Game of Thrones on Business

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<p>Ficha Técnica</p><p>Título: Game of Thrones on Business</p><p>Autor: Bárbara Nortonde Matos</p><p>Adaptação da capa: Carlos Miranda</p><p>Ilustração da capa: DVARG/Shutterstock.com</p><p>Revisão: Eda Lyra</p><p>ISBN: 9789722057295</p><p>Livros d’Hoje</p><p>Publicações Dom Quixote</p><p>uma editora do Grupo Leya</p><p>Rua Cidade de Córdova, n.º 2</p><p>2610-038 Alfragide – Portugal</p><p>Tel. (+351) 21 427 22 00</p><p>Fax. (+351) 21 427 22 01</p><p>© 2015, Infinite Ideas Ltd.</p><p>© 2015, Publicações Dom Quixote</p><p>Todos os direitos reservados de acordo com a legislação em vigor</p><p>www.livrosdhoje.leya.com</p><p>www.leya.pt</p><p>http://www.livrosdhoje.leya.com/</p><p>http://www.leya.pt/</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Bran: «Odeio as tuas histórias.»</p><p>Velha Ama: «Sei uma história de um rapaz que odiava histórias.»</p><p>Se nunca viu a série A Guerra dos Tronos, pode ter perdido mais do que</p><p>simplesmente um bom entretenimento. Uma história que inclui sexo,</p><p>duelos à espada e monstros de gelo, passada numa espécie de Europa</p><p>medieval ficcionada, poderá não ser o sítio mais óbvio para procurar pistas</p><p>sobre progressão na carreira. A série tem imensos fãs, mas também um</p><p>número equivalente de espectadores que se mostram incomodados por a</p><p>ação decorrer num reino de fantasia, conter sexo gratuito e abundante</p><p>derramamento de sangue, e as personagens ostentarem nomes que mais</p><p>parecem anagramas. E sim, se tivesse ido parar às mãos erradas, esta</p><p>história poderia facilmente ter-se transformado num exercício</p><p>ridiculamente extravagante de soft porn com dragões – mas a verdade é</p><p>que não foi isso que aconteceu. Pelo contrário, apresenta uma trama</p><p>emocionante e complexa, tecida de ambição, mentira, bravura, loucura,</p><p>triunfo e desastre. O que a torna uma excelente fonte de dicas sobre</p><p>construção de carreira, técnicas de liderança e competências de gestão.</p><p>Independentemente da nossa opinião sobre dragões, em A Guerra dos</p><p>Tronos, tal como em tantas outras coisas na vida, vamo-nos deixando ficar</p><p>por causa das histórias, que podem ajudar-nos a dar sentido à nossa</p><p>própria vida. Como explica o biólogo William Calvin num artigo de 2006</p><p>intitulado «The emergence of intelligence» [O aparecimento da</p><p>inteligência]: «A nossa capacidade de planeamento gradual desenvolve-se</p><p>a partir de narrativas de infância e constitui os alicerces das nossas opções</p><p>éticas, num processo que implica imaginarmos linhas de conduta,</p><p>calcularmos os seus efeitos sobre os outros e decidirmos, finalmente, se as</p><p>poremos ou não em prática.» Assim, aprendemos não tanto por nos</p><p>dizerem o que fazer, mas fazendo, observando e tentando prever o que</p><p>acontecerá de seguida. Aprendemos criando uma narrativa a partir da</p><p>experiência. Mas quando crescemos, vamos para a universidade e a seguir</p><p>arranjamos um emprego atrás de uma secretária, o que tem o mundo a</p><p>oferecer-nos que possa dar sentido à nossa vida?</p><p>O PowerPoint. É isso que o mundo tem para nos oferecer. Ora o</p><p>PowerPoint representa a anti-história. Entramos numa sala de reuniões.</p><p>Alguém lê o conteúdo de 30 slides que parecem todos constituídos por</p><p>listas. Por vezes, as listas aparecem como que por magia, numa sequência</p><p>de itens entediantes: o suspense é comparável ao de ficar a ver uma</p><p>torneira pingar. Por vezes, as listas apresentam pequenas sublistas, as</p><p>quais, por sua vez, têm as suas próprias sub-sublistas minúsculas. Estas</p><p>aparecem em itálico. Ninguém nos diz porquê. Por vezes, lá aparece um</p><p>diagrama importante que finge contar uma história, porém não faz sentido</p><p>algum.</p><p>Uma história digna do nome possui aquilo que Chris Anderson, o</p><p>homem que criou as palestras TED Talks (e portanto, alguém que sabe</p><p>alguma coisa sobre contar histórias), chama o «momento aha»: o prazer</p><p>que sentimos quando descobrimos algo sozinhos, quando nos</p><p>apercebemos de algo sem que alguém tenha de no-lo explicar. Nesse</p><p>momento, o nevoeiro desvanece-se.</p><p>As anedotas possuem esta estrutura, bem como as conversas, o desporto</p><p>ou o simples ato de entrar num bar e escolher uma cerveja. A Guerra dos</p><p>Tronos apresenta esta estrutura sob a forma de Sete Reinos. As</p><p>apresentações em PowerPoint não, pois a maioria dos que as escrevem</p><p>não se dá ao trabalho de a incorporar. Razão pela qual aprenderemos de</p><p>longe muito mais sobre gestão em A Guerra dos Tronos do que numa</p><p>dúzia de seminários de teambuilding. Tenha em atenção, porém, que é</p><p>pouco provável conseguir convencer o seu chefe a reembolsá-lo da</p><p>compra da caixa de DVD da série.</p><p>Somos introduzidos no enredo durante um período de grandes</p><p>convulsões. A história recente inclui uma rebelião contra o domínio dos</p><p>Targaryen, que perdura há 300 anos. Robert Baratheon vence Aerys, o Rei</p><p>Louco, mas o seu poder está longe de consolidado, o que só aumenta o</p><p>interesse do espectador. Afinal, em tempo de paz dificilmente haverá</p><p>entretenimento, ou sequer qualquer lição digna de ser aprendida. É nas</p><p>épocas atribuladas que a têmpera dos que ambicionam o poder é</p><p>verdadeiramente posta à prova, e os líderes demonstram a sua fibra. É</p><p>nelas que se distinguem os homens dos rapazes. Por um lado, existem</p><p>dificuldades, desafios, potencial de morte (ou, em termos de gestão, a</p><p>possibilidade de fracasso do negócio, talvez mesmo acompanhada de</p><p>bancarrota, embora com grandes possibilidades de conservarmos a cabeça</p><p>sobre os ombros); mas é igualmente nestas alturas que a gestão se torna</p><p>mais emocionante e maiores são as potenciais recompensas – em A</p><p>Guerra dos Tronos, particularmente, o vencedor ambiciona conquistar o</p><p>trono. Já na gestão, o sucesso conduz em geral à sensação de realização</p><p>pessoal e ao dinheiro.</p><p>Há quase tantos estilos de gestão e caminhos para o sucesso como</p><p>líderes, pelo que é praticamente impossível escrever um livro definitivo</p><p>sobre sucesso profissional. O que esperamos ter criado aqui, porém, é um</p><p>guia que o ajude a escrever a história da sua própria carreira olhando sob</p><p>um novo prisma estas histórias emocionantes.</p><p>1</p><p>LIDERAR PARA SERVIR</p><p>Jorah Mormont: «Tens um bom pedaço de terra, um título, direitos</p><p>de nascença, mas tens algo mais… Tens um bom coração. Serias não</p><p>só respeitada e temida, mas também amada. Alguém capaz de</p><p>governar e que devia governar. Passam-se séculos sem que venha ao</p><p>mundo uma pessoa como tu.»</p><p>Daenerys pode ter nascido com o dom da liderança nas veias, mas teve</p><p>igualmente de trabalhar as suas competências nesse campo. Quando a</p><p>conhecemos, é uma rapariga nervosa e preguiçosa, cheia de medo de Khal</p><p>Drogo e intimidada pelo seu irmão. Só quer é ir para casa, e quando diz</p><p>que não está a falar de liderar um exército para conquistar o trono, a sua</p><p>ideia é simplesmente voltarem para um sítio seguro, pondo termo ao seu</p><p>exílio errante. As circunstâncias, porém, obrigam-na a mudar o seu</p><p>comportamento e a alterar a sua ambição – «Atravessar o Mar Estreito e</p><p>reconquistar o Trono de Ferro». Pelo menos de início, concentra-se em</p><p>manter-se viva, mas apercebe-se gradualmente de que pode ir um pouco</p><p>mais além. Quando o seu irmão Viserys tenta vezes demais dominá-la com</p><p>base no seu direito ao trono e no estatuto dela como mera esposa de um</p><p>«selvagem», Daenerys vira-se contra ele. Ele diz que a cólera dela</p><p>acordou o dragão (com isso pretendendo significar o dragão que há nele),</p><p>mas na verdade ele é que desperta o dragão que há nela, quando Daenerys</p><p>afirma: «Sou a esposa do grande Khal e trago o seu filho nas minhas</p><p>entranhas. Da próxima vez que levantares a mão contra mim será a última</p><p>vez que terás mãos.» Ela apercebe-se de que, mesmo que o Khal Drogo</p><p>desse um exército a Viserys, ele nunca conseguiria comandá-lo, nem</p><p>reconquistar o trono de Westeros.</p><p>O que move Daenerys não é a necessidade de poder, mas mais</p><p>provavelmente aquilo que julga ser o melhor para o seu povo – a «arraia-</p><p>miúda» que na sua terra costura bandeiras e reza pelo regresso do domínio</p><p>Targaryen. Desta forma, ela corporiza os ideais do servo-líder, uma ideia</p><p>sobre a qual Robert Greenleaf escreveu pela primeira vez na década de</p><p>1970, sugerindo que o líder ideal encontra a sua motivação na necessidade</p><p>de servir, e a melhor forma que encontra de servir (uma causa, uma</p><p>empresa, o seu povo)</p><p>a deter Tyrion. Tywin, por sua vez, estará</p><p>mais do que disponível para garantir que a ordem seja restaurada o mais</p><p>depressa possível. Além disso, caso adie a detenção de Tyrion, poderá</p><p>passar uma imagem de si próprio como fraco e indeciso, pelo que também</p><p>ele é fácil de influenciar a este respeito. Mas caso Cersei não tivesse</p><p>acusado Tyrion, é pouco provável que este tivesse sido preso.</p><p>Como devemos então escolher o momento quando queremos influenciar</p><p>o diretor? Imaginemos, por exemplo, que o leitor deseja que ele lhe</p><p>atribua a chefia de determinado projeto de prestígio. Antes de mais,</p><p>assegure-se de que escolhe o momento certo para lho pedir. Precisa de o</p><p>apanhar quando ele está descontraído e tem tempo para pensar, e não</p><p>quando corre de uma reunião para outra e está atarefadíssimo a tentar</p><p>resolver alguma crise (a não ser que tenha em mente um plano audacioso</p><p>para o apanhar desprevenido). Precisa igualmente de garantir que ele</p><p>tenha uma disposição favorável para consigo – por exemplo, talvez o</p><p>tenha impressionado positivamente numa reunião recente, assegurado uma</p><p>grande contratação ou poupado algum dinheiro à empresa.</p><p>Petyr Baelish é adepto de formular as questões na linguagem da pessoa</p><p>que pretende influenciar. Aborda por isso Lysa da forma que ela mais</p><p>deseja que o faça. Ela sempre o amou, pelo que, por mais desagradável</p><p>que isso seja para ele, resolve abordá-la vestindo a pele do amante,</p><p>engolindo os seus sentimentos em favor da sua ambição. Quando mais</p><p>tarde a leva a escrever à irmã, dizendo que fugiu de Cais do Rei por recear</p><p>pela própria vida, convencida de que Jon foi envenenado pelos Lannister,</p><p>tudo é, de facto, demasiado fácil. Sabe que esta é uma mensagem da qual</p><p>poderá facilmente convencer os Stark, pois adequa-se às convicções destes</p><p>relativamente à corrupção dos Lannister.</p><p>Se pretende influenciar alguém, uma boa forma de o fazer é seguir a</p><p>liderança de Petyr e falar a linguagem de quem pretende influenciar, ver as</p><p>coisas do ponto de vista do seu interlocutor, e comunicar-lhe o que</p><p>pretende em termos que ele possa facilmente compreender. Por isso,</p><p>voltando ao projeto do qual pretende obter a liderança, pense no que o seu</p><p>chefe quer, e não no que você próprio deseja. A ele, pouco lhe interessa</p><p>que você ache que este é o desafio por que há tanto tempo espera, nem</p><p>tão-pouco quanto se sentirá realizado se o conseguir. O que ele quer saber,</p><p>sim, é de que forma elevará o perfil da empresa e, por consequência, a</p><p>posição dele próprio na organização. Por isso, fale no negócio (de forma</p><p>não demasiado presunçosa), no projeto e (sem passar a ideia de graxista)</p><p>no que a conclusão com sucesso do dito projeto fará em favor dele.</p><p>Por último, seja específico – nem o maior sentido de oportunidade e</p><p>empatia do mundo funcionarão se não tiver deixado bem claro o que</p><p>pretende da pessoa que está a tentar influenciar. Tyrion consegue baralhar</p><p>a sua comunicação com Shae por duas vezes; primeiro, pelo facto de ser</p><p>demasiado indireto no seu pedido, e em segundo lugar, por mentir.</p><p>Apercebe-se de que Cersei descobriu o que se passa com Shae e não é já</p><p>seguro para esta permanecer em Cais do Rei. Por isso, envia Varys para a</p><p>persuadir a partir para Pentos, argumentando que a presença dela na</p><p>cidade coloca Tyrion em perigo, e dando-lhe dinheiro suficiente para se</p><p>instalar confortavelmente num novo local. Mas pelo facto de Tyrion a</p><p>abordar através de terceiros, ela sente que foi posta de lado e tratada como</p><p>uma rameira, pelo que rejeita colericamente a proposta. Perante isso,</p><p>Tyrion ensaia outro caminho, dizendo-lhe desta vez que nunca a amou e</p><p>sempre pensou nela como uma prostituta, de modo a fazê-la ir-se embora</p><p>levada pela cólera. Mas sai-lhe o tiro pela culatra quando ela é intercetada</p><p>por Cersei (presumimos nós) e persuadida a testemunhar contra Tyrion no</p><p>julgamento deste. Caso Tyrion se tivesse sentido capaz de fazer jogo</p><p>limpo com Shae, as coisas poderiam ter corrido melhor; pelo contrário, ao</p><p>desejar protegê-la – primeiro, tentando subtilmente levá-la a partir, e</p><p>depois, tentando levá-la a odiá-lo – criou confusão e equívocos que</p><p>acabaram por conduzir à tragédia. Assim, quando sair da reunião com o</p><p>seu chefe, assegure-se de que ele tem a certeza absoluta de que você quer</p><p>chefiar o tal projeto de prestígio.</p><p>11 No original inglês, Red Keep. (N. do T.)</p><p>11</p><p>ATENÇÃO ÀS FINANÇAS</p><p>Tycho Nestoris: «Do outro lado do Mar Estreito os vossos livros</p><p>estão cheios de palavras como “usurpador”, “louco” e “direito de</p><p>sangue”. Deste lado, os nossos livros estão cheios de números.</p><p>Preferimos as histórias que eles contam. São mais simples, menos...</p><p>abertas a interpretações.»</p><p>A guerra é dispendiosa. Os Lannister conquistaram uma posição</p><p>proeminente porque eram ricos e Robert Baratheon necessitou do dinheiro</p><p>deles quando se tornou rei. Casou por isso com Cersei Lannister para</p><p>ganhar acesso a esse dinheiro, o que colocou o pai dela, Tywin, numa</p><p>posição poderosa. Agora os Lannister, depois de se terem visto forçados a</p><p>rechaçar tentativas de conquista do trono por parte de Robb Stark e de</p><p>ambos os irmãos Baratheon, estão eles próprios a ficar sem dinheiro e</p><p>veem-se obrigados a forjar uma aliança semelhante com os Tyrell. Stannis</p><p>Baratheon, numa jogada brilhantemente prosaica, teve de pedir dinheiro</p><p>emprestado ao Banco de Ferro de Braavos12.</p><p>Quando Ned Stark ingressa no pequeno conselho, na qualidade de</p><p>braço-direito do rei, o mestre-moeda13 Petyr Baelish informa-o de que o</p><p>seu reino deve já seis milhões de dragões de ouro, dos quais metade à</p><p>família Lannister. E isso, antes de começarem a chacinar-se mutuamente.</p><p>Agora é difícil saber a taxa de câmbio atual para os dragões de ouro, mas</p><p>adivinha-se que este não é o tipo de dívida que possamos saldar vendendo</p><p>no eBay velharias do nosso sótão. Baelish compreende a importância do</p><p>dinheiro de Tywin. Mostra-se escandalizado quando Ned propõe chamar</p><p>Tywin Lannister a tribunal para responder pelos crimes do seu porta-</p><p>bandeira, Gregor Clegane, que tem promovido raides sobre as Riverlands.</p><p>Irritar o homem mais rico de Westeros, quando os tempos já são difíceis</p><p>por si só, parece, na melhor das hipóteses, temerário; há uma ameaça</p><p>potencial ao trono vinda do outro lado do mar (os Targaryen) e «é o ouro</p><p>que vence as guerras, não os exércitos».</p><p>É preciso, no entanto, cuidado na forma de obter esse ouro. Do outro</p><p>lado do mar, Jorah aconselha Daenerys a não aceitar ajuda financeira. Ela</p><p>está cheia de pressa de se dirigir a Westeros e reclamar o trono, mas ele</p><p>acha que devem regressar discretamente e reunir apoios em vez de atacar</p><p>Essos com dinheiro emprestado e iniciar o reinado dela em dívida. Do</p><p>mesmo modo, quando Tyrion é nomeado mestre-moeda e revela indícios</p><p>de que Baelish, o anterior detentor do cargo, pediu emprestado em</p><p>demasia e endividou pesadamente a coroa, preocupa-se em saldar a dívida</p><p>junto do Banco de Ferro. Este banco não só recusa mais empréstimos sem</p><p>amortizações (como faria o nosso banco), como ainda por cima financiará</p><p>rebeliões contra quem não honre os pagamentos devidos. É exatamente</p><p>assim que Davos Seaworth persuade o banco a conceder um empréstimo a</p><p>Stannis. Realça o facto de o único Lannister fiável ser Tywin, que tem 67</p><p>anos, e pergunta o que acontecerá ao reino quando ele morrer. Nenhum</p><p>dos seus filhos ou netos parece dar sólidas indicações financeiras.</p><p>Quem não estiver permanentemente a par das suas finanças, não pode</p><p>alimentar a mínima esperança de vencer A Guerra dos Tronos, e o mesmo</p><p>se passa na vida real. Não há como fugir: um bom líder tem de conhecer</p><p>as finanças da sua empresa. Se a merda embater na ventoinha, e o leitor</p><p>tentar invocar a ignorância como desculpa, parecerá incompetente. Num</p><p>artigo para a revista Entrepreneur, a consultora empresarial Peri Pakroo</p><p>realça que o medo ou a relutância em lidar com as finanças é algo que</p><p>encontra frequentemente junto dos proprietários de pequenas e médias</p><p>empresas. Segundo ela, contratar um guarda-livros ou contabilista para</p><p>lidar com as tarefas financeiras quotidianas pode</p><p>dar uma ajuda, mas não</p><p>deve ser usado como desculpa para não querer saber das contas. Diz ela:</p><p>«Se acompanhar simplesmente os aspetos mais básicos, pode evitar o</p><p>verdadeiro desastre financeiro. Mas perderá definitivamente</p><p>oportunidades de prosperar se não utilizar os seus dados para tomar</p><p>decisões estratégicas.» Se negligenciar os números, o seu negócio pagará a</p><p>fatura.</p><p>Não são só as empresas mais pequenas que podem tropeçar nas questões</p><p>financeiras. Em setembro de 2014, por exemplo, a maior cadeia de</p><p>supermercados da Grã-Bretanha, a Tesco, perdeu 2 mil milhões de libras</p><p>quando veio a público que um erro de contabilidade sobrestimara a</p><p>projeção de lucros da empresa para o primeiro semestre do ano em mais</p><p>de 263 milhões de libras (421 milhões de dólares). O erro parecia ter</p><p>origem num erro na contabilização de quando seriam recebidas as receitas</p><p>provenientes das promoções, bem como na negligenciação da verdadeira</p><p>extensão dos custos operacionais, tais como verbas perdidas devido a</p><p>stock fora do prazo de validade e roubos. Basicamente, algumas somas</p><p>avultadas foram apontadas na coluna errada, fazendo o semestre em</p><p>questão parecer mais proveitoso. Os quatro diretores mais próximos do</p><p>erro foram suspensos imediatamente, aguardando os resultados de uma</p><p>investigação por parte do regulador, o qual tem o poder de processar</p><p>empresas que, de forma intencional ou temerária, induzam em erro a</p><p>Bolsa de Valores. Mais tarde foram igualmente suspensos pagamentos ao</p><p>ex-diretor financeiro e ao diretor executivo, que saíram da empresa pouco</p><p>tempo antes de o erro ter vindo a lume. À época, a Tesco não tinha diretor</p><p>financeiro, visto que o anterior se demitira em abril, e o novo só poderia</p><p>iniciar funções em novembro (devido a um período de carência depois de</p><p>sair da empresa retalhista rival Marks & Spencer). Na altura em que o erro</p><p>foi revelado, alguns analistas da City exigiram que o presidente, Sir</p><p>Richard Broadbent, deixasse a empresa, realçando que ao presidir a um</p><p>erro de tais dimensões se colocara numa posição insustentável. Sir</p><p>Richard, por seu lado, afirmou-se parte da solução e não do problema,</p><p>declarando sentenciosamente que «as coisas passam sempre despercebidas</p><p>até se dar por elas». Acabou por demitir-se um mês depois, após a Tesco</p><p>ter declarado um decréscimo de 92% nos lucros antes de impostos</p><p>relativos ao primeiro semestre de 2014.</p><p>Se está ao leme de uma empresa, as questões financeiras são sempre</p><p>responsabilidade sua, pelo que é essencial fazer um esforço para</p><p>compreender e interessar-se pelas contas da sua firma. Qualquer que seja a</p><p>dimensão desta, ou o cargo que nela ocupa, ficará em desvantagem se</p><p>fechar os olhos aos números – estes, mais do que qualquer plano de</p><p>negócios, declaração de missão ou sítio na web bonitinho, é que contam a</p><p>história da empresa. Saber lidar com estas histórias conceder-lhe-á uma</p><p>vantagem decisiva sobre colegas menos fluentes em questões financeiras.</p><p>12 No original inglês, Iron Bank of Braavos. (N. do T.)</p><p>13 No original inglês, Master of Coin. (N. do T.)</p><p>12</p><p>OS PERIGOS</p><p>DA CONSANGUINIDADE</p><p>NAS EMPRESAS</p><p>Petyr Baelish: «Por vezes, segundo me dizem, até mesmo irmãos e</p><p>irmãs desenvolvem certos afetos. E quando esses afetos chegam ao</p><p>conhecimento público, bem, essa é uma situação deveras</p><p>embaraçosa, especialmente numa família distinta.»</p><p>«A par do assassinato de reis e da violação do direito de hóspede, o</p><p>incesto é proscrito por todas as principais religiões de Westeros», informa-</p><p>nos a Wiki de A Guerra dos Tronos. «Crianças nascidas do incesto são</p><p>consideradas abominações.» Não foi isso, porém, que inibiu esta família</p><p>de o praticar. Manifestamente, há um «proscrito em todas as principais</p><p>religiões» e «quem és tu para nos dizeres o que fazer». Os Targaryen eram</p><p>particularmente atreitos a esta prática, procriando em família com o intuito</p><p>de preservar a pureza da sua linhagem de sangue. O rei Aerys II Targaryen</p><p>(o Rei Louco) casou com a sua própria irmã, a rainha Rhaella Targaryen.</p><p>Fez jus ao seu cognome enlouquecendo por obra da consanguinidade, e o</p><p>seu filho Viserys parecia também não bater bem da bola.</p><p>Este, poder-se-á concluir, seria um argumento contra a imitação destes</p><p>atos. Mas a rainha Cersei e o seu irmão Jaime Lannister praticam-no há</p><p>anos, logo desde o início da primeira temporada de A Guerra dos Tronos.</p><p>Este comportamento tem a consequência infeliz de gerarem um excêntrico</p><p>rei Joffrey, uma espécie de Milky Bar Kid psicótico.</p><p>Esta é uma descrição razoavelmente rigorosa do comportamento sexual</p><p>da realeza europeia ao longo de vários séculos. No século XV, por</p><p>exemplo, João V de Armagnac iniciou uma relação com uma rapariguinha</p><p>chamada Isabelle considerada uma das grandes belezas de França. Isto</p><p>gerou controvérsia, pois falara-se em casá-la com Henrique VI de</p><p>Inglaterra antes de João V entrar em cena. A controvérsia foi ainda maior</p><p>pelo facto de ela ser igualmente sua irmã. Depois de terem dois filhos,</p><p>João V prometeu manter a braguilha abotoada sempre que a irmã estivesse</p><p>por perto, pelo que a agitação não se extinguiu exatamente quando se</p><p>casaram (alegando que o papa dera a sua aquiescência), e tiveram um</p><p>terceiro filho.</p><p>Os aristocratas, literalmente, do horror incestuoso foram</p><p>indubitavelmente os Habsburgo que procriaram de forma tão entusiástica</p><p>com os seus primos que, pelo século XVII, o rei Carlos II era «fisicamente</p><p>inepto, atrasado mental e desfigurado». Estudos académicos estimam que</p><p>os matrimónios dos Habsburgo tinham até 25% de genes em comum (o</p><p>equivalente a terem um avô comum).</p><p>Não é preciso ser discípulo de Sigmund Freud para ter a noção de que as</p><p>fantasias de incesto são comuns; segundo parece, todos os sítios</p><p>pornográficos da Internet apresentam uma categoria relativa ao incesto.</p><p>Mas os Habsburgo não eram meros depravados. O incesto na realeza tem</p><p>que ver com o poder. Mantém a fortuna na família – e se a nossa família</p><p>alargada se encontra igualmente à frente dos destinos do país vizinho,</p><p>então uma aliança política significa um casamento na mesma família, quer</p><p>se goste ou não desse tipo de coisas.</p><p>Assim, se nos concentrarmos na questão do sexo, passaremos ao lado do</p><p>fundamental. E o fundamental é o poder, e manter o poder perto de nós. O</p><p>poder influencia a forma de cortar o bolo: quanto mais poder</p><p>concentrarmos em nós, maior será o quinhão que nos cabe. Aquilo que os</p><p>psicólogos designam por «other-regarding behaviour» [comportamento</p><p>desinteressado em relação aos outros] é mais comum entre os que nos</p><p>estão mais próximo, geneticamente falando, ou os que têm uma visão do</p><p>mundo semelhante à nossa.</p><p>Isto não representa frequentemente um plano, mas antes o resultado de</p><p>um processo intelectual natural (posto que errado), que nos leva a confiar</p><p>e valorizar pessoas que se parecem e falam como nós. Os que detêm poder</p><p>partilham-no com a sua «família». Poucos discriminam de forma</p><p>consciente, mas só um reduzido grupo da população possui o capital</p><p>social (confiança, educação, amigos poderosos e experiências comuns)</p><p>para integrar o «grupo mais chegado». Serão sempre estas as melhores</p><p>pessoas para exercer o poder? A sua opinião poderá ser influenciada pela</p><p>circunstância de pertencer ou não a esse grupo.</p><p>Presumimos que o capitalismo societário exerce controlo sobre os CEO</p><p>e os seus quadros executivos, do mesmo modo que as alianças reais e de</p><p>famílias tinham por objetivo moderar o comportamento de cada</p><p>governante: mas quando os atores poderosos são «família», é frequente</p><p>suceder o contrário.</p><p>Um inquérito recente realizado em Muckety.com, um sítio na web que</p><p>se dedica a cartografar as ligações dos ricos poderosos e influentes,</p><p>demonstrou de que modo as dinastias empresariais procriam entre si</p><p>sentando-se nos conselhos de administração umas das outras, incluindo</p><p>258 pessoas que se sentam em três conselhos e seis que se sentam em</p><p>cinco conselhos. Um dos resultados disto é que um grupo reduzido decide</p><p>efetivamente as remunerações uns dos outros, e todos sabemos como a</p><p>remuneração dos executivos disparou nos últimos 30 anos, a um</p><p>ritmo</p><p>muito superior ao dos lucros. Não é uma questão de ordem criminal. Mas</p><p>os escândalos ocorridos na Enron, WorldCom e muitas outras firmas –</p><p>para os quais se demonstrou que o desempenho de um conselho de</p><p>administração excessivamente passivo contribuiu significativamente –</p><p>mostra o que pode acontecer quando o casamento dentro das próprias</p><p>fileiras confere demasiado poder, com demasiado pouca supervisão, aos</p><p>reis Joffrey do mundo empresarial.</p><p>Mas não são apenas as empresas de grandes dimensões a poder padecer</p><p>de consanguinidade. Se é verdade que precisamos de trabalhar com</p><p>pessoas de interesses semelhantes aos nossos, por vezes demasiada</p><p>concordância pode conduzir à estagnação criativa. A sua equipa de</p><p>elementos fiáveis, trabalhadores e empenhados pode nem sempre</p><p>constituir um ativo positivo – se você e a sua equipa concordam sempre e</p><p>absolutamente sobre a melhor direção a seguir, poderão estar a passar</p><p>completamente ao lado das ideias que vos poderiam conduzir por novos e</p><p>emocionantes rumos. Da próxima vez que precisar de bater bolas em</p><p>busca de ideias para um novo projeto, que tal convidar para a discussão</p><p>umas quantas pessoas de fora – por exemplo, de outros departamentos, ou</p><p>consultores – só para ganhar uma perspetiva nova? Se for diplomático e o</p><p>fizer de forma que ninguém se sinta rejeitado, pode chegar à conclusão de</p><p>que refrescou a forma de pensar da sua equipa e injetou novas energias em</p><p>todos os elementos relativamente ao projeto que tem em mãos.</p><p>13</p><p>NÃO DEIXE O PODER</p><p>SUBIR-LHE À CABEÇA</p><p>Joffrey: «Eu sou o rei! Vou punir-vos!»</p><p>Tywin: «Qualquer homem que precise de dizer “Eu sou o rei” não é</p><p>verdadeiramente um rei. Vou assegurar-me de que percebas isso</p><p>quando te ganhar a tua guerra.»</p><p>A Guerra dos Tronos tem uma percentagem superior à média de</p><p>indivíduos com uma aduela a menos. A loucura parece abundar no seio</p><p>dos escalões mais elevados da sociedade – o que não será de admirar,</p><p>considerando as contínuas lutas pelo poder e a popularidade da</p><p>consanguinidade. O pai de Daenerys Targaryen, Aerys II Targaryen, era</p><p>conhecido por o Rei Louco, e o rei Joffrey é razoavelmente instável. A</p><p>vida no cimo da escala é precária e apresenta constantes exigências, pelo</p><p>que não constituirá grande choque descobrirmos que nem todos estão bem</p><p>equipados para lidar com ela.</p><p>Robert Baratheon chega à conclusão de que governar é de longe mais</p><p>difícil do que vencer a guerra. «Vencer» não é porventura tão vantajoso</p><p>como se pensa. Ele queixa-se a Ned de que, devido à guerra, nunca</p><p>tiveram oportunidade de ser jovens e, em conversa com Barristan Selmy</p><p>acerca do primeiro homem que matou, partilha a sua frustração</p><p>comentando que, caso esse homem tivesse permanecido vivo, «hoje a</p><p>mulher dele dar-lhe-ia cabo do juízo, os filhos seriam ingratos e acordaria</p><p>três vezes durante a noite para mijar para uma taça».</p><p>Governar implicou decerto um elevado preço a pagar pelos Targaryen.</p><p>Como faz notar Cersei: «Metade dos Targaryen enlouqueceu, não foi?</p><p>Como é o ditado? “De cada vez que nasce um Targaryen os deuses lançam</p><p>uma moeda ao ar.”» A avaliar pelos nomes (Aerys, o Rei Louco, Maegar, o</p><p>Cruel), 300 anos de dominação acabam por cobrar o seu preço. Isto é algo</p><p>de que a última Targaryen que resta (com menos de 100 anos) começa a</p><p>aperceber-se ao conhecer melhor as realidades inerentes a ser-se rainha.</p><p>Daenerys conclui que libertar escravos e derrotar os respetivos amos é</p><p>mais fácil do que manter essa vitória ou decisão. Após ter libertado o povo</p><p>Meereen, fica a saber que desde que saiu de Astapor e Yunkai ambos se</p><p>corromperam de novo. Tem de enviar Daario Naharis de volta a Yunkai</p><p>com a missão de ameaçar os amos com o mesmo destino que os seus</p><p>análogos Meereen caso não interrompam a reversão dos comportamentos.</p><p>Entretanto, em Meereen, chega à conclusão de que a sua corte está cheia</p><p>de pessoas que necessitam da sua ajuda relativamente a diversas questões,</p><p>ficando igualmente a conhecer as consequências de algumas das suas</p><p>decisões.</p><p>Um jovem quer enterrar o seu pai com dignidade, mas este foi um dos</p><p>amos crucificados por ela em resposta à crucificação de crianças. Outro</p><p>escravo libertado chega à conclusão de que não sabe o que fazer com a sua</p><p>vida, agora que está livre. Não tem casa nem forma de se sustentar.</p><p>Implora que lhe seja permitido vender-se de volta ao seu anterior senhor.</p><p>E ela fica igualmente a saber que um dos seus dragões matou uma criança,</p><p>obrigando-a a agir, prendendo os dragões numa catacumba onde não</p><p>possam fazer mal a ninguém. Um líder confronta-se constantemente com</p><p>decisões e parece haver sempre mais trabalho a fazer do que se consegue</p><p>num dia de trabalho normal. Não será por isso de surpreender que muitos</p><p>chefes sintam a necessidade de fazer horas extraordinárias.</p><p>Harriet Green, ex-diretora da agência de viagens Thomas Cook, era</p><p>conhecida por dormir apenas três horas por noite, levantar-se para uma</p><p>sessão de ginásio às cinco da manhã, enviar uns quantos e-mails a</p><p>caminho do trabalho e chegar ao escritório às sete e um quarto. Era</p><p>claramente uma mulher muito ocupada. A empresa sentira dificuldades em</p><p>se adaptar às mudanças operadas no mercado das viagens e Green afastara</p><p>a empresa da beira do abismo. Mas talvez houvesse algo mais a assinalar</p><p>nos seus hábitos. Quem chega ao topo, sente-se pressionado a justificar a</p><p>sua posição, pelo que tem de mostrar aos que tem abaixo de si, e também</p><p>aos seus concorrentes, que é maior e mais forte do que eles – que é um</p><p>adversário de peso. Os gorilas de dorso prateado fazem-no dando murros</p><p>no peito, os Targaryen fizeram-no forjando um trono a partir das espadas</p><p>dos seus inimigos, e os executivos poderosos fazem-no demonstrando que</p><p>conseguem subsistir com metade das horas de sono dos comuns mortais,</p><p>ainda por cima com um desempenho superior. A primeira-ministra</p><p>britânica Margaret Thatcher também se satisfazia com muito pouco sono</p><p>(quatro horas por noite, segundo parece), e mesmo depois de se ter</p><p>demitido as suas jogadas de poder continuaram a afirmar-se por si</p><p>próprias. John Major, que lhe sucedeu no cargo de primeiro-ministro,</p><p>preferia as oito horas normais de sono e não conseguia manter o ritmo da</p><p>sua antecessora.</p><p>Dadas as pressões inerentes à liderança, pode constituir uma tentação</p><p>começar a dedicar ainda mais tempo ao trabalho, à custa do resto da sua</p><p>vida. Isto não é necessariamente nocivo; se adora aquilo que faz e</p><p>ninguém mais (marido, miúdos, peixinho vermelho) sofre com isso devido</p><p>ao prolongamento das suas ausências de casa, esteja à vontade, vá em</p><p>frente. Mas será realmente necessário abdicar de necessidades básicas,</p><p>como o sono, se quiser chegar ao topo e lá permanecer? Será sequer</p><p>saudável? Em 2014, um grupo de cientistas britânicos advertiu que ignorar</p><p>as necessidades de sono do corpo pode conduzir a perturbações graves.</p><p>Mais concretamente, os estudos demonstraram que a atividade do ADN</p><p>pode ser interrompida pela deficiência de horas de sono. O doutor Simon</p><p>Archer, que realizou o estudo na Universidade de Surrey, explicou que,</p><p>por esta razão, dormir habitualmente pouco ou ter padrões de sono</p><p>irregulares pode provocar doenças cardiovasculares, diabetes, obesidade e,</p><p>potencialmente, cancro. Além disso, a um nível mais básico, quando está</p><p>cansado trabalhará por certo com menos qualidade do que quando está</p><p>fresco e alerta.</p><p>Sim, há uns quantos sobre-humanos que conseguem saltar da cama às</p><p>cinco da manhã todos os dias, bem descansados após quatro horas de</p><p>sono, mas a maioria de nós necessita de bem mais do que isso; não adianta</p><p>estar no topo se isso nos faz sentir deprimidos e doentes.</p><p>Em vez de ter horários de trabalho insanos destinados a afirmar a sua</p><p>superioridade ou assegurar-se de que tudo o que há a fazer fica feito,</p><p>precisa de encontrar formas de trabalho inteligente. Tire um tempinho para</p><p>pensar por que razão precisa de gastar tantas horas a mais no trabalho, e</p><p>depois arranje maneiras de melhorar a situação.</p><p>A partir do momento em que você é que manda, pode fazer as regras,</p><p>por isso faça-as trabalhar a seu favor. Por</p><p>exemplo, se chegar à conclusão</p><p>de que as interrupções são a grande chaga da sua vida e de que só</p><p>consegue lançar mãos à tarefa principal do dia depois de todos saírem do</p><p>escritório, faça saber que só o podem interromper em determinados</p><p>momentos, ou (se você for realmente importante) apenas por marcação</p><p>prévia. Mande na sua vida. Discipline-se no sentido de só olhar para o</p><p>correio em determinadas alturas do dia, e tente instalar filtros que</p><p>assegurem que só as questões realmente importantes lhe chegam à caixa</p><p>do correio. Contrate as pessoas certas e conseguirá delegar tarefas nos</p><p>seus braços-direitos, em lugar de sentir que tem de fazer tudo sozinho.</p><p>A maioria de nós tem de fazer algum esforço para manter um equilíbrio</p><p>adequado entre vida e trabalho. É ótimo ser apaixonado pelo trabalho, ou</p><p>mesmo deixar-se levar pelo que se está a fazer, mas tome o cuidado de não</p><p>se tornar obcecado e ansioso a ponto de os seus diretores, colegas e</p><p>relatórios começarem a sussurrar nas suas costas que a tarefa é demasiado</p><p>grande para si. O workaholism pode afetar a sua saúde e os seus</p><p>relacionamentos pessoais, podendo mesmo, no longo prazo, funcionar</p><p>contra a sua carreira.</p><p>14</p><p>PLANEIE A PENSAR</p><p>NOS TEMPOS DIFÍCEIS</p><p>Mestre Aemon: «Os Stark acabam por estar sempre certos; vem aí o</p><p>inverno. Este será longo e acompanhado de coisas negras; quando o</p><p>inverno vier de facto, os deuses nos ajudem se não estivermos</p><p>preparados para ele!»</p><p>As estações do ano são um pouco erráticas em A Guerra dos Tronos.</p><p>Parecem não ocorrer anos normais de 365 dias, com o espectro completo</p><p>de estações. Em vez disso, os anos apresentam estações de duração</p><p>imprevisível e irregular, o que significa que, a par de verões longos,</p><p>podem igualmente ocorrer invernos muito compridos. Muitos dos jovens</p><p>só conheceram o verão (já dura há nove anos, de acordo com Mestre</p><p>Aemon); também só conheceram a paz. Mas os mais velhos lembram-se</p><p>do tempo em que o inverno durava uma geração inteira; a velha que cuida</p><p>de Bran após o seu acidente conta-lhe uma história sobre a noite longa em</p><p>que as crianças nasciam, viviam e morriam sem chegarem a ver o sol. No</p><p>início da segunda temporada, Lord Baelish adverte o pequeno conselho</p><p>para o facto de disporem de alimentos insuficientes para um inverno cuja</p><p>duração seja superior a cinco anos. Assim, se se perfilar no horizonte um</p><p>inverno longo, haverá tempos difíceis em perspetiva.</p><p>O lema da Casa Stark, «Vem aí o inverno», tem uma sorumbática</p><p>conotação nortenha. Mesmo a meio do verão, esta família conta sempre</p><p>com algo de mau ao virar da esquina. O lema é manifestamente aplicável a</p><p>mais do que à simples meteorologia. Embora a abordagem à vida dos</p><p>Stark não vá fazer deles a melhor companhia num jantar, tem apesar de</p><p>tudo o seu valor, desde que ajam de acordo com as suas convicções, em</p><p>vez de se limitarem a emitir depressivamente advertências sombrias. Mas</p><p>enquanto a sede dos Stark em Winterfell parece estar bem equipada para</p><p>os meses mais frios – foi construída sobre nascentes de água quente que a</p><p>aquecem até mesmo nos piores dos invernos – os seus residentes podem</p><p>não ter sido dos melhores a planear antecipadamente. Na verdade,</p><p>parecem razoavelmente ineptos na liderança da ação, acabando, pelo</p><p>contrário, a reagir constantemente às conspirações alheias. Assim, muito</p><p>embora Tywin Lannister trabalhe constantemente em prol do progresso da</p><p>sua família, os Stark preferiram manter-se seguramente alinhados no seu</p><p>baluarte nortenho. Quando os forçam a agir, através do assassínio de Jon</p><p>Arryn, cuidadosamente orquestrado por Baelish, e das sementes de</p><p>suspeita que introduz nas mentes dos Stark, estes estão já na defensiva. Na</p><p>sua qualidade de braço-direito do rei, Ned é obrigado a viajar até Cais do</p><p>Rei, sítio onde não cultivou quaisquer relações e onde, por consequência,</p><p>se revela fraco a tentar enfrentar os Lannister com as suas boas relações.</p><p>Os líderes sensatos não dão por adquirido que será sempre verão na sua</p><p>empresa; asseguram-se, pelo contrário, de utilizar os períodos de</p><p>abundância para reunir recursos para os tempos difíceis que quase</p><p>inevitavelmente se seguirão, e têm sempre um plano B. Na verdade,</p><p>entregam-se ao chamado «planeamento de cenários». As empresas que o</p><p>fazem desenvolvem as suas estratégias em linha com acontecimentos</p><p>externos e impossíveis de planear. Por outras palavras, estabelecem alguns</p><p>cenários prováveis do tipo «e se...», após o que concebem estratégias para</p><p>lidar com eles. Estamos a falar, obviamente, de possibilidades bem</p><p>investigadas, pelo que, se nenhuma empresa sã se vai preocupar com o</p><p>que faria em caso de invasão alienígena, uma organização proactiva e bem</p><p>informada deve devotar alguns recursos a coisas como a análise do rumo</p><p>previsível do sector em que opera, a avaliação do modo como a legislação</p><p>governamental pode afetar o negócio, e a observação nos mercados de</p><p>mudanças preocupantes capazes de indicar uma recessão invernosa. Tentar</p><p>antecipar o que pode acontecer constitui, manifestamente, um mero</p><p>primeiro passo. Uma vez isso feito, é possível desenvolver estratégias e</p><p>avaliar a forma como poderão desenrolar-se em diversos cenários.</p><p>Pode ser tentador para as empresas concentrarem-se apenas em</p><p>determinado futuro potencial, devotando todas as suas energias a trabalhar</p><p>em prol desse futuro. Trata-se claramente de uma aposta, com o inevitável</p><p>elemento aleatório. Sim, o retorno pode ser muito elevado caso uma</p><p>empresa aposte no futuro certo, mas por outro lado é possível sofrer-se</p><p>perdas igualmente avultadas caso a empresa aposte no futuro errado. É por</p><p>isso importante formar uma ideia clara relativamente a uma gama de</p><p>possibilidades. Uma forma de prever o futuro é olhar o passado. É algo</p><p>que todos fazemos, de forma inconsciente e informal, sempre que</p><p>tentamos tomar decisões nas nossas carreiras, nas nossas empresas e nas</p><p>nossas vidas. Os futurologistas formalizaram esta técnica simples</p><p>recolhendo dados do passado e criando sistemas que procurem detetar</p><p>padrões no seu seio. Uma vez discernido um padrão, este pode então ser</p><p>utilizado para prever futuros prováveis. Permanece algum elemento de</p><p>incerteza, mas pode ser consideravelmente reduzido através da utilização</p><p>deste método.</p><p>O planeamento de cenários pode ser empregue integrado numa análise</p><p>SWOT. Nesta técnica, uma empresa analisa as suas forças [em inglês,</p><p>strengths] e fraquezas [weaknesses] e avalia as oportunidades</p><p>[opportunities] e ameaças [threats] que a esperam no contexto dos</p><p>cenários identificados. Dependendo da atitude perante o risco da</p><p>organização em questão, ela pode optar simplesmente por reduzir as suas</p><p>fraquezas em face das ameaças, ou, pelo contrário, procurar aumentar as</p><p>suas forças com vista a tirar partido das oportunidades disponíveis. A</p><p>maioria das empresas ensaiará uma combinação de minimização de</p><p>fraquezas e maximização de forças.</p><p>O planeamento de cenários pode até ser aplicado à sua carreira. Estamos</p><p>habituados a que nos perguntem nas entrevistas «Onde se vê a si próprio</p><p>daqui a cinco anos?», mas quantos de nós de facto tiraram um tempinho</p><p>para planear esses cinco (dez, 15...) anos? Quem quer que leve a sua</p><p>carreira mesmo a sério deve de facto planear com vários anos de</p><p>antecedência, olhar o seu objetivo derradeiro, visionar os próximos um ou</p><p>dois passos da sua carreira e calcular o trajeto a seguir. Pense só no</p><p>trabalho que Baelish deve ter tido antes de realmente pôr em ação o seu</p><p>plano. Os mais bem-sucedidos construtores de carreiras criam mais do que</p><p>um plano e reveem e reformulam constantemente as suas estratégias. Num</p><p>mundo pleno de incertezas, esta é a única forma de conservar algum</p><p>controlo.</p><p>Através do planeamento de cenários, indivíduos e organizações podem</p><p>afastar alguma incerteza do seu futuro. Mais do que isso, podem, em certa</p><p>medida, liderar os eventos, de modo a orientarem-se na direção das suas</p><p>forças. Aprendendo com o passado e avaliando e reavaliando</p><p>constantemente a situação nos Sete Reinos, antes mesmo de a Guerra dos</p><p>Cinco Reis irromper, os Lannister conseguiram dominar</p><p>o seu destino,</p><p>pelo menos durante algum tempo, enquanto os Stark, que se fiaram na</p><p>virtude e na retidão, foram arredados do caminho pela mão do destino.</p><p>15</p><p>NÃO PARTILHE DEMASIADO</p><p>Ned Stark: «Lord Baelish, talvez eu tenha errado em não confiar em</p><p>vós.»</p><p>Petyr Baelish: «Não confiar em mim foi a coisa mais sensata que</p><p>fizestes desde que desmontastes do cavalo.»</p><p>Na sua qualidade de ambicioso construtor da sua própria carreira, ou</p><p>talvez empreendedor, o leitor terá sempre vários planos em curso. Pode ser</p><p>útil – por vezes mesmo necessário – partilhá-los com os outros, mas tenha</p><p>o maior cuidado em escolher com quem conversa e o que lhe diz. Se, por</p><p>exemplo, está a planear questionar a sucessão do trono porque o filho do</p><p>rei morto foi gerado numa ligação incestuosa entre a rainha e o seu irmão,</p><p>e o leitor planeia levar ao trono o irmão do velho rei, a melhor pessoa com</p><p>quem vai partilhar isto não será provavelmente um ambicioso oportunista</p><p>que traz a sua mulher debaixo de olho desde que ambos eram</p><p>adolescentes. Especialmente quando ele lhe recomendou que não</p><p>confiasse nele.</p><p>Quando Cat Stark suspeita de que os Lannister conspiram para eliminar</p><p>Bran, partilha as suas suspeitas com um grupo seleto de apenas quatro</p><p>pessoas: o seu filho mais velho, o seu melhor amigo e os dois velhos fiéis</p><p>servidores da família. Quando o seu marido Ned descobre a verdade</p><p>acerca da paternidade de Joffrey, e aquela que parece ser a razão do</p><p>assassínio de Jon Arryn, percebe que não conseguirá obter nada por si</p><p>próprio. Mas ao contrário de Cat, não tem ninguém em quem seja óbvio</p><p>poder confiar. Tendo passado tanto tempo longe de Cais do Rei, está fora</p><p>do circuito no que toca a intrigas e não dispõe de ninguém para quem</p><p>possa voltar-se naturalmente nesta situação. Reconhecendo em Baelish</p><p>outro forasteiro como ele, e ciente de que se trata de alguém em quem a</p><p>sua mulher confiou no passado, tenta recrutá-lo para a sua causa,</p><p>discutindo com ele os seus planos. Só se apercebe da enormidade do seu</p><p>erro mais tarde, quando já tem o punhal de Baelish encostado à garganta.</p><p>Nessa altura, evidentemente, é já tarde demais.</p><p>É pouco provável que partilhe intencionalmente os seus segredos mais</p><p>importantes com alguém que não conhece muito bem, mas, e os seus</p><p>contactos no sector, os seus colegas, ou mesmo o seu patrão? Pode</p><p>parecer-lhe mesquinho, mas antes de começar a partilhar aquelas suas</p><p>ideias capazes de transformar a empresa com o seu patrão ou os colegas, à</p><p>frente de uma cerveja, ou antes de revelar a sua última ideia brilhante na</p><p>próxima reunião de networking, tire uns momentos para pensar no</p><p>seguinte: Qual o sucesso que o seu ouvinte atento mais deseja? O seu? Ou</p><p>o dele?</p><p>Nos nossos dias, a palavra-chave é «transparência». É natural que pense</p><p>que, para que uma empresa tenha sucesso, necessita de demonstrar total</p><p>abertura relativamente aos seus procedimentos. Mas é necessário traçar</p><p>claramente uma linha. Alguns segredos nunca devem ser partilhados.</p><p>Imagine, por exemplo, que todos conhecíamos a receita original do</p><p>Coronel, de onze ervas aromáticas e especiarias, ou o segredo por detrás</p><p>do sabor único da Coca-Cola. Estes segredos dão à Kentucky Fried</p><p>Chicken ou à Coca-Cola não apenas um produto impossível de imitar</p><p>eficazmente, mas igualmente uma mística que separa estas marcas dos</p><p>seus rivais macacos de imitação.</p><p>Se, porém, uma empresa for completamente secretista, se disponibilizar</p><p>informação a menos sobre si própria, ou se se revelar difícil de abordar,</p><p>pode gerar suspeitas entre os potenciais consumidores. Se se sente</p><p>preparado para conquistar a lealdade do consumidor de outras formas,</p><p>sendo o exemplo mais óbvio imitar a Amazon e tornar-se</p><p>consideravelmente mais barato do que os seus rivais, tudo bem. Mas se</p><p>estiver indisponível para isso, ou lhe for impossível reduzir as suas</p><p>margens, precisará de ser mais aberto e fácil de abordar. Muito embora</p><p>alguns clientes escolham sempre a opção mais barata, independentemente</p><p>de outros fatores, em outros sectores haverá um número suficiente de</p><p>clientes abertos a deixar-se cativar por um excelente serviço de apoio ao</p><p>cliente ou uma forma especialmente ética de estar no mercado: mostrar</p><p>abertura perante os seus consumidores pode constituir uma forma gratuita</p><p>de conquistar e conservar o negócio se fizer as coisas bem-feitas. Tal</p><p>como partilhar com os clientes tudo o que se está a fazer bem, é</p><p>igualmente boa ideia reconhecer as coisas em que não se é tão bom e os</p><p>passos que é necessário dar para melhorar o desempenho. Por exemplo, se</p><p>sabe que um número significativo de pessoas que recorrem aos seus</p><p>serviços ou produtos está a sofrer atrasos na entrega dos seus bens e</p><p>serviços, a pior coisa que pode fazer é agir como se nada se passasse, pois</p><p>isso transmitirá a ideia de que não se rala.</p><p>Em muitos casos, não se trata tanto de partilhar como do momento em</p><p>que se partilha. Se lançar um novo produto ou serviço e for bem-sucedido,</p><p>os seus concorrentes tentarão sempre imitá-lo – por exemplo, a Apple</p><p>pode ter lançado o primeiro tablet de sucesso, e a Netflix foi o primeiro</p><p>serviço de envio postal de DVD por assinatura, mas permaneceram</p><p>durante muito tempo os únicos exemplos nos respetivos mercados. Mas</p><p>uma coisa que leva os fanáticos da Apple a fazer bicha dias seguidos para</p><p>serem os primeiros a comprar o último produto da empresa são os</p><p>segredos que a Apple partilha.</p><p>Ao longo de meses, ou mesmo anos, antes de um novo produto ser</p><p>lançado, ouvem-se rumores irresistíveis, nunca atribuídos a uma fonte real</p><p>de dentro da empresa («Psst – ouvimos dizer que o próximo produto da</p><p>Apple será um relógio que trabalha sincronizado com o seu iPhone»).</p><p>Nesta fase, já se sabe que toda a concorrência da Apple convocará todos</p><p>os seus departamentos de investigação e desenvolvimento, exigindo-lhes</p><p>que deixem de lado tudo o resto e comecem a conceber tecnologia</p><p>corporal. Por essa altura, porém, já é demasiado tarde – estão já anos atrás</p><p>dos que em breve serão líderes de mercado. Haverá então o grande</p><p>lançamento, no qual o produto será exibido em toda a sua glória, e será</p><p>anunciada uma data de lançamento num momento futuro bem definido –</p><p>daí a um tempo demasiado longo para a emoção passar a febre, mas não</p><p>tão longo que todos nos desinteressemos e iniciemos uma obsessão com</p><p>qualquer outro dispositivo incontornável. A Apple é tão boa a saber o que</p><p>partilhar e quando, que o seu relógio foi considerado pela revista Time</p><p>uma das 25 melhores invenções de 2014, não obstante só ter sido posto à</p><p>venda em 2015.</p><p>Partilhar apenas o suficiente para as pessoas ficarem interessadas, mas</p><p>não tanto que se perca a vantagem competitiva, é uma arte. No que toca à</p><p>sua carreira, tente seguir o exemplo da Apple, não revelando as suas ideias</p><p>até estar pronto para as pôr em prática. Se for ter com o seu patrão com</p><p>um mero esboço de uma ideia, há vários resultados possíveis. Talvez lhe</p><p>conte a ideia e ele o deixe prossegui-la, mas depois, o leitor verifique que</p><p>afinal é fraca. Ponto contra si, e se isto acontecer mais do que uma vez</p><p>começará a parecer uma fonte de ideias manhosas. A segunda opção é</p><p>descobrir-se que é uma ótima ideia, mas, pelo facto de ter envolvido o seu</p><p>chefe desde o início, ele poder reclamar parte ou a totalidade do crédito</p><p>pela ideia, dependendo da sua honestidade. O que vai ficar-lhe</p><p>atravessado.</p><p>Manifestamente, porém, não pode responder à questão «Está a trabalhar</p><p>em quê atualmente?», com «Oh, nada de especial» e um sorriso</p><p>misterioso. Porque não, então, fazer as coisas à maneira de Baelish? Ele</p><p>conta a Ned o suficiente sobre si próprio e os seus planos para conquistar</p><p>a confiança de Ned, mas não tanto que este algum dia possa ter seja o que</p><p>for para usar contra ele. Se quiser mesmo jogar sujo no mundo</p><p>profissional, esta é uma grande forma de conquistar acesso às ideias dos</p><p>seus colegas menos atentos. Conte-lhes alguma coisa acerca daquilo que</p><p>está a planear fazer (seja real ou inventado) e eles – se jogar bem as suas</p><p>cartas – desvendar-lhe-ão as grandes ideias que tiveram. Se ganhar jeito</p><p>para isto, nunca mais precisará de se esforçar por criar as suas próprias</p><p>ideias.</p><p>16</p><p>FAÇA PASSAR A SUA MENSAGEM</p><p>Mestre Aemon: «Tragam-me uma pena e um tinteiro… Eram 44</p><p>corvos na última contagem; vejam se eles comem bem. Voam todos</p><p>esta noite.»</p><p>Não é tarefa fácil, transmitir mensagens ao longo dos Sete Reinos, que</p><p>parecem carecer de um serviço básico de correio ou de entregas postais,</p><p>mesmo nas cidades – e ninguém tem correio eletrónico. Não têm sequer</p><p>redes sociais. Mas parecem não se sair totalmente mal.</p><p>A transmissão de mensagens de longa distância é feita prendendo uma</p><p>carta à pata de um corvo. Segundo contam os livros, o valor de um corvo-</p><p>correio foi ensinado aos Primeiros Homens de Westeros pelas Crianças da</p><p>Floresta. Nessa época, as árvores falavam, o que teria assegurado uma</p><p>qualidade de serviço ainda melhor. As mensagens verbais eram</p><p>encriptadas (estavam guardadas no pequeno cérebro do corvo, o que as</p><p>tornava mais difíceis de intercetar, pois tal obrigaria a capturar todos os</p><p>corvos que passassem e torturá-los com instrumentos minúsculos). Seria</p><p>igualmente mais fácil dirigir a mensagem à pessoa que realmente</p><p>necessitava de a ler, pois poder-se-ia dizer aos corvos que a carta era</p><p>urgente e não podiam parar para debicar uma carcaça. Isto das carcaças,</p><p>aparentemente, constituiria um argumento a favor dos pombos. Estes</p><p>voam em linha reta, sem pararem para se banquetear com cadáveres (os</p><p>quais abundam em A Guerra dos Tronos).</p><p>Com este constrangimento, os governantes do Westeros tornaram-se</p><p>grandes adeptos de comunicar as Grandes Ideias. Dão verdadeiramente</p><p>valor ao simbolismo como forma de transmitir eficientemente uma ideia.</p><p>Há uma regra básica da publicidade que diz: «Mostra, não contes.» Assim,</p><p>se quer levar milhares de pessoas a ter medo de si, não pronuncie longos</p><p>discursos a dizer-lhes para terem medo, nem escreva montes de cartas</p><p>desagradáveis, prendendo-as às patas de todos os corvos que conseguir</p><p>arranjar. Faça, sim, algo de inesperado que leve os outros a pensar:</p><p>cuidado com ele.</p><p>Verter ouro derretido na cabeça de uma pessoa ambiciosa, entrar na pira</p><p>funerária acesa do marido e sair de novo no dia seguinte só para mostrar</p><p>que se é meio especial, ou decepar a mão do seu melhor espadachim só</p><p>para mostrar a todos que pode fazê-lo, não constitui necessariamente uma</p><p>estratégia de comunicação a seguir em casa ou no trabalho. No mundo</p><p>real, porém, os diretores de comunicação que trabalham para os nossos</p><p>políticos largamente ignorados pelo público, que choram silenciosamente</p><p>enquanto organizam mais uma cansativa visita a uma fabriqueta algures</p><p>numa zona industrial do país, para que o seu chefe possa ser filmado de</p><p>colete refletor a fingir saber o que a máquina faz, devem desejar de vez</p><p>em quando viver em Westeros.</p><p>Nicolau Maquiavel permite-nos estabelecer uma ligação de grande</p><p>utilidade entre A Guerra dos Tronos e o nosso mundo. Na sua obra O</p><p>Príncipe, conta-nos como o papa Alexandre VI restaurou a ordem na</p><p>província de Romagna. Perante um governo fraco e o crime generalizado,</p><p>o papa enviou Remirro de Orco, especialista em solucionar problemas</p><p>difíceis, com ordens para arrumar a casa. Fê-lo punindo imensa gente de</p><p>forma dura e cruel. Todos odiavam Remirro, pois era bom no que fazia: a</p><p>taxa de crime na Romagna caiu a pique, após uma dose considerável de</p><p>sangue derramado. Concluída a sua tarefa, «Alexandre mandou cortarem-</p><p>no em dois, e expô-lo uma manhã na praça pública». Resultado: todos</p><p>ficaram contentes por o crime ter diminuído, e gostaram ainda mais do</p><p>papa. Remirro mostrou que ninguém está acima da lei, mas Alexandre</p><p>mostrou que ninguém está acima do papa.