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<p>Gestão da Tecnologia</p><p>da Informação</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Me. Artur Marques</p><p>Prof. Me. Fábio Peppe Beraldo</p><p>Revisão Textual:</p><p>Prof. Me. Claudio Brites</p><p>Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>• Comportamento Humano nas Organizações;</p><p>• Motivação e Liderança;</p><p>• Trabalho em Equipe;</p><p>• Conceitos Fundamentais da Negociação</p><p>e Administração de Conflitos.</p><p>· Conscientizar os princípios formadores do bom líder, para que as-</p><p>sim os alunos passem a valorizar mais o papel da gestão de pessoas</p><p>como ferramenta de aprimoramento;</p><p>· Focar em táticas que visem obter o melhor desempenho da equipe;</p><p>· Entender que o papel do Líder é estimular e explorar o potencial da</p><p>equipe, utilizando-se de planejamento, comunicação e desafios como</p><p>fatores de mobilização para uma gestão de pessoas mais efetiva;</p><p>· Arbordar os problemas da Gestão de Pessoas como a falta de orga-</p><p>nização e de objetivos claros na hora de conduzir os funcionários ao</p><p>alcance de metas;</p><p>· Ver como algumas empresas ainda insistem no erro da “não valoriza-</p><p>ção” da equipe que, ao sentir que sua opinião não é ouvida ou que</p><p>não tem possibilidades de crescimento certamente procurará outro</p><p>emprego ou executará o seu de mau grado;</p><p>· Focar em como manter a equipe motivada e focada nos propósitos</p><p>da empresa e fazer com que estes funcionários compartilhem dos</p><p>mesmos propósitos.</p><p>OBJETIVO DE APRENDIZADO</p><p>Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Orientações de estudo</p><p>Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem</p><p>aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua</p><p>formação acadêmica e atuação profissional, siga</p><p>algumas recomendações básicas:</p><p>Assim:</p><p>Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte</p><p>da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e</p><p>horário fixos como seu “momento do estudo”;</p><p>Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma</p><p>alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;</p><p>No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos</p><p>e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você</p><p>também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão</p><p>sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;</p><p>Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-</p><p>são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o</p><p>contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e</p><p>de aprendizagem.</p><p>Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte</p><p>Mantenha o foco!</p><p>Evite se distrair com</p><p>as redes sociais.</p><p>Mantenha o foco!</p><p>Evite se distrair com</p><p>as redes sociais.</p><p>Determine um</p><p>horário fixo</p><p>para estudar.</p><p>Aproveite as</p><p>indicações</p><p>de Material</p><p>Complementar.</p><p>Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma</p><p>Não se esqueça</p><p>de se alimentar</p><p>e de se manter</p><p>hidratado.</p><p>Aproveite as</p><p>Conserve seu</p><p>material e local de</p><p>estudos sempre</p><p>organizados.</p><p>Procure manter</p><p>contato com seus</p><p>colegas e tutores</p><p>para trocar ideias!</p><p>Isso amplia a</p><p>aprendizagem.</p><p>Seja original!</p><p>Nunca plagie</p><p>trabalhos.</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Contextualização</p><p>Para Piancastelli et al. (2011), a concepção de equipe está vinculada à neces-</p><p>sidade humana de somar esforços para alcançar objetivos. Isoladamente, esses</p><p>objetivos não seriam alcançados, ou seriam de forma mais trabalhosa ou talvez</p><p>inadequada. A imposição feita pelo desenvolvimento e a complexidade do mundo</p><p>moderno ao processo de produção gera relações de dependência e/ou comple-</p><p>mentaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.</p><p>Podemos perceber, dessa forma, que o trabalho em equipe pode ser enten-</p><p>dido como uma forma tática que a nossa espécie encontrou para garantir de</p><p>forma efetiva o atingimento de metas, objetivos e melhorar até mesmo o grau</p><p>de satisfação ao fim de um projeto. Nos dias de hoje trabalhar em equipe, além</p><p>de incentivado, é uma forma de juntar o saber e a competência de várias mentes</p><p>para não apenas solucionar um problema ou a criar um produto ou serviço, mas</p><p>a visualizar o problema sob todos os ângulos e ampliar a perspectiva de uma</p><p>abordagem para solução mais inovadora, criativa e efetiva, gerando economia</p><p>para a empresa, satisfação para o cliente e inovação para o mercado.</p><p>Da mesma forma que o convívio em equipe é produtivo, também pode colocar na</p><p>superfície uma série de emoções negativas e incompatíveis com esse tipo de trabalho,</p><p>vinda dos próprios componentes do time. Esses comportamentos negativos deverão</p><p>ser evitados e vigiados por você mesmo. Você pode atuar como um agente positivo.</p><p>De acordo com a matéria da Universia Brasil (2011), especialistas garantem</p><p>que se você evitar os 10 comportamentos listados a seguir, você estará colabo-</p><p>rando decisivamente para o sucesso do time do qual faz parte:</p><p>1º. Fazer fofoca de colegas ausentes;</p><p>2º. Rejeitar o trabalho em equipe;</p><p>3º. Ser antipático;</p><p>4º. Deixar conflitos pendentes;</p><p>5º. Ficar de cara fechada;</p><p>6º. Deixar de cultivar relacionamentos;</p><p>7º. Não ouvir os colegas;</p><p>8º. Não respeitar a diversidade;</p><p>9º. Apontar o erro do outro;</p><p>10º. Ficar nervoso com os colegas ou com a equipe.</p><p>8</p><p>9</p><p>Comportamento Humano nas Organizações</p><p>Importante!</p><p>Vamos, inicialmente, defi nir o termo organização!</p><p>Importante!</p><p>Organizações são escolas, empresas, hospitais, igrejas, clubes, ou seja, são uni-</p><p>dades sociais compostas de duas ou mais pessoas, que funcionam de maneira con-</p><p>tínua, para atingir um objetivo comum, segundo Robbins (2002).</p><p>De acordo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esfor-</p><p>ços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de</p><p>uma organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam</p><p>impossíveis fazer sozinho.</p><p>O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do</p><p>homem, a motivação é um dos fatores que mobilizam o comportamento, segundo</p><p>Chiavenato (1995).</p><p>O comportamento humano nas organizações estuda os impactos que as pes-</p><p>soas e grupos têm sobre o comportamento dentro das organizações com o intui-</p><p>to de promover melhoria contínua da eficácia organizacional, ou seja, preocupa-</p><p>-se com o que as pessoas fazem nas organizações e de como o comportamento</p><p>delas afeta o desempenho organizacional.</p><p>Segundo Bergamini (2010, p. 19),</p><p>[...] inúmeros são os aspectos que determinam as diferenças comporta-</p><p>mentais. Cada uma das pessoas tem uma bagagem inata e experiências</p><p>vividas ímpares que determinam um número infinito de variações entre</p><p>os diferentes tipos e estilos de personalidade.</p><p>Dessa forma, se faz necessário estudar questões que abrangem as relações de</p><p>trabalho, funções, absenteísmo, rotatividade (turn-over), desempenho e produ-</p><p>tividade, bem como assuntos relacionados a atitudes, valores, crenças, hábitos,</p><p>motivações, lideranças, habilidades interpessoais, aprendizados, ao estresse, en-</p><p>tre outros. Essas questões são essenciais para o bom desempenho das equipes,</p><p>pois, quando a interação entre os indivíduos é atingida, independentemente de</p><p>suas características pessoais, ocorre a sinergia, “onde o todo é mais que a sim-</p><p>ples soma das partes” (BERGAMINI, 2010, p. 84).</p><p>Portanto, nas organizações, o trabalho em equipe é fundamental para que</p><p>se consiga que o trabalho seja feito. “As pessoas precisam interagir da maneira</p><p>mais produtiva possível para que os objetivos almejados possam ser atingidos”</p><p>(BERGAMINI, 2010, p. 84).</p><p>9</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Atualmente, um dos desafios mais importantes é a diversidade cultural, de gê-</p><p>nero, de idade, de religião, de personalidade e de orientação sexual. As diversi-</p><p>dades fazem parte da formação individual, podem ser apenas valorizadas e admi-</p><p>nistradas em benefício da equipe. As empresas que valorizam as diversidades têm</p><p>mais chances de que seus funcionários sejam</p><p>leais, produtivos e comprometidos.</p><p>Assim sendo, o comportamento humano nas organizações está intimamente liga-</p><p>do à cultura organizacional. A cultura organizacional é um conjunto de padrões de</p><p>comportamento, valores e atitudes no ambiente de trabalho, que influencia a motiva-</p><p>ção e o comportamento dos colaboradores. Indica também o grau de satisfação das</p><p>pessoas em relação às várias culturas ou realidade da organização, tais como: políticas</p><p>de recursos humanos, gestão da comunicação, gestão empresarial, plano de incenti-</p><p>vo, valorização dos profissionais e afinidades com a empresa.</p><p>Motivação e Liderança</p><p>“A motivação é a decisão consciente de direcionar o esforço em uma atividade</p><p>para alcançar uma meta que satisfaça uma importante necessidade” (HUNSAKER;</p><p>ALESSANDRA, 2009, p. 192), ou seja, a motivação conduz a escolha de com-</p><p>portamentos, de direção e o nível de esforço para que se consiga realizar algo com</p><p>eficiência e eficácia.</p><p>Hoje, mais do que nunca, sabemos que o salário não é o principal motivador, mas</p><p>sim a oportunidade de aprender novas habilidades, orientação e feedback.</p><p>O desempenho do líder está intrinsecamente relacionado com a motivação e o de-</p><p>sempenho dos membros da equipe.</p><p>Mas como manter as pessoas na empresa motivadas? Os problemas que levam</p><p>à falta de motivação são diversos e dependem de empresa para empresa, porém,</p><p>mesmo assim, podem ser aplicadas algumas técnicas com efeitos constantes e du-</p><p>radouros. Vamos ver agora algumas dessas técnicas:</p><p>• Canais de Comunicação Rápidos e Eficientes</p><p>A desmotivação dos funcionários ocorre, em muitos casos, pela falta de</p><p>comunicação com a camada superior da empresa. Ninguém quer trabalhar</p><p>para um chefe e se sentir desconfortável em falar com ele, esse fator acaba</p><p>por criar uma sensação de insatisfação e desprazer no trabalho.</p><p>• Empatia com a Equipe</p><p>Os membros das equipes empresariais e todos os funcionários sempre te-</p><p>rão questionamentos sobre o andar da empresa, além disso, muitos deles</p><p>querem fazer comentários, sugerir mudanças ou até mesmo se expressar.</p><p>Mais do que a comunicação, importar-se com o que foi comunicado levará</p><p>o funcionário e a equipe a sentirem-se parte de algo maior e importante,</p><p>um projeto maior e que o seu trabalho normal.</p><p>10</p><p>11</p><p>• Acompanhamento da Equipe</p><p>Como uma coisa leva a outra, aqui temos uma consequência da comunica-</p><p>ção próxima e da empatia com a equipe de trabalho, que é o acompanha-</p><p>mento da mesma. É de extrema importância jamais deixar de acompanhar</p><p>os resultados de sua equipe, bem como nunca negligenciar as atividades</p><p>que eles estão fazendo. Cumprindo mais essa ação, o líder demonstra que</p><p>se importa com o trabalho de seus funcionários e torna claro que esse tra-</p><p>balho realizado é importante.</p><p>• Os Resultados não são “TUDO”</p><p>Um grande motivador para que a equipe continue dando tudo de si é seus par-</p><p>ticipantes acreditarem que podem se tornar profissionais melhores. Assim, é</p><p>importante que o líder gaste um tempo demonstrando aos funcionários o que e</p><p>como podem fazer para melhorar e se tornarem profissionais mais completos.</p><p>• Ambiente Produtivo</p><p>Tendo em mente a seguinte afirmativa:</p><p>[...] profissionais nível A dificilmente conseguem trabalhar com colaboradores</p><p>nível B e C.</p><p>Steve Jobs, ex-CEO Apple</p><p>Podemos justificar tal raciocínio uma vez que os profissionais (ou funcionários)</p><p>nível A provavelmente são muito mais dedicados e apaixonados pela profissão</p><p>do que os de nível B e C. Assim, níveis de funcionários podem e devem convi-</p><p>ver entre si, mas devem ser motivados de forma diferenciadas.</p><p>• Incentivo à Criatividade</p><p>Normalmente, em empresas de médio e grande porte, são inúmeros os pro-</p><p>cessos para delimitar a área de atuação de cada colaborador. Se o gestor não</p><p>ficar atento à produtividade de cada área da empresa, pode acabar com a</p><p>oportunidade de pessoas na equipe proporem soluções criativas para esses</p><p>processos. É de máxima importância que o líder permita que a equipe propo-</p><p>nha soluções e até mesmo crie um ambiente de inovação na empresa, incenti-</p><p>ve novas abordagens e esteja disposto a correr alguns riscos controlados.</p><p>• Equilíbrio: Vida Pessoal x Vida Profissional</p><p>Os funcionários com alta carga de trabalho, costumeiramente, possuem uma</p><p>qualidade de vida mais baixa, o que as tornam profissionais mais estressados e</p><p>mais propensos a desenvolverem doenças como ansiedade e depressão. O equi-</p><p>líbrio entre a vida profissional e a vida pessoal leva ao aumento da satisfação e da</p><p>motivação e, assim, a um profissional mais produtivo.</p><p>• Solução de Conflitos</p><p>Os mesmos motivos que levam à perda da qualidade de vida, depressão e</p><p>baixo rendimento, quando ignorados ou levados ao extremo, farão com que</p><p>conflitos entre funcionários ou departamentos surjam. O bom líder deve de-</p><p>dicar um tempo para resolver esses conflitos pessoalmente, trazendo assim</p><p>segurança para sua equipe e confiança em seu trabalho.</p><p>11</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Além da motivação, a equipe precisa ter recursos e habilidades necessárias</p><p>para fazer o trabalho. Se o problema for falta de habilidade, nenhum incentivo</p><p>resolverá, será necessário treinar. Se os recursos forem escassos, não vai adiantar</p><p>colocar pressão para que se obtenha resultado, será necessário colocar os recur-</p><p>sos ou ferramentas necessárias.</p><p>Agora, a equipe tem os recursos e as habilidades para executar um excelente</p><p>trabalho, porém, se o gestor não aumentar o desejo e o comprometimento da</p><p>equipe para um projeto complexo, todos os recursos e habilidades não serão ne-</p><p>cessários para alcançar o sucesso.</p><p>Os estímulos são oferecidos pelos meios, levando em conta as necessidades</p><p>demonstradas e requeridas pela equipe. As necessidades sendo atendidas e os</p><p>membros da equipe satisfeitos, tem-se uma equipe motivada. Então, para que</p><p>isso aconteça, é preciso verificar quais são as necessidades que incentivam e</p><p>motivam a equipe.</p><p>A Teoria da Hierarquia das Necessidades definida por Maslow (1965) é a</p><p>mais conhecida:</p><p>Fisiológicas</p><p>Segurança</p><p>Sociais</p><p>Estima</p><p>Auto Realização</p><p>Estímulos Motivação</p><p>Figura 1 – Hierarquia das Necessidades</p><p>Fonte: Adaptado de Maslow, 1965</p><p>Maslow define as necessidades como:</p><p>• Fisiológicas (básicas), como fome, sede, sono, abrigo. Quando essas necessida-</p><p>des são satisfeitas completamente, o seu impacto no comportamento da equipe</p><p>diminui e ela fica livre para progredir para as outras necessidades.</p><p>• Segurança, que vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma</p><p>casa a formas mais elaboradas de segurança, como um emprego estável, um</p><p>plano de saúde ou um seguro de vida.</p><p>• Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer</p><p>a um grupo ou fazer parte de um clube. Podem ser satisfeitas no trabalho,</p><p>mantendo bons relacionamentos com os colegas e com participação nos</p><p>eventos sociais proporcionados pela empresa.</p><p>12</p><p>13</p><p>• Estima, dois tipos nos motivam: o reconhecimento das nossas capacidades pes-</p><p>soais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às</p><p>funções que desempenhamos, que também inclui status, valorização e respeito.</p><p>Pode ser satisfeita no trabalho por meio de reconhecimento e recompensas.</p><p>• Autorrealização, essa necessidade se refere à motivação para realizar o poten-</p><p>cial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser,</p><p>explorando suas possibilidades, nos motiva a continuar o autodesenvolvimento</p><p>e o aprendizado. No trabalho, pode ser satisfeita por meio de bolsa de estudos,</p><p>treinamentos e estímulos à criatividade de cada um de dentro de um projeto.</p><p>Além do desenvolvimento das habilidades motivacionais, faz-se necessário tam-</p><p>bém desenvolver as habilidades de liderança.</p><p>Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida</p><p>numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação huma-</p><p>na para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos</p><p>que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação,</p><p>o processo de comunicação e os objetivos</p><p>a alcançar. (CHIAVENATO,</p><p>1999, p. 558)</p><p>Um dos autores mais lidos na atualidade sobre liderança, afirma:</p><p>Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes.</p><p>Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança.</p><p>Outras a exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identifica-</p><p>rem um problema em determinado setor e terem condições de mobilizar</p><p>as pessoas para solucioná-lo. (HEIFETZ, 1999, p. 62)</p><p>As competências essenciais à liderança, de acordo com Branco (2010), são:</p><p>• Autogestão do Conhecimento: aprender a aprender, ou seja, aprendizagem</p><p>contínua. Identificar e maximizar os pontos fortes e adotar estratégias para</p><p>minimizar os pontoa fracos.</p><p>• Comunicação e Expressão: capacidade de se expressar com eficácia, tanto</p><p>verbal quanto não-verbal.</p><p>• Criatividade e Iniciativa: promover mudanças considerando o tempo como</p><p>um elemento estratégico.</p><p>• Negociação: ter atitudes flexíveis e construir relacionamentos de longo prazo.</p><p>• Raciocínios Lógicos, Críticos e Analíticos: estabelecer relações de causa e</p><p>feitos, ser capaz de identificar problemas e possíveis soluções.</p><p>• Visão Sistêmica: adotar estratégias proativas e orientadas para resultados.</p><p>• Tomada de decisão: contribuir para a organização por meio de processos</p><p>decisórios eficazes; planejar e formular cenários futuros que permitam ante-</p><p>ver as possíveis consequências sobre os resultados esperados, aumentando</p><p>o grau de confiança sobre os riscos e incertezas.</p><p>• Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns,</p><p>manter sob controle os quatro fatores críticos de sucesso de equipes de alta</p><p>performance: o indivíduo, a tarefa, o relacionamento e a emoção.</p><p>13</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>A abordagem utilizada pelo líder no momento da tomada de decisão está relacio-</p><p>nada a um ou mais estilos de liderança. Os estilos de liderança mais conhecidos, são:</p><p>autocrático, democrático e liberal. A seguir, apresenta-se as principais características</p><p>dos estilos de liderança, segundo Chiavenato (2005):</p><p>• Autocrático:</p><p>» Diretrizes fixas pelo líder sem a participação do grupo.</p><p>» O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma</p><p>de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis ao grupo.</p><p>» O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho</p><p>de cada um.</p><p>» O líder é dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas críticas ao tra-</p><p>balho de cada membro da equipe.</p><p>• Democrático:</p><p>» Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e o estímulo</p><p>do líder.</p><p>» O grupo esboça as providências e técnicas para a execução das tarefas, so-</p><p>licitando ao líder aconselhamento, se necessário. Sempre que solicitado, o</p><p>líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.</p><p>» A divisão da tarefa fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus com-</p><p>panheiros de trabalho.</p><p>» O líder é um membro normal do grupo, porém, sem encarregar-se muito</p><p>das tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.</p><p>• Liberal:</p><p>» O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente.</p><p>» O líder tem participação limitada nos debates, apresentando materiais va-</p><p>riados ao grupo e fornecendo alguma informação se solicitada.</p><p>» O líder não participa da divisão de tarefas e nem na escolha do companheiro,</p><p>fica a cargo do grupo.</p><p>» O líder não avalia e nem regula o curso dos acontecimentos. Quando per-</p><p>guntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.</p><p>Não existe um estilo certo de liderança e sim o estilo mais adequado para essa</p><p>ou aquela situação. Os líderes de verdade são capazes de utilizar o “estilo certo na</p><p>hora certa” com o objetivo de atender às exigências das questões apresentadas.</p><p>O líder precisa ser participativo, estar sempre presente e colocar as “mãos na</p><p>massa”, assim motivará e envolverá toda a equipe.</p><p>A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e tra-</p><p>balhar a favor das necessidades de auto-realização e, consequentemente, de</p><p>autoestima das pessoas a quem cabe dirigir. (BERGAMINI, 2010, p. 126)</p><p>14</p><p>15</p><p>A carência da habilidade de liderar a equipe pode chegar a determinar sérios</p><p>problemas, tais como: sabotagem na produção, dificuldade de comunicação, bo-</p><p>atos nocivos, resistências, falta de iniciativa, entre outros. Quanto maior for a ca-</p><p>pacidade do líder de identificar ou de se adaptar às exigências da situação, melhor</p><p>será o seu relacionamento com a equipe.</p><p>Trabalho em Equipe</p><p>O modelo de Tuckman é o mais conhecido e utilizado pelos administradores.</p><p>Foi desenvolvido pelo Dr. Bruce Tuckman, em 1965. Descreve como as equipes se</p><p>desenvolvem e amadurecem.</p><p>Ele dividiu a explicação do modelo em fases, as quais todas as equipes recém-</p><p>-formadas passam, a saber:</p><p>• Formação – Os membros da equipe são reunidos, apresentados e informados</p><p>sobre os objetivos do projeto.</p><p>• Idealização – Esta fase também é conhecida como Conflito, na qual os inte-</p><p>grantes da equipe buscam por controle e posição dentro do projeto.</p><p>• Normatização – Eles estão mais seguros e confiantes, começam a trabalhar</p><p>juntos e adotam hábitos e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe.</p><p>• Desempenho – É a fase mais produtiva da equipe; são independes e solucio-</p><p>nam os problemas com eficácia.</p><p>• Separação – Após a conclusão do projeto, ocorre a dissolução da equipe.</p><p>Falaremos sobre alguns problemas que prejudicam o trabalho em equipe, defi-</p><p>nidos por Lencioni (2003). São desafios que as equipes precisam superar para ter</p><p>sucesso e vivenciar o verdadeiro trabalho em equipe.</p><p>• Ausência de confiança: sem construir a confiança, as pessoas têm medo de</p><p>expor seus erros e pontos fracos.</p><p>• Medo do conflito: com a ausência de confiança, as pessoas são incapazes de</p><p>debater sobre qualquer assunto, até mesmo os conflitos saudáveis são evitados,</p><p>os quais geram melhoria nos processos, nas relações, nas atividades.</p><p>• Falta de comprometimento: a falta do conflito saudável gera descomprometi-</p><p>mento, pois, sem poder colocar abertamente suas opiniões, os integrantes da</p><p>equipe aceitam as decisões e não se comprometem verdadeiramente com elas.</p><p>• Evitar a responsabilidade: o descomprometimento faz com que as pessoas</p><p>evitem as responsabilidades, inclusive não conseguem chamar os seus colegas</p><p>à responsabilidade, o que afeta a produtividade da equipe.</p><p>• Falta de atenção aos resultados: o fracasso em cobrar a responsabilidade faz</p><p>com que as pessoas fiquem desatentas aos resultados, pensando somente em</p><p>suas necessidades.</p><p>15</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Conceitos Fundamentais da Negociação</p><p>e Administração de Conflitos</p><p>Alguns conceitos formulados por autores consagrados:</p><p>Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o</p><p>comportamento dentro de uma rede de tensão. (COHEN, 1980, p. 14)</p><p>Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar relações,</p><p>cada vez que chegam a um acordo, estão negociando. (NIERENBERG,</p><p>1991, p. 16)</p><p>Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo</p><p>qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o</p><p>melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que</p><p>poderia ser feito por outras maneiras. (LAX; SEBENIUS, 1986, p. 11)</p><p>Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses</p><p>comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propos-</p><p>tas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo. (BERLEW, apud</p><p>CARVALHAL, 2005, p. 68)</p><p>Conforme as citações dos autores, a negociação surge a partir do envolvimento</p><p>entre as pessoas, por motivos positivos ou negativos. O envolvimento por interes-</p><p>ses mútuos, oportunidades de negócios, resolução de um problema são considera-</p><p>dos bons ou positivos.</p><p>Agora, quando precisamos negociar para resolver um conflito, devido às ten-</p><p>sões existentes, ainda são considerados uma negociação negativa, pois envolve</p><p>“antagonismo, diferenças e discordâncias que são</p><p>sinônimos de incompatibilida-</p><p>de” (CARVALHAL, 2010).</p><p>Segundo Maldonado (2008, p. 45):</p><p>O bom conflito é uma ideia estranha para a maioria. No entanto, é possível</p><p>considerar o conflito até mesmo como necessário para o funcionamento</p><p>saudável de grupos sociais, porque oferece oportunidades de encontrar ca-</p><p>minhos construtivos para equilibrar a satisfação das necessidades das várias</p><p>partes envolvidas.</p><p>Então, quando estamos negociando, devemos ser cooperativos para evitar as</p><p>situações conflituosas e estabelecer um relacionamento saudável com o objetivo de</p><p>ganhar vantagens para ambas às partes.</p><p>“O conflito é um desacordo entre duas ou mais partes [...] que percebem que têm</p><p>preocupações incompatíveis” (HUNSAKER, ALESSANDRA, 2009, p. 230). Surgem</p><p>quando os recursos são escassos, as metas são diferentes, o perfil de trabalho de cada</p><p>colaborador diverge, ruídos na comunicação, problemas com papéis e responsabilida-</p><p>des mal definidos, diferenças pessoais, sentimentos negativos, entre outros.</p><p>16</p><p>17</p><p>As causas do surgimento dos conflitos podem ser várias, porém usualmente</p><p>dividem-se em duas:</p><p>• Reais: exigem análise e solução de problemas por meio da negociação.</p><p>Segundo Walton (1972), os conflitos com causas reais envolvem divergên-</p><p>cias acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações</p><p>entre as partes.</p><p>• Emocionais: são mais complexas, porque exigem mudanças nas percepções</p><p>dos envolvidos e o tratamento dos sentimentos.</p><p>Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negati-</p><p>vos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento,</p><p>medo, rejeição [...]. (WALTON, 1972)</p><p>Existem vários tipos de conflitos dentro da organização, a saber:</p><p>• Intrapessoais: são os preconceitos (internos e particulares de cada indivíduo).</p><p>Neste caso, o perfil dos negociadores tem um grande peso e a cultura, as refe-</p><p>rências e a política organizacional também serão consideradas.</p><p>• Interpessoais: acontece, por exemplo, entre o Gerente de Projetos e Consul-</p><p>tor Especializado, contratado para ajudar a conduzir o projeto, principalmente</p><p>quando entra em divergências a forma de gestão.</p><p>• Intergrupais: são as negociações/conflitos entre departamentos, por exem-</p><p>plo: área comercial x área operacional.</p><p>• Interorganizacionais: quando os acordos entre as empresas envolvidas</p><p>são desrespeitados.</p><p>A negociação não é a única forma de intervir em uma situação conflituosa,</p><p>podemos utilizar outros métodos alternativos, como, por exemplo, mediação e</p><p>conciliação, esses fazem uso de terceiros para viabilizar os resultados esperados.</p><p>• Mediação: para Carvalhal (2010, p. 29-30),</p><p>[...] é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando</p><p>as partes esgotam a negociação direta [...] o mediador estabelece um</p><p>relacionamento funcional, identifica os interesses das partes, constrói</p><p>em conjunto alternativas de solução e estimula as partes a encontrarem</p><p>as soluções mais adequadas.</p><p>A utilização da mediação nos processos judiciais é muito comum, pois procura a</p><p>solução consensual de conflitos. No Brasil, temos o Projeto de Lei n.º 4.827/98, que</p><p>trata sobre a mediação de conflitos em seu artigo 3º.</p><p>• Conciliação: busca-se um acordo e, se não houver o acordo, a conciliação</p><p>é considerada fracassada. O conciliador pode sugerir as partes, sem coagir</p><p>e com imparcialidade, o que fazer, pode também opinar.</p><p>17</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Fundamentos da Negociação</p><p>A negociação pode ser dividida em teoria e prática.</p><p>Veja a seguir!</p><p>Algumas abordagens teóricas definidas por Kemper e Kemper (1994):</p><p>• Estratégias: São as estratégias utilizadas pelos players, que podem variar des-</p><p>de as agressivas até as colaborativas, as quais visam ao relacionamento entre</p><p>ambas as partes envolvidas.</p><p>• Conhecimento do processo de aprendizagem: com conhecimento das eta-</p><p>pas da negociação, com a prática e a frequência com que negociamos, melho-</p><p>ramos as nossas habilidades de negociação.</p><p>• Tomada de decisão: planejar e estabelecer cenários futuros que permitem</p><p>antecipar os possíveis problemas.</p><p>• Psicológicas e sociológicas: o que deve ser feito.</p><p>• Descritivas: características dos negociadores.</p><p>• Comunicação: as habilidades de comunicação favorecem as negociações,</p><p>pois evitam ruídos, mal-entendidos, dificuldades de compreensão, entre ou-</p><p>tros. “A negociação depende da comunicação e ocorre entre pessoas que</p><p>representam a si ou a grupos organizados” (NIERENBERG, 1991, p. 16).</p><p>• Teoria dos jogos: tem esse nome porque a relação entre as partes envolvidas</p><p>funciona exatamente como em um jogo, onde o resultado de cada um depen-</p><p>dente da decisão do outro.</p><p>Algumas Abordagens Práticas</p><p>• Negociação Distributiva: orientada ao ganha\perde.</p><p>Segundo Carvalhal (2010, p. 35, grifo nosso), é orientada para</p><p>[...] reivindicar valor, tratam a informação como recurso de troca;</p><p>escondem ou dissimulam as preferências das partes e os seus pressu-</p><p>postos, manipulam acordos e contratos por meio de comportamentos</p><p>baseados na cautela.</p><p>• Negociação Integrativa: orientada ao ganha\ganha. É a preferida porque</p><p>constrói relacionamentos duradouros e visa outros negócios futuramente.</p><p>Segundo Carvalhal (2010, p. 35, grifo nosso), é</p><p>[...] destinada a criar valor, baseada em comportamento aberto, esti-</p><p>mula o compartilhamento de informações e revelação mútua sobre</p><p>preferências e implicações das ações, num clima harmônico.</p><p>18</p><p>19</p><p>Material Complementar</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Sites</p><p>JRM – José Roberto Marques</p><p>Objetivos da Abordagem Comportamental na Administração.</p><p>https://goo.gl/AXLYYE</p><p>Vídeos</p><p>Aprender a Aprender</p><p>Como complemento ao seu aprendizado, recomendamos este divertido vídeo chama-</p><p>do Aprendendo a aprender. O vídeo mostra o quanto é importante a persistência</p><p>no ato do aprender e quanto os professores devem ser mediadores nesse processo.</p><p>Transmitir o conhecimento significa mostrar o caminho, e trilhar esse caminho fica a</p><p>critério do aluno, desbravar, desafiar, ir além.</p><p>https://youtu.be/Pz4vQM_EmzI</p><p>Marco Fabossi – Lição de Liderança e Trabalho em Equipe (Fomos Heróis)</p><p>Veja esse vídeo sobre uma Lição de Liderança e Trabalho em Equipe, do filme Fomos</p><p>Heróis, muito interessante em uma metáfora muito atual para o mundo competitivo</p><p>em que vivemos.</p><p>https://youtu.be/qlHPC3O8lMw</p><p>Leitura</p><p>Entenda o que é Clima Organizacional e Qual a Importância de Colocar as Pessoas no Centro</p><p>Leia o artigo Entenda o que é clima organizacional e qual a importância de</p><p>colocar as pessoas no centro, publicado por Great Place to work, para que você</p><p>complemente seus conhecimentos sobre o tema.</p><p>https://bit.ly/4cbQGkP</p><p>Teoria Comportamental da Administração: O Que é e Qual a Importância Dela</p><p>Realize a leitura de um material complementar intitulado Teoria comportamental</p><p>da Administração: o que é e qual a importância dela, muito importante e ainda</p><p>utilizada nos dias de hoje em administração.</p><p>https://bit.ly/3YwIkRt</p><p>19</p><p>UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança</p><p>Referências</p><p>BERGAMINI, Cecília Whitaker; TASSINARI, Rafael. Psicopatologia do Com-</p><p>portamento Organizacional. Organizações desorganizadas, mas produtivas. São</p><p>Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de em-</p><p>presas. Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. 6. Impressão. São</p><p>Paulo: Atlas, 2010.</p><p>BRANCO, Valdec Romero Castelo. Competências essenciais à liderança. Julho</p><p>de 2010. Disponível: . Acessado em: 29 jul. 2012.</p><p>CARVALHAL, Eugenio do et al. Negociação e Administração de Conflitos.</p><p>2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.</p><p>CARVALHAL, Eugenio do. Negociação: fortalecendo o processo. Como cons-</p><p>truir relações de longo prazo. 4. ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: transformando o executivo</p><p>em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>________. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>________.</p><p>Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980.</p><p>HEIFETZ, R. Os novos desafios. HSM Management – Informações e Conheci-</p><p>mento para Gestão Empresarial, São Paulo, ano 3, n. 14, maio/jun. 1999.</p><p>HUNSAKER, Phil; ALESSANDRA, Tony. A Nova Arte do Gerenciamento de</p><p>Pessoas. Estratégias que todo gerente precisa saber para ter relacionamentos</p><p>dos sonhos com sua equipe. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>KEMPER, Robert; KEMPER, Daniele. Negotiaton literature. Metuchen, NJ:</p><p>Scarecrow, 1994.</p><p>LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York:</p><p>Free,1996.</p><p>LENCIONE, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>20</p>