Design Thinking e Cocriação

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Indaial – 2021
CoCriação
Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky
1a Edição
Design Thinking e
Elaboração:
Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky
Copyright © UNIASSELVI 2021
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
W499d
Werutsky, Viviane D´Barsoles Gonçalves
Design thinking e cocriação. / Viviane D´Barsoles Gonçalves 
Werutsky – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
210 p.; il.
ISBN 978-65-5663-929-1
ISBN Digital 978-65-5663-930-7
1. Design. - Brasil. II. 2. Criação. - Brasil. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 740
“O design pode nos ajudar a melhorar nossa vida agora. O design thinking pode nos 
ajudar a traçar um caminho para o futuro” (BROWN, 2010, p. 139).
Olá, acadêmico! Ocasionalmente, você deve se perguntar: como é a experiência de 
escrever um Livro? Como é o processo em que os autores estabelecem uma estrutura para 
dar forma aos conteúdos que farão parte da jornada de aprendizado acerca de determinados 
temas? Como o autor define os conceitos para abordar e esmiuçar em uma publicação que 
objetiva ampliar conhecimentos, colaborando para o exercício tanto do pensamento quanto 
da ação? 
Já ouvimos falar muito sobre essa dicotomia, não é mesmo? Teoria ou prática? 
Durante a nossa vida acadêmica, pelo menos desde o ensino médio, nos recordamos 
desta dúvida. Portanto, de forma contundente e definitiva, compartilhamos com você 
que não existe esta competição, ou seja: teoria é a base da ação e vice versa, uma não 
existe sem a outra, da mesma forma que para agir é preciso pensar – e o pensamento 
sempre evolui a partir da ação em um movimento incessante, contínuo e inevitável.
Este Livro foi planejado e estruturado tendo como pressuposto essa verdade, 
não apenas constatada pela autora, mas que também, ao longo do tempo, foi se 
tornando cada vez mais necessária de ser exposta por nós, estudantes e professores, 
o tempo todo. 
Você perceberá que as três unidades deste livro estão interligadas e conectam 
os temas, conceitos e exemplos, além da descrição de diversas práticas ou ferramentas 
que, fundamentadas e descritas na literatura por teóricos reconhecidos, vão ajudar você 
a agir e a pensar de forma iterativa em um processo contínuo, não apenas durante o 
nosso Curso, mas além dele: durante a sua vivência profissional.
O processo iterativo – repetição, incluindo melhorias até chegar ao resultado 
desejado – é muito utilizado na abordagem de Design Thinking e Cocriação (temas deste 
livro). Logo, ao iniciar a Unidade 1, compreenderemos o porquê dessas abordagens serem 
fundamentais para as empresas de startups (e não apenas para estas), por exemplo. Logo, 
os objetivos desta primeira Unidade contemplam a compreensão do processo de inovação 
como a principal finalidade da aplicação do Design Thinking (DT); ampliar os conhecimento 
dos conceitos, princípios, e origem do Design Thinking; evidenciar conceitos relacionados 
ao design e ao pensamento do designer, além de compreender a importância de inserir 
a gestão do design nos negócios. Esses temas respondem às questões: por que usar o 
Design Thinking? O que é Design e como pensam os designers? O que é Bussiness Design 
e Design Estratégico?
APRESENTAÇÃO
Fazer perguntas é fundamental para nos apropriarmos do pensamento 
inovador e do design. Por essa razão, todos os temas da Unidade 1 se interconectam e 
correspondem também aos temas da Unidade 2, em que avançaremos e conheceremos 
as práticas e ferramentas utilizadas no Design Thinking (DT). Vale ressaltar que, antes 
disso, trabalharemos os conceitos e significados de empatia, criatividade e colaboração 
como essenciais para a aplicação do Design Thinking. Além disso, esturaremos as etapas 
do processo de DT, conforme preconizado pela empresa considerada criadora do DT: a 
IDEO, que são: inspiração; ideação; implementação/prototipação.
A Unidade 3 é dedicada à cocriação, que está intriscicamente relacionada à fase 
criativa do (DT) – não somente a ela, mas também se destina a conhecer as práticas ou 
ferramentas deste processo. Em seguida, trabalharemos os conceitos, os princípios e as 
práticas ou ferramentas de cocriação; identificarremos a relação entre Design Thinking 
e cocriação e compreenderemos a importância da jornada do cliente.
Além das três Unidades, este Livro está estruturado em tópicos detalhados 
em cada Unidade. Ao fim de cada um dos tópicos, sugerimos que você realize as 
autoatividades, para auxiliar a refletir os conteúdos trabalhados e preparar você para as 
avaliações da disciplina. 
Esperamos que esta obra, pensada e executada com muito entusiasmo, auxilie 
você a se apaixonar pela leitura dos temas e, principalmente, que esses temas se 
tornem importantes para a sua vida profissional – e de eterno estudante. Obrigada e 
bons estudos!
Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE(ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - DESIGN THINKING (DT): ORIGENS E CONCEITOS .......................................... 1
TÓPICO 1 - INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O DESIGN THINKING? ............................3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................3
2 INOVAR É PRECISO: MAS O QUE É MESMO INOVAÇÃO? ..................................................4
2.1 INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO ......................................................................................................7
2.2 DESIGN THINKING – DT NO PROCESSO DE INOVAÇÃO ............................................................. 11
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................................ 20
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 - O QUE É DESIGN E COMO PENSAM OS DESIGNERS? .................................... 23
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 23
2 ALGUNS CONCEITOS SOBRE DESIGN ............................................................................ 24
3 O PENSAMENTO DO DESIGNER OU COMO COLOCAR 
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR ....................................................................................... 28
3.1 UX USER EXPERIENCE DESIGN: OU COMO CRIAR 
UMA ÓTIMA EXPERIÊNCIA PARA O USUÁRIO.....................................................................................32
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 42
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 43
TÓPICO 3 - BUSINESS DESIGN .......................................................................................... 45
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 45
2 BUSINESS DESIGN: PARA ALÉM DO PLANO DE NEGÓCIOS .......................................... 46
3 DESIGN ESTRATÉGICO: O DESIGN AUXILIANDO 
NA TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................ 51
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................ 55
RESUMO DO TÓPICO 3 ......................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 62
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
UNIDADE 2 — DESIGN THINKING (DT) – ETAPAS E COMO UTILIZAR ............................... 71
TÓPICO 1 — PREPARAR PARA O DT: EMPATIA, CRIATIVIDADE E COLABORAÇÃO ..........73
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................73
2 EMPATIA ............................................................................................................................73
3 CRIATIVIDADE ..................................................................................................................79
4 COLABORAÇÃO ............................................................................................................... 86
RESUMO DO TÓPICO 1 .........................................................................................................95
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................................96
TÓPICO 2 - INSPIRAÇÃO: INSPIRAÇÃO: PRIMEIRA ETAPA DO DT – 
DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO ........................................................................99
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................99
2 INSPIRAÇÃO: MERGULHAR NO CONTEXTO ....................................................................99
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................... 112
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 113
TÓPICO 3 - IDEAÇÃO: SEGUNDA ETAPA DO DT – 
DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO ................................................................................... 115
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 115
2 IDEAÇÃO NO DT: COMO TRANSFORMAR INSIGHTS EM IDEIAS 
DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS INOVADORES ............................................... 116
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................124
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................125
TÓPICO 4 - IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAGEM: TERCEIRA 
ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO ............................................ 127
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 127
2 IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAÇÃO: TANGIBILIZAR 
IDEIAS PARA A EMPRESA INOVADORA ............................................................................ 127
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................136
RESUMO DO TÓPICO 4 .......................................................................................................139
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................... 140
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................143
UNIDADE 3 — COCRIAÇÃO E DT: INOVAR EM PRODUTOS E SERVIÇOS .........................149
TÓPICO 1 — COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO: SINERGIAS E PRÁTICAS ................................... 151
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 151
2 COCRIAÇÃO: BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES .........................................................152
2.1 PRÁTICAS DE COCRIAÇÃO: COCRIAÇÃO, COLABORAÇÃO E 
PROTOTIPAÇÃO: O CASO DA PLATAFORMA FIRSTBUILD.............................................................. 156
2.2 COLOCANDO EM PRÁTICA A COCRIAÇÃO NAS EMPRESAS .................................................. 159
2.3 QUESTÕES-CHAVE EM COCRIAÇÃO .......................................................................................... 163
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................168
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................169
TÓPICO 2 - COCRIAÇÃO E DT: INTER-RELAÇÕES E FERRAMENTAS ..............................171
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................171
2 MODELOS DE COCRIAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O DESIGN THINKING – DT ............. 172
2.1 MODELO DE SUBMISSÃO .................................................................................................................176
2.2 MODELO DE CODESIGN ..................................................................................................................178
2.3 MODELO COLABORATIVO ............................................................................................................... 179
2.4 MODELO DE INOVAÇÃO CRIATIVA ................................................................................................180
3 O DT E SUA IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE COCRIAÇÃO: PRÁTICAS 
E FERRAMENTAS DE DT E SUA APLICAÇÃO PARA A COCRIAÇÃO ................................182
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................184
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................185
TÓPICO 3 - COCRIAÇÃO DE VALOR: CLIENTES E EMPRESA UNIDOS ............................187
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................187
2 JORNADA DO CLIENTE: ANTECEDENTES E HISTÓRICO ..............................................187
3 O FUNIL DE VENDAS ....................................................................................................... 191
4 A JORNADA DO CLIENTE: COCRIAÇÃO DE VALOR PARA AS EMPRESAS ..................195
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................. 200
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................... 202
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................... 203
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 205
1
UNIDADE 1 - 
DESIGN THINKING (DT): 
ORIGENS E CONCEITOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
•	 compreender	 o	processo	de	 inovação	como	a	principal	finalidade	da	aplicação	do	
Design Thinking (DT);
• proporcionar ao acadêmico conhecimento dos conceitos, princípios e origem do 
Design Thinking (DT);
• evidenciar conceitos relacionados ao design e ao pensamento do designer;
• compreender a importância de inserir a gestão do design nos negócios.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O DESIGN THINKING?
TÓPICO 2 – O QUE É DESIGN OU COMO PENSAM OS DESIGNERS 
TÓPICO 3 – BUSSINESS DESIGN E DESIGN ESTRATÉGICO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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QR Code abaixo:
3
INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O 
DESIGN THINKING?
1 INTRODUÇÃO
Geralmente, quando pensamos em inovação, imaginamos aquela ideia que 
revolucionará o mundo. Podemos considerar isso um fato, pois muitas inovações nos 
trouxeram até aqui, ou seja, a este estágio da humanidade, possibilitando inclusive com 
que estivéssemos aprendendo sobre este assunto, seja através dos livros em formato 
analógico, seja através do formato digital, dos milhares de documentos eletrônicos que 
são criados a cada minuto. Portanto, a humanidade mudou completamente através das 
inovações, tanto na forma como adquire conhecimento e o consome quanto nas diversas 
áreas onde os seres humanos interagem, principalmente nos últimos 30 anos com a 
chegada da WWW (Word Wibe Web), mais conhecida por internet e, antes disso, com o 
acesso aos computadores pessoais. 
Entretanto é necessário entender que inovação não se resume exclusivamente 
a processos relacionados à tecnologia da informação e comunicação (TICs) ou à 
internet – ou mesmo à computação. Inovação se relaciona com todos os processos que 
envolvem a novidade, o novo (mesmo quando se processam melhorias) seja no âmbito 
das empresas industriais, seja naquelas ligadas ao setor primário, como o agronegócio, 
seja nas empresas que oferecem serviços, tanto no setor público quanto privado. 
Portanto, a inovação é para todas as empresas, não importa o tamanho ou área de 
negócios.
Na maioria das vezes, está subsidiada pela evolução da ciência, inclusive a 
ciência social, nos métodos e práticas no âmbito do mundo do trabalho, da pesquisa, 
dos estudos, nos mais variados setores da economia e da vida cotidiana. A inovação 
pode, portanto, estar em tudo ou em todas as ações humanas.
Dentre estas ações humanas, no campo dos negócios, destacamos neste Livro 
didático as empresas Startups. Estas vêm de um termo da língua inglesa, que, em uma livre 
tradução,	significa	“empresa	emergente”.	Essas	empresas	são	consideradas	modelos	de	
negócios inovadores, repetíveis e escaláveis. Portanto, podem ser copiados e expandidos 
conforme demandam os mercados e usuários, sem prejuízo na qualidade dos produtos 
e	serviços	ou	resultados	financeiros.	Startups têm como objetivo ainda, desenvolver ou 
aprimorar o seu modelo de negócio.
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
Normalmente o fator de inovação desenvolvidos nas Startups permitem que estas 
empresas atuem em um mercado incerto, onde ainda não existe público-alvo totalmente 
definido,	ou	até	que	ele	esteja	satisfeito	com	as	principais	marcas	e	soluções	atuais.
Neste	tópico,	trataremos	do	tema	“Inovação	no	âmbito	das	empresas	Startups e 
por	que	utilizar	o	Design	Thinking”.	Conheceremos	um	pouco	mais	sobre	o	processo	de	
inovação, abordando os conceitos necessários para avançar rumo aos demais temas, 
preparando o caminho para que você possa compreender de forma clara qual o propósito 
do Design Thinking (DT), e como o DT interage com o processo de inovação, seja para 
desenvolver inovações de produto, de serviços ou de processos, sempre na busca de 
um resultado econômico – valor – para aquelas empresas que tem a inovação como 
um processo sistemático que resulta em competitividade e crescimento sustentado. 
Vamos lá!
2 INOVAR É PRECISO: MAS O QUE É MESMO INOVAÇÃO?
A palavra inovação está presente nos diversos campos de estudos, tanto 
nas áreas de desenvolvimento de produtos, serviços e processos relacionados às 
organizações – quando nas pesquisas sobre o processo em si.
Com a evolução para a economia do conhecimento, a intensa concorrência 
e avanço tecnológico em mercados cada vez mais globalizados, a inovação tem se 
colocado como um processo central para a competitividade, pois obter e sustentar 
vantagens competitivas são os principais objetivos das empresas, sejam elas pequenas 
médias ou grandes. 
Portanto, com a inclusão da inovação em suas estratégias de negócios, as 
empresas podem buscar a diferenciação de seus produtos, processos, serviços, 
mercados	e	modelos	de	negócios	a	fim	de	gerar	valor	e	obter	crescimento	(CASTELLS,	
2005; LAWSON; SANSON, 2001; FREEMAN; SOETE, 1974; WERUTSKY, 2016).
A inovação é considerada como um campo vasto e não totalmente compreendido, 
tanto na pesquisa acadêmica quanto na realidade das organizações. As autoras Crossan 
e Apaydin (2010) argumentam que pesquisas sobre inovação podem estar voltadas tanto 
para o nível micro – que é onde acontecem as atividades reais de gestão da inovação 
– quanto para o nível macro, quando a inovação extrapola as fronteiras da empresa e 
se	torna	um	tema	importante	na	definição	de	políticas	públicas,	como,	por	exemplo:	a	
definição	de	recursos	tanto	financeiros	quanto	humanos,	destinados	pelo	poder	público	
para apoiar o desenvolvimento de inovações nas empresas. 
Um excelente exemplo desta situação é a empresa Petrobrás, que, durante 
toda a sua existência, tem recebido recursos públicos (oriundos dos impostos que todos 
contribuem), para desenvolver tecnologias para exploração de petróleo e gás no nosso 
país, sendo considerada como uma das empresas mais inovadora do mundo sobretudo 
na exploração de petróleo em águas profundas.
5
Estados Unidos da América aprovam plano de investimento de 170 bilhõesde 
dólares para empresas inovarem. Saiba mais em: https://bit.ly/3BokAR2.
Para saber mais: em 1990, foi editada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OCDE) a primeira edição do Manual de Oslo – Proposta de Diretrizes para 
Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica, que tem o objetivo de 
orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de 
pesquisa de Pesquisa e Desenvolvimento de países  industrializados. No Brasil, a primeira 
tradução para o português foi produzida e divulgada pela  FINEP – Financiadora de 
Estudos e Projetos em meio eletrônico, em 2004. Na terceira edição, de 2005, do Manual 
de Oslo, agregou atualizações que definiram a inovação de uma forma abrangente e mais 
compatível com a forma como as inovações são percebidas no início do século 21. 
 FONTE: <https://bit.ly/3llzO3Y>. Acesso em: 17 set. 2021.
INTERESSANTE
DICA
Ao contrário do que possa parecer, o conceito de inovação é utilizado há muito 
tempo no mundo empresarial e na sociedade em geral, muito embora ainda existam 
muitas	 dúvidas	 e	 pouco	 consenso	 sobre	 exatamente	 como	 defini-la.	 Inovação	 é	
utilizada	na	maioria	das	vezes	como	um	termo	 “guarda-chuva”	para	 indicar	 avanços	
economicamente	identificáveis	ou	reais	em	diferentes	categorias	de	resultados.	
Uma questão muito importante quando se aborda o tema inovação é compreender 
a diferença entre inovação e invenção: a inovação tem por meta principal ampliar valor 
para a empresa. Por sua vez, a invenção nem sempre resulta em ampliação de valor para 
a empresa, embora também necessite de conhecimentos e investimentos em pesquisa e 
processos produtivos. 
Logo, alternativas para melhor compreender o termo não faltam. Além disso, cada 
um trata de um aspecto distinto do conceito, podendo estar orientado ao produto, serviço, 
processo, marketing ou mesmo ao modelo de negócio como no caso das Startups. 
Uma	definição	aceita	no	mundo	das	empresas	e	nas	pesquisas	acadêmicas	é	o	
proposto pela OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. 
A OCDE é uma organização internacional que tem como associados 37 países do mundo 
todo, que, além de demonstrarem seus esforços e resultados de inovação, colaboram 
coletivamente, compartilhando experiências e busca de soluções para problemas 
comuns.	 A	 definição	 de	 inovação	 consta	 do	 Manual	 de	 Oslo,	 documento	 editado	 e	
atualizado	pela	OCDE	periodicamente:	“Implementação	de	um	produto	(bem	ou	serviço)	
novo	 ou	 significativamente	 melhorado,	 ou	 um	 processo,	 ou	 um	 novo	 método	 de	
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização 
do	local	de	trabalho	ou	nas	relações	externas”	(OCDE,	2005,	p.	21).
6
Outras	 definições	 de	 inovação	 contemplam	 aspectos	 fundamentais	 para	 a	
compreensão do processo. Para Akrich, Callon e Latour (2002 apud WERUTSKY, 2016; p. 37):
	“...	a	inovação,	como	resultado	de	uma	atividade	ou	virtude	coletiva	é	
um fenômeno complexo e não linear que exige interação, cooperação, 
adaptação	e	flexibilidade,	não	apenas	de	um	único	empreendedor,	
mas daqueles que, imbuídos das mesmas qualidades deste, devem 
desempenhar um papel chave durante a emergência exigida pela 
inovação”.
Para a inovação acontecer é preciso ainda que as empresas tenham ou desenvolvam 
algumas	características	específicas	conforme	podemos	verificar	no	Infográfico	a	seguir:	
FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO INFOGRÁFICO
FONTE: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
7
Compreender a Inovação como um processo é outro aspecto essencial para 
identificar	como	algumas	empresas	desenvolvem	inovação	e	outras	não.	Estudaremos	
este tema a seguir.
2.1 INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO
Processos organizacionais podem ser descritos como um conjunto de atividades 
realizadas numa sequência lógica – mas não necessariamente linear – cujo objetivo é 
produzir um bem, um serviço ou outro processo, que reverta em valor para a empresa 
ou	a	um	grupo	específico	de	clientes.	O	processo	seria,	portanto,	qualquer	atividade	ou	
conjunto de atividades que a partir de um input, adiciona valor a ele e fornece um output 
a	um	cliente	específico	(OLIVEIRA,	1996;	HAMMER;	CHAMPY,	1994;	GONÇALVES,	2000).	
Os processos têm como característica a interfuncionalidade, ou seja, a maioria 
dos processos empresariais, especialmente os processos chave ou primários, atravessa 
as fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só aspectos 
intraorganizacionais –interação entre os processos internos da empresa –, mas também 
interorganizacionais	–	interação	com	os	processos	de	outras	organizações	(GONÇALVES,	
2000).
Autor clássico sobre o tema, Galbraith (1997) observa que a inovação é o método 
de aplicação de uma ideia nova para criar um produto ou novo processo. Além disso, a 
inovação pode ser caracterizada a partir das aplicações e resultados tendo em vista os 
diversos aspectos do negócio, a saber:
 
• Inovação do modelo de negócio: este tipo de inovação está atrelado à forma que a 
empresa conduz o próprio negócio. Inovar no modelo de negócio é promover mudanças 
no modo de gerar receita para a empresa e no modelo de operação. 
• Inovação de processo: o foco neste tipo de Inovação é a aceleração da produtividade, 
através da implementação de métodos ligados aos processos operacionais. 
• Inovação organizacional: quando falamos em Inovação Organizacional, falamos 
de métodos novos que possam ampliar a competitividade da empresa. Também de 
implantar novos métodos de recrutamento, além de desenvolver colaboradores, estão 
de qualidade e estratégias de comunicação organizacional. 
• Inovação em marketing: este tipo de Inovação diz respeito às mudanças 
ligadas ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa. Mudança no design do 
produto, reposicionamento no mercado, segmentação de clientes, estratégias de 
comunicação são algumas das responsabilidades atribuídas a quem trabalha com 
Inovação em Marketing.
• Inovação de produto: quando uma empresa decide implementar um processo de 
inovação relacionado a produtos, ela empenha-se em oferecer um novo produto a seu 
cliente	ou	realizar	melhorias	significativas	aqueles	que	já	oferece	no	mercado,	com	o	
objetivo de agregar ainda mais valor e atender suas expectativas e necessidades do 
seu público-alvo com maior assertividade. Neste sentido, quando se fala em inovação 
8
de produto, é sobre criação ou lançamento de algo novo no mercado, bem como a 
novas funcionalidades e acessórios, alteração de componentes, transformação de 
design, aos que já existem, ou seja, àqueles que a empresa já oferece.
• Inovação em serviços: esta característica está relacionada à oferta de um novo serviço 
no mercado, ou à implementação de melhorias e transformações em determinados 
tipos de serviços que a empresa já oferece em seu segmento. O objetivo é agregar 
ainda mais valor ao cliente, facilitando o seu dia a dia e a sua vida de forma geral.
• Inovação incremental:	 se	 refere	 a	 transformações	 significativas	 nos	 produtos	 ou	
serviços que a empresa oferece. Tem como objetivo realizar pequenas e contínuas 
melhorias, que são podem ser, em algumas vezes, imperceptíveis aos clientes. 
• Inovação radical: este tipo de inovação diz respeito a mudanças drásticas e 
profundas capazes de quebrar paradigmas no segmento em que a empresa 
desenvolve	suas	atividades,	ou	até	mesmo	de	modificar	o	modelo	de	negócios	no	
qual a organização atua.
• Inovação aberta: o conceito de inovação aberta (open innovation, em inglês) surgiu, 
em 2003 e, desde então, o debate gira em torno de uma suposta oposição entre 
inovação aberta e fechada. O termo foi proposto pelo pesquisador norte americano 
Henry Chesbrough da UCLA (Universidade da Califórnia – USA) Chesbrough caracterizou 
o processo de aberto, considerando que a empresa buscaria subsídios para inovar fora 
da fronteiras da empresa a partir de um processo colaborativo com universidades, 
hubscriativos e até mesmo junto aos clientes, fornecedores e concorrentes.
• Inovação fechada: processo no qual toda a cadeia de desenvolvimento de ideias 
inovadoras	fica	dentro	da	empresa.	Nesse	modelo,	a	organização	reúne	os	melhores	
profissionais	do	seu	staff para buscar soluções que darão as respostas inovadoras 
para	os	desafios	apresentados	(WERUTSKY,	2016).
Hubs criativos são espaços coletivos físicos ou virtuais onde empresas Startups se agrupam 
para colaborar e desenvolver seus negócios. Estes espaços funcionam como vitrines para 
estas empresas exporem de forma coletiva e colaborativa seus produtos e serviços desta 
forma ampliando a divulgação e criando processos que facilitam as operações das Startups.
DICA
9
Conhecer as diversas características da inovação e compreendê-la como um 
processo é um início promissor para que as empresas possam se apropriar da inovação. 
Logo a inovação, como um processo que busca transformar oportunidades de negócios 
em produtos, serviços, e que deve fazer parte da estratégia da empresa, apresenta-
se como uma série de atividades multifuncionais envolvendo diferentes competências 
tanto dentro quanto fora das fronteiras organizacionais (CLARK; WHEELWRIGHT, 1995 
apud WERUTSKY, 2016).
Já com relação à operacionalização da inovação, Werutsky (2016) aponta que a 
gestão	da	inovação	envolve	uma	diversificada	gama	de	atividades	que	devem	acontecer	
de forma coordenada e sistemática. Para tanto, o processo necessita uma abordagem 
estratégica para a sua gestão cabendo à liderança da empresa inserir a inovação nos seus 
objetivos estratégicos e comunicar a todos os atores organizacionais estes objetivos. 
FIGURA – ESPAÇOS COLETIVOS FÍSICOS
FONTE: <https://bit.ly/2YBX5ps>. Acesso em: 17 set. 2021.
FONTE: <https://bit.ly/3sE6EAe>. Acesso em: 22 jul. 2021.
Dica de Vídeo: Conheça o CUBO Hub de Inovação com sede em São Paulo 
https://youtu.be/6uYjjEqNa7Q.
DICA
10
Saiba a importância de se estabelecer uma cultura inovadora no vídeo “Como 
criar uma cultura da inovação dentro das empresas”, em https://bit.ly/3AnQhIW.
DICA
A autora ressalta ainda que a empresa deve desenvolver e utilizar todas as 
práticas possíveis além de mecanismos e estruturas de implementação efetiva da 
inovação, construindo e sustentando uma cultura inovadora na empresa. Se possível 
a empresa deve, ainda, estruturar-se para consolidar um contexto organizacional que 
suporte a inovação e a construção e manutenção de parcerias externas efetivas que a 
auxilie a inovar de forma sistemática (WERUTSKY, 2016).
Como um processo essencial para a competitividade das empresas, o processo 
de inovação não deve ser visto como algo do qual só os especialistas participam, pois 
essa visão é ultrapassada e pode impactar no desenvolvimento do processo – caso haja 
pouco engajamento dos colaboradores, que podem se sentir acanhados e considerar 
que é preciso ser especialista no tema para participar.
Empresas de diversos portes ou tamanhos, precisam compreender que a inovação 
não é algo restrito a grandes companhias ou um processo complicado, mas é verdade 
que inovação quase sempre envolve mudanças, seja na cultura organizacional, seja nas 
rotinas, embora não se caracterize como um processo separado dos demais, pois tudo deve 
funcionar de forma coesa, com uma área dando suporte a outra.
Com relação às práticas que subsidiam o processo inovador é importante 
ressaltar que existem diversas propostas e indicações, sendo que muitos autores e 
consultores se dedicam tanto a criar novas propostas quanto a customizar determinado 
modelo conforme as necessidades das empresas. Entretanto, quase todos os modelos 
utilizados – seja por empresas grandes, médias ou pequenas (ou Startups) – iniciam pela 
fase	de	identificação	de	oportunidades.	O	modelo	mais	utilizado,	conhecido	e	adaptado	
é	o	Funil	da	Inovação,	conforme	figura	a	seguir:
FIGURA 2 – FUNIL DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Clark e Wheellwright (1993 apud WERUTSKY, 2016)
11
O funil da inovação foi desenvolvido como uma prática para estruturar a geração 
de ideias e o desenvolvimento daquelas ideias que sejam passíveis de se converter em 
inovação. Logo, para que uma ou mais ideias cheguem a se tornar inovação, é preciso 
evoluir ao longo do processo de desenvolvimento em convergência com um conceito e 
design	específicos	aceitos	pelos	usuários	e	o	mercado,	bem	como	tendo	em	vista	o	tempo	
para execução dos projetos e os investimentos necessários para esta operacionalização. 
Além disso, devemos compreender que os investimentos não envolvem apenas valores 
financeiros,	mas	tempo	das	pessoas	dedicado	aos	projetos	e	outros	tópicos	como	educação,	
participação em eventos da área, experimentação, visitação a Centros de Desenvolvimento 
e	outros	atores	dos	ecossistemas	de	inovação	no	Brasil	e	no	mundo,	pesquisas,	identificação	
e consolidação de parcerias e outras atividades que fazem parte do processo inovador. 
Qual seria a interseção entre inovação e design? Para Acklin (2010), há uma 
correlação entre o design e as capacidades de inovação na empresa que se propõe a ser 
inovadora, pois os aspectos da gestão do design em processos de inovação costumam 
resultar em projetos melhor alinhados às necessidades dos clientes ou usuários, bem 
como aos demais atores envolvidos no processo. 
Jago et al. (2015) corrobora com o autor citado anteriormente e complementa 
que a inovação dirigida pelo design tem sido vista como um processo facilitador na 
obtenção do sucesso, ou seja, o design não deve mais ser visto como uma ferramenta 
isolada no desenvolvimento de um produto, serviço ou processos, e sim como técnicas 
de gerenciamento estratégico, uma vez que o design tem se tornado um processo 
significativo	de	inovação	para	muitas	empresas.
Além da presença do design na inovação – e, dentre os diversos processos de 
design	–,	verifica-se	o	Design	Thinking	(DT),	tema	que	estamos	estudando	neste	livro,	pois,	
conforme	verificado	anteriormente,	o	modelo	do	Funil	da	Inovação	inicia	pelo	processo	de	
identificação	de	ideias	e	avaliação	de	oportunidades,	bem	como	na	avaliação	de	projetos	
– tanto de produtos quanto de serviços ou processos, ainda que no modelo de negócios 
uma das práticas passíveis de se utilizar para este primeiro processo que é essencial para 
operar a inovação é o Design Thinking – DT. 
Ao longo deste livro, desvendaremos o Design Thinking e apresentaremos algumas 
possibilidades de aplicação, de caminhos, de práticas e ferramentas que, uma vez dominadas 
por você, aumentarão a criatividade e a inovação na empresa. Vamos avançar?
2.2 DESIGN THINKING – DT NO PROCESSO DE INOVAÇÃO
Atualmente vivemos em um cenário extremamente competitivo. As empresas 
buscam resultados mais rápidos, equipes trabalham com metas audaciosas e a tensão 
muitas vezes toma conta das pessoas. Pensar em criatividade e investir na cultura de 
inovação na empresa pode parecer um risco, mas abordagens como o Design Thinking são 
ótimas saídas para inovar, aumentar a produtividade e os lucros.
12
A	noção	de	design	como	uma	“forma	de	pensar”,	ou	“pensamento	de	design”	–	
tradução livre para o termo Design Thinking (DT) – tem a sua origem nas ciências a partir 
de	1969,	sendo	um	marco	nesta	trajetória	a	edição	e	publicação	do	livro	“The Science of 
the Artificial” de Herbert Simon, publicado em 1969. 
Pesquisadores atribuem uma tradução não literal a esta expressão da língua 
inglesa.	A	tradução	literal	seria	“Pensamento	do	Design”	não	é	mesmo?	No	entanto,	o	
que	eles	querem	dizer	com	isto	é:	“pensar	fora	da	caixa”,	ou	seja,	pensar	além.	Pensar	
além	significa	não	ignorar	nenhuma	ideia	que	surja,	por	mais	estranha	que	possa	ser,	pois	
não	haverá	barreiras	para	o	fluxo	de	ideias	e	proposições	para	o	pensamento	inovador.	
Rolf	 Faste,	 professor	 da	 Universidade	 Norte	 Americana	 Stanford,	 definiu	 e	
popularizou o conceito de Design Thinking como uma forma de ação criativa que foi 
adaptada para a administração por David M. Kelley, colega de Faste emStanford e 
fundador da IDEO, empresa de consultoria de design, que, apesar de não ter inventado 
o termo, foi uma das primeiras empresas a o utilizar e se constituiu como uma das 
formadoras de opinião sobre o tema. A seguir, falaremos mais sobre a IDEO e sobre a 
importância desta empresa para a compreensão do DT.
O DT como uma prática criativa está ancorado na ideia de que um novo olhar 
seja adotado ao se pensar em problemas complexos, propõem um ponto de vista mais 
empático, que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto, 
para gerar resultados mais desejáveis para elas, e ao mesmo tempo, que o resultado seja 
financeiramente	interessante	e	tecnicamente	possível	de	ser	transformado	em	realidade,	
seja em forma de produtos, serviços e outros processos.
Apesar	de	possuir	alguns	critérios,	o	DT	não	é	uma	“receita”	de	bolo	que	possa	
ser seguida para garantir o resultado. Podemos chamar o DT de várias formas: como 
uma abordagem que incentiva o trabalho multidisciplinar, um modelo que possibilita a 
troca de experiências ou uma ferramenta ou prática que valoriza os diferentes pontos 
de vista e a diversidade dentro das equipes de trabalho. 
O DT é considerado como uma forma criativa de pensamento, justamente por 
sua	natureza	não	linear,	a	configuração	das	fases	de	um	projeto	pode	ser	definida	de	
forma	a	se	adequar	a	um	problema	ou	projeto	específico	e	de	acordo	com	os	recursos	
disponíveis para o seu desenvolvimento.
Ao adotar o DT é possível ainda aplicar conceitos como o da inteligência coletiva, 
práticas colaborativas e técnicas de criação para incentivar o pensamento crítico e a 
busca de soluções criativas no dia a dia do seu negócio.
13
Basicamente, o Design Thinking é uma abordagem ou um conjunto de processos 
que visam solucionar um problema. O grande diferencial desse método é justamente sua 
praticidade	e	perspectiva	ampliada	dos	problemas	identificados.	DT	é	um	processo	com	
foco em pessoas. Não apenas o público-alvo, mas também a própria equipe interna, todos 
são importantes quando o assunto é Design Thinking. 
Isso faz com que ele se torne uma abordagem muito empática, que busca sempre 
soluções que satisfaçam o público, os usuários e a equipe interna, e que nos lembram 
constantemente da importância das pessoas no funcionamento de cada negócio.
Além disso, o DT é um processo que busca e estimula a criatividade, pois problemas 
diferentes exigem abordagens diferentes, sendo a empresa capaz de moldar seus planos 
de	ação	de	acordo	com	a	dificuldade	apresentada.	Esse	método	é	extremamente	versátil,	
aplicável a diferentes áreas e mundialmente conhecido. 
Descreveremos e detalharemos ainda mais o processo de DT na próxima unidade, 
no entanto, antes disso podemos pensar: por que devemos usar o Design Thinking? 
• Para inovar: se a sua empresa quer ser inovadora, mas ainda não considerou 
o Design Thinking, repense. Por meio da metodologia, é possível gerar novas e 
inovadoras soluções, que respondam às necessidades reais dos clientes e ajudem 
a empresa a se diferenciar da concorrência. É algo que cria vantagens competitivas 
perante o mercado.
• Pode ser usado em qualquer segmento: o Design Thinking pode ser aplicado 
a todas as empresas, independentemente de tamanho, segmento, estágio de 
desenvolvimento	ou	localização	geográfica.	É	só	ver	a	diversa	lista	de	negócios	que	
o adotam: vai de Apple e Microsoft até Airbnb, passando por Toshiba e Lego, só para 
citar alguns nomes. Nos hubs de inovação não é diferente. Os espaços, focados 
em criar uma comunidade de oportunidades para empreendedores, têm processos 
de inovação baseados na metodologia de Design Thinking, como entrevistas com 
usuários para entender a perspectiva e os desejos. 
O que é inteligência coletiva?
Para Lévy (2003, p. 28), a inteligência coletiva é “[...] uma inteligência distribuída 
por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que 
resulta em uma mobilização efetiva das competências”. Busca reconhecer as 
habilidades dos indivíduos, coordená-las em benefício da coletividade e ocorre 
pela utilização das TICs tecnologias da informação e comunicação. Saiba mais 
sobre este assunto no vídeo: https://bit.ly/3mzoSyS
DICA
14
• Para resolver problemas complexos: é maravilhoso quando você está com algum 
problema e alguém se senta do seu lado e, verdadeiramente, mostra-se disposto a 
ajudar, não é mesmo? Com o Design Thinking, empresas focam na investigação do 
problema, ouvindo clientes e usuários antes de criarem soluções. Depois, elas são 
testadas	e	melhoradas	constantemente.	Com	esse	processo,	fica	fácil	concluir	que	
produtos e serviços da empresa serão mais certeiros em resolver as necessidades 
dos consumidores.
• Para fortalecer lideranças: lideranças têm um papel importante quando o assunto 
é a capacidade de uma empresa compreender e atender às necessidades da clientela. 
É preciso que eles saibam tomar as decisões certas e que tenham paciência e 
humildade para recomeçar quando algo der errado. É aí que entra o Design Thinking. 
Ao ouvir os consumidores, a metodologia pode ajudar a equipe a transformar falhas 
em produtos e serviços bem-sucedidos. Isso porque o método garante que as 
soluções criadas sejam baseadas nas informações dos clientes.
• Para proporcionar a colaboração: proporcionar sempre a melhor experiência, 
construída por várias mãos. Ouvir os clientes, usuários, designers, desenvolvedores, 
analistas, comerciais, entre outros que tenham contato com o projeto ou problema. 
Todos os stakeholders são importantes no processo e trazem visões diferentes que 
agregam na solução, tornando-a inclusiva, acessível e pertencente a todos.
• Permite a adaptação: não existe receita ou processo padrão, e podemos selecionar 
ferramentas	e	dinâmicas	pontuais	para	cada	necessidade.	O	 “ouvir”	pode	ser	uma	
reunião com dinâmicas ágeis de pesquisa, um questionário on-line ou um dia de 
campo. Não necessariamente precisamos reunir todos os stakeholders em uma 
sala colorida e muito menos aplicarmos todas as fases em um só momento. Com o 
auxílio de um facilitador, podemos dividir os encontros e coleta de informações em 
um cronograma de atividades. Conforme o projeto for caminhando, vamos evoluindo 
e testando as ideias. A beleza do processo é essa: não existe certo ou errado, existe 
solução	boa	e	solução	ruim.	A	adaptação	para	as	diversas	realidades	é	uma	“carta	na	
manga”	para	o	facilitador	(BROWN,	2020).
O processo de DT passa por quatro fases principais. A primeira fase, denominada 
imersão, é onde exploramos a realidade vigente. Nesta fase, observamos, entendemos, 
investigamos a empresa, sua história e concorrentes, a jornada do cliente, os serviços 
prestados. A segunda fase é denominada ideação e, nesta etapa, imaginamos um novo 
futuro, com mapas mentais, brainstormings, desenvolvimento de conceitos e cardápio 
de ideias. A terceira fase é a prototipação, é onde são feitas escolhas, testando premissas 
e construindo cenários. A quarta e última fase é chamada realização, fase de testar, 
produzir e implantar, recebendo feedback de clientes (BROWN, 2020).
Vejamos alguns princípios aplicados no desenvolvimento de um processo de 
DT aliado ao recurso de brainstorming ou	“tempestade	de	ideias”	muito	utilizado	na	
etapa de ideação:
15
• Não julgue ideias: o propósito do brainstorming é gerar o maior número de ideias 
possível,	sem	parar	para	avaliar	cada	uma.	Encoraje	ideias	diversas	e	até	“malucas”,	
pois estas podem servir de inspiração para o resto do time. Se algum participante 
parar para criticar alguma ideia, o facilitador deve imediatamente interferir e voltar 
a focar o time.
• Vá atrás de quantidade: quanto maior o número de ideias, melhor – 100 ideias em 
meia-hora é um grande sucesso.
•	 Encoraje	ideias	“malucas:”	muitas	vezes	essas	ideias	estão	por	trás	de	grandes	inovações.
•	 Use	as	ideias	como	base:	ao	invés	de	criticar,	pegue	uma	ideia	e	a	modifique	ou	melhore.
•	 Discuta	uma	ideia	de	cada	vez:	não	fique	discutindouma	ideia	só	por	meia-hora,	mas	ao	
mesmo tempo, mantenha o foco do time dentro de uma ideia de cada vez.
• Mantenha o foco: lembre-se do tema ou questão sendo discutindo e tente manter o 
fluxo	de	ideias	dentro	do	tema	principal
• Use audiovisual: muitas vezes um simples desenho ou diagrama é a melhor maneira de 
capturar uma ideia – se necessário, vá além da descrição em palavras.
Para saber mais, acesso o link: https://blog.aevo.com.br/brainstorming/.
DICA
Ao terminar a sessão de geração de ideias, sugere-se que o time vote nas ideias 
preferidas. Cada participante pode ter, por exemplo, três votos para escolher suas ideias 
prediletas e que acredita ter o maior potencial. Um jeito fácil e bem visual de votar é colar 
um papel adesivo no quadro ao lado das ideias escolhidas.
Após a votação, é hora descrever com mais detalhe algumas das ideias mais 
concretas, com a função de evoluí-las. A próxima etapa será a criação de protótipos 
para testar as melhores ideias.
A essência do DT diz respeito a entender de pessoas para criar produtos 
e serviços que realmente agreguem valor, que tenham propósito 
verdadeiro. Segundo Simon Sinek, 100% dos clientes são pessoas, 100% 
dos colaboradores são pessoas. Logo, se você não entende de pessoas, 
você não entende de negócios. 
FONTE: <https://bit.ly/3wtRq37>. Acesso em: 17 set. 2021.
DICA
16
Conforme ressaltamos anteriormente, na próxima unidade detalharemos e 
esmiuçaremos	o	DT	para	que	possamos	ficar	“craques”	na	aplicação	deste	importante	
processo de suporte à inovação. No entanto, antes disso, precisamos construir uma base 
consistente de conhecimentos, logo, no próximo tópico, avançaremos na compreensão 
do conceito de design e como pensam os designers. 
AFINAL, O QUE SERIAM STARTUPS? COMO SURGIRAM? QUE TIPO DE 
MERCADO PODE SER INSERIDA? QUAIS SUAS CARACTERÍSTICAS?
O termo startup surgiu no Vale do Silício, nos Estados Unidos da América – 
USA, na famosa região da Califórnia especializada em tecnologia e inovação. Nesta 
região estão localizadas as empresas google e facebook dentre outras. 
Atualmente, as Startups são conhecidas no mundo inteiro, apesar de serem 
bem	 recentes.	 Foi	 após	 o	 fenômeno	 da	 “bolha	 ponto	 com”,	 conhecida	 também	
como	“A	bolha	da	Internet”,	no	final	dos	anos	1990,	que	as	Startups se expandiram, 
principalmente, por conta do surgimento de diversos negócios virtuais.
O que é uma Startup? Dados extraídos de SEBRAE dão conta de que uma 
startup seria um grupo de pessoas iniciando uma empresa, trabalhando com uma 
ideia diferente, escalável e em condições de extrema incerteza.
Tudo começou durante a época que chamamos de bolha da internet, como já 
citado anteriormente, entre 1996 e 2001. Apesar de estar presente nos EUA há várias 
décadas, só na bolha ponto.com o termo "Startup" começou a ser usado no Brasil.
FIGURA – EMPRESAS E STARTUPS
FONTE: O autor
17
O que os investidores chamam de Startup?
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período 
inicial pode ser considerada uma Startup. Outros defendem que uma Startup é uma 
empresa inovadora com custos de manutenção muito baixos, mas que consegue 
crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores.
No	 entanto,	 há	 uma	 definição	 atual,	 que	 parece	 satisfazer	 aos	 diversos	
especialistas e investidores: uma Startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo 
de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Apesar	de	curta,	essa	definição	envolve	vários	conceitos:
Um	cenário	de	incerteza	significa	que	não	há	como	afirmar	se	aquela	ideia	e	
projeto de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se serão sustentáveis.
O modelo de negócios é como a Startup gera valor, ou seja, como transforma 
seu trabalho em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negócios do Google 
é cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca e esse 
modelo também é usado por outras empresas como a Buscapé.com. 
Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: você paga royalties 
por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do 
franqueador – e por isso aumenta suas chances de gerar lucro.
Ser	repetível	significa	ser	capaz	de	entregar	o	mesmo	produto	novamente	em	
escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada 
cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes, 
ou tendo-os sempre disponível independentemente da demanda. 
Uma	analogia	simples	para	 isso	seria	o	modelo	de	venda	de	filmes:	não	é	
possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes, pois é preciso fabricar um 
diferente a cada cópia vendida. Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo 
pay-per-view –	o	mesmo	filme	é	distribuído	a	qualquer	um	que	queira	pagar	por	ele	
sem	que	isso	impacte	na	disponibilidade	do	produto	ou	no	aumento	significativo	do	
custo por cópia vendida.
Ser escalável é a chave de uma Startup:	significa	crescer	cada	vez	mais,	sem	
que	 isso	 influencie	 no	modelo	 de	negócios.	 Crescer	 em	 receita,	mas	 com	custos	
crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, 
acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza.
18
Os passos seguintes:
É justamente por esse ambiente de incerteza (até que o modelo seja 
encontrado) que tanto se fala em investimento para Startups – sem capital de risco, é 
muito difícil persistir na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita.
Após a comprovação de que ele existe e a receita começar a crescer, 
provavelmente será necessário uma nova leva de investimento para essa Startup se 
tornar uma empresa sustentável.
Quando se torna escalável, a Startup deixa de existir e dá lugar a uma 
empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar – ou enfrenta 
a ameaça de morrer prematuramente.
Startups são somente empresas de internet?
Não necessariamente. Elas são mais frequentes na internet porque é bem mais 
barato criar uma empresa de software do que uma de agronegócio ou biotecnologia, 
por exemplo, e a web torna a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata 
– além da venda ser repetível. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma 
patente inovadora pode também ser uma Startup – desde que ela comprove um 
negócio repetível e escalável. 
Segmentos de Startups
As Startups	podem	ser	classificadas	por	seu	porte,	momento	de	mercado	
ou segmentos em que atuam. Por exemplo, Startups que desenvolvem soluções 
inovadoras na área da saúde são conhecidas como Health techs. 
Confira	outros	segmentos	e	respectivas	nomenclaturas:	
• Fintechs: Startups	com	foco	na	inovação	dos	serviços	financeiros,	como	remessa	
de	dinheiro	e	gestão	de	finanças	pessoais.
• Healthtechs: desenvolvem tecnologias com o foco no setor da saúde, como 
programas para a gestão de leitos nos hospitais públicos.
• Insurtechs: usam a tecnologia para otimizar a gestão de seguros, como o 
processamento de sinistros, comparação de planos, entre outros.
• Proptechs: promovem a inovação da gestão imobiliária por meio do 
desenvolvimento de soluções que facilitam os procedimentos de propriedade, 
diminuem a necessidade de impressão de papéis etc.
• Retailtechs: Startups que desenvolvem soluções para o setor varejista.
• Legaltech: Startups que inovam no mercado jurídico.
19
• HRtech: a sigla HR refere-se a Human Recruitment, portanto, criam soluções 
para a área de seleção de candidatos para as empresas, digitalizando etapas dos 
processos	e	usando	a	tecnologia	para	encontrar	os	profissionais	mais	adequados	
para as vagas, por exemplo.
• Adtechs/Martechs: Startups que desenvolvem, por exemplo, tecnologias para 
a otimização da convergência de mídias, distribuição de anúncios e análise do 
público-alvo das campanhas. Também estão aqui Startups empresas focadas no 
setor de marketing, especialmente o digital, trazendo o uso do Big Data, bots e 
demais ferramentas para a otimização de seus processos.
• Agtech: startups que voltamsuas inovações para o mercado do agronegócio.
• Edtech: focam na área de educação, promovendo soluções que aumentam o 
acesso ao ensino, melhoram a qualidade do aprendizado, dentre outras.
Neste último caso, das EDTECH, percebemos com maior latência a importância 
das TICs, ou seja, Tecnologias da Informação e Comunicação, onde a relação ensino-
aprendizagem,	tem	sido	um	constante	desafio	não	apenas	na	modalidade	EAD,	mas	
do próprio ensino presencial onde a internet é o principal meio de entrada dessas 
informações em tempo real.
Segundo McManus (1995), a internet apresenta duas vantagens principais 
sobre os demais tipos de mídia: 
Em primeiro lugar, ela combina as vantagens dos demais tipos; por exemplo, 
apresenta recursos de som e vídeo melhor que qualquer livro, é mais interativo que 
qualquer	videocassete	e,	finalmente,	pode	reunir,	com	baixo	custo,	pessoas	dispersas	
geograficamente.	
A segunda vantagem é que, sem dúvida, é o recurso que possibilita a maior 
quantidade e diversidade de informações no mundo atual. Por meio dela é perfeitamente 
possível incorporar em um curso toda a informação disponível na rede.
FONTE: <https://www.ideianoar.com.br/o-que-e-startup/>. Acesso em: 17 set. 2021.
20
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Inovação é um processo essencial para as empresas crescerem e continuarem 
existindo e desta forma construir vantagem competitiva sustentada.
• Inovação e invenção não é a mesma coisa. Inovação deve trazer valor a empresa pois 
somente desta forma é possível para a empresa cumprir o seu ciclo de vida.
• Existem diversas tipologias de inovação e cada uma delas tem características 
próprias.
• Empresas inovadoras têm características que as diferenciam de outras empresas, e 
essas características podem ser construídas ao longo do tempo.
• Startups são empresas inovadoras que tem crescimento rápido e escalável e podem 
desenvolver tanto produtos quanto serviços.
• Design Thinking é um processo que auxilia na inovação e normalmente é utilizado na 
primeira fase do Funil da Inovação dedicado a geração de ideias.
RESUMO DO TÓPICO 1
21
1	 A	OCDE	caracteriza	inovação	como:	“Implementação	de	um	produto	(bem	ou	serviço)	novo	
ou	significativamente	melhorado,	ou	um	processo,	ou	um	novo	método	de	marketing,	ou	
um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de 
trabalho	ou	nas	relações	externas”	(OCDE,	2005;	p.	21).	Entretanto	para	inovar	as	empresas	
sejam	elas	de	qualquer	tamanho	ou	setor	precisam	ter	características	específicas.	Sobre	
estas	características,	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
( ) Uma empresa que se propõe a ser inovadora deve desenvolver características 
relacionadas à comunicação entre os atores de todos os níveis e áreas.
( ) Uma empresa inovadora tem em suas lideranças um suporte essencial para 
desenvolver novas ideias e projetos.
( ) Cabe ao time de Pesquisa e desenvolvimento trabalhar para que a empresa se torne 
inovadora.
( ) A empresa inovadora estimula o aprendizado contínuo de seus funcionários.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) V –V – F – V.
d) ( ) V – F – F– F.
2 O funil da inovação foi desenvolvido como uma prática para estruturar a geração 
de ideias e o desenvolvimento daquelas ideias que sejam passíveis de se converter 
em inovação. O processo consta de fases ou etapas. Sobre essas fases, assinale a 
alternativa CORRETA que contemple a totalidade destas etapas:
a) ( ) Avaliação de oportunidades. Projeto. Lançamento.
b) ( ) Avaliação de Projetos. Avaliação de oportunidades. Desenvolvimento.
c) ( ) Desenvolvimento. Projeto. Lançamento.
d) ( ) Lançamento. Avaliação de Projetos. Desenvolvimento
3 Inovação tem se tornado tema onipresente nas empresas ou seja: todas devem 
falar e atuar para que o processo esteja nos corações e mentes dos funcionários de 
todos os níveis e áreas. Inovar é um processo que se destina a tornar a empresa mais 
competitiva e avançar no seu ciclo de vida proporcionando valor aos empreendedores 
e demais atores envolvidos com a empresa. Sobre os tipos de inovação, disserte 
sobre Inovação do modelo de negócio.
AUTOATIVIDADE
22
4 O DT é conhecido como uma prática criativa baseado na ideia de que um novo olhar 
seja adotado ao se pensar sobre problemas complexos, propõem um ponto de vista 
mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um 
projeto, para gerar resultados desejáveis para as empresas. Sobre as etapas do DT, 
disserte sobre a Prototipação.
23
O QUE É DESIGN E COMO 
PENSAM OS DESIGNERS?
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
1 INTRODUÇÃO
Neste segundo tópico, ampliaremos a base de conhecimento relacionado 
ao Design. O objetivo é compreender conceitos sobre este tema, que muitas vezes 
é incompreendido ou duvidoso, pois a palavra Design tem diversas conotações nos 
diversos campos do conhecimento, embora sua tradução literal para a nossa língua 
direcione para um processo conhecido por todos nós: projeto.
Além	de	falarmos	sobre	os	conceitos	e	significados	de	Design,	compreenderemos	
também como pensam os designers, como fazem para traduzir em ações este 
pensamento e como estas ações se materializam em processos úteis para as empresas, 
sobretudo, as Startups.
Nosso objetivo com este conhecimento não é, obviamente, nos tornarmos 
designers de um dia para o outro, mas sim tentar compreender o processo de 
pensamento	que	leva	os	designers	a	chegar	à	resolução	de	problemas,	ou	“dores”	dos	
usuários ou clientes e desta forma de inovar.
Logo, para facilitar a leitura deste tópico, pense em uma casa: por onde se 
começa a construção dela? Pelo alicerce, não é mesmo? Então é a partir deste alicerce 
bem construído que a sua casa será mais forte.
Para	a	sua	“casa”,	lembre-se	que	é	a	sua	segurança	que	está	sendo	construída,	
através de algo que ninguém poderá tirar de vocês: O CONHECIMENTO! Portanto, neste 
tópico, faremos muitas perguntas acerca de como podemos buscar soluções tendo em 
vista o pensamento do Design. 
Fazer perguntas e explorar problemas será muito útil para o conteúdo que 
estudaremos agora, a respeito do DESIGN THINKING (DT) e Cocriação – além de muitos 
outros temas que serão abordados com maior profundidade na Unidade 2 e 3 deste 
Livro. Vamos juntos!
Acadêmico, que tal, antes de começarmos a estudar os conceitos de Design e 
avançar no nosso conhecimento do DT e Cocriação, assistir ao vídeo proposto pelo UNI 
a seguir? 
24
O que é design? Confira mais sobre esse assunto acessando o link a seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=zaFEEvHZgjw.
DICA
2 ALGUNS CONCEITOS SOBRE DESIGN
Conhecer os alicerces, as bases, da teoria do Design além de conhecer o 
pensamento dos designers é de extrema importância para o avançarmos no conhecimento 
sobre o tema principal deste Livro, que é o Design Thinking (DT) e a Cocriação, importantes 
processos organizacionais utilizados seja na busca pela inovação, ou ainda na resolução 
de outros problemas vivenciados pelas empresas. 
