Liderança e Gestão de Equipes

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Como citar este material: 
BORTOLIN, Adriana. Liderança e gestão de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2024. 
 
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INTRODUÇÃO 
A disciplina Liderança e gestão de equipes é um convite para 
reflexão, análise, discussão e entendimento do fenômeno da liderança 
de equipes em um contexto de transformação e constantes mudanças. 
É também uma oportunidade de preparação e de aprimoramento das 
competências relacionadas à liderança de equipes. 
Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos 
ambientes sociais, institucionais e organizacionais tanto formais quanto 
informais. Independentemente da posição assumida, gerenciar sempre 
se faz necessário; a diferença está nas competências requeridas. 
A forma como a liderança está posta, considerando os cuidados 
com o ambiente e as pessoas, tem impacto direto na motivação das 
equipes e, consequentemente, nos resultados que esperamos alcançar. 
Precisamos, portanto, construir um ambiente que engrandeça, positiva 
e poderosamente, pessoas e equipes. 
Com base nessa perspectiva, veremos vários autores, teorias, 
modelos, práticas e ferramentas que contribuem para a gestão e a 
liderança de equipes. Além disso, discutiremos a importância do 
autoconhecimento e do autodesenvolvimento para o aprimoramento de 
aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo de liderança e 
gestão de equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA ........................................................................ 7 
DESAFIOS DA LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA CONSTANTE .......................................... 7 
Gerenciamento e liderança ...................................................................................................... 8 
NOVOS PAPÉIS E COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA FRENTE À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
 ............................................................................................................................................................ 10 
Papéis da liderança .................................................................................................................. 13 
Competências para a liderança ............................................................................................. 16 
FATORES QUE INFLUENCIAM AS MUDANÇAS NAS EQUIPES E NAS ORGANIZAÇÕES ............ 20 
MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA .......................................................... 27 
EVOLUÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA .......................................................................................... 27 
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 30 
Teoria dos traços ..................................................................................................................... 30 
Teorias comportamentais ....................................................................................................... 30 
Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 32 
Teorias situacionais ................................................................................................................. 34 
Teorias contemporâneas ........................................................................................................ 39 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ...................................................... 45 
FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .................................................................. 48 
MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ...................................................... 53 
CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE EQUIPES ........................................................................................ 53 
Papéis orientados para a ação ......................................................................................... 56 
Papéis orientados para as pessoas .................................................................................. 57 
Papéis orientados para o intelecto .................................................................................. 57 
UMA EQUIPE COM MENTE, CORAÇÃO E AÇÃO. ........................................................................... 58 
FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................ 58 
Grupo de trabalho ................................................................................................................... 59 
Suposto básico ......................................................................................................................... 60 
Suposto básico de dependência....................................................................................... 60 
Suposto básico de luta e fuga ........................................................................................... 61 
Suposto básico de pareamento ........................................................................................ 62 
Contribuições de cada fase de transformação .................................................................... 62 
Disfunções das equipes .......................................................................................................... 62 
Falta de confiança ............................................................................................................... 63 
Medo do conflito ................................................................................................................. 64 
Falta de comprometimento .............................................................................................. 65 
Fuga da responsabilidade ................................................................................................. 65 
 
 
Desatenção aos resultados ............................................................................................... 65 
IMPACTOS DA DIVERSIDADE NO DESEMPENHO DAS EQUIPES ................................................. 66 
Liderança inclusiva ............................................................................................................. 72 
MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 76 
CONCEITOS E TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES .... 76 
CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .............................................................. 76 
Práticas ...................................................................................................................................... 77 
Teoria da hierarquia das necessidades ................................................................................ 79 
Teoria dos dois fatores............................................................................................................ 81 
Teoria da equidade .................................................................................................................. 83 
Teoria da expectativa .............................................................................................................. 85 
RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO, ENGAJAMENTO E DESEMPENHO DAS EQUIPES ...... 86 
DELEGAÇÃO, AUTONOMIA E EMPOWERMENT NAS EQUIPES ......................................................... 88 
Delegação e autonomia ............................................................................................................ 88 
Empowerment ............................................................................................................................ 91 
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................mas, ao mesmo tempo, dá apoio e 
motiva. 
O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas 
com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de 
confiança. Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão. 
 
 39 
 
O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, as pessoas 
têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e 
apoio. A liderança identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos 
indivíduos, que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas. 
Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser 
consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que 
um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos 
maduro em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico. 
A capacidade da liderança em diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo 
adequado àquela situação é elemento decisivo para se tornar eficaz. Também compete a liderança 
ajudar os indivíduos a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade 
ao outro, além de prestar atenção se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de 
maturidade. Se assim acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais 
adequado. 
 
Teorias contemporâneas 
A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram 
conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo 
posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, podem ser desenvolvidos dentro 
das equipes. Entre elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a 
transformacional, a liderança pelo exemplo e a liderança servidora. 
a) Liderança carismática 
Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança 
carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de 
influenciar outras pessoas pelo seu jeito carismático. 
Para ser considerado carismático, a liderança tem de ser reconhecida em algumas 
características específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo: 
 Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor 
do que o atual. 
 Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a 
importância da visão. 
 Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são 
dispostos ao investimento e sacrifício necessários. 
 Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às 
limitações e aos recursos necessários para as mudanças. 
 Sensibilidade – da mesma forma, possuem clareza sobre as capacidades das pessoas, e 
são sensíveis às suas necessidades e aos seus sentimentos. 
 Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por 
assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras. 
Em geral, a liderança carismática se destaca com naturalidade, muitas vezes, parecendo um 
dom natural, como se tivessem nascidos prontos para liderar. No entanto, não é como a literatura 
mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida. 
 
 
40 
 
Aprendendo a projetar carisma 
 
Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes 
carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas 
expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos 
liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles. 
Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando 
um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do 
carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais: 
eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles, 
sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais 
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender 
a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais 
alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando 
comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos. 
Fonte: Robbins (2005, p. 283). 
 
É fato que a liderança carismática motiva e conduz as suas equipes a fazerem o que tem de 
ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso 
é benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e 
de um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em 
contraposição aos interesses da organização. 
 
b) Liderança participativa 
Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como 
democrática – considera o envolvimento do colaborador nas tomadas de decisões referente ao 
processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja da liderança. 
Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o 
modo como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio 
processo de trabalho do qual fazem parte e pelo qual serão afetadas, maior será o 
comprometimento, a energia e a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o 
trabalho passa a ter um significado maior, vai além da simples remuneração. 
Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa 
como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, a pessoa que controla as suas 
condições de trabalho será mais feliz do que as que não controlam. 
Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência. 
Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam 
com as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos 
essenciais para a participação das pessoas. 
Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma 
competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que demonstre, de forma 
autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, mais a 
 
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liderança sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as 
já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa. 
O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, 
a interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais 
vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais 
segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A 
confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas. 
Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas 
dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao 
demonstrarem as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles. 
 Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o 
melhor estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou 
equipes que não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, 
das suas atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. 
Também há de se considerar o contexto da organização, do negócio ouas situações específicas 
envolvidas. Como exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de 
gastos excessivos, falta de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente 
com estilo autocrático. Na sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que 
precisava. 
 
Liderança transformacional 
Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la 
da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada, trará resultados 
diferentes na perspectiva das pessoas e da organização. Robbins (2007) apresenta as 
características de cada estilo no quadro 4: 
 
 
 
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Quadro 4 – Características transacionais e transformacionais 
liderança transacional liderança transformacional 
recompensa contingente: negocia e 
troca de recompensas por esforço, 
promete recompensas pelo bom 
desempenho, reconhece as conquistas. 
administração por exceção (ativa): 
procura e observa desvios das regras e 
dos padrões, tomando as atitudes 
corretivas necessárias. 
administração por exceção (passiva): 
intervém quando os padrões não são 
alcançados. 
laissez-faire: abdica das responsabilidades 
e evita a tomada de decisões. 
carisma: oferece uma visão e o sentido da 
missão; estimula o orgulho; e ganha o 
respeito e a confiança. 
inspiração: comunica as suas altas 
expectativas, utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos importantes 
de maneira simples. 
estímulo intelectual: promove a 
inteligência, a racionalidade e a cuidadosa 
resolução de problemas. 
consideração individualizada: dá atenção 
personalizada, trata cada pessoa 
individualmente, aconselha e orienta. 
Fonte: adaptado de Bass (1990), citado em de Robbins (2007). 
 
As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança 
transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas, 
faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando 
não atingidos. Não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e potencializar 
as pessoas e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança efetiva. A 
possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade. 
Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança 
carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional ao se apropriar 
do papel de desenvolver as pessoas e construir um relacionamento. Incentiva o aprendizado das 
pessoas na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento 
individual às necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de 
satisfação e se utiliza fortemente das suas habilidades de comunicação. 
 Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao 
fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que 
precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar. 
Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar? 
 
 
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Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de 
mudanças: 
1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e 
os processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as 
redes de relações sirvam à estratégia organizacional. 
2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se 
necessário o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte das 
pessoas, uma transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura 
organizacional. 
3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações 
mudam – faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos 
mudem e se reinventem, mas também que as pessoas se avaliem e se atualizem, 
constantemente, as suas aptidões e capacidades. 
 
Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as 
pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se 
desenvolverem para dar conta das demandas internas e externas à organização. 
 
c) Liderança pelo exemplo 
Como em um jogo de dardos, a liderança é o centro do jogo, todos miram para acertar. 
Ao ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, a liderança deve estar 
preparada para que as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz 
parte do processo humano. O tempo todo, a liderança será observada em todas as suas 
atitudes, comportamentos e ações. Será influenciada e também influenciará, de forma 
construtiva ou não, consciente ou inconscientemente. 
Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma 
como age e se comporta. É visto e admirada, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes. 
Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é o reconhecido se 
dá pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes. 
Talvez nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma 
liderança pelo exemplo são: 
 Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e 
expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro. 
 São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem 
perder o seu próprio eu. 
 Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros. 
 Sonham grande – possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que motivam, geram 
energia e os fazem tomar grandes decisões. 
 Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da 
capacitação e da inovação. 
 São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que 
conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo as suas equipes. 
 
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 Possuem senso de propósito – possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam 
pessoas consigo por esses motivos. 
 São humildes – não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado e 
aproximam as pessoas. 
 Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e 
íntegro; fazem o que acreditam que é correto. 
 Sabem lidar com pessoas – possuem habilidades interpessoais e de comunicação, 
possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas. 
 
Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de 
serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a 
base da liderança pelo exemplo está nas ações, o que faz lembrar o dito popular: o que eu faço 
fala mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São 
valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo, 
mas não faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática. 
 
d) Liderança servidora 
A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com 
Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor 
o que se deseja, mas construir uma relação pautada nos princípios da dignidade humana. 
Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizados 
por pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em 
qualquer relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública. 
Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana 
e de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da 
preocupação com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor.Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou 
muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua 
contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa 
afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui 
valores morais, éticos e de doação na sua base. 
Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no 
entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem 
aprendidos. O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam 
internalizados na atitude da liderança. 
Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral 
necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a 
sua aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas 
desejam ser orientadas por eles. 
Uma liderança munida de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e 
esperança às pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no 
ambiente e dará o tom nas relações. Essa liderança munida de princípios com a missão de servir, 
ou seja, ser doador, e não tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker 
(1996), proporcionará às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderá, na 
 
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verdade, provocar mudanças significativas e extensas. Como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e 
Mahatma Gandhi são reconhecidos como lideranças que serviram às pessoas. 
Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas, estar na posição de liderança não 
é a pessoa que sabe de tudo. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um 
conjunto de princípios que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de 
decisões. 
Neste módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do 
estilo patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma 
tentativa de definir um perfil comum a todas as lideranças. Além disso, em decorrência de outras 
teorias, surgem as situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em 
que a liderança se estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferente da 
transformacional, a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como 
tendências contemporâneas. Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo 
módulo, veremos o que é demandado as lideranças na era das competências. 
 
Inteligência emocional e o exercício da liderança 
Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser 
feito para que os objetivos propostos sejam atingidos, e fazer de forma que todos se sintam 
motivados, engajados e tenham excelência nas suas tarefas, é essencial entender como essas 
pessoas se sentem, agem e reagem, quais são os seus valores, crenças, potencialidades, forças e 
fraquezas, sem esquecer que, além do individual, há o grupal. 
Quinn (2015) reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o 
tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas, saberá como trabalhar na sua 
própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades. 
Agora, como perceber e compreender tudo isso no outro e 
na própria equipe se não consigo nem perceber como isso 
se dá comigo mesmo? 
Essa conscientização, para Taylor e Bright (2011) citado em Quinn et al. (2015), permeia dois 
elementos: a inteligência emocional e a inteligência social. A inteligência emocional abrange o 
interno, a conscientização sobre caráter, traços pessoais, a personalidade, reações emocionais, 
pontos fortes, pontos fracos, valores e crenças centrais, e motivações. Já a inteligência social está 
focada no contexto social, nas relações com os outros, em ter consciência sobre o impacto do 
nosso comportamento nos outros e como somos percebidos. Desenvolver essas duas inteligências 
é ter a competência intrapessoal e interpessoal, ou seja, é alguém que consegue lidar bem consigo 
mesmo e com os outros. 
A essas duas competências, podemos também acrescentar a competência intragrupal e 
intergrupal, afinal de contas, além de a liderança ter que se relacionar consigo e com os outros, há o 
relacionamento grupal. A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de 
 
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compreender a dinâmica interna de funcionamento da equipe e a capacidade de tomar ações que 
provoquem a coesão, o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos. 
A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos. Essa 
relação está presente nas organizações, especialmente de visão sistêmica, em que as áreas têm 
interdependência entre si para dar andamento ou concluir as suas tarefas. A competência 
intergrupal pode ser definida como a capacidade de promover o bom relacionamento da sua 
equipe com outras equipes e grupos dentro e fora da organização. Inclusive, o próprio 
relacionamento da liderança com outros grupos pares. 
Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas, assim como um Quociente de 
Inteligência (QI) fazem parte da trilha para o sucesso. Por muito tempo, esses foram os fatores mais 
valorizados no perfil profissional. Depois dos anos 1980, como resultado de estudos e pesquisas de 
Daniel Goleman, a Inteligência Emocional (IE) passou a fazer parte da lista de competências dos 
profissionais, em especial, da liderança, uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem 
alto grau de inteligência emocional e verificou-se a relação direta de empresas de sucesso com esse 
perfil. 
Afinal, o que é a inteligência emocional? É fazer uso do QI para se conhecer, é utilizar-se 
da razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações 
interpessoais. Todas as pessoas vivem as diversas emoções, tanto as que impactam positivamente 
como as que impactam negativamente, no entanto, pessoas inteligentes emocionalmente irão 
canalizar a energia das emoções de forma construtiva, sem se prejudicar. 
Em pesquisa realizada por Goleman (2015) com 188 empresas, com o objetivo de 
descobrir quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações, 
surgiram os componentes da inteligência emocional da liderança altamente eficazes: 
 Autoconsciência – pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara 
sobre esses sentimentos, sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as 
pessoas que interage. São honestas consigo mesmas e com os outros. Têm ciência sobre 
as suas forças, fraquezas e necessidades, o que impacta nas suas decisões, sempre 
alinhadas aos seus valores e forças. Se tiverem dificuldade, não hesitarão em pedir ajuda. 
 Autogestão – emoções e sentimentos fazem parte do ser humano, não há como evitar, 
mas há como fazer a gestão desses sentimentos. Pessoas que têm a competência 
emocional autogestão mostram-se contrariamente às pessoas com descontrole 
emocional, com isso, irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes. São 
motivados, persistentes, inquietos, possuem paixão pelo trabalho e se engajam em 
mudanças e, frequentemente, estão liderando a mudança. 
 Empatia – a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios, pois pode ser 
confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas. No 
entanto, empatia não é tentar agradar a todos. É levar em conta ponderadamente o 
sentimento dos envolvidos, considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes. 
 Habilidade Social – é saber que se precisa das pessoas para atingir os seus objetivos e as 
conduzir as pessoas utilizando as suas habilidades interpessoais, de relacionamento e 
comunicação, desenvolvendo afinidades e conseguir se relacionar com diferentespessoas. 
 
 
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Goleman e Boyatzis (2018), em artigo da Harvard Business Review, apresentam as doze 
competências gerenciais que são passíveis de aprendizado, sugerindo que a liderança faça uma 
autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas. Essas competências 
irão ajudar a liderança a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão 
do negócio. Nesse sentido, em quais competências você precisa melhorar? 
Observe o quadro 5, identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir: 
 
Quadro 5 – 12 competências gerenciais 
 
Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-12-elementos/. 
Agora, que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional? 
 
Avaliação das competências emocionais 
 Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim? 
 Você está consciente das suas limitações e forças pessoais como líder? 
 Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas? 
 Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança? 
 Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários 
para chegar lá? 
 Normalmente, você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage 
e entender as suas formas de ver as coisas? 
 Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia? 
 Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir 
conflitos? 
 Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar individualmente? 
Fonte: Goleman, (2015). 
 
 
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Feedback para o desenvolvimento de equipes 
Quinn et al. (2015) sugerem a abertura ao feedback como uma das formas de os grupos se 
desenvolverem, ou seja, deve-se criar abertura para que as pessoas digam o que realmente pensam 
e sentem. Para isso, a liderança deve incentivar a cultura do diálogo, da escuta, do respeito, da 
confiança e da troca de percepções. Afinal, dar feedback é compartilhar a sua percepção a respeito 
das pessoas ou das situações. 
O feedback é uma ferramenta que não deve ser utilizada apenas em processos de avaliação 
das pessoas ou com conotação crítica e avaliativa. Ele permite ampliar o desenvolvimento das 
relações interpessoais entre os integrantes da equipe e contribui para a própria performance da 
equipe. Ao criar um ambiente que favoreça a troca de percepções entre todos, a liderança eleva a 
maturidade da equipe e também descentraliza esse compromisso de oferecer feedback. 
 
 
 
 49 
 
Autoconhecimento com a ajuda do outro 
 
Por que as pessoas procuram um terapeuta? Porque os seus decretos secretos fazem com 
que elas tenham atitudes inadequadas. Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que 
é inadequado, elas têm de pagar um especialista para dizer isso. 
Em processos de terapia de casal, que conduzo, geralmente, com uma duração de três meses, 
no primeiro mês, costuma acontecer assim: a mulher fala, eu olho para o marido e ele nem 
está ouvindo o que ela falou, pois está muito ocupado pensando nos argumentos que vai usar 
para reduzi-la a pó de nitrato. Quando ela acaba de falar e ele responde, eu digo: espere, não 
foi bem isso o que ela disse. Então, repito, sinteticamente, o que ela falou. Ele ouve e responde. 
Inutilmente, porque nesse ponto da conversa é ela que, em vez de ouvir, está pensando nos 
argumentos que vai usar para reduzi-lo a pó de nitrato. Depois de um mês, eles começam a 
perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor entre eles, e começam 
a ouvir o que o outro está falando. Isso vai ser munição para a briga durante a semana. No 
terceiro mês, eles aprendem o fundamental: que ninguém no mundo pode conhecer mais uma 
pessoa do que a pessoa que vive com ele. Se o que é dito for entendido não como acusação 
mas como um depoimento, o crescimento vai ser maravilhoso. 
Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo 
errado, isso é uma prova de amor. E se eu escuto, realmente, o que o outro me diz sobre 
mim, posso mudar o meu comportamento. Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a 
trave do meu olho. 
No ambiente profissional, isso se chama feedback. 
Fonte: GAUDÊNCIO, Paulo. Men at work: como o ser humano se torna e se mantém produtivo. São Paulo: Editora 
Gente, 1999. p. 109. 
 
Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre cada 
um de nós, que precisam ser descobertos, o autor apresenta a Janela de Johary, proposta por 
Joseph Luft e Harry Ingham, em 1955, mas de muita utilidade ainda hoje, como veremos. 
 
 
 
50 
 
Figura 9 – Janela de Johary 
 
Fonte: Quinn et al. (2015). 
 
Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia, há aspectos do nosso 
jeito de ser que são conhecidos por nós e também por eles. Esses aspectos estão no quadrante 
denominado aberto. Já no quadrante denominado cego, estão os aspectos do nosso jeito de ser que 
são conhecidos pelos outros, no entanto, não estão cientes por nós. O autoconhecimento será 
possibilitado ao diminuir esse quadrante, ou seja, quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos outros 
e tomar consciência sobre meu jeito de ser, os elementos presentes no eu cego, automaticamente, 
passam para o eu aberto. 
O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos, aquilo que eu sei 
sobre mim mesmo, mas não revelo aos outros. Uma forma de diminuir essa área é por meio de 
relacionamento e comunicação mais aberto, em que possibilito que os outros me conheçam mais. 
Um fator relevante para esse quadrante é a confiança. Nesse sentido, quanto mais confiança há 
nos relacionamentos, mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos, pensamentos e 
jeitos de ser, diminuindo o distanciamento interpessoal. 
O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo 
nem pelos outros. Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se 
tornarem conhecidos. Nesse quadrante, pode haver aspectos relacionados a potencialidades, 
talentos ou dificuldades desconhecidas. Para serem descobertos, em geral, há uma necessidade de 
reflexões mais profundas, muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de 
introspecção, no entanto, o resultado é altamente benéfico, e é o quadrante que produz mais 
mudanças pessoais. 
 
O processo de desenvolvimento grupal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam 
ser melhorados, adquiridos, abandonados ou mudados, e requer também saber aonde se quer chegar, 
quais são os seus objetivos e propósitos. O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao 
processo de aprendizagem. Quando o querer se instala, a aprendizagem acontece de forma natural e 
 
 51 
 
automática, o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de 
contribuição. Os fracassos não são vistos como fracassos, mas como oportunidades e possibilidades 
de aprender fazer diferente, de ser melhor da próxima vez, de buscar um significado por trás do que 
está acontecendo. Há uma atitude mental de “caça ao tesouro”, de busca de pessoas que possam 
servir de inspiração para o meu próprio eu, de processos que façam florescer o meu potencial. 
Na sociedade do conhecimento, mais do que nunca, há possibilidades infinitas de 
desenvolvimento. O feedback é uma das ferramentas que contribui para o autoconhecimento! 
 
