ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E FATORES COMPETITIVOS

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<p>1</p><p>ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E FATORES COMPETITIVOS</p><p>2</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho de um</p><p>grupo de empresários na busca de atender à crescente demanda de cursos de</p><p>Graduação e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma entidade</p><p>capaz de oferecer serviços educacionais em nível superior.</p><p>O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de conheci-</p><p>mento, aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a partici-</p><p>pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na sua</p><p>formação continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos cien-</p><p>tíficos, técnicos e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, transmi-</p><p>tindo e propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de publicações</p><p>e/ou outras normas de comunicação.</p><p>Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, de</p><p>forma confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir</p><p>uma base profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, ex-</p><p>celência no atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, conquistar</p><p>o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos de quali-</p><p>dade.</p><p>3</p><p>Sumário</p><p>NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2</p><p>1.INTRODUÇÃO ................................................................................................ 4</p><p>2.NÍVEIS ESTRATEGICOS DA EMPRESA ....................................................... 7</p><p>2.1.O Modelo de Porter ...................................................................................... 8</p><p>2.2.A Estratégia (funcional) de operações ....................................................... 10</p><p>3.FATORES COMPETITIVOS ......................................................................... 12</p><p>4.CATEGORIAS DE DECISÃO E TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE</p><p>OPERAÇÕES....................................................................................................15</p><p>5.LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS E ESTRATÉGIA DE</p><p>OPERAÇÕES ................................................................................................... 18</p><p>6.ESTÁGIOS COMPETITIVOS DAS EMPRESAS DE MANUFATURA ........... 18</p><p>6.1.Estágio 1......................................................................................................19</p><p>6.2.Estágio 2......................................................................................................20</p><p>6.3.Estágio 3......................................................................................................22</p><p>6.4.Estágio 4 (Empresa Classe Universal) ....................................................... 23</p><p>7.ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES .................................................................. 25</p><p>7.2.Ferramenta 5W1H ...................................................................................... 29</p><p>REFERENCIA ....................................................................................... 30</p><p>4</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Inicialmente, é válido conceituarmos a palavra estratégia dentro do universo</p><p>empresarial. A origem etimológica nos remete à "arte" de combater. "Estrategos"</p><p>significa "general" na língua grega, e estratégia, até o século XVIII, significava a</p><p>arte do general. Já no século XX, o general Von Moltke conceitualizou o termo</p><p>mais ou menos como hoje o utilizamos; para ele, estratégia era "a adaptação</p><p>prática dos meios postos à disposição do general para o alcance do objetivo em</p><p>vista".</p><p>Essa conceituação já considera os meios e objetivos de forma clara, e os dois</p><p>aspectos devem ser fundamentais quando analisamos a estratégia de uma</p><p>empresa. Considerando-se os novos paradigmas produtivos, e comparando-se</p><p>com as estratégias utilizadas pelas empresas de produção em massa, a</p><p>definição de novas estratégias de combate citadas ajusta-se</p><p>surpreendentemente: "[...] A estratégia clássica enfatizava a força. Hoje, há uma</p><p>grande preocupação com a mobilidade e a surpresa e com fatores psicológicos".</p><p>Se considerarmos a força como as economias de escala e o poder de barganha,</p><p>e a mobilidade e a surpresa como flexibilidade e inovação dentro dos sistemas</p><p>produtivos, concluímos que esta última corresponde a uma das principais forças</p><p>competitivas dentro da nova realidade concorrencial.</p><p>Assim, dentro das inúmeras conceituações de estratégia encontradas na</p><p>literatura, consideramos que a que mais se ajusta a esses novos paradigmas foi</p><p>formulada por Mintzberg: "[...] estratégia representa uma adaptação entre um</p><p>ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. E uma concepção de</p><p>organização, de como esta se ajusta continuamente ao ambiente em que está</p><p>inserida".</p><p>O mercado altamente acirrado instituído pela globalização tem proporcionado</p><p>nos dias de hoje um aumento da competitividade entre as empresas de um</p><p>mesmo ramo. Em busca de uma maior cartela de clientes, bem como um melhor</p><p>desempenho frente à concorrência, as organizações tendem a desenvolver</p><p>maneiras estratégicas de direcionar seus recursos de modo a satisfazer suas</p><p>5</p><p>necessidades, empregando objetivos de desempenho como guias que</p><p>proporcionem o sucesso almejado. Em suma, os objetivos de desempenho</p><p>“contribuem para o planejamento estratégico da manufatura, constatando a</p><p>necessidade de uma estrutura mais dinâmica” (VENANZI, 2013, p. 169).</p><p>A crescente e acirrada concorrência exige das organizações táticas de</p><p>operações que possam promover suas habilidades e aptidões, desta forma,</p><p>fomentam nas empresas a necessidade do desenvolvimento de suas</p><p>competências, para que consequentemente as mesmas consigam manter</p><p>notoriedade em seus negócios.</p><p>Objetivando-se a melhoria de competências, a determinação das percepções de</p><p>valor dos consumidores através dos fatores competitivos é de suma importância</p><p>para as estratégias de operações das instituições. Segundo Slack (2009, p. 66)</p><p>“o ponto importante é que os fatores competitivos valorizados por consumidores</p><p>(que podem ser vários) irão influenciar a prioridade de cada objetivo de</p><p>desempenho”.</p><p>Para a determinação da significância dos fatores competitivos torna-se</p><p>necessário diferenciar os mesmos de acordo com a importância para o</p><p>desenvolvimento da empresa, podendo estes ser distinguidos por meio dos</p><p>critérios competitivos (SLACK, 2009). De acordo com Corrêa e Gianesi (2014, p.</p><p>22):</p><p>“Uma boa fábrica não pode, simultaneamente, tornar-se excelente em</p><p>todos os critérios de desempenho como baixo custo, alta qualidade,</p><p>investimento mínimo, baixos prazos de entrega e rápida introdução de</p><p>novos produtos. Compromissos existem e prioridades devem ser</p><p>estabelecidas entre os vários critérios de desempenho possíveis, de</p><p>modo a identificar e priorizar aqueles que representem as reais</p><p>necessidades ou desejos dos clientes.”</p><p>Haja vista a elaboração de um plano de ação para uma determinada corporação</p><p>com o intuito de serem estabelecidas metas e ações de aperfeiçoamento de</p><p>desempenho, configura-se como adequada a ferramenta Matriz Importância -</p><p>Desempenho, visto que esta proporciona uma análise e monitoramento da</p><p>satisfação de clientes, assim como seu desempenho frente aos concorrentes em</p><p>6</p><p>determinados critérios competitivos, possibilitando deste modo a busca por</p><p>melhoria contínua.</p><p>O presente estudo realizou-se em uma empresa localizada no interior do Ceará,</p><p>que produz calçados masculinos, femininos e infantis. Suas atividades foram</p><p>iniciadas em 1998 e atualmente</p><p>a mesma se caracteriza como uma das maiores</p><p>fontes de empregos diretos da região, movimentando a economia local.</p><p>Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados,</p><p>2019) o país apresentou levemente um crescimento na produção de calçados</p><p>em 2018 com relação ao ano anterior, sendo a expansão dos respectivos anos</p><p>0,1% e 1,1%.</p><p>Entretanto os acréscimos na manufatura dos produtos deste setor foram</p><p>insuficientes para a restabelecer o mercado que teve queda significativa entre</p><p>os anos de 2014 a 2016. Denota-se, portanto, que se a empresa do setor referido</p><p>não for capaz de manter sua competitividade em relação a seus concorrentes,</p><p>por conseguinte poderá perder market share no ramo na qual está inserida.</p><p>Diante da análise das peculiaridades da empresa, percebeu-se que o problema</p><p>mais agravante era a falta de conhecimento e uso dos produtos fabricados por</p><p>parte dos consumidores na região do Vale do Jaguaribe. Tendo em vista tal</p><p>adversidade bem como a não recuperação do setor de calçados, contemplou-se</p><p>a necessidade do desenvolvimento de ações através do estudo da ferramenta</p><p>citada.</p><p>Neste contexto, o presente artigo possui como objetivo avaliar o posicionamento</p><p>da indústria estudada em relação aos clientes e concorrentes a partir da análise</p><p>dos seus critérios competitivos, por meio da elaboração da Matriz Importância -</p><p>Desempenho e a definição de um plano de ação, que através de sua</p><p>implementação, venha a proporcionar melhorias para organização.</p><p>7</p><p>2. NÍVEIS ESTRATEGICOS DA EMPRESA</p><p>A área de operações é um dos fatores definidores da estratégia da empresa,</p><p>sendo três os elementos fundamentais desta: uma orientação dominante, um</p><p>padrão de diversificação e uma perspectiva de crescimento. Estes são os</p><p>elementos que orientarão a definição da estratégia nos três níveis existentes: a</p><p>estratégia da corporação (do grupo empresarial), a estratégia de negócios (de</p><p>uma unidade estratégica de negócios, empresa ou divisão), que se relaciona</p><p>com a obtenção e a manutenção da vantagem competitiva, e a estratégia</p><p>funcional, ligada às diversas áreas da unidade estratégica de negócios, como</p><p>manufatura, marketing, finanças, etc. A inter-relação entre esses níveis e dentro</p><p>deles será fundamental para a manutenção de uma estratégia bem-sucedida.</p><p>A estratégia corporativa: A estratégia corporativa relaciona-se com o ambiente</p><p>em que o grupo empresarial atua, sendo fundamental na sua definição o</p><p>reconhecimento de suas forças e fraquezas. Ná formulação da estratégia</p><p>corporativa, os administradores devem estar cientes dos fatores ambientais que</p><p>poderão de alguma forma afetar o futuro do grupo.</p><p>Tais fatores se referem à tecnologia, ecologia, aspectos econômicos, setor em</p><p>que a empresa atua, sociedade e aspectos políticos.</p><p>A partir deles, teremos o referencial necessário para a formulação da estratégia</p><p>corporativa da empresa. Quando existir apenas uma unidade de negócios, a</p><p>estratégia corporativa tende a coincidir com a estratégia de negócios.</p><p>8</p><p>A estratégia de negócios: Os fatores ambientais citados no item anterior,</p><p>interagindo com a unidade de negócios (ou empresa), continuamente criam o</p><p>chamado "caráter" da unidade, que são os compromissos internos advindos da</p><p>forma como a organização age na resposta a essas pressões. O caráter da</p><p>unidade de negócios define sua competência distintiva.</p><p>Assim, por meio de seus pontos fortes e fracos, pode-se definir sua competência</p><p>distintiva, ou seja, aquela capacidade que a distingue das demais e que pode</p><p>ser decisiva para sua competitividade. A competência distintiva de uma</p><p>organização é mais do que ela pode fazer; é o que ela pode fazer particularmente</p><p>bem.</p><p>Ao reconhecermos a competência distintiva de uma empresa, temos os</p><p>elementos necessários para elaborar sua estratégia de negócios. Esta refere-se</p><p>a políticas, planos e objetivos de um negócio para se manter dentro de um</p><p>ambiente complexo e competitivo. O sucesso da estratégia de negócios,</p><p>segundo Rumelt, poderá ser avaliada considerando-se quatro aspectos:</p><p>• Consistência: a estratégia deve representar metas e políticas consistentes</p><p>entre si.</p><p>• Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao</p><p>ambiente externo e às mudanças críticas nele ocorridas.</p><p>• Vantagem: a estratégia deve permitir a criação e a manutenção de uma</p><p>vantagem competitiva no setor em que a organização atua.</p><p>• Viabilidade: a estratégia deve ser factível dentro dos recursos existentes</p><p>e não deve criar problemas insolúveis.</p><p>2.1. O Modelo de Porter</p><p>Segundo Porter, para enfrentar as cinco forças competitivas de cada segmento</p><p>industrial (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores,</p><p>concorrentes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrantes potenciais),</p><p>a empresa pode utilizar três abordagens para a estratégia de negócios</p><p>(estratégias competitivas genéricas): liderança por custo, diferenciação e</p><p>enfoque.</p><p>9</p><p>No primeiro caso, pressupõe-se a necessidade de ganhos em escala, desde a</p><p>compra da matéria-prima e a produção até a negociação com os clientes.</p><p>Segundo o autor, "[...] colocar em prática a estratégia de baixo custo pode exigir</p><p>investimentos pesados de capital em equipamentos atualizados, fixação de</p><p>preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado".</p><p>Grosso modo, foi esta a abordagem que orientou os princípios da produção era</p><p>massa no início do século passado.</p><p>A estratégia de diferenciação considera que o aspecto a ser buscado são</p><p>características únicas e exclusivas do produto ou serviço oferecido pela</p><p>empresa, criando algo que seja reconhecido como diferencial no âmbito</p><p>competitivo no qual a empresa está inserida. Essa estratégia pressupõe a</p><p>qualidade ou outra forma de diferenciação do produto oferecido.</p><p>A estratégia de enfoque visa um determinado segmento do mercado (grupo</p><p>comprador, linha de produtos ou mercado geográfico). A estratégia baseia-se no</p><p>fato de que, com a focalização, a empresa terá condições de atender melhor a</p><p>seu alvo específico do que as empresas que competem de forma mais ampla.</p><p>Nesse segmento específico, a empresa poderá competir tanto em termos de</p><p>custo como em termos de diferenciação.</p><p>10</p><p>Finalmente, Porter considera que as empresas só poderão ter sucesso se</p><p>definirem qual das três estratégias será utilizada, não se encontrando exemplos</p><p>de empresas bem-sucedidas que adotam essas estratégias simultaneamente.</p><p>As novas abordagens competitivas, no entanto, permitem novas interpretações.</p><p>A flexibilidade e a cultura organizacional relacionada com melhorias contínuas</p><p>permitem que simultaneamente a empresa se preocupe com custos e com</p><p>qualidade, não mais considerando um desses itens como secundário em relação</p><p>ao outro. A solução desse trade-qff é um desafio constante da indústria mundial.</p><p>Outra mudança diz respeito à visão de competências essenciais.</p><p>Nesse entendimento, as empresas, combinando seus recursos humanos, físicos</p><p>e organizacionais, criam internamente suas competências e são capazes até</p><p>mesmo de reestruturar todo o setor em que competem.</p><p>2.2. A Estratégia (funcional) de operações</p><p>Existem diversas definições para estratégia de operações, mas nenhuma ainda</p><p>é amplamente aceita. Há uma certa concordância em que essa definição deverá</p><p>coincidir com os objetivos da empresa ou unidade de negócios, alcançar os</p><p>objetivos da área de operações, buscar uma vantagem competitiva e focalizar</p><p>um padrão de decisões consistente no que se refere a operações. A fim de</p><p>identificar estratégias genéricas de operações, deve-se:</p><p>• reconhecer as mudanças tecnológicas na área de operações e</p><p>• facilitar a ligação</p><p>entre o tipo de sistema de operações e a orientação</p><p>estratégica da unidade de negócios.</p><p>Baseando-se no modelo de Porter, seriam identificadas três estratégias</p><p>genéricas de operações: estratégia de liderança em custo pura, estratégia de</p><p>diferenciação pura e estratégia de custo e diferenciação.</p><p>11</p><p>Estratégia de liderança em custo pura É viável quando a estrutura de custos</p><p>varia entre competidores dentro da indústria como resultado de economias de</p><p>escala, acesso diferenciado a matérias-primas ou canais de distribuição. Essa</p><p>opção requer investimentos de capital, habilidades em processo de engenharia,</p><p>supervisão intensiva do trabalho, produtos projetados para fácil manufatura e</p><p>sistemas de distribuição de baixo custo.</p><p>Estratégia de diferenciação pura Esta estratégia procura atingir e manter a</p><p>variedade e a boa qualidade dos produtos e entregas pontuais. Os clientes</p><p>devem buscar outros atributos que não o preço, sendo necessária uma maneira</p><p>que viabilize a fixação dessas características de diferenciação. Grandes esforços</p><p>de marketing, engenharia de produto, criatividade, grande capacidade em</p><p>pesquisa básica e reputação, relacionada com tecnologia e qualidade são</p><p>características e habilidades comumente necessárias a tal estratégia.</p><p>Flexibilidade, qualidade e serviços são os requisitos necessários aos sistemas</p><p>de manufatura.</p><p>Estratégia de custo e diferenciação Anteriormente, considerava-se que não</p><p>era possível a empresa utilizar estratégias de custos e diferenciação</p><p>simultaneamente. Atualmente, com os avanços tecnológicos, principalmente os</p><p>12</p><p>relacionados à microeletrônica, é possível a sustentação de uma vantagem</p><p>competitiva de baixo custo e de diferenciação. Quando os mesmos</p><p>equipamentos podem produzir vários produtos, existe potencial de obtenção de</p><p>economias de escopo. A economia de escopo ocorre quando são produzidos</p><p>múltiplos produtos com menores custos de forma combinada do que</p><p>separadamente.</p><p>Novas tecnologias de manufatura viabilizam maior flexibilidade em projetos e mix</p><p>de produtos, rápidas respostas às mudanças de mercado, mais informações e</p><p>mais rápida programação da produção. Essas competências emergentes se</p><p>localizam na eficiência relacionada com maior variedade (economia de escopo),</p><p>e não em maiores volumes (economia de escala).</p><p>Menores fábricas e menores ciclos de produção para projetos de produtos, com</p><p>fácil mudança de um projeto para outro, são realidades que equipamentos como</p><p>FMS (Flexible Manufacturing System) e CAM (Computer Aided Manufacture)</p><p>tornam acessíveis.