O que nos vem à mente quando ouvimos a palavra DESIGN? Geralmente, nossa 
memória relaciona essa palavra à estética, à forma, à cor, à beleza e até mesmo às 
outras palavras que trazem estímulo a essas sensações, não é mesmo? Como a beleza 
de	um	móvel,	a	configuração	inovadora	de	um	modelo	de	carro,	as	formas	dos	aparelhos	
celulares que cabem em nossas mãos anatomicamente, a sensação de felicidade 
quando chegamos a um quarto de hotel com os móveis dispostos de forma confortável, 
ou durante um voo de avião, onde nos mínimos espaços encontramos artefatos que 
poderão salvar nossas vidas, ou seja: nossos sentidos em relação aos produtos, objetos 
e serviços que consumimos são estimulados em grande medida pelo Design do produto, 
serviço	ou	processo.	No	entanto,	o	que	realmente	significa	esta	palavra?
Etimologicamente, o termo Design deriva de uma palavra grafada na língua 
inglesa	que	na	nossalíngua	significa	projeto.	Entre	nós,	o	termo	é	utilizado	normalmente	
como um substantivo e na sua forma original, ou seja: o termo Design também é 
utilizado	como	planificação,	propósito,	objetivo,	intenção;	e	ainda	como	verbo	(na	versão	
em língua inglesa to design):	projetar,	simular,	esquematizar,	planificar	(LÖBACH,	2001)
No latim medieval, a palavra designare	 significava	 designar,	 diagramar,	 achar	
meios, alinhando-se com a ação de projetar. Desenhar então é uma forma de projetar 
e designar as formas. Do latim, derivou a palavra italiana disegno, depois derivou em 
dessein no francês, diseño em espanhol, desenho em português e design em inglês. No 
entanto, essas palavras tiveram o sentido alterado através do tempo derivando em dois 
conceitos conectados: um mais direto, que se refere ao ato de desenhar que no inglês 
foi substituído pela palavra draw	(além	de	desenhar	significa	extrair,	atrair,	chegar	a	uma	
conclusão, basear-se) e no espanhol pela palavra dibujo; e um indireto que se refere ao 
ato	de	planejar,	designar	e	projetar	que	no	inglês	ficou	como	designer	e	no	espanhol	como	
diseño	(LÖBACH,	2001).
25
Esta alteração no sentido da palavra Design nos países de língua inglesa se 
acentuou com a Revolução Industrial que originou novos usos que respondessem às 
novas atividades produtivas. Nesse contexto, cada vez mais foi necessário diferenciar 
entre o ato de desenhar (to draw)	e	o	ato	de	planificar,	projetar,	designar,	esquematizar	
(to design)	(LÖBACH,	2001).
Pode-se dizer, portanto, que o Design surge quando o homem começou a 
confeccionar suas próprias ferramentas. Antes das atividades dos artesãos aproximarem-
se da máquina com o advento da Revolução Industrial no século XVIII, havia a confecção 
de objetos únicos para as pessoas ricas, como roupas sob medida, joias, e outros produtos 
diversos, logo em seguida a mecanização possibilitou a reprodução em série de artigos 
úteis	e	baratos,	acessíveis	a	todos	(LÖBACH,	2001).
Desta	 forma,	 a	 indústria	 criou	o	conceito	de	 funcionalidade	e	finalidade	 social	
de uso, o que Schulmann et al.	 (1991)	 descreve	 como	 “pensar	 o	 produto”	 como	 um	
serviço prestado ao usuário. O Design então é colocado no plano intencional do projeto, 
ou seja, surge o desenho industrial. Löbach (2001) complementa ainda expondo que a 
Revolução Industrial criou a demanda para o desenho de objetos feitos por máquinas e, 
consequentemente, isso obrigou os desenhistas a pensar o objeto de um novo ponto de 
vista, abrangendo premissas que antes não existiam.
A revolução industrial, mesmo com resistência, como o Arts and Crafts, foi 
um movimento que impulsionou a produção em série, o que nos possibilita entender o 
crescimento na aérea de forma exponencial e a consequente necessidade de inovação 
para aumentar produtividade e a competitividade.
O primeiro movimento opositor à industrialização foi, segundo Moraes (1997), o Arts 
and Crafts. Este movimento surgiu em Inglaterra ao longo do século XIX, como reação 
ao materialismo e revivalismo formalista da época victoriana.  Como  alternativa, 
os ideólogos deste movimento propunham defender os saberes tradicionais 
e requalificar o artesanato britânico, passado para segundo plano com a 
chegada da industrialização. Imediatamente surgiram grupos de arquitetos e 
artistas, apologistas de um  papel social  a ser desempenhado pela arte na 
educação da sensibilidade e do gosto. Ao mesmo tempo, procuravam 
encontrar meios adequados à produção manual de objetos originais. 
William Morris  (1834-1896) e  John Ruskin  (1819-1900) foram as figuras 
mais importantes deste movimento. Este último, com obra teórica sobre 
a produção artesanal baseada nos sistemas oficinais da  Idade Média, 
defendia um modelo de fabrico no qual cada artesão se ligava à concepção 
e manufatura do objeto. 
FONTE: <https://bit.ly/3lfbfVj>. Acesso em 17 set. 2021.
DICA
26
Recentemente, o termo Desenho Industrial foi substituído pela palavra Design 
para superar de certa maneira as limitações, confusões e preconceitos sobre o que é, o 
que faz e para que existe o Design na sociedade brasileira.
Design	 é	 definido	 por	 autores	 de	 diversos	 campos	 do	 conhecimento.	 Garcia	
(2019	p.	37)	propõe	a	seguinte	definição	como:	
“...	 sendo	um	projeto	ou	solução	com	foco	no	usuário	que	quando	
aplicado pode contribuir para que a organização tenha um resultado 
positivo. Uma vez que estimula a criatividade das pessoas e a 
geração de ideias inovadoras, podendo ser usado tanto para resolver 
problemas diversos quanto para criar produtos e/ou serviços de 
forma	sintonizada	com	as	demandas	e	oportunidades	do	mercado.”
Garcia (2019) argumenta em sua pesquisa que são diversas as áreas que podem 
sofrer	uma	influência	positiva	com	o	uso	de	técnicas	e	conhecimentos	de	Design:	
• Criatividade (design na gestão da criatividade).
• Inovação (design na gestão da inovação).
• Design Centrado no Usuário (Incluindo nesta área as experiências do usuário). 
• Vantagem Competitiva (design como fator de incremento da competitividade das 
empresas).
• Gestão Organizacional (design como ferramenta na melhoria da gestão das empresas 
onde decidimos focar nossa análise nas áreas de marketing, estratégia e negócios).
 A criatividade também pode ser vista como o primeiro passo para a inovação. 
Assim, quanto mais criativa for a empresa, maior será a chance de surgirem ideias 
inovadoras. O Design, suas técnicas e seus processos, como o DT, por exemplo, ajudam 
na ampliação da criatividade, seja na forma de geração de ideias inovadoras, seja nos 
processos novos que são gerados para subsidiar a inovação (GARCIA, 2019). 
A relação do Design com a criatividade é muito próxima, pois, de acordo com 
Mozota, Klopsch e Costa (2011), o Design é um processo que modula, estimula e controla 
a criatividade dentro da empresa, como um agente que media a inovação a partir quatro 
características essenciais conhecidas como os quatro Cs do Design: 
1. Criatividade: design exige a criação de algo que não existia antes. 
2. Complexidade: design envolve a tomada de decisões em um cenário em que há 
muitos parâmetros e variáveis.
3. Comprometimento: design requer o equilíbrio de várias necessidades, às vezes até 
conflitantes	como	custo	e	desempenho,	estética	e	facilidade	de	uso,	dentre	outras;	
4. Capacidade de escolha: design impõe que se façam escolhas entre muitas soluções 
possíveis (MOZOTA; KLOPSCH; COSTA, 2011).
Ainda no âmbito da indústria, Löbach (2001) destaca que o conceito de design 
compreende a concretização de uma ideia em forma de projetos ou modelos, mediante 
27
a	construção	e	configuração,	resultando	em	um	produto	industrial	passível	de	produção	
em série. O autor referenciado aponta que o design se aplica para atender aos seguintes 
problemas: 
• Visualizar progressos tecnológicos.
•	 Priorizar	 a	 utilização	 e	 o	 fácil	manejo	 de	 produtos	 (não	 importa	 se	 “hardware”	 ou	
“software”).
• Tornar transparente o contexto da produção, do consumo e da reutilização.
• Promover serviços e a comunicação, mas também, quando necessário, exercer com 
energia	a	tarefa	de	evitar	produtos	sem	sentido	(LÖBACH,	2001).
Outros autores também relacionam o design a resolução de problemas. Para 
Mozota, Klopsch e Costa (2011), o Design é uma atividade de resolução de problemas, 
um exercício criativo, sistemático e de coordenação; e a cada dia mais empresas se 
convencem da sua importância. 
Cooper et al. (1992) destacam que um dos objetivos de um designer de produto 
é criar produtos de alta qualidade, que tenham uma boa durabilidade, sejam fáceis de 
operar e possuam características desejáveis. Assim, para ter condições de criar produtos 
deste tipo eles precisam trabalhar junto dos departamentos de marketing, operações e 
recursos humanos.
Malaguti e Scapin Jr. (2011) constataram que o Design é uma área interdisciplinar, 
que pode ser aplicada a diversos momentos ou atividades do processo produtivo, 
tanto	para	atuar	como	um	elemento	influenciadorda	imagem	da	empresa	quanto	para	
contribuir no seu posicionamento de mercado, tendo em vista produtos, serviços e até 
mesmo outros processos.
Com relação aos processos, é importante ressaltar que o Design pode ser 
utilizado para descrever um processo que busca atender à satisfação do consumidor e 
a consequente lucratividade da empresa através do uso da criatividade e dos elementos 
do design (desempenho, qualidade, durabilidade, aparência e custo) em conexão com 
produtos, ambiente, informação e identidades corporativas. Assim, o objetivo do Design 
na criação de processos novos ou melhorados é gerar satisfação para os clientes, tanto 
internos quanto externos (RATH; KOTLER, 1984).
Ciente dos principais conceitos de Design e partindo do pressuposto da 
importância para qualquer tipo de empresa compreender o papel que este processo 
exerce no processo inovador, sobretudo, nas empresas Startups, conscientes ainda 
que o Design assim como a inovação desempenha papel estratégico na empresa, pois 
auxilia a entender os clientes /usuários bem como as suas necessidades e desejos além 
de angústias, dores e dúvidas, devemos agora nos dedicar a entender como pensam os 
designers, tema do próximo subtópico. 
28
Entretanto,	antes	de	seguirmos	adiante,	que	tal	assistir	a	um	filme	que	tem	tudo	
a ver com inovação e Design? 
3 O PENSAMENTO DO DESIGNER OU COMO COLOCAR O 
CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
Acadêmico,	 se	você	 assistiu	 ao	filme	Radioatctive	 –	 sugerido	 anteriormente	–	
deve ter se dado conta do propósito que levou a cientista e pesquisadora Marie Curie a 
tão importantes inovações: as pessoas. Veja que o foco do desenvolvimento de todas as 
suas	descobertas	e,	posteriormente,	da	sua	filha	e	dos	demais	cientistas	que	vieram	no	
futuro nesta área, foi melhorar a vida das pessoas, pois antes de tudo, ser Designer é ter 
o foco nas pessoas, clientes ou usuários, além da capacidade de observar e conseguir 
fazer conexões tendo em vista problemas (dores) reais e ainda compreender porque 
estes problemas acontecem – ou vão acontecer – e como solucioná-los da melhor forma 
possível, tendo em vista os recursos disponíveis além do esforço e dedicação necessários 
na obtenção de conhecimentos.
No entanto, veja: antecipar problemas não tem a ver com adivinhação, e sim com 
sensibilidade, observação, criatividade e conhecimento do contexto, social, econômico, 
científicos	atuais	e	anteriores,	pois	para	projetar	problemas	que	possam	vir	a	surgir	nos	
meses, anos ou décadas que estarão por vir é necessário interagir com conhecimentos 
diversificados	que	possam	ser	acessíveis	ou	até	mesmo	mensuráveis.
Veja a indicação que consideramos interessante para você ampliar os seus estudos.
RADIOACTIVE (2019) – sinopse: movida por uma mente brilhante e uma grande paixão, 
Marie Curie embarca em uma jornada científica com o marido, Pierre, para explicar 
elementos radioativos até então desconhecidos. Logo, torna-se evidente que seu trabalho 
pode levar salvar milhares de vidas se aplicado na medicina – ou destruir bilhões se for 
usado na guerra. Confira o Trailer legendado no link https://bit.ly/2Yq2WhT.
DICA
FIGURA – FILME RADIOACTIVE
FONTE: <https://bit.ly/39o5MsE>. Acesso em: 17 set. 2021.
29
Podemos	 verificar	 também	 que	 o	 Designer	 –	 assim	 como	 inovadores	 –	 tem	
um papel muito mais estratégico do que estético. E isso pode parecer bem estranho, 
pois ainda é presente na nossa mente aquele conceito equivocado do Design como o 
responsável apenas por deixar o produto mais bonito, ou um serviço mais atraente ou 
um processo mais fácil. Logo, podemos entender que o Designer, além de outras, tem 
duas competências fundamentais:
• Ser observador: o Designer percebe o problema, o fato, entende o cenário, entende 
as	necessidades	das	pessoas,	suas	dificuldades	e	desejos.
• Ser capaz de estabelecer conexões entre o problema e outros elementos para criar 
uma solução efetiva.
Ainda	compreender	três	conceitos	básicos:	desenho,	projeto	e	finalidade.
1.	 Desenho:	 Não	 existe	 Design	 se	 você	 não	 tiver	 uma	 experiência	 gráfica,	 uma	
manifestação visual que pode ser descrita em traços, números ou letras como foi o 
caso das fórmulas desenvolvidas por Marie Curie.
2.	 Projeto:	 estudamos	 que	 “design”	 não	 significa	 “desenho”.	 Significa	 “projeto”.	 Por	
exemplo, no Filme Marie Curie tinha uma ideia do que faria, e sabia que teria um 
começo,	meio	e	um	final.	Outro	ponto	extremamente	necessário	é	que	o	projeto	deve	
ter a capacidade de ser reproduzido. 
3.	Finalidade:	talvez	uma	das	palavras	que	façam	sentido	ao	Design,	é	finalidade,	ou	
seja,	Design	necessariamente	precisa	ter	uma	finalidade.
Como fazer para colocar o cliente ou usuário no centro do processo de Design, 
ou como pensar processos, rotinas, atividades e ações que coloquem estes clientes 
como absoluta prioridade? Uma resposta possível é o processo conhecido por Design 
Centrado no Usuário.
O Design Centrado no Usuário (DCU) é antes de tudo uma forma de pensar o 
Design. Para o DMI – Design Management Institute, para efetivar o design centrado no 
usuário	é	preciso	trabalhar	em	estreita	parceria	com	o	usuário	final,	pois	é	ele	quem	
dará informações relevantes para a empresa. Sendo o funcionário ou outros atores 
importantes para a empresa considerados também como usuários, sobretudo no Design 
de processos, ou seja, ao envolver o cliente no processo, valorizando as suas ideias tanto 
na pesquisa, desenvolvimento – incluindo prototipagem – quanto na implementação 
de	novos	produtos,	serviços	e	processos	é	possível	gerar	soluções	mais	eficazes,	ou	
inovadoras (GARCIA, 2019).
Segundo Malaguti e Scapin Jr (2011); apud Garcia (2019), se refere usuário 
também aos consumidores, clientes, empregados, organizações, parceiros, 
fornecedores ou outros membros da sociedade, e salienta que é fundamental 
imergir em suas realidades e realizar pesquisas junto a seus usuários, sendo que as 
necessidades, aspirações e habilidades dos usuários são o ponto de partida e o foco 
central das preocupações da área de design. 
30
Garcia	(2019,	p.	45)	postula	que	ao	envolver	o	usuário	do	início	ao	fim	do	processo	
produtivo	as	chances	do	produto	aceito	no	mercado	se	ampliam	muito	“pois	os	desejos,	
necessidades e valores dos clientes podem estar inseridos no produto. Desta forma 
a empresa faz um processo inverso, direcionando o produto, serviço ou processo 
direcionado ao seu público-alvo ao invés de fazer inúmeros testes de mercado e muitas 
vezes fracassar no lançamento. 
Tomando por base o que sugere Gualtieri (2009), Garcia (2019) ressalta que 
conquistar e clientes envolve manter experiências úteis, usáveis e desejáveis, logo é 
preciso prestar atenção aos mínimos detalhes e seguir algumas práticas essenciais para 
criar essas experiências: 
1. Coloque-se no lugar dos seus usuários/ clientes; 
2. Primeiro o Design; 
3.	Não	confie	em	ninguém,	faça	quantos	testes	forem	necessários;	
4. Acrescente o design da experiência do usuário no seu ciclo de desenvolvimento do 
produto, serviço ou processo (GUALTIERI, 2009; apud GARCIA, 2019).
O Design Centrado no Usuário é uma abordagem ou processo que se caracteriza 
pelo foco no usuário desde a fase inicial do desenvolvimento do produto, serviço ou 
processo até a sua entrega, passando por todo o ciclo de vida das entregas, logo é muito 
importante estruturar sistemas que sejam simples e usáveis para qualquer tipologia de 
empresas, incluindo Startups, portanto, sempre que possível devemos buscar práticas 
que auxiliem neste processo. Garcia (2019) sugere as seguintes fases: 
• Descoberta: entender as necessidades, motivações e aspirações dos indivíduos. A 
visão do produto é a saída da fase da descoberta e deve ser usada como entrada para 
a próxima fase. 
•	 Definição:	nesta	fase,	o	objetivo	é	visualizar	e	descrever	os	usuários	para	o	qual	se	
destina o produto, serviço ou processo além do contexto em que será utilizado. A 
iteração é a chave para construir os protótipos e testar as ideias.Uma boa alternativa 
para iniciar a discussão e construir consenso no grupo é a criação de cenários. Uma 
alternativa é a utilização de personas, considerada como uma ferramenta poderosa 
no	entendimento	e	definição	do	problema.
• Desenvolvimento: a combinação de personas com cenários criados auxilia no 
desenvolvimento,	que	deve	ser	ágil	e	flexível.
•	 Entrega:	 é	 a	 fase	 final	 do	 processo	 quando	 as	 equipes	 concluem	 o	 seu	 trabalho,	
importante que estas equipes se esforcem ao máximo para atender às expectativas 
dos usuários /clientes e ajudem a alcançar os objetivos da empresa, muito embora o 
lançamento	do	produto,	serviço	ou	processo	não	caracterize	a	finalização	das	ações,	
sendo que quase sempre são necessárias novas análises, medições, pesquisas 
e avaliações para incorporar melhorias ou novos insights e ajustar as entregas 
(CHINCHOLLE et al. 2013 apud GARCIA, 2019).
31
O que são PERSONAS no Design Centrado no Usuário?
Persona é a representação fictícia do cliente ideal de um negócio. Ela é baseada 
em dados reais sobre comportamento e características demográficas dos 
clientes, assim como suas histórias pessoais, motivações, objetivos, desafios e 
preocupações. Saiba mais: https://bit.ly/3AhC8wV.
DICA
A	 Figura	 a	 seguir	 amplifica	 a	 compreensão	 das	 fases,	 destacando	 os	 ciclos	
iterativos, ou seja, repetindo um ou mais ações quando necessário e de forma não 
linear, do Design Centrado no Usuário.
FIGURA 3 – ETAPAS/ATIVIDADES DA ABORDAGEM DESIGN CENTRADO NO USUÁRIO
FONTE: Adaptado de Garcia (2019)
Conforme	 identificamos	 na	 figura	 anterior,	 o	 Design	 Centrado	 no	 Usuário	 é	
cíclico ou não linear, e sempre que o resultado de uma fase não resultar no desejado 
pelas equipes, deve-se retornar e reiniciar o ciclo (iteração). O processo deve iniciar pelo 
planejamento	do	processo,	quando	também	se	definem	as	equipes	e	as	atividades	e	
ações a serem executadas por cada membro, assim como o cronograma; em seguida 
trabalha-se o contexto, buscando as informações necessárias, dados e todas as fontes 
de conhecimento que subsidiarão todo o processo para seguir para a fase adiante que é 
especificar	minuciosamente	os	requisitos	e	desejos	dos	usuários;	dando	prosseguimento	
passamos para a fase de desenvolvimento com as propostas de soluções que atendam 
aos	 requisitos	 e	 desejos	 identificados	 na	 fase	 anterior;	 na	 seguinte	 etapa	 todos	 os	
32
resultados devem ser confrontados com os requisitos e desejos dos usuários e caso 
haja dúvidas deve-se retornar (iterar) para as fases anteriores até que os membros 
das	 equipes	 identifiquem	que	 todos	 os	 requisitos	 e	 desejos	 foram	contemplados	 na	
solução, este processo deve ser realizado quantas vezes forem necessárias, sendo 
que os membros não devem medir esforços para chegar a um consenso em relação 
ao atendimento dos requisitos e desejos dos usuários na avaliação dos protótipos que 
acontece	concomitantemente	às	iterações	nas	demais	fases	do	ciclo.	O	final	é	a	entrega,	
que conforme já ressaltado, não se esgota no lançamento (GARCIA, 2019). 
Portanto, é importante lembrar que o Design Centrado no Usuário (DCU) 
surgiu da interação humano-computador (IHC) como uma metodologia de design de 
software para desenvolvedores e designers que tem como propósito criar aplicativos 
que estejam em acordo com às necessidades dos usuários colocando o mesmo no 
centro do processo oportunizando sobretudo uma boa usabilidade e gerar produtos, 
serviços e processos que atendam ou até superem as expectativas dos usuários, desta 
forma garantir que o aplicativo, software ou hardware, assim como produtos, serviços e 
processos, proporcione uma ótima experiência de usuário conhecida como UX sigla em 
língua inglesa para User Experience Design (LOWDERMILK, 2013; apud GARCIA, 2019).
Vamos falar de UX a seguir no subtópico seguinte, entretanto, antes de começar 
a estudar este tema, assista ao vídeo recomendado no UNI.
Veja o vídeo “O que é e o que não é UX? User Experience e Usabilidade”
https://www.youtube.com/watch?v=WAi6ixIfdd4.
DICA
3.1 UX USER EXPERIENCE DESIGN: OU COMO CRIAR UMA 
ÓTIMA EXPERIÊNCIA PARA O USUÁRIO
Muito legal o vídeo sobre UX, não é mesmo? Então se você assistiu até o 
final,	 já	sabe	que	UX	é	uma	abordagem	que	perpassa	diversas	atividades	de	Design	
e	pode	ser	aplicado	em	qualquer	tipologia	de	empresas.	Muitos	profissionais	de	UX	
afirmam	 que	 é	 fundamental	 para	 gestores	 de	 empresas	 –	 incluindo	 as	Startups – 
trabalharem para criar uma Cultura de UX, como uma estratégia de negócios, para isso 
é necessário compreender antes de tudo que UX se relaciona a diversas disciplinas 
como demonstrado na Figura 4.
33
Dica de leitura: gestão do design: o que é?
A Gestão do Design é uma abordagem centrada no ser humano para a inovação. 
Aplica os princípios e práticas de design para ajudar as organizações a criar 
valores e novas formas de vantagem competitiva. 
Saiba mais: https://bit.ly/37OiNLA.
DICA
FIGURA 4 – DIAGRAMA DAS DISCIPLINAS QUE COMPÕEM O UX
FONTE: Adaptado de Teixeira (2014)
Perceba, acadêmico, que são diversas as disciplinas envolvidas no diagrama, 
e muito provavelmente outras deverão surgir, na medida em que o UX vai sendo 
reconhecido como uma abordagem e método fundamental na gestão do design nos 
negócios. Falaremos mais sobre a gestão do design no próximo tópico, no entanto, veja 
a dica de leitura do UNI a seguir.
Antes mesmo de ser conhecido como uma sigla UX, o design de experiência 
foi	definido	por	Shedroff	(2001),	como	uma	abordagem	orientada	para	a	experiência	do	
utilizador não importando se estamos falando de objetos, produtos ou um resultado 
palpável ou uma solução abstrata como um serviço ou processo como a estratégia 
de negócios, por exemplo, assim, quando falamos em design de experiência ou UX 
podemos falar em qualquer solução.
34
Conforme	verificamos	o	UX,	é	oriundo	dos	estudos	de	usabilidade	no	campo	
computacional, cujo objetivo é explicar como por meio de dimensões subjetivas, 
inclusive aspectos emocionais, cognitivos, socioculturais e afetivos, os benefícios 
da interatividade de uma pessoa com um produto, serviço ou processo para além da 
estética e da facilidade do uso. 
Embora o termo e a sigla pareçam novidade, na verdade já se pensava e atuava 
com o design de experiência ou pelo menos algo que nos levou a ele, há muito tempo. 
Vejamos como evoluiu o UX ao longo do tempo:
FIGURA 5 – MARCOS HISTÓRICOS DO UX
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3Doox9d>. Acesso em: 8 ago. 2021. 
A linha do tempo da preocupação com a percepção dos usuários vem desde os 
tempos em que Taylor e Ford estudavam as percepções dos clientes e dos funcionários, muito 
embora estas questões tenham sido apenas observacionais num primeiro momento, muitos 
processos	 nasceram	 destas	 observações,	 como	 é	 possível	 verificar	 nos	 anos	 seguintes,	
mas	a	principal	 inovação	que	modificou	drasticamente	a	forma	como	produtos	e	serviços	
eram criados foi com a chegada do computador e nos anos seguintes com as demais TICs 
Tecnologias da Informação e Comunicação desenvolvidas.
 
Para Donald Norman, psicólogo cognitivista da Apple, que foi a primeira pessoa a 
utilizar o termo User Experience Design,	portanto,	reconhecido	como	o	seu	criador,	a	definição	
inicial de experiência do usuário seria aquela que abrange todos os aspectos da interação 
do usuário com a empresa, seus produtos e serviços. Norman também ressalta que o 
35
principal	requisito	a	se	atender	para	se	obter	uma	experiência	do	usuário	exemplar	é	“atender	
às	necessidades	específicas	do	cliente	sem	barulho	ou	incômodo”,	além	de	simplicidade.	A	
experiência	do	usuário	verdadeira	ainda	segundo	Norman	“vai	muito	além	de	dar	aos	clientes	
o	que	eles	dizem	que	querem”.	Sobre	o	processo	em	si,	adverte	que	“deve	haver	uma	perfeita	
fusão	dos	serviços	de	várias	disciplinas,	 incluindo	engenharia,	marketing,	design	gráfico	e	
industrial,	e	design	de	interface”	para	que	a	experiência	seja	perfeita	(NIELSEN,2008,	p.16)
Importante ressaltar que os fatores que levam a uma experiência de qualidade 
pelos usuários nem sempre são visíveis, sendo que estes componentes quase 
sempre mudam ao longo da experiência, entretanto alguns fatores devem estar no 
“radar”	 dos	 designers,	 incluindo	 os	 gestores	 das	 empresas	 Startups ou não, que 
estão comprometidos com uma Cultura de UX. Para Schiavini (2017, p. 47), os fatores 
fundamentais são os seguintes:
• Capacidade de aprender: quanto é fácil para os usuários realizar 
tarefas básicas na primeira vez que encontrar o produto? 
• Eficiência: uma vez que os usuários aprenderam a utilizar o 
produto, serviço ou processo, qual é a rapidez com que podem 
executar tarefas?
• Memorização: quando os usuários voltam a utilizar um produto, 
serviço ou processo após um período sem usá-lo, como facilmente 
pode	se	restabelecer	a	proficiência?	
• Erros: quantos erros que os usuários cometem, quão grave são esses 
erros, e como estes podem facilmente se recuperar dos erros? 
• Satisfação: o quão agradável é usar o produto, serviço ou processo?
Além destes fatores, algumas práticas auxiliam a explicar e compreender as 
diversas facetas do UX, sobretudo porque existem outros aspectos que vão além da 
usabilidade, como é o caso do Honeycomb, criado pelo designer e arquiteto Peter 
Morville,	em	1994.	Peter	pensou	em	utilizar	uma	forma	gráfica	parecida	com	um	favo	
de mel de abelha para expor estas facetas do UX. Na Figura 6 observamos o proposto 
por Morville (2004).
FIGURA 6 – USER EXPERIENCE HONEYCOMB
FONTE: Adaptado de Morville (2004) 
36
Na Figura anterior, observamos os itens que são fundamentais na execução do 
processo de UX para tornar-se um produto, serviço ou processo valioso para o usuário 
neste modelo: 
• Utilizável: o	produto	ou	o	serviço	precisam	ser	simples	e	fáceis	de	usar. A	curva	de	
aprendizado de um usuário deve ser a mais curta possível e sem atrito.
• Útil: o	produto	ou	o	serviço	precisam	ser	úteis,	preenchendo	uma	necessidade	ou	
resolvendo uma dor ou não haverá um propósito real para o produto.
• Desejável: a	estética	visual	do	produto,	serviço	ou	processo	precisa	ser	atraente	e	
fácil	de	traduzir. O	design	deve	ir	direto	ao	ponto,	sem	deixar	de	despertar	o	desejo	
dos usuários.
•	 Localizável:  informações devem ser facilmente localizáveis em um curtíssimo 
espaço de tempo para não ocasionar problemas para o usuário.
• Acessível: o	produto	ou	o	serviço	devem	ser	projetados	para	que	mesmo	usuários	
com	deficiências	possam	ter	uma	experiência	igual	ao	dos	outros.
• Credível:	 a	 empresa	 e	 seus	 produtos	 ou	 serviços	 precisam	 ser	 confiáveis	
(MORVILLE, 2004).
Sendo UX uma abordagem muito popular atualmente, provavelmente vamos 
encontrar	diversas	“receitas”	ou	modelos	de	como	aplicar	nas	diversas	situações	para	
além da área de computação ou design de interfaces, entretanto algumas práticas são 
recorrentemente citadas pelos estudiosos.
Um destes pesquisadores que também atua na consultoria de UX, é o professor 
Mike Gualtieri, que sugere as seguintes melhores práticas para serem observadas no UX 
de interfaces computacionais no que tange à compreensão dos usuários. Adaptamos as 
sugestões de Gualtieri (2009) para outras soluções e apresentamos a seguir: 
• Torne-se seus usuários: a primeira etapa para projetar uma ótima experiência do 
usuário é entender profundamente seus usuários – suas necessidades, desejos, 
esperanças, sonhos, aspirações, atitudes e objetivos relativos ao projeto em questão. 
Vários	profissionais	de	UX	cometem	o	erro	de	pensar	que	entender	o	usuário	trata-se	
apenas de reunir requisitos ou observar as reações do usuário a uma demonstração. 
Para entrar em suas cabeças e descobrir o que seus usuários realmente acharão útil, 
utilizável e desejável, você deve:
• Ouça suas necessidades. Lembre-se de que seus usuários são as pessoas reais
• Entrevistá-los diretamente é a melhor maneira de entender suas necessidades. Você também 
pode pesquisá-los, coletar seus comentários em sites, revisar o que eles estão falando sobre 
a empresa e seus concorrentes na blogosfera e nas redes sociais
• Quando você usa processos tradicionais de coleta de requisitos, lembre-se de 
perguntar não apenas o que eles acham útil, mas também sobre os recursos e 
convenções de design que eles acham utilizáveis e desejáveis.
• Observe-os em seu habitat natural. Os usuários nem sempre podem articular o que 
precisam e o que vai fazê-los felizes. Observando como os usuários realizam tarefas 
em seu site existente ou nos sites dos concorrentes é inestimável para a compreensão 
37
de questões que os usuários não conseguiam articular. Quando você fazendo isso, 
você também deve observar o ambiente e o contexto em que o usuário realiza o as 
suas atividades. Isso ocorre porque o design da experiência do usuário deve se ajustar 
ao contexto total em que o usuário está usando seu produto, serviço ou processo.
•	 Criar	personas.	Uma	persona	é	uma	descrição	narrativa	vívida	de	uma	pessoa	fictícia	
que representa um segmento de sua população de usuários.
• É baseado em pesquisas primárias que revelam as reais atitudes, objetivos e 
comportamentos dos usuários que representa. Para transformar a pesquisa em uma 
persona, dê à persona um nome que soe real e um rosto (uma foto de estoque servirá) e 
escreva uma descrição dele ou dela que incluem detalhes que você descobriu durante 
sua	pesquisa	de	usuário.	Algumas	empresas	chegam	a	criar	pôsteres	ou	até	figuras	de	
papelão em tamanho real de suas personas. Lembre-se de que é comum ter mais de 
uma persona, cada uma representando um segmento de sua população de usuários.
• Tenha empatia. Você ouviu e observou. Agora você pode dar um passeio na pele deles 
– sentir sua dor e sua alegria – entendê-los verdadeiramente. O que os incomoda? 
Como eles tomam decisões? Empatia amplamente, mas também empatia no contexto. 
As preocupações de um operador de um reator nuclear serão diferentes de um amante 
da música de 15 anos. Para ter empatia com seus usuários, escolha uma persona para 
personificar	e	entrar	no	personagem.	
• Faça um acompanhamento mental do usuário: como seria acordar de manhã, passar 
o dia e, em algum momento, usar seu produto ou serviço.
• O que a motivou a usar seu produto ou serviço? O que ela estava pensando? Quais 
tarefas ou problemas ela queria executar, ou resolver e quão fácil foi fazê-los? Que 
outras escolhas ela tem para alcançá-la objetivos, e por que ela escolheu sua empresa?
Gualtieri	 (2009)	 sugere	 ainda	 que	 profissionais	 e	 gestores	 que	 pretendem	
amplificar	 suas	 competências	 na	 área	 de	UX	 devem	 estar	 sempre	 atentos	 às	 novas	
práticas que vão surgindo, sobretudo aquelas que auxiliam a empresa a se tornar cada 
vez mais inovadora.
Uma tendência que cada vez mais se observa nas empresas, é inserir a Gestão 
do Design nas estratégias, buscando alinhar a abordagem do design as suas práticas 
de gestão e vice e versa, também se observa uma adesão dos gestores que atuam para 
tornar suas empresas inovadoras ao Business Design, ambos os temas estão no Tópico 
3	que	finaliza	esta	Unidade.	
Saiba mais sobre Business Design assistindo ao vídeo sugerido no UNI.
Business Design ou como modelar negócios a partir do design. 
FONTE: <https://youtu.be/zXC3zd2UxOc>. Acesso em: 17 set. 2021
DICA
38
COMO SURGE O DESIGN NO BRASIL? HISTÓRIA DO DESIGN NO BRASIL: 
PRINCIPAIS PERSONAGENS
Com certeza você está constantemente buscando se atualizar em relação 
aos aspectos da sua área. Entretanto, você já se aprofundou sobre as origens que 
levaram ao cenário onde você está inserido agora? 
Conhecer a história do design no Brasil, além de essencial, pode ser 
extremamente enriquecedor. Somente com esse conhecimento você será capaz de 
entender as mudanças que ocorreram no setor ao longo do tempo e, assim, projetar 
e prever o que te aguarda no futuro.
Confira	 agora	 mesmo	 uma	 síntese	 do	 surgimento	 do	 design	 brasileiro,	 o	
processo	de	 evoluçãodessa	 área	 e,	 claro,	 os	principais	 pontos	que	a	 configuram	
atualmente.	Ao	fim	deste	post	também	vamos	desvendar	quais	são	as	tendências	
em design para os próximos anos. Fique ligado a seguir!
Como o design surgiu no Brasil?
Você já ouvir falar sobre Aloísio Magalhães? Ele foi um dos pioneiros na 
história do design no Brasil. Nascido em Recife no ano de 1927, tornou-se um dos 
principais	criadores	nacionais	de identidade visual. Quem diria que um dia já foi difícil 
encontrar	um	profissional	que	fizesse	esse	trabalho,	hein?
FIGURA – ALOÍSIO MAGALHÃES
FONTE: O autor
Aloísio se destacava tanto que, a partir dos anos 1960, chegou a desenvolver 
mais de 170 marcas de grandes empresas e eventos nacionais. Dentre esses, 
destaca-se a TV Globo, a Petrobrás e a Bienal de São Paulo, por exemplo. O artista 
também	ficou	 conhecido	 por	 sua	 atuação	 na	 política	 cultural.	Algumas	 de	 suas	
iniciativas e cargos foram:
39
• Garantia de reconhecimento do design como patrimônio intelectual da humanidade.
• Auxílio na fundação da Escola Superior de Desenho Industrial do Rio de Janeiro 
(ESDI).
• Fundação do Centro Nacional de Referência Cultural (CNRC).
• Direção do Instituto do Patrimônio Histórico Nacional (IPHAN).
• Secretaria geral do Ministério da Educação e Cultura (MEC).
A	atuação	de	Aloísio	foi	tão	marcante ao	 longo	dos	anos	que,	em	1998,	o	
então presidente Fernando Henrique Cardoso decretou o dia do nascimento do 
designer	(5	de	novembro),	como	o	Dia	Nacional	do	Design. 
Vale a pena lembrar também que um pouco antes desses ocorridos, a arquiteta 
e antropóloga Lina Bo Bardi também havia feito contribuições importantes para o 
crescimento do design no Brasil. Ela nasceu em 1914 na cidade de Roma, na Itália. Veio 
para o país por volta de 1946, e desenvolveu grande interesse pela cultura brasileira.
FIGURA – LINA BO BARDI NA CRIAÇÃO DO MASP MUSEU DE ARTE DE SÃO PAULO
FONTE: O autor
Lina possuía um estilo de criação bastante conceitual e constante e, por essa 
razão, não se encaixava em nenhum padrão artístico. Usava métodos de experimentação 
de	maneira	subversiva	com	o	objetivo	de	influenciar	as	pessoas	por	meio	da	sua	obra.
Seu processo criativo  incluía	materiais	não	muito	utilizados	por designers	
atualmente, como aquarelas, desenhos, cadernos de anotações, além de móveis 
e peças	gráficas.
Algumas das grandes obras da arquiteta se encontram em São Paulo, como 
o	Museu	de	Artes	de	São	Paulo	(MASP),	o	Sesc	Pompéia,	o	Teatro	Oficina	e	A	Casa	de	
Vidro.	Você	pode	notar	que	ela	é	um	exemplo	de profissional	plural	de	design, uma 
vez que atuou também como: designer; cenógrafa; ilustradora; editora de revistas; 
curadora de museus e exposições; estilista.
40
Lina faleceu em 1992 e, infelizmente, seu sentimento pelo Brasil não foi 
correspondido	em	vida.	Enfrentou	dificuldades	tanto	por	conta	de	seu	gênero,	quanto	
por ser estrangeira, mas não sem deixar pelo menos dez obras construídas como 
legado. Hoje é tida como um dos maiores nomes da arquitetura do século XX a nível 
mundial.	Suas obras	e	história	são	parte	de	diversas	exposições	e	estudos.
Por que a área evoluiu ao longo dos anos?
Várias das iniciativas que você conferiu no tópico anterior contribuíram para 
que o design ganhasse cada vez mais credibilidade no Brasil. Sabe por quê? A área 
passou a ser um grande interesse das indústrias por volta dos anos 1970 e 1980. 
Além disso, passou a integrar um novo setor nos processos produtivos.
Nessa	época,	começaram	a	surgir	projetos	de	regulamentação	da	profissão,	
bem	como	associações	de	designers.	Entretanto,	a	validação	da	profissão	de	designer	
se consolidou em 1995 com a criação do Programa Brasileiro do Design (PBD).
Além	 de	 esses	 profissionais	 passarem	 a	 fazer	 parte	 dos	 escritórios	 e	
departamentos internos das indústrias — assim como você em agências hoje em 
dia — organizavam eventos que discutiam os fundamentos e rumos da sua atuação.
A área de criação estreitou suas relações com os processos produtivos e o 
desenho industrial tornou-se parte importante dessa união, buscando unir a estética 
e a funcionalidade.
Além disso, pode-se dizer que a história do design brasileiro evoluiu a partir do 
movimento literário e artístico modernista e, posteriormente, do tropicalismo, dos quais 
nomes	conhecidos	no	cenário	brasileiro	fizeram	parte.	São	os	casos	de Oswald	de	Andrade,	
Mário de Andrade, Hélio Oiticica, Chico Science, Rogério Duarte.
A área de design continuou se fortalecendo ainda mais graças às evoluções 
tecnológicas e o crescimento da internet na América Latina. Isso ocorreu por volta de 
uma	época	que	você	já	deve	se	lembrar	com	clareza: os	anos	2000.
De que forma o design é visto atualmente?
Você já percebeu que o design brasileiro não é constituído por características 
específicas	marcantes?	É	possível	que	esse	cenário	tenha	sido	gerado	pelo	fato	de	o	
país	ser	grande	e	possuir	uma	cultura	extremamente	diversificada.	A	personalidade	
de um design próprio ainda está sendo construída.
De qualquer forma, essa realidade não impediu o crescente interesse de 
jovens	profissionais	pela	área.	A	questão	é	que,	a	procura	por	profissionais	qualificados	
na área também tem aumentado cada vez mais.
41
Atualmente, as relações entre marca e consumidor têm se atualizado, e as 
soluções têm se tornado cada vez mais personalizadas e tecnológicas. Com isso, as 
responsabilidades	do	profissional	dessa	área	têm	crescido	bastante	e	 influenciado	
profundamente o futuro da área de atuação.
Quais são as tendências para o futuro?
A Transformação Digital é a principal responsável pelo cenário atual do 
design,	e	é	ela	quem	vai	ditar	as tendências da área. Como designer, você deve se 
preparar	para:	dominar	os principais softwares de criação.
• participar de cada vez mais etapas da produção de projetos;
• trabalhar por meio de uma abordagem mais humanizada em relação ao usuário;
• focar o processo criativo em soluções úteis para os usuários;
• desenvolver habilidades de comunicação e trabalho em equipe;
•	 aprimorar	a	capacidade	de	lidar	com	a	diversidade	de	profissionais	envolvidos	em	
um mesmo projeto;
• atuar tendo constantemente em vista os objetivos de negócio;
• Depois de absorver essa síntese sobre a história do design no Brasil, com certeza 
você percebeu que, se antes ele era a união da estética e da funcionalidade, hoje 
ele se tornou algo focado em proporcionar experiências positivas.
FONTE: <https://bit.ly/2YvmrW0>. Acesso em: 17 set. 2021.
42
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Design é um projeto ou solução com foco no usuário que quando aplicado pode 
contribuir para que a empresa tenha resultado positivo.
• Designers pensam o tempo todo em como colocar o usuário em primeiro lugar.
• Designers são observadores e capazes de estabelecer conexões entre o problema e 
os elementos necessários para criar soluções.
• O Design Centrado no Usuário é uma forma de pensar o Design e se destina a colocar 
o	usuário	no	centro	do	processo	de	Design	do	início	ao	fim	e	após.
• User Experience Design – UX é uma abordagem orientada para a experiência do usuário.
43
1	 Design	significa	projeto,	é	um	processo	centrado	no	usuário	que	estimula	a	criatividade	
das pessoas nas empresas para resolver problemas assim como a geração de ideias 
inovadoras.	 Sobre	 as	 técnicas	 e	 conhecimentos	 de	 Design,	 classifique	 V	 para	 as	
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Design envolve a gestão da criatividade.
( ) Design é um processo que está relacionado ao processo inovador e vice e versa.
( ) O Design auxilia as empresas a inovar e a obter vantagens competitivas.
( ) Design se trata somente de obter beleza estética nos produtos e serviços 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – V – v.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
2 O Design Centrado no Usuário é uma abordagem ou processo que se caracteriza 
pelo foco no usuáriodesde a fase inicial do desenvolvimento do produto, serviço 
ou processo até a sua entrega, passando por todo o ciclo de vida das entregas. De 
acordo com as etapas do processo, considerando a maneira de como se descreve a 
entrega, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Trata-se de entender as necessidades, motivações e aspirações dos indivíduos.
b) ( ) O objetivo é visualizar e descrever os usuários para o qual se destina o produto, 
serviço ou processo.
c) ( ) É a chave para construir protótipos e testar as ideias.
d)	(			)	É	a	fase	final	do	processo	quando	as	equipes	concluem	o	seu	trabalho.
3 É definido como uma abordagem orientada para a experiência do utilizador ou 
um resultado palpável ou uma solução abstrata como um serviço ou processo 
como a estratégia de negócios. Assinale a alternativa CORRETA que está 
relacionada à descrição exposta:
a) ( ) UX.
b) ( ) BPMN.
c) ( ) ROI.
d) ( ) CANVAS.
AUTOATIVIDADE
44
4 UX é uma abordagem que tem como uma das suas melhores práticas para serem 
observadas a criação de personas. Tendo em vista teus estudos, disserte sobre 
esta melhor prática.
5 Diversos são os itens fundamentais para a execução do processo de UX para tornar 
o produto ou serviço valioso para o usuário: utilizável; útil; desejável; localizável; 
credível	e	acessível.	Recorde-se	de	seus	estudos	e	disserte	sobre	o	item	“desejável”.
45
TÓPICO 3 - 
BUSINESS DESIGN
1 INTRODUÇÃO
Ao longo desta primeira unidade, percorremos diversos temas que, como já 
havíamos combinado, foram essenciais para nos dar uma base de conhecimentos 
importantes para compreender como se apropriar de forma consistente destas práticas 
que podem auxiliar as empresas a se tornar e se manter ao longo do seu ciclo de vida 
cada vez mais inovadoras.
Esta estratégia adotada na organização deste Livro Didático torna óbvia a 
percepção	 que	 não	 é	 eficaz	 utilizar	 práticas	 ou	 ferramentas	 de	 Design	 Thinking	 e	
Cocriação sem compreender como inseri-las nos processos inovativos de forma 
sistemática, principalmente se assumirmos que inovar é essencial para a empresa 
continuar	 existindo,	 ou	 seja:	 aplicar	 Design	 Thinking	 e	 Cocriação	 aos	 “soluços”	 ou	
esporadicamente	como	atividades	“descoladas”	dos	demais	processos	que	subsidiam	a	
inovação ou, ainda, não inserir estas práticas no planejamento estratégico da empresa, 
sejam elas Startups ou não, é jogar tempo e recursos na vala comum dos modismos 
gerenciais, e este caminho não vai nos levar ao sucesso que objetivamos, não é mesmo?
Portanto, acadêmico, neste último tópico, avançaremos nesta propósito e 
trabalhar conhecimentos que vão nos auxiliar mais ainda a entender por que Design 
Thinking e Cocriação devem ser práticas do dia a dia das empresas. Trabalharemos dois 
conceitos que estão no topo das prioridades dos gestores que se conscientizaram que 
o design é essencial para inovar e vice e versa.
O primeiro tema é o Business Design. Trataremos dele assim mesmo, em 
língua inglesa, pois será desta forma que vocês vão encontrar outras fontes de leitura 
e	conhecimento.	Em	uma	 livre	tradução,	seria	 “design	de	negócios”	ou	 “práticas	que	
auxiliam as empresas a modelar novos negócios ou a reformular negócios já em 
andamento	ou	existentes”.
O segundo tema que abordaremos será o Design Estratégico, ou seja, um 
processo	que	trata	de	dar	um	ponto	final	na	premissa	vigente	na	maioria	das	empresas	
que acreditam que contratar designers pontualmente para resolver problemas de marca 
gráfica	ou	criar	embalagens	para	produtos	que	já	estão	prontos	ou	mesmo	uma	logomarca	
seja	 suficiente.	 O	 objetivo	 é	 justamente	 desmitificar	 tudo	 isso	 e	 inserir	 estratégias	 de	
design em todas as áreas, atividades, processos e principalmente na cultura da empresa.
Além destes conceitos, trabalharemos com as autoatividades e outras sugestões 
de	leitura,	vídeos	e	textos	que	auxiliarão	você	a	fixar	os	temas.	Vamos	lá!
UNIDADE 1
46
2 BUSINESS DESIGN: PARA ALÉM DO PLANO DE NEGÓCIOS
Ao longo do nosso estudo, aprendemos muito sobre Design e percebemos que 
muitas	técnicas,	ferramentas	e	práticas	de	Design	podem	auxiliar	profissionais,	gestores	
e acadêmicos a compreender a abordagem do Design como meio para projetar melhor a 
inovação bem como novos ou aprimorados modelos de negócios inovadores. 
Verificamos	também	que	a	atividade	de	um	designer	implica	em	investigação	
incessante da melhor forma de projetar para algo novo, ou substancialmente melhorado 
sempre tendo como ponto de partida e foco os clientes ou usuários, ou seja: o trabalho 
de um designer é ampliar os limites da forma de pensar, criar alternativas e, em última 
instância, criar valor para os usuários e para a empresa.
É no propósito de projetar novos ou melhorar modelos de negócios que 
se insere o Business Design ou Design de Negócios como prática ou ferramenta ou 
ainda abordagem que insere o pensamento do designer como um pré-requisito para a 
inovação e sucesso do modelo de negócios. 
Designers,	 como	 sabemos,	 são	 profissionais	 que	 se	 dedicam	 a	 pensar	 em	
solucionar	problemas	e	“dores”	dos	usuários	ou	clientes,	mas,	sobretudo,	em	pensar	sobre	
o que ainda não existe. Desta forma, é fundamental para as empresas que os executivos 
ou	gerentes	comecem	a	conversar	com	mais	frequência	com	estes	profissionais,	pois	
redesenhar	novos	negócios	pode	significar	obter	sucesso	no	–	cada	vez	mais	–	território	
desconhecido e por que não dizer inexplorado mercado.
Embora ainda não se trate de um conceito totalmente consolidado nas pesquisas 
acadêmicas, Business Design pode ser conceituado como uma área ou abordagem 
que preconiza a união entre gestão de negócios e design, não abrindo mão da visão de 
mercado, da posição da empresa em relação à concorrência, ao modelo de negócios, 
precificação,	custos	e	despesas,	visões	estas	que	são	unidas	às	práticas	e	ferramentas	
de design para gerar um novo modelo de negócios ou redesenhar, melhorar o modelo 
existente a partir da testagem do modelo alinhando prática, aprendizado, correção e 
repetição (MAGALHÃES; ALVES; ANDRADE 2020). 
Logo, o processo de Business Design pode ter na sua estrutura ações baseadas 
na centralização das necessidades dos usuários e clientes, assim como no processo 
genérico	do	design	que	é	baseado	na	 compreensão,	 observação,	 definição,	 ideação,	
prototipagem e teste, fazendo desta forma uma junção do pensamento do design com 
a modelagem de negócios (GEISSDOERFER et al. 2016). 
47
Slywotzky, Morrison e Andelman (2007) têm estudado os elementos do Business 
design e argumenta que o método precisa responder a seis perguntas:
1. Quem é nosso cliente? O que nós fazemos vai combinar com o que este cliente 
precisa, quer e vai pagar.
2. Qual a nossa proposta de valor? Por que o cliente escolherá o nosso produto/serviço 
em vez de outro.
3. Qual é o nosso modelo de gerar lucratividade? Como e onde teremos espaço para 
gerar a lucratividade.
4. Como fazemos o controle estratégico? Como proteger o lucro da imitação do 
concorrente e aumentar o poder do cliente (B2B) e aumentar o poder de escolha do 
cliente (B2C).
5. O que fazemos e o que terceirizamos? Qual é a nossa abordagem econômica e 
estratégica da organização, fornecedores e parceiros?
6. Como nós vamos fazer isso acontecer? A estrutura organizacional, os talentos 
necessários, e a cultura estão sendo criadas.
Uma	 definição	 adicional	 pode	 ser	 encontrada	 no	 trabalho	 de	 Faljic	 (2019),	 The 
Ultimate Business Guia de Design,	onde	define	Business	Design	como	uma	prática	ou	uma	
abordagem de resolução de problemas. A prática de Business Design usa metodologias 
de Design Centradas no Usuário testáveis ao procurar uma nova estratégia de negócios 
combinando	três	temas:	desejo,	viabilidade	e	exequibilidade.	Para	Faljic	(2019):	“Bussiness	
Design é uma atividade que usa metodologias de design, mentalidade de design e 
ferramentas	de	negócios	para	resolver	desafios	de	negócios”.	
Sundberg (2017) descreve o Business Design comoum processo de cinco 
etapas	em	que	o	designer	começa	por	identificar	os	motivadores	de	negócios	e	reunir	
percepções	dos	clientes	e	usuários	finais.	O	próximo	passo	seria	analisar	os	resultados	das	
duas primeiras fases e combinar as informações nas descobertas mais proeminentes. 
Depois de selecionar áreas de desenvolvimento, os conceitos criados explicam como a 
solução funciona e como proceder para a execução. A quinta e última etapa é validar os 
conceitos criados com os clientes. Antes que os conceitos possam ser desenvolvidos, 
o	modelo	de	negócios	para	o	novo	serviço	precisa	ser	definido.	Os	aspectos	do	modelo	
de	 negócios	 são	 os	 impulsionadores	 de	 negócios	 e	 definem	os	 critérios	 de	 sucesso	
(estratégia), partes interessadas envolvidas (produção de serviços), as necessidades e 
motivações do cliente e do usuário (objetivo do serviço), fontes de receita e estrutura de 
custos (lógica de ganhos) e compreender os riscos e possibilidades (avaliação).
O que é mesmo Modelagem de Negócios? 
Modelagem de negócios é a forma como a empresa cria entrega e retém valor!
Saiba mais em: https://bit.ly/3BobvI1.
DICA
48
Business Design é descrito como sendo capaz de criar valor para o mercado e 
a organização, ativando e promovendo desenvolvimento. Fraser (2019) também propõe 
fazer perguntas essenciais, que seriam: o que os clientes precisam? Como podemos 
atender a essas necessidades? Qual é a nossa estratégia? Desta forma, o Business 
Design se caracterizaria como um processo iterativo que combina a compreensão 
das pessoas examina novas áreas de mercado em potencial e pode formular ideias 
descobertas em negócios (FRASER, 2019). 
Fraser (2019) na sua pesquisa desenvolveu as Três Engrenagens do Business 
Design,	conforme	podemos	verificar	na	Figura	7	a	seguir:
FIGURA 7 – ENGRENAGENS DO BUSINESS DESIGN
FONTE: Adaptado de Fraser (2019)
A	 estrutura	 proposta	 por	 Fraser	 (2019)	 visa	 identificar	 novas	 oportunidades,	
desenvolver novas ideias e resumi-las em estratégias implementáveis. 
Fraser (2019) pesquisa como a combinação de mindsets (modelos mentais) 
teria o objetivo de desbloquear a capacidade de ver e criar um novo valor. Ele destaca 
alguns tópicos a serem considerados, como os métodos, que seriam maneiras de 
praticar e explorar novas possibilidades, construir soluções, tomar decisões e agir; e os 
pensamentos,	que	afetam	a	capacidade	de	completar	tarefas	específicas	e	habilidades	
de colaboração. Esta combinação, segundo o autor, pode desbloquear a intuição, 
imaginação, criatividade e outras habilidades do designer para criar valor original ao 
aplicar o Business Design. 
Business Design reúne práticas e ferramentas que se destinam a criar uma 
proposta de valor capaz de satisfazer tanto os desejos dos empreendedores quanto dos 
usuários ou clientes numa abordagem de modelo de negócios sustentável, contribuindo 
desta forma para a melhoria dos serviços, processos e produtos desta forma atendendo 
a expectativa de inovação (FRÄKI, 2021). 
49
Especialistas da área de Business Design salientam que neste sentido é 
importante garantir que o modelo de negócio (FRÄKI, 2021):
•	 Seja	sustentável	financeiramente.
• Seja distribuído nos canais de venda certos.
• Tenha preço adequado ao que o cliente deseja e pode pagar.
Segundo o que aponta Fräki (2021) o processo do Business Design é baseado 
nos princípios do design, predomina nas ferramentas e práticas de modelagem de 
negócios a visão holística e a experimentação. A visão holística aprofunda a imersão 
no contexto em que o problema está inserido, com o propósito de gerar empatia para 
que ocorram ideias de produtos serviços ou processos que tragam valor a empresa e a 
experimentação pressupõem que as ideias propostas são hipóteses que podem ou não 
ser validadas pelo mercado.
De acordo com Timothy (apud FRÄKI, 2021), os métodos de Business Design 
não	estão	alinhados	de	forma	linear,	e	podem	não	resultar	em	sucesso.	Como	afirmado	
antes, Business Design é uma prática altamente iterativa com muitas decisões de 
caminho e loops a serem realizados. Entretanto, em algumas situações, o resultado 
leva a uma conclusão de uma solução de negócios que não atendeu à necessidade que 
surgiu	durante	a	identificação	da	oportunidade.	Para	que	este	risco	seja	minimizado,	a	
prática utilizada deve seguir alguns passos, detalhados por Faley (2021) a seguir:
1. O cliente precisa ser descoberto, ou seja, todas as necessidades dos usuários devem 
ser	 identificadas,	 pois	 entender	 os	 desafios	 que	 envolvem	 os	 clientes	 e	 o	 quão	
significativas	são	essas	necessidades	irão	auxiliar	a	subsidiar	o	processo.	Entender	
as necessidades é essencial para compreender as oportunidades. Uma armadilha 
desta	 etapa	 é	 perder	 o	 foco	 no	 usuário	 e	 predefinir	 as	 descobertas,	 direcionando	
a percepção do cliente de acordo com a percepção dos atores envolvidos nas 
descobertas.
2. A empresa precisa ser entendida: combinando as descobertas da pesquisa do cliente, 
a empresa deve ser a próxima a ser descoberta ou investigada. A empresa precisa ser 
vista por todos os seus ângulos, desvendando a proposta de valor, os produtos e 
serviços que oferecem aos clientes, bem como quais benefícios estes terão. Durante 
esta fase, os atores envolvidos com o projeto devem estar envolvidos de forma 
criativa para melhor aplicar seus conhecimentos, e testes devem ser elaborados para 
validar os achados. 
3.	 Identificar	como	será	a	monetização	para	a	captura	de	valor	da	empresa:	é	preciso	
identificar	 como	 será	 a	 captura	 de	 valor	 para	 definir	 o	 modelo	 de	 negócios	 que	
será	construído.	Como	parte	do	modelo	de	negócios,	é	preciso	ainda	 identificar	os	
processos de produção e distribuição dos produtos ou serviços. Estas informações 
coletadas devem ser descritas em detalhes.
4.	Definir	o	proprietário:	ao	estabelecer	uma	nova	proposta	de	valor	para	o	mercado,	existe	
um desejo de que o novo mercado adote o produto ou serviço o mais rápido possível. 
Para	que	isso	ocorra,	os	perfis	de	adoção	precisam	ser	descritos	dentro	do	perfil	dos	
50
clientes	definidos	anteriormente.	Os	perfis	de	adoção	são:	inovadores:	entusiastas	da	
tecnologia; vanguarda: primeiros usuários; visionários: líderes de opinião, promotor 
de informações sobre o produto; maioria inicial: o processo de tomada de decisão 
é cauteloso e mais longo; maioria tardia: conservador, condições econômicas sob 
pressão; retardatários: ou céticos.
5. Validação e experimentação: estas fases são essenciais para garantir que o 
resultado	atenda	aos	requisitos	definidos	no	início	do	processo.	A	experimentação	
tornou-se uma parte importante dos processos nas organizações que oferecem 
novos serviços ao usuário. O novo serviço formulado precisa ser validado com 
o	 cliente	 para	 ter	 certeza	 de	 que	 ele	 está	 refletindo	 as	 necessidades	 iniciais	
identificadas.	Esta	etapa	fornece feedback para o processo de desenvolvimento 
e o conceito a ser encaminhado posteriormente à produção (ANTIKAINEN; 
BOCKEN, 2019; SUNDBERG, 2017; apud FRÄKI, 2021). Ideias extras para a fase 
de experimentação ainda podem ser exploradas, sendo crucial entender o que é 
necessário para realizar a proposição de valor.
É muito importante conhecer todas os passos necessários do processo de 
Busines Design, mas ainda mais importante é conhecer as práticas que podem auxiliar os 
gestores a tornar o processo viável para as empresas sobretudo as Startups.
Uma das principais práticas utilizadas no Business Design é o CANVAS. Neste 
Livro Didático, não vamos detalhar o CANVAS, pois durante o Curso você terá outras 
oportunidades para conhecer, de forma aprofundada, esta prática, vamos trazer um 
exemplo do CANVAS (Peixe Urbano) e uma dica vídeo no UNI. A Figura 8 traz uma visão 
do CANVAS (Peixe Urbano). 
FIGURA 8 – CANVAS PEIXE URBANO
FONTE: <https://bit.ly/3oG0hep>. Acesso em: 17 set. 2021
51
Vamos conhecer o CANVAS? “O Canvas é uma ótima ferramenta para ajudar 
a definir os principais pontos deum negócio, seja ele micro, pequeno ou 
médio. Aprenda passo a passo como preencher e faça o seu!” confira em 
https://bit.ly/3aiioP6.
DICA
Outro	mapa	disponível	para	entender	o	processo	é	sugerido	na	figura	a	seguir:
FIGURA 9 – FERRAMENTAS PARA BUSINESS DESIGN
FONTE: <https://bit.ly/3llzmCQ>. Acesso em: 9 set. 2021.
No	Mapa,	identificamos	as	etapas	propostas	pelo	autor	e	consultor	Martin	(2015)	
e algumas ferramentas (práticas) que podem ser utilizadas para desenvolver o processo. 
Estas Ferramentas podem ser muito úteis desde que o processo seja planejado e 
desenvolvido	dentro	da	“filosofia”	do	Design,	conforme	discutido	ao	longo	deste	Tópico.
No próximo subtópico, avançamos para outro assunto muito importante para a 
nossa caminhada, vamos falar do Design Estratégico.
3 DESIGN ESTRATÉGICO: O DESIGN AUXILIANDO NA 
TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS
Embora possa parecer uma grande novidade, não é recente a inserção do 
design no contexto organizacional e na gestão das empresas, sobretudo naquelas que 
percebem a inovação como fundamental para ampliar a competitividade. 
52
As mudanças ocasionadas pela inserção da inovação como um processo 
estratégico também trouxeram alterações nas empresas, pois a criatividade em suas 
variadas	formas	se	configura	como	um	dos	insumos	para	o	processo	inovativo.
O Design passa a se tornar essencial nas organizações a partir da década de 
1990, logo após pesquisadores italianos começam a estruturar a disciplina e inseri-la 
nas estratégias organizacionais, tornando esta relação entre design e administração 
empresarial determinante para o surgimento do Design Estratégico.
O Design Estratégico passa a fazer parte de processos e sistemas 
organizacionais, assumindo uma função muito além de apenas conceber produtos e 
serviços e passando a auxiliar na tomada de decisões dos empreendedores (ZURLO, 
2010; apud NICOLETTI, 2019).
Foram os pesquisadores italianos que trabalharam na década de 1990 para 
apresentar	conceitos	e	definições	do	Design	Estratégico,	inserindo	o	processo	nos	debates	
do campo da Administração e Gestão além do já consolidado campo do Design.
O design estratégico é uma atividade de projetação na qual o objeto 
de projeto é o conjunto integrado de produto, serviço e comunicação 
(sistema-produto) com a qual uma empresa se apresenta ao mercado, 
se coloca na sociedade e dá forma própria estratégia (ZURLO, 1999; 
apud FREIRE, 2014, p. 2). 
Empresas que adotam o mindset do Design Estratégico para seus negócios 
passam a ganhar vantagens importantes em relação aos modelos de gestão de 
negócios	tradicionais.	Isso	fica	claro	no	comparativo	entre	os	modelos	de	um	ambiente	
gerenciado de forma funcional e um ambiente onde acontece o Design Estratégico 
(ALBUQUERQUE, 2016). No Quadro 1 podemos ver a comparação destes dois ambientes 
propostos pelo autor.
QUANDO 1 – DESIGN ESTRATÉGICO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
GESTÃO ORIENTADA PELO DESIGN
CULTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL AMBIENTE CULTURAL DO DESIGN
Controle e hierarquia Empoderamento
Desenpenho e sucesso no curto prazo
Aprender com o fracasso e procura de 
resultados em longo prazo
Eficiência	e	redução	de	custos Efetividade e criação de valor para as pessoas
Produtividade e negócios Reflexão	e	foco	na	ação
Competição Colaboração e propósito compartilhado
Compliance Julgamento	e	confiança
Evitar riscos Possibilidade e experimentação
Transferência de culpa e cobertura Dizer a verdade, critica honesta
Rigoroso Agilidade
FONTE: Adaptado de Albuquerque (2016)
53
Perceba acadêmico que na proposta de Albuquerque (2016) o ambiente que tem 
o design como valor propõe uma mudança substancial na cultura organizacional, sendo 
que a maioria dos pressupostos se contrapõe a esta visão. Isto ocorre principalmente 
pela abordagem não linear do processo e foco no ser humano. Entretanto, esta mudança 
de cultura não é simples, sendo necessário aos gestores construir conhecimentos 
ampliados sobre os conceitos do processo.
Para Costa e Scaletsky (2010; apud NICOLETTI, 2019) o Design Estratégico se 
ocupa de pensar formas de inserir o design como um ator ativo na construção das 
estratégias organizacionais, deixando de restringir-se a uma etapa dentro do processo 
de ideação e do desenvolvimento (Funil da Inovação) passando a fazer parte da cultura 
da empresa além da cultura de projeto.
Sobre	o	papel	do	Design	Estratégico	e	a	atuação	dos	profissionais	designers	
estratégicos Albuquerque (2016) salienta as transformações que ocorrem a todo 
instante nas organizações e postula que a relevância do design cresce na sociedade 
colaborativa de forma exponencial. O designer estratégico por sua vez tem competências 
para acompanhar e construir processos de mudança com grande velocidade, pois este 
profissional	 tem	habilidade	para	 lidar	 em	qualquer	 desafio	 e	negócios	 como	cultural,	
educacional, social, varejo, indústria, serviços. O autor aponta os níveis e as atividades 
em que o designer estratégico pode colaborar com as empresas:
a. Nível Corporativo: design como parte da estratégia corporativa; garantir vantagem 
estratégica;	 influenciar	o	foco	e	direcionamento	da	organização;	visão	holística	da	
experiência do cliente; desenvolver a estratégia corporativa; criar ambiente favorável 
à inovação e criatividade.
b. Nível dos negócios: desenvolver novos produtos e serviços; garantir novos mercados 
e novos clientes; gerar vantagem competitiva; criar benefícios para o usuário; garantir 
um processo de desenvolvimento.
c. Nível de Projetos: equipes de projetos e operação do design; recursos de design e 
gestão	de	projetos;	efetividade	e	eficiência	para	o	processo	de	design;	empatia	com	
o usuário; vantagem colaborativa e criativa; melhorar competências.
Para Nicoletti (2019; p. 3) “uma cultura de projeto envolve projetar mundos 
futuros, trabalhar com o risco como algo positivo e necessário, construir caminhos 
em terrenos mutáveis, pensar de forma não linear trabalhando com modelos 
abertos e flexíveis. Esta cultura, como seu nome diz, parte da ideia de se projetar 
no tempo, construir o que ainda não existe”.
DICA
54
O Design Estratégico é um sistema que inclui diversos pontos de vista, modelos 
interpretativos que se articulam com diversas outras disciplinas, e abordagens como: 
design leadership, design thinking, design direction, business design, design research, 
design management, dentre outras. Essas disciplinas se sobrepõem de forma parcial ou 
total e proporciona ao Design estratégico uma amplitude e complexidade que possibilita 
colaboração e autonomia ao mesmo tempo em que o diálogo coletivo entre os múltiplos 
atores envolvidos na proposta de valor e inovação avançam na empresa (FREIRE, 2014).
Neste contexto, complementando o que foi proposto por Freire (2014), salienta-
se que o Design Estratégico é baseado em oito características: 
• Sistema-produto: conjunto de soluções construídas a partir da concepção estratégica 
de produtos e serviços de uma empresa ou instituição. 
• Evolução (inovação radical): busca resultar em avanço rumo à sustentabilidade.
•	 Definição	 de	 problema	 (o	 quê)	 e	 sua	 resolução	 (como):	 o	 processo	 de	 Design	
Estratégico objetiva compreender todo o problema antes de tentá-lo resolver. 
• Inovação social: esta tipologia de inovação geralmente é proveniente de processos bottom 
up (de baixo para cima) e orienta um sistema produto-serviço para uma identidade distinta. 
• Codesign: articula o envolvimento de pessoas (usuários, clientes, parceiros etc.), 
comportamentos e necessidades afetados por um problema na concepção e na 
implementação das soluções. 
• Construção de cenários: é um processo que tem como pressuposto uma forma indutiva 
estratégica para responder aos problemas. A construção de cenários produz visões 
compartilháveis para traduzir as informações em conhecimento e intuições perceptíveis. 
•	 Diálogo	 estratégico:	 inicia-se	 na	 definição	 do	 problema	 e	 se	 estende	 até	 a	 sua	
resolução. Ao se estabelecer o diálogoestratégico os atores devem ser capazes de 
catalisar e orientar a sensibilidade coletiva envolvida nos projetos, objetivando a na 
interpretação comum ou compartilhada.
• Construção de capacidade: construir as capacidades necessárias para todos os atores 
envolvidos no processo para habilitá-los a lidar com o contexto de mudança e complexidade.
Conforme observamos nas características descritas, são diversas as condições 
necessárias para as empresas colocarem o Design Estratégico como processo 
importante na mudança cultural rumo a uma compreensão do design como processo 
essencial para inovar. 
Uma mudança defendida pelos autores que postulam o Design Estratégico é o 
direcionamento da empresa para a cultura de projeto ou anterior a isto o metaprojeto. 
Vamos trabalhar este tema na Unidade 2, como um conhecimento adicional a aplicação 
do Design Thinking. 
Seguimos nosso percurso rumo à compreensão dos conceitos que se 
relacionam como DT Cocriação, objeto deste Livro didático, mas, antes disso, 
sugerimos uma Leitura Complementar para resgatar alguns conceitos relevantes para 
adentrarmos na Unidade 2 deste Livro.
55
POR QUE ADOTAR A MENTALIDADE DO DESIGN NA SUA EMPRESA – 
ESPECIALMENTE QUANDO O TRABALHO REMOTO PASSA A DOMINAR O MERCADO
Ana Luiza Magalhães
LEITURA
COMPLEMENTAR
FONTE: O autor
As falhas na experiência do usuário são detalhes ou defeitos? 
Empresas que não enxergam a importância do design nos negócios estão 
desapontando usuários e jogando dinheiro fora. O distanciamento das linguagem dos 
dois campos acabou gerando uma aparente incompatibilidade do design com a mesa 
de negociação. Contudo, pesquisas recentes sobre o impacto do design nos negócios 
mostram	que	esse	distanciamento	custa	caro. 
O design ganhou terreno nas empresas porque consegue melhorar 
muito a performance e aumentar a receita: uma pesquisa da consultoria de 
investimentos  NEA  mostrou	 que  as vendas em empresas que instituíram uma 
cultura voltada ao design subiram em 75%.
Para competir hoje no mundo digital o impacto do design como disciplina é 
imprescindível,	pois	vai	muito	além	da	estética.	De	acordo	com	a Keep It Usable, 70% dos 
produtos falham por não conseguirem atingir a aceitação dos usuários. 
Em pleno boom	dos métodos ágeis, ignorar o design é perder clientes. Por isso, 
vale	muito	mais	 a	 pena	 reeducar	 a	 empresa	 em	 prol	 de	 uma mentalidade design-
oriented (mentalidade orientada para o design). Neste artigo, explicaremos a importância 
estratégica do design nos negócios, como aplicar o business design na prática e como 
calcular o valor que o design traz para a empresa. 
56
Primeiro, alguns conceitos
O	Business	Design	evoluiu	e	se	modificou	nos	últimos	anos.	Listamos	alguns	
conceitos para te deixar a par deste debate antes de falarmos da importância do design 
nos negócios:
Design
A	definição	primária	de	Design	é	bastante	ampla.	Design	pode	ser	definido	como	
um processo para a resolução de problemas através de elementos visuais.  	O	
Design leva em conta o problema em si, o planejamento da solução, o processo de 
execução	e	a	avaliação	da	solução	no	mundo	real. 
Ao	contrário	do	que	quem	vê	de	fora	pode	pensar, o Design se preocupa com a 
função,	e	não	somente	com	a	estética	–	que	é,	na	verdade,	parte	da	função. 	O	Design	cuida	
da necessidade de quem vai usar o produto, e é responsável por como o usuário será afetado 
pela	criação	dele.	Pode-se	dizer	inclusive	que	o	Design	busca promover o bem-estar.
O melhor design é aquele que não apenas supre as necessidades do usuário, 
como agrega mais valor ao produto com	um	processo	fácil	e	vantajoso,	poupando	
trabalho	e	garantindo	maiores	níveis	de	satisfação	do	cliente. 
Design Thinking
O Design Thinking é, basicamente, uma forma de levar a perspectiva do Design para 
o	mundo	dos	negócios. 	É	uma	metodologia	que	gestores	utilizam	para gerar inovação, 
expandindo	suas	perspectivas	e	enxergar	a	realidade	de	forma	holística. 
Todos nós, seja no trabalho ou na vida pessoal, temos nossos universos, com 
o conjunto de vivências, informações e estímulos com os quais convivemos e estamos 
familiarizados. 	Nossos	universos	tendem	a	influenciar	nossas	decisões, tornando 
a inovação um processo difícil. Não é fácil sair da sua bolha.
Como vimos no conceito anteriores, o Design existe para solucionar problemas 
da melhor forma possível. Sendo assim, designers não podem ser reféns de seus 
mindsets, pois a solução dos problemas costuma estar, justamente, nos terrenos 
desconhecidos. O	Design	Thinking	é	uma	metodologia	que	faz	com	que	pessoas	que	
não	são	designers pensem como designers. 
Business Design
O Business Design é a união entre Gestão de Negócios e Design. É uma área que 
oferece novas perspectivas à gestão tradicional, analisando a viabilidade do negócio e 
planejando	todo	o	processo	de	implementação.	Esta	união	traz	a	perspectiva	de superação 
de	desafios	atuais trazidos	pela	transformação	digital	e	o	novo	perfil	do	consumidor. 
57
O	processo	de	Business	Design	envolve	a visão de mercado, levando em conta 
a posição da empresa em relação à concorrência, a concepção do modelo de negócio, 
a	precificação	do	produto,	custos	e	despesas. Essas	visões	de	negócios	são	unidas	às	
metodologias	de	design,	com	a testagem contínua do	modelo:	prática,	aprendizado,	
correção e repetição.
ROI
ROI é a sigla para Return On Investment, ou Retorno Sobre o Investimento, em 
português. Trata-se	de	uma	métrica	que	mostra	o retorno	financeiro	obtido	com	o	
emprego de uma quantidade de recursos na estratégia. O cálculo é feito pela razão 
entre o lucro obtido e o investimento feito.
O ROI é uma métrica bastante comum no mundo da Publicidade. Ela demonstra 
o	quão	proveitosa	financeiramente	determinada	estratégia	foi	para	o	negócio. Um	
bom	Design	consegue incrementar o ROI e	torná-lo	cada	vez	mais	favorável	para	
a empresa, tornando os custos com investimento baixos e maximizando o lucro 
líquido obtido.
Design é bom para seu negócio
FONTE: O autor
A busca pela  inovação	consistente	e	escalável  tem	se	tornado	a	 luta	pela	
sobrevivência	e	adesão	ao	mercado	atual.	O	cenário	da	transformação	digital	e	do	perfil	
do consumidor, aliados à concorrência acirrada, coloca a importância do Design nos 
negócios	como	ponto	estratégico	para	a superação	de	desafios.
“A	 evolução	 natural	 de	 fazer	 design	 a	 pensar	 design	 reflete	 o	 crescente	
reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se tornou importante 
demais	para	ser	deixado	exclusivamente	aos	designers”	Tim Brown, em seu livro “Design 
Thinking”.
58
A	 frase	 de  Tim Brown  dialoga	 com	 a	 percepção	 crescente	 da	 influência	 do	
design	nas	empresas. O	Design	não	pode	mais	ser	apenas	uma	área	isolada	na	empresa,	
ele	precisa fazer parte da mentalidade de todos os colaboradores, reinventando a 
cultura empresarial.
O Design é capaz de reduzir o custo de aquisição de clientes, retê-los por mais 
tempo e encantá-los, simplesmente porque um bom design identifica	(e	não	supõe)	
o que o usuário precisa e	norteia	o	fluxo	de	resolução	dos	problemas. 
Quanto melhor for o Design, mais profundamente ele consegue descobrir como 
agregar valor ao produto. Quanto mais valioso para o usuário for o produto, mais ele está 
disposto	a	pagar.	Um	bom	Design	causa	uma	redução	notável	nos	custos	porque evita 
o retrabalho. Desenvolvedores gastam 50% do tempo corrigindo problemas que 
poderiam	ter	sido	identificados	desde	o	início	com	pesquisa	de	experiência	do	usuário	
(Why Software Fails). 
O	Design	 identifica	 falhas	nos	 estágios	 iniciais	 de	 criação,	 antes	que	dinheiro	 e	
tempo	de	verdade	tenham	sido	desperdiçados	com	erros. Também	é	um	diferencial	de	um	
bom	Design garantir que o produto seja executável. Um bom design desenvolve um 
produto	levando	em	conta	seu	processo	de	produção	e	escalabilidade. 	
Leva	em	consideração	fatores	financeiros,	administrativos	e	operacionais	do	projeto,	
e	define	o	que	é	realmente	possível	de	ser	realizado.	Outra	característicade	um	bom	Design	
é	a	simplicidade.	De	acordo	com	um	estudo	feito	pela Akamai, 40% dos usuários abandonam 
um	site	que	demora	mais	do	que	três	segundos	para	carregar. 
Os usuários estão cada vez menos dispostos a perder tempo. Funções 
desnecessárias,	lentas	ou	ineficientes	não	são	apenas	um	ponto	a	menos,	mas	significam	
literalmente	perda	de	oportunidades,	que	se	traduzem	em	perdas	financeiras. 
Portanto,  simples e bem-feito é melhor do que complexo e confuso. A 
necessidade	crescente	dos	designers	nos	negócios	 se	deve	à	mudança	no	perfil	 do	
consumidor e nos modelos de serviços ofertados, cada vez mais personalizados e 
convenientes. Não	há	mais	lugar	para	a	perda	de	performance,	e	o	Design	sistematiza	
metodologias para levar o negócio além de suas potencialidades.
Quais áreas devem estar envolvidas no processo de Design e Negócios?
O Business Design tem o papel de promover a inovação na superação dos 
desafios	 do	 negócio,	 e	 justamente	 por	 isso,	 é	 ideal	 que	 a	 equipe	 que	 fará	 parte	 do	
processo	seja multidisciplinar. 
Profissionais	com	diferentes	habilidades	técnicas	agregam	não	só	na	execução	
convencional	das	respectivas	funções,	mas	também	contribuem	para	criar	uma visão 
holística e	transmitir	isso	ao	projeto.
59
O	processo	de	Design	e	negócios	é,	na	verdade,	a	aplicação	de	uma mentalidade 
criativa e colaborativa na	resolução	de	problemas. 
Lembra que falamos lá em cima sobre os universos pessoais? Quanto mais 
multidisciplinar e colaborativo for o time que vai participar do processo de Business 
Design,	melhores	são	as	condições	para	o	surgimento	de	ideias	inovadoras. 
Por isso, é possível agregar o time inteiro no business design. Todas as áreas 
profissionais	 têm	 muito	 a	 contribuir	 para	 esse	 processo	 criativo,	 porque,	 além	 de	
executarem	a	parte	técnica	de	suas	funções,	o	seu	time	exercita soft skills.
A participação colaborativa de diversas áreas da sua empresa no processo 
de	business	design	gera	maior  integração dos	colaboradores,	estimula	a empatia e 
amplia as perspectivas adicionando pontos de vista diferentes.
Como	quantificar	o	impacto	do	Design?
O	Design	é	mais	do	que	um	conjunto	de	práticas	e	metodologias,	é	uma nova 
forma de raciocínio, que abraça a diversidade de opiniões e a empatia ao invés das 
concepções preestabelecidas individuais.
Por ser um processo inovador, é natural que a linguagem do Design seja 
diferente	da	linguagem	tradicional	voltada	a	negócios. Muitos	designers	não	têm	tanta	
familiaridade com as métricas de negócios, e muitos executivos estão lidando com as 
metodologias criativas de design pela primeira vez.
No entanto, compreendendo a importância do design nos negócios, vemos que 
vale muito à pena a adaptação entre as áreas. Só é possível provar a relação do design 
com	o	aumento	da	performance	através	da mensuração.
Como há uma distância entre o mundo do business e do design, é essencial 
que	 os	 designers	 se	 acostumem	a	 quantificar	 seu	 trabalho	 através	 de	métricas	 que	
demonstrem a importância do design nos negócios.
É	 importante  estabelecer	 métricas	 especificamente	 pensadas	 para	 o	
Design no início do projeto,	evitando	usar	qualquer	métrica	inadequada. A	mensuração	
deve fazer parte de uma cultura estabelecida no setor de Design da empresa, levando 
em conta as métricas do negócio.
No entanto, por se tratar de um trabalho criativo, não é uma boa ideia basear 
o	trabalho	de	design	apenas	em	métricas. Deve	haver	um equilíbrio para manter a 
liberdade criativa e	não	impactar	um	dos	valores	que	o	design	traz	para	a	empresa:	
libertá-la das preconcepções para levá-la à inovação.
60
Como calcular esse ROI?
Quando falamos de medir o valor do trabalho de Design, entramos em uma 
polêmica que envolve criatividade vs. lógica. Alimentar esse distanciamento é, na 
verdade, um desserviço para a empresa e para o trabalho de Design.
Como vimos, a importância do design nos negócios é estratégica, e os designers 
precisam	ganhar	espaço	nas	mesas	de	decisão:	 é	essencial	 que	 sejam fluentes	na	
língua dos gestores para	conseguirem	ter	influência	sobre	o	negócio.
Designers também podem – e devem! – utilizar o ROI para mensurar como o seu 
trabalho	impacta	o	negócio. O	cálculo	deve	levar	em	conta	as métricas que importam 
mais para cada negócio: número de usuários, custo do projeto, taxa de produtividade 
etc. Uma	métrica	pode	ser	muito	importante	para	determinado	negócio	e	não	fazer	o	
menor sentido para outro. Os dados que devem ser usados variam muito de empresa 
para	empresa. 
Para decidir quais métricas utilizar, pense nos objetivos do negócio e nas formas 
como	o	trabalho	de	Design	impacta	o	objetivo	buscado. Os	gaps	devem	ser	identificados	
e	mensurados:	erros	e	defeitos	do	site,	visitas	à	página	de	ajuda,	desistências	etc. Com	
base nesses números, o designer pode apresentar o ROI	anterior	Vs.	o	ROI	atual, e 
assim provar a importância do design para os negócios.
Conclusão: o Design nos negócios tem importância fundamental
Neste artigo mostramos como o Design levou diversas empresas a outro nível de 
compreensão dos seus usuários, melhorando sensivelmente sua performance através da 
identificação	e	reparo	de	gaps,	aliando	o	Design	as	suas	estratégias	de	negócio.
Também mostramos como funciona o design para negócios na prática e como 
calcular	os	benefícios	do	Design	na	sua	empresa. A	ausência	do	mindset de Design nos 
negócios é praticamente anacrônica: os negócios mudaram radicalmente, e as necessidades 
dos	profissionais	também. Atualmente,	o	Design	é	fundamental	para	os	negócios,	e	seu	
processo	perpassa	funções	de	gestão,	testagem	e	produção. 
Sem um bom Design, o produto entregue é um palpite, fruto da opinião de 
alguns gestores e sócios. No entanto, com um mundo cheio de Startups e scale-ups, na 
próxima esquina, é importante ter um processo que guie a empresa rumo à inovação.
FONTE: <https://bit.ly/3DkqEe5>. Acesso em: 17 jul. 2021.
61
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Business Design pode ser conceituado como uma área ou abordagem que preconiza 
a união entre gestão de negócios e design, não renunciando à visão de mercado, da 
posição da empresa em relação à concorrência.
• Business Design pode ter na sua estrutura ações baseadas na centralização das 
necessidades dos usuários e clientes assim como no processo genérico do design.
• Business Design é capaz de criar valor para o mercado e a organização, ativando e 
promovendo desenvolvimento.
• O Design Estratégico é um sistema que inclui diversos pontos de vista, modelos 
interpretativos que se articulam com diversas outras disciplinas, e abordagens. 
• Empresas que adotam o mindset do Design Estratégico para seus negócios 
passam a ganhar vantagens importantes em relação aos modelos de gestão de 
negócios tradicionais.
• Design Estratégico se ocupa de pensar formas de inserir o design como um ator ativo 
na construção das estratégias organizacionais.
62
1	 Designers	são	profissionais	que	se	dedicam	a	pensar	em	solucionar	problemas	e	“dores”	dos	
usuários ou clientes e redesenhar novos negócios. Neste contexto, insere-se o Business 
Design,	que	estudamos	até	aqui.	Sobre	a	conceituação	de	Business	Design,	classifique	V	
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Business Design é uma área que preconiza a união entre gestão de negócios e design.
( ) Business Design não renuncia à visão de mercado, da posição da empresa em 
relação à concorrência, e ao modelo de negócios.
( ) Business Design deve ter na sua estrutura ações baseadas na centralização das 
necessidades dos usuários.
( ) Se refere à capacidade de realizar o máximo de trabalho possível com o mínimo de 
recursos necessários.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – F – V – V.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – F – V – F.
2 Business Design reúne práticas e ferramentas para criar uma proposta de valor capaz 
de satisfazer tanto osdesejos dos empreendedores quanto dos usuários ou clientes. 
Para tanto, o modelo de negócios precisa ter algumas características. Sobre estas 
características assinale a alternativa CORRETA:
a)	(			)	 Seja	 sustentável	 financeiramente;	 distribuído	 nos	 canais	 de	 venda	 certos;	 e	
preço adequado ao que o cliente.
b)	(			)	 Seja	sustentável	financeiramente;	distribuído	nos	canais	de	venda	certos;	e	no	
setor de pequenas empresas.
c) ( ) Distribuído nos canais de venda certos; no setor de pequenas empresas, e preço 
adequado ao que o cliente.
d) ( ) Esteja no setor de pequenas empresas, preço adequado ao que ao fornecedor, 
um negócio inovador.
3 Muitas práticas e ferramentas de Busines Design são utilizadas para que o processo 
seja efetivo nas empresas, sendo que estas práticas e ferramentas podem ser muito 
úteis,	desde	que	o	processo	seja	planejado	e	desenvolvido	dentro	da	 “filosofia”	do	
Design.	O	objetivo	das	práticas	seria	descobrir,	definir,	desenvolver	e	entregar.	Sobre	
as ferramentas para executar estes objetivos proposto por Martin (2015), associe os 
itens, utilizando o código a seguir:
AUTOATIVIDADE
63
I- Descobrir.
II-	 Definir.
III- Desenvolver.
IV- Entregar.
( ) Teste iterativo rápido; teste a/b; teste de usabilidade; análise ergonômica, análise 
de oportunidade de valor; revisão de feedback.
( ) Mapa de stakeholder; persona do usuário; mapa de empatia; cenários. 
( ) Revisão de literatura; máquina do tempo; sombreamento; diários de estudos; os 
cinco porquês; mapas de jornada. 
( ) Bodystorming; cocriação; painéis semânticos; prototipar; círculos de críticas. 
a) ( ) IV – II – I – III.
b) ( ) III – IV – I – III.
c) ( ) IV – I – III – II.
d) ( ) I – II – IV – III.
3 Métodos de Business Design não ocorrem de forma linear, é uma prática altamente 
iterativa com muitas decisões de caminho e loops a serem realizados. Entretanto, 
em algumas situações, pode haver resultados não esperados. Para que os riscos 
sejam minimizados, a prática utilizada deve seguir alguns passos, como validação e 
experimentação. Disserte sobre este passo. 
4 O designer estratégico tem competências para acompanhar e construir processos 
de mudança com velocidade nos níveis: corporativo, de negócios e de projetos. Além 
disso,	o	designer	estratégico	tem	habilidade	para	lidar	em	qualquer	desafio	e	negócios	
como cultural, educacional, social, varejo, indústria, serviços. Neste contexto, disserte 
sobre o Nível de Negócios.
64
65
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68
ANOTAÇÕES
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6970
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71
DESIGN THINKING (DT) – 
ETAPAS E COMO UTILIZAR
UNIDADE 2 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
•	 compreender	 os	 conceitos	 e	 significados	 de	 empatia,	 criatividade	 e	 colaboração	
como	essenciais	para	a	aplicação	do	Design	Thinking	(DT).
•	 inspiração:	Conhecer	a	primeira	etapa	do	Design	Thinking	(DT)	práticas	e	aplicações.
•	 ideação:	Conhecer	a	segunda	etapa	do	Design	Thinking	(DT)	práticas	e	aplicações.
•	 implementação/Prototipação:	 Conhecer	 a	 terceira	 etapa	 do	 Design	 Thinking	 (DT)	
práticas	e	aplicações.
Esta	 unidade	 está	 dividida	 em	 quatro	 tópicos.	 No	 decorrer	 dela,	 você	 encontrará	
autoatividades	com	o	objetivo	de	reforçar	o	conteúdo	apresentado.
TÓPICO	1	–	 PREPARAR	PARA	O	DT:	EMPATIA,	CRIATIVIDADE	E	COLABORAÇÃO
TÓPICO	2	–	 INSPIRAÇÃO:	PRIMEIRA	ETAPA	DO	DT	–	DESIGN	THINKING	NO	MODELO	3IS	–	IDEO
TÓPICO	3	–	IDEAÇÃO:	SEGUNDA	ETAPA	DO	DT	–	DESIGN	THINKING	NO	MODELO	3IS	–	IDEO
TÓPICO	4	–	IMPLEMENTAÇÃO	OU	PROTOTIPAGEM:	TERCEIRA	ETAPA	DO	DT	–	DESIGN	
THINKING	NO	MODELO	3IS	–	IDEO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
72
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
Acesse o 
QR Code abaixo:
73
TÓPICO 1 — 
PREPARAR PARA O DT: EMPATIA, 
CRIATIVIDADE E COLABORAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Chegamos	a	nossa	segunda	unidade.	Até	aqui,	trabalhamos	temas	e	conceitos	
importantes	para	aplicar	o	DT	e	suas	práticas.	Certamente,	acumulamos	uma	bagagem	de	
conhecimento	muito	mais	ampla	do	que	tínhamos	anteriormente.
Você,	 acadêmico,	 pode	 até	 pensar:	 eu	 não	 tinha	 conhecimento	 algum	 sobre	
como	aplicar	o	DT	e	todos	os	seus	temas	e	conceitos	tratados	na	Unidade	1.	No	entanto,	
podemos	dizer,	com	toda	a	certeza,	que	isso	não	é	verdade,	pois	mesmo	que,	às	vezes,	
tenhamos	um	sentimento	de	vazio	sobre	alguns	assuntos,	a	verdade	é	que	temos,	sim,	
conhecimentos	prévios	adquiridos	que	podem	ser	fundamentais	durante	a	nossa	vida	
profissional	e	pessoal,	sobretudo	com	relação	àqueles	relacionados	à	como	nos	sentimos	
e	interagimos	em	relação	aos	outros	no	nosso	dia	a	dia.	
Este	 é	 o	 primeiro	 assunto	 que	 vamos	 tratar:	 empatia.	 Em	 outras	 palavras,	
trataremos		de	como	é	fundamental	nos	colocarmos	no	lugar	da	outra	pessoa,	sobretudo	
quando	 o	 objetivo	 é	 inovar,	 utilizando	 as	 práticas	 e	 ferramentas	 de	 DT	 e	 Cocriação,	
temas	deste	Livro	de	estudos	e	que	trabalharemos	de	forma	mais	aprofundada	nesta	e	
na	Unidade	3.
Falaremos,	 agora,	 sobre	 criatividade	 também.	 Sim,	 falaremos	 deste	 assunto,	
que	desperta	dúvidas,	confusão	e	por	que	não	dizer:	medo.	Quem	nunca	pensou:	“eu	
não	sou	criativo”?	Apostamos	que,	depois	de	estudarmos	este	tema,	você	 refletirá	e	
nunca	mais	repetirá	que	não	é	criativo.
O	subtópico	que	encerra	este	primeiro	tópico	da	Unidade	2	é	colaboração,	um	
assunto	essencial	para	compreender	como	se	operam	as	práticas	de	DT	e	Cocriação.	
Com	 estes	 temas,	 encerramos	 nossa	 preparação	 para	 entrar	 com	 conhecimentos	
suficientes	nos	temas	que	dão	nome	a	este	Livro.		
2 EMPATIA
Na	Unidade	1,	estudamos	que	as	teorias	e	métodos	de	design	contemporâneo	
definem	o	design	como	um	processo	social,	que	é	centrado	no	usuário	e	que	objetiva	
incluir	sem	distinção	todos	os	stakeholders	ou	atores	envolvidos	no	processo.
74
Aprendemos	 que	 design	 é	 um	 processo	 multidisciplinar	 e	 adaptativo,	 baseado	
na	formulação	e	resolução	de	problemas	que	visam	um	equilíbrio	desejável	e	viável	entre	
os	desejos	–	nem	sempre	conscientes	–	dos	usuários	e	as	entregas	que	trazem	valor	às	
organizações,	incluindo	as	startups	(BUCHANAN,	1992;	BROWN,	2010).	
Essa	abordagem	é	 reforçada	por	Owen	 (1993,p.	2)	que	afirma:	 “o	design é	o	
processo	de	criação	através	do	qual	nós	utilizamos	ferramentas	e	linguagens	para	criar	
artefatos”.	O	autor	descreve	o	processo	de	design como	tendo	“fases	reconhecíveis”	e	
estas,	embora	nem	sempre	na	mesma	ordem,	“quase	sempre	começam	com	as	fases	de	
pesquisa,	análise	e	entendimento,	e	terminam	com	as	fases	de	síntese,	experimentação	
e	invenção”	(OWEN,	1993,	p.	2).	
De	forma	a	estabelecer	as	bases	para	pesquisa	em	design,	Owen	(1998)	propôs 
um	 modelo	 que	 compreende	 o	 design	 como	 um	 processo	 de	 desenvolvimento	 do	
conhecimento	(figura	a	seguir),	no	qual	o	processo	de	design	possui	elementos	analíticos	
e	sintéticos	e	opera	tanto	na	esfera	teórica	e	quanto	na	prática.	
FIGURA 1 – CRIAÇÃO E USO DE CONHECIMENTO
FONTE: Adaptada de Owen (1998)
Conforme	 observamos	 na	 figura	 anterior,	 nas	 fases	 analíticas	 do	 design	 o	
foco	está	na	busca	e	descoberta,	enquanto	nas	fases	de	síntese	o	foco	é	na	decisão	
e	 invenção.	O	movimento	entre	os	domínios	teórico	e	prático	acontece	no	ponto	em	
que	os	participantes	do	processo	obtêm	insights	a	partir	de	seu	aprendizado	no	mundo	
prático,	converte-os	em	ideias	abstratas	ou	teorias,	e	então	os	traduz	de	volta	para	as	
teorias	no	campo	da	prática	sob	a	forma	de	artefatos	ou	instituições.
De	acordo	com	o	modelo	proposto	por	Owen	(1998),	o	conhecimento	é	gerado	e	
acumulado	através	da	ação,	ao	fazer	algo	e	julgar	o	resultado	disso.	Este	processo	é	cíclico	
no	qual	o	conhecimento	é	utilizado	para	criar	um	trabalho	ou	artefato	e	este	trabalho	ou	
artefato	é	avaliado	para	a	construção	do	conhecimento.	Então,	a	abordagem	para	o	design 
de	Owen	(1998)	apresenta	os	artefatos	ou	trabalhos	de	design como	conhecimento	teórico	
adicionado	de	análises	e	sínteses	advindas	da	prática.
75
Empatia	 é	 definida	 como	 a	 habilidade	 de	 pensar	 nas	 outras	 pessoas	 como	
pessoas,	 com	 objetivo	 de	 observar	 a	 vida	 real,	 sentir	 as	 emoções	 vivenciar	 as	
experiências,	 compreender	 os	 sentimentos	 do	 ponto	 de	 vista	 de	 quem	 vivencia	 o	
problema	 e	 descobrir	 o	 que	 querem	 ou	 precisam	 e,	 desta	 forma,	 inspirar	 inovações	
satisfazendo	 necessidades	 explícitas	 ou	 latentes	 que	 seriam	 aquelas	 que	 não	 estão	
aparentes	ou	identificadas	pelos	usuários	ou	clientes	(BROWN,	2010).
A	empatia	é	antes	de	tudo	um	construto	multidimensional	 e	uma	habilidade	
intelectual	 que	 pode	 e	 deve	 ser	 aprendida	 pelas	 pessoas	 (designers)	 e	 envolve	 três	
componentes	segundo	Brown,	(2010):	
Além	desta	abordagem,	esforços	recentes	dos	teóricos	da	área	de	design	fornecem	
uma	 visão	 integrada	 do	 design	 como	 um	 processo	 de	 resolução	 de	 problemas	 que	
envolvem	profissionais	de	várias	disciplinas,	 conforme	verificamos	também	nos	estudos	
sobre	Business	Design	e	Design	Estratégico	na	Unidade	1	deste	Livro.
Um	destes	teóricos	é	Herbert	Simon	(1969)	que,	em	sua	obra	mais	importante	
“As	 Ciências	 do	 Artificial”	 apresentam	 o	 design como	 o	 conhecimento	 que	 está	
no	 campo	 das	 profissões	 liberais	 (Administração,	 Engenharia	 ou	 Medicina,	 por	
exemplo).	 Para	Simon	 (1969)	 o	 design é	uma	atividade	 fundamental	 do	homem	e	
todos	nós	somos	designers	ao	projetar	e	elaborar	propostas	de	ação	com	objetivo	
de	transformar	as	 situações	existentes	nas	 situações	preferenciais	desejadas	por	
alguém	e	por	nós	mesmos.	
Neste	contexto,	o	início	do	processo	criativo	de	todos	os	designers	–	incluindo	eu,	e	
você	–	deve	estar	baseado	em	Empatia,	ou	seja,	consiste	ao	designer	imaginar-se	no	lugar	
dos	clientes	ou	usuários	ou	stakeholders	para	entender	suas	necessidades,	mesmo	que	estes	
não	saibam	quais	sejam	estas	necessidades	ou	desejos	(BROWN,	2010).	
Empatia	seria	mais	uma	forma	de	entender	como	pensam	os	designers,	tópico	
trabalhado	também	na	Unidade	1,	e	essencial	para	avançarmos	no	conhecimento	sobre	
DT	 e	 Cocriação.	 Desta	 forma,	 para	 adotar	 uma	 postura	 e	 um	pensamento	 empático	
são	utilizadas	 técnicas	 para	 observar	 e	vivenciar	 as	 situações	do	 cliente	 ou	usuário,	
–	falamos	sobre	 isso	também	quando	aprendemos	sobre persona	–	além	de	mapear	
e	entender	os	 indivíduos	que	se	relacionam	com	o	problema,	pesquisar	especialistas	
sobre	a	questão	e	entender	as	expectativas	dos	clientes	ou	usuários	ou	stakeholders.	
Quem seriam os stakeholders?
“qualquer indivíduo, grupo ou organização que tenha interesse em uma 
empresa, que possa afetar ou ser afetada por sua atividade”. Saiba mais no 
site: https://bit.ly/3FuqRxk.
DICA
76
FIGURA 2 – MAPA DA EMPATIA
FONTE: <https://bit.ly/3AoOiUK>. Acesso em: 8 ago. 2021.
•	 Afetivo:	 baseia-se	 na	 partilha	 e	 compreensão	 de	 estados	 emocionais	 dos	 outros	
(neurônios	 espelhos),	 quando	 as	 ações	 observadas	 nos	 outros	 são	 representadas	
internamente	no	cérebro	do	observador.
•	 Cognitivo:	refere-se	à	capacidade	de	raciocinar	sobre	os	estados	mentais	de	outras	
pessoas.
•	 Regulador	das	emoções:	é	responsável	por	gerenciar	e	explicitar	a	resposta	empática.
Cada	um	desses	componentes	se	relaciona	à	cognição	moral	que	compreende	
três	processos:
•	 Compartilhamento	 emocional  (contágio	 emocional):	 é	 um	mecanismo	 espontâneo	
que	ocorre	por	observação	e	independe	de	análise.
•	 Preocupação	empática:	refere-se	à	motivação	para	cuidar	de	indivíduos	vulneráveis.
•	 Tomada	de	perspectiva:	esse	processo	está	associado	à	competência	e	ao	raciocínio	
social.	Refere-se	à	capacidade	de	colocar-se	no	lugar	do	outro	e	imaginar	o	que	ele	
está	 pensando	 ou	 sentindo.	 Trata-se	 de	 um	 componente	vital	 para	 as	 interações	
sociais,	pois	permite	entender	e	prever	os	comportamentos.
Uma	 prática	muito	 utilizada	 nas	 empresas	 para	 estimular	 a	 empatia,	muitas	
vezes	 antes	 até	 de	 usar	 o	DT	 e	 práticas	 de	Cocriação,	 é	 o	Mapa	 da	 Empatia.	Trata-
se	de	um	método	que	 ajuda	 solucionar	 questões	 como	 já	vimos	 tendo	em	mente	 e	
de	 acordo	 com	 as	 perspectivas	 do	 cliente	 ou	 usuário	 por	meio	 do	 desenvolvimento	
de	 uma	 compreensão	melhor	 do	 ambiente,	 dos	 comportamentos,	 das	 aspirações	 e	
preocupações	destes.	
O	Mapa	da	Empatia	tem	uma	organização	visual	de	fácil	aplicação	e	orienta	a	
análise	na	perspectiva	dos	clientes.	O	Mapa	da	Empatia apresenta seis	quadrantes,	cada	
um	contendo	uma	palavra,	conforme	figura	a	seguir:
77
•	 Quadrante	 1:	 o	 que	vê?	 Esse	 primeiro	 quadrante	 fala	 dos	 estímulos	visuais	 que	 a	
pessoa	recebe.	Tente	responder	a	perguntas:	como	é	o	mundo	em	que	a	pessoa	vive?	
Como	são	seus	amigos?	O	que	é	mais	comum	no	seu	cotidiano?
•	 Quadrante	 2:	 o	 que	 ouve?	 Neste	 quadrante,	 pense	 no	 que	 a	 pessoa	 ouve	 não	
somente	no	sentido	sonoro,	de	músicas	ou	conversas,	mas	também	nas	influências	
que	 recebe	 de	 fontes	 diversas,	 como	meios	 de	 comunicação.	 Procure	 responder	
perguntas	como:	quais	pessoas	e	ideias	a	influenciam?	Quem	são	seus	ídolos?	Quais	
suas	marcas	favoritas?	Quais	produtos	de	comunicação	consome?
•	 Quadrante	3:	o	que	pensa	e	sente?	Aqui	se	verifica	quais	são	as	ideias	que	seu	produto	
ou	serviço	desperta	na	mente	dos	consumidores.	Devemos	questionar:	como	a	pessoa	
se	sente	em	relação	ao	mundo?	Quais	as	suas	preocupações?	Quais	são	os	seus	sonhos?
•	 Quadrante	4:	 o	que	fala	e	 faz?	Esse	 item	diz	 respeito	ao	consumo	do	produto	ou	
serviço,	desde	quando	a	persona	toma	a	decisão	de	comprá-lo.	Para	entender	o	que	
sua	persona	fala	e	faz	preste	atenção	ao	comportamento	dela:	ao	discurso	que	faz	
e	ao	que	pratica.	Responder	perguntas	como	essas	pode	ajudar:	Sobre	o	que	sua	
persona	costuma	falar?	Ao	mesmo	tempo,	como	age?	Quais	seus	hobbies?
•	 Quadrante	5:	quais	suas	dores?	Corresponde	às	dúvidas	e	obstáculos	que	o	seu	público	
precisa	superar	para	consumir	seu	produto.	Perguntas:	do	que	a	pessoa	tem	medo?	Quais	
suas	frustrações?	Que	obstáculos	precisa	ultrapassar	para	conseguir	o	que	deseja?
•	 Quadrante	6:	quais	suas	necessidades?	Tem	relação	com	o	que	você	pode	colocar	em	
prática	para	surpreender	seu	público-alvo,	mostrando	possibilidades.Questione-se	
sobre:	o	que	é	sucesso	para	a	pessoa?	Aonde	ela	quer	chegar?	O	que	acabaria	com	
seus	problemas?
O	 Mapa	 da	 Empatia apresenta	 uma	 espécie	 de	 “caricatura”	 do	 usuário,	
colocando-o	no	centro	do	mapa,	pode	ser	nomeado	de persona,	que	é	uma	representação	
semifictícia	das	características	da	“pessoa”	que	se	relaciona	ao	modelo	de	negócio	de	
uma	determinada	empresa.
O	Mapa	da	Empatia	 é	uma	prática	 interessante,	 pois	dificilmente	as	pessoas	
conseguem	 expressar	 as	 suas	 reais	 necessidades	 e	 revelar	 os	 seus	 desejos,	 muito	
menos	produzem	insights espontaneamente	que	resultem	em	inovações	radicais.	Para	
buscar	compreender	os	usuários	em	profundidade,	o	design	trouxe	de	disciplinas	como	
antropologia	e	etnografia	conhecimentos	para	decodificar	os	comportamentos,	valores,	
crenças	e	pontos	de	vista	das	pessoas	em	seus	habitats naturais	e	assim	como	o	Mapa	
da	Empatia,	o	DT	são	recursos	visuais	valiosos	para	traduzir	os	usuários	(BROWN,	2010).
Entretanto,	 Brown	 (2010,	 p.	 55)	 chama	 a	 nossa	 atenção	 para	 “pensar	 nas	
pessoas	como	pessoas,	e	não	como	ratos	de	laboratório	ou	desvios	padrão”,	pois	“tomar	
emprestado”	(grifo	do	autor)	a	vida	das	pessoas,	seus	sentimentos	e	aspirações	para	
inspirar	 ideias	 inovadoras	 é	 preciso	 reconhecer	 comportamentos	 que	 podem	 refletir	
estratégias	 distintas	 de	 lidar	 com	 o	 mundo	 complexo,	 confuso	 e	 contraditório,	 ou	
seja,	pessoas	têm	sentimentos	e	pensamentos	distintos	que	devem	ser	considerados	
indistintamente	também.
78
3 CRIATIVIDADE
Normalmente,	 criatividade	 é	 um	 tema	 relacionado	 às	 artes	 ou	 a	 processos	
aleatórios	e	intangíveis	que	ocorrem	somente	no	âmbito	das	mentes	ditas	“brilhantes”	–	
a	imaginação	das	pessoas	que	na	sua	grande	maioria	alegam	não	possuir	esta	habilidade	
ou	competência.	Quem	nunca	pensou	que	não	era	criativo?
Muito	 embora	 criatividade	 seja	 um	 tema	 mal	 compreendido,	 é	 possível	 sim	
as	pessoas	se	tornarem	criativas	e	atuar	nas	empresas	de	forma	criativa,	 cabendo	as	
empresas	 atuar	 para	 que	 seus	 funcionários	 exercitem	 a	 criatividade	 e	 converta	 em	
inovação	ou	seja	produtos,	serviços	ou	processos	que	agreguem	valor	a	empresa.
O	termo	“criar”	vem	do	latim	creare,	que	significa	“dar	existência	sair	do	nada,	
estabelecer	relações	até	então	não	estabelecidas	pelo	universo	do	indivíduo,	visando	a	
determinados	fins”,	afirmam	Pereira,	Mussi	e	Knabben	(1999,	p.	4).	
Para refletir a empatia e o quanto é importante enxergar as pessoas com 
um olhar de compaixão, nada melhor que assistir a um filme que aborda 
este tema. Assista ao filma EXTRAORDINÁRIO! Confira mais informações em 
https://bit.ly/3oFHvE0.
DICA
Exemplificando	esta	 fala	Brown	 (2010),	 cita	 a	 criação	do	mouse	 a	 pedido	da	
jovem	Apple.	Para	os	engenheiros	era	comum	desmontar	e	limpar	o	mouse	ao	final	do	
dia,	mas	isso	não	seria	algo	viável	para	as	pessoas	que	utilizariam	a	recente	tecnologia.	
A	propósito	desta	situação,	o	autor	salienta:	
“Um	designer	engenheiro	ou	publicitário	que	faz	generalizações	com	
base	nos	próprios	padrões	e	expectativas	limitará	as	oportunidades.	
Um	homem	de	30	anos	não	 tem	as	mesmas	experiências	de	vida	
de	 uma	mulher	 de	 60	 anos.	 Um	 abastado	 californiano	 tem	 pouco	
em	comum	com	um	lavrador	em	Nairóbi.	Um	talentoso	e	consciente	
designer	industrial	que	acaba	de	chegar	ao	escritório	depois	de	um	
revigorante	passeio	em	sua	mountain bike	pode	não	estar	preparado	
para	projetar	um	simples	utensílio	de	cozinha	para	a	avó	que	está	
sofrendo	de	artrite	reumatoide.”	(BROWN,	2010,	p.	55-56).
Empatia	é	construir	pontes	entre	as	pessoas	para	compreendê-las,	e	a	partir	
das	suas	necessidades	produzir	 insights	para	resolver	os	problemas	que	as	pessoas	
ainda	não	tem	consciência	que	existem,	ou	que	 já	 identificam	como	uma	“dor”.	 	No	
próximo	 subtópico,	 abordaremos	 outro	 tema	 essencial	 para	 compreender	 DT	 e	 a	
cocriação:	a	criatividade.	
79
Alencar	(1998)	aponta	que	criatividade	é	uma	expressão	acerca	da	forma	que	
cada	pessoa,	de	forma	singular,	ou	seja,	única,	atua	na	busca	de	novas	soluções	para	
as	dificuldades	encontradas	nos	diversos	campos	da	atividade	humana.	Este	processo,	
portanto,	 é	 inerente	 às	 pessoas,	 ou	 seja,	 todos	 somos	 criativos,	 sendo,	 portanto,	
praticamente	impossível	fugir	disso.
O	potencial	criativo	de	cada	um	é	que	muda	ao	 longo	e	durante	a	vida,	pois	
muitas	pessoas	acabam	por	ser	tolhidas	em	expressar	a	sua	criatividade,	seja	no	âmbito	
do	 trabalho	 ou	 de	 outros	 momentos.	 Criar,	 portanto,	 é	 encontrar	 formas	 diferentes	
de	 resolver	problemas,	utilizando	as	experiências	e	vivências	ao	 longo	da	vida,	ainda	
aproveitando	momentos	de	 insights,	 exemplos	do	outros,	 reflexão	e,	 principalmente,	
encarar	os	problemas	por	diversos	ângulos	(TORO;	TITAREV,	2002;	ALENCAR,	1998).	
A	criatividade	é	fundamental	para	as	organizações,	sobretudo,	as	startups,	que	
por	já	terem	nascido	inovadoras	na	maioria	das	vezes	precisam	de	certa	forma	interagir	o	
tempo	todo	com	a	criatividade	das	pessoas	que	expressam	o	seu	talento	tanto	na	geração	
de	novas	 ideias	e	consequente	criação	de	produtos	e	serviços	 inovadores	quanto	nas	
atividades	de	gestão	da	inovação	(PASINATTO	et al.,	2007).	
No	 entanto,	 para	 que	 a	 criatividade	 ocorra	 no	 ambiente	 interno,	 gestores	
devem	 estimular	 práticas	 interpessoais,	 sistemas	 de	 normas	 e	 valores,	 presença	 de	
incentivos	e	proposição	de	desafios	que	estimulem	e	não	atrapalhem	a	criatividade	dos	
colaboradores,	principalmente	estimulando	a	habilidade	dos	atores	organizacionais	de	
desconstruir	mitos	sobre	o	tema	e	aceitar	que	todos	nós	somos	e	podemos	ser	muito	
criativos,	pois	é	possível	construir	esta	habilidade.
Fatores	 que	 estimulam	 ou	 inibem	 a	 criatividade	 na	 empresa	 normalmente	
estão	 relacionadas	ao	ambiente	externo	ou	 inerentes	a	personalidade	como	timidez,	
introspecção,	além	de	motivações,	habilidades	cognitivas	e	bloqueios	mentais	(como	a	
frase	“eu	não	sou	criativo”).	Esses	fatores	acabam	por	desencadear	medo	de	errar	e	de	
parecer	ridículo	ou	mesmo	alvo	de	deboche,	fazendo	com	que	as	pessoas	se	“escondam”	
e	deixem	suas	ideias	morrerem	(ALENCAR,	1998).
Emoções	 negativas,	 timidez,	 medo	 e	 vergonha	 ocorrem	 muitas	 vezes	 entre	
os	funcionários	da	empresa	e	os	gestores	devem	estar	atentos	para	agir	ativamente	
sempre	que	estas	situações	se	apresentarem,	sob	pena	de	destruir	o	potencial	criativo	
das	pessoas	e	inibir	novas	ideias,	ou	seja,	inovações	(TORQUATO,	2017).
Torquato	et al.	(2017)	reforça	que	os	climas	emocionais	de	alegria	e	medo	são	
estados	emergentes,	que	podem	desencadear	prejuízos	relacionados	às	tarefas,	ações	
e	processos	interpessoais	em	um	contexto	de	criatividade	e	inovação.	Logo	é	de	vital	
importância	que	se	estabeleça	nas	empresas	uma	cultura	voltada	para	a	criatividade	e	
suas	manifestações,	principalmente	dando	espaço	a	experimentação	e	ao	erro.
80
A	cultura	voltada	para	a	criatividade	faz	parte	da	cultura	inovadora	e	cabe	as	
lideranças	incentivarem	o	treinamento	e	capacitação	das	equipes	e	funcionários	além	
de	oferecer	feedback	positivo	quando	as	pessoas	expõem	o	seu	potencial	criativo.	Este	
tipo	de	feedback	amplia	a	confiança	e	aumenta	a	criatividade	ampliando,	portanto,	as	
possibilidades	de	sucesso	no	desempenho	criativo	das	equipes	e	consequentemente	
da	inovação	(ALENCAR,	1998).	
Algumas	práticas	para	ampliar	a	criatividade	e	criar	espaços	criativos	e	derrubar	
o	mito	do	“eu	não	sou	criativo”	são	sugeridas	por	Torquato	et al.	(2017):
• Brainstorming:	criada	por	Osborn	(1953),	usada	para	gerar	novas	ideais,	conceitos	e	
soluções	para	problemas,	assunto	ou	tema.	Deve	ser	trabalhada	em	um	ambiente	
livre	da	crítica	e	restrições	à	imaginação.	
•	 Lista	de	atributos:	ferramenta	criada	no	século	XX,	na	década	de	1950,	por	Robert	P.	
Crawford	 (1982),	 busca	 a	geração	de	 ideias	 criativas	 com	o	objetivo	de	modificar	 e	
melhorar	produtos,	serviços	e	processos.	Neste	método,	identificam-se	os	atributosde	
um	produto,	serviço	ou	processo	e	propor	modificações	e	aperfeiçoamento.	Constroem-
se	listas	de	características	físicas,	usos,	sinônimos,	antônimos,	partes,	conotações	e	
outros.	Na	primeira	fase	ocorrem	muitos	atributos	que	devem	ser	reduzidos	na	segunda	
etapa.	O	método	estimula	o	pensamento	convergente	e	divergente,	utilizando	à	lógica	
e	a	associação	livre	de	palavras	e	pensamentos	como	base	do	raciocínio.	
• SCAMPER:	é	uma	ferramenta	de	criatividade	para	gerar	ideias	em	grupo,	elaborada	
por	Bob	Eberlee	 (apud	 CHIBÁS,	 2014).	O	SCAMPER	 trabalha	 com	um	conjunto	de	
sete	 verbos-operadores,	 ou	 disparadores:	 substituir,	 combinar,	 adaptar,	 modificar,	
buscar	outros	usos,	eliminar	e	 reordenar.	O	método	estimula	as	formas	de	pensar	
convergentes	e	divergentes,	pois	utiliza	a	palavra	de	forma	inquisitiva	como	base	do	
raciocínio,	potencializando	a	produção	de	um	número	significativo	de	ideias	criativas.	
A	prática	também	é	utilizada	na	para	ideação	e	prototipagem.	
•	 Mapa	mental	(MindMap):	criada	por	Tony	Buzan	(2010),	com	foco	na	elaboração	de	
um	diagrama	usado	para	representar	palavras,	 ideias,	tarefas	ou	outros	elementos	
vinculados	a	um	conceito	central	em	torno	deste	conceito.	Cria-se	um	diagrama	que	
representa	as	conexões	entre	as	partes	de	diferentes	 informações	sobre	um	tema	
ou	tarefa.	Os	elementos	conceituais	são	dispostos	intuitivamente	e	organizados	em	
grupos,	 ramos,	 árvores	ou	áreas,	 assim	como	o	SCAMPER	esta	prática	 também	é	
utilizada	na	para	ideação	e	prototipagem.	
•	 Seis	 chapéus:	 é	 uma	 ferramenta	 idealizada	 por	 Edward	 De	 Bono	 (1986),	 para	
facilitar	a	manifestação	do	pensamento	lateral	e	a	análises	e	solução	de	problemas	
desde	distintos	pontos	de	vista	ou	perspectivas.	Este	método	nos	permite	pensar	
um	 assunto	 desde	 seis	 ângulos	 diferentes.	 Os	 seis	 chapéus	 de	 cores	 diferentes	
representam	seis	maneiras	de	pensar.	Este	é	um	método	que	estimula	as	formas	de	
pensar	divergentes,	dado	que	utiliza	a	metáfora	como	base	do	raciocínio.	Potencializa	
a	produção	de	muitas	ideias	(TORQUATO,	2017).
81
Sabemos	que	vivenciar	a	criatividade	nas	empresas	nem	sempre	é	fácil,	pois	
muitas	 situações	 que	 ocorrem	 na	 empresa	 acabam	 por	 inibir	 a	 criatividade.	 Dazza	
(2003)	 elenca	 barreiras	 organizacionais	 que	 inibem	 as	 expressões	 da	 criatividade,	
criando	obstáculos	na	motivação	das	equipes,	baixo	desempenho	e	comprometimento	
das	pessoas.	
•	 Alta	pressão	por	resultados;	
•	 Superadministração	–	excesso	de	normas,	controles	e	trâmites	internos;	
•	 Estrutura	verticalizada	ou	pouco	interdependente;	
•	 Pouca	delegação	de	poder;	
•	 Geração	de	estresse;	
•	 Tolerância	mínima	em	relação	aos	erros;	
•	 Ausência	de	políticas	que	reconheçam	as	conquistas	dos	colaboradores;	
•	 Concentração	de	informação;	
•	 Escasso	compromisso	com	as	mudanças	por	parte	dos	dirigentes;	
•	 Objetivos	pouco	definidos	e	não	compartilhados	com	os	colaboradores;	
•	 Falta	 de	 canais	 regulares	 para	 a	 obtenção	 de	 feedback	 por	 parte	 do	 cliente	 com	
relação	ao	produto	ou	serviço;	
•	 Não	escutar	ou	valorizar	as	ideias	dos	colaboradores;	
•	 O	 fato	 de	 muitos	 colaboradores	 considerarem	 suas	 funções	 rotineiras	 e	 pouco	
estimulantes	(DAZZA,	2003).	
A	criatividade	é	um	recurso	recorrentemente	acessado	na	empresa	para	fazer	
algo	novo,	muitas	vezes	a	partir	do	nada,	logo	é	preciso	apostar	na	originalidade	e	usar	
as	qualificações	e	experiências	das	pessoas	para	criar	(CATMULL,	2014).	
Catmull	(2014)	escreve	sobre	criatividade,	sendo	autor	conhecido	mundialmente	
por	ser	cofundador	e	presidente	da	PIXAR ANIMATION e DISNEY ANIMATION	empresas	
que	 dominam	 o	mercado	 de	 animações,	 tendo	 produzido	 filmes	 como	 a	 trilogia	 Toy 
Story,	 Monstros	 S.A,	 Procurando	 Nemo,	 Os	 Incríveis,	 Up	 –	Altas	Aventuras	 e	Wall-E,	
dentre	outros,	esclarece	que,	para	gerenciar	uma	cultura	criativa,	há	alguns	princípios	
fundamentais	intitulados	‘Pensamentos	para	gerenciar	uma	cultura	criativa’	(CATMULL,	
2014).	 No	 Infográfico	 a	 seguir	 apresentamos	 estes	 “Pensamentos”,	 que	 podem	 ser	
adaptados	e	servirem	de	inspiração	para	todas	as	empresas	e	designers.	
Antes de explorar o Infográfico, assista ao vídeo com uma rápida entrevista com 
Catmull, onde ele fala sobre criatividade, confira em: https://bit.ly/2WQ4Qay.
DICA
82
FIGURA 3 – PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA NAS EMPRESAS
83
84
FONTE: Adaptada de Catmull et al. (2014)
85
4 COLABORAÇÃO
Pessoas	 que	 trabalham	 em	 empresas	 que	 buscam	 ser	 inovadoras	 como	 as	
startups devem	ter	postura	e	uma	visão	colaborativa	e,	sempre	que	necessário,	buscar	
ajuda	com	os	demais	membros	da	equipe,	desenvolvendo	desta	forma	um	senso	de	
responsabilidade	coletiva.
A	 colaboração	 entre	 as	 pessoas	 membros	 das	 equipes	 favorece	 de	 forma	
substancial	 as	 diversas	 práticas	 que	 buscam	 aplicar	 o	 olhar	 totalmente	 atento	 às	
necessidades	dos	usuários,	como	é	o	caso	do	DT	e	da	Cocriação,	bem	como	outras	já	
trabalhadas	neste	Livro	de	estudos.
Dificilmente	uma	empresa	consegue	inovar	sem	que	as	pessoas	colaborem	e	
compartilhem	as	responsabilidades	na	execução	das	tarefas.	Também	é	importante	que	
indivíduos	que	ocasionalmente	tenham	dificuldade	de	trabalhar	em	equipe	procurem	
desenvolver	 esta	 competência	 e	 se	 adaptar	 às	 necessidades	 dos	 projetos	 (PISANO,	
2019).	
Pisano	 (2019)	 salienta	 que	 ações	 que	 estimulem	 a	 colaboração	 entre	 os	
indivíduos	devem	ser	organizadas,	como	programas	de	reconhecimento	para	aqueles	
membros	e	equipes	que	se	destacam	neste	comportamento	por	exemplo.	
Pinheiro	(2013)	postula	que	trabalhar	em	grupo	onde	indivíduos	colaboram	entre	
si	produz	resultados	melhores	do	que	se	estes	atuassem	individualmente,	pois	quando	a	
colaboração	acontece	ocorre	a	complementaridade	de	capacidades,	esforços,	opiniões,	
pontos	 de	 vista,	 além	 de	 ampliar	 a	 capacidade	 dos	 indivíduos	 de	 gerar	 alternativas	
criativas	para	a	resolução	de	problemas.
Logo,	 o	 trabalho	 colaborativo	 exige	 cumplicidade	 entre	 as	 pessoas	 para	
estabelecimento	de	objetivos	comuns.	As	atividades	devem	ser	realizadas	levando	em	
conta	o	empenho	das	pessoas,	em	um	esforço	coordenado	para	solucionarem	juntos	
os	problemas.	Colaborar	envolve,	portanto,	uma	postura	criativa	e	autônoma,	pois	todos	
estão	em	busca	do	mesmo	resultado	(PINHEIRO,	2013).
Pinheiro	 (2013)	 destaca	 que	 por	 ser	 um	 empreendimento	 ativo	 e	 social	 a	
colaboração	 possui	 duas	 forças	 de	 impulsão	 que	 se	 inter-relacionam:	 o	 grupo	 que	
funciona	como	agente	de	apoio	individual	e	o	participante	que	se	envolve	para	colaborar	
e	 compartilhar	 com	 os	 demais	 participantes	 a	 realização	 das	 atividades	 e	 ações.	
Magdaleno	(2006)	aponta	quatro	níveis	de	colaboração:	
•	 Nível	casual:	a	colaboração	ainda	não	está	explícita	no	funcionamento	do	grupo.
•	 Nível	 planejado:	 os	 processos	 começam	 a	 ser	modificados	 a	 fim	 de	 incluir	 novas	
atividades	de	colaboração.	Neste	nível	a	coordenação	é	centralizada.
86
•	 Nível	perceptivo:	os	stakeholders	já	sabem	quais	as	suas	responsabilidades	e	quais	
atividades	executar	para	atingir	os	objetivos,	neste	momento	o	papel	da	coordenação	
é	garantir	os	 recursos	para	que	todos	acessem	as	 informações	e	compreendam	a	
dependência	e	articulação	das	atividades.
•	 Nível	reflexivo:	as	organizações	percebem	o	valor	do	conhecimento	que	está	sendo	
gerado	nos	grupos	e	disseminam	para	todos	na	organização.
Um	 modelo	 tradicional,	 mas	 ainda	 relevante	 para	 visualizar	 o	 processo	 de	
colaboração,	é	o	3Cs	da	colaboração	proposto	por	Fuks	et al.	(2008).	O	modelo	foi	proposto,	
anos	 1990,	 por	 Ellis,	 Gibbs	 e	Rein	 (1991),	 com	uma	 terminologia	 um	pouco	diferente	da	
utilizada	por	Fuks	et al.	 (2008),	apresentando	comunicação,	coordenação	e	colaboração	
como	 sendo	 as	 três	 dimensões	 dos	 sistemas	 que	 dão	 suporte	 ao	 trabalho	 em	 grupos	
colaborativos.	Na	figura	a	seguir	se	apresenta	o	modelo:
FIGURA 4– MODELO 3C DE COLABORAÇÃO
FONTE: Fuks et al. (2008, p. 5)
Neste	modelo	aparecem	as	ações	de	cooperação,	comunicação	e	coordenação	
que	 funcionam	 como	 catalisadoras	 da	 colaboração,	 onde	 a	 comunicação	 é	 definida	
pelas	mídias	ou	mensagens	a	serem	transmitidas	(textos,	fala,	imagens	etc.),	o	modo	de	
transmissão	(síncrono/assíncrono),	as	políticas	de	restrição	(tamanho	do	texto	ou	tempo	
dos	vídeos),	as	metainformações	(como	título,	data,	prioridade,	categoria	etc.)	e	a	estrutura	
da	conversação	(linear,	hierárquica	ou	em	rede);	em	seguida	visualizamos	a	cooperação	
ou	quando	os	membros	de	um	grupo	cooperam	produzindo,	manipulando	e	organizando	
informações,	construindo	e	refinando	objetos	cooperativamente;	e	a	coordenação	que	
está	 relacionada	com	a	comunicação	e	a	cooperação	e	com	o	contexto,	enquanto	a	
coordenação	dos	 recursos	diz	 respeito	ao	ambiente	compartilhado	onde	ocorrem	as	
interações;	a	coordenação	das	tarefas	envolve	a	gestão	das	 interdependências	entre	
tarefas	realizadas	para	se	atingir	um	objetivo	comum	(CORREA	NETO	et al.	2014).
87
Você sabe a diferença entre cooperação e colaboração? Assista ao vídeo a 
seguir e saiba mais sobre estes dois conceitos muito importantes. Confira em: 
https://bit.ly/3AkWWUp.
O que é crowdsourcing? “O crowdsourcing é a prática humana de envolver 
um grupo de pessoas com recursos, conhecimentos e experiências 
diversas em prol de um objetivo em comum”. Leia sobre este assunto no 
site https://bit.ly/3DqmWQh.
DICA
DICA
Interessa-nos	 muito	 estudar	 como	 se	 dá	 a	 colaboração	 entre	 designers	 e	
usuários,	pensando	nisso,	os	assuntos	deste	tema	na	Unidade	3	quando	falarmos	de	
cocriação.	 No	 entanto,	 antes	 disso,	 quais	 aspectos	 da	 colaboração	 entre	 criadores	
inovadores	e	usuários	seriam	fundamentais	pontuar?
Brown	(2010)	reflete	a	questão	das	culturas	e	como	fazer	para	compreender	e	
interagir	com	as	diferenças	entre	as	culturas	das	pessoas	em	um	mundo	cada	vez	mais	
diversos	e	porque	não	dizer	misturado	como	o	que	vivemos	atualmente.	Já	pensaram	
nisso	acadêmico?
Para	 o	 autor,	 designers	 não	 podem	 ser	 considerados	 um	 “intrépido	 antropólogo,	
aventurando-se	em	uma	cultura	alienígena	para	observar	nativos	com	objetividade”	(BROWN,	
2010;	p.	64);	ao	contrário	devemos	criar	“radicais	formas	de	colaboração”	(grifo	do	autor),	que	
busquem	reduzir	as	distâncias	entre	as	fronteiras	invisíveis	entre	criadores	e	consumidores,	
abolindo	definitivamente	o	“nós	contra	eles”	(grifo	do	autor)	e	o	“nós	em	nome	deles”	(grifo	
do	 autor),	 partindo,	 em	vez	disso,	 para	 o	 “nós	 com	eles”	 (grifo	 do	 autor).	 Portanto,	 essas	
proposições	nos	dão	a	nítida	imagem	da	importância	da	colaboração	e	da	necessidade	de	
olhar	o	outro	com	empatia.	
Brown	(2010)	salienta	que	no	passado	“o	consumidor	era	visto	como	um	objeto	de	
análise”,	ou	pior:	como	“um	desafortunado	alvo	de	estratégias	predatórias	de	marketing”.	
Ao	 contrário,	 hoje	 em	 dia	 entram	 em	 cena	 conceitos	 como	 crowdsourcing	 ou	 design	
participativo	distribuído,	mediado,	sobretudo,	por	novas	tecnologias	que	devem	potencializar	
cada	vez	mais	a	colaboração	e	a	inteligência	coletiva.
88
A partir dos próximos tópicos, estudaremos como aplicar o modelo de DT 
denominado 3Is mundialmente conhecido como modelo da IDEO (https://www.
ideo.com/). Antes de iniciar os seus estudos dos próximos tópicos, leia com 
bastante atenção o texto “O que é colaboração nas empresas e como ela pode 
impulsionar resultados” a seguir. Em seguida, não deixe de fazer as autoatividades.
ESTUDOS FUTUROS
Um	caso	de	colaboração	como	uma	estratégia	inovadora	visando	à	colaboração	
destacado	 no	 livro	 de	 Brown	 (2010)	 é	 uma	 iniciativa	 financiada	 pela	 União	 Europeia	
para	analisar	 formas	para	como	a	tecnologia	digital	 fortalece	a	estrutura	social,	 com	
o	desenvolvimento	de	 “sondas	culturais”	por	pesquisadores	do	Royal College of Arts 
de	Londres	–	UK.	Essas	sondas	nada	mais	são	do	que	diários	e	câmeras	fotográficas	
baratas,	disponibilizadas	para	idosos	que	vivem	em	pequenas	cidades	documentarem	
as	atividades	do	dia	a	dia	uns	dos	outros	para	 inspirar	os	designers	a	criar	soluções	
adequadas	para	estas	pessoas.	
O	mesmo	processo	citado	acima	é	muito	utilizado	entre	grupos	de	jovens	para	o	
desenvolvimento	de	roupas,	vídeo	games	e	outros	produtos	destinados	a	este	público.	
Estas	ações	–	ou	cenas	do	cotidiano	captadas	nas	ruas	–	muitas	vezes	oportunizam	
insights	 de	 certa	 forma	 mais	 confiáveis	 do	 que	 apenas	 aqueles	 que	 surgem	 nas	
empresas	(BROWN,	2010).
No	DT	a	colaboração	auxilia	as	equipes	a	 superar	alguns	problemas	que	vão	
surgindo	ao	longo	do	processo.	Ações	como	se	sentar	juntos,	ouvir	e	ser	ouvido,	identificar	
lideranças,	participação	efetiva,	compartilhar	experiências,	erros	e	acertos,	envolvendo	
as	pessoas	na	solução	dos	problemas.	Discutir	e	motivar	diferentes	especialistas	em	
um	exercício	de	compreensão	recíproca	além	de	utilizar	o	brainstorming	para	combinar,	
adaptar,	transformar	e	desmembrar	ideias;	dispor	ideias	individuais	em	notas	e	quadros	
coletivos;	 organizar	 equipes	 interdisciplinares	 e	 não	 simplesmente	multidisciplinares	
bem	como	outras	ações	que	possibilitem	ampliar	a	colaboração	(CANFIELD,	2020).
Encerramos	este	primeiro	tópico	desta	segunda	unidade,	em	que	abordamos	
temas	essenciais	para	nos	apropriar	da	abordagem	de	Design	Thinking.	
89
O QUE É COLABORAÇÃO NAS EMPRESAS E COMO ELA PODE IMPULSIONAR 
SEUS RESULTADOS?
Kiko	Campos
Compreender	 bem	o	 que	 é	 a	 colaboração	 nas	 empresas	 talvez	 seja	mais	
importante	do	que	você	imagina.
FIGURA – EMPRESAS IMPORTANTES
FONTE: O autor
Colaborar,	neste	caso,	significa	unir	todos	os	funcionários,	líderes	e	stakeholders	
em	torno	dos	objetivos	do	negócio, somando forças para	alcançar	os	melhores	resultados.	
Essa	abordagem	vem	ganhando	ainda	mais	atenção	na era digital,	justamente	porque	o	
fator	humano	se	tornou	um	diferencial	competitivo	prioritário. 
Logo,	 incentivar	 a	 cooperação	 entre	 os	 profissionais	 e	 equipes	 pode	 ter	
impacto	direto	na competitividade da	empresa	no	mercado. 
Se	você	quer	superar	os	desafios	do	cenário	global,	é	melhor	garantir	que	
seu	capital	humano	esteja	devidamente	integrado	e	caminhando	na	mesma	direção.	
Entretanto,	como	veremos	ao	longo	deste	artigo,	essa	não	é	uma	tarefa	fácil.	Para	
ajudar	você	nessa	missão,	preparamos	o	seguinte	conteúdo:
•	 O	que	é	colaboração	nas	empresas.
•	 Desafios	da	colaboração.
•	 Benefícios	de	uma	cultura	colaborativa.
•	 Como	promover	essa	abordagem	na	empresa.
Siga	a	leitura	e	veja	por	que	o futuro da gestão será	compartilhado.	
90
O que é colaboração nas empresas
A	 resposta	 para	 “o	 que	 é	 colaboração	 nas	 empresas”	 é	 simples:	
uma	 abordagem	 cooperativa	 e	 engajante	 capaz	 de	 unir	 todos	 em	 prol	 dos	
objetivos	do	negócio. Essa	nova	perspectiva	envolve	conceitos	como	as	metas	
compartilhadas, visão em comum, trabalho em equipe e	apoio	mútuo. 
Tradicionalmente,	o	ambiente	de	trabalho	remete	à	pressão	e	competitividade,	
mas	 esses	 conceitos	 estão	 sendo	 superados	 em	 nome	 da	 performance.  Cada	
vez	 mais,	 está	 ficando	 claro	 para	 as	 empresas	 que	 a	 colaboração	 impulsiona	
o engajamento e melhora os resultados em	todos	os	níveis. 
Surpreendentemente,	 estamos	 na	 era	 digital,	 mas	 o	 capital	 humano	 é	 a	
prioridade	–	e	não	as	máquinas,	ou	seja:	as	relações	entre	colaboradores,	parceiros	
e	comunidade	se	tornaram	essenciais	para	o	sucesso	das	organizações. Prova	disso	
é	que	77%	das	empresas	digitalmente	avançadas	usam	a	colaboração	e	as	equipes	
cross-funcionais	 para	 alcançar	 resultados,	 segundo	 a	 pesquisa  Achieving Digital 
Maturity,	realizada	em	2017	pela MIT SMR e	Deloitte. 
Equipes cross-funcionais, no	caso,	são	times	multifuncionais	formados	por	
colaboradores	de	várias	áreas	e	especializações,	também	conhecidos	como squads.	
Entretanto,	essa	é	apenas	uma	das	formas	de	incorporar	a	colaboração	à	cultura	da	
empresa,	como	veremos	adiante. 
Desafiosda colaboração
Depois	de	entender	o	que	é,	de	fato,	a	colaboração	nas	empresas,	você	deve	
ficar	ciente	dos	principais	desafios	que	envolvem	esse	aspecto	das	organizações.	
Veja	como	superar	esses	obstáculos. 
Problemas de comunicação
Os	 problemas	 de	 comunicação	 estão	 entre	 os	 principais	 desafios	 da	
colaboração,	que	incluem	os	famosos	mal-entendidos	e	falhas	de	interpretação. Para	
que	 as	 equipes	 se	 tornem	 colaborativas,	 é	 essencial	 que	 a  comunicação flua 
livremente  e	 de	 forma	 aberta,	 de	 modo	 que	 todos	 tenham	 acesso	 às	 mesmas	
informações.	 Como	 dizemos	 no	 mundo	 dos	 negócios,	 todos	 precisam	 “estar	 na	
mesma	página”	para	trabalhar	por	objetivos	em	comum.
Falta de clareza nos objetivos
Outro	problema	grave	é	a	falta	de	clareza	sobre	os	objetivos	da	organização.	
Geralmente,	isso	ocorre	quando	temos	“decisores	indecisos”	(ironicamente),	ou	seja,	
líderes	que	não	conseguem	comunicar	os propósitos da empresa e	as	metas	da	
equipe	com	a	objetividade	necessária.	Então,	se	você	quer	um	ambiente	colaborativo,	
comece	definindo	claramente	aonde	a	empresa	quer	chegar	e	qual	o	papel	de	cada	
colaborador	nessa	missão. 
91
Divergências de opinião
Com	a diversidade da força de trabalho,	é	natural	que	surjam	divergências	
de	opiniões	entre	as	equipes,	principalmente	quando	há	profissionais	de	diferentes	
áreas	 trabalhando	 juntos.	 Por	 essa	 razão,	 os	 líderes	 devem	 estar	 preparados	
para mediar conflitos  e	 incentivar	 a	 abordagem	 cooperativa	 para	 resolução	 de	
problemas.
Mentalidade competitiva
Quando	 a	 empresa	 propõe	 uma	 cultura	 colaborativa,	 a	 mentalidade	
competitiva	não	desaparece	da	noite	para	o	dia. Na	verdade,	muitos	colaboradores	
continuam	 tendo  receio de compartilhar  seu	 conhecimento	 e	 entregar	 seu	
diferencial,	ou	mesmo	de	perder	espaço	na	equipe	para	outro	colega. 
Para	superar	essa	resistência,	a	empresa	precisa	mostrar	que	a	colaboração	
é	vantajosa	para	todos,	e	que	o	trabalho	em	equipe	só	trará	ganhos	para	a	carreira	
em	longo	prazo.
Ineficiência das ferramentas de comunicação
Nem	sempre	as	pessoas	são	culpadas	pelos	problemas	de comunicação,	
pois	 as	 ferramentas	 têm	 um	 papel	 importantíssimo	 na	 clareza	 e	 eficiência	 da	
mensagem.  Um	 dos  erros  mais	 comuns	 das	 empresas	 é	 aplicar	 a	 abordagem	
colaborativa	 através	 do	 e-mail,	 que	 não	 serve	 para	 muitos	 colaboradores	 que	
precisam	trabalhar	ao	mesmo	tempo.	Por	isso,	você	precisa	implementar	ferramentas	
de	 fato	 colaborativas,	 preferencialmente	 em	 nuvem,	 que	 permitam	 edições	 em	
tempo	real,	feedbacks	instantâneos	e	acompanhamento	de	todos	da	equipe. 
Benefícios de uma cultura colaborativa
Ao	descobrir	o	que	é	colaboração	nas	empresas,	você	se	depara	com	muitos	
desafios,	 mas	 também	 se	 surpreende	 com	 os	 benefícios.	 Confira	 as	 principais	
vantagens	de	criar	uma	cultura	colaborativa.
Integração entre todas as áreas
Um	dos	grandes	benefícios	da	cultura	colaborativa	é	a superação dos silos 
organizacionais e	integração	entre	todas	as	áreas	da	empresa.	Essa	é	uma	das	barreiras	
mais	difíceis	de	romper,	porque	a	estrutura	departamental	dificulta	o	alinhamento	entre	
os	colaboradores,	quando	a	empresa	deveria	funcionar	como	um	único	sistema. Com	a	
colaboração,	é	possível	transformar	a	organização	em	uma	grande	comunidade,	em	que	
todos	perseguem	os	mesmos	objetivos	e	falam	a	mesma	língua. 
92
Maior produtividade
Equipes	 integradas	 que	 trabalham	 em	 conjunto	 são	 obviamente	 mais	
produtivas	do	que colaboradores isolados em	seus	silos. Então,	se	o	objetivo	é	
fazer	com	que	os	profissionais	produzam	mais	e	melhor,	a	colaboração	é	a	chave	
para	impulsionar	o	desempenho. 
Maior engajamento e retenção de talentos
O engajamento também	é	uma	consequência	natural	da	colaboração,	pois	
une	pessoas	em	prol	de	objetivos	únicos	e	alimenta	o	espírito	de	equipe. Assim,	os	
colaboradores	se	sentem	motivados	e	envolvidos	com	seu	trabalho,	reconhecendo	
sua	 importância	 na soma de esforços  coletiva.  Como	parte	 de	 algo	maior,	 eles	
dão	o	seu	melhor	para	ver	os	 resultados	nos	 indicadores	do	negócio. É	claro	que	
essa	 satisfação	 também	 reflete	 diretamente	 na	 taxa	 de	 retenção,	 garantindo	
a permanência dos talentos essenciais	à	empresa. 
Compartilhamento do conhecimento 
Quando	o	conhecimento	é	compartilhado,	a	empresa	constrói	seu	patrimônio	
de	informação	e	garante	o	acesso	de	todos. Assim,	é	possível	conduzir	uma	gestão	
do	conhecimento	eficiente	e ampliar os horizontes da	empresa. 
Ambiente propício à inovação
Se	 você	 quer  inovação,	 precisa	 colocar	 seus	 talentos	 para	 trabalharem	
juntos. Isso	porque	a	união	de	várias	mentes	chega	a	soluções	muito	mais criativas,	
como	prova	o	conceito	de inteligência coletiva.	Por	isso,	invista	na	colaboração	
para	 criar	 uma cultura inovadora,	 em	 que	 as	 ideias	 fluem	 livremente	 e	 geram	
novas	oportunidades	de	negócio. 
Como promover a colaboração na empresa
Agora,	sim,	você	já	pode	pensar	em	como	implementar	a	colaboração	no	seu	
negócio	e	aproveitar	todos	os	benefícios. Para	isso,	siga	nosso	passo	a	passo: 
Mude a estrutura 
Para	 que	 a	 colaboração	 funcione,	 a	 estrutura	 da	 empresa	 tem	 que	 ser	
pensada	para	facilitar	a comunicação e circulação de pessoas entre	as	áreas.	Por	
isso,	você	deve	começar	pensando	os	espaços	físicos,	organograma	e	distribuição	
de	responsabilidades	da	sua	empresa,	além	das	relações	entre	níveis	hierárquicos.	
Quando	menos	burocrático	e	mais	flexível	for	o	ambiente,	melhor. 
93
Estabeleça um propósito em comum
Toda	a	cultura	colaborativa	parte	de	um	propósito	em	comum,	que	será	a	
proposta	de	valor	da	empresa.	Então,	 transforme	a missão, visão e valores  em	
uma	única	frase	de	impacto	que	revela	a	promessa	da	empresa	para	o	mundo,	capaz	
de	inspirar	os	colaboradores	a	seguirem	na	mesma	direção.
Crie equipes cross-funcionais
As	 equipes	 cross-funcionais	 são	 excelentes	 formas	 de	 organização,	 pois	
reúnem	colaboradores	de	várias	áreas	e	especialidades	para	alcançar objetivos em 
comum.	Essas	equipes	podem	ser	formadas	para	projetos	específicos,	por	exemplo,	
inovando	os	métodos	de	trabalho	da	empresa	para	incentivar	a	colaboração.	Com	
pontos	 de	 vista	 múltiplos,	 é	 muito	 mais	 fácil	 pensar	 em	 soluções	 inovadoras	 e	
resolver	as	questões	mais	complexas. 
Promova a cultura colaborativa
Para	promover	a	cultura	colaborativa,	vale	desde	a	criação	de	espaços	abertos	
e	estações	de	trabalho	rotativas	até	a	organização	de	eventos	e	reuniões	gerais.	A	
ideia	é	criar	condições	para	que	os	colaboradores troquem conhecimento entre	
si,	 se	 reúnam	 para	 tomar	 decisões	 e	 sejam	 reconhecidos	 pelo	 trabalho	 em	
equipe. Quando	essas	práticas	se	tornarem	parte	do	dia	a	dia,	você	terá	alcançado	
a	cultura	colaborativa.
Invista em ferramentas tecnológicas
Por	fim,	você	vai	precisar	de	um	suporte	tecnológico	para	garantir	que	todos	
se	comuniquem	com	eficiência. 	Para	isso,	existem	várias ferramentas voltadas	à	
colaboração,	como	redes	sociais	de	negócios,	plataformas	de	gestão	de	tarefas	em	
nuvem	e	videoconferências. 
Conclusão
A	essa	 altura,	você	deve	 ter	 entendido	 a	 importância	da	 colaboração	em	
um	cenário	altamente	competitivo.	A	concorrência	contínua	do	 lado	de	fora,	mas	
você	precisa	da união e cooperação dentro	da	empresa	se	quiser	aproveitar	ao	
máximo	 seus	 talentos.  	 Esse	 pode	 ser	 o	 diferencial	 que	 falta	 para	 alavancar	 sua	
produtividade	e	atingir	resultados	extraordinários.
FONTE: <https://bit.ly/3AlklVy>. Acesso em: 24 set. 2021.
94
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 A	empatia	é	uma	habilidade	de	se	colocar	e	pensar	nas	outras	pessoas	como	pessoas,	
sentir	as	emoções	vivenciar	as	experiências,	compreender	os	sentimentos	do	ponto	de	
vista	das	outras	pessoas	e,	enfim,	colocar-se	no	lugar	dos	outros.
•	 O	Mapa	da	Empatia	é	um	método	que	ajuda	solucionar	questões	a	partir	da	perspectiva	
do	 cliente	 ou	 usuário,	 por	 meiodo	 desenvolvimento	 de	 uma	 compreensão	 do	
ambiente,	dos	comportamentos,	das	aspirações	e	preocupações	dos	clientes.
•	 Criatividade	 é	 a	 expressão	 da	 forma	 que	 cada	 pessoa	 de	 forma	 única	 atua	 em	
busca	de	novas	soluções	para	as	dificuldades	encontradas	nos	diversos	campos	da	
atividade	humana.
•	 Colaborar	 é	 fundamental	 para	 inovar	 e	 para	 executar	 o	 DT	 e	 Cocriação,	 exige	
cumplicidade	 entre	 as	 pessoas	 para	 estabelecimento	 de	 objetivos	 comuns	 e	 a	
superar	dificuldades	que	envolvem	os	processos.
95
RESUMO DO TÓPICO 1
1	 Pesquisadores	da	área	de	design	apresentam	uma	visão	 integrada	do	design	como	um	
processo	de	resolução	de	problemas	que	envolvem	profissionais	de	várias	disciplinas.	Dentre	
os	conhecimentos	essenciais	para	compreender	o	design	está	a	empatia.	Sobre	o	conceito	
da	empatia,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	 (			)	 É	um	sentimento	que	reconhece	o	potencial	criativo	das	pessoas	que	atuam	na	
área	de	design.
b)	(			)	 É	a	aptidão	para	criar	conexões	entre	ideias	e	processos	mentais.
c)	 (			)	 Significa	como	realizamos	a	descrição	das	fases	do	processo	do	design.
d)	(			)	 É	a	habilidade	de	se	colocar	no	lugar	do	outro.
2	 O	design	é	essencialmente	um	processo	criativo.	Ele	deve	estar	baseado	em	Empatia,	
ou	seja,	cabe	ao	designer	imaginar-se	no	lugar	dos	clientes	ou	usuários	ou	stakeholders 
para	entender	suas	necessidades	ou	desejos.	Sobre	a	empatia,	classifique	V	para	as	
sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Empatia	se	refere	à	habilidade	de	pensar	nas	outras	pessoas	como	pessoas,	com	
objetivo	de	sentir	as	suas	emoções	e	vivenciar	as	experiências,	compreender	os	
sentimentos.
(			)	 É	 um	 sentimento	 forte	 emocional,	 com	 base	 na	 convicção	 da	 inutilidade	 das	
pessoas	ou	suas	instituições.
(			)	 Sentimento	 piedoso	 de	 simpatia	 para	 com	 a	 tragédia	 pessoal	 de	 outrem,	
acompanhado	do	desejo	altruísta	de	ternura	para	com	o	sofredor.	
(			)	 Empatia	é	antes	de	tudo	um	construto	multidimensional	e	uma	habilidade	intelectual	
que	pode	e	deve	ser	aprendida	pelas	pessoas.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	V.
b)	(			)	V	–	F	–	F	–	V.
c)	 (			)	V	–	V	–	F	–	F.
d)	(			)	V	–	F	–	V	–	V.	
3	 A	 criatividade	 é	 uma	 competência	 e	 habilidade	 que	 pode	 ser	 fundamental	 para	 o	
desenvolvimento	 de	 ideias	 e	 para	 a	 execução	 do	Design Thinking,	 bem	 como	 outras	
práticas	que	potencializam	a	 inovação.	Sobre	a	conceituação	de	criatividade	estudada	
nesta	Unidade	do	nosso	Livro,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
AUTOATIVIDADE
96
a)	(			)	 É	uma	expressão	da	forma	que	cada	pessoa	atua	na	busca	de	novas	soluções	
para	as	dificuldades	encontradas	nos	diversos	campos	da	atividade	humana.
b)	(			)	 É	 um	 processo	 que	 envolve	 a	 troca	 de	 informações	 entre	 dois	 ou	 mais	
interlocutores	por	meio	de	signos	e	regras	semióticas	mutuamente	entendíveis.	
c)	(			)	 A	habilidade	de	motivar,	influenciar,	inspirar	e	comandar	um	grupo	de	pessoas	a	
fim	de	atingir	objetivos. 
d)	(			)	 É	 uma	 função	 psicológica	 individual	 ou	 coletiva	 que	 reflete	 a	 aquisição	 do	
conhecimento	e	se	dá	através	da	percepção,	a	atenção,	associação,	memória,	
raciocínio.
4	 A	criatividade	é	fundamental	para	que	as	pessoas	desenvolvam	 ideias	 inovadoras	
e	 atuem	 como	 designers.	 Nas	 empresas,	 existem	 diversas	 ações	 que	 podem	 ser	
desenvolvidas	para	que	as	pessoas	superem	o	mito	do	“eu	não	sou	criativo”.	Recorde	
os	seus	estudos	e	disserte	sobre	este	tema.
5	 Dificilmente	 uma	 empresa	 consegue	 inovar	 sem	 que	 as	 pessoas	 colaborem	 e	
compartilhem	as	responsabilidades	na	execução	das	tarefas.	Na	empresa,	observa-
se	quatro	níveis	de	colaboração.	Disserte	sobre	estes	níveis.
97
INSPIRAÇÃO: INSPIRAÇÃO: PRIMEIRA 
ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO 
MODELO 3IS – IDEO
1 INTRODUÇÃO
Ao	 longo	 deste	 Livro,	 nos	 propomos	 a	 estudar	 o	 Design	 Thinking	 –	 DT	 e	 a	
Cocriação,	tendo	como	pressupostos	básicos	as	empresas	startups	e	a	inovação.	A	partir	
deste	tópico,	especificaremos	as	etapas	do	DT,	começando	pelo	início,	entretanto,	antes	
disso	é	necessário	falar	um	pouco	mais	sobre	o	modelo	de	DT	escolhido	optamos	por	
descrever	as	etapas	do	DT	no	modelo	3Is	preconizado	pela	IDEO.
O	modelo	3Is	é	um	acrônimo	das	palavras	inspiração,	ideação	e	implementação,	
sendo	 o	 mais	 conhecido	 e	 utilizado	 nas	 empresas	 além	 de	 ser	 o	 mais	 simples	 de	
executar	devido	sobretudo	com	as	similaridades	com	o	modelo	do	Funil	de	Inovação,	
que	estudamos	na	Unidade	1.
A	 IDEO	 é	 considerada	 uma	 das	 empresas	mais	 criativas	 do	mundo,	 sendo	
responsável	 por	 uma	 verdadeira	 revolução	 nos	 processos	 de	 inovação	 e	 na	 forma	
inserir	os	conceitos	e	a	filosofia	no	design	no	desenvolvimento	de	produtos,	serviços	
e	processos.
Neste	segundo	tópico,	abordaremos	a	primeira	etapa	do	modelo:	inspiração	e,	
ao	longo	do	tópico,	descreveremos	práticas	ou	ferramentas	que	auxiliam	nesta	etapa,	
além	de	exemplos	práticos.	
2 INSPIRAÇÃO: MERGULHAR NO CONTEXTO
O	princípio	básico	do	DT	é	o	profundo	entendimento	dos	usuários	e	clientes,	como	
principais	e	fundamentais	na	criação	de	soluções	inovadoras,	ou	seja,	no	DT	os	usuários	são	
a	principal	fonte	de	inspiração	e	saber	como	ele	pensa	é	fundamental.
Embora	o	DT	tenha	seu	nascimento	associado	à	empresa	IDEO,	o	DT	originou-se	
na	área	de	cognição	em	design,	sendo	disseminado	como	uma	abordagem	utilizada	por	
equipes	multidisciplinares	para	a	resolução	criativa	de	problemas	ou	“dores”	(	grifo	da	
autora)	identificadas	a	partir	deste	envolvimento	profundo	com	os	usuários	e	clientes	
(CANFIELD,	2020).
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
98
Saiba mais sobre a IDEO, acessando: https://www.ideo.com/.
DICA
Considerado	o	“movimento	mais	potente	do	design	para	os	negócios	na	história”	
(MCCULLAGH,	2013,	p.	32),	o	DT	é	muito	utilizado	em	empresas	de	todos	os	portes	e	
setores,	pois	trata	de	projetos	de	forma	singular	e	única	de	forma	não	linear,	gerando	
maior	possibilidade	de	inovação	em	produtos,	serviços	e	processos	(BROWN,	2010	apud 
CANFIELD,	2020).
Como	 um	 processo	 cognitivo	 em	 sua	 essência,	 o	 DT	 está	 relacionado	 à	
dinâmica	mental	para	reunir,	armazenar	e	processar	informações	e	após	tomar	decisões	
relacionadas	à	codificação	da	pergunta	que	surge	deste	processo.	Basicamente	são	três	
as	fases	cognitivas	do	DT	que	bem	identificadas	e	interligadas	se	destinam	a	enfrentar	
o	problema:	i.	“quebrar”	o	problema;	ii.	juntar	as	peças	de	forma	diferente;	iii.	testá-las	
(JONES,	1979;	apud	CANFIELD,	2020).
Canfield	 (2020,	 p.	 39)	 argumenta	 que,	 para	 inventar	 algo	 novo,	 “deve-se	
experimentar	um	processo	de	aprendizagem	rápida	e	de	exploração	entre	problema	e	
solução,	entendendo	as	complexidades	da	operação	projetual”.	As	principais	atividades	
cognitivas	destacadas	pelo	autor	são:	
•	 projetar	através	de	desenhos	para	expandir	a	memória	em	uma	folha	de	papel;	
•	 projetar	a	intangibilidade	de	experiências	e	usos;	
•	 substituir	os	métodos	antigos	de	design,	herança	de	uma	forma	pobre	de	pensar,	
excessivamente	 especializada	 e	 sem	 conexões,	 por	 uma	 nova	 forma	 de	 trabalhar	
e	 pensar	 dos	 designers	 (DT),	 em	 que	 existem	 a	 combinação	 e	 a	 conciliação	 de	
elementos	opostos	como	razão	e	imaginação,	criatividade	e	praticidade,	racionalidade	
e	irracionalidade/intuição;	
•	 explorar	a	situação	através	do	pensamento	divergente;	
•	 estabelecer	 limites,	 alternativas	 e	 avaliações	 através	do	pensamento	 convergente	
(JONES,	1979	apud	CANFIELD,	2020	p.	38-39).
Tschimmel	 e	 Santos	 (2019)	 concordam	com	Brown	 (2010)	 quando	destacam	
que	as	qualidades	necessárias	para	a	inovação	são	semelhantes	às	do	DT.	São	oito	as	
qualidades	destacadas	pelas	autoras:	
1.	 colaboração	e	trabalho	em	equipe;	
2.	 lidar	com	a	incerteza;	
3.	 confiança;	
4.	 resiliência;	
5.	 tomada	de	risco;	
99
6.	 interdisciplinaridade	e	transversalidade;	
7.	 questionamentos;	
8.	solução	de	problemas.
O	DT	é	baseado	na	habilidadede	combinar	empatia,	um	problema,	criatividade	na	
geração	de	ideias	e	racionalidade	na	busca	de	soluções.	DT	é	um	método	holístico	que	
permite	às	equipes	realizar	mudanças	positivas	no	mundo.	Hoje,	é	entendido	como	uma	
forma	de	pensar	em	equipes	multi	e	interdisciplinares,	impulsionando	a	transformação	e	a	
inovação,	procurando	por	novas	perspectivas	e	soluções.	O	DT	não	só	oferece	uma	forma	
sistematizada	de	inovar	produtos,	serviços	e	processos,	mas	também	ajuda	a	fomentar	
uma	cultura	de	criatividade;	“é	a	crença	em	nossa	própria	capacidade	de	pensamento	
criativo	 que	 está	 no	 cerne	 da	 inovação	 da	 educação	 e	 aprendizagem”	 (TSCHIMMEL;	
SANTOS,	2019;	p.	269).
Voltando	para	os	propósitos	das	empresas,	Brown	(2010)	ressalta	que	o	DT	é	
importante	demais	para	ficar	restrito	à	área	dos	designers,	pois	deve	ser	colocado	em	
prática	por	diferentes	pessoas.	O	autor	salienta	que	são	três	os	espaços	de	inovação:	
inspiração,	 ideação	 e	 implementação.	 O	 DT	 oferece	 um	 método	 e	 um	 conjunto	 de	
ferramentas	ou	práticas	que	podem	auxiliar	profissionais	–	designers	–	de	qualquer	área	
a	solucionar	problemas	e	inovar.	A	figura	a	seguir	explicita	o	modelo	“3Is”	da	IDEO:
FIGURA 5 – MODELO 3IS DA IDEO
FONTE: <https://bit.ly/3DqpspH>. Acesso em: 20 ago. 2021. 
Na	Figura	observamos	o	“movimento”	que	envolve	o	DT	neste	modelo	e	algumas	
questões	de	referência	que	auxiliam	a	dinamizar	o	processo.	Neste	tópico,	trabalharemos	
a	primeira	etapa	e	a	partir	das	perguntas:	quais	práticas	verificar?	Quais	ferramentas	
utilizar?	E,	então,	como	começar?
100
Na	 Unidade	 1	 e,	 ao	 longo	 desta	 unidade,	 falamos	 sobre	 como	 dar	 foco	 no	
usuário	com	empatia	e	 real	 interesse	nesta	persona. Portanto,	são	várias	as	práticas	
que	auxiliam	a	buscar	esta	conexão	com	os	usuários,	clientes	ou	personas.	
Bronw	(2010)	salienta	que	aventurar-se	no	campo	para	buscar	informações	sobre	
o	usuário	exige	um	certo	otimismo,	pois	o	processo	de	coleta,	síntese,	organização	dos	
padrões	e	decisões	que	devem	ser	tomadas	pode	ser	frustrante,	cabendo	às	equipes	manter	
a	mente	focada	na	convergência	e	divergência	até	chegar	às	opções.
Inspiração	 começa	basicamente	por	 entender	 o	 contexto	 e	 as	 circunstâncias,	
bem	como	todas	as	informações	relacionadas	a	um	problema	ou	uma	oportunidade	(ou	
ambos)	que	originaram	a	motivação	pela	busca	da	solução	(produto,	serviço	ou	processo);	
passa	por	organizar	uma	equipe	multidisciplinar	e	iniciar	as	análises	das	informações.	
As	 informações	 são	 todas	 aquelas	 que	 definem	 comportamentos,	 objetos	 e	
palavras	que	as	pessoas	usam	para	expressar	sua	 relação	com	as	coisas	e	processos	
ao	seu	redor,	além	de	opiniões	e	comportamentos	das	pessoas	em	relação	à	empresa,	
concorrentes,	fornecedores	tendo	em	vista	a	situação	atual	e	aos	contextos	futuros.	O	
objetivo	é	entender	as	culturas,	emoções,	pensamentos	experiências	e	comportamentos	
a	partir	do	que	as	pessoas	fazem	ou	dizem	(VIANA	et al.,	2018).
Excelentes	 práticas	 para	 a	 fase	 de	 inspiração,	 também	 denominada	 de	
imersão,	 são	 as	 dinâmicas	 de	 grupo,	 entrevistas,	 workshops,	 visitação,	 sessão	 de	
fotos,	 conversas	 com	especialistas,	 sessões	 de	 analogia,	 jogos	 de	 cartas	 e	 quebra	
cabeças	e	muitas	outras.
Viana	 et al. (2018)	 separam	 esta	 fase	 em	 dois	 momentos:	 preliminar	 e	 em	
profundidade.	Preliminar	busca	o	entendimento	inicial	ou	reenquadramento	do	problema,	
já	a	fase	em	profundidade	destina-se	a	identificar	as	necessidades	e	oportunidades	que	
guiarão	a	geração	de	soluções	na	fase	de	ideação,	segunda	fase	do	modelo	3Is	da	IDEO.	
Na	imersão	preliminar	trabalhamos	o	reenquadramento,	a	pesquisa	exploratória	
e	a	pesquisa	desk.	No	entanto,	antes	é	 importante	reunir	a	equipe	para	alinhar	como	
será	conduzido	o	projeto	de	DT,	caso	haja	a	contratação	de	empresa	terceirizada	este	
alinhamento	é	fundamental.
	Reenquadramento:	trata-se	de	examinar	questões	ou	problemas	que	não	foram	
resolvidos	na	empresa,	olhando	os	diversos	ângulos	e	perspectivas	a	fim	de	desconstruir	
crenças	e	suposições	dos	stakeholders,	rompendo	com	os	padrões	de	pensamento	e	
paradigmas	que	existem	na	empresa.	Utiliza-se	o	reenquadramento	quando	o	problema	
não	pode	ser	resolvido	da	forma	usual,	com	a	forma	como	as	pessoas	pensam,	e	pode	
ser	a	etapa	inicial	da	melhoria	de	produtos,	serviços	e	processos,	pois	permite	ver	novas	
perspectivas	que	não	haviam	emergido	anteriormente	(VIANA	et al.,	2018).
101
O	 Reenquadramento	 acontece	 de	 forma	 repetitiva	 em	 ciclos	 de	 captura,	
transformação	e	preparação.	Conduzida	pela	equipe	de	facilitadores	até	que	o	objetivo	
de	incentivar	os	participantes	a	enxergar	o	problema	de	diferentes	óticas,	criando	outro	
entendimento	do	contexto	(VIANA	et al.,	2018).	Esta	etapa	pode	durar	alguns	dias	ou	um	
único	workshop.	Práticas	podem	ser	utilizadas	para	realizar	o	Reenquadramento	no	ciclo	
de	captura,	como	é	o	caso	dos	“Cincos	PORQUÊS”.
Os	Cinco	PORQUÊS	é	um	método	que	busca	chegar	ao	cerne	das	crenças	e	
motivações	de	uma	pessoa,	e	a	forma	é	bem	simples,	mas	eficiente.	Os	facilitadores	
devem	incentivar	as	pessoas	a	responder	outro	“por	que”	a	cada	resposta,	geralmente	
ao	final.	Além	disso,	se	haver	tempo,	espaço	e	permissão	para	aprofundar	as	respostas	
é	muito	 provável	 que	 ocorram	 alguns	 insights	 interessantes.	 Este	método	 pode	 ser	
utilizado	em	entrevistas,	mas	também	é	possível	utilizar	em	grupo.	As	perguntas	devem	
ser	curtas	como,	por	exemplo:	você	usa	o	produto	X?	A	cada	resposta	pergunta-se	por	
quê?	E	assim	por	diante	por	cinco	vezes	até	que	as	respostas	sejam	satisfatórias.
Não	 se	 esqueça	 de	 escrever	 o	 que	 você	 ouve,	 prestando	 atenção	 especial	
aos	momentos	em	que	aparentemente	está	avançando	a	um	nível	mais	profundo	no	
entendimento	de	porque	 a	 pessoa	 faz	 o	 que	 faz.	 Lembre-se	de	que	você	pode	não	
chegar	ao	cerne	da	questão	até	o	quarto	ou	quinto	"por	quê".
O	próximo	ciclo	do	Reenquadramento	é	a	transformação,	quando	se	realiza	o	
mapeamento	dos	dados	coletados	no	ciclo	anterior	–	 	e	onde	são	adicionadas	novas	
perspectivas	 ou	 insihts	 que	 surgiram.	 Este	 ciclo	 também	é	 realizado	 pela	 equipe	 de	
projeto.	 São	 diversas	 as	 práticas	 utilizadas	 neste	 ciclo:	 mapas	 mentais,	 jornadas,	
negação,	que	podem	ser	aplicadas	de	acordo	com	o	objetivo,	tipo	de	cliente	ou	usuário.	
Vamos	verificar	um	modelo	de	mapa	mental	para	exemplificar.	A	figura	a	seguir	explicita	
um	Mapa	Mental	do	Ecossistema	de	Startups.
102
FIGURA 6 – MAPA MENTAL ECOSSISTEMA DE STARTUPS
FONTE: <https://bit.ly/3AjgB6X>. Acesso em: 20 set. 2021.
Conforme	visualizado	na	última	figura,	Mapa	Mental	é	um	tipo	de	diagrama	que	
pode	ser	utilizado	individualmente	ou	em	grupo	em	diversas	áreas	como:	design,	gestão	
de	informações	e	conhecimentos;	compreensão	e	solução	de	problemas;	memorização	e	
aprendizado;	criação	de	manuais,	livros	e	palestras;	como	ferramenta	de	brainstorming;	e	
no	auxílio	da	gestão	estratégica	de	empresas,	negócios	etc.	
O	primeiro	passo	antes	de	começar	o	mapa	mental	é	decidir	aonde	quer	chegar,	
qual	o	objetivo,	quais	as	submetas	e	categorias	que	contribuem	para	o	objetivo.	Essa	
parte	é	muito	importante,	pois	o	mapa	mental	tem	uma	imagem	central	que	representa	
o	objetivo	a	ser	atingido	(SILVA,	2019).
103
O	sistema	de	diagrama	dos	Mapas	Mentais	funciona	como	uma	representação	
gráfica	das	ideias	que	se	organizam	em	torno	de	um	foco	ou	tema	ou	mesmo	problema.	
Os	desenhos	partem	de	um	único	centro,	e	as	demais	informações,	sejam	em	formato	de	
texto,	figuras,	ícones	ou	mesmo	números	irradiam	do	centro	criando	uma	relação	a	partir	
deste	centro,	mas	que	pode	ser	compartimentado	de	acordo	com	a	percepção	de	quem	
ou	do	grupo	que	está	criando	o	Mapa	(SILVA,	2019).
Ao	criar	Mapas	mentais,	vai-se	raciocinando	em	cima	do	conteúdo	e	repartindo	
essas	 informações	 em	 partes,	 onde	 cada	 parte	 é	 associada	 com	 o	 restante,	 gerando	
conexões	 entre	 cada	 conceito.	 A	 construção	 dos	 Mapas	 permite	 um	 encadeamentohierarquizado	das	 informações	de	maneira	não	 linear	com	 ilustrações	que	auxiliam	na	
memorização	e	aprendizado	dos	conteúdos	abordados	(SILVA,	2019).
Diversos	 softwares	 estão	 disponíveis	 para	 a	 confecção	 de	 Mapas	 Mentais,	
entretanto	o	processo	pode	ser	realizado	de	diversas	formas	como	a	utilização	de	post 
its	 até	 desenhos	 em	 papel	 ou	 outra	 superfície,	 desde	 que	 os	 objetivos	 de	 tornar	 as	
informações	que	emergem	do	processo	sejam	de	fácil	compreensão.	As	figuras	a	seguir	
mostram	alguns	exemplos	de	Mapas	Mentais,	utilizando	outros	materiais.
FIGURA 7 – MAPA MENTAL DESENHADO
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3iISYyK>. Acesso em: 24 jul. 2021.
104
FIGURA 8 – MAPA MENTAL COM POST IT
FONTE: <https://bit.ly/3BypOK0>. Acesso em: 24 ago. 2021.
Silva	 (2009,	s.p.)	postula	que	“mapa	mental	é	uma	ferramenta	que	permite	a	
memorização,	organização	e	representação	da	informação	com	o	propósito	de	facilitar	
os	 processos	de	 aprendizagem,	 administração	 e	 planejamento	 organizacional,	 assim	
como,	a	tomada	de	decisão”.	
E,	finalmente,	o	último	ciclo	do	Reenquadramento	é	a	preparação,	o	momento	
em	que	se	cria	materiais	de	sensibilização,	e	de	impacto,	com	base	no	resultado	da	fase	
de	transformação.	Estes	materiais	devem	estimular	o	interlocutor	a	refletir	as	questões	
que	 não	 ficaram	 claras	 e	 caso	 ainda	 permaneçam	 confusas	 retorna-se	 ao	 ciclo	 de	
captura,	até	que	a	equipe	se	considere	satisfeita	com	os	resultados	obtidos	(VIANA	et 
al.,	2018).	Viana	et al. (2018)	destaca	quatro pontos para o sucesso do processo de 
Reenquadramento:
•	 Propiciar	um	ambiente	descontraído, onde	o	cliente	é	convidado	a	relaxar	e repensar	
seu	trabalho.
•	 Criar	 discursos	 confrontantes	 e  emocionais,	 recheados	 de	 exemplos  de	 histórias	
reais,	para	facilitar	o entendimento	do	que	se	propõe.
•	 Oferecer,	 ao	fim	de	cada	sessão, um	material	que	permita	ao	cliente compartilhar	
(dentro	e	fora	da empresa)	o	que	vivenciou	e	aprendeu nas	Sessões	Generativas.
•	 Selecionar	 um	 facilitador	 que  consiga	 atiçar	 o	 cliente,	 proporcionar  um	 novo	
entendimento	das	questões iniciais	e	transformar	um	futuro	incerto em	algo	plausível.
No	Reenquadramento,	os	envolvidos	também	podem	ser	 instigados	a	realizar	
exercícios	de	analogia,	encenação	ou	outras	dinâmicas	a	fim	de	revelar	outro	olhar	sobre	
a	 questão	 (VIANA	et al.,	 2018).	 Prosseguindo	 no	 detalhamento	 da	 etapa	 de	 imersão	
preliminar	a	próxima	fase	é	a	Pesquisa	Exploratória.
105
Pesquisa	 Exploratória:	 é	 a	 pesquisa	 de	 campo	 preliminar	 que	 vai	 auxiliar	
a	 equipe	 a	 entender	 o	 contexto	 fornecer	 informações	 para	 definir	 os	 perfis	 dos	
usuários	 e	 os	 ambientes,	 ou	momentos	 do	 ciclo	 de	vida	 do	 produto	 ou	 serviço	 ou	
processo	que	serão	explorados	na	 imersão	em	profundidade	e	na	pesquisa	desk.	A	
Pesquisa	 Exploratória	 também	ajuda	 na	 familiarização	 da	 equipe	 com	os	 usos	 dos	
produtos,	serviços	ou	processos	a	partir	da	aproximação	com	os	usuários	fornecendo	
conhecimentos	importantes	para	a	elaboração	de	um	protocolo	de	pesquisa	assertivo	
(VIANA	et al.,	2018).	
Pode-se	 utilizar	 para	 a	 pesquisa	 exploratória	 a	 observação	 participante,	
técnica	muito	utilizada	na	antropologia	social.	Nesta	técnica,	a	equipe	vai	interagir	com	
as	pessoas	nos	locais	onde	elas	estão	envolvidas	com	o	projeto,	ou	seja,	na	empresa	
ou	organização	onde	atuam	ou	interagem	com	o	produto,	serviço	ou	processo	(VIANA	
et al.,	2018).	
Recursos	 como	 filmagens,	 fotografias,	 desenhos	 podem	 ser	 muito	 úteis	
nestes	momentos.	 No	 entanto,	 o	mais	 importante	 é	 usar	 de	 empatia	 para	 entender	
profundamente	como	os	usuários	se	sentem	e	vivenciam	a	experiência	com	o	produto,	
serviço	ou	processo.
A	seguir,	vemos	no	detalhamento	do	processo	de	imersão	conforme	postulado	
por	Viana	et al.	(2018)	a	prática	seguinte	é	a	Pesquisa	Desk.
Caso Hospital de Paul: um dos casos descritos por Brown (2010, p. 56-57) no seu 
último Livro trata da experiência de um membro da equipe da IDEO que, sendo 
especialista em tecnologia e sistemas complexos, adentrou ao pronto socorro 
de um hospital simulando uma torção no pé para entender como os pacientes 
reais se sentiam ao dar entrada no local a procura de socorro e desta forma 
vivenciar como o sistema se comportava. Kristian pôde perceber como o 
processo de cadastro era confuso, viveu a frustração de ser orientado 
a esperar sem ao menos ser informado sobre o que deveria esperar e 
por quê; passou ainda pela ansiedade de ser levado em uma cadeira de 
rodas por um funcionário sem identificação pelos corredores de portas duplas 
intimidadoras e luzes ofuscantes. Com uma câmera escondida, Kristian filmou 
toda esta experiência de forma que nenhuma pessoa pudesse descrever e quando 
retornou ao escritório e mostrou o vídeo aos demais membros da equipe foi 
possível identificar várias oportunidades de melhorar a experiência do paciente, 
sendo que esta atividade de observação participante desencadeou um extenso 
programa de melhorias na experiência do paciente desenvolvido pela IDEO no 
hospital, resultando em inovações de serviço, processos e produtos.
INTERESSANTE
106
A	 Pesquisa	 Desk	 é	 um	 tipo	 de	 pesquisa	 secundária	 quando	 a	 busca	 de	
informações	é	 realizada	em	fontes	diversas	que	não	sejam	os	usuários	ou	clientes	
envolvidos	 com	o	projeto	 tais	 como:	websites,	 livros,	 revistas,	 blogs,	 artigos	 etc.	O	
nome Desk	origina-se	de	desktop,	pois	grande	parte	da	Pesquisa Desk	é	realizada	em	
referências	seguras	da	WWW.	Pode	acontecer	ao	 longo	de	todo	o	projeto	se	houver	
questões	que	devem	ser	aprofundadas,	mas	é	muito	útil	na	etapa	de	 imersão,	pois	
auxilia	a	equipe	a	compreender	melhor	as	fronteiras	e	perspectivas	do	assunto	e	do	
contexto	(VIANA	et al.,	2018).	
Para	organizar	e	dar	início	a	Pesquisa	Desk,	utiliza-se	uma	árvore	de	temas	tendo	
em	vista	o	assunto	do	projeto	que	estão	intimamente	relacionados.	Essas	informações	são	
obtidas	durante	o	processo	de	Pesquisa	Desk e	vão	crescendo	e	se	desdobrando	à	medida	
que	o	pesquisador	encontra	novas	fontes	e	citações	de	temas	 relacionados	que	possam	
trazer	informações	relevantes	para	o	projeto	(VIANA	et al.,	2018).	
As	referências	são	registradas	em	Cartões	de	Insights,	que	devem	conter:	um	
título	que	resume	a	informação,	um	breve	descritivo	da	informação,	a	fonte	e	a	data	da	
pesquisa.	Utiliza-se	os	Cartões	para	dar	objetividade	e	registrar	apenas	o	que	realmente	
faz	sentido	para	o	projeto.	Os	cartões	são	impressos	e	organizados	durante	a	fase	de	
Análise	(VIANA	et al.,	2018).	
O	 cruzamento	 desses	 dados	 com	 aqueles	 coletados	 em	 campo	 durante	 a	
Imersão	em	Profundidade	permite	a	identificação	de	padrões	e	áreas	de	oportunidade	
para	serem	explorados	nas	fases	seguintes	do	projeto.	
• O que é? Quando usar? Como aplicar? 
Sobre	a	Pesquisa	Desk,	Viana	et al.	(2019;	p.	33)	salienta	que:	“mais	importante	
do	que	o	protocolo,	o	crucial	da	Pesquisa	Desk	é	a	vontade	do	pesquisador	de	achar	
coisas	novas	e	interessantes.	Além	disso,	é	imprescindível	estar	atento	para	possíveis	
conexões	e	inter-relações	entre	os	temas”.
Tipos de Pesquisa Primária e Secundária
• Pesquisa Primária: é a pesquisa cujos dados são coletados diretamente da 
FONTE de informação. Por exemplo, quando se realiza uma entrevista para 
entender o que o indivíduo pensa, sente e faz.
• Pesquisa Secundária: aquela pesquisa que é realizada com fontes de 
informação que já foram previamente publicadas por terceiros. Por exemplo, 
quando se lê em uma revista, jornal ou na internet uma entrevista já realizada 
anteriormente (VIANA et al., 2018).
DICA
107
Prosseguindo	 na	 descrição	 das	 práticas	 utilizadas	 para	 a	 etapa	 de	 imersão,	
vamos	verificar	agora	as	práticas	da	imersão	em	profundidade	segundo	o	que	postula	
Viana	et al.	(2018).	
Segundo	Viana	et al.	 (2018)	a	 imersão	em	Profundidade	pode	ser	comparada	
a	um	mergulho	a	fundo	do	contexto	da	vida	dos	usuários	tendo	em	vista	o	projeto	emandamento,	 neste	 sentido,	 devemos	 buscar	 informações	 de	 quatro	 tipos:	 o	 que	 as	
pessoas	falam?	Como	agem?	O	que	pensam?	Como	se	sentem?
O	 propósito	 é	 reconhecer	 comportamentos	 extremos	 e	 mapear	 padrões	 e	
necessidades	latentes.	Usamos	a	pesquisa	qualitativa,	mas	não	com	o	objetivo	de	esgotar	
o	conhecimento,	mas	levantar	oportunidades	de	perfis	extremos,	permitindo	que	soluções	
sejam	geradas.	Logo,	a	equipe	precisa	ir	de	encontro	ao	usuário	para	observar	e	interagir	
com	ele	no	contexto	de	uso	do	produto,	serviço	ou	processo.	Existem	diversas	técnicas	
para	 a	 realização	 dessas	 pesquisas,	 dentre	 elas:	 a	 entrevista,	 o	 registro	 fotográfico,	
a	 observação	 participante,	 a	 observação	 indireta,	 os	 cadernos	 de	 sensibilização	 etc.	
Detalha-se	algumas	a	seguir	conforme	proposto	por	Viana	et al.	(2018):	
•	 Entrevistas:	 a	 entrevista	 é	 um	método	 que	 procura	 obter	 informações	 através	 de	
perguntas,	 cartões	de	 evocação	 cultural,	 em	uma	conversa	 com	o	 entrevistado	 e	
são	muito	úteis	para	obter	histórias	por	trás	das	experiências	de	vida	do	usuário	e	
expandir	 o	 entendimento	 sobre	 comportamentos	 sociais,	mapear	 casos	 externos,	
bem	como	origens	e	consequências.	Deve-se	fazer	entrevistas	no	local	de	trabalho	
ou	moradia	do	usuário	ou	em	outro	ambiente	onde	este	se	sinta	confortável	para	
falar.	Já	falamos	sobre	entrevistas	quando	estudamos	as	personas e	o	processo	é	
basicamente	o	mesmo.
•	 Cadernos	de	Sensibilização:	ao	contrário	de	uma	abordagem	de	observação	direta	
e	 presencial,	 esta	 técnica	 permite	 que	 o	 próprio	 usuário	 faça	 o	 relato	 de	 suas	
atividades,	no	contexto	de	seu	dia	a	dia	e	obtermos	informações	quando	a	questão	
exige	um	período	 longo.	Possibilita	o	entendimento	do	universo	do	usuário,	seus	
sonhos,	 expectativas,	 podendo	 ser	 utilizado	 como	 preparação	 para	 uma	 sessão	
generativa.	 Podem	variar	 desde	 relator	 de	 tarefas	 realizadas	 pelos	 usuários,	 até	
relatos	 das	 percepções	 e	 experiências	 de	 forma	 escrita,	 registros	 fotográficos,	
desenhos	ou	colagens.
•	 Sessões	 generativas:	 trata-se	 de	 um	 encontro	 onde	 se	 convida	 os	 usuários	 para	
que	dividam	suas	experiências	e	realizem	atividades	 juntos.	Objetiva	compreender	
que	sabem,	sentem	e	sonham	muitas	vezes	de	maneira	tácita	e	 latente.	A	sessão	
generativa	 é	 uma	 abordagem	 utilizada	 para	 obter	 uma	 visão	 geral	 dos	 usuários,	
suas	experiências	diárias	em	toda	sua	complexidade	para	um	melhor	entendimento	
das	observações	feitas	ao	 longo	das	entrevistas	etnográficas,	caso	estas	ocorram,	
expondo	a	complexidade	e	a	 riqueza	das	experiências	pessoais	no	dia	a	dia.	Para	
realizar	esta	atividade,	deve-se	distribuir	com	alguma	antecedência	os	cadernos	de	
sensibilização	 aos	 usuários	 selecionados	 para	 participar	 da	 sessão.	 As	 atividades	
generativas	devem	ser	criativas	e	ajudar	o	usuário	a	refletir	memórias,	sentimentos	e	
motivações	além	de	estimular	o	diálogo	e	a	reflexão	(VIANA	et al.	2018).	
108
Como estruturar uma Entrevista em Profundidade? “Para conhecer o 
inexplorado você precisa se preparar e normalmente a atividade inicial é criar 
um roteiro bem-feito, para abusar do papo na sua entrevista no processo de 
Design Thinking ou UX.” Saiba mais em: https://bit.ly/2WPlRSc.
DICA
Depois	de	realizadas	as	práticas	para	levantamento	de	dados	e	informações	na	
etapa	de	imersão	passaram	a	Análise	e	Síntese	dos	achados	que	consiste	em	organizar	
todo	o	material	coletado	e	sistematizar	para	utilizar	na	próxima	etapa	do	Modelo	3Is	IDEO.
Viana	et al. (2018)	sugere	a	utilização	de	Cartões	de	 Insights	que	são	reflexões	
organizadas	 em	 diversos	 cartões	 que	 facilitam	 a	 rápida	 consulta	 e	 manuseio	 das	
informações	e	dados	obtidos;	Diagrama	de	Afinidades	que	auxiliam	a	identificar	padrões	
e	inter-relações;	e	Reuniões	de	Debriefing,	que	são	momentos	de	compartilhamento	do	
que	foi	observado	em	campo.	Mapas	Conceituais	e	Mapas	Mentais	também	podem	ser	
boas	alternativas	para	estruturar	as	informações	e	auxiliar	a	consolidar	em	forma	visual	os	
achados,	além	do	Mapa	de	Empatia,	prática	que	já	explicitamos	nesta	Unidade.	A	figura	a	
seguir	com	proposta	de	Cartões	de	Insights.	
FIGURA 9 – MAPA MENTAL COM POST IT
FONTE: <https://bit.ly/3oHDsao>. Acesso em: 23 ago. 2021.
109
Joy o nome do sucesso – “Criativa desde a infância, Joy Mangano (Jennifer 
Lawrence) entrou na vida adulta conciliando a jornada de mãe solteira com a de 
inventora e tanto fez que se tornou uma das empreendedoras de maior sucesso 
dos Estados Unidos.” Confira: https://bit.ly/2YwfzaU. Aacesso em 20 ago. 2021.
DICA
No	exemplo	de	Cartão	de	Insights,	podemos	verificar	como	organizar	as	informações,	
sempre	começando	pelo	título,	citando	a	fonte	antes	do	texto.	Também	é	possível	criar	
outras	codificações	e	apontar	 local	da	coleta,	momento	do	ciclo	de	vida	do	produto	ou	
serviço	e	outras	informações	que	auxiliem	a	facilitar	a	análise	(VIANA	et al.,	2018).
 
No	próximo	tópico,	avançaremos	para	a	etapa	ideação,	proposta	no	modelo	3Is	
da	IDEO.	No	entanto,	antes	disso,	veja	o	UNI	a	seguir	e	saiba	como	uma	mulher	inovadora	
enfrentou	grandes	desafios	para	colocar	no	mercado	as	suas	ideias.
110
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 Inspiração	 começa	por	 entender	 o	 contexto	 e	 as	 circunstâncias	 bem	como	todas	
as	informações	relacionadas	a	um	problema	ou	uma	oportunidade	(ou	ambos)	que	
originaram	a	motivação	pela	busca	da	solução	(produto,	serviço	ou	processo);	passa	
por	organizar	uma	equipe	multidisciplinar	e	iniciar	as	análises	das	informações.	
•	 Na	imersão	preliminar	trabalhamos	o	reenquadramento,	a	pesquisa	exploratória	e	a	
pesquisa	desk.	
•	 Reenquadramento	 trata-se	 de	 examinar	 questões	 ou	 problemas	 que	 não	 foram	
resolvidos	 na	 empresa,	 olhando	 os	 diversos	 ângulos	 e	 perspectivas	 a	 fim	 de	
desconstruir	crenças	e	suposições	dos	stakeholders,	rompendo	com	os	padrões	de	
pensamento	e	paradigmas	que	existem	na	empresa.
•	 Pesquisa	Exploratória	é	a	pesquisa	de	campo	preliminar	que	vai	auxiliar	a	equipe	a	
entender	o	contexto	fornecer	 informações	para	definir	os	perfis	dos	usuários	e	os	
ambientes,	ou	momentos	do	ciclo	de	vida	do	produto	ou	serviço	ou	processo	que	
serão	explorados	na	imersão	em	profundidade	e	na	pesquisa	desk.
•	 A	Pesquisa	Desk	é	um	tipo	de	pesquisa	secundária	quando	a	busca	de	informações	
é	realizada	em	fontes	diversas	que	não	sejam	os	usuários	ou	clientes	envolvidos	com	
o	projeto	tais	como:	websites,	livros,	revistas,	blogs,	artigos	etc.
•	 A	imersão	em	Profundidade	pode	ser	comparada	a	um	mergulho	a	fundo	do	contexto	
da	vida	dos	usuários	tendo	em	vista	o	projeto	em	andamento,	neste	sentido,	devemos	
buscar	 informações	de	quatro	tipos:	o	que	as	pessoas	falam?	Como	agem?	O	que	
pensam?	Como	se	sentem?
111
1	 Como	um	processo	 cognitivo	 em	sua	essência,	 o	DT	está	 relacionado	à	dinâmica	
mental	 para	 reunir,	 armazenar	 e	 processar	 informações	 e	 após	 tomar	 decisões	
relacionadas	à	codificação	da	pergunta	que	surge	deste	processo.	A	primeira	etapa	
do	DT	no	modelo	estudado	neste	tópico	é	a	imersão.	Sobre	a	imersão,	classifique	V	
para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Inspiração	começa	por	entender	o	contexto	e	as	circunstâncias	bem	como	todas	as	
informações	relacionadas	a	um	problema	ou	uma	oportunidade.
(			)	 A	primeira	etapa	do	modelo	3Is	é	a	inspiração	que	inicia	por	organizar	uma	equipe	
multidisciplinar	e	proceder	as	análises	das	informações.	
(			)	 Se	refere	à	criação	da	primeira	unidade	de	um	produto,	para	servir	de	modelo	ou	
molde	para	as	futuras	produções	em	larga	escala.
(			)	 Práticas	para	a	fase	de	inspiração	são	as	dinâmicas	de	grupo,	entrevistas,	workshops,	
visitação,	sessão	de	fotos,	conversas	com	especialistas.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	V.
b)	(			)	F	–	F	–	V	–	V.
c)	 (			)	V	–	V	–	F	–	V.
d)	(			)	V	–	V	–	F	–	F.
2	 Inspiração	 por	 entendero	 contexto	 e	 as	 circunstâncias,	 bem	 como	 todas	 as	
informações	relacionadas	a	um	problema	ou	uma	oportunidade;	passa	por	organizar	
uma	equipe	multidisciplinar	e	iniciar	as	análises	das	informações.	Verificamos,	neste	
tópico,	que	existem	muitas	técnicas	para	entender	o	contexto	na	etapa	de	Inspiração.	
Sobre	quais	são	essas	técnicas,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	 (			)	Dinâmicas	de	grupo,	entrevistas,	visitação,	sessão	de	fotos.
b)	(			)	Entrevistas,	visitação,	sessão	de	fotos,	ROI.
c)	 (			)	Workshops,	conversas	com	especialistas,	jogos	de	cartas,	ROI.
d)	(			)	ROI,	quebra	cabeças,	dinâmicas	de	grupo,	entrevistas.
 
3	 A	etapa	de	Imersão	pode	acontecer	em	dois	momentos	segundo	o	que	postula	Viana	
et al.,	 (2018):	preliminar	e	em	profundidade.	Preliminar	busca	o	entendimento	inicial,	
a	 fase	 em	 profundidade	 destina-se	 a	 identificar	 as	 necessidades	 e	 oportunidades.	
Sobre	o	reenquadramento	que	faz	parte	da	 imersão	preliminar,	classifique	V	para	as	
sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
AUTOATIVIDADE
112
(			)	 Na	imersão	preliminar	trabalhamos	o	reenquadramento,	a	pesquisa	exploratória	e	a	
pesquisa	desk.
(			)	 Ao	final	das	sessões	de	reenquadramento	é	importante	oferecer	um	material	que	
permita	ao	cliente	compartilhar	o	que	aprendeu.
(			)	 Reenquadramento	 trata-se	 de	 examinar	 questões	 ou	 problemas	 que	 não	 foram	
resolvidos	na	empresa.
(			)	 O	 último	 ciclo	 do	 reenquadramento	 é	 a	 preparação,	 onde	 se	 cria	 materiais	 de	
sensibilização	com	base	no	resultado	da	fase	de	transformação.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	F.
b)	(			)	F	–	F	–	V	–	F.
c)	 (			)	V	–	V	–	V	–	V.
d)	(			)	F	–	F	–	F	–	V.
4	 A	Pesquisa	Desk	é	um	tipo	de	pesquisa	secundária	quando	a	busca	de	informações	é	
realizada	em	fontes	diversas	que	não	sejam	os	usuários	ou	clientes	envolvidos	com	o	
projeto	tais	como:	websites,	livros,	revistas,	blogs,	artigos	etc.	Sobre	esta	fase	da	Imersão,	
disserte	sobre	como	devemos	organizar	as	ações.
5	 A	imersão	em	Profundidade	pode	ser	comparada	a	um	mergulho	a	fundo	do	contexto	
da	vida	dos	usuários	tendo	em	vista	o	projeto	em	andamento.	Disserte	sobre	qual	o	
propósito	desta	fase	da	etapa	de	Imersão.
113
TÓPICO 3 - 
IDEAÇÃO: SEGUNDA ETAPA DO DT – DESIGN 
THINKING NO MODELO 3IS – IDEO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste	 livro,	 estamos	 estudando	 diversos	 temas	 que	 se	 relacionam	 de	 forma	
sistemática	com	o	Design	Thinking	e	Cocriação,	abordagens	que	dão	título	a	esta	obra.	O	
objetivo	é	criar	relações	entre	conteúdos	que	tem	como	fio	condutor	o	pensamento	e	foco	
no	usuário,	cliente	ou	stakeholders,	que	objetivam	ser	muito	úteis	para	estudiosos	que	estão	
buscando	ampliar	seus	conhecimentos	para	aplicá-los	na	vida	acadêmica	ou	profissional	em	
empresas	de	todos	os	tipos	e	tamanhos,	sobretudo	as	startups.
Prosseguindo	no	objetivo	de	conhecer	os	processos	que	fazem	parte	do	modelo	3Is,	
avançamos	para	a	próxima	etapa:	a	Ideação,	conforme	observamos	na	figura	a	seguir:
FIGURA 10 – PROCESSO DE DT
FONTE: Viana et al. (2018)
Compreender	os	conceitos,	as	práticas	e	as	ferramentas	para	colocar	a	“mão	na	
massa”	é	o	objetivo	deste	tópico.	Seguimos!
114
2 IDEAÇÃO NO DT: COMO TRANSFORMAR INSIGHTS 
EM IDEIAS DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS 
INOVADORES
Aprendemos	que	o	DT	se	 refere	à	maneira	do	designer	–	ou	 seja,	 todos	nós	
–	de	pensar	sobre	o	usuário,	os	problemas	e	o	design.	Designers	utilizam	um	tipo	de	
raciocínio	pouco	convencional	no	meio	empresarial,	o	pensamento	abdutivo.	
Nesse	tipo	de	pensamento,	busca-se	formular	questionamentos	através	da	apreensão	
ou	compreensão	dos	fenômenos,	ou	seja,	são	formuladas	perguntas	a	serem	respondidas	a	
partir	das	informações	coletadas	durante	a	observação	do	universo	que	permeia	o	problema,	
como	vimos	na	etapa	de	imersão	descrita	no	Tópico	anterior.	
Viana	et al.	 (2018)	argumenta	que	ao	pensar	de	maneira	abdutiva,	a	solução	
não	é	derivada	do	problema:	ela	se	encaixa	nele,	e	não	se	pode	solucionar	problemas	
com	o	mesmo	tipo	de	pensamento	que	os	 criou:	 logo,	 abduzir	 e	desafiar	 as	normas	
empresariais	é	a	base	do	DT.	
É	pensando	de	maneira	abdutiva	que	o	designer	constantemente	desafia	seus	
padrões,	fazendo	e	desfazendo	conjecturas,	e	transformando-as	em	oportunidades	para	
a	inovação.	É	essa	habilidade,	de	se	desvencilhar	do	pensamento	lógico	linear,	que	faz	
com	que	o	designer	se	mantenha	“fora	da	caixa”	(VIANA	et al.,	2018).
Embora	os	designers	tenham	mantido	esse	tipo	de	pensamento	ativo	em	sua	
profissão	–	o	que	lhes	confere	certa	aura	criativa,	todos	os	seres	humanos	são	Design 
Thinkers	por	natureza	(VIANA	et al.,	2018).
Cabe	observar,	portanto,	que	as	etapas	do	DT	aqui	abordadas,	de	acordo	com	o	
Modelo	3Is	da	IDEO,	apesar	de	serem	apresentadas	linearmente,	possuem	uma	natureza	
bastante	versátil	e	não	linear,	ou	seja,	tais	etapas	podem	ser	moldadas	e	configuradas	de	
modo	que	se	adaptem	à	natureza	do	projeto	e	do	problema	em	questão.	A	Figura	a	seguir	
explicita	com	muita	clareza	esta	característica	do	DT:
FIGURA 11 – DT NA TEORIA E NA REALIDADE
FONTE: Nixon (2013, p. 24)
115
Observamos	 na	 figura	 que	 o	 DT	 nada	 tem	 de	 linear,	 sendo	 esta	 uma	 das	
características	que	diferenciam	o	processo,	 tornando-o,	 às	vezes,	muito	difícil	 razão	
pela	qual	quase	sempre	as	empresas	contratem	empresas	de	consultoria	para	auxiliar	
a	desenvolver	o	método.
Logo,	 é	 possível,	 por	 exemplo,	 começar	 um	 projeto	 pela	 fase	 de	 Imersão	 e	
realizar	ciclos	de	Implementação/Prototipação	enquanto	se	estuda	o	contexto,	ou	ao	
longo	de	todo	o	projeto.	
Sessões	de	Ideação	não	precisam	ser	realizadas	em	um	momento	estanque	do	
processo,	mas	podem	permeá-lo	do	 início	ao	fim.	Da	mesma	forma,	um	novo	projeto	
pode	começar	na	 Implementação/Prototipação,	última	etapa	apresentada	no	modelo	
3Is	da	IDEO.
Entretanto,	nesta	Unidade,	manteremos	uma	sequência	e	trabalhar	a	etapa	que,	
de	certa	forma,	concentra	toda	a	emoção:	a	 Ideação,	ou	a	etapa	onde	os	 insights	que	
vão	 surgindo	 vão	 se	 transformando	 em	 respostas	 aos	 problemas,	 desejos	 ou	 “dores”	
percebidas	e	identificadas	junto	aos	usuários	ou	clientes	ou	stakeholders.	
O	que	nós,	designers,	queremos	nesta	etapa	do	DT	é	criar,	fazer	emergir	os	produtos,	
serviços	 ou	processos	que	vão	não	 apenas	dar	 respostas	 aos	usuários,	mas	 auxiliar	 as	
empresas	a	evoluir	no	seu	ciclo	de	crescimento	sustentado	pela	inovação.
Desde	 a	 primeira	 etapa	 do	 DT	 e	 mesmo	 antes,	 ressaltamos	 que	 o	 papel	
da	 equipe	 que	 estará	 envolvida	 no	 processo	 é	 muito	 importante.	 A	 equipe	 precisa	
necessariamente	 ser	 composta	 de	 pessoas	 com	 variedade	 de	 perfis,	 habilidades,	
conhecimentos	e	competências	–	multidisciplinar	–	e	que	atuem	nas	diversas	áreas	da	
empresa,	ou	mesmo	fora	dela.	O	objetivo	de	reunir	diferentes	expertises	é	o	de	contribuir	
com	diferentes	perspectivas,	o	que,	por	consequência,	 torna	o	 resultado	mais	 rico	e	
assertivo.
Equipe	 definida,	 a	 fase	 de	 Ideação	 pode	 iniciar	 as	 suas	 ações,	 após	 ter	
conhecimento	e	agregar	todas	as	informações,	análises	e	insights	obtidos	na	etapa	de	
Imersão,	e	se	for	o	caso	revendo	esta	etapa	se	a	equipe	sentir	necessidade.	
Normalmente,	a	Ideação	inicia	com	sessões	de	Brainstormings	ou	outra	prática	
que	auxilie	a	equipe	a	explorar	o	projeto	em	andamento	(temas,	dores,	problemas).	Pode-
se	organizar	essas	sessões	utilizando	diversas	técnicas	como:	Mind Mapping;	Pensamento	
Lateral;	Starbusting;	Brainwriting;	Análise	SWOT;	dentre	outras.	É	muito	importante	que	
se	defina	um	coordenador	–	ou	mais	de	um	se	a	equipe	concordar.	Algumas	dicas	são	
essenciais	para	uma	sessão	de	Brainstorming efetiva:
116
1. Explique o objetivo:	é	importante	que	o	líder	coloque	todos	a	par	do briefing e	dos	
objetivos	do	projeto.	Dessa	forma,	ninguém	perde	o	foco	conforme	as	ideias	surgirem.
2. Seja receptivo:	 não	 critique	 ou	 julgue	 as	 ideias	 dos	 outros,	 por	 mais	 estranhas	
ou	 ridículas	 que	 elassoem.	 Afinal,	 isso	 só	 servirá	 para	 inibir	 a	 participação	 dos	
colaboradores.
3. Foque na quantidade:	quanto	mais	 ideias,	melhor.	O	objetivo	do brainstorming é	
coletar	o	máximo	de	ideias	possível	e	anotá-las	para	depois	analisá-las	e	escolher	as	
melhores.
4. Aprimore as ideias:	é	comum	que	durante	a	atividade,	uma	pessoa	fale	uma	ideia	
e	outra	pessoa	a	complemente.	Portanto,	não	se	sinta	constrangido	em	combinar	
ideias	e	melhorá-las.
5. Crie um ambiente confortável:	leve	os	participantes	até	um	ambiente	que	estimule	
a	criatividade	e	seja	confortável.	Você	pode	inclusive	fazer	a	sessão	de	brainstorming 
fora	do	ambiente	de	trabalho.
6. Controle o tempo:	determine	um	limite	de	tempo	para	a	sessão.	Se	poucas	ideias	
surgirem	durante	esse	período,	deixe	que	os	participantes	pensem	individualmente	
em	mais	ideias	após	a	atividade	coletiva	(VIANA	et al.	2018).	
Atualmente muitas atividades estão sendo realizadas no modelo remoto (on-
line), veja algumas dicas de como realizar uma sessão de brainstorming nesta 
modalidade no site https://bit.ly/3yG0ROr.
DICA
Na	 figura	 a	 seguir,	 podemos	 observar	 uma	 sessão	 de	 brainstorming com 
alguns	recursos	para	estimular	a	criatividade	e	gerar	ideias,	uma	delas	é	a	utilização	
de	peças	de	 lego®	serious	 play®	 ,	 especialmente	 criadas	para	 adultos.	A	figura	 	 a	
seguir	demonstra	esta	prática:
FIGURA 12 – BRAINSTORMING UTILIZANDO LEGO SERIOUS PLAY
FONTE: <https://bit.ly/3uQOZoC>. Acesso em: 24 set. 2021.
117
Saiba mais sobre o Seriou Play acessando o link a seguir: https://bit.ly/3Al6Oxp.
DICA
Após	o	processo	de	aquecimento,	as	etapas	são	aplicadas	da	seguinte	forma:
•	 Pergunta:	apresente	o	desafio	e	faça	perguntas	relacionadas	ao	problema	que	precisa	
ser	resolvido	para	iniciar	a	discussão.	Por	exemplo,	o	desafio	pode	ser	construir	um	
modelo	que	reflita	a	força	dentro	do	produto	ou	da	organização.
•	 Metáfora:	nesta	etapa,	os	participantes	constroem	os	modelos	que	refletem	o	desafio	descrito	
na	primeira	etapa	com	a	capacidade	de	descrever	cada	parte	do	modelo.
•	 Compartilhamento:	nesta	etapa,	cada	participante	compartilha	seus	pensamentos	e	
ideias	sobre	o	desafio	e	como	isso	se	reflete	visualmente	no	desafio.
•	 Perguntas:	 nesta	 etapa,	 o	 facilitador	 faz	 perguntas	 e	 os	 grupos	 compartilham	
experiências	 a	fim	de	 construir	 uma	 solução	para	 o	modelo	 a	 partir	 das	 reflexões	
discutidas	durante	o	processo.
Blocos	de	Lego	são	brinquedos	lúdicos	que	podem	contribuir	bastante	com	o	
pensamento	do	DT,	sobretudo	na	etapa	de	Ideação.	O	DT	é	um	processo	que	utiliza	a	
criatividade	de	diversas	formas	e	construir	ideias	a	partir	deste	tipo	de	recursos	pode	
tornar	a	sessão	de	brainstorming muito	mais	leve	e	divertida.
Há	diversas	empresas	que	 já	fizeram	uso	da	Lego®	Serious	Play®	(SCHRAGE,	
1999),	que	já	foi	aplicado	em	empresas	líderes	de	mercado,	como	a	3M,	a	AT&T,	a	Boeing,	
a	Hewlett-Packard,	a	Microsoft,	a	Sony	e	a	Disney.	Nessas	empresas,	o	Serious	Play	é	
encarado	com	seriedade,	fomentando	a	imaginação	criativa	nas	corporações.	Alguns	dos	
princípios	a	ser	observados	no	Serious	Play	são:
•	 Disposição	para	errar	precoce	e	repetidamente.
•	 Saber	reconhecer	quando	os	custos	superam	os	benefícios.
•	 Saber	identificar	quem	ganha	e	quem	perde	a	partir	de	uma	dada	inovação.
•	 Construir	um	protótipo	que	envolva	os	clientes,	os	vendedores	e	os	colegas.
•	 Criar	mercados	em	torno	de	protótipos.
•	 Simular	a	experiência	do	cliente.
Para	preparar	uma	sessão	com	Lego®	Serious	Play®,	algumas	decisões	devem	
ser	tomadas:	
•	 Definir	um	facilitador.
•	 Definir	equipes	de	quatro	a	oito	pessoas.
•	 Definir	uma	ou	mais	perguntas,	desafios	ou	situações	problemas	para	toda	a	equipe.
•	 Estimular	inicialmente	a	construção	de	formas	simples	de	forma	a	“aquecer	“a	equipe.
118
Existem	muitas	práticas	para	desenvolver	sessões	de	Ideação,	entretanto	não	
podemos	negar	que	utilizando	Lego®	Serious	Play®	essas	sessões	serão	muito	mais	
divertidas,	não	é	mesmo?	Transformando	a	discussão	e	os	debates	em	um	momento	
de	volta	aos	tempos	de	criança	e	mobilizando	o	potencial	criativo.	Viana	et al. (2018,	
p.	105)	salienta	que:
“Todas	 as	 pessoas	 são	 criativas.	 Porém,	 essa	 característica	
geralmente	não	é	estimulada	no	dia	a	dia	e	isso	faz	com	que	muitos	
não	 se	 considerem	 criativos.	 As	 pessoas	 normalmente	 possuem	
uma	fonte	nata	de	criatividade,	principalmente	com	relação	as	suas	
experiências	como	hobbies,	trabalho	e	filhos.	Quando	sensibilizadas	
adequadamente,	todas	as	pessoas	podem	contribuir	para	a	criação	
de	soluções	inovadoras!”.
Outra	 prática	muito	 utilizada	 na	 etapa	 de	 Ideação	 é	 o	 SCAMPER,	 que	 é	 um	
acrônimo	 das	 palavras:	 substituir;	 combinar;	 adaptar;	 modificar;	 propor	 novos	 usos;	
eliminar;	reorganizar.	
O	SCAMPER	auxilia	na	 Ideação	para	a	criação	de	novos	produtos,	 serviços	e	
processos	 totalmente	 novos,	mas	 também	 quando	 o	 objetivo	 for	melhorar	 o	 que	 já	
existe.	A	seguir,	veja	as	ações	correspondentes	a	cada	uma	das	palavras	que	descrevem	
as	etapas	do	SCAMPER:	
•	 Substituir: como	é	possível	dar	novos	significados,	abordagens,	processos,	posições,	
elementos,	componentes,	regras?
•	 Combinar: como	criar	 ligas	e	conectar	unidades,	efeitos,	recursos	ou	ideias?	Como	
reunir	diferentes	produtos,	tecnologias	e/ou	recursos	para	criar	algo	ou	maximizar	os	
benefícios	oferecidos?	Ao	que	isso	pode	ser	associado?
•	 Adaptar: como	adaptar	seu	produto	para	um	novo	uso?	O	que	é	similar,	paralelo?	Ao	
que	pode	ser	comparado,	imitado?	Como	inserir	isso	de	forma	eficiente	em	um	novo	
contexto,	de	modo	a	encontrar	novas	aplicações	e	explorar	novos	mercados?
•	 Modificar:  é	possível	 atribuir	 a	 isso	um	novo	ângulo?	Alterar	 cor,	movimento,	 som,	
odor,	sentido	e/ou	forma?	O	que	pode	ser	ampliado,	reduzido,	alterado	ou	fortalecido	
para	tornar	seu	produto	ou	processo	melhor?
•	 Propor	novos	usos: é	possível	dar	a	isso	uma	nova	utilidade,	significado?	Como	inovar?
•	 Eliminar: como	simplificar	um	produto	ou	processo	e	torná-lo	mais	eficiente?	Quais	
características,	componentes	e	regras	podem	ser	eliminadas?	É	possível	fazer	algo	
reduzido	e	mais	veloz?
•	 Reorganizar:  é	 possível	 alterar	 o	 padrão,	 sequência	 ou	 layout?	 Mudar	 o	 ritmo	 ou	
transpor	causa	e	efeito?	É	possível	inverter	os	papéis,	significados?	Como	podemos	
dar	uma	nova	perspectiva?	
O	SCAMPER	é	uma	das	práticas	mais	fáceis	de	utilizar	na	etapa	de	Ideação,	mas	
é	muito	importante	registrar	todas	as	respostas	e	ideias	apresentadas	pela	equipe,	pois	
nesta	etapa	é	melhor	termos	muitas	ideias	do	que	poucas.	A	figura	a	seguir	apresenta	
um	modelo	de	formulário	de	SCAMPER
119
FIGURA 13 – MODELO DE FORMULÁRIO SCAMPER
FONTE: <https://bit.ly/2YxBZZi>. Acesso em: 23 set. 2021.
No	exemplo	da	figura	anterior,	o	propósito	da	sessão	de	SCAMPER	era	criar	ideias	
para	um	produto,	mas,	dependendo	do	objetivo,	os	itens	podem	ser	customizados.
Obviamente,	 cada	 equipe	 pode	 desenvolver	 seus	 formulários	 de	 SCAMPER	 para	
registrar	 as	 propostas	 geradas	 pelo	 grupo	 nas	 sessões,	 podendo	 ser	 utilizadas	 planilhas	
convencionais,	post its,	registros	em	forma	de	desenhos,	cartões	ou	outro	que	q	equipe	definir.
A	próxima	fase	da	etapa	de	Ideação	é	a	Seleção	das	ideias	ou	propostas	que	
foram	geradas	nas	sessões,	e	para	esta	fase	também	existem	várias	práticas.
O	objetivo	da	Seleção	de	ideias	é	eleger	as	melhores	ideias	a	serem	desenvolvidas	
na	próxima	etapa	do	método	3Is	da	IDEO	tendo	em	vista	os	objetivos	do	projeto.	Para	
cada	projeto	as	melhores	 ideias	serão	diferentes,	entretanto	é	possível	criar	critérios	
120
norteadores	 de	 seleção	 genéricos	 ou	 as	 equipes	 podem	 definir	 em	 comum	 acordo	
quais	seriam	os	critérios,	lembrando	que	não	é	conveniente	criar	muitos	critérios,	pois	
se	pode	perder	oportunidades	deixando	de	selecionar	uma	excelente	ideia	porque	ela	
não	se	encaixa	na	maioria	destes	critérios	definidos.	Um	bom	número	é	de	cinco	a	sete	
que	podem	também	ter	uma	escala	crescentede	prioridade,	ou	atribuir	um	número	de	
acordo	com	esta	escala.
Viana	et al.	(2018)	sugere	a	Matriz	de	Posicionamento,	que	é	uma	ferramenta	de	
análise	que	utiliza	critérios	norteadores	para	apoiar	o	processo	de	decisão	e	definição	
das	ideias	promissoras	de	serem	implantadas/Prototipadas.	
A	Matriz	de	Posicionamento	é	definida	e	utilizada	pela	equipe	de	projeto	e	demais	
membros	externos	que	a	equipe	considerar	interessante.	Neste	processo,	é	gerada	uma	
listagem	das	 ideias	que	podem	ser	agrupadas	por	 semelhança	se	houver	um	número	
muito	extenso	de	ideias	e	em	seguida	cada	uma	vai	sendo	inserida	na	Matriz	de	acordo	
com	a	avaliação	indicada	e	combinada	com	o	grupo	(VIANA	et al.	2018).	A	figura	a	seguir	
apresenta	um	exemplo	de	Matriz	de	Posicionamento:
FIGURA 14 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO
FONTE: Adaptada de Viana et al. (2018)
121
Neste	modelo	de	Matriz,	podemos	verificar	o	número	de	critérios	o	posicionamento	
das	ideias	e	as	notas	atribuídas	pelos	membros	da	equipe	e	ao	final	a	média	de	cada	
uma	das	seis	ideias	analisadas.
Definidas	 as	 melhores	 ou	 ideias	 viáveis	 de	 serem	 implantadas,	 passamos	
para	a	próxima	etapa	do	Modelo	3Is	da	 IDEO	 :	 Implementação,	também	denominada	
Prototipação.	No	entanto,	antes	aproveite	a	Dica	do	UNI	a	seguir.	
No próximo e último tópico desta Unidade 2, estudaremos a última etapa do 
modelo de DT da IDEO: Implementação ou Prototipação.
De onde vem as boas ideias? Por que a conexão é fundamental para criar e 
desenvolver novas ideias? Assista ao vídeo genial de Steven Johnson um dos 
principais pensadores da Cultura Digital. https://youtu.be/zmj1lX2TMxc.
ESTUDOS FUTUROS
DICA
122
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 Sessões	 de	 Ideação	 não	 precisam	 ser	 realizadas	 em	 um	 momento	 estanque	 do	
processo,	mas	podem	permeá-lo	do	início	ao	fim,	ou	seja,	as	ideias	surgem	e	podem	
ser	registradas	a	todo	o	momento.
•	 Ideação	inicia	com	sessões	de	Brainstormings	ou	outra	prática	que	auxilie	a	equipe	a	
explorar	o	projeto	em	andamento	(temas,	dores,	problemas).	Pode-se	organizar	essas	
sessões	 utilizando	 diversas	 técnicas	 como:	 Mind Mapping;	 Pensamento	 Lateral;	
Starbusting;	Brainwriting;	Análise	SWOT;	dentre	outras.
•	 O	objetivo	da	seleção	de	ideias	é	eleger	as	melhores	ideias	a	serem	desenvolvidas	na	
próxima	etapa	do	método	3Is	da	IDEO	tendo	em	vista	os	objetivos	do	projeto.
•	 Depois	de	identificadas	as	ideias	deve-se	produzir	uma	Matriz	de	Posicionamento,	ou	
uma	ferramenta	de	análise	que	utiliza	critérios	norteadores	para	apoiar	o	processo	
de	decisão	e	definição	das	ideias	promissoras	de	serem	implantadas/prototipadas	na	
próxima	etapa	do	processo	de	DT.
123
RESUMO DO TÓPICO 3
1	 A	 Ideação	 inicia	 com	 sessões	 de	 Brainstormings	 ou	 outra	 prática	 que	 auxilie	
a	 equipe	 a	 explorar	 o	 projeto	 em	 andamento	 (temas,	 dores,	 problemas).	 Sobre	
como	organizar	 uma	 sessão	 de	Brainstorming, classifique	V	 para	 as	 sentenças	
verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Crie	 um	 ambiente	 confortável,	 levando	 os	 participantes	 para	 um	 ambiente	 que	
estimule	a	criatividade	e	seja	confortável.	
(			)	 Seja	receptivo,	não	critique	ou	julgue	as	ideias	dos	outros,	por	mais	estranhas	ou	
ridículas	que	elas	soem.	
(			)	 É	importante	que	o	líder	coloque	todos	a	par	do briefing e	dos	objetivos	do	projeto.
(			)	 Para	a	realização	das	sessões	de	Brainstorming,	as	equipes	devem	ser	homogêneas	
preferencialmente	com	todos	os	engenheiros	da	empresa.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	F.
b)	(			)	V	–	V	–	V	–	V.
c)	 (			)	F	–	F	–	V	–	V.
d)	(			)	V	–	F–	V	–	F.
2	 O	SCAMPER	é	uma	prática	que	auxilia	na	Ideação	para	a	criação	de	novos	produtos,	
serviços	e	processos	totalmente	novos,	mas	também	quando	o	objetivo	for	melhorar	
o	que	 já	existe.	SCAMPER	é	um	acrônimo	de	algumas	palavras	que	descrevem	as	
suas	fases.	Com	base	no	exposto,		associe	os	itens,	utilizando	o	código	a	seguir:
I-	 Substituir.
II-	 Combinar.
III-	Modificar.
IV-	Adaptar.
(			)	 Como	adaptar	seu	produto	para	um	novo	uso?	O	que	é	similar,	paralelo?	Ao	que	
pode	ser	comparado,	imitado?	
(			)	 É	possível	atribuir	a	isso	um	novo	ângulo?	Alterar	cor,	movimento,	som,	odor,	sentido	
e/ou	forma?	
(			)	 Como	 criar	 ligas	 e	 conectar	 unidades,	 efeitos,	 recursos	 ou	 ideias?	 Como	 reunir	
diferentes	 produtos,	 tecnologias	 e/ou	 recursos	 para	 criar	 algo	 ou	maximizar	 os	
benefícios	oferecidos?
(			)	 Como	 é	 possível	 dar	 novos	 significados,	 abordagens,	 processos,	 posições,	
elementos,	componentes,	regras?
AUTOATIVIDADE
124
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	 (			)	I	–	II	–	IV	–	III.
b)	(			)	II	–	I	–	III	–	IV.
c)	 (			)	IV	–	III	–	II	–	I.
d)	(			)	I	–	II	–	III	–	IV.
3	 Existem	muitas	práticas	para	desenvolver	sessões	de	ideação.	Dentre	elas,	existe	uma	
que	nos	remete	a	nossa	infância,	pois	utiliza	uma	forma	lúdica	de	usar	a	criatividade.	
Sobre	o	nome	desta	prática,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	 (			)	SCAMPER.
b)	(			)	Brainstorming.
c)	 (			)	Lego.	
d)	(			)	Mapa	da	Empatia.
 
4	 A	 Seleção	 das	 ideias	 ou	 propostas	 que	 foram	 geradas	 nas	 sessões	 é	 uma	 etapa	
fundamental	para	definir	quais	projetos	serão	 levados	adiante.	Sobre	a	seleção	de	
ideias,	escreva	sobre	o	principal	objetivo	desta	ação.
5	 Blocos	 de	 Lego	 são	 brinquedos	 lúdicos	 que	 podem	 contribuir	 bastante	 com	 o	
pensamento	do	DT,	sobretudo	na	etapa	de	Ideação.	O	DT	é	um	processo	que	utiliza	a	
criatividade	de	diversas	formas	e	construir	ideias	a	partir	deste	tipo	de	recursos	pode	
tornar	a	sessão	de	brainstorming muito	mais	leve	e	divertida.	Diante	disso,	disserte	
sobre	as	decisões	que	devem	ser	tomadas	antes	de	uma	sessão	utilizando	Lego.
125
TÓPICO 4 - 
IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAGEM: 
TERCEIRA ETAPA DO DT – DESIGN 
THINKING NO MODELO 3IS – IDEO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico,	 até	 aqui	 estudamos	 diversos	 conceitos	 relacionados	 ao	 design,	
à	 inovação	e	ao	DT	e	cocriação,	 temas	deste	Livro.	Esses	conhecimentos	 são	muito	
importantes	para	compor	o	conhecimento	das	etapas	do	DT	e	como	essas	práticas	são	
operacionalizadas.	
 
A	fase	seguinte,	após	estudarmos	as	etapas	de	Imersão	e	Ideação	no	modelo	3Is	
da	IDEO,	é	a	Implementação	ou	Prototipagem,	como	conveniou-se	chamar	atualmente.	
Nesta	etapa,	acontece	a	validação	das	ideias	que	poderão	vir	a	ser	transformadas	em	
soluções	(produtos,	serviços	e	processos).	
A	Prototipação	 é,	 portanto,	 a	 forma	que	 as	 equipes	 utilizam	para	 expandir	 e	
detalhar	o	projeto	(BROWN,	2010).	O	nível	de	detalhe	das	soluções	poderá	variar	desde	
que	o	protótipo	seja	compreensível	e	adequado	às	expectativas	dos	usuários,	clientes	
ou	stakeholders.	
O	 DT	 enfatiza	 a	 prototipagem	 rápida,	 com	 coleta	 de	 feedback	 do	 usuário	 e	
especialistas	e	iteração	contínua.	Uma	das	formas	de	envolver	os	usuários	para	participar	
de	sessões	de	prototipagem	pode	ser	o	uso	de	técnicas	de	facilitação	e	a	cocriação.	No	
entanto,	trataremos	deste	tema	na	Unidade	3.	Seguimos!
2 IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAÇÃO: TANGIBILIZAR 
IDEIAS PARA A EMPRESA INOVADORA
Tradicionalmente,	inovar	no	meio	empresarial	significava	buscar	novas	soluções	
tecnológicas.	No	entanto,	nos	anos	1990,	a	disseminação	do	Total Quality Management 
–	uma	filosofia	de	gestão,	criada	por	Deming	(1982),	que	visa	o	aprimoramento	contínuo	
da	qualidade	de	produtos	e	processos	–	fez	nascer	um	novo	caminho	para	a	inovação:	
para	inovar	era	preciso	não	apenas	buscar	novas	soluções	tecnológicas,	mas	também	
explorar	novos	mercados.	Assim,	além	de	criar	formas	de	contato	com	o	cliente,	este	
mesmo	que	agora	chamamos	de	usuário,	abriam-se	novos	caminhos	para	satisfazer	as	
necessidades	destes.
UNIDADE 2
126
Com	o	passar	do	tempo,	empresas	passaram	a	perceber	que	 já	não	bastava	
oferecer	 apenas	 superioridade	 tecnológica	 ou	 excelência	 em	 desempenho	 como	
vantagem	 competitiva,	 pois	 tanto	 as	 companhias	 de	 pequeno	 quantoas	 de	 grande	
porte	espalhadas	pelo	mundo	já	haviam	começado	a	se	adequar	a	esta	realidade.	
No	cenário	de	competição	global,	que,	em	breve,	se	tornaria	vigente,	inovar	seria	
uma	 tarefa	 árdua	 e	muitas	vezes	 frustrante.	A	 dificuldade	de	 obter	 diferenciação	de	
mercado	sobre	a	concorrência	seria	cada	vez	maior	devido	à	necessidade	de	desenvolver	
produtos,	serviços	e	processos	inovadores	de	forma	rápida	e	em	consonância	com	os	
desejos	dos	usuários	e	clientes.
Em	 busca	 de	 competitividade,	 novos	 caminhos	 precisavam	 ser	 percorridos	
rapidamente,	não	apenas	para	garantir	o	êxito	das	empresas,	mas,	principalmente,	sua	
sobrevivência.	Foi	buscando	novos	caminhos	para	a	inovação	que	se	criou	o	que	hoje	
é	conhecido	como	Design	Thinking	–	DT:	uma	abordagem	focada	no	ser	humano	que	
vê	na	multidisciplinaridade,	colaboração	e	tangibilização	de	pensamentos	e	processos,	
caminhos	que	levam	a	soluções	inovadoras	para	negócios,	para	empresas	de	todos	os	
portes	e	setores,	sobretudo	as	startups.
Brown	(2010)	não	utiliza	mais	em	sua	última	versão	do	seu	 livro	–	considerado	a	
“Bíblia”	do	DT	–	a	palavra	Implementação	apenas	Prototipação,	e	como	fiéis	seguidores	deste	
genial	designer	abordaremos	a	mesma	língua	dele	e	nos	referir	apenas	a	este	termo	a	partir	
de	agora.	Muito	embora	o	modelo	3Is	continue	se	chamando	assim.
Documentos	indicam	que	a	utilização	de	protótipos	remonta	ao	ano	2.500	a.C.	
No	passado,	um	modelo	era,	obrigatoriamente,	uma	réplica	de	um	determinado	objeto,	
construído	 a	 partir	 de	 molde	 direto,	 com	 materiais	 como	 gesso,	 madeira,	 silicones,	
entre	outros.	Com	a	evolução	dos	processos	de	construção,	bem	como	o	aumento	da	
complexidade	 dos	 produtos	 chegamos	 ao	 desenvolvimento	 de	 diversas	 tecnologias	
para	a	prototipação	(PALHAIS,	2016).	
Palhais	(2016)	define	prototipagem	como	um	conjunto	de	técnicas	usadas	para	
produzir	rapidamente	um	modelo	ou	uma	ideia.	Protótipo	são	todas	as	representações	
que	de	uma	forma	abstrata	ou	virtual	simulam	alguns	aspectos	do	produto,	serviço	ou	
processo.
Prototipar	é	 tangibilizar	 a	 ideia,	 estamos	 reforçando	 isso,	pois	não	é	possível	
haver	protótipo	se	não	chegarmos	a	este	tipo	de	passagem	do	abstrato	–	a	ideia	–	para	
o	tangível,	o	físico,	o	palpável	a	forma	concreta	ou	passível	de	ser	descrita	em	fases,	
atividades	e	ações	como	é	o	caso	dos	processos.
Palhais	(2016,	p.	31)	salienta	que:
	“o	termo	prototipagem	é	usado	para	designar	um	processo	de	construção.	
O	resultado	é	um	modelo	sobre	o	qual	podem	ser	efetuadas	análises	
127
e	que	eventualmente	irá	ser	a	base	do	produto,	serviço	ou	processo	
final.	 Entretanto	 é	 necessário	 diferenciar	 protótipo	 de	 modelo	 e	
maquete:	
•	 Protótipo	 –	 é	 um	 primeiro	 tipo	 ou	 exemplar	 único	 funcional,	 com	
intuito	experimental	antes	da	produção	de	outros	exemplares;	
•	 Modelo	–	é	a	imagem	desenho	ou	objeto	que	representa	algo	que	se	
pretende	reproduzir;	
•	 Maquete	–	é	o	modelo	feito	a	escala	do	objeto	real”.
A	 inclusão	 e	 utilização	 de	métodos	 de	 prototipagem	 rápida	 no	 processo	 de	
desenvolvimento	de	um	produto,	serviço	ou	processo	é	imprescindível	para	a	avaliação,	
compreensão	 e	 correção	 antecipada	 de	 possíveis	 erros.	 O	método	 da	 prototipagem	
facilita	também	a	comunicação	e	auxiliam	no	processo	de	desenvolvimento	da	inovação	
(PALHAIS,	2016).
Brown	(2010)	assevera	que	na	maioria	das	empresas	as	pessoas	têm	grandes	
dificuldades	para	realizar	esta	passagem	e	prototipar,	pois	não	conseguem	voltar	àquela	
fase	da	infância	onde	prototipar	era	basicamente	uma	coisa	que	fazíamos	com	muita	
frequência.	 Pense	 em	 uma	 brincadeira	 usando	 blocos	 de	 montar,	 quebra	 cabeças	
ou,	já	no	âmbito	dos	jogos	eletrônicos,	na	criação	de	minicidades	ou	florestas,	bichos	
esquisitos,	desfiles	de	moda	de	bonecos	e	carros	espaciais.
O	que	Brown	(2010)	nos	ensina	é	que	esta	disposição	para	a	experimentação	
que	as	crianças	têm	de	forma	espontânea	deve	ser	resgatada	na	abordagem	do	DT	em	
todas	as	etapas,	mas,	sobretudo,	na	prototipagem.
Além	de	tornar	concreta	a	ideia,	a	prototipação,	mesmo	que	utilizando	formas	
simples,	é	um	instrumento	de	aprendizado	sob	dois	aspectos,	segundo	o	que	propõem	
Viana	et al. (2018):
1.	 Da	ótica	da	equipe:	dar	forma	a	ideia	é	elaborar	todos	os	detalhes	possíveis,	ampliando	
os	níveis	de	fidelidade	da	solução.
2.	Do	ponto	de	vista	do	usuário:	ao	interagir	com	o	protótipo	o	usuário	pode	avaliá-lo,	
em	diferentes	contextos,	e	colaborar	para	a	evolução	e	aperfeiçoamento.
Prototipação	pode	ser	executada	de	várias	formas:
•	 Protótipo	em	papel:	são	representações	de	interfaces	gráficas	com	diferentes	níveis	
de	fidelidade,	desde	um	wireframe desenhado	à	mão	em	pequenos	pedaços	de	papel,	
para	representar	esquematicamente	as	telas	de	um	aplicativo	de	celular.
•	 Modelo	de	volume:	são	representações	de	um	produto	que	pode	variar	os	níveis	de	
fidelidade.	Desde	baixa	–	com	poucos	detalhes	–	até	alta,	com	a	aparência	do	produto	
podendo	ainda	apresentar	textura	e	detalhes	(como	botões	deslizantes),	mas	ainda	
não	funcional,	 inclusive	utilizando	equipamentos	eletrônicos	como	as	 impressoras	
3Ds	(VIANA	et al.,	2018):
Nas	Figuras	15	e	16	a	seguir	exemplificamos	as	formas	de	protótipos.
128
FIGURA 15 – PROTOTIPAGEM EM PAPEL
FIGURA 16 – PROTOTIPAGEM DE VOLUME
FONTE: <https://bit.ly/2YrkZEo>. Acesso em: 27 ago. 2021.
FONTE: <https://bit.ly/3iEukiI>. Acesso em: 27 ago. 2021.
Outra	 característica	 importante	 que	 devemos	 verificar	 na	 prototipação	 são	
os	 níveis	 de	 fidelidade,	 que	 pode	 apresentar	 um	 baixo	 nível,	 ou	 uma	 representação	
conceitual	 análoga	 à	 ideia;	 média	 fidelidade,	 quando	 existe	 uma	 representação	 aos	
aspectos	da	ideia	e	alta	fidelidade	quando	a	representação	é	o	mais	similar	possível	da	
ideia	(VIANA	et al.,2018).
O	protótipo	deve	ser	de	preferência	de	baixo	custo,	 rápido	de	executar	e	até	
mesmo	simples,	de	modo	a	permitir	a	pesquisa	de	várias	ideias	em	simultâneo.	Desta	
forma,	a	prototipagem	pode	ser	realizada	também	na	fase	de	 ideação,	com	materiais	
facilmente	 manipuláveis	 como	 simples	 modelos	 em	 papel,	 cartolina,	 ou	 materiais	
reciclados,	é	o	número	de	protótipos	deve	ser	cada	vez	menor	e	a	qualidade	cada	vez	
mais	aprimorada,	conforme	o	projeto	vai	avançando	até	chegar	à	melhor	definição	da	
ideia.	 Na	 fase	 final,	 o	 protótipo	 deve	 ser	mais	 bem	 acabado,	 realizado	 em	materiais	
mais	resistentes,	para	não	correr	em	perigo	de	quebrar	ou	desmontar	quando	testado	
(BRONW,	2010).
129
Serviços	e	processos	também	podem	e	devem	ser	protótipos,	sendo	possível	
utilizar	algumas	práticas	envolvendo	a	equipe	de	projeto	ou	usuários.	Uma	prática	citada	
por	(VIANA	et al., 2018)	é	a	encenação,	que	consiste	em	uma	simulação	–	improvisada	ou	
não	–	de	uma	situação	em	que	se	deseja	testar	uma	interação	com	uma	ideia	de	serviço	
ou	processo	objetivando	aprimorar	a	ideia,	detalhar	etapas	e	melhorar	a	experiência.
Para	a	encenação,	seleciona-se	uma	pessoa	ou	grupo	de	usuários	e	se	propõem	
um	diálogo	onde	os	participantes	devem	interagir	de	forma	natural	com	a	experiência.	
Seria	como	se	fossem	atores,	 simulando	o	serviço	como,	por	exemplo,	um	processo	
de	atendimento	de	call	Center,	 ou	uma	nova	funcionalidade	de	um	equipamento	ou	
mesmo	o	registro	de	uma	reclamação	do	cliente.	Também	é	possível	encenar	utilizando	
equipamentos	como	Caixas	de	Bancos,	produtos	ou	serviços	digitais,	ou	outros	objetos	
que	sejam	necessários	para	simular	o	serviço	ou	processo	que	se	quer	criar	ou	melhorar	
(VIANA	et al.,2018).
Prototipar	é	uma	etapa	muito	importante	do	DT,	pois	além	de	proporcionar	uma	
representação	física	de	como	seria	um	produto,	serviço	ou	processo,	permitindo	explorar	
e	avaliar	como	o	projeto	ficaria	quando	finalizado,	auxilia	na	redução	de	incertezas	uma	
das	situações	mais	difíceis	de	enfrentar	quando	da	execução	dos	projetos.	
Durante	a	prototipagem,	a	equipe	desenvolve	diversos	modelos	de	teste,	que	
são	utilizados	para	verificar	como	os	usuários	se	comportamdurante	a	interação	com	
o	protótipo:	se	está	dentro	das	expectativas,	se	supre	as	suas	necessidades	ou	se	é	
necessário	rever	determinados	aspectos.	Testes	devem	ser	executados	tendo	em	vista	
as	seguintes	questões:	
Neste filme conheceremos a história real de como surgiu a Franquia que vende os 
Hambúrgueres mais consumidos do mundo. Em uma das cenas mais importantes, 
o então proprietário da Franquia faz o protótipo todo o processo de confecção e 
entrega dos lanches, sendo este um exemplo muito interessante de como 
tangibilizar um serviço, que também é um processo e além de tudo um 
produto que todos consumimos. 
Sinopse: “A história da ascensão do McDonald's. Após receber uma demanda 
sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do normal, o 
vendedor de Illinois Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma participação nos negócios 
da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice "Mac" McDonald no sul da Califórnia e, 
pouco a pouco, eliminando os dois da rede, transforma a marca em um gigantesco 
império alimentício”.
FONTE: <https://bit.ly/3uOO9Jg>. Acesso em: 27 ago. 2021.
DICA
130
•	 Considerar	 a	 universalidade,	 incluindo	 as	 pessoas	 com	deficiência,	
quando	necessárias.	
•	 O	protótipo	deve	ser	claro	sobre	o	teste	e	as	tarefas	específicas	para	
construir	o	modelo	para	essa	finalidade.	
•	 Explorar	o	uso	de	um	contexto	geral	versus	um	contexto	específico.
•	 Observar	e	documentar	todas	as	interações.
•	 Obter	 a	 aprovação	 ética	 antes	 de	 realizar	 qualquer	 teste	 com	
utilizadores.
•	 Usar	kits	de	ferramentas	de	prototipagem	eletrônicos	para	protótipos	
da	experiência.	
•	 Nunca	utilizar	protótipos	que	de	qualquer	forma	exponham	o	utilizador	
este	qualquer	perigo.	Em	caso	de	dúvida	não	proceder	e	obter	ajuda	
especializada	(BAJARKI,	1998	apud	PALHAIS,	2016,	p	.49).
Os	 testes	 podem	 ser	 realizados	 levando	 em	 consideração	 que	 um	 protótipo	
é	 uma	 experimentação	 de	 uma	 ideia	 em	 busca	 de	 tangibilizar	 resultados	 que	 são	
esperados	 pelos	 usuários,	 como	 questões	 de	 ergonomia,	 tamanho,	 escalas,	 cores,	
aromas,	texturas	e	todos	os	demais	requisitos	que	podem	ser	contemplados	para	que	o	
resultado	esteja	de	acordo	com	as	expectativas	dos	usuários.	Nesta	etapa	de	testagem	
é	possível	 trabalhar	 levando	 em	consideração	um	Ciclo	 de	Construção	do	Protótipo,	
mais	uma	técnica	que	pode	auxiliar	a	equipe	nesta	etapa	do	processo	de	DT	Na	figura	a	
seguir	verificamos	este	esquema.
FIGURA 17 – CICLO DE CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO
FONTE: Adaptada de Bajarki (1998) apud Palhais (2016)
O	ciclo	de	ensaio	consiste	na	construção	de	um	protótipo,	testando-o	com	os	
utilizadores	reais	e,	em	seguida,	observa-se	o	resultado	desta	interação	que	pode	incluir	
fotografias	ou	filmagem	dos	participantes	para	descobrir	problemas	ou	para	verificar	se	
o	projeto	está	a	avançando	na	direção	esperada	pela	equipe	de	projeto.	O	teste	pode	
levar	a	algumas	oportunidades	de	mudanças	interessantes	e	inesperadas.	Quanto	mais	
alternativas	são	 investigadas,	mais	difícil	 será	o	produto	falhar	 (BAJARKI,	 1998	apud 
PALHAIS,	2016,	p.	50)
131
Testes	podem	ser	realizados	em	ambientes	controlados,	ou	variados	como	em	
laboratórios	de	usabilidade,	ou	sessões	de	testagem	com	os	usuários,	especialistas	ou	
potenciais	consumidores	no	caso	de	produtos	e	serviços.	Completa	a	rotina	de	testagem	
uma	visão	atenta	e	ampla	da	equipe,	para	detalhes	que	podem	passar	despercebidos.	
Outras	 questões	 relacionadas	 ao	 contexto	 da	 utilização	 também	 devem	
ser	 levadas	 em	consideração	quando	 os	 testes	 forem	 realizados,	 pois	 em	algumas	
situações	o	resultado	pode	ser	muito	diferente	do	esperado.	Um	exemplo	de	teste	de	
um	produto	em	um	contexto	sociocultural	específico	é	citado	por	Bajarki	(1998	apud 
PALHAIS,	2016),	que	se	trata	dos	fones	de	ouvido	para	os	treinadores	desenvolvidos	
pela	Motorola	em	colaboração	com	a	Liga	Nacional	de	Futebol	Americano.	O	projeto	
final	incluiu	três	modelos	diferentes	para	manter	a	aparência	de	alta	fidelidade,	recurso	
de	 transmissão	de	vídeo	e	oferecer	diferentes	opções	de	 logotipo	da	empresa	que	
aparecessem	em	 situações	 de	 neve,	 chuva	 e	 iluminação	 exterior.	A	 figura	 a	 seguir	
apresenta	um	exemplo	do	produto.
FIGURA 17 – CICLO DE CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO
FONTE: <https://bit.ly/3Aqtkop>. Acesso em: 17 set. 2021.
Outro	aspecto	que	devemos	ter	em	mente	nesta	etapa	é	a	velocidade	do	processo,	
pois	 as	 pessoas	 tendem	a	 se	 apegarem	as	 ideias	 o	 que	 pode	dificultar	 a	 capacidade	de	
julgamento	dos	méritos	de	forma	objetiva,	ou	seja,	é	preciso	ser	rápido	e	se	houver	erros	deve-
se	errar	rápido	para	acertar	rápido,	o	que	significa	que	se	a	solução	falhar,	é	muito	melhor	que	
isso	seja	visto	rapidamente	para	que	mais	recursos	não	sejam	investidos	em	uma	ideia	que	
não	tem	condições	de	seguir	adiante	(BROWN,	2010).	
Brown	 (2010)	 salienta	 que	 a	maior	 parte	 da	prototipagem	ocorre	 entre	 quatro	
paredes,	entretanto	às	vezes	é	preciso	criar	alternativas	para	proteger	a	confidencialidade	
da	 ideia,	 tanto	 da	 empresa	 quanto	 dos	 usuários,	 limitando	 a	 exposição	 da	 ideia	 da	
concorrência	e	até	de	pessoas	de	dentro	da	empresa.	O	autor	cita	o	caso	da	Eletronic Arts 
que	costumava	convidar	 jogadores	para	 testar	 seus	 jogos	durante	o	desenvolvimento	
132
e	dentro	de	ambientes	controlados	era	possível	verificar	detalhes	como	usabilidade	de	
controles,	 se	peças	se	encaixam	bem,	 se	ao	cair	os	equipamentos	quebrariam	e	se	o	
design	do	projeto	atendia	aos	desejos	dos	usuários.	
Na	 modalidade	 de	 prototipagem	 de	 campo	 as	 empresas	 podem	 utilizar	
tecnologias	relacionadas	ao	mundo	virtual	como	Second Life,	MySpace Facebok	etc.	
Ao	utilizar	este	tipo	de	estratégia,	as	empresas	podem	aprender	com	os	consumidores/
usuários	sobre	marcas,	serviços	e	produtos	antes	de	investir	grandes	somas	de	dinheiro	
na	efetivação	do	projeto,	ou	seja,	prototipando.	
Brown	(2010)	cita,	como	exemplo	deste	tipo	de	prática	de	prototipagem,	um	
caso	de	sucesso	da	Rede	de	Hotéis	Starwood que	lançou	um	protótipo	tridimensional	
gerado	 por	 computador	 no	 mundo	 virtual	 do	 Second Life.	 A	 empresa	 buscava	 se	
aproximar	 de	 um	 público	 mais	 jovem,	 familiarizado	 com	 tecnologia	 e	 acostumado	
a	 circular	 nestes	 ambientes	 virtuais	 para	 ampliar	 a	 sua	 participação	 no	 mercado	
de	 hospitalidade.	 Após	 o	 lançamento	 do	 “empreendimento	 virtual”	 e	 ao	 longo	 de	
seis	 meses	 milhares	 de	 hospedes	 virtuais	 enviaram	 a	 empresa	 sugestões	 sobre	
praticamente	tudo	que	envolvia	o	empreendimento.	Após	receber	ideias	sobre	como	
deveriam	ser	o	layout	dos	apartamentos,	de	rádio	nos	chuveiros,	pintar	o	lobby	com	
tons	terrosos	e	outras	tantas,	a	empresa	fechou	o	hotel	virtual	para	uma	“reforma”	
e	na	 reabertura	 criou	uma	 festa	virtual	 onde	diversos	 avatares	que	 representavam	
participantes	 “dançaram”	 até	 a	 madrugada.	 Na	 figura	 a	 seguir	 visualizamos	 uma	
representação	do	Hotel	virtual	da	Starwood.	
FIGURA 19 – HOTEL VIRTUAL STARWOOD
FONTE: <https://bit.ly/2WRoW4l>. Acesso em: 27 set. 2020.
Embora	a	Starwood	não	tenha	sido	a	primeira	empresa	a	utilizar	esta	estratégia,	
o	 caso	 ficou	 muito	 famoso	 pela	 utilização	 concomitante,	 e	 mídias	 sociais,	 criando	
vantagens	mercadológicas	que	se	tornaram	um	sucesso.
133
Outra	forma	muito	utilizada	atualmente	para	prototipar,	sobretudo,	produtos,	
é	 a	 utilização	 de	 impressoras	 3D.	 Este	 tipo	 de	 tecnologia	 está	 se	 tornando	 cada	
vez	mais	 acessível	 e	 com	variedade	 de	materiais	 que	 tendem	 a	 reduzir	 os	 custos	
de	prototipação	de	objetos,	na	medida	em	que	cada	vez	mais	pessoas	e	empresas	
utilizam	estes	equipamentos.	Na	figura	a	seguir,	podemos	observar	uma	impressora	
3D	e	um	objeto	acabado.
FIGURA 20 – IMPRESSORA 3D
FONTE: <https://bit.ly/3iFHbBx>. Acesso em: 24 set. 2021.
É	possível	visualizar,	na	figura,	a	impressora	3D	e	um	produto	já	acabado,	sendo	
que	esta	tecnologia	pode	estar	ao	alcance	de	empresas	e	designers	nos	Fab Labs,tema	
da	Leitura	Complementar	que	está	ao	final	deste	Tópico.
Chegamos	ao	fim	desta	Unidade	2,	na	próxima	e	última	Unidade	trabalharemos	
os	conceitos	da	Cocriação	tendo	em	vista	os	objetivos	deste	Livro.	Até	lá!
134
LEITURA
COMPLEMENTAR
FAB LABS POSSUEM ÓTIMOS RECURSOS PARA PROTOTIPAÇÃO
Sal	Amarasinghe
Qualquer	 pessoa	 envolvida	 na	 construção	 de	 protótipos	 sabe	 que	 uma	
das	 primeiras	 tarefas	 é	 encontrar	 um	 lugar	 para	 trabalhar.	 Encontrar	 um	 local	 para	
trabalhar	geralmente	não	é	um	problema	para	engenheiros	corporativos	cuja	empresa	
fornece	espaço	e	equipamentos	de	laboratório.	No	entanto,	fabricantes	e	engenheiros	
empreendedores	trabalham	por	conta	própria.
Existem	muitos	tipos	de	makerspaces	disponíveis,	como	 laboratórios,	studios 
e hackerspaces.	 Cada	 um	 tem	 suas	 próprias	 vantagens	 e	 desvantagens,	 mas	 seu	
papel	é	possibilitar	que	um	engenheiro	construa	protótipos	e	modelos	rapidamente.	As	
principais	diferenças	entre	esses	espaços	são	quem	pode	usá-los,	o	custo	envolvido	
em	seu	uso	e	os	tipos	de	treinamento	necessários	para	usar	o	espaço.	Por	exemplo,	um	
studio	voltado	para	designers	pode	não	 incluir	equipamentos	de	engenharia	elétrica,	
como	osciloscópios	ou	analisadores	de	espectro.	Uma	oficina	só	está	disponível	para	
uso	por	técnicos	treinados	devido	ao	complexo	maquinário	disponível	para	construção.
FIGURA – TÉCNICOS TREINADOS
FONTE: O autor
O conceito de Fab Lab
Os	Fab	labs	oferecem	uma	opção	atraente	para	muitos	engenheiros.	Um	fab	lab	é	
um	espaço	de	prototipagem	técnica	que	é	impulsionado	pelo	movimento	maker	e	permite	
que	os	usuários	façam	“quase	tudo”.	É	um	local	físico	com	diferentes	tipos	de	ferramentas	de	
135
prototipagem	que	os	colaboradores	podem	usar	para	brincar,	criar	e	inovar.	Neil	Gershenfeld,	
diretor do Center for Bits and Atoms	do	MIT,	foi	quem	trouxe	o	conceito	de	Fab	Lab.	Após	
o	sucesso	do	curso “How To Make Quase Anything”,	Gershenfeld	percebeu	o	potencial	de	
criar	uma	rede	de	pequenas	oficinas	contendo	uma	coleção	de	máquinas	de	fabricação	
acionadas	por	computador	disponíveis	comercialmente	que	permitem	a	todos	fazer	“quase	
qualquer	coisa”.
Localizações dos Fab Labs e disponibilidade
Os	fab	 labs	estão	 localizados	em	todo	o	mundo	e	geralmente	vivem	em	uma	
organização	centralizada	conhecida	como	Fab	Foundation.	O	site “https://fablabs.io/” 
lista	 todos	os	possíveis	 locais	de	fab	 labs.	Os	Fab	Labs	estão	situados	em	 institutos	
educacionais,	 incubadoras/aceleradoras,	 cidades	 com	 um	 amplo	 movimento	
empreendedor	 ou	 de	 criação	 e	 até	 mesmo	 em	 entidades	 corporativas,	 embora	
normalmente	tenham	acesso	restrito.
A	maioria	dos	fab	labs	cobra	taxas	pelo	uso	do	espaço.	No	entanto,	um	fab	lab	
oficial	deve	ser	aberto	à	comunidade	por	um	custo	pequeno	ou	gratuito.	The Fab Charter 
declara:	 “Os	Fab	Labs	estão	disponíveis	como	um	recurso	da	comunidade,	oferecendo	
acesso	 aberto	 para	 indivíduos,	 bem	 como	 acesso	 agendado	 para	 programas”.	 Obter	
acesso	 aos	 recursos	 do	 fab	 lab	 geralmente	 requer	 primeiro	 treinamento	 e	 orientação	
sobre	as	instalações	e	seus	equipamentos.	Depois	que	o	acesso	é	concedido,	a	maioria	
dos	fab	labs	tem	horários	de	funcionamento	durante	os	quais	os	membros	da	comunidade	
podem	ir	às	instalações	e	construir	coisas.	Durante	essas	horas,	há	pessoal	especializado	
e	treinado	e	pessoal	de	segurança,	disponíveis	enquanto	o	fab	lab	estiver	aberto.
Equipamentos dos Fab Labs e Recursos
Os	Fab	Labs	são	normalmente	bem	equipados	para	a	construção	de	protótipos.	
A	Fab	Foundation	define	os	padrões	de	equipamentos	que	os	fab	 labs	devem	aderir	
se	quiserem	ser	aceitos	como	parte	da	 rede	Fab	Lab.	No	mínimo,	os	fab	 labs	devem	
ter	 um	 conjunto	 de	 equipamentos	 e	 ferramentas	 digitais	 essenciais.	 Os	 principais	
equipamentos	e	ferramentas	digitais	incluem:
•	 Equipamento	para	prototipação	básica	utilizando	eletrônica.
•	 Cortador	a	laser.
•	 Cortador	de	vinil.
•	 Fresadora	CNC	de	precisão.
•	 Roteador	CNC.
•	 Impressora	3D.
Muitas	 vezes,	 dependendo	 da	 localização	 do	 fab	 lab,	 há	 garantia	 de	 ser	
equipamento	adicional	adaptado	para	disciplinas	de	engenharia	específicas.	Por	exemplo,	
um	 fab	 lab	 com	 foco	 mais	 em	 engenharia	 elétrica	 terá	 uma	 grande	 quantidade	 de	
soldadores,	ferramentas	de	depuração	e	equipamento	de	fabricação	de	placa	de	circuito.
136
Dito	isso,	os	fab	labs	não	são	necessariamente	voltados	para	tipos	específicos	de	
projetos	de	engenharia.	Embora	os	projetos	de	engenharia	elétrica	possam	certamente	
ser	feitos	em	um	fab	lab,	e	alguns	fab	labs	possam	ser	mais	bem	equipados	para	esses	
tipos	 de	 projetos	 do	 que	 outros,	 os	 fab	 labs	 geralmente	 são	mais	 usados	 		como	um	
espaço	onde	você	pode	tirar	proveito	de	vários	tipos	de	equipamentos	de	prototipagem.	
Este	equipamento	incluiria	impressoras	3D,	fresadoras,	cortadores	a	laser	e	ferramentas	
usadas	para	fabricar	protótipos	físicos.
Os	Fab	Labs	disponibilizam	excelentes	recursos	para	prototipagem	eletromecânica.	
Enquanto	 os	 hackerspaces	 são	 mais	 orientados	 para	 a	 computação,	 os	 fab	 labs	 são	
principalmente	voltados	para	a	fabricação	e	construção	de	protótipos.	Dois	fatores	principais	
impulsionam	a	popularidade	dos	fab	labs	para	prototipagem:
•	 A	disponibilidade	de	ferramentas	de	prototipação.
•	 Uma	comunidade	habilidosa	e	útil	de	fabricantes	para	auxiliar	na	prototipação.
•	 Ter	 acesso	 a	 uma	 comunidade	 de	 inovadores	 é	 uma	 vantagem	 significativa	 de	
trabalhar	em	 laboratórios	de	fabricação.	A	comunidade	do	fab	 lab	frequentemente	
tem	 experiência	 em	 projetos	 de	 engenharia	 elétrica,	 bem	 como	 em	 um	 amplo	
espectro	de	outras	disciplinas	de	engenharia.
Selecionando um Fab Lab
Ao	procurar	um	fab	 lab	específico	como	um	 lugar	onde	você	pode	fazer	 seu	
trabalho	 de	 prototipagem,	 veja	 quais	 equipamentos	 eles	 têm	 para	 ajudá-lo	 em	 seu	
projeto	específico	e	veja	que	tipo	de	projetos	os	outros	estão	fazendo	naquele	espaço.	
Além	disso,	 lembre-se	de	que	os	fab	 labs	devem	atender	aos	 requisitos	mínimos	de	
equipamentos	de	laboratório	para	que	sejam	considerados	parte	da	rede	Fab	Lab.	Isso	
os	diferencia	de	outros	tipos	de	incubadoras	digitais	e	de	hardware,	que	não	possuem	
padrões	sobre	instalações	de	laboratório.
Conclusão
Os	 Fab	 Labs	 representam	 apenas	 um	 tipo	 de	 recurso	 que	 um	 engenheiro	
empreendedor	pode	utilizar	quando	estiver	pronto	para	começar	a	construir	protótipos.	
Eles	 fornecem	 acesso	 confiável	 ao	 equipamento	 e	 espaço	 de	 trabalho	 a	 um	 custo	
razoável,	 com	 o	 benefício	 adicional	 de	 acesso	 a	 uma	 comunidade	 de	 pessoas	 com	
espírito	de	engenharia.	Quando	se	trata	de	construir	protótipos,	um	bom	fab	 lab	é	o	
melhor	lugar	para	começar	para	muitos	projetos	de	engenharia.
FONTE: <https://bit.ly/3msOMEu>. Acesso em : 24 set. 2021.
137
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 Prototipar	é	tangibilizar	a	ideia,	com	a	passagem	do	abstrato	–	a	ideia	–	para	o	tangível,	
o	físico,	o	palpável	a	forma	concreta	ou	passível	de	ser	descrita	em	fases,	atividades	
e	ações	como	é	o	caso	dos	processos.
•	 O	resultado	da	prototipagem	é	um	modelo	físico	sobre	o	qual	podem	ser	efetuadas	
análises	e	que,	eventualmente,	será	a	base	do	produto,	serviço	ou	processo	final.	
•	 A	 inclusão	 e	 utilização	 de	métodos	 de	 prototipagem	 rápida	 no	 processo	 de	 DT	 e	
no	desenvolvimento	de	um	produto,	 serviço	 ou	processo,	 é	 imprescindível	 para	 a	
avaliação,	compreensão	e	correção	antecipada	de	possíveis	erros.
•	 O	protótipo	deve	ser	de	preferência	de	baixo	custo,	rápido	de	executar	e	até	mesmo	
simples,	de	modo	a	permitir	a	pesquisa	de	várias	ideias	em	simultâneo.
•	 Serviços	 e	 processos	 também	 podem	 e	 devem	 ser	 prototipados,	 sendo	 possível	
utilizar	algumas	práticas	envolvendo	a	equipe	de	projeto	ou	usuários.
•	 Durante	 a	 prototipagem	 a	 equipe	 desenvolve	 diversos	modelos	 de	 teste	 que	 são	
utilizados	para	verificar	como	os	usuáriosse	comportam	durante	a	interação	com	o	
protótipo,	se	está	dentro	das	expectativas,	se	supre	as	suas	necessidades	ou	se	é	
necessário	rever	determinados	aspectos.
•	 Testes	 podem	 ser	 realizados	 em	 ambientes	 controlados,	 ou	 variados	 como	 em	
laboratórios	de	usabilidade,	ou	sessões	de	testagem	com	os	usuários,	especialistas	
ou	potenciais	consumidores	no	caso	de	produtos	e	serviços.
•	 A	 utilização	 de	 impressoras	 3D	 é	 uma	 forma	 de	 prototipagem	de	 produtos	muito	
utilizada	atualmente.
138
1	 Uma	 forma	 muito	 utilizada	 atualmente	 para	 prototipar,	 sobretudo,	 produtos,	 é	
a	 utilização	 de	 impressoras	 3D.	 Esse	 tipo	 de	 tecnologia	 está	 se	 tornando	 cada	
vez	 mais	 acessível	 e	 com	 variedade	 de	 materiais	 que	 tendem	 a	 reduzir	 os	
custos	de	prototipação	de	objetos,	na	medida	em	que	cada	vez	mais	pessoas	e	
empresas	utilizam	estes	equipamentos.	Entretanto,	nem	todas	as	empresas	têm	
acesso	 ainda	 a	 essas	máquinas	 e,	 sendo	 assim,	 surge	 um	movimento	mundial	
que	disponibiliza	espaços	para	prototipar	em	3D.	Sobre	o	nome	destes	espaços,	
assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	 (			)	Lego	Serious	Play.
b)	(			)	FabLabs.
c)	 (			)	Second	Life.
d)	(			)	My	Space.
2	 Durante	a	prototipagem	a	equipe	desenvolve	diversos	modelos	de	teste	que	são	
utilizados	para	verificar	como	os	usuários	se	comportam	durante	a	interação	com	o	
protótipo,	se	está	dentro	das	expectativas.	Sobre	a	fase	de	testes,	tendo	em	vista	
as	ações	que	devem	ser	executadas,	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	
F	para	as	falsas:
(			)	 Explorar	o	uso	de	um	contexto	geral	versus	um	contexto	específico.
(			)	 Dar	forma	a	 ideia	é	elaborar	todos	os	detalhes	possíveis,	ampliando	os	níveis	de	
fidelidade	da	solução.
(			)	 Usar	kits	de	ferramentas	de	prototipagem	eletrônicos	para	protótipos	da	experiência.
(			)	 Considerar	 a	 universalidade,	 incluindo	 as	 pessoas	 com	 deficiência,	 quando	
necessárias.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:	
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	V.
b)	(			)	V	–	F	–	V	–	V.
c)	 (			)	V	–	V	–	F	–	V.
d)	(			)	F	–	V	–	V	–	F.
3	 Prototipagem	é	um	conjunto	de	técnicas	usadas	para	produzir	rapidamente	um	modelo	
ou	uma	ideia.	Protótipo	são	todas	as	representações	que	de	uma	forma	abstrata	ou	virtual	
simulam	alguns	aspectos	do	produto,	serviço	ou	processo.	Sobre	a	forma	da	execução	de	
protótipos,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
AUTOATIVIDADE
139
a)	 (			)	Protótipo	em	papel.	Modelo	de	volume.	Impressão	3D.
b)	(			)	Protótipo	de	papel.	Impressão	3D.	Mapa	de	Empatia.
c)	 (			)	Impressão	3D,	Mapa	de	Empatia.	SCAMPER.
d)	(			)	SCAMPER.	Protótipo	em	papel.	Modelo	de	volume.
4	 Serviços	 e	 processos	 também	 podem	 e	 devem	 ser	 prototipados,	 sendo	 possível	
utilizar	algumas	práticas	envolvendo	a	equipe	de	projeto	ou	usuários.	Uma	prática	
citada	por	(VIANA	et al., 2018)	é	a	encenação.	Disserte	acerca	dos	seus	estudos	desta	
prática.
5	 Os	 testes	 podem	 ser	 realizados,	 levando	 em	 consideração	 que	 um	 protótipo	 é	 uma	
experimentação	de	uma	 ideia	em	busca	de	tangibilizar	 resultados	que	são	esperados	
pelos	usuários,	como	questões	de	ergonomia,	tamanho,	escalas,	cores,	aromas,	texturas	
e	todos	os	demais	requisitos	que	podem	ser	contemplados.	Nesta	etapa	de	testagem	
é	 possível	 trabalhar	 levando	 em	 consideração	 um	Ciclo	 de	 Construção	 do	 Protótipo.	
Disserte	sobre	as	fases	deste	Ciclo.
140
REFERÊNCIAS
141
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144
ANOTAÇÕES
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
145146
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
147
COCRIAÇÃO E DT: INOVAR 
EM PRODUTOS E SERVIÇOS
UNIDADE 3 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• entender como a cocriação se desenvolveu na vida do consumidor;
•	 identificar	a	relação	entre	design	thinking	e	cocriação;
•	 conhecer	os	conceitos	e	os	princípios	da	cocriação;
•	 compreender	a	importância	da	jornada	do	cliente;
•	 compreender	e	praticar	técnicas	da	cocriação.
Esta	unidade	está	dividida	em	três	tópicos.	No	decorrer	dela,	você	encontrará	
autoatividades	com	o	objetivo	de	reforçar	o	conteúdo	apresentado.
TÓPICO	1	–	 COCRIAÇÃO	E	INOVAÇÃO:	SINERGIAS	E	PRÁTICAS	
TÓPICO	2	–	 COCRIAÇÃO	E	DT:	INTER-RELAÇÕES	E	FERRAMENTAS
TÓPICO	3	–	 COCRIAÇÃO	DE	VALOR:	CLIENTES	E	EMPRESA	UNIDOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
148
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 3!
Acesse o 
QR Code abaixo:
149
TÓPICO 1 — 
COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO: 
SINERGIAS E PRÁTICAS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O	termo	cocriação	significa	criar,	fazer	ou	produzir	algo	novo	em	conjunto,	ou	
seja,	com	a	participação	de	mais	de	uma	pessoa	ou	partes.	A	cocriação	se	originou	da	
coprodução,	que	é	a	participação	do	consumidor	integrada	na	cadeia	de	abastecimento,	
como	forma	de	atingir	a	minimização	de	custos.	As	ideias	iniciais	sobre	a	coprodução	
surgiram	de	estudos	sobre	a	lógica	dominante	de	serviços	(LDS)	(VARGO,	2008	apud 
MORAIS;	SANTOS,	2015,	p.	227).	
Sabe-se	que	em	alguns	serviços	é	necessário	que	o	cliente	e	o	prestador	de	
serviços	estejam	presentes	ao	mesmo	tempo,	por	exemplo:	cabeleireiros,	serviços	de	
estética	e	exames	médicos;	ou	há	casos	nos	quais	o	cliente	fornece	as	condições	e	
especificações	para	o	serviço,	como	nos	serviços	de	arquitetura.	A	coprodução	advém	
dessas	particularidades,	nas	quais	o	cliente	acaba	sendo	um	coprodutor	do	serviço.	
Um	exemplo	de	coprodução	é	a	marca	sueca	de	móveis	IKEA,	que	possui	uma	
política	de	vendas	self-service,	ou	seja,	o	cliente	escolhe	seu	produto	no	website ou 
numa	das	lojas	físicas,	compra,	recebe	(ou	transporta	em	seu	próprio	veículo)	e	faz	a	
montagem	de	seu	próprio	móvel.	O	modelo	de	negócios	da	IKEA	inclui	criar	produtos	
que	 tenham	 um	 design	 bonito,	 bom	 funcionamento,	 sejam	 sustentáveis,	 de	 boa	
qualidade	e	estejam	disponíveis	a	um	preço	baixo,	o	que	eles	denominam	como	“Design	
Democrático”	(IKEA,	2021).	A	missão	da	IKEA	é:	“oferecer	uma	vasta	gama	de	produtos	
de	decoração	 funcional	 e	 bem	concebidos	 a	preços	 tão	baixos	que	o	maior	 número	
possível	de	pessoas	possa	comprá-los”	(IKEA,	2021,	s.p.).
Com	 design	 diferenciado	 e	 qualidade	 superior,	 a	 IKEA	 atrai	 muitos	 clientes,	
tendo	grandes	volumes	de	produção,	possibilitando	que	a	empresa	negocie	melhores	
condições	com	seus	fornecedores	e	ofereça	produtos	a	preços	baixos.	Outro	diferencial	
da	 IKEA	 são	 as	 embalagens	 planas	 com	 espaço	 eficiente,	 tornando	 os	 custos	 de	
armazenamento	 e	 transporte	 reduzidos.	 As	 embalagens	 são	 pensadas	 para	 que	 o	
cliente	possa	levar	o	produto	para	casa	em	seu	próprio	veículo,	reduzindo	seus	preços	
ainda	mais.
A	 IKEA	é	considerada	a	maior	varejista	de	móveis	e	artigos	de	decoração	do	
mundo,	mas	apesar	de	sua	atuação	global,	 ainda	não	vende	no	Brasil.	 Segundo	seu	
website,	ela	está	presente	em	54	países,	possui	12	franqueados	e	456	lojas.	Seus	novos	
mercados	são	na	Índia	e	Letônia,	além	de	eles	terem	planos	para	abrir	 lojas	no	Chile,	
Peru	e	Colômbia	até	2028	(IKEA,	2021).
150
Para saber mais sobre a IKEA, consulte:
Website internacional em inglês: https://www.ikea.com.
Website de Portugal em português: https://www.ikea.com/pt/pt.
DICA
Agora	que	você	já	conhece	um	pouco	sobrea	IKEA,	uma	das	empresas	pioneiras	
em	cocriação,	vamos	imergir	no	histórico	sobre	como	surgiu	esse	conceito	de	empresa	
inovadora	e	suas	principais	relações	com	as	práticas	de	inovação	DT	e	Cocriação	tópicos	
finais	do	nosso	Livro.	
2 COCRIAÇÃO: BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES 
Em	1990,	John	Czepiel,	professor	de	Estratégia	de	Marketing	Competitivo	da	New 
York University,	 introduziu	 a	 ideia	 de	 que	 a	 participação	 do	 cliente	 também	 pode	 levar	
a	sua	maior	satisfação	e	começou	a	moldar	as	bases	para	o	conceito	de	cocriação.	Em	
2000,	os	professores	C.K.	Prahalad	(1941-2010)	e	Venkat	Ramaswamy,	da	Universidade	de	
Michigan,	apresentaram	a	ideia	de	que	os	clientes	estavam	assumindo	papéis	ativos	e	seus	
relacionamentos	com	as	empresas	estavam	mudando,	em	seu	artigo	intitulado	Co-Opting 
Customer Competence	 (que	se	traduz	ao	português	para	co-optando	a	competência	do	
cliente)	publicado	na	Harvard Business Review.	
Essa	mudança	de	papéis	dos	clientes,	segundo	Prahalad	e	Ramaswamy	(2000),	havia	
sido	causada	principalmente	pela	internet,	pois	possibilitou	que	os	consumidores	pudessem	
se	 envolver,	 cada	 vez	mais,	 num	 diálogo	 ativo	 com	 as	 empresas,	 em	 alguns	momentos	
influenciando	na	 fabricação	de	produtos	e	na	operação	de	 serviços.	 Esse	diálogo	ocorria	
em	blogs	ou	fóruns	de	internet	num	primeiro	momento,	que	evoluiu	para	comunidades	de	
consumidores	 e	 depois	 para	 as	 redes	 sociais.	As	 ideias	 dos	 clientes	 sobre	 determinadas	
marcas,	produtos	e	serviços	eram	amplamente	discutidas	na	internet,	tanto	para	elogiar	as	
empresas,	fazendo	revisões	positivas	sobre	seus	produtos	e	serviços,	ou	para	criticar,	muitas	
vezes	com	sugestões	de	melhorias.	
Graças	em	grande	parte	à	Internet,	os	consumidores	têm	se	engajado	
cada	vez	mais	em	um	diálogo	ativo	e	explícito	com	os	fabricantes	de	
produtos	e	serviços.	Além	disso,	esse	diálogo	não	está	mais	sendo	
controlado	pelas	corporações.	Os	consumidores	 individuais	podem	
abordar	e	aprender	sobre	empresas	por	conta	própria	ou	através	do	
conhecimento	 coletivo	 de	 outros	 clientes.	 Os	 consumidores	 agora	
podem	iniciar	o	diálogo;	eles	se	mudaram	da	plateia	e	foram	para	o	
palco	(PRAHALAD;	RAMASWAMY,	2000	p.	80).
As	 empresas	 que	 perceberam	 essa	 abertura	 ao	 diálogo,	 conforme	 Prahalad	
e	Ramaswamy	 (2000),	 souberam	captar	os	conhecimentos	coletivos	desses	clientes	
e	 plantaram	 as	 bases	 para	 estabelecer	 os	 conceitos	 da	 cocriação.	 Essa	 fase	 é	
151
Os primeiros dispositivos com funções parecidas aos smartphones atuais 
eram chamados de PDAs (assistentes pessoais) ou PDA phones, lançados 
pela IBM, Nokia e Ericsson entre 1992 e 1997. Tais aparelhos combinavam 
funcionalidades de celular com algumas funções avançadas (acessar e-mails, 
por exemplo). O primeiro smartphone a dominar o mercado foi o BlackBerry, 
lançado em 2002. Já, o primeiro smartphone que se tornou referência para as 
tecnologias atuais foi o iPhone, lançado pela Apple em 2007.
INTERESSANTE
denominada	pelos	autores	como	o	início	de	uma	nova	economia,	mais	colaborativa,	na	
qual	as	empresas	deveriam	incorporar	as	experiências	dos	clientes	em	seus	modelos	de	
negócios,	o	que	até	então	era	novidade.	
Lembre-se	que	estamos	falando	de	um	artigo	de	2000,	o	início	do	novo	milênio.	
Nessa	época,	a	internet	ainda	estava	recém	começando	a	se	popularizar	no	mundo	e	as	
pessoas	acessavam	principalmente	por	computadores	em	casa	ou	no	trabalho,	pois	os	
smartphones	ainda	estavam	engatinhando.
Prahalad	e	Ramaswamy	(2000)	mencionam	em	seu	artigo	pioneiro	sobre	como	
algumas	 empresas	 passaram	 a	 criar	 oportunidades	 de	 participação	 dos	 clientes	 na	
coprodução	de	produtos	ou	serviços,	e	como	essas	práticas	participativas	buscaram	
obter	vantagens	competitivas	a	partir	das	competências	dos	clientes,	principalmente	
as	empresas	de	software.
(...)	 Considere	 a	 indústria	 de	 software,	 na	 qual	 as	 empresas	 deixaram	
de	 testar	 produtos	 em	 laboratórios	 de	 usabilidade	 para	 testá-los	 em	
ambientes	de	clientes.	Por	exemplo,	mais	de	650.000	clientes	testaram	
uma	versão	beta	do	Windows	2000	da	Microsoft	e	compartilharam	com	
a	gigante	do	software	suas	 ideias	para	mudar	alguns	dos	 recursos	do	
produto.	Muitos	 desses	 clientes	 estavam	até	preparados	para	 pagar	 à	
Microsoft	uma	taxa	para	fazer	isso.	Trabalhar	com	o	software	beta	ajudou	
muitos	desses	clientes	a	entender	como	o	Windows	2000	poderia	criar	
valor	para	seus	próprios	negócios.	Os	testes	beta	também	ajudaram	a	
limpar	as	falhas	das	primeiras	versões	do	software.	O	valor	do	investimento	
coletivo	em	P&D	pelos	clientes	da	Microsoft	no	Codesenvolvimento	do	
Windows	foi	estimado	em	mais	de	US$	500	milhões	em	tempo,	esforço	e	
taxas	(PRAHALAD;	RAMASWAMY,	2000	p.	81).
Sabemos	 que	 não	 é	 somente	 a	 Microsoft	 que	 utiliza	 os	 próprios	 clientes	 como	
“testadores	 de	produtos”,	 pois	 é	 comum	empresas	de	 software	 e	 lançarem	versões	Beta	
de	seus	programas	e	depois	criarem	as	atualizações,	para	corrigi-las,	contudo,	na	época	do	
lançamento	do	Windows	2000,	que	foi	um	marco	em	termos	de	informática,	isso	era	novidade.	
Por	isso,	a	cocriação	inicialmente	nem	era	vista	como	forma	de	vantagem	competitiva	por	
muitas	empresas,	mas	Prahalad	e	Ramaswamy	(2000)	como	pesquisadores	sobre	estratégias	
empresariais	estavam	observando	de	perto	como	o	mercado	poderia	(ou	deveria)	absorver	
esse	tipo	de	interação	cliente-empresa.
152
Seguindo	 a	 linha	 de	 pensamento	 sobre	 a	 facilidade	 de	 comunicação	 entre	
clientes	e	empresas,	bem	como	a	evolução	dessas	interações	e	suas	implicações	para	
os	modelos	de	negócios,	os	mesmos	autores	Prahalad	e	Ramaswamy	publicaram	um	
novo	artigo	em	2004,	denominado	Co-creating unique value with customers	 (que	se	
traduz	ao	português	para	Cocriando	um	valor	único	com	os	clientes),	no	qual	trouxeram	
o	termo	cocriação	de	valor	pela	primeira	vez.	A	cocriação	de	valor	foi	descrita	como	uma	
iniciativa	do	cliente	que	está	insatisfeito	com	as	opções	disponíveis	e,	portanto,	entra	
em	ação	(PRAHALAD;	RAMASWAMY,	2004a).	
Na	figura	a	seguir	está	 ilustrado	o	raciocínio	dos	autores	para	a	cocriação	de	
valor	clientes	e	empresas.
FIGURA 1 – COCRIANDO VALOR COM O CLIENTE
FONTE: Adaptada de Prahalad e Ramaswamy (2004a, p. 5)
Como	 os	 consumidores	 passaram	 a	 ter	 acesso	 a	 enormes	 quantidades	 de	
informações,	eles	se	tonam	mais	bem	informados	e	podem	tomar	decisões	melhores,	
por	isso	as	regras	da	competição	empresarial	passaram	por	mudanças,	como	a	facilidade	
de	buscar	amplamente	na	internet	sobre	produtos,	preços,	desempenho,	qualidade	dos	
produtos	e	serviços.	
Em	face	disso,	o	papel	das	comunidades	temáticas	de	consumidores,	que,	segundo	
Prahalad	 e	 Ramaswamy	 (2004a),	 são	 formadas	 por	 indivíduos	 que	 compartilham	 ideias	 e	
sentimentos	sem	levar	em	conta	as	barreiras	geográficas	ou	sociais,	deveriam	ser	monitoradas	
e	adotadas	pelas	empresas	como	fontes	de	criação	de	valor.	Assim,	houve	uma	inversão	sobre	
o	padrão	tradicional	das	comunicações	de	marketing,	antes	de	cima	para	baixo,	passando	a	ser	
de	baixo	para	cima.	
153
Por	 isso,	 as	 implicações	 para	 as	 empresas,	 sob	 uma	 perspectiva	 gerencial,	
deveriam	agregar	o	potencial	de	engajamento	proporcionado	pela	internet	e	a	crescente	
valorização	 da	 importância	 do	 consumidor	 como	 criador	 de	 valor,	 estimulando	 o	
crescimento	 da	 cocriação.	 Então,	 percebemos	 que	 ponto	 central	 do	 pensamento	 de	
Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a)	é	a	 importância	do	papel	do	cliente	para	a	criação	de	
valor	e,	consequentemente,	sua	implicação	na	gestão	das	empresas.	
O	foco	dos	autores	era	sobre	a	criação	de	valor	entre	os	clientes	e	a	empresa,	e	não	
apenas	dentro	da	empresa,	o	que	extrapola	o	foco	nos	ativos	da	organização.	O	argumento	
de	Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a),	era	de	que	as	empresas	teriam	sucesso	com	base	em	
sua	capacidade	de	se	conectar	com	parceiros	e	focar	na	personalização	sugerida	pelos	
clientes	para	a	sua	produção.	Portanto,	baseados	na	orientação	ao	cliente,as	empresas	
deveriam	olhar	para	fora	e	se	concentrar	no	que	poderiam	fazer	para	se	aproximar	mais	
de	 seus	 clientes,	 desenvolvendo	 produtos	 exatamente	 de	 acordo	 com	 as	 sugestões	 e	
necessidades	dos	clientes.	Isso	faria	com	que	a	empresa	se	tornasse	cocriativa	e	o	valor	de	
seus	produtos	e	serviços	seria	acrescido	a	partir	da	adoção	de	ideias	desenvolvidas	pelos	
clientes	“colaboradores”.
No	 início,	 a	 principal	 recompensa	 percebida	 pelos	 clientes	 era	 o	 benefício	
intrínseco	por	sentir-se	ouvido,	e	de	que	valia	a	pena	ele	interagir	com	a	empresa.	Ainda	
eram	recompensas	subjetivas,	mas	no	decorrer	da	evolução	das	práticas	de	cocriação,	
os	parceiros	passaram	a	receber	recompensas	financeiras	também.	
Nesse	ponto	já	se	percebe	uma	das	ligações	com	a	inovação,	pois,	segundo	Mena	
(2015),	a	cocriação	é	uma	forma	de	inovação	que	acontece	quando	pessoas	externas,	
ou	seja,	fornecedores,	clientes	e	outros	colaboradores,	podem	se	associar	ao	negócio	
ou	produto	por	meio	da	agregação	de	valor,	conteúdo	ou	marketing.	Essa	associação	
pode	 levar	 os	 colaboradores	 externos	 a	 receberem	 benefícios	 por	 sua	 contribuição,	
seja	por	ter	acesso	a	produtos	customizados	ou	pela	promoção	de	suas	ideias,	como	a	
assinatura	no	design	de	um	produto,	por	exemplo.	
Segundo	Jansen	e	Pieters	(2017),	a	cocriação	completa	é	o	processo	transparente	
de	criação	de	valor	em	colaboração	contínua	e	produtiva	com,	e	apoiada	por,	todas	as	
partes	relevantes,	com	os	usuários	finais	desempenhando	um	papel	central.	O	conceito	
de	cocriação	então,	para	a	nossa	unidade	de	estudos	é:	a	criação	conjunta	de	valor	da	
empresa	e	do	cliente;	permitindo	que	o	cliente	“coconstrua”	a	experiência	de	serviços	
ou	produtos	para	se	adequar	ao	seu	contexto.	
A	cocriação	se	baseia	em	um	tipo	mais	específico	de	colaboração,	baseada	em	
valor	entre	as	partes	interessadas.	Podemos	pensar	que	a	cocriação	é	uma	aventura	por	
parte	da	empresa	que	exige	abertura,	curiosidade,	superar	os	medos	e	na	qual	deve	abrir	
mão	da	necessidade	de	controle.	Então,	o	sucesso	da	cocriação	dependerá	da	orientação	
habilidosa	dos	gestores	ou	líderes	do	processo	de	cocriação.	
154
A	partir	dessa	definição,	trazendo	para	a	atualidade,	a	palavra	cocriação	passou	
a	fazer	parte	do	vocabulário	diário	principalmente	nas	empresas	de	design	e	marketing,	
ou	em	processos	de	inovação	de	produtos	e	serviços.	Entretanto,	há	diversas	aplicações	
fora	dessas	áreas.	Uma	infinidade	de	pessoas	das	mais	diversas	áreas	de	atuação	utiliza	
a	 cocriação	 em	 suas	 práticas	 de	 negócios	 diariamente,	 mas	 apesar	 de	 aplicações	
diferentes,	alguns	aspectos	são	similares,	o	primordial	é	a	colaboração.	
Em	mundo	de	problemas	cada	vez	mais	complexos,	a	colaboração	é	essencial	
para	trazer	soluções	que	deem	conta	dessa	complexidade.	Trabalhar	em	conjunto	para	
criar	ideias	inovadoras	em	áreas	como	saúde,	educação	e	governança	é	mais	urgente	e	
estimulante	do	que	nunca.	Tais	problemas	exigem	que	diversos	stakeholders	(internos	
e	 externos)	 se	 unam	e	 criem	 ativamente,	 a	 fim	de	melhorar	 os	 sistemas	 e	 serviços.	
Entretanto,	a	colaboração	é	mais	do	que	apenas	explorar	o	conhecimento	individual	que	
as	partes	interessadas	internas	e	externas	possuem	para	criarem	juntos.
Vamos	explorar	alguns	exemplos	para	saber	como	podemos	aplicar	a	cocriação	em	
nosso	dia	a	dia,	seja	nos	negócios	ou	em	nossa	vida	e	compreender	alguns	dos	aspectos	
envolvidos	na	cocriação,	mas,	antes,	vamos	assistir	ao	vídeo	do	UNI?
O que é cocriação de valor? Confira em: https://youtu.be/rfOxUTgrtnU.
DICA
2.1 PRÁTICAS DE COCRIAÇÃO: COCRIAÇÃO, COLABORAÇÃO E 
PROTOTIPAÇÃO: O CASO DA PLATAFORMA FIRSTBUILD
Um	ótimo	exemplo	de	cocriação	e	da	sinergia	com	a	inovação	e	design thinking	é	a	
plataforma	FirstBuild,	criada	pela	companhia	GE Appliances	(que	se	traduz	em	português	
como	GE	Eletrodomésticos),	atualmente	pertencente	ao	grupo	chinês	Haier.	A	FirstBuild 
consiste	 numa	 comunidade	 de	 cocriação	 possibilitando	 que	 designers	 e	 engenheiros	
tomem	decisões	sobre	o	desenvolvimento	de	produtos,	desde	o	início	de	seu	ciclo	de	vida.	
A FirstBuild	oferece	um	espaço	de	coworking	para	qualquer	pessoa	interessada	
em	inovação	de	eletrodomésticos,	tanto	em	sua	plataforma	digital	como	em	seu	espaço	
físico.	O	 lema	da	plataforma	é:	 “traga	suas	 ideias	para	a	mesa	e	vamos	construí-las”	
(FIRSTBUILD,	2021,	s.p.).	O	espaço	físico	possui	uma	micro	fábrica,	localizada	na	cidade	
de	 Louisville,	 estado	 do	 Kentucky,	 EUA,	 aberta	 ao	 público	 para	 prototipagem	 rápida,	
fabricação	de	componentes	e	montagem	de	produtos.	
155
O que são os Coworking?
Coworking é um movimento de pessoas, empresas e comunidades que 
buscam trabalhar e desenvolver suas vidas e negócios juntos, para crescer de 
forma mais rápida e colaborativa.
FONTE: <https://bit.ly/3yJ7gbB>. Acesso em: 8 set. 2021.
DICA
FIGURA 2 – ESPAÇO INTERNO DA MICRO FÁBRICA DA FIRSTBUILD
FONTE: <https://bit.ly/3DpW6Yt>. Acesso em: 21 set. 2021.
Os	interessados	em	cocriar	também	podem	se	cadastrar	na	comunidade	on-line	de	
cocriação	e	criar	um	conceito	de	algum	produto	inovador	ou	ajudar	outras	pessoas	em	seu	
projeto.	É	possível	comentar	em	projetos	existentes,	participar	de	um	desafio	ou	iniciar	uma	
equipe	de	cocriação.	A	FirstBuild	tem	acesso	a	talentos	de	design	e	engenharia	de	classe	
mundial	e	consiste	num	espaço	de	cocriação	interdisciplinar	e	aberto	aos	interessados:	“é	
um	lugar	para	trocar	 ideias	entre	si	ou	apenas	fazer	uma	pausa	e	conversar	com	outras	
mentes	criativas”	(FIRSTBUILD,	2021,	s.p.).
Ao	se	cadastrar	na	plataforma,	o	usuário	 indica	qual	o	tipo	de	colaboração	 irá	
oferecer	para	a	comunidade.	Caso	alguma	de	suas	 ideias	seja	aplicada	pela	equipe	de	
um	 projeto,	 auxiliando-os	 no	 desenvolvimento	 do	 seu	 produto,	 essa	 contribuição	 é	
devidamente	reconhecida	pela	plataforma,	que	pode	ocorrer	pela	promoção	do	perfil	do	
usuário	com	 indicações	sobre	seus	talentos,	ou	em	compensação	monetária	ou	ainda	
com	acesso	a	ferramentas	e	recursos	nos	espaços	de	coworking.	
156
Uma	contribuição	que	foi	aplicada	e	deu	certo	torna	o	usuário	um	“Líder	de	Con-
ceito”,	se	sua	ideia	impulsionou	o	progresso	de	forma	consistente	na	solução	dos	desafios	
propostos,	ele	pode	receber	um	prêmio	inicial	de	1.000	dólares	por	conceito	mais	royalties	
de	0,5%	das	vendas	(FIRSTBUILD,	2021).	Há	também	a	participação	como	“Contribuintes-
-chave”,	quando	o	colaborador	contribuiu	com	pelo	menos	um	aspecto-chave	e	novo	de	
um	projeto,	que	fica	visível	na	especificação	do	produto.	Nesse	caso,	ele	pode	receber	um	
prêmio	inicial	de	até	500	dólares	mais	até	0,25%	das	vendas.	O	prêmio	inicial	e	os	royalties	
são	concedidos	na	primeira	venda	do	produto	e	os	royalties	têm	duração	máxima	de	três	
anos	após	a	data	de	venda	do	primeiro	produto	(FIRSTBUILD,	2021).
Imagine	que	você	teve	uma	ideia	criativa	sobre	um	produto	inovador,	mas	não	
possui	 recursos	 ou	 todos	 os	 conhecimentos	 necessários	 para	 desenvolvê-lo,	 fazer	
testes	e	colocá-lo	a	venda	no	mercado.	Então,	você	pode	cadastrar	seu	conceito	de	
produto	na	plataforma	FirstBuild	como	Líder	de	Conceito.	A	partir	disso,	você	poderá	
receber	ideias	e	sugestões	de	outros	participantes	da	plataforma	que	irão	lhe	auxiliar	
no	processo	de	desenvolvimento	de	seu	produto,	ou	até	para	descobrir	se	sua	ideia	de	
produto	é	viável,	se	haverá	interesse	de	outras	partes.	Ou,	ainda,	você	pode	contribuir	
com	suas	 ideias	para	os	projetos	da	plataforma	que	buscam	soluções,	e	caso	forem	
acatadas	pelos	Líderes	de	Conceito	também	lhe	trarão	recompensas	se	o	produto	for	
colocado	à	venda.	
Entretanto,	você	pode	se	perguntar:	 e	 se	eu	colocar	uma	 ideia	de	produto	e	
alguém	roubá-la?	Ou	copiá-la	e	desenvolver	o	produto	antes?	Não	se	preocupe	com	
relação	à	plataforma	possuir	um	extenso	código	de	conduta	para	a	participação,	seja	
como	líder	de	projeto,	colaborador,	ou	mesmo	se	você	apenas	se	cadastrar	na	plataforma	
para	dar	uma	espiadinha	nas	ideias	e	projetos	em	andamento.
Para	 garantir	 apropriedade	 intelectual	 das	 ideias	 e	 produtos,	 todas	 as	
contribuições	 na	 plataforma	 são	 protegidas	 por	 uma	 Licença	 Creative Commons.	
Então,	mesmo	que	qualquer	pessoa	tenha	interesse	em	publicar	uma	ideia	de	produto	
inovador	na	plataforma	FirstBuild	e	usuários	do	mundo	todo	possam	acessar	essa	ideia	
ou	protótipo,	a	atribuição	de	propriedade	intelectual	é	dada	ao	autor	inicial.	
Por	 enquanto,	 a	FirstBuild	 atua	 somente	 nos	 EUA,	mas	 há	 outras	 iniciativas	
similares	no	Brasil,	como	a	Cocriando	Natura	(abordada	ao	final	do	tópico	1).	
Explore exemplos de produtos que foram cocriados na FirstBuild e os protótipos 
que estão em teste em sua microfábrica em produtos: https://firstbuild.com/
products/ e protótipos: https://bit.ly/3oMMbbr. Você também pode explorar o 
canal no YouTube da FirstBuild, com vídeos dos produtos apresentados por 
seus criadores: https://bit.ly/3Fr90XL.
DICA
157
O	exemplo	da	FirstBuild	mostrou	como	o	papel	da	cocriação	é	importante	para	
a	inovação,	pois	é	uma	aplicação	prática	de	ferramentas	on-line	e	uma	estrutura	para	
auxiliar	na	colaboração	entre	diversas	partes	–	nesse	caso	de	pessoas	do	mundo	inteiro	
–	para	a	inovação	em	produtos.
Acadêmico,	o	que	você	achou	deste	caso?	Gostou	da	proposta	dessa	plataforma?	
Caso	você	faça	parte	de	uma	empresa	e	queira	criar	um	produto	aplicando	a	cocriação,	
como	fazer?	Esse	é	o	tema	do	próximo	subtópico.
2.2 COLOCANDO EM PRÁTICA A COCRIAÇÃO NAS EMPRESAS
O	 conceito	 de	 cocriação	 ainda	 é	 jovem,	 se	 pensarmos	 que	 apareceu	 pela	
primeira	 vez	 há	 pouco	 menos	 de	 20	 anos,	 mas	 está	 amadurecendo	 rapidamente,	
principalmente	 quando	 relacionado	 à	 inovação.	 Há	 diversas	 aplicações	 vigentes	 em	
empresas	ou	 iniciativas	de	plataformas	on-line	de	cocriação	como	a	FirstBuild.	Além	
disso,	 a	cocriação	é	presença	forte	na	metodologia	de	DT e	o	exemplo	da	FirstBuild 
mostrou	como	pode	ser	aplicada	a	etapa	de	prototipação	num	processo	colaborativo.	
Temos	aqui	uma	das	sinergias	entre	cocriação,	inovação	e	DT.	
Outra	 sinergia	 entre	 a	 cocriação	 e	 a	 inovação	 está	 na	 própria	 evolução	 da	
sociedade	e	no	nosso	modo	de	consumir	produtos	e	serviços,	seja	pela	proximidade	
que	temos	em	opinar	sobre	as	marcas	e	produtos	na	internet,	ou	em	avaliarmos	o	valor	
da	marca	a	partir	da	nossa	experiência.	Atualmente,	os	consumidores	compram	uma	
experiência	da	qual	o	produto	ou	serviço	é	um	artefato,	na	lógica	dominante	de	serviço,	
em	oposição	a	lógica	dominante	de	bens	(produtos)	o	cliente	é	sempre	um	cocriador,	
pois	sua	experiência	interfere	na	percepção	de	valor	(JANSEN;	PIETERS,	2017).
Para	Jansen	e	Pieters	(2017),	o	mercado	está	sempre	mudando	e	a	melhor	maneira	
de	 se	 manter	 à	 frente	 dos	 concorrentes	 é	 se	 envolver	 e	 cocriar	 com	 seu	 público-alvo	
continuamente.	Esses	autores	definiram	os	sete	princípios	da	cocriação	completa	(veja	no	
quadro	a	seguir),	e	a	partir	do	entendimento	desses	princípios,	você	compreenderá	como	
pode	criar	um	processo	de	cocriação.	Vejamos	no	Quadro	1	a	seguir:
QUADRO 1 – OS SETE PRINCÍPIOS DA COCRIAÇÃO COMPLETA
Princípio Atividades
1 Colaboração 
ampla
Envolver	todos	os	atores	 internos	e	externos	 (especialmente	usuários	fi-
nais	e	 influenciadores);	garantir	a	diversidade;	enfatizar	o	diálogo	aberto,	
empático	e	igualitário.
2 Com usuários 
finais
Realizar	pesquisas	de	mercado,	pesquisas	de	rua;	aproveitar	os	usuários	
finais	 para	 obter	 informações,	 inspiração,	 desenvolvimento,	 produção,	
marketing,	avaliação	e	recompensá-los.
158
3 Continuidade
Envolver	os	usuários	finais	em	todas	as	fases	da	cocriação:	descoberta	de	
oportunidades,	 criação	 da	 ideia,	 ajustes,	 acompanhamento,	 misturando	
métodos	de	observação	e	entrevistas
4 Produtividade
Nomear,	capacitar	e	apoiar	um	cocriador	competitivo	(com	tempo,	dinheiro,	
recursos,	orçamento,	poder);	mantendo	o	seu	entusiasmo	e	ímpeto.
5 Transparência 
Estar	aberto	sobre	o	conteúdo,	informações	do	processo,	funções	e	dicas	
práticas;	promover	clareza,	envolvimento,	confiança	e	prover	feedbacks.
6 Suporte 
Instalar	 um	 conselho	 consultivo	 multidisciplinar;	 comunicar-se	 regular-
mente;	superar	barreiras	de	criatividade,	capacidade,	tempo,	custo,	medo.
7 Orientação ao 
valor
Garantir	relevância,	realidade,	ressonância,	reação;	entregar	valor	em	três	
níveis:	ao	usuário	final,	para	a	organização,	a	sociedade/planeta/meio	am-
biente.
FONTE: Adaptada de Jansen e Pieters (2017)
FONTE: <https://bit.ly/3LlpPVV>. Acesso em: 8 set. 2021.
FIGURA 3 – “EU SOU CUBO ITAÚ”
O	primeiro	princípio	 é	 o	 enquadramento	de	um	desafio/problema	para	o	qual	 a	
cocriação	é	a	abordagem	de	solução	que	será	usada	pela	empresa	propositora.	A	empresa	
deve	ter	em	mente	que	deseja	uma	colaboração	ampla	para	solucionar	o	desafio	e	pode	
criar	uma	plataforma	on-line	para	publicar	seus	desafios	abrindo	o	espaço	para	a	cocriação.	
A	Natura	é	uma	empresa	brasileira	que	possui	esse	formato	de	cocriação	pela	plataforma	
Cocriando	Natura	(veja	o	quadro	ao	final	do	Tópico	1).	
Os	limites	e	o	escopo	do	desafio/problema	devem	estar	claramente	definidos	pela	
empresa	propositora.	A	frequência,	a	duração	e	a	intensidade	das	interações	on-line	e	off-
line	devem	ser	mapeadas	pela	empresa	para	captar	as	ideias.	Em	grandes	organizações,	a	
iniciativa	pode	ser	posicionada	como	uma	startup	semi-independente.	
Um	exemplo	é	a	iniciativa	Cubo	Itaú,	que	começou	com	essa	proposta	e	evoluiu	
para	um	Hub	de	staturps.	
159
A	 equipe	 ideal	 deve	 incluir	 tomadores	 de	 decisão	 da	 empresa	 propositura,	
parceiros,	investidores,	usuários	finais,	especialistas	de	domínio	e	outros	influenciadores.	
Os	pensadores	conceituais	desempenharão	um	papel	importante	nos	estágios	iniciais	
da	pesquisa,	enquanto	as	funções	práticas	e	direcionadas	à	ação	serão	úteis	no	estágio	
de	implementação.
A	empresa	propositora	precisará	 ter	boas	habilidades	políticas	e	 sociais	para	
evitar	os	“matadores”	de	ideias	e	para	catalisar	o	pensamento	e	a	experimentação	dos	
inovadores	(JANSEN;	PIETERS,	2017).	Deve	observar	também	as	preocupações	sobre	
a	 duração	 das	 etapas,	 para	 a	 cocriação	 não	 levar	muito	 tempo,	 ou	 observar	 se	 não	
apresenta	resultados	para	as	práticas	e	cultura	da	empresa.
Já,	o	segundo	princípio	traz	o	papel	dos	usuários	finais	para	a	função	central	do	
processo.	Deve	haver	um	envolvimento	contínuo	e	profundo	com	os	usuários	finais,	de	
forma	que	possam	ser	oferecidos	produtos	relevantes	ou	identificar	necessidades	não	
atendidas	com	maior	rapidez	do	que	a	concorrência.	
Os	 usuários	 finais	 podem	 fornecer	 insights	 criativos	 por	 meio	 de	 painéis	 de	
humor	 ou	 crowdsourcing.	 Sessões	 de	 brainstorming	 também	 ajudam	 na	 geração	 e	
aceitação	 de	 ideias,	 formação	 de	 equipes	 e	 para	 trazer	 o	 sentimento	 de	 orgulho	 ao	
grupo,	devendo,	no	entanto,	ser	cuidadoso	para	não	afastar	membros	que	não	tenham	
o	mesmo	pensamento	de	grupo.
O	 reconhecimento,	 a	 apreciação	 e	 as	 recompensas	 para	 os	 usuários	 finais	
também	auxiliam	no	processo	de	cocriação,	como	visto	no	exemplo	da	FirstBuild.	Em	
alguns	 casos,	 porta-vozes	 de	 comunidades	 de	 usuários	 finais	 podem	 ter	 posições-
chave,	como	líderes	ou	representantes	de	grupos	ou	de	ideias/soluções.	Uma	meta	de	
longo	prazo	para	o	usuário	final	também	pode	lhe	trazer	maior	senso	de	responsabilidade	
no	projeto	de	cocriação.
O	terceiro	princípio	mostra	a	necessidade	do	envolvimento	contínuo	do	usuário	
final.	Jansen	e	Pieters	 (2017)	 recomendam	o	uso	de	outros	métodos	 juntamente	com	a	
abordagem	de	cocriação,	por	exemplo:	Agile,	Scrum	e	Lean.	Ou	ainda,	sessões	formais	e	
informais	de	networking	podem	ajudar	na	troca	de	conhecimentos	e	formação	de	confiança.
O	 cocriador	 desempenha	 papéis	 como	 facilitador,	motivador	 ou	 coordenador	
das	 ideias.	 As	 atividades	 devem	 ser	 capturadas	 em	 relatórios	 regulares	 que	 sejam	
textualmente	 e	 visualmente	 fortes;	 entradas	 diretas	 dos	 usuários	 finais	 trazem	
credibilidade	e	aceitação	(JANSEN;PIETERS,	2017).
Explore sobre o Cubo Itaú em: https://cubo.network/.
DICA
160
No	quarto	princípio,	Jansen	e	Pieters	 (2017)	 informam	que	a	cocriação	bem-
sucedida	 deve	 levar	 a	 uma	 solução	 implementada,	 ou	 pelo	 menos	 a	 criação	 de	
um	 conceito	 ou	 protótipo.	 Isso	 requer	 um	 cocriador	 competente	 e	 com	poderes.	As	
competências	essenciais	de	um	cocriador	incluem	a	capacidade	de	ter	visões	amplas,	
fortes	antenas	sociais,	 sensibilidade	política,	criatividade,	networking,	gerenciamento	
de	projetos	e	orientação	de	equipes	multidisciplinares	(JANSEN;	PIETERS,	2017).
A	empresa	deve	capacitar	o	cocriador	para	facilitar	o	projeto	e	a	implementação	
da	 solução.	 Conselhos	 consultivos	 e	 grupos	 de	 trabalho	 também	 ajudam	 nesse	
sentido.	O	cocriador	deve	ser	capaz	de	estimular	o	entusiasmo	durante	os	períodos	de	
baixa,	por	exemplo,	reformulando	a	situação,	obtendo	suporte	adicional,	oferecendo	
recompensas	por	etapas.	
O	 quinto	 princípio	 é	 a	 transparência	 e	 abertura	 da	 empresa.	Quanto	maior	 a	
transparência	 no	 processo,	 maior	 o	 ganho	 de	 confiança,	 motivação,	 envolvimento	
e	colaboração	do	usuário	final	e,	assim,	para	a	produção	de	melhores	percepções	na	
solução	do	problema.	O	compartilhamento	aberto	de	todas	as	informações	relevantes	
ao	processo	ajudará	a	agregar	ainda	mais	valor,	aconselham	Jansen	e	Pieters	(2017).
O	 suporte,	 sexto	princípio,	 é	 a	 contribuição	da	empresa	em	todas	 as	partes	do	
processo	de	cocriação.	Além	de	apoiar	cada	uma	das	atividades	durante	o	processo,	o	líder	
da	cocriação	deve	ser	capaz	de	identificar	e	enfrentar	as	barreiras	potenciais	de	criatividade,	
tempo	e	custo.	As	melhores	práticas	devem	ser	compartilhadas	e	as	sessões	devem	ser	
interativas	para	abordar	questões	de	pesquisa	e	design.
A	 empresa	 também	pode	 buscar	 apoio	 externo	 pelo	 convite	 a	 especialistas,	
para	 dar	 maior	 credibilidade,	 validade	 e	 objetividade	 ao	 processo.	 A	 comunicação	
contínua	também	é	necessária;	por	isso	as	plataformas	digitais	são	úteis	nesse	sentido.	
Incentivos	e	elogios	devem	ser	dados	aos	participantes.	
Um	exemplo	de	incentivos	é	a	Samsung	Members,	uma	plataforma	colaborativa	
(também	disponível	em	app	para	Android),	para	que	os	usuários	possam	trocar	informações	
sobre	os	produtos	da	marca.	Os	usuários	que	respondem	a	perguntas	deixadas	nos	fóruns	
recebem	pontuação	por	suas	participações	e	podem	ir	subindo	numa	espécie	de	ranking,	
também	recebem	pontos	do	programa	Samsung	Rewards	(recompensa)	para	gastar	em	
aquisições	de	produtos	da	marca	ou	ganham	descontos	e	brindes.	
O	 sétimo	princípio	 é	 a	 orientação	ao	valor	 e	 o	 impacto	da	 cocriação	para	os	
usuários	finais,	outras	organizações	e	o	planeta.	A	cocriação	ajuda	a	entregar	ofertas	
realistas	 para	 os	 usuários	 finais,	 que	 podem	 ser	 relevantes,	 ressonantes	 e	 evocam	
reações	e	comportamentos	desejados	(JANSEN;	PIETERS,	2017).	A	empresa	propositura	
melhorar	sua	eficiência	ao	mesmo	tempo	em	que	cria	energia	positiva;	o	que	também	
auxilia	na	melhoria	de	percepção	de	sua	marca	para	o	público.	O	principal	objetivo	de	
uma	organização	próspera	é	a	criação	de	valor	sustentável,	e	não	apenas	a	maximização	
do	lucro	(JANSEN;	PIETERS,	2017).
161
As	 empresas	 cocriativas	 desenvolvem	 uma	 orientação	 de	 comunidade	 e	 se	
tornam	mais	adaptáveis			às	mudanças	do	mercado.	Eles	melhoram	a	responsabilidade	
vertical	(interna)	e	horizontal	(externa)	e	podem	fazer	acordos	mutuamente	benéficos	
com	 seus	 parceiros	 (JANSEN;	 PIETERS,	 2017).	 Assim,	 a	 cocriação	 pode	 ajudar	 as	
empresas	a	melhorarem	seu	envolvimento	social	e	ambiental	bem	como	aumentar	a	
percepção	de	valor	da	marca.	
Chegamos	ao	final	de	mais	uma	etapa	de	estudos	e	encerramos	com	um	trecho	
do	artigo	de	Prahalad	e	Ramaswamy	(2000)	que	se	relaciona	ao	pensamento	de	que	
os	usuários	finais	devem	estar	engajados	em	todo	o	processo	de	cocriação	segundo	a	
visão	de	Jansen	e	Pieters	(2017):
Os	 clientes	 estão	 mudando	 fundamentalmente	 a	 dinâmica	 do	
mercado.	O	mercado	tornou-se	um	fórum	no	qual	os	consumidores	
desempenham	 um	 papel	 ativo	 na	 criação	 e	 concorrência	 pelo	
valor.	 A	 característica	 distintiva	 deste	 novo	 mercado	 é	 que	 os	
consumidores	 se	 tornam	 uma	 nova	 fonte	 de	 competência	 para	 a	
corporação.	A	competência	que	os	clientes	trazem	é	uma	função	dos	
conhecimentos	e	habilidades	que	possuem,	sua	vontade	de	aprender	
e	experimentar,	e	sua	capacidade	de	se	engajar	em	um	diálogo	ativo	
(PRAHALAD;	RAMASWAMY,	2000	p.	80).
No	próximo	subtópico,	trabalharemos	questões	chaves	para	cocriar.	No	entanto,	
antes	disso,	 pense	 sobre	 essas	perguntas:	você	 já	 participou	de	 algum	processo	de	
cocriação	numa	empresa?	Já	fez	ou	faz	parte	de	alguma	comunidade	de	consumidores?
2.3 QUESTÕES-CHAVE EM COCRIAÇÃO 
Finalizando	 nossa	 primeira	 parte	 desta	 unidade	 de	 estudos,	 vamos	 refletir	
algumas	questões-chave	sobre	cocriação.	
Primeiramente,	é	necessário	que	esteja	muito	claro	para	a	empresa	propositora	
de	 um	 projeto	 cocriativo	 sobre	 o	 papel	 da	 copropriedade	 da	 solução	 e	 até	 mesmo	
a	 copropriedade	 do	 produto	 ou	 serviço	 desenvolvido.	 Mesmo	 quando	 é	 apenas	 a	
incorporação	de	uma	solução	ou	melhoria	no	produto.	Por	 isso,	a	Microsoft	e	outras	
empresas	de	software,	que	antes	analisavam	os	dados	sobre	a	usabilidade	dos	seus	
sistemas	para	a	implementação	de	melhorias,	hoje	tem	uma	política	clara	de	uso	dos	
dados	de	usuários.	
Na	realidade,	praticamente	todas	as	empresas	de	software	ou	que	atuam	na	internet	
capturam	os	dados	de	usuários	para	aprimorar	os	seus	produtos.	Entretanto,	no	 início	a	
utilização	desses	dados	não	era	de	 conhecimento	dos	usuários	 (para	 algumas	pessoas	
ainda	é	desconhecido),	mas	discussões	iniciadas	na	Europa	e	Estados	Unidos	influenciaram	
na	criação	de	leis	sobre	a	captação	e	uso	desses	dados,	bem	como	de	sua	armazenagem	e	
descarte.	No	Brasil,	temos	a	Lei	nº	13.709,	de	14	de	agosto	de	2018,	ou	Lei	Geral	de	Proteção	
de	Dados	Pessoais	(LGPD),	que	segundo	o	que	está	exposto	em	seu	Art.	1º:	
162
Dispõe	sobre	o	tratamento	de	dados	pessoais,	 inclusive	nos	meios	
digitais,	por	pessoa	natural	ou	por	pessoa	jurídica	de	direito	público	
ou	privado,	com	o	objetivo	de	proteger	os	direitos	fundamentais	de	
liberdade	e	de	privacidade	e	o	livre	desenvolvimento	da	personalidade	
da	pessoa	natural	(BRASIL,	2018).
Portanto,	caso	você	tenha	interesse	em	criar	um	projeto	de	cocriação	por	meio	
de	uma	plataforma	on-line,	é	necessário	que	sejam	cumpridos	todos	os	aspectos	dessa	
legislação,	pois	estará	coletando	dados	pessoais	de	usuários.
Outra	questão	emergente	é	a	cocriação	como	um	serviço,	que	é	a	transformação	
de	 alguns	 tipos	 de	 negócios	 em	 serviços	 de	 plataforma.	 Isso	 já	 existe	 no	 caso	 de	
plataformas	como	a	Samsung	Members.	A	empresa	não	precisa	ter	diversos	canais	de	
atendimento	ao	cliente,	mas	apenas	alguns	especialistas	que	auxiliam	na	mediação	da	
plataforma	que	é	alimentada	principalmente	pelos	próprios	clientes	da	marca.	
Convém conhecer sobre o Marco Civil da Internet, e demais leis sobre 
patentes, propriedade intelectual e licenças como as do movimento 
Creative Commons (https://creativecommons.org/ Creative Commons 
Brasil: https://br.creativecommons.net/) sobre o uso e direitos de ideias, 
produtos, serviços e criações na internet.
DICA
Saiba mais sobre a legislação de internet e proteção de dados em:
Marco Civil da Internet: https://bit.ly/3mzvFXV Lei Geral de Proteção de Dados 
Pessoais (LGPD): https://bit.ly/3ajMwdc.
IMPORTANTE
163
Você já escreveu ou editou algum verbete na Wikipedia? Já informou algum 
erro para a plataforma? Viu algum erro de digitação, ortografia ou gramática e 
deseja corrigi-lo? Saiba como contribuir e cocriar com a Wikipédia em: 
https://bit.ly/3LpdWhL.
DICA
Explore a Comunidade de Membros Samsung em: 
https://bit.ly/3FVKy1x.
DICA
A	 partir	 do	 exemplo	 da	 Samsung,	 percebemos	 que	 a	 cocriação	 influencia	 na	
definição	 de	 novos	 papéisnas	 empresas	 e	 até	mesmo	 na	 criação	 de	 novas	 funções,	
dando	sentido	em	um	mundo	em	rápida	mudança.	O	foco	da	gestão	empresarial	mudará	
cada	vez	mais	para	a	identificação	de	momentos	cocriativos	na	jornada	do	cliente,	tema	
que	será	abordado	no	terceiro	tópico	desta	unidade	de	estudos.	
Portanto,	a	cocriação	pode	se	tornar	essencial	para	fazer	a	ligação	entre	algumas	
funções	organizacionais	objetivando	um	melhor	atendimento	aos	clientes.	Com	 isso,	
novas	plataformas	de	gerenciamento	de	conteúdo	cocriativo,	que	combinam	tarefas	
cocriativas	e	 informações	a	vários	níveis	de	envolvimento	do	cliente,	podem	emergir	
nos	próximos	anos.	
A	Wikipédia,	por	exemplo,	é	um	dos	primeiros	casos	de	plataforma	de	cocriação	
na	 internet,	 porque	 é	 alimentada	 por	 colaboradores	 voluntários	 de	 todas	 as	 partes	
do	 mundo,	 que	 desejarem	 escrever,	 editar	 ou	 conferir	 o	 seu	 conteúdo,	 corrigindo	
erros	 de	 ortografia	 e	 gramática,	 ou	 organizar	 sumários,	 criar	 imagens	 entre	 outras	
atividades.	Trata-se	de	uma	plataforma	web	de	conteúdo	aberto	que	funciona	e	opera,	
teoricamente,	sem	fins	lucrativos.	Sua	receita	é	a	partir	de	doações	ou	venda	de	produtos	
para	mantê-la	funcionando,	mas	seus	escritores	e	editores	não	recebe	remuneração,	
o	 que	 demonstra	 o	 poder	 da	 cocriação	 e	 participação	 voluntária	 para	 que	 continue	
funcionando.	A	colaboração	a	partir	das	doações	de	usuários	que	apenas	consultam	
suas	páginas	também	é	necessária	para	sua	manutenção	e	existência.	
Chegamos	ao	final	do	primeiro	tópico	desta	unidade	de	estudos	e	percebemos	
que	na	cocriação,	os	consumidores	se	tornam	funcionários	parciais	e	os	funcionários	
se	 tornam	 clientes	 parciais	 da	 empresa.	 Entretanto,	 a	 cocriação	 requer	 coragem	 da	
empresa	 que	 desejar	 iniciar	 esse	 processo,	 paciência,	 resistência	 e	 aproximação	
constante	com	seus	clientes.
164
Na	leitura	em	destaque	a	seguir,	você	pode	conhecer	mais	sobre	a	plataforma	
de	cocriação	da	Natura,	chamada	de	Cocriando	Natura.
PLATAFORMA COCRIANDO NATURA
É	uma	plataforma	on-line	da	Natura	que	publica	 “Jornadas	de	cocriação”,	
com	os	desafios	a	serem	solucionados	e,	eventualmente,	podem	ocorrer	encontros	
presenciais.	A	participação	no	Programa	Cocriando	Natura,	é	feita	de	forma	gratuita	
e	voluntária.	Os	usuários	são	livres	para	participarem	da	Jornada	caso	desejarem	e	
quando	quiserem,	além	de	receberem	pontos	de	recompensa	por	suas	participações.
No	infográfico	a	seguir	tem	o	passo	a	passo	sobre	como	participar.
FIGURA – INFOGRÁFICO COMO FUNCIONA: COCRIANDO NATURA
165
FONTE: O autor
FONTE: <https://bit.ly/3oHVjha>. Acesso em: 8 ago. 2021.
166
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 A	 cocriação	 surgiu	 devido	 a	 vários	 desenvolvimentos	 tecnológicos	 e	 sociais	 que	
tiveram	impacto	na	gestão	e	nos	modelos	de	negócios	das	empresas.
•	 As	 tecnologias	 da	 internet,	 a	 orientação	 para	 serviços	 e	 a	 mudança	 de	 foco	 na	
experiência	do	consumidor	motivaram	abordagens	para	a	inovação	aberta.
•	 O	 crescimento	 das	 tecnologias	 sociais,	 de	 colaboração	 e	 customização,	 ou	 seja,	
as	 redes	 sociais	 e	 blogs	 facilitaram	 a	 participação	 em	 redes	 de	 consumidores	 ou	
usuários,	bem	como	a	interação	dessas	redes	com	as	empresas.
•	 Vimos	que	todos	esses	desenvolvimentos	são	relativamente	recentes	e	que	o	conceito	
de	cocriação	não	surgiu	totalmente	formado,	foi	uma	evolução	das	pesquisas	iniciadas	
pelos	professores	Prahalad	e	Ramaswamy	e	publicadas	em	seus	artigos	Co-Opting 
Customer Competence,	 em	 2000	 e	Co-creating unique value with customers,	 em	
2004.	
•	 Também	aprendemos	que	há	uma	diversidade	de	práticas	de	cocriação	que	podem	
ser	 adotadas	 pelas	 empresas,	 como	 no	 exemplo	 da	 plataforma	 FirstBuid,	 ou	 da	
Cocriando	Natura.	
•	 Para	 cocriar	 é	 fundamental	 que	 haja	 uma	 comunidade	 de	 interessados	 em	
compartilhar	suas	ideias	em	prol	de	um	desafio,	que	pode	ser	o	desenvolvimento	de	
um	produto	ou	serviço,	a	validação	de	uma	ideia	inovadora	de	produto,	melhorias	em	
produtos	ou	serviços,	entre	outros.	
•	 Também	estudamos	os	sete	princípios	para	a	cocriação	completa,	na	visão	de	Jansen	
e	 Pieters	 (2017),	 que	 são:	 colaboração	 ampla;	 com	 usuários	 finais;	 continuidade;	
produtividade;	transparência;	suporte	e	orientação	ao	valor.	
•	 Para	 colocar	 em	prática	 a	 cocriação,	 devemos	observar	 que	 as	pessoas	precisam	
estar	 dispostas	 a	 compartilhar	 suas	 experiências	 e	 opiniões	para	 obter	 benefícios	
intrínsecos	associados	a	sua	participação.	
•	 As	empresas	que	desejarem	criar	processos	participativos	devem	motivar	a	rede	
de	usuários	para	cocriar	e	há	uma	sugestão	das	ações	e	estratégias	para	cada	um	
dos	princípios.
•	 Identificamos	 algumas	 questões	 importantes	 nos	 processos	 de	 cocriação	 como:	 a	
propriedade	intelectual	da	cocriação,	a	participação	e	responsabilidades	de	cada	parte	da	
equipe	cocriadora	e	como	serão	geridos	e	armazenados	os	dados	das	pessoas	envolvidas.
167
1	 Sobre	as	premissas	de	criação	de	valor,	segundo	Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a),	
classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Variedade	de	experiências	de	cocriação	por	meio	de	interações	heterogêneas.
(			)	 O	valor	é	cocriado	pelo	cliente	e	pela	empresa.
(			)	 Foco	em	redes	de	experiência.
(			)	 Foco	na	qualidade	das	interações	cliente-empresa.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:	
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	F.	
b)	(			)	F	–	F	–	V	–	V.	
c)	 (			)	F	–	V	–	F	–	F.
d)	(			)	V	–	F	–	F	–	V.
2	 Sobre	 as	 manifestações	 de	 criação	 de	 valor,	 segundo	 Prahalad	 e	 Ramaswamy	
(2004a),	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Variedade	de	experiências	de	cocriação	por	meio	de	interações	heterogêneas.
(			)	 As	experiências	de	cocriação	são	a	base	do	valor.
(			)	 Foco	em	redes	de	experiência.
(			)	 Foco	na	qualidade	das	interações	cliente-empresa.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:	
a)	 (			)	V	–	V	–	V	–	F.	
b)	(			)	F	–	F	–	V	–	V.	
c)	 (			)	F	–	V	–	F	–	F.	
d)	(			)	V	–	F	–	F	–	F.	
3	 Sobre	as	implicações	de	criação	de	valor,	segundo	Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a),	
classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 A	interação	cliente-empresa	é	o	locus	de	cocriação	de	valor.
(			)	 Foco	na	qualidade	das	interações	cliente-empresa.
(			)	 Variedade	de	experiências	de	cocriação	por	meio	de	interações	heterogêneas.
(			)	 As	experiências	de	cocriação	são	a	base	do	valor.
AUTOATIVIDADE
168
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:	
a)	 (			)	V	–	F	–	V	–	F.	
b)	(			)	V	–	V	–	V	–	F.	
c)	 (			)	F	–	F	–	V	–	V.	
d)	(			)	F	–	V	–	F	–	F.	
4	 Por	que	o	reconhecimento	por	meio	de	recompensas	é	um	dos	princípios	da	cocriação?
5	 Como	o	princípio	da	transparência	deve	ser	aplicado	para	trazer	 resultados	para	a	
empresa	num	processo	de	cocriação?
169
COCRIAÇÃO E DT: INTER-RELAÇÕES 
E FERRAMENTAS
1 INTRODUÇÃO
Conforme	vimos	no	tópico	anterior,	a	Cocriação	está	intrinsecamente	relacionada	
com	 a	 inovação	 nas	 empresas,	 sendo,	 inclusive,	 uma	 das	 formas	 para	 trazer	 novas	
ideias	para	produtos,	serviços,	práticas	de	marketing	e	até	inovações	operacionais	ou	
no	atendimento	aos	clientes,	como	no	exemplo	da	comunidade	Samsung	Members.	E	
qual	a	relação	do	DT	com	a	Cocriação?	
Primeiramente,	o	DT	se	baseia	em	alguns	valores,	que	são:	empatia,	pensamento	
integrativo,	 experimentação,	 colaboração,	 confiança	 criativa,	 entre	 outros	 (BROWN,	
2010),	os	quais	também	fazem	parte	da	Cocriação.	Afinal	sem	empatia,	colaboração	e	
experimentação	não	há	Cocriação.
Outra	relação	é	a	forma	de	composição	das	equipes	de	Cocriação.	Na	metodologia	
de	DT	a	recomendação	é	que	pessoas	de	áreas	diferentes	sejam	reunidas	em	equipes	
multidisciplinares	ou	interdisciplinares.	A	mistura	de	cérebros	com	diferentes	visões	de	
mundo	traz	maior	riqueza	aos	processos	de	cocriação,	por	isso	ao	aplicar	a	metodologiade	 DT	 é	 recomendado	 que	 haja	 uma	 mistura	 de	 profissionais,	 como	 engenheiros,	
designers,	filósofos,	psicólogos,	antropólogos,	além	dos	usuários	ou	quaisquer	pessoas	
que	 possam	 enriquecer	 as	 tarefas	 colaborativas.	 Igualmente	 para	 os	 processos	 de	
cocriação.	
O	DT	busca	desafiar	as	pessoas	para	saírem	de	suas	zonas	de	conforto	e	estimula	
o	 pensamento	 que	 transcenda	 suas	 áreas	 de	 formação	 ou	 atuação	 (BROWN,	 2010).	
Da	mesma	 forma,	 quanto	mais	 diversificadas	 as	 pessoas	 que	 estiverem	 nas	 equipes	
cocriativas,	maiores	 as	 chances	 de	 surgirem	 novos	 conhecimentos,	 ou	 de	 que	 sejam	
compartilhadas	ferramentas,	metodologias	e	estratégias	alternativas	para	a	solução	do	
desafio/problema.	As	pessoas	aprendem	e	ensinam	a	partir	do	diálogo	divergente,	para	
buscar	a	convergência	no	DT,	assim	como	em	cocriação.
A	 metodologia	 de	 DT	 é	 composta	 por	 uma	 série	 de	 etapas	 para	 orientar	 o	
processo	de	 inovação,	 ou	 seja,	 há	uma	série	de	 atividades	envolvidas	na	 criação	de	
uma	nova	ideia,	apoiando	a	descoberta	de	novas	perspectivas,	garantindo	uma	melhor	
compreensão	dos	problemas	e	entregando	uma	comunicação	mais	clara	para	as	ideias.	
Assim,	 quando	 as	 empresas	 conduzem	 processos	 de	 cocriação,	 é	 necessário	 que	
conheçam	não	apenas	a	metodologia	de	DT,	mas	também	as	diversas	ferramentas	que	
são	adotadas	em	DT,	pois	elas	podem	dar	suporte	para	as	etapas	da	Cocriação.	
UNIDADE 3 TÓPICO 2 - 
170
Outra	 semelhança	 entre	 as	 atividades	 de	 DT	 e	 Cocriação	 é	 o	 envolvimento	
do	 consumidor	 ou	 usuário.	 O	 sucesso	 da	 cocriação	 está	 em	 compreender	 o	 que	 os	
clientes	desejam	e	precisam	em	suas	vidas,	as	coisas	de	que	gostam	e	não	gostam	na	
forma	como	um	produto	é	feito,	embalado,	comercializado,	vendido	e	no	pós-venda.	
Atualmente,	é	possível	para	a	empresa	obter	essas	respostas	ouvindo	várias	visões	e	
misturando	tantos	os	métodos	analíticos	de	negócios	já	consagrados	como	pesquisas	
de	mercado,	bem	como	a	criatividade	e	usar	a	intuição.
Entretanto,	 para	 entender	 o	 que	 os	 consumidores	vão	 desejar	 ou	 necessitar	
no	futuro,	é	preciso	entender	o	que	eles	realmente	fazem,	ao	invés	do	que	dizem	que	
fazem.	Portanto,	compreender	como	é	realizada	a	compra,	uso	e	descarte	do	produto.	
Para	que	isso	ocorra,	as	empresas	precisam	observar	de	perto	as	pessoas	para	identificar	
os	problemas.	E	nesse	ponto,	o	DT	também	pode	ser	uma	das	formas	de	identificar	os	
problemas,	a	fim	de	criar	soluções.
Quando	pensamos	em	soluções,	o	velho	ditado	“duas	cabeças	pensam	melhor	
do	que	uma”	é	parte	do	processo	em	cocriação	–	e	melhor	ainda	se	uma	dessas	cabeças	
for	 de	 um	 consumidor.	 Afinal,	 os	 consumidores	 têm	 as	 dicas	 para	 ajudar	 a	 resolver	
problemas	relevantes	para	suas	vidas.	As	empresas	que	desenvolverem	seus	produtos	
e	serviços	fazendo	uso	dessas	informações	não	irão	apenas	preencher	uma	lacuna	no	
mercado,	mas	serão	muito	mais	atraentes	e	relevantes	para	os	consumidores,	portanto,	
mais	propensas	a	vender.
Outra	relação	se	baseia	na	noção	que	o	DT	busca	soluções	de	design	centradas	
no	ser	humano,	e	a	Cocriação	deve	buscar	essa	aproximação	com	os	consumidores	para	
encontrar	soluções	criativas	centradas	no	ser	humano,	pois	ele	deseja	soluções	para	seus	
problemas	de	consumo	da	vida	real.	Assim,	a	Cocriação	deve	ser	uma	ferramenta	chave	do	
pensamento	de	design	em	geral,	e	faz	parte	do	DT	em	particular.
Há	 diferentes	modelos	 de	Cocriação	 (teóricos	 ou	 práticos),	 e	 cada	 um	deles	
possui	suas	inter-relações	com	o	DT,	conforme	vamos	estudar	neste	tópico.	
2 MODELOS DE COCRIAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O 
DESIGN THINKING – DT
Conheceremos	 e	 relembraremos	 dos	 modelos	 ou	 estruturas	 conceituais	 de	
Cocriação	 para	melhor	 visualizar	 o	 seu	 processo.	 Os	modelos	 também	 servem	 para	
auxiliar	na	compreensão	do	envolvimento	dos	diversos	stakeholders	e	nas	etapas	de	
um	processo	de	Cocriação.	Ainda,	tais	modelos	se	relacionam	com	a	metodologia	de	
DT	e	o	desenvolvimento	de	novos	produtos,	a	inovação	aberta	e	o	design	participativo,	
conforme	já	verificamos	ao	longo	deste	Livro.
171
A	área	de	design	 relaciona	as	 raízes	da	Cocriação	ao	design	centrado	no	ser	
humano	(HCD	–	human centered design)	e	no	design	participativo.	Esses	movimentos	
surgiram	 nos	 anos	 1970	 na	 Escandinávia,	 tendo	 como	 características	 a	 tomada	 de	
decisões	conjuntas	(ROGERS;	SHARP;	PREECE,	2013).	Uma	das	palavras-chave	desses	
movimentos	foi	empoderar,	além	da	premissa	de	que	aqueles	que	são	afetados	pelo	
design	deveriam	ter	a	possibilidade	de	influenciá-lo.	
No	 design	 participativo,	 os	 participantes	 são	 vistos	 como	 contribuintes	
benéficos	para	o	processo	de	design,	oferecendo	suas	experiências	e	conhecimentos	
como	 recursos	 (ROGERS;	 SHARP;	 PREECE,	 2013).	 Por	 isso,	 o	 termo	 cocriação	 é	
frequentemente	 associado	 ao	 design	 participativo.	 O	 design	 participativo	 é	 definido	
como	 o	 design	 “com	um	 foco	 especial	 nas	 pessoas	 que	 participam	 do	 processo	 de	
design	como	codesigners”	(EHN,	2008,	p.	93).	
Atualmente,	 isso	 pode	 parecer	 redundante,	 pois,	 segundo	 Brown	 (2010),	 os	
designers	se	tornaram	os	defensores	dos	usuários	e	são	solicitados	para	criar	soluções	
que	atendam	melhor	às	necessidades	e	desejos	dos	consumidores.	Na	visão	de	Vianna	
et al.	(2012,	p.	13):
O	designer	enxerga	como	um	problema	tudo	aquilo	que	prejudica	ou	
impede	a	experiência	(emocional,	cognitiva,	estética)	e	o	bem-estar	
na	vida	das	pessoas	(considerando	todos	os	aspectos	da	vida,	como	
trabalho,	lazer,	relacionamentos,	cultura	etc.).	Isso	faz	com	que	sua	
principal	tarefa	seja	identificar	problemas	e	gerar	soluções.
Segundo	os	mesmos	autores,	para	que	o	designer	possa	identificar	e	solucionar	
os	 problemas	 com	 efetividade,	 a	 abordagem	 desses	 problemas	 deve	 ser	 feita	 sob	
diversas	 perspectivas	 e	 ângulos.	 Portanto,	 é	 comum	 o	 trabalho	 colaborativo	 entre	
equipes	 multidisciplinares	 de	 designers	 e	 outros	 profissionais,	 de	 forma	 a	 trazer	
soluções	inovadoras,	já	que	as	soluções	são	propostas	em	face	de	diversos	olhares	e	
interpretações	(VIANNA	et al.,	2012).	
Percebemos	que	a	visão	do	trabalho	do	designer	apresentada	por	Vianna	et al.	
(2012)	é	mais	atualizada	e	aborda	principalmente	a	incorporação	do	DT.	Entretanto,	para	
situar	as	relações	entre	design	e	Cocriação,	primeiramente	temos	o	codesign	como	um	
processo	usado	no	design	participativo,	mas	na	visão	de	Ehn	 (2008),	nem	sempre	o	
codesign	tem	o	mesmo	significado	que	a	cocriação.
Os	 designers	 geralmente	 usam	 o	 codesign	 para	 descrever	 o	 processo	 de	
colaboração	 no	 qual	 a	 cocriação	 pode	 ocorrer,	 então	 eles	 veem	 a	 cocriação	 como	
subordinada	ao	codesign	(EHN,	2008).	Outras	disciplinas,	como	marketing,	usam	mais	
frequentemente	o	termo	cocriação	como	uma	tendência	para	a	abertura,	colaboração	
e	parceria	e	o	codesign	como	uma	das	práticas	dentro	da	cocriação,	então	o	codesign	
estaria	 como	 subordinado	 à	 cocriação,	 mas	 os	 termos	 estão	 frequentemente	
emaranhados	(EHN,	2008).	
172
O	trabalho	dos	designers	não	é	 linear,	mas	ocorre	por	meio	de	um	processo	
multifásico,	o	que	“permite	interações	e	aprendizados	constantes”	(VIANNA	et al.,	2012,	
p.	13).	Por	isso,	a	função	do	trabalho	do	designer	vem	sendo	cada	vez	mais	valorizada	em	
processos	de	inovação,	já	que	esse	profissional	possui	abertura	para	a	experimentação	
e	é	constante	sua	busca	de	novas	alternativas	para	solucionar	os	problemas.
A	 Cocriação	 permite	 a	 geração	 de	 ideias	 por	 meio	 de	 conhecimentos	 e	
experiências	compartilhados	e	um	melhor	entendimento	do	usuário.	Além	de	um	maior	
conjunto	de	ideias	e	uma	melhor	conexão	dos	produtos	ao	usuário,	acredita-se	também	
que	a	cocriação	beneficia	um	aumento	na	velocidade	de	comercialização,	reduza	o	risco	e	
aumente	a	fidelidade	do	cliente	(DESCONSI,	2012).	Devido	à	participação	ou	cooperação,	
o	cliente	terá	maior	satisfação	e	comprometimento.	
A	Cocriação	também	contribui	parao	processo	de	mudança	organizacional,	pois	
é	considerado	mais	eficaz	cocriar	mudanças,	ao	invés	de	impor	mudanças	de	cima	para	
baixo.	É	significativo	para	as	pessoas	envolvidas	que	seja	por	meio	de	uma	plataforma	
e	sua	contribuição	é	tida	como	um	espaço	de	escuta	para	a	diversidade	de	ideias	na	
empresa	(DESCONSI,	2012).	
Até	este	ponto,	percebemos	que	há	diferentes	definições	de	Cocriação	e	existem	
ainda	outras	disciplinas	ou	métodos,	muitas	vezes	emaranhados	com	cocriação,	como	
o	codesign	ou	a	 inovação	aberta.	Além	disso,	como	a	cocriação	é	descrita	em	muitas	
aplicações	práticas	diferentes,	não	há	uma	estrutura	fixa	ou	apenas	um	plano	a	seguir.	Por	
isso,	há	diversas	ferramentas	e	modelos	para	a	Cocriação.	Os	modelos	são	ferramentas	
que	 nos	 auxiliam	 ter	maior	 clareza	 e	 compreensão	 porque	 são	 uniformes	 e	mostram	
conexões	e	dependências	instantaneamente.	
Há	diversos	modelos	teóricos,	ou	frameworks,	para	as	abordagens	de	Cocriação,	
e	segundo	Dolci,	Brambilla	e	Murillo	(2020,	p.	3),	o	“modelo	de	referência	proposto	por	
Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a,b),	foi	um	dos	primeiros	e	mais	importantes	apresentados	
sobre	o	tema”.	Na	figura	baseada	em	Prahalad	e	Ramaswamy	(2004a,	p.	5),	apresentada	
anteriormente,	 expõe-se	 uma	 parte	 do	 bloco	 de	 construção	 para	 o	 modelo	 DART,	
que	foi	aprofundado	em	outro	artigo	publicado	por	Prahalad	e	Ramaswamy	em	2004,	
denominado Co-creation Experiences: the next practice in value creation	(que	se	traduz	
ao	português	para	Experiências	de	cocriação:	a	próxima	prática	na	criação	de	valor).	
Prahalad	e	Ramaswamy	(2004b),	recomendam	que	as	empresas	busquem	formar	
blocos	de	interação	entre	os	clientes	e	a	empresa	para	oportunizar	e	mediar	o	processo	de	
experiência	de	cocriação.	Segundo	Dolci,	Brambilla	e	Murillo	(2020,	p.	3),	o	modelo	DART	
possui	quatro	elementos	que	interagem	no	processo	de	cocriação:
Diálogo,	Acesso,	Risco	(e	os	benefícios	inerentes	ao	risco	assumido)	
e	a	Transparência.	O	diálogo	é	elemento	que	representa	a	necessária	
interação	 na	 cocriação	 de	 valor,	 incorporando	 a	 interatividade,	
engajamento	 e	 ação.	 Mais	 que	 apenas	 escutar	 implica	 processos	
de	 troca	 de	 ideias	 e	 aprendizagem	 e	 comunicação	 em	 diferentes	
direções.	 Acesso	 trata	 do	 nível	 de	 abertura	 organizacional	 para	 a	
173
participação	de	todos	os	envolvidos	do	processo,	sejam	da	empresa,	
clientes	 bem	 como	 comunidade	 de	 inserção.	 O	 risco	 envolve	 a	
informação	 real	e	aberta	sobre	as	possibilidades	de	benefício	para	
assumir	 determinados	 riscos,	 com	 clareza	 de	 dados	 acerca	 de	
produtos	 e	 serviços.	 Por	 fim,	 a	 transparência	 trata	 da	 redução	 de	
assimetria	 de	 informação	 entre	 empresa	 e	 cliente,	 dando	 maior	
clareza	sobre	os	aspectos	do	negócio.	
O	modelo	DART	continua	sendo	um	dos	mais	utilizados	para	se	pensar	em	como	
deve	ser	abordada	a	cocriação,	mas	dependendo	da	visão	dos	pesquisadores,	diferentes	
elementos	 foram	acrescentados	ou	destacados	em	modelos	 teóricos	mais	 recentes.	
Dolci,	Brambilla	e	Murillo	(2020)	fizeram	uma	ampla	pesquisa	sobre	todos	os	frameworks	
e	analisaram	os	principais	destacando	suas	características,	conforme	apresentado	no	
Quadro	a	seguir.	
QUADRO 2 – MODELOS PARA COCRIAÇÃO DE VALOR
Autor(es) Ano Modelo Etapas/Fases/Destaque
Prahalad	e	
Ramaswamy
2004a
2004b DART 
Diálogo,	Acesso,	Risco-retorno	e	
Transparência.
Payne,	
Storbacka	e	
Frow
2008
Framework	
conceitual	para	
cocriação de valor
Processo	de	criação	de	valor	do	consumidor,	
de	 criação	 de	 valor	 com	 o	 fornecedor	 e	 de	
encontro.
Ramaswamy 2008
Interações,	
comunidades e 
DART
Valor	 para	 empresas/clientes,	 Redes	 de	
recursos	 globais,	 Comunidades	 temáticas	
globais	e	Interações.
Ramaswamy	e	
Ozcan 2014
Paradigma	de	
cocriação de 
valor
Plataforma	de	engajamento,	Cocriadores,	
Empresas	 como	 um	 nexo	 de	 engajamento,	
Recursos,	 Artefatos,	 Pessoas,	 Processos,	
Interfaces,	 Ecossistemas	 de	 capacidades	 e	
Domínios	de	experiências.
Ramaswamy	e	
Chopra 2014
Passos essenciais 
para	cocriação	
de valor
Interessados	 (Stakeholders),	 Plataforma,	
Ganho	mútuo	e	Cocriadores.
Durugbo	e	
Pawar 2014
Modelo	
unificado	
Estratégia	 de	 envolvimento,	 Técnica	 de	
seleção,	Domínios,	Restrições	e	
Necessidade.
De	Koning,	
Crul e Renee 2016
Passos da 
cocriação 
Identificar,	Analisar,	 Definir,	 Planejar,	 Realizar	
e	Avaliar.
Ramaswamy	e	
Ozcan 2018
Modelo	de	
interação 
(interactional)
Artefatos,	Pessoas,	Processos,	Interfaces,	
Estruturas	 organizacionais,	 Resultados	
experienciais,	Incorporação	da	experiência	
e	Capacidades.
Hautamäki	
et.	al. 2018
Universidade	–	
Empresa
Diálogo,	Avaliação	de	soluções,	Resolução	de	
problemas	e	Definição	de	Problemas.
FONTE: Adaptado de Dolci, Brambilla e Murillo (2020, p. 5)
Conforme	 o	 quadro	 apresentado,	 percebe-se	 a	 influência	 do	 professor	
Ramaswamy	 para	 os	 modelos	 de	 cocriação,	 já	 que	 o	 autor	 contribuiu	 para	 cinco	
modelos.	Também	fica	evidente	que	as	visões	sobre	cocriação	diferem	porque	alguns	
174
autores	 veem	 como	 passos	 (ou	 etapas)	 para	 sua	 realização	 e	 outros	 como	método	
de	 abordagem	 dos	 envolvidos.	 Alguns	 pesquisadores	 abordam	 a	 cocriação	 como	
um	conjunto	de	diferentes	maneiras	de	criar	com	o	cliente	e	outros	como	etapas	em	
processos	de	design	que	envolvem	o	cliente.	
No	Tópico	1	também	apresentamos	um	modelo	de	Cocriação,	proposto	por	Jansen	
e	Pieters	(2017),	apresentado	no	quadro	os	“sete	princípios	da	cocriação	completa”,	que	
se	estabelece	pela	recomendação	de	etapas	para	criação	de	um	processo	de	Cocriação	
e	como	conduzir	cada	etapa,	porque	nosso	objetivo	de	estudos	é	praticar	a	Cocriação,	
colocando	a	mão	na	massa.	
2.1 MODELO DE SUBMISSÃO
Quando	os	clientes	submetem	sugestões	e	ideias	para	a	cocriação	do	produto	
ou	 serviço	 que	 receberá	 a	 avaliação	 de	 especialistas.	 Nesse	 modelo,	 o	 controle	 da	
empresa	é	maior,	 pois	 os	 avaliadores,	 em	geral,	 fazem	parte	da	 empresa.	A	 ideia	 do	
modelo	de	submissão	é	envolver	a	energia	criativa	de	muitas	pessoas,	de	modo	que	elas	
possam	trazer	sua	experiência	individual	para	a	empresa.
A	ideia	principal	neste	modelo	está	em	envolver	e	motivar	as	pessoas	para	gerar	
ideias	e	criar	conceitos	de	forma	colaborativa.	A	presença	de	usuários	do	produto	ou	
serviço	sendo	cocriado	é	essencial	nesse	modelo,	pois	eles	irão	fornecer	informações	
sobre	o	que	é	valioso	para	eles.	
Um	exemplo	de	aplicação	desse	modelo	foi	o	projeto	de	desenvolvimento	do	Fiat	
Mio	–	Fiat	Concept	Car	I	(FCCI),	considerado	como	o	primeiro	carro-conceito	criado	de	forma	
participativa	pela	internet.	Também	foi	o	pioneiro	a	ser	registrado	sob	uma	licença	Creative 
Commons.	 A	 Fiat	 criou	 uma	 página	 oficial	 do	 projeto	 na	 interner,	 convidando	 pessoas	
interessadas			a	enviarem	propostas	ao	Centro	Stile	Fiat,	localizado	em	Betim,	Minas	Gerais.	
As	propostas	podiam	ser	avaliadas	por	outros	usuários	da	plataforma,	que	também	contou	
com	fóruns	sobre	temas	como	ergonomia,	segurança,	materiais	ou	design,	entre	outros	
(BUENO;	BALESTRIN,	2012).	
A	partir	das	opiniões	e	sugestões	dos	usuários,	o	Stile	Fiat	Center	desenvolveu	
um	protótipo	de	automóvel	com	a	supervisão	e	acompanhamento	dos	engenheiros	da	
empresa.	O	Fiat	Mio	 foi	 apresentado	no	Salão	do	Automóvel	 de	São	Paulo	 em	2010.	
Saiba mais sobre os modelos para a Cocriação de valor e se inspire para 
criar seu próprio modelo (ou cocriar com uma equipe) acessando o artigo 
“Cocriação e Inspiração: Proposta de um Modelo Aplicado para Cocriação de 
Valor”, em: https://bit.ly/3mtmABe.
DICA
175
Segundo	Bueno	e	Balestrin	(2012,	p.	522)	o	Salão	do	Automóvel	é	um	evento	“(...)	bianual	
e	apresenta	‘carros-conceito’,	os	quais	representam	o	futuro	do	automóvel	em	relação	
a	design,	engenharia,	tecnologia	e	usabilidade,	entre	outras	características”.	O	carro	foi	
considerado	inovador	não	só	no	conceito,	mas	também	devido	ao	seu	processo	de	P&D.	
O	projeto	é	diferente	dos	outros	que	a	Fiat	Brasilvem	desenvolvendo,	
especialmente	 por	 duas	 razões:	 a	 cocriação	 com	 os	 clientes	 e	 a	
utilização	 de	 uma	 plataforma	 aberta	 de	 inovação.	 Um	 dos	 pilares	
para	 o	 desenvolvimento	 desse	 produto	 é	 a	 cocriação	 entre	 os	
consumidores	e	a	Fiat,	por	meio	da	postagem	de	ideias	na	plataforma	
fiatmio.cc,	 as	 quais	 são	 avaliadas	 e,	 com	 base	 em	 estudos	 de	
viabilidade	técnica,	transformadas	em	um	componente	do	automóvel	
pelos	engenheiros	e	designers.	O	supervisor	de	pesquisa	de	mercado	
salienta:	"É	um	carro	que	não	tem	uma	criação	exclusiva	da	Fiat,	é	
algo	 inovador,	pois	as	pessoas	dizem	como	querem	esse	carro	 [...].	
Então	essa	é	uma	mudança	de	cultura	muito	grande".	A	originalidade	
do	desenvolvimento	de	um	produto	por	meio	de	um	relacionamento	
aberto	com	os	clientes	é	algo	não	usual	em	uma	indústria	para	a	qual	
o	sigilo	dos	projetos	é	a	prática	habitual.	Essa	mudança	também	é	
enfatizada	pelo	 analista	de	 inovação:	 “Essa	é	uma	quebra	 total	 de	
paradigma	de	desenvolvimento	em	uma	fábrica.	Guardamos	tudo	a	
oito	chaves,	é	segredo	e	segredo	de	tudo	[...].	A	principal	diferença	é	
realmente	em	relação	ao	que	fazemos	e	esse	processo	é	mais	aberto”	
(BUENO;	BALESTRIN,	2012,	p.	522).
Basicamente,	 nesse	 modelo	 de	 Cocriação	 houve	 a	 reunião	 de	 usuários,	
engenheiros	 e	 designers	 para	 trabalhar	 em	 prol	 de	 um	 objetivo	 comum,	 ou	 seja,	
interessados	em	colaborar	deram	suas	opiniões	na	plataforma,	que	tinha	diferentes	áreas	
de	interação:	“ideias	livres,	montagem	técnica	e	making of”	(BUENO;	BALESTRIN,	2012,	
p.	522).	Os	usuários	poderiam	ver	as	diferentes	abordagens,	necessidades	e	pontos	de	
vista	de	outros	usuários.	Já,	a	empresa	aplicou	uma	abordagem	inovadora	no	seu	P&D,	
testando	como	a	cocriação	poderia	funcionar	na	prática	e	envolvendo	os	usuários	em	
todas	as	fases	do	desenvolvimento,	pois	o	“público	pode	acompanhar	toda	a	criação	do	
veículo,	que	teve	seu	desenvolvimento	aberto”	(BUENO;	BALESTRIN,	2012,	p.	522).
FIGURA 4 – FIAT MIO
FONTE: <https://bit.ly/3loxklc>. Acesso em: 21 set. 2021.
176
2.2 MODELO DE CODESIGN
Nesse	modelo,	a	empresa	é	responsável	pela	fabricação	ou	desenvolvimento,	
mas	recebe	os	projetos	de	design	dos	clientes.	O	design	é	feito	por	usuários	e	recebe	
votações	numa	plataforma	on-line.	
Um	 exemplo	 desse	 modelo	 é	 a	 empresa	 Camiseteria,	 localizada	 no	 Rio	 de	
Janeiro,	que	vende	por	e-commerce	e	possui	uma	comunidade	on-line	para	a	cocriação	
de	estampas	de	camisetas	com	os	usuários/consumidores	por	meio	do	crowdsourcing 
(BERTOSO,	2017).	
O	negócio	foi	fundado	numa	época	em	que	a	internet	ainda	se	aprimorava	no	
Brasil.	O	seu	modelo	de	negócios	foi	pioneiro	na	colaboração	com	designers	do	país.	
Segundo	trecho	da	entrevista	com	um	dos	sócios	para	Bertoso	(2017,	p.	91):	
“O	 propósito	 quando	 começou	 era	 de	 realmente	 difundir	 o	 design	
dentro	do	Brasil.	Esse	outro	site	era	mais	abrangente,	mais	mundial,	
aqui	no	Brasil	a	internet	ainda	era	devagar	demais	em	2005.	O	produto	
que	a	gente	escolheu	pra	fazer	isso	foi	a	camiseta,	pela	facilidade,	as	
pessoas	 se	 identificam	muito	mais	 facilmente	 com	uma	 camiseta,	
que	é	um	produto	que	 todo	mundo	usa,	 do	que,	 de	 repente,	 uma	
peça	de	arte,	um	quadro	ou	alguma	coisa.”
O	codesign	praticado	pela	Camiseteria	é	o	ato	de	criar	com	as	partes	interessadas	
(clientes	 ou	 parceiros)	 especificamente	 dentro	 do	 processo	 de	 desenvolvimento	 de	
design	para	garantir	que	os	resultados	atendam	as	suas	necessidades	e	sejam	utilizáveis.	
O	codesign	também	pode	ser	chamado	de	design	participativo,	mas	esse	termo	é	usado	
com	mais	frequência	pela	comunidade	de	design.
O	processo	de	cocriação	da	Camiseteria	possui	foco	no	design	(desenvolvimento	
da	arte	e	estampas	na	comunidade).	A	discussão	sobre	a	estampa	começa	na	comunidade	
entre	os	designers,	que	depois	“divulgam	a	ideia	para	medir	a	aceitação	entre	eles,	antes	de	
mandarem	para	a	página	de	votação”	(BERTOSO,	2017,	p.	93).	
Há	dois	tipos	de	concursos	na	comunidade:	o	de	tema	livre	e	os	extras.	As	estampas	
são	enviadas	pelos	designers	e	passam	por	uma	curadoria	para	verificar	se	estão	de	acordo	
com	os	critérios	exigidos	pela	Camiseteria.	Caso	aprovadas,	as	estampas	passam	para	a	
A Camiseteria foi fundada por dois sócios, em 2005, inspirados “no modelo de 
negócios da empresa Norte Americana Threadless (https://www.threadless.com/) 
que realizava concursos de crowdsourcing para desenvolvimento de camisetas” 
(BERTOSO, 2017, p. 91).
INTERESSANTE
177
etapa	de	votação	na	plataforma.	Após	dez	dias	de	votação	e	das	médias	de	votação,	a	
empresa	escolhe	as	camisetas	que	serão	produzidas.	Os	designers	são	contatados	para	
obtenção	de	autorização	de	uso	da	estampa	e	recebem	uma	porcentagem	no	lucro	das	
vendas	de	cada	camiseta	(BERTOSO,	2017).
FIGURA 5 – EXEMPLO DE ESTAMPAS COMERCIALIZADAS NO E-COMMERCE DA CAMISETERIA
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3oK13HA>. Acesso em: 8 set. 2021.
2.3 MODELO COLABORATIVO
Nesse	 modelo,	 os	 usuários	 ou	 clientes	 juntamente	 com	 os	 profissionais	
da	 empresa,	 se	 reúnem	 para	 desenvolver	 um	 produto	 ou	 serviço	 em	 conjunto,	
colaborativamente.	Um	exemplo	clássico	desse	tipo	de	cocriação	é	o	Linux,	um	código	
aberto	 de	 software	 que	 pode	 ser	 customizado	 por	 desenvolvedores	 ou	 grupos	 de	
desenvolvedores.
A	 plataforma	 de	 hospedagem	 de	 códigos-fonte	 GitHub,	 criada	 em	 2007,	
também	é	um	exemplo	desse	tipo	de	cocriação,	pois	permite	aos	usuários	cadastrados	
contribuírem	com	a	criação	ou	aperfeiçoamento	de	projetos	privados	e/ou	open source.	
Alguns	dos	projetos	mundialmente	 conhecidos	que	 foram	desenvolvidos	por	 grupos	
de	usuários	e	são	encontrados	na	plataforma	GitHub	são:	WordPress,	Atom	e	Electron.	
FIGURA 6 – LOGOMARCA DO LINUX
FONTE: <https://bit.ly/2YvpgpG>. Acesso em: 21 set. 2021.
178
O	fundamento	do	código	aberto,	como	o	Linux,	e	a	maioria	das	formas	de	cocriação	
colaborativa	se	baseiam	na	disposição	das	pessoas	em	ajudar	os	outros	pelos	benefícios	
intelectuais,	sociais	e	hedônicos	do	compartilhamento.	São	oportunidades	para	terem	certa	
influência	 sobre	 o	 conteúdo,	 trazendo	 sua	 diversidade	 cognitiva	 para	 ajudar	 a	 elaborar	
problemas	e	compartilhar	soluções.	Embora	o	código	aberto	tenha	o	mesmo	espírito	da	
cocriação	colaborativa,	devido	ao	forte	foco	em	tecnologia,	ele	tende	a	atrair	cocriadores	
especialistas	ou	usuários	líderes	ao	invés	de	usuários	médios,	gerando	também	status	e	
networking	como	recompensa	aos	cocriadores.
Muitas	 práticas	 de	 cocriação	 colaborativa	 adotam	 o	 princípio	 do	 usuário-
líder	 com	 semiespecialistas	 ou	 pessoas	 selecionadas	 por	 suas	 habilidades	 criativas,	
pressupondo	 que	 os	 processos	 criativos	 são	 mais	 bem	 realizados	 por	 aqueles	 que	
parecem	 ter	 o	 pensamento	mais	 inovador.	 No	 entanto,	 embora	 a	 inovação	 às	vezes	
seja	derivada	de	insights	individuais,	as	ideias	tendem	a	ser	desenvolvidas	por	grupos	
que	trabalham	 juntos.	Então,	 o	 foco	não	deve	ser	em	como	 identificar	 a	criatividade	
individual,	mas	os	praticantes	de	cocriação	devem	se	concentrar	em	como	tornar	os	
grupos	produtivos,	trabalhando	para	criar	uma	atmosfera	em	que	as	pessoas	confiem	
umas	nas	outras	e	na	organização.
2.4 MODELO DE INOVAÇÃO CRIATIVA
Quando	a	empresa	lança	produtos	ou	atualizações	que	podem	ser	acopladas	de	
formas	distintas	por	cada	usuário,	de	acordo	com	seu	interesse	ou	necessidades.	Esse	
modelo	é	muito	utilizado	por	empresas	de	games	como	o	Minecraft,	que	proporciona	a	
cocriação	por	meio	de	interações	chamadas	de	mods	–	programas	que	modificam	ou	
adicionam	funcionalidades	nos	games.	
A	interatividade	é,	em	nossa	opinião,	de	longe	a	característica	mais	
radical	 e	 original	 do	 setor	 de	 videogames	 (...)	 Os	 jogos	 on-line	 ou	
em	 rede	 começam	 a	 representar	 espaços	 cada	 vez	 mais	 amplos	
de	 interatividade	 entre	 jogadores.	 Os	 jogos	 não	 são	mais	 fruto	 de	
uma	abordagem	de	marketing	apenas	(após	a	qual	os	designers	do	
jogo	oferecemaos	jogadores	um	produto	acabado)	–	ao	invés,	eles	
derivam	cada	vez	mais	de	um	verdadeiro	processo	de	cocriação	no	
qual	os	jogadores,	graças	a	sua	contribuição	pessoal,	ajudam	o	jogo	
a	evoluir	progressivamente	(CADIN;	GUÉRIN,	2006,	p.	252).
Outros	games	como	GTA	também	possuem	esse	modelo	de	cocriação	para	o	
lançamento	de	atualizações	ou	versões	especiais.
179
FIGURA 7 – JOGO DE VIDEOGAME MINECRAFT
FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Minecraft>. Acesso em: 21 set. 2021.
Você é um gamer que pratica a cocriação? Já criou algum módulo de game 
ou acoplou mods em seus jogos? Já participou de algum crowdfunding? 
Como? Qual foi o seu envolvimento? Caso você seja artista ou designer, já 
pensou em ter sua arte estampada em camisetas e canecas? Bora cocriar?
DICA
Ao	encerrar	esta	parte	de	nossos	estudos,	percebemos	que	a	cocriação	é	o	processo	
de	 criação	mútua	 de	valor	 entre	 empresa	 e	 cliente.	 Esse	 processo	 possui	 ferramentas,	
modelos,	etapas	ou	passos	para	sua	facilitação,	envolvendo	criatividade	e	buscando	formas	
ativas	de	interação,	bem	como	o	compartilhamento	entre	a	empresa	e	o	cliente	ou	usuário,	
ao	invés	de	uma	interação	passiva	da	empresa	com	o	cliente.	O	principal	aspecto	é	que	os	
resultados	da	cocriação	geram	um	contato	que	se	afasta	do	transacional	entre	empresa	e	
clientes	e	se	torna	uma	experiência	para	ambos.	
Por	isso,	há	uma	forte	inter-relação	entre	DT	e	Cocriação,	pois	ambos	buscam	
ampliar	a	interação	entre	empresa	e	cliente	e	buscam	a	solução	criativa	de	problemas.	
Portanto,	a	cocriação	utiliza-se	de	diversas	ferramentas,	muitas	delas	aplicadas	também	
nas	etapas	de	DT,	conforme	vamos	abordar	na	próxima	seção.
180
3 O DT E SUA IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE 
COCRIAÇÃO: PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE DT E SUA 
APLICAÇÃO PARA A COCRIAÇÃO 
Seguindo	 no	 nosso	 objetivo	 de	 relacionar	 os	 conhecimentos	 que	 estamos	
trabalhando	neste	Livro,	passamos	a	abordar	algumas	aplicações	de	ferramentas	ou	
práticas	de	DT	para	cocriar.	Algumas	destas	práticas	ou	ferramentas	já	foram	exploradas	
em	outros	momentos	 neste	 Livro,	mas	volto	 a	 lembrar	 que	DT	 e	Cocriação	 não	 são	
processos	 lineares	ou	 seja	práticas	e	 ferramentas	podem	ser	utilizadas	em	qualquer	
momento	do	desenvolvimento	do	processo,	de	forma	iterativa,	sempre	que	necessário	
voltando	às	etapas	ou	às	fases	anteriores.
Neste	contexto,	verifica-se	que	é	possível	aplicar	diversas	práticas	ou	ferramentas	
para	a	cocriação,	que	também	são	muito	utilizadas	na	etapa	de	Ideação	conforme	estudamos	
na	Unidade	2,	desde	mapas	mentais,	análise	de	sentimentos,	brainstorming,	e	muitas	dessas	
ferramentas	são	oferecidas	em	plataformas	para	cocriação	on-line,	o	que	facilita	a	colaboração	
entre	as	pessoas	dispersas	em	vários	locais	que	também	são	utilizadas	em	algum	momento	
no	DT,	ou	não	se	essa	for	a	decisão	dos	atores.
Portanto,	o	estímulo	à	participação	de	cocriadores	empáticos,	que	buscam	por	
resultados	e	soluções	em	conjunto	e	que	sejam	encorajados	a	contribuir	com	suas	ideias	
são	alguns	dos	elementos	que	devem	estar	presentes	na	escolha	das	ferramentas	para	
cocriar.	Apresentaremos,	agora,	algumas	ferramentas	de	DT	e	como	aplicá-las	para	a	
Cocriação.
Primeiramente,	a	empresa	que	deseja	Cocriar	deve	manter	uma	abertura	para	o	
recebimento	de	ideias,	considerando	a	hipótese	de	que	há	mais	do	que	um	especialista.	A	
inovação	poderá	vir	de	qualquer	pessoa,	não	apenas	dos	especialistas,	apesar	de	parecer	
óbvio,	essa	é	uma	das	principais	barreiras	para	empresas	que	desejam	aplicar	a	cocriação.
Assim,	 uma	 das	 práticas	 para	 coletar	 ideias	 de	 todas	 as	 pessoas	 é	 adotar	
uma	abordagem	que	envolva	seus	clientes	ou	usuários,	 reconhecendo	que	eles	têm	
sua	 própria	 experiência	 especial,	 podendo	 oferecer	 ideias	 valiosas	 a	 partir	 das	 suas	
experiências.	 Para	 estimular	 a	 participação	 das	 pessoas	 e	 gerar	 a	maior	 quantidade	
de	ideias	possíveis,	são	utilizadas	técnicas	chamadas	de brainstorming	(que	se	traduz	
como	tempestade	de	ideias).	O	brainstorming	tem	como	objetivo	a	busca	por	soluções	
inovadoras,	explorando	a	criatividade	das	pessoas.
Basicamente,	o	brainstorming	aplicado	ao	DT	é	uma	técnica	pela	qual	as	equipes	
de	Cocriação	usam	na	geração	de	ideias	para	resolver	problemas	claramente	definidos.	
Deve	ser	mantido	um	ambiente	sem	filtros,	com	pensamento	livre	no	qual	as	pessoas,	
geralmente	 divididas	 em	 equipes,	 abordam	 um	 problema	 pensando	 nas	 melhores	
formas	de	solucionar	esse	problema.	O	grupo	produz	uma	vasta	gama	de	ideias	(sem	
filtros)	e	depois	busca	estabelecer	ligações	para	encontrar	as	soluções	potenciais.	
181
O brainstorming	é	uma	das	técnicas	mais	famosas	para	a	geração	de	ideias,	há	
inclusive	diferentes	formas	de	promover	um	brainstorming	e	há	diversas	técnicas	para	
a	geração	de	ideias.	A	Google	reuniu	num	Guia de Criatividade	60	técnicas	diferentes	
para	a	geração	de	ideias	que	você	pode	consultar	para	escolher	qual	delas	melhor	se	
encaixa	para	a	sua	necessidade.	
DICA
DICA
Explore outras técnicas do Guia de Criatividade aqui: https://bit.ly/3iDPQV1.
Outra	 ferramenta	muito	 utilizada	 em	 DT,	 que	 inclusive	 pode	 ser	 um	 segundo	
passo,	depois	do	brainstorming,	para	organizar	as	ideias	e	procurar	as	relações	entre	elas,	
são	os	Mapas	Mentais.	Já	falamos	de	Mapa	Mental,	mas	é	importante	salientar	que	esta	
prática	é	muito	versátil	e	também	serve	para	organizar	visualmente	as	ideias	e	ajudar	na	
sua	análise,	organização	ou	memorização,	sendo	também	uma	ótima	forma	de	estruturar	
conceitos	para	compreensão	e	estudos.	
Mapas	 Mentais	 também	 servem	 para	 apresentar	 listas	 de	 informações	
monótonas	 em	 diagramas	 coloridos,	 mais	 fáceis	 de	 visualizar	 e	 memorizar.	 Quem	
desenha	o	Mapa	Mental	tem	autonomia	para	fazê-lo	como	melhor	desejar,	sendo	uma	
forma	intuitiva	e	organizada	que	funciona	de	acordo	com	a	maneira	natural	do	cérebro	
de	compreender	as	coisas	(CORREIA	et al.,	2016).	Os	Mapas	Mentais	também	podem	ser	
utilizados	para	o	gerenciamento	e	documentação	de	partes	de	um	processo,	fazendo	as	
interligações	entre	pessoas	e	áreas	envolvidas.
Explore o vídeo Como utilizar Mapas Mentais, que contém exemplos de sua 
aplicação em: https://vimeo.com/483932995.
Há	diversas	ferramentas	on-line	grátis	para	fazer	Mapas	Mentais,	que	permitem	
sua	exportação	para	diferentes	formatos	de	arquivo	que	podem	ser	usados	no	Word e 
Powerpoint,	entre	outros.	
182
O Menino que descobriu o vento (2020). “Sempre esforçando-se para 
adquirir conhecimentos cada vez mais diversificados, um jovem de Malawi se 
cansa de assistir todos os colegas de seu vilarejo passando por dificuldades 
e começa a desenvolver uma inovadora turbina de vento”.
FONTE: <https://bit.ly/3mE9CRt>. Acesso em: 23 set. 2021.
DICA
DICA
Explore as ferramentas grátis para fazer Mapas Mentais com versões em 
português:
• GoConqr. Confira em: https://www.goconqr.com/pt-BR/mapas-mentais/.
• MindMeister. Confira em: https://www.mindmeister.com/pt/.
Também	há	ferramentas	on-line	de	prototipagem	rápida,	que	podem	ser	úteis	
principalmente	para	empresas	de	softwares	ou	aplicativos,	possibilitando	trazer	todos	
os	 seus	 detalhes	 e	 adicionar	 rapidamente	 interações	 e	 animações.	 Isso	 facilita	 em	
testes	 de	 usabilidade	 e	 viabilidade	 dos	 softwares	 e	 apps,	 visualização	 do	 protótipo,	
sincronização	e	compartilhamento	na	nuvem	para	a	colaboração	da	equipe.
FIGURA 8 – COMPARTILHAMENTO NA NUVEM
FONTE: <https://proto.io/>. Acesso em: 21 set. 2021.
A	Cocriação	 requer	 que	 as	 empresas	 desenvolvam	uma	mentalidade	 de	 eternos	
designers,	pois	sempre	há	algo	para	ser	aprimorado,	renovado	ou	inventado.	Por	isso,	o	uso	das	
ferramentas	que	são	aplicadas	na	metodologia	de	DT	também	é	essencial	para	a	condução	
de	processos	de	cocriação.	Além	disso,	os	valores	do	DT	como	empatia,	experimentação,	
colaboração	e	interdisciplinaridade	devem	ser	mantidos	nos	processos	de	Cocriação.	
No	próximo	Tópico	finalizamos	nosso	 estudo	 sobre	 a	Cocriação	 abordando	 a	
Jornadado	Cliente.	Antes	de	iniciar	tuas	leituras	veja	a	dica	de	Filme	do	UNI.
183
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
•	 A	cocriação	possui	diversos	modelos,	sendo	que	o	design	participativo	teve	influência	
sobre	como	os	modelos	de	cocriação	evoluíram.	
•	 No	 design	 participativo	 há	 envolvimento	 dos	 usuários	 finais,	 o	 que	 leva	 a	 criação	
produtos	 e	 serviços	 mais	 relevantes	 e	 utilizáveis.	 Isso	 implica	 na	 vontade	 de	
envolvimento	 entre	 empresa	 e	 participantes	 para	 incorporar	 suas	 sugestões	 em	
benefício	do	usuário	e	da	empresa.	
•	 O	design	participativo	(como	o	design	thinking)	pode	envolver	o	desenvolvimento	de	
protótipos	iterativos	como	meio	de	testar	as	reações	do	usuário.
•	 Também	 vimos	 que	 há	 diversas	 ferramentas	 que	 podem	 ser	 utilizadas	 nas	
diversas	etapas	do	DT,	assim	como	essas	ferramentas	podem	ser	aplicadas	em	
processos	de	inovação.
184
1	 Dentre	os	modelos	teóricos	que	tiveram,	para	o	seu	desenvolvimento,	a	participação	
do	professor	Venkat	Ramaswamy,	da	Universidade	de	Michigan,	assinale	a	alternativa	
CORRETA:
a)	 (			)	Passos	da	cocriação	e	o	modelo	de	interação	(interactional).
b)	(			)	Interações,	comunidades	e	DART	e	Paradigma	de	cocriação	de	valor.
c)	 (			)	Universidade	–	Empresa	e	DART.
d)	(			)	Framework	conceitual	para	cocriação	de	valor	e	o	modelo	unificado.
2	 Em	qual	fase	de	um	processo	de	cocriação	é	realizada	a	construção	de	um	modelo	
com	base	nas	sugestões	enviadas	pelos	colaboradores	e	selecionadas	pela	empresa?
a)	 (			)	Prototipagem.
b)	(			)	Definição.
c)	 (			)	Ideação.
d)	(			)	Nenhuma.
3	 Em	qual	etapa	do	design	thinking	é	possível	convidar	clientes	e	parceiros	para	cocriar	
as	soluções	ou	produtos?
a)	 (			)	Experimentação	(prototipagem).
b)	(			)	Interpretação.
c)	 (			)	Ideação.
d)	(			)	Experimentação	(prototipagem),	Interpretação	e	Ideação.
4	 Enumere	os	quatro	elementos	que	interagem	no	processo	de	cocriação,	conforme	o	
modelo	DART	e	discorra	sobre	cada	um.
5	 Qual	é	a	diferença	entre	design	participativo	e	cocriação?
AUTOATIVIDADE
185
TÓPICO 3 - 
COCRIAÇÃO DE VALOR: CLIENTES 
E EMPRESA UNIDOS
1 INTRODUÇÃO
Como	 vimos	 nos	 tópicos	 anteriores,	 o	 conceito	 de	 Cocriação	 inclui	 várias	
práticas	participativas	num	processo	colaborativo	entre	empresas	e	clientes	ou	outras	
partes	interessadas.	Por	isso,	a	Cocriação	pode	ser	considerada	um	estilo	para	projetos	
ou	para	a	prática	com	a	participação	facilitada	entre	a	empresa	e	outras	partes.	Podem	
ser	realizados	workshops	estruturados	ou	se	utilizar	plataformas	on-line	para	a	auto-
organização	da	comunidade	de	Cocriação.	
A	todo	tempo	novos	modelos	de	Cocriação	surgem,	evoluindo	desde	as	iniciativas	
como	o	design	participativo	até	a	colaboração	em	massa	como	no	crowdfunding,	e	tudo	
isso	ocorreu	ao	mesmo	tempo	em	que	a	internet	ampliou	as	formas	de	participação	do	
público,	transformando	a	 jornada	do	cliente.	A	 jornada	do	cliente	tem	se	tornado	um	
conceito	cada	vez	mais	importante	para	compreender	os	comportamentos	complexos	
do	cliente	ao	interagir	com	as	empresas	e	obter	insights	a	partir	de	suas	experiências.
Portanto,	este	tópico	tem	como	objetivo	compreender	a	importância	da	jornada	
do	cliente	e	sua	relação	com	a	Cocriação	de	valor	para	as	empresas.		Vamos	lá!
2 JORNADA DO CLIENTE: ANTECEDENTES E HISTÓRICO
A	revolução	digital	causada	pelo	impacto	da	internet	é	a	influência	mais	significativa	
para	 as	 mudanças	 no	 comportamento	 do	 consumidor	 e	 nas	 formas	 de	 contato	 entre	
empresas	e	consumidores	já	verificada	em	toda	a	história	da	humanidade.	
Para	Solomon	(2016),	conforme	mais	pessoas	ao	redor	do	mundo	se	conectarem,	
o	 impacto	 das	 mudanças	 na	 comunicação	 entre	 empresas	 e	 consumidores	 continuará	
se	 transformando.	 A	 propagação	 de	 aparatos	 tecnológicos	 e	 da	 internet	 transformou	 o	
indivíduo	em	um	consumidor	conectado,	em	um	usuário	exigente,	o	que	influencia	todo	o	seu	
comportamento	e	processo	de	compra,	ou	experiência	de	consumo,	bem	como	influencia	na	
criação	de	valor	de	produtos	e	serviços,	motivando	as	empresas	a	inovar	cada	vez	mais.	
O	consumidor	atual	não	se	sente	satisfeito	com	a	tradicional	lógica	de	comercialização	
na	qual	ele	vai	até	o	ponto	de	venda	e	busca	pelo	produto	para	fazer	a	compra.	Antes	disso,	
ele	pesquisa	na	internet,	vê	opiniões	de	influenciadores,	de	amigos	e	até	mesmo	pode	fazer	
uma	prova	virtual	de	um	produto,	antes	de	decidir	se	vai	comprar	ou	não.	
UNIDADE 3
186
Assim,	a	jornada	do	cliente	conectado	envolve	não	somente	as	informações	em	
relação	ao	produto	ou	serviço,	mas	considera	também	as	opiniões	de	outras	pessoas	
nas	redes	sociais.	O	veredito	de	outros	consumidores	é	de	forte	influência	na	decisão	de	
compra	(SOLOMON,	2016).	Além	disso,	a	influência	das	mídias	sociais	cresce	na	medida	
em	que	mais	pessoas	passam	a	fazer	parte	de	comunidades	on-line	(SOLOMON,	2016).
Afinal,	o	que	é	a	Jornada	do	Cliente	ou	Jornada	do	Consumidor?	De	maneira	
geral,	o	termo	jornada	do	cliente	se	refere	a	um	processo	ou	etapas	percorridas	por	uma	
pessoa	para	 acessar	 ou	 comprar	 um	produto	 ou	 serviço	 de	uma	empresa.	 Segundo	
Queiroz	(2019,	s.p.):
Jornada	do	Cliente	–	ou	Customer Journey	–	é	o	caminho	percorrido	
por	 um	 consumidor	 desde	 o	 momento	 em	 que	 ele	 identifica	 um	
problema	 a	 resolver	 –	 necessidade	 ou	 desejo	 –	 e	 também	 a	 sua	
solução,	culminando	na	etapa	em	que	a	compra	é	efetivada.
Para	analisar	a	tradicional	jornada	do	cliente	e	como	a	internet	pode	ter	influenciado	
no	modelo,	a	empresa	Google	fez	um	estudo	utilizando	a	expressão	 “Zero moment of 
truth	 (ZMOT)”	 ou	 “Momento	 zero	 da	 verdade”,	 a	 expressão	 se	 refere	 ao	momento	 no	
qual	o	consumidor	pega	seu	notebook,	celular	ou	algum	outro	dispositivo	conectado	à	
internet	e	começa	a	se	informar	sobre	um	produto	ou	serviço	que	ele	está	pensando	em	
experimentar	ou	comprar	(LECINSKI,	2011).	Entretanto,	 isso	pode	ocorrer	em	diferentes	
fases	do	processo	de	decisão	de	compra,	sendo	as	principais:	a	busca,	a	avaliação	das	
alternativas	e	a	avaliação	pós-compra.		
Já,	o	processo	de	decisão	de	compra,	segundo	Blackwell,	Miniard	e	Engel	(2005),	
é	uma	sequência	de	etapas	pelas	quais	uma	pessoa	passa	enquanto	decide	comprar	
qualquer	produto	ou	serviço.	Nota-se	a	semelhança	entre	jornada	do	cliente	e	processo	
de	decisão	 e	 compra	do	 consumidor.	 Pode-se	dizer	 que	 o	 primeiro	 termo	vem	sendo	
usado	mais	recentemente,	trazendo	as	implicações	da	internet	ao	processo	de	decisão	
de	compra.	Já,	o	segundo	fundamentou	as	bases	para	os	estudos	sobre	as	influências	
sobre	as	decisões	de	comprar	um	produto	ou	outro.
A	análise	da	jornada	do	cliente	é	útil	para	destacar	momentos	críticos	e	pontos	
de	contato	(que	são	as	interações	com	funcionários,	interfaces	de	sites	ou	comunidades	
on-line	 como	 redes	 sociais),	 ao	 longo	 da	 jornada	 do	 cliente	 significativos	 para	 que	 a	
experiência	do	cliente	seja	positiva,	por	isso	é	um	conceito	importante	para	gerenciar	a	
experiência	do	cliente	aprimorando-a	(QUEIROZ,	2019).	
O	processo	de	decisão	de	compra	do	consumidor	também	tem	utilidade	por	ter	
uma	forma	didática	para	materializar	uma	visão	clara	da	jornada	de	consumo,	ou	seja,	é	uma	
organização	para	facilitar	a	gestão	estratégica	de	comunicação	das	empresas.	Ainda	pode	
ser	válida	para	compreender	o	passo	a	passo	que	geralmente	ocorre	na	cabeça	do	cliente,	
mas	o	formato	é	questionado	atualmente,	pois	nem	sempre	há	uma	sequência	lógica	no	
comportamento	de	decisão	de	compra	do	consumidor,	pois	há	pessoas	que	percorrem	esse	
187
caminho,	mas	outras	pulam	etapas	durante	suas	decisões	de	compra,	ou	não	seguem	a	
ordem	proposta	pelos	autores	clássicos.	
A	 única	 etapa	 que	 permanece	 é	 a	 necessidade	 ou	 desejo	 pela	 compra,	 que	
pode	ser	despertada	por	várias	influências,	mas	até	a	compra	efetiva	e	o	descarte,	pode	
diferir	de	pessoa	para	pessoa,	e	também	o	tipo	de	produto	ou	serviço	a	ser	comprado	
possui	especificidades	duranteas	etapas	do	processo	de	decisão.	
O	processo	de	decisão	de	compra	do	consumidor	pode	ter	até	seis	estágios,	
os	quais	podem	ser	influenciados	por	até	quatro	grupos	principais	de	fatores:	culturais,	
sociais,	 pessoais	 e	 psicológicos	 (ENGEL;	 BLACKWELL;	 MINIARD,	 2005).	 Geralmente,	
esses	estágios	são:
•	 Estágio	1:	reconhecimento	da	necessidade.
•	 Estágio	2:	busca	de	informações.
•	 Estágio	3:	avaliação	de	alternativas.
•	 Estágio	4:	decisão	de	compra.
•	 Estágio	5:	aquisição	do	produto	ou	serviço	(o	ato	da	compra	em	si).
•	 Estágio	6:	comportamento	pós-compra	(avaliação	e	descarte).
O	modelo	 tradicional,	 desenvolvido	 por	 Engel,	 Blackwell	 e	 Miniard	 (2005),	
foi	 criado	 nos	 anos	 sessenta	 e	 recebeu	 atualizações	 nos	 anos	 setenta	 e	 oitenta.	
Esse	modelo	é	considerado	um	dos	mais	completos,	segundo	explicam	Lopes	e	Silva	
(2011,	p.	14),	porque:
Procura	desenvolver	um	quadro	que	organiza	o	conhecimento	sobre	
o	 comportamento	 do	 consumidor.	 Denotando	 especial	 atenção	
à	 aprendizagem,	 o	 modelo	 considera	 que	 o	 comportamento	 de	
consumo	ocorre	por	meio	de	um	processo	com	quatro	componentes	
ou	partes	básicas:	estímulos	(entradas	ou	insumos),	processamento	
de	informação,	processo	decisório	e	variáveis	ambientais	(exógenos).	
Os	estímulos	movem	os	consumidores	a	buscar	informações	sobre	o	
produto.	Após	processar	as	informações	coletadas	(ou	recebidas),	o	
consumidor	avalia	as	alternativas	e	incorpora	uma	atitude	em	relação	
a	elas.	A	atitude	instalada,	em	conjunto	com	as	variáveis	ambientais,	
é	que	vai	determinar	a	decisão	de	compra.
Na	 figura	 a	 seguir	 é	 apresentado	 o	 modelo	 proposto	 por	 Engel,	 Blackwell	 e	
Miniard	(1986).	
188
FIGURA 9 – MODELO DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
FONTE: Adaptada de Lopes e Silva (2011, p. 14)
O	 reconhecimento	 das	 necessidades	 de	 consumo,	 o	 comportamento	 do	
consumidor	e	suas	decisões,	determina	o	ato	da	compra.	Assim	sendo,	o	primeiro	passo	
do	processo	decisório	pode	ser	entendido	como	a	percepção	das	diferenças	entre	o	desejo	
ou	necessidade	de	coisas	e	a	situação	real,	motivando	assim	a	decisão	pela	compra.	Na	
visão	de	Kotler,	Kartajaya	e	Setiawan	(2017),	a	conectividade	transformou	a	maneira	como	
os	consumidores	se	comportam	durante	o	processo	de	compra.	
Diante	 disso,	 a	 tecnologia	 digital	 precisa	 se	 tornar	 central	 no	 modo	 como	 a	
empresa	se	comunica	com	seus	consumidores,	e	por	isso,	efetivamente	muitas	empresas	
estão	 criando	 novos	 modelos	 de	 negócios	 para	 se	 manterem	 competitivas.	 Para	
estabelecer	estratégias	de	comunicação	bem-sucedidas,	as	empresas	devem	conhecer	o	
comportamento	e	as	expectativas	do	consumidor,	o	cenário	competitivo	e	aplicar	modelos	
que	facilitem	compreender	a	jornada	do	cliente	e	construir	um	modelo	de	comunicação	
que,	para	o	meio	digital,	é	chamado	de	funil	de	vendas.
O que é Jornada do Cliente? Confira em
https://www.youtube.com/watch?v=qlZqYiymJ4o.
DICA
189
3 O FUNIL DE VENDAS
Antes	 de	 abordar	 sobre	 o	 conceito	 do	 funil	 de	 vendas,	 é	 importante	 situar	
suas	origens:	 o	modelo	AIDA,	 cuja	 sigla	deriva	do	 inglês	Attention,	 Interest,	Desire e 
Action	(Atenção,	Interesse,	Desejo	e	Ação),	muito	utilizado	em	marketing	e	publicidade	
(MARQUES;	LEVI,	2020),	originou-se	de	uma	teoria	da	comunicação	proposta	por	E.	St.	
Elmo	Lewis,	em	1898,	e	foi	desenvolvida	com	base	num	estudo	da	indústria	de	seguros	
de	vida	que	descreve	as	quatro	fases	experimentadas	por	um	indivíduo,	após	a	recepção	
de	uma	nova	ideia,	ou	na	compra	de	um	novo	produto	(MARQUES;	LEVI,	2020).	
Embora	o	modelo	AIDA	tenha	sido	criado	há	muito	tempo	e	tenha	passado	por	uma	
variedade	de	modificações,	seu	princípio	básico	permanece	intacto	e	ainda	é	considerado	
relevante.	O	modelo	AIDA	pode	ser	definido	como	uma	fórmula	de	quatro	passos	para	atrair	
a	atenção,	despertar	o	interesse,	criar	o	desejo	e,	em	seguida,	incentivar	a	ação,	ou	seja,	
fazer	com	que	o	cliente	compre	(MARQUES;	LEVI,	2020).	
O	pressuposto	básico	do	modelo	AIDA,	segundo	Sant’Anna,	Rocha	Júnior	e	Garcia	
(2013)	é	o	de	que	para	convencer,	é	necessário	atrair	a	atenção	e	o	interesse	do	consumidor.	
O	modelo	pode	ser	utilizado	para	avaliar	o	impacto	da	publicidade,	monitorando	cada	passo	
da	transformação	psicológica	que	começa	a	partir	do	nível	individual	ao	ver	um	anúncio	até	a	
compra	feita	pelos	indivíduos	envolvidos	(LIMEIRA,	2008).	
Ainda	que	atualmente	as	pessoas	estejam	bastante	baseadas	na	comunicação	
interativa	on-line	e	em	redes	sociais,	o	processo	que	se	desenrola	em	suas	cabeças	sobre	
estar	ciente	da	existência	de	um	produto,	mostrar	 interesse	no	produto	com	base	em	
informações	obtidas,	relacionadas	aos	benefícios	do	produto,	e	expressar	o	desejo	de	ter	
esse	produto	porque	atende	às	suas	necessidades,	desejos	e	interesses,	e	em	seguida	
tomar	a	decisão	de	comprar	ou	não	o	produto	é	praticamente	o	mesmo	desde	que	o	
modelo	AIDA	foi	criado	(MARQUES;	LEVI,	2020).	
O	modelo	AIDA	possui	diferentes	níveis.	O	nível	cognitivo	é	quando	a	atenção	
do	usuário	pode	ser	despertada	 (LIMEIRA,	2008).	É	o	primeiro	passo	no	processo	de	
comunicação	onde	o	consumidor	precisa	saber	sobre	a	existência	do	produto	ou	serviço.	
No	nível	 afetivo,	os	consumidores	têm	 interesse	nos	serviços	oferecidos	e	em	saber	
mais	sobre	o	que	está	sendo	oferecido	(LIMEIRA,	2008).	Isso	leva	ao	desejo	de	adquirir	o	
produto	ou	serviço.	No	nível	de	comportamento,	a	ação	ocorre	(LIMEIRA,	2008).	
Outro	modelo,	denominado	de	quatro	“As”	–	assimilação,	atitude,	ação	e	ação	
nova	–,	foi	criado	por	Derek	Rucker,	da	Kellogg School of Management	e	simplifica	as	fases	
de	interesse	e	desejo	do	AIDA	para	atitude,	além	de	acrescentar	outra	fase,	chamada	de	
ação	nova	(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017).	Segundo	esses	autores,	“o	modelo	
modificado	 pretende	 rastrear	 o	 comportamento	 pós-compra	 do	 consumidor	 e	medir	
a	retenção	de	clientes.	Ele	considera	uma	ação	de	recompra	como	um	forte	sinal	da	
fidelidade	do	cliente”	(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017,	p.	88).	
190
Na	percepção	desses	autores,	o	modelo	dos	4	A’s	se	assemelha	“a	um	funil	que	
os	consumidores	percorrem	ao	avaliar	marcas	em	seus	conjuntos	de	considerações”	
(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017,	p.	88).	Nesse	modelo,	a	assimilação	é	a	etapa	na	
qual	o	consumidor	toma	conhecimento	de	uma	marca,	na	etapa	da	atitude	ele	define	se	
gosta	não	da	marca,	na	etapa	de	ação	ocorre	a	decisão	de	compra,	e	por	fim,	na	etapa	de	
ação	nova	ele	avalia	é	valido	repetir	a	compra	(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017).
Quando	tratado	como	um	funil	de	consumo,	o	número	de	consumidores	
que	passam	pelo	processo	vai	se	 reduzindo	à	medida	que	passam	
para	o	estágio	seguinte.	Pessoas	que	gostam	da	marca	precisam	ter	
conhecido	a	marca	antes.	Pessoas	que	compram	a	marca	precisam	
ter	gostado	da	marca	antes.	E	assim	por	diante.	Da	mesma	forma,	
quando	tratado	como	um	funil	de	marcas,	o	número	de	marcas	que	
estão	sendo	examinadas	ao	longo	do	caminho	continua	diminuindo.	
Por	exemplo,	o	número	de	marcas	que	as	pessoas	 recomendam	é	
inferior	 ao	 número	 de	marcas	 que	 as	 pessoas	 compram,	 que	 por	
sua	vez	é	inferior	ao	número	de	marcas	que	as	pessoas	conhecem	
(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017,	p.	89).
Na	visão	de	Marques	e	Levi	(2020),	o	modelo	AIDA	pode	ser	aplicado	para	a	
venda	de	quaisquer	tipos	de	produtos	e	serviços,	mas	para	Kotler,	Kartajaya	e	Setiawan	
(2017)	 o	modelo	AIDA	deve	 ser	 atualizado	para	os	 cinco	As	–	Assimilação,	Atração,	
Arguição,	 Ação	 e	 Apologia	 –,	 para	 se	 adequar	 à	 era	 da	 conectividade,	 conforme	
mostrado	na	figura	a	seguir.	
FIGURA 10 – MODELO DO CONSUMIDOR EM UM MUNDO CONECTADO
FONTE: Adaptada de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 92)
191
Na	 fase	 de	 assimilação	 os	 consumidores	 recebem	 passivamente	 a	 lista	 de	
marcas,	seja	por	lembrarem	de	compras	anteriores	ou	pela	publicidade,	bem	como	pelo	
marketing	boca	a	boca	de	outros	clientes	(KOTLER;	KARTAJAYA;	SETIAWAN,	2017).	Na	
fase	de	atração,	são	consideradas	apenas	marcas