ADMINISTRAÇÃO

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CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E 
ÉTICA EMPRESARIAL 
PROFESSORES
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/2266
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Mi-
carelli; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro.
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. 
Mirian Aparecida Micarelli Struett;
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Reimpresso em 2023.
Maringá - PR: Unicesumar, 2014. 
192 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Ética 2. Administração 3. Tomada de decisão. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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ISBN 978-85-8084-709-3
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Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional 
Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria 
de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso 
Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos 
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão 
de Projetos Especiais Yasminn Zagonel
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de 
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
DIREÇÃO UNICESUMAR
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá e mes-
trado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade Estadual de 
Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais e 
atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica do Hospital Universitário 
Regional de Maringá, subunidade da Universidade Estadual de Maringá. É professora 
titular e autora de cursos da Graduação e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - 
Centro de Ensino Superior de Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de 
Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, 
atuando principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedoris-
mo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administra-
ção pública e privada, desenvolvimento sustentável.
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engenharia de 
Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasi-
leira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da Educação no período 
de 2002 a 2006, professor do departamento de administração da Universidade 
Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. Atualmente Coordenador adjunto 
de curso e professor do Departamento de Administração da Unicesumar.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará parte 
da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo e eu, ambos 
apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em Administração para 
que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação quanto 
no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de conclusão de 
curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou funcionária pública, 
docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de gestão e, por isso, acredito 
poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mestrado em 
Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docência do Ensino Supe-
rior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Gestão de Negócios. Atualmente 
é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Teorias e 
Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e aplicabilidade 
em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando em você, prezado(a) 
estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho da sua parte para que a 
concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure 
interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, anotar suas 
dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, 
pois não foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, em 
seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas 
“Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administra-
ção” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos a nos encontrar 
novamente para uma importante discussão, na última unidade deste livro, sobre a “Ética 
Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que você trilhará! 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Administração. 
Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili-D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração 
de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendimento 
sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo qual devemos 
estudar Administração, seu significado e a importância da organização neste contexto, além 
de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. 
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a exe-
cução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim você 
obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes 
compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como 
quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar 
os grandes desafios propostos nesta área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evolução 
histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir 
possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A administração 
é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e cronológico. 
Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compreen-
dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu-
danças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que motivos 
levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando-as com as 
antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução 
Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Buro-
cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros diversos 
autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comporta-
mentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou 
inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob 
os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões administrativas, 
ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você 
compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida 
da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Serão abordadas 
também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão importantes para o 
ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda 
mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos contem-
porâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente 
novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta caminhada até aqui, 
você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e 
considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar 
empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas 
vêm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.
Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japonês 
de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito importante a ser 
discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber as mudanças so-
cioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para 
esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferramentas essenciais para o dia 
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos 
de Tomada de Decisão.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico em 
qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamental impor-
tância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que é e como deve ser 
a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, você compreenderá que a 
ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamen-
tais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores 
desafios dos administradores na condução dos negócios. 
Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos 
serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-
nais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacionais. Desta 
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores escolhas 
para uma administração empresarial ética.
Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo caminho 
para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folheá-lo, instigue 
sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com você! Lembrando que 
“A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
VISÃO GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
10
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA E
HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
46
81
PERSPECTIVA
MODERNA DA
ADMINISTRAÇÃO
108
PERSPECTIVA
CONTEMPORÂNEA
DA ADMINISTRAÇÃO
140
ÉTICA
EMPRESARIAL
182
CONCLUSÃO GERAL
VISÃO GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração • 
Conceitos de Administração • Entendendo o que são Organizações • As organizações e seus ambien-
tes • Funções da Administração • Eficiência e Eficácia Organizacional • Os níveis da Administração • 
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de 
Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes apre-
sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo 
com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • 
Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração • Compreender as competências, 
habilidadese papéis do Administrador no contexto organizacional.
PROFESSORA 
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá 
que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, 
frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, 
sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face 
às diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira 
muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten-
dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área. 
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do signi-
ficado da Administração e a importância da Organização, bem como dos 
conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos ad-
ministrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o plane-
jamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o 
papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempe-
nho é preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda 
por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nos-
so papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que 
compreendamos alguns conceitos importantes como a distinção entre a 
eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, 
habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes 
desafios propostos nesta área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do co-
nhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns 
conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa 
compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evo-
lutiva e contextualizada historicamente. 
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
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POR QUE 
ESTUDAR
administração
O que sei sobre Administração?
Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais 
importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-
tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”. 
Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ativi-
dade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no go-
verno, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, 
de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige 
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qualquer 
escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, 
organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada apenas aos 
setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer cer-
to grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais precisamos 
compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um 
projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações. 
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é ne-
cessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte 
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do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance 
de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento 
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e 
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo 
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas deci-
sões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comporta-
mento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria 
é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e 
físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
 “ Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Adminis-tração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é 
limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas adminis-
trativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando 
esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Ad-
ministração contribui também para a evolução do aspecto social. 
É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória com 
o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vá-
rios temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano 
(2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro estes serão 
usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 1 a seguir.
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TERMOS CONCEITOS
Teorias
São explicações, interpretações ou proposições sobre a 
realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das or-
ganizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o 
Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto 
específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de 
Gestão (ou Ad-
ministração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-
nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, 
exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que definem organi-
zações e a forma como são organizadas. Por exemplo, 
Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina (ou 
Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos 
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como 
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma 
doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e 
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) 
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
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Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos autores 
compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia 
esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou 
seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração. 
Mas afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latimad (di-
reção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa 
aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele 
que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu 
grandes transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, 
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. 
Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas 
à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais 
objetivos ou metas organizacionais”. 
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) sa-
CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
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lienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo 
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Recursos
Humanos
Alcance de
Metas
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, 
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os 
principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, es-
paço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental 
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para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, 
o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e 
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados 
Figura 2: Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o 
desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa en-
tender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.
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Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das orga-
nizações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial 
para uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
 “ A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos 
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e 
outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho 
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência das 
organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da 
ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define 
ENTENDENDO
O QUE SÃO
organizações
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uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente 
dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemático 
de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito co-
mum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald’s 
são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distin-
to, são compostas por pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade 
nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de 
coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a de-
limitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente 
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pessoal 
contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, outro 
fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas 
e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or 
buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen-
te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente 
de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com 
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. 
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as 
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e 
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações 
anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na-
ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
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Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se 
comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tó-
pico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
 “ As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do am-biente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros 
sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organizações precisam de 
objetivos claros, os quais vão determinar a naturezadas entradas, a série de 
atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O 
feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o 
ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
AS ORGANIZAÇÕES
E SEUS
ambientes
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comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem 
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Ad-
ministração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza que 
um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações”.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados 
com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo 
técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como mar-
keting, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e 
tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Feedback
· Matérias-
-primas
· Informações
· Recursos 
�nanceiros
· Recursos
humanos
· Recursos
tecnológicos
Processo de 
transformação
(subsistemas 
inter-relacionados, 
exemplo: 
ENTRADA SAÍDA e
Produtos
Serviços
Figura 3: Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que 
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas ne-
cessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Mar-
keting, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administradores precisam 
buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as 
forças dentro e fora da organização. Estas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são origi-
nadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
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O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, 
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque 
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e 
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de 
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes 
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lu-
cros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar 
as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, 
legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência 
na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma 
como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos 
níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, 
que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou servi-
ços de uma organização e diferem em diversas características, como edu-
cação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
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uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores. 
Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Exis-
tem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) 
e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo 
compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, criados para um 
determinado fim ou para proteger as organi zações umas das outras) e grupos 
de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que traba-
lham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, 
distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores 
e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É 
representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais 
que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso inter-
no de uma organização, e representam um grande desafio para os admi-
nistradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a 
garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que 
oferecem vantagens e desvantagens.
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De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações num ambiente global, o que en-
volve implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de ins-
tabilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importanteressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organi-
zacionais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou reade-
quar-se no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment 
(descentralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender 
às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindí-
veis quando o assunto são decisões com responsabilidade social, princi-
palmente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os 
comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma 
ênfase especial na unidade V de nosso livro. 
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De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra-
ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para 
realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabili-
dades e recursos para realizar objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção, coordena-
ção e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos
Tabela 2: Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
FUNÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO
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A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
 “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no 
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do 
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme 
apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. 
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
 “ Abrange a definição de metas de uma organização, o estabeleci-mento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o de-senvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar 
e coordenar atividades.
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três ele-
mentos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processa-
mento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos 
dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
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DADOS DE ENTRADA
• Informações
• Modelos e Técnicas
de Planejamento
• Ameaças e 
Oportunidades
• Projeções
• Decisões que 
afetam o futuro
• Etc.
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas
• Decisões
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
• Objetivos
• Recursos
• Meios de Controle
ELABORAÇÃO DE PLANOS
Figura 4: Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações 
sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as 
ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar deci-
sões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, 
com o propósito da preparação de um plano. O plano em essência contém a combi-
nação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados 
ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com 
o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e serviços a serem 
oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a 
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem 
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo 
(representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, 
mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve 
a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
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panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; 
ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
VISÃO
E
MISSÃO
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Oportunidades
e Ameaças
EXTERNA
Forças e 
Fraquezas
INTERNA
OBJETIVOS OU
 METAS 
ESTRATÉGICAS
FEEDBACK OU 
CONTROLEIMPLEMENTAÇÃO
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
Figura 5: Planejamento Estratégico / Fonte: elaborada pela autora
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
 “ Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O 
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de 
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveispela concepção da 
estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
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Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura or-
ganizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
• Planos
• Recursos
• Modelos e Técnicas 
de Organização
• Condicionantes da 
Estrutura 
(recursos humanos�
ambiente� estratégia� 
tecnologia)
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas 
• Escolha da estrutura 
organizacional
PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
• Divisão do 
trabalho
• Autoridade e 
Hierarquia
•Sistema de
comunicação
ESTRUTURA
ORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA
Figura 6: Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112)
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas 
como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um 
organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autoridade, 
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
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Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal de trabalho
LINHAS DE 
COMUNICAÇÃO
Finanças Marketing Produção
Diretoria
Figura 7: Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
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De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identifi-
cam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida 
em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas é atribuída a 
pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em re-
lação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chamados 
critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia 
no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os 
diversos tipos de organização de projeto (departamentos temporários), 
territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um 
território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com 
necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (atividades 
temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de in-
fluenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha 
(chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão 
das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de 
aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os ou-
tros devem fazer e independe das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explí-
cito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, 
ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte 
das atividades de execução. Baseia-se também no processo de planejamento e de 
organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepõem, de forma 
que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa gerencial 
dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou Lide-
rança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as 
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atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solu-
cionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que 
uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto 
com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
• Aquisição e 
mobilização de 
recursos
• Realização de 
atividades
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
• Atividades 
realizadas
• Fornecimento de 
produtos, serviços 
e ideias
RESULTADOS
Figura 8: Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121)
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o 
controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos 
estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa 
ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garantir que as coisas 
caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da or-
ganização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, 
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. 
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos 
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objetivos, 
para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresen-
tar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para 
assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de 
tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, 
com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre 
o objetivo (padrão de controle). A Figura 9 representa o processo de Controle:
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Comparação de resultados 
com objetivos e Decisão
PROCESSO DE CONTROLE
Informações sobre objetivos 
e resultados
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
Padrões de 
controle
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Objetivos
RESULTADOS
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
Figura 9: Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem 
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do 
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempe-
nho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos 
que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se tam-
bém as informações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças 
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e oportunidades). Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada 
com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, 
marketinge finanças, e produzem informações especializadas que possibili-
tam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer 
o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento
Estabelecer objetivos e missão
Examinar as alternativas
Determinar as necessidades de 
recursos
Criar estratégias para alcance dos 
objetivos
3. Direção
Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais
Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores
Apresentar solução dos conflitos
Gerenciar mudanças
2. Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas
Criar a estrutura organizacional
Definir posições de staff
Coordenar as atividades de trabalho
Estabelecer políticas e procedimentos
Definir a alocação dos recursos
4. Controle
Medir o desempenho
Estabelecer comparação do desem-
penho com padrões 
Tomar as ações necessárias para 
melhoria do desempenho
Quadro 1: Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
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Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais 
saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a 
eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização 
das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam 
mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas do
 modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados 
só serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas 
diferenciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
organizacional
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EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Realização das tarefas Alcance dos objetivos
Resolução de problemas Acerto na solução proposta
Treinamento de funcionários Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18
OS NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo ad-
ministrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estru-
turas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou 
força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, 
reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-
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-se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência 
intermediária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são reali-
zadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, 
no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de média 
complexidade e no nível operacional são classificados como sendo pertencentes 
da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por di-
recionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. 
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma 
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes 
de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre produção ou 
operações de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela admi-
nistração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
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Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a) Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a orga-
nização como um todo.
b) Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e 
decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c) Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
Alta 
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Estabelecimento de objetivos, política 
e estratégias organizacionais.
Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para a realização
das várias tarefas e atividades da organização.
Figura 11: Níveis da Administração
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
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Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa-
ções específicas (SILVA, 2008, p.15).
pensando juntos
Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con-
junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades 
específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, 
mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. Deveria 
estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, mas 
está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas 
pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES
E PAPÉIS DO
administrador
Uma dashabilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou 
que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem natureza 
decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o 
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assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com March o conceito 
de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e propõe o modelo de 
homem administrativo, como sendo aquele que “procura tomar as decisões satisfa-
tórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase 
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um 
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas 
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha de 
uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito 
e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
E o que representam essas Habilidades?
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais 
importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e 
compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realiza-
ção das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. 
Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o 
preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e 
atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a com-
plexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter 
criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa 
os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia.
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Presidente⁄ Diretor
NÍVEL DO GERENTE 
NA ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Gerente de primeira linha
Funções Gerenciais
Funções Técnicas
0% 100%
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão de 
conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento 
das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de habilidades que 
Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis 
gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter re-
lações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da es-
trutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para aten-
der aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. 
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas 
que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situa-
ções imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade 
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de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e 
precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que 
acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a ca-
tegorias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser 
agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de 
informações e tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: pa-
péis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 
3, no qual daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da or-
ganização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da or-
ganização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há al-
guma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando 
intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações 
dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da or-
ganização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
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DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas 
a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com 
representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mu-
danças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, iden-
tificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o 
gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à 
autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e 
compreende três elementos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; 
b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis 
dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais(tomada de decisões, 
planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e 
documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais 
e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
1) Empreendedor
2) Controlador de Distúrbios
3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPÉIS DE 
DECISÃO
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
PAPÉIS DE 
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e 
não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do adminis-
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trador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud MAXIMIANO, 2004, 
p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades 
de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. Isto 
envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimentos, 
delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que afetarão as atividades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão 
sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e 
estudá-la. Como você pôde perceber, a Administração está presente em to-
dos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e 
que independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das 
pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresenta-
das poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos 
objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-se como sendo a 
Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além 
disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização com os demais 
sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque 
o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este entendimento amplo, 
interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne 
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e 
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, tático 
e operacional, em cada qual presentes características de sua representatividade fun-
cional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das 
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente 
obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo
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na prática
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus 
preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perdendo clientes. A Diretoria 
então decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma em-
presa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto 
potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram 
aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamen-
tos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, 
uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem 
efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o pro-
cesso, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto 
ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A 
empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia 
sido atingido, e a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o 
treinamento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria 
discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado mais 
antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Auditoria? 
O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? 
Justifique sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacionando-o 
com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda: 
qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações: 
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias 
em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço 
patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as decisões de 
compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante seu grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar 
as atividades ainda este mês.
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eu recomendo!
Administração e Planejamento Estratégico
Autor: Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: O livro “Administração e Planejamento Estratégico” dos 
autores Sertek, Guindani e Martins já está em sua terceira edição 
e dispõe de uma linguagem simples e exemplos práticos para 
aqueles que desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Bi-
blioteca Virtual da UniCesumar. Os autores buscam traçar uma linha objetiva de 
raciocínio em relação aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, 
onde são apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco 
na globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, 
modelos de análises de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de 
estratégias empresariais.
livro
Prezado(a) estudante! 
Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Neste vídeo, 
Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já explicitado a você nos 
últimos parágrafos.
Conceito da visão sistêmica
Link: https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0.
filme
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução histórica da teoria da 
administração • A Teoria da Administração Científica • A Teoria Administrativa • A Teoria da Burocracia 
• As Teorias de Transição • A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme • A Escola 
Comportamentalista • A Teoria Estruturalista
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a evolução histórica da teoria da administração • Conceituar a abordagem clássica da ad-
ministração • Apresentar a abordagem humanística da administração • Discutir sobre os elementos 
essenciais em negociação.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E
HUMANÍSTICA
da administração
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias 
da administração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças 
significativas em seucomportamento social, e a Revolução Industrial foi 
um momento que proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato da 
atividade econômica migrar de uma condição de subsistência para es-
truturas organizacionais complexas de produção praticamente obrigou 
os gerentes das empresas a estudar alternativas que pudessem melhorar 
a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condições favoreceram 
diversos entusiastas a estudar a administração das empresas e, conse-
quentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica 
da administração e compreendendo o contexto social em que as principais 
teorias começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de 
acordo com sua importância e seu impacto em relação à administração. Des-
tas, a teoria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou 
a base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal 
era a produção. Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da es-
trutura organizacional e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos 
também a teoria da burocracia que se preocupou com as políticas, normas 
e regras para o bom funcionamento das empresas. As teorias de transição 
vieram para complementar as teorias predecessoras, sugerindo que poderia 
haver influência de comportamento humano nos processos administrativos. 
Para complementar estas hipóteses comportamentais, surgiram as teorias 
das relações humanas e, na sequência, teorias comportamentalistas. Por fim, 
encerrando esta unidade, trataremos da teoria estruturalista que procurou 
inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga con-
tribuir para o seu desempenho acadêmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
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EVOLUÇÃO 
HISTÓRICA DA
administração
Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres 
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessida-
de e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de a 
administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, 
ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008, 
p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a “origem de alguns concei-
tos e práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei 
bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.C”. 
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema 
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao 
sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização admi-
nistrativa. Silva (2008) continua afirmando serem os documentos sumérios 
descrições de seus inventários, onde a escrita seria utilizada primeiramente 
com fins de controle administrativo e não religioso.
O povo egípcio é outro exemplo de utilização da administração pelas civili-
zações antigas. Conhecidos pelas construções das pirâmides, Maximiano (2009, 
p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio 
em termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, 
e cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
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 “ Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 tonela-das cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas 
tenham trabalhado em sua construção. Em média, a construção da 
pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra 
de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) colocando “a neces-
sidade dos egípcios em planejamento, organização e controle necessários para a 
construção das pirâmides, destacando a importância do planejamento de trans-
porte, alojamento e administração durante o empreendimento”.
Os Babilônios e Assírios são outro exemplo de civilizações antigas que se 
utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo Silva 
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no período 
de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este código apresenta uma visão 
administrativa, como:
Salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, 
pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer 
coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, 
combinará os termos do contrato e fará, então o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Há muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses são outro exemplo 
de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos 
documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, 
conforme Silva (2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabele-
cidos conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, 
cooperação, funções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) 
resgata a obra “A arte da guerra” de Sun Tzu como um tratado militar voltado 
para o planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobre-
viveram e se mantiveram atuais à passagem dos séculos.