</p><p>3. FATORES COMPETITIVOS</p><p>Existem cinco critérios competitivos na área de operações que se relacionam à</p><p>estratégia de negócios. A primeira possibilidade considera que a empresa pode</p><p>competir baseada em custo, quando a principal decisão se refere a produzir com</p><p>margens de lucro maiores ou produzir grandes volumes com margens reduzidas.</p><p>No entanto, a empresa pode optar por competir com base na qualidade dos</p><p>produtos oferecidos, ou de forma que seus produtos tenham desempenho</p><p>superior aos de seus competidores. É importante, porém, fazer uma distinção</p><p>entre qualidade real e qualidade percebida (esta mais relacionada com</p><p>marketing e publicidade).</p><p>Uma terceira possibilidade baseia-se no conceito de desempenho de entrega,</p><p>isto é, a relação estabelecida entre fornecedor e cliente. Uma das formas para a</p><p>empresa competir com base em desempenho de entrega é ser capaz de</p><p>mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido, entregar dentro do prazo</p><p>13</p><p>e corrigir rapidamente alguma eventual falha ocorrida, a despeito de não possuir</p><p>sempre o melhor preço. Outra forma de competir em desempenho de entrega é</p><p>ter prazo de entrega mais curto que os competidores.</p><p>Outro critério para sustentar uma vantagem competitiva pode se relacionar a</p><p>flexibilidade, tanto para o mix de produtos como para o volume produzido. A</p><p>empresa que compete com base na flexibilidade deve ser capaz de absorver</p><p>rapidamente mudanças em lotes de produção nãopadronizados, bem como a</p><p>mudanças no tipo de produto a ser produzido.</p><p>A flexibilidade está relacionada a equipamentos e processos tecnológicos e é</p><p>um aspecto no qual os japoneses demonstram uma grande vantagem</p><p>competitiva. Porém, há a necessidade de se definir exatamente que tipo de</p><p>flexibilidade será buscado pela empresa.</p><p>As empresas deveriam enfatizar a combinação de alguns desses critérios</p><p>prioritariamente. A tentativa de atender simultaneamente a todas as dimensões</p><p>poderá ser uma opção perigosa, sendo que a especificação e o esclarecimento</p><p>de quais critérios são prioritários orientará a função de produção na definição de</p><p>seu papel na estratégia competitiva da empresa.</p><p>O fator de sucesso de uma empresa é definido como sendo o ponto estratégico</p><p>frente aos demais concorrentes do mercado e está completamente ligada à</p><p>vantagem competitiva dos empresários que encontram para consolidar-se como</p><p>uma empresa bem estruturada e competitiva no mercado.</p><p>Ter um diferencial, por exemplo, é um fator competitivo. Mas existem outros tão</p><p>importantes quanto esse.</p><p>Investir em marketing: Manter a marca presente no dia a dia do cliente é uma</p><p>das maneiras mais eficazes de aumentar a competitividade. Afinal, uma empresa</p><p>lembrada tem maiores chances de ser escolhida na hora da compra.</p><p>Diante disso, investir em marketing é um dos fatores cruciais para se manter no</p><p>mercado. Não só o marketing tradicional, mas também o digital devem ser</p><p>levados em consideração. Para isso, aposte em presença nas redes sociais,</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/estrategias-de-marketing-digital-para-b2b-e-b2c-descubra-as-diferencas/</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/o-papel-das-redes-sociais-para-ter-presenca-online-e-vender-mais/</p><p>14</p><p>ações de mídia paga, conteúdo em diferentes formatos, ponto de venda</p><p>planejado e outros.</p><p>Aposte na inovação: As empresas inovadoras conseguem potencializar a sua</p><p>competitividade empresarial. Isso se deve ao fato de elas agregarem valor ao</p><p>seu produto/serviço por meio de melhorias, aperfeiçoamento de processos orga-</p><p>nizacionais e trabalho interno.</p><p>Para isso, é necessário implementar uma cultura de inovação na equipe, traba-</p><p>lhando o planejamento estratégico, estabelecendo um ambiente aberto para que</p><p>os colaboradores possam contribuir com ideias e sejam incentivados. e valoriza-</p><p>dos, por isso.</p><p>Monitore o mercado: Você sabe o que seus concorrentes estão fazendo? Se</p><p>ainda não, é hora de rever a questão. Procure monitorar o mercado com certa</p><p>constância e observe o que os consumidores mais têm demandado das empre-</p><p>sas.</p><p>Isso o ajudará não só a obter insights do que fazer, como também reconhecer</p><p>os seus pontos fortes e fracos. Consequentemente, fica mais fácil obter compe-</p><p>titividade quando se reconhece o que precisa ser melhorado no mercado.</p><p>Foque no bom atendimento: Sem clientes nenhuma empresa sobrevive, isso</p><p>é um fato. Portanto, se você deseja aumentar a competitividade diante dos seus</p><p>concorrentes, invista no bom atendimento.</p><p>Uma das maiores falhas e que faz com que o consumidor deixe de comprar de</p><p>uma marca é justamente o seu relacionamento com a empresa. Portanto, treine</p><p>a sua equipe para que ela seja proativa, saiba identificar demandas do cliente e</p><p>atendê-lo a fim de sanar suas dúvidas ou possíveis reclamações.</p><p>Trabalhe questões internas: Uma equipe unida e satisfeita é capaz de entregar</p><p>um valor superior à empresa. Portanto, é fundamental trabalhar questões inter-</p><p>nas, a fim de promover um ambiente de trabalho saudável, que valorize o cola-</p><p>borador, para que isso se reflita em competitividade empresarial.</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/por-que-a-producao-de-conteudo-e-um-dos-motores-do-inbound-marketing/</p><p>15</p><p>Os profissionais precisam se sentir parte dos projetos, receber salários justos,</p><p>benefícios adequados e serem estimulados a adquirir conhecimento. Tudo isso</p><p>refletirá na empresa e no seu posicionamento no mercado.</p><p>Reveja seu modelo de negócio: Por mais que um modelo de negócio tenha</p><p>funcionado por muito tempo, isso não significa que será assim sempre. Portanto,</p><p>reveja as questões do seu negócio constantemente, revise estratégias, metas e</p><p>até mesmo o seu produto ou serviço.</p><p>A sua empresa pode ser excelente no que faz, mas continuar a tratar o mercado</p><p>como em décadas passadas só fará com que ela perca em competitividade</p><p>empresarial. Logo, revise esse plano para que ele se mantenha atual.</p><p>Manter a competitividade empresarial em alta é algo que exige um trabalho</p><p>contínuo. Portanto, busque se atualizar sempre quanto às demandas do</p><p>mercado, e coloque as ações aqui expostas em prática.</p><p>4. CATEGORIAS DE DECISÃO E TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE</p><p>OPERAÇÕES</p><p>Se uma empresa industrial deve escolher em qual(is) dimensão (ões) competir,</p><p>sejam elas custo, qualidade, entrega, inovatividade, etc, ela deve, por outro lado,</p><p>orientar suas decisões e ações internas de forma coerente, para que, ao longo</p><p>do tempo, essas ações e decisões em conjunto transformem-se em uma fonte</p><p>de vantagem competitiva naquela dimensão, ou nas dimensões que a empresa</p><p>optou por competir.</p><p>Para facilitar o entendimento, essas decisões foram classificadas em nove</p><p>categorias, de acordo com a descrição a seguir:</p><p>• Capacidade: está relacionada às decisões a respeito da capacidade das</p><p>instalações, sendo determinada pela planta, pelos equipamentos e. pelos</p><p>recursos humanos.</p><p>• Instalações: está relacionada às decisões sobre localização geográfica,</p><p>tipo de processo produtivo, volume e ciclo de vida.</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/metas-smart-aprenda-como-dar-um-novo-rumo-ao-seu-empreendimento/</p><p>16</p><p>• Equipamentos e processos tecnológicos: envolve desde equipamentos</p><p>utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha</p><p>de montagem, fluxo contínuo).</p><p>• Integração vertical e relação com fornecedores: está relacionada à</p><p>decisão entre produzir ou comprar.</p><p>• Recursos humanos: atua sobre as políticas existentes, para que</p><p>mantenham os funcionários motivados, trabalhando em equipe e</p><p>buscando atingir as metas da empresa.</p><p>• Qualidade: o gerenciamento desta categoria deve especificar como as</p><p>responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e</p><p>medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão</p><p>instituídos.</p><p>• Escopo e novos produtos: envolve o gerenciamento e a introdução de</p><p>novos produtos e de operações a partir da amplitude do mix de produtos</p><p>e dos processos utilizados.</p><p>• Sistemas gerenciais: relaciona-se ao suporte às decisões tomadas e sua</p><p>implementação. Requer planejamento, sistemas de controle, políticas</p><p>operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade.</p><p>• Relação interfuncional: envolve sistemas gerenciais e mecanismos que</p><p>possibilitam a interação com as diversas áreas funcionais.</p><p>Diferentes orientações deverão ocorrer nas decisões tomadas pela produção</p><p>conforme a estratégia de operações existente. Resumidamente, o Quadro 1</p><p>apresenta as diferentes orientações para algumas categorias de decisão em</p><p>relação à estratégia de operações adotada, segundo a tipologia de Kim e Lee.</p><p>No Quadro 1, verificamos que estratégias genéricas diferentes de operações</p><p>aconselharão decisões diferentes em algumas das categorias de decisão. Vale</p><p>considerar que, em relação à integração vertical/relação com fornecedores e à</p><p>relação interfuncional não existem grandes diferenças entre as decisões</p><p>tomadas.</p><p>Kim e Lee simplesmente não consideram essas categorias; não que as decisões</p><p>em relação a elas não tenham efeito sobre cada estratégia. Ainda assim, Porter</p><p>17</p><p>salienta que as empresas que competem com base em custos devem buscar</p><p>ganhos relacionados com o poder de barganha.</p><p>Em relação a sistemas de qualidade e novos produtos, algumas diferenças</p><p>quanto a prioridades poderão ocorrer, sendo detalhadas nos itens referentes a</p><p>essas categorias de decisão.</p><p>FIGURA 4 - Cadeia genérica de valor</p><p>18</p><p>5. LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS E</p><p>ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES</p><p>A cadeia de valor proposta por Porter permite identificar a ligação entre a</p><p>estratégia de operações e a estratégia de negócios. Nela, o autor relaciona valor</p><p>total, atividades de valor e margem (veja a Figura 4).</p><p>As atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas que a empresa</p><p>realiza na criação de valor aos seus clientes. Analisando-se a cadeia de valor,</p><p>podemos concluir que as nove categorias de decisão aparecem no que se refere</p><p>à infraestrutura (capacidade e instalações), recursos humanos, tecnologia</p><p>(equipamentos e processos tecnológicos, sistemas gerenciais e qualidade),</p><p>suprimentos (relações com fornecedores e integração vertical), e produção e</p><p>equipamentos (equipamentos e processos tecnológicos).</p><p>Contudo, as categorias de decisão de operações não abrangem a cadeia de</p><p>valor a partir de marketing e vendas. Essas atividades de valor certamente terão</p><p>influência importante sobre a operação, e a coerência entre as decisões tomadas</p><p>entre essas áreas e o sistema de operações afetará diretamente o desempenho</p><p>da empresa e sua competitividade.</p><p>A ligação entre categorias de decisão e a cadeia de valor permite a definição das</p><p>diferentes atividades que compõem a Rede de Valor de Operações da empresa.</p><p>6. ESTÁGIOS COMPETITIVOS DAS EMPRESAS DE</p><p>MANUFATURA</p><p>Nem todos os dirigentes industriais entendem a importância que suas operações</p><p>têm no cenário competitivo no qual a empresa está inserida. Alguns ainda veem</p><p>a produção como "um mal necessário".</p><p>Outros entendem a necessidade de uma operação eficiente para que a mesma</p><p>não cause "prejuízos" ao negócio, mas não conseguem extrair vantagens</p><p>competitivas dessa operação.</p><p>19</p><p>E, por fim, existem aqueles que entendem a operação como uma fonte de</p><p>vantagem competitiva e investem na operação buscando esse diferencial.</p><p>Wheelwright e Hayes perceberam essas diferenças e criaram uma classificação</p><p>de quatro estágios nos quais a operação de uma determinada empresa se</p><p>encontra em relação à estratégia competitiva de negócios adotada:</p><p>• Estágio 1 - Minimiza aspectos negativos de seu potencial de manufatura</p><p>(internamente neutra).</p><p>• Estágio 2 - Atinge paridade com seus competidores (externamente</p><p>neutra).</p><p>• Estágio 3 - Desenvolve suporte para sua estratégia de negócio (de</p><p>suporte interno).</p><p>• Estágio 4 - Persegue uma base de vantagem competitiva a partir da</p><p>manufatura e cria um padrão que será buscado pelas demais empresas</p><p>(de suporte externo).</p><p>6.1. Estágio 1</p><p>Neste estágio, a empresa é totalmente reativa em relação às suas operações.</p><p>Não existe maior preocupação com as empresas concorrentes e se estas são</p><p>competidoras diretas ou não. Pouco esforço é realizado desde as compras até a</p><p>distribuição do produto. Serviços agregados possivelmente não são oferecidos.</p><p>O desenvolvimento de produto é mínimo, operando-se em produtos quase</p><p>commodities e copiando-se outros produtos de concorrentes mais fortes. A</p><p>gerência entende que, operando sem grandes interrupções, estarão obtendo</p><p>lucros aceitáveis.</p><p>A principal meta é manter os custos baixos. Dentro desse contexto, os</p><p>investimentos em equipamentos especializados são baixos e os funcionários</p><p>possuem pouca capacitação técnica, recebendo provavelmente baixos salários.</p><p>A atividade da gerência é fundamentalmente de controle do nível operacional,</p><p>oferecendo a este poucas oportunidades de desenvolvimento técnico. As</p><p>áreas</p><p>funcionais possuem pouca integração entre si, operando de forma isolada. Em</p><p>20</p><p>relação às decisões estruturais relacionadas com manufatura, é dada pouca</p><p>importância no que se refere a aspectos como capacidade, instalações,</p><p>tecnologia e integração vertical.</p><p>Também é considerada de pouca importância estratégica as questões como</p><p>política de recursos humanos, planejamento e indicadores de desempenho, além</p><p>de processos internos de melhorias incrementais.</p><p>Quanto ao papel estratégico da sua cadeia de operações, a direção pouco se</p><p>envolve. Esse estágio caracteriza tanto as empresas cujas operações são vistas</p><p>com distanciamento ou como algo muito simples, como aquelas que não</p><p>reconhecem nas operações um papel estratégico importante.</p><p>6.2. Estágio 2</p><p>Neste estágio, a empresa já possui algum destaque dentro do nicho em que está</p><p>inserida e começa a sentir a competição direta de outras empresas. A meta</p><p>principal passa a ser: "Não deixar os competidores ganharem muita vantagem</p><p>em relação à empresa".</p><p>Assim, ela passa a adotar as práticas usuais da indústria a que pertence. Além</p><p>de dar sustentação aos planos internos, a área de operações já tem alguma</p><p>preocupação com resultados externos, ou seja, que influenciam o mercado.</p><p>Os sistemas de trabalho tendem a se aproximar dos de seus competidores. A</p><p>empresa utiliza muitas vezes plantas, equipamentos e sistemas de trabalho</p><p>similares, tendo também fornecedores de bens e serviços comuns em várias</p><p>situações.</p><p>A orientação básica passada ao nível operacional é quanto à necessidade de</p><p>obediência aos padrões estabelecidos pela alta gerência. A improvisação é</p><p>desestimulada.</p><p>Os funcionários tendem a ter pouca mobilidade interna ascendente, porém existe</p><p>certa mobilidade entre empresas concorrentes. Em resumo, neste estágio a</p><p>21</p><p>empresa persegue os padrões usuais da indústria a que pertence, oferecendo</p><p>produtos similares aos de outras empresas.</p><p>Em relação às suas operações, considera-se que atinjam uma posição de</p><p>"neutralidade", buscando, assim, a paridade com seus competidores e uma</p><p>situação de operação sem grandes interrupções.</p><p>Caracteriza-se dessa forma a busca tanto da neutralidade externa (em relação</p><p>aos seus competidores) quanto a neutralidade interna (produção sem maiores</p><p>problemas) em relação à dimensão de manufatura.</p><p>A neutralidade competitiva é caracterizada por:</p><p>• Utilização de práticas usuais da indústria a que pertence quanto à força</p><p>de trabalho (por meio de acordos entre sindicatos e empresas, por</p><p>exemplo), compra de equipamentos e expansão de capacidade.</p><p>• Cautela na introdução de mudanças bruscas em produtos ou processos.</p><p>Essas mudanças muitas vezes ocorrem em empresas consideradas</p><p>marginais à indústria em questão.</p><p>• Investimentos prioritariamente em novos equipamentos e instalações, por</p><p>entender que esta é a forma mais indicada para se obter uma vantagem</p><p>competitiva temporária.</p><p>Como as empresas do Estágio 1, as pertencentes a este estágio confiam em</p><p>fontes externas, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de seus</p><p>processos tecnológicos.</p><p>Pode-se dizer que, normalmente, os investimentos ofensivos para atingir novos</p><p>padrões competitivos relacionamse ao lançamento de novos produtos. Por outro</p><p>lado, os investimentos em manufatura são caracteristicamente defensivos,</p><p>buscando fundamentalmente a redução de custos.</p><p>22</p><p>6.3. Estágio 3</p><p>Neste estágio, os gerentes de nível mais alto têm uma clara visão do que é</p><p>valorizado pelo cliente e buscam ações com a finalidade de desenvolver esse</p><p>valor percebido pelo cliente.</p><p>As operações realizadas pela organização nas diferentes áreas funcionais são</p><p>coerentes entre si e se relacionam a preço, qualidade, flexibilidade e objetivos</p><p>buscados. Essas operações também devem guiar as táticas e lideranças na</p><p>implementação da estratégia pretendida.</p><p>Tais empresas compreendem as forças e limitações que possuem e estão</p><p>conscientes da análise criteriosa que deve preceder uma mudança significativa.</p><p>Em períodos de mudança entre os Estágios 2 e 3, segundo os autores, podem</p><p>ocorrer alguns problemas de caráter comportamental.</p><p>Os funcionários que, no Estágio 2, apenas seguiam uma série de procedimentos,</p><p>no Estágio 3 são encorajados a ter iniciativas e fazer escolhas entre diferentes</p><p>procedimentos. O desafio para a empresa é fazer com que a manufatura dê</p><p>suporte à estratégia de negócios da empresa.</p><p>Ao mesmo tempo, áreas diferentes como vendas, marketing e desenvolvimento</p><p>de produtos devem estar abertas para inovações nos produtos a partir do</p><p>reconhecimento de necessidades do mercado.</p><p>Assim, neste estágio a empresa considera a manufatura como uma força</p><p>embasadora da posição competitiva da empresa. A manufatura é de suporte</p><p>interno, ou seja, está relacionada e dá sustentação à estratégia de negócios da</p><p>empresa. Esse posicionamento ocorre do seguinte modo:</p><p>• Planejamento das decisões, para assegurar que são consistentes com a</p><p>estratégia de negócios da empresa.</p><p>• Reconhecimento dos aspectos estratégicos significativos relacionados à</p><p>manufatura.