Planejamento e Controle da Produção

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<p>UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA</p><p>CENTRO DE TECNOLOGIA</p><p>DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO</p><p>LISTA DE EXERCÍCIOS</p><p>PROFESSOR:</p><p>Luciano Costa Santos</p><p>Sumário</p><p>1. Visão geral do PCP nos sistemas de produção .......................................................................................... 3</p><p>2. Previsão de demanda .................................................................................................................................. 5</p><p>3. Gestão de estoques .................................................................................................................................... 8</p><p>4. Gestão da capacidade produtiva ............................................................................................................... 14</p><p>5. Planejamento agregado ............................................................................................................................ 18</p><p>6. Planejamento-mestre da produção ........................................................................................................... 21</p><p>7. Planejamento das necessidades de materiais (MRP) .............................................................................. 23</p><p>8. Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II) ................................................................................ 29</p><p>9. Programação detalhada e sequenciamento.............................................................................................. 33</p><p>10. Programação de projetos .......................................................................................................................... 40</p><p>11. Sistemas de controle da produção ............................................................................................................ 52</p><p>12. Controle de projetos .................................................................................................................................. 54</p><p>3</p><p>1. Visão geral do PCP nos sistemas de produção</p><p>1.1 Para as operações relacionadas a seguir, caracterize os inputs (entradas), principais processos e outputs</p><p>(saídas). Elabore uma tabela com suas respostas.</p><p>a) Fast-food</p><p>b) Polícia (segurança pública)</p><p>c) Companhia aérea</p><p>d) Correios</p><p>e) Fábrica de automóveis</p><p>f) Fábrica de computadores</p><p>1.2 Uma das funções da gestão da produção é projetar o sistema produtivo mais adequado aos objetivos</p><p>estratégicos da empresa, selecionando os tipos de processo e de sistemas a serem utilizados na</p><p>organização. Esse projeto é influenciado pela relação entre o volume e a variedade dos produtos a serem</p><p>comercializados. Que processo e que sistema de produção devem ser utilizados quando há alto volume</p><p>e baixa variedade de produto?</p><p>Processo Sistema</p><p>(A) contínuo para produção em massa</p><p>(B) por batch de manufatura flexível</p><p>(C) de projeto para produtos personalizados</p><p>(D) de jobbing para produtos padronizados</p><p>(E) em lotes de produção enxuta</p><p>1.3 Classifique os processos produtivos a seguir quanto ao grau de padronização, tipo de operação, ambiente</p><p>de produção e natureza dos produtos. Elabore uma tabela com suas respostas.</p><p>a) Serviço de táxi</p><p>b) Consultório dentário</p><p>c) Consultoria de projetos</p><p>d) Fabricação de automóveis</p><p>e) Fabricação de cremes dentais</p><p>f) Obras de pavimentação de rodovias</p><p>g) Impressão de jornais e revistas</p><p>1.4 Qual é a função principal do Planejamento e Controle da Produção?</p><p>1.5 Descreva as etapas do Planejamento Hierárquico da Produção.</p><p>1.6 Quais os fatores que influenciam na demanda dos produtos de uma empresa?</p><p>1.7 Qual é a importância da previsão de demanda para o PCP?</p><p>4</p><p>1.8 Estudo de caso: Plastimax</p><p>Na Plastimax, fabricante de plásticos, o processo de produção se inicia com a compra do poliestireno que</p><p>vem ensacado, em grãos e em diferentes cores. Esta matéria-prima é colocada nas máquinas de injeção em</p><p>um alimentador (tipo funil). Contudo, dependendo do produto a ser fabricado, em cada injetora é colocado o</p><p>molde adequado para produzi-lo, geralmente com várias cavidades. Por exemplo, o molde que produz cabos</p><p>para escovas de dente tem 12 cavidades e cada vez que ocorre a injeção são produzidos 12 cabos para</p><p>escovas de dente. Já a produção de pentes para cabelos tem um molde de quatro cavidades, permitindo a</p><p>produção de 4 pentes por injeção.</p><p>Uma vez que a matéria-prima é colocada no funil da injetora, começa o processo de produção. Primeiro, ela</p><p>e aquecida dentro da própria máquina até atingir a temperatura adequada. Automaticamente é injetada nas</p><p>cavidades dos moldes, há um resfriamento e a máquina é aberta para a retirada das peças, iniciando-se um</p><p>novo ciclo.</p><p>Estas injetoras permitem a produção de 29 tipos diferentes de peças, nas atuais condições, já que existem</p><p>29 diferentes moldes, mas esta quantidade pode ser ampliada caso sejam fabricados mais moldes.</p><p>Normalmente, o tempo necessário para um lote de peças é rápido, conforme pode ser visto na tabela a seguir,</p><p>que apresenta os dados do processo de produção.</p><p>Na mesma empresa, outros dois departamentos trabalham com os chamados “plásticos de engenharia”, um</p><p>departamento produzindo para-choques de veículos e o terceiro departamento produzindo carcaças para</p><p>aparelhos de TV. O processo de produção é semelhante, porém a compra da matéria-prima é mais complexa</p><p>porque devem ser aguardadas as especificações dos fabricantes. Ainda, a fabricação dos moldes de injeção</p><p>depende do projeto dos produtos, quanto às dimensões, espessura etc., sendo muito mais demorada do que</p><p>no caso da fabricação de peças injetadas comuns, como os cabos de escovas de dente ou os pentes para</p><p>cabelo.</p><p>No processo de produção dos para-choques, estes são moldados, limpos, embalados e enviados diretamente</p><p>às montadoras. As carcaças dos aparelhos de TV, após sua fabricação, são limpas e enviadas a um prestador</p><p>de serviços externo a empresa que realiza os furos nos quais serão inseridos os botões de comando dos</p><p>aparelhos, devolvendo-as à empresa após esta operação. A empresa, então, embala estas carcaças e as</p><p>envia às montadoras de TV, encerrando-se o processo.</p><p>TIPO DE PEÇA</p><p>Peças comuns Para-choques Carcaças de TV</p><p>Tempo de obtenção da</p><p>matéria-prima</p><p>7 dias 30-60 dias 7 dias</p><p>Tempo de fabricação do molde 30 dias 60 dias 30 dias</p><p>Tempo de produção de um lote</p><p>típico</p><p>1 dia 5 dias</p><p>10 dias (incluindo a furação</p><p>externa)</p><p>Tempo de embalagem Meio dia 1 dia 1 dia</p><p>Tempo de entrega 1 dia 1 dia 1 dia</p><p>Tipo de mercado Mutável Pré-definido Pré-definido</p><p>Tempo que o cliente se dispõe</p><p>a esperar</p><p>Imediato De acordo com o programa De acordo com o programa</p><p>Questões:</p><p>a) Qual é o tipo de demanda (dependente ou independente) de cada um dos produtos descritos no quadro</p><p>acima? Justifique.</p><p>b) Qual é o tipo de ambiente de PCP que se mostra mais adequado (MTS, ATO, MTO ou ETO) para cada</p><p>um dos produtos? Justifique.</p><p>c) Quais são os fatores que tornam o PCP dos “plásticos de engenharia” mais complexo que o das peças</p><p>comuns?</p><p>5</p><p>2. Previsão de demanda</p><p>2.1 Admitindo que a demanda de um produto nos últimos 9 meses teve o seguinte comportamento:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9</p><p>Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35</p><p>Prever a demanda para o 10º mês empregando a média móvel com 4 períodos, média móvel ponderada</p><p>com 3 períodos (pesos 3, 2, 1) e média exponencial móvel (utilize  = 0,2). Compare os três modelos de</p><p>previsão pelo desvio médio absoluto.</p><p>2.2 Os dados históricos da demanda dos últimos 10 períodos de um produto foram os seguintes:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Demanda 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340</p><p>Fazer a previsão da demanda para o próximo período considerando o ajustamento exponencial para a</p><p>tendência. Empregar  = 0,1 e  = 0,2, considerando os quatro primeiros períodos para a estimativa inicial</p><p>da tendência, e a previsão</p><p>datas de término dos pedidos.</p><p>Com base nas informações apresentadas, faça o que se pede a seguir:</p><p>a) Preencha a tabela I (sequência de pedidos), na próxima página, para as regras MTP e MDE e</p><p>preencha a tabela II (cálculo dos indicadores) para as regras MTP e MDE. Para facilitar o cálculo, há</p><p>duas tabelas em branco. Considerando os resultados obtidos, você julga essas duas regras melhores</p><p>que a FIFO? Justifique, usando os indicadores calculados.</p><p>b) Qual das três regras - MTP, MDE e FIFO - você julga mais adequada para acelerar os recebimentos</p><p>(fluxo de caixa)? Utilize apenas as regras puras (sem adaptações ou modificações). Justifique, usando</p><p>um dos indicadores mencionados (AT ou TMP).</p><p>c) Considere que haverá multa a cada dia de atraso na entrega do pedido. Para diminuir as multas, qual</p><p>das três regras - FIFO, MTP, MDE - você escolheria? Justifique, usando um dos dois indicadores.</p><p>36</p><p>Dados do problema Cálculo para a regra MTP</p><p>Pedido Duração (dias)</p><p>Data prometida</p><p>para entrega</p><p>Data de término Atraso (dias)</p><p>Total</p><p>Dados do problema Cálculo para a regra MDE</p><p>Pedido Duração (dias)</p><p>Data prometida</p><p>para entrega</p><p>Data de término Atraso (dias)</p><p>Total</p><p>Tabela I - Sequência de pedidos</p><p>Sequência de pedidos</p><p>Regras</p><p>FIFO MTP MDE</p><p>P1</p><p>P2</p><p>P3</p><p>P4</p><p>P5</p><p>FIFO - first in, first out</p><p>MTP - menor tempo de processamento</p><p>MDE - menor data de entrega</p><p>Tabela II - Cálculo de indicadores</p><p>Regra FIFO MTP MDE</p><p>Tempo médio de processamento (dias) 15,4</p><p>Atraso total (dias) 30</p><p>9.6 Seis ordens de fabricação precisam ser processadas na máquina A e, em seguida, na máquina B. Os</p><p>tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em número de horas a partir da</p><p>programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados na tabela abaixo. Para</p><p>aplicação da regra PEPS vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1</p><p>para a OF6. Sequencie estas ordens segundo cinco regras diferentes (PEPS, MTP, MDE, IPI e Regra de</p><p>Johnson), monte os respectivos gráficos de Gantt e avalie cada alternativa segundo o makespan, o atraso</p><p>médio e o tempo de espera médio.</p><p>Ordens</p><p>Processamento (horas)</p><p>Entrega (horas) Prioridade</p><p>Máquina A Máquina B</p><p>OF1 15 10 30 5</p><p>OF2 18 16 40 1</p><p>OF3 14 15 55 3</p><p>OF4 13 14 35 2</p><p>OF5 10 17 45 4</p><p>OF6 14 13 30 6</p><p>37</p><p>38</p><p>9.7 Uma fábrica de confecções recebeu seis pedidos que precisam ser processados. O processamento</p><p>desses pedidos é realizado em uma série de três operações, A, B e C, em um sistema de flow shop. Os</p><p>tempos de processamento (incluindo os setups) e as datas de entrega (em número de horas a partir da</p><p>programação) são apresentados na tabela abaixo. A empresa deseja programar a produção desses</p><p>pedidos ordenando-os segundo a Regra de Johnson. Monte o gráfico de Gantt e determine o makespan,</p><p>o atraso médio e o tempo de espera médio.</p><p>Processamento (horas)</p><p>Pedidos Operação A Operação B Operação C Entrega</p><p>P1 8 3 2 25</p><p>P2 6 4 3 26</p><p>P3 5 4 2 24</p><p>P4 7 5 3 30</p><p>P5 8 5 7 33</p><p>9.8 Uma empresa faz trabalhos de tratamento térmico (recozimento, cementação, imersão em óleo, etc.)</p><p>para clientes. Cada trabalho geralmente requer uma preparação diferente, e essas preparações têm</p><p>diferentes custos. A empresa deve decidir sobre a sequência de tarefas para minimizar os custos de</p><p>preparação. Os custos de preparação entre tarefas são mostrados na tabela a seguir.</p><p>Tarefas que</p><p>sucedem</p><p>Tarefas que precedem</p><p>A B C D E</p><p>A - $75 $90 $60 $42</p><p>B $85 - $79 $97 $45</p><p>C $62 $91 - $87 $75</p><p>D $95 $85 $55 - $65</p><p>E $55 $85 $65 $95 -</p><p>Pede-se:</p><p>a) Com o objetivo de minimizar os custos de setup, faça o sequenciamento das tarefas.</p><p>b) Qual é o custo total de preparação para todas as cinco tarefas?</p><p>Operação A</p><p>Operação B</p><p>Operação C</p><p>Tempo (horas)</p><p>39</p><p>9.9 O supermercado Conveniências & Cia. opera 24 horas por dia, sete dias por semana. Carlos Silva, o</p><p>gerente do estabelecimento, analisou recentemente a eficiência e a produtividade das operações do</p><p>supermercado. Silva decidiu observar a necessidade de caixas registradoras que deveriam operar</p><p>durante o primeiro turno de cada dia. Seus resultados indicaram necessidades de pico aos sábados e</p><p>domingos.</p><p>Dia 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª S D</p><p>Número de funcionários 3 4 5 5 4 7 8</p><p>O gerente estabeleceu uma programação para a equipe de trabalho que garante a cada funcionário de</p><p>caixa dois dias consecutivos de folga e mesmo assim cobre todas as necessidades.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Desenvolva uma programação para a força de trabalho que cubra todas as necessidades e, ao mesmo</p><p>tempo, conceda dois dias consecutivos de folga para cada atendente. Quantos atendentes são</p><p>necessários? Suponha que os atendentes não tenham preferência a respeito dos dias em que terão</p><p>folga.</p><p>b) Poderão ser criados planos para empregar os atendentes em outras funções se o tempo excessivo</p><p>ou ocioso resultante dessa programação puder ser determinado. Quanto tempo ocioso resultará dessa</p><p>programação e em quais dias?</p><p>Fórmulas de Programação Detalhada e Sequenciamento:</p><p>Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 (𝐼𝐶) =</p><p>𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙</p><p>𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑜 𝑑𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑠ã𝑜 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒 𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑣𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑜 (𝑚𝑎𝑘𝑒𝑠𝑝𝑎𝑛) = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑠ã𝑜 𝑑𝑎 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎</p><p>𝑁º 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 =</p><p>∑(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠)</p><p>𝑀𝑎𝑘𝑒𝑠𝑝𝑎𝑛</p><p>𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 =</p><p>𝑀𝑎𝑘𝑒𝑠𝑝𝑎𝑛</p><p>𝑁º 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠</p><p>𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 =</p><p>∑(𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠)</p><p>𝑁º 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠</p><p>40</p><p>10. Programação de projetos</p><p>10.1 Imagine que você é o(a) responsável por organizar o churrasco</p><p>de confraternização de sua turma da</p><p>universidade. Para realizar essa tarefa, você dispõe de um prazo de 6 dias, sendo que os recursos</p><p>financeiros serão captados entre os colegas. Pede-se:</p><p>a) Elabore a Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS) em três níveis, gerando a lista de atividades do</p><p>projeto.</p><p>b) Com a lista de atividades, elabore um cronograma para o projeto do churrasco de confraternização,</p><p>utilizando para isso o gráfico de Gantt.</p><p>10.2 Um projeto possui as seguintes atividades e relações de precedência:</p><p>Atividade Precedências Duração (dias)</p><p>A - 6</p><p>B - 8</p><p>C - 5</p><p>D B 13</p><p>E C 9</p><p>F A 15</p><p>G A 17</p><p>H F 9</p><p>I G 6</p><p>J D, E 12</p><p>Pede-se:</p><p>a) Desenhe um diagrama de rede para o projeto e determine seu caminho crítico.</p><p>b) Calcule as folgas das atividades e elabore o cronograma do projeto.</p><p>41</p><p>10.3 O projeto de um torneio de Tênis, a ser realizado em um final de semana, envolve as seguintes</p><p>atividades:</p><p>Atividade Descrição Precedências</p><p>Duração estimada</p><p>(dias)</p><p>A Negociar a localização - 2</p><p>B Contatar os jogadores - 8</p><p>C Planejar a promoção do evento A 3</p><p>D Conseguir juízes C 2</p><p>E Enviar convites VIP C 10</p><p>F Assinar os contratos com os jogadores B, C 4</p><p>G Comprar bolas e troféus D 4</p><p>H Negociar com fornecedores de serviços E, F 1</p><p>I Preparar local E, G 3</p><p>J Torneio H, I 2</p><p>Pede-se:</p><p>a) Desenhe a rede de atividades do projeto (utilize dois métodos: AON e AOA).</p><p>b) Calcule as folgas de cada atividade, distribuindo os tempos na tabela abaixo:</p><p>Atividade Duração PDI PDT UDI UDT Folga</p><p>A 2</p><p>B 8</p><p>C 3</p><p>D 2</p><p>E 10</p><p>F 4</p><p>G 4</p><p>H 1</p><p>I 3</p><p>J 2</p><p>PDI: Primeira Data de Início PDT = PDI + t</p><p>PDT: Primeira Data de Término</p><p>UDI: Última Data de Início UDI = UDT - t</p><p>UDT: Última Data de Término</p><p>c) Determine o caminho crítico e elabore o cronograma do projeto por meio do gráfico de Gantt.</p><p>Atividades Duração</p><p>A. Negociar a localização 2 dias</p><p>B. Contatar os jogadores 8 dias</p><p>C. Planejar a promoção do evento 3 dias</p><p>D. Conseguir juízes 2 dias</p><p>E. Enviar convites VIP 10 dias</p><p>F. Assinar contratos c/ jogadores 4 dias</p><p>G. Comprar bolas e troféus 4 dias</p><p>H. Negociar com fornecedores 1 dia</p><p>I. Preparar local 3 dias</p><p>J. Torneio 2 dias</p><p>42</p><p>10.4 Estudo de caso: Lemming Television</p><p>A Lemming Television (LTV) é uma empresa inglesa produtora de TV especializada em fazer programas</p><p>"especiais" para uma variedade de redes de televisão. Foi contratada recentemente para fazer uma série de</p><p>programas turísticos de verão, que seriam rodados em vários locais da Europa durante a primavera e início</p><p>do verão e levados ao ar pelo cliente (uma rede de transmissão por satélite) durante o verão europeu. Os</p><p>programas envolveriam shows de circo, eventos, uma mostra de computação gráfica, atos de entretenimento</p><p>popular e entrevistas que seriam entremeadas com jogos e concursos. Gerenciar a preparação da série era</p><p>responsabilidade da produtora de shows, Flo Brown. Flo, que recentemente se formou com distinção em um</p><p>curso MBA, sabia que precisaria manter um controle apertado sobre os arranjos da série de programas. As</p><p>tomadas deveriam começar no final de maio e o show final deveria estar gravado no final de julho. Os shows</p><p>seriam levados ao ar entre o início de julho e o fim de agosto, assim, qualquer atraso na gravação do material</p><p>ou na edição dos programas causaria complicações consideráveis.</p><p>A companhia sabia que seria contratada para fazer os programas desde dezembro, mas Flo somente foi</p><p>alocada para o trabalho no início de fevereiro! Seu primeiro ato foi listar os vários trabalhos que deveriam ser</p><p>feitos antes que as tomadas pudessem começar. Ela então discutiu cada trabalho com a parte da companhia</p><p>que os deveria levar avante, para tentar entender quais decisões seriam necessárias antes que eles</p><p>pudessem começar os trabalhos. Os trabalhos que precisavam ser feitos antes do início das tomadas estão</p><p>listados abaixo, juntamente com alguns detalhes.</p><p>As responsabilidades da produtora de shows (assim como gerenciar o projeto todo) eram:</p><p> Programar os locais: levaria cerca de duas semanas para terminar e poderia começar imediatamente.</p><p> Definir o conceito do projeto: seriam necessárias discussões com o chefe de projeto e levaria cerca de</p><p>quatro semanas de consideração de projetos alternativos antes de finalizar o conceito, mas poderia ser</p><p>iniciado imediatamente.</p><p> Especificar os displays de computação gráfica: novamente uma consulta com o chefe do projeto,</p><p>levaria cerca de uma semana e não poderia começar até que todo o planejamento detalhado tivesse</p><p>terminado.</p><p>A responsabilidade do departamento de design era:</p><p> Produzir o trabalho de arte para o material impresso: levaria cerca de três semanas, mas só poderia</p><p>começar depois de terminada a fase de planejamento detalhado.</p><p>As responsabilidades do departamento de planejamento de programa eram:</p><p> Agendar os locais: um trabalho de uma semana, que poderia começar logo que os locais fossem</p><p>definidos por Flo.</p><p> Planejamento detalhado: a preparação dos planos e programações detalhadas, uma tarefa de duas</p><p>semanas que poderia ser começada logo que o conceito do projeto fosse finalizado e que os locais</p><p>estivessem agendados.</p><p> Imprimir as brochuras: esse trabalho poderia ser dado para uma gráfica externa logo que o trabalho de</p><p>arte do material a ser impresso tivesse sido preparado pelo departamento de design. A gráfica usualmente</p><p>cotava uma entrega em quatro semanas a partir do recebimento do trabalho de arte.</p><p> Imprimir os pôsteres de exibição: novamente dependia da preparação do trabalho de arte, mas poderia</p><p>ser entregue dentro de duas semanas, a partir do momento em que o trabalho de arte estivesse pronto.</p><p> Pedir os veículos para o show: diversos caminhões trailers e veículos auxiliares eram necessários, que</p><p>poderiam ser pedidos com o término do planejamento detalhado, sendo que o tempo de entrega dos</p><p>veículos seria de cerca de seis semanas.</p><p> Desenvolver o software gráfico de exibição: com a empresa de software contratada, essa tarefa levaria</p><p>cerca de quatro semanas, mas somente poderia começar depois que os displays gráficos fossem</p><p>especificados pela produtora de shows e pelo chefe de projeto.</p><p> Teste final e ensaio: o departamento de planejamento de programa era finalmente responsável por juntar</p><p>todo o ato imediatamente antes de cada tomada. Os testes e os ensaios somente poderiam começar</p><p>depois que as brochuras estivessem impressas, os veículos completamente adequados e adaptados e o</p><p>pessoal de promoção treinado. Os testes finais e os ensaios deveriam levar cerca de uma semana, mas,</p><p>se as coisas dessem errado em qualquer estágio, poderiam levar mais que isso.</p><p>A responsabilidade da oficina era:</p><p>43</p><p> Adaptar e adequar os veículos: depois que os veículos fossem entregues e o trabalho de arte estivesse</p><p>completo e os softwares gráficos terminados, os veículos poderiam ser adequados e adaptados para os</p><p>shows, isso normalmente levaria cerca de duas semanas.</p><p>As responsabilidades do departamento do pessoal eram:</p><p> Recrutamento do pessoal de promoção: estes eram pessoas (frequentemente atores "de folga") que</p><p>trabalhariam nas exibições e no entretenimento das plateias: eles poderiam ser recrutados logo que o</p><p>planejamento detalhado estivesse completo. Usualmente levaria duas semanas para recrutar todo o</p><p>pessoal de promoção.</p><p> Treinamento do pessoal: uma vez que o pessoal estivesse recrutado, precisaria de treinamento - uma</p><p>tarefa de uma semana.</p><p>Após a definição das atividades, Flo Brown se perguntava como ela conseguiria gerenciar esse projeto</p><p>dentro</p><p>do orçamento e dos prazos que foram estabelecidos e, ao mesmo tempo, manter o padrão de qualidade</p><p>exigido pela Lemming Television...</p><p>De acordo com o caso da Lemming Television, responda às questões:</p><p>a) Elabore a lista de atividades do projeto, demonstrando as durações e as precedências de cada atividade.</p><p>Obs.: Coloque as atividades na ordem que elas aparecem no texto. Represente as atividades com letras</p><p>(A, B, C, etc.).</p><p>b) Determine o caminho crítico e a duração total do projeto. Flo Brown consegue terminar o projeto a tempo</p><p>de iniciar as tomadas na programação?</p><p>c) Calcule as folgas de cada atividade (folga livre e folga total). Como Flo Brown poderia gerenciar as</p><p>atividades com folga?</p><p>d) Elabore o cronograma do projeto por meio do gráfico de Gantt. Represente as folgas no cronograma.</p><p>e) Monte a estrutura analítica do projeto (EAP) que teria gerado as atividades da lista da questão 1. Considere</p><p>que as atividades da lista estão no nível 2 (nível 0 – nível 1 – nível 2).</p><p>10.5 Uma gerente de projetos de propaganda desenvolveu as estimativas de tempo para uma nova</p><p>campanha publicitária, mostradas na tabela abaixo.</p><p>Atividades Tempo otimista</p><p>Tempo mais</p><p>provável</p><p>Tempo</p><p>pessimista</p><p>Predecessoras</p><p>A 1 4 7 -</p><p>B 2 6 7 -</p><p>C 3 3 6 B</p><p>D 6 13 14 A</p><p>E 3 6 12 A, C</p><p>F 6 8 16 B</p><p>G 1 5 6 E, F</p><p>Pede-se:</p><p>a) Calcule a duração esperada e a variância de cada atividade.</p><p>b) Determine o caminho crítico usando as durações esperadas das atividades.</p><p>c) Qual é a probabilidade de o projeto terminar em 23 semanas?</p><p>d) Qual é a probabilidade de o projeto terminar entre 17 e 24 semanas?</p><p>44</p><p>10.6 Um projeto tem as atividades abaixo relacionadas, com as relações de precedências definidas e os</p><p>tempos estimados em dias.</p><p>Atividades Predecessoras Tempo otimista</p><p>Tempo mais</p><p>provável</p><p>Tempo</p><p>pessimista</p><p>A - 6 7 8</p><p>B A 4 4 4</p><p>C A 5 6 8</p><p>D B 8 10 10</p><p>E B 7 10 15</p><p>F C 9 9 13</p><p>G C 7 7 7</p><p>H D 4 6 8</p><p>I E, F 6 9 11</p><p>J G 8 9 10</p><p>K H, I, J 3 5 6</p><p>Pede-se:</p><p>a) Qual é o caminho crítico?</p><p>b) Quais é o tempo esperado para a execução do projeto?</p><p>c) Qual é a variância do caminho crítico?</p><p>10.7 Uma empresa está planejando usar o PERT para iniciar o projeto de uma nova linha de produção. Para</p><p>isso, estabeleceu as seguintes atividades, relações de precedência e tempos estimados, em dias.</p><p>Atividades Predecessoras Tempo otimista</p><p>Tempo mais</p><p>provável</p><p>Tempo</p><p>pessimista</p><p>A - 8 10 12</p><p>B - 6 7 9</p><p>C B 3 3 3</p><p>D A 10 15 20</p><p>E D 6 7 8</p><p>F C 9 10 11</p><p>G D 5 7 10</p><p>H F 14 15 16</p><p>Pede-se:</p><p>a) Quantos caminhos podem ser identificados?</p><p>b) Quais são as durações esperadas desses caminhos na rede PERT?</p><p>c) Qual é a expectativa de duração do caminho que você concluiu que é crítico?</p><p>d) Qual é a variância da atividade D?</p><p>e) Que tipo de análise ainda pode ser feita nessa rede com relação aos diferentes caminhos</p><p>identificados?</p><p>f) Qual é a probabilidade de que o projeto venha a demorar entre 34 e 36 dias?</p><p>g) Qual é a probabilidade de que o projeto venha a demorar menos que 33 dias?</p><p>45</p><p>46</p><p>10.8 Estudo de caso: Maxwell Construction Company</p><p>A Maxwell Construction Company é uma grande empresa especializada em projetos de construção industrial</p><p>e para o governo. A empresa só participa da concorrência dos maiores projetos a preços altamente</p><p>compensadores e tende a obter sua parcela justa porque ela criou uma fama de fazer um trabalho</p><p>extraordinário dentro dos prazos de seus contratos. A Maxwell agora está no processo de participação da</p><p>concorrência de uma expansão do estádio de futebol da Western State University, um projeto de cerca de</p><p>US$ 20 milhões. O único problema é que a Maxwell ganhou outros grandes contratos e não quer ter excesso</p><p>de contratos e espalhar muito seus recursos. Se o projeto pudesse ser concluído em 300 dias, a empresa</p><p>estaria confiante em disputar o contrato. O estimador de custos da Maxwell elaborou as estimativas das</p><p>durações das atividades e suas relações de antecedência, que são mostradas a seguir.</p><p>Atividade Descrição Precedências</p><p>Duração estimada</p><p>(semanas)</p><p>A Demolir as estruturas existentes - 10</p><p>B Terraplanar A 15</p><p>C Concretar as sapatas do alicerce e a base de concreto B 17</p><p>D Instalar os encanamentos (enterrados) B 20</p><p>E Instalar a fiação elétrica B 8</p><p>F Pré-montar o esqueleto de aço do nível intermediário B 14</p><p>G Construir e concretar a subestrutura de concreto C, D, E 16</p><p>H Concretar os pisos dos níveis inferiores G 12</p><p>I Erigir o esqueleto de aço do nível intermediário F, H 9</p><p>J Erigir as colunas e as vigas do nível intermediário I 21</p><p>K Instalar os encanamentos acima do solo da fase 2 J 18</p><p>L Instalar a fiação elétrica acima do solo da fase 2 J 14</p><p>M Concretar os pisos dos níveis intermediários K, L 23</p><p>N Pré-montar o esqueleto de aço do nível superior I 14</p><p>O Erigir o esqueleto de aço do nível superior M, N 23</p><p>P Erigir as colunas e as vigas do nível superior O 36</p><p>Q Concretar os pisos do nível superior P 37</p><p>R Construir o complexo de cabines de imprensa Q 45</p><p>S Erigir as luzes do campo P 14</p><p>T Construir banheiros M, N 48</p><p>U Instalar assentos Q 21</p><p>V Pintar e dar acabamento em paredes, pisos e tetos U 14</p><p>W Limpar a estrutura V 7</p><p>Tarefas:</p><p>a) Desenhe um diagrama de rede para o projeto (utilize dois métodos: AON e AOA).</p><p>b) Qual é a duração estimada do projeto? Que atividades estão no caminho crítico? Quanto a Atividade “U”</p><p>pode atrasar sem afetar a data de conclusão do projeto?</p><p>c) Elabore um gráfico de Gantt que resuma o cronograma do projeto. Cada atividade deve ser identificada</p><p>nesse gráfico. Discuta como esse gráfico seria utilizado à medida que o projeto fosse evoluindo e como</p><p>ele seria utilizado nas fases de planejamento do projeto.</p><p>d) A Maxwell Construction Company deveria participar na concorrência do projeto? O projeto requer mais</p><p>tempo do que a Maxwell tem disponível?</p><p>47</p><p>10.9 Nivelamento de recursos</p><p>O planejador chefe de uma empresa de terraplenagem identificou as atividades, sua duração e o número de</p><p>motoscrapers requeridos para cada estágio de uma operação para preparar um trecho difícil de uma rodovia.</p><p>O planejador precisa conhecer o número mínimo de motoscrapers requerido durante o projeto. Considerando</p><p>que a empresa possui 20 motoscrapers e não deseja adquirir nem alugar mais equipamentos, faça a</p><p>programação do projeto utilizando a técnica de nivelamento de recursos. Estabeleça cronogramas para duas</p><p>situações: utilizando o número total de equipamentos e deixando dois motoscrapers como backup.</p><p>Atividade Duração (dias) Atividades precedentes Nº. de motoscrapers</p><p>A 5 - 3</p><p>B 10 - 5</p><p>C 1 - 4</p><p>D 8 B 2</p><p>E 10 B 3</p><p>F 9 B 1</p><p>G 3 A, D 5</p><p>H 7 A, D 4</p><p>I 4 F 9</p><p>J 3 F 7</p><p>K 5 C, I 1</p><p>L 8 H, E, K 2</p><p>M 4 C, J 10</p><p>Cronograma</p><p>Ativ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>G</p><p>H</p><p>I</p><p>J</p><p>K</p><p>L</p><p>M</p><p>Gráfico de Recursos</p><p>48</p><p>10.10 Aceleração de projetos (crashing)</p><p>Os custos indiretos para um projeto são de $12.000 por semana, durante todo o tempo de duração do projeto.</p><p>O gerente do projeto forneceu as informações de custos e de tempo apresentadas no quadro abaixo. Utilize</p><p>essas informações para determinar um plano de aceleração do projeto.</p><p>Atividade Precedências</p><p>Tempo</p><p>(semanas)</p><p>Potencial de</p><p>aceleração</p><p>Custo de aceleração por</p><p>semana</p><p>A - 10 3 $ 11.000</p><p>B A 14 3</p><p>$ 3.000 na 1ª semana,</p><p>$ 4.000 nas posteriores</p><p>C - 13 2 $ 6.000</p><p>D C 6 1 $ 1.000</p><p>E - 15 3 $ 6.000</p><p>F E 8 1 $ 2.000</p><p>Cronograma</p><p>Ativ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>G</p><p>H</p><p>I</p><p>J</p><p>K</p><p>L</p><p>M</p><p>Gráfico de Recursos</p><p>49</p><p>10.11 Considere os dados do projeto apresentados abaixo e elabore um plano de aceleração de seu prazo</p><p>de conclusão.</p><p>Atividade Precedências</p><p>Tempo</p><p>normal</p><p>(dias)</p><p>Tempo</p><p>acelerado</p><p>(dias)</p><p>Custo normal</p><p>($)</p><p>Custo</p><p>acelerado</p><p>($)</p><p>A - 20 18 10.000 14.000</p><p>B A 10 5 12.000 16.500</p><p>C B 8 3 6.000 11.000</p><p>D A 11 9 4.000 5.600</p><p>E C, D 7 - - -</p><p>F E 6 - - -</p><p>G D 12 9 9.000 11.000</p><p>H E 13 12 12.000 13.500</p><p>I G, H 5 - - -</p><p>10.12 Estudo de caso: Fantasy Products</p><p>Histórico da Empresa</p><p>A Fantasy Products Company fabrica pequenos eletrodomésticos de alta qualidade. Sua linha de produtos</p><p>atual inclui ferros de passar, um pequeno aspirador de pó manual e uma série de eletrodomésticos para a</p><p>cozinha como torradeiras, liquidificadores, aparelhos de waffle e cafeteiras elétricas. A Fantasy Products tem</p><p>um sólido departamento de pesquisa e desenvolvimento, que faz pesquisas contínuas sobre modos de</p><p>melhorar os produtos existentes e sobre o desenvolvimento de novos produtos.</p><p>Atualmente, o departamento de pesquisa e desenvolvimento está trabalhando no desenvolvimento de um</p><p>novo eletrodoméstico para cozinha, que permitirá resfriar um alimento com rapidez equivalente à de um forno</p><p>de micro-ondas, embora a tecnologia envolvida seja bastante diferente. Denominado inicialmente The Big</p><p>Chill, o produto terá um preço inicial de US$125, e portanto o mercado almejado é o da classe de renda alta,</p><p>A esse preço, a expectativa é de que ele seja um produto muito lucrativo. Os engenheiros de P&D têm, agora,</p><p>um protótipo em operação, e estão entusiasmados com a perspectiva de que, com a cooperação do pessoal</p><p>das áreas de produção e de marketing, o produto poderá ficar pronto para o Natal, que é uma época de</p><p>grande demanda. O prazo almejado para o lançamento do produto é dentro de 24 semanas.</p><p>O Problema Existente</p><p>A vice-presidente de marketing da Fantasy Products, Vera Sloan, tomou conhecimento, através de fontes</p><p>confiáveis, que um produto similar também está sendo desenvolvido por um concorrente, que pretende lançá-</p><p>lo no mercado aproximadamente à mesma época. Além disso, sua fonte informou que o concorrente planeja</p><p>vender seu produto, que será menor que o The Big Chill, a US$99, com a expectativa de conquistar não</p><p>somente a classe de renda alta como também a classe média. Com a ajuda de várias pessoas-chaves de seu</p><p>quadro de pessoal, e que deverão ser envolvidas no marketing do The Big Chill, Vera decidiu que, para poder</p><p>competir, o preço de venda terá que ser reduzido para um valor cerca de US$10 abaixo do preço do</p><p>concorrente. A esse nível de preço, ele continuará lucrativo, mas nem de perto tão lucrativo quanto se</p><p>esperava inicialmente.</p><p>Por outro lado, Vera está se perguntando se, para vencer o concorrente, seria possível acelerar o processo</p><p>normal de introdução do produto no mercado. Se isso for possível, ela gostaria de ter uma vantagem de seis</p><p>semanas sobre o concorrente - isso faria com que o lançamento do produto fosse feito em um prazo de</p><p>apenas 18 semanas. Durante esse período inicial, a Fantasy Products poderia vender o The Big Chill a</p><p>US$125, reduzindo o preço de venda para US$109 quando o produto do concorrente realmente entrasse no</p><p>mercado. Uma vez que as previsões baseadas em pesquisas de mercado mostram que as vendas durante</p><p>os primeiros seis meses serão de aproximadamente 2.000 unidades por semana, existirá uma oportunidade</p><p>para um lucro adicional considerável se a introdução no mercado puder ser feita mais cedo. Além disso, há</p><p>uma questão de prestígio nesse contexto, quando uma empresa é a primeira a introduzir um produto no</p><p>mercado. Isso ajudaria a realçar a imagem do The Big Chill durante a batalha prevista pela participação de</p><p>mercado.</p><p>50</p><p>Coleta de Dados</p><p>Desde que a Fantasy Products começou a revisar, várias vezes, o processo de introdução do produto no</p><p>mercado (na fase final do desenvolvimento), o departamento de P&D elaborou uma lista das tarefas que</p><p>devem ser realizadas e a ordem em que elas devem ser completadas. Embora os tempos e custos variem</p><p>em função de cada produto específico, o processo básico não muda. A lista de atividades envolvidas e suas</p><p>relações de precedência estão apresentadas na Tabela 1. As estimativas de tempos e de custos para a</p><p>introdução do The Big Chill são apresentadas na Tabela 2. Observe que, incorrendo-se em um certo aumento</p><p>de custos, algumas atividades podem ser aceleradas.</p><p>Questões:</p><p>A Fantasy Products precisa decidir se levará o The Big Chill ao mercado dentro de 18 semanas, conforme a</p><p>recomendação de Vera Sloan. Como especialista em gerenciamento de projetos do departamento de P&D,</p><p>você foi solicitado a responder às seguintes perguntas:</p><p>a) Utilizando tempos normais, em quanto tempo o projeto seria completado?</p><p>b) E possível completar o projeto em 18 semanas? Quais seriam os custos adicionais associados ao projeto?</p><p>Quais seriam, nesse caso, as atividades que teriam que ser aceleradas?</p><p>c) Diante do esperado aumento nos lucros, o custo adicional e justificado?</p><p>d) A demanda estimada é muito incerta; até quanto a demanda poderia variar sem alterar as recomendações</p><p>que você está fazendo?</p><p>e) Haverá um outro prazo que não as 18 semanas que Vera recomendou e que contribuiria para gerar um</p><p>lucro maior?</p><p>Tabela 1: Lista de atividades e precedências.</p><p>Atividade Descrição Precedências</p><p>A Selecionar e pedir o equipamento -</p><p>B Receber o equipamento do fornecedor A</p><p>C Instalar e montar o equipamento A</p><p>D Terminar a lista de materiais B</p><p>E Pedir as peças componentes C</p><p>F Receber as peças componentes E</p><p>G Primeira corrida de produção D, F</p><p>H Terminar o plano de marketing -</p><p>I Produzir os anúncios para revistas H</p><p>J Fazer o script para os comerciais de TV H</p><p>K Produzir os comerciais de TV J</p><p>L Começar a componha de publicidade I, K</p><p>M Embarcar o produto para os consumidores G, L</p><p>Tabela 2: Estimativas de tempo e custo.</p><p>Atividade</p><p>Tempo normal</p><p>(semanas)</p><p>Custo normal ($)</p><p>Tempo de</p><p>aceleração</p><p>(semanas)</p><p>Custo de</p><p>aceleração ($)</p><p>A 3 2.000 2 4.500</p><p>B 8 9.000 6 12.000</p><p>C 4 2.000 2 7.000</p><p>D 2 1.000 1 2.000</p><p>E 2 2.000 1 3.000</p><p>F 5 0 5 0</p><p>G 6 12.000 3 24.000</p><p>H 4 3.500 2 8.000</p><p>I 4 5.000 3 8.000</p><p>J 3 8.000 2 15.000</p><p>K 4 50.000 3 70.000</p><p>L 6 10.000 6 10.000</p><p>M 1 5.000 1 5.000</p><p>51</p><p>Fórmulas de Programação de Projetos:</p><p>Tempos de início e término</p><p>𝑃𝐷𝑇 = 𝑃𝐷𝐼 + 𝑡</p><p>𝑈𝐷𝐼 = 𝑈𝐷𝑇 − 𝑡</p><p>𝑃𝐷𝐼 = 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛í𝑐𝑖𝑜</p><p>𝑃𝐷𝑇 = 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑡é𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜</p><p>𝑈𝐷𝐼 = ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛í𝑐𝑖𝑜</p><p>𝑈𝐷𝑇 = ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑡é𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜</p><p>Folgas das atividades</p><p>𝐹𝑇 = 𝑈𝐷𝐼 − 𝑃𝐷𝐼 = 𝑈𝐷𝑇 − 𝑃𝐷𝑇</p><p>𝐹𝐿 = 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 𝑃𝐷𝐼𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝐷𝑇</p><p>𝐹𝑇 = 𝑓𝑜𝑙𝑔𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝐹𝐿 = 𝑓𝑜𝑙𝑔𝑎 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑒 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>Abordagem probabilística (PERT)</p><p>𝑇𝑒 =</p><p>𝑎 + 4𝑚 + 𝑏</p><p>6</p><p>𝜎2 = (</p><p>𝑏 − 𝑎</p><p>6</p><p>)</p><p>2</p><p>𝑧 =</p><p>𝑥 − 𝑇</p><p>𝜎𝑇</p><p>𝜎𝑇 = √Σ𝜎2 = √Σ(𝑣𝑎𝑟𝑖â𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛ℎ𝑜 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜)</p><p>𝑇𝑒 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝐵𝑒𝑡𝑎)</p><p>𝑎 = 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎</p><p>𝑚 = 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣á𝑣𝑒𝑙</p><p>𝑏 = 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎</p><p>𝜎2 = 𝑣𝑎𝑟𝑖â𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝑧 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎��� 𝑝𝑎𝑑𝑟𝑜𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎</p><p>𝑥 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑗𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑟 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝑇 = 𝑑𝑢𝑟𝑎çã𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 (𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛ℎ𝑜 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜)</p><p>𝜎𝑇 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝑑𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛ℎ𝑜 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜</p><p>Aceleração de projetos (crashing)</p><p>𝐶𝐴𝑇 =</p><p>𝐶𝐴 − 𝐶𝑁</p><p>𝑇𝑁 − 𝑇𝐴</p><p>Δ𝑇 = 𝑇𝑁 − 𝑇𝐴</p><p>𝐶𝐴𝑇 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜</p><p>𝐶𝐴 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝐶𝑁 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝑇𝑁 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>𝑇𝐴 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑎</p><p>𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>Δ𝑇 = 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑟𝑒𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒</p><p>52</p><p>11. Sistemas de controle da produção</p><p>11.1 Qual é a importância da atividade de acompanhamento e controle da produção?</p><p>11.2 Explique a relação entre velocidade de obtenção das informações para o acompanhamento e controle</p><p>do programa de produção com o tipo de sistema produtivo da empresa.</p><p>11.3 Quais são as funções necessárias ao acompanhamento e controle da produção?</p><p>11.4 Qual é a relação entre o controle de produção e os sistemas de garantia da qualidade?</p><p>11.5 O que são itens de controle e itens de verificação?</p><p>11.6 O que significa apontamento de produção?</p><p>11.7 Em sua opinião, quais são os principais indicadores de desempenho da produção que são úteis para o</p><p>PCP?</p><p>11.8 É comum que a programação detalhada e o controle da produção sejam tratados como sinônimos.</p><p>Quais são as razões para isso?</p><p>11.9 Suponha que a indústria relatada no exercício 8.1 tenha implantado a programação realizada conforme</p><p>o gráfico de Gantt que foi elaborado. De posse do gráfico original, o gerente de produção resolveu</p><p>checar o progresso das tarefas programadas ao final do dia 4. Nesta verificação ele encontrou a seguinte</p><p>situação:</p><p> A Tarefa A está 2 dias frente do programado.</p><p> A Tarefa B está atrasada em um dia em meio.</p><p> A Tarefa C está um dia atrasada.</p><p> A Tarefa D está dentro do prazo.</p><p>Ajuste o gráfico de Gantt anterior para registrar o controle da produção.</p><p>Dias</p><p>Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Turnos</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>Tempo (dias e turnos)</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9</p><p>53</p><p>11.10 Analise o relatório de entradas e saídas abaixo.</p><p>Considerando que o relatório foi elaborado ao final da Semana 4, responda:</p><p>a) Quais dificuldades de produção o relatório indica?</p><p>b) Quais ações corretivas você recomendaria?</p><p>Semana: -1 1 2 3 4</p><p>Entrada planejada (h) 100 50 20 100</p><p>Entrada real (h) 150 75 30 120</p><p>Desvio cumulativo 50 75 85 105</p><p>Saída planejada (h) 100 50 20 100</p><p>Saída real (h) 90 50 15 100</p><p>Desvio cumulativo -10 -10 -15 -15</p><p>WIP planejado (h) 20 30 20 20</p><p>WIP real (h) 70 130 155 170 190</p><p>54</p><p>12. Controle de projetos</p><p>12.1 Considere o diagrama de Gantt abaixo, em que as atividades A até H estão distribuídas</p><p>proporcionalmente nos dias de serviço.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Monte o cronograma físico-financeiro e os percentuais de gastos por atividade, por semana, e os totais</p><p>parciais e acumulados, completando a tabela conforme o exemplo. A coluna à esquerda representa os</p><p>custos de cada atividade.</p><p>Semana</p><p>1 2 3 4 5 6</p><p>Custo</p><p>(R$)</p><p>(%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$)</p><p>8.000 A</p><p>10.000 B 50 5.000 50 5.000</p><p>9.230 C</p><p>12.330 D</p><p>6.540 E</p><p>9.900 F</p><p>1.250 G</p><p>9.000 H</p><p>Total</p><p>Simples</p><p>R$</p><p>%</p><p>Total</p><p>Acumulado</p><p>R$</p><p>%</p><p>b) Represente graficamente a curva S do projeto.</p><p>c) Com respeito ao cronograma acima, responda: Em que semana devem-se ter maiores recursos</p><p>financeiros para suportar o projeto?</p><p>d) Observando o diagrama de Gantt, qual sequência de atividades representa o caminho crítico?</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>G</p><p>H</p><p>1</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>3</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>4</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>5</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>6</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>7</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>8</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>9</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>0</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>1</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>2</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>3</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>4</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>5</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>6</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>7</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>8</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>9</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>0</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>1</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>2</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>3</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>4</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>5</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>6</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>7</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>8</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>2</p><p>9</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>3</p><p>0</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>3</p><p>1</p><p>/j</p><p>a</p><p>n</p><p>1</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>2</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>3</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>4</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>5</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>6</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>7</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>8</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>9</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>1</p><p>0</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>1</p><p>1</p><p>/f</p><p>e</p><p>v</p><p>S D S D S D S D S D S D</p><p>55</p><p>12.2 A empresa Global Ltda. está conduzindo um importante projeto de transferência de sua sede do Rio de</p><p>Janeiro para Belo Horizonte. A diretoria espera que assim que o projeto inicie, ela possa operar na nova</p><p>sede dentro de 20 semanas. A diretoria considera o atendimento deste prazo, o principal fator de</p><p>sucesso para a operação da nova empresa. O orçamento pode ser flexibilizado dentro de alguns limites</p><p>para que se cumpra rigorosamente o prazo.</p><p>Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram identificadas as seguintes atividades</p><p>principais para a conclusão do projeto, com as respectivas relações de precedência e duração:</p><p>Atividade Descrição Duração (sem.) Predecessoras</p><p>A Selecionar local para o novo escritório 3 -</p><p>B Criar plano financeiro e organizacional 5 -</p><p>C Determinar requisitos de pessoal 3 B</p><p>D Projetar escritório 4 A, C</p><p>E Reformar o interior do escritório 8 D</p><p>F Selecionar pessoal a ser transferido. 2 C</p><p>G Contratar novos funcionários locais 4 F</p><p>H Mudar 2 F</p><p>I Abrir conta em bancos locais 5 B</p><p>J Treinar novo pessoal 3 G</p><p>K Comprar seguro para as instalações do treinamento 3 F</p><p>Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram apresentados os seguintes valores de</p><p>custos / despesas para cada uma das atividades:</p><p>Atividade</p><p>Recursos</p><p>materiais ($)</p><p>Recursos</p><p>humanos ($)</p><p>Despesas de</p><p>viagens ($)</p><p>Custos das</p><p>atividades</p><p>A 500 1.000 600 2.100</p><p>B 2.000 2.000 1.000 5.000</p><p>C 200 800 800 1.800</p><p>D 1.000 2.000 1.800 4.800</p><p>E 15.000 7.000 10.000 32.000</p><p>F 200 600 200 1.000</p><p>G 2.000 500 300 2.800</p><p>H 3.000 2.000 2.000 7.000</p><p>I 1.000 2.000 1.000 4.000</p><p>J 10.000 5.000 15.000 30.000</p><p>K 800 200 500 1.500</p><p>35.700 23.100 33.200 92.000</p><p>(1) Espera-se que você elabore o orçamento deste projeto. Para tanto, considere as seguintes</p><p>premissas:</p><p>a) Custo total de cada atividade distribuído uniformemente ao longo de sua duração;</p><p>b) Adoção da estratégia de início e final mais cedo para determinar o início e término de cada atividade</p><p>ao longo da duração do projeto.</p><p>Você deve apresentar a planilha de custos (cronograma físico-financeiro), assim como um gráfico da</p><p>curva S ou baseline (linha base) de custos do projeto.</p><p>(2a) Como você propôs a utilização do método EVA – Earned Value Analysis – para o gerenciamento</p><p>dos custos e prazos do projeto, e imaginando que o projeto tenha encerrado sua terceira semana de</p><p>execução. Com os resultados apresentados na tabela abaixo, pede-se que sejam calculados e</p><p>interpretados os seguintes indicadores para este período:</p><p>56</p><p>a) PV (planned value) = VO (valor orçado)</p><p>b) EV (earned value) = VA (valor agregado)</p><p>c) AC (actual cost) = CR (custo real)</p><p>d) CV (cost variance) = VC (variação de custos)</p><p>e) SV (schedule variance) = VP (variação de prazos)</p><p>f) CPI (cost performance index) = IDC (índice de desempenho dos custos)</p><p>g) SPI (schedule performance index) = IDP (índice de desempenho de prazos)</p><p>Resultados do projeto ao final da terceira semana:</p><p>Atividade Descrição Duração (sem.) % Completo* Custo real</p><p>A Selecionar local para o novo escritório 3 100% 1.500</p><p>B Criar plano financeiro e organizacional 5 40% 3.000</p><p>C Determinar requisitos de pessoal 3 0 0</p><p>D Projetar escritório 4 0 0</p><p>E Reformar o interior do escritório 8 0 0</p><p>F Selecionar pessoal a ser transferido 2 0 0</p><p>G Contratar novos funcionários locais 4 0 0</p><p>H Mudar 2 0 0</p><p>I Abrir conta em bancos locais 5 0 0</p><p>J Treinar novo pessoal 3 0 0</p><p>K Comprar seguro para as instalações do treinamento 3 0 0</p><p>* Percentual do total orçado para a atividade.</p><p>(2b) Agora imagine que o tempo passou e que o projeto tenha encerrado sua nona semana de execução.</p><p>Analise o andamento do projeto com os resultados apresentados na tabela abaixo:</p><p>Atividade Descrição Duração (sem.) % Completo* Custo real</p><p>A Selecionar local para o novo escritório 3 100% 1.500</p><p>B Criar plano financeiro e organizacional 5 100% 6.000</p><p>C Determinar requisitos de pessoal 3 100% 1.800</p><p>D Projetar escritório 4 50% 2.000</p><p>E Reformar o interior do escritório 8 0 0</p><p>F Selecionar pessoal a ser transferido 2 0 0</p><p>G Contratar novos funcionários locais 4 0 0</p><p>H Mudar 2 0 0</p><p>I Abrir conta em bancos locais 5 100% 3.500</p><p>J Treinar novo pessoal 3 0 0</p><p>K Comprar seguro para as instalações do treinamento 3 0 0</p><p>* Percentual do total orçado para a atividade.</p><p>57</p><p>58</p><p>12.3 Um determinado projeto apresenta os seguintes dados:</p><p>Atividade Orçado (PV) Agregado (EV) Real (AC)</p><p>A 24.000 20.000 20.000</p><p>B 14.000 12.400 12.000</p><p>C 40.000 27.000 36.200</p><p>D 126.000 116.000 125.000</p><p>E 128.000 96.000 93.600</p><p>F 46.000 40.000 47.000</p><p>G 136.000 136.000 145.000</p><p>Totais 514.000 447.400 478.800</p><p>Pede-se:</p><p>a) Calcule SV, CV, CPI e SPI.</p><p>b) Com base nos indicadores de desempenho calculados no item (a), diga em que categoria de projetos</p><p>ele se encaixa.</p><p>c) Quais foram as atividades que mais prejudicaram o desempenho do projeto?</p><p>Fórmulas de Controle de Projetos:</p><p>𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 𝐶𝑃𝐼 =</p><p>𝐸𝑉</p><p>𝐴𝐶</p><p>𝑆𝑃𝐼 =</p><p>𝐸𝑉</p><p>𝑃𝑉</p><p>do quinto período como sendo a demanda do quarto período mais a tendência</p><p>estimada inicial.</p><p>2.3 O consumo brasileiro de tubos de PVC tem aumentado a cada mês. Considere o quadro abaixo e</p><p>responda qual seria a previsão de consumo de tubos de PVC para o Mês 5.</p><p>Mês 1: 300.000 ton./mês</p><p>Mês 2: 350.000 ton./mês</p><p>Mês 3: 433.000 ton./mês</p><p>Mês 4: 486.000 ton./mês</p><p>Mês 5: ?????? ton./mês</p><p>Calcule usando os seguintes métodos:</p><p>- Média móvel (para 3 períodos)</p><p>- Média exponencial móvel (utilize  = 0,25)</p><p>- Ajustamento exponencial para a tendência (utilize  = 0,15 e  = 0,25). Considere os dois primeiros</p><p>meses para estimativa inicial de tendência.</p><p>Qual dos 3 métodos se ajusta melhor ao comportamento da demanda? Justifique sua resposta.</p><p>2.4 As vendas dos últimos 12 meses de uma empresa são apresentadas na tabela a seguir:</p><p>Mês Vendas Mês Vendas</p><p>(milhões $) (milhões $)</p><p>Jan. 20 Jul. 53</p><p>Fev. 24 Ago. 62</p><p>Mar. 27 Set. 54</p><p>Abr. 31 Out. 36</p><p>Mai. 37 Nov. 32</p><p>Jun. 47 Dez. 29</p><p>Com base nesta série temporal, defina qual dos dois métodos seria mais adequado para a previsão nessa</p><p>empresa: média móvel ponderada com 3 períodos (pesos 3, 2, 1) ou média exponencial móvel (com  =</p><p>0,6)? Use três indicadores para a comparação: MAD, MAPE e MSE.</p><p>6</p><p>2.5 A demanda por cimento está correlacionada com o nível de atividade da construção civil em uma</p><p>determinada região. Dados dos últimos sete anos mostram os seguintes desempenhos:</p><p>Ano 1 2 3 4 5 6 7</p><p>Demanda por cimento (m3) 735 600 770 670 690 780 640</p><p>Taxa de construção (m2) 100 80 105 92 95 107 87</p><p>a) Verificar a validade do modelo de regressão linear para a previsão da demanda de cimento por meio</p><p>do cálculo dos coeficientes de correlação e determinação.</p><p>b) Caso a previsão do nível de atividade da construção civil para o próximo ano seja de 90 m2, qual seria</p><p>demanda esperada por cimento?</p><p>2.6 Os dados da tabela abaixo trazem informações de temperatura (Tmax e Tmin), umidade, investimento em</p><p>marketing (IM) e vendas de circuladores de ar modelo C120. Construa um modelo causal de previsão</p><p>de demanda. Teste a acurácia de predição do seu modelo omitindo os dados de 2013 na geração do</p><p>modelo e utilizando-os como uma nova observação. Qual a previsão de demanda para 2014, em que se</p><p>pretende investir $ 64000 em marketing e os dados climáticos de seu mercado apontam para Tmax = 36,</p><p>Tmin = 14 e umidade = 0,87?</p><p>Tabela: Dados de vendas de circuladores de ar modelo C120</p><p>Ano Vendas (unidades) Tmax Tmin Umidade IM ($)</p><p>1 20000 32 15 0,80 50000</p><p>2 26840 33 14 0,81 78000</p><p>3 28790 35 16 0,64 10000</p><p>4 15700 30 18 0,56 100000</p><p>5 22004 31 17 0,78 84000</p><p>6 35000 36 18 0,85 78000</p><p>2.7 A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendência. Nos últimos dois</p><p>anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados:</p><p>Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4</p><p>Demanda 88 54 46 141 102 63 53 164</p><p>Pede-se:</p><p>a) Com base nos dados acima, calcule os índices de sazonalidade de cada um dos quatro trimestres.</p><p>b) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equação linear para previsão da tendência da demanda</p><p>(assumindo que o modelo de regressão se ajusta à série temporal).</p><p>c) Prever a demanda para os trimestres do próximo ano.</p><p>7</p><p>Fórmulas de Previsão de Demanda:</p><p>Médias móveis</p><p>𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑠: 𝑀𝑀𝑛 =</p><p>∑ 𝐷𝑡</p><p>𝑛</p><p>𝑡=1</p><p>𝑛</p><p>∴ t = 1 é o mais recente.</p><p>𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎: 𝑀𝑀𝑝 = ∑(𝑊𝑡 ∙ 𝐷𝑡)</p><p>𝑛</p><p>𝑡=1</p><p>𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑚ó𝑣𝑒𝑙: 𝑀𝑡 = 𝑀𝑡−1 + 𝛼(𝐷𝑡−1 − 𝑀𝑡−1)</p><p>𝐷𝑡 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑜𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 "𝑡" 𝑑𝑎 𝑠é𝑟𝑖𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>𝑊𝑡 = 𝑓𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎çã𝑜</p><p>𝑛 = 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑒𝑙</p><p>𝑀𝑡 = 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜 𝑝𝑒𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑚ó𝑣𝑒𝑙</p><p>𝛼 = 𝑝𝑎𝑟â𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑚ó𝑣𝑒𝑙</p><p>Ajustamento exponencial com tendência (Modelo de Holt)</p><p>𝑃𝑡+1 = 𝑀𝑡 + 𝑇𝑡</p><p>𝑀𝑡 = 𝑃𝑡 + 𝛼(𝐷𝑡 − 𝑃𝑡)</p><p>𝑇𝑡 = 𝑇𝑡−1 + 𝛽[(𝑃𝑡 − 𝑃𝑡−1) − 𝑇𝑡−1]</p><p>𝑃𝑡+1 = 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜 𝑝𝑒𝑙𝑜 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑙𝑡</p><p>𝑀𝑡 = 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜 𝑑𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎</p><p>𝑇𝑡 = 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜 𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎</p><p>𝛼 = 𝑝𝑎𝑟â𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎 (𝛼1)</p><p>𝛽 = 𝑝𝑎𝑟â𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝛼2)</p><p>Regressão linear</p><p>𝐸𝑞𝑢𝑎çã𝑜 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑙: 𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥</p><p>𝑎 =</p><p>∑ 𝑦 − 𝑏 ∑ 𝑥</p><p>𝑛</p><p>𝑏 =</p><p>𝑛(∑ 𝑥𝑦) − (∑ 𝑥)(∑ 𝑦)</p><p>𝑛(∑ 𝑥2) − (∑ 𝑥)</p><p>2</p><p>Coeficiente de correlação</p><p>𝑟 = ±</p><p>𝑛(∑ 𝑥𝑦) − (∑ 𝑥)(∑ 𝑦)</p><p>√[𝑛(∑ 𝑥2) − (∑ 𝑥)</p><p>2</p><p>] ∙ [𝑛(∑ 𝑦2) − (∑ 𝑦)</p><p>2</p><p>]</p><p>Coeficiente de determinação: 𝑟2</p><p>Erros de previsão</p><p>𝐸𝑡 = 𝐷𝑡−𝑃𝑡</p><p>𝑀𝐴𝐷 =</p><p>∑|𝐷𝑡−𝑃𝑡|</p><p>𝑛</p><p>𝑀𝐴𝑃𝐸 =</p><p>∑ (</p><p>|𝐷𝑡−𝑃𝑡|</p><p>𝐷𝑡</p><p>∙ 100)</p><p>𝑛</p><p>𝑀𝑆𝐸 =</p><p>∑(𝐷𝑡−𝑃𝑡)2</p><p>𝑛</p><p>𝐶𝐹𝐸 = ∑(𝐷𝑡−𝑃𝑡)</p><p>𝑛</p><p>𝑡=1</p><p>𝑆𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑎𝑠𝑡𝑟𝑒𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =</p><p>𝐶𝐹𝐸</p><p>𝑀𝐴𝐷</p><p>𝐸𝑡 = 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛ç𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎</p><p>𝑀𝐴𝐷 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜</p><p>𝑀𝐴𝑃𝐸 = 𝑒𝑟𝑟𝑜 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜</p><p>𝑀𝑆𝐸 = 𝑒𝑟𝑟𝑜 𝑞𝑢𝑎𝑑𝑟á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜</p><p>𝐶𝐹𝐸 = 𝑠𝑜𝑚𝑎 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑠</p><p>8</p><p>3. Gestão de estoques</p><p>3.1 Monte uma classificação ABC para os itens da tabela abaixo. Quais itens devem ser priorizados?</p><p>Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11</p><p>Demanda Anual 450 230 55 800 3000 800 500 210 100 700 60</p><p>Custo Unitário 20 9 150 2 10 10 5 100 8 2 30</p><p>3.2 Admitindo uma amostra de 15 itens com demandas anuais e custos unitários apresentados na tabela,</p><p>montar a classificação ABC para os mesmos.</p><p>Item P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08</p><p>Demanda 3.000 1.200 4.000 200 5.000 300 250 3.000</p><p>Custo 50 1.500 50 100 450 200 300 30</p><p>Item P09 P10 P11 P12 P13 P14 P15</p><p>Demanda 1.000 8.000 500 700 120 400 600</p><p>Custo 100 120 60 800 150 180 400</p><p>3.3 Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros sobre os estoques de</p><p>30% ao ano, custo unitário de $ 20,00 e custos de preparação de máquina de $ 70,00 por ordem. Sendo</p><p>a taxa de produção da máquina que fabrica este item da ordem de 50 unidades por dia, com 300 dias</p><p>úteis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de fabricação para lotes entregues de uma só vez e</p><p>para lotes com entregas parceladas. Calcule os custos totais das duas alternativas, defina a melhor e</p><p>explique as diferenças encontradas.</p><p>3.4 Um departamento vende 180 unidades semanais de um produto, operando 51 semanas por ano. O</p><p>fabricante cobra $670/unid. e o custo de colocação do pedido é $315. O departamento habitualmente</p><p>coloca pedidos de 1500 unidades. A manutenção anual equivale a 25% do valor do produto. Qual é o</p><p>custo da política de estoques atualmente adotada? Caso os pedidos passem a ser feitos utilizando o lote</p><p>econômico de compra, qual o novo custo de manutenção do estoque?</p><p>3.5 Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um item de acordo com a seguinte tabela de preços:</p><p> Lotes menores de 500 unidades custam $ 10,00 por unidade;</p><p> Lotes de 500 a 1999 unidades custam $ 8,00 por unidade;</p><p> Lotes de 2000 a 3999 unidades custam $ 6,00 por unidade;</p><p> Lotes de 4000 a 9999 unidades custam $ 3,50 por unidade;</p><p> Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade.</p><p>Admitindo que a demanda anual prevista deste item seja de 2000 unidades, que o custo de colocação</p><p>de uma ordem de compra é de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os estoques é de 15%</p><p>ao ano, qual deve ser o tamanho do lote de reposição deste item?</p><p>9</p><p>3.6 Caso: Devemos pedir novamente? A abordagem da Marks and Spencer</p><p>Um caso especial de decisão de controle de estoque de “quanto pedir” é a decisão: "Devemos pedir algo</p><p>mais?" Os</p><p>varejistas, especialmente, precisam continuamente rever as linhas estocadas que mantêm nas</p><p>prateleiras. Uma empresa conhecida por sua abordagem implacável das decisões de reestocagem é a Marks</p><p>and Spencer (M&S), que é um dos varejistas de maior sucesso na Europa em termos de lucratividade de suas</p><p>operações. A M&S tem uma filosofia simples: se vender, reestoque rapidamente e evite falta de estoques; se</p><p>não vender, tire das prateleiras rapidamente e substitua por algo que venda bem. A abordagem da M&S é</p><p>puramente pragmática e baseada em tentativa e erro, e muito pouco sentimental. Isso com frequência significa</p><p>colocar uma nova linha nas prateleiras de uma loja-piloto e observar a reação dos consumidores muito de</p><p>perto. A loja mais frequentemente usada para essas tentativas é a Marble Arch, em Londres - com fama de</p><p>ter o giro de estoque mais rápido do que de qualquer outra loja no mundo. Algumas vezes, é possível tomar</p><p>decisões de reestoque em poucas horas - o que não é surpreendente quando o tempo de giro de estoque</p><p>pode ser de uma semana.</p><p>Para decisões de controle de estoque mais rotineiras, a empresa usa um sistema de pedido de estoque</p><p>automático que eles chamam Reabastecimento Assistido de Estoque (ASR - Assisted Stock Replenishment).</p><p>Isso os auxilia a ter sempre o estoque certo de produtos têxteis na loja, no momento certo. O sistema, que</p><p>está agora instalado na loja Marble Arch, leva em conta todos os bens passados na caixa registradora através</p><p>do sistema de ponto de venda eletrônico e automaticamente gera um pedido de reabastecimento daquele</p><p>item. O sistema antecipa pedidos para cada item, baseado nas vendas da semana anterior e nas entregas</p><p>antecipadas. As vendas do dia atual são continuamente revistas e qualquer item extra requerido é entregue</p><p>no dia seguinte. Os pedidos chegam à loja, vindos diretamente do centro de distribuição em Neasden, na</p><p>zona norte de Londres. Novos pedidos são, em geral, colocados antes das 8h30 e 85% deles chegarão antes</p><p>do fechamento do dia. O restante chega na manhã seguinte, antes da hora de abrir. O ritmo de entregas de</p><p>cada dia varia entre 14 e 24 dependendo do nível de movimento.</p><p>Na loja, as principais tarefas de controle de estoque são assegurar que todas as araras de roupas estão</p><p>completas, que as etiquetas refletem as informações de vendas do mostruário e que tudo está arranjado</p><p>esmerada e corretamente. Durante o dia, o supervisor de área observa os níveis de estoque e o fluxo de</p><p>consumidores nas proximidades dos mostruários, para o caso de ser necessário fazer qualquer mudança na</p><p>localização dos estoques. A loja tem uma política de não trazer estoques para o local de vendas durante as</p><p>horas de atendimento ao público; mas, no caso de itens de rápida movimentação, isso pode, às vezes, ser</p><p>inevitável.</p><p>Questões para discussão:</p><p>a) Faça uma análise crítica do sistema de controle de estoque da M&S.</p><p>b) Qual é o modelo de gestão de estoques utilizado?</p><p>c) Esse modelo funcionaria em lojas de pequeno porte?</p><p>3.7 Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento, admitindo-</p><p>se reposições em lotes econômicos, para um item com uma demanda anual de 2000 unidades, um custo</p><p>de preparação do pedido de $ 20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao</p><p>ano e um custo unitário de $ 15,00. Vamos admitir ainda que este item tenha um estoque de segurança</p><p>de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias úteis.</p><p>3.8 Montar um modelo de controle de estoques por revisões periódicas, com periodicidade econômica, para</p><p>o item do exercício anterior, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em uma das revisões não</p><p>haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades, e que neste período deverá chegar</p><p>um lote de reposição atrasado de 100 unidades, calcule a quantidade do lote de reposição a ser colocado.</p><p>10</p><p>3.9 Um fabricante produz diversas montagens eletrônicas no sistema de produção para estoque. A demanda</p><p>anual, custos de preparação ou de pedido, custos de manutenção de estoque, índices de demanda e</p><p>taxas de produção para as montagens são mostrados a seguir.</p><p>Montagem</p><p>Demanda anual</p><p>(unidades)</p><p>Custo de</p><p>preparação/pedido</p><p>($/lote)</p><p>Custo de</p><p>manutenção de</p><p>estoque</p><p>($/unidadeano)</p><p>Índice de</p><p>demanda</p><p>(unidades/dia)</p><p>Taxa de</p><p>produção</p><p>(unidades/dia)</p><p>A 10.000 1.500 8 100 300</p><p>B 12.000 900 6 300 500</p><p>C 8.000 2.000 10 100 200</p><p>D 5.000 1.200 5 200 400</p><p>Pede-se:</p><p>a) Usando a abordagem do lote econômico com entrega parcelada, calcule o tamanho do lote produção de</p><p>cada montagem.</p><p>b) Qual porcentagem do lote de montagens “A” é fabricada em um dia de produção?</p><p>c) Para a montagem “A”, quanto tempo transcorrerá entre as preparações?</p><p>3.10 Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no período e a demanda prevista para os últimos</p><p>nove períodos são os apresentados na tabela abaixo, dimensionar os estoques de segurança para um</p><p>nível de atendimento de 80% e 90% empregando os valores do MAD e do σ.</p><p>Período Dreal Dprevista Erro</p><p>1 95 90,00 5,00</p><p>2 98 92,50 5,50</p><p>3 90 94,75 -4,75</p><p>4 92 92,37 -0,37</p><p>5 95 92,18 2,82</p><p>6 90 93,59 -3,59</p><p>7 100 91,79 8,21</p><p>8 92 95,89 -3,89</p><p>9 95 93,94 1,06</p><p>3.11 Um supermercado está analisando a possibilidade de importação de copos da China, em substituição</p><p>a um fornecedor local. O nível de serviço definido pelo supermercado para este item é de 98% (utilize a</p><p>abordagem probabilística). O fornecedor local tem o lead time de uma semana confiável (desvio-padrão</p><p>da distribuição de tempos de entrega pode ser considerado zero). O fornecedor chinês tem lead time</p><p>de oito semanas, mas devido a várias incertezas no processo de importação e transporte, sujeito a um</p><p>desvio-padrão calculado (com base em outros itens comprados do mesmo fornecedor) de quatro</p><p>semanas. A demanda prevista por copos neste supermercado é de 2.500 unidades por semana, com o</p><p>desvio-padrão esperado de 800 unidades.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Qual é o estoque de segurança que o supermercado está usando atualmente?</p><p>b) Qual é o estoque de segurança que o supermercado precisaria para manter o nível de serviço de</p><p>98% e mudar de fornecedor?</p><p>c) De quanto, percentualmente, o estoque de segurança de copos do supermercado teria que</p><p>aumentar para suportar a troca de fornecedor? Comente.</p><p>11</p><p>3.12 Caso: Distribuidora de medicamentos Santa Ifigênia</p><p>A Santa Ifigênia começou suas atividades em 1982, distribuindo medicamentos para cerca de 60 laboratórios</p><p>farmacêuticos, entre médios e grandes, na região oeste do estado de Santa Catarina. Seus dois proprietários</p><p>são ex-colegas de empresa; ambos trabalhavam no setor comercial de um grande laboratório multinacional</p><p>com interesses importantes no Brasil. Percebendo uma oportunidade de negócio, decidiram empreender na</p><p>década de 1980 e começaram a distribuir medicamentos para pequenas farmácias do interior. Desde lá, o</p><p>negócio não parou de crescer e hoje a empresa tem um faturamento considerável, em torno de R$ 6 milhões.</p><p>A empresa iniciou-se num pequeno galpão, numa próspera cidade de Santa Catarina, mas rapidamente teve</p><p>de se mudar para uma área maior e hoje tem dois centros de distribuição próprios com 10.000 m2. Nos últimos</p><p>anos, entretanto, os proprietários notaram que a necessidade de espaço de armazenagem cresceu mais que</p><p>proporcionalmente ao faturamento e ao lucro. Além disso, com a entrada dos medicamentos genéricos no</p><p>mercado, a pressão competitiva sobre todos os elos da cadeia produtiva de medicamentos cresceu</p><p>sobremaneira, tanto em termos da necessidade de redução de custos, como em termos da necessidade de</p><p>aumentar os níveis de serviço com os quais se servem as farmácias (que, por sua vez, podem comprar</p><p>livremente de uma grande gama de distribuidores, todos bastante agressivos no mercado), sob pena de se</p><p>perderem vendas. Calcula-se (embora não haja dados precisos a esse respeito) que</p><p>a empresa esteja</p><p>perdendo vendas de cerca de 10% da demanda por indisponibilidade.</p><p>Tentando remediar a situação, os sócios resolveram, pela primeira vez na história da empresa, contratar um</p><p>executivo de fora dos quadros da empresa para a gerência de materiais. Contrataram um rapaz chamado</p><p>Marcos Vasconcellos, formado em Engenharia de Produção há quatro anos, com alguma experiência</p><p>acumulada como supervisor de materiais de uma grande empresa de informática, para cuidar dos estoques</p><p>de pós-venda. A tarefa à sua frente parecia desafiadora. Deveria ter como meta a redução dos valores de</p><p>estoque, além do aumento dos níveis de serviço. Eram em torno de 1.500 itens de estoque ativos. Marcos</p><p>sabia que seria interessante rever as políticas de estoque vigentes, que ele não considerava totalmente</p><p>adequadas. Os tamanhos de lote de compra vigentes eram de 150 caixas para o Bisovil e 600 caixas para o</p><p>Liparase (nomes fictícios dos dois produtos mais vendidos). Os sócios da distribuidora consideravam que,</p><p>nas condições atuais de mercado, pelo menos uma disponibilidade dada por um nível de serviço de 98% seria</p><p>adequada. Marcos resolveu, então, que deveria ir por partes. Inicialmente, selecionou dois itens citados,</p><p>ambos com período de validade de mais de dois anos: o Bisovil e o Liparase. Resolveu, então, tentar rever</p><p>as políticas de estoque, aplicando melhores técnicas para identificar preliminarmente o potencial de economia</p><p>de custos com a política de estoques vigente.</p><p>O Bisovil tinha preço de venda de R$ 16,00 por caixa, representando uma margem de contribuição de 30%.</p><p>O Liparase era vendido por R$ 8,40 a caixa, com margem de contribuição de 20%. Não foi muito fácil levantar</p><p>os dados para isso, mas Marcos estimou, ao final de um estudo, que fazer um pedido de compra ao</p><p>fornecedor, na Santa Ifigênia, custava em média R$ 26,00. Para entregar o Bisovil, o laboratório fornecedor</p><p>levava uma semana e, para entregar o Liparase, o fornecedor levava duas semanas. Os custos de</p><p>oportunidade de capital somados aos demais custos incorridos para manter um item em estoque por um ano</p><p>(incluindo custos do armazém, seguro, roubo, estrago e dano, pessoal de manipulação etc.) estavam na casa</p><p>dos 29%. A demanda semanal para ambos os medicamentos nas últimas 23 semanas encontra-se na tabela</p><p>a seguir, porém, é importante considerar que a primeira semana da tabela apresentou uma demanda atípica</p><p>e que a empresa adota um ano-padrão com 52 semanas.</p><p>Questões para discussão:</p><p>a) Ajude Marcos a conceber uma melhor política de estoques para os dois medicamentos em análise.</p><p>b) Calcule, para a nova política de estoques proposta por você, as diferenças de custo para a política em</p><p>vigência.</p><p>c) Quais seriam os próximos passos que você aconselharia que Marcos tomasse?</p><p>12</p><p>Demanda (caixas)</p><p>Semana Bisovil Liparase</p><p>1 80 61</p><p>2 143 86</p><p>3 123 78</p><p>4 157 92</p><p>5 144 87</p><p>6 139 85</p><p>7 132 82</p><p>8 165 95</p><p>9 159 92</p><p>10 153 90</p><p>11 121 77</p><p>12 162 94</p><p>13 151 89</p><p>14 141 85</p><p>15 130 81</p><p>16 97 68</p><p>17 113 74</p><p>18 133 82</p><p>19 119 77</p><p>20 121 77</p><p>21 185 103</p><p>22 137 84</p><p>23 116 76</p><p>13</p><p>Fórmulas de Gestão de Estoques:</p><p>Indicadores gerais</p><p>𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑡𝑒𝑚 × 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠</p><p>𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 (𝑁𝑆) =</p><p>𝑁º (𝑜𝑢 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟)𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑢𝑒𝑠</p><p>𝑁º (𝑜𝑢 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟)𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠</p><p>𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =</p><p>𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜</p><p>𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜</p><p>𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 =</p><p>𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 (𝐸𝑥. : 𝑛º 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑜)</p><p>𝐺𝑖𝑟𝑜</p><p>=</p><p>1</p><p>𝐺𝑖𝑟𝑜</p><p>=</p><p>𝑄</p><p>𝑑</p><p>𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 (𝑄𝑚) =</p><p>𝑄</p><p>2</p><p>(𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)</p><p>𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 (𝑄𝑚) = (1 −</p><p>𝑑</p><p>𝑚</p><p>) ∙</p><p>𝑄</p><p>2</p><p>(𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎)</p><p>Custos relacionados aos estoques</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜 (𝐶𝐷) = 𝐷 × 𝐶</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑐𝑎𝑔𝑒𝑚 (𝐶𝑒) = 𝐶 × 𝐼</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠(𝐶𝑀) = 𝑄𝑚 × 𝐶 × 𝐼</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 (𝐶𝑃) = 𝑁 × 𝐴 =</p><p>𝐷</p><p>𝑄</p><p>∙ 𝐴</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝐶𝑇) = 𝐶𝐷 + 𝐶𝑃 + 𝐶𝑀</p><p>𝐷 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜</p><p>𝐶 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑜𝑢 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑡𝑒𝑚</p><p>𝑁 = 𝑛º 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑜𝑢 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜</p><p>𝑄 = 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑜 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖çã𝑜</p><p>𝐴 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜</p><p>𝐼 = 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠</p><p>𝑑 = 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎</p><p>𝑚 = 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 (𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎)</p><p>Lote econômico básico</p><p>𝑄∗ = √</p><p>2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐴</p><p>𝐶 ∙ 𝐼</p><p>𝐶𝑇 = 𝐷 ∙ 𝐶 +</p><p>𝐷</p><p>𝑄</p><p>∙ 𝐴 +</p><p>𝑄</p><p>2</p><p>∙ 𝐶 ∙ 𝐼</p><p>𝑁∗ = √</p><p>𝐷 ∙ 𝐶 ∙ 𝐼</p><p>2 ∙ 𝐴</p><p>=</p><p>𝐷</p><p>𝑄∗</p><p>Lote econômico com entrega parcelada</p><p>𝑄∗ = √</p><p>2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐴</p><p>𝐶 ∙ 𝐼 ∙ (1 −</p><p>𝑑</p><p>𝑚</p><p>)</p><p>𝐶𝑇 = 𝐷 ∙ 𝐶 +</p><p>𝐷</p><p>𝑄</p><p>∙ 𝐴 + (1 −</p><p>𝑑</p><p>𝑚</p><p>) ∙</p><p>𝑄</p><p>2</p><p>∙ 𝐶 ∙ 𝐼</p><p>𝑁∗ =</p><p>√𝐷 ∙ 𝐶 ∙ 𝐼 ∙ (1 −</p><p>𝑑</p><p>𝑚</p><p>)</p><p>2 ∙ 𝐴</p><p>=</p><p>𝐷</p><p>𝑄∗</p><p>Sistema de revisão contínua</p><p>𝑃𝑃 = 𝑑 ∙ 𝑡 + 𝑄𝑠</p><p>𝑄𝑚á𝑥 = 𝑄 + 𝑄𝑠</p><p>𝑄𝑚í𝑛 = 𝑄𝑠</p><p>𝑃𝑃 = 𝑝𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜</p><p>𝑡 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑠𝑢𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜𝑢 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 (𝐿𝑇)</p><p>𝑄𝑠 = 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑎𝑛ç𝑎</p><p>𝑄𝑚á𝑥 = 𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜</p><p>𝑄𝑚í𝑛 = 𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜</p><p>Sistema de revisão periódica</p><p>𝑡𝑟∗ =</p><p>𝑡𝑎𝑛𝑜</p><p>𝑁∗ =</p><p>𝑄∗ ∙ 𝑡𝑎𝑛𝑜</p><p>𝐷</p><p>𝑄 = 𝑑 ∙ (𝑡 + 𝑡𝑟) − 𝑄𝑓 − 𝑄𝑝 + 𝑄𝑟 + 𝑄𝑠</p><p>𝑡𝑟∗ = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠õ𝑒𝑠</p><p>𝑡𝑎𝑛𝑜 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒 𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 (𝐷)</p><p>𝑄𝑓 = 𝑠𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒</p><p>𝑄𝑝 = 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠</p><p>𝑄𝑟 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑚𝑖𝑑𝑎</p><p>Estoque de segurança (em função da variabilidade – D e/ou LT)</p><p>𝐸𝑆 = 𝑄𝑠 = 𝑧 ∙ 𝜎 ∙ √</p><p>𝐿𝑇</p><p>𝑝</p><p>𝐸𝑆 = 𝑧 ∙ √𝐷2 ∙ 𝜎𝐿𝑇</p><p>2 + 𝐿𝑇 ∙ 𝜎𝐷</p><p>2</p><p>𝑧 = 𝑓𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑎𝑛ç𝑎 (𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)</p><p>𝜎𝐷 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎</p><p>𝐿𝑇 = 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑠𝑢𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>𝐷 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎</p><p>𝑝 = 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒 𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜</p><p>𝜎𝐿𝑇 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝑑𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒</p><p>Estoque de segurança (em função do erro de previsão)</p><p>𝐸𝑆 = 𝑄𝑠 = 𝑧 ∙ 𝜎</p><p>𝐸𝑆 = 𝑄𝑠 = 𝑧 ∙ 1,25 ∙ 𝐸𝑀𝐴</p><p>𝐸𝑀𝐴 = 𝑒𝑟𝑟𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 da previsão de demanda</p><p>14</p><p>4. Gestão da capacidade produtiva</p><p>4.1 Um setor produtivo de uma fábrica, trabalhando em 2 turnos de 8 horas (5 dias por semana) levantou ao</p><p>longo das últimas 8 semanas a quantidade de horas de indisponibilidade de sua capacidade produtiva e</p><p>seus respectivos motivos:</p><p>Motivos de parada Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8</p><p>Falta de energia elétrica 3 2 3</p><p>Quebra 2 4,5 3 5 2 2</p><p>Falta de material 8 2</p><p>Manutenção preventiva 4 4 4 4 4 4 4 4</p><p>Pede-se:</p><p>a) Qual o percentual de indisponibilidade por perdas não planejadas?</p><p>b) Qual o percentual de indisponibilidade por perdas planejadas?</p><p>c) Calcule a utilização e a eficiência, considerando que não houve mais nenhum tipo de perda além das</p><p>descritas acima.</p><p>d) Qual quantidade de horas disponíveis para utilização você usaria no planejamento de capacidade</p><p>futura desse setor?</p><p>e) Que outras ações você dispararia como gestor de setor?</p><p>4.2 Um fabricante de baterias automotivas produz quatro tipos de baterias: compacta, compacta para</p><p>trabalhos pesados, padrão e padrão para trabalhos pesados. A tabela abaixo mostra o número de</p><p>baterias de cada tipo produzidas</p><p>atualmente sob encomenda para clientes existentes e a quantidade de</p><p>tempo que cada bateria despende com a máquina de enchimento de ácido. A máquina é capaz de</p><p>trabalhar 24 horas por dia e não precisa de ajustes entre tipos diferentes de baterias. O gerente de</p><p>operações está sob pressão para aumentar a taxa de utilização da unidade. A empresa foi contatada por</p><p>dois novos clientes de baterias. A empresa A exige alguém que lhe forneça 100 baterias por dia sendo</p><p>25 de cada um dos tipos. A empresa B precisa de 10 compactas e de 70 baterias-padrão por dia, todas</p><p>para trabalhos pesados.</p><p>Tipo de bateria</p><p>Quantidade atual</p><p>produzida por dia</p><p>Tempo na máquina de</p><p>enchimento de ácido</p><p>(min.)</p><p>Margem de</p><p>contribuição</p><p>unitária ($)</p><p>Compacta 80 3 18,00</p><p>Compacta para trabalhos pesados 50 5 25,00</p><p>Padrão 90 4 22,00</p><p>Padrão para trabalhos pesados 20 6 30,00</p><p>Pede-se:</p><p>Assumindo que a máquina de enchimento de ácido seja a única restrição e considerando a margem de</p><p>contribuição de cada um dos modelos, reveja os méritos de cada pedido. Qual dos novos clientes a</p><p>empresa deve priorizar?</p><p>15</p><p>4.3 Um setor de uma fábrica necessita produzir 105 unidades por semana do produto A e 90 unidades do</p><p>produto B. O produto A consome 4 horas de um trabalhador para ser feito e o produto B consome 3 horas</p><p>de um trabalhador para ser feito. O setor trabalha em 2 turnos de 8 horas, 6 dias por semana, mas o</p><p>primeiro turno tem 10 trabalhadores e o segundo turno apenas 5 trabalhadores. Todos os trabalhadores</p><p>são polivalentes. O percentual de capacidade total teórica que é historicamente disponível para a</p><p>produção é de 90%.</p><p>Pede-se:</p><p>a) O setor tem capacidade suficiente para produzir todos os produtos A e B necessários?</p><p>b) Qual é a ociosidade ou falta de capacidade do setor por semana?</p><p>c) Quantos trabalhadores poderiam ser dispensados (se houver ociosidade) ou deveriam ser contratados</p><p>(se houver falta)?</p><p>4.4 O Gerente de Produção da Fábrica de Máquinas Pesadas TT S.A. efetuou o levantamento do trabalho</p><p>realizado por uma equipe encarregada do processo de ferramentas de corte, tendo elaborado a seguinte</p><p>tabela:</p><p>Meses Peças produzidas Trabalhadores Dias trabalhados</p><p>Janeiro 128000 34 22</p><p>Fevereiro 104000 40 18</p><p>Março 153000 50 27</p><p>Abril 120000 50 20</p><p>Maio 110000 25 22</p><p>De acordo com as informações obtidas, calcule a produtividade de cada mês em pç/Hh. Considerações:</p><p>- A fábrica usa o termo "peça" para denotar uma unidade produzida, ou seja, uma máquina inteira.</p><p>- A fábrica opera em um turno diário de 8 horas.</p><p>4.5 O setor de usinagem de uma metalúrgica conta com três categorias profissionais: torneiro ajustador,</p><p>torneiro e auxiliar de torneiro. Os salários-horários são, respectivamente, de $ 5,00, $ 3,33 e $ 2,25. A</p><p>produtividade foi avaliada em dois períodos consecutivos, a partir dos seguintes dados:</p><p>Período 1 Período 2</p><p>Produção (unid.) 1050 1208</p><p>Mão-de-obra (Hh)</p><p> Torneiro ajustador 6 9</p><p> Torneiro 12 16</p><p> Auxiliar de torneiro 20 16</p><p>Determinar a produtividade (em unid./Hh) e os custos unitários de mão-de-obra para os períodos 1 e 2.</p><p>Houve aumento na produtividade no período 2? Qual foi o impacto nos custos? Analisar os resultados.</p><p>16</p><p>4.6 O autor J. T. Black faz o seguinte relato em seu livro: “em 1977, uma empresa japonesa chamada</p><p>Matsushita comprou a fábrica de televisores Quasar da Motorola em Chicago, que contava com 1000</p><p>empregados diretos. Dois anos mais tarde, eles ainda tinham praticamente os mesmos 1000 empregados</p><p>diretos, mas reduziram em 50% a mão-de-obra indireta. Durante este período a produção diária duplicou.</p><p>A qualidade, medida pelo número de retrabalhos realizados internamente, melhorou mais que vinte</p><p>vezes. Indicadores externos da qualidade também melhoraram. Enquanto a Motorola gastava em média</p><p>US$ 16 milhões ao ano em custos de garantia, os gastos da Matsushita eram de US$ 2 milhões". Com</p><p>base no relato acima, responder:</p><p>a) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial da mão-de-obra direta no período de dois anos?</p><p>b) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial da mão-de-obra indireta no período de dois anos?</p><p>c) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial dos custos de garantia no período de dois anos?</p><p>4.7 Estudo de caso: Saladas de Estação</p><p>A alface é um ingrediente para saladas o ano todo, porém, tanto sua colheita como sua demanda são</p><p>sazonais. Alfaces são bens perecíveis e precisam ser mantidas em geladeiras e transportadas em veículos</p><p>refrigerados. Mesmo assim, o produto só se mantém fresco por uma semana. Na maioria dos países do norte</p><p>da Europa, a demanda continua durante todo o inverno, ao nível de metade da demanda do verão; todavia,</p><p>a alface não pode ser semeada em campos abertos durante os meses de inverno. O cultivo em estufas é</p><p>possível, mas caro.</p><p>Um dos maiores produtores de alface da Europa é a G’s Fresh Salads, sediada no Reino Unido. Seus</p><p>consumidores de supermercado requerem produtos frescos durante 364 dias por ano, mas, dada a limitação</p><p>da estação de colheita inglesa, a empresa desenvolveu outras fontes de fornecimento na Europa. Adquiriu</p><p>uma fazenda e uma fábrica de empacotamento na região de Múrcia, no sudeste da Espanha, que fornece o</p><p>grosso da safra de salada durante o inverno, transportada diariamente para o Reino Unido por uma frota de</p><p>caminhões refrigerados. Além disso, o restante dos produtos necessários é importado, por avião, de vários</p><p>países ao redor do mundo.</p><p>A previsão de vendas é combinada com os supermercados individuais com bastante antecedência, o que</p><p>permite que os programas de plantação e colheita sejam feitos de acordo com os níveis de vendas</p><p>antecipados. Entretanto, o programa é somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus</p><p>pedidos até a tarde do dia anterior. O clima é um fator dominante. Primeiro, porque determina a oferta - como</p><p>a safra crescerá e quão fácil será a colheita. Segundo, porque influencia nas vendas - períodos frios e úmidos</p><p>durante o inverno desencorajam o consumo de saladas, enquanto temporadas quentes aumentam</p><p>tremendamente a demanda.</p><p>A natureza flutuante das vendas reais é o resultado da combinação da disponibilidade relacionada ao tempo</p><p>e da demanda de supermercado. Estas nem sempre combinam. Quando a demanda é maior do que o</p><p>esperado, o equipamento de colheita e suas equipes continuam o trabalho até o meio da noite, debaixo de</p><p>holofotes. Outro problema de capacidade é o número de funcionários da operação. Esse número baseia-se</p><p>em pessoal temporário para a colheita da estação e para o empacotamento, complementando os empregados</p><p>em horário integral para ambas as estações, a inglesa e a espanhola. Já que grande parte da safra e</p><p>transportada para a Grã-Bretanha a granel, a maior parte do pessoal permanente de empacotamento e</p><p>distribuição é mantida no Reino Unido. A mão-de-obra espanhola é, em sua maioria, temporária, com um</p><p>pequeno número mantido durante o verão extremamente quente para plantar e colher outros produtos, como</p><p>melões.</p><p>As máquinas especializadas de colheita de alface (colheitadeiras) são enviadas de navio para a Espanha</p><p>todo ano ao final do período de colheita inglês, de modo que a empresa possa maximizar a utilização desse</p><p>equipamento de capital caro. As colheitadeiras não só possibilitam alta produtividade das colheitas, como</p><p>também garantem as melhores condições possíveis de qualidade para o empacotamento e o transporte rápido</p><p>para os armazéns refrigerados.</p><p>Questões:</p><p>a) Qual abordagem a empresa parece usar para sua gestão de capacidade?</p><p>b) Qual política de capacidade parece ser mais apropriada?</p><p>c) Quais são as consequências de uma programação errada de plantio e colheita?</p><p>17</p><p>Fórmulas de Gestão da Capacidade:</p><p>Indicadores gerais</p><p>𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝐶) =</p><p>𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (𝑇𝐷)</p><p>𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜 (𝑇𝑃)</p><p>𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 (%) =</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎</p><p>𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎</p><p>× 100</p><p>𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 − 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠</p><p>𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 (%) =</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎</p><p>𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎</p><p>× 100</p><p>𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠)</p><p>𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠)</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝑃𝑟) =</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎</p><p>𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>OEE (Overall Equipment Effectiveness)</p><p>Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝐼𝐷%) =</p><p>𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙</p><p>𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎</p><p>× 100</p><p>Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝐼𝑃%) =</p><p>𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎</p><p>(𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙)/(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜)</p><p>× 100</p><p>Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝐼𝑄%) =</p><p>𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 − 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠</p><p>𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎</p><p>× 100</p><p>𝑂𝐸𝐸 = 𝐼𝐷 ∙ 𝐼𝑃 ∙ 𝐼𝑄</p><p>18</p><p>5. Planejamento agregado</p><p>5.1 A Fábrica de Pizzas Roma tem uma previsão de demanda para os próximos 12 meses que está mostrada</p><p>na tabela abaixo.</p><p>Meses Demanda (caixas/mês)</p><p>Janeiro 600</p><p>Fevereiro 800</p><p>Março 1000</p><p>Abril 1500</p><p>Maio 2000</p><p>Junho 1700</p><p>Julho 1200</p><p>Agosto 1100</p><p>Setembro 900</p><p>Outubro 2500</p><p>Novembro 3200</p><p>Dezembro 900</p><p>Ao fazer o planejamento do próximo ano, a empresa definiu que poderá contratar novos funcionários e</p><p>que não fará demissões, uma vez que a demanda vem crescendo ao longo dos anos. Considerando que</p><p>a força de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizza por mês, pede-se:</p><p>a) Prepare um plano agregado de produção que mantenha a produção nivelada. Qual é o espaço de</p><p>armazém de estocagem (câmara fria) que a empresa precisaria para esta estratégia?</p><p>b) Prepare um plano agregado de produção que utilize a estratégia de acompanhamento da demanda.</p><p>Demonstre as quantidades e os momentos das contratações. Contrate o mínimo necessário no último</p><p>momento possível. Considere neste caso a utilização de horas extras, que atingem níveis de produção</p><p>de somente 10% maiores do que as horas normais de trabalho. Defina quantos funcionários irão fazer</p><p>hora extra em cada período. Quais consequências isto teria para os diversos níveis de pessoal?</p><p>5.2 Desenvolver um plano agregado de produção de uma família de produtos, para o próximo ano com</p><p>períodos trimestrais, a partir da análise de três alternativas distintas e escolha da melhor. Os dados de</p><p>estoques, previsão de demanda e custos estão apresentados na tabela abaixo.</p><p>Período 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre</p><p>Demanda 500 400 300 500</p><p>Estoque inicial = 50 unidades</p><p>Custos produtivos:</p><p>Turno normal = $5 por unidade</p><p>Turno extra = $7,5 por unidade</p><p>Subcontratação = $10 por unidade</p><p>Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque médio</p><p>Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre</p><p>19</p><p>Alternativas:</p><p>a) Produção nivelada em turno normal, sem turno extra e subcontratações, com manutenção de um estoque</p><p>médio de 50 unidades por trimestre. É permitido postergar entregas.</p><p>Período</p><p>1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total</p><p>Demanda</p><p>Produção:</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Total de produção</p><p>Produção - Demanda</p><p>Estoques:</p><p>Inicial (EI)</p><p>Final (EF)</p><p>Médio (EM)</p><p>Atrasos</p><p>Custos ($):</p><p>Produção</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Estoques</p><p>Atrasos</p><p>TOTAL ($)</p><p>b) Produção nivelada em turno normal, podendo-se usar turno extra, mas não subcontratações. Deve-se</p><p>manter um estoque médio de 50 unidades por trimestre. É permitido postergar entregas. Faça com um</p><p>orçamento menor que o da letra (a).</p><p>Período</p><p>1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total</p><p>Demanda</p><p>Produção:</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Total de produção</p><p>Produção - Demanda</p><p>Estoques:</p><p>Inicial (EI)</p><p>Final (EF)</p><p>Médio (EM)</p><p>Atrasos</p><p>Custos ($):</p><p>Produção</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Estoques</p><p>Atrasos</p><p>TOTAL ($)</p><p>20</p><p>c) Produção nivelada em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontratações. Não há necessidade</p><p>de manter estoque médio de 50 unidades, porém deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto</p><p>trimestre. Não se admitem entregas atrasadas. Faça com um orçamento menor que o da letra (b).</p><p>Período</p><p>1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total</p><p>Demanda</p><p>Produção:</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Total de produção</p><p>Produção - Demanda</p><p>Estoques:</p><p>Inicial (EI)</p><p>Final (EF)</p><p>Médio (EM)</p><p>Atrasos</p><p>Custos ($):</p><p>Produção</p><p>Normal</p><p>Turno extra</p><p>Subcontratação</p><p>Estoques</p><p>Atrasos</p><p>TOTAL ($)</p><p>5.3 A Bell Computers está desenvolvendo um plano agregado de produção para os dois primeiros trimestres</p><p>do próximo ano para produzir impressoras AB1200. O Departamento de Marketing estimou que 800 dos</p><p>AB1200 precisarão ser embarcados para os clientes no primeiro trimestre e 1200 no segundo trimestre.</p><p>São necessárias 8 horas de trabalho para produzir cada impressora e somente 8 mil horas de trabalho</p><p>em horas normais estão disponíveis em cada trimestre. Pode ser usado trabalho em horas extras, mas a</p><p>fábrica tem uma política que limita a quantidade de horas extras em 10% do trabalho em horas normais</p><p>disponíveis. A mão-de-obra custa $12,00 por hora no trabalho em horas normais e $18,00 no trabalho</p><p>em horas extras. Se uma impressora for produzida no primeiro trimestre e embarcada no segundo</p><p>trimestre, a fábrica incorrerá em um custo de manutenção de estoques de $150,00 por impressora. O</p><p>plano agregado deve estabelecer quantas impressoras devem ser produzidas em horas normais e em</p><p>horas extras em cada trimestre a fim de minimizar o custo do trabalho (horas normais e horas extras) e</p><p>os custos de manutenção em estoques, considerando-se as necessidades de mercado e a</p><p>disponibilidade de horas normais e horas extras.</p><p>Formule o planejamento agregado da produção.</p><p>21</p><p>6. Planejamento-mestre da produção</p><p>6.1 Completar os dados do programa mestre de produção para o produto apresentado na tabela abaixo,</p><p>segundo duas políticas:</p><p>a) Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades;</p><p>Setembro Outubro Novembro</p><p>1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4</p><p>Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40</p><p>Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques projetados 10</p><p>PMP</p><p>b) Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.</p><p>Setembro Outubro Novembro</p><p>1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4</p><p>Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40</p><p>Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques projetados 10</p><p>PMP</p><p>6.2 Calcular a disponibilidade de entrega para os próximos dois meses de um produto fabricado sob</p><p>encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela a seguir. Considere que se</p><p>adota a política de lote unitário (L4L) e que se pretende manter um estoque mínimo de 3 unidades.</p><p>Janeiro Fevereiro</p><p>1 2 3 4 1 2 3 4</p><p>Demanda prevista 15 15 15 12 12 12 10 10</p><p>Demanda confirmada 14 10 8 5 2 1 0 0</p><p>Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques projetados 3</p><p>PMP</p><p>Disponibilidade de entrega (ATP)</p><p>22</p><p>6.3 Como costuma fazer toda semana, Maria Teresa, gerente de PCP da indústria de alimentos Tangerin,</p><p>analisou os relatórios do sistema integrado de gestão e, entre outros, avaliou o registro a seguir</p><p>reproduzido. Viu, ao abrir seu e-mail, uma mensagem do gerente de vendas consultando sobre a</p><p>possibilidade de entrega de 270 kg de massa especial dali a duas semanas.</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8</p><p>Previsão 30 50 50 70 90 100 100</p><p>Demanda dependente</p><p>Pedidos em carteira 100 70 50 50 30 10</p><p>Demanda total 100 100 100 100 100 100 100 100</p><p>Estoque projetado disponível 120</p><p>MPS</p><p>Disponibilidade de entrega (DPP)</p><p>DPP acumulado</p><p>* Lote mínimo de 300 kg; Estoque de segurança = 20 kg.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Calcule as linhas de DPP e calcule qual teria sido a resposta de Maria Teresa, considerando que o</p><p>MPS atual não seja alterado. Justifique.</p><p>b) E se a entrega fosse para daqui a cinco semanas? Justifique.</p><p>6.4 Uma fábrica de brinquedos está elaborando um programa-mestre de produção para um de seus produtos</p><p>principais. Para isso reuniu, para as próximas 8 semanas, os dados apresentados abaixo.</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8</p><p>Demanda prevista 150 180 200 200 200 200 200 200</p><p>Demanda confirmada 150 80 60 40 20 20</p><p>Necessidades brutas</p><p>Recebimentos programados 200 50</p><p>Estoque projetado 350</p><p>PMP</p><p>Liberação de ordens planejadas</p><p>Disponibilidade de entrega (DPP)</p><p>DPP acumulado</p><p>* Lotes de 400 unidades; Estoque de segurança = 50 unidades; Lead time = 2 semanas.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Preencha a planilha acima.</p><p>b) Caso um cliente fizesse um pedido de 800 unidades, para quando seria possível prometer a entrega?</p><p>23</p><p>7. Planejamento das necessidades de materiais (MRP)</p><p>7.1 Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a figura abaixo, planejar seus</p><p>componentes segundo a lógica do MRP com auxílio dos registros de controle de cada item, para o PMP</p><p>da tabela apresentada. O que o sistema deveria fazer neste momento em termos de programação das</p><p>ordens?</p><p>A</p><p>B C</p><p>D DE</p><p>Item: A Q: L4L Qs: 5 unid. Lead time: 2 semanas</p><p>Período 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30</p><p>Demanda Confirmada 20 10 5 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos Programados 0 20 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques Projetados 25</p><p>PMP</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Tabela 1 – Programa-mestre para montagem do item A.</p><p>Item: B QPP: 2 semanas. Qs: 0 unid. Lead time: 1 semana</p><p>Período 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos Programados 55 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques Projetados 0</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Tabela 2 – Programação do item B.</p><p>Item: C Q: 100 unid. Qs: 0 unid. Lead time: 2 semanas</p><p>Período 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10</p><p>Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques Projetados 50</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Tabela 3 – Programação do item C.</p><p>24</p><p>Item: D Q: L4L Qs: 10 unid. Lead time: 1 semana</p><p>Período 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques Projetados 10</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Tabela 4 – Programação do item D.</p><p>Item: E Q: 50 unid. Qs: 0 unid. Lead time: 1 semana</p><p>Período 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Estoques Projetados 0</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Tabela 5 – Programação do item E.</p><p>7.2 Seja o produto X e seus respectivos componentes, conforme indicado abaixo. Os requisitos incluem 95</p><p>unidades de X (80 confirmados, 15 previsão na data 10) mais as peças de reposição A (12 na data 9) e</p><p>B (7 na data 7). Não é necessário manter estoques de segurança e a política de dimensionamento de</p><p>lotes é L4L para todos os itens. Considere que o horizonte de planejamento compreende 10 semanas (1</p><p>a 10 na planilha). Crie um programa para atender à demanda.</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Demanda Prevista</p><p>Demanda Confirmada</p><p>Demanda Total</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>PMP</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item</p><p>Disponibilidade</p><p>em estoque</p><p>Lead time</p><p>X 50 2 semanas</p><p>A 75 3 semanas</p><p>B 25 1 semana</p><p>C 10 2 semanas</p><p>D 20 2 semanas</p><p>C (3)</p><p>A (2)</p><p>C (2) D (5)</p><p>B (1)</p><p>X</p><p>25</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>26</p><p>7.3 Considerando a estrutura do produto representada abaixo e os lead times correspondentes, crie um</p><p>programa que satisfaça a demanda.</p><p>Item A B C D E F</p><p>Lead time 1 semana 2 semanas 1 semana 3 semanas 4 semanas 1 semana</p><p>Demanda: semana 10, 50 unidades de A; semana 8, 20 unidades de B (para reposição); semana 6, 15</p><p>unidades de D (para reposição). Não é necessário manter estoques de segurança e a política de</p><p>dimensionamento de lotes é L4L para todos os itens. Considere que o horizonte de planejamento</p><p>compreende 10 semanas (1 a 10 na planilha).</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Demanda Prevista</p><p>Demanda Confirmada</p><p>Demanda Total</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>PMP</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>D (2) E (1)</p><p>B (4)</p><p>D (3) F (2)</p><p>C (2)</p><p>A</p><p>27</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>7.4 As informações a seguir estão disponíveis para os três produtos: A, B e C.</p><p>- MPS do Produto A (liberação de ordens): 80 unidades na semana 3 e 55 unidades na semana 6.</p><p>- MPS do Produto B (liberação de ordens): 125 unidades na semana 5.</p><p>- MPS do Produto C (liberação de ordens): 60 unidades na semana 4.</p><p>A</p><p>D (2) E (1)</p><p>F (2)</p><p>B</p><p>D (1) E (2)</p><p>F (2)</p><p>C</p><p>D (2) E (2)</p><p>F (2)</p><p>28</p><p>Dados D E F</p><p>Política de lote Q = 150 unidades L4L QPP = 2 semanas</p><p>Lead time de entrega 3 semanas 1 semana 2 semanas</p><p>Estoque de segurança 0 0 30</p><p>Recebimentos programados 150 (semana 3) 120 (semana 2) Nenhum</p><p>Estoque inicial 150 0 100</p><p>Elabore o plano de necessidades de materiais dos itens D, E F para as próximas 6 semanas.</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período 1 2 3 4 5 6</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>29</p><p>8. Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II)</p><p>8.1 Admitindo que a família de produtos do exercício 5.2 passa por quatro departamentos, consumindo 0,3</p><p>horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade no departamento 2, 0,6 horas por unidade</p><p>no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4, determine a disponibilidade necessária para o</p><p>atendimento de cada uma das três alternativas de plano de produção desenvolvidas no exercício anterior.</p><p>Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4</p><p>Família 0,3 0,2 0,6 0,4</p><p>Padrões de consumo (h/unid.)</p><p>1a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.</p><p>Família</p><p>Plano de produção da 1a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total</p><p>Departamento 1</p><p>Departamento 2</p><p>Departamento 3</p><p>Departamento 4</p><p>Total</p><p>Total da carga de trabalho em horas</p><p>2a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.</p><p>Família</p><p>Plano de produção da 2a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total</p><p>Departamento 1</p><p>Departamento 2</p><p>Departamento 3</p><p>Departamento 4</p><p>Total</p><p>Total da carga de trabalho em horas</p><p>3a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.</p><p>Família</p><p>Plano de produção da 3a alternativa</p><p>1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total</p><p>Departamento 1</p><p>Departamento 2</p><p>Departamento 3</p><p>Departamento 4</p><p>Total</p><p>Total da carga de trabalho em horas</p><p>30</p><p>8.2 Considerando a estrutura do produto AP703 descrita abaixo, determinar as necessidades de produção</p><p>dos componentes D e F para as condições apresentadas na tabela a seguir.</p><p>Item</p><p>Demanda (unidades/semana) Entregas previstas Estoque</p><p>de</p><p>segurança</p><p>Estoque</p><p>em mãos</p><p>4 5 6 7 8 9 4 5 6</p><p>AP703 300 300 350 350 400 400 - - - 50 120</p><p>D - - - - - - 250 - - 200 280</p><p>F - - - - - - 120 150 50 300 360</p><p>Política de lote: L4L para todos os itens</p><p>Suponha que a empresa deseja avaliar viabilidade da liberação dessas ordens de produção que foram</p><p>geradas a partir de seu sistema MRP. Para isso, utilizará a lógica do planejamento de necessidades de</p><p>capacidade (CRP), tomando como base as informações a seguir.</p><p>Componente</p><p>Mão-de-obra necessária</p><p>(homem-hora/unidade)</p><p>Máquina necessária</p><p>(hora-máquina/unidade)</p><p>D 2,40 0,60</p><p>F 1,60 0,32</p><p>Departamento</p><p>Número de</p><p>funcionários</p><p>Número de</p><p>máquinas</p><p>% de tempo</p><p>utilizado para a</p><p>fabricação do</p><p>componente</p><p>Eficiência (%)</p><p>D 60 20 60% 85%</p><p>F 20 10 70% 90%</p><p>Dados adicionais:</p><p> As máquinas que fabricam os componentes D e F são diferentes. Elas estão organizadas em um layout</p><p>funcional em que o departamento D será constituído por máquinas que fabricam os componentes D e o</p><p>departamento F por máquinas que fabricam os componentes F.</p><p> A empresa trabalha em um regime de 2 turnos de 40 horas por semana.</p><p> O departamento D tem 40% de seu tempo dedicado à produção de outros componentes enquanto o</p><p>departamento F tem 30% de seu tempo dedicado à produção de outros componentes.</p><p> As eficiências dos departamentos D e F têm sido, historicamente, de 85% e 90%, respectivamente.</p><p> O programador da produção está na "data zero". Considere o horizonte de planejamento começando na</p><p>semana 1 e terminando na semana 9.</p><p>Pede-se:</p><p>a) Determine as necessidades de capacidade pelo CRP e faça os gráficos de carga.</p><p>b) Identifique os possíveis pontos de sobrecarga ou de subcarga e responda: O plano gerado inicialmente</p><p>pelo MRP é viável?</p><p>c) Proponha ajustes à programação, caso necessário.</p><p>AP703</p><p>D (3) F (2)</p><p>Lead time = 2 semanasLead time = 1 semana</p><p>Lead time = 1 semana</p><p>31</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período</p><p>Demanda Prevista</p><p>Demanda Confirmada</p><p>Demanda Total</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>PMP</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>Item: Q: Qs: LT:</p><p>Período</p><p>Necessidades Brutas</p><p>Reposições</p><p>Recebimentos Programados</p><p>Estoques Projetados</p><p>Necessidades Líquidas</p><p>Liberação Planejada de Ordens</p><p>8.3 Uma empresa que produz scanners de código de barras utiliza um setor específico para a montagem</p><p>final de três de seus modelos: A, B e C. Este setor tem disponibilidade de 20 mil minutos semanais,</p><p>resultante da capacidade de seus recursos críticos. O MPS de seis semanas e o padrão de montagem</p><p>final de cada modelo é apresentado abaixo.</p><p>Produto</p><p>Padrão de</p><p>montagem</p><p>(minutos/lote)</p><p>Produção semanal (lotes)</p><p>1 2 3 4 5 6</p><p>A 25 200 150 200 250 150 250</p><p>B 30 100 200 350 250 150 250</p><p>C 35 150 150 150 200 250 250</p><p>Pede-se:</p><p>a) Calcule a carga (em minutos) gerada pelo MPS em cada semana. Compare a carga com a disponibilidade</p><p>semanal (RCCP).</p><p>b) Existe capacidade suficiente para produzir o MPS?</p><p>c) Quais mudanças no MPS você recomendaria?</p><p>32</p><p>8.4 A tabela a seguir mostra as informações de produção de uma empresa específica.</p><p>Produtos</p><p>Demanda</p><p>semanal (unid.) Estoque Atual</p><p>(unid.)</p><p>Consumo</p><p>de</p><p>Capacidade</p><p>(h/unid.)</p><p>Custos</p><p>1 2 3 Setup Armazenagem</p><p>P1 200 250 150 100 2,5 3,75 0,65</p><p>P2 490 630 700 50 1,2 5,50 0,32</p><p>Considerando que esta empresa possui uma capacidade semanal de 1200 h de trabalho, faça:</p><p>a) Um MPS viável considerando que esta empresa não emprega lote fixo de produção, ou seja, os produtos</p><p>podem ser produzidos em qualquer quantidade.</p><p>b) Um MPS viável considerando que esta empresa emprega lotes de produção de 50 unidades para P1 e de</p><p>70 unidades para P2, ou seja, os produtos podem ser produzidos em quantidades múltiplas de seus lotes</p><p>de produção.</p><p>8.5 Imagine que a empresa farmacêutica Farmat tem duas linhas de produtos: “Vitaminas” (VI), consistindo</p><p>em dois complexos vitamínicos: VI-M e VI-H, específicos para mulheres (VI-M), que representa 60% da</p><p>família VI em unidades, para homens (VI-H) e “Complementos Alimentares” (CA), consistindo em dois</p><p>produtos, um para adultos com problemas de nutrição (CA-A), representando 30%</p><p>da família CA em</p><p>unidades, e um para crianças (CA-C). A empresa tem três setores produtivos: setor de “Mistura” de</p><p>componentes, setor de “Formação” das drágeas e setor de “Embalagem”.</p><p>Os fatores globais de utilização de recursos para as famílias VI e CA são mostrados a seguir (dados em</p><p>horas por milhares de unidades – frascos – produzidas).</p><p>VI-M VI-H CA-A CA-C</p><p>Mistura 1,8 1,9 2,3 3,2</p><p>Formação 2,0 2,1 0,8 1,6</p><p>Embalagem 1,5 1,5 2,2 2,0</p><p>A Farmat tem o seguinte plano de produção de longo prazo (em milhares de unidades – frascos) para o</p><p>ano que entra:</p><p>Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez</p><p>Família VI 150 130 110 100 105 105 110 140 150 150 150 140</p><p>Família CA 100 100 180 110 110 130 150 150 120 100 130 140</p><p>Considere que os setores de Formação e Embalagem trabalhem dois turnos de 8 horas e o setor de</p><p>Mistura em três. A empresa trabalha sete dias por semana - não se esqueça de que os meses têm</p><p>diferentes números de dias de trabalho, dependendo de ser fevereiro (28 dias) ou meses que tenham 30</p><p>ou 31 dias. Considere para este exercício apenas os feriados de 1º de janeiro, 1º de maio, 7 de setembro</p><p>e 25 de dezembro. Considere também que a Mistura trabalha com 96%, a Formação com 95% e a</p><p>Embalagem com 93% de disponibilidade efetivamente utilizável para o trabalho.</p><p>a) Estime os fatores globais de utilização (em horas por milhares de frascos) médias para as Famílias VI</p><p>e CA.</p><p>b) Calcule a quantidade de horas disponíveis hoje para os diferentes setores produtivos.</p><p>c) Calcule a necessidade de capacidade (em horas) produtiva para que a Farmat possa cumprir seu</p><p>plano de produção de longo prazo.</p><p>d) Analise o perfil de utilização de capacidade do plano de produção atual comparado com as horas</p><p>planejadas de capacidade disponível e tire suas conclusões.</p><p>e) Formule alternativas de solução para os eventuais problemas encontrados.</p><p>33</p><p>9. Programação detalhada e sequenciamento</p><p>9.1 Uma indústria de móveis sob medida tem que programar a produção de 4 tarefas para em um período de</p><p>9 dias (divididos em dois turnos - matutino e vespertino).</p><p> A Tarefa A foi programada para começar no início do dia 2 e terminar na metade do dia 9.</p><p> A Tarefa B foi programada para começar no início do dia 1 e terminar no final do dia 3.</p><p> A Tarefa C foi programada para começar no início do dia 3 e dura 5 dias inteiros.</p><p> A Tarefa D foi programada para começar na metade do dia 4 e necessita de 5,5 dias para ser</p><p>concluída.</p><p>Faça um gráfico de Gantt por tarefa, a fim de ilustrar a programação realizada.</p><p>9.2 Uma pequena metalúrgica trabalha com a usinagem de peças personalizadas em um regime de 40 horas</p><p>semanais. Para fabricar todas as peças que são encomendadas, a empresa conta com quatro máquinas</p><p>organizadas na seguinte sequência: Torneamento, Fresagem, Tratamento térmico e Acabamento. A</p><p>fabricação das peças sempre seguirá esta sequência de máquinas, embora seja possível "pular" algumas</p><p>operações (general flow shop). Antes da produção de um lote é necessário ajustar a máquina (setup),</p><p>cosumindo um tempo fixo inerente à máquina, mas sem a necessidade de ter as peças em mãos.</p><p>Em uma determinada semana, a empresa precisa programar a produção de cinco lotes de peças</p><p>diferentes: A, B, C, D, E. A tabela abaixo apresenta o tempo de produção de cada lote em cada máquina,</p><p>além dos tempos de setup.</p><p>Tempos de produção dos lotes (em horas) Tempos de setup das</p><p>máquinas Máquinas A B C D E</p><p>Torneamento - - 8 8 5 1</p><p>Fresagem - 6 5 8 4 1</p><p>Tratamento térmico 6 4 4 4 4 2</p><p>Acabamento 4 4 4 4 4 1</p><p>Considerando que a sequência de programação de tarefas já está definida em A, B, C, D, E, prepare um</p><p>gráfico de Gantt por recurso.</p><p>Dias</p><p>Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Turnos</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>Tempo (dias e turnos)</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9</p><p>Máquinas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40</p><p>Tornamento</p><p>Fresagem</p><p>Tratamento térmico</p><p>Acabamento</p><p>Representação do tempo de setup</p><p>Tempo (horas)</p><p>34</p><p>9.3 Existem cinco tarefas a serem executadas em uma loja de móveis feitos sob encomenda:</p><p>Tarefa</p><p>Dias para</p><p>conclusão</p><p>Data de entrega</p><p>(em dias, contando a</p><p>partir de hoje)</p><p>A 2 5</p><p>B 8 8</p><p>C 6 12</p><p>D 4 10</p><p>E 1 4</p><p>Compare os efeitos dos métodos FIFO (primeiro a chegar, primeiro a ser atendido), MDE (menor data de</p><p>entrega) e MTP (menor tempo de processamento). Utilize os seguintes critérios: tempo de fluxo médio,</p><p>atraso médio e número médio de tarefas no sistema.</p><p>9.4 As seis tarefas seguintes estão aguardando processamento em uma determinada máquina:</p><p>Tarefa Horas de processamento Entrega prevista</p><p>A 2 7</p><p>B 8 16</p><p>C 4 4</p><p>D 10 17</p><p>E 5 15</p><p>F 12 18</p><p>Desenvolva a sequência apropriada para essas tarefas utilizando os critérios da Razão Crítica (data de</p><p>entrega/tempo de processamento). Calcule os seguintes indicadores: tempo de fluxo médio, atraso médio</p><p>e número médio de tarefas no sistema. Elabore os gráficos de Gantt por recurso e por tarefa.</p><p>35</p><p>9.5 Um pequeno fabricante de móveis recebeu os pedidos feitos hoje e registrou-os por ordem de chegada -</p><p>de P1 a P5 - conforme indicado na primeira coluna da tabela abaixo. O supervisor da produção estimou</p><p>o tempo de processamento ou duração da tarefa (segunda coluna da tabela) para produzir cada pedido.</p><p>As datas prometidas, em dias corridos a partir de hoje, para entrega dos pedidos aos clientes estão na</p><p>terceira coluna. Por razões como disponibilidade de pessoal, espaço físico e preocupação com qualidade,</p><p>a empresa somente processa um único pedido de cada vez.</p><p>Para fazer o programa de trabalho, isto é, a sequência com que os pedidos serão processados na oficina,</p><p>o supervisor da produção verificou o que aconteceria caso ordenasse os pedidos aplicando a regra FIFO</p><p>(first in, first out), ou seja, primeiro que chega, primeiro que sai. A data calculada para o término do pedido</p><p>está na quarta coluna da tabela. Os atrasos em relação à data prometida estão na última coluna.</p><p>Dados do problema Cálculo para a regra FIFO</p><p>Pedido Duração (dias)</p><p>Data prometida</p><p>para entrega</p><p>Data de término Atraso (dias)</p><p>P1 5 15 5 0</p><p>P2 4 25 9 0</p><p>P3 6 7 15 8</p><p>P4 8 20 23 3</p><p>P5 2 6 25 19</p><p>Total 25 77 30</p><p>Para avaliar a regra FIFO, o supervisor da produção usou dois indicadores, o atraso total (AT) e o tempo</p><p>médio de processamento (TMP), e constatou que o atraso total será de 30 dias (soma dos atrasos</p><p>individuais). Pedidos como o P5, que poderia ser terminado rapidamente, sofrem atraso excessivo. O</p><p>tempo médio do processamento (soma das datas de término dividido pelo total de pedidos) é de 15,4</p><p>dias. O supervisor poderia aplicar outras duas regras de priorização: menor tempo de processamento</p><p>(MTP); e menor data de entrega (MDE). Considera-se também que todos os pedidos têm valor</p><p>equivalente e os pagamentos são recebidos nas respectivas</p>