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CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL PROFESSORES Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL! https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/2266 EXPEDIENTE C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Mi- carelli; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Mirian Aparecida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Reimpresso em 2023. Maringá - PR: Unicesumar, 2014. 192 p. “Graduação - EaD”. 1. Ética 2. Administração 3. Tomada de decisão. EaD. I. Título. FICHA CATALOGRÁFICA NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Coordenador(a) de Conteúdo Luciano Santana Pereira Projeto Gráfico e Capa Arthur Cantareli, Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Design Educacional Fernando Henrique Mendes Rossana Costa Giani Revisão Textual Hellyery Agda Jaquelina Kutsunugi Keren Pardini Maria Fernanda Ilustração Bruno Pardinho Fotos Shutterstock CDD - 22 ed. 658.152 CIP - NBR 12899 - AACR/2 ISBN 978-85-8084-709-3 Impresso por: Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Zagonel NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi DIREÇÃO UNICESUMAR BOAS-VINDAS Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra- balhamos com princípios éticos e profissiona- lismo, não somente para oferecer educação de qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- versão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- sional, emocional e espiritual. Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais (Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e em mais de 500 polos de educação a distância espalhados por todos os estados do Brasil e, também, no exterior, com dezenasde cursos de graduação e pós-graduação. Por ano, pro- duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe- cidos pelo MEC como uma instituição de exce- lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos e estamos entre os 10 maiores grupos educa- cionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos edu- cadores soluções inteligentes para as neces- sidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter, pelo menos, três virtudes: inovação, coragem e compromis- so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ati- vas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Reitor Wilson de Matos Silva Tudo isso para honrarmos a nossa mis- são, que é promover a educação de qua- lidade nas diferentes áreas do conheci- mento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá e mes- trado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica do Hospital Universitário Regional de Maringá, subunidade da Universidade Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedoris- mo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administra- ção pública e privada, desenvolvimento sustentável. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engenharia de Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasi- leira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de administração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de Administração da Unicesumar. A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que você notadamente já possui. Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou funcionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de gestão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema. O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mestrado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docência do Ensino Supe- rior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Gestão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração e Gestão e docente nesta Instituição. O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Teorias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro. Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administra- ção” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste livro, sobre a “Ética Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que você trilhará! A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili-D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro. Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a exe- cução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área. Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e cronológico. Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compreen- dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu- danças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que motivos levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa. As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Buro- cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comporta- mentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores. A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Serão abordadas também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão importantes para o ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística. A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos contem- porâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade. Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japonês de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber as mudanças so- cioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão. Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamental impor- tância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamen- tais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores desafios dos administradores na condução dos negócios. Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio- nais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacionais. Desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores escolhas para uma administração empresarial ética. Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo caminho para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folheá-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com você! Lembrando que “A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin). Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão! Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque ÍCONES Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele- mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples. conceituando No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. quadro-resumo Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. explorando Ideias Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite este momento! pensando juntos Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno- logia a seu favor. conecte-se Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store CONTEÚDO PROGRAMÁTICO UNIDADE 01 UNIDADE 02 UNIDADE 03 UNIDADE 05 UNIDADE 04 FECHAMENTO VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 10 PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 46 81 PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO 108 PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO 140 ÉTICA EMPRESARIAL 182 CONCLUSÃO GERAL VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração • Conceitos de Administração • Entendendo o que são Organizações • As organizações e seus ambien- tes • Funções da Administração • Eficiência e Eficácia Organizacional • Os níveis da Administração • Competências, Habilidades e Papéis do Administrador OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes apre- sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração • Compreender as competências, habilidadese papéis do Administrador no contexto organizacional. PROFESSORA Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten- dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área. Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do signi- ficado da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos ad- ministrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o plane- jamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempe- nho é preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes. Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nos- so papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreendamos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área. A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do co- nhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evo- lutiva e contextualizada historicamente. Desejamos uma boa leitura e bons estudos! U N ID A D E 1 12 POR QUE ESTUDAR administração O que sei sobre Administração? Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema- tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”. Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ativi- dade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no go- verno, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida. Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer cer- to grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais precisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações. Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é ne- cessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte U N IC ES U M A R 13 do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem- penha para as organizações e a sociedade”. Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for- mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva. De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen- tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”. Que caminho seguir? Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas deci- sões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comporta- mento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19): “ Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Adminis-tração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas adminis- trativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Ad- ministração contribui também para a evolução do aspecto social. É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vá- rios temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 1 a seguir. U N ID A D E 1 14 TERMOS CONCEITOS Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração. Enfoque É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das or- ganizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental. Escola É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio. Modelo de Gestão (ou Ad- ministração) É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi- nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração. Modelo de Organização É um conjunto de características que definem organi- zações e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Burocrático de Organização. Doutrina (ou Preceito) É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis- tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente. Técnicas São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra- mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle. Tabela 1: Termos da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen- tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. U N IC ES U M A R 15 Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração. Mas afinal, o que é Administração? Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latimad (di- reção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) sa- CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO U N ID A D E 1 16 lienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração com as atividades Administrativas. Atividades Administrativas Recursos Materiais Recursos Financeiros Recursos Informacionais Recursos Humanos Alcance de Metas Utilização e�ciente e e�caz dos recursos Figura 1: Caracterização das atividades administrativas Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7). Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá- veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, es- paço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental U N IC ES U M A R 17 para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol- vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas e aprofundadas mais adiante. A Figura 2 representa este processo: RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e Instalações DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle OBJETIVOS Resultados esperados Figura 2: Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26). E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa en- tender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade. U N ID A D E 1 18 Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das orga- nizações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20): “ A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc. Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con- ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define ENTENDENDO O QUE SÃO organizações U N IC ES U M A R 19 uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito co- mum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distin- to, são compostas por pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática. De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que: ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos. ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro- curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa. ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a de- limitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar). ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje- tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes. As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen- te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005). As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na- ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). U N ID A D E 1 20 Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi- zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008). Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tó- pico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica: “ As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do am-biente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a naturezadas entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções. Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto AS ORGANIZAÇÕES E SEUS ambientes U N IC ES U M A R 21 comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela- cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu- tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc. Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Ad- ministração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizações”. No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como mar- keting, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional. AMBIENTE Feedback · Matérias- -primas · Informações · Recursos �nanceiros · Recursos humanos · Recursos tecnológicos Processo de transformação (subsistemas inter-relacionados, exemplo: ENTRADA SAÍDA e Produtos Serviços Figura 3: Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44) Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas ne- cessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Mar- keting, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Estas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são origi- nadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”. U N ID A D E 1 22 O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre- sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí- tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008). ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva. ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu- nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lu- cros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades. ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em respon- sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo. ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas. ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com- petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou servi- ços de uma organização e diferem em diversas características, como edu- cação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é U N IC ES U M A R 23 uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais. ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Exis- tem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor). ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen- tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual- quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento. ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, criados para um determinado fim ou para proteger as organi zações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio). ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que traba- lham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores e ambiente físico (SILVA, 2008). ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma ou mais organizações. ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso inter- no de uma organização, e representam um grande desafio para os admi- nistradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros. ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos. ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba- lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens. U N ID A D E 1 24 De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: ■ A administração das organizações num ambiente global, o que en- volve implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de ins- tabilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importanteressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva- mente ou negativamente as organizações. ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organi- zacionais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou reade- quar-se no modo como são organizadas. ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (descentralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender às exigências do mercado e garantir a competitividade. ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno- lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações. ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindí- veis quando o assunto são decisões com responsabilidade social, princi- palmente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na unidade V de nosso livro. U N IC ES U M A R 25 De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra- ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante personagem. Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare- mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo. PROCESSO SIGNIFICADO Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabili- dades e recursos para realizar objetivos. Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordena- ção e autogestão são estratégias de execução. Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos Tabela 2: Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105) FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO U N ID A D E 1 26 A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas. Planejamento Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili- zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105): “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi- nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento: “ Abrange a definição de metas de uma organização, o estabeleci-mento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o de-senvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar atividades. Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três ele- mentos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processa- mento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, representado pela elaboração do plano. A Figura 4 representa o processo de planejamento: U N IC ES U M A R 27 DADOS DE ENTRADA • Informações • Modelos e Técnicas de Planejamento • Ameaças e Oportunidades • Projeções • Decisões que afetam o futuro • Etc. • Análise e Interpretação dos dados de Entrada • Criação e Análise de Alternativas • Decisões PROCESSO DE PLANEJAMENTO • Objetivos • Recursos • Meios de Controle ELABORAÇÃO DE PLANOS Figura 4: Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107) Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar deci- sões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essência contém a combi- nação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) e os meios de controle. De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças. ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi- bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo. O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa- da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom- U N ID A D E 1 28 panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008). VISÃO E MISSÃO A N Á L I S E A M B I E N T A L Oportunidades e Ameaças EXTERNA Forças e Fraquezas INTERNA OBJETIVOS OU METAS ESTRATÉGICAS FEEDBACK OU CONTROLEIMPLEMENTAÇÃO FEEDBACK OU CONTROLE Planejamento Estratégico Figura 5: Planejamento Estratégico / Fonte: elaborada pela autora Organização De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos”. Já o processo de organizar: “ Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual- quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111). Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveispela concepção da estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter- minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. U N IC ES U M A R 29 Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura or- ganizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização: • Planos • Recursos • Modelos e Técnicas de Organização • Condicionantes da Estrutura (recursos humanos� ambiente� estratégia� tecnologia) • Análise e Interpretação dos dados de Entrada • Criação e Análise de Alternativas • Escolha da estrutura organizacional PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO • Divisão do trabalho • Autoridade e Hierarquia •Sistema de comunicação ESTRUTURA ORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA Figura 6: Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112) A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004). C A D E I A D E C O M A N D O A U T O R I D A D E Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Divisão horizontal de trabalho LINHAS DE COMUNICAÇÃO Finanças Marketing Produção Diretoria Figura 7: Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113) U N ID A D E 1 30 De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identifi- cam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema de autoridade: 1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo. 2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em re- lação a uma função da organização (produção, vendas, administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chamados critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos temporários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.). 3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de in- fluenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os ou- tros devem fazer e independe das relações). Execução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explí- cito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de planejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004). Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou Lide- rança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as U N IC ES U M A R 31 atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solu- cionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”. Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordenação e liderança. A Figura 8 representa o processo de execução: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO • Aquisição e mobilização de recursos • Realização de atividades PROCESSO DE EXECUÇÃO • Atividades realizadas • Fornecimento de produtos, serviços e ideias RESULTADOS Figura 8: Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121) Controle Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da or- ganização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle. Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objetivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresen- tar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle). A Figura 9 representa o processo de Controle: U N ID A D E 1 32 Comparação de resultados com objetivos e Decisão PROCESSO DE CONTROLE Informações sobre objetivos e resultados DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE AÇÃO CORRETIVA OU DE REFORÇO Padrões de controle PROCESSO DE PLANEJAMENTO Objetivos RESULTADOS PROCESSO DE EXECUÇÃO Figura 9: Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re- sultados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ- zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle: 1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempe- nho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se tam- bém as informações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças U N IC ES U M A R 33 e oportunidades). Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido. 2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, marketinge finanças, e produzem informações especializadas que possibili- tam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações). 3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen- tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional. De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, apresentadas no Quadro 1. 1. Planejamento Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para alcance dos objetivos 3. Direção Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças 2. Organização Desenhar cargos e tarefas específicas Criar a estrutura organizacional Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação dos recursos 4. Controle Medir o desempenho Estabelecer comparação do desem- penho com padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho Quadro 1: Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10) U N ID A D E 1 34 Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. “E�ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17). “E�cácia signi�ca fazer as coisas certas do modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18). Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008) Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas diferenciações entre eficiência e eficácia. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA organizacional U N IC ES U M A R 35 EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Realização das tarefas Alcance dos objetivos Resolução de problemas Acerto na solução proposta Treinamento de funcionários Trabalho realizado corretamente Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18 OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo ad- ministrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estru- turas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram- U N ID A D E 1 36 -se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são reali- zadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter- mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de média complexidade e no nível operacional são classificados como sendo pertencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). De acordo com Silva (2008): ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por di- recionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante a comunidade, o governo e outras organizações. ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio- nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep- cionistas e assistentes administrativos. ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta- mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela admi- nistração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas. U N IC ES U M A R 37 Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho. De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é: a) Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determi- nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a orga- nização como um todo. b) Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo. c) Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor- denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações. NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Estratégico Tático Operacional Alta Administração (Diretoria) Média Administração (Gerência) Administração operacional (Supervisão) Pessoal não administrativo (pessoal de operações) Estabelecimento de objetivos, política e estratégias organizacionais. Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de con�itos. Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional, nos processos de produção. Uso das habilidades técnicas para a realização das várias tarefas e atividades da organização. Figura 11: Níveis da Administração Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008) U N ID A D E 1 38 Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa- ções específicas (SILVA, 2008, p.15). pensando juntos Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con- junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, mas está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008). COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO administrador Uma dashabilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é crucial para a continuidade dos negócios. Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o U N IC ES U M A R 39 assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura tomar as decisões satisfa- tórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54). Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas). Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível organizacional, depende dessas habilidades. E o que representam essas Habilidades? De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir: Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realiza- ção das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda. Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a com- plexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral. Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di- retamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. U N ID A D E 1 40 Presidente⁄ Diretor NÍVEL DO GERENTE NA ORGANIZAÇÃO TEMPO Gerente de primeira linha Funções Gerenciais Funções Técnicas 0% 100% Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005) Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de habilidades que Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais: 1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter re- lações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da es- trutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para aten- der aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. 2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente. 3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões. 4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação. 5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situa- ções imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade U N IC ES U M A R 41 de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações. 6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitação de acordo com as prioridades. 7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a própria experiência. De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a ca- tegorias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões. Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: pa- péis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual daremos ênfase nos papéis: INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da or- ganização representadas pelo(a): 1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da or- ganização, ou seja, age como relações públicas. 2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há al- guma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes. 3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar. INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo: 4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per- mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente. 5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da or- ganização. 6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o meio ambiente da organização. U N ID A D E 1 42 DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo: 7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mu- danças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, iden- tificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas. 8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos. 9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros. 10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví- duos, por exemplo, clientes e sindicatos. Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais(tomada de decisões, planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política). 1) Empreendedor 2) Controlador de Distúrbios 3) Administrador de Recursos 4) Negociador PAPÉIS DE DECISÃO 8) Monitor 9) Disseminador 10) Porta-voz PAPÉIS DE INFORMAÇÃO 5) Figura de Proa 6) Líder 7) Ligação PAPÉIS INTERPESSOAIS Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptado de Maximiano (2004) Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do adminis- U N IC ES U M A R 43 trador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que afetarão as atividades. CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administração está presente em to- dos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresenta- das poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz. É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis- tração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças. O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, tático e operacional, em cada qual presentes características de sua representatividade fun- cional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha- bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados. Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro- fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo 44 na prática Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perdendo clientes. A Diretoria então decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma em- presa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamen- tos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o pro- cesso, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Auditoria? O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não conseguem implantar nada. 1. A partir da leitura do texto, responda: a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? Justifique sua resposta. b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano. 2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacionando-o com os conceitos de eficiência e eficácia. 3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações: a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa. b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante seu grupo. c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar as atividades ainda este mês. 45 eu recomendo! Administração e Planejamento Estratégico Autor: Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins Editora: IBPEX Dialógica Sinopse: O livro “Administração e Planejamento Estratégico” dos autores Sertek, Guindani e Martins já está em sua terceira edição e dispõe de uma linguagem simples e exemplos práticos para aqueles que desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Bi- blioteca Virtual da UniCesumar. Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, onde são apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empresariais. livro Prezado(a) estudante! Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Neste vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já explicitado a você nos últimos parágrafos. Conceito da visão sistêmica Link: https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0. filme PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução histórica da teoria da administração • A Teoria da Administração Científica • A Teoria Administrativa • A Teoria da Burocracia • As Teorias de Transição • A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme • A Escola Comportamentalista • A Teoria Estruturalista OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Discutir a evolução histórica da teoria da administração • Conceituar a abordagem clássica da ad- ministração • Apresentar a abordagem humanística da administração • Discutir sobre os elementos essenciais em negociação. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA da administração PROFESSOR Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias da administração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas em seu
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