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O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca como 
povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano (2009) des-
taca alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igualdade de todos pe-
rante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e qualidade. Silva (2008) 
lembra o fato do método científico grego ter influenciado Taylor (pai da administração 
moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato 
“dos gregos reconhecerem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém 
por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma controlava uma 
população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia entre a Ingla-
terra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008) lembra que “a ciência da admi-
nistração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de Roma na área da organização, 
o que foi, na realidade, a primeira experiência mundial de organização de um império 
verdadeiramente grande”. Maximiano (2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
 “ a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, mui-tas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrati-vas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir 
Roma no final de seu longo período de glória.
Os Hebreus, também uma civilização da antiguidade, nos deixaram exemplos da im-
portância da administração. Para Silva (2008), “nenhum outro povo em toda a história 
da humanidade [...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível 
exceção dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador 
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram figura 
de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias dehoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
grande frota mercante privada. Silva (2008, pp. 87-88) diz que foi aberto um 
estaleiro para fins de defesa:
 “ O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos 
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A TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO
científica
até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já ma-
nufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os vene-
zianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma 
série de técnicas administrativas que ainda estão em uso atualmente. 
Essas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de 
pessoal e sistemas de recompensa, padronização, controle contábil, 
controle de estoques, controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, onde a mecanização da 
indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais modifican-
do para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a ser tratada 
como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudanças 
na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de ma-
neira desordenada, trazendo caos social na região urbana. Tal crescimento também 
aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos 
trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo de 
benefício social e recebendo salários muito baixos. Este cenário representava pro-
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blemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtividade 
muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver 
metodologias em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo 
nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola da adminis-
tração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração 
científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou 
seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e suas 
maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia. 
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Qua-
ker na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de 
trabalho por meio da aplicação de métodos científicos em várias 
empresas norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em 
administração e se baseava somente em suas investigações sobre o 
que deveria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o 
trabalho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade 
mútua, que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um 
terço do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denomi-
nou vadiagem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era fun-
ção dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e ofere-
cer incentivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro 
“Princípios da administração científica” onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa 
para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
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3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de 
maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a ad-
ministração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico 
favorável desses princípios.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou 
de organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influen-
ciou todos os demais estudos da administração que surgiram a partir de então 
pelos seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido 
o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o 
fato do “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão 
da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: 
a linha de montagem de Henry Ford”. Entretanto, não foi só por sua inova-
ção na produção que destacamos Ford, seu modelo administrativo também 
chamava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo ba-
seado principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da 
economicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
 ■ O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro 
de um período determinado (com distribuição do ganho para o empre-
gador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que 
se transforma em redução de preços);
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 ■ O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória 
do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em 
sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores);
 ■ O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de ma-
téria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão 
da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva 
de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produção 
de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.
 “ Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabrica-ção, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administra-
ção eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica implemen-
tados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos de crí-
ticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar somente 
com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumido em dois grupos:
 ■ Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o 
‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;
 ■ Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar 
mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
 ■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;
 ■ Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;
 ■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor 
dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que 
ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade em 
seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modoa perdurar com o 
desenvolvimento das teorias administrativas.
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A TEORIA
ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da ad-
ministração. A maioria de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso ele é 
considerado o pai da administração moderna. Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 
1888. A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se 
aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resul-
tado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se 
dividia em três partes principais:
• A administração é uma função distinta das demais funções, 
como finanças, produção e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para ele, toda 
organização possui seis funções fundamentais apresentadas por Silva (2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de 
bens (produtos e serviços);
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2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das des-
pesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das 
pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as opera-
ções da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam 
as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: previsão, 
organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva (2008, p. 135):
 ■ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer pro-
visões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de pla-
nejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma 
continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do pas-
sado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro 
não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
 ■ Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para trans-
formar o plano em ação.
 ■ Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obten-
ção das coisas feitas.
 ■ Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços.
 ■ Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com 
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais 
importantes da administração.
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais 
e, segundo Silva (2008), “são ainda considerados, por grande parte dos adminis-
tradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos em 1916, são 
apontados por Silva (2008, p. 136):
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1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a 
melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e o 
poder para a exata obediência”. A responsabilidade envolve ser confiável 
e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalha-
dores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se apli-
cadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um 
‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um 
objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses 
de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os inte-
resses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explorativo 
– e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adotados depen-
dem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igual-
mente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais pro-
dutivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e 
a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe 
nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é 
tudo uma questão de proporção”.
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Considerada por muitos a grande vilã da organização, a burocracia é essencial 
para a administração das empresas. Silva (2008) coloca que “a burocracia como 
forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, como 
teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta 
dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em função princi-
palmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das 
relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem pos-
sibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas 
organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incom-
pletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais am-
plo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de ca-
racterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento 
dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas 
a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir mo-
delos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verifi-
caram que a ‘indústria em grande escala depende da sua organização, da 
administração e do grande número de pessoas com diferentes habilida-
A TEORIA DA
BUROCRACIA
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des. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes 
setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros 
e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem 
executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos 
trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem 
pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, 
a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em 
hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desem-
penho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e 
os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas 
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser a 
burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber “procuravam 
estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hie-
rarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas”.
Como concebida originalmente, a burocraciatinha as seguintes caracterís-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade. 
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com 
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior 
eficiência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
 “ O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras nor-
mas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso 
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dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraque-
cer gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo 
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de 
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 
apud CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocra-
cia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido 
pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Ba-
sicamente, as disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a 
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, 
p. 462) conclui que, “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é talvez 
uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a 
várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
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Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração 
têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford 
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou 
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas. 
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primeiros 
a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o 
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que “Follet tentou imple-
mentar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade 
duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos 
motivacionais do indivíduo do grupo”. 
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser huma-
no ter necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual 
faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela apresentou a tese de que 
só poderia encontrar o verdadeiro homem na organização do grupo onde suas poten-
cialidades individuais permaneçam até que elas sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet também percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das gran-
des empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos: poder, 
controle, participação e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da administração 
é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas atividades uma vez que 
a coordenação era o núcleo central da administração e, como Silva (2008, p. 173) 
mostra, Mary Parker Follet expõe isso por meio de quatro princípios:
A TEORIA DA
DE TRANSIÇÃO
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1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os parti-
cipantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes 
influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como 
função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por 
Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que “para ela, a situação con-
creta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a 
essas ordens”, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como 
vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo 
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de 
acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como 
tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a 
coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder 
desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em:
 ■ A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
 ■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
 ■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos 
indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estudos da adminis-
tração levando em consideração aspectos do comportamento humano. Segundo Silva (2008, 
p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teorias de organização cujo propósito era estimular o 
exame da natureza dos sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a 
organização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modifi-
cando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
 “ Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um pro-pósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz. O conceito de eficiência é diferente; eficiência 
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cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a 
cooperação seja dirigida somente para satisfazer ‘motivos indivi-
duais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
 “ tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pes-soas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; 
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das orga-
nizações (SILVA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES
RELAÇÕES HUMANAS:
a experiência de Hawthorne
Como vimos anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocu-
pando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar 
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentan-
do dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias 
existentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, 
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algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a pro-
dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem 
essa abordagem. É neste mesmo período que surge o que ficou conhecido como 
a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor 
em suas teorias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia 
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as 
habilidades dos novosempregados com as demandas de trabalho da organização. 
Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predo-
minantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de apren-
dizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predo-
minantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relaciona-
mentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da 
administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos 
por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos 
outros estudiosos apareceram.
A Experiência de Hawthorne
Nenhuma outra experiência relacionada à administração no início do século XX 
teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 
44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes na 
história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta revelou “a 
importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para 
os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor 
continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o princi-
pal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários” 
(MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi divi-
dido em 4 fases. Confira, na sessão Aprimore-se, as características de cada fase 
e as conclusões sobre tais apresentadas por Chiavenato (2003). 
65
aprimore-se
PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo 
trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz 
variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito 
da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação di-
reta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de 
ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas 
suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade 
de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do 
fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psico-
lógicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisado-
res pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
SEGUNDA FASE DA EXPERIÊNCIA DA HAWTHORNE
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou gru-
po experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as 
peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava 
o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao 
utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças 
que marcava a produção em fita perfurada. 
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas con-
dições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental 
tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e 
observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para 
participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudan-
ças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). 
Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. 
Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa 
com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção. 
66
aprimore-se
1. Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condi-
ções normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser com-
parada com a dos demais períodos.
2. Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de pro-
vas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo 
de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3. Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o 
pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais 
de cem moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção 
e não se refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experi-
mental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no 
salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4. Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de 
cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. 
Verificou-se novo aumento de produção.
5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, 
verificando-se novo aumento de produção.
6. Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A pro-
dução não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7. Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-
-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo 
experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo 
de controle. Houve acentuado aumento da produção.
9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção 
permaneceu estacionária.
10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º 
período. A produção aumentou bastante.
11. Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção 
diária do grupo experimental continuou a subir.
12. Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os be-
67
aprimore-se
nefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 
12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado ante-
riormente (3.000 unidades semanais por moça). 
As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a produção 
aumentou seguidamente de um período para o outro. No 11º período, um ano após o início da 
experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator 
psicológico que já havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação. A experiência da 
sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão 
branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia 
trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que 
aumentava a satisfação no trabalho;
c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades 
entre si e tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, 
embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
TERCEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental eas do grupo de 
controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de traba-
lho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de 
controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua 
política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitu-
des das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados 
para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que 
recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi 
68
aprimore-se
bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função 
disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar 
anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se 
revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados.
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários fa-
lassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro 
prévio. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de leal-
dade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o 
grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse 
fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.
QUARTA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de 
trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevista-
dor do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização infor-
mal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um 
salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na 
produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se 
familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro 
da sala usavam várias artimanhas - logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua 
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa 
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para as-
segurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companhei-
ro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por meio de punições 
simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos 
empregados e a organização formal da fábrica. 
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua in-
fluência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da 
Teoria Clássica então dominante.
69
aprimore-se
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola 
das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:
a) O nível de produção é resultante da integração social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado 
(como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capaci-
dade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua 
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a 
integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado 
apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente 
integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem 
ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio 
das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de 
se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o 
indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.
c) Recompensas e sanções sociais
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operá-
rios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito 
e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a 
pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e 
expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imagi-
nárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define 
70
aprimore-se
como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de 
comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões 
de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas. 
d) Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autorida-
de, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de 
Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspec-
tos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, 
crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma 
organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide 
com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. 
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em 
contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais defi-
nem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objeti-
vos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando 
e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-
-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organiza-
ções, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas 
são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pes-
soa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitu-
des das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas 
outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, 
aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O comporta-
mento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais 
participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido 
71
aprimore-se
ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas 
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmos-
fera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do conteúdo do cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham 
se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização 
proposta pela Teoria Clássicanão cria a organização mais eficiente. Observaram que os operá-
rios trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. 
Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O 
conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos 
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do 
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem 
atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da orga-
nização aos autores humanistas.
Fonte: Chiavenato (2003, pp. 102–107).
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Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço sig-
nificativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta 
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por ade-
quada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...] 
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos 
interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de moti-
vação econômica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis 
gerenciais não podem ser delineados em termos de comportamento, 
mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
d) Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne suge-
riam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa rela-
ção entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa 
uma visão simplista da natureza do homem.
e) Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-
-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria 
a resistência a autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance 
das metas organizacionais.
f) Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre 
a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua 
identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
g) Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como 
uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o 
conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito existe e, se 
adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.
h) Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-indi-
vidualista. Aqui a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela 
disciplina do grupo, forçando o individuo a sacrificar seus valores 
pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.
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Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na adminis-
tração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em 
tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva comporta-
mental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos das teorias 
administrativas, foi a existência dos grupos informais. Neste mesmo caminho, Kurt 
Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o com-
portamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) coloca que o núcleo 
central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, motivação, par-
ticipação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
ção com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que “motivação é alguma força 
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a 
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
■ A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é
única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
■ A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que
esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influen-
ciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
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■ A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o
que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo
para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);
■ O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a
motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação
se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha
de ação de um indivíduo.
Escolha da alternativa 
para alcançar o satisfator 
da necessidade
O indivíduo continua 
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necesidade
Reavaliação da situação
Necessidade individual
não satisfeita
Procura das alternativas
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3
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6
Figura 13: O ciclo da motivação / Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie-
rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão 
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas 
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria das necessidades
adiquiridas
(McClelland)
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
As necessidades de
motivação são 
desenvolvidas por 
meio da experiência
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hierárquia
Necessidades não
satisfeitas podem estar 
em qualquer nível ao 
mesmo tempo
Fatores de manutenção
(higiene) não motivarão
os empregados
Autorealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Realização e poder
Realização e poder
Associação (a�liação)
Nâo classi�cadas
Não classi�cadas
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow / Fonte: Silva (2008, p. 211)
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A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, 
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais 
imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na 
sequência, conforme a hierarquia das necessidades.
A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:
de autorealização
de estima
de segurança
�siológicas
sociais
Necessidades de 
motivação (crescimento)
Necessidades de 
sobrevivência (básicas)
Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação / Fonte: Silva (2008, p. 220)
Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e 
Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que 
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos 
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da 
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, 
como podemos ver no Quadro 4:
TEORIA X TEORIA Y
• Centrada na produção
• Autocrática
• Controle externo
• Centrada no empregado
• Democrática
• Controle interno
Papel gerencial
Supervisão próxima, com comporta-
mento diretivo.
Supervisão ampla, com comporta-
mento de apoio.
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TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
Ênfase no controle, na coerção e na 
punição.
Ênfase no crescimento, na autono-
mia e na recompensa.
Natureza humana
As pessoas são preguiçosas, têm falta 
de ambição, precisam ser conduzidos 
e têm baixo nível de motivação.
As pessoas, por natureza, gostam 
dotrabalho, querem fazer o me-
lhor e são motivadas pelo autocon-
trole e autodesenvolvimento.
Quadro 4: As características da teoria X e Y / Fonte: Silva (2008, p. 234)
Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa 
pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X dizendo que o indivíduo não é, por natureza, 
preguiçoso e não confiável. 
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que 
trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas 
teorias e assim propôr um modelo de gestão específico.
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O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insa-
tisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo, 
reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e 
interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da 
organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
■ A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberada-
mente construído;
■ Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no 
que se refere às relações empresa-empregado;
■ Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcioná-
rios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte
única de estimulação;
■ O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem ad-
ministrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de 
grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor;
 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e em oposição
ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).
A TEORIA
ESTRUTURALISTA
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Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organização precisam buscar os obje-
tivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos a evolução dos estudos da administração, desde seus pri-
meiros passos a partir dos primórdios da civilização humana. Podemos perceber que 
as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momento, a 
preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção ao 
pessoal do “chão de fábrica”, como é o caso da teoria da administração científica. Entre-
tanto, novas teorias vieram para tentar explicar as lacunas deixadas pela mesma, onde 
os pesquisadores perceberam que além da produção, a empresa também é constituída 
por outros setores com a mesma importância, e foi justamente aí que a teoria admi-
nistrativa manteve seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos 
os problemas e, na tentativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relação ao com-
portamento das pessoas na organização, onde o que se viu foi uma influência 
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de 
transição e das relações humanas que sugerem tais correlações entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforçar as teorias anteriores, a escola 
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento 
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados 
à motivação, liderança e poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate 
tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de 
como administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O impor-
tante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desen-
volvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia 
complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que 
eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
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na prática
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a ne-
cessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contexto 
social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme cha-
mado “Tempos Modernos”. Assista aos primeiros 20 minutos deste filme e aponte 
elementos da teoria da administração científica de Taylor que foi possível identificar 
no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de sua 
teoria de modo a entender a utilização da mesma no contexto administrativo.
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eu recomendo!
Teorias da Administração
Autor: Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma des-
crição das teorias administrativas e de seus principais pensado-
res, facilitando aos estudantes o entendimento do contexto em 
que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação prática. 
Apresentando os fundamentos das diversas abordagens teóricas da administração 
– desde as abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes – ‘Teo-
rias da administração’ apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno 
relacionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado 
com figuras e quadros que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz ainda sugestões 
de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um site de 
apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
livro
PERSPECTIVA
MODERNA DA
administração
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • A Teoria de Sistemas • A Teoria 
Contingencial • O Desenvolvimento Organizacional • Cultura e Clima Organizacional • A Administração 
por Objetivos (APO) • A Administração Estratégica • A Administração Participativa
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a teoria de sistemas • Conceituar a teoria contingencial • Apresentar conceitos referentes ao 
desenvolvimento organizacional • Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima organiza-
cional • Refletir sobre a administração por objetivos • Apontar elementos da administração estratégica 
• Tratar da administração participativa.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), a Administração tem evoluído desde os primórdios 
da civilização, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das 
novas teorias que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito 
de tentar resolver questões administrativas que busquem a eficiência e a 
eficácia dos processos organizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a 
Teoria de Sistemas, que trata da organização como uma entidade constituí-
da por diversas partes interdependentes e inter-relacionadas. Na sequência, 
falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prática de se tratar 
situações diferentes com abordagens diferentes, questionando, assim, as 
teorias da administração desenvolvidas no início do século XX. 
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Or-
ganizacional, teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a 
empresa como um processo sistemático de mudanças que devem ocorrer 
na medida em que a empresa vai amadurecendo, de modo a se manter a 
eficácia na solução dos problemas. Abordaremos também a respeito da 
Administração Estratégica e sua importância para com a organização e, 
por último,iremos pontuar aspectos da Administração Participativa e sua 
importância para o dia a dia da organização. Sendo assim, espero que seja 
possível que você aproveite este conteúdo e utilize-o, na medida do possível, 
na sua trajetória acadêmica e / ou profissional.
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A TEORIA 
DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente 
ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu 
estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, cres-
cimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, 
cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por 
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo 
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos 
sistemas para responder alguns problemas que apareciam na organização, assim, 
Silva (2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte 
pelos trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacio-
naram as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira 
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e 
Rosenzweig como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos Sis-
temas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
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A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico, 
deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a economia 
e muitas outras ciências. No entanto, sua denominação quando aplicada às orga-
nizações é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do surgimento 
da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava uma visão 
atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em partes dis-
tintas e analisar seus conteúdos separadamente. O mesmo autor complementa 
que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um todo, ou 
seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era necessário en-
tendê-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009) define 
sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou 
elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qualquer 
entendimento da ideia de sistemas compreende:
 ■ Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
 ■ Alguma espécie de relação ou interação das partes.
 ■ A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e que se 
revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos in-
teragentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de 
modo a formar um todo organizado”.
Bertalanffy defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciên-
cias são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas 
de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria 
Geral dos Sistemas, cujos principais pressupostos são:
Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, naturais e sociais.
Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos não 
físicos da ciência.
Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das ciên-
cias individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência.
Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)
pensando juntos
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Fica claro a partir de agora que o mundo começa a mudar sua concep-
ção, deixando de lado uma visão atomística para uma visão holística como 
mostra a Figura 16.
Concepção do mundo
Dimensão Atomística Holística
Orientação
Uma entidade 
pode ser entendida 
somente em termos 
de suas partes
Uma entidade pode 
ser completamente 
entendida somente em 
termos da organização 
de suas partes e das 
partes em si.
Organização da 
ciência
Crescente diferen-
ciação
Unificação das discipli-
nas científicas altamente 
diferenciadas
Orientação em dire-
ção à causalidade
Estrita causalidade: 
a entidade é passiva
Admissão de comporta-
mento emergente
Relacionamento do 
observador com o 
fenômeno observado
Independente
Não necessariamente 
independente
Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística / Fonte: Silva (2008, p. 319)
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras 
teorias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a fa-
cilitar o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma 
que, mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única 
teoria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre 
“o específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”. Para 
tanto, Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis que 
pode ser visualizada por completo na Figura 17.
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1. Sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também cha-
mados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessaria-
mente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógio);
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos auto-
máticos de controle de feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que co-
meça a diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas);
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que 
apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, 
pelo comportamento teleológico e pela autoconsciência;
7. Sistemas humanos: os indivíduos considerados sistemas, com auto-
consciência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em 
seu processo de comunicação;
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações hu-
manas, com a consideração do conteúdo e o significado das mensa-
gens, a natureza e as dimensões dos sistemas de valores, a transcrição 
de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e 
poesia, e a complexa gama de emoções humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e 
irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento 
sistemáticos.
Figura 17: Níveis de sistemas por Boulding / Fonte: Silva (2008, p. 322)
Dos níveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos) é 
aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008, 
pp. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de eventos 
que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia 
(entradas, transformação e saídas).
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2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou 
crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente 
não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de 
codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações 
não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente 
uma vez que a quantidade de processamento é limitada.
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua 
interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio 
dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo das tendências de cres-cimento e de manutenção serve para manter o caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode 
alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e 
por meio de uma variedade de caminhos.
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert Kahn na 
década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Abertos nos estudos 
organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e Kahn apresentaram uma pri-
meira visão das organizações sobre uma perspectiva social, cuja abordagem enfatizava dois 
aspectos dos padrões de comportamento social: comportamento dependente de outras 
partes e abertura de insumos ambientais, de modo que as organizações estejam continua-
mente em um “estado de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
Estágio de
Produto
AMBIENTE
Vendas de produtos permitem que 
a organização obtenha novos 
fornecedores de insumos
Estágio de 
Insumo
> Matérias-primas
> Capital e recursos
> Recursos humanos
A organização 
obtém insumos do 
seu ambiente
A organização 
transforma insumos e
adiciona valores a eles
A organização libera 
produtos para
o seu ambiente
> Maquinários
> Computadores
> Habilidades
 humanas 
> Bens
> Serviços 
Estágio de
Conversão
A
M
BI
EN
TE
A
M
BI
EN
TE
RETROALIMENTAÇÃO
Estágio de
Produto
Figura 18: A organização como um sistema aberto / Fonte: Silva (2008, p. 326)
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A TEORIA 
CONTINGENCIAL
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os problemas da 
organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas a suas abor-
dagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma das mais severas 
críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta dar uma excessiva ênfase 
científica no tratamento dos problemas organizacionais. O autor continua explicando 
que, mesmo ao apresentar semelhanças com um sistema biológico, o sistema admi-
nistrativo possui características próprias às associações entre as relações internas da 
empresa e as que ocorrem na natureza devem ser consideradas dentro de limites claros.
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de adminis-
tração, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na década de 1970 e con-
tribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. Ferreira (2002) 
destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores Joan Woodward, Alfred 
Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas eles perceberam que, apesar das 
organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter 
os mesmos resultados quando da utilização em outras situações, chegando à conclusão 
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geral de que os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira 
(2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingen-
cial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”. 
Silva (2008, p. 333) define, assim, que “a teoria da contingência estabelece 
que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias 
tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas para 
resolver problemas das organizações”.
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvolvimento 
da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um estágio posterior 
no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de 
organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o autor afirmando que:
 “ A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre 
as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o 
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são as 
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são as va-
riáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. Porém, não há uma 
causalidade direta, visto que a administração de um negócio é ativa. O que 
se caracteriza nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal 
do tipo se-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das 
características situacionais para alcançar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na Figura 19:
Então
Se
n
n
(Variáveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
(Fatores situacionais, como 
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relação de contingência se-então / Fonte: Silva (2008, p. 332)
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Os teóricos precursores da teoria da contingência, conforme Silva (2008, p. 333), 
concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as organizações, 
que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições tecnológicas 
além do modo como os administradores escolhem a hierarquia organizacional, o 
sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. Tudo isso é uma con-
tingência do ambiente organizacional e pode melhor ser visualizado na Figura 20:
Características
do ambiente
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
estrutura mecanística
Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma 
estrutura orgânica
Determinam o projeto
da estrutura de uma 
organização e os
sistemas de controle
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura
depende do ambiente no qual a organização opera.
Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 333)
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também recebeu 
críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como 
uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente. 
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o de-
sempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de in-
fluenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou de 
políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem exercer 
controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar 
na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organizações, 
como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas. 
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das consequên-
cias não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada também por 
‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos do governo), a 
necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a cultura da orga-
nização e o poder das normas sociais. 
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O DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança 
significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a organi-
zação responda a mudança.
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas 
em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes, 
assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que 
possam surgir na empresa como um todo.
Um dos grandes, senão o maior paradoxo da administração, é a necessidade das 
organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectativas 
de seus stakeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo 
do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento Orga-
nizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de 
um movimento envolvendo vários autorespreocupados em aplicar as ciências 
do comportamento na Administração”. Para o mesmo autor, as origens do De-
senvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber:
92
aprimore-se
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias administrativas, 
cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova 
abordagem da administração que interpretasse a nova concepção do homem e da 
organização baseada na dinâmica motivacional.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as pesquisas de 
laboratório sobre o comportamento de grupo. O treinamento da sensitividade (ou 
educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o 
comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns psicólo-
gos do National Training Laboratory, publica um livro, em 1964, relatando as pes-
quisas com T-Groups, resultados com treinamento da sensitividade e suas aplica-
ções nas organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é considerado o 
precursor do movimento de DO.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a mudar a vida da so-
ciedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. O DO é uma resposta 
as mudanças e a inovação no que tange a:
1. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.Aumento do 
tamanho das organizações, fazendo com que o volume das suas atividades não 
fosse suficiente para sustentar o crescimento.
2. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre ativida-
des e pessoas especializadas e de competências diferentes.
3. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos:
 ■ Novo conceito de homem, substituindo a ideia do homo economicus, um mo-
delo de homem ultrasimplificado, inocente e do tipo ‘aperta botões’ que visa 
apenas a bons salários e recompensas materiais.
 ■ Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, substituindo o 
modelo de poder hierárquico e formal baseado na coação e na ameaça.
 ■ Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos de-
mocráticos, substituindo o sistema despersonalizado e mecanístico da burocracia.
93
aprimore-se
6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e com-
portamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo. A es-
trutura se refere aos elementos estáticos da organização e ao arranjo dos 
seus componentes (divisão de trabalho, hierarquia, departamentalização 
etc.). Verificou-se que mudanças na estrutura organizacional não conduzem 
necessariamente a uma mudança na organização. Processo (procedimen-
to ou comportamento), pelo contrário, é dinâmico e se refere aos aspectos 
culturais, comunicações, relacionamentos, processos decisórios, maneiras 
pelas quais são exercidas a autoridade, liderança e cooperação entre grupos 
e pessoas. Estrutura e processos foram integrados através da abordagem 
sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou os aspectos estruturais e compor-
tamentais, possibilitando o surgimento do DO.
7. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos gru-
pos, passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de 
organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, organizações mi-
litares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico 
de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico e tratamento. Os 
principais autores do DO são behavioristas a caminho da teoria da contin-
gência. Quase todos eles são consultores de organizações.
8. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente, orga-
nização, grupo e indivíduo para explorar a interdependência dessas variá-
veis, diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comporta-
mentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos 
objetivos organizacionais e individuais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)
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Conhecendo então tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do De-
senvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo que, 
para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
 “ O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, ad-ministrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e com-portamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na 
solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:
Situação atual Situação desejadaMudançaplanejada
Figura 21: O conceito de DO / Fonte: Silva (2008, p. 365)
Desenvolver a organização remete a mesma a exercer um processo de modificações 
culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se habilite 
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. Con-
forme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança 
planejada, visando alcançar determinada condição. É preciso estar atento para o 
fato de que para a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas técnicos e 
administrativos, é no comportamental que os estudiosos do DO focam sua total 
atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em implementar o DO são:
 ■ Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização;
 ■ Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por 
especialização e conhecimento;
 ■ Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento 
e implementação de ações;
 ■ Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA, 2008, p. 366).
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Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, ou seja, 
é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista a necessidade de se 
trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez que cada empresa possui um 
contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda que seja utilizado o modelo de mudança 
proposto por Lewin: diagnóstico, intervenção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnóstico
Fase de 
descongelamento
Intervenção
Fase de
mudança
Acompanhamento
Fase de
recongelamento
Feedback
Figura 22: Modelo de mudança de Lewin / Fonte: Silva (2008, p. 371)
 
Avaliação
pelos
participantes
Avaliação
pelo agente
de mudança
e/ou
pela alta
administração
Comparação das 
realiazações
com os objetivos
predeterminados
do programa
Comparação 
dos dados
“antes” e 
“depois” 
Comparação 
dos dados “antes”
e “depois” com o 
grupo de 
controle 
1 2 3 4 5
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento / Fonte: Silva (2008, p. 377)
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de desconge-
lamento uma vez que, caso não seja bem realizada todo o processo estará com-
prometido, principalmente por estarmos lidando com questões comportamentais 
que, como dissemos, são avessas a mudanças e, inevitavelmente, as pessoas que 
participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por receio e inse-
gurança em deixar sua zona de conforto.
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CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL
Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos fa-
tores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores e sua 
inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganização da empre-
sa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma cultura na qual as 
pessoas se acomodam em suas rotinas e temem qualquer situação nova que lhe seja 
apresentada. E este medo está relacionado com o fato do novo ser algo desconhecido. 
A responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura or-
ganizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos da 
cultura em seuaspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
 “ Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu este processo extra-somático que o diferenciou de todos 
os animais e lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava serem 
responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo biológico e o 
determinismo geográfico. A primeira se referia ao fato da cultura do ser humano 
estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados, o 
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que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, logo esta teoria caiu 
por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos além da genética que 
contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pessoas. A segunda teoria, o 
determinismo geográfico, creditava à influência do meio a responsabilidade pelo 
desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teoria também perdeu sua validade com 
o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, p. 25) nos explica:
 “ No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo ger-mânico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espi-rituais de uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civiliza-
tion referia-se principalmente às realizações materiais de um povo. 
Ambos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) 
no vocábulo inglês Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido et-
nográfico, é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, 
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos 
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade’. Com 
esta definição Tylor abrangia, em uma só palavra, todas as possibi-
lidades de realização humana, além de marcar fortemente o caráter 
de aprendizado da cultura em oposição à idéia de aquisição inata, 
transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LA-
RAIA, 2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, cren-
ças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiri-
dos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que 
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados 
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro 
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas, 
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será 
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, 
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A Fi-
gura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
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Ritos e rituais: celebração
de heróis e eventos
mostrando valores centrais.
Heróis: pessoas (do passado
e do presente) que mostram
valores centrais
Histórias: contos sobre 
eventos conduzindo 
aos valores centrais
Símbolos: linguagem e 
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Núcleo da 
cultura
Valores: crenças 
sobre o modo certo de
comportamento
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 386)
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato 
da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos 
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao 
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se pergun-
tar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização nada 
mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, p. 387) 
define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos 
de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”. 
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388) reco-
menda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:
 ■ Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exi-
gências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
 ■ Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, 
bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por 
todos os seus participantes;
 ■ Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o 
meio ambiente;
 ■ Integração entre os participantes: a organização se comporta como 
um todo orgânico.
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ADMINISTRAÇÃO POR 
OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do 
mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao 
publicar o livro “A Prática da Administração de Empresas” em 1954, deu início 
naquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que 
Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente, que 
a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que 
são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração 
por Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos 
a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma 
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100
abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor com-
plementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
 “ A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do en-
volvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da Admi-
nistração Por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando estes são 
alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefícios convenientes.
Desenvolvimento
do plano de
ação, de maneira
colaborativa
Revisão dos 
objetivos/ 
planos
Reuniões
Recursos
Feedback
Alteração
dos planos
Estabelecimento 
de metas e 
objetivos
organizacionais
Avaliação de
desempenho
Figura 25: O processo de Administração Por Objetivos / Fonte: Silva (2008, p. 395)
Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e metas con-
tribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a Administração por 
Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p. 397) nos apresenta como:
 ■ As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar seus es-
forços na quantidade da produção, e não na qualidade;
 ■ As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso 
(ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
 ■ As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus 
esforços de melhoria constante;
 ■ As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, 
como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que irão afetar 
diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. 
Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), 
passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir 
da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude, 
profundidade e complexidade, dando origemà administração estratégica que, 
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116): 
 “ Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da cor-poração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos 
que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e 
operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos 
negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser so-
brepujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que 
não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o 
que deve ser alterado.
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2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanha-
mento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no 
processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa en-
contra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que 
o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins 
lucrativos, órgãos representativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na 
gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da reali-
zação do planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza de modo a co-
nhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessá-
rio conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, 
e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. A metodologia 
mais utilizada na concepção desta análise é conhecida como Análise SWOT ou, em 
português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para ini-
ciar seu planejamento estratégico que, conforme Oliveira (2012), considera como os 
principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e Valores organi-
zacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a 
otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, desenvolver os Pontos Fracos, 
tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo isso será posto em um documento, 
o planejamento estratégico, de modo a direcionar os rumos da organização.
O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA?
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica, de-
fine estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desen-
volvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem 
à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas 
relações com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administração Estratégica compartilha com a Administração por Objetivos a preo-
cupação com as contínuas mudanças do ambiente externo da empresa. Entretanto, ao passo que 
a Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da ges-
tão, a Administração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas.
pensando juntos
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ADMINISTRAÇÃO 
PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organizacio-
nais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações os 
funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o processo 
nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou com Taylor 
determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários eram indolentes 
por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, em 
poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada de decisões.
Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma 
Chiavenatto (2004, p. 406):
 “ A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve 
haver um tempo adequado para participar, os assuntos que os funcionários 
tratam devem ser relevantes aos seus próprios interesses, os funcionários 
devem ter capacidade (inteligência, conhecimentos técnicos, habilidades de 
comunicação) para participar das decisões e a cultura organizacional deve ser 
suficiente democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia 
de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita 
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de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o 
nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de 
gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho.
Utilizar-se da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bo-
nome (2009, p. 73), se alcançar:
 ■ Maior competitividade.
 ■ Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
 ■ Utilização de todo o potencial das pessoas.
 ■ Redução da alienação.
 ■ Cultura democrática.
 ■ Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
 ■ Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro 
da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e participação 
nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma dessas maneiras:
 ■ Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação 
com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
 ■ Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura de 
poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer 
bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
 ■ Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o 
círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos pro-
blemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se dos 
resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três di-
mensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
 ■ Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário, 
impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade.
 ■ Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as 
pessoas à participação.
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 ■ Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clien-
tes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de um 
amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organização 
e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, os 
processos de mudança são mais complexos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da adminis-
tração. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta uni-
dade tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocando 
os funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior 
responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito 
menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em 
que ela está inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para nós quea melhor solução é utilizar as ferramentas exis-
tentes conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe 
uma receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no 
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
sideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados 
na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa 
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a 
necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular objeti-
vos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários da 
organização possam participar dos processos de decisões.
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto 
pessoal como profissional. Sucesso em sua jornada!
106
na prática
1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação entre 
a Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial explicando de que maneira a segunda 
pode complementar a primeira.
2. A cultura organizacional é um fator muito importante para as organizações. Discorra 
sobre como a cultura organizacional pode influenciar o Desenvolvimento Organizacional.
3. Discorra a respeito da correlação existente entre as Teorias: Administração por 
Objetivos, Administração Estratégica e Administração Participativa. 
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eu recomendo!
Teoria Geral da Administração
Autor: Idelberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informação está trazendo novos desafios para 
as organizações e, sobretudo, para a administração. Nunca como 
agora a teoria administrativa se tornou tão imprescindível para 
o sucesso do administrador e das organizações. A constante ne-
cessidade de inovação e renovação, a busca da flexibilidade para proporcionar 
mudança e transformação, a adoção de novas ideias e conceitos são hoje aspec-
tos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura 
ensinar o futuro profissional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar 
a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
livro
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Direção: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma 
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado 
toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na 
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, 
na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam 
com a proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem 
distintos, um choque cultural se torna inevitável.
filme
PERSPECTIVA
CONTEMPORÂNEA
da administração
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Administração da Qualidade • 
Gestão da Qualidade Total • A ISO 9000 • Modelo Japonês de Administração • Reengenharia e Ben-
chmarking • Benchmarking • Tomada de Decisão • Learning Organization • Administração na Era 
Digital • Administração no Terceiro Setor • Considerações Finais
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a administração da qualidade • Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração 
• Abordar a administração na era digital • Refletir sobre a administração no terceiro setor • Compreender 
as ferramentas benchmarking, reengenharia para auxílio em tomadas de decisões • Apontar a impor-
tância do Learning Organization.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a Administração como teoria é relativamente nova. Seus 
estudos científicos se iniciaram no início do século XIX, ou seja, há pouco 
mais de 100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar 
está presente na vida das pessoas desde os primórdios das civilizações, 
podemos concluir que administrar é algo essencial para, inclusive, a evo-
lução da humanidade. Considerando então este espaço de tempo anterior 
aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é 
possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo 
consideravelmente até os dias atuais. É justamente sobre isso que iremos 
tratar nesta unidade, conceitos contemporâneos da Administração.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administração da qualidade, 
ou seja, como a preocupação em fazer as coisas de maneira bem-feita e cui-
dadosa é essencialmente importante para colocar as organizações que ado-
tam metodologias de qualidade à frente de seus concorrentes. Na sequên-
cia, trataremos do modelo japonês de administração; como uma cultura 
milenar desenvolveu processos extremamente eficientes em seus processos 
organizacionais para colocar países como os Estados Unidos, praticamente 
o país da administração científica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administração no terceiro setor, mostrando que mes-
mo entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas 
sociais necessitam, sobretudo, de gestão profissional. 
Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na 
era digital, sua importância e necessidade de perceber as mudanças socioe-
conômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a 
empresa para esta nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferra-
mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, 
Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com 
isso você possa ter o melhor proveito possível para alcançar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
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ADMINISTRAÇÃO DA 
QUALIDADE
Qualidade é um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou serviços 
nunca irão agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais. 
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto é o fato da qualidade 
estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for a respeito 
disto, todos irão dar uma resposta, nem sempre conceitualmente correta, mas em-
piricamente certa, até porque, sempre que alguém está em busca de um produto ou 
serviço, irá procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade. Mas qualidade está 
muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um processo a ser aplicado 
na vida das pessoas, e principalmente, no dia a dia das organizações.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar 
qualidade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma 
definição clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, contro-
larem e gerenciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições 
alternativas que são apresentadas a seguir:
 ■ Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao 
usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um 
desafio ao gerente de produção e serviços (operação), que precisa alcançar 
determinadas características e as percepções do usuário, que são difíceis 
de assegurar. Ainda assim, a percepção da excelência de um produto pode 
ser uma abordagem significativa de competência.
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 ■ Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira de 
definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço 
está de acordo com as especificações do projeto. Existe, todavia, uma 
diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘conformidade às espe-
cificações’, que pode ser eliminada quando as especificações de projeto 
são elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos clientes, 
como salienta P. Crosby.
 ■ Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição da 
qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço 
por parte do usuário. Conhecido como o conceito de ‘adequação’ 
requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições 
e os propósitosdo usuário.
 ■ Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais abrangente 
do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand Feigenbaum, 
autor do clássico Total Quality Control (SILVA, 2008, pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade é um conceito subjetivo? Existem diversas manei-
ras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de organização 
para organização. Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior quando coloca 
que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas de desempenho 
das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos administradores” 
enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer sobre: excelência, 
especificações, conformidade e adequação ao uso, como fica claro no Quadro 5:
Excelência
O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de de-
sempenho em qualquer campo de atuação.
Especificações
Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Defini-
ção de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade
Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas 
especificações.
Adequação ao uso Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Quadro 5: Definições da ideia de qualidade / Fonte: Maximiano (2009, p. 58)
112
Agora, se ainda assim você sente a necessidade de conceituar a qualidade de 
uma maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que 
“qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço 
que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”.
Após sua definição, um ponto bastante importante que precisa ser levado em 
consideração é o fato de a qualidade ir além de um simples processo, mas deve 
ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessa-
riamente, fazer parte da Cultura Organizacional. 
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas 
empresas, entretanto, todas as organizações que tentaram implementar processos 
de gestão da qualidade falharam, justamente, por não terem realizado um traba-
lho de mudança cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa 
tenha tomado consciência da importância de se pensar com qualidade, então ela 
estará apta a trabalhar com gestão da qualidade.
Evolução da gestão da qualidade
Como vimos anteriormente, qualidade é um conceito subjetivo, entretanto, 
gestão da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e com-
portamental por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a im-
plementação de um processo de gestão da qualidade.
Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais importan-
tes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias e ferramentas para 
a utilização da qualidade na empresa são destacados por Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
SHEWHART, DODGE E 
ROMIG
• CARTAS DE CONTROLE.
• CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.
• TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.
• CICLO PDCA.
FEIGENBAUM
• DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.
• SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE.
• QUALIDADE TOTAL.
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AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
DEMING
• 14 PONTOS
• ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
• CORRENTE DE CLIENTES.
• QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O CLIEN-
TE FINAL.
JURAN
• TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTRO-
LE, APRIMORAMENTO).
ISHIKAWA
• QUALIDADE TOTAL.
• CÍRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade / Fonte: Maximiano (2009, p. 63)
O interessante destes autores é o fato de cada um ter apresentado uma maneira 
diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evoluísse até os dias de 
hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupação principal 
estava com relação a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido 
em conformidade com os parâmetros determinados pela empresa até uma ideia, 
com o passar dos anos, de gestão da qualidade total, como fica claro na Figura 26:
Inspeção
Conformidade do
produto com um 
padrão.
Inspeção do
produto acabado,
sem análise do 
processo.
Controle estatístico
Inspeção por
amostragem.
Setores
responsáveis pela
qualidade.
Ferramentas
estatísticas
para detecção
de variações no
processo produtivo.
Garantia da qualidade
Foco na prevenção
de defeitos.
Envolvimento de
todos os setores da
empresa.
Criação de sistemas
de qualidade.
Conceito de
qualidade total.
Gestão da
qualidade total
Foco na gestão.
Envolvimento 
integral da
empresa.
Superação das 
expectativas do
cliente.
Surgimento das 
normas ISO.
Figura 26: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional / Fonte: Mello (2011, p.13)
114
A Figura 26 mostra que a preocupação maior por parte dos responsáveis pelo 
processo de qualidade dentro da organização estava voltada para produtos, 
entretanto, serviços também denotam processos de qualidade, conforme Silva 
(2008) deixa claro no Quadro 7:
Qualidade na 
manufatura
Desempenho: características operacionais básicas de um 
produto, nas condições de funcionamento;
Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e clas-
se) de um produto;
Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de 
tempo, sob condições de uso estabelecidas;
Conformidade: o grau em que as características físicas e o 
desempenho de um produto combinam padrões preestabele-
cidos;
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um 
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de 
ser substituído;
Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápida 
e facilmente;
Estética: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da ima-
gem, propaganda ou marca.
Qualidade em 
serviços
Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar;
Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como pro-
metido;
Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos;
Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada consu-
midor;
Consistência: serviços da mesma forma para cada consumi-
dor;
Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço;
Precisão: realização correta do serviço, desde a primeira vez;
Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para 
resolver problemas inesperados.
Quadro 7: Qualidade de produtos e serviços / Fonte: baseado em Silva (2008, pp. 410-411)
115
aprimore-se
W. Edwards Deming é conhecido como o pai do controle de qualidade no Japão, mas 
seu reconhecimento em seu próprio país, os Estados Unidos, levou muito tempo para 
chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais qualidade significava menos custo, mas 
este conceito era tão desconhecido pelos gerentes norte-americanos que eles só o ou-
viram quando era quase tarde demais. Ele disse a esses gerentes que eles precisavam:
1. Criar constância de meta de qualidade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos 
devido a erros, material defeituoso e acabamento defeituoso.
3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar com base nas evidências 
estatísticas, e não no preço.
5. Instalar programas para melhoria constante dos custos, qualidade, serviços 
e produtividade.
6. Instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários.
7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. 
Fornecer as ferramentas e as técnicas para que as pessoas se orgulhem de 
seu trabalho.
8. Eliminar o medo e estimular uma comunicação de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de pro-
blemas por meio de trabalho de equipe.
10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão-de-obra.
11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria constante de qualidade e pro-
dutividade e eliminar todos os padrões que prescrevem quotas numéricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as 
pessoasa par dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias.
14. Definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade.
Fonte: Silva (2008, p. 415) 
116
GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Durante a década de 1970, os produtos japoneses começam a ser referência no mundo 
em função da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um problema para 
as outras empresas, uma vez que, em função da falta de qualidade, começam a perder 
espaço para seus concorrentes do oriente. Isso faz com que todas as organizações 
comecem a se preocupar com qualidade e, conforme Mello (2011, p. 13), “inicia-se, 
então, o período que ficaria conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja 
principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão”.
Também conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gestão da 
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
 “ a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso 
olhar para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. 
Para que a qualidade – e, consequentemente, a competitividade orga-
nizacional – seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu 
desempenho de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que devem 
constar em um programa de gestão da qualidade:
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Elementos da TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e 
continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utilização 
da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela do mercado 
internacional, até a recompensa dos funcionários por atingirem excelência em quali-
dade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM. As 
características que eles valorizam são colocadas nos produtos desde o design até o 
serviço pós-venda.
Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atributos 
básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas características, na 
confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência técnica é 
extremamente afetada pelo design.
Criação de processos de produção de qualidade. O maquinário de produção e os 
trabalhadores formam um sistema de produção que deve ser criado para produzir 
produtos com as dimensões de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produção. À medida que os produtos e 
serviços vão sendo produzidos, o desempenho da produção em termos de qualidade 
é controlado e administrado de forma a garantir que só serão produzidos produtos e 
serviços de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar forne-
cedores que se encaixem no sistema TQM é uma prioridade importante. Os relacio-
namentos de longo prazo são cultivados de forma que os fornecedores entreguem 
peças de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. A embalagem, a remessa, a 
instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes para a 
percepção de qualidade do cliente.
Criação de equipes de funcionários com poderes. No final, fazer a TQM funcionar 
está nas mãos dos funcionários. Eles têm de ser treinados, organizados e motivados e 
ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade perfeita.
118
A ISO 9000
Elementos da TQM
Benchmarking e melhoria contínua. Os padrões utilizados para medir o progresso 
são tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. Depois, esses 
padrões se tornam a base para melhorias contínuas de longo prazo.
Quadro 8: Elementos da gestão da qualidade total/ Fonte: Silva (2008, p. 419)
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, que em portu-
guês significa Organização Internacional para Padronizações.
 “ A história ISO começou em 1946, quando delegados de 25 países re-uniram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar a coordenação 
e unificação de padrões internacionais para as indústrias. Em fevereiro 
de 1947, a nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações.
Desde então, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que 
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
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Hoje, temos membros de 163 países e 3.368 organismos técnicos para 
cuidar do desenvolvimento padrão. Mais de 150 pessoas trabalham em 
tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra, Suíça. 
Disponível em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso em: 11 set. 2013.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois é esta que trata dos 
padrões mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas 
em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desen-
volvimento, produção, instalação e serviço. Segundo o mesmo autor, as normas 
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de produtos 
(incluindo serviços) com relação aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer as 
necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores;
3. fornecer confiança à administração interna e outros funcionários de 
que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que as 
melhorias estão ocorrendo;
4. fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os requisitos 
de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade estão 
sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).
Por fim, é preciso entender que a qualidade ou a gestão desta é algo que vai 
além da utilização de normas como a ISO. Entretanto, a adoção da mesma é 
uma garantia de estar seguindo padrões internacionais de gestão de qualidade 
aceitos na maioria dos países que utilizam a ISO como parâmetro. É importante 
destacar que nenhuma empresa é obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser 
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clientes 
fazem questão de que seus parceiros possuam esta norma.
Acesse o site da Agência Brasileira de Normas Técnicas no endereço: http://www.abntcatalogo.
com.br/. Pesquise a respeito da ISO 9000. Aproveite e vá no site: http://www.abnt.org.br, e consulte 
sobre os critérios necessários aos quais uma empresa precisa obedecer para solicitar a ISO 9000.
explorando Ideias
120
MODELO JAPONÊS
DE ADMINISTRAÇÃO
Pensar em modelo japonês de administração obrigatoriamente nos remete à 
Toyota, uma das maiores indústrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, 
p. 82) coloca que “esse sistema nasceu na década de 1950, criado por Eiji Toyoda, 
da família proprietária da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empre-
sa”. Assim, fica claro entendermos que o modelo japonês de administração é o 
modelo Toyota de administração, que foi exportado para todo o mundo. O autor 
cita que dois dos principais princípios do sistema são:
1. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de 
desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia 
de produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo 
de economia de recursos.
2. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com qualidade 
tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que também 
é uma forma de eliminar desperdícios (MAXIMIANO, 2009, p. 83).
Maximiano (2009, p. 83) complementa que “estes dois princípios possibilitam a 
fabricação de produtos de alta qualidade e baixo preço”.
Parece óbvio que produzir sem desperdiçar é importante, entretanto, a maio-
ria das organizações se perde no seu dia a dia com relação ao desperdício. Gran-
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des corporações, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela neces-
sidade do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produção e o 
desperdício é inevitável. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (então 
proprietário da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram 
visitar a FORD, em 1950, sua principal conclusão foi o excesso de desperdício de 
recursos gerados pela indústria. O que eles perceberam foi o fato de que, para as 
indústrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qualquer 
tipo de situação e, pela quantidade de recursos disponíveis para as empresas 
ocidentais da época, o desperdício acabava sendo despercebido. Entretanto, o 
Japão estava sendo literalmente reconstruído após ter sido derrotado na Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos. 
Após observarem o processo de produção da FORD, Maximiano (2009) lembra 
que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício, 
o que, em uma fábrica, significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega 
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdícios em sete tipos principais:
 ■ Tempo perdido em conserto ou refugo.
 ■ Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
 ■ Operações desnecessárias no processo de manufatura.
 ■ Transporte.
 ■ Estoque.
 ■ Movimento humano.
 ■ Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Havendo, então, a necessidade de eliminar desperdícios, Maximiano (2009) mos-
tra que, no sistema Toyota, há três formas de se eliminar os desperdícios: racio-
nalização da força de trabalho, just in time e produção flexível. Segundo o autor, 
cada uma dessas três formas funciona da seguinte maneira:
 ■ Racionalização da força de trabalho.
 ■ Just in time.
 ■ Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
122
REENGENHARIA E
BENCHMARKING
O segundo ponto principal do processo de produção da Toyota é a fabricação 
com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, também possui três caracte-
rísticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais 
e círculos da qualidade:
■ Fazer certo da primeira vez.
■ Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
■ Círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
Com o desenvolvimento da ciência administrativa, as organizações estão se tor-
nando cada vez mais complexas e difíceis de administrar. O crescimento das 
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocráticos e extrema-
mente lentos em termos estratégicos. Na tentativa de reverter essa situação foi 
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o 
benchmarking que tem, antes de tudo, a missão de reinventar as empresas de 
modo a torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura organizacional.
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Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organizações 
acaba por torná-las empresas “engessadas”, morosas e excessivamente burocráticas. 
Estas situações colocam as organizações em situações difíceis, principalmente por 
vivermos em um período de rápidas transformações, especialmente as socioeco-
nômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa grande rentabilidade, 
pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas empresas, enxutas em sua 
estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar seu escopo, têm muito mais 
chances de sobreviver a longo prazo e alcançar rentabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra “engessada” como na situação acima des-
crita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para 
isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas é 
a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
 “ Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-trinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A re-
invenção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu 
valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer 
publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas 
deveriam se reinventar. O próprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia é o 
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que 
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos 
de desempenho. O autor continua sua explicação afirmando que reengenharia 
determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o 
que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a definição de reengenharia apresentada por Hammer anterior-
mente, é possível perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem 
todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drástica e processos.
124
aprimore-se
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam for-
mular as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por 
que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fun-
damentais forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à 
forma como conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que 
uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade 
consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir à raiz 
das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, 
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconsi-
derar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas com-
pletamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das 
empresas – não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quanti-
dades, mas a saltos quânticos de desempenho. Se uma empresa está 10% aquém de sua 
meta, se os seus custos são 10% altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa demais, se o 
seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa não precisa 
de reengenharia. Métodos convencionais, como incentivar equipes de trabalho e adotar 
programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco dos 10%. A reen-
genharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe. Melho-
rias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e 
a sua substituição por algo novo. Assim, é possível identificar três tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa estão muito aquém 
daqueles dos concorrentes ou do que seria permissível naquele ramo, se os seus 
clientes são tão mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas 
em seus produtos superam em duas, três ou cinco vezes as dos concorrentes, en-
fim, se a empresa necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reen-
genharia. A Ford no início dos anos 1980 é um exemplo.
125
aprimore-se
Empresas que ainda não estão em dificuldade, mas que a gerência prevê proble-
mas à frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da década de 1980, constitui um 
exemplo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatórios, mas a 
distância, nuvens escuras são perceptíveis: novos concorrentes, mudanças das necessi-
dades ou características dos clientes, alteração do ambiente econômico ou regulamen-
tador, que ameaçam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas têm a 
visão de começar o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: não possui qualquer tipo de dificulda-
de discernível, agora ou no futuro, mas a suagerência é ambiciosa e agressiva. Os 
exemplos incluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria 
veem na reengenharia uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderança 
sobre os concorrentes. Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda 
mais o padrão competitivo e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que 
traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de 
negócios não estão ‘orientados para os processos’; eles estão voltados para tarefas, 
serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. Define-se um processo 
empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada 
e que cria uma saída de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus 
processos e reinventá-los de modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24).
126
BENCHMARKING
Outra ferramenta de grande importância para auxiliar as empresas em alcançar 
uma maior competitividade com eficiência e eficácia, o benchmarking é uma 
prática em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando al-
gum parâmetro mensurável. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como:
 “ Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurá-vel, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.
No Quadro 9, é possível verificar como se dá o processo de benchmarking:
1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;
1b. identi�car a função ou processo que será alvo do bechmarking;
1c. identi�car e selecionar “melhores práticas” utilizadas por áreas ou empresas de sucesso;
1d. determinar o método de coleta de dados;
2a. coletar dados internos;
2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identi�car lacunas de desempenho;
3b. determinar causa das diferenças;
4a. �xar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar “melhores práticas”;
4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
Quadro 9: O processo de benchmarking / Fonte: Robbins (2005, p. 97)
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Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu 
funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), 
presidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços 
e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas 
como líderes em suas indústrias”. Nesta definição, podemos destacar quatro pa-
lavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de au-
toaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele não 
pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a tarefa 
foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque as práticas 
da indústria mudam constantemente [...].
2. Medição: o termo benchmarking significa medição. Esta pode ser reali-
zada de duas formas. As práticas internas e externas podem ser compara-
das e uma declaração das diferenças significativas pode ser documenta-
da. Trata-se de uma declaração verbal de medição das melhores práticas 
da indústria que devem ser implementadas para se atingir superioridade, 
embora ela seja de natureza qualitativa. Ela descreve a oportunidade da 
adoção das melhores práticas [...].
3. Produtos, serviços e práticas: o benchmarking pode ser aplicado a 
todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produtos e 
serviços básicos. Pode ser aplicado aos processos que entram na fabri-
cação desses produtos. E pode ser aplicado a todas as práticas e méto-
dos de processos de apoio para se levar de forma eficaz esses produtos 
e serviços aos clientes e satisfazer suas necessidades. O benchmarking 
vai além da análise competitiva tradicional, para revelar não apenas 
quais são as melhores práticas da indústria, mas também para obter 
uma clara compreensão de como essas práticas são usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: O ben-
chmarking não deve visar somente os concorrentes diretos dos produtos de 
uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso, uma vez que eles podem 
ter práticas abaixo de desejáveis. O benchmarking deve ser dirigido para as 
empresas e funções reconhecidas como sendo as melhores ou líderes em suas 
indústrias, tais como bancos para o processamento de documentos isentos de 
erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem sempre é 
óbvia. É necessária uma investigação cuidadosa para se determinar as empre-
sas a serem buscadas como parceiras de benchmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).
128
TOMADA DE
DECISÃO
Nossa vida é um processo de tomada de decisões contínuo, ou seja, pela manhã, ao 
som do despertador, acordar e sair da cama são uma das primeiras decisões do dia a 
serem tomadas. Chega a ser engraçado, entretanto, só reforça o que foi dito no início. 
Passamos por toda nossa vida tomando decisões constantemente, algumas muito 
simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determinaram o rumo da 
nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princípio, o de tomadas de 
decisões contínuas. Algumas serão triviais, outras, irão definir o rumo da organização 
e, dependendo de como forem tomadas, poderão significar a falência do negócio.
Tomada de decisão é definida por Daft (2002, p. 372) “como o processo de 
identificação e solução de problemas”. O autor continua explicando que este pro-
cesso é composto por dois estágios principais: identificação de problemas e solução 
de problemas. No primeiro estágio, é necessário que se busque informação sobre 
condições ambientais e organizacionais para determinar se o desempenho é satis-
fatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das falhas. No segundo estágio, 
considera-se alternativas para a solução dos problemas encontrados no diagnóstico, 
escolhe-se uma delas e a implementa em busca da resolução do problema.
É importante entender que as decisões variam em complexidade. Daft (2002) 
afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões 
não programadas, a saber:
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• Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver o pro-
blema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dis-
põe-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente 
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida.
• Decisões não programadas: são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para 
resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um de-
terminado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. 
As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o pro-
blema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não 
programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
explorando Ideias
É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão aplicadas indi-
vidualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
Abordagem racional: destaca a necessidade da análise sistemática de um problema seguido pela 
escolha e implementação numa sequência lógica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a 
tomada de decisão individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados e arbi-
trários no modo como tomavam as decisões organizacionais [...]. É dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da decisão;
2. Definir o problema da decisão;
3. Especificar os objetivos da decisão;
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver soluções alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativaescolhida.
Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se defrontam com pouca con-
corrência e lidam com problemas bem conhecidos, os gerentes em geral adotam procedimentos racio-
nais para tomar decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que os gerentes 
muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento ideal. No ambiente competitivo de hoje, as 
decisões devem ser tomadas com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores 
internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de muitos problemas tornam quase 
impossível a análise sistemática. Assim, muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por 
meio da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque está baseada na longa 
experiência profissional, além de anos de prática. 
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 374-380).
explorando Ideias
130
LEARNING
ORGANIZATION
Também conhecido como Aprendizagem Organizacional – AO, é uma teoria 
a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para 
otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas, 
aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus 
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem 
organizacional é também “a busca para manter e desenvolver a competitividade, 
produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas”. 
Uma melhor definição do conceito de Aprendizagem Organizacional apre-
sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
 “ A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apro-priação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendiza-
gem – formais e informais – no contexto organizacional, alicerçado 
em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações problema e 
voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional. 
Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO 
que são aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
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 ■ Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem instru-
mental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um determi-
nado conjunto de variáveis administrativas; está conectada à mudança 
incremental, onde uma organização experimenta novos métodos e táticas 
e, tentativas para adquirir feedback rápido e na sequência poder fazer 
ajustes contínuos e adaptações.
 ■ Aprendizagem de ciclo duplo: de caráter não rotinizado e baseada em 
processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estruturas mentais subja-
centes: teorias em uso; suposições; estratégias organizacionais e normas; e 
as formas nas quais são construídas as competências e ambientes.
 ■ Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e exige 
que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de aprendizagem 
e seus defeitos. O indivíduo aprende a desenvolver sua forma de aprender, 
a tirar suas próprias lições da experiência, aprender a aprender.
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT
Mudança
Sistema/
processos
Inovação
Gestão do 
conhecimento
Cultura
Aprendizagem organizacional
Figura 27: A teia de aprendizagem / Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 é possível perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p. 
16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento orga-
nizacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis 
focos ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, 
processo-sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e ino-
vação, que estão envolvidos por uma perspectiva de mudança.
132
ADMINISTRAÇÃO NA
ERA DIGITAL
A tecnologia avança em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia 
da informação. Os meios de comunicação, por meio da Internet, conseguiram fa-
zer aquilo que antes acreditava-se ser impossível: unir os povos e nações em uma 
rede global online. Desta forma, as informações trafegam nessa rede a velocidade 
da luz, literalmente. Em função disso, hoje é praticamente impossível administrar 
uma empresa sem sistemas de informação. Essa é a era digital e, com ela, novos 
desafios surgem frente aos administradores.
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimônio digital tendo em vista a grande 
quantidade de empresas que são exclusivamente de tecnologia. Outro ponto é o fato de 
diversas tecnologias possibilitarem que as organizações não tenham mais a necessidade 
de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que é possível armazenar 
todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhecido como cloud computing 
reforçando o que Martin comentou anteriormente como patrimônio digital. Sendo as-
sim, como agem as empresas do Patrimônio Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde 
que as empresas do Patrimônio Digital:
 ■ Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção e pu-
blicidade agressivas.
 ■ Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de acordo com o 
conceito da Internet, como um mundo centralizado no consumidor, tendo 
como verdadeiro alvo um mercado em seu momento de maior valor.
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 ■ Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os desempe-
nhar realmente o trabalho e criar produtos.
 ■ Entendem que, enquanto qualquer empresa é de fato um fornecedor de 
conteúdo, é o contexto, e não o conteúdo, que domina.
 ■ Essas empresas trabalham em colaboração e parceria como nunca fizeram 
antes e vivem no que às vezes é descrito como tempo da Internet, a alta 
velocidade com que as coisas parecem acontecer no ambiente da Internet. 
É a colaboração imensa, envolvendo a cooperação global entre empresas 
em setores industriais diferentes e competitivos. No Patrimônio Digital, 
não é uma questão de se, mas com que rapidez o comércio virtual decolará, 
esperando-se que o dinheiro digital seja usado em massa, no âmbito global.
O que podemos concluir com isso tudo é que a maneira de se enxergar o mundo e 
se realizar negócios mudaram. Cabe agora às empresas se reinventarem de modo 
a não perder o trem da evolução.
ADMINISTRAÇÃO NO
TERCEIRO SETOR
Antes de falarmos a respeito de administração no terceiro setor, é preciso enten-
der o que é o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE, 
2011, p.14), um país possui três setores socioeconômicos, a saber:
134
a) Primeiro Setor – constituído pelo governo, dividido em: União, Estados, 
Municípios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor – constituído pelo setor produtivo com finalidade lucra-
tiva, dividido em: indústrias, entidades agrícolas, empresas comerciais e 
empresas prestadoras de serviços.
c) Terceiro Setor – constituído por entidades não governamentais sem fins lucrativos.
Podemos perceber que o Terceiro Setor é aquele onde as entidades sociais atuam 
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais 
vão agir onde o governo de um país não atua de maneira eficiente. Mas por que 
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma 
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos é a maneira 
como o lucro é tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre em-
presas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da or-
ganização é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste 
entre seus colaboradores e fundadores. 
Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poderá ser reintegrado 
à empresa e/ou para o patrimônio pessoal dos proprietários, acio-
nistas e, em algumas situações, colaboradores.
Pode até soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos também precisam 
obter lucro, sendo assim, é necessário uma administração com o mínimo de 
profissionalismo,afinal, será com o lucro que as entidades irão realizar seu 
trabalho social, como pode ser visto na Figura 28:
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Investimento
Capital + recursos humanos
Operação
Idéia de atuação 
social
+
Idéia de geração de 
recursos
Resultados
• Atuação 
social
• Recursos
�nanceiros
Entidade de terceiro setor
Reinvestim
ento na en
tidade
100% do superávit da operação é reinvestido
na operação ou incorporado ao patrimônio social da enteidade
Figura 28: Empresa sem fins lucrativos 
Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18)
Um ponto que merece destaque é o fato do Brasil estar começando a perceber 
a importância e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira 
profissional, entretanto, esta é uma prática já bastante utilizada pelos norte-a-
mericanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry 
Ford já demonstrava preocupação com questões sociais, colocando em prática 
sua filosofia de produção em massa, na qual possibilitava que sua organização, a 
Ford Motors, vendesse seus automóveis a um preço baixo e, mesmo assim, con-
seguisse pagar altos salários com uma produção eficiente.
Outro empresário do final do Século XIX que compartilhava a mesma preo-
cupação de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), “foi 
Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho 
da Riqueza, livro no qual estabeleceu os princípios da responsabilidade social 
corporativa: Caridade e zelo”. O autor complementa lembrando que, para Carne-
gie, esses princípios baseavam-se numa visão paternalista do papel do empresário 
em relação aos empregados e aos clientes.
As empresas brasileiras começaram tarde a se preocupar com questões so-
ciais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente, já 
136
se preocupavam com isso no final do século XIX, os empresários brasileiros só 
começaram se ater a questões sociais já próximo do final do século XX. 
Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) “estima que existam 
cerca de 250 mil organizações do terceiro setor no Brasil, movimentando cerca 
de 1,5% do PIB brasileiro, consequência do aumento da Responsabilidade Social 
por parte das empresas do segundo setor”. Esse crescimento obriga as organiza-
ções a terem uma postura profissional, tendo em vista que muitas dessas 250 mil 
organizações são fundações criadas por empresas privadas que obrigatoriamente 
precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem sempre era co-
brada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com recursos públicos.
Um ponto que merece destaque e que reforça a necessidade de profissio-
nalismo na administração de entidades sociais é o fato de existir uma cultura 
empreendedora voltada para fins sociais, o que é conhecido como Empreen-
dedorismo Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar 
questões sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
 “ O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reco-
nheceram a sua dimensão histórica crucial e sua importância para 
o desenvolvimento humano, social e econômico. [...] Os empreen-
dedores sociais têm papel fundamental no crescimento do terceiro 
setor, bem como no desenvolvimento da sociedade. Além disso, são 
cruciais para que os processos de mudança social, econômica e po-
lítica sejam assegurados, e são especificamente importantes para o 
avanço da democracia. Através da definição de novas possibilidades 
sociais, eles promovem a descentralização de iniciativas e de poder.
Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita só é possível se 
houver uma administração profissional por parte dos mesmos.
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137
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contemporânea da administração, teorias que 
vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramentas inova-
doras para o auxílio da gestão da organização.
Tratamos a respeito da administração da qualidade, apresentando o conceito 
histórico da mesma e mostrando a grande importância que a qualidade detém na 
organização, e buscou-se deixar claro que, além de ferramentas de melhoria de 
processo, a administração da qualidade necessita de profunda mudança cultural 
e comportamental por parte dos colaboradores da organização, o que nos remete 
a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japonês de admi-
nistração. Este modelo baseado em processos de qualidade tem esse nome justa-
mente porque um dos seus principais itens é justamente a cultura milenar deste 
povo tão singular. A maneira pela qual o japonês se percebe como funcionário 
e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo de administração.
Na sequência abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking, 
onde a primeira recomenda a desconstrução e reconstrução da organização como 
um todo, ou seja, reinventar a organização, e a segunda mostra uma maneira de 
melhorar a gestão organizacional por meio da análise das principais empresas 
de uma determinada indústria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para a 
realidade da organização estudada.
Também procurou ser estudado o processo de tomada de decisão explicando, 
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na 
sequência apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras 
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administração na era digital, e essa nova realidade para a 
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se 
da administração no terceiro setor destacando a importância em se administrar 
empresas voltadas para questões sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu cresci-
mento, não só profissional, mas também pessoal.
138
na prática
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que maneira a 
ferramenta de benchmarking pode ser utilizada na implementação de um programa 
de qualidade total.
2. Tendo como referência os itens Tomada de Decisão e Aprendizagem Organizacional, 
discorra sobre como eles se complementam.
3. Explique em que difere a administração de uma empresa do terceiro setor para 
uma administração privada.
139
eu recomendo!
O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabri-
cante do mundo
Autor: Jeffrey Liker
Editora: Artmed
Sinopse: nesta obra, Jeffrey Liker, profundo conhecedor da Toyo-
ta, trata dos princípios que sustentam a produção enxuta, um re-
volucionário sistema que fez da Toyota a mais lucrativa montado-
ra do planeta. Em “O modelo Toyota”, Liker apresenta, conceitual e praticamente, 
os princípios, os métodos e as técnicas do Sistema Toyota de Produção. Esta é uma 
base essencial para o avanço da competitividade das empresas instaladas no Brasil.
livro
Organizações: teoria e projetos
Autor: Richard L. Daft
Editora: Thomson
Sinopse: buscando integrar os conceitos e modelos da teoria 
organizacional a eventos transformadores no mundo real para 
fornecer a visão de projeto organizacional mais atualizada dispo-
nível, este livro mescla teorias clássicas e tradicionais com refle-
xões contemporâneas sobre o tema de uma forma interessante e agradável. Por 
meio de casos, exemplos de organizações e resenhas de livros, o autor apresenta 
as teorias organizacionais de forma rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores 
e profissionais a compreender e resolver problemas concretos. 
livro
ÉTICA
EMPRESARIAL
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Ética nas organizações: princípios 
fundamentais • Criação de sistemas de valores: a ética empresarial • O desenvolvimento moral das 
pessoas e organizações • Ética e capital humano • Códigos de ética • Desafios éticos na atualidade e 
a ética corporativa
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMConhecer os princípios fundamentais sobre ética organizacional • Entender como as condutas morais 
influenciam o funcionamento das organizações e a representatividade da ética empresarial no mundo 
dos negócios • Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas organizações • 
Compreender a importância da ética e do capital humano quando o assunto é ética organizacional • 
Demonstrar e compreender a funcionalidade dos códigos de ética e apresentar alguns exemplos de 
atuação ética no campo organizacional • Discutir os principais desafios éticos na atualidade e apresentar 
um exemplo de como praticar a gestão ética corporativa.
PROFESSORA 
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), o paradigma vigente atual em relação à ética é repre-
sentado por uma clientela bastante exigente, ou seja, consumidores que 
regem essa sociedade lembram-se das empresas ou organizações quando 
estas atuam de maneira ética e também na condução dos seus negócios. 
A mídia corrobora evidenciando diversas ações não éticas advindas das 
atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maioria das vezes, um 
boicote do consumidor ao produto ou serviço oferecido pela empresa ou 
organização que não atuou de forma ética.
Por muitos anos, a ética e os negócios não formaram uma boa dupla, 
principalmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa 
ironia quando se tratava do tema ligado à ética. Há pelo menos duas déca-
das, essa situação está em transição, buscando alterar esse paradigma no 
mundo dos negócios, principalmente porque não se fala em outra coisa 
senão ética, valores, integridade e responsabilidade social como forma da 
organização alcançar a sustentabilidade.
Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos cos-
tumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores 
culturalmente diferentes, no meio ambiente organizacional, é um dos maio-
res desafios dos administradores na condução dos negócios. Principalmente 
porque as organizações como sistemas sociais têm como finalidade também 
o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que as compõem, 
fazendo com que o agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado so-
bre a ética, também faça as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes éticos e não éticos serão eviden-
ciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organiza-
cionais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas. Desta 
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) para fazer 
as melhores escolhas, decidindo entre o bem e o mal, entre a ética e a não 
ética. Propomos a você que reflita sobre seu papel enquanto liderança ética!
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ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES:
PRINCÍPIOS
fundamentais
De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003):
 ■ Os debates ocorridos na década de 60, especialmente nos países 
de origem alemã, já revelavam preocupações éticas no âmbito 
empresarial. O ensino da Ética em faculdades de Administração 
e Negócios tomou impulso na década de 60 e 70, principalmen-
te nos Estados Unidos, quando filósofos trouxeram contribui-
ções de sua vida empresarial, aplicando conceitos da ética à 
realidade dos negócios, surgindo assim a Ética Empresarial. As 
publicações sobre o tema, nos EUA e Europa, destacando pu-
blicações em revistas na área da Administração: Journal of Bu-
siness Ethics: a European Review (1992). Mas foram nos anos 
90 que houve uma ampliação e universalização do conceito.
 ■ No Brasil, em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) 
sugeriu que todos os cursos de Administração, em nível de gra-
duação e pós-graduação, incluíssem a disciplina em seu currí-
culo; o Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fun-
dação FIDES se reuniram em São Paulo, comprometendo-se a 
seguir a recomendação. Ainda, neste mesmo ano, a Fundação 
Getúlio Vargas cria o Centro de Estudos de Ética nos Negócios 
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“Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como 
certo ou errado” (SILVA, 2008, p. 60).
pensando juntos
Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. 
Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
explorando Ideias
(CENE). Em Julho de 1997, houve o II Congresso Mundial da 
ISBEE – International Society of Business, Economics, and 
Ethics com o tema Desafios Éticos da globalização.
 ■ Houve também o crescimento da ética no campo profissional, 
segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermédio da 
Escola de Altos Estudos de Ética Profissional (ESA) que iniciou 
suas atividades com o intuito de desenvolver a ética não só nos 
negócios, mas em todas as profissões em 1998. 
 ■ Um trabalho de grande projeção vem, até os dias atuais, sendo desen-
volvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social 
oferecendo apoio junto às empresas brasileiras, as quais buscam in-
centivar os profissionais, as instituições públicas e privadas a inicia-
rem esforços para o combate à corrupção, pobreza e injustiça social. 
De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas éticas cresceram a partir 
da década de 90 advindas das preocupações dos acionistas em relação às 
decisões internas dos administradores e de que todas as atividades organi-
zacionais “devem ser regidas por princípios éticos que indicam se o tipo de 
comportamento praticado é ético ou não”.
A palavra ética vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A ética 
teoriza as condutas humanas, estudando concepções como a moral dentro das 
organizações. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer dizer cos-
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Ética é vida! Sem princípios éticos é inviável a organização social. Ética Empresarial é a 
alma do negócio. É o que garante o conceito público e a perpetuidade da empresa (MA-
TOS, 2011, p. 35).
pensando juntos
tume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prática das pessoas, 
sendo a ética teoria sobre a moral, ou seja, como a “ciência do comportamento” 
ou a “reflexão filosófica sobre a moral”, de modo que seu interesse é “compreender 
como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das regras e leis 
que regem uma determinada sociedade” (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
É um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia 
ética, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Platão. 
A meia ética está identificada com o esforço equívoco do que poderíamos deno-
minar “marketing de ética, ou seja, torna-se mais importante parecer ético do 
que ser ético” (MATOS, 2011 p. 27). 
A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os 
compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem 
satisfazer algumas expectativas desse público diretamente, o que na maioria das 
vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito 
o seu comportamento ético. Atualmente, há um controle social maior sobre a 
agressão ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devastarem 
o meio ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito 
direto com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a ética organizacional significa:
 “ Não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao egocentrismo e cor-porativismo; não ao autoritarismo e suas subdivisões em ilhas de poder – arquipélago organizacional; não ao totalitarismo político, com a centra-
lização do poder; não ao totalitarismo organizacional, com o comporta-
mento burocrático; não ao totalitarismo emocional, com o paternalismo.
A ética deve estar presente em todos os níveis do negócio, reflete seus costumes e 
moral estabelecidos, além de relações humanas fundamentais e plurais globais, um 
dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de maneira ética 
enquanto alcançam níveis elevados de desempenho econômico (SILVA, 2008).
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145Reflita novamente, caro(a) estudante!
É possível conduzir as atividades organizacionais de maneira ética e ainda assim alcançar 
níveis elevados de desempenho econômico?
pensando juntos
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a ética como um 
elemento a mais na organização: “como tal, a ética empresarial transforma-se em 
mais um elemento da administração do dia-a-dia juntamente com as operações 
e estratégia competitiva”, e com Srour (2000, p.17), que nos propõe uma reflexão 
ética: “o conhecimento ético oferece um quadro de referência para as decisões 
corporativas”. Para a autora (p.71):
 “ Sua importância no mundo do trabalho é crescente, entre outros mo-tivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas têm para praticar deslizes de ordem moral. Além dos componentes do caráter de 
muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles são motivados 
pela ânsia do sucesso rápido e a qualquer preço, pelo desejo de galgar 
posição social elevada, pelo apego ao poder; pela luta por realizar um 
sonho a enveredar por caminhos desonestos, injustos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizações é fundamental, fazendo com que estas, 
por força das denúncias da sociedade, cumpram com suas obrigações, o que 
implica também em ser ética e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento ético organizacional de forma efetiva.
 “ As ações efetivas devem ser em prol do uso de linguagem ética no am-biente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento ético uma rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em ações 
que atinjam o âmago do ser humano, que o faça refletir e tomar cons-
ciência das consequências de seus atos [...] assim, para se introduzir 
ou reforçar a ética empresarial, a empresa precisa rever a relação que 
estabeleceu entre meios e fins, colocando o ser humano como o centro 
de tudo; eleger a ética como parte do negócio [...] (PASSOS, 2006, p. 71).
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CRIAÇÃO DE SISTEMAS
DE VALORES:
a ética empresarial
A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que traduzam uma 
conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência e rever a sua re-
lação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la e elegê-la como parte 
integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua continuidade estará comprometida.
A concepção filosófica que define uma empresa advém de valores. A palavra valor foi 
usada pela primeira vez na economia política para explicar o valor do uso e o valor 
de troca das mercadorias – comumente chamadas de bens. Originada do latim va-
lore, representa a qualidade pela qual nós escolhemos alguma coisa em detrimento 
de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orientam pela experiência 
vivida pelo sujeito, pelas circunstâncias histórico-sociais, pelas formas de produção, 
interesses, ideologias, compromissos políticos e éticos (PASSOS, 2006).
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Para Alencastro (2010, p. 51):
 “ a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/er-
rado que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, 
sob a interpretação da razão, assume a forma de ‘decisão ética’.
Passos (2006) argumenta sobre a tendência da sociedade em acreditar que ética 
e negócios não combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela 
ganância, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrédito atribuí-
do às empresas de que elas não agem de forma ética tem relação direta com as 
orientações inspiradas em valores econômicos. Ainda de acordo com a autora, 
hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional:
 “ A questão da ganância e da desonestidade corporificada por si-tuações como o tráfico de informações e econômicas ligadas, por exemplo, a bolsas de valores ou bancos. Também se presenciam os 
conflitos de interesses, através de litígios que têm levado muitas 
empresas consideradas sólidas à derrocada (PASSOS, 2006, p. 67). 
De acordo com Matos (2011), a década de 90 exibiu muitos escândalos em-
presariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços 
para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Esses empresários refletiam 
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preço em 
detrimento aos valores éticos. Houve insucessos que atingiram negativamente 
acionistas, investidores e empregados, que se viram lançados ao infortúnio 
inesperadamente, devido a essa conduta humana antiética, como podemos 
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capita-
lismo e da globalização econômica.
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EMPRESA FATO
ENRON – empresa nor-
te-americana de energia 
(dissimulação de dívida)
Em 2001, pede concordata após reconhecer 
práticas contábeis duvidosas, inflando o volume 
de negócios do grupo, e dissimularam dívida na 
ordem de US$ 22 bilhões.
ARTHUR ANDERSEN 
– empresa de auditoria 
contábil (obstrução da 
justiça e destruição de 
documentos)
Encarregada de verificar a regularidade das con-
tas da Enron, foi considerada culpada por obs-
trução da justiça e por ter destruído 1,7 tonelada 
de documentos relacionados à ENRON.
PARMALAT – empresa 
multinacional Italiana 
(falência fraudulenta)
Em 2003, descoberta de endividamento de 11 
bilhões de euros (38,5 bilhões de reais) – um siste-
ma fraudulento, também com desvios contábeis, 
orçamentos falsos, documentos falsificados e 
lucros fictícios. Por ser permanente, a fraude não 
era dectável, tanto assim, que próximo ao escân-
dalo eclodir, The Deutsche Bank (Banco Central 
Alemão) adquiriu 5,1% do capital da Parmalat. 
Empregava em torno de 37 mil funcionários em 
mais de 30 países e seu faturamento chegou a 7,6 
bilhões de euros em 2002 (27 bilhões de reais). 
Valor superior ao do PNB – Produto Nacional Bru-
to dos países Paraguai, Bolívia, Angola e Senegal.
WORLD COM – gigante 
de telecomunicações
(fraude contábil)
Despesas registradas como investimentos em 
cinco trimestres com fraude contábil de US$ 
3,8 bilhões.
GLOBAL CROSSING 
– grupo de telecomuni-
cações (fiscalização das 
contábeis)
Em concordata, depois de contraída enorme 
dívida, é alvo de investigação formal do órgão 
regulador de mercados de capitais sobre suas 
práticas contábeis.
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EMPRESA FATO
XEROX 
(fraude no resultado 
antes dos impostos)
Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes 
dos impostos, para o período de 1997 a 2001 
era inferior em US$ 1,4 bilhão ao publicado ante-
riormente.
TYCO – ex-presidente foi 
condenado 
(fraude fiscal e falsifica-
ção de prova)
Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou 
o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela 
compra de obras de arte, manipulando dados 
contábeis da Tyco.
ADELPHIA – operador 
de cabo (empréstimos a 
acionista)
Em concordata, a empresa reconheceu ter con-
cedido empréstimos no valor de US$ 2,3 bilhões 
à família Rigas, sua principal acionista.
MERCK – cia. farma-
cêutica (falsificação de 
registro de receitas a 
Medco)
A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas 
em três anos, de US$ 14 bilhões, de uma de suas 
subsidiárias a Medco que, na verdade, nunca 
foram recebidas.
Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalização econômica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre – RS (apud MATOS, 
2011, pp. 28-29).
No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), “casos idênticos tornaram-se 
notórios, com grandes empresas tradicionais indo à falência por graves irregu-
laridades éticas”. Além destes exemplos, podemos observar que em uma cultura 
não ética, ou seja, indiferente às questões morais, tudo acaba sendo permitido, 
e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competição ganhe 
expressão predatória em que todos os concorrentes devem ser eliminados.
Importante salientar que nemsempre as empresas vão à falência por irregu-
laridades éticas, porém a consequência ao se negligenciar a gestão de valores nas 
organizações é o prejuízo, que pode ser fatal. 
Mas o que leva as organizações a essas irregularidades? Muitas vezes, a com-
petitividade é gerada pela concorrência acirrada globalizada. 
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O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro das aten-
ções de um dos casos mais explícitos de corrupção. Em 2005, foi fiscalizado devido a 
suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal, que permitiria à multinacional 
pagar menos impostos e livrar-se de multas milionárias, representando em média uma 
economia em impostos de 100 milhões de reais.
Leia mais em: http://veja.abril.com.br/211205/p_044.html>
explorando Ideias
Virtudes são qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coação, exercitan-
do sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o que é bom, certo, correto 
[...] virtudes são valores transformados em ações [...] são essencialmente bons, que para 
florescer devem ser praticados (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
pensando juntos
Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na 
condução dos negócios?
Para Passos (2006), as organizações e as empresas também criam valores, esco-
lhem caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconscien-
temente, a partir de princípios e crenças que orientam a ação e dá norte às ações 
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir desses 
valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizações serem 
ao mesmo tempo iguais e diferentes das demais. Aglutinar virtudes de cooperação 
e integridade é uma tentativa de associar a ética à excelência. Conforme apontam 
Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
 “ Aristóteles já acenava com a possibilidade de reunir essas duas vir-tudes: uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estável, inte-grada, por pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um 
trabalho conjunto de cooperação e integridade.
Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas 
pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e ser-
viços que apresentam à sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker 
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Quais das virtudes aparecem com mais frequência nas atividades organizacionais?
pensando juntos
e Ramos (2003, p. 72), “a ética da virtude é perene”, porém seu excesso ou falta 
pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes definem 
seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro 10 
reproduz o estudo de Aristóteles e o Quadro 11, da mesma forma, a visão de 
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Irascibilidade Mansidão Indolência
Temeridade Virilidade Covardia
Desvergonha Pudor Timidez
Intemperança Moderação Insensibilidade
Inveja (Justa) Indignação (sem nome)
Ganância Justiça Perda
Prodigalidade Liberalidade Tacanhice
Jactância Sinceridade Dissimulação
Adulação Amabilidade Aspereza
Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia
Frouxidão Firmeza Padecimento
Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade
Ostentação Magnificência Mesquinhez
Malícia Prudência Simpleza
Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristóteles)
Fonte: Aristóteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74)
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E quando há excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organizacional?
pensando juntos
As virtudes dos integrantes de uma organização definem o seu clima ético e seus 
stakeholders solidificam sua confiança na empresa a partir da identificação e 
percepção que têm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes 
que vícios. É, portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura 
empresarial voltada para a ética, quando há o incentivo de virtudes e a correção 
dos vícios inerentes a todo tipo de organização.
Falta de virtude Virtude Excesso
Frustração contínua Aceitação Fácil desistência
Indiferença Amabilidade Intromissão
Apatia Ambição Ambição desmedida
Leviandade Atenção Atitude compulsiva
Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia
Ineficácia Carisma Fascismo, cultismo
Crueldade, insensibi-
lidade
Compaixão
Sentimentalismo, pie-
guice
Ineficácia (ser perdedor) Competitividade Pouco espírito esportivo
Desconfiança Confiança Confiança cega e tola
Criação de obstáculos 
mútuos
Cooperação Falta de autonomia
Covardia Coragem Impetuosidade
Falta de credibilidade Credibilidade (não existe)
Estagnação Criatividade Fantasia excessiva
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Falta de virtude Virtude Excesso
“Só faço o meu trabalho” Cuidado Paternalismo
Resignação fácil Dedicação Fanatismo
Indefinição Determinação Obstinação, teimosia
Vulgaridade Eloquência Pretensão, falar demais
Espírito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito
Falta de criatividade, 
visão 
Espírito empreendedor Atrevimento
Levar tudo muito a 
sério
Espirituoso
Nenhum senso de seri-
dade
Desmazelo Estilo Afetação, narcisismo
Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinação
Avareza Generosidade Distribuir o estoque
Grosseria, arrogância Graça
Artificialismo, meticulo-
sidade
(ver Humildade) Gratidão (ver Humildade)
Incompetência Habilidade Arrogância
Precaução excessiva Heroísmo Imprudência
Mentira Honestidade
Falar a verdade inopor-
tunamente
Falta de escrúpulo Honradez Esnobismo, obstinação
Arrogância, atrevi-
mento
Humildade Autoflagelo, humilhação
Nenhum senso de 
humor
Humor Falta de seriedade
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Falta de virtude Virtude Excesso
Favoritismo Imparcialidade
Insistir (erradamente) na 
igualdade
Seguir o rebanho Independência Destruição organizacional
Falta de virtude es-
sencial
Integridade (não existe)
Injustiça Justiça
Impossibilidade de com-
padecer
Traição, insídia Lealdade Fanatismo
(ver Honradez) Orgulho (ver Honradez)
Apatia, indiferença Paixão Insanidade, inconveniência
Imprudência, impulsi-
vidade
Prudência Timidez, compulsividade
Assumir poucas 
coisas
Responsabilidade Assumir coisas demais
Defeitos e vícios Santidade Não ser deste mundo
Insatisfação Satisfação Complacência, preguiça
Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza
Mediocridade, hosti-
lidade
Tolerância Falta de agudeza crítica
Falta de vergonha, 
escrúpulo
Vergonha Culpa patológica
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
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O DESENVOLVIMENTO
MORAL DAS PESSOAS
e organizações
As organizações são sistemas sociais e, além de possuírem teorias, técnicas, normas, 
regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenças, têm como fina-
lidade o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que as compõem.
A moral normatiza e direciona a prática das pessoas. A sobrevivência humana 
demanda condições materiais de vida, como também de normas de conduta, 
que são formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e 
ambições individuais e dirigi-los para uma relação equilibrada com as necessi-
dades sociais. “Apesar de o comportamento moral articular-se com as condições 
históricas do agente moral, isto não impede que ele possa fazer escolhas e se 
responsabilizar por elas” (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Bório (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011), 
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formação 
da consciência moral dos indivíduos:
1ª etapa – Anomia (negação da lei): significa a etapa do comportamento 
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma 
criança procura o prazer em detrimento da dor, e não consegue correlacionar 
suas atitudes às normas morais. Já um adulto, em estado de anomia, agiria pura-
mente pelo prazer sem a preocupação ou respeito com as pessoas afetadas pela 
sua atitude. Um exemplo deestado de anomia são os pixadores de patrimônios 
públicos, que não apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito, nem 
por si, nem pelos outros.
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2ª etapa – Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a crian-
ça obedece às ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se 
observa que ele obedece às leis e regras, por exemplo, apenas para não ser puni-
do, sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia é o 
motorista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando vê o policial de 
trânsito, percorre em velocidade regularmente aceita.
3ª etapa – Socionomia (lei interiorizada pelo convívio social): é a fase na 
qual os critérios morais da criança vão se firmando por meio das relações com 
outras crianças. Nesta fase, há a interiorização das noções de responsabilidade, 
obrigação, respeito e justiça e a empatia. Age buscando aprovação e evitando a 
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobre-
tudo, com o que os outros pensam dela.
4ª etapa – Autonomia (lei própria): nesta fase, a criança já interiorizou as 
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noção de pro-
priedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que é errado apropriar-se das coisas 
dos outros, compreendendo que isso é furto. Na fase adulta, representa o comportamento 
maduro, de maneira que este se orienta por seus próprios princípios internos de conduta.
Os problemas morais relacionados às organizações se apresentam em situa-
ções corriqueiras do dia a dia, como a prática do favoritismo, o sacrifício dos mais 
fracos, a obediência inquestionável às leis, o tráfico de influências e o abandono 
das obrigações familiares; até subornos, sonegação fiscal, pirataria, espionagem 
industrial, propinas, falta de investimento em segurança, ocasionando acidentes 
graves, manipulação para não pagar as indenizações justas; danos ao meio am-
biente, como poluições, por falta de seriedade e investimentos; exploração do 
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuação do indivíduo na sociedade, ou seja, 
qual etapa mais predomina, é importante frisar que o ser humano (homo sa-
piens) é dotado de inteligência, e é um animal racional que interage com seu 
meio ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), é a partir do uso “da 
razão, que ele se torna capaz de refletir, emitir juízos e elaborar conceitos e 
ideias, e este é o grande diferencial do ser humano em relação a tudo que existe”.
Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética em 
quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comportamento 
não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse de 
todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, conven-
cendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008).
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De acordo com Matos (2011), um forte exemplo é a corrupção. A corrupção é 
um traço da degenerescência cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse 
sentido, a educação é fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam 
como “ninguém descobrirá o que está sendo feito”. Porém, em algum momento, 
ele é descoberto. Para combatê-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para 
que haja lisura na gestão pública e nas relações entre entidades sociais. Antes de 
virar um caso de polícia, combate-se a corrupção com vigilância cívica por meio 
da educação e sociedade organizada. Um instrumento básico de controle é a 
prestação de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos processos 
e objetivos, sendo também uma expressão da transparência e honestidade.
É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das 
penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as 
organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de 
executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou 
não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gera 
ressentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o respeito 
mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderança ética também é muito importante para resgatar, influenciar, 
orientar condutas éticas e conduzir. Para se liderar com ética, é preciso conhecer bem 
as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudência. O líder deve fazer com que seus 
seguidores o sigam com liberdade e bom senso e não por medo. Um bom líder vê 
sua situação como um serviço, ajudando a melhorar também a vida dos demais seres 
humanos, colocando em ação virtudes e valores. Pelo menos três razões são aponta-
das para que a liderança seja ética (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados, 
de maneira que eles se coloquem a serviço dos objetivos empresariais, 
tratando, portanto, dos funcionários com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e 
desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados.
3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma 
que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam 
neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com digni-
dade e responsabilidade. 
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ÉTICA E
CAPITAL HUMANO
Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do século XX, 
voltados aos aspectos econômicos a partir de ideias de economistas analisando os 
valores da vida humana no campo de batalha. “A riqueza das nações”, publicado 
em 1776, já identificava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso 
econômico, embora sem referir-se à expressão capital humano. Esta expressão 
foi cunhada somente na década de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram 
estudos sobre a importância do capital humano, isto é, “do desenvolvimento e 
habilidades baseadas na educação e no treinamento, para o desenvolvimento 
econômico” (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas são o mais 
valioso recurso que uma nação possui. Representam um valor em si mesmas 
e, ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organiza-
ções, são as principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico e 
social. A contribuição do trabalho para a produção conta com o esforço 
subjetivo que as pessoas colocam, podendo a ética exercer um papel re-
levante, pois pode determinar um aumento de produtividade nos agentes 
humanos dotados de responsabilidade social e moral. É neste ponto que 
ganha importância o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), “A convivência com os outros indivíduos faz 
com que a pessoa estabeleça juízos de valor sobre seu modo de ser e também em 
relação às atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimensão ética”.
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Capital humano é definido como o conjunto de habilidades que tornam uma pessoa mais 
capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 156).
pensando juntos
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos 
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo 
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, 
livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, há muitos compor-
tamentos antiéticos. Estes ferem não só os outros, como também o próprio indiví-
duo, criando um ambiente social e de trabalho onde não há respeito, solidariedade, 
confiança e reconhecimento, transformando as pessoas em seres apenas produtivos, 
perdendo a consciência de sua dimensão humana, o que pressupõe tempo para a 
vida, para o lazer e para a família. Conforme afirma Passos (2006, p. 67):“ A ética nos ajuda a entender que um bom profissional não é aquele que age como uma máquina, cumprindo ordens inconscientemente e deixando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal. 
Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em:
Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos 
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação 
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, ins-
titucionalizar canais de comunicação, delegar, delegar e delegar – a delegação, além 
de instrumento eficaz de gestão, implica dignificação do homem, pelo exercício do 
poder decisório, comemorar o sucesso, recompensar. A recompensa é o reconhe-
cimento concreto de aceitação do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
 “ As organizações devem dedicar à ética o mesmo cuidado dispensado às questões ditas organizacionais, não só porque ela é condição de sobrevi-vência das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor maior, 
seja ele parte da estrutura interna da organização – gerentes, funcionários 
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e demais pessoas relacionadas à equipe de trabalho –, ou sua clientela 
externa – parceiros e clientes em geral, assim como toda a sociedade. É 
preciso partir da convicção de que os indivíduos são mais importantes 
do que as empresas e que elas existem para proporcionar-lhes melhores 
condições de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
A partir da criação de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por 
Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa, a fim 
de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem perder sua identi-
dade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente, responsável e criativo. 
E manter-se sujeito não é uma missão fácil, considerando que a maioria das empresas 
fomenta em seus membros, quase sempre, que eles se amalgamem a elas, e assim, não 
haja a diferença entre o que desejam, pensam e cultivam, criando neles modelos mentais 
semelhantes ao funcionamento e missão da organização. 
 “ Não restam dúvidas de que as empresas na maioria das vezes conseguem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de ordem moral po-sitiva, até aqueles escusos, autoritários e ameaçadores (PASSOS, 2006, p. 53).
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se centrados na 
pessoa ou na técnica, podem ter uma aderência pacífica ou impositiva e até mesmo 
posturas de resistência. Explicitamente, por meio de movimentos sindicais, posturas 
individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas pelo desinteresse pelo trabalho, 
baixa produtividade, doenças psicossomáticas, dentre outras.
 “ Quando a empresa segue um caminho ético de respeito à dignidade da pessoa, a sua liberdade e emancipação, assumir seus valores é o caminho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprirá sua verdadeira missão 
de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de produção, 
com isso contribuindo para uma nova ordem social (PASSOS, 2006, p. 53).
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convivência 
e, em cada organização, há o estabelecimento de um sistema de valores, explícito 
ou não, buscando homogeneizar questões específicas e relacionadas com todos os 
públicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom desempenho da 
organização. Cada pessoa tem uma formação particular, familiar, religiosa, edu-
cacional e, no ambiente organizacional, é preciso compatibilizar esses princípios.
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CÓDIGOS DE
ÉTICA
As sociedades são regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-
vência entre cidadãos. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira 
que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar, 
por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos 
universais (não matarás) que deve ser obedecido.
Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo ale-
mão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade 
obrigatória de obedecer à lei. A primeira delas é a de respeitar todos os seres ra-
cionais, de qualidade dos fins em si mesmos, de maneira que se trate o próximo 
e todos os seres humanos – em caráter universal – como um fim e não como um 
meio, ou seja, um ato bom é aquele que é praticado por todos indistintamente.
Ética Finalista (finalismo): não parte de regras, mas de objetivos. Para se 
determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e depois 
decidir sobre o meio apropriado para alcançá-lo. A bondade dos fins justificam 
as ações a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp. 65-66 apud 
ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina ética de Maquiavel, no seu fa-
moso livro “O príncipe”, no qual, em política, “os fins justificam os meios”.
Utilitarismo: o utilitarismo vê o bom como aquilo que é útil à maioria das 
pessoas, admitindo o sacrifício individual em favor da coletividade. As conse-
quências podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre será por 
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aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no 
ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da 
necessária e útil cooperação dos indivíduos em prol da segurança (bem-estar) da 
comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros.
De acordo com Alencastro (2011), cada sistema ético tem seus prós e con-
tras com normas e deveres estabelecidos chamados éticos deontológicos, que, se 
não equiparados para lidar com as exceções, podem gerar o fanatismo quando 
seguidos cegamente. Já as correntes teleológicas são mais flexíveis, porém podem 
flexibilizar demais os meios para se atingir os fins desejados, ou seja, utilizar 
um meio ilícito para se atingir um resultado satisfatório pode não ser um bom 
caminho. Por fim, Alencastro fala sobre a ética da responsabilidade na qual se 
deve responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade 
nas ações dos gestores, líderes e políticos, por exemplo.
O mundo organizacional é permeado por conflitos, choque entre interesses 
individuais e institucionais, de modo que a ética serve para regular essas relações, 
colocando limites e parâmetros a serem seguidos. Essas orientações também são 
responsáveis pela garantia da integridade dos indivíduos em sua saúde física e 
mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleçam seu 
compromisso com a organização, renovem e coloquem em sua prática o poder 
criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estímulo, enfim, 
as condições necessárias à manutenção da organização (PASSOS, 2006).
 “ No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou conflitar com os valores da organização, que caracterizam a cultura empre-sarial. Desta forma, é fundamental a existência de padrões e políti-
cas uniformes para que os empregados possam saber em qualquer 
circunstância, qual a conduta adequada e apropriada (ARRUDA; 
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 64).
A filosofia e os princípios definidos como básicos pelos acionistas proprietários e 
diretores se materializam no código de ética, que nada mais é do que uma declaração 
formal das expectativas da empresa à conduta de seus integrantes e contempla as rela-
ções dos empregados entre si e com os demais públicos da empresa e os stakeholders.
Desta forma, é bastante conveniente criar um código de ética, pois quanto maior 
o número de pessoas que atuam nas atividades da organização com comportamen-
to ético, melhor será o desempenho ético organizacional (MATOS, 2011). 
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O código de conduta e éticado SESI é uma cartilha que contém os princípios éticos que 
devem orientar os trabalhos e as relações na empresa, alicerçados no compromisso da 
missão, crenças e valores, respeito aos clientes e sociedade em geral do SESI-MT, como 
também qual deve ser a conduta ética que cada profissional deve adotar.
Leia mais em: http://www.fiemt.com.br/hotsites/sesi/sesi_qualidade/Cartilha_etica_SESI.indd.pdf. 
explorando Ideias
Esses programas são desenvolvidos por meio de um processo que envolve 
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como “sensibilização, 
conscientização, motivação, capacitação e finalmente a adoção de um código 
de conduta baseado em princípios e valores perenes” (ARRUDA; WHITA-
KER; RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), é importante frisar que há 
necessidade de acompanhamento e adequações das normas organizacionais. Da mes-
ma forma, o código de ética deve ser regulamentador e corresponder a uma punição. 
Alguns códigos de ética se limitam a fornecer diretrizes gerais, porém, alguns códigos 
estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou não receber presentes de clientes. 
Dentre os tópicos abordados, são apresentados os seguintes códigos: 
 “ Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empresa, honestidade nas comunicações e negócios da empresa, denúncias, suborno, entretenimento e viagem, propriedade de in-
formação, contratos governamentais, responsabilidades de cada sta-
keholder, assédio profissional, assédio sexual, uso de drogas e álcool 
(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
A seguir, um exemplo de Código de Conduta e Ética do SESI-MT (Serviço 
Social da Indústria de Mato Grosso).
Importante salientar que “a ética não é prescritiva. Nenhum simples conjunto de 
regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situa-
ções”, ou seja, não basta documentar os códigos de conduta por meio de políticas 
da empresa e que só servem para orientação geral do comportamento, é preciso 
compreender que as interpretações variam de um indivíduo para outro, e essas 
podem provocar dilemas éticos (SILVA, 2008, 60).
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Dilemas éticos são situações que se apresentam quando todos os cursos de ação abertos 
ao tomador de decisão são julgados não éticos (SILVA, 2008, p. 60).
pensando juntos
Conforme salienta Silva (2008), os dilemas éticos mais frequentes referem-se 
à honestidade na publicidade e propaganda e na comunicação da alta admi-
nistração, clientes e agências governamentais como um dos principais dilemas 
administrativos, além dos que envolvem conflitos em aceitar presentes especiais, 
entretenimentos e comissões. Isto faz com que os administradores enfrentem 
pressões para que seus subordinados pratiquem atividades não éticas, como por 
exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras e falsificações de 
documentos, ou seja, os administradores são constantemente desafiados a esco-
lher cursos de ação éticos, em situações de pressão que podem ser contraditórias. 
 “ Desta forma, os códigos de ética não têm a pretensão de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou dire-trizes para que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir 
(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ação humana tem uma vertente técnica que a orienta para os resultados – efi-
cácia –, e outra ética, que lhe atribui valor – ética. Desta forma, Arruda, Whitaker 
e Ramos (2003) definem algumas recomendações éticas relacionadas às áreas da 
administração, conforme dispostas no Quadro 12. 
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
MARKETING E PROPA-
GANDA
É uma das áreas de 
vital importância e sua 
função é atender às ne-
cessidades e desejos do 
consumidor, oferecen-
do produtos e serviços 
objetivando também o 
lucro. 
Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura 
transparente, cuidado no tratamento de dados, 
confidencialidade, informações verdadeiras e 
respeito com o entrevistado.
Administração do produto: vender produtos 
novos, apontar benefícios, restrições reais, pensar 
todas as etapas desde a fase de desenvolvimento 
até o pós-venda (conceito, finalidade, seguran-
ça, direito patente, compatibilidade com meio 
ambiente, valor moral do bem, obsolescência e 
recalls) respeitando o consumidor.
Administração do preço: justiça e equidade, 
preços justos, não abusivos, de acordo com o 
concorrente, determinações governamentais, 
poder aquisitivo e hierarquia real e objetiva dos 
consumidores.
Propaganda: instrumento para ser utilizado com 
responsabilidade e formação de consciência dos 
cidadãos, comunicação clara e sem ambiguida-
des ou subliminaridades. Estimulação do ser em 
vez de ter. Respeito às pluralidades de opiniões 
sociais, culturais, organizacionais e não ofensivas. 
Serve como referência o CONAR – Conselho Na-
cional de Autorregulamentação Publicitária.
Distribuição: escolher com prudência os ata-
cadistas, distribuidores, para que os produtos 
cheguem em melhores condições de uso.
Auditoria e controle: reforçar as políticas internas, 
revisá-las, punindo os responsáveis por condutas 
antiéticas.
Marketing internacional: respeito aos hábitos e 
costumes locais, preservando valores e princípios.
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
VENDAS
Poderosa formação de 
persuação, chegando a 
modelar atitudes/com-
portamentos por meio 
de seus vendedores.
Consumidor: ser responsável na elucidação das 
dúvidas e atributos do produto e seus direitos em 
relação aos serviços que o consumidor dese-
ja contratar. Identificação da real necessidade 
do consumidor, informações reais, dentro das 
possibilidades de entendimento do consumidor 
das especificações, capacidades e limitação dos 
produtos. Deve o vendedor ter credibilidade, pro-
movendo o que é bom e o que pretende vender 
para que não haja insatisfação na aquisição dos 
produtos ou serviços.
Concorrência: atitude transparente, espírito 
construtivo e postura elegante e delicada em rela-
ção ao concorrente.
Propaganda e ética: sem apelos de qualidade 
técnica ou moral, atitudes de responsabilidade 
social, caráter informativo e real.
Venda ética em face do consumismo: avaliar a 
real necessidade do consumo do bem ou serviço 
pelo consumidor.
Ética profissional: profissionalismo, consistência 
dos argumentos, sem apelos de ordem moral 
e valores. Não mentir, enganar ou roubar, falar 
dos concorrentes ou de seus produtos, exagerar, 
ocultação ou deturpação de informações sobre o 
produto.
Ética em televendas: saber ouvir, não como um 
robô, verificar a mensagem que o consumidor 
quer passar. Transmitir credibilidade em buscar a 
solução para a necessidade do consumidor.
Contexto de país em desenvolvimento: vender 
produtos com qualidade, respeitar as condições 
socioeconômicas e culturais do consumidor, 
atuar de forma profissional.
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
RELAÇÃO EMPRESA / 
CONSUMIDOR
A relação entre empre-
sa e consumidor devem 
contemplar direitos 
e deveres, tanto da 
empresa quanto do 
consumidor.
Ética do produtor: responsabilidade na atividade 
refletindo a preocupação com a sociedade ao lon-
go prazo (valores do bem ou serviço).
Propaganda na relação empresa-consumidor: 
praticar o valor real no preço repassado ao con-
sumidor, onerando menos o orçamento familiar.
Perfil ético dos serviços de atendimento ao 
consumidor: aos SAC - Serviço de Atendimento 
ao Consumidor, cabe profissionalismo com o 
ombudsman, ou seja, interlocutor entre empresa 
e o consumidor.
Ética de consumo: a moral do consumo con-
siste na orientação da escolha do consumo e 
na demanda de acordo com princípios vitais e 
culturais prescritos e na ordem hierárquica das 
necessidades. Cabe à empresa contribuir para a 
formação de uma nova ordem econômica voltada 
para o bem-estar social, o que exigirá um novo 
tipo de empresário e um novo tipo de consumi-
dor mais preocupado com conceitos sobre plena 
consciência dos direitos e deveres em relação ao 
consumo.Ética e defesa do consumidor: a fundação 
PROCON, criada para proteção e defesa do 
consumidor em 1976, tem como objetivo tornar 
apto o consumidor para defender seus direitos. A 
relação entre empresários e consumidores é de 
direito-dever. A empresa deve se adaptar às leis 
enquanto produtoras de bens, serviços e ideias.
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
FINANÇAS
O valor de riqueza está 
centrado nas necessida-
des humanas de bens e 
serviços escassos, pos-
sibilitando o desenvolvi-
mento dessas pessoas 
na sociedade. 
Enfatiza-se a ética das 
virtudes e a riqueza de 
valor.
Virtudes pessoais: o bem comum deve ser 
considerado e preservado nas decisões das ins-
tituições financeiras, assegurando o bom uso do 
poder, que deve ser utilizado de forma racional.
Virtudes para a atividade financeira: a) Liberali-
dade (uso moderado da riqueza) e Magnificência 
(realização de grandes coisas com gastos propor-
cionais). Os vícios opostos são avareza, mesqui-
nhez, prodigalidade e desperdício; b) Prudência 
(econômica). Os vícios são imprudência, negli-
gência, astúcia e engano ou fraude; c) Veracidade 
(sinceridade e lealdade). Os vícios são falsidade e 
simulação e; d) Austeridade (sobriedade, dis-
crição, modéstia, mansidão e clemência). Além 
destes, é preciso viver as virtudes morais e não 
apenas os códigos de ética.
Ética na administração financeira: Pontos es-
senciais: Informação correta e imparcial (difundir 
informações e não omitir – transparência), res-
taurar a confiança (na economia produtiva, sem 
enriquecimento ilícito), fazer a correta gestão de 
riscos (estabelecer preços que cobrem os riscos 
e garantam rentabilidade), concepção dos objeti-
vos da finança (além de maximizar o valor, devem 
ser considerados também o bem-estar e valor 
humano), sentido ético da sociedade (sentido de 
utilidade para a sociedade e ser lucrativa).
Ética no mercado de capitais: As bolsas, Sera-
sa, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) têm 
preocupação com a ética. Um mercado evoluí-
do deve proporcionar à economia os recursos 
financeiros necessários para suas transações e 
crescimento com responsabilidade e consciência 
moral, levando bem-estar para a sociedade. Por 
isso, a ética econômica preza por: inexistência de 
monopólio, tráfico de informações privilegiadas 
ou especulações de mercado.
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
GESTÃO DE PESSOAS
Na perspectiva da 
responsabilidade social, 
sempre enfocando o 
relacionamento entre 
pessoas.
Relacionamento com empregados: três momen-
tos são cruciais: a) ética na contratação (nenhum 
tipo de retaliação e discriminação de raça, credo, 
sexo, idade, condição econômica, omissão de 
informações da empresa ou falta de acordos 
claros), b) ética e permanência dos empregados 
(transparência, honestidade, sinceridade, desen-
volvimento, reconhecimento dos talentos, atendi-
mento à legislação, avaliação profissional, isenção 
de pessoalidade) e c) ética no desligamento de 
empregados (saídas não desejadas requerem 
muita compreensão e respeito por ambas as par-
tes – empregado e patrão. O desligamento por 
aposentadoria também requer cuidados éticos. A 
criação de fundos, programas de aposentadoria, 
podem assegurar o mínimo de bem-estar para 
seus ex-funcionários.
Relacionamento com estagiários: a ética por 
parte da empresa (incentivar o comportamento 
ético do estagiário, treiná-lo), a formação do perfil 
ético (preparar o estagiário técnica e moral-
mente), profissional à procura da empresa ética 
(princípios: honestidade, lealdade e competência 
são valores prezados por clientes, consumidores 
e fornecedores).
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ÁREA PROCEDER ÉTICO
NEGÓCIOS INTERNA-
CIONAIS
Valores comportamen-
tais, padrões e atitu-
des guiam a interação 
humana.
Respeito às diferenças 
culturais e conhecimen-
to moral é fundamental 
para agir de maneira 
ética.
Cultura: o sucesso está na aculturação (ajuste e 
adaptação a uma cultura diferente), comunicação 
e linguagem (escolha criteriosa dos gestos, pala-
vras, sotaque, dialeto e padrões de linguagem es-
crita, falada e silenciosa), crenças e atitudes (res-
peito), percepção de si e do espaço (sensibilidade 
em relação à distância física entre as pessoas), 
consciência de tempo (respeito aos horários), 
educação e processo mental (cuidado com mal 
entendidos nas comunicações), prêmios e recom-
pensas (as manifestações devem ser direcionadas 
conforme a valorização cultural), estética, vestuá-
rio e apresentação (respeito à cultura local: de-
sign, vestuário, dança, música, cores, ornamentos 
etc.), comida e hábitos de alimentação (respeito 
aos modos como os alimentos são selecionados, 
preparados, servidos e comidos de acordo com a 
cultura do país), fontes de conhecimento cultural 
(adquirir o máximo de conhecimento cultural), 
análise ética e cultural (conhecer bem os traços 
culturais, hábitos e normas do país estrangeiro, 
evitando juízos de valores, vieses pessoais e evi-
tando o etnocentrismo – impressão de que sua 
cultura é superior às demais), efeito das culturas 
sobre as organizações (não impor seus próprios 
valores e sistemas de outra sociedade, requer 
adaptação da maneira de atuar, dos produtos e 
serviços da cultura local), convergência e dualis-
mo (respeito às diferenças entre culturas, mesmo 
quando as organizações são convergentes em 
termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa ética consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta ética, 
porém tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60), 
“existe hoje uma intensa relação de troca no relacionamento entre as empresas 
e sociedade” por meio de códigos de conduta, regulamentos, responsabilidade 
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DESAFIOS ÉTICOS NA
ATUALIDADE E A
ética corporativa
social, políticas, contratos e liderança, e são exemplos de como a empresa pode 
desenvolver sua ética no contato com essa sociedade. 
Importante salientar que há ainda muitos desafios éticos a serem soluciona-
dos, principalmente quando estes são relacionados aos aspectos culturais.
Um dos grandes desafios éticos neste início de milênio, segundo Arruda, Whitaker e Ra-
mos (2003, pp. 184-89), é a “Ética em Tecnologia da Informação”. Dentre os desafios, citam:
A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares 
impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito às versões de programas. A substituição frequente acelera a 
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os países, o 
que, além de uma questão ética, parece ser um risco para a economia mundial e 
um perigo político de suscitar novas formas de dominação.
O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à pro-
paganda, pagamentos, distribuição e pós-venda. Crescem também as condutas 
antiéticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros 
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
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A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa com mais de 
2.000 alunos do ensino fundamental, escolas públicas e privadas, a fim de identificar qual 
o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14 anos. Este material é importante porque 
leva à discussão ética entre jovens, pais e educadores e, enfim, os futuros trabalhadores 
em organizações. Destes jovens exercendo tal comportamento surgirá uma nova conduta 
moral. Descubra lendo e fazendo uma reflexão sobre o comportamento e a conduta mo-
ral dessas crianças na Internet. Faça o download do livro digital: O uso legal da internet: 
ética e valores para jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de Sá 
Barros e Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie. 
Disponível em: <http://www.mackenzie.br/fileadmin/TICAE/LEEME/O_uso_legal_da_Inter-net_webfinal.pdf>.
explorando Ideias
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não são 
maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou paradas no 
sistema não se constituem “problema de ninguém”, porque a tecnologia da informação 
empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras, é compreensível, porém 
não exime a responsabilidade daqueles que detêm as ferramentas e conhecimento. 
A organização contratante não deveria sofrer descontinuidade em seus trabalhos.
A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é pre-
ciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e 
ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porém, não 
é necessário criar uma nova ética, basta aplicar a nova realidade em um contexto 
holístico. Um sistema fundamentado na informação deve evitar qualquer distor-
ção, descrédito ou falsa representação da realidade.
A informação: sem a comunicação é inútil, e a comunicação sem a informação 
é vazia. A informação deve ser comunicada ou não será útil, e pressupõe virtudes da 
veracidade e precisão. O excesso de informação pode gerar angústia nas pessoas e o 
anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse procedimento. Falta 
regulamentação clara que assegure a eticidade do uso de informações via correio 
eletrônico, como por exemplo: enviar bobagens a todo tempo ao seu colega, espalhar 
piadas, correntes ou boatos, comentários negativos sobre colegas e chefias, conteúdo 
pornográfico, racista ou discriminatório, grosserias, descortesia e indiscrição. 
A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau 
uso das informações é divulgado a todos na internet, como por exemplo, 
o fornecimento para consumidores ou outros funcionários da empresa de 
informações sobre concorrentes. 
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A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de dou-
trinas éticas que norteiem as leis e regulamentos específicos.
De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), é necessária “uma 
nova base conceitual que ponha em evidência o conjunto normal de valores éticos 
a despeito das convulsões econômicas e sociais da atualidade”. 
No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas alcancem o 
lucro, imprescindível para garantir sua continuidade, porém, desde que seja o lucro 
virtuoso, capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que procure 
em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os problemas empre-
sariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final (PASSOS, 2006).