</p><p>23</p><p>• Busca de consistência interna nas decisões referentes à manufatura, por</p><p>meio de planejamento de investimentos e da utilização de sistemas</p><p>flexíveis de trabalho.</p><p>• Trabalho a longo prazo para que a manufatura seja capaz de responder</p><p>às necessidades das outras áreas da organização.</p><p>• Formulação de uma estratégia clara de operações para a orientação das</p><p>atividades por um dado período de tempo.</p><p>Para os autores, o fato de uma empresa atingir este estágio é consequência do</p><p>desenvolvimento de uma estratégia efetiva de negócios e da capacidade de</p><p>sustentação dessa estratégia em todas as áreas da empresa.</p><p>Diferentemente da empresa do Estágio 2, que considera a área de operações</p><p>em termos estritamente defensivos, neste estágio a empresa considera o</p><p>desenvolvimento tecnológico como uma resposta imediata às mudanças na</p><p>estratégia de negócios e na posição competitiva.</p><p>No nível gerencial, a visão é ampla em relação à estratégia de negócios da</p><p>empresa e o tipo de vantagem competitiva por ela buscada. Finalmente, a área</p><p>de manufatura está comprometida em sustentar a estratégia de negócios da</p><p>empresa, embora não esteja ainda ativamente envolvida na sua formulação.</p><p>6.4. Estágio 4 (Empresa Classe Universal)</p><p>Apesar de o quarto estágio parecer uma extensão natural do estágio anterior,</p><p>essa é a mais difícil das transições. A empresa deve desenvolver capacidades e</p><p>comprometimentos internamente para transformar suas operações.</p><p>Essas deverão passar a ser proativas, buscando novos padrões para a empresa,</p><p>identificando novas oportunidades de negócios e auxiliando na redefinição da</p><p>estratégia competitiva. Mais do que satisfazer as necessidades dos clientes,</p><p>neste estágio a empresa deverá criar novas necessidades para os clientes,</p><p>estabelecendo e expandindo suas expectativas.</p><p>Tais empresas definem os padrões de qualidade para seus competidores. Os</p><p>clientes transformam-se em consultores, sendo fontes de ideias e reivindicações.</p><p>24</p><p>Aos funcionários são dadas condições para atingir novos padrões de</p><p>desempenho, como treinamento constante.</p><p>Além disso, são definidos indicadores para reconhecimento das melhorias</p><p>implementadas, e existem sistemas de recompensas para manter os</p><p>funcionários motivados. A tecnologia passa de uma visão simples de corte de</p><p>custos e pessoas, para uma visão de fonte principal da vantagem competitiva,</p><p>em que a empresa desenvolve produtos ou inovações ainda não ao alcance de</p><p>seus competidores.</p><p>Para os autores, a empresa está mais preocupada com</p><p>a perda da dianteira nos</p><p>lançamentos do que com os riscos neles envolvidos. O grande desafio deste</p><p>estágio é a manutenção de desempenho superior em todas as áreas que</p><p>compõem a empresa. Outros desafios se referem ao gerenciamento da</p><p>crescente complexidade de recrutamento de pessoal, de treinamento e de</p><p>motivação, das inovações tecnológicas e da comunicação.</p><p>Neste estágio, a área de operações passa a ter um papel importante dentro da</p><p>estratégia competitiva da empresa. Trata-se de um esforço coordenado entre as</p><p>diversas áreas funcionais. Como principais características das empresas neste</p><p>estágio, pode-se citar:</p><p>• Antecipação ao potencial de novas práticas e tecnologias da área de</p><p>operações, adquirindo competência técnica antes das demais empresas.</p><p>• Credibilidade e influência da área de operações, a fim de que essa</p><p>alcance todo seu potencial.</p><p>• Consideração igual quanto às atividades relacionadas à estrutura</p><p>(instalações e equipamentos) e aos sistemas (políticas gerenciais) como</p><p>fontes potenciais de melhorias e de obtenção de vantagem competitiva.</p><p>• Planejamento a longo prazo, em que a área de operações seja</p><p>considerada de elevada importância para atingir os objetivos estratégicos</p><p>da empresa.</p><p>Para que realmente a área de operações se coloque como força estratégica, é</p><p>necessário o desenvolvimento integrado da estratégia de negócios, de</p><p>25</p><p>operações e de outras áreas funcionais. As empresas neste estágio são</p><p>caracteristicamente de dois tipos.</p><p>O primeiro corresponde a empresas que baseiam sua estratégia de negócios em</p><p>baixo custo. Neste caso, outras áreas funcionais podem passar para um plano</p><p>secundário ou seguir regras estabelecidas pela área de operações.</p><p>O segundo caso corresponde a empresas que buscam a excelência em todas</p><p>as suas funções. O padrão de suporte externo, com forte impacto sobre o</p><p>mercado em que compete, é estendido a todas as áreas por meio da integração</p><p>entre as funções. A empresa neste último estágio, a Empresa Classe Universal,</p><p>define uma estratégia baseada em inovação e antecipação às necessidades dos</p><p>clientes.</p><p>7. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES</p><p>Segundo Corrêa; Corrêa (2012) a Estratégia de Operações relaciona-se com</p><p>todos os aspectos referentes ao processo organizacional, preocupando-se com</p><p>fatores além da produção, como marketing, recursos humanos, logística,</p><p>ambiente que a empresa está introduzida e preocupação com os seus clientes.</p><p>Ou seja, não está apenas relacionada com a gestão da produção e operações,</p><p>mas com a observação dos seus aspectos internos e externos.</p><p>De acordo com Corrêa; Corrêa (2012, p.36) “o objetivo da estratégia de</p><p>operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente</p><p>sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa”.</p><p>Dessa forma, se faz necessária uma abordagem de aplicação que permita</p><p>conciliação desses elementos, garantindo a efetividade da implantação desse</p><p>tipo de estratégia e o desenvolvimento de níveis sustentáveis de vantagens</p><p>competitivas.</p><p>Dada a importância da escolha da estratégia de operação a ser seguida pela</p><p>empresa, deve-se definir com cuidado a maneira de posicionamento no</p><p>26</p><p>mercado, analisando a agregação de valor para os clientes e os trade-offs que</p><p>serão necessários para favorecer as organizações.</p><p>De acordo com Slack (2009) os critérios competitivos utilizados são: custo,</p><p>qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega. Com o intuito de</p><p>determinar a importância do processo de escolha dos critérios competitivos, a</p><p>definição dos conceitos de critérios ganhadores de pedidos, critérios</p><p>qualificadores e critérios menos importantes; que são definidos no Quadro 1 a</p><p>seguir.</p><p>Baseado nos conceitos apresentados por Slack (1993) apud Corrêa; Corrêa</p><p>(2012) as escalas de nove pontos apresentadas adiante auxiliam a análise dos</p><p>critérios competitivos, de acordo com a importância para os clientes, como</p><p>demonstrado no Quadro 2, e o desempenho da organização frente aos seus</p><p>concorrentes como explicitado no Quadro 3.</p><p>27</p><p>28</p><p>7.1. Matriz Importância – Desempenho</p><p>A Matriz Importância - Desempenho, segundo Corrêa; Corrêa (2012) é uma</p><p>importante ferramenta de priorização da estratégia de operações que relaciona</p><p>as escalas das percepções dos consumidores e a performance frente à</p><p>concorrência.</p><p>Nessa metodologia são inseridas quatro regiões e cada uma representa o grau</p><p>de urgência de atuação.</p><p>A Zona Apropriada indica que o desempenho está de acordo com o mercado e</p><p>a tendência é que no médio e longo prazo ele seja ultrapassado pela</p><p>concorrência; a Zona de Melhoramento indica os desempenhos que precisam</p><p>ser aprimorados; a Zona de Urgência indica os desempenhos que perdem</p><p>negócios, e por serem muito importantes para os clientes precisam ser</p><p>melhorados rapidamente; a Zona de Excesso compreende os objetivos que</p><p>estão bem acima da concorrência, e que precisam de atenção, dado que podem</p><p>ou não representar investimento superestimado, ou seja, são desempenhos que</p><p>precisam ser analisados (Slack et al, 2006).</p><p>A Figura 1 a seguir apresenta o modelo da Matriz Importância - Desempenho.</p><p>29</p><p>7.2. Ferramenta 5W1H</p><p>A ferramenta 5W1H pode ser utilizada para o planejamento das ações</p><p>necessárias para o alcance do objetivo desejado, sendo empregada na definição</p><p>das atividades de forma que elimine incertezas de como se deve proceder.</p><p>Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 559), “é um check list utilizado para garantir</p><p>que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos</p><p>subordinados”. Sua principal característica que deve seguida é clareza,</p><p>facilitando assim sua implementação e a efetividade do plano de ação.</p><p>Para isso, a ferramenta implica na resolução de seis perguntas, conforme o</p><p>Quadro:</p><p>30</p><p>REFERENCIA</p><p>ARAUJO, Alisson. Identificando os fatores competitivos. 23 dez. 2011.</p><p>Administradores.com. Disponível em:</p><p>https://administradores.com.br/artigos/identificando-os-fatores-competitivos.</p><p>Acesso em: 16 ago. 2022.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS. Relatório Setorial</p><p>Indústria de Calçados Brasil. Novo Hamburgo: Abicalçados, 2019.</p><p>CONCEITOS básicos de estratégia de operações. Disponivel em:</p><p>https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/6633700/mod_resource/content/1/1-</p><p>Conceitos%20b%C3%A1sicos%20de%20estrat%C3%A9gia%20de%20produ%</p><p>C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 16 ago. 2022.</p><p>CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A.. Administração de produção e operações:</p><p>manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas</p><p>S.A., 2012.</p><p>CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT, um enfoque</p><p>estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2014.</p><p>GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de Pesquisa. 1</p><p>ed. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.</p><p>GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6 ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2008.</p><p>OLIVEIRA, Hévilla Souza. Et al. Estratégas de Operações: um estudo de caso</p><p>em uma empresa do setor calçadista localizada no vale do Jagaribe – Ceará.</p><p>São Paulo. 18 ago 2019. XXXIX encontro nacional de engenharia de produção.</p><p>Disponível em:</p><p>https://administradores.com.br/artigos/identificando-os-fatores-competitivos</p><p>https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/6633700/mod_resource/content/1/1-Conceitos%20b%C3%A1sicos%20de%20estrat%C3%A9gia%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o.pdf</p><p>https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/6633700/mod_resource/content/1/1-Conceitos%20b%C3%A1sicos%20de%20estrat%C3%A9gia%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o.pdf</p><p>https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/6633700/mod_resource/content/1/1-Conceitos%20b%C3%A1sicos%20de%20estrat%C3%A9gia%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o.pdf</p><p>31</p><p>https://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/53915/1/2019_art_hsoliveira.pdf. Acesso</p><p>em: 17 ago. 2022.</p><p>PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações</p><p>Industriais de Serviços). Curitiba: UnicenP, 2007.</p><p>PERSONAL. Os 6 fatores mais importantes da competitividade empresarial. 30</p><p>mai. 2019. Personalmarketingdigital. Disponível em:</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/os-6-fatores-mais-importantes-da-</p><p>competitividade-empresarial/. Acesso em: 17 ago. 2022.</p><p>SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 1. ed. 10. reimpr. São Paulo:</p><p>Atlas, 2006.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da</p><p>produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>TELES, Camila Duarte. Desenvolvimento de um método para o planejamento da</p><p>inspeção de equipamentos. 2007. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia</p><p>de Produção) - Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do</p><p>Sul, Porto Alegre, 2007.</p><p>VENANZI, Délvio; SILVA, Orlando Roque da. Gerenciamento da produção e</p><p>operações. 1 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.</p><p>YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2001</p><p>https://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/53915/1/2019_art_hsoliveira.pdf</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/os-6-fatores-mais-importantes-da-competitividade-empresarial/</p><p>https://personalmarketingdigital.com.br/os-6-fatores-mais-importantes-da-competitividade-empresarial/</p>