UFRN_Kadja Maria_TCC_Mon_Dissert_Tese_DOC_2024

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE TECNOLOGIA - CT 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO / CT 
 
 
 
 
 
 
KADJA MARIA DE MELO OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS SOB A PERSPECTIVAS DAS ÁREAS DE 
CONHECIMENTO DO PMBOK: ESTRATÉGIAS PARA MONITORAR A 
EFICIÊNCIA E CONTROLAR A RENTABILIDADE DE PROJETOS AMBIENTAIS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2024 
 
KADJA MARIA DE MELO OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS SOB A PERSPECTIVAS DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 
DO PMBOK: ESTRATÉGIAS PARA MONITORAR A EFICIÊNCIA E CONTROLAR A 
RENTABILIDADE DE PROJETOS AMBIENTAIS. 
 
 
 
 
 
 
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Graduação em 
Engenharia da Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte de Produção, como requisito 
à obtenção do título de Bacharel em 
Engenharia de Produção. 
 
Orientador: Prof. Dr Joelton Fonseca Barbosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL 
2024 
 
Esta obra está licenciada com uma licença Creative Commons Atribuição 4.0 Internacional. 
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 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede 
 
 
Oliveira, Kadja Maria de Melo. 
 Gestão de projetos sob a perspectivas das áreas de 
conhecimento do PMBOK: estratégias para monitorar a 
eficiência e controlar a rentabilidade de projetos 
ambientais / Kadja Maria de Melo Oliveira. - 2025. 
 88f.: il. 
 
 Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Curso de 
Engenharia de Produção, Natal, 2025. 
 Orientação: Prof. Dr Joelton Fonseca Barbosa. 
 
 
 1. Gestão de Projetos - Monografia. 2. PMBOK - 
Monografia. 3. Monitoramento - Monografia. 4. Controle - 
Monografia. I. Barbosa, Joelton Fonseca. II. Título. 
 
RN/UF/BCZM CDU 
658.5 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por Raimundo Muniz de Oliveira - CRB-15/429 
 
 
 
KADJA MARIA DE MELO OLIVEIRA 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS SOB A PERSPECTIVAS DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 
DO PMBOK: ESTRATÉGIAS PARA MONITORAR A EFICIÊNCIA E CONTROLAR A 
RENTABILIDADE DE PROJETOS AMBIENTAIS. 
 
 
 
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Graduação em 
Engenharia da Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte de Produção, como requisito 
à obtenção do título de Bacharel em 
Engenharia de Produção. 
 
 
 
 
Aprovada em: ______/______/______ 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof. Dr. Joelton Fonseca Barbosa 
Orientador(a) 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
Prof(a). Dr(a). Fernanda Cristina Barbosa Pereira Queiroz 
Membro interno 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
Prof. Dr. Julio Francisco Dantas De Rezende 
Membro interno 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a Kátia, Fábio, Nininha e 
Marlene que estiveram presentes em todos os 
momentos da minha vida. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus e a espiritualidade que me guia, agradeço a força para seguir este caminho e 
tornar tudo isso uma realidade. 
Agradeço a minha amada mãe, a mulher mais bondosa e inspiradora que conheço e 
ao meu querido pai que sempre me incentivou nessa jornada. A minha mãe, Kátia é em você 
que encontro a minha maior referência de amor e cuidado, sua presença em minha vida é um 
verdadeiro presente. Ao meu pai, Fábio, que sempre me escuta e me apoia, agradeço por 
nunca duvidar dos meus sonhos. Não existem palavras para descrever a minha mais profunda 
gratidão por todo o amor que me foi dado, por todas as renúncias e sacrifícios, que foram 
feitos para que eu pudesse crescer, estudar e finalmente me formar. Para sempre serão meu 
porto seguro. 
A minhas queridas avós Marlene e Nininha, mulheres mais que especiais em minha 
vida e representam tudo para mim. Com elas eu aprendi tantas coisas, mas mesmo depois de 
anos ainda não consegui ser nem metade das mulheres que elas são. Agradeço por tudo, por 
terem ajudado meus pais a me criarem e por todo o cuidado que vocês têm por mim. Tudo que 
sou e conquistei também devo a vocês. A presença de vocês sempre ilumina a minha vida e o 
amor de vocês é um presente que carrego no coração e me fortalece todos os dias. 
Agradeço também a minha avó Diva e Amorim por todo o carinho, por sempre me 
acolher com um sorriso e comemorar todas as minhas pequenas vitórias. Aos meus familiares 
mais próximos que acompanharam a minha jornada até aqui, agradeço de coração a madrinha 
Rejane, tia Deda, Alberto, Carlos e Katiane, vó Teca. E aos meus parceiros de quatro patas 
Lupy e Nina, sou muito feliz por ter tido vocês por perto. 
Aos meus colegas de curso Ruan, Tayná, Felipe, Luana, Victor, Eudes e Leydyson 
que tornaram o caminho mais leve e memorável. E aos meus colegas de trabalho que também 
fizeram parte da minha caminhada, meus mais sinceros agradecimentos aos meus colegas de 
trabalho e diretoria. Agradeço a todos por fazerem parte da minha trajetória. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado." 
Peter Drucker 
 
RESUMO 
 
A competência em gestão de projetos é um elemento estratégico para a competitividade 
empresarial, especialmente em um viés de crescente complexidade e na busca por rápidos 
resultados. A metodologia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi adotada 
como referência no presente estudo por ser amplamente reconhecida e aceita na área de gestão 
de projetos. O objetivo foi demonstrar como a implementação de processos de monitoramento 
e controle adaptados do Guia PMBOK pode contribuir para tornar a gestão de projetos da 
empresa mais eficiente, no que se refere ao monitoramento da rentabilidade e controle 
financeiro dos projetos. Este estudo foi desenvolvido inicialmente por meio de intervenções 
no gerenciamento de custos, integração, recursos e aquisições de uma consultoria que atua no 
segmento de projetos ambientais complexos. Durante o estudo foram propostos e 
implementados melhorias e otimizações nas fontes de dados da organização, especialmente 
relacionadas ao valor planejado no orçamento e o valor real gasto durante a execução do 
projeto. Cerca de três meses após a implementação destas melhorias, foi possível medir a 
eficácia e aplicabilidades dessas otimizações, através de um formulário de pesquisa com os 
colaboradores. Adicionalmente, foram sugeridos alguns indicadores de desempenho visando 
aprimorar ainda mais o monitoramento e controle financeiro da rentabilidade dos projetos. Em 
conclusão, o estudo alcançou os objetivos estabelecidos, evidenciando que a reorganização 
das fontes de dados aprimorou a capacidade da organização em monitorar os seus projetos, 
criando uma base sólida para uma gestão de projetos menos reativa. 
 
Palavras-chave: Gestão de Projetos; PMBOK; Monitoramento e Controle. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Project management competence is a strategic element for business competitiveness, 
particularly in the context of increasing complexity and the pursuit of rapid results. The 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) methodology was adopted as a reference 
in the present study due to its widespread recognition and acceptance in the field of project 
management. The objective was to demonstrate how the implementation of monitoring and 
control processes adapted from the PMBOK Guide could contribute to making the company's 
project management more efficient, particularly in terms of monitoring project profitability 
and financialao ambiente 
em que os projetos estão inseridos foi fundamental para a sequência das demais fases do 
projeto, a partir do entendimento das condições de trabalho, processos, fontes de dados, 
fluxos de informações, ferramentas e softwares utilizados, a fim de identificar as 
oportunidades e desafios da organização. A coleta dessas informações ocorreu a partir do 
método da observação direta e não intrusiva. 
O entendimento inicial considerou a dinâmica entre os diferentes setores existentes 
dentro do núcleo a ser estudado, promovendo assim uma visão mais holística para direcionar 
as áreas do gerenciamento do PMBOK com possibilidades de melhorias. Esse panorama 
inicial funcionou como base para a formulação de metas bem definidas, com ênfase em 
propostas de otimização no que se refere a avaliação da rentabilidade e controle financeiro 
dos projetos. 
A priorização das áreas de gerenciamento com maior potencial de melhoria foi 
realizada com a utilização de uma matriz de priorização. A Matriz GUT constitui-se uma 
ferramenta usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação (Bezerra et 
al., 2014, p. 2). Essa ferramenta busca responder questões de forma racional para a separação 
e priorização de problemas, a fim de solucioná-los (Oliveira, 2016, p. 3, Apud Bezerra et al, 
2014). 
47 
 
Para responder a tais questões, a ferramenta GUT considera a avaliação dos 
seguintes elementos: gravidade, urgência e tendência do fenômeno. De acordo com Bezerra 
et. al. (2014, p. 3), a gravidade refere-se ao prejuízo ou dano que pode decorrer de uma dada 
situação, a urgência leva em consideração o tempo que a situação leva para ser resolvida e a 
tendência trata-se do padrão de crescimento que essa situação pode evoluir. 
Figura 23: Escala da pontuação da Matriz GUT 
 
Fonte: Oliveira, 2016 
Para a construção desta ferramenta as áreas de gerenciamento foram classificadas por 
núcleo responsável e para as áreas que eram de responsabilidade exclusiva ou compartilhada 
com o núcleo estudado, essas foram colocadas na matriz de priorização para serem avaliadas. 
Cada área de gerenciamento foi pontuada de acordo com a sua intensidade, em uma escala de 
um a cinco. Após a atribuição das pontuações, os valores foram multiplicados, gerando um 
índice final. Esse índice serviu como base para classificar as áreas em ordem crescente, 
indicando aquelas com maior importância para as intervenções que visam a melhoria na forma 
como o gerenciamento pode ser realizado. Essa abordagem permite que o estudo foque nas 
áreas mais críticas, direcionando melhor as ações com maior impacto estratégico. 
3.2.3 Intervenções nas áreas de gerenciamento 
Entre os meses de abril e julho de 2024, foram realizadas intervenções nas áreas de 
custo, integração, recursos e aquisições, com foco na reorganização das bases de dados da 
organização. Essa iniciativa visou aprimorar o armazenamento e a gestão de informação, bem 
como ampliar a capacidade da empresa de monitorar e analisar aspectos financeiros 
fundamentais relacionados ao gerenciamento dos seus projetos. 
48 
 
Nas áreas do gerenciamento de custo foi realizado uma análise das planilhas preço e 
tabelas de recursos sobre cada projeto. Neste levantamento foram detalhados o ano de origem 
de cada proposta, a quantidade de valores inconsistentes em relação ao que foi aprovado em 
proposta e estava na tabela de recurso, bem como a quantidade de serviços que não tinham 
tabelas de recursos. Em sequência, foram realizadas intervenções para adequar as tabelas de 
recursos que foram constatadas essas necessidades, com processos de correções apropriadas 
para cada caso.Esta análise permitiu uma avaliação criteriosa dos recursos humanos, materiais 
e logísticos de cada projeto, incluindo também a identificação da margem de lucro e limite 
orçamentário previstos. 
Para o gerenciamento de integração, recursos e aquisições foi realizada uma 
intervenção para atender esse conjunto de áreas de gerenciamento. A princípio foi realizado 
um entendimento inicial da estruturação de funcionamento e nomenclatura dentro do sistema 
ERP. Em sequência, foi construído um ambiente de análise para que fosse possível extrair de 
dentro do sistema ERP, dados relacionados às despesas de cada projeto. Essa intervenção foi 
necessária para tornar mais eficientes as posteriores análises dos controles financeiros dos 
projetos. 
Desse modo a primeira intervenção realizada na área de gerenciamento de custo teve 
como foco o controle da rentabilidade do projeto, com a definição de margens de lucros e 
limites orçamentários para cada projeto. E a segunda intervenção, relacionada a área de 
gerenciamento de integração, recursos e aquisições, teve seu foco no monitoramento das 
despesas financeiras de cada projeto. 
3.2.4 Proposição de Indicadores e Avaliação de Impactos das Intervenções 
Após as intervenções, como parte das ações de monitoramento, foram propostos a 
utilização de indicadores para avaliar a execução dos projetos. A proposta incluiu indicadores 
voltados para avaliar o progresso de cada projeto e também do conjunto deles, em aspectos 
financeiros principalmente. Adicionalmente, também foram propostos indicadores preditivos 
relacionados à entrada financeira previstos para os meses subsequentes. 
Com o intuito de medir os impactos causados pelas intervenções realizadas nas áreas 
de gerenciamento alvo foi elaborado um questionário, estruturado no Google Forms, dividido 
em seções para levantar as percepções dos respondentes sobre a importância das intervenções 
na gestão do controle e monitoramento dos projetos, bem como avaliar o impacto destas 
mesmas intervenções. O formulário teve como público alvo os colaboradores do núcleo de 
estudo e também da diretoria da organização. 
49 
 
Figura 24: Formulário aplicado 
 
Fonte: Autor, 2024 
As intervenções foram avaliadas de maneira individual e também por contexto. As 
melhorias foram avaliadas em seis contextos diferentes, são eles: 
● Estratégico: contribuição para os objetivos organizacionais. 
● Competitivo: oportunidades para melhorar o posicionamento no mercado. 
● Risco: impacto na análise dos riscos associados à execução de projetos. 
● Tecnológico: uso de ferramentas e sistemas para suporte às operações e integração. 
● Inovação: soluções inovadoras para otimizar processos e agregar valor. 
● Operacional: Foco em melhorias na execução dos processos. 
 De maneira complementar foi elaborado um plano de ação para garantir que as 
intervenções realizadas sejam aplicadas de forma prática e eficiente, com base na metodologia 
5W1H, consequência da união das letras iniciais de 6 letras inglesas: Why (quando?), What 
(O quê?), Who (Quem?), When (Quando?), Where (Onde?) e How (Como?) (Bezerra, 2012). 
 
 
50 
 
Figura 25: Metodologia 5W1H 
 
Fonte: Sebrae, 2022 
Esta última etapa foi realizada entre os meses de novembro e dezembro de 2024, 
considerando um intervalo relevante para avaliar os impactos das intervenções realizadas e 
validar as mudanças realizadas. Esta avaliação foi conduzida em um intervalo temporal 
apropriado, visto que as implementações estavam em funcionalidade em um tempo de pelo 
menos três meses, o que possibilitou uma análise mais precisa e contextualizada dos 
resultados alcançados. A análise dessa conjuntura assegura a verificação que as melhorias 
implementadas de fato cumpriram seus objetivos iniciais e estão efetivamente alinhadas com 
as metas organizacionais da empresa. 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 
4.1 Análise da situação atual 
A empresa estudada trata-se de uma consultoria ambiental de médio porte, localizada 
em Natal, Rio Grande do Norte, com uma experiência de 15 anos no mercado. A organização 
já atuou em projetos principalmente do segmento de energias renováveis e linhas de 
transmissão, nos estados da Bahia, Ceará, Piauí, Sergipe, Paraíba, Alagoas,Pernambuco, Rio 
de Janeiro e Rio Grande do Norte. 
A missão da empresa está pautada na entrega de soluções ambientais para os seus 
clientes garantindo excelência técnica e segurança jurídica para seus clientes. Em relação aos 
serviços, a empresa possui uma equipe multidisciplinar e oferece uma gama de serviços 
especializados, incluindo serviços de monitoramento ambiental dos empreendimentos, 
51 
 
geoprocessamento, due diligence, desenvolvimento socioambiental, licenciamento ambiental, 
auditoria ambiental, gestão de fauna, gestão florestal e arqueologia. 
A organização estudada se destaca como uma empresa sólida no mercado de energias 
renováveis, especialmente em empreendimentos do nordeste brasileiro. A empresa é 
reconhecida pelas excelência técnicas de suas entregas e possui como diferencial competitivo 
seu núcleo próprio de arqueologia, permitindo oferecer aos seus clientes soluções integradas. 
O viés ambiental e arqueologia juntos em uma única consultoria proporciona aos 
empreendedores a centralização de suas demandas com uma única empresa, eliminando a 
necessidade de contratar múltiplos fornecedores e garantindo maior eficiência nos seus 
projetos. 
Por outro lado, a empresa enfrenta desafios significativos, como a necessidade de 
aprimorar sua gestão interna de projetos e a organização das informações. A competitividade 
existente no mercado exige que a empresa procure adotar constantemente uma postura menos 
reativa, se antecipando aos possíveis problemas que possam surgir e implementando soluções 
inovativas para aumentar sua eficiência e adaptabilidade. 
Com um quadro de colaboradores de 43 colaboradores, no ano de 2024, a empresa 
também conta com a contratação de profissionais externos, mediante necessidade e 
contratação de novos projetos. A consultoria é dividida em dois grandes núcleos, cada um 
possui setores específicos. O núcleo técnico contempla os setores de fauna, florestal, 
geoprocessamento, licenciamento, social e gestão de obras. Já o núcleo administrativo é 
composto pelos setores comercial, financeiro, faturamento, segurança do trabalho, 
departamento pessoal e recursos humanos. 
No momento da elaboração do estudo, o setor de segurança do trabalho ainda não 
havia sido introduzido dentro do núcleo administrativo, mudança que ocorreu em meados de 
novembro de 2024, enquanto o estudo foi realizado entre os meses de maio e julho de 2024. 
Desse modo, para os fins do estudo, o setor de segurança do trabalho será considerado como 
parte do núcleo técnico. 
O quadro a seguir foi elaborado com o objetivo de identificar quais áreas são de 
responsabilidade de cada núcleo. Nesta divisão foram identificadas quais áreas da 
metodologia PMBOK são atribuições somente do núcleo técnico, funções que são 
compartilhadas entre ambos os núcleos, técnicos e administrativo, e quais são funções 
somente do núcleo administrativo. 
52 
 
Quadro 3 : Classificação das áreas do PMBOK por núcleo responsável 
Área do 
PMBOK 
Responsável 
Principal 
Justificativa 
Gerenciamento 
da Integração 
Compartilhada 
A integração entre as atividades técnicas e administrativas é fundamental 
para garantir a coerência e o sucesso do projeto. Ambas os núcleos são 
responsáveis por garantir que o projeto seja executado o mais próximo ao 
planejado. 
Gerenciamento 
do Escopo 
Área Técnica 
A área técnica é responsável pela definição, execução dos requisitos e 
entregas do projeto, garantindo que todas as atividades sejam realizadas de 
acordo com o que foi previamente definido com o cliente. 
Gerenciamento 
do Cronograma 
Área Técnica 
A área técnica é responsável por planejar e executar as atividades do 
projeto dentro dos prazos estipulados, ajustando o cronograma quando 
necessário durante a execução. 
Gerenciamento 
dos Custos 
Administrativa 
O controle financeiro, incluindo orçamento, fluxo de caixa e margem de 
lucro, é gerido pela área administrativa. 
Gerenciamento 
da Qualidade 
Área Técnica 
A área técnica é responsável por garantir que os padrões de qualidade 
sejam atendidos, garantindo que os produtos e resultados entregues estejam 
de acordo com as expectativas e exigências do projeto. 
Gerenciamento 
dos Recursos 
Compartilhada 
A área técnica aloca e utiliza recursos necessários para a execução do 
projeto, enquanto a área administrativa gerencia a parte logística, incluindo 
contratação e aquisição de materiais e serviços. 
Gerenciamento 
das 
Comunicações 
Compartilhada 
A área técnica comunica o progresso e os resultados técnicos do projeto, 
enquanto a área administrativa gerencia a comunicação com as partes 
interessadas, especialmente em relação ao acompanhamento financeiro e 
faturamento. 
Gerenciamento 
dos Riscos 
Área Técnica 
A identificação e mitigação dos riscos técnicos associados à execução do 
projeto, como falhas de equipamentos ou imprevistos no processo, são de 
responsabilidade da área técnica. 
Gerenciamento 
das Aquisições 
Administrativa 
A área administrativa é responsável pelo gerenciamento das aquisições, 
incluindo a contratação de fornecedores e o controle dos termos 
contratuais, garantindo que os insumos necessários sejam adquiridos de 
forma eficiente e dentro do orçamento. 
Gerenciamento 
das Partes 
Interessadas 
Área Técnica 
A área técnica deve se relacionar diretamente com clientes, stakeholders e 
órgãos reguladores para garantir que as expectativas sejam atendidas em 
termos de entregas e conformidade técnica do projeto. 
Fonte: Autor, 2024 
A partir desta tabela nota-se que são funções exclusivas do núcleo técnico: o 
gerenciamento do escopo, gerenciamento do cronograma, gerenciamento da qualidade, 
gerenciamento dos riscos e gerenciamento das partes interessadas. São funções 
compartilhadas entre os núcleos técnico e administrativo: o gerenciamento da integração, 
gerenciamento dos recursos e gerenciamento das comunicações. E são funções exclusivas do 
setor administrativo: o gerenciamento dos custos e gerenciamento das aquisições. 
53 
 
Concomitante com o objetivo deste trabalho que busca aplicar melhorias nas áreas 
que são responsabilidade do setor administrativo, sejam essas áreas responsabilidades 
exclusivas ou compartilhadas, foi elaborado uma matriz GUT (Gravidade, Urgência e 
Tendência) para estabelecer graus de prioridade sobre cada uma das cinco áreas de 
conhecimento do PMBOK. 
Tabela 1: Matriz GUT 
Elementos G U T Cálculo Prioridade 
Gerenciamento dos Custos 5 5 4 100 1º 
Gerenciamento da Integração 4 5 5 100 1º 
Gerenciamento dos Recursos 4 4 4 64 3º 
Gerenciamento das Aquisições 4 4 3 48 4º 
Gerenciamento das Comunicações 2 3 2 12 5º 
Fonte: Autor, 2024 
Para a avaliação, a matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) acima utilizou a 
pontuação de 1 a 5, sendo 5 o valor mais alto. Mediante necessidade da organização, foram 
realizadas melhorias apenas nas áreas de custo, integração, recursos e aquisições. A área de 
comunicação não possuía pontos de melhorias relevantes para o estudo, o gerenciamento 
funcionava corretamente. 
4.2 Gerenciamento de Custos 
Na busca de tentar promover melhorias sobre processos e ferramentas utilizadas no 
gerenciamento de custos, foi realizada uma revisão das planilhas de precificação dos projetos. 
Cada projeto possui a sua planilha de preço, elaborada pelo setor comercial no momento do 
envio da proposta, essa planilha de preço não é compartilhada com os clientes e é mantida 
apenas para consulta dos analistas comerciais e diretores. Para o cliente é passado apenas o 
valor final do serviço. 
Na teoria, em todas as planilhas de preço deveriam constar as as tabelas de preço de 
todos os serviços vendidos naquele projeto, ou seja, cada serviço deveria ter sua própria tabela 
de preço, com o valor de custo determinado para cada serviço, sua margem de lucro e o valor 
de impostos calculados sobre o preço. Entretanto, na realidade, alguns projetos tinham sua 
planilha de preçocom algumas inconsistência entre o valor final, repassado para o cliente, e o 
valor que estava na tabela de preço. 
A razão para essas inconsistências foram estudadas ao longo do estudo. Porém, a 
problemática na existência desses valores diferentes pode ser visto quando os gestores 
54 
 
precisam realizar solicitações de recursos para o andamento do projeto, quando não existe um 
conhecimento do valor planejado, não haverá consequentemente um comparativo, entre o 
valor que foi gasto e o valor que foi planejado para ser gasto, logo a empresa não irá ter um 
parâmetro para saber se aquele projeto atendeu de fato a margem de lucro planejada. 
O estudo foi realizado entre os meses de maio e julho de 2024, onde foram 
analisadas a formação de preço de 63 propostas, destas foi possível a realização do estudo em 
60 propostas e apenas 3 delas não tinham informação suficiente para a realização do estudo. A 
empresa utiliza a seguinte nomenclatura para a identificação de suas propostas. Exemplo: 
101-2023, simboliza a primeira proposta que foi solicitada em 2023, 121-2023 simboliza a 
vigésima primeira proposta solicitada em 2023, 103-2024 simboliza a terceira proposta 
solicitada no ano de 2024. 
Sabendo disto, as propostas também foram classificadas conforme o seu ano de 
origem, ou seja, o ano que a proposta foi solicitada pelo cliente e elaborada pelo setor 
comercial, não sendo necessariamente o mesmo ano em que a proposta foi aprovada pelo 
cliente para ser executada. Na tabela a seguir podemos perceber que a maior parte das 
planilhas estudadas tiveram seu ano de origem entre os anos de 2022, 2023 e 2024, 
representando quase 90% das planilhas estudadas, enquanto as planilhas com origem entre os 
anos de 2020 e 2021 representaram apenas 10% das planilhas estudadas. No que se refere às 
planilhas não analisadas, ambas foram elaboradas em 2020 e 2021. Por se tratarem de 
propostas desenvolvidas há um período considerável, os materiais disponíveis na época não 
apresentavam informações suficientes para a realização do estudo. 
Tabela 2: Quantidade de propostas estudadas por ano de origem 
Ano de Origem Quantidade % 
Estudo 60 100,00 
2020 1 1,67 
2021 5 8,33 
2022 14 23,33 
2023 25 41,67 
2024 15 25,00 
Informações Insuficientes para o Estudo 3 100,00 
2020 1 33,33 
2021 2 66,67 
Total Geral 63 
Fonte: Autor, 2024 
55 
 
Quando uma proposta é aprovada pelo cliente, essa mesma proposta passa a ser 
chamada internamente de centro de custo ou aditivo. Os centros de custos representam um 
novo contrato e aditivo, são propostas que são inseridas em contratos já existentes. 
Categorizando as propostas estudadas por centro de custo ou aditivo, nota-se que 40 são 
centro de custos e 20 são propostas aditivas. Entre as propostas não estudadas, 2 eram centros 
de custos e apenas 1 proposta aditivo. 
Tabela 3: Quantidade de propostas estudadas por ano de centro de custo ou aditivo 
Classificação Quantidade 
Estudo 60 
Aditivo [R] 20 
Centro de Custo [R] 40 
Informações Insuficientes para o Estudo 3 
Aditivo [R] 1 
Centro de Custo [R] 2 
Total Geral 63 
Fonte: Autor, 2024 
Em sequência cada planilha foi analisada de forma individual, verificando quais 
serviços tinham as inconsistências, ou seja, o valor repassado para o cliente era diferente do 
valor presente na tabela de preço. Além desses valores inconsistentes também foram 
verificados quais serviços não tinham uma tabela própria de preço. Para preservar o máximo 
as informações sobre a forma como os preços são precificados, não serão colocados neste 
estudo a maneira como a precificação dos serviços na empresa é realizada. 
56 
 
Figura 26: Processo de correção 
 
Fonte: Autor, 2024 
Foram identificados um somatório de 371 serviços, distribuídos nas 60 propostas. As 
propostas com origem no ano de 2023 e 2024 apresentaram os anos com a maior quantidade 
de serviços. Esclarecendo que em uma única proposta podem ser precificados mais de um 
serviço e para empreendimentos diferentes, mediante necessidade do cliente. Em 
contrapartida, o ano de 2020 teve a menor quantidade de serviço. 
Após essa contagem inicial, os serviços foram classificados em serviços que 
possuíam na sua tabela de preço um valor igual ao valor que foi repassado para o cliente, 
serviços que possuíam na sua tabela de preço um valor diferente do que foi repassado para o 
cliente e serviços que não possuíam tabela de preço, apenas o valor final. Entre os 370 
serviços, 132 possuíam um valor diferente quando comparado o valor final e tabela de preço, 
91 possuía um valor igual e 147 não tinham uma tabela de preço com os seus respectivos 
recursos. 
 
 
 
 
 
57 
 
Tabela 4: Contagem dos serviços por categoria 
Ano de 
Origem 
Qtd. de 
serviços 
vendidos 
Valor final IGUAL com 
o que está na planilha 
de preço 
Valor final DIFERENTE 
com o que está na 
planilha de preço 
Valor final SEM 
tabela de recurso 
própria 
2020 1 1 0 0 
2021 39 7 8 24 
2022 80 35 10 35 
2023 143 27 70 46 
2024 107 21 44 42 
Total Geral 370 91 132 147 
Fonte: Autor, 2024 
Para identificar os principais motivos que levaram as propostas a apresentarem 
serviços com valores diferentes do que estava em sua tabela de preço, foi realizado outra 
análise individual sobre cada uma das propostas. Dessa forma, chegou-se a conclusão que o 
principal motivo para essa diferença se dava pois o desconto que alguns clientes recebiam era 
dado apenas no preço final, não ocorrendo esse mesmo desconto sobre as tabelas de preço, e 
sobre os recursos que faziam parte da tabela de preço do serviço. 
Tabela 5: Causas das inconsistências 
Causas 
Qntd de Propostas 
com valores 
diferentes 
Qntd de serviços com valor 
final DIFERENTE com o que 
está na planilha de preço 
Acréscimo aplicado apenas no final 3 3 
Desconto aplicado apenas no preço final 15 93 
Utilizar o valor calculado dos recursos e dividir entre 
os empreendimentos. Ex. Parque Eólico I e II 
1 22 
Utilizar o valor calculado dos recursos e dividir entre 
serviços diferentes. 
2 14 
Total Geral 20 132 
Fonte: Autor, 2024 
Para cada causa para as inconsistências foram realizados processos de correções 
diferentes, descritos no quadro a seguir: 
 
 
 
 
58 
 
Quadro 4: Correções aplicadas 
Processo Descrição Exemplo 
Acréscimo aplicado 
apenas no final 
Aplica-se um acréscimo percentual 
sobre o valor de cada recurso orçado. 
Orçamento total: R$ 100.000 + 10% 
acréscimo → Valor final: R$ 110.000. 
Desconto aplicado apenas 
no preço final 
Aplica-se um desconto percentual 
sobre o valor de cada recurso orçado. 
Orçamento total: R$ 100.000 - 5% 
desconto → Valor final: R$ 95.000. 
Divisão dos 
custos entre 
empreendimentos 
Os valores orçados para cada recurso 
são distribuídos proporcionalmente 
entre dois ou mais projetos. 
Orçamento: R$ 200.000 para dois parques 
→ Cada parque terá um orçamento de 
R$ 100.000 para execução 
Divisão dos custos entre 
serviços diferentes 
Os valores orçados para cada recurso 
são distribuídos proporcionalmente 
entre dois ou mais serviços. 
Orçamento: R$ 300.000 para dois parques 
→ Cada serviço terá um orçamento de 
R$ 150.000 para execução 
Fonte: Autor, 2024 
Ao total foram corrigidas 132 tabelas de preço de diferentes serviços e para as 
demais 147 tabelas de preço que não tinham tabela de preço, foram construídas a partir de 
tabelas de serviços semelhantes, para elas foram utilizados os mesmos recursos dos serviços 
semelhantes e aplicado uma margem de lucro mínimo de 30%. Todas as planilhas 
reestruturadas foram disponibilizadas para a equipe. Com esses ajustes nos limites 
orçamentários também foi possível definir o valor reservado para os impostos e margens de 
lucros estabelecidas inicialmente para cada projeto. No entanto, para preservar a 
confidencialidade sobre a estratégia de precificação, esses fatores não foram detalhados. 
4.3 Gerenciamento de Integração,Recursos e Aquisições 
A empresa possui um sistema ERP, implementado recentemente, utilizado 
principalmente para integrar os dois núcleos, técnico e administrativo, especialmente os 
supervisores e diretores de cada setor do núcleo técnico, setor comercial, financeiro e de 
faturamento. Quando a proposta é aprovada pelo cliente, a proposta passa a ser chamada 
internamente de centro de custo ou aditivo, conforme esclarecido no tópico anterior, cada 
proposta tem um cronograma físico-financeiro, que divide o valor final em marcos contratuais 
ou marcos de faturamento. Esses marcos de faturamento são colocados dentro do sistema ERP 
pelo setor comercial e, à medida que o núcleo técnico finaliza os entregáveis do projeto, os 
marcos de faturamento são autorizados para que o valor seja cobrado e faturado pela empresa. 
59 
 
Apesar de ser um sistema implementado com o objetivo estratégico de integrar esses 
dois grandes núcleos, alguns pontos não foram ser atendidos pelo sistema ERP, como por 
exemplo, não existia dentro do sistema, relatórios por categorias ou por centro de custos, 
desse modo, alguns desses relatórios, essenciais para monitorar o andamento das atividades 
do projeto eram feitos manualmente analisando cada lançamento financeiro. 
Desse modo, para que fosse possível atender o objetivo deste estudo de criar uma 
base de dados que gerasse informações suficientes para analisar se o projeto está sendo de fato 
executado conforme planejado, foram feitas algumas melhorias dentro do próprio sistema 
ERP, como a criação de relatório no ambiente de análise do sistema, oferecendo uma base 
sólida de dados de valores gastos por centro de custo, data, clientes, previsão de entrada de 
valores, por exemplo. 
4.3.1 Entendimento do Conjunto de Dados 
Na etapa inicial de entendimento da organização dos dados do sistema, foi possível 
observar que dentro da base de dados principais das transações do sistemas, os lançamentos 
de saída passavam por diferentes fases, podendo ser chamados de “Bill”, “Bill Payment”. A 
nomenclatura "Bill" é o nome dado ao lançamento antes do pagamento, "Bill Payment" 
corresponde ao lançamento após o pagamento. A “Bill” e “Bill Payment” seguem a proporção 
1:1, ou seja, para cada “Bill” pode ser feita apenas uma “Bill Payment”. 
Além disso, apenas “Bill” o pagamento pode ser dividido por centro de custos, 
categorias (ou conta de despesas). Um exemplo: na “Bill #1019390” podem estar lançados 
pagamento de Impostos divididos em três centro de custos diferentes, outro exemplo na 
“Bill#83930”, podem estar lançados uma mobilização de recursos para o projeto 101-2024 
com quatro valores diferentes para categorias ou contas de despesas diferentes (gasolina, 
hospedagem, prestadores de serviços e vale-refeição) para um mesmo centro de custo. 
Entretanto, na “Bill Payment” temos acesso apenas ao valor final pago, sem diferenciação por 
centro de custo, categorias ou contas de despesas. 
As categorias e contas de despesas são dados com um nível de semelhança, visto que 
a categoria é uma nomenclatura resumida da conta de despesa. Exemplo, a conta de despesa 
segue o plano de conta da empresa e pode ser identificado como “34201.0049-5 Despesas 
Operacionais: Despesas Administrativa: Combustível”, enquanto em categoria, esse mesmo 
lançamento é identificado como “Combustível”. 
O conjunto de dados nomeados por “Classe” são os dados de centros de custos do 
projeto. Quando uma proposta aditiva é ganha, essa mesma proposta é inserida dentro do 
60 
 
sistema ERP, no mesmo quadro do centro de custo que ela pertence, dessa forma não é 
possível analisar financeiramente a evolução dos gastos financeiro de uma proposta aditiva de 
forma individual, apenas o conjunto de propostas que fazem parte daquele mesmo centro de 
custo. 
Os lançamentos de entrada podem ser chamados de “Deposit”, “Sales Order” e 
“Invoice”. "Deposit" é o valor devolvido a empresa, “Sales Order” trata-se-se a ordem de 
venda criada para o faturamento do projeto e “Invoice” ao valor que pode ser faturado, 
mediante a realização dos marcos de faturamento. 
Outros dados relevantes foram os de “Entidade” e “Memorando”. O dado de 
“Entidade” refere-se a pessoa física ou jurídica que recebeu valores da empresa, no caso dos 
lançamentos de saída e os lançamentos de entrada, esse mesmo dado refere-se a pessoa física 
ou jurídica que realizou um pagamento para a empresa. Por fim, o dado de “Memorando” é 
utilizado como um campo de descrição ou observações relevantes sobre o lançamento. 
4.3.2 Criação da Base de Dados 
Após a etapa de entendimento da base de dados do sistema, houve a criação de dois 
relatórios que tinham o mesmo objetivo, porém graus de complexidade diferentes. O primeiro 
relatório sendo mais simples e podendo ser utilizado pelos gestores de projetos, mediante 
necessidade e o segundo relatório com um grau de complexidade e detalhamento maior que 
pode ser utilizado pelos analistas financeiros. 
Para a construção de ambos os relatório foi utilizado a base dados de Transação, 
dentro do módulo de análise do sistema ERP. O relatório mais simples, utiliza 4 tipos de 
dados do banco de dados principal do conjunto de Transações, são eles os dados de data, tipo 
(Bill) transação e valor total da Bill. Na linha de transação, são usados os seguintes dados: 
centro de custo, conta de despesas, categoria valor de cada conta de despesas. 
 
61 
 
Figura 27: Base de dados do relatório contábil de menor complexidade. 
 
Fonte: Autor, 2024 
No conjunto de dados principais, o dado de valor refere-se ao somatório de cada 
despesa lançada na Bill. Já no subconjunto de dados, relacionado à linha de transação, o valor 
corresponde ao valor individual das despesas por categoria/conta de despesa. 
Figura 28: Visualização do lançamento como “Bill” 
 
Fonte: Autor, 2024 
 
 
62 
 
Figura 29: Visualização do lançamento como “Bill Payment” 
 
Fonte: Autor, 2024 
No relatório simplificado são colocados apenas dados de “Bill”. No relatório mais 
complexo leva em consideração três tipos de dados, são eles: “Bill”, “Bill Payment” e 
“Deposit”. Neste relatório também é utilizado o conjunto de dados de transações, assim como 
o relatório simplificado. 
No banco de dados principais são utilizados 9 dados, são eles: data, entidade, 
memorando, número ID, período contábil, status, tipo, transação, valor. Enquanto no 
subconjunto da linha de transação são utilizados 6 dados, são eles: centro de custo, conta de 
despesas, categoria, entidade, memorando e valor. 
Figura 30: Base de dados do relatório contábil de maior complexidade. 
 
Fonte: Autor, 2024 
Este último relatório apresenta uma maior robustez de dados, quando comparado ao 
relatório mais simplificado. Uma das principais diferenças é que esse relatório leva em 
consideração as transações relacionadas anteriores e posteriores. Neste relatório a transação 
principal anterior é a “Bill” e a transação posterior é a “Bill Payment”. 
63 
 
Figura 31: Base de dados das transações relacionadas anteriores e posteriores 
 
Fonte: Autor, 2024 
Para ampliar o banco de dados também foi realizada uma análise sobre as “Invoices” 
do sistema. Ainda no módulo de Análise do sistema ERP, foi utilizado o banco de dados de 
“Sales (Invoices)”, no conjunto de dados principais foram utilizados os seguintes dados: 
classe, cliente, data, linha de transação, período contábil, tipo de transação (Invoice) e 
transação. No subconjunto de cliente, o dado utilizado foi o ID do cliente e no conjunto de 
transação foi utilizado o dado de data de fechamento, número do documento (nota fiscal), 
status e valor total. 
 
 
 
 
64 
 
Figura 32: Base de dados do relatório de entradas de faturamento. 
 
 
Fonte: Autor, 2024 
Assim como foi destacada a importância do gerenciamento de recursos e aquisições, 
a previsão dos valores monetários a serem recebidos no caixa daempresa também se mostrou 
fundamental. Aproveitando-se do fato que o núcleo administrativo está integrado com o 
núcleo técnico, a partir do sistema ERP, foi possível criar análises para ter conhecimento desta 
previsão. 
Para isso, foram realizadas sucessivas reuniões com o núcleo técnico, com a 
finalidade de apresentar aos supervisores de cada setor a importância de registrar e manter 
atualizadas as datas previstas de entrega de cada marco de faturamento. Com esse 
alinhamento, surgiu a atualização mensal do “cashflow” da empresa, que utiliza como base de 
dados um relatório com a quantidade e valor de marcos de faturamento que pode a vir ser 
entregue durante o mês analisado ou meses posteriores. 
65 
 
Figura 33: Base de dados do relatório de previsão de entradas. 
 
 
Fonte: Autor, 2024 
Para o relatório de previsão de entradas financeiras por projeto foi utilizado o 
conjunto de dados de “Tabela de Faturamento”. No conjunto principal foi utilizado o dado de 
nome, e no subconjunto etapas foram utilizados os dados de comentário, data de conclusão 
real, tabela de faturamento, tarefa/etapa, valor; no subconjunto de projeto foram utilizado o 
dado de nome do projeto e status e por fim também foi utilizado o dado de transação com o 
valor total do projeto. 
Para tipo de análise o dado de “tarefa/etapa” refere-se ao marco de faturamento e 
uma característica própria deste relatório é que ele não traz propriamente o valor individual de 
cada marco contratual, no conjunto principal de dados o “Valor” traz a porcentagem que esse 
66 
 
marco de faturamento tem sobre o valor total do projeto. Logo, para saber o valor de cada 
marco é feito uma multiplicação entre a porcentagem e o valor total. 
4.4 Proposição de Indicadores 
Com base nas melhorias que foram feitas, a seguir estão detalhados alguns 
indicadores que podem ser coletados a partir da reestruturação das informações e dados 
coletados das planilhas de preço e sistema ERP e a periodicidade de coleta de cada indicador. 
Quadro 5: Proposição de indicadores 
Categoria Indicador Fórmula/Descrição Periodicidade de 
coleta dos indicadores 
Indicadores 
para análise 
individual de 
cada centro 
de custo 
Valor Planejado (R$) 
Somatório do valor planejado dos 
recursos de cada serviço. 
A depender do tempo 
de execução do projeto 
Margem de Lucro 
Planejada (R$) 
Valor final do serviço - valor 
planejado dos recursos - imposto 
Valor Total do 
Projeto (R$) 
Soma de todos os serviços associados 
ao projeto. 
Valor Executado 
(Faturado) (R$) 
Total já faturado do projeto 
até o momento. 
Valor a Ser Executado 
(Disponível) (R$) 
Valor total do projeto - Valor 
executado. 
Valor das Despesas por Recurso 
(R$) 
Despesas detalhadas por recurso (mão 
de obra, materiais, etc.). 
Valor Total Gasto (R$) Soma total das despesas do projeto. 
Desvio Orçamentário (%) 
[(Valor Gasto - Valor Planejado) / 
Valor Planejado] x 100 
Eficiência no Uso do Orçamento 
(%) 
[(Valor Planejado - Valor Gasto) / 
Valor Planejado] x 100 
Indicadores 
do Cashflow 
Valor Previsto a Ser Faturado no 
Próximo Mês (R$) 
Projeção de faturamento 
para o mês seguinte. 
Mensal Quantidade de marcos 
contratuais a serem faturados no 
próximo mês 
Número de entregas 
previstas para faturamento. 
Desvio do Planejado (%) Verificar se o valor e a quantidade de 
67 
 
marcos previstos no mês anterior 
correspondem ao executado no mês 
corrente. 
Indicadores 
para análise 
do conjunto 
de projetos 
Quantidade de Projetos com 
Desvio Orçamentário Alto 
Número de projetos que ultrapassaram 
significativamente o orçamento 
planejado. 
Semestral 
Quantidade de Projetos 
Eficientes no Uso do Orçamento 
Número de projetos com alta 
eficiência financeira. 
Valor Total Executado no Ano e 
Mensalmente (R$) 
Soma de todos os 
valores faturados por período. 
Valor Total em Aberto (R$) 
Soma de todos os valores ainda não 
faturados dos projetos. 
Participação do Centro de Custo 
no valor total de despesas 
operacionais (%) 
[(Despesa do Centro de Custo / 
Despesa Total)] x 100 
Fonte: Autor, 2024 
Diante da grande quantidade de projetos que a empresa possui, bem como da 
complexidade de cada um, torna-se desafiador manter uma periodicidade padrão para todos. 
Nesse sentido, sugere-se uma avaliação do tempo médio de duração de cada projeto. 
Quadro 6: Periodicidade da avaliação 
Duração do Projeto Periodicidade da 
Avaliação 
Descrição 
1 - 3 meses A cada 1 mês 
Projetos curtos demandam acompanhamento frequente para 
ajustes rápidos, garantindo o cumprimento das metas dentro do 
prazo reduzido. 
3 - 6 meses A cada 1,5 meses 
Permite realizar de 3 a 4 avaliações ao longo do projeto, 
mantendo um equilíbrio entre frequência e duração. 
6 meses - 1 ano A cada 2 meses 
Estima-se entre 4 a 6 avaliações, proporcionando 
monitoramento regular sem sobrecarregar as equipes. 
1 ano - 1,5 anos A cada 3 meses 
Estima-se 4 a 6 avaliações, suficientes para decisões estratégicas e 
ajustes conforme o andamento. 
Acima de 1,5 anos A cada 6 meses 
Projetos longos requerem avaliações menos frequentes para evitar 
excessiva burocracia, porém é interessante manter entre 2 a 3 
avaliações anuais para monitoramento. 
Fonte: Autor, 2024 
68 
 
4.5 Avaliação de Oportunidade de Melhoria 
A implementação de melhorias, relacionadas ao levantamento dos custos do projeto e 
organização foi realizada entre os meses de maio e julho. Desse modo, torna-se viável aplicar 
um questionário para medir o resultados das melhorias implementadas e a importância de uma 
gestão por indicadores sobre cada um dos centros de custos. 
O questionário foi aplicado especialmente para os colaboradores do setor financeiro, 
logística, comercial e faturamento, todos pertencentes ao núcleo administrativo, e também 
para as lideranças da empresa, neste caso as pessoas que participam atualmente do quadro 
societário da empresa. O questionário foi dividido em três partes, avaliação da qualidade da 
base de dados que foi melhorada dentro do sistema ERP, avaliação sobre a importância do uso 
e das informações atualizadas sobre o limite orçamentário de cada projeto e por fim, na última 
parte do relatório foi feita uma avaliação sobre a percepção dos interessados na gestão do 
projeto por indicadores e também sobre a periodicidade da avaliação destes indicadores. 
Quadro 7: Questionário aplicado 
Seção Pergunta Opções/Resposta 
1. Qualidade da 
base de dados 
1.1 Em uma escala de 1 a 5, como você avalia a clareza, 
precisão e organização das informações apresentadas 
nas bases de dados do ERP após as melhorias? 
(1 = Muito ruim, 5 = Excelente) 
1.2. As mudanças implementadas nas bases de dados 
facilitaram a compreensão e reduziram o tempo 
necessário para interpretar e aplicar os dados em suas 
atividades? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente 
1.3. Em uma escala de 1 a 5, qual o impacto das 
melhorias na qualidade dos dados sobre sua rotina de 
trabalho e na tomada de decisões? 
(1 = Nenhum impacto, 
5 = Impacto muito positivo) 
1.4. Com que frequência você utiliza a base de dados 
em suas análises? 
( ) Diariamente, () Semanalmente 
( ) Mensalmente, ( ) Raramente, 
( ) Nunca, N/A ( ) 
2. Levantamento 
do Limite 
Orçamentário 
2.1. Em sua opinião, para quais aspectos do projeto o 
levantamento do limite orçamentário é mais útil? 
( ) Planejamento financeiro ( ) 
Controle dos recursos do projeto ( ) 
Tomada de decisões ( ) Negociação 
com fornecedores, Outras: 
___________ 
2.2. Em uma escala de 1 a 5, qual a importância de 
seguir a solicitação de recursos dentro do que foi 
planejado no momento da venda? 
(1 = Pouco Importante, 
5 = Muito Importante) 
2.3 Quais seriam as consequências para o projeto caso o 
limite orçamentário não seja respeitado? 
( ) Aumento do risco de prejuízo 
financeiro, ( ) Redução ou 
eliminação da margem de lucro 
69 
 
prevista, ( ) Aquisição de recursos 
fora do planejado,( ) Outro 
2.4. Você acredita que a definição do limite 
orçamentário para cada serviço melhora o controle do 
projeto? 
( ) Sim, bastante ( ) Sim, mas 
precisa de ajustes ( ) Não, não vejo 
impacto 
3. Importância dos 
Indicadores 
3.1. Na sua visão, qual a importância dos indicadores 
individuais de cada projeto (ex: custo, margem de lucro, 
valor executado)? 
( ) Muito importante ( ) Importante 
( ) Pouco importante ( ) Não é 
importante 
3.2. Como você avalia a relevância dos indicadores 
gerais do projeto (ex: quantidade de projetos fora do 
orçamento, projetos com maior eficiência, entre 
outros)? 
( ) Muito relevante ( ) Relevante ( ) 
Pouco relevante ( ) Não é relevante 
3.3. Você acredita que os indicadores de previsão (ex: 
valor previsto a ser faturado no próximo mês, 
quantidade de marcos de faturamento previstos) ajudam 
na tomada de decisões? 
( ) Sim, muito ( ) Sim, de forma 
moderada ( ) Não, pouco ( ) Não 
ajuda em nada 
3.4. A análise dos indicadores individuais de cada 
projeto periodicamente contribui para a melhoria da 
execução do projeto? 
( ) Contribui muito ( ) Contribui 
parcialmente ( ) Contribui pouco ( 
) Não contribui 
Fonte: Autor, 2024 
O questionário foi aplicado em novembro de 2024 e contou com a participação de 
pessoas do núcleo administrativo, especificamente pertencente aos setores financeiro (33,3%), 
logístico (11,1%), comercial (11,1%), faturamento (11,1%), entre os respondentes também 
estavam alguns integrantes da diretoria (33,3%). 
Gráfico 1: Setores dos respondentes 
 
Fonte: Autor, 2024 
A seção do questionário que tratava da análise dos conjuntos de dados que foram 
extraídos do ERP foram direcionados apenas para respondentes do setor financeiro e 
faturamento. Em relação à qualidade dos relatórios, os respondentes atribuíram uma média de 
4,75 pontos, em uma escala de 1 a 5, à clareza, precisão e organização das bases de dados do 
sistema ERP, indicando um alto nível de satisfação com a capacidade que a nova estrutura de 
70 
 
dados possui em fornecer informações de qualidade. 75% dos respondentes afirmaram que as 
alterações realizadas facilitaram a compreensão dos dados e reduziram o tempo necessário 
para interpretação e aplicabilidades desses dados na rotina de atividades, tornando claro o 
impacto direto dessa melhoria na eficiência operacional da equipe. Adicionalmente, em uma 
escala de 1 a 5, foi atribuída uma média de 4 em relação aos impactos positivos que as 
melhorias causaram nas rotinas de trabalho e nas tomadas de decisões dos respondentes. 
Quanto à frequência de uso destas bases de dados, foi observado que 75% utilizam 
diariamente, evidenciando assim a relevância da ferramenta no suporte às operações. 
Gráfico 2: 1ª seção de respostas do questionário 
 
Fonte: Autor, 2024 
As duas seções seguintes do formulário referente à importância do conhecimento dos 
limites orçamentários de cada recurso e do acompanhamento dos indicadores foram atribuídas 
a todos os respondentes, independentes dos seus setores. 
O levantamento do limite orçamentário foi o segundo aspecto a ser avaliado no 
questionário, sendo relevante por sua contribuição para o planejamento e controle financeiro 
dos projetos. Os respondentes indicaram que este levantamento é útil para o planejamento 
financeiro (88,9%) e para o controle dos recursos do projeto (88,9%), evidenciando seu papel 
essencial como um instrumento de gestão. Adicionalmente, o limite orçamentário também foi 
colocado como um aspecto importante na negociação com os fornecedores (44,4%), na 
tomada de decisões (33,3%) e no planejamento orçamentário (11,1%), respectivamente. 
71 
 
A importância de seguir as solicitações de recursos conforme planejado obteve uma 
média de 5 pontos, em uma escala de 1 a 5, reforçando que indiscutivelmente o 
descumprimento do limite orçamentário pode gerar consequências negativas para o 
atendimento da margem de lucro estimada. Entre essas consequências, foram colocadas como 
relevante em maior escala, o aumento do risco de prejuízo financeiro (77,8%), a redução ou 
eliminação da margem de lucro prevista (77,8%) e em menor proporção a aquisição de 
recursos dora do planejamento (11,1%). Para o encerramento desta seção de perguntas, 100% 
dos respondentes afirmaram que a definição do limite orçamentário para cada serviço melhora 
o controle do projeto é bastante importante. 
Gráfico 3: 2ª seção de respostas do questionário 
 
Fonte: Autor, 2024 
A análise da importância dos indicadores revelou sua centralidade na gestão de 
projetos. Os indicadores individuais, como por exemplo custo, margem de lucro e valor 
executado foram considerados como muito importantes por 100% dos respondentes. Os 
indicadores gerais, por sua vez, como por exemplo quantidade de projetos fora do orçamento, 
projetos com maior eficiência foram apontados como muito importantes por 77,8% dos 
respondentes e como importante por 22,2%. Por sua vez, os indicadores preditivos, como 
valores projetados para faturamento e quantidade de marcos de faturamento previstos foram 
reconhecidos por 88,9% dos participantes como elementos que contribuem muito nas tomadas 
de decisões e por 11,1% como elementos que contribuem de forma moderada. Da mesma 
72 
 
maneira, 88,9% dos participantes responderam que a análise individual de indicadores de 
forma periódica contribuem significativamente para a melhoria na execução do projeto e para 
11,1%, essa análise periódica contribuiu parcialmente. 
Gráfico 4: 3ª seção de respostas do questionário 
 
Fonte: Autor, 2024 
No âmbito do gerenciamento de custos a intervenção consistiu na criação de uma 
estrutura de dados sistematizada. Essa estrutura teve como objetivo central fornecer uma base 
consolidada de informações sobre os limites orçamentários e margens de lucros planejadas 
para cada projeto. A partir do estudo foram identificados uma quantidade significativa de 
serviços com diferenças entre os valores orçados e aqueles presentes nas propostas aprovadas. 
Com essa observação, notou-se que a precificação frequentemente costumava passar por 
ajustes sobre o preço final, durante a negociação, enquanto os valores orçados permaneciam 
inalterados. 
Tal inconsistência entre os valores gera um risco para a execução do projeto, 
podendo ocasionar um gasto superior, interferindo na rentabilidade do projeto. Assim, a 
implementação da nova estrutura de dados tinha o objetivo de proporcionar um maior controle 
sobre os recursos do projeto. Além de fornecer um conhecimento mais preciso em relação aos 
limites orçamentários de cada recurso durante a execução dos projetos, garantindo um 
gerenciamento de custos mais seguro e uma tomada de decisão mais assertiva. 
73 
 
O formulário aplicado trouxe uma perspectiva a respeito dos impactos do 
conhecimento dos limites orçamentários. Os resultados indicaram um alinhamento 
significativo com o objetivo da intervenção aplicada para o aprimoramento do gerenciamento 
de custos. Em sua maioria, os respondentes destacaram que a disponibilização e o 
conhecimento destas informações contribuem de forma relevante para o planejamento 
financeiro e para um controle mais específico dos recursos do projeto. 
Além disso, a maioria dos respondentes concordou que a não observação destes 
limites eleva o risco de prejuízo financeiro, especificamente na redução ou na pior das 
hipóteses na completa eliminação da margem de lucro. De maneira geral, essa intervenção 
sobre o gerenciamento de custos desempenhou um papel crucial para avaliar qual é a margem 
de lucro planejada para cada projeto e, em perspectivas futuras, verificar possíveis desvios, de 
forma antecipada para garantir que esse projeto atenda a uma rentabilidade adequada, próxima 
ou superior ao que foi inicialmente planejado. 
Para a área do gerenciamento de integração, recursos e aquisições houve uma 
intervenção focada no aprimoramento do sistemaERP, utilizado na empresa pelos dois 
núcleos: técnico e administrativo. Embora o sistema estivesse em uso, a ferramenta não 
atendia integralmente a todas necessidades operacionais da organização, especialmente no que 
se refere a geração de relatórios financeiros primordiais. Em resposta a esse cenário, foram 
realizadas análises abrangentes sobre o funcionamento do sistema e em seu agrupamento de 
dados, na tentativa de solucionar essa questão. 
Após o entendimento inicial, os agrupamentos de dados foram organizados de forma 
sistematizada nos módulos de análises dentro do sistema ERP. Em seguida, ocorreu a 
estruturação das bases de dados, personalizadas para atender as necessidades da organização. 
A implementação desta melhoria proporcionou uma maior clareza e organização ao 
acompanhamento financeiro de cada projeto, fato constatado a partir das respostas ao 
formulário aplicado. 
A melhoria aplicada também permitiu que os dados fossem extraídos de dados de 
forma mais rápida e menos dependente de processos manuais. Levando em consideração as 
respostas ao questionário sobre a relevância das mudanças no sistema ERP, os respondentes 
confirmaram que a intervenção cumpriu o objetivo esperado, no que se refere a tornar os 
processos dentro do sistema mais automatizados. Adicionalmente também avaliaram de 
maneira positiva a melhoria no quesito de eficiência das operações na rotina de trabalho. 
Ferramentas que anteriormente enfrentavam dificuldades para serem aplicadas, como 
a previsão de entradas financeiras puderam ser implementadas a partir dessa nova estrutura de 
74 
 
dados. A dificuldade estava principalmente por os dois núcleos da empresa não estarem 
integrados em um mesmo ambiente online para gerir as informações. Com a nova estrutura de 
dados, à medida que os integrantes do núcleo técnico atualizavam as datas estimadas de 
conclusão para cada marcos de faturamento, os analistas financeiros do núcleo administrativo 
tinham em tempo real acesso a essa informação em sua base de dados, sem existir a 
necessidade de acessar projeto por projeto para checar a evolução de entrega de cada um 
destes marcos, permitindo assim um maior eficiência na análise. 
A intervenção realizada neste conjunto de áreas de gerenciamento promoveu uma 
integração mais eficaz entre os dois principais núcleos da organização, possibilitou um 
controle mais eficiente no monitoramento dos recursos empregados em cada projeto e nas 
aquisições em geral. Essas ações permitem ao projeto a possibilidade de uma avaliação mais 
detalhada sob a ótica financeira, potencializando ações mais estratégicas e precisas de 
planejamento. 
Desse modo, de forma a orientar a melhor forma para a utilização destes dados foram 
elaborados indicadores de desempenho, projetados para atuar como parâmetros na avaliação 
contínua dos projetos. Indicadores criados para abranger métricas tanto de controle 
operacional quanto preditivas. A aplicação desses indicadores não só permite monitorar a 
execução dos projetos em termos financeiros, como também mitigar riscos de desvios e gastos 
excessivos, garantindo maior previsibilidade e eficiência no alcance dos objetivos 
estratégicos. 
Cada projeto existente dentro da organização tem a sua própria particularidade com 
períodos de duração diferentes para cada projeto. Tendo em vista esse cenário, com base no 
porte e na complexidade de cada projeto, foram elaboradas propostas de periodicidade de 
avaliação com base nos indicadores operacionais e preditivos, relacionadas à rentabilidade 
dos projetos e monitoramento dos gastos financeiros. Concomitante ao objetivo da elaboração 
de indicadores, no formulário aplicado, os participantes reconheceram a importância 
primordial destes indicadores. 
 Ao unir tecnologia e práticas de gerenciamento a organização fortalece sua 
competitividade e relevância como agente de impacto positivo. Cada contexto abordado se 
conecta em uma visão sistêmica que permite a empresa a aprender, se adaptar e crescer 
continuamente. A transformação organizacional pode ser observada diante dos seguintes 
contextos: estratégico, competitivo, risco, tecnológico, inovação e operacional. 
75 
 
Figura 34: Análises por diferentes contextos 
 
Fonte: Autor, 2024 
● Contexto estratégico 
As intervenções realizadas resultaram em uma reestruturação em relação à 
organização das principais fontes de dados para a análise financeira do projeto, com efeitos 
diretos no planejamento estratégico da organização. A sistematização das informações 
financeiras e operacionais geraram um aumento na previsibilidade das ações e no alinhamento 
com o planejamento inicial de cada projeto. Esse reposicionamento estratégico ocasiona, em 
perspectivas futuras, um fortalecimento interno maior para a empresa que reflete no mercado 
como uma empresa mais competitiva. 
O impacto das melhorias aplicadas possuem impacto direto no crescimento 
organizacional, com a implementação de práticas modernas e consistentes de gerenciamento 
para dar suporte às operações, de modo a deixar a organização mais preparada para lidar com 
situações mais complexas e projetos de grande porte. A sistematização dos dados para o 
controle da rentabilidade e monitoramento financeiro, assim como a utilização da gestão por 
indicadores cria uma base sólida para o aumento dos lucros da empresa, permitindo que as 
organizações direcionem suas ações para outras vertentes de expansão da empresa com a 
exploração de novos mercados. 
● Contexto da competitividade 
A estruturação de dados e o uso de indicadores favorecem a evolução de práticas de 
gestão baseadas em evidências. O aprimoramento nestas fontes de dados é um instrumento 
valioso para o setor comercial da empresa, principalmente na otimização de planejamento 
orçamentários futuros. A capacidade de oferecer orçamentos mais assertivos, baseados em 
76 
 
dados confiáveis, aumenta a atratividade das propostas comerciais e captação de clientes. 
Além de possibilitar a correção de orçamentos futuros. 
Conforme observado, esse modelo promove uma curva de aprendizado 
organizacional, garantindo que a empresa esteja sempre aprimorando sua gestão e entrega. 
Em conjunto, essas intervenções nas áreas de gerenciamento representam um avanço na 
preparação da organização para desafios futuros. A adoção de práticas que integram dados e 
indicadores de desempenho conferem uma maior precisão nas tomadas de decisões. Essa 
precisão auxilia na criação de condições favoráveis ao crescimento sustentável, assegurando 
uma operação menos reativa frente aos possíveis riscos. 
● Contexto da gestão de risco 
O monitoramento do controle dos custos e despesas do projeto abrem a oportunidade 
da empresa analisar também o seu gerenciamento de riscos. Apesar da área sobre o 
gerenciamento de riscos não estar contemplada no presente estudo, essa área pode ser 
considerada futuramente, com a aplicação de ferramentas como a matriz de riscos qualitativa 
ou quantitativa, alinhadas às melhores práticas do PMBOK. A previsibilidade financeira e 
operacional, alcançada por meio da gestão por indicadores, confere à organização uma 
vantagem estratégica para negociar contratos e gerenciar riscos, garantindo uma execução 
mais eficiente e minimizando a ocorrência de imprevistos. 
● Contexto tecnológico 
No contexto tecnológico, as intervenções nas áreas de gerenciamento abrem espaço 
para a aplicação de soluções mais avançadas, como por exemplo os dados podem ser 
integrados a ferramentas como o Power BI, permitindo a criação de dashboards dinâmicos 
oferecendo uma visão mais clara e objetiva dos principais indicadores de análise dos projetos. 
Os dashboards facilitam o monitoramento em tempo real dos custos, despesas, margem de 
lucro, entre outros. 
Além disso, a utilização de análises estatísticas podem aprimorar ainda mais o 
controle financeiro, especialmente nas previsões mais precisassobre as entregas, impactos no 
orçamento planejado e variações no custo de execução. Essas análises proporcionam também 
uma melhor avaliação sobre a eficiência da alocação de recursos e identificação de fatores 
críticos que podem ser otimizados, no intuito de aumentar a rentabilidade do projeto. 
Essa abordagem mais tecnologia permite à organização transformar dados em 
análises valiosas, fortalecendo ao mesmo tempo o fortalecimento da sua capacidade na 
77 
 
tomada de decisões baseadas em evidências e a sua antecipação em relação aos desafios 
financeiros que possam surgir. A digitalização e automação de processos visam minimizar 
erros e trazer uma maior confiabilidade nos processos que tratam de informações financeiras e 
operacionais. 
● Contexto de Inovação 
A combinação de práticas modernas irá posicionar a organização como uma 
referência em inovação. A capacidade de transformar dados em informações valiosas no 
ajuste de processos internos cria uma base sólida para a exploração de novas metodologias de 
trabalho e ferramentas tecnológicas. Tal abordagem gera na empresa uma postura mais 
proativa e adaptada a mudanças, garantindo que a organização continue a evoluir e se destacar 
frente a um mercado em constante transformação. 
As inovações propostas também criaram oportunidade para o desenvolvimento e 
capacitação dos colaboradores para o uso de novas tecnologias. Essa nova dinâmica fomenta 
uma cultura organizacional voltada para a inovação, aprendizado e melhoria contínua com a 
criação de um ambiente de trabalho mais participativo e orientado a resultados. Assim, os 
colaboradores passaram a desenvolver melhor suas habilidades de análise e suas contribuições 
de ideias e estratégias que impulsionam os objetivos organizacionais. 
● Contexto Operacional 
No aspecto operacional, as intervenções promovem maior eficiência no 
acompanhamento e execução dos projetos. A integração entre os dois núcleos e os demais 
setores permite uma maximização da fluidez operacional entre as equipes e a concentração 
dos seus esforços em atividades mais estratégicas, como por exemplo, na elaboração de 
planos de ação e solução de outras questões que possam surgir. Além de garantir que os 
projetos sejam entregues dentro dos aspectos inicialmente planejados. 
A integração de informações entre os dois núcleos trouxe avanços em aspectos 
relacionados à comunicação interna. A troca de informações em tempo real eliminou barreiras 
e minimizou possíveis falhas de comunicação, especificamente relacionadas a finalização de 
marcos de faturamento, assim como sua previsão de entrega. Essa melhoria auxiliou na 
criação de um ambiente colaborativo mais eficiente, assegurando que as partes envolvidas na 
execução tenham acesso a informações relevantes e atualizadas. 
78 
 
4.5.1 Proposição de Plano de Ação 
 A expansão da empresa e o aumento no volume e complexidade dos projetos 
evidenciam a necessidade do aprimoramento nos processos de gestão. Atualmente, a equipe 
financeira está alocada com demandas relacionadas ao próprio núcleo administrativo. Desse 
modo, torna-se fundamental a contratação de um Gerente de Projetos, a criação deste cargo se 
apresenta como uma solução estratégica para garantir o alinhamento entre planejamento e 
execução. O plano de ação para a contratação deste profissional foi elaborado com base na 
metodologia 5W1H, em destaque a seguir: 
Quadro 8: Plano de ação para a contratação do Gerente de Projetos 
5W1H Descrição 
What (O quê) 
Contratar um gerente de projetos para acompanhar projetos através da gestão de indicadores 
e desenvolver estratégias de otimização. 
Why (Por quê) 
- Melhorar o acompanhamento e execução de projetos. 
- Alocar recursos com eficiência. 
- Minimizar riscos e maximizar resultados. 
Where (Onde) Matriz da empresa, localizada em Natal/RN. 
When (Quando) Início das atividades logo após o processo de contratação. 
Who (Quem) Responsável pela contratação: Setor de Recursos Humanos. 
How (Como) 
1. Definir perfil do profissional: Formação e experiência em gerenciamento de projetos. 
2. Divulgar a vaga: Portais de emprego, redes sociais, associações. 
3. Realizar processo seletivo: Triagem, testes e entrevistas. 
4. Negociar e contratar: Ajustar salário e formalizar o contrato. 
5. Onboarding: Apresentar a estrutura organizacional e treinar o contratado. 
Fonte: Autor, 2024 
O Gerente de Projetos será a pessoa responsável por monitorar as despesas do 
projeto e garantir a rentabilidade, por meio da otimização do uso de recursos. Além disso, 
esse profissional tem o aporte para implementar metodologias robustas que melhorem 
significativamente a execução dos projetos, cumprimento de prazos e metas, bem como 
promover melhorias nas demais áreas de gerenciamento que estão sob responsabilidade do 
núcleo técnico e não foram aprofundadas neste estudo. 
 
 
79 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O aumento da competitividade e a necessidade de resultados rápidos quando 
associados à complexidade do mundo empresarial torna a competência em gerir projetos um 
importante fator de sucesso para as empresas. A elaboração do estudo tomou como base a 
metodologia Project Management Body of Knowledge - PMBOK, escolhida principalmente 
por ser um conjunto de práticas amplamente difundido na área de gestão de projetos. 
A organização é estruturada em dois grandes núcleos, técnico e administrativo. A 
princípio o estudo teve como foco identificar quais das dez áreas do conhecimento eram do 
núcleo administrativo e classificá-las em ordem de prioridade quanto às suas necessidades de 
melhorias, e assim as áreas selecionadas foram as que envolviam os gerenciamento de custos, 
integração, recursos, aquisições e comunicações. 
Após essa identificação inicial, foram realizadas melhorias em quatro das áreas, com 
exceção da área de gerenciamento de comunicações. Para a área de gerenciamento de custos 
do projeto, a princípio foi identificado a necessidade de reorganizar as tabelas de recursos do 
projeto, pois haviam muitas inconsistências entre o valor repassado para o cliente e o valor 
que estava em tabela, bem como a necessidade de elaborar tabela de recursos para serviços 
que não a possuíam até aquele momento. 
As bases de dados que envolviam os recursos dos projetos foram reestruturadas com 
os devidos ajustes, adicionalmente também foi feito um levantamento das principais causas 
destas diferenças para aqueles serviços que apresentaram as inconsistências, sendo em sua 
maioria, causada por descontos apenas no valor final do produto no momento da venda. 
A reestruturação destas bases de dados foi essencial para a definição dos limites 
orçamentários de cada projeto. A partir do conhecimento desses limites, a gestão irá conseguir 
definir de maneira mais clara até que ponto podem ser gastos os recursos dos projetos, de 
modo que o projeto seja executado atendendo a margem de lucro que foi planejada no 
momento da venda, não gerando prejuízos financeiros para a organização. 
Entre as limitações do projeto podem ser citadas as informações das propostas que 
tinham como origem o ano de 2020 e 2021, para três propostas desses anos não foi possível 
localizar informações suficientes para a elaboração do estudo sobre as tabelas de recurso e 
limite orçamentário. Logo, essas três propostas não foram consideradas no estudo. 
Para o gerenciamento de integração, recursos e aquisições, as melhorias foram 
realizadas dentro do sistema ERP da empresa. Apesar da ferramenta conseguir integrar ambos 
os núcleos, para o setor administrativo as informações não podiam ser extraídas do sistema 
80 
 
tão facilmente, sendo alguns dos dados extraídos de forma manual. Então para resolver esse 
problema foi feito um entendimento inicial sobre os dados dentro do sistema e após isso 
foram construídas análises que atendiam a necessidade da organização. 
Cada análise construída dentro do sistemaERP teve um objetivo específico. O 
relatório contábil proporciona uma visão geral sobre os lançamentos financeiros, analisando 
cada lançamento por categoria e centro de custo, bem como a evolução deste lançamento 
dentro do próprio sistema indicando por exemplo a situação do pagamento e a para quem esse 
pagamento está sendo direcionado. Esse relatório possui também uma versão mais 
simplificada que pode ser utilizada para o levantamento dos gastos de cada projeto, 
analisando esses dados de maneira periódica é possível rastrear a evolução desse projeto e 
acompanhar se a execução está seguindo conforme o que foi inicialmente planejado. 
Adicionalmente aos relatórios contábeis, com base nos dados de previsão de marcos 
de faturamento também foi possível criar uma estrutura de dados que permitisse a análises 
também das expectativas de entradas financeiras, alinhada com a previsão de entrega dos 
produtos do núcleo técnico. Complementando as melhorias implementadas no que se refere a 
organização das fontes de dados, foram propostos uma lista de indicadores para que os 
projetos possam ser avaliados de forma individual, geral e também em relação às expectativas 
de entradas financeiras do projeto. Além da proposição desses indicadores, também foram 
colocadas sugestões de períodos em que cada conjunto de indicadores pode ser estudado. 
Por fim, para avaliar as melhorias implementadas e também conhecer as percepções 
da equipe sobre a gestão por indicadores financeiros foi direcionado a equipe do núcleo 
administrativo um questionário. Nele, as análises revelaram que as melhorias nas bases de 
dados do ERP e limites orçamentários tiveram um impacto positivo, reforçando a relevância 
destas melhorias como um instrumento estratégico para a gestão e controle dos projetos. A 
adoção de dados mais claros e precisos mostrou-se eficaz para facilitar as atividades 
operacionais e proporcionou uma base sólida para a tomada de decisões e planejamento 
financeiro. Adicionalmente, os indicadores de desempenho foram destacados como itens 
essenciais no monitoramento contínuo e da análise periódica na detecção de desvios. 
O estudo alcançou os objetivos que foram propostos e ao longo do seu 
desenvolvimento fica evidente a necessidade que a organização tinha de possuir uma fonte de 
base de dados sólida sobre informações financeiras de cada projeto. A reorganização dessas 
fontes de dados amplia as possibilidades da organização em criar processos de monitoramento 
da eficiência operacional e controle da rentabilidade do projeto, verificando periodicamente se 
os projetos estão seguindo o que foi planejado. 
81 
 
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	1 INTRODUÇÃO 
	1.1 Problema da Pesquisa 
	1.2 Objetivos 
	1.2.1 Objetivo Geral 
	1.2.2 Objetivos Específicos 
	1.3 Justificativa 
	1.4 Contribuição Prática 
	1.5 Estrutura do Trabalho 
	2. REFERENCIAL TEÓRICO 
	2.1 Project Management Institute (PMI) 
	Figura 1: Evolução da quantidade de membros do PMI entre 2008 e 2021 
	2.2 Projetos 
	2.3 Ciclo de Vida do Projeto 
	Figura 2: Ciclo de vida do projeto 
	Figura 3: Ciclo de Vida do Projeto 
	Figura 4: Velocidade do ciclo de vida do projeto 
	Figura 5: Ciclo de vida genérico 
	2.4 Gerenciamento de Projetos 
	Figura 6: Conceito de gerenciamento de projetos segundo Harold Kerzner 
	2.5 Grupos de Processos 
	Figura 7: Relacionamento entre os grupos de processos 
	Figura 8: Nível de interação dos processos ao longo do tempo 
	Figura 9: Ciclo de Vida subdividido em grupos de processos 
	2.6 Áreas do Conhecimento PMBOK 
	Figura 10: Processos de gerenciamento de projetos 
	2.6.1 Gerenciamento da Integração 
	2.6.2 Gerenciamento do Escopo 
	2.6.3 Gerenciamento do Tempo 
	Figura 11: Método do Diagrama de Precedência (MDP) 
	Figura 12: Diagrama Gantt - Exemplo 
	Figura 13: Gráfico de Marcos - Exemplo 
	Figura 14: Diagramas de Rede - Exemplo 
	2.6.4 Gerenciamento dos custos 
	Quadro 1: Tipos de Custos do Projeto 
	2.6.5 Gerenciamento da Qualidade 
	Figura 15: PDCA 
	2.6.6 Gerenciamento de Recursos 
	2.6.7 Gerenciamento de Comunicações 
	Figura 16: Dimensões da Comunicação 
	Figura 17: Plano de comunicações do projeto de pesquisa 
	2.6.8 Gerenciamento de Riscos 
	Figura 18: Matriz qualitativa de Probabilidade e Impacto 
	 
	Figura 19: Matriz quantitativa probabilidade e impacto 
	2.6.9 Gerenciamento de Aquisições 
	2.6.10 Gerenciamento de Partes Interessadas 
	Quadro 2: Modelos para análise das partes interessadas 
	Figura 20: Rede de poder/interesse das partes interessadas (A-H) 
	3. METODOLOGIA 
	3.1 Classificação da Pesquisa 
	Figura 21: Classificação da pesquisa 
	3.2 Procedimentos Metodológicos 
	Figura 22: Fasescontrol. This study was initially developed through interventions in the areas of 
cost management, integration, resources, and acquisitions in a consultancy firm operating in 
the field of complex environmental projects. During the study, improvements and 
optimizations were proposed and implemented in the organization's data sources, particularly 
those related to the planned budget values and the actual expenditure during project 
execution. Approximately three months after implementing these improvements, it was 
possible to assess the effectiveness and applicability of these optimizations through a survey 
distributed to employees. Additionally, a set of performance indicators was proposed to 
further enhance the monitoring and financial control of project profitability. In conclusion, the 
study achieved its established objectives, highlighting that the reorganization of data sources 
improved the organization's ability to monitor its projects and created a solid foundation for 
enabling less reactive project management. 
 
Keywords: Project Management; PMBOK; Monitoring and Control. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Evolução da quantidade de membros do PMI entre 2008 e 2021............................. 22 
Figura 2: Ciclo de vida do projeto............................................................................................ 25 
Figura 3: Ciclo de Vida do Projeto............................................................................................25 
Figura 4: Velocidade do ciclo de vida do projeto......................................................................26 
Figura 5: Ciclo de vida genérico............................................................................................... 26 
Figura 6: Conceito de gerenciamento de projetos segundo Harold Kerzner............................ 27 
Figura 7: Relacionamento entre os grupos de processos.......................................................... 29 
Figura 8: Nível de interação dos processos ao longo do tempo................................................29 
Figura 9: Ciclo de Vida subdividido em grupos de processos.................................................. 30 
Figura 10: Processos de gerenciamento de projetos................................................................. 31 
Figura 11: Método do Diagrama de Precedência (MDP)..........................................................33 
Figura 12: Diagrama Gantt - Exemplo......................................................................................34 
Figura 13: Gráfico de Marcos - Exemplo................................................................................. 34 
Figura 14: Diagramas de Rede - Exemplo................................................................................ 35 
Figura 15: PDCA...................................................................................................................... 37 
Figura 16: Dimensões da Comunicação....................................................................................38 
Figura 17: Plano de comunicações do projeto de pesquisa.......................................................39 
Figura 18: Matriz qualitativa de Probabilidade e Impacto........................................................40 
Figura 19: Matriz quantitativa probabilidade e impacto...........................................................40 
Figura 20: Rede de poder/interesse das partes interessadas (A-H)...........................................42 
Figura 21: Classificação da pesquisa........................................................................................ 45 
Figura 22: Fases dos procedimentos metodológicos.................................................................45 
Figura 23: Escala da pontuação da Matriz GUT......................................................................47 
Figura 24: Formulário aplicado.................................................................................................49 
Figura 25: Metodologia 5W1H................................................................................................. 50 
Figura 26: Processo de correção............................................................................................... 56 
Figura 27: Base de dados do relatório contábil de menor complexidade................................. 61 
Figura 29: Visualização do lançamento como “Bill Payment”.................................................62 
 
Figura 30: Base de dados do relatório contábil de maior complexidade.................................. 62 
Figura 31: Base de dados das transações relacionadas anteriores e posteriores....................... 63 
Figura 32: Base de dados do relatório de entradas de faturamento.......................................... 64 
Figura 33: Base de dados do relatório de previsão de entradas................................................ 65 
Figura 34: Análises por diferentes contextos............................................................................75 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Setores dos respondentes......................................................................................... 69 
Gráfico 2: 1ª seção de respostas do questionário...................................................................... 70 
Gráfico 3: 2ª seção de respostas do questionário...................................................................... 71 
Gráfico 4: 3ª seção de respostas do questionário...................................................................... 72 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Tipos de Custos do Projeto...................................................................................... 36 
Quadro 2: Modelos para análise das partes interessadas.......................................................... 41 
Quadro 3 : Classificação das áreas do PMBOK por núcleo responsável..................................52 
Quadro 4: Correções aplicadas................................................................................................. 58 
Quadro 5: Proposição de indicadores........................................................................................66 
Quadro 6: Periodicidade da avaliação.......................................................................................67 
Quadro 7: Questionário aplicado.............................................................................................. 68 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Matriz GUT............................................................................................................... 53 
Tabela 2: Quantidade de propostas estudadas por ano de origem.............................................54 
Tabela 3: Quantidade de propostas estudadas por ano de centro de custo ou aditivo...............55 
Tabela 4: Contagem dos serviços por categoria........................................................................57 
Tabela 5: Causas das inconsistências........................................................................................ 57 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
Gantt Diagrama de Gantt 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
EUA Estados Unidos da América 
ENAP Escola Nacional de Administração Pública 
ERP Enterprise Resource Planning 
ISO International Organization for Standardization 
MDP Método do Diagrama de Precedência 
NR-12 Norma Regulamentadora 12 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
PMI Project Management Institute 
PMP Project Management Professional 
PDCA Planejar-Fazer-Verificar-Agir (em inglês: Plan-Do-Check-Act) 
TRT7 Tribunal Regional do Trabalho da 7ª Região 
 
 
 
LISTA DE SÍMBOLOS 
 
R$ Real (moeda brasileira) 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................17dos procedimentos metodológicos 
	3.2.1 Fundamentação Teórica 
	3.2.2 Compreensão inicial e definição de estratégias 
	Figura 23: Escala da pontuação da Matriz GUT 
	3.2.3 Intervenções nas áreas de gerenciamento 
	3.2.4 Proposição de Indicadores e Avaliação de Impactos das Intervenções 
	Figura 24: Formulário aplicado 
	Figura 25: Metodologia 5W1H 
	4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 
	4.1 Análise da situação atual 
	Quadro 3 : Classificação das áreas do PMBOK por núcleo responsável 
	Tabela 1: Matriz GUT 
	4.2 Gerenciamento de Custos 
	Tabela 2: Quantidade de propostas estudadas por ano de origem 
	Tabela 3: Quantidade de propostas estudadas por ano de centro de custo ou aditivo 
	Figura 26: Processo de correção 
	Tabela 4: Contagem dos serviços por categoria 
	Tabela 5: Causas das inconsistências 
	Quadro 4: Correções aplicadas 
	4.3 Gerenciamento de Integração, Recursos e Aquisições 
	4.3.1 Entendimento do Conjunto de Dados 
	4.3.2 Criação da Base de Dados 
	Figura 27: Base de dados do relatório contábil de menor complexidade. 
	Figura 29: Visualização do lançamento como “Bill Payment” 
	Figura 30: Base de dados do relatório contábil de maior complexidade. 
	Figura 31: Base de dados das transações relacionadas anteriores e posteriores 
	Figura 32: Base de dados do relatório de entradas de faturamento. 
	Figura 33: Base de dados do relatório de previsão de entradas. 
	4.4 Proposição de Indicadores 
	Quadro 5: Proposição de indicadores 
	Quadro 6: Periodicidade da avaliação 
	4.5 Avaliação de Oportunidade de Melhoria 
	Quadro 7: Questionário aplicado 
	Gráfico 1: Setores dos respondentes 
	Gráfico 2: 1ª seção de respostas do questionário 
	Gráfico 3: 2ª seção de respostas do questionário 
	Gráfico 4: 3ª seção de respostas do questionário 
	Figura 34: Análises por diferentes contextos 
	4.5.1 Proposição de Plano de Ação 
	5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
	REFERÊNCIAS1.1 Problema da Pesquisa..........................................................................................................18 
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 19 
1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................................19 
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................................................19 
1.3 Justificativa......................................................................................................................... 20 
1.4 Contribuição Prática............................................................................................................20 
1.5 Estrutura do Trabalho..........................................................................................................21 
2. REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................22 
2.1 Project Management Institute (PMI)...................................................................................22 
2.2 Projetos................................................................................................................................23 
2.3 Ciclo de Vida do Projeto..................................................................................................... 24 
2.4 Gerenciamento de Projetos................................................................................................. 27 
2.5 Grupos de Processos........................................................................................................... 28 
2.6 Áreas do Conhecimento PMBOK.......................................................................................30 
2.6.1 Gerenciamento da Integração...........................................................................................31 
2.6.2 Gerenciamento do Escopo............................................................................................... 32 
2.6.3 Gerenciamento do Tempo................................................................................................ 32 
2.6.4 Gerenciamento dos custos................................................................................................35 
2.6.5 Gerenciamento da Qualidade........................................................................................... 36 
2.6.6 Gerenciamento de Recursos.............................................................................................37 
2.6.7 Gerenciamento de Comunicações....................................................................................38 
2.6.8 Gerenciamento de Riscos.................................................................................................39 
2.6.9 Gerenciamento de Aquisições..........................................................................................41 
2.6.10 Gerenciamento de Partes Interessadas........................................................................... 41 
3. METODOLOGIA............................................................................................................... 43 
3.1 Classificação da Pesquisa....................................................................................................43 
3.2 Procedimentos Metodológicos............................................................................................45 
 
3.2.1 Fundamentação Teórica................................................................................................... 46 
3.2.2 Compreensão inicial e definição de estratégias............................................................... 46 
3.2.3 Intervenções nas áreas de gerenciamento........................................................................ 47 
3.2.4 Proposição de Indicadores e Avaliação de Impactos das Intervenções............................48 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS..................................................... 50 
4.1 Análise da situação atual.....................................................................................................50 
4.2 Gerenciamento de Custos....................................................................................................53 
4.3 Gerenciamento de Integração, Recursos e Aquisições....................................................... 58 
4.3.1 Entendimento do Conjunto de Dados.............................................................................. 59 
4.3.2 Criação da Base de Dados................................................................................................60 
4.4 Proposição de Indicadores.................................................................................................. 66 
4.5 Avaliação de Oportunidade de Melhoria.............................................................................68 
4.5.1 Proposição de Plano de Ação...........................................................................................78 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 79 
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 81 
 
17 
 
1 INTRODUÇÃO 
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas 
transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas 
consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço 
científico e tecnológico (Promon, 2008, p. 3). Neste cenário, alguns fatores críticos ou 
exigências para o sucesso se destacam, como a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder 
de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes 
restrições de recursos (Promon, 2008, p. 3). Em resposta a essas exigências, os sistemas de 
gerenciamento de projetos se fortalecem. 
O gerenciamento de projetos desempenha um papel crucial em vários domínios, 
fornecendo a estrutura e a orientação necessárias para resultados bem-sucedidos. (Barcaui, 
2023) Conforme observado por Seymour (2014, p. 1), o gerenciamento de projetos, em sua 
essência, preocupa-se em criar um ambiente onde as pessoas possam trabalhar juntas para 
alcançar um objetivo mútuo, a fim de entregar projetos bem-sucedidos dentro do prazo e do 
orçamento. 
Um estudo conduzido pelo Project Management Institute (PMI) em 2020 revelou que 
aproximadamente 11,4% dos recursos são desperdiçados no cenário empresarial atual devido 
a práticas inadequadas de gerenciamento de projetos. A mesma pesquisa também mostrou que 
apenas cerca de 46% das empresas reconhecem a importância do gerenciamento de projetos 
em suas operações, o que sublinha a necessidade urgente de melhorar a valorização e a 
aplicação das práticas de gerenciamento de projetos nas organizações (Findstack, 2022). 
O estudo de Huelsen Decio et al. (2023) utilizou a aplicação do Guia PMBOK na 
implementação da NR-12 em uma indústria metalúrgica destacando a eficácia das boas 
práticas de gestão de projetos na adaptação de processos e maquinários às normas de 
segurança vigentes. Ao seguir as cinco fases de desenvolvimento do projeto e aplicar as 10 
áreas de conhecimento do PMBOK, o trabalho demonstrou não apenas a redução de 
acidentes, mas também a importância do gerenciamento de projetos para alcançar a 
conformidade regulatória e eficiência operacional. 
Na conclusão do estudo de Rovedder e Kantorski (2023), sobre a análise dos 
processos do PMBOK em uma fábrica de software, o mapeamento dos processos e a 
implementação do escritório de projeto foram cruciais para a elevação da maturidade 
organizacional. O estudo de caso realizado na Fundação de Apoio à Tecnologia e Ciência, em 
18 
 
Santa Maria - RS, demonstrou melhorias significativasna gestão dos projetos, especialmente 
no controle de prazos e na priorização das entregas. 
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMI, 2013, p. 2), 
projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
único. O Project Management Institute - PMI contribuiu significativamente para a 
padronização e documentação das práticas de Gerenciamento de Projetos, e seu Guia do 
Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of 
Knowledge - PMBOK) é amplamente aceito pela comunidade. (Amaro, 2023). 
O PMI define gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, para atender aos seus 
requisitos (PMI, 2021 p.20). Essa abordagem envolve cinco grupos de processos: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Grupos de processos 
constituem agrupamentos lógicos de entradas, ferramentas, técnicas e saídas específicas para 
cada fase do projeto (PMI, 2021, p. 221), que se conectam a dez áreas de conhecimento, como 
escopo, cronograma, integração, riscos, recursos, custos, qualidade, comunicação, aquisições 
e partes interessadas. 
Conforme destacado por Barcaui (2023), dentro do contexto do gerenciamento de 
projetos, um aspecto fundamental a ser explorado é o conteúdo e a estrutura dos planos de 
projeto. Os planos de projeto fornecem um modelo para a execução bem-sucedida do projeto, 
delineando entregas, tarefas, cronogramas e alocação de recursos. Nesse sentido, os grupos de 
processos de monitoramento e controle surgem como uma forma de acompanhar, analisar e 
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando todas as áreas nas quais serão 
necessárias mudanças no plano e iniciação de mudanças correspondentes. (PMI, 2021) 
Este estudo tem o objetivo de identificar melhorias internas para otimizar os 
processos de monitoramento e controle do gerenciamento de projetos, utilizando como 
referência a metodologia PMBOK do Project Management Institute e as suas áreas de 
conhecimento. Será um estudo de caso em uma empresa do segmento de consultorias de 
projetos ambientais, com foco no monitoramento da eficiência financeira e no controle da 
rentabilidade dos projetos que estão sendo executados pela consultoria. 
1.1 Problema da Pesquisa 
Em tempos de mercados mais exigentes e competitivos, o desempenho das 
organizações durante a execução de projetos tornou-se uma característica de sobrevivência 
19 
 
para as empresas modernas. Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o 
planejado (Vargas, 2016, p. 31). 
Verificar constantemente a eficiência financeira e rentabilidade dos projetos é de 
fundamental importância para as organizações continuarem a se manter consolidadas no 
mercado, a instabilidade neste monitoramento leva a desvios não detectados, comprometendo 
a saúde financeira da empresa e dificultando o alcance aos objetivos estratégicos da empresa. 
Ao vislumbrar este contexto, surge uma questão central que se torna a problemática 
deste estudo: Como a implementação de processos de monitoramento e controle adaptados do 
Guia PMBOK pode contribuir para tornar a gestão de projetos da empresa mais eficiente, 
especialmente no que se refere ao controle da rentabilidade e ao monitoramento financeiro 
dos projetos? 
1.2 Objetivos 
Nesta seção são apresentados o objetivo geral, bem como os objetivos específicos. 
1.2.1 Objetivo Geral 
Desenvolver uma estrutura eficaz para controlar a rentabilidade e monitorar os gastos 
financeiros ao longo da execução dos projetos, alinhada às práticas descritas no Guia PMBOK 
do Project Management Institute (PMI) e proporcionar uma maior precisão na gestão de 
projetos, minimizando os riscos de desvios financeiros e ampliando as chances de atingir a 
margem de lucro projetada. 
1.2.2 Objetivos Específicos 
● Analisar a situação atual da empresa e dos projetos em andamento para identificar 
necessidades, desafios e oportunidades. 
● Avaliar o gerenciamento de custos na empresa, com o objetivo de identificar e 
corrigir as inconsistências existentes no orçamento dos recursos dos projetos. 
● Criar uma base de dados precisa dentro do ERP da empresa para otimizar as áreas 
de gerenciamento de integração, recursos e aquisições. 
● Proposição de indicadores para avaliar o desempenho dos projetos e garantir que 
os objetivos sejam alcançados dentro dos parâmetros estabelecidos. 
● Avaliar a oportunidade de melhorias e sugerir planos de ações, com foco na 
otimização das operações e resultados organizacionais. 
20 
 
1.3 Justificativa 
Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de, direta ou indiretamente 
alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização (PMI, 2013, p.10). O sucesso 
de um projeto pode ser definido através de resultados obtidos, sem deixar de atentar para 
outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional (Vargas, 
2016, p. 31). Diante disso, o uso de metodologias consagradas, assim como as que estão 
descritas no Guia PMBOK do Project Management Institute (PMI) fornece uma base sólida 
para o aprimoramento dos processos de monitoramento e controle. 
A empresa estudada enfrenta desafios relacionados à gestão integrada de seus 
projetos, especialmente no que tange ao monitoramento e controle do desempenho financeiro 
do projeto, no momento de sua execução. A ausência de indicadores claros e de 
periodicidades bem definidas resulta em uma gestão reativa, dificultando a identificação 
antecipada de desvios e por consequência, a adoção de medidas corretivas. Deste modo, este 
estudo se justifica pela necessidade de criar uma estrutura que possibilite uma gestão robusta, 
permitindo assim uma visão ampla e detalhada do desempenho de cada projeto, de modo a 
garantir que o sucesso seja alcançado. 
A proposta de desenvolver um banco de informações organizadas em relação aos 
limites orçamentários e controle de gastos de cada projeto serão essenciais para o controle e 
monitoramento. Em conjunto com o entendimento da importância das áreas de conhecimento 
do PMBOK, essas ferramentas promoverão uma cultura de melhoria contínua e uma gestão 
orientada para resultados, maximizando a rentabilidade e eficiência operacional da 
organização, fomentando as análises financeiras e decisões estratégicas. 
1.4 Contribuição Prática 
A principal contribuição prática deste projeto será na estruturação de base de dados 
que permitam uma gestão eficiente de monitoramento e controle de projetos, especialmente 
no monitoramento da eficiência financeira e no controle da rentabilidade do projeto. O 
levantamento detalhado dos recursos planejados para serem executados e conhecimentos dos 
limites orçamentários de cada projeto possibilitará uma visão precisa do que é necessário para 
que o projeto seja ainda mais lucrativo para a empresa. 
Por sua vez, a implementação bem sucedida da base de dados com informações 
fidedignas e que possam ser acessadas com uma maior facilidade irá gerar melhorias tanto nas 
atividades de rotina quanto nas análises que podem ser feitas sobre o desempenho financeiro 
21 
 
do projeto. A proposta de criação de indicadores e indicação de periodicidades para o 
monitoramento dos projetos ajudará a acompanhar o progresso de cada projeto e assegura que 
os objetivos planejados sejam de fato atendidos, dentro dos parâmetros de tempo e orçamento, 
por exemplo. 
Todas essas melhorias irão estar alinhadas com os objetivos do gerenciamento das 
áreas de conhecimento do PMBOK, particularmente com as seguintes áreas: integração, 
recursos, custos e aquisições. A aplicação dessas práticas visam aprimorar a eficiência na 
gestão de projetos e maximizar a rentabilidade, promovendo um ciclo contínuo de 
monitoramento, avaliação e controle. 
1.5 Estrutura do Trabalho 
Esteprojeto de pesquisa encontra-se dividido em quatro capítulos, com o propósito 
de gerar maior clareza para as discussões abordadas e oferecer suporte para alcançar os 
objetivos da pesquisa. 
No primeiro capítulo está a introdução que delimita os temas que serão abordados no 
estudo quais sejam: projetos, eficiência, rentabilidade, metodologia PMBOK e 
gerenciamento. Diante a proposição da união destas temáticas, surge a problemática central 
desta pesquisa, e por consequência ao objetivo geral e específico deste estudo. A relevância, 
justificativa e contribuição prática também estão presentes neste capítulo, bem como esta 
breve apresentação sobre o tema. 
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica da pesquisa da principal 
corrente teórica sobre os temas fundamentais neste projeto de pesquisa. Em primeiro 
momento, o estudo explora o Project Management Institute (PMI), Project Management Body 
of Knowledge - PMBOK, o ciclo de vida dos projetos, a importância de seu gerenciamento e 
os grupos de processos. Em seguida são apresentados as dez áreas de conhecimento do 
PMBOK, como a área de integração, escopo, tempo, custos, recursos, qualidade, riscos, 
aquisições e partes interessadas. 
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos deste projeto de 
pesquisa, com o delineamento e alvos da pesquisa e como os dados serão analisados. 
Finalmente, o quarto capítulo é constituído pela apresentação das melhorias realizadas e o seu 
impacto na organização. Por fim, o último capítulo encerra esta dissertação apresentando as 
considerações finais e limitações da pesquisa. 
22 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Project Management Institute (PMI) 
Fundado em 1969, na Filadélfia, EUA, o PMI é uma organização não governamental 
dedicada ao desenvolvimento e reconhecimento da carreira de gerente de projetos (Pedrosa, 
2021, p. 9). Os profissionais do PMI vêm de setores importantes, incluindo indústria 
aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, construção, engenharia, serviços 
financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica, saúde e telecomunicações (Borges, 2014, 
p. 35). 
As certificações do PMI se distinguem por seu desenvolvimento e aplicação globais, 
o que as torna aplicáveis a diversos setores e mercados geográficos. (PMI, 2023, p. 5) O PMI 
segue rigorosos requisitos para o desenvolvimento e manutenção dos exames e gerenciamento 
de qualidade. Isso garante que o PMI reconheça a importância de manter a imparcialidade e 
garantir a objetividade na realização de suas atividades de certificação (PMI, 2023, p. 5). 
Figura 1: Evolução da quantidade de membros do PMI entre 2008 e 2021 
 
Fonte: Autor, 2024 
O PMI é uma entidade sem fins lucrativos que congrega os profissionais de diversas 
áreas e hoje está presente em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São 
Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais (Iliziário, 2020, p. 3). Como autoridade mundial em 
gerenciamento de projetos, o PMI empodera as pessoas para transformar ideias em realidade 
23 
 
(PMI Brasil, 2024). Através da promoção, colaboração, educação e pesquisa, o PMI prepara 
organizações e indivíduos para trabalharem de forma mais inteligente e alcançarem o sucesso 
em um mundo em constante transformação. (PMI Brasil, 2024). 
Em 1987, criou o conjunto de boas práticas PMBOK que veio sendo sucessivamente 
revisado Em sua 6ª Edição, publicada no final de 2017, o guia sugere quais processos devem 
ser executados, durante o gerenciamento de projetos através de 10 (dez) áreas de 
conhecimento: Integração, Partes Interessadas, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos, 
Comunicação, Riscos e Aquisições (Pedrosa, 2021, p. 10). Atualmente, o Guia está em sua 7ª 
Edição, publicada em 2021. 
2.2 Projetos 
A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas 
organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as 
Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. (Promon, 2018, 
p. 5) Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas 
obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que 
construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à 
Lua (Promon, 2018, p. 5). 
 Project Management Institute – PMI propõe uma definição sintética e abrangente: 
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um 
produto ou serviço único (PMI, 2021, p. 138). Por serem temporários, os projetos têm, 
obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas 
(Promon, 2018, p. 5). 
Segundo glossário de engenharia de produção da Fundação Vanzolini (Peinado, 
2004, p. 248) projeto é um conjunto de ações executadas, de forma ordenada, por uma 
organização transitória, a qual são alocados insumos, sob forma de recursos humanos, 
financeiros, materiais e de serviço, para em um dado prazo, alcançar um objetivo 
determinado. 
Para Vargas (2018, p. 22), “Projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” 
Para Cleland (1997, apud Vargas, 2018, p. 23), um projeto é uma combinação de 
recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não 
24 
 
existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no 
planejamento e na realização de estratégias organizacionais. 
Para Meredith (1995, apud Vargas, 2018, p. 23), um projeto é uma atividade única e 
exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o 
suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle 
detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho. 
Projeto é definido na ISO 90006 Guideline To Quality In Project Management 
(Peinado, 2004, p. 248) como sendo um processo único, consistente e controlado de 
atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos 
especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. 
Para Vargas (2018, p. 30), os projetos possuem as seguintes características principais: 
● Temporariedade: evento com duração finita, ou seja, todo projeto possui um início e 
um fim definidos. 
● Individualidade: realização de algo que não tenha sido feito anteriormente, dentro 
daquelas exatas condições. 
A partir dessas outras características surgem outras, como por exemplo: 
empreendimento não repetitivo - evento que não faz parte da rotina da empresa, atender uma 
sequência clara e lógica de eventos, respeito a um determinado ciclo de vida, possui objetivos 
claros e bem definidos, ser conduzido por pessoas, utilizar de recursos especificamente 
alocados a determinados trabalhos e ter parâmetros bem definidos, sendo eles sobre os prazos, 
custos, material, pessoas e equipamentos (Vargas, 2018). 
2.3 Ciclo de Vida do Projeto 
De acordo com Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ciclo de vida 
do projeto refere-se a uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu início até sua 
conclusão e as fases do projeto trata-se de uma coleção de atividades de projeto logicamente 
relacionadas que culmina na conclusão de uma ou mais entregas (PMI, 2021, p. 304). 
Para Erik W. Larson e Clifford F. Gray (2010), o ciclo de vida de um projeto passa 
comumente por uma sequência em quatro fases: definição, planejamento, execução e entrega. 
25 
 
Figura 2: Ciclo de vida do projeto 
 
Fonte: Gray e Larson, 2010, p. 16 
Para Vargas (2018, p 41), todo o projeto pode ser subdividido em partes, 
denominadas grupos de processos. Estes grupos, por sua vez, são fixos para todos ostipos de 
projetos e subdivididos em fases, etapas específicas de cada natureza do projeto. Por fim, as 
fases são subdivididas em atividades ou tarefas específicas de cada projeto. 
Figura 3: Ciclo de Vida do Projeto 
 
Fonte: Vargas, 2018, p 41 
O ciclo de vida possibilita avaliar uma série de similaridades que podem ser 
encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área 
de atuação (Vargas, 2018, p. 41). 
Os esforços iniciam-se lentamente, atingem um pico e, então, vão declinando até a 
entrega do projeto. (Gray, 2010, p. 23). Com relação à velocidade de desenvolvimento, 
Meredith (1995 apud Vargas, 2018, p. 42) e Vargas (2018, p. 42) afirmam que o ciclo de vida 
26 
 
dos projetos pode ser caracterizado, na maioria das vezes, por um início lento seguido de um 
progresso acelerado até atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento até atingir 
seu término. 
Figura 4: Velocidade do ciclo de vida do projeto 
 
Fonte: Vargas, 2018, p. 41 
O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no 
início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se 
aproxima do final (Promon, 2008, p. 6). Wideman (1991 apud Vargas, 2018, p. 31) afirma que 
o ciclo de vida do projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de 
trabalho estratégico inicial até atingir um tipo de trabalho executivo de produção que antecede 
o seu término. 
Figura 5: Ciclo de vida genérico 
 
Fonte: Promon, 2018, p. 6 
27 
 
As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto 
avança, visto que o resultado é construído progressivamente (Promon, 2008, p. 6). Desse 
modo, as mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho, aumento de 
custos e prazos. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no 
início. (Promon, 2008) 
2.4 Gerenciamento de Projetos 
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é 
relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte 
do nível gerencial das organizações. (Couto, 2011, p. 1). Seu início data da década de 1950, 
com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se 
espalhar em grande escala fora da esfera militar (Promon, 2008, p. 8) 
Na década de 1960, o pesquisador Harold Kerzn ficou conhecido por organizar o 
gerenciamento de projetos em uma forma de triângulo, com os fatores: tempo, escopo e custos 
(Pedrosa, 2021, p. 9). Para Harold Kerzner, o gerenciamento de projetos considera o 
planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos para executar um objetivo 
em prazo relativamente curto, estabelecido para concluir metas e objetivos específicos 
(Kerzner, 2011, p. 22). Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um 
cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o 
cliente e atendê-lo (Promon, 2008, p. 8). 
Figura 6: Conceito de gerenciamento de projetos segundo Harold Kerzner 
 
Fonte: Promon, 2018, p. 8 
28 
 
 Em 1969 foi criado o PMI, importante instituição para associação de profissionais 
da área do gerenciamento de projetos (Pedrosa, 2021, p. 9). O Project Management Institute – 
PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua 
aplicação prática (Promon, 2008, p. 9). Tal definição está relacionada com aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender 
aos seus requisitos (PMI, 2021, p. 20) 
A gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da 
administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, 
comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional (Promon, 2008, p. 9). O 
Relatório Pulse of the Profession 2018 do PMI dá conta de que as empresas chamadas 
“Organizações Campeãs” são aquelas que completam 80% ou mais de seus projetos 
cumprindo as previsões de prazo, custo, atendendo os objetivos de negócio e obtendo 
elevados benefícios pelo nível de maturidade que possuem (Iliziário, 2020, p. 2). 
No entanto, a visão do PMI não é única: Lewis propõe um processo denominado The 
Lewis Method of Project Management. Pode-se citar também a metodologia britânica Prince2 
(Projects in Controlled Environment), o modelo da APM (Association of Project Managers) e 
o de Harold Kerzner, entre outros (Promon, 2008). 
2.5 Grupos de Processos 
O PMBOK é composto por processos, agrupados em cinco categorias e dez 
áreas de conhecimento. O processo é definido como um conjunto de ações e atividades 
inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado 
pré-especificado (PMI, 2013, p. 47). 
Aprofundando-se na metodologia do PMI®, este modelo considera que o 
gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados 
em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos 
em nove áreas de conhecimento (Promon, 2008, p. 9). 
29 
 
Figura 7: Relacionamento entre os grupos de processos 
 
Fonte: Promon, 2008, p. 11 
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos 
recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de 
execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os 
processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de 
vida do projeto (Promon, 2008, p. 11). 
Figura 8: Nível de interação dos processos ao longo do tempo 
 
Fonte: Promon, 2008, p. 11 
Segundo o PMI, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em cinco grupos de 
processos característicos. 
30 
 
Figura 9: Ciclo de Vida subdividido em grupos de processos 
 
Fonte: Vargas, 2018, p. 48 
De acordo Santos (2017): 
● A iniciação trata dos processos de elaboração do termo de abertura do projeto e 
identificação das partes interessadas. 
● O planejamento engloba todos os processos que definirão a condução do projeto, 
desde a definição de cada entrega, prazos, tratamento dos riscos, controle dos 
custos, entre outros. 
● A execução corresponde às entregas do projeto, com processos de 
desenvolvimento da equipe, a realização das aquisições, o gerenciamento da 
equipe e iterações com as partes interessadas. 
● O monitoramento e controle são todos os processos que controlam as definições do 
planejamento e as respectivas entregas. 
● O encerramento trata da conclusão do projeto, encerra-se apenas uma fase ou 
o projeto como um todo por meio do termo de encerramento. 
2.6 Áreas do Conhecimento PMBOK 
A característica integradora do gerenciamento de projetos faz com que essas cinco 
fases, ou cinco grupos, estejam alinhados e ligados entre si, fazendo com que eles se 
sobreponham e interajam entre si (Iliziário, 2020, p. 5). Os processos que compõem essas 
fases são iterativos, ou seja, se repetem diversas vezes para chegarem ao resultado ou ao 
produto daquela fase. Cada repetição desse processo gera um resultado parcial que poderá ser 
usado na fase seguinte. (Pedrosa, 2021, p. 12) 
31 
 
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (2013), as dez 
áreas de conhecimento são classificadas como: Gerenciamento da Integração do Projeto; 
Gerenciamento do Escopo do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento 
dos Custos do Projeto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos 
Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento das Comunicações do Projeto; 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto; Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e 
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. 
Figura 10: Processosde gerenciamento de projetos 
 
Fonte: Promon, 2008, p. 12 
2.6.1 Gerenciamento da Integração 
Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e 
coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2013, p. 63). 
32 
 
Segundo Vieira (2016, p. 31), o gerenciamento de integração é aquele que integra e conecta as 
demais áreas do conhecimento e viabiliza a comunicação entre elas. 
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características da 
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, que são essenciais para o término 
do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos 
requisitos. (PMI, 2013, p. 63). 
A importância do Gerenciamento da Integração do Projeto torna-se ainda mais 
evidente em situações onde processos distintos interagem (PMI, 2013, p. 64). Este 
gerenciamento exige a tomada de decisões críticas sobre alocação de recursos, concessões 
entre objetivos e alternativas conflitantes, bem como o gerenciamento das dependências 
mútuas entre as diversas áreas de conhecimento (PMI, 2013, p. 64). 
2.6.2 Gerenciamento do Escopo 
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, é 
apenas o necessário, para que termine com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto 
está relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não está incluído 
no projeto. (PMI, 2013, p. 105) 
Segundo Gray e Larson (2016), a definição do escopo deve atender a critérios 
específicos para assegurar a clareza e o sucesso do projeto. Esses critérios incluem: 
● Objetivo do Projeto: definição de um objetivo geral que esteja alinhado com as 
necessidades e expectativas do cliente. 
● Entregas: identificação dos produtos ou resultados esperados durante o ciclo de vida 
do projeto. 
● Marcos: eventos que envolvem a criação de estimativas preliminares de tempo, 
custos e recursos, baseando-se nos segmentos mais críticos do trabalho. 
● Requisitos Técnicos: critérios técnicos que o produto ou serviço deve atender para 
garantir o desempenho adequado e evitar o uso ineficaz de recursos. 
● Verificações com o cliente: revisão conjunta com o cliente, seja interno ou externo. 
2.6.3 Gerenciamento do Tempo 
Fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os 
produtos, serviços e resultados definidos no escopo do projeto (PMI, 2013, p. 148) 
Para o sequenciamento das atividades pode ser utilizado a técnica do Método do 
Diagrama de Precedência (MDP). Técnica usada para construir um modelo de cronograma em 
33 
 
que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais 
relacionamentos lógicos, para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas 
(ENAP, 2017, p. 10). 
Figura 11: Método do Diagrama de Precedência (MDP) 
 
Fonte: Autor, 2024 (Adaptado de ENAP, 2017) 
O processo de gerenciamento requer a estimativa da quantidade de esforço 
necessário e da quantidade de recursos a serem aplicados para completar cada atividade 
(ENAP, 2017, p. 15). Para aprimorar as estimativas de tempo e custo, é fundamental coletar e 
arquivar dados de projetos anteriores e atuais (Gray, 2010, p. 134). A preservação desses 
dados proporciona uma base de conhecimento valiosa para refinar futuras estimativas. 
O cronograma-alvo de um projeto pode ser elaborado com datas-alvo de início e 
término definidas para cada atividade. Ele pode ser apresentado de forma resumida, às vezes 
chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou de forma detalhada. (PMI, 
2013, p. 155) De acordo com o PMBOK (2017), as formas mais comuns para um cronograma 
de projeto ser apresentados são: 
34 
 
● Gráficos de Barras ou Diagramas de Gantt: as atividades são apresentadas no eixo 
vertical, com as datas no eixo horizontal, e as durações das atividades como barras 
horizontais. 
Figura 12: Diagrama Gantt - Exemplo 
 
Fonte: Lucidchart, 2024 
● Gráficos de Marcos: semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam apenas o 
início ou término agendado das entregas mais importantes e das interfaces externas 
chave. 
Figura 13: Gráfico de Marcos - Exemplo 
 
Fonte: Espinha, 2019 
● Diagramas de rede do cronograma do projeto: os diagramas representam as 
atividades e suas relações lógicas, com ou sem uma escala de tempo. Esse formato é 
otimizado para mostrar as inter-relações entre as atividades e evidenciar o caminho 
crítico do projeto. 
35 
 
Figura 14: Diagramas de Rede - Exemplo 
 
Fonte: Ghermandi, 2019 
2.6.4 Gerenciamento dos custos 
O Gerenciamento de Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, 
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. (PMI, 2013, p. 
193). A linha base de custos – uma espécie de “fotografia” dos custos planejados pelo projeto 
– é a referência de custos para a qual pode se detectar desvio (Silva, 2017). 
 O gerenciamento dos custos do projeto possui os seguintes processos (TRT7, 2024): 
● Estimar os custos: estimativa de custos dos recursos monetários necessários para 
terminar as atividades do projeto. 
● Determinar o orçamento: estabelecimento de uma linha de base autorizada dos 
custos. 
● Controlar os custos: monitoramento do andamento do projeto. 
O controle de custos no projeto é o fator chave para garantir que os objetivos do 
negócio e do produto sejam alcançados através da provisão eficiente dos custos do projeto, 
fundamental para as tomadas de decisões (Silva, 2017). Este controle de custos deve iniciar na 
concepção do projeto e perpassar a definição clara de objetivos, critérios de sucesso e riscos 
avaliados (Silva, 2017). 
De acordo com Silva (2017), as variáveis mais importantes para se medir o 
desempenho dos projetos são: escopo, tempo e qualidade. É possível afirmar que todas estas 
três variáveis, quando são submetidas a alterações por parte do cliente ou qualquer outro 
stakeholder, poderá impactar diretamente nos custos finais do projeto, uma vez que na gestão 
de projetos estas variáveis se complementam; ou seja, não é possível tratá-las isoladamente, 
elas compõem os pilares para a gestão eficiente e eficaz de um projeto, indiferentemente da 
finalidade do projeto (Silva, 2017). 
36 
 
Para Gray e Larson (2010, p. 131), os custos dos projetos geralmente ocorrem em 
três categorias: diretos e indiretos e despesas administrativas. 
Quadro 1: Tipos de Custos do Projeto 
Categoria Descrição 
Custos Diretos 
 
Custos atribuíveis diretamente a um pacote de trabalho específico e que podem ser 
influenciados pelo gerente e pela equipe do projeto. 
a. Mão-de-obra Salários e encargos diretamente relacionados ao trabalho executado no projeto. 
b. Materiais Custo dos materiais consumidos diretamente no projeto. 
c. Equipamentos Custo dos equipamentos utilizados especificamente para o projeto. 
d. Outros Outros custos diretos não classificados nas categorias acima. 
Custos Indiretos 
do Projeto 
 
Custos que não podem ser atribuídos diretamente a um pacote de trabalho específico, como 
despesas gerais e administrativas. Normalmente representados como uma porcentagem dos 
custos diretos. 
Despesas Geral e 
Administrativa 
 
Custos relacionados à administração geral e suporte da organização, necessários para manter 
a empresa viável a longo prazo. São cobrados como porcentagens aplicadas sobre custos 
diretos, como mão-de-obra, materiais e equipamentos. 
Fonte: Autor, 2024 (Adaptado de Gray e Larson, 2010) 
2.6.5 Gerenciamento da Qualidade 
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da 
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as 
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi 
empreendido (PMI, 2013,p. 227). 
Para Vargas (2018), o gerenciamento de qualidade em projeto tem como objetivo 
garantir que o projeto seja concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das 
necessidades de todos os envolvidos. O TRT7 (2024) indica como pilares principais do 
Gerenciamento de Qualidade do Projeto, os seguintes itens: 
● Satisfação do cliente. Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para 
que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma 
combinação de conformidade com os requisitos (para garantir que o projeto 
produza o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou 
serviço devem satisfazer às necessidades reais). 
● Prevenção ao invés de inspeção. a qualidade deve ser planejada, projetada e 
incorporada, no lugar de inspecionada. O custo de prevenir os erros geralmente é 
muito menor do que o custo de corrigi-los quando são encontrados pela inspeção. 
37 
 
● Melhoria contínua. O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir), por exemplo, é 
a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e 
modificada por Deming. 
Figura 15: PDCA 
 
Fonte: Colleoni, 2018 
● Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos os 
membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da 
gerência fornecer os recursos necessários ao êxito. 
2.6.6 Gerenciamento de Recursos 
Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos. 
(Vargas, 2016. p 28). O planejamento de recursos é geralmente utilizado para alocar os 
valores orçados e distribuídos no tempo para criar uma linha de base orçamentária do projeto. 
Em projetos, a disponibilidade ou não de recursos com frequência influenciará a forma deles 
serem gerenciados (Gray e Larson, 2010, p. 235) 
Para Gray e Larson (2010, p. 236 - 237), recursos são pessoas, equipamentos e 
materiais: 
● Pessoas: recurso mais importante do projeto, pelas habilidades que oferecem aos 
projetos. As diferentes habilidades dos recursos humanos agregam valor à 
complexidade do planejamento de projetos. 
● Materiais: o planejamento de materiais também se tornou importante no 
desenvolvimento de produtos ou execução de serviços. A falta e a 
indisponibilidade de materiais são responsáveis pelos atrasos de muitos projetos 
38 
 
● Equipamentos: normalmente apresentados por tipo, tamanho e quantidade. Em 
alguns casos, eles podem ser alternados para otimizar os planejamentos 
2.6.7 Gerenciamento de Comunicações 
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2013, p. 287). A 
comunicação é um componente-chave para coordenar e acompanhar o planejamento e os 
problemas de um projeto (Gray, 2010, p. 109). 
Figura 16: Dimensões da Comunicação 
 
Fonte: Autor, 2024 
A atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo (TRT7): 
● Interna: comunicação dentro do projeto 
● Externa: comunicação com o cliente, públicos ou outros projetos. 
● Formal: relatórios, memorandos, instruções 
● Informal: e-mails, discussões ad hoc; 
● Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com 
colegas); 
● Oficial: boletins informativos, relatório anual 
● Não oficial: comunicações confidenciais; 
● Escrita e oral e Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem corporal). 
Ter um plano de comunicação consistente pode contribuir para mapear o fluxo de 
informações entre as partes interessadas (Gray, 2010, p. 109). Desse modo, o principal 
objetivo do plano de comunicação é estabelecer um controle sobre o fluxo de informações. 
39 
 
Figura 17: Plano de comunicações do projeto de pesquisa 
 
Fonte: Gray, 2010, p. 110 
2.6.8 Gerenciamento de Riscos 
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um 
projeto (PMI, 2013, p. 309). Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a 
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos 
eventos negativos no projeto (PMI, 2013, p. 309). 
Para Ricardo Vargas (2009, p. 122), o gerenciamento de risco possibilita a chance de 
melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a 
identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente 
associados a tempo, qualidade e custos. 
Para Gray e Larson (2010, p. 134), no gerenciamento de riscos é necessário realizar 
uma identificação dos possíveis riscos que poderiam afetar os projetos e em seguida os 
categorizar quanto à probabilidade e o impacto do evento. A matriz probabilidade e impacto 
fornece um mapeamento da probabilidade de cada risco, seu impacto nos objetivos e 
consequentemente a sua prioridade. 
40 
 
Figura 18: Matriz qualitativa de Probabilidade e Impacto 
 
Fonte: Napoleão, 2019 
Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em 
uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta. Os riscos também 
podem ser avaliados de forma quantitativa. 
Figura 19: Matriz quantitativa probabilidade e impacto 
 
Fonte: PMI, 2013, p. 331 
Em uma matriz em preto e branco, essas condições são indicadas pelos diferentes 
tons de cinza, a área cinza escuro (com os números maiores) representa alto risco; a área 
cinza médio (com os números menores) representa baixo risco, e a área cinza claro (com os 
números intermediários) representa risco moderado. (PMI, 2013, p. 331). 
41 
 
2.6.9 Gerenciamento de Aquisições 
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para 
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto (PMI, 2013, 
p. 355). Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, 
incluindo contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor (PMI, 
2013, p. 357). 
O gerenciamento das aquisições tem como objetivo dar garantia ao projeto de que 
todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou 
serviço, para o projeto (Vargas, 2009, p. 130). As estratégias para aquisições variam de 
empresa para empresa, podendo ser de responsabilidade da área de compras da empresa ou ser 
de responsabilidade do próprio projeto. Como os suprimentos normalmente estão fora do 
ambiente organizacional, eles podem variar de acordo com a facilidade que se tem para 
obtê-los e com a quantidade de fornecedores capacitados para tal (Vargas, 2009, p. 131). 
2.6.10 Gerenciamento de Partes Interessadas 
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto 
de forma positiva ou negativa (PMI, 2013, p. 59). A identificação de outras partes 
interessadas geralmente é feita através de entrevistas com as partes interessadas identificadas 
e expandindo a lista, até que todas as partes interessadas potenciais sejam incluídas.(PMI, 
2013, p. 396) 
Há muitos modelos classificatórios usados na análise das partes interessadas (PMI, 
2013), tais como: 
Quadro 2: Modelos para análise das partes interessadas 
Modelo Descrição Critérios 
Grau de 
Poder/Interesse 
Agrupa as partes interessadas com base no nível de autoridade (“poder”) e 
no nível de preocupação (“interesse”) em relação aos resultados do projeto. 
Poder e 
Interesse 
Grau de 
Poder/Influência 
Agrupa as partes interessadas com base no nível de autoridade (“poder”) e 
no engajamento ativo (“influência”) no projeto. 
Poder e 
Influência 
Grau de 
Influência/Impacto 
Agrupa as partes interessadas com base no engajamento ativo (“influência”) 
no projeto e na habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na 
execução do projeto (“impacto”).Influência e 
Impacto 
 
Modelo de 
Relevância 
Descreve os tipos de partes interessadas com base no poder (capacidade de 
impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na 
legitimidade (envolvimento apropriado). 
Poder, Urgência 
e Legitimidade 
 
Fonte: Autor, 2024 (Adaptado de Gray e Larson, 2010) 
42 
 
Em grandes comunidades de partes interessadas, é importante priorizar as partes 
interessadas para garantir uma utilização eficiente de esforços na hora de comunicar e 
gerenciar suas expectativas. 
Figura 20: Rede de poder/interesse das partes interessadas (A-H) 
 
Fonte: PMI, 2013, p. 397 
De acordo com o PMBOK (2013), a análise de partes interessadas geralmente segue 
as etapas descritas a seguir: 
● Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as informações 
relevantes: incluem todas as pessoas com papel gerencial ou de tomada de decisões 
afetadas pelo resultado do projeto. 
● Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e 
classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. 
● Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou 
responderão em várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para 
aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. 
 
 
 
 
43 
 
3. METODOLOGIA 
3.1 Classificação da Pesquisa 
A pesquisa científica é uma atividade humana, cujo objetivo é conhecer e explicar os 
fenômenos, fornecendo respostas às questões significativas para a compreensão da natureza. 
(Prodanov, 2013, p. 48). Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 155), em referência a 
Ander-Egg (1978, p. 28), a pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e 
crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do 
conhecimento.” 
A pesquisa, portanto, é um procedimento formal, com método de pensamento 
reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a 
realidade ou para descobrir verdades parciais (Lakatos e Marconi, 2007, p. 155). Entende-se 
por pesquisa básica o processo de geração de conhecimentos novos para o avanço da ciência, 
sem preocupação com aplicação prática imediata. E pesquisa aplicada sendo a geração de 
conhecimentos visando aplicação prática, direcionados para a solução de problemas 
específicos (Siena, 2024, p. 51). 
Quanto à natureza da pesquisa, o estudo apresenta-se características de pesquisa 
aplicada, uma vez que segundo Prodanov (2013, p. 51) esse tipo de pesquisa objetiva gerar 
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. A 
pesquisa busca resolver problemas concretos enfrentados por uma organização, utilizando 
intervenções práticas e mensuráveis baseadas em um guia amplamente difundido na área de 
gestão de projetos. Adicionalmente, os resultados foram diretamente implementados e 
avaliados em um contexto real, contribuindo para a melhoria dos processos organizacionais da 
empresa estudada. 
Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa pode ser classificada como 
pesquisa de método quantitativo, pesquisa de método qualitativo e pesquisa de métodos 
mistos (Siena, 2024, p. 52). O estudo combina abordagens quantitativas e qualitativas de 
pesquisa em uma mesma investigação. A dimensão qualitativa é evidenciada na análise do 
impacto das intervenções realizadas e na proposição de melhorias. Por outro lado, o estudo 
também apresenta uma forte base quantitativa relacionada ao processo de coleta e tratamento 
de dados, especialmente relacionadas à reorganização das bases de dados da organização. 
Essa integração entre as duas abordagens foi essencial para alcançar os objetivos propostos, 
fornecendo uma visão abrangente e aprofundada sobre os processos de controle e 
monitoramento da gestão de projetos. 
44 
 
Em relação a classificação quanto aos objetivos, as pesquisas podem ser classificadas 
como pesquisas exploratórias, descritivas e explicativas (Siena, 2024, p. 58). As pesquisas 
exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e 
ideias (Gil, 2008, p. 27). De acordo com Siena (2024, p.59) a pesquisa exploratória busca 
obter maior familiaridade com o problema para torná-lo explícito ou contribuir na construção 
de hipóteses para estudos posteriores. No que concerne à vertente exploratória, na fase inicial 
do estudo buscou-se identificar as inconsistências e lacunas nas fontes de dados da 
organização, explorando aspectos ainda pouco estruturados ou compreendidos no contexto 
organizacional. 
Pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de 
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis (Gil, 
2008, p. 28). Segundo Prodanov (2013, p. 52), a pesquisa descritiva se caracteriza quando o 
pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. Desse modo, 
este estudo não se caracteriza como pesquisa descritiva, visto que houve intervenção no que 
foi observado. 
A pesquisa explicativa visa explicar a razão dos fatos, por meio da identificação e 
análise das relações de causa e efeito dos fenômenos (Siena, 2024, p. 59). A pesquisa 
explicativa procura, por meio do registro, da análise, da classificação e da interpretação dos 
fenômenos observados (Prodanov, 2013, p. 53). Ao longo do estudo, foram estabelecidas 
relações de causa e efeito evidenciando como as mudanças implementadas contribuíram para 
o aprimoramento da gestão de projetos da organização. 
Sob o ponto de vista dos procedimentos e das técnicas utilizadas, a pesquisa é 
classificada como estudo de caso. O estudo de caso tem como propósito atender aos interesses 
de investigação profunda e exaustiva de um ou poucos objetos, possibilitando seu 
conhecimento amplo e detalhado (Siena, 2024, p. 62). Quando envolve o estudo profundo e 
exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado 
conhecimento (Prodanov, 2013, p. 60 Apud Yin, 2001), o procedimento é classificado como 
estudo de caso, assim como o caso da gestão de projetos da consultoria ambiental estudada. 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Figura 21: Classificação da pesquisa 
 
Fonte: Autor, 2024 
3.2 Procedimentos Metodológicos 
O procedimento da pesquisa está estruturado em quatro fases fundamentais: a) 
fundamentação teórica, b) compreensão inicial e definição de estratégias, c) intervenção nas 
áreas de gerenciamento e d) proposição de Indicadores e Avaliação de Impactos das 
Intervenções, conforme destacado a seguir. 
Figura 22: Fases dos procedimentos metodológicos 
 
Fonte: Autor, 2024 
 
46 
 
3.2.1 Fundamentação Teórica 
A revisão da literatura teve o objetivo de fornecer um embasamento teórico robusto 
sobre o tema, descrevendo as práticas descritas no Guia PMBOK - Project Management Body 
of Knowledge. Para tanto, foram realizadas pesquisas em bases de dados científicas, como o 
Portal de Periódicos da CAPES, Google Acadêmico e repositórios institucionais, com a 
finalidade de identificar artigos acadêmicos, dissertações e teses relacionados ao tema. 
Além dos materiais acadêmicos, também foram consultados guias especializados e 
livros de referência sobre a temática, com destaque para obras de autores e institutos 
reconhecidos na área. Essa abordagem complementar permitiu aprofundar o entendimento 
sobre conceitos e práticas relevantes, promovendo a integração entre o conhecimento teórico e 
a aplicação prática. Desse modo, a revisão de literatura foi fundamental para embasar as ações 
desenvolvidas e assegurar a solidez metodológica e a fundamentação científica do estudo. 
3.2.2 Compreensão inicial e definição de estratégias 
A princípio foi realizada uma compreensão inicial sobre as diferentes perspectivas de 
trabalho e núcleos existentes dentro da organização. A compreensão em relação