Certamente, como afirma Matos (2011, p. 149), não se estabelece a ética corpo-
rativa simplesmente por meio de códigos, mas sim da “conscientização de valores, 
corporificados em diretrizes éticas, que traduzem cultura, estilos de liderança, como 
suportes do Modelo Ético de Gestão”, que envolvam a gestão de ética, administrável. 
 “ A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a ética, a conduta ética, os valores e convicções primários da organização tornem-se parte da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 68).
Desta maneira, na educação ética da empresa, de nada adianta o marketing se o es-
sencial não for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura ética, ou seja, 
educar a consciência para a liberdade responsável, o relacionamento harmonioso, rea-
lizações compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como linha fundamental 
de ação a explicitação e renovação contínua da cultura ética, uma vez que o “homem 
é um ser cultural, composto de valores e características pessoais, conhecimentos e 
experiências, assim como preconceitos ou idiossincrasias” (MATOS, 2011, p. 152).
Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendação essencial ao Modelo de Ges-
tão Ética: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes éticas, e criar 
instrumentos institucionais para a gestão ética, além de desenvolver continuamente 
a consciência ética por meio da educação. Para o autor, ainda, é necessário um re-
curso institucional básico, ou seja, a organização de um Comitê Estratégico de Ética 
Corporativa, representado por lideranças do corpo social, dirigido pelo presidente 
da empresa ou diretores para fórum de reflexões próprias a propostas, discussões, 
avaliações, promoção, acompanhamento da conduta e ações éticas na empresa. 
Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e afir-
mam que pode ser útil implementar um sistema de monitoramento e controle dos 
ambientes, denominado por uns auditoria ética e por outros compliance, no intuito 
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de detectar pontos que podem vir a causar conduta antiética, visar ao cumprimento 
das normas éticas de conduta, certificando e verificando se houve aplicação das 
políticas específicas e compreensão e clareza por parte dos funcionários.
Este comitê apontado por Matos (2011) deve ter também como responsabili-
dades realizar eventos de conscientização e reforço da ética (palestras, seminários, 
painéis de debates, convenções, entre outros), que suscitem a criatividade e res-
guardem seu caráter programático e sistêmico, de modo que não sejam atividades 
isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de Gestão da Ética 
envolvem: ouvidoria, auditorias éticas, linhas diretas, balanço social, voluntariado 
e núcleo de ética e cidadania da empresa. 
Um ideário ético deve ter como práticas linhas mestras que se guiem na tríplice 
dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia partici-
pativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais dimensões 
do Ideário Ético que envolvem desafios, questionamentos e propostas, e o Quadro 14, 
a formulação do modelo de ética corporativa, envolvendo no processo uma sequência 
interativa com as lideranças, em todos os níveis, de forma sintetizada.
IDEÁRIO ÉTICO
DESAFIOS E 
QUESTIONAMENTOS
PROPOSTA/ PROBLEMA
1. SER ÉTICO 
Alternativa à credibi-
lidade
O comportamento ético 
é imprescindível quan-
do se quer ser bem-su-
cedido na vida.
Definir coletivamente o 
perfil de ser ético: como 
identificar, na prática, 
um profissional ético?
2. CONSCIÊNCIA 
ÉTICA
Essencial à atitude e 
ao comportamento 
ético
Sem integração de 
valores há simulações 
éticas, não há conduta 
ética.
A educação que forma 
profissionais éticos: como 
desenvolver os meios para 
efetivar a ética nas relações 
de trabalho, viabilizando o 
princípio Líder e Líderes?
3. COMPORTAMEN-
TO ÉTICO
A pessoa na ética do 
cotidiano
Imprescindível agir 
com ética nas peque-
nas coisas para estar 
pronto para os desa-
fios maiores.
Diretrizes para o compor-
tamento ético: como fazer 
com que princípios éticos 
sejam cumpridos nas 
decisões executivas e no 
atendimento aos clientes?
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4. COMPETÊNCIA 
ÉTICA
Uma questão de lide-
rança
Líderes éticos desen-
volvem competências e 
formam uma comuni-
dade ética.
O perfil e a dinâmica da 
liderança ética que for-
ma equipes integradas: 
como desenvolver líderes 
e liderados para traba-
lharem em equipe?
5. CULTURA ÉTICA 
Excelência em valores 
de desempenho
Um meio cultural 
saudável é a condição 
fundamental para a 
continuidade da con-
duta ética.
A conscientização e a 
aceitação espontânea 
de valores que condicio-
nam atitudes positivas 
de solidariedade grupal: 
como construir e garan-
tir a qualidade da cultura 
ética na empresa?
6. RESPONSABILIDA-
DE SOCIAL ÉTICA 
Projeção da empresa 
como boa cidadã
Não basta querer pas-
sar uma imagem ética 
sem uma efetiva atitu-
de pública coerente.
Responsabilidade Social 
não é uma questão de 
marketing: como desen-
volver ações solidárias, 
na e pela empresa, e o 
voluntariado entre os 
empregados?
7. HUMANISMO 
ÉTICO 
Valorização humana 
como condição de dig-
nidade pessoal para 
a realização social no 
trabalho
Procedimentos autori-
tários e de subserviên-
cianão desenvolvem 
pessoas íntegras e 
confiáveis.
Valorizar a pessoa 
significa favores, opor-
tunidades de realização 
humana e profissional: 
como definir, na prática, 
a ética da solidariedade, 
do amor, da felicidade, 
da produtividade e do 
êxito?
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ESSE IDEÁRIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO
Estratégias de interati-
vidade que motivam a 
participação criativa
Resultam em construir junto verdades, vontades e 
estratégias comuns, como fundamentos ao Modelo 
de Gestão da Ética Corporativa. Essas técnicas de 
aprendizagem devem ser dinâmicas: exposições 
dialogadas, discussão de casos reais, simulação 
de problemas, leitura interativa de textos selecio-
nados, dramatizações de mesas de negociação e 
parábolas para desenvolver o pensamento crítico.
Maturidade Cultural / 
Maturidade Ética
A conscientização coletiva dos valores éticos é deter-
minante na formação da maturidade cultural, pois 
em uma cultura aberta, cada participante atua como 
agente renovador, enriquecendo o ambiente interno 
com as contribuições de seu talento, experiências 
e capacitações. Como tal é percebido e recebido. O 
mesmo não ocorre em uma cultura fechada, em que 
cada novato é recebido como um intruso.
Quadro 13: Ideário Ético: desafios, questionamentos e propostas
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 154-157)
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1ª Diagnose da 
situação empre-
sarial
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com 
amostras dos públicos internos.
2ª Avaliação situa-
cional preliminar
Reunião de análise com a presidência e diretoria.
3ª Rodada de 
reflexão estra-
tégica
Encontro com a direção, enfocando, a partir dos valores 
e das filosofias de gestão, dois fatores essenciais: a visão 
diagnóstica e a visão estratégica.
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ETAPAS PROCEDIMENTOS
4ª Auditoria de 
cultura e clima 
organizacional/
ética na empre-
sa
Pesquisa realizada com todo o público interno, com 
ênfase nos aspectos relacionados à cultura corporativa e 
à Ética (em geral, as pesquisas restringem-se à motivação 
– “clima” – negligenciando o fundamental – os valores que 
sedimentam a cultura e a Ética).
5ª Fórum de 
reflexão estra-
tégica/o desafio 
ético
Encontros periódicos reunindo todos os executivos para 
palestra e debates sobre: “cultura corporativa, liderança e 
estratégia – o modelo de renovação contínua na organi-
zação e a ética”. Resultados das entrevistas e da pesquisa 
sobre cultura e clima organizacional e linhas estratégicas 
de ação recomendadas.
6ª Comitê Estra-
tégico de Ética 
Corporativa
A constituição do Comitê Estratégico é o ponto vital do proces-
so permanente de desenvolvimento do pensamento estraté-
gico na organização, imprescindível à Ética – é um espaço de 
reflexão para que os executivos não se percam no compor-
tamento reativo: ação, ação... pouca ou nenhuma reflexão! Ao 
invés de agir/pensar, o pensar/agir! Pouco vale o “planejamento 
estratégico” quando não se desenvolve a visão e o pensamento 
estratégico. Sem este a ética é mais intenção e ficção que reali-
dade Institucional.
7ª Oficina de 
liderança/com-
petências do 
Gestor Ético
Como em geral as pessoas não foram treinadas para “pensar em 
equipe estrategicamente”, empregamos uma metodologia própria, 
que dá praticidade ao conceito de que “ser líder é ser líder de líderes”. 
Inicialmente os participantes recebem uma sequência de tetos em 
linguagem induzida à reflexão, sobre tecnologias de gestão: “líder de 
líderes”: “pensamento e ação estratégica”; “como dirigir o trabalho em 
equipe”; “delegação de autoridade”; “processo decisório”; “criatividade”; 
“gestão do tempo”; “conflito”; “negociação”, e outros temas relevantes. 
Os participantes são orientados sobre como devem lê-los e exercitá-
-los com suas equipes. Todos os temas são estudados com foco na 
competência e na Ética. Depois desse aprendizado, cada participante 
conduz uma oficina de liderança, centrada na realidade da empresa, 
sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulação do Modelo de Ética Corporativa: renovação contínua, liderança, cul-
tura corporativa e estratégia / Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
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Ainda de acordo com Matos (2011), é importante salientar que a administração 
está diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comitê Estratégico 
antes, durante e nas ações posteriores, discutindo os valores com as pessoas e 
transformando-os em estratégias e ações, enfim, promovendo a renovação con-
tínua, ou seja, a cultura é representada por valores, a estratégia implica em dar 
praticidade a valores e princípios éticos, por meio de lideranças integradas. 
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68):
 “ Importa que os executivos sejam bem formados, que os profis-sionais sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal. Caso contrário, a implantação dos códigos de ética ou de 
conduta será inócua.
Dos pressupostos valores culturais, estratégia da praticidade a valores e princípios éticos 
e lideranças integradas, resultam três verdades pouco conscientizadas e indispensáveis à 
Cultura Ética e à Formulação de Gestão da Ética: motivação, equipes integradas e lucro 
sustentado (MATOS, 2011):
A Motivação: a qual reflete a força potencial e interior, que só exterioriza 
em uma cultura de participação criativa e com a extensão do poder decisório 
para toda a organização.
Equipes integradas: refletindo o compromisso da liderança em consolidar 
verdades e vontades comuns.
O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratégia consis-
tente e apoiada em valores culturais, integração, no conhecimento, competência 
e corresponsabilização ética.
É preciso refletir sobre o papel do Administrador nas organizações, quando 
o assunto é Ética Organizacional. 
É preciso dar praticidade à Gestão Ética corporativa.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacionais 
atuais, apresentadas nesta unidade e na mídia, muitas empresas ainda vêm se orien-
tando por valores de inspiração econômica e por uma ética utilitarista. Boa parte 
delas não visa ao bem-estar social e à melhor qualidade de vida para a sociedade, 
de maneira que o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios a conduta antiética. 
O lucro é imprescindível, mas este não deve ser à custa das especulações e 
explorações. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas 
alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos 
(2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que pro-
cure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os problemas 
empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final.
Já conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
ções já pensam suas obrigações sociais: é a responsabilidade social se traduzindo em 
ética. Essas organizações estão mais conscientes e buscam não somente o lucro, pois 
sabem que ele deve estar acompanhado de práticas responsáveis com as questões 
socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam positivamente ou 
negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, estão cada vez mais exigentes 
e têm cobrado uma postura mais ética e comprometida de suas ações organizacionais.
Como pôde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e futuro(a) 
gestor(a), o seu papel nas organizações é fundamental, pois com uma liderança ética 
consolida-se uma organização ética. Para isto, deverá haver investimentos em progra-
mas de incentivo ao comportamento ético organizacional de forma efetiva, traduzindo 
assim uma conduta ética com seus stakeholders a fim de elegê-la como parte integrante 
do seu negócio, pois de outra forma, sua continuidade estará comprometida.
Que fazer da Ética?
O macaco aconselha ao rei: não tornar a ética tão forte e espaçosa que queira interferir em todos 
os negócios. E nem tão fraca e amordaçadaque comprometa todo o reino. Que não a vejam 
como um bobo da corte, mas não mais que um mestre de cerimonial. Que seja presença obriga-
tória na retórica, não necessariamente na conduta! Tanto fizeram com a Ética que ela foi sendo 
anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repensá-la, promovendo-se a ética da ética.
Parábola 9, Matos (2011, p. 160)
pensando juntos
180
na prática
1. Explicite sinteticamente o que é Ética e argumente se é possível uma organização ser ética no 
mercado atual.
2. A década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão, consistentes 
com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Considerando 
o contexto, pesquise na Internet, periódicos ou livros, duas outras empresas que praticaram 
condutas antiéticas e responda:
a) Quais foram as práticas antiéticas realizadas pelas empresas?
b) Qual é a situação de ambas no mercado atual? 
c) Diante do que você aprendeu sobre ética, argumente sobre o que deveria ocorrer com 
essas empresas.
3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que configure a empresa como Ética.
181
eu recomendo!
181
eu recomendo!
Casos de Ética Empresarial
Autor: Roberto Henry Srour
Editora: Elsevier
Sinopse: Do autor Roberto Henry Srour, Doutor em Sociologia 
e consultor de empresas, este livro representa um modelo, em 
termos de exemplos, das práticas de Ética Empresarial, uma vez 
que utiliza mais de 350 casos de exemplos colhidos no campo 
empresarial. A ética permeia as condutas morais do homem or-
ganizacional de forma que, muitas vezes, por pressão dos stakeholders, os obriga 
a fazer escolhas entre dois bens ou entre o mal menor e mal maior. Com a leitura 
desses casos, acreditamos que o administrador e gestor organizacional possam 
entender e decidir melhor a respeito dos fatos morais.
livro
Este vídeo tem como objetivo responder a questionamentos como: 
Qual é o papel da ética de sucesso de um profissional atualmente? 
A falta de ética atrapalha o seu crescimento? 
Como a empresa deve atuar no contexto organizacional?
Acesse em: <https://www.youtube.com/watch?v=N9GNtITU4FM>.
filme
182
conclusão geral
conclusão geral
182
conclusão geral
conclusão geral
Caro(a) aluno(a),
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as su-
gestões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos con-
ceituais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você 
está preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a 
realidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você 
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como 
a gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, 
é preciso uma gestão de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre 
mais os aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por que você 
deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administração está presente em 
todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que indepen-
dente da Arte de Administrar, está muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de 
organização no alcance dos objetivos. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação 
da organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, 
principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este entendi-
mento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
Desta forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento 
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e 
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, tático 
e operacional, cada qual presente características de sua representatividade funcional. 
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das habi-
lidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas habili-
dades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
183
conclusão geral
conclusão geral
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, você certamente obteve uma 
Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conhecimentos 
acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu. Você trilhou 
o caminho e conheceu a magnífica evolução dos estudos da administração, desde 
seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana até os dias 
atuais nas próximas unidades respectivamente. Podemos perceber que as teorias 
foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momento, a preocu-
pação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção no 
pessoal do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administração científica. 
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam 
explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administração, os pes-
quisadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propõem e formulam 
“novas formas de Administrar”, sempre em processo contínuo de busca da qualida-
de nos processos administrativos, no aperfeiçoamento da competência gerencial e 
sua relação com o ambiente. A maioria das teorias não conseguiu equalizar todos 
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administração e seus 
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e 
reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e 
buscando continuamente desenvolvê-las.
Por isso, você fez um passeio pelas teorias Clássicas, Modernas e Contemporâneas, 
e assim pôde compreender todo o arcabouço de conhecimento científico. A maioria 
das teorias foca a organização como um todo, sempre colocando o recurso huma-
no como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que são diversas as 
contingências pelas quais as organizações passam. Por isso, “Administrar” é sempre 
um grande desafio para nós gestores, de maneira que precisamos sempre de ferra-
mentas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administração da qualidade, percebemos o 
quanto são decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o ben-
184
conclusão geral
chmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gestão organizacional, e irá de-
pender da análise da organização estudada. Algumas vezes, será necessário tomar a 
decisão e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos de apren-
dizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender a aprender, 
e é sempre necessário desenvolver o conhecimento, pois as realidades organizacionais 
mudam. As mudanças fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, 
mostrou que as organizações precisam preparar-se para essas mudanças. 
Mudanças essas que ocorreram também por conta do processo evolutivo da Humanida-
de, de maneira que novas organizações foram criadas, como as de terceiro setor, voltadas 
para as questões sociais, advindas das necessidades da sociedade. Nessa sociedade, con-
forme observamos, e na relação dela com as organizações, por muitos anos as empresas 
orientavam-se apenas por valores de inspiração econômica e por uma ética utilitarista. 
Boa parte delas não visava ao bem-estar social e à melhor qualidade de vida para a socie-
dade, de maneira que, até os dias atuais,para alguns gestores organizacionais, o lucro e a 
produção ainda é o fim, e os meios, a prática de uma conduta antiética. 
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administração, sempre bus-
camos a eficiência e a eficácia como um fim, porém o lucro, apesar de imprescindível, 
não deve ser o único fator de sucesso organizacional, principalmente se este for à custa 
de especulações e explorações. No campo Empresarial, é necessária a prática da ética 
em que as empresas alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como 
apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento so-
cial, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os pro-
blemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos, e não do produto final.
Pois é, prezado(a) estudante, este é o novo desafio para nós gestores em nosso am-
biente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de 
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de nós uma nova postura. Pensar 
o novo paradigma pressupõe pensar a relação das organizações com responsabi-
lidade social e ética, de forma que os gestores estão mais conscientes e buscam
185
conclusão geral
não somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas res-
ponsáveis com as questões socioambientais. O que exigirá, cada vez mais, compe-
tências e ética nas relações entre organizações e sociedade como parte integrante 
dessa nova realidade.
Face às mudanças que estão ocorrendo no mundo todo, é oportuno lembrar que a con-
tinuidade da Humanidade e das próprias organizações depende de repensar uma nova 
postura em relação às questões socioambientais. Nesse intento, diversos atores da so-
ciedade estão envolvidos com essas novas exigências em relação ao aspecto produtivo 
e recursos, relações de mercado e sociedade, na qual estamos nós, Administradores 
empenhados em colaborar, pois entendemos que é preciso sempre “aperfeiçoar” e “im-
plementar”, por meio de novas práticas administrativas, um mundo melhor para todos. 
É o nosso desejo, e esperamos que você seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! 
Por último, deixamos essa reflexão:
 “ Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecerá no futuro é re-petir o que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos atenção, vamos nos dar conta de que nenhum dia é igual a outro. Cada manhã traz 
uma benção escondida; uma benção que só serve para esse dia e que 
não se pode guardar nem desaproveitar. Se não usamos este milagre 
hoje, ele vai se perder. Este milagre está nos detalhes do cotidiano; é 
preciso viver cada minuto porque ali encontramos a saída de nossas 
confusões, a alegria de nossos bons momentos, a pista correta para a 
decisão que tomaremos. Nunca podemos deixar que cada dia pareça 
igual ao anterior porque todos os dias são diferentes, porque esta-
mos em constante processo de mudança.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
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anotações
	VISÃO GERAL
	DA ADMINISTRAÇÃO
	PERSPECTIVA CLÁSSICA E
	HUMANÍSTICA
	da administração
	PERSPECTIVA
	MODERNA DA
	administração
	PERSPECTIVA
	CONTEMPORÂNEA
	da administração
	ÉTICA
	EMPRESARIAL
	conclusão geral
	Botão 1: