Processo Administrativo: Funções e Níveis

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Unidade III
Unidade III
7 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Esta última unidade apresenta e detalha o PA – Processo Administrativo, por meio de suas quatro 
funções. Estabelecido inicialmente por Fayol, este processo representa a essência do ato de administrar. 
Consiste de quatro funções, devidamente definidas e detalhadas ao longo da unidade, a saber: a função 
planejamento, a função organização, a função direção e a função controle.
O Processo Administrativo (PA) representa a essência do trabalho do administrador.
Como demonstrado no item 1.1, uma das definições para administrar é “realizar o processo 
administrativo”.
Para Fayol, pioneiro da administração, a organização era o conjunto das funções técnica (hoje 
conhecida como área de produção), financeira, contábil, comercial, de segurança e função 
administrativa.
Esta última, a função administrativa, era diferente, pois significava o próprio ato de administrar, 
envolvendo toda a organização e pairando acima das outras cinco funções.
Fayol a definiu como sendo o P-O-C-C-C, ou seja, a interação da Previsão, da Organização, do 
Comando, da Coordenação e do Controle.
Retomada pela Abordagem Neoclássica, a função administrativa de Fayol chega até nós com o 
nome de Processo Administrativo (PA), com pequenas alterações nas suas funções, que passam a ser as 
seguintes: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).
Pudemos verificar, também, que autores diferentes nomeiam as funções do PA de modo diferente. 
Enquanto Chiavenato (2003), e Hampton (1992), entre outros, consideram o PA como composto pelas 
funções planejar, organizar, dirigir e controlar, Griffin (2007), Stoner e Freeman (1985) substituem o 
verbo dirigir por liderar, e Certo (2003), por influenciar.
Independentemente dessas variações, a ideia essencial do PA se mantém fiel à atualização que foi 
realizada em cima da primeira definição dada por Fayol, na Teoria Clássica.
Um esclarecimento: embora tenhamos nomeado os componentes do PA como funções, estes 
também podem ser chamados de processos, pois constituem o Processo Administrativo. Assim, é 
indiferente, por exemplo, falar “função planejamento” ou “processo de planejamento”.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Neste texto, o PA é definido como planejar, organizar, dirigir e controlar:
Planejar
Dirigir
OrganizarControlar
Figura 28 
• Planejar é determinar o que se quer para a organização no futuro e a maneira de chegar lá. Cuida, 
portanto, de estabelecer os objetivos e metas, de estabelecer os planos e de tomar as decisões necessárias.
• Organizar consiste em preparar a organização (empresa) para realizar o que foi determinado 
pelo planejamento. Procura alocar os recursos pelo estabelecimento da divisão do trabalho. Faz 
isso em dois níveis: para a empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura e, para 
as pessoas, propõe os cargos e funções. Depois disso, preocupa-se com integrar as várias partes 
criadas, por meio de mecanismos de coordenação.
• Dirigir é a função que interage com as pessoas, por meio dos processos de comunicação e de 
liderança, para que as equipes realizem as tarefas de acordo com o que a função anterior (organizar) 
prescrever, com o propósito de atingir os objetivos organizacionais. Envolve conceitos de motivação.
• Controlar significa mensurar (medir) duas coisas: os resultados conseguidos (produto, eficácia) 
e o desempenho apresentado (processos, eficiência). Esse monitoramento visa à correção dos 
desvios que ocorrerem, pela realimentação do ciclo do PA.
Como já foi citado, outro modo de se referir ao PA é por meio dos substantivos (e não dos verbos) 
planejamento, organização, direção e controle.
Esses processos atuam nos três níveis organizacionais: estratégico ou institucional; tático ou 
intermediário e operacional:
• planejamento: no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais 
e do planejamento estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático e, no 
operacional, dos planos operacionais;
• organização: no nível estratégico, define o projeto da estrutura organizacional; no nível 
intermediário, encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos e, no operacional, 
estabelece métodos, regras e procedimentos operacionais;
• direção: no nível maior, trata das diretrizes gerais e das políticas de pessoal; no nível médio, distribui e 
aplica os recursos para a ação empresarial e para a liderança; e, no nível básico, trabalha diretamente 
no contato com as equipes, exercendo a supervisão;
• controle: no segmento mais alto da pirâmide, trata da avaliação dos resultados globais da organização; 
no nível intermediário, cuida dos desempenhos departamentais e, no nível operacional, trabalha 
com a avaliação de desempenho dos indivíduos.
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Unidade III
Nas atividades diárias da organização, essas quatro funções acontecem de tal modo interligadas e 
interdependentes, que fica difícil para o administrador saber quando está tratando com uma ou com outra.
Essa separação é apenas didática, para permitir que estudemos detalhadamente o PA.
Sendo assim, vamos a cada uma delas.
7.1 O planejamento e a organização
7.1.1 Planejamento
Primeira função (ou processo) do PA.
Seu papel é determinar o que se quer para a organização no futuro (os objetivos e as metas) e como 
chegar até lá (os planos que serão executados para viabilizar isso).
Como trabalha com o futuro, exige que este seja projetado, previsto ou predito, para que seja possível 
estabelecer o que a empresa precisa e o que pode fazer para ter sucesso. Assim, não apenas prepara-se 
para o futuro, mas tenta criá-lo, por meio do desenho de cenários.
Sendo a primeira das funções, vai influenciar as outras três funções (a organização, a direção e o 
controle), pois aquilo que determinar deverá ser viabilizado por elas.
É praticado nas organizações em três níveis típicos: 1) o planejamento estratégico, atribuição da 
alta gerência; 2) o planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária, 3) o planejamento 
operacional, função da gerência de linha.
O planejamento: no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais e do planejamento 
estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático e, no operacional, dos planos operacionais.
Pode ser definido de várias maneiras, tais como: uma técnica para trabalhar com o futuro; uma 
técnica para redução da incerteza e, decidir antes.
Pode ser entendido como a interação dos seguintes esforços:
• definição dos objetivos;
• elaboração dos planos;
• tomada de decisão.
7.1.2 Definição dos objetivos
Objetivos (ou metas, que são considerados objetivos menores ou subobjetivos) fixam aquilo que a 
organização quer conseguir no futuro.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Na determinação de objetivos, é preciso tomar alguns cuidados, tais como:
• um objetivo precisa ser realista, isto é, possível de ser alcançado. Nada desmotiva mais que um 
objetivo impossível;
• precisa ser específico, ou seja, não pode ser vago nem genérico. É preciso declarar na sua redação 
o que, quanto e até quando se quer atingir. Por exemplo, a frase “Quero ter lucro” não é um 
objetivo, e sim um desejo, pois é muito vaga. O que é lucro? Dez centavos ou 50 mil reais? 
Qualquer diferença entre receitas e despesas, desde que as receitas sejam maiores, é lucro! Assim, 
uma boa definição de objetivo seria: “Quero ter um lucro (o que) de 20% (quanto) sobre todas 
as vendas deste exercício (até quando)”. Uma frase como esta é muito fácil de ser entendida e 
contribui para outro cuidado que se deve ter ao definir objetivos: a clareza;
• precisa ser claro: se alguém não conseguir entender o que deve ser feito, provavelmente isso não 
vai acontecer do jeito que você quer;
• é preciso que seu atingimento seja possível de ser verificado. Querer uma coisa, cujo 
acontecimento não se pode verificar, não dá certo. Para isso, é importante a quantificação. Nas 
organizações, isso se faz com a construçãode indicadores, matéria básica para o controle. Os 
indicadores mais fundamentais são dados pelos “o que”, “quanto” e “até quando”: sem pelo 
menos esses três, não dá para verificar atingimento algum!
Objetivos podem ser classificados em três níveis:
1. objetivos organizacionais (estratégicos): quando se referem ao que toda a organização deseja atingir;
2. objetivos setoriais ou departamentais ou metas (táticos e operacionais): são os objetivos de cada 
parte da organização, que, somados, devem levar aos objetivos organizacionais;
3. objetivos individuais (operacionais): são aqueles relacionados com as pessoas (cada um tem o seu 
conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organização, podem ser os objetivos relacionados com 
cada cargo. Da mesma maneira, os objetivos departamentais são a soma dos objetivos dos cargos 
que os constituem.
Os objetivos organizacionais são decompostos e desdobrados em objetivos menores até que cubram 
toda a organização.
De modo genérico, esse desdobramento não fica apenas na criação de outros objetivos: esse 
processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos necessários ao funcionamento 
da organização.
Os objetivos organizacionais, na verdade, condicionam todas as funções do PA, pois incluem até a 
definição de procedimentos, métodos e normas de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2003), os objetivos na organização desdobram-se em níveis de profundidade 
e de abrangência diferentes, conforme o que pretendem cobrir.
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Unidade III
O nível de maior abrangência (ou amplitude) é o que tem o menor detalhamento. À medida que a 
abrangência vai caindo, vai aumentando o nível de detalhamento dos objetivos.
Obedecendo a essa escala, os objetivos podem ser assim classificados da maior para menor abrangência:
• objetivos organizacionais: trata do que quer a organização como um todo no longo prazo;
• políticas: o estabelecimento de guias para a decisão gerencial;
• diretrizes: linhas mestras que orientam a ação gerencial;
• metas: subobjetivos ou alvos departamentais, de médio e curto prazos;
• programas: conjunto das atividades que realizam as metas;
• procedimentos: métodos para execução dos programas definidos;
• normas: regras para execução de cada procedimento.
A figura a seguir dá um exemplo de como objetivos globais (estratégicos) vão sendo desdobrados em 
objetivos táticos e operacionais:
Quadro 24 - O desdobramento dos objetivos empresariais
Missão
Objetivos estratégicos
Objetivos táticos
Objetivos operacionais
Diretor Financeiro
• Lucro anual de 12%
• Devedores duvidosos até 2%
• Oferecer balancetes mensais
• Reduzir estoques em 10%
• Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Industrial
• Produzir 1.200.000 produtos com 
custo médio de R$ 18,00
• Reduzir refugos em até 3%
• Aumentar produtividade em 2%
• Reduzir ciclo operacional em 3%
Diretor em Marketing
• Vender 1.200.000 produtos a um 
preço médio de R$ 27,00
• Introduzir um novo produto
• Aumentar vendas em 5%
• Participar em 19% do mercado
Gerentes de Contas a Receber
• Enviar cobranças em 5 dias
• Verificar novo crédito em 1 dia
• Cobrar devedores atrasados todos 
dias
• Devedores duvidosos até 2%
Supervisor de Máquinas
• Produzir 150.000 unidades a um 
custo médio de R$ 16,00
• Reduzir a 7% máquinas paradas 
• Reduzir refugos em até 3%
• Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerentes de Vendas - Região 1
• Responder ao cliente em 2 horas
• Cota de vendas de 120.000 
unidades anuais
• Visitar 1 novo cliente cada 4 dias
• Visitar grande cliente cada 7 dias
Presidente
• 12% de retorno sobre o investimento
• 5% de crescimento anual
• Nenhum desligamento de empregado
• Excelente serviço ao cliente
Produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas
Fonte: CHIAVENATO, 2007, p. 143.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Ao relacionarmos o entrelaçamento dos objetivos dos vários cargos dentro de um departamento e, 
depois, dos vários departamentos com os objetivos da organização, estaremos desenhando uma rede 
de objetivos.
Determinação dos objetivos
As organizações podem determinar seus objetivos de várias maneiras.
Para facilitar o entendimento, podem ser citados dois modos bem distintos: determinação de 
objetivos “de cima para baixo” ou “de forma participativa”.
Quando se tratar do processo “de cima para baixo”, as pessoas poderão não se identificar com 
os objetivos propostos, pois eles podem “não dizer nada a elas”, e isso pode resultar em desinteresse 
e desmotivação.
É preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de cada pessoa) quanto 
os objetivos departamentais e os organizacionais só serão totalmente atingidos se não 
contrariarem os objetivos das pessoas. É necessário que haja alguma convergência entre esses 
objetivos todos.
Objetivos podem ser motivadores se as pessoas da organização participarem de sua 
definição, pois, quando alguém ajuda a estabelecer um alvo, sente-se corresponsável pelo seu 
atingimento.
Um dos melhores exemplos desse tipo de aplicação nas abordagens administrativas é o da 
Administração por Objetivos (APO), como forma de envolver as pessoas naquilo que a organização 
deseja atingir. Essa técnica está incluída na apostila, no tópico Abordagem Neoclássica, pois foi uma 
criação dessa escola.
A definição de objetivos pelas pessoas envolve conhecer o conceito de grupos, a ser visto mais adiante.
 Saiba mais
Normalmente se discute os aspectos positivos de conceitos teóricos. No 
entanto, o administrador não pode desconhecer “o outro lado da moeda”. 
Ver:
O lado negativo dos objetivos, in ROBBINS , Stephen P. Administração: 
mudanças e perspectivas, São Paulo, Saraiva, 2000, p.134-135.
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Unidade III
7.1.3 Elaboração dos planos
Enquanto o objetivo pode ser entendido como o “ponto de chegada”, os planos podem ser definidos 
como o “caminho” a ser seguido. É pela execução dos planos que os objetivos são atingidos.
O planejamento é praticado, nas organizações, em três níveis típicos: 1) planejamento estratégico, 
atribuição da alta gerência; 2) planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária; 3) 
planejamento operacional, função da gerência de linha.
À medida que o planejamento sobe de nível, suas características se intensificam, indo da esquerda 
para a direita, conforme figura a seguir:
Níveis do 
Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
simples
certeza
estruturado
curto prazo
complexo
incerteza
não estruturado
longo prazo
Características do 
Planejamento
Figura 29
Chiavenato (2003) explica que os níveis de planejamento apresentam as seguintes características:
• estratégico: genérico, sintético e abrangente; é voltado para o longo prazo e aborda a empresa 
como um todo;
• tático: é menos genérico, porém mais detalhado; atua no médio prazo e abrange cada departamento 
da organização;
• operacional: detalhado, específico e analítico; sua dimensão é o curto prazo e abrange cada tarefa 
ou operação nos departamentos.
Esses níveis de planejamento consideram as estratégias e táticas a serem definidas pela organização.
A estratégia é a maneira como a organização vai dispor dos seus recursos para se colocar em 
situação favorável em seu ambiente e atingir os seus objetivos.
Ambas, estratégia e tática, são essencialmente a mesma coisa, apenas diferindo em alguns aspectos, 
como demonstra Chiavenato (2003):
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• estratégia: diz respeito à organização como um todo, voltada para os objetivos organizacionais, 
visão de longo prazo e definida pelo nível institucional da organização.
• tática: é do âmbito departamental, seu foco são os objetivos departamentais, abrange o médio e 
o curto prazos e é estabelecida pelo corpo gerencial (nível médio).
A organização periodicamente precisa preparar o seu planejamento para fazer frente ao seu futuro. 
Isso implica, a partir dos objetivos organizacionais, montar os planos que a organização deve executar. 
Isso envolve o da estratégia organizacional.A elaboração desse planejamento organizacional normalmente acontece em dois tempos: tem início 
com o planejamento estratégico, para se desdobrar em seguida no planejamento tático operacional.
Num primeiro momento, a partir de sua visão (aquilo que a organização sonha ser), de sua missão 
(a sua razão de existir ou o seu negócio) e de suas políticas (orientações ou guias para a tomada de 
decisão futura), a organização prepara o seu planejamento estratégico (mais complexo, envolvendo 
incertezas, não estruturado e com visão de longo prazo).
É atribuição da cúpula da organização, pois exige visão ampla e grande conhecimento do ambiente. 
Determina os macro-objetivos que deseja conseguir. O planejamento estratégico é caracterizado por 
exigir dois tipos de movimento por parte da organização:
• o olhar para fora, para o ambiente externo à organização com o intuito de identificar as 
oportunidades e ameaças que esse ambiente pode proporcionar à organização;
• o olhar para dentro, para identificar as potencialidades (pontos fortes) e fraquezas (pontos 
fracos) que caracterizam a organização, para que possa fazer frente às ameaças e oportunidades.
Uma ferramenta indispensável para isso é a matriz SWOT, sigla oriunda das letras das palavras 
inglesas: S = strengths ou forças, W = weakness ou fraquezas, O = opportunities ou oportunidades e 
T = threats ou ameaças.
Exemplos de situações que caracterizam cada um desses aspectos:
• oportunidades: mercado receptivo a novos produtos, baixa concorrência, novas tecnologias 
disponíveis, novos clientes potenciais etc.;
• ameaças: aparecimento de produtos concorrentes, problemas com fornecedores, concorrência 
acirrada e desleal, aumento da exigência dos clientes, mercados em recessão etc.;
• pontos fortes: boa situação financeira, tecnologia em uso atualizada, produtos inovadores, equipes 
bem-treinadas etc.;
• pontos fracos: altos custos de produção, baixa produtividade, falta de talentos humanos, gerência 
despreparada, produtos obsoletos etc.
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Unidade III
Como resultado do cruzamento adequado (compatibilização) desses quatro aspectos da matriz é 
que a empresa define sua (ou suas) estratégia(s).
A partir das estratégias, a organização definirá as táticas envolvidas com os seus vários 
departamentos.
Exemplos das situações decorrentes da análise dos resultados da Matriz SWOT que levarão à definição 
da(s) estratégia(s).
Quadro 25 – Preponderância de oportunidades e ameaças
Preponderância de
Oportunidades Ameaças
Pontos fortes
• aproveitamento
• expansão
• área de conforto
• enfrentamento
• área de risco 
moderado
Pontos fracos
• melhoria
• área de 
aproveitamento
• potencial
• desativação
• encolhimento
• área de alto risco
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 235.
A partir daí, monta-se o planejamento estratégico da organização.
Num segundo momento, a partir do planejamento estratégico, a organização inicia o 
planejamento tático operacional, no qual define, para cada um de seus departamentos, os seus 
objetivos setoriais (subobjetivos ou metas) e monta os planos de ação até aos menores níveis 
hierárquicos da empresa.
Uma ferramenta notável para registrar esses produtos é a matriz 5W2H, que permite à empresa 
determinar:
• os 5 W’s: What = O quê?; Why = Por quê?; Who = Quem?; Where = Onde?; e When = Quando?
E,
• os 2 H’s: How = Como?; e How much = Quanto?
Responder a essas perguntas, considerando as ações que se quer implementar, significa ir montando 
o próprio plano de ações. Portanto, o orientação que essa matriz fornece é indispensável à montagem 
de qualquer plano de ação.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Quadro 26 - Exemplo de matriz 5W2H
Ordem Ações(What)
Justificativa
(Why)
Responsável
(Who)
Onde
(Where)
Data limite
(When)
Como
(How)
Quanto
(How much)
1 $
2 $
3 $
.. ..
.. ..
.. ..
n ..
total $$$
De acordo com Hampton (1992), todos os planos que a organização estabelecer devem levar em 
conta três restrições fundamentais:
• procedimentos: nenhum plano poderá conter ações que contrariem métodos, normas e regras 
de procedimentos estabelecidos pela organização (ou ambientais, governamentais, legais etc., no 
caso de um cenário maior). Esta restrição contempla os planos relacionados com métodos e com 
comportamentos da figura anterior;
• orçamento: qualquer plano de ação envolve recursos necessários para sua execução. Há recursos 
orçamentários disponíveis ou compromissados?;
• tempo: qualquer plano tem que levar em conta a dimensão de prazos (longo, médio ou curto) 
para sua execução. Todo plano deve terminar para que consiga atingir os objetivos determinados 
pela organização. São os programas.
Finalizando, todo bom planejamento deve levar em conta o ambiente e ter flexibilidade para se 
ajustar a ele; se o ambiente for turbulento e muito instável, os planos devem ser mais para curto prazo, 
considerar apenas as áreas vitais da empresa e não podem ser muito detalhistas. Ao contrário, se o 
ambiente for estável, o planejamento pode ser a longo prazo, detalhado e envolver a empresa inteira.
 Saiba mais
Para enriquecer as informações sobre a elaboração de planos, ver:
Críticas ao planejamento, in ROBBINS, Stephen P. Administração: 
mudanças e perspectivas, São Paulo, Saraiva, 2000, p.118.
7.1.4 Tomada de decisão
Você se lembra da definição “Administrar é resolver problemas”? Pois bem, o planejamento inteiro é 
uma coleção de problemas. Começa pela definição de objetivos: quais escolher?
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Unidade III
Essa é a primeira das decisões. Lembrar-se de que a escolha de determinado objetivo significa “a não 
escolha” de todos os demais objetivos possíveis.
Escolhido o objetivo, como chegar até ele? Ou seja, que estratégias definir? Que caminhos (planos 
de ações) traçar?
Ou seja: mais e mais decisões!
Talvez a definição mais precisa de planejar nos foi dada por Peter Drucker: “Planejar é decidir antes”.
Assim, espera-se que tudo numa organização tenha sido decidido antes de acontecer.
Estabelecidos todos esses caminhos, durante a execução dos planos, se ocorrer algum problema não 
previsto, o que fazer? Que objetivos redefinir? Que ações modificar ou implantar?
... as decisões nunca deixam de acontecer!
É por essa razão que a habilidade mais valorizada no administrador é a sua capacidade de tomar 
boas decisões (em inglês, a definição mais comum para um administrador é decision maker, ou seja, ele 
é considerado um tomador de decisões).
Segundo Chiavenato (2007), analogamente aos objetivos, existem três níveis de decisão 
nas organizações, sendo cada um deles relacionado com cada um dos três níveis hierárquicos, já 
conhecidos por nós:
Quadro 27 - Os três níveis de decisões nas empresas
Decisões Problema Natureza doproblema Decisões-chave
Características
principais
Estratégicas Seleção do mix 
produto/mercado 
capaz de melhorar o 
potencial de retorno 
do investimento da 
empresa.
Alocação dos recursos 
totais da empresa 
entre as oportunidades 
de produtos/mercados.
Objetivos e metas.
Estratégia de diversificação, de 
expansão, administrativa e financeira. 
Métodos de crescimento. Planos de 
crescimento.
Decisões 
centralizadas, não 
repetitivas e não 
programadas.
Administrativas Estruturação dos 
recursos da empresa 
para proporcionar 
melhor desempenho.
Organização, aquisição 
e desenvolvimento de 
recursos.
Organização: estrutura do fluxo 
de informações, de autoridade 
e responsabilidade. Estrutura de 
conversão de recursos.
Aquisição e desenvolvimento de 
recursos: financeiros, humanos, 
materiais.
Conflito entre 
estratégia e 
operações; 
entre objetivos 
individuais e 
organizacionais.
Operacionais Melhoria da 
realização potencial 
de retorno sobre o 
investimento por meio 
do desempenho das 
tarefas. 
Distribuição dos 
recursos entre as áreas 
funcionais.
Programação da 
aplicação e conversão 
dos recursos.
Objetivos e metas operacionais. Níveis 
de preços e saídas. Programação de 
produção; níveis de estoque: políticas 
e estratégias demarketing de pesquisa 
e desenvolvimento.
Controles.
Decisões 
descentralizadas, 
repetitivas e 
programadas.
Fonte: CHIAVENATO, 2007, p.169.
131
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Tomar decisões é resolver problemas, é achar as respostas necessárias e adequadas para as situações.
E para isso vários autores propuseram modelos para o processo de tomar decisões ou de “processo 
decisório”.
Um processo decisório ideal seria aquele que ajudasse o administrador a encontrar as melhores 
soluções sempre que fosse preciso.
Hampton (1992) apresenta um modelo para tomada de decisão, composto por quatro etapas 
sequenciais:
1. definir o problema;
2. obter todos os fatos;
3. formular alternativas;
4. ponderar e decidir.
Na “definição do problema”, sugere que seja realmente identificada a existência de um problema, 
pois as organizações gastam muitos recursos, tentando resolver problemas que “não são problemas”.
Um problema normalmente é indicado pelos seus sintomas; muitas vezes ignora-se que um problema 
é a reunião dos sintomas mais as suas causas. Então, resolver o problema realmente é solucionar as 
causas e não simplesmente atacar os sintomas. Para isso, o autor sugere que não sejam aceitas de 
maneira simplistas “as primeiras” definições que venham a ser apresentadas.
Sugestão: rejeitar essas primeiras definições, buscar outras. O que significa dizer ouvir todos os 
lados envolvidos numa questão ou problema, pesquisar outras interpretações (isso mexe com os nossos 
paradigmas).
Acertada a definição do problema, é preciso levantar todos os dados possíveis a seu respeito. Nesta 
etapa, o grande problema é a falta ou o excesso de informações.
Sugestão: selecionar as informações. Não sair buscando indiscriminadamente dados que poderão só 
atrapalhar (por falta ou por excesso).
Nesse sentido, os administradores desenvolvem e aplicam os seus sistemas de informações gerenciais 
(SIG), por meio dos quais vão “estocando” informações que permitam decisões futuras.
Com o problema definido e com as informações necessárias, o administrador poderá fazer o seu 
diagnóstico: identificar as causas do problema, que precisam ser atacadas.
Na terceira etapa, com o diagnóstico, o que se deve fazer para resolver? Que “remédio” aplicar?
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Unidade III
Aqui, a melhor sugestão é “soltar a cabeça” e formular o maior número de alternativas de soluções possíveis.
Uma boa técnica para isso é o processo de brainstorming (tempestade cerebral). Esse processo exige 
riqueza paradigmática.
Com uma lista de possíveis soluções, a quarta etapa consiste em ponderar e decidir, ou seja, pesar 
cada alternativa e escolher qual é a melhor.
Uma boa sugestão para isso é valer-se da relação “custo/benefício”, ou seja, avaliar cada alternativa 
quanto aos seus custos e quanto às vantagens que poderá proporcionar. Aquela que apresentar a melhor 
relação será a escolhida e implantada. Uma dificuldade real nessa etapa é saber ou poder quantificar 
custos e benefícios.
De qualquer maneira, sem essa medida nenhuma solução poderá ter garantia de sucesso.
Griffin (2007) contribui com outra visão sobre o processo decisório. O seu modelo, a seguir, enumera 
as etapas envolvidas e vai além da escolha de alternativas, pois inclui sua implementação e seu 
acompanhamento.
Quadro 28 - Etapas para a tomada de uma decisão racional
Apesar de as situações 
pressupostas no 
modelo clássico de 
decisão raramente 
ocorrerem, os gestores 
podem ser racionais 
ao tomar a decisão. 
Seguindo as etapas 
para a tomada de uma 
decisão racional, os 
gestores saberão se 
estão percebendo ao 
máximo a situação 
que exige decisão 
e as alternativas 
disponíveis.
Etapa Detalhe Exemplo
1. Reconhecer e 
definir a situação 
de decisão
Um estímulo indica que uma decisão 
deve ser tomada.
O estímulo pode ser positivo ou 
negativo.
O gerente de fábrica constata que a 
produção do funcionário aumentou 5%.
2. Identificar 
alternativas
Tanto alternativas óbvias quanto 
criativas são bem-vindas. Em geral, 
quanto mais importante a decisão, 
mais alternativas devem ser geradas.
O gerente de fábrica pode aumentar 
os salários e os benefícios ou mudar as 
exigências de contratação.
3. Avaliar as 
alternativas
Cada alternativa é avaliada 
para determinar sua viabilidade, 
adequação e consequências.
Talvez não seja possível aumentar os 
benefícios. O aumento do salário e a 
mudança das exigências de contratação 
podem atender a todas as situações.
4. Selecionar a 
melhor alternativa
Considerar todos os fatores da 
situação e escolher alternativa 
que atenda melhor à situação do 
gerente.
A mudança das exigências de contratação 
talvez só consiga baixar a rotatividade 
depois de muito tempo; portanto, os 
salários devem ser aumentados.
5. Implementar 
a alternativa 
escolhida
A alternativa escolhida é 
incorporada ao sistema da 
organização.
Talvez a matriz da empresa precise dar 
autorização ao gerente de fábrica. O 
departamento de recursos humanos 
estabelece nova composição de salários.
6. Acompanhar 
e avaliar os 
resultados
Em algum momento do futuro, o 
gestor deve verificar até que ponto 
a alternativa escolhida na etapa 
4 e implementada na etapa 5 foi 
bem-sucedida.
O gerente de fábrica constata que seis 
meses depois a rotatividade voltou ao 
nível anterior.
Fonte: GRIFFIN, 2007, p. 137.
133
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Quanto à seleção de alternativas, Griffin (2007) propõe o uso dos seguintes critérios:
1. viabilidade: caso não seja viável, descartar a alternativa de imediato. Se sim, ir para o 2º critério;
2. satisfação/adequação: caso não seja satisfatória ou adequada, descartar. Se o for, seguir para o 3º critério;
3. sustentabilidade das consequências: se não for possível arcar com as consequências da alternativa, 
descartá-la. Se sim, guardar a alternativa para análise futura.
As decisões que o administrador vai tomar ao longo de sua vida profissional poderão ser de dois 
tipos: programadas ou não programadas.
Por outro lado, o administrador poderá decidir de forma tradicional ou moderna no seu processo de 
tomada de decisão.
Hampton (1992) relaciona no quadro, a seguir, esses tipos de decisão com as técnicas que podem 
ser envolvidas com elas:
Quadro 29 - Técnicas tradicionais e modernas das tomadas de decisões
Tipos de decisões
Técnicas de tomada de decisões
Tradicional Moderna
Programadas: rotina, decisões 
repetitivas.
A organização desenvolve 
processos específicos para 
controlá-las.
1. Hábito;
2. Rotina de escritório: processos 
padrão de operação;
3. Estrutura de organização:
• expectativas comuns;
• sistema de submetas;
• canais de informação bem-definidos.
1. Métodos quantitativos;
2. Computadores.
Não programadas: decisões 
políticas novas, mal-
estruturadas, de uma só vez.
Manejada por processos gerais 
de solução de problemas.
1. Juízo, intuição e criatividade;
2. Normas práticas;
3. Escolha do treino de executivos.
Técnicas criativas de solução de 
problemas aplicados a:
a. treino dos que decidem;
b. concepção de novas técnicas de 
computador.
Fonte: HAMPTON, 1992, p. 242.
Hoje os administradores contam com o auxílio de sistemas informatizados e com softwares 
interessantes disponíveis para auxiliar nas tomadas de decisão.
Os sistemas gerenciais existentes, fruto dos progressos da tecnologia e da administração da 
informação, ajudam muito os gerentes a trabalharem com informações específicas de suas áreas de 
atuação ou gerais para toda a empresa.
134
Unidade III
Um aspecto importante a ser considerado pelos gerentes é como as pessoas podem ou devem ser 
envolvidas nos processos de tomada de decisão.
Tomada de decisão em grupo
A utilização de grupos nas organizações é uma alternativa para a maneira como estas se estruturam 
para atingir os seus objetivos. Uma apresentação sobre grupos está incluída na função organização.
Discutindo o processo decisório, Hampton (1992) afirma que
existem bons motivos para a tomada de decisão em grupo. Os estudos emlaboratório mostram que os grupos são mais precisos do que os indivíduos, 
na resolução de problemas. Os grupos são geralmente mais lentos, porém 
tendem a cometer menos erros do que um indivíduo comum agindo só. As 
pessoas estão também, em geral, mais dispostas a aceitar uma decisão que 
elas ajudaram a tomar (HAMPTON, 1992, p. 552).
Aceitar essa afirmação é concordar com a importância capital que é o montar grupos nas organizações. 
Porém, nem tudo são flores...
Hampton nos informa que a tomada de decisão grupal envolve problemas, oriundos de três fontes:
• quem são os participantes (o seu número);
• o que eles estão resolvendo (a tarefa);
• como eles tomam a decisão (o processo grupal).
Cita, por exemplo, que problemas de comitês muitas vezes se devem a participantes inadequados, 
tarefa inadequada e a processos de interação prejudicados.
A interação, especialmente, pode ser muito diminuída, por razões tais como:
• dominância individual: quando se misturam, num grupo, indivíduos com status muito diferentes, 
prejudica-se a interação, pois os de posição inferior tendem a calar-se diante de “autoridades ou 
superiores”;
• liderança insuficiente: a falta de pulso, de condições de liderança, de uma boa agenda etc., pode 
pôr a perder o trabalho e um grupo, pois enfraquece sua interação;
• padrão grupal (ou “grupismo”): o grupo pode exigir “lealdade” (grupos informais) e qualquer um 
que aponte “uma verdade” pode ser visto como um traidor da causa do grupo.
Daí a importância que têm as ações do corpo gerencial, quando estabelecem ou tratam grupos nas 
organizações.
135
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A tomada de decisão em grupo é cada vez mais utilizada, em função da valorização do 
trabalho em equipe.
 Observação
Mais informações sobre grupos encontram-se no próximo item – 
Criação da estrutura organizacional, no processo de organização. Ali são 
discutidas a repartição das tarefas organizacionais pelos departamentos e, 
também pelos grupos que a organização pode criar.
 Saiba mais
Amplie suas informações sobre grupos, em:
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Editora 
Cengage Learning, 2008, p.181 a 208.
7.2 Organização
A função planejamento, por meio de decisões prévias, define o estabelecimento, entre outras coisas, 
de objetivos, metas, estratégias, diretrizes e planos; na função organização, cabe a tarefa de “preparar 
a casa”, para que essas determinações se tornem viáveis.
A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional; no intermediário, 
encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos e, no operacional, estabelece métodos, 
regras e procedimentos operacionais.
Organizar é determinar como fazer e consiste essencialmente em:
1. dividir o trabalho que deve ser realizado (o que a empresa precisa fazer);
2. prover a coordenação necessária para que isso aconteça.
A divisão do que deve ser feito acontece em dois níveis:
A) No nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura para poder atingir os alvos estabelecidos.
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo acontece pela definição 
de conjuntos de tarefas (partes desse todo) que ficarão sob a responsabilidade de algum 
“pedaço” da empresa.
136
Unidade III
A cada parte da empresa, então responsável por alguma dessas porções de tarefas especificadas, 
damos o nome de departamento (do francês dèpartment, que significa “parte” ou “pedaço”).
Assim, a criação dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, “quem faz o que”, ou seja, quais 
as responsabilidades de cada um. Consiste em estabelecer os subsistemas de atividades.
Outro aspecto vinculado à criação desses departamentos é o fato de estabelecer as relações 
hierárquicas entre eles, ou seja, quais são os níveis de autoridade que uma organização deverá possuir, 
ou, ainda, “quem manda em quem”, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. Este segundo 
tipo de divisão é que cria os níveis que serão ocupados pelos administradores: estratégico (topo da 
organização), tático (intermediário) e operacional (de frente ou de linha). Este esforço trata, então, do 
subsistema de autoridade. A maneira como a empresa faz uso dessa autoridade é estudada dentro dos 
mecanismos de coordenação.
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas vinculações hierárquicas dá-se o 
nome de estrutura.
Essa estrutura é simbolizada por uma figura muito conhecida: o organograma. Ele é, por assim 
dizer, o “retrato da estrutura formal”, uma vez que as relações informais não estão nele representadas.
B) No nível das pessoas, considerando que um departamento é um ente abstrato; se não existirem 
pessoas que o componham, outro tipo de divisão do trabalho organizacional trata de determinar, para 
as pessoas que formam cada departamento, o que cada uma deverá desenvolver.
Conceitualmente, é um processo similar ao de departamentalização, só que numa visão mais 
reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos cargos ou funções.
Esse processo de repartir os esforços envolvidos na empresa esclarece o intrincado problema de resolver 
o “pacote” formado pela tarefa organizacional de cumprir os objetivos traçados pelo planejamento.
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que devem realizar e a quem se 
reportar para o atingimento dos objetivos e das metas individuais, setoriais e organizacionais.
Porém, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, criamos, automaticamente, 
outro problema a ser resolvido: como compatibilizar o esforço de todos para que o resultado final 
faça sentido e não apresente deficiências, por falta ou por redundâncias, que sempre prejudicam esse 
produto final?
O que é preciso fazer?
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas pessoas) trabalhem em 
sintonia, para a obtenção harmoniosa de um produto final desejado. A esse esforço damos o nome de 
coordenação.
137
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
O papel da coordenação consiste em garantir que todas as partes da empresa “joguem no mesmo 
time”, tenham um sentido de unidade, de comportamento sistêmico, apresentando um resultado 
sinérgico (lembrar-se de sinergia).
O processo de coordenação envolve vários mecanismos para conseguir essa união departamental. 
Esses mecanismos representam como a organização trabalha com o seu subsistema de autoridade.
Assim, ao produzir esses resultados, que são a definição de uma estrutura (com departamentos e 
cargos claramente estabelecidos) e a criação de seus mecanismos de coordenação, a empresa instituiu o 
seu como organizar o trabalho que precisa ser feito, isto é, como pretende realizar suas tarefas para 
atingir os objetivos pretendidos.
Quando todo esse esforço ficou definido, pode-se dizer que a empresa cumpriu o que a função 
organização determina e, então, essa empresa pode ser considerada uma “organização”.
Porém, em função da turbulência e da velocidade dos processos de mudanças ambientais que 
pressionam todas as organizações, não basta apenas à organização ser eficiente.
A organização que define para si um nível desejado de eficiência não pode entendê-lo como um 
estágio final que, se alcançado, deve ser conservado indefinidamente.
Isso significa que o modo como a organização deve se estruturar precisa ser continuamente revisto e 
adaptado às exigências do imperativo ambiental, o que implica estar redefinindo sempre seus patamares 
de eficiência.
Vamos, então, abordar a função organização pelos seguintes tópicos:
• criação da estrutura organizacional (ou departamentalização);
• estruturação dos cargos;
• provimento dos mecanismos de coordenação.
7.2.1 Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização)
Por que é bom ter uma estrutura?
Hampton (1993, p. 276) assinala quatro benefícios potenciais advindos de seu estabelecimento:
1. tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê?”) e a autoridade (“quem obedece a quem?”);
2. facilitar a comunicação e o controle;3. melhorar a tomada de decisão;
4. diferenciar as atividades.
138
Unidade III
Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela organização, deve ser praticamente 
imediata a sua associação com o departamento que lhe diz respeito.
Cuidados
Montar o projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples.
Hampton informa que três aspectos essenciais precisam ser observados quando se vai montar uma 
estrutura:
• estratégia: a sua definição condiciona o uso dos recursos de que a organização vai lançar mão 
para construir o seu caminho até o objetivo pretendido (mais ou menos departamentos, por 
exemplo);
• tecnologia: a escolha de qual tecnologia será utilizada pela organização na sua produção implica 
o desenho que vai ter a estrutura (ou seja: tecnologias mais complexas normalmente exigem 
maior número de níveis organizacionais);
• meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulência) estabelece o tempo de vida de 
cada estrutura (mais ou menos permanente em função desse aspecto).
Tipos de departamentalização
O foco é para quais as tarefas envolvidas e como poderão ser agrupadas para constituir os 
departamentos (“quem faz o quê?”).
Os principais tipos de estrutura são os seguintes:
• estrutura funcional;
• estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços);
• estrutura geográfica (ou por região, ou territorial);
• estrutura por cliente;
• estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade, ou por projetos);
• estrutura por processos;
• estruturas mistas ou combinadas;
Examinemos cada um desses tipos a seguir.
Estrutura funcional
O agrupamento das atividades e das tarefas é realizado com base nas funções principais desenvolvidas 
dentro da empresa.
139
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Como exemplo, podem ser citadas as três funções que toda empresa realiza, qualquer que seja o seu 
tamanho, ramo, setor da economia etc.: compras, produção e vendas. Nesse caso, a departamentalização 
vai se dar de acordo com essas funções.
direção
marketingcompras produção
Figura 30 
A explicação para o nome funcional é decorrente do fato de essa divisão ocorrer no primeiro nível 
de autoridade da organização, logo abaixo da “cabeça” da empresa, ou seja, do topo da pirâmide 
organizacional.
É esse mesmo processo que vai nomear os vários tipos seguintes de estrutura apresentados.
Logo abaixo de cada um desses três departamentos (compras, produção e marketing) outros 
departamentos subordinados deverão/poderão aparecer, de acordo com as necessidades de cada 
organização.
Porém, o nome dado ao tipo de estrutura não dependerá nem do número nem do tipo de 
departamentos subordinados a esses do primeiro nível hierárquico. Ele já foi determinado pelo tipo de 
agrupamento feito nesse primeiro nível.
Estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços)
A departamentalização é determinada pelos principais produtos ou serviços que a empresa produz. 
Assim, todas as atividades relacionadas com determinado produto ou serviço são agrupadas em torno 
dele. Existirão tantos departamentos quantos forem os produtos importantes da organização.
Quadro 30 
direção
produto 1
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
produto 2
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
produto 3
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
Fonte: adaptado de DAFT, 2002, p. 91.
140
Unidade III
Um exemplo comum é o de empresas que produzem alimentos, cosméticos e utensílios domésticos.
Cada unidade básica da empresa constitui um departamento de primeira linha (primeiro nível 
hierárquico, logo abaixo do topo da pirâmide organizacional), como uma fábrica isolada das outras, 
como se fosse uma empresa independente.
É fácil perceber que cada uma dessas divisões terá, logo abaixo desse primeiro nível, outros 
departamentos necessários para que possa realizar os seus produtos/serviços.
Estrutura geográfica (ou por região, ou territorial)
A departamentalização (primeiro nível) ocorre em função da área geográfica em que o trabalho da 
organização deve acontecer, ou então em função da área de mercado a ser servida pela empresa. Assim, 
cada departamento principal é nomeado pela região na qual estiver instalado ou atendendo.
Quadro 31 
direção
região
centro-oeste
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
região
norte-leste
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
região sul
• p&d
• compras
• fabricação
• marketing
Fonte: adaptado de DAFT, 2002, p. 94.
Similarmente, departamentos subordinados podem ser criados a critério de cada organização.
Estrutura por cliente
Nesta estruturação, o critério gira em torno de quem vai receber os serviços da organização, ou seja, 
qual tipo de cliente deverá ser atendido.
Quadro 32 
direção
Depto.
feminino
• perfumaria
• lingerie
• moda
Depto.
masculino
• roupas
• calçados
Depto.
infantil
• roupas
• brinquedos
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 217.
141
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
No gráfico, podemos ver uma departamentalização de um grande magazine.
Se a empresa fosse um grande restaurante industrial, os clientes poderiam ser refeições escolares, 
refeições hospitalares, refeições industriais etc.
Entenda-se que, abaixo de cada uma dessas divisões, podem aparecer os departamentos que a 
organização definir para cada caso.
Daft (2002) considera que as estruturas por produto/serviços, por cliente e por geografia são tipos 
de estruturas divisionais.
Estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade, ou por projetos)
Este tipo de estrutura envolve duas concentrações de atividades:
• na horizontal, os departamentos funcionais que concentram uma especialização qualquer 
(projetos, compras, fabricação, vendas etc.);
• na vertical, a gerência de um produto/projeto que vai utilizar na sua realização recursos que serão 
fornecidos pelos departamentos indicados na horizontal. Terminado o produto/projeto, o gerente 
desse produto volta para um dos departamentos horizontais, bem como para os recursos que 
foram utilizados no mesmo.
Cada projeto é determinado por uma linha horizontal, abaixo da linha de departamentos funcionais, 
e cada departamento funcional estará envolvido num projeto, se algum recurso de sua especialização 
for necessário. O uso de recursos de um departamento funcional vai ser marcado sobre a linha de cada 
projeto, quando elas se cruzam.
Os produtos/projetos são temporais: iniciam, desenvolvem-se e terminam.
Os recursos sempre estão na organização, alocados em seus departamentos de origem e 
disponíveis para realizar qualquer outro produto/projeto que a organização vender em seu 
mercado.
Os responsáveis (líderes, gerentes, chefes etc.) de cada projeto podem ser retirados de qualquer 
departamento funcional e permanecem à frente desse projeto até que este se encerre, voltando, após 
isso, ao seu local de origem.
142
Unidade III
Quadro 33 
Gerente
produto/projeto
A
Gerente
produto/projeto
B
Gerente
produto/projeto
C
Gerente
produto/projeto
D
Diretoria
produção
Diretoria
operações
Diretoria
projetos
Diretoria
compras
Diretoria
marketing
Presidência
Fonte: adaptado de DAFT, 2002, p. 96.
Um segundo exemplo é mostrado a seguir:
Quadro 34 - Estrutura matricial
Departamento 1 centrado no cliente ou 
produto; coordenando pessoal tirado dos 
deptos, funcionais A, B e C
Departamento 2 centrado no cliente ou 
produto; coordenando pessoal tirado dos 
deptos, funcionais A, B e C
Departamento 3 centrado no cliente ou 
produto; coordenando pessoal tirado dos 
deptos, funcionais A, B e C
Ger. de Prod.
ou Cliente
Depto. 1
Ger. de Prod.
ou Cliente
Depto. 2
Ger. de Prod.
ou Cliente
Depto. 3
Ger. Func.
Depto. A
Ger. Func.
Depto. B
Ger. Func.
Depto. C
Gerente-Geral
Fonte: HAMPTON, 1993, p. 291.
Os tipos de estrutura mostrados até aqui se prestam à criação de um número de níveis hierárquicos 
maior que o tipo de estrutura que vem a seguir.
O que determina o número de níveis de uma organização é, principalmente, qual tecnologia a 
empresa escolheu para realizar o seu produto. Outrosfatores são a estratégia e o ambiente.
143
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Quanto maior o número de níveis hierárquicos que uma organização possuir, mais verticalizada ela 
será, ou seja, será “mais alta”.
O próximo tipo de estrutura é uma proposta que tende à horizontalização, isto é, apresenta um 
número de níveis hierárquicos reduzido, portanto é “mais baixa”.
Estrutura por processos
De acordo com Daft (2007),
A mais recente abordagem para a organização é a estrutura horizontal, que 
organiza os funcionários em torno de processos centrais à organização. Todas 
as pessoas que trabalham em determinado processo são reunidas de forma 
que possam facilmente se comunicar e coordenar seus esforços e fornecer 
valor diretamente para os clientes. A estrutura horizontal praticamente 
elimina a hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais. Muitas 
organizações de hoje estão se empenhando em reduzir limites tanto dentro 
da organização como com outras empresas. (...) A estrutura horizontal é em 
grande parte uma respostas às mudanças profundas que têm ocorrido no local 
de trabalho e no ambiente empresarial nos últimos 15 ou 20 anos. O avanço 
tecnológico dá ênfase à integração e coordenação baseadas no computador. 
Os clientes esperam atendimento mais rápido e melhor e os funcionários 
desejam oportunidades para usar suas mentes, aprender novas habilidades e 
assumir maior responsabilidade. As organizações, atoladas em uma mentalidade 
vertical, encontram muita dificuldade para responder a esses desafios. Dessa 
forma, numerosas organizações têm experimentado mecanismos horizontais 
como equipes interfuncionais para obter coordenação entre departamentos, ou 
forças-tarefas para realizar projetos temporários. Cada vez mais, as organizações 
estão se afastando de estruturas hierárquicas baseadas em funções e passando 
para estruturas baseadas em processos horizontais (DAFT, 2007, p. 97).
Esse tipo de estrutura, a princípio, não trabalha com departamentos: entende que o que tem 
que realizar é um processo, composto de inúmeros subprocessos sequenciais, que devem acontecer 
rigorosamente numa visão de fornecedor-cliente, internos à organização.
Nesse tipo de trabalho, fica claro que há uma interdependência total de um processo e aquele que o 
precedeu e também aquele que virá em seguida.
Todos os envolvidos têm ideia clara do que deve ser feito, para que o processo maior aconteça e para 
que o cliente final, que está no mercado, receba exatamente aquilo que espera receber, com maior nível 
de qualidade possível.
Cada processo fica designado para um responsável, também chamado de mestre ou proprietário do 
processo. Este profissional responde pelo processo, do início ao fim.
144
Unidade III
Uma estrutura horizontal
Equipe da 
administração de 
alta posição
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Mestre de 
processo
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Mestre de 
processo
Análise de
mercado Pesquisa
Planejamento
de produto
Testes Cliente
Análise Compras Fluxo demateriais Distribuição
Processo de desenvolvimento de novos produtos
Processo de compras e logística
Cliente
Figura 31 
Estruturas mistas ou combinadas
Na realidade, não é um tipo novo de estrutura, mas o exemplo do que acontece na maioria 
das organizações, quando há a inevitável combinação, nos vários níveis hierárquicos, de 
vários tipos de departamentalização possíveis, de acordo com critérios escolhidos por essas 
organizações.
Exemplo de departamentalização combinada
Departamento
de motores 
Divisão
financeira
Divisão de 
produção
Divisão de 
marketing
Presidência
Departamento de 
eletrodomésticos
Departamento
de geladeiras
Seção de
enrolamento
Seção de
pré-montagem
Seção de
montagem
Setor de 
planejamento
Setor de 
controle
Departamentalização
funcional
Departamentalização
por produtos
Departamentalização
por processo
Departamentalização
funcional
Figura 32 
145
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
O quadro a seguir é uma adaptação do que dizem dois autores. As características foram retiradas de 
Chiavenato (2003, p. 222), enquanto que as vantagens e desvantagens foram extraídas de Daft (2002, 
p. 107-117). A tabela agrupa, na estrutura divisional, a visão de Daft, que considera a estrutura por 
produtos, por região e por clientes, casos particulares da primeira:
Quadro 35 - Características: Vantagens/Desvantagens
Tipos de 
departamentalização
Características
(Chiavenato, 2003)
Vantagens
(Daft, 2002) 
Desvantagens
(Daft, 2002)
Funcional • Agrupamento por 
atividade ou funções 
principais.
• Divisão de trabalho 
interna por 
especialidade.
• Auto-orientação, 
introversão.
• Permite economias de escala dentro 
dos departamentos funcionais.
• Possibilita o desenvolvimento em 
profundidade de conhecimentos e 
habilidades.
• Permite que a organização alcance 
metas funcionais.
• É melhor com apenas um ou poucos 
produtos. 
• O tempo de resposta às mudanças 
ambientais é lento.
• Pode fazer com que as 
decisões se acumulem no topo, 
sobrecarregando a hierarquia.
• Resulta em coordenação horizontal 
deficiente entre os departamentos.
• Resulta em menos inovação.
• Envolve uma visão restrita das 
metas organizacionais.
Divisional
(por produtos ou 
serviços, por região ou 
por clientes, de acordo 
com Daft)
• Agrupamentos por 
resultados quanto a 
produtos/serviços (ou 
por região, ou por 
cliente).
• Divisão do trabalho 
por linhas de produtos/
serviços (ou por região, 
ou por cliente).
• Ênfase nos produtos 
e serviços, região ou 
clientes.
• Orientação para 
resultados.
• Adequada para rápidas mudanças 
em ambiente instável.
• Leva à satisfação do cliente 
porque a responsabilidade sobre os 
produtos e os pontos de contato é 
clara.
• Envolve grande coordenação entre 
as funções.
• Permite que as unidades se adaptem 
às diferenças em termos de 
produtos/serviços, região e clientes.
• É melhor em grandes organizações 
com diversos produtos/regiões/
clientes.
• Descentraliza a tomada de decisão. 
• Elimina a economia de escala nos 
departamentos funcionais.
Leva à má coordenação entre as 
linhas de produtos.
• Elimina a competência em 
profundidade e a especialização 
técnica.
• Dificulta a integração e a 
padronização entre linhas de 
produtos.
Por matriz
(ou por projetos)
• Agrupamento em 
função de saídas ou 
resultados quanto a 
um ou mais projetos.
• Requer estrutura 
organizacional 
flexível e adaptável 
às circunstâncias do 
projeto.
• Requer alto grau de 
coordenação entre 
órgãos para cada 
projeto.
• Alcança a coordenação necessária 
para atender a demandas duais de 
clientes.
• Compartilhamento flexível de 
recursos humanos entre produtos.
• Adequada para decisões complexas 
e modificações frequentes em 
ambientes instáveis.
• Proporciona oportunidade 
para desenvolvimento tanto de 
habilidades funcionais quanto de 
habilidades por produto.
• É melhor em organizações de porte 
médio com múltiplos produtos.
• Faz com que os participantes 
experimentem autoridade dual, o 
que pode ser frustrante e confuso.
• Significa que os participantes 
precisam de boas habilidades 
interpessoais e de treinamento 
intensivo.
• Consome tempo, envolve frequentes 
reuniões e sessões de resolução de 
conflitos.
• Só funcionará se os participantes 
a conhecerem e adotarem relações 
colegiadas em lugar de relações do 
tipo vertical.
• Exige grande esforço para manter o 
equilíbrio de poder.
146
Unidade III
Por processos • Agrupamento por 
fase do processo, 
do produto ou da 
operação.
• Ênfase na tecnologia 
utilizada.
• Promove flexibilidade e resposta 
rápida às mudanças nas 
necessidades dos clientes.
• Dirige a atenção de todos para a 
produção e entrega de valor para o 
cliente.
• Cada funcionário tem uma 
visão mais ampla das metas 
organizacionais.
• Promove o foco no trabalho de 
equipe e na colaboração.
• Melhora a qualidade de vida dos 
funcionários, oferecendo-lhes a 
oportunidade de compartilhar 
responsabilidade, tomar decisões e 
ser responsávelpelos resultados. 
• A definição de processos centrais é 
difícil e demorada.
• Requer mudança na cultura, 
desenho de cargos, filosofia 
gerencial, sistemas de informação e 
recompensas.
• Os gerentes tradicionais podem 
empacar quando tiverem de abrir 
mão de poder e autoridade.
• Exige treinamento significativo dos 
funcionários, para que trabalhem 
eficazmente em um ambiente 
horizontal de equipe.
• Pode limitar o desenvolvimento em 
profundidade das habilidades. 
Fonte: CHIAVENATO (2003); DAFT (2002).
Podemos buscar em Daft (2002) algumas palavras finais para o fechamento deste tópico, que trata 
da organização do trabalho, pelas quais esse autor conduz o foco para a tendência de mudança para 
organizações por processos ou estruturas horizontais:
A estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a organização. 
Ela precisa fornecer um referencial de responsabilidades, relações de 
subordinação e arranjos, e deve fornecer mecanismos para vincular e 
coordenar os elementos organizacionais em um todo coerente. A estrutura 
se reflete no organograma. A conexão da organização a um todo coerente 
requer o uso de sistemas de informação e dispositivos de ligação além do 
organograma.
É importante entender a perspectiva do processamento de informação sobre 
a estrutura. A estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer 
ligações verticais e horizontais de informação com base no processamento 
das informações necessárias para alcançar a meta global da organização. Os 
gerentes podem optar entre a orientação rumo a uma organização tradicional 
projetada para a eficiência, que enfatiza ligações verticais como hierarquia, 
regras e planos e sistemas de informação formais, ou a orientação rumo a uma 
organização mais moderna de aprendizagem, que enfatiza a comunicação 
e a coordenação horizontais. As ligações verticais não são suficientes para 
a maioria das organizações de hoje. As organizações garantem ligações 
horizontais por meio de sistemas de informação multifuncionais, contato 
direto entre gerentes atravessando fronteiras departamentais, forças-tarefas 
temporárias, integradores em tempo integral e equipes.
As alternativas para agrupar funcionários e departamentos no projeto 
estrutural global incluem arranjos do tipo funcional, divisional, 
147
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
multidirecionado e horizontal. A escolha entre as estruturas funcional, 
divisional e horizontal determina onde serão maiores a coordenação a 
integração. Com as estruturas funcional e divisional, os gerentes também 
utilizam mecanismos de ligação horizontal para complementar a dimensão 
vertical e alcançar a integração de departamentos e níveis em um todo 
organizacional. Com uma estrutura central, as atividades são horizontalmente 
organizadas ao redor de processos básicos de trabalho. A estrutura matricial 
tenta alcançar um equilíbrio entre as dimensões verticais e horizontais da 
estrutura. A maioria das organizações não existe nessas formas puras e adota 
uma estrutura híbrida que incorpora características de dois ou mais tipos 
de estrutura. Em última análise, os gerentes tentam encontrar equilíbrio 
correto entre controle vertical e coordenação horizontal.
Finalmente, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos 
em um pedaço de papel. Uma nova estrutura organizacional não resolverá 
necessariamente os problemas de uma organização. O organograma 
simplesmente reflete o que as pessoas deveriam fazer e quais são suas 
responsabilidades. O propósito do organograma é encorajar e dirigir os 
funcionários para atividades e comunicações que permitam à organização 
alcançar suas metas. O organograma fornece a estrutura, mas os funcionários 
fornecem o comportamento. O diagrama é uma diretriz para estimular as 
pessoas a trabalharem juntas, mas a administração precisa implementar a 
estrutura e sustentá-la (DAFT, 2002, p. 107).
Uma estrutura horizontal, conforme Daft (2002, p. 97-98) apresenta as seguintes características:
• a estrutura é criada em torno de processos interfuncionais essenciais mais do que em torno de 
tarefas, função ou localização geográfica. Dessa forma, as fronteiras entre departamentos são 
obliteradas (eliminadas, suprimidas);
• equipes autodirigidas, e não indivíduos, são a base do projeto e desempenho da organização;
• os mestres de processo detêm responsabilidade por núcleo de processo em sua totalidade;
• os integrantes da equipe são dotados de habilidades, ferramentas, motivação e autoridade para 
tomar decisões capitais ao desenvolvimento da equipe. Os membros da equipe treinam entre si 
para se revezarem na execução de seus trabalhos e as habilidades conjugadas são suficientes para 
completar uma tarefa organizacional principal;
• as equipes têm liberdade para pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos 
desafios que surgem;
• os clientes é que dirigem a empresa horizontal. A eficácia é medida por objetivos de desempenho 
de conclusão de processo (com base na meta de entregar valor ao cliente), bem como pela 
satisfação do cliente, satisfação dos funcionários e contribuição para as finanças;
148
Unidade III
• a cultura é de franqueza, confiança e colaboração, concentrada no aprimoramento contínuo. A 
cultura valoriza a delegação de autoridade ao funcionário, a responsabilidade e o bem-estar.
A experimentação com equipes e organização horizontal em geral começa 
nos níveis mais baixos da organização. Hoje, porém, algumas poucas empresas 
estão estruturando quase a totalidade da organização horizontalmente, 
com talvez apenas uns poucos executivos mais velhos e funções de apoio 
tradicionais, como recursos humanos ou finanças (DAFT, 2002, p. 101).
De qualquer modo, essa é a estrutura que os novos tempos estão requisitando para muitas 
organizações.
Grupos
A montagem da estrutura de uma organização não precisa necessariamente se fixar apenas em 
departamentos formalizados.
A empresa pode (e deve), sempre que necessitar, lançar mão da criação de grupos formais ou informais 
que possam ajudar a organização a dar respostas mais rápidas aos seus problemas por resolver.
A maneira como a organização fará isso depende de seu estilo de administração. Likert já mostrou 
os seus quatro sistemas, na Abordagem Comportamental. Mais à frente, apresentamos outro estilo de 
administração: o adhocrático.
Robbins (2005) define grupo como “(...) dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos que 
se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”.
O autor apresenta, inicialmente, dois tipos de grupos: os formais e os informais. Os “(...) formais 
são constituídos pela estrutura da organização com atribuições de trabalhos que estabelecem tarefas 
e cujo comportamento é estipulado e dirigido em função de metas organizacionais”. Os informais são 
decorrentes de “(...) alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização”. 
Estes últimos são formações que surgem naturalmente no ambiente de trabalho, como resposta a 
necessidades sociais das pessoas.
Há outros tipos de grupos, que, para Robbins (2005), são subclassificações desses dois: os grupos de 
comando e de tarefa constituem os grupos formais, e os grupos de interesse e de amizade são tipos de 
grupos informais.
O autor nos fala que existe uma estrutura nos grupos que modela o seu comportamento e também 
o seu desempenho. Essa estrutura é composta por:
• papéis: o conjunto de padrões comportamentais esperados de cada um, no grupo;
• normas: padrões aceitáveis de comportamento, que são compartilhados por todos, num grupo;
149
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo;
• tamanho do grupo: dado pela quantidade de membros que constituem o grupo;
• grau de coesão: grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como 
grupo.
Segundo Robbins (2005), a maneira como o grupo vai funcionar depende desses aspectos 
determinantesde sua estrutura.
Outro autor, Hampton (1992), apresenta os grupos por meio de um esquema, que envolve:
• alguns influxos (influências), que são determinados por fatores de três origens (ambiente, o 
próprio grupo e cada indivíduo que dele faz parte);
• um processo se desenvolve com base nos padrões da interação (comportamento interpessoal 
manifestado), na própria atividade (o que precisa ser feito) e nos sentimentos dos envolvidos no 
processo (processos mentais e emocionais que estão dentro das pessoas);
• o resultado, composto pelo desempenho da tarefa e a satisfação de quem participou do processo 
do grupo.
A seguir, a ilustração desse esquema de Hampton:
Quadro 36 - Determinantes da eficácia grupal
Influxo Processo Resultado
Dinâmica de grupo
• padrões de 
interação
• atividade 
• sentimento
Fatores de nível ambiental
Natureza da tarefa, tecnologia, 
recompensas, políticas, estrutura 
organizacional
Desempenho da tarefa
Quantidade e qualidade do trabalho e 
velocidade com que é desempenhado
Fatores de nivel grupal
Tamanho e estrutura
Fatores de nível individual
Capacidade, motivos e outras 
características individuais
Satisfação dos indivíduos
Satisfação das necessidades de 
sobrevivência, afiliação, poder, atuação, 
autorrealização etc. 
Fonte: adaptado de HAMPTON, 1992, p. 85.
Hampton aceita que as tarefas sejam desenvolvidas pelos grupos formais, mas que têm suporte das 
relações da estrutura informal.
150
Unidade III
O autor caracteriza o surgimento da organização informal (a partir dos grupos informais) como 
resultado da interação da estrutura formal (aquela definida e estabelecida pela empresa) com as 
personalidades individuais dos participantes da organização.
Continua, afirmando que a organização informal é composta por grupos, que, por sua vez, podem 
ser compostos por subgrupos, com papéis e posições informais, desenvolvendo normas e aplicando 
sanções para reforçá-las, inventando métodos de trabalho e fazendo brincadeiras contrárias às práticas 
ou normas formais.
Grupos acabam sendo uma necessidade imperiosa para que as pessoas na organização “sobrevivam” à 
rotina e às pressões do trabalho. Eles têm impacto tanto sobre os indivíduos quanto sobre a organização.
Alguns benefícios, decorrentes da existência dos grupos, são assim relatados por Hampton (1992):
• benefícios para os indivíduos: sobrevivência, segurança, amor, estima, autorrealização, construção 
da autoconfiança, redução da ansiedade;
• benefícios para a organização: cooperação interdepartamental, absenteísmo e rotatividade 
reduzidos, melhor comunicação.
Outro autor, Cury (2006) concorda com a importância dos grupos, quando afirma que:
Apesar de todas as reviravoltas a que a Teoria da Administração tem sido 
submetida, a equipe continua sendo considerada o formato mais eficiente 
para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham resultados (CURY, 
2006, p. 268).
Cury trata o tema como “equipes”, e não como grupos.
Afinal, existe alguma diferença nessa terminologia?
Casado (2002), em trabalho que trata de grupos de maneira geral, afirma a existência de três 
conceitos importantes e que apresentam nítidas diferenças entre si:
• o de grupo: que enfoca prioritariamente ligações afetivas;
• o de equipe: que se volta principalmente para o resultado;
• o de time: que reúne aspectos emocionais do conceito de grupo com a noção de responsabilidade 
pelo resultado.
Nem todos os autores se utilizam dessas especificações para montar os seus trabalhos.
A julgar que essa seria uma classificação aceitável, podemos nos arriscar a afirmar que, na verdade, 
as organizações precisam de times.
151
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Cury (2006), na sua abordagem, entende que existem três tipos de equipes:
• de trabalho: são as que projetam/fabricam; portanto, são permanentes;
• de melhoria: as que estudam/recomendam mudanças; portanto, temporárias;
• de integração: as que coordenam o trabalho de toda a organização: permanentes.
Ainda cita dois outros tipos que aparecem nas grandes corporações:
• equipes funcionais;
• equipes interfuncionais (estas predominam).
As razões para a escolha de equipes interfuncionais (ou multifuncionais), segundo Cury (2006), 
explicam-se pelos seguintes aspectos:
• velocidade: equipes interfuncionais reduzem o tempo necessário para a realização das coisas, 
especialmente o processo de desenvolvimento de produtos;
• complexidade: equipes interfuncionais melhoram a capacidade de resolver problemas complexos, 
pois reúnem pessoas com diferentes visões e com ampla variedade de habilitações;
• foco no cliente: as equipes interfuncionais focalizam os recursos da organização na satisfação das 
necessidades do cliente;
• criatividade: reunindo pessoas com experiências e formações variadas, as equipes interfuncionais 
aumentam a capacidade criativa de uma organização;
• aprendizado organizacional: os membros de uma equipe interfuncional têm mais facilidade de 
desenvolver novas habilidades técnicas e profissionais, aprender mais sobre outras disciplinas e 
aprender a trabalhar com pessoas com estilos e formações culturais diferentes;
• único ponto de contato: a equipe interfuncional promove o trabalho em equipe mais eficaz, 
identificando um local como fonte de informações e decisões sobre um projeto ou cliente.
Cury (2006), ao falar de equipes de alto desempenho (que seriam as correspondentes para os times, 
de Casado) afirma que:
• não existe modelo único para caracterizar uma equipe dessa natureza;
• envolvem um aspecto importante e desprezado até agora: as emoções.
A intensidade emocional da equipe pode ser responsável por incríveis façanhas de renúncia em 
benefício dos outros, tornando-a mais produtiva capaz de resolver os conflitos...
152
Unidade III
 Saiba mais
Amplie suas informações sobre grupos, em:
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Editora 
Cengage Learning, 2008, cap. 9, p. 209 a 228.
Adhocracia
É fundamental encerrar este tópico sobre estruturação falando do estilo “adhocrático”. Trata-se de 
um estilo diferente e totalmente oposto ao burocrático.
Para que possamos entender do que trata a adhocracia, procuremos saber o que é um 
estilo de administração.
Hampton (1992) define assim:
O estilo de administração de uma organização é o total de suas práticas de 
planejamento, organização, liderança e controle – é o padrão geral formado 
pelas diversas práticas administrativas. Cada uma das várias práticas 
administrativas está relacionada com o estilo de administração geral de uma 
maneira muito parecida com a forma pela qual os instrumentos individuais 
de uma orquestra contribuem para o som geral produzido pela orquestra 
como um todo (HAMPTON, 1992, p. 552).
Assim, o estilo de administração não é uma coisa isolada, mas reflete o todo organizacional, ou 
melhor, a sua filosofia, os seus valores, entre outras coisas. Um dos estilos mais comumente citados é o 
estilo burocrático.
Como todas as coisas, esse estilo não tem um lado único: apresenta seu lado bom e seu lado ruim.
O lado ruim da burocracia está relacionado com sua rotina inflexível, que evoca pesadelos da 
imutabilidade, oceanos de papelada, funcionários de má vontade, embaraços de toda ordem.
O lado bom é que a burocracia foi desenvolvida como uma reação contra a subjugação pessoal, 
o nepotismo, a crueldade e os julgamentos caprichosos e subjetivos por que passavam as práticas 
administrativas nos primórdios da Revolução Industrial.
Tanto é assim que a burocracia ideal envolve administração impessoal, promoção por mérito, 
responsabilidades do cargo definidas, cadeia de comando e regras fixas, por exemplo.
153
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Porém, às vezes, as empresas precisam de uma alternativa para sua situação que possa solucionar os 
seus problemas, que não são atendidos por uma estrutura burocrática. A adhocracia foi proposta como 
essa alternativa.
A palavra vem da expressão latina ad hoc que significa “para propósitosespeciais”, “para o caso”, e, 
em sentido mais amplo, “temporária”.
A adhocracia ideal teria as seguintes características: equipe-tarefa temporária, autoridade 
descentralizada, responsabilidades fluidas de trabalho, poucas regras.
Quadro 37 - Características dos estilos 
burocrático e adhocrático de administração
Práticas 
administrativas 
características
Tipo de estilo de administração
Burocrático Adhocrático
Planejamento
- Abrangente, detalhado, com 
frequência de longo prazo.
- Políticas, procedimentos, 
regras e regulamentos 
muito em evidência.
- Geral, com frequência de curto 
prazo.
- Muitas situações não são cobertas 
por qualquer espécie de plano.
Organização
- Formal.
- Responsabilidades 
específicas do cargo.
-Frequentemente, uma 
departamentalização 
funcional.
- Frequentemente 
centralizada.
- Quase sempre informal.
- Responsabilidades com frequência 
vagamente definidas.
- Frequentemente uma 
departamentalização por produto 
ou cliente.
- Frequentemente descentralizada.
Direção
- Frequentemente diretiva
-Frequentemente com 
supervisão cerrada.
- Frequentemente participativa.
- Frequentemente com supervisão 
geral.
Controle
- Controles abrangentes.
- Quase sempre orientado 
para assegurar a 
observância dos 
procedimentos.
- Com frequência controles 
pequenos ou gerais.
- Quase sempre orientado para os 
resultados.
Fonte: HAMPTON, 1992, p. 560.
As características desses estilos são:
• da burocracia: formal, especializado e centrado nas regras;
• da adhocracia: informal, baseado em equipes temporárias.
Seria uma estrutura dependente do tipo de tarefas e do tipo de pessoas envolvidas.
154
Unidade III
As situações a seguir mostram como cada um desses estilos definiria “um bom ajuste” de suas 
variáveis, uma vez que ambos buscam conseguir seu melhor desempenho:
• para o estilo burocrático: o bom ajuste acontecerá com tarefas estáveis e pessoas dependentes;
• para o estilo adhocrático: o melhor ajuste deve considerar tarefas instáveis e pessoas 
independentes.
Trata-se, portanto, de uma estrutura típica para a abordagem contingencial, pois é montada de 
acordo com o que é necessário, ou seja, tudo depende... Sem dúvida, essa pode ser a solução para certas 
empresas, dentro de um ambiente cada vez mais instável e incerto, em que não é prudente prender-se 
a grandes e definitivas estruturas.
 Saiba mais
Há um site que relaciona a adhocracia com o estudioso Mintezberg, um 
dos mais prestigiados autores contemporâneos da administração. Ver:
<http://www.google.com.br/#hl=pt-BR&biw=1346&bih=558&q=adh
ocracia+mintzberg&aq=f&aqi=&aql=&oq=adhocracia+mintzberg&bav
=on.2,or.r_gc.r_pw.&fp=8b91dce54042deed>. Acesso em 1 maio 2012.
7.2.2 Estruturação dos cargos
Uma definição para estrutura de cargos pode ser a do IPEG/PPQG (2007):
Aspecto relacionado às responsabilidades, à autonomia e às tarefas atribuídas 
às pessoas, individualmente ou em grupo, sendo também conhecida como: 
perfil de cargos, descrição de cargos, descrição de funções ou perfil de 
funções (IPEG/PPQG, 2007).
Cargos
De acordo com Chiavenato (2004), cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como seu 
ocupante, faz na organização.
O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por 
seu ocupante.
Cada cargo ocupa um lugar específico na estrutura da organização, de acordo com seu conteúdo, 
tanto de responsabilidades quanto de autoridade.
155
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
De modo geral, o cargo pode ser entendido:
• pelas pessoas, como uma oportunidade de expressar sua potencialidade para realização de suas 
próprias expectativas profissionais e atender às suas motivações;
• pela organização, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar seus 
objetivos determinados.
Dessa maneira, o cargo é o vínculo entre cada pessoa e a organização, não apenas quanto aos 
aspectos do trabalho, mas também com relação à realização de interesses mais profundos de ambas as 
partes.
O organograma da empresa representa sua estrutura formal, no qual os cargos aparecem representados 
por retângulos, posicionando-se tanto em relação às suas responsabilidades quanto à sua autoridade.
Desenhando cargos para a organização
De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por Chiavenato (2004), o desenho de cargos envolve 
o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo, no sentido de 
atender às necessidades dos empregados e da organização.
O desenho de cargos pode ser estudado por meio da descrição e da análise de cargos.
Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais:
• especificação do conteúdo: qual é o conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar;
• especificação dos métodos e processos de trabalho: como essas tarefas deverão ser desempenhadas;
• responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estará subordinado;
• autoridade: quais são os subordinados a esse cargo.
A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguir diferentes orientações em função da evolução 
que teve a própria teoria da administração. Chiavenato (2004) apresenta três modelos, relacionados 
com três diferentes abordagens administrativas: a clássica, a humanística e a contingencial.
No modelo clássico, prevalece a visão taylorista (industrial) de valorizar as tarefas e não as pessoas, 
tendo por base a premissa do Homo economicus. As pessoas são vistas como “apêndice da máquina”, é 
valorizada a fragmentação do trabalho (superespecialização); a ênfase é para a eficiência, e há a crença 
de que os processos de trabalhos não serão modificados.
Vantagens esperadas: redução de custos; padronização de atividades; apoio à tecnologia.
156
Unidade III
Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e monótonos; desmotivação pelo trabalho; trabalho 
individualizado e isolado; monopólio da chefia; não consideração da Era da Informação (crescimento do 
setor de serviços em relação ao setor industrial).
No modelo humanístico, prevalece a visão das relações humanas, de certa forma, 
diametralmente oposta à visão clássica. A mudança de paradigma de Homo economicus para 
homo social se preocupa mais com o contexto do cargo que com o seu conteúdo. As condições 
sociais são valorizadas por meio da aceitação dos valores informais e prevalece a interação 
grupal sobre a visão individualista.
Quadro 38 - Diferenças entre os modelos clássico e humanístico de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo humanístico
Ênfase na tarefa e na tecnologia Ênfase na pessoa e no grupo social
Fundamentado na estrutura 
organizacional
Fundamentado na interação e na 
dinâmica de grupo
Busca da eficiência por meio do método 
e da racionalização do trabalho
Busca da eficiência por meio da 
satisfação e da interação das pessoas 
Preocupação com o conteúdo do cargo
Preocupação com o contexto do 
cargo, isto é, com o seu entorno 
social
Baseado em ordens e imposições Baseado em comunicações
Trabalhador escuta e obedece Trabalhador participa nas decisões
Conceito de Homo economicus Conceito de Homo social 
Recompensas salariais e materiais Recompensas sociais e simbólicas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p 222.
No modelo contingencial, três variáveis são consideradas: as pessoas, as tarefas e a estrutura da 
organização. É bastante complexo considerar essas três variáveis no desenho dos cargos, pois essa 
relação não é definitiva, o que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer do tempo. 
Isso constitui um processo dinâmico, que pressupõe contínua revisão dos cargos.
Esse modelo toma como base as cinco dimensões essenciais que, de alguma forma, todo cargo 
deve possuir:
• variedade: refere-se ao número e à variedade de habilidades que o cargo exige de seu ocupante;
• autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independência) do ocupante em decidir, planejar e 
executar o seu trabalho;
• significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para seu executor. A 
importânciaque o executor dá às tarefas implica o aumento de sua contribuição e de sua 
responsabilidade no trabalho;
• identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do cargo executa no trabalho, 
ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo visão clara dos resultados que produz ou se o 
157
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
trabalho é fragmentado, do qual o ocupante só executa alguma parte, não tendo visão sistêmica 
do conjunto;
• realimentação: refere-se ao grau de informação de retorno (feedback) que o ocupante tem para 
poder avaliar os esforços despendidos no trabalho frente aos resultados.
Essas dimensões variam dentro de um continuum de um baixo até um alto grau. A combinação 
adequada de cada valor dessas variáveis para cada cargo pode criar condições para a satisfação 
de seu ocupante.
Enriquecimento de cargos
Este conceito, o de enriquecimento do cargo, é decorrência da visão contingencial para o seu 
desenho, pois o cargo é visto como dinâmico.
Dependendo de cada situação, o cargo poderá ser enriquecido vertical ou horizontalmente.
O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores, 
adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade.
O enriquecimento horizontal é a adição de tarefas de mesma complexidade e nível de responsabilidade, 
pois estão no mesmo nível do cargo existente. Significa incorporar ao cargo maior número de tarefas, 
anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questão, aumentando assim a sua 
variedade.
O enriquecimento do cargo caminha em direção oposta à da especialização. Em princípio, esse 
esforço deve estar relacionado com as cinco variáveis essenciais, já apresentadas anteriormente, e deve 
resultar em: a) elevada motivação intrínseca do trabalho; b) desempenho de alta qualidade no trabalho; 
c) elevada satisfação no trabalho; d) redução de faltas e de desligamentos.
Essas consequências são mais perceptíveis quando as pessoas apresentam os seguintes três estados 
psicológicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo e de valor; 2) quando a pessoa 
se sente responsável pelos resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa conhece os resultados que 
obtém fazendo o trabalho.
É preciso salientar que nem sempre esses resultados são vistos desta maneira: enriquecimento do 
cargo pode trazer ansiedades e sentimento de exploração.
Hampton (1993) também ilustra, a seguir, os conceitos implementadores do cargo: criação e uso 
de tarefas conjuntas; formação de equipes naturais de trabalho; formação de relações com o cliente; 
implementação da carga vertical (autonomia) e abertura de canais de feedback, relacionando-os com os 
aspectos apresentados anteriormente:
158
Unidade III
Quadro 39 – Conceitos implementadores do cargo
Recompensas
pessoais e de 
trabalho
Tarefas
 conjuntas
Unidades 
formadoras 
naturais do 
trabalho
Estabilidade 
de relação 
com o cliente
Carga vertical
Canais de 
realimentação 
e sua abertura
Habilidade
variada
Identidade
da tarefa
Significado da 
tarefa
Autonomia
Realimentação
Grau de 
significado 
percebido no 
trabalho
Sentimento de 
responsabilidade 
para resultados 
do trabalho
Conhecimento 
dos atuais 
resultados do 
trabalho
Alta motivação 
interna para o 
trabalho
Dimensões
Essenciais do 
cargo
Conceitos de 
implementação
Alta qualidade 
de desempenho 
no trabalho
Alta satisfação 
com o trabalho
Poucas faltas e 
demissões
Necessidade de crescimento 
do empregado
1




2




3
1
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
3
144424443
Estados 
psicológicos
críticos
Fonte: HAMPTON, 1992, p. 361.
Então, fica evidente que uma adequada organização do trabalho não depende apenas da escolha de 
uma boa estrutura: é preciso escolher cuidadosamente com que “recheá-la”, ou seja, que tipo de cargos 
serão desenhados.
Cargos adequadamente estabelecidos devem:
• permitir a plena utilização do potencial das pessoas;
• alavancar a busca do alto desempenho e da cultura da excelência;
• levar a organização a responder mais rapidamente às demandas do negócio.
 Saiba mais
Conheça um exemplo de documento organizacional que trata do 
estabelecimento de cargos, funções e atribuições:
Manual de Cargos e Funções – da ANAC – Agência Nacional da Aviação 
Civil – Brasil, que trata da Estrutura organizacional, atribuições e funções 
da Superintendência de Segurança Operacional. Disponível em <http://
www2.anac.gov.br/giso/Manuais/MCF.pdf>. Acesso em 21 out. 2011.
159
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
7.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenação
O foco, aqui, é o subsistema de autoridade, isto é, como se determina o quanto de autoridade cada 
nível da estrutura deverá ter, e, por conseguinte, “quem manda em quem” (ou “quem está subordinado 
a quem”).
Como consequência do processo de organização, a divisão do trabalho gera a especialização do 
trabalho, pelo fato de órgãos ou cargos passarem a ter funções e tarefas específicas e, portanto, 
especializadas, ou pelo fato de o produto da empresa ser fragmentado por um tipo de departamentalização 
qualquer, dentre os já vistos.
Para que uma organização tenha sucesso, é indispensável que os seus departamentos componentes 
tenham um comportamento sistêmico, ou seja, todos “joguem como um time” e garantam, com esse 
comportamento de unificação de esforços, a sinergia necessária para enfrentar os desafios, ou seja, 
tenham coordenação.
Esse processo sistêmico de busca da cooperação é também chamado de processo sinérgico ou de 
sinergia (em que o todo deve ser maior que a simples soma das partes).
De acordo com Hampton (1993), existem os seguintes esquemas utilizados pelos gerentes para obter 
essa coordenação:
• hierarquia de autoridade;
• centralização;
• descentralização;
• delegação;
• assessoria;
• poder e influência;
• outros mecanismos de coordenação.
A hierarquia de autoridade é o desdobramento da função de comando ao longo de toda a estrutura 
escolhida para a organização. É estabelecida pela cadeia de comando, pela unidade de comando e 
pela amplitude de controle.
A cadeia de comando representa as relações que são estabelecidas entre um órgão e o outro ao 
qual deve subordinação. Uma linha de autoridade, então, liga um órgão àquele ao qual é subordinado. 
Por sua vez, este órgão subordinado tem outros a ele subordinados e que, da mesma forma, estão 
ligados por essa linha de autoridade.
Assim, partindo do órgão que esteja no topo da pirâmide organizacional, veremos uma ramificação 
de linhas ligando todos os órgãos que lhe devem subordinação.
160
Unidade III
É por meio dessas ligações que se processa toda a comunicação organizacional. É por elas que flui a 
autoridade, que vem de cima para baixo.
Cadeia de comando
Gerente geral
Cadeia de comando
Trabalhadores
Grupo C Grupo A Grupo B
Supervisor
Gerente de 
divisão
Chefe de 
departamento
Figura 33 
A unidade de comando, por sua vez, indica que todo e qualquer órgão de uma estrutura só pode 
estar subordinado a um único órgão superior: não é possível a qualquer órgão ter mais de um comando 
sobre si. Deve, portanto, responder a um único comando.
A amplitude de controle diz respeito ao número de órgãos que estão sob o comando de um órgão 
superior. Então, esse número de subordinados que um órgão tem indica sua amplitude de controle. 
Exemplo: a amplitude será três se um órgão tiver três órgãos subordinados; será quatro se esses 
subordinados forem quatro, e assim por diante.
Centralização, descentralização e delegação: esses três esquemas relacionam como a 
autoridade é distribuída ao longo da estrutura organizacional. A centralização consiste em concentrar 
a autoridade no topo da pirâmide organizacional (ou num departamento específico). Por oposição, a 
descentralização ocorre quando decisões podem ser tomadas por órgãos que fiquem mais distantes 
do centro de poder da estrutura. Essa autoridade para tomar decisões sem precisar recorrer a escalões 
mais altos da estruturaacontece quando esse poder de decidir é repassado (delegado) a um ou mais 
órgãos da estrutura.
O uso de assessoria, ou seja, de atividades auxiliares, reapresentadas por órgãos que, embora não 
estejam na cadeia de comando (não são órgãos que tenham essa autoridade determinada pela linha de 
comando), ajudam os outros órgãos de linha com conselhos, estudos, pareceres etc., visando ao bom 
resultado de um departamento ou mesmo de toda a organização.
161
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Poder e influência: influência é um fenômeno evidenciado pela mudança que pode provocar no 
comportamento de uma pessoa. O poder é a capacidade exercer a influência. Hampton (1993) relaciona 
cinco fontes de onde pode emanar o poder:
• poder de recompensa: baseia-se na esperança de que a obediência leva ao ganho de algo 
interessante;
• poder coercitivo: assenta-se na crença de que a desobediência pode levar a possíveis danos, caso 
aconteça;
• poder legítimo: é o poder reconhecido e aceito sem discussões para exercer a autoridade;
• poder referente: é o poder baseado numa imagem que alguém respeite por se identificar com ela 
ou por querer imitá-la;
• poder técnico: é o poder baseado no conhecimento, respeitado pela capacidade de resolver 
situações e suprir necessidades.
• Outros mecanismos de coordenação interdepartamental são determinados pela resposta às 
questões: Onde é necessária a coordenação? Quanto (em que grau) é necessária?
A partir da identificação da necessidade de coordenação, os gerentes podem aplicar uma das 
alternativas comuns para isso, que são: planos e regras, canais verticais de autoridade, reuniões 
improvisadas, reuniões programadas, utilização de intermediários.
Autoridade e poder
Talvez a questão central envolvida na montagem de uma estrutura seja mesmo a de “como distribuir 
o poder” entre as pessoas numa organização.
Com a tendência crescente de uso de estruturas mais horizontais, o poder, que historicamente 
sempre esteve no centro (no topo) da organização, tende a migrar para a periferia (isto é, descer para os 
níveis mais abaixo) dessa organização. Os mecanismos de coordenação devem propiciar esse processo.
Essa questão permeia decisões quanto à escolha de cargos mais abertos, de processos mais 
democráticos que suportarão a autonomia tanto das pessoas quanto dos grupos na organização.
Sem dúvida, esse tipo de mudança exige uma mudança cultural intensa e permite afirmar que 
estabelecer uma “estrutura ideal” é um problema complexo.
Sugestões que podem melhorar a coordenação organizacional
O objetivo final da coordenação é obter a sinergia organizacional.
Não existem regras mágicas para isso, e sim oportunidades para reflexão.
162
Unidade III
É exatamente isso que as seguintes sugestões querem provocar: um pouco mais de atenção para o 
que elas propõem, pois qualquer caminho pode ser um bom caminho quando se tem clara a determinação 
para chegar a algum lugar.
Quanto à estrutura
Embora pareçam conselhos óbvios, Daft (2002) não deixa de indicá-los no tratamento que dá para 
o estudo das organizações:
• adequar a estrutura à situação específica da organização;
• procurar aplicar os princípios da organização horizontalizada.
Não existe receita para montar uma estrutura, porém não se deve perder de vista que a tendência 
para as organizações é a estrutura horizontal.
Quanto aos cargos e sua estruturação
Hampton (1993), há mais de dez anos, já propunha tratar a criação de cargos com os cuidados que 
os mais modernos autores recomendam. Faz isso lembrando conceitos implementadores:
• criação e uso de tarefas conjuntas;
• formação de equipes naturais de trabalho;
• formação de relações com o cliente;
• implementação da carga vertical (autonomia);
• abertura de canais de feedback.
Quanto aos grupos
Entender que grupos, indispensáveis nas organizações, precisam ser capitalizados para o sucesso e a 
satisfação, tanto da empresa quanto das suas pessoas componentes. Portanto, Cury (2006) recomenda 
incrementar “(...) a organização horizontal, o trabalho em equipe e a motivação da força de trabalho 
como forma de amadurecimento empresarial”.
Entendendo que grupos decidem melhor do que indivíduos isolados, Hampton (1993) recomenda 
que a organização, por meio de seus gerentes, procure melhorar essa capacidade do grupo de tomar 
decisões, por meio de práticas gerenciais que considerem:
• facilitar os processos do grupo;
• apoiar a geração de ideias;
• apoiar a troca de informações;
163
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• apoiar o pensamento crítico;
• estimular a participação;
• dar possibilidade de reconsiderar uma decisão.
Ainda, segundo Cury (2006), a organização deve investir nas emoções, já que esse aspecto se 
mostra um potente “combustível” para mover os grupos nas empresas.
 Saiba mais
Talvez o mecanismo de coordenação mais utilizado pelas organizações 
seja o das reuniões. Ver um exemplo de como produzir reuniões eficazes, 
disponível em: <http://enextranet.animalwelfareonline.org/Images/
resources_Effective%20Meetings%20Religion_false_Effective-Meetings-
Portuguese_tcm34-12168.pdf>. Acesso em 21 out. 2011.
8 A DIREÇÃO E O CONTROLE
8.1 Direção
De acordo com Hampton (1992), “direção é o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com 
seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles”.
Segundo Stoner e Freman (1985), nesse processo que eles chamam de liderança, “os administradores 
dirigem, influenciam e motivam os empregados a realizarem tarefas essenciais”.
Para Griffin (2007) esse processo também é denominado liderança e, nele, os gerentes têm que 
“motivar membros da organização para trabalhar de acordo com os melhores interesses da empresa”.
A direção, no nível estratégico, trata das diretrizes gerais e das políticas de pessoal; no nível médio, 
distribui e aplica os recursos para a ação empresarial e para a liderança; e, no nível básico, trabalha 
diretamente no contato com as equipes, exercendo a supervisão.
Vamos abordar aqui os três temas envolvidos nessa definição:
• Comunicação
• Liderança
• Motivação
Tais processos já foram tratados na teoria das relações humanas e mais bem explorados nas 
abordagens comportamental e sistêmica da administração.
164
Unidade III
Trata-se de assuntos que fazem da direção uma função diferente do planejamento, da organização 
e do controle.
Enquanto estas últimas são consideradas “impessoais”, porque podem ser desenvolvidas “em 
gabinete”, a direção é totalmente interpessoal. Para que ela exista e funcione, são necessárias pelo 
menos duas pessoas.
O que caracteriza essa ação são os processos de comunicação e de liderança.
De um lado, a comunicação é um processo que envolve, entre outros, dois elementos: o emissor e o receptor. 
Trata-se de um processo de duas mãos, ou seja, a informação tem de ir e voltar, senão o processo não existe.
Por outro lado, a liderança só existe com o suporte do processo de comunicação: só existe líder 
porque existem liderados e porque existe uma comunicação entre eles.
Já a motivação, segundo alguns autores, embora possa ser afetada pela comunicação e pela liderança, 
depende de características intrínsecas a cada pessoa.
8.1.1 Comunicação
A comunicação é um processo de transmissão de informações entre duas ou mais pessoas, como 
mostra uma de nossas definições: “Administrar é fazer as coisas por meio das pessoas”. Logo, alguém 
deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem.
O que fazem as pessoas na organização, ou seja, quais as tarefas que precisam ser cumpridas?
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado com uma meta departamental 
e um objetivo organizacional.
Como as pessoas ficam sabendo?
Sem informação, não existe trabalho nas organizações.
O intermediário entre aquilo que a organização quer realizar e o que as pessoas ou equipes vão 
desenvolver é o gerente. Ele tem vários papéis a cumprir quanto à comunicação nas organizações, de 
acordo com Mintzberg.
Hampton (1992) informaque todo cargo tem necessidades de informação que devem ser providas 
pelo gerente.
O gerente, exercendo as funções do por meio do PA, ciente do que é preciso ser feito pelas pessoas 
em sua organização, entra em contato para informá-las do que é necessário fazer. Esse processo – e 
comunicação, portanto – é vital para a realização do trabalho pelas pessoas e deve levar à produtividade 
organizacional.
165
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A comunicação é o “gargalo” por onde passam obrigatoriamente todas as informações, ordens e os 
comandos organizacionais, assim como suas respostas.
Segundo Hampton (1992, p. 428), para que cada empregado possa realizar adequadamente o seu 
trabalho, ele necessita de informações que lhe devem ser fornecidas por seu gerente e assim estruturadas:
• informação técnica: o que, como e quando fazer;
• informação de coordenação: quem trabalha com quem;
• informação de motivação e de atitude: estímulo.
Para que a comunicação flua pela organização, são montadas as redes ou sistemas de comunicação.
Nas organizações, os sistemas de comunicação (ou redes) estabelecidos para ou pelas pessoas 
obedecem a um dos seguintes padrões apresentados por Chiavenato (2003), conforme se vê no quadro 
a seguir:
Quadro 40 - Efeito de diferentes padrões de comunicação sobre as pessoas
Redes de 
Comunicação
Características Roda Cadeia Círculo
rapidez de 
influenciação rápida rápida lenta
acuracidade boa boa pobre
ênfase do líder muito pronunciada marcante nenhuma
moral muito pobre pobre muito boa
flexibilidade para 
mudança no cargo lenta lenta muito rápida
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 130.
A esse respeito, Hampton (1985, p. 430) mostra que o grau de eficiência com que grupos resolvem 
um problema é influenciado pelo grau de perfeição com que o sistema de comunicação do grupo atende 
ou se enquadra nos requisitos impostos pelo problema.
Hampton (1992) afirma que:
1. os aumentos de incerteza, complexidade e interdependência de tarefas 
estão ligados com o aumento de necessidades de compartilhar ou processar 
informações;
166
Unidade III
2. a maneira como as redes ou sistemas de comunicação estão estruturados faz 
a diferença em sua capacidade de compartilhar ou processar informações; e
3. quanto mais adaptado estiver o sistema de comunicação aos requisitos 
do processamento de informação, maiores serão as probabilidades de que a 
tarefa seja desempenhada com eficiência (HAMPTON,1992, p. 430).
Esse autor ainda nos diz:
Os gerentes são os arquitetos das estruturas de comunicação da empresa. 
Eles projetam e tornam a projetar aquelas estruturas, a fim de que as 
pessoas na empresa possam interagir e se comunicar, de forma necessária 
a realizar seu trabalho. Quanto mais a estrutura facilita o processamento 
de informações necessário, mais ela contribui para a eficiência 
(HAMPTON,1992, p. 432).
Todo gerente tem uma rede de comunicação para que possa executar suas tarefas. Ela envolve 
comunicação para cima (com seus superiores), para baixo (com seus subordinados), para os lados (com 
os seus pares) e para fora da organização (com outras partes interessadas, tais como fornecedores 
clientes e também com concorrentes). Nessa rede, o gerente trata com o fluxo de trabalho sob sua 
responsabilidade, monitorando, aconselhando e controlando.
A seguir, Stoner e Freeman (1985, p. 388), citando Mintzberg, reforçam o importante papel da 
comunicação no desempenho das funções gerenciais:
Definição do papel da comunicação em três funções de administração, segundo Mintzberg:
1. Em seus papéis interpessoais, os administradores agem como figuras de 
proa e líderes de sua unidade organizacional, interagindo na organização 
com subordinados, clientes, fornecedores e pares. Mintzberg cita estudos 
indicando que os administradores gastam cerca de 45% de seu tempo de 
contato com pares, cerca de 45% com pessoas fora de sua unidade e apenas 
10% com superiores.
2. Em seus papéis informacionais, os administradores buscam informações 
– com os pares, subordinados e outros contatos pessoais – sobre qualquer 
coisa que possa afetar seu trabalho e suas responsabilidades. Em troca, 
também disseminam informações importantes e interessantes.
3. Em seus papéis decisórios, os administradores implementam novos projetos, 
resolvem problemas e alocam recursos para os membros e departamentos 
de sua unidade. Algumas decisões dos administradores são tomadas 
privadamente, mas até mesmo estas se baseiam em informações que lhes 
foram comunicadas. Os administradores, por sua vez, têm de comunicar 
167
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
essas decisões a outras pessoas (MINTZBERG In: STONER; FREEMAN, 1985, 
p. 388).
O processo da comunicação
Segundo Stoner e Freeman (1985) a comunicação:
1. envolve pessoas, e que compreender a comunicação, portanto, implica a 
tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras;
2. envolve significados compartilhados, que sugere que, para se comunicar, 
as pessoas devem concordar quanto à definição dos termos que estão 
usando; e
3. é simbólica – gestos, sons, letras, números e palavras só podem representar 
ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar (STONER e FREEMAN, 
1985, p. 389).
O processo de comunicação, como nós o conhecemos e como é utilizado hoje, deriva dos estudos de 
Shannon e Weaver, citados na Teoria de Sistemas.
Esses autores definiram um modelo matemático para a comunicação de mensagens, cujos elementos 
foram apresentados no tópico Tecnologia da Informação e Administração.
Retomemos esse modelo do processo de comunicação na visão de Stoner e Freeman (1985):
Um modelo de processo de comunicação
Emissor
(fonte) Decodificação
Mensagem Mensagem
Codificação Canal Receptor
Recebe
Transmite
Ruído
Recebe
Transmite
Feedback
Figura 34 
E envolve os seguintes componentes, segundo Hampton (1992):
• significado;
• codificação;
• mensagem;
168
Unidade III
• decodificação;
• compreensão;
• retroinformação.
O processo de comunicação é profundamente sensível a interferências (ou ruídos) que podem 
atrapalhar e até mesmo comprometer completamente a transmissão de mensagens.
Essas dificuldades são os obstáculos que se colocam durante a dinâmica desse processo, e são os 
seguintes:
• obstáculos na fonte;
• obstáculos à transmissão;
• obstáculos ao receptor.
Os obstáculos na fonte podem ser caracterizados por:
• significados diversos: quando cada participante do processo entende os códigos à sua maneira e 
não de maneira padronizada;
• falta de clareza: por exemplo, as palavras são combinadas de maneira que não conseguem deixar 
clara qual a mensagem que está sendo transmitida;
• várias fontes concorrentes: quando vários emissores atuam junto, o que poderá confundir o 
receptor quanto à mensagem que está recebendo;
• mensagens não desejadas: quando as palavras dizem uma coisa e o receptor percebe outra 
comunicação não verbal que o emissor está mandando por meio de seus gestos.
Obstáculos à transmissão ocorrem quando existem intermediários no processo da comunicação, 
quando os canais estão sobrecarregados, provocando confusões, ou quando existem prioridades em 
choque para levar as mensagens.
Obstáculos ao receptor estão relacionados com:
• desatenção: o receptor está “desligado”;
• avaliação prematura: antes de receber a mensagem o receptor julga o que ela vai trazer;
• preparar a própria resposta em vez de ouvir: é muito comum, quando estamos recebendo uma 
mensagem, dedicarmos nossa atenção para a resposta que vamos dar, deixando de lado o teor da 
mensagem que estamos recebendo;
• má interpretação: mesmo que a mensagem tenha sido recebida, nada garante que não seja 
interpretada de modo diferente do sentido que ela trouxe.
169
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Vários são os problemas relacionados com esses obstáculos. A comunicação humana é um processo muito 
complexo, pois cada um de nós carrega em si um universo e isso não torna nada fácil nosso contato com os outros.De maneira simplificada, pode-se dizer que quando o gerente for o emissor, ele precisa considerar 
que a diferença de posições entre ele e os subordinados tende a criar defesas nestes. Assim, é bom que o 
gerente, nas suas comunicações, procure não ser avaliativo nem controlador; que seja mais espontâneo 
e fale com empatia, que trate os subordinados com igualdade e não tenha a postura de obrigar os outros 
a aceitarem tudo o que diz. Lembrar, também, que uma das mais importantes habilidades gerenciais é 
o saber ouvir.
Do lado dos subordinados, devem procurar evitar prejulgamentos sobre o que ouvem e desenvolver 
a escuta com empatia.
Griffin (2007) exemplifica na próxima figura a habilidade de ouvir:
Presta 
atenção.
Tem a mente 
aberta.
Faz perguntas.
Permanece 
atento, 
concentrado.
Assimila as 
informações.
A habilidade do ouvir 
Habilidade e eficácia na arte de ouvir são parte 
vital da comunicação das empresas. Diversas 
barreiras podem interpor-se ao desenvolvimento 
dessa habilidade nas organizações. Felizmente, 
também existem técnicas variadas para estimular 
e desenvolver essa habilidade.
Tem 
preconceitos.
Distrai-se com 
facilidade.
Não faz 
perguntas.
É negligente 
com as 
informações.
É passivo, 
desatento.
Figura 35
Porém, o lado bom da questão é que podemos exercitar, aprender e, consequentemente, melhorar 
cada vez mais nesse sentido.
Assim, todo administrador deve se preocupar muito com a sua comunicação: não seria exagero 
afirmar que o seu sucesso está muito estritamente ligado à sua capacidade de comunicar-se.
 Saiba mais
Ver o artigo Pontos para uma comunicação eficaz, disponibilizado por 
rh.com.br, em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3542/pontos-para-
uma-comunicacao-eficaz.html>. Acesso em 21 out. 2011.
170
Unidade III
8.1.2 Liderança
Algumas definições para liderança:
Processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados 
a realizar objetivos de trabalho estabelecidos (HAMPTON, 1992, p. 386).
É o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em 
direção ao alcance de objetivos (CHIAVENATO, 2003, p. 366).
É o processo de direcionar o comportamento dos outros para realização de 
algum objetivo (CERTO, 2003, p. 315).
É o uso de influência sem imposições para moldar os objetivos do grupo ou 
da empresa, motivar o comportamento para realização desses objetivos e 
ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa (GRIFFIN, 2007, p. 370).
O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos 
membros de um grupo (STONER e FREEMAN; 1985, p. 344).
Stoner e Freeman (1985) ainda apresentam duas outras definições que podem ajudar a entender a 
liderança:
• poder: a capacidade de exercer influência – isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento de 
indivíduos ou grupos.
• influência: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem uma mudança de atitude 
ou de comportamento em outra pessoa ou grupo (STONER e FREEMAN, 1985, p. 344).
Conforme assevera Hampton (1985), de todas as funções da administração, a liderança parece ser a 
mais estudada e talvez a menos compreendida: é complexa e é difícil obter unanimidade em sua definição.
Segundo Chiavenato (2003), vários foram os estudos que procuraram definir esse assunto e não 
conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram três grandes orientações:
• teoria de traços de personalidade: procura mostrar as características marcantes da personalidade 
do líder, ou seja, o que o líder é;
• teorias sobre estilos de liderança: voltam-se para o modo como os líderes se comportam e para 
o estilo que manifestam, isto é, o que o líder faz;
• teorias situacionais de liderança: dedicam-se a estudar como adequar o comportamento dos 
líderes às circunstâncias da situação.
171
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Teoria dos traços de personalidade
Abordagem voltada para o que o líder é. De acordo com Stoner e Freeman (1985)
O primeiro esforço sistemático para compreender a liderança, realizado por 
psicólogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de identificar as características, 
os traços pessoais dos líderes. A visão de que os líderes nascem feitos ainda é 
popular entre os leigos, mas não entre os pesquisadores profissionais. Depois de 
toda uma vida lendo romances populares e vendo filmes e novelas de televisão, 
talvez a maioria de nós acredite que existam indivíduos com uma predisposição à 
liderança – que são naturalmente mais corajosos, mais agressivos, mais decisivos 
e mais articulados que os outros (STONER e FREEMAN, 1985, p. 345).
Essa procura por características mensuráveis dos líderes teve duas abordagens principais:
• comparar as características dos que se revelaram como líderes com as de pessoas que não se 
revelaram líderes;
• comparar as características de líderes eficazes com as de líderes não eficazes.
Essa categorização não funcionou, pois inúmeras pessoas que apresentavam tais características 
levantadas não eram líderes, e também havia líderes que não apresentavam essas características.
Contaminada por preconceitos e outras dificuldades, essa variante de pesquisa não foi adiante.
Teorias sobre estilos de liderança
Estudos de 1939, de White e Lippit, já enunciavam a existência de três estilos de liderança: o 
autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).
Conforme mostra Chiavenato (2003):
• no estilo autocrático, o foco está no líder, desconsiderando os subordinados;
• no estilo democrático, são considerados equilibradamente o líder e os subordinados;
• no estilo laissez-faire, o líder “desaparece”, deixando toda a situação nas mãos dos subordinados.
As experiências demonstraram que tanto o estilo autocrático como o laissez-faire não trouxeram 
bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam desmotivação dos subordinados.
O estilo democrático apresentou os melhores resultados tanto em termos de motivação quanto de 
eficiência e eficácia.
A abordagem sobre os estilos, então, é voltada para o que o líder faz.
172
Unidade III
Nela, os pesquisadores deslocaram atenção dos indivíduos – líderes – para as suas funções.
Para os estudiosos, as funções de liderança são as atividades desenvolvidas pelo líder para manter 
suas equipes, para que possam atingir um desempenho eficaz.
A eficácia do líder seria o êxito em tratar funções relacionadas às tarefas, bem como as relacionadas 
à manutenção do grupo. Essas duas funções da liderança originaram dois estilos: o orientado para 
tarefas e o orientado para pessoas.
Foram realizados vários estudos, que ficaram famosos, sobre esses dois estilos nas Universidades de 
Ohio State e de Michigan.
Uma dessas pesquisas é o do continuum do comportamento de liderança, da Tannenbaum e 
Schmidt, que define a variação do comportamento do líder frente ao grupo em função das condições 
do grupo.
Continuum de padrões de liderança
Liderança centralizada 
no chefe
Liderança descentralizada nos 
subordinados
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Administrador 
toma a decisão 
e comunica
Administrador 
vende sua 
decisão
Administrador 
apresenta suas 
ideias e pede 
perguntas
Administrador 
apresenta 
sua decisão, 
tentativa 
sujeita à 
modificação
Administrador 
apresenta o 
problema, 
recebe suas 
sugestões 
e toma sua 
decisão
Administrador 
define os 
limites e pede 
ao grupo que 
tome uma 
decisão
Administrador 
permite que 
subordinados 
funcionem 
dentro 
de limites 
definidos por 
superior
Autocrático Consultivo Participativo
1 2 3 4 5 6 7
Figura 36 
Outro modelo criado pelas pesquisas dessas universidades foi a grade gerencial de Blake e Mouton.
A grade gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupação relativa do administrador 
em relação às pessoas e à produção.
Esse modelo mapeou cinco estilos notáveis, colocados nos pontos estratégicos da grade, conforme 
a pontuação obtida pelos gerentes, mostrados no quadro a seguir.
173
EVOLUÇÃO DOPENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Quadro 41 – Preocupação com a produção
Figura 37
1.9
Gerência de clube de 
campo
Atenção voltada às 
necessidades que as pessoas 
têm de relacionamentos 
satisfatórios leva a uma 
atmosfera organizacional 
amistosa e a um ritmo de 
trabalho confortável.
5.5
Gerência meio do 
caminho
É possível um desempenho 
adequado da organização 
através do equilíbrio entre 
a necessidade de fazer o 
trabalho e a manutenção 
do “moral” das pessoas 
num nível satisfatório. 
1.1
Gerência empobrecida
Exercer o esforço mínimo 
necessário para realizar 
o trabalho exigido é 
apropriado para manter 
a participação na 
organização.
9.9
Gerência em equipe
A realização do trabalho 
vem das pessoas 
comprometidas: a 
interdependência através 
de um interesse comum no 
propósito da organização 
leva a relações de 
confiança e respeito.
9.1
Autoridade/anuência
A eficiência nas 
operações resulta 
da organização das 
condições de trabalho de 
modo que o elemento 
humano interfira em 
grau mínimo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
(Alta)
(Baixa) (Alta)
(Baixa)
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
m
 a
s 
pe
ss
oa
s
Preocupação com a produção
Fonte: STONER e FREEMAN, 1985, p. 349.
Teorias contingenciais de liderança
Para Stoner e Freeman (1985), a
abordagem contingencial é a visão de que a técnica de administração que melhor 
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em função de 
diferentes tipos de situações ou circunstâncias (STONER e FREEMAN,1985, p. 350).
Essa visão situacional envolve, segundo Chiavenato (2003), três forças condicionantes da liderança, a saber:
1. forças da situação: tudo o que se refere à organização, tal como valores, tradições, eficiência, 
problemas típicos da organização, tempo para solução etc.;
174
Unidade III
2. forças do gerente: valores, convicções e condições pessoais do gerente, confiança nos subordinados, 
inclinações sobre como liderar, nível de tolerância etc.;
3. forças dos subordinados: necessidades de autonomia, desejo de assumir responsabilidades, 
tolerância para incerteza, compreensão dos problemas, conhecimentos e experiências, desejo de 
participar nas decisões.
Neste contexto, também entrariam em ação as influências dos sistemas de administração de Likert e 
das Teorias X e Y, de McGregor, apresentados dentro do tópico 2.6.1 - Teoria comportamental.
Podem ser citados, dessa teoria, os seguintes modelos:
• o da liderança situacional, de Paul Hersey e K. Blanchard;
• o modelo de favorabilidade situacional, de Fred Fiedler;
• a abordagem de caminho-objetivo, de Martin Evans e Robert House;
• os tipos de estilos de liderança, de Victor Vroom e Yetton e de Victor Vroom e Arthur Jago.
O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard baseava-se na crença de que o relacionamento 
entre um administrador e seus subordinados passa por quatro fases (ciclo de vida), à medida que os 
subordinados se desenvolvem e amadurecem.
A trajetória dessa relação é dada pela linha que parte do mais alto comportamento das tarefas e se 
desloca para a esquerda, até alcançar, ao final, os mais baixos valores tanto para o comportamento de 
tarefa quanto para o comportamento de relacionamento, conforme mostra a figura a seguir:
Muito
Pouco
Comportamento 
de tarefas
Co
m
po
rt
am
en
to
 d
e 
re
la
ci
on
am
en
to
s
Muito 
relacionamento e 
pouca tarefa
Muita tarefa 
e muito 
relacionamento 
Pouca tarefa 
e pouco 
relacionamento 
Muita tarefa 
e pouco 
relacionamento 
MuitoPouco
Figura 38 
O modelo contingencial de liderança também é denominado modelo de favorabilidade da liderança, 
estudado por Fiedler, que diz que não existe um estilo único e melhor de liderança para toda e qualquer 
situação. Este modelo depende de três dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz:
175
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• relação líder-membros: sentimento de aceitação do líder pelos membros do grupo;
• estrutura da tarefa: grau de estruturação da tarefa, que pode ir de estruturada à indefinível;
• poder de posição do líder: dimensão de autoridade formal atribuída ao líder.
Como essas três dimensões apresentam várias possibilidades de combinação, haverá várias 
oportunidades favoráveis ou desfavoráveis para o líder conseguir obter bons resultados.
O modelo de Fiedler, em essência, trata da dificuldade que existe em se mudar o estilo de liderança 
de um gerente. Segundo ele, o estilo de um gerente, principalmente se ele foi bem-sucedido com esse 
estilo, é relativamente inflexível.
Como não existe um estilo que seja apropriado para todas as situações, o desempenho eficaz do 
grupo só pode ser alcançado ou fazendo o gerente se adaptar à situação ou mudando a situação para 
esta se adaptar ao gerente.
A abordagem de caminho-objetivo, de Evans e House, é uma teoria da liderança que enfatiza 
o papel do líder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcançar altos níveis de 
desempenho e as recompensas associadas a eles.
Baseado no modelo de expectativa (modelo de motivação), os gerentes determinam a disponibilidade 
de “objetivos” (recompensas) e os caminhos que levarão até eles.
Os estudos de Vroom e Jago sobre os tipos de estilos de liderança foram expandidos da proposta 
original de Vroom-Yetton e mostram os estilos de administração preferíveis para vários tipos de 
problemas; as alternativas para essa escolha estão baseadas em um conjunto de questões que ajuda a 
construir “uma árvore” de possibilidades de caminhos para a liderança atuar.
O problema das organizações quanto à liderança é muito difícil, pois, independentemente dos 
modelos que podem ser seguidos, há a questão de que nem sempre um gerente é líder e nem sempre 
um líder é gerente.
Por se tratar de situação estratégica para as organizações (ponto forte), estas muito investem no 
sentido de “transformarem” seus gerentes em bons líderes.
 Saiba mais
Um livro bom e útil para reforçar os conceitos de liderança:
BLANCHARD, K.; SPENCER, J. O gerente minuto. Rio de Janeiro: Editora 
Record, 1991.
176
Unidade III
8.1.3 Motivação
A motivação humana no trabalho já era preocupação da TGA, desde a primeira das escolas, a 
administração cientifica, pois Taylor já trabalhava com os incentivos salariais, baseados no pressuposto 
do Homo economicus.
A posição da teoria das relações humanas embasava suas ações na suposição de que os incentivos 
sociais é que motivavam os funcionários.
Em seguida, o modelo de recursos humanos, construído por Douglas McGregor em função da visão 
sobre a natureza das pessoas (Teorias X e Y).
Essas três primeiras visões sobre a motivação são apresentadas por Stoner e Freeman (1985, p. 323), 
no quadro a seguir:
Quadro 42 - Primeiras visões sobre a motivação
Modelo tradicional Modelo das relações humanas Modelo dos recursos humanos
Suposições
1. O trabalho é inerentemente 
desagradável para a maioria das pessoas.
2. O que elas fazem é menos importante 
do que aquilo que ganham para fazê-lo.
3. Poucas desejam ou podem realizar 
trabalho que exija criatividade, 
autodirecionamento ou autocontrole.
1. As pessoas desejam sentirem-se úteis e 
importantes.
2. As pessoas desejam participar e ser 
reconhecidas como indivíduos.
3. Essas necessidades são mais 
importantes do que o dinheiro para 
motivar as pessoas do trabalho.
1. O trabalho não é inerentemente 
desagradável. As pessoas desejam 
contribuir para objetivos significativos 
que ajudaram a estabelecer.
2. A maioria das pessoas pode 
exercer muito mais criatividade, 
autodirecionamento e autocontrole do 
que os trabalhos atuais demandam.
Políticas
1. O administrador deve supervisionar e 
controlar de perto os subordinados.
2. Deve dividir as tarefas em operações 
simples, repetitivas e facilmente 
aprendidas.
3. Deve estabelecer rotinas e 
procedimentos de trabalho detalhados 
e exigir o seu cumprimentocom justiça, 
porém com firmeza.
1. O administrador deve fazer com 
que cada trabalhador se sinta útil e 
importante.
2. Deve manter os subordinados 
informados e ouvir as objeções que 
fizeram aos seus planos.
3. O administrador deve permitir que 
os subordinados exercitem algum 
autodirecionamento e autocontrole em 
questões rotineiras.
1. O administrador deve aproveitar 
recursos humanos subutilizados.
2. Deve criar um ambiente em que todos 
os membros possam contribuir dentro 
dos limites de sua capacidade.
Expectativa
1. As pessoas podem tolerar o trabalho 
caso a remuneração seja decente e o 
chefe seja justo.
2. Se as tarefas forem suficientemente 
simples e as pessoas controladas de 
perto, elas irão produzir de acordo com 
o padrão.
1. Compartilhar as informações com os 
subordinados e envolvê-los nas decisões 
de rotina irá satisfazer suas necessidades 
básicas de participação e valorização.
2. Satisfazer essas necessidades irá 
aumentar o moral e reduzir a resistência 
à autoridade formal - os subordinados 
irão “cooperar de boa vontade”.
1. Expandir a influência, o 
autodirecionamento e o autocontrole dos 
subordinados irá levar a melhorias diretas 
na eficiência operacional.
2. A satisfação no trabalho pode 
aumentar com um “subproduto” da 
utilização total dos seus recursos pelos 
subordinados.
Fonte: Adaptado de STEERS; PORTER, 1985, p. 323.
177
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Stoner e Freeman (1985) apresentam as teorias de conteúdo da motivação, que vieram em 
sequência e se concentraram nas necessidades internas que motivam o comportamento humano.
O modelo que explica o comportamento humano considera um ciclo, em que a necessidade (uma 
privação qualquer) leva a um impulso (motivador para satisfazer a necessidade) que gera as ações 
(comportamento direcionado para os objetivos pretendidos) que, por sua vez, levam à satisfação 
(redução do impulso e satisfação da necessidade original) que retorna, portanto, à necessidade, 
fechando o ciclo. É possível que ocorra a frustração, caso alguma barreira impeça a satisfação da 
necessidade manifestada. (VER: Etapas do ciclo motivacional, no item 4.1 A abordagem humanística da 
administração: teoria das relações humanas).
Os nomes associados a essa abordagem são os de Maslow, Alderfer, Herzberg, Atkinson e McClelland.
Os modelos apresentados por esses autores são os seguintes:
• hierarquia das necessidades – de Maslow;
• teoria ERC – de Alderfer;
• modelo de necessidade de realização – de Atkinson;
• teoria dos dois fatores de motivação – de Herzberg.
A hierarquia das necessidades
Maslow afirma que as pessoas são motivadas a satisfazer cinco tipos de necessidades, já mencionadas 
na abordagem comportamental:
• fisiológicas: alimento, repouso, abrigo, sexo;
• segurança: proteção contra o perigo, segurança, doença, incerteza, desemprego;
• sociais: relacionamento, amizade, aceitação, afeição, compreensão, consideração;
• estima: satisfação do ego, orgulho, status e prestígio, autorrespeito, reconhecimento, confiança, 
progresso, apreciação, admiração dos colegas;
• autorrealização: autorrealização, autodesenvolvimento, excelência pessoal, competência, 
expertise.
As necessidades básicas são as fisiológicas e de segurança e, independentemente de quem seja a 
pessoa, são elas as primeiras a se manifestar e exercer o seu poder de motivar para que sejam satisfeitas.
Essas necessidades, sendo satisfeitas, perderiam o seu poder de motivação, que agora seria exercido 
pelas necessidades do nível imediatamente superior, e assim por diante, até chegar às necessidades de 
autorrealização.
178
Unidade III
A pirâmide a seguir ilustra que aspectos poderiam satisfazer cada degrau de necessidades, no trabalho:
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
• Amizade dos colegas
• Interação com clientes
• Gerente amigável
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 39 - A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação
Teoria ERC
A teoria ERC (necessidades Existenciais, de Relacionamento e de Crescimento), de Clayton Alderfer, é 
similar à de Maslow e diz que as pessoas lutam para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, 
de relacionamento e de crescimento. Se os esforços para alcançar um dos níveis de necessidades são 
frustrados, os indivíduos voltarão ao nível inferior.
A diferença básica entre os dois modelos é que, para Alderfer, a frustração de uma necessidade 
superior faria a pessoa voltar a uma mais baixa, mesmo que esta já tivesse sido satisfeita, enquanto que 
Maslow acreditava que, uma vez satisfeita, uma necessidade perdia o seu poder de voltar a motivar.
Modelo de necessidade de realização
O modelo de Atkinson relaciona comportamento e desempenho a três impulsos básicos: a necessidade 
de realização, de poder e de afiliação ou associação, sendo que o equilíbrio entre essas três necessidades 
varia de pessoa para pessoa. McClelland também explorou e desenvolveu esse modelo.
Teoria dos dois fatores de motivação
Essa teoria, proposta por Frederick Herzberg, diz que a insatisfação e a satisfação no trabalho 
decorrem de dois conjuntos de fatores: os higiênicos e os motivacionais.
Esses dois fatores funcionam de forma diferente: a satisfação dos fatores higiênicos não provoca motivação, 
mas a sua não satisfação leva à desmotivação. Os fatores que poderiam levar à motivação no trabalho seriam os 
fatores motivacionais. Um esquema explicativo para o funcionamento desses fatores é o seguinte:
179
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
É bastante comum serem estabelecidas comparações entre os modelos de Maslow e de Herzberg. 
Isso é mostrado pela seguinte figura:
Modelo da hierarquia 
de necessidades de 
maslow
Necessidades 
de 
autorrealização
Necessidades do ego 
(estima)
Necessidades sociais
Necessidades de 
segurança
Necessidades 
fisiológicas
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e 
subordinados
Supervisão técnica
Políticas 
administrativas e 
empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de 
trabalho
Salário
Vida pessoal
Itens 
técnicos
Itens 
sobrepostos
Hi
gi
ên
ic
os
M
ot
iv
ac
io
na
is
Modelo de fatores de 
higiene-motivação de 
Herzberg
Figura 40 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg
Stoner e Freeman (1985) também se referem às teorias de processo da motivação, que consideram 
as necessidades como apenas mais um elemento no processo que motiva as pessoas. São autores desse 
bloco: Nadler e Lawler III, Cosier e Daltone, e Locke.
As teorias desses estudiosos são as seguintes:
• abordagem da expectativa – de Nadler e Lawler III;
• abordagem da equidade – De Cosier e Dalton;
• teoria do estabelecimento de objetivos – de Locke.
A abordagem da expectativa
Trata-se de um modelo de motivação especificando que o esforço para atingir um alto desempenho é 
resultante da percepção da possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcançado e recompensado, 
se alcançado, e de que a recompensa valerá o esforço despendido.
180
Unidade III
Abordagem da equidade
Enfatiza o papel representado pela crença do indivíduo na equidade ou justiça das recompensas e 
punições, na determinação e sua satisfação.
Teoria do estabelecimento de objetivos
Concentra-se no processo de as pessoas estabelecerem os próprios objetivos.
Stoner e Freeman (1985), por último, apresentam um quadro das variáveis que afetam a motivação 
nas organizações, levantadas por Porter e Miles:
Quadro 43 - Variáveis que afetam a motivação nas organizações
Características individuais Características do trabalho Características da situação detrabalho
1. Interesses.
2. Atitudes (exemplos):
• diante de si;
• diante do trabalho;
• diante de aspectos da situação do 
trabalho.
3. Necessidades (exemplos):
• segurança;
• sociais;
• realização.
Exemplos:
• tipos de recompensas 
intrínsecas;
• graus de autonomia;
• volume de feedback direto sobre 
desempenho;
• grau de variedade nas tarefas.
1. Ambiente de trabalho próximo:
a. pares;
b. supervisor(es).
2. Ações organizacionais:
a. práticas de recompensa:
• recompensas em todo o sistema;
• recompensas individuais
b. cultura organizacional.
Nota: estas listas não pretendem ser exaustivas: destinam-se a indicar algumas das variáveis mais importantes que 
influenciam a motivação dos empregados.
Fonte: STONER; FREEMAN, 1985, p. 334.
 Saiba mais
Para saber mais sobre esse assunto, leia:
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
8.2 Controle
É a quarta e última função estudada, dentro do Processo Administrativo (PA).
É a função do PA que fecha o seu ciclo para verificar se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido 
aconteceu de acordo com as expectativas.
181
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
De acordo com Griffin (2007), o controle ajuda a empresa a:
• adaptar-se às mudanças ambientais;
• evitar repetição de erros;
• lidar com a complexidade empresarial;
• minimizar custos (GRIFFIN, 2007, p. 471)
O processo de controle é composto por fases típicas. Alimenta-se inicialmente no processo de planejamento 
e, depois de cumprido o ciclo do PA, volta ao planejamento para certificação quanto aos objetivos pretendidos.
Os passos constituintes desse ciclo são:
1. estabelecimento dos padrões de controle;
2. mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho atual com o padrão;
4. ação corretiva.
Nesse ciclo, cada passo está interligado aos outros três, de forma que todos são inter-relacionados, 
interdependentes e interativos.
Assim como nas funções anteriores do PA, o controle também trabalha nos três níveis típicos da 
organização, pois tudo o que as funções anteriores fizeram nesses três níveis é passível de ser controlado:
• no segmento estratégico: é genérico, sintético e abrangente; cuida do longo prazo e trata da 
avaliação dos resultados globais da organização;
• no nível tático: cuida dos desempenhos departamentais, é menos genérico e mais detalhado, 
tratando com o médio prazo;
• no nível operacional: é detalhado, específico e analítico, tem a dimensão do curto prazo e trabalha 
com a avaliação de desempenho dos indivíduos.
Controle estratégico
Controle estratégico ou organizacional é sistema de cúpula que controla o desempenho (eficiência) 
e os resultados (eficácia) da empresa como um todo. Esse tipo de controle tem como fontes principais a 
realimentação que vem do ambiente externo e do nível intermediário (tático) da organização.
Os principais tipos de controle estratégico são:
• governança corporativa (conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e 
controladas);
182
Unidade III
• desempenho global da empresa;
• balanço contábil e relatórios financeiros;
• demonstrativo de lucros e perdas;
• análise de retorno do investimento (ROI);
• balanço social (ética e responsabilidade social);
• controle organizacional do ponto de vista humano;
• outras variáveis que afetem a organização de maneira global.
Controle tático
Os principais tipos de controle tático são:
• controle orçamentário;
• orçamento-programa;
• contabilidade de custos.
Para seu funcionamento, o processo de controle utiliza alguns padrões, relacionados no quadro a seguir:
Quadro 44 
Padrões de controle
Padrões de quantidade
• volume de produção
• níveis de estoque
• número de horas trabalhadas
• total de vendas
Padrões de qualidade
• controle de qualidade da matéria-prima
• controle de qualidade de produto
• especificações do produto
• atendimento ao consumidor
Padrões de tempo
• tempo-padrão da produção
• tempo médio de estocagem
• ciclo operacional
• tempo de atendimento ao cliente
Padrões de custo
• custo de produção
• custo de estocagem
• custo padrão
• custo de financiamento
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2007, p. 355.
183
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Controle operacional
É o controle realizado sobre a execução das tarefas e das operações desempenhadas pelo pessoal de 
linha de frente da empresa, ou seja, da execução propriamente dita daquilo que organização tem que 
fazer no seu dia a dia.
Esse processo pode/deve ser exercido em três momentos típicos e sequentes das operações: antes, 
durante ou depois da execução das mesmas:
• antes das operações: controles prévios com base nos objetivos ou padrões. Envolve os planos 
estratégico, táticos e operacionais, planos de ação, orçamentos, descrições de cargos, objetivos de 
desempenho e planos de treinamento. São os pré-controles;
• durante a operação: controles no processo de trabalho, com os meios e o desempenho envolvidos. 
Consideram: observação, acompanhamento, inspeção e correção, revisão do progresso, reuniões, 
sistemas de dados e informações internas e programas de treinamento. Trata-se do controle 
simultâneo;
• após a operação: controles finais, envolvendo os fins desejados e os resultados obtidos. Relacionam: 
relatórios mensais, anuais, auditorias, pesquisas, revisão do desempenho, avaliação dos resultados 
de treinamento. É o controle por retroação.
O controle operacional é constituído por quatro fases cíclicas, a saber: estabelecimento de padrões, 
avaliação do desempenho, comparação do desempenho obtido com os padrões e ação corretiva, 
fechando o ciclo.
Ação corretiva do controle
Controle Organização
Direção
Planejamento
Ação
corretiva
Figura 41 
Voltando à visão geral do PA, o papel fundamental do controle é fornecer elementos para 
a melhoria constante desse processo, a partir das verificações que faz em todas as funções e 
em todos os níveis organizacionais. Essa ação corretiva é que garante o atingimento de vários 
objetivos, tais como o aprendizado organizacional e a busca da excelência (lembrar-se do ciclo 
PDCA).
184
Unidade III
 Saiba mais
A função controle muito se destacou, a partir dos anos 1980, com o 
desenvolvimento dos processos de busca da excelência, coordenados pela 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Vicente Falconi de Campos, um dos 
autores brasileiros com reconhecimento, inclusive internacional, publicou:
TQC - Controle da qualidade total no estilo japonês. Nova Lima (MG): 
Editora INDG, 2004.
 Resumo
O PA – Processo Administrativo - representa a essência do trabalho 
do administrador. Suas funções (ou processos) são planejar, organizar, 
dirigir e controlar, representadas pela sigla PODC. Também podem ser 
enunciados como substantivos, a saber: planejamento, organização, 
direção e controle. Esses processos atuam nos três níveis organizacionais: 
estratégico ou institucional; tático ou intermediário e operacional e, nas 
atividades diárias da organização, acontecem de tal modo interligadas e 
interdependentes que fica difícil para o administrador saber quando está 
tratando com uma ou com outra.
O papel do planejamento é determinar o que se quer para a organização 
no futuro (os objetivos e as metas) e como chegar até lá (os planos que 
serão executados para viabilizar isso). Envolve nesse processo a tomada de 
decisão. O planejamento é praticado nas organizações em três níveis típicos: 
o planejamento estratégico, atribuição da alta gerência; o planejamento 
tático, responsabilidade da gerência intermediária e o planejamento 
operacional, função da gerência de linha. No planejamento, enfatiza-se 
o papel da tomada de decisão e o do estabelecimento das estratégias. 
Para a tomada de decisão a organização lança mão de algum modelo de 
processo decisório, podendo utilizar a tomada de decisão grupal; para a 
determinação de uma estratégia ideal utiliza um algum tipo de ferramenta, 
como, a matriz SWOT.
À função organização cabe a tarefa de “preparara casa”, para que essas 
determinações do planejamento se tornem viáveis. A organização cuida 
de dividir o trabalho estabelecido pelo planejamento, por meio da criação 
de uma estrutura (com base nos vários tipos de departamentalização 
existentes). Também atua nos três níveis: estratégico, tático e operacional. 
185
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Escolhe se será utilizado o trabalho de grupos e/ou de comissões, como 
forma de estabelecer a realização das tarefas organizacionais. Da mesma 
forma, estabelece os cargos, com base num modelo tradicional, humanista 
ou contingencial, que pode envolver o seu enriquecimento. Promove a 
coordenação como um processo para garantir a unidade dos esforços de 
todos os envolvidos na organização, regulando o continuum que vai da 
centralização à descentralização, graduando a delegação, autoridade e 
poder em sua hierarquia.
A função direção focaliza seus esforços na liderança e na comunicação, 
sedo esta um processo vital para sua existência. Abrange toda a organização, 
em seus níveis estratégico, tático e operacional. A comunicação envolve 
os vários atores organizacionais, colocando a importância da atuação 
gerencial nesse processo, passível de muitos obstáculos. O estudo da 
liderança mostra que a atuação gerencial se desenvolveu de acordo 
com os vários modelos que surgiram, desde a postura centralizadora da 
Abordagem Clássica até a visão da Abordagem Contingencial, mostrando 
que o administrador pode se pautar pela situação para definir o estilo que 
deve utilizar. Também a motivação é trabalhada dentro da função direção, 
por meio da apresentação de vários modelos que evoluíram desde o 
pressuposto do Homo economicus, passando pelo modelo de necessidades 
e chegando até a visão de teorias mais recentes.
O processo de controle fecha o estudo do PA, mostrando que também 
abrange todos os níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional) 
e tem um papel regulador na medida em que realimenta o ciclo do PA, 
permitindo a proposição de medidas para melhorias do processo, por meio 
da observação de um ciclo próprio.
 Exercícios
Questão 1. Desde o início de seu curso, o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades 
mais desafiadoras do administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, 
estava agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nesta situação, no Brasil, 
pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser:
A) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.
B) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.
C) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.
D) Tomadas com base na racionalidade plena.
E) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.
186
Unidade III
Resposta correta: alternativa E
Análise das alternativas:
A. Alternativa incorreta
O administrador trabalha normalmente com decisões programadas. Problemas corriqueiros e 
repetitivos permitem o desenho de procedimentos que permitem que as decisões sejam programadas. 
Numa pequena empresa familiar, no entanto, a ocorrência de problemas repetitivos é menos provável, 
além de que a formalidade hierárquica é menor, portanto é lógico imaginar que a quantidade de decisões 
não programadas seja relativamente grande em relação às programadas.
B. Alternativa incorreta
O limite de tempo não justifica a concentração em uma única alternativa. Trabalhar com alternativas 
únicas contraria o processo de tomada de decisões.
C. Alternativa incorreta
O cenário descrito na questão leva a imaginar um ambiente de alta turbulência, característica dos 
empreendimentos no Brasil, ao longo do tempo, notadamente envolvendo pequenas empresas.
D. Alternativa incorreta
Decisões tomadas na base da racionalidade plena pressupõem problemas nos quais podemos ter 
certeza próxima do absoluto, e abundância de recursos e informações. Isso não parece ser a situação 
exposta na questão, pelo contrário.
E. Alternativa correta
A questão mostra um cenário caracterizado por um baixo controle do administrador. É lógico 
imaginar que numa pequena empresa com poucos controles mais sofisticados, a mensuração de riscos 
é precária, bem como a disponibilidade de informações e recursos de modo geral são restritos. Por outro 
lado, o risco é característico dessa situação, dotada de grande incerteza.
Questão 2 (Adaptada do ENADE 2006 – Administração). O Banco Solidariedade & Amigos S.A. 
recém adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado 
de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se que a expansão 
desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente 
verticalizada, pesada e inflexível. O Banco decidiu realizar uma transformação radical na empresa, devido 
à necessidade da realização de trabalhos específicos, com orçamentos a serem cumpridos rigidamente, 
envolvimento de equipes multidisciplinares e estabelecimento de prazos precisos. Para tanto, passaria a 
adotar estruturas do tipo:
187
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A) Divisional por produtos/serviços.
B) Por projetos.
C) Funcional.
D) Divisional por clientes.
E) Mista.
Resolução desta questão na plataforma.
188
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
CERTO, 2003, p. 8.
Figura 2
STONER; FREEMAN, 1985, p. 7.
Figura 3
GRIFFIN, 2007, p. 30.
Figura 4
CHIAVENATO, 2003, p. 14.
Figura 5
GRIFFIN, 2007, p. 27.
Figura 6
CERTO, 2003, p. 10.
Figura 7
STONER; FREEMAN, 1985, p. 10.
Figura 8
CHIAVENATO, 2003, p. 49.
Figura 9
CHIAVENATO, 2003, p. 63.
Figura 10
CHIAVENATO, 2003, p. 82.
189
Figura 11
CHIAVENATO, 2003, p. 119.
Figura 12
CHIAVENATO, 2003, p. 158.
Figura 13
CHIAVENATO, 2003, p. 229.
Figura 14
CHIAVENATO, 2003, p. 237.
Figura 15
CHIAVENATO, 2003, p. 239.
Figura 16
CHIAVENATO, 2003, p. 238.
Figura 17
CHIAVENATO, 2003, p. 255.
Figura 18
CHIAVENATO, 2003, p. 271.
Figura 19
CHIAVENATO, 2003, p. 277.
Figura 20
CHIAVENATO, 2003, p. 296.
Figura 21
CHIAVENATO, 2003, p. 331.
190
Figura 22
CHIAVENATO, 2006, p. 249.
Figura 23
CHIAVENATO, 2006, p. 248.
Figura 24
CHIAVENATO, 2007, p. 104.
Figura 25
CHIAVENATO, 2003, p. 512.
Figura 27
CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 405.
Figura 28
DAFT, 2002, p. 91.
Figura 29
DAFT, 2002, p. 100.
Figura 30
CHIAVENATO, 2003, p. 223.
Figura 31
HAMPTON, 1992, p. 309.
Figura 32
STONER; FREEMAN, 1985, p. 389.
Figura 33
GRIFFIN, 2007, p. 425.
191
Figura 34
CHIAVENATO, 2003, p. 127.
Figura 35
CERTO, 2003, p. 326.
Figura 36
CHIAVENATO, 2003, p. 332.
Figura 37
CHIAVENATO, 2003, p. 337.
Figura 38
CHIAVENATO, 2007, p. 369.
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Audiovisuais
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Textuais
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194
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Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Administração. Questão 11. Disponível 
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Unidade II. Questão 2. Instituto nacional de estudos e pesquisas educacionais Anísio Teixeira (Inep). 
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000