07_ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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<p>1 - Compreensão dos ambientes: macro, meso e micro</p><p>Tópico 01</p><p>Compreensão dos ambientes: macro, meso e micro</p><p>Olá, estudante!</p><p>A definição básica de estratégia diz respeito à ligação da organização ao ambiente em que está inserida, que é externo e está fora de seu controle. Nesse contexto, a empresa procura identificar e operacionalizar estratégias que otimizem os resultados da interação estabelecida. Vem daí a importância de compreender o ambiente empresarial.</p><p>Artigo</p><p>Não precisamos ir muito longe para entender como os aspectos ambientais afetam o ambiente de negócios, afinal, presenciamos as consequências da COVID-19 no nosso dia a dia. O texto, a seguir, faz uma reflexão sobre esse cenário.</p><p>Faça a leitura do artigo 'Transformação Digital nas organizações em tempos de pandemia': disponível no recurso HSM abaixo.</p><p>Transformação Digital nas organizações em tempos de pandemia</p><p>Os impactos da Covid-19 vão muito além da crise na saúde. A pandemia vem afetando a sociedade economicamente e representa o maior choque financeiro que o mundo experimentou em décadas.</p><p>De pequenas startups a grandes empresas, todas foram forçadas a se adaptar e evoluir digitalmente para poderem operar com eficácia. As empresas que são capazes de usar a tecnologia a seu favor e repensar seu modelo de negócio por meio da transformação digital estarão bem à frente de seus concorrentes.</p><p>A transformação digital pode ser considerada a mudança dos modelos operacionais de empresas tradicionais (ou analógicas) para o mundo híbrido analógico-digital provocada pelas pessoas, como colaboradores e consumidores, empoderados pelas plataformas digitais.</p><p>**Em um cenário de tantas alterações, o que mudou na maturidade digital das em-presas? A pandemia de fato acelerou os processos de transformação digital? O que esperar para 2021? **</p><p>Essas são algumas das perguntas que o CESAR, centro de inovação, e a revista HSM Management, buscaram responder no relatório Transformação Digital nas Organizações em Tempos de Pandemia.</p><p>O Índice CESAR de Transformação Digital (ICTd) foi criado pela instituição em 2019 e já conta com mais de 2 mil respondentes únicos. Ele mapeia a percepção de gestores de organizações nos mais variados setores da economia, apontando resultados interessantes para avaliar o cenário brasileiro em relação às estratégias digitais.</p><p>Entre junho e outubro de 2020, em uma parceria entre CESAR e HSM Management, foram analisadas 844 respostas de 418 empresas que ajudaram a produzir um retrato de como as corporações nacionais entendem o tema da transformação digital e os impactos da pandemia nesse contexto.</p><p>ALGUNS DADOS RELEVANTES PRESENTES NO RELATÓRIO:</p><p>Mais de 60% dos respondentes são tomadores de decisão, ocupando cargos de diretoria, C-level, gerência ou coordenação.</p><p>**72,79% **dos participantes dizem que, com a pandemia, perceberam diversos pontos de melhoria na estratégia da organização e estão hoje muito mais propensos a investir em inovação, com o objetivo de acelerar a transformação digital em seus negócios.</p><p>Já 71,34% declaram que a pandemia antecipou melhorias de processos e o desenvolvimento de novas soluções digitais que já estão sendo implementadas e trazendo resultados.</p><p>**50,06% **dos participantes relatam que o negócio foi muito impactado pela Covid-19 e estão se reinventando para sobreviver.</p><p>48,12% dos respondentes afirmam que tiveram que lançar às pressas novas soluções digitais que se mostraram frágeis e temporárias, e que incorporá-las de maneira definitiva vai exigir mais investimentos à frente.</p><p>21,95% dizem que as soluções digitais implantadas de forma emergencial durante a pandemia não se mostraram efetivas, e que os processos antigos devem retornar o quanto antes.</p><p>'Conteúdo originalmente publicado na Revista HSM Management Edição 144'.</p><p>HSM, 2021.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Conhecer as influências macroambientais: demográficas, econômicas, político-jurídicas, socioculturais e tecnológicas;</p><p>· Entender a competição e análise dos concorrentes e mapear a natureza das forças competitivas na indústria;</p><p>· Identificar a natureza da análise do ambiente interno: contexto, criação de valor e desafios.</p><p>Antes de entendermos melhor o ambiente empresarial, é necessário nos aprofundarmos um pouco mais no conceito de estratégia.</p><p>O termo estratégia tem origem na linguagem militar, fazendo referência, nesse contexto, ao processo de tomada de decisão no que diz respeito ao lugar, ao tempo e às condições para determinada batalha. É uma decisão tomada antes da batalha, mas que influencia o seu andamento. Mais recentemente, utilizado em teorias organizacionais e no discurso gerencial, o termo estratégia tornou-se alvo de variados significados e de modelos diferenciados.</p><p>Alguns autores, reconhecendo a riqueza do termo, justificam a diversidade do significado de estratégia em função da complexidade de como as organizações tratam do tema. Mintzberg (2007) procurou determinar um significado para o termo, relacionando, respectivamente, como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.</p><p>Conheça os 5P's da estratégia lendo o material indicado nas páginas 24 a 29.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>MINTZBERG, H. et al. Processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2007. p. 24-29.</p><p>As decisões estratégicas devem estar alinhadas com os valores e as expectativas dos stakeholders. Elas também obedecem a uma orientação de longo prazo, influenciam toda a empresa e têm como principal objetivo obter retornos acima da média, por meio de vantagens sobre os concorrentes. Por esse motivo,  trata-se de decisões complexas, exigindo uma abordagem integrada da empresa e do seu entorno.</p><p>É possível identificar, nas empresas e nas suas unidades estratégicas de negócios, divisões da empresa. Assim, há um mercado externo diferenciado para produtos ou serviços, que é diferente para outra unidade estratégica de negócios.</p><p>Vejamos três tipos de estratégias:</p><p>(Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.)</p><p>· Estratégias em nível corporativo dizem respeito ao propósito e ao alcance total de uma empresa e a como o valor será agregado às diferentes unidades de negócios.</p><p>· Estratégias em nível de negócios se referem ao modo como competir de forma bem-sucedida em um mercado específico.</p><p>· Estratégias operacionais versam sobre como as unidades estratégicas de negócios que compõem a empresa executam as estratégias em nível corporativo e de negócios em termos de recursos, processos e pessoal.</p><p>·  sentido fundamental de uma empresa é, em primeiro lugar, lutar pela sua sobrevivência, para, na sequência,  desenvolver e obter vantagens competitivas sustentáveis que proporcionem desempenho superior e maximizem retornos. As vantagens competitivas sustentáveis são alcançadas quando a empresa implementa estratégias que geram valor que outras empresas concorrentes não conseguem reproduzir, ou seja, muito dispendioso imitá-la.</p><p>· Desse modo, podemos afirmar que estratégia de negócios é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais da organização e alcançar uma vantagem competitiva (HOSKISSON, et al., 2009, p. 179).</p><p>· Compreensão do ambiente</p><p>· Como as empresas são sistemas abertos, interagindo no ecossistema, seu desempenho deve ser analisado dentro do contexto global que abrange todas as tendências do ambiente. Assim, análises ambientais baseiam-se em informações que devem ser permanentemente atualizadas, pois são mudanças inesperadas e ininterruptas. Esse processo leva economias a permanecer em constante readaptação no que diz respeito à dinâmica das alterações, tornando a análise ambiental um desafio à estratégia empresarial.</p><p>· Para tanto, as empresas devem realizar análises pormenorizadas no seu entorno e, também, manter seus canais de captura de dados permanentemente abertos. Assim, será possível atualizar constantemente a informação, que se desatualiza muito rapidamente. Uma análise do ambiente externo permite entender o impacto do contexto</p><p>assumindo que as pessoas alcançam seus valores pessoais através de algumas ações ou atividades específicas, dentre as quais o consumo. Alguns problemas relativos a tais aspectos começam pela própria terminologia adotada. No original em inglês, enquanto o segundo conceito é chamado customer equity e/ou lifetime customer value, tanto o primeiro quanto o terceiro são chamados de customer value. A tradução para o português não ajudou muito. Se o primeiro conceito aparece agora como valor para o cliente, é a vez de os outros dois serem apresentados com um mesmo nome: valor do cliente. A tradução do primeiro conceito aparece nos manuais de marketing. Já a terminologia de valor do cliente, quando relativa ao segundo conceito apresentado, surgiu na tradução do livro de Rust, Zeitham e Lemon (2001). Por sua vez, a terminologia de valor do cliente, quando relativa ao terceiro conceito, foi sugerida por Leão e Mello (2002, 2003), sob o argumento de que se se discutem os valores relativos aos próprios clientes, então estes só podem ser do cliente. Evidentemente, alguns leitores podem estar agora questionando-se sobre a relevância desta discussão. Se a linguagem fosse aqui tomada na sua forma tradicional, apenas como meio instrumental de transmitir pensamentos, a confusão apresentada realmente não seria problema, já que o importante seria entender o conceito por detrás do nome. Esta forma tradicional de pensar a linguagem se refere a uma perspectiva semântica (área da lingüística que estuda a relação entre as construções lingüísticas e as coisas), que assume que os nomes carregam significados por si só (Oliveira, 2001). No entanto corroboramos o filósofo Wittgenstein (2005), que propôs que os nomes não representam as coisas em si, mas é o uso que fazemos dos nomes que determina o significado das coisas. Esta visão, pragmática (área da lingüística que trata das características do uso da linguagem), em oposição à semântica, assume que os significados dos nomes são construídos pelo seu uso. Desta forma, Oliveira (2001) conclui que só podemos chegar realmente à semântica através da pragmática, pois é daí que surge o verdadeiro significado dos nomes, sempre de forma contextual e ambivalente. Tomemos como exemplo a seguinte frase: “Meu carro quebrou”. Se dito a um amigo na saída do trabalho, isso pode significar um pedido implícito de carona. Se dito à pessoa que lhe vendeu o carro, pode ser uma acusação. Ainda, se dito a um professor após um atraso para a aula, pode ser uma desculpa ou explicação. Wittgenstein (2005), ao refletir sobre o que faz com que os nomes assumam diferentes significados, de acordo com seu uso, desenvolveu a teoria dos jogos de linguagem, em que aponta que as regras de uso dos nomes são estabelecidas dentro de cada comunidade lingüística e é só assim que estes têm sentido ou significado. Cada comunidade, portanto, terá seu próprio jogo de linguagem. Então, Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 40 “balada” para um jovem paulistano pode significar festa, agitação, comemoração, enquanto para um casal de meia idade pode significar uma música romântica feita para se dançar a dois. Neste caso, isto não chega a ser um problema, pois tais grupos fazem parte de diferentes campos sociais (Bourdieu, 1984) e cada campo social tem seu próprio jogo de linguagem. Entretanto pensemos numa situação em que diferentes pessoas usem o termo “balada”, ora com um sentido ora com outro, dentro de um mesmo campo social. Parece-nos que seja isto o que está acontecendo com o uso do termo “valor” na academia de marketing. Tal confusão parece estar contaminando vários trabalhos, que se utilizam de mais de um dos conceitos de valor, para se referirem a apenas um deles; ou, ainda, que se utilizam da definição de um para operacionalizar outro. Entendemos que o resultado dessa confusão possa comprometer a qualidade do conhecimento produzido. Imaginemos este exemplo: um pesquisador elabora questionário para levantar dados sobre um conceito e inclui perguntas que levantam informações sobre outro. Agora imaginemos outro: os dados levam a implicações gerenciais, mas o máximo que poderiam contribuir seria para a solução de um outro problema que não aquele a que se está referindo. Acreditamos que isto ocorra por assumir-se uma perspectiva semântica em relação ao termo valor, ou seja, pressupondo-se que o termo irá, no final das contas, representar uma mesma coisa. Para Wittgenstein (2005) este não é um problema simples. O pensador acreditou que vários dos problemas filosóficos – e do próprio conhecimento, por conseguinte – são advindos de maus entendimentos gramaticais. Aqui, Wittgenstein separou a gramática em duas: a superficial e a profunda. A superficial é aquela que conhecemos e que aprendemos na escola, comumente chamada simplesmente de gramática. Por sua vez, a gramática profunda refere-se àquela dos jogos de linguagem. Desta forma, cada jogo de linguagem tem sua própria gramática. Se o discurso científico já pode ser considerado, por si só, um jogo de linguagem (Lyotard, 2002), não parece estranho assumirmos que cada disciplina desenvolva suas especificidades neste jogo e, portanto, em última instância, seu próprio jogo de linguagem. Isto quer dizer que se estivermos corretos, nossa gramática profunda em relação ao termo valor pode estar sendo contaminada por sua gramática superficial, e nos levando ao risco de, através de seu uso, chegarmos ao ponto de não mais sermos capazes de discernir seus diferentes significados e continuarmos a gerar um conhecimento com qualidade e confiabilidade questionáveis, pelo menos neste aspecto. O impacto disto é crítico, tanto para a ciência quanto para as aplicações práticas que deste conhecimento se façam no plano de gestão de marketing das organizações. Está aí a razão por que a visão de Wittgenstein sobre a filosofia é de que esta deva ser “uma luta contra o enfeitiçamento do nosso entendimento pelos meios da nossa linguagem” (2005, p.71). Inspirados por sua tão contundente assertiva, desenvolvemos o presente trabalho, que tem por objetivo analisar o uso conceitual do termo valor, no sentido de identificar se realmente se sustentam as nossas hipóteses de que existam trabalhos acadêmicos que se utilizam de mais de um dos conceitos de valor, para se referirem a apenas um deles; e/ou que se utilizam da definição de um para operacionalizar outro. PROCEDIMENTOS MÉTODO-ANALÍTICOS Nosso estudo se caracteriza como revisão crítica, com base lingüístico-filosófica, em perspectiva pragmática. O procedimento metodológico adotado foi o de desk research. Para a seleção dos dados, procedemos à construção de um corpus de pesquisa (ver Bauer & Aarts, 2002), composto pelo conjunto de artigos de Marketing publicados nos últimos cinco anos dos Encontros da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação de Administração (ANPAD). Para análise dos dados, fizemos uso da análise documental, que tem por base a análise de conteúdo clássica dos documentos selecionados para composição do corpus de pesquisa (Pimentel, 2001). O procedimento nos levou a considerar 5 Encontros da ANPAD (EnANPADs) e o primeiro EMA (Encontro de Marketing da ANPAD), totalizando 305 artigos publicados. A Tabela 1 mostra a distribuição de artigos por ano/evento. Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 41 Tabela 1: Distribuição dos Artigos Publicados por Ano/Evento Evento Ano Total de artigos em Marketing EnANPAD 2000 43 EnANPAD 2001 40 EnANPAD 2002 51 EnANPAD 2003 51 EnANPAD 2004 60 EMA 2004 60 Total 305 Devido ao nosso objetivo de investigação, nossa revisão crítica foi antecedida por duas etapas: a construção do nosso corpus de pesquisa e análise inicial para a classificação dos textos, conforme segue. Construção do Corpus de Pesquisa esquisa esquisa Nosso corpus de pesquisa passou por um processo</p><p>de qualificação. Tal procedimento passou por fase de filtragem e outra analítica, que reduziu o número de artigos para análise a 27. A fase de filtragem contou com quatro diferentes etapas. Na primeira, excluímos os artigos escritos em língua inglesa, já que o problema que descrevemos deveria ser tratado exclusivamente em nossa língua. Na segunda etapa, excluímos os artigos que não se utilizaram do termo valor, procedimento que foi realizado através do mecanismo de busca por palavras disponível no MS Word XP (para os Anais dos EnANPADs de 2000 à 2003) e no Adobe Reader 6.0 (para os Anais do EnANPAD 2004 e do EMA). Na terceira etapa, excluímos os artigos por uso não-conceitual do termo valor, ou seja, quando o termo era utilizado para denotar não um conceito, mas um termo coloquial. A quarta e última fase de filtragem da qualificação do corpus consistiu na separação entre o uso conceitual do termo “valor” em marketing dos advindos de outras disciplinas (e.g., cadeia de valor), por entendermos tratar-se apenas de apoios conceituais. Tabela 2: Processo de Qualificação dos Textos para Análise Evento Ano Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Quantidade de artigos excluídos na filtragem do corpus Quantidade de artigos préqualificados Etapa 5 Etapa 6 Artigos incluídos por uso como variável Artigos incluídos por uso como construto Total de artigos qualificados para a revisão crítica EnANPAD 2000 3 3 18 4 28 15 15 0 0 0 0 EnANPAD 2001 2 2 15 2 21 19 15 1 2 1 3 EnANPAD 2002 5 2 13 8 28 23 16 0 3 4 7 EnANPAD 2003 4 1 15 7 27 24 18 1 2 3 5 EnANPAD 2004 4 0 13 7 24 36 32 1 2 1 3 EMA 2004 3 1 11 7 22 38 29 0 5 4 9 Total 21 9 85 35 150 155 125 3 14 13 27 A filtragem reduziu o corpus a 155 artigos. Numa segunda fase de qualificação, excluímos a quinta etapa, isto é, os artigos que faziam uso do conceito de valor apenas como apoio conceitual ou como clichê (e.g., uso do termo valor agregado, definindo “produto ampliado”). Na sexta e última etapa, excluímos os artigos por uso de conceitos de valor pouco significativos na amostra. Além dos três conceitos de “valor” por nós antecipados, identificamos outros três, sendo dois relativos a marcas (valor da marca e valor de marca) e outro a acionistas (valor para o acionista). Contudo encontramos Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 42 apenas um texto referente a cada conceito, o que nos fez crer que gerariam uma discussão pífia e incongruente com nossos objetivos. A Tabela 2 sintetiza o processo. Análise I Análise Inicial para Classificação dos lassificação dos lassificação dos Textos Após a seleção dos textos para análise, procedemos a uma leitura inicial deles, com o intuito de classificá-los em relação ao conceito de valor em que se baseavam, bem como para sensibilizar-nos em relação aos textos, aspecto fundamental para o tipo de análise ora desenvolvida. Apesar de já nesta primeira leitura ter sido possível perceber que muitos dos artigos se utilizaram de mais de um conceito, não consideramos esta questão para essa fase classificatória, já que a descoberta é o propósito mesmo de nossa investigação, devendo esta ficar para discussão na revisão crítica. A identificação de um artigo com um conceito ocorreu aqui; ou seja, percebeu-se em relação a que conceito o artigo pretendia referir-se, o que não quer dizer se neste “pretender” o objetivo foi alcançado ou não. A Tabela 3, página 11, apresenta os 27 artigos selecionados, já os classificando sob determinado conceito e indicando seu uso como construto ou como variável. Na primeira coluna da tabela os artigos são indicados pelos seus códigos em nosso corpus, forma como eles serão tratados em nossa análise. Para tal codificação, estabelecemos os seguintes procedimentos: 1) no caso do EMA, como só houve um Encontro e todos os artigos são de Marketing, utilizamos o código original do artigo no evento; 2) quanto aos textos publicados em EnANPADs, acrescentamos ao código original – que é apresentado pela sigla MKT e acompanhado pelo seu número de inscrição – o ano do evento. Então, por exemplo, o artigo MKT-698 do EnANPAD de 2002 foi codificado como MKT-698_2002. REVISÃO DOS CONCEITOS Para que nossa revisão crítica ocorresse de forma mais fluida, optamos por apresentar antecipadamente essa revisão dos conceitos identificados em nossa amostra. Antes disso, contudo, dois comentários nos parecem pertinentes. O primeiro é que esta revisão não se baseia no estado-daarte dos conceitos, mas em como os autores dos artigos de nossa amostra o fizeram, o que, em última instância, é o que interessa a este estudo. Contudo não reproduzimos as definições de tais autores, mas fazemos uma discussão sobre elas, no que já chegamos a antecipar o tom crítico desta revisão. O segundo comentário se refere aos termos utilizados para nos referirmos aos três conceitos analisados. Optamos por chamá-los, respectivamente: valor para o cliente, valor do cliente para a empresa e valor do cliente. Vale aqui uma pequena explanação sobre as escolhas. Quanto ao primeiro, valor para o cliente já é o termo mais amplamente adotado pela literatura. Entretanto, adotamos tal termo por entendermos que se o conceito se refere ao valor que uma organização, através de uma oferta, entrega ao cliente, então a preposição para antes do artigo definido se mostra adequada. Por outro lado, como vimos, o termo valor do cliente é utilizado para expressar os outros dois conceitos. Em nossa análise, concluímos que, se o valor em exame, em relação ao segundo conceito, é para a empresa com a qual o cliente se relaciona, então a preposição “de” antes do artigo não parece cabível, já que, para tanto, o valor teria que ser do cliente. Achamos adequado acrescentarmos uma segunda preposição e um segundo artigo relativos a um segundo sujeito, neste caso, o mais importante no conceito: a empresa. Acreditamos, portanto, que valor do cliente para a empresa defina melhor este conceito, já que se refere ao valor que um cliente tem para uma empresa, ao relacionar-se com esta. Por sua vez, o termo valor do cliente nos pareceu adequado para o terceiro conceito, já que este define o valor pessoal do cliente. De qualquer forma, ainda que esta nos pareça uma proposta adequada, não é nosso objetivo aqui definir, em instância última, os termos para tais conceitos. Esta proposta terminológica vem aqui, antes, ocupar um papel instrumental, que é o de termos como nos referir a cada um dos conceitos. Devido a isto, vamos mantê-los sempre entre aspas neste trabalho. Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 43 Quadro 1: Síntese dos Conceitos de Valor Analisados Conceito de valor Definição mais utilizada Autores Valor do cliente Consumidores traduzem atributos de produtos em benefícios que estes produzem e que, em última instância, traduzam a orientação de seus valores pessoais. Reynolds e Gutman (1988), Woodruff e Gardial (1996), Leão e Mello (2001; 2002). Valor do cliente para a empresa Total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo em uma empresa. Rust et al. (2001), Blattberg e Deighton (1996), Silva e Freitas (2002). Valor para o cliente Avaliação geral pelo consumidor da utilidade de um produto baseado em percepções do que é recebido e do que é dado. Zeithaml (1988), Fornell, Jonhson, Anderson, Cha, & Bryant (1996), Holbrook (1999). Para melhor visualização dos conceitos tratados, o Quadro 1 apresenta uma síntese deles. Valor do C Valor do Cliente A base teórica do conceito de valor do cliente, nos textos de nossa amostra que fazem uso dele, é a teoria de cadeias de meios-fim, que propõe que consumidores traduzem atributos de produtos em benefícios que estes produzem e que, em última instância, traduzam a orientação de seus valores pessoais – um modelo hierárquico chamado A-C-V, devido às iniciais de seus níveis (Reynolds & Gutman, 1988; Perkins &</p><p>Reynolds, 1988). Aqui, a definição de valores assume a perspectiva da psicologia social, tendo sido apontados por Rokeach (1968, 1973) como centrais, tanto para a vida dos indivíduos quanto para a sociedade como um todo. Para o autor (Rokeach, 1979), os valores podem ser identificados como pessoais ou individuais; ou sociais, isto é, institucionais, culturais, organizacionais. No entanto, como dois lados da mesma moeda, são ambos partilhados socialmente. Enquanto o primeiro, de cunho psicológico, se apresenta como representações cognitivas de objetivos institucionais, o segundo apresenta-se sob cunho sociológico, como representações cognitivas de necessidades pessoais e dos meios para satisfazê-las. Ou seja, valores sociais são crenças partilhadas que caracterizam um grupo de pessoas e definem o comportamento aceito como normal para uma sociedade ou grupo; valores pessoais, por outro lado, definem o comportamento aceito como normal para um indivíduo. Vale ressaltar que, sendo o ser humano um ser social, os valores da sociedade ou grupos de referência influenciam seus próprios valores pessoais. No entanto, uma vez internalizados, esses valores tornam-se, de fato, pessoais e determinantes de comportamento individual. Para o estudo de comportamento do consumidor, sua importância se deve a que são determinantes de atitude; esta, por sua vez, é tomada como forte indicador de comportamento. Nos trabalhos desenvolvidos em torno da teoria de cadeias de meios-fim o termo customer value (original do inglês para valor do cliente) não é utilizado. Quem o faz é Robert B. Woodruff e seus colegas (ver Woodruff & Gardial, 1996; Woodruff, 1997; Flint, Woodruff & Gardial, 2002), que definem o conceito de customer value com base em tal teoria. Apesar disto, tais autores desenvolvem seu conceito também considerando o de valor para o cliente. Na análise do nível das conseqüências de uso dos produtos, eles definem o valor destas com base no conceito de valor para o cliente. De fato, o que os autores apresentam é o conceito de valor para o cliente como uma das facetas do conceito de valor do cliente. A base do primeiro conceito aparece em sua proposta, tendo em vista que o valor oferecido ao cliente deve por este ser percebido. Entretanto, no desenvolvimento teórico de valor do cliente, o valor percebido pelo cliente seria o reconhecimento da oferta de seus próprios valores através dos produtos que ele usa. Isto quer dizer que, para o autor e seus colegas, o valor para o cliente se realiza a partir do valor do cliente. Um problema aqui é que esta questão só fica evidente no livro de Woodruff e Gardial (1996). Em um artigo seguinte (Woodruff, 1997), o autor apresenta seu conceito de customer value como um Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 44 alternativo a outras definições dele. Ora, nosso leitor pode estar agora questionando se, então, Woodruff realmente não estaria referindo-se ao conceito de valor para o cliente. Contudo entendemos que, estando seu conceito baseado na teoria de cadeias de meios-fim, ele está, necessariamente, definindo valor do cliente. Cabe nos questionarmos se o próprio Woodruff não teria sido enfeitiçado pelos meios da linguagem. Valor do Cliente Valor do Cliente Cliente para a Empresa Empresa Empresa O conceito de valor do cliente para a empresa (customer equity), adotado nos artigos analisados que fazem uso dele, se baseia em Rust et al. (2001), em que este pode ser definido como o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo em uma empresa. O termo customer equity foi cunhado por Blattberg e Deighton (1996) e desde então tem sido um dos maiores focos de atenção em marketing, por estar no centro de uma importante discussão atual: os Marketing Metrics. Neste sentido, vale destacar que tal conceito está atrelado a outro: o de lifetime customer value, que significa o valor total de contribuições diretas e indiretas para medir o lucro gerado por cada consumidor individual durante todo o ciclo de vida. De fato, o lifetime customer value tem sido assumido como maneira de quantificar o valor do cliente para a empresa. Silva e Freitas (2002) sugeriram que se denota, portanto, uma convergência de sentido e objetivo na utilização dos dois conceitos, o que as faz assumi-los como um só, no que concordamos. Uma observação importante é que também no conceito de valor do cliente para a empresa o valor para o cliente aparece como uma de suas facetas, segundo a proposta de Rust et al. (2001). O que os autores argumentam é que seria mais importante focar no valor do cliente para a empresa (customer equity) do que no valor da marca (brand equity). Neste sentido, propõem uma estrutura tridimensional de valor do cliente para a empresa, composto pelo próprio valor da marca, além do valor de retenção (retention equity) e do valor para o cliente, por eles chamado de valor do valor (value equity). Valor para o C Valor para o Cliente De forma geral, os artigos de nossa amostra que se utilizam do conceito de valor para o cliente o fazem, direta ou indiretamente, com base na definição de Zeithaml (1988), que o apresentou como a avaliação geral pelo consumidor da utilidade de um produto baseado em percepções do que é recebido e do que é dado. Contudo merece uma crítica o trabalho de Zeithaml (1988). Ao fazer um levantamento sobre trabalhos que, segundo ela, propõem relações entre qualidade e valor (um de seus objetivos no estudo em tela) através de modelos de cadeias de meios-fim, a autora também parece ter sido enfeitiçada pelos meios da linguagem. Ela aponta trabalhos baseados na teoria de cadeias de meios-fim como base para o seu. O modelo proposto pela autora também se baseia numa lógica de meios-fim, em que atributos levam à percepção de qualidade e, por fim, à percepção de valor. Contudo, como vimos, os valores que a teoria de cadeias de meios-fim está se utilizando é outro (i.e. valores pessoais); e a autora o interpreta como um payoff conseqüente dos benefícios de um produto. Algo, portanto, similar ao valor para o cliente. Felizmente, este enfeitiçamento não contaminou sua definição conceitual. Entretanto pode ter confundido outros autores que se utilizaram deste seu trabalho, que já se tornou clássico. Consideramos até mesmo a hipótese de que isso ocorreu com Woodruff em relação ao problema que apontamos duas seções atrás. Outro conceito de valor para o cliente, adotado em trabalhos de nossa amostra, foi o de Fornell et al. (1996), que propuseram que valor seja o nível percebido da qualidade do produto relativo ao preço pago. Comparado ao conceito de Zeithaml (1988), pode-se perceber que este tem uma base ainda mais utilitária do que aquele, visto que se focaliza a relação qualidade-preço, desconsiderando, assim, custos não monetários e benefícios extrínsecos ao produto. Finalmente, um último conceito de valor para o cliente adotado se baseia em Holbrook (1999). O autor definiu o valor – por ele chamado de valor de consumo – como sendo interativo, relativo, Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 45 preferencial e experiencial e chega a desenvolver sua própria tipologia. Assumindo uma perspectiva axiológica, seu conceito de valor refere-se à avaliação de um objeto por um sujeito (i.e. de um produto por um consumidor). Apesar de ser apresentado – e por que não dizer, pensado – de forma diferente, entendemos que se trata, em essência, da mesma perspectiva assumida por Zeithaml (1988), já que uma oferta está sendo estimada em seu valor pelo cliente. REVISÃO CRÍTICA DOS TEXTOS Apesar de apresentada de forma conjunta, nossa revisão crítica foi realizada em duas etapas. Na primeira identificamos a coerência ou não do desenvolvimento e operacionalização do conceito adotado em cada texto. O propósito aqui foi o de levantar possíveis inconsistências, que deveriam</p><p>ser corroboradas ou não pela segunda fase. Esta, por sua vez, se baseou no uso da literatura de base dos trabalhos aqui analisados, com o objetivo de comparar o uso dos conceitos por estes últimos, podendo, evidentemente, corroborar uma incoerência conceitual ou, por outro lado, apontar a incoerência já na literatura de base. A Tabela 3 apresenta a síntese analítica da revisão que segue, destacando-se, neste aspecto, que ela apresenta apenas os resultados relativos às nossas hipóteses, ou seja, segundo os critérios de conceituação e operacionalização, aos quais atribuímos o conceito de consistente ou enfeitiçado; contudo outros comentários importantes, não cabíveis em tal síntese, são feitos ao longo do texto. Valor do C Valor do Cliente Os dois textos publicados com base no conceito de valor do cliente (MKT-45_2001 e MKT698_2002) são dos mesmos autores. Tanto a conceituação quanto a operacionalização mostram-se consistentes em torno do conceito. No primeiro caso, os autores se apóiam em trabalhos, como os de Reynolds e Gutman (1988) e Woodruff e Gardial (1996), entre outros. Analiticamente, fizeram uso da técnica laddering, que funciona quase como espelho da teoria de cadeias de meios-fim, tendo em vista que visa exatamente alcançar as relações do modelo A-C-V, o que é feito através de uma entrevista semi-estruturada (sobre o que já citaram Reynolds & Gutman, 1988; Perkins & Reynolds, 1988, entre outros). Um problema que podemos apontar nos artigos é o fato de que, para justificar a importância do construto, os autores indicaram como referência trabalhos que se referem ao conceito de valor para o cliente, como é o caso de Sinha e DeSarbo (1998), por exemplo. Não podemos apontar este como caso de enfeitiçamento, já que conceitual e analiticamente os autores não deixam dúvidas sobre o conceito adotado. Contudo essas citações podem causar dúvidas a quem estiver menos prevenido ou apenas olhar o trabalho de relance. Resta saber se se tratou de um equívoco – o que não pode ser desconsiderado, se tivermos em vista que em inglês ambos os conceitos compartilham de um mesmo nome (customer value) e que os autores se baseiam em Woodruff e Gardial (1996) para sua definição de valor, que, como já vimos, apontam o valor para o cliente como uma faceta do valor do cliente – ou de um elemento de retórica, considerando-se que este último conceito seja bem mais amplamente conhecido. Valor do C Valor do Cliente para a liente para a liente para a Empresa Dentre os quatro textos publicados com base no conceito de valor do cliente para a empresa, três trabalham-no como construto (MKT-1954_2002, MKT-1402_2003 e EMA0036) e apenas um como variável (MKT-879_2002). Os três primeiros artigos usam o termo valor do cliente, numa clara influência da tradução do livro de Rust et al. (2001), no qual todos se basearam. Por sua vez, o texto que se utiliza do conceito como variável o enquadra no construto rentabilidade, em que este se baseia tanto no valor atual quanto no valor potencial do cliente para a empresa. É em relação a este último Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 46 que os autores se utilizam do conceito de valor do cliente para a empresa (no caso, lifetime customer value). De forma geral – com um senão em relação ao segundo artigo, o que será mais bem discutido a seguir, todos os artigos definem consistentemente o conceito. Também em todos os artigos a operacionalização se mostrou consistente, tendo como bases os modelos de Blattberg e Deighton (1996), Berger e Nasr (1998) e Rust et al. (2001), os quais mensuram justamente o lifetime customer value. É importante destacar que dois dos artigos (MKT-1954_2002 e MKT-1402_2003, os quais têm uma mesma co-autora, apresentam preocupações de ordem semântica em relação ao nome do conceito de valor de que se utilizam. O primeiro aponta a tradução da literatura de língua inglesa para o português, em que suas autoras sugerem que o termo valor do cliente (a forma como apresentam valor do cliente para a empresa) é confundido com o termo valor para o cliente. O curioso é que, de fato, esta não é uma confusão comum. Como já discutimos, a confusão mais comum, em termos de usos de termos definidores dos conceitos, é aquela entre valor do cliente e valor do cliente para a empresa – por ambos serem chamados de valor do cliente. Entretanto, foi apenas no mesmo ano deste artigo que surgiu o termo valor do cliente para definir o conceito de valor do cliente (MKT-698_2002). Talvez o que as autoras apontam tenha base num problema não do termo definidor dos conceitos, mas em seu uso. Como vimos na seção de revisão dos conceitos, Rust et al. (2001) consideraram este conceito como uma faceta do valor do cliente para a empresa. O segundo artigo (MKT-1402_2003), este, sim, tem como preocupação semântica o fato de tanto o conceito de valor do cliente quanto o de valor do cliente para a empresa se apresentarem como valor do cliente. Entretanto, ao invés de discutir as diferenças conceituais entre os dois, as autoras assumiram ambos como um mesmo conceito, diferenciados por seus aspectos qualitativos e quantitativos, respectivamente. Fazem isto com base no trabalho de Leão e Mello (2001) em relação ao primeiro e na literatura sobre lifetime customer value para o segundo. Ora, este é um problema grave de enfeitiçamento. Podemos apresentar pelo menos três razões para nossa afirmação. Primeiro, se é verdade que a literatura de ambos os conceitos discute que estes tenham no valor para o cliente uma faceta, o mesmo tipo de relação não ocorre entre os conceitos aqui discutidos. Segundo, o fato de o estudo de Leão e Mello (2001) ser de natureza qualitativa não define o construto valor do cliente como passível de investigação apenas desta forma. Neste sentido, Woodruff e Gardial (1996) apontaram a possibilidade de realizar pesquisas quantitativas de tal construto. Finalmente, e ainda sobre essa questão, entendemos que querer reduzir a conceituação de um construto ao seu aspecto método-analítico seja de um reducionismo sem par. Afinal, se assim fosse, construtos que “nascem” de uma investigação exploratória qualitativa nunca seriam passíveis de mensuração, bem como aqueles fortemente investigados por esta ótica não seriam passíveis de observação compreensiva. Felizmente, tal enfeitiçamento não chegou a contaminar a definição de valor que as autoras assumem, bem como sua operacionalização, como já antecipamos. Ainda assim, a discussão apresentada pelas autoras pode vir a contaminar trabalhos outros, que se utilizem do seu artigo como referência de construção teórica, o que, em última instância, possibilita o problema identificado em nossas hipóteses. Valor para o C Valor para o Cliente Dos 21 artigos que se utilizam do conceito de valor para o cliente, treze o fazem como variável. A maioria deles (nove) assume, direta ou indiretamente, o conceito de valor proposto por Zeithaml (1988). Vem daí o uso do termo, nesses casos, quase sempre como “valor percebido” ou simplesmente valor, como é o caso da própria autora. Não acreditamos que este seja um problema, já que para uma oferta de valor para o cliente ser realmente valiosa, é importante que tal valor seja percebido. De fato, entendemos que se trata de dois lados da mesma moeda. Enquanto o conceito, ao assumir o termo valor para o cliente, se apresenta na direção da empresa para o cliente, torna-se na direção do cliente para a empresa, na certificação de se este percebeu tal valor. Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 47 Como antecipamos, o conceito proposto por Zeithaml (1988) nem sempre é adotado diretamente. Com isto, queremos dizer que ocorrem casos de artigos se basearem em outros autores que, por sua vez, já se haviam baseado naquela autora. De fato, dos nove artigos aqui identificados, apenas um (MKT-2110_2004) bebe</p><p>diretamente na fonte. Os demais chegam ao conceito proposto por Zeithaml (1988) através de outros autores, por estarem replicando ou adaptando os modelos destes. Entre esses, o artigo MKT-636_2003, replica o estudo de Baker, Parasuraman, Grewal e Vloss (2002). Por sua vez, os artigos MKT-399_2002 e MKT-1453_2004 adaptam e os artigos MKT-1313_2001, MKT1374_2002, EMA0046 e EMA0280 baseiam-se parcialmente no modelo proposto por Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002). Não se trata de coincidência. Os artigos são advindos de uma mesma Escola, tendo os quatro últimos uma mesma autora/co-autora, os dois primeiros um mesmo autor/co-autor e outro co-autor que trabalha com ambos (nos artigos MKT-399_2002 e MKT-1374_2002, respectivamente). Finalmente, ainda da mesma Escola, o artigo EMA0313 adapta o modelo de Agustín e Singh (2002). Por outro lado, os demais quatro artigos (MKT-183_2001, MKT-1111_2003, EMA120 e EMA0319) têm em comum a adoção do conceito de valor proposto por Fornell et al. (1996). Desses, três assumem o conceito de valor percebido como variável antecedente de satisfação, enquanto o último, como antecedente de eqüidade, por sua vez, leva à satisfação e lealdade. Quanto ao modelo adotado, o artigo MKT-1111_2003 replica o de Fornell et al. (1996), enquanto o MKT-183_2001 faz uma adaptação deste e o EMA120 replica tal adaptação. Por fim, o artigo EMA0319 apresenta um modelo próprio com base em revisão de literatura. Tabela 3: Síntese Analítica da Revisão Crítica Conceito de valor utilizado Forma de utilização do conceito Conceituação Operacionalização Artigo selecionado Valor do cliente Valor do cliente para a empresa Valor para o cliente Construto Variável Consistente Enfeitiçado Consistente Enfeitiçado MKT-45_2001 X X X X MKT-698_2002 X X X X MKT-1954_2002 X X X X MKT-1402_2003 X X X X EMA0036 X X X X MKT-879_2002 X X X X MKT-2110_2004 X X X X MKT-636_2003 X X X X MKT-399_2002 X X X X MKT-1453_2004 X X X X MKT-1313_2001 X X X X MKT-1374_2002 X X X X EMA0046 X X X X EMA0280 X X X X EMA0313 X X X X MKT-183_2001 X X X X MKT-1111_2003 X X X X EMA0120 X X X X EMA0319 X X X X MKT-1072_2002 X X X X MKT-1526_2003 X X X X MKT-2375_2004 X X X [1] MKT-1852_2002 X X X X Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 48 (conclusão) Tabela 3: Síntese Analítica da Revisão Crítica Conceito de valor utilizado Forma de utilização do conceito Conceituação Operacionalização Artigo selecionado Valor do cliente Valor do cliente para a empresa Valor para o cliente Construto Variável Consistente Enfeitiçado Consistente Enfeitiçado MKT-2256_2003 X X X X EMA0230 X X X X EMA0347 X X X [2] EMA0154 X X X [2] [1] Não possível se verificar [2] Não cabe Considerando-se as hipóteses desenvolvidas por esses estudos, podemos concluir que todos os artigos tenham conceituado e operacionalizado o conceito de valor para o cliente consistentemente. Contudo um comentário vale ser feito. O artigo MKT-399_2002, tendo como base o trabalho de Sirdeshmukh et al. (2002), apresentou que a confiança impacta a lealdade através do valor; mas os autores do artigo examinado indicam que tal impacto ocorre pela mudança de percepção dos consumidores sobre a congruência de valores com o provedor do serviço e que a confiança impacta a similaridade de valores entre o cliente e a empresa. Ora, a forma como os autores apresentam esta idéia pode fazer parecer que os valores aqui tratados sejam os valores pessoais de clientes e provedores de serviço, o que desvirtuaria o conceito de valor para o cliente e apontaria o conceito de valor do cliente. De fato, o comentário de Sirdeshmukh et al. (2002) é sobre a percepção de congruência e a similaridade percebida dos valores, o que não causa a possibilidade de tal confusão. O problema dessa confusão está na possibilidade de este artigo servir como referência para algum outro, sem que seus leitores recorram ao original. Além dos artigos que se utilizaram do conceito de valor para o cliente como variável, oito o fizeram como construto. Dois deles (MKT-1072_2002 e MKT-1526_2003), em que pese o fato de o autor do segundo ser co-autor do primeiro, o fazem adotando o conceito de valor de consumo, proposto por Holbrook (1999). Neste sentido, o primeiro artigo faz isto de forma explícita, adotando a própria tipologia do autor; o segundo, por sua vez, adota o conceito de forma implícita, já que se propõe a realizar uma grounded theory. Para sedimentar sua discussão sobre o conceito adotado, os autores se baseiam nos trabalhos de Wagner (1999) e Baudrillard (1995). Quanto à primeira, trata-se de uma escolha óbvia, pelo fato de a autora discutir mais profundamente a axiologia, base do desenvolvimento conceitual de Holbrook. Por sua vez, a escolha de Baudrillard, infelizmente, não traz uma melhor compreensão ao conceito de valor, como sugerem os autores. Baudrillard (1995) analisou os conceitos de valor de troca e de uso, propostos por Karl Marx – em última instância, os produtos enquanto mercadoria e utensílio, respectivamente – para propor que, além destes, existe o valor de troca/signo, em que os objetos têm valor na medida em que são signos de uma hierarquia social. Sem dúvida alguma, seria interessante discutir o conceito de valor para o cliente sob a óptica da conceituação de valor de Marx e Baudrillard, sobretudo se assumida uma condição de consumo simbólico. Entretanto não é isto o que os atores fazem e a rápida inserção neste aspecto termina por não contribuir para a discussão sobre valor para o cliente, correndo-se o risco até de gerar uma confusão em leitores menos avisados. Apesar disto, o enfeitiçamento presente nesses artigos não ocorre na incursão pelo pensamento de Baudrillard, mas na própria gênese da proposta de Holbrook, afetando a conceituação desenvolvida nos artigos. Ao discutir o conceito de valor na ótica da axiologia, Wagner (1999) indicou que este é intangível, derivado das características tangíveis de um objeto, que é influenciado pelas características do sujeito, incluindo seus valores pessoais. Com base nisto, os autores dos artigos propõem que uma Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 49 questão central para o marketing seja vislumbrar as relações entre valores pessoais dos consumidores e a forma como estes valorizam produtos e que, longe de fazer um tratado sobre valores pessoais, o modelo de Holbrook (1999) se concentra na segunda parte dessa equação (discussão do primeiro artigo). Ora, não existe nenhuma evidência no trabalho de Holbrook (1999) de que este se tenha preocupado com a primeira parte aqui sugerida. A definição de Wagner (1999) aponta os valores pessoais de um sujeito como uma das características influenciadoras de sua avaliação do valor de consumo (i.e., valor para o cliente). Se é verdade que seja importante vislumbrar as relações entre valores pessoais dos consumidores e a forma como estes valorizam produtos, esta preocupação está evidenciada na discussão conceitual de “valor do cliente” que, conforme já discutido, pressupõe que o que os clientes realmente valorizam num produto é o reconhecimento de seus próprios valores neste. O enfeitiçamento de um dos autores fica mais evidente quando, no segundo texto, acrescenta a visão de valor de Vinson, Scott e Lamont (1977) que, por sua vez, se baseou justamente na influência de valores pessoais no consumo. Este aspecto tem forte e comprometedora influência sobre a operacionalização do construto neste artigo. Enquanto no primeiro artigo a escolha da tipologia de Holbrook (1999) fornece a consistência necessária para a coleta e a análise dos dados, pode-se perceber que, no segundo, os achados, classificados como valores de invasão e de proteção, apontam valores pessoais (e.g., “mulheres que quebram os discursos da família/sociedade e não voltam a eles” indica o valor da coragem, previsto por Rokeach, 1973). Isto</p><p>é evidente no próprio texto, quando os autores concluem que “a família é a primeira instituição formadora de valores” (p.11). Outro artigo (MKT-2375_2004) se propõe avaliar o valor para o cliente, que o autor chama de estrutura de valor para o cliente (sic) de Rust et al. (2001). O problema é que a proposta de tais autores, como vimos, se refere a uma estrutura de valor do cliente para a empresa, em que o valor para o cliente aparece apenas como uma de suas dimensões. O enfeitiçamento do autor é evidenciado quando este, após discutir os três tipos de valores que analisamos neste trabalho, apresenta a estrutura em apreço como sendo a base para se gerar o valor do cliente para a empresa e não como sua própria estrutura, como fica evidente no trabalho de Rust et al. (2001). O objetivo do trabalho foi apresentado como sendo o de desenvolver uma escala com base na tal estrutura vislumbrada pelo autor. Infelizmente o texto não apresenta nenhuma das descrições das variáveis, mas apenas o processo de construção da escala, tornando difícil a avaliação de que o conceito tenha sido bem operacionalizado. Contudo, por assumir como base outro conceito e apontar que serve como base para o cálculo do valor do cliente para a empresa, podemos questionar sua consistência e, portanto, acreditar que se trata de um enfeitiçamento também na operacionalização (apesar de não apontarmos na Tabela 3). Outros quatro artigos baseados no conceito de valor para o cliente (MKT-1852_2002, MKT2256_2003, EMA0230 e EMA0347) evidenciam-se enfeitiçados, ao apresentarem clara confusão com o conceito de valor do cliente. O primeiro e o segundo artigos, em que a autora do segundo é também co-autora do primeiro, apresentam, em sua revisão de literatura, várias formas de definição do conceito de valor para o cliente e recorrem a Woodruff (1997) para indicar a multiplicidade de suas definições – aspectos presentes no artigo em apreço. Acabam por adotar o conceito do autor que, como já vimos, se refere a valor do cliente. Como se não bastasse, apresentam o conceito de valor do cliente, utilizado por Leão e Mello (2001) e, no segundo artigo, o de valor do cliente para a empresa, definido por Rust et al. (2001), como se fossem relativos a valor para o cliente. O curioso é que o segundo artigo, antes de apresentar tais questões, desenvolve uma abordagem filosófica de valor – a Axiologia que já comentamos – e a evolução do conceito, que passa pelas teorias de transaçãoespecífica de valor, de qualidade ajustada ao preço, de orientação pela utilidade e experiencial, com os respectivos autores mais relevantes. Evidentemente, em nenhuma delas aparece algum trabalho de Woodruff. Seguindo a mesma linha de raciocínio, o artigo EMA0230 apresenta a mesma evolução do conceito presente no artigo MKT-2256_2003 e ainda acrescenta o trabalho de Luna, Peracchio, & Juan (2002) que, de fato, não trata do conceito em si, mas de sua influência sobre atitudes (com base em Rokeach, 1973), para desenvolver uma proposta de como aspectos transculturais e cognitivos influenciam o Sérgio Carvalho Benício de Mello, André Luiz Maranhão de Souza Leão RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 50 comportamento de navegação de websites. Não coincidentemente, acaba por acatar irrestritivamente todos os seus enfeitiçamentos. Apesar do segundo artigo (MKT-2256_2003) não possibilitar uma análise da operacionalização do conceito, passagens deste indicam que a avaliação do construto foi a mesma do primeiro artigo (MKT1852_2002). Neste último, sim, é possível observar a operacionalização, tendo em vista que as variáveis da pesquisa são apresentadas. O enfeitiçamento é nítido, pois estas variáveis se apresentam ora como relativas a valor para o cliente (e.g., “a alta administração solicita, ativamente, feedback do que nossos clientes mais valorizam”), ora como valor do cliente (e.g., “nossa empresa/UEN utiliza, regularmente, diferentes formas para conhecer quais são as conseqüências do uso de nossos produtos/serviços que facilitam o atingimento dos objetivos dos clientes”). É bem verdade que sempre que ocorre este último caso, as descrições das variáveis sentam-se sobre as conseqüências de uso dos produtos, apontado por Woodruff e seus colegas como o nível do conceito de valor do cliente em que está presente a faceta do valor para o cliente. Entretanto, para se extrair valor para o cliente das conseqüências de uso dos produtos, seria necessário analisar o uso em si, tendo em vista que é nesta ocasião que ocorre a avaliação de valor, e não a conseqüência em si, pois esta é elemento de elo entre as características dos produtos e os valores pessoais dos clientes – em que pese que, no enunciado que destacamos, se entenda por objetivo dos clientes justamente seus valores (Woodruff, 1997). Por sua vez, o artigo EMA0230 também evidencia enfeitiçamento em sua operacionalização. A autora se utiliza da técnica grand tour, indicada por Woodruf e Gardial (1996), como alternativa ao laddering, para atingir as cadeias A-C-V. Ora, tal técnica, então, deve ser utilizada para operacionalizar o valor do cliente. Apesar de problemas na utilização da técnica, que fez com que o trabalho não apontasse para cadeias A-C-V, o que não cabe na presente discussão, os achados do trabalho se referem nitidamente a valores pessoais, o que afirma a inconsistência da operacionalização como sendo relativa a valor para o cliente. Finalmente, ainda sobre os artigos baseados no conceito de valor para o cliente que se evidenciam enfeitiçados, ao apresentarem uma confusão com o conceito de valor do cliente, o artigo EMA0347 – cuja co-autora e autora dos dois primeiros citados é também sua co-autora – é um ensaio teórico que se propõe desenvolver proposições acerca do valor para o cliente, a partir de uma dimensão simbólica. As autoras assumem o conceito de Woodruff e seus colegas e, por dimensão simbólica de valor para o cliente, apresentam a base do conceito de tais autores, a teoria de cadeias de meios-fim, no que se baseiam fortemente no artigo de Leão e Mello (2001) e em outros trabalhos com base em tal teoria (e.g., Perkins e Reynolds, 1988). Ou seja, adotam o conceito de valor do cliente como se este fosse uma dimensão simbólica de valor para o cliente. Por ser um ensaio teórico, não existiu operacionalização do conceito. Entretanto o artigo lança novo enfeitiçamento sobre o uso dos diferentes conceitos de valor, que pode se espalhar-se, caso suas proposições venham a ser verificadas empiricamente. Vale destacar que, apesar de entendermos que o enfeitiçamento desses últimos quatro artigos comentados possa ter ocorrido como conseqüência da possibilidade que levantamos de um enfeitiçamento anterior de Woodruff, autor sobre o qual todos se basearam, argumentamos que os gigantes, sobre cujos ombros nos sentamos comumente, não estão isentos de equívocos e, portanto, não podemos fazer leitura acrítica de seus trabalhos. Por fim, no artigo EMA0154 trata-se de uma revisão de literatura sobre o conceito de valor para o cliente que, segundo os autores, apresenta falta de homogeneidade nas definições e ferramentas de mensuração do construto. Duas observações são aqui importantes. A primeira se refere à análise conceitual do construto, que foi cuidadosa, não só na apresentação de suas várias definições, mas também em identificar acuradamente como o conceito se insere como faceta, tanto de valor do cliente quanto de valor do cliente para a empresa. Entretanto o curioso é que os autores só apresentam modelos de mensuração de valor para o cliente com base nessas facetas (Rust et al., Flint et al., 2002). Ora, isto não parece sugerir que o construto, em si, não teria ferramentas próprias de mensuração. Por outro lado, enquanto os autores se concentram na dimensão valor do valor do modelo de Rust et al. (2001) e ainda esclarecem que os conceitos de valor para o cliente e valor do Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art.</p><p>3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 51 cliente para a empresa não devem ser confundidos, discutem os outros dois modelos como se fossem simplesmente relativos a valor para o cliente, sem considerar que neles, além da faceta deste, está sobretudo o conceito de valor do cliente. É impossível evidenciar-se aqui um enfeitiçamento, mas, no mínimo, uma confusão. Como as outras, esta pode vir a ter impacto sobre estudos posteriores. CONCLUSÕES A conclusão deste estudo aponta a evidenciação das nossas hipóteses apenas nos casos em que o conceito de valor utilizado foi o valor para o cliente e, neste caso, sempre como construto. Pela diferença quantitativa de artigos baseados nesse conceito em relação aos outros, era de esperar mais problemas aqui. Entretanto, é impossível desconsiderar o fato de que nenhum dos artigos que se utilizaram dos outros dois conceitos tenha incorrido em enfeitiçamentos, bem como ter ocorrido no tratamento de valor para o cliente, como variável. A partir de nossa análise, concluímos que tal fato se deva sobretudo a duas questões. Primeiro, pelo fato da confusão conceitual já estar presente nos trabalhos originais. Parece que nossos pesquisadores estejam simplesmente replicando modelos e conceitos; nesta importação, trazem os problemas presentes nos trabalhos originais. Segundo, o fato de esse conceito ser também uma faceta dos outros dois parece estar confundindo os pesquisadores e levando-os a cair na tentação semântica de atribuir o mesmo significado a diferentes coisas apresentadas pelo mesmo nome. De qualquer forma, essas questões devem servir de alerta, mas nunca de justificativa. A interpretação crítica de teorias e conceitos é obrigação dos pesquisadores comprometidos com a fidedignidade de seus trabalhos. Além desses comentários, uma descoberta deste estudo que, por motivo de escopo, ficou à sua margem, merece maior atenção. A quantidade de artigos que se utilizam do termo valor apenas como apoio conceitual, muitas vezes nem sequer conceituado, e/ou como clichê é grande. Isto parece indicar que o termo tenha virado moda entre nossos pesquisadores, o que, dependendo da intensidade e da repercussão dessa tendência, não seria, na óptica pragmática, menos grave do que as hipóteses levantadas neste estudo. Acreditamos que este aspecto mereça maior investigação, no que indicamos tal análise para futuras pesquisas. Finalmente, reconhecemos como limitação de nossa pesquisa termos selecionado artigos publicados apenas em Encontros da ANPAD e, ainda mais, apenas relativos aos últimos cinco anos; mas considerarmos os Encontros da ANPAD o fórum mais importante da Administração no Brasil, o que justifica sua escolha. Por outro lado, o fato de o primeiro ano de nossa amostra não ter tido nenhum trabalho relativo a algum conceito de valor parece apresentar como evidência de que tais conceitos só tenham realmente começado a ser tratados amplamente por nossa academia nos últimos anos.</p><p>A abordagem de valor se fundamenta na racionalidade do processo de aquisição, com base na relação de custo e benefício: a diferença entre os valores que o cliente ganha (benefícios funcionais e subjetivos), comprando e usando um produto, e os custos (dinheiro, esforço, custo físico ou psíquico) para obter esse produto e que se traduz em preferência do cliente pela empresa, que, dessa forma, seguirá valorizada.</p><p>Uma empresa, por meio da análise de sua organização interna, determina aquilo que pode fazer, isto é, as ações permitidas por seus recursos, capacidades e competências essenciais únicos. O principal objetivo da análise dos recursos internos e da avaliação da cadeia de valor consiste em criar uma vantagem competitiva, que conduza a um desempenho superior da empresa.</p><p>Com a liberalização das economias e a facilidade na deslocalização de produções, resultantes do fenômeno da globalização, as vantagens competitivas tradicionais utilizadas pelas empresas, como o custo da mão de obra, o acesso facilitado a recursos financeiros e matérias-primas ou a comercialização em mercados protegidos tendem progressivamente a se extinguir. Isso impacta o potencial das empresas em criarem valor. Mudanças significativas no potencial de criação de valor podem ocorrer na economia global, ao serem utilizados os recursos e capacidades de uma empresa, o que requer, dos gestores, reações rápidas, que acompanhem a dinâmica das alterações ambientais.</p><p>Desse modo, as decisões relativas a recursos, capacidades e competências essenciais são caracterizadas por três condições (HOSKISSON et al., 2009):</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Incerteza</p><p>· Relativa às características dos ambientes geral e setorial, das ações dos concorrentes e das preferências dos clientes;</p><p>· Complexidade</p><p>Relativa às causas interrelacionadas, que moldam os ambientes de uma empresa, e às percepções dos ambientes;</p><p>· Conflitos intraorganizacionais</p><p>Conteúdo</p><p>Conflitos intraorganizacionais:</p><p>Entre pessoas que tomam decisões gerenciais e como são afetadas por essas decisões.</p><p>terna, que conduzem à vantagem competitiva</p><p>É propósito essencial de qualquer empresa entregar valor aos seus clientes, sob a forma de bens ou serviços pelos quais esses estejam dispostos a pagar. A criação de valor ocorre quando a empresa satisfaz às exigências de eficiência operacional de seu ambiente externo, enquanto utiliza simultaneamente suas próprias capacidades, para estabelecer uma posição estratégica viável.</p><p>Competências essenciais</p><p>Empresas que almejem retornos acima da média devem identificar as suas competências essenciais, isto é, atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período. No entanto, nem todos os recursos e capacidades de uma empresa são competências essenciais, ou seja, bens que possuem valor competitivo e o potencial para servirem de fonte de vantagem competitiva. Assim, é possível afirmar que toda competência essencial é uma capacidade, mas nem toda capacidade é competência essencial. Existem dois critérios para que a empresa identifique e desenvolva competências essenciais:</p><p>1. Pela aplicação do modelo VRIS (valor, raridade, imitabilidade e substituibilidade) - metodologia que analisa recursos e capacidades da empresa, deduzindo que as competências essenciais devem obedecer às seguintes condições:</p><p>· serem valiosas, pois ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades;</p><p>· serem raras, pois não existem em grande número e empresas;</p><p>· serem difíceis de imitar, pois somente a empresa as possui (marca valiosa ou excelente relacionamento entre funcionários, por exemplo);</p><p>· serem insubstituíveis, pois não existe equivalente estratégico.</p><p>Atenção!</p><p>Recentemente, essa metodologia foi ajustada e passou a ser designada pelo acrônimo VRIO, substituindo a condição de substituibilidade pela de organização.</p><p>Quadro 1 | Combinação de recursos para determinação de vantagens competitivas.</p><p>Recursos VRIO</p><p>Elementos de Competitividade</p><p>Valioso</p><p>Raro</p><p>Difícil de imitar</p><p>Aproveitado pela empresa</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Desvantagem competitiva</p><p>Retorno abaixo da média</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim/Não</p><p>Paridade competitiva</p><p>Retornos médios</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Sim/Não</p><p>Vantagem temporária</p><p>Retornos entre médios e</p><p>acima da média</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Vantagem sustentável</p><p>Retorno acima da média</p><p>Elaboração do autor, 2020.</p><p>2. Outro critério para identificar competências essenciais se baseia na análise da cadeia de valor.</p><p>A cadeia de valor é o modelo normalmente utilizado pela empresa, para entender à estrutura de custos e identificar os diversos meios que poderão ser utilizados para facilitar a implantação de sua estratégia comercial. As empresas também podem utilizar esse modelo para determinar quais competências devem ser mantidas e desenvolvidas (pois são competências essenciais) e quais deverão ser terceirizadas.</p><p>Figura 3 | Cadeia genérica de valor</p><p>No modelo da cadeia genérica de valor, as atividades</p><p>primárias estão diretamente relacionadas à criação e à comercialização dos produtos e dos serviços. As atividades de suporte ajudam a promover a melhoria da eficiência e da eficácia das atividades primárias. Uma análise das atividades primárias e de suporte permite avaliar o potencial de geração de valor das atividades primárias e de apoio, de forma a relacionar a capacidade estratégica da empresa com a de seus concorrentes, avaliando, dessa forma, as competências essenciais.</p><p>De forma complementar à análise da cadeia genérica de valor, que reflete a participação da empresa na agregação de valor, a rede de valor – conjunto de elos intraorganizacionais e de relacionamentos necessários para criar um produto ou um serviço – possibilita uma visão global do processo de criação de valor. Semelhante às cadeias globais de valor, que permitem uma visão sistêmica do processo de criação de valor de um produto ou de um serviço, as redes de valor possibilitam entender as tarefas que requerem especialização e que contribuem para sustentar a excelência na criação de valor em produtos e serviços.</p><p>Vivemos numa época em que a especialização, fruto das competências, é fator determinante para a obtenção de vantagens competitivas e, por isso, a compra externa de atividades que normalmente eram executadas no interior da empresa se tornou habitual. Distribuição, segurança, serviços de call center ou treinamento são, entre outras, atividades que a empresa opta por "comprar no exterior", ao invés de "internamente". As empresas devem ter uma visão muito nítida acerca de quais atividades desejam empreender, criando ou desenvolvendo competências, e as que não desejam e que, por isso, devam terceirizar.</p><p>VISÃO BASEADA EM RECURSOS: ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES UTILIZADOS POR DUAS EMPRESAS DO RAMO ALIMENTÍCIO</p><p>VISÃO BASEADA EM RECURSOS: ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES UTILIZADOS POR DUAS EMPRESAS DO RAMO ALIMENTÍCIO Resumo: O presente artigo tem como objetivo identificar os recursos e capacidades que criam valor para as empresas em estudo e que levam a obtenção da vantagem competitiva no ponto de vista de seus gestores. Para isso, são utilizados a Visão Baseada em Recursos - VBR que analisam os recursos e capacidades de um PUB e uma empresa Homemade. O tipo de pesquisa realizada foi o exploratório e o método de pesquisa adotado foi o qualitativo do tipo descritivo. A coleta de dados foi por meio de roteiro de entrevista semiestruturado por meio de análise de conteúdo para a realização da análise dos dados. Como resultado, é possível identificar que os recursos e capacidades que geram valor para estas empresas são o conhecimento, o relacionamento com os clientes, a sua infraestrutura e localização que são fontes estratégicas de suas ações para a obtenção e manutenção da vantagem competitiva. Palavras-Chave: Visão Baseada em Recursos, Recursos e Capacidades, Vantagem Competitiva. RESOURCE BASED VIEW: ANALYSIS OF RESOURCES AND CAPABILITIES USED FOR TWO BRANCH FOOD COMPANIES Abstract: This article aims to identify the features and capabilities that create value for the companies in the study and that lead to achieving competitive advantage in view of its managers . For this, are used to Resource-Based View - VBR analyzing the resources and capabilities of a PUB and a Homemade company . The type of research was exploratory and the research method adopted was the qualitative descriptive . Data collection was through semi-structured interview guide through content analysis to perform the data analysis. As a result , it is possible to identify the resources and capabilities that create value for these companies are knowledge, customer relationships, its infrastructure and location that are strategic sources of their actions to obtain and maintain competitive advantage. Key-words: Resource Based View, Resources and Capabilities, Competitive Advantage. 2 1 Introdução A organização é formada por inúmeras pessoas que de maneira coordenada, desempenham as suas funções, com o intuito de alcançarem o objetivo empresarial estabelecido. Contudo, para que esse objetivo seja alcançado é preciso que as organizações adotem medidas e estratégias que possibilitem o melhor uso dos seus recursos humanos, materiais e tecnológicos. A organização, portanto pode ser considerada uma consequência final do conhecimento e da administração estratégica dos seus recursos, aliados a qualidade dos produtos desenvolvidos e serviços prestados (DE BRITO; BRITO, 2012). Assim, a abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR) passa a ser imprescindível para o desenvolvimento estratégico das organizações, uma vez que, o correto gerenciamento dos recursos possibilita a criação de valor econômico (GONÇALVES; COELHO; SOUZA, 2011). Neste sentido, este artigo, fundamenta-se no estudo da obtenção da vantagem competitiva a partir dos recursos e capacidades internamente possuídos pela organização (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1986a), em que buscou-se uma resposta ao seguinte questionamento: Que recursos e capacidades são identificados como geradores de valor e fonte de vantagem competitiva? Objetivou-se com este estudo identificar que recursos e capacidades criam valor para as empresas para obtenção de vantagem competitiva, bem como, identificar os produtos e serviços que são geradores de valor e que levam a empresa a obter ou manter vantagem competitiva, ambos no ponto de vista dos gestores, e ainda identificar quais recursos e capacidade na empresa são valiosos, raros, difícil de imitar e percebidos pela organização por meio do modelo VRIO. São apresentados os resultados de uma pesquisa realizada em dois estabelecimentos de diferentes seguimentos do ramo alimentício, que tem se destacado por sua inovação, fator essencial para o sucesso da empresa, uma vez que nesse ambiente altamente competitivo, permanecem apenas os considerados aptos, ou seja, aqueles que tem visão estratégica e inovam. Assim, o primeiro estabelecimento estudado caracteriza-se por ser uma loja especializada em cupcakes, que tem se autossustentado desde o primeiro dia de sua inauguração. E o segundo estabelecimento, caracteriza-se por ser um pub, inspirado em elementos portuários, cuja gastronomia leva o nome de navios cargueiros e possui como decoração containers. Por fim, são analisados os dados obtidos e ao fim, é feita uma classificação dos recursos e capacidades citados pelos empresários, com base na aplicação do modelo VRIO, sendo realizadas algumas considerações no final da seção. 2 Abordagem da Visão Baseada em Recursos A teoria do recursos, Resource-Based View (RBV), que traduzida para a língua portuguesa significa Visão Baseada em Recursos (VBR) destaca-se como uma das principais teorias estratégicas do século XX, por particularizar os recursos heterogênios e únicos que podem ser utilizados pelas organizações de modo que lhe propiciem a obtenção de vantagem competitiva frente seus concorrentes. A VBR possui como pressuposto básico a possibilidade do desempenho de uma organização ser explicado pelo modo em que são geridos e utilizados os recursos organizacionais (GONÇALVES; COELHO; SOUZA, 2011). Para Barney (1991), os recursos da empresa (“firm resources”) são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados pela empresa que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia no mercado. 3 Essa nova abordagem desenvolvida, busca seus elementos na obra a Teoria do Crescimento da Firma (The Theory of Growth of the Firm) realizado por Penrose (1959). A autora acreditava que o crescimento interno da organização estava relacionado com o estimulo provocado pelos recursos disponíveis, na busca de oportunidades em prol do desenvolvimento e expansão das atividades da organização. Na década de 1980, o uso estratégico dos recursos é reavivado por Wernerfelt (1984), que busca compreender o papel dos recursos na criação de vantagem competitiva. Para este autor o uso pioneiro de determinado recurso tende a conferir a organização</p><p>uma vantagem de custo, posto que, a medida que esta vai se desenvolvendo e adquirindo experiência, o recurso passa a ser utilizado de modo cada vez mais eficiente. O autor ainda afirma que o gerenciamento estratégico da empresa definirá seu posicionamento de recursos no mercado e somente a partir desta perspectiva é possível definir quais recursos serão desenvolvidos. Deste modo, as empresas na VBR são vistas como um conjunto de recursos e capacidades, que não podem ser livremente adquiridas e vendidas no mercado (WERNEFELT, 1991). Assim, o aumento da lucratividade nas organizações pode ser melhor explicado por seus recursos do que por sua posição de mercado. Dando continuidade aos estudos realizados por Wernerfelt (1984) e Barney (1991) desenvolve-se que o desempenho das empresas é uma função dos tipos de recursos e capacidades controlados pelas empresas. Segundo Barney (1991) uma empresa poderá obter vantagem competitiva quando utiliza estratégias que explorem as forças internas da organização em resposta das oportunidades existentes no mercado, e neutralizam as ameaças externas existentes, evitando a fraqueza interna da empresa. Para Barney (1991, 2011) a VBR pressupõe a existência de duas condições básicas para os recursos se tornarem fonte de vantagem competitiva, a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos. Segundo o autor, a heterogeneidade pode ser compreendida como a posse de recursos heterogêneos, diferenciados, de modo que os concorrentes não possam facilmente obter, em oposição a recursos homogêneos, os quais são facilmente imitáveis e comercializáveis. Para Barney e Hesterly (2011) a heterogeneidade dos recursos significa que, para determinado ramo de atividade, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar essa atividade do que outras. Já em relação à imobilidade de recursos, Barney (1991) destaca que os recursos tidos pelas organizações não devem ser facilmente móveis, uma vez que caso sejam, todos poderão ter acesso, não configurando um recurso único da organização. Contudo, em relação a essa segunda premissa, Barney e Hesterly (2011) salientam que algumas das diferenças de recursos e capacidades entre as empresas podem ser duradouras, e isso ocorre porque pode ser muito custoso para empresas sem certos recursos e certas capacidades, desenvolvê-los ou adquiri-los. Neste sentido, Foss e Knudsen (2003) corroboram com Barney ao afirmarem que a VBR está fundamentada em duas generalizações empíricas, em que a primeira dispõe sobre a heterogeneidade dos recursos como causa da distinção entre organizações e a segunda sobre a imobilidade dos recursos. Para os autores a condição de heterogeneidade dos recursos deve ser duradoura para que a vantagem competitiva se perdure no tempo. Assim, as duas premissas quando consideradas em conjunto, possibilitam explicar por que algumas empresas superam outras, mesmo que estejam competindo no mesmo setor (BARNEY; HESTERLY, 2011). Vasconcelos e Cyrino (2000) ressaltam que a VBR realiza uma inversão da lógica apregoada pela teoria clássica, baseada na precedência do mercado, para reconhecer a vantagem competitiva nos recursos internos da empresa. E de acordo com Peteraf e Barney (2003) o objetivo da VBR é fornecer uma explicação para a diversificação na criação de valor dos recursos e capacidades nas empresas. 4 Deste modo, a VBR é considerada um modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades controlados por uma empresa como fonte de vantagem competitiva conforme dispõe Barney e Hesterly (2011). 2.1 Entendendo os Recursos e Capacidades Os recursos são definidos por Wernerfelt (1984) como qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa. Barney (1991, 2011) de modo amplo considera como recurso, todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informação, atributos e conhecimentos controlados pela firma, que a permitam idealizar e desenvolver estratégias que aprimorem sua eficiência e efetividade. Sustentam Barney (1991, 2011) e Hall (1992), Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008) que existem dois tipos de recursos: os recursos tangíveis e intangíveis. Segundo os autores, os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e quantificados, já os recursos intangíveis são aqueles que se encontram enraizados na história da empresa e que se acumularam ao longo do tempo. Como exemplo de recursos tangíveis os autores citam o ponto de localização da fábrica, a capacidade de levantar capital, equipamentos de produção e acesso a matériasprimas, já como exemplos de recursos intangíveis são citados os conhecimentos, as ideias, rotinas organizacionais, capacidade de inovação, a confiança recíproca entre gerentes e empregados, capacidades gerenciais, capacidades científicas, reputação da empresa em relação a seus bens e serviços, e as formas pelas quais interage com empregados, clientes e fornecedores. Neste sentido, cabe também citar o entendimento de Kristandl e Bontis (2007), que consideram os recursos intangíveis como recursos estratégicos que permitem à organização a criação de valor sustentável, que não estão disponíveis para um grande número de empresas, sendo considerados raros. Segundo os autores, os recursos intangíveis não podem ser apropriados, imitados, substituído, comercializados ou transferidos, em razão do controle exercido pelas organizações. Os recursos são as entradas do processo produtivo e podem ser classificados em recursos tangíveis como os equipamentos, instalações, capital da empresa, entre outros e intangíveis como os gestores talentosos, cultura organizacional, capital intelectual, entre outros (GRANT, 1991). Corroborando com este entendimento Barney e Hesterly (2011) além de classificar os recursos como tangíveis e intangíveis, classifica tanto os recursos e capacidades em quatro categorias, a saber: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e recursos organizacionais. Por recursos financeiros entende-se todo o dinheiro utilizado pela empresa para criar e implementar estratégias. Por recursos físicos entende-se toda tecnologia física utilizada por uma empresa, sendo considerada como tal a planta, os equipamentos da empresa e a sua localização. Os recursos humanos incluem para Barney e Hesterly (2011), o treinamento, a experiência, o discernimento, a inteligência, o relacionamento e a visão individual dos gerentes e funcionários. Todavia, enquanto os recursos humanos caracterizam-se por ser um atributo individual, Barney (1991) define os recursos organizacionais como um atributo de grupo de pessoas, incluindo a estrutura formal de reporte da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e reputação, assim como as relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente. Outrossim, as capacidades formam um subconjunto dos recursos de uma empresa e são definidas como ativos tangíveis e intangíveis que permitem a empresa aproveitar por completo outros recursos que controla, isto é, as capacidades sozinhas, não permitem que uma 5 empresa crie e implemente suas estratégias, mas permitem que ela utilize outros recursos para criar e implementar tais estratégias (BARNEY; HESTERLY, 2011). Nessa ótica Prahalad e Hamel (1995) consideram que as capacidades valiosas, raras, difíceis de imitar e sem equivalentes estratégicos foram denominadas pela literatura de capacidades estratégicas. E devem ainda, preencher três requisitos básicos para ser denominada de capacidade essencial, são eles: o valor percebido pelo cliente, a diferenciação entre concorrentes e a capacidade de expansão. Sobre esse aspecto, Teece, Pisano e Shuen (1997) definem a capacidade como a habilidade potencial demonstrada para enfrentar situações de oposição ou de competição. Já Helfat e Peteraf (2003) a definem como a capacidade que uma organização tem, de realizar um conjunto coordenado de tarefas, utilizando os seus recursos organizacionais, com o intuito de alcançar um resultado final específico. Para Hitt,</p><p>Ireland e Hoskinsson (2008), a capacidade é resultado das combinações de recursos e representam-se pela habilidade possuída pela empresa de organizar os seus recursos e integrá-los propositadamente para alcançar uma condição final desejada. Ainda de acordo com os autores, as capacidades também vão se fortalecendo por meio de seu uso continuado, tornando-se mais difíceis de serem imitadas pela concorrência. A respeito disso, Barney (1991) não considera possível implementar uma estratégia que conduza a vantagem competitiva sustentável em uma ocasião de recursos móveis e homogêneos, sendo necessários portanto para o desempenho superior a heterogeneidade e a relativa imobilidade dos recursos. E de acordo com o autor, para que um recurso e uma capacidade se torne uma fonte de vantagem competitiva sustentável, este deve ter quatro indicativos empíricos: ser valioso, para que explore as oportunidades existentes no mercado e neutralize as ameaças; ser raro, isto é, ser considerado e reconhecido pelo seu diferencial; ser imperfeitamente imitável; e não ter equivalentes estratégicos. 2.2 Compreendendo e Aplicando o Modelo VRIO O modelo VRIO de acordo com Barney e Clark (2007) e Barney e Hesterly (2011) pode ser considerado uma revisão do modelo VRIN, que inicialmente era composto por quatro questões essenciais para que um recurso ou uma capacidade pudessem ser considerados como fontes de vantagem competitiva, quais sejam: valiosos, raros, difíceis de imitar e não substituíveis. Todavia, em 2007 ao publicar um novo livro, o autor alterou esta ultima questão, substituindo pela organização, tornando o modelo conhecido como VRIO. Barney e Clark (2007) entendem que a empresa possui vantagem competitiva quando adotam uma estratégia capaz de criar valor e de não ser possuída por nenhuma outra empresa. Neste sentido, compreendem que se outras empresas estiverem aptas a adquirir ou desenvolver um mesmo recurso, ou um substituto, paralelo ao que a empresa possui, ao mesmo custo, então os recursos não poderão ser considerados fonte de vantagem competitiva. Barney e Clark (2007), preconizam que para que um recurso ou uma capacidade de uma organização tenha potencial de criar uma vantagem competitiva, deve ter quatro atributos, devendo ser: (a) valioso, no sentido de explorar oportunidades e ou neutralizar ameaças na empresa; (b) raro entre a concorrência; (c) imperfeitamente imitável; (d) capaz de ser explorado pelos processos organizacionais da empresa. Deste modo, é possível verificar que as empresas tendem a criar uma ocasião em que a sua posição de recursos próprios, dificulta que seus concorrentes consigam alcançá-los ou superá-los. E a razão segundo Wernerfelt (1984) são as propriedades dos recursos e o seu modo de aquisição que permitem que isso seja feito. Barney (1991), contudo, considera que nem todos os recursos possuem relevância estratégica paras as empresas, considerando que alguns recursos podem até levar uma 6 empresa a elaborar e colocar em prática as estratégias que, ao contrário, reduzem a sua eficiência e eficácia. Por outro lado, Barney e Clark (2007), consideram as empresas que exploram os recursos e capacidades que já controlam na escolha e implementação de estratégias, são mais propensas a gerar vantagens competitivas, ao contrário das empresas que adquirem os recursos e capacidades para então poderem implementar uma estratégia em mercados competitivos. Para Sambiase e Marcondes (2012) esse modelo confere às empresas a possibilidade de identificar e conhecer melhor quais são os recursos e capacidades mais importantes e disponíveis para a definição de suas estratégias, e que gerem vantagem competitiva. Deste modo, pode-se dizer que o modelo VRIO de Barney e Hesterly (2011) tem como objetivo a análise dos diferentes recursos e capacidades que uma empresa pode possuir, bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagem competitiva. Sendo este o modelo abordado neste trabalho. 2.2.1 A Questão do Valor O valor de um recurso está relacionado ao seu potencial de proporcionar a exploração de oportunidades, ou anulação de ameaças (FAVORETO; VIEIRA, 2014). Os recursos segundo Barney e Hesterly (2011) são considerados valiosos para uma empresa quando a permitem implementar estratégias que possibilitem a melhoria na eficiência e eficácia da empresa, explorando as oportunidades e neutralizando as ameaças. Outrossim, o valor é um atributo do recurso e dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, além da própria medida de distinção da vantagem competitiva da empresa, sendo que a maioria desses recursos valiosos não são negociáveis no mercado, mas construídos e acumulados no interior da firma (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Barney e Hesterly (2011) citam que para identificar o impacto dos recursos e capacidades nas oportunidades e ameaças de uma empresa, devem ser examinados o uso dos recursos nas receitas e custos da empresa, bem como, estudar a cadeia de valor que segundo os autores, caracteriza-se por ser um conjunto de atividades empresarias a qual a empresa se dedica para produzir, desenvolver e comercializar seus produtos e serviços. Barney e Hesterly (2011) entendem que este tipo de análise é muito útil para identificar os recursos e capacidades financeiras, físicas, individuais e organizacionais controlados por uma empresa, isto é, essa análise possibilita o reconhecimento de fontes potenciais de vantagem competitiva para uma empresa. Por fim, destaca-se que neste estudo adotou-se como base as definições de valor atribuídas por Barney e Clark (2007) e Barney e Hesterly (2011). 2.2.2 A Questão da Raridade Para Wernerfelt (1984), a raridade é considerada o segundo atributo essencial para um recurso ser considerado como uma fonte de vantagem competitiva. Para Barney (1991), um recurso raro é aquele possuído por um grupo restrito de empresas concorrentes e tende a se tornar uma fonte de vantagem competitiva, contudo, se o recurso ou capacidade for escasso, não gerar valor, não será um recurso estratégico (BARNEY, 1991). Assim, Barney e Hesterly (2011) afirmam que se determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes, este recurso ou capacidade dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva, posto que, esta decorre em razão da raridade de um recurso ou capacidade e não do seu valor, já que, os recursos e capacidades valiosos são apenas fontes de paridade competitiva, ou seja, geram valor econômico. Enquanto que é apenas a raridade desses recursos valiosos é que gerará a diferenciação de valor econômico (BARNEY, CLARK, 2007). 7 Johnson, Scholes e Whittington (2007) exemplificam como recursos raros, o local privilegiado da instalação de uma loja de varejos e marca e como exemplo de capacidades raras e citam as relações com os clientes, a gestão da marca entre outros. 2.2.3 A Questão da Imitabilidade Barney e Hesterly (2011) consideram que os recursos organizacionais raros e valiosos são considerados fontes de vantagem competitiva sustentável, somente quando empresas que não os possuem enfrentam desvantagem competitiva de custo para obtê-los ou desenvolvêlos. Foram identificadas quatro fontes de imitação custosa por Barney e Hesterly (2011), são elas: as condições históricas únicas, a ambiguidade causal, a complexidade social e a patente. Barney e Hesterly (2011) assinalam duas maneiras pelas quais as circunstâncias históricas gerar vantagem competitiva. A primeira é quando a empresa é pioneira no setor, reconhecendo e explorando uma oportunidade e tornando-a mais custosa para outras empresas imita-las. A segunda maneira baseia-se na dependência de caminho. Para os autores um processo é dependente de caminho quando os fatos iniciais em sua evolução têm efeitos relevantes sobre os fatos subsequentes. Em relação a ambiguidade causal Barney e Hesterly (2011) assinalam que as empresas imitadoras podem não compreender a relação entre recursos e capacidades controladas por uma empresa, assim como a vantagem competitiva dela. Em outros termos, a relação existente entre os recursos e</p><p>global nas capacidades da empresa, nas expectativas e nos propósitos da estratégia, compreendendo três áreas principais: o macroambiente, o setor de atividade, os mercados e a concorrência.</p><p>· FIGURA 1 | O AMBIENTE EXTERNO</p><p>·</p><p>· O macroambiente</p><p>· Confira no vídeo a seguir sobre o macroambiente em empresas.</p><p>Mercados e concorrência</p><p>A formulação de estratégias pressupõe, ainda, a análise da concorrência atual e potencial. Tradicionalmente, as empresas, com o objetivo de agregar valor aos seus produtos, concentravam as análises da concorrência naquelas empresas que mais diretamente interferiam nos seus mercados.</p><p>Atualmente, a concorrência deverá ser analisada pela forma como o consumidor agrega valor aos produtos e quais as alternativas ao seu dispor para satisfazer as suas necessidades. O objetivo passou a ser agregar valor ao consumidor. Assim, a análise deixa de ser feita diretamente às empresas atuantes no mesmo setor e passa a ser segmentada pela forma como elas se relacionam com o mercado, oferecendo produtos ou serviços que mais agradem os consumidores (JOHNSON et al., 2011, p. 64).</p><p>Como exemplo, analisemos o setor de supermercados, que tem vários tipos de varejo: lojas de proximidade, hipermercados, lojas de desconto, entre outras. Todas as empresas do setor utilizam diferentes recursos, capacidades e competem em bases distintas, como localização perto da residência, oferta de variedade de produtos ou venda de produtos mais baratos do mercado. Cada tipo de varejo compõe um grupo estratégico, que é definido como o conjunto de empresas dentro de um setor de atividade com características estratégicas similares, seguindo estratégias parecidas ou competindo em bases semelhantes.</p><p>O estudo do ambiente concorrencial completa a análise do setor de atividade em que a empresa atua e é complementar ao modelo das cinco forças de Porter, pois diagnostica capacidades relativamente iguais entre as empresas de determinado setor. Com a análise da concorrência, a empresa tenta entender quais as competências que mais impulsionam os seus concorrentes, quais os traços mais marcantes da imagem dos concorrentes na mente dos consumidores, quais os tipos de capacidades mais marcantes exibidos pelos concorrentes e de que forma os concorrentes estão superando os requisitos mínimos do negócio (HOSKISSON et al., 2009, p. 141).</p><p>Figura 2 | Componentes da análise da concorrência</p><p>A análise da concorrência informa a organização sobre os objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidade de outras organizações que oferecem concorrência direta. Essa análise poderá empregar diferentes técnicas, sempre com o intuito de possibilitar um melhor conhecimento da concorrência, a partir da coleta de dados ou de informações. Os recursos da internet permitem que as organizações e as empresas adquiram uma rápida intuição sobre a concorrência e suas intenções.</p><p>O conceito de grupo estratégico permite entender semelhanças e diferenças de características dos concorrentes. No entanto, o sucesso das empresas está relacionado à criação de valor pelos seus consumidores, identificando necessidades de consumo e se é capaz de satisfazê-las plenamente.</p><p>O entendimento dos mercados é essencial, porém, diante da diversidade de necessidades de consumo, é fundamental identificar similaridades e diferenças entre grupos de consumidores. Em resumo, é necessário definir segmentos de mercado, clientes que têm necessidades semelhantes e que, ao mesmo tempo, sejam diferentes das necessidades dos clientes de outras áreas do mercado.</p><p>Outro aspecto importante da análise de mercado é a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, isto é, o entendimento dos recursos do produto que são particularmente valorizados por um grupo de clientes. Esses são aspectos em que a organização deve se destacar para superar a concorrência.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Aprofunde seu conhecimento sobre a compreensão do que os consumidores valorizam lendo o material indicado nas páginas 71 a 73.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G. et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011. p. 71-73.</p><p>Oportunidades e ameaças</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>A identificação de oportunidades e ameaças, resultado de uma análise ambiental, é de grande valia no planejamento de opções estratégicas. A análise ambiental visa, em primeiro lugar,  a compreender o ambiente em que a empresa atua, para, na sequência, identificar as melhores oportunidades que possam ser aproveitadas pela empresa e estruturar a estratégia, de forma a reduzir ameaças identificadas pela análise. Trata-se de aproveitar uma janela de oportunidade (abertura estratégica) do ambiente competitivo que não está sendo aproveitada pelos concorrentes. Exemplos do aproveitamento de janelas de oportunidade são as estratégias do oceano azul, caracterizadas pela criação de grandes espaços livres da concorrência, aproveitando oportunidades ainda não exploradas</p><p>As oportunidades podem estar presentes, nos setores de atividade em que a empresa atua ou em outro setor que produza artigos substitutivos. Essas oportunidades também podem ser identificadas em diferentes grupos estratégicos, em inovações de produtos, serviços ou em novos segmentos de mercado. Sendo assim, oportunidades podem ser identificadas em qualquer das áreas estudadas pela análise ao ambiente externo.</p><p>A inteligência competitiva, que busca analisar informações, estratégias e capacidades dos concorrentes, é um instrumento fundamental para a identificação de oportunidades e de ameaças. Os procedimentos de inteligência competitiva utilizam informações sobre clientes, concorrentes e fornecedores, possibilitando que a empresa se antecipe às exigências do mercado. Nesses processos, a empresa deverá observar os procedimentos éticos geralmente aceitos ao colher dados de inteligência de seus concorrentes, lembrando que determinadas práticas, como a invasão de propriedade, furto de desenhos ou de documentos, são consideradas contrárias à ética e ilegais.</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>Questão 01</p><p>A comparação da posição competitiva de uma empresa com os concorrentes diretos é uma das perspectivas utilizadas na análise estratégica e que está relacionada aos fatores críticos de sucesso: quanto mais forte a empresa for nos fatores críticos de sucesso, maior será a probabilidade de atingir os objetivos que almeja. É possível afirmar que fatores críticos de sucesso são:</p><p>Todos os recursos do produto particularmente valorizados por um grupo de clientes.</p><p>Ações atuais que influenciam o futuro da empresa.</p><p>Ações que buscam integrar as partes envolvidas de uma empresa, fazendo que todos foquem no mesmo objetivo.</p><p>Todos os aspectos relacionados à produtividade empresarial.</p><p>Todas as ações que impactam negativamente no fluxo de caixa da empresa.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Fatores críticos de sucesso dizem respeito a aspectos nos quais a organização deve se destacar para superar a concorrência.</p><p>Resposta Correta: Todos os recursos do produto particularmente valorizados por um grupo de clientes.</p><p>Fatores críticos de sucesso dizem respeito a aspectos nos quais a organização deve se destacar para superar a concorrência.</p><p>Questão 02</p><p>A análise PESTEL, no contexto de formulação de uma estratégia empresarial, tem por objetivo:</p><p>Analisar os impactos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais nas expectativas e nos propósitos da estratégia.</p><p>Projetar os resultados econômicos e sociais das ações estratégicas que vierem a ser implementadas.</p><p>Determinar com precisão como será o ambiente futuro.</p><p>Propor ações que permitam eliminar eventos futuros.</p><p>Identificar as causas da situação atual dos mercados</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>A análise PESTEL é uma metodologia de análise dos fatores macroambientais.</p><p>Resposta Correta: Analisar os impactos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais nas expectativas e nos propósitos da estratégia.</p><p>A análise PESTEL é uma metodologia de análise dos fatores</p><p>as capacidades de uma organização e sua vantagem competitiva segundo os autores podem ser causalmente ambígua. Já a complexidade social para Barney e Hesterly (2011) ocorre quando as vantagens competitivas são baseadas em fenômenos sociais complexos, a habilidade de imitá-los, seja por meio da duplicação direta, como da substituição é geralmente restrita. Como exemplos desses recursos socialmente complexos destacam-se as relações interpessoais entre os gerentes, a cultura da empresa e a sua reputação entre clientes e fornecedores. 2.2.4 A Questão da Organização Barney e Hesterly (2011) apontam que o potencial de uma empresa para obter vantagem competitiva dependem do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos. Contudo, para que esse pontecial seja devidamente aproveitado, a empresa deve estar organizada e ter as suas políticas e procedimentos alinhados ao objetivo principal da empresa de fazer com que recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar sejam explorados de modo que se tornem fontes de vantagem competitiva. Os autores destacam que se os recursos e capacidades controlados por uma empresa não forem valiosos, eles não permitirão que a empresa implemente estratégias para criar vantagens competitivas, e aumentarão os custos da empresa, diminuindo sua receita. Esses tipos de recursos e capacidades são considerados como fraquezas. Convém destacar que se um recurso ou capacidade são valiosos, mas não raros, sua exploração gerará paridade competitiva. Todavia, se forem considerados valiosos e raros, mas não custosos de imitar, explorá-los gerará uma vantagem competitiva temporária, que na visão de Barney e Hesterly (2011) são uma competência diferencial. Contudo, se um recurso ou uma capacidade são valiosos, raros e custosos de imitar, explorá-los gerará uma vantagem competitiva sustentável (BARNEY; HESTERLY, 2011). Neste caso, segundo os autores, as empresas competidoras enfrentam desvantagens de custo muito altas para imitar os recursos e as capacidades da empresa bem sucedida. Por fim, o modelo VRIO foi adotado neste artigo com o objetivo de avaliar o potencial dos recursos e capacidades considerados valiosos, raros, de difícil imitação e organizados para que sejam considerados fontes de vantagem competitiva entre as empresas (BARNEY; 8 HESTERLY, 2001), tendo sido indicados pelos gestores das empresas estudadas no presente trabalho. 2.3 Entendendo a Vantagem Competitiva Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que suas concorrentes. Neste sentido, Peteraf e Barney (1993) assinalam que o conceito de vantagem competitiva está diretamente relacionado com o desempenho superior e o lucro econômico da empresa. Barney e Hesterly (2011) consideram a vantagem competitiva como sendo a diferença do valor econômico criado pela empresa e obtido pelos seus concorrentes, como por exemplo, os ganhos obtidos e a confiança dos clientes, dentre outros, que são adquiridos pela empresa após o desenvolvimento e implementação de estratégias. Barney (1991) destaca que as empresas podem obter vantagem competitiva pela heterogeneidade de seus recursos e pela difícil imitação pelos seus concorrentes. Neste sentido, Barney e Clark (2007) acreditam que as organizações que exploram os seus recursos e capacidades são mais propensas a obter vantagens competitivas do que as empresas que necessitam adquiri-los e implementa-los. Assim, a vantagem competitiva segundo Barney (1991) é sustentada quando outras empresas são incapazes de duplicar os benefícios dessa estratégia, que segundo Porter (1989) é uma configuração específica das atividades que uma empresa adota quando comparada as suas concorrentes. 