Gestão de Pessoas 6

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<p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>Aula 6</p><p>Recrutamento e seleção</p><p>Objetivos Específicos</p><p>• Identificar instrumentos e técnicas utilizados para seleção de pessoal voltados</p><p>ao mapeamento das competências.</p><p>Temas</p><p>Introdução</p><p>1 Gestão estratégica da capacitação</p><p>2 Recrutamento de pessoal</p><p>3 Seleção de pessoal</p><p>4 Mapeamento de competências</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p><p>Claudia Fonseca Rosès e Luiz Buosi</p><p>Professores</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>2</p><p>Introdução</p><p>Nem sempre a busca por pessoas capacitadas para o trabalho foi tão complexa como é</p><p>nos dias atuais. São intensos os desafios para as empresas se adaptarem a um tempo em que</p><p>as necessidades de capacitação de pessoas são prementes. Hoje, para enfrentarem as novas</p><p>e mais exigentes necessidades do mercado, empresas de qualquer porte devem focar na</p><p>capacitação e na especialização de seus funcionários, tendo a capacitação de pessoas como</p><p>um dos vértices do triangulo estratégico.</p><p>Nesta aula, será abordado temas sobre capacitação de pessoas e a incessante busca pela</p><p>vantagem competitiva.</p><p>1 Gestão estratégica da capacitação</p><p>A empresa, internamente, deve preparar em níveis apropriados a equipe para a</p><p>competição do mercado, nesse sentido, a gestão estratégica da capacitação é um processo de</p><p>avaliação, acompanhamento e transformação organizacional que visa oferecer condições para</p><p>a empresa atender às exigências tecnológicas, de recursos humanos, recursos financeiros,</p><p>sistemas e infraestrutura, entre outras necessárias para cumprir suas estratégias corporativas</p><p>e competitivas (COSTA, 2011).</p><p>A capacitação é constituída por um conjunto de ações que possibilitam a organização,</p><p>implantação e manutenção bem sucedidas das estratégias da empresa. Os principais</p><p>elementos da capacitação são as habilidades específicas dos recursos humanos e da liderança</p><p>na execução do processo de capacitação de pessoal.</p><p>O triângulo estratégico, segundo Costa (2011), é composto pelos vértices:</p><p>• propósito – “o que queremos ser?”;</p><p>• ambiente – “o que nos é permitido fazer?”;</p><p>• capacitação – “o que podemos fazer?”.</p><p>Que, unidos, resultam na estratégia – “o que vamos fazer?”.</p><p>Figura 1 – O triângulo estratégico</p><p>Fonte: Oliveira (2004).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>3</p><p>A gestão estratégica da capacitação é um processo de avaliação, de acompanhamento</p><p>e de transformação estratégica organizacional que visa (re)preparar a empresa e deixá-la</p><p>em condições de atender adequadamente às exigências tecnológicas, de recursos humanos,</p><p>recursos financeiros, de sistemas, de instalações, de infraestrutura, de produtos ou serviços,</p><p>entre outras, necessárias ao bom cumprimento das estratégias corporativas e competitivas</p><p>escolhidas (Costa, 2011). Nesse sentido, buscando ainda o entendimento de como devemos</p><p>preparar a empresa internamente para a competição em níveis apropriados, a capacitação</p><p>é um conjunto de características internas que possibilitam à organização a implantação e</p><p>manutenção bem sucedida de suas estratégias. Um dos elementos da capacitação são as</p><p>habilidades específicas dos recursos humanos e da liderança. Lacunas de capacitação exigem</p><p>atenção da alta administração da empresa, pois retratam deficiências internas em relação a</p><p>fatores relevantes. Entende-se por lacunas de capacitação a diferença entre as competências</p><p>existentes e as competências requeridas no cotidiano da empresa.</p><p>Uma das áreas críticas de uma empresa é a de recursos humanos. Assim, para uma gestão</p><p>eficaz da estratégica de pessoas, pode-se dizer que a capacitação deve ser o principal foco</p><p>do empreendedor e do gestor, evitando suas lacunas. A empresa deve conduz o colaborador</p><p>ao patamar competitivo desejado, assim os profissionais ficarão preparados para contribuir</p><p>efetiva e eficazmente para o objetivo da empresa (DUTRA, 2008).</p><p>2 Recrutamento de pessoal</p><p>As empresas têm constante necessidade de profissionais especialistas. Recrutar é um</p><p>processo complexo, pois a pergunta é sempre a mesma: como garantir que a seleção de um</p><p>profissional foi correta do ponto de vista operacional para, em seguida, saber se a contratação</p><p>trará os resultados esperados?</p><p>O processo de seleção envolve vários aspectos, como: compreender as necessidades</p><p>específicas da empresa para uma determinada função ou cargo, definir parâmetros para a</p><p>contratação, estabelecer os limites do que é aceitável e do que não é, além de definir as faixas</p><p>de salário conforme o mercado. Recrutamento, segundo Chiavenato (2009), é um conjunto de</p><p>técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes</p><p>de ocupar cargos dentro da organização.</p><p>A seleção de pessoal deve divulgar informações precisas para o mercado externo no</p><p>momento da oferta das vagas de trabalho disponíveis e investigar as características dos</p><p>candidatos em relação aos pressupostos da função. Esse processo é composto de três fases:</p><p>1. A necessidade da organização em termos de pessoas: pesquisa interna.</p><p>2. A pesquisa por profissionais capacitados no mercado de trabalho.</p><p>3. A definição das técnicas de recrutamento.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>4</p><p>A empresa deve descrever os atributos relacionados ao cargo e definir as bases da</p><p>remuneração. A partir dos pré-requisitos, o próximo passo é identificar e escolher as fontes</p><p>do recrutamento, ou seja, onde buscar o profissional com o perfil desejado. Esse perfil</p><p>envolve também as características, habilidades e competências exigidas para que a vaga seja</p><p>preenchida, bem como os limites mínimos aceitáveis para os casos em que o recrutamento</p><p>tenha se mostrado infrutífero.</p><p>Existe, portanto, a possibilidade de não se encontrar um profissional com todas as</p><p>características ansiadas. A decisão de contratar passa por um processo de planejamento,</p><p>pois será necessário suprir as possíveis deficiências do candidato por meio de treinamentos</p><p>e capacitação, o que demanda tempo e investimento de ambas as partes. Contudo, dessa</p><p>maneira, é possível dar continuidade ao processo de estruturação da empresa.</p><p>A pesquisa interna acerca das necessidades de pessoal parte tanto dos pressupostos de</p><p>futuros investimentos e expansão, acarretando na necessidade de ampliação do quadro de</p><p>funcionários da empresa, como de situações de carências atuais e emergenciais. Os casos</p><p>emergenciais muitas vezes surgem da saída de um funcionário, seja por que motivo for, como</p><p>a dispensa sem justa causa, aposentadoria do funcionário ou mesmo um pedido de demissão.</p><p>Na pesquisa, aconselha-se segmentar o mercado de profissionais por: tipo de profissional,</p><p>gênero, ou ainda, grau de escolaridade, entre outros para auxiliar no processo de triagem.</p><p>Chiavenato (2009) e Robbins e Decenzo (2004) afirmaram que o recrutamento pode ser</p><p>de dois tipos: interno ou externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens, por isso é</p><p>preciso considerar cuidadosamente as políticas organizacionais antes de se optar por uma</p><p>das condutas.</p><p>2.1 Recrutamento interno</p><p>O recrutamento interno procura o profissional dentro da empresa, utilizando técnicas</p><p>de remanejamento de funcionários que podem ser potencialmente transferidos, promovidos</p><p>ou ainda promovidos na transferência. Normalmente as empresas se utilizam de cartazes,</p><p>intranet, jornal interno, murais e indicação de outras áreas como fonte de recrutamento</p><p>nessa modalidade.</p><p>As vantagens do recrutamento interno são:</p><p>• menor custo e menor tempo na escolha dos candidatos;</p><p>• oportunidade de valorizar o quadro de funcionários e de gerar expectativas positivas</p><p>e de crescimento na organização, além de estimular os funcionários a contribuir com</p><p>o melhor de si e demonstrar suas competências;</p><p>• conhecimento prévio do desempenho, capacitação e potencial do profissional,</p><p>pois seu desempenho já fora observado em atuação, seu grau de aceitabilidade é</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>5</p><p>conhecido pelo atual grupo e, também, já é conhecida sua maturidade interpessoal</p><p>– fator fundamental para se obter êxito no desenvolvimento de equipes de trabalho;</p><p>e, por fim,</p><p>• utilização dos investimentos dispendidos nos treinamentos.</p><p>As desvantagens do recrutamento interno são:</p><p>• risco de gerar uma potencial desmotivação entre os reprovados;</p><p>• probabilidade de um clima tenso de competitividade entre os funcionários</p><p>participantes; e</p><p>• possibilidade de não adaptação do transferido ou promovido para a nova função.</p><p>2.2 Recrutamento externo</p><p>No recrutamento externo, a empresa procura o profissional no mercado de trabalho.</p><p>São diversas as fontes de recrutamento externo e devem ser adequadas ao tipo de vaga</p><p>a ser preenchida. Para obter as fontes de recrutamento nessa modalidade, normalmente</p><p>as empresas se utilizam de escolas e universidades, agências de emprego, empresas</p><p>concorrentes, headhunters (caçadores de talentos), agências de recrutamento, ou ainda se</p><p>utilizam de meios de mídia específicos para esse fim.</p><p>As vantagens do recrutamento externo são:</p><p>• os candidatos trazem novas ideias e conhecimentos para o desenvolvimento da</p><p>organização, renovam e enriquecem os recursos humanos contribuindo com “sangue</p><p>novo”; e</p><p>• os candidatos se apresentam sem “vícios”, preconceitos ou problemas vivenciados na</p><p>empresa no passado.</p><p>As desvantagens do recrutamento externo são:</p><p>• as competências e características dos candidatos são desconhecidas;</p><p>• o processo como um todo é mais demorado;</p><p>• o custo maior em relação ao processo interno;</p><p>• o investimento maior quanto à adaptação do novo empregado; e</p><p>• a possibilidade de provocar um clima de insatisfação e desmotivação nos empregados,</p><p>os quais já possuem uma rotina de trabalho que, potencialmente, poderá ser afetada</p><p>pela entrada de uma nova pessoa no grupo.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>6</p><p>2.3 Decisão e escolha de tipo de recrutamento</p><p>Os dois processos de seleção possuem seu valor, contudo, cabe à organização decidir qual</p><p>é o melhor modelo de recrutamento para atender suas necessidades, políticas e estratégias.</p><p>A opção por cada processo varia de empresa para empresa e ela depende do porte e da</p><p>complexidade das atividades da organização. De qualquer forma, a escolha exige o devido</p><p>conhecimento da administração estratégica que por sua vez depende de uma decisão de</p><p>linha ou posição do staff da gestão de pessoal.</p><p>Segundo Chiavenato (2009), ainda que todos os departamentos devam estar envolvidos</p><p>no processo de recrutar pessoas, uma decisão de linha é uma função de staff da gestão de</p><p>pessoal como suporte à administração estratégica na condução do processo de seleção e</p><p>recrutamento. É preciso designar uma pessoa-chave para proceder o recrutamento: seja um</p><p>profissional do departamento de recursos humanos da empresa ou uma empresa contratada</p><p>para esse fim, a qual não possuirá a prerrogativa de decidir pela contratação, mas pela</p><p>condução do processo.</p><p>Em geral, se a empresa está iniciando as suas atividades ou é uma empresa de porte</p><p>relativamente pequeno, é o próprio dono/empreendedor da empresa que faz o papel de</p><p>recrutador, entre tantos outros que já acumula, pois cabe a ele decidir pela contratação de</p><p>um ou outro candidato.</p><p>A formalização da fase de recrutamento é feita por meio de uma prática comum: o</p><p>preenchimento de um documento, uma espécie de requisição de pessoal ou ordem de</p><p>serviço. Tal documento, independentemente de seu formato, precisa conter os detalhes do</p><p>perfil que o novo funcionário deve possuir; é um instrumento norteador para que o processo</p><p>de seleção tenha sucesso – quanto maior for o nível de informações, mais bem preparado</p><p>estará o responsável por providenciar o profissional desejado. As informações mais comuns</p><p>contidas no formulário são: título do cargo, descrição da função, requisitos exigidos, motivo</p><p>da vaga (se aumento de quadro ou se substituição, bem como a respectiva justificativa), além</p><p>do prazo para a contratação e a designação do departamento responsável.</p><p>O objetivo do recrutamento é abastecer o processo de seleção de candidatos</p><p>com os requisitos compatíveis com o perfil do requerimento. Assista a aula</p><p>narrada “Processo de recrutamento” e veja as etapas para conduzir o processo.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>7</p><p>3 Seleção de pessoal</p><p>A seleção de pessoas é uma atividade de escolha e de filtragem a partir das características</p><p>da vaga e dos requisitos para seu preenchimento, portanto, é considerada restritiva dentro do</p><p>princípio de que os candidatos serão escolhidos entre aqueles com maiores probabilidades</p><p>de se ajustar à vaga em questão e suprir as necessidades da empresa (CHIAVENATO, 2009).</p><p>Ainda segundo Chiavenato (2009), a seleção de pessoal é a escolha da pessoa que, entre</p><p>todos os candidatos recrutados, mais se adequado ao cargo disponível na empresa, sob a</p><p>condição de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do grupo ao qual fará parte e</p><p>da organização como um todo.</p><p>O processo de seleção é baseado na premissa de que as pessoas têm características</p><p>próprias e, portanto, são diferentes umas das outras. Há diferenças de cunho psicológico, de</p><p>extrema importância na avaliação do candidato dadas as especificidades da vaga e as exigências</p><p>relacionadas ao perfil do candidato. Além disso, há diferenças de capacitação, habilidades e</p><p>competências. A avaliação inicial deve considerar também o nível de aprendizado, realização</p><p>e execução das tarefas. Por isso as empresas costumam pedir um tempo para testar os</p><p>candidatos recém-admitidos, a fim de verificar se, no período de experiência, o candidato</p><p>se mostra realmente apto a realizar as atividades para as quais foi contratado. A figura 2</p><p>demonstra como o processo é estruturado a partir da descrição do cargo e de padrões de</p><p>desempenho.</p><p>Figura 2 – O processo de seleção de pessoas</p><p>Fonte: Chiavenato (2009).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>8</p><p>Depois de selecionados os candidatos cujo perfil seja compatível com o desejado</p><p>para atender à vaga, são realizadas entrevistas e testes para fazer um melhor diagnóstico</p><p>das características do candidato. A entrevista é uma das modalidades de interação entre</p><p>o recrutador e o candidato necessária para uma primeira avaliação e podem ocorrer</p><p>individualmente ou em grupos. Na seleção de pessoas, o objetivo da entrevista é avaliar</p><p>o candidato comparativamente, para fundamentar prognósticos de desempenho futuro no</p><p>trabalho. Qualquer que seja a forma utilizada para se conhecer melhor o candidato, com</p><p>vistas a encontrar similaridades possíveis para o que se quer do profissional e para o que</p><p>ele tem a oferecer, deve resultar na escolha de um entre vários candidatos. Os critérios de</p><p>seleção são variados e têm ligação direta com os requerimentos, as condições e necessidades</p><p>das empresas.</p><p>3.1 Avaliação psicológica</p><p>Um instrumento bastante utilizado em seleção de pessoal é a avaliação psicológica. Trata-</p><p>se de um processo de coleta de dados em que se utilizam métodos e técnicas de investigação,</p><p>por meio de instrumentos previamente validados para determinadas funções a fim de avaliar</p><p>os diversos processos psicológicos que compõe o indivíduo.</p><p>A maioria dos testes utilizados nos processos de seleção das empresas são testes</p><p>psicológicos aplicados por profissionais da gestão de pessoas e analisado por um psicólogo,</p><p>sendo este o único profissional habilitado por lei para exercer esta função. Tais testes são</p><p>instrumentos que, ao serem utilizados de maneira adequada e contextualizada para o</p><p>ambiente da empresa, oferecem informações valiosas sobre as pessoas, subsidiando o</p><p>processo de recrutamento e seleção.</p><p>Os procedimentos de avaliação possuem regras e devem ser aplicados em situações</p><p>bem definidas e controladas para que se consigam os resultados esperados. A opção por uma</p><p>determinada avaliação psicológica envolve o julgamento</p><p>do entrevistador sobre o quanto</p><p>é adequada a aplicação de determinado instrumento, bem como compreender se tal teste</p><p>abrange todas as questões que se quer conhecer e se ele não provocará desconforto aos</p><p>candidatos. Os resultados dos testes, por sua vez, exigem a devida interpretação, o que se</p><p>consegue seguindo o manual de orientação e interpretação dos resultados e o que lhes</p><p>confere uma maior confiabilidade.</p><p>Uma pesquisa realizada por Godoy e Noronha (2005) apontaram os testes psicológicos</p><p>mais utilizados por psicólogos na seleção de pessoal para as empresas. Entre eles estão:</p><p>Atenção Concentrada, Teste Wartegg, Atenção Concentrada 15, Teste de Inteligência Não</p><p>Verbal G36, Teste Palográfico, Teste de Inteligência Não Verbal G38, Dominós D-48, Bateria</p><p>CEPA, Teste Não Verbal de Inteligência R-1, Escala de Maturidade Mental Columbia, Inventário</p><p>de Interesses Profissionais e LIP Levantamento de Interesses Profissionais.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>9</p><p>Recomenda-se que se faça uma pesquisa para entender quais são os</p><p>objetivos de cada um desses testes, construídos e validados por pesquisadores,</p><p>para que sejam utilizados com as margens de confiabilidade adequadas. No</p><p>entanto, vale ressaltar que todo instrumento de avaliação psicológica só pode ser</p><p>aplicado por profissional habilitado e deve possuir os requisitos compatíveis com</p><p>o que se deseja investigar nos candidatos.</p><p>Na mesma pesquisa, Godoy e Noronha (2005) levantaram quais técnicas seriam as mais</p><p>utilizadas no procedimento de seleção de pessoal. A seguir, uma relação das seis técnicas</p><p>mais incidentes, em ordem de frequência, sendo a do item 1 a mais utilizada:</p><p>1. Entrevistas individuais.</p><p>2. Dinâmicas de grupo.</p><p>3. Testes psicológicos.</p><p>4. Inventários de personalidade.</p><p>5. Entrevistas coletivas.</p><p>6. Técnicas projetivas.</p><p>Entre as técnicas aqui relacionadas, vale a conceituação de técnicas projetivas. Técnicas</p><p>projetivas consistem em pesquisas qualitativas, usadas quando o entrevistador considera</p><p>muito difícil conseguir que os candidatos respondam sinceramente sobre as reais razões</p><p>que os levam a assumir certas atitudes e comportamentos. Muitas vezes, as próprias</p><p>pessoas desconhecem seus sentimentos e opiniões a respeito de determinado assunto, não</p><p>conseguindo verbalizar seus sentimentos e motivações. Então, o entrevistador apresenta</p><p>um estímulo ambíguo aos entrevistados e observa suas reações a esse estímulo. Com essa</p><p>atividade, o entrevistador consegue inferir ou projetar respostas para algumas questões</p><p>específicas, como perceber se o candidato realmente gosta de determinadas coisas ou se</p><p>está mesmo familiarizado com as atividades que diz realizar.</p><p>4 Mapeamento de competências</p><p>Competência profissional é a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes,</p><p>resultante do desempenho profissional em determinado contexto empresarial. Essas</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>10</p><p>competências são potencializadas quando o profissional está em ação, quando se deparam</p><p>com certas situações que contribuem para revelar tais competências. O desempenho é a</p><p>representação das competências de um profissional.</p><p>Pontos nevrálgicos nas empresas, no que tange à captação de profissionais capacitados</p><p>para a manutenção das atividades, são a ausência de competências, o equívoco em ações</p><p>de captação de profissionais e mesmo as falhas no desenvolvimento de competências. A</p><p>exigência do ambiente em que as organizações estão inseridas, envolto em uma competição</p><p>cada vez mais constante e acirrada, faz com que as empresas tenham de se adaptar, seja</p><p>na maneira como respondem a esse ambiente, seja na maneira como desenvolvem suas</p><p>próprias competências internas. No entanto, é certo que serão exigidas cada vez mais novas</p><p>competências. A obsolescência das competências internas deve também ser levada em</p><p>conta, uma vez que, com o passar do tempo e considerado o tempo de casa do funcionário</p><p>ou o tipo de gestão de pessoas que a empresa adota , são necessárias ações de recondução</p><p>e realinhamento das atividades e funções exercidas pelos funcionários.</p><p>Periodicamente, é imprescindível a realização de um mapeamento para subsidiar o</p><p>planejamento, a captação de profissionais e o desenvolvimento de novas competências.</p><p>Mapear as competências significa identificar a lacuna entre o que se tem e o que se necessita</p><p>na empresa. Com a finalidade de se atingir os objetivos estratégicos da empresa, tais lacunas</p><p>da capacitação devem ser diagnosticadas e resolvidas em tempo hábil.</p><p>O mapeamento começa com o inventário das competências disponíveis na empresa. Uma</p><p>descrição das competências pode ser o processo mais indicado; e se refere aos indicadores</p><p>de desempenho, de comportamentos objetivos e passíveis de observação e monitoramento.</p><p>Vale ressaltar que é preciso ter cuidado com a descrição, que deve ser objetiva e clara para</p><p>evitar interpretações subjetivas ou dúbias.</p><p>Segundo um levantamento dos pesquisadores Brandão e Bahry (2005) para uma</p><p>descrição apropriada de competências, deve-se evitar:</p><p>• a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que</p><p>dificultem a compreensão dos termos por parte de quem lê;</p><p>• ambiguidades na descrição das competências, pois é necessário evitar dupla</p><p>interpretação e inferências construídas a partir de experiências adquiridas em outras</p><p>empresas e cujo modelo de gestão pode ser diferente para a empresa em questão;</p><p>• irrelevâncias e obviedades;</p><p>• duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;</p><p>• abstrações, como, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam divergências”.</p><p>Melhor ficaria: “sugere ideias para solucionar problemas”;</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>11</p><p>• a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não</p><p>representem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como saber,</p><p>apreciar, acreditar, pensar, entre outros.</p><p>Geralmente são utilizados questionários para o mapeamento de competências. Diferentes</p><p>tipos de questionário são encontrados na literatura do tema. Os autores Brandão e Bahry</p><p>(2005) sugerem o seguinte modelo:</p><p>Quadro 1 – Modelo de questionário</p><p>Ordene as competências relacionadas a seguir, de 1 a 4, colocando, em primeiro lugar,</p><p>a competência mais importante e, em último, a menos importante para a consecução dos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>Competências Ordem de importância</p><p>Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento</p><p>do comportamento do consumidor. ( )</p><p>Implementa ações de comunicação interna para estimular o</p><p>desenvolvimento profissional. ( )</p><p>Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e</p><p>objetividade. ( )</p><p>Colabora com os colegas de trabalho, visando atingir os</p><p>objetivos da equipe em clima de harmonia. ( )</p><p>Fonte: Brandão e Bahry (2005, p.188).</p><p>Instrumentos de avaliação de desempenho auxiliam na compreensão da capacitação</p><p>disponível na empresa e as consequentes necessidades de pessoal qualificado. A identificação</p><p>das competências necessárias à empresa para a consecução das estratégias organizacionais</p><p>e o mapeamento de competências internas, identificando as necessidades específicas,</p><p>subsidiam o processo de recrutamento e seleção de profissionais. Finalmente, a identificação</p><p>de competências e a avaliação de desempenho devem culminar no planejamento e na</p><p>definição das estratégias de desenvolvimento interno e os processos de remuneração e</p><p>bonificação aos funcionários.</p><p>Brandão e Bahry (2005) também enfatizam o caráter eminentemente dinâmico das</p><p>competências, uma vez que uma determinada competência ganha ou perde relevância a partir</p><p>das mudanças do ambiente externo e as consequentes adaptações internas necessárias. A</p><p>estratégia da empresa, uma vez bem definida e devidamente divulgada entre seus funcionários,</p><p>ajuda a evitar listas muito genéricas de competências, permitindo contextualizá-las</p><p>e alinhá-</p><p>las a partir das especificidades da empresa. Uma avaliação do quanto um conjunto de</p><p>competências serão necessárias no futuro pode contribuir para a definição de ações que</p><p>devem ser tomadas hoje na empresa.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>12</p><p>Considerações finais</p><p>Os processos administrativos vêm sofrendo mudanças significativas em seus padrões e</p><p>concepções. As mudanças por que passam tais processos envolvem as formas de trabalho,</p><p>os métodos administrativos, a terceirização e a subcontratação, o aumento do emprego</p><p>informal, os trabalhos realizados de casa (home office), inclusive a própria gestão de pessoas,</p><p>impõem às empresas novos desafios na contratação e na manutenção de profissionais. A</p><p>falta de capacitação dos profissionais aliada às oscilações de empregabilidade das empresas</p><p>devem ser constantemente monitoradas a fim de satisfazer as necessidades de ambos, tendo</p><p>como objetivo, a competitividade e sobrevivência da empresa como organização e a inserção</p><p>de profissionais mais capacidados no mercado de trabalho. Diante desse panorama atual, a</p><p>captação de talentos, a redução do turn over e o desenvolvimento das capacidades internas</p><p>têm sido trabalhados de forma intensa pelas empresas.</p><p>A maioria dos currículos que chega às empresas não exprime a vida profissional,</p><p>acadêmica e social do candidato de forma a fornecer informações suficientes sobre os</p><p>candidatos aos gestores de recursos humanos. Em função disso, torna-se necessário captar</p><p>essas informações tanto a partir dos dados apresentados no currículo como dos resultados da</p><p>comunicação verbal e não verbal provenientes das entrevistas e dos testes psicológicos. Visto</p><p>isso, não é apenas a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga, é necessário</p><p>escolher quais procedimentos de recrutamento e seleção serão utilizados e os métodos de</p><p>avaliação aplicáveis. Têm-se, assim, as análises de currículos, as dinâmicas de grupo, os testes</p><p>psicológicos, as entrevistas e o período de experiência a que os candidatos são submetidos,</p><p>como instrumentos importantes na busca por um índice de acerto aceitável na contratação</p><p>do candidato.</p><p>Referências</p><p>BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. “Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de</p><p>competências”. Revista do Serviço Público Brasília, n. 56, p. 179-194, abr./jun. 2005. Disponível</p><p>em: <http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2567>.</p><p>Acesso em; ago. 2013.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à</p><p>empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.</p><p>COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2011</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências, perspectivas. São Paulo: Atlas,</p><p>2008.</p><p>GODOY, S. L.; NORONHA, A. P. P. “Instrumentos psicológicos utilizados em seleção profissional”.</p><p>Revista do Departamento de Psicologia – UFF, v. 17, n. 1, p. 139-159, jan./jun. 2005. Disponível</p><p>em: <http://www.scielo.br/pdf/rdpsi/v17n1/v17n1a11.pdf>. Acesso em: ago. 2013.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>13</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 21. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2004.</p><p>ROBBINS S. P., DECENZO D. A. Fundamentos de Administração: Conceitos essenciais e</p><p>aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.</p><p>Introdução</p><p>1 Gestão estratégica da capacitação</p><p>2 Recrutamento de pessoal</p><p>3 Seleção de pessoal</p><p>4 Mapeamento de competências</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p>