GESTAO DE FORNECEDORES

Prévia do material em texto

<p>W</p><p>BA</p><p>05</p><p>39</p><p>_V</p><p>2.</p><p>0</p><p>GESTÃO DE FORNECEDORES</p><p>2</p><p>Anne Marcelle Guimarães Sales Yamauti</p><p>São Paulo</p><p>Platos Soluções Educacionais S.A</p><p>2022</p><p>GESTÃO DE FORNECEDORES</p><p>1ª edição</p><p>3</p><p>2022</p><p>Platos Soluções Educacionais S.A</p><p>Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César</p><p>CEP: 01418-002— São Paulo — SP</p><p>Homepage: https://www.platosedu.com.br/</p><p>Head de Platos Soluções Educacionais S.A</p><p>Silvia Rodrigues Cima Bizatto</p><p>Conselho Acadêmico</p><p>Alessandra Cristina Fahl</p><p>Ana Carolina Gulelmo Staut</p><p>Camila Braga de Oliveira Higa</p><p>Camila Turchetti Bacan Gabiatti</p><p>Giani Vendramel de Oliveira</p><p>Gislaine Denisale Ferreira</p><p>Henrique Salustiano Silva</p><p>Mariana Gerardi Mello</p><p>Nirse Ruscheinsky Breternitz</p><p>Priscila Pereira Silva</p><p>Coordenador</p><p>Nirse Ruscheinsky Breternitz</p><p>Revisor</p><p>Adriano Marcelo Litcanov</p><p>Editorial</p><p>Beatriz Meloni Montefusco</p><p>Carolina Yaly</p><p>Márcia Regina Silva</p><p>Paola Andressa Machado Leal</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________</p><p>Yamauti, Anne Marcelle Guimarães Sales</p><p>Gestão de fornecedores / Anne Marcelle Guimarães</p><p>Sales Yamauti. – São Paulo: Platos Soluções</p><p>S.A., 2022.</p><p>33 p.</p><p>ISBN 978-65-5356-303-2</p><p>1. Habilidades gerenciais. 2. Gestão de contratos.</p><p>3. Supplier Relationship Management. I. Título. 3. Técnicas</p><p>de speaking, listening e writing. I. Título.</p><p>CDD 658</p><p>_____________________________________________________________________________</p><p>Evelyn Moraes – CRB: 010289/O</p><p>Y19g</p><p>© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.</p><p>Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou</p><p>transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo</p><p>fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de</p><p>informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.</p><p>https://www.platosedu.com.br/</p><p>4</p><p>SUMÁRIO</p><p>Apresentação da disciplina __________________________________ 05</p><p>Estratégias de fornecimento e conceitos fundamentais ______ 07</p><p>Gestão de fornecedores, acordos de parceria e</p><p>estratégias de aquisição ____________________________________ 18</p><p>Negociação com fornecedores ______________________________ 27</p><p>Sustentabilidade socioambiental na cadeia</p><p>de fornecedores ____________________________________________ 37</p><p>GESTÃO DE FORNECEDORES</p><p>5</p><p>Apresentação da disciplina</p><p>Seja bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de fornecedores.</p><p>Abordaremos uma série de atividades pertinentes e interligadas que,</p><p>de forma coordenada, resultem na gestão dos fornecedores de uma</p><p>organização. Naturalmente, o termo gestão implica inúmeros papéis</p><p>a serem desempenhados pelos gestores que estão à frente destas</p><p>diversas atividades.</p><p>Assim, o convite é focar nos estudos desta disciplina, tão atual e</p><p>necessária a todos os gestores, sobretudo àqueles mais diretamente</p><p>ligados a alguma atividade da cadeia de suprimentos.</p><p>Como objetivo geral da nossa disciplina, podemos sintetizar como a</p><p>busca pelo desenvolvimento de habilidades gerenciais que visam à</p><p>condução assertiva na tomada de decisão e orientações diversas nos</p><p>procedimentos adequados à operacionalização do sistema de gestão de</p><p>fornecedores.</p><p>Temas, como conceitos fundamentais, elementos como estratégias de</p><p>fornecimento, parcerias, negociação e outros, serão abordados para</p><p>prover aos estudantes habilidades gerenciais necessárias para maior</p><p>eficiência na tomada de decisão. Além disso, seguindo a agenda do</p><p>cenário atual, também abordaremos aspectos pertinentes sobre gestão</p><p>ambiental e as dimensões da sustentabilidade e como a influência</p><p>dessa abordagem reverbera por toda a cadeia de suprimentos, seja</p><p>impondo desafios a serem vencidos pelas organizações, seja trazendo</p><p>competitividade aos fornecedores e às suas cadeias.</p><p>6</p><p>Tais conhecimentos são essenciais em organizações das mais variadas</p><p>atuações, pois nenhuma organização trabalha de forma isolada, ao</p><p>contrário, trabalha em redes de fornecimento, muitas vezes espraiadas</p><p>por diferentes países, mercados e continentes. Tal natureza, própria</p><p>das cadeias de suprimento, deve ser entendida e gerenciada de modo a</p><p>obter os resultados esperados, seja pelas organizações, pelos gestores</p><p>ou pelos consumidores.</p><p>Vemos, ainda, um tema contemporâneo que cada vez mais será pauta</p><p>das grandes corporações: a economia circular e seus impactos na</p><p>gestão da cadeia de suprimentos e, quiçá, da cadeia de suprimentos</p><p>sustentável.</p><p>A disciplina revela-se necessária em um contexto em que a globalização</p><p>promove de forma bastante eficaz a distribuição de produtos e as</p><p>corporações parecem ser cada vez mais onipresentes.</p><p>Vamos lá?</p><p>7</p><p>Estratégias de fornecimento e</p><p>conceitos fundamentais</p><p>Autoria: Anne Marcelle Guimarães Sales Yamauti</p><p>Leitura crítica: Adriano Marcelo Litcanov</p><p>Objetivos</p><p>• Compreender os conceitos fundamentais de</p><p>produção e fornecimento.</p><p>• Refletir sobre os impactos da produção em massa</p><p>para a integração vertical.</p><p>• Conhecer estratégias de desintegração vertical.</p><p>8</p><p>1. Paradigma a ser eliminado</p><p>1.1 Paradigma a ser eliminado</p><p>Quando falamos de fornecedores, não estamos apenas nos referindo a</p><p>comprar um produto ou serviço; é preciso entender que os fornecedores</p><p>devem ser entendidos como parceiros estratégicos no contexto</p><p>organizacional.</p><p>E como estratégias mudam de organização para organização, a forma</p><p>de gerir os fornecedores também muda, forçando as organizações</p><p>a adotarem diferentes formas de conduzir suas relações com seus</p><p>diferentes fornecedores. Uma estratégia que perdurou durante algum</p><p>tempo no século XX foi a integração vertical. Aliás, você já ouviu falar</p><p>sobre isso?</p><p>Este conceito ficou bastante conhecido na primeira metade do século</p><p>XX, durante a estruturação da Escola Clássica da Administração, a qual</p><p>teve como pilares fundamentais os estudos de Frederic Taylor e Henry</p><p>Ford. Henry Ford aprimorou as ideias de Taylor e adaptou-as para a</p><p>organização da produção em massa, de forma que o surgimento da</p><p>produção em massa pressupunha alguns princípios, como elencado na</p><p>Figura 1.</p><p>9</p><p>Figura 1 – Princípios da produção em massa</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Falar em produção em massa é falar de altos níveis de padronização e,</p><p>naquele contexto econômico, Ford acreditava que a empresa deveria</p><p>agregar na mesma unidade de operação a maior quantidade possível</p><p>de atividades produtivas ou de apoio, ou seja, produzir todos os itens e</p><p>insumos a serem agregados no produto final.</p><p>Mas, por que exatamente as organizações buscaram num recente</p><p>passado integralizar verticalmente suas operações? Quais motivos</p><p>explicam isso?</p><p>Marinho et al. (2014) aponta que um motivo relevante seria uma</p><p>abordagem baseada sobretudo em custos de transação, uma vez</p><p>que, nas relações empresa-fornecedor, há uma série de variáveis</p><p>que impõem níveis de complexidade a essa relação e alguns custos</p><p>inerentes que não podem ser subestimados: riscos de potenciais</p><p>atrasos na entrega, problemas de qualidade com o fornecedor e custos</p><p>da não-qualidade, custos associados ao transporte, entre outros. Para</p><p>10</p><p>os autores, isso contribui para que dada organização pondere sobre</p><p>verticalizar ou não suas operações.</p><p>Um ponto importante que você precisa ter em mente é que a</p><p>verticalização passa pela decisão da empresa de fazer ou comprar;</p><p>a empresa precisa decidir se produzirá determinada matéria-prima</p><p>ou comprará de um determinado fornecedor. Esse tipo de decisão</p><p>tem implicações importantes. Conforme Marinho et al. (2014, p. 6),</p><p>esta decisão “pressupõe uma coordenação também eficiente nos</p><p>relacionamentos verticais entre as várias unidades estratégicas de</p><p>negócios (SBU’s – Strategic Business Units) pertencentes a uma mesma</p><p>companhia ou conglomerado”.</p><p>Há, ainda, outras abordagens que devem ser consideradas:</p><p>abordagem da tecnologia, abordagem do ciclo de vida e abordagem do</p><p>comportamento estratégico, como detalhado na Figura 2.</p><p>Figura 2 – Abordagens para entender a integração vertical</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>11</p><p>1.2 Integração vertical à desintegração vertical</p><p>Perceba, entretanto, que após a Segunda Guerra Mundial, mais</p><p>especificamente na década de 1970, a economia mundial e os sistemas</p><p>de produção foram confrontados com a figura do Japão enquanto</p><p>grande potência industrial no cenário mundial.</p><p>Termos, como just in time (JIT), KANBAN, Total Quality Control (TQC) e</p><p>outros, foram indutores da chamada fabricação flexível ou produção</p><p>enxuta, do inglês lean manufacturing.</p><p>O Japão e sua forma de configurar suas indústrias impuseram</p><p>grandes transformações nas operações industriais. Nos segmentos</p><p>automobilístico e eletrônico japonês, sobretudo, houve uma</p><p>preocupação em promover maior engajamento no processo produtivo;</p><p>neste entendimento, a figura do operário “polivalente” possuidor de</p><p>conhecimentos diversos e interligados vai de encontro à concepção do</p><p>funcionário superespecializado de Taylor.</p><p>A produção enxuta também levou mudanças no layout fabril: agora era</p><p>possível trabalhar em células, e isso permitia que um mesmo operário</p><p>manuseasse mais de uma máquina ao mesmo tempo, uma vez que</p><p>o layout em U viabilizava tal operação. Veja que essa abordagem é</p><p>totalmente diferente do conceito de linha de montagem, de Ford,</p><p>ilustrada na Figura 3.</p><p>12</p><p>Figura 3 – Ilustração para exemplificar a linha de montagem</p><p>Fonte: Shutterstock.com.</p><p>Essas mudanças posicionaram o Japão em posição de destaque na</p><p>industrialização do século XX. Cabe lembrar que essas inovações</p><p>puderam ser viabilizadas por meio da adoção de máquinas automáticas</p><p>de base microeletrônica, tanto na operação como para o transporte de</p><p>peças de um posto a outro (MARINHO et al., 2014).</p><p>Todavia, cabe lembrar que a economia mundial atravessa um momento</p><p>de transformação nas organizações, incluindo organizações industriais.</p><p>Neste cenário, a figura da terceirização apresenta-se como uma forte</p><p>tendência nas organizações de todo mundo, pois promove flexibilidade</p><p>e libera os recursos (financeiros, tecnológicos, estruturais etc.) da</p><p>organização para aquelas operações que realmente trarão retorno</p><p>financeiro. Assim, ao comprar de fornecedores, ou seja, desverticalizar,</p><p>a empresa necessariamente mexe na sua estratégia e na estrutura de</p><p>gestão e operação.</p><p>2. Conceitos fundamentais</p><p>Novos padrões de competitividade e novas exigências oriundas do</p><p>mercado consumidor impõem às organizações a necessidade de</p><p>13</p><p>adequação das estratégias de produção e gestão. Veremos, agora,</p><p>alguns conceitos importantes.</p><p>2.1 Desverticalização</p><p>Também conhecido como desintegração vertical, o termo faz</p><p>referência à tentativa de redução da cadeia produtiva da organização,</p><p>incluindo processos administrativos e processos produtivos.</p><p>Quando ocorre na área administrativa, é utilizado o termo downsizing,</p><p>que se refere à redução dos níveis hierárquicos da empresa; no nível</p><p>de produção, é comum percebermos a eliminação de alguns processos</p><p>e/ou postos de trabalho. É comum também as pessoas chamarem</p><p>essas manobras de “enxugamento”, daí que, quando uma área ou um</p><p>processo tem poucas pessoas ou etapas, é dito: “esta área é enxuta”.</p><p>2.2 Focalização</p><p>Este conceito é muito próximo do conceito anterior e entende que as</p><p>organizações deveriam concentrar seus recursos e esforços naqueles</p><p>processos ou operações que efetivamente pudessem trazer vantagens</p><p>competitivas, agregando aos negócios as chamadas core competences.</p><p>2.3 Terceirização</p><p>Certamente, você já ouviu falar sobre o termo terceirização em algum</p><p>momento. De forma simples, terceirizar é transferir a responsabilidade</p><p>por um determinado processo, operação ou serviço de uma organização</p><p>para outra(s), neste caso, chamada de empresa terceira.</p><p>A empresa terceirizada passa, então, a utilizar seus próprios recursos</p><p>(tecnologias, capital, mão de obra etc.) para conduzir as operações pelas</p><p>quais ficou responsável.</p><p>14</p><p>Marinho et al. (2014, p. 20) apontam, ainda, que a terceirização é</p><p>uma “técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de</p><p>um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades</p><p>acessórias e de apoio das empresas”, o que possibilita que estas</p><p>direcionem seus esforços e recursos no seu core business.</p><p>2.4 Horizontalização</p><p>Neste conceito, surge a ideia de unidade de negócio, ou business unity, a</p><p>qual se configura como um tipo de organização onde há maior nível de</p><p>autonomia, tanto operacional quanto gerencial.</p><p>A horizontalização, exemplificada na Figura 4, enquanto estratégia, é</p><p>sinônimo de descentralização gerencial, o que pode ser entendido na</p><p>divisão de grandes unidades produtivas, dando origem às minifábricas</p><p>ou às unidades de negócio autônomas, embora pertençam à mesma</p><p>corporação ou grupo controlador.</p><p>Figura 4 – Exemplo de horizontalização</p><p>Fonte: Shutterstock.com.</p><p>15</p><p>O principal ganho almejado pela horizontalização é buscar maior</p><p>eficiência do sistema produtivo à medida que possibilita maiores níveis</p><p>de vantagens competitivas à corporação, considerando potencial</p><p>aumento da capacidade produtiva e do mix de produtos. É necessário</p><p>destacar, contudo, que nem sempre horizontalizar é sinônimo de</p><p>terceirização.</p><p>2.5 Parceria</p><p>Este é um termo bem amplo e, muito provavelmente, você já o</p><p>ouviu em diferentes contextos da sua jornada. Assim, restringindo</p><p>nossa abordagem ao cenário organizacional e de mercado e ainda</p><p>considerando as estratégias adotadas pelas organizações, podemos</p><p>entender o conceito de parceria como o ajuntamento de algumas</p><p>organizações para a convergência de um objetivo comum a todas, numa</p><p>relação ganha-ganha.</p><p>É o caso, por exemplo, da parceria firmada entre as empresas Positivo</p><p>e Intel, a qual buscou o desenvolvimento de uma nova linha de laptops</p><p>híbridos. Este exemplo ilustra como a associação de expertises viabilizou</p><p>a concepção e o desenvolvimento de um novo produto ao mercado.</p><p>2.6 Cadeia de suprimentos e cadeia de valor</p><p>Quando você compra um produto, seja em loja física ou loja virtual,</p><p>ou até mesmo quando adquire um serviço, você talvez não tenha</p><p>ideia, mas mobiliza uma série de atividades, operações e profissionais</p><p>interdependentes que trabalham alinhados para que as relações oferta-</p><p>demanda sejam atendidas, incluindo seu pedido. Você faz parte da</p><p>cadeia produtiva.</p><p>Existe uma infinidade de conceitos sobre cadeia produtiva e,</p><p>resumidamente, ela pode ser entendida como uma sequência de</p><p>16</p><p>etapas ao longo das quais insumos e matérias-primas diferentes</p><p>passam por processos de transformação até a geração de um chamado</p><p>produto final, que pode ser um bem físico, um serviço ou mesmo uma</p><p>informação a ser recebida.</p><p>Naturalmente, então, a cadeia produtiva implica a divisão/repartição</p><p>de trabalho entre organizações diferentes. Existem diferentes atores</p><p>na cadeia produtiva, começando pela cadeia de suprimentos (supply</p><p>chain) e seus fornecedores de insumos e matérias-primas diversas, até</p><p>as empresas responsáveis pela logística de distribuição dos produtos e</p><p>serviços aos pontos onde são consumidos.</p><p>Medir e monitorar o tipo de relacionamento com os fornecedores</p><p>deve passar por uma série de critérios objetivos, mensuráveis e</p><p>quanti-qualitativos, pois, segundo Mitsutani (2014), é impossível uma</p><p>visão única que traduza um tipo de relacionamento para todos os</p><p>fornecedores. Neste sentido, a utilização de alguma metodologia que</p><p>auxilie os gestores na tarefa de traduzir as diferentes necessidades</p><p>de fornecedores e clientes e conduza a empresa a uma integração, de</p><p>fato, aos elos da sua cadeia de suprimentos, ao passo que aumenta</p><p>a confiança mútua, certamente contribuirá sobremaneira para o</p><p>atingimento dos objetivos mútuos.</p><p>Ademais, fica fácil entender que a cadeia produtiva deve operar de</p><p>forma com que cada elo integrante gere valor ao produto ou serviço</p><p>a ser entregue. Marinho et al. (2014, p. 22) chamam a atenção para a</p><p>tendência de</p><p>maior geração de valor tanto nos elos à montante (atrás) da atividade</p><p>de manufatura ou operação de uma dada cadeia produtiva (atividades</p><p>relativas</p><p>ao projeto/design e desenvolvimento do produto e as atividades</p><p>de pesquisa, desenvolvimento e inovação), como nos elos à jusante (à</p><p>frente) deste: serviços profissionais (manutenção, assistência técnica,</p><p>elaboração de manuais técnicos e normas etc.) e logística de distribuição</p><p>dos produtos.</p><p>17</p><p>Lidar com inúmeros fornecedores pode significar o acréscimo de</p><p>maiores níveis de complexidade para a operação (SLACK et al., 2018) e,</p><p>talvez, isso implique maiores custos, seja pela adoção de tecnologias que</p><p>permitam maior acurácia sobre a operação, seja porque é demandada a</p><p>utilização de recursos, humanos ou não.</p><p>Slack (2018) chama a atenção, ainda, para a forma como os gestores</p><p>devem entender a cadeia de suprimentos, ampliando o campo de visão</p><p>para incluir o desempenho dos seus fornecedores e dos fornecedores</p><p>dos seus fornecedores, além de tentar entender as necessidades dos</p><p>seus clientes e dos clientes dos seus clientes.</p><p>Referências</p><p>MARINHO, B. de L. et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma</p><p>visão integrada. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>MITSUTANI, C. Compras estratégicas: construa parcerias com fornecedores e gere</p><p>valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SLACK, N. et al. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2018.</p><p>18</p><p>Gestão de fornecedores,</p><p>acordos de parceria e</p><p>estratégias de aquisição</p><p>Autoria: Anne Marcelle Guimarães Sales Yamauti</p><p>Leitura crítica: Adriano Marcelo Litcanov</p><p>Objetivos</p><p>• Compreender os elementos que desencadearam</p><p>adaptações necessárias na relação fornecedor-</p><p>cliente.</p><p>• Apresentar as diferentes estratégias de</p><p>fornecimento adotadas pela cadeia de suprimentos.</p><p>• Identificar os critérios relevantes para realização da</p><p>avaliação dos fornecedores.</p><p>19</p><p>1. Desenho estratégico de cadeias</p><p>de suprimento</p><p>As mudanças operacionais e estruturais introduzidas nas organizações</p><p>industriais pelo entendimento japonês sobre Lean Manufacturing e</p><p>demais implicações também desencadearam uma série de adaptações</p><p>necessárias e aplicáveis na relação fornecedor-cliente. Com avanço da</p><p>indústria automobilística, considerada como ícone do padrão industrial</p><p>vigente à época, foi natural que outras indústrias surgissem para</p><p>atender às diversas demandas, no papel de empresas fornecedoras.</p><p>Essa relação incipiente foi marcada por problemas relacionados à</p><p>qualidade dos insumos e da matéria-prima, constantes atrasos na</p><p>entrega e greves recorrentes, numa mensagem quase explícita de que</p><p>seria preciso adotar novas formas de gerir esta relação e conceber uma</p><p>forma de gestão que buscasse enxergar as relações de fornecedor-</p><p>cliente como uma cadeia de suprimento, o que implica entender que</p><p>variáveis, como qualidade, prazos, desempenho etc., precisariam ser</p><p>medidas e monitoradas para garantir potenciais vantagens competitivas</p><p>frente à concorrência. Foi o que Marinho et al. (2014, p. 94) destacaram</p><p>ao afirmar que “a gestão estratégica da cadeia de suprimentos é</p><p>dimensão-chave na formulação de estratégias competitivas”.</p><p>1.1 Fator qualidade</p><p>Falar sobre qualidade não é abordar um tema recente, pelo contrário,</p><p>alguns autores apontam que, mesmo durante a construção das</p><p>Pirâmides do Egito, havia preocupação com a qualidade da construção.</p><p>No contexto atual, com cada vez mais empresas com atuação global e</p><p>presentes em diversos mercados, a preocupação com qualidade tornou-</p><p>se essencial para a sobrevivência das organizações, de modo que foram</p><p>criadas normas e padrões internacionais para regular, de alguma forma,</p><p>a qualidade dos produtos e serviços produzidos e comercializados. É</p><p>20</p><p>bem provável que a norma ISO 9001 seja o padrão internacional de</p><p>qualidade mais conhecido, mas não é o único.</p><p>Nenhuma empresa é uma ilha e, para que a qualidade seja de fato</p><p>um elemento de competição, é necessário envolver e avaliar os</p><p>fornecedores, posicionando o entendimento da qualidade como um</p><p>pilar indispensável no relacionamento entre fornecedores e clientes,</p><p>e isto fica ainda mais evidente com o aumento da competitividade e a</p><p>internacionalização da economia, forçando toda a cadeia a focar ainda</p><p>mais na redução dos custos e no aumento da qualidade ao longo de</p><p>toda a cadeia produtiva (MARINHO et al., 2014).</p><p>1.2 Relacionamento com fornecedores e</p><p>acordos de parceria</p><p>Faça a seguinte reflexão: você precisa escolher um lanche pelo seu</p><p>aplicativo de entrega de comida. Quais critérios você utiliza para</p><p>escolher entre o restaurante A e o restaurante B?</p><p>Provavelmente, você avalia a qualidade, a imagem (ou reputação) do</p><p>restaurante, os comentários de outras pessoas já compraram, o tempo</p><p>de entrega (prazo) e o preço. A Figura 1 ilustra estes quatro critérios.</p><p>21</p><p>Figura 1 – Alguns critérios de seleção de fornecedores</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>No mundo empresarial, não é muito diferente e, além dos critérios</p><p>mencionados no parágrafo anterior, é preciso analisar ainda outros</p><p>critérios, como: sustentabilidade financeira para garantir a continuidade</p><p>dos negócios, responsabilidade socioambiental, aspectos legais/</p><p>jurídicos, potencial de inovação, confiabilidade, velocidade de transações</p><p>etc. (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2020; MITSUTANI, 2014). Fica</p><p>fácil concluir que o preço nem sempre será um critério decisivo, sob</p><p>pena de comprometer a qualidade e elevar o custo.</p><p>Neste sentido e considerando a cadeia de suprimento, exemplificada</p><p>na Figura 2, como um conjunto de elos de uma corrente, Marinho et al.</p><p>(2014) apontam que o fornecedor se torna um elo crítico na corrente</p><p>que conduz a empresa ao cliente, de forma que, para o fornecedor se</p><p>tornar um elo estratégico na cadeia de suprimento, é preciso que ele</p><p>esteja integrado aos processos de negócio.</p><p>22</p><p>Figura 2 – Ilustração que representa a gestão de fornecedores</p><p>Fonte: Shutterstock.com.</p><p>É possível sintetizar as chamadas estratégias de aquisição em:</p><p>tradicional, contratual e parceria, entretanto é possível encontrar</p><p>estratégias intermediárias, ora com características de uma, ora de outra.</p><p>Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) e Mitsutani (2014) indicam</p><p>ainda que as estratégias de fornecimento podem ser influenciadas pela</p><p>criticidade dos itens comprados e são classificadas em: alavancagem,</p><p>estratégico, não crítico ou gargalo, conforme ilustrado na Figura 3.</p><p>Figura 3 – Caracterização dos itens comprados</p><p>Fonte: Mitsutani (2014, p. 12).</p><p>23</p><p>A estratégia tradicional conduz, não raramente, o relacionamento</p><p>empresa-fornecedor a uma situação de confronto por enfatizar o menor</p><p>preço, correndo o risco de sacrifício de uma relação futura por ambos</p><p>estarem buscando vantagens imediatas. Contudo, ainda é a estratégia</p><p>mais utilizada (MARINHO et al., 2014).</p><p>Ademais, é necessário citar a chamada estratégia contratual, regida por</p><p>acordos de fornecimento, com o objetivo de fazer valer o contrato assinado</p><p>por ambas as partes.</p><p>No caminho de refinamento das relações entre empresas e fornecedores,</p><p>surge o conceito de parcerias como forma de responder às demandas</p><p>de um contexto cada vez mais dinâmico e global. Nessa estratégia de</p><p>fornecimento, o entendimento buscado é que tanto empresa quanto</p><p>fornecedores percebam-se como parte da mesma organização, de forma</p><p>a buscarem cooperação mútua, haja vista que o fornecedor é entendido</p><p>como extensão da empresa-cliente (MITSUTANI, 2014).</p><p>1.3 Alianças estratégicas</p><p>Um relacionamento ganha-ganha é o objetivo das organizações robustas</p><p>que direcionam esforços no sentido de desenvolvimento e fortalecimento</p><p>de alianças estratégicas com organizações que tragam benefícios</p><p>complementares às operações e, consequentemente, desafogo dos seus</p><p>recursos e investimentos para serem direcionados às chamadas core</p><p>competences.</p><p>Ao se falar em alianças estratégicas, é preciso dilatar o entendimento</p><p>para incluir outros atores, tais como governos, empresas concorrentes,</p><p>organizações não governamentais, sobretudo porque parceria demanda</p><p>alto senso de compromisso entre empresas e fornecedores, compromisso</p><p>este que se reveste em: garantias de qualidade,</p><p>atendimento aos prazos</p><p>estabelecidos, constante busca por tecnologia, preços justos etc.</p><p>24</p><p>Ademais Marinho et al. (2014, p. 111) nos esclarecem que, em uma relação</p><p>de parceria,</p><p>a empresa-origem pode financiar projetos tecnológicos da empresa-</p><p>destino, oferecer programas de treinamento e de gestão da qualidade, da</p><p>sustentabilidade e da inovação, compartilhar centros de processamento</p><p>de dados e administrar verbas cooperadas de publicidade, entre outras</p><p>atividades que podem ser realizadas conjuntamente.</p><p>No mais, as alianças estratégicas e as parcerias promissoras contribuem</p><p>substancialmente para a redução do custo total de propriedade.</p><p>1.4 Acompanhamento de performance</p><p>Um ponto assaz relevante para eficácia da gestão de fornecedores é</p><p>determinar critérios de aceitação de fornecimento e de diferentes níveis</p><p>de desempenho, o que implica assumir um ranqueamento da base de</p><p>fornecedores. Tal ranking deve ser acompanhado de avaliação qualitativa e</p><p>quantitativa dos critérios estabelecidos.</p><p>Coletar, medir, monitorar, analisar e avaliar dados oriundos de diferentes</p><p>critérios possibilitam um acompanhamento dinâmico, tanto em termos de</p><p>identificação de tendências quanto em termos de possíveis intervenções</p><p>que se façam necessárias.</p><p>Alguns dos critérios normalmente estabelecidos são: pontualidade na</p><p>entrega, qualidade, quantidade de produtos não-conforme versus produtos</p><p>entregues, tempo de resposta para reclamações, certificações da qualidade,</p><p>do meio ambiente ou relacionados à responsabilidade social, aspectos</p><p>legais, risco financeiro do fornecedor etc. Tais critérios, muitas vezes, são</p><p>analisados em combinação, e não apenas isolados.</p><p>Mitsutani (2014) aponta que medir o relacionamento entre empresas e</p><p>fornecedores percorre uma infinidade de critérios mensuráveis, e Marinho</p><p>25</p><p>et al. (2014) complementam que, independentemente da forma de</p><p>avaliação que seja adotada, sua utilidade será influenciada pelas dimensões</p><p>que estão sendo avaliadas e da forma como tais resultados serão</p><p>manejados.</p><p>Nos anos 1990, Cooper, Lambert e Pagh definiram o Supplier Relationship</p><p>Management (SRM), ou a gestão de relacionamento de fornecedores, como</p><p>parte integrante da Supply Chain Management (SCM), ou gestão da cadeia</p><p>de suprimentos. Este entendimento pressupõe que as empresas podem</p><p>melhorar sua competitividade por meio da aplicação dos princípios da SCM,</p><p>de modo que é necessário “olhar” a cadeia toda, e não apenas uma parte da</p><p>operação. A Figura 4 traz exemplos de cinco cadeias de suprimentos.</p><p>Figura 4 – Exemplos de cadeias de suprimentos envolvidas na</p><p>produção de cupcakes</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 446).</p><p>26</p><p>A esse “olhar” chamamos de gestão da cadeia de suprimento, que pode</p><p>ser melhor explicada como a gestão de todos os relacionamentos e</p><p>fluxos de processos e operações que geram valor na forma de produtos</p><p>e serviços que visam atender às necessidades do consumidor final,</p><p>ou seja, é uma visão holística de gestão que ultrapassa os limites e as</p><p>fronteiras entre as diferentes organizações e os diferentes processos</p><p>envolvidos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2020).</p><p>Fica fácil compreender que os gestores precisam adotar uma visão</p><p>ampliada de modo a considerar o desempenho dos fornecedores</p><p>e dos fornecedores de seus fornecedores. Slack, Brandon-Jones e</p><p>Johnston (2020) chamam a atenção para a forma de gerenciar a cadeia</p><p>de suprimentos de produtos e serviços em detrimento de uma visão</p><p>limitada e restrita às operações internas.</p><p>Referências</p><p>MARINHO, B. et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma visão</p><p>integrada. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>MITSUTANI, C. Compras estratégicas: construa parcerias com fornecedores e gere</p><p>valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8. ed.</p><p>São Paulo: Grupo GEN, 2020.</p><p>27</p><p>Negociação com fornecedores</p><p>Autoria: Anne Marcelle Guimarães Sales Yamauti</p><p>Leitura crítica: Adriano Marcelo Litcanov</p><p>Objetivos</p><p>• Entender a definição de negociação e seus os</p><p>elementos-chave.</p><p>• Explorar o modo como as organizações usam as</p><p>estratégias de negociação para administrar situações</p><p>de interdependência.</p><p>• Avaliar como a negociação se encaixa na perspectiva</p><p>dos processos da gestão de fornecedores.</p><p>28</p><p>1. A natureza da negociação</p><p>Você já parou para refletir sobre quantas decisões você toma ao longo</p><p>do seu dia? Já parou para pensar com quantas pessoas você negocia ou</p><p>em quantas situações você está envolvido, seja para decidir algo simples</p><p>e corriqueiro ou mesmo para tomar uma decisão que pode mudar sua</p><p>vida? Negociar faz parte da interação humana.</p><p>No contexto organizacional, não é diferente. Lewicki, Saunders e Barry</p><p>(2014) apontam três principais razões pelas quais há negociação:</p><p>usufruir de um recurso limitado (propriedade, por exemplo), produzir</p><p>algo novo (que não poderia ser produzido sem cooperação) ou resolver</p><p>uma disputa entre as partes. Os autores comentam, ainda, que</p><p>algumas negociações não obtêm êxito pelo fato dos envolvidos não se</p><p>perceberem em um contexto de negociação. Contudo, saber que se está</p><p>inserido em um contexto de negociação não é suficiente para o êxito,</p><p>pois talvez as partes não tenham as competências demandadas para tal.</p><p>Mas, como podemos definir negociação? Um entendimento simples e</p><p>objetivo pode ser encontrado em Lewicki, Saunders e Barry (2014, p.</p><p>7): “a negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes tentam</p><p>resolver interesses opostos”.</p><p>Outro conceito que nos ajudar a dilatar nosso entendimento sobre</p><p>negociação e perceber que não é uma disputa vazia é apresentado por</p><p>Fisher e Ertel, como citado por Sarfati (2010, p. 10):</p><p>Negociação não diz respeito a passar por cima de diferenças e persuadir</p><p>outros a quererem aquilo que queremos. Diz respeito a reconhecer como</p><p>as diferenças podem ajudar a fazer com que cada um de nós acabe em</p><p>uma situação melhor do que estaríamos sem um acordo.</p><p>Isto nos leva à reflexão de que as diferenças podem sem encaradas não</p><p>apenas como problemas, mas, sim, como meios que viabilizam acordos</p><p>29</p><p>e parcerias satisfatórias e, num momento posterior, descambar para a</p><p>pavimentação de um relacionamento empresarial.</p><p>E, quando estamos lidando com fornecedores, tal abordagem não é um</p><p>diferencial, e sim um requisito estratégico de competição. Nas atividades</p><p>relacionadas a compras e suprimentos, Marinho et al. (2014) nos</p><p>lembram que uma das atividades mais relevantes e críticas é garantir</p><p>que o abastecimento de insumos fornecidos por outrem não seja</p><p>interrompido.</p><p>2. Negociação com fornecedores</p><p>Mitsutani (2014) chama a atenção para o fato de que todos temos um</p><p>modelo mental conformado pelas nossas experiências desde a infância</p><p>e, muito provavelmente, este modelo influencia sobremaneira nosso</p><p>sucesso ou insucesso nas negociações que conduzirmos.</p><p>Neste sentido, é interessante jogar luz sobre a eficácia da negociação</p><p>ilustrada pela Figura 1. Compradores e vendedores têm interesses</p><p>diversos e, muitas vezes, antagônicos, e em certo grau ambos estão</p><p>investidos de poder relativo, que nada mais é que a capacidade</p><p>de influenciar e modificar, sobretudo por persuasão, as crenças e</p><p>convicções da outra parte (MARINHO et al., 2014).</p><p>Comprar e vender sempre gera uma situação conflituosa, haja vista que,</p><p>de um lado, existe a figura do comprador, ávido por adquirir produtos</p><p>(matéria-prima, insumos, mercadorias etc.) ou serviços ao menor preço</p><p>(no seu entendimento) e com outras demandas que espera serem</p><p>atendidas (prazos, qualidade etc.); do outro lado, existe a figura do</p><p>vendedor, o qual, antagonicamente, espera vender pelo maior preço</p><p>(por que não?).</p><p>30</p><p>Figura 1 – Características essenciais da negociação</p><p>Fonte: Marinho et al. (2014, p. 191).</p><p>Ademais, na década de 1970, os pesquisadores Kenneth Thomas e</p><p>Ralph Kilmann, elencaram cinco estilos diferentes para negociar, os</p><p>quais variam entre tendências assertivas e tendências cooperativas:</p><p>competindo, colaborando,</p><p>conciliando, concedendo e evitando</p><p>(MITSUTANI, 2010).</p><p>2.1 As estratégias de negociação</p><p>Para negociar, é preciso aceitar que existe um conflito de necessidades</p><p>ou desejos entre duas ou mais partes. A partir dessa premissa fica fácil</p><p>concluir que, sejam quais forem as estratégias adotadas pelas partes,</p><p>teremos como resultado:</p><p>31</p><p>• A acomodação: baseada em uma relação ganha-perde, cujo</p><p>objetivo é o ganho de uma das partes.</p><p>• A fuga: baseada em uma relação perde-perde, que implica “mesmo</p><p>que eu perca, você também perde”.</p><p>• A colaboração: baseada em uma relação ganha-ganha, cujo</p><p>objetivo é otimizar o ganho das duas partes.</p><p>Em um contexto organizacional envolvendo compradores e</p><p>fornecedores, fica evidente perceber que ambos estão negociando</p><p>e competindo sobre elementos relacionados a prazos, preços,</p><p>quantidade, formas de pagamento e outros aspectos, de forma que</p><p>cada parte buscará angariar maiores vantagens sobre o outro, com</p><p>uma mentalidade de “derrotar” o outro e “ganhar” a negociação,</p><p>caracterizando a relação ganha-perde.</p><p>O que não é evidente nesta estratégia de pronto, como bem nos</p><p>aponta Marinho et al. (2014), é que tal relação pode descambar para</p><p>uma relação perde-perde, quando uma das partes, possivelmente o</p><p>comprador, avalia que talvez não alcance seus objetivos e começa a</p><p>negociar para que a outra parte tenha mais perdas. Claramente, este</p><p>tipo de estratégia não opera para que as organizações envolvidas</p><p>tenham ganhos reais a longo prazo e poderá não ser sustentável.</p><p>Já em um cenário ganha-ganha, aceita-se a possibilidade de maiores</p><p>ganhos para ambas as partes, investindo e trabalhando na manutenção</p><p>de um relacionamento entre as partes, no nosso caso, entre</p><p>compradores e fornecedores. Com esta mentalidade, assume-se que</p><p>os fornecedores colaboram para o crescimento dos resultados do</p><p>comprador com o entendimento de compartilhamento dos ganhos.</p><p>2.2 A comunicação na negociação</p><p>As diferentes formas de comunicação, sejam verbais ou não verbais,</p><p>tornam-se imprescindíveis para a eficácia da negociação e a resolução</p><p>32</p><p>de conflitos existentes, de forma que a natureza intrínseca da</p><p>negociação está relacionada à forma de comunicação interpessoal</p><p>(LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014).</p><p>Sem comunicação, é impossível conduzir um processo de negociação,</p><p>bem como expressar necessidades e expectativas para a outra parte.</p><p>Indo além, para garantir a manutenção de uma relação do tipo ganha-</p><p>ganha, é essencial pavimentar o diálogo investindo em relacionamento.</p><p>A Figura 2 ilustra a interrelação entre a comunicação e o relacionamento.</p><p>Devemos entender relacionamento como o nível de confiança e</p><p>conhecimento que cada parte possui sobre aspectos, como valores,</p><p>objetivos e anseios da outra parte. Contudo, não devemos confundir</p><p>este tipo de relacionamento como amizade (MITSUTANI, 2014).</p><p>Algumas posturas podem contribuir para a criação de um</p><p>relacionamento sem prejudicar a negociação e, ainda, manter o grau</p><p>de barganha: demonstrar respeito pela outra parte e suas próprias</p><p>necessidades, afinal compradores e fornecedores têm seus próprios</p><p>objetivos; procurar interesses e valores em comum, para gerar conexão</p><p>e facilitar o processo de comunicação; a disposição verdadeira para</p><p>ouvir a outra parte, compreendendo suas apreensões.</p><p>Figura 2 – Relação entre comunicação e relacionamento</p><p>Fonte: adaptada de Mitsutani (2014, p. 59).</p><p>33</p><p>A percepção de tais elementos no processo de comunicação e</p><p>negociação é essencial para a busca de resultados do tipo ganha-</p><p>ganha, pois é preciso ter em mente que negociar não é apenas</p><p>barganhar interesses em detrimento da outra parte. Neste sentido,</p><p>uma comunicação inapropriada ou agressiva poderá não levar a lugar</p><p>nenhum, gerando desperdício de recursos preciosos, como dinheiro e</p><p>tempo.</p><p>No processo de compras, Marinho et al. (2014) esquematizaram um</p><p>interessante fluxo para ilustrar como se dá a comunicação (Figura 3).</p><p>Percebemos que, ora o comunicador, ora o recebedor da mensagem</p><p>estão ativos durante a negociação, seja expondo demandas, objetivos ou</p><p>interesses, seja aceitando acordos. Tal processo é resumidamente assim:</p><p>comunicador envia a mensagem mediante seu objetivo; o recebedor</p><p>recebe e interpreta a mensagem condicionado ao conhecimento que</p><p>tem e, posteriormente, arquiteta uma resposta a ser enviada de volta.</p><p>Ao longo deste caminho pelo qual a mensagem percorre, é possível que</p><p>ruídos possam ocorrer, daí a importância do feedback contínuo para</p><p>que a mensagem se mantenha limpa e clara. Vale destacar que um bom</p><p>diálogo demanda tempo e que a área de compras tem uma rotina bem</p><p>dinâmica, e esse “gargalo” de tempo pode comprometer a qualidade do</p><p>relacionamento com fornecedores.</p><p>34</p><p>Figura 3 – Comunicação em compras</p><p>Fonte: Marinho et al. (2014, p. 201).</p><p>Adicionalmente, o relacionamento com fornecedores não implica</p><p>intimidade sem necessidade e sem fronteiras, fazendo-se, portanto,</p><p>necessário legitimar tal aproximação, por meio de normativas internas</p><p>que balizem o relacionamento dentro da legalidade e da moralidade.</p><p>Bons exemplos podem ser: realizar reuniões sempre em ambientes</p><p>profissionais, evitar o recebimento de presentes etc. Normalmente, é</p><p>comum que as organizações tenham isso formalizado e comunicado por</p><p>meio de contratos.</p><p>35</p><p>2.3 A execução da negociação em compras</p><p>Vimos que o processo de negociação entre compradores e fornecedores</p><p>tem como pilar importante a confiança estabelecida entre ambos. Isso</p><p>significa aceitar que concessões serão feitas por ambas as partes para</p><p>que se chegue a um acordo final e, quiçá, a um resultado do tipo ganha-</p><p>ganha.</p><p>Além disso, é preciso sempre ter mente que as partes, seja o comprador</p><p>ou o fornecedor, têm uma referência de preço (o preço-alvo) e os limites</p><p>que ambos estão dispostos a negociar. Dificilmente, o preço-alvo será o</p><p>mesmo para eles, por motivos óbvios: o comprador quer pagar menos, e</p><p>o fornecedor, lucrar mais.</p><p>É bem possível que durante o processo de negociação novas</p><p>informações sejam disponibilizadas para ambas as partes, justificando</p><p>a alteração do preço-alvo. A Zona de Possíveis Acordos (ZOPA), ilustrada</p><p>na Figura 4, é a área possível de celebrar um acordo sem ferir os limites</p><p>do comprador e do fornecedor.</p><p>Figura 4 – Zona de Possíveis Acordos (ZOPA)</p><p>Fonte: Mitsutani (2014, p. 59).</p><p>Como pode ser observado na Figura 4, o mínimo que o vendedor</p><p>(fornecedor) aceita negociar é 30, ao passo que o máximo que o</p><p>comprador está disposto a pagar é 60, e a ZOPA é a margem entre esses</p><p>dois limites possíveis de se chegar a uma solução positiva para as partes</p><p>(um valor absoluto de 30, como mostrado na Figura 4).</p><p>36</p><p>Mitsutani (2014) nos lembra que uma negociação no processo de</p><p>compras bem feita é aquela que começa internamente com o cliente</p><p>interno, elencando claramente à área de compra não apenas “o que”</p><p>precisa ser comprado, mas “por que” precisa ser comprado. Para o</p><p>autor, esta clareza de informações e requisitos internos permite ao</p><p>comprador entender o que pode ser de fato negociado e aquilo que,</p><p>se negociado, poderá comprometer os resultados da empresa, como</p><p>prazos ou qualidade, por exemplo.</p><p>Negociar implica entender as necessidades internas e alinhá-las ao longo</p><p>de toda a cadeia de suprimentos. Isso é um grande desafio.</p><p>Referências</p><p>LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, B. Fundamentos de Negociação. Porto</p><p>Alegre, RS: Grupo A, 2014.</p><p>MARINHO, B. de L. et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma</p><p>visão integrada. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>MITSUTANI, C. Compras estratégicas: construa parcerias com fornecedores e gere</p><p>valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SARFATI, G. Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010.</p><p>37</p><p>Sustentabilidade socioambiental</p><p>na cadeia de fornecedores</p><p>Autoria: Anne Marcelle Guimarães Sales Yamauti</p><p>Leitura crítica: Adriano Marcelo Litcanov</p><p>Objetivos</p><p>• Apresentar conceitos fundamentais sobre gestão</p><p>ambiental e sustentabilidade.</p><p>• Compreender a sustentabilidade sob a ótica da</p><p>cadeia</p><p>de fornecedores.</p><p>• Apresentar algumas ferramentas para condução da</p><p>gestão sustentável junto aos fornecedores.</p><p>• Elencar as dimensões da sustentabilidade</p><p>socioambiental na cadeia de fornecedores.</p><p>38</p><p>1. A gestão ambiental</p><p>Por que abordar sobre gestão ambiental quando discutimos as relações</p><p>com os fornecedores? Para Bowersox et al. (2014), os líderes das cadeias</p><p>de suprimentos têm de avocar uma postura crítica e ativa no sentido de</p><p>promover o equilíbrio entre a cadeia de suprimentos e diversas outras</p><p>dimensões, como riscos corporativos e sustentabilidade, que devem ser</p><p>pauta de ação.</p><p>Tais dimensões impõem pressões que acabam por ampliar o papel</p><p>competitivo da cadeia de suprimentos, acionando competências de</p><p>todos os elos da cadeia, sobretudo sobre a temática que envolve a</p><p>gestão ambiental. Podemos entender por gestão ambiental a área de</p><p>conhecimento que enfoca e direciona as estratégias ambientais da</p><p>empresa, para que convirjam em um conjunto de práticas sustentáveis,</p><p>seja no âmbito interno, seja no decorrer da sua cadeia de suprimentos</p><p>(MARINHO et al., 2014).</p><p>Na Europa, é crescente e relevante a consciência sobre os impactos</p><p>negativos para a vida contemporânea herdados do modelo de produção</p><p>vigente nos séculos XIX e XX. Dentre tais impactos, sobressaem-</p><p>se a poluição ambiental, o excesso de lixo e as precárias condições</p><p>de trabalho. Como resposta, há um forte apelo por um modelo de</p><p>produção que seja sustentável, e tal apelo reverbera ao longo das</p><p>cadeias de suprimentos, pressionando-as.</p><p>Assim, estratégias, como a adoção de práticas relacionadas ao 5R –</p><p>reduzir, reutilizar, reciclar, repensar e recusar (nesta ordem) –, acabam</p><p>por integrar-se no cenário organizacional, não com aparência de</p><p>“empresa amiga do ambiente”, e sim como estratégia de competição.</p><p>Neste lastro, a norma internacional de certificação ISO 14001 – Sistemas</p><p>de Gestão Ambiental – apresenta, mas não esgota, uma séria de boas</p><p>práticas que contribuem para que as organizações conduzam suas</p><p>39</p><p>operações de modo a gerenciarem de forma consciente seus impactos</p><p>ambientais.</p><p>1.1 Gestão ambiental versus Gestão sustentável versus</p><p>Sustentabilidade</p><p>A Figura 1 mostra a evolução das preocupações e a ampliação das</p><p>responsabilidades no que concerne à gestão logística. Se antes as</p><p>preocupações concentravam-se fortemente na incerteza da demanda</p><p>e no ciclo de atividade, hoje os riscos envolvem inúmeras questões</p><p>relacionadas, entre outras, às finanças, à segurança e à sustentabilidade.</p><p>As regulamentações, as estratégias tributárias e financeiras e os riscos</p><p>do negócio alargaram por demais as dimensões a serem consideradas</p><p>pela gestão da cadeia de suprimentos. Neste sentido, fica fácil entender</p><p>a ideia do chamado triple bottom line, ao conceber a sustentabilidade</p><p>com as dimensões ambientais, éticas e econômicas (BOWERSOX et al.,</p><p>2014).</p><p>Figura 1 – Evolução das responsabilidades</p><p>Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 401).</p><p>40</p><p>Cabe acrescentar que uma nova dimensão tem aparecido na literatura,</p><p>desde 2001, após a publicação do livro The Fourth Pillar of Sustainability –</p><p>Culture’s, do australiano John Hawkes: a dimensão cultural.</p><p>Para Boff (2016), a dimensão cultural é fundamental, pois abrange</p><p>aspectos, como valores, processos de comunicação, arte, religião e</p><p>outras formas de expressão, sem deixar de considerar que o homem</p><p>sempre gera cultura, incluindo a área de produção e consumo. De tal</p><p>modo, o pilar cultural não deve ser analisado em separado das outras</p><p>dimensões já amplamente reconhecidas e aceitas.</p><p>Assim, na dinâmica da realidade das organizações, sobretudo quando</p><p>consideramos as interações existentes e próprias de cadeias de</p><p>suprimentos e fornecimento, uma série de ações são buscadas pelas</p><p>organizações, as quais indicam uma busca em prol da consolidação da</p><p>mentalidade de gestão ambiental sustentável. A título de ilustração de</p><p>algumas dessas ações, é possível citar: a busca por fontes de energias</p><p>alternativas, sobretudo que sejam mais limpas e renováveis; a crescente</p><p>exploração da energia solar e eólica (e outros tipos); movimentos</p><p>sociais com apelo para consumo consciente e voltados para empresas</p><p>ambientalmente responsáveis; ações de compliance e adoção de normas</p><p>de certificação com cunho ambiental, como a ISO 14001; programas</p><p>que promovam a manutenção dos direitos humanos, incluindo aqueles</p><p>conduzidos por grandes empresas etc.</p><p>41</p><p>Figura 2 – Dimensões da sustentabilidade</p><p>Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 412).</p><p>Bowersox et al. (2014, p. 404-405) chama a atenção para o fato de que</p><p>cada vez mais a gestão da cadeia de suprimentos estará sujeita ao</p><p>império de “regulamentações para proteger indivíduos, comércio e meio</p><p>ambiente, que podem promover ou restringir as atividades da cadeia</p><p>de suprimentos [...]”, afinal uma lei pode restringir uma determinada</p><p>atividade em uma região do país de forma a proteger um bioma ou uma</p><p>população, por exemplo.</p><p>Para jogar luz sobre o entendimento e ampliar bastante a abordagem</p><p>acerca de sustentabilidade, é necessário, antes de tudo, esclarecer</p><p>42</p><p>que questões ambientais e ecológicas não esgotam o conceito de</p><p>sustentabilidade. Certo é que pressões externas (incluindo pressões</p><p>regulatórias) às organizações para mudanças em processos e maior</p><p>proteção ambiental foram o pontapé para a discussão corrente e crescente</p><p>sobre ações de sustentabilidade.</p><p>Neste sentido, Bowersox et al. (2014) apontam as dimensões econômica,</p><p>ética, ambiental e educacional (Figura 2) para melhor descrever a dinâmica</p><p>da sustentabilidade ao longo da gestão da cadeia de suprimentos, que</p><p>pela sua própria natureza engloba atores diversos, como fornecedores,</p><p>governos, consumidores, concorrência etc., e muitas das vezes tais atores</p><p>têm interesses antagônicos.</p><p>Mas, o que é sustentabilidade? É possível que o conceito de</p><p>sustentabilidade tenha se originado da expressão “desenvolvimento</p><p>sustentável”, a qual surgiu pela primeira vez em 1987, no relatório intitulado</p><p>Nosso Futuro Comum (também conhecido como Relatório Brundtland), o</p><p>qual foi fruto dos trabalhos da Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente</p><p>e Desenvolvimento, da Organização das Nações Unidas (ONU). Neste</p><p>documento, desenvolvimento sustentável é explicado como “aquele que</p><p>atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade</p><p>de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades[...]”</p><p>(BRUNDTLAND et al., 1991, p. 46).</p><p>Este conceito tornou-se clássico e quase que obrigatório em literaturas do</p><p>tema, contudo Sartori, Latrônico e Campos (2014) chamam a atenção que</p><p>falta consenso na literatura sobre sustentabilidade, uma vez que a palavra</p><p>se refere a diversos processos, atividades e negócios e a uma infinidade</p><p>de abordagens: sustentabilidade ambiental, sustentabilidade econômica,</p><p>sustentabilidade social etc.</p><p>Assim, para sintetizar nosso entendimento e sem deixar de considerar</p><p>as dimensões indicadas por Bowersox et al. (2014) na Figura 2, é possível</p><p>entender por sustentabilidade de uma empresa o fato de ela trabalhar</p><p>43</p><p>na sua operação e garantir sua continuidade, atentando para aspectos</p><p>ambientais, econômicos, sociais e culturais.</p><p>2. Da extração à distribuição</p><p>A natureza de operação das cadeias de suprimentos está pautada na tríade</p><p>extrair-fazer-descartar, de modo que, ao considerarmos a sustentabilidade</p><p>ao longo de toda a cadeia, é preciso entender essa tríade.</p><p>Na Figura 3, Marinho et al. (2014) ilustram o ciclo extrair-fazer-descartar</p><p>incluindo os diversos atores que integram a cadeia de suprimentos. A</p><p>cadeia inicia pelo processo de extração que visa obter a matéria-prima</p><p>para os diversos tipos de bem e produtos que consumimos. Ocorre que,</p><p>com o desmatamento e a degradação de áreas para exploração ambiental</p><p>de diversos tipos, ocorrem, consequentemente, impactos ao ambiente:</p><p>poluição das águas e lençóis freáticos, comprometimento da qualidade do</p><p>ar, contaminação dos solos etc.</p><p>Figura 3 – Cadeia produtiva</p><p>Fonte: Marinho et al. (2014, p. 145).</p><p>44</p><p>Adicionalmente,</p><p>como fator de complexidade ambiental e que impõe um</p><p>problema a ser equacionado no futuro próximo, seja por governos, seja</p><p>por grandes corporações, há os recursos não renováveis encontrados no</p><p>subsolo, como minerais, metais, pedras preciosas e, sobretudo, petróleo</p><p>e carvão.</p><p>Marinho et al. (2014) ressaltam que o petróleo movimenta a economia</p><p>moderna e, logo em seguida, há o carvão. O uso em larga escala de</p><p>tais recursos, desde sua extração até o uso na matriz energética, traz</p><p>prejuízos à saúde humana e constantes riscos de acidentes; assim, o</p><p>padrão encontrado na maioria dos países industrializados é degradante</p><p>e demanda por fontes de energia renováveis (MARINHO et al., 2014).</p><p>O elo seguinte da cadeia é o “fazer”, que integra fabricantes e as</p><p>chamadas montadoras. Nesta etapa, seria importante adotar modelos</p><p>de produção pautados na “produção mais limpa” (P+L) e na redução de</p><p>materiais poluentes, atentando-se, ainda, para as condições de trabalho</p><p>que prezem pela segurança e integridade da mão de obra humana.</p><p>Nesta etapa da cadeia, faz-se importante investimentos para pesquisa e</p><p>desenvolvimento, de modo a buscar modelos de produção inovadores e</p><p>ambientalmente corretos.</p><p>Na ponta da cadeia de suprimentos, encontramos o consumo e o</p><p>posterior descarte. Com o avanço da agenda ambiental no mundo,</p><p>percebemos uma reconfiguração do fluxo da cadeia produtiva, de modo</p><p>que o que antes era descarte pode vir a ser uma nova matéria-prima ou</p><p>insumo para as indústrias, por meio, por exemplo, da reciclagem. Vimos,</p><p>assim, a essência da logística reversa. Nas palavras de Marinho et al.</p><p>(2014, p. 148), isso seria dizer que</p><p>a produção não é mais entendida como uma linha, mas sim como um ciclo,</p><p>uma curva na qual o produto que chega ao consumidor tem de voltar às</p><p>empresas para que lhe deem a destinação ambientalmente adequada.</p><p>45</p><p>3. Ferramentas para gestão sustentável dos</p><p>fornecedores</p><p>A literatura sobre logística e cadeias de suprimentos (BOWERSOX</p><p>et al., 2014; LEITE, 2017; MARINHO et al., 2014) apresenta algumas</p><p>ferramentas que contribuem para gerir a sustentabilidade no contexto</p><p>organizacional, considerando as dimensões elencadas anteriormente.</p><p>Figura 4 – Exemplos de ferramentas de sustentabilidade</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Ao considerarmos os recursos naturais que inexoravelmente serão</p><p>explorados ao longo da cadeia de suprimentos, torna-se essencial</p><p>adotar estratégias para mensurar os inúmeros impactos decorrentes da</p><p>interferência humana e empresarial e gerados pelos diferentes atores</p><p>integrantes da cadeia. Tais estratégias podem ser encontradas mediante</p><p>a adoção de uma série de ferramentas indicadas da Figura 4 e que</p><p>visam, nas palavras de Marinho et al. (2014, p. 151), à manutenção da</p><p>46</p><p>gestão ecologicamente racional dos resíduos sólidos, de resíduos</p><p>perigosos e dos produtos químicos tóxicos; promoção da agricultura e</p><p>desenvolvimento rural sustentável; gestão ecológica da biotecnologia;</p><p>planejamento de ações para conservação da biodiversidade; proteção da</p><p>qualidade dos recursos hídricos.</p><p>Tais ferramentas abrangem desde fornecedores (e fornecedores</p><p>dos fornecedores) ao longo da cadeia produtiva até o consumidor</p><p>final, trazendo no bojo uma nova consciência de consumo, seja por</p><p>incentivar a logística reversa, seja por promover a absorção de produtos</p><p>remanufaturados pelos mercados consumidores, sobretudo em países</p><p>de economias emergentes.</p><p>Figura 5 – Logística reversa</p><p>Fonte: Leite (2017, p. 50).</p><p>Interessante ressaltar a relevância da logística reversa para o incentivo</p><p>de um novo padrão de consumo emergente, pautado pelas pressões</p><p>crescentes da agenda ambiental em nível mundial. Na Figura 5, Leite</p><p>(2017) apresenta uma ilustração de como os chamados “bens de pós-</p><p>consumo” podem retornar à cadeia produtiva, seja como itens reciclados</p><p>ou outros usos sustentavelmente mais adequados.</p><p>As ferramentas elencadas na Figura 4 muito contribuirão para que as</p><p>organizações e suas respectivas cadeias de fornecimento, sobretudo</p><p>47</p><p>se utilizadas de forma integrada e combinadas, alcancem a gestão</p><p>sustentável em seus negócios, de modo a conduzirem seus negócios de</p><p>forma mais competitiva e, quiçá, de fato sustentável.</p><p>Referências</p><p>BOFF, L. Sustentabilidade: o que é e o que não é. 5. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2016.</p><p>BOWERSOX, D. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre, RS:</p><p>Grupo A, 2014.</p><p>BRUNDTLAND, G. H. et al. Nosso Futuro Comum. Rio de Janeiro, RJ: Editora da</p><p>Fundação Getúlio Vargas, 1991.</p><p>LEITE, P. R. Logística reversa. São Paulo, SP: Saraiva, 2017.</p><p>MARINHO, B. de L. et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma</p><p>visão integrada. São Paulo, SP: Saraiva, 2014.</p><p>SARTORI, S.; LATRÔNICO, F.; CAMPOS, L. M. S. Sustentabilidade e desenvolvimento</p><p>sustentável: uma taxonomia no campo da literatura. Ambiente & Sociedade, v. 17,</p><p>n. 1, p. 1-22, 2014.</p><p>48</p><p>BONS ESTUDOS!</p><p>Sumário</p><p>Apresentação da disciplina</p><p>Estratégias de fornecimento e conceitos fundamentais</p><p>1. Paradigma a ser eliminado</p><p>2. Conceitos fundamentais</p><p>Referências</p><p>Gestão de fornecedores, acordos de parceria e estratégias de aquisição</p><p>Objetivos</p><p>1. Desenho estratégico de cadeias de suprimento</p><p>Referências</p><p>Negociação com fornecedores</p><p>Objetivos</p><p>1. A natureza da negociação</p><p>2. Negociação com fornecedores</p><p>Referências</p><p>Sustentabilidade socioambiental na cadeia de fornecedores</p><p>Objetivos</p><p>1. A gestão ambiental</p><p>2. Da extração à distribuição</p><p>3. Ferramentas para gestão sustentável dos fornecedores</p><p>Referências</p>