Sistema Integrado de Informações

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<p>SISTEMA INTEGRADO DE</p><p>INFORMAÇÕES</p><p>CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD</p><p>Sistema Integrado de Informações – Prof.ª Francislaine Cristina Micheloti e Prof.ª Ms.</p><p>Gislaine Cristina Micheloti Rosales</p><p>Meu nome é Francislaine Cristina Micheloti. Sou graduada em</p><p>Tecnologia de Produção – Ênfase: Industrial. Atualmente, sou</p><p>aluna do programa de mestrado do departamento de</p><p>Engenharia de Produção da UFSCar. Trabalho em uma empresa</p><p>nacional do ramo da metalurgia, voltada à área de fabricação</p><p>de equipamentos de petróleo e geração de energia, no setor de</p><p>Outsourcing, realizando compras de serviços de fabricação.</p><p>Olá! Meu nome é Gislaine Cristina Micheloti Rosales. Sou</p><p>tecnóloga em Processamento de Dados formada pela Faculdade</p><p>de Tecnologia de Taquaritinga (FATEC), mestre em Ciência da</p><p>Computação pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar)</p><p>e doutoranda pela mesma instituição. Além disso, sou</p><p>professora no Instituto Federal de Educação, Ciência e</p><p>Tecnologia de São Paulo, campus Araraquara.</p><p>E-mail: gimicheloti@gmail.com</p><p>Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação</p><p>SISTEMA INTEGRADO DE</p><p>INFORMAÇÕES</p><p>Francislaine Cristina Micheloti</p><p>Gislaine Cristina Micheloti Rosales</p><p>Batatais</p><p>Claretiano</p><p>2013</p><p>Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação</p><p>© Ação Educacional Claretiana, 2010 – Batatais (SP)</p><p>Versão: dez./2013</p><p>658.3 S17i</p><p>Micheloti, Francislaine Cristina</p><p>Sistema integrado de informações / Francislaine Cristina Micheloti,</p><p>Gislaine Cristina Micheloti Rosales – Batatais, SP : Claretiano, 2013.</p><p>250 p.</p><p>ISBN: 978-85-8377-031-2</p><p>1. Gestão de mudança. 2. Mapeamento de processos. 3. O sistema ERP.</p><p>4. Governança de TI. I. Rosales, Gislaine Cristina Micheloti. II. Sistema</p><p>integrado de informações.</p><p>CDD 658.3</p><p>Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional</p><p>Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves</p><p>Preparação</p><p>Aline de Fátima Guedes</p><p>Camila Maria Nardi Matos</p><p>Carolina de Andrade Baviera</p><p>Cátia Aparecida Ribeiro</p><p>Dandara Louise Vieira Matavelli</p><p>Elaine Aparecida de Lima Moraes</p><p>Josiane Marchiori Martins</p><p>Lidiane Maria Magalini</p><p>Luciana A. Mani Adami</p><p>Luciana dos Santos Sançana de Melo</p><p>Luis Henrique de Souza</p><p>Patrícia Alves Veronez Montera</p><p>Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli</p><p>Simone Rodrigues de Oliveira</p><p>Bibliotecária</p><p>Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11</p><p>Revisão</p><p>Cecília Beatriz Alves Teixeira</p><p>Felipe Aleixo</p><p>Filipi Andrade de Deus Silveira</p><p>Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz</p><p>Rodrigo Ferreira Daverni</p><p>Sônia Galindo Melo</p><p>Talita Cristina Bartolomeu</p><p>Vanessa Vergani Machado</p><p>Projeto gráfico, diagramação e capa</p><p>Eduardo de Oliveira Azevedo</p><p>Joice Cristina Micai</p><p>Lúcia Maria de Sousa Ferrão</p><p>Luis Antônio Guimarães Toloi</p><p>Raphael Fantacini de Oliveira</p><p>Tamires Botta Murakami de Souza</p><p>Wagner Segato dos Santos</p><p>Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por qualquer</p><p>forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação e distribuição na</p><p>web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do</p><p>autor e da Ação Educacional Claretiana.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>Rua Dom Bosco, 466 - Bairro: Castelo – Batatais SP – CEP 14.300-000</p><p>cead@claretiano.edu.br</p><p>Fone: (16) 3660-1777 – Fax: (16) 3660-1780 – 0800 941 0006</p><p>www.claretianobt.com.br</p><p>SUMÁRIO</p><p>CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 7</p><p>2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO ............................................................................. 8</p><p>3 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 24</p><p>UNIDADE 1 – CONCEITOS DO SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES</p><p>1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 25</p><p>2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 25</p><p>3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .................................................... 26</p><p>4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 30</p><p>5 CONCEITOS ESSENCIAIS ..................................................................................... 33</p><p>6 OS SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMAÇÃO ................................................... 47</p><p>7 GESTÃO DA MUDANÇA ...................................................................................... 58</p><p>8 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 65</p><p>9 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 68</p><p>10 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................. 69</p><p>11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 70</p><p>UNIDADE 2 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS</p><p>1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 73</p><p>2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 73</p><p>3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .................................................... 74</p><p>4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 81</p><p>5 PESSOAS E ORGANIZAÇÃO ................................................................................. 84</p><p>6 VISÃO DE PROCESSO .......................................................................................... 86</p><p>7 GESTÃO DE PROCESSOS ..................................................................................... 92</p><p>8 MAPEAMENTO DE PROCESSO: UMA VISÃO DE ESTRATÉGIA ............................ 110</p><p>9 COMPREENDENDO OS SISTEMAS ...................................................................... 139</p><p>10 ROTINA E MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................ 140</p><p>11 A ESTATÍSTICA E A MELHORIA DO PROCESSO .................................................... 143</p><p>12 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)................................................................ 144</p><p>13 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ........................................................................... 145</p><p>14 CONSIDERAÇÕES................................................................................................ 148</p><p>15 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................. 149</p><p>16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 150</p><p>UNIDADE 3 – O SISTEMA ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING</p><p>1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 151</p><p>2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 151</p><p>3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .................................................... 152</p><p>4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 156</p><p>5 O CONCEITO ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ................................. 161</p><p>6 TURBULÊNCIA VERSUS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS .................................. 182</p><p>7 ESTUDO DE CASO: COMO A DELL REESTRUTUROU E ADMINISTRA SUA</p><p>CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................ 187</p><p>8 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 189</p><p>9 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................</p><p>Assim, o desafio do gestor não é o de somente obter os da-</p><p>dos, informações e conhecimentos, mas ele deverá amenizar as</p><p>distorções causadas na codificação ou decodificação.</p><p>Atualmente, a tecnologia exerce papel fundamental tanto na</p><p>comunicação e no armazenamento dos dados, das informações e</p><p>dos conhecimentos, como, também, na integração dos gestores</p><p>que participam das tomadas de decisão. As tecnologias permitem,</p><p>potencialmente, o compartilhamento do conhecimento dentro das</p><p>organizações, entre filiais e matrizes em qualquer parte do mundo.</p><p>Ao mesmo tempo em que a tecnologia conduz os gestores a um</p><p>aumento da capacidade no compartilhamento das informações e</p><p>conhecimentos, aumenta a quantidade de dados brutos, pois ape-</p><p>nas uma pequena parte deles torna-se informações potenciais.</p><p>Desse modo, considera-se que as mudanças extremamen-</p><p>te rápidas exigidas pela sociedade fazem que as organizações se</p><p>adaptem à "Era da Informação e do Conhecimento". Os recursos</p><p>básicos da fase industrial cedem lugar a outros: a informação e o</p><p>conhecimento, que sempre estarão apoiados pela tecnologia.</p><p>A informação cotidiana</p><p>Xifra-Heras (1975, p. 7) classifica a informação cotidiana</p><p>como aquela:</p><p>© Sistema Integrado de Informações40</p><p>que se difunde mediante ditos meios de comunicação de massa.</p><p>Não obstante a falta de precisão, esta denominação tem a vanta-</p><p>gem, sobre outras mais ou menos generalizadas (informação con-</p><p>tingente, de atualidade, publicitária, periódica ou jornalística), de</p><p>que o adjetivo cotidiano pressupõe duas características essenciais</p><p>a este tipo de informação: a atualidade e a periodicidade.</p><p>Essa informação é transmitida pelos meios de grande circu-</p><p>lação, como a televisão, o jornal, a revista, entre outros. Os jornais</p><p>televisionados mostram diariamente informações que satisfazem</p><p>a curiosidade das pessoas, pois elas sentem necessidade de saber</p><p>o que acontece ao seu redor. Assim, a informação cotidiana é de-</p><p>finida pela finalidade de satisfazer a necessidade humana. Weeis</p><p>(apud XIFRA-HERAS, 1975, p. 8) define a informação cotidiana</p><p>como aquela relativa às</p><p>Estruturas, formas e efeitos de informação pública e permanente de</p><p>conteúdos de consciência atuais, de interesse geral em todos os seto-</p><p>res do conhecimento, objetivando tornar públicas as notícias, comen-</p><p>tários e sensações numa coletividade e induzi-la a orientar seu com-</p><p>portamento segundo determinados valores reais ou presumidos.</p><p>Em relação aos atributos da informação cotidiana, podem</p><p>ser citados cinco, são eles: atualidade, notoriedade, interesse ge-</p><p>ral, universalidade e periodicidade.</p><p>1) Atualidade. Essa característica é o atributo fundamental</p><p>da informação cotidiana. Os fatos e as informações de-</p><p>vem ser concentrados no presente. O conhecimento da</p><p>atualidade não pode ser considerado um luxo, mas uma</p><p>necessidade. De acordo com Goethe (apud XIFRA-HERAS,</p><p>1975, p. 9), "o mais importante continua sendo o contem-</p><p>porâneo, porque nosso tempo se reflete em nós da mais</p><p>pura forma e nele nos refletimos". O conhecimento do</p><p>presente torna o processo de socialização claro, permitin-</p><p>do que as pessoas se integrem.</p><p>2) Notoriedade. O objetivo da informação cotidiana é ser</p><p>transmitida a uma coletividade e não somente a um úni-</p><p>co grupo de pessoas. Assim, a notoriedade da informação</p><p>dever ser de caráter geral. Otto Groth (apud XIFRA-HERAS,</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>41© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>1975) considera que o importante da difusão não está rela-</p><p>cionado ao número de pessoas que recebem a informação,</p><p>mas à sua acessibilidade que deve ser disponível a todos.</p><p>3) Interesse geral. A característica de interesse geral, de</p><p>acordo com Xifra-Heras (1975, p. 11):</p><p>[...] nem todas as notícias suscitam a curiosidade de uma coleti-</p><p>vidade anônima, ainda que não seja fácil prever se determinada</p><p>informação terá ou não este poder. Não existem normas gerais para</p><p>medir previamente o interesse que despertará uma notícia, porque</p><p>depende do momento e do lugar, como também da perspicácia e</p><p>da mentalidade dos destinatários. Não é fácil averiguar o que in-</p><p>teressa ao público, pois a heterogeneidade de receptores supõe</p><p>diversidade de interesses. E, por outro lado, um trabalho desse tipo</p><p>requer ou prévia tarefa objetiva de investigação social (inquéritos)</p><p>ou o exercício da sagacidade intuitiva do comunicador, permitindo-</p><p>lhe descobrir as preferências dos públicos.</p><p>4) Universalidade. A essência da informação cotidiana é a</p><p>sua universalidade, tanto geográfica quanto cultural.</p><p>5) Periodicidade. Essa característica refere-se à repetição</p><p>periódica e constante. Não é possível controlar os acon-</p><p>tecimentos significativos, assim, é necessário que exista</p><p>a eficiência e a rapidez dos envolvidos. A periodicidade</p><p>mantém o vínculo entre os comunicadores e o público.</p><p>É correto que, na sociedade, a informação é uma potên-</p><p>cia que direciona todas as atitudes, comportamentos, opiniões e</p><p>crenças do homem.</p><p>Gestão da informação</p><p>Segundo Greewood (apud CAUTEL; POLIONI, 1982, p. 152),</p><p>"a informação é considerada como o ingrediente básico do qual</p><p>dependem os processos de decisão". Dessa forma, se uma organi-</p><p>zação não consegue ser gerida sem informações, o mais importan-</p><p>te é saber utilizá-las, tornando-as eficientes.</p><p>Quanto mais importante for considerada uma informação</p><p>para as necessidades da organização e quanto mais rápido for o</p><p>acesso, será muito mais fácil atingir os objetivos desejados. Por-</p><p>© Sistema Integrado de Informações42</p><p>tanto, é possível considerar que as informações devem ser geridas</p><p>constituindo o objetivo da Gestão de Informação.</p><p>De acordo com Reis (1993, p. 64):</p><p>Para que esta gestão [de informação] seja eficaz, é necessário que</p><p>se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibili-</p><p>tem o fornecimento de informação relevante, com qualidade su-</p><p>ficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto,</p><p>com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos uti-</p><p>lizadores autorizados.</p><p>Já para Zorrinho (1995, p. 146):</p><p>Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em infor-</p><p>mação e decidir o que fazer sobre informação. É ter a capacidade</p><p>de selecionar um repositório de informação disponível aquela que</p><p>é relevante para uma determinada decisão e, também, construir a</p><p>estrutura e o design deste repositório.</p><p>A gestão da informação pode ser definida como uma gestão</p><p>eficaz de todos os recursos de informação que são relevantes para</p><p>uma organização, incluindo os recursos gerados internamente e,</p><p>também, os produzidos externamente, solicitando a ajuda da tec-</p><p>nologia de informação.</p><p>É meta da gestão de informação o apoio à política global da</p><p>organização:</p><p>1) À medida que torna mais eficaz o conhecimento e a arti-</p><p>culação dos vários subsistemas existentes.</p><p>2) Fornece apoio aos gestores na tomada de decisões.</p><p>3) Torna as informações de conhecimento de todos os en-</p><p>volvidos.</p><p>4) Favorece a criação de uma imagem da organização, pro-</p><p>dutos e projetos, a partir da implantação de uma estra-</p><p>tégia de comunicação, seja ela interna ou externa.</p><p>Para que os objetivos sejam atingidos, com base na obten-</p><p>ção e utilização dos recursos de forma eficiente, é extremamente</p><p>necessário que a informação exista em três diferentes níveis: es-</p><p>tratégico, operacional e tático.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>43© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Considerando a pirâmide hierárquica da organização, você</p><p>verá que existem diferenças da necessidade da especificidade da</p><p>informação. À medida que se aproxima do topo para a base, a es-</p><p>pecificidade aumenta, pois os problemas são mais específicos de</p><p>determinada atividade, enquanto o nível do topo possui preocu-</p><p>pações gerais.</p><p>Estratégico</p><p>Tático</p><p>Operacional</p><p>Figura 3 Estrutura Hierárquica Organizacional.</p><p>• Nível Operacional. No nível operacional, cabem as peque-</p><p>nas decisões operacionais, as quais são baseadas em da-</p><p>dos presumidos. São necessárias informações minuciosas</p><p>e definidas,</p><p>que são providas do sistema interno da orga-</p><p>nização, visando às ações imediatas.</p><p>• Nível Tático. As decisões táticas e que exigem informações</p><p>minuciosas, ou seja, as mais exatas possíveis. Cabe a esse</p><p>nível a responsabilidade da interpretação da informação</p><p>que provém das fontes internas da organização.</p><p>• Nível Estratégico. As decisões tomadas nesse nível são</p><p>complexas e exigem informações variadas. A informa-</p><p>ção utilizada é provida de fontes eternas à organização e,</p><p>também, de outros níveis hierárquicos.</p><p>A gestão da informação deve estar integrada em um Sistema</p><p>de Informação desenvolvido com base nas necessidades da orga-</p><p>nização, com o objetivo de desempenhar um papel de apoio para a</p><p>articulação dos vários subsistemas existentes que a constituem.</p><p>As Tecnologias de Informação são os instrumentos que per-</p><p>mitem a gestão da informação em novos modelos que agilizam o</p><p>© Sistema Integrado de Informações44</p><p>fluxo das informações e torna a sua transmissão mais eficiente,</p><p>facilitando, assim, as decisões a serem tomadas.</p><p>Segurança da informação: conceito e mecanismos</p><p>A segurança da informação, aplicada a todos os aspectos de</p><p>proteção de informações e dados, possui relação com a proteção</p><p>de um conjunto de dados e tem como objetivo preservar o valor</p><p>que eles possuem para uma organização. Os atributos confidencia-</p><p>lidade, integridade e disponibilidade são características básicas da</p><p>segurança da informação.</p><p>A tríade confidencialidade, integridade e disponibilidade re-</p><p>presenta os principais atributos que guiam a análise, o planeja-</p><p>mento e a implementação da segurança para um grupo definido</p><p>de informações que se tem como objetivo proteger.</p><p>Os atributos básicos (segundo os padrões internacionais)</p><p>referem-se a:</p><p>• Confidencialidade. Limita o acesso à informação para en-</p><p>tidades autorizadas pelo "dono" da informação.</p><p>• Integridade. Garante que a informação que será manipu-</p><p>lada conserve as características originais que foram esta-</p><p>belecidas pelo "dono", incluindo o controle de possíveis</p><p>alterações e a garantia do ciclo de vida.</p><p>• Disponibilidade. Característica que garante que a infor-</p><p>mação esteja disponível para aqueles usuários autoriza-</p><p>dos pelo "dono" da informação.</p><p>O conceito de Segurança da Informação é padronizado pela</p><p>norma ISO/IEC 17799:2005, e foi influenciado pelo padrão inglês</p><p>(British Standard) BS 7799. A série de normas ISO/IEC 27000 é re-</p><p>servada para cuidar dos padrões de Segurança da Informação, o que</p><p>inclui a complementação ao trabalho original do padrão BS 7799.</p><p>A Segurança da Informação refere-se à proteção das informa-</p><p>ções de uma determinada organização (podendo, também, ser de</p><p>um indivíduo). A informação refere-se a todo e qualquer conteúdo</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>45© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>ou dado que possua valor para algo ou alguém. Ela pode, também,</p><p>ser de uso restrito ou exposto para consulta ou aquisição, como,</p><p>por exemplo, as normas ABNT.</p><p>O nível de segurança estabelecido por uma organização pode</p><p>ser definido pela "política de segurança". Para a criação dessa po-</p><p>lítica, deve-se ter conhecimento dos riscos associados pela falta de</p><p>segurança; benefícios e custos de implementação dos mecanismos</p><p>de segurança. Os mecanismos de segurança podem ser encontra-</p><p>dos em: controles físicos (portas, alarmes, trancas, blindagem, en-</p><p>tre outros) e controles lógicos (barreiras que impedem ou limitam</p><p>o acesso à informação, controlado por meio eletrônico). Existem</p><p>alguns mecanismos de segurança que são capazes de auxiliar os</p><p>controles lógicos, são eles: mecanismos de criptografia, assinatu-</p><p>ra digital, mecanismos de garantia da integridade da informação,</p><p>mecanismos de controle de acesso, integridade e honeypot (nome</p><p>dado a um software que tem como função detectar ou de impedir</p><p>a ação de qualquer agente externo estranho ao sistema).</p><p>Atualmente, existe um grande número de ferramentas e sis-</p><p>temas que têm como objetivo garantir a segurança das informa-</p><p>ções. Como exemplos, temos os antivírus, firewalls, entre outros.</p><p>O valor de uma informação</p><p>Qual será o verdadeiro valor de uma informação? Refletir</p><p>sobre a história de Galileu Galilei pode nos ajudar a responder a</p><p>essa pergunta. Quando Galilei inventou o telescópio, também co-</p><p>nhecido como luneta, não imaginava que sua invenção se tornaria</p><p>objeto de desejo da maioria dos homens de sua época. Entretanto,</p><p>esses homens não buscavam apreciar a lua, que não lhes rendia</p><p>lucro nenhum, eles desejavam, na verdade, observar o mar, pois</p><p>era lá que estava a riqueza. Na cidade de Veneza, por exemplo,</p><p>enquanto algumas pessoas que não tinham o conhecimento de</p><p>nenhum navio chegando, outros, os mais bem informados – isto é,</p><p>aqueles que possuíam lunetas – já tinham o poder da informação</p><p>sobre a embarcação que estaria chegando e utilizavam essa infor-</p><p>mação para lucrar sobre os menos informados.</p><p>© Sistema Integrado de Informações46</p><p>Outra história que serve para ilustrarmos o poder e o valor</p><p>de uma informação é a que conta Willian Rockfield, um nego-</p><p>ciante que era proprietário de um dos veleiros mais velozes. Um</p><p>dia, quando ele estava em alto mar com sua luneta, presenciou</p><p>a Batalha de Trafalgar – uma batalha ocorrida entre a França e a</p><p>Inglaterra. A armada francesa era muito mais numerosa que a in-</p><p>glesa, e, por esse motivo, os ingleses temiam perder a batalha.</p><p>Mas, depois de muita luta, a Inglaterra conseguiu vencer a França.</p><p>William Rockfield retornou para a Inglaterra rapidamente, já que,</p><p>como citado anteriormente, possuía um dos veleiros mais velozes.</p><p>Quando chegou à cidade de Londres, em vez de passar para as</p><p>outras pessoas a informação de que a Inglaterra tinha vencido, ele</p><p>utilizou-se de sua grande influência nos negócios para vender to-</p><p>das as suas ações e bens. Os outros investidores, que sabiam que</p><p>ele havia acabado de chegar do mar, ao vê-lo agindo dessa forma,</p><p>pensaram que a Inglaterra havia perdido e que as forças armadas</p><p>de Napoleão estariam a caminho para tomar seus bens e, então,</p><p>esses investidores começaram a oferecer as suas riquezas por pre-</p><p>ço baixo. Assim, William Rockfield comprou todos os seus bens de</p><p>volta por um preço mais baixo e ficou ainda mais rico. Esse é um</p><p>exemplo de como uma informação é extremamente valiosa.</p><p>Figura 4 Batalha de Trafalgar.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>47© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Por ser um bem muito importante, a informação deve ser valo-</p><p>rizada dentro das organizações e, também, preservada. Muitas pes-</p><p>soas cometem um grave erro ao acreditarem que as organizações</p><p>em que trabalham são bem informadas. Nem sempre os gestores</p><p>conseguem encontrar facilmente as informações de que necessitam</p><p>para as tomadas de decisões. A sátira a seguir mostra justamente</p><p>essa desorganização dentro das organizações. Analise-a.</p><p>Figura 5 Desorganização de informações na empresa.</p><p>A informação propicia a competição entre as organizações</p><p>e, por isso, é um dos bens mais valiosos das organizações. Nesse</p><p>sentido:</p><p>As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem</p><p>grande esforço para localizá-las e interá-las; as informações impor-</p><p>tantes, às vezes, são retidas com exclusividade por outros executivos;</p><p>as informações importantes, geralmente, chegam tarde; e as infor-</p><p>mações, muitas vezes, não são confiáveis. (OLIVEIRA, 2001, p. 21).</p><p>6. OS SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMAÇÃO</p><p>É possível observar que a competição é cada vez mais acirra-</p><p>da entre as empresas, pois elas buscam diversificar sua produção,</p><p>melhorando a qualidade dos serviços, visando abaixar os custos</p><p>de seus produtos e, assim, não só manter seus atuais clientes, mas</p><p>também atrair outros novos. Para que essas metas sejam coloca-</p><p>das em prática, a empresa necessita, entre outros fatores, de infor-</p><p>mações certas, na hora certa, para que as pessoas possam tomar</p><p>© Sistema Integrado de Informações48</p><p>as decisões adequadas nos mais variados assuntos. Os gerentes</p><p>precisam de informações consistentes,</p><p>que provenham de fontes</p><p>seguras e sejam alcançadas de forma simples. É neste momento</p><p>que entra em cena o grande papel dos Sistemas de Informação,</p><p>mais especificamente, dos Sistemas Integrados de Gestão.</p><p>De acordo ações socom Matsuda (2007), os Sistemas de In-</p><p>formação são considerados processos administrativos que envol-</p><p>vem outros processos menores e interagem entre si. O sistema é</p><p>dividido em subsistemas que podem ser classificados como produ-</p><p>ção e/ou serviço, vendas, compras, distribuição, materiais, logísti-</p><p>ca, financeiro, recursos humanos, contabilidade e muitos outros</p><p>setores, os quais variam de acordo com o tipo de empresa. A área</p><p>de informática da organização cruzará com todos os subsistemas</p><p>existentes, o que permite uma abordagem sistêmica integrativa.</p><p>Os Sistemas de Informação surgiram antes mesmo da infor-</p><p>mática e da criação dos computadores. As empresas baseavam-se</p><p>em técnicas de arquivamento e recuperação de informação. Exis-</p><p>tia uma pessoa na organização que era conhecida como "arquiva-</p><p>dor", a qual era responsável pela organização e pelos registros dos</p><p>dados, bem como pela recuperação deles, se necessário. Porém,</p><p>manter esses dados atualizados e utilizá-los era uma tarefa extre-</p><p>mamente complexa e demandava muito tempo, pois era bastante</p><p>dificultosa a cruzação das informações disponíveis em papel com</p><p>os dados arquivados, uma vez que vários sistemas coexistiam den-</p><p>tro de uma mesma empresa. A atualização do inventário de esto-</p><p>que demandava dias e muitas pessoas envolvidas, o que ocasiona-</p><p>va muitos erros.</p><p>Graças à informática, todos esses processos se interagiram e</p><p>foram informatizados pelo surgimento dos Sistemas Operacionais.</p><p>Os Sistemas de Informação passaram a ser interligados por redes ele-</p><p>trônicas, e, quando a organização é ligada em rede, permite que as</p><p>pessoas se comuniquem umas com as outras acessando informações</p><p>de todos os pontos da organização, o que é conhecido como sistema</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>49© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>empresarial global. Os sistemas de informação interorganizaionais en-</p><p>volvem informações de duas ou mais organizações, são formados por</p><p>computadores de grande ou pequeno porte e por hardwares que es-</p><p>tão conectados por diferentes tipos de redes (intranet, internet, entre</p><p>outros), o que inclui, também, banco de dados, normas e pessoas, ou</p><p>seja, os elementos de quaisquer Sistemas de Informação.</p><p>Sistemas Integrados de Gestão, os também chamados de</p><p>ERP (Enterprise Resource Planning), são sistemas de informação</p><p>integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software</p><p>com a finalidade de:</p><p>• compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;</p><p>• produzir e utilizar informações em tempo real;</p><p>• automatizar e integrar uma parcela substancial dos pro-</p><p>cessos de negócios da empresa, abrangendo finanças,</p><p>controles, suprimentos, recursos humanos, contabilida-</p><p>de, dentre outros.</p><p>A sigla ERP, traduzida literalmente, significa "Planejamento</p><p>dos Recursos da Empresa", o que pode não refletir a realidade de</p><p>seus objetivos. Koch, Slater e Baatz (1999) acreditam que quando</p><p>se trata do sistema ERP deve-se esquecer da parte do planejamen-</p><p>to (pois o sistema não o faz e os recursos, também, pois é apenas</p><p>um termo de ligação), mas não da parte da empresa, uma vez que</p><p>esta é a real ambição dos sistemas ERP.</p><p>Os sistemas ERP são uma evolução dos sistemas MRP (Mate-</p><p>rial Resource Planning), existentes na década de 1970, que efetu-</p><p>avam o controle dos estoques e davam apoio a funções de plane-</p><p>jamento de produção e compras. Em seguida, na década de 1980,</p><p>vieram dos sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning),</p><p>que, além de executar as funções de planejamento de produção e</p><p>estoques, tratavam de planejamento de capacidade de produção</p><p>e de aspectos financeiros, como orçamento e custo da produção.</p><p>Finalmente, na década de 1990, aparecem os primeiros sistemas</p><p>nos moldes atuais, os, já citados, sistemas ERP.</p><p>© Sistema Integrado de Informações50</p><p>Um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo</p><p>como foco o processo de negócio como um todo, e não mais os</p><p>limites departamentais. É necessário que todas as transações se-</p><p>jam registradas, uma vez que as informações geradas por um de-</p><p>partamento são compartilhadas por outros. De acordo com Daft e</p><p>Lengel (1984), a necessidade de racionalizar a informação advém</p><p>das empresas que necessitam confrontar a incerteza e os eventos</p><p>irregulares que provêm tanto do interior como do exterior dela e,</p><p>assim, providenciar um processo conceitual claro, operacional e</p><p>que seja bem definido para os envolvidos.</p><p>As principais vantagens dos Sistemas de Informação são:</p><p>• Acesso rápido às informações.</p><p>• Integridade e veracidade da informação.</p><p>• Garantia de segurança de acesso à informação.</p><p>Há três tipos de Sistemas de Informação que trabalham in-</p><p>tegrados:</p><p>• Sistema de Informação Operacional: acolhe transações</p><p>rotineiras da empresa.</p><p>• Sistema de Informação Gerencial: associa e resume os da-</p><p>dos das operações, facilitando a tomada de decisão pelos</p><p>gestores.</p><p>• Sistema de Informação Estratégico: associa e resume os</p><p>dados de fontes internas e externas. Permite a utilização</p><p>de ferramentas de análise e comparação complexas, si-</p><p>mulação e outras opções para a tomada de decisão dos</p><p>gestores.</p><p>De acordo com Matsuda (2007), um Sistema de Informação</p><p>é formado por três componentes:</p><p>• aqueles que participam da informação da organização;</p><p>• as estruturas da organização (fluxo de informação, nor-</p><p>mas e documentos);</p><p>• tecnologias de Informação e de comunicação.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>51© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Esses componentes levam a um grande volume de dados e</p><p>informações que geram uma grande complexidade no seu proces-</p><p>samento. As principais vantagens são: o suporte à tomada de deci-</p><p>são pelos gestores; o valor agregado ao produto final; o aumento</p><p>da qualidade do produto e serviços; oportunidade de novos negó-</p><p>cios e melhoria deles; diminuição no volume da carga de trabalho</p><p>manual e, notadamente, o controle total de todas as operações.</p><p>Segundo Bonde (2007), os Sistemas de Informação são peças</p><p>fundamentais para as organizações. Não apenas para a criação de</p><p>relatórios ou outros documentos, mas de todas as áreas e de todas</p><p>as atividades da organização. Tudo o que acontece é registrado</p><p>pelo sistema e todos os funcionários podem ter acesso.</p><p>O sistema de informação age como um instrumento de mu-</p><p>dança estratégica na estrutura organizacional e é considerado</p><p>um desafio que exige novas metodologias juntamente com a TI</p><p>(Tecnologia da Informação). As TI’s estimulam o progresso e são</p><p>responsáveis por conduzir inovações que permitem o aumento da</p><p>eficiência e a diminuição do valor agregado no processo, aumen-</p><p>tando, assim, o lucro da organização bem como a melhoria dos</p><p>serviços ao cliente, a qualidade e a variedade dos produtos.</p><p>As TI’s devem ser consideradas ferramentas essenciais na</p><p>criação de Sistemas de Informação integrados e coordenados.</p><p>Como afirma Zorrinho (1995, p. 20),</p><p>[...] a gestão da informação é uma função que conjuga a gestão do</p><p>sistema de informação e do sistema informático de suporte com</p><p>a concepção dinâmica da organização num determinado contexto</p><p>envolvente.</p><p>Atualmente, é de extrema importância que os gestores este-</p><p>jam interligados com o planejamento estratégico dos Sistemas de</p><p>Informação, pois esse é um fator imprescindível para a criação de</p><p>valor agregado e das vantagens competitivas para a organização.</p><p>Com os Sistemas de Informação, as organizações devem de-</p><p>tectar as oportunidades e criar vantagens competitivas evitando</p><p>© Sistema Integrado de Informações52</p><p>ameaças com a concorrência. É dentro desse circuito de Sistemas</p><p>de Informação (SI) e Tecnologia de Informação (TI) que deve surgir</p><p>a formulação estratégica do negócio. As necessidades de informa-</p><p>ção e sua aplicabilidade no negócio são definidas pelos sistemas</p><p>de informação com base em uma</p><p>análise do ambiente e da orga-</p><p>nização. As Tecnologias de Informação contribuem para o proces-</p><p>samento de informação e a busca da satisfação e das necessida-</p><p>des informacionais e aplicacionais (desenvolvimento de sistemas</p><p>e criação de vantagens competitivas) sempre em conjunto com as</p><p>prioridades definidas nos sistemas de informação.</p><p>Para que uma organização seja flexível, ela deverá garantir, ao</p><p>máximo possível, um sistema de informação estruturado e global,</p><p>que é entendido como um conjunto em que há meios técnicos e</p><p>humanos, dados e procedimentos a serem seguidos e que todos</p><p>eles sejam articulados entre si, com o objetivo de fornecer infor-</p><p>mação útil para o gestor. Assim, a palavra-chave dessa definição é</p><p>integração. A melhor forma de explicar os benefícios do Sistema de</p><p>Informação é falar de situações em que ele não está presente. Como</p><p>exemplo, podemos citar os primeiros sistemas que foram desenvol-</p><p>vidos visando apoiar exclusivamente determinada área da empre-</p><p>sa, como Contas a Receber, Faturamento, Vendas ou Departamento</p><p>Pessoal. A comunicação entre os sistemas era inexistente ou mínima,</p><p>e havia redundância de dados e inconsistência. A Produção só deve</p><p>fazer o que Vendas vendeu, e Suprimentos só deve comprar o que</p><p>é imediatamente necessário para a Produção. No entanto, é difícil</p><p>sincronizar essas funções quando os sistemas que as suportam são</p><p>isolados. Outro problema é a divergência entre dados mantidos por</p><p>sistemas diferentes. Uma mudança de endereço de um cliente pode</p><p>ser registrada em um sistema, porém não em outro. Além disso, o</p><p>conceito de "cliente" pode não ser igual entre os departamentos:</p><p>1) Cliente para a Contabilidade é quem tem um saldo aber-</p><p>to ao final do exercício.</p><p>2) Contas a receber entende cliente como aquele que tem</p><p>um saldo aberto atualmente.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>53© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>3) Faturamento entende que cliente é aquele que alguma</p><p>vez fez uma compra na empresa.</p><p>4) Vendas considera cliente qualquer um que tenha poten-</p><p>cial de compra de, pelo menos, um produto da empresa,</p><p>mesmo que nunca tenha feito uma compra.</p><p>Sem um sistema integrado, os dados do pedido de um cliente</p><p>registrados em Vendas devem ser novamente digitados em Fatura-</p><p>mento quando os produtos são faturados. Também são usados para</p><p>alimentar o Contas a Pagar e dar baixa manualmente no Controle</p><p>de Estoques. É fácil perceber que se um desses elos errarem ou se</p><p>omitirem, todo o registro da transação ficará comprometido.</p><p>Desafio da integração entre os sistemas de informação</p><p>Em relação ao desafio de integração entre os Sistemas de In-</p><p>formação nas corporações nos últimos anos, houve um forte cres-</p><p>cimento, alguns mais conhecidos, como:</p><p>1) ERP: Enterprise Resource Planning.</p><p>2) CRM: Customer Relationship Management, que significa</p><p>"Gestão de Relacionamento com o Cliente". Foi desenvol-</p><p>vida para definir a classe de instrumentos que automati-</p><p>zam as funções de contato com o cliente. Intrumentou as</p><p>ferramentas que compreendem os sistemas informatiza-</p><p>dos com o objetivo de ajudar as organizações a criar e a</p><p>manter o bom relacionamento com seus clientes.</p><p>3) SRM: Supplier Relationship Management, traduz-se</p><p>como "Gestão da Relação com o Fornecedor", que pode</p><p>ser resumido como a utilização de tecnologias por uma</p><p>organização para buscar a melhoria do processo de</p><p>abastecimento com seus fornecedores. Trata-se de um</p><p>conceito da gestão relação cliente. O SRM pode ser di-</p><p>vidido em quatro grandes etapas, que são: concepção</p><p>colaborativa (integra os problemas de abastecimento</p><p>desde a concepção de um produto, permitindo que os</p><p>fornecedores participem por meio de um instrumento</p><p>de concepção de colaboração, e, assim, garantam um</p><p>custo mínimo para todos os envolvidos); determinação</p><p>© Sistema Integrado de Informações54</p><p>dos fornecedores (busca identificar os fornecedores</p><p>potenciais, elabora requisitos para qualificação sobre</p><p>custos, da sua capacidade de produção, prazos de en-</p><p>trega, controle de qualidade e garantias. Assim, é pos-</p><p>sível identificar os melhores fornecedores); seleção dos</p><p>fornecedores (essa seleção é realizada por meio de um</p><p>mecanismo de leilão); negociação (o objetivo é formali-</p><p>zar o contrato entre a organização e o fornecedor esco-</p><p>lhido com suas devidas cláusulas específicas à logística,</p><p>requisitos de qualidade, condições de pagamento, entre</p><p>outros que variam de empresa para empresa).</p><p>4) SCM: Supply Chain Management é uma ferramenta que</p><p>usa a Tecnologia da Informação (TI) para possibilitar à</p><p>organização a gerência de toda a cadeia de suprimen-</p><p>tos para torná-la mais eficaz e eficiente. O sistema inclui</p><p>processos de logística que abrangem desde a aceitação</p><p>de pedidos até a entrega do produto ao cliente final.</p><p>Nesse contexto, há o envolvimento entre documentos,</p><p>matérias-primas, requisitos, equipamentos, informa-</p><p>ções, processos, pessoas, transportes, organizações, en-</p><p>tre outros.</p><p>O grande desafio, entre muitos sistemas disponíveis no mer-</p><p>cado, é desenvolver um ambiente que permita diversos Sistemas</p><p>de Informação eficazes na organização dos dados. Os impactos dos</p><p>Sistemas de Informação e das Tecnologias da Informação nas orga-</p><p>nizações causam diversas alterações, desde a eficácia até os níveis</p><p>de impactos internos.</p><p>As Tecnologias de Informação devem ser consideradas um</p><p>recurso extremamente valioso que estimula todos os níveis da es-</p><p>trutura organizacional e muito desses impactos são simultâneos</p><p>aos vários níveis da organização: estratégico, operacional e tático.</p><p>Os Sistemas de Informação e de Tecnologia da Informação per-</p><p>mitem, ainda, que sejam desenvolvidos novos produtos ou serviços e</p><p>a melhoria dos já existentes, o que irá diferenciar a empresa da con-</p><p>corrência, e, assim, manter os clientes atuais e atrair clientes novos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>55© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Quando as estratégias, as estruturas e os processos organi-</p><p>zacionais são alterados em conjunto com investimentos em Tec-</p><p>nologia de Informação, geram maiores benefícios para a empresa.</p><p>De acordo com Venkatraman (apud O’BRIEN, 1996), o verdadeiro</p><p>poder das Tecnologias da Informação está na reestruturação das</p><p>relações nas redes da organização para que exista um aproveita-</p><p>mento de mais opções de competências. Assim, as TIs permitem</p><p>transpor as barreiras existentes na medida em que surge um novo</p><p>modo de pensar, as organizações conseguem agir em tempo real</p><p>com clientes, fornecedores, mercados e com a concorrência.</p><p>Contador e Santos (2002) acreditam que o planejamento dos</p><p>Sistemas de Informação é uma atividade que define claramente</p><p>o futuro necessário e o desejado para os sistemas da empresa e</p><p>o modo com que serão sustentados pelas tecnologias. O objetivo</p><p>para se fazer um planejamento adequado é a busca por maior efi-</p><p>ciência interna e externa da organização. O planejamento resulta</p><p>em alterações na empresa, que se iniciam, primeiramente e nota-</p><p>damente, com os funcionários, obrigando-os a evoluir juntamente</p><p>com o sistema.</p><p>Em relação à segurança dos sistemas, de acordo com Terra</p><p>(2007), o ponto fraco das redes corporativas cresce rapidamente e</p><p>em ritmo maior que as atualizações que ocorrem nos Sistemas de</p><p>Informação. Como citado, existem alguns antivírus e firewalls que</p><p>servem para criar uma barreira contra invasores, mas não são sufi-</p><p>cientes para que o sistema esteja seguro. Terra (2007) acredita que</p><p>pela complexidade das estruturas das organizações de acordo com</p><p>os números de redes, banco de dados e muitos outros aplicativos,</p><p>há a necessidade da proteção de toda a infraestrutura.</p><p>Conclui-se, assim, que os Sistemas de Informações atuais ne-</p><p>cessitam atender todas as atividades das organizações integrando</p><p>todas as áreas. Os gestores das organizações só irão tomar uma de-</p><p>cisão, quando estiverem certos dela e tiverem o apoio dos dados e</p><p>informações gerados a partir de relatórios muito bem elaborados.</p><p>© Sistema Integrado de Informações56</p><p>É fundamentalmente</p><p>importante que os funcionários estejam in-</p><p>tegrados ao ambiente e às políticas da organização para que, as-</p><p>sim, os Sistemas de Informação sejam devidamente implantados</p><p>na empresa.</p><p>Atualmente, o mundo organizacional, e também o acadêmi-</p><p>co, assiste à grande difusão dos Sistemas Integrados de Gestão,</p><p>que têm como objetivo a integração de toda a gestão da organiza-</p><p>ção e a busca por informações em tempo real, o que permite a agi-</p><p>lidade do sistema em relação à tomada de decisão pelos gestores.</p><p>Classificação dos sistemas de informação</p><p>Os Sistemas de Informação podem ser classificados em di-</p><p>versos modos. Vejamos a seguir:</p><p>• Classificação por estrutura organizacional. As organiza-</p><p>ções são constituídas por uma divisão de seções (diversas</p><p>áreas) que são interligadas e dependentes umas das ou-</p><p>tras, e que devem ser gerenciadas. Assim, surge a neces-</p><p>sidade de uma estrutura hierarquizada. Mesmo com essa</p><p>interligação entre os departamentos, alguns Sistemas de</p><p>Informação funcionam por si só, ou seja, cada departa-</p><p>mento tem o seu sistema. Isso dificulta a veracidade e</p><p>a confiabilidade das informações, o que influencia dire-</p><p>tamente nas informações necessárias para a tomada de</p><p>decisão.</p><p>• Classificação por área funcional. Os Sistemas de Informa-</p><p>ção fornecem suporte às áreas funcionais, que são os se-</p><p>guintes: Sistema de Informação do Financeiro, Sistema de</p><p>Informação da Produção, Sistema de Informação de Inteli-</p><p>gências Humanas (RH) e Sistema de Informação Contábil.</p><p>• Classificação por tipo de suporte. A terceira classificação</p><p>possível dos Sistemas de Informação refere-se ao tipo de</p><p>suporte que eles proporcionam, sem se importar com a</p><p>área funcional. Os principais sistemas dessa classifica-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>57© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>ção são: SIT (Sistema de Processamento de Transação);</p><p>SIG (Sistema de Informação Gerencial); KMS (Sistema de</p><p>Administração do Conhecimento); SAE (Sistema de Auto-</p><p>mação de Escritório); SAD (Sistema de Apoio a Decisões);</p><p>EIS (Sistema de Informação Empresarial); GSS (Sistema de</p><p>Apoio a Grupos); SIAD (Sistema de Suporte Inteligente).</p><p>Sistemas integrados de gestão baseados no sistema ERP</p><p>O objetivo do sistema ERP é a integração de todas as infor-</p><p>mações dentro de uma organização, visando criar um caminho</p><p>único para o fluxo de informações. Para tanto, é extremamente</p><p>necessária a integração das informações em um único Banco de</p><p>Dados (BD) para que os dados sejam cruzados e possam gerar in-</p><p>formações com veracidade para que os gestores as utilizem na to-</p><p>mada de decisão. Alguns outros sistemas utilizam um BD para cada</p><p>aplicação.</p><p>Na década de 1990, houve um crescimento no surgimento</p><p>dos sistemas ERP. As organizações sentiram a necessidade de um</p><p>sistema para organizar as informações e auxiliar na tomada de</p><p>decisão, aumentado, assim, a cadeia de valor e visando, também,</p><p>à diminuição dos custos e à diminuição dos recursos. Nesse sen-</p><p>tido, os sistemas ERP foram definidos como sistemas integrados,</p><p>que são adquiridos na forma de pacotes de softwares, oferecen-</p><p>do suporte para todas as áreas da organização (Contas a Receber,</p><p>Contas a Pagar, Contabilidade, Engenharia, Departamento Pessoal,</p><p>Suprimentos, Outsourcing, Logística, Planejamento, Produção, Re-</p><p>cebimento, Financeiro, entre outras).</p><p>Quando um projeto de TI é realizado para a implantação de</p><p>um Sistema Integrado de Gestão baseado no sistema ERP, terá re-</p><p>sultados benéficos somente se a empresa tiver todos os objetivos</p><p>planejados e muito bem definidos. O processo de integração do</p><p>sistema inicia-se quando a organização define seus objetivos. Esse</p><p>sistema pode ser utilizado por grandes e pequenas corporações e</p><p>© Sistema Integrado de Informações58</p><p>deve ser entendido como investimento. O principal fator na im-</p><p>plantação de um Sistema de Informação é a preparação da organi-</p><p>zação para tal procedimento.</p><p>7. GESTÃO DA MUDANÇA</p><p>Segundo Heráclitus (apud BORNHEIM, 1987, p. 36), "a única</p><p>coisa permanente é a mudança". Assim, as pessoas devem estar</p><p>preparadas para enfrentar os processos de mudança.</p><p>A Gestão da Mudança está relacionada à reestruturação da</p><p>cultura e da estrutura organizacional das empresas e, também, à</p><p>reestruturação de suas estratégias, ou seja, a Gestão da Mudança</p><p>implica alteração das práticas tradicionais na organização.</p><p>Atualmente, as mudanças devem ser consideradas um fenô-</p><p>meno veloz e imprevisível. Assim, os gestores devem estar sempre</p><p>preparados para se adequarem aos novos ambientes e serem ca-</p><p>pazes de responder às incertezas que surgirem. Em um mundo em</p><p>que as necessidades mudam constantemente, os recursos estão</p><p>globalizados e a informação é adquirida rapidamente faz que as</p><p>organizações se adaptem constantemente para se adequarem às</p><p>exigências do mercado tornando-se necessário que todo esse pro-</p><p>cesso seja gerenciado.</p><p>Essas mudanças afetam diretamente as pessoas tanto em</p><p>âmbito profissional, empresarial quanto pessoal. Elas ocorrem</p><p>dentro da estrutura organizacional, seja nos produtos, nos pro-</p><p>cessos, na qualidade ou na segurança, e estão ligadas ao âmbito</p><p>profissional e empresarial. Em âmbito pessoal, referem-se à mu-</p><p>dança de emprego, ao nascimento de um filho, à perda de um ente</p><p>querido, entre outras. É evidente que qualquer mudança causa im-</p><p>pactos no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de cada</p><p>pessoa. E, assim, é de extrema importância que esses impactos</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>59© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>sejam compreendidos para que seja realizada uma gerência dos</p><p>processos de mudanças e dos resultados, pois se uma mudança for</p><p>conduzida inadequadamente levará um tempo muito maior para</p><p>a concretização e poderá envolver maiores gastos, além de causar</p><p>atritos desnecessários por parte dos envolvidos. Frequentemente,</p><p>os líderes das organizações envolvem-se na gerência dos proces-</p><p>sos de mudança, entretanto, a grande maioria das pessoas aceita</p><p>as mudanças de maneira lenta e em etapas.</p><p>Os envolvidos em uma mudança devem compreender que</p><p>ela é formada por três fases:</p><p>• Antiga: o que será deixado para trás para dar lugar ao</p><p>novo.</p><p>• Transição: o processo da mudança, desde o planejamento</p><p>até a sua concretização.</p><p>• Nova: o objetivo a ser alcançado, a mudança desejada.</p><p>Existem alguns conceitos considerados básicos na Gestão de</p><p>Mudança para um processo de mudança que devem ser compre-</p><p>endidos. São eles:</p><p>1) Organização. Chiavenato (1983) entende uma organi-</p><p>zação como o resultado de diferentes ações individuais</p><p>com o objetivo de realizar transações com o ambiente</p><p>tendo uma meta definida. As organizações podem ser</p><p>classificadas como públicas ou privadas. Já as pessoas</p><p>que integram uma organização têm características indi-</p><p>viduais e dependem de oportunidades para participar</p><p>dessa organização.</p><p>2) Cultura organizacional. É o modo, as crenças, a cultura</p><p>e os valores de determinadas organizações. A cultura or-</p><p>ganizacional sofre alterações que decorrem da necessi-</p><p>dade de adequação da organização ao mercado.</p><p>3) Mudança organizacional. De acordo com o Lopes, Stad-</p><p>ler e Kovaleski (2003, p. 2):</p><p>© Sistema Integrado de Informações60</p><p>[...] uma organização, quando falamos em mudança, pode significar</p><p>desde uma alteração de posição no mercado em que está inserida,</p><p>mudança em função social, modificação em seu direcionamento es-</p><p>tratégico, como uma possível alteração em sua missão, ou mudan-</p><p>ça em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em</p><p>diferentes níveis de autoridades e responsabilidades. A mudança é</p><p>tida como um processo natural ao longo da existência das organi-</p><p>zações, e é decorrente da reação destas À ação de forças exercidas</p><p>pelo meio onde estão inseridas.</p><p>As mudanças sempre irão gerar desconfortos e tensões em</p><p>algumas pessoas. A resistência ocorre porque as pessoas não que-</p><p>rem que sua "zona de conforto" seja alterada e a sua rotina mude.</p><p>Algumas pessoas simplesmente não estão dispostas a assumir</p><p>mais responsabilidades,</p><p>algumas não aceitam que as mudanças</p><p>sejam solicitadas por outras que não fazem parte do processo,</p><p>ou simplesmente não estão satisfeitas com o trabalho e, por isso,</p><p>resistem às mudanças. Não há uma razão real convincente sobre</p><p>essas resistências, mas se elas não forem aceitas, impedirão a par-</p><p>ticipação dessas pessoas no processo.</p><p>É possível verificar que são vários os fatores humanos que</p><p>interferem na adesão das pessoas com as mudanças de novos pro-</p><p>cessos, normas, procedimentos, equipamentos, legislações, ferra-</p><p>mentas e modelos de gestão. Os líderes responsáveis por essas</p><p>mudanças organizacionais devem planejar toda a transição (Ges-</p><p>tão de Mudanças – Change Management) adequadamente, evi-</p><p>tando resultados inesperados e negativos.</p><p>Geralmente, os fatores que desencadeiam essas mudanças</p><p>são as exigências dos clientes, e, dessa maneira, as organizações</p><p>precisam da melhoria contínua para atendê-los. Outro aspecto im-</p><p>portante é que as organizações devem aprender a descentralizar</p><p>os processos de decisão, delegando, assim, a todos os funcionários</p><p>um pouco de autoridade. Para isso, existem cinco passos que po-</p><p>dem ser seguidos para que as mudanças tenham sucesso. São eles:</p><p>Conscientizar, Opinar, Descrever, Treinar/Ensinar e Identificar.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>61© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Figura 6 Processo de Mudança na Organização.</p><p>1) Conscientizar. A etapa da conscientização deve ser uti-</p><p>lizada para eliminar a insegurança dos envolvidos, mos-</p><p>trando quais os benefícios que serão alcançados com as</p><p>mudanças e quais são as vantagens durante o processo.</p><p>É imprescindível mostrar ao funcionário o que ele irá</p><p>aprender com essa mudança.</p><p>2) Opinar. Mesmo passando pela etapa anterior, algumas</p><p>pessoas não irão assimilar as informações, os benefícios</p><p>e as vantagens das mudanças. O líder deverá opinar e</p><p>conduzir com habilidade todas as dúvidas dos envolvi-</p><p>dos.</p><p>3) Descrever. O líder deve demonstrar e descrever eficien-</p><p>temente, exemplificando o processo a ser alterado.</p><p>4) Treinar/Ensinar. Quando o caminho a ser percorrido for</p><p>definido, o líder deverá prover a capacitação dos funcio-</p><p>nários para a transição das mudanças.</p><p>© Sistema Integrado de Informações62</p><p>5) Identificar. Analisar se os resultados, benefícios e vanta-</p><p>gens foram devidamente atendidos. Caso tenham sido</p><p>concluídos com êxito, deve existir um reconhecimento</p><p>por meio do líder para com todos os envolvidos.</p><p>É possível agrupar as atividades da Gestão de Mudanças em</p><p>estruturais e estratégicas.</p><p>• Estruturais. São aquelas que estão relacionadas à necessi-</p><p>dade das pessoas de participarem em conformidade com</p><p>as novas alterações (de processos, ferramentas, procedi-</p><p>mentos e outras). São necessárias para sobrevivência das</p><p>organizações e, geralmente, estão relacionadas a dimen-</p><p>sões complexas e significativas. Incluem a comunicação, a</p><p>capacitação e a disposição organizacional.</p><p>• Estratégicas. Representam um desafio maior que as mu-</p><p>danças estruturais, pois estão relacionadas à estrutura de</p><p>posição e poder dentro da organização. Incluem: patrocí-</p><p>nio, envolvimento, suporte gerencial e disposição cultural.</p><p>De acordo com Mocsànyi (2009, p. 1), "existem alguns con-</p><p>ceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresa-</p><p>riais, profissionais ou pessoais". São eles:</p><p>1. Você precisa terminar antes de começar: Tomando uma frase</p><p>da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a</p><p>segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, no-</p><p>vos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os</p><p>antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas,</p><p>precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se</p><p>de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com</p><p>um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que cau-</p><p>sa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos</p><p>períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal lidera-</p><p>dos ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não</p><p>se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!</p><p>2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição: Toma tem-</p><p>po para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer</p><p>as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de</p><p>levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é nor-</p><p>mal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos</p><p>problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam pro-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>63© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>curando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "re-</p><p>gião neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as</p><p>pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!</p><p>3. O período de transição pode ser criativo: As mesmas confusões</p><p>que faz o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado,</p><p>também possa fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistên-</p><p>cia à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida.</p><p>Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... Por que</p><p>não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que cos-</p><p>tumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser</p><p>das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação</p><p>para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e</p><p>tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só</p><p>que esta criatividade do período de transição não vai se materiali-</p><p>zar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.</p><p>4. Transições são desenvolvimento: Sob a aparência superficial</p><p>de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma orga-</p><p>nização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um</p><p>novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode</p><p>estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição</p><p>se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto!</p><p>Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se</p><p>de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que</p><p>não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo</p><p>negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários,</p><p>executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a</p><p>qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organiza-</p><p>ções a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.</p><p>5. Transição também é fonte de renovação: Este passo de desen-</p><p>volvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda</p><p>energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes</p><p>tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pesso-</p><p>as, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo con-</p><p>trário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos</p><p>confortos perdidos da antiga forma de agir.</p><p>6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes: Todo</p><p>mundo passa através das três fases dos processos de transição</p><p>- a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exata-</p><p>mente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores</p><p>do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as</p><p>pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde</p><p>elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou</p><p>que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido</p><p>quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que</p><p>chegar: explique a elas também como fazê-lo!</p><p>© Sistema Integrado de Informações64</p><p>7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso":</p><p>Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando</p><p>para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir</p><p>aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer</p><p>isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira tran-</p><p>sição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse</p><p>chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o</p><p>"saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em or-</p><p>ganizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique!</p><p>Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que</p><p>um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mes-</p><p>mos. Os resultados disto podem ser traumáticos. Assim, cuide</p><p>das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvin-</p><p>cular do passado, lidere e administre o período de transição - a</p><p>"região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício,</p><p>o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si</p><p>mesmas! (MOCSÀNYI, 2009, p. 1-2).</p><p>Mocsànyi (2009, p. 2) ainda cita que "mudanças podem até</p><p>acontecer rápido, mas transições têm que ser entendidas, lidera-</p><p>das e administradas."</p><p>Após a implantação dos sistemas, as organizações adquirem</p><p>algumas lições aprendidas (lessons learning) com a Gestão da Mu-</p><p>dança dos Sistemas de Informação, como:</p><p>1) Quanto menor o envolvimento da área de negócio, maior</p><p>o impacto na implantação.</p><p>2) Qualidade dos dados é fundamental.</p><p>3) Prezar pelo uso do Standard – evitar customizações (gaps).</p><p>4) Treinamento é fundamental para minimizar problemas</p><p>pós-go live.</p><p>5) Teste: o usuário do negócio é quem detém maior conhe-</p><p>cimento para validar a solução.</p><p>6) Foco e atitude proativa.</p><p>A implantação de um Sistema de Informação em uma orga-</p><p>nização é divida nas seguintes fases:</p><p>1) Projeto. É definido qual o sistema mais adequado às or-</p><p>ganizações, suas vantagens, benefícios, custos, prazos</p><p>de implantação e possibilidade de transição de dados do</p><p>sistema anterior para o recente.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>65© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>2) Go-live. Há uma efetivação das mudanças que ocorrerão</p><p>e cabe aos líderes tentar minimizá-las.</p><p>3) Conversão. Na transição de sistemas ocorrem perdas,</p><p>pois ela exige treinamento e adaptação das pessoas e da</p><p>organização ao novo sistema.</p><p>4) Estabilização. É a fase final da implantação, em que se</p><p>buscam os resultados definidos na fase do projeto.</p><p>Existem alguns fatores que podem sumarizar a base do ge-</p><p>renciamento dos Sistemas de Informação. São eles:</p><p>1) Definir escopo e alinhar expectativas.</p><p>2) Gerenciar com senso de urgência e prioridade.</p><p>3) Antecipar e mitigar riscos.</p><p>4) Manter uma comunicação efetiva.</p><p>5) Utilizar ferramentas de gerenciamento eficientes e com-</p><p>preensíveis.</p><p>6) Ser simples e pragmático.</p><p>7) Manter o foco no resultado.</p><p>Todo o direcionamento da Gestão de Mudança deve ser vol-</p><p>tado para preparar as pessoas para atuar segundo os novos dire-</p><p>cionamentos que serão implementados, minimizando os riscos e</p><p>os impactos para o negócio.</p><p>8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS</p><p>Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar as</p><p>questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta unidade.</p><p>A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para</p><p>você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em</p><p>responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-</p><p>dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que</p><p>você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-</p><p>cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma</p><p>cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-</p><p>bertas com os seus colegas.</p><p>© Sistema Integrado de Informações66</p><p>Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu</p><p>desempenho no estudo desta unidade:</p><p>1) Alguns conceitos são considerados essenciais para a compreensão do siste-</p><p>ma integrado de informação, são estes: o conceito de informação; dados,</p><p>informação e conhecimento; a informação cotidiana; gestão da informação;</p><p>segurança da informação; valor da informação.</p><p>a) Podem ser citados cincos atributos que se referem a</p><p>______________________________, são estes: atualidade, notorieda-</p><p>de, interesse geral, universalidade e periodicidade.</p><p>b) Os _______________ são uma sequência de símbolos. A _______________</p><p>são dados transformados. O _______________ é adquirido por meio do</p><p>uso da informação e de como ela é processada.</p><p>c) A _______________ pode ser definida como uma gestão eficaz de todos</p><p>os recursos de informação que são relevantes para uma organização.</p><p>d) O conceito _______________ é o resultado do processo de organização</p><p>de dados.</p><p>e) A informação propicia a competição entre as organizações, assim, elas</p><p>devem sempre considerar o ______________________________.</p><p>f) Os atributos confidencialidade, integridade e disponibilidade são carac-</p><p>terísticas básicas da ______________________________.</p><p>2) Em relação aos desafios de integração entre os Sistemas de Informação nas</p><p>corporações, nos últimos anos houve um forte crescimento destes nas orga-</p><p>nizações, alguns mais conhecidos. Identifique-os:</p><p>a) Resume a utilização de tecnologias por uma organização para a busca da</p><p>melhoria do processo de abastecimento com seus fornecedores. Trata-se</p><p>de um conceito da gestão relação/cliente.</p><p>b) Foi desenvolvida para definir a classe de instrumentos que automatizam</p><p>as funções de contato com o cliente. Estes intrumentalizaram com ferra-</p><p>mentas que compreendem os sistemas informatizados, com o objetivo</p><p>de ajudar as orgaizações a criar e manter o bom relacionamento com</p><p>seus clientes.</p><p>c) Possibilita à organização a gerência de toda a cadeia de suprimentos para</p><p>torná-la mais eficaz e eficiente. O sistema inclui processos de logística</p><p>que abrangem desde a aceitação de pedidos até a entrega do produto</p><p>ao cliente final.</p><p>CRM (__)</p><p>SRM (__)</p><p>SCM (__)</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>67© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>3) Os Sistemas de Informação podem ser classificados em diversos modos. As-</p><p>sinale a alternativa em que o modelo apresentado está correto:</p><p>a) Classificação dos produtos, classificação por departamentos, classifica-</p><p>ção por tipo de suporte.</p><p>b) Classificação por estrutura organizacional, classificação por área funcio-</p><p>nal, classificação por tipo de suporte.</p><p>c) Classificação por departamentos, classificação por área funcional, classi-</p><p>ficação por tipo de estratégias.</p><p>d) Classificação por estrutura organizacional, classificação por processos,</p><p>classificação por tipo de suporte.</p><p>4) Existem cinco passos que podem ser seguidos para que a mudança tenha</p><p>sucesso. Esses passos consistem em:</p><p>a) Conscientizar, Implementar, Ensinar, Planejar e Controlar.</p><p>b) Planejar, Treinar, Planejar, Implementar e Controlar.</p><p>c) Conscientizar, Opinar, Descrever, Treinar/Ensinar e Identificar.</p><p>d) Planejar, Opinar, Treinar, Implantar e Identificar.</p><p>5) É possível agrupar as atividades da Gestão de Mudanças em estruturais e</p><p>estratégicas.</p><p>a) ______________: representam um desafio maior que as mudanças es-</p><p>truturais, pois estão relacionadas à estrutura de posição e poder dentro</p><p>da organização. Incluem: patrocínio, envolvimento, suporte gerencial e</p><p>disposição cultural.</p><p>b) ______________: são aquelas que estão relacionadas à necessidade das</p><p>pessoas de participarem em conformidade com as novas alterações (de</p><p>processos, ferramentas, procedimentos e outros). São necessárias para a</p><p>sobrevivência das organizações, geralmente relacionada em dimensões</p><p>complexas e significativas. Incluem a comunicação, a capacitação e a dis-</p><p>posição organizacional.</p><p>6) Existem alguns conceitos considerados básicos, na Gestão de Mudança, em</p><p>um processo de mudança e devem ser compreendidos, são estes:</p><p>a) Planejamento Estrutural, Cultura Organizacional e Mudança Organizacional.</p><p>b) Organização, Planejamento Estrutural e Transformações.</p><p>c) Planejamento Estrutural, Cultura Organização e Mudança Organizacional.</p><p>d) Organização, Cultura Organizacional e Mudança Organizacional.</p><p>7) Os envolvidos em uma mudança (Gestão da Mudança) devem compreender</p><p>que ela é formada por três fases: Antigo, Transição e Novo.</p><p>a) ____________: objetivo a ser alcançado, ou seja, a mudança desejada.</p><p>b) ____________: o que será deixado para trás para dar lugar ao novo.</p><p>c) ____________: o processo da mudança, desde o planejamento até a sua</p><p>concretização.</p><p>© Sistema Integrado de Informações68</p><p>Gabarito</p><p>Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões au-</p><p>toavaliativas propostas:</p><p>1) a) a informação cotidiana.</p><p>b) dados; informação; conhecimento.</p><p>c)</p><p>gestão da informação.</p><p>d) informação.</p><p>e) valor da informação.</p><p>f) da segurança da informação.</p><p>2) a</p><p>b</p><p>c</p><p>3) b</p><p>4) c</p><p>5) a) Estratégicas:</p><p>b) Estruturais:</p><p>6) d</p><p>7) a) Novo.</p><p>b) Antigo.</p><p>c) Transição.</p><p>9. CONSIDERAÇÕES</p><p>Nesta unidade, foi apresentado o conceito do Sistema Inte-</p><p>grado de Informações, suas perspectivas e importância.</p><p>Durante o estudo desta unidade, tivemos a oportunidade de</p><p>perceber que as organizações sofrem modificações estruturais, as</p><p>quais têm como objetivo adequar a empresa à concorrência. E é</p><p>nessas mudanças que o Sistema de Informação exerce seu papel,</p><p>permitindo aumentar a confiabilidade da informação, acelerando,</p><p>cada vez mais, as mudanças nas organizações.</p><p>Quando falamos em mudanças nas organizações estamos</p><p>nos referindo a mudanças tecnológicas, culturais, sociais, econô-</p><p>micas, religiosas, políticas etc.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>69© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Portanto, existem alguns conceitos de sistema integrado de</p><p>informações que devem ser considerados importantes, são eles:</p><p>dados, informação e conhecimento.</p><p>Há uma competição acirrada entre as empresas, pois elas vi-</p><p>sam aumentar a produtividade e a diversificação de produtos, com o</p><p>objetivo de diminuir os custos agregados, garantindo a sua qualidade.</p><p>Os colaboradores estratégicos de uma organização precisam de infor-</p><p>mações consistentes e no tempo hábil. Surge, então, a importância do</p><p>papel dos Sistemas Integrados de Informação e sua Gestão.</p><p>O surgimento desses sistemas de informação originou-se an-</p><p>tes mesmo da era da informática, em que as organizações utiliza-</p><p>vam técnicas de arquivamento para realizarem a recuperação de</p><p>informação quando necessário.</p><p>O principal objetivo do sistema integrado de informações é</p><p>a integração de todas as informações organizacionais. Porém é</p><p>necessária a existência de um único BD (banco de dados) .</p><p>Na próxima unidade, estudaremos o conceito de Mapea-</p><p>mento de Processos, sua visão, seu controle e sua importância.</p><p>Também veremos a Gestão de Processos e suas ferramentas.</p><p>10. E-REFERÊNCIAS</p><p>Lista de figuras</p><p>Figura 1 – Tempos Modernos (1936): disponível em: <http://www.lotuscolaboracao.</p><p>com.br/>. Acesso em: 30 jun. 2010.</p><p>Figura 2 – Elementos intervenientes na tomada de decisão: disponível em: <http://</p><p>www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-19652003000100002&script=sci_arttext>. Acesso</p><p>em: 30 jun. 2010.</p><p>Figura 4 – Batalha de Trafalgar: disponível em: <http://www.intaglio-fine-art.com/</p><p>images/trd226.jpg>. Acesso em: 29 jun. 2010.</p><p>Figura 5 – Desorganização de informações na empresa: disponível em: <http://www.</p><p>lotuscolaboracao.com.br/>. Acesso em: 29 jun. 2010.</p><p>© Sistema Integrado de Informações70</p><p>Sites pesquisados</p><p>ANGELONI, M. T. Elementos intervenientes na tomada de decisão. 2002. Disponível em:</p><p><http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-19652003000100002&script=sci_arttext>.</p><p>Acesso em: 30 jun.2010.</p><p>BONDE. A importância dos Sistemas de Informação. Disponível em: <http://www.bonde.</p><p>com.br/colunista/colunistasd.php?id_artigo=1646>. Acesso em: 29 jun. 2010.</p><p>CONTADOR, J. C.; SANTOS, G. S. Planejamento de Sistemas de Informação: avaliação do</p><p>estudo de Sullivan. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14569.</p><p>pdf>. Acesso em: 29 jun. 2010.</p><p>KOCH, C.; SLATER, D.; BAATZ, E. The ABCs of ERP. 2009. Disponível em: <http://www.cio.</p><p>com>. Acesso em: 07 jun. 2010.</p><p>LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da Mudança Organizacional.</p><p>2003. Disponível em: <http://www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/</p><p>view/491/492>. Acesso em: 06 jul. 2010.</p><p>MATSUDA, K. Teoria dos sistemas. 2007. Disponível em: <http://sites.mpc.com.br/</p><p>gberaldo/Teoria%20dos%20sistemas.pdf>. Acesso em: 01 jun. 2010.</p><p>MICHAELIS. Dicionário on-line. 2010. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/>.</p><p>Acesso em: 05 jun. 2010.</p><p>MOCSÁNYI. D. C. Gestão das Transições: Administrando o Lado Humano das Mudanças. 2009.</p><p>Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/PAGINA22M.htm>. Acesso em: 02 jul. 2010.</p><p>TERRA. O perigo que ronda os sistemas. 2007. Disponível em: <http://tecnologia.terra.</p><p>com.br/interna/0,,OI216000-EI4803,00.html>. Acesso em: 01 jul. 2010.</p><p>TOFFLER, A. Palestra da SUCESU (Congresso Nacional de Informática). 1993. Disponível em:</p><p><http://www.chaves.com.br/TEXTALIA/MISC/toffler.htm.> Acesso em: 29 jun. 2010.</p><p>11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BORNHEIM, G. A. O Conceito de Tradição. In: BORNHEIM, G.A. et al.</p><p>Zahar, Jorge. Cultura Brasileira: Tradição/Contradição. Rio de Janeiro: Funarte, 1987.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: McGraw,</p><p>1983.</p><p>DAFT, R. L.; LENGEL, R. H. Information Richness: A New Approach to Managerial</p><p>Behavior and Organization Design. In: SIAW, R. M.; COMMINGS, L. L. (Eds.). Research in</p><p>Organizational Behavior. Homewood: JAI Press, 1984. p. 206.</p><p>DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o</p><p>sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.</p><p>GONÇALVES, M. A. Os papéis do gerente e a qualidade da informação gerencial.</p><p>In: Encontro anual da associação nacional dos programas de pós-graduação em</p><p>Administração. Rio de Janeiro: Qualitymark, v. 1, 1995, p. 309-325.</p><p>GUTIERREZ, G. L. Gestão comunicativa: maximizando criatividade e racionalidade. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark, 1999.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>71© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>LUSSATO, B. La théorie de l´empreinte. Paris: ESF, 1991.</p><p>O’BRIEN, V. MBA intensivo em Gestão. Instituto Superior de Gestão. Lisboa: Abril/</p><p>Controljomal, 1996.</p><p>PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o</p><p>poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.</p><p>REIS, C. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação. Lisboa: Presença, 1993.</p><p>SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de</p><p>conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>XIFRA-HERAS, J. A Informação: análise de uma liberdade frustrada. São Paulo: Editora</p><p>Udusp/Lux, 1975.</p><p>ZORRINHO, C. Gestão da Informação. Condição para Vencer. São Paulo: Iapmei, 1995.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>EA</p><p>D</p><p>2</p><p>Mapeamento de Processos</p><p>1. OBJETIVOS</p><p>• Compreender o que é macroprocesso, processo, subpro-</p><p>cesso e atividades.</p><p>• Entender por que, para mapear processos, é necessário</p><p>que a empresa já tenha definido a missão, a visão e os</p><p>objetivos.</p><p>• Identificar processos e atividades dentro da organização e</p><p>os seus benefícios.</p><p>2. CONTEÚDOS</p><p>• Visão de Processo.</p><p>• Controle de Processo.</p><p>• Importância do foco no processo.</p><p>• Gestão de Processo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações74</p><p>• Processo de negócios e sua modelagem.</p><p>• Valor agregado.</p><p>• Hierarquia de processos.</p><p>• Necessidades dos clientes.</p><p>• Quando automatizar os processos.</p><p>• Processos X Estrutura.</p><p>• Processos X Estratégia.</p><p>• Estratégia, Estrutura e Processo: um alinhamento contínuo.</p><p>• Mapeamento de Processo.</p><p>• Ferramentas de Processo.</p><p>• Fatores Críticos de Sucesso.</p><p>3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE</p><p>Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que</p><p>você leia as orientações a seguir:</p><p>1) Nesta segunda unidade, você estudará o conceito do</p><p>Mapeamento e da Modelagem de Processos, o que é</p><p>fundamental para a implantação de um Sistema de In-</p><p>formação. Caso seja introduzido algum conceito nesta</p><p>unidade que crie dúvida, recorra ao seu tutor. O site dis-</p><p>ponível em: <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_</p><p>processos/palestras/Gestao_Processos_291003.pdf> irá</p><p>auxiliá-lo na resolução de algumas dúvidas que possam</p><p>surgir durante o estudo desta unidade.</p><p>2) É importante lembrar que é de extrema necessidade que</p><p>o gestor tenha o mapa do processo definido para esco-</p><p>lher o sistema adequado à organização. Dessa forma, é</p><p>proveitoso que você compreenda bem os conceitos e as</p><p>perspectivas utilizadas no mapeamento de processos.</p><p>3) Antes de iniciar os estudos, é interessante que você co-</p><p>nheça um pouco da biografia dos teóricos cujos pensa-</p><p>mentos norteiam o estudo desta unidade. Para saber</p><p>mais, acesse os sites indicados.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>75© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Douglas McGregor (1906-1964)</p><p>Nascido em Detroit no ano de 1906, e falecido em 1964,</p><p>McGregor partilhou as suas ideias sobre as necessidades</p><p>do indivíduo com Maslow e Likert. Psicólogo social espe-</p><p>cialista em comportamento humano, professor do MIT e de</p><p>Harvard, tornou-se famoso pela sua teoria X (gestão au-</p><p>toritária) e teoria Y (gestão participativa) criada em 1960.</p><p>Esta última desafia as empresas a inovarem na gestão</p><p>dos recursos humanos e preconiza que as pessoas têm</p><p>uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram a ter</p><p>realização profissional e responsabilidade. A teoria X nega a existência de qual-</p><p>quer potencial na força de trabalho e assume que as pessoas são preguiçosas,</p><p>imaturas e precisam ser controladas para ter resultados (Imagem disponível em:</p><p><http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&</p><p>view=article&id=72:douglas-mcgregor&catid=10:gurus&Itemid=10>. Acesso em:</p><p>26 jul. 2010. Texto traduzido do site disponível em: <http://www.historiadaadmi-</p><p>nistracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=72:douglas-</p><p>-mcgregor&catid=10:gurus&Itemid=10>. Acesso em: 26 jul. 2010).</p><p>Elton Mayo (1880-1949)</p><p>George Elton Mayo, teórico social e psicólogo industrial. Nas-</p><p>ceu em 26 de dezembro de 1880, em Adelaide na Austrália.</p><p>Filho mais velho de George Gibbes Mayo, relator e, posterior-</p><p>mente, engenheiro civil, e sua esposa Henrietta Maria Donal-</p><p>dson. Em 1903, ele foi para a África Ocidental, e retornou a</p><p>Londres, escrevendo artigos para revistas e ensino de Inglês</p><p>no Colégio dos Homens de Trabalho. Retornou para Adelaide</p><p>em 1905 para uma parceria na empresa de impressão de JH</p><p>Sherring & Co., mas em 1907 voltou à universidade para es-</p><p>tudar Filosofia e Psicologia em (Sir) William Mitchell. Ganhou</p><p>o prêmio Roby Fletcher em Psicologia e se graduou com honras (BA, 1910; MA,</p><p>1926) nomeado pelo estudioso David Murray investigação. Em 1911, George tor-</p><p>nou-se professor de Filosofia na Universidade de Queensland e, em 1919-1923,</p><p>alcançou a primeira cadeira de Filosofia na Universidade. Em 18 de abril de 1913,</p><p>em Brisbane, casou-se com Dorothea McConnel. Nesta cidade, Mayo tornou-se</p><p>uma figura pública proferindo palestras para os trabalhadores da Associação Edu-</p><p>cacional e servindo no comitê da universidade de guerra. Influenciado por Freud,</p><p>Jung e Pierre Janet, ele estudou a natureza do colapso nervoso e, em parceria</p><p>com um médico de Brisbane, o Dr. TH Mathewson, tornou-se pioneiro no trata-</p><p>mento psicanalítico da neurose. Seu primeiro livro, Democracia e Liberdade (Mel-</p><p>bourne, 1919), declarou a base de seu pensamento social e, mais tarde, escreveu</p><p>inúmeros artigos. Suas principais obras relatam os problemas humanos de uma</p><p>Civilização Industrial (New York, 1933) e os problemas sociais de uma Civilização</p><p>Industrial (Londres, 1945). Observando-se o nível preocupante de conflito indus-</p><p>trial e conflito político na Austrália, Mayo formulou uma analogia entre a neurose</p><p>de guerra e as causas psicológicas de inquietação industrial. Baseando-se em an-</p><p>tropologia social, ele argumentou que a moral do trabalhador, ou de saúde mental,</p><p>dependia de sua percepção da função social do seu trabalho. Ele viu a solução</p><p>para a agitação industrial no âmbito da investigação sociológica e gestão industrial</p><p>e não na política radical. Mayo deixou a Austrália e mudou-se para os Estados Uni-</p><p>© Sistema Integrado de Informações76</p><p>dos da América em 1922. A concessão Rockefeller permitiu-lhe, como pesquisador</p><p>associado da Universidade de Wharton School da Pensilvânia, investigar a alta ro-</p><p>tatividade em uma fábrica têxtil. Esse trabalho atraiu a atenção da Harvard School</p><p>of Business Administration, onde foi nomeado professor adjunto em 1926 e profes-</p><p>sor da investigação industrial em 1929. Lá ele investigou sobre os fatores pessoais</p><p>e sociais que determinavam a saída do trabalhador na Western Electric Co. em</p><p>Chicago. Mayo foi um dos mais influentes, sem controversas, cientistas sociais de</p><p>sua época. Em 1947 ele se aposentou e partiu de Harvard para a Inglaterra, onde</p><p>morreu em Guildford, Surrey, em 01 de setembro de 1949. Era um homem baixo,</p><p>que fumavam em excesso, e sofria de hipertensão crônica (Imagem disponível</p><p>em <http://www.eportfolio.lagcc.cuny.edu/scholars/doc_fa05/eP_fa05/VERONICA.</p><p>FERREIRA/SecondePortfolio/images/Image24.gif>. Acesso em: 26 Jul. 2010. Tex-</p><p>to traduzido do site disponível em: < http://adbonline.anu.edu.au/biogs/A100454b.</p><p>htm. Acesso em: 26 jul. 2010).</p><p>Frederick Taylor (1856-1915)</p><p>Frederick Winslow Taylor foi um engenheiro mecânico norte-</p><p>-americano, nascido em 1856 na Filadélfia nos Estados Unidos.</p><p>Ficou conhecido como o pai da Teoria Científica do Trabalho (ou</p><p>taylorismo, designação dada em sua homenagem). Iniciou a sua</p><p>carreira profissional com 18 anos como aprendiz de mecânico es-</p><p>tudando à noite no curso de Engenharia Mecânica. Em 1881, já</p><p>como engenheiro-chefe nas fábricas de aço Midway, e após várias</p><p>experiências de medição de tempos de execução de tarefas com</p><p>o objetivo de eliminar ineficiências, introduz um método de produ-</p><p>ção baseado na produção em série – esse método assentava na</p><p>subdivisão dos processos produtivos em pequenos segmentos ou tarefas, tendentes</p><p>a eliminar todos os tempos mortos. Complementarmente, foi desenvolvido um sistema</p><p>de prêmios diferenciados para os trabalhadores que mais se aproximassem dos objeti-</p><p>vos. Em 1890, torna-se Diretor da Manufacturing Investment Company, tendo, depois,</p><p>passado por diversas fábricas, onde implementou os seus métodos de produção e, em</p><p>1906, é eleito presidente da Associação Americana de Engenheiros Mecânicos. Em</p><p>1911, publica a sua grande obra, intitulada The Principles of Scientific Management, na</p><p>qual defende os princípios da Teoria da Gestão Científica do Trabalho. (Imagem dispo-</p><p>nível em: <http://www.12manage.com/images/picture_frederick_winslow_taylor.jpg>.</p><p>Acesso em: 26 jul. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://www.knoow.</p><p>net/cienceconempr/gestao/taylorfrederick.htm>. Acesso em: 26 jul. 2010).</p><p>Henri Fayol (1841-1925)</p><p>Engenheiro de minas e administrador francês, Henri Fayol foi um</p><p>dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade em-</p><p>presarial e a formular uma teoria completa de gestão, definindo</p><p>as principais atividades do gestor dentro das organizações: pla-</p><p>near, organizar, comandar, coordenar e controlar. Foi, juntamen-</p><p>te com Frederick Taylor, um dos grandes precursores da Teoria</p><p>Clássica da Administração, a qual enfatiza a estrutura das orga-</p><p>nizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial</p><p>e destacou a necessidade de aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de lide-</p><p>rança. Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>77© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>de diferentes dimensões e de todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais,</p><p>políticas ou mesmo religiosas. Definiu a empresa como uma organização que come-</p><p>ça por um plano estratégico ou uma definição de objetivos, evolui para uma estrutura</p><p>que coloca o plano em prática, atua de forma controlada entre o líder e a força de</p><p>trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos por meio da coordenação sujeita</p><p>a avaliações e controle sobre a sua eficácia. O melhor desempenho da força de</p><p>trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio, dos</p><p>empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. Taylor definiu</p><p>14 princípios gerais sobre gestão, os quais foram, desde então, desenvolvidos de</p><p>diversas formas pelos especialistas mais recentes:</p><p>1. Divisão do trabalho (especialização).</p><p>2. Autoridade e responsabilidade.</p><p>3. Disciplina.</p><p>4. Unidade de comando.</p><p>5. Unidade de direção (um único plano para cada conjunto de atividades, com o</p><p>mesmo objetivo).</p><p>6. Subordinação dos interesses</p><p>individuais aos da organização.</p><p>7. Remuneração do pessoal (justa e garantida).</p><p>8. Centralização (da autoridade no nível superior).</p><p>9. Cadeia escolar (considerando a linha de autoridade desde os níveis mais elevados).</p><p>10. Ordem (para cada coisa e lugar).</p><p>11. Equidade (amabilidade e justiça para conquistar lealdade).</p><p>12. Estabilidade do pessoal (pois a rotatividade é prejudicial).</p><p>13. Iniciativa (assegurar pessoalmente que um plano será realizado).</p><p>14. Espírito de equipe.</p><p>(Imagem disponível em: <http://www.ocoruja.com/img/gurus/henri-fayol.jpg>.</p><p>Acesso em: 26 jul. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://www.</p><p>knoow.net/cienceconempr/gestao/fayolhenri.htm>. Acesso em: 26 jul. 2010).</p><p>Joseph Juran (1904-2008)</p><p>Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e emigrou para</p><p>os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Di-</p><p>reito, começou a sua atividade como gestor de qualidade na</p><p>Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na</p><p>New York University até decidir iniciar a carreira de consultor</p><p>em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da</p><p>qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e</p><p>dirigiu ações de formação e consultoria. Modestamente, ele</p><p>atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado ní-</p><p>vel dos gestores de produção e especialistas em qualidade</p><p>do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse</p><p>milagre. Em 1979, fundou o Juran Institute, a instituição que maior atividade de pro-</p><p>moção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prêmios</p><p>internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for Managing for</p><p>Quality. O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que apli-</p><p>cou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística</p><p>ou aos métodos de controle total da qualidade. Em sua opinião, a qualidade pode</p><p>© Sistema Integrado de Informações78</p><p>ser definida segundo dois contextos. De acordo com uma óptica de resultados, a</p><p>qualidade consiste nas características do produto que satisfaça as necessidades do</p><p>cliente e gere lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. Já</p><p>sob a óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação.</p><p>Assim, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran de-</p><p>fende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja "A</p><p>famosa trilogia de Juran": planejamento; melhoria; e o controle de qualidade). No livro</p><p>Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades</p><p>do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligen-</p><p>ciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de</p><p>qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a</p><p>segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão</p><p>implementar. Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma</p><p>noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve-se fazer o</p><p>controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais</p><p>da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita pro-</p><p>fundamente nas equipes autogeridas (self management teams). Segundo Juran, a</p><p>superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o em-</p><p>penhamento da gestão de topo; formação de qualidade para todos os trabalhadores;</p><p>a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.</p><p>A famosa trilogia de Juran</p><p>• Melhoria da qualidade</p><p>1 Reconheça as necessidades de melhoria.</p><p>2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.</p><p>3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de</p><p>projeto e de facilitadores.</p><p>4 Promova a formação em qualidade.</p><p>5 Avalie a progressão dos projetos.</p><p>6 Premie as equipes vencedoras.</p><p>7 Faça publicidade dos seus resultados.</p><p>8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.</p><p>9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.</p><p>• Planejamento da qualidade</p><p>1 Identifique os consumidores.</p><p>2 Determine as suas necessidades.</p><p>3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.</p><p>4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.</p><p>5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.</p><p>• Controle da qualidade</p><p>1 Avalie o nível de desempenho atual.</p><p>2 Compare-o com os objetivos fixados.</p><p>3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.</p><p>(Imagem disponível em: <http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/</p><p>Juran.gif>. Acesso em: 16 jul. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://</p><p>www.mdj.com.br/artigos/a_02112102.asp>. Acesso em: 16 jul. 2010).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>79© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Kaoru lshikawa (1915-1989)</p><p>Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em</p><p>Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da</p><p>Segunda Guerra Mundial, foi um dos impulsionadores da Ja-</p><p>ponese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora</p><p>da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute</p><p>of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representati-</p><p>va do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões</p><p>das mais diversas instituições entre os quais se destaca a</p><p>Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo</p><p>imperador japonês. Nos anos 1950 e 1960 lecionou cursos</p><p>para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do júri do Deming</p><p>Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a ven-</p><p>cedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.</p><p>Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa</p><p>Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspec-</p><p>tos humanos da qualidade. O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções</p><p>básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas</p><p>lições, soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das</p><p>suas principais contribuições foi a criação dos sete instrumentos do controle de</p><p>qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de</p><p>Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de</p><p>controle; e fluxos de controle). Em sua opinião, 95% dos problemas de qualidade</p><p>podem ser resolvidos com essas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de</p><p>Ishikawa está associado, principalmente, ao conceito dos círculos de qualidade.</p><p>Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confucio-</p><p>nista iria rejeitar esta técnica. Hoje, há 250.000 círculos de qualidade registrados</p><p>no Japão e mais de 3.500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50</p><p>países. "Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos de qualida-</p><p>de apelarem à natureza democrática do ser humano", escreveu no prefácio do</p><p>livro QC Circle Koryo, lançado em 1980 (Imagem disponível em: <http://www.</p><p>monografias.com/trabajos11/primdep/Image1502.gif>. Acesso em: 15 jul. 2010.</p><p>Texto adaptado do site disponível em: <http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/</p><p>ceq/Material%20complementar/mestres.doc>. Acesso em: 15 jul. 2010).</p><p>Taiichi Ohno (1912-1990)</p><p>Taiichi Ohno nasceu em Dalian, China, em 29 de fevereiro</p><p>de 1912. Ele iniciou seu trabalho profissional na Toyota, sen-</p><p>do transferido para a Toyota Motor Company, em 1943, e foi</p><p>nomeado como gerente da loja de máquina em 1949. Ele foi</p><p>promovido a diretor na Toyota em 1954, diretor-gerente em</p><p>1964, diretor-gerente sênior em 1970, e vice-presidente execu-</p><p>tivo em 1975. Taiichi Ohno aposentou-se da Toyota em 1978.</p><p>Ele faleceu em 28 de maio de 1990 na cidade de Toyota, no Japão. (Imagem</p><p>disponível em: <http://contentportal.istoedinheiro.com.br/istoeimagens/imagens/</p><p>mi_2275744239853227.jpg>. Acesso em: 16 jul. 2010. Texto traduzido do site</p><p>disponível em: <http://curiouscat.com/guides/ohnobio.cfm>.</p><p>190</p><p>10 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 191</p><p>11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 191</p><p>UNIDADE 4 – GOVERNANÇA DE TI – TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO</p><p>1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 193</p><p>2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 193</p><p>3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .................................................... 194</p><p>4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 197</p><p>5 GOVERNANÇA DE TI ........................................................................................... 199</p><p>6 FERRAMENTA BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................. 215</p><p>7 FERRAMENTA COBIT .......................................................................................... 229</p><p>8 O MÉTODO CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) .............. 234</p><p>9 PMBOK E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................ 238</p><p>10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ........................................................................... 247</p><p>11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................ 248</p><p>12 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................. 249</p><p>13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 249</p><p>EA</p><p>D</p><p>CRC</p><p>Caderno de</p><p>Referência de</p><p>Conteúdo</p><p>Conteúdo –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––</p><p>Necessidade de integração das informações. Análise estrutural e requisitos de in-</p><p>formação. Conceitos e gestão de processos de negócio. Metodologias, técnicas</p><p>e ferramentas de mapeamento e melhoria de processos. Introdução, conceitos</p><p>básicos, configuração e implantação de ERP (Enterprise Resources Planning).</p><p>Melhores Práticas. Customizar versus Parametrizar. Custo versus Benefícios.</p><p>Pacotes versus Desenvolvimento interno.</p><p>––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Seja bem-vindo!</p><p>Sistema Integrado de Informações compõem os Cursos de</p><p>Graduação do Centro Universitário Claretiano na modalidade EaD.</p><p>Nesta parte, chamada Caderno de Referência de Conteúdo você</p><p>encontrará o conteúdo referente às quatro unidades estudadas.</p><p>Você estudará conceitos referentes aos sistemas integrados</p><p>de informações e terá a oportunidade de aprender a classificar os</p><p>sistemas de informação considerando a sua evolução. Além disso,</p><p>© Sistema Integrado de Informações8</p><p>estudadrá as fases do mapeamento de processos e a necessidade</p><p>de implantação de um sistema ERP – Entreprise Resource Planning</p><p>– nas organizações.</p><p>O seu bom desempenho intelectual dependerá somente de</p><p>você. No curso de Educação a Distância, é fundamental sua par-</p><p>ticipação nos Forúm, debatendo os conteúdos com os colegas e</p><p>tutores, para que, assim, você consiga esclarecer possíveis dúvidas</p><p>que possam surgir.</p><p>Sucesso e bom estudo!</p><p>A automotivação é essencial para quem faz um curso a dis-</p><p>tância, pois o caminho a ser percorrido é um desafio e dependerá</p><p>de você ultrapassá-lo para alcançar o conhecimento.</p><p>Lembre-se de que suas dúvidas poderão ser esclarecidas</p><p>com o seu tutor na sala de Aula Virtual ou pelo 0800.</p><p>2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO</p><p>Abordagem Geral</p><p>Prof.ª Francislaine Cristina Micheloti</p><p>Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será es-</p><p>tudado. Aqui você entrará em contato com os assuntos principais</p><p>deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de</p><p>aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-</p><p>to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento básico</p><p>necessário a partir do qual você possa construir um referencial te-</p><p>órico com base sólida – científica e cultural – para que, no futuro</p><p>exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogniti-</p><p>va, ética e responsabilidade social.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>9© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>O objetivo desta abordagem geral é aguçar sua curiosidade</p><p>sobre os tópicos a serem estudados em Sistema Integrado de</p><p>Informações.</p><p>Atualmente, todas as organizações sofrem mudanças es-</p><p>truturais e comportamentais, e a maioria dessas mudanças visa</p><p>adequar a empresa ao seu ambiente. São nessas mudanças que</p><p>os Sistemas de Informação exercem seu, permitindo aumentar a</p><p>confiabilidade da informação e acelerar as mudanças nas organi-</p><p>zações, pois se elas não se adaptarem ao ambiente, deixarão de</p><p>ser competitivas. As mudanças não são apenas tecnológicas, mas,</p><p>sim, culturais, sociais, econômicas, religiosas, políticas, entre mui-</p><p>tas outras. Nesse sentido, Gutierrez (1999, p. 32) afirma:</p><p>A pesquisa no campo das ciências humanas vive uma crise eviden-</p><p>te. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desen-</p><p>volvimento tecnológico acelerado que, aliado a fatores políticos e</p><p>sociais, leva a empresa a viver uma nova situação. Para ser eficien-</p><p>te, ela agora precisa lidar com informações que até pouco tempo</p><p>atrás não eram tão importantes.</p><p>Mas qual é o valor de uma informação?</p><p>Quando Galileu Galilei inventou o telescópio, também co-</p><p>nhecido como luneta, não esperava que sua invenção fosse se tor-</p><p>nar objeto de desejo da maioria dos homens da época. Entretanto,</p><p>eles não queriam a luneta para olhar a lua, que não dá lucro, mas,</p><p>sim, para olhar o mar, já que era lá onde estava a riqueza. Em Ve-</p><p>neza, por exemplo, enquanto a maioria das pessoas nem imagina-</p><p>va que estava chegando um navio, os mais bem informados – os</p><p>que possuíam uma luneta – já tinham, com exclusividade, o conhe-</p><p>cimento da embarcação que chegaria. E tudo isso sabe para quê?</p><p>Para especular, para lucrar com o privilégio da informação.</p><p>Outra história conta que Willian Rockfield era um negociante</p><p>que tinha um dos veleiros mais velozes. Um dia, em alto mar, com</p><p>uma luneta, presenciou a Batalha Naval de Trafalgar, travada entre a</p><p>França e a Inglaterra. A armada francesa era bem maior que a ingle-</p><p>sa, por isso os ingleses estavam com medo de perder a batalha, mas,</p><p>depois de muita luta, por sorte, a Inglaterra venceu a França.</p><p>© Sistema Integrado de Informações10</p><p>William Rockfield voltou bem depressa para a Inglaterra, e,</p><p>chegando a Londres, você deve estar imaginando que ele chegou</p><p>gritando aos quatro ventos o resultado da batalha, não é? Nada</p><p>disso, ele ficou bem quietinho! Homem de grande influência nos</p><p>negócios, começou a vender todas as suas ações e bens. Outros</p><p>investidores sabiam que ele estava no mar, imaginaram que a In-</p><p>glaterra tinha perdido a batalha, e que as forças armadas de Na-</p><p>poleão estariam a caminho da Inglaterra para tomar seus bens e</p><p>começaram, então, a oferecer suas riquezas com preço baixo. Nes-</p><p>se momento, Rockfield comprou tudo de volta, ficando ainda mais</p><p>rico. Foi ou não uma informação valiosa?</p><p>Assim, a informação é um bem valioso e, especialmente den-</p><p>tro das empresas, ela deve ser valorizada e preservada. Você pode</p><p>estar pensando: "Não, a minha empresa é bem informada, tem</p><p>informação suficiente...". Será mesmo? Será que os tomadores de</p><p>decisões dentro da sua empresa têm acesso a informações confi-</p><p>áveis em um tempo adequado? Você consegue facilmente encon-</p><p>trar a informação que precisa? Veja a charge a seguir, que satiriza</p><p>essa bagunça dentro da empresa.</p><p>Figura 1 Desorganização de informações na empresa.</p><p>Atualmente, observa-se que a competição está cada vez</p><p>mais crescente entre as empresas, pois estas procuram diversifi-</p><p>car sua produção, melhorar a qualidade dos serviços, abaixar os</p><p>custos e, assim, não só manter seus clientes, mas também atrair</p><p>novos clientes. Para colocar isso em prática, a empresa precisa de,</p><p>entre outros fatores, informações certas, na hora certa, para que</p><p>Claretiano -</p><p>Acesso em: 10 ago.</p><p>2010).</p><p>© Sistema Integrado de Informações80</p><p>William Edward Deming (1900-1993)</p><p>William Edwards Deming nasceu em Sioux City, estado de Iowa,</p><p>Estados Unidos, em 14 de outubro de 1900. Embora tenha sido</p><p>reconhecido no mundo como um "guru do gerenciamento da</p><p>qualidade" ele insistia em ser reconhecido como "consultor em</p><p>estudos estatísticos". Seu caminho para a fama obtida como</p><p>estatístico foi transversal e cheio de eventos circunstanciais.</p><p>Após sua graduação em Engenharia, em 1921, na Universi-</p><p>dade de Wyoming, ele permaneceu mais um ano para estudar</p><p>Matemática. Foi neste ano que ele recebeu uma carta da Esco-</p><p>la de Minas do Colorado. Na carta, o professor de Física informava que sabia que</p><p>ele era um bom tocador de flauta e o convidava a lecionar na Universidade, pois</p><p>desejava contar com seu talento para formar uma banda. Ele aceitou o convite e,</p><p>após um ano, resolveu fazer mestrado em Matemática e Física na Universidade.</p><p>Logo após obter seu diploma, um de seus professores que tinha estudado em Yale</p><p>com Willard Gibbs (matemático e físico bem conhecido) o recomendava para esta</p><p>instituição. Como consequência, Yale ofereceu a ele isenção de taxas e um em-</p><p>prego em tempo parcial como instrutor, que ele aceitou sem hesitar. Após terminar</p><p>seu doutorado em Yale, em 1928, iniciou sua carreira como funcionário do governo</p><p>atuando como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação de Ni-</p><p>trogênio do Departamento de Agricultura (USDA), permanecendo neste emprego</p><p>até 1939. Suas 38 publicações deste período tinham como tema as propriedades</p><p>do assunto, mas várias refletiam seu interesse em metodologia estatística. Foi-lhe</p><p>perguntado, certa vez, porque um Físico Matemático tornou-se um estatístico. Sua</p><p>resposta foi: "Assuntos de Engenharia e Levantamentos Amostrais me levaram a</p><p>teoria dos erros e ao estudar Física e Matemática eu aprendi muita probabilidade.</p><p>Teoria Cinética dos Gases, por exemplo, é uma teoria probabilística, assim como</p><p>Termodinâmica e Astronomia. Também Geodésia que envolve medições da super-</p><p>fície da terra com o objetivo de inferir sobre sua curvatura e demais características</p><p>que faz uso do Método dos Mínimos Quadrados e eu tive professores muito bons</p><p>sobre este assunto". "Quando as pessoas tinham problemas com dados experi-</p><p>mentais, eu trabalhava sobre eles e me sentia capaz de fazer contribuições ou</p><p>sugerir alguma ideia e foi desta maneira que gradualmente eu me envolvi com a</p><p>estatística". A análise de resultados experimentais de trabalhos em bacteriologia e</p><p>química deu a ele a oportunidade de aprender sobre o ajuste estatístico de dados.</p><p>Foram três artigos sobre as "aplicações dos mínimos quadrados" publicados no</p><p>periódico "Phisophical". No seu livro Ajustamento Estatístico de Dados, publicado</p><p>em 1943, ele apresentou a fundamentação desses artigos e suas ideias sobre o</p><p>assunto. A cruzada que Deming criou para a melhoria da qualidade resultou, como</p><p>sabemos, no renascimento econômico do Japão e, finalmente, no seu reconhe-</p><p>cimento mundial como o "profeta da qualidade" e o filósofo do gerenciamento.</p><p>As extensivas contribuições de Deming para o pensamento estatístico são tantas</p><p>que não seria possível listar neste texto. É suficiente dizer que, durante toda a sua</p><p>vida, ele cultivou a crença de que a teoria estatística mostra como a matemática,</p><p>julgamentos e conhecimentos substantivos trabalham juntos para o melhor. Ele</p><p>mesmo mostrou isso, sendo um mestre na lógica e na arquitetura dos estudos</p><p>estatísticos. Ed Deming morreu silenciosamente enquanto dormia assistido pela</p><p>família, em 20 de dezembro de 1993. (Imagem disponível em: <http://www.pucrs.</p><p>br/famat/statweb/historia/daestatistica/biografias/Deming.htm>. Acesso em: 26 jul.</p><p>2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://www.pucrs.br/famat/statweb/</p><p>historia/daestatistica/biografias/Deming.htm>. Acesso em: 26 jul. 2010).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>81© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>4. INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Na unidade anterior, foi apresentado o conceito de Sistema</p><p>Integrado de Informações, suas perspectivas e importância. Atu-</p><p>almente, todas as organizações sofrem mudanças estruturais e</p><p>comportamentais, que visam adequar a empresa ao ambiente em</p><p>que ela atua, e são nessas mudanças que o Sistema de Informação</p><p>surge, permitindo aumentar a confiabilidade da informação e ace-</p><p>lerar mudanças nas organizações.</p><p>Sistemas Integrados de Gestão, os também chamados de ERP</p><p>(Enterprise Resource Planning), são sistemas de informação integrados</p><p>adquiridos na forma de pacotes comerciais de software. O objetivo do</p><p>sistema ERP é a integração de todas as informações dentro de uma orga-</p><p>nização, visando criar um caminho único para o fluxo de informações.</p><p>Apresentamos, também, a Gestão da Mudança, que está re-</p><p>lacionada à reestruturação da cultura e da estrutura organizacio-</p><p>nal das empresas e à reestruturação de suas estratégias.</p><p>Nesta unidade, será apresentado o conceito do Mapeamento</p><p>de Processos e a sua importância dentro da Gestão de Processos.</p><p>O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas da me-</p><p>todologia de Gestão de Processos. Trata-se de uma ferramenta ge-</p><p>rencial e de comunicação que busca alcançar melhor visualização</p><p>e entendimento dos processos de negócio que já existem, aqueles</p><p>já produzidos pela organização, ou que serão desenvolvidos, visan-</p><p>do à melhoria do nível de satisfação do cliente, interno e externo,</p><p>e, assim, aumentando os lucros e o desempenho da organização.</p><p>Na etapa de Mapeamento de Processos, é realizado o desenho</p><p>do processo de negócio, e este possui a descrição das suas proprie-</p><p>dades e todas as características e identificações de todas as ativida-</p><p>des realizadas. Esse Mapeamento permite às organizações conhecer</p><p>e compreender melhor os seus processos, identificando fielmente os</p><p>pontos considerados fortes e fracos, as responsabilidades de cada um</p><p>© Sistema Integrado de Informações82</p><p>e o fluxo de valor. O foco do Mapeamento de Processos está na iden-</p><p>tificação de oportunidades de mudança e melhoria de processos.</p><p>A constante modificação do mercado, os números de con-</p><p>correntes cada vez mais crescentes e a maior exigência por parte</p><p>dos clientes continuam servindo, dentro do processo organizacio-</p><p>nal, como uma alavanca para impulsionar e impor o planejamento</p><p>dos recursos empresariais e permite uma abordagem sistêmica em</p><p>relação ao processo de como "tratar" de informações. Assim, há a</p><p>necessidade de investir na engenharia de Sistemas de Informação,</p><p>para que esses possam oferecer suporte altamente eficaz para que</p><p>a organização alcance os objetivos desejados.</p><p>Para que um Sistema de Informação seja realmente eficaz,</p><p>é necessário conhecer os fluxos de informação. Por exemplo, para</p><p>estabelecer vínculos do processo decisório da empresa, é neces-</p><p>sária uma etapa básica e simples, o conhecimento do negócio!</p><p>Parece óbvio demais, mas o que tem se observado em muitas or-</p><p>ganizações é o não conhecimento sobre o negócio por parte dos</p><p>gerentes e colaboradores. E não é possível gerenciar bem quando</p><p>não se conhece o processo, tornando-se impossível medir a eficá-</p><p>cia e eficiência das atividades.</p><p>Para que os objetivos da organização sejam atingidos, mui-</p><p>tos estudiosos das estruturas organizacionais e da engenharia de</p><p>software investem em metodologias que permitem o conhecimen-</p><p>to de documentações dos processos em uma organização. Essas</p><p>documentações são utilizadas como ferramentas para automação</p><p>dos processos já existentes.</p><p>Para que haja o desenvolvimento de sistemas ou a obtenção</p><p>de ganhos revendo os processos existentes na organização, existe</p><p>a necessidade de conhecer como a empresa funciona. Por isso a</p><p>documentação do funcionamento requer uma ação coordenada</p><p>das atividades e, também, um método de trabalho definido, que</p><p>deve ser obtido por meio de uma metodologia que estabeleça uma</p><p>sistematização para a descrição dos processos da empresa.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>83© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>A aplicação do Mapeamento de Processos auxilia a identi-</p><p>ficação das áreas envolvidas no negócio, e os passos que são im-</p><p>prescindíveis para a execução de um processo. Por meio desse en-</p><p>tendimento sobre a documentação é possível identificar e propor</p><p>mudanças nos processos, visando à melhoria contínua e ao aten-</p><p>dimento das necessidades dos clientes.</p><p>Alguns objetivos do Mapeamento de Processos devem ser</p><p>citados. São eles:</p><p>1) O entendimento da estrutura e a dinâmica de todas as</p><p>organizações.</p><p>2) Entender todos os problemas e identificar melhorias.</p><p>3) Assegurar que todos os colaboradores da organização</p><p>tenham o entendimento comum da organização.</p><p>4) Utilizar o mapeamento como insumo da área de siste-</p><p>mas para que, a partir dele, sejam criados os requisitos</p><p>de um sistema de informação que atenda à empresa.</p><p>Nesse sentido, esta unidade dará a você a oportunidade de</p><p>aprender sobre o conceito de Processos. O conhecimento sobre</p><p>os processos da organização é de extrema relevância para os ges-</p><p>tores, pois a competitividade está cada vez mais acirrada e há a</p><p>necessidade da melhoria contínua. Se um gestor não conhecer os</p><p>seus processos não os poderá "melhorar".</p><p>De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. IX):</p><p>[...] a prosperidade é uma aspiração natural das pessoas, dos gru-</p><p>pos e das organizações. Em se tratando de uma organização, a for-</p><p>ma natural de prosperar é desenvolver alguma vantagem competi-</p><p>tiva sustentada sobre os concorrentes. Atualmente, uma das mais</p><p>promissoras alternativas para obter vantagem competitiva traduz-</p><p>se em identificar, conhecer e melhorar os processos de trabalho da</p><p>organização. De forma mais geral, esta tarefa precisa ser comple-</p><p>mentada com um gerenciamento criterioso da documentação que</p><p>estes processos necessitam.</p><p>Os gestores necessitam conhecer os seus processos para con-</p><p>seguirem identificar as possíveis melhorias. As documentações são</p><p>um item importante para garantir o controle desses processos.</p><p>© Sistema Integrado de Informações84</p><p>Muitas organizações não realizam o controle das documen-</p><p>tações, porém existem algumas que "pecam" pelo excesso ou falta</p><p>de planejamento. Muitas fazem muito mais do que deveriam fazer</p><p>e acabam deixando "de lado" o que é realmente essencial. Isso</p><p>acarreta a insatisfação dos clientes, pois estes não são bem aten-</p><p>didos e, como consequência, a organização terá desperdícios com</p><p>atividades desnecessárias e poderá perder os clientes.</p><p>Para não "pecar" pela falta nem pelo excesso, o gestor deve</p><p>compreender que uma organização está amparada por três pila-</p><p>res: competência, estabilidade do ambiente e competência organi-</p><p>zacional. Os três pilares devem ser o foco do gestor para a melho-</p><p>ria organizacional. São eles:</p><p>• Competência. A competência de gerir todo o negócio ge-</p><p>rando riquezas. Como exemplo de competência, podemos</p><p>citar o empresário Antônio Ermírio de Moraes.</p><p>• Estabilidade do ambiente. Leis, normas, regras e cultura.</p><p>Quando o ambiente e as suas regras e normas são instá-</p><p>veis, toda a gestão torna-se muito mais difícil.</p><p>• Competência organizacional. Competência para gerar e</p><p>manter um ambiente interno que seja favorável para a</p><p>criação de riquezas para a organização.</p><p>O primeiro pilar mostra que o negociador pode ser aprimorado</p><p>pela educação e, também, pelo treinamento, mas ele parece nascer</p><p>feito para os negócios. O segundo, é de natureza política e também</p><p>depende de sorte. Já o terceiro pilar foca a maximização da compe-</p><p>tência organizacional para obter vantagem competitiva nos negócios.</p><p>5. PESSOAS E ORGANIZAÇÃO</p><p>Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 1), as organizações são</p><p>[...] quaisquer grupos socialmente constituídos e organizados, tais</p><p>como fábrica, loja, escola, governo (federal, estadual ou municipal),</p><p>hospital, família, indivíduo, supermercado, creche, clube, escola de</p><p>samba, instituição de caridade etc., com uma finalidade comum.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>85© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Dessa forma, a organização é constituída por pessoas. Ainda</p><p>acompanhando o raciocínio de Maranhão e Macieira (2004, p. IX):</p><p>[...] a importância da qualidade dos indivíduos nas organizações (e</p><p>o que seria de qualidade de um indivíduo?). Na cadeia apresen-</p><p>tada (indivíduo  grupo  empresa  sociedade  país), cada</p><p>uma das partes subseqüentes nada mais é do que a integração (no</p><p>sentido matemático) das partes antecedentes. Se tivermos apenas</p><p>indivíduos limitados, mesmo com muito esforço, teremos poucas</p><p>chances de formar um grupo competente. Por outro lado, se tiver-</p><p>mos indivíduos com qualidade inquestionável, poderemos formar</p><p>bons grupos. Se tivermos bons grupos, poderemos formar boas</p><p>empresas. Boas empresas podem gerar uma sociedade justa, rica e</p><p>próspera, que, por sua vez, pode formar um grande país. Claro que</p><p>a integração de cada parte e de toda cadeia será positiva – agregará</p><p>valor – quando houver o concurso de alguns fatores essenciais a</p><p>excelência, dos quais nos limitamos a considerar a educação ampla</p><p>e a liderança positiva, lastreadas em bases éticas.</p><p>As organizações buscam, sempre, integrar esforços para</p><p>atingir os seus objetivos. Nesse sentido, entre as ferramentas mais</p><p>apropriadas para alcançá-los estão as abordagens de processos.</p><p>As organizações relacionam-se com clientes externos, internos,</p><p>fornecedores, entre outros, estes exercem pressões sobre a or-</p><p>ganização, gerando dificuldades de gestão, mas, também, grande</p><p>oportunidade para o desenvolvimento da vantagem competitiva</p><p>para que a organização cresça e permaneça no mercado.</p><p>Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 3):</p><p>[...] um poderoso conjunto de ações para o seu fortalecimento es-</p><p>trutural é a busca permanente pela eficiência e pela eficácia no seu</p><p>modelo de gestão, identificando e minimizando os riscos e maximi-</p><p>zando as oportunidades de desenvolvimento. Uma vez fortalecida</p><p>a gestão, a organização terá mais vitalidade e capacidade de gerar</p><p>ações para enfrentar as pressões, sejam elas de origem interna ou</p><p>externa.</p><p>Algumas dessas pressões devem ser analisadas. São elas:</p><p>1) Pressões tecnológicas. Essas pressões estão relacionadas</p><p>aos recursos, produtos e serviços obsoletos. Impõem a</p><p>necessidade de investimento contínuo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações86</p><p>2) Pressão da concorrência. Essa pressão decorre da evolu-</p><p>ção mercadológica do crescimento da concorrência.</p><p>3) Pressão pelo excesso de oferta. Esse tipo de pressão ocor-</p><p>re devido à flexibilidade e à globalização do mercado com-</p><p>binado com a integração empreendedora do homem, que</p><p>possibilita a criação de outras novas organizações.</p><p>4) Pressões da globalização. A atenuação das fronteiras polí-</p><p>ticas, culturais e, também, comerciais possibilita o fluxo de</p><p>materiais, produtos, serviços e informações entre os mer-</p><p>cados que, antigamente, eram separados por fronteiras.</p><p>5) Pressões por expectativa. A necessidade e a expectativa</p><p>dos clientes alteram-se rapidamente, por isso as organi-</p><p>zações são pressionadas a evoluir constantemente para</p><p>se manter no negócio.</p><p>6) Pressões por necessidade. Pela dinâmica de informações</p><p>no mundo e pelo aumento das necessidades dos clientes</p><p>há o encurtamento da vida útil dos produtos e serviços,</p><p>cada vez mais em ciclos menores.</p><p>7) Pressões por impacto ambiental. Todas as atividades eco-</p><p>nômicas produzem impactos ambientais, algumas em me-</p><p>nores proporções e outras em maiores. A diminuição do</p><p>impacto ambiental necessita de investimentos das organi-</p><p>zações para adequação às normas e leis ambientais.</p><p>Para que as organizações consigam superar essas pressões</p><p>e muitas outras existentes, elas necessitam gerenciar com foco na</p><p>abordagem de processos.</p><p>6. VISÃO DE PROCESSO</p><p>De acordo com Barbosa (2008, p. 1):</p><p>[...] a criação de uma visão de processo é uma maneira de embutir</p><p>a estratégia de uma organização em uma visão futura. As visões</p><p>de processo devem ser fáceis de comunicar à organização e tem</p><p>que transmitir uma certa motivação nas pessoas, não pode haver</p><p>uma meta que se dirija diretamente ao lucro,</p><p>pois geralmente os</p><p>funcionários não têm participação de lucro e por isso, ao invés de</p><p>motivados eles se sentiriam desmotivados.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>87© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Por isso os processos devem ser conhecidos e "melhorados".</p><p>Antes do planejamento de um novo processo, o anterior deve ser</p><p>compreendido para que não ocorram erros no novo e para que,</p><p>também, sejam geradas documentações importantes que garan-</p><p>tam que qualquer pessoa envolvida no processo possa entender</p><p>como ele funciona. A comunicação é importante para que os parti-</p><p>cipantes na elaboração desse novo processo questionem todas as</p><p>atividades da organização. Para a criação de uma visão de proces-</p><p>so é necessário compreender a percepção dos clientes em relação</p><p>ao processo.</p><p>Na realização de uma melhoria em um processo há a neces-</p><p>sidade de ser extremamente exigente e realizar atividades, como:</p><p>1) Documentação do fluxo do processo atual.</p><p>2) Medir os processos em relação dos objetivos do novo</p><p>processo.</p><p>3) Identificar as deficiências dos processos.</p><p>4) Identificar as melhorias no processo em curto prazo.</p><p>Para alcançar essas informações, deve-se realizar o Mapeamen-</p><p>to de Processos, que é uma ferramenta da Gestão de Processos.</p><p>Insumos Produtos</p><p>Clientes</p><p>Serviços</p><p>Transformação</p><p>Fornecedor</p><p>Entradas Saídas</p><p>Atividades/Recursos/Processos</p><p>1 2 3</p><p>Figura 1 Visão de processo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações88</p><p>Tudo o que as pessoas fazem, percebem ou que acontece,</p><p>mesmo quando não é percebido, são processos. Maranhão e Ma-</p><p>cieira (2004, p. 11) citam alguns exemplos de processos:</p><p>A chuva é o processo de transformação de água em estado de va-</p><p>por existente no ar atmosférico para água no estado líquido (con-</p><p>densação), e sua precipitação sobre a terra.</p><p>O vento é o processo de transformação energética para reequili-</p><p>brar a temperatura e a pressão em toda a atmosfera.</p><p>O envelhecimento das pessoas é o processo de transformação dos</p><p>tecidos e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para um</p><p>estado progressivo de menor vitalidade, até a morte do indivíduo.</p><p>A explosão de agressividade das pessoas é o processo de transfor-</p><p>mação psicológico, de um estado equilibrado para um estado ne-</p><p>gativamente energizado, mediante inundação do hormônio adre-</p><p>nalina na corrente sanguínea, que provoca as reações motoras ou</p><p>psíquicas associadas.</p><p>Para que cada um desses processos ocorra é fundamental</p><p>que exista:</p><p>ENTRADA  TRANSFORMAÇÃO  SAÍDA</p><p>Há processos elementares e complexos, os quais se dife-</p><p>renciam. O processo elementar é uma célula composta por um</p><p>processo de entradas, transformações e saídas de uma única ati-</p><p>vidade. Os processos complexos, por sua vez, são compostos por</p><p>muitos processos elementares, cada uma das atividades presentes</p><p>constitui um processo elementar.</p><p>Sempre, as organizações serão consideradas sistemas com-</p><p>plexos, mesmo aquelas pequenas empresas que possuem somen-</p><p>te um funcionário. As atividades de uma organização compõem</p><p>uma rede de processos interconectados, ou seja, networking.</p><p>As organizações têm buscado por melhorias consistentes em</p><p>suas estruturas, e, por isso, elas necessitam realizar a revisão de</p><p>todas as suas atividades, buscando formas mais abrangentes para</p><p>a análise de seus processos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>89© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>De acordo com Hammer e Santon (1999, p. 108):</p><p>[...] muitas empresas têm integrado seus processos principais,</p><p>combinando atividades e eliminando aquelas que não agregam va-</p><p>lor, mas apenas algumas modificaram essencialmente o modo pelo</p><p>qual administram suas organizações. O poder na maioria das em-</p><p>presas ainda reside em unidades verticais – às vezes concentradas</p><p>em regiões, por vezes em produtos, outras vezes em funções – e</p><p>estes feudos ainda guardam com zelo seu campo, seu pessoal e</p><p>seus recursos.</p><p>Muitas organizações não adotam essa abordagem de pro-</p><p>cessos, pois:</p><p>• O mercado é pouco competitivo.</p><p>• Existe o paradigma da visão hierárquica.</p><p>• Falta a visão estratégica.</p><p>• Há o desconhecimento de cliente, processos, necessida-</p><p>des, entre outros.</p><p>A abordagem por processos exige uma ênfase na melhoria</p><p>do trabalho, pois as organizações bem-sucedidas possuem proces-</p><p>sos eficientes e eficazes. O ponto principal nesta abordagem é que</p><p>o foco está na adoção das necessidades dos clientes. Assim:</p><p>Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o ne-</p><p>cessário para produzir valor para seus clientes. Em conseqüência,</p><p>uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente</p><p>com o produto deste processo. (DAVENPORT, 1994, p. 8).</p><p>Quando a organização conhece seus processos há melhorias</p><p>e mudanças, que podem ser tanto culturais como estruturais, sig-</p><p>nificativas.</p><p>Controle dos processos</p><p>Para que um ambiente de trabalho seja analisado é neces-</p><p>sário e imprescindível conhecer a rede de processos. Quando se</p><p>tem o conhecimento, é possível permitir duas situações limites em</p><p>relação ao comportamento da rede:</p><p>© Sistema Integrado de Informações90</p><p>Situação 1: os processos são controlados. Por exemplo, o</p><p>processo de fabricação de motocicletas. Elas são produzidas con-</p><p>forme a qualidade, a quantidade e os prazos em que foram plane-</p><p>jados. Há uma ordem previsível e estável.</p><p>Situação 2: não existem controles de processos. Não há o</p><p>domínio nem o controle da situação. Assim, é impossível prever os</p><p>resultados. Por exemplo, o processo hospitalar desestruturado, no</p><p>qual os pacientes chegam e podem ser ou não atendidos, pois os</p><p>recursos nem sempre são suficientes.</p><p>Sem Planejamento Item Concluído/DuvidosoSem Controle</p><p>ENTRADAS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS</p><p>Figura 2 Processo sem Controle.</p><p>Não existem apenas processos controlados versus processos</p><p>não controlados. Entre esses dois extremos há uma infinidade de</p><p>outros tipos de controle de processos. O controle de processos é</p><p>estabelecido em termos de variáveis, que assumem as respectivas</p><p>escalas de valores e não apenas os dois valores extremos.</p><p>O importante é saber se a organização governa os proces-</p><p>sos (controlados) ou se a organização é governada pelos processos</p><p>(não controlados). Assim, o objetivo da Gestão Organizacional é</p><p>manter um ambiente previsível (controlado).</p><p>Nas organizações que possuem processos controlados é pos-</p><p>sível perceber algumas características bem definidas. São elas:</p><p>1) Objetivos e metas definidos a serem alcançados. Eles de-</p><p>vem ser conhecidos por toda a organização.</p><p>2) Todos os processos são identificados e controlados.</p><p>3) Existem indicadores de desempenho desses processos.</p><p>4) A gestão da organização é realizada baseando-se nos re-</p><p>sultados dos indicadores.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>91© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>5) Os envolvidos realizam os seus processos de maneira es-</p><p>truturada e previsível.</p><p>Pode-se fazer uma analogia interessante ao comparar o pro-</p><p>cesso de dirigir um táxi e "dirigir" uma organização:</p><p>Processo de um taxista</p><p>Um automóvel no qual o taxista possui algumas ferramentas</p><p>gerenciais.</p><p>a) Objetivo definido: levar o passageiro com segurança e</p><p>dentro do horário a ser cumprido.</p><p>b) Um plano de direção: o motorista necessita de informa-</p><p>ções sobre as rotas e alternativas.</p><p>c) Processos operacionais (potência do motor, segurança e</p><p>conforto dos passageiros) perfeitamente controlados.</p><p>d) Registros, como taxímetro que marca a quilometragem</p><p>e a transforma no valor do serviço prestado.</p><p>e) Indicadores de desempenho. É a central de táxi que for-</p><p>nece indicações (se necessárias) e indicações precisas</p><p>sobre o trânsito.</p><p>f) Pessoas qualificadas que operam os processos.</p><p>O resultado provável de tal gestão é que o objetivo será al-</p><p>cançado (transporte de passageiros aos seus destinos e dentro dos</p><p>seus horários).</p><p>Processo de "direção" de uma organização</p><p>Podem-se aplicar as mesmas ferramentas gerenciais no pro-</p><p>cesso de "direção" de uma organização.</p><p>a) Objetivos definidos (orçamentos, custo, vendas, planeja-</p><p>mento, treinamento, entre outros) que são comunicados</p><p>para todos os</p><p>envolvidos que contribuem para alcançá-</p><p>los.</p><p>b) Um plano de direção (planejamento, PCP, qualidade, fi-</p><p>nanceiro, contas a pagar, investimentos, segurança, en-</p><p>tre outros).</p><p>© Sistema Integrado de Informações92</p><p>c) Processos operacionais (vendas, logísticas, produção,</p><p>entre outros).</p><p>d) Registros dos processos e dos produtos, da satisfação</p><p>dos clientes, dos treinamentos internos que demons-</p><p>tram e comprovam a qualidade dos processos.</p><p>e) Indicadores de desempenho. Fornecem resultados que</p><p>serão úteis para a gestão e a tomada de decisão.</p><p>f) Funcionários da organização realizando processos de</p><p>forma padronizada.</p><p>O resultado provável é o alcance dos objetivos da organiza-</p><p>ção, tornando-a mais competitiva, com processos sólidos e com</p><p>bom fluxo financeiro.</p><p>Importância do foco no processo</p><p>A alteração do conceito com foco no processo segue os se-</p><p>guintes aspectos:</p><p>1) Atendimento às reais necessidades dos clientes. As ne-</p><p>cessidades dos clientes devem ser identificadas, con-</p><p>troladas para assegurarem que o resultado final esteja</p><p>dentro das expectativas do cliente.</p><p>2) Visão ampla e horizontal do negócio. Toda organização</p><p>é composta de vários processos. Cada processo deve</p><p>ser definido como uma unidade que deve ser otimizada,</p><p>mas sempre visando o todo.</p><p>3) Balanceamento de recursos entre todas as funções. O inves-</p><p>timento de recursos para alcançar a melhoria de processos é</p><p>facilmente identificado, o que facilita sua implementação.</p><p>4) Envolvimento maior dos funcionários em todos os níveis</p><p>da hierarquia. O maior entendimento dos funcionários</p><p>pelo processo facilita que eles atuem influenciando mu-</p><p>danças para melhoria contínua.</p><p>7. GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>A abordagem tradicional da organização está sendo redire-</p><p>cionada. Busca-se atingir o objetivo de atender aos clientes exter-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>93© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>nos (garantindo posição no mercado) e alcançar maiores resulta-</p><p>dos nos negócios (lucros).</p><p>Nesse sentido, a Gerência de Processos visa identificar e eli-</p><p>minar deficiências. Este é um conceito alinhado às Normas dos Sis-</p><p>temas da Qualidade NBR ISO 9000, que evidenciam a necessidade</p><p>do desenvolvimento de um gerenciamento nos processos das or-</p><p>ganizações. A ISO (International Organization for Standardization</p><p>– Organização Internacional de Normalização) é uma organização</p><p>não governamental presente em cerca de 120 países. Fundada em</p><p>1947, em Genebra, tem como função promover a normalização</p><p>de produtos e serviços, por meio da utilização de determinadas</p><p>normas para garantir a qualidade e a melhoria contínua. No Brasil,</p><p>o órgão é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Nor-</p><p>mas Técnicas). A ISO 9000, ela é um modelo de padronização que</p><p>descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e</p><p>estabelece a terminologia para esses sistemas.</p><p>Portanto, houve a necessidade da criação de uma metodo-</p><p>logia para ser utilizada na gerência dos processos da organização.</p><p>Buscou-se uma estrutura que atendesse basicamente aos fornece-</p><p>dores e os serviços internos. E foi para atender a essa necessidade</p><p>que se desenvolveu a Gerência de Processo.</p><p>Gerência de Processo é uma metodologia que permite o au-</p><p>mento da capacidade de satisfazer todos os requisitos dos clientes,</p><p>com o objetivo de alcançar o aumento da produtividade, redução</p><p>dos custos e maior eficiência do processo. Por meio desse método,</p><p>é possível alcançar as metas da qualidade. Dentro desse processo,</p><p>uma das ferramentas mais úteis é o Mapeamento de Processos.</p><p>Para que exista uma Gestão de Processos eficiente em uma</p><p>organização é necessário identificar algumas variáveis que serão</p><p>utilizadas no Mapeamento de Processos, são elas:</p><p>1) Todos os envolvidos devem saber para quê a organiza-</p><p>ção existe (missão, objetivo e negócio).</p><p>© Sistema Integrado de Informações94</p><p>2) Identificar quais são os processos críticos de negócio</p><p>(aqueles que afetam diretamente os clientes).</p><p>3) O que se precisa para a geração dos produtos e serviços</p><p>desejados pelos clientes.</p><p>4) O que a organização oferece para o seu cliente.</p><p>5) O que fazer para gerenciar o fluxo de informação (ativi-</p><p>dades e produtos).</p><p>A implantação da Gerência de Processo pode ser resumida</p><p>em quatro etapas:</p><p>1) Definição do processo. Identificação dos clientes e dos</p><p>processos, suas necessidades e o direcionamento das</p><p>prioridades.</p><p>2) Análise do processo. Utilização dos dados que foram co-</p><p>letados na fase anterior para que ocorra a avaliação e</p><p>o desenvolvimento dos planos de melhoria do sistema</p><p>gerencial.</p><p>3) Melhoria do processo. Implantação dos Planos de Me-</p><p>lhoria do Processo visando a resultados e a um feedback</p><p>dos clientes. Além disso, visa-se, também, a monitora-</p><p>ção da implantação.</p><p>4) Excelência do Processo. Maior desempenho do processo</p><p>na busca pela efetividade, eficiência e adaptabilidade ao</p><p>mercado.</p><p>O processo pode ser definido como um conjunto de ativida-</p><p>des para a realização de uma determinada tarefa. Para se definir</p><p>um processo definido, ele deve ser descrito em detalhes de forma</p><p>que possa ser consistentemente utilizado. E a finalidade desses</p><p>processos definidos é promover o planejamento e a execução de</p><p>um serviço.</p><p>Pode-se classificar o processo em dois tipos: os Processos</p><p>Organizacionais e os Processos de Negócio.</p><p>• Processos Organizacionais. São processos referentes às</p><p>atividades classificadas que envolvem normas, pessoas,</p><p>tecnologia e recursos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>95© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>• Processos de Negócio. São processos que constituem cin-</p><p>co elementos: clientes, atividades, valor agregado, ativi-</p><p>dades operadas e união de diversas unidades organizacio-</p><p>nais que são responsáveis por todo o processo.</p><p>Isso está ilustrado na figura a seguir.</p><p>Recursos e atividades</p><p>necessários</p><p>Produtos e serviços</p><p>fabricados</p><p>Recebe o produto</p><p>ou serviço</p><p>PROCESSO</p><p>(Organização)</p><p>PRODUTOS OU</p><p>SERVIÇOS</p><p>CLIENTES</p><p>MISSÃO</p><p>INFRAESTRUTURA DA INFORMAÇÃO</p><p>Como gerenciar o fluxo de informações</p><p>Figura 3 Modelo de Gestão de Processos.</p><p>Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 31):</p><p>Desde as primeiras iniciativas formais para organização de agrupa-</p><p>mentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de admi-</p><p>nistração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das</p><p>sociedades organizadas. Estas estruturas organizacionais são repre-</p><p>sentadas pelos famosos organogramas (que não raro se desvirtuam</p><p>para os "personogramas", nos quais são criadas caixinhas para aco-</p><p>modar aqueles que são "abençoados" ou jabutis).</p><p>Jabuti refere-se a uma lenda da política brasileira em que</p><p>se diz que o jabuti não nasce em árvores, de forma que só pode</p><p>chegar em cima de uma árvore de duas maneiras: ou alguém o</p><p>colocou lá, ou a foi enchente. Essa lenda significa, portanto, que se</p><p>alguém encontrar um jabuti em cima de uma árvore deve deixá-lo</p><p>lá, pois foi alguém o colocou.</p><p>Continuando com o pensamento de Maranhão e Macieira</p><p>(2004, p. 31):</p><p>© Sistema Integrado de Informações96</p><p>A administração meramente colocada nos organogramas, que ini-</p><p>cialmente funcionou muito bem em razão da simplicidade da cadeia</p><p>produtiva e das organizações, determina ações verticais, limitadas</p><p>aos departamentos e aos setores determinado pelos organogramas.</p><p>Este modelo possui uma boa funcionalidade hierárquica, adaptando-</p><p>se muito bem às organizações hiperestruturadas (Forças Armadas,</p><p>Clero, monarquias/oligarquias etc.). Esta boa adaptação em parte</p><p>explica a longevidade destas estruturas, que têm sobrevivido por mi-</p><p>lênios, apesar de seus conhecidos problemas.</p><p>A estrutura funcional deixou de solucionar as principais</p><p>necessidades de gestão devido à complexa cadeia produtiva das</p><p>organizações. Assim, há a necessidade de novos modelos de es-</p><p>truturação de gestão, pois a estrutura funcional é inadequada na</p><p>solução de algumas necessidades organizacionais, como:</p><p>1) Harmonização das interfaces entre as áreas.</p><p>2) Comunicação assegurando uma informação eficiente e</p><p>eficaz.</p><p>3) Prover a decisão de poder.</p><p>4) Fluxo do</p><p>processo referente às necessidades dos clientes.</p><p>5) Agilização das operações.</p><p>6) Eliminação dos processos que não agregam valor.</p><p>7) Realização de processos estruturados com padronização</p><p>e integração.</p><p>Então, buscou-se encontrar um modelo alternativo para</p><p>conseguir a solução dos problemas citados anteriormente, como</p><p>o modelo criado por Juran, Deming e muitos outros estudiosos</p><p>que tiveram ideias inovadoras, desenvolvendo uma nova forma de</p><p>gestão, que já se aproximava do modelo de Gestão de Processos</p><p>atual. Naquela época, todos os gestores desenvolveram em suas</p><p>equipes uma necessidade muito grande de obter o sucesso das</p><p>empresas japonesas (que haviam sido destruídas pela Segunda</p><p>Guerra Mundial). Foi então que William Ouchi criou a conhecida</p><p>Teoria Z, e muitas outras teorias surgiram com sucesso, tais como</p><p>a Teoria Científica da Administração (Taylor e Fayol) e as Teorias X</p><p>e Y (Elton Mayo, McGregor, Maslow e outros estudiosos). Todas</p><p>essas teorias foram combinadas com a fundamentação estatística</p><p>de controle criada pelos americanos Deming, Juran e outros.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>97© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Na década de 1980, iniciou-se o desenvolvimento da Tecnolo-</p><p>gia da Informação (TI), facilitando a aplicação da Gestão de Proces-</p><p>sos. A somatória de informações disponíveis para os funcionários</p><p>que executavam as atividades dentro das organizações tornou-se</p><p>um instrumento de poder de decisão da base produtiva.</p><p>A estrutura funcional é verticalizada e hierárquica, o que ex-</p><p>plica sua limitação como um instrumento para a gestão de ambien-</p><p>tes competitivos. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 33):</p><p>A combinação de tais defeitos (inadequação para uso) da estrutura</p><p>funcional das organizações gera um defeito maior para a gestão,</p><p>conhecido como "efeito silo" ou "efeito chaminé". Na operação de</p><p>silos, os materiais entram por cima, ficam confinados pelas paredes</p><p>na sua viagem pelo interior do silo e somente "reaparecem" quan-</p><p>do chegam na comporta de saída, embaixo. Similarmente, nas cha-</p><p>minés os gases e materiais arrastados viajam para cima, também</p><p>confinados pelas paredes, sendo liberados para a atmosfera (para</p><p>infortúnios de qualidade de vida!), apenas, na "boca" de saída da</p><p>chaminé.</p><p>Esse funcionamento é muito danoso para os processos e</p><p>tendem a possuir barreiras nas trocas de informações. Algumas</p><p>características de uma organização que utiliza a abordagem fun-</p><p>cional, são:</p><p>1) A informação entra e sai pelo topo do silo (ou seja, pelas</p><p>chefias).</p><p>2) As informações desaparecem.</p><p>3) Surgem os conflitos.</p><p>4) Cada vez que há a transformação da informação, ela so-</p><p>fre distorção.</p><p>5) Os gestores administram os departamentos, mas não as</p><p>interfaces.</p><p>6) A comunicação é verticalizada e escassa, o que impede</p><p>a realimentação e, também, o fechamento dos ciclos (o</p><p>conhecido feedback).</p><p>7) Os interesses são funcionais.</p><p>8) O foco não está no cliente.</p><p>9) O tempo de ciclo dos processos é longo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações98</p><p>10) As pessoas realizam somente as suas atividades.</p><p>11) Muitos processos inúteis são realizados sem necessidade.</p><p>Processos de negócios e sua modelagem</p><p>O Processo de Negócio é uma atividade (podendo, também,</p><p>ser um conjunto de atividades) realizada em uma organização com</p><p>o objetivo de criar ou adicionar valor agregado. O início e o fim de</p><p>um processo possuem pontos muito bem definidos.</p><p>Modelagem de Processos tem o conceito de desenvolver</p><p>diagramas (os Diagramas de Processos) que relatam as atividades</p><p>da organização e a sequência na qual essas atividades são realiza-</p><p>das. É evidente que muitos negócios são complexos, e, assim, um</p><p>modelo pode consistir em diversos diagramas. O modelamento de</p><p>processos permite compreender como uma organização funciona</p><p>e a definição clara de mudanças para a melhoria do processo.</p><p>Alguns princípios devem ser considerados durante a revisão</p><p>de processos, são eles:</p><p>1) Questionamento. Todo o processo deve e pode ser ques-</p><p>tionado.</p><p>2) Valor agregado. Deve-se ter ênfase no valor agregado e</p><p>maximizá-lo no processo.</p><p>3) Objetivos. Os objetivos devem ser compartilhados por</p><p>toda a organização e devem ser agressivos.</p><p>4) Delegação. Deve existir delegação de autoridade e, tam-</p><p>bém, de responsabilidade. Essa delegação cabe aos lí-</p><p>deres.</p><p>5) Tecnologia. Para agregar valor no processo e se manter</p><p>na concorrência, as organizações devem investir em tec-</p><p>nologia apropriada.</p><p>Valor agregado</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>99© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>O valor que é realmente importante para o cliente é o valor</p><p>na percepção, pois, segundo Schultz (1994, p. 25), "para o consu-</p><p>midor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar corre-</p><p>ta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele</p><p>precisa conhecer". O preço do bem ou serviço é traduzido no custo</p><p>para o cliente, e imposto pela concorrência no mercado. Assim, se</p><p>o preço é padronizado, ele irá escolher o bem que possua maior</p><p>valor agregado.</p><p>O valor agregado é a percepção que o cliente possui em re-</p><p>lação a um produto ou serviço e que atenda às suas necessidades</p><p>considerando o benefício versus o custo, comparando com um</p><p>bem ou serviço disponível no mercado pela concorrência.</p><p>Alguns processos são responsáveis por agregar valor, são eles:</p><p>1) Processos de Vendas. Bom atendimento, flexibilidade,</p><p>retorno rápido, solução de dúvidas e garantias.</p><p>2) Processos de Logística. Trata da disponibilização dos</p><p>bens e serviços contratados (conforme todas as especifi-</p><p>cações solicitadas).</p><p>3) Processos de pós-venda. Diz respeito à assistência téc-</p><p>nica.</p><p>4) Processos de produção. Conformidade dos bens e servi-</p><p>ços oferecidos, o que diferencia uma empresa da outra.</p><p>Os processos responsáveis pela agregação de valor são aque-</p><p>les que diferenciam os produtos e serviços da organização perante</p><p>a concorrência.</p><p>Faria (2004, p. 1) cita em seu artigo, A diversificação dos ser-</p><p>viços e o valor agregado, que há dúvida se o produto deve ser</p><p>aprimorado ou diversificado:</p><p>1. os serviços a serem implantados são correlatos, e ajudam a com-</p><p>por um leque de serviços mais completo para o mesmo mercado</p><p>alvo; neste caso estes serviços podem e devem ser implantados</p><p>no mesmo empreendimento;</p><p>2. os serviços a serem implantados não têm relação com os serviços</p><p>existentes e se dirigem a um mercado alvo diferente. Neste caso,</p><p>© Sistema Integrado de Informações100</p><p>pode-se inclusive utilizar-se da infra-estrutura do empreendi-</p><p>mento existente para apoio, mas abrir novo empreendimento.</p><p>O diferencial que as empresas devem ter em relação à sua</p><p>concorrência é o valor agregado. Faria (2004, p. 1) propõe uma</p><p>matriz de valor agregado versus a diversificação de serviços.</p><p>Fonte: Adaptado de Faria (2004).</p><p>Figura 4 Matriz de Valor Agregado X Diversificação de Serviços.</p><p>De acordo com Faria (2004, p. 1):</p><p>A diversificação de serviços é uma boa estratégia, pois ela permi-</p><p>te tanto uma atuação mais abrangente dentro do mercado, com</p><p>o consequente aumento de receita, como também dá uma segu-</p><p>rança maior quanto ao ataque de concorrentes, pois é difícil con-</p><p>correntes iniciarem com um conjunto grande de serviços. Mas o</p><p>caminho, sempre, é na direção de agregar valor, independente de</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>101© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>qual quadrante sua empresa se encontra.</p><p>A matriz exemplifica, de acordo com Faria (2004, p. 1):</p><p>1. O quadrante vermelho identifica empresas que tem poucos ser-</p><p>viços com baixo valor agregado. Estas são empresas que sobre-</p><p>vivem, estão se arrastando no mercado. O caminho que uma</p><p>empresa nesta posição precisa tomar é agregar valor aos poucos</p><p>serviços existentes, e após isso, após aprender a agregar valor</p><p>aos serviços e a manter o valor agregado, iniciar um processo de</p><p>diversificação. O caminho, para estas empresas, é sair do qua-</p><p>drante vermelho e ir para o quadrante verde. Paulatinamente, ir</p><p>então diversificando seus serviços, rumo ao quadrante azul.</p><p>2. As empresas no quadrante amarelo têm</p><p>serviços diversificados,</p><p>mas com pouco valor agregado. O caminho recomendado para</p><p>estas empresas é escolher um serviço e trabalhar, de forma con-</p><p>centrada, para agregar valor. Após aprender a agregar valor e a</p><p>manter o valor agregado, partir para outro serviço, e mais outro,</p><p>e mais outro... O caminho de empresas no quadrante amarelo é</p><p>escolher um serviço de cada vez, como se estivesse no quadran-</p><p>te vermelho, e caminhar para o quadrante verde. Uma vez feito</p><p>para um serviço, inicia-se outro. E, assim, sucessivamente, até</p><p>atingir o quadrante azul.</p><p>3. O caminho das empresas no quadrante verde é a paulatina diver-</p><p>sificação, pura e simples, mantendo o valor agregado aos servi-</p><p>ços, o que a leva para o quadrante azul.</p><p>4. As empresas no quadrante azul devem manter tanto a diversifi-</p><p>cação como o valor agregado.</p><p>Portanto, é de extrema necessidade que as organizações</p><p>agreguem valor aos produtos e serviços que oferecem. O valor</p><p>pode ser agregado nos processos, subprocessos, atividades ou ta-</p><p>refas, ou seja, em toda a hierarquia do processo.</p><p>Hierarquia de processos</p><p>Todo e qualquer processo possui uma hierarquia funcional</p><p>que está interligada aos macroprocessos. Essa hierarquia repre-</p><p>senta: os processos organizacionais, os processos, os subproces-</p><p>sos, as atividades e as tarefas. Portanto, um conjunto de tarefas</p><p>forma as atividades, que, por sua vez, formam os subprocessos,</p><p>que formam, em seguida, os processos, finalizando com os proces-</p><p>© Sistema Integrado de Informações102</p><p>sos organizacionais.</p><p>Figura 5 Hierarquia dos Processos.</p><p>As organizações buscam atender aos seus objetivos determi-</p><p>nando processos que as permitam alcançar o que desejam. Assim,</p><p>por exemplo, uma organização que tem como objetivo dirigir os</p><p>seus esforços no departamento de pós-vendas:</p><p>1) Macroprocesso. Departamento de Marketing.</p><p>2) Processo. Desenvolvimento de diversos itens (novos itens).</p><p>3) Subprocesso. Pesquisas de campo.</p><p>4) Atividade. Análise de possíveis oportunidades a partir de</p><p>dados.</p><p>5) Tarefa. Levantamento dos dados.</p><p>O processo sempre deverá estar vinculado a um macroprocesso.</p><p>Necessidades dos clientes e requisitos de processos</p><p>A análise do aspecto operacional nos processos é um ponto</p><p>importante para a Gestão de Processos. Os produtos e serviços</p><p>oferecidos para os clientes devem atendê-los plenamente. Se isso</p><p>acontecer, pode-se dizer que os processos são realizados com va-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>103© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>lor agregado e qualidade.</p><p>Se o processo não agregar o valor desejado, a saída terá va-</p><p>lor semelhante ou menor que a entrada da matéria-prima. Esses</p><p>processos não geram lucros, gastam recursos e devem ser elimi-</p><p>nados.</p><p>O produto gerado nos processos busca atender às necessida-</p><p>des do cliente. Essas necessidades devem ser estabelecidas antes</p><p>da realização do processo. Saber quais as necessidades dos clien-</p><p>tes antes de iniciar um processo é uma tarefa complexa. Não se</p><p>poder perguntar ao cliente o que ele quer e necessita diariamente</p><p>e, assim, ficar alterando o processo. Como exemplo dessa situa-</p><p>ção, pode-se utilizar a compra de uma casa, colocando-se no papel</p><p>da imobiliária que se propõe a vender a casa desejada pelo cliente,</p><p>com qualidade, satisfazendo às suas necessidades e expectativas.</p><p>As necessidades são "coisas" essenciais e referem-se a: preços,</p><p>acabamentos, formas de pagamentos, entre outras. As expectati-</p><p>vas referem-se a outras "coisas" que o cliente deseja, porém não</p><p>as explicita, como, por exemplo: bom atendimento, proatividade,</p><p>honestidade, informações oportunas, bom humor, ou seja, aquele</p><p>"algo mais".</p><p>Os seres humanos são muito complexos e há somente uma</p><p>maneira de descobrir as necessidades dos clientes: perguntar e</p><p>validar continuamente após a execução dos processos. Assim, a</p><p>organização assegura a "direção" correta conhecendo, compreen-</p><p>dendo e satisfazendo os clientes.</p><p>Quando o cliente finaliza o contrato com a imobiliária, de-</p><p>verá estar de acordo com todas as cláusulas detalhadas. Esse con-</p><p>trato deve contemplar tudo aquilo que foi combinado. E é assim</p><p>que, nesta fase, as necessidades dos clientes transformam-se em</p><p>requisitos finais.</p><p>Para atender o contrato, a imobiliária terá de realizar vários</p><p>© Sistema Integrado de Informações104</p><p>processos internos, que são posteriores à venda: confirmar as do-</p><p>cumentações, a qualidade do acabamento, entre outros. Para que</p><p>o cliente fique satisfeito, é necessário que cada uma das pessoas</p><p>da imobiliária e outras pessoas envolvidas nos processos interme-</p><p>diários atendam aos requisitos e as especificações dos clientes. En-</p><p>tretanto, se alguém deixar de fazer a sua parte, o "elo" rompe-se e</p><p>a cadeia fica prejudicada. O cliente final deixará de ter algumas ou</p><p>todas as necessidades atendidas.</p><p>Portanto, é necessário conhecer a metodologia e as ferra-</p><p>mentas para que a organização consiga melhorar seus processos,</p><p>e, consequentemente, lucrar mais.</p><p>Quando automatizar os processos</p><p>A Tecnologia da Informação (TI) é o grande impacto que as</p><p>organizações sofrem desde o surgimento do computador. Ela tem</p><p>modificado a vida das pessoas e, também, das organizações. Trata-</p><p>se de uma evolução que está acontecendo cada vez mais rápido.</p><p>Em relação à gestão organizacional, a automatização de to-</p><p>dos os processos tornou-se prioridade! Cabe ao homem o trabalho</p><p>inteligente que não pode ser executado pela máquina. Quando os</p><p>trabalhos são repetitivos (produção em escala), há muitos motivos</p><p>para substituir o homem pelos processos executados pelas máqui-</p><p>nas. Alguns deles são listados a seguir:</p><p>• Socialmente. O trabalho repetitivo é desgastante, cansa o</p><p>homem, e ainda pode ter falhas. A máquina não se satu-</p><p>ra, não tem sentimentos e não reclama.</p><p>• Tecnologicamente. Mesmo que muito bem capacitado, o</p><p>homem comete erros, já a máquina, se estiver programa-</p><p>da, cometerá poucas falhas.</p><p>• Economicamente. O valor do trabalho manual fica mais</p><p>elevado que o do trabalho automatizado, e a produtivida-</p><p>de supera o trabalho manual.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>105© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>A automatização requer um trabalho de organização dos pro-</p><p>cessos permitindo que as pessoas conheçam aquilo que elas e os</p><p>outros executam. Dentro de uma organização, cada pessoa possui</p><p>uma informação relevante sobre o trabalho executado. A interação</p><p>entre as pessoas permite que as partes resultantes dos subproces-</p><p>sos se integrem. Cada pessoa contribui com a parte que executa</p><p>do produto, podendo, assim, completar o ciclo do processo. Surge</p><p>aí o problema nas organizações que investem em sistemas infor-</p><p>matizados, sem realizar o trabalho de organização dos processos</p><p>(mapeamento e modelagem). A automatização dos processos ma-</p><p>peados é imprescindível para dar suporte à eficácia deles.</p><p>Processos x estrutura</p><p>O homem sempre se preocupou com as técnicas adminis-</p><p>trativas. Antes mesmo da chamada Revolução Industrial havia al-</p><p>guns conceitos sobre normas administrativas, como a construção</p><p>das pirâmides do Egito. Nos estaleiros navais em Veneza existem</p><p>registros desde 1436 sobre a aplicação de normas de contabilida-</p><p>de, administração de pessoal, controle de estoques, entre outros</p><p>controles. Todavia, foi nos Estados Unidos que surgiu a visão de</p><p>administração de empresas.</p><p>Essa fase iniciou-se com o engenheiro ferroviário norte-americano</p><p>Daniel Mac Callum, que identificou, por volta de 1856, três característi-</p><p>cas aplicáveis à administração ferroviária: organização, comunicação e</p><p>informação.</p><p>Bergamini (1982, p. 40) diz que "Mac Callum foi, também, o</p><p>primeiro empresário de quem se tem notícia de ter utilizado um</p><p>organograma (desenhado à semelhança de uma árvore) para re-</p><p>presentar a estrutura de uma empresa." Pode-se destacar três for-</p><p>mas de estruturas organizacionais:</p><p>1) Estrutura organizacional funcional. Essa estrutura surgiu no</p><p>final do século 19 com o objetivo de centralizar o trabalho.</p><p>"Uma organização segue o critério funcional de departa-</p><p>© Sistema Integrado de</p><p>Informações106</p><p>mentalização quando cada departamento corresponde a</p><p>uma função principal" (MAXIMIANO, 1990, p. 205).</p><p>2) Estrutura organizacional divisional. A característica des-</p><p>sa estrutura organizacional é a combinação da autono-</p><p>mia divisional com o controle central de desempenho, e,</p><p>também, de distribuição de recursos. Assim:</p><p>A divisionalização é um processo de descentralização de atividades</p><p>e de autoridade, pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfru-</p><p>tar de grande autonomia e responsabilidade. Esta descentralização</p><p>torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando</p><p>a atuar em grandes extensões geográficas, atender mercados mui-</p><p>to diferentes uns dos outros, ou esperar linhas muito diversificadas</p><p>de produção e serviços. (MAXIMIANO, 1990, p. 205).</p><p>3) Estrutura organizacional matricial. Surgiu nos anos de</p><p>1960 e combinou elementos funcionais e divisionais.</p><p>Em seu modelo ideal, este tipo de estrutura consiste em uma orga-</p><p>nização funcional estável, combinada com uma estrutura horizon-</p><p>tal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos</p><p>especializados para a execução de um ou mais projetos. (MAXIMIA-</p><p>NO, 1990, p. 209).</p><p>Em razão da crise econômica dos anos 1970, o cliente final</p><p>começou a demandar produtos com maior qualidade e em maior</p><p>quantidade, gerando o esgotamento do sistema de produção em sé-</p><p>rie. Houve a necessidade da diversificação do mercado, o que acele-</p><p>rou as mudanças tecnológicas e mostrou que o sistema de produção</p><p>em série era custoso e rígido demais para acompanhar as novas ca-</p><p>racterísticas do mercado. Então, surge o período pós-capitalista em</p><p>que o principal era o emprego do conhecimento. Com esse advento,</p><p>muitos estudiosos começam a apresentar novas alternativas para a</p><p>nova estrutura organizacional, sendo mais flexíveis e horizontais.</p><p>Em decorrência do desenvolvimento da Tecnologia de Infor-</p><p>mação, as organizações tornaram-se competitivas e consolidou-se</p><p>uma nova estrutura organizacional: as estruturas virtuais, que são</p><p>formadas por aqueles que compartilham recursos, utilizam a Tec-</p><p>nologia da Informação para buscar a redução de custos, a agrega-</p><p>ção de valor e, consequentemente, vendem mais.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>107© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Nova arquitetura organizacional</p><p>As organizações funcionais são rígidas, porém não é tarefa</p><p>simples "trocar" essa estrutura por outra. Os benefícios de uma</p><p>estrutura alinhada com os processos é que permite a visualização</p><p>de quem são os responsáveis pelo processo. A abordagem por</p><p>processos distingue-se das versões hierarquizadas e verticalizadas</p><p>(típica funcional).</p><p>A estrutura por processos permite uma visão dinâmica na</p><p>qual a organização visa agregar valor ao seu negócio. A abordagem</p><p>por processos necessita que as interfaces entre as áreas funcionais</p><p>sejam constantemente melhoradas.</p><p>Uma organização que pretende trabalhar por processo deve</p><p>[...] estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com es-</p><p>truturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, rela-</p><p>ções hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coor-</p><p>denação de atividades e reuniões. (DAVENPORT, 1994, p. 188).</p><p>Uma estrutura baseada em processos é considerada uma es-</p><p>trutura construída em "como fazer o trabalho". A grande maioria das</p><p>organizações adotou a melhoria por processos, com atribuição das</p><p>responsabilidades gerenciais e, também, funcionais. Ainda assim,</p><p>muitos gerentes, diretores, presidentes (ou seja, a cúpula organizacio-</p><p>nal) hesitaram em alterar a estrutura organizacional por processo não</p><p>somente pelo fato de desconhecerem o processo, mas também:</p><p>• pela preocupação com as altas mudanças (mudança ex-</p><p>cessiva);</p><p>• por acreditarem que o processo é uma base instável para</p><p>a organização;</p><p>• por medo de perderem as habilidades funcionais;</p><p>É evidente que algumas razões possuem fundamento, porém</p><p>as organizações devem ter flexibilidade e se adaptarem às mudanças</p><p>para que elas "sobrevivam" no mercado altamente competitivo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações108</p><p>Processos x estratégia</p><p>Os processos e as estratégias organizacionais devem caminhar</p><p>juntos para que se alcance o sucesso da empresa. Carlos Matus (1995,</p><p>p. 36) acredita que "tática é o uso dos recursos escassos na produção</p><p>de uma mudança situacional, e estratégia é o uso da mudança situa-</p><p>cional para alcançar a situação-objetivo". Assim, é possível dizer que a</p><p>estratégia é a exploração das condições para alcançar os objetivos da</p><p>organização. A implementação de uma estratégia se resume em táticas.</p><p>A estratégia da organização é um ótimo agente de mudan-</p><p>ças, ou seja, é o alinhamento entre as pessoas e estratégia orga-</p><p>nizacional. Alinhamento pode ser interpretado como "sintonia".</p><p>Entretanto, existem algumas dificuldades para que essa sintonia</p><p>ocorra. Uma delas é a má interpretação sobre a importância da</p><p>organização em alocar tempo e recursos para o gerenciamento de</p><p>suas estratégias. Em muitas organizações, o planejamento estra-</p><p>tégico é realizado simplesmente por obrigação e não utilizam essa</p><p>poderosa ferramenta. A organização deve buscar desenvolver sua</p><p>Gestão Estratégica (planos, metas, registros de resultados, entre</p><p>outros) e isso deve ser institucional e sistemático.</p><p>Outra dificuldade é a compreensão do que é estratégia orga-</p><p>nizacional, expressa pelas declarações de missão, visão e valores</p><p>da organização.</p><p>• Missão. A missão da empresa deve responder às seguin-</p><p>tes perguntas: por que a organização existe? O que a or-</p><p>ganização faz? E para quem ela faz? Nada mais é que a</p><p>retratação do resultado de que a organização é maior que</p><p>a soma das partes do que é realizado.</p><p>• Visão. A visão é o que a organização deseja para o seu</p><p>futuro, com suas metas determinadas. Deve ser prática e</p><p>realista.</p><p>• Valores. Os valores são os princípios que as organizações</p><p>utilizam como "guia" para as suas atitudes e decisões,</p><p>buscando alcançar os objetivos (executando, assim, a</p><p>Missão e a direção da Visão).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>109© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Processo e estratégia são questões harmônicas que assegu-</p><p>ram a eficiência e a eficácia da Gestão Organizacional.</p><p>Estratégia, estrutura e processos: um alinhamento contínuo</p><p>Para uma Gestão Organizacional de sucesso é necessária</p><p>a sintonia da estratégia com a estrutura e com os seus proces-</p><p>sos organizacionais. A partir de um modelo de gestão estratégica</p><p>atualizado, identificam-se os processos críticos e os de apoio, o</p><p>que permitirá estabelecer quais são os processos em que a orga-</p><p>nização deverá se concentrar para geri-los com maior eficácia e</p><p>melhorá-los.</p><p>Como decorrência do conhecimento dos processos, define-</p><p>-se a estrutura organizacional mais adequada. Com processos co-</p><p>nhecidos e a estrutura organizacional formalizada, a organização</p><p>realiza o que é necessário para a satisfação dos clientes externos e</p><p>internos. Nesse sentido, o quadro proposto por Maranhão e Ma-</p><p>cieira (2004, p. 51) propõe um vínculo entre estratégia, estrutura</p><p>e processos.</p><p>1 - VISÃO</p><p>(Onde)</p><p>2 - MISSÃO</p><p>(Para que)</p><p>6 - AVALIAÇÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>(Percepção do cliente)</p><p>5 - PRODUTOS E SERVIÇO</p><p>(Resultados)</p><p>3 - ÁRVORE DE PROCESSOS</p><p>(Como)</p><p>4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>(Implementação da</p><p>estratégia)</p><p>Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 51).</p><p>Figura 6 Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processo.</p><p>© Sistema Integrado de Informações110</p><p>Considera-se uma Gestão Organizacional eficaz e eficiente</p><p>quando:</p><p>• Viabiliza a implementação da estratégia.</p><p>• Alinha processos à estratégia organizacional.</p><p>• Sintetiza a estrutura, a estratégia e os processos.</p><p>8. MAPEAMENTO DE PROCESSO: UMA VISÃO DE ES-</p><p>TRATÉGIA</p><p>De acordo com Campos (2008, p. 1-2):</p><p>[...] a reorganização da empresa pelos novos modelos de gestão,</p><p>dentre eles o Mapeamento de Processos, buscam um melhor de-</p><p>senvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas</p><p>vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido a uma</p><p>hierarquia inflexível e, em grande</p><p>parte das vezes, mal preparada.</p><p>Pressupõe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais ne-</p><p>cessário; seja pelo aumento de competitividade, pela melhoria do</p><p>ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc.,</p><p>e este propósito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do</p><p>potencial humano.</p><p>Em continuação ao pensamento de Campos (2008, p. 2):</p><p>[...] o modelo tradicional de organização do trabalho, com foco na</p><p>eficiência produtiva de processos repetitivos em escala (reflexo do</p><p>predomínio ideológico taylorista), possui como base a descrição</p><p>padronizada e o controle da execução das tarefas. Este modelo co-</p><p>meçou a ser revisto a partir dos anos 80 quando o ambiente com-</p><p>petitivo apresentou uma tendência de ser menos previsível e mais</p><p>incerto em alguns setores econômicos.</p><p>Na década de 1980, surgiram muitas técnicas novas, como:</p><p>• Just in Time (JIT). É um sistema para a administração da</p><p>produção. Esse sistema tem como objetivo produzir, re-</p><p>alizar a logística e comprar somente na hora exata. Sua</p><p>aplicação pode acontecer em qualquer empresa para re-</p><p>dução de estoques e seus custos decorrentes. O idealista</p><p>desse sistema foi Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>111© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>na década de 1960. Nas empresas em que há a utiliza-</p><p>ção do just in time, o estoque de matéria-prima é mínimo</p><p>e suficiente para somente algumas horas de produção,</p><p>mas, para tanto, é necessário que os fornecedores sejam</p><p>treinados para que possam realizar as entregas de peque-</p><p>nos lotes na frequência necessária. Nesse sentido:</p><p>A redução do número de fornecedores para o mínimo possível</p><p>é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais</p><p>benefícios da política just in time. Esta redução gera, porém, vul-</p><p>nerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que for-</p><p>necedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de pre-</p><p>venir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e</p><p>arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de</p><p>modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento.</p><p>(CHENG et al., 1996, p. 106).</p><p>• Kanban. Tem como significado placa visível, sendo de ori-</p><p>gem japonesa. Na Administração da Produção, significa</p><p>um cartão de sinalização que tem como objetivo o con-</p><p>trole dos fluxos de produção e de transportes em uma</p><p>fábrica. O Kanban é colocado em peças de uma linha</p><p>de produção, indicando a entrega de uma determinada</p><p>quantidade. Quando se esgotarem essas peças, este mes-</p><p>mo aviso é levado ao seu ponto inicial em que se conver-</p><p>terá em um novo pedido para mais peças. Quando esse</p><p>cartão for recebido ou quando não existir nenhuma peça</p><p>na caixa ou no local definido, deve-se realizar a movimen-</p><p>tação, produção ou solicitação para a produção de mais</p><p>peças. O Kanban tem o objetivo de agilizar a entrega e a</p><p>produção de peças. Os Kanbans físicos (cartões) podem</p><p>ser de Produção ou Movimentação e transitam entre os</p><p>locais de armazenagem e produção.</p><p>De acordo com Reis (2008, p. 19), "O sistema Kanban é uma</p><p>das variantes mais conhecidas do JIT".</p><p>• E-Kanban - Kanban Eletrônico. Embora o sistema físico</p><p>seja o mais conhecido, muitas indústrias implementaram</p><p>© Sistema Integrado de Informações112</p><p>o Kanban Eletrônico (e-Kanban), substituindo o sistema</p><p>tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource</p><p>Planning) permitem a integração do Kanban Eletrônico,</p><p>controlando a demanda real a partir da sinalização em</p><p>toda a Cadeia de fornecimento.</p><p>• Kanban de Produção. Autoriza a produção de certa quan-</p><p>tidade de um item. Os cartões circulam entre o processo</p><p>fornecedor e o supermercado, sendo afixados nas peças</p><p>imediatamente após a produção e retirados após o con-</p><p>sumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar</p><p>a produção e a reposição dos itens consumidos.</p><p>• Kanban de Movimentação. É conhecido como Kanban de</p><p>transporte, pois autoriza a movimentação física das pe-</p><p>ças. A fixação dos cartões é realizada nos produtos e leva-</p><p>dos a outro processo.</p><p>• Downsize. O Downsizing é traduzido como achatamento,</p><p>e tem como objetivo a eliminação da burocracia desne-</p><p>cessária, pois tem como foco o centro da pirâmide hie-</p><p>rárquica, ou seja, a área de RH (recursos humanos). É um</p><p>projeto de racionalização em todas as etapas da organi-</p><p>zação, visando privilegiar práticas que mantenham a or-</p><p>ganização cada vez mais enxuta. Em curto prazo, trata-se</p><p>de demissões, achatamento da estrutura organizacional,</p><p>reestruturação, diminuição de custos e racionalização.</p><p>Em longo prazo, desenvolve melhores produtos e servi-</p><p>ços, melhora a motivação dos funcionários e mantém a</p><p>empresa enxuta, evitando a burocracia.</p><p>A partir dessas novas técnicas, surge uma alteração na cadeia</p><p>produtiva: a melhoria contínua na busca de se manter no mercado</p><p>em razão da alta competitividade. Uma consequência que surgiu</p><p>com essas novas técnicas é a instabilidade do sistema de trabalho</p><p>que gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a análise pura e sim-</p><p>ples das tarefas. Nesse sentido, Campos (2008, p. 3) afirma que:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>113© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>A incerteza, a necessidade de flexibilização, a maior capacidade de</p><p>reação e antecipação das necessidades produtivas surgem como</p><p>imperativo; as questões relacionadas ao processo, ao ambiente so-</p><p>bre os quais as empresas devem saber lidar para alcançarem seus</p><p>objetivos e o sucesso, passaram a ser a meta principal. Afinal, o</p><p>mundo é competitivo. Esta dinâmica no meio empresarial impacta</p><p>diretamente a força de trabalho. Pois, no centro de novas práticas</p><p>organizacionais estão os novos processos (bem mais complexos), o</p><p>sistema de gestão de pessoas e, ainda, a necessidade de incorporar</p><p>soluções para adequação à nova realidade empresarial. Com o am-</p><p>biente mais competitivo, as empresas não podem se dar ao luxo de</p><p>nenhum tipo de desperdício. Nos modelos tradicionais de gestão</p><p>de RH valoriza-se a disciplina e a capacidade de reprodução dos</p><p>padrões de trabalho.</p><p>O Mapeamento de Processos é fundamental para a identifi-</p><p>cação de todos os processos essenciais e para garantir uma análise</p><p>sistêmica das organizações. A análise consiste em verificar o fluxo,</p><p>a sequência das atividades, as esperas durante os ciclos, os dados</p><p>que serão transformados em informações, todos os envolvidos e</p><p>as relações e dependências.</p><p>A relevância do mapeamento possibilita a representação das</p><p>sequências de processos, subprocessos, atividades e tarefas para</p><p>que seja possível entender, documentar e medir.</p><p>É dever do gestor facilitar o acesso às informações do pro-</p><p>cesso para os funcionários. Em um mercado competitivo há ne-</p><p>cessidade de estimular os funcionários a encontrarem o seu po-</p><p>tencial, dando, assim, o melhor de cada um à organização. Surge</p><p>aí a Gestão de Processos, pois, em uma organização em que os</p><p>funcionários que não souberem o que deve ser realizado e não</p><p>visarem agregar valor ao produto, não irão se desenvolver. Juran</p><p>(2001) cita que as competências devem agregar valor econômi-</p><p>co para a empresa e valor social para o indivíduo. Geralmente, as</p><p>organizações que são estruturadas por função podem apresentar</p><p>algumas dificuldades para enxergar todos os processos que são</p><p>desenvolvidos para atender às necessidades dos clientes, pois es-</p><p>tão presas numa visão unilateral. O que importa para o cliente é</p><p>que seu problema seja resolvido e suas necessidades atendidas, e,</p><p>© Sistema Integrado de Informações114</p><p>para que isso aconteça, é necessária uma visão global do processo</p><p>e não uma visão do funcionário.</p><p>Fonte: Campos (2008, p. 3).</p><p>Figura 7 Visão exigida do processo.</p><p>A partir da inclusão nos fundamentos da norma ISO 9001,</p><p>versão 2000, da "Gestão de Processos", o Mapeamento de Proces-</p><p>sos ficou em evidência, ganhando notoriedade nas organizações.</p><p>As auditorias "por processo" começaram a existir e as organizações</p><p>passaram a realizar o Mapeamento dos Processos identificando as</p><p>"entradas", os "recursos para transformação"</p><p>e as "saídas". Toda</p><p>organização deve ser considerada como um sistema. Portanto,</p><p>funciona como um conjunto de processos.</p><p>A identificação, a compreensão e o Mapeamento dos Pro-</p><p>cessos permitem um planejamento que seja adequado às ativida-</p><p>des, às responsabilidades de cada um e às utilização adequada dos</p><p>recursos disponíveis.</p><p>O Mapeamento dos Processos das atividades de uma organi-</p><p>zação é muito complexo. Eles podem ser considerados como pro-</p><p>cessos "vivos", pois são constantemente adaptados ao ambiente</p><p>da organização (instável). Os processos podem ser, muitas vezes,</p><p>desorganizados em algumas etapas. Dessa forma, há muitas opor-</p><p>tunidades de melhoria, e são nessas oportunidades que surgem os</p><p>grandes benefícios da Gestão por Processos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>115© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>O ditado popular "em time que está ganhando não se mexe"</p><p>perdeu força, e as organizações acreditam que devem melhorar</p><p>continuamente, já que a concorrência acirrada não permite que</p><p>permaneçam por muito tempo sem mudanças. Não promover</p><p>ações que trabalhem para a melhoria organizacional, o aumento</p><p>da produtividade e a posição dessa empresa no mercado pode</p><p>custar a sobrevivência da organização.</p><p>Um bom exemplo que ilustra essa relação com o mundo or-</p><p>ganizacional é o mundo dos esportes. Imagine uma competição de</p><p>moutain bike internacional em que grandes campeões estão dis-</p><p>putando o primeiro lugar e um ciclista não favorito ao título sai em</p><p>segundo lugar e pedala com a mesma velocidade do favorito que</p><p>está à sua frente, em primeiro lugar. O segundo ciclista jamais con-</p><p>seguirá alcançar o primeiro lugar e poderá garantir, no máximo, o</p><p>segundo lugar, mas se mudar sua estratégia e promover ações (isto</p><p>é, se aumentar sua velocidade), terá grandes chances de se tornar</p><p>o campeão. Daí a necessidade de melhoria contínua. Os concor-</p><p>rentes sempre estarão buscando ser os primeiros, os campeões!</p><p>As organizações transformam os insumos (matéria-prima)</p><p>em produtos acabados a partir de atividades e processos. O suces-</p><p>so de uma empresa depende da identificação dos processos e da</p><p>melhoria, garantindo assim, qualidade, custo e prazo. Portanto, as</p><p>empresas têm a necessidade de gerir os seus processos fazendo</p><p>que eles sejam integrados, garantindo que os esforços busquem o</p><p>atendimento dos objetivos da organização visando atender, sem-</p><p>pre, às necessidades dos clientes. Esse é o trabalho do Mapea-</p><p>mento de Processos.</p><p>O Mapeamento de Processos (MP) é uma ferramenta po-</p><p>derosa na modelagem, na análise crítica, na documentação e na</p><p>busca da melhoria de processos. É muito mais que o retrato da</p><p>lógica de entradas e saídas entre departamentos, pessoas e ativi-</p><p>dades. É um debate com o objetivo de retratar fielmente, por meio</p><p>© Sistema Integrado de Informações116</p><p>de fluxogramas e muitas outras ferramentas visuais, identifican-</p><p>do os pontos fracos e como ocorrem os fluxos de informações, as</p><p>responsabilidades departamentais e de cada etapa, entre muitas</p><p>outras.</p><p>De acordo com Scucugglia (2007, p. 1):</p><p>Mapear os Processos, a primeira etapa de uma gestão por proces-</p><p>sos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes nesta metodo-</p><p>logia de gestão. É a construção da principal ferramenta de geren-</p><p>ciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências</p><p>operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que</p><p>parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo. Como princípio</p><p>fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender</p><p>as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos,</p><p>processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas, já</p><p>que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores</p><p>envolvidos em diversas áreas da empresa - dizemos que um pro-</p><p>cesso "passeia" entre os departamentos)... O importante é que,</p><p>sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um</p><p>processo de mapeamento. É de extrema importância entender</p><p>que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é</p><p>composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos</p><p>bastante fundamentais.</p><p>Os fluxos de atividade são os mais detalhados, pois detêm as</p><p>características importantes que devem ser consideradas para que</p><p>ocorram mudanças e alterações práticas. Os fluxos de subproces-</p><p>sos, processos e macroprocessos possuem um caráter gerencial:</p><p>têm como objetivo retratar, de maneira global, a lógica do funcio-</p><p>namento interno de uma empresa. Portanto, o processo de Mape-</p><p>amento dos Processos deve ser valorizado. Sem um mapeamento</p><p>realizado adequadamente não poderá existir a "Gestão por Pro-</p><p>cessos". Essa ferramenta deve ser utilizada nas decisões rotineiras</p><p>em relação às mudanças operacionais.</p><p>O Mapeamento de Processos permite uma documentação</p><p>com clareza de dados muito importante, como, por exemplo, as</p><p>atividades básicas e necessárias, como elas são executadas e quais</p><p>os recursos necessários. Com o MP é possível obter uma visão cla-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>117© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>ra e, também, integrada de como uma organização opera, desde</p><p>os pequenos fluxos de trabalhos até o topo do nível hierárquico.</p><p>É de extrema importância o mapeamento se a organização</p><p>estiver desenvolvendo ou adquirindo um software (Sistemas de</p><p>Informação), possibilitando a documentação de requisitos críticos,</p><p>o que irá garantir investimentos, gerando benefícios ao invés de</p><p>perdas e custo excessivos.</p><p>Mapeamento de processo</p><p>Considera-se o Mapeamento de Processo uma técnica utili-</p><p>zada no detalhamento do processo de negócios com foco nos ele-</p><p>mentos importantes e que influenciam, assim, em seu comporta-</p><p>mento.</p><p>Determinar o fluxo dos processos possui grande valor, uma</p><p>vez que é capaz de transformar uma simples disposição (layout) de</p><p>máquina dentro de uma organização em um conjunto de proces-</p><p>sos, com o objetivo de diminuir a distância entre máquina e ope-</p><p>rações, zelando pelo aproveitamento do espaço e, também, dimi-</p><p>nuindo o lead time de produção. O MP colabora com a diminuição</p><p>dos desperdícios, pois os identifica, facilitando, assim, a visão dos</p><p>processos e permitindo que seja agregado valor a ele.</p><p>Na fase em que é iniciado o MP, há a necessidade de um</p><p>check-list com as atividades a serem seguidas, assim como, entre-</p><p>vistas com todos envolvidos no processo que explicarão o traba-</p><p>lho diário, suas dificuldades e benefícios. Após essa etapa, faz-se a</p><p>análise do processo demonstrando a importância do cliente exter-</p><p>no e suas necessidades, dos clientes internos e a devida atenção</p><p>com os concorrentes.</p><p>A próxima e última fase é a melhoria do processo. Essa fase</p><p>busca a garantia de que as possíveis falhas sejam identificadas,</p><p>analisadas e solucionadas. A partir daí, a organização deve investir</p><p>na agregação de valor ao produto em relação à qualidade, ao cus-</p><p>© Sistema Integrado de Informações118</p><p>to, à logística e ao controle. Dessa forma, a organização consegue</p><p>entender a necessidade do cliente, compreender o seu produto e</p><p>adicionar valor ao processo de produção. Assim, o MP de fábrica</p><p>(linha de produção) é executado da seguinte forma:</p><p>1) Identificação dos produtos e serviços, bem como o seu</p><p>processo produtivo.</p><p>2) Reuniões com os envolvidos no processo para obtenção</p><p>de dados.</p><p>3) Transformação de dados com objetivo de identificar cus-</p><p>tos, desperdícios, gargalos, atividades repetidas etc.</p><p>A análise e a relação de custo e o desempenho do mapeamento</p><p>de processos</p><p>O Mapeamento de Processos (MP) é um recurso extrema-</p><p>mente importante, pois oferece suporte para o levantamento dos</p><p>custos das atividades realizadas, que é otimizado para análise de</p><p>processos. Este recurso permite que a organização tenha conheci-</p><p>mento do custo de cada atividade da sua cadeia produtiva.</p><p>O Mapeamento de Processos, suas análises e, consequen-</p><p>temente, a melhoria do processo permite o aumento da quali-</p><p>dade e da produtividade dos processos, potencializando, assim,</p><p>os resultados e racionando a utilização de recursos durante a</p><p>execução das atividades</p><p>do processo. Esse mapeamento permite</p><p>que a organização esteja apta para gerenciar as mudanças com</p><p>eficiência e segurança, fazendo que o desempenho da empresa</p><p>aumente.</p><p>Benefícios do mapeamento do processo</p><p>São muitos os benefícios que o Mapeamento de Processos</p><p>oferece, alguns deles destacam-se, tais como:</p><p>1) Diminuição do lead time.</p><p>2) Maior produtividade.</p><p>3) Minimização dos atrasos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>119© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>4) Eficácia na gerência das mudanças.</p><p>5) Melhoria da Qualidade.</p><p>6) Eliminação dos processos que não agregam valor e redu-</p><p>ção de custos desnecessários.</p><p>7) Definição dos pontos que devem ser controlados.</p><p>8) Maximização dos recursos.</p><p>9) Compreensão da organização por todos com a identifi-</p><p>cação de responsabilidades.</p><p>10) Foco na satisfação dos clientes, sejam eles internos ou</p><p>externos.</p><p>Ferramentas para mapeamento de processos</p><p>Antes do início do trabalho de análise e modelagem ou</p><p>Mapeamento de Processos deve-se identificar os processos do</p><p>negócio; definir objetivos e metas a serem alcançadas na Gestão</p><p>de Processo; desenvolver um cronograma com atividades, prazos</p><p>e equipes; buscar recursos necessários; realizar análises críticas</p><p>periódicas e fornecer feedback a todos os responsáveis. Para a</p><p>identificação desses itens, algumas ferramentas são sugeridas.</p><p>São elas:</p><p>1) Brainstorming.</p><p>2) Checklist.</p><p>3) Diagrama de Ishikawa.</p><p>4) Organogramas.</p><p>5) UML.</p><p>6) Diagrama IDEF.</p><p>7) Diagrama BPMN.</p><p>8) Diagrama EPMA.</p><p>9) Fluxograma.</p><p>A figura a seguir ilustra, de maneira cômica, o uso das diver-</p><p>sas ferramentas.</p><p>© Sistema Integrado de Informações120</p><p>Figura 8 Diversas Ferramentas.</p><p>Brainstorming</p><p>O brainstorming ou "tempestade cerebral" é uma técnica</p><p>que consiste em uma dinâmica de grupo que busca desenvolver e</p><p>explorar a criatividade das pessoas. Criado por Alex Osborn, essa</p><p>técnica é muito utilizada nas organizações para o desenvolvimen-</p><p>to de novos produtos, marketing, processos de produção, dentre</p><p>outros.</p><p>Checklist (lista de verificação)</p><p>O checklist é uma lista de verificação. Pode ser elaborada</p><p>para verificar as diversas atividades que já foram efetuadas, mas</p><p>não realizadas. Por exemplo, na organização de uma festa ou de</p><p>um show, a lista de verificação considera desde a definição da data</p><p>do evento até finalização dele e a edição das fotos. É imprescindí-</p><p>vel que o checklist seja resumido, pois não é um relatório.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>121© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Quadro 1 Modelo de Checklist: fabricação de uma embalagem</p><p>Itens Descrição Sim Não</p><p>1 Ordem de Produção</p><p>2 Desenhos</p><p>3 Normas</p><p>4 Procedimentos</p><p>5 Relatórios de Qualidade</p><p>6 Relatórios Dimensionais</p><p>7 Componentes</p><p>8 Programa do CNC</p><p>9 Etiquetas</p><p>10 Caixa para embalagem</p><p>11 Empilhadeiras</p><p>12 Relatórios de Liberação</p><p>13 Autorização Qualidade</p><p>14 Término fabricação</p><p>Diagrama de Ishikawa</p><p>Criada por Kaoru Ishikawa (1943) e aperfeiçoado nos anos</p><p>seguintes por diversos autores, o Diagrama de Ishikawa conhecido</p><p>também como "espinha de peixe" ou "causa e efeito", refere-se</p><p>a uma ferramenta gráfica muito utilizada no gerencimaneto e em</p><p>diversos processos. Alguns autores chamam esse diagrama de 6M,</p><p>pois todos os tipos de problemas que possam existir são classifica-</p><p>dos em seis tipos que iniciam com a letra M, são eles:</p><p>1) Método.</p><p>2) Matéria-prima.</p><p>3) Mão de obra.</p><p>4) Máquinas.</p><p>5) Medição.</p><p>6) Meio ambiente.</p><p>Essa ferramenta permite a estruturação hierárquica e suas</p><p>causas potenciais, sejam de algum problema ou oportunidade de</p><p>melhoria.</p><p>© Sistema Integrado de Informações122</p><p>Material</p><p>Máquina Método Medida</p><p>E</p><p>FE</p><p>IT</p><p>O</p><p>S</p><p>Mão-de-Obra Meio Ambiente</p><p>CAUSAS</p><p>Figura 9 Modelo do Diagrama de Ishikawa.</p><p>Organograma</p><p>O organograma consiste em um gráfico que representa a es-</p><p>trutura de uma organização, ou seja, a disposição hierárquica e</p><p>todos os seus processos. Existem diversas formas de representar</p><p>a estrutura de uma organização, e a escolha da forma ideal fica a</p><p>critério delas. Durante a elaboração de um organograma, deve-se</p><p>tomar cuidado em referência à sua (1) estética e à (2) técnica.</p><p>1) Deve-se evitar o uso de siglas, codificações ou abreviatu-</p><p>ras da organização, pois um organograma deve ser com-</p><p>preendido por qualquer pessoa.</p><p>2) A subordinação de um órgão em relação a outro, quando</p><p>existir, deverá ser representada por linha cheia ("medula</p><p>orgânica"), seja de cima para baixo ou da direita para</p><p>esquerda. Quando os órgãos são da mesma hierarquia</p><p>não podem estar ligados uns aos outros e, sim, ligados</p><p>à autoridade superior. O organograma não pode ser fra-</p><p>cionado em hipótese alguma.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>123© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Figura 10 Modelo de Organograma Organizacional.</p><p>© Sistema Integrado de Informações124</p><p>UML (Unified Modeling Language)</p><p>Considera-se a Unified Modeling Language (UML) uma lingua-</p><p>gem com o objetivo de modelar dados utilizados para contrução,</p><p>visualização e documentação do sistema. Ela permite uma modela-</p><p>gem visual de modo que os relacionamentos entre a composição do</p><p>sistema sejam melhor visualizados, entendidos e documentados.</p><p>Esse modelo UML permite que exista a visualização dos pro-</p><p>dutos realizados pela empresa por meio dos trabalhos em dia-</p><p>gramas padronizados. Os objetivos da UML são a documentação</p><p>total, a especificação e a estruturação para maior visualização do</p><p>desenvolvimento de um sistema de informação.</p><p>A Unified Modeling Language (UML) é uma maneira de pa-</p><p>dronização das formas de modelagem de softwares.</p><p>Diagrama IDEF</p><p>O Integration Definition Language ou Diagrama IDEF, consis-</p><p>te em um modelo para modelagem das atividades e do Sistema</p><p>de Informação que foi desenvolvido pela Força Aérea dos Estados</p><p>Unidos e transformou-se em uma referência internacional para o</p><p>desenvolvimento de sistemas de TI (Tecnologia da Informação).</p><p>Surgiu em 1970, e foi identificado com as seguintes siglas:</p><p>• IDEF0 − Modelo de funções (processos).</p><p>• IDEF1 − Modelo de Informações (dados).</p><p>• IDEF2 − Modelo Dinâmico (comportamento).</p><p>• IDEF3 − Modelo de Fluxo de Trabalho (workflow).</p><p>IDEF0</p><p>O IDEF0 é utilizado para construir o "modelo de função", ou</p><p>seja, uma representação estruturada de todas as atividades e/ou</p><p>processos no sistema. Esse modelo responde à questão: "O que é</p><p>feito?".</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>125© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>O ponto positivo do IDEF0 é que esse método provou ser</p><p>eficaz no sistema, pois detalha totalmente as atividades para a</p><p>modelagem de função, que é, na verdade, o objetivo principal de</p><p>comunicação para a análise estruturada do IDEF0.</p><p>Todas as atividades são descritas por suas entradas e saídas,</p><p>pelos controles e mecanismos (Icoms). As descrições das atividades</p><p>de um sistema são facilmente detalhadas tornando o modelo extre-</p><p>mamente descritivo quanto necessário para a tomada de decisão.</p><p>Manufacturing</p><p>Function</p><p>Inputs</p><p>Mechanisms</p><p>Controls</p><p>Outputs</p><p>Figura 11 Modelo IDEF0.</p><p>As letras iniciais das setas da metodologia IDEF0 formam o</p><p>ICOM’s.</p><p>• I de Inputs (Entradas).</p><p>• C de Controles (Controles).</p><p>• O de Outputs (Saídas).</p><p>• M de Mechanisms (Mecanismos).</p><p>Exemplo de ICOM para processo usual de fabricação de sucos:</p><p>• Entrada (input): fruta.</p><p>• Controles (controls): seleção de frutas e processamento.</p><p>• Saída (output): suco embalado.</p><p>• Mecanismos (mechanisms): máquinas, operadores, con-</p><p>trole de qualidade, entre outros.</p><p>© Sistema Integrado de Informações126</p><p>IDEF1</p><p>O IDEF1 é utilizado para a construção do "modelo de infor-</p><p>mação". É uma representação da estrutura e, também, da semân-</p><p>tica da informação no sistema. Esse modelo responde à questão:</p><p>"O que é necessário saber para realizar o que precisa ser feito?".</p><p>É um método muito eficaz utilizado para documentar os re-</p><p>quisitos de informação de uma organização.</p><p>O exercício de modelagem é apropriado para fornecer uma</p><p>base para o design de banco de dados, o que permite uma defini-</p><p>ção da estrutura de informação, fornecendo declaração de requisi-</p><p>tos em função das necessidades</p><p>Centro Universitário</p><p>11© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>as pessoas possam tomar as decisões adequadas nos mais varia-</p><p>dos assuntos. Os gerentes precisam de informações consistentes,</p><p>que provenham de fontes seguras, de forma simples. Aí que entra</p><p>o grande papel dos sistemas de informação, mais especificamente</p><p>dos Sistemas Integrados de Gestão.</p><p>Para que uma organização inicie a implementação de um sis-</p><p>tema integrado de gestão, há a necessidade de realizar o mapea-</p><p>mento do processo.</p><p>O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas da me-</p><p>todologia de Gestão de Processos. É uma ferramenta gerencial e</p><p>de comunicação que busca alcançar melhor visualização e enten-</p><p>dimento dos processos de negócio que já existem, daqueles já pro-</p><p>duzidos pela organização, ou dos que serão desenvolvidos, visan-</p><p>do à melhoria do nível de satisfação do cliente, interno e externo,</p><p>e o aumento dos lucros e do desempenho da organização.</p><p>Na etapa de Mapeamento de Processos, é realizado o de-</p><p>senho do processo de negócio, o qual possui a descrição das suas</p><p>propriedades e todas as características e identificações de todas as</p><p>atividades realizadas.</p><p>O Mapeamento permite que as organizações conheçam e com-</p><p>preendam melhor os seus processos, identificando fielmente os pon-</p><p>tos considerados fortes e fracos, as responsabilidades de cada um e o</p><p>fluxo de valor. O foco do Mapeamento de Processos está na identifica-</p><p>ção de oportunidades de mudança e melhoria de processos.</p><p>Após o mapeamento dos processos, a organização pode ini-</p><p>ciar a implementação dos Sistemas Integrados de Gestão, também</p><p>chamados de ERP (Enterprise Resource Planning). São sistemas de</p><p>informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais</p><p>de software com a finalidade de:</p><p>• compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;</p><p>• produzir e utilizar informações em tempo real;</p><p>© Sistema Integrado de Informações12</p><p>• automatizar e integrar parcela substancial dos processos</p><p>de negócios da empresa, abrangendo finanças, controles,</p><p>suprimentos, recursos humanos, contabilidade, dentre</p><p>outras.</p><p>A sigla ERP – Enterprise Resource Planning – traduzida literal-</p><p>mente, significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode</p><p>não refletir a realidade de seus objetivos. Koch, Slater e Baatz (1999,</p><p>p.08) afirmam: "[…] esqueça a parte do planejamento – ele não o faz,</p><p>e esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se</p><p>da parte da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP".</p><p>Eles são uma evolução dos sistemas MRP (Material Resource</p><p>Planning), existentes na década de 1970, que efetuavam o con-</p><p>trole dos estoques e davam apoio a funções de planejamento de</p><p>produção e compras. Em seguida, na década de 1980, vieram os</p><p>sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que, além de</p><p>executar funções de planejamento de produção e estoques, trata-</p><p>vam de planejamento de capacidade de produção e de aspectos</p><p>financeiros, como orçamento e custo da produção. Finalmente, na</p><p>década de 1990, aparecem os primeiros sistemas nos moldes em</p><p>que temos hoje, os quais passaram a ser conhecidos como ERPs.</p><p>Um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo</p><p>como foco o processo de negócio como um todo, e não mais os li-</p><p>mites departamentais. É necessário que todas as transações sejam</p><p>registradas, uma vez que as informações geradas por um departa-</p><p>mento são compartilhadas por outros.</p><p>Como você pode ver, a palavra-chave dessa definição é in-</p><p>tegração. A melhor forma de explicar seus benefícios é falar de</p><p>situações em que ela não está presente. Por exemplo, os primeiros</p><p>sistemas foram desenvolvidos visando apoiar, exclusivamente, de-</p><p>terminada área da empresa, como Contas a Receber, Faturamento,</p><p>Vendas ou Departamento Pessoal. A comunicação entre os siste-</p><p>mas era inexistente ou mínima, e havia redundância de dados e in-</p><p>consistência. Produção só deve fazer o que Vendas vendeu e Supri-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>13© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>mentos só deve comprar o que é imediatamente necessário para</p><p>a Produção. No entanto, é difícil sincronizar essas funções quando</p><p>os sistemas que as suportam são isolados.</p><p>Outro problema é a divergência entre mesmos dados man-</p><p>tidos por sistemas diferentes. Uma mudança de endereço de um</p><p>cliente pode ser registrada em um sistema, porém não em outro.</p><p>Além disso, o conceito de "cliente" pode não ser igual entre os</p><p>departamentos. Por exemplo:</p><p>1) Cliente para a Contabilidade é quem tem um saldo aber-</p><p>to ao final do exercício.</p><p>2) Contas a receber entende cliente como aquele que tem</p><p>um saldo aberto atualmente.</p><p>3) Faturamento entende que cliente é aquele que, alguma</p><p>vez, fez uma compra na empresa.</p><p>4) Vendas considera cliente qualquer um que tenha poten-</p><p>cial de compra de, pelo menos, um produto da empresa,</p><p>mesmo que nunca tenha feito uma compra.</p><p>Sem um sistema integrado, os dados do pedido de um clien-</p><p>te, registrados em Vendas, devem ser novamente digitados em Fa-</p><p>turamento quando os produtos são faturados. Os dados também</p><p>são usados para alimentar o Contas a Pagar e dar baixa manual-</p><p>mente no Controle de Estoques. É fácil perceber que se um desses</p><p>elos errar ou se omitir, todo o registro da transação fica compro-</p><p>metido.</p><p>Hoje, existem vários fornecedores diferentes de ERPs. A</p><p>maioria dos sistemas oferecidos comercialmente cobre, ao menos,</p><p>as três áreas básicas da empresa: Finanças, Operações/Logística e</p><p>Recursos Humanos.</p><p>Uma característica fundamental nesse tipo de sistema é a</p><p>adaptabilidade, que é explorada por meio de processos de confi-</p><p>guração. Dessa forma, os sistemas permitem ser parametrizados e</p><p>configurados para atender às necessidades dos mais diversos tipos</p><p>de organizações.</p><p>© Sistema Integrado de Informações14</p><p>Nesse mesmo contexto, talvez você já tenha ouvido falar de</p><p>alguma história de terror envolvendo uma implantação de sistema</p><p>ERP ou até tenha participado de alguma implantação desse tipo, há</p><p>algumas histórias de projetos interrompidos, de custos que excede-</p><p>ram o orçamento, de prazos superiores aos previstos originalmen-</p><p>te e de benefícios que jamais foram alcançados. Para você ter uma</p><p>ideia, há, até, situações de processos judiciais envolvendo clientes</p><p>contra fornecedores de softwares e implantadores. Refita a respeito</p><p>do que seria, na verdade, um projeto de implantação de ERP de su-</p><p>cesso e quais são os fatores que auxiliam um projeto a ter sucesso.</p><p>Várias pesquisas na literatura tratam da questão dos fatores</p><p>de sucesso em projetos de implantação. Observe a que apresen-</p><p>taremos a seguir, que destaca os dez principais fatores de sucesso</p><p>em projetos de implantação de sistemas de informação. Embora</p><p>não foquem especificamente sistemas ERPs, são ainda muito su-</p><p>gestivos para nosso estudo:</p><p>1) Envolvimento do usuário: os usuários certos estão par-</p><p>ticipando e estão envolvidos desde o início? O relaciona-</p><p>mento com os usuários é bom?</p><p>2) Apoio da direção: os executivos-chave estão envolvidos</p><p>e têm interesse nos resultados?</p><p>3) Definição clara de necessidades: há uma análise de fun-</p><p>cionalidades? O escopo está bem definido?</p><p>4) Planejamento adequado: há uma definição de proble-</p><p>ma e da solução? A equipe é adequada? Há marcos in-</p><p>termediários alcançáveis?</p><p>5) Expectativas realistas: há especificações claras? As ne-</p><p>cessidades estão priorizadas?</p><p>6) Marcos intermediários: há prazos limites? Pode-se me-</p><p>dir o progresso?</p><p>7) Equipe competente: a equipe é adequada? Há um programa</p><p>de treinamento? A equipe tem visibilidade sobre o projeto?</p><p>8) Comprometimento: os papéis de cada um na equipe fo-</p><p>ram definidos e amplamente divulgados? Os incentivos</p><p>estão ligados ao sucesso? Todos estão comprometidos?</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>15© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>9) Visão e objetivos claros: a visão é compartilhada e está</p><p>alinhada com as metas da empresa? Os objetivos são</p><p>mensuráveis?</p><p>10) Equipe dedicada: todos os integrantes estão comprome-</p><p>tidos e trabalham realmente em equipe? Há confiança</p><p>nos resultados?</p><p>Outra</p><p>de informação de base.</p><p>Os modelos de informação são muito úteis e podem servir</p><p>durante todo o ciclo de vida de uma organização.</p><p>DEPT #</p><p>Department</p><p>(_ EMP #)</p><p>(_ SSN)</p><p>Salary</p><p>DEPT #</p><p>Employee</p><p>Key Classes</p><p>denoted by underlining</p><p>Non-Key Attribute</p><p>Classes</p><p>Entity Class Label</p><p>Entity Class Box</p><p>Relation Class</p><p>Relation Class</p><p>Label</p><p>Figura 12 Modelo IDEF1.</p><p>Como dito anteriormente, existem outros modelos de IDEF</p><p>disponíveis. De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 66):</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>127© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>[...] o grande objetivo de qualquer modelagem é gerar as melhores</p><p>condições para melhorar os processos e tornar a organização mais</p><p>competitiva. A metodologia IDEF0 pode ser utilizada como instrumen-</p><p>to para este propósito, à medida que o mapeamento de processos re-</p><p>alizados identificar e corrigir os processos que o mapeamento de pro-</p><p>cessos realizado permitirá identificar e corrigir os processos que:</p><p>- não possuem resultados ou saídas;</p><p>- são mais complexos do que deveriam ser;</p><p>- têm custos;</p><p>- são redundantes;</p><p>- têm tempo de ciclo exorbitantes.</p><p>Ferramenta BPM</p><p>O Diagrama BPM, Business Process Modelling, surgiu em</p><p>2003, nos Estados Unidos. Essa ferramenta é definida por um</p><p>diagrama de processo que contém elementos gráficos. Esses ele-</p><p>mentos gráficos representam as atividades e, também, o fluxo de</p><p>controle que determina a ordem da execução das atividades. Atu-</p><p>almente, está sendo considerado um modelo padrão para a defi-</p><p>nição de softwares e sistema integrados para atender ao conceito</p><p>BMP. A evolução da tecnologia da informação auxiliou, e continua</p><p>auxiliando, na implantação do BPM nas organizações.</p><p>Figura 13 Evolução da tecnologia.</p><p>© Sistema Integrado de Informações128</p><p>O objetivo dessa ferramenta é realizar o acompanhamento</p><p>sistêmico de como os recursos (sejam eles físicos, humanos, finan-</p><p>ceiros, tecnológicos etc.) de uma empresa são alocados e transfor-</p><p>mados em ações operacionais para alcançar os objetivos organiza-</p><p>cionais.</p><p>O BPM permite analisar, definir, executar, monitorar e, tam-</p><p>bém, administrar os processos, auxiliando no suporte entre as</p><p>aplicações e as pessoas. Além disso, permite a criação de regras de</p><p>processos que são informatizadas pela área de gestão.</p><p>O Business Process Modelling Notation define, permite e ad-</p><p>ministra a troca de informações da organização a partir da visão se-</p><p>mântica dos processos de negócio. Esses processos envolvem fun-</p><p>cionários, clientes, fornecedores, banco de dados e aplicações.</p><p>Essa ferramenta está relacionada à organização e à melho-</p><p>ria dos processos de negócio, ou seja, ao realinhamento dos pro-</p><p>cessos; harmonia das atividades das pessoas, dos sistemas e os</p><p>relacionamentos com outras organizações; redução entre o que</p><p>deve ser realizado e o que está sendo realizado. A ferramenta BPM</p><p>provê a habilidade para modelamento e medição efetiva dos pro-</p><p>cessos existentes na organização.</p><p>É o desejo de todas as organizações gerir melhor os seus ne-</p><p>gócios, e os responsáveis por habilitarem esses negócios são os</p><p>processos. A questão principal de uma organização é se ela quer</p><p>gerenciar de maneira sistemática, pois, antigamente, o estabele-</p><p>cimento de critérios para a qualidade do produto era o suficiente.</p><p>Atualmente, a qualidade do processo é crucial para o desempenho</p><p>organizacional. Os funcionários também estão mais preparados e</p><p>dispostos a aceitarem as mudanças e os objetivos de um projeto.</p><p>Deve ficar claro que o BPM não é uma tecnologia, mas a tec-</p><p>nologia servirá de apoio para a automatização, a execução e o mo-</p><p>nitoramento dos processos de negócio.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>129© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Benefícios do BPM</p><p>São diversos os benefícios do BPM. Uma ferramenta de BPM</p><p>suporta as atividades básicas da gestão, que são estas:</p><p>1) Definição de estratégias para condução do desempenho</p><p>organizacional.</p><p>2) Tradução da estratégia em objetivos.</p><p>3) Controle e monitoração da evolução em relação às me-</p><p>tas.</p><p>4) Seleção e implementação de ações corretivas.</p><p>A meta dessa ferramenta é a padronização dos processos</p><p>corporativos, ganhando, assim, em produtividade e em eficiência.</p><p>As soluções de Business Process Modelling são vistas como</p><p>aplicações, e o seu propósito a medição, análise e aperfeiçoamen-</p><p>to da gestão do negócio. Reduzindo os custos, o tempo de execu-</p><p>ção dos processos e a melhoria contínua da qualidade.</p><p>Diagrama EPMA</p><p>O Enterprise Process Management Approach ou Diagrama</p><p>EPMA é uma metodologia que visa ao desenvolvimento da gestão</p><p>dos processos. Consiste em uma técnica sistemática que (focando</p><p>o gerenciamento das atividades referentes aos produtos e servi-</p><p>ços) busca a definição e a inserção do valor percebido pelo cliente,</p><p>e, assim, o aumento do lucro da organização.</p><p>A metodologia EPMA foi desenvolvida baseada nas diversas</p><p>fundamentações teóricas existentes sobre diversos assuntos, como</p><p>a Qualidade, Six Sigma, Business Process Reengineering, Activity-</p><p>Based Management, entre outros.</p><p>Essa metodologia possibilita à organização responder às seis</p><p>questões básicas: quem (who), quando (when), onde (where), por</p><p>que (why), como (how) e o quê (what). A relação dos modelos que</p><p>representam a organização e seus processos facilita o entendimen-</p><p>to de todas essas variáveis.</p><p>© Sistema Integrado de Informações130</p><p>Fluxograma</p><p>A elaboração de fluxogramas, ou diagramas, é uma ferra-</p><p>menta inestimável para o entendimento e o funcionamento da or-</p><p>ganização. Os fluxogramas são importantes por que mostram como</p><p>todos os elementos se relacionam, permitindo a comparação com</p><p>o processo real. Também determinam como se pode melhorar as</p><p>atividades e facilitam a comunicação.</p><p>A seguir, citamos alguns desses fluxogramas:</p><p>Diagrama de Blocos. Esse diagrama é a representação grá-</p><p>fica de um processo ou modelo de sistema complexo. São utiliza-</p><p>dos quando se deseja obter a visualização rápida do processo. São</p><p>mais simples e comuns e, normalmente, a primeira ferramenta a</p><p>ser utilizada. Podem ser da seguinte forma:</p><p>• Retângulos: representam as atividades.</p><p>• Linhas com setas: interligam os retângulos e mostram o</p><p>sentido real do fluxo de informação, podendo, também,</p><p>ser a relação entre as atividades.</p><p>• Círculos alongados: indicam o início e o fim.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>131© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Estoque de</p><p>Matérias-primas</p><p>Pesagem e</p><p>Misturas</p><p>Moagem</p><p>Atomização</p><p>Prensagem</p><p>Queima</p><p>QueimaClassificação</p><p>ClassificaçãoPolimento</p><p>Embalagem</p><p>Armazem de</p><p>Produtos Finais</p><p>Aplicação de</p><p>Esmaltes</p><p>Figura 14 Diagrama de Blocos da produção de grês porcelanato.</p><p>Fluxograma Padrão (ANSI). Esse fluxograma analisa o inter-</p><p>relacionamento de modo detalhado dentro de cada bloco, até o</p><p>nível desejado.</p><p>© Sistema Integrado de Informações132</p><p>Figura 15 Fluxograma.</p><p>Fluxogramas Funcionais. Permitem a visualização do fluxo</p><p>entre organizações ou áreas. Retrata o movimento entre as dife-</p><p>rentes áreas de trabalho, identificando como as organizações ver-</p><p>ticais afetam o processo que flui horizontalmente, por meio da</p><p>organização.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>133© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>Figura 16 Fluxograma ANSI – funcionais.</p><p>Fluxogramas Geográficos. Mostram o fluxo entre localidades.</p><p>Figura 17 Fluxograma ANSI – geográficos.</p><p>MS VISIO</p><p>O Microsoft Visio (MS VISIO) é um aplicativo utilizado para a</p><p>criação de diagramas dentro do ambiente Windows. O ponto po-</p><p>© Sistema Integrado de Informações134</p><p>sitivo forte deste programa são os diagramas técnicos que podem</p><p>ser ampliados e manipulados facilmente.</p><p>Com esse aplicativo é possível gerar diagramas de vários</p><p>tipos, como organogramas, fluxogramas, modelagem de dados,</p><p>entre outros. Pode ser considerado um aplicativo intermediário</p><p>entre o programa de CAD (programa para engenharia) e o Adobe</p><p>Illustrator (programa de desenho artístico vetorial). Na compara-</p><p>ção com esses, o Visio tem mais flexibilidade e simplicidade no seu</p><p>uso. As versões disponíveis são: Standard</p><p>e Profesional. Eles têm a</p><p>mesma interface, mas o Profesional oferece recursos automatiza-</p><p>dos mais avançados e integração com dados de outros aplicativos</p><p>que podem ser apresentados graficamente.</p><p>Indicadores de desempenho</p><p>Quando a Gestão Organizacional está apoiada pelos proces-</p><p>sos de trabalho, deve ser acrescida aos indicadores de desempe-</p><p>nho. Não se pode controlar um processo que não se mede!</p><p>Embora seja de extrema necessidade adotar indicadores,</p><p>tendo em vista que a boa Gestão Empresarial requer método, dis-</p><p>ciplina e ferramentas gerenciais, alguns administradores acredi-</p><p>tam que a simples intuição é suficiente para gerenciar o controle</p><p>dos processos, insistindo em "gerenciar" usando o "bom senso",</p><p>quando, na verdade, é preciso muito mais do que isso. É preciso</p><p>dispor de instrumentos gerenciais.</p><p>Quando os processos são medidos, pode-se obter informa-</p><p>ções que mostram a realidade dos resultados, permitindo que o</p><p>gestor tome as decisões mais apropriadas.</p><p>Os indicadores de desempenho (ID’s), representados por da-</p><p>dos, descrevem uma determinada situação sob o ponto de vista</p><p>quantitativo, que permite a obtenção de um resultado. Eles de-</p><p>vem ser altamente eficientes (custo mínimo) e eficazes (visando</p><p>ao objetivo do processo). Os indicadores devem possuir algumas</p><p>características essenciais, são estas:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>135© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>1) Oportunidade com a obtenção de dados (resultados)</p><p>que sejam compatíveis com o tempo de resposta das</p><p>decisões.</p><p>2) Rastreabilidade: permite registrar e recuperar as infor-</p><p>mações do processo.</p><p>3) Simplicidade: permite a interpretação dos resultados de</p><p>forma clara.</p><p>4) Comparabilidade: permite comparações adequadas.</p><p>5) Sistematização: permite a coleta de dados.</p><p>Implementação e documentação de processos</p><p>Implementar um processo significa colocar em prática todas</p><p>as diretrizes que estão contidas no planejamento, gerando o resul-</p><p>tado, que é o produto. O planejamento do processo é a elaboração</p><p>do que ele poderia ser e o que a organização deseja que ele seja.</p><p>A implementação de um processo é fazê-lo funcionar da maneira</p><p>que foi planejado, resultando no produto desejado e planejado.</p><p>Para que uma organização obtenha sucesso na implementa-</p><p>ção é necessária a disposição de dois fatores críticos de sucesso.</p><p>O primeiro refere-se à implementação de um processo identifica-</p><p>do na organização comum a todos os processos. O planejamento</p><p>de processos possui um conteúdo documentado que é facilmente</p><p>identificado e um conteúdo implícito, ou seja, de registros mentais.</p><p>O conteúdo implícito compõe-se dos valores das estratégias e dos</p><p>comportamentos. Cabe à pessoa que opera o processo a elabo-</p><p>ração dos documentos (conteúdo explícito, ou seja, aquele que é</p><p>registrado em papéis, banco de dados, entre outros). Já o implícito</p><p>refere-se às estratégias que reveste qualquer atividade humana.</p><p>O segundo fator crítico de sucesso refere-se às condições</p><p>específicas técnicas e operacionais do processo a ser implementa-</p><p>do. Sua implementação é muito menos evidente, pois requer uma</p><p>elaboração mental, relacionada ao comportamento de vínculos</p><p>emocionais das pessoas com os líderes e com a organização, geral-</p><p>mente em relações de confiança ou de submissão voluntária. Este</p><p>© Sistema Integrado de Informações136</p><p>segundo conjunto de Fatores Críticos de Sucesso está relacionado</p><p>às condições técnicas, operacionais e específicas de um processo.</p><p>Documentação</p><p>Muitas vezes, a documentação das organizações é mal inter-</p><p>pretada e pouco compreendida, gerando problemas que acarre-</p><p>tam perdas e ineficácia nos processos.</p><p>Por isso houve a busca pelo entendimento da padronização.</p><p>E foi nesse contexto que surgiram as normas técnicas, que per-</p><p>mitem entendimentos aceitáveis. Elas são organizadas por níveis</p><p>de abrangência e possuem uma hierarquia bem definida. A seguir,</p><p>alguns exemplos:</p><p>• Normas Internacionais: OMC, ISO.</p><p>• Normas Nacionais: ABNT MERCOSUL, ALCA.</p><p>• Normas de Empresas: Petrobras, Banco do Brasil.</p><p>Essas normas permitem o entendimento das atividades, das</p><p>organizações e de todo o mundo. A documentação e as normas pos-</p><p>suem um valor inestimável para a organização e caracterizam-se como</p><p>um instrumento gerencial. Com base na Norma NBR ISO 9000:2000,</p><p>pode-se citar alguns benefícios agregados pela documentação:</p><p>1) Comunicação objetiva.</p><p>2) Conformidade com os requisitos do cliente e a busca</p><p>pela melhoria contínua da qualidade.</p><p>3) Treinamento apropriado para os colaboradores.</p><p>4) Repetibilidade dos processos e, também, a rastreabili-</p><p>dade.</p><p>5) Evidências dos resultados.</p><p>6) Avaliação da eficácia do sistema da Gestão da Qualidade.</p><p>A documentação de uma organização pode estar armazena-</p><p>da de qualquer forma (papel, eletrônica, entre outros). As tecnolo-</p><p>gias mais modernas induzem aos melhores padrões de documen-</p><p>tações e controles. Por isso a melhoria contínua é necessária para</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>137© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>a sustentação de qualquer empresa. Sem ela, a organização não</p><p>progride e caminha para a falência. A melhoria dos processos con-</p><p>templa diversas fases e a documentação é indispensável, pois ela</p><p>permite a estabilização dos processos fixando critérios de como</p><p>produzir, medir e registrar os resultados do processo.</p><p>As normas podem ser consideradas como um instrumento</p><p>necessário para realizar as documentações necessárias em um</p><p>processo. É evidente que a documentação dos processos torna a</p><p>organização burocrática, mas a burocracia apropriada é, essencial-</p><p>mente, necessária para o bom andamento de uma organização. O</p><p>importante é estabelecer, dentre inúmeras possibilidades, o apro-</p><p>priado necessário para a comunicação dos processos garantindo a</p><p>agilidade. Existem organizações que funcionam eficazmente, pro-</p><p>duzem muitos resultados e possuem boas documentações. E há,</p><p>também, empresas "emperradas" com pouquíssimas documenta-</p><p>ções. Algumas pessoas acreditam que as documentações atrapa-</p><p>lham as atividades.</p><p>Os processos não documentados funcionam algumas vezes,</p><p>pois as pessoas vão dando um "jeitinho". Por isso muitas organiza-</p><p>ções pioram quando implementam sistemas informatizados, pois,</p><p>gerando suas normas e registros, fica evidente a dificuldade de do-</p><p>cumentarem os seus processos. Isso acontece porque os proces-</p><p>sos são individuais.</p><p>A documentação é o último passo para a implementação dos</p><p>processos. Pode-se dizer que a tecnologia será consolidada se ela</p><p>estiver baseada em uma norma técnica. Essa norma é a referência</p><p>escrita para o processo.</p><p>No início da implementação existe um grande volume de</p><p>mudanças, mas na medida em que o processo se estabiliza, as mu-</p><p>danças diminuem.</p><p>© Sistema Integrado de Informações138</p><p>Registros dos processos</p><p>Todas as atividades importantes requerem um tipo de formali-</p><p>zação documental (registro). Os registros são evidências de um deter-</p><p>minado fato para fins de comprovação administrativa. A Norma NBR</p><p>ISSO 9000:2000 define registro como "documento que apresenta os</p><p>resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas."</p><p>Os registros são utilizados para prover as evidências da con-</p><p>formidade dos processos. Esses registros são utilizados como con-</p><p>firmação de atividade (auditoria ou inspeções).</p><p>Após materialização dos processos, os registros são os úni-</p><p>cos meios de comprovar a qualidade, capazes de executar a rastre-</p><p>abilidade dos serviços, produtos e processos.</p><p>Deve ser claro que os registros são indispensáveis aos pro-</p><p>cessos. Alguns custos podem existir, como o custo para registro,</p><p>análise, arquivo, entre outros. Durante a implementação, surge</p><p>uma dúvida de o que, quando e por que registrar um processo.</p><p>Assim, deve-se analisar e avaliar:</p><p>• A complexidade do produto. Equipamentos complexos</p><p>exigem registros complexos. Um fábrica de bonés exigirá</p><p>menos registros de qualidade e complexidade que uma</p><p>empresa de remédios.</p><p>• Tipo de contrato com o cliente. Exigências de registros.</p><p>• Natureza do negócio. Medicamentos ou</p><p>alimentos, por</p><p>exemplo, requerem mais quantidades e maior complexi-</p><p>dade de registros.</p><p>Controle de documentos</p><p>O controle da norma do processo, ou seja, de um documen-</p><p>to, deve ter como meta básica assegurar que a informação atuali-</p><p>zada estará disponível nesse documento.</p><p>Pode-se considerar que todos os sistemas e aplicativos uti-</p><p>lizados para a geração de documentação disponíveis no mercado</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>139© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>possuem mecanismos de controle de documentos. A implementa-</p><p>ção de uma norma torna-a obrigatória para todos os envolvidos da</p><p>área de aplicação da norma.