Aula-02

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<p>GESTÃO DA INOVAÇÃO E</p><p>LABORATÓRIO DE STARTUP</p><p>AULA 2 – GESTÃO DA</p><p>INOVAÇÃO</p><p>Olá,</p><p>A gestão de inovação é uma disciplina que se concentra na criação,</p><p>implementação e desenvolvimento de novas ideias e tecnologias em uma</p><p>organização. Ela envolve um conjunto de estratégias e processos que visam</p><p>estimular a criatividade e a inovação em uma empresa, bem como garantir que as</p><p>ideias sejam transformadas em produtos ou serviços bem-sucedidos.</p><p>A gestão de inovação também abrange a análise de tendências, a</p><p>identificação de oportunidades de mercado e a criação de um ambiente de trabalho</p><p>que promova a experimentação e a aprendizagem contínua. É um aspecto</p><p>fundamental da competitividade e do sucesso das empresas no cenário atual de</p><p>constantes mudanças e evoluções tecnológicas.</p><p>Bons estudos!</p><p>2 GESTÃO DA INOVAÇÃO</p><p>A gestão da inovação é uma prática fundamental para empresas que buscam</p><p>se manter competitivas em um mercado em constante mudança e evolução. Ela</p><p>consiste em um processo contínuo de criação, desenvolvimento e implementação de</p><p>ideias inovadoras que gerem valor para o negócio e para os clientes.</p><p>De acordo com Tidd e Bessant (2015), a gestão da inovação pode ser dividida</p><p>em três fases: preparação, criação e implementação. Na fase de preparação, é feita</p><p>a identificação de oportunidades de inovação, definição de objetivos e criação de uma</p><p>cultura favorável à inovação. Na fase de criação, são geradas ideias criativas para</p><p>abordar as oportunidades identificadas. Já na fase de implementação, as ideias</p><p>selecionadas são transformadas em projetos e lançadas no mercado.</p><p>Para que o processo de gestão da inovação seja efetivo, é importante que a</p><p>empresa promova uma cultura de inovação, que incentive a criatividade e a</p><p>experimentação. Nesse sentido, a inovação aberta pode ser uma estratégia</p><p>interessante, como afirmado por Chesbrough (2010). A inovação aberta consiste em</p><p>buscar ideias, conhecimentos e parcerias externas, como forma de estimular a</p><p>inovação e a criatividade da empresa.</p><p>Para implementar a gestão da inovação, é importante que a empresa tenha em</p><p>mente os desafios do processo, que podem incluir dificuldades de financiamento,</p><p>mudanças no mercado e resistência interna. Contudo, se a empresa for capaz de</p><p>superar esses desafios, ela poderá colher os benefícios da inovação, como maior</p><p>eficiência operacional, novas oportunidades de negócios e aumento da satisfação do</p><p>cliente (TIDD; BESSANT, 2015).</p><p>2.1 O octógono da inovação: uma abordagem para a gestão da inovação</p><p>Conforme Scherer e Carlomagno (2016), as inovações não surgem por geração</p><p>espontânea nem são criadas no vácuo. Elas são o resultado de intenções deliberadas</p><p>e são geradas em um ambiente propício, onde as ideias têm a chance de prosperar.</p><p>Algumas organizações são conhecidas por estimular a inovação, seja ela relacionada</p><p>a produtos, processos, serviços, negócios ou a organização em si.</p><p>De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), organizações que fomentam a</p><p>inovação costumam estimular a autonomia dos seus funcionários, valorizar suas</p><p>ideias e habilidades individuais, além de demonstrar resiliência diante de obstáculos</p><p>e prosperar em ambientes turbulentos e ambíguos. Como resultado, tais empresas</p><p>são capazes de responder rapidamente às demandas externas, gerar novas ideias,</p><p>aprimorar a eficiência, melhorar o atendimento ao cliente e gerar maiores lucros. No</p><p>entanto, o grande desafio é estabelecer um ambiente organizacional que permita a</p><p>repetição da inovação, por meio de um processo contínuo, estruturado e gerenciável.</p><p>Embora existam diversos tipos de inovação que requerem diferentes processos</p><p>para transformar ideias em resultados, é possível identificar elementos comuns que</p><p>cercam a inovação. Esse universo é composto de fatores que devem ser gerenciados</p><p>para que a empresa seja mais eficiente como agente inovador. O contexto da inovação</p><p>engloba um conjunto de dimensões que precisam ser configuradas para aprimorar o</p><p>potencial inovador. É importante ajustar essas dimensões de acordo com a estratégia,</p><p>cultura e intenções da empresa em relação à inovação (SCHERER; CARLOMAGNO,</p><p>2016).</p><p>A Innoscience, uma consultora de gestão da inovação, desenvolveu o octógono</p><p>da inovação com base em estudos de empresas inovadoras e sua experiência prática</p><p>na área. Essa ferramenta exclusiva é utilizada tanto para avaliar o potencial inovador</p><p>de uma organização quanto para gerenciar empresas inovadoras. O octógono da</p><p>inovação é composto por oito dimensões que são fundamentais para impulsionar a</p><p>inovação nas empresas. A Figura 1 apresenta essas oito dimensões.</p><p>Figura 1 - Octógono da inovação</p><p>Fonte: Scherer, Carlomagno, 2016.</p><p>2.2 Alinhamento estratégico na inovação: maximizando resultados</p><p>Muitas empresas elaboram um planejamento estratégico, mas confundem esse</p><p>plano com a própria estratégia da organização. Na realidade, a estratégia vai além de</p><p>um simples plano, sendo um processo contínuo de tomada de decisões, um guia para</p><p>as ações e uma clara definição da direção a ser seguida. Para maximizar a</p><p>contribuição da inovação nos resultados da empresa, é fundamental alinhar a</p><p>estratégia de negócios com a estratégia de inovação. A definição de como a inovação</p><p>será utilizada como instrumento estratégico é o primeiro passo, porém não é suficiente</p><p>por si só (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>Conforme Scherer e Carlomagno (2016), as empresas de alto potencial</p><p>inovador também costumam adotar objetivos e metas para gerenciar suas iniciativas</p><p>inovadoras. Apesar da alta incerteza e do risco natural envolvido na ação</p><p>empreendedora, a definição de metas e expectativas de resultados oferece</p><p>parâmetros para as atividades inovadoras. Exemplos de empresas que adotam essa</p><p>prática incluem a Nokia e a Sony, que desenvolveram estratégias claras para</p><p>incentivar a criatividade de seus colaboradores, fornecedores e clientes.</p><p>2.3 Cultura da inovação</p><p>A cultura de uma organização é um conceito abstrato e difuso que se refere a</p><p>normas, crenças e valores compartilhados que moldam o comportamento das</p><p>pessoas dentro da empresa. Segundo especialistas, a parte visível da cultura é</p><p>composta por artefatos, estruturas e processos, enquanto comportamentos e crenças</p><p>estão submersos. Mudar a cultura de uma organização é um desafio complexo, pois</p><p>envolve a transformação de valores e comportamentos arraigados, o que requer</p><p>tempo e esforço (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>A intervenção da alta gestão pode ser fundamental na mudança dos artefatos,</p><p>processos e estruturas, bem como na promoção de transformações nas relações e</p><p>comportamentos dos colaboradores. Nesse sentido, a dimensão cultural da</p><p>organização está relacionada às iniciativas que a alta gestão adota para criar um</p><p>ambiente que estimule a inovação. Algumas empresas de sucesso, como a 3M,</p><p>reconhecida pela sua cultura inovadora, incentivam que até 15% do tempo dos</p><p>colaboradores seja dedicado a projetos de potencial inovador, sem a necessidade de</p><p>controle da empresa. Já a Semco, empresa de Engenharia, adota um modelo de</p><p>reuniões abertas, em que todas as reuniões da empresa ficam disponíveis na Intranet</p><p>e cada executivo e colaborador participa das que considera mais adequadas. Essas</p><p>iniciativas contribuem para a criação de um ambiente propício à inovação e para o</p><p>desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora (SCHERER;</p><p>CARLOMAGNO, 2016).</p><p>Segundo Scherer e Carlomagno (2016), o potencial inovador de uma empresa</p><p>é diretamente impactado pela sua cultura organizacional, independentemente da</p><p>forma como é estabelecida. Na dimensão cultural do Octógono da Inovação, é</p><p>importante que a empresa comunique e estimule seus colaboradores a correrem</p><p>riscos e a questionarem os paradigmas existentes. Empresas</p><p>que priorizam disciplina,</p><p>autoridade e trabalho individual tendem a enfrentar maiores dificuldades em se</p><p>tornarem inovadoras serial do que aquelas que possuem uma cultura caracterizada</p><p>pela comunicação aberta, trabalho em equipe e redes informais de relacionamento.</p><p>2.4 Liderança para a inovação</p><p>Scherer e Carlomagno (2016), para desenvolver uma cultura de inovação, é</p><p>importante que a liderança esteja comprometida com o tema. Geralmente, quando</p><p>falamos em liderança, nos referimos à alta administração, já que ela é responsável</p><p>por estabelecer a estratégia da organização, alocar recursos e definir as regras de</p><p>competição e crescimento. Se a alta administração não estiver empenhada com a</p><p>inovação, ou se o discurso de mudança não se traduzir em prática, a inovação não se</p><p>tornará uma prioridade. Uma pesquisa recente da consultoria McKinsey mostrou que</p><p>mais de dois terços dos entrevistados consideram a inovação como uma das três</p><p>principais prioridades que podem garantir o futuro do negócio.</p><p>O desafio da inovação é fazer com que todos os líderes sejam agentes</p><p>facilitadores do fluxo de ideias e conhecimento, capazes de transformar a realidade</p><p>da empresa. Se as lideranças não estiverem envolvidas com a estratégia de inovação</p><p>da empresa, poderão surgir obstáculos e manter o status quo. Algumas empresas</p><p>estão incorporando métricas de inovação em seus procedimentos de avaliação de</p><p>desempenho e remuneração variável de suas principais lideranças, alinhando assim</p><p>discurso e prática. Dessa forma, é possível garantir que a inovação seja uma</p><p>prioridade e que todos os líderes estejam engajados na busca por novas ideias e</p><p>soluções.</p><p>A estratégia de inovação da General Electric é comunicada de forma clara e</p><p>enfática pelo seu CEO, Jeff Immelt, em quase todas as suas declarações públicas.</p><p>Ele destaca a importância da inovação para a empresa, o que ajuda a engajar todos</p><p>os seus colaboradores e parceiros espalhados pelo mundo.</p><p>Os métodos atuais de produção, que visam alcançar a perfeição com zero</p><p>defeito, muitas vezes promovem a rejeição ao erro, a padronização e a eficiência</p><p>máxima. Contudo, em uma organização inovadora, os líderes precisam ser pessoas</p><p>desafiadoras, capazes de assumir riscos com o respaldo da alta administração. Essa</p><p>pode ser uma contradição nas empresas atuais. Uma vez que o tempo é um recurso</p><p>escasso para executivos e líderes em qualquer organização, uma indicação clara de</p><p>como eles compreendem a inovação e a relevância que dão ao assunto é o tempo</p><p>que eles dedicam para estimular e apoiar suas equipes na busca pela inovação</p><p>(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>2.5 Pessoas para a inovação</p><p>A fim de promover a inovação dentro de uma empresa, o papel principal cabe</p><p>aos colaboradores. Apenas selecionar a melhor estrutura não é suficiente, já que a</p><p>preparação e o estímulo adequados são necessários para que as pessoas possam</p><p>inovar. É importante que uma equipe seja formada por indivíduos competentes,</p><p>motivados, comprometidos e que estejam dispostos a aceitar desafios. Conforme</p><p>Scherer e Carlomagno (2016):</p><p>Como a criatividade vem da justaposição de ideias e conhecimentos até</p><p>contraditórios, a diversidade de perspectivas, valores e experiências se</p><p>constitui num combustível importante para esse processo. Onde todos</p><p>pensam da mesma maneira, as verdades tendem a ser sempre as mesmas</p><p>– estreitando o espaço para o questionamento de determinados paradigmas</p><p>que cegam a empresa (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 41).</p><p>A empresa precisa implementar mecanismos de incentivo e reconhecimento</p><p>para a inovação, além de preparar as pessoas e fomentar a diversidade. Existem</p><p>diferentes abordagens para isso: algumas empresas optam por recompensar o</p><p>indivíduo, enquanto outras valorizam mais o trabalho em equipe. A Ambev é</p><p>conhecida por incentivar o indivíduo, enquanto o Boticário acredita que a boa ideia é</p><p>resultado da construção em equipe. Já para o presidente da Brasilata, Francisco</p><p>Teixeira, é importante premiar o grupo, embora cada indivíduo responsável por uma</p><p>ideia inovadora receba um presente simbólico, já que para ele, "o nosso jogo não é</p><p>tênis, mas futebol" (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>A valorização do colaborador que apresenta uma ideia inovadora pode ser feita</p><p>através da designação dele como líder do projeto decorrente dessa ideia. Essa</p><p>pessoa, conhecida como product champion, pode até mesmo ser responsável por</p><p>liderar um novo negócio criado a partir do projeto, assumindo um cargo de destaque</p><p>na gestão da nova empresa ou unidade estratégica criada. Dessa forma, a empresa</p><p>incentiva a inovação e reconhece o papel fundamental do colaborador na geração de</p><p>ideias e projetos de sucesso (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>2.6 Estrutura da inovação</p><p>A estrutura organizacional é um fator crucial para o estímulo ou desestímulo à</p><p>inovação. A alta gestão precisa ter em mente que uma empresa inovadora requer uma</p><p>estrutura que permita a criatividade, a interação e a aprendizagem. No entanto, não</p><p>existe uma estrutura universal que funcione para todas as organizações. Cada</p><p>empresa deve encontrar a equação adequada entre continuidade e mudança,</p><p>flexibilidade e rigidez, controle e delegação, centralização e descentralização. De</p><p>modo geral, uma estrutura organizacional mais horizontal, com poucos níveis</p><p>hierárquicos, favorece a comunicação e a troca de ideias (SCHERER;</p><p>CARLOMAGNO, 2016).</p><p>Segundo Scherer e Carlomagno (2016), há diversas maneiras pelas quais as</p><p>empresas podem organizar suas atividades de inovação. Algumas empresas</p><p>centralizam essas atividades em uma área específica de pesquisa e desenvolvimento,</p><p>na qual é nomeado um responsável, como um vice-presidente, diretor, gerente ou líder</p><p>para liderar as atividades. Outras empresas adotam uma abordagem baseada em</p><p>times ou projetos, enquanto algumas não possuem nenhuma estrutura específica para</p><p>a inovação e consideram que esta é responsabilidade de todos na empresa</p><p>(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>A alocação dos projetos inovadores na estrutura organizacional é outro ponto</p><p>crucial. Quando um projeto inovador carrega um modelo de negócio que difere dos</p><p>recursos, processos e métricas da empresa, é recomendado separá-lo em uma</p><p>estrutura autônoma. Dessa forma, o projeto terá o espaço e a liberdade necessários</p><p>para questionar o modus operandi existente e lidar com os erros e desvios inerentes</p><p>aos projetos inovadores.</p><p>Um exemplo de empresa que soube separar um projeto inovador em uma</p><p>estrutura autônoma é a Grendene, que em 1998 reconheceu a singularidade da marca</p><p>Melissa em relação às outras linhas do grupo. Para administrar a Melissa de forma</p><p>mais eficiente, a empresa criou uma unidade autônoma com acesso direto à alta</p><p>gestão, orçamento específico, equipe própria e parceiros diferentes das outras linhas.</p><p>Além disso, a Melissa teve uma linha de produção separada das outras linhas da</p><p>Grendene (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).</p><p>Uma estrutura organizacional altamente centralizada, burocratizada e baseada</p><p>em princípios tayloristas não é adequada para empresas que valorizam a descoberta,</p><p>aceitam o erro e se permitem correr riscos.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting</p><p>from technology. Harvard Business Press, 2010.</p><p>SCHERER, Felipe O.; CARLOMAGNO, Maximiliano S. Gestão da Inovação na</p><p>Prática. São Paulo: Grupo GEN, 2016.</p><p>TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Editora Bookman, 2015.</p>