organizacoes e sistemas 3

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<p>Livro Didático Digital</p><p>Organização,</p><p>Sistemas e</p><p>Métodos</p><p>Diretor Executivo</p><p>DAVID LIRA STEPHEN BARROS</p><p>Gerente Editorial</p><p>CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA</p><p>Projeto Gráfico</p><p>TIAGO DA ROCHA</p><p>Autoria</p><p>JOSÉ LUCIANO S. DE ALENCAR</p><p>AUTORIA</p><p>José Luciano S. de Alencar</p><p>Sou formado em Administração de Empresas com Habilitação em</p><p>Comércio Exterior, MBA em Gestão de Produtos e Serviços Bancários</p><p>e Mestrado em Engenharia Urbana. Meu propósito acadêmico é o</p><p>aperfeiçoamento e a disseminação do conhecimento com foco na</p><p>integridade e ética. Sou um profissional com experiência de mais de 25</p><p>anos no setor privado no segmento bancário, administrativo, financeiro e</p><p>comercial, em funções nos níveis tático de supervisão e coordenação e</p><p>estratégico gerencial e direção em empresas de médio e grande porte.</p><p>Meu foco profissional é a eficiência na gestão dos recursos organizacionais,</p><p>por meio da superação das expectativas de negócios, com foco no</p><p>cliente e nos princípios empresariais. Passei por empresas como o Banco</p><p>Bamerindus S/A e HSBC Bank Brasil.</p><p>Sou extremamente dedicado e apaixonado pelo que faço e adoro</p><p>transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas</p><p>profissões. Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu</p><p>elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você</p><p>nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!</p><p>ICONOGRÁFICOS</p><p>Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez</p><p>que:</p><p>OBJETIVO:</p><p>para o início do</p><p>desenvolvimento de</p><p>uma nova compe-</p><p>tência;</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>houver necessidade</p><p>de se apresentar um</p><p>novo conceito;</p><p>NOTA:</p><p>quando forem</p><p>necessários obser-</p><p>vações ou comple-</p><p>mentações para o</p><p>seu conhecimento;</p><p>IMPORTANTE:</p><p>as observações</p><p>escritas tiveram que</p><p>ser priorizadas para</p><p>você;</p><p>EXPLICANDO</p><p>MELHOR:</p><p>algo precisa ser</p><p>melhor explicado ou</p><p>detalhado;</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>curiosidades e</p><p>indagações lúdicas</p><p>sobre o tema em</p><p>estudo, se forem</p><p>necessárias;</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>textos, referências</p><p>bibliográficas e links</p><p>para aprofundamen-</p><p>to do seu conheci-</p><p>mento;</p><p>REFLITA:</p><p>se houver a neces-</p><p>sidade de chamar a</p><p>atenção sobre algo</p><p>a ser refletido ou dis-</p><p>cutido sobre;</p><p>ACESSE:</p><p>se for preciso aces-</p><p>sar um ou mais sites</p><p>para fazer download,</p><p>assistir vídeos, ler</p><p>textos, ouvir podcast;</p><p>RESUMINDO:</p><p>quando for preciso</p><p>se fazer um resumo</p><p>acumulativo das últi-</p><p>mas abordagens;</p><p>ATIVIDADES:</p><p>quando alguma</p><p>atividade de au-</p><p>toaprendizagem for</p><p>aplicada;</p><p>TESTANDO:</p><p>quando o desen-</p><p>volvimento de uma</p><p>competência for</p><p>concluído e questões</p><p>forem explicadas;</p><p>SUMÁRIO</p><p>O Processo de Organizar .......................................................................... 10</p><p>Principais Etapas do Processo de Organizar ............................................................. 16</p><p>Divisão do Trabalho na Organização ...................................................20</p><p>Organização – Estrutura Formal e Informal .................................................................25</p><p>Sistema de Responsabilidade e de Autoridade ............................. 31</p><p>Delegação, Centralização e Descentralização ......................................................... 36</p><p>Liderança nas Organizações .................................................................. 41</p><p>Técnicas de Construção de Organogramas ............................................................... 48</p><p>7</p><p>UNIDADE</p><p>03</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Você sabia que a influência das organizações vem dos primórdios da</p><p>humanidade. Havia divisões de tarefas já nas primeiras tribos, mas juntos</p><p>alcançavam os objetivos. Dentro das Organizações existem objetivos</p><p>comuns. Eles nascem com um propósito específico. Podemos definir</p><p>organizações como sendo instituições nas quais as pessoas unem seus</p><p>esforços, executando tarefas complexas para alcançar objetivos comuns,</p><p>individuais e coletivos. As pessoas podem realizar atividades complexas,</p><p>daí a importância de as organizações trabalharem em coordenação para</p><p>atingir os objetivos estabelecidos. No entanto, isso não impede que as</p><p>pessoas, dentro da organização, busquem objetivos individuais, como,</p><p>por exemplo, uma trajetória de carreira. A importância das organizações</p><p>é muito grande, elas são essenciais em nossa sociedade. Entendeu? Ao</p><p>longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>9</p><p>OBJETIVOS</p><p>Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 03. Nosso objetivo é auxiliar</p><p>você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o</p><p>término desta etapa de estudos:</p><p>1. Explicar o processo e as etapas de organizar.</p><p>2. Classificar sobre a divisão do trabalho organização e da estrutura</p><p>formal e informal nas empresas contemporâneas.</p><p>3. Inferir o sistema de responsabilidade e de autoridade e da</p><p>delegação, centralização e descentralização nas organizações.</p><p>4. Reconhecer a liderança nas organizações e as técnicas de</p><p>construção de organogramas.</p><p>Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?</p><p>Ao trabalho!</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>10</p><p>O Processo de Organizar</p><p>OBJETIVO:</p><p>Uma organização é constituída para um determinado</p><p>objetivo. Tarefas ou atividades da organização devem ser</p><p>determinadas a atingir esse objetivo. A função gerencial</p><p>da organização pode ser chamada de “processo de</p><p>organização”. Quando os objetivos são definidos e as</p><p>políticas são estabelecidas, a infraestrutura necessária da</p><p>organização deve ser construída. A organização envolve</p><p>o estabelecimento de uma estrutura organizacional</p><p>sólida para que o trabalho seja realizado conforme o</p><p>planejado. O objetivo da organização é que as pessoas se</p><p>coordenem entre si e trabalhem para alcançar os objetivos</p><p>organizacionais. Ao término deste capítulo, você será capaz</p><p>de entender como funciona o processo de organização e</p><p>suas principais etapas. Isto será fundamental para o exercício</p><p>de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta</p><p>competência? Então vamos lá. Avante!.</p><p>Uma das funções mais importantes dentro da área da administração</p><p>é o processo de organizar. Organizar é uma das tarefas mais complexas e</p><p>importantes das funções administrativas. Nesse módulo vamos aprender</p><p>mais sobre organização e o processo de organização nas organizações.</p><p>Mas comecemos com as bases da administração definindo o que é uma</p><p>organização, o processo e as funções administrativas e do administrador.</p><p>A administração é a ciência composta de princípios, técnicas</p><p>e práticas, cuja aplicação aos grupos humanos permite estabelecer</p><p>sistemas racionais de esforço cooperativo, por meio dos quais objetivos</p><p>comuns podem ser alcançados e que não podem ser alcançados</p><p>individualmente em organizações sociais. Para Chiavenato (2014, p. 8), nos</p><p>estudos da administração a Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo</p><p>do conhecimento humano que busca o “estudo da administração em</p><p>geral, não importa onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas</p><p>(empresas) ou nas não lucrativas. A TGA trata do estudo da administração</p><p>das organizações”.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>11</p><p>AMITAI (1964, p. 13) afirma que as organizações são “unidades sociais</p><p>que procuram atingir objetivos específicos; sua razão de ser é servir a</p><p>esses objetivos. Todavia, depois de formadas, as organizações adquirem</p><p>necessidades, e estas às vezes se apoderam da organização”. Segundo o</p><p>autor, as organizações caracterizam-se por:</p><p>1) Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação,</p><p>que não são casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas</p><p>intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos específicos.</p><p>2) A presença de um ou mais centros de poder que controlam os</p><p>esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos;</p><p>esses centros de poder precisam, também, reexaminar continuamente a</p><p>realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura,</p><p>a fim de aumentar sua eficiência.</p><p>3)</p><p>os tipos de especialização e de</p><p>referência estão relacionados ao indivíduo e não dependem da posição</p><p>ocupada na hierarquia da organização (SILVA, 2008).</p><p>Para Chiavenato (2003, p.18), “A liderança é necessária em todos</p><p>os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada</p><p>um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da</p><p>Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e</p><p>saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. A necessidade de um líder é</p><p>óbvia e real. Cresce à medida que as metas do grupo são mais complexas</p><p>e amplas. Portanto, para organizar e agir como uma unidade, os membros</p><p>de um grupo escolhem um líder.</p><p>Hoje, a liderança é uma questão crucial. As empresas que obtiveram</p><p>sucesso não o fizeram sem primeiro ter excelentes grupos de trabalho,</p><p>mas principalmente por trás desses grupos é um líder, aquela pessoa</p><p>capaz de tomar decisões transcendentais, esse tipo de pessoa que, com</p><p>poucas palavras, consegue motivar toda uma equipe, que consegue focar</p><p>o trabalho da maneira certa.</p><p>A liderança organizacional é um método de gerenciamento de</p><p>negócios que se relaciona especificamente ao atendimento dos desafios</p><p>e objetivos impostos por uma organização como um todo. Richter e</p><p>Vicenzi (2016) afirmam que há diversas teorias a respeito dos estilos de</p><p>liderança. O escopo dessas pesquisas é estudar a relação do líder com</p><p>seus subordinados, bem como analisar de que modo o líder norteia sua</p><p>conduta e seu estilo de liderança. Tem o objetivo de expor as características</p><p>e personalidades dos estilos de liderança. De acordo com os autores,</p><p>existem vários estilos de liderança. Os estudos sobre a teoria dos estilos</p><p>de liderança referem-se a três estilos. São eles: Autocrática, Democrática</p><p>e Liberal. Vejamos algumas características e particularidades deles.</p><p>• AUTOCRÁTICA – apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer</p><p>participação do grupo. O líder determina as providências e as</p><p>técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>46</p><p>em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o</p><p>grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar</p><p>e qual o seu companheiro de trabalho. O líder é Dominador e é</p><p>“pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro;</p><p>• DEMOCRÁTICA – diretrizes são debatidas pelo grupo, estimuladas</p><p>e assistidas pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e</p><p>as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico</p><p>ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais</p><p>alternativas para o grupo escolher.</p><p>• LIBERAL – há a liberdade completa para as decisões grupais ou</p><p>individuais, com participação mínima do líder. A participação do</p><p>líder no debate é apenas fornecer materiais variados ao grupo,</p><p>esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as</p><p>pedissem.</p><p>Ser arrojado não necessariamente o torna um bom líder. A liderança</p><p>positiva é exercida por aqueles que são capazes de orientar os esforços</p><p>de uma equipe de trabalho em direção à consecução dos objetivos e</p><p>metas da organização.</p><p>De acordo com Gullo (2016, p.70), “a liderança é a capacidade</p><p>de direção, comando e coordenação que uma pessoa tem ao aplicar</p><p>gestão de pessoas, quando essas pessoas estão na execução de suas</p><p>tarefas de trabalho”. A seguir, são comentados alguns tipos de liderança</p><p>desempenhada por uma pessoa sobre outras pessoas:</p><p>• Liberal – busca de fama por meio de conduta populista.</p><p>• Técnica – o líder possui profundo conhecimento da área em que</p><p>atua. Pessoa pragmática.</p><p>• Carismática – líder possui capacidade de estabelecer integração</p><p>entre as pessoas da equipe e de motivá-las por resultados.</p><p>• Decisiva – a decisão é tomada e comunicada.</p><p>• Por convencimento – quando é aplicada a técnica de convencer o</p><p>grupo sobre a decisão a ser tomada.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>47</p><p>• De sugestões – quando o fato é apresentado, o grupo faz</p><p>sugestões e a decisão é tomada pelo líder.</p><p>Segundo Maximiano (2000, p. 385), “o processo da liderança sempre</p><p>está personificado numa figura individual ou grupo. A figura humana dos</p><p>líderes permite definir a liderança como função, papel ou tarefa, que</p><p>qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo</p><p>desempenho de um grupo”.</p><p>Oliveira e Perez (2015), ao referenciar Chiavenato e Sapiro (2010),</p><p>afirmam que “a liderança aplicada nos dias de hoje, apresenta grandes</p><p>diferenças em relação à atuação dos antigos líderes, e isso é perceptível</p><p>tanto no tratamento com os seus liderados, quanto no desempenho da</p><p>organização”, como mostra o quadro 1.</p><p>Quadro 1 - Liderança do passado e do presente</p><p>Traços tradicionais de liderança Qualidade da liderança estratégica</p><p>Conformidade Espírito criativo e inovador</p><p>Autoritarismo Assimilador, aprendiz e coreógrafo</p><p>Heroico – centro da atenção Compartilha poder e atenção</p><p>Delegador e hierárquico Condutor e alavancador</p><p>Especialização em áreas tradicionais Expertise em várias áreas</p><p>Conhecimento extensivo da indústria Experiência em muitas indústrias</p><p>Posse de um cargo a longo prazo Portfólio de vários conhecimentos</p><p>Alto controle e comando Empowerment e patrocinador</p><p>Orientação doméstica e internalizada Perspectiva global e sistêmica</p><p>Cria consenso quando necessário Cria coalizões e fomenta colaboração</p><p>Conhecimento íntimo da organização Conhecimento íntimo do cliente</p><p>Atenção nos concorrentes Conhecimento dos concorrentes</p><p>Isolado, separado, indiferente Acessível, próximo, apoiador</p><p>Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010).</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>48</p><p>Os líderes organizacionais geralmente ocupam os cargos</p><p>administrativos e executivos mais importantes de suas organizações por</p><p>causa de sua capacidade de lidar com o presente enquanto olham para o</p><p>futuro. O impacto da liderança nas organizações tem a ver principalmente</p><p>com as habilidades que os líderes cultivaram ao longo de sua carreira e</p><p>seu compromisso com a organização de aplicar essas habilidades e seus</p><p>conhecimentos da melhor maneira possível.</p><p>Técnicas de Construção de Organogramas</p><p>Um organograma é um diagrama que mostra a estrutura de uma</p><p>organização e os relacionamentos e classificações relativas de suas</p><p>partes e posições/ cargos. O termo também é usado para diagramas</p><p>semelhantes, por exemplo, os que mostram os diferentes elementos de</p><p>um campo do conhecimento ou de um grupo de idiomas.</p><p>O engenheiro escocês-americano Daniel McCallum (1815-1878)</p><p>é creditado pela criação dos primeiros organogramas das empresas</p><p>americanas por volta de 1854. Esta representação gráfica foi elaborada</p><p>por George Holt Henshaw.</p><p>O termo “organograma” entrou em uso no início do século XX. Na</p><p>década de 1920, uma pesquisa revelou que os gráficos organizacionais</p><p>ainda não eram comuns entre as preocupações comerciais comuns,</p><p>mas estavam começando a encontrar seu caminho nas empresas</p><p>administrativas e comerciais. O termo organograma teve sua origem na</p><p>década de 1960.</p><p>Um organograma é uma representação gráfica da estrutura de uma</p><p>organização. É usado para mostrar relacionamentos hierárquicos entre</p><p>gerentes e as pessoas que se reportam a eles, bem como departamentos.</p><p>Um organograma é uma ferramenta útil para que as organizações</p><p>visualizem relacionamentos de relatórios e comuniquem nomes,</p><p>habilidades e informações de contato dos funcionários.</p><p>De acordo com Balcão (1965, p. 3), “criado essencialmente para</p><p>dar representação gráfica às relações entre cargos na organização,</p><p>o organograma tem, basicamente, duas partes interligadas: linhas e</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>49</p><p>retângulos”, sendo que as primeiras representam o fluxo da autoridade</p><p>na organização e os últimos os cargos entre os quais flui a autoridade</p><p>(Figura 8).</p><p>Figura 8 - Organograma</p><p>Autoridade e</p><p>comunicação</p><p>vertical</p><p>Coordenação</p><p>e comunicação</p><p>horizontal</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor (2020).</p><p>O organograma é um diagrama que mostra graficamente</p><p>a relação</p><p>de um funcionário com outro, ou com outros, de uma empresa. Também</p><p>é usado para mostrar a relação de um departamento com outro, ou com</p><p>outros, ou com uma função de uma organização com outro, ou com</p><p>outros. Este gráfico é valioso, pois permite visualizar uma organização</p><p>completa, por meio da figura que apresenta. De acordo com Paula Filho</p><p>(2015, p. 4), os objetivos de um organograma é:</p><p>1. Divisão do trabalho mediante o fracionamento da organização, em</p><p>unidades de direção, núcleos, setores.</p><p>2. Relação superior-subordinado - deixa implícita à delegação de</p><p>autoridade e responsabilidade.</p><p>3. Trabalho desenvolvido pelas unidades - dependendo da técnica</p><p>de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de</p><p>trabalho desenvolvido, mais:</p><p>• O detalhamento do tipo de trabalho.</p><p>• Os cargos existentes.</p><p>• Os nomes dos titulares das unidades.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>50</p><p>• A quantidade de pessoas por unidade.</p><p>• A relação funcional, além da relação hierárquica.</p><p>O organograma da empresa normalmente ilustra as relações</p><p>entre as pessoas dentro de uma organização. Quando um organograma</p><p>cresce muito, pode ser dividido em gráficos menores para departamentos</p><p>separados da organização. Os diferentes tipos de organogramas incluem:</p><p>• Hierárquico – uma organização hierárquica é uma estrutura</p><p>organizacional em que todas as entidades da organização, exceto</p><p>uma, estão subordinadas a uma única outra entidade. Esse arranjo</p><p>é uma forma de hierarquia. Em uma organização, a hierarquia</p><p>geralmente consiste em um grupo de poder singular no topo, com</p><p>níveis subsequentes de poder abaixo deles.</p><p>• Matricial – o gerenciamento de matrizes é uma estrutura</p><p>organizacional na qual alguns indivíduos se reportam a mais de</p><p>um supervisor ou líder, relacionamentos descritos como relatórios</p><p>de linha sólida ou linha pontilhada.</p><p>• Plana ou Horizontal – uma organização plana/horizontal possui</p><p>uma estrutura organizacional com poucos ou nenhum nível</p><p>de gerência intermediária entre funcionários e executivos. A</p><p>estrutura de uma organização se refere à natureza da distribuição</p><p>das unidades e posições dentro dela, também à natureza dos</p><p>relacionamentos entre essas unidades e posições.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido</p><p>que a liderança constitui no processo de interação entre</p><p>pessoas em que uma delas leva, por meio de influência e</p><p>poder pessoais, as energias, potenciais e atividades de um</p><p>grupo, a alcançar um objetivo comum, a fim de transformar</p><p>ambos. E que organograma é um gráfico que representa</p><p>a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas</p><p>posições e respectivas interdependências, via hierárquica,</p><p>itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>51</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMITAI, E. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira Editora,</p><p>1964.</p><p>BALCÃO, Y. F. Organograma: representação gráfica da estrutura. ERA.</p><p>Revista Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 1965. Disponível</p><p>em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v5n17/v5n17a03.pdf. Acesso em: 26 fev</p><p>2020.</p><p>CHIAVANETO, I; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. São Paulo:</p><p>Elsevier, 2010.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São</p><p>Paulo: Manole, 2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma</p><p>visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens</p><p>prescritivas e normativas. VOLUME 1. Barueri: Manole, 2013.</p><p>DUARTE, L. Administrar bem, lucrar sempre. Organização: a</p><p>segunda função da administração. IDEAGRI. 2018. Disponível em: . Acesso em 25 fev 2020.</p><p>FLEURY, A. C. C. Produtividade e organização do trabalho na</p><p>indústria. Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 20(3); 19-28, jul./set. 1980.</p><p>Disponível em: .</p><p>Acesso em: 24 fev 2020.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de</p><p>processos. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo:</p><p>Jan./Mar. 2000. v. 40. n. 1. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/</p><p>v40n1/v40n1a02.pdf. Acesso em: 24 fev 2020.</p><p>GULLO, J. Administração: Para Quem Estuda, Ensina e Pratica. São</p><p>Paulo: Bom Dia, 2016.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v5n17/v5n17a03.pdf</p><p>https://ideagri.com.br/posts/administrar-bem-lucrar-sempre-organizacao-a-segunda-funcao-da-administracao-parte-1</p><p>https://ideagri.com.br/posts/administrar-bem-lucrar-sempre-organizacao-a-segunda-funcao-da-administracao-parte-1</p><p>https://ideagri.com.br/posts/administrar-bem-lucrar-sempre-organizacao-a-segunda-funcao-da-administracao-parte-1</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v20n3/v20n3a02.pdf</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf</p><p>52</p><p>KRACKHARDT, D. HANZON, D. K. Informal Networks: The Company</p><p>Behind the Chart. Massachusetts: Harvard Business Review. 1993.</p><p>Disponível em: https://www.andrew.cmu.edu/user/krack/documents/</p><p>pubs/1993/1993%20Informal%20Networks.pdf. Acesso em 25 fev 2020.</p><p>LOCH, C. L. CORREIA, G. S. A flexibilização do trabalho e da gestão</p><p>de pessoas limitadas pela racionalidade instrumental. Revista de Ciências</p><p>da Administração – v.6, n.12, jul/dez 2004.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administración. Teoría</p><p>general y proceso administrativo. México: PEARSON EDUCACIÓN, 2009.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. Revista e</p><p>Ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2000.</p><p>MORETTO NETO, L. Funções Administrativas. Universidade Federal</p><p>de Sergipe, 2012. Disponível em: http://www.cesadufs.com.br/ORBI/</p><p>public/uploadCatalago/16451216022012Introducao_a_Administracao_</p><p>Aula_2.pdf. Acesso em: 23 fev 2020.</p><p>OLIVEIRA, A. P. M.; PEREZ, O. C. Liderança eficaz: o poder e a</p><p>influência de um líder no comportamento organizacional de uma empresa.</p><p>Administração de Empresas em Revista. 2015. v. 14, n. 15.</p><p>PAULA FILHO, A. F. Organograma: formulação e análise estrutural.</p><p>Foz do Iguaçu: Centro Universitário Dinâmica das Cataratas, 2015.</p><p>PIRES, D. E. Divisão social do trabalho. Fundação Oswaldo</p><p>Cruz. 2019. Disponível em: http://www.sites.epsjv.fiocruz.br/dicionario/</p><p>verbetes/divsoctra.html. Acesso em: 24 fev 2020.</p><p>PORTO, G. Estrutura Organizacional. Brasília: Instituto de Gestão,</p><p>Economia e Políticas Públicas, 2016.</p><p>SILVA. R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice</p><p>Hall. 2008.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>https://www.andrew.cmu.edu/user/krack/documents/pubs/1993/1993%20Informal%20Networks.pdf</p><p>https://www.andrew.cmu.edu/user/krack/documents/pubs/1993/1993%20Informal%20Networks.pdf</p><p>http://www.cesadufs.com.br/ORBI/public/uploadCatalago/16451216022012Introducao_a_Administracao_Aula_2.pdf</p><p>http://www.cesadufs.com.br/ORBI/public/uploadCatalago/16451216022012Introducao_a_Administracao_Aula_2.pdf</p><p>http://www.cesadufs.com.br/ORBI/public/uploadCatalago/16451216022012Introducao_a_Administracao_Aula_2.pdf</p><p>http://www.sites.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/divsoctra.html</p><p>http://www.sites.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/divsoctra.html</p><p>O Processo de Organizar</p><p>Principais Etapas do Processo de Organizar</p><p>Divisão do Trabalho na Organização</p><p>Organização – Estrutura Formal e Informal</p><p>Sistema de Responsabilidade e de Autoridade</p><p>Delegação, Centralização e Descentralização</p><p>Liderança nas Organizações</p><p>Técnicas de Construção de Organogramas</p><p>Substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias</p><p>podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas tarefas.</p><p>A organização também pode recombinar seu pessoal, através de</p><p>transferências e promoções.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>12</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Especializações da administração</p><p>Nos dias de hoje, a Administração revela-se como uma</p><p>área do conhecimento humano repleta de complexidades</p><p>e desafios. O profissional que utiliza a administração como</p><p>meio de vida pode atuar nos mais variados níveis de uma</p><p>organização, desde o hierárquico de supervisão elementar</p><p>até o de dirigente máximo da organização. Pode atuar nas</p><p>diversas especializações da administração: da produção (de</p><p>bens ou serviços prestados pela organização), financeira, de</p><p>recursos humanos, mercadológica ou, ainda, administração</p><p>geral. Em cada nível e em cada especialização da</p><p>administração, as situações são diferentes. Além disso, as</p><p>organizações são diferentes. Cada organização tem seus</p><p>objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu</p><p>pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado,</p><p>sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos</p><p>básicos, sua ideologia e política de negócios, segundo</p><p>Chiavenato (2014, p. 8).</p><p>Uma das funções mais importantes de um administrador é</p><p>organizar o trabalho de todos os seus colaboradores. Organizar é uma</p><p>das funções mais difíceis e importantes da administração. Vamos</p><p>aprender mais sobre organização e o processo de organização. Organizar</p><p>consiste essencialmente em estabelecer uma divisão de trabalho. Os</p><p>administradores/gerentes dividem o trabalho entre indivíduos e grupos</p><p>de indivíduos. E então eles coordenam as atividades de tais indivíduos e</p><p>grupos para extrair o melhor resultado. Organizar é o processo de reunir</p><p>recursos físicos, financeiros e humanos e desenvolver relacionamento</p><p>produtivo entre eles para o alcance dos objetivos organizacionais. A</p><p>organização também envolve delegar responsabilidades aos funcionários,</p><p>juntamente com a autoridade para realizar com êxito essas tarefas e</p><p>responsabilidades. Um aspecto importante da organização é delegar as</p><p>quantidades corretas de responsabilidades e autoridade.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>13</p><p>De acordo com Chiavenato (2003), na teoria neoclássica, as funções</p><p>administrativas constituem aos elementos que Fayol determinara no</p><p>seu tempo. De acordo com o autor, de um modo geral, no contexto</p><p>moderno da administração admitem-se quatro funções: o planejamento,</p><p>a organização, a direção e o controle, como as funções básicas do</p><p>administrador. Essas quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir</p><p>e controlar – constituem o chamado processo administrativo, conforme</p><p>ilustrado na figura 1.</p><p>Figura 1 - Funções e Processo da Administração</p><p>Recursos</p><p>• Humanos</p><p>• Financeiros</p><p>• Materiais</p><p>• Tecnológicos</p><p>• Informação</p><p>Resultados</p><p>• Desempenho</p><p>• Objetivos</p><p>• Produtos</p><p>• Serviços</p><p>• Eficiência</p><p>• Eficácia</p><p>Planejamento</p><p>Formular objetivos e os</p><p>meios para alcançá-los.</p><p>Controle</p><p>Monitorar as</p><p>atividades</p><p>e corrigir os</p><p>desvios.</p><p>Direção</p><p>Designar pessoas,</p><p>dirigir seus esforços,</p><p>motivá-los, liderá-los e</p><p>comunicar.</p><p>Organização</p><p>Modelar o</p><p>trabalho,</p><p>alocar recursos</p><p>e coordenar</p><p>atividades.</p><p>Fonte: Chiavenato (2013).</p><p>Dessa forma, o processo de organização dentro das funções</p><p>administrativas pode ser descrito como projetar, desenvolver e manter</p><p>um sistema de ação coordenada em que indivíduos e grupos de</p><p>pessoas trabalham sob liderança comum, ajudando-se mutuamente e se</p><p>esforçando para alcançar objetivos que sejam compreendidos e aceitos</p><p>por todos. A palavra-chave nesta definição é sistema. Organizações</p><p>são sistemas abertos que, em decorrência das influências do ambiente</p><p>externo, adquirem uma determinada estrutura, que inclui elementos</p><p>formais e informais.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>14</p><p>Na concepção de Gullo (2016, p. 53), “as funções da administração</p><p>são as atividades desenvolvidas nas diversas áreas da empresa para que,</p><p>assim, essas áreas possam realizar seus processos de operação e de</p><p>trabalho”. Segundo o autor, isso tem por finalidade atingir seus propósitos</p><p>e objetivos criando valores para as pessoas e para a sociedade como um</p><p>todo. Para tanto, as funções administrativas podem ser são definidas:</p><p>Planejamento – criação de objetivos e metas a serem alcançados no</p><p>futuro, ou seja, os resultados esperados; a definição de estratégias (meios,</p><p>modos, alternativas) a serem adotadas para se alcançarem os objetivos;</p><p>o desenvolvimento e a aplicação de decisões e de ações operacionais</p><p>(procedimentos, atitudes, políticas, táticas) para se alcançarem os</p><p>objetivos;</p><p>Organização – é importante a adoção do conceito de Administração</p><p>sistêmica, segundo o qual cada área da empresa e seus respectivos</p><p>departamentos são analisados individualmente e, também, são analisadas</p><p>a integração e interação dessas áreas e departamentos, como também:</p><p>a. A coordenação de recursos materiais e humanos para montar</p><p>uma estrutura organizacional (organograma) e processos</p><p>de transformação desses recursos (fluxogramas, normas e</p><p>procedimentos), para propiciar o alcance dos objetivos planejados.</p><p>b. Fazer a divisão do trabalho entre as pessoas; definir níveis de</p><p>autoridade e de responsabilidade das pessoas para possibilitar a</p><p>realização do trabalho.</p><p>c. Definir também o cargo de cada pessoa, ou seja, as tarefas que</p><p>essa pessoa deve executar em seu trabalho. (Para facilitar essa</p><p>definição, é importante considerar: o que fazer como fazer, onde</p><p>fazer, com o que fazer com quem fazer, quando fazer, com qual</p><p>frequência fazer, para quem fazer e fazer com qual resultado).</p><p>Direção: liderar, coordenar, comandar e dirigir pessoas na execução</p><p>dos processos de trabalho definidos para as pessoas (gestão de pessoas</p><p>– gestão do toque humano); solucionar problemas e tomar decisões para</p><p>fazer as coisas acontecerem; estabelecer mecanismos de treinamento,</p><p>capacitação, motivação e comunicação; desenvolver a competência,</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>15</p><p>a realização e o bem-estar das pessoas; conduzir, colocar e executar</p><p>ações em prática para concretizar os processos de trabalho (sistemas),</p><p>atividades, estratégias e objetivos planejados pela empresa.</p><p>Controle : comparar o planejado com o executado para medir a</p><p>efetividade alcançada em relação ao planejado e identificar a necessidade</p><p>de modificar o que foi planejado, alterando objetivos, estratégias e ações;</p><p>estabelecer, além de parâmetros quantitativos (numéricos), também</p><p>parâmetros qualitativos, ou seja, analisar por quais motivos os objetivos</p><p>planejados foram, ou não, alcançados.</p><p>Segundo Moretto Neto (2012, p. 10), no processo de gestão “a função</p><p>organização cumpre relevante papel, na medida em que possibilita o uso</p><p>racional dos recursos disponíveis, em busca do alcance de objetivos de</p><p>maneira eficiente e com eficácia”.</p><p>Na concepção de Campanholo (2015), a expressão organização é</p><p>utilizada em diversas acepções e momentos, para identificar empresas,</p><p>eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade ou ciência. No</p><p>entanto, o termo possui o significado da capacidade de “criar organismos,</p><p>estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de</p><p>compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base</p><p>para as atividades administrativas e operacionais” (Ibidem, 2015).</p><p>Organizar consiste essencialmente em estabelecer uma divisão</p><p>do trabalho, a decisão de alocação dos recursos e a coordenação de</p><p>atividades e atribuições para a obtenção do melhor resultado possível.</p><p>A organização envolve a identificação de responsabilidades a serem</p><p>executados, o agrupamento de responsabilidades em departamentos ou</p><p>divisão e a especificação de relacionamentos organizacionais. O objetivo é</p><p>alcançar esforços coordenados entre todos os elementos da organização.</p><p>A organização deve levar em consideração a delegação de autoridade</p><p>e responsabilidade</p><p>e o alcance do controle nas unidades de supervisão.</p><p>Lembre-se que as organizações não são estáticas. A mudança</p><p>ocorre constantemente na própria empresa, no ambiente em que a</p><p>empresa opera e nas pessoas que trabalham para ela. Não existe uma</p><p>organização ideal. O máximo que pode ser feito é otimizar processos e,</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>16</p><p>ao mesmo tempo, deve-se lembrar que qualquer que seja a estrutura</p><p>formada, ela dependerá das circunstâncias do ambiente externo e um</p><p>dos objetivos da organização é conseguir a melhor relação entre sua</p><p>estrutura e essas circunstâncias.</p><p>Principais Etapas do Processo de</p><p>Organizar</p><p>A organização consiste na forma e na determinação das estruturas,</p><p>processos, sistemas, métodos e procedimentos que visam a simplificação</p><p>e otimização do trabalho. O objetivo da organização é simplificar o trabalho,</p><p>coordenar e otimizar funções e recursos das organizações, isto é, simplificar</p><p>as atividades da empresa, tornando os processos mais eficientes.</p><p>Neste contexto, as áreas funcionais, estruturas, processos, sistemas</p><p>e hierarquias são definidos para atingir os objetivos da empresa, bem</p><p>como os sistemas e procedimentos para realizar o trabalho. O processo</p><p>de organizar implica múltiplas vantagens por meio da realização de tarefas</p><p>de maneira eficiente e com um mínimo de esforço. Entre seus principais</p><p>benefícios estão:</p><p>• Redução de custos e o aumento da produtividade.</p><p>• Redução de retrabalhos e atividades desnecessárias.</p><p>• Criação de uma estrutura organizacional adequada.</p><p>• Simplificação e melhoria das atividades e funções.</p><p>De acordo com Maximiano (2000, p. 265), organizar representa o</p><p>processo de dispor qualquer grupo de recursos em uma estrutura que</p><p>promova a efetivação de objetivos. O processo de organizar tem como</p><p>resultado a divisão de um todo em partes, segundo algum critério ou</p><p>princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo</p><p>de critério tem uma estrutura.</p><p>Existe uma lógica fundamental para organizar. Um processo que</p><p>consiste em seis etapas mesmo que as etapas 1 e 2 sejam, ao mesmo</p><p>tempo, parte do planejamento, sendo:</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>17</p><p>1. Defina os objetivos da empresa.</p><p>2. Formule objetivos, políticas e planos de suporte.</p><p>3. Identifique, analise e classifique as atividades necessárias para</p><p>alcançar esses objetivos.</p><p>4. Agrupe as atividades baseando-se no capital humano e nos</p><p>recursos materiais disponíveis da melhor maneira para usá-las de</p><p>acordo com as circunstâncias.</p><p>5. Delegue ao responsável de cada grupo a autoridade necessária</p><p>para realizar as atividades.</p><p>6. Agrupe os grupos horizontal e verticalmente através de relações</p><p>de autoridade e fluxos de informação.</p><p>Lembre-se que a organização é um atributo de qualquer conjunto</p><p>estruturado ou ordenado segundo determinados critérios. A organização</p><p>envolve o estabelecimento de uma estrutura organizacional sólida para</p><p>que o trabalho seja realizado conforme o planejado.</p><p>O objetivo da organização é que as pessoas se coordenem entre</p><p>si e trabalhem para alcançar os objetivos organizacionais. O processo de</p><p>organização consiste nos seguintes estágios: a) na divisão de trabalho; e b)</p><p>na coordenação. Nesse contexto, o processo de organização consiste na</p><p>divisão do trabalho/tarefas, bem como a atribuição das responsabilidades</p><p>e autoridade às pessoas envolvidas. As principais etapas (Figura 2), ou</p><p>decisões, deste processo são:</p><p>I. Análise dos objetivos e do trabalho a ser realizado.</p><p>II Divisão do trabalho de acordo com os critérios mais adequados</p><p>para alcançar os objetivos.</p><p>III Definição das responsabilidades do trabalho.</p><p>IV Definição dos níveis de autoridade.</p><p>V. Desenho da estrutura organizacional</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>18</p><p>Figura 2 - Principais etapas do processo de organizar</p><p>ANÁLISE DE</p><p>OBJETIVOS</p><p>DIVISÃO DO</p><p>TRABALHO</p><p>DEFINIÇÃO DE</p><p>RESPONSABILIDADE</p><p>DEFINIÇÃO DE</p><p>AUTORIDADE</p><p>ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).</p><p>A estrutura organizacional é a síntese do processo de organização.</p><p>Uma das principais dificuldades da administração das organizações</p><p>é a delimitação do desenho da estrutura organizacional. “A estrutura</p><p>organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas,</p><p>como indivíduos, e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura</p><p>organizacional define a comunicação entre as pessoas e grupos”</p><p>(MAXIMIANO, 2000. P. 266).</p><p>A especialização da força de trabalho de acordo com as habilidades</p><p>de uma pessoa permitiu criar o desenvolvimento pessoal e profissional</p><p>específico dentro do capital humano da organização, possibilitando o</p><p>aumento da produtividade. A especialização aumenta a eficiência do</p><p>trabalho. Este princípio é aplicável tanto às atividades técnicas quanto</p><p>gerenciais.</p><p>A divisão do trabalho é o processo pelo qual uma tarefa é dividida</p><p>em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de</p><p>pessoas. A divisão do trabalho permite que as organizações atinjam</p><p>objetivos complexos, como montar grandes equipes, fabricar produtos</p><p>em grandes quantidades e atender diferentes tipos de clientes em</p><p>diferentes locais.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>19</p><p>NOTA:</p><p>Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por</p><p>meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas</p><p>hoje as metas são definidas para os processos essenciais,</p><p>que constituem um nível fundamental de avaliação de</p><p>desempenho da organização. Mudar a estrutura funcional</p><p>da empresa para uma estrutura por processos implica</p><p>definir a responsabilidade pelo andamento do processo,</p><p>minimizar as transferências, maximizar o agrupamento</p><p>de atividades e diminuir o gasto de energia. O impacto</p><p>da tecnologia na realização do trabalho abrange desde</p><p>alterações na forma de realização do trabalho individual</p><p>até a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em</p><p>processos interorganizacionais, passando pela redefinição</p><p>da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas</p><p>tarefas grupais, segundo Gonçalves (2000, p. 15).</p><p>RESUMINDO:</p><p>A função da organização é organizar, dirigir, coordenar e</p><p>controlar as atividades de uma empresa. Em outras palavras,</p><p>organizar é a função através da qual o gerenciamento</p><p>dirige, coordena e controla as operações dos negócios.</p><p>O processo de organização deve incluir a determinação</p><p>dos objetivos, a divisão de funções, a identificação e</p><p>classificação das atividades de trabalho, o agrupamento das</p><p>atividades, a seleção de recursos humanos e materiais e a</p><p>definição de autoridade e responsabilidade. A organização</p><p>harmoniza as metas individuais dos funcionários com</p><p>os objetivos gerais da empresa. Agora sabemos que o</p><p>processo de organização é uma das principais funções</p><p>da administração. Dessa forma, pode-se considerar a</p><p>organização como uma atividade para eliminar atividades</p><p>desnecessárias e estabelecer padrões eficientes de</p><p>funcionamento sistemático na empresa.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>20</p><p>Divisão do Trabalho na Organização</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao término deste capítulo você será capaz de entender</p><p>o que é como funciona e os principais aspectos da</p><p>divisão de trabalho nas empresas modernas. Saberá mais</p><p>sobre o contexto organizacional, sobre a sua estrutura e,</p><p>principalmente, o que é uma estrutura formal e informal.</p><p>Isto será fundamental para o exercício de sua profissão.</p><p>E então? Motivado para desenvolver esta competência?</p><p>Então vamos lá. Avante!</p><p>A divisão do trabalho é um conceito econômico que parte da</p><p>premissa de que dividir o processo das atividades do trabalho em</p><p>diferentes estágios permite que os trabalhadores se concentrem em</p><p>tarefas específicas, tornando-os especialistas em suas tarefas. Nessa</p><p>perspectiva, se os trabalhadores se concentrarem em um determinado</p><p>aspecto das tarefas, isso poderá aumentar a sua eficiência.</p><p>Esse conceito foi disseminado por Adam Smith em sua obra</p><p>sobre a natureza e as causas da riqueza das nações. Ele baseou-se em</p><p>uma pesquisa em uma fábrica</p><p>de pinos. Adam Smith observou como a</p><p>eficiência da produção aumentou enormemente porque os trabalhadores</p><p>foram divididos e receberam diferentes tarefas.</p><p>O aumento da produção tem várias causas. De acordo com Adam</p><p>Smith, isso inclui maior destreza do aprendizado, inovações no design e</p><p>uso de ferramentas, conforme as etapas são definidas com mais clareza, e</p><p>economia no movimento desperdiçado, mudando de uma tarefa para outra.</p><p>A divisão do trabalho é um conceito econômico que afirma que a</p><p>divisão do processo de produção em diferentes estágios permite que os</p><p>trabalhadores se concentrem em tarefas específicas. Se os trabalhadores</p><p>puderem se concentrar em um pequeno aspecto da produção, isso</p><p>aumenta a eficiência geral – desde que haja volume e quantidade</p><p>suficientes produzidos.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>21</p><p>Mas por que a divisão do trabalho é mais eficaz? Podemos afirmar</p><p>que a especialização em uma determinada função/tarefa permite que o</p><p>funcionário se torne mais eficiente e também elencar alguns fatores para</p><p>responder a essa pergunta, como por exemplo os trabalhadores precisam</p><p>de menos treinamento, pois eles só precisam dominar um reduzido número</p><p>de tarefas, como também se concentrar nas atividades que melhor se</p><p>adaptam às suas habilidades. Um bom exemplo de sucesso na divisão</p><p>de trabalho ocorreu nas fábricas de motores Ford. Na década de 1920,</p><p>Henry Ford utilizou a linha de montagem para aumentar a produtividade</p><p>na produção de automóveis. Na linha de montagem, havia uma divisão de</p><p>trabalho com os trabalhadores se concentrando em trabalhos específicos.</p><p>A divisão do trabalho é o processo pelo qual cada parte da</p><p>produção é dividida em setores pelos quais um empregado realiza uma</p><p>tarefa específica. Por meio da divisão do trabalho, a produção torna-se</p><p>mais eficiente e se pode maximizar a produção e resultados econômicos</p><p>significativos. A divisão do trabalho se espalhou pelo mundo desenvolvido.</p><p>Podemos ver isso na maioria dos produtos de consumo hoje. Por exemplo,</p><p>o iPhone requer peças como caixa, bateria, tela e placa lógica. Nem todos</p><p>são fabricados pela Apple, muito menos pela mesma pessoa. A empresa</p><p>requer empresas separadas com especialidades maiores. Entre eles</p><p>estão empresas no Japão para fabricar a câmera, empresas alemãs para</p><p>produzir o acelerômetro, nos Estados Unidos, para seu chip de áudio e</p><p>na China para a bateria e montá-la. Dessa forma, as consequências que</p><p>a divisão do trabalho para um mundo globalizado, trouxe no curto prazo</p><p>foram (CHIAVENATO, 2003):</p><p>• Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.</p><p>• Maior eficiência da organização, como resultante item anterior.</p><p>• Redução dos custos de produção, principalmente os de mão de</p><p>obra e de materiais diretos.</p><p>No entanto, Chiavenato (2003, p. 157) afirma que com a divisão</p><p>do trabalho (Figura 3), a organização empresarial passa a se desdobrar</p><p>em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo</p><p>necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>22</p><p>• Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da</p><p>organização.</p><p>• Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos</p><p>gerentes.</p><p>• Nível operacional, composto dos supervisores que administram a</p><p>execução das tarefas e operações da empresa.</p><p>Figura 3 - Níveis Hierárquicos</p><p>Níveis:</p><p>Institucional</p><p>Intermediário</p><p>Operacional</p><p>Presidente</p><p>Diretores</p><p>Gerentes</p><p>Supervisores</p><p>Funcionários e Operários</p><p>(Pessoal não administrativo)</p><p>Administração</p><p>Operação</p><p>Fonte: Chiavenato (2013).</p><p>Em uma organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas</p><p>executam tarefas específicas que contribuem para o cumprimento</p><p>dos objetivos. Assim como as organizações são se especializam em</p><p>certos objetivos, as pessoas e os grupos que trabalham neles. Eles</p><p>são especializados em determinadas tarefas. A divisão do trabalho é</p><p>o processo que permite superar limitações individuais por meio da</p><p>especialização. Quando eles somam são realizadas tarefas, produtos e</p><p>serviços especializados que ninguém conseguiria fazer por si só.</p><p>De acordo com Maximiano (2000), em um uma organização, cada</p><p>indivíduo e cada grupo possuem atribuições especificas que colaboram</p><p>para a efetivação do objetivo. Assim sendo, “como as organizações são</p><p>especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que</p><p>nelas trabalham também são especializados em determinadas tarefas”</p><p>(Ibidem, 2000, p. 93).</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>23</p><p>Segundo Loch e Correia (20042), o trabalho pode ser considerado</p><p>como sendo uma característica inerente da condição humana. “O trabalho</p><p>passa a se organizar através de formas rígidas como o taylorismo e o</p><p>fordismo e formas flexíveis, a exemplo do toyotismo” (LOCH e CORREIA,</p><p>2004, p. 2).</p><p>A divisão do trabalho é um conceito complexo. Sua contextualização</p><p>estabelece vínculos entre a divisão do trabalho e outros conceitos</p><p>importantes que capturam várias formas de dinamismo econômico, como</p><p>acumulação de capital, crescimento e especialização.</p><p>De acordo com Pires (2019, p. 1), “o termo divisão do trabalho é</p><p>encontrado em estudos oriundos de diversas áreas do conhecimento. Em</p><p>termos genéricos refere-se às diferentes formas que os seres humanos,</p><p>ao viverem em sociedades históricas, produzem e reproduzem a vida”.</p><p>Segundo a autora, as diversas variantes nessa terminologia podem</p><p>ser dispostas em quatro grupos, onde cada qual se refere a distintos</p><p>fenômenos sociais concernentes às maneiras de produção essenciais à</p><p>vida humana, sendo:</p><p>1. Divisão social do trabalho ou divisão do trabalho social – a</p><p>expressão ‘divisão social do trabalho’ tem sido usada no sentido</p><p>cunhado por Karl Marx (1818-1883) e também referendada por</p><p>autores como Braverman (1981) e Marglin (1980) para designar a</p><p>especialização das atividades presentes em todas as sociedades</p><p>complexas, independente dos produtos do trabalho circular</p><p>como mercadoria ou não. Designa a divisão do trabalho social em</p><p>atividades produtivas, ou ramos de atividades necessárias para a</p><p>reprodução da vida.</p><p>2. Divisão capitalista do trabalho, ou divisão parcelar ou</p><p>pormenorizada do trabalho, ou divisão manufatureira do</p><p>trabalho, ou divisão técnica do trabalho – é típica do modo</p><p>de produção capitalista. Refere-se à fragmentação de uma</p><p>especialidade produtiva em numerosas operações limitadas,</p><p>de modo que o produto resulta de uma grande quantidade de</p><p>operações executadas por trabalhadores especializados em cada</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>24</p><p>tarefa. Surge em meados do século XVIII com a manufatura e</p><p>caracteriza o sistema de fábricas.</p><p>3. Divisão sexual do trabalho – A expressão ‘divisão sexual do</p><p>trabalho’ tem sido utilizada mais recentemente, especialmente</p><p>no contexto dos estudos de gênero, para expressar os diferentes</p><p>papéis atribuídos a homens e mulheres na sociedade e no</p><p>processo produtivo. As diferenças entre homens e mulheres são</p><p>frequentemente abordadas com o olhar biológico destacando as</p><p>diferenças no papel reprodutivo. No entanto, este debate ganha</p><p>nova qualificação com as críticas introduzidas pelas feministas</p><p>à separação das esferas públicas e privadas na sociedade</p><p>capitalista, na qual tem cabido às mulheres a esfera privada e</p><p>de cuidado dos filhos e aos homens a esfera pública, incluindo</p><p>o trabalho remunerado e as atividades de maior prestígio social;</p><p>4. Divisão internacional do trabalho – diz respeito à posição dos</p><p>países no mercado e no processo produtivo global, bem como</p><p>à dinâmica dos padrões de acumulação de capital no contexto</p><p>planetário. No atual contexto de globalização, a expressão ‘nova</p><p>divisão internacional do trabalho’ tem sido usada para designar as</p><p>mudanças no mercado, na distribuição de capital e das empresas,</p><p>bem como no fluxo da força de trabalho entre os países,</p><p>especialmente a relação ‘centro-periferia’. Ou seja, a relação países</p><p>capitalistas</p><p>desenvolvidos, países emergentes e países pobres ou</p><p>com pouco potencial competitivo na economia global.</p><p>Segundo Chiavenato (2003, p. 157), “como consequência do</p><p>princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou</p><p>cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas”. Os</p><p>teóricos neoclássicos aceitam essas argumentações e começam a se</p><p>preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura</p><p>organizacional.</p><p>Cada indivíduo possui suas próprias habilidades e competências</p><p>que lhes permitem ser melhores em algumas atividades do que em outras.</p><p>A divisão do trabalho permite que as pessoas cuidem da atividade em</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>25</p><p>que são boas e não perca tempo e esforço realizando outras atividades</p><p>que outras pessoas poderiam fazer melhor.</p><p>Assim, a divisão do trabalho é mais eficiente, pois permite que os</p><p>trabalhadores necessitem de menos treinamento, pois precisam apenas</p><p>dominar um pequeno número de tarefas e, assim, se concentrar nas</p><p>atividades que melhor se adequam às suas habilidades e competências.</p><p>Fleury (1980, p.1) salienta que se entende como organização do</p><p>trabalho como “a especificação do conteúdo, métodos e inter-relações</p><p>entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e</p><p>tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante</p><p>do cargo”.</p><p>Organização – Estrutura Formal e</p><p>Informal</p><p>Podemos definir uma estrutura como sendo uma construção, arranjo</p><p>ou organização de um todo com suas partes e elementos. Constitui algo</p><p>construído, um sistema complexo composto por partes que dispostas de</p><p>forma coerente formam uma organização.</p><p>Uma organização é um sistema complexo, que inclui como</p><p>subsistemas a administração, para inter-relacionar e integrar</p><p>procedimentos e processos apropriados entre todos os elementos do</p><p>sistema de maneira racional para atingir os objetivos organizacionais.</p><p>Estrutura organizacional é a ferramenta administrativa que resulta</p><p>na “identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos</p><p>recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis alçados e</p><p>dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos</p><p>pelos planejamentos das empresas” (OLIVEIRA, 2006, p. 69). Segundo</p><p>Porto (2016), a estrutura organizacional se fundamenta em três funções</p><p>básicas:</p><p>1. As estruturas têm a intenção de realizar produtos organizacionais</p><p>e atingir metas organizacionais.</p><p>2. As estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar</p><p>a influência das variações individuais sobre a organização.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>26</p><p>3. As estruturas são os contextos em que o poder é exercido e em</p><p>que níveis um poder se sobrepõe aos outros e onde as atividades</p><p>são executadas na organização.</p><p>Nesse contexto Oliveira (2006, p. 63), afirma que a estrutura</p><p>organizacional deverá ser “delineada de acordo com os objetivos e</p><p>as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma</p><p>ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”. O</p><p>autor ainda afirma que quando a estrutura organizacional é estabelecida</p><p>de forma adequada propiciará para a empresa alguns aspectos:</p><p>a. Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos</p><p>estabelecidos.</p><p>b. Organização das funções e responsabilidades.</p><p>c. Informações, recursos e feedback aos executivos e funcionários.</p><p>d. Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos.</p><p>e. Condições motivadoras.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>Além da organização da empresa, o executivo tem</p><p>três outras funções: i) o planejamento da empresa, que</p><p>representa o estabelecimento de objetivos e resultados</p><p>esperados, bem como das estratégias e meios mais</p><p>adequados para se alcançar esse estado futuro desejado;</p><p>ii) a direção da empresa, que representa a orientação, e/</p><p>ou coordenação, e/ou motivação, e/ou liderança das</p><p>atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os</p><p>resultados esperados; e iii) o controle da empresa, que</p><p>representa o acompanhamento, o controle e a avaliação</p><p>dos resultados apresentados em relação aos objetivos e</p><p>aos resultados esperados, segundo Oliveira (2006).</p><p>Assim, quando falamos sobre como as organizações são</p><p>estruturadas, abordamos principalmente sobre como funcionam e</p><p>interagem de maneira formal ou informal. O funcionamento de uma</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>27</p><p>organização e o seu desempenho para atingir seus objetivos depende da</p><p>possibilidade de coordenar as suas atividades. Isto implica que os seus</p><p>membros não se comportam de forma aleatória ou não fazem mais nada</p><p>que a revelia.</p><p>Em sentindo figurado, Krackhardt e Hanzon (1993) afirmam que a</p><p>organização formal é o esqueleto ou cerne de uma empresa, enquanto</p><p>que a organização informal é o sistema nervoso central que impulsiona os</p><p>processos de reflexão coletiva, ações e reações de suas unidades ou partes.</p><p>Na perspectiva de Oliveira (2006), todas as organizações possuem</p><p>dois tipos de estrutura: a formal e a informal. “A abordagem na estrutura</p><p>informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal</p><p>dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades”</p><p>(OLIVEIRA, 2006, p. 65). A Figura 4 descreve a organização e suas</p><p>estruturas.</p><p>Figura 4 - Estrutura Organizacional</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o</p><p>alcance de objetivos e resultados estabelecidos.</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações</p><p>e decisões das unidades de uma organização.</p><p>ESTRUTURA INFORMAL</p><p>Rede de relações sociais e</p><p>pessoais que não é estabelecida</p><p>ou requerida pela estrutura formal.</p><p>Surge da interação social das</p><p>pessoas, o que significa que se</p><p>desenvolve espontaneamente</p><p>quando as pessoas se reúnem.</p><p>Portanto, apresenta relações que</p><p>usualmente não aparecem no</p><p>organograma.</p><p>ESTRUTURA FORMAL</p><p>Deliberadamente planejada e</p><p>formalmente representada, em</p><p>alguns de seus aspectos pelo</p><p>organograma.</p><p>Fonte: Porto (2016).</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>28</p><p>Organização fundamentada numa divisão do trabalho com base</p><p>em critérios estabelecidos por aqueles que gerem o processo de tomada</p><p>de decisões. É uma organização planejada. Geralmente aprovada pela</p><p>direção da organização e comunicado formalmente a todos por meio de</p><p>manuais organizacionais, descrições de cargos, organogramas, regras e</p><p>procedimentos.</p><p>A estrutura formal é planejada e deliberada em coordenar as</p><p>atividades realizadas por seus membros. É o conjunto de regras que</p><p>prescrevem a forma como as pessoas se relacionarão entre si, o que</p><p>podem, devem ou não fazer, e que resultam de decisões explícitas.</p><p>Compreende a estrutura organizacional, a divisão dos postos de trabalho,</p><p>a diferenciação dos níveis hierárquicos, as linhas de autoridade formal, os</p><p>regulamentos, os valores e os objetivos decorrentes dos processos de</p><p>planejamento.</p><p>A normatividade da organização formal procura trazer ordem e</p><p>previsibilidade ao comportamento das pessoas dentro da organização e para</p><p>ela como um todo. Estes elementos de racionalidade permitem aos indivíduos</p><p>formar expectativas com base no comportamento dos outros componentes</p><p>da organização. Objetivo e expectativas são a base da coordenação.</p><p>A coordenação é alcançada porque cada componente da organização</p><p>tem informações sobre como os outros se comportarão. Esta informação,</p><p>sobre como os outros membros da organização irão agir ou sobre os produtos</p><p>que irão produzir, permite a cada um adaptar o seu comportamento ao do</p><p>resto da unidade, conseguindo um comportamento coordenado.</p><p>Os autores clássicos da gestão no início do século XX basearam</p><p>seus estudos fundamentalmente na organização formal e buscaram as</p><p>configurações estruturais que maximizassem a eficiência da organização.</p><p>Entretanto, na metade do mesmo século, Roethlisberger e Dickson – nas</p><p>suas conclusões sobre a experiência realizada na Hawthorne, verificaram</p><p>que o comportamento das organizações não pode ser explicado apenas</p><p>como consequência da sua estrutura formal. Nas organizações, surgem</p><p>comportamentos não previstos, que não foram planejados, como resultado da</p><p>interação entre seus membros no cumprimento das atividades determinadas</p><p>pela estrutura formal. Estas formas de relacionamento não incluídas na</p><p>organização formal formam o que é conhecido como organização informal</p><p>ou espontânea, em oposição à organização formal, planejada.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>29</p><p>A estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da</p><p>interação social dos profissionais de uma empresa. É a organização</p><p>que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam</p><p>posições na organização formal e das relações que estabelecem entre</p><p>si como ocupantes de posições. É formado a partir de relações de</p><p>amizade ou antagonismo ou do surgimento de grupos informais que não</p><p>aparecem no organograma, ou em qualquer outro documento formal.</p><p>A organização informal é constituída por interações e relações sociais</p><p>entre pessoas localizadas em diferentes posições da organização formal.</p><p>Representa uma forma de atividade estranha à rede de autoridade e ao</p><p>sistema de fluxos de informação regulados; são “centros de poder” sem</p><p>reconhecimento oficial.</p><p>A organização informal não responde a um sentido lógico e</p><p>racional, e está carregada de elementos emocionais e instintivos. Inclui</p><p>aspectos que não podem ser refletidos em organogramas e manuais, tais</p><p>como amizades, afinidades, antagonismos, sentimentos de confiança e</p><p>desconfiança, simpatias e antipatias que surgem da interação diária entre</p><p>os trabalhadores.</p><p>Tanto as organizações formais como as informais fazem parte de</p><p>um todo que podemos chamar a verdadeira organização. A parte mais</p><p>imediata disto é a organização formal, é o que nos explicam quando</p><p>descrevem uma organização, o que ela faz e como o faz. No entanto,</p><p>o quotidiano da organização é definido por interações informais e não</p><p>planejadas</p><p>Os estudos investigaram originalmente se os trabalhadores</p><p>eram mais responsivos e trabalhavam com mais eficiência em certas</p><p>condições ambientais, como uma melhor iluminação. Os resultados foram</p><p>surpreendentes! Os pesquisadores descobriram que os trabalhadores</p><p>eram mais sensíveis aos fatores sociais, como as pessoas com quem</p><p>trabalharam em uma equipe e o interesse que seu gerente tinha em</p><p>seu trabalho do que as condições no ambiente de trabalho, como por</p><p>exemplo a iluminação. O Efeito Hawthorne ocorre quando os indivíduos</p><p>ajustam seu comportamento como resultado de serem observados ou</p><p>observados. Por exemplo, os funcionários podem trabalhar mais e com</p><p>mais eficiência, sabendo que seu gerente está observando de perto. Assim,</p><p>podemos descrever que o Efeito Hawthorne é onde a produtividade de</p><p>um funcionário aumenta em resposta ao monitoramento ativo dos chefes</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>30</p><p>imediatos. Conclui que o efeito de alguém monitorando o funcionário é</p><p>o principal fator contributivo em vez de outras variáveis. Organizações</p><p>formais desenvolvem grupos informais dentro delas. Esses grupos</p><p>informais têm estruturas sociais, histórias, cultura, laços afetivos entre</p><p>outros que são bem desenvolvidas. A estrutura e os processos do grupo</p><p>servem a propósitos específicos de controlar os membros e de proteger</p><p>o grupo da administração. Por fim, esse experimento também chegou à</p><p>conclusão que a estrutura social informal tem tanto a ver com a forma</p><p>como a organização funciona quanto a estrutura formal. A estrutura social</p><p>informal pode ou não prejudicar a organização. É seguro dizer, porém, que</p><p>é sempre do interesse da administração entender essa estrutura social,</p><p>tanto para que possam prever como os trabalhadores reagirão às coisas,</p><p>quanto para manipulá-los.</p><p>ACESSE:</p><p>Para saber mais, leia os artigos indicados disponíveis aqui.</p><p>Acesse.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu</p><p>mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de</p><p>que você realmente entendeu o tema de estudo deste</p><p>capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter</p><p>aprendido que a divisão do trabalho é um conceito que</p><p>parte da premissa de que dividir o processo das atividades</p><p>do trabalho em diferentes estágios permite que os</p><p>trabalhadores se concentrem em tarefas específicas. E que</p><p>em uma organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas</p><p>executam tarefas específicas que contribuem para o</p><p>cumprimento dos objetivos da organização. Compreendeu,</p><p>também, que todas as organizações possuem dois tipos de</p><p>estruturas: a formal e a informal. Assim, a estrutura informal</p><p>está nas pessoas e em suas relações pessoais, enquanto</p><p>a estrutura formal baseia-se nas posições em termos de</p><p>autoridades e responsabilidades.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>https://veduca.sfo2.cdn.digitaloceanspaces.com/uploads/8bacb0b9b147d2b0c571097b6a092165.pdf</p><p>http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/58/EOR2435.pdf</p><p>31</p><p>Sistema de Responsabilidade e de</p><p>Autoridade</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao término deste capítulo você será capaz de entender</p><p>sobre o contexto e o funcionamento do sistema de</p><p>responsabilidade e de autoridade nas organizações,</p><p>bem como seus principais aspectos e a importância</p><p>para a melhoria na gestão das empresas. Aprenderá</p><p>sobre a relevância da delegação de autoridade, além</p><p>de compreender o que se caracterizam a centralização</p><p>e descentralização nas organizações contemporâneas.</p><p>Isto será fundamental para o exercício de sua profissão.</p><p>E então? Motivado para desenvolver esta competência?</p><p>Então vamos lá. Avante!.</p><p>Este tema é de extrema importância para o sucesso do administrador</p><p>e de qualquer pessoa com responsabilidade e autoridade, ou seja, a</p><p>liderança. Guia condutor, a pessoa que lidera e indica o caminho. É tão</p><p>antiga que foi estudada desde os filósofos gregos até aos nossos dias, por</p><p>meio dos pensadores da Idade Média e da Renascença.</p><p>Ao longo da história, a teoria de Maquiavel gerou um forte</p><p>seguimento entre muitos líderes, que a veem como um paradigma ideal</p><p>para o exercício do poder. Maquiavel disse dividir e conquistar, e agora</p><p>na administração podemos dizer unir para conquistar, porque a tarefa do</p><p>líder é precisamente uma autoridade com responsabilidade.</p><p>Silva (2008) ressalta que uma das concepções básicas de</p><p>Weber é sua teoria da autoridade ou estrutura da autoridade, também</p><p>conhecida como sistema de controle social, que faz parte dos estudos</p><p>das organizações formais. Weber distingue o conceito de autoridade em</p><p>confronto com outras formas de influência, ou seja, com o poder e com</p><p>a persuasão:</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>32</p><p>• Poder - é a probabilidade de o indivíduo exercer sua vontade apesar</p><p>das resistências opostas. O poder inclui o controle da situação,</p><p>mediante ameaças ou coações, ou por meio da manipulação das</p><p>condições de modo a obter obediência; poder não é autoridade.</p><p>• Persuasão - é a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão</p><p>ou ação de outro, mediante a razão, o lógico e a argumentação.</p><p>Segundo Weber, a autoridade legítima apresenta três tipos ‘puros’</p><p>ou ‘ideais’, que depende da natureza da sociedade em que se</p><p>aplica (SILVA, 2008, p. 149).</p><p>São eles:</p><p>1. Autoridade tradicional – resultante de uma ordem social sagrado</p><p>e eterno, com base no direito divino, na tradição cultural, na</p><p>herança. As sociedades que se valem deste tipo de autoridade</p><p>são a tribo, o clã, as sociedades medievais, a família.</p><p>2. Autoridade carismática - resultante da rejeição à tradição e contra</p><p>a ordem social vigente, concentrado na aceitação de uma ‘ordem’</p><p>encarnada em uma pessoa; a autoridade tem traços místicos,</p><p>arbitrários e personalísticos. O tipo de sociedade que se vale desta</p><p>autoridade são os partidos políticos, os grupos revolucionários, os</p><p>grupos religiosos.</p><p>3. Autoridade racional - baseado em normas sociais, administrados</p><p>pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais.</p><p>O tipo de sociedade em que esta autoridade predomina são os</p><p>exércitos, a administração pública e as empresas. A autoridade</p><p>racional é também denominada legal ou burocrático.</p><p>Responsabilidade e autoridade nas organizações estão intimamente</p><p>relacionadas. Isso significa que a autoridade apropriada deve ser delegada</p><p>para cumprir as responsabilidades. Há um relacionamento entre os dois</p><p>conceitos por dois motivos:</p><p>I) Primeiro, se uma pessoa recebe alguma responsabilidade sem</p><p>autoridade suficiente, ela não pode ter um desempenho melhor e pode</p><p>não atingir o objetivo desejado.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>33</p><p>II) Em segundo lugar, se houver excesso de autoridade delegada</p><p>para um indivíduo sem cumprir nenhuma responsabilidade, a autoridade</p><p>delegada será mal utilizada de uma maneira ou de outra.</p><p>Esse é um princípio administrativo importante, tendo em vista que</p><p>se a autoridade apropriada não for delegada a funcionários que não</p><p>podem desempenhar suas funções de maneira eficaz e isso, por sua vez,</p><p>dificulta a consecução do objetivo da organização.</p><p>Às vezes, o relacionamento entre a gerência e os funcionários é</p><p>muito afetado pela não delegação da autoridade apropriada. Segundo</p><p>Chiavenato (2014, p. 88), “a autoridade é o direito de dar ordens e o poder</p><p>de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural</p><p>da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar</p><p>equilibradas entre si”.</p><p>É “poder” legítimo decorrente da posição de uma pessoa na</p><p>organização formal, complementa Chiavenato (2014, p. 164), onde</p><p>autoridade se distingue por três características:</p><p>1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em</p><p>pessoas. Os administradores têm autoridade graças às posições</p><p>que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a</p><p>mesma autoridade.</p><p>2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos</p><p>superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo,</p><p>transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu</p><p>cumprimento.</p><p>3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do</p><p>topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais</p><p>autoridade do que as posições da base.</p><p>Conceitos clássico e neoclássico de autoridade</p><p>Para os autores clássicos, a autoridade é conceituada como um</p><p>poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para</p><p>que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada,</p><p>pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>34</p><p>objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito</p><p>de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo</p><p>tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição</p><p>básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador</p><p>do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem</p><p>atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade</p><p>formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização</p><p>ao indivíduo que nela ocupa determinada posição. Para os neoclássicos,</p><p>autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens</p><p>e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.</p><p>A responsabilidade é o outro lado da moeda, afirma Chiavenato</p><p>(2014), significando a obrigação de cumprir a tarefa ou atividade para a</p><p>qual o indivíduo foi designado. O nível de autoridade é proporcional ao</p><p>grau de responsabilidade assumida pela pessoa.</p><p>Para Bartel (2013), as responsabilidades se constituem nas</p><p>obrigações dos indivíduos em conseguirem realizar as suas atividades.</p><p>Dessa forma, alguém necessita ter o direito formal de tomar decisões,</p><p>desempenhando a autoridade para conseguir atingir os objetivos</p><p>estabelecidos pela organização. “Esta autoridade é resultado de uma</p><p>posição dentro da organização e deve ser aceita pelos funcionários a</p><p>partir dos órgãos de linha e/ou do staff” (Ibidem, 2013, p. 27).</p><p>Por conseguinte, diz-se que a responsabilidade é delegada aos</p><p>subordinados, embora, na realidade, o que se delega é a autoridade, e</p><p>não somente a responsabilidade. Sobre esse assunto há muita discussão</p><p>e controvérsia (Ibidem, 2014). Esses conceitos são baseados nos princípios</p><p>básicos da hierarquia organizacional (figura 5) que é composta pela:</p><p>autoridade, responsabilidade e delegação.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>35</p><p>Figura 5 - Níveis Hierárquicos Organizacionais</p><p>Níveis:</p><p>Institucional</p><p>Intermediário</p><p>Operacional</p><p>Presidente</p><p>Diretores</p><p>Gerentes</p><p>Supervisores</p><p>Funcionários e</p><p>operários</p><p>Administração de cúpula</p><p>Definição de objetivos</p><p>Planejamento, organização,</p><p>direção e controle.</p><p>Administração das</p><p>operações, supervisão da</p><p>execução das tarefas e</p><p>operações da empresa.</p><p>Execução das tarefas e operações</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Para Maximiano (200), as responsabilidades são as obrigações,</p><p>funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de</p><p>trabalho. Autoridade, especificamente autoridade formal, é o poder</p><p>de decisão investido numa pessoa ou grupo, que possibilita mobilizar</p><p>o comportamento alheio para a realização das tarefas. Autoridade e</p><p>responsabilidades são agrupadas em unidades de trabalho, chamadas</p><p>cargos e departamentos.</p><p>Como se pode ver, os conceitos de responsabilidade e autoridade</p><p>remetem às questões de liderança, que abrangem tanto o propósito da</p><p>ação como a hierarquia. Em relação ao propósito, o líder é um facilitador</p><p>que guia um grupo de pessoas para alcançar um propósito comum. É</p><p>também sinônimo de administrador em exercício, em qualquer nível de</p><p>uma organização. Na administração pode ser denominado de supervisor,</p><p>gerente, gerente geral ou diretor. Algumas empresas até chamam chefes</p><p>de área como líderes, a fim de enfatizar o papel que qualquer autoridade</p><p>deve ter. Então se lembre de ser um líder com autoridade responsável.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>36</p><p>Delegação, Centralização e</p><p>Descentralização</p><p>Poder é a capacidade de influenciar uma pessoa ou grupo a</p><p>mudar seu comportamento. Quando o poder é exercido a partir de uma</p><p>função estrutural, ele é conhecido como autoridade. A autoridade é o</p><p>reconhecimento de maneira legal, ou seja, o direito de exercer influência</p><p>sobre as pessoas ou grupos deles. Centralização e descentralização de</p><p>autoridade referem-se a quem e de que maneira as decisões devem ser</p><p>tomadas em uma organização.</p><p>Delegar é transferir atribuições ou tarefas. A delegação pode ser</p><p>feita de uma pessoa para outra, com transferência do poder de decisão</p><p>para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e maior poder</p><p>de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela terá.</p><p>O escopo da delegação distingue uma estrutura centralizada de uma</p><p>organização descentralizada. A primeira função da delegação é a decisão</p><p>de escolha do indivíduo, ou delegado, mais apropriado com base em</p><p>uma avaliação das competências e habilidades individuais, bem como no</p><p>relacionamento que possui a despeito de suas responsabilidades e seus</p><p>colegas de trabalho.</p><p>Uma delegação eficaz ocorre quando se percebe os resultados</p><p>dos esforços aplicados para alcançar objetivos com eficiência e a</p><p>adaptabilidade ao modus operandi da organização. O pensamento</p><p>empresarial moderno também argumenta que os delegados devem estar</p><p>cientes das medidas e resultados do desempenho funcional e, dessa</p><p>forma, saberão quem reconhecer por meio das realizações profissionais.</p><p>De acordo com Chiavenato (2003, p. 160), “a delegação é o processo</p><p>de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores</p><p>na hierarquia”. Diversas empresas encorajam seus gestores a delegar</p><p>autoridade aos níveis mais baixos para propiciar maior flexibilidade para</p><p>atender às necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. De acordo</p><p>com o autor, as técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:</p><p>a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira</p><p>a uma pessoa em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso</p><p>dá a cada indivíduo</p><p>a responsabilidade completa e aumenta sua</p><p>iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre</p><p>os resultados.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>37</p><p>b. Delegar à pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas</p><p>capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento</p><p>da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve</p><p>identificar os subordinados que são independentes em suas</p><p>decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.</p><p>c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas</p><p>não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter</p><p>responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para</p><p>desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.</p><p>d. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de</p><p>comunicação com o subordinado para responder questões e</p><p>proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá</p><p>ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação</p><p>aumentam a autoconfiança.</p><p>e. Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa é</p><p>executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos.</p><p>Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente</p><p>deve montar os erros e as consequências. Quando alcançam</p><p>ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar</p><p>o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e</p><p>delegação de novas atividades.</p><p>Assim, dizemos que uma organização é centralizada quando não</p><p>há praticamente nenhuma delegação de autoridade. Atualmente, é</p><p>quase impossível para uma organização alcançar os seus objetivos sem</p><p>delegação de autoridade, uma vez que os níveis hierárquicos superiores</p><p>são, praticamente, incapazes de realizar todas as atividades.</p><p>Entretanto, a quantidade de autoridade delegada, isto é, a</p><p>quantidade e qualidade das decisões delegadas podem variar e, dessa</p><p>forma, podemos dizer que a organização é centralizada quando um</p><p>mínimo de decisões é delegado e as decisões mais importantes são</p><p>retidas nos níveis hierárquicos superiores.</p><p>Uma organização é descentralizada quando a delegação de</p><p>decisões, tanto em quantidade como em qualidade, é extensa. Para</p><p>realizar a descentralização, é necessário decidir que tipo de autoridade</p><p>deve ser delegada a cada subordinado.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>38</p><p>De acordo com Duarte (2018), o nível de centralização ou</p><p>descentralização em uma empresa (Figura 6) alude ao quanto a</p><p>autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada</p><p>na base da organização. A centralização constitui que a autoridade para</p><p>deliberar está situada no topo da organização. A descentralização denota</p><p>que a autoridade de decisão está dispersa nos níveis organizacionais mais</p><p>baixos.</p><p>Figura 6 - Organização centralizada versus descentralizada</p><p>Fonte: Chiavenato (2003).</p><p>A centralização promove a retenção do processo decisório na</p><p>cúpula da organização, enfatiza Duarte (2018), e há três vantagens que a</p><p>centralização pode trazer:</p><p>1. Controle – A centralização constitui o melhor método de controlar</p><p>e coordenar as atividades e recursos da organização.</p><p>2. Custos – Devido às economias de escala, uma função centralizada</p><p>pode ser administrada com menos recursos do que uma função</p><p>descentralizada.</p><p>3. Novas tecnologias – A informação é rapidamente transmitida e</p><p>recebida. Esta vantagem também está presente nas empresas</p><p>descentralizadas, mas a rapidez da comunicação é maior nas</p><p>centralizadas.</p><p>No entanto, quando se trata no foco no cliente e a agilidade no</p><p>atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>39</p><p>a migra resolutamente para a descentralização, segundo Duarte (2018).</p><p>Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:</p><p>1. Agilidade – quando o processo decisório é descentralizado para o</p><p>nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes</p><p>e às condições locais.</p><p>2. Independência – a descentralização estimula a criatividade e</p><p>a independência nas pessoas nos níveis mais baixos e ajuda</p><p>a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para</p><p>posições mais elevados.</p><p>3. Novas tecnologias – a tecnologia da informação (TI) permite</p><p>maior descentralização da autoridade, mas garante com que a alta</p><p>administração receba informação em tempo real. Descentraliza-se</p><p>a tomada de decisões de operação e centraliza-se o controle dos</p><p>resultados.</p><p>O papel dos administradores deve ser redefinido. Deve haver o</p><p>abandono da visão tradicional de que o futuro da organização pode e</p><p>deve ser estabelecido e capitaneado pelos níveis hierárquicos superiores.</p><p>Isso significa um reajustamento das relações de poder. O empowerment,</p><p>ou empoderamento, está por trás disso. Empowerment é o estilo de</p><p>dar aos funcionários autoridade, informações e ferramentas que eles</p><p>necessitam para realizar suas tarefas com maior autonomia, liberdade</p><p>e confiança. É um passo além do desenvolvimento de equipes. É um</p><p>passo além do desenvolvimento de equipes. Empowerment significa</p><p>o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de</p><p>atuação e de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho</p><p>das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados.</p><p>O empowerment leva a equipe a gerenciar (e não mais ser gerenciada).</p><p>Significa: Interação – todos os membros estão comprometidos com</p><p>o empowerment e a autoajuda. Motivo – buscar sinergia de esforços.</p><p>Responsabilidade – todos os membros proporcionam maior autonomia</p><p>às pessoas. Participação – a participação é o processo de transferir</p><p>responsabilidades e decisões às pessoas. Empowerment – os gerentes</p><p>estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os</p><p>níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>40</p><p>trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e</p><p>autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um</p><p>mínimo de supervisão direta, segundo Chiavenato (2014).</p><p>A principal função gerencial está preocupada com a responsabilidade</p><p>da tomada de decisão. Centralização e descentralização descrevem</p><p>a maneira pela qual as responsabilidades de tomada de decisão</p><p>são divididas entre os diferentes níveis hierárquicos. A centralização</p><p>e a descentralização constituem uma situação importante em uma</p><p>organização e se relacionam se a autoridade deve ser concentrada ou</p><p>dispersa em toda a estrutura organizacional.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido</p><p>que a responsabilidades são as obrigações, funções,</p><p>papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de</p><p>trabalho. Autoridade, especificamente autoridade formal,</p><p>é o poder de decisão investido numa pessoa ou grupo,</p><p>que possibilita mobilizar o comportamento alheio para a</p><p>realização das tarefas. Aprendeu também que delegar é</p><p>transferir atribuições ou tarefas. A delegação pode ser feita</p><p>de uma pessoa para outra, com transferência do poder</p><p>de decisão para a execução de tarefas específicas. Que</p><p>uma organização centralizada é quando praticamente</p><p>não há delegação de autoridade para tomar decisões.</p><p>Uma empresa na qual a autoridade se concentra em uma</p><p>ou poucas pessoas é uma organização centralizada. Que</p><p>uma organização descentralizada é a situação oposta, na</p><p>qual o poder de decisão é distribuído, é descentralizada.</p><p>A autoridade é descentralizada quando os ocupantes</p><p>de certos cargos transferem ou delegam parte de seus</p><p>poderes e autoridade aos ocupantes de outros cargos.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>41</p><p>Liderança nas Organizações</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao término deste capítulo você será capaz de entender</p><p>sobre o contexto da liderança nas organizações, a</p><p>importância de um líder para a gestão de equipes, bem</p><p>como para o sucesso e o atingimento dos objetivos</p><p>organizacionais. Aprenderá</p><p>sobre a relevância da construção</p><p>de organograma e o como essa representação gráfica</p><p>contribui para a delimitação de tarefas e responsabilidades.</p><p>Isto será fundamental para o exercício de sua profissão.</p><p>E então? Motivado para desenvolver esta competência?</p><p>Então vamos lá. Avante!</p><p>A liderança faz parte dos principais elementos para se atingir os</p><p>objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, se faz necessário conhecer</p><p>as habilidades e competências essenciais dos colaboradores para que</p><p>se obtenha o máximo no desempenho no trabalho. A gestão de pessoas,</p><p>ou gerenciamento de grupos de pessoas dentro de uma organização, é</p><p>uma responsabilidade complexa, pois exige uma análise especificamente</p><p>e um monitoramento constante da execução das tarefas e dos resultados</p><p>obtidos.</p><p>O líder de uma organização deve ter a capacidade de garantir que</p><p>os membros de sua equipe tenham objetivos próprios que beneficiem</p><p>diretamente os objetivos comuns da organização. É primordial que haja</p><p>a motivação constante da equipe, um plano de incentivo ao trabalho em</p><p>equipe e um ambiente de trabalho agradável para alcançar também a</p><p>satisfação de todo o pessoal de recursos humanos. Uma equipe de trabalho</p><p>organizada e coordenada, com caráter de unidade, pode enfrentar com</p><p>êxito os problemas diários alcançando um bom desempenho de suas</p><p>funções.</p><p>As organizações dependem, para crescer e perseverar na liderança</p><p>de seus líderes, e isso é válido para quem tem lucro e para quem não</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>42</p><p>tem. Como as organizações dependem do líder, precisamos ver quais</p><p>aspectos são importantes. Um bom líder deve atender a quatro condições:</p><p>i) Compromisso com a missão; ii) Visão Comunicação; iii) Confiança em si</p><p>mesmo e iv) Integridade pessoal.</p><p>Basicamente, a liderança consiste em um modo de ser, porque</p><p>o líder está sendo formado dia a dia: na paixão pela missão, na ação e</p><p>em valores fundamentais. Além disso, um líder deve não apenas delegar</p><p>responsabilidades, mas também expandir o poder para os outros, ser</p><p>humilde e considerar substituível. Assim, podemos definir liderança como</p><p>um processo de interação entre pessoas em que uma delas leva, por</p><p>meio de influência e poder pessoais, as energias, potenciais e atividades</p><p>de um grupo, a alcançar um objetivo comum, a fim de transformar ambos.</p><p>Para a empresa e para as pessoas que colaboram nela.</p><p>Em resumo, a liderança é importante, pois é vital para a sobrevivência</p><p>de qualquer organização. É importante, porque é a capacidade de um</p><p>chefe guiar e dirigir. Uma organização pode ter planejamento e controle</p><p>adequados e não sobreviver por falta de um líder apropriado.</p><p>A liderança nas organizações</p><p>Os estudos de Hawthorne permitiram conhecer a grande influência</p><p>que os grupos exercem, tanto negativa como positivamente, nos indivíduos</p><p>das organizações. Esses estudos também mostraram a necessidade</p><p>de um exame mais rigoroso dos aspectos psicológicos e sociais do</p><p>comportamento organizacional. Os estudiosos de então (das relações</p><p>humanas) e os posteriores tentaram métodos de pesquisa mais apurados</p><p>dos que até então eram usados, para determinar as razões e modelos</p><p>de comportamento dos indivíduos nas organizações, e perceberam a</p><p>grande influência da liderança informal sobre o comportamento dos</p><p>trabalhadores. Os líderes informais estabeleciam as regras para a atuação</p><p>dos grupos e mantinham forte controle sobre o comportamento dos</p><p>membros dos grupos. Daí a importância da liderança até os dias de hoje,</p><p>segundo Silva (2008).</p><p>Chiavenato (2014, p. 125), afirma que a “liderança é necessária em</p><p>todos os tipos de organização humana, seja nas empresas ou em cada um</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>43</p><p>de seus departamentos”. A liderança é fundamental em todas as funções</p><p>da administração: “o administrador precisa conhecer a natureza humana</p><p>e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar” (Ibidem, 2014). De acordo com</p><p>o autor, para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos</p><p>ângulos:</p><p>1. Como fenômeno de influência interpessoal - liderança é a</p><p>influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por</p><p>meio do processo da comunicação humana para a consecução</p><p>de um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como</p><p>um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela</p><p>é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma</p><p>determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços</p><p>pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma</p><p>força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma</p><p>pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de</p><p>modo intencional. A influência envolve conceitos como poder</p><p>e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam</p><p>mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais.</p><p>2. Como processo de redução da incerteza de um grupo – o grau em</p><p>que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não</p><p>somente de suas próprias características pessoais, mas também</p><p>das características da situação na qual se encontra. Liderança é</p><p>um processo contínuo de escolha que permite que a empresa</p><p>caminhe em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações</p><p>internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa</p><p>que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou</p><p>ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para</p><p>seus problemas) para alcançar seus objetivos. A liderança é uma</p><p>questão de redução da incerteza do grupo, e o comportamento</p><p>pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada</p><p>de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou</p><p>aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.</p><p>3. Como uma relação funcional entre líder e subordinados - é uma</p><p>função das necessidades existentes em determinada situação e</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>44</p><p>consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação</p><p>entre líder e subordinados repousa em três generalizações:</p><p>• A vida pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer</p><p>necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.</p><p>• A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de</p><p>relações com outras pessoas e grupos sociais.</p><p>• Relacionar-se com outras pessoas é um processo ativo – e não</p><p>passivo – de satisfazer necessidades. A pessoa não espera que</p><p>a relação capaz de lhe proporcionar os meios de satisfazer uma</p><p>necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os</p><p>relacionamentos adequados ou utiliza os já existentes com o</p><p>propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.</p><p>No entendimento de Silva (2008, p. 229), “atualmente, o estudo</p><p>da liderança é tratado como uma habilidade da função de direção, que</p><p>os administradores devem exercer. Liderança é o processo de dirigir e</p><p>influenciar as atividades de grupos no sentido de alcançar os objetivos</p><p>em uma dada situação”. De acordo com o autor, um administrador possui</p><p>cinco tipos de poder (5 P’s) que servem de base para o desenvolvimento</p><p>da liderança, sendo:</p><p>1. Poder de recompensa – é a capacidade de oferecer algo de valor,</p><p>um resultado positivo, como meio de influenciar o comportamento</p><p>de outras pessoas.</p><p>2. Poder coercitivo – é a capacidade de punir ou de reter resultados</p><p>positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras</p><p>pessoas.</p><p>3. Poder de especialização – é a capacidade de influenciar o</p><p>comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento</p><p>específico ou do entendimento que alguém detém.</p><p>4. Poder de referência – é a capacidade de influenciar o</p><p>comportamento de outras pessoas por causa de seu desejo de se</p><p>identificar pessoal e positivamente com alguém admirado.</p><p>Organização, Sistemas e Métodos</p><p>45</p><p>5. Poder legítimo - é a capacidade de influenciar o comportamento</p><p>de outras pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da função</p><p>ocupada.</p><p>Os tipos de poder de recompensa, coercitivo e legítimo são</p><p>relacionados à posição hierárquica;</p>