</p><p>Se uma implantação for muito rigorosa corre o risco de a comuni-</p><p>cação ser deficiente ou incompleta, resultando no desgaste das pessoas,</p><p>chegando, até, à falência da organização. Uma norma gera mudanças,</p><p>as mudanças ocorrem quando existe firmeza para iniciar, e, também,</p><p>tempo para consolidá-las. Tempo representa um grande investimento.</p><p>As normas de um processo só devem ser implementadas se já tive-</p><p>rem sido testadas exaustivamente. Quando as dúvidas são solucionadas</p><p>consultando as normas significa que o registro começou a funcionar.</p><p>A documentação gerada pelos processos deve ser preservada</p><p>a partir de critérios que estabeleçam como as documentações são</p><p>arquivadas e preservadas baseadas em Tabelas de Temporalidade</p><p>de Documentos (TTD). A TTD estabelece para cada tipo de docu-</p><p>mento os tempos de guarda bem como a destinação final dele.</p><p>9. COMPREENDENDO OS SISTEMAS</p><p>Sistema, nesta unidade, refere-se a qualquer entidade</p><p>(pessoas, produtos, equipamentos, entre outras). A Norma ISO</p><p>9000:2000 define sistema como um "conjunto de elementos que</p><p>estão inter-relacionados ou interativos".</p><p>Para o estudo e a análise da Gestão Organizacional há dois ter-</p><p>mos básicos: eficiência e eficácia. De acordo com a ISO 9000:2000,</p><p>a eficácia é a "extensão na qual as atividades planejadas são rea-</p><p>lizadas e os resultados planejados alcançados". Entretanto, essa</p><p>definição determina alguns pré-requisitos, são eles:</p><p>1) Planejamento das atividades a serem realizadas.</p><p>2) Planejamentos dos resultados almejados.</p><p>3) Indicador de desempenho para medição dos resultados.</p><p>4) Meta para os indicadores.</p><p>5) Coerência nos resultados desejados e alcançados.</p><p>© Sistema Integrado de Informações140</p><p>Os resultados estão relacionados com os resultados do pro-</p><p>cesso, sem o vínculo de como executá-lo. Surge aí a importância da</p><p>eficiência. De acordo com a ISO 9000:2000, eficiência é a "relação</p><p>entre os meios e o fim de um processo". A medida pode ser repre-</p><p>sentada por duas formas diferentes:</p><p>• Adimensional. Os meios e o fim são expressos na mesma</p><p>unidade de medida.</p><p>• Relação de dimensões específicas: utilização de expres-</p><p>sões diferentes em um processo.</p><p>A eficiência está associada à produtividade e ao rendimento</p><p>do processo. É possível analisar a combinação entre a eficiência e</p><p>a eficácia de um processo de compra de um automóvel.</p><p>• Eficiência de processo. São os custos para adquirir um car-</p><p>ro (valor, IPVA, seguro, licenciamento, entre outros).</p><p>• Eficácia de processo. Pesquisar e escolher o carro que se</p><p>deseja adquirir.</p><p>10. ROTINA E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Ao analisar o comportamento dos sistemas é possível identi-</p><p>ficar três características:</p><p>a) Funcionamento transiente. É a fase inicial que acontece após</p><p>um rompimento do equilíbrio que ocorre quando o sistema</p><p>se encontrava em sua fase de normalidade. Exemplos:</p><p>• Início de um trabalho novo.</p><p>• Parada da produção por um problema em um deter-</p><p>minado equipamento.</p><p>• Início de uma festa de casamento.</p><p>• Início de um campeonato importante.</p><p>• Decolagem de um avião.</p><p>b) Funcionamento estável. É a fase na qual um sistema está</p><p>em seu estado normal, possui funcionamento estável e</p><p>previsível. Essa fase também é conhecida como rotina.</p><p>Exemplos:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>141© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>• Trabalho do dia a dia.</p><p>• Produção estável e regular.</p><p>• Fase de um campeonato estável.</p><p>• Sono profundo de uma pessoa.</p><p>c) Melhoria. É a evolução do nível de desempenho de um</p><p>processo ou sistema. Expressa ganho mensurável do</p><p>processo. Exemplos:</p><p>• Aumento da qualidade e da produtividade, em razão</p><p>do desenvolvimento de habilidades específicas de</p><p>uma pessoa no processo.</p><p>• Aumento da produtividade.</p><p>• Melhoria do nível técnico em um campeonato.</p><p>• Relaxamento mental durante o sono.</p><p>Seguindo as explicações, é possível definir a rotina e a me-</p><p>lhoria aplicadas aos processos:</p><p>• Rotina. Estabilidade de um processo permanecendo pre-</p><p>visível e estável.</p><p>• Melhoria. Pequena mudança de um processo. Apresenta</p><p>melhorias mensuráveis</p><p>O desempenho de um sistema sempre irá variar ou oscilar</p><p>em alguma medida. Essa variação pode ser definida como varia-</p><p>bilidade e é inevitável. Para ficar mais clara a explicação, segue o</p><p>exemplo de uma pessoa aprendendo a dirigir. Inicialmente, essa</p><p>pessoa tem medo, pois o processo é novo e existe risco à sua inte-</p><p>gridade física e, até mesmo, à integridade física de outras pessoas.</p><p>No começo, existe resistência pelo medo da mudança, mas há a</p><p>necessidade de iniciar o aprendizado. Após o início de aprendiza-</p><p>do, vencendo as barreiras, essa pessoa consegue dirigir e trocar a</p><p>marcha devagar, mas deixa o carro "morrer" em algumas ocasiões.</p><p>Essa é a fase de "funcionamento transiente ou perturbado".</p><p>Após essa fase, a pessoa adquire confiança e começa a andar de</p><p>forma mais regular e previsível. É o início da fase de rotina, mas somen-</p><p>te depois de adquirir experiência ela estará preparada para andar sem a</p><p>companhia do instrutor. Essa é a fase de "funcionamento estável".</p><p>© Sistema Integrado de Informações142</p><p>A fase de "melhoria" acontece quando essa pessoa é capaz de</p><p>fazer pequenas viagens e, assim, vai se aperfeiçoando cada vez mais.</p><p>Aplicando esse exemplo ao processo, é possível perceber</p><p>que a evolução de um sistema ocorre por uma sucessão de rotinas</p><p>e de melhorias. Para que exista a melhoria no sistema é necessário</p><p>que o processo passe, antes, por um período de estabilidade. A</p><p>fase de estabilidade (rotina) é a fase em que se adquiriu experiên-</p><p>cia, segurança e maturidade no processo.</p><p>A evolução dos sistemas pode ser caracterizada por três fases:</p><p>• Rompimento. Saída do estado de equilíbrio.</p><p>• Rotina. Estabilidade do sistema.</p><p>• Melhoria. Perceptível melhoria operacional do sistema.</p><p>Podem-se considerar dois casos clássicos na literatura que</p><p>dizem respeito ao comportamento da organização com relação</p><p>aos seus desempenhos em longo prazo, são estes casos: Rotina e</p><p>Melhorias, e Organização Serrote.</p><p>• Rotinas e Melhorias. Esse é o princípio que surgiu no Ja-</p><p>pão com a ferramenta Kaizen. Busca a evolução constante</p><p>da empresa, conforme ilustra a figura a seguir.</p><p>Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 112).</p><p>Figura 18 Empresa Kaizen.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>143© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>• Organização Serrote. De acordo com Maranhão e Maciei-</p><p>ra (2004, p. 112):</p><p>[...] é o que ocorre quando a organização excita o seu sistema com o obje-</p><p>tivo de introduzir alguma melhoria, porém não a sustenta. Faz sucessivas</p><p>tentativas, mas continua pecando em sustentar coerentemente a essência</p><p>das melhorias. A linha de desempenho organizacional ao longo do tempo</p><p>aparece como a silhueta dos dentes de um serrote: há um pequeno ganho</p><p>momentâneo, mas a empresa acaba voltando ao nível anterior.</p><p>Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 112).</p><p>Figura 19 Organização Serrote.</p><p>Com o tempo, os sistemas tornam-se obsoletos e, assim,</p><p>criam dificuldades para os processos, por isso ocorre a necessi-</p><p>dade da melhoria contínua. São muitas as maneiras de executar</p><p>um processo de melhoria qualquer, já que as opções de escolha</p><p>existentes são ilimitadas.</p><p>Dessa forma, conclui-se que para tudo o que é realizado em</p><p>qualquer processo sempre existirá uma forma melhor de realizá-lo.</p><p>11. A ESTATÍSTICA E A MELHORIA DO PROCESSO</p><p>Se uma organização pretende inserir-se em um mercado</p><p>competitivo deve ter um planejamento e uma</p><p>estrutura mais ela-</p><p>© Sistema Integrado de Informações144</p><p>borada. Assim, surge a necessidade de análises quantitativas dos</p><p>resultados dos processos. O desafio é a interpretação dos resulta-</p><p>dos (números). Por isso a estatística é um instrumento essencial,</p><p>pois apresenta dados para uma organização.</p><p>No Japão, na década de 1950, a prioridade era a ferramenta</p><p>estatística no modelo de gestão, com a divulgação da ferramenta</p><p>do Six Sigma. E foi desse modo que o conhecimento de estatística</p><p>tornou-se prioridade nas organizações.</p><p>12. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)</p><p>Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) referem-se às condi-</p><p>ções essenciais existentes para que um processo de trabalho seja</p><p>desempenhado com êxito. De acordo com Maranhão e Macieira</p><p>(2004, p. 79):</p><p>Os FCS sinalizam aspectos vitais a serem equacionados e monitora-</p><p>dos, tanto nas suas causas quanto durante as transformações, para</p><p>aumentar a probabilidade de que um determinado processo seja</p><p>realizado sem entraves ao seu fluxo desejado e ótimo, em um deter-</p><p>minado processo seja realizado sem entrave ao seu fluxo desejado e</p><p>ótimo, em uma determinada circunstância. Enfatizamos que um pro-</p><p>cesso sempre poderá ser melhorado ao longo do tempo. Os Fatores</p><p>Críticos de Sucesso não devem ser confundidos com necessidades,</p><p>objetivos ou metas de melhorias dos processos. FCS são atributos</p><p>indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.</p><p>Esses são específicos de cada processo, embora um conjunto</p><p>de Fatores Críticos de Sucesso possa ser comum a outros processos</p><p>da empresa. Pode-se pensar que o conjunto de Fatores Críticos de</p><p>Sucesso dos processos de uma empresa, comuns e não comuns,</p><p>formam uma rede que cria e mantém o ambiente favorável à satis-</p><p>fação e à competitividade.</p><p>Os Fatores Críticos de Sucesso contribuem para alcançar os</p><p>objetivos fixados pela organização. A maneira mais simples para</p><p>implementar essa ferramenta é inseri-la como requisito nas nor-</p><p>mas de trabalho.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>145© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>13. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS</p><p>Realize as questões a seguir para aprofundar a sua aprendi-</p><p>zagem.</p><p>1) Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 3)</p><p>[...] um poderoso conjunto de ações para o seu fortalecimento estrutural é</p><p>a busca permanente pela eficiência e pela eficácia no seu modelo de gestão,</p><p>identificando e minimizando os riscos e maximizando as oportunidades de</p><p>desenvolvimento. Uma vez fortalecida a gestão, a organização terá mais vita-</p><p>lidade e capacidade de gerar ações para enfrentar as pressões, sejam elas de</p><p>origem interna ou externa.</p><p>Algumas dessas pressões devem ser analisadas, são elas:</p><p>a) Pressões da Globalização, Pressão do Mercado, Pressão pelo excesso de</p><p>demanda, Pressões por Expectativa, Pressões por necessidade, Pressões</p><p>por impacto ambiental.</p><p>b) Pressões Tecnológicas, Pressão da Concorrência, Pressão pelo excesso de</p><p>oferta, Pressões da Globalização, Pressões por Expectativa, Pressões por</p><p>necessidade, Pressões por impacto ambiental.</p><p>c) Pressões Tecnológicas, Pressão do Mercado, Pressão pelo excesso de</p><p>pedidos, Pressões da Globalização, Pressões por Expectativa, Pressões</p><p>mercadológicas, Pressões por impacto ambiental.</p><p>2) Pode-se classificar o processo em dois tipos: os Processos de Negócio e os</p><p>Processos Organizacionais.</p><p>a) _________________: são processos referentes às atividades classifica-</p><p>das que envolvem: normas, pessoas, tecnologia e recursos.</p><p>b) _________________: são processos que constituem cinco elementos:</p><p>clientes, atividades, valor agregado, atividades operadas e união de diver-</p><p>sas unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.</p><p>3) Pode-se destacar três formas de estruturas organizacionais: Estrutura orga-</p><p>nizacional funcional, Estrutura organizacional divisional e Estrutura organi-</p><p>zacional matricial. Identifique-as.</p><p>a) _____________________: surgiu nos anos 1960 e combinou elementos</p><p>funcionais e divisionais.</p><p>b) _____________________: essa estrutura surgiu no final do século 19,</p><p>com o objetivo de centralizar o trabalho.</p><p>c) _____________________: a característica dessa estrutura organizacio-</p><p>nal é a combinação da autonomia divisional com o controle central de</p><p>desempenho e, também, de distribuição de recursos.</p><p>4) Uma dificuldade é a compreensão do que a estratégia organizacional expressa</p><p>pelas declarações de missão, visão e valores da organização. Identifique-os.</p><p>© Sistema Integrado de Informações146</p><p>a) são os princípios que as organizações utilizam como "guia" para as suas</p><p>atitudes e decisões, buscando alcançar os seus objetivos.</p><p>b) deve responder às seguintes perguntas: por que a organização existe? O</p><p>que a organização faz? E para quem ela faz? Nada mais que a retratação</p><p>do resultado de que a organização é maior que a soma das partes do que</p><p>é realizado.</p><p>c) é o que a organização deseja para o seu futuro, com suas metas determi-</p><p>nadas. Deve ser prática e realista.</p><p>5) Na década de 1980, surgiram muitas novas técnicas, como:</p><p>a) Um sistema para a administração da produção. Esse sistema tem como</p><p>objetivo produzir, realizar a logística e comprar somente na hora exata.</p><p>Sua aplicação pode acontecer em qualquer empresa para redução de</p><p>estoques e seus custos decorrentes. O idealista desse sistema foi Taiichi</p><p>Ohno, vice-presidente da Toyota na década de 1960. Nas empresas em</p><p>que há a utilização desse método, há o estoque de matéria-prima mí-</p><p>nimo e suficiente para somente algumas horas de produção, mas, para</p><p>tanto, é necessário que os fornecedores sejam treinados para que pos-</p><p>sam realizar as entregas de pequenos lotes na frequência necessária.</p><p>b) Tem como significado placa visível, sendo de origem japonesa. Na Admi-</p><p>nistração da produção, significa um cartão de sinalização que tem como</p><p>objetivo o controle dos fluxos de produção e de transportes em uma</p><p>fábrica. Esse cartão é colocado em peças de uma linha de produção, indi-</p><p>cando a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem</p><p>as peças, esse mesmo aviso é levado ao seu ponto inicial, que se conver-</p><p>terá em um novo pedido para mais peças. Quando esse cartão for rece-</p><p>bido ou quando não existir nenhuma peça na caixa ou no local definido,</p><p>deverá ser realizada a movimentação, a produção ou a solicitação para a</p><p>produção de mais peças. O Kanban tem o objetivo de agilizar a entrega</p><p>e a produção de peças. Os Kanbans físicos (cartões) podem ser de Pro-</p><p>dução ou Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e</p><p>produção.</p><p>c) Tem como objetivo a eliminação da burocracia desnecessária, pois o foco</p><p>é no centro da pirâmide hierárquica, ou seja, a área de RH (recursos hu-</p><p>manos). É um projeto de racionalização em todas as etapas da organi-</p><p>zação, visando privilegiar práticas que mantenham a organização cada</p><p>vez mais enxuta. Em curto prazo, trata-se de demissões, achatamento</p><p>da estrutura organizacional, reestruturação, diminuição de custos e ra-</p><p>cionalização. Em longo prazo, desenvolve melhores produtos e serviços,</p><p>melhora a motivação dos funcionários e mantém a empresa enxuta, evi-</p><p>tando a burocracia.</p><p>JIT (__)</p><p>Downsize (__)</p><p>Kanban (__)</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>147© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>6) Algumas ferramentas podem auxiliar o "Mapeamento de Processos". Iden-</p><p>tifique-as corretamente.</p><p>a) É uma técnica que consiste em uma dinâmica de grupo e busca desenvolver e</p><p>explorar a criatividade das pessoas. Criado por Alex Osborn, é muito utilizado</p><p>nas organizações. Essa técnica é muito utilizada no desenvolvimento de novos</p><p>produtos, marketing, processos de produção, dentre outros.</p><p>b) É uma lista de verificação. Pode ser elaborada para verificar as diversas</p><p>atividades que já foram efetuadas, mas não realizadas. Por exemplo, na</p><p>organização de uma festa ou de um show, a lista de verificação considera</p><p>desde a definição da data do evento até a sua finalização e a edição das</p><p>fotos.</p><p>c) Criada por Kaoru Ishikawa (1943) e aperfeiçoada nos anos seguintes por</p><p>diversos autores, refere-se a uma ferramenta gráfica</p><p>que é muito utiliza-</p><p>da no gerenciamento e em diversos processos.</p><p>d) Consiste em um modelo para modelagem das atividades e do Sistema de</p><p>Informação que foi desenvolvido pela Força Aérea dos Estados Unidos e</p><p>transformou-se em uma referência internacional para o desenvolvimen-</p><p>to de sistemas de TI (Tecnologia da Informação).</p><p>Checklist (__)</p><p>Brainsorming (__)</p><p>Diagrama IDEF (__)</p><p>Diagrama de Ishikawa (__)</p><p>Gabarito</p><p>Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões au-</p><p>toavaliativas propostas:</p><p>1) b</p><p>2) a) Processos Organizacionais.</p><p>b) Processos de Negócio.</p><p>3) a) Estrutura organizacional matricial.</p><p>b) Estrutura organizacional funcional.</p><p>c) Estrutura organizacional divisional.</p><p>4) a) Valores.</p><p>b) Missão.</p><p>c) Visão.</p><p>5) ( a )</p><p>( c )</p><p>( b )</p><p>© Sistema Integrado de Informações148</p><p>6) (b)</p><p>(a)</p><p>(d)</p><p>(c)</p><p>14. CONSIDERAÇÕES</p><p>Nesta unidade, foi apresentado o conceito de Mapeamento</p><p>de Processos e sua importância dentro da Gestão de Processos.</p><p>Durante o estudo desta unidade, você teve a oportunidade</p><p>de compreender que a ferramenta de Mapeamento de Proces-</p><p>sos é utilizada na metodologia de Gestão de Processos, em que</p><p>o mapeamento é utilizado para o gerenciamento dos processos e</p><p>tem como objetivo alcançar uma visualização mais completa dos</p><p>processos de negócio e de funcionamento, buscando a satisfação</p><p>do cliente e, consequentemente, melhorando o desempenho e o</p><p>lucro da empresa.</p><p>Você pôde observar, também, que as organizações buscam</p><p>sempre integrar esforços para atingir os seus objetivos. Nesse sen-</p><p>tido, uma das ferramentas mais apropriadas para alcançá-los são</p><p>as abordagens de processos. Para isso, relacionam-se com clientes</p><p>externos, internos, fornecedores etc., pois o desenvolvimento da</p><p>visualização dos processos favorece a criação de uma visão estra-</p><p>tégica futura e tais visões de processos têm como objetivo facilitar</p><p>a comunicação e o desenvolvimento de resultados, e estes sempre</p><p>devem estar atrelados às metas da organização.</p><p>É fundamental que todos os processos de uma organização</p><p>sejam conhecidos por todos os colaboradores e estes devem ser</p><p>objetos de melhora contínua. Não se deve "pular" para um próxi-</p><p>mo processo sem conhecer detalhadamente o anterior, pois, com</p><p>isso, evitam-se diversos erros.</p><p>Um dos grandes impactos que surgem nas organizações re-</p><p>fere-se à Tecnologia da Informação (TI). Esta é uma evolução cada</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>149© U2 – Mapeamento de Processos</p><p>vez mais presente na vida das pessoas e das organizações, que</p><p>acontece com uma velocidade cada vez maior.</p><p>Diante das inovações tecnológicas, a Gestão Organizacional</p><p>é considerada estratégica e deve estar alinhada com a estrutura e</p><p>com o processo da empresa. Quando há um modelo atualizado,</p><p>existe a possibilidade de identificar os processos críticos e os de</p><p>apoio, com esse resultado será possível que a organização levante</p><p>os processos que necessitam de melhoria e maior eficiência.</p><p>Na próxima unidade, estudaremos os passos para implemen-</p><p>tação do sistema ERP - Enterprise Resource Planning e compreen-</p><p>deremos as vantagens e as desvantagens do sistema.</p><p>15. E-REFERÊNCIAS</p><p>Lista de figuras</p><p>Figura 8 – Ferramentas Diversas: disponível em: <http://mulheressemvoz.zip.net/</p><p>images/mulher_brava.jpg>. Acesso em: 06 jul. 2010.</p><p>Figura 9 – Modelo do Diagrama de Ishikawa: disponível em: <http://gestaoindustrial.</p><p>com/Ishikawa.jpg>. Acesso em 08 jul. 2010.</p><p>Figura 10 – Modelo de Organograma Organizacional: disponível em: <http://www.</p><p>maiambiente.pt/images/Bank/Organograma.png>, 2009. Acesso em: 08 jul. 2010.</p><p>Figura 11 – Modelo IDEF0: disponível em: <http://www.idef.com/IDEF0.htm>. Acesso</p><p>em: 10 jul. 2010.</p><p>Figura 12 – Modelo IDEF1: disponível em: <http://www.idef.com/IDEF1.htm>. Acesso</p><p>em: 08 jul. 2010.</p><p>Figura 13 – Evolução da tecnologia: disponível em: <http://www.comexito.com.br/</p><p>cursos/bpm-mapeamento-modelagem-processos-business-process-management.asp>.</p><p>Acesso em: 05 ago. 2010.</p><p>Figura 14 – Diagrama de Blocos da produção de grês porcelanato: disponível em: <http://</p><p>www.unifenas.br/extensao/administracao/iicongresso/052/img002.jpg>. Acesso em: 14</p><p>jul. 2010.</p><p>Figura 15 – Fluxograma: disponível em: <http://legacy.afonsomiguel.com/Graduacao/</p><p>MPII/Robo20052/LIGHT_TRACKER/fluxograma.jpg>. Acesso em: 16 jul. 2010.</p><p>Figura 16 – Fluxograma ANSI: disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/posgraduacao/</p><p>legenda/gpa/MapeamentoCochabamba.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2010.</p><p>Figura 17 – Fluxograma ANSI - Geográficos: disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/</p><p>posgraduacao/legenda/gpa/MapeamentoCochabamba.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2010.</p><p>© Sistema Integrado de Informações150</p><p>Sites Pesquisados</p><p>BARBOSA, A. P. Visão de processos. 2008. Disponível em: <http://vencer.sossoon.net/</p><p>blog.aspx?bid=3223>. Acesso em: 20 jul. 2010.</p><p>CAMPOS, J. P. Mapeamento de processos: uma estratégia vencedora. 2008. Disponível em:</p><p><http://www.abacocursos.com.br/download/artigo_08.pdf.>. Acesso em: 22 jul. 2010.</p><p>FARIA, C. A. de. A diversificação dos serviços e o valor agragado. 2004. Disponível em: <</p><p>http://www.merkatus.com.br/11_artigos/54.htm >. Acesso em: 04 out. 2011.</p><p>GUERRA, M. R. Mapeamento e Modelagem de Processos & Business Process Management</p><p>(BPM). São Paulo, 2009. Disponível em: <http://www.comexito.com.br/cursos/bpm-</p><p>mapeamento-modelagem-processos-business-process-management.asp>. Acesso em:</p><p>05 ago 2010.</p><p>SCUCUGGLIA, R. Processos. São Paulo: FNQ, 2007. Cadernos de Excelência. Disponível</p><p>em: <http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11042>. Acesso em: 18 jul. 2010.</p><p>16. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BERGAMINI, C. W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: psicologia do</p><p>comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1982.</p><p>CHENG, T. C. E.; PODOLSKY, S. Just-in-time manufacturing: an introduction [Em linha]. 2.</p><p>ed. Londres: Chapman & Hall, 1996.</p><p>DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da</p><p>tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>HAMMER, M.; SANTON, S. How Process Entreprises Really Work. Cambridge: Havard</p><p>Business Review, 1999.</p><p>JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade</p><p>em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2004.</p><p>MATUS, C. O método PES: reengenharia pública e a teoria. Caracas: Altadir, 1995.</p><p>MAXIMIANO, A. C A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1990.</p><p>SCHULTZ, D. E. O novo paradigma do Marketing: como obter resultados mensuráveis</p><p>através do uso do database e das comunicações integradas de marketing. São Paulo:</p><p>Makrom Books, 1994.</p><p>EA</p><p>D</p><p>3</p><p>O Sistema ERP – Enterprise</p><p>Resource Planning</p><p>1. OBJETIVOS</p><p>• Compreender o conceito de Sistema ERP.</p><p>• Identificar as etapas para implementação do sistema ERP.</p><p>• Compreender os benefícios e as desvantagens do sistema ERP.</p><p>2. CONTEÚDOS</p><p>• O conceito ERP – Enterprise Resource Planning.</p><p>• As pessoas e suas influências durante o processo de im-</p><p>plementação.</p><p>• Evolução do sistema ERP.</p><p>• Os sistemas ERP e seus procedimentos de ajustes.</p><p>• Implantação do sistema ERP.</p><p>• Como escolher uma solução ERP?</p><p>• Tempo de implementação de um sistema ERP.</p><p>© Sistema Integrado de Informações152</p><p>• Os benefícios do sistema ERP.</p><p>• As desvantagens do sistema ERP.</p><p>• Retorno de Investimentos.</p><p>3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE</p><p>Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que</p><p>você leia as orientações a seguir:</p><p>1) Nesta terceira unidade, você estudará o conceito do sistema</p><p>ERP, sua implementação, seus riscos, suas vantagens e des-</p><p>vantagens. Caso seja introduzido algum conceito nesta uni-</p><p>dade que crie dúvida, recorra ao seu tutor.</p><p>2) Deve ficar evidente a importância de uma implementação</p><p>de ERP. Portanto, é fundamental que as etapas sejam segui-</p><p>das para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.</p><p>3) É interessante, antes do início de estudo desta unidade,</p><p>conhecer um pouco da biografia de alguns teóricos</p><p>cujos</p><p>pensamentos norteiam o estudo desta unidade. Para sa-</p><p>ber mais sobre eles, acesse os sites indicados.</p><p>Abraham Maslow (1908-1970)</p><p>Maslow foi um pensador surpreendentemente original, pois a</p><p>maioria dos psicólogos antes dele estava mais preocupada com a</p><p>doença e com a anormalidade, enquanto ele queria saber o que</p><p>constituía a saúde mental positiva. A psicologia humanista, cor-</p><p>rente impulsionada por ele, deu origem a diversas formas de psi-</p><p>coterapia, todas guiadas pela ideia de que as pessoas possuem</p><p>todos os recursos internos necessários ao crescimento e à cura e</p><p>o objetivo da terapia é remover os obstáculos para que o indivíduo</p><p>consiga isso. A mais famosa dessas técnicas foi a terapia centra-</p><p>da na pessoa, desenvolvida por Carl Rogers. Maslow foi, também, um dos grandes</p><p>impulsionadores do movimento transpessoal em psicologia. Abraham Maslow nasceu</p><p>no dia primeiro de abril de 1908, no Brooklyn, NY. Foi o primeiro dos sete filhos de seus</p><p>pais, que eram judeus com pouca educação, imigrantes da Rússia. Seus pais, queren-</p><p>do o melhor para seus filhos, foram extremamente exigentes com Maslow em relação</p><p>ao sucesso acadêmico. Sua infância parece ter sido muito infeliz, de acordo com seus</p><p>próprios relatos: "Fui um garoto tremendamente infeliz… Minha família era miserável</p><p>e minha mãe era uma criatura horrível… Cresci dentro de bibliotecas e sem amigos…</p><p>Com a infância que tive, é de se surpreender que eu não tenha me tornado um psicó-</p><p>tico". (MASLOW apud HOFFMAN, 1999, p. 1). Para satisfazer seus pais, ele, primeiro,</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>153© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>estudou Direito no City College of New York (CCNY). Após três semestres, transferiu-</p><p>-se para o Cornell, e, depois, retornou ao CCNY. Casou-se com Bertha Goodman em</p><p>1928, sua prima em primeiro grau, contra a vontade de seus pais. Abraham e Bertha</p><p>tiveram duas filhas. O casal mudou-se para Wisconsin para que ele pudesse cursar a</p><p>Universidade de Wisconsin. Lá, ele se interessou pela psicologia, e seu desempenho</p><p>escolar melhorou dramaticamente. Passava o tempo lá trabalhando com Harry Har-</p><p>low, famoso por seus experimentos com bebês-macacos e comportamento de apego.</p><p>Maslow terminou sua graduação em 1930, seu mestrado em 1931 e seu doutorado</p><p>em 1934, todos em Psicologia e todos na Universidade de Wisconsin. Um ano após a</p><p>graduação, ele retornou a NY para trabalhar com E. L. Thorndike na Universidade de</p><p>Columbia, onde passou a se interessar pelo estudo da sexualidade humana. Come-</p><p>çou a lecionar em tempo integral no Brooklyn College. Durante esse período de sua</p><p>vida, entrou em contato com muitos intelectuais europeus que estavam migrando para</p><p>os Estados Unidos, e para o Brooklyn em particular – pessoas como Adler, Fromm,</p><p>Horney, bem como vários psicólogos freudianos e da Gestalt. Maslow coordenou o</p><p>curso de Psicologia em Brandeis de 1951 a 1969, onde conheceu Kurt Goldstein, que</p><p>concebeu, originalmente, a ideia de autorrealização em seu famoso livro O Organismo</p><p>(1934). Foi lá, também, que Maslow iniciou sua cruzada pela psicologia humanista –</p><p>algo que se tornou muito mais importante para ele do que suas próprias teorias. Mas-</p><p>low e Anthony Sutich foram os principais responsáveis pelo lançamento, nos Estados</p><p>Unidos, da Revista de Psicologia Humanista, em 1961, e pela fundação da Association</p><p>for Humanistic Psychology, em 1962. Já no fim de sua vida, Maslow incentiva Anthony</p><p>Sutich a criar a Revista de Psicologia Transpessoal, em 1969. Maslow também in-</p><p>centivou a criação da Associação de Psicologia Transpessoal (Association for Trans-</p><p>personal Psychology), mas não chegou a ver a sua fundação, que só ocorreria em</p><p>1972. Ele passou os anos finais de sua vida em semirreclusão na Califórnia até oito de</p><p>junho de 1970, quando morreu de ataque cardíaco após anos de problemas de saú-</p><p>de. (Imagem disponível em: <http://www.buscadorerrante.com/wp/2009/biografia-de-</p><p>-abraham-maslow>. Acesso em: 18 ago. 2010. Texto adaptado do site disponível em:</p><p><http://www.buscadorerrante.com/wp/2009/biografia-de-abraham-maslow/>. Acesso</p><p>em: 18 ago. 2010).</p><p>Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972)</p><p>Karl Ludwig Von Bertalanffy nasceu em 19 de setembro de</p><p>1901 na Áustria e faleceu em 12 junho de 1972 em Nova York,</p><p>nos Estados Unidos. Ludwig Von Bertalanffy cresceu na Áus-</p><p>tria e trabalhou em Viena, Londres e Canadá. Ele nasceu em</p><p>uma distinta família em que existiam muitos letrados e oficiais</p><p>da corte. As raízes da família de Bertalannffy vieram do século</p><p>16, da Hungria. Seu avô paternal, Charles Joseph Von Berta-</p><p>lanffy (1833-1912), estabelecido na Áustria, era um diretor do</p><p>teatro do estado em Klangenfurt, Graz, em Viena, uma posi-</p><p>ção importante na Áustria imperial. Seu filho mais velho, Gus-</p><p>tuv Von Bertalanffy (1861-1919), era um proeminente admi-</p><p>nistrador e pai de Ludwig. Seu avô do lado de sua mãe era conselheiro imperial,</p><p>Joseph Vogel, um homem rico de Viena. A mãe de Ludwig, Charlotte Vogel, tinha</p><p>17 anos quando se casou com Gustuv; divorciaram-se quando Ludwig tinha dez</p><p>anos, e ambos cresceram fora da igreja católica. Von foi educado por tutores até</p><p>© Sistema Integrado de Informações154</p><p>que completou seus dez anos, e, depois, foi ao ginásio. Seu vizinho, um biólogo</p><p>famoso, tornou-se um exemplo para ele. Em 1918, começou seus estudos com</p><p>história da arte e da filosofia, primeiro, na Universidade de Innsbruck, e, depois,</p><p>na universidade de Viena. Teve que fazer uma escolha entre estudar Filosofia da</p><p>Ciência e Biologia, e escolheu a última. Em 1926, terminou suas teses de PhD</p><p>sobre o físico e o filósofo Gustav Theodor Fechner. Von Bertalanffy casou-se</p><p>com Maria em abril de 1924, nos Alpes Austríacos. Tiveram uma criança, que,</p><p>depois, seguiu os seus passos no campo da pesquisa de câncer. Von Bertalanffy</p><p>foi professor na Universidade de Viena de 1934-48, Universidade de Londres</p><p>(1948-49), Université de Montréal (1949), Universidade de Ottawa (1950-54),</p><p>Universidade de Califórnia do sul (1955-58), Fundação de Menninger (1958-60),</p><p>Universidade de Alberta (1961-68), e Universidade de estado de New York no</p><p>Búfalo (SUNY) (1969-72). Em 1972, morreu de um repentino ataque cardíaco.</p><p>(Imagem disponível em: <http://www1.uni-hamburg.de/benthos/turbellariologists.</p><p>htm>. Acesso em: 02 ago. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://</p><p>www.worldlingo.com/ma/enwiki/pt/Ludwig_von_Bertalanffy>. Acesso em: 02 ago.</p><p>2010).</p><p>Michael Dell (1965)</p><p>Michael nasceu no dia 25 de fevereiro de 1965 em Houston,</p><p>Texas. Sua mãe era uma gerente financeira e seu pai um</p><p>ortodontista. Dell frequentou a Universidade do Texas para</p><p>estudar medicina, mas desistiu aos 19 anos, para fundar sua</p><p>própria empresa. Com um capital de US$1000,00, ele lançou</p><p>PC’s, ou seja, os computadores pessoais, em 1984. Embo-</p><p>ra ainda estivesse na universidade, começou a montagem e</p><p>a venda de computadores. Sua vantagem é que ele vendia</p><p>diretamente. A venda de computadores seguiu a mesma po-</p><p>lítica de venda diretamente ao comprador por meio de um sistema de pedidos</p><p>por telefone e formulários de ordem em que os custos foram minimizados. Outra</p><p>vantagem é que o cliente poderia escolher sua própria configuração. Em 1988, a</p><p>companhia mudou seu nome para Dell Computer Corporation e foi a público com</p><p>uma oferta que valorizava a empresa em US$80 milhões. A empresa começou a</p><p>crescer aos "trancos e barrancos" e tornou-se a maior fabricante de PC nos EUA.</p><p>A Dell Computer diversificou em dispositivos pessoais e sistemas de entreteni-</p><p>mento doméstico. Michael Dell aposentou-se como CEO em 2004, mas continua</p><p>como presidente do conselho. Desde a aposentadoria, ele está fortemente com-</p><p>prometido com o trabalho filantrópico. Com sua esposa Susan, Dell criou o Micha-</p><p>el e Susan Dell Foundation, uma organização dedicada a melhorar as vidas de</p><p>crianças em todo o mundo, com ênfase na educação de qualidade e na boa saúde.</p><p>A residência da Dell é, supostamente, uma das maiores casas em Austin, Texas,</p><p>e é a sexta maior em todo</p><p>o mundo. Dell publicou uma autobiografia de grande</p><p>sucesso chamado Direct da Dell: estratégias que revolucionaram uma indústria.</p><p>É a história de como ele fundou uma empresa de 100 bilhões de dólares com um</p><p>capital de US$1000. (Imagem disponível em: <http://www.famouspeoplebiogra-</p><p>phyguide.com/Portuguese/billionaire/michael-dell/Michael-Dell-Biography.html>.</p><p>Acesso em: 02 ago. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://www.fa-</p><p>mouspeoplebiographyguide.com/Portuguese/billionaire/michael-dell/Michael-Dell-</p><p>Biography.html>. Acesso em: 02 ago. 2010).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>155© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Nicolau Maquiavel (1469-1527)</p><p>Nasceu em Florença, Itália – 03 Maio 1469. Faleceu em Floren-</p><p>ça, Itália – 20 Junho 1527. Maquiavel exortava o Príncipe a se</p><p>adequar às representações de virtude do povo que pretendia</p><p>dominar. Maquiavel nasceu em Florença, na Itália, no ano de</p><p>1469. Seu pai era advogado e membro de uma proeminente</p><p>família italiana. Segundo o historiador Garin, a família de Ma-</p><p>quiavel não era aristocrática nem rica. Seu pai, advogado como</p><p>um típico renascentista, era um estudioso das humanidades,</p><p>tendo se empenhado em transmitir uma aprimorada educação</p><p>clássica para seu filho. Maquiavel com 12 anos, já escrevia</p><p>no melhor estilo e, em latim. São escassas as informações sobre Maquiavel até</p><p>ele entrar no serviço da República de Florença, após a queda do governo cle-</p><p>rical de Savonorola. Nicolau Maquiavel apesar do brilhantismo precoce, só em</p><p>1498, com 29 anos exerce seu primeiro cargo na vida pública. Foi nesse ano que</p><p>Nicolau passou a ocupar a segunda chancelaria. Isso se deu após a deposição</p><p>de Savonarola, acompanhado de todos os detentores de cargos importantes da</p><p>república florentina. Nessa atividade, cumpriu uma série de missões, tanto fora</p><p>da Itália como internamente, destacando-se sua diligência em instituir uma milícia</p><p>nacional. Serviu na administração da República de Florença, de 1498 a 1512, na</p><p>segunda Chancelaria, tendo substituído Adriani, e como secretário do Conselho</p><p>dos Dez da Guerra (Dieci di Libertà et Pace), a instituição que na Signoria tratava</p><p>da guerra e da diplomacia. Mais de quatro séculos nos separam da época em que</p><p>viveu Maquiavel. Muitos leram e comentaram sua obra, mas um número conside-</p><p>ravelmente maior de pessoas evoca seu nome ou pelo menos os termos que aí</p><p>tem sua origem. Com a queda de Soverine, em 1512, a dinastia Médici volta ao</p><p>poder, desesperando Maquiavel, que é envolvido em uma conspiração, torturado e</p><p>deportado. É permitido que se mude para São Cassiano, cidade pequena próxima</p><p>de Florença, onde escreve sobre a Primeira década de Tito Lívio, mas interrompe</p><p>esse trabalho para escrever sua obra prima: O Príncipe, segundo alguns, desti-</p><p>nado a que se reabilitasse com os aristocratas, já que a obra era nada mais que</p><p>um manual da política. Maquiavel viveu uma vida tranqüila em S. Cassiano. Pela</p><p>manhã, ocupava-se com a administração da pequena propriedade onde está con-</p><p>finado. À tarde, jogava cartas numa hospedaria com pessoas simples do povoado.</p><p>E à noite vestia roupas de cerimônia para conviver, através da leitura com pessoas</p><p>ilustres do passado, fato que levou algumas pessoas a considerá-lo louco. "Ma-</p><p>quiavélico e maquiavelismo" são adjetivo e substantivo que estão tanto no discurso</p><p>erudito, no debate político, quanto na fala do dia-a-dia. Seu uso extrapola o mundo</p><p>da política e habita sem nenhuma cerimônia o universo das relações privadas. Em</p><p>qualquer de suas acepções, porém, o maquiavelismo está associado à ideia de</p><p>perfídia, a um procedimento astucioso, velhaco, traiçoeiro. Essas expressões pe-</p><p>jorativas sobreviveram, de certa forma, incólumes no tempo e no espaço, apenas</p><p>alastrando-se da luta política para as desavenças do cotidiano. Assim, hoje em dia,</p><p>na maioria das vezes, Maquiavel é mal interpretado. Maquiavel, ao escrever sua</p><p>principal obra, O Príncipe, criou um "manual da política", que pode ser interpreta-</p><p>do de muitas maneiras diferentes. (Imagem disponível em: <http://www.biografia.</p><p>inf.br/nicolau-maquiavel-filosofo.html>. Acesso em: 02 ago. 2010. Texto adapta-</p><p>do do site disponível em: <http://www.biografia.inf.br/nicolau-maquiavel-filosofo.</p><p>html>. Acesso em: 02 ago. 2010).</p><p>© Sistema Integrado de Informações156</p><p>Thomas Davenport (1802-1851)</p><p>Thomas Davenport, inventor, nascido em Williamstown, Mas-</p><p>sachusetts, em nove de julho de 1802, morreu em Salisbury,</p><p>Vermont, em 6 de julho de 1851. Em 1833, começou o estudo</p><p>de eletromagnetismo, e, em 1835, apresentou um motor ro-</p><p>tativo impulsionado por energia elétrica, no Instituto Rensse-</p><p>laer, em Troy, e do Instituto Franklin, na Filadélfia. No final do</p><p>ano, ele construiu uma ferrovia circular dirigida por um motor</p><p>eletromagnético. Patenteou sua invenção do motor eletro-</p><p>magnético e construiu uma empresa de fabricação desses</p><p>motores. Entretanto, em Nova York, em 1837, pela desonestidade de seu agen-</p><p>te, a empresa foi dissolvida. No julgamento de seus experimentos, ele constatou</p><p>que um parafuso de ferro poderia ser elaborado com muita força em uma espi-</p><p>ral de arame. Imediatamente, ele construiu um pequeno motor com essa nova</p><p>ideia, que se assemelhava a uma pequena máquina a vapor, a inversão repetida</p><p>dos polos magnéticos produzindo um movimento semelhante ao de um pistão-</p><p>-haste, em vez do até então movimento rotativo empregado. Patenteou nova-</p><p>mente sua invenção e iniciou a fabricação dos motores. Ele começou a publica-</p><p>ção de um jornal, O eletroímã, que foi impresso em uma prensa movida por uma</p><p>dessas máquinas. Suas experiências foram tão numerosas e dispendiosas que</p><p>esgotaram os seus recursos, e, em 1842, ele retornou com sua família para sua</p><p>casa em Brandon, Vermont, e daí para Salisbury. Em 1846, ele voltou sua aten-</p><p>ção para a aplicação da corrente elétrica para as cordas de instrumentos musi-</p><p>cais. (Imagem disponível em: <http://www.findagrave.com/cgi-bin/fg. cgi?page=</p><p>gr&GRid=40741185>. Acesso em: 02 ago. 2010. Texto adaptado do site dispo-</p><p>nível em: <http://www.famousamericans.net/thomasdavenport/>. Acesso em: 02</p><p>ago. 2010).</p><p>4. INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Na unidade anterior, foi apresentado o conceito sobre Mapea-</p><p>mento de Processos e você teve a oportunidade de compreender o</p><p>que é macroprocesso, processo, subprocesso e atividades. Ademais,</p><p>você pôde perceber que, para mapear processos, a empresa precisa</p><p>definir sua missão, sua visão e seus objetivos. Além disso, teve a</p><p>oportunidade de aprender a identificar os processos organizacionais</p><p>e as atividades dentro da organização e os seus benefícios. Todos</p><p>esses assuntos estão interligados a uma boa Gestão da Governança</p><p>de TI, que será abordada na próxima unidade.</p><p>O sucesso de uma organização dependerá dos seus investi-</p><p>mentos em Tecnologia de Informação e, também da harmonização</p><p>da administração do negócio com a TI.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>157© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Atualmente, o conceito de sistema organizacional invadiu</p><p>o ambiente da ciência e desempenha um papel fundamental nas</p><p>empresas. O sistema possui partes inter-relacionadas, ou seja,</p><p>cada uma delas afeta e, também, é afetada pelas demais.</p><p>A Teoria Geral dos Sistemas, que foi apresentada por Ludwig</p><p>Von Bertalanffy (1977), divide os sistemas em fechados e abertos.</p><p>Os sistemas fechados mantêm-se isolados do seu ambiente e os</p><p>sistemas abertos mantêm-se em contínuo fluxo de entrada e de</p><p>saída.</p><p>As empresas possuem a perspectiva de sistemas "abertos",</p><p>enfatizando a importância do ambiente em todas as ações da or-</p><p>ganização. Quando se realiza a análise de uma organização, é ex-</p><p>tremamente importante considerar o seu ambiente externo, que</p><p>é composto por fornecedores, governo, clientes e muitos outros.</p><p>Isso se deve ao fato de que é esse ambiente que condiciona o de-</p><p>senvolvimento das empresas e interfere nas suas decisões, pois,</p><p>para a sobrevivência dela, deve existir sua adaptação aos fatores</p><p>externos e às novas situações</p><p>do mercado.</p><p>A tecnologia tem assumido um papel extremamente relevan-</p><p>te nas áreas de produção e serviços organizacionais, o que pode ser</p><p>crucial para o desequilíbrio da competitividade, tornando-se essen-</p><p>cial para que a empresa possa alcançar a qualidade dos produtos e</p><p>serviços e o aumento da produtividade (DAVENPORT, 1994).</p><p>Em virtude da globalização, as indústrias e as pessoas ne-</p><p>cessitam ser competitivas para que se mantenham no mercado.</p><p>A competitividade surge, especialmente, do emprego de novas</p><p>tecnologias. As tecnologias da área da Informática podem tornar</p><p>a organização mais competitiva, e a utilização adequada dessas</p><p>tecnologias pode trazer para a empresa o impacto estratégico ne-</p><p>cessário, o que, em conjunto com muitas outras medidas, pode</p><p>garantir a qualidade, a produtividade e a sua sobrevivência no</p><p>mercado.</p><p>© Sistema Integrado de Informações158</p><p>De acordo com Hehn (1999), a decisão de adquirir ou não</p><p>uma nova tecnologia pode não estar no controle da empresa quan-</p><p>do determinada tecnologia se torna difundida. Dessa maneira, as</p><p>organizações não possuem mais as alternativas de querer ou não</p><p>as adotar, elas, simplesmente, são conduzidas a essa nova tendên-</p><p>cia e, caso não adotem, podem correr o risco de estar "fora" do</p><p>mercado.</p><p>Como exemplo dessa tendência, podemos citar os sistemas</p><p>ERP. Para compreender a essência do sistema ERP é só imaginar</p><p>uma organização que possua diversos sistemas de gestão: um para</p><p>lidar com contas a pagar, outro para o gerenciamento da folha de</p><p>pagamento, outro para controlar as vendas, outro para os desenhos</p><p>de engenharia, e assim por diante. Em vez de existir um software</p><p>para cada uma dessas áreas, seria muito mais interessante e viável</p><p>se existisse somente um que pudesse integrar todos esses departa-</p><p>mentos. Essa é a função do ERP.</p><p>Com somente um sistema integrando os departamentos mais</p><p>importantes ou todos (isso dependerá do que a empresa quer e do</p><p>que necessita), existirá uma comunicação mais fácil de ser gerida</p><p>e muito menos custosa. Com a utilização de somente um sistema,</p><p>a organização, também, economizará com os custos de licenças,</p><p>suporte técnico, servidores, treinamento, e muitos outros.</p><p>Essa integração é a principal motivação para as organizações</p><p>realizarem a adoção dos sistemas ERP. Um sistema ERP pode ser</p><p>adquirido ou desenvolvido visando atender às necessidades da</p><p>organização, como, por exemplo, o alinhamento da estratégia da</p><p>informação à estratégia organizacional, principalmente nos aspec-</p><p>tos referentes à Informação e Tecnologia, que são considerados</p><p>fatores críticos para o sucesso e a competitividade das empresas.</p><p>Bergamaschi e Reinhard (2003) identificaram algumas mo-</p><p>tivações que levam as organizações a adquirirem esse sistema ao</p><p>iniciar a implementação do projeto. As principais motivações dos</p><p>gestores identificadas na pesquisa realizada por eles foram:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>159© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>• Integração de informações: 100%.</p><p>• Necessidade de informações gerenciais: 95,5%.</p><p>Em relação aos usuários dos sistemas, as principais motiva-</p><p>ções foram:</p><p>• Integração de informações: 100%.</p><p>• Busca de vantagem competitiva: 90,9%.</p><p>Como é possível perceber, os sistemas de gestão são impor-</p><p>tantes para as organizações, pois permitem a diminuição dos custos,</p><p>tornam a comunicação muito mais eficiente, auxiliam na tomada de</p><p>decisões e permitem uma visualização mais apurada sobre os aconte-</p><p>cimentos organizacionais. Assim, esse tipo de software é imprescindí-</p><p>vel às atividades organizacionais.</p><p>O Grande crescimento do ERP deu-se a partir de 1990, nos mer-</p><p>cados americano e europeu, e, no mercado brasileiro, a partir de 1996.</p><p>O ERP é a sigla utilizada para Enterprise Resource Planning</p><p>e sua tradução significa Planejamento de Recursos Empresariais,</p><p>portanto, sua tradução não possui ligação direta com a sigla. A pa-</p><p>lavra planejamento não faz parte do ERP, ou seja, ele não faz o</p><p>planejamento. A palavra recurso também pode ser "descartada".</p><p>O ERP tem como função a integração de todas as áreas de uma</p><p>organização por meio de um sistema computacional.</p><p>O grande desafio é construir um software para atender todas</p><p>as necessidades da organização e as suas diferentes áreas (produ-</p><p>ção, planejamento, financeiro, fiscal, recursos humanos, engenha-</p><p>ria, entre outras). Cada área de uma organização possui necessida-</p><p>des diferentes e precisa de um tipo de informação, mas possuem</p><p>uma meta em comum, que é atingir os objetivos desejados pela</p><p>organização.</p><p>Em muitas organizações, existe um sistema computacional</p><p>diferente para cada área, cada um adequado às necessidades da</p><p>respectiva área. O Enterprise Resource Planning (ERP) combina</p><p>© Sistema Integrado de Informações160</p><p>todos os sistemas dessas áreas em somente um programa que é</p><p>capaz de atender às necessidades de todas as áreas da empresa,</p><p>permitindo que as informações se cruzem e fiquem disponíveis</p><p>para toda a organização em um banco de dados comum.</p><p>Esse método de integração pode resultar em um futuro re-</p><p>torno financeiro, mas isso acontecerá se o software implementa-</p><p>do na organização for o adequado para os seus processos. Como</p><p>exemplo, imagine uma organização que possui sistemas compu-</p><p>tacionais diferentes quando o setor de orçamentos faz o cadastro</p><p>de um cliente com todas as informações necessárias e arquiva-o,</p><p>encaminhando o pedido para a área de vendas, que faz um novo</p><p>cadastro, pois o seu sistema de orçamentos é diferente; quando o</p><p>item está pronto para a venda, há a necessidade de encaminhar a</p><p>solicitação para a emissão de nota fiscal no departamento fiscal,</p><p>o qual terá de redigitar um novo cadastro; e assim por diante. O</p><p>trabalho torna-se repetitivo, podendo causar atrasos, além de ser</p><p>altamente propenso a erros.</p><p>O que também cria conflitos é o fato de as áreas não possuírem</p><p>acesso ao sistema umas das outras, de maneira que, muitas vezes, o</p><p>vendedor não sabe em qual estágio está o produto vendido, deixando</p><p>o consumidor frustrado. A informação torna-se fragmentada, criando</p><p>a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um</p><p>sistema.</p><p>O sistema ERP originou-se a partir da evolução dos sistemas</p><p>MRP (Material Resource Planning). Os sistemas MRP’s possuíam</p><p>apenas alguns itens agregados, tais como: funções de programa-</p><p>ção mestre da produção, cálculo básico de necessidades, controle</p><p>do chão de fábrica, controle de compras, vendas e planejamento</p><p>de operações. O MRP começou a não mais atender às necessida-</p><p>des da organização devido à alta competitividade. Criou-se, então,</p><p>uma versão mais atual, que ficou conhecida como o MRP II (Manu-</p><p>facturing Resource Planning – Planejamento de Recursos de Ma-</p><p>nufatura).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>161© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Com a busca da ampliação da abrangência dos produtos pro-</p><p>duzidos pela organização, os fabricantes de sistemas desenvolve-</p><p>ram mais alguns módulos visando atender a essa necessidade (Ge-</p><p>renciamento de RH, Vendas e Distribuição, Controladoria, dentre</p><p>outros). Esses novos sistemas desenvolvidos são capazes de supor-</p><p>tar as necessidades organizacionais, surgindo o ERP.</p><p>5. O CONCEITO ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING</p><p>A sigla ERP – Enterprise Resource Planning – refere-se a siste-</p><p>mas integrados de informação, estilo um Back Office. O termo Back</p><p>Office reúne o núcleo do sistema (ou seja, um software), que não é</p><p>visível para os usuários, coordenando e reencaminhando os dados</p><p>inseridos dentro desse sistema para todos os departamentos.</p><p>O sistema ERP é uma evolução de outras metodologias de</p><p>planejamento. O conceito inicial era o (Material Requirements</p><p>Planning – Planejamento de Necessidades de Materiais), este era</p><p>responsável pelo planejamento de todas as necessidades de com-</p><p>pra, seja de matéria-prima ou de insumos. Entretanto, esse plane-</p><p>jamento ficava restrito aos insumos e não se estendia para a área</p><p>de produção.</p><p>Surgiu, depois, o MRP II (Manufacturing Resources</p><p>Planning –</p><p>Planejamento de Recursos de Manufatura), que começou a abordar</p><p>a ideia de planejamento não só dos insumos, mas também da admi-</p><p>nistração da produção, a partir do controle das ordens de produção.</p><p>Com a evolução do sistema MRP II, desenvolveu-se o ERP, sistema</p><p>que pode ser entendido como evolução do MRP II, pois era utilizado</p><p>no controle tanto dos recursos diretamente usados na manufatura</p><p>quanto de todos os outros recursos da organização.</p><p>O sistema ERP pode ser definido como uma arquitetura de</p><p>software com o objetivo de facilitar o fluxo de informação entre</p><p>todas as áreas da organização. Ou seja, um único banco de dados,</p><p>que opera uma plataforma comum interagindo todo o conjunto</p><p>© Sistema Integrado de Informações162</p><p>integrado de aplicações. Isso permite a consolidação de todas as</p><p>operações do negócio em somente um ambiente computacional.</p><p>Os dados dos sistemas ERP integrados de diversos (ou de to-</p><p>dos) departamentos da organização que estão em um único siste-</p><p>ma podem realizar essa integração em dois níveis:</p><p>• Funcional/Departamental. Sistemas financeiros, marketing,</p><p>comercial, pessoal, produção, planejamento, entre outros.</p><p>• Processual. Sistema de gestão da informação, sistema de</p><p>apoio à tomada de decisão, entre outros.</p><p>São muitas as construtoras de sistemas ERP, dentre elas, as</p><p>que mais se destacam são:</p><p>1) SAP. A SAP (Systems, Applications and Products in Data</p><p>Processing – Sistemas, Aplicativos e Produtos para Pro-</p><p>cessamento de Dados) é uma empresa alemã, que de-</p><p>senvolve os softwares de gestão "SAP". Autalmente, a</p><p>SAP é a líder global de mercado no segmento de solu-</p><p>ções de negócios. O produto mais lucrativo desenvolvido</p><p>é o sistema de gestão empresarial (ERP) SAP.</p><p>2) Oracle. A Oracle Corporation é uma construtora de sof-</p><p>twares corporativos. Fundada em 1977, está presente em</p><p>mais de 145 países. Seu principal produto é um sistema</p><p>de gestão de bancos de dados, connhecido como Oracle.</p><p>3) Baan. A empresa Baan foi fundada em 1978 com o intuito</p><p>de prestar serviços de consultoria administrativa e financeira.</p><p>Com a evolução organizacional, a empresa iniciou o desenvol-</p><p>vimento de software ERP. Jan Baan developed his first compu-</p><p>ter program on Durango F-85 computers in BASIC language.</p><p>4) Peoplesoft. A Peoplesoft é uma empresa de desenvol-</p><p>vimento de software que fornece programas de geren-</p><p>ciamento de recursos, como recursos de mão de obra</p><p>e clientes (CRM – Customer Relationship Management)</p><p>para grandes organizações.</p><p>O sistema Enterprise Resource Planning (ERP) é composto</p><p>por uma base de dados única e por diversos modelos que têm</p><p>como objetivo suportar as muitas atividades da organização.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>163© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Fonte: Davenport (1998, p. 121).</p><p>Figura 1 Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP.</p><p>A figura apresentada por Davenport (1998) mostra claramente</p><p>o funcionamento de um sistema Entreprise Resource Planning (ERP).</p><p>Os dados armazenados na central são utilizados para manipulação</p><p>dos outros módulos (multimodular). Um sistema ERP utiliza ou está</p><p>integrado a uma base de dados relacional (BD multidirecional).</p><p>Os módulos apresentados por Davenport (1998) – Relató-</p><p>rios, Vendas e Distribuição, Apoio a Serviços, Finanças e Controla-</p><p>doria, Manufatura, Gerenciamento de Materiais, Gerenciamento</p><p>de RH – estão presentes em quase todos os sistemas ERP. É evi-</p><p>dente que alguns sistemas podem ter alguns módulos adicionais,</p><p>como: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Qualidade,</p><p>Gerenciamento de Engenharia, Gerenciamento de Manutenção,</p><p>Gerenciamento de Planejamentos, Gerenciamento de Orçamen-</p><p>tos, entre muitos outros.</p><p>O objetivo desse sistema ERP é auxiliar os gestores organiza-</p><p>cionais durante as fases importantes de seu negócio, incluindo o</p><p>© Sistema Integrado de Informações164</p><p>desenvolvimento de novos produtos, vendas e compras de produ-</p><p>tos, manutenção, interação com clientes e fornecedores e acom-</p><p>panhamento da fabricação dos produtos/serviços. O sistema per-</p><p>mite um planejamento estratégico muito mais seguro, garantindo</p><p>a flexibilidade para evoluir.</p><p>Esse sistema tem como vantagem a habilidade e a neces-</p><p>sidade de inserir a informação somente uma vez. Como o exem-</p><p>plo citado na introdução desta unidade, as áreas eram obrigadas</p><p>a inserir os dados cadastrais de um cliente em todos os sistemas</p><p>individuais dos setores (contábil, fiscal, vendas, logística), já o sis-</p><p>tema ERP permite que os dados sejam cadastrados uma única vez,</p><p>e disponibiliza essa informação para a organização. Todos os de-</p><p>partamentos, incluindo a alta diretoria, conseguem visualizar em</p><p>qual estágio está um determinado negócio da empresa.</p><p>Os dados que são inseridos no software são compostos por</p><p>fatos novos e informações decorrentes.</p><p>• Fatos novos. Referem-se aos fatos que ocorrem dentro da</p><p>organização, porém "saem", como: contratos, pagamen-</p><p>tos, movimentos de estoque, entre outros.</p><p>• Informações decorrentes. Notas fiscais de entrada e saída,</p><p>contabilidade, fluxo de caixa, entre outras.</p><p>O sistema ERP emprega a tecnologia "cliente-servidor", ou seja,</p><p>o cliente (que é o usuário do sistema) faz uma alteração (roda uma</p><p>aplicação, que é a rotina de um módulo do sistema) que acessará as</p><p>informações de um sistema de gerenciamento central (base de dados</p><p>única/servidor). O sistema opera com uma base única de dados. O</p><p>banco de dados tem a capacidade de interação com todos os aplicati-</p><p>vos do sistema, assim, existe a integridade das informações.</p><p>Os módulos oferecidos pelos sistemas ERP são considerados</p><p>pacotes funcionais individualizados para cada unidade de negócio</p><p>dentro da empresa.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>165© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>A grande maioria dos sistemas ERP ofertados no mercado</p><p>possui apenas um pacote de módulos básicos, e as construtoras</p><p>desses sistemas oferecem módulos adicionais para serem incre-</p><p>mentados ao pacote básico. Estes dependerão da função, do in-</p><p>teresse e da estratégia da organização. Os módulos são totalmen-</p><p>te integrados, propiciando a visibilidade de todas as atividades e</p><p>processos da organização, assim como a consistência dessas infor-</p><p>mações. Essas construtoras de sistemas (SAP, Oracle, Baan, entre</p><p>muitas outras) oferecem módulos (aplicativos) especializados na</p><p>gestão de processos diferenciados que possuem atividades espe-</p><p>cíficas, e esses módulos diferenciados visam a mercados perpen-</p><p>diculares, ou seja, empresas de planos de saúde, empresas finan-</p><p>ceiras, repartições públicas, entre outras.</p><p>Algumas características são únicas dos sistemas ERP, as quais</p><p>nos permitem os distinguir dos sistemas desenvolvidos dentro das</p><p>organizações pela área de TI ou outras construtoras de pacotes</p><p>comerciais. São estas:</p><p>1) Trata-se de pacotes comerciais de software.</p><p>2) O banco de dados utilizado é corporativo.</p><p>3) Os sistemas de informações são integrados.</p><p>4) O sistema deve ser modelado para cada organização, para</p><p>que se adapte em relação: à parametrização, à customiza-</p><p>ção, à localização e à atualização de novas versões.</p><p>5) Incorporam os modelos de "melhores práticas", ou seja,</p><p>modelos padrões de processos de negócio.</p><p>As organizações possuem uma expectativa alta em relação</p><p>ao sistema ERP, pois acreditam que o desempenho organizacional</p><p>será impulsionado no dia seguinte à implementação do sistema.</p><p>Entretanto, existe um tempo de adaptação e maturação do "siste-</p><p>ma à empresa" e da "empresa (funcionários) ao sistema".</p><p>É necessário compreender que o sistema ERP deve ser con-</p><p>siderado como a "espinha" da organização. Ele favorece a padroni-</p><p>zação das informações, podendo gerir um conjunto de atividades.</p><p>© Sistema Integrado de Informações166</p><p>As atualizações tecnológicas constantes, o aquecimento</p><p>da economia, o aumento da oferta e a busca de novos mercados</p><p>(competitividade) obrigam as empresas a buscarem sempre as me-</p><p>lhores formas de gerenciamento das informações organizacionais,</p><p>garantindo o controle</p><p>para que se mantenham ou continuem pros-</p><p>perando. Nesse sentido, o resultado da implementação do sistema</p><p>ERP em uma organização deve ser o fluxo de dados consistente</p><p>que integra todas as fases do negócio.</p><p>Para alcançar as vantagens desse sistema, não basta simplesmen-</p><p>te adquirir um pacote por meio da simples compra de um hardware</p><p>e um software adequado. É necessário ter a presteza de que existem</p><p>resistências internas e barreiras a serem ultrapassadas.</p><p>As pessoas e suas influências durante o processo de</p><p>implementação</p><p>Existe, dentro das organizações, uma imposição por ques-</p><p>tões de ordens objetivas devido à realidade do mercado. As orga-</p><p>nizações buscam, diariamente, alcançar os resultados estabeleci-</p><p>dos para obterem lucros, atenderem às expectativas dos clientes</p><p>se mantendo na competitividade acirrada, sempre visando a um</p><p>posicionamento melhor no mercado.</p><p>Esse modo, considerado objetivo, tem sido constantemente</p><p>orientado à gestão das empresas, não permitindo as contribuições</p><p>das questões subjetivas. Esse conceito de "questões subjetivas" sur-</p><p>giu das teorias psicanalíticas e tem contribuído para que as pessoas</p><p>obtenham uma percepção detalhada sobre o emaranhado formado</p><p>pelo indivíduo, mercado e comportamento, o que difere das teorias</p><p>da Administração, que defendem que as organizações são sustenta-</p><p>das por processos conscientes e inconscientes (MORGAN, 2000).</p><p>Analisar essa dimensão é extremamente importante para</p><p>que se possa ter a compreensão do que acontece nas organizações</p><p>durante as mudanças organizacionais. Um exemplo de mudança</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>167© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>organizacional de grande impacto é a implementação do sistema</p><p>ERP. A contribuição dessa implementação "é a de tornar compre-</p><p>ensível a experiência humana em sua fonte mais complexa, rica e</p><p>profunda" (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 42). Entretanto, para que</p><p>isso se torne real é necessária a compreensão dos aspectos intrín-</p><p>secos das pessoas, que refletem em seu comportamento.</p><p>Os três aspectos considerados críticos na implementação de</p><p>um projeto referem-se: às pessoas, à tecnologia e aos processos.</p><p>Esses três aspectos devem estar equilibrados para que haja o su-</p><p>cesso na implementação do sistema.</p><p>Entende-se por Pessoas aquelas que estão, direta ou indire-</p><p>tamente, ligadas ao sistema, sejam elas as que farão a implementa-</p><p>ção ou os clientes (usuários) que farão o uso diário da informação,</p><p>que possuem as informações necessárias para a implementação</p><p>do sistema. Já o segundo aspecto, a Tecnologia, diz respeito ao</p><p>sistema que será implementado na organização. E, por último,</p><p>encontram-se os Processos, que são os aspectos que estão rela-</p><p>cionados aos processos da organização que deverão ser mapeados</p><p>antes que o sistema sofra qualquer mudança.</p><p>Antes o início da implementação de um software ERP, deve</p><p>ser realizado um trabalho de realinhamento das pessoas, ou seja,</p><p>deve existir uma mudança nos modelos mentais e estruturais da</p><p>organização. Para que essas mudanças ocorram, há a necessidade</p><p>de homogeneizar quais são os conceitos e os valores do termo in-</p><p>formação existentes dentro da organização.</p><p>De acordo com Hehn (1999), há cinco objetivos que devem</p><p>ser "perseguidos" antes da implementação de um software orga-</p><p>nizacional. São eles:</p><p>1) Alinhamento dos elementos estruturais existentes na or-</p><p>ganização ao novo modelo a ser implementado.</p><p>2) Mudança dos modelos mentais.</p><p>3) Busca do alinhamento das lideranças.</p><p>© Sistema Integrado de Informações168</p><p>4) Desenvolvimento de uma visão do que existe na orga-</p><p>nização, de como será a transformação e de qual será o</p><p>resultado.</p><p>5) Desenvolvimento de competências para lidar como o</p><p>novo modelo organizacional.</p><p>Evolução do sistema ERP</p><p>Os primeiros programas de softwares surgiram no final da</p><p>década de 1950. No início da década de 1960, quando os siste-</p><p>mas de manufatura focavam o controle de estoques, os aplicativos</p><p>necessitavam ser customizados e projetados para que pudessem</p><p>controlar os estoques baseados nos conceitos de mercado daque-</p><p>la época. Tinham como objetivos principais reduzir o custo, agilizar</p><p>os projetos e diminuir o número de erros. Esses softwares foram</p><p>desenvolvidos em áreas funcionais, independentes entre si, e se</p><p>tornaram cada vez mais sofisticados com o passar do tempo. As</p><p>aplicações de maiores interesses eram os sistemas de processa-</p><p>mento de transações e os procedimentos de suporte de decisão,</p><p>como: otimização da gestão e fórmulas para decisões financeiras.</p><p>Uma década depois, em 1970, o foco dos sistemas mudou</p><p>para o MRP (Material Requirement Planning – Planejamento de</p><p>Necessidades de Materiais), que era responsável pela tradução do</p><p>planejamento de produção de vendas nas necessidades de maté-</p><p>rias para fabricá-los na medida em que esses componentes fossem</p><p>necessários na linha de fabricação, ou seja, esse modelo fazia a</p><p>integração entre produção, compras e gestão de estoques de pro-</p><p>dutos inter-relacionados. Esse pacote fornecia uma visão integra-</p><p>da dos bens, baseando-se no inventário disponível na fábrica e nos</p><p>períodos de reabastecimento, e fornecia os números relativos aos</p><p>estoques. Um dos principais fracassos desse pacote foi a consta-</p><p>tação de que as operações de produção – estocagem – aquisição</p><p>dependem de recursos financeiros e de mão de obra. Então, foi</p><p>necessário o aprimoramento do pacote MRP.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>169© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Assim, na década de 1980, houve a evolução para o MRPII (Ma-</p><p>nufacturing Resources Planning – Planejamento de Recursos de Ma-</p><p>nufatura), que era uma evolução do MRP, porém inserindo o planeja-</p><p>mento de recursos de produção, ou seja, uma extensão para o chão de</p><p>fábrica e, também, o gerenciamento da distribuição das atividades.</p><p>No início dos anos 1990, o MRPII teve seu conceito estendi-</p><p>do para diversas áreas, como: finanças, engenharia, recursos hu-</p><p>manos, gestão de projetos, entre muitas outras. Essa extensão re-</p><p>presentou uma gama nas atividades de negócios da organização.</p><p>Nesse contexto é que surge o conceito de ERP (Enterprise</p><p>Resource Planning – Planejamento de Recursos da Empresa), siste-</p><p>ma que integra as atividades de processamento de transações das</p><p>áreas funcionais de toda a organização. O ERP foi desenvolvido,</p><p>inicialmente, para incluir fornecedores internos e clientes e, mais</p><p>tarde, houve a incorporação dos fornecedores e dos clientes ex-</p><p>ternos. Com o tempo, houve uma evolução maior, inserindo mais</p><p>áreas funcionais, combinando processamento de transações e su-</p><p>portes de decisão e inclusão de sistemas de parceiros de negócio.</p><p>Os sistemas ERP devem ser suficientemente versáteis para</p><p>que possam suportar diferentes ambientes, como: fabricação,</p><p>produção, logística, estoque, entre outros. Também devem ser</p><p>flexíveis para que permitam suportar esses modelos de diferen-</p><p>tes ambientes no mesmo sistema. Muitas organizações possuem</p><p>uma diversidade muito grande de produtos e muitos ambientes de</p><p>produção. Por isso o sistema visa permitir ambientes de produção</p><p>discretos e voltados aos processos. A eficiência de uma organiza-</p><p>ção está associada à rápida informação que percorre a cadeia de</p><p>suprimentos (Supply Chain), desde os clientes, a produção até a</p><p>entrega do produto ou serviço ao fornecedor.</p><p>Assim, os sistemas ERP criam funcionalidades entre as áreas</p><p>da organização, tais como: orçamentos, vendas, compras, enge-</p><p>nharia, financeira, logística, manutenção, produção, planejamen-</p><p>to, estoques, entre outros.</p><p>© Sistema Integrado de Informações170</p><p>Os princípios básicos do funcionamento do sistema ERP é a in-</p><p>tegração da capacidade do software de derivar, a partir de um novo</p><p>fato, todas as ocorrências. Com isso, pode-se obter muitas vanta-</p><p>gens com o resultado da implementação do sistema, porém deve-se</p><p>garantir a parametrização (informação correta ao software das polí-</p><p>ticas, das normas e dos processos da organização).</p><p>No mundo globalizado e complexo, os sistemas</p><p>pesquisa que podemos citar é a da Deloitte Consul-</p><p>ting, a qual apresentou as melhores práticas de implantação. Va-</p><p>mos conhecê-las:</p><p>1) Concentrar-se em habilidades e benefícios, não apenas</p><p>no uso do sistema.</p><p>2) Alinhar a organização aos objetivos da implantação.</p><p>3) Promover mudanças equilibradas em pessoas, proces-</p><p>sos e tecnologia.</p><p>4) Aplicar técnicas de planejamento e gestão de projeto.</p><p>5) Usar o estudo de viabilidade como ferramenta gerencial.</p><p>6) Definir métricas e gerenciar com base nelas.</p><p>7) Estender as habilidades além do âmbito do sistema ERP.</p><p>8) Ensinar a organização a usar as novas capacitações por</p><p>meio de treinamentos constantes.</p><p>9) Atribuir responsabilidades pelos benefícios.</p><p>10) Promover a transição da equipe de implantação para a</p><p>pós-implantação, ou seja, não desmanchar a equipe logo</p><p>após o sistema entrar em produção.</p><p>11) Alavancar o conhecimento de processos obtido com o</p><p>projeto.</p><p>12) Promover homogeneização de processos pós-implantação.</p><p>Analisando as boas práticas citadas, percebemos muito cla-</p><p>ramente a presença de dois conceitos: processo de negócio e ges-</p><p>tão de mudanças.</p><p>Processos de negócios são atividades previamente estabele-</p><p>cidas que têm como objetivo determinar a forma como o trabalho</p><p>será realizado em uma organização. Se uma empresa não tem seus</p><p>processos definidos, terá muita dificuldade em adequar o sistema</p><p>© Sistema Integrado de Informações16</p><p>ao seu modo de trabalho. É aquela típica frase: "Eu sei como eu</p><p>faço, mas não sei explicar como é!". Por isso é tão importante que</p><p>antes de decidir pela adoção de um sistema ERP a empresa tenha</p><p>consciência dos seus processos e os organize de forma que auxilie</p><p>a fase de implantação.</p><p>Mudar nunca é fácil. Isso a gente já percebe dentro de nossa</p><p>vida pessoal. Bem, fazer que as pessoas entendam a necessidade</p><p>de mudança dentro da empresa é algo ainda mais complexo! "Eu</p><p>sempre usei o meu programa em DOS para fazer meus lançamen-</p><p>tos", "Ah, meu departamento estando integrado com o do fulano,</p><p>ele vai ficar controlando meu trabalho!". Essas são só algumas frases</p><p>típicas que muitos consultores de implantação narram ter ouvido de</p><p>clientes. O professor Edgar Huse, em trabalho publicado e editado</p><p>em 1967 (p. 05), constatava que "o problema da implantação de sis-</p><p>temas de informação automatizados é primordialmente [...] de ad-</p><p>ministração de mudanças". A necessidade de mudar, de sair de sua</p><p>área de conforto é um dos maiores entraves em uma implantação.</p><p>Vamos, agora, entender como é, de fato, um processo de im-</p><p>plantação. Muitas pessoas acreditam que a implantação é consti-</p><p>tuída somente pela etapa de "instalar" o sistema, mas, como pode-</p><p>mos ver, há uma fase prévia de preparação por parte da empresa</p><p>e uma etapa posterior de acompanhamento. O projeto não acaba</p><p>quando o sistema ERP entra em produção. Assim, na pré-implanta-</p><p>ção é realizado um estudo de viabilidade, que serve de base para a</p><p>seleção do sistema ERP. É nessa etapa, também, que serão defini-</p><p>dos o software, o hardware e os parceiros de implantação.</p><p>Tudo isso é feito para deixar a empresa pronta para iniciar</p><p>a implantação, que é a etapa em que se definem os processos de</p><p>negócio e se configura o sistema ERP para dar-lhes suporte ade-</p><p>quado. Por fim, a pós-implantação é a etapa em que a organização</p><p>passa a conviver com o novo sistema ERP e perceber os acertos</p><p>e os eventuais erros cometidos durante as etapas anteriores. Os</p><p>acertos podem e devem ser celebrados, mas os erros devem ser</p><p>corrigidos com rapidez. Outro aspecto a ser considerado nessa fase</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>17© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>é que o ambiente em que as empresas operam é dinâmico e, como</p><p>tal, mudam constantemente. Para manterem-se competitivas, as</p><p>organizações mudam e seus sistemas de suporte, como os ERPs,</p><p>também precisam mudar.</p><p>Observe, a seguir, de maneira detalhada, a implantação.</p><p>Uma implantação envolve uma grande quantidade de tarefas que</p><p>são realizadas em períodos que variam de meses a alguns anos,</p><p>dependendo de diversos fatores, como o tamanho da empresa,</p><p>quão bem os processos de negócio estão definidos e desenhados,</p><p>a disponibilidade de recursos etc.</p><p>Um item imprescindível é o planejamento, no qual serão de-</p><p>finidos os procedimentos, mobilizados os recursos e estabelecidos</p><p>os marcos intermediários. É por meio dele que o cronograma será</p><p>estabelecido, juntamente com o papel de cada integrante da equipe</p><p>para que, assim, todos possam começar a trabalhar no projeto.</p><p>A primeira grande atividade é o desenho da solução, ou seja,</p><p>desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de negócio</p><p>existentes na organização, capaz de atingir os objetivos estabeleci-</p><p>dos usando o sistema ERP como base. Aí vem a parametrização, que</p><p>consiste no processo de adaptação do sistema por meio da definição</p><p>dos valores de parâmetros já disponibilizados pelo próprio sistema.</p><p>É fundamental que você compreenda que parâmetros são</p><p>variáveis internas que determinam, de acordo com seu valor, um</p><p>comportamento predeterminado do sistema. A parametrização é</p><p>uma fase importante, pois ela permite que o sistema seja moldado</p><p>de acordo com as características dos processos do cliente. Se ela</p><p>não for bem feita, fatalmente os benefícios almejados com a im-</p><p>plantação não serão alcançados.</p><p>Finalmente, há uma fase de testes, a qual abrange a execu-</p><p>ção dos testes finais do sistema, do treinamento dos usuários e da</p><p>substituição dos sistemas em operação pelo sistema ERP. Note que,</p><p>normalmente, essa substituição não é feita de forma bruta, de uma</p><p>hora para outra; deve ser realizada aos poucos, até para que a</p><p>rejeição à mudança seja menor. Geralmente, os fornecedores de</p><p>© Sistema Integrado de Informações18</p><p>software fazem uma etapa intermediária, por segurança, em que</p><p>os dois sistemas (o novo e o antigo) ficam funcionando em paralelo.</p><p>Isso ocorre até que se tenha total segurança da transição para o ERP,</p><p>ou seja, quando se confirma, por meio de testes exaustivos, que os</p><p>resultados encontrados com o ERP são os mesmos do sistema anti-</p><p>go.</p><p>Lembre-se de que a informação é um dos bens mais valiosos</p><p>que temos hoje em dia. A capacidade de se saber antes de todos</p><p>e de usar a informação é o que faz a diferença no mundo dos ne-</p><p>gócios. Para isso, os sistemas de gestão integrada de informações</p><p>podem ajudá-lo a tornar sua empresa mais competitiva.</p><p>Existem muitas referências sobre o assunto que poderão ser</p><p>encontradas em livros e na internet.</p><p>Desejo um bom trabalho a todos e sucesso nos estudos!</p><p>Glossário de Conceitos</p><p>O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-</p><p>pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um</p><p>bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de</p><p>conhecimento dos temas tratados em Sistema Integrado de Infor-</p><p>mações. Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos:</p><p>1) Balanced Scorecard: é um instrumento de planejamen-</p><p>to, sendo uma técnica que visa integrar e balancear to-</p><p>dos os principais indicadores de desempenho de uma</p><p>organização.</p><p>2) CMMI: Capability Maturity Model Integration é uma</p><p>metodologia de referência que contém práticas neces-</p><p>sárias à maturidade da organização.</p><p>3) CobiT: Control Objectives for Information and Related Te-</p><p>chnology é uma ferramenta que auxilia o gerenciamento</p><p>e o controle das iniciativas de TI nas organizações.</p><p>4) Controle: verificação regular e minuciosa.</p><p>5) CRM: Customer Relationship Management significa a</p><p>Gestão de Relacionamento com o Cliente. Essa ferra-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>19© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>menta compreende os sistemas informatizados, com o</p><p>objetivo de ajudar as orgaizações a criar e manter o bom</p><p>relacionamento com seus clientes.</p><p>6) Dados: é uma sequência de símbolos, uma substância sintá-</p><p>tica que não envolve semântica, diferente da informação.</p><p>7) ERP: Enterprise Resource Planning tem como função a</p><p>integração de todas as áreas de uma organização por</p><p>meio de um sistema computacional.</p><p>8) Estratégia:</p><p>ERP são um</p><p>instrumento de competitividade. Atualmente, o grande desafio en-</p><p>tre as organizações está em expandir o sistema ERP, integrando-o</p><p>diretamente com a fábrica e o mercado externo. Essas organiza-</p><p>ções buscam estabelecer uma ligação entre clientes e fornecedo-</p><p>res, logrando um tempo de resposta menor ao mercado, tendo</p><p>como consequência maior vantagem competitiva. Por isso, as em-</p><p>presas fornecedoras de ERP estão mudando o seu foco, que antes</p><p>era nas suas atividades internas, nas características dos sistemas e</p><p>no gerenciamento das interfaces do negócio.</p><p>Existe, também, o interesse crescente no mercado de pe-</p><p>quenas organizações, o que é evidente já que as grandes corpora-</p><p>ções já implementaram os sistemas de ERP. O custo do desenvolvi-</p><p>mento dos pacotes de ERP já foi amortizado, então é possível que</p><p>logo surja uma queda significativa no valor de comercialização do</p><p>sistema ERP, proporcionando, assim, maior absorção pelas organi-</p><p>zações de médio e de pequeno porte.</p><p>Os sistemas ERP e seus procedimentos de ajustes</p><p>Os Sistemas de ERP são soluções de TI que buscam a elimi-</p><p>nação de desperdícios de recursos, reduzindo o custo e visando à</p><p>melhoria de tempo de resposta às mudanças do mercado. Por isso</p><p>alguns procedimentos de ajustes são necessários para que haja</p><p>um melhor entendimento do sistema ERP.</p><p>A adaptação refere-se ao processo pelo qual o sistema ERP</p><p>é planejado para ser utilizado em uma organização. É evidente que</p><p>um "pacote" nem sempre irá atender a todos os requisitos de uma</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>171© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>organização, assim, haverá diferenças entre o "pacote" e a organiza-</p><p>ção. E essa é a função da adaptação, acabar com essas diferenças.</p><p>A parametrização está relacionada ao processo de adapta-</p><p>ção de um sistema ERP. Os parâmetros são as variáveis internas</p><p>que são medidas de acordo com o valor e o comportamento do</p><p>sistema. Segundo Martin e MacClure (1983), "boas possibilidades</p><p>de parametrização constituem a chave para fazer os pacotes se</p><p>adaptarem às organizações com um mínimo de mudanças nestas</p><p>e evitar custos de manutenção.".</p><p>A customização refere-se à modificação de um sistema ERP para</p><p>que ele se adéque a uma determinada situação da organização.</p><p>A localização é a adaptação de sistemas ERP para utilização</p><p>em diversos lugares em que o software foi desenvolvido. Isso acon-</p><p>tece por meio da parametrização e da customização.</p><p>A atualização (upgrading) está relacionada ao processo pelo</p><p>qual o fornecedor obtém novas versões do sistema.</p><p>Implantação do sistema ERP</p><p>As funcionalidades dos módulos presentes em um sistema</p><p>ERP representam a solução de muitos problemas organizacionais.</p><p>Para atender aos diversos segmentos existentes no mercado, as</p><p>empresas construtoras de software ERP desenvolveram um siste-</p><p>ma flexível que é utilizado de forma que a solução genérica possa</p><p>ser customizada até um determinado ponto.</p><p>A customização em um sistema ERP é visto como um compro-</p><p>misso entre os requisitos da organização e as funcionalidades dispo-</p><p>níveis no sistema. No início de uma implementação do software, os</p><p>processos de negócio das organizações necessitam de redefinição</p><p>para que os seus requisitos cheguem o mais próximo possível das</p><p>funcionalidades do sistema.</p><p>Assim, a primeira medida de customização está na seleção</p><p>dos módulos a serem implementados. Essa característica de mó-</p><p>dulos permite que uma organização utilize somente os que são</p><p>© Sistema Integrado de Informações172</p><p>necessários para os seus processos, e, caso seja necessário mais</p><p>alguns módulos, com o tempo, basta comprá-los e inseri-los no</p><p>software da organização.</p><p>Para que cada módulo se adapte aos processos de negócio da</p><p>organização são realizados todos os ajustes necessários nas tabelas</p><p>de configuração. Mesmo que haja a customização, o módulo pode</p><p>não atender a alguns requisitos da organização. Quando isso ocorre, a</p><p>organização deve utilizar outros sistemas complementares ou "esque-</p><p>cer" seus requisitos específicos, adotando processos genéricos. O ERP</p><p>não é um sistema de "prateleira", que um gestor compra, implementa</p><p>na empresa e já está pronto para o uso, por que cada organização</p><p>possui atividades, processos e estratégias distintas uma das outras.</p><p>Assim, os sistemas ERP só terão funcionalidade se, no mínimo, as ca-</p><p>racterísticas mais importantes forem levadas em consideração.</p><p>Figura 2 ERP pronto pra usar!</p><p>Desse modo, a implementação de um sistema ERP deve ser</p><p>decidida após uma análise detalhada dos processos da organiza-</p><p>ção e das funcionalidades dos sistemas ERP. É de extrema impor-</p><p>tância que a organização faça a consideração dos impactos que a</p><p>redefinição dos processos e a inserção de um sistema provocarão</p><p>na estrutura organizacional, na cultura e na sua estratégia.</p><p>Durante a implantação de sistemas integrados de gestão em-</p><p>presarial, surge uma apreensão em relação à tecnologia e, os ges-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>173© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>tores esquecem-se dos demais aspectos que estão relacionados</p><p>diretamente com as modificações nas dinâmicas da empresa que</p><p>são causadas por essa implementação.</p><p>Os gestores, muitas vezes, não se lembram de que todas as</p><p>modificações causadas pela mudança tecnológica vão muito além</p><p>de uma troca de sistema de informação, elas impactarão direta-</p><p>mente na estrutura e nos aspectos comportamentais.</p><p>Por esse motivo, muitas organizações acabam por se decep-</p><p>cionar com o sistema escolhido, pois não alcançam os resultados</p><p>desejados devido ao reflexo da mudança tecnológica na empresa,</p><p>na sua estrutura e no relacionamento dos indivíduos. Nesse caso,</p><p>além do alto investimento financeiro com a implantação, as em-</p><p>presas se veem diante de um grande desafio e de outro investi-</p><p>mento financeiro para se ajustarem à nova realidade.</p><p>Para se obter sucesso na implantação de um sistema ERP</p><p>é de extrema importância que a organização mantenha alinhada</p><p>o programa de implantação de acordo com o cronograma (o que</p><p>quase sempre não acontece). Existem alguns pontos importantes</p><p>para que haja o sucesso da implementação do sistema. São alguns</p><p>destes pontos:</p><p>1) O comprometimento deve iniciar da cúpula para a base,</p><p>ou seja, a alta direção deve estar totalmente compro-</p><p>metida com o projeto. Se não há comprometimento de</p><p>recursos da administração, o projeto levará muito mais</p><p>tempo para a sua implementação.</p><p>2) A implementação deve garantir que o projeto esteja dis-</p><p>ponível para todos os colaboradores da empresa. Todos</p><p>devem estar envolvidos, pois existem exceções nos pro-</p><p>cessos que somente os usuários conhecem.</p><p>3) São muitas as vantagens de um sistema ERP (integração, re-</p><p>dução do tempo de ciclos, reorganização de métodos) e não</p><p>somente as funcionalidades, como muitos consideram.</p><p>4) O sistema deve estar liberado para uso somente quando</p><p>todos os colaboradores estiverem aptos para utilizarem</p><p>(treinados). Por isso, datas de liberação devem ser fle-</p><p>© Sistema Integrado de Informações174</p><p>xíveis. É evidente que a implementação de um sistema</p><p>absorva muito mais tempo que o estimado.</p><p>5) Um sistema correto e "bom" não repara dados incorre-</p><p>tos, ele processa as informações recebidas. A precisão</p><p>das informações fornecidas pelo sistema será tão preci-</p><p>sa quanto os dados inseridos.</p><p>É evidente que, para que exista o funcionamento perfeito de</p><p>um sistema ERP, é necessário que algumas etapas sejam conside-</p><p>radas essenciais. São elas:</p><p>1) Inserção da cultura ERP na organização.</p><p>2) Decisão sobre qual sistema ERP adquirir (software).</p><p>3) Treinamento de todos os usuários.</p><p>4) Consultoria do fornecedor do sistema durante toda a im-</p><p>plantação do software.</p><p>5) Manutenção constante do sistema.</p><p>A etapa mais crítica da implementação de sistema é a che-</p><p>cagem das funcionalidades e a adequação do sistema às particu-</p><p>laridades da organização. Deve-se definir uma equipe e um líder</p><p>para acompanhar todo o processo de implementação do sistema.</p><p>Existem alguns fatores</p><p>importantes a serem levados em considera-</p><p>ção, a saber: comprometimento da alta direção; envolvimento dos</p><p>usuários com o servidor (tecnologia); experiências dos usuários;</p><p>treinamentos para todos os usuários; diferenças entre o sistema e</p><p>a organização. O gestor deve ter sempre em mente que essa im-</p><p>plementação é um processo de mudança organizacional e envolve</p><p>mudanças nas responsabilidades e nas atividades dos colaborado-</p><p>res, como também na relação entre as áreas.</p><p>Como escolher uma solução ERP?</p><p>O sistema ERP é um investimento alto e que necessita de</p><p>acompanhamento. A dúvida de muitos gestores é: "Qual a melhor</p><p>opção de sistema a ser instalado na minha organização, sendo que</p><p>existem tantas opções no mercado?".</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>175© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Só no Brasil, existem diversas construtoras de sistemas es-</p><p>pecializadas em ERP, tais como: SAP, Oracle, Baan, entre outras.</p><p>O preço do investimento não é o mesmo, pois não existe uma</p><p>fórmula que seja igual para todas as organizações, porém há mui-</p><p>tas dicas que auxiliam os gestores na escolha do sistema mais</p><p>adequado.</p><p>É imprescindível que se compreenda quais as reais neces-</p><p>sidades da empresa em relação ao software ERP, para, somente</p><p>depois, definir o que será prioridade. É essa análise indicará qual</p><p>o caminho que a empresa deverá seguir. Também é importante a</p><p>realização de reuniões com os gestores de todas as áreas e funções</p><p>consideradas mais críticas. Se uma organização não possui uma</p><p>equipe de Tecnologia da Informação (TI) capaz de realizar essa</p><p>análise, é válido procurar um serviço de consultoria.</p><p>Após essa etapa, ficará muito mais fácil identificar quais as so-</p><p>luções oferecidas pelos fornecedores de ERP. A análise das soluções</p><p>deverá ser considerada de forma individua, fornecedor por forne-</p><p>cedor, visando identificar as propostas que melhor atendam à or-</p><p>ganização. Outro ponto relevante é saber qual a experiência que o</p><p>fornecedor do software possui no ramo de atuação da organização.</p><p>Como o ERP necessita de customização para cada organiza-</p><p>ção, é importante identificar as tecnologias oferecidas. Com esses</p><p>levantamentos é possível ter o conhecimento dos custos com os</p><p>servidores, as atualizações, os treinamentos, entre outros. Dessa</p><p>forma, torna-se possível detectar a capacidade de integração e de</p><p>comunicação do sistema, e a inserção de novos módulos no futuro.</p><p>É importante analisar quais as condições do suporte e a ma-</p><p>nutenção oferecidas pelos fornecedores do sistema ERP, pois o</p><p>software necessita de atualizações para correções de erros, altera-</p><p>ções de procedimentos, melhorias do processo etc.</p><p>O custo do investimento é um item importante a ser analisa-</p><p>do, mas não se pode instalar um programa na empresa somente</p><p>por que ele é uma solução mais econômica, que pode não atender</p><p>© Sistema Integrado de Informações176</p><p>às necessidades da organização. Deve-se considerar, também, os</p><p>custos atrelados, como: plano de suporte e manutenção, infraes-</p><p>trutura etc.</p><p>É interessante que antes da implementação de um sistema</p><p>se busque realizar um brainstorming com outras empresas que</p><p>utilizam soluções de fornecedores que apresentaram propostas à</p><p>empresa. Isso pode ser vital para identificar os aspectos de desem-</p><p>penho, de suporte, de manutenção, de treinamento entre outros.</p><p>Entretanto, deve-se pensar que não é porque um sistema ERP teve</p><p>sucesso em uma organização que terá o mesmo resultado em ou-</p><p>tra, mesmo que estas atuem no mesmo ramo de atividade. Cada</p><p>organização é única, cada negócio é único e, por isso, requer solu-</p><p>ções customizadas.</p><p>Tempo de implementação de um sistema ERP</p><p>A instalação de um sistema ERP não é simples nem fácil e,</p><p>muito menos, rápida! A implementação dura, em média, seis me-</p><p>ses em organizações de pequeno porte ou limitadas a algumas</p><p>áreas da empresa.</p><p>Para que a implementação de um ERP seja "certa", existe a</p><p>necessidade de mudar o modo como se faz o negócio, como tam-</p><p>bém a maneira de trabalho dos colaboradores. Todavia, esse tipo</p><p>de mudança não ocorre sem a resistência das pessoas, a não ser</p><p>que a organização esteja funcionando de forma excepcional: os</p><p>pedidos não possuem atrasos, a produtividade é alta, não existem</p><p>concorrentes fortes e os clientes estão completamente satisfeitos.</p><p>Entretanto, se tudo isso for real, não há a necessidade de instalar</p><p>o software ERP.</p><p>O ponto fundamental é a organização não se focar no tempo</p><p>em que se levará para a implementação, considerando que as trans-</p><p>formações reais com o sistema ERP, levam, em média, entre um e</p><p>três anos, devendo compreender por que a empresa precisa desse</p><p>sistema e como ele pode ser utilizado para expandir os negócios.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>177© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>O tempo de implementação de um sistema ERP é um parâ-</p><p>metro importante, pois os sistemas não são inseridos e começam</p><p>a funcionar em uma semana. Os fornecedores das soluções neces-</p><p>sitam de tempo hábil para adaptarem o software às atividades da</p><p>organização, e também necessitam considerar infraestrutura, re-</p><p>cursos úteis de segurança, try out, treinamento, integração entre</p><p>as áreas, migração de sistemas etc.</p><p>A implementação é realizada por etapas. Assim, a implemen-</p><p>tação de um sistema ERP consome muitos meses.</p><p>Os benefícios do sistema ERP</p><p>O sistema ERP automatiza todas as tarefas que envolvem a</p><p>performance de um processo. Todos os colaboradores da organiza-</p><p>ção visualizam o mesmo banco de dados. A sequência dos proces-</p><p>sos é cumprida, pois o sistema envia, automaticamente, as ativida-</p><p>des para outra fase. Para que um colaborador saiba em que ponto</p><p>está um pedido, em um determinado momento, é só checar no</p><p>sistema ERP. O ERP permite manter os colaboradores informados</p><p>sobre seus benefícios ou sobre decisões financeiras em geral.</p><p>A utilização de um sistema ERP otimiza o fluxo de informa-</p><p>ções que ocorre dentro da organização, facilitando o acesso aos</p><p>dados operacionais e favorecendo a aceitação de estruturas mais</p><p>achatadas (downsize) e flexíveis. As informações tornam-se muito</p><p>mais consistentes, o que facilita a tomada de decisão, já que ela</p><p>será baseada em dados que refletem a realidade da organização.</p><p>A principal vantagem do sistema ERP é a integração total en-</p><p>tre os departamentos, o que contribui para a eliminação de pa-</p><p>péis, propiciando decisões imediatas, maior agilidade e controle</p><p>dos processos.</p><p>São muitos os benefícios que podem ser citados após a im-</p><p>plementação de um sistema ERP, a saber:</p><p>1) Auxilia a comunicação interna entre os colaboradores da</p><p>organização.</p><p>© Sistema Integrado de Informações178</p><p>2) Possibilita a integração entre os departamentos.</p><p>3) Agiliza a execução das atividades e dos processos internos.</p><p>4) Diminui o número dos processos internos.</p><p>5) Não gera trabalho em duplicidade.</p><p>6) É um filtro para o grande volume de informações, elimi-</p><p>nando as "sujeiras".</p><p>7) Auxilia na tomada de decisão.</p><p>8) Diminui os erros manuais.</p><p>9) Auxilia na elaboração das estratégias organizacionais.</p><p>10) Antecipa os dados que se referem a determinados ambientes.</p><p>11) Permite uma adaptação melhor da organização com as</p><p>mudanças que ocorrem no mercado e na legislação.</p><p>12) Diminui o tempo de entrega do produto/serviço ao cliente</p><p>final.</p><p>13) Elimina o uso de interfaces manuais.</p><p>14) Reduz custos.</p><p>15) Otimiza o fluxo da informação e sua qualidade dentro da</p><p>organização.</p><p>16) Reduz os lead times e tempos de resposta ao mercado.</p><p>17) Permite a atualização da base tecnológica.</p><p>18) Reduz os custos de informática que são decorrentes da</p><p>terceirização do desenvolvimento do sistema.</p><p>Evidentemente, os resultados só serão percebidos após um</p><p>determinado tempo de uso do sistema. Entretanto, há três razões</p><p>principais pelas quais as organizações adotam o sistema ERP:</p><p>• Integração dos dados financeiros. Como o CEO (Chief</p><p>Executive Officer), que é o Diretor Superintendente da</p><p>Empresa, visa compreender o desempenho total da or-</p><p>ganização, ele encontra</p><p>diferentes versões dos dados re-</p><p>ais. O departamento financeiro possui os seus números,</p><p>o departamento de vendas tem outros, e as diferentes</p><p>unidades podem possuir, cada uma, os seus próprios</p><p>números. O sistema ERP fornece somente uma versão</p><p>real que não pode ser questionada, pois todos estarão</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>179© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>usando um único sistema que possui somente um banco</p><p>de dados.</p><p>• Uniformização do processo de manufatura. As organiza-</p><p>ções de manufatura, normalmente, descobrem que as</p><p>diferentes unidades da organização utilizam métodos e</p><p>sistemas de computador diferentes. Quando há a unifor-</p><p>mização desses processos por meio de um único e inte-</p><p>grado sistema, haverá a economia de tempo, o aumento</p><p>da produtividade e a redução de gastos.</p><p>• Uniformização das informações de Recursos Humanos.</p><p>Especialmente em organizações que possuem múltiplas</p><p>unidades de negócio, a área de RH, muitas vezes, não tem</p><p>um único método para acompanhar o tempo dos colabo-</p><p>radores e comunicá-los sobre os seus benefícios e servi-</p><p>ços. O sistema ERP permite isso.</p><p>O sistema ERP tem sido utilizado como uma infraestrutura</p><p>tecnológica que oferece suporte às operações da organização.</p><p>Para que a implementação mostre os benefícios é necessário que</p><p>a organização aceite, tal como um projeto em contínua evolução.</p><p>As desvantagens do sistema ERP</p><p>As organizações devem compreender que o software não re-</p><p>solverá todos os problemas. Em alguns casos, pode não oferecer os</p><p>resultados esperados para algumas atividades. Alguns benefícios</p><p>podem ser gerados por um lado e algumas situações indesejadas</p><p>podem surgir por outro. Dessa forma, é de extrema importância</p><p>conhecer as vantagens, mas também as desvantagens e os riscos</p><p>da implementação de um sistema ERP. Como as possíveis desvan-</p><p>tagens, podem ser citadas:</p><p>1) Alto investimento com customização e implementação</p><p>do sistema.</p><p>2) Tempo de implementação alto.</p><p>3) Riscos de prejuízos financeiros.</p><p>© Sistema Integrado de Informações180</p><p>4) Riscos de performance com erros inesperados do sistema.</p><p>5) Possíveis problemas relacionados ao suporte e à manu-</p><p>tenção, se o construtor do software "falir", ou seja, for</p><p>vendido para outro fornecedor.</p><p>6) Adaptação e treinamento por parte dos colaboradores</p><p>podem demorar muito mais tempo que o desejado e</p><p>planejado.</p><p>7) Resistência dos colaboradores ao novo.</p><p>8) A organização pode chegar à conclusão tardia de que a</p><p>solução de implementação do sistema não oferece a re-</p><p>lação custo/benefício esperada.</p><p>9) Com o tempo, as atualizações e as inserções de módulos</p><p>podem tornar o sistema complexo.</p><p>É evidente que as vantagens, normalmente, são muito</p><p>maiores que as desvantagens, amenizando-as. Para tanto, há a</p><p>necessidade de que a equipe de TI se dedique, que a alta dire-</p><p>ção se comprometa, que haja o acompanhamento constante de</p><p>todas as etapas e a escolha de um fornecedor que se adapte à</p><p>organização.</p><p>Além das desvantagens, algumas dificuldades e barreiras po-</p><p>dem existir, como, por exemplo:</p><p>1) Insegurança dos colaboradores em relação à utilização</p><p>do sistema.</p><p>2) Dificuldade no atendimento pelo construtor do sistema:</p><p>tempo de resposta, o suporte técnico não adequado.</p><p>3) Consultoria externa tem alto investimento.</p><p>4) Resistência dos funcionários.</p><p>São várias as dificuldades, mas a principal é a atualização</p><p>constante do sistema de gerenciamento e suas versões, pois o sis-</p><p>tema necessita de evolução contínua para refletir os processos da</p><p>organização. Os construtores de sistemas ERP incorporam novos</p><p>recursos, novas formas de executar processos e buscam a correção</p><p>dos problemas.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>181© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Retorno de investimento</p><p>O ROI (Return on Investment) é o modo como a organiza-</p><p>ção determina a relação entre o valor do investimento do sistema</p><p>ERP e os ganhos financeiros obtidos com ele. Ou seja, é a maneira</p><p>de saber se a implementação teve sucesso ou não. A organização</p><p>deve considerar uma série de características para realizar uma ava-</p><p>liação adequada, e uma das mais conhecidas é o tempo.</p><p>Como os sistemas ERP demoram meses para serem im-</p><p>plementados, os custos dessa fase, inerentes à manutenção, ao</p><p>suporte, ao treinamento etc. devem ser computados. Portanto,</p><p>o ROI deve ser analisado dentro de um intervalo de tempo e a</p><p>organização necessita determinar todas as estimativas de custos</p><p>do sistema, comparando essas informações com os benefícios e a</p><p>economia que o sistema já proporcionou. Por exemplo, o sistema</p><p>ERP auxiliou na diminuição do tempo de fabricação de um item</p><p>atraindo novos pedidos? As atividades rotineiras tornaram-se mais</p><p>fáceis e em um tempo menor?</p><p>Existem muitas opções para se calcular o retorno de investi-</p><p>mento. Caso a organização não esteja apta para realizar essa ava-</p><p>liação, poderá contratar uma consultoria especializada para fazer</p><p>isso.</p><p>As organizações não devem esperar a revolução dos negó-</p><p>cios com a implementação do sistema ERP, este requer que seja re-</p><p>vista a maneira como são executadas as atividades da organização,</p><p>com os clientes externos, fornecedores e parceiros. A organização</p><p>deve ter paciência, pois esse projeto tem retorno garantido.</p><p>Um estudo realizado em 63 organizações que fizeram a ado-</p><p>ção do sistema concluiu que os benefícios costumam ser eviden-</p><p>tes, em média, oito meses após a implementação do sistema ERP.</p><p>Após esse período, a média de retorno de economia anual gira em</p><p>torno de U$1.6 milhões.</p><p>© Sistema Integrado de Informações182</p><p>6. TURBULÊNCIA VERSUS MUDANÇAS ORGANIZA-</p><p>CIONAIS</p><p>As turbulências que surgem, provocadas pelas mudanças</p><p>organizacionais, são inevitáveis. Portanto, as organizações devem</p><p>compreender que, independentemente de como foi planejada uma</p><p>mudança, sempre existirá os encalços da turbulência, por menores</p><p>que sejam. O que é explicável, pois quando a rotina de uma organi-</p><p>zação é alterada, alteram-se, também, as rotinas das pessoas, rom-</p><p>pendo, assim, o equilíbrio que existia no ambiente de trabalho.</p><p>As pessoas são muito resistentes às mudanças, pois estão</p><p>em sua "zona de conforto". Elas reclamam, porém convivem de</p><p>maneira aceitável, assim como em uma piada sobre soluções au-</p><p>toritárias que conta uma história de algumas famílias que foram</p><p>reclamar ao governo sobre as dificuldades que elas estavam en-</p><p>frentando, pois todas tinham sido acomodadas pelo governo em</p><p>uma mesma casa. O governo, então, como solução, ordenou para</p><p>que fosse colocado um bode dentro da casa. Alguns dias se passa-</p><p>ram e o governo autorizou a retirada do bode, quando isso aconte-</p><p>ceu, houve uma sensação de melhora. Essas famílias eram felizes e</p><p>não sabiam, ou seja, as pessoas reclamavam do sistema, mas elas</p><p>conviviam de forma aceitável com ele, mesmo com os problemas</p><p>das organizações.</p><p>De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 195),</p><p>[...] a experiência mostra que, para qualquer agrupamento social</p><p>é sempre único, referido a uma determinada situação. Qualquer</p><p>elemento que entre ou que saia de uma equipe provoca algum</p><p>desequilíbrio, maior ou menor, mas a mudança sempre exige um</p><p>novo arranjo. Similarmente, se ocorrer uma significativa alteração</p><p>das circunstâncias, o ponto de equilíbrio também tende a e alte-</p><p>rar. Com base nessa experiência, podemos inferir que o desarranjo</p><p>provocado por perturbações do equilíbrio intrínseco dos sistemas</p><p>estimulados, isto é, que começaram algum processo de mudança.</p><p>É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, dra-</p><p>máticas e, não raro, com expurgos, para que se reencontre o novo</p><p>ponto de equilíbrio, isto é, o sistema volte a uma fase de rotina.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>183© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>Muitas vezes, o retorno à fase de rotina é lento e, aos pou-</p><p>cos, o ambiente volta a se acalmar. As turbulências atenuam-se</p><p>aos poucos. Somente quando o processo se acalma, o sistema es-</p><p>tará pronto para "receber" novas mudanças. O crescimento</p><p>das</p><p>organizações é formado por rotinas e, após as melhorias, ou seja,</p><p>a cada ciclo de melhoria, deveria existir uma sequência de: estí-</p><p>mulo (agregar energia para mudança), fase turbulenta (desequilí-</p><p>brio, mudanças, conflitos, entre outros), acomodação (redução da</p><p>turbulência), rotina (reequilíbrio das interfaces) e novo estímulo</p><p>(agregar uma nova melhoria no processo).</p><p>Considerando todas essas mudanças, podemos perceber que</p><p>o projeto de mudanças, muitas vezes, não resulta no desejado, isto</p><p>é, não tem resultados positivos. A organização, por sua vez, deve</p><p>compreender que cada projeto é único, e, mesmo que existam pro-</p><p>jetos similares na organização já implementados, sempre existirá</p><p>riscos, e esses risco aumentam de acordo com o grau de inovação</p><p>dos novos projetos, associados à urgência da implementação.</p><p>Os projetos de mudanças organizacionais exigem algumas ca-</p><p>racterísticas específicas, pois, geralmente, afeta o lado emocional</p><p>dos colaboradores. Os projetos que se referem à reestruturação</p><p>organizacional podem revelar muitas incompetências ocultas, pa-</p><p>radigmas irreais etc. Surge, então, a turbulência nas organizações</p><p>e na vida de muitos colaboradores, mesmo quando as mudanças</p><p>visam a propósitos positivos.</p><p>É importante que as organizações reflitam e busquem criar</p><p>alguns mecanismos que sejam capazes de impedir que haja a re-</p><p>petição de erros comuns, o que explica o insucesso de projetos</p><p>referentes às mudanças organizacionais. Um desses erros é a falta</p><p>de visão estratégica da organização no que se refere às mudanças</p><p>desejadas, tais como:</p><p>• comunicação interna ruim ou inexistente;</p><p>• falta de competitividade pelo mercado, o que permite</p><p>que a empresa fique em sua "zona de conforto";</p><p>© Sistema Integrado de Informações184</p><p>• desconhecimento dos processos;</p><p>• falta de inexistência de uma cultura de processos;</p><p>• falta de capacitação dos condutores de projetos.</p><p>Esses erros devem ser evitados para que os projetos tenham</p><p>sucesso.</p><p>Atualmente, as mudanças nas empresas tendem para uma</p><p>melhoria ou uma "piora" do sistema. As mudanças que pioram</p><p>(prejudicam) o sistema organizacional não são tão perceptíveis,</p><p>porém são constantes, ocorrendo naturalmente. Por exemplo,</p><p>quando uma organização não busca a melhoria contínua do siste-</p><p>ma organizacional já está mudando para pior, ou seja, é como um</p><p>pequeno pedaço de aço comum que se enferruja naturalmente.</p><p>A mudança que almeja a melhoria, não é um processo natu-</p><p>ral, pelo contrário, exige uma mudança na ordem natural das coi-</p><p>sas, exigindo "adição de energia". Mudanças para melhoria exigem</p><p>muita competência, esforço e agregação de "energia" ao sistema.</p><p>Qualquer iniciativa para o mapeamento de processos gera,</p><p>inevitavelmente, ações e mudanças, o que, muitas vezes, gera con-</p><p>flitos, por melhor que seja a condução desse mapeamento de pro-</p><p>cesso. Consequentemente, as mudanças trarão riscos, por isso há</p><p>a necessidade de um planejamento criterioso.</p><p>Para Maquiavel (apud Maranhão e Macieira, 2004, p. 201),</p><p>"Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de contro-</p><p>lar do que o início de uma nova ordem de coisas".</p><p>Tentar manter um ambiente propício à mudança é um desa-</p><p>fio extremamente difícil, requer persistência, flexibilidade, habili-</p><p>dade e muitas outras qualidades de líderes assertivos. A ação dos</p><p>líderes eficazes e assertivos propicia o favorecimento do sucesso</p><p>do projeto.</p><p>Aliás, esta é mais uma palavra mal-empregada hoje em dia:</p><p>assertividade! Muitos líderes encaram ser assertivo como ser duro,</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>185© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>seco, impor sua opinião. Entretanto, assertividade é, justamente,</p><p>o contrário: é a capacidade de ser flexível, de dizer "sim" quan-</p><p>do você quer dizer "sim" e de dizer "não" quando você quer di-</p><p>zer "não". O uso da assertividade pode ser um fator determinante</p><p>para a diferenciação entre uma posição de "chefia" e o exercício da</p><p>efetiva liderança, isso porque os contatos com uma pessoa asserti-</p><p>va não deixam dúvidas quanto às suas intenções, aos seus motivos</p><p>e à forma pela qual age ou busca seus objetivos, disseminando</p><p>confiança e trazendo segurança aos demais com os quais convive,</p><p>favorecendo, assim, um ambiente propício a mudanças.</p><p>As pessoas não nascem líderes, nascem, sim, com determi-</p><p>nadas características ou potencialidades que, quando desenvolvi-</p><p>das, nos transforma em líderes de sucesso. Dessa forma, é possível</p><p>aprender a liderar. A liderança, no aspecto da ousadia, da maior pré-</p><p>disposição ao risco, vem em maior ou menor quantidade em alguns</p><p>seres humanos do que em outros. Entretanto, a liderança, hoje, é o</p><p>resultado do aprimoramento, da experiência de vida processada e</p><p>contabilizada. As pessoas podem desenvolver aspectos racionais e</p><p>emocionais ao longo da vida. A coragem ou a maior capacidade de</p><p>decidir conforme os valores das pessoas exige mais tempo e ma-</p><p>turidade de vida, ou, talvez, um dom, porém o ser humano tem a</p><p>capacidade de evoluir em todos os aspectos da sua vida.</p><p>Para que um sistema mude ("para melhor") é necessário que</p><p>seja rompido o "equilíbrio" existente, é necessário tirar a organi-</p><p>zação e os colaboradores da "zona de conforto" mencionada an-</p><p>teriormente.</p><p>É improvável que uma mudança não cause desconforto,</p><p>medo, incerteza e muitos outros sentimentos. Um ponto chave</p><p>para o processo de mudança é a existência de lideranças que "cui-</p><p>dem" de todo o sistema de mudança/implementação, pois sem</p><p>uma liderança assertiva as chances de mudanças são extrema-</p><p>mente reduzidas.</p><p>© Sistema Integrado de Informações186</p><p>Veja o exemplo a seguir:</p><p>Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve</p><p>escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um</p><p>homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar</p><p>o nome de auto-reallização [...] Refere-se ao desejo do homem de</p><p>autopreenchimento, isto é, tendência que ele apresenta de se tor-</p><p>nar, em realidade, o que já é em potencial; tornar-se tudo aquilo de</p><p>que uma pessoa é capaz. ( MASLOW, 2003, p. 48)</p><p>Existem diversas maneiras para alcançar o autoconhecimen-</p><p>to. O principal objetivo é que os líderes tenham consciência plena</p><p>dos seus comportamentos assertivos (visando à sua potencialida-</p><p>de) e, também, das suas limitações comportamentais (visando à</p><p>sua melhoria por meio da mudança ou da administração). A acei-</p><p>tação de feedbacks dos seus liderados (a equipe que participa das</p><p>mudanças organizacionais) também é uma forma produtiva de au-</p><p>toconhecimento, pois essas pessoas convivem várias horas ao lado</p><p>dos líderes e, por isso, podem contribuir fundamentalmente por</p><p>meio dos comportamentos assertivos e limitantes. O que, muitas</p><p>vezes, acontece é que muitos líderes têm medo de se mostrarem</p><p>fragilizados, e, então, impedem essa proximidade.</p><p>No Brasil, somente 27% dos líderes aplicam, formalmente,</p><p>a prática do feedback com seus colaboradores. Dos que utilizam</p><p>essa ferramenta, somente 36% os envolvem na definição das ações</p><p>pela busca do desenvolvimento profissional ou, então, a correção</p><p>de conduta que beneficiará ele mesmo, a organização e a equipe.</p><p>Esses dados apresentam o quão grande é o despreparo de</p><p>muitos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa fer-</p><p>ramenta de desenvolvimento das equipes de trabalho. O pouco</p><p>conhecimento em relação ao feedback inicia-se com o conceito</p><p>dessa ferramenta. Algumas pessoas compreendem como "retorno</p><p>pelo resultado obtido", porém, na realidade, refere-se ao "retor-</p><p>no sobre o comportamento que produz o resultado". Existe uma</p><p>diferença enorme entre um e outro, por isso é importante que, an-</p><p>tes do início de um projeto, seja avaliado um líder em potencial e,</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>187© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>em um segundo momento, sejam avaliadas as chances de sucesso</p><p>do projeto de mudanças, que são envolvidas por quatro fatores</p><p>principais: viabilidade tecnológica (existem recursos necessários e</p><p>suficientes?); viabilidade econômica</p><p>(há recursos financeiros dis-</p><p>poníveis?); viabilidade política (existe alguma garantia de que a</p><p>mudança pode ser realizada sem gerar ressentimentos?) e tempo</p><p>para consolidação da mudança (qual o tempo previsto para a mu-</p><p>dança? Está dentro dos objetivos da organização?).</p><p>A organização deve, portanto, buscar manter um ambiente</p><p>favorável à implementação de mudanças organizacionais.</p><p>Em relação à cultura organizacional e à sua influência sobre</p><p>as mudanças, veja a afirmação de Maranhão e Macieira:</p><p>[...] entre os vários conceitos existente, cultura pode ser compreen-</p><p>dida como o conjunto de crenças, valores e práticas que definem o</p><p>modo de ser uma sociedade, consolidado pela sua história. No caso</p><p>específico de uma organização, a cultura é um fator importantíssimo</p><p>a ser levado em consideração em um processo de mudanças. Mes-</p><p>mo quando a cultura é tida e havida como imprópria, ela não pode</p><p>deixar de ser considerada no projeto de mudanças. Não é razoável</p><p>esperar que uma coisa seja inteiramente ruim ou boa; ainda quando</p><p>uma situação é muito ruim, provavelmente poderemos encontrar</p><p>nela algo que valha a pena, nem que seja um contra-exemplo do que</p><p>não fazer. A experiência nos mostra inúmeras tentativas de mudança</p><p>que fracassaram, simplesmente por desprezar a cultura existente na</p><p>organização, ainda que as intenções e os objetivos da mudança fos-</p><p>sem defensáveis, necessários e desejáveis. (2004, p. 204).</p><p>Analisando a citação anterior, podemos perceber que quan-</p><p>to mais a cultura de uma organização for "formal" (normas, re-</p><p>quisitos e procedimentos), mais ela apresentará sensibilidade às</p><p>mudanças.</p><p>7. ESTUDO DE CASO: COMO A DELL REESTRUTUROU</p><p>E ADMINISTRA SUA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>O problema: Michael Dell lançou os fundamentos do seu império trabalhando em</p><p>seu alojamento de estudante universitário, vendendo PC’s via e-mail. Com isso</p><p>ele mudou por inteiro a maneira de vender computadores pessoais. Os clientes</p><p>© Sistema Integrado de Informações188</p><p>não precisavam mais ir até a loja para comprá-los. Dell montava o PC de acordo</p><p>com as especificações dos clientes. A venda direta por e-mail permitia que Dell</p><p>praticasse preços 10% inferiores aos dos concorrentes, que tinham distribuidores e</p><p>varejistas. Durante muitos anos, as vendas foram crescendo lentamente, mas Dell</p><p>perseverou, passando a conquistar fatias expressivas de mercado. Em 1993, a</p><p>Compaq, líder de mercado de PC’s decidiu diminuir drasticamente os preços para</p><p>tirar a Dell do mercado. Essa guerra de preços causou a Dell Computer Inc. um</p><p>prejuízo de 65 milhões de dólares, com a. Em 2001, a Dell faturava mais de US$</p><p>4 milhões em computadores por dia em seu site na Web, um resultado que estava</p><p>crescendo ao ritmo de 6% ao mês! Em 1999, a Dell acrescentou os leilões eletrôni-</p><p>cos (dellauction.com) ao seu canal de marketing. O objetivo da empresa é chegar</p><p>a vender a maior parte de seus computadores pelo seu site na Web (Dell.com)</p><p>A Dell é frequentemente mencionada como exemplo de excepcional provedor de</p><p>CRM (gestão do relacionamento com os clientes). As atividades de CRM estão</p><p>integradas com os pedidos dos clientes e com o seu atendimento. Os clientes po-</p><p>dem monitorar online seus pedidos para verificar se estão na linha de montagem</p><p>ou já no setor de entrega. Podem igualmente acessar diagramas detalhados dos</p><p>computadores e obter informação sobre detecção de problemas. Usando confi-</p><p>gurações aprovadas pelos usuários, preços de venda convidativos e reduzindo a</p><p>burocracia, a Dell cortou suas despesas administrativas em 15%.</p><p>Além disso, a Dell criou homepages personalizadas para seus principais clien-</p><p>tes empresariais, tais como a Eastman, Chemical, Monsanto e Wells Fargo.</p><p>Esses sites, ou Premium Pages, permitem que os funcionários desses clientes</p><p>utilizem a configuração e o software de workflow fornecido pela Dell para confi-</p><p>gurar computadores, aprovar um pedido dentro a empresa do cliente e colocar</p><p>pedidos de forma rápida e descomplicada. O preço especial de computador</p><p>que a Dell faz para a empresa também vale para os funcionários que quiserem</p><p>comprar PC’s para uso pessoal. O sistema de encomendas eletrônicas deixa</p><p>os clientes satisfeitos, mas também permite à Dell receber os pagamentos ra-</p><p>pidamente.</p><p>Quando um pedido entra na empresa, é transferido eletronicamente para o setor</p><p>de produção. Sistemas inteligentes preparam a lista das partes e componentes</p><p>que cada computador vai necessitar e verificam sua disponibilidade. Se o esto-</p><p>que de algum dos componentes estiver esgotado, encaminha-se a encomenda</p><p>respectiva por via eletrônica diretamente aos fornecedores, que muitas vezes</p><p>têm condições de fazer a entrega em até 60 minutos. A Dell utiliza diversas outras</p><p>tecnologias de informação, entre elas e-mail, EDI, videoconferência, aquisições</p><p>por via eletrônica, faxes via computador, intranet, SAD e uma central de atendi-</p><p>mento ao consumidor pela Internet. Os sistemas computadorizados de produ-</p><p>ção interligam intimamente as cadeias de demanda e de suprimentos, desde os</p><p>fornecedores até os compradores. Esse sistema é a base na qual se sustenta a</p><p>estratégia da "montagem por encomenda".</p><p>A Dell também disponibiliza para seus fornecedores dados sobre taxas de de-</p><p>feitos de produção, alterações de engenharia dos produtos e aperfeiçoamentos</p><p>técnicos. Pelo fato de a Dell e seus fornecedores se comunicarem continu-</p><p>amente, a margem de erro é bastante reduzida. Além disso, os funcionários</p><p>agora podem colaborar em tempo real no projeto e no aperfeiçoamento de</p><p>produtos. Em troca, os fornecedores, são convidados a compartilhar informa-</p><p>ção confidencial com a Dell, como seus próprios problema de qualidade. É</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>189© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>fácil fazer que os fornecedores sigam a liderança da Dell, pois poderão tirar</p><p>vantagens de trabalhar com tempos de ciclos mais curtos, estoques reduzidos</p><p>e previsões mais precisas.</p><p>A Dell também utiliza Internet para criar uma comunidade ao redor de sua cadeia</p><p>de suprimentos, O portal da Dell possui links para quadros de avisos, em que</p><p>seus parceiros espalhados pelo mundo podem trocar informações a respeito de</p><p>suas experiências com a Dell e sua cadeia de valor.</p><p>Os resultados: Em 2000, a Dell assumiu a liderança em matéria de venda de PCs.</p><p>É considerada uma das empresas mais bem administradas e lucrativas do mundo.</p><p>A Dell implantou com êxito os conceitos de gestão de cadeia de suprimentos, ERP,</p><p>inteligência da cadeia de suprimentos e CRM. (Texto extraído de: WEILL; ROSS,</p><p>2006, p. 314).</p><p>8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS</p><p>Responda às questões a seguir para testar os seus conheci-</p><p>mentos.</p><p>1) O sistema ERP pode ser definido como uma arquitetura de software com</p><p>o objetivo de facilitar o fluxo de informação entre todas as áreas da orga-</p><p>nização. Ou seja, um único banco de dados, que opera uma plataforma co-</p><p>mum interagindo todo o conjunto integrado de aplicações. Isso permite a</p><p>consolidação de todas as operações do negócio em somente um ambiente</p><p>computacional. Os dados dos sistemas ERP integrados de diversos (ou to-</p><p>dos) departamentos da organização que estão em um único sistema podem</p><p>realizar essa integração em dois níveis, selecione-os corretamente:</p><p>a) Funcional/Departamental e Processual.</p><p>b) Estrutural e Processual.</p><p>c) Comportamental e Processual.</p><p>2) Para que exista o funcionamento perfeito de um sistema ERP, é necessário</p><p>que algumas etapas sejam consideras essenciais. Assinale a incorreta:</p><p>a) Inserção da cultura ERP dentro da organização; decisão sobre qual siste-</p><p>ma ERP adquirir (software); treinamento de todos os usuários; consulto-</p><p>ria do fornecedor do sistema durante toda a implantação do software;</p><p>manutenção constante do sistema.</p><p>b) Inserção da cultura ERP dentro da organização; planejamento do sistema</p><p>ERP; treinamento de todos os usuários; mapeamento do processo; ma-</p><p>nutenção constante do sistema.</p><p>Gabarito</p><p>Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões autoa-</p><p>valiativas propostas:</p><p>© Sistema Integrado de Informações190</p><p>1) a</p><p>2) a</p><p>9. CONSIDERAÇÕES</p><p>O termo ERP está associado a outros tipos de softwares para</p><p>o segmento organizacional, entre eles: CRM (Customer Relationship</p><p>Management) e SCM (Supply Chain Management). Esses softwares</p><p>podem atuar em conjunto com o ERP, inclusive como módulos.</p><p>Como o ERP, esses sistemas foram desenvolvidos para ajudar</p><p>a organização a ser mais competitiva: os sistemas CRM atuam nos</p><p>processos de relacionamento com o cliente e as soluções de SCM</p><p>auxiliam na gestão eficiente da cadeia de suprimentos.</p><p>A utilização do sistema ERP refere-se à economia de dinhei-</p><p>ro, ao aumento da eficiência e à competitividade. Muitas organi-</p><p>zações que realizaram a implementação do sistema ERP conse-</p><p>guiram economizar milhões na redução de custos de processos e</p><p>produtos, downsizing, entre outros.</p><p>Cada organização possui sua "personalidade" e, por isso, o</p><p>sistema ERP deve ser analisado antes de sua implementação. O</p><p>sucesso de uma organização surge a partir de toda a sua compe-</p><p>titividade e personalidade, ou seja, do modo como participa do</p><p>mercado. O sistema ERP existe para modernizar a organização e</p><p>auxiliar nas melhorias contínuas.</p><p>A integração é o ponto-chave para garantir a sua sobrevivên-</p><p>cia no mercado, porém não é, necessariamente, o diferencial que</p><p>fará da organização uma vencedora. O fundamental é que a or-</p><p>ganização saiba utilizar as ferramentas disponíveis para alcançar</p><p>o sucesso organizacional. Para tanto, ela depende de uma Gover-</p><p>nança de TI qualificada.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>191© U3 – O Sistema ERP – Enterprise Resource Planning</p><p>10. E-REFERÊNCIAS</p><p>Figura</p><p>Figura 2 – ERP pronto pra usar!: disponível em: <http://www.infowester.com/erp.php>.</p><p>Acesso em: 02 ago 2010.</p><p>Site pesquisado</p><p>SAP, Brasil. Implementação de um sistema ERP na Volkswagen do Brasil. Disponível em:</p><p><http://www.sap.com/brazil/casos/volkswagen/index.epx>. 2008, p. 01-05. Acesso em:</p><p>17 ago. 2010.</p><p>11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Implementação de Sistemas para Gestão Empresarial.</p><p>In: SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource</p><p>Planning): teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business</p><p>Review, Massachusetts, v. 1 , p. 121-131, julho/agosto, 1998.</p><p>______. Reengenharia de Processos. São Paulo: Campus, 1994.</p><p>DAVEL, E.; VERGARA, S. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas</p><p>organizações. In: DAVEL, E.; VERGARA, S. (Orgs.). Gestão com pessoas e subjetividade.</p><p>São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas</p><p>integrados de informação (ERP). São Paulo: Gente, 1999.</p><p>MASLOW, A. H. Diário de Negócios de Maslow. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.</p><p>MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2004.</p><p>MARTIN, J.; McCLURE, C. Buying software off the rack. Havard Business Review,</p><p>Massachusetts, v. 2, p. 32-60, nov./dez, 1983.</p><p>MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>WEILL, P.; ROSS, J. W. Governança de TI: Tecnologia da Informação. São Paulo: Makron</p><p>Books, 2006.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>EA</p><p>D</p><p>4</p><p>Governança de TI –</p><p>Tecnologia de</p><p>Informação</p><p>1. OBJETIVOS</p><p>• Compreender o conceito de Governança de TI e a sua im-</p><p>portância dentro das organizações.</p><p>• Entender o que é uma Governança eficaz.</p><p>• Identificar as melhores ferramentas para alcançar os ob-</p><p>jetivos da organização dentro da Governança de TI.</p><p>2. CONTEÚDOS</p><p>• Governança de TI.</p><p>• Conceito e importância da Governança.</p><p>• Governança eficaz.</p><p>• Ferramentas utilizadas na Governança de TI.</p><p>• Balanced Scorecard.</p><p>• CobiT.</p><p>• CMMI.</p><p>• PMBOK.</p><p>© Sistema Integrado de Informações194</p><p>3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE</p><p>Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que</p><p>você leia as orientações a seguir:</p><p>1) Nesta quarta unidade, você estudará o conceito da Go-</p><p>vernança de TI e as ferramentas fundamentais para a sua</p><p>implantação em uma organização. Caso seja apresenta-</p><p>do algum conceito nesta unidade que crie dúvida, recor-</p><p>ra ao seu tutor ou consulte o site disponível em: <http://</p><p>www.administradores.com.br/aperfeicoamento/livros/</p><p>governanca-de-ti-tecnologia-da-informacao/244/>, que</p><p>o poderá auxiliar na resolução de algumas dúvidas.</p><p>2) Deve ficar evidente a importância de uma implementa-</p><p>ção da Governança de TI. Assim, é altamente proveito-</p><p>so que você compreenda os conceitos e as perspectivas</p><p>utilizadas na Governança de TI, compreendendo as fer-</p><p>ramentas que visam alcançar o sucesso da organização</p><p>atingindo os seus objetivos.</p><p>3) É interessante, antes do início do estudo desta unida-</p><p>de, que você conheça um pouco da biografia de alguns</p><p>teóricos cujos pensamentos norteiam o estudo desta</p><p>unidade. Para saber mais sobre eles, acesse os sites in-</p><p>dicados.</p><p>Philip Crosby (1926-2001)</p><p>Como pensador e filósofo da gestão empresarial moderna,</p><p>Philip Crosby fundamentou-se em mais de 40 anos de experi-</p><p>ências vividas. Em suas palestras, proporcionava uma discus-</p><p>são estimulante e reflexiva sobre o papel dos empresários e</p><p>executivos em fazer que suas empresas, colaboradores, for-</p><p>necedores e eles mesmos se tornassem bem sucedidos. Por</p><p>meio de histórias do cotidiano dosadas de anedotas aplicá-</p><p>veis, o Sr. Crosby proporcionava uma atmosfera estimulante.</p><p>Como autor, publicou 13 livros que se tornaram best sellers.</p><p>Foram vendidos mais de 2,5 milhões de exemplares do seu</p><p>primeiro livro, Quality is Free (1979), publicado em 12 idiomas.</p><p>Seu livro mais recente, The Absolutes of Leadership (1996), foi publicado no</p><p>Brasil pela Makron Books em novembro de 1998 com o titulo Os Princípios da Li-</p><p>derança. Philip Crosby nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA, em 18 de junho</p><p>de 1926. Iniciou sua carreira profissional na área de qualidade em 1952, após</p><p>ter servido na 2ª Guerra Mundial, na guerra da Coreia e ter estudado medicina</p><p>entre essas duas guerras. Como empresário, Philip Crosby começou sua carreira</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>195© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>trabalhando na linha de montagem onde decidiu que seu objetivo seria ensinar</p><p>às gerências das empresas que a prevenção de problemas é mais rentável que</p><p>ser competente em resolvê-los depois que ocorreram. Trabalhou na Croley entre</p><p>1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965, e na ITT entre 1965 e 1979.</p><p>Foi como Gerente de Qualidade na Martin-Marietta que criou o conceito de "Zero</p><p>Defeitos". Enquanto exercia a função de Vice Presidente na ITT Corporation,</p><p>responsável pela qualidade da empresa em todo o mundo, teve a oportunidade</p><p>de implementar sua filosofia de gestão em diversas organizações industriais e</p><p>de prestação de serviços, e comprovou que funcionava perfeitamente em todas</p><p>elas. Em 1979, motivado pelo sucesso de seu livro Quality is Free, fundou o Qua-</p><p>lity College e a Philip Crosby Associates, organizações que marcaram a história</p><p>da Administração por terem liderado uma revolução mundial sem precedentes na</p><p>gestão da qualidade. Desde então, mais de 100.000 executivos participaram dos</p><p>seminários do Quality College em todo o mundo. Hoje, centenas de executivos,</p><p>gerentes e profissionais de empresas, muitas delas de nomes conhecidos, como</p><p>IBM, GM, Chrysler, Motorola, Xerox, Heinz, Cargill, muitos hospitais e centenas</p><p>de empresas ao redor do mundo assistiram ao Quality College para aprender</p><p>sobre a Gestão da Qualidade. Atualmente, o Quality College funciona em 16 pa-</p><p>íses, inclusive no Brasil. A afirmação de Philip Crosby é inabalável. A qualidade é</p><p>um imperativo estratégico que pode ser especificamente quantificado em valores</p><p>monetários para obter profundas melhorias de produtividade e lucratividade. A</p><p>ênfase deve ser na prevenção e não na inspeção. O objetivo da empresa é pro-</p><p>porcionar soluções às necessidades dos clientes, fornecedores, funcionários e</p><p>acionistas, completando todas as suas transações</p><p>corretamente desde a primei-</p><p>ra vez e sempre. Philip Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixando um</p><p>legado de conhecimentos e metodologias documentados em um enorme acervo</p><p>de livros, manuais, vídeos, e outras obras que permitirão a perpetuação de suas</p><p>ideias e métodos para as próximas gerações. (Imagem disponível em: <http://</p><p>www.checkp.info/ProdQualFree.htm>. Acesso em: 04 Ago. 2010. Texto adapta-</p><p>do do site disponível em: <http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/biografia.</p><p>htm>. Acesso em: 04 ago. 2010).</p><p>Idalberto Chiavenato (1936)</p><p>Idalberto Chiavenato, nascido em 1936 no interior do Esta-</p><p>do de São Paulo, é autor brasileiro na área de administra-</p><p>ção de empresas e de recursos humanos, tendo seus livros</p><p>utilizados por administradores no Brasil, países da América</p><p>Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portu-</p><p>guesa. Atualmente, o Professor Chiavenato atua como conse-</p><p>lheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de</p><p>São Paulo (CRA-SP) e é Presidente do Instituto Chiavenato</p><p>de Educação. É um dos autores nacionais mais conhecidos e</p><p>respeitados na área de Administração de Empresas e Recur-</p><p>sos Humanos. É graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psi-</p><p>cologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-</p><p>-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e</p><p>Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia,</p><p>Estados Unidos. Foi professor da EAESP-FGV, como também de várias univer-</p><p>sidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange</p><p>© Sistema Integrado de Informações196</p><p>mais de 20 livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de ar-</p><p>tigos em revistas especializadas. É, provavelmente, o único autor brasileiro a os-</p><p>tentar mais de 12 livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola.</p><p>Recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração</p><p>geral e de recursos humanos, incluindo dois títulos Doutor honoris causa em uni-</p><p>versidades na América Latina. É autor de mais de 40 livros de língua portuguesa</p><p>e finalista do Prêmio Jabuti de 2005 (Câmara Brasileira do Livro) com a obra</p><p>Planejamento Estratégico – Da intenção aos resultados, editado pela Campus</p><p>Elsevier, e do Prêmio Jabuti de 2004 com a obra Comportamento Organizacional</p><p>- A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Chiavenato é fundador e Presidente</p><p>do Instituto Chiavenato, entidade voltada para o desenvolvimento educacional e</p><p>empresarial; vice-presidente de Assuntos Acadêmicos do Conselho Regional de</p><p>Administração do estado de São Paulo (CRA-SP); consultor, professor, confe-</p><p>rencista e professor honorário das principais universidades de administração do</p><p>Brasil, México, Portugal, Espanha e toda a América Latina. Seus mais recentes</p><p>livros possuem manuais destinados ao professor, e podem ser encontrados no</p><p>site www.chiavenato.com. Na área de Administração e Negócios, do site Sub-</p><p>marino, para livros universitários, quatro livros de Chiavenato estão na lista dos</p><p>dez mais vendidos; o mesmo se repete no site da Editora Campus/Elsevier, na</p><p>qual os livros de Chiavenato ocupam as três primeiras posições entre os dez</p><p>livros mais vendidos nesta área de Administração. Isso ocorre, em partes, por-</p><p>que as principais universidades brasileiras de administração indicam os livros de</p><p>Idalberto Chiavenato, que acaba fazendo parte do currículo do aluno. Só pra se</p><p>ter uma ideia, o título Teoria Geral de Administração é o livro universitário mais</p><p>vendido na área de administração. (Imagem disponível em: < http://www.wook.</p><p>pt/Authors/detail/id/7524>. Acesso em: 04 Ago. 2010. Texto adaptado do site dis-</p><p>ponível em: <http://www.blogdaprofa.com.br/biografia-de-autores/46-gestao/68-</p><p>-idalberto-chiavenato.html>. Acesso em: 04 ago. 2010).</p><p>Robert Kaplan (1940)</p><p>Dr. Robert Kaplan é um gestor de desempenho internacio-</p><p>nalmente reconhecido. Juntamente com o Dr. David Norton,</p><p>desenvolveu o Balanced Scorecard, ferramenta de gerencia-</p><p>mento que traduz a estratégia em termos compreensíveis e</p><p>resultados mensuráveis. Ele é professor da Fundação Har-</p><p>vard Business School. Seu trabalho tem transformado a forma</p><p>como as empresas, organizações sem fins lucrativos e agên-</p><p>cias governamentais gerem a estratégia. Eleito para o Hall da</p><p>Fama Contabilidade em 2006 recebeu o prêmio "Lifetime", por</p><p>ter realizado diversas contribuições para o avanço da Gestão</p><p>na área da contabilidade profissional do Instituto de Gestão de</p><p>Contas em 2008, e recebeu outro prêmio pela "Lifetime Award" da seção de con-</p><p>tabilidade de gestão da Associação Americana de Contabilidade (AAA) em 2006.</p><p>A revista Financial Times incluiu seu nome em sua lista no ano de 2005 como um</p><p>dos 25 maiores pensadores de negócios. (Imagem disponível em: <http://www.</p><p>tcf-me.com/clients/1052874068-Balanced-Scorecard-/biographies>. Acesso em:</p><p>04 Ago. 2010. Texto traduzido e adaptado do site disponível em: <http://mission-</p><p>drivenperformance.org/speakers.php>. Acesso em: 04 ago. 2010).</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>197© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>David Norton</p><p>Dr. David P. Norton é fundador e diretor do Palladium, e cofun-</p><p>dador da Balanced Scorecard Collaborative, uma organização</p><p>global que visa facilitar a utilização e a eficácia do Balanced</p><p>Scorecard como um processo de gestão de valor acrescen-</p><p>tado. Frequente conferencista e escritor, Dr. Norton publicou</p><p>o trabalho com o Balanced Scorecard, que tem sido objeto de</p><p>muitos artigos e conferências públicas e foi selecionado pela</p><p>Harvard Business Review como uma das ideias de gestão</p><p>mais influentes dos últimos 75 anos. Ele é, também, um au-</p><p>tor de best-sellers, tendo publicado o seu livro mais recente,</p><p>Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias das empresas,</p><p>em 2006. Ele foi, anteriormente, presidente da Renaissance Solutions Inc., uma</p><p>empresa de consultoria internacional que ele cofundou em 1992. Antes de ser pre-</p><p>sidente da Renaissance Solutions, ele auxiliou a fundação da Nolan, Norton &</p><p>Company, onde passou 17 anos como presidente, antes de sua aquisição pela</p><p>KPMG Peat Marwick. Dr. Norton é o coautor, com o Dr. Robert S. Kaplan, de inú-</p><p>meros artigos para a Harvard Business Review, assim como quatro livros. Norton e</p><p>Kaplan foram classificados pelo Financial Times entre o mundo empresarial como</p><p>os 25 melhores em relação às mais importantes influências intelectuais e práticos.</p><p>Entre 2007 e 2009 foram classificados no Thinkers 50, no ranking global de pensa-</p><p>dores de negócios. Um dos palestrantes mais importantes nas áreas de estratégia</p><p>de negócios e liderança, o Dr. David P. Norton, visa revelar aos líderes organiza-</p><p>cionais quais são os princípios de negócio e o que é necessário para criar suas</p><p>próprias organizações focadas na estratégia. Especialista em gestão de renome</p><p>e líder do pensamento cujos livros foram traduzidos em 23 idiomas, ele se baseia</p><p>em sua vasta experiência para oferecer ao público conselhos inestimáveis para</p><p>alcançar o sucesso sustentável. Em suas apresentações, David usa sua extensa</p><p>pesquisa das empresas que implementam o Balanced Scorecard para sugerir um</p><p>novo quadro de gestão de desempenho centrada na estratégia. (Imagem dispo-</p><p>nível em: <http://www.speakers.co.uk/csaWeb/speaker,269CA32>. Acesso em: 04</p><p>Ago. 2010. Texto traduzido e adaptado do site disponível em: <http://www.spe-</p><p>akers.co.uk/csaWeb/speaker,269CA32>. Acesso em: 04 ago. 2010).</p><p>4. INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Na unidade anterior, você teve a oportunidade de compre-</p><p>ender o conceito de ERP e os tipos de softwares disponíveis no</p><p>mercado para o segmento organizacional. Entre os quais, foram</p><p>destacados: CRM (Customer Relationship Management) e SCM</p><p>(Supply Chain Management). Desse modo, é fundamental que</p><p>você saiba que esses softwares podem atuar em conjunto com o</p><p>ERP, inclusive como módulos.</p><p>© Sistema Integrado de Informações198</p><p>O sistema ERP foi desenvolvido para ajudar a organização a</p><p>tornar-se mais competitiva:</p><p>os sistemas CRM atuam nos processos</p><p>de relacionamento com o cliente e as soluções de SCM auxiliam na</p><p>gestão eficiente da cadeia de suprimentos.</p><p>Como já mencionado ao término da unidade anterior, a in-</p><p>tegração é fundamental para garantir a sobrevivência das empre-</p><p>sas no mercado, mas isso, nãofará da organização uma vencedora.</p><p>Para o sucesso organizacional, além do ERP, as organizações deve-</p><p>rão ter condições de mapear os processos e as atividades dentro</p><p>da organização e os seus benefícios. Todos esses assuntos estão</p><p>interligados a uma boa Gestão da Governança de TI.</p><p>Nesta unidade, será apresentado o conceito de Governança</p><p>de TI e a sua importância dentro da organização. A Governança de</p><p>TI é um assunto que está cada vez mais em evidência, pois a área</p><p>de TI é cada vez mais essencial para o negócio da organização.</p><p>É alta a diversidade de ferramentas e conceitos que o mer-</p><p>cado oferece, gerando muitas dúvidas e definições irregulares.</p><p>Muitos gestores confundem-se e conceituam erroneamente a Go-</p><p>vernança de TI como um painel de indicadores ou um processo de</p><p>gestão de portfólio.</p><p>A Governança de Tecnologia de Informações trata de práticas</p><p>entre os acionistas, administração organizacional, diretoria, gestores e</p><p>auditoria. É utilizada para o aperfeiçoamento das empresas, para que</p><p>alcancem seus objetivos, obtendo negócios de qualidade, lucrativos e</p><p>bem administrados. Permite, também, maior agilidade operacional.</p><p>Para se compreender a metodologia de Governança de TI é</p><p>necessário compreender o conceito de Governança Corporativa.</p><p>De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa</p><p>(IBGC, 2010),</p><p>Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são</p><p>dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre</p><p>Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Audito-</p><p>ria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança</p><p>corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, fa-</p><p>cilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>199© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>Nesse sentido é que algumas ferramentas de melhores práti-</p><p>cas auxiliam a organização a garantir o sucesso da Governança, são</p><p>elas: Balanced Scorecard, CobiT, CMMI e PMBOK. Entretanto, elas,</p><p>por si só, não garantem o sucesso.</p><p>A importância da Governança de TI em organizações é alta,</p><p>pois essas organizações almejam atender à crescente demanda do</p><p>mercado, aumentando a qualidade de produtos e processos, ga-</p><p>rantindo a alta competitividade e a busca por menores custos e</p><p>maiores lucros.</p><p>A Governança de Tecnologia da Informação (TI) é responsa-</p><p>bilidade da alta administração e consiste em estrutura organiza-</p><p>cional, em processos e, também, em lideranças para a garantia da</p><p>sustentação e o auxílio das estratégias e dos objetivos da organi-</p><p>zação.</p><p>5. GOVERNANÇA DE TI</p><p>Antes do início do estudo sobre a Governança de TI, é impor-</p><p>tante entender o conceito de Governança Corporativa. De acordo</p><p>com o IBGC (2010), a</p><p>Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são</p><p>dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relaciona-</p><p>mentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria</p><p>e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa</p><p>convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando in-</p><p>teresses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da orga-</p><p>nização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua</p><p>longevidade.</p><p>A Governança Corporativa é formada por seis principais ati-</p><p>vos, que são necessários para que as organizações concretizem</p><p>suas estratégias gerando valor de negócio. São estes elementos:</p><p>1) Ativos Humanos: pessoas, relatórios, habilidades, den-</p><p>tre outros.</p><p>2) Ativos Financeiros: investimentos, fluxo de caixa, dinhei-</p><p>ro, dentre outros.</p><p>© Sistema Integrado de Informações200</p><p>3) Ativos Físicos: fábricas, equipamentos, dentre outros.</p><p>4) Ativos de PI: propriedade intelectual (know-how).</p><p>5) Ativos de Informação e TI: informações sobre os clien-</p><p>tes, relacionamento, sistemas de informações, dentre</p><p>outros.</p><p>6) Ativos de Relacionamento: fornecedores, concorrentes,</p><p>órgãos reguladores, dentre outros.</p><p>Fonte: Weill e Ross (2006, p. 6).</p><p>Figura 1 Governança Corporativa e dos Principais Ativos.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>201© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>A Governança desses ativos (principais) ocorre por meio de</p><p>mecanismos organizacionais (processos, auditorias, procedimen-</p><p>tos, entre outros).</p><p>A Governança é útil para permitir maior agilidade no pro-</p><p>cesso operacional e uma resposta muito mais rápida, eficiente e</p><p>eficaz às demandas.</p><p>Os controles favorecem um modelo para as áreas das organi-</p><p>zações, em especial a área TI, para o aprimoramento dos quesitos</p><p>eficiência, eficácia, segurança, disponibilidade processo, produti-</p><p>vidade e acuracidade, referindo-se, esta última, ao grau de ausên-</p><p>cia de um determinado erro ou ao grau de conformidade com o</p><p>padrão.</p><p>A responsabilidade da Governança de TI é da alta adminis-</p><p>tração e consiste de processos, estrutura organizacional e lideran-</p><p>ça para garantir que a TI ampare e auxilie as estratégias organiza-</p><p>cionais.</p><p>Considera-se que a Governança de TI é uma estrutura de rela-</p><p>cionamentos e, também, de processos para que se possa controlar</p><p>e administrar a organização, com a finalidade de alcançar os seus</p><p>objetivos. Busca-se agregar valor a esses objetivos, equilibrando</p><p>os riscos em relação ao retorno da TI e a seus processos. Permi-</p><p>te controlar a execução e a qualidade dos serviços, viabilizando</p><p>o acompanhamento de contratos internos e externos, definindo</p><p>condições para a eficácia e a eficiência da gestão, baseando-se em</p><p>conceitos consolidados de qualidade.</p><p>De acordo com o Governance Institute – IT – (2002), a</p><p>Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa</p><p>e é formada pela liderança, estruturas organizacionais e processos</p><p>que garantem que a TI sustente e melhore a estratégia e objetivos</p><p>da organização.</p><p>A Governança de Tecnologia de Informação (TI) torna-se,</p><p>muitas vezes, confusa para as organizações, pois existem muitas</p><p>© Sistema Integrado de Informações202</p><p>ferramentas e conceitos que são inseridos sem pejo no mercado.</p><p>Isso gera muitas dúvidas e, também, muitas definições incorretas</p><p>sobre esse tema.</p><p>Muitas pessoas acreditam que a implementação de proces-</p><p>sos baseados em apenas uma das melhores práticas (Balanced</p><p>Scoredcard, CobiT ou ITIL) não garantem a governança, porém isso</p><p>é uma inverdade.</p><p>O alinhamento entre as diretrizes e os objetivos das estraté-</p><p>gias da organização com os feitos de Tecnologia de Informação (TI)</p><p>é um premissa extremamente importante da Governança de TI.</p><p>De acordo com Peres (apud CARVALHO, 2007, p. 1):</p><p>Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relaciona-</p><p>mentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos</p><p>e usuários de TI de uma organização, com a finalidade de garantir</p><p>controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar</p><p>os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos,</p><p>reduzir os custos, suportar as melhores decisões e conseqüente-</p><p>mente alinhar TI aos negócios.</p><p>Conclui-se que a Governança de TI em uma organização é</p><p>necessária para que as empresas garantam a qualidade de seus</p><p>processos, os menores custos e a alta competitividade. A sua prin-</p><p>cipal função é a de auxiliar o CIO quanto aos rumos e às ações que</p><p>devem ser tomados para que se possa alcançar as metas da orga-</p><p>nização. CIO refere-se ao governante de TI, o gestor.</p><p>O programa de Governança deve ser modelado nas organi-</p><p>zações, pois um caso de sucesso em uma determinada organiza-</p><p>ção não garante o sucesso de outra.</p><p>As necessidades da Governança de TI têm origem a partir das</p><p>demandas de controle, transparência e monitoração das empresas.</p><p>As origens dessas demandas surgiram em meados da década de</p><p>1990, pois os investidores começaram a exigir muito mais dos</p><p>CEOs</p><p>(Chief Executive Officer), desejando uma assertividade maior nas</p><p>previsões orçamentárias. O CEO é o principal executivo (presidente/</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>203© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>diretor-geral) de uma organização, cuja função é a realização do pla-</p><p>nejamento e implementação da tecnologia na organização.</p><p>Essa atitude dos investidores de exigirem mais alavancou a</p><p>necessidade de surgir a Governança Corporativa a partir de 1998.</p><p>De acordo com Mansur (2009, p. 1):</p><p>[...] a lucratividade e crescimento da economia ainda eram grandes o</p><p>suficiente, para impedir que o tema governança alcançasse o nível de</p><p>essencial nas organizações. O status de desejável já era por si só um</p><p>enorme avanço, mas não forte o suficiente para implantar mudanças</p><p>estruturais nas empresas. Novos fatos deveriam ocorrer para que as</p><p>organizações entendessem que o tema governança, era questão de</p><p>"vida e morte" na continuidade dos negócios. Diante da necessidade</p><p>de pelo menos um fato relevante, o mercado apresentou uma seqü-</p><p>ência de fatos que tiraram da gaveta dos executivos os projetos de</p><p>governança. Estes fatos foram fortes o suficiente para que o assunto</p><p>fosse classificado do nível de normas e regulamentações e em um</p><p>segundo momento fosse elevado para lei. Os dois primeiros fatos</p><p>vieram praticamente juntos, que foi a explosão da "bolha" da inter-</p><p>net e o "bug" do milênio. O bug do milênio demandou investimentos</p><p>de TI, poucas vezes registrados na história, baseado em um discurso</p><p>"terrorista". A prática mostrou que a maioria dos investimentos eram</p><p>desnecessários... foram gastos milhões de dólares, apenas para que</p><p>os CIOs soubessem, o que tinham em casa e estavam gerenciando.</p><p>A desconfiança nos investimentos realizados em TI, provocou um</p><p>maior rigor nas auditorias em TI, que haviam perdido o fôlego nos</p><p>anos anteriores, por falta de informações.</p><p>Pode-se considerar que existem dois "lados" da governança.</p><p>De um lado está o modelo utilizado para direcionar os recursos a</p><p>fim de se atingir os objetivos da organização por meio de tomada</p><p>de decisões. De outro, estão as conformidades, as auditorias e as</p><p>regulamentações. Algumas iniciativas de governança ocorrem pe-</p><p>las organizações com perspectiva de conformidade e não de apoio</p><p>aos negócios. Desse modo, a governança torna-se neutra relacio-</p><p>nada aos objetivos de negócio.</p><p>Assim, os controles, a monitoração e, também, a transpa-</p><p>rência ficarão disponíveis como ferramentas de gestão das orga-</p><p>nizações. Como as organizações possuíam a grande maioria das</p><p>informações digitalmente, a área de TI tornou-se vital na gover-</p><p>© Sistema Integrado de Informações204</p><p>nança. Iniciou-se o comparativo dos resultados (internam e exter-</p><p>namente) e os CIOs começaram a utilizar suas melhores práticas</p><p>para a melhoria dos processos de TI, o que, consequentemente,</p><p>aumentou a qualidade e reduziu os custos.</p><p>A combinação de diversas metodologias de melhores práticas é</p><p>capaz de atender à gestão de riscos e criar um novo ciclo de crescimen-</p><p>to de TI. A real implementação da Governança de TI deve ser realizada a</p><p>partir do desenvolvimento de um framework determinado. Para a reali-</p><p>zação dessa implementação da Governança de TI, devem ser utilizadas</p><p>as melhores práticas que existem (Balanced Scoredcard – BSC, CobiT,</p><p>PMBok, CMMI, ISO 17.799 ou ITIL). E como qualquer outra mudança</p><p>de paradigmas, devem ser levados em consideração os aspectos cul-</p><p>turais e estruturais de uma organização. A governança de Tecnologia</p><p>de Informação é uma estrutura definida de relações e processos que</p><p>possui como meta controlar uma organização nesse cenário atual de</p><p>competitividade.</p><p>Framework é representado como um conjunto de conceitos</p><p>que são utilizados para a resolução de um determinado problema,</p><p>de domínio específico, ou seja, é um modelo de dados. E caso a im-</p><p>plementação de frameworks não esteja relacionada aos objetivos</p><p>de negócios, evidentemente o projeto não terá sucesso.</p><p>De acordo com Carvalho (2007, p. 1)</p><p>[...] o grande desafio do Governante de TI é o de transformar os pro-</p><p>cessos em "engrenagens" que funcionem de forma sincronizada a</p><p>ponto de demonstrar que a TI não é apenas uma área de suporte ao</p><p>negócio e sim parte fundamental da estratégia das organizações.</p><p>Weill e Ross (2006) realizaram uma pesquisa juntamente com</p><p>250 empresas em diversos países. Com base nessa pesquisa relacio-</p><p>nada à Governança de TI e os seus resultados, eles afirmaram que o</p><p>valor de negócios de TI resulta diretamente de uma organização de</p><p>TI extremamente eficaz. Os resultados apresentados revelam que as</p><p>organizações que possuem a Governança de TI "superior" possuem</p><p>os maiores lucros, e estes são, no mínimo, 20% maiores do que os</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>205© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>lucros das empresas com má governança. Foi detectado que somen-</p><p>te 38% da alta gerência conseguem expor minuciosamente a gover-</p><p>nança de sua empresa. Assim, é impossível que os demais gerentes</p><p>tomem decisões assertivas pela empresa a esse respeito.</p><p>Deve ficar claro que a Governança de TI é um projeto e não</p><p>um programa. Dessa forma, possui um começo e um meio, mas</p><p>nunca um fim, pois as alterações são realizadas de acordo com os</p><p>problemas que surgem.</p><p>Os conceitos importantes de governança de TI</p><p>Uma das primeiras questões referentes à Governança de TI é</p><p>"quais as decisões a serem tomadas?". Para responder a essa questão,</p><p>Weill e Ross (2006) propõem uma grade de Matriz de Arranjos de Go-</p><p>vernança.</p><p>Fonte: Weill e Ross (2006, p. 12).</p><p>Figura 2 Matriz de Arranjos de Governança.</p><p>A Matriz apresenta cinco decisões de Tecnologia da Informa-</p><p>ção (TI) inter-relacionadas:</p><p>1) Princípios de TI. Tornar claro qual o papel de negócio da TI.</p><p>2) Arquitetura de TI. Fixar os requisitos que integram e pa-</p><p>dronizam.</p><p>© Sistema Integrado de Informações206</p><p>3) Infraestrutura de TI. Serviços de suporte.</p><p>4) Necessidades de aplicações de negócio. Evidenciar co-</p><p>mercialmente as aplicações de TI (compras ou desenvol-</p><p>vimento interno).</p><p>5) Investimentos e priorização de TI. Delinear as ações e os</p><p>valores a serem gastos.</p><p>Essas decisões estão inter-relacionadas e requerem uma liga</p><p>para que a governança traga bons resultados à organização.</p><p>Os títulos das linhas (Figura 2) apresentam um conjunto de</p><p>arquétipos para apontar os direitos decisórios.</p><p>1) Monarquia de negócio: alta gerência.</p><p>2) Monarquia de TI: especialistas em TI.</p><p>3) Feudalismo: decisões tomadas independentes.</p><p>4) Federalismo: união entre o centro corporativo e as uni-</p><p>dades de negócio.</p><p>5) Duopólio de TI: qualquer grupo da unidade de negócio.</p><p>6) Anarquia: tomada de decisão individual.</p><p>A união desses arquétipos expõe os arranjos decisórios já</p><p>encontrados. As organizações utilizam diversos arquétipos para as</p><p>cinco decisões apresentadas.</p><p>A Matriz apresentada organiza os tipos de decisões e os ar-</p><p>quétipos do processo decisório. A maneira com que as decisões se-</p><p>rão tomadas e monitoradas dependerá da formulação e da imple-</p><p>mentação de mecanismos de governança (grupos, comitês, entre</p><p>outros). Como as organizações tomam cinco tipos de decisões de</p><p>TI em diversos níveis da empresa, utilizam muitos mecanismos.</p><p>A importância da Governança de TI</p><p>O sucesso de uma organização dependerá dos seus investi-</p><p>mentos em Tecnologia de Informação e, também da harmonização</p><p>da administração do negócio com a TI. São diversas as razões para</p><p>que a tomada de decisões sobre TI seja implementada, acompa-</p><p>nhada e melhorada. Seguem algumas dessas razões:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>207© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>1) O investimento em TI. De acordo com Weill e Ross (2006,</p><p>p. 15):</p><p>[...] os investimentos empresarias médios em Tecnologia da Infor-</p><p>mação excedem hoje 4,2% da receita anual e continuam subindo.</p><p>Este investimento faz com que a TI absorva mais de 50% do total</p><p>anual de investimento de capital em muitas empresas. Como a Tec-</p><p>nologia da Informação vem ganhando</p><p>importância e tornando-se</p><p>pervasiva, as equipes de alta gerência são desafiadas cada vez mais</p><p>a controlá-la e a geri-la para garantir que ela gere valor. Para lidar</p><p>com este problema, muitas empresas vêm criando ou refinando</p><p>estruturas de Governança de TI para melhor direcionar seus gastos</p><p>com Tecnologia da Informação como prioridade estratégica.</p><p>2) TI presente em todo lugar e a todo instante. Atualmente,</p><p>a Tecnologia da Informação deixou de ser centralizada</p><p>(já não é possível nem desejável), pois todas as áreas</p><p>utilizam-se da TI. Os gerentes participam das decisões</p><p>de investimentos realizados na TI, uma vez que afetarão</p><p>diretamente os seus departamentos, compreendendo</p><p>que a "plataforma tecnológica" é uma questão sensata</p><p>para a evolução dos departamentos e a melhoria dos</p><p>sistemas.</p><p>3) Uma boa Governança de TI. As empresas que apresen-</p><p>tam bom desempenho na Governança de TI possuem lu-</p><p>cros altos. E esse bom desempenho refere-se, também,</p><p>a boas práticas administrativas de todas as áreas organi-</p><p>zacionais.</p><p>4) Novas Tecnologias. O grande número de novas tecno-</p><p>logias que surgem no mercado "ataca" as organizações.</p><p>Essa grande quantidade gera ameaças e, também, novas</p><p>oportunidades.</p><p>5) Os líderes governam de maneira diferente. As organizações</p><p>que são líderes de mercado possuem um melhor desempe-</p><p>nho e não seguem padrões comuns de governança.</p><p>Governança eficaz</p><p>A governança eficaz trata diretamente de três questões, são</p><p>elas:</p><p>1) Que decisões devem ser tomadas?</p><p>© Sistema Integrado de Informações208</p><p>2) Quem as deverá tomar?</p><p>3) Como as tomar e, também, as monitorar?</p><p>Que decisões devem ser tomadas?</p><p>Como explanado anteriormente, todas as organizações de-</p><p>vem tomar cinco decisões que estão inter-relacionadas com a Tec-</p><p>nologia de Informação, são elas: os princípios de TI, a arquitetura</p><p>de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de aplicações do ne-</p><p>gócio, os investimentos e a priorização da TI. Veja, a seguir, um</p><p>breve comentário sobre cada uma delas:</p><p>Princípios de TI. As organizações que são focadas sempre</p><p>produzirão resultados muito melhores que as organizações que</p><p>não possuem foco. Esses princípios de TI referem-se a um conjun-</p><p>to com relações de declarações de alto nível sobre como a Tec-</p><p>nologia de Informação é empregada no negócio. Como um bom</p><p>exemplo, a MeadWestvaco (fabricante de embalagens e materiais</p><p>administrativos) formulou os seus princípios de TI unindo suas</p><p>expectativas de que a TI apoiasse a sua estratégia de negócio. A</p><p>MeadWestvaco buscou ser uma empresa altamente competitiva</p><p>e, para isso, implementou um Sistema Integrado de Gestão (ERP)</p><p>com o objetivo de criar uma cadeia contínua de suprimentos. Essa</p><p>empresa realizou a implementação do ERP, e a administração op-</p><p>tou pela preservação da eficiência dos processos de negócio mais</p><p>padronizados, visando apoiar a diferença entre as unidades de ne-</p><p>gócio. Com esse objetivo, a MeadWestvaco enumerou vários atri-</p><p>butos de negócio:</p><p>1) Estímulo à economia.</p><p>2) Padronização de processos e tecnologia.</p><p>3) Um sistema ERP único,</p><p>4) Controle dos custos e, também, da eficiência operacional.</p><p>5) Alinhar a responsabilidade aos requisitos comerciais.</p><p>Após essa enumeração dos atributos, a MeadWestvaco criou um</p><p>conjunto de princípios de TI, ou seja, as metas de Governança de TI:</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>209© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>1) Custo total de propriedade mínimo.</p><p>2) Integridade arquitetônica.</p><p>3) Infraestrutura flexível, porém consistente.</p><p>4) Implantação rápida de novas aplicações.</p><p>5) Mensuração de valor e responsabilidade.</p><p>De acordo com Weill e Ross (2006, p. 30)</p><p>[...] o principal indicador de um conjunto efetivo de princípios de TI</p><p>é uma trilha clara de evidências que conduza dos princípios de ne-</p><p>gócio aos princípios de administração da TI. Para a MeadWestvaco,</p><p>a integridade arquitetônica (princípio de TI 2) promove tanto pro-</p><p>cessos e tecnologias padronizados (princípio de negócio 2) como o</p><p>controle de custos e a eficiência operacional (princípios de negócio</p><p>4); a rápida implantação de novas aplicações (princípio de TI 4) pro-</p><p>move o alinhamento e a responsividade a requisitos comerciais ne-</p><p>gociados (princípio de negócio5); uma infra-estrutura consistente</p><p>e flexível (princípio de TI 3) deve habilitar todos os cinco princípios</p><p>de negócio. Combinados, os princípios de negócio e de TI da Mea-</p><p>dWestvaco provêm diretrizes claras para que a Tecnologia da Infor-</p><p>mação seja utilizada de modo a habilitar a estratégia de negócios.</p><p>Os princípios de TI podem ser extremamente úteis como fer-</p><p>ramenta educativa da gerência, diretoria e presidência. Os princí-</p><p>pios de Tecnologia de Informação devem definir o comportamento</p><p>desejável para os usuários de TI. Além dos princípios da Tecnologia</p><p>de Informação que esclarecem os comportamentos desejáveis, a</p><p>MeadWestvaco possui princípios claros que orientam as escolhas</p><p>da administração. São poucas as organizações que possuem os</p><p>seus tipos de princípios de TI claros. Esses princípios direcionam</p><p>as decisões de TI e qualquer equívoco em relação aos princípios</p><p>limita a eficácia das outras quatro decisões.</p><p>Arquitetura de TI. A arquitetura de TI é entendida como o</p><p>arranjo da infraestrutura de hardware e Telecom à disposição da</p><p>organização. Entretanto, quando se fala de arquitetura de Go-</p><p>vernança de TI significa algo bem diverso dessa infraestrutura de</p><p>hardware e Telecom. Trata-se da lógica de dados, dos serviços de</p><p>Tecnologia da Informação e interfaces que são disponibilizados</p><p>à organização para que ela possa atender aos seus objetivos. De</p><p>acordo com Weill e Ross (2006, p. 32):</p><p>© Sistema Integrado de Informações210</p><p>[...] a arquitetura de TI é a organização lógica dos dados, aplicações</p><p>e infra-estrutura, definida a partir de um conjunto de políticas de</p><p>relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padroni-</p><p>zação e a integração técnicas e de negócio desejadas.</p><p>Por existir a má interpretação do conceito de arquitetura de</p><p>TI, muitas vezes, torna-se o principal motivo para o pouco valor</p><p>gerado pela TI ao negócio e, também, a inconsistência de serviços</p><p>disponibilizados à organização. As decisões arquitetônicas são cru-</p><p>ciais para uma gestão eficaz da TI, pois promovem a direção para a</p><p>infraestrutura e suas aplicações (investimento).</p><p>As organizações surgiram muito antes da Tecnologia de</p><p>Informação, esta surgiu da necessidade de recursos tecnológi-</p><p>cos para a viabilização de procedimentos da gestão de negó-</p><p>cios. Porém, quando a TI surgiu ela era considerada isolada e</p><p>não possuía integração. Com a evolução do conhecimento e</p><p>das técnicas e ferramentas de desenvolvimento das aplicações,</p><p>surge, também, a cobrança da organização a TI para alcançar a</p><p>consistência e os objetivos. Para isso, foram desenvolvidas as</p><p>características inerentes à governança de TI e, dentre estes, o</p><p>conceito de arquitetura de TI.</p><p>O objetivo da governança é alinhar o negócio a TI para que</p><p>esta sirva como uma alavanca para alcançar os objetivos do ne-</p><p>gócio. Todavia, para que esse alinhamento aconteça é necessário</p><p>que os objetivos de TI sejam estabelecidos e, depois, seja elabo-</p><p>rada a arquitetura de TI a partir dos requisitos do negócio.</p><p>Os profissionais de TI e os gestores poderão elaborar jun-</p><p>tos um mapa dos serviços e das soluções de TI integrados que</p><p>irão permitir a viabilização do alcance dos objetivos e, conse-</p><p>quentemente, dos objetivos de negócio.</p><p>A organização lógica dos dados é o mesmo que a elabora-</p><p>ção de um dicionário de dados da corporação que contenha os</p><p>termos, expressões, normas e regras de negócio. Quando esse</p><p>"dicionário" tiver sido elaborado, serão identificados e plane-</p><p>jados os serviços de TI. Diante dessa elaboração há o planeja-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>211© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>mento das interfaces de forma que haja uma integração sem a</p><p>necessidade de grandes esforços extras.</p><p>Muitas organizações acreditam que a arquitetura de TI é</p><p>fácil de ser</p><p>ações planejadas para alcançar um resultado.</p><p>9) Ferramentas: instrumentos empregados em determina-</p><p>das atividades.</p><p>10) Hierarquia: ordem, graduação ou categoria de um de-</p><p>terminado grupo ou corporação.</p><p>11) Informações: são dados transformados, ou seja, com</p><p>significado.</p><p>12) MRP: Material Requirement Planning – Planejamento</p><p>de Necessidades de Materiais.</p><p>13) MRPII: Manufacturing Resources Planning – Planeja-</p><p>mento de Recursos de Manufatura.</p><p>14) Processos: maneira de operar o conjunto de papéis rela-</p><p>tivos a uma organização.</p><p>15) SCM: Supply Chain Management é uma ferramenta que usa</p><p>da TI para possibilitar à organização a gerência de toda a ca-</p><p>deia de suprimentos para torná-la mais eficaz e eficiente.</p><p>16) SRM: Supplier Relationship Management traduz-se por</p><p>"gestão da relação com o fornecedor", que se resume da</p><p>utilização de tecnologias por uma organização para buscar</p><p>a melhoria do processo de abastecimento com seus forne-</p><p>cedores. Trata-se de um conceito da gestão relação cliente.</p><p>17) Tecnologia: ciência acerca de ofícios ou arte.</p><p>Esquema dos Conceitos-chave</p><p>Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais</p><p>importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um</p><p>Esquema dos Conceitos-chave. O mais aconselhável é que você</p><p>mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou até mesmo o</p><p>seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o</p><p>seu conhecimento, ressignificando as informações a partir de suas</p><p>© Sistema Integrado de Informações20</p><p>próprias percepções.</p><p>É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos</p><p>Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações entre</p><p>os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais com-</p><p>plexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você na or-</p><p>denação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de ensino.</p><p>Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se</p><p>que, por meio da organização das ideias e dos princípios em esque-</p><p>mas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhecimen-</p><p>to de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos</p><p>significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.</p><p>Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem esco-</p><p>lar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas em</p><p>Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda, na ideia</p><p>fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que estabelece que</p><p>a aprendizagem pela assimilação de novos conceitos e de proposições</p><p>na estrutura cognitiva do aluno. Assim, novas ideias e informações</p><p>são aprendidas, uma vez que existem pontos de ancoragem.</p><p>Tem-se de destacar que "aprendizagem" não significa, ape-</p><p>nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-</p><p>so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure</p><p>como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-</p><p>siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais</p><p>de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-</p><p>tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez</p><p>que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-</p><p>nitivas, outros serão também relembrados.</p><p>Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você</p><p>o principal agente da construção do próprio conhecimento, por</p><p>meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas e</p><p>externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tornar</p><p>significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhecimen-</p><p>to sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabelecendo</p><p>uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com o que</p><p>já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do site dis-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>21© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>ponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapasconceituais/</p><p>utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).</p><p>SC</p><p>M</p><p>SE</p><p>M</p><p>M</p><p>ap</p><p>ea</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>CR</p><p>M</p><p>Le</p><p>va</p><p>nt</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>re</p><p>qu</p><p>is</p><p>ito</p><p>s</p><p>D</p><p>oc</p><p>um</p><p>en</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Pr</p><p>oc</p><p>es</p><p>so</p><p>s</p><p>In</p><p>te</p><p>gr</p><p>aç</p><p>ão</p><p>c</p><p>om</p><p>ou</p><p>tr</p><p>os</p><p>s</p><p>of</p><p>tw</p><p>ar</p><p>es</p><p>So</p><p>ft</p><p>w</p><p>ar</p><p>es</p><p>Et</p><p>ap</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>em</p><p>en</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>ER</p><p>P</p><p>Pr</p><p>é-</p><p>im</p><p>pl</p><p>em</p><p>en</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>M</p><p>ud</p><p>an</p><p>ça</p><p>C</p><p>ul</p><p>tu</p><p>ra</p><p>l</p><p>Si</p><p>st</p><p>em</p><p>as</p><p>In</p><p>te</p><p>gr</p><p>ad</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>In</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>-E</p><p>RP</p><p>ID</p><p>EF</p><p>Fl</p><p>ux</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>U</p><p>M</p><p>L</p><p>BM</p><p>P</p><p>SA</p><p>P</p><p>Ba</p><p>an</p><p>Pe</p><p>op</p><p>le</p><p>S</p><p>of</p><p>t</p><p>O</p><p>ra</p><p>cl</p><p>e</p><p>O</p><p>ut</p><p>ro</p><p>s</p><p>Le</p><p>va</p><p>nt</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>EP</p><p>M</p><p>A</p><p>Im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Pó</p><p>s-</p><p>Im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>D</p><p>es</p><p>en</p><p>vo</p><p>lv</p><p>ed</p><p>or</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>so</p><p>ft</p><p>w</p><p>ar</p><p>e</p><p>Co</p><p>ns</p><p>ul</p><p>to</p><p>ri</p><p>a</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Is</p><p>hi</p><p>ka</p><p>w</p><p>a</p><p>Br</p><p>ai</p><p>ns</p><p>to</p><p>rm</p><p>in</p><p>g</p><p>Ch</p><p>ec</p><p>k</p><p>Li</p><p>st</p><p>D</p><p>es</p><p>en</p><p>vo</p><p>lv</p><p>ed</p><p>or</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>so</p><p>ft</p><p>w</p><p>ar</p><p>e</p><p>Fe</p><p>rr</p><p>am</p><p>en</p><p>ta</p><p>s</p><p>p/</p><p>M</p><p>ap</p><p>ea</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Le</p><p>va</p><p>nt</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>Be</p><p>ne</p><p>fíc</p><p>io</p><p>s</p><p>Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo de Sistema</p><p>Integrado de Informações.</p><p>Como você pode observar, esse Esquema oferece a você,</p><p>© Sistema Integrado de Informações22</p><p>como dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos</p><p>mais importantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar</p><p>entre os principais conceitos e descobrir o caminho para construir</p><p>o seu processo de ensino-aprendizagem.</p><p>O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de</p><p>aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambiente</p><p>virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como àqueles</p><p>relacionados às atividades didático-pedagógicas realizadas presen-</p><p>cialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EaD, deve valer-se</p><p>da sua autonomia na construção de seu próprio conhecimento.</p><p>Questões Autoavaliativas</p><p>No final de cada unidade, você encontrará algumas questões</p><p>autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem ser</p><p>de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dissertativas.</p><p>Responder, discutir e comentar essas questões, bem como re-</p><p>lacioná-las com a prática do Sistema Integrado de Informações pode</p><p>ser uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante</p><p>a resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará</p><p>se preparando para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso,</p><p>essa é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos e</p><p>adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.</p><p>Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabari-</p><p>to, que lhe permitirá conferir as suas respostas sobre as questões</p><p>autoavaliativas de múltipla escolha.</p><p>As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta ape-</p><p>nas uma alternativa correta. Por sua vez, entendem-se por questões</p><p>abertas objetivas as que se referem aos conteúdos matemáticos ou</p><p>àqueles que exigem uma resposta determinada, inalterada. Já as</p><p>questões abertas dissertativas obtêm por resposta uma interpreta-</p><p>ção pessoal sobre o tema tratado; por isso, normalmente, não há</p><p>nada relacionado a elas no item Gabarito. Você pode comentar suas</p><p>respostas com o seu tutor ou com seus colegas de turma.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>23© Caderno de Referência de Conteúdo</p><p>Bibliografia Básica</p><p>É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus</p><p>estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-</p><p>grafias complementares.</p><p>Figuras (ilustrações, quadros...)</p><p>Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-</p><p>grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-</p><p>tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no</p><p>texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-</p><p>teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-</p><p>ceitual faz parte de uma boa formação intelectual.</p><p>Dicas (motivacionais)</p><p>Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada,</p><p>a Educação como processo de emancipação do ser humano. É</p><p>importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e</p><p>científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem</p><p>como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-</p><p>partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se</p><p>descobrir</p><p>implementada, o que é um erro, pois muitas acon-</p><p>tecem de formas diversas e sem a menor integração necessária</p><p>para que se obtenha a alavancagem dos objetivos de negócio.</p><p>Isso faz que essa atividade tenha de ser desenvolvida em um</p><p>momento posterior e, também, em paralelo com a aplicação de</p><p>soluções previamente planejadas.</p><p>A elaboração da arquitetura de TI é algo demorado e dis-</p><p>pendioso, o que faz as organizações tentarem se valer de grande</p><p>parte do trabalho já existente. Isso fará que os resultados sejam</p><p>parciais e não possuam uma solução definitiva.</p><p>A partir do momento em que a organização se propõe a re-</p><p>alizar a implementação de um processo de governança de TI, há</p><p>a necessidade de repensar serviços e soluções de TI, buscando</p><p>uma adequação deles à realidade do negócio.</p><p>Para o desenvolvimento de uma arquitetura de TI, o tem-</p><p>po e o investimento necessários serão, inteiramente, compen-</p><p>sados pelos resultados, mas somente se a arquitetura obtida for</p><p>aquela organização lógica de dados e serviços que é capaz de</p><p>alavancar os objetivos estratégicos do negócio.</p><p>Infraestrutura de TI. Essa é a base da capacidade de TI que</p><p>está disponível em qualquer negócio. Uma implementação de</p><p>Governança rápida, adequada e consolidada está relacionada</p><p>com o estabelecimento da infraestrutura certa e no momento</p><p>certo. O alto investimento e a infraestrutura resulta no desper-</p><p>dício de recursos, e o pouco investimento em infraestrutura</p><p>resulta em implementações apressadas somente para cumprir</p><p>prazos comerciais. Assim, a infraestrutura pode impactar signi-</p><p>ficativamente no desempenho da organização. Em média, nas</p><p>organizações, a infraestrutura corresponde a, em torno de, 55%</p><p>do total investido em TI.</p><p>© Sistema Integrado de Informações212</p><p>De acordo com Weill e Ross (2006, p. 37):</p><p>[...] os serviços de infra-estrutura de uma empresa incluem, frequen-</p><p>temente, serviços de rede de telecomunicação; a provisão e o geren-</p><p>ciamento de computação em larga escala (como servidores e mainfra-</p><p>mes); o gerenciamento da base de dados compartilhada de clientes;</p><p>a expertise em pesquisa e desenvolvimento, com o fim de identificar</p><p>a utilidade de tecnologias emergentes para o negócio; e uma intranet</p><p>para toda a empresa. Esses serviços podem ser prestados internamen-</p><p>te ou por companhias terceirizadas, como a IBM Global Services; a</p><p>Accenture e a Hewlett-Packard. A infra-estrutura interna da empresa</p><p>freqüentemente conecta-se a infra-estruturas externas da indústria</p><p>(como sistemas de pagamento bancário) e a infra-estrutura públicas</p><p>(como a Internet e as redes de telecomunicações).</p><p>O número de empresas que possuem uma camada adicional de</p><p>aplicativos padronizados aumentou significativamente. Essas aplicações</p><p>compartilhadas e que são padronizadas são aplicações de infraestrutu-</p><p>ra. Elas incluem ERPs, sistemas de gerenciamento do relacionamento</p><p>com o cliente (CRMs) e sistema de gerenciamento da cadeia de supri-</p><p>mentos (SCMs). Também, muitos outros sistemas funcionais servem de</p><p>suporte para as áreas de administração de RH, entre outros.</p><p>Aplicações de infraestrutura são consideradas mais estáveis</p><p>e sofrem menos alterações que as aplicações locais, conforme a</p><p>evolução das estratégias de negócio evolui. Nesse sentido:</p><p>As aplicações locais, que ficam acima da infra-estrutura, represen-</p><p>tam os resquícios do portfólio de TI numa empresa. Essas aplicações</p><p>mudam freqüentemente – em muitos casos sempre que houver uma</p><p>nova característica em produtos ou serviços ou quando forem imple-</p><p>mentados experimentos estratégicos em resposta a uma percepção</p><p>de uma oportunidade de mercado. (WEILL; ROSS, 2006, p. 39).</p><p>Uma infraestrutura integrada permite a capacitação das aplica-</p><p>ções locais da organização. De acordo com Weill e Ross (2006, p. 39):</p><p>A infra-estrutura conecta-se externamente aos parceiros de negó-</p><p>cios através de padrões pré-acordados, como é mostrado na parte</p><p>inferior da figura abaixo. Esses parceiros comerciais obtêm acesso</p><p>eletrônico via canais eletrônicos integrados. Usualmente, esses ca-</p><p>nais incluem alguns ou todos dos seguintes meios: um distribuidor</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>213© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>físico (por exemplo, uma loja ou uma filial com um dispositivo de</p><p>ponto de venda); a Web; o e-mail; correspondências físicas (esca-</p><p>neadas); respostas interativas por voz; dispositivos sem fio, como</p><p>celulares; quiosques; e uma conexão direta ponto-a-ponto (uma</p><p>rede privada, por exemplo). Na maioria dos casos, as empresas</p><p>tentam tornar suas aplicações "independentes dos canais", o que</p><p>significa que dados consistentes e atualizados estarão disponíveis</p><p>qualquer que seja o modo como o cliente faz contato.</p><p>Figura 3 Serviços de Infraestrutura de TI em Dez Clusters.</p><p>A comunicação passa por recursos que possuem capacidade</p><p>de segurança (firewalls e criptografia) e políticas (controle de aces-</p><p>so remoto). A integração eletrônica ocorre entre a organização, os</p><p>clientes e os fornecedores. A administração de dados trata do ge-</p><p>renciamento do banco de dados e da tradução de troca de dados,</p><p>e alinha-se às aplicações de infraestrutura.</p><p>A administração de facilidades de TI está relacionada com as</p><p>camadas de infraestrutura física (processamento em larga escala e</p><p>um ambiente comum de desenvolvimento de sistemas).</p><p>Os seis clusters suportam os elementos físicos da infraestru-</p><p>tura. Os outros quatro clusters relacionam-se à capacidade de in-</p><p>fraestrutura voltada à administração. São elas:</p><p>© Sistema Integrado de Informações214</p><p>As necessidades de aplicações de negócio. Apesar das cinco</p><p>decisões de TI estarem relacionadas com o valor de negócio da TI,</p><p>é a decisão quatro, ou seja, as necessidades de aplicações de ne-</p><p>gócio, que gera valor diretamente ao negócio. Nesse sentido, Weill</p><p>e Ross (2006, p. 43) afirmam:</p><p>A identificação da necessidade de negócios de aplicações de TI cos-</p><p>tumam ter dois objetivos conflitantes – a criatividade e a disciplina.</p><p>A criatividade consiste em identificar maneiras novas e mais efica-</p><p>zes de gerar valor para os clientes por meio da TI e envolvem a iden-</p><p>tificação de aplicações de negócio que dêem suporte a objetivos de</p><p>negócio estratégicos e facilitem experimentos de negócios. A disci-</p><p>plina consiste na integridade arquitetônica – assegurando que as</p><p>aplicações aproveitem e amplifiquem a arquitetura da empresa, ao</p><p>invés de solapar seus princípios. A disciplina envolve, também, foco</p><p>– comprometendo os recursos necessários para concretizar metas</p><p>de projetos e negócios. Discutiremos agora decisões gerenciais que</p><p>resultam em aplicações de negócio criativas e disciplinadas.</p><p>Investimentos e priorização de TI. As organizações que obtêm</p><p>valor maior da TI concentram seus investimentos em suas prioridades</p><p>estratégicas. Sabendo distinguir a capacidade de TI do que é necessário</p><p>a organização ter e o que ela poderia ter. Essas decisões sobre investi-</p><p>mentos na Tecnologia de Informação possuem três itens: "quanto gas-</p><p>tar?", "em que gastar?" e "como conciliar as necessidades da área?".</p><p>1) Quanto gastar. Determina o valor de investimento em</p><p>TI, considerando o retorno incerto. Muitos gestores, ao</p><p>chegar nesta fase, fazem a utilização da ferramenta de</p><p>Benchmark nas indústrias. Entretanto, deve-se ficar claro</p><p>que o benchmark é apenas o ponto de partida, lembran-</p><p>do que ele é a busca das melhores práticas nas organi-</p><p>zações visando ao desempenho superior; trata-se de um</p><p>processo positivo e proativo por meio do qual as organi-</p><p>zações analisam outras empresas semelhantes e fazem</p><p>a comparação do desempenho entre os sistemas, com o</p><p>objetivo de buscar soluções para os seus problemas.</p><p>2) Como alocar as verbas. De acordo com Weill e Ross</p><p>(2006, p. 48):</p><p>[...] como no caso de qualquer portfólio de investimentos, adminis-</p><p>trar o portfólio de TI requer que fornecedores e clientes concordem</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>215© U4 – Governança de TI – Tecnologia de Informação</p><p>quanto aos indicadores de sucesso. Diferentes contextos</p><p>algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a</p><p>notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto,</p><p>uma capacidade que nos impele à maturidade.</p><p>Você, como aluno dos Cursos de Graduação na modalidade</p><p>EaD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.</p><p>Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor</p><p>presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugeri-</p><p>mos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades</p><p>nas datas estipuladas.</p><p>É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em</p><p>seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-</p><p>© Sistema Integrado de Informações24</p><p>rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-</p><p>ções científicas.</p><p>Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie</p><p>seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discuta</p><p>a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas.</p><p>No final de cada unidade, você encontrará algumas questões</p><p>autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os</p><p>conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos</p><p>para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,</p><p>pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-</p><p>cimento intelectual.</p><p>Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na</p><p>modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando</p><p>sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.</p><p>Caso precise de auxílio sobre algum assunto relacionado a</p><p>este Caderno de Referência de Conteúdo, entre em contato com</p><p>seu tutor. Ele estará pronto para ajudar você.</p><p>3. E-REFERÊNCIA</p><p>Figura 1 – Desorganização de informações na empresa: disponível em: <http://www.</p><p>lotuscolaboracao.com.br/>. Acesso em: 10 ago. 2010.</p><p>1</p><p>EA</p><p>D</p><p>Conceitos do Sistema</p><p>Integrado de</p><p>Informações</p><p>1. OBJETIVOS</p><p>• Compreender o conceito de Informações e dos Sistemas</p><p>de Informação.</p><p>• Identificar a importância e o valor das informações.</p><p>• Considerar as perspectivas de evolução do Sistema Inte-</p><p>grado de Informações.</p><p>• Compreender a Gestão da Mudança.</p><p>2. CONTEÚDOS</p><p>• Introdução ao Sistema Integrado de Informações.</p><p>• O conceito de informação.</p><p>• O conceito e a diferença de dados, informação e conhe-</p><p>cimento.</p><p>• A informação cotidiana.</p><p>• Gestão da Informação.</p><p>© Sistema Integrado de Informações26</p><p>• Segurança da Informação, conceitos e mecanismos.</p><p>• O valor da informação dentro da organização.</p><p>• Sistemas Integrados de Informação e o seu conceito.</p><p>• O desafio da integração entre os sistemas de informação.</p><p>• Classificação dos Sistemas de Informação.</p><p>• Sistemas integrados de gestão baseados no sistema ERP.</p><p>• Gestão da Mudança.</p><p>3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE</p><p>Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que</p><p>você leia as orientações a seguir:</p><p>1) Nesta unidade, você estudará o conceito do Sistema In-</p><p>tegrado de Informações e conhecerá a sua aplicabilidade</p><p>no dia a dia. Esteja atento, pois esse conhecimento será</p><p>necessário para o estudo das próximas unidades. Para</p><p>que você entenda esse conceito, serão apresentadas a</p><p>importância desta ferramenta e o valor das informações,</p><p>de forma que você observará que o sistema de informa-</p><p>ção está muito mais presente e é muito mais importante</p><p>do que se pode imaginar. Caso seja introduzido algum</p><p>conceito nesta unidade que crie dúvida, recorra ao seu</p><p>tutor. O site disponível em: <http://www.chaves.com.br/</p><p>TEXTALIA/MISC/toffler.htm> irá auxiliá-lo na resolução</p><p>de algumas das eventuais dúvidas que possam surgir.</p><p>2) Lembre-se de que este Caderno de Referência de Conteú-</p><p>do tem como foco principal capacitá-lo para ser um gestor</p><p>da informação com conhecimento completo sobre o Sis-</p><p>tema Integrado de Informações. Para utilizar esta opor-</p><p>tunidade de aprendizado a seu favor, é preciso que você</p><p>compreenda bem os conceitos e as perspectivas utiliza-</p><p>das em um sistema integrado.</p><p>3) Outra dica interessante diz respeito à importância de, no</p><p>momento da leitura deste material teórico, estudar os con-</p><p>ceitos apresentados e tentar inseri-los no seu dia a dia.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>27© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>4) Antes de iniciar os estudos desta unidade, é interessante</p><p>conhecer um pouco da biografia de alguns pensadores</p><p>cujos pensamentos norteiam o estudo deste Caderno de</p><p>Referência de Conteúdo. Para saber mais, acesse os sites</p><p>indicados.</p><p>Alvin Toffler (1928)</p><p>Escritor americano nascido em 1928, notabilizou-se por discu-</p><p>tir em seus trabalhos a revolução digital, a revolução das co-</p><p>municações, a revolução das organizações e a singularidade</p><p>tecnológica. Seus primeiros trabalhos deram enfoque à tecno-</p><p>logia e seu impacto (por meio de efeitos como a sobrecarga</p><p>de informação). Mais tarde, centrou-se em examinar a reação</p><p>da sociedade e as mudanças que esta sofre. Os seus últimos</p><p>trabalhos têm abordado o estudo do crescente poderio militar</p><p>do século 21, suas as armas, a proliferação da tecnologia e do</p><p>capitalismo. Alvin é casado com Heidi Toffler, igualmente uma</p><p>escritora futurista. O casal Toffler é conhecido pela mestria das suas análises sobre</p><p>as mudanças sociais, políticas e econômicas contemporâneas. Leitura obrigatória</p><p>em muitas universidades, Alvin foi professor da Russell Sage Foundation, da Cor-</p><p>nell University, e consultor do Governo norte-americano. O livro Future Shock foi o</p><p>primeiro êxito de vendas, mas Third Wave deu-lhe notoriedade mundial e marcou</p><p>a década de 1980. Comparou a atual revolução da informação com a agrícola e a</p><p>industrial do passado, e a expressão "terceira onda" entrou no léxico dos líderes</p><p>de opinião mundiais. Alvin Toffler passou, então, a ser apelidado de visionário.</p><p>(Imagem disponível em: <http://www.leighbureau.com/speaker.asp?id=17>. Aces-</p><p>so em: 30 jun. 2010. Texto adaptado do site dispoível em: <http://www.historiada-</p><p>administracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=90:alvin-</p><p>-toffler&catid=10:gurus&Itemid=10>. Acesso em: 30 jun. 2010).</p><p>Charles Chaplin (1889-1977)</p><p>Charles Chaplin nasceu em 16 de abril de 1889, em Londres</p><p>- Inglaterra, de família pobre e órfão de pai, ele cresceu um</p><p>grande homem, o responsável pela criação do cinema mudo,</p><p>embalou várias décadas com suas comédias que relatavam</p><p>a vida real. Chaplin casou-se quatro vezes, sempre com mu-</p><p>lheres bem mais jovens, e estas uniões não duravam muitos</p><p>anos. Com sua segunda esposa, Lita Grey, Chaplin teve 2</p><p>filhos, e com a quarta esposa, Oona O’Neil, teve oito filhos.</p><p>Oona tinha apenas 18 anos quando se casaram em 1943. O</p><p>casal permaneceu junto até a morte de Chaplin. Acumulou</p><p>muito dinheiro em sua vida de fama, afinal de contas seus</p><p>filmes eram vistos em todo o mundo, e não há quem nunca tenha ouvido falar</p><p>de Chaplin, quem nunca tenha visto um quadro, uma foto ou ao menos um de-</p><p>senho seu. Fortuna vai, fortuna vem, como muitos outros artistas, Chaplin nunca</p><p>soube administrar seus bens e por três vezes esteve à beira da falência, mas</p><p>sempre deu a volta por cima. Chaplin estava sendo forçado a gravar seus filmes</p><p>com som, mas ele se negava, dizia que quando o vagabundo falasse, perderia</p><p>© Sistema Integrado de Informações28</p><p>totalmente a graça. Todavia, ele gravou o polêmico "O Grande Ditador", um de</p><p>seus melhores filmes, onde critica abertamente o nazismo e o fascismo. Durante</p><p>a Segunda Guerra Mundial e a Guerra Fria, Chaplin fez trabalhos com mensa-</p><p>gens políticas: na Segunda Guerra Mundial, ele criticou Hitler e os Nazistas, e na</p><p>Guerra Fria ele expressou sua simpatia em relação aos pacifistas e comunistas.</p><p>Por causa de alguns de seus filmes politizados, Chaplin acabou vítima da campa-</p><p>nha anticomunista de Joseph McCarthy, conhecida como Macartismo ou "a caça</p><p>às bruxas". Apesar de ter vivido décadas nos Estados Unidos, Chaplin nunca</p><p>se tornou um cidadão americano. Ele se considerava um cidadão do mundo,</p><p>rejeitando e ridicularizando qualquer tipo de patriotismo. Em 1952, dois dias após</p><p>partir para a Inglaterra</p><p>para promover seu novo filme, Chaplin teve seu visto de</p><p>entrada para os Estados Unidos removido. Ele, então, foi morar na Suíça, onde</p><p>viveu até o fim de sua vida com sua esposa Oona e sua família. Em 1972, 20</p><p>anos após ter tido seu visto americano confiscado, Chaplin foi convidado a voltar</p><p>aos Estados Unidos para receber um Prêmio Honorário, na cerimônia de entre-</p><p>ga do Oscar, por suas contribuições à indústria cinematográfica. Na premiação,</p><p>Chaplin recebeu a maior ovação de toda a história do Oscar. Três anos depois,</p><p>em 1975, Chaplin recebeu uma das maiores honrarias que um artista pode re-</p><p>ceber: foi condecorado Cavaleiro do Império Britânico pela rainha Elizabeth II,</p><p>obtendo assim seu título de SIR. Charles Chaplin morreu em 25 de dezembro</p><p>de 1977, em Corsier-vur-Vevey, na Suíça, ao lado de sua família. "A beleza é a</p><p>única coisa preciosa da vida. É difícil encontrá-la, mas quem consegue, descobre</p><p>tudo.". (Imagem disponível em: <http://joaquimdepaula.com.br/wp-content/uploa-</p><p>ds/2009/03/charles-chaplin1.gif>. Acesso em: 30 jun. 2010. Texto disponível em:</p><p><http://www.nossosaopaulo.com.br/Reg_SP/Barra_Escolha/B_CharlesChaplin.</p><p>htm>. Acesso em: 30 jun. 2010).</p><p>Galileu Galilei (1564-1642)</p><p>Grande Físico, Matemático e Astrônomo, Galileu Galilei</p><p>nasceu na Itália no ano de 1564. Durante sua juventude</p><p>ele escreveu obras sobre Dante e Tasso. Ainda nesta fase,</p><p>fez a descoberta da lei dos corpos e enunciou o princípio</p><p>da Inércia. Foi um dos principais representantes do Re-</p><p>nascimento Científico dos séculos XVI e XVII. Galileu foi o</p><p>primeiro a contestar as afirmações de Aristóteles, que, até</p><p>aquele momento, havia sido o único a fazer descobertas</p><p>sobre a física. Neste período ele fez a balança hidrostática,</p><p>que, posteriormente, deu origem ao relógio de pêndulo. A partir da informação</p><p>da construção do primeiro telescópio, na Holanda, ele construiu a primeira luneta</p><p>astronômica e, com ela, pôde observar à composição estelar da Via Látea, os</p><p>satélites de Júpiter, as manchas do Sol e as fases de Vênus. Esses achados</p><p>astronômicos foram relatados ao mundo através do livro Sidereus Nuntius (Men-</p><p>sageiro das Estrelas), em 1610. Foi através da observação das fases de Vênus,</p><p>que Galileu passou a enxergar embasamento na visão de Copérnico (Heliocêntri-</p><p>co – O Sol como centro do Universo) e não na de Galileu, onde a Terra era vista</p><p>como o centro do Universo. Por sua visão heliocêntrica, o astrônomo italiano teve</p><p>que ir a Roma em 1611, pois estava sendo acusado de herege. Condenado, foi</p><p>obrigado a assinar um decreto do Tribunal da Inquisição, onde declarava que o</p><p>sistema heliocêntrico era apenas uma hipótese. Contudo, em 1632, ele voltou a</p><p>defender o sistema heliocêntrico e deu continuidade aos seus estudos. Muitas</p><p>idéias fundamentadas por Aristóteles foram colocadas em discussão por inda-</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>29© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>gações de Galilei. Entre elas, a dos corpos leves e pesados caírem com veloci-</p><p>dades diferentes. Segundo ele, os corpos leves e pesados caem com a mesma</p><p>velocidade. Em 1642, ele morreu cego e condenado pela Igreja Católica por suas</p><p>convicções científicas. Teve suas obras censuradas e proibidas. Contudo, uma</p><p>de suas obras (sobre mecânica) foi publicada mesmo com a proibição da Igreja,</p><p>pois seu local de publicação foi em zona protestante, onde a interferência cató-</p><p>lica não tinha influência significativa. A mesma instituição que o condenou o ab-</p><p>solveu muito tempo após a sua morte, em 1983. (Imagem disponível em: <http://</p><p>www.ccvalg.pt/astronomia/historia/galileu_galilei/galileu_galilei.gif>. Acesso em:</p><p>30 jun. 2010. Texto disponível em: <http://www.suapesquisa.com/biografias/ga-</p><p>lileu/>. Acesso em: 30 jun. 2010).</p><p>Heráclito</p><p>Pouco se sabe de certo sobre Heráclito, exceto que viveu em</p><p>Éfeso, pertencia à ilustre família dos fundadores da cidade e</p><p>não mantinha boas relações com seus concidadãos. Estima-</p><p>-se que tenha vivido na época da 69ª Olimpíada (504/501</p><p>a.C.), quando Dario I era rei da Pérsia (522/486 a.C.), e que</p><p>era mais novo que Xenófanes. A grande maioria das histórias</p><p>que existem a seu respeito foi inventada já na Antiguidade a</p><p>partir de sua fama de orgulhoso e de misantropo, e são pou-</p><p>co ou nada confiáveis. Não se sabe se realmente escreveu</p><p>alguma obra; parece que simplesmente divulgou seus pensamentos por meio de</p><p>um conjunto de máximas. A obscuridade de suas ideias tornou-se lendária, o que</p><p>é corroborado por Platão e ilustrado pelo estilo incisivo, alegórico e oracular dos</p><p>fragmentos que sobreviveram. Diógenes Laércio conta que Sócrates, ao lhe per-</p><p>guntarem a respeito do livro de Heráclito, comentou: "aquilo que consigo compre-</p><p>ender é esplêndido, e acho que o que não compreendo também é" (D.L. 2.22). De</p><p>qualquer forma, o que se consegue depreender do pensamento de Heráclito, pelo</p><p>menos em seus principais aspectos, é o seguinte: a explicação das coisas deve</p><p>ser buscada no próprio íntimo de cada um; ao invés de uma única e imperecível</p><p>entidade, o mundo é formado por um incessante conflito de opostos que se trans-</p><p>formam constantemente uns nos outros; o fogo era a forma arquetípica das coisas</p><p>que compõem o mundo, e tinha a capacidade de dirigir tudo. A despeito do caráter</p><p>enigmático de suas ideias, Heráclito influenciou decisivamente aspectos importan-</p><p>tes do pensamento de Platão e da doutrina dos filósofos estoicos. Para Heráclito,</p><p>os corpos celestes eram sólidas taças cheias de fogo e as fases mensais da Lua</p><p>eram consequência de uma rotação gradual de sua taça. Resta-nos um número</p><p>considerável de fragmentos (125) de Heráclito, mas eles são de difícil organização</p><p>e concatenação. Os fragmentos e testemunhos doxográficos mais importantes são</p><p>os de Platão (429/347 a.C.), Diógenes Laércio (200/250), Clemente de Alexandria</p><p>(150/215), Hipólito de Roma (170/236), Plutarco (45/125) e Sexto Empírico (190). A</p><p>editio princeps é a de Henri Estienne (Henricus Stephanus), publicada em 1573. As</p><p>coletâneas mais importantes são a Karsten (1835), Mullach (1845), Kahn (1979) e</p><p>Diels-Kranz (1951). Em português, a primeira tradução foi a Gerd Bornheim (1989),</p><p>seguida pelas de Damião Berge (1969) e Cavalcante de Souza (1973). A edição</p><p>de Kirk, Raven e Schofield (1994), traduzida do inglês para o português, traz uma</p><p>seleção crítica dos fragmentos e dos testemunhos doxográficos relevantes. (Ima-</p><p>gem disponível em: <http://greciantiga.org/arquivo.asp?num=0258>. Acesso em:</p><p>07 jul. 2010. Texto adaptado do site disponível em: <http://greciantiga.org/arquivo.</p><p>asp?num=0258>. Acesso em: 07 jul. 2010).</p><p>© Sistema Integrado de Informações30</p><p>4. INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Nesta unidade, será apresentado o conceito do Sistema Inte-</p><p>grado de Informações, suas perspectivas e importância.</p><p>Por trás de toda a abordagem deste material didático, o prin-</p><p>cípio básico para se tornar um bom gestor em Sistema Integrado</p><p>de Informações é compreender o seu conceito.</p><p>Atualmente, todas as organizações sofrem mudanças estru-</p><p>turais e comportamentais, e a maioria dessas mudanças visa ade-</p><p>quar a empresa ao seu meio ambiente. São nessas mudanças que</p><p>o Sistema de Informação exerce seu papel, permitindo aumentar a</p><p>confiabilidade da informação e acelerar as mudanças nas organiza-</p><p>ções, pois se estas não se adaptarem ao ambiente, deixarão de ser</p><p>competitivas. As mudanças não são apenas tecnológicas, mas, sim,</p><p>culturais, sociais, econômicas, religiosas, políticas entre outras.</p><p>De acordo com Toffler (1993), a sociedade passou por três</p><p>grandes fases revolucionárias.</p><p>A primeira, há cerca de dez mil anos, foi a agrícola, quando a</p><p>população passou de uma civilização tipicamente nômade para uma</p><p>civilização basicamente agrícola. Nessa fase, utilizava-se da terra para</p><p>produzir riqueza e eram necessários implementos agrícolas, como,</p><p>por exemplo, sementes, insumos básicos, mão de obra e conhecimen-</p><p>to rudimentar sobre o plantio de produtos, colheita e venda.</p><p>A segunda fase, que teve seu início, há cerca de 300 anos,</p><p>nos Estados</p><p>Unidos e na Europa, foi a industrial, em que a civiliza-</p><p>ção deixou de ser predominantemente agrícola para se tornar in-</p><p>dustrial. Nessa fase, começou-se a utilizar a manufatura industrial</p><p>para criar a riqueza, e a terra passou a ser secundária. Além disso,</p><p>teve início a construção de fábricas, equipamentos e prédios, para</p><p>a qual foi necessário grande investimento. As pessoas foram instru-</p><p>ídas a seguirem normas exercendo, também, a força física. O filme</p><p>Tempos Modernos (lançado em 1936), cujo ator e diretor principal</p><p>é Charles Chaplin, retrata claramente esta revolução industrial.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>31© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Figura 1 Tempos Modernos (1936).</p><p>A terceira fase, que ainda está em andamento, iniciou-se por</p><p>volta da década de 1950, também nos Estados Unidos e em alguns</p><p>outros países que estavam no auge do seu desenvolvimento in-</p><p>dustrial. A principal inovação dessa revolução está no fato de que</p><p>o conhecimento passou a ser o meio dominante na produção de</p><p>riquezas.</p><p>Toffler (1993) chamou essas fases de "ondas", ou, como é</p><p>conhecido, The Third Wave. Elas se distinguem uma das outras, já</p><p>que visam a sistemas diferentes para alcançar produções de bens</p><p>e serviços com o objetivo de agregar valor e, assim, aumentar o lu-</p><p>cro final. Essa terceira, e última, fase ficou conhecida por diversos</p><p>nomes, dentre eles, a "Era da Informação".</p><p>Nessa revolução, a importância e o valor de uma organização</p><p>estão no conhecimento que as pessoas possuem, o que é algo in-</p><p>tangível e difícil de mensurar. Nas fases anteriores (revolução agrí-</p><p>cola e revolução industrial), era necessário um grande número de</p><p>pessoas para produzirem diversos itens, mas, atualmente, ocorre</p><p>a chamada estrutura downsize, que consiste em uma técnica que</p><p>visa à eliminação da burocracia desnecessária. O custo do produto</p><p>diversificado tem se tornado cada vez mais baixo, e o número de</p><p>© Sistema Integrado de Informações32</p><p>mão de obra cada vez menor. Essa fase caminha para uma direção</p><p>em que o lote de produção poderá ser de um ("lot size=1"), ou</p><p>seja, apenas uma pessoa operando o sistema e fabricando diver-</p><p>sos produtos, como já ocorre em algumas organizações que têm</p><p>grande parte da produção automatizada e cujo sistema é progra-</p><p>mável, o que permite uma quantidade variada de produtos.</p><p>A importância da informação na terceira fase deve-se ao fato</p><p>de que a sociedade se desmassificou, ou seja, não vive mais em</p><p>massa como nas fases anteriores, tornando-se mais complexa, e,</p><p>como consequência, ficou impossível de ser gerida sem informa-</p><p>ção e sem a tecnologia da informação.</p><p>Na economia da segunda fase, denominada de Revolução In-</p><p>dustrial, as indústrias criavam um produto e o fabricavam durante</p><p>muitos anos, sem que ele sofresse grandes alterações. Já na econo-</p><p>mia atual, a terceira fase, é necessário que os produtos sejam me-</p><p>lhorados e modificados constantemente, o que exige um alto grau</p><p>de inovação por parte das organizações e de seus funcionários.</p><p>Para que uma organização tenha sucesso na terceira fase é</p><p>necessário que haja não somente rapidez para o desenvolvimento</p><p>de novos produtos, como também busca pela melhoria contínua,</p><p>minimização de custos e antecipação de tendências. E para que es-</p><p>ses itens sejam atingidos, necessita-se de informação rápida! Nesse</p><p>sentido, Toffler (1993) acredita que o analfabeto do século 21 não é</p><p>aquela pessoa que não sabe ler nem escrever, mas, sim, aquela que</p><p>não é capaz de aprender, desaprender e reaprender. O trabalho hu-</p><p>mano nessa fase é substituído pelas inovações tecnológicas, o que</p><p>possibilita o aparecimento da Sociedade da Informação.</p><p>As mudanças tecnológicas revolucionárias da sociedade fize-</p><p>ram surgir, com o tempo, três fontes de poder: o poder armado (con-</p><p>quistado pela força), o poder do dinheiro (conquistado por meio do</p><p>status) e o poder do conhecimento (conquistado pelas informações).</p><p>Entre os anos de 1960 e 1970, as organizações utilizavam</p><p>máquinas de grande porte, conhecidas como mainframes, que</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>33© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>possuíam alta capacidade de processamento de grandes volumes</p><p>de dados, porém ofereciam mínima aproximação entre elas e o</p><p>usuário pela falta de recursos gráficos.</p><p>Na década de 1980, surgem os computadores pessoais, mais</p><p>conhecidos como "PC", que vinham com processadores de texto,</p><p>banco de dados e planilhas eletrônicas que facilitavam e organiza-</p><p>vam informações importantes dentro das organizações. Também</p><p>nesta década, aparece a necessidade da criação das redes de micro-</p><p>computadores, conectando vários computadores e, assim, descen-</p><p>tralizando as informações que eram concentradas, anteriormente,</p><p>somente nos Centros de Processamento de Dados (CPD). Com os</p><p>efeitos dessa descentralização da informação nas organizações hou-</p><p>ve a possibilidade da diminuição dos níveis hierárquicos, com forte</p><p>tendência à horizontalização, também conhecida como outsourcing,</p><p>e células de negócios independentes, porém integradas pelos co-</p><p>nhecidos Sistemas de Informações (SI). Outsourcing refere-se à ter-</p><p>ceirização de serviços que ocorre quando uma organização não tem</p><p>tempo hábil para produção, ou o item não faz parte do seu produto</p><p>final, ou, ainda, quando o valor agregado é baixo.</p><p>Nesse sentido, a Gestão de Sistemas de Informação e sua</p><p>inserção nas estratégias empresariais tornam-se um fator-chave</p><p>para a criação do valor agregado e das vantagens competitivas</p><p>para uma organização.</p><p>Nesta unidade, você terá a oportunidade de estudar o signifi-</p><p>cado e o conceito de Sistema Integrado de Informações.</p><p>Bom estudo!</p><p>5. CONCEITOS ESSENCIAIS</p><p>Alguns conceitos são essenciais para a compreensão do sis-</p><p>tema integrado de informação, são estes: conceito de informação;</p><p>dados, informação e conhecimento; informação cotidiana, gestão</p><p>da informação; segurança da informação; valor da informação.</p><p>© Sistema Integrado de Informações34</p><p>O conceito de informação</p><p>A pesquisa no campo das ciências humanas vive uma crise eviden-</p><p>te. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desen-</p><p>volvimento tecnológico acelerado que, aliado a fatores políticos e</p><p>sociais, leva a empresa a viver uma nova situação. Para ser eficien-</p><p>te, ela agora precisa lidar com informações que até pouco tempo</p><p>atrás não eram tão importantes. (GUTIERREZ, 1999, p. 1).</p><p>Considera-se que a informação é o resultado do processo de</p><p>organização dos dados. Segundo o Dicionário Contemporâneo da</p><p>Língua Portuguesa (1968), o vocábulo informação deriva do latim</p><p>informatio, onis ("delinear, conceber ideia"), ou seja, dar forma ou</p><p>moldar na mente, como em educação, instrução ou treinamento.</p><p>De acordo com Zhang (1988), o conceito da palavra informação</p><p>significa um processo de comunicação ou algo relacionado à co-</p><p>municação.</p><p>A informação está relacionada com a comunicação e, então,</p><p>conclui-se que para que haja uma comunicação é necessário que</p><p>exista uma informação, pois a comunicação nada mais é do que</p><p>a transmissão de uma informação. O processo da criação de uma</p><p>informação, frequentemente, é difícil, mas ela é fácil de ser repro-</p><p>duzida e transmitida, por exemplo, pela internet.</p><p>A informação ocorre a todo o momento, a saber: quando</p><p>uma pessoa faz uma pergunta, quando alguém solicita uma infor-</p><p>mação ou quando se assiste à televisão. A informação está pre-</p><p>sente, até mesmo, na sequência de DNA (de certa forma, o DNA é</p><p>semelhante a um software, pois o DNA possui as instruções para</p><p>realizar as operações biológicas – cor dos cabelos, cor da pele e ou-</p><p>tros aspectos físicos – e o software possui instruções para realizar</p><p>operações computacionais).</p><p>Quando as informações surgem, elas são absorvidas, assi-</p><p>miladas, manipuladas, transformadas, produzidas e transmitidas</p><p>durante todo o tempo pelas pessoas ou pelas organizações.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>35© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Os dicionários definem informação como o ato de informar,</p><p>e,</p><p>sob essa perspectiva, a informação é vista como "algo" advindo de</p><p>uma ação, advindo do verbo informar. Para elucidar, buscamos no</p><p>Dicionário on-line Michaelis (2010) o conceito da informação, veja,</p><p>a seguir, as acepções que ele traz: 1. "ato ou efeito de informar. 2.</p><p>Transmissão de notícias. 3. Comunicação. 4. Instrução, ensinamen-</p><p>to". Note que não é feita uma descrição desse algo que advém do</p><p>ato de informar, não há uma descrição das características desse ob-</p><p>jeto sobre o qual a ação de informar age. Essa falta de uma definição</p><p>mais clara para esse conceito é tão evidente que a 14ª edição da En-</p><p>ciclopédia Britânica (1929) não possui o verbete "informação"; tudo</p><p>o que há são os itens: information processing e information theory.</p><p>Todas as definições existentes de informação acabam crian-</p><p>do referências circulares; ou seja, a definição de informação é ba-</p><p>seada somente em conceitos que, por sua vez, também são base-</p><p>ados no conceito de informação. Isso seria o mesmo que definir</p><p>a palavra "calor" como sinônimo de "quente" e definir "quente"</p><p>como sinônimo de "calor".</p><p>Por isso, surge a dúvida: o que é Informação? Poderia ser</p><p>dito que é um conceito primitivo, todavia, a realidade exige que</p><p>haja uma definição precisa para esse conceito. Afinal, é ilógico que</p><p>as pessoas que vivem na era da sociedade da informação não sai-</p><p>bam o real conceito dessa palavra.</p><p>De acordo com Xifra-Heras (1975, p. 4),</p><p>[...] a informação contribui diretamente para a propagação de conhe-</p><p>cimentos e, por conseguinte, para a formação dos indivíduos. Por isto</p><p>se configura como uma liberdade individual que se concretiza no di-</p><p>reito do homem a emitir, expressar e receber informações.</p><p>O autor ainda conclui dizendo que</p><p>[...] a informação não se define pelo objetivo, mas pelo fim; por um</p><p>fim que possui uma dimensão de universalidade: a difusão e am-</p><p>pliação do patrimônio cultural da humanidade. Daí o grande núme-</p><p>ro de critérios que se podem adotar para estabelecer uma tipologia</p><p>do fenômeno informativo. (XIFRA-HERAS, 1975, p. 4).</p><p>© Sistema Integrado de Informações36</p><p>A informação pode ser classificada:</p><p>• Quanto ao seu real conteúdo, que pode se referir à infor-</p><p>mação do que ocorre com o próprio homem (emoções),</p><p>à informação das relações passivas de uma pessoa com o</p><p>mundo exterior, e à informação das relações afetivas do</p><p>homem com os demais por meio de manifestações inte-</p><p>lectuais (obras artísticas).</p><p>• Quanto à consideração do conteúdo informativo em seu</p><p>aspecto dinâmico, que se distingue de uma informação</p><p>histórica, uma informação atual ou uma informação pros-</p><p>pectiva.</p><p>• Quanto à origem da informação:</p><p>1) Oficial: realizada por meio de poderes públicos ou a</p><p>partir de ofícios.</p><p>2) Formal ou informal: originada pela imprensa, rádio,</p><p>jornal, boatos, ou seja, pelos meios tradicionais.</p><p>3) Outros: canais de informação que podem ser oral, es-</p><p>crito, icônico ou cifrado.</p><p>• Quanto aos fins ou propósitos:</p><p>1) Informação cotidiana.</p><p>2) Informação didática ou recreativa.</p><p>3) Informação artística, política, religiosa, entre outras.</p><p>4) Informação instrumental.</p><p>5) Informação documental.</p><p>• Informação persuasiva: publicidade, propaganda e relações</p><p>públicas.</p><p>Dados, informações e conhecimento</p><p>Os dados, as informações e o conhecimento são considera-</p><p>dos elementos fundamentais para que exista a comunicação e a</p><p>tomada de decisão dentro das organizações, mas, como citado, os</p><p>seus significados não são tão evidentes.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>37© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>Há diferença entre dados e informações. O dado é uma se-</p><p>quência de símbolos, uma substância sintática que não envolve</p><p>semântica, diferentemente da informação. Os dados podem ser</p><p>representados com sons, figuras, textos, números e estruturas.</p><p>Consideram-se dados os elementos brutos que não possuem</p><p>significado. São, de acordo com Davenport (1998, p. 19), "observa-</p><p>ções sobre o estado do mundo", ou seja, são símbolos e imagens que,</p><p>por si só, não são capazes de esclarecer dúvidas. O dado é a matéria-</p><p>prima da informação. Quando os dados não possuem qualidade e</p><p>confiabilidade, levam as organizações a tomarem decisões errôneas.</p><p>Já as informações são os dados transformados, ou seja, com</p><p>significado. "São dados dotados de relevância e propósito" (DRUCKER</p><p>apud DAVENPORT, 1998, p. 18). De acordo com MacDonough (apud</p><p>LUSSATO, 1991, p. 5):</p><p>[...] as informações são o resultado do encontro de uma situação</p><p>de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contex-</p><p>tualizados que visam fornecer uma solução para uma determinada</p><p>situação de decisão.</p><p>Assim, a informação deve ser considerada como dados processa-</p><p>dos e contextualizados. Sveiby (1998, p. 4) afirma que a informação tam-</p><p>bém é "desprovida de significado e de pouco valor", e Malhotra (1993, p.</p><p>3) a considera como "a matéria-prima para se obter conhecimento".</p><p>Nesse sentido, Davenport (1998, p. 19) afirma que o "conhe-</p><p>cimento é a informação mais valiosa [...], é valiosa precisamente</p><p>porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma</p><p>interpretação [...]". Para que surja o conhecimento há a necessidade</p><p>de se processar a informação. O conhecimento é adquirido por meio</p><p>do uso da informação e de como ela é processada, e dependerá de</p><p>cada indivíduo sua codificação, decodificação e distorção. O concei-</p><p>to de conhecimento é mais complexo que o conceito de informação.</p><p>"Conhecer é um processo de compreender e internalizar as infor-</p><p>mações recebidas, possivelmente combinando-as de forma a gerar</p><p>mais conhecimento" (MERTON apud GONÇALVES, 1995, p. 311).</p><p>© Sistema Integrado de Informações38</p><p>Torna-se um desafio para os gestores transformar os dados em</p><p>informação e a informação em conhecimento, pois isso envolve carac-</p><p>terísticas individuais, que são formadas pelo modelo mental de cada</p><p>indivíduo, e que interferem na codificação e decodificação desses ele-</p><p>mentos (dados ou informações), surgindo, muitas vezes, distorções</p><p>que afetaram o processo de comunicação e as tomadas de decisões.</p><p>Essas distorções podem ser amenizadas quando o gestor</p><p>possui consciência de que:</p><p>1) Existe uma diferença entre o que foi dito e o que deveria</p><p>ser dito.</p><p>2) As pessoas escutam somente o que desejam e como dese-</p><p>jam, tendo como base suas experiências, paradigmas e pré-</p><p>julgamentos.</p><p>3) Algumas informações passam despercebidas pelos gestores.</p><p>4) O estado emocional pode afetar o modo como a infor-</p><p>mação é interpretada ou reportada.</p><p>Pereira e Fonseca (1997, p. 226) salientam que:</p><p>A apreensão da informação é uma função cognitiva superior que se</p><p>processa no âmbito da linguagem. Sempre que quisermos apreen-</p><p>der mais informações do contexto em que estamos inseridos, te-</p><p>mos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso</p><p>modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma</p><p>visão de mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das</p><p>pessoas em relação à informação mudam constantemente porque</p><p>a percepção, além de ser individual, é contingente.</p><p>Fonte: Angeloni (2002, p. 10).</p><p>Figura 2 Elementos intervenientes na tomada de decisão.</p><p>Claretiano - Centro Universitário</p><p>39© U1 – onceitos do Sistema Integrado de Informações</p><p>De acordo com Gutierrez (1999, p. 33):</p><p>[...] não existe uma fórmula perfeita para a tomada de decisões</p><p>corretas na empresa. Na organização tradicional, as decisões são</p><p>tomadas por uma elite decisória que se perpetua no poder atra-</p><p>vés de um amplo processo de alianças, provocando distanciamento</p><p>dos macrobjetivos e perda de informação. A gestão comunicativa,</p><p>por sua vez, fundamenta-se na ação comunicativa que consiste na</p><p>formação discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades</p><p>intactas, em condições próximas do ideal. Um elemento essencial</p><p>para este processo de tomada de decisões é a expectativa de um</p><p>comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O</p><p>resultado é um confronto entre a complexidade evitável e inevitá-</p><p>vel dos modelos tradicional e comunicativo de gestão.</p>