3 Métodos Neste estudo de caso foi adotada a pesquisa exploratória e descritiva, posto que havia conhecimento insuficiente acerca do relacionamento entre os fenômenos do tema em estudo (GODOY, 1995), Visão Baseada em Recursos - VBR, recursos, capacidades e vantagem competitiva. Foi utilizado o método qualitativo, que de acordo com Merriam (2012) visa descrever as percepções e entender os fenômenos pesquisados a partir dos contextos reais em que estes são estudados. Para Flick (2009), a indicação da pesquisa qualitativa significa basicamente três coisas relacionadas a observar sob o ângulo da qualidade no processo de pesquisa: (1) selecionar o método adequado levando em conta a quem ou a que ele deve ser aplicado; (2) documentar esse processo de seleção e as decisões tomadas nele e por que elas foram tomadas; (3) e, finalmente, tornar esse processo transparente ao leitor ou consumidor da pesquisa. O centro disso é como selecionar um método de pesquisa qualitativa. Neste sentido, para Merriam (2012) a pesquisa qualitativa pode ser considerada um conceito de “guarda-chuva”, uma vez que, abrange inúmeras formas de pesquisa e busca através do menor afastamento do ambiente natural, compreender e explicar os fenômenos sociais. Para isso, foram realizadas as entrevistas com os gestores das empresas do ramo alimentício, seguindo um roteiro semiestruturado (PATTON, 2002). Pretendeu-se com esse roteiro identificar quais os recursos e capacidades são criadores de fontes de vantagem competitiva na organização. Desse modo, o tratamento e a análise dos dados foram conduzidos por meio da Análise de Conteúdo (BARDIN, 2002). 3.1 Sujeitos da Pesquisa e Ambiente Após a definição do roteiro foram escolhidos dois empresários do setor alimentício, atuantes a menos de um ano no mercado, que estão envolvidos com os diversos aspectos do tema da pesquisa. Para realizar as entrevistas, foram realizados convites não formais, via 9 telefone a um dos entrevistados e presencialmente ao outro, A escolha das empresas estudadas deu-se por conveniência e pela facilidade de acesso (MALHOTRA, 2006). Destaca-se que foram entregues antes das entrevistas uma carta a cada um dos gestores, esclarecendo o objetivo das entrevistas, a importância do estudo, bem como, assegurando o sigilo dos dados obtidos e a identificação das empresas estudadas. As entrevistas foram realizadas pessoalmente, no ambiente de trabalho dos entrevistados, que muito receptivos responderam todos os questionamentos, apesar do pouco tempo disponível. As empresas estudadas neste trabalho foram escolhidas em razão da inovação apresentada no setor de serviços e apesar de atuantes a pouco tempo no mercado, vem ampliando o seu portfolio de produtos oferecidos, desenvolvendo amplamente a sua atuação no mercado frente aos concorrentes. 3.2 Instrumentos de Coleta de Dados A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, caracterizadas pelo emprego de uma lista de perguntas abertas, ordenadas e iguais para todos os entrevistados (PATTON, 2002). O roteiro foi desenvolvido com dez perguntas abertas, elaboradas com base no referencial teórico, buscando assegurar a consistência do trabalho, de modo que fosse mantida a conexão com os objetivos específicos, sendo utilizada uma planilha estruturada no formato de uma matriz de amarração. As entrevistas realizadas tiveram em média duração de 30 minutos e foram gravadas e anotadas, uma vez que houve consentimento de todos os entrevistados. As respostas obtidas foram transcritas, revisadas e posteriormente tratadas por meio da análise de conteúdo de Bardin (2002). Foram utilizadas planilhas para a categorização dos dados buscando facilitar a visualização das unidades semânticas, a sua redução para elaboração dos temas e a síntese para categorização das análises (BARDIN, 2002; CALICCHIO, 2012). 3.3 Tratamento dos Dados Para tratamento de dados utilizou-se a análise de conteúdo, que de acordo Bardin (2002) pode ser definida como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, como por exemplo: pré-análise, a exploração material e o tratamento e interpretação dos dados. Segundo a autora, a pré-análise caracteriza-se pela leitura das transcrições, preparação</p><p>do material, referenciação dos índices e elaboração dos indicadores, a exploração do material caracteriza-se pela codificação e categorização dos dados, e o tratamento e interpretação dos dados caracteriza-se pela sistematização dos resultados em consonância com os objetivos da pesquisa. Em relação ao tratamento dos dados, Flick (2009) salienta que não é apenas uma gravação neutra da realidade, mas sim uma etapa essencial da sua construção no processo de pesquisa qualitativa, sendo a sua interpretação orientada para a codificação e a categorização. Os textos foram produzidos a partir das respostas obtidas em razão das perguntas prédefinidas, seguindo os procedimentos recomendados por Bardin (2002) conforme adiante será demonstrado. Houve durante a fase de pré-análise a transcrição literal das respostas obtidas com entrevistados, pela própria pesquisadora, visando à análise e interpretação dos dados. Na etapa subsequente, foram analisadas e destacadas as expressões, palavras-chaves e frases consideradas essenciais para a categorização. 10 Neste sentido foram utilizadas as categorias: Infraestrutura Inovadora (C1); Inovação no produto e serviço (C2); Localização (C3); Conhecimento (C4); Comunicação (C5); Memória Afetiva (C6). 4 Aálise e interpretação dos dados Para o presente estudo, os gestores entrevistados serão identificados como Entrevistado da empresa 1 (E1) e Entrevistado da empresa 2 (E2), em razão da não autorização expressa para a divulgação dos nomes das empresas. A respeito da Empresa 1, convém destacar que trata-se de uma empresa local de sobremesas, especializada em cupcakes e naked cakes, todos aos estilo comfort food, há nove meses no mercado. Enquanto que a Empresa 02, um PUB, caracteriza-se por ser um ambiente descontraído, movimentado, com shows de bandas ao vivo e licenciado para servir bebidas alcoólicas, há seis meses no mercado. A seguir serão apresentadas as analises das categorias relacionas aos componentes do modelo teórico, em que foram identificadas as seguintes categorias: infraestrutura, inovação no produto e serviço, localização, conhecimento, comunicação e memória afetiva. Em seguida, foi realizada uma classificação dos recursos e capacidades das empresas segundo o modelo VRIO. 4.1 C1 - Infraestrutura Os entrevistados identificam como recurso estratégico a infraestrutura das empresas, posto que possibilita as empresas o desenvolvimento eficiente e eficaz das suas atividades, bem como, para caracterizar o conceito dos estabelecimentos. A infraestrutura foi mencionada pelo E1 como forma de reter o seu cliente no estabelecimento, tornando aconchegante e caseiro, além de caracterizá-lo com elementos da cultura regional: “O espaço nós fizemos numa tentativa de deixá-lo aconchegante, caseiro. Você pode ver com exceção do balcão que é todo branco e das prateleiras de vidro para deixar exposto o cupcake, a decoração é toda rústica. Os móveis eram de casa, os quadros de acervo pessoal. Nos utilizamos esses azulejos para tentar remeter aqueles utilizados antigamente em Cuiabá. As paredes você pode ver, são grossas, mantivemos a estrutura da casa. A porta é mesma, só pintamos. Nos queríamos fazer um local em que as pessoas sentassem para ficar conversando, se sentissem bem, vivencia-se a cuiabanice.” O E2 por outro lado destacou principalmente o design e a infraestrutura inovadora do estabelecimento, que foi projetada especialmente para o PUB, com materiais diferenciados e únicos, totalmente diferente dos outros estabelecimentos: “Eu disse para minha arquiteta vamos fazer um PUB com temática de porto (...) a parte interna do PUB é feita como é a parte interna de um armazém de porto, o chão é cimento queimado comum, a parte externa é feita de “paver”, como utilizado na parte externa do porto para passar caminhão (...) a parte de madeiramento do pub, é a madeira teca, que é feito o convés de um barco. E o Rock está em tudo, desde o teto que é preto até as paredes, a cor preta representa o Rock desde o inicio né. Temos o melhor sistema de som de todo o Mato Grosso aqui dentro. Só nos aqui no estado temos, nenhum lugar aqui no Mato Grosso tem esse sistema (...) A infraestrutura do PUB é difícil de ser imitada”. Deste modo, com base no entendimento de Barney e Hesterly (2011) os recursos físicos aqui destacados, incluem toda tecnologia física utilizada por uma empresa, englobando a sua planta e os seus equipamentos. Todavia, em que pese a heterogeneidade dos recursos, ou seja, o fato das empresas possuírem conjuntos diferentes de recursos e capacidades (BARNEY; 11 HESTERLY, 2011), estes não serão capazes de lhe assegurarem uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo. 4.2 C2 - Inovação Em que pese o fato de ambas as empresas analisadas possuirem menos de um ano de mercado, elas destacam-se por seu desempenho e principalmente por sua inovação tanto na estrutura quanto nos produtos oferecidos no mercado. O E1 deixou claro durante a entrevista realizada que o conceito de produto “comfort food”, que estimula as memórias afetivas, tem conquistado inúmeros clientes. “Nós mesclamos os conceitos de grandes padarias e confeitarias mundiais, com as receitas simples, para que quando você prove um cupcake, você relembre de um doce da sua infância, por exemplo, (...) Eu utilizo apenas recheios simples (...) massa simples e fofinha com uma nova roupagem (...)” O E2 também deixou claro durante a entrevista que a inovação tecnológica do estabelecimento, que utilizou um sistema diferenciado de comanda, em que fica registrado no sistema operacional da empresa todo o consumo do cliente, outro recurso destacado foi o sistema de som utilizado pelo estabelecimento que tem proporcionado uma grande vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, vejamos: “Nos investimos em um excelente sistema operacional utilizado principalmente em baladas, que bastam apenas a digital da pessoa e o seu cpf para sabermos todo o seu consumo no PUB. Fica tudo registrado(...).) O Sistema de som que o PUB possui, nenhuma outra casa possui no Estado, nos somos os únicos em Mato Grosso com esse sistema de som.” Assim, os recursos destacados pelo E2, por serem recursos raros, valiosos e inovadores estratégicos (BARNEY; HESTERLY, 2011), os tornam dificilmente imitáveis, posto que, para obtê-lo a empresa concorrente terá que enfrentar uma séria desvantagem de custo. Assegurando, então, às empresas uma vantagem competitiva temporária. Por fim, percebe-se que tanto para o E1 quanto para o E2 a inovação são elementos fundamentais para o desenvolvimento da atividade empresarial, uma vez que, diferenciam os seus produtos e serviços e dos demais concorrentes, que segundo Wernerfelt (1984) a constante inovação dos produtos e serviços contribuem para o desempenho das empresas, criando fontes de diferenciação e barreiras de entrada para os concorrentes, dificultando a entrada de novas empresas no mercado. 4.3 C3 - Localização A localização das empresas foi identificada como um recurso importante para o desenvolvimento da atividade fim da empresa, E1 apontou que a sua localização foi imprescindível para o desenvolvimento da empresa, em razão do seu público alvo, vejamos: “Nós escolhemos principalmente este imóvel porque ele está em um ponto estratégico, a três casas daqui tem uma escola com crianças do primeiro ao nono ano, e bem próximo aqui tem outra escola, além de ser uma rua cheia de comércio, com escritórios próximos (...) Além disso, nosso público é principalmente as crianças e o jovem, porque eles que gostam de comer, não fica contando calorias, e uma pessoa mais velha, sempre está de dieta, e não come tanto doce.” Deste modo, fato da empresa 1 ser uma loja de cupcakes e estar próxima a dois colégios e a vários estabelecimentos comerciais, possibilitou que a empresa desde o primeiro dia tivesse uma grande movimentação, e consequentemente se tornasse conhecida. O E2 também 12 apontou a localização como um elemento importante, em decorrência da facilidade de acesso do público, vejamos: “(...) eu conversei com a minha família,</p><p>com meu padrasto, ele estava com um terreno vago aqui na Miguel Sutil, um terreno na época da trincheira que você não conseguia ter acesso a ele, mas que depois seria de fácil acesso para os clientes (...) Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008) citam como exemplo de recursos tangíveis o ponto de localização da fábrica. Corroboram com esse entendimento Barney e Hesterly (2011) que definem como recursos físicos toda tecnologia física utilizada por uma empresa, sendo considerada como tal a localização entre outros. Todavia, em que pese a localização ser na visão dos gestores um recurso valioso, ele não pode ser considerado um recurso raro, uma vez que, outras empresas concorrentes estão localizadas próximas aos estabelecimentos, ou ainda podem facilmente adquirir um imóvel na mesma localização se tiverem o capital necessário. 4.4 C4 - Conhecimento O E1 colocou o conhecimento como um recurso muito importante para a posição competitiva da sua empresa, tanto para o desenvolvimento de seus produtos, quanto para a comunicação com os clientes visando principalmente identificar as oportunidades e antecipar suas ações frente aos seus concorrentes. A seguir, trechos das entrevistas de E1 que ilustram os posicionamentos em relação ao conhecimento: “Eu fiz um curso de doces finos no Senac durante esse tempo e buscava novas receitas, mas a massa sempre era seca, a cobertura era aquela assim normal, e o cupcake ficava ruim. Ai a minha família sempre falava que o meu bolo ficava gostoso, então resolvi trazer a massa do bolo para o cupcake (...). Muitas das receitas são exclusivas, são receitas de família. Que a minha avó e minha mãe faziam. Tem um bolo chamado Beleleu que eu utilizei a receita dele e transformei em um cupcake.” As receitas de família citadas pelo E1 podem ser consideradas uma fonte de ambiguidade causal, que segundo Barney e Hesterly (2011), as fontes de ambiguidade causal incluem situações em que vantagens competitivas são dadas como certas. Ressalta-se que uma organização para sobreviver, precisa saber qual conhecimento tem disponível e quem são os referencias pessoais para cada uma das áreas de conhecimento em que atua (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). Barney (1991) destaca que as informações e conhecimentos controlados permitem a empresa conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia no mercado. 4.5 C5 - Comunicação A comunicação entre os membros da empresa e os clientes também foi identificada como recurso essencial para a manutenção de vantagem competitiva da empresa. Tanto o E1 e E2 classificaram a comunicação existente como um dos principais responsáveis pelos resultados positivos das empresas. Tais afirmações podem ser confirmadas pelos trechos abaixo das entrevistas com E1 e E2, respectivamente: E1: “Muitos clientes não gostavam do cupcake tradicional, nós desenvolvemos um cupcake de colher, que tem um creme (...) nos vimos que muitos clientes também sempre vem atrás de bolos mais simples, sem cobertura, por conta disso nos começamos a desenvolver uma linha (...) Muitos dos nossos produtos, os sabores, o café, foram sugestões dos nossos clientes (...)Nos sempre buscamos ouvir o retorno dos nossos clientes, você pode ver isso no facebook da empresa e no instagram, sempre colocamos os produtos (...) e também há cartões de fidelidade e promoções para os alunos.” 13 E2: “nós postamos direto no instagram a programação, os eventos e as bandas que irão tocar (...) quem acompanha, vê que estamos sempre em contato com os nossos clientes (...) o nosso atendimento você não encontra em outro local, os nossos garçons atendem muitos dos nossos clientes pelo nome (...) nós queremos que o cliente se sinta bem, é esse o nosso objetivo” Verifica-se que essa interação existente entre as empresas e seus clientes, possibilita a identificação dos anseios do consumidor, para então atender antecipadamente suas necessidades, tornando-se mais uma razão pela qual os recursos e capacidades possam ser custosos de imitar, posto que, não podem ser facilmente obtidos ou desenvolvidos por outras empresas, em razão do relacionamento interpessoal, baseado na confiança e na cultura (BARNEY; HESTERLY, 2011) estabelecido com o clientes. Deste modo a comunicação com o cliente foi considerada como um recurso valioso, raro e de difícil imitação, uma vez que, a ligação com o cliente é estabelecida pela empresa e construída ao longo do tempo seja pelo atendimento identificado pela E2, pelas promoções utilizadas pela E1, ou pelo uso das redes sociais pelas duas empresas, assegurando às empresas uma vantagem competitiva sustentável. 4.6 C6 - Memória Afetiva Foi possível ainda identificar uma nova categoria quanto aos recursos e capacidades identificados principalmente na E1, a memória afetiva. Este recurso e capacidade utilizada pela empresa implica principalmente em utilizar de sabores conhecidos, principalmente na infância, e que são amplamente utilizados nos doces, que quando provados pelos clientes os remetem as suas memórias, principalmente a infância, veja: “Nos queremos mesclar os conceitos de grandes padarias e confeitarias mundiais, mas manter o gostinho de infância, para que quando você prove um cupcake, você relembre de um doce da sua infância, por exemplo, um bolo que você comia na casa de uma tia, ou um doce que a sua avó fazia (....) O cupcake ele conta uma história, te remete a memórias (...). Neste sentido, as memórias afetivas podem ser consideradas um ativo intangível, que de acordo com o entendimento de Kristandl e Bontis (2007), são recursos estratégicos que permitem à organização a criação de valor sustentável, que não estão disponíveis para um grande número de empresas, sendo considerados raros. Para os autores, os recursos intangíveis não podem ser apropriados, imitados, substituído, comercializados ou transferidos, em razão do controle exercido pelas organizações. Neste sentido, a memória afetiva não pode ser facilmente imitada pelos seus concorrentes, uma vez que, se originam da combinação de sabores das receitas de família e do “gostinho da infância”, sendo considerada uma fonte de imitação custosa. Para Barney e Hesterly (2011), essa ambiguidade causal ocorre quando a empresa concorrente não sabem de onde se origina a vantagem obtida pela empresa, possibilitando a E1, uma vantagem competitiva temporária. 5. Considerações finais O objetivo do presente estudo foi identificar que recursos e capacidades criam valor para as empresas para obtenção de vantagem competitiva, do ponto de vista dos gestores. Foi possível identificar a convergência da realidade analisada com a literatura, quanto aos recursos e capacidades das empresas, que podem ser consideradas ou não uma fonte de vantagem competitiva, bem como, identificar que a heterogeneidade entre as empresas, que possuem diferentes recursos, que não são obtidos facilmente. 14 Além disso, constatou-se que a comunicação com o cliente é fator estratégico para os resultados positivos das empresas e para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Também merece destaque o conhecimento com elevado padrão de qualidade, que foi considerada valiosa, rara ou imperfeitamente imitável para E1, em decorrência da junção dos conhecimentos obtidos pela herança familiar com o aprimoramento através dos cursos realizados tanto no Brasil quanto no exterior. Em relação a E2 merece destaque a infraestrutura do estabelecimento, principalmente o sistema de som, por se tratar de um sistema único e inovador no Estado de Mato Grosso, que foi considerado pelo seu gestor como um recurso valioso, raro e muito difícil de imitar, conferindo a empresa uma vantagem competitiva. Estes foram os principais recursos e capacidades identificados dentro do campo de pesquisa proposto, os quais permitiram tornar mais claras as fontes da vantagem competitiva das E1 e E2. Há também que se destacar que a cultura das empresas estudadas pode ser relacionada à inovação, que na empresa 1 pode ser vista nos produtos e serviços que são oferecidos ao cliente, e pode ser visto na infraestrutura</p><p>da empresa 2, que se inspirou na estrutura de um porto para desenvolver o design da empresa e busca ter diferentes atrações artísticas no estabelecimento. Entre os aprendizados trazidos neste estudo, é relevante citar a importância de selecionar empresas com mais de um ano de mercado, para que seja possível que as organizações tenham maior conhecimento sobre quais recursos e capacidades sejam consideradas relevantes para o desenvolvimento estratégico da empresa, uma vez que, foi constatado que mesmo esclarecendo aos entrevistados os conceitos de recursos e capacidades, eles tiveram dificuldades em definí-los. Observou-se que em um mercado altamente competitivo como de alimentos, em que as pequenas diferenças nos produtos e serviços são perceptíveis aos clientes, o lançamento de produtos e serviços inovadores tendem a ser fonte de vantagem competitiva para empresa. Outro ponto para a melhoria da pesquisa seria a comparação com outras empresas do mesmo ramo, para que fosse possível o mapeamento dos recursos e capacidades utilizados, a fim de verificar a existência ou não de vantagem competitiva nos pontos destacados pelos entrevistados.</p><p>Terceirização</p><p>Mudanças contínuas nos mercados levam as empresas a procurarem novas formas de satisfazerem seus consumidores, sem perderem as vantagens competitivas que as diferenciam da concorrência e, para isso, necessitam desenvolver ou criar competências. Quando o custo/benefício de desenvolver ou de criar competências internamente não compensa, as empresas podem optar pela terceirização, comprando, de fornecedores externos, atividades capazes de gerar valor superior ao que obteriam internamente.</p><p>A terceirização é aconselhável quando uma determinada atividade da cadeia genérica de valor não é uma competência essencial e poderá ser adquirida com vantagem em fornecedores externos. É fato que manter competências internas não essenciais significa custos extras, mas, também, garante menores riscos e facilidade de reverter a decisão de terceirizar.</p><p>Aprofunde seu conhecimento sobre o tema de terceirização, lendo o artigo "O processo de terceirização de serviços hoteleiros: motivações e fundamentos teóricos", ouvindo, na sequência, o podcast da professora Simone Cardoso.</p><p>O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos</p><p>Resumo: Este estudo discute o processo de terceirização em hotéis. O objetivo deste estudo foi verificar por que os hotéis terceirizam seus serviços e atividades, e como ocorre o processo de terceirização nos hotéis em Curitiba, na perspectiva das capacidades dinâmicas. Especificamente tomou-se como base o modelo teórico de Teece (2007) das microfundações das capacidades dinâmicas, na qual o autor propõe que a exploração dos limites organizacionais e a coespecialização fazem parte da capacidade dinâmica das organizações. Quanto à análise, utilizou-se a técnica da análise de conteúdo do tipo categorial em seis hotéis. Os resultados mostram que as decisões das terceirizações foram motivadas principalmente por razões financeiras, tais como a possibilidade de redução de custos e a melhoria do desempenho financeiro. Com relação ao processo de decisão da terceirização, observou-se que processos formalizados são adotados especialmente por hotéis pertencentes a redes. Hotéis independentes adotam processos mais informais na decisão da terceirização. Palavras-chave: Terceirização; Hotéis; Processo; Capacidades dinâmicas; Coespecialização. Abstract: This study discusses the process of outsourcing in hotels. The aim of this study was to determine why the hotels outsource their services and activities, and how the outsourcing process occurs in hotels in Curitiba, in the perspective of dynamic capabilities. Specifically we took as basis the theoretical model of Teece (2007) of the microfoundations of dynamic capabilities, in which the author proposes that the exploitation of organizational boundaries and coespecialization are part of the dynamic capability of organizations. Regarding the analysis, we used the technique of analyzing the content of categorical six 1 Pontifícia Universidade Católica do Paraná. E-mail: kawana.sato@gmail.com 2 Pontifícia Universidade Católica do Paraná. E-mail: tomas.martins@pucpr.br 3 Pontifícia Universidade Católica do Paraná. E-mail: heitor.kato@pucpr.br 4 Pontifícia Universidade Católica do Paraná. E-mail: robertarosamartins@hotmail.com 5 Pontifícia Universidade Católica do Paraná. E-mail: eduardo.damiao@pucpr.br Artigos Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 130 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos hotels. The results show that the decisions of outsourcing were primarily motivated by financial reasons, such as the possibility of reducing costs and improving performance financier. In relation to the outsourcing decision process, it was observed that formalized processes are adopted especially by hotels that belong to chains. Independent hotels adopt more informal processes in the outsourcing decision. Keywords: Outsourcing; Hotels; Process; Dynamic capabilities, Coespecialization. Resumen: Este estudio analiza el proceso de externalización en los hoteles. El objetivo de este estudio fue determinar por qué los hoteles externalizar sus servicios y actividades, y cómo el proceso de externalización se produce en los hoteles en Curitiba, en la perspectiva de las capacidades dinámicas. En concreto, se tomó como base el modelo teórico de Teece (2007) de los microfundamentos de las capacidades dinámicas, en las que el autor propone que la explotación de los límites de la organización y coespecialization son parte de la capacidad dinámica de las organizaciones. En cuanto al análisis, se utilizó la técnica de análisis del contenido de categóricos seis hoteles. Los resultados muestran que las decisiones de externalización fueron motivados principalmente por razones financieras, tales como la posibilidad de reducir los costos y mejorar el rendimiento financiero. En relación con el proceso de toma externa, se observó que se adoptó procesos formalizados especialmente por hoteles que pertenecen a cadenas. Hoteles Independent adoptar procesos más informales en la decisión de outsourcing. Palabras clave: Outsourcing; Hoteles; Procesos; Capacidades dinâmicas; Coespecialização. INTRODUÇÃO O contexto organizacional competitivo atual é caracterizado por rápidas e profundas mudanças. Essas mudanças acabam forçando as organizações a adotar posturas estratégicas ágeis e flexíveis, objetivando conquistar vantagens competitivas que garantam uma posição superior no mercado em relação aos concorrentes. Manter a vantagem competitiva é uma atividade estratégica dinâmica que nunca termina (Hung, Chung & Lien, 2007). De maneira genérica, uma preocupação central da estratégia é manter o ajuste dinâmico entre o que uma empresa tem para oferecer e o que o ambiente quer. Com a descoberta do potencial turístico do Brasil, várias empresas externas interessaramse em investir neste setor. A hotelaria hoje tem satisfeito à demanda dos novos segmentos de mercado, o que, ao mesmo tempo, propicia o surgimento de novas formas de turismo e diversifica o portfólio de serviços. A evolução da hotelaria na última década e sua ampla perspectiva de crescimento acompanham uma tendência verificada em todos os ramos e setores de negócios: a qualificação e especialização dos serviços prestados (Andrade, Brito & Jorge, 2000). Neste estudo, parte-se da premissa de que a administração das terceirizações nos empreendimentos hoteleiros constitui-se parte das capacidades dinâmicas organizacionais que possibilitam a empresa a explorar recursos organizacionais fora de seus limites. Ainda, Teece (2007) propõe em seu modelo que os processos para explorar fornecedores, selecionar os limites organizacionais e a coespecialização constituem-se em algumas das microfundações das capacidades dinâmicas.</p><p>Considera-se ainda, que mudanças ambientais, neste caso a crise financeira e gripe H1N1, influenciam nesse processo. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 131 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos Para atingir os objetivos da presente pesquisa, serão apresentados tópicos teóricos sobre capacidades dinâmicas, terceirização e terceirização em hotéis. CAPACIDADES DINÂMICAS Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 516), autores de um dos artigos mais referenciados no tema, definem capacidades dinâmicas como “a habilidade da firma para integrar, construir, e reconfigurar competências internas e externas para lidar com rápidas mudanças ambientais”. Essa capacidade reflete a habilidade da firma em alcançar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva. Apesar do estudo de Teece, Pisano e Shuen (1997) ser o pioneiro e ter servido de base para estudos posteriores, diversas outras definições de capacidades dinâmicas podem ser encontradas na literatura, dentre eles a definição elaborada por Teece (2007, p. 1319), o qual afirma a Capacidade Dinâmica ser a capacidade de “identificar e moldar oportunidades e ameaças, aproveitar as oportunidades e manter competitividade por meio do reforço, combinação, proteção e, quando necessário, reconfiguração dos ativos tangíveis e intangíveis da organização”. Essa exploração de recursos externos, seja por meio da formação de alianças ou parcerias externas, pode favorecer a incorporação rápida de mudanças à organização. Mas, se por um lado ela facilita a adaptação organizacional às novas exigências ambientais, por outro lado, exige que as organizações desenvolvam habilidades para administrar os relacionamentos interorganizacionais, habilidade esta definida por Rodríguez-Días e Espino-Rodríguez (2006) como a capacidade relacional da organização. Segundo Prahalad e Hamel (1990), o desenvolvimento das capacidades relacionais, particularmente a terceirização, é uma alternativa viável para as organizações que buscam a vantagem competitiva por meio do desenvolvimento das suas competências essenciais. Nesse mesmo sentido, Bolat e Yilmaz (2009) salientam que a terceirização de atividades que não são centrais para a organização permite concentrar esforços gerenciais em tarefas que realmente importam e que a própria empresa melhor executa. Esse foco pode melhorar os resultados organizacionais por meio da melhora de eficiência, melhor capacidade de inovação e melhora das habilidades nas atividades centrais. TERCEIRIZAÇÃO A terceirização pode ser caracterizada como um processo de transferência de determinadas funções internas (da empresa-origem) que podem ser desempenhadas por outras empresas (empresa-destino) (Brasil, 1993). Para Leite (2004), a terceirização é vista como uma estratégia empresarial, uma espécie de desintegração vertical, que possibilita a concentração de esforços nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de parceiros especializados que melhor exerçam suas funções e traduzam Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 132 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos melhores resultados com ganhos efetivos para as duas partes. Transferindo para terceiros uma parte de suas atividades, a empresa pode transformar um custo fixo em custo variável. Além da diminuição dos gastos fixos, a empresa torna-se mais rápida e adaptável às mudanças ambientais. De um modo geral a decisão pela terceirização de uma atividade, operação ou serviço é tomada em função da expectativa de melhora do desempenho da organização (Lilly et. al, 2005). Essa melhoria de desempenho pode estar associada ao aumento de foco da organização nas competências essenciais. De acordo com Gilley e Rasheed (2000), quando a organização decide pela terceirização da atividade ou serviço, o desempenho organizacional é melhorado por três razões principais: o foco nas competências centrais, a melhoria da qualidade dos serviços e a redução de custos. TERCEIRIZAÇÃO NO SEGMENTO HOTELEIRO Alguns autores como Lamminmaki (2011) afirmam que a natureza das atividades de operação dos hotéis faz com que estas sejam particularmente adequadas à terceirização. Algumas características particulares das operações hoteleiras fazem com que haja uma predisposição à terceirização. Tais características incluem a diversidade de atividades desenvolvidas, o alto grau de mão de obra associada a muitas atividades do hotel e a natureza volátil da demanda pelos serviços de hospedagem. Alguns estudos sobre terceirização das atividades no segmento hoteleiro podem ser encontrados na literatura. Um deles, realizado com hotéis na Espanha por Espino-Rodríguez e Padrón-Robaina (2004), mostra que as operações de serviços mais terceirizadas são os serviços relacionados à lavanderia, segurança e vigilância, atividades de lazer, serviços de jardinagem, treinamento, sistemas de informação e limpeza. De acordo com o estudo realizado pelos autores os gestores hoteleiros gostariam de terceirizar mais operações, pois encontraram fornecedores com capacidade para oferecer bons serviços. Por outro lado as operações que apresentam baixa tendência de serem terceirizadas são os serviços relacionados à recepção, reservas, área comercial e administração, uma vez que essas atividades são consideradas básicas para os hotéis. (Espino-Rodríguez & Padrónrobaina, 2004). Bolat e Yilmaz (2009) buscaram avaliar o impacto da terceirização no desempenho de empresas hoteleiras. Os autores argumentam que a terceirização melhora o desempenho organizacional quando implementada de modo eficiente e que a terceirização envolve um processo que influencia nessa performance. Assim, o desempenho superior nos hotéis pesquisados deve-se em parte pelo processo de planejamento e implantação do processo de terceirização. O estudo foi baseado em dados survey de empresas hoteleiras na Turquia e os resultados indicaram que a terceirização levou a resultados positivamente significantes no que se refere à eficiência, produtividade, rentabilidade, qualidade, melhoramento contínuo, qualidade de vida no trabalho e níveis de responsabilidade social (Bolat & Yilmaz, 2009). Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 133 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos METODOLOGIA O estudo possuiu delineamento de estudo de casos múltiplos, do tipo descritivo e comparativo, com abordagem predominantemente qualitativa. Quanto ao corte temporal foi um estudo longitudinal com corte transversal, pois se propôs a investigar o processo de terceirização de serviços durante o período de 2006 a 2010, o que permite verificar de que maneira a crise financeira de 2008 influenciou nas terceirizações. O nível de análise foi organizacional e a unidade de análise foi composta pelos dirigentes a nível estratégico das redes hoteleiras em Curitiba. Como o objetivo deste estudo é avaliar as terceirizações de serviços nos hotéis, a seleção dos casos foi realizada com base em alguns critérios. Buscaram-se hotéis que possuíssem serviços terceirizados. Porém, consideraram-se adequados somente os hotéis que terceirizassem não somente o serviço de lavanderia, pois este é um serviço terceirizado pela grande maioria dos hotéis. Além disso, optou-se por priorizar os casos que possuíssem maior quantidade de serviços terceirizados. A amostra foi composta por um total de 6 casos. Tais casos englobam todos os três tipos de hotéis (hotel de rede internacional, hotel de rede nacional e hotel independente), classificados em três categorias diferentes. O método utilizado foi a análise de conteúdo. Segundo Bardin (2009), a análise de conteúdo refere-se</p><p>a um conjunto de técnicas de análise das comunicações que usa procedimentos sistemáticos e objetivos para a descrição do conteúdo das mensagens. A técnica utilizada para a análise de conteúdo foi a análise categorial que, na visão de Bardin (2009), consiste no desmembramento do discurso em categorias de análise, em que os critérios de codificação estão orientados nos objetivos específicos da pesquisa, identificados nos discursos dos sujeitos entrevistados. As categorias de análise, deste ponto em diante, serão nomeadas códigos e sua aplicação às entrevistas chamadas de codificação. A análise de conteúdo foi realizada como sugere Bardin (2009), utilizando-se três momentos para o seu desenvolvimento: a preparação dos dados e pré-análise; a exploração do material; e o tratamento dos resultados obtidos e interpretação. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS No Brasil, o turismo é representativo para a economia, sua importância pode ser comprovada por meio da comparação de dados gerais do país com os dados referentes ao setor. A participação do turismo no PIB brasileiro é de 2,8%, da demanda final é de 3,72% e a participação da produção turística no valor bruto da produção total do país é de 3,23%. Especificamente, a oferta hoteleira no Brasil é composta essencialmente por hotéis independentes (92% dos estabelecimentos), apenas 8%, igualmente divididos, dos hotéis pertencem a redes nacionais ou internacionais (Jones Lang LaSalle Hotels, 2010). Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 134 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos Após esta breve apresentação do contexto uma breve descrição dos seis casos é feito para então discutir semelhanças e diferenças: 1) Caso 1 – Hotel A: O Hotel A foi fundado em 2004. Pertence a uma rede internacional presente no mercado brasileiro desde 1998. A rede possui hotéis de diversas bandeiras, as quais abrangem diferentes públicos, ofertando desde hotéis econômicos até hotéis de luxo. O Hotel A enquadra-se na categoria superior. O hotel possui 96 apartamentos e oferece aos hóspedes piscina, Business Center, centro de convenções, estacionamento, fitness center, lavanderia, lobby bar, sauna a vapor, solarium e internet wi-fi nos apartamentos. Os serviços terceirizados no Hotel A são: mão de obra extra, monitoramento de internet, segurança alimentar, lavanderia e Business Center6 . 2) Caso 2 – Hotel B: O hotel foi inaugurado em 2006 e pertence também a uma rede internacional. Trata-se da mesma rede do Hotel A. Possui 194 apartamentos e oferece aos hóspedes piscina, Business Center, centro de convenções, estacionamento com manobrista, fitness center, lavanderia, lobby bar, sala de massagem, sauna seca e internet wi-fi gratuita no apartamento. Os serviços terceirizados no Hotel B são: lavanderia, Business Center e estacionamento. Todos os três serviços são terceirizados desde a abertura do empreendimento. 3) Caso 3 – Hotel C: O Hotel C foi inaugurado em 2004 e pertence a uma rede nacional. Esta rede hoteleira iniciou suas operações em Curitiba no ano de 1981 e atualmente está presente em vários estados brasileiros do sul e sudeste. Possui hotéis de bandeiras diversificadas que se enquadram nas categorias econômico, superior e luxo. O Hotel C está classificado na categoria luxo, possui 84 quartos, sendo 4 suítes. O Hotel C oferece aos clientes bar com programação de música ao vivo, Business Center, Concierge on-line na recepção, estacionamento com manobrista, internet banda larga, restaurante, room service 24 horas e sala de ginástica. No Hotel C são terceirizados a lavanderia, o restaurante e o frigobar. A manutenção também passou pelo processo de terceirização no hotel, entretanto atualmente não se encontra mais terceirizada. 4) Caso 4 – Hotel D: O Hotel D pertence a uma rede nacional. A rede foi fundada em 1986 e atualmente possui unidades hoteleiras em estados do sul do país. O Hotel D foi inaugurado recentemente, em 2008. Enquadra-se na categoria econômica e dispõe de 178 quartos. Oferece aos clientes estacionamento, restaurante, bar, Business Center, sala de ginástica, internet wireless e room service 24 horas. Neste hotel são terceirizados a lavanderia, o restaurante, a segurança, o Business Center e o frigobar. 5) Caso 5 – Hotel E: O Hotel E é um hotel independente e está classificado na categoria econômica. Foi fundado em 1978, possui 82 quartos e oferece aos clientes estacionamento, Business Center, sala para eventos, restaurante e internet wireless. Os serviços terceirizados no Hotel E são: lavanderia, panificação, contabilidade, serviços 6 Considerou-se neste estudo Business Center a sala com equipamentos de informática para acesso dos hóspedes e clientes dos eventos, bem como o aluguel dos equipamentos a serem utilizados nos eventos. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 135 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos jurídicos e o suporte de informática. 6) Caso 6 – Hotel F: O Hotel F é um hotel independente. Foi inaugurado em 2001, possui 63 apartamentos e classifica-se na categoria econômica. O hotel oferece aos hóspedes café da manhã, estacionamento, traslado, Business Center e internet wireless. O hotel trabalha com a lavanderia, a panificação e o estacionamento terceirizados. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS Primeiramente apresenta-se o comparativo dos serviços terceirizados pelos seis hotéis. Num segundo momento apresenta-se a análise comparativa dos motivos associados à terceirização. Finalmente, faz-se uma análise dos processos de terceirização dos serviços e atividades dos seis hotéis entrevistados. SERVIÇOS TERCEIRIZADOS Realizou-se o estudo dos serviços terceirizados durante o período de 2006 a 2010 a fim de identificar quais mudanças ocorreram nas terceirizações. Tendo em vista que a crise financeira de 2008 provocou efeitos na economia brasileira em meados de 2009 e que a gripe H1N1 ocorreu no mesmo ano, a análise longitudinal das terceirizações revelaria mudanças ocorridas em 2009. O resultado dessa análise é apresentado no Quadro 2 a seguir, o qual expõe todas as terceirizações adotadas em cada um dos hotéis entrevistados, no período de 2006 a 2010. No Hotel A em 2006 eram terceirizados a lavanderia, o Business Center e a mão de obra extra. Tais serviços permanecem terceirizados nos anos seguintes. Já em 2008 uma nova atividade passou a ser terceirizada, a segurança alimentar. E em 2010 foi implantada a terceirização do monitoramento de internet. A razão da terceirização do monitoramento de internet foi principalmente os riscos à segurança do hotel, especialmente com relação à utilização da internet do hotel para aplicação de golpes. Assim, essa terceirização não foi influenciada pelos eventos crise financeira de 2008 e gripe H1N1. Já no Hotel B são terceirizados a lavanderia, o estacionamento e o Business Center. Tais serviços são terceirizados desde 2006 e durante o período não houve novas terceirizações. No que tange às terceirizações do Hotel A e Hotel B, por mais que os hotéis sejam da mesma rede, os serviços terceirizados são diferentes por possuírem necessidades distintas. Contudo, conforme apresentado na descrição dos casos, existem serviços que são terceirizados por uma determinação do Corporativo (Diretoria da rede), como no caso da segurança alimentar. Essas decisões devem ser implantadas obrigatoriamente em todos os hotéis da rede, conforme citado pelo gerente do Hotel A. Possivelmente, em virtude dessa determinação, a percepção do entrevistado do Hotel B foi diferente, não considerando tal serviço como sendo terceirizado. Mas não se pode descartar a hipótese de que o entrevistado, por seus valores, crenças e experiências, optou por resguardar essa informação no momento da entrevista. Revista Brasileira de Pesquisa</p><p>em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 136 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos Quadro 1. Quadro comparativo dos serviços terceirizados no período de 2006 a 2010 Serviços Terceirizados Hotel Períodos 2006 2007 2008 2009 2010 Hotel A Lavanderia Business Center Mão de obra extra Lavanderia Business Center Mão de obra extra Lavanderia Business Center Mão de obra extra Segurança Alimentar Lavanderia Business Center Mão de obra extra Segurança Alimentar Lavanderia Business Center Mão de obra extra Segurança Alimentar Monitoramento de Internet Hotel B Lavanderia Estacionamento Business Center Lavanderia Estacionamento Business Center Lavanderia Estacionamento Business Center Lavanderia Estacionamento Business Center Lavanderia Estacionamento Business Center Hotel C Lavanderia Restaurante Lavanderia Restaurante Lavanderia Restaurante Manutenção Lavanderia Restaurante Frigobar Lavanderia Restaurante Frigobar Hotel D Hotel não existia Lavanderia Restaurante Frigobar Segurança Business Center Lavanderia Restaurante Frigobar Segurança Business Center Lavanderia Restaurante Frigobar Segurança Business Center Hotel E Lavanderia Panificação Contabilidade Jurídico Lavanderia Panificação Contabilidade Jurídico Lavanderia Panificação Contabilidade Jurídico Lavanderia Panificação Contabilidade Jurídico Suporte de informática Lavanderia Panificação Contabilidade Jurídico Suporte de informática Hotel F Lavanderia Panificação Estacionamento Lavanderia Panificação Estacionamento Lavanderia Panificação Estacionamento Lavanderia Panificação Estacionamento Lavanderia Panificação Estacionamento Fonte: Elaboração própria. Com relação ao Hotel C em 2006 encontravam-se terceirizados a lavanderia e o restaurante e em 2008 o hotel implantou a terceirização da manutenção. Conforme descrito anteriormente, essa terceirização foi encerrada em 2009, ano em que ocorreu também a implantação da terceirização do frigobar. Apesar de terem ocorrido em 2009, tais mudanças não se sucederam devido aos eventos ocorridos em 2009 (crise financeira e gripe H1N1). Como já comentado, o planejamento da terceirização do frigobar ocorreu antes dos eventos, e a anulação da terceirização da manutenção ocorreu por razões de inexistência de fornecedor especializado. O Hotel D, inaugurado em 2008, iniciou com cinco serviços terceirizados: lavanderia, restaurante, frigobar, segurança e Business Center. Todos os serviços permaneceram terceirizados nos períodos seguintes, assim como não houve novas decisões de terceirização. O Hotel E, em 2006, possuía os seguintes serviços terceirizados: a lavanderia, panificação, contabilidade e jurídico. Em 2009 o suporte de informática foi terceirizado. Apesar dessa mudança ter ocorrido no ano em que sentiram-se os efeitos da crise financeira de 2008 e da gripe H1N1, a terceirização não ocorreu como consequência disso. O serviço já era prestado por uma empresa Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 137 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos externa, entretanto, foi em 2009 que ocorreu a formalização do serviço em contrato de terceirização. O Hotel F mantém a terceirização da lavanderia, a panificação e o estacionamento. Esses serviços são terceirizados desde 2006 e permaneceram terceirizados até 2010. Não foram implantadas novas terceirizações, nem houve retorno de serviços para o hotel durante o período estudado. Portanto, a crise financeira de 2008 e a gripe H1N1 não provocaram mudanças nas terceirizações dos hotéis entrevistados. Apesar disso, todos os hotéis apontaram que os dois eventos provocaram impactos no desempenho do hotel, uma vez que influenciou na demanda. MOTIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO A identificação dos motivos da terceirização dos serviços e atividades nos hotéis foi realizada a fim de compreender de que maneira a terceirização contribui para a obtenção e manutenção da vantagem competitiva dos hotéis estudados. Além disso, as razões pela qual o hotel adotou a terceirização dos serviços, associado ao tipo de serviço, podem fornecer informações acerca da sua estratégia, especialmente voltadas à coespecialização e, portanto, relacionada à capacidade dinâmica. O Quadro 3 revela os motivos que levaram à terceirização de cada atividade e em cada hotel entrevistado. Partindo-se de uma análise individualizada dos casos apresentados no Quadro 3 é possível avaliar os fatores motivadores mais relevantes dos hotéis entrevistados. Isto pode representar um reflexo da estratégia de cada hotel, especialmente quanto aos objetivos da terceirização. A existência de fornecedor especializado apresenta-se em destaque no Hotel A. Tal motivo influenciou a decisão de quatro terceirizações. Os fatores custo e qualidade, por sua vez, influenciaram três terceirizações. Já o acesso à tecnologia/conhecimento foram as razões citadas de duas terceirizações. A alta demanda, a falta de estrutura física, a exigência do mercado, os golpes (riscos à segurança do hotel) e a necessidade de mão de obra especializada também foram mencionados pelo Hotel A como fatores motivadores, cada um sendo citado como fator motivador de apenas uma terceirização. Logo, o Hotel A parece adotar uma posição estratégica de busca de fornecedores externos especializados para a realização de serviços/atividades muito específicas, às quais o hotel não teria condições de realizar sozinho, o que se pode chamar de coespecialização. Como afirma Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 690) “talvez a maior vantagem da terceirização seja a plena utilização dos investimentos, inovações e capacidades dos profissionais especializados dos fornecedores externos”. A realização do serviço por uma empresa especialista também garante a qualidade do serviço prestado, assim como há possibilidade de redução de custos, uma vez que o fornecedor alcança economias de escala por atender a outras empresas. Por trabalharem com um quadro de mão de obra mais enxuto, os funcionários dos hotéis Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 138 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos que não seguem o padrão luxo, atualmente desempenham diversas atividades, ou seja, além daquela que compete à sua função. Devido a isso, atividades que exigem conhecimento e competências muito específicas e que necessitam de uma pessoa para cuidar exclusivamente de um serviço ou atividade, parece ter a tendência de ser terceirizadas. A característica específica da atividade exige muita atenção por parte do hotel, o que pode comprometer a qualidade do serviço e consequentemente o padrão de atendimento do hotel. Resumidamente, serviços mais especializados exigem mão de obra capacitada para realizar o serviço. Assim parece que quanto maior a especialização do serviço, maior é a tendência para a terceirização do mesmo. No Hotel B três motivos foram citados: o custo, a melhoria do desempenho financeiro e a necessidade de mão de obra. Cada motivo citado está relacionado às três terceirizações adotadas pelo hotel. Apesar de serem três motivos diferentes, há uma relação direta entre eles. A melhoria do desempenho financeiro pode ser obtida em decorrência da redução de custos, assim como a contratação de mão de obra representa um aumento nas despesas. Desse modo, a estratégia de terceirização é vista como uma alternativa voltada para a redução de custos do empreendimento. Já no Hotel C diversos motivos foram citados. O entrevistado apontou o fator custo como motivador de três terceirizações. A melhoria do desempenho financeiro, a necessidade de mão de obra e a necessidade</p><p>de mão de obra especializada foram apontadas como motivadores de duas terceirizações. Outros cinco motivos também foram citados, cada um como motivador de uma terceirização: o acesso à tecnologia e conhecimento, a necessidade de estrutura física, a existência de fornecedor especializado, o porte do hotel e as questões tributárias. Percebe-se também no Hotel C a tendência de terceirização motivada pela redução de custos e pela possibilidade de melhoria do desempenho financeiro, pois os motivos apontados estão diretamente ligados ao custo, tais como necessidade de mão de obra e necessidade de mão de obra especializada. Entretanto, não se pode deixar de notar a presença da coespecialização, mesmo que em proporções bem menores. Com relação ao Hotel D os motivos citados pelo entrevistado foram: categoria do hotel, custo, experiência da rede, foco nas competências essenciais, necessidade de mão de obra e necessidade de mão de obra especializada. Assim, percebe-se que o Hotel D busca, com a terceirização, principalmente reduzir custos e manter um quadro enxuto de funcionários, a fim de conservar o padrão econômico do hotel. Tenta-se também manter o foco nas áreas essenciais (hospedagem e eventos), o que parece ser uma estratégia adotada pela rede para os hotéis que se enquadram na mesma categoria. Como a estratégia já é padronizada pela rede, a terceirização dos serviços ocorre principalmente em função de experiências desta com outros hotéis da mesma categoria. Sendo assim, a terceirização é adotada por se tratar de uma estratégia determinada pela rede, que, por sua vez, busca a terceirização para manter o padrão econômico dos hotéis. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 139 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos Quanto ao Hotel E o motivo referente à necessidade de mão de obra especializada mostrase em destaque, sendo citado como motivador de quatro das cinco terceirizações. Em seguida, é citado o porte do hotel, motivo de três terceirizações. Também foram citados o acesso à tecnologia e conhecimento, o custo, a existência de fornecedor especializado e a necessidade de mão de obra, cada um motivando duas terceirizações. Por fim, foi mencionada a necessidade de estrutura física como um motivo de uma das terceirizações. Sendo o Hotel E de pequeno porte, este não possui condições financeiras para manter um profissional especializado dentro do hotel. Dessa forma, o mesmo busca a terceirização principalmente para suprir a necessidade de mão de obra especializada. Apesar de contribuírem apenas para duas das cinco terceirizações, a existência de fornecedor especializado e o acesso facilitado ao conhecimento e às tecnologias pode estar associado a uma estratégia do hotel de buscar recursos complementares externos à organização. Tendo em vista que o hotel é independente, não estando ligada a nenhuma rede, sendo enquadrado na categoria econômica e de pequeno porte, não possui condições de operacionalizar todos os seus serviços internamente, necessitando complementar os seus recursos a partir de terceirizações. O Hotel F mostrou-se motivado a terceirizar principalmente por questões de custo, falta de estrutura física e necessidade de mão de obra. A necessidade de mão de obra especializada e a qualidade também foram citadas pelo entrevistado, porém, motivando somente uma das três terceirizações. A falta de estrutura física é um aspecto delicado no Hotel F, sendo o único fator determinante para a terceirização do estacionamento. Observando-se ainda o Quadro 3 pode-se verificar que a lavanderia é terceirizada por todos os hotéis entrevistados. Há também um consenso de que o custo é fator preponderante na terceirização da lavanderia. O Business Center é terceirizado por três hotéis, correspondendo a dois de rede internacional e um de rede nacional. Muitos hóspedes e clientes de eventos possuem a necessidade de utilizar equipamentos de informática, por não estarem portando consigo tais equipamentos. Dessa forma o hotel tem a preocupação em atender esse público, oferecendo equipamentos modernos e atualizados, para suprir a necessidade dos clientes. Por este motivo, faz-se necessária a terceirização, pois para o hotel manter esses equipamentos atualizados requer altos investimentos. Os hotéis independentes não terceirizam o Business Center apesar de ambos oferecerem equipamentos de informática aos hóspedes e um deles disponibilizar sala para eventos. Eles oferecem uma estrutura própria e mais simples do que as estruturas oferecidas pelos grandes hotéis pertencentes a redes. As salas de eventos são menores e adequadas para a realização de eventos de pequeno porte e reuniões. Nota-se que o frigobar e o restaurante são terceirizados somente pelos hotéis de redes nacionais. Os hotéis internacionais mantem a área de alimentos e bebidas sobre responsabilidade do próprio hotel. Já nos hotéis independentes, a área de alimentos e bebidas não é terceirizada, pois não oferecem ao hóspede almoço e jantar, apenas o café da manhã. Quadro 2. Quadro comparativo dos serviços terceirizados e motivos da terceirização Fonte: Elaboração própria. Motivos da terceirização Serviços terceirizados Business Center Contabilidade Estacionamento Frigobar Jurídico Lavanderia Manutenção Mão de obra extra Monitoramento de Internet Panificação Restaurante Segurança Segurança Alimentar Suporte de informática Acesso à tecnologia/conhecimento A E E C A Alta demanda A Categoria do hotel D D D D D Custo A; B; D B C; D A; B; C; D; E; F A E; F C; D D Estrutura física F A; E; F C Exigência do mercado A Existência de fornecedor especializado A C A; E A E A Experiência da rede D D D D D Foco nas competências essenciais D D D D D Golpes A Melhoria do desempenho financeiro B B C B C Necessidade de mão de obra B; D B C; D B; C; D; F E D D E Necessidade de mão de obra especializada A; D E D E D; E; F C E C; D D Porte do hotel E E C E Qualidade A; F A A Questões tributárias C Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 140 Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 141 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos As opiniões quanto à terceirização da área de alimentos e bebidas são divergentes. Há aqueles que consideram sua terceirização uma alternativa viável, entretanto, outros consideram um erro deixá-la sob a responsabilidade de terceiros. Os motivos dessa discussão são diversos. De acordo com informações obtidas com um profissional do setor hoteleiro6 , a área de alimentos e bebidas, quando bem administrada, pode trazer bons retornos financeiros para o hotel, podendo ser responsável por até 35% do seu faturamento. No entanto o setor pode também representar mais da metade dos gastos do hotel. Além dos aspectos financeiros, considera-se que o setor de alimentos e bebidas é parte das atividades centrais de um hotel e, por isso, a qualidade desses serviços é indispensável, uma vez que refletirá imediatamente na imagem do hotel.7 Assim, acredita-se que a qualidade do serviço de alimentos e bebidas é melhor quando o próprio hotel se responsabiliza pelas atividades do setor de alimentos e bebidas. A discussão envolve também outros aspectos além do financeiro, ela é em parte abordada no estudo de Hemmington e King (2000). Segundo os autores é raro hotéis terceirizarem todo o serviço de alimentos e bebidas. Normalmente há a preferência de manter o controle de áreas mais rentáveis tais como o serviço de café da manhã. Por outro lado os donos de restaurante estão interessados em assumir o serviço de café da manhã e preferem evitar a prestação do serviço de quarto. Um aspecto importante que deve ser lembrado é que o café da manhã é um serviço importante para os hotéis, pois se torna uma estratégia de</p><p>precificação para a maioria deles. Dessa maneira, a terceirização do café da manhã poderia corresponder a uma perda na capacidade e flexibilidade de negociação da hospedagem. A divisão das operações da área de alimentos e bebidas geralmente é fator gerador de tensão entre as partes, já que os donos de restaurante preferem assumir a função toda. Portanto, é possível que hotéis pertencentes a redes internacionais não terceirizem os serviços de alimentos e bebidas por considerá-los essenciais para o hotel, além dos aspectos relacionados à qualidade do serviço. Também há de se considerar que tais hotéis são de maior porte, com um volume de vendas que também viabiliza as operações, aspecto citado pelo gestor do Hotel C. O estacionamento é terceirizado por um hotel de rede internacional e por outro hotel independente. Nota-se, entretanto, que a decisão de terceirização por parte do Hotel B (rede internacional) foi realizada baseada no custo, melhoria do desempenho financeiro e também pela necessidade de mão de obra. Já o Hotel F (independente) o terceirizou somente pela falta de estrutura física. Inclusive o entrevistado cita que tal terceirização não seria concretizada caso houvesse espaço físico necessário para um estacionamento próprio. 6 Entrevista realizada em 26/10/2010 com um profissional do setor hoteleiro. Atua no segmento há 16 anos. Atuou na gerência da área de Alimentos e Bebidas de um hotel de rede internacional na cidade de Curitiba. Foi gerente de uma empresa de consultoria na área de hotelaria. Atualmente é Gerente Geral de um hotel no estado de São Paulo. 7 Id. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 142 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos Observa-se que a terceirização da panificação é citada apenas pelos hotéis independentes. Possivelmente os entrevistados desses hotéis consideram-na uma terceirização por haver a necessidade de fornecimento diário de itens para o café da manhã e em horários definidos, questões que podem ser estabelecidas em um contrato. Desse modo, a panificação é caracterizada uma terceirização pelos entrevistados. Também nota-se que os serviços de contabilidade e serviços jurídicos foram citados como terceirizados somente pelo Hotel E. O Hotel F, durante a entrevista, faz um comentário que remete à existência de um contador que presta serviços para o hotel. Entretanto, não o cita como um serviço terceirizado. Assim, percebe-se que não há um entendimento claro a respeito da terceirização por parte dos gestores de hotéis independentes, sendo alguns dos serviços caracterizados como terceirização por uns e por outros não. A terceirização da manutenção foi realizada somente pelo Hotel C. Conforme enfatizado pelo entrevistado, essa terceirização foi pioneira em Curitiba, e o hotel realizou essa primeira tentativa, mesmo sem existir empresas em Curitiba especializadas em manutenção do segmento hoteleiro. Possivelmente essa falta de fornecedores especializados desmotiva a terceirização por outros hotéis. Verifica-se também que somente o Hotel A terceiriza a mão de obra extra, o monitoramento de internet e a segurança alimentar. A terceirização da segurança foi citada apenas pelo Hotel D. Já o suporte de informática é terceirizado apenas pelo Hotel E. A partir da análise comparativa dos motivos para a terceirização, observa-se que o custo é um motivo em destaque, citado por todos os hotéis entrevistados como razão para a terceirização. Diversos autores afirmam que a terceirização pode contribuir para a redução de custos (Bolat & Yilmaz, 2009; Espino-Rodríguez & Padrón-Robaina, 2005; Gilley & Rasheed, 2000), seja pela obtenção de economias de escala (Lei & Hitt, 1996) ou pela redução de capital investido em equipamentos, melhoria de processos, mão de obra etc. (Gilley & Rasheed, 2000; Brasil, 1993, Bettis et al., 1992). Em particular, como já mencionado, é notável a existência de uma concordância entre os gestores dos hotéis entrevistados, de que o custo é aspecto fundamental na decisão da terceirização da lavanderia. Mostra-se em destaque também a necessidade de mão de obra e a necessidade de mão de obra especializada, motivos citados por cinco dos seis hotéis entrevistados. Três hotéis citaram o acesso à tecnologia e ao conhecimento como sendo um motivo para a terceirização, o que confirma as afirmativas de autores como Espino-Rodríguez e PadrónRobaina (2004) e Prado e Takaoka (2001) no que tange ao acesso facilitado a tecnologias e a recursos complementares de alta qualidade, possibilitado pela terceirização. A existência de fornecedor especializado foi mencionada por três hotéis, um de rede internacional, um de rede nacional e outro independente. Assim, os resultados parecem apontar que as empresas tendem a terceirizar quando há a possibilidade de utilização das capacidades de profissionais especializados, como sugerem Kakabadse e Kakabadse (2000). Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 143 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos A melhoria do desempenho financeiro foi citada como motivo da terceirização por dois hotéis, ambos pertencentes à rede, sendo um de rede internacional e outro de rede nacional. De acordo com Gilley e Rasheed (2000) essa melhoria do desempenho financeiro pode estar associada a outros aspectos, tais como o aumento do foco da organização nas suas competências essenciais, melhoria da qualidade dos serviços e a redução de custos. A qualidade também foi mencionada como motivo da terceirização por dois hotéis pesquisados, um deles de rede internacional e o outro independente. O aspecto da melhoria da qualidade é discutido por Espino-Rodríguez e Padrón-Robaina (2004). Os autores afirmam que existe uma maior propensão em terceirizar quando as empresas percebem que podem melhorar a qualidade das suas operações por meio da terceirização. O porte do hotel também foi citado por dois hotéis, sendo um deles independente e o outro pertencente à rede nacional. O hotel de rede nacional cita que o restaurante foi terceirizado em função do porte do hotel, já que isso influencia no volume de vendas de almoços, jantares e coffee-breaks. Já o hotel independente menciona que o porte do hotel influenciou na decisão da terceirização de três serviços, o que mostra que o porte do hotel é um aspecto que inviabiliza a realização de serviços internamente. Assim, observa-se que os hotéis pesquisados de rede internacional não são motivados a terceirizar devido o porte do hotel. Normalmente são hotéis de maior porte, e, por pertencer a uma grande rede, possuem serviços internos que hotéis independentes e de pequeno porte não tem condições financeiras de mantê-lo internamente, assim como não seria viável manter uma equipe de funcionários especializados para prestar serviços somente para um hotel. Os demais motivos (alta demanda, categoria do hotel, exigência do mercado, experiência da rede, foco nas competências essenciais, golpes e questões tributárias) foram, cada um, citados por apenas um dos hotéis entrevistados. Os resultados parecem confirmar a relação entre valor estratégico do recurso e a terceirização, conforme mencionado no estudo de Espino-Rodríguez e Padrón-Robaina (2005). De acordo com os casos estudados, o valor estratégico do recurso parece influenciar nos relacionamentos entre hotel e empresa terceirizada. Observa-se que quanto menor o valor estratégico do recurso, menor é a preocupação dos hotéis em estabelecer relacionamentos mais próximos (estratégicos), como por exemplo, a terceirização da lavanderia. Por outro lado, quando um recurso possui certo valor estratégico, os hotéis estudados se preocupam em estabelecer uma relação mais próxima, considerando-os parceiros, a fim de garantir a prestação de serviços nos padrões de</p><p>qualidade desejados, bem como melhorar a capacidade de negociação dos valores estabelecidos em contrato. PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO A análise do processo de decisão da terceirização fez-se necessária para compreender como a terceirização é administrada nos hotéis em Curitiba. Tendo em vista que a capacidade Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 144 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos dinâmica pode estar relacionada à maneira pela qual os gestores a administram, a análise do processo de terceirização revelaria os aspectos que poderiam ser caracterizados importantes para a obtenção e manutenção de vantagem competitiva pelas organizações estudadas. A partir da análise dos casos, foi possível identificar as etapas do processo de terceirização de cada caso, bem como a maneira pela qual a terceirização é administrada. Todos os processos de terceirização são descritos e representados ao longo do capítulo 4. A comparação dos processos de terceirização adotados pelos seis hotéis entrevistados permitenos chegar às seguintes considerações. Apesar de pertencerem a uma mesma rede hoteleira, os processos de terceirização obtidos do Hotel A e Hotel B apresentam diferenças com relação às etapas que compõem o processo de terceirização. Não se pode descartar a possibilidade de que realmente haja diferenças no processo de decisão adotado por cada hotel da rede, uma vez que são dois hotéis de categorias diferentes e bandeiras diferentes. No entanto, deve-se considerar a possibilidade da existência de percepções diferentes de cada gestor com relação ao processo de terceirização, refletidas nas declarações concedidas na entrevista. Há também de se pesar a predisposição do entrevistado no nível de detalhamento da realidade do hotel, o que pode resultar em processos visualmente mais simplificados e outros mais complexos. Há uma nítida diferença entre o processo de terceirização de hotéis pertencentes a redes e hotéis independentes. A tomada de decisão de terceirização de serviços e atividades nos hotéis de rede nacional e internacional ocorre de maneira sempre formal. Nota-se que há procedimentos e regras definidas, assim como a participação de cada ator no processo, sendo bem definido em quais etapas cada um participa. Acrescenta-se a isso o uso de procedimentos formalizados, tais como o registro do histórico do terceirizado e reuniões formais com o responsável. Notam-se também diferenças na etapa da implantação do serviço terceirizado. Nos hotéis independentes essa etapa se confunde com a gestão da terceirização. Já em hotéis pertencentes a redes, internacionais ou nacionais, a etapa da implantação é bem definida, sendo realizadas ações específicas de integração e adaptação do funcionário da empresa terceirizada ao hotel. Uma comparação dos tipos de serviços terceirizados pelos hotéis contribui para a análise desse aspecto. Os serviços terceirizados pelos hotéis independentes são serviços em que normalmente não há a necessidade do funcionário do terceiro permanecer dentro do hotel. Devido a isso, não há a necessidade nem preocupação do hotel na integração desse funcionário às rotinas e cultura do hotel, uma vez que eles não estarão diretamente em contato com os hóspedes. A percepção do hóspede, nesses casos, será meramente a respeito da qualidade do produto e serviço prestado pelo terceirizado, e não diretamente no atendimento. Por outro lado, nos hotéis de rede, serviços como a área de alimentos e bebidas, o estacionamento e o Business Center, são serviços que o terceirizado prestará diretamente ao hóspede, representando a imagem do hotel. Assim, a percepção do cliente quanto à qualidade Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 145 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos desses serviços estará diretamente relacionada à qualidade dos serviços do hotel como um todo. Possivelmente, em função disso, as redes hoteleiras tem maior preocupação na integração dos funcionários do terceirizado, realizando programas formais de integração e ações que fazem com que o funcionário terceiro esteja alinhado ao padrão de atendimento e à cultura do hotel. Como afirmam Hemmington e King (2000) quando um terceiro assume atividades em que as operações são estreitamente próximas ao hotel, o compartilhamento da cultura organizacional entre as partes torna-se particularmente importante. Ao fim, pode-se verificar que a terceirização corresponde a uma estratégia que pode ser entendida como uma parte da capacidade dinâmica, pois por meio da terceirização os hotéis estudados alcançaram novas configurações de recursos, a partir da integração dos recursos da empresa terceirizada ao hotel. Portanto a terceirização pode ser entendida como um processo de integração de recursos externos à empresa, complementado os recursos que a mesma possui, para a obtenção/manutenção da sua vantagem competitiva no mercado. Porém, não só a terceirização em si pode corresponder à capacidade dinâmica, isto é, ela pode também estar no relacionamento entre os diversos atores envolvidos no processo decisório. A comunicação entre os atores distintos possibilita a transferência de conhecimento entre eles. Nos hotéis estudados, o relacionamento ocorre tanto verticalmente (Gerente/Diretoria; Supervisores/Gerentes; colaboradores/Supervisores) quanto horizontalmente (entre Diretores, Gerentes e Supervisores). O relacionamento também ocorre com atores externos à organização, havendo compartilhamento de informações entre gestores de hotéis. Especialmente nos hotéis pertencentes a redes, internacionais e nacionais, esse relacionamento vertical parece desempenhar um importante papel na gestão das terceirizações, uma vez que a Diretoria reúne conhecimentos relacionados a diversas áreas e de realidades de diferentes hotéis. Já nos hotéis independentes, observa-se uma importância nos relacionamentos desenvolvidos com outros hotéis, na qual há uma troca de experiências entre eles. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo buscou analisar as terceirizações de serviços e atividades realizadas pelos hotéis, na tentativa de compreender a capacidade dinâmica nas organizações hoteleiras. Para tanto definiu-se como objetivo central analisar os motivos que levaram os hotéis à decisão da terceirização, bem como estudar o processo de decisão da terceirização. A partir dos dados coletados foram identificados 14 serviços terceirizados pelos seis hotéis pesquisados. Destes, apenas a lavanderia é terceirizada por todos os hotéis, e o Business Center terceirizado por três hotéis. O restaurante e o frigobar são terceirizados apenas por dois hotéis, ambos pertencentes a rede nacional. Apenas os hotéis independentes pesquisados terceirizam a panificação. Já o estacionamento é terceirizado por um hotel independente e outro de rede internacional. A manutenção foi terceirizada apenas pelo Hotel C. Por sua vez, a Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 146 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos mão de obra extra, o monitoramento de internet e a segurança alimentar foram terceirizados somente pelo Hotel A. Apenas o Hotel E terceiriza os serviços de contabilidade, os serviços jurídicos e o suporte de informática. E a segurança é terceirizada apenas pelo Hotel D. Quanto às mudanças ocorridas nas terceirizações durante o período estudado (segundo objetivo específico), verificou-se que nos hotéis A, C e E houve novas terceirizações de serviços/atividades no período. Já nos demais hotéis a quantidade de serviços terceirizados permaneceu constante. Também notou-se em apenas um dos casos estudados a desistência</p><p>macroambientais.</p><p>Questão 03</p><p>Com relação à análise ambiental, é INCORRETO afirmar:</p><p>O objetivo da análise ambiental é entender como cada elemento analisado está influenciando atualmente a atividade empresarial.</p><p>Uma análise dos fatores sociais estuda aspectos culturais, atitudinais, demográficos e de distribuição de renda das populações.</p><p>A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades e ameaças a uma organização.</p><p>São fatores do macroambiente estudados em análise ambiental: sociais, econômicos, tecnológicos, políticos, legais e ecológicos.</p><p>Mudanças nos padrões de gastos do consumidor correspondem ao ambiente econômico.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>A análise ambiental objetiva compreender como cada elemento analisado pode influenciar o futuro da atividade empresarial.</p><p>Resposta Correta: O objetivo da análise ambiental é entender como cada elemento analisado está influenciando atualmente a atividade empresarial.</p><p>A análise ambiental objetiva compreender como cada elemento analisado pode influenciar o futuro da atividade empresarial.</p><p>Questão 04</p><p>Uma análise à estrutura do setor de atividade, realizada com base no modelo das cinco forças de Porter, permite deduzir aspectos essenciais e necessários à manutenção da empresa. Essa análise considera os seguintes elementos estruturais:</p><p>Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Pressões governamentais; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes; Taxa de crescimento da indústria; Dimensão da indústria; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Índice de lucratividade da indústria.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos clientes; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Mercado potencial; Taxa de crescimento da indústria; Dimensão da indústria; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes; Mercado potencial; Dimensão da indústria; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Índice de lucratividade da indústria.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Os elementos do modelo das cinco forças de Porter são: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos clientes; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Resposta Correta: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos clientes; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Os elementos do modelo das cinco forças de Porter são: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos clientes; Potencial de entrada no segmento da indústria de novos concorrentes; Pressão de produtos alternativos ou substitutos.</p><p>Questão 05</p><p>O conceito de grupo estratégico deve ser utilizado quando se realiza uma análise concorrencial, pois:</p><p>Um grupo estratégico é constituído pelas empresas que atuam dentro de determinada área geográfica.</p><p>Grupo estratégico se refere ao conjunto de filiais de uma empresa.</p><p>As características dos consumidores podem ser identificadas pela análise do grupo estratégico.</p><p>Grupo estratégico é o conjunto de empresas dentro de um setor de atividade, com características estratégicas similares.</p><p>Grupo estratégico representa o conjunto das empresas que trabalham em um segmento de mercado.</p><p>2 - Análise e dinâmica da competição</p><p>ópico 01</p><p>Análise e dinâmica da competição</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta unidade, abordaremos a forma como as empresas utilizam seus ativos na busca de vantagens que permitam diferenciação em mercados de elevada competitividade, possibilitando sua sobrevivência e  seu desenvolvimento.</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Podcast</p><p>É interessante entendermos que a estratégia é estudada de diversas formas, conforme vários aspectos que influenciam a dinâmica organizacional, como:</p><p>a. o ambiente de competição;</p><p>b. as características do cenário institucional;</p><p>c. os diferenciais internos apresentados pelas empresas e que fazem com que se destaquem.</p><p>Sendo assim, essa última visão da estratégia é a que norteia os conceitos desta unidade.</p><p>Mas antes, reflita:</p><p>Quem não sonhou um dia em assistir à sua ideia de negócio se concretizar? Mas será que todos os sonhos se tornam realidade?</p><p>Confira o estudo de caso no podcast a seguir e dê continuidade ao conteúdo.</p><p>O que teria impossibilitado que o sonho de Carlos e Bruno se transformasse em realidade?</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Diferenciar os modelos I/O (Modelo de Organização Industrial) e RBV (Visão Baseada em Recursos);</p><p>· Identificar as capacidades e recursos da organização;</p><p>· Aplicar o modelo VRIO: critérios para vantagem competitiva sustentável.</p><p>Bons estudos!</p><p>Capacidades e recursos da organização</p><p>O principal propósito de uma organização é a obtenção de retorno e, para isso, a empresa deverá sobreviver,  desenvolvendo-se de modo sustentável. A forma como a empresa utiliza seus recursos e competências para sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica. As capacidades estratégicas que são inerentes à formação da empresa, designadas capacidades iniciais, são fundamentais para que a empresa atenda às exigências necessárias para competir em determinado mercado, sendo formadas por recursos e competências.</p><p>Os recursos disponíveis nas organizações podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos, pessoas e finanças, ou intangíveis, como informação e conhecimento. Em regra, nas empresas, os recursos são classificados nas seguintes categorias (JOHNSON et al., 2011, p. 83):*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>entes.*</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Recursos físicos</p><p>Equipamentos, instalações ou capacidade de produção da organização. A constituição de tais recursos, como idade, condição, capacidade e localização de cada um deles, determinará a sua utilidade.</p><p>· Recursos financeiros</p><p>Capital inicial, dinheiro disponível, débitos e créditos, além de fontes de recursos como acionistas, banqueiros etc.</p><p>· Recursos humanos</p><p>Perfil demográfico, habilidades e conhecimento dos funcionários, bem como dos demais colaboradores na rede da organização.</p><p>· Capital intelectual</p><p>Conteúdo</p><p>Capital intelectual:</p><p>Recurso intangível, que inclui patentes, marcas comerciais, sistemas de negócios e bases de dados sobre clientes. Uma indicação do valor de tais itens se mostra quando os negócios são vendidos e parte de seu valor é a “reputação”. Numa economia baseada em conhecimento, o capital intelectual deve ser um bem importante para muitas organizações.</p><p>O sucesso empresarial não está relacionado somente à quantidade de cada recurso existente na empresa, mas, também, à forma como são administrados, ao relacionamento entre colaboradores, fornecedores e clientes, e, sobretudo, aos processos de gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, os resultados de uma empresa dependem da sua eficiência e eficácia. Eles também estão relacionados às competências empresariais, que são as habilidades e as capacidades por meio das quais os recursos são disponibilizados eficazmente, a partir das atividades e  dos processos de uma organização.</p><p>As capacidades de uma empresa podem ser classificadas de acordo com o tipo de recursos e competências que ela apresenta.</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Recursos iniciais</p><p>São aqueles exigidos para atender às mais básicas solicitações dos clientes.</p><p>· Competências iniciais</p><p>São as competências necessárias para disponibilizar recursos, de forma a atender às exigências básicas dos consumidores e sustentar estratégias específicas.</p><p>· Recursos exclusivos</p><p>Conteúdo</p><p>Recursos</p><p>do hotel quanto à terceirização, ocorrendo então o retorno da atividade para o hotel. O motivo da decisão foi influenciada principalmente pela inexistência de fornecedor especializado. Ao analisar os motivos que levaram à terceirização dos serviços e atividades (terceiro objetivo específico), observou-se que, de um modo geral, a terceirização foi motivada principalmente por questões mais relacionadas aos aspectos financeiros, tais como a redução de custos, a melhoria do desempenho financeiro e a necessidade de contratação de mão de obra, seja ela especializada ou não. Apesar disso, outros aspectos também se destacam como motivadores da terceirização, tais como a existência de fornecedor especializado, a falta de estrutura física e o acesso à tecnologia e ao conhecimento. Assim, os dados apontam que alguns dos hotéis estudados parecem adotar uma posição estratégica quanto à terceirização, buscando fornecedores externos especializados para a realização de serviços/atividades específicas, às quais o hotel não teria condições de realizar sozinho. Também foram mencionados os seguintes motivos da terceirização: a alta demanda, a categoria do hotel, a exigência do mercado, a experiência da rede, o foco nas competências essenciais, os riscos associados a golpes, o porte do hotel, a melhoria da qualidade e as questões tributárias. Ainda, nos casos estudados, existem diferenças significativas no processo de terceirização entre os tipos de hotéis. Hotéis pertencentes a redes, tanto nacionais como internacionais, adotam um processo formalizado com definições claras das atribuições de cada nível hierárquico nesse processo, além do envolvimento da Diretoria da rede no processo decisório. De modo contrário, hotéis independentes adotam um processo de decisão mais informal, não sendo utilizados procedimentos tão formais na decisão. A comunicação entre os supervisores, Gerente e Diretor é realizada por meio de conversas informais, sem a realização de reuniões. Além disso, a gestão da terceirização é realizada de maneira informal, com conversas diretas com o funcionário do terceirizado. Não são citadas reuniões formalizadas com o responsável do terceirizado para a resolução de problemas, repasse de informações ou de elogios, como é feito nos hotéis pertencentes a redes. A informalidade mencionada aqui não se refere à inexistência de contrato de terceirização, já que o contrato é requisito na consideração de um serviço terceirizado. Refere-se à falta de procedimentos e rotinas formalizadas. Finalmente não foram identificadas mudanças nas terceirizações em decorrência da crise financeira de 2008 e a gripe H1N1. Os impactos causados pelos dois eventos foram no Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São Paulo, 7(1), pp. 129-148, jan./abr. 2013 147 Sato, K. H., Martins, T. S., Kato, H. T., Martins, R. R., & Silva, E. D. da O processo de terceirização de serviços hoteleiros: Motivações e fundamentos teóricos desempenho do hotel, principalmente na redução da demanda e cancelamento de reservas. Apesar disso, o Hotel B menciona que a terceirização contribuiu para a gestão dos prejuízos sentidos em 2009</p><p>Benchmarking</p><p>·</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) define benchmarking como:</p><p>Método para comparar o desempenho de um processo ou produto com o seu similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da empresa e implementar melhorias significativas.</p><p>Aprofunde o conhecimento sobre benchmarking, consultando o e-book publicado pela Fundação Nacional da Qualidade, “Benchmarking”.</p><p>Disponível em: https://fnq.org.br/comunidade/e-book-14-benchmarking/</p><p>A capacidade estratégica das empresas deve ser avaliada em termos relativos, pois diz respeito à capacidade de atender e superar o desempenho dos concorrentes. Uma análise de benchmarking permite comparar as capacidades estratégicas de uma empresa com outras concorrentes, utilizando, dentre outras, as seguintes abordagens genéricas (JOHNSON, et al., 2011):</p><p>·</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Benchmarking histórico</p><p>Compara desempenho atual com o de anos anteriores.</p><p>· Benchmarking setorial</p><p>· Compara padrões de desempenho entre a empresa e suas concorrentes.</p><p>· Benchmarking best-in-class</p><p>Conteúdo</p><p>Benchmarking best-in-class:</p><p>Compara as práticas da empresa, com as melhores práticas do mercado.</p><p>O benchmarking permite obter referenciais comparativos pertinentes, que avaliem a competitividade da empresa nas diferentes perspectivas do negócio, pelo entendimento da evolução da empresa ou pela comparação entre os processos empresariais às melhores práticas do mercado. Dessa forma, o benchmarking possibilita identificar competências essenciais, permitindo que a empresa elabore programas de desenvolvimento ou, no caso de recrutamento, identifique o perfil mais adequado, para seus colaboradores.</p><p>SWOT</p><p>Peça fundamental de um diagnóstico situacional, a análise às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), tudo isso permite identificar os principais elementos do ambiente de negócios e da capacidade estratégica de uma organização, com maior probabilidade de causar impacto no desenvolvimento estratégico.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Consulte um exemplo de uma análise SWOT, lendo desde o final da página 102 até 104, do livro 'Fundamentos de Estratégia'.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. [Minha Biblioteca].</p><p>A análise de SWOT realiza uma comparação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças entre a empresa e suas concorrentes. Nesse sentido, a empresa estará melhor preparada para enfrentar eventuais ameaças ou para aproveitar novas oportunidades. Ao utilizar uma análise de SWOT para estudos relacionados a futuras opções estratégicas, é importante considerar o dinamismo e a radicalização das mudanças ambientais, que podem inviabilizar uma análise anteriormente efetuada.</p><p>·</p><p>Ao identificar as capacidades estratégicas necessárias para proteger a empresa de ameaças, aproveitar oportunidades e a fortalecer suas operações, pode ajudar na identificação de estratégias e na capacidade que a empresa tem para enfrentar essas opções estratégicas. No entanto, as conclusões de um SWOT são normalmente demasiadamente genéricas para justificarem a criação ou desenvolvimento de capacidades estratégicas. Por isso, a identificação de capacidades estratégicas pode até amparar-se num SWOT, mas precisa obedecer a pesquisas mais aprofundadas (JOHNSON, et al., 2011).</p><p>Seja único- Querer ser o melhor é um erro, assim como colocar metas de crescimento em primeiro plano</p><p>Um dos palestrantes mais esperados da ExpoManagement, Michael Porter deu início a sua apresentação falando da experiência de fazer parte do evento: “Este é um dos encontros mais interessantes do mundo na área de gestão”. O autor do clássico Vantagem Competitiva das Nações (ed. Campus/Elsevier) e professor da Harvard Business School veio ao Brasil para nos recordar os fundamentos da estratégia, por ele difundidos desde os anos 1980, no atual contexto de competição.</p><p>O “pai da estratégia moderna” salientou que o pior erro que uma empresa pode cometer é competir dentro das mesmas dimensões de seus rivais, almejando ser a melhor. “Você deve lutar para ser o único. Declarar que quer ser o melhor é uma maneira muito arriscada de esboçar a estratégia”, alertou, referindo-se às declarações de missão. O risco reside no fato de ser o cliente soberano ao decidir quem é o melhor. “Então, é um objetivo falso, que o leva a tentar fazer demais.”</p><p>A chave é decidir a quem você vai entregar seu valor único. Dessa maneira, não se permite que o mercado conduza a empresa. A estratégia, portanto, define uma abordagem diferenciadora para competir, bem como as vantagens competitivas únicas nas quais ela será baseada.</p><p>Um exemplo de entrega de valor único é o da Ikea, rede sueca de lojas de móveis. Ao entregar seus produtos em</p><p>caixas para que o cliente os transporte e os monte por sua conta, conquista uma fatia de mercado que busca design e qualidade relativamente melhores, mas que não pode pagar por uma mobília superior. Ao mesmo tempo, a empresa tem economia de custos. “Eu odeio a Ikea”, confessou Porter, “mas minha filha, que está na universidade, a ama.”</p><p>O ponto de partida para desenvolver uma estratégia é definir os objetivos financeiros, tendo em mente que o propósito maior da organização é criar valor econômico (veja “Cuidado com as metas de crescimento!”, abaixo). É preciso ter cuidado para não cair na armadilha de confundir desempenho econômico com valor para os acionistas. “O valor para o acionista é o resultado, e não a meta”, distinguiu o palestrante. “Muitas empresas, porém, olham para o preço da ação para saber se estão bem ou mal.” Como as ações são negociadas rapidamente e detidas por gestores de capital, os interesses dos acionistas e da empresa não são os mesmos. “O que me assusta é que isso está destruindo o próprio capitalismo. Isso significa que não se pode tentar agradar ao atual acionista.”</p><p>Crescendo estrategicamente</p><p>“É ilusão pensar que crescer em segmentos novos e não atendidos é lucrativo”, disse Porter. Segundo ele, para crescer de maneira estratégica, as empresas devem:</p><p>• Fortalecer características únicas, introduzindo novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que potencializem atividades da cadeia de valor.</p><p>• Aprofundar a posição estratégica (em vez de ampliá-la) em relação aos clientes existentes.</p><p>• Expandir geograficamente com o mesmo posicionamento, colocando, sem demora, as companhias adquiridas na direção estratégica da organização. (A globalização facilita a estratégia, porque a empresa pode atender a uma necessidade específica em regiões diversas do mundo.)</p><p>• Ampliar o mercado em que a empresa é única, expandindo o conjunto de necessidades dos clientes aos quais pode atender de modo único.</p><p>Para que o líder consiga sucesso nessa empreitada, um aviso de Porter: “A estratégia não é um processo democrático. Não se trata de fazer todo mundo feliz, de incorporar as ideias de todos. O CEO tem de fazer uma escolha clara e não pode tolerar pessoas que atrapalhem essa direção”.</p><p>“Estratégia é a decisão deliberada de não atender às necessidades de alguns”</p><p>Cuidado com as metas de crescimento!</p><p>Segundo Michael Porter, o propósito fundamental da empresa é criar valor econômico. Quando o rendimento é maior do que o custo de capital, cria-se valor. No entanto, muitas empresas confundem essa meta com a de crescimento, que deve ser a segunda. Metas de crescimento podem destruir a estratégia. “Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais, e sim por querer crescer demais”, preveniu o professor.</p><p>“Se não há eficiência operacional, a estratégia não importa”</p><p>Equívocos comuns entre os emergentes</p><p>Tendo atuado em muitas economias emergentes, Porter identificou algumas situações frequentes. Observe:</p><p>Muita preocupação com:</p><p>· preço</p><p>· participação de mercado</p><p>· produto</p><p>· exportar o mesmo produto doméstico</p><p>Em vez de:</p><p>· Valor</p><p>· posição única</p><p>· experiência do cliente</p><p>· fazer sob medida para outros mercados</p><p>Porter sobre o Brasil</p><p>“Há muito otimismo em relação ao Brasil e sinto uma energia boa no ar. O País está avançando, é empolgante. Existem enormes oportunidades de negócios por aqui e muitos gestores ótimos. É preciso, porém, maturidade estratégica.”</p><p>“As ações brasileiras estão lá em cima. Acho que isso não significa que vocês tenham melhorado tanto em tão pouco tempo.”</p><p>Na visão de Michael Porter, as preocupações com questões sociais serão determinantes para as empresas no período pós-crise. No entanto, poucas integraram a questão social na estratégia, de modo a reforçar vantagens competitivas.</p><p>“Uma empresa saudável depende de uma sociedade saudável”, disse o professor. Portanto, as empresas devem trabalhar com as comunidades; elas têm de assumir a liderança. Cabe aos ativistas, agentes de serviços sociais e governos apoiá-las. “Chegou a hora de adotar uma estratégia econômica racional e estancar o custo insustentável das abordagens ultrapassadas.”</p><p>Fica evidente que as empresas utilizam as suas vantagens competitivas para gerarem valor que oferecem aos seus clientes, na forma de proposta de valor.</p><p>Figura 4 | O valor para o cliente</p><p>Para isso, realizam atividades que executam especialmente bem, em comparação aos concorrentes, e adicionam valor ímpar a seus bens e serviços, por um longo período. Os clientes agregam valor quando aquilo que obtêm pela proposta de valor da empresa é superior àquilo que abdicam, por não aderirem à proposta de valor da concorrência</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>Questão 01</p><p>A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos. Em uma análise de SWOT, a uma instituição de ensino superior (IES) brasileira, é possível afirmar:</p><p>Um ponto forte da IES é reativação do Fundo de Financiamento Estudantil (FIES).</p><p>Um ponto fraco da IES é o estabelecimento de um polo de uma universidade pública em local próximo.</p><p>Uma oportunidade da IES é o grande percentual de professores doutores que integram o corpo docente.</p><p>Uma ameaça da IES é o grande número de alunos por sala que mantém em todos os cursos que oferece.</p><p>Um ponto forte da IES é a proximidade com uma estação de metrô.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Correta. Ameaças e oportunidades encontram-se em eventos externos à empresa e, por isso, não podem ser por ela controlados; forças e fraquezas dizem respeito a ações controláveis pela empresa, que impactam o seu funcionamento interno ou a sua relação com os mercados de atuação.</p><p>Resposta Correta: Um ponto forte da IES é a proximidade com uma estação de metrô.</p><p>Correta. Ameaças e oportunidades encontram-se em eventos externos à empresa e, por isso, não podem ser por ela controlados; forças e fraquezas dizem respeito a ações controláveis pela empresa, que impactam o seu funcionamento interno ou a sua relação com os mercados de atuação.</p><p>Questão 02</p><p>Uma possível utilização do benchmarking é na avaliação e na comparação do nível de desempenho entre as melhores empresas do mercado, com o objetivo final de obter melhorias de desempenho, utilizando a concorrência como termo de comparação, podendo, ainda, utilizar empresas de outros setores de atividade. Sobre benchmarking, é possível afirmar:</p><p>É um processo contínuo.</p><p>É uma cópia ou imitação.</p><p>É um processo muito utilizado pelas empresas, pois é rápido e tem resultados imediatos.</p><p>É um processo que abrange somente determinado setor de uma empresa.</p><p>Não deve ser utilizado, pois pode ser caracterizado como plágio.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Benchmarking é um processo que deverá ser realizado de forma continuada pelas empresas, pois as alterações de desempenho da concorrência são constantes e imprevisíveis.</p><p>Resposta Correta: É um processo contínuo.</p><p>Benchmarking é um processo que deverá ser realizado de forma continuada pelas empresas, pois as alterações de desempenho da concorrência são constantes e imprevisíveis.</p><p>Questão 03</p><p>As opções estratégicas devem considerar que o nível de valor entregue aos clientes seja coerente à utilização das capacidades estratégicas da empresa. O conceito de valor percebido pelo cliente é definido como:</p><p>O preço pago pelo produto, quando comparado com preços de produtos semelhantes.</p><p>Conjunto de benefícios entregues aos clientes, de qualquer segmento de mercado, que decidam comprar o produto.</p><p>Soma de todos os custos com que o cliente tem de arcar, para comprar o produto.</p><p>Diferença entre benefícios e custos, inerentes ao produto oferecido pela empresa, relativamente à oferta semelhante da concorrência.</p><p>Esforço que a empresa realiza, para disponibilizar o produto aos clientes que desse necessitam.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Correto. É propósito essencial, para qualquer empresa, entregar valor aos seus clientes, sob</p><p>a forma de bens ou serviços pelos quais estejam dispostos a pagar. A criação de valor ocorre quando a empresa satisfaz às exigências de eficiência operacional de seu ambiente externo, enquanto utiliza simultaneamente suas próprias capacidades, para estabelecer uma posição estratégica viável.</p><p>Resposta Correta: Diferença entre benefícios e custos, inerentes ao produto oferecido pela empresa, relativamente à oferta semelhante da concorrência.</p><p>Correto. É propósito essencial, para qualquer empresa, entregar valor aos seus clientes, sob a forma de bens ou serviços pelos quais estejam dispostos a pagar. A criação de valor ocorre quando a empresa satisfaz às exigências de eficiência operacional de seu ambiente externo, enquanto utiliza simultaneamente suas próprias capacidades, para estabelecer uma posição estratégica viável.</p><p>Questão 04</p><p>Empresas que almejem retornos acima da média devem identificar as suas competências essenciais, que têm as seguintes características:</p><p>São as competências necessárias para disponibilizar recursos de forma a atender as exigências básicas dos consumidores.</p><p>Competências essenciais ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades.</p><p>Uma competência essencial valiosa e rara, mas que seja fácil de imitar, contribui para que a empresa obtenha um retorno abaixo da média.</p><p>Toda capacidade empresarial é uma competência essencial.</p><p>A terceirização de uma atividade é aconselhável quando uma atividade da cadeia de valor for uma competência essencial.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Empresas que almejem retornos acima da média devem identificar as suas competências essenciais, isto é, atividades executam especialmente bem, em comparação aos concorrentes, e adicionam valor ímpar a seus bens e serviços, por um longo período; no entanto, nem todos os recursos e capacidades de uma empresa são competências essenciais, isto é, bens que possuem valor competitivo e o potencial para servirem de fonte de vantagem competitiva.</p><p>Resposta Correta: Competências essenciais ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades.</p><p>Empresas que almejem retornos acima da média devem identificar as suas competências essenciais, isto é, atividades executam especialmente bem, em comparação aos concorrentes, e adicionam valor ímpar a seus bens e serviços, por um longo período; no entanto, nem todos os recursos e capacidades de uma empresa são competências essenciais, isto é, bens que possuem valor competitivo e o potencial para servirem de fonte de vantagem competitiva.</p><p>Questão 05</p><p>A análise de SWOT é uma peça fundamental de um diagnóstico situacional. É utilizada em estudos sobre opções estratégicas e compreende a análise de ameaças e de oportunidades e das forças e fraquezas da empresa. Acerca da análise SWOT, é possível afirmar:</p><p>As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência.</p><p>As fraquezas são as competências que faltam ao mercado, para que a empresa possa atender aos requisitos básicos dos clientes.</p><p>As oportunidades são fatores externos, que estão sob influência da empresa.</p><p>Em um processo de SWOT, devem ser analisados os fatores que condicionaram a situação atual, da empresa e do mercado.</p><p>Oportunidades são resultantes das competências essenciais da empresa.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Ao ser utilizada uma análise de SWOT para estudos sobre futuras opções estratégicas, deverão ser considerados o dinamismo e a radicalização das mudanças ambientais.</p><p>4 - Criação e sustentação de vantagem competitiva</p><p>Tópico 01</p><p>Criação e sustentação da vantagem competitiva</p><p>Olá, estudante!</p><p>Você sabia que a cultura organizacional gera vantagem competitiva realmente sustentável? Assista ao vídeo do professor da Universidade de Stanford Jeffrey Pfeffer, a seguir.</p><p>Quatro lições imprescindíveis para um líder</p><p>Agora reflita: De que forma pode ser construída uma cultura organizacional que resulte em vantagem competitiva sustentável?</p><p>Agora, reflita também o ponto de vista de Pfeffer (2014), comparando as perspectivas das estratégias que já estudamos, assim como os fatores que sustentam as vantagens competitivas, quer em mercados estáveis ou em situações de hipercompetitividade.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Dar continuidade ao mapeando as naturezas da força competitiva na indústria;</p><p>· Reconhecer os Drivers de ações e respostas competitivas;</p><p>· Relacionar estratégias de cooperação.</p><p>Mapeando as naturezas da força competitiva da indústria</p><p>A empresa que conseguir estabelecer uma posição favorável no seu setor diante de seus concorrentes terá maior capacidade de administrar as forças competitivas, referidas no modelo de cinco forças, de forma a obter vantagens competitivas sustentáveis. Dessa forma, a empresa deve decidir se as medidas que deseja implementar permitirão desenvolver atividades de modo diferente de seus rivais e, assim, contar com vantagens competitivas.</p><p>Como sabemos, Porter (1989) parte do pressuposto de que as empresas, ao selecionar uma estratégia para seus negócios, avaliam dois tipos de vantagem competitiva: custo menor que seus concorrentes e capacidade de diferenciação com preço que excede o custo adicional por atuar desse modo. Sendo assim, o autor criou um modelo relacionando as vantagens competitivas da empresa com o seu foco de atuação.</p><p>Vamos conhecer agora as cinco alternativas estratégicas genéricas que podem ser formuladas pelas empresas no estabelecimento e na defesa da sua posição estratégica contra seus rivais.</p><p>· Liderança em custos.</p><p>· Diferenciação.</p><p>· Enfoque na liderança em custos.</p><p>· Enfoque na diferenciação.</p><p>· Integração de liderança em custos e diferenciação.</p><p>Figura 1 | Cinco estratégias de níveis de negócios</p><p>O modelo sugerido relaciona o custo e a exclusividade dos produtos ao escopo competitivo em duas dimensões. A empresa que concorre em muitos segmentos para obter vantagem comparativa deverá liderar em custos ou em diferenciação. Já quando usa estratégias de alvo limitado, essa empresa busca uma vantagem competitiva de custo ou, ainda, uma vantagem competitiva de diferenciação, em um escopo competitivo restrito, segmento ou nicho limitados competitivamente.</p><p>·</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Estratégia integrada de liderança e diferenciação</p><p>· A empresa elege um segmento de atuação, identifica quais as formas mais eficazes de explorar suas vantagens competitivas e exclui os demais segmentos.</p><p>· Estratégia de liderança em custos</p><p>As empresas procuram diminuir os custos de sua produção, relativamente à concorrência, fornecendo bens e serviços com características aceitáveis pelos seus clientes.</p><p>· Estratégia de diferenciação</p><p>Conteúdo</p><p>Estratégia de diferenciação:</p><p>As empresas direcionam o investimento contínuo na criação e no desenvolvimento de características de produtos, em políticas de localização, sistemas de distribuição, na imagem e em outros aspectos valorizados por seus clientes.</p><p>Essas são estratégias que dão especial atenção ao mercado, bem como à evolução na forma como o consumidor agrega valor aos produtos e serviços. A diferenciação tem prazo, pois os concorrentes rapidamente procuram imitar ou oferecer uma combinação de preço e características mais consistentes com as necessidades do consumidor, daí a importância de investimento constante.</p><p>·</p><p>Nas estratégias de foco, as empresas utilizam, basicamente, suas competências essenciais no atendimento de segmentos de mercados específicos, devendo se precaver de concorrentes que, atuando em mercados mais amplos, decidam competir no segmento. Além disso, essas empresas devem trabalhar para que clientes do segmento não passem a satisfazer suas necessidades no mercado mais amplo.</p><p>Empresas que atuam em mercado...</p><p>global, ao utilizarem estratégias integradas de liderança em custos e diferenciação, conseguem rapidamente se adaptar às condições específicas de cada mercado em que atuam, assimilar novas habilidades e alavancar eficazmente suas competências essenciais. Não existe, assim, uma estratégia ideal, cabendo à empresa selecionar aquela</p><p>que apresente maior coerência entre seus recursos, capacidades e competências essenciais, além das oportunidades existentes no ambiente externo.</p><p>Contudo, críticas têm sido feitas ao modelo das estratégias genéricas de Porter (1989), pois a sua utilização implica a aceitação de um conceito de guerra na estratégia de negócios (criar barreiras, lutar com fornecedores, concorrência e clientes etc.). Esses processos não são necessariamente válidos na atualidade, em que as empresas tendem a colaborar entre si, evitando desgaste e enfraquecimento (JOHNSON et al., 2011).</p><p>Outras críticas se referem às estratégias de baixo custo, que confundem esse conceito com o conceito de preço baixo, e às de diferenciação, que deixam as empresas mais vulneráveis ao preconizarem uma orientação ao produto e, não, ao aumento de produtividade. Finalmente, alguns críticos definem que o modelo tem como ator principal o concorrente, pois, ao se estabelecer um vínculo com o cliente extraordinariamente volátil, não analisa a sua influência no processo estratégico.</p><p>Dessa forma, outras opções estratégicas devem ser consideradas para  explicar as bases da vantagem competitiva, como é o caso do modelo relógio estratégico, que relaciona os benefícios apercebidos pelos consumidores com o nível de preços praticado pela empresa, fornecendo uma aproximação mais realista aos mercados atuais (JOHNSON et al., 2011).</p><p>Figura 2 | O relógio estratégico: opções de estratégia competitiva.</p><p>·</p><p>A seguir, você confere mais alguns tipos de estratégias.</p><p>A escolha da opção estratégica define como a empresa pretende manter suas vantagens competitivas e se diferenciar da concorrência.</p><p>Drivers de ações e respostas competitivas</p><p>O sucesso de uma estratégia depende da manutenção das vantagens competitivas ao longo do tempo. A cultura organizacional, ao compartilhar valores e crenças entre os colaboradores da empresa, contribui para a preservação de vantagens competitivas e dá consistência à estratégia adotada. Em estratégias de diferenciação de preço, é possível sustentar as vantagens competitivas nas seguintes condições:</p><p>*Clique nas setas para avançar e voltar no conteúdo.*</p><p>· Reduzindo margens, eventualmente compensando por aumento em outro segmento em que a empresa atue.</p><p>· Preparando-se para enfrentar e ganhar uma guerra de preços, em razão de uma estrutura mais enxuta que a dos concorrentes.</p><p>· Reduzindo custos, em virtude do acesso a canais de distribuição de baixo custo, da capacidade de obter matéria-prima a preços mais baixos que seus concorrentes ou pelo acesso à mão de obra mais barata.</p><p>· Focando em segmentos de mercado em que o preço seja particularmente valorizado pelo consumidor.</p><p>Como analisamos, em estratégias de diferenciação de sucesso, clientes podem deixar de valorizar as diferenças nos produtos e serviços, além do fato de que concorrentes podem, até mesmo, imitá-las. No entanto, algumas condições podem ser introduzidas, de modo a sustentar vantagens competitivas apoiadas em diferenciação.</p><p>*Clique nas setas para avançar e voltar no conteúdo.*</p><p>· Criar dificuldades de imitação. As competências essenciais de uma organização são difíceis de imitar quando são complexas e quando tenham se desenvolvido ao longo do tempo, de modo específico, ou, ainda, quando os concorrentes considerem penoso detectar as causas e os efeitos que sustentam a vantagem competitiva da empresa.</p><p>· For verificada mobilidade imperfeita, de modo que as capacidades que sustentam a diferenciação não possam ser negociadas, como: uma patente ou uma marca registrada, a contratação dos maiores especialistas na área de atuação ou quando o comprador estiver dependente do fornecedor para determinados suprimentos.</p><p>· Auferir maiores lucros que os correntes, reinvestindo na promoção de seus produtos.</p><p>VALOR DE MARCA E CULTURA ORGANIZACIONAL COMO BALUARTES ESTRATÉGICOS NO CICLO DE VIDA DE UMA EMPRESA:</p><p>VALOR DE MARCA E CULTURA ORGANIZACIONAL COMO BALUARTES ESTRATÉGICOS NO CICLO DE VIDA DE UMA EMPRESA: OS 92 ANOS DA INDÚSTRIA DE BALAS SOBERANA RESUMO Este artigo enfoca o tema da cultura organizacional relacionado ao valor de marca como uma estratégia de marketing. Considerando a cultura organizacional como singular e de difícil replicação, enquanto que a marca percebida como um atributo de valor pelos clientes necessita de elementos sustentadores para manter-se num ambiente incerto e de contínuas mudanças. Assim, cada empresa tem a sua história e cultura, o seu contexto e estrutura, a partir dos quais desenvolve estratégias, com o propósito de realizar os seus objetivos. A pesquisa subjacente a este artigo teve como método o estudo de caso realizado na empresa Soberana Indústria de Balas Ltda, em Ijuí - RS. A partir do estudo biográfico, sistematizou-se as informações, na perspectiva da gestão, cultura organizacional e marca. Os resultados da análise das informações sistematizadas neste estudo, indicam que dentre os fatores relevantes que promoveram o renascimento da empresa, podem ser destacados a história da marca, a qualidade dos produtos, o empreendedorismo dos gestores e o comprometimento dos funcionários, os quais estão intrínsecos na cultura organizacional. Palavras-chave Valor da marca; cultura organizacional; marketing estratégico. BRAND VALUE AND ORGANIZATIONAL CULTURE AS STRATEGIC STRONGHOLDS IN THE LIFE CYCLE OF A BUSINESS: 92 YEARS INDUSTRY BALAS SOBERANA ABSTRACT This article focuses on the topic of organizational culture related to the brand value as a marketing strategy. Considering the organizational culture as unique and hard to replication, while the brand perceived as an attribute value for customers requires supportive elements to keep in an uncertain environment and continuous changes. Thus, each company has its own history and culture, its context and structure, from which develops strategies for the purpose of achieving their goals. The research behind this method was the case study conducted in the company of Industry Balas Soberana, in Ijuí - RS. From the biographical study, are systematised information from the perspective of management, organizational culture and brand. The results of the analysis of systematic information in this study indicate that among the important factors that promoted the revival of the company can be highlighted the history of the brand, product quality, entrepreneurship of management and employee commitment, which are intrinsic in organizational culture. Keywords Brand value. Organizational culture. Marketing strategy. Eliana Ribas Maciel, Marinês Ribas Maciel, Lurdes Marlene Seide Froemming http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 130 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011. 1 Introdução O ambiente atual da gestão organizacional tem-se caracterizado como turbulento e incerto, oportunizando mudanças de paradigmas na gestão de marketing. Neste contexto, o desenvolvimento das organizações tem sido influenciado por variáveis nem sempre controláveis. A empresa, vista como um sistema, não consegue fechar-se em si mesma e esquecer que o mundo está em constante evolução. De tal modo, que as forças ambientais externas, como a globalização dos mercados e a revolução da tecnologia, aliadas às forças internas como a história, os atributos de valor e a cultura organizacional, têm desencadeado novas posturas, atitudes e percepções nos processos de gestão. Na perspectiva sistêmica, no ambiente interno da organização coexistem pessoas com diferentes visões que formam uma cultura organizacional única e de difícil replicação. Isto caracteriza-se como uma aptidão essencial que pode configurar-se como uma vantagem competitiva. Esta cultura enquanto elemento do modelo de gestão contempla as normas, princípios, missão, visão, crenças e valores, a qual se converte em diretrizes que impactam no comportamento de todo o sistema organizacional. Por sua vez, no ambiente externo da organização, o valor de uma marca baseia-se na perspectiva do cliente, o qual determina e privilegia</p><p>os atributos de valor de uma empresa. A identificação dos atributos relevantes na escolha do cliente constitui-se numa informação crítica para as decisões tomadas pela gestão de marketing da organização. Se o cliente privilegia os atributos como a qualidade do produto, então cabe ao marketing envidar esforços no aprimoramento do produto. Por outro lado, se a marca for considerada um atributo de valor pelo cliente, as estratégias de marketing deveriam preocupar-se em refletir uma imagem institucional positiva da essência da organização, valorizando a sua marca. Assim, a gestão de marketing torna-se uma chave para as oportunidades de mercado. Diante destas premissas, este artigo busca identificar na biografia da empresa aspectos relativos à influência da cultura organizacional e da marca na sua sustentabilidade. Aborda esta temática à luz da teoria da administração, bem como, as estratégias de marketing percebidas na pesquisa. Refere-se a um estudo de caso realizado na Soberana Indústria de Balas Ltda, empresa do setor alimentício localizada no município de Ijuí/RS, através do que se objetivou investigar, analisar e descrever a influência da cultura organizacional na construção do valor de marca como uma estratégia de marketing. 2 A cultura organizacional As crenças, os valores e as normas de comportamento originam a cultura organizacional, de forma a determinar os referenciais que orientam os processos de gestão, as atividades organizacionais e influenciam na eficácia. Além do que pode ser uma barreira eficaz à imitação, pois cada empresa tem uma cultura singular e intangível, de difícil reprodução pela concorrência. Para Robbins (1990, p.46) “a cultura é definida como as atitudes, crenças e valores de uma sociedade. Estes incluem as diferenças psicológicas individuais, tais como traços de personalidade e, evidentemente, os diversos sistemas sociais, políticos e educacionais da sociedade”. Por sua vez, Morgan (1996) ao falar de cultura, caracteriza-a como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. Nesta perspectiva, o autor relata que o fenômeno conhecido como cultura organizacional estabelece que as organizações são mini-sociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura. Os principais elementos de identificação da cultura organizacional são apresentados por Crnkovic (2003, p.12), como sendo: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e processo de comunicação. A propósito, Padoveze e Benedicto (2003, p.3) distinguem as crenças e as normas de comportamento organizacional como guias para o desenvolvimento das atividades empresariais, enquanto que os valores representam os padrões de avaliação, e têm reflexos sobre as decisões, ações e atitudes das pessoas e da gestão das organizações. Nesta perspectiva, a cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto constituído pelo padrão de crenças e valores, refletido nas ações, tradições, costumes, expectativas e hábitos compartilhados que dão a um grupo particular de pessoas significado e lhes provê regras de comportamento e orientações que irão se aplicar a todos os indivíduos que nela interagem. Assim, uma empresa pode ser vista como um grupo integrado que acredita e desenvolve o trabalho conjunto. Nesta linha de considerações, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) afirmam que a cultura é formada de interpretações, das atividades e artifícios que refletem as mesmas. Essas interpretações são Valor de marca e cultura organizacional como baluartes estratégicos no ciclo de vida de uma empresa: os 92 anos da Indústria de Balas Soberana http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 131 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011 compartilhadas coletivamente, em um processo social de aculturação ou socialização. E enfatiza que a cultura organizacional associada à cognição coletiva das pessoas, passa a ser a “mente da organização". De tal forma, que a cultura torna-se a força vital da organização, a alma do seu corpo físico. Outro aspecto levantado pelos mesmos autores, é que as crenças compartilhadas com paixão pelas integrantes da organização, pode ser chamada de ideologia, e este comportamento pode ser fator de distinção entre organizações. Neste enfoque, Katz e Kahn (1987) afirmam que o clima ou cultura do sistema reflete tabus, costumes, normas e valores, as crenças coletivas e os padrões de sentimento do grupo. Retratam as organizações como sistemas planejados, mantidas por laços psicológicos e basiladas em atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas próprias dos indivíduos. Assim, a cultura se reflete na gestão da organização, na sua imagem e nos relacionamentos da mesma, enquanto une os indivíduos e integra a organização Nas organizações frequentemente existem sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura organizacional uniforme. Observa-se que a cultura organizacional é influenciada por interações complexas entre pessoas, situações, ações e circunstâncias gerais. Em decorrência disto, a cultura evolui constantemente. As crenças profundamente enraizadas da cultura agem como barreiras aos processos de mudança, ofuscam a gestão quanto às mudanças do ambiente externo e estes tendem a preservar as crenças que funcionaram no passado. Neste sentido, Stoner e Freeman (1995, p.308) afirmam que “não é fácil mudar a cultura de uma organização”, sendo que uma das dificuldades está em identificar a cultura atual, já que ela decorre dos atos dos membros da organização e dos relacionamentos que eles estabelecem com o decorrer do tempo. No entanto, mudar a cultura organizacional não deveria constituir-se apenas em um modismo em administração, pois a cultura é difícil de construir, mais difícil de reconstruir e fácil de destruir, como observam Mintzberg et al (2010). Nesta ótica, Drucker (2003) argumenta que a cultura organizacional também deveria ser reavaliada, o que implica na mudança de hábitos profundamente arraigados nas organizações. Isto pode levar a gestão a identificar as ameaças e as oportunidades que a própria cultura proporciona. Day (2001) sustenta que a cultura precisa ser orientada para fora, observar as crenças, os valores, e os comportamentos externos influentes, pois esta concepção impregna todo o tecido da organização. E adverte ainda o autor que é o agir que reflete a cultura da empresa e não o que ela diz de si mesma através de um slogan, sendo que os mercados punem as empresas com culturas arrogantes e insensíveis. Diante dessas considerações, a gestão de marketing deveria preocupar-se em refletir, em suas ações, os valores intrínsecos à cultura da organização, pois a imagem maquiada não se sustenta perante clientes cada vez mais conscientes, que diante de enorme variedade de produtos, marcas, preços e fornecedores, fazem suas escolhas a partir da oferta que irá lhe oferecer mais valor. 2.1 O valor de marca Um dos desafios estratégicos da gestão de marketing está relacionado à identificação de quais atributos de valor definem a escolha do cliente, e ainda, dar sustentabilidade e valor a eles. Dentre os desafios, a marca se constitui num atributo que precisa ser sustentado e fortalecido por outros atributos como a qualidade, assistência ao cliente, preço, segurança, confiança. Assim, o sucesso de uma marca está relacionado ao valor que o consumidor atribui a ela, sendo que os significados mais permanentes de uma marca provem dos valores institucionalizados na cultura organizacional. A marca pode ser entendida como uma integração de elementos, tais como nome, termo, símbolo e desenho, com o propósito de identificar os bens ou serviços de uma organização, distinguindo-os da concorrência. Martins (1997), afirma que uma marca é um sistema integrado de ações que envolve a absoluta eficiência na preparação,</p><p>entrega e manutenção dos atributos materiais do seu negócio. Pode-se dizer que uma marca vende uma promessa de atributos, benefícios e serviços padrão aos consumidores, ou seja, constitui-se numa promessa de valor. Para Aaker (1998), a marca tem o poder de garantir ao consumidor a origem do produto. Desta forma, busca proteger tanto o consumidor quanto o fabricante dos concorrentes que oferecem produtos similares ou imitações. Eliana Ribas Maciel, Marinês Ribas Maciel, Lurdes Marlene Seide Froemming http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 132 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011. Na concepção de Martins (1997), os componentes de uma marca podem ser: identidade, nome, desenho, proteção legal, comunicação, reputação e gerenciamento. O mesmo autor complementa que uma marca refere-se a um produto ou serviço ao qual foram dados uma identidade, um nome e valor adicional de uma imagem. A propósito, Aaker (2001) destaca que a imagem de uma marca é a forma como ela é percebida, enquanto que a sua identidade é a forma como se gostaria que ela fosse percebida pelo público alvo. O valor de uma marca fundamenta-se na perspectiva do cliente. Nesta abordagem, Shimp (2002) enuncia que o conhecimento da marca ocorre em duas dimensões: imagem e consciência. Sustenta o autor, que a imagem de marca associa-se a atributos como: preço, embalagem, cor, tamanho, características de design, usuário e imagem de uso. E complementa que o valor está relacionado à avaliação de benefícios e nas atitudes organizacionais. Esta imagem é promovida pela propaganda e outras formas de comunicação. Solomon (2008) relata que a atitude do consumidor para com um produto ou marca pode ser influenciada, de forma positiva ou negativa, pela sua atitude em relação à propaganda do produto. Assim, as formas de comunicação, a intensidade do envolvimento do cliente, o nível de motivação do consumidor em relação as mensagens recebidas, poderão beneficiar ou não a imagem da empresa, bem como, de seus produtos e serviços. No que se reporta à dimensão da consciência de marca, Shimp (2002) ressalta que esta se refere ao reconhecimento ou lembrança da marca pelo cliente. Nesta linha de considerações, pode-se observar o valor de uma marca no mercado por meio de continuum, tendo num extremo as marcas que não são conhecidas e, no outro, as que possuem um alto grau de fidelidade. O conhecimento da marca reflete a capacidade de lembrança de uma marca pelo cliente diante de um grupo de produtos. No que concerne à fidelidade à marca, Mowen e Minor (2003) relatam que ela está intimamente ligada à satisfação do cliente e ao seu comportamento de reclamação. Caracterizando-se como o grau em que um consumidor mantém uma atitude positiva em relação à marca, estabelece um compromisso com ela e pretende continuar comprando-a no futuro. As marcas existem porque têm valor para os clientes. Nesta ótica, Tybout e Carpenter (2001), ressaltam que elas asseguram um nível de qualidade, simplificam as escolhas e auxiliam os consumidores na satisfação das necessidades, além do que, proporcionam benefícios às empresas que as criam, pois tornam-se o elo entre uma empresa e os clientes. Assim, toda marca deveria proporcionar um benefício funcional que seja ligado às necessidades e desejos dos clientes, de modo que possa oferecer um desempenho superior ao dos concorrentes. Ou seja, a marca deve sintetizar a promessa, o benefício oferecido pelos produtos e serviços da empresa. Neste sentido, Kapferer (2001) sublinha que uma marca só se mantém no mercado se conseguir representar produtos e serviços de qualidade. Sendo a marca, um sinal extrínseco da qualidade torna-se essencial que a organização a considere um sinônimo de excelência e característica predominante nos produtos e serviço. Logo, a qualidade percebida pode ser definida como a apreciação do cliente sobre a superioridade de um produto em relação ao concorrente. Nesta perspectiva, Aaker (1998) conceitua a qualidade percebida como o conhecimento do cliente sobre a qualidade superior de um produto ou serviço pretendido ou um sentimento distinto a uma marca, diante das alternativas existentes. Assim, a qualidade percebida pode ser considerada intangível. Ela permite a valorização do produto ou serviço a partir de uma série de fatores, como: diferenciação e posicionamento da marca, preço premium cobrado pelo detentor da marca, interesse dos participantes do canal de distribuição, extensão da marca e razão de compra dos consumidores. Assim, os produtos e serviços com maior qualidade percebida obtêm melhores resultados nos programas de marketing. 2.2 A gestão de marketing na efetividade das estratégias A valorização da marca pode ser considerada uma estratégia de marketing, que precisa ser sustentada por atributos de valor como a qualidade. Assim, se pressupõe que a cultura organizacional possa contribuir para a construção e efetividade da estratégia do valor de marca. À medida que a imagem da marca reflete a substância dos valores institucionalizados pela cultura organizacional, ela atribui valor e sustentabilidade Valor de marca e cultura organizacional como baluartes estratégicos no ciclo de vida de uma empresa: os 92 anos da Indústria de Balas Soberana http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 133 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011 à marca. Nesta ótica, a gestão de marketing reforça seu papel na construção de imagens positivas e autênticas da essência da organização, tornando-se uma chave para as oportunidades de mercado. Por sua vez, a cultura organizacional autêntica, tem sido considerado um fator de influência na eficácia da gestão das organizações. A este respeito, Padoveze e Benedicto (2003) indicam que os instrumentos de gestão utilizados pela empresa deveriam ser coerentes com a cultura organizacional e ao modelo de gestão adotado pela entidade. Além de que a cultura organizacional orienta as ações da gestão, determinando as estratégias de ação, e tende a promover o equilíbrio nos subsistemas e no processo de gestão das organizações. Mintzberg et al (2010) enunciam que a cultura age como um filtro de informações, focando alguns dados e desfocando outros para criação da estratégia. É oportuno lembrar a visão sistêmica de Senge (1998), sobre a implicação da cultura organizacional na gestão, pois ao constituir-se num conjunto de valores, tem a capacidade de atribuir significações, e assim, construir a identidade organizacional. No entanto, a cultura pode dificultar os processos de gestão, inviabilizar a inovação e a aprendizagem organizacional, até mesmo, impedir implementação de estratégias importantes para a empresa. Conforme Vasconcelos Filho (1985), gerenciar estrategicamente significa permear em todos os níveis da organização, a consciência de que a empresa deve envidar esforços em virtude de um pensamento maior, o estratégico. Assim, a missão da estratégia é determinar o melhor ponto para a empresa para se defender das forças ambientais, ou então, direcioná-las em seu benefício. Para tanto, o reconhecimento dessas forças pela gestão de marketing, possibilita a formulação de estratégias de marketing. Nesta linha de considerações, a gestão de marketing pode ser entendida como o processo de planejar, executar e avaliar as estratégias referentes aos bens e serviços, a fim de realizar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. A propósito, Kotler e Armstrong (2007, p.3) definem marketing como “o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”. Kotler (2010) sustenta que o marketing estratégico pode ser definido como um processo de análise de oportunidades, escolha de objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de implementação e do controle. E acrescenta que a oportunidade de marketing</p><p>é uma área de importante ação mercadológica em que determinada empresa desfruta de uma vantagem diferencial. E caracteriza a estratégia como um plano de batalha proveniente dos elementos de marketing, finanças e produção. Porter (2005, p.1) enfatiza que “a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”. E complementa explicando que as empresas criam vantagens competitivas através da inovação tecnológica, dos métodos, dos processos e da maneira de fazer as coisas. Nesta ótica, Richers (2000) afirma que o marketing quando orientado à criação, e não somente ao controle de um mercado, torna-se estratégico. Além do que, a gestão de marketing ao buscar na cultura organizacional, recursos como o conhecimento e a experiência existentes na organização, possibilita a estratégia de criação de mercado. Ainda, assinala o mesmo autor, que quando a empresa opta pela estratégia da internacionalização de mercados, precisa adaptar o marketing a cultura de cada país, entendendo a estrutura político-econômica, o sistema de distribuição e de logística, o sistema de comunicação, bem como o poder aquisitivo da população, suas características, crenças e valores. 3 Estudo de caso - Indústria de Balas Soberana Para a realização deste estudo observou-se a perspectiva humanista das Ciências Sociais (Hughes, 1980) no que se refere à filosofia da pesquisa. Neste sentido, o método de pesquisa classifica-se como um estudo de caso singular (Yin, 2005), de natureza qualitativa conforme Triviños (1995) e realizada em uma única empresa. Caracteriza-se como um estudo longitudinal biográfico fundamentado nos significados, crenças, valores e atitudes da organização, na percepção das pesquisadoras. A partir de uma abordagem histórica da pesquisa procurou-se um modo alternativo de compreender a organização. Sendo que o uso da biografia de uma organização como método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento organizacional pode fornecer subsídios para a compreensão das estratégias de marketing implementadas. Assim, realizou-se um estudo biográfico da empresa sob o rótulo Eliana Ribas Maciel, Marinês Ribas Maciel, Lurdes Marlene Seide Froemming http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 134 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011. de cultura organizacional, os quais utilizaram métodos de pesquisa com base na análise processual (Salama, 1994). Do ponto de vista de seus objetivos é exploratória utilizando-se de estratégias qualitativas. E quanto aos procedimentos técnicos é bibliográfica, documental e de levantamento de dados, envolvendo pesquisa na Soberana Indústria de Balas Ltda, empresa do setor alimentício, localizada no município de Ijuí/RS. Com mais de 92 anos de história, inicialmente administrada pela família Bergel e atualmente pela família Walter. Atua com 130 funcionários, está enquadrada como empresa de médio porte e com apuração mensal por lucro real. Constituiu-se de um conjunto de procedimentos metodológicos que implicou em pesquisa direta realizada in loco; coleta de dados por meio de entrevistas junto aos diretores, colaboradores e excolaboradores da organização; pesquisa bibliográfica; pesquisa documental no Museu Antropológico Diretor Pestana e na empresa. Para melhor visualizar as informações da pesquisa, a apresentação será estruturada a partir das fases da história da organização, identificando em cada uma delas abordagens relacionadas às questões da: gestão, cultura organizacional e marca. Logo após, serão descritas as considerações finais, por meio das análises e conclusões obtidas, de forma a articular os conteúdos, pensamentos, técnicas e teorias. Com base no estudo empírico, a biografia da empresa foi sistematizada em períodos observados a partir das mudanças históricas da organização. Para cada período de tempo, foi atribuída uma abordagem para facilitar o entendimento, como pode ser visto na Figura 1. Figura 1: fases históricas da gestão, da cultura organizacional e da marca Soberana Fase Períodos biográficos Abordagens I 1919 -1968 A cultura organizacional na construção da marca II 1969-1988 A qualidade atribuindo valor à marca III 1989-1996 A cultura organizacional diante da crise IV 1997-1999 A história atribuindo valor à marca V 2000-2002 O comprometimento dos atores e a qualidade dos produtos diante de um período crítico V 2003 a 2010 Valorização da marca como desafio Figura 2: Fase I – de 1919 a 1968. A cultura organizacional na construção da marca Gestão Em 1919, nasce a fábrica de balas Henrique Bergel. No ano de 1923, ocorreu o primeiro incêndio da fábrica, mas a experiência adquirida facilitou o reinicio das atividades. Em 1924, surge o primeiro concorrente. Em 1951, impulsionados pela inovação tecnológica, instalaram maquinário moderno que melhorou a produtividade, diversificou a linha de produção, proporcionando alto requinte de higiene e qualidade. Também, em 1952 foi inaugurado o novo prédio. Observou-se que em 1957, a empresa realizava os primeiros contratos de exclusividade de venda com representantes. Em decorrência disto, em 1964, a empresa não conseguia atender a todos os pedidos e novamente houve um aumento das instalações físicas e nova importação da Europa de maquinário de alta capacidade produtiva Cultura organizacional Neste período, a fábrica de balas teve origem no empreendedorismo da família do sr. Bruno Henrique Bergel. O trabalho era artesanal e a mão de obra na sua maioria era feminina. O crescimento do negócio impulsionou os investimentos na mecanização da produção e na estruturação física da indústria. No final deste período a empresa era uma das maiores empregadoras de mão de obra do município de Ijuí, com aproximadamente 50 funcionários. Relatam antigos funcionários que a administração fazia acordos ajudando-os inclusive na compra de suas casas próprias, eletrodomésticos, automóveis, gastos com saúde, entre outros. No ano de 1965, morre o fundador e permanecem como diretores os dois filhos. Assim, configura-se uma nova realidade administrativa, e com base filosófica no paradigma da mudança organizacional. Marca No ano de 1946, com a entrada dos filhos no negócio, muda a razão social de Henrique Bergel para Henrique Bergel & Filhos. Em meio ao crescimento da empresa criaram o nome fantasia: Soberana, que tornou-se a marca dos seus produtos. No ano de 1961, ocorre nova mudança na razão social: Henrique Bergel S.A. Valor de marca e cultura organizacional como baluartes estratégicos no ciclo de vida de uma empresa: os 92 anos da Indústria de Balas Soberana http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 135 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011 Figura 3: Fase II – de 1969 a 1988. A qualidade atribuindo valor a marca Gestão O aumento da demanda de mercado proporcionou novamente inovação tecnológica e aumento de produtividade. Em 1970, houve uma nova reestruturação do espaço organizacional, instituindo: supervisão de compras e administração, supervisão de produção, escritório e contabilidade. Também, organizaram e ampliaram as vendas, a logística e a distribuição dos produtos. No ano de 1979, a empresa implanta laboratórios de controle de qualidade. E no mesmo ano, começa a exportar. Para tanto desenvolveu um folder para exportação, escrito em português e inglês. Destaca-se a preocupação com a embalagem que acondicionava o produto, muito bem elaborada para os padrões da época e trazia impressa a frase: "uma boa marca se vende sozinha". A partir de 1983, implantam mais uma fábrica para atender o aumento da demanda. Atendendo as exigências dos importadores, embalavam artesanalmente os produtos e diversificaram os tipos de produtos. Cultura organizacional Neste período verificou-se a forte conscientização</p><p>em relação à qualidade dos produtos, de forma a motivar e comprometer tanto a gerência como também o quadro funcional, a desenvolver os princípios da qualidade. Cabe salientar que, no ano de 1984, a empresa faz parte do Consórcio Caravan, que reunia em forma de associação sete fábricas de balas para efetuar exportações. Desta forma, a empresa desenvolve características do associativismo. Marca No ano de 1969, a empresa foi premiada pela qualidade de seus produtos, consolidando assim, a marca Soberana. Em 1970 a constituição de uma nova razão social de Henrique Bergel S/A - Indústria de Balas Soberana. Notou-se ainda, que as balas ficaram conhecidas em nível mundial e isto pode ser verificado em uma publicação em revista norte-americana. Figura 4: Fase III – de 1989 a 1996. A cultura organizacional diante da crise Gestão A partir de 1989, iniciou-se um período de crise financeira. A situação era complexa, houve a decretação da concordata e conseqüentemente redução da produção, falta de matéria prima, demissões do quadro funcional, diminuição nas vendas e exportações, ainda iniciaram a venda de maquinários. A sucessão hierárquica provocou desentendimentos familiares, o que abalou a gestão da empresa. Cultura organizacional Neste período ocorreram duas greves gerais, impedindo a entrada dos funcionários na fábrica, além do que, sindicalistas realizaram “operação tartaruga” diminuindo a produtividade e gerando conflitos. A segunda metade da década de 90 caracterizou-se como um período de concordatas, falências e desempregos na cidade de Ijuí. Durante o período da concordata, nota-se um esforço concentrado dos funcionários no intuito de ajudar a empresa a sair da crise, os quais jamais imaginaram a falência, eles acreditavam que as ações da gestão da empresa eram para cumprir às exigências da concordata, no entanto na segunda-feira da primeira semana de julho de 1996 encontraram as portas lacradas, em função da decretação da autofalência. E então, se organizaram em grupos para impedir a retirada de máquinas e realizaram manifestações solicitando que perdoassem as dívidas ou permitissem que a empresa voltasse a funcionar em forma de cooperativa. Marca Nesta fase, observou-se que a marca suportou os primeiros desgastes, não em função da qualidade, mas devido à crise financeira que levou a empresa à falência. Figura 5: Fase IV – de 1997 a 1999. A história atribuindo valor à marca Gestão Em 1997, a massa falida da Soberana é arrematada em leilão pela família Walter. O recomeço exigiu limpeza e reformas, entendimento do processo de fabricação das balas, contratações de mão de obra e fornecedores das matérias-primas. Cabe citar que no período das inscrições para contratação de pessoal, receberam mais de quinhentos currículos, sendo que destes noventa de ex-funcionários, que representava 81% dos funcionários da massa falida. No processo de seleção a empresa optou por escolher vinte e seis ex-funcionários, usando os critérios de demanda por máquina, experiência na operação, melhor referência. Em 1999, iniciaram os programas de qualidade e a elaboração do manual de boas práticas de fabricação. Neste período a empresa apresentava uma situação financeira favorável e iniciaram as exportações para o Mercosul. Cultura organizacional As características empreendedoras da família Walter foram determinantes na compra da empresa. Contrataram uma pessoa da família para a coordenação de recursos humanos, no intuito de direcionar as atividades com base nas crenças e valores dos proprietários. Relatou a direção que os ex-funcionários ao serem contratados “vestiram a camiseta e diziam que dariam o sangue pela empresa”. Marca Não houve pesquisa de mercado para saber da viabilidade econômica do investimento, sendo que a identidade e a história da marca Soberana influenciaram fortemente na decisão do investimento. Os novos proprietários constituíram a nova razão social, Soberana Indústria de Balas Ltda. Ao descobrirem que a marca Soberana estava bastante desgastada pelos problemas financeiros ocorridos na antiga empresa, preocuparam-se em restabelecer a imagem da marca junto aos representantes, clientes e fornecedores. Para tanto, utilizaram-se de visitas aos pontos de venda, investimentos em degustações, materiais promocionais e canais de comunicação. Neste período, modernizaram o design da logomarca. Eliana Ribas Maciel, Marinês Ribas Maciel, Lurdes Marlene Seide Froemming http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 136 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011. Figura 6: Fase V – de 2000 a 2002. O comprometimento dos atores e a qualidade dos produtos diante de um período crítico Gestão Em 08/11/2000, aconteceu mais um incêndio na fábrica. Em decorrência disto, houve a suspensão da produção, quebra do ciclo operacional, iniciou-se um período de dificuldades na nova gestão. Neste momento o comportamento dos fornecedores foi de confiança, o que em muito contribuiu na retomada gradativa da produção. A fábrica perdeu mercado, em virtude de não produzir e não comercializar por cinco meses constitui-se em um período crítico para a administração do negócio. Cultura organizacional O incêndio provocou nos funcionários, outro choque emocional, especialmente para os funcionários oriundos da antiga fábrica de balas Soberana, os quais haviam enfrentado a problemática da falência e do desemprego, e receavam perder tudo novamente. No entanto, mesmo sem trabalhar receberam seus salários e posteriormente recuperaram as horas. Marca Cita-se que a empresa não desenvolve nenhum programa de certificação da qualidade, mas o comprometimento dos funcionários com a qualidade dos produtos é algo que ocorre naturalmente e nota-se que esse valor faz parte da própria história das balas Soberana. Figura 7: Fase VI – 2003 a 2010. A valorização da marca como desafio Gestão Em 2003, a empresa muda-se para as novas e amplas instalações. No ano seguinte, adquire novas máquinas para o aumento da produtividade. Como estratégia de crescimento ampliou suas exportações em função de que o nível de demanda e oferta no mercado interno está equilibrado. A gerência das vendas não tem um plano de marketing no papel, sendo que as decisões são tomadas em conjunto com a direção da empresa. Analisa os concorrentes ao nível da qualidade do produto. Cultura organizaciona l Em relatos de funcionários, ouviu-se que amizade e o respeito entre eles e com a administração influenciam e colaboram no desempenho das atividades, pois, “o mercado é assim, se não atende ao pedido uma vez, perde o cliente, assim também exige o compromisso de cada colaborador”. Em virtude da crença religiosa dos proprietários, é proporcionado a todos, semanalmente, estudos bíblicos, troca de informação e palestras sobre família, saúde, alimentação, entre outros. Marca A marca Soberana é forte em nível regional, cabe salientar que vinte anos atrás ela era forte em nível nacional e conhecida internacionalmente. Além do que, no exterior a sua comercialização implicava na combinação preço e qualidade. 4 Resultados do estudo e considerações finais Os resultados deste estudo apontaram que na fase I, a cultura organizacional estava centrada nas crenças e valores da família, bem como a preocupação do com o bem-estar dos funcionários. Observa-se o processo de formação da estratégia exclusivamente no líder único, bem como, no mais inato dos estados e processos: intuição, julgamento, sabedoria (Mintzberg et al, 2010). Após diversas mudanças de razão social, foi criado o nome fantasia que deu origem à construção da marca “Soberana”. A concorrência era quase nula e a demanda de mercado era maior do que a capacidade produtiva. Em decorrência disto, a gestão optou pela estratégia da inovação tecnológica e de produtos de qualidade. Neste sentido, Mintzberg e Quinn (2006) consideram que esta estratégia adotada como padrão em um fluxo de ações, torna-se consistência no comportamento por ser deliberada. Após a morte do fundador, a sucessão provocou</p><p>mudanças de comportamento e no ambiente da organização. Motta (2001) lembra que a realidade organizacional é resultante da interpretação ativa do indivíduo sobre si próprio, sobre as interpretações de outros a seu respeito e da própria definição sobre a realidade administrativa em que vive. Na fase II, o período era de expansão de mercados, a situação financeira era favorável a investimentos em modernização tecnológica, diversificação de produtos e busca de mercados externos. Verificou-se que a qualidade dos produtos consolidou a marca Soberana. Ainda destaca-se a estratégia de formação de parceria para atingir novos mercados. Nesta fase, nota-se a estratégia da diferenciação, que envolve o desenvolvimento de produtos de qualidade superior, com o foco na lealdade à marca, conforme Porter (2005). Na fase III, cabe destacar que a grave crise interna da organização decorreu da incapacidade de neutralizar a crise do ambiente externo, aliada à crise de sucessão administrativa. Nota-se que o funcionamento organizacional não foi estruturado no que se reporta às transações contínuas com o ambiente que o amparava, e com a nova realidade interna da organização. Neste sentido Katz e Kahn (1987) alertam que as organizações sociais são sistemas planejados, mantidos por laços ideológicos importantes para a compreensão das ações administrativas e a sua capacidade de adaptação ao meio. Valor de marca e cultura organizacional como baluartes estratégicos no ciclo de vida de uma empresa: os 92 anos da Indústria de Balas Soberana http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 137 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011 Ainda é preciso considerar que as organizações são compostas por indivíduos com sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e temores. Assim, a atuação dos indivíduos, interfere sensivelmente nas estratégias da organização, como assinalam Mintzberg et al (2010). Durante o período da concordata, nota-se um esforço concentrado dos funcionários no intuito de ajudar a empresa a sair da crise, pois acreditavam no potencial da marca e na qualidade dos produtos. Neste sentido, acredita-se que uma cultura rica em uma organização, construída por crenças compartilhadas com paixão por seus integrantes, distingue a organização das outras. Porém, mesmo tendo uma marca forte, qualidade nos seus produtos, uma cultura organizacional rica, a gestão não conseguiu evitar a falência. Como observa Adizes (1998), as organizações têm ciclos de vida: nascem, crescem, envelhecem e morrem. Na fase IV, verificou-se que a história da marca Soberana aliada às características empreendedoras da família Walter foram determinantes na compra da empresa. Isto sugere a estratégia empreendedora de Mintzberg et al (2010), na qual a família busca novas oportunidades de investimentos, toma decisões arrojadas em função da imagem da marca percebida. Além do que, o modelo de administração, conforme Morgan (1996) apresenta-se como uma autocracia. Onde o poder é sustentado por um pequeno grupo e apoiado pelo controle de recursos críticos, pelo direito de propriedade, carisma, seus valores e suas crenças. Nesta fase, identifica-se que os ex-funcionários queriam retornar ao trabalho na empresa, pois tinham uma imagem positiva da mesma, além do que a história da empresa fazia parte da identidade das pessoas. Relatou a direção que os selecionados “vestiram a camiseta e diziam que dariam o sangue pela empresa”. Isto vem ao encontro do entendimento de Katz e Kahn (1987), que as motivações que atraem as pessoas para os sistemas sociais e as mantêm funcionando dentro deles são variadas e mediadas por muitos fatores. Cabe citar que a experiência de funcionários com cargos de chefia na antiga fábrica e as informações de um dos antigos sócios ajudaram a recomeçar a produção. Desse modo, a organização ao compreender os padrões que se formam em seu próprio comportamento pode conhecer suas capacidades e seu potencial (Mintzbergn & Quinn, 2006). Considerando que a qualidade dos produtos constitui-se um valor para a história da marca Soberana e que a cultura organizacional contribuiu no passado para o valor da marca, é compreensível que a estratégia de formar o quadro funcional com antigos funcionários tornou-se determinante para o recomeço. Desta forma, o valor de marca e a cultura organizacional constituíram-se em verdadeiros baluartes estratégicos no ciclo de vida da organização. Na fase V, destaca-se a união e o comprometimento que havia entre os funcionários e a administração contribuiu na retomada dos trabalhos após o incêndio. Neste período de recomposição, uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, verifica-se que a cultura organizacional une os indivíduos e integra a organização, em busca da estabilidade. Isto nos reporta a Motta (2001), ao relatar que realidade organizacional só existe em função dos valores das pessoas, isto é, a organização não tem existência à parte de seus participantes, e os objetivos organizacionais constituem, essencialmente, objetivos individuais. Vale notar que neste período de dificuldades em que a empresa parou sua produção por cinco meses, os pontos de vendas substituíram os produtos Soberana por outras marcas de qualidade similar. Esta realidade condiz com o mercado competitivo, onde “abandonar o campo de batalha é convidar o competidor a tomar posse” (Hartley, 2001, p.144). Na fase VI, notou-se que a empresa enfatiza a religiosidade e capacita os atores nesta dimensão, no entanto, não restringe a liberdade dos indivíduos. Conforme Motta (2001) a perspectiva cultural vê a organização como um conjunto de valores e hábitos coletivamente compartilhados, possibilitando uma singularização da organização em relação às outras. Suas expressões estão na estrutura, na autoridade, nas formas de comunicação, em reuniões e conferências, nas quais as mudanças são comunicadas e posteriormente implantadas. Isto fornece legitimidade para a mudança e comprometimento dos atores. Nesta ótica, segundo Mintzberg et al (2010) a estratégia pode ser deliberada, quando os valores culturais de uma organização são disseminados através de um processo de socialização. No ano de 2010, organização conta com 135 colaboradores que produzem 500 toneladas/mês de balas, em um espaço de área construída de 4.500m². Este crescimento pode ser melhor compreendido ao comparar a produção em 1998, em que 26 colaboradores produziam cerca de 11 toneladas mês. Para Eliana Ribas Maciel, Marinês Ribas Maciel, Lurdes Marlene Seide Froemming http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ doi: 10.5329/RECADM.20111001009 138 FACECLA | Campo Largo – PR, Brasil. RECADM | v. 10 | n. 1 | p. 128-139 | Maio/2011. tanto, a empresa tem buscado a profissionalização da gestão e desenvolve um contínuo processo de crescimento e participação no mercado por meio de novos produtos, novos mercado e incremento nas exportações. A análise das informações sistematizadas indica que dentre os fatores relevantes que promoveram o renascimento da empresa, podem ser destacados a história da marca, a qualidade dos produtos, o empreendedorismo dos gestores e o comprometimento dos funcionários. Ao considerar a qualidade como um valor cultural, pressupõe-se que a cultura seja uma barreira eficaz e durável à imitação. Pois, ela encoraja a produção de resultados únicos e não pode ser reproduzida pelo concorrente. Desse modo, os membros de uma organização podem descrever parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, enquanto as origens e explicações podem permanecer implícitas. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletiva e refletidas nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Um dos desafios da gestão da organização constitui-se no desenvolvimento de mecanismos de marketing que proporcionem a valorização da marca, a qual resistiu por mais de 92 anos no mercado. Além do que,</p><p>é imprescindível para a organização a formulação de estratégias no sentido de identificar e atender as necessidades dos clientes, de conquistar e manter clientes satisfeitos, considerando a lucratividade, o retorno dos investimentos e o mercado competitivo que a mesma se encontra. Nesta ótica, os mecanismos de marketing contribuem à formação de uma imagem institucional positiva, que transmite a verdadeira substância dos valores legitimados pela cultura organizacional. Diante do exposto, a pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso que aborda o contexto específico da Indústria de Balas Soberana limitado a um recorte temporal e perceptivo das pesquisadoras. Essa limitação se dá por não ser possível generalizar na prática, mas sim em termos teóricos, as conclusões obtidas a partir da investigação e das inferências realizadas. Com relação à generalização de seus resultados, esta é possível em sua dimensão teórica, pois os resultados aqui apresentados podem contribuir de modo consistente para o aprofundamento do conhecimento constituído, além do que, não se pretende um modelo replicável. Contudo, o estudo permite visualizar a trajetória das gestões, bem como as percepções dos proprietários e dos funcionários diante dos problemas enfrentados e das escolhas feitas. No tocante às contribuições deste estudo, observa-se que os aspectos relativos à influência da cultura organizacional e da marca na sustentabilidade revelam novas abordagens para os estudos organizacionais, além do que se confirma a potencialidade das diferentes estratégias de marketing na gestão das empresas. Outra dimensão a ser observada refere-se à oportunidade de intercâmbio entre a teoria e a realidade da organização, o discurso e a ação, o planejado e o realizado, o real e o percebido. A partir desta pesquisa, surgem novas possibilidades de estudos dos temas fundantes da cultura organizacional, do valor da marca, das estratégias de marketing em outras instituições similares ou não. Afinal, cada uma destas temáticas pode ser aprofundada ao receber distintas abordagens em contextos diferentes, de forma a ampliar as dimensões da análise organizacional. Assim, espera-se ter contribuído à consecução de futuras investigações e análises que promovam o enriquecimento das atribuições administrativas.</p><p>Outra abordagem para sustentabilidade, seja para estratégias baseadas em preço ou em diferenciação, é a criação do lock-in estratégico. Isso acontece quando uma organização atinge uma posição exclusiva em seu setor de atividade e se torna um “padrão da indústria”. Na sequência do conceito de lock-in estratégico, Hax e Wild (2000) desenvolveram o Modelo Delta, baseado em três opções estratégicas:</p><p>- melhor produto;</p><p>- solução total;</p><p>- lock-in.</p><p>Assim, é necessário verificar o diferencial em refletir sobre novas fontes de lucratividade, de alinhar opções de estratégia aos processos da empresa e de introduzir processos de adaptação capazes de responder continuamente a um ambiente de incertezas.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Aprofunde o seu conhecimento sobre estratégia, lendo o artigo “Modelo delta”.</p><p>A estrutura estratégica mais influente no mundo empresarial atual, defendida por Michael Porter, baseia-se em duas maneiras excludentes de competir no mercado: baixo custo e diferenciação. Uma empresa pode atingir a primeira ao reduzir drasticamente seus custos ou escolher a segunda criando algo que seja percebido como singular em todo o setor. Conforme o professor Arnoldo Hax e o consultor de empresas Dean Wilde II, essa estrutura não explica as bem-sucedidas estratégias de duas empresas atuais: 1) a estratégia da Microsoft, que, até 1998, criou US$ 270 bilhões de valor de mercado, além da dívida e do patrimônio, com um posicionamento competitivo diferenciado, sustentado pelo universo econômico de seu sistema como um todo, e 2) a estratégia da MCI WorldCom, que em pouco mais de dez anos atingiu US$ 100 bilhões de valor de mercado, com cerca de US$ 30 bilhões de faturamento anual, com uma política de aquisições dedicada à criação de soluções para seus clientes –desde sua fundação em 1985, ela adquiriu mais de 30 empresas, entre as quais a brasileira Embratel. Pensando nisso, Hax e Wilde fizeram uma pesquisa com cem empresas dos EUA durante quatro anos e concluíram: a estrutura de Porter não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente atual. Elaboraram um novo modelo estratégico, que batizaram de “Modelo Delta”, baseado em três opções estratégicas –a Microsoft teria o posicionamento estratégico de lock-in de sistema, a MCI se enquadraria em soluções para os clientes e há a opção de melhor produto. O Modelo Delta tem grandes diferenças em relação às teorias anteriores, afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos estratégicos que refletem fundamentalmente novas fontes de lucratividade, alinhar essas opções de estratégia às atividades (aos processos) de uma empresa e introduzir processos de adaptação capazes de responder continuamente a um ambiente de incertezas. O quadro da página 96 mostra os quatro estágios de adoção da estratégia, válidos para qualquer uma das três opções de posicionamento. Uma estrutura que alinha as atividades do dia-a-dia à estratégia e prevê a capacidade de adaptação atende melhor o mundo em transformação. Por Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II ESTRATÉGIA Há quatro anos, demos início a um diálogo com diretores de empresas e professores da Sloan School of Management para identificar os principais desafios que viam pela frente. Em resultado, obtivemos um retrato consistente de um mundo que vem exigindo definições mais precisas, já que os modelos empresariais atuais deixaram de oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisões. O único denominador comum é a mudança, constante e inexorável. Chamadas de “Projeto Delta”, as discussões sedimentaram nossas reflexões sobre como responder efetivamente a esses desafios e encontrar um novo padrão de empresa, batizado de “Modelo Delta”. Ele se baseia em uma estrutura diferente de negócios e apresenta processos de adaptação que podem ajudar os executivos a lidar com os novos desafios de complexidade, incerteza e mudanças. Esse novo modelo é representado por um triângulo, que reflete as muitas maneiras de competir na economia atual (veja quadro na página 91), oferecendo três opções de estratégia: Opção 1: melhor produto; Opção 2: soluções para o cliente; Opção 3: lock-in do sistema, ou do sistema fechado. Melhor produto. Relaciona-se com as formas clássicas de concorrência Modelo Delta Arnoldo C. Hax é professor de administração de empresas da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge, Massachusetts, EUA. Dean L. Wilde II é presidente da firma de consultoria empresarial Dean & Company, dos EUA. ➙ 89 HSM Management 19 março-abril 2000 Stock Photos Essa companhia pode diferenciar-se ao aprimorar as características do produto, a fim de agregar valor para o cliente. E pode conseguir a diferenciação por meio de tecnologia, imagem da marca, características adicionais ou serviços especiais. Toda opção de estratégia procura o estreitamento de laços com o cliente, que se reflete num custo de mudança significativo. Optando pela estratégia de melhor produto, as empresas criam laços com os clientes por meio da superioridade intrínseca de seu produto ou serviço. Ações importantes com esse fim são o lançamento rápido de produtos e o estabelecimento do chamado desenho dominante. Soluções para o cliente. Essa opção baseia-se em uma oferta mais ampla de produtos e serviços que satisfaça a maioria das necessidades do cliente, quando não todas elas. O foco aqui está no universo econômico do cliente e não do produto. A empresa pode oferecer uma ampla gama de produtos e serviços personalizados de acordo com as necessidades específicas do cliente. Nesse sentido, a medição de desempenho mais relevante dessa opção é a participação do cliente no mercado. Os laços com o cliente, obtidos pela grande proximidade com ele, permitem</p><p>exclusivos:</p><p>Sustentam as vantagens competitivas e, ao serem disponibilizados pelas competências essenciais, possibilitam que a empresa alcance vantagens competitivas que não possam ser imitadas ou copiadas por outros.</p><p>Capacidades Estratégicas e Vantagem Competitiva.</p><p>Recursos</p><p>Competências</p><p>Capacidades iniciais</p><p>Recursos iniciais (tangíveis e intangíveis)</p><p>Competências iniciais</p><p>Capacidades para vantagens competitivas</p><p>Recursos exclusivos (tangíveis e intangíveis)</p><p>Competências essenciais</p><p>JOHNSON et al., 2011 [Adaptada].</p><p>Conforme podemos observar, o objetivo de qualquer empresa é maximizar o seu retorno, e, para isso, deverá otimizar os recursos e as competências de que dispõe. Assim, a escolha da estratégia correta é o ponto de partida para as empresas obterem retorno acima da média.</p><p>Modelos I/O e RBV com retornos acima da média</p><p>Existem dois modelos indicativos daquilo que a empresa deve fazer para maximizar o retorno:</p><p>· Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial).</p><p>· Modelo Baseado em Recursos (RBV – Resource Based View).</p><p>Ambos os modelos estão baseados na análise do ambiente externo e na capacidade estratégica da empresa, porém, eles se diferenciam na forma como hierarquizam esses elementos analíticos.</p><p>Para o Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial), o sucesso da implantação de uma estratégia empresarial é consequência das características do ambiente externo. Segundo esse modelo, o ambiente externo exerce influência dominante sobre as ações estratégicas da empresa, que busca retornos acima da média, sobrepondo-se às escolhas que os gerentes fazem no interior das organizações (HOSKISSON et al., 2009).</p><p>O Modelo I/O de retornos superiores parte de uma análise do ambiente para identificação da melhor estratégia, e, na sequência, desenvolver habilidades internas, que sejam utilizadas no processo de implantação da estratégia.</p><p>Suposições básicas do Modelo I/O:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.*</p><p>· O ambiente externo impõe pressões e limitações que determinam as estratégias que resultem em retornos acima da média.</p><p>· A maioria das empresas que concorre em um setor específico controla recursos relevantes estrategicamente, similares e efetiva estratégias similares com base nesses recursos.</p><p>· Os recursos empregados para implementar estratégias são, em grande parte, transferíveis entre as empresas. Em virtude dessa mobilidade, quaisquer diferenças de recursos que possam ocorrer entre as empresas serão de curta duração.</p><p>· Os responsáveis pelas decisões organizacionais são racionais e estão comprometidos com uma atuação que preserve os melhores interesses da empresa, conforme demonstrado por seu comportamento orientado à maximização do lucro.</p><p>elo I/O de Retornos Superiores</p><p>Conforme o Modelo I/O, a empresa realiza retornos superiores à média quando implementa a estratégia ditada pelas características dos ambientes exteriores, do setor de atividade e da concorrência. O êxito da estratégia depende, então, da desenvoltura da empresa, em desenvolver habilidades internas necessárias para implantação das estratégias requeridas pelo ambiente exterior.</p><p>O Modelo Baseado em Recursos...</p><p>(RBV) sugere que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos, definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.</p><p>A visão baseada em recursos é fundamentada na perspectiva de que o ambiente interno de uma empresa, em termos de recursos e capacidades, é mais crítico para a determinação da estratégia do que o ambiente externo. Em vez de se concentrar na acumulação de recursos necessários para implementar a estratégia ditada por condições e restrições do ambiente externo, a visão baseada em recursos sugere que os recursos únicos de uma empresa fornecem a base para uma estratégia que, por isso, deve ser escolhida de forma a permitir que a empresa explore melhor suas competências essenciais relativas às oportunidades no ambiente externo.</p><p>Figura 2 | Modelo de Retornos Superiores Baseado em Recursos</p><p>Analise uma aplicação do modelo RBV, lendo o artigo "Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view".</p><p>Analise uma aplicação do modelo RBV, lendo o artigo "Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view".</p><p>Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view.</p><p>VANTAGEM COMPETITIVA DE UMA FRANQUIA NO SEGMENTO DE CHOCOLATES FINOS: UM ESTUDO NA PERSPECTIVA RESOURCE-BASED VIEW (RBV)</p><p>Contrário ao Modelo I/O, que partia de uma análise do ambiente externo para desenvolver capacidades internas, o Modelo RBV, primeiramente, identifica e hierarquiza os recursos internos para, a seguir, determinar a capacidade de a empresa superar seus concorrentes, com base nesses recursos, e, finalmente, identificar setores que possam ser explorados pelos recursos e capacidades da empresa e que possibilitem auferir retornos acima da média (HOSKISSON et al., 2009, p. 17).</p><p>Eficiência de custos</p><p>Confira no podcast a seguir sobre a eficiência de custas nas empresas.</p><p>·</p><p>Podcast</p><p>Mapeamento da natureza das forças competitivas</p><p>A obtenção de retornos acima da média é possível se as capacidades estratégicas viabilizarem a obtenção de vantagens competitivas, sustentadas ao longo do tempo. Isso deve levar os gerentes a examinar cuidadosamente quais atividades de suas empresas são especialmente importantes no estabelecimento de vantagens competitivas e quais as capacidades estratégicas que lhes são inerentes.</p><p>A vantagem competitiva pode ser alcançada com a utilização de recursos únicos, como é o caso de uma localização privilegiada dos campi de uma universidade, junto a estações do metrô, ou com produtos ou serviços patenteados. Esse tipo de vantagem também pode ser alcançado com base em competências exclusivas, como é o caso de um hospital, que conta com um médico altamente especializado em determinada doença. No entanto, devem ser consideradas algumas condicionantes das competências exclusivas, entre elas:</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Facilidade de transferência</p><p>A raridade de uma vantagem competitiva pode depender de quem apresenta a competência e do quanto é fácil transferi-la.</p><p>· Sustentabilidade</p><p>A exclusividade de uma vantagem competitiva pode ser temporária, pois a empresa que a detém está sujeita a ser imitada pelos concorrentes.</p><p>· Rigidez</p><p>Conteúdo</p><p>Rigidez:</p><p>Dificuldade em alterar a vantagem competitiva, o que pode ser danoso à organização, sobretudo quando os gerentes ficam tão ligados a essas competências, que consideram pontos fortes da empresa e inventam valores dos clientes em torno delas.</p><p>A identificação de capacidades duráveis, inimitáveis ou difíceis de obter pelos concorrentes é condição necessária à obtenção de vantagens competitivas relacionadas às competências essenciais. Assim, deverão preencher os seguintes requisitos:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.*</p><p>Concernência a uma atividade ou a um processo que sustenta o valor nos recursos de um produto ou serviço tal como é apercebido pelo consumidor.</p><p>Condução a níveis de desempenho significativamente melhores do que aqueles dos concorrentes.</p><p>Dificuldade em imitar, ou, se possível, ser inimitável por parte dos concorrentes. Para isso, as competências devem ser complexas e estar enraizadas na cultura da organização. Além disso, os concorrentes devem considerar penoso detectar as causas e os efeitos que sustentam a vantagem da organização.</p><p>Alcançar uma vantagem competitiva sustentável também significa evitar o risco de substituição, que poderá ocorrer se forem eliminados recursos, como é o caso da substituição da TV analógica pela digital, ou, ainda, na substituição</p><p>à empresa prever as necessidades e trabalhar conjuntamente com o cliente para desenvolver novos produtos. O relacionamento é aprimorado com o aprendizado e a personalização. O aprendizado tem duas consequências: 1) o investimento que o cliente faz para aprender como usar um produto ou serviço pode representar um custo de mudança significativo e 2) o conhecimento das necessidades do consumidor aumenta a capacidade da companhia de satisfazer os desejos dele. Ambos possuem um impacto positivo sobre o relacionamento final. Frequentemente, essa opção de estratégia exige o desenvolvimento de parcerias e alianças, que podem incluir outros fornecedores, concorrentes e clientes, unidos por por meio de baixo custo ou diferenciação. Seus impulsionadores econômicos relevantes concentram-se em um produto ou serviço. A empresa pode conseguir custos menores ao se lançar em uma economia de escala, na simplificação dos produtos e processos e em uma participação no mercado significativa a ponto de lhe permitir explorar os efeitos da experiência e do aprendizado. 90 HSM Management 19 março-abril 2000 sua capacidade de complementar uma oferta ao cliente. Lock-in do sistema. Esta opção abrange um espectro o mais amplo possível. Em vez de concentrar-se no produto ou no cliente, a empresa leva em consideração todos os participantes importantes do sistema que contribuem para a criação do valor econômico. Nesse posicionamento estratégico, os laços entre fornecedor e cliente desempenham seu papel mais fundamental. A empresa preocupase particularmente em estimular, atrair e manter os chamados “complementares”, assim como os participantes normais do setor (o complementar não é um concorrente, mas um fornecedor de produtos e serviços que aprimoram a oferta de uma empresa). É o caso das empresas de hardware e software, dos fabricantes de equipamentos de som de alta fidelidade etc. O crucial aqui é Na posição lock-in do sistema, em vez de concentrar-se no produto ou no cliente, a empresa leva em conta todos que contribuem para a criação do valor MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA CARACTERÍSTICAS DAS 3 OPÇÕES DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Descaracterizado: Baixo custo Cheio de qualidades: Diferenciado Produto: Participação no mercado Conexão com o produto: O primeiro no mercado Projeto dominante Ampla gama de produtos: Pacotes Desenvolvimento conjunto Terceirização Cliente: Participação do cliente Conexão com os clientes: “Captação” do cliente Aprendizado Personalização Estimular os complementares: Variedade e número Arquitetura aberta Sistema: Participação do complementar Conexão com o sistema: Afastamento do concorrente Padrões próprios Alcance Escala Laços CARACTERÍSTICAS DAS 3 OPÇÕES DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO observar a arquitetura geral do sistema: como a empresa pode ganhar ao se complementar a fim de manter afastados os concorrentes e atrair os clientes? O ponto máximo dessa iniciativa é tornar-se a dona do padrão vigente no mercado, ou, no jargão dos negócios, ser detentora do padrão. Embora essas opções, na realidade, não sejam excludentes e a empresa possa decidir adotar uma estratégia mista, é útil considerálas maneiras distintas de competir, com diferentes alcances, escalas e laços de relacionamento (veja também quadro abaixo). Alcance. Aumenta significativamente à medida que passamos da opção de melhor produto para lock-in do sistema. Em um extremo da opção de melhor produto, que é a tradicional escolha do baixo custo, o alcance é reduzido ao mínimo. O alcance aumenta para incluir características no produto à medida que a empresa encontra o melhor posicionamento deste. Expande-se ainda mais além do produto incluindo as atividades do cliente na opção de soluções voltadas para este. A empresa finalmente atinge o espectro mais amplo possível, com a opção de lock-in do sistema, quando inclui os complementares. Escala. É um fator estratégico importante, cuja medida normalmente é o nível de participação do produto no mercado, o que é adequado quando se avalia o posicionamento do melhor produto. No caso de soluções para o consumidor, a empresa deve levar em conta sua participação nas compras desse cliente. Para um posicionamento de lock-in do sistema, a participação da empresa complementar é a consideração mais crucial. Laços de relacionamento. Fundamentalmente, dizem respeito às forças que unem o produto ou serviço ao cliente. Na opção de melhor produto, eles ocorrem de acordo com as características do produto em si. O posicionamento de soluções para o cliente chega a eles por meio do aprendizado e da personalização. No posicionamento de lock-in do sistema, o ➙ 91 HSM Management 19 março-abril 2000 importante é o padrão próprio, que é uma força fundamental para impulsionar a lucratividade e a sustentabilidade. Processos de adaptação: da estratégia à execução Ao descrever as três posições estratégicas fundamentais, apresentamos o mecanismo para definir a visão de uma empresa –o primeiro grande desafio do mundo atual. O segundo grande desafio é ir da estratégia à execução. O fracasso das estratégias deve-se mais a uma execução ineficaz do que ao mau delineamento. É comum os processos básicos da atividade empresarial não condizerem com a estratégia. Nos últimos dez anos, proliferaram as chamadas “melhores práticas” de negócios –inclusive qualidade total, reengenharia, melhoria contínua, benchmarking, competição baseada no tempo e produção flexível–, voltadas basicamente para o aumento da eficácia operacional da empresa. Na teoria e na realidade, essas práticas estão desvinculadas da estratégia. Em decorrência disso, contribuem para criar um padrão de “commoditização”, na medida em que as empresas imitam umas às outras, impedindo assim uma posição estratégica verdadeiramente diferenciada. O Modelo Delta começa pela escolha de uma posição estratégica diferenciada e depois exige a integração dos processos coletivos, e não por determinado processo empresarial, como a eficácia operacional. É o restante dos processos fundamentais que cria uma posição competitiva singular e sustentável. tarefas operacionais primárias; 2. alinhar o papel desses processos à posição estratégica desejada; 3. buscar a integração desses processos para gerar uma ação unificada, e 4. incorporar mecanismos de feedback como parte central de cada processo, a fim de assegurar a flexibilidade e a mudança em um mercado incerto. Os três processos de adaptação Identificamos três processos fundamentais sempre presentes no dia-a-dia da empresa: 1. Eficácia operacional. Fornecimento de produtos e serviços ao cliente. Em seu sentido mais amplo, este processo inclui todos os elementos da cadeia de fornecimento. Seu foco principal é produzir a infra-estrutura de custos e ativos mais eficaz para sustentar a posição estratégica desejada da empresa. É o cerne da máquina produtiva e a fonte de capacidade e eficiência. Embora seja comum a todas as empresas, assume grande O TRIÂNGULO: TRÊS OPÇÕES DIFERENTES DE ESTRATÉGIA TRÊS OPÇÕES DIFERENTES DE ESTRATÉGIA Estratégia de melhor produto Concorrência baseada na microeconomia do produto: baixo custo ou posicionamento diferenciado Estratégia de soluções para o cliente Concorrência baseada na microeconomia do cliente: redução dos custos do cliente ou aumento dos lucros Estratégia de lock-in do sistema Concorrência baseada na microeconomia do sistema: amarração dos complementares, afastamento do concorrente, padrão próprio A complexidade e a incerteza do mercado são um problema para a implantação de qualquer plano. A única premissa que permanece válida ao longo do tempo é a de que as outras premissas mudarão. A estratégia necessita uma adaptação contínua e, portanto, a implantação em si precisa ser resultado das mudanças do mercado e de uma compreensão melhor do mercado. Essa compreensão torna-se clara somente durante a implantação. No Modelo Delta, os processos de adaptação ligam a estratégia à execução ao: 1. descobrir os processos-chave do negócio que são o repositório das Essas três opções devem ser</p><p>vistas como maneiras distintas de competir, com diferentes alcances, escalas e laços de relacionamento 92 HSM Management 19 março-abril 2000 Stock Photos importância quando uma empresa escolhe a posição estratégica de melhor produto. 2. Foco no cliente. É representado pelas atividades que atraem, satisfazem e mantêm o cliente. Este processo assegura o gerenciamento das relações com o cliente da maneira mais eficaz, além de identificar e selecionar clientes atraentes e melhorar o desempenho do cliente, quer reduzindo sua base de custos, quer aumentando seu fluxo de receitas. No fundo, este processo estabelece a melhor infra-estrutura de receitas para a empresa. Embora o foco no cliente seja crítico para todas as empresas, é importantíssimo quando a posição estratégica for a de soluções totais para o cliente. 3. Inovação. Um fluxo contínuo de novos produtos e serviços para manter a viabilidade futura do negócio. Este processo mobiliza todos os recursos criativos da empresa, inclusive capacitação técnica, de produção e de marketing, para desenvolver uma infra-estrutura inovadora. O cerne deste processo é a renovação da empresa para manter sua vantagem competitiva e um desempenho financeiro superior. Embora a preservação da capacidade inovadora seja fundamental para todas as empresas, torna-se crucial quando a posição estratégica for a de lock-in do sistema. Alinhamento dos processos de adaptação à estratégia O triângulo que abordamos anteriormente é o motor que aciona a seleção do posicionamento estratégico, que, por sua vez, define o papel de cada processo adaptativo. As atitudes da empresa precisam ser condizentes com sua posição estratégica e os resultados devem dar um feedback para que a estratégia seja adaptada. Essa é a essência do gerenciamento adaptativo. Coerência, adequação e feedback são os princípios norteadores. Não só o papel de cada processo precisa ser adaptado a cada opção de estratégia, como também as prioridades em relação a cada um são afetadas. Em seguida, examinaremos o papel de cada processo de adaptação na sustentação de cada posição estratégica da empresa. Eficácia operacional Quando a eficácia operacional sustenta uma estratégia de melhor produto, é imperativo reduzir os custos do produto prestando-se atenção especial nos impulsionadores desses custos. Contudo, no caso de soluções para o cliente, a eficácia operacional também O Modelo Delta atende bem a complexidade ao fornecer uma rica estrutura às empresas que associam as opções de estratégia a suas atividades, sem o risco de simplificar as decisões 94 HSM Management 19 março-abril 2000 Stock Photos O que é importante é o valor do sistema com a criação de padrões, os investimentos feitos pelos complementares e sua integração para melhorar o desempenho geral. Foco no cliente Ao sustentar uma posição de soluções para o cliente, as empresas procuram concentrar-se em clientes-chave –oferecendo um pacote de soluções, sozinhas ou por meio de alianças. Isso frequentemente as obriga a concentrar-se em mercados verticais e a recorrer a produtos personalizados, conforme necessário. A propriedade do canal em si torna-se uma questão importante, a fim de se adquirir maior conhecimento do cliente e ter mais acesso a ele. Por exemplo, em 1993, a Merck, companhia farmacêutica líder em pesquisas, adquiriu a Medco, importante distribuidora de medicamentos genéricos. Isso fez com que a Merck obtivesse a maior lista de encomendas por correio, tivesse acesso a uma distribuição singular e conseguisse um banco de dados com pacientes, médicos e listas de fórmulas registradas. Ao integrar um sistema, os principais clientes-alvo são os complementares, para que a empresa possa consolidar a posição de integração e neutralizar as iniciativas dos concorrentes. Em suma, o cliente visado é fundamentalmente diferente nessas três opções. Às vezes, o consumidor final ou usuário do produto, embora importante, não é o alvo estratégico. Por exemplo, todos nós sabemos que os clientes da Microsoft não a amam unanimemente. O poder do detentor dos padrões de sistemas dá ao usuário final poucas escolhas. Inovação Na hora de sustentar a estratégia de melhor produto, a renovação do negócio é vista como um modo de se obter um fluxo contínuo de produtos, normalmente abrange as ligações horizontais entre produtos no pacote oferecido. A meta fundamental é melhorar a microeconomia do cliente, mesmo que isso possa aumentar os custos do produto. O respectivo foco no custo é o impacto combinado sobre o negócio do cliente e da empresa. Na estratégia de lock-in do sistema, o custo do produto talvez seja o de menor relevância entre todas as posições. ➙ 95 HSM Management 19 março-abril 2000 compartilhando uma plataforma comum. Se realmente bemsucedida, essa inovação levará ao estabelecimento de um projeto dominante que representa a base mais forte para a vantagem tos conjuntos com os principais clientes. Nesse sentido, o processo de adaptação tem importância central não só para criar futuros clientes, como também para manter os atuais. Além disso, As medições são fundamentais para o Modelo Delta; elas mapeiam o caminho para a implementação da posição estratégica desejada e são o cerne da adaptação. Infelizmente, a maioria das empresas tem limitações para identificar e rastrear medições eficazes de desempenho, por duas razões básicas: Primeiramente, as medições dependem demasiadamente de dados financeiros e contábeis, que explicam como foi o desempenho da empresa, mas dão poucos MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA subsídios a respeito do desempenho futuro –para prevê-lo, é necessário rastrear o desempenho levando em conta os processos de adaptação, que são as iniciativas que possibilitam a estratégia. Mais importante ainda, as medições precisam estar claramente comprometidas com a posição estratégica. A agregação é a segunda razão pela qual as medições convencionais são inadequadas. A maioria dos altos executivos possui informações baseadas em valores agregados e médias de caráter muito amplo. Contudo, a pesquisa mostra que a variação existente por trás das médias aponta a causa básica ou os impulsionadores fundamentais de custos, receitas e lucros. Administrar pela média leva a um desempenho abaixo da média. Por isso, a solução está nas medições granulares, ou seja, nas avaliações sob medida para cada posicionamento estratégico conforme o processo de adaptação. Veja a seguir: SEGMENTAÇÃO GRANULAR Desempenho de custo Custo unitário Custo de ciclo de vida Custo variável e total Impulsionadores de custo Desempenho de qualidade Grau de diferenciação Participação do produto no mercado Custo do canal Lucro do produto Por tipo de produto Por oferta, por canal Impulsionadores de lucro Ritmo de lançamento de produtos Tempo até chegar ao mercado Porcentagem das vendas dos produtos novos Custo do desenvolvimento do produto P&D como porcentagem das vendas Cadeia de valor do cliente: custo total Receita total e lucro Impulsionadores econômicos do cliente Impacto sobre o lucro do cliente devido a atendimento versus concorrentes Participação do cliente Retenção do cliente Lucratividade por cliente, por produto e segmento Ligação com o cliente, custos da mudança Envolvimento relativo na cadeia de valor do cliente Porcentagem de desenvolvimento do produto Desenvolvimento conjunto Personalização Grau de âmbito do produto Pacote atual versus potencial Descrição da infra-estrutura do sistema Custos/receitas totais do sistema Investimentos e lucros do complementar Custos do complementar para adotar o padrão Impulsionadores do desempenho do sistema Participação do sistema no mercado Participação dos complementares Porcentagem do investimento comprometida com o padrão próprio Lucro por complementar Custos da mudança para os complementares e os clientes Ritmo de desenvolvimento de produtos Custo para os concorrentes para reproduzir o padrão Eficácia operacional (Impulsionadores de custo) Foco no cliente (Impulsionadores de lucro) Inovação (Impulsionadores de renovação) competitiva</p><p>sob a estratégia de melhor produto. No caso da estratégia de soluções para o cliente, a inovação desempenha um papel importante no desenvolvimento bem-sucedido de produSEGMENTAÇÃO GRANULAR 96 HSM Management 19 março-abril 2000 o cliente é a principal fonte de inovação e não os laboratórios convencionais de pesquisa e desenvolvimento. O papel da inovação no lock-in do sistema é, talvez, mais crítico do que em qualquer outra opção de estratégia. Normalmente, a tecnologia é responsável pelo projeto da arquitetura que gerará o padrão do sistema, permitirá a propriedade desse padrão e impedirá que ele seja copiado ou se torne obsoleto. Como já mencionamos, é mais provável obter um padrão se a arquitetura se basear em interfaces abertas. Nesse caso, é a inovação dos complementares que sustenta o padrão. A Hitachi e a NEC, por exemplo, estão entre os principais produtores de semicondutores para memórias de pronto acesso dinâmicas (DRAM), segmento que se caracteriza por ciclos curtos de vida do produto e preços cada vez mais baixos. Para ter sucesso, a cada um ou dois anos essas empresas desenvolvem novos chips que utilizam tecnologia quatro vezes melhor do que os da geração anterior, em instalações que custam mais de US$ 1 bilhão para ser ◆ Cada uma das três posições estratégicas passa por quatro estágios: Estágio 1: projeto dominante Os clientes são atraídos por um produto porque ele realmente se destaca de modo singular nos requisitos que mais lhes importam. Se o posicionamento for de baixo custo, o baixo custo leva à fidelidade. Se o posicionamento for de diferenciação, as características ou os serviços que acompanham o produto podem reter o cliente. Estágio 2: reter o cliente Pode-se, por exemplo, aprimorar as características inerentes do produto ao oferecer assistência adicional, o que o torna mais adequado e atraente e, assim, mais difícil de abandonar, dessa maneira retendo o cliente com a empresa. Estágio 3: afastar a concorrência Quatro forças contribuem para o afastamento dos concorrentes. A primeira baseia-se nas restrições dos canais de distribuição. A segunda está nas marcas, que criam uma demanda, o que faz com que os varejistas estoquem o produto da marca em detrimento dos produtos concorrentes. A terceira é estabelecer um fluxo contínuo de novos produtos que possam resultar na própria obsolescência e criar obstáculos enormes à imitação ou à entrada de outros. A quarta é o registro de patentes. Estágio 4: ser detentora do padrão Se uma empresa conseguir obter e manter padrões próprios, as recompensas são imensas. Há duas exigências nessa posição. Primeiro, os custos de mudar de fornecedor precisam ser altos para o cliente. Segundo, deve ser difícil –ou muito caro– para os concorrentes copiar o produto. OS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA OS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA O feedback é um componente essencial do Modelo Delta, importante por ajudar na execução da estratégia, e os três processos de adaptação do Modelo Delta têm os seguintes mecanismos de obtenção de feedback: 1. Estabelecer hipóteses no contexto da visão expressa pelo Modelo Delta e do papel de cada processo de adaptação baseado na posição estratégica do negócio. 2. Identificar variações que reflitam os impulsionadores de custo, receita e lucros do negócio. Cada processo de adaptação possui um conjunto próprio de impulsionadores, que mudam de acordo com o papel do processo à medida que a empresa passa de “melhor produto” para “soluções para o cliente” e para “lock-in do sistema”. 3. Admitir que o futuro é imprevisível ao realizar experiências e testes. Basicamente, a otimização representa um ideal inatingível, que pode ser mais destrutivo do que construtivo; em vez disso, estamos comprometidos com um fluxo contínuo de experimentação. 4. Medir e classificar o desempenho para permitir que a empresa distinga o sucesso do fracasso e aprenda com ambos. As medições em profundidade são essenciais. construídas. Essas duas empresas escolheram a posição de melhor produto e buscam a inovação para sustentar sua vantagem competitiva. Por uma administração adaptativa Com isso, vemos que o Modelo Delta responde aos grandes desafios atuais e futuros. Ele faz isso ao expandir o espectro dos posicionamentos estratégicos disponíveis e reconhecer as opções centradas no cliente e o surgimento de padrões próprios para criar uma vantagem competitiva inabalável. As atividades diárias de uma empresa precisam mudar para que ela consiga implementar sua estratégia. Para tanto, ela precisa adequar os processos de adaptação a seus posicionamentos estratégicos. Os fatores inerentes aos processos de adaptação são as recompensas e as diferentes prioridades que devem ser estabelecidas para uma implantação inteligente. O feedback é importante para que as capacidades de adaptação possam competir em um mundo incerto, que passa por mudanças radicais (veja quadro ao lado). A segmentação granular é necessária para medir a eficácia dos processos de adaptação (veja quadro na página 95). Na medida em que a complexidade permeia o ambiente dos negócios, é perigoso dar respostas simples a questões difíceis. O Modelo Delta atende bem a complexidade ao fornecer uma rica estrutura às empresas que associam as opções de estratégia a suas atividades, sem correr o risco de simplificar excessivamente o contexto em que elas tomam suas decisões. © Reproduzido de The Delta Model: adaptive management for a changing world, de Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II. Sloan Management Review, inverno de 1999, páginas 11–28, com permissão do editor. Copyright 1999 da Sloan Management Review Association. Todos os direitos reservados</p><p>Vantagens competitivas em estratégias hipercompetitivas</p><p>O processo de integração das economias em grande parte impulsionado pelas novas tecnologias de informação e comunicação tem expandido o campo de ação das empresas. O advento da internet transformou os mercados nacionais em globais, permitindo que qualquer empresa comercialize em qualquer região e, assim, novos mercados e novos processos vêm pondo à prova as capacidades empresariais.</p><p>Levitt (1990), ao criar a expressão mercado global para designar uma convergência dos mercados no mundo inteiro, deu um contexto econômico à globalização, que passou a ser analisada como uma iniciativa empresarial, baseada na crença de que o mundo está se tornando mais homogêneo e que as distinções entre os mercados nacionais desaparecerão.</p><p>O mercado global dinamiza o investimento direto estrangeiro, acirrando a concorrência entre empresas domésticas e multinacionais, impulsionando fluxos internacionais de comércio exterior. Empresas multinacionais desenvolvem estratégias globais, buscando localizações que garantam maior eficiência a suas operações e mercados, em que consigam maximizar seus retornos. Para isso, devem adaptar-se a novas culturas, ao investirem fora do seu mercado natural, fenômeno designado glocalização (PENG, 2008).</p><p>O processo de globalização, progressivamente,...</p><p>integra não somente as empresas em cadeias globais de valor, mas, também, mercados geograficamente dispersos, agora com maior presença dos novos consumidores digitais. São criados, assim, modelos de negócios inovadores, como o Uber, no transporte urbano, ou o Airbnb, na hospedagem, assim como novas formas de acesso aos mercados. Isso gera uma progressiva inserção das empresas no mundo digital e a consequente adaptação de suas estratégias, de forma a garantir maior eficiência e agregação de valor diferenciado aos seus consumidores.</p><p>Nessa nova fase da humanidade, a informação ficará disponível não somente em tempo real e mais próxima do consumidor, como vinha ocorrendo, mas também será processada, recorrendo à inteligência artificial, de forma a ser utilizada com maior eficiência, o que tornará o futuro mais previsível.</p><p>Charam (2018) é um dos mais admirados e importantes pensadores de negócios do mundo, realizou na HSM Expo 2017 uma palestra sobre como encarar as rupturas que a tecnologia está trazendo para o mundo. Assista ao vídeo abaixo e conheça algumas</p><p>das ferramentas que possibilitam grandes realizações nessa atual realidade.</p><p>HSM</p><p>'Uma aula sobre como criar o futuro.'</p><p>CHARAM, 2018.</p><p>As estratégias empresariais devem se adaptar à nova realidade, formulando análises cada vez mais abrangentes, apoiadas em grandes quantidades de dados (big data), processados em softwares de inteligência de mercados. Dessa forma, a acessibilidade aos mercados fica facilitada e o número de empresas em cada mercado aumenta. Já nas empresas, aumenta a importância do gerenciamento do conhecimento e da automação dos processos. Consequentemente, a grande preocupação se concentra no controle da comercialização, que passará a ser realizada por uma multiplicidade de canais e para o conhecimento dos clientes que, na maioria, são virtuais e compram de forma indiscriminada.</p><p>Nessas condições, a dinâmica da competitividade setorial aumenta, trazendo opções estratégicas que buscam posições de mercado vantajosas, levando as empresas a se posicionar para reagir aos movimentos da concorrência. Nesse caso, são possíveis, entre outros, os seguintes tipos de ações:</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Reposicionar a empresa</p><p>· Pode ser uma forma de lidar com a dinâmica das mudanças ambientais. Uma empresa que se posiciona como “de preço baixo”, ao se sentir ameaçada, poderá tentar afastar seus concorrentes, proporcionando aos consumidores produtos diferenciados sem aumento de preço.</p><p>· Bloquear vantagens do primeiro no mercado:</p><p>Conteúdo</p><p>Bloquear vantagens do primeiro no mercado::</p><p>Quando empresas se sentirem ameaçadas pelo primeiro concorrente a lançar no mercado um novo produto, em vez de lançar uma imitação do produto, devem se preocupar em aprimorar os recursos desse produto e, dessa forma, ganhar vantagem.</p><p>Até agora vimos muitos conteúdos importantes que testam nossa capacidade de pensamento prático, pensando nisso, analise e resolva o caso abaixo:</p><p>Estudo de caso</p><p>Michael Porter é um famoso professor da Harvard Business School que trouxe contribuições importantíssimas para a área de Estratégia Empresarial. Você sabia que, por ter formação em economia, Porter desenvolveu um cálculo para se analisar o ambiente competitivo de negócios, a partir do que chamamos das 5 Forças Competitivas de Porter ou Análise Competitiva da Industria?</p><p>A análise das forças competitiva se dá pelas seguintes dimensões:</p><p>1. A ameaça de produtos substitutos: produtos substitutos são aqueles com características técnicas diferenciadas, mas que servem para a mesma finalidade. Um exemplo disso são os cremes depilatórios, que servem de substitutos para a lâmina de barbear. Portanto, nessa força deve ser analisada a existência de produtos substitutos de fácil acesso ao cliente. Deve-se levar em conta, para analisar essa força:</p><p>· Poder de negociação do cliente;</p><p>· Qualidade da mercadoria;</p><p>· Quanto um produto é diferenciado;</p><p>· Relação preço-rendimento.</p><p>2. A ameaça de novos entrantes: Para essa força, o que deve ser levada em consideração é a dificuldade de uma empresa entrar como nova competidora em um dado mercado. São aspectos a serem analisados:</p><p>· Valor da marca;</p><p>· Escalabilidade;</p><p>· Acesso aos canais de distribuição;</p><p>· Custos implicados em eventuais mudanças (lançamento de novos produtos em resposta a novos concorrentes, por exemplo);</p><p>· Presença de barreiras como direitos de uso, patentes e leis;</p><p>· Políticas governamentais;</p><p>· Demanda por capital.</p><p>3. O poder de barganha dos clientes: nesse caso, o importante é entender o quanto as pressões dos consumidores por mercadorias melhores é ou não decisiva e influencia a competição. Para análise dessa força, verifica-se:</p><p>· Preço final ao consumidor;</p><p>· Presença de produtos substitutos;</p><p>· Nível de disponibilidade de informações a respeito de uma mercadoria;</p><p>· Resultados das análises do comportamento do consumidor.</p><p>4. O poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores têm uma influência considerável para moldar um mercado, podendo aquecê-lo ou não, conforme o seu poder de barganha. No caso da existência de poucos fornecedores ou de fornecimento de um elemento raro, a competição se torna mais acirrada. São aspectos a serem analisados:</p><p>· Número e nível de diferenciação entre fornecedores;</p><p>· Quanto a integração entre esses fornecedores ameaça uma atividade, o mesmo valendo para a integração junto a outras empresas;</p><p>· O peso dos custos de produção comparado ao preço final.</p><p>5. A rivalidade entre concorrentes: quanto maior for a disputa por um segmento, mais ativa será a ação de empresas concorrentes no sentido de atrair clientes.</p><p>· Quantidade de concorrentes e a distribuição das fatias de mercado;</p><p>· Variedade de concorrentes;</p><p>· Taxas de crescimento do setor;</p><p>· Nível de diferenciação das mercadorias;</p><p>· Complexidade e assimetria informacional (ou o quanto as empresas acessam e dominam a informação);</p><p>· Entraves à saída de produtos.</p><p>Nesse case aplicaremos o cálculo das 5 Forças Competitivas de Porter para uma empresa.</p><p>Fonte: Michael Porter: quem é, quais são as 5 forças e como aplicá-las. FIA, 2021. Disponível em: https://fia.com.br/blog/michael-porter/. Acesso em 27 de jan. de 2023.</p><p>A partir da conceituação das 5 Forças Competitivas de Porter, escolha uma empresa que você conheça ou tenha familiaridade. Pesquise informações sobre o segmento de atuação dessa empresa e preencha cada um dos quadros, a seguir. Você deve analisar as afirmações referentes a cada uma das forças, atribuindo notas de 1 a 5. Ao final de cada força, há uma fórmula que você irá usar para calcular a intensidade da força. Conforme o resultado encontrado, a intensidade da força poderá ser baixa, média ou alta. Após o cálculo de cada força e da classificação de sua intensidade, escreva um texto com suas conclusões sobre o ambiente competitivo de negócios que a empresa atua e a importância desse tipo de análise para sua dinâmica estratégica.</p><p>CÁLCULO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS</p><p>Para cada afirmação, atribuir as seguintes notas:</p><p>1 > se a afirmação é absolutamente falsa;</p><p>2 > se a afirmação é falsa;</p><p>3 > se a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente correta;</p><p>4 > se a afirmação é correta;</p><p>5 > se a afirmação é totalmente correta;</p><p>Se a afirmação não se aplica ao setor, colocar 1.</p><p>Figura 3 | Força 1 - Ameaça de produtos substitutos.</p><p>Fatores</p><p>NOTA</p><p>A</p><p>Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos.</p><p>B</p><p>Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio.</p><p>C</p><p>Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos.</p><p>D</p><p>Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a concorrência.</p><p>Total</p><p>Cálculo da intensidade da Força 1: (total – 4/16) x 100 =</p><p>Figura 4 |  Força 2 - A ameaça de novos entrantes.</p><p>Fatores</p><p>NOTA</p><p>A</p><p>É possível ser pequeno para entrar no negócio.</p><p>B</p><p>Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou clientes não são fiéis.</p><p>C</p><p>É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o negócio.</p><p>D</p><p>Os clientes terão baixos custos para trocarem de empresa fornecedora.</p><p>E</p><p>Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa.</p><p>F</p><p>O local de atendimento ao cliente, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento.</p><p>G</p><p>Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de novas empresas.</p><p>H</p><p>Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos.</p><p>I</p><p>É improvável uma guerra com os novos concorrentes.</p><p>J</p><p>O mercado não está saturado.</p><p>Total</p><p>Cálculo da intensidade da Força 2: (total – 10/40) x 100 =</p><p>Figura 5 |  Força 3 - Poder de barganha dos clientes.</p><p>Fatores</p><p>NOTAS</p><p>A</p><p>Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores.</p><p>B</p><p>Produto vendido pelas empresas do setor representa muito em custos para o comprador.</p><p>C</p><p>Produtos que os clientes</p><p>compram das empresas do setor são padronizados.</p><p>D</p><p>Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de empresas fornecedoras.</p><p>E</p><p>Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor.</p><p>F</p><p>O produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar a vida do comprador.</p><p>G</p><p>Clientes são muito bem-informados sobre preços e custos do setor.</p><p>H</p><p>Clientes trabalham com margens de lucro achatadas ou possuem poder de compra limitado.</p><p>Total</p><p>Cálculo da intensidade da Força 3: (total – 8/32) x 100 =</p><p>Figura 6 | Força 4 – Poder de barganha dos fornecedores.</p><p>Fatores</p><p>NOTA</p><p>A</p><p>O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários no setor é concentrado em poucas empresas fornecedoras.</p><p>B</p><p>Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente substituídos por outros.</p><p>C</p><p>Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os fornecedores.</p><p>D</p><p>Materiais ou serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor.</p><p>E</p><p>Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.</p><p>F</p><p>Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.</p><p>G</p><p>Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor.</p><p>Total</p><p>Cálculo da intensidade da Força 4: (total – 7/28) x 100 =</p><p>Figura 7 | Força 5 - Rivalidade entre as empresas concorrentes.</p><p>Fatores</p><p>NOTA</p><p>A</p><p>Existe grande número de concorrentes com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos.</p><p>B</p><p>O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.</p><p>C</p><p>Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo são necessários para cobrir estes custos.</p><p>D</p><p>Há acirrada disputa de preços entre os concorrentes.</p><p>E</p><p>Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes</p><p>F</p><p>É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.</p><p>Total</p><p>Cálculo da intensidade da Força 5: (total – 6/24) x 100 =</p><p>Intensidade da Força</p><p>Baixa</p><p>0 a 34 pontos</p><p>Média</p><p>35 a 70 pontos</p><p>Alta</p><p>71 a 100 pontos</p><p>Adaptado de FERNANDES, Bruno Henrique R.; BERTON, Luiz H. Administração estratégica: Da competência empreendedora à avaliação de desempenho - 2ª Edição. [Digite o Local da Editora]: Editora Saraiva, 2017. E-book. ISBN 9788502146013. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502146013/. Acesso em: 23 jan. 2023.</p><p>Após concluir o caso acima, acompanhe abaixo uma resposta esperada como feedback</p><p>Você deve ser capaz de analisar e realizar o cálculo de cada força competitiva, por meio do preenchimento dos escores de cada tópico. Posteriormente, deve classificar cada uma das forças como intensidade baixa, média ou alta. Por meio de um breve texto, você deve expor suas conclusões sobre o ambiente competitivo de negócios que a empresa atua, sinalizando quais forças tem maior intensidade/rivalidade, além de destacar a importância desse tipo de análise para a dinâmica estratégica, que é a criação de possibilidades da empresa se defender de seus concorrentes.</p><p>A análise das 5 forças de Porter tem como intuito mostrar qual a posição de uma empresa no seu segmento/setor de atuação, indicando seus pontos positivos e negativos, ou seja, quais forças possuem maior intensidade/rivalidade. Essa ferramenta possui caráter relevante para qualquer negócio, independente do seu tamanho e nicho de atuação. A análise ajuda a compreender o que os concorrentes estão fazendo e identificar oportunidades de melhoria e inovação.</p><p>A partir do cálculo de cada força, é possível ter a seguinte análise:</p><p>Força 1 - Ameaça de produtos substitutos</p><p>Intensidade baixa – não existe o desafio de lidar com outros modelos de negócios que oferecem serviços similares.</p><p>Intensidade média – existe o desafio de lidar com outros modelos de negócios que oferecem serviços similares.</p><p>Intensidade alta – existe grande desafio de lidar com outros modelos de negócios que oferecem serviços similares.</p><p>Força 2 - A ameaça de novos entrantes</p><p>Intensidade baixa – não existe probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado</p><p>Intensidade média – existe probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado</p><p>Intensidade alta – existe grande probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado</p><p>Força 3 - Poder de barganha dos clientes</p><p>Intensidade baixa – os clientes não possuem capacidade para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos</p><p>Intensidade média – os clientes possuem capacidade para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos</p><p>Intensidade alta – os clientes possuem grande capacidade para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos</p><p>Força 4 – Poder de barganha dos fornecedores</p><p>Intensidade baixa – o fornecedor não detém o monopólio do segmento e não ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos</p><p>Intensidade média – o fornecedor poderá ditar as regras do mercado, definindo preços e prazos</p><p>Intensidade alta – o fornecedor detém o monopólio do segmento e ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos</p><p>Força 5 - Rivalidade entre as empresas concorrentes</p><p>Intensidade baixa – margens de lucro boas, sem busca agressiva por novos clientes, nem necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva</p><p>Intensidade média – margens de lucro medianas, busca agressiva por novos clientes, sem necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva</p><p>Intensidade alta – margens de lucro apertadas, busca agressiva por novos clientes, e necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva</p><p>O objetivo dessa análise é criar uma posição defensável – ou vantagem competitiva – para a empresa dentro da indústria. Esse objetivo pode ser desdobrado em três:</p><p>· posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;</p><p>· influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos (e melhorar, assim, a posição da empresa);</p><p>· antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.</p><p>Competição e colaboração</p><p>Questão 01</p><p>Muitos autores identificam como critérios para definir e avaliar uma estratégia empresarial a atratividade do segmento de mercado, a vantagem competitiva da empresa e a sinergia. Sobre esses critérios, é possível afirmar:</p><p>Em análises às estratégias empresariais, a atratividade de um segmento de mercado é proporcional ao potencial de consumidores desse mercado.</p><p>Sinergia empresarial é a capacidade produtiva da empresa.</p><p>Uma empresa tem vantagem competitiva em determinado mercado se tiver o menor preço de venda em produtos similares.</p><p>A atratividade de um segmento de mercado é maior em mercados de maior proximidade.</p><p>Uma vantagem competitiva ocorre quando a empresa é forte nos fatores críticos de sucesso que caracterizam o setor de atividade.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Uma empresa que consiga estabelecer posição favorável no seu setor diante de seus concorrentes terá maior capacidade de administrar as cinco forças competitivas, referidas no modelo de cinco forças, de forma a conseguir vantagens competitivas sustentáveis.</p><p>Resposta Correta: Uma vantagem competitiva ocorre quando a empresa é forte nos fatores críticos de sucesso que caracterizam o setor de atividade.</p><p>Uma empresa que consiga estabelecer posição favorável no seu setor diante de seus concorrentes terá maior capacidade de administrar as cinco forças competitivas, referidas no modelo de cinco forças, de forma a conseguir vantagens competitivas sustentáveis.</p><p>Questão 02</p><p>Na procura pela estratégia que melhor se adapte ao seu negócio, as empresas buscam criar vantagens competitivas sustentáveis. Para isso, concentram-se em três aspectos, que tentam explorar da melhor forma: a diferenciação, o custo e o foco. Sobre opções estratégicas empresariais que induzam a um desenvolvimento sustentável da empresa, é possível afirmar:</p><p>Para concretizar um desenvolvimento empresarial com base em vantagens competitivas sustentáveis,</p><p>as empresas deverão optar unicamente por uma das alternativas propostas e ignorar as outras opções.</p><p>Em estratégias de diferenciação empresarial, a empresa deve concentrar a sua oferta em produtos diferenciados no preço.</p><p>Em estratégias baseadas no foco, as empresas devem se concentrar unicamente em determinado nicho de mercado.</p><p>Uma estratégia de custos baixos deverá estar sempre associada a preços de venda baixos.</p><p>Estratégias de baixo preço são menos vulneráveis a ataques da concorrência que estratégias de diferenciação.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Correto, pois estratégias baseadas em foco têm uma segmentação bem definida. Nas estratégias de liderança em custos, as empresas procuram diminuir os custos de sua produção. Nas estratégias de diferenciação, as empresas focam no investimento contínuo, na criação, no desenvolvimento de características de produtos, em políticas de localização, em sistemas de distribuição, na imagem e em outros aspectos valorizados por seus clientes.</p><p>Resposta Correta: Em estratégias baseadas no foco, as empresas devem se concentrar unicamente em determinado nicho de mercado.</p><p>Correto, pois estratégias baseadas em foco têm uma segmentação bem definida. Nas estratégias de liderança em custos, as empresas procuram diminuir os custos de sua produção. Nas estratégias de diferenciação, as empresas focam no investimento contínuo, na criação, no desenvolvimento de características de produtos, em políticas de localização, em sistemas de distribuição, na imagem e em outros aspectos valorizados por seus clientes.</p><p>Questão 03</p><p>Ao optar por determinada abordagem estratégica, a empresa se apoia nas vantagens competitivas, relacionando os benefícios percebidos pelos consumidores com o nível de preços praticado pela empresa. Considerando as abordagens estratégicas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque, é possível afirmar:</p><p>Para cada setor de atividade, existe sempre uma abordagem estratégica ideal.</p><p>A utilização de estratégias integradas de liderança em custos e diferenciação consegue alavancar eficazmente suas competências essenciais.</p><p>As estratégias de diferenciação preconizam aumento de produtividade empresarial.</p><p>Para pequenas empresas, estratégias de diferenciação são mais consistentes que estratégias de foco, porque são mais difíceis de imitar pelas grandes empresas.</p><p>Em estratégias integradas de liderança e diferenciação, as empresas procuram atuar em mercados mais amplos.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Não existe uma estratégia ideal. Cabe à empresa selecionar aquela que apresente maior coerência entre seus recursos, capacidades, competências essenciais e oportunidades existentes no ambiente externo. As empresas, ao utilizar estratégias integradas de liderança em custos e diferenciação, conseguem rapidamente adaptar-se às condições específicas de cada mercado em que atuam, assimilar novas habilidades e alavancar eficazmente suas competências essenciais.</p><p>Resposta Correta: A utilização de estratégias integradas de liderança em custos e diferenciação consegue alavancar eficazmente suas competências essenciais.</p><p>Não existe uma estratégia ideal. Cabe à empresa selecionar aquela que apresente maior coerência entre seus recursos, capacidades, competências essenciais e oportunidades existentes no ambiente externo. As empresas, ao utilizar estratégias integradas de liderança em custos e diferenciação, conseguem rapidamente adaptar-se às condições específicas de cada mercado em que atuam, assimilar novas habilidades e alavancar eficazmente suas competências essenciais.</p><p>Questão 04</p><p>Após definirem estratégias que possibilitem obter vantagens competitivas, as empresas devem procurar mantê-las ao longo do tempo. Sobre a sustentação de vantagens competitivas, é possível afirmar:</p><p>Empresas que optam por diferenciação podem manter vantagens competitivas acessando canais de distribuição de baixo custo.</p><p>Quando empresas optam por diferenciação de preço, é aconselhável entrar em guerra de preços.</p><p>Empresas que optem por diferenciação de preço devem reinvestir seus lucros em promoção para se manter no mercado.</p><p>A preservação de estratégias, ao longo do tempo, pode ser obtida pela rotatividade dos colaboradores, que, assim, poderão mais facilmente inovar processos empresariais.</p><p>Empresas que optem por estratégias de diferenciação devem se apoiar nas competências essenciais, sobretudo nas mais complexas, pois são as mais difíceis de imitar.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Em estratégias de diferenciação de preço, é possível sustentar as vantagens competitivas, fundamentalmente com redução de custos ou valorização do produto pelo consumidor. As estratégias de diferenciação podem se sustentar evitando a imitação, sustando a mobilidade das competências empresariais ou investindo em promoções.</p><p>Resposta Correta: Empresas que optem por estratégias de diferenciação devem se apoiar nas competências essenciais, sobretudo nas mais complexas, pois são as mais difíceis de imitar.</p><p>Em estratégias de diferenciação de preço, é possível sustentar as vantagens competitivas, fundamentalmente com redução de custos ou valorização do produto pelo consumidor. As estratégias de diferenciação podem se sustentar evitando a imitação, sustando a mobilidade das competências empresariais ou investindo em promoções.</p><p>Questão 05</p><p>Em situações de elevada competitividade, a manutenção de vantagens competitivas é difícil de ser obtida. Para que seja possível, as empresas deverão:</p><p>Reduzir custos, para se preparar para uma guerra de preços.</p><p>Efetuar análises focadas no mercado em que atuam e com base na experiência passada.</p><p>Reduzir o número de canais de comercialização, de forma a conhecer seus clientes.</p><p>Reposicionar a empresa de forma a aumentar sua flexibilidade e capacidade de inovação.</p><p>Imitar processos e produtos lançados pelos concorrentes.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Em processos de elevada competitividade, as estratégias empresariais devem se adaptar à nova realidade, formulando análises cada vez mais abrangentes. A empresa deverá: melhorar o controle da comercialização, que passará a ser realizada por uma multiplicidade de canais, reposicionar, para lidar com a dinâmica das mudanças ambientais e aprimorar os recursos dos seus produtos.</p><p>5 - Gestão da liderança estratégica: capacidades existentes, alianças estratégicas, M&A e governança estratégica</p><p>Tópico 01</p><p>Gestão da Liderança estratégica: capacidades existentes, alianças estratégicas, M&A e governança estratégica</p><p>Olá, estudante!</p><p>Para iniciarmos os estudos desta unidade, convido você a assistir à entrevista de Michael Porter, que muito mais do que definir estratégia, traz exemplos importantes sobre como as organizações atuais se adaptam aos novos fundamentos que condicionam a concorrência.</p><p>Vídeo</p><p>Falando de estratégia com Michael Porter</p><p>Michael Porter explica, nesta entrevista, o conceito de estratégia e competição, define seus diferentes tipos e discute o que não é estratégia no mundo corporativo. Além disso, o renomado autor fala sobre seu famoso livro “Vantagem Competitiva”.</p><p>Assista no recurso a seguir:</p><p>HSM</p><p>Assista ao vídeo:</p><p>HSM Experience.</p><p>Conforme você pôde perceber, o processo de escolha de uma estratégia inicia com uma análise pormenorizada não somente da empresa como um todo, mas, sobretudo, do ambiente em que serão realizadas a produção e a comercialização de produtos ou serviços, ou seja, os locais onde os colaboradores atuarão, de modo a otimizar os recursos da empresa e maximizar sua rentabilidade. Assim, de acordo com a análise efetuada, caberá à empresa optar pela estratégia mais coerente, com base nas suas capacidades estratégicas.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Entender o conceito de estratégias de aquisição e reestruturação;</p><p>· Identificar a liderança estratégica e suas ações-chave;</p><p>· Reconhecer o importante papel da governança corporativa.</p><p>Estratégias de nível corporativo</p><p>As empresas, durante o processo de crescimento, buscam alternativas para seus negócios. A matriz de Ansoff sugere quatro direções estratégicas alternativas, consoante</p><p>atuação com mercados e produtos já existentes ou novos, respectivamente:</p><p>· Estratégia de proteção;</p><p>· Desenvolvimento de produto;</p><p>· Desenvolvimento de mercado;</p><p>· Diversificação.</p><p>Quadro 1 | Matriz de Ansoff</p><p>Estratégias de desenvolvimento</p><p>PRODUTOS</p><p>Existentes</p><p>Novos</p><p>MERCADOS</p><p>Existentes</p><p>PROTEÇÃO</p><p>· Penetração</p><p>· Consolidação</p><p>DESENVOLVIMENTO    DE PRODUTO</p><p>· Com capacidades existentes</p><p>· Com novas capacidades</p><p>· Além das expectativas</p><p>Novos</p><p>DESENVOLVIMENTO      DE MERCADOS</p><p>· Novos segmentos</p><p>· Novas regiões</p><p>· Novas utilizações</p><p>· Com novas capacidades</p><p>· Além das expectativas</p><p>DIVERSIFICAÇÃO</p><p>· Com capacidades existentes</p><p>· Com novas capacidades</p><p>· Além das expectativas</p><p>Adaptada de Johnson et al., 2011.</p><p>·</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Proteção</p><p>Com penetração (aumentando a inserção em mercados existentes) ou com consolidação (defendendo-se no mercado atual com produtos atuais).</p><p>· Desenvolvimento de produto</p><p>Melhorando ou inovando produtos ou serviços.</p><p>· Desenvolvimento do mercado</p><p>Conteúdo</p><p>Desenvolvimento do mercado:</p><p>Com abertura de novos mercados em nova localização ou com novos segmentos de clientes.</p><p>As movimentações estratégicas sugeridas na matriz vão desde a defesa ou o crescimento natural no mercado atual até soluções mais radicais, que resultam na atuação em novos mercados com novos produtos. Em qualquer das opções de estratégia apresentadas, é fundamental que a empresa equacione suas capacidades estratégicas, verificando a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas na nova estratégia.</p><p>Ao permanecerem em seus mercados sem modificação de produtos ofertados, as empresas assumem duas posturas: defender-se da agressividade da concorrência, procurando consolidar sua posição, ou aumentando seu poder perante a concorrência, servindo-se de suas competitividades essenciais. No caso de estratégias envolvendo o desenvolvimento de produtos, as empresas devem se apropriar de novas capacidades estratégicas e estar aptas a assumir riscos de correntes no desenvolvimento de novos produtos.</p><p>Diante do desenvolvimento de mercados, as empresas optam por novos segmentos, novos clientes ou mercados em novas regiões geográficas. Nessas situações, é necessário levar em conta um estudo mais aprofundado dos fatores críticos existentes nesses mercados, principalmente no que refere aos aspectos culturais. Além disso, elas devem estar preparadas para gerenciar clientes até então desconhecidos.</p><p>A diversificação, ao afastar a empresa de seus mercados e produtos habituais, é a opção mais radical e com maiores riscos, porém, é a estratégia com maiores chances de retorno, uma vez que é possível obter ganhos de eficiência ao destinar recursos e capacidades existentes a novos mercados ou ao transferir, entre mercados, excedentes de recursos. Esse tipo de diversificação pode estar relacionado ou não à estratégia atual da empresa.</p><p>Essa diversificação relacionada pode ser definida como o desenvolvimento corporativo, além dos produtos e mercados atuais, porém, dentro das capacidades ou da rede de valor das organizações, podendo assumir as seguintes formas:</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>· Integração vertical a montante</p><p>Refere-se ao desenvolvimento de atividades relacionadas com os suprimentos (recursos de entrada) ligados aos negócios atuais da empresa. Como exemplo: incorporando fazendas e frigoríficos na cadeia das carnes.</p><p>· Integração vertical a jusante</p><p>Refere-se ao desenvolvimento de atividades relacionadas aos resultados da empresa. Como exemplo: produtores operando no mercado de luxo, estruturam a própria distribuição de forma a proteger o prestígio de suas marcas.</p><p>· Integração horizontal</p><p>Conteúdo</p><p>Integração horizontal:</p><p>Refere-se ao desenvolvimento de atividades que complementam as atividades atuais. Como exemplo: um distribuidor que alarga a sua oferta comercial sob a mesma bandeira, como a venda de joias num supermercado ou contratando bandeiras diferentes para completar o seu portfólio, como é o caso da Starbucks dentro da Livraria Saraiva.</p><p>A diversificação não relacionada diz respeito ao desenvolvimento, pela corporação, de produtos ou serviços, além das capacidades ou da rede de valores atuais, podendo assumir várias formas. A empresa Yamaha é exemplo de uma corporação que comercializa, em diferentes regiões, produtos que vão desde jet-ski, piano elétrico, raquete de tênis até moto. Contudo, a empresa em questão tem no lazer o elemento que une os seus negócios e serve de base à agregação de valor.</p><p>As razões que levam as empresas a diversificarem seus negócios são:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no texto.*</p><p>* Melhoria da competitividade: sobretudo pelas sinergias no compartilhamento de atividades e pela alocação mais eficiente do capital.</p><p>* Mitigação do risco: pela diversificação do risco por outros setores de atividade.</p><p>* Maior possibilidade de retorno: pelo maior poder de mercado resultante da maior extensão dos negócios.</p><p>Estudos levantados com o objetivo de comparar desempenhos de empresas segundo as modalidades de diversificação concluíram que, embora a diversificação relacionada se saia melhor do que a não relacionada, qualquer estratégia de diversificação precisa de exames rigorosos sobre seus méritos particulares.</p><p>Leia a entrevista de Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, que analisa o desafio de ter um negócio familiar e diversificado no Brasil.</p><p>Uma learning organization brasileira</p><p>“Nosso grupo tem uma tradição de evoluir em relação ao que faz. Não somos muito revolucionários, não; nosso modelo é mais de evolução.” Com o tão característico jeito mineiro de falar, Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, atribui o sucesso de um dos mais fortes grupos empresariais nacionais de hoje ao fato de ser uma organização que aprende. Com 54 anos de existência, faturamento anual de R$ 3 bilhões e abrangência nacional –destacada no Centro-Oeste e Sudeste–, o grupo atua em setores tão diversos quanto hotelaria, serviços de aviação e criação de gado, mas orgulha-se dos focos em telecomunicações e agronegócio da soja e, especificamente, da competência essencial de gestão que se traduz no relacionamento com o cliente ou na visão “gente servindo gente”. “Nascemos prestando serviços”, diz Garcia, que é neto do fundador.</p><p>Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, chief knowledge officer do HSM Group, Garcia discorre sobre as razões de se manter como empresa familiar, a boa governança corporativa, as oportunidades de negócios que ele detecta no Brasil, a Universidade e o Instituto Algar, seus programas de gestão de processos e de ideias e explica até a manutenção da base em Uberlândia.</p><p>Gostaria de começar nossa conversa por uma peculiaridade de vocês: ser um grupo de R$ 3 bilhões com sede fora do eixo Rio-São Paulo. Uberlândia, em Minas Gerais, teoricamente representa afastamento físico dos principais clientes. Isso atrapalha? Ou ajuda?</p><p>Nascemos em Uberlândia. Mas pudemos continuar aqui porque a cidade tem diferenciais. Em primeiro lugar, é formadora de competências; tem mais de 15 universidades, com mais de 40 mil alunos, e não há dificuldades em conseguir talentos. Em segundo, sua qualidade de vida é bastante boa, o que funciona como fator de atração de executivos que neste momento estão buscando mais qualidade de vida, querendo fugir principalmente do trânsito, dos grandes centros. Para fechar, a localização geo-gráfica é bastante favorável, porque temos ponte aérea para Brasília, Belo Horizonte e São Paulo, que são nossos principais eixos de relacionamento. Em uma hora de voo, já estamos em qualquer uma dessas localidades. Uberlândia nos ajuda, portanto.</p><p>Acho que o grupo de vocês tem duas características de gestão definidoras. A primeira é de ser um grupo familiar que deu certo, que quero abordar em seguida. A outra é a diversidade de negócios, que abrangem desde a área de telecom, sofisticada tecnologicamente, até o agronegócio, passando por um grande resort. Qual é o desafio de ser multifocal em um mundo que privilegia o foco?</p><p>O Grupo Algar é diversificado por opção estratégica, mas com foco. Aliás, o importante dentro da diversificação é ter um foco, aprendemos isso. Já tivemos 60 empresas, indo da fabricação de fibra óptica e de equipamentos de transmissão de telecomunicações até frigoríficos e revendas de automóveis... Deixamos esses segmentos todos e hoje temos poucos focos definidos.</p><p>Quais são?</p><p>Bem, temos planos de desenvolvimento fortes tanto na cadeia produtiva do agronegócio da soja como em serviços de TI/telecom. E há a divisão de serviços, composta de pequenas empresas, algumas embrionárias que tendem a crescer no futuro, outras das quais talvez saiamos mais tarde. Nosso outro grande negócio é o Rio Quente Resorts, parque aquático de águas quentes, mas foi um negócio de oportunidade, que nos atraiu pelo enorme diferencial ambiental e ecológico que possui.</p><p>E isso se sustenta no longo prazo?</p><p>O que posso dizer é que não temos a mínima ideia de quais serão os produtos e os serviços que venderemos daqui a dez anos, mas nosso futuro está alicerçado na prática dos nossos princípios e valores e em nosso principal diferencial competitivo, que é continuar desenvolvendo a competência de gestão, empreendedorismo e liderança dos nossos executivos. Somos uma empresa com core competence em vez de core business. Isso nos levará ao futuro.</p><p>Interessante: core competence em vez de core business...</p><p>Sim, até porque produto virou commodity, serviço virou commodity, é tudo igual. Nós acreditamos que podemos ser diferentes por meio do relacionamento com nossos clientes. A Algar não tem pré-venda nem pós-venda; tem relacionamento com seus clientes, e isso vem da nossa core competence, a competência de gestão, empreendedorismo e liderança do nosso pessoal.</p><p>Você mencionou empresas embrionárias. É assim que um grupo tão grande mantém o espírito empreendedor? Qual é a fórmula?</p><p>O primeiro aspecto é cultivar o espírito empreendedor dos nossos executivos e da liderança do Grupo Algar, no aspecto de analisar riscos e oportunidades. Nosso grupo tem uma tradição forte de evoluir em relação ao que fazemos. Não somos muito revolucionários, não; nosso modelo é mais de evolução.</p><p>Para dar um exemplo, no setor de telecomunicações, nós verificamos que há uma convergência entre TI, que é informática, e telecom. Então, recentemente criamos uma empresa de TI que se chama Algar Tecnologia, para levar soluções de informática com as soluções de telecom para nossos clientes corporativos de telecom. Isso é evolução. Alinhados com a convergência na oferta de serviços de telecom, estamos entregando para nossos clientes do varejo uma cesta de soluções em telefonia fixa, móvel, internet banda larga e TV –aliás, conteúdo de TV é nosso mais novo projeto.</p><p>Em outras palavras, nosso empreen-dedorismo evolucionário vem de estarmos sempre analisando a cadeia de valor com o foco dos clientes e do mercado; assim procuramos desenvolver nossa estratégia de crescimento. Já fomos uma empresa de tecnologia, onde a evolução era dirigida pela vertente tecnológica, mas hoje a tecnologia é um meio para oferecermos melhores soluções com o foco do cliente. Quando você trabalha com serviços, o importante mesmo é conhecer as necessidades dos clientes [empresariais] para agregar valor ao negócio deles.</p><p>E esse modelo evolucionário comporta a inovação tanto como o revolucionário, certo?</p><p>Sim, tanto que nós temos algumas ações bastante inovadoras. O celular pré-pago no Brasil fomos nós que lançamos; nós já interligamos centrais telefônicas com fibras ópticas, quando não se fazia isso.</p><p>O modelo evolucionário tem tudo a ver com o conceito de learning organization, de uma empresa que aprende todos os dias, cada vez mais atual. Muita empresa diz ser learning organization, mas na verdade não é. Vocês são mesmo? [risos] Existe algum método ou sistema que os ajude a sê-lo?</p><p>Em primeiro lugar, temos nossa universidade corporativa, que nasceu para ser uma reflexão permanente sobre o futuro [veja quadro na página 28] e que, assim, nos ajuda a evoluir constantemente. E, como sistematização, temos dois processos no nível operacional, que já são implementados: o programa de gestão de processos (PGP) e o programa de gestão de ideias (PGI).</p><p>O PGP poderia ser descrito como um programa de melhoria contínua da qualidade, mas que estimula a inovação e o envolvimento dos funcionários. Ele estimula o desenvolvimento de projetos com determinada sequência de ações. Primeiro, identificamos uma oportunidade de melhoria –que é o problema tratado como oportunidade. Então, fazemos medições. Depois, analisamos. Em seguida, implementamos e avaliamos. E vamos retomando o processo.</p><p>Esses projetos são tocados por um grupo de duas a sete pessoas, nem menos, nem mais. Acontece todos os anos há quase uma década –temos 80 projetos em média, este ano, que já consumiram R$ 22 milhões de investimentos e retorno econômico-financeiro de R$ 161 milhões.</p><p>É importante falar da parte dacelebração do PGP. Fazemos uma feira anual, aberta a familiares dos funcionários e à comunidade, na qual todas as equipes apresentam seus projetos e os dez primeiros colocados são premiados –há prêmios em dinheiro. Ou seja, além de ser um programa que estimula a inovação, ele gera sinergia entre as empresas e convida as pessoas a participar. Vale a pena mencionar o seguinte: quem tem competência para inovar e melhorar aquilo que faz é o dono de um processo, não o presidente da empresa. Esse programa reconhece e estimula isso.</p><p>Se o programa de gestão de processos é voltado para a inovação, o que faz o programa de gestão de ideias? [risos]</p><p>Também se volta para a inovação [risos]. Ele estimula nossos associados a sugerir mudanças e inovações. Quando estas são implementadas, eles recebem um prêmio em dinheiro.</p><p>Fora o PGP e o PGI, temos, na área comercial, nosso clube de vendas. Há um em cada uma das localidades em que estamos presentes com mais de uma empresa. Isso possibilita que os representantes dessas empresas aprendam uns com os outros e identifiquem novas oportunidades comerciais.</p><p>Os valores e a cultura forte também contribuem para esse aprendizado contínuo? Aliás, o Grupo Algar é realmente ligado a valores, como é a maioria das empresas familiares?</p><p>Acabamos de fazer um trabalho muito interessante que pôs à prova nossos valores. A monomarca “Algar”, nome de todas nossas empresas, é coisa recente; antes éramos um grupo multimarcas. E, para chegar à monomarca, fizemos uma revisão dos nossos princípios e valores, que se reduziram de 12 para 9. Nessa análise, até trocamos o valor “responsabilidade social” por “sustentabilidade”, para englobar os aspectos social, econômico e ambiental. Mas pudemos ver que temos realmente valores imutáveis na organização. Por exemplo: cliente, nossa razão de existir; integridade, algo que temos de respeitar em todos os nossos stakeholders; simplicidade, no aspecto não de ser simplista, mas no de termos processos, produtos e serviços simples para o entendimento dos nossos clientes; transparência –a Algar é uma empresa extremamente transparente, e, nos nossos momentos mais difíceis, ainda mais; valorização dos talentos humanos –realmente nós investimos na formação desses talentos e em um bom clima organizacional.</p><p>O resultado de ter esses valores? Isso faz com que na Algar não exista aquele negócio de resultado a qualquer preço. As empresas precisam ter resultados e clima organizacional positivo. Sem o segundo, o primeiro não interessa. E isso ajuda no aprendizado, claro.</p><p>Eu diria que toda empresa é composta por uma parte tangível, material, e outra intangível. A intangível corresponde quase ao espiritual: é o que está por trás de tudo o que as pessoas fazem. Nossos valores nos servem de “guias mestres” nessa parte intangível.</p><p>E o valor sustentabilidade na prática...</p><p>Criamos o Instituto Algar, em 2002, para focar nosso investimento social. Está voltado para educação de crianças e inclusão digital. Feitos em parceria com escolas públicas, os programas proporcionam formação continuada de educadores e alunos. Atualmente estamos</p><p>em dez cidades, beneficiando cem escolas e 6 mil alunos.</p><p>Em época de recessão, é fácil manter valores? Porque o pensamento costuma ficar mais imediatista...</p><p>Posso dizer que este ano foi bastante conturbado –não só para nós– e mantivemos o valor da transparência com toda a equipe. A contenção foi forte no início, e, agora, 2009 está sendo excelente, superando todas as expectativas –acho que tem a ver com o valor mantido. Transparência ajuda a desenvolver o sentido de pertencimento das pessoas que trabalham na empresa, que assim confiam em que você, acionista, não tem uma agenda oculta.</p><p>E o pensamento de longo prazo? Fica comprometido na turbulência?</p><p>Fazemos tudo para que não fique. Temos, há 12 anos, um programa chamado “Algar 2100”, que formaliza um espaço de discussão do futuro [veja quadro na página 28]. Também usamos muito a discussão com consultores externos –no nosso caso, trabalhamos com “gurus” como José Carlos Teixeira Moreira e Oscar Motomura– para abstrair do dia a dia e dos problemas de curto prazo, e discutir qual é o “algo a mais” que a empresa deve pensar para fazer diferença no futuro.</p><p>Outra coisa importante para a perenidade e o futuro das empresas está em valorizar, disseminar e adaptar, quando preciso, sua cultura empresarial. É extremamente importante que a cultura empresarial evolua com a organização. Mas não pode perder a essência. O grande risco de fracasso de uma empresa ocorre quando ela cresce muito e perde sua cultura; logo depois perde os princípios e valores e daí a identidade.</p><p>Alguns experts dizem que as empresas familiares parecem pensar mais no futuro, preocupam-se mais em se perenizar. Você acha que o papel do primeiro executivo de uma empresa muda se ela for de capital fechado, e familiar, ou de capital aberto?</p><p>Para mim, o papel é sempre garantir, praticar e difundir os princípios e valores da organização, e energizá-la para que realmente pratique tais princípios e valores. Minha responsabilidade principal é essa; há pessoas com competências específicas para cuidar da execução das operações.</p><p>Já que entramos no tema “empresa familiar”, como você vê o fato de ser um acionista em uma função executiva?</p><p>Eu me vejo, na verdade, como um CEO profissional, que, coincidentemente, é da família. O Grupo Algar está em seu quarto CEO profissional, a profissionalização da empresa ocorreu em 1989, há 20 anos. Meu avô fundou a empresa e meu pai o sucedeu, presidindo-a até 1989, quando assumiu a presidência do conselho de administração. De lá para cá nós tivemos quatro CEOs profissionais: Mário Grossi, Gunnar Vickberg, José Mauro Leal Costa e eu sou o quarto. Sou a terceira geração da empresa e o quarto CEO ao mesmo tempo. Assumi o cargo há três anos como parte do processo sucessório anterior.</p><p>Mas o desafio do executivo acionista é maior? Imagino que a cobrança e as expectativas sejam maiores...</p><p>Sim, o executivo acionista tem um ônus dobrado, porque, quando erra, perde dinheiro da empresa e da família; eu diria que a responsabilidade duplica. Mas, em contrapartida, acredito mais na governança de uma empresa familiar, porque ela é mais ágil nas suas tomadas de decisão; lida melhor com assuntos de longo prazo, além do curto e médio, como você mencionou; é mais forte na prática de seus princípios e valores quando bem administrada.</p><p>**Há quanto tempo vocês vêm trabalhando a governança da empresa familiar? **</p><p>Formamos nosso conselho de administração já tem dez anos, no final da década de 90, e estamos sempre atualizando nossa governança segundo as melhores práticas do IBGC [Instituto Brasileiro de Governança Corporativa], porque a intenção é que ela realmente agregue valor ao negócio. O desenho da nossa governança respeita três pilares: o primeiro é a Lei das SAs; o segundo, nossas particularidades internas; e o terceiro, as melhores práticas do IBGC. Todos os anos fazemos uma revisão com os conselheiros.</p><p>Outro aspecto importante na nossa governança é respeitar o pilar de um conselho de administração, que são os conselheiros independentes e qualificados. Temos um conselho de 11 membros, sendo cinco internos, que são representantes do acionista controlador, e seis externos independentes –dois desses membros são honorários, o CEO e um dos independentes. Posso dizer que, no nosso caso, os conselheiros têm trazido uma contribuição realmente incrível para a organização.</p><p>Segundo diversos depoimentos, você foi bem preparado por seu pai para a sucessão, além de ter a formação de gestor. Quais são suas recomendações quanto a educar a família empresária?</p><p>O principal nesse aspecto é o exercício da liderança educadora. Isso não vale apenas para uma família empresária; vale para qualquer família –os pais sempre são os líderes dos filhos– e vale para qualquer equipe. É o estilo de liderança em que acredito. E como funciona a liderança educadora? Principalmente pelo exemplo; você não pode querer que seus filhos, ou subordinados, sejam algo diferente do que você é. Também é fundamental despertar e alimentar o sentido de pertencimento, tanto na família empresária como nos funcionários.</p><p>Eu destacaria ainda dois aspectos importantes num processo de sucessão. Um é respeitar o gosto das pessoas; elas precisam fazer aquilo de que gostam. Ninguém será um bom profissional se não gostar do que faz; eu sou executivo porque eu gosto de ser e, o dia em que deixar de gostar, vou tentar fazer outra coisa. O outro ponto é que o sucessor precisa ter luz própria e conquistar seu espaço dentro da organização.</p><p>Se você me permite, eu vejo a família empresária como uma organização, no que se refere a ser um local onde as pessoas precisam compartilhar a mesma visão e os mesmos princípios e valores, por ser uma comunidade produzindo um bem comum. Os membros da família são stakeholders dessa família, assim como os acionistas e funcionários são stakeholders da empresa. Então, o líder, seja o pai ou o executivo, tem a responsabilidade de passar a visão, os princípios e os valores para os outros –os filhos ou a equipe.</p><p>Vocês têm conselho de família?</p><p>Sim. Formamos o nosso com assessoria do IMD [escola de administração suíça], em que criamos nossa “Constituição” da família. Depois, algum tempo atrás, trabalhamos por três anos com a Bernhoeft [hoje, Höft Consultoria]. Agora estamos na fase de praticar as ações do conselho de família, que tem reuniões bimestrais.</p><p>O principal objetivo é criar e formalizar regras claras para a participação dos acionistas na empresa considerando seus três papéis: proprietário, trabalhador e família. Desenvolvemos um plano de formação personalizado para preparar as futuras gerações para seu papel de acionista.</p><p>Vocês não são uma empresa de capital aberto. Pretendem um dia ir à bolsa para financiar o crescimento?</p><p>Na Algar Telecom temos debêntures, mas não ações na bolsa. O que posso dizer é que estamos preparando nossas empresas para ter acesso a capital, seja pelo mercado de capitais, seja por parcerias. Para isso temos um sistema de governança corporativa que segue as normas de empresa de capital aberto. Em nossos planos de longo prazo, prevemos a aceleração do crescimento por meio do acesso a capital. Mas isso ocorrerá quando for adequado, mediante oportunidades.</p><p>Qual é o crescimento projetado na estratégia de vocês?</p><p>Nosso planejamento estratégico para os próximos cinco anos prevê dobrar a empresa de tamanho, realizando nos próximos cinco anos o equivalente ao que fizemos nesses 50. É um desafio muito grande, sem dúvida, mas perfeitamente factível, porque temos as pessoas, as oportunidades e já conhecemos o desafio.</p><p>Um dos valores do Grupo Algar é a crença no Brasil, como você disse. Como veem o Brasil nos próximos anos?</p><p>Sem dúvida alguma, hoje o Brasil tem uma oportunidade concreta de sair dessa turbulência que o mundo inteiro enfrenta de forma diferenciada e iniciar 2010 fortalecido. Diferentemente do que acontecia dez anos atrás, nosso país agora é reconhecido no cenário econômico mundial e temos características que poucos países compartilham: uma dimensão geográfica imensa, população grande, povo</p><p>com flexibilidade e competência, e recursos naturais, como minérios diversos, petróleo, água e terras férteis. Eu acredito fortemente que o Brasil já é o país do futuro –não será, não; ele já é.</p><p>O Philip Kotler falou exatamente isso em um evento recente da HSM. Acho que é uma percepção que aumenta...</p><p>Nossos executivos a identificam com clareza no exterior. Pouco tempo atrás, em um seminário internacional de telecom ou em uma feira de aviação, o Brasil era desconhecido e, pior, irrelevante. Hoje, em qualquer fórum de que uma empresa do Brasil participe, o País é lembrado, reconhecido e cobiçado por investidores. Isso muda muito nossas perspectivas.</p><p>Em entrevista exclusiva, Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, analisa o desafio de ter um negócio familiar e diversificado no Brasil</p><p>Saiba mais sobre Luiz Alexandre Garcia e o Grupo Algar</p><p>O nome Algar vem das iniciais de seu fundador, Alexandrino Garcia (imigrante português, avô de Luiz Alexandre), que, em 1954, constituiu, em Uberlândia, Minas Gerais, a CTBC, empresa de serviços de telefonia. A empresa se expandiu rapidamente e se consolidou em dezenas de cidades do Brasil. Alexandrino permaneceu à frente dos negócios até 1985, quando teve de se afastar por problemas de saúde, sendo substituído por seu filho, Luiz Alberto Garcia, atual presidente do conselho de administração da Algar. Em 2008 a Algar faturou R$ 3 bilhões, divididos entre 52% em telecom/TI,43% em agronegócios e 5% nos setores de turismo e serviços. Seu crescimento na última década tem sido de 12% ao ano, em média.</p><p>A divisão de telecom e TI abarca telefonia fixa e celular, internet banda larga, comunicação de dados, TV a cabo, e código 12 de longa distância nacional e internacional, soluções de BPO (Business Process Outsourcing), TI e soluções de consultoria. O agronegócio inclui plantio de soja e milho e criação de gado nelore, além de processamento de óleo de soja, azeite extravirgem, extrato e molho de tomate e óleo composto. Entre os serviços destacam-se lista telefônica e jornal, mídia externa e indoor; serviços de engenharia de telecomunicações; venda, manutenção e fretamento de aeronaves; soluções integradas de segurança patrimonial, eletrônica e de documentos; administração de terminais urbanos de passageiros e shopping center. E pertence ao grupo ainda o célebre Rio Quente Resorts, situado em Goiás.</p><p>Luiz Alexandre é a terceira geração da família Garcia. Graduado em economia pela Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro, com MBA pela Catholic University of America, de Washington, EUA, tem especialização em Marketing pela American University of Paris e fez o Programa de Desenvolvimento de Executivos do IMD, da Suíça.</p><p>“transparência ajuda a desenvolver o sentido de pertencimento dos executivos e de todas as pessoas da empresa”</p><p>UniAlgar, a Crottonville mineira</p><p>De certa maneira, pode-se dizer que o Grupo Algar é a General Electric brasileira. Lógico, a primeira permanece como empresa familiar, enquanto a segunda é o próprio exemplo de corporation, mas elas coincidem, guardadas as devidas proporções, na diversidade de negócios e no aproveitamento de oportunidades como diretriz, no foco em pessoas e na preocupação com a formação destas por meio da universidade corporativa. Nesse caso apenas, em vez de Crotonville, a universidade fica em Uberlândia. A seguir, o CEO do Grupo Algar, Luiz Alexandre Garcia, fala acerca da universidade corporativa.</p><p>Vocês têm a Universidade Algar para treinar seus gestores. Universidade corporativa é objeto de desejo de muitas empresas, mas poucas se atrevem a tentar montá-la. O que os levou a fazer isso?</p><p>Temos um programa aqui batizado de Algar 2100, idealizado e dirigido pelo presidente do nosso conselho de administração, meu pai. Como ele disse, esse programa precisava chamar Algar 2100, porque em 2100 nós não estaremos aqui. Trata-se de um programa para pensar o futuro de maneira totalmente imparcial. Uma das coisas que nós constatamos em uma das primeiras edições do Algar 2100 –já estamos em sua 12ª edição– é que o conhecimento será extremamente importante para todas as fases da empresa, e que ele é traduzido no treinamento e capacitação dos nossos executivos. Foi nessa época, há 12 anos, que transformamos nosso centro de treinamento em uma universidade corporativa, que tem o nome de UniAlgar. Evoluímos: fomos reconhecidos, em 2009, como a melhor universidade de ensino a distância do Brasil.</p><p>Mas muitas universidades corporativas criadas não dão certo. A de vocês funciona bem? O que vocês fizeram de diferente? Houve benchmarking com outras universidades corporativas?</p><p>A nossa funciona muito bem. Fizemos benchmarking com universidades como a do McDonald’s, por exemplo, mas desenhamos nosso modelo, uma personalização que eu considero essencial. Nossa universidade corporativa oferece dois tipos de programa: um obrigatório para todos os gestores que passam pela empresa e outro que é o Programa de Desenvolvimento Individual, o “PDI de Carreira”, como o chamamos, pelo qual nós analisamos os pontos positivos dos nossos principais executivos a ser fortalecidos e os que precisam ser melhorados, e desenvolvemos um plano de formação específico para cada caso.</p><p>Quais são os conselhos que você dá para uma empresa que quer ter sua universidade corporativa? Como fazê-la realmente funcionar?</p><p>O primeiro conselho é que a alta gestão queira realmente investir na educação de executivos, que a enxergue como estratégica para o sucesso da empresa. O segundo é ter um plano de formação bem definido: o que a universidade corporativa vai fazer, de que forma atuará –nossa universidade, por exemplo, atua na formação executiva, não na formação técnica, e cuida também da disseminação dos princípios e valores do Grupo Algar, além de fazer alguns trabalhos mais operacionais, como levantamento de clima organizacional.</p><p>GARCIA (2009).</p><p>Estratégias de aquisição e reestruturação</p><p>A fusão pode ser definida como:</p><p>uma estratégia através da qual duas firmas concordam em integrar suas operações em base relativamente coigual, porque têm recursos e capacidades que, juntos, podem criar uma vantagem competitiva mais forte. (HOSKISSON, 2009, p. 276).</p><p>Assim, a fusão permite que a nova empresa possa trabalhar um mercado mais amplo, ganhando mais poder de mercado, além de aproveitar sinergias operacionais.</p><p>Já a aquisição seria:</p><p>uma estratégia através da qual uma empresa compra uma participação de controle, ou 100%, de outra firma com intenção de utilizar uma competência essencial mais eficiente, tornando a firma adquirida um negócio subsidiário dentro do seu portfólio. (HOSKISSON, 2009, p. 276-277).</p><p>Quando se opta, no processo de expansão, pela aquisição de uma empresa (em vez de investir em novos empreendimentos), o que ocorre não é somente a compra da empresa, mas, sim, a posse de toda a sua estrutura de fornecedores e de clientes, além da cultura corporativa existente.</p><p>Entre as razões que levam empresas a fusões ou aquisições, salientamos:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no texto.*</p><p>·</p><p>As aquisições podem processar:</p><p>· Obtenção de maior poder de mercado: sempre que a aquisição propicie recursos e capacidades que proporcionem reduzir custos de suas atividades principais ou vender bens acima dos níveis de seus concorrentes.</p><p>· Dinâmica das mudanças ambientais: pode não acompanhar o desenvolvimento de projetos de investimento greenfield (projetos realizados a partir do zero, quando não se conta com instalações e facilidades preexistentes que possam ser incorporadas ao investimento), tornando a aquisição o modo mais eficaz de entrar no mercado.</p><p>· Aquisição de uma empresa: não vai aumentar a oferta nos mercados nos quais atua, e, por isso, a reação dos concorrentes deverá ser menos agressiva.</p><p>· Existência de elevado número de empresas concorrentes: normalmente, impacta o excesso de oferta. Ao reduzir a quantidade de concorrentes, as aquisições são oportunidades de consolidação empresarial, pois racionalizam aspectos produtivos, diminuindo excedentes, além de aproveitarem outras sinergias operacionais</p><p>de alguma competência, como no caso da substituição da produção manual pelas impressões 3D.</p><p>A partir de uma visão das organizações baseada em recursos, os gerentes precisam avaliar se suas empresas têm capacidades estratégicas capazes de alcançar e sustentar a vantagem competitiva. Para tanto, precisam pensar em como e para qual propósito suas capacidades estão voltadas.</p><p>a. Valorizáveis pelos compradores.</p><p>b. Raras.</p><p>c. Inimitáveis.</p><p>d. Insubstituíveis.</p><p>Se tais capacidades para vantagem competitiva não existem, então, os gerentes devem analisar se é possível desenvolvê-las (JOHNSON et al., 2011, p. 91).</p><p>A dinâmica das alterações ambientais tem se acentuado após a Terceira Revolução Industrial, quando foram desenvolvidas novas tecnologias de informação e comunicação. Essas tecnologias serviram de base para uma nova fase, que transformará a forma como o ser humano se relaciona, como as empresas produzem e como os consumidores satisfazem suas necessidades.</p><p>Fazem parte dessa nova realidade, designada revolução 4.0: a automação industrial, a computação em nuvem, a internet das coisas e as fábricas inteligentes. Nessas condições, a capacidade das empresas para desenvolver novas competências que melhor se adaptem à dinâmica das alterações ambientais tornou-se um fator crítico para a consolidação das vantagens competitivas.</p><p>Em condições estáveis, uma vantagem competitiva pode ser alcançada pela construção de competências essenciais duráveis ao longo do tempo; já em condições mais dinâmicas do mercado, a vantagem competitiva deve ser desenvolvida aumentando a capacidade de mudar, inovar e aprender, criando capacidades estratégicas dinâmicas.</p><p>HSM</p><p>Aprofunde seu estudo sobre capacidade estratégica, entendendo a relação dos conceitos de Resultados, Competências, Atitudes, Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades, acessando o artigo indicado.</p><p>Do Modelo Cha ao Conceito do Cubo de Competências</p><p>OBJETIVOS:</p><p>· Entender a relação dos conceitos de Resultados, Competências, Atitudes, Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades.</p><p>· Trabalhar uma modelagem prática que permita direcionar os profissionais a Atitudes de Alta Performance, através do Cubo de Competências, com objetividade e foco.</p><p>· Entender a importância do papel do Comportamento na entrega de resultados e na gestão dos talentos da organização.</p><p>CONCEITO GERAL DE ATITUDE EM PSICOLOGIA SOCIAL</p><p>O Dicionário Técnico de Psicologia1 assim conceitua Atitude no âmbito da Psicologia Social:</p><p>“É um termo que pode ser definido de acordo com vários contextos psicológicos: 1) Predisposição adquirida e relativamente duradoura para responder de um modo coerente a uma dada categoria de objetos, conceitos ou pessoas. Essa predisposição ou tendências inclui componentes manifestos (motores), ideacionais (crenças) e afetivos (emocionais). 2) Estado mental persistente que possibilita ao indivíduo responder prontamente a determinado objeto ou categoria de objetos, não como eles são, mas como o indivíduo pensa que eles são. A atitude não é diretamente observada, mas inferida da coerência dessa resposta. 3) Somatório das relações básicas (positivas e negativas) entre o eu e seus objetos: tolerância-preconceito, simpatia-antipatia, receptividade-repulsa, altruísmo-egoísmo. A atitude representa uma fusão de elementos afetivos e comportamentais que não foram adquiridos formal e conscientemente, mas de um modo incidental, do nosso meio social.”</p><p>Nessa mesma linha, diversas teorias sobre atitudes trazem, em comum, os elementos acima, que podem ser sumarizados na figura a seguir.</p><p>Como estamos interessados na aplicação do conceito de Atitude no âmbito da gestão de competências, analisemos alguns modelos que dizem respeito a essa abordagem.</p><p>ATITUDE NO CHA – COMO ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA</p><p>Para Hamel e Prahalad2, competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada”. O conceito de competência vai, portanto, alem do CHA. Envolve, também o conceito de Entrega (manifestação).</p><p>De fato, a literatura sobre gestão e psicologia organizacional faz frequente menção ao Modelo CHA, onde Conhecimentos significam o Saber, Habilidades o Saber Fazer e Atitudes o Querer Fazer.</p><p>Nessa modelagem, Conhecimentos, Habilidades e Atitudes proporcionam a Competência que garante as entregas na qualidade e tempo necessários aos objetivos de uma organização. Fleury & Fleury (2001)3, definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.</p><p>Explicando os verbos mencionados no conceito, esses autores propõem algumas definições:</p><p>Em publicação da FGV Management4, Carbone e outros autores, baseados no trabalho de Fleury e Fleury (2001) adaptaram os componentes da Competência no seguinte diagrama:</p><p>A análise dos conceitos acima permite algumas conclusões</p><p>**A Atitude não pode prescindir do Conhecimento relativo ao problema ou situação em si, a fim de produzir Competência -**Conhecimento, por si só, não basta, para lidar com uma situação, por exemplo, de trabalho, pois os aspectos afetivos e comportamentais da Atitude influem grandemente no resultado gerado (agregação de valor econômico à organização e social ao indivíduo).</p><p>A dimensão do Saber, como apresentada acima, não implica apenas na apreensão cognitiva das informações concernentes ao problema ou situação com que o indivíduo está lidando. Implica na ação prática que transformará essa apreensão em algum resultado. Por exemplo, ao “saber agir”, a pessoa deve “julgar, escolher e decidir”, que implica em cognição e reação.</p><p>A Atitude não pode prescindir das habilidades (fluência ou maestria) expressos na ação do trabalho - Por exemplo, como “criar sinergia e mobilizar recursos e competências, compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos, trabalhar o conhecimento e a experiência,</p><p>A Atitude não pode prescindir das tendências comportamentais que farão um indivíduo reagir, de forma natural, a este ou àquele problema ou situação apresentada. Por exemplo, “ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido”. Isso pressupõe que o indivíduo tenderá a assumir mais ou menos riscos a depender de sua inclinação comportamental em relação a outro diante da mesma situação.</p><p>Atitudes, em sua definição genérica, predispõem o indivíduo a estilos comportamentais de distintas naturezas que por sua vez implicam em atitudes de performance diante de uma situação de trabalho.</p><p>Assim, na busca da sinergia entre os conceitos de Atitude no âmbito da Psicologia Social e como gerador de competência no campo pragmático da gestão, construímos uma modelagem que não conflita, mas complementa e combina os principais elementos desses campos, e que pode ser assim expressa, de forma sucinta:</p><p>Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades produzem atitudes de desempenho, que evidenciam a competência de um profissional, numa dada atividade, ao gerar resultados para a organização e para ele próprio.</p><p>Desta forma, adaptando a figura de Carbone, chegamos ao seguinte modelo:</p><p>Esses conceitos serão detalhados a seguir.</p><p>A ATITUDE NA VISÃO DA ETALENT</p><p>A Atitude, em nossa modelagem, não é apenas um dos elementos da Competência. É a resultante dela. A Atitude de Performance é o reflexo do somatório dos Conhecimentos, Comportamentos (Estilo Comportamental) e Habilidades. Conhecimentos e Habilidades já são elementos bastante explorados nos processos de gestão. Necessário se faz, então, conceituar Comportamentos. Houaiss define “procedimento de alguém em face de estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos”. Isso considera os elementos afetivos e comportamentais de Atitude já discutidos.</p><p>Ora, Comportamento, então, tem a ver com o desejo expresso por um querer, prazer, possuir vontade interna, possuir características para tal. Algo que possa ser previsível. Em nossa</p><p>e administrativas.</p><p>· Horizontalmente:</p><p>Quando as empresas competem na mesma indústria que seu concorrente.</p><p>· Verticalmente</p><p>· Quando são adquiridas empresas em níveis diferentes da cadeia de valor; por exemplo: quando uma empresa de varejo adquire um distribuidor.</p><p>· Relacionadas</p><p>· Quando empresas adquirem empresas com atividades relacionadas, mas não diretamente integradas à sua cadeia de valor.</p><p>· Não relacionadas</p><p>Conteúdo</p><p>Não relacionadas:</p><p>Como o caso da Berkshire Hathaway, do famoso investidor Warren Buffet, que inclui empresas em diferentes áreas de atuação e de produção: seguros, distribuição e varejo, sem apresentar elementos comuns.</p><p>No cenário de fusões e aquisições, as empresas familiares atraem os olhares de investidores tanto estrangeiros quanto do mercado interno.</p><p>Assista ao vídeo “Preparando Empresas Familiares para Fusões e Aquisições”, uma entrevista na qual Osvaldo Roberto Nieto fala sobre como as empresas estão trabalhando os sucessores e preparando seus herdeiros para o momento de transição.</p><p>No cenário de fusões e aquisições, as empresas familiares atraem os olhares de investidores tanto estrangeiros quanto do mercado interno. Osvaldo Roberto Nieto, Sócio-fundador da Baker Tilly Brasil, empresa de consultoria e auditoria em empresas familiares, fala sobre como as empresas estão trabalhando os sucessores e preparando seus herdeiros para esse momento de transição, no vídeo “Preparando Empresas Familiares para Fusões e Aquisições”.</p><p>NIETO (2017).</p><p>Estratégias cooperativas</p><p>Em processos de desenvolvimento, muitas empresas optam por colaborar sem  que, com isso, percam a identidade em acordos envolvendo partilha de capacidades produtivas ou comerciais. Como a maioria das empresas não tem o conjunto integral de recursos e capacidades necessário para cumprir seus objetivos, a escolha por estratégias cooperativas permite que os parceiros criem um valor que não conseguiriam obter agindo de forma independente. (HOSKISSON, 2009, p. 218).</p><p>As estratégias cooperativas são configuradas com a formação de alianças estratégicas, quando duas ou mais empresas partilham seus recursos, capacidades e competências essenciais, a fim de atingir interesses mútuos no projeto,  na produção ou na comercialização de bens ou de serviços.</p><p>Sobre a forma como as alianças estratégicas podem contribuir para a longevidade das empresas, leia o artigo a seguir: "As alianças estratégicas no picadeiro da arte/negócio circense", dos professores Edson Junior, Everton da Silva e Alexandre Carrieri.</p><p>Aas alianças estratégicas no picadeiro da arte/negócio circense</p><p>RESUMO O objetivo do artigo é estudar a contribuição das alianças para a longevidade das empresas, tendo como objeto um campo quase esquecido pela administração, as organizações circenses. A despeito de sua importância econômica e simbólica, tal setor é pouco estudado sob o ponto de vista de suas práticas gerenciais. Nesse sentido, o problema proposto para exame é identificar em que medida as unidades pesquisadas realizam alianças capazes de gerar benefícios competitivos. O foco de investigação são as parcerias com licenciadas de marcas ícones do entretenimento infantil nacional, como Patati Patatá, Galinha Pintadinha e Turma da Mônica. Como objetivo secundário, pretende-se gerar subsídios para pesquisas futuras acerca do circo, razão pela qual o referencial teórico sobre alianças organizacionais foi elaborado em uma perspectiva ampla, posição coerente com o estágio incipiente da produção científica no segmento. Metodologicamente, adotou-se uma abordagem qualitativa com base em entrevistas em três circos de grande porte, da Região Sudeste. As informações foram trabalhadas por meio da análise do discurso. Os casos estudados apontaram que as alianças são uma fonte de valor por proporcionarem ganhos de performance nas dimensões: econômica (redução de risco, maximização dos ativos e de receita), de diferenciação competitiva (oriunda da partilha de recursos), e de desenvolvimento de capacidade adaptativa, denotada pelo senso de oportunismo decorrente das parcerias. Outro achado relevante diz respeito à presença antiga das alianças no cotidiano dos circos. Também foram apontados caminhos para esforços acadêmicos posteriores sobre: 1. os modos de existência das organizações circenses; 2. a fluidez e extensão dos limites organizacionais; 3. a relação de subordinação e os jogos de poder entre as partes envolvidas, com destaque para o exame da ambivalência gerada pelas alianças, expressa pelo paradoxo da conquista de flexibilidade versus a restrição competitiva; 4. a influência dos laços sociais na escolha e na coordenação das alianças; 5. as relações contratuais na indústria circense; 6. o aprofundamento da identificação dos recursos compartilhados. Por fim, cabe pontuar que as constatações levantadas não podem ser generalizadas, dado o recorte da população investigada. • RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(3), Edição Especial, 101-131 • SÃO PAULO, SP • MAIO-JUN. 2014 • ISSN 1518-6776 (impresso) • ISSN 1678-6971 (on-line) 103 • as alianças estratégicas no picadeiro da arte/negócio circense • PALAVRAS-CHAVE Alianças estratégicas. Circos. Parcerias. Organizações circenses. Entretenimento familiar.</p><p>A globalização das economias instigou a especialização das tarefas das cadeias de valor, popularizando as alianças estratégicas a vários níveis. Diante disso, podemos afirmar que as grandes motivações para essa formação são:</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Massa crítica</p><p>· Massa crítica:</p><p>· O estabelecimento de parcerias com empresas concorrentes ou fornecedoras de produtos complementares reduz custo e melhora a oferta.</p><p>·</p><p>· Concentração de competências essenciais</p><p>· Permite que cada parceiro se concentre nas atividades que são mais adequadas às suas capacidades.</p><p>· Aprendizado</p><p>· A interação com os parceiros do negócio favorece o desenvolvimento de competências, pela socialização do conhecimento, contribuindo para o fortalecimento das vantagens competitivas.</p><p>·</p><p>Conteúdo</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>Tipos de alianças</p><p>Existem vários tipos de estratégias cooperativas, algumas formalizadas por relações entre empresas, outras menos formais, resultantes de acordos pouco rigorosos, mesmo em algumas situações, sem participação recíproca na gestão ou na propriedade das empresas (JOHNSON et al., 2011, p. 260). Confira-as a seguir:</p><p>Podcast</p><p>Consórcios de exportação são exemplos de alianças estratégicas em que não existe um vínculo formal entre as empresas que os constituem.</p><p>·</p><p>Analise os principais aspectos relevantes na atuação de consórcios, lendo o artigo "Atuação de consórcios de exportação brasileiros no segmento de moda praia", de Breno de Paula Andrade Cruz e Deborah Morais Zouain.</p><p>aaatuação de consórcios de exportação brasileiros no segmento de moda praia</p><p>RESUMO O artigo aborda qualitativamente a atuação de consórcios de exportação no segmento moda praia no Brasil, na perspectiva do marketing. Utilizando o método da Grounded Theory, este estudo visa identificar categorias que compõem e influenciam o desempenho exportador de três consórcios de exportação do segmento de moda praia. Este artigo se torna relevante ao elencar as categorias encontradas por meio da pesquisa de campo e apresentar as relações entre elas. Essas categorias foram caracterizadas como grandes, intermediárias e iniciais, com o propósito de identificar os seguintes aspectos: a) as características presentes apenas nos consórcios estudados, b) o composto promocional por meio destas e c) as características presentes no segmento de moda praia dos consórcios estudados. O artigo apresenta implicações teóricas e gerenciais ao apresentar duas grandes categorias que são relevantes na atuação de consórcios de exportação no mercado externo: conhecimento de marketing no mercado externo e características do consórcio. PALAVRAS -CHAVE Consórcio; Exportação; Marketing; Moda praia; Mercado. ABSTRACT The article takes a qualitative approach to the activities</p><p>terminologia, significa o estilo comportamental que faz um indivíduo considerar algumas atividades prazerosas e energizantes e outras, ao contrário, desgastantes e sugadoras de energia. Exemplo: o quanto de prazer um indivíduo pode ter realizando uma tarefa minuciosa e detalhista por um longo período de tempo e ao mesmo tempo outro indivíduo achar essa mesma tarefa extremamente desagradável.</p><p>A Figura a seguir ilustra o relacionamento entre os elementos Conhecimentos, Comportamento e Habilidades e a Atitude (de alta, média ou baixa performance) e o Resultado produzido (Entrega).</p><p>Se perguntarmos a executivos e empresários o que se deseja das pessoas, nas organizações, a resposta mais clássica será resumida numa palavra: Resultado. Isso é corroborado por nossas pesquisas com mais de 10 mil profissionais. Se resultado é o que as organizações desejam, em um processo de engenharia reversa, perguntamos: Quem são as pessoas que geram resultados? A resposta a que chegamos foi: Pessoas que tenham Atitudes de Alta Performance. É claro que observamos, muitas vezes, Atitudes de Média (AMP) ou Baixa Performance (ABP) como ilustradas na figura, que reduzem os Resultados potenciais e são muitas vezes decorrentes de lacunas de Conhecimentos, Comportamento e Habilidades.</p><p>A partir das necessidades organizacionais, são definidas atividades e metas, para cada uma das funções. Para o pleno exercício da função ou cargo, é necessário o atendimento dos três elementos: Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades. Desta forma, o atual ou futuro ocupante da função deve deter os conhecimentos necessários, atender às exigências comportamentais do cargo e possuir níveis adequados de habilidade. Ao trabalhar de maneira sincronizada e sinérgica esses três elementos, com foco na função, o profissional apresentará a Atitude de excelente desempenho.</p><p>O CUBO DE COMPETÊNCIAS</p><p>A partir desses conceitos, idealizamos um modelo em uma visão tridimensional, relacionando esses elementos, tais como requisitados pela empresa, considerando determinada atividade, cargo ou função. Construímos um gráfico de três eixos cujas coordenadas permitem traçar uma figura que denominamos Cubo de Competências. Veja a figura a seguir.</p><p>No primeiro eixo, dimensionamos os Conhecimentos necessários à função, que vão de um nível insuficiente até um patamar suficiente. No segundo eixo, representamos o Comportamento, que vai de inadequado até adequado. No terceiro eixo, representamos a Habilidade, que vai de pouca até muita, para o exercício da função ou atividade.</p><p>Ao se definir para cada função os níveis desejados de Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades, podemos observar o Cubo de Competências da função – aquilo que a função vai exigir dos seus ocupantes.</p><p>Cada cargo ou função, portanto, exige um tipo de Comportamento e um conjunto de Conhecimentos aplicados para o seu pleno exercício. Ao se avaliar, tendo como base a função, os níveis de conhecimentos da pessoa, o conjunto das características comportamentais e as habilidades que possui (ver os pontos vermelhos que formam o cubo vermelho) identifica-se o “volume” da pessoa em relação à sua função.</p><p>As diferenças ou lacunas encontradas entre o tamanho do cubo da função com os pontos da pessoa (indicadas pelas setas vermelhas do gráfico) indicam quais conhecimentos, comportamentos e habilidades precisam ser agregados para que o profissional possa atender ao máximo as necessidades da função.</p><p>Como conceito, a função terá sempre a forma de um cubo perfeito, pois indica a simples soma de cada um dos fatores isolados, aos quais foi atribuída a nota 1. Para as pessoas que serão avaliadas, tendo em vista a função, as notas variam em um intervalo de 0 a 1. Logo, se uma pessoa obtém 0 nos três fatores, ela será representada por um simples ponto no centro do cubo. Apresentando desníveis nos três elementos, teremos diversas variações entre linha, triângulo e hexaedros imperfeitos, de diversos tamanhos.</p><p>O entendimento claro das atividades a serem exercidas na função em conjunto com três elementos, possibilita à pessoa demonstrar atitudes de excelente desempenho. Se a organização prover, a essa pessoa, tecnologia, processos, sistemas, recursos materiais e entre outros fatores, de uma boa gestão, fatalmente ela gerará os RESULTADOS desejados por ela. De fato, sozinhos, os Conhecimentos, ou Comportamento ou Habilidades são incapazes de operar a mágica da geração de Resultados.</p><p>Cada vez mais as empresas exigem de seus profissionais, competência, formação acadêmica adequada, flexibilidade, capacidade de adaptação e talento para vencer, mas em geral não dizem quais os comportamentos que esperam dos profissionais que estão contratando. De fato, uma afirmação frequentemente observada é:</p><p>“Contratamos as pessoas por suas habilidades técnicas e demitimos essas mesmas pessoas por suas falhas comportamentais ou por não se adequarem ao cargo ou função para o qual foram contratadas”.</p><p>As empresas esperam que seus profissionais sejam motivados e que tenham competência para conduzir seus objetivos estratégicos, mas quase sempre desconhecem seus talentos e por isso, muitas vezes os alocam em áreas que absolutamente nada tem a ver com suas naturezas.</p><p>Os profissionais por sua vez, nem sempre buscam conhecer seus talentos e acabam por se deixar levar por algo que não os estimulam, e com isso, perdem muitas vezes a oportunidade de se tornarem de fato “Profissionais de Futuro”.</p><p>Ao incluir o Comportamento como um dos protagonistas na geração de Atitudes, nessa modelagem, é dado ao individuo a oportunidade de conhecer suas preferências e consequentemente o direito de escolha. Incluir o desejo e o prazer na execução de uma tarefa possibilita que o profissional possa realizá-lo não somente por obrigação, mas e principalmente, pela realização, pelo bem estar. Quando fazemos algo que não nos dá prazer e satisfação, estamos tendo atitudes contrárias ao que seria adequada aos nossos comportamentos, ao contrário daquelas atividades que nos inspiram, motivam e fazem nos sentir como não tivéssemos trabalhando.</p><p>Assim, quando fazemos algo, podemos ou não possuir as características comportamentais adequadas e que são apropriadamente diagnosticadas pela metodologia DISC. Ao possuir tais características, segundo a proposta de Marston (1928), e também nos estudos e observações da ETALENT, pode-se observar o impacto positivo que a mesma exerce na aquisição de Conhecimentos e na potencialização das Habilidades. Ao alinhar então Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades de um individuo com um cargo ou função que seja extremamente adequado a ele, pode-se dizer que esta sintonia significa o que no dia a dia expressamos como “a pessoa certa, no lugar certo”.</p><p>O CUBO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL versus OCUPAÇÃO</p><p>Analisemos as situações possíveis, quando um ou mais elementos do eixo do Cubo do profissional está em nível muito abaixo do requerido para sua função.</p><p>Não apresentam Conhecimentos, Comportamento nem Habilidades para o que estão fazendo</p><p>Nós os denominamos caóticos.</p><p>Olhe um pouco para os lados e procure identificar na sua organização ou na sua “tribo” os caóticos. São aqueles em que a medida dos três elementos, nos eixos do Cubo é praticamente nula, ou seja, não possuem Conhecimentos, ou os tem em um nível muito baixo, apresentam um Comportamento inadequado para a função e não apresentam Habilidades para seu exercício. Mesmo assim eles estão lá, sabe-se lá por que razão...</p><p>Faltam Comportamento e Habilidades. Possuem apenas Conhecimento</p><p>Esses são os teóricos.</p><p>Tente identificar os teóricos. Eles parecem possuir todo o conhecimento do mundo, mas também incapacidade de fazer as coisas acontecerem. São verdadeiras bibliotecas ambulantes. É aquele profissional que fez todos os cursos de vendas e conhece todos os modelos de vendas do mercado, apenas não consegue vender.</p><p>Faltam Conhecimentos e Habilidades. Apresentam Comportamento</p><p>Conhecidos como os enrolões.</p><p>São aqueles profissionais que se adaptam a qualquer situação, pois conseguem atuar em qualquer papel.</p><p>Ler, para eles, é uma perda de tempo, coisa de “nerd”. O lema deles é “pode mandar, que eu aparo no peito e chuto fácil para o gol”. Se realmente as qualificações técnicas e de habilidade para aquela função se mostrarem necessárias, a máscara cairá.</p><p>Faltam Conhecimentos e Comportamento. Apresentam Habilidades</p><p>São os habilidosos.</p><p>Esse tipo pode desempenhar uma tarefa com muita maestria, mas de modo mecânico, sem pensar no que está fazendo e, se o problema, o ambiente, as circunstâncias ou as exigências mudarem um pouco, já não será capaz de prosseguir na mesma fluência. É o digitador que trabalha muito rápido, mas, perguntado sobre o conceito expresso no texto, não terá a mínima ideia a respeito.</p><p>Faltam Habilidades. Possuem Conhecimentos e Comportamento</p><p>São os inexperientes.</p><p>Falta-lhes a prática, o treinamento para aproveitar o potencial que possuem e exibir as atitudes de alta performance que trarão resultados para as empresas. Se houver dedicação, treinamento e prática constante chegarão ao status de talentosos.</p><p>Falta Comportamento. Apresentam Conhecimentos e Habilidades</p><p>São os forçadores de barra.</p><p>Há anos desempenham bem sua função, baseados na experiência e nos conhecimentos técnicos, mas frequentemente se questionam: “é isso realmente o que eu quero?” ou “não gosto do que faço, mas não me resta alternativa”. Alguns desses profissionais passam anos sem ter clareza da realização que poderiam experimentar, se buscassem uma atividade compatível com seu estilo comportamental.</p><p>O risco desse tipo de situação é não ser sustentável, pois indivíduos que desempenham bem, embora não sejam comportamentalmente adequados a ela, em algum momento podem para de adquirir os conhecimentos necessários e mesmo treinar mais, transformando-se em caóticos ou meramente habilidosos. Quando novas exigências ou demandas surgirem, ele não estará preparado.</p><p>Faltam Conhecimentos. Apresentam Comportamento e Habilidades</p><p>Poderíamos chama-los de despreparados.</p><p>Profissionais assim podem estar abraçando uma nova atividade, um novo projeto ou mesmo um novo campo de trabalho, onde seus conhecimentos são ainda insuficientes. Ou então são profissionais experientes mas que se deparam com novas tecnologias, metodologias, ferramentas e necessitam se atualizar. Dentro de nossa premissa de que “é mais fácil adquirir conhecimento do que mudar comportamentos”, suportada por pesquisas, trata-se de um problema contornável, pois o que não falta, hoje em dia, são cursos e plataformas de acesso ao conhecimento.</p><p>Apresentam Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades adequados à Ocupação que exercem</p><p>Temos aqui os talentosos.</p><p>Eles trazem os resultados, por exibirem Altitudes da Alta Performance, e sabem que devem se atualizar sempre, treinar cada vez mais e mergulhar no autoconhecimento para continuar seu processo de desenvolvimento comportamental permanentemente. Portanto, são as “joias da coroa” da organização e devem ser apoiados. Porém, a responsabilidade por sua carreira é exclusivamente deles e eles sabem disso.</p><p>Na tabela abaixo, procuramos sumarizar os tipos e as soluções em cada caso.</p><p>A RELATIVIDADE DOS PESOS DE C1, C2 E H CONFORME A OCUPAÇÃO</p><p>Outro aspecto importante é que os três componentes podem ter pesos iguais ou relativos, a depender da função. Assim, eles podem ter pesos específicos diferentes, de acordo com a situação e do cargo em questão. Vale lembrar que o Comportamento assume, nessa perspectiva, um papel preponderante, porque o "querer fazer" necessita da "aptidão" ou "talento", ou seja, da combinação dos Fatores DISC que proporcionará a natural busca e absorção de Conhecimentos necessários e a "vontade de praticar" que proporcionará a Habilidade necessária.</p><p>Os três componentes da modelagem C1C2H = A precisam ser mensurados de acordo com um padrão referencial para o cargo ou função. Como funciona isso?</p><p>Para o exercício de uma determinada função numa empresa, o indivíduo terá examinado os Conhecimentos, através de uma bateria de testes, exames, provas específicas e principalmente as competências necessárias. Terá também avaliado o nível de Habilidade requerida, através de práticas anteriores (experiência na função e avaliações positivas de antecedentes dessas práticas), horas de treinamento, simulações, estudos de caso e outras técnicas. Para o comportamento, terá sua avaliação de perfil comportamental DISC comparada com o perfil DISC do cargo. A pontuação de um candidato estaria no intervalo de 0 e 1 de adequação para cada um dos elementos. Como medir a adequação total na modelagem C1C2H=A? E como compará-la com outros candidatos? Ilustremos com um exemplo.</p><p>Imaginemos uma situação em que 3 profissionais (A, B e C) se candidatam a uma determinada vaga e tem avaliado seus 3 elementos da modelagem. A empresa estabeleceu os seguintes pesos: Comportamento, 60%; Conhecimentos, 20%; Habilidades, 20%. Isso não significa que os Conhecimentos e Habilidades não sejam importantes, mas a experiência mostra que a adequação do perfil comportamental DISC ao perfil DISC do cargo proporcionará maiores chances de viabilizar a complementação de conhecimentos necessários ao perfeito exercício de cargo. Esta percepção é ratificada pela pesquisa da ETALENT, que no seu resultado concluiu que "é mais fácil adquirir conhecimentos do que mudar comportamentos".</p><p>Realizadas as avaliações, verificaram-se os resultados mostrados na tabela a seguir.</p><p>Embora o Candidato C demonstre mais Conhecimento que os demais, seu nível final de adequação é de 0,73, estando em terceiro lugar. Apesar do nível de Habilidade do Candidato B ser o maior, dentre os três, ele está em segundo lugar.</p><p>Cabe aqui a pergunta: o Comportamento sempre pesará mais numa avaliação final de adequação? Nossas observações indicam que não, isso porque em alguns casos o peso do conhecimento ou mesmo da habilidade pode sobrepor-se aos aspectos comportamentais. Um piloto de corrida que não conheça todos os conceitos acerca do automóvel, e que tenha um comportamento questionável, poderá ter uma habilidade técnica perfeita necessária para ter sucesso nas pistas. Em cargos ou funções em que tenha necessidade de relacionamentos, longa duração na posição, grande níveis de persistência, entre outros, normalmente tem indicado que o aspecto comportamental assume importância fundamental.</p><p>Isso porque, é muito improvável que indivíduos com níveis muito diferentes de Conhecimento sejam cogitados para ficar entre os finalistas de um processo seletivo. Além disso, entre candidatos que tivessem níveis parecidos, embora não idênticos, de Conhecimentos e Habilidades, a experiência mostra que contratar o perfil comportamental adequado permite ao individuo potencializar seu talento natural e trazer os resultados, dentro do escopo de sua função, para a empresa.</p><p>RESUMO</p><p>Na modelagem ETALENT:</p><p>Resultados - melhores ou piores - de uma organização são produto de Atitudes - de Alta, Média ou Baixa Performance - de um profissional.</p><p>Os elementos que constituem a Atitude de Alta, Média ou Baixa Performance são os Conhecimentos, Comportamento e Habilidades exibidas por um profissional em relação às exigidas por um cargo ou função específica. C1C2H = A = R.</p><p>Os indivíduos apresentam diferenças, nesses três elementos, em relação à função que exercem. Isso requer diferentes tipos de ação por parte do indivíduo e atenção por parte da empresa.</p><p>O modelo tridimensional do Cubo de Competências permite visualizar o “volume” do profissional em relação ao “volume” de sua função e identificar os gaps nos vários elementos.</p><p>O Comportamento é o elemento que consolida e “dá liga” aos Conhecimentos e Habilidades. Quanto mais se gosta de uma atividade, mais se estuda e pratica, elevando a Atitude e os Resultados.</p><p>No mundo de hoje, Conhecimentos e Habilidades são mais fáceis de trabalhar do que Comportamentos. Por isso, a atenção que se deve dar ao Comportamento na Atração de Talentos.</p><p>DO MODELO Cha ao conceito do Cubo de Competências. HSM Experience, 2020.</p><p>Assim, depois de estudarmos os fundamentos das vantagens competitivas e a forma como</p><p>as empresas utilizam os recursos e as competências disponíveis para criar e manter vantagens, podemos entender as razões pelas quais o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo.</p><p>Estudo de caso</p><p>Por que o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo?</p><p>Ao lançar no mercado um novo modelo de bike, os recursos e as competências apresentadas por Carlos e Bruno foram necessárias para atender às exigências básicas dos consumidores e sustentar a principal vantagem competitiva, traduzida, neste caso, na inovação. Isso tornou, ainda que momentaneamente, o negócio exitoso.</p><p>Com o decorrer do tempo, o negócio não prosperou, pois Carlos e Bruno não avaliaram se a empresa possuía capacidades estratégicas capazes de sustentar essa vantagem competitiva, que, embora valorizada pelos compradores, não era inimitável.</p><p>Em mercados fortemente competitivos, o sucesso empresarial não depende somente da quantidade de cada recurso existente, pois a manutenção de vantagens competitivas requer que as empresas estejam habilitadas a desenvolver competências essenciais que não possam ser imitadas ou copiadas por outros.</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>· Próximo Tópico</p><p>·</p><p>Tópico 02</p><p>· QUIZ</p><p>· Questão 01</p><p>· O principal propósito de uma organização é a obtenção de retorno, e, para isso, a empresa deverá sobreviver e se desenvolver de forma sustentável, utilizando a sua capacidade estratégica. Sobre esse tema, é possível afirmar:</p><p>· Capacidade estratégica da empresa é o conjunto de habilidades por meio das quais os recursos são disponibilizados eficazmente, a partir de atividades e processos de uma organização.</p><p>· A forma como a empresa se adéqua e se utiliza dos recursos e competências que possui para sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica.</p><p>· As capacidades estratégicas são formadas pelo conjunto de competências empresariais.</p><p>· Capital intelectual é uma competência empresarial.</p><p>· O sucesso empresarial, é proporcional à quantidade de cada recurso existente na empresa.</p><p>· Verificar</p><p>· Resposta Correta:</p><p>· Capacidade estratégica é a forma como a empresa se adéqua e se utiliza dos recursos e das competências que possui para sobreviver e prosperar.</p><p>· Resposta Correta: A forma como a empresa se adéqua e se utiliza dos recursos e competências que possui para sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica.</p><p>· Capacidade estratégica é a forma como a empresa se adéqua e se utiliza dos recursos e das competências que possui para sobreviver e prosperar.</p><p>· Questão 02</p><p>· Competências gerenciais podem ser conceituadas como a junção de conhecimento, habilidade e atitude, sendo esse domínio fundamental para o alcance das vantagens competitivas de uma empresa. Sobre competências gerenciais, é possível afirmar:</p><p>· Os conhecimentos têm a ver com o saber, ou seja, dominar conhecimentos conceituais e técnicos.</p><p>· As habilidades estão intrinsecamente ligadas à postura do gestor no ambiente organizacional.</p><p>· As atitudes têm a ver com o saber fazer.</p><p>· As habilidades têm a ver com a quantidade de recursos que a empresa disponibiliza.</p><p>· As competências gerenciais são inatas e não podem ser adquiridas, somente aprimoradas por meio de experiência ou estudo.</p><p>· Verificar</p><p>· Resposta Correta:</p><p>· Competências gerenciais podem ser genericamente compostas, por conhecimentos: saber, dominar conhecimentos conceituais e técnicos, por habilidades: saber fazer e por atitudes: saber ser.</p><p>· Resposta Correta: Os conhecimentos têm a ver com o saber, ou seja, dominar conhecimentos conceituais e técnicos.</p><p>· Competências gerenciais podem ser genericamente compostas, por conhecimentos: saber, dominar conhecimentos conceituais e técnicos, por habilidades: saber fazer e por atitudes: saber ser.</p><p>· Questão 03</p><p>· O modelo de organização industrial (I/O) e o modelo baseado em recursos (RBV) explicam como uma empresa poderá formular uma estratégia, de forma a obter retornos acima da média. Sobre as características desses modelos, é possível afirmar:</p><p>· Para o modelo (I/O), o sucesso da implantação de uma estratégia empresarial é consequência das características do ambiente interno.</p><p>· Uma das hipóteses do modelo I/O é que o ambiente interno impõe pressões e limitações que determinam as estratégias que resultem em retornos acima da média.</p><p>· Para o modelo baseado em recursos (RBV), o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos.</p><p>· A visão baseada em recursos tem a perspectiva de que o ambiente externo é mais crítico para a determinação da ação estratégica do que o ambiente interno.</p><p>· O modelo RBV, em primeiro lugar, identifica setores que possam ser explorados pelos recursos e capacidades da empresa e que possibilitem auferir retornos acima da média.</p><p>· Verificar</p><p>· Resposta Correta:</p><p>· O Modelo I/O de retornos superiores parte de uma análise do ambiente para a identificação da melhor estratégia. Na sequência, desenvolve habilidades internas e que sejam utilizadas no processo de implantação da estratégia. O modelo baseado em recursos (RBV) sugere que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos, definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.</p><p>· Resposta Correta: Para o modelo baseado em recursos (RBV), o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos.</p><p>· O Modelo I/O de retornos superiores parte de uma análise do ambiente para a identificação da melhor estratégia. Na sequência, desenvolve habilidades internas e que sejam utilizadas no processo de implantação da estratégia. O modelo baseado em recursos (RBV) sugere que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos, definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.</p><p>· Questão 04</p><p>· A eficiência de custos é uma capacidade estratégica decisiva e, em muitos casos, serve de base ao estabelecimento de vantagens competitivas. Na formulação de estratégias, é preciso considerar direcionadores de custo, entre os quais a curva de experiência, que tem as seguintes características:</p><p>· Diminuição de custos por meio de produções de grande volume.</p><p>· Utilização de técnicas aperfeiçoadas nas negociações com fornecedores.</p><p>· Utilização da produção cumulativa para diminuição de custos unitários.</p><p>· Instiga o desenvolvimento de atitudes empresariais.</p><p>· Aproveitamento de sinergias na distribuição dos produtos.</p><p>· Verificar</p><p>· Resposta Correta:</p><p>· A curva de experiência resulta da possibilidade de se obter vantagens competitivas, por meio de redução de custos unitários, em razão da experiência cumulativa em processos empresariais. Consequentemente, os custos unitários deverão cair ano após ano, como resultado da experiência cumulativa.</p><p>· Resposta Correta: Utilização da produção cumulativa para diminuição de custos unitários.</p><p>· A curva de experiência resulta da possibilidade de se obter vantagens competitivas, por meio de redução de custos unitários, em razão da experiência cumulativa em processos empresariais. Consequentemente, os custos unitários deverão cair ano após ano, como resultado da experiência cumulativa.</p><p>· Questão 05</p><p>· A obtenção de retornos acima da média leva os gerentes a examinar cuidadosamente quais atividades de suas empresas são especialmente importantes, no estabelecimento de vantagens competitivas, e quais capacidades estratégicas lhes são inerentes, sendo possível afirmar:</p><p>· Uma vez que recursos estão à disposição de todas as empresas, somente por meio das competências é possível estabelecer vantagens competitivas.</p><p>· Competências essenciais são apenas aquelas impossíveis de</p><p>ser imitadas pela concorrência.</p><p>· As competências devem sustentar o valor nos recursos, tal como é percebido pelos consumidores.</p><p>· As competências essenciais são raras, intransmissíveis e estão associadas a cada empresa.</p><p>· As competências essenciais devem se manter inalteradas, pois são a base das vantagens competitivas.</p><p>· Verificar</p><p>· Resposta Correta:</p><p>· A vantagem competitiva pode ser alcançada com a utilização de recursos únicos ou por competências essenciais. No entanto, gestores devem estar atentos à facilidade em eventuais perdas dessas competências ou à necessidade de alterá-las, para manutenção das vantagens competitivas.</p><p>3 - Diagnóstico para definição do Core Business</p><p>ópico 01</p><p>Diagnóstico para a definição do core business</p><p>Olá, estudante!</p><p>Você já parou pensar que o conceito de valor, para o cliente, está mudando?! Observe o trecho que segue.</p><p>Artigo</p><p>A nova pirâmide de necessidades</p><p>Eric Almquist, membro da famosa consultoria Bain & Company, após quatro anos de estudos, propôs um novo desenho da pirâmide de necessidades humanas, desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow na década de 1950. Conforme Almquist, atualmente, há 30 necessidades que, se adequadamente supridas, podem levar à criação de valor aos consumidores e, dessa forma, trazem vantagens competitivas para as empresas que os servem.</p><p>Fonte: A nova pirâmide de necessidades (HSM Experience). Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/a-nova-piramide-de-necessidades?utm_medium=search&utm_term=criar+valor. Acesso em: 27 fev. 2022.</p><p>Qualquer empresa tem, como propósito, agregar valor aos seus clientes, pois somente dessa forma poderá se manter, desenvolver e aumentar o seu valor. Para que isso seja possível, a empresa deve criar e manter valor na proposta que faz a seus clientes. Mas, para o cliente, o que é valor?</p><p>Figura 1 | O que é valor</p><p>Os objetivos, a seguir, ilustram a proposta desta unidade de estudo.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Conhecer o mapeamento das competências: de essenciais para core business.</p><p>· Identificar mecanismos para criar e desenvolver competências essenciais e de core business, por meio da análise da cadeia de valor e outsourcing.</p><p>Nesse contexto, analisaremos como os recursos e as competências essenciais de uma empresa podem gerar valor e, com isso, serem obtidas vantagens competitivas, que servirão de base à formulação de estratégias de sucesso.</p><p>A essência do negócio de qualquer empresa (core business) é função da opção estratégica, pois, para se manter e desenvolver sustentavelmente, necessita empregar não somente de recursos exclusivos – aqueles que sustentam decisivamente a vantagem competitiva e que outros não podem imitar ou obter –, mas, também, de competências essenciais, habilidades e capacidades pelas quais os recursos são disponibilizados, por meio das atividades e dos processos de uma empresa.</p><p>As empresas se servem da sua capacidade inicial para satisfazer às necessidades básicas de seus clientes e poderem permanecer no mercado. Ao utilizarem recursos exclusivos e competências essenciais, difíceis de serem obtidos ou imitados pelos seus concorrentes, as empresas buscam obter retornos acima da média.</p><p>Antes de iniciarmos, confira o estudo de caso a seguir.</p><p>Podcast</p><p>Análise interna e criação de valor</p><p>O conceito de valor tem sido amplamente estudado, sobretudo, por acadêmicos da área de marketing, que buscam caracterizar cada abordagem, conforme os clientes agregam valor para si e, consequentemente, para a organização. Leia o artigo "Uma revisão crítica sobre o uso de diferentes conceitos de valor no marketing", dos professores Ségio Mello e André Leão, e aprofunde esse tema tão importante no contexto da estratégia empresarial</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Estudo Guiado</p><p>Uma Revisão Crítica s Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing Valor no Marketing A Critical Review of Different Value Concepts Use in Marketing n Marketing</p><p>RESUMO Nos últimos anos o tema valor tem sido cada vez mais investigado pela academia brasileira de marketing. Contudo observamos que a utilização do termo pode trazer consigo mais sombras que luzes em sua aplicação, tendo em vista que sua definição na literatura da área não apresenta consenso em torno de um único conceito. Assim, chegamos a duas hipóteses acerca deste problema: 1) a de que existam trabalhos acadêmicos utilizandose de mais de um dos conceitos de valor para se referirem a apenas um deles; e 2) que existam trabalhos acadêmicos se utilizando da definição de um para se referir a outro. Desta forma, o presente estudo se caracteriza como revisão crítica com base lingüístico-filosófica sob uma perspectiva pragmática. O procedimento metodológico adotado foi o de desk research, baseado na construção de um corpus de pesquisa composto pelo conjunto de artigos de Marketing publicados nos últimos cinco anos de Encontros da ANPAD, com análise documental dos artigos selecionados. Nossos achados confirmam nossas hipóteses em relação a estudos que se utilizam do conceito de valor para o cliente como construto. Palavras-chave: conceito de valor; revisão crítica; desk research; pragmática. ABSTRACT Lately, more and more, the theme value has been inquired by the Brazilian marketing academy. However, we observed that the use of the term can bring with itself more shadows than light in its application. This can be foreseen due to its definition in the marketing literature which does not present a consensus around a single concept. This way, we arrived at two hypotheses concerning this problem: 1) that exists academic work using of more than one of the value concepts to refer to just one of them; and 2) that exists academic work using the definition of one to refer to other. This way, the present study is characterized as a critical review with linguisticphilosophical bases under a pragmatic perspective. The method used was desk research, based on the construction of a research corpus composed by a set of marketing papers published on ANPAD conferences in the last five years with documental analysis of the selected papers. Our findings confirm our hypotheses in relation to studies that use the customer value concept as a construct. Key words: value concept; critical review; desk research; pragmatics. Uma Revisão Crítica sobre o Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 3, p. 37-53, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e 39 INTRODUÇÃO Cada vez mais o tema valor está sendo investigado pela academia de marketing. No Brasil, os últimos cinco anos têm mostrado esta tendência, o que fica evidente, se observarmos a quantidade de artigos publicados sob a tutela do tema, seja nos anais de encontros acadêmicos (e.g, EnANPADS), seja em periódicos científicos (e.g., RAE, RAC etc.). Contudo observamos que a utilização do termo pode trazer consigo mais sombras que luzes em sua aplicação, tendo em vista sua definição na literatura da área não apresentar consenso em torno de um único conceito. Podemos perceber claramente pelo menos três conceitos amplamente aplicados a valor, sempre associados a clientes: o primeiro se refere a uma relação de custo e benefício, ou seja, a diferença entre os valores que o cliente ganha (benefícios funcionais e subjetivos) comprando e usando um produto, e os custos (dinheiro, esforço, custo físico ou psíquico) para obter este produto. Essa abordagem parece ter obtido grande repercussão, sobretudo por ser a utilizada em livros de marketing geral; o segundo, por outro lado, refere-se ao valor que um cliente tem para uma organização durante toda a sua vida enquanto tal. Justifica-se pela importância dada aos ativos intangíveis e à necessidade de representá-los através de valores quantitativos, o que tem ganhado ênfase, graças à importância dada cada vez mais às métricas de marketing; finalmente, o terceiro, baseado na escola da psicologia social, aborda o aspecto do valor relativo à própria condição da existência humana em suas relações sociais,</p>