PIM V - GESTÃO PUBLICA UNIP 2024

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<p>UNIVERSIDADE PAULISTA</p><p>CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM</p><p>GESTÃO PÚBLICA</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V</p><p>Caixa Econômica Federal</p><p>Felipe Fernandes Costa –RA 2337796</p><p>Cláudia Talita Cunha – RA 2351356</p><p>Cariacica -ES</p><p>2024</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 Introdução............................................................................................................................3</p><p>2. Desenvolvimento...............................................................................................................4</p><p>3. Estudo de Caso (Discussão).......................................................................................16</p><p>4. Considerações Finais....................................................................................................18</p><p>5. Referências.......................................................................................................................19</p><p>3</p><p>1.INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho propõe uma análise dos aspectos da Caixa Econômica</p><p>Federal (CEF), uma empresa pública federal que atua no setor bancário como</p><p>principal executora das políticas públicas do governo federal. O estudo se baseia</p><p>nas disciplinas do Curso Superior de Gestão Pública da UNIP (Análise e</p><p>encaminhamento de Projetos, Matemática Financeira e Captação e Gerenciamento</p><p>de Recursos), utilizando os conhecimentos teóricos adquiridos em aula e por meio</p><p>de pesquisas específicas relacionadas aos objetivos delineados pela instituição. A</p><p>Caixa Econômica Federal (CEF) emerge como um pilar essencial no panorama</p><p>financeiro brasileiro, destacando-se não apenas como uma instituição bancária, mas</p><p>como uma força motriz por trás do desenvolvimento econômico e social do país. Ao</p><p>traçarmos seu histórico, adentramos em uma narrativa rica que remonta ao século</p><p>XIX, quando a Caixa foi fundada com a missão inicial de promover a</p><p>poupança e fomentar o acesso à habitação.</p><p>Ao longo dos anos, a Caixa ampliou significativamente sua atuação,</p><p>tornando-se o principal agente das políticas públicas do governo federal. A</p><p>instituição desempenha um papel crucial no fornecimento de serviços financeiros</p><p>diversos, desde linhas de crédito para aquisição da casa própria até programas</p><p>sociais de amplo alcance.</p><p>Suas características distintivas não se limitam apenas ao aspecto financeiro; a</p><p>Caixa é reconhecida por seu compromisso social, atuando como catalisadora de</p><p>iniciativas que visam reduzir as desigualdades e promover a inclusão econômica.</p><p>Seu histórico revela uma evolução contínua para atender às necessidades</p><p>cambiantes da sociedade brasileira, ao mesmo tempo em que mantém uma sólida</p><p>presença como instituição pública.</p><p>4</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS</p><p>Diante do panorama e da diversificação das atividades de Gestão de Projetos, pode-</p><p>se considerada como uma maneira mais efetiva de transformar qualquer estratégia em</p><p>resultados. Algumas análises são fundamentais quando se questiona o gerenciamento de</p><p>projetos, exemplo:</p><p>Como gerenciar os projetos?</p><p>Como tratar os prazos dos empreendimentos?</p><p>O que pode influenciar o cumprimento dos prazos dos projetos?</p><p>Como estruturar um sistema moderno e ágil para o gerenciamento de projetos?</p><p>Quais requisitos devem ser perseguidos para a formação e gerenciamento dos</p><p>recursos?</p><p>De que maneira pode ser elaborado um planejamento colaborativo para o</p><p>desenvolvimento dos projetos?</p><p>Afinal, como devemos escolher, quais critérios precisaram adotar e quais as</p><p>atividades devem ser eleitas como prioritárias para o adequado desenvolvimento e um</p><p>projeto?</p><p>Como devemos nos preocupar com a maturidade dos projetos?</p><p>De acordo com Oliveira (2002), planejamento é um processo que tem como meta</p><p>alcançar os objetivos que se esperam além de poder realizá-los de uma maneira mais</p><p>eficiente, usando o mínimo de recursos pela empresa. Nela o executivo é responsável pelo</p><p>conjunto de providências a serem tomadas acerca do futuro, para que os resultados sejam</p><p>bem diferentes do passado.</p><p>Para que o processo de planejamento seja executado de forma objetiva, é necessário</p><p>que todas as pessoas ligadas a organização estejam comprometidas, tanto do presidente</p><p>tanto a base de toda estrutura organizacional, fazendo com que haja engajamento,</p><p>conhecimentos, informação, além de estarem motivados, compromissados para a realização</p><p>das tarefas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).</p><p>Segundo (LACOMBE 2009, p.05), “Administrar é obter resultados por meio de</p><p>pessoas, ou seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização</p><p>e de seus membros.”</p><p>5</p><p>Conceitos Básicos</p><p>Um projeto é representado por um conjunto de atividades visando à obtenção de um</p><p>resultado predefinido.</p><p>As atividades relacionadas com projetos diferem em vários aspectos das que são</p><p>rotineiramente executadas nas entidades.</p><p>O assunto relacionado com gestão de projetos tem merecido cada vez mais atenção,</p><p>existem diversas entidades e empresas que estão se empenhando em constituir escritórios</p><p>de projetos e estimulando seus profissionais a obterem certificação pelo PMI (Project</p><p>Management Institute). A nova realidade é traduzida também pelo incremento da</p><p>preocupação gerencial na administração pública, explicitada, por exemplo, no aumento do</p><p>desenvolvimento de obras de infra estrutura na área governamental, seja para a cobertura</p><p>de grandes eventos esportivos ou culturais, até mesmo eventos militares que necessitam de</p><p>uma preocupação cada vez maior. Essas experiências têm conduzido à preocupação da</p><p>disseminação das técnicas e métodos referentes ao gerenciamento de projetos.</p><p>Esse incentivo na administração pública tem sido materializado por meio dos acordos</p><p>conhecidos como parcerias públicas – privadas, voltadas á abertura de novas frentes de</p><p>captação de energias, como é o caso das novas hidrelétricas, exploração do pré – sal, etc.</p><p>Uma definição mais detalhada de um projeto é exposta em Vargas (2013, doc. 306):</p><p>“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado</p><p>por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,</p><p>que se destina a atingir um objetivo claro, e definido, sendo conduzido</p><p>por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,</p><p>recursos envolvidos e qualidade”.</p><p>Em um projeto as atividades possuem um prazo determinado. Projeto é uma</p><p>sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim programados. Obviamente, isto não</p><p>quer dizer que o prazo de um projeto não pode ser alterado.</p><p>Nota – se que os Projetos são montados de acordo com a demanda das atividades. O</p><p>processo inicia – se com reunião de toda equipe responsável pelo levantamento das</p><p>necessidades, discutindo todo atendimento e pedidos dos interessados, em seguida, inicia –</p><p>se um processo.</p><p>Feito todo esse processo, os relatórios são analisados um por um (Agente Diretor) e é</p><p>realizado pela equipe um estudo e pesquisa sobre quais Projetos elaborarem.</p><p>6</p><p>Como Gerenciar Projetos</p><p>Existem inúmeros e diferentes tipos e condições de gerenciamentos, tanto dos</p><p>projetos quanto dos processos executados por Empresas ou Órgãos, privadas ou públicas.</p><p>A partir da segunda metade do século XX, forma desenvolvidos os esforços de</p><p>pesquisa e sistematização das melhores práticas da área. Essa síntese é incluída nos</p><p>chamados BOKs.</p><p>Em 1984, foi publicada a primeira versão do PMBOK, atualmente em sua sexta</p><p>versão, chamado Guia PMBOK detalha os processos, as competências, ferramentas,</p><p>métodos que visam divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos.</p><p>Entre muitos outros tópicos, cobre questões como gerenciamento de projetos, fases</p><p>do ciclo de vida, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as denominadas</p><p>áreas de conhecimento.</p><p>O gerente de projetos é o principal responsável pelo alcance dos objetivos esperados</p><p>para os projetos e tem um papel principal especificado pelo Guia PMKBOK. É desejável que</p><p>esse responsável</p><p>tenha conhecimentos e habilidades da área específica relacionada com o</p><p>projeto.</p><p>É, pois, necessário que ele apresente um balanço de habilidades éticas, interpessoais</p><p>e conceituais, que auxiliam no entendimento e decisão sobre situações complexas.</p><p>Podemos conceituar o gerenciamento como a aplicação dos conhecimentos, das</p><p>habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus</p><p>requisitos. De acordo com o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado por meio</p><p>da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos,</p><p>logicamente agrupados em cinco grupos de processos.</p><p>Qualquer projeto pode ser dividido em determinadas fases, durante o seu</p><p>desenvolvimento.</p><p>O ciclo de vida propicia a avaliação das etapas similares possíveis de serem</p><p>encontradas nos projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de</p><p>atuação. O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para</p><p>todo o tipo de projeto. Essas fases são subdivididas em estágios ou etapas específicas,</p><p>conforme a natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada por uma entrega</p><p>(finalização) de uma determinada tarefa.</p><p>O gerenciamento de projetos é possibilitado pelas etapas que vão da inicialização até</p><p>seu encerramento.</p><p>A etapa de iniciação é a fase inicial do projeto, quando é determinada uma</p><p>necessidade, que será transformada num problema estruturado a ser resolvido pelo projeto.</p><p>Trata – se de uma importante e complexa etapa dado que o projeto pode apresentar</p><p>7</p><p>dificuldades para seu planejamento e estimativas (muitas vezes, por ser algo novo) e</p><p>posterior execução, demandando correções de rumo.</p><p>Em seguida, ocorre o grupo de processos de execução, quando são integrados todos</p><p>os recursos e efetivados as atividades e ações anteriormente planejadas. Grande parte do</p><p>orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.</p><p>Na fase de encerramento são realizados os trabalhos finais do projeto. Cabe à</p><p>auditoria interna ou externa no caso dos quartéis, existem as Inspetorias, as quais analisam</p><p>os resultados atingidos pelos projetos.</p><p>O Órgão visitado acompanha todos os projetos por meio de seus militares.</p><p>Geralmente, um militar possui a competência e a responsabilidade de estar gerenciando os</p><p>Projetos. Este é responsável pelo preenchimento das informações, acompanhamento de</p><p>frequência dos participantes, repositor de materiais utilizados para a realização das</p><p>atividades, e quando esses materiais faltam, o militar responsável tem a competência de</p><p>fazer cotação de preços e solicitar ao setor de aquisições a compra. Também gerencia o</p><p>quadro de instrutores dos Projetos, ficando à disposição para resolver qualquer problema</p><p>que venha a ser apresentado.</p><p>O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PROJECT MANAGEMENT</p><p>OFFICE (PMO)</p><p>O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Office (PMO), é</p><p>uma estrutura organizacional que promove a padronização dos processos para a gestão</p><p>eficiente em uma empresa. Um instrumento importante que está ao alcance das</p><p>organizações para o planejamento, a programação e o controle de múltiplas atividades,</p><p>individuais ou integradas (MEDEIROS; DANJOUR e NETO, 2016).</p><p>Tem recebido diversas denominações a exemplo de escritório de projetos (EP),</p><p>escritório de gerenciamento de programas, escritório de suporte a projetos ou centro de</p><p>excelência em gerenciamento de projetos, com um conjunto de melhores práticas e de</p><p>critérios para a avaliação atribuição no EGP, sendo preciso definir qual a função ou o ramo</p><p>de negócio, e a estrutura organizacional para avaliar a necessidade da organização</p><p>(PASSOS; CAMPOS e FORTES, 2020).</p><p>Segundo Barbalho et al., (2014, p. 322) os Escritórios de Projetos (EGP) iniciaram no</p><p>meio da década de 1960 nos grandes empreendimentos militares, aeroespaciais e de</p><p>construção civil. No findar dos anos de 1970, até o meio da década de 1980, com o advento</p><p>dos primeiros aplicativos de gestão de projetos, o EGP ampliou seu campo de aplicação.</p><p>No começo do gerenciamento de projetos, os assuntos principais relacionados ao</p><p>tema foram usados pelas firmas de engenharia civil (construção pesada), pelas organizações</p><p>8</p><p>que realizavam projetos de grande complexidade e pelas empresas que executavam os</p><p>empreendimentos multidisciplinares. Na década de 60, o EGP tinha como principal objetivo</p><p>dar apoio ao gerente no planejamento e o acompanhamento dos projetos por meio de</p><p>ferramentas customizadas (MEDEIROS; SILVA e NETO, 2016).</p><p>Na década de 90, quando ocorreu o “bug” do ano 2000, o novo formato viabilizou o</p><p>crescimento do escritório de projetos, para um importante parcela do mercado, os projetos</p><p>do “bug” de 2000 exigiram todos os esforços de maneira organizada e bem coordenada com</p><p>a finalidade de garantir o sucesso da implantação. O EGP ganhou grande notoriedade na</p><p>área da Tecnologia da Informação (TI) por ser uma área direcionada a projetos</p><p>(JUNQUEIRA; PASSADOR, 2020).</p><p>Ainda segundo Mansur (2007, p. 10) na década de 90, a responsabilidade pelas</p><p>diversas tarefas acerca do gerenciamento de projetos foi assumida pelo escritório de</p><p>projetos, e as novas atribuições do escritório incluem: o estabelecimento de normas e</p><p>regulamentações dos procedimentos; comunicar os métodos de trabalho e a sua</p><p>padronização; Controlar a qualidade dos projetos; Planejar e coordenar o portfólio dos</p><p>projetos e supervisionar o desenvolvimento dos projetos com monitoramento contínuo;</p><p>Segundo Veras (2014) o escritório de projetos no passado possuía algumas restrições</p><p>em sua atuação, pois se limitava a apenas realização de grandes projetos, ou funções de</p><p>simples atualização de cronogramas e da elaboração de documentos. No cenário atual, a</p><p>atividade passou a ser mais ampla, com a oferta de um portfólio voltado para o suporte e</p><p>criação de produtos e de serviços.</p><p>Para algumas empresas o EGP tem sido responsável por concentrar as atividades</p><p>inerentes à gestão, que vão desde o planejamento, a execução e a operação da</p><p>implantação. Os diferentes modelos de escritório de projetos são valiosos, pois permitem a</p><p>definição do tipo de projeto que mais se adapta às necessidades da empresa (MEDEIROS et</p><p>al., 2018).</p><p>Dinsmore, (2009) menciona o escritório de projetos como “um fator crítico da</p><p>organização, onde grande parte de suas atividades agregadoras de valor tem sido obtida por</p><p>meio de projetos”. Para Valeriano (2005, p. 101) “conforme o escritório vai se</p><p>desenvolvendo, adquiri experiência e os benefícios tornam-se valiosos para a instituição”.</p><p>Segundo Junior et al., (2021) a globalização e o aumento da produção impulsionaram as</p><p>empresas de projetos e deste modo se reestruturaram no campo administrativo e gerencial,</p><p>o que tornou o escritório de projetos uma estrutura organizacional capaz de atender às</p><p>necessidades crescentes no tocante a ganhos de produtividade e a redução de custos</p><p>O EGP ou PMO revelou-se um instrumento importante, capaz de provocar diversas</p><p>transformações para as empresas que buscam a melhoria contínua dos seus processos,</p><p>9</p><p>para atingir os objetivos estabelecidos (PASSOS; CAMPOS e FORTES, 2020).</p><p>A função incide sobre a oferta de informações, suporte técnico e apoio no</p><p>gerenciamento de projetos, com as ferramentas e a metodologia adequada a cada projeto.</p><p>Para melhorar os índices de desempenho, elevar a produtividade com maturidade e atender</p><p>as exigências e a demanda da empresa (ANGELO; LUKOSEVICIUS, 2018).</p><p>Os integrantes do EGP, são profissionais especializados que produzem um portfólio de</p><p>serviços e produtos, para a informação e suporte aos gerentes de projeto auxiliando na</p><p>tomada de decisão. Entretanto, por se tratar de uma consultoria externa, não apresentam</p><p>poderes de forma direta sobre o projeto que desenvolvem, embora tenham atitudes para agir</p><p>como propagadores de informação com base em seus conhecimentos em gerenciamento de</p><p>projetos (MEDEIROS et al., 2018).</p><p>Em suma, o escritório de projetos é o elemento organizacional que atua como</p><p>catalisador para utilizar nas atividades e processos de trabalho, por meio dos métodos</p><p>aprovados pela gerência, que tem a responsabilidade sobre cada departamento, e busca</p><p>pela melhoria constante, se modelando, inventando e reinventando e utilizando as</p><p>ferramentas para prover o planejamento e controle das etapas na organização (MEDEIROS;</p><p>SILVA e NETO, 2016).</p><p>Conforme os estudos de Barboza Filho; Carvalho e Ramos, (2009) apontam que o uso</p><p>de indicadores para avaliar o progresso dos projetos, e para acompanhar as etapas de</p><p>mudança, em tempo de identificar qualquer falha/ erro, possibilitando a readequação para as</p><p>análises de causas e consequentemente a solução do problema.</p><p>A análise do plano de ação de um projeto necessita de monitoramento sobre o valor</p><p>agregado que deve ser mensurado, a técnica é conhecida como gerenciamento de valor</p><p>agregado Earned Value Management, (EVM), utilizando-se dos indicadores financeiros, uma</p><p>ferramenta eficaz para monitorar as etapas do desempenho do projeto, priorizando os</p><p>parâmetros financeiros, prazo e custo. O EVA compara o valor do trabalho e do orçamento</p><p>estimado para medir o desempenho, monitorar e controlar os projetos avaliando se o que foi</p><p>planejado está sendo executado (PASSOS; CAMPOS e FORTES, 2020).</p><p>De acordo com Passos; Campos e Fortes (2020) os escritórios de gerenciamento de</p><p>projetos, são divididos em seis tipos, conforme descritos, o PMO Autônomo; Escritório de</p><p>Suporte de Projetos (PMO de Suporte); PMO de Controle; PMO Departamental; Centros de</p><p>Excelência e o Escritório de Projetos Corporativo.</p><p>O planejamento estratégico e a aplicação de métodos e ferramentas para o</p><p>gerenciamento e a avaliação das etapas de construção de um determinado portfólio de</p><p>produtos ou serviços, e pelo qual, busca definir a função e o objetivo central do projeto.</p><p>10</p><p>Identificando o ramo de negócio, a estrutura organizacional e quais são as necessidades</p><p>requeridas pela administração da organização (JUNQUEIRA; PASSADOR, 2020).</p><p>A finalidade incide sobre alcançar o sucesso durante a execução das atividades, e o</p><p>cumprimento das exigências e dos requisitos propostos pelos interessados quando da sua</p><p>contratação (PASSOS; CAMPOS e FORTES, 2020).</p><p>O EGP contribui com a eficiência dos resultados para os projetos, e pode ser</p><p>considerado uma realidade em boa parte das empresas que buscam melhorias contínuas</p><p>para o seu desempenho no mercado. São as melhores práticas em uma implementação do</p><p>EGP que asseguram a otimização de processos para os negócios e os resultados em uma</p><p>organização (MEDEIROS; DANJOUR e NETO, 2016).</p><p>2.2 IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO</p><p>O conceito difundindo para a implantação de um Escritório de Gerenciamento de</p><p>Projeto, é saber quando e como usar ferramentas, técnicas e métodos para uma boa gestão,</p><p>nos últimos anos a tríade, menor custo, tempo e qualidade, conhecida como o triângulo de</p><p>ferro, para avaliar os fatores críticos durante a fase inicial do desenvolvimento de um projeto,</p><p>pois requer análise das condições ou de possíveis variáveis que possam interferir e causar</p><p>impacto para o resultado final do projeto (JUNQUEIRA; PASSADOR, 2020).</p><p>Lima (2010, p. 136) conceitua que o escritório de projetos é um ambiente de inovação</p><p>e criação fundamental para a empresa, pois se “destina-se a monitorar aos projetos de</p><p>grande relevância na firma, no intuito de assegurar que o empreendimento seja utilizado com</p><p>qualidade, sem ultrapassar custos e prazos estabelecidos com os stakeholders da</p><p>organização”.</p><p>Para a implantação do EGP, ser realizada com a eficácia necessária, é preciso definir</p><p>o tipo de escritório, sua função e qual o objetivo da organização. O EGP é um projeto</p><p>importante, e sua principal função incide sobre as fases de implantação, e o modelo de</p><p>maturidade, ou de processo e as variáveis de desempenho da organização, que pode afetar</p><p>o processo de implantação do EGP (MEDEIROS; DANJOUR e NETO, 2016).</p><p>Kutsch et al. (2015) ao ser implementado é importante definir quais são as metas para</p><p>otimizar os recursos de forma eficiente e poder reduzir os riscos de possíveis falhas/ erros do</p><p>projeto e assim, aumentar o nível de acerto do projeto. A implementação do EGP também</p><p>viabiliza a integração de outros projetos com o gerenciamento do portfólio para elevar a</p><p>competição entre as empresas do mesmo nicho de mercado</p><p>Os projetos oferecem a padronização, centralização e o gerenciamento da criação de</p><p>modelos de documentos, programas, procedimentos, políticas e formulários, aplicados pelos</p><p>11</p><p>gerentes de projeto que deve aplicar boa gestão no uso de ferramentas em cada</p><p>necessidade, identificar as dificuldades e ampliar o potencial estratégico dos grupos</p><p>envolvidos em cada etapa do processo (JUNQUEIRA; PASSADOR, 2020).</p><p>Considera-se cada implantação do EGP como única e que possui um ciclo de vida,</p><p>determinado pelas seguintes fases: início do projeto; planejamento e preparação; execução</p><p>do trabalho e o final do projeto, sendo importante ter um plano para acompanhar a</p><p>montagem da estrutura e a sua execução, com opção de diferentes maneiras para seu</p><p>desenvolvimento, traçado conforme o roteiro básico para a implantação, descritas abaixo</p><p>(PINTO; BRITO e SPIEGEL, 2019).</p><p>De acordo com Junqueira; Passador, (2020) o roteiro básico de uma implantação</p><p>considera os seguintes aspectos:</p><p>a) Definir qual o objetivo e o tipo de estratégia para o escritório;</p><p>b) Preparar um plano para sua execução;</p><p>c) Estabelecer as prioridades e o cronograma;</p><p>d) Oferecer suporte e contribuir com os stakeholders;</p><p>e) Apoiar a sustentação do projeto em sua construção.</p><p>A importância das melhores práticas está vinculada ao planejamento e ao desenvolvimento</p><p>dos processos para uma determinada empresa, deste modo, é imprescindível definir a</p><p>estrutura, o tipo de escritório que será montado, quais são as necessidades, e os benefícios</p><p>que se quer alcançar. A distribuição da equipe de profissionais, qual o centro de custo, e as</p><p>etapas do processo, para minimizar o impacto causado pela implantação do EGP (JUNIOR</p><p>et al., 2021).</p><p>O EGP se apresenta em três níveis de atribuição em sua organização estrutural, conforme a</p><p>ilustração abaixo na figura 1.</p><p>12</p><p>Figura 1- O escritório e a estrutura organizacional</p><p>13</p><p>MATEMÁTICA FINANCEIRA</p><p>Para Rovina (2009) a matemática financeira: “ [...] surgiu da necessidade de termos</p><p>que lidar com o dinheiro ao longo do tempo [...]”, enquanto Rodrigues (2007) ressalta:</p><p>“A Matemática Financeira apresenta conceitos para a resolução de</p><p>problemas ligados às operações financeiras, de aplicações (passivas) e de</p><p>empréstimos (ativos) As variáveis a serem tratadas e calculadas nos fluxos de</p><p>caixa das operações são: o capital (principal) inicial, a taxa de juros definida, o</p><p>período da operação, o valor dos juros (remuneração) e o valor dos montantes</p><p>finais gerados (soma do principal inicial e dos juros correspondentes)”.</p><p>No que se refere a disciplina de matemática financeira o órgão que foi instrumento</p><p>principal deste projeto de pesquisa como qualquer empresa, tem que manter estoques,</p><p>realizar pagamentos, realizar processos licitatórios, os quais são levantados os melhores</p><p>preços e a melhor técnica e outras condições de execução.</p><p>De acordo com Dante (1989), problema matemático é qualquer situação que exija a</p><p>maneira matemática de pensar e conhecimentos matemáticos para solucioná-los.</p><p>Para Assis (2009) no mundo agitado e competitivo de hoje as empresas enfrentam</p><p>inúmeros problemas e desafios, cujas soluções quase sempre são complexas exigindo</p><p>conhecimento, flexibilidade e habilidade, pois com o mercado</p><p>de trabalho requisitando</p><p>profissionais que devam atender a novos padrões de qualidade e modernidade, o</p><p>conhecimento se mostra fundamental, pois sem uma administração competente os rumos de</p><p>uma empresa podem ter como consequência, a perda de espaço no mercado, a diminuição</p><p>de seus lucros ou até mesmo a falência.</p><p>No Quartel, a matemática financeira é utilizada através da cotação de preços tanto</p><p>para compra de materias para uso nos Projetos quanto para a contratação dos profissionais</p><p>para executarem os Projetos.</p><p>O processo realizado é feito através de cotação de preços, no mínimo é recolhido três</p><p>cotações, sendo vencedora a que possuir o preço menor, ou melhor, técnica, o militar da</p><p>seção analisa minuciosamente as cotações e repassa as informações ao chefe da seção de</p><p>licitações e contratos do quartel. Após todo esse processo descrito acima, é realizada a</p><p>compra ou contração e é apresentada nota fiscal a fim de prestação de contas para as</p><p>Esferas Governamentais e também preenchimento de relatórios internos.</p><p>Finalizando, este Projeto auxiliou e ampliou os conhecimentos das disciplinas</p><p>estudadas, fazendo com que visualizemos como é realizado dia a dia os trabalhos de uma</p><p>Entidade Pública que utilize essas disciplinas e pude visualizar os acertos e erros.</p><p>14</p><p>Captação e Gerenciamento de Recursos</p><p>A captação e o gerenciamento de recursos são elementos essenciais para o</p><p>funcionamento eficaz de qualquer organização, seja ela uma empresa, uma instituição sem</p><p>fins lucrativos ou uma entidade governamental. Esses processos envolvem a identificação,</p><p>obtenção e administração de recursos necessários para alcançar os objetivos e metas da</p><p>organização de forma eficiente e sustentável.</p><p>Captação de Recursos:</p><p>A captação de recursos refere-se ao processo de identificação e obtenção de recursos</p><p>necessários para o funcionamento da organização. Estes recursos podem incluir financeiros,</p><p>humanos, materiais e intangíveis, como conhecimento e reputação. A captação eficaz de</p><p>recursos requer uma compreensão clara das necessidades e objetivos da organização, bem</p><p>como das fontes potenciais de recursos disponíveis.</p><p>Existem várias estratégias que uma organização pode adotar para captar recursos.</p><p>Isso pode incluir a busca de investidores, doações de indivíduos ou organizações, parcerias</p><p>estratégicas, obtenção de financiamento governamental ou busca de subsídios e bolsas.</p><p>Cada estratégia tem suas próprias vantagens e desafios, e a escolha da estratégia certa</p><p>dependerá das necessidades e características específicas da organização.</p><p>Gerenciamento de Recursos:</p><p>O gerenciamento de recursos refere-se ao processo de alocação, utilização e controle</p><p>dos recursos disponíveis de forma eficiente e eficaz. Isso envolve a identificação das</p><p>necessidades de recursos, a definição de prioridades, a alocação de recursos de acordo com</p><p>essas prioridades e o monitoramento do uso dos recursos para garantir que eles estejam</p><p>sendo utilizados da melhor forma possível.</p><p>Um aspecto fundamental do gerenciamento de recursos é a maximização do retorno</p><p>sobre o investimento (ROI) de cada recurso. Isso requer uma avaliação cuidadosa das</p><p>opções disponíveis e a tomada de decisões informadas sobre como alocar recursos para</p><p>maximizar os resultados. Além disso, o gerenciamento eficaz de recursos envolve o</p><p>estabelecimento de sistemas de monitoramento e controle para garantir que os recursos</p><p>sejam utilizados de acordo com o planejado e para identificar e corrigir desvios quando</p><p>15</p><p>necessário.</p><p>Desafios:</p><p>Apesar da importância da captação e do gerenciamento de recursos, esses processos</p><p>também apresentam uma série de desafios e considerações a serem levadas em conta. Por</p><p>exemplo, a competição por recursos pode ser intensa, especialmente em ambientes onde os</p><p>recursos são escassos. Além disso, as necessidades e prioridades da organização podem</p><p>mudar ao longo do tempo, exigindo uma adaptação constante das estratégias de captação e</p><p>gerenciamento de recursos.</p><p>Outro desafio é garantir a transparência e prestação de contas no uso dos recursos,</p><p>especialmente quando se trata de recursos financeiros ou de doações. Isso requer a</p><p>implementação de práticas de governança sólidas e a manutenção de registros precisos e</p><p>transparentes sobre como os recursos estão sendo utilizados.</p><p>16</p><p>ESTUDO DE CASO (DISCUSSÃO)</p><p>Análise e Encaminhamento de Projetos, Matemática Financeira e a Captação e</p><p>Gerenciamento de Recursos na Caixa Econômica Federal</p><p>Introdução: A Caixa Econômica Federal (CEF) desempenha um papel significativo no</p><p>cenário financeiro do Brasil, atuando em diversos segmentos, incluindo habitação,</p><p>infraestrutura, investimentos e financiamentos. Neste estudo de caso, analisaremos como a</p><p>CEF utiliza conceitos de análise e encaminhamento de projetos, matemática financeira e</p><p>captação e gerenciamento de recursos para cumprir sua missão e alcançar seus objetivos.</p><p>Análise e Encaminhamento de Projetos: A CEF desempenha um papel crucial no</p><p>financiamento de projetos de habitação, infraestrutura e desenvolvimento social em todo o</p><p>país. Antes de aprovar um projeto, a CEF realiza uma análise detalhada para avaliar sua</p><p>viabilidade e impacto. Isso envolve a análise de aspectos como custos, benefícios, riscos e</p><p>retorno sobre o investimento. Além disso, a CEF trabalha em estreita colaboração com os</p><p>proponentes dos projetos para garantir que eles atendam aos critérios estabelecidos e</p><p>estejam alinhados com os objetivos estratégicos da instituição.</p><p>Matemática Financeira: A matemática financeira desempenha um papel fundamental</p><p>nas atividades da CEF, especialmente no que diz respeito ao cálculo de juros, amortizações</p><p>e fluxos de caixa. Por exemplo, ao conceder empréstimos para a compra de imóveis, a CEF</p><p>utiliza fórmulas matemáticas para calcular o valor das parcelas, o saldo devedor e os juros a</p><p>serem pagos ao longo do período do empréstimo. Além disso, a CEF também utiliza</p><p>conceitos de matemática financeira para avaliar o desempenho de investimentos e projetos,</p><p>auxiliando na tomada de decisões estratégicas.</p><p>Captação e Gerenciamento de Recursos: A CEF atua na captação de recursos por</p><p>meio da captação de depósitos, emissão de títulos, captação de recursos externos e</p><p>parcerias estratégicas. Esses recursos são essenciais para financiar suas operações e</p><p>projetos. O gerenciamento eficaz desses recursos é crucial para garantir a solidez financeira</p><p>da instituição e sua capacidade de cumprir seus compromissos. Isso envolve a alocação</p><p>eficiente dos recursos disponíveis, o monitoramento do seu uso e a adoção de medidas para</p><p>mitigar riscos financeiros.</p><p>17</p><p>Estudo de Caso: Um exemplo concreto do uso desses conceitos pela CEF pode ser</p><p>observado em seu programa de financiamento habitacional. Ao analisar e encaminhar</p><p>projetos de construção ou aquisição de imóveis, a CEF utiliza princípios de análise de</p><p>viabilidade e impacto para garantir que os recursos sejam alocados de forma eficiente e que</p><p>os projetos atendam às necessidades habitacionais da população. Além disso, a CEF aplica</p><p>conceitos de matemática financeira para calcular as condições de financiamento mais</p><p>adequadas para os mutuários, levando em consideração fatores como renda, prazo e valor</p><p>do empréstimo. Por fim, a CEF utiliza sua expertise em captação e gerenciamento de</p><p>recursos para garantir que os fundos necessários para financiar esses empréstimos estejam</p><p>disponíveis de forma sustentável e que os riscos associados sejam adequadamente</p><p>gerenciados.</p><p>A Caixa Econômica Federal exemplifica como a análise e encaminhamento de</p><p>projetos, matemática financeira e captação e gerenciamento de recursos são interligados e</p><p>fundamentais para o sucesso de uma instituição financeira. Ao aplicar esses conceitos de</p><p>forma integrada, a CEF é capaz de cumprir sua missão de promover o desenvolvimento</p><p>socioeconômico do país e contribuir para o bem estar da população.</p><p>18</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A Caixa Econômica Federal é mais do que apenas um banco; é uma instituição vital</p><p>para o desenvolvimento econômico e social do Brasil. Ao realizar uma análise criteriosa e</p><p>encaminhamento estratégico de projetos, aplicar sólidos princípios de matemática financeira</p><p>e gerenciar eficientemente os recursos, a Caixa desempenha um papel fundamental na</p><p>construção de um futuro próspero para o país. Além de fornecer serviços financeiros</p><p>essenciais, a Caixa também promove inclusão e igualdade, atendendo às necessidades das</p><p>camadas mais vulneráveis da sociedade. Como guardiã dos recursos públicos, a instituição</p><p>tem a responsabilidade de garantir sua utilização eficaz e transparente, contribuindo para o</p><p>crescimento sustentável e a estabilidade econômica. Em suma, a Caixa Econômica Federal</p><p>é uma peça-chave no cenário financeiro brasileiro, moldando um futuro mais justo e próspero</p><p>para todos.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>VARGAS, Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 8 ed.</p><p>Brasport 2016.</p><p>ROVINA, E. Uma nova visão da Matemática Financeira: Para laudos periciais e contratos de</p><p>amortização. Millenium, 2009.</p><p>RODRIGUES, William Costa. Metodologia Científica, 2007.</p><p>OLIVEIRA, Djalma. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2002.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>DINSMORE, Paul C. AMA Manual de Gerenciamento de projetos. Rio de</p><p>Janeiro: Brasport, 2009.</p><p>JUNQUEIRA, Michele Aparecida Dela Ricci; PASSADOR, Cláudia Souza. O impacto do</p><p>escritório de gestão de projetos na pesquisa científica. Revista de Administração Pública,</p><p>v. 53, p. 1179-1188, 2020.</p><p>LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Projetos.São Paulo: Pearson Education do Brasil,</p><p>2010.</p><p>PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do</p><p>Gerenciamento de Projetos. Tradução oficial para o português do PMBOK® (Project</p><p>Management Body of Knowledge) Guide. PMI, 3a edição, 2004. Disponível em:</p><p>http://g2b.com.br. Acesso em: 15 DE ABRIL. 2024.</p><p>MEDEIROS, Bruno Campelo et al. Implantando um Escritório de Gerenciamento de Projetos</p><p>Estratégico: um estudo de caso em uma instituição federal de ensino. Revista de Gestão e</p><p>Secretariado, v. 9, n. 1, p. 128-155, 2018.</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)</p><p>2.2 IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO</p><p>ESTUDO DE CASO (DISCUSSÃO)</p><p>A Caixa Econômica Federal exemplifica como a análise e encaminhamento de projetos, matemática financeira e captação e gerenciamento de recursos são interligados e fundamentais para o sucesso de uma instituição financeira. Ao aplicar esses conceitos de forma integrada, a CEF é capaz de cumprir sua missão de promover o desenvolvimento socioeconômico do país e contribuir para o bem estar da população.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>REFERÊNCIAS</p>