</p><p>Aqui reside precisamente a diferença entre enviar uma mensagem e</p><p>fazer um gesto. Quando um líder político é fotografado de capacete na</p><p>cabeça a apontar para alguma coisa, isso já não nos envia nenhuma</p><p>mensagem forte, pois trata-se daquilo que já esperávamos. Não transmite</p><p>qualquer informação nova. Mesmo que reparemos, encolhemos os</p><p>ombros. Uma mensagem forte, pelo contrário, é mais fácil de transmitir</p><p>quando supõe uma nova clareza e uma mudança inesperada, ainda que</p><p>apenas para uns quantos. É por isso que as mensagens mais memoráveis</p><p>surgem frequentemente da desordem e da confusão, e é essa também a</p><p>razão pela qual a maioria dos gestos grandiosos do nosso mundo é tão</p><p>fácil de esquecer.</p><p>17</p><p>JOGUE O JOGO DA ESPERA</p><p>Cersei Lannister: «Um bom rei sabe quando poupar as forças e</p><p>quando destruir os seus inimigos.»</p><p>De todos os machões de pavio curto de Westeros, os rapazes Stark são</p><p>provavelmente os piores. Como observa Petyr Baelish, têm</p><p>temperamentos irascíveis e mentes lentas. Não são verdadeiramente</p><p>estúpidos, mas são tão impacientes por agir que em geral não se</p><p>conseguem conter o tempo suficiente para avaliar a situação e encontrar o</p><p>melhor curso de ações a seguir. Já Baelish, por outro lado, deve ter andado</p><p>a conjurar a sua estratégia anos seguidos. A prontidão de Ned para</p><p>mergulhar num combate facilitou a Baelish a tarefa de o ludibriar, dando</p><p>início à Guerra dos Cinco Reis. Mas também Stannis Baratheon sofre de</p><p>mau génio extremo. Quando se acha que alguém nos quer roubar o trono,</p><p>supõe-se que tentaremos de imediato retificar a situação, mas Stannis</p><p>poderia ter conseguido tomar Cais do Rei na batalha travada na baía de</p><p>Blackwater, caso tivesse esperado por ter mais tropas à sua disposição,</p><p>para com elas esmagar as forças defensoras da cidade. No caso, porém,</p><p>decidiu seguir em frente, não obstante as numerosas forças de Tyrell terem</p><p>recusado jurar-lhe fidelidade. O facto de os Tyrrell terem de seguida</p><p>decidido unir forças com os Lannister acarretou em última análise o</p><p>insucesso de Stannis na sua tentativa de se assenhorear da cidade.</p><p>Daenerys, por outro lado, passou quatro temporadas inteiras a fazer</p><p>tempo em Essos. Aprende a governar, inspeciona os seus contingentes e</p><p>espera otimizar as suas hipóteses de sucesso quando finalmente atravessar</p><p>o Mar Estreito. Ao conseguir não se envolver em qualquer guerra pelo</p><p>trono, por enquanto, tem conseguido conservar os seus recursos. Enquanto</p><p>os outros contendores pelo trono se matam uns aos outros e acumulam</p><p>volumosas contas, ela pode vir a beneficiar enormemente por levar as</p><p>coisas com calma. Mas tem de permanecer concentrada. Não vai querer</p><p>perder a sua oportunidade.</p><p>Caso Stannis tivesse sido bem-sucedido, teria conquistado o trono para</p><p>si e, por consequência, sido capaz de repelir os adversários; assim, pelo</p><p>contrário, pode ter facilitado o caminho aos seus opositores. É o risco que</p><p>se corre quando se dá o primeiro passo. O leitor conhece decerto o</p><p>conceito da vantagem de quem faz a primeira jogada: o primeiro a</p><p>comercializar determinado produto ou serviço conquistará uma vantagem</p><p>impossível de ser contrariada pela concorrência. Criando um mercado</p><p>tornamos a nossa marca sinónimo desse mercado, e desse modo</p><p>controlamo-lo. A Coca-Cola, por exemplo, é provavelmente o primeiro</p><p>nome que vem à mente quando se pensa em colas. A empresa foi a</p><p>primeira a vender esse produto e continua a comercializá-lo como a</p><p>autêntica cola (incluindo publicidade que a apresenta como «the real</p><p>thing»), com isso assegurando que a sua marca seja a cola preferida há</p><p>mais de 100 anos.</p><p>A marca Dyson é sinónimo de aspiradores ciclónicos e constitui um</p><p>produto com belíssimo design, cuidadosamente patenteado por um</p><p>inventor proprietário que conseguiu transformar-se no centro do produto.</p><p>Mas será sempre uma vantagem ser o primeiro a comercializar? Quais são</p><p>os primeiros nomes que vêm à mente quando consideramos estes três tipos</p><p>de produtos: redes sociais, motores de busca, lâminas de barbear seguras?</p><p>Seguramente que a sua lista é Six Degrees, Archie e Star Safety Razor.</p><p>Não? Porque não? Estas marcas foram as primeiras do seu género</p><p>disponíveis no mercado, mas talvez isto demonstre as vantagens de saber</p><p>esperar e assumir a vantagem da segunda (ou talvez mesmo terceira)</p><p>jogada. O Facebook, o Google e a Gillette conseguiram aprender com os</p><p>criadores originais tanto</p><p>em termos do que fizeram bem como do que</p><p>fizeram menos bem. Pense nisto por um minuto e verá que pode haver</p><p>razões válidas para não se ser o primeiro. Imagine que está a desenvolver</p><p>um produto novo. Tem uma grande ideia, mas então, antes de estar pronta</p><p>a ser vendida, terá de criar protótipos, testá-los, refinar o produto. Como</p><p>declara orgulhosamente o sítio na web da Dyson, os aspiradores que</p><p>vemos agora são «o resultado de 5127 protótipos e 15 anos de frustração e</p><p>perseverança». Todos esses protótipos custaram uma pipa de massa, o que</p><p>implicou James Dyson ter contraído uma dívida de quatro milhões de</p><p>dólares antes de o seu produto ter conseguido encontrar um mercado. E</p><p>esta é uma história comum. Dyson teve sorte, mas muitas empresas ficam</p><p>sem dinheiro antes de terem a possibilidade de retirar benefícios do seu</p><p>trabalho perseverante. Isso deixa o caminho livre para que outros retomem</p><p>onde eles interromperam, beneficiando da experiência do criador e</p><p>poupando a si mesmos tempo e dinheiro.</p><p>De seguida, é preciso convencer as pessoas a adquirir o produto. É</p><p>preciso demonstrar-lhes os respetivos benefícios, fazê-las perceber que</p><p>necessitam dele nas suas vidas, comercializá-lo, publicitá-lo. Mas para</p><p>quem avança em segundo lugar, o duro trabalho de convencer os outros já</p><p>foi realizado. Quando James Dyson começou a tentar vender o seu</p><p>produto, disseram-lhe que não havia mercado para um aspirador sem saco</p><p>– precisamente aquilo que ele utilizava como seu grande argumento de</p><p>venda. O mercado estava firmemente entrincheirado na ideia de que os</p><p>aspiradores têm de ter sacos. Não só isso, como muitos fabricantes de</p><p>aspiradores tinham maior interesse no enorme mercado dos sacos para</p><p>aspiradores, pelo que um aspirador sem saco lhes ameaçava o modelo de</p><p>negócio. Neste caso particular, James Dyson conseguiu adquirir vantagem</p><p>como o primeiro a avançar, depois de ter conseguido comercializar alguns</p><p>aspiradores e os clientes começarem a aperceber-se das vantagens. Mas</p><p>isto só aconteceu ao fim de muitos anos e enorme dispêndio de fundos.</p><p>Outros não se saíram tão bem, descobrindo que tinham gasto todo o seu</p><p>dinheiro a criar um mercado que depois lhes foi arrancado por um</p><p>segundo jogador menos abonado em dinheiro.</p><p>Infelizmente, muitos precursores são pequenas empresas ou</p><p>empreendedores individuais que não possuem o financiamento suficiente</p><p>para concluir o trajeto iniciado com a sua inovação. E muitos dos que</p><p>avançam em segundo lugar são, pelo contrário, empresas bem</p><p>estabelecidas e financiadas. Apraz por isso verificar que James Dyson</p><p>processou com sucesso a Hoover por infração de direitos de autor quando</p><p>esta lhe tentou retirar a vantagem de ter inaugurado o mercado.</p><p>Há vantagens e desvantagens tanto para quem avança em primeiro lugar</p><p>como para os que o fazem em segundo lugar. Isto pode aplicar-se não</p><p>apenas às ideias empresariais mas também à sua carreira individual. Sim,</p><p>você é impaciente, tem um tempo limitado para atingir o cume da carreira</p><p>e pode-lhe ser desculpado ter pressa de avançar. Além disso, esta energia e</p><p>determinação podem constituir ingredientes válidos para se atingir o</p><p>sucesso. Mas por vezes ser capaz de se conter, ver em que é que os outros</p><p>falharam e aprender com os seus erros pode beneficiá-lo. O simples facto</p><p>de não ter sido o primeiro não significa que seja o último a vencer.</p><p>18</p><p>BASEIE-SE EM PROVAS</p><p>E NÃO EM PRECONCEITOS</p><p>Brienne: «Não estou interessada em rumores sórdidos.»</p><p>Jaime: «A não ser que me digam respeito.»</p><p>As personagens de A Guerra dos Tronos são muitas vezes injustamente</p><p>avaliadas pelo facto de serem jovens, mulheres ou de estatura inferior à</p><p>média, ao passo que outras são avaliadas em função do que os outros</p><p>pensam que sabem acerca delas. Se basear o seu comportamento</p><p>relativamente a um colega ou rival nos atributos óbvios dele ou dela,</p><p>poderá estar a passar ao lado de algo?</p><p>Com que então o seu chefe escolheu-o para o novo projeto – excelente!</p><p>O problema é que ele quer que trabalhe com alguém que você não suporta.</p><p>Bem, se quiser ser totalmente honesto, tem de admitir que não o conhece</p><p>lá muito bem, mas simplesmente ouviu falar nele a outras pessoas – é</p><p>arrogante, desfruta de demasiados privilégios, e dizem as más-línguas que</p><p>desempenhou um papel essencial no derrube do anterior chefe dele – por</p><p>tudo isto, você não está propriamente ansioso por trabalhar com a pessoa</p><p>em causa. Mas se quer que este trabalho seja seu, vai ter de engolir o sapo</p><p>e trabalhar com ele. Além do mais, nunca se sabe, na volta ele pode não</p><p>ser tão mau como o pintam. Quando Catelyn Stark encarrega Brienne de</p><p>Tarth da tarefa de conduzir Jaime Lannister em segurança a Cais do Rei, à</p><p>guisa de moeda de troca pelo regresso em segurança das suas filhas,</p><p>Brienne não fica nada satisfeita, mas a fidelidade que jurou a Catelyn</p><p>implica que aceite a incumbência. A reputação de Jaime precede-o: é</p><p>arrogante e pouco fiável, e diz-se que dorme com a sua própria irmã e</p><p>matou o rei Aerys, literalmente, com uma facada nas costas, o que lhe</p><p>valeu o epíteto de «Regicida». No decurso da viagem, porém, os dois são</p><p>obrigados a conhecer-se melhor, e quando finalmente chegam a Cais do</p><p>Rei, firmaram já uma amizade (na verdade, pelo menos do lado de</p><p>Brienne, é até um pouco mais do que isso) e mesmo nós, leitores, vemo-</p><p>nos obrigados a simpatizar também um pouco mais com Jaime.</p><p>Tal como Brienne, sentimos desde início antipatia por Jaime porque não</p><p>o conhecemos. Mas, tal como ele próprio se interroga, «Porque me odeia</p><p>tanto? Alguma vez lhe fiz mal?». É arrogante e cheio de si, e tem bem a</p><p>noção de que o nome Lannister lhe abrirá muitas portas. O pouco que</p><p>sabemos sobre ele diz-nos que não é digno de confiança e é mesmo cruel,</p><p>empurrando Bran da torre com um descontraído «As coisas que eu faço</p><p>por amor». Talvez não tenha tido oportunidade de se revelar, talvez seja o</p><p>tempo que passou afastado da influência maligna da irmã, ou talvez um</p><p>ano que passou na prisão o tenha tornado menos egocêntrico. A verdade é</p><p>que revela decerto um lado diferente da sua personalidade, mais simpático</p><p>e nobre, na viagem de regresso a Cais do Rei. Salva Brienne de uma</p><p>violação em grupo por parte dos Homens de Locke, antes de o seu excesso</p><p>de confiança nos seus dotes persuasivos o fazer perder a mão com que</p><p>empunha a espada. Este acontecimento muda-o, levando-o a decidir</p><p>desistir e morrer, até que Brienne o insta a recompor-se. Mas surpreende-</p><p>se até a si mesmo quando regressa a Harrenhal para resgatar mais uma vez</p><p>Brienne das mãos de Locke (e das garras de um urso).</p><p>Pela sua parte, Jaime, tal como todos os demais, julga Brienne pela</p><p>aparência desta – uma mulher muito alta, que enverga armadura e se faz</p><p>passar por um cavaleiro? Ora essa – é hilariante. Mas acaba por perceber</p><p>que ela é na verdade uma espadachim muito capaz, que luta com três</p><p>soldados Stark e os mata antes de o vencer a ele próprio num duelo de</p><p>espada.</p><p>Jaime chefiava a Guarda do Rei, mas matou o soberano. Ao fazê-lo, deu</p><p>a estocada final na rebelião. Contudo, tanto Robert como Ned o</p><p>desprezam ostensivamente por ser menos nobre do que eles, reconhecendo</p><p>porventura que ele poderia facilmente virar-se contra eles caso se lhe</p><p>tornasse inconveniente apoiá-los. Diz Ned: «Serviste Aerys quando servi-</p><p>lo era seguro», insinuando que ele é mais oportunista do que honrado.</p><p>Mas Jaime revela a Brienne aquilo que nunca disse a mais ninguém: que</p><p>Aerys (a) lhe tinha ordenado levar-lhe a cabeça de Tywin, (b) tinha</p><p>armazenado fogo grego em redor do castelo e da capital com o intuito de</p><p>queimar toda a gente. Na verdade, as suas últimas palavras foram</p><p>«Queimem-nos todos!» – insanas que chegue. Por isso, na verdade, Jaime</p><p>teve de o matar, caso contrário carregaria na consciência a morte da maior</p><p>parte da população da cidade.</p><p>Ao conhecerem-se melhor um ao outro, Jaime descobre um</p><p>relacionamento que não tem que ver nem com sexo nem com superar os</p><p>adversários, e Brienne ganha uma espada de aço valeriano, uma nova</p><p>armadura, um senhor desastrado (e uma nova paixão).</p><p>Por tudo isto,</p><p>assegure-se de que conhece bem os seus aliados e a sua</p><p>concorrência – desde as empresas rivais até aos membros da sua equipa.</p><p>Não presuma a priori poder ignorar alguém pelo simples facto de ser</p><p>jovem ou novo na empresa, e não julgue ninguém pelo que ouve dizer. A</p><p>coscuvilhice junto à máquina do café não é considerada networking! Se</p><p>alguém lhe diz que o novo diretor é um tiranete, até pode bem sê-lo, mas</p><p>porque não supor que a pessoa que lhe passou esta informação se habituou</p><p>a ter vida fácil no tempo do diretor anterior, e está agora aborrecida por ter</p><p>de arregaçar as mangas? Se você é já o membro mais trabalhador da sua</p><p>equipa, esta pode bem ser a sua oportunidade de causar uma boa</p><p>impressão. Se ouviu dizer que o outro candidato à promoção que você</p><p>almeja é um cabeça no ar incapaz de cumprir as tarefas que tem em mão,</p><p>não deixe que isso afete a sua abordagem à promoção em questão – os</p><p>rumores podem até ser verdadeiros, mas se lhes der crédito e entrar na</p><p>entrevista como se o lugar já fosse seu parecerá arrogante e pouco</p><p>profissional – características que dificilmente causarão boa impressão. E</p><p>caso, seja como colega seja como chefe, participar em atitudes de troça</p><p>relativamente a membros «diferentes» da equipa, isso já será considerado</p><p>comportamento intimidatório, e escusado será dizer que se entra noutra</p><p>dimensão de gravidade.</p><p>O leitor mais temerário aperceber-se-á de que se os outros dão ouvidos a</p><p>fofocas mas você não, poderá tirar partido disso e lançar boatos você</p><p>mesmo. Tyrion faz exatamente isto para neutralizar espiões, partilhando</p><p>«informação» confidencial com aqueles de quem suspeita, analisando</p><p>depois o percurso dos rumores. Mindinho14 ensaia uma campanha</p><p>concertada contra Ned, fornecendo-lhe simultaneamente informação e</p><p>contrainformação. Esta tática só se recomenda a jogadores muito</p><p>experimentados, mas se se sente particularmente dissimulado e sabe o que</p><p>está a fazer, então tirar partido do preconceito e do dado adquirido poderá</p><p>ser-lhe incrivelmente útil.</p><p>Seja esperto, seja circunspecto e, por amor de Deus, seja simpático:</p><p>quando todos os demais coscuvilham e passam rasteiras uns aos outros,</p><p>você conseguirá chegar muito mais longe do que poderia esperar.</p><p>14 No original inglês, Littlefinger. (N. do T.)</p><p>19</p><p>MANTENHA EM FAMÍLIA</p><p>O QUE É DE FAMÍLIA</p><p>Tywin Lannister: «A casa que põe a família em primeiro lugar</p><p>derrotará sempre a casa que põe em primeiro lugar os caprichos e</p><p>desejos dos seus filhos e filhas. Um homem bom faz tudo o que está</p><p>ao seu alcance para melhorar a posição da família.»</p><p>Podemos afirmar sem margem para dúvidas que Tywin Lannister é um</p><p>homem totalmente desprovido de sentimentalidade. Não obstante, envia</p><p>de facto Jaime e 30 mil dos seus soldados resgatar dos Eyrie o seu outro</p><p>filho, Tyrion, para grande surpresa de Jaime. Quando este o questiona</p><p>porque devotou Tywin tantos recursos ao filho que parece desprezar,</p><p>Tywin põe-no no lugar – a sua decisão nada tem que ver com Tyrion, e</p><p>tudo que ver com a honra da família. Não o resgatar teria feito os</p><p>Lannister parecerem fracos. Pela mesma razão, Yara Greyjoy tenta salvar</p><p>o irmão absolutamente inútil das mãos de Ramsay Snow (embora o seu</p><p>pai realce a sua literal inutilidade familiar, agora que está separado do seu</p><p>«brinquedo favorito»). Há momentos em que temos de pôr de lado os</p><p>nossos sentimentos em benefício da organização ou dos nossos planos</p><p>mais alargados.</p><p>As divisões observáveis em A Guerra dos Tronos são traçadas ao longo</p><p>de linhas familiares, mas nem todos parecem dar prioridade à família</p><p>acima de tudo o resto da mesma forma exata que Tywin Lannister. Ned</p><p>Stark explica à sua filha mais nova, Arya, que se vivem tempos perigosos:</p><p>«O inverno vem mesmo aí, e no inverno temos de nos proteger a nós</p><p>próprios e cuidar uns dos outros.» De seguida, porém, os seus atos</p><p>parecem sugerir que atribui mais importância ao reino do que à família.</p><p>Caso achasse mesmo que a família era o mais importante, o melhor que</p><p>teria a fazer não seria permanecer vivo? Mas em vez disso inicia a tarefa</p><p>de demonstrar a ilegitimidade dos filhos de Cersei; uma missão que leva a</p><p>que seja considerado traidor e executado. A família Stark torna-se, aos</p><p>olhos dos leais à coroa, a família de um traidor. Uma das filhas tem de</p><p>fugir para salvar a vida, enquanto a outra permanece na corte só para ser</p><p>atormentada por Joffrey. O filho mais velho de Ned, Robb, conduz os</p><p>Nortenhos à guerra, deixando Bran, de dez anos, à frente de Winterfell,</p><p>que é saqueada e incendiada por Ramsay Snow. Sem Ned junto de si para</p><p>lhe dizer o que não fazer, Rob comete o erro insensato de seguir os</p><p>caprichos e desejos do seu coração, casando com Talisa em vez de</p><p>prosseguir a via menos agradável, mas mais politicamente astuta, de casar</p><p>com uma das filhas de Walder Frey.</p><p>Entretanto, os membros individuais do clã Lannister podem sentir-se</p><p>infelizes e furiosos com o papá, mas estão todos vivos e a família mantém</p><p>o pulso firme sobre o reino. Isto é, até ao momento em que Joffrey é</p><p>assassinado (por outra família politicamente astuta, os Tyrell) e Cersei,</p><p>colocando os seus sentimentos à frente da família, agarra a oportunidade</p><p>de fazer Tyrion ser acusado do crime. Ciente da importância que Tywin</p><p>atribui ao nome dos Lannister e do seu sonho de criar uma dinastia que</p><p>dure mil anos, Jaime acorda com Tywin que este abandonará a Guarda do</p><p>Rei, papel que o impede de ter uma família, se Tywin conseguir</p><p>misericórdia de Tyrion e o enviar para o Muro como castigo, em lugar de</p><p>o mandar executar. Se Tyrion for morto, Jaime permanecerá Guarda do</p><p>Rei e o nome Lannister perecerá. Infelizmente, Tyrion está tão furioso</p><p>com a traição de Shae que, não obstante a palavra de Jaime de que ele não</p><p>será morto, a sua raiva leva-o a exigir, em vez disso, julgamento por</p><p>combate. Esta triste confusão chega ao fim com Tywin a ser morto pelo</p><p>filho. Apesar de tudo o que fez Tyrion sofrer, nunca supusera que ele o</p><p>mataria, porque «tu és meu filho» e porque pensava ter incutido nos filhos</p><p>a importância da família acima de tudo o resto. As últimas palavras de</p><p>Tywin? «Atingiste-me! Não és meu filho!» Parece que o reino vai resvalar</p><p>ainda mais para o caos que Petyr Baelish tanto acarinha.</p><p>As ameaças à família, portanto, nem sempre provêm do exterior, e o</p><p>mesmo se passa na gestão. O antigo treinador do Manchester United, Alex</p><p>Ferguson, o treinador de maior sucesso de todos os tempos na Premier</p><p>League inglesa, bem pode atribuir parte do seu sucesso ao seu enfoque</p><p>determinado no sucesso da equipa, quaisquer que fossem as</p><p>circunstâncias. Ao longo dos anos, teve na sua equipa inúmeros jogadores</p><p>de futebol famosos e cheios de talento. Lidar com um balneário cheio de</p><p>tais egos não pode ser tarefa fácil. E nenhum jogador era mais estrela do</p><p>que David Beckham.</p><p>Beckham formou-se nas fileiras juvenis do United, para onde entrou em</p><p>1991, vindo a tornar-se um dos futebolistas mais famosos em todo o</p><p>mundo. Em 2003, porém, dir-se-ia que começara a agir como se fosse</p><p>mais importante do que a equipa. Ferguson apercebeu-se de que se</p><p>permitisse a Beckham continuar convencido de que assim era, o moral da</p><p>equipa seria seriamente afetado, podendo comprometer o sucesso do</p><p>United nessa época. A equipa já tinha perdido a Taça da Liga para o</p><p>Liverpool e no campeonato seguia atrás do Arsenal, que já a eliminara da</p><p>Taça de Inglaterra. Na Champions League, tinham pela frente o Real</p><p>Madrid, num jogo que era obrigatório vencer para manter vivas quaisquer</p><p>esperanças de um troféu nessa época desportiva. Assim, a última coisa que</p><p>se esperaria era que Fergie abdicasse do seu jogador-estrela na equipa</p><p>inicial. Mas foi precisamente isso que fez – Beckham passou a maior parte</p><p>do jogo no banco. Quando finalmente lhe foi ordenado que entrasse em</p><p>campo, marcou duas vezes: a primeira num livre direto e a segunda já no</p><p>tempo de compensação. Poderia ter-se com isso convencido de que estava</p><p>a deixar bem clara a sua mais-valia para o clube, mas a verdade é que</p><p>Fergie lograra duas coisas. Em primeiro lugar, tinha «dado a volta» a</p><p>Beckham,</p><p>sabendo que a raiva o impeliria a tentar provar os seus méritos;</p><p>e, mais importante do que isso, mostrara que ninguém é maior do que a</p><p>equipa. Beckham foi vendido no fim da época, mas o sucesso do</p><p>Manchester United continuou sem ele, e já depois da saída de Beckham a</p><p>equipa venceu quatro campeonatos sob as ordens de Ferguson.</p><p>Tomar decisões a pensar no longo prazo e no bem da sua organização ou</p><p>equipa não é tarefa fácil, e pode torná-lo impopular junto dos que sentem</p><p>ser vítimas da sua abordagem pragmática. Além disso, como demonstra o</p><p>destino final de Tywin, precisa de saber onde traçar exatamente a linha</p><p>divisória entre pragmatismo e tirania. Um líder capaz de fazer claramente</p><p>essa distinção, tal como demonstrou capazmente Sir Alex, realizará</p><p>seguramente grandes feitos.</p><p>20</p><p>VOCÊ NÃO SABE TUDO</p><p>Benjen Stark: «Tu nunca estiveste a norte do Muro. Por isso, não me</p><p>venhas dizer o que lá há.»</p><p>Vem aí o inverno, e com ele os Andarilhos Brancos15. Há tanto tempo</p><p>que nenhum é avistado que ninguém vivo se recorda deles. Na verdade, a</p><p>maioria das pessoas considera tratar-se de mitos. Mesmo quando os</p><p>indícios da sua existência começam a acumular-se, e os Homens Livres</p><p>começam a dirigir-se para sul, em fuga, os que ocupam o poder não levam</p><p>a sua existência a sério, especialmente pelo facto de terem já em mãos</p><p>ameaças, essas manifestamente reais, tais como a guerra civil e o inverno</p><p>iminente. Aproxima-se claramente o tempo em que se arrependerão das</p><p>presunções feitas. O leitor não pode saber tudo, por isso não deixe de dar</p><p>ouvidos aos seus especialistas e prestar atenção aos conselhos que lhe</p><p>dão.</p><p>Muito poucas personagens do universo de A Guerra dos Tronos levam a</p><p>sério a ameaça vinda do lado de lá do Muro. Pelo facto de nunca terem</p><p>visto elas próprias um Andarilho Branco, a maioria das pessoas cresceu a</p><p>pensar que eles eram meras histórias, a incluir na mesma categoria que os</p><p>«grumpkins e snarks, e todos os outros monstros contra os quais nos</p><p>advertiu a nossa ama de leite». Mesmo quando outros lhes dizem que</p><p>viram os Andarilhos ou lhes apresentam provas da sua existência,</p><p>presumem que quem os avisa está louco – por exemplo, Ned Stark refere-</p><p>se ao Patrulheiro16 que tem de executar no primeiro episódio como um</p><p>«lunático». Em geral, só quando as pessoas veem um Andarilho, ou as</p><p>criaturas semelhantes a zombies em que as suas vítimas humanas se</p><p>transformam, é que começam a acreditar neles. Mas nessa altura é em</p><p>geral já demasiado tarde.</p><p>Os Homens Livres que vivem a norte do Muro viram já indícios</p><p>suficientes da existência dos Andarilhos para se unirem sob a chefia de</p><p>Mance Rayder, que os conduz para sul. Mas nenhum nobre de Cais do Rei</p><p>vai acreditar nos indícios apresentados por um povo que têm por</p><p>«rebeldes» selvagens. Só os do Norte se mostram preocupados com o</p><p>movimento em direção a sul deste imenso grupo e veem nele uma ameaça,</p><p>mais do que uma advertência. Felizmente, um potencial rei dá ouvidos ao</p><p>seu conselheiro, e esse conselheiro fornece-lhe informação proveniente de</p><p>um poder superior.</p><p>Quando Stannis Baratheon recebe a mensagem enviada pela Patrulha da</p><p>Noite aos nobres de Westeros, implorando-lhes que enviem ajuda para</p><p>lutar contra os horrores que avançam desde o lado de lá do Muro, ele, tal</p><p>como todos os outros nobres, mostra-se cético relativamente à realidade</p><p>de uma tal ameaça. Melissandre, a Mulher Vermelha, lança a mensagem</p><p>ao fogo para descobrir como a interpreta o Senhor da Luz, e só depois do</p><p>veredicto dela – «esta Guerra de Cinco Reis não significa nada. A</p><p>verdadeira guerra situa-se a norte, meu rei. A morte marcha sobre o Muro.</p><p>Só vós a podeis deter» – é que ele começa a levar as notícias a sério. Por</p><p>mais insensato que possa parecer acreditar no sobrenatural, já para não</p><p>falar em alguns dos sacrifícios exigidos por este Senhor da Luz (e ainda</p><p>não estamos totalmente certos relativamente às motivações de</p><p>Melissandre), neste caso Stannis faz bem em dar-lhe ouvidos. E para ter a</p><p>certeza de que ele lhe dá ouvidos, Melissandre lança-lhe palavras de</p><p>lisonja – só vós a podeis deter.</p><p>Nem sempre é fácil convencer os outros, especialmente se não tivermos</p><p>uma qualquer divindade a lutar do nosso lado. Já que falamos de muros</p><p>(em inglês, walls), em outubro de 1929 teve lugar o Crash de Wall Street</p><p>que gerou 12 anos de Grande Depressão. Nos cerca de três anos anteriores</p><p>ao colapso do mercado, o economista Roger Babson tinha vindo a advertir</p><p>que o mercado de ações estava inflacionado, sendo previsível um colapso</p><p>perigoso. Em agosto de 1929 afirmou que o mercado bolsista caminhava</p><p>para um colapso de 60 a 80 pontos. Isto assustou alguns investidores,</p><p>provocando um decréscimo de 3% na Bolsa de Valores em início de</p><p>setembro. O mercado pareceu reviver a partir daí, caiu de novo</p><p>ligeiramente e voltou a animar-se antes do posterior colapso ocorrido no</p><p>final de outubro. Os investidores mais sensatos tinham-se apercebido da</p><p>tendência decrescente e começado a vender; quando o resto dos</p><p>investidores se apercebeu do que estava a passar-se, imitaram os</p><p>primeiros, gerando assim o pânico que causou o crash. Entre as causas</p><p>principais deste, estiveram a incapacidade de ver o mercado bolsista no</p><p>contexto económico mais alargado e de observar que a sua efervescência</p><p>não estava em linha com o estado da economia como um todo. Mas o fator</p><p>mais importante foi a ignorância.</p><p>A década de 1920 foi um tempo de progresso e prosperidade para a</p><p>indústria. Os EUA e os seus aliados tinham ganho a Primeira Guerra</p><p>Mundial em 1918; as pessoas sentiam-se confiantes e otimistas. O</p><p>mercado de títulos parecia uma excelente forma de enriquecer</p><p>rapidamente, e investidores pouco habilitados começaram a comprar e</p><p>vender ações sem compreenderem verdadeiramente o sistema, nem</p><p>saberem grande coisa acerca das empresas em que investiam – limitavam-</p><p>se a seguir as tendências do mercado. Isto seria já só por si bastante</p><p>negativo, mas alguns grupos de pessoas, esses sim, conheciam o mercado,</p><p>e viram aqui uma oportunidade de trocar títulos entre eles, fazendo certos</p><p>títulos parecer atraentes à massa ignorante de investidores, que de seguida</p><p>os adquiria e por sua vez vendia a outros investidores insensatos, subindo</p><p>o respetivo valor a cada nova transação. A carneirada que comprou os</p><p>títulos sem saber exatamente o que estava a fazer foi a mesma que entrou</p><p>em pânico quando o mercado começou a vir abaixo, e provocou a fuga em</p><p>massa que gerou o crash. Babson não foi o único economista a avisar que</p><p>o mercado precisava de se «acalmar», mas estava definitivamente em</p><p>minoria – era um desmancha-prazeres que dizia coisas que ninguém</p><p>queria ouvir. Foi a pior crise económica por que alguma vez passou a</p><p>América. Quem sabe quais os horrores que os habitantes de Westeros</p><p>verão abater-se sobre si em resultado da sua incapacidade de se</p><p>aperceberem da sua própria ignorância.</p><p>Não pode saber tudo sobre todas as situações de negócio com que se</p><p>deparará, pelo que não deve fingir o contrário. Quando der por si fora da</p><p>sua zona de conforto, não se obstine em avançar às cegas. Descubra</p><p>pessoas dignas de confiança que lhe possam explicar as coisas, ouça o que</p><p>tiverem para lhe dizer, e só então, quando compreender de facto a</p><p>situação, deverá passar à ação. Agora com probabilidades de sucesso</p><p>infinitamente maiores.</p><p>15 No original inglês, White Walkers. (N. do T.)</p><p>16 No original inglês, Ranger. (N. do T.)</p><p>21</p><p>SER CORRETO NÃO CHEGA</p><p>Cersei Lannister: «Um dia sentar-te-ás no trono e a verdade será o</p><p>que quiseres que ela seja.»</p><p>Na sua qualidade de braço-direito do rei, Ned Stark investiga as</p><p>circunstâncias por detrás do assassínio de Jon Arryn (o anterior braço-</p><p>direito). No decorrer das suas investigações, toma conhecimento daquilo</p><p>que Jon descobriu e que levou à sua morte – que os filhos de Cersei foram</p><p>gerados por Jaime e não por Robert, não sendo por esse motivo herdeiros</p><p>do trono. Ele conta a Cersei o que sabe e ameaça-a com a revelação do</p><p>segredo a todos, caso não abandone Cais do Rei. Quando Robert é</p><p>fatalmente ferido em circunstâncias</p><p>suspeitas, durante uma caçada,</p><p>nomeia Joffrey seu herdeiro e Ned como Lord Protetor, mas Ned altera o</p><p>édito para passar a ler-se «legítimo herdeiro», em vez de nomear Joffrey.</p><p>Convencido de que tem a Patrulha Urbana17 do seu lado, desafia o direito</p><p>ao trono de Joffrey e entrega a Barristan Selmy o testamento de Robert,</p><p>que Cersei prontamente destrói. Insensato Ned: devia saber que não é</p><p>assim que os reinos se ganham; o poder ultrapassa sempre aquilo que é</p><p>justo. O mesmo se pode dizer da gestão – não se podem vencer os</p><p>poderosos só por se estar do lado da razão.</p><p>Os Stark têm a razão do seu lado. Enquanto homens de honra, assumem</p><p>sempre uma elevada postura moral e mostram-se invariavelmente</p><p>desiludidos quando verificam que os outros não se regem pelos mesmos</p><p>princípios elevados. Acreditam que são eles, e não um louco, um bêbado</p><p>ou um rapaz sádico que devem governar o país. E sim, se mandassem,</p><p>todos seriam tratados de forma justa, e os pobres seriam protegidos. (Mas</p><p>a que preço? Só sabemos que nos bateriam à porta todas as noites para</p><p>verificar se tínhamos dito as nossas orações e não teríamos uma</p><p>camponesa da terra escondida debaixo da cama. Basicamente, esta malta</p><p>do «Vem aí o inverno» não é especialmente divertida.)</p><p>É estranho que Ned Stark, um homem que passou pela guerra, por</p><p>rebeliões, pela infidelidade (da sua parte) e pela brutalidade de um rei</p><p>capaz de permitir ao filho roubar a irmã de um homem para a seguir</p><p>queimar vivos o pai e o irmão dela, quando tentam resgatá-la, possa</p><p>confiar tão completamente no poder da razão e no triunfo dos valores</p><p>superiores da moral. Como conseguiu ele permanecer tão ingénuo? Bom,</p><p>não se trata provavelmente tanto de ingenuidade como de a sua ira</p><p>justiceira o impedir de pensar corretamente. E quando não pensamos</p><p>corretamente nesta corte, estamos feitos, amigo.</p><p>Ned pensa que o seu pedaço de papel é suficiente para impedir Joffrey</p><p>de se tornar rei. Isto, num mundo em que determinado pretendente ao</p><p>trono utiliza artes de feitiçaria para matar o próprio irmão e outro leva a</p><p>sua candidata a amante a matar o marido com o objetivo de dar início a</p><p>uma guerra, parece manifestamente ridículo. Será objetivamente «errado»</p><p>ou, dito de outra forma, terá sido «correto» Robert rebelar-se contra o rei</p><p>anterior e derrubá-lo? Terá sido correto que Aegon, o Conquistador, tenha</p><p>assumido o controlo de Westeros há 300 anos? Não – como explica Jorah,</p><p>ele fê-lo simplesmente «porque podia». Estar à espera de implementar</p><p>regras através de um pedaço de papel num mundo em que elas são</p><p>rotineiramente quebradas à espada é totalmente absurdo.</p><p>Note-se: não estamos aqui a aconselhá-lo a esquecer os seus princípios</p><p>morais para passar à frente dos outros no trabalho, nem tão pouco</p><p>sugerimos que num mundo sem honra não há problema em fazê-lo. O</p><p>mundo seria um sítio bem pior se todos nos comportássemos como</p><p>Stannis Baratheon e Petyr Baelish. Por vezes, temos de fazer o que está</p><p>certo e arcar com as consequências simplesmente porque um número</p><p>maior de pessoas sofrerá se não o fizermos. Aqueles que estavam a par das</p><p>malfeitorias dos bancos antes da mais recente crise financeira e nada</p><p>disseram estavam provavelmente errados, mas por vezes fazer «o que está</p><p>certo» parece ter poucos efeitos.</p><p>Edward Snowden é um ex-fornecedor de serviços de espionagem</p><p>privada para a NSA, que revelou em junho de 2013 que os EUA tinham</p><p>levado a cabo ações de vigilância inconstitucional ou imoral dos seus</p><p>cidadãos. Revelou métodos utilizados para obter estas informações</p><p>confidenciais através de artigos de jornal escritos por Laura Poitras e</p><p>Glenn Greenwald. Sentira-se chocado com o grau de vigilância que o</p><p>governo levava a cabo sobre as vidas de cidadãos comuns. Depois de não</p><p>conseguir que as suas preocupações fossem escutadas na NSA, virou-se</p><p>para os meios de comunicação social, pretendendo de início permanecer</p><p>anónimo, mas pedindo mais tarde aos jornalistas que revelassem a sua</p><p>identidade, de modo a poupar os seus ex-colegas a uma caça às bruxas.</p><p>Muitos veem-no atualmente como um herói da luta pela verdade, mas o</p><p>seu país vê-o como traidor. E o leitor, o que teria feito no lugar de</p><p>Snowden?</p><p>Dir-se-ia que pouco mudou até agora em resultado das revelações – de</p><p>duas ações em tribunal em resultado delas, uma considerou a vigilância da</p><p>NSA «provavelmente inconstitucional» e a outra decidiu que era «legal».</p><p>As pessoas mais impressionadas pelas suas ações foram provavelmente</p><p>aquelas que presumiam já que o governo americano (acompanhado por</p><p>outros) se dedicava a este tipo de atividades. Por outro lado, alguns</p><p>poderão opinar que algumas ligeiras invasões de privacidade são um</p><p>pequeno preço a pagar se ajudar a neutralizar alguns terroristas. Já o resto</p><p>da população, provavelmente, regressou aos seus hábitos de atualizar no</p><p>Facebook e no Twitter todas as minudências das suas vidas. Não há</p><p>qualquer indicação de que os governos tenham posto fim a esta vigilância,</p><p>e há mesmo indícios de que alguns grupos terroristas conseguiram, em</p><p>resultado de tudo isto, descobrir novas formas de se furtar à vigilância. O</p><p>próprio Snowden vive na Rússia para evitar ser preso, presumivelmente</p><p>em atenção permanente a possíveis ações da CIA. Muito bem, aquilo que</p><p>fez pode ter tido uma motivação nobre, mas valeu a pena? Mesmo com o</p><p>apoio de diversos jornais de orientação mais progressista, Snowden não</p><p>detinha verdadeiramente uma posição de poder, pelo que, por mais correta</p><p>que fosse a sua motivação, os seus atos parecem até agora ter produzido</p><p>resultados muito menos espetaculares do que as consequências que fez</p><p>recair sobre si próprio.</p><p>Há, é claro, uma diferença crucial entre Ned Stark e Edward Snowden</p><p>no que toca às motivações respetivas. A única motivação de Ned parece</p><p>ser uma necessidade picuinhas de cumprir as regras e defender a lei da</p><p>sucessão. Edward Snowden, por outro lado, parece ter agido a pensar nas</p><p>vidas dos seus concidadãos. Claro que deve ter-se apercebido de que,</p><p>agindo como agiu, as suas circunstâncias pessoais piorariam, e muito. Isto</p><p>torna os atos de Snowden heroicos, enquanto os de Ned parecem</p><p>sobretudo temerários. Um mundo em que todos agissem apenas em função</p><p>dos seus interesses pessoais seria um mundo verdadeiramente triste. Mas</p><p>as decisões morais raramente são pão, pão; queijo, queijo. Por isso, se se</p><p>vir numa situação em que necessita de optar entre cumprir as regras e</p><p>denunciar o que está mal, precisa de saber não apenas que a razão está do</p><p>seu lado, mas também as consequências, boas ou más, da decisão que</p><p>tomar. Os seus atos dependerão dos pesos relativos do moralista e do</p><p>pragmático que há em si. E se quer ter a certeza de conseguir algo de útil e</p><p>concreto terá de partir de uma posição muito forte.</p><p>17 No original inglês, City Watch. (N. do T.)</p><p>22</p><p>TODOS TÊM UM PONTO FRACO</p><p>Rakharo: «O meu pai é que me ensinou a lutar. Dizia-me sempre que</p><p>a velocidade vence o tamanho.»</p><p>À medida que a série avança, começa a parecer que os Lannister têm</p><p>tudo sob controlo, mas até mesmo eles têm fraquezas; entre elas, as lutas</p><p>intestinas, o incesto e uma bolsa que se esvazia rapidamente. Mais cedo</p><p>ou mais tarde, alguém conseguirá explorar essas fraquezas. Numa escala</p><p>superior, dir-se-ia que os Sete Reinos são impenetráveis a partir do norte,</p><p>graças ao Muro de gelo sólido de quase 500 quilómetros de comprimento</p><p>e 200 metros de altura, mas já vimos como um grupo determinado de</p><p>Homens Livres foi capaz de o contornar. Até mesmo os Andarilhos</p><p>Brancos têm uma fraqueza – se dispusermos de uma ponta de lança feita</p><p>de dragonglass, facilmente os derrotaremos.</p><p>Confrontada com a possibilidade de separar Kraznys, o governante de</p><p>Astapor, do seu exército escravo de Incorruptos18, Daenerys depara-se</p><p>com dois problemas. O primeiro é que não concorda com o esclavagismo;</p><p>o segundo é que dispõe apenas de um pequeno bando de Dothraki e não</p><p>pode vencer pela força o exército escravo altamente treinado. Adquire</p><p>então o exército incorrupto e liberta-o, servindo-se da arrogância do</p><p>governante e da falta de respeito que mostra para</p><p>é liderando. Isto representa um contraste acentuado</p><p>com um modelo mais egocêntrico de liderança no qual o objetivo</p><p>principal do líder é mandar. Greenleaf defendeu a ideia de que uma</p><p>organização funciona melhor nas mãos de um servo-líder do que sob o</p><p>comando de um líder que põe em primeiro lugar os seus objetivos</p><p>pessoais. A motivação principal de Daenerys é servir o seu povo; a melhor</p><p>forma que encontra de o fazer é assegurar-se de ser ela a liderá-lo, em</p><p>lugar de Viserys, dos Lannister ou dos Baratheon.</p><p>O Credo dos Sete, a religião oficial de Westeros, envolve a adoração de</p><p>uma divindade com sete características representativas de ideais. Das três</p><p>características femininas, a donzela representa pureza, amor e beleza,</p><p>enquanto a mãe representa misericórdia, paz, fertilidade, procriação e a</p><p>força das mulheres. À medida que a série avança, vemos Daenerys fazer a</p><p>sua transição de «donzela» para «mãe». Conquista a sua verdadeira</p><p>maternidade ao perder o filho e o marido e ao transformar-se na «Mãe dos</p><p>Dragões», mas a sua maternidade não se fica por aí. Quando liberta os</p><p>escravos de Yunkai, eles carregam-na em ombros entoando «Mhysa,</p><p>Mhysa», que Missandei explica então significar «mãe» na sua língua. Não</p><p>obstante ser muito diferente de Daenerys em muitos outros aspetos, a atual</p><p>chanceler alemã Angela Merkel é designada afetuosamente «Mutti» pelo</p><p>seu povo – expressão que significa «mamã». Embora relativamente</p><p>desprovida de carisma, Merkel é claramente uma líder que inspira amor,</p><p>alguém em quem o povo alemão confia e considera levar a peito os seus</p><p>interesses. Daenerys libertou os escravos; Merkel manteve a economia</p><p>alemã saudável ao longo da recessão e da resultante crise na Zona Euro.</p><p>Tanto Cat Stark como Cersei são mulheres fortes que tudo farão pelos</p><p>seus filhos – nas palavras desta última: «Por vezes vamos a extremos</p><p>quando os nossos filhos estão em jogo.» Cat defende Bran contra um</p><p>assassino munido de uma faca, pagando com isso o custo de ver as mãos</p><p>tremendamente retalhadas. Do mesmo modo que a liderança pelo serviço</p><p>não significa ser servil, também um estilo maternal de liderança não</p><p>significa ser mole. Um líder fraco não é capaz de defender a sua empresa</p><p>contra outra rival e, em questões internas, um gestor que deixa os seus</p><p>subordinados fazer o que lhes apetece, em breve descobrirá que eles são</p><p>impossíveis de gerir. Mas uma liderança simultaneamente firme e</p><p>compassiva inspira confiança nos outros, acabando por levá-los a segui-la</p><p>por amor. Susan Wojcicki, CEO do YouTube, propriedade do Google, vê-</p><p>se a si própria como a «mamã» do Google, ao referir-se ao seu estilo de</p><p>gestão (embora tenha sido igualmente a primeira Googler a ter filhos),</p><p>mas ex-colegas de trabalho assinalam que isso não significa que ela seja</p><p>mole. Tem uma sólida reputação de ser de trato agradável, mas o</p><p>presidente e CEO da AOL, Tim Armstrong, que trabalhou com ela no</p><p>Google, afirma que «sob essa pele, é uma concorrente verdadeiramente</p><p>feroz». Tal não deverá constituir surpresa – não se pode ir longe numa</p><p>empresa como o Google simplesmente sendo «simpático» e, desde a sua</p><p>promoção, ocorrida em fevereiro de 2014, ela teve de promover</p><p>reestruturações que conduziram aos inevitáveis despedimentos.</p><p>O estilo maternal de liderança não está reservado às raparigas. Se quiser</p><p>pô-lo em prática, precisa de ser verdadeiramente ligado aos outros, mas se</p><p>acertar na tecla, os seus subordinados segui-lo-ão para onde quer que seja</p><p>– por amor e não simplesmente por dever.</p><p>2</p><p>LIDERAR PARA VENCER</p><p>Tywin Lannister: «Amoleceste, Clegane? Sempre achei que tinhas</p><p>um talento especial para a violência. Queimar aldeias, queimar</p><p>quintas. Fazê-los saber o que significa porem-se do lado errado.»</p><p>O estilo maternal de liderança não é para todos – se a piedade e a paz</p><p>não funcionam no seu caso, porque não experimentar o outro extremo?</p><p>Mas tenha cuidado – este caminho não é para quem tem coração fraco.</p><p>Tywin Lannister, braço-direito1 do rei, é o senhor de facto, que não</p><p>oficial, dos Sete Reinos. É um pragmático – por exemplo, ao justificar o</p><p>assassínio de Robb Stark e da sua família no casamento de Edmure Tully e</p><p>Roslin Frey, afirma: «Expliquem-me por que razão é mais nobre matar 10</p><p>000 homens numa batalha do que uma dúzia ao jantar.» Tywin é</p><p>igualmente um mestre de estratégia e o mais alfa de todos os machos-alfa</p><p>desta história. É para ele constante fonte de irritação o facto de estar</p><p>rodeado de moralistas excessivamente cautelosos. A convicção de Tywin</p><p>sobre a sua própria superioridade, inteiramente justificada, leva-o a ser</p><p>ditatorial e brutal com subordinados, inimigos, e mesmo com os próprios</p><p>filhos. Quando se queixa de Tyrion constituir um problema seu, quando se</p><p>refere a Cersei como uma «égua parideira», quando diz a Jaime que está</p><p>na hora de se fazer homem, não procura sequer disfarçar o seu</p><p>desapontamento relativamente a qualquer um deles. Só quer é que o façam</p><p>orgulhar-se deles, ou, para ser mais rigoroso, do nome Lannister. Tem</p><p>conquistado um grande sucesso, mas nunca foi rei – a verdade é que só</p><p>um «idiota» se convenceria de que o rei é o homem mais poderoso de</p><p>Westeros. Possui a força e a coragem que constituem requisitos de um</p><p>bom líder, mas tem de ficar de lado a ver um rei louco a dar lugar a um</p><p>bêbado, e este mais tarde a uma criança, «só» porque têm direitos a</p><p>governar. Assim, luta constantemente por mais e está permanentemente</p><p>impaciente por atingir os seus objetivos. Percebe-se, assim, que se sinta</p><p>frustrado com aquilo que perceciona como a total incompetência dos que</p><p>o rodeiam.</p><p>Em tempos de crise, um líder como Tywin tem os seus méritos. As</p><p>pessoas precisam de ser motivadas a alcançar o sucesso, mas não há</p><p>tempo para uma abordagem preocupada com a construção de espírito de</p><p>equipa, em que as necessidades e objetivos de todos sejam tidos em</p><p>consideração. É aquilo a que os estudiosos da gestão Blake e Mouton</p><p>designaram na sua grelha de gestão por «produzir ou perecer». Nesta</p><p>grelha, colocaram em confronto a preocupação pelas pessoas e a</p><p>preocupação pela produção. As empresas mais bem-sucedidas são as que</p><p>praticam uma gestão capaz simultaneamente de atingir elevados níveis de</p><p>produção e de suscitar elevada satisfação profissional nos colaboradores;</p><p>outras empresas menos bem-sucedidas apresentam diferentes níveis de</p><p>ambos. A abordagem de Tywin procura atingir uma «produção» elevada,</p><p>mas, em tempo de crise, na sua qualidade de líder de uma nova equipa,</p><p>não tem tempo para pensar noutra coisa que não seja garantir a realização</p><p>do trabalho. Perder tempo a tentar que todos se sintam felizes nos</p><p>respetivos papéis poderia significar perder-se uma vantagem, uma batalha,</p><p>ou mesmo a guerra. Na era do líder-servo, o estilo de Tywin parece</p><p>desconfortavelmente autoritário e vitoriano. Poderemos, por isso,</p><p>presumir que alguém que tentasse gerir um negócio à maneira de Tywin</p><p>não duraria muito?</p><p>Nem pouco mais ou menos. Steve Jobs, fundador da Apple, foi um dos</p><p>mais bem-sucedidos empreendedores de todos os tempos. Algumas</p><p>semanas após a sua morte, foi publicada uma biografia regida pela</p><p>franqueza, da autoria de Walter Isaacson. O livro foi escrito por</p><p>encomenda de Jobs, e incluía entrevistas não apenas com ele, mas também</p><p>com colegas, rivais e familiares. Dependendo da perspetiva de cada um,</p><p>Jobs aparece-nos no livro seja como obstinado e determinado pela ânsia</p><p>de sucesso, seja como detestável e desprezível. Por exemplo, no pouco</p><p>auspicioso lançamento do MobileMe da Apple, um serviço por assinatura</p><p>concebido para sincronizar na «nuvem» toda a existência em linha, Jobs</p><p>humilhou a equipa do MobileMe à frente de todo um auditório, devido à</p><p>sua alegada incapacidade de criar um produto melhor, afirmando</p><p>nomeadamente: «Deviam odiar-se mutuamente por se terem deixado ficar</p><p>mal uns aos outros», antes de despedir o líder da equipa ali mesmo. No</p><p>entanto, não obstante estas e outras táticas pouco recomendáveis, como</p><p>por exemplo reclamar a autoria de boas ideias de outros funcionários da</p><p>Apple, foi capaz de inspirar nos seus subordinados</p><p>com ela. Convencido de</p><p>que ela não sabe falar o seu idioma, Kraznys insulta-a persistentemente,</p><p>aumentando nela a determinação de o vencer. Daenerys troca os escravos</p><p>por Drogon, o maior dos seus dragões, mas quando Kraznys lhe entrega o</p><p>chicote para controlar os Incorruptos, ela ordena-lhes que matem os seus</p><p>amos e libertem os escravos. Drogon, por outro lado, não obedece às</p><p>ordens de Kraznys. Infelizmente para este, Drogon não é um escravo. A</p><p>única pessoa perante quem ele responde é a sua mãe, Daenerys. Assim, ela</p><p>ordena-lhe que queime Kraznys vivo. Kraznys cometeu o erro clássico de</p><p>subestimar alguém por lhe parecer um inimigo sem valor. O seu erro fatal</p><p>foi o de presumir que Daenerys não falava a sua língua, e não conseguia</p><p>negociar pelo facto de ser uma simples rapariga. Daenerys obteve</p><p>sucessos semelhantes em Yunkai, que conquistou fazendo entrar três</p><p>homens pelo portão das traseiras, mal vigiado, e Meereen, onde se serviu</p><p>de um subterfúgio para fazer entrar os escravos na cidade e conquistá-la a</p><p>partir de dentro. Utilizando métodos menos convencionais, podemos</p><p>transformar as nossas desvantagens em vantagens.</p><p>Como salienta Malcom Gladwell na sua obra David e Golias: Falhados,</p><p>Inadaptados e a Arte de Lutar com Gigantes: «Os gigantes não são o que</p><p>pensamos. As mesmas qualidades que lhes dão força constituem muitas</p><p>vezes fonte de grande fraqueza… O poder pode manifestar-se de outras</p><p>formas… quebrando regras, substituindo força por velocidade e surpresa.»</p><p>E prossegue sustentando esta ideia com o exemplo de um inquérito</p><p>realizado por um especialista em ciência política de nome Ivan Arreguín-</p><p>Toft acerca das probabilidades de exércitos de pequenas dimensões</p><p>vencerem inimigos mais poderosos. Examinando as guerras travadas ao</p><p>longo dos últimos 200 anos, entre inimigos com discrepância de</p><p>contingentes de pelo menos um para dez, observou que, se o lado maior</p><p>saía vencedor 71,5% da vezes, por outro lado, quando o lado menor se</p><p>recusava a confrontar-se com o outro nos termos deste último, por</p><p>exemplo empregando táticas de guerrilha, o lado mais pequeno saía</p><p>vitorioso 63,6% das vezes.</p><p>Se analisar esta questão em termos de gestão, começará a aperceber-se</p><p>de que, muito embora as empresas maiores e estabelecidas há mais tempo</p><p>possuam vantagens em termos de força de trabalho, abrangência,</p><p>experiência e fundos disponíveis, apresentam igualmente fraquezas, tais</p><p>como atitudes excessivamente defensivas, sistemas demasiado lentos a</p><p>reagir e processos complicados. Assim, uma maneira de uma empresa de</p><p>pequenas dimensões conseguir competir é a «inovação disruptiva». Trata-</p><p>se de uma teoria proposta na década de 1990 por Clayton Christensen com</p><p>o objetivo de descrever situações em que um novo produto ou serviço</p><p>muda o mercado, substituindo o que existia por algo de inteiramente novo.</p><p>Este autor observou que, por mais que as empresas de maiores dimensões</p><p>possam aperceber-se da inovação disruptiva, têm dificuldade em dar-lhe</p><p>resposta. Podem não acreditar que a inovação justifique a sua atenção, ou</p><p>podem não se aperceber da necessidade de responder rapidamente ou</p><p>responder sequer; afinal, o que sempre fizeram funciona bem há já muitos</p><p>anos. Em alternativa, embora possam aperceber-se da necessidade de</p><p>responder, podem tentar ajustar o novo pensamento a uma forma velha de</p><p>trabalhar, um quadro de referência antiquado dentro do qual a inovação</p><p>não conseguirá funcionar.</p><p>A cadeia de aluguer de vídeos Blockbuster viu-se vítima deste tipo de</p><p>forma de pensar e de forma espetacular. Desde a sua fundação na década</p><p>de 1980, a Blockbuster trabalhara com base no mesmo modelo: os clientes</p><p>visitavam as suas lojas e alugavam um filme por um período fixo de</p><p>tempo, devolvendo-o depois. As devoluções fora de prazo implicavam</p><p>«taxa de atraso». Em 1999, farto de lhe serem cobradas taxas por</p><p>devolução fora de prazo, Reed Hastings fundou uma nova empresa</p><p>baseada num modelo inteiramente diferente. Em vez de alugarem filmes</p><p>individuais, aos clientes do Netflix era proposto um modelo de subscrição.</p><p>Por uma assinatura mensal fixa, podiam alugar todos os filmes que</p><p>desejassem; os DVD chegavam-lhes por correio e eram devolvidos num</p><p>envelope pré-pago, não havendo lugar ao pagamento de taxas de</p><p>devolução fora de prazo.</p><p>A Blockbuster tinha seguramente conhecimento da existência do Netflix</p><p>– simplesmente não se apercebeu de que o modelo deste último alterava</p><p>por completo as regras do jogo. A certa altura, em 2000, Reed Hastings</p><p>tentou mesmo vender a empresa à Blockbuster por 50 milhões de dólares,</p><p>mas o proprietário da Blockbuster à época, John Antioco, riu-se do Netflix</p><p>quando Hastings lhe foi apresentar a proposta. Mesmo assim, a empresa</p><p>teve várias outras oportunidades de adquirir o Netflix, tendo-as descartado</p><p>todas. Em vez disso, ensaiou outros caminhos, incluindo um infeliz</p><p>negócio com a Enron Broadband Services, que se viu forçada a abandonar</p><p>após o escândalo que se abateu sobre a Enron. Acabou por saltar para o</p><p>comboio do DVD entregue por via postal, mas já demasiado tarde.</p><p>Quando a Blockbuster faliu, em 2010, valia 24 milhões de dólares, ao</p><p>passo que o Netflix, que alterara irreversivelmente o mercado no espaço</p><p>de 11 anos, apresentava um valor estimado de 13 mil milhões de dólares.</p><p>O problema da Blockbuster não foi o aparecimento de uma nova</p><p>tecnologia, mas tão-só de um novo modelo. Inicialmente, a empresa não</p><p>viu no modelo Netflix um concorrente digno de ser levado a sério –</p><p>convenceram-se de que as pessoas continuariam a querer alugar filmes nas</p><p>suas lojas. Quando finalmente compreenderam a disrupção operada, já não</p><p>dispunham dos recursos para lidar com ela – de facto, tendo-se</p><p>concentrado durante tanto tempo num único modelo, sentiram dificuldade</p><p>em mudar para a nova forma de atuar. Em 2011, o Netflix confrontou-se</p><p>ele próprio com um desafio semelhante, devido à cada vez maior</p><p>popularidade do visionamento de filmes em streaming. Reed Hastings</p><p>sentiu-se então preocupado com a possibilidade de a sua empresa levar o</p><p>mesmo destino que a Blockbuster. Afirmou então num blogue: «A maioria</p><p>das empresas com desempenho ótimo em determinado campo não</p><p>apresenta desempenho semelhante nas novas preferências dos</p><p>consumidores (no nosso caso, o streaming) porque têm medo de causar</p><p>danos ao seu negócio inicial.» Esta autoconsciência, claramente, ajudou;</p><p>após um período de indecisão acerca da melhor forma de reagir, o Netflix</p><p>parece ter conseguido fazer os dois modelos coexistirem, tendo agora o</p><p>modelo streaming superado o seu serviço original de aluguer de DVD em</p><p>termos de receitas, num momento em que o mercado passa de novo por</p><p>uma alteração irreversível.</p><p>18 No original inglês, Unsullied. (N. do T.)</p><p>23</p><p>DELEGUE</p><p>Jaime Lannister: «Como é que é aquela frase? “O rei caga e o</p><p>braço-direito limpa”.»</p><p>Tywin Lannister é um líder nato. Tem muitas falhas, mas é soberbo a</p><p>delegar, e o seu filho mais novo, Tyrion, aprendeu muito (tanto coisas a</p><p>fazer como a evitar) observando-o. O herdeiro de Tywin é Jaime, mas</p><p>Jaime não é um líder – tornar-se braço-direito do rei é uma honra «sem a</p><p>qual passaria bem». Individualista e pouco voluntarista, só gosta de lutar,</p><p>e preferiria de longe estar à frente da Guarda do Rei do que do reino.</p><p>Quando delega, é melhor deixar de lado os seus sentimentos; parece</p><p>óbvio, mas tem de saber escolher a pessoa certa para o lugar.</p><p>Para sermos justos, ser braço-direito do rei parece uma tarefa bastante</p><p>onerosa. Poderá argumentar-se que o seu detentor é o homem mais</p><p>poderoso do reino; mas isso fará dele igualmente o mais odiado e</p><p>vulnerável. Antes mesmo de Cat Stark saber que Jon Arryn foi assassinado</p><p>– pelos Lannister, segundo é levada a acreditar – ela suplica ao marido que</p><p>não aceite o lugar. E Jaime apresenta a Cersei duas boas razões para não</p><p>achar grandes atrativos no lugar: «Os seus dias são demasiado longos, e as</p><p>suas vidas demasiado curtas.»