 
Fonte: https://www.pensador.com/auto_conhecimento/. Acesso em 04/06/18. 
 
 
52 
 
 
 
 
 
 
Características e tipos de equipes 
Grupo e equipe são termos sinônimos? Vejamos algumas definições apresentadas no 
Dicionário de Língua Portuguesa Michaelis (2022): 
 
Quadro 6 – Definições de grupo e equipe (MICHAELIS, 2002) 
grupo equipe 
1. Conjunto de pessoas ou coisas que 
formam um todo: No canto da sala, 
havia um grupo de carteiras 
amontoadas. Na entrada da escola, um 
grupo de meninas conversava. 
2. Agrupamento de diversaspessoas: “De 
quando em quando, de entre o grosso e 
macho vozear dos homens, esguichava 
um falsete feminino, tão estridente que 
provocava réplica aos papagaios e aos 
perus da vizinhança. E, daqui e dali, iam 
rebentando novas algazarras em grupos 
formados cá e lá pela estalagem” (AA1). 
1. ESP Conjunto de dois ou mais indivíduos 
que, juntos, tomam parte em uma 
competição esportiva; time. 
2. Grupo de pessoas organizado para um 
serviço determinado. 
 
 
 
MÓDULO III – LIDERANÇA E 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
54 
 
grupo equipe 
3. Conjunto de seres ou coisas previamente 
estabelecidos e para fins específicos: “A 
chamada ainda durou algum tempo, 
porque Amâncio era dos primeiros; 
afinal, o bedel mastigou o último nome; 
fechou-se a porta da sala; e um silêncio 
formalista espalhou-se entre a turma 
dos estudantes e o grupo dos 
examinadores” (AA2). 
4. Conjunto de salas em um edifício 
comercial. 
5. ECON Conjunto de empresas que 
apresentam administração centralizada. 
 
Fonte: Michaelis (2022). 
 
A partir dessas definições, já podemos observar que grupo e equipe não são termos 
sinônimos. 
O termo grupo pode ser usado para referenciar tanto pessoas quanto coisas. Já o termo 
equipe é utilizado somente para fazer referência a pessoas. Um grupo tem como característica a não 
consistência, como podemos observar no uso das expressões “de quando em quando”, “daqui e 
dali”, “cá e lá” na sua definição. Já uma equipe demostra consistência, o que fica claro no uso de 
“juntos” e de “organizados” na sua definição. 
Se você não está ou nunca esteve à frente da liderança de uma equipe ou de um grupo, com 
certeza, faz ou já fez parte de muitas equipes ou grupos como integrante e deve ter observado 
que cada equipe ou grupo é diferente no seu jeito de ser, além de ter tido sentimentos diferentes 
em relação a cada um deles. Esses sentimentos, por is só, já podem identificar se você pertenceu 
a um grupo ou a uma equipe. Fela Moscovici (2008) reconhece uma equipe como um grupo em 
que: 
 o funcionamento é qualificado; 
 os objetivos são compreendidos e há engajamento para alcançá-los de forma compartilhada; 
 a comunicação entre os membros é verdadeira; 
 as opiniões divergentes são estimuladas; 
 a confiança é grande e os riscos são assumidos em conjunto; 
 as habilidades se complementam para o alcance dos resultados; 
 os objetivos compartilhados determinam o seu propósito e a sua direção; 
 o respeito, a mente aberta e a cooperação são elevados; 
 o investimento no crescimento conjunto ocorre constantemente. 
 
Já em um grupo, apesar de os indivíduos trabalharem em conjunto e influenciarem uns aos 
outros, não há interdependência entre eles para que os objetivos sejam alcançados. 
 
 55 
 
Pensemos, por exemplo, em um grupo de alunos que está realizando um curso de 
especialização. Esses alunos participam de todas as aulas juntos, no mesmo horário, tiram dúvidas 
com os professores, trocam aprendizados e têm por objetivo a aprovação final. Esse conjunto de 
alunos pode ser considerado uma equipe? 
Podemos afirmar que não, pois o fato de um desses alunos desistir do curso não impactará 
o resultado de outros alunos, ou seja, independentemente de quem desistir, qualquer aluno pode, 
individualmente, atingir o seu objetivo final de aprovação. No entanto, se nessa mesma turma, 
um grupo se formar para realizar um projeto de determinada disciplina e, na organização e 
divisão das tarefas, cada um tiver como responsabilidade uma parte desse projeto, nesse 
momento, cada um dos integrantes passará a depender do outro no que diz respeito à entrega 
final completa desse projeto. Nesse caso, se um dos alunos não cumprir a sua parte, poderá 
prejudicar o resultado final de todos. Esse grupo possui uma interdependência e pode 
transformar-se em uma equipe ou não. Como? Se cada um dos seus membros entender que, além 
da responsabilidade com a tarefa em si, tem um compromisso com o grupo. 
Drummond (apud Novaes e Costa, 2021, p. 81) reconhece que: 
 
[...] quando há esse compromisso relacional, o desempenho da equipe é 
estimulado, aumentam o altruísmo e a cooperação entre os colegas, 
vínculos de amizade dentro e fora do trabalho se formam. A 
consequência é um maior apoio mútuo para resolver conflitos e 
potencializar o esforço a fim de alcançar as metas organizacionais. 
Qual liderança ou organização não sonha em ter equipes de 
trabalho com esse nível de comprometimento e 
desempenho? 
Essas são as chamadas equipes de alto desempenho, cujo conceito proposto por Dyer, 
Dyer e Dyer (2011) é apresentado por Novaes e Costa (2021, p. 83): 
 
Equipes de alto desempenho 
 
“Os membros participam ativamente das discussões sobre metas, tomam muitas das decisões 
necessárias para alcançá-las, comunicam-se de forma clara e sem receios, administram 
internamente seus conflitos e solucionam problemas em um clima construtivo e de confiança. 
Equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de refletir sobre a própria forma 
de atuar e de se autodesenvolverem, buscando aprimorar o desempenho da equipe. 
Seus membros colocam para si próprios e para o time expectativas elevadas, e isso funciona 
como motivação para o alto desempenho. 
A busca por padrões de desempenho cada vez mais exigentes faz com que os integrantes da 
equipe precisem ter conhecimentos, habilidades e atitudes que atendam aos propósitos de 
 
56 
 
aprimoramento da equipe, forçando o autodesenvolvimento contínuo.” 
 
Ainda conforme Novaes e Costa (2021), para atingirem o alto desempenho, os membros 
de uma equipe precisam assumir determinados papéis, a fim de atingir os objetivos que lhes são 
atribuídos e as funções propostas. Nesse sentido, Reymond Meredith Belbin (1993) propôs uma 
ferramenta em que esses papéis são divididos de forma a orientarem-se para a ação, para as 
pessoas ou para o intelecto. Veremos cada um deles em sequência. 
 
Papéis orientados para a ação 
Os papéis orientados para a ação são os seguintes: 
a) Formatadores (ou shapers): 
Integrantes da equipe que ajudam a movimentar o grupo para a ação, que estão altamente 
motivados e cheios de energia, gostam de desafios, são determinados e, com isso, podem 
demonstrar um perfil impulsivo, agressivo, com falta de sensibilidade interpessoal e emocional. 
São pessoas que não se preocupam com a popularidade. 
 
b) Implementadores (ou implementers): 
Aqueles que têm um perfil prático, autocontrole, disciplina e são focados no trabalho e no 
resultado, resolvendo problemas de forma imediata. Isso faz com que tenham pouca flexibilidade 
e espontaneidade. A rapidez e o senso de prioridade fazem com que não percam o ritmo de 
execução, ou seja, eles fazem o que precisa ser feito. 
 
c) Finalizadores (ou finishers): 
Integrantes que contribuem por estarem sempre focados em atender a prazos e em garantir 
a qualidade dos resultados, sendo atentos aos detalhes do acabamento quando da entrega de 
resultados da equipe. Com isso, há baixa tolerância com pessoas de ritmo mais lento e descuidado 
com prazos e qualidade. Isso faz com que, muitas vezes, prefiram fazer tudo sozinhos, e não 
delegar a outras pessoas as tarefas. 
 
 
 
 57 
 
Papéis orientados para as pessoas 
Os papéis orientados para as pessoas são os seguintes: 
a) Coordenadores (ou coordinators): 
Aqueles que motivam e organizam os integrantes para que colaborem e trabalhem com 
foco no alcance dos objetivos da equipe. Carregam as habilidades interpessoais como confiança, 
respeito, facilidade de promover relações saudáveis e manter o grupo com nível baixo de 
conflitos. Possuem a capacidade de mapear talentos individuais que irão contribuir com o grupo 
bem como a habilidade de delegar e pensar no envolvimento de todos para o desempenho das 
tarefas. Têm uma visão sistêmica das tarefas e procura organizá-las em conjunto com as pessoas 
responsáveis. 
 
b) Trabalhadores em equipe (ou teamworkers): 
Com a competência da sociabilidade, são osintegrantes da equipes que dão suporte e apoio 
aos colegas de forma empática e genuína. Demonstram ter flexibilidade e tranqulidade, são bons 
ouvintes e ajudam a minimizar ou evitar conflitos, o que pode, muitas vezes, levar a equipe a 
colocar problemas embaixo do tapete. 
 
c) Investigadores de recursos (ou resource investigators): 
Integrantes que têm a habilidade de desenvolver novos contatos, perceber e explorar 
novas oportunidades. Negociam com facilidade, contribuem com recursos e ideias para a 
equipe e sabem o que pode ser feito. Podem ser excessivamente otimistas, mas também podem 
perder o interesse rapidamente. 
 
Papéis orientados para o intelecto 
Os papéis orientados para o intelecto são os seguintes: 
a) Semeadores (ou planters): 
Integrantes que possuem a capacidade de gerar novas propostas e ideias, resolver 
problemas complexos e criar novos produtos. A inovação e a criatividade são marcantes nesse 
perfil. No entanto, os semeadores carregam uma tendência à introversão e ao isolamento. 
Também podem não lidar bem com críticas e ter dificuldade de comunicação. 
 
b) Monitores/avaliadores (ou monitos/evaluators): 
Aqueles que contribuem em situações de decisão, com base na sua habilidade crítica bem 
como na sua capacidade de analisar detalhes e levantar pontos favoráveis e desfavoráveis. Pensam 
sob as diversas perspectivas, são sérios, prudentes, calculistas e não se entusiasmam facilmente. 
Esses integrantes ajudam a evitar erros, mas podem ser lentos na tomada de decisão. 
 
c) Especialistas (ou specialists): 
Integrantes que trazem para a equipe alguma habilidade ou algum conhecimento 
específico e raro, necessário à área específica do negócio em que a equipe está atuando. 
Profissionais que buscam o mais alto padrão na sua área de especialidade, com conhecimento 
 
58 
 
ultraespecializado. Poucas pessoas têm a determinação ou a aptidão necessária para ser um 
especialista puro. 
 
Acabamos de analisar nove papéis, cada um deles recheado de muitas habilidades e 
competências, todas essenciais para que determinada área ou equipe tenha um alto desempenho. 
Mas seria possível uma única pessoa ter todas essas habilidades e competências de forma 
completa e altamente desenvolvida? Sabemos que é praticamente impossível, apesar de termos 
algumas delas em menor e outras em maior grau. Essa é a vantagem do trabalho em equipe: a 
diversidade de talentos. Quanto mais representantes desses papéis uma equipe tiver, mais 
completa estará para atender às diversas demandas trazidas no dia a dia de trabalho. 
O contexto em que a equipe estará posta, a personalidade e a competência de cada 
integrante, assim como o estilo de liderança serão fatores de influência no desenvolvimento e no 
equilíbrio desses papéis. Quanto mais equilíbrio houver entre os papéis, mais abrangente, 
consistente e completo será o desempenho da equipe. 
 
Uma equipe com mente, coração e ação. 
Mente, coração e ação podem servir como direcionadores da liderança. 
Para garantir uma equipe com mente, a liderança pode identificar ou recrutar pessoas que 
gostam de usar mais as suas competências cognitivas e que são mais guiadas pela razão do que pela 
emoção. 
Já para garantir uma equipe com coração, a liderança deve identificar ou recrutar pessoas que 
são fortemente movidas por competências sociais, que gostam de pessoas e se preocupam com elas. 
Por fim, para garantir uma equipe de ação, a liderança deve buscar identificar ou recrutar 
pessoas que gostam de agir, concluir, fazer acontecer, ou seja, pessoas que tomam decisões. 
 
Fases do desenvolvimento de equipes 
Já vimos que o sonho de toda liderança e organização é ter uma equipe de alto 
desempenho, independentemente da área ou da função específica dessa equipe. Há, contudo, um 
desafio: como podemos transformar grupos em equipes de alto desempenho? Para respondermos 
a essa pergunta, precisamos compreender, primeiramente, as fases que um grupo deve percorrer 
no trajeto para o desenvolvimento da sua maturidade emocional, ou seja, entender os aspectos 
subjetivos e comportamentais inerentes a esse processo. 
Também já vimos que todo grupo ou toda equipe tem um jeito próprio de ser, uma 
dinâmica de funcionamento e que, nessa dinâmica, alguns comportamentos irão se mostrar mais 
saudáveis e outros, nem tanto. Daí a importância de a liderança atuar com base em uma visão 
sistêmica do grupo, de modo a intervir para reforçar/desenvolver comportamentos que os 
ajudem a crescer ou para enfraquecer/eliminar comportamentos que estejam prendendo o grupo. 
Para tanto, a liderança precisa desenvolver a sua capacidade de olhar para o subjetivo, para o 
clima, para o estado psicológico do grupo, aquilo que, muitas vezes, parece invisível, mas está 
representado na forma como o grupo se comunica, se relaciona, resolve conflitos, organiza as 
 
 59 
 
tarefas que são compartilhadas, enfim na relação entre as pessoas e no modo como lidam com as 
tarefas. 
Nos anos 1950, Robert Freed Bales, psicólogo especialista na interação pessoal em 
pequenos grupos, identificou duas áreas de interação que nos ajudam a ampliar o 
entendimento a respeito do comportamento dos grupos, especialmente diante de situações-
problema: a área tarefa e a área socioemocinal. 
Segundo Fela Moscovici (2008), essas áreas de interação englobam funções específicas. 
Vejamos: 
 área tarefa – engloba as funções necessárias à interação bem como as relacionadas ao 
trabalho em si e à canalização de energia para o desempenho dos objetivos do grupo; 
 área socioemocional – engloba as funções de manutenção do próprio grupo. 
 
Como vimos, na dinâmica de interação de um grupo, há diversos papéis a serem 
desempenhados, conforme proposto por Belbin. Nas palavras de Moscovici (2008, p. 116): “Os 
indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados às categorias de interação nos dois níveis, 
tarefa e socioemocional. Esses papéis são assumidos formal ou informalmente.”. Essa dinâmica 
ocorre da seguinte forma: 
 
“Os papéis assumidos com mais frequência tendem a caracterizar a 
atuação do indivíduo no grupo. Assim, ao nível tarefa, uma pessoa quase 
sempre inicia as atividades, propõe ou sugere ao grupo maneiras de 
abordar as tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará 
os esforços, estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados, 
outra ainda ficará mais observadora, etc. No nível socioemocional alguns 
indivíduos aliviarão habilmente as tensões que surgirem, outros 
mostrarão solidariedade, ou discordância, ou aumentarão as tensões, 
etc.” (MOSCOVICI, 2008, p. 116). 
 
 
Agora, vamos entender mais especificamente como os grupos reagem diante de 
situações-problema. Afinal, em que consiste uma situação-problema? Conforme Moscovici (2008), 
uma situação-problema ocorre quando não há um padrão ou um procedimento conhecido a ser 
aplicado a determinada situação ou tarefa específica, gerando tensão, incerteza e ansiedade no 
grupo. 
Ainda de acordo com a autora, Wilfred R. Bion identificou duas formas de reação dos 
grupos diante de situações-problema: uma delas é chamada de grupo de trabalho e a outra de 
suposto básico. Veremos cada uma delas a seguir. 
 
Grupo de trabalho 
O grupo de trabalho se refere a um estado mental adotado por todo o grupo, que busca, 
conscientemente, pensar a situação no contexto em que está posto, sem negar ou fugir da 
realidade. Nesse caso, o grupo consegue suportar e controlar a frustração e as emoções 
 
60 
 
provocadas pela situação, canalizando a sua energia para entender os fatores envolvidos, as 
opções de solução e as decisões que a situação requer para a sua resolução. 
Esse enfrentamento não é uma tarefa fácil e não significa que o grupo não sofra, mas ele se 
movimenta em direção à solução, usa e abusa da comunicação, da colaboratividade, das 
experiências, dos conhecimentos e de todos os recursos possíveis. Essa vivência promove a 
evolução da capacidade de pensar, criar e inovarbem como o amadurecimento das relações 
interpessoais. 
Nesse caso, a liderança deve ter eficiência e alta maturidade para dar suporte ao grupo, 
auxiliando-o a seguir adiante. Deve também ter consciência de que, em alguns momentos, 
haverá conflitos interpessoais (entre os membros) ou intragrupais. O conflito intragrupal 
ocorre quando o grupo está confuso, ora demonstrando maturidade, ora regredindo, como se 
estivesse “caminhando para trás”. 
Vamos entender melhor esse conflito ao analisarmos o que Wilfred R. Bion chamou de 
supostos básicos. 
 
Suposto básico 
Estar em suposto básico significa reagir emocionalmente a determinada situação. Esses 
estados emocionais têm influência sobre o desempenho do grupo e são a forma que esse grupo 
encontra para evitar a frustração defender-se diante da ansiedade, da tensão e do estresse 
provocados por situações que implicam dor, esforço e contato com a realidade. Como podemos 
observar, esse comportamento é contrário ao modo de resposta que vimos no denominado 
grupo de trabalho. 
Vale lembrar, especialmente à liderança, que mesmo um grupo identificado com 
comportamentos majoritariamente pertecentes à modalidade de grupo de trabalho, terá 
comportamentos relacionados a supostos básicos. Isso quer dizer que os conflitos são inevitáveis. 
A seguir, veremos cada um dos tipos de suposto básico propostos por Wilfred R. Bion. 
 
Suposto básico de dependência 
O suposto básico de dependência se refere a um estado emocional em que o grupo 
demonstra precisar buscar segurança em um indivíduo, como na liderança ou em outra pessoa 
externa, ou ainda em algum conjunto de procedimentos para proteção ou orientação. Essas 
equipes de trabalho não costumam tomar iniciativas, ficam esperando orientações da liderança 
para realizar tarefas e, quando as concluem, voltam a adotar uma postura passiva, esperando um 
novo comando. Além disso, diante da necessidade de tomar uma decisão urgente, não 
conseguem decidir sem o aval da liderança, mesmo tendo autonomia para isso. 
Grupos de dependência podem passar à liderança a sensação de poder e de comando. No 
entanto, é necessário tomar cuidado para não reforçar os comportamentos de passividade e 
dependência, que fazem com que o grupo não se desenvolva. Dessa forma, a liderança deve usar 
o feedback de reforço e estimular os comportamentos de iniciativa, proatividade, independência e 
tomada de decisão, sempre considerando o grau de autonomia que cada um tem na sua função. 
 
 
 61 
 
Suposto básico de luta e fuga 
O suposto de luta denota um comportamento agressivo. Nesse caso, o grupo pode atacar, 
de forma velada ou não, alguém (liderança, colega, fornecedor, cliente) ou alguma situação (uma 
obra, um serviço, a remuneração) que percebe como responsável pelo seu estresse, por exemplo, 
ao invés de lidar com a situação com maturidade e assertividade. 
Já o suposto de fuga se refere à fuga física ou psicológica quando da necessidade de 
enfrentamento de uma situação. Nas reuniões de trabalho, por exemplo, muitas vezes o grupo 
foge do tema em pauta por não querer estar ali, gastando tempo com assuntos que não 
contribuem para a resolução da situação em si. 
Nesse caso, o papel da liderança envolve observar, com atenção, o comportamento do 
grupo ou de integrantes específicos e, ao identificar esses comportamentos, intervir de forma a 
ajudá-los no movimento de enfrentamento das situações. Observar e anotar o comportamento da 
equipe durante as reuniões é um bom exercício. 
 
 
 
62 
 
Suposto básico de pareamento 
É um suposto em que grupo usa as próprias relações pessoais como recurso para lidar com as 
situações difíceis. Por meio do fortalecimento dos vínculos de maior intimidade, os integrantes 
compartilham os seus sentimentos e sentem que isso pode reduzir o sofrimento provocado pelo 
estresse. 
 
Contribuições de cada fase de transformação 
Fela Moscovici (2008) acredita que cada uma das fases (modalidades) de desenvolvimento 
da maturidade de um grupo pode contribuir para a sua transformação em uma equipe 
propriamente dita. Segundo a autora, o estilo de liderança pode ser decisivo para essa 
transformação. Vejamos algumas contribuições que podem ser observadas em cada uma dessas 
fases: 
 fase de luta – pode gerar energia ativa na atividade do grupo, motivar o envolvimento 
emocional e estimular a criatividade; 
 fase de dependência – quando não há domínio de uma competência, é lícito apoiar-se 
na liderança, em outra pessoa ou em outros recursos; 
 fase de fuga – pode contribuir evitando lutas ou conflitos desnecessários que poderiam 
agravar determinadas situações; 
 fase de pareamento – contribui para a colaboratividade e a construção de confiança no 
grupo. 
 
É importante ter em mente que o grupo pode transitar entre essas fases em períodos muito 
curtos de tempo e que é quase impossível haver um grupo que não tenha passado ou não vá 
passar por elas. Há grupos com mais maturidade, cujo comportamento é mais focado na fase de 
grupo de trabalho, e há grupos mais imaturos, em que há maior presença dos supostos básicos. 
Cabe à liderança identificá-los e, estrategicamente, direcioná-los para a maturidade emocional. 
 
Disfunções das equipes 
Ao estudar o processo de transformação de um grupo, Patrick Lencioni (2015) identificou 
cinco disfunções que podem impedir o desenvolvimento das fases de crescimento das equipes. 
Essas disfunções podem ser observadas na figura a seguir. 
 
 
 
 
Figura 10 – Disfunções das equipes 
 
 63 
 
 
Fonte: adaptado de Lencioni (2015). 
 
A seguir, veremos cada uma dessas disfunções detalhadamente. 
Falta de confiança 
A confiança é o primeiro e mais importante elemento a ser trabalhado pela liderança 
quando esta deseja ter uma equipe de alto desempenho. Ter confiança em uma equipe é saber 
que podemos mostrar os nossos pontos fracos e que eles não serão usados contra nós pelos 
nossos colegas. 
Quando não podem mostrar os seus pontos fracos por terem medo de que alguém os use 
para prejudicá-las, as pessoas não pedem nem oferecem ajuda, gastam muita energia para 
esconder as suas dificuldades e os seus erros, além de utilizarem o individualismo como forma 
de 
proteção. Não há, portanto, colaboração nem aproveitamento dos talentos e das experiências 
individuais da equipe. Por exemplo, em uma reunião, é comum que essas pessoas não se 
envolvam, não deem contribuições nem compartilhem o que pensam. Por conta do medo, cada 
um fica no seu quadrado. 
 
 
 
64 
 
Quadro 7 – Comportamentos relacionados à confiança 
comportamentos dos integrantes de um grupo 
Quando não há confiança quando há confiança 
 fogem de reuniões; 
 têm moral baixo; 
 rotatividade alta; 
 escondem os seus pontos fracos e erros; 
 não pedem nem oferecem ajuda; 
 esperam o pior dos outros; 
 guardam ressentimentos; 
 não reconhecem nem aproveitam 
habilidades e experiências dos outros; 
 evitam reuniões; 
 evitam passar tempo juntos. 
 admitem os seus pontos fracos e erros; 
 arriscam oferecer feedback; 
 pedem e oferecem ajuda; 
 aproveitam as experiências e habilidades 
de todos; 
 dedicam tempo e energia a questões 
importantes; 
 pedem desculpas sem hesitar; 
 promovem reuniões e buscam 
oportunidades de trabalhar em grupo; 
 não agem por precaução; 
 canalizam a sua energia e o seu tempo 
para o trabalho. 
Fonte: adaptado de Lencioni (2015). 
 
Medo do conflito 
Toda e qualquer relação, independentemente do número de pessoas envolvido, possui 
conflitos. Não há como fugir deles. Existem, até mesmo, os conflitos intrapessoais, que ocorrem 
quando esses conflitos estão dentro de nós. 
 
O conflito é uma constante na dinâmica das relações e 
revela o nível energético do sistema. Não é danoso nem 
patológico; muito pelo contrário, ele tem uma função 
positiva e, por isso, não deve ser reprimido. 
Quando os integrantes de uma equipe encaram o medo do conflito, conseguem promover 
reuniões animadas,envolvem-se rapidamente na busca de soluções para os problemas e conseguem 
ter uma visão completa do problema, sem esconder fatos ou situações. Além disso, ganham tempo e 
energia, pois não levam as discussões para o lado pessoal, não ficam ressentidas. Discordar é 
comprometer-se, por isso o enfrentamento dos conflitos terá consequência direta no 
comprometimento da equipe. 
 
 
Quadro 8 – Comportamentos relacionados ao medo de conflito 
 
 65 
 
comportamentos dos integrantes de um grupo 
quando há enfrentamento dos conflitos quando não há enfrentamento dos 
conflitos 
 realizam reuniões animadas e 
interessantes; 
 discutem e resolvem problemas 
rapidamente e por completo; 
 minimizam políticas internas; 
 extraem e exploram as ideias de todos; 
 saem de debates inflamados sem 
ressentimentos; 
 economizam tempo e energia. 
 evitam o conflito aberto para não ferir os 
sentimentos das pessoas; 
 usam ataques indiretos, que são mais 
cruéis e nocivos; 
 gastam tempo e energia no 
gerenciamento interpessoal. 
Fonte: adaptado de Lencioni (2015). 
 
Falta de comprometimento 
A falta de comprometimento é consequência da falta de confiança e do não enfrentamento 
dos conflitos. Isso impede as equipes de avançarem no seu processo de crescimento e 
desempenho. 
Equipes sem comprometimento analisam demais e postergam decisões, pois querem ter 
certezas e garantias. Isso paralisa o grupo, faz com que perca a direção e não estabeleça 
prioridades. Já equipes comprometidas tomam decisões claras, oportunas e seguras, 
comprometendo-se com as decisões tomadas. A função do comprometimento é dar clareza e 
gerar adesão. 
 
Fuga da responsabilidade 
Em uma equipe, ter responsabilidade é ter a disposição de chamar a atenção dos colegas 
para as ações que podem afetar a equipe inteira. A fuga da responsabilidade surge porque os 
membros não conseguem lidar com as conversas difíceis e com as fortes emoções típicas de 
confrontos. 
Equipes responsáveis entendem que há uma interdependência entre as atividades, que 
sozinhos não irão dar conta de tudo e que, para o resultado ser de alto desempenho, todos devem 
dar conta das suas responsabilidades. 
Quanto mais hierarquizada for a organização, mais centrada na liderança será a 
responsabilidade pelos resultados. Quanto mais horizontal, mais distribuída entre os membros 
será essa responsabilidade. 
Desatenção aos resultados 
Há desatenção aos resultados quando os membros da equipe se preocupam mais com os 
ganhos individuais que com as metas coletivas, ficam estagnados e distraem-se facilmente. A 
 
66 
 
desatenção aparece, claramente, quando a equipe deixa de cumprir prazos e resultados. Equipes 
focadas em resultados identificam problemas, questionam livremente as abordagens, cumprem 
prazos e compromissos. Há uma responsabilidade com o resultado coletivo, com a entrega final. 
A partir da análise de cada disfunção proposta por Patrick Lencioni, podemos concluir que 
o diferencial de uma equipe de alto desempenho é a confiança. Quanto mais alta e estabelecida 
for a confiança entre os membros da equipe, menor será o gasto de energia e maiores serão a 
capacidade de resolução de conflitos, o comprometimento e a responsabilidade. O resultado é 
uma equipe que gera resultados, ou seja, uma equipe de alto desempenho. 
A contribuição da liderança nesse processo envolve intervenções que visem auxiliar na 
passagem de uma fase para outra. Sendo assim, a liderança deve: 
 oportunizar aos integrantes da equipe que a conheçam e que conheçam uns aos outros; 
 promover a integração e o conhecimento entre as pessoas, considerando as suas 
histórias, as suas expectativas, as suas experiências, os seus pontos fortes e as suas 
limitações; 
 deixar que as pessoas vejam as suas vulnerabilidades – a liderança também é gente; 
 permitir que a equipe se relacione e encontre soluções para os seus conflitos; 
 resistir ao desejo de sempre direcionar a equipe ao consenso e à certeza; 
 estabelecer objetivos comuns para a equipe; 
 ser clara quanto a metas, direcionamento, prioridades, prazos, atribuições e 
comportamentos; 
 focar os resultados coletivos; 
 acompanhar, constantemente, o desempenho da equipe; 
 reconhecer e recompensar ações individuais voltadas para as metas da equipe; 
 promover a liderança compartilhada. 
 
Impactos da diversidade no desempenho das equipes 
Há muitos anos, quando ainda não se reconhecia como a diversidade pode contribuir para 
as organizações, era comum ouvirmos casos em que lideranças ficassem assustadas com equipes 
cujos integrantes tivessem perfis muito diferentes. “Isso não vai dar certo”, pensavam. Não raro, 
contudo, também eram os casos em que, após certo tempo, essas mesmas lideranças dissessem 
algo como: “Impressionante! Essa equipe está fazendo coisas incríveis!” 
Há, por outro lado, casos em que as lideranças escolhem exatamente pessoas que pensem 
diferente, que tragam pontos de vista diversos para a sua equipe. Não por acaso, essas pessoas são 
bem-sucedidas: elas entendem que perspectivas diferentes produzem alternativas e possibilidades 
diferentes. 
De acordo com Kirton e Greene (2016 apud ARANHA, 2018, p. 38), a diversidade é: 
 
[...] um conceito que se desloca em direção às diferenças entre os 
indivíduos ou grupos, bem como se distancia das ideias mais 
convencionais de que todos somos iguais, conforme refletido no 
paradigma da equidade. Segundo os autores, este deslocamento do foco 
 
 67 
 
também é importante, pois passa-se a valorizar a diferença e se 
desenvolver políticas que entendem tais diferenças, ao contrário de se 
pensar ações que leve em consideração o tratamento de todos os grupos 
sociais da mesma maneira. 
 
Ter uma equipe diversa é não precisar pedir aos seus integrantes que pensem fora da caixa, 
pois, naturalmente, eles estarão sempre pensando sem a caixa. 
Podemos dizer que a diversidade deveria estar presente em todas as organizações que buscam 
alicerçar-se em uma cultura de inovação; ou será que, na verdade, se uma organização possui 
diversidade, isso significa que ela terá uma cultura de inovação? Esse ainda é, contudo, um tema 
que, apesar de relevante e atual, apresenta-se como um grande desafio para as organizações e 
lideranças. 
Forbes (2021), apresenta pesquisa realizada pelo LinkedIn em 2021 onde aponta que 88% 
das empresas brasileiras atuantes no setor do comércio preferem fazer negócios com companhias 
que tenham a diversidade como pilar essencial. Esse é um dado muito significativo. No entanto, 
as startups, por exemplo, empresas tão conhecidas pelos seus produtos e serviços inovadores, de 
alto risco, que focam o alto crescimento e a lucratividade e que buscam formar equipes 
compactas, competentes e multifuncionais, não são exemplos de diversidade. Muito pelo 
contrário, o setor parece ser conservador e pouco inclusivo. Isso é o que nos mostra a pesquisa 
Mapeamento do ecossistema brasileiro de startups, produzida pela ABStartups com apoio da Deloitte, 
que entrevistou membros de 2,5 mil startups entre agosto e setembro de 2021. Conforme 
Retchman (2022), a pesquisa mostrou que, apesar de quase 97% das empresas ouvidas apoiarem a 
diversidade, elas ainda não contam com políticas consolidadas de gerenciamento da diversidade. 
 
 
68 
 
Vejamos, a seguir, mais alguns dados da pesquisa realizada pela ABStartups: 
 mais de 60% dos entrevistados afirmaram não possuir processo seletivo voltado para a 
inclusão de grupos minoritários; 
 90,3% não contrataram pessoas com deficiência; 
 90% afirmaram não possuir transsexuais entre os seus colaboradores; 
 31,2% declararam não ter nenhum funcionário preto ou pardo; 
 quase 20% afirmaram não ter funcionárias mulheres; 
 62,3% não incluem idosos nos seus quadros. 
 
Mesmo que uma organização ou uma equipe não possua diversidade no que diz respeito à 
inclusão de grupos minoritários, como reconhece Paradela e Gomes (2018), não há neste mundo 
duaspessoas exatamente iguais, e essa diferença, qualquer que seja, deveria ser vista como uma 
vantagem no que diz respeito ao fortalecimento das relações interpesoais e à complementaridade 
das competências para o trabalho em equipe. 
A diversidade também é considerada impulsionadora da criatividade das equipes 
(NÓBREGA; SANTOS; JESUS, 2014 apud PARADELA E GOMES, 2018). Mas como a 
diversidade pode contribuir para a criatividade? A seguir, apresentamos um trecho da reportagem 
Como funciona o cérebro das pessoas criativas, de Cecília Barría (2018), que nos ajudará a compreender, 
com base nas descobertas da Neurociência, como se dá o processo da criatividade e qual é a sua 
relação com a diversidade nas equipes. 
 
Como funciona o cérebro das pessoas criativas 
Cecília Barría 
[...] 
Beaty estudou o comportamento das distintas redes neurais de 163 pessoas, por meio de 
ressonâncias magnéticas funcionais (fMRI, na sigla em inglês). Essa técnica permite obter 
imagens das atividades em múltiplas áreas do cérebro durante atividades que envolvem 
habilidade artística e criativa, como pensar "fora da caixa", falar em linguagem figurativa, 
improvisar uma música, compor poemas ou produzir algo visualmente artístico. 
Durante a pesquisa, publicada na revista científica Proceedings of the National Academy of 
Sciences (PNAS), Beaty identificou que o pensamento criativo ocorre sobretudo no interior de 
três redes neurais. 
São elas: a rede de modo padrão, usada quando o cérebro está gerando ideias e 
simplesmente imaginando; a rede de controle executivo, ativada para a tomada de decisões 
e avaliações de ideias; e a rede de saliência, usada para discernir quais ideias são relevantes e 
para facilitar a transição das ideias entre os modos padrão e executivo. 
 
Essa última rede tem uma função-chave, ao fazer uma ponte entre o mecanismo de geração 
de ideias e o de avaliação destas. 
 
 69 
 
Em geral, essas redes não funcionam simultaneamente. Por exemplo, quando se ativa a rede 
de controle executivo, a padrão pode deixar de trabalhar. [...] 
Fonte: BARRÍA, Cecilia. Como funciona o cérebro das pessoas criativas. BBC Mundo, 21 fev. 2018.. Disponível em: 
https://www.bbc.com/portuguese/geral-43148020. Acesso em: dez. 2022. 
 
As descobertas apresentadas mostram que não existe um centro único da criatividade no 
cérebro. Três partes distintas têm de ser acionadas para que o processo criativo se concretize, e 
essas partes não funcionam simultaneamente, ou seja, há um esforço conjunto dos dois lados do 
cérebro. 
Uma dessas áreas é a parte da geração de ideias (modo padrão), uma função mais livre e 
ativada em momentos de aparente inatividade cognitiva, o que ocorre quando nos desconectamos 
mentalmente, como quando estamos realizando atividades automáticas em que gastamos baixa 
energia mental: caminhando, dirgindo, tomando banho, etc. Nesses momentos, o nosso cérebro 
fica livre para gerar ideias. 
Quantas vezes você já descobriu a solução de algum 
problema enquanto realizava uma atividade assim? 
A outra parte (controle executivo) é uma função que exige esforço e gasto de energia metal 
para ativação de funções cognitivas. É, por exemplo, aquele momento em que temos analisar os 
detalhes, avaliar o custo e a viabilidade de um projeto dentro do tempo e com os recursos 
disponíveis. 
Neste ponto, podemos fazer uma analogia entre equipe e o cérebro. A personalidade de 
cada integrante da equipe funcionam como as várias partes do cérebro. Sempre há pessoas que 
possuem um estilo mais descontectado, livre, solto e com muita capacidade de gerar ideias que, 
por mais absurdas ou simples que possam parecer, ajudam a equipe a encontrar a solução de 
problemas. Da mesma forma, há pessoas que pensam de modo mais análitico, detalhista, e há 
também aquelas cujo perfil é mais objetivo e prático para a tomada de decisão. Sendo assim, 
talvez individualmente, uma pessoa não possa acionar todos os sistemas neurais para concluir o 
processo criativo, mas a complementaridade da equipe pode. 
Podemos fazer referência também ao design thinking, uma metodologia que surgiu para 
encontrar soluções para problemas complexos e descobriu que a diversidade faz a diferença. 
Usada pelas corporações para sair e para não entrar em crises, para se manter e para crescer no 
mercado, o design thinking tem como focos a melhoria e a inovação. 
 
A formação de uma equipe diversificada é o principal recurso do design thinking. Quanto 
mais perspectivas houver quanto ao modo de ver pessoas, problemas e situações, maior será a 
possibilidade de ter uma visão ampla do todo – o que um não vê pode ser visto pelo outro. Essa 
metodologia promove a colaboratividade e a complementaridade na equipe. Não se constroem 
mais soluções de modo individual. Há diversos problemas na sociedade cuja solução não depende 
de um especialista. O conhecimento é gerado a partir da especialização, mas a solução de 
problemas pode ser gerada pela reunião de diversas áreas do conhecimento, experiências e jeitos 
 
70 
 
de pensar. Essa conexão, que permite o diálogo, produz soluções porque os problemas são cada 
vez mais complexos e envolvem vários fatores. 
Para que possamos observar a importância da diversidade nas equipes de forma prática, 
compartilhamos este case de sucesso da McKinsey & Company (2021) em que Alexis, gerente de 
engajamento no Vale do Silício, descreve como a diversidade da sua equipe levou a uma melhor 
estratégia de crescimento para o seu cliente, uma empresa global de beleza. 
 
A diversidade levou ao nosso sucesso 
Diversidade e inclusão não são departamentos, esforços ou projetos na McKinsey. Eles são 
como vivemos, o que respeitamos e um aspecto fundamental do nosso sucesso. Como nossa 
pesquisa mostrou por anos, não poderíamos cumprir nosso propósito ou missão ou viver 
nossos valores sem diversidade e inclusão. 
Nosso cliente, uma empresa global de bens de consumo, queria desenvolver uma categoria 
de cuidados pessoais nos EUA e em outra região geográfica importante. Reunimos uma 
equipe McKinsey de colegas de várias origens, áreas de especialização, raças/etnias, 
gêneros, cargos, regimes de beleza e hábitos de saúde. Nossa diversidade foi fundamental 
para nosso sucesso final. 
Pintando uma imagem da equipe 
Nossa equipe incluiu membros do Periscope (nossa plataforma de tecnologia de marketing e 
vendas), nossa equipe Agile e nossas práticas de Digital e Design , além de três consultores 
generalistas. Um dos analistas de negócios da equipe tinha acabado de voltar para a 
McKinsey de um destacamento em uma empresa de cuidados com a pele. Todos trouxeram 
novas perspectivas e entusiasmo pelo trabalho. 
O sócio sênior da equipe conhecia bem os clientes, mas não os havia servido nesse espaço, 
enquanto os dois sócios da equipe tinham considerável experiência em estratégia de 
crescimento. Esse mix garantiu que nossas soluções alavancassem as melhores práticas e se 
adequassem à marca, estratégia e operações de nossos clientes. 
Também tínhamos especialistas em áreas específicas importantes para a pesquisa de 
mercado, como um especialista em marketing e vendas de nossa equipe de Consumer 
Insights e cientistas de dados que nos ajudaram a mapear oportunidades de crescimento e 
analisar os resultados de nossa pesquisa com consumidores. 
Eu como gerente de engajamento ajudei a montar a equipe, planejar nossa abordagem, orientar 
nosso trabalho e fazer a ligação entre clientes, liderança e equipe de trabalho. Concentrei-me no 
crescimento orientado por dados para marcas de consumo feminino – especialmente em beleza 
– por isso também tinha experiência relevante no setor para compartilhar. 
Como nosso objetivo era crescer em duas geografias, tínhamos equipes da McKinsey 
operando nos dois países. Naturalmente, isso foi essencial para que pudéssemos entender 
as nuances de cada mercado e falar com os clientes nos dois idiomas. Também tínhamos 
uma equipe racialmente diversificada nos EUA, o que nosajudou a entender diferentes 
 
 71 
 
rotinas de beleza. 
Embora a indústria da beleza historicamente atenda mais às mulheres, tínhamos uma 
mistura de gêneros em nossa equipe, o que nos permitiu pensar de forma mais holística 
sobre a categoria. Em particular, os homens de nossa equipe nos ajudaram a considerar 
vários casos de uso na beleza masculina, que é um segmento em rápido crescimento. 
Colocando a diversidade para funcionar 
Uma das partes principais do projeto foi a pesquisa de mercado para ajudar a entender as 
preferências e comportamentos dos consumidores. Como em qualquer pesquisa, os dados 
que você obtém são tão bons quanto as perguntas que você faz. Nossa equipe diversificada 
foi fundamental para desenvolver as perguntas certas da pesquisa. 
Nosso primeiro rascunho ancorado em rotinas diárias de beleza ou eventos ocasionais. 
Enquanto trabalhávamos nisso com nossa equipe, percebemos que havia rotinas semanais 
comuns que não estávamos capturando. Alguns diferiam por raça, outros variavam por 
gênero, país e necessidades de beleza e cuidados pessoais. Também consideramos a fluidez 
e como os comportamentos das pessoas podem influenciar sua escolha de marcas. 
Isso fez uma enorme diferença nas perguntas que fizemos e na forma como estruturamos a 
pesquisa final. Não podíamos simplesmente perguntar aos entrevistados o que eles fizeram 
ontem e extrapolar a resposta para o resto da semana. Em vez disso, tivemos que perguntar 
como eles cuidaram de si mesmos durante um período de tempo mais longo. 
Ao analisar os resultados, nos afastamos dos estereótipos tradicionais de gênero e idade na 
indústria para segmentos de clientes atitudinais. Os resultados de nossa pesquisa 
influenciaram a estratégia de nosso cliente e poderiam ter sido muito diferentes se não 
tivéssemos sido tão holísticos em nossa abordagem. 
Crescendo 
A diversidade de nossa equipe não apenas nos ajudou a alcançar uma solução melhor com 
nossos clientes, mas também nos ajudou a crescer como indivíduos. Especialmente no 
ambiente predominantemente virtual de hoje, conheci meus colegas em um nível mais 
profundo. Estávamos conscientes de investir tempo para nos conhecermos fora do nosso 
dia-a-dia, já que não tínhamos jantares de equipe ou as brincadeiras regulares que se 
desenvolvem quando trabalhamos na mesma sala. Aprendemos sobre a dinâmica dos 
companheiros de quarto, planejamos reuniões em torno do cronograma de treinamento de 
triatlo de um membro da equipe e acomodamos outras pessoas importantes, crianças e 
muito mais. Nosso ambiente de trabalho nos permitiu mostrar lados de nós mesmos que 
provavelmente não teríamos alguns anos atrás. 
Fazendo amizades duradouras 
Uma das coisas mais legais que minha equipe fez por mim nem foi para mim. Meu marido e 
eu nos mudamos para San Francisco no meio do projeto. Estávamos morando em um quarto 
de hotel e eu trabalhava em horários estranhos porque trabalhávamos muito próximos de 
 
72 
 
colegas de todo o mundo. O aniversário do meu marido chegou, e a recepção do hotel ligou 
para dizer que tínhamos um pacote – cupcakes com um bilhete dizendo: 'Sabemos que isso 
tem sido difícil não apenas para Alexis, mas para você também, David. Feliz Aniversário!" 
Descobri mais tarde que o novo associado da nossa equipe sugeriu a surpresa ao nosso 
diretor de trabalho (um sócio), que concordou. Foi um gesto tão bonito. 
Fonte: DIVERSITY led to our success. McKinsey & Company, 3 set. 2021. Disponível em: 
https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/careers-blog/alexis-w. Acesso em: dez. 2022. 
 
Esse caso, recheado de diversidade em competências técnicas e comportamentais, cargos e 
funções, experiências, especialidades, nacionalidades, gênero, raça, idade, além do sucesso na 
entrega do pedido ao cliente, possibilitou à equipe a vivência e o aprofundamento nas fases de 
desenvolvimento, com a construção da confiança por meio da integração e do conhecimento do 
outro. É, certamente, um caso de consolidação de um time de alto desempenho não só pela 
entrega 
bem-sucedida dos resultados mas também pelo fato de os integrantes terem assumido as suas 
responsabilidades e os seus compromissos. Obviamente, devem ter ocorrido conflitos, mas tudo 
indica que a equipe conseguiu, de forma saudável, canalizar a energia para o alcance dos 
resultados. 
 
Liderança inclusiva 
Como as organizações podem ter ambientes mais diversos e inclusivos? Preparando as 
pessoas que ocupam posições de liderança para uma liderança inclusiva. Uma liderança inclusiva 
é ser capaz de reconhecer e valorizar a diversidade, mas também ter ações significativas que 
promovam a inclusão. É criar um ambiente de trabalho em que todas as pessoas se sintam 
pertencentes àquele grupo e àquela organização, em que possam mostrar as suas melhores 
competências e os seus talentos, e ao mostrar as suas dificuldades durante o desempenho das 
suas atividades terão o apoio dos seus colegas, da liderança e da organização, ou seja, sentem “na 
pele”que fazem parte. 
É promover a diversidade, a equidade e o sentimento de pertencimento de todas as pessoas 
que integram a equipe ou a organização. É mais do que somente ter sensibilidade ao diverso, é ter 
comprometimento e responsabilidade em ações significativas que efetivem o ambiente inclusivo. 
Cris Kerr (2021), especialista em diversidade e inclusão, contribui ao apresentar os vieses 
inconscientes relacionados à diversidade, que são tendências inconscientes que podem afetar as 
nossas decisões e as nossas relações no trabalho; como consequência, geram discriminação, 
exclusão e desigualdade. 
Os vieses podem prejudicar o reconhecimento e a valorização da diversidade nas equipes e 
nas organizações, bem como impedir o aproveitamento das diferentes potencialidades da equipe 
de trabalho. Por isso, a autora propõe que a liderança e as suas equipes se conscientizem sobre os 
seus próprios vieses e busquem superá-los, adotando práticas de diversidade e inclusão que 
promovam a equidade, o respeito e a pertença de toda a equipe. 
Vamos entender alguns desses vieses que podem prejudicar a prática da inclusão, tanto da 
perspectiva da liderança, quanto das pessoas que integram a equipe e a organização: 
 
 73 
 
 
1. Viés de confirmação: 
É quando tendemos a buscar e dar mais atenção a informações que confirmam as nossas 
crenças preexistentes, enquanto ignoramos ou desvalorizamos informações que as contradizem. 
Ludimila tem um histórico de ser pontual e responsável. Um dia, Ludimila chega atrasada à 
reunião de diretoria porque o seu carro quebrou no caminho. Apesar disso, a diretoria forma uma 
opinião de que ela é irresponsável com base nesse único incidente. Isso é um exemplo de viés de 
confirmação, em que as pessoas estão dando mais peso às informações que confirmam a sua 
nova crença, ignorando as que a contradizem, como o histórico de pontualidade de Ludimila. 
 
2. Viés de grupo: 
É a tendência natural de favorecer quem é semelhante a nós ou faz parte do nosso 
“grupo”. Isso pode levar à exclusão de indivíduos que são diferentes ou que pertencem a outros 
grupos. 
Em uma determinada reunião de trabalho, uma ideia é apresentada, e você não está 
totalmente aderente à ideia, mas todas as pessoas presentes na reunião estão entusiasmadas com a 
ideia. Em vez de expressar as suas dúvidas, você decide apoiar a ideia para não se sentir fora do 
grupo. Isso é um exemplo de viés de grupo. 
 
3. Viés de gênero: 
Este viés envolve tratar indivíduos de maneira diferente com base no seu gênero, o que 
pode levar a desigualdades no local de trabalho e em outros contextos. 
Um exemplo clássico de viés de gênero são as decisões em processos seletivos em áreas 
técnicas. Imagine uma empresa de tecnologia que está contratando para uma posição de 
engenharia de software. Durante o processo de seleção, os recrutadores recebem dois currículos 
muito semelhantes em termos de experiência e habilidades técnicas. Um dos currículos pertence a 
uma94 
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 99 
ADRIANA BORTOLIN ........................................................................................................................ 99 
Formação acadêmica .............................................................................................................. 99 
Experiências profissionais ...................................................................................................... 99 
 
 
 
 
 
Desafios da liderança em tempos de mudança constante 
Já não é mais novidade o fato de que a mudança, tecnológica ou não, faz parte do 
ambiente organizacional e precisa de adaptação constante tanto da organização quanto das 
pessoas. A depender dessa adaptação, como reconhecem Silva et al. (2018), essas 
transformações podem levar empreendimentos bem-sucedidos à bancarrota ou empresas de 
pouca representatividade ao sucesso inesperado. 
Não podemos negar também que as mudanças, especialmente as tecnológicas, “modificam 
as relações entre pessoas e organizações” (Silva et al., 2018, p. 49). Nesse contexto, gerenciar e 
liderar são duas competências essenciais à organização. Mas será que liderar é mais importante 
que gerenciar? Ou será o contrário? 
Vejamos, a seguir, a relevante provocação de David K. Hurst (apud MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2011, p. 116) sobre liderança e gerenciamento, especialmente em 
tempos de mudança: 
 
Os altos gestores não cozinheiros, são ingredientes 
[...] em mudanças que afetam fundamentalmente as organizações, é preciso comportamento 
para mudar o comportamento: a mudança não pode ser gerenciada: só pode ser liderada. 
Logo, os gestores da mudança não são apenas cozinheiros que preparam a refeição seguindo 
uma receita: são os ingredientes principais dessa receita. Altos gestores são modelos de 
inspiração poderosíssimos, e sua maior contribuição para o processo de mudança é liderá-lo, 
modelando os novos comportamentos que esperam de seu pessoal. Com efeito, só lhes é 
possível planejar e orquestrar os arranjos até certo ponto. A partir daí, precisam misturar-se 
aos demais e confiar em que seu comportamento será copiado por outros [...]. 
Kotter (apud TOLFO, 2003, p. 291) também nos faz pensar sobre essa questão. Vejamos o 
que o autor nos diz sobre a proporção de tempo investida no ato de liderar: 
MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE 
MUDANÇA 
Felipe Bizio
Realce
 
8 
 
 
Anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo 
com funções de liderança, e atualmente podem dedicar até 80% da sua 
jornada de trabalho. Por outro lado, até mesmo as chefias que se 
encontram mais próximas à base da pirâmide organizacional estariam 
sendo exigidas a dedicar de 20% (ou mais) do seu tempo no exercício da 
liderança. (Tolfo, 2003, p. 291). 
 
Gerenciamento e liderança 
Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais, independentemente da 
posição que ocupam na organização. O desafio é saber quanto, como e quando cada posição e cada 
situação exigem de cada competência. É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma 
forma. Nesse sentido, quanto mais estrutura, mais liderança se faz necessário; quanto menos 
estrutura, mais gerenciamento cabe. Para tanto, é importante conhecer as diferenças entre uma e 
outra. 
Warren Bennis (2001) é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar. A 
primeira diferença se estabelece na forma como se lida com o ambiente instável, turbulento e 
ambíguo que se apresenta nas organizações. Líderes lidam de forma a não permitir que esse 
contexto os sufoque, já os gerentes se submetem a ele. Como? 
Conforme tradução livre de Bennis (2001): 
 gerente administra, líder inova; 
 gerente é uma cópia, líder é original; 
 gerente mantém, líder desenvolve; 
 gerente confia no controle, líder inspira confiança; 
 gerente tem visão de curto prazo, líder tem perspectiva de longo prazo; 
 gerente pergunta como e quando, líder pergunta o que e por que; 
 gerente tem foco no resultado financeiro, líder tem foco no horizonte; 
 gerente é um soldado clássico, líder é a sua própria pessoa, e 
 gerente faz as coisas corretas, líder faz o que é preciso. 
 
Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar. Para esclarecer, recorremos à diferenciação feita 
por Griffin e Moorhead (2006), conforme o quadro a seguir: 
 
 
Felipe Bizio
Realce
 
 9 
 
Quadro 1 – Distinções entre gestão e liderança 
atividade gestão liderança 
elaboração 
de agendas 
planejamento e aplicação de 
recursos – estabelecer passos 
detalhados e datas para atingir 
resultados; alocar recursos 
necessários para fazer com que 
esses resultados sejam alcançados. 
estabelecimento de diretrizes – 
estabelecer objetivos para o 
futuro (com frequência para o 
futuro distante) e desenvolver 
estratégias para a produção das 
mudanças necessárias à 
conquista desses objetivos. 
desenvolvim
ento de uma 
rede humana 
para cumprir 
a agenda 
organização e alocação de 
recursos humanos – montar uma 
estrutura para executar os planos, 
designar pessoas para isso, delegar 
responsabilidades e autoridade, 
providenciar políticas e 
procedimentos para ajudar as 
pessoas, e criar métodos ou sistemas 
para monitorar a implementação 
dessas políticas e procedimentos. 
participação das pessoas – 
comunicar as diretrizes, por 
escrito e verbalmente, a todos 
aqueles cuja cooperação é 
necessária para influenciar a 
criação de equipes e coligações, a 
fim de tornar claras as estratégias 
e de levar as pessoas a aceitarem 
a sua validade. 
execução dos 
planos 
controle e execução de problemas 
– monitorar resultados versus 
planejar em algum detalhe, 
identificar desvios, e planejar e 
organizar para resolver esses 
problemas. 
motivação e entusiasmo – 
estimular as pessoas a superar os 
maiores obstáculos políticos, 
burocráticos e financeiros por 
meio da satisfação das suas 
necessidades mais básicas e, 
normalmente, não atendidas. 
resultados previsibilidade e ordenamento, e 
potencial para a conquista dos 
principais resultados esperados 
pelos acionistas (por exemplo, 
pontualidade para com clientes, 
manutenção do orçamento). 
produção de mudanças, muitas 
vezes, cruciais e potencial de 
realizar alterações extremamente 
úteis (por exemplo, novos 
produtos desejados por clientes, 
novas abordagens de relações de 
trabalho que ajudam a empresa a 
ser mais competitiva). 
 
 
 
10 
 
É possível perceber que essas distinções estão relacionadas, mas podem estar desconectadas 
uma da outra. Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal, aquele com reconhecimento 
no crachá, e não ter postura e atitude nem de liderança, nem de gestão, ou poderá ter em ambas as 
atitudes, ou somente em uma delas. Da mesma forma, uma pessoa pode ser reconhecida 
informalmente pelo grupo, pela sua competência em liderar e fazer a gestão, devido aos seus 
conhecimentos, às suas atitudes e habilidades. 
Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização, assim como o quanto cada 
uma dessas funções deve ser adequada ao contexto, à realidade e as necessidades da organização. 
No entanto, cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor. Como? 
Vejamos como Covey (2002) é motivador quanto à mudança de paradigma: 
 
Sobre mudar paradigma gerencial 
 
(...) se você quiser melhorar de forma lenta e gradual, mude sua atitude e o seu 
comportamento. Mas, se você quiser melhorar grandiosamente – quero dizer, de maneira 
drástica, revolucionária e transformadora – se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca, 
seja como indivíduo ou como empresa, mude os seus referenciais. Mude a maneira pela 
qual você vê o mundo, sua maneira de pensar sobre as pessoas, como você vê o 
gerenciamento e a liderança. Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e 
explicar determinados aspectos da realidade. Os grandes progressos consistem em romper 
as velhas maneirascandidata chamada Sofia; e o outro, a um candidato chamado Eduardo. 
Apesar das qualificações semelhantes, os recrutadores podem inconscientemente presumir 
que Eduardo é mais adequado para o papel simplesmente por causa do seu gênero. Isso pode ser 
devido a estereótipos de gênero arraigados que associam homens a campos técnicos e mulheres a 
campos não técnicos. Como resultado, Eduardo pode ser convidado para uma entrevista, 
enquanto Sofia pode ser negligenciada. 
 
4. Viés de afinidade: 
Este é preferir pessoas que compartilham características semelhantes conosco. 
Aqui, podemos usar os casos clássico que encontramos nas empresa, em que, por exemplo, 
o gerente durante um processo de seleção encontra, entre os candidatos, uma pessoa que se 
formou na mesma universidade que ele. Mesmo que haja outros candidatos igualmente 
qualificados, o gerente sente uma conexão com o candidato da sua alma mater e acaba 
favorecendo-o no processo de contratação. 
 
5. Efeito halo: 
 
74 
 
É a tendência de deixar uma característica positiva de uma pessoa ofuscar outras 
características que podem ser negativas. 
 Suponha que você esteja assistindo a uma entrevista com um ator famoso que você 
admira. Durante a entrevista, o ator expressa uma opinião sobre um tópico político. Mesmo que 
você normalmente não concorde com essa opinião, você acha que deve ter algum mérito, já que 
vem de alguém que você admira. 
A diversidade e a inclusão são temas complexos e dinâmicos, que exigem estudo, reflexão 
e ação contínua. É importante que a liderança esteja atenta a esses vieses para poder combatê-los, 
pois podem ser prejudiciais e perpetuar desigualdades. 
 
Para isso, Cris Kerr (2021) propõe algumas ações e ferramentas que podem auxiliar líderes a 
desenvolverem as suas competências e habilidades inclusivas, tais como: 
 realizar um diagnóstico da diversidade e da inclusão na equipe e na organização, 
identificando as necessidades, os desafios e as oportunidades de melhoria; 
 elaborar um plano estratégico de diversidade e inclusão, definindo os objetivos, as metas, 
as ações e os indicadores de resultado; 
 sensibilizar e capacitar a liderança e as suas equipes sobre o tema da diversidade e da 
inclusão, abordando os conceitos, os benefícios, os vieses inconscientes e as boas 
práticas; 
 criar e fortalecer os canais de comunicação, diálogo e feedback entre líderes e 
colaboradores, valorizando as opiniões, as sugestões e as críticas de todos; 
 estabelecer e monitorar políticas e práticas de gestão de pessoas que garantam a equidade, 
o respeito e a dignidade no recrutamento, na seleção, na avaliação, na remuneração, na 
promoção e no desenvolvimento de carreira dos colaboradores; 
 reconhecer e celebrar os talentos, os esforços e os resultados dos colaboradores, 
incentivando o reconhecimento mútuo e o orgulho de pertencer à equipe e à organização; 
 fomentar a cultura e o clima organizacional inclusivos, que reflitam os valores, as crenças 
e os comportamentos esperados de todos os membros da organização; 
 promover ações de responsabilidade social e ambiental que estejam alinhadas com os 
princípios e os objetivos de diversidade e inclusão da organização. 
 
Essas são algumas das dicas que a autora Cristina Kerr oferece nos seus livros e nas suas 
palestras sobre liderança inclusiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na 
liderança de equipes 
A motivação das equipes está intimamente ligada ao ambiente organizacional. 
Compreender os processos envolvidos nessa temática é essencial para a liderança das equipes. 
A motivação é a mola propulsora para que a liderança movimente as suas equipes em 
direção às metas e aos objetivos. A motivação direciona, faz pensar, criar, operacionalizar, dá o 
tom da energia nas equipes, por fim, é um dos elementos necessários para transformar um grupo 
em uma equipe de alto desempenho. 
 
Contribuição da escola de relações humanas 
A partir das ideias dos principais teóricos Taylor, Fayol e Ford, no início do século XX, os 
autores Motta e Vasconcelos (2006) nos mostram como a visão da Escola Clássica de 
Administração sobre o indivíduo no ambiente organizacional era simplista. Somente a partir de 
1927, por meio das experiências em Hawthorne, surge a Escola de Relações Humanas, que 
começa a ter um entendimento de que a ação humana é mais complexa do que se previa. 
A Escola Clássica de Administração, em uma visão racional, acreditava que o ser humano era 
totalmente controlável e previsível, e que a produtividade e a qualidade seriam atingidas se o 
ambiente organizacional tivesse estruturas adequadas de funcionamento e otimização da produção. 
A ideia central da natureza humana era de homo economicus, um indivíduo racional e com 
comportamento não variável. Aliás, a variável determinante era econômica, ou seja, uma 
remuneração adequada, treinamento e supervisão eram suficientes para garantir a produtividade. 
A partir das experiências realizadas em Hawthorne, pela Universidade de Harvard, na 
fábrica de equipamentos telefônicos, Western Eletric, os aspectos internos e relacionais do 
ambiente organizacional começam a ser reconhecidos como fatores de influência na motivação 
MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
 
 77 
 
humana. A primeira hipótese do experimento tinha como variável a iluminação, de que teria 
efeitos sobre a produtividade. No entanto, isso não se confirmou, e a pesquisa continuou em 
busca de novas variáveis. Pesquisadores começaram a observar, a se comunicar e interagir com os 
grupos, e o que se observaram é que, ao sentirem o interesse e preocupação por eles, houve 
aumento da produtividade, levantando-se a necessidade afetiva dos empregados como variável. 
Tendo como variável a necessidade afetiva, novamente fazem um experimento com grupo 
de seis mulheres para trabalharem em condições especiais, sala menor, iluminação mais intensa, 
pagamento e condições de trabalho melhoradas e supervisão das tarefas com permissão de 
conversar e interagir entre si e com a supervisão. Essas variáveis influenciaram os resultados 
positivamente. 
Mais significativo ainda foi outra fase do experimento realizada por cinco anos. Duas 
jovens foram convidadas a escolherem outras quatro e formar um grupo de seis, para montar 
relés telefônicos – um trabalho minucioso e difícil. Tinham como objetivo verificar a eficiência e 
produtividade conforme iam introduzindo mudanças nas condições de trabalho, como horário, 
pausas e outras condições físicas. Nas últimas 12 semanas de trabalho, retiraram todas as 
condições físicas dadas, e as jovens passaram a trabalharam com as condições anteriores, que 
eram mais precárias. Para surpresa, atingiram o mais alto nível de produtividade. 
A partir dos experimentos de Hawthorne, o psicólogo Elton Mayo, em 1968, com sua obra 
The social problems of na industrial civilization, consolida os problemas sociais na indústria, indicando 
que os experimentos no local de trabalho produziram um aspecto afetivo, uma vez que os 
trabalhadores sentiram que os seus problemas não eram ignorados, sentiram-se valorizados e, 
como resultado, o grupo trabalhou de forma solidária e com alto senso de responsabilidade. 
Contrariamente à proposta inicial da Escola Clássica, de que a melhor maneira de motivar 
os trabalhadores seria por incentivos financeiros, Mayo direciona o foco para o relacionamento 
interpessoal dos grupos, para os incentivos psicossociais e que a satisfação no trabalho que tem 
influência direta na produtividade depende das relações informais no grupo de trabalho. 
A Escola de Relações Humanas adota novas ideias e introduz um novo estilo na Gestão 
de Pessoas: 
1. Homo social – passa a ser o modelo da natureza humana, que possui influência do 
sistema social e biológico; tem necessidade da convivência com grupos informais, de 
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização. 
2. Grupo informal – inicia-seuma nova etapa de estudo sobre os grupos informais, que 
são valorizados e reconhecidos como pequenos grupos que conseguem se comunicar e 
se relacionar diretamente. 
3. Participação nas decisões – motivação passa a ser o fenômeno que leva as pessoas a 
fazerem o que tem de fazer para atingir os objetivos organizacionais e, para isso, o 
trabalhador deveria participar nas decisões relacionadas às tarefas a serem executadas. 
Práticas 
Encontrar a melhor abordagem para ter colaboradores motivados e engajados é um desafio 
constante às organizações. É preciso lembrar de que a organização é composta por uma ampla 
variedade de pessoas e, nessa diversidade, os motivos serão os mais diversificados. Características 
de personalidade, condição financeira, cultural, social e familiar são fatores que irão influenciar. 
 
78 
 
Isso significa que quanto mais a organização conseguir integrar diferentes práticas e abordagens, 
mais condições terá de atingir uma gama de pessoas. 
Robbins (2005) sugere várias práticas que podem ser adotadas pelas empresas. Vejamos: 
a) Administração por objetivos – propõe o desdobramento dos objetivos gerais da 
organização em metas específicas para as unidades e de desempenho individual aos 
colaboradores, definidas em conjunto com a liderança, caracterizando uma decisão participativa. 
As metas devem ser específicas e tangíveis, com tempo determinado, desafiadora, mas realistas, 
de modo que possam ser verificadas quanto ao atingimento e aprimoradas por meio constante do 
feedback. 
Algumas empresas utilizam a administração de objetivos como forma de controle do 
desempenho dos seus colaboradores, no entanto, quando contam com o envolvimento, 
comprometimento e acompanhamento da liderança pode ser um fator motivador. Os objetivos e 
as metas dão direcionamento para os seus esforços, podem promover novos aprendizados e 
experiências e dar à equipe uma meta em comum para trabalhar de forma sinérgica e 
colaborativa. 
 
b) Programas de reconhecimento – é demonstrar para as pessoas a satisfação com o seu 
trabalho. Pode ser o reconhecimento da finalização de um projeto, do bom desempenho em uma 
tarefa, ou de um comportamento ou atitude adequados. As formas podem ser desde um “muito 
obrigado” até programas implementados pela empresa com o reconhecimento do melhor 
desempenho no mês. 
Uma liderança efetiva inclui a prática de reconhecer esforços e desempenho da equipe e de 
cada um individualmente. Uma prática consolidada e bem-sucedida, o reconhecimento, é uma 
forma de encorajar e motivar para continuidade do desempenho. As pessoas sentem que não são 
apenas mais um, mas que alguém percebe o seu esforço e competência. É um reforço positivo 
que estimula fazer mais e melhor, provoca a satisfação e reforça a autoconfiança. 
 
c) Programas de envolvimento – envolvem uma série de abordagens, como: 
 gestão participativa – programas em que há a participação das pessoas no 
processo de decisão; 
 participação por representação – comitês formados pelos próprios colaboradores que 
os representam nas tomadas de decisões; 
 círculos de qualidade – grupos formados na empresa, com reuniões sistemáticas, com 
objetivo de analisar e solucionar problemas de qualidade, e 
 planos de participação acionária – planos de benefícios nos quais as pessoas têm a 
oportunidade de adquirir ações da companhia, muitas vezes com valor de compra 
abaixo do mercado. 
 
Círculo de qualidade é o programa de envolvimento menos popular entre os 
colaboradores, há uma série de exigências e muitas demandas de trabalho para outras áreas. 
Muitas vezes, isso causa resistência e pouco comprometimento dos demais, outras vezes, 
também há pouco envolvimento dos dirigentes. 
 
d) Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis – essa prática inclui: 
 
 79 
 
 Rodízio de tarefas – também conhecido como job rotation, a pessoa é transferida para 
outra atividade que tem exigências de capacidade similar, possibilitando a visão 
sistêmica do processo e redução do tédio das atividades rotineiras. 
 Ampliação de tarefas – é a expansão horizontal das tarefas realizadas por meio do 
aumento da quantidade e variedade de tarefas. 
 Enriquecimento de tarefas ou de cargos – é a expansão vertical das funções 
dando mais autonomia ao colaborador no controle, planejamento, execução e 
avaliação do seu trabalho. 
 Horário flexível – é flexibilizar a quantidade de horas trabalhadas e horário de 
cumprimento do trabalho. 
 Home office – refere-se a trabalhar em casa, dando maior flexibilidade de horários, 
autonomia e redução de custos. 
 
Na ampliação de tarefas, a liderança ao adotar essa abordagem deve ter o cuidado em 
incluir tarefas que sejam vistas como desafiantes e satisfatórias, que tragam novos aprendizados, 
experiências e competências, ou seja, de modo que ele se perceba como benefício, e não somente 
como mais um trabalho chato. Flexibilidade nos horários é, cada vez mais, valorizada por 
profissionais e aplicada pelas empresas, já que motiva e possibilita atender às necessidades 
pessoais. 
 
e) Programas de remuneração variável – é a remuneração extra com base em índices 
gerais de lucratividade ou desempenho. Os mais comuns são os programas de participação nos 
lucros e resultados (PLR), ou por bônus. 
 
f) Benefícios flexíveis – são diversas opções de benefícios oferecidos onde se pode 
escolher os mais adequados aos seus interesses e às suas necessidades pessoais. Benefícios 
flexíveis é uma prática altamente motivacional, que possibilita liberdade de escolha e reconhece a 
individualidade e as diferentes necessidades. 
Do ponto de vista da motivação humana, há duas linhas que distinguem as teorias e 
buscam explicar essa temática: as teorias de motivação por necessidade e as teorias sob a 
perspectiva motivacional por processo. As teorias por motivação de necessidade mostram que o 
indivíduo se motiva por ter deficiência em algumas necessidades. Iremos abordas duas dessas 
teorias: a teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, e a teoria dos dois fatores, 
de Frederick Herzberg. 
Já as teorias sob a perspectiva motivacional por processo buscam entender o comportamento 
das pessoas frente ao que as motivam, ou seja, a razão pela qual se comportam de determinada 
maneira. Desse modo, iremos apresentar as teorias da expectativa, da equidade e das necessidades 
sociais. 
 
Teoria da hierarquia das necessidades 
Amplamente divulgada e conhecida, a teoria da hierarquia das necessidades é da década de 
1940, de autoria de Abraham Maslow. Como o próprio nome diz, propõe uma sequência de 
 
80 
 
necessidades em ordem de importância que motivam o indivíduo para a movimentação da sua 
energia em busca de realizações. 
Divididas em duas categorias, são identificadas as necessidades mais básicas e essenciais 
(primárias) ao ser humano e as necessidades de mais alto padrão (secundárias) que transcendem o 
sobreviver e buscam a estima, o crescimento e o desenvolvimento do próprio ser. 
 
Figura 11 – Hierarquia das necessidades 
 
Fonte: Shutterstock. 
 
Como necessidades básicas, identificam-se as necessidades fisiológicas e de segurança, que, 
quando satisfeitas, provocam o bem-estar. Essas necessidades são vistas por Maslow (1962) como 
relacionadas entre si e, conforme há satisfação de uma, a carência da outra surge automaticamente. 
Ele acreditava que a busca pela satisfação ocorria em uma ordem hierárquica de importância, ou 
seja, primeiro satisfazer as necessidades fisiológicas, como alimentação, água e relações sexuais, para 
depois buscar atender as necessidades de segurança, como condições de moradia, salário, 
estabilidade, planos de previdência e de saúde. 
Hoje em dia, contrariamente, é visto que essa sequência de atendimento às necessidades 
não é seguida necessariamente. Como dito por Bergamini (2017), em determinado momento, o 
indivíduo seguirá uma necessidade; em outro momento, seguirá outra necessidade. Vai depender 
em qual áreaestá a maior deficiência ou proeminência naquele momento. Dessa forma, em uma 
equipe de trabalho as motivações podem ser diferentes para cada um, e a liderança deve ter um 
olhar diferenciado, com o intuito de descobrir quais as expectativas cada um possui. 
As necessidades de mais alto padrão denominado por Maslow (1962) como necessidades 
de crescimento são as de estima e autorrealização. Na perspectiva da psicologia, Bergamini (2017) 
entende que são necessidades psicológicas, especialmente o alcance da autorrealização, como um 
sinal de maturidade motivacional rumo à maturidade emocional. Para atingir a maturidade 
 
 81 
 
motivacional, é necessário percorrer o caminho da base até o topo, satisfazendo, 
progressivamente, desde as necessidades básicas até as de crescimento. 
Para entender esse olhar da psicologia, vejamos o que disse Maslow (1962) sobre o 
processo de maturidade por meio da autorrealização: 
 
Essas pessoas tornam-se muito mais autossuficientes e senhoras de si. As 
determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza 
interna, em vez de sociais ou ambientais. Elas são as leis da sua própria 
natureza íntima, das suas potencialidades e capacidades, seus talentos, 
seus recursos latentes, seus impulsos criadores, suas necessidades de se 
conhecerem a si próprias e de se tornarem cada vez mais integradas e 
unificadas, cada vez mais cônscias do que realmente são, do que 
realmente querem, da natureza de sua vocação ou destino. Como 
dependem menos de outras pessoas, são menos ambivalentes a respeito 
delas, menos ansiosas e menos hostis, necessitando menos de seu apreço 
e afeição. Estão menos ansiosas pela obtenção de honras, prestígio e 
recompensas. (p. 53 e 54). 
 
A autorrealização é vista como um processo cíclico, que não acaba quando satisfeita: a própria 
satisfação estimula a continuidade de busca de realização. O caminho trilhado para alcançar os 
objetivos é prazeroso e estimulante por si só, e faz com que o indivíduo busque sempre mais, 
caracterizando uma necessidade de longo prazo. Como exemplo, podemos citar a busca de 
competências e ambições profissionais reconhecidas que promovem sensações de prazer e um querer 
mais. 
Como tal, é importante observar as diferenças existentes entre as necessidades primárias e 
secundárias. Para satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança e de estima há uma 
dependência maior do ambiente, de outras pessoas – a satisfação será de fora para dentro. Já as 
necessidades de autorrealização dependem mais da própria pessoa, é um processo intrínseco, que 
envolve a subjetividade do ser. 
 
Teoria dos dois fatores 
Frederick Herzberg (1959) também contribuiu para o entendimento da temática da motivação 
humana. A teoria dos dois fatores surge com base no estudo das atitudes e motivações por meio de 
uma pesquisa no ambiente organizacional, com o intuito de identificar os fatores que provocam a 
satisfação e a insatisfação das pessoas no ambiente de trabalho. A sua principal descoberta foi de que 
havia duas dimensões diferentes envolvidas no processo da motivação: os fatores higiênicos e fatores 
motivacionais. 
Os fatores higiênicos são as condições de trabalho dadas que possibilitam a prevenção de 
doenças ou situações desagradáveis, como o ambiente físico, o estilo de gestão, as relações 
interpessoais, o salário, os benefícios, a segurança e a política da empresa. Ele observou que, quando 
essas condições estão presentes, não provocam a satisfação, no entanto, quando não estão presentes, 
provocam a insatisfação. 
 
82 
 
Já os fatores motivacionais, se estiverem presentes, provocarão a satisfação, ou seja, 
provocarão atitudes positivas em relação ao trabalho, como iniciativas, podendo chegar à 
autorrealização. Os fatores motivacionais estão relacionados à tarefa, em que são dadas para as 
pessoas responsabilidades e oportunidades de participar mais, mostrando a sua capacidade de 
trabalho, de fazer melhorias, do uso das suas habilidades e da sua criatividade, do reconhecimento 
da sua experiência, de fazer se sentir parte do todo, assim como envolver em processos de 
aprendizagem. 
Usamos Griffin e Mororhead (2006) para representar as duas dimensões da teoria de 
Herzberg, comparativamente, à dimensão tradicional: 
 
 
 
 83 
 
Figura 12 – Teoria dos dois fatores 
 
Fonte: adaptado de Griffin (2006, p. 106). 
 
A fonte de motivação dos dois fatores – higiênicos e motivacionais – é diferente. Os 
fatores higiênicos são essenciais para que os fatores motivacionais possam se desenvolver. 
Quando as condições básicas são oferecidas as pessoas, o máximo que a organização terá é a 
manutenção de um trabalho tolerável e mínimo. 
Como primeiro passo, Griffin e Moorhead (2006) sugerem para a gestão eliminar situações 
geradoras de insatisfação, que são os aspectos ligados aos fatores higiênicos e, em seguida, acionar os 
fatores motivacionais, que geram satisfação e motivação. Se os fatores higiênicos que provocam 
insatisfação estiverem presentes, por mais que os fatores motivacionais estejam implementados, a 
insatisfação persistirá. Com isso, entende-se que, como segundo passo, que a gestão deverá promover 
os aspectos motivacionais, com o objetivo de tornar as pessoas satisfeitas, realizadas e felizes no 
trabalho. 
 
Teoria da equidade 
Tendo como base a percepção e a justiça, a teoria da equidade, de Stacy Adams, é a 
comparação que as pessoas fazem do seu trabalho com outros. 
 Analisam aspectos como conhecimento, experiência, habilidades, esforço, lealdade e 
retorno que possuem disso, como salário, promoções, reconhecimentos e outras recompensas e 
comparam com outros. Esse processo de comparação é apresentado por Griffin e Moorhead 
(2006) como uma equação de entradas e saídas, assumindo a seguinte fórmula: 
 
Figura 13 – Fórmula da equidade 
 
84 
 
 
Fonte: Griffin e Moorhead, (2006, p. 110) 
 
Os resultados referem-se à saída de ações tidas, pela empresa, como reconhecimento e 
valorização por meio de recompensas objetivas e subjetivas, que são comparados com colegas da 
empresa ou mesmo fora da empresa. Na entrada, estão todos os aspectos que são levados e 
aplicados nas suas atividades e na relação com a empresa, e são comparados com outros. 
Robbins (2005) complementa o entendimento de que, ao se comparar com outros, se a sua 
percepção for de que o tratamento é igual, o estado de equidade se estabelece, há uma situação de 
justiça. No entanto, quando a sua percepção for de que não foram tratados de forma igual, irá 
experimentar a tensão de equidade, há uma situação de injustiça. Essa injustiça assume duas formas: 
quando percebo que os outros recebem mais recompensas do que eu, o sentimento de raiva pode 
surgir; quando eu percebo que recebo mais recompensas do que os outros, o sentimento de culpa 
pode surgir. 
Quanto maior a amplitude de possibilidades para comparações, mais complexa se torna a 
teoria da equidade. É possível se comparar com alguém do mesmo grupo de trabalho, com outros 
grupos ou pessoas de outros grupos da organização, comparar-se com pessoas ou grupo de fora da 
organização e, ainda, comparar a forma como são tratados pela empresa, a posição e as 
circunstâncias. Enfim, pode-se comparar com pessoas de vários relacionamentos pessoais e 
profissionais. O tipo de informação que se possui, a atratividade e a força do sentimento são 
aspectos influenciadores na escolha de com quem ou com o que se comparar. 
A partir da comparação feita e das percepções, Griffin e Moorhead (2006) identificam 
dois comportamentos: 
1. Frente à percepção de um tratamento igual, a pessoa se sente motivada e continua 
com o seu desempenho até que faça outras comparações, ou o outro que se 
compara mude a sua situação. 
2. Frente à percepção de um tratamento desigual, a pessoa se sente motivada a reduzir 
essa diferença com as seguintes possibilidades: 
 mudar o seu desempenho para mais ou menos com o intuito de se igualar ao 
desempenhopercebido no outro; 
 mudar os resultados recebidos, como buscar oportunidade de crescimento ou 
aumento de salário, ou produzir mais para ter maiores rendimentos; 
 mudar a sua autoimagem, percebendo que não trabalhava tanto quanto imaginava e, 
por isso, recebe ou tem menos reconhecimento do que o outro; 
 mudar a percepção em relação ao outro, percebendo, por exemplo, que o outro faz 
um esforço a mais ou que tem condições diferenciadas para ter os resultados que 
tem; 
 mudar o fator comparativo, observando que o outro possui competências que ele 
não possui ou alguma outra situação que não é comparável, e 
 transferir-se para outro setor ou mudar de emprego. 
 
 
 85 
 
Levando em consideração essa teoria, a liderança deve estar atenta aos comportamentos e 
sentimentos das pessoas, e não as subestimar, uma vez que, ao se sentirem desiguais ou 
injustiçadas, poderão diminuir a sua motivação e, consequentemente, o desempenho, ou 
poderão buscar outras oportunidades. 
Para isso, é necessário entender que a subjetividade está envolvida nesse processo, e o que 
parece óbvio para um pode não ser para outro. A falta de informação, as expectativas, o tempo 
de empresa, a idade, o sexo, a personalidade e tantos outros elementos podem influenciar o 
modo de perceber as outras pessoas e as situações, de forma mais ou menos realística. 
Comunicar, de forma clara, o que é esperado de cada um, dar feedback regularmente e 
realísticos, bem como conhecer as expectativas de cada pessoa, perguntar e ouvir sobre as suas 
percepções do ambiente de trabalho podem ajudar a prevenir um estado de desmotivação. 
 
Teoria da expectativa 
Como veremos com Griffin e Moorhead (2006), a teoria da expectativa é o modelo mais 
complexo dos apresentados até aqui e, costuma ser creditada a Victor Vroom, de 1964. Devido à 
sua relevância, em 1968, Lyman Porter e Edward Lawler também contribuem com pesquisas. 
A teoria propõe que a motivação depende do quanto queremos algo e o quanto 
acreditamos ter condições em conseguir. Para entender como se dá o processo de motivação 
nesse modelo, iremos discorrer sobre valência, expectativas, resultado e as suas relações. 
A valência é a atratividade ou a falta de atratividade da pessoa por um resultado que poderá 
ter a partir de determinado desempenho ou o valor percebido pela pessoa por uma recompensa 
que poderá ter a partir de um desempenho. A expectativa é relacionada ao esforço e 
desempenho, e ao desempenho e resultado. A expectativa de esforço e desempenho é a 
percepção de que o esforço necessário levará ao desempenho efetivo. Já a expectativa de 
desempenho e resultado é o conhecimento anterior que se tem sobre o resultado que será gerado 
devido ao desempenho. 
Os resultados poderão ser de natureza extrínseca ou intrínseca. Os extrínsecos dependem 
também de outras pessoas, por exemplo, promoção, condições de trabalho, remuneração e 
reconhecimento. Os resultados de natureza intrínseca dependem da própria pessoa, como 
sentimento de realização pessoal, responsabilidade ou orgulho no trabalho. Nem todas as pessoas 
terão a mesma atratividade por determinado resultado, uma vez que fatores negativos podem 
intervir nessa relação, por exemplo, o estresse provocado pelo esforço em conseguir determinado 
resultado não valerá a pena para uma pessoa, mas para outra poderá valer. 
Para a pessoa estar motivada, há de ter uma soma das valências e das expectativas. Como assim? 
A atratividade pelo resultado terá de ser positiva ou, quando houver um negativo, o positivo terá que 
compensar. Somado a isso, as expectativas devem ser altas, o que significa a pessoa acreditar que o 
esforço resultará em desempenho bem-sucedido e que esse desempenho trará o resultado pretendido. 
Os pesquisadores Porter e Edward ampliam a teoria, posicionando que não é a satisfação que 
leva ao bom desempenho, mas um nível alto de desempenho leva a satisfação, se as recompensas forem 
adequadas. Acrescentam ainda que a expectativa relacionada ao esforço dependerá, também, de 
habilidades, traços e de como o papel do trabalhador é percebido pela organização para determinar o 
desempenho. 
 
86 
 
Com base nesta teoria, Cavalcanti (2009) sugere às lideranças conhecer bem as pessoas, 
principalmente as suas necessidades e valores para alinhar com as recompensas oferecidas pela empresa, 
tornando atrativo para as pessoas. Escolher pessoas com habilidades adequadas às atividades, treinar, 
apoiar e disponibilizar recursos necessários, bem como definir metas ajuda a refinar as expectativas. E, 
ainda, dar clareza sobre o desempenho esperado para alcançar as recompensas pretendidas. 
 
Relação entre satisfação, motivação, engajamento e 
desempenho das equipes 
A teoria das necessidades sociais, proposta por Will Schutz (1989), reconhece o indivíduo como 
ser social que possui necessidades interpessoais. Ele propõe as dimensões ou também reconhecidas 
como as necessidades de inclusão, controle e abertura, que caracterizam qualquer organização social, ou 
seja, qualquer formação de grupo perpassa essas dimensões. 
O funcionamento e a dinâmica das relações interpessoais de um grupo têm relação direta com a 
sua capacidade criativa e produtiva. Com isso, torna-se relevante a liderança entender essas dimensões, o 
que significa compreender a motivação e, principalmente, as necessidades interpessoais de convivência 
dentro de um grupo e, desse modo, intervir de forma efetiva no desenvolvimento de uma equipe. 
A necessidade de inclusão é o desejo de ser incluído, aceito, ter a estima dos demais integrantes 
do grupo, é querer ter a atenção, interagir e que os outros observem e se interessem pelo meu jeito 
singular de ser, pelas características próprias. Essa dimensão, geralmente, é a primeira a se manifestar na 
vida de um grupo. A inclusão não é o momento de vínculos emocionais fortes, é o momento de decidir 
se quero ficar dentro ou fora desse grupo, se serei mais ativo ou passivo. 
O comportamento de proximidade ou afastamento com o grupo dependerá da forma como a 
pessoa se sente em relação ao grupo. Quanto mais interesse percebo dos outros por mim, mais irei 
contribuir e me expor; quanto menos interesse dos outros, mais me afastarei da convivência com o 
grupo e o sentimento será marcado pela ansiedade, retraimento e introversão. O afastamento é uma 
forma inconsciente de defesa, a pessoa tem medo de ser rejeitada e não ter valor para os outros, então, 
afasta-se. 
Outra forma da ansiedade se manifestar é por meio da extroversão exagerada. 
Contrariamente ao afastamento, há uma busca incessante pelas pessoas e o desejo de que elas o 
procurem também. Os sentimentos inconscientes são de que os outros tenham interesse em si, 
de forma que busca fazer com que se interessem por ele, tentando ganhar a atenção por meio do 
poder ou pelo afeto. 
Esse comportamento de afastamento ou extroversão exagerado tem relação com a forma 
como a fase de inclusão na infância foi resolvida. Quanto mais bem resolvida foi na infância, a 
interação com as pessoas na vida adulta não irá apresentar problemas e a ansiedade não se 
manifestará. A pessoa será capaz de se comprometer e se envolver de forma ativa, ou também se 
afastar se sentir que isso é o melhor, pois a pessoa tem o seu próprio valor, a sua própria estima. 
Em geral, a dimensão controle se manifesta após a inclusão, quando o grupo está formado, 
os integrantes começar a sentir a necessidade de se diferenciar. É um processo inconsciente e são 
as escolhas que cada um faz referente ao poder, influência e autoridade na relação com o grupo. 
Cada um busca atuar em um papel que o diferencie. Ao se sentir incapaz, inadequado ou de não 
 
 87 
 
estar à altura das outras pessoas no grupo, a ansiedade relacionada ao sentimento de competência 
surge, e comportamentos relacionados ao controle, de abdicrata ou autocrata, podem-se 
manifestar. 
O abdicrata assume uma postura de subordinação, abre mão do poder e, consequentemente, 
nãoassume responsabilidades pela tomada de qualquer decisão. Abdica do poder e espera pelos 
outros mesmo quando a obrigação por determinada tarefa ou ação é a sua. Contrariamente, o 
autocrata assume a posição de dominador e passa a competir pelo poder. O sentimento que 
prevalece é também o de não se sentir capaz e, para compensar esse sentimento, assume 
responsabilidades exageradamente. 
Há também o democrata, no entanto, esse comportamento se difere do abdicrata e do 
autocrata por não apresentar problemas e ansiedade em relação às situações que envolvem poder 
e controle. A pessoa se sente bem se tiver de assumir o controle de alguma situação e dar ordens, 
ou se tiver de seguir as ordens. Sente-se competente e confiante na relação com as outras pessoas. 
A necessidade de abertura é, geralmente, a última fase a emergir no grupo. As pessoas já 
passaram pela inclusão e decidiram se vão ou não prosseguir com esse grupo e, na fase de 
controle, encontraram uma forma de se relacionarem. Agora, é o momento da construção dos 
vínculos afetivos. A maturidade de cada pessoa irá interferir em como cada um irá se comportar 
e, de forma inconsciente, dois comportamentos podem surgir – o subpessoal ou o superpessoal. 
No comportamento subpessoal, a pessoa evita relacionamentos íntimos e profundos, 
sente-se confortável em uma relação emocional superficial e distante. Há uma dificuldade na área 
afetiva, um temor de que as pessoas não gostem de si ou dificuldade de gostar das pessoas, e não 
conseguem confiar de que elas o estimem. É uma forma de manter um relacionamento afetivo 
satisfatório. 
Contrariamente, o superpessoal é extremamente próximo e busca a intimidade com as pessoas 
como forma de minimizar a ansiedade em torno do sentimento de não ser amado pelos outros. É 
uma busca constante de ser aprovado, agradável íntimo e confiável. 
Agora, quando as relações de afeto da pessoa são bem resolvidas, há o pessoal. Nesse caso, não 
há dificuldades na interação emocional com outras pessoas. A pessoa consegue conviver de forma 
íntima ou distante, conforme for necessário e, caso não haja afeto por parte da outra pessoa, isso não 
afetará a sua própria estima, ela sabe que é capaz de dar e receber afeto. 
Diante da apresentação das necessidades de inclusão, controle e abertura, vimos a importância 
do líder em compreender cada momento vivenciado pelo grupo e intervir de forma a contribuir na 
efetivação de uma equipe livre de bloqueios interpessoais. Para tanto, é importante promover e 
propiciar oportunidades para que os integrantes da sua equipe possam conhecer uns aos outros, 
conhecer a sua história pessoal, as suas experiências, os seus talentos e, até mesmo, as suas 
dificuldades. Incentivar o diálogo, as trocas e a autenticidade nas relações, respeitando o jeito de cada 
um. 
Definir as atribuições e autonomia de cada integrante da equipe, dar clareza sobre as metas e 
objetivos, administrar os conflitos direcionando aos resultados, dar atenção aos sentimentos das 
pessoas e ajudar a construir vínculos evitará rivalidades e insatisfações. 
 
 
88 
 
Delegação, autonomia e empowerment nas equipes 
Diante da responsabilidade da liderança no desenvolvimento do potencial dos seus 
colaboradores, o uso de ferramentas de gestão de pessoas é essencial. No cardápio das diversas 
possibilidades, a delegação, a autonomia e o empowerment são ferramentas que promovem e fortalecem 
o crescimento e o desenvolvimento da equipe bem como possibilitam a avaliação da sua 
potencialidade e do seu desempenho. 
 
Delegação e autonomia 
Em um contexto de exigências, de rápidas mudanças, redução de equipe, excesso de trabalho e 
multitarefas, no mundo corporativo, delegar já se tornou uma ação necessária a liderança que, 
sozinha, não dá conta de fazer tudo o que é da sua responsabilidade. Delegar é transferir 
responsabilidade pela execução de uma tarefa específica a outra pessoa que é de minha 
responsabilidade, ou seja, serei cobrado pelos resultados dessa tarefa, independentemente de quem 
faça. 
Para Argyris e Cooper (2003), delegação significa ceder autoridade a alguém para realização de 
uma tarefa. Não significa abrir mão da sua responsabilidade. Desse modo, quem delega tem a 
responsabilidade geral e deverá acompanhar a fim de garantir a realização da tarefa. Intimamente 
relacionada à liderança participativa, a delegação convida os seguidores a participar ativamente em 
discussões e busca de solução de problemas e tomadas de decisões. No entanto, a decisão final é da 
liderança. 
A delegação é um meio de desafiar e despertar a pessoa a elevar a sua maturidade e 
capacidade profissional, bem como de ajudá-la a perceber que pode ir além da sua capacidade 
atual. Muitas vezes, nem ela nem a sua liderança conseguem perceber o potencial que possui. 
Em uma relação de confiança, liderança e profissional assumem, em conjunto, um 
compromisso em subir um degrau a mais, em experimentar e aprender na prática. Um 
compromisso deve ser assumido, tanto por parte da liderança – em ensinar, orientar e acompanhar 
o desenrolar do novo desafio assumido, que pode ser uma tarefa ou um projeto – como da parte da 
pessoa, em assumir o compromisso de dar o seu melhor em abertura para o novo, em esforço, 
dedicação e motivação. Cabe a liderança fazer uma avaliação de cada um dos integrantes da sua 
equipe para identificar o nível de maturidade e condições em assumir tarefas de maior 
complexidade e autonomia. 
As características pessoais da liderança podem influenciar nesse processo. Muitas vezes, o 
que impede a delegação de tarefas mais complexas não é a falta de capacidade do profissional, 
mas a insegurança ou falta de confiança da gestão. Insegurança em perder a sua própria posição 
ou falta de confiança em achar que o outro é capaz de assumir maiores complexidades. Outro 
cuidado a se ter é sobrecarregar o profissional com tarefas que não são da sua responsabilidade. 
Um dos dilemas da delegação, reconhecido por Mintzenberg (2010), é a informação. 
Quando a gestão estiver mais dotada de informações do que as pessoas da sua equipe, essa terá 
dificuldade em delegar, porque não possui o suficiente das informações para a tomada de 
decisões. Desse modo, acaba centralizando em si a maioria das tomadas de decisões e sempre 
será solicitado para decidir. 
 
 89 
 
As tarefas mais especializadas são mais fáceis de serem delegadas, uma vez que, 
provavelmente, a pessoa que recebe a tarefa está munida das informações necessárias para levar a 
cabo a tarefa. Já as tarefas que envolvem conhecimento de diversas especialidades ou 
informações privilegiadas que, em geral, estão centralizadas com o gestor terão mais dificuldade. 
O que faz ser difícil passar as informações à pessoa a quem a tarefa foi delegada? 
Informações sistematizadas e registradas são mais fáceis de compartilhar. No entanto, 
muitas informações estão armazenadas no cérebro da gestão, e a transmissão é um processo mais 
complexo, que pode ser acompanhado de muitas falhas na comunicação. Isso acaba ocasionando 
excesso de trabalho e frustração. 
Como resolver esse dilema? É recomendado compartilhar informações de forma 
sistemática e regular, incentivar a equipe que também façam isso entre eles e ter outra pessoa 
no comando bem informado. 
Quinn et al. (2015) identificam algumas possíveis resistências da gestão à delegação. Entre 
elas, temos: 
 a crença de que as tarefas que, anteriormente, eram suas não devem ser repassadas aos 
funcionários, já que ficariam ofendidos; 
 a crença de que perderão controle em acreditar que não executarão na mesma qualidade 
e julgamento que fariam; 
 a falta de entendimento que, ao assumir a função de gestão, deve-se fazer o repasse de 
algumas tarefas que eram suas antes, e 
 não saber fazer uma delegação de forma efetiva. 
 
Desse modo, cabe a gestão saber o que deve e o que não deve delegar, conhecer as 
habilidades da sua equipe, ter uma boa comunicação, uma abertura para que possam perguntare 
tirar dúvidas e uma sistemática em feedbacks. Nesse sentido, os autores sugerem cinco etapas para 
a delegação: 
1. Esclarecer – significa ter clareza sobre o que deseja que a outra pessoa faça e porque 
ela deve fazer. Como esclarecer? Verificar o nível de dificuldade da tarefa e o quanto a 
pessoa está preparada, lembrar que a tarefa deve desafiá-la, mas não tão alto a ponto de 
frustrá-la. O desafio deve ser motivador. Verificar a disponibilidade de tempo da 
pessoa e a autoridade para providenciar os recursos para executar a tarefa. Dar clareza 
sobre a prioridade da tarefa em relação a outras tarefas, e a relevância no contexto. Por 
último, preparar-se para transmitir as orientações. 
 
2. Explicar – é a orientação da tarefa e das suas expectativas de maneira clara e específica. 
Como explicar? Verificar se a pessoa entendeu quando começa, efetivamente, a sua 
responsabilidade com a tarefa e o desdobramento da tarefa às metas organizacionais. 
Compartilhar informações sobre histórico anterior relacionado à tarefa e indicar fontes de 
ajuda disponíveis. Combinar a sistemática de acompanhamentos da operacionalização da 
tarefa e verificar se entendeu prazos, limites e as expectativas. Para isso, fazer uso da 
verificação de entendimento por meio de perguntas e pedindo que repita tudo que a pessoa 
entendeu. 
 
 
90 
 
3. Desapegar – é incentivar e demonstrar que confia na capacidade da pessoa em fazer o 
que foi delegado. Como desapegar? Construir uma relação de forma que ele se sinta à 
vontade para solicitar o que necessitar. Certificar-se de que receba a autoridade e o grau 
de liberdade para definir e decidir como irá fazer a tarefa. 
 
4. Conferir – é acompanhar a operacionalização da tarefa sem passar a impressão 
insegurança. Como conferir? Dê a oportunidade para que a pessoa possa resolver 
qualquer situação que surja, sabendo que pode contar com a gestão. Mostrar que confia 
na capacidade irá aumentar a sua autoconfiança. 
 
5. Reconhecer – é o momento de reconhecer os feitos em relação à tarefa delegada. 
Como reconhecer? Mostrar as suas realizações da pessoa e de que forma isso 
contribuiu para a organização. 
 
Para Mintzenberg (2010), a delegação está envolvida no processo de tomada de decisão 
como uma forma da gestão manter o controle dos resultados da sua unidade de trabalho. Nessa 
tomada de decisão, há três estágios: definir a questão envolvida, desenvolver planos de ação e 
decidir o resultado final. 
No estágio de definir o problema, passa-se para outra pessoa a decisão e realização da 
necessidade identificada com o devido consentimento das escolhas feitas pela pessoa. Nesse 
contexto, não é somente a execução da tarefa que é delegada a outra pessoa, é também a decisão 
do processo. Entendemos que a pessoa terá autonomia para decidir o que fazer, como e quando, 
no entanto, há o questionamento de quanto de autonomia deve ser dado. 
Genett (2010) sugere três possibilidades: 
 Autonomia para sugerir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos de 
ações e sugerir a melhor alternativa. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores que 
precisam de informações antes de uma tomada de decisão. 
 Autonomia para informar e agir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos 
de ações, sugerir a melhor alternativa e agir. Esse grau de autonomia é sugerido a 
gestores quando querem ser informados sobre os possíveis planos para que problemas 
potenciais possam ser prevenidos. 
 Autonomia para agir – dar autonomia plena para a pessoa agir. Esse grau de autonomia é 
sugerido quando gestores confiam plenamente na pessoa ou quando a tarefa é de baixo 
risco. 
 
Anthony Kennedy, quando precisa tomar uma decisão importante, recorre à sua equipe. 
Vejamos: 
 
Anthony Kennedy e as decisões históricas 
 
Em 2013, por cinco votos a quatro, o quinto voto que derrubou a Doma – Lei em Defesa do 
Casamento, que impedia que casais gays tivessem uma série de benefícios federais, como 
 
 91 
 
receber herança do parceiro sem pagar tributos ou fazer declaração de renda conjunta – foi 
de Anthony Kennedy, juiz conservador da Suprema Corte dos Estados Unidos. 
Árbitro das grandes questões do mundo jurídico dos Estados Unidos, de 2005 a 2013, das 31 
ocasiões em que a Corte aprovou decisões defendidas pelos juízes progressistas, Kennedy foi 
o fiel da balança em 26 vezes. Para onde ele se inclina, a maioria se inclina. 
 
 
Entre as decisões, estão limitações à pena de morte no Texas ou à manutenção de detentos 
no complexo penal da Baía de Guantánamo, em Cuba; contra reza nas escolas públicas e 
reforço direito ao aborto. 
Quando examina um caso, reúne os assessores no seu gabinete, em uma mesa à janela, e os 
bombardeia com perguntas. Quer sempre ouvir o melhor argumento a favor e o melhor 
argumento contra. O ritual se prolonga por dias, semanas, e os assessores, raramente, 
sabem para onde o seu voto está indo. 
Fonte: PETRY, André. Vitória dos gays. Veja. ed. 2328. São Paulo. p. 90-91, jul. 2013. 
 
Como vimos, a delegação efetiva, diferentemente do que alguns pensam, não é solicitar a 
alguém que uma tarefa seja feita. Ela requer investimento de tempo, preparação e construção de uma 
relação de confiança por parte de quem delega com o outro. É possibilitar, aos profissionais que 
estão motivados, a aprenderem mais, a assumir novos desafios, a mostrar a sua capacidade e crescer 
um nível a mais de onde estão, bem como desenvolver candidatos potenciais à liderança. 
 
Empowerment 
Um termo da língua inglesa que significa dar poder, o empowerment, tem sido pouco entendido 
e utilizado pelas organizações. Bateman e Snell (1998) reconhecem o empowerment como um 
processo de partilhar o poder com as pessoas da equipe, tendo como resultado o aumento da 
confiança na sua própria capacidade e de que o seu trabalho faz a diferença para a organização. 
Provoca uma mudança de crenças e de atitudes, aumenta a iniciativa e a capacidade e persistência 
em vencer as dificuldades. Como vantagens, há aumento da eficiência do negócio, redução de 
custos, melhoria na qualidade de serviços e rapidez de solução aos problemas. 
Muito além do que delegar uma tarefa ou uma responsabilidade, que pode ser pontual ou 
específico, o empowerment ou o empoderamento das pessoas é a energização, é fazê-las se sentirem 
capacitadas, com poder e autonomia para agir de forma ativa, proativa e, continuamente, cumprir 
os objetivos da organização. É convidá-las a ver e fazer. 
Blanchard, Carlos e Randolph (2001) reconhecem o empowerment como uma tecnologia cuja 
essência é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que, naturalmente, as 
pessoas possuem e não estão sendo utilizados. Não é dar às pessoas o poder de tomar decisões, 
nem dar liberdade de fazer o que quiserem; é a aquisição de uma nova mentalidade diferente da 
mentalidade hierárquica tradicional. Há de se criar uma cultura de empowerment. 
 
92 
 
Para Adami (2011), mais do que delegar tarefas, o empowerment é transferir poder. Quando 
há envolvimento da equipe com as decisões, há maior comprometimento. No entanto, uma das 
resistências por parte das pessoas em tomar decisões é que, se der errado, a responsabilidade 
toda recaía sobre si. 
Aqui, a mudança da cultura organizacional se faz presente e, diante de erros, a mentalidade 
da liderança e da empresa como um todo deve ser de tolerância e consequente apoio e suporte. 
Fazer a gestão de erros significa identificar as situações e, em conjunto, transformá-la em uma 
oportunidade de aprendizado e melhoria. Aliás, grandes inovações surgiram por situações de 
erro. 
Barney e Hesterly (2011) sugerem fazer boas contratações para que se possa confiar nas 
pessoas, delegar responsabilidades, disponibilizar os recursos necessários para que possam 
trabalhar e sair do seu caminho. Ou seja, dar espaço para que possam transformar as suas 
competências em resultado. Como exemplo, temos a criação do post-it pela empresa 3M, que é 
empresareferência em cultura de inovação: 
 
Uma criação ao acaso 
 
Arthur Fry, ex-cientista da 3M, criador do Post-it – um dos produtos mais conhecidos no 
planeta e um dos itens de escritório mais vendidos – em entrevista a Exame, conta que, por 
trás dessa invenção, houve muitas tentativas e erros. 
“Eu tinha uma solução esperando por um problema. Um colega de 3M, Dr. Spencer Silver 
havia inventado uma espécie de adesivo de baixa aderência, mas não sabia como usá-lo. 
Então, eu descobri o problema enquanto cantava no coral da minha igreja. O nosso 
repertório era grande e costumávamos marcar as músicas com pedaços de papel. Um dia 
levantei para cantar e derrubei as partituras no chão”. 
Ao responder à pergunta feita por Exame: Qual o recado que o senhor dá aos inventores de 
plantão em busca de criar algo inédito? Arthur Fry responde o seguinte: “Tente tudo. As 
pessoas mais bem-sucedidas são as que acumulam a maior quantidade de fracassos. 
Desenvolva muitas ideias. Às vezes, os obstáculos que te impedem de contornar algum 
problema de criação podem ser resolvidos quando você está trabalhando em outra coisa. 
Então, se mantenha ocupado e continue sempre aprendendo”. 
Fonte: https://exame.abril.com.br/tecnologia/inventor-conta-historia-por-tras-do-lendario-post-it/. 
 
Post-it, uma criação ao acaso. Será que foi uma criação ao acaso ou foi devido à cultura da 
3M que possibilitou novas ideias? Conforme Barney e Hesterly (2011), o ex-presidente da 3M, 
William McKnight, institucionalizou práticas para a tolerância a esforços individuais, em que 
todos os funcionários poderiam dedicar 15 por cento do seu tempo para projetos pessoais. Em 
outras palavras, significa dar poder, dar espaço e tempo para cada um encontrar o seu melhor, 
deixar as pessoas pensarem na ociosidade e principalmente, confiar. 
Noronha (2004) confirma a prática pela 3M de empowerment ao reconhecer que a prioridade 
do empowerment é encontrar um jeito de engajar socialmente as pessoas para uma ação profissional 
 
 93 
 
relacionada à capacidade de promover confiança, responsabilidade e autoestima. A comunicação 
é outro fator relevante para uma cultura organizacional que propicie o empowerment. A 
verticalização rígida e centralizada como modelo organizacional em que as decisões e 
informações vem de cima para baixo não propicia nem motiva o diálogo, o compartilhamento de 
informações, de ideias e sugestões que possam contribuir para a organização. 
Tonet et al. (2012) identifica as características do modelo do círculo, uma estrutura em rede, 
como um modelo que favorece um ambiente para o empowerment. Com o cliente no centro, 
pessoas cooperando e trabalhando em conjunto, compartilhamento de responsabilidades, 
habilidades, autoridade e controle, uma comunicação contínua e muitas decisões, habilidade em 
trabalhar com os outros, tanto da parte da gestão, quanto da equipe. O poder emana da 
capacidade de influenciar e inspirar, e não da posição do cargo, tendo a liderança como principal 
incentivadora do empowerment para as suas equipes. 
Desse modo, mesmo nesse processo de construção de uma cultura em oposição ao modelo 
verticalizado e centralizado como favorecimento de um ambiente para o empowerment, há de ter o 
comprometimento e envolvimento das pessoas do topo da organização com uma gestão 
participativa, tanto na definição e implementação de práticas pela organização como no seu 
comportamento no dia a dia da gestão, a liderança é o ponto de partida. 
A liderança é o disseminador de uma cultura participativa na qual compartilhar poder é 
compartilhar informações, é delegar atribuições, responsabilidades, dar autonomia e envolver as 
pessoas nas tomadas de decisões. Engajar, motivar, acreditar e trabalhar em conjunto em uma 
ação colaborativa com os integrantes da equipe e da organização. Usar o empowerment para liberar 
a energia latente dos potenciais futuros líderes da organização. 
 
 
 
94 
 
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RHINESMITH, S. H. Guia gerencial para a globalização. Tradução de Isabel Paquet de Araripe. Rio 
de Janeiro: Berkeley, 1993. 
 
RITTNER, C. L. A. Estagiários e trainees. In: BOOG, G. Manual de treinamento e desenvolvimento 
ABTD. 3. ed. São Paulo: Macron Books, 1999. 
 
 
98 
 
ROBBINS, S. J. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
 
ROGERS, D. L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. Tradução de 
Afonso Celso da Cunha Serra. 1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 
 
RUIC, G. Inventor conta a história por trás do lendário Post-it. Revista Exame, 4 jun. 2012. São 
Paulo. Disponível em: https://exame.abril.com.br/tecnologia/inventor-conta-historia-por-tras-
do-lendario-post-it/. Acesso em: jun. 2024. 
 
SCHUTZ, Will. Profunda simplicidade: uma nova consciência do eu interior. Tradução de Maria 
Silvia Mourão Netto. 4. ed. São Paulo: Ágora, 1989. 
 
SELMAN, J. Liderança. Tradução de Latin Língua. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
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Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595028005/. Acesso 
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TOLFO, S. da R. A liderança: da teoria dos traços ao coach. In: BITENCOURT, C. (org.). Gestão 
contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed; Bookman, 2003. 
 
TONET, H. C. et al. Liderança e gestão de pessoas em ambientes competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2012. 
 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
 
 
 
 99 
 
PROFESSORA-AUTORA 
Adriana Bortolin 
Formação acadêmica 
 Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de 
Santos (Unisantos/SP). 
 Especialista em Neurociência e Comportamento pela 
Pontifícia Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS). 
 Especialista em Coordenação de Grupos pela Sociedade 
Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). 
 Especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de Passo 
Fundo (UPF/RS). 
 Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS). 
 Formada em Coaching Executivo e Liderança Coaching pela Pro-Fit (RJ), e em 
Coaching de Equipes pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). 
 
Experiências profissionais 
 Sócia e consultora da PROSER Educação e Desenvolvimento. 
 Psicóloga, professora em cursos superiores, consultora organizacional, palestrante e 
coordenadora de programas em desenvolvimento comportamental, de liderança e 
gestão.
 
 
 
 
 
	INTRODUÇÃO
	SUMÁRIO
	MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA
	Desafios da liderança em tempos de mudança constante
	Gerenciamento e liderança
	Novos papéis e competências para a liderança frente à transformação digital
	Papéis da liderança
	Competências para a liderança
	Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas organizações
	MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA
	Evolução do papel da liderança
	Revisitando teorias sobre liderança
	Teoria dos traços
	Teorias comportamentais
	Teoria dos estilos de liderança
	Teorias situacionais
	Teorias contemporâneas
	Inteligência emocional e o exercício da liderança
	Feedback para o desenvolvimento de equipes
	MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
	Características e tipos de equipes
	Papéis orientados para a ação
	Papéis orientados para as pessoas
	Papéis orientados para o intelecto
	Uma equipe com mente, coração e ação.
	Fases do desenvolvimento de equipes
	Grupo de trabalho
	Suposto básico
	Suposto básico de dependência
	Suposto básico de luta e fuga
	Suposto básico de pareamento
	Contribuições de cada fase de transformação
	Disfunções das equipes
	Falta de confiança
	Medo do conflito
	Falta de comprometimento
	Fuga da responsabilidade
	Desatenção aos resultados
	Impactos da diversidade no desempenho das equipes
	Liderança inclusiva
	MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
	Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na liderança de equipes
	Contribuição daescola de relações humanas
	Práticas
	Teoria da hierarquia das necessidades
	Teoria dos dois fatores
	Teoria da equidade
	Teoria da expectativa
	Relação entre satisfação, motivação, engajamento e desempenho das equipes
	Delegação, autonomia e empowerment nas equipes
	Delegação e autonomia
	Empowerment
	BIBLIOGRAFIA
	PROFESSORA-AUTORA
	Adriana Bortolin
	Formação acadêmica
	Experiências profissionaisde pensar. À medida que um paradigma muda, abre-se toda uma nova 
era de estímulo, conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença 
de desempenho. (p. 165-166). 
 
Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança, será que é possível transformar 
gestão em liderança? 
O ser humano não nasce pronto para a liderança. Ele poderá ser favorecido pela genética 
ou pelo ambiente familiar, social ou história pessoal, com características comportamentais da 
liderança. No entanto, mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente, terá que refinar 
e desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder. E aquele que 
não é favorecido pela genética ou ambiente? Esse terá de ter um esforço maior e buscar o 
desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o 
mercado profissional propiciam. 
 
Novos papéis e competências para a liderança frente à 
transformação digital 
O contexto da transformação digital possibilita às empresas oferecerem produtos e serviços 
jamais imaginados em outras épocas e, ao mesmo tempo, impõe o constante desafio de 
continuarem crescendo no mercado. Para termos uma ideia mais concreta do que isso representa, 
vejamos alguns dados publicados no site TI Inside (FUSÕES [...], 2022): 
Felipe Bizio
Realce
 
 11 
 
 
As operações de fusões e aquisições no Brasil encerraram 2021 com 
desempenho recorde, registrando 1963 transações nos últimos doze 
meses. Essa marca supera em 59% o total verificado ao longo de 2019 que 
era, até então, o melhor ano da série histórica, concluído com 1231 
negociações. 
[...] 
 
‘Estes resultados consolidam a tendência de investimento em 
transformação digital e inovação protagonizados pelas companhias 
brasileiras e multinacionais, que têm feito aportes estratégicos em diversos 
segmentos de negócios. Isso indica ainda que a confiança em negócios 
relacionados com inovação permanece em uma rota crescente junto a 
investidores estratégicos e financeiros desde o início da pandemia, em 
2020’, ressalta o sócio-líder de do M&A Proprietário da KPMG no Brasil, 
Luis Motta. 
 
Na tabela a seguir, podemos observar essa tendência de crescimento de forma bastante 
clara. 
 
 
 
12 
 
Tabela 1 – Fusões e aquisições no Brasil 
Fusões e aquisições 
Ano Acumulado 
2021 1963 
2020 1117 
2019 1231 
2018 967 
2017 830 
2016 740 
2015 773 
2014 818 
2013 796 
2012 816 
2011 817 
2010 726 
2009 454 
2008 663 
2007 699 
2006 473 
2005 363 
2004 299 
2003 229 
Fonte: adaptado de TI Inside (FUSÕES [...], 2022). 
 
Reflitamos, agora, com base na seguinte afirmação de David L. Rogers (2017, p. 8): “A 
transformação digital não tem a ver com tecnologia – tem a ver com estratégia e novas maneiras 
de pensar.” Essa afirmação nos mostra que a transformação digital requer um mindset 
diferenciado a todos profissionais e, é claro, à liderança. 
 
 13 
 
Papéis da liderança 
Vamos abordar os oito papéis de atuação da liderança proposto por Robert Quinn e outros 
autores. No entanto, antes é importante citar Genelot (2001), pois para esse autor gerenciar na 
complexidade é mais um dos desafios da liderança. Desafio de buscar novos padrões de 
pensamentos que possibilitem compreender e lidar com os diversos fenômenos da complexidade, 
como a incerteza, as contradições, a imprevisibilidade, a ingovernabilidade e os efeitos perversos 
que ela produz. 
Para dar conta desse desafio, Quinn et al. (2015) apresentam um conjunto de valores 
concorrentes e diversificados que, muitas vezes, parecem ser contraditórios entre si e que a 
liderança deve atender. Vejamos: 
 
Figura 1 – Abordagem de valores concorrentes de gestão 
 
Fonte: Quinn et al. (2015). 
 
Com o objetivo de promover a efetividade organizacional, esse quadro integra as quatro 
perspectivas sobre as organizações. Em cada modelo, há competências a serem desenvolvidas 
pelo líder, e contempla também um cardápio de possibilidades de escolhas, entre oito papéis, para 
atuação da liderança no ambiente organizacional. 
 
Para Cavalcanti et al. (2009), a liderança deve estar preparada para atuar em cada um desses 
papéis, conforme a situação específica. 
 
Felipe Bizio
Realce
 
14 
 
Figura 2 – Papéis da liderança 
 
Fonte: Quinn et al. (2003) citado em Cavalcanti et al. (2009). 
 
Vejamos os modelos e competências de Quinn et al. (2015) e a descrição dos oito papéis 
feito por Cavalcanti et al. (2009), citando (Quinn et al., 2003): 
Modelo das relações humanas – com o objetivo de criar e sustentar o compromisso e a 
coesão. Compreende: 
 Papel do mentor: é a atuação da liderança em ajudar as pessoas nos seus planos de 
desenvolvimento individual, prevendo necessidades de treinamentos e desenvolvimento 
de competências. Para isso, a escuta, a empatia, a solicitude, o apoio as reais 
necessidades e o reconhecimento se fazem presentes. 
 Papel do facilitador: é facilitar e criar, coletivamente, esforços, coesão e moral, bem 
como administrar os conflitos interpessoais. 
 Competências: entender a si mesmo e aos outros, comunicar com honestidade e 
efetividade, orientar e desenvolver pessoas, gerenciar grupo e liderar equipes, e gerenciar 
e estimular o conflito construtivo. 
 
Modelo de processo aberto – com o objetivo de estabelecer e manter a estabilidade e 
continuidade. Compreende: 
 
 15 
 
 Papel do monitor: é a atuação da liderança no controle interno, na gestão de processos, 
na consolidação e criação de continuidade, no fluxo das informações. 
 Papel do coordenador: o coordenador atua no fluxo de trabalho. Providenciar os 
recursos necessário às pessoas para cumprirem a sua missão no trabalho e cuidar que 
estejam nas funções certas. 
 Competências: organizar fluxos de informações, trabalhar e gerenciar entre funções, 
planejar e coordenar projetos, medir e monitorar o desempenho e a qualidade, e 
estimular e possibilitar a conformidade. 
 
Modelo de meta racional – busca melhorar a produtividade e aumentar a lucratividade. 
Compreende: 
 Papel do diretor: nesse papel, conforme a autora, concentra-se a essência da liderança, 
em promover a razão de ser da organização, definir metas e objetivos, e o planejamento 
para o seu alcance. 
 Papel do produtor: o líder deve construir um ambiente que promova o 
comprometimento, a produtividade, a motivação e a autonomia, tanto do líder quanto 
da equipe. 
 Competências: desenvolver e comunicar uma visão, estabelecer metas e objetivos, 
motivar a si mesmo e os outros, projetar e organizar, e gerenciar a execução e buscar 
resultados. 
 
Modelo de sistema aberto – objetiva promover a mudança e estimular a adaptabilidade. 
Compreende: 
 Papel do negociador: é a atuação do líder no processo de negociação de forma a propor 
alternativas para uma negociação efetiva. 
 Papel do inovador: inovação requer uso da criatividade e gestão das transformações e 
transições organizacionais. 
 Competências: usar o poder e a influência com ética e efetividade, patrocinar e vender 
novas ideias, estimular e promover inovação, negociar acordos e compromissos, e 
implementar e sustentar a mudança. 
 
 
Ainda referente à estrutura de valores de Robert Quinn, Cavalcanti et al. (2009) mostram 
como os papéis, em cada quadrante, complementam-se apesar de alguns estarem opostos aos 
outros. Os papéis dos quadrantes superiores (mentor, facilitador, negociador e inovador) da 
figura 2, irão exigir maior flexibilidade, já que estão relacionados a pessoas e mudanças. Já os 
papéis dos quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e produtor) exigem mais 
controle, pois estão relacionados a processos, metas e produtividade. 
Os papéis do quadrante esquerdo (mentor, facilitador, monitor e coordenador) referem-se 
à ambiência interna, uma vez que trabalham com pessoas e processos internos. Contrariamente, o 
quadrante direito (negociador, inovador, diretor e produtor) faz referência ao ambiente externo, 
já quelida com mudanças e produtividade. 
 
16 
 
Cada papel tem o seu valor, no entanto, quando usado exageradamente e sem o equilíbrio 
com os papéis opostos, podem ser prejudiciais. Por exemplo, o líder deverá ter foco em pessoas 
(papel do mentor e facilitador) e ter foco também em produtividade (papel do produtor e 
diretor), bem como o papel de negociador e inovador se complementa com o papel de monitor e 
coordenador. Desse modo, para integrar todos esses papéis, propõe-se ao líder assumir diferentes 
pontos de vista, que significa saber enxergar da perspectiva do outro, aceitar e aprender com as 
críticas que recebe, estar aberto as diferenças entre os diversos estilos. 
 
Competências para a liderança 
Já em sentido mais amplo, a competência aborda os conceitos de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico. Ser 
competente é conseguir fazer. É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e 
habilidades aprendidas. 
Para Fleury e Fleury (2001), a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos 
ou a um conhecimento específico, nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma 
experiência específica. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das 
competências: 
1. pessoa (na sua biografia e socialização); 
2. formação educacional e 
3. experiência profissional. 
 
Para um entendimento melhor desse conceito, no quadro 2, Fleury e Fleury (2001) 
ampliam o que significa ser competente na prática: 
 
 
z003ws5f
Highlight
 
 17 
 
Quadro 2 – Competências para o profissional 
saber agir saber o que e por que faz 
saber julgar, escolher, decidir 
saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências 
saber comunicar compreender, trabalhar, transmitir informações e 
conhecimentos 
saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais e saber se desenvolver 
saber engajar-se e 
comprometer-se 
saber empreender, assumi riscos e se comprometer 
saber assumir 
responsabilidades 
ser responsável, assumindo os riscos e as consequências das 
suas ações, sendo reconhecido por isso 
ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, identificando oportunidades e alternativas 
 
No contexto organizacional, o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas 
competências, por meio da avaliação constante do seu desempenho. Dessa forma, os autores 
identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian (1999): 
 competências sobre processos – conhecimentos do processo de trabalho; 
 competências técnicas – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser 
realizado; 
 competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho; 
 competências de serviço – aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou 
serviço terá sobre o consumidor final e 
 competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos 
das pessoas – autonomia, responsabilização e comunicação. 
 
No desdobramento de competências a nível organizacional, cabe a gestão orquestrar, com 
maestria, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização. 
A seguir, iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores, propondo competências para a 
efetividade da liderança. 
 
 
18 
 
Vamos iniciar com Warren Bennis (2001), que faz o reconhecimento de critérios, ditos como 
clássicos, que a maioria das organizações usa para promover a sua gestão. Vejamos: 
 competência técnica e experiência profissional; 
 conhecimento especializado; 
 habilidades interpessoais; 
 capacidade para descobrir e motivar as pessoas; 
 habilidades conceituais e capacidade de síntese; 
 resultados; 
 capacidade para selecionar pessoas competentes; 
 juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e 
 caráter e integridade para sustentar uma posição. 
 
Ainda com Bennis (2001), ao pesquisar 90 líderes de sucesso, observou quatro habilidades em 
comum: 
 atrair a atenção – capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar um 
conjunto de intenções, dando clareza sobre onde se quer chegar; 
 criar significado – capacidade de tornar tangível e real as ideias, como a visão e as metas, de 
forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem; 
 confiança – confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência, mesmo quando o 
seu ponto de vista não coincide com o das pessoas, e 
 controle de si mesmo – conhecimento de si mesmo, das suas forças, e a capacidade de 
aprender com as suas experiências, em especial com os seus fracassos. 
 
Observe que as três primeiras habilidades – atrair atenção, criar significado e confiança – estão 
voltadas para as outras pessoas, na forma como a liderança se posiciona e se relaciona com a equipe, 
especialmente pela habilidade da comunicação. Já a última habilidade, controle de si mesmo, tem foco 
no autoconhecimento e autodesenvolvimento, o que não deixará de refletir no seu relacionamento e na 
forma de se comunicar com a equipe. Ou seja, o autor aborda as competências da liderança como um 
processo social. 
Em outro estudo, Robert Quinn (2015) levantou mais de 250 competências gerenciais e, nessa 
lista, reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a 
efetividade da liderança. Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado, 
pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente. 
Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas, que se 
apresentam no dia a dia e que, por algumas vezes, parecem ser simples. Tomar decisões sem 
negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar, um desprendimento de 
ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes. A efetividade dessa competência se 
apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos outros 
em uma sequência de raciocínio, e não uma discussão ou discordância com outra pessoa. 
Stephen H. Rhinesmith (1993) sugere, aos gestores, as seis competências gerenciais para a 
efetividade frente a um mercado global: 
 gestão da competitividade – capacidade de coletar informações em uma base global e 
saber utilizá-las em benefício da organização; 
 
 19 
 
 gestão da complexidade – capacidade de reconhecer, compreender e lidar com as 
contradições, os paradoxos e os conflitos de interesses; 
 gestão da adaptabilidade – capacidade de dar respostas flexíveis, rápidas, melhores e 
mais coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais; 
 gestão das equipes multiculturais – sensibilidade, valorização e capacidade em gerir a 
diversidade das habilidades funcionais, das experiências e das origens culturais; 
 gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes, e 
garantir um adequado fluxo e controle, ou seja, saber quais as fases da mudança 
precisam de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural, e 
 gestão do aprendizado – capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e 
organizacional constantemente. 
 
A competência para liderar equipes frente à transformação digital vem sendo demandada 
há muito tempo. Podemos dizer que Walt Disney foi referência no uso dessa competência. 
Vejamos este exemplo: 
 
Branca de Neve e a liderança na Disney 
 
A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e 
diferenciada de trabalho. A empresa precisou lançar mão de novas tecnologias, como a 
invenção de uma câmara filmadora que alcançasse diversos planose possibilitasse criar 
efeitos mais naturais, e o pioneirismo no uso do technicolor. A execução do projeto implicou 
25 mil ilustrações e o envolvimento coordenado de mais de 700 artistas e milhares de 
técnicos, o que foi um grande desafio. 
Walt Disney foi a liderança visionária que desejava fazer um bom longa-metragem com 
animação. Fez um discurso no lançamento do projeto salientando a necessidade de coesão 
das equipes e chamando a atenção para o grande desafio de criarem uma forma 
diferenciada de arte. A primeira ação foi o recrutamento do pessoal que comporia o grande 
grupo. Esse recrutamento ocorreu em todo o país e tornou possível selecionar artistas muito 
competentes para que os estúdios produzissem animações como jamais havia sido visto. O 
cineasta acreditava que o fato de ser um sonho não significava utopia, mas motivação para a 
realização de algo totalmente novo. A fim de transformar o sonho em realidade, procurava 
qualificar e equipar as pessoas. 
 
 
20 
 
Alguns conhecimentos, habilidades e atitudes faziam com que Disney fosse um líder 
competente. Entre eles, destacam-se: capacidade de selecionar pessoas competentes nas 
suas áreas e atribuir-lhes funções conforme as suas habilidades, facilidade para conceder 
autonomia, observação crítica para melhorar o trabalho dos artistas, inspiração, habilidade 
de comunicação e perspicácia na tomada de decisão. 
O resultado do trabalho inovador e visionário desse líder e a sua grande equipe foi o recorde 
de bilheteria que o filme Branca de Neve alcançou no ano de 1938. 
Há de se salientar, dessa experiência, a cooperação bem-sucedida, de tal modo que todos os 
envolvidos foram capazes de produzir em comum, mostrando como o talento pode ser 
conciliado e gerenciado para grandes resultados. 
Fonte: BENNIS, Warren; BIEDERMAN, Patrícia Ward (1998), conforme citado por TOLFO, Suzana da Rosa (2003, p. 296). 
 
Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas 
organizações 
“Dinâmica de grupo”, uma expressão comumente utilizada por diversos profissionais para 
fazer referência a uma atividade prática aplicada a determinado grupo, como um processo 
seletivo ou de desenvolvimento. 
Essa expressão surgiu, contudo, a partir dos estudos de Kurt Lewin (1965, apud 
PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021), autor que, com base na Psicologia 
Social, demonstrou que cada grupo possui uma dinâmica de funcionamento própria. Assim como 
cada indivíduo possui uma personalidade, cada grupo tem um jeito de ser, por isso não é possível 
afirmar que todos os grupos se comportam da mesma maneira. 
A Teoria de Campo proposta por Kurt Lewin nos ajuda a entender essa dinâmica de 
funcionamento dos grupos. Lewin identificou um espaço de vida do grupo, o campo psicológico, 
cuja estrutura dinâmica envolve todos os elementos psicológicos e sociais relacionados ao 
indivíduo, ao grupo e ao meio ambiente. Esses elementos podem ser desde pessoas, situações, 
eventos e tarefas até relações sociais ou com o próprio trabalho, tudo o que acontece e está 
presente no espaço de vida do grupo e do indivíduo. 
Esses elementos devem ser sempre avaliados, pois o comportamento do grupo será 
consequência da sua dinamicidade. Nessa dinamicidade, haverá forças impulsoras ou restritivas 
que poderão levar o indivíduo para dentro ou para fora do grupo, assim como influenciarão o 
próprio movimento do grupo em relação aos seus objetivos, impulsionando ou restringindo 
ações que visem ao seu alcance. 
Michelly (2016) nos oferece bons exemplos de elementos que podem ser considerados 
forças impulsoras ou restritivas. Vejamos: 
 
Quadro 3 – Forças impulsoras e restritivas 
z003ws5f
Highlight
 
 21 
 
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS 
AMBIENTAIS 
recursos suficientes pressões normais externas 
equipamentos adequados horário rígido/pressão 
instalações confortáveis interferências/interrupções 
tempo disponível tamanho do grupo 
isolamento/privacidade equipamento falho 
GRUPAIS (os outros) 
motivação defensividade 
cordialidade liderança tóxica 
aceitação das diferenças individuais hostilidade 
liderança normas ambíguas 
confiança recíproca silêncio 
espontaneidade desorganização/excesso de agitação 
INDIVIDUAIS (o eu) 
empatia objetivos conflitantes 
competência de líder dominação/manipulação 
suporte emocional rigidez/intransigência 
inovação timidez/ansiedade/estresse 
ouvir o outro disputa pelo poder 
Fonte: Michelly (2016). 
 
Como afirma Lewin (apud Pasqualini, Martins e Euzébios Filho, 2021, p. 165), “se um grupo 
não for atraente o bastante para um número suficiente de indivíduos, ele desaparecerá.” Nesse caso, o 
papel da liderança envolve olhar para a floresta, e não para as árvores. Mas o que isso significa de fato? 
A metáfora da floresta é utilizada para entendermos de que modo o grupo está funcionando 
como um todo. Se nos perguntarem a cor de uma floresta, poderemos responder com base no todo 
ou nas partes dessa floresta. Se olharmos para as partes, teremos de lidar com as características 
individuais de cada uma das árvores dessa floresta. Em um grupo, isso significa lidar com as 
vivências, as experiências, os talentos, as dificuldades e os comportamentos de cada integrante do 
grupo. Já se olharmos para o todo, tenderemos a escolher a cor predominante para caracterizar a 
floresta. Por exemplo, se o verde-escuro predomina, mesmo que haja outras cores, diremos que a 
floresta é verde-escura. Em um grupo, isso significa olhar para o modo como a maioria das pessoas 
se comporta. 
Liderar equipes requer, portanto, que ampliemos o nosso olhar, ou seja, devemos sair de 
uma visão restrita para uma visão sistêmica, entender as relações de causa e efeito bem como 
compreender a conexão entre os elementos e as ações do grupo. 
 
22 
 
Os indivíduos formam as equipes, e não podemos negar que a liderança também é um 
elemento constituinte do campo psicológico desse grupo. A liderança tem influência e pode 
intervir de forma a ser uma força: 
 impulsora – aquela que leva as pessoas a quererem fazer parte do grupo, a irem em 
direção aos objetivos em comum ou 
 restritiva – aquela que restringe a proximidade das pessoas ou o crescimento do grupo. 
 
Se você está à frente de uma equipe como liderança ou mesmo como integrante, reflita: 
Que tipo de força você representa, impulsora ou restritiva? 
O grupo também tem poder e pode impelir pessoas para fora da equipe de forma não 
declarada. Por exemplo, suponha que uma equipe tenha conhecimento de que um dos seus 
integrantes esteja se apropriando, indevidamente, de dinheiro alheio (tanto dos colegas quanto 
da própria empresa). Essa equipe pode denunciar esse integrante ao gestor ou lidar com a 
situação de forma não declarada, utilizando a força psicológica e o poder que o grupo tem para 
impeli-lo a pedir sua saída. 
O entendimento do campo psicológico, dos elementos e das forças de atração e repulsão 
propostas por Kurt Lewin contribui para ampliar a visão sistêmica da liderança frente ao processo 
de mudança por meio da intervenção em equipes. Afinal, as diversas equipes de uma organização 
formam o todo dessa organização. Ao mudarmos as equipes, consequentemente, mudamos a 
organização. 
Mas por que devemos focar a mudança das equipes, e não a dos indivíduos? Mais uma vez 
Kurt Lewin (apud PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021, p. 166) contribui 
afirmando que “é mais fácil mudar indivíduos num grupo do que mudar cada um 
separadamente”. 
Para o autor, mais que a afinidade, o que caracteriza os membros de um grupo é a sua 
interdependência. Isso significa que, para mudar o status do grupo, é necessário mudar um dos 
elementos presentes no campo psicológico, especialmente as suas forças, intensificando-as ou 
enfraquecendo-as, o que alterará a dinâmica de funcionamento do grupo. 
De acordo com Pasqualini, Martins e Euzébios Filho (2021, p. 166), “forças de igual 
intensidade e direções opostas produzem, como resultante, uma situação de constância,um 
equilíbrio quase estacionário, estado social de relativa estabilidade com flutuação ao redor de um 
nível médio de tensão.” Dessa forma, se há forças igualmente impulsoras e restritivas atuando em 
determinado grupo, tal grupo não demonstrará avanços em seu status atual ou aparentará alguns 
avanços, mas também demonstrará regressão no seu desenvolvimento. 
 
Figura 3: Forças iguais atuando em direções opostas 
z003ws5f
Highlight
 
 23 
 
 
 
Por outro lado, se as forças impulsoras estiverem mais presentes e forem mais intensas que as 
forças restritivas, isso significa que o grupo está seguindo na mesma direção, o que gerará 
crescimento. 
 
Figura 4: Forças iguais atuando na mesma direção 
 
 
Mudança versus transição 
 
Há tempos já se sabe que a habilidade de gerenciar mudanças é uma competência essencial e 
demandada a todos gestores e lideranças. No entanto, com a chegada da pandemia de Covid-19 em 
2019, ela foi amplamente testada em todas as organizações do mundo, considerando o 
gerenciamento não só do cotidiano mas também das mudanças desordenadas, volumosas e 
imprevistas. 
O processo de mudança ocorre em todos os níveis dentro da organização. Aos níveis mais 
altos cabe a gestão estratégica da mudança, e aos níveis intermediários cabe ajudar as pessoas a 
realizarem a transição do seu status atual para o desejado, o que envolve várias etapas. 
Agora, vamos ver como a liderança pode ajudar o grupo a passar por essas etapas e virar a 
chave. Para isso, buscamos William Bridges (2006), autor que, reconhecendo o lado sombrio da 
mudança, reconhece uma sutil diferença entre mudança e transição. Segundo Bridges: 
 mudança – acontece para as pessoas, quer queiram ou não, e ocorre rapidamente; 
 transição – acontece dentro das pessoas, à medida que elas passam por uma mudança, e 
ocorre em ritmo mais lento. 
 
Vejamos este comentário do autor (BRIDGES, 2006, on-line) sobre um executivo que só 
considerou o conceito de mudança e esqueceu a importância de focar a transição das pessoas: 
 
z003ws5f
Highlight
 
24 
 
O problema do executivo não era que ele deveria ter feito mais, mas que 
ele cometeu um erro básico que se tornou cada vez mais caro no 
ambiente em constante mudança de hoje: ele planejou cuidadosamente 
as mudanças da organização e esqueceu de lidar com as transições das 
pessoas. 
 
Quando eu disse isso, ele se opôs: “Mas temos uma equipe de transição”. 
Como a maioria dos líderes, ele confundiu “transição” com “mudança” – 
supondo que a transição significasse apenas uma mudança gradual, 
estendida ou inacabada. 
 
A transição é o “processo de reorientação psicológica de três fases pelo qual as pessoas 
passam quando estão chegando a um acordo com a mudança” (BRIDGES, 2006, on-line), é 
começar pelo final, é abandonar a velha realidade, a velha identidade. Se não formos capazes de 
construir um final real, não conseguiremos construir um começo bem-sucedido. 
Isso nos faz pensar que, se as pessoas não forem capazes de ver a possibilidade de um final 
real, elas terão mais resistências ao processo de mudança. Inteligentemente, Bridges denomina a 
transição como o foco dado às pessoas no processo de gestão da mudança. 
 
Vejamos as três fases da transição reconhecidas pelo autor: 
a) Encerramento, perda e desapego: 
Quando têm o primeiro contato com a mudança, as pessoas demonstram resistência e 
revolta emocional, pois estão sendo forçadas a desapegar de algo que as mantinha confortáveis. 
Nessa fase, podem aparecer emoções como medo, negação, raiva, tristeza, desorientação, 
frustração, incerteza e sensação de perda. Se essas emoções não forem reconhecidas, 
provavelmente, haverá resistência durante todo o processo de mudança. Sendo assim, antes de 
fazer com que as pessoas aceitem a nova ideia, é preciso fazer com que aceitem o fato de que 
alguma coisa está sendo encerrada. 
Para tanto, é importante que a liderança incentive a realização de perguntas, a curiosidade e 
o “querer saber”, de modo a compreender como as pessoas estão se sentido e, com escuta 
empática, considerar mesmo reclamações e críticas. Além disso, a liderança não deve abafar os 
posicionamentos de resistência, mas sim oferecer segurança psicológica. Quanto maiores forem a 
abertura e a consideração desses sentimentos, mais rápido as pessoas passarão para a próxima 
fase. 
b) Zona neutra: 
Nessa fase, geralmente, as pessoas afetadas pela mudança estão confusas, impacientes e 
com dúvidas. Elas podem estar sobrecarregadas pelo trabalho, pois, apesar de tentarem se 
adaptar ao novo, ainda estão apegadas ao antigo. Isso pode levar a ressentimentos e ao ceticismo 
em relação à iniciativa de mudança bem como à queda do moral, à baixa produtividade e à 
ansiedade quanto ao papel, ao status ou à identidade das pessoas. 
Para aumentar a motivação e dar a todos uma percepção positiva do esforço direcionado à 
mudança, a liderança deve: 
 oferecer um forte senso de direção, estabelecendo metas de curto prazo para que as 
pessoas sintam que estão alcançando resultados; 
 
 25 
 
 ter encontros frequentes para dar feedback, especialmente quanto a aspectos relacionados 
à mudança; 
 abrir espaço para o diálogo. 
 
Se necessário, a liderança também deve ajudar as pessoas a gerenciarem a sua carga de 
trabalho, seja retirando a prioridade de certos tipos de tarefa, seja alocando recursos adicionais. 
Apesar de ser desafiante, essa fase também é responsável por gerar grande criatividade, 
inovação e renovação, caracterizando-se como um momento oportuno para encorajar as pessoas 
a experimentarem novas formas de pensar ou trabalhar. 
 
c) Novo começo: 
Essa fase se caracteriza pela aceitação e por uma atitude enérgica que deixa claro que as 
pessoas já começaram a abraçar a mudança. Elas estão construindo as suas habilidades para 
trabalhar com o novo e estão começando a ver os resultados do seu esforço. Podem sentir um nível 
elevado de energia, abertura ao aprendizado e comprometimento renovado em relação ao grupo ou 
ao seu papel. 
Nesse momento, a liderança deve dar sustentação ao novo modelo de comportamento das 
pessoas. Para tanto, deve: 
 usar técnicas administrativas para fazer o link entre as metas pessoais e os objetivos de 
longo prazo da empresa, destacando, com regularidade, histórias de sucesso criadas pela 
mudança; 
 reservar um tempo para celebrar e recompensar a equipe pelo trabalho duro; 
 lembrar que nem todos chegarão a essa fase ao mesmo tempo e que alguns poderão 
regredir a fases anteriores se acharem que a mudança não está funcionando – nesse 
caso, é importante que a liderança não se torne complacente demais. 
 
 
 
26 
 
Podemos fazer uma analogia entre essas fases e uma ponte que leva do antigo para o novo, 
como demonstrado na figura a seguir. 
 
Figura 5 – Representação das fases de transição 
 
Fonte: elaborado pela autora 
 
Durante o processo de mudança, portanto, a liderança deve: 
 saber de onde está partindo; 
 saber aonde quer chegar; 
 entender que a transição é necessária; 
 conviver com o velho e o novo; 
 envolver as pessoas e acompanha os resultados; 
 saber que toda situação final será, um dia, uma situação atual e que tudo começará de 
novo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evolução do papel da liderança 
As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram mudanças 
no comportamento social e transformações nas organizações, nas formas de fazer e gerir os 
negócios e trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e 
no papel da liderança, exigindo novas competências. 
Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança considerando o 
seguinte: 
 Gestão é a posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder “instituído” para 
gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica. 
 Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser 
feito, independentementeda posição ou do cargo que ocupa. 
 Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos. 
 
Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de 
gestão. 
O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo, 
principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com 
autoridade máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem 
abertura. Tal relação foi sendo reproduzida para os ambientes de trabalho. 
Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, 
como principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, 
eram assumidos por homens, em geral, pais de famílias. 
 
MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS 
PARA A LIDERANÇA 
 
28 
 
A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica 
apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época 
na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos 
padronizados, pela divisão das tarefas, pela especialização e pela busca máxima de eficiência e 
produtividade. A máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado a quem produz 
era a capacidade física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria não 
existia. Na verdade, esse poder nem era conhecido. A tarefa da gestão era centrada na supervisão 
constante da aplicação de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. 
Nesse contexto, não havia uma liderança, mas uma chefia atuando. 
Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vêm 
ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda 
onda. Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a 
capacidade produtiva de quem produz, que começa a ser visto como ser humano que pensa, 
sente e pode fazer a diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. 
Surge uma nova consciência sobre a atuação da gestão na relação com as pessoas, na construção 
do ambiente e, consequentemente, na influência da produtividade. 
O papel da liderança é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller 
(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –, 
trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das 
organizações e na valorização do profissional. Quanto mais conhecimento quem produz tiver e 
mais capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será 
o seu valor profissional. 
As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão 
do conhecimento, agregando habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos 
projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, torna-se 
necessário adotar modelos de gestão do conhecimento. 
Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo 
compartilhamento de experiências e de vivências, ou seja, a socialização do conhecimento. Nesse 
processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o capital intelectual, 
principal patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de levar a 
organização e as pessoas rumo a essa nova época, o que torna essencial a gestão rever a sua atuação 
no exercício da liderança. 
Não basta mais ter profissionais que atendam somente os requisitos característicos da 
sociedade industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. É solicitado que aprenda, 
crie e transforme. Quanto à liderança, será demandada compartilhar conhecimentos e experiências, 
ensinar, apoiar, ouvir, entender, valorizar, reconhecer, provocar novas ideias e motivar o 
comprometimento na missão da busca e transformação do conhecimento. 
 
 
 29 
 
Vejamos um caso de liderança detestada que evoluiu e passou a ser admirada: Andrall 
Pearson, também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência que soube evoluir e se 
transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento. 
Nascido em 1925, viveu até 2006 chegando aos 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou 
mais de 40 anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da 
Harvard Business School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador 
da YUM Brands, que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o 
que Griffin e Moorhead (2006, p. 274-275) dizem sobre ele: 
 
De detestado a admirado 
 
Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar 
do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua 
evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto. 
Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que 
era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em 
que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente 
chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e 
difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes 
mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às 
lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O 
executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a 
20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano. 
Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin 
Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria 
melhor do que isso!’. 
Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento 
aos elogios que recebem. Os executivos que têm Pearson como mentor afirmam que essa 
experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder. 
Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de 
liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma 
empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu 
pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio 
entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que 
obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados 
de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’. 
 
O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a 
sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da 
liderança. Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução. 
 
30 
 
Revisitando teorias sobre liderança 
O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos, e a teoria dos traços surgiu 
como primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais 
foram até final dos anos de 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito 
utilizadas para o entendimento do contexto em que a liderança acontece. 
 
Teoria dos traços 
Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas 
características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal da liderança essa teoria isolou traços 
físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à 
aparência, estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder 
alto e eficiente, críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de AdolfHitler e Napoleão 
Bonaparte, também eficientes, mas com baixa estatura. 
Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e 
elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as 
características sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades 
administrativas. Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, 
persistência e iniciativa. 
Atualmente, há reconhecimento de lideranças que se destacaram em várias áreas: na área 
social, a psicóloga e empresária Viviane Senna; no esporte, o técnico da seleção de vôlei, 
Bernardinho, a futebolista e capitã da seleção brasileira de futebol, Marta, o técnico da seleção de 
futebol, Tite e ainda Hortência, como jogadora e capitã do basquete brasileiro; o apresentador de 
TV e empresário Silvio Santos; na política, a ex-chanceler da Alemanha Angela Merkel, Barak 
Obama, ex-presidente dos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, como ex-primeira-ministra do 
Reino Unido; Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram 
com as características certas para serem referências em liderança? Ou foram desenvolvendo a 
partir das situações e circunstâncias vividas? E quem não nasceu com essas características poderá 
se desenvolver como líder? 
Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o 
exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades 
raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum. 
Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no 
entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis e heroínas podem liderar e que 
esforços para se desenvolver não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com 
isso, diante da pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o 
comportamento da liderança em que estilos são identificados. 
Teorias comportamentais 
No final dos anos de 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais 
comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead 
 
 31 
 
(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio 
começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado. 
Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos 
da liderança: o centrado no trabalho e o centrado na pessoa. 
Comportamento centrado no trabalho: 
 o objetivo é o desempenho da atividade; 
 há orientação detalhada dos procedimentos; 
 há acompanhamento próximo das tarefas e 
 o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos. 
 
Comportamento centrado na pessoa: 
 o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho; 
 há consideração dos aspectos humanos; 
 o foco está no desenvolvimento da equipe e 
 ouve e presta atenção no grupo. 
 
As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho da equipe era a 
liderança centrada na pessoa e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo 
comportamento da liderança. 
Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e 
comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam 
andar juntos, em menor ou maior grau. 
Comportamento de consideração: 
 há interesse pelos sentimentos; 
 há respeito às ideias; 
 há relação de confiança e respeito e 
 a comunicação ocorre nos dois sentidos. 
 
Comportamento de orientação: 
 estabelece as suas atribuições com clareza; 
 há canais de comunicação e 
 institui métodos para a realização do trabalho. 
 
 
 
32 
 
Figura 6 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança 
 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
 
Observou-se que a supervisão com alto comportamento de orientação tinha equipes com 
alto desempenho e com baixa satisfação, e a supervisão com alto comportamento de 
consideração tinham equipes com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse estudo 
não foi tão considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre 
comportamento da liderança e respostas das equipes. 
 
Teoria dos estilos de liderança 
Seguindo no foco da relação interpessoal da liderança com as pessoas e a sua equipe, 
Cavalcanti et al. (2009) apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin: 
Autocrático: 
 liderança centralizadora; 
 decisões unilaterais; 
 tarefas e métodos de trabalho determinados pela liderança, e 
 não há nenhuma participação das pessoas da equipe. 
 
 
 
 33 
 
Democrático: 
 participação das pessoas nas tomadas de decisão; 
 liderança incentiva a participação de todos; 
 liderança delega autoridade e 
 liderança usa o feedback como ferramenta de gestão. 
 
Laissez-faire: 
 liderança deixa a equipe à vontade; 
 decisões de como fazer o trabalho é totalmente da equipe e 
 não há envolvimento algum da liderança. 
 
Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como sendo da chefia, o estilo 
democrático como da liderança e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – quem não se 
apropria do seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades 
propostas. 
Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no 
fenômeno da liderança, de vital importância, é a relação interpessoal. O tipo de relacionamento que 
a liderança terá com as pessoas influenciará, diretamente, a motivação para realização do trabalho e 
a satisfação com o ambiente de trabalho. 
O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido 
pelas organizações e valorizado pelas pessoas é o estilo democrático. As pessoas querem ser 
ouvidas, consideradas e envolvidas no processo de trabalho. 
Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder 
ao considerar as pessoas. Vejamos: 
 
Olhar dos pais, olhar da liderança 
 
Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece? 
Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás para verificar se o seu cuidador a olha – em 
geral, são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar 
olhado”, de alguém que realmente a enxerga, o que acontece? 
Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se 
sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo, 
animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro. 
Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida. 
Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno. 
Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são 
importantes para ele. Uma dessas pessoas é a sua liderança, afinal, ela representa a figura de 
autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais. 
Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal da liderança com 
foco nas suas características, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação da liderança com 
as pessoas. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingenciais –, que, ao 
 
34 
 
abordar outros fatores, ampliam o entendimento da complexidade envolvida no exercício da 
liderança. 
 
Teorias situacionais 
As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na 
aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil da liderança e da 
relação entre a liderança e a sua equipe, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, equipe e 
tarefa. 
 
a) Participação 
Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e 
pelosfuncionários é o modelo democrático, em que a liderança envolve todos no processo de 
trabalho. 
Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que, 
em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há 
situações em que a liderança deve decidir sozinho? 
Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores 
um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe, 
considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por 
Victor Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um 
refinamento por Vroom, em 2000. 
Nesse modelo, a liderança faz a análise da situação considerando o grau de importância 
da tarefa: se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca 
consequência. Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em 
menos tempo possível ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver 
habilidades em tomar decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou 
das pessoas na decisão: quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o 
envolvimento da equipe no processo de decisão. 
Fatores a se considerar na análise: 
 qualidade técnica da decisão; 
 experiência da liderança; 
 comprometimento da equipe com a decisão; 
 grau de estruturação do problema; 
 apoio do grupo com a decisão a ser tomada pela liderança; 
 relacionamento entre a própria equipe e 
 experiência e competência da equipe. 
Seguindo uma linha de maior controle por parte da liderança até um maior envolvimento por 
parte das pessoas, nesse modelo, a liderança terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos 
estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação da equipe: 
 decidir – a gestão, com as informações que possui, decide e comunica a sua decisão à 
equipe; 
 
 35 
 
 delegar – a gestão delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de 
resoluções; 
 consultar individualmente – a gestão, individualmente, apresenta a situação aos 
integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão; 
 consultar grupo – a gestão reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma 
a decisão, e 
 facilitar – a gestão reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão 
do problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão. 
 
Tomar boas decisões faz parte da função da liderança, e uma das decisões é decidir sobre o 
nível de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que 
há duas perspectivas de participação: 
Deve-se envolver mais a equipe nas situações em que: 
 precisa das informações da equipe; 
 não há clareza na definição do problema; 
 necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e 
 há tempo suficiente para envolver a equipe. 
 
Em contrapartida, da liderança deve assumir mais as decisões quando: 
 possui todas as informações necessárias; 
 tem autoconfiança para resolver a situação; 
 sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e 
 não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe. 
 
b) Teoria da meta e do caminho 
Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971. O 
autor entende que é papel da liderança apoiar e orientar a equipe a atingir os seus objetivos no 
trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela 
liderança, aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados 
esperados. 
 
 
 
36 
 
Figura 7 – Teoria da meta e do caminho 
 
Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005). 
 
Comportamentos a serem adotados na interação com a equipe: 
 diretivo – dá clareza sobre o que se espera, organiza e orienta sobre como o trabalho 
deve ser feito; 
 apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades da equipe; 
 participativo – busca informações e sugestões da equipe para as suas decisões e; 
 orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom 
desempenho. 
 
Para saber qual comportamento a ser adotado, a liderança deve levar em consideração os 
fatores ambientais e as características pessoais de cada integrante da equipe. Os fatores 
ambientais estão fora do controle da equipe e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema 
formal de autoridade e ao grupo de trabalho. Já as características dos integrantes da equipe dizem 
respeito ao centro de controle (acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso), à 
sua experiência e a como cada um percebe a sua capacidade. 
 
 
 37 
 
O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos 
relacionados ao ambiente ou às características pessoais de cada integrante da equipe. Desse 
modo: 
 A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou 
ambíguas. 
 A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas. 
 A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando a equipe possui muita 
experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade. 
 No caso da equipe com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais 
satisfação, enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação as equipes com sede de 
controle externo. 
 A liderança orientada aumenta a expectativa para com as equipes, de que os esforços 
trarão melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua. 
 
Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de 
que a satisfação e o desempenho das equipes sejam influenciados pela liderança de forma 
positiva, trazendo à tona o tema, a motivação. A liderança motiva e facilita o caminho para que o 
liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais. 
 
c) Liderança situacional 
A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as 
lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade da equipe 
frente às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de 
modo que o estilo dependerá das variáveis: maturidade de cada integrante da equipe, tarefa e 
contexto. 
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do 
seu próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e 
confiança. 
Para a liderança há dois tipos de comportamentos: 
 Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que, quanto 
mais alto o comportamento de tarefa, mais a liderança se empenha em planejar, 
controlar, organizar e dirigir a sua equipe. 
 Comportamento de relacionamento – é o apoio dado a equipe, de modo que, quanto 
mais alto for esse comportamento, mais a liderança se empenha em oferecer apoio 
socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e 
apoiar os esforços da equipe. 
 
 
 
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A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de 
liderança, cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade da equipe, conforme a 
figura 8: 
 
Figura 8 – Modelo de liderança situacional 
 
 
O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não 
têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de 
si. O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele 
define as funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às 
tarefas. 
O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as 
pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir 
responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo,