Planejamento de vendas e operações

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Planejamento de vendas e operações
Apresentação
Planejar é uma palavra que nem sempre soa bem dentro das organizações, sobretudo quando as 
estruturas são enxutas. O quadro de pessoal é reduzido, e a empresa ainda está em fase de 
ajustamento com o mercado. Contudo, as empresas compreendem que as duas atividades de 
maiores demandas dependem de planejamento: vendas e operações. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, serão abordados os planejamentos em curto, médio e longo 
prazos e as técnicas que podem ser utilizadas para aumentar a rentabilidade e a satisfação dos 
clientes.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o significado e as definições do planejamento de vendas em curto, médio e longo 
prazos.
•
Identificar as estratégias diversas para o planejamento de produção.•
Analisar as técnicas de planejamento agregado.•
Desafio
A Licort é uma indústria produtora de esmaltes para unhas. Atuando há 35 anos no mercado e com 
um portfólio de mais de 100 cores de esmaltes, a empresa se prepara para um novo passo: investir 
em marketing para alavancar as vendas e melhor posicionar-se no mercado. Atualmente, a Licort é a 
terceira maior empresa do ramo, mas quer inverter essa posição e conseguir, no mínimo, a segunda 
posição no próximo ano. Contudo, reunindo todas as informações e setores, a empresa percebe 
que ser a terceira colocada na preferência das clientes não é o único fator que define seus 
negócios. Com isso, decide realizar um planejamento de produção completo, avaliando fatores 
internos e externos e um sistema de planejamento de produção, sendo este amparado por duas 
premissas: fatores externos e internos à empresa. Isso significa que, quando a empresa lida com 
fatores externos, não tem um controle sobre eles, pois se modificam fundamentados nos fatores do 
mercado. Já no fator interno, a empresa possui total controle e consegue se movimentar de forma 
mais rápida para prever e para resolver as diversas situações.
Você é gerente de planejamento da empresa Licort e recebe o desafio de montar o planejamento 
de produção baseado nas informações existentes, tanto para fatores internos quanto para externos. 
Imagine o cenário, tal como foi descrito anteriormente, e desenhe um modelo para o planejamento.
 
Com base na visualização da figura, monte o seu próprio modelo levando em consideração as 
informações trocadas até o momento e o ambiente da empresa Licort.
Infográfico
Acompanhe o Infográfico que expressa a importância do planejamento em curto, médio e longo 
prazo nas organizações, sobretudo para prever, antecipar e criar oportunidades quanto a dois 
fatores-chave de relevância para as organizações: sua capacidade de venda e lucratividade, e 
os níveis de operação.
Conteúdo do livro
O equilíbrio entre planejar vendas e operações parte da premissa de que a primeira é ajustada para 
tornar maiores os lucros, e a segunda viabiliza formas de reduzir custos. Assim, a balança torna-se 
mais equilibrada e a empresa mantém-se saudável. Acompanhe um trecho da obra Administração de 
Operações e da Cadeia de Suprimentos, livro que serve de base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem. Inicie sua leitura no tópico Técnicas de Planejamento Agregado, que explica em 
detalhes como é realizado um planejamento dentro de uma empresa, por meio da utilização de 
métodos estratégicos eficazes.
Boa leitura.
AKAO, Y. 
Desdobramento das diretrizes 
para o sucesso do TQM
 
ANTUNES JR. & COLS.
Sistemas de produção
 
BALLÉ & BALLÉ
A mina de ouro
 
BALLÉ & BALLÉ
O gerente Lean
 
BALLOU, R.
Gerenciamento da cadeia de 
suprimentos/logística empresarial, 5.ed.
 
COGAN, S.
Contabilidade enxuta: gestão pelos números certos
 
COX III & SPENCER
Manual da teoria das restrições
DENNIS, P.
Produção Lean simplificada, 2.ed.
 
FITZSIMMONS & FITZSIMMONS
Administração de serviços: operações, 
estratégia e tecnologia da informação, 6.ed.
 
HANSEN, R.C.
Eficiência global dos equipamentos
 
HAYES, PISANO, UPTON & WHEELWRIGHT
Produção, estratégia e tecnologia: 
em busca da vantagem competitiva
 
HINO, S.
O pensamento Toyota
 
IYER, SESHADRI & VASHER
A gestão da cadeia de suprimentos da Toyota:
uma abordagem estratégica aos princípios 
do sistema Toyota de produção
 
JACOBS & CHASE 
Administração de operações e da cadeia
de suprimentos, 13.ed. 
 
KENDALL, G.I.
Visão viável
 
KOENIGSAECKER, G.
Liderando a transformação Lean nas empresas
 
KROEMER & GRANDJEAN
Manual de ergonomia: adaptando 
o trabalho ao homem, 5.ed.
A Bookman Editora é parte do Grupo A, uma empresa 
que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas 
de distribuição de conteúdo técnico, científico e 
profissional, disponibilizando-o como, onde e quando 
você precisar. O Grupo A publica com exclusividade 
obras com o selo McGraw-Hill em língua portuguesa.
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ADMINISTRAÇÃO/OPERAÇÕES
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JACOBS /// CHASE
ADMINISTRAÇÃO
DE OPERAÇÕES
E DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
13ª Edição
13ª E
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ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Com uma cobertura abrangente e atual, esta 13ª edição de um dos livros mais 
reconhecidos da área, apresenta os conceitos mais importantes em gestão de opera-
ções e da cadeia de suprimentos e demonstra um conjunto de habilidades e ferramen-
tas que podem ser aplicadas no dia a dia.
Destaques desta edição:
O conteúdo sobre gestão da cadeia de suprimentos foi reforçado, especialmente os 
tópicos sobre as melhorias na eficiência desse processo, a sustentabilidade e as 
cadeias de suprimentos enxutas.
Um novo capítulo sobre processos de saúde descreve as características especiais 
de produção e de serviços em clínicas e hospitais em um contexto que se relaciona 
com outros temas incluídos no livro.
A sustentabilidade é analisada em várias áreas, incluindo estratégia, gestão da 
qualidade e mapeamento do fluxo de valor, aquisições e fornecimento global e 
cadeia de suprimentos enxuta. Nesse cenário, mostra como as empresas globais 
reconhecem a importância dessas características para garantir a competitividade.
A nova seção “Teste seu conhecimento”, formulada para que os alunos pensem em 
respostas objetivas e práticas, permite uma análise profunda de todo o conteúdo 
apresentado em cada capítulo. 
 
MATERIAL ONLINE 
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problemas, vídeos de casos reais para análise e outros materiais, em inglês. 
ÁREA DO PROFESSOR
Visite a Área do Professor no site e tenha acesso à biblioteca de imagens, em português, ao 
manual de soluções, ao banco de testes e a outros materiais exclusivos, em inglês, deste livro. 
F. ROBERT JACOBS /// RICHARD B. CHASE 
LIKER & HOSEUS
A cultura Toyota 
 
LIKER & MEIER 
Manual de aplicação do modelo Toyota
 
LIKER & MEIER 
O talento Toyota
 
LIKER, J. F. 
O modelo Toyota: 14 princípios de gestão 
do maior fabricante do mundo
 
MORGAN & LIKER
Sistema Toyota de desenvolvimento de produto
 
OHNO, T. 
O sistema Toyota de produção: 
além da produção em larga escala
 
PAIVA, CARVALHO JR. & FENSTERSEIFER
Estratégia de produção e de operações: conceitos, 
melhores práticas, visão de futuro, 2.ed.
SHINGO, S.
Kaizen e a arte do pensamento criativo: 
o mecanismo do pensamento científico
SHINGO, S.
O sistema Toyota de produção 
do ponto de vista da engenharia de produção
SHINGO, S.
Sistema de troca rápida de ferramenta 
uma revolução nos sistemas produtivos
SHIMOKAWA & FUJIMOTO
O nascimento do Lean: conversas 
com Taiichi Ohno, Eiji Toyoda e outras pessoas 
que deram forma ao modelo Toyota de gestão
SLACK & LEWIS
Estratégia de operações, 2.ed.
SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON & BETTS
Gerenciamentode operações e de processos
SIMCHI-LEVI, KAMINSKY & SIMCHI-LEVI
Cadeia de suprimentos: projeto e gestão, 3.ed.
VOLLMANN, BERRY, WHYBARK & JACOBS
Sistemas de planejamento e controle 
de produção para o gerenciamento 
da cadeia de suprimentos, 5.ed.
ZYLSTRA, K.D.
Distribuição Lean
ADMINISTRAÇÃO/OPERAÇÕES
JACOBS
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036518_Administracao_Operacoes_Cadeia_Suprimentos.ai 1 22/junho/12 16:08036518_Administracao_Operacoes_Cadeia_Suprimentos.ai 1 22/junho/12 16:08
J17a Jacobs, F. Robert 
 Administração de operações e da cadeia de suprimentos
 [recurso eletrônico] / F. Robert Jacobs, Richard B. Chase ;
 tradução: Monica R. Rosemberg, João Gama Neto ; revisão
 técnica: Orlando Cattini Junior. – 13. ed. – Dados eletrônicos. –
 Porto Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-134-1
 1. Administração de operações. 2. Administração da cadeia
 de suprimento. I. Chase, Richard B. II. Título. 
CDU 658.5
Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 499
Demanda e dias úteis
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Previsão de demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000 
Número de dias úteis 22 19 21 21 22 20 125 
Custos/US$
Materiais 100/unidade 
Custo de manutenção do estoque 1,50/unidade/mês
Custo marginal da falta de estoque 5/unidade/mês
Custo marginal da subcontratação 20/unidade (US$ 120 do custo da subcontratação 
menos US$ 100 das economias de material)
Custo de contratação e treinamento 200/trabalhador
Custo de demissão 250/trabalhador 
Horas de mão de obra necessárias 5 h/unidade 
Custo das horas normais de trabalho (primeiras oito horas de cada dia) 4/hora 
Custo da hora extra (50% a mais que a hora normal) 6/hora 
Estoque
Estoque inicial 400 unidades 
Estoque de segurança 25% da demanda mensal
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO
As empresas geralmente empregam métodos simples de 
mapeamento de tentativa e erro e gráficos para desenvolver 
os planos agregados. Uma abordagem de tentativa e erro 
envolve a orçamentação de várias alternativas de planeja‑
mento da produção, culminando na escolha da melhor entre 
elas. As planilhas elaboradas são desenvolvidas para facilitar 
o processo de decisão. Abordagens sofisticadas que envol‑
vem a programação e a simulação linear são incorporadas
nessas planilhas. A seguir, demonstraremos uma abordagem
por planilha para avaliar quatro estratégias, com o objetivo
de atender à demanda da JC Company. Mais tarde, falaremos
sobre abordagens mais sofisticadas que usam a programação
linear (ver Apêndice A).
ExEmplo dE tEntativa E Erro: 
JC Company
Uma empresa com uma variação sazonal acentuada normal‑
mente planeja a produção para um ano inteiro, para poder 
captar os extremos na demanda durante os meses mais atarefa‑
dos e os mais lentos. No entanto, podemos ilustrar os princípios 
gerais envolvidos com um horizonte mais curto. Suponha que 
desejamos montar um plano de produção para 
a JC Company para os próximos seis meses. 
Temos as seguintes informações:
Para resolver esse problema, podemos ex‑
cluir os custos de material. Poderíamos ter 
incluído esse custo de US$ 100 em todos os 
nossos cálculos, mas se considerarmos que um custo de 
US$ 100 é comum a cada unidade demandada, então preci‑
saríamos apenas nos preocupar com os custos marginais. 
Como o custo de subcontratação é de US$ 120, nosso custo 
real de subcontratação é de apenas US$ 20, porque econo‑
mizamos nos materiais.
Observe que muitos custos estão expressos de uma forma 
diferente daquela encontrada nos registros contábeis de uma 
empresa. Por isso, não esperamos obter todos esses custos 
diretamente desses registros, mas obtê ‑los de modo indireto 
da equipe administrativa, que pode nos ajudar a interpretar 
os dados.
O estoque no início do primeiro período é de 400 unida‑
des. Como a previsão da demanda é imperfeita, a JC Com‑
pany determinou que um estoque de segurança (estoque 
regulador – buffer) deveria ser estabelecido para reduzir a 
Serviços
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500 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda
probabilidade da falta de estoque. Para esse exemplo, con‑
sidere que o estoque de segurança deva ser de um quarto 
da previsão da demanda (o Capítulo 17 abrangerá esse tó‑
pico com mais detalhes).
Antes da investigação dos planos alternativos de produ‑
ção, é útil converter as previsões da demanda em necessi‑
dades de produção, que leva em consideração as estimati‑
vas do estoque de segurança. Na Figura 16.3, observe que 
esses requisitos implicitamente consideram que o estoque de 
segurança nunca é realmente usado, portanto o estoque fi‑
nal de cada mês é igual ao estoque de segurança para aque‑
le mês. Assim, o estoque de segurança de 450 em janeiro 
(25% da demanda de 1.800) se transforma no estoque final 
desse mês. A necessidade de produção para janeiro é a de‑
manda, mais o estoque de segurança, menos o estoque ini‑
cial (1.800 + 450 – 400 = 1.850).
Agora, precisamos formular os planos alternativos de 
produção para a JC Company. Usando uma planilha, inves‑
tigamos quatro planos diferentes com o objetivo de encon‑
trar aquele com o custo total menor.
 Plano 1. Produzir para cumprir com precisão as neces‑
sidades de produção mensais, que usem um dia normal de 
oito horas, mediante a variação do volume da mão de obra.
 Plano 2. Produzir para atender à demanda média espe‑
rada nos próximos seis meses por meio da manutenção 
de uma mão de obra constante. Esse número constante de 
trabalhadores é calculado ao encontrar ‑se o número mé‑
dio de trabalhadores necessários a cada dia ao longo do 
horizonte. Multiplicar o total das necessidades de produ‑
ção pelo tempo necessário para cada unidade. Então, di‑
vidir pelo tempo total que uma pessoa trabalha ao longo 
do horizonte [(8.000 unidades × 5 horas por unidade) ÷ 
(125 dias × 8 horas por dia) = 40 trabalhadores]. O esto‑
que pode acumular, e as faltas são preenchidas pela pro‑
dução do próximo mês mediante o processo de atendi‑
mento de pedidos atrasados (backordering). Os balanços 
negativos do estoque inicial indicam que a demanda está 
pendente. Em alguns casos, as vendas podem ser perdi‑
das se a demanda não for atendida. As vendas perdidas 
podem ser mostradas com um balanço negativo do esto‑
que final, seguido de um balanço zero no estoque inicial 
no próximo período. Observe que nesse plano utilizamos 
o estoque de segurança em janeiro, fevereiro, março e 
junho para atender à demanda esperada.
 Plano 3. Produzir para atender à demanda mínima es‑
perada (abril) utilizando uma mão de obra constante com 
horário normal. Subcontrate para atender às necessida‑
des adicionais de produção. O número de trabalhadores é 
calculado encontrando ‑se a necessidade mínima de pro‑
dução mensal e determinação de quantos trabalhadores 
seriam necessários para aquele mês [(850 unidades × 5 
horas por unidade) ÷ (21 dias × 8 horas por dia) = 25 
trabalhadores], além de subcontratação de qualquer dife‑
rença mensal entre as necessidades e a produção.
 Plano 4. Produzir para atender à demanda esperada 
para todos os meses, exceto os dois primeiros, empregan‑
do uma mão de obra constante com um horário normal. 
Utilizar as horas extras para atender às necessidades 
adicionais de produção. É mais difícil calcular o número 
de trabalhadores para esse plano, mas o objetivo é termi‑
nar junho com um estoque final o mais próximo possível 
do estoque de segurança desse mês. Pelo método da ten‑
tativa e erro, pode ‑se mostrar que uma mão de obra 
constante de 38 trabalhadores é a melhor aproximação.
O próximo passo é calcular o custo de cada plano. Isso re‑
quer a série de cálculos simples mostrada na Figura 16.4. 
Observe que os tópicos em cada linha são diferentes para 
cada plano, porque cada um é um problema diferente, que 
requerseus próprios dados e cálculos.
O passo final é tabular e desenhar um gráfico de cada 
plano, comparando seus custos. Na Figura 16.5, podemos 
ver que o uso da subcontratação resultou no custo mais bai‑
xo (Plano 3). A Figura 16.6 mostra os efeitos dos quatro 
planos. Esse é um gráfico acumulado, que ilustra os resulta‑
dos esperados das necessidades totais de produção.
Observe que fizemos outra consideração neste exemplo: o 
plano pode começar com qualquer número de trabalhadores, 
sem custos de admissão ou demissão. Esse é normalmente o 
caso, pois um plano agregado utiliza o pessoal existente, e 
podemos começar o plano dessa maneira. Contudo, em uma 
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Estoque inicial 400 450 375 275 225 275
Previsão de demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Estoque de segurança 
 (0,25 × Previsão de demanda) 450 375 275 225 275 400
Necessidades de produção (Previsão da demanda + 
 Estoque de segurança – Estoque inicial) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Estoque final (Estoque inicial + Necessidades de 
 produção – Previsão da demanda) 450 375 275 225 275 400
Figura 16.3 Planejamento agregado das necessidades de produção 
Excel
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CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 501
Plano de produção 1: produção exata; mão de obra variável
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Necessidades de produção (da Figura 16.3) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Horas de produção necessárias 
(necessidades de produção × 5 h/unidade) 9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas/mês por trabalhador 
(dias úteis × 8 h/dia) 176 152 168 168 176 160
Trabalhadores necessários (horas de 
produção necessárias/horas/mês/ 
trabalhador) 53 47 30 25 33 54
Novos trabalhadores admitidos 
(considerando ‑se a mão de obra inicial 
igual à necessidade do primeiro mês de 
53 trabalhadores) 0 0 0 0 8 21
Custos de admissão/US$ 
(novos trabalhadores admitidos a US$ 
200) 0 0 0 0 1.600 4.200 5.800
Trabalhadores demitidos 0 6 17 5 0 0
Custos das demissões/US$ 
(trabalhadores demitidos × US$ 250) 0 1.500 4.250 1.250 0 0 7.000
Custo da hora normal/US$ 
(horas de produção necessárias × US$ 4) 37.000 28.500 20.000 17.000 23.000 34.500 160.000
Custo total (US$) 172.800
Plano de produção 2: mão de obra constante; estoque variável e falta de estoque
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Estoque inicial 400 8 – 276 – 32 412 720
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas disponíveis de produção (dias úteis 
por mês a 8 h/dia × 40 trabalhadores)* 7.040 6.080 6.720 6.720 7.040 6.400
Produção real (horas disponíveis de 
produção /5 h/unidade) 1.408 1.216 1.344 1.344 1.408 1.280
Previsão de demanda (da Figura 16.3) 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Estoque final (estoque inicial + produção 
real – previsão da demanda) 8 – 276 – 32 412 720 400
Custo do produto em falta/US$ 
(unidades em falta × US$ 5) 0 1.380 160 0 0 0 1.540
Estoque de segurança (da Figura 16.3) 450 375 275 225 275 400
Unidades em excesso 
(estoque final – estoque de segurança) 
somente se a quantidade for positiva 0 0 0 187 445 0
Custo de estoque/US$ 
(unidades em excesso × US$ 1.50) 0 0 0 281 668 0 948
Custo da hora normal/US$ 
(horas disponíveis de produção × US$ 
4) 28.160 24.320 26.880 26.880 28.160 25.600 160.000
Custo total (US$) 162.488
*(Soma das necessidades de produção na Figura 16.3 a 5 h/unidade)/ 
 (Soma das horas disponíveis de produção × 8h/dia) = (8.000 × 5)/(125 × 8) = 40.
Figura 16.4 Custos dos quatro planos de produção
Continua
Excel
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502 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda
Plano de produção 3: mão de obra constantemente baixa; subcontratação
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Necessidades de produção (da Figura 16.3) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas disponíveis de produção (dias úteis × 8h/
dia × 25 trabalhadores)* 4.400 3.800 4.200 4.200 4.400 4.000
Produção real (horas disponíveis de produção/ 
5h/unidade) 880 760 840 840 880 800
Unidades subcontratadas (necessidade de 
produção – produção real) 970 665 160 10 270 925
Custo da subcontratação/US$ (unidades 
subcontratadas × US$ 20) 19.400 13.300 3.200 200 5.400 18.500 60.000
Custo da hora normal/US$ (horas disponíveis 
de produção a US$ 4) 17.600 15.200 16.800 16.800 17.600 16.000 100.000
Custo total (US$) 160.000
* Necessidade mínima de produção. Nesse exemplo, abril tem o mínimo de 850 unidades. O número de trabalhadores necessários para 
abril é (850 × 5)/(21 × 8) = 25.
Plano de produção 4: mão de obra constante; horas extras
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Estoque inicial 400 0 0 177 554 792
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas disponíveis de produção (dias úteis × 8h/
dia × 38 trabalhadores)* 6.688 5.776 6.384 6.384 6.688 6.080
Produção no turno normal (horas disponÍveis da 
produção/5h/unidade) 1.338 1.155 1.277 1.277 1.338 1.216
Previsão de demanda (da Figura 16.3) 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Unidades disponíveis antes das horas extras 
(estoque inicial + produção no turno normal 
– previsão de demanda). Esse número foi 
arredondado para cima. – 62 – 345 177 554 792 408
Unidades de horas extras 62 375 0 0 0 0
Custo das horas extras/US$ (unidades das 
horas extras × 5 h/unidade × US$ 6/h) 1.860 10.350 0 0 0 0 12.210
Estoque de segurança (da Figura 16.3) 450 375 275 225 275 400
Unidades em excesso (unidades disponíveis 
antes das horas extras – estoque de segurança) 
somente se a quantidade for positiva 0 0 0 329 517 8
Custo de estoque/US$ (unidades em excesso × 
US$ 1,50) 0 0 0 494 776 12 1.281
Custo da hora normal/US$ (horas disponíveis 
de produção × US$ 4) 26.752 23.104 25.536 25.536 26.752 24.320 152.000
Custo total US$ 165.491
* Trabalhadores determinados por tentativa e erro. Ver explicação no texto.
Figura 16.4 Continuação
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CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 503
5
Número
acumulado
 de unidades
Necessidade
acumulada
da produção
(também coincide
com o Plano 1)
Falta de estoque (Plano 2)
1.000
1.400
1.800
2.000
2.400
3.000
3.800
Plano 1
Estoque em excesso (Plano 2)
Plano 2
Plano 4
Subcontratação (Plano 3)
Plano 3
Horas extras
(Plano 4)
4.000
5.000
4.400
5.200
6.000
6.400
5.600
7.000
7.600
8.000
15 25 35 45 55 75
Número acumulado de dias de produção
65 85 95 105 125115
Figura 16.6 Quatro planos para satisfazer uma necessidade de produção ao longo do número de dias disponíveis de 
produção
Figura 16.5 Comparação dos quatro planos
Custos
Plano 1: 
produção exata; 
mão de obra 
variável/US$
Plano 2: 
mão de obra constante; 
estoque variável e falta 
de estoque/US$
Plano 3: 
mão de obra 
constantemente baixa; 
subcontratação/US$
Plano 4: 
mão de obra 
constante; horas 
extras/US$
Contratação 5.800 0 0 0
Demissão 7.000 0 0 0
Estoque em excesso 0 948 0 1.281
Falta de estoque 0 1.540 0 0
Subcontratação 0 0 60.000 0
Horas extras 0 0 0 12.210
Horas normais 160.000 160.000 100.000 152.000
172.800 162.488 160.000 165.491
Excel
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504 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda
aplicação real, a disponibilidade do pessoal existente transfe‑
rível de outras áreas da empresa pode mudar as suposições.
O Plano 1 é a curva “S” quando acompanhamos a deman‑
da pela mão de obra variável. O Plano 2 possui a taxa mais 
alta de produção média (a linha que representa a demanda 
cumulativa possui o maior declive). A utilização de subcon‑
tratação no Plano 3 faz com que este tenha a taxa mais baixa 
de produção. Os limites na quantidade de horas extras dispo‑
níveis fazem com que o Plano 4 seja parecido com o Plano 2.
Cada um desses quatro planos se concentrou em um cus‑
to específico, e os três primeiros eram simples estratégias 
puras. Obviamente, existem muitos outros planos viáveis, 
alguns dos quais usariamuma combinação de mudanças na 
mão de obra, horas extras e subcontratação. Os problemas 
no final deste capítulo incluem exemplos dessas estratégias 
mistas. Na prática, o plano final escolhido resulta da busca 
de uma variedade de alternativas e projeções futuras, além 
do horizonte de planejamento de seis meses que usamos. 
Tenha em mente que a abordagem por tentativa e erro não 
garante que a solução de custo mínimo seja encontrada. 
Contudo, planilhas como o Microsoft Excel® conseguem 
realizar as estimativas de custo por tentativa e erro em se‑
gundos, elevando essa análise do tipo “e se” (what ‑if) a um 
plano superior. Os programas mais sofisticados podem ge‑
rar soluções muito melhores sem que o usuário tenha de 
interceder, como no método por tentativa e erro.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Dica do professor
O vídeo a seguir apresenta alguns exemplos de ferramentas que podem ser utilizadas de forma 
estratégica no planejamento de vendas e operações, de forma a auxiliar análises, tomadas de 
decisão e na rentabilidade.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/72fe64de5e61d02b0c717ad6724574a5
Exercícios
1) Sobre o que é o planejamento de vendas e operações, marque a alternativa correta. 
 
( ) I. O planejamento de vendas e operações é um processo que ajuda a proporcionar um 
atendimento melhor ao cliente. 
( ) II. Planejamento de vendas e operações é um auxílio no aumento do estoque, aumento do 
tempo de espera do cliente, estabilidade das taxas de produção e dá à direção uma 
condução aos negócios. 
( ) III. O processo é projetado para ajudar uma empresa a ter a demanda e o fornecimento 
em equilíbrio, mantendo-os assim ao longo do tempo. 
( ) IV. Planejamento de vendas e operações é um auxílio na redução do estoque. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
A) F - F - V - V 
B) V - V - V - V 
C) V - F - V - V 
D) V - V - F - V 
E) V - F - V - F 
2) Sobre o planejamento estratégico em relação ao tempo em que ocorre, sendo eles curto, 
médio e longo prazo, marque a alternativa CORRETA.
A) O planejamento de curto prazo cobre um período desde um dia até nove meses, com 
incrementos de tempo diários ou semanais.
B) O planejamento de médio prazo frequentemente cobre um período de três a 12 meses, com 
incrementos de tempo semanais, mensais ou, algumas vezes, trimestrais.
C) O planejamento de longo prazo é, em geral, feito semestralmente, com foco em um horizonte 
maior do que um ano.
D) O planejamento de curto prazo cobre um período desde um dia até três meses, com 
incrementos de tempo diários ou semanais.
E) O planejamento de médio prazo frequentemente cobre um período de três a 18 meses.
3) No plano agregado de operações, destacam-se os fatores internos e externos que 
constituem o ambiente do planejamento de produção. Marque a alternativa que apresenta 
APENAS fatores internos compatíveis com o planejamento.
A) Capacidade física atual; Mão de obra atual; Níveis de estoque.
B) Demanda de mercado; Condições econômicas; Disponibilidade de matérias-primas.
C) Atividades necessárias para a produção; Comportamento dos concorrentes; Capacidade com 
subcontratados.
D) Mão de obra atual; Disponibilidade de matérias-primas; Condições econômicas.
E) Atividades necessárias para a produção; Capacidade física atual; Disponibilidade de matérias-
primas.
4) Marque a alternativa INCORRETA. Estão dentre as principais estratégias para o 
planejamento da produção:
A) Tamanho variável da mão de obra para atender à demanda.
B) Trabalho com horas extras e uso de pessoal de meio período.
C) Estoque variável durante os excessos e faltas e subcontratação.
D) Tamanho invariável da mão de obra para atender à demanda.
E) Trabalho com horas extras, uso de pessoal de meio período, estoque variável durante os 
excessos e faltas e subcontratação.
5) Marque, dentre as alternativas a seguir, aquela que transmite uma definição adequada para 
"gestão da rentabilidade".
A) Pode ser definida como o processo de alocação de recursos, no qual o que mais pesa é a 
diferença entre o custo de produção e o lucro obtido com a venda.
B) Pode ser definida como o processo de gerenciamento eficaz do estoque, no qual a empresa 
equilibra seu fluxo interno e externo para otimizar a produção.
C) Pode ser definida como o processo de alocação do tipo correto de capacidade para o tipo 
correto de cliente, no preço e tempo corretos, de forma a maximizar a receita ou a 
rentabilidade.
D) Pode ser definida como o processo de controle de manufaturas com o qual, por meio de 
planejamento de curto, médio e longo prazo, a empresa prevê seus gastos com materiais e 
possíveis lucros.
E) Todas as alternativas possuem definições incorretas.
Na prática
Veja um exemplo do processo que ocorre quando a empresa resolve realizar o planejamento de 
vendas e operações:
Dóris é a gerente de planejamento estratégico da indústria automobilística FORKS. A FORKS vende 
carros populares há 80 anos e possui uma fatia interessante do mercado, porém quer incrementar 
suas vendas e reduzir os custos das operações, pois prevê que assim terá mais rentabilidade.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de 
caso em uma empresa na indústria de telecomunicações
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1226.pdf