</p><p>Delegar é uma das coisas mais difíceis de aprender para um gestor.</p><p>Muitos líderes sentem dificuldades em delegar por saberem que, em</p><p>última análise, continuam</p><p>responsáveis por determinado projeto, pelo que</p><p>se este correr mal as consequências far-se-ão sentir sobre eles.</p><p>Inversamente, alguns gestores menos competentes têm demasiada</p><p>facilidade em delegar, por pensarem erradamente que com isso sacodem a</p><p>responsabilidade do seu capote – se atribuírem um trabalho a alguém e a</p><p>pessoa se sair mal da tarefa, a culpa é dela e pode-se berrar-lhe, puni-la ou</p><p>mesmo despedi-la. O primeiro tipo de gestor sofre permanentemente de</p><p>excesso de trabalho e excesso de stresse e vê-se impedido de alcançar</p><p>lugares de destaque, pelo facto de ser insubstituível nas suas funções</p><p>atuais; o segundo, vê-se atormentado pela má-língua dos seus «inferiores»</p><p>(como os designa) e ultrapassado para efeitos de promoções, por ser</p><p>considerado pouco profissional. Delegar é claramente uma competência</p><p>que deve dominar se quer ascender na carreira.</p><p>Poderíamos pensar que o rei Robert, jovial e assemelhado a Henrique</p><p>VIII, é igualmente um líder desleixado. Felizmente, embora tenda a</p><p>esquivar-se às responsabilidades, por outro lado sabe escolher pessoas,</p><p>nomeadamente o seu lugar-tenente. Robert combateu uma rebelião para</p><p>derrubar os Targaryen que lhe roubaram a noiva. Liderar um exército para</p><p>enfrentar as forças do rei requereu seguramente bravura, dotes de</p><p>comando e capacidade de tomar decisões difíceis, mas agora que se espera</p><p>que governe, descobre que a liderança consiste numa série de decisões</p><p>entediantes. No caminho de regresso a Cais do Rei vindo do norte,</p><p>partilha as suas frustrações com Ned. Sugerindo que podia deixar todo o</p><p>séquito da corte para trás e começar de novo, anseia em simultâneo pelos</p><p>bons velhos tempos e deseja ter tido uma vida diferente. De tal modo se</p><p>sente desiludido com a liderança que não se dá ao trabalho de comparecer</p><p>nas reuniões do pequeno conselho, confiando as «questões pequenas» – os</p><p>assuntos aborrecidos, mas importantes – ao conselho. Mestre Pycell</p><p>chama a atenção para o facto de o rei Robert «ter muitos cuidados», mas,</p><p>na verdade, o que ele tem é muitas rameiras, muito vinho e uma caçada</p><p>para prosseguir. É evidente que recrutou Ned como seu braço-direito por</p><p>saber que teria a possibilidade de abdicar de responsabilidades, pois podia</p><p>contar com ele, sabendo que seria diligente e meticuloso (um pouco</p><p>meticuloso demais, segundo se vem a descobrir).</p><p>Quem já tenha trabalhado em sítios que suponham a comparência em</p><p>reuniões regulares de equipa identificar-se-á com o tédio de Robert – estas</p><p>reuniões tendem a ser chatas e a impedir-nos de fazer o que realmente</p><p>queremos fazer –, mas depois de ter ganho a guerra Robert devia ter</p><p>amadurecido e levado mais a sério a sua liderança. Estando tão fora dos</p><p>circuitos habituais – a ponto de Ned sentir dificuldade em fazer-lhe chegar</p><p>mensagens, de tal modo Robert está envolvido noutras atividades –</p><p>incentiva os membros menos benignos da sua corte a conjurar contra si.</p><p>Robert é então a prova de que o tipo de homem que chefia exércitos</p><p>pode não ser o homem certo para tomar decisões executivas estratégicas.</p><p>Estas requerem um tipo diferente de líder, não tanto o guerreiro viril, mas</p><p>alguém inteligente e que dedica atenção a todos os pormenores. Tyrion vê</p><p>ser-lhe delegado pelo pai o papel de braço-direito do rei porque Tywin</p><p>(que podemos considerar ser capaz em simultâneo de chefiar exércitos e</p><p>tomar decisões estratégicas de mais longo prazo) se encontra demasiado</p><p>ocupado a chefiar as forças de Lannister no regresso a Cais do Rei, a título</p><p>de braço-direito de Joffrey, após a morte de Robert. Tyrion, sabemo-lo, é</p><p>incapaz de liderar um exército, pois é derrubado pelos seus próprios</p><p>homens logo no início da batalha contra as forças de Robb e passa ao lado</p><p>de toda a ação – mas revela-se um bom líder quando o pensamento é</p><p>valorizado em detrimento da ação. Apesar de, até se tornar braço-direito,</p><p>Tyrion ser um filho de nobre ocioso interessado apenas em copos e</p><p>rameiras, vimos igualmente que tem vindo a preparar-se para uma</p><p>potencial liderança. A par da bebida e das mulheres fáceis, gosta de livros.</p><p>Jon Snow (que provavelmente nunca leu um livro em toda a sua vida e é</p><p>bem capaz de o considerar um passatempo para maricas) pergunta-lhe</p><p>porque lê tanto e Tyrion responde-lhe que o faz pelo facto de ser um</p><p>Lannister e se esperarem grandes coisas dele: «O meu irmão tem uma</p><p>espada e eu tenho uma mente; e uma mente precisa de livros como uma</p><p>espada precisa de uma pedra de amolar.»</p><p>Resulta então claro por que razão Tywin escolheu o filho que</p><p>supostamente despreza em detrimento de Jaime, o seu bem-amado menino</p><p>de ouro. Sabia que podia contar com ele para se sair bem da tarefa.</p><p>Quando lhe é pedido para planear a defesa de Cais do Rei contra a</p><p>esquadra de Stannis Baratheon, deixa as matérias mais viris entregues a</p><p>outros e, em vez disso, serve-se da sua astúcia para congeminar um plano</p><p>muito bem-sucedido, revestindo a baía de fogo grego, o qual, uma vez</p><p>deflagrado por Bron, faz explodir uma grande parte da frota, antes que os</p><p>marinheiros consigam sequer pisar terra firme. Apesar disto, à medida que</p><p>a batalha se vai desenrolando ferozmente, começa a parecer que Stannis</p><p>vai afinal sair vencedor, mas é nesse momento que Tywin assume o</p><p>comando da situação. Ele vinha a sentir cada vez mais dificuldades em</p><p>implementar as suas decisões face à resistência por parte do rei e da rainha</p><p>regente (a verdade é que Cersei o odeia e discorda dele, por princípio, na</p><p>maioria das questões), pelo que este constituía um momento oportuno para</p><p>reassumir o controlo. Constitui igualmente uma oportunidade de aparecer</p><p>como um herói. Enquanto gestor, também o leitor poderá ter de o fazer,</p><p>muito embora entrar em cena montado num cavalo branco e destituir sem</p><p>cerimónia o seu fiel braço-direito não seja provavelmente a melhor forma</p><p>de o conseguir. Naturalmente que irá ser muito mais subtil. Por exemplo:</p><p>agradecer-lhe por tudo o que fez, elogiar-lhe o trabalho e recompensá-lo,</p><p>quando apropriado, seria uma abordagem bem mais adequada.</p><p>24</p><p>VENCER OU MORRER</p><p>Petyr Baelish: «Tantos homens, e arriscam tão pouco. Passam as</p><p>suas vidas a evitar o perigo… e depois morrem. Eu, por mim,</p><p>arriscaria tudo para conseguir aquilo que quero.»</p><p>Baelish é suficientemente ambicioso para ter pensado como se</p><p>comportaria caso alcançasse o Trono de Ferro. Na verdade, é</p><p>suficientemente ambicioso para ter orquestrado toda a Guerra dos Cinco</p><p>Reis. Como explica a Sansa, quando esta lhe pergunta porque matou</p><p>Joffrey, o seu objetivo imediato é o de manter os inimigos confundidos.</p><p>Enquanto não o conhecerem, ou aos seus planos, ele estará um passo à</p><p>frente deles. «Homem de grande ambição e nenhuma moral», segundo</p><p>Varys, não se pode subestimá-lo. Como lhe diz Varys: «Eu não apostava</p><p>contra ti.» Até agora, tem-se saído bastante bem, e A Guerra dos Tronos é</p><p>tão atreita a confundir as nossas expectativas que também nós não</p><p>apostaríamos contra ele; talvez venhamos a perceber que a série trata de</p><p>como um «açambarcador de uma casa secundária, com enorme talento</p><p>para conquistar a amizade de homens poderosos» se tornou ele próprio o</p><p>mais poderoso.</p><p>Tal como em A Guerra dos Tronos, quando temos ambições</p><p>profissionais, temos de jogar para vencer. No mundo empresarial</p><p>felizmente o castigo para o fracasso raramente é a morte. Se almeja o topo</p><p>do topo, segundo nos dizem não há espaço para os que não se empenham</p><p>a 100%. Se quer ser bem-sucedido, também vai ter de se preparar para</p><p>falhar – nunca subirá às alturas se jogar sempre pelo seguro.</p><p>Os artigos sobre empreendedorismo gostam de nos vender as histórias</p><p>de homens e mulheres que arriscaram tudo num último lançamento dos</p><p>dados e foram bem-sucedidos. São os tipos que gastaram o último</p><p>dinheiro para pagar a renda da casa arriscando pela última vez na ideia em</p><p>que realmente acreditavam; os oficiais de justiça já lhes batiam à porta,</p><p>mas por causa da sua determinação, a sorte sorriu-lhes e são agora</p><p>multimilionários. Dá uma boa história: James Dyson, inventor do</p><p>aspirador ciclónico, valia 4 milhões de dívida, com três hipotecas sobre a</p><p>casa, antes</p><p>de alguém lhe comprar o produto. Disse ele: «Gostei de viver</p><p>no fio da navalha. Durante todos aqueles anos a minha casa esteve nas</p><p>mãos do banco… Eu gostava do perigo, da ideia de que tudo dependia de</p><p>acertar completamente no produto seguinte.» (O que sentiram a mulher e</p><p>os filhos, é capaz de ser outra história.) Mas por cada James Dyson há</p><p>milhares de aspirantes a empreendedores que gastaram o seu último chavo</p><p>a perseguir uma ideia má. Quem já viu o programa Dragon’s Den, ou o</p><p>seu primo americano Shark Tank, nos quais candidatos a empreendedores</p><p>tentam persuadir investidores de sucesso a injetar milhares de libras nos</p><p>seus negócios, saberá que há muito mais más invenções do que boas a</p><p>serem apresentadas (SuperKneeS – patins para os joelhos – alguém está</p><p>interessado?), mas não é isso que impede os seus criadores de acreditarem</p><p>nelas. A fé em si próprio não é senão um pequeno elemento do sucesso.</p><p>Os que arriscam em A Guerra dos Tronos acabam com as cabeças</p><p>espetadas em postes, e assumir riscos insanos na gestão mais facilmente</p><p>conduzirá à bancarrota do que aos milhares de milhões. Se examinar as</p><p>histórias dos mais bem-sucedidos empreendedores chegará à conclusão de</p><p>que, tal como Petyr Baelish, são indivíduos capazes de avaliar os riscos</p><p>inerentes às suas ações.</p><p>No Babson College, a principal escola de empreendedorismo dos EUA,</p><p>o empreendedor de sucesso Leonard C. Green ensina aos alunos a melhor</p><p>forma de assumir riscos. Em lugar de arriscarem tudo num último</p><p>lançamento dos dados, colocando num dos pratos da balança enormes</p><p>recompensas e no outro o tipo de fracasso abjeto do qual não há retorno,</p><p>ele sugere aos alunos que corram riscos graduais. Mais do que isso, devem</p><p>tentar minimizar o tempo e dinheiro que investem no projeto, de tal modo</p><p>que, caso fracassem, seja menor o custo que têm a pagar. Ao contrário dos</p><p>saltos de fé, de cada vez que damos um pequeno passo aprendemos com</p><p>ele, tornando o passo seguinte ainda menos arriscado.</p><p>Petyr Baelish afirma-se disposto a arriscar tudo para obter aquilo que</p><p>quer. (Quando interrogado sobre o que é isso exatamente, responde, com</p><p>pouca utilidade, «tudo» – não há nada como ter metas específicas,</p><p>mensuráveis e realistas, hein, Pete?) Na verdade, porém, é muito mais</p><p>esperto do que isso. Primeiro que tudo, segue o poder e arranja maneira de</p><p>ser amigo das pessoas certas no momento certo. De início, foram os</p><p>Lannister, mas Joffrey era manifestamente demasiado instável e não se</p><p>afigurava bom aliado. Agora, arranjou forma de se dar com os Tyrell, ao</p><p>reparar na sua estrela ascendente. Isso leva-o a plantar junto deles um</p><p>«presente atencioso»: facilitar o assassínio de Joffrey. Em segundo lugar,</p><p>como Baelish costuma arranjar outros para fazer o seu trabalho sujo,</p><p>raramente é possível associá-lo a determinado acontecimento. Por</p><p>exemplo, persuadiu Lysa Arryn a matar o marido, Jon Arryn, conseguindo</p><p>levar os Stark a pensar que o ato fora obra dos Lannister. Para jogar ainda</p><p>mais pelo seguro, matou Lysa, e assim, quem poderia seguir o fio da</p><p>meada até ele? O veneno que matou Joffrey estava, sem que Sansa o</p><p>soubesse, escondido num colar que lhe fora oferecido por Dontos Hollard,</p><p>e que ela usava no banquete de casamento. O próprio Baelish estava fora</p><p>das portas da cidade nessa altura, pelo que, mais uma vez, ainda que</p><p>Cersei não tivesse decidido deitar as culpas todas sobre Tyrion, teria sido</p><p>muito difícil associar o crime a Baelish.</p><p>De forma menos assassina, Bill Gates, frequentemente apontado como</p><p>exemplo de alguém que assumiu um enorme risco, abandonando Harvard</p><p>para fundar a Microsoft, pode ser considerado alguém que se limita a</p><p>assumir riscos calculados. Para começar, provinha de uma família rica,</p><p>pelo que, ainda que simplesmente tivesse abandonado Harvard para se</p><p>deparar com o fracasso, seria pouco provável que fosse parar à sopa dos</p><p>pobres. Em segundo lugar, os pais de Gates permitiram-lhe uma outra</p><p>vantagem de início de vida ao enviá-lo para uma prestigiada prep school</p><p>antes de ser aceite em Harvard, e nessa escola pôde aprender programação</p><p>(coisa que teria sido impossível no ensino público). Em terceiro lugar, não</p><p>desistiu do curso, pelo menos de início. Obteve autorização para uma</p><p>interrupção por um ano dos estudos para escrever o seu programa BASIC</p><p>e só o fez depois de os fabricantes do Altair 8800 (o «Primeiro Kit de</p><p>Microcomputador do Mundo a Rivalizar com os Modelos Comerciais»)</p><p>concordarem em adquirir o software a ele e ao seu sócio Paul Allen.</p><p>Levou então mais um ano a decidir que os riscos eram suficientemente</p><p>baixos para poder deixar Harvard e dedicar-se por inteiro à Microsoft.</p><p>Por isso, se é um empreendedor em início de carreira, não tem de</p><p>arriscar todo o seu futuro num momento único de pegar ou largar. Muitos</p><p>dos empreendedores mais bem-sucedidos tiveram princípios humildes,</p><p>trabalharam no duro e fizeram os seus negócios crescer de forma gradual.</p><p>Ainda que isto possa não ser uma história tão sexy, sempre que substituir o</p><p>elemento pouco fiável da sorte por empenhamento, inteligência e suborno,</p><p>o sucesso torna-se muito mais possível de atingir.</p><p>25</p><p>A ESCALADA</p><p>Petyr Baelish: «O caos não é um fosso. O caos é uma escada. Muitos</p><p>que tentam subi-la não conseguem e nunca mais terão oportunidade</p><p>de tentar. A queda quebra-os. E a alguns outros é dada uma</p><p>oportunidade de subir. Recusam-na, agarrando-se ao reino, aos</p><p>deuses, ou ao amor. Ilusões. Só a escada é real. Nada mais há do que</p><p>a escalada.»</p><p>Será que podemos controlar o futuro? Ou talvez uma questão melhor</p><p>seja: devemos sequer tentar? Varys e Baelish ou, se se quiser, Mindinho,</p><p>conversam acerca das respetivas ambições e metas. Varys não demonstra</p><p>qualquer interesse por conquistar o trono para si próprio, mas tão-só por</p><p>assegurar que está sempre no sítio certo à hora certa. Baelish, por outro</p><p>lado, ponderou definitivamente a questão. Neste discurso, menospreza os</p><p>textos históricos como «uma história que concordamos em contar uns aos</p><p>outros vezes e vezes seguidas, até nos esquecermos de que é uma</p><p>mentira». É no momento em que Lord Varys faz notar que a alternativa é o</p><p>caos que Mindinho pronuncia o seu discurso. Salienta que o caos não é</p><p>algo que se deva recear e, além disso, todo o seu plano de jogo se baseia</p><p>na ideia de que é no meio do caos que reside a oportunidade. Na verdade,</p><p>ele é a única forma de quem está fora do sistema obter uma posição de</p><p>destaque nos Sete Reinos.</p><p>Se os habitantes dos Sete Reinos estão ocupados a tempo inteiro a tentar</p><p>evitar cair no fosso que acreditam ser o caos, o ambiente em que vivem</p><p>não ajuda. Quando os mortos podem ser reanimados, por exemplo, o que</p><p>deve suscitar uma grande desorientação. «Vem aí o inverno», é-nos dito</p><p>no início, o que recorda aos habitantes a época em que um inverno</p><p>anterior durou uma geração inteira. Porque aconteceu isso? Talvez não</p><p>importe muito, se há pessoas não mortas que em resultado disso nos vêm</p><p>matar.</p><p>Assim, Mindinho tem razão num aspeto: quando as coisas mudam, as</p><p>velhas certezas perdem valor e utilidade por mais reconfortantes que</p><p>possam ser. Ainda assim, a ideia de que as nossas sociedades e vidas estão</p><p>em equilíbrio atrai-nos a todos.</p><p>Transformamos essa ideia na forma como ensinamos gestão, em que as</p><p>forças da oferta e da procura se equilibram no sentido de criarem preços</p><p>estáveis, emprego e crescimento. Ao mesmo tempo, porém, sabemos que</p><p>isto não é exatamente verdade. O economista Joseph Schumpeter foi o</p><p>primeiro a identificar um processo que designou por «destruição criativa»,</p><p>no qual a inovação destrói um mundo velho para criar um mundo melhor.</p><p>Os verdadeiros empreendedores não se limitam a ajustar umas às outras as</p><p>ideias existentes, mas rasgam-nas e começam de novo. Se for bem-</p><p>sucedido na tarefa, receberá a sua recompensa, pois estará num campo de</p><p>um só jogador. O risco de desastre, porém, é muito maior. Schumpeter</p><p>apercebeu-se de que o desequilíbrio é normal. Sabemos também agora que</p><p>isto se aplica à sociedade como ao clima.</p><p>Não é preciso um empreendedor para criar desequilíbrio. No Reino</p><p>Unido,</p><p>por exemplo, um em cada sete trabalhadores tornou-se redundante</p><p>nos cinco anos que passaram desde o início da crise financeira de 2008,</p><p>coisa que teria parecido inconcebível uma década antes. A natureza</p><p>caótica daquilo a que os economistas chamam «o ciclo dos negócios»</p><p>significa que podemos ter uma ideia razoável da segurança dos nossos</p><p>empregos no mês que vem, mas não obteremos nenhuma resposta clara e</p><p>inequívoca à questão se a colocarmos relativamente ao ano que vem, e não</p><p>faremos a mínima ideia do que se passará nos próximos dez anos.</p><p>Valorizamos instintivamente a continuidade das nossas vidas e das</p><p>nossas sociedades, e muitos de nós reagem de forma irracional à mudança</p><p>disruptiva. Numa experiência recente, a Royal Statistical Society reuniu</p><p>pessoas que sobrestimavam os problemas da emigração, e confrontou-os</p><p>com factos bem determinados cientificamente que contrariavam as suas</p><p>ideias. Os participantes concluíram de forma esmagadora que a estatística</p><p>tinha de estar errada.</p><p>Todos achamos que não faríamos o mesmo na nossa vida, mas a maioria</p><p>de nós reage à mudança súbita agarrando-se às histórias que contamos a</p><p>nós mesmos, ainda que não sejam verdadeiras. Nem todos nós podemos</p><p>ser um Mindinho, que sobe a escada a partir do caos, ou um empreendedor</p><p>schumpeteriano, que começa por criar a escada.</p><p>Passamos a nossa vida na esperança compreensível de que o caos não</p><p>entre nas nossas casas, famílias ou locais de trabalho. Seguros, poupanças</p><p>e sacos de areia na cabana podem ajudar, mas para prosperarmos, em vez</p><p>de simplesmente sobrevivermos, necessitamos de ter um pouquinho de</p><p>Mindinho dentro de nós, e reconhecer que agarrarmo-nos exclusivamente</p><p>«ao reino, aos deuses, ou ao amor» acabará por nos colocar no lado</p><p>recetor de um qualquer processo de destruição criativa.</p><p>26</p><p>UMA CASA DIVIDIDA</p><p>VEM ABAIXO</p><p>Ned Stark: «Chegámos a um sítio perigoso. Não podemos travar</p><p>uma guerra entre nós.»</p><p>Quando é revelado que Joffrey não é o herdeiro legítimo ao Trono de</p><p>Ferro, Ned Stark tem por evidente que o trono deve passar para o mais</p><p>velho dos dois irmãos de Robert Baratheon, Stannis. Mas quando</p><p>transmite esta sua opinião ao irmão mais novo, Renly, este afirma não</p><p>acreditar que Stannis pudesse dar um bom rei, e que o rei devia ser ele</p><p>próprio. Assim divididos, os Baratheon entregam uma vantagem imediata</p><p>nas mãos dos outros contendores quando, se tivessem permanecido</p><p>unidos, os Stark teriam alinhado com eles. Assim, podem muito bem ter</p><p>eliminado qualquer possibilidade que os Lannister tinham de instalar no</p><p>trono o seu rei-marioneta.</p><p>A incapacidade de lidar eficazmente com a dissensão constitui um</p><p>problema para muitos dos grupos desta Guerra dos Cinco Reis. Quando</p><p>Stannis e Renly pegam em armas um contra o outro, entram igualmente</p><p>em guerra com Joffrey, o qual, apesar de ilegítimo, é aos olhos da maioria</p><p>sobrinho deles. Quando Stannis visita o Banco de Ferro de Braavos para</p><p>tratar do seu empréstimo, o gerente explica como as outras pessoas podem</p><p>encarar as ações deles: «O avô do rei conta… uma história acerca de um</p><p>tio invejoso, cujas tentativas de usurpar o trono do rei legítimo implicam</p><p>um enorme preço a pagar pelos Sete Reinos – em sangue e em ouro.»</p><p>A forma desadequada como Tywin Lannister lida com o golpe vingativo</p><p>de Cersei contra Tyrion acaba por conduzir à morte de Tywin, e a</p><p>incapacidade de Robb perceber a importância da dissidência de Roose</p><p>Bolton também se revela fatal. Foram os senhores nortenhos que pediram</p><p>a Robb para ser seu rei no Norte, pelo que tem de se compreender um</p><p>pouco de arrogância da sua parte. Mas os senhores são todos eles</p><p>guerreiros experientes, ao passo que Robb nunca participou ele próprio</p><p>numa batalha e muito menos chefiou um exército. Roose Bolton</p><p>considera-se a si próprio um pragmático, mas as suas ideias são</p><p>consideradas por Robb insensíveis e ignóbeis. Por exemplo: Roose</p><p>sugerira que em lugar de se desperdiçarem alimentos preciosos nos</p><p>prisioneiros Lannister, deveriam tê-los matado (bom, na verdade, tratando-</p><p>se de Roose, vai um passo mais além e sugere torturá-los). Por mais que</p><p>possamos compreender a recusa de Robb em sujeitar estes homens a um</p><p>tal sofrimento desnecessário, a parte mais prática da sugestão, a de que</p><p>recursos escassos devem caber aos soldados nortenhos, e não a</p><p>prisioneiros de guerra, faz sentido. E mais importante ainda do que isso,</p><p>Robb pareceu não ter a noção de que, ao ignorar o conselho de Roose,</p><p>seguindo o caminho elevado, bonito mas difícil de seguir, estava a arranjar</p><p>um inimigo. Roose andava já há algum tempo a planear o massacre da</p><p>«Boda Vermelha». Na manhã a seguir a Robb, a mulher, a mãe e outros</p><p>familiares serem todos mortos, e os seus porta-bandeiras apanhados</p><p>desprevenidos e assassinados nos respetivos leitos, Roose deixa bem</p><p>claras as razões para assim ter agido: «Ignorou sempre os meus conselhos.</p><p>Se tivesse sido um pouco menos arrogante…» Não chega a terminar a</p><p>frase, mas fica claro que segundo ele o banho de sangue bem poderia ter</p><p>sido evitado.</p><p>Todos marcámos já presença em reuniões nas quais os pontos de vista</p><p>diferiam de forma tão gritante que parecia pouco provável conseguir</p><p>chegar-se a alguma conclusão. Pode ser muito frustrante, mas se a sua</p><p>empresa padecer de uma divisão fundamental, não poderá sobreviver</p><p>muito tempo. A instabilidade interna pode suscitar uma série de</p><p>problemas, desde transformar-se num fator distrativo que o impede de se</p><p>dedicar ao negócio, até criar fissuras graves que levam a empresa a ser</p><p>puxada em diferentes direções ao mesmo tempo. A Research In Motion</p><p>Limited (RIM), atualmente mais conhecida pelo nome BlackBerry, foi um</p><p>precoce inovador no sector das telecomunicações móveis. A sua principal</p><p>vantagem competitiva numa época em que os outros telefones possuíam</p><p>apenas a capacidade de fazer chamadas e enviar mensagens de texto foi a</p><p>sua tecnologia BlackBerry Messenger que permitia aos dispositivos</p><p>receber correio eletrónico. Esta característica popularizou a marca nas</p><p>empresas, que ofereciam os BlackBerry aos seus executivos para poderem</p><p>estar contactáveis mesmo em viagem. Em 1999, os telemóveis BlackBerry</p><p>eram a escolha favorita dos executivos, e a empresa cavalgava o seu</p><p>mercado, conseguindo manter durante vários anos a sua posição</p><p>preponderante.</p><p>Em 2007, porém, foi lançado um novo produto – o iPhone. De início, os</p><p>executivos da RIM não viram nele uma especial ameaça ao seu mercado</p><p>fundamental – os clientes empresariais –, mas à medida que se foi</p><p>tornando claro que o produto da Apple estava a arrancar pedaços ao seu</p><p>negócio, aperceberam-se de que tinha de se fazer alguma coisa. O</p><p>problema foi que não conseguiram pôr-se de acordo sobre o quê</p><p>exatamente. De acordo com um artigo publicado no Wall Street Journal,</p><p>em junho de 2012, um dos principais obstáculos com que a empresa se</p><p>deparou foram as diferenças de fundo entre os dois CEO, que nem sequer</p><p>trabalhavam na mesma zona da cidade, e daí resultava que reuniões em</p><p>que ambos estivessem presentes fossem uma perfeita raridade. Um dos</p><p>CEO, Jim Balsillie, achava que precisavam de diversificar realizando o</p><p>licenciamento das suas tecnologias, incluindo o BlackBerry Messenger, a</p><p>outras plataformas. Neste particular, discordava do outro CEO, Mike</p><p>Lazaridis, para quem o caminho em frente era desenvolver os seus</p><p>próprios aparelhos. Por causa destas diferenças não resolvidas, Balsillie</p><p>começou a achar a sua posição insustentável e saiu da empresa em janeiro</p><p>de 2012. Mike Lazaridis tornou-se vice-presidente e nomeou um novo</p><p>CEO, Thorsten Heins, que cancelou o projeto de licenciamento de Basillie</p><p>para se concentrar no produto.</p><p>Mas mesmo entre aqueles que achavam que o produto necessitava de ser</p><p>atualizado, não houve acordo. Lazaridis, o fundador da empresa, estava</p><p>fixado no teclado clicável que todos associavam aos telefones BlackBerry,</p><p>convencido de que ele os diferenciava num mercado tomado de assalto</p><p>pelos telefones de ecrã táctil. Heins, porém, insistiu que para competir</p><p>com a Apple e o Android, o BlackBerry necessitava de dar às pessoas</p><p>smartphones</p><p>de ecrã táctil, com capacidade para acolher apps. O produto</p><p>que lançou, o Z10, continha todas estas características. Infelizmente,</p><p>porém, revelou-se um enorme fracasso. De acordo com o jornal canadiano</p><p>Globe and Mail, a empresa reportou em setembro de 2013 perdas no</p><p>segundo trimestre de 965 milhões de dólares americanos, para as quais o</p><p>principal contributo foi a enorme quantidade de Z10 que ficaram por</p><p>vender. Nos cinco anos que decorreram de 2008 a 2013, o valor da</p><p>BlackBerry afundou 75 mil milhões de dólares e, em novembro de 2013,</p><p>Heins foi despedido (mas não há que ter pena – recebeu uma</p><p>indemnização de 22 milhões de dólares).</p><p>Por causa das suas divisões internas, a BlackBerry foi incapaz de</p><p>empreender as ações corretas e movimentar-se rapidamente num mercado</p><p>volátil. Quando finalmente agiu, deu por si a lançar um telefone de ecrã</p><p>táctil seis anos após o aparecimento do iPhone original, quando era já</p><p>tarde demais. Ninguém foi massacrado e o BlackBerry tem sobrevivido</p><p>até hoje, registando mesmo um ligeiro lucro no fim do primeiro trimestre</p><p>de 2014, mas não é já, como antes, o dominador do mercado. A</p><p>incapacidade fundamental de os seus quadros se porem de acordo</p><p>desempenhou nisso um papel fundamental.</p><p>27</p><p>OPORTUNIDADE</p><p>NA ADVERSIDADE</p><p>Tyrion Lannister: «A morte é tão final… ao passo que a vida, a vida</p><p>é cheia de possibilidades.»</p><p>Quando Bran é empurrado da janela da torre por Jaime, entra em coma.</p><p>Tendo sido educado para aprender todas as competências de um jovem</p><p>senhor, sonhara tornar-se cavaleiro na Guarda do Rei e porta-bandeira do</p><p>seu irmão Robb. Ao acordar, fica a saber que nunca mais andará, e diz a</p><p>Robb que preferia morrer do que ser paralítico.</p><p>Jaime sugere a Tyrion que Bran estaria melhor morto, mas Tyrion</p><p>contrapõe que, morrendo, Bran perderia todas as potenciais oportunidades</p><p>que a vida tem para oferecer. Tyrion deve saber do que fala – conviveu</p><p>toda a sua existência com a circunstância adversa de ser anão.</p><p>Enquanto Bran recupera e aprende a deslocar-se com a ajuda de Hodor,</p><p>começa a experimentar visões proféticas que incluem um guia com a</p><p>forma de um corvo de três olhos. Sob a forma de visões, são-lhe</p><p>mostradas a morte do pai e o saque de Winterfell. Descobre então possuir</p><p>a capacidade de ver o mundo pelos olhos do seu direwolf19, Summer.</p><p>Quando conhece os Reed, eles explicam-lhe que é um warg, alguém capaz</p><p>de penetrar nas mentes dos animais e controlá-los. Os Reed ajudam-no a</p><p>compreender e a aperfeiçoar ambos os seus dons. Bran consegue então</p><p>utilizar o seu dom de controlar animais para salvar Jon Snow dos</p><p>batedores dos Homens Livres que se viraram contra ele por o</p><p>considerarem traidor, e igualmente controlar Hodor e libertar-se das garras</p><p>de Locke. O corvo de três olhos diz-lhe que veio ter com ele e dá-lhe</p><p>pistas para a sua localização. Quando Bran finalmente o encontra – sob a</p><p>forma de um homem que se tornou um só com uma árvore weirwood</p><p>(aceite lá essa, ok?) – o corvo diz-lhe que o ajudará a encontrar aquilo que</p><p>perdeu. Bran supõe que isso significa que caminhará de novo, mas o corvo</p><p>diz que tal nunca sucederá. No entanto irá poder voar.</p><p>Enquanto as casas nobres de Westeros se guerreiam e os Homens Livres</p><p>se dirigem a sul a fim de escapar à ameaça dos Andarilhos Brancos, Bran</p><p>parece ter embarcado numa missão inteiramente distinta, mais mística. Foi</p><p>claramente marcado para a grandeza e assumirá um papel importante,</p><p>qualquer que seja o desfecho final. Qual ele seja, ainda está para se ver.</p><p>Aquilo que é desde já óbvio é que, não obstante Bran nunca poder ser</p><p>guerreiro, a sua incapacidade física o levou a descobrir duas novas e</p><p>preciosas competências que o levarão a desempenhar um papel</p><p>provavelmente mais importante do que o que teria tido enquanto simples</p><p>cavaleiro.</p><p>O que deve então o leitor fazer se, como no caso de Bran, as suas</p><p>expectativas se alterarem contra a sua vontade – mas não dispuser de</p><p>poderes mágicos? Quando a adversidade o atinge e parece destruir todos</p><p>os planos que fez meticulosamente, poder-lhe-á parecer que a sua vida</p><p>chegou ao fim, mas, como provaram já muitos, a adversidade é</p><p>frequentemente a mudança que assinala uma nova e emocionante vida.</p><p>Por exemplo, quando o preparador físico da Royal Air Force, Sean Rose,</p><p>fraturou a coluna num acidente de esqui, julgou que a sua vida à base de</p><p>adrenalina chegara ao fim. Surpreendentemente, no próprio dia em que lhe</p><p>foi comunicado que estava paralisado da cintura para baixo, começou a</p><p>apontar uma lista de desportos que continuava a poder praticar. Desde</p><p>então, conquistou uma medalha de ouro para a Grã-Bretanha no</p><p>Campeonato Mundial de Esqui downhill, tornou-se campeão mundial de</p><p>esqui aquático e competiu na equipa de esqui do seu país nos Jogos</p><p>Paraolímpicos. Segundo ele: «Consegui definitivamente muito mais do</p><p>que teria alcançado se não tivesse tido o acidente, e olho agora a vida por</p><p>um prisma diferente; é mais gratificante, e consigo dar mais valor àquilo</p><p>que tenho.» Esta é uma ideia corrente no seio dos paraolímpicos. Outro</p><p>exemplo: um acidente de automóvel aos sete anos pôs fim aos sonhos de</p><p>Jessica Galli na ginástica, mas desde então conquistou sete medalhas para</p><p>os EUA em provas de atletismo nos Jogos Paraolímpicos, incluindo ouro</p><p>nos 400 metros femininos (T53), e vê agora no acidente de viação o</p><p>catalisador que lhe permitiu chegar tão alto.</p><p>Também a perda do posto de trabalho é claramente um acontecimento</p><p>capaz de alterar o curso de uma vida, mas não precisa de ser um desastre</p><p>que ponha termo à carreira. Claro que não é fácil lidar com este problema;</p><p>por mais vagos que fossem os seus planos para o futuro, é bem provável</p><p>que alimentasse um certo número de expectativas, e experimentará</p><p>igualmente uma sensação de rejeição quando se pergunta: «Porquê eu?»</p><p>Mas depois de ter conseguido ultrapassar o choque inicial, um</p><p>acontecimento como este, capaz de mudar uma vida, pode ter</p><p>precisamente esse efeito – mudar a sua vida – e de uma forma muito</p><p>positiva. Muito embora vá continuar a haver contas para pagar, a maioria</p><p>dos países prevê o pagamento de subsídio de desemprego, e algumas</p><p>empresas excedem mesmo os requisitos legais. Particularmente se recebeu</p><p>uma indemnização melhor do que a obrigatória, terá a possibilidade de</p><p>fazer um balanço da sua vida, perceber o que deseja realmente fazer,</p><p>encontrar uma carreira numa empresa que partilhe as suas metas e valores,</p><p>mudar totalmente de carreira, ou mesmo tornar-se patrão de si mesmo.</p><p>As empresas de maiores dimensões podem até oferecer aconselhamento</p><p>de carreira como parte do pacote de dispensa do trabalhador. Ou pode</p><p>consultar por sua conta uma das muitas empresas de aconselhamento de</p><p>carreira existentes no mercado. Um consultor de carreira sentar-se-á</p><p>consigo tentando compreender não apenas quais são as suas forças e</p><p>fraquezas, mas também o que pretende obter de um emprego. Isso ajudá-</p><p>lo-á a obter uma perspetiva nova sobre as coisas – se trabalhou em</p><p>determinado cargo ou sector durante muitos anos, poderá só se conseguir</p><p>imaginar nesse contexto. Mas um profissional será capaz de o avaliar de</p><p>forma mais desapaixonada e desse modo abrir-lhe a possibilidade de uma</p><p>carreira que o leitor nunca sequer ponderara.</p><p>Pode muito bem haver alguma coisa que sempre sonhou fazer – como</p><p>por exemplo, começar de novo num sector totalmente diferente, ou</p><p>transformar um seu passatempo num negócio. Em ocasiões passadas,</p><p>poderá ter-se sentido demasiado assustado para dar o salto, porventura por</p><p>recear perder a segurança de um rendimento certo ao fim do mês. Mas</p><p>agora que essa segurança lhe foi retirada, pode passar a olhá-la como uma</p><p>liberdade conquistada – sem medo de perder, pode arriscar mais. Bran</p><p>nunca mais caminhará, mas voará – conseguirão também os seus sonhos</p><p>ter asas?</p><p>19 Direwolf: lobo pré-histórico. (N. do T.)</p><p>28</p><p>NINGUÉM GOSTA</p><p>DE CHICOS-ESPERTOS</p><p>Jon Snow: «Eles odeiam-me porque sou melhor do que eles.»</p><p>Quando Jon Snow chega a Castle Black para se alistar na Patrulha da</p><p>Noite, não é nada do que esperava. Em vez de um bando</p><p>empedernido de</p><p>heróis que defendem o país dos chamados Rebeldes (um nome reservado</p><p>aos Homens Livres) e dos Andarilhos Brancos, descobre um bando de</p><p>criminosos, rejeitados, órfãos sem teto e vagabundos. Ele é de longe o</p><p>melhor combatente da última recruta, e aprendeu muito em termos de</p><p>estratégia e liderança ao ser educado na companhia dos filhos legítimos de</p><p>Lord Stark. Para dizer a verdade, ele é um pouco do género nariz</p><p>empinado; não admira, portanto, que de início seja em geral impopular</p><p>junto dos seus colegas recrutas, ou que o Mestre de Armas, Ser Alliser</p><p>Thorne embirre com ele. A antipatia de Thorne para com Jon faz com que</p><p>este seja destacado para tarefas administrativas em vez de destinado ao</p><p>combate como Patrulheiro. Além disso, vê as suas ideias quase</p><p>sistematicamente rejeitadas por Thorne. É uma advertência para todos os</p><p>«espertalhões» do grupo.</p><p>Quando Jon regressa das suas viagens na companhia dos Rebeldes, é</p><p>julgado na frente dos homens da Patrulha da Noite, incluindo Ser Alliser e</p><p>o recém-chegado Janos Slynt. Janos fora comandante da Patrulha da</p><p>Noite, mais precisamente aquele que Ned julgara ter do seu lado antes de</p><p>se aperceber, demasiado tarde para manter a cabeça sobre os ombros, de</p><p>que Janos fora comprado por outrem. Por isso, de qualquer forma, não é fã</p><p>de Jon, apodando-o de «filho bastardo de um traidor» e sugerindo a</p><p>execução antes sequer de ouvirem o que Jon tem para dizer. Um homem</p><p>sensato podia tentar levar Slynt às boas, mas um homem impulsivo e</p><p>cheio de si? Quando Janos menciona a sua experiência, recordando a Jon</p><p>que comandou a Patrulha da Noite, este responde: «E agora veio parar</p><p>aqui: não deve ter feito grande trabalho.» Jon sai desta experiência sem</p><p>perder a vida, mas não consegue convencer os companheiros a enviarem</p><p>homens para Craster’s Keep para matar os amotinados da Patrulha antes</p><p>que estes consigam revelar os segredos da Patrulha da Noite aos homens</p><p>de Mance.</p><p>Devido à sua sobranceria, há agora dois membros importantes da</p><p>liderança da Patrulha que o querem ver morto. O facto de se ter tornado</p><p>popular entre os seus pares não o ajuda em nada. Embora, como admite</p><p>Sam, a inveja que sentem dos feitos de Jon possa fazê-los querer odiá-lo,</p><p>não o conseguem. Janos chama a atenção de Ser Alliser para o facto de</p><p>este ser apenas Comandante Interino da Patrulha da Noite e de, quando</p><p>chegar a altura de escolher o novo comandante, o escolhido poder ser</p><p>facilmente Jon, pois «O bastardo é muito apreciado. Você não.» Há</p><p>portanto o perigo de em breve terem de cumprir ordens de Jon. Ele sugere</p><p>então que Ser Alliser autorize Jon a marchar sobre Craster’s Keep e a</p><p>combater os amotinados. O mais provável é ser morto, o que poupará</p><p>imensas chatices a ambos.</p><p>Felizmente para Jon, ele é tão bom como se julga, e regressa a tempo de</p><p>se provar um líder natural na batalha com os Rebeldes em Castle Black.</p><p>Mas se o leitor se comportasse desta forma num contexto profissional e</p><p>tratasse os que estão acima de si com tão pouco respeito, as consequências</p><p>seriam quase de certeza muito graves. Alliser Thorne não é um homem</p><p>simpático, mas trata as tropas com dureza por acreditar, com saber de</p><p>experiência feito, que essa é a única maneira de as fazer fortes – membros</p><p>fracos e cobardes ameaçam a segurança de toda a equipa. Com apenas 20</p><p>anos, sem qualquer experiência do mundo real, quem é Jon para o</p><p>desmentir?</p><p>Sim, o leitor pode ser inteligente, ter carradas de grandes ideias e ser</p><p>brilhante em tudo aquilo que faz, mas será boa ideia fazê-lo saber</p><p>permanentemente a toda a gente? Como é que os outros se sentirão com</p><p>isso? O mais provável, se agir deste modo, será inspirar inveja nos seus</p><p>colegas e levar qualquer superior hierárquico que sinta a sua autoridade</p><p>minada a pô-lo de lado e ignorar todas as suas sugestões. Há formas mais</p><p>subtis de causar boa impressão, e obterá sempre melhores resultados com</p><p>uma abordagem mais comedida do que impondo-se aos outros e</p><p>explicando a toda a gente porque acha que tem razão (e o seu diretor não).</p><p>Não é que os jovens não possam liderar; há inúmeros exemplos para</p><p>contrariar essa ideia, incluindo os de Bill Gates e Mark Zuckerberg, que</p><p>fundaram ambos as suas empresas quando ainda eram alunos (alunos de</p><p>Harvard, mas jovens em todo o caso). Um jovem pode muitas vezes trazer</p><p>uma nova perspetiva a uma situação na qual pessoas mais experientes, que</p><p>acham que já viram tudo, podem limitar-se a seguir o mesmo caminho de</p><p>sempre. Mas se quer conquistar uma posição a partir da qual possa fazer</p><p>ouvir a sua voz precisa de jogar o jogo segundo as regras dos outros. Jon</p><p>tenta levar Alliser a seguir a sua sugestão de bloquearem os túneis por</p><p>forma a impedir os selvagens de penetrar em Castle Black, argumentando</p><p>aos berros. Por esta altura, Ser Alliser está tão farto dele que Jon não o</p><p>consegue persuadir, por mais que tente, e gritar só aumenta a</p><p>determinação do comandante interino em fazer o contrário do pretendido</p><p>por Jon. Ser Alliser observa que se cedesse a este tipo de comportamento e</p><p>deixasse as ideias de Jon fazê-lo duvidar das suas, perderia completamente</p><p>a sua autoridade.</p><p>Então, se gritar não funciona, o que funciona? Bem, que tal</p><p>experimentar o networking interno? Trata-se claramente de uma</p><p>abordagem de longo prazo, que não funcionará numa situação em que o</p><p>leitor já se tornou impopular. Deveria ser uma forma de vida para todos os</p><p>que levam a sério a sua carreira. Assegure-se de que fala às pessoas certas</p><p>no seu sector, que se oferece para oportunidades de trabalho</p><p>extracurricular, que marca presença nos eventos de cariz social da empresa</p><p>(não se embebede!) – e ensaie mesmo ao espelho o que diria ao diretor</p><p>executivo caso se cruzasse com ele no elevador. A partir do momento em</p><p>que se tornar um nome reconhecido no seio daqueles que têm o poder de</p><p>impor decisões, estará em melhor posição para fazer passar a sua</p><p>mensagem.</p><p>Agora que lhes conquistou a atenção, pode utilizar as suas competências</p><p>para influenciar os outros. Lembre-se de apresentar a sugestão na língua</p><p>deles, e mostre claramente de que forma a empresa, e portanto a pessoa</p><p>que está a tentar influenciar, beneficiará dela. Se não conseguir explicar</p><p>aos seus interlocutores o que têm a ganhar (honras, mais poder, o que quer</p><p>que seja que eles valorizem), já arranjou um problema. Tome igualmente o</p><p>cuidado de formular a sua sugestão no momento mais apropriado: a sua</p><p>ideia até pode ser muito importante para si, mas é provável que eles</p><p>tenham montes de outras coisas a ocupar-lhes a mente. Finalmente, seja</p><p>muito claro acerca do que está a sugerir. Não vai querer ter chegado tão</p><p>longe só para ter uma reunião na qual se limita a engonhar sem ninguém</p><p>perceber do que está a falar, e os que pretendia influenciar saem da</p><p>reunião sem compreender minimamente o que lhes tentou transmitir.</p><p>Evidentemente, se tiver já, como acontecia com Jon, queimado as suas</p><p>pontes, pode ainda experimentar a potencialmente arriscada estratégia de</p><p>perdido-por-cem-perdido-por-mil, avançando contra tudo e contra todos.</p><p>Dizem que é mais fácil pedir desculpa do que pedir autorização. Só não se</p><p>queixe é se depois lhe sair o tiro pela culatra.</p><p>29</p><p>PONHA AS RIVALIDADES</p><p>DE LADO</p><p>Mance Rayder: «Sabes o que é preciso para unir 90 clãs, metade dos</p><p>quais quer massacrar a outra metade por causa de um insulto</p><p>qualquer?… Eu disse-lhes que íamos todos morrer se não partíssemos</p><p>para sul. Porque essa é que é a verdade.»</p><p>Uma desgraça nunca vem só. Vem aí o inverno, o que já de si é mau, e a</p><p>seguir o rei é morto e o país mergulha na guerra civil. Como se não fosse</p><p>já suficientemente difícil lidar com essas duas coisas, um inimigo</p><p>presumido morto há muito, os Andarilhos Brancos, tem vindo a reunir</p><p>forças a norte, preparando-se para se dirigir a sul com o inverno que se</p><p>aproxima. Como observa Jojen Reed, «a Patrulha da Noite não consegue</p><p>detê-los», pelo que, mais cedo ou mais tarde, os Andarilhos e os seus</p><p>exércitos de mortos vão conseguir atravessar o Muro e penetrar nos Sete</p><p>Reinos. Se as famílias em guerra não forem capazes de se</p><p>unir, poderá não</p><p>restar Trono de Ferro para conquistar.</p><p>O Muro fora inicialmente construído e a Patrulha da Noite constituída</p><p>com o objetivo de manter ao largo os Andarilhos Brancos. Infelizmente,</p><p>ao longo dos milhares de anos que decorreram desde a sua construção,</p><p>nunca mais ocorreram avistamentos de Andarilhos Brancos. As pessoas de</p><p>Westeros estão agora convencidas de que o Muro só lá está para manter</p><p>afastados os Homens Livres, a quem se referem como os selvagens, e por</p><p>essa razão a Patrulha da Noite transformou-se num aterro para criminosos,</p><p>ao contrário do que deveria ser: um corpo disciplinado de guerreiros aptos</p><p>e nobres. Mance Rayder, Rei de Além-Muro, sabe que os números fazem a</p><p>força, e conseguiu unir os conflituosos Homens Livres instilando-lhes o</p><p>medo da ameaça maior. Como ele observa, os 90 clãs que ele uniu falam</p><p>sete línguas diferentes, e estariam normalmente envolvidos em guerras</p><p>mútuas, em vez de se unirem para atingir um objetivo comum. Se Jojen</p><p>tiver razão, e não só a Patrulha da Noite for incapaz de deter os Andarilhos</p><p>como também os reis de Westeros se virem incapazes de o fazer, dir-se-ia</p><p>que estes nobres terão de se aliar não só uns aos outros, mas também ao</p><p>Rei de Além-Muro, se pretenderem ter a mínima hipótese de sobreviver.</p><p>Tal parece pouco provável, quando se considera que uma das alianças</p><p>principais existentes – Lannister-Tyrrell – é muito mais instável do que</p><p>parecia. Os Tyrrell foram responsáveis pela morte de Joffrey, mas</p><p>arranjaram forma de as culpas serem lançadas sobre Tyrion, aumentando</p><p>assim as tensões internas na casa dos Lannister.</p><p>Alguns rivais são piores do que outros; ameaçam destruir tudo o que se</p><p>lhes atravessar no caminho. Mas, e se em vez de ter de enfrentar vários</p><p>pequenos rivais, o gigante tivesse de se ver confrontado com uma frente</p><p>unida, um único grupo? Talvez dessa forma todos pudessem sobreviver –</p><p>e viver para lutar mais um dia. Seria talvez isto que passou pela mente de</p><p>Starbucks e da PepsiCo quando constituíram uma aliança apostada na</p><p>venda de refrigerantes à base de café. O advento das cafetarias como a</p><p>Starbucks, no início da década de 1990, levou à perda de negócio por</p><p>parte das empresas de refrigerantes, como a PepsiCo, devido à maior</p><p>escolha de bebidas à disposição do consumidor. Ao mesmo tempo, a</p><p>Starbucks queria chegar a mais consumidores e reforçar a sua posição</p><p>relativamente à concorrência direta (outras cafetarias), vendendo bebidas</p><p>em supermercados e hipermercados. Fazê-lo sozinha ter-lhe-ia sido muito</p><p>difícil, pois o seu modelo de negócio à época não incluía nem as</p><p>instalações industriais nem os canais de distribuição necessários. Já a</p><p>PepsiCo tinha ambos e mais uma grande rival com quem tinha de</p><p>competir – a Coca-Cola. As novas bebidas cafeinadas à base de leite que</p><p>criaram juntas permitiram à PepsiCo entrar numa área totalmente nova do</p><p>mercado de refrigerantes, e facultaram à Starbucks um acesso aos</p><p>consumidores muito superior ao que os seus meios anteriores lhe</p><p>permitiam.</p><p>Em 2014, foi anunciado que a IBM e a Apple iriam iniciar uma parceria</p><p>destinada ao fornecimento de soluções informáticas no âmbito do mercado</p><p>de tecnologia empresarial. Esta notícia poderá ter surpreendido muitos,</p><p>dada a antipatia mútua das duas empresas. Por exemplo, num anúncio de</p><p>1984, a Apple comparava a IBM ao «Big Brother», apregoando-se a si</p><p>própria como a solução para pôr fim ao domínio do mundo por parte da</p><p>IBM. Desde então, porém, entraram em cena outros rivais de ambas, dos</p><p>quais o mais óbvio, a Microsoft, cujos produtos são escolha-padrão na</p><p>maioria das empresas. A Apple, por outro lado, é mais vista como um</p><p>retalhista de soluções informáticas para o lazer e aplicações de media,</p><p>tendo sempre experimentado dificuldades em penetrar no mercado das</p><p>empresas. Ao estabelecer uma aliança com a IBM, na qual ambas criam</p><p>ferramentas e soluções profissionais em conjunto, a sua expectativa é a de</p><p>conseguir realizar incursões neste sector tão lucrativo. Por seu lado, a IBM</p><p>conseguirá tirar partido da portabilidade e do estilo cool dos equipamentos</p><p>da Apple. A mobilidade, sob a forma de conceitos como a computação em</p><p>nuvem, está a alterar a forma de trabalhar de todos nós, e a IBM</p><p>apercebeu-se claramente da mais-valia de se envolver com um pioneiro</p><p>desta área.</p><p>Se funcionará ou não, é o que está para se ver. Muito embora o</p><p>estabelecimento de uma aliança com o rival possa permitir obter</p><p>benefícios mútuos, apresenta igualmente inúmeras dificuldades. Desfrutar</p><p>da nova parceria não deve fazer esquecer que os parceiros continuam a ser</p><p>rivais. A IBM e a Apple já tinham juntado esforços no passado; na década</p><p>de 1990 as duas e também a Motorola tinham-se associado para dar</p><p>resposta à ameaça Microsoft, mas, quando nenhum dos assaltos que</p><p>intentaram contra o domínio desta resultaram, a aliança esboroou-se. A</p><p>Starbucks e a PepsiCo, pelo contrário, continuam a trabalhar juntas desde</p><p>meados dessa mesma década. Talvez este sucesso possa ser atribuído ao</p><p>facto de terem criado uma área distinta para as suas atividades conjuntas a</p><p>que chamaram North American Coffee Partnership, na qual ambas tinham</p><p>o mesmo peso. Assim, em vez de as duas empresas tentarem atingir</p><p>objetivos diferentes em conjunto, conseguiram manter as suas atividades</p><p>conjuntas separadas das suas atividades individuais, o que permitiu ao</p><p>novo projeto funcionar quase como uma empresa distinta. Isto faz também</p><p>todo o sentido em termos de processo de tomada de decisões, o qual pode</p><p>ser manifestamente difícil no seio de uma aliança, pois se torna</p><p>politicamente difícil a quem quer que seja ter a última palavra. As duas</p><p>têm continuado a desenvolver produtos juntas, sendo a sua última</p><p>inovação o «Fizzio», uma gama de bebidas gaseificadas no próprio</p><p>momento nas lojas Starbucks.</p><p>Os fabricantes de automóveis Suzuki e Volkswagen estiveram, por outro</p><p>lado, envolvidos numa disputa de três anos relativa à sua parceria</p><p>fracassada. Em 2010, acordaram instituir uma parceria que combinava</p><p>partilha de tecnologias e acesso a mercados que poderia ter beneficiado</p><p>ambos os lados. No entanto, a aliança não chegou a durar dois anos, não</p><p>se tendo realizado quaisquer progressos no sentido da partilha de</p><p>tecnologias ou de mercados. A Volkswagen adquiriu uma quota de 19,9%</p><p>da Suzuki, que esta reclamava de volta, mas a Volkswagen recusou,</p><p>alegando que a Suzuki tinha infringido os termos do acordo. Os relatórios</p><p>sugerem que houve vários fatores em jogo no insucesso da parceria,</p><p>incluindo a discrepância de dimensões das empresas (a Volkswagen, sendo</p><p>de longe maior, alimentava a expectativa de dominar o relacionamento),</p><p>diferentes culturas profissionais e a incapacidade de estabelecer com</p><p>clareza o rumo a trilhar pela aliança.</p><p>Assim, embora as parcerias possam ser mutuamente benéficas, não são</p><p>algo que se deva empreender com ligeireza. Os objetivos, processos e</p><p>métodos de trabalho têm de ser todos claramente decididos e planeados</p><p>antes de a aliança avançar. E mesmo então será um erro esquecer que os</p><p>parceiros são rivais.</p><p>30</p><p>DESAFIE AS EXPECTATIVAS</p><p>Petyr Baelish: «Isso é o que eu sei, isso é o que eu sou, e só</p><p>admitindo aquilo que somos conseguimos aquilo que queremos.»</p><p>Muitas personagens de A Guerra dos Tronos estão obrigadas pelo dever</p><p>a seguir determinado caminho. Espera-se que Cersei case e procrie, que</p><p>Jaime seja um grande líder que aumente a glória do nome da sua família,</p><p>que Sansa se cale e case com o filho do rei, apesar de este ser um pouco</p><p>sádico, e Renly e Loras devem casar com mulheres, apesar de preferirem</p><p>ter um tempinho de qualidade um com o outro. Os senhores têm de lutar,</p><p>tomar decisões e chefiar; as senhoras têm de costurar, manter-se de fora</p><p>das decisões importantes e dar filhos aos maridos. Mas o que acontece</p><p>quando alguém desafia as expectativas gerais? Por exemplo, quando uma</p><p>senhora preferiria ser um senhor?</p><p>Quando vemos pela primeira vez Arya Stark, ela borda – com pouco</p><p>jeito, ao contrário da irmã mais velha – e está aborrecida. O seu irmão</p><p>Bran está lá fora a disparar setas contra</p><p>um alvo. Falha constantemente,</p><p>até que faz pontaria e uma seta atinge o centro do alvo, e percebemos que</p><p>foi disparada por Arya. Quando a corte vem de visita, é repreendida pelos</p><p>pais por tentar receber a família real e o seu séquito de elmo na cabeça.</p><p>Jon manda-lhe fazer uma espada chamada Agulha20 antes de ela partir para</p><p>Cais do Rei, e ele para o Muro. A reação inicial de Ned é confiscar-lha,</p><p>mas depois muda de ideias e contrata-lhe um tutor de modo que ela</p><p>aprenda pelo menos a utilizá-la adequadamente. Ela pergunta-lhe se</p><p>poderá ser um senhor um dia, mas ele explica-lhe o destino que se espera</p><p>dela: «Casarás com um senhor de elevada condição, governar-lhe-ás o</p><p>castelo, e os teus filhos serão cavaleiros, príncipes e senhores.» Ai</p><p>obrigadíssima, papá, parece bestial. Na verdade, Arya limita-se a</p><p>responder: «Não, isso não sou eu.» Quando Ned é executado e Arya</p><p>forçada a fugir da cidade, Yoran, da Patrulha da Noite, fá-la disfarçar-se de</p><p>rapaz. Não tem qualquer dificuldade em convencer toda a gente de que</p><p>não é uma rapariga e a única pessoa que a identifica instantaneamente</p><p>apesar do disfarce é o velho e sabido Tywin Lannister. Sob muitos aspetos</p><p>a Guerra dos Cinco Reis traz benefícios a Arya, pois, no meio do caos da</p><p>guerra, aquilo que é normal e apropriado torna-se menos importante do</p><p>que a sobrevivência. Isso dá-lhe a oportunidade de saber ao certo como é</p><p>ser-se rapaz. E é boa nisso.</p><p>Ser maria-rapaz num mundo masculino pode na verdade constituir uma</p><p>vantagem. Todos a subestimam constantemente, tanto por causa do seu</p><p>género como da sua juventude. Brienne de Tarth acabou por sentir o</p><p>mesmo. Os homens não a levam a sério não obstante a sua armadura, a</p><p>sua estatura e o facto de nunca gracejar, o que lhe permite estar sempre</p><p>por cima no combate. Como explica Tyrion a Jon Snow, quando este se</p><p>queixa de ser bastardo (vá-se lá saber porquê, ser bastardo parece ser</p><p>incrivelmente comum, ao ponto de terem mesmo inventado um nome para</p><p>essa condição), chamar nomes a alguém só resulta se o tentarmos</p><p>contrariar: «Nunca te esqueças de quem és e os outros também não o</p><p>esquecerão. Usa o teu nome como uma armadura e ele nunca poderá ser</p><p>usado para te ferir.» É exatamente isso que Brienne faz – embora se</p><p>levante de um salto para defender o bom nome dos outros, não há insulto</p><p>que não tenha ouvido acerca de si própria, pelo que quando troçam dela os</p><p>gracejos ricocheteiam na sua armadura emocional do mesmo modo que os</p><p>golpes na armadura real. O seu estatuto pouco comum como única</p><p>cavaleira do reino (tanto quanto sabemos) leva Cat Stark a confiar-lhe a</p><p>importante missão de assegurar o regresso são e salvo de Jaime a Cais do</p><p>Rei. Brienne é uma das poucas personagens que não procura a glória</p><p>pessoal. Não joga o jogo dos tronos; a sua meta é ser um cavaleiro e servir</p><p>um nobre senhor. Apesar de Renly e Cat estarem agora ambos mortos,</p><p>continua a servi-los. Ao primeiro procurando vingar a sua morte, ao</p><p>segundo encontrando-lhe as filhas e conduzindo-as a local seguro.</p><p>A questão é que tanto Brienne como Arya teriam provavelmente vidas</p><p>mais facilitadas caso fizessem aquilo que delas se espera. Mas se a sua</p><p>luta com o mundo exterior seria desse modo atenuada, a sua luta interior</p><p>decerto aumentaria. Poderiam ter acabado casadas com grandes senhores e</p><p>gerado outros grandes senhores, mas que tipo de vida é essa para alguém</p><p>que tem mente ativa e dotes de combatente? Basta olhar para Cersei para</p><p>perceber o que acontece sempre que uma mulher inteligente é forçada a</p><p>assumir o papel de peão político e produtora de grandes homens – torna-se</p><p>azeda, zangada e vingativa, servindo-se da sua inteligência para piorar as</p><p>vidas dos outros.</p><p>«My Way» encima a lista de canções preferidas tocadas em funerais.</p><p>Mas quando olhamos em retrospetiva as nossas carreiras, quantos de nós</p><p>conseguirão verdadeiramente dizer que atingimos aquilo que queríamos</p><p>sem comprometer os nossos valores ou a nossa personalidade? A decisão</p><p>de fazermos aquilo de que mais gostamos independentemente das</p><p>consequências é dura, mas há outra pior: seguir o que o coração nos diz e</p><p>falhar, ou perguntar-se eternamente «e se?»</p><p>Talvez o leitor tenha tido determinado passatempo na sua juventude –</p><p>escrita, jardinagem… – entregando-se a ele de forma entusiástica e</p><p>alcançando bons desempenhos. Mas depois seguiu para a universidade,</p><p>após a qual teve de fazer algo à altura das suas habilitações, entrando para</p><p>a Grande Firma SA como recruta de gestão. Pode ter subido lentamente a</p><p>escada da carreira com a expectativa de um dia conquistar um lugar na</p><p>mesa da administração. Mas terá igualmente descoberto que cada ano</p><p>mais um pedacinho da sua alma se extinguia, e anseia constantemente por</p><p>se expressar pela escrita, ou sente comichão nos dedos de jardineiro.</p><p>Nesse caso, poder-se-á considerar verdadeiramente «bem-sucedido»? Há</p><p>quem adore a agitação da gestão, e se sinta inspirado pela refrega diária,</p><p>mas se o leitor diz constantemente para si próprio «se ao menos…», então,</p><p>está no emprego errado. Pode ser difícil romper com o estilo de vida</p><p>empresarial e as suas recompensas financeiras e de estatuto social, mas</p><p>não adoraria descobrir o que aconteceria se começasse a fazer as coisas à</p><p>sua maneira?</p><p>20 No original inglês, Needle. (N. do T.)</p><p>CONCLUSÃO</p><p>«Um livro de gestão baseado em A Guerra dos Tronos? De certeza que é</p><p>um livro sobre como não gerir uma empresa.» Este foi o comentário de</p><p>uma amiga nossa quando lhe falámos neste livro. E tem razão: muitas das</p><p>ações levadas a cabo pelas personagens da série são, para dizer o mínimo,</p><p>questionáveis. Além de que, afinal de contas, se trata de uma série de</p><p>ficção, entretenimento. Esperamos no entanto que depois de o ler, e</p><p>revisitar a série, tenha podido aprender alguma coisa com os erros dos</p><p>intervenientes ou encontrado novas formas de ver as coisas relativamente</p><p>a este ou àquele aspeto da sua carreira.</p><p>Terá reparado que a abordagem amoral ao sucesso não é a única</p><p>possível. Se uma abordagem puramente pragmática, trabalhando as horas</p><p>que forem precisas, fazendo o que for preciso, por mais desprezível que</p><p>seja, para atingir o que se pretende desse bons resultados, então Tywin</p><p>Lannister teria chegado ao fim da 4.a Temporada a passear-se pela sala do</p><p>trono, e não sentado na casa de banho com umas flechas cravadas no</p><p>corpo. Tywin era um homem inteligente e carismático, um estratega que</p><p>compreendia bem, de um modo geral, como as pessoas reagem em</p><p>determinadas circunstâncias. Mas faltava-lhe a inteligência emocional</p><p>para entender o indivíduo. Por esse motivo, nunca ponderou</p><p>verdadeiramente a hipótese de Tyrion, o seu próprio filho, se recusar a</p><p>sacrificar o seu futuro, ou mesmo a sua vida, em defesa do nome</p><p>Lannister. Nem tão-pouco se apercebeu de que Tyrion, se encurralado,</p><p>encontraria forças para se virar contra ele.</p><p>Os Stark, com os seus elevados padrões morais, não se saem muito bem</p><p>neste livro, o que parece sugerir que quem rege o seu comportamento pela</p><p>moral não pode alcançar o sucesso e vencer. Mas não é necessariamente</p><p>isso que acontece. O problema dos Stark é que não têm mais nada para</p><p>além da sua moral. Não representam nada, na realidade, limitando-se a</p><p>opor-se ao que está errado, no caso os Lannister. Não estão interessados</p><p>em governar; Ned não anseia por ser o braço-direito de Robert, e é com</p><p>relutância que Robb assume o papel de rei no Norte. Ambos aceitam as</p><p>suas missões por acharem que a alternativa é verem o país dominado por</p><p>gente cega pelo poder. Mas se tirarmos de cena os déspotas, o que</p><p>representam verdadeiramente os Stark?</p><p>Haverá então maneira de se ser ambicioso e levar a cabo uma</p><p>abordagem pragmática, sem deixar de agir balizado por valores morais? O</p><p>exemplo de Daenerys sugere que talvez isso seja possível. Ela é dotada de</p><p>verticalidade moral, luta pelos mais fracos, liberta os escravos e pune os</p><p>malvados. É ambiciosa, mas não de uma forma egoísta – o que a motiva</p><p>no trono é o superior interesse do seu país, e não uma sede pessoal de</p><p>poder. Mas não deixa de ser pragmática – libertar os escravos não</p><p>só</p><p>melhora as suas vidas como a torna popular no seio do seu povo, o que</p><p>significa que este estará disposto a lutar a seu lado quando a necessidade</p><p>surgir. Claro que não é perfeita, e os seus conselheiros encontram motivos</p><p>para criticar alguns dos seus atos. Por exemplo, quando decide crucificar</p><p>um senhor de Meereen por cada criança que os senhores crucificaram,</p><p>Barristan Selmy diz-lhe: «Por vezes é melhor responder à injustiça com</p><p>misericórdia», mas ela responde que responderá «à injustiça com justiça»,</p><p>assim se revelando uma líder determinada. Se Daenerys será em última</p><p>instância vencedora do jogo, é o que está por se saber – há ainda a</p><p>considerar o enigmático Stannis Baratheon e o desprezível Lord Baelish,</p><p>para já não falar nos Andarilhos Brancos, que prosseguem o seu avanço e</p><p>podem alterar por completo o desenrolar do jogo. De momento, porém,</p><p>ela parece apresentar as melhores perspetivas de sucesso.</p><p>Tome portanto este livro como pretexto de reflexão. Pode mesmo usá-lo</p><p>como ponto de partida para a sua próxima apresentação. Será certamente</p><p>mais eficaz a captar a atenção dos seus colegas do que uma sucessão</p><p>interminável de slides de PowerPoint.</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>Introdução</p><p>William H. Calvin, «The Emergence of Intelligence», Scientific</p><p>American Presents 9 (4): 44–51 (novembro de 1998).</p><p>Capítulo 1</p><p>Nicole LaPorte, «Rebooting YouTube», Fast Company, setembro de</p><p>2014.</p><p>Capítulo 2</p><p>Walter Isaacson, «The Real Leadership Lessons of Steve Jobs», Harvard</p><p>Business Review, abril de 2012.</p><p>Capítulo 3</p><p>Monica Lewinsky, «Shame and Survival», Vanity Fair, junho de 2014.</p><p>Capítulo 5</p><p>Joel Faulkner Rogers, «Public attitudes to the household energy market»,</p><p>YouGov.co.uk, 11 de abril de 2014.</p><p>Capítulo 6</p><p>N. Gregory Mankiw, «Defending the one per cent», Journal of Economic</p><p>Perspectives, 27(3): 21–34 (verão de 2013).</p><p>Capítulo 7</p><p>«New Report Finds More than a Quarter of CV Checks Reveal</p><p>Inaccuracies», First Advantage press release (www.fadv.com), 22 de</p><p>setembro de 2014.</p><p>Frank Litsky, «U.S. Olympic Chief Quits Over Her Lies On College</p><p>Degrees», New York Times, 25 de maio de 2002.</p><p>Capítulo 8</p><p>Deborah Swallow e Eilidh Milnes, The Diversity Dashboard, Infinite</p><p>Ideas, 2013, p.15.</p><p>Capítulo 9</p><p>Ivan Misner, «Got Business Goals? – Connect with Those Who Can Help</p><p>You!» (blogue), ivanmisner.com, 9 de junho de 2014.</p><p>Capítulo 11</p><p>Peri Pakroo, «Improve Your Financial IQ», Entrepreneur, 19 de agosto</p><p>de 2011.</p><p>Capítulo 12</p><p>Laurie Bennett, «Fortune 1000 boards: an incestuous group»,</p><p>news.muckety.com, 26 de março de 2011.</p><p>Capítulo 13</p><p>Sean Farrell, «What’s next for Thomas Cook’s high-octane former</p><p>boss?», Guardian, 26 de novembro de 2014.</p><p>James Gallagher, «“Arrogance” of ignoring need for sleep»,</p><p>www.bbc.co.uk, 12 de maio de 2014.</p><p>Capítulo 15</p><p>«The 25 Best Inventions of 2014», Time, 20 de novembro de 2014.</p><p>Capítulo 19</p><p>Alex Ferguson, My Autobiography, Hodder Paperbacks, 2014, pp. 66–7.</p><p>Edição portuguesa, A Minha Autobiografia, Casa das Letras, 2014.</p><p>Capítulo 21</p><p>Ellen Nakashima e Ann E. Marimow, «Judge: NSA’s collecting of phone</p><p>records is probably unconstitutional», Washington Post, 16 de</p><p>dezembro de 2013.</p><p>Capítulo 22</p><p>Malcolm Gladwell, David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of</p><p>Battling Giants, Penguin, 2014, p.6. Edição portuguesa, David e</p><p>Golias: A Arte de Combater os Mais Fortes, Publicações Dom</p><p>Quixote, abril de 2014.</p><p>Reed Hastings, «An Explanation and Some Reflections»,</p><p>blog.netflix.com, 18 de setembro de 2011.</p><p>Capítulo 24</p><p>Burt Helm, «How I Did It: James Dyson», Inc., 28 de fevereiro de 2012.</p><p>Paul B. Brown, «Entrepreneurs Are “Calculated” Risk Takers – The</p><p>Word That Can Be The Difference Between Failure And Success»,</p><p>www.forbes.com, 6 de novembro de 2013.</p><p>Capítulo 26</p><p>Will Connors, «Multiple Missteps Led to RIM’s Fall», Wall Street</p><p>Journal, 28 de junho de 2012.</p><p>Sean Silcoff, Jacquie McNish e Steve Ladurantaye, «Inside the fall of</p><p>BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt», Globe and</p><p>Mail, 27 de setembro de 2013.</p><p>Capítulo 27</p><p>Laura Mitchell, «Paralympian Sean Rose: “I’ve got a better life now than</p><p>before I broke my back”», Daily Express, 15 de abril de 2014.</p><p>Jessica Galli, «How I became a Paralympian» (blogue),</p><p>www.teamusa.org, 3 de junho de 2013.</p><p>Ficha Técnica</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>1 LIDERAR PARA SERVIR</p><p>2 LIDERAR PARA VENCER</p><p>3 TRABALHO E PRAZER NÃO LIGAM</p><p>4 SEJA DETERMINADO – POR MAIS QUE LHE CUSTE</p><p>5 CUMPRA A PALAVRA</p><p>6 PODER É GRANDEZA</p><p>7 MANTENHA-SE FIEL À VERDADE</p><p>8 CULTIVE O INTERCULTURALISMO</p><p>9 CONTACTOS, CONTACTOS, CONTACTOS</p><p>10 SE NÃO CONSEGUE LIDERAR, INFLUENCIE</p><p>11 ATENÇÃO ÀS FINANÇAS</p><p>12 OS PERIGOS DA CONSANGUINIDADE NAS EMPRESAS</p><p>13 NÃO DEIXE O PODER SUBIR-LHE À CABEÇA</p><p>14 PLANEIE A PENSAR NOS TEMPOS DIFÍCEIS</p><p>15 NÃO PARTILHE DEMASIADO</p><p>16 FAÇA PASSAR A SUA MENSAGEM</p><p>17 JOGUE O JOGO DA ESPERA</p><p>18 BASEIE-SE EM PROVAS E NÃO EM PRECONCEITOS</p><p>19 MANTENHA EM FAMÍLIA O QUE É DE FAMÍLIA</p><p>20 VOCÊ NÃO SABE TUDO</p><p>21 SER CORRETO NÃO CHEGA</p><p>22 TODOS TÊM UM PONTO FRACO</p><p>23 DELEGUE</p><p>24 VENCER OU MORRER</p><p>25 A ESCALADA</p><p>26 UMA CASA DIVIDIDA VEM ABAIXO</p><p>27 OPORTUNIDADE NA ADVERSIDADE</p><p>28 NINGUÉM GOSTA DE CHICOS-ESPERTOS</p><p>29 PONHA AS RIVALIDADES DE LADO</p><p>30 DESAFIE AS EXPECTATIVAS</p><p>CONCLUSÃO</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>a capacidade de</p><p>realizar uma grande obra e criar uma empresa de sucesso universal,</p><p>geradora de produtos emblemáticos. Como afirma o seu biógrafo, falando</p><p>de Jobs a par de outros empreendedores intratáveis como Edison, Ford e</p><p>Disney, «Muito depois de as suas personalidades serem esquecidas, a</p><p>história recordará como aplicaram a imaginação à tecnologia e ao mundo</p><p>empresarial». Jobs tem tantos acólitos do seu estilo de gestão como</p><p>detratores, mas muitos aspirantes a empreendedores veem nesse estilo o</p><p>modelo para atingir o sucesso.</p><p>Aqui, porém, justifica-se uma advertência: Jobs era mesmo excecional</p><p>e, por isso mesmo, uma exceção às normas de gestão. Isaacson também</p><p>refere que «Ele agia como se as regras normais não se lhe aplicassem». Na</p><p>maioria das empresas, o estilo intimidatório de gestão praticado por Jobs</p><p>conduziria a uma diminuição de produtividade e criatividade – afinal, é</p><p>difícil fazermos bem o nosso trabalho se passarmos a maior parte do</p><p>tempo preocupados com a possibilidade de sermos humilhados,</p><p>diminuídos ou pura e simplesmente postos no olho da rua. Douglas</p><p>McGregor escreveu sobre isto no seu livro The Human Side of Enterprise</p><p>[O Lado Humano da Empresa], considerando-o um estilo de liderança</p><p>motivado pela «Teoria X». O pressuposto é o de que os trabalhadores</p><p>sentem uma repulsa intrínseca pelo trabalho e, como tal, precisam de ser</p><p>controlados, coagidos e dirigidos pelas chefias. Gerir a partir desta</p><p>premissa, porém, tende a levar os trabalhadores a comportar-se como</p><p>esperaríamos que o fizessem – por outras palavras, trata-se de uma</p><p>profecia que se cumpre a si própria. Afinal, de que serve tentar ser criativo</p><p>para impressionar um chefe insuscetível de se deixar impressionar? (A</p><p>teoria oposta, a Teoria Y, sugere que as pessoas funcionam melhor se lhes</p><p>for dado espaço para criar, desenvolver e assumir a responsabilidade pelo</p><p>seu trabalho.)</p><p>O ex-primeiro-ministro Gordon Brown demonstrou quão inadequado é</p><p>este estilo de liderança através dos seus comportamentos bizarros de tipo</p><p>atirar-o-agrafador. Brown nunca vencera eleições gerais, tendo herdado o</p><p>cargo de primeiro-ministro de Tony Blair, que se demitiu de líder do</p><p>Partido Trabalhista a meio do mandato governamental, em junho de 2007</p><p>(isto é possível no Reino Unido, pois são os partidos que são eleitos, e não</p><p>os líderes, sendo o primeiro-ministro o líder do partido que detenha o</p><p>maior número de assentos na Câmara dos Comuns).</p><p>Tendo alcançado o cargo que sempre desejara, mas apercebendo-se do</p><p>pouco tempo de que dispunha para deixar a sua marca antes das eleições</p><p>gerais seguintes, a terem lugar em maio de 2010, percebe-se que tivesse a</p><p>maior pressa em fazer obra, mas isso não desculpa propriamente a forma</p><p>como tratou a sua equipa. Brown, alegadamente, tinha mau génio, sendo</p><p>dado a frequentes acessos de cólera em que atirava telefones, canetas e</p><p>agrafadores aos seus colaboradores. Infelizmente para ele, com a sua</p><p>enorme falta de carisma, isto só serviu para acentuar a sua impopularidade</p><p>no seio do seu próprio partido, e gerar rumores e zombaria na imprensa</p><p>britânica. O ponto a sublinhar é que Steve Jobs podia de facto ter razão</p><p>neste particular – quando nos destacamos claramente da manada, é-nos</p><p>permitido uma série de coisas que aos meros mortais estão interditas; as</p><p>regras costumeiras não se nos aplicam. Por isso, se está a planear seguir na</p><p>peugada de Jobs, é melhor que se certifique de que é o homem mais rico</p><p>da área, ou de que é um autêntico e genuíno génio criativo.</p><p>1 No original inglês, hand. (N. do T.)</p><p>3</p><p>TRABALHO E PRAZER</p><p>NÃO LIGAM</p><p>Tormund: «Já te vi enfiar uma seta num olho de um coelho a</p><p>duzentos metros de distância. Se aquele rapaz ainda está capaz de</p><p>andar é porque decidiste poupá-lo.»</p><p>Quando Jon Snow se infiltra no campo dos Rebeldes2, apaixona-se por</p><p>Ygritte, a fogosa mulher-guerreira. Todos sabemos que nenhum bem pode</p><p>vir daí – os sentimentos que nutre por ela comprometem-lhe o</p><p>discernimento, e acaba por ter de escolher entre os seus irmãos da Patrulha</p><p>da Noite3 e ela. E não obstante os resultados raramente serem tão</p><p>devastadores na gestão, o facto de não se ser capaz de separar vida pessoal</p><p>e vida profissional implica inúmeros problemas.</p><p>O juramento da Patrulha da Noite inclui um voto de celibato, e por uma</p><p>excelente razão – os relacionamentos amorosos complicam a vida de um</p><p>homem e o «escudo que guarda os domínios dos homens» não pode dar-se</p><p>ao luxo de se deixar distrair. Mas Ygritte está provavelmente mais</p><p>comprometida do que Jon. Ela acredita que, pelo facto de ambos</p><p>conseguirem fazer remontar a sua ascendência até aos Primeiros Homens4,</p><p>a única diferença entre os Homens Livres5 e os Nortenhos6 é o sítio onde</p><p>se encontravam quando o Muro foi erguido. É portanto menos hostil a Jon</p><p>do que possa parecer, e mais recetiva a acreditar nele do que os camaradas</p><p>dela. Dispõe de três oportunidades para o matar, mas os sentimentos que</p><p>nutre por ele levam-na a falhar ou hesitar. E da última vez que o tem na</p><p>linha de mira, é morta antes de ela própria o conseguir matar.</p><p>Jon juntou-se ao bando dos Homens Livres de Mance Rayder para o</p><p>infiltrar com o intuito de descobrir onde e como planeiam atacar o Muro.</p><p>Quando Ygritte descobriu que ele não se juntou de boa-fé à sua causa e é</p><p>ainda um «corvo» no fundo do seu coração, deveria tê-lo morto, mas ainda</p><p>estava convencida de que o que ele sentia por ela acabaria por se sobrepor</p><p>ao juramento que proferira. Mas a recusa de Jon em matar o velho no</p><p>moinho alerta os outros membros do grupo avançado para a possibilidade</p><p>de ele os trair, e Ygritte tem de ser impedida de o tentar salvar da fúria</p><p>deles. Mais tarde, ela alcança-o, quando ele bebe de um regato, e tem</p><p>oportunidade de o matar. Mais uma vez, não é capaz de o fazer – embora o</p><p>atinja com três setas, nenhuma delas inflige um golpe fatal. Ygritte é uma</p><p>arqueira experimentada e, como realça Tormund, caso tivesse mesmo</p><p>querido matar Jon, tê-lo-ia feito; se ele não está morto é porque ela não o</p><p>queria ver morto. Jon foge e consegue chegar a casa, a Castle Black, em</p><p>mau estado mas vivo, o que significa que consegue partilhar os planos dos</p><p>Homens Livres com os seus irmãos da Patrulha da Noite. Ygritte passa a</p><p>maior parte da quarta temporada a mencionar a sua vontade de matar Jon,</p><p>mas, quando finalmente dispõe da oportunidade de o fazer, ele olha-a com</p><p>olhos de cachorrinho e mais uma vez ela hesita, o que desta vez se revela</p><p>fatal, pois é atingida pelas costas por um dos compatriotas de Jon. Apesar</p><p>da sua conversa de durona, Ygritte é uma idealista e uma romântica; morre</p><p>a desejar que os dois pudessem regressar à caverna onde ela o ajudara a</p><p>quebrar o seu juramento à Patrulha da Noite.</p><p>Era bom podermos compartimentar assim as nossas vidas, e cada</p><p>relacionamento poder ser isolado dos outros, não exercendo qualquer</p><p>efeito sobre eles. Sabemos, porém, que não é assim que as coisas se</p><p>passam. As nossas vidas profissional e doméstica afetam-se mutuamente,</p><p>mesmo que apenas em termos de equilíbrio trabalho-vida. As dificuldades</p><p>encontradas encaixam em duas categorias principais: envolvermos no</p><p>nosso trabalho pessoas com quem temos um relacionamento não</p><p>profissional, e sexo no local de trabalho. Este último é potencialmente</p><p>mais prejudicial e claramente gerador de problemas; basta perguntar ao</p><p>presidente Clinton. E ainda que nunca venhamos a ser interrogados por</p><p>uma comissão do Senado dos EUA, e as nossas práticas sexuais não sejam</p><p>difundidas para todo o mundo, será realmente boa ideia iniciar uma</p><p>relação sentimental no trabalho? Algumas empresas têm uma noção tão</p><p>clara dos problemas causados pelo sexo no local de trabalho que, tal como</p><p>faz a Patrulha da Noite, proíbem pura e simplesmente relacionamentos</p><p>sentimentais no trabalho.</p><p>Caso o leitor inicie um relacionamento com alguém mais sénior ou, pelo</p><p>contrário, mais júnior no seu trabalho, em que pode isso afetar tanto o</p><p>trabalho como o relacionamento sentimental? Poderá vir a dar por si a</p><p>sujeitar-se à mesma hierarquia no relacionamento que no trabalho? Se for</p><p>promovido,</p><p>poderá ter a certeza absoluta de que isso se deveu</p><p>simplesmente à qualidade do seu trabalho? E se os outros descobrirem,</p><p>que impressão causará o facto de andar a dormir com o seu ou sua chefe?</p><p>Regressando ao caso Clinton, lembre-se de que não foi só Bill que sofreu.</p><p>Na verdade, descontando as evidentes humilhações, ele pareceu sofrer</p><p>relativamente pouco – continuou a fazer parte do poderoso casal Clinton,</p><p>concluiu o seu mandato de presidente, e os americanos parecem continuar</p><p>a gostar dele. Mas uma estagiária que tem relações com o presidente?</p><p>«Essa Mulher» deve ser uma pega ambiciosa, certo?</p><p>Antes de o caso ser descoberto, Monica Lewinsky podia aspirar a uma</p><p>grande carreira – o que quer que a comunicação social tenha dito sobre ela</p><p>na altura, na Casa Branca só se aceitam os melhores como estagiários.</p><p>Mas desde a descoberta do caso em 1998, ela não teve carreira alguma.</p><p>Durante uns tempos, conseguiu retirar dividendos da sua notoriedade, mas</p><p>deparou-se com grandes dificuldades em arranjar emprego na área da sua</p><p>escolha, o marketing de organizações sem fins lucrativos, pois era sempre</p><p>reconhecida, e por uma única coisa. Na verdade, uma das pessoas que a</p><p>entrevistou disse-lhe mesmo que adorariam contratá-la, mas não podiam</p><p>fazê-lo sem um documento de salvaguarda contratual emitido pelos</p><p>Clinton; receavam o que podia acontecer a uma organização que desse</p><p>emprego a Monica Lewinsky na eventualidade de Hillary Clinton ser</p><p>eleita presidente.</p><p>O caso afetou igualmente os relacionamentos pessoais de Lewinsky,</p><p>como parece sugerir um artigo que escreveu para a revista Vanity Fair de</p><p>junho de 2014: as vidas dos amigos evoluíram para casamento e filhos, ao</p><p>contrário da dela. Homens dispostos a aceitar a mulher que quase</p><p>derrubou um presidente, uma anedota política, não são manifestamente</p><p>fáceis de encontrar. Como ela própria refere no artigo: «Nos meus 20 e</p><p>poucos anos, era demasiado jovem para compreender as consequências da</p><p>vida real, e demasiado jovem para perceber que seria sacrificada por uma</p><p>questão de conveniência política. Em retrospetiva, abano a cabeça,</p><p>incrédula, e pergunto-me: em que é que eu estava – em que é que nós</p><p>estávamos – a pensar? Dava tudo para voltar atrás no tempo e rebobinar a</p><p>cassete.»</p><p>O leitor pode não ameaçar a presidência nem comprometer os objetivos</p><p>da empresa se tiver um relacionamento sentimental no trabalho, mas é</p><p>quase certo que a sua carreira se ressentirá. Dito isto, se após ponderação</p><p>cuidada lhe parecer que «este (esta) é o tal», a ponto de lhe parecer mais</p><p>importante do que o lugar que ocupa na empresa, siga o que lhe diz o</p><p>coração. Mas veja bem onde pisa, mantenha o seu relacionamento no local</p><p>de trabalho estritamente profissional e, se isso não for possível, comece a</p><p>procurar emprego.</p><p>2 No original inglês, Wildlings. (N. do T.)</p><p>3 No original inglês, Night’s Watch. (N. do T.)</p><p>4 No original inglês, First Men. (N. do T.)</p><p>5 No original inglês, Free Folk. (N. do T.)</p><p>6 No original inglês, Northerners. (N. do T.)</p><p>4</p><p>SEJA DETERMINADO – POR MAIS</p><p>QUE LHE CUSTE</p><p>Ned Stark: «Compreendes porque tive de o matar?... É que aquele</p><p>que dita a sentença é que maneja a espada.»</p><p>Logo no primeiro episódio, conhecemos a forma dura como um líder</p><p>tem de aplicar justiça. Will, o único membro do grupo de batedores da</p><p>Patrulha da Noite a sobreviver às Criaturas7, foge do local, furtando-se às</p><p>suas obrigações. Capturado pelos Stark, é julgado como desertor, delito</p><p>pelo qual é condenado à morte. Como explica Ned Stark ao seu filho mais</p><p>novo, Bran, justiça significa que o homem que dá o veredicto é</p><p>igualmente o que aplica a punição. Não obstante Will tentar justificar a</p><p>sua deserção e admitir a sua cobardia, Lord Stark vai em frente com o</p><p>castigo; proferiu um juramento quando entrou para a Patrulha da Noite, e</p><p>lei é lei. É pouco provável que o leitor alguma vez tenha de executar</p><p>alguém, mas os líderes são frequentemente confrontados com decisões</p><p>difíceis. Como, então, agir com determinação sem perder os corações dos</p><p>seus subordinados?</p><p>Uma das incumbências mais duras com que um gestor pode deparar-se é</p><p>ter de dispensar um membro da equipa. Tal pode suceder por inúmeras</p><p>razões, sendo provavelmente a mais dura de todas perder elementos da</p><p>equipa devido ao «downsizing». Caso em que a empresa tem de estar em</p><p>primeiro lugar, embora o subordinado com toda a probabilidade nada</p><p>tenha feito para merecer ser descartado. Independentemente das razões do</p><p>despedimento, há uns quantos aspetos a ter em mente se quiser facilitar</p><p>um pouco o processo, tanto para si como para o elemento da equipa que</p><p>vai despedir.</p><p>Em primeiro lugar, prepare-se convenientemente. Assegure-se de que</p><p>tem as razões do despedimento bem arrumadas na cabeça e está</p><p>devidamente informado acerca de todo o processo. Isso protegê-lo-á</p><p>contra quaisquer represálias posteriores. Ser-lhe-á igualmente mais fácil</p><p>manter-se firme face às súplicas de um subordinado se tiver já previsto e</p><p>analisado todos os argumentos que ele poderá apresentar contra a sua</p><p>dispensa. Nada o fará parecer mais fraco junto da empresa, do</p><p>subordinado e da sua equipa do que deixar este processo arrastar-se</p><p>demais, para acabar por não o conseguir concluir. Pense nos patrões da</p><p>série de televisão O Aprendiz; que impressão dariam Lord Sugar ou</p><p>Donald Trump se, depois de pronunciarem o veredicto «Está despedido»</p><p>permitissem que o empregado despedido lhes desse a volta? Não é que lhe</p><p>aconselhemos uma abordagem tão insensível, de dedo em riste, mas há</p><p>algo a aprender com este tipo de afirmações inequívocas.</p><p>Um aspeto secundário, mas importante: tem de fazer o que tem a fazer</p><p>com clareza cristalina. A última coisa que lhe interessa é que a pessoa saia</p><p>do encontro consigo sem se aperceber do que lhe está a acontecer, por o</p><p>leitor não ter conseguido dizer as palavras, ou sem compreender a razão</p><p>do seu despedimento pelo facto de o leitor ter tentado amaciar a pancada</p><p>chamando redundância a um despedimento por inadequação ao lugar.</p><p>Além de que as mentiras piedosas e frases vagas podem ricochetear sobre</p><p>si caso o subordinado decida contestar o seu despedimento. Poderá</p><p>igualmente piorar todo o processo relativamente a todos os envolvidos e</p><p>não ser de todo benéfico para a sua carreira.</p><p>Theon mostra-nos como não se deve adiar um golpe fatal quando,</p><p>durante o saque de Winterfell, para demonstrar a sua autoridade perante os</p><p>seus soldados das Ilhas de Ferro, pouco impressionados com ele, tem de</p><p>executar Ser Rodrik Cassel. Theon conhece-o há anos e foi treinado por</p><p>Ser Rodrik na arte do combate. Claramente que não é algo que Theon</p><p>queira que aconteça (muito menos pela sua mão), mas apercebe-se de que,</p><p>se não executar a punição, perderá completamente o controlo dos seus</p><p>homens. A sua falta de entusiasmo pela punição acaba por causar</p><p>sofrimento suplementar a Ser Rodrik (só ao fim de vários golpes falhados</p><p>a cabeça é separada do corpo) e exerce sobre os homens de Theon o efeito</p><p>oposto ao que ele pretendia.</p><p>Em segundo lugar, faça você mesmo. Se o seu chefe lhe pediu para se</p><p>livrar de alguns dos elementos da sua equipa, então, infelizmente é você</p><p>que tem de o fazer, especialmente se tiver participado na decisão (e, com</p><p>sorte, tiver sido consultado). Se, pelo contrário, a empresa tomou a</p><p>decisão sem o consultar, poderá ter argumentos contra ser você a dar o</p><p>golpe final, mas é pouco provável que impressione seja quem for com este</p><p>tipo de comportamento aparentemente cobarde, pelo que, se tem em vista</p><p>uma carreira na empresa, vai ter simplesmente de ser homem (ou mulher)</p><p>e fazer o que tem de ser feito.</p><p>Se viu o filme Up in the Air [Nas Nuvens], sabe o que é um downsizer</p><p>profissional. Trata-se de uma pessoa contratada por uma grande empresa</p><p>para executar um despedimento em nome dela, sendo mais</p><p>frequentemente usado em caso de despedimentos coletivos. Embora este</p><p>expediente lhe permita passar a mensagem de forma profissional, tenha</p><p>cuidado ao utilizar este tipo de serviço. Transmite a impressão de que a</p><p>empresa não se rala, ou então é demasiado cobarde para olhar</p><p>nos olhos a</p><p>pessoa despedida. Trata-se possivelmente da forma mais insensível de</p><p>passar a mensagem, e a forma impessoal de que se reveste, tratando os</p><p>empregados como números de uma folha de cálculo, e não pessoas, pode</p><p>fazer piorar uma situação já de si má. Como realça o Congresso dos</p><p>Sindicatos do Reino Unido, que representa mais de seis milhões de</p><p>sindicalizados, fazer entrar em cena terceiros pode transmitir uma</p><p>sensação de ausência de responsabilidade para com os trabalhadores e</p><p>com isso gerar ressentimento.</p><p>Em terceiro lugar, seja o mais generoso que lhe for possível. Isso pode</p><p>significar abrir os cordões à bolsa para assegurar a brevidade do processo;</p><p>permitir ao subordinado propor um período de pré-aviso que lhe dê tempo</p><p>para arranjar outro emprego; ou deixá-lo apresentar a sua saída aos</p><p>colegas de uma forma que lhe permita salvar a face. Não se esqueça de</p><p>que até mesmo o ser considerado redundante suscita no visado uma certa</p><p>dose de embaraço, pois significa, em última instância, que a pessoa era</p><p>menos valiosa para a empresa do que outra que também podia ter sido</p><p>posta no olho da rua (e aqui está um bom exemplo de uma expressão a não</p><p>utilizar). Tudo o que possa evitar mau ambiente e conflito no curto prazo,</p><p>ou embaraço quando se cruzar com a pessoa num cenário profissional</p><p>futuro, deve ser tido em linha de conta, sejam quais forem os seus</p><p>sentimentos pessoais relativamente ao membro da equipa que está a</p><p>dispensar.</p><p>Finalmente, não se esqueça do resto da equipa. Cada elemento que parte</p><p>implica ajustamentos entre os que ficam. O modo de funcionamento da</p><p>equipa tinha sido concebido para se adaptar às personalidades individuais</p><p>envolvidas, mas agora a mudança alterou esse processo, que terá de ser de</p><p>novo ponderado. Esperar que as pessoas continuem como se nada tivesse</p><p>acontecido é pouco razoável e, particularmente se a pessoa ou pessoas que</p><p>saíram eram populares, pode tornar uma equipa infeliz ou mesmo</p><p>resistente à cooperação. Evite-o preventivamente, organizando uma</p><p>reunião ou evento em que reconheça as mudanças e as dificuldades</p><p>potenciais a esperar, e aproveite igualmente para agradecer à equipa</p><p>manter-se unida, louvando-a pela sua capacidade de atravessar este</p><p>momento difícil.</p><p>7 No original inglês, Wights. (N. do T.)</p><p>5</p><p>CUMPRA A PALAVRA</p><p>Jaime Lannister: «Tantos votos. Fazem-nos jurar, jurar e jurar…</p><p>Defender o rei, obedecer ao rei, obedecer ao nosso pai, proteger os</p><p>inocentes, defender os fracos. Mas se o nosso pai desprezar o rei? E</p><p>se o rei massacrar os inocentes? É demais. O que quer que façamos,</p><p>estaremos sempre a quebrar um voto ou outro.»</p><p>Com vista a assegurar tropas e apoio na sua batalha permanente contra</p><p>os Lannister, Robb Stark, rei do Norte, tem de prometer desposar uma das</p><p>filhas de Walder Frey, que não se destacam pela beleza. Talisa Maegyr,</p><p>pelo contrário, é simultaneamente atraente e dotada de grande</p><p>verticalidade moral (quando Robb a encontra pela primeira vez, está a</p><p>cuidar de soldados feridos). Robb casa por isso com Talisa, contra todo o</p><p>bom senso e a advertência da mãe de que faltar à palavra dada a Walder</p><p>Frey se revelará um erro. Com o objetivo de aplacar Walder, substitui-se o</p><p>casamento acordado pela promessa de casamento de Edmure, tio de Robb,</p><p>com uma das filhas de Walder. Mas as alianças já foram alteradas e já se</p><p>incubam conspirações… Ora bem, não estamos a dizer que alguma das</p><p>suas promessas não cumpridas vai fazer com que a sua cabeça seja</p><p>substituída pela de um lobo feroz, mas certamente perderá o respeito dos</p><p>outros se estes perceberem que não cumpre a sua palavra.</p><p>Como disse um dia um louco bastante sensato, «À primeira caem todos.</p><p>À segunda, só cai quem quer. À terceira, só caem os parvos». É bem</p><p>verdade: uma vez que se perceba que falta à sua palavra, a maioria das</p><p>pessoas será muito mais cautelosa a lidar consigo. Para alguém que tanto</p><p>se rege pela moral, Robb é surpreendentemente informal a quebrar a</p><p>promessa feita em seu nome a Lord Frey. Talvez ache que o pouco</p><p>honrado Lord Frey não merece ser tratado segundo padrões morais; ou</p><p>talvez, tal como o seu pai e o seu meio-irmão, a sua impulsividade leve a</p><p>melhor, levando-o a agir antes de ponderar devidamente a situação. Robb</p><p>falha indubitavelmente enquanto líder ao colocar os seus benefícios</p><p>pessoais à frente dos da sua família e apoiantes.</p><p>Outros levam os seus juramentos muito mais a sério. Muitos, tal como</p><p>Arya, com a sua lista de gente a matar, que recita todas as noites,</p><p>pronunciam juramentos de vingança, mas Brienne é verdadeiramente uma</p><p>mulher de honra. Ao longo da sua viagem com Jaime, o que a faz correr é</p><p>a promessa que fez a Lady Stark de conduzir as filhas desta à segurança.</p><p>Houve muitas ocasiões na jornada em que teria sido mais fácil para ela</p><p>simplesmente entregar Jaime aos Nortenhos que o queriam ver morto, mas</p><p>perseverou, com isso quase sendo violada e vendo-se obrigada a lutar com</p><p>um urso, de modo a ser fiel ao prometido. Brienne não é pessoa para</p><p>escolher facilidades ou conveniências em detrimento da honra; tendo</p><p>decidido ser cavaleira (embora, formalmente, isso lhe estivesse vedado),</p><p>mostra-se fiel aos princípios cavalheirescos inerentes ao papel. Proceder</p><p>de outra forma seria para ela impensável. Quando Jaime a acusa de</p><p>prosseguir a missão dela, ao encontrar Sansa Stark e protegê-la dos que</p><p>queriam tê-la executado pelo assassínio de Joffrey, apresenta-lhe uma</p><p>espada feita do aço valyriano da arma de Ned Stark. Recorda-lhe que as</p><p>melhores espadas têm nomes, e Brienne decide solenemente chamar à sua</p><p>«Paga-Promessas»8.</p><p>Não somos julgados unicamente por aquilo que dizemos. Comprometer-</p><p>se a fazer algo é a primeira parte de qualquer plano, e é fácil impressionar</p><p>com promessas, mas, se se perceber que o leitor não as honra, rapidamente</p><p>perderá a confiança de subordinados, clientes e stakeholders. O mercado</p><p>da energia doméstica parece particularmente atreito à quebra de promessas</p><p>– feitas a clientes, ao governo e aos colaboradores.</p><p>Existe no Reino Unido um regulador chamado Ofgem que investiga se</p><p>as empresas do sector da energia se comportam corretamente no mercado.</p><p>Nos últimos anos, a Ofgem chegou à conclusão de que cinco dos seis</p><p>maiores fornecedores de energia no Reino Unido quebraram promessas</p><p>feitas aos consumidores ao inflacionarem as estimativas de poupanças que</p><p>fariam se mudassem de fornecedor. Dito de forma simples, prometeram</p><p>que as contas baixariam, o que não aconteceu; na verdade, em alguns</p><p>casos os clientes chegaram à conclusão de que pagavam mais no novo</p><p>fornecedor. Em dezembro de 2014, a Ofgem multou igualmente os</p><p>fornecedores de energia do Reino Unido por não atingirem metas</p><p>ambientais previamente acordadas. Estas empresas tinham-se</p><p>comprometido com o programa governamental Community Energy</p><p>Savings Programme [Programa de Poupanças Energéticas Comunitárias],</p><p>ao abrigo do qual os fornecedores de energia tinham de cumprir metas</p><p>fixas relativas a medidas de poupança energética, com vista a ajudar a</p><p>diminuir as emissões de carbono e reduzir as contas das famílias em zonas</p><p>de baixos rendimentos até 31 de dezembro de 2012. Quando os</p><p>fornecedores não cumpriram no devido tempo, vários milhares de famílias</p><p>foram privadas de medidas de eficiência energética durante o frio inverno</p><p>de 2012-2013. Um dos fornecedores, a British Gas, foi multado em 11,1</p><p>milhões de libras; a Ofgem concluiu que a gestão de topo não garantira a</p><p>tomada de «medidas apropriadas» com vista a que as medidas prometidas</p><p>fossem cumpridas em tempo útil, nem fizera o suficiente para responder a</p><p>alterações das condições de mercado ou resolver problemas de</p><p>cumprimento de promessas de ordem comercial.</p><p>Ainda que 11,1 milhões de libras constitua uma quantia relativamente</p><p>pequena para uma empresa gigantesca do sector de energia, sempre que</p><p>uma história destas vem a lume é inevitável minar a confiança dos</p><p>consumidores. Não será portanto de surpreender que uma sondagem</p><p>recente realizada pela firma de pesquisa de mercado YouGov tenha</p><p>chegado à conclusão de que 56% dos consumidores do Reino</p><p>Unido</p><p>consideravam que as empresas de energia «tratam as pessoas com</p><p>desprezo». Só 7% dos inquiridos afirmaram que «acreditavam que o</p><p>sector de serviços do RU se regia pela satisfação dos interesses dos seus</p><p>clientes e da sociedade como um todo», contra 61% de opiniões</p><p>discordantes. Uns imensos 42% disseram concordar com a afirmação de</p><p>que «as empresas fornecedoras de energia têm uma ética empresarial pior</p><p>do que a das grandes empresas de outros sectores», contra apenas 13%</p><p>que discordaram da afirmação.</p><p>Os consumidores de energia pouco podem fazer contra os gigantes</p><p>fornecedores de eletricidade e gás sem a ajuda de grupos de</p><p>acompanhamento e vigilância e da comunicação social – as pessoas têm</p><p>de iluminar e aquecer os seus lares e não há muita gente preparada para</p><p>voltar às lareiras e velas em sinal de protesto. É provavelmente por causa</p><p>disso que este sector tem conseguido escapar incólume com tantas</p><p>promessas por cumprir no seu historial. Mas nem todas as empresas</p><p>dispõem da segurança de fornecerem um produto de primeira necessidade.</p><p>Se a sua empresa deixasse de cumprir promessas feitas aos seus</p><p>consumidores, o que significaria isso para a sua faturação? E se o leitor</p><p>não concretizasse um projeto importante para a sua empresa, o que faria</p><p>isso pela sua carreira – confiar-lhe-iam outro projeto da mesma grandeza,</p><p>dar-lhe-iam o aumento que deseja ou considerá-lo-iam para uma futura</p><p>promoção? É simples – para ter a mínima hipótese de progredir na carreira</p><p>ou de obter sucesso na sua atividade, tem de ser visto como alguém que</p><p>cumpre o que promete.</p><p>8 No original inglês, Oathkeeper. (N. do T.)</p><p>6</p><p>PODER É GRANDEZA</p><p>Varys: «O poder reside onde os homens acreditam que reside; é um</p><p>truque, uma sombra na parede, e um homem muito pequeno pode</p><p>projetar uma sombra muito grande.»</p><p>Isto é algo que o político florentino do século XVI Nicolau Maquiavel</p><p>sabia bem. E algo que Robb Stark descobriu demasiado tarde para fugir ao</p><p>seu trágico fim. De todos os choques que A Guerra dos Tronos nos</p><p>apresentou ao longo das suas temporadas (e das que se seguirão), a Boda</p><p>Vermelha9 que aparece no episódio «As Chuvas de Castamere», foi o mais</p><p>comentado. Antes mesmo de sabermos o que aconteceu, tínhamos a noção</p><p>de que algo de muito importante ia ter lugar. Este episódio ocupou em</p><p>maior ou menor medida as parangonas na Internet, pelo que não deve</p><p>precisar que lhe recapitulemos os acontecimentos (e se não viu, pare agora</p><p>mesmo de ler). Da próxima vez que alguém lhe descrever um casamento</p><p>de bebedeira como uma «carnificina», disporá de uma prática referência</p><p>visual.</p><p>Mas o choque que se abateu sobre a Internet não teve essencialmente</p><p>que ver com morte. Disso há a rodos na televisão. O que fez esta cena</p><p>realmente sobressair foi o facto de quebrar todas as regras – ninguém</p><p>supunha, pura e simplesmente, que o enredo pudesse evoluir nesse</p><p>sentido. Tínhamos investido na história de vingança de Robb Stark e da</p><p>sua família, os quais, nos habituais termos narrativos de Hollywood,</p><p>deveriam claramente vencer a guerra que travavam com os Lannister, pois</p><p>é assim que se fazem as coisas nos contos de fadas. Por isso, quando são</p><p>cortados às postas na Boda Vermelha, e em resultado disso sofrem um</p><p>fracasso de proporções épicas, sentimos que não é assim que as coisas</p><p>deviam desenrolar-se. Considere os seguintes aspetos:</p><p>• O pai de Robb Stark, sensato e (essencialmente) bondoso, que amava</p><p>de tal modo os filhos que até gerou mais um enquanto estava fora na</p><p>guerra, foi assassinado pelos Lannister por motivos políticos. Assim,</p><p>vingá-lo é um empreendimento perfeitamente legítimo.</p><p>• Os Lannister são trapaceiros repugnantes e traiçoeiros que fazem o</p><p>Ricardo III de Shakespeare parecer-se com Nelson Mandela.</p><p>• Os Stark possuem uma integridade atraente, viril e coriácea; não</p><p>vestem roupinha da moda nem ostentam coroazinhas ridículas. Mais</p><p>uma vez, ao contrário dos asquerosos Lannister.</p><p>Muitas das histórias que lemos, vemos e contamos, as religiões e</p><p>crenças a que aderimos, as notícias a que assistimos e, por consequência,</p><p>tudo aquilo que tomamos por adquirido baseiam-se na ideia de que a</p><p>virtude será recompensada. Transformamos estas histórias numa narrativa</p><p>do tipo «Grande Homem» (é quase sempre um homem), na qual umas</p><p>quantas pessoas extraordinárias modelam o nosso destino para melhor.</p><p>Esta ideia foi expressa pela primeira vez pelo historiador Thomas Carlyle</p><p>em 1841, no seu livro On Heroes, Hero-Worship, and The Heroic in</p><p>History [Sobre Heróis, Adoração de Heróis, e o Heroico na História], no</p><p>qual escreveu: «A história do mundo não é mais do que a biografia dos</p><p>grandes homens.»</p><p>Nicolau Maquiavel, que escreveu mais de 300 anos antes dele,</p><p>valorizava o Grande Homem de forma mais matizada. Quando escreveu O</p><p>Príncipe, um manual de liderança para governantes medievais, sabia duas</p><p>coisas: em primeiro lugar que, se queremos levar as coisas para a frente,</p><p>ajuda muito sermos percecionados como grandes. Não o preocupavam</p><p>tanto a grandeza ou a virtude propriamente ditas – talvez por ter convivido</p><p>muito tempo com as versões Medici e Bórgia do Grande Homem. Em</p><p>segundo lugar, como nos adverte Maquiavel lá para o final do seu famoso</p><p>livro, a «grandeza» tem fundamentalmente que ver com casualidade: ser a</p><p>pessoa certa, no sítio certo, no momento certo.</p><p>E foi assim que Maquiavel minou a Teoria do Grande Homem antes</p><p>mesmo de Carlyle a ter cunhado. Mas nós procuramos uma história mais</p><p>limpinha, cuja tese é a de que os grandes homens cumprem um destino.</p><p>Os Stark têm de vencer porque merecem vencer. Trata-se de algo em que</p><p>eles próprios acreditam. Também para nós é mais fácil cumprir ordens se</p><p>estivermos convencidos de que seguimos quem seguimos não apenas por</p><p>ser poderoso, mas por ser de alguma forma melhor do que nós.</p><p>A Teoria do Grande Homem corrobora igualmente a ideia moderna do</p><p>CEO herói. Há uma teoria económica conhecida por «só sobremesas» que</p><p>defende que as recompensas financeiras devidas pelo valor adicional</p><p>criado por determinada inovação ou empresa devem fluir para a pessoa</p><p>que as criou. Greg Mankiw, um dos maiores economistas vivos, deu</p><p>recentemente à estampa um artigo sobre este tema intitulado «Defending</p><p>the One Percent» [Defender o Um por Cento]. Lê-se com facilidade, e</p><p>defende, por exemplo, que inovadores como Steve Jobs mereceram as</p><p>extraordinárias recompensas que receberam.</p><p>Podem apresentar-se dois argumentos contra esta tese. Em primeiro</p><p>lugar, Steve Jobs não concebeu os produtos vendidos pela Apple. A</p><p>inovação é um esforço de equipa, que envolve milhares de pessoas</p><p>trabalhadoras e empenhadas, algumas das quais recebem salário mínimo.</p><p>Em segundo lugar, ainda que achemos que poderia existir um número</p><p>limitado de grandes homens a recompensar, como decidir quem eles são</p><p>exatamente? Quem recebe os lucros gerados pelo iPhone? Será a pessoa</p><p>que o inventou, ou a que inventou o telefone, ou aquela que inventou a</p><p>eletricidade, ou a que criou a deslocalização da indústria, ou a Internet?</p><p>Qualquer uma delas poderia legitimamente reclamar o seu direito a uma</p><p>parte do bolo, mas poucas lucraram sequer algo de parecido com o que</p><p>lucrou Jobs. O que Jobs tinha era carisma e uma enorme convicção na sua</p><p>própria grandeza – ele era a Apple.</p><p>Maquiavel sabia que a condição necessária para se tornar um Grande</p><p>Homem não é possuir grandeza, segundo um qualquer padrão moral ou</p><p>intelectual (pode ajudar, mas, a avaliar pelas pessoas do 1% de Mankiw,</p><p>não é manifestamente essencial). A perceção de grandeza vem do poder e</p><p>não o contrário. Os outros têm de pensar que vamos vencer, caso contrário</p><p>não nos darão sequer hipótese de o provar.</p><p>A Boda Vermelha, porém, vem recordar-nos (como o faz uma grande</p><p>parte de A Guerra dos Tronos) que, embora esta seja uma condição</p><p>necessária de grandeza, não constitui condição suficiente. Temos</p><p>igualmente de vencer de facto: a história não perde tempo a pensar em</p><p>pessoas virtuosas sem poder e rapidamente esquece os perdedores. Por</p><p>isso, ver as nossas Teorias do Grande Homem desfeitas à frente dos nossos</p><p>olhos incrédulos é desconfortável. Mas é um lembrete muito útil das</p><p>fontes e limites do poder.</p><p>9 No original inglês, Red Wedding. (N. do T.)</p><p>7</p><p>MANTENHA-SE FIEL</p><p>À VERDADE</p><p>Baelish: «Tendes alguém ao vosso serviço em quem possais confiar</p><p>completamente?»</p><p>Ned: «Tenho.»</p><p>Baelish: «A resposta mais sensata, Senhor, teria sido “Não”.»</p><p>Desde muito cedo na história que Jorah Mormont está ao lado de</p><p>Daenerys, aconselhando-a – mas de onde veio ele, e porque se encontra</p><p>em Essos? Conseguiu tornar-se muito íntimo de Daenerys simplesmente</p><p>por parecer levar a peito os melhores interesses dela. Na verdade, foi</p><p>originalmente enviado por Varys para a espiar, com o objetivo de lhe ser</p><p>concedido um perdão por tráfico de escravos. Cativado pela sua</p><p>personalidade, apercebe-se de que ela poderia mesmo tornar-se rainha de</p><p>Westeros, o que o leva a salvá-la de ser envenenada. Quando Daenerys</p><p>descobre a verdade acerca de Jorah, já se habituou a confiar nos seus</p><p>conselhos e nas suas decisões, pelo que ver-se livre dele se revela</p><p>insuportavelmente duro para ambos.</p><p>O aspeto positivo de Bronn, o guarda-costas contratado por Tyrion, é ser</p><p>uma espada contratada, um mercenário. As suas motivações não são</p><p>confusas e não tem lealdade a ninguém. Como explica desde logo a</p><p>Tyrion, desde que este tenha dinheiro para lhe pagar, pode contar com ele.</p><p>Não é sua espada ajuramentada, nem seu amigo, e não é certamente um</p><p>homem de honra. Mas, ao contrário de Jorah Mormont, não finge sê-lo – é</p><p>completamente honesto. Quando é necessário decidir se aceitará ser</p><p>Campeão de Tyrion e enfrentar a Montanha em julgamento por combate,</p><p>não admite sequer ajudar Tyrion. Cersei ofereceu-lhe uma noiva, futura</p><p>herdeira de terras, como suborno para não representar Tyrion, e em todo o</p><p>caso enfrentar a Montanha seria um perfeito suicídio. Quando pede</p><p>desculpa a Tyrion, este responde-lhe simplesmente: «Porque pedes</p><p>desculpa? Por seres um sacana malvado sem consciência nem coração?</p><p>Foi disso que eu mais gostei em ti logo para começar.» Tyrion não está de</p><p>facto zangado nem desapontado porque, por mais que tivesse esperado</p><p>que Bronn aceitasse ser seu Campeão, nunca contou verdadeiramente com</p><p>isso.</p><p>Quem prefere, então, o leitor ter na sua equipa: um sacana sem coração,</p><p>que você sabe que é um sacana sem coração, ou alguém que não tem a</p><p>certeza de conhecer minimamente?</p><p>De um ponto de vista de emprego, você pode querer mesmo aquele</p><p>lugar. Talvez ache que é capaz de o desempenhar bem, mas não possui</p><p>todas as qualificações ou a experiência requeridos. Então, porque não</p><p>embelezar o seu currículo? Bem, trata-se de um enorme risco – e, tal como</p><p>em todos os riscos, tem de sopesar os benefícios versus as potenciais</p><p>consequências nefastas. Sim, o seu segredo pode nunca chegar a ser</p><p>revelado. Ou pode ser descoberto, mas ser-lhe permitido manter o segredo</p><p>por estar a fazer um bom trabalho. A consequência mais provável de ser</p><p>descoberto, porém, é perder simultaneamente o emprego e a reputação.</p><p>Qualquer empresa vai ter sérias dificuldades em trabalhar com alguém em</p><p>quem não tem a certeza de poder confiar. E caso se encontre numa posição</p><p>mais sénior, há que considerar igualmente o pesadelo de relações públicas</p><p>que a empresa enfrenta – vai ser muito difícil a uma firma parecer credível</p><p>se dá emprego a reputados mentirosos. Daenerys livra-se de Jorah porque</p><p>se sente insultada e assustada, e passaria uma imagem de fraca e</p><p>imprudente caso o mantivesse ao seu serviço após a revelação das razões</p><p>que originalmente o aproximaram dela.</p><p>De acordo com a First Advantage, uma firma cujos serviços incluem</p><p>investigações de currículos para empregadores, cerca de 25% dos</p><p>currículos contêm um ou outro tipo de falsificação. Algumas não são</p><p>particularmente graves e podem mesmo ser involuntárias, mas cerca de</p><p>um terço constitui mentiras rotundas. Segundo esta firma, os aspetos em</p><p>que mais incidem as mentiras são resultados académicos, habilitações</p><p>profissionais, funções exercidas no passado e datas de anteriores empregos</p><p>(por exemplo, com vista a encobrir uma interrupção de carreira que</p><p>pudesse levar a questões embaraçosas). O objetivo de um currículo é</p><p>apresentar-nos a uma luz mais positiva, pelo que é fácil cair-se na</p><p>armadilha da falsificação. No entanto, a maioria dos especialistas em</p><p>orientação profissional desaconselhá-lo-ia vivamente.</p><p>Scott Thompson descobriu os perigos de mentir quando foi indigitado</p><p>para CEO da Yahoo em janeiro de 2012. No seu currículo, afirmava ser</p><p>formado tanto em contabilidade como em informática. Daniel S. Loeb,</p><p>gestor de um hedge fund com ações na Yahoo, chamou a seu cargo a tarefa</p><p>de investigar Thompson, e descobriu que, se possuía de facto um diploma</p><p>de contabilidade, nada provava que tivesse o curso de informática.</p><p>Escreveu então que, se se verificasse que as credenciais de Thompson</p><p>fossem falsificadas, isso, por um lado, minaria a credibilidade de</p><p>Thompson enquanto especialista em tecnologia, e por outro refletir-se-ia</p><p>negativamente sobre a sua personalidade. A Yahoo atravessava então um</p><p>período difícil e necessitava mais do que nunca de um CEO credível.</p><p>Embora de início tenha apoiado Thompson, a empresa promoveu a sua</p><p>própria investigação. Thompson demitiu-se em maio de 2012. É verdade</p><p>que saiu com uma indemnização considerável, mas ficou registado aos</p><p>olhos do público que mentiu ao seu empregador, e as suas perspetivas de</p><p>carreira foram seriamente afetadas. Quando a verdade se tornou óbvia,</p><p>Thompson alegou que o erro fora introduzido muitos anos antes por uma</p><p>firma de caça-cabeças com que trabalhara. Mas quando a agência em</p><p>questão apresentou o currículo que Thompson originalmente lhe</p><p>submetera, tornou-se claro que se tratava de mais uma mentira. E este é</p><p>um outro aspeto perigoso inerente ao ato de mentir – uma mentira</p><p>necessita frequentemente de outra que a sustente. Gerir todas essas</p><p>inverdades pode tornar-se uma tarefa deveras exigente.</p><p>A partir do momento em que ocupa um cargo sénior, o seu currículo</p><p>transforma-se num perfil e a sua mentira fica exposta para sempre ao</p><p>escrutínio geral. Este foi um problema com que se confrontou a ex-</p><p>presidente do Comité Olímpico dos EUA, Sandra Baldwin. Afirmou ter</p><p>um bacharelato pela Universidade do Colorado e um doutoramento pela</p><p>Universidade Estadual do Arizona, mas um repórter que investigava para</p><p>um artigo sobre ela para a revista dos ex-alunos da Universidade do</p><p>Colorado descobriu que isso não era verdade – o seu bacharelato era da</p><p>Estadual do Arizona e não tinha quaisquer habilitações da Universidade do</p><p>Colorado. Comentando as mentiras constantes do seu currículo, Baldwin</p><p>admitiu: «Devia tê-lo mudado há muito tempo; mas, uma vez publicado,</p><p>paralisei. Agora, vou ter de viver com isso para o resto da minha vida.»</p><p>Se quem procura emprego tem de contar a verdade, os empregadores</p><p>necessitam igualmente de aprender a investigar devidamente os currículos.</p><p>Bastaria à Yahoo e ao Comité Olímpico dos EUA realizar algumas</p><p>investigações simples para se pouparem a uma grande dose de embaraço.</p><p>Se não pode pagar os serviços de uma empresa como a First Advantage,</p><p>investigue você mesmo. Por exemplo, é relativamente simples confirmar</p><p>habilitações nas instituições onde elas foram alegadamente obtidas,</p><p>pedindo referências a ex-empregadores da pessoa. Sim, a lei permite-lhe</p><p>despedir alguém se descobrir mais tarde que mentiu no seu currículo, mas</p><p>será muito mais fácil começar por não lhe dar emprego.</p><p>8</p><p>CULTIVE</p><p>O INTERCULTURALISMO</p><p>Daenerys: «Ser Jorah, não sei dizer “obrigado” em Dothraki.»</p><p>Jorah: «Não há nenhuma palavra para “obrigado” em Dothraki.»</p><p>Quando Viserys, irmão de Daenerys Targeryen, a força a contrair um</p><p>casamento estrategicamente vantajoso, vendendo-a ao líder Dothraki,</p><p>Khal Drogo, em troca de tropas, ela não fica propriamente feliz. Mas faz</p><p>um esforço por compreender os costumes dos Dothraki e aprender a sua</p><p>língua. Isso permite-lhe conquistar o marido e o seu povo, de tal modo</p><p>que, mesmo após a morte prematura de Drogo, muitos se mostram</p><p>dispostos a segui-la e adotá-la</p><p>como sua khaleesi, isto é, sua rainha.</p><p>Drogo, pelo contrário, não faz o mínimo esforço para aprender os</p><p>costumes ou o idioma de Daenerys; quando ela lhe pergunta, na noite de</p><p>núpcias, se domina a Língua Comum, ele limita-se a responder «Não». Na</p><p>verdade, essa é a sua resposta invariável para todas as perguntas dela,</p><p>incluindo «“Não” é a única palavra que conheceis?» Torna-se portanto</p><p>claro que é ela que vai ter de fazer todo o esforço, embora tal não seja</p><p>talvez de estranhar, por se encontrar no país dele a desfrutar da sua</p><p>hospitalidade.</p><p>Os costumes dos Dothraki não são fáceis de aceitar quando se foi</p><p>educado num sítio relativamente civilizado. As celebrações matrimoniais,</p><p>por exemplo, parecem envolver violação e assassínio ritualizados, como</p><p>explica Illyrio Mopatis: «Um casamento Dothraki sem pelo menos três</p><p>mortes é considerado entediante.» São igualmente supersticiosos, e</p><p>quando se verifica que Daenerys está grávida tem de comer o coração de</p><p>um garanhão para se poder profetizar se o bebé será rapaz. Devido à</p><p>suposta selvajaria deste povo, Viserys sente-se enojado e mostra-se</p><p>incrivelmente desdenhoso para com eles, julgando poder ludibriá-los.</p><p>Declara-se ainda superior a eles (curioso, vindo de alguém cuja família</p><p>pratica o incesto para manter a linhagem pura), e quando lhe é dito que</p><p>eles só entrarão em guerra a seu lado se os augúrios os aconselharem a</p><p>fazê-lo, grita: «Mijo nos augúrios Dothraki.» Esta incapacidade de estar</p><p>nas boas graças dos seus anfitriões, um povo de que necessita para</p><p>promover a sua causa, não favorece as suas ambições e acaba mesmo por</p><p>conduzir à sua morte sinistra.</p><p>A não ser que tenha muito pouca sorte, é pouco provável que o leitor</p><p>alguma vez tenha de colmatar um abismo cultural tão profundo ou, se</p><p>tiver, que falhe redondamente na tarefa; mas é bem provável experimentar</p><p>choques culturais se lidar com fornecedores, colaboradores ou clientes de</p><p>outras partes do mundo, se a sua empresa se fundir com uma empresa</p><p>estrangeira, ou se der emprego a indivíduos de outros países. Cada cultura</p><p>tem a sua própria abordagem aos diferentes aspetos da gestão, desde a</p><p>forma de tomar decisões até à linha traçada entre profissão e</p><p>relacionamentos pessoais, passando pela forma de tratamento a dar às</p><p>mulheres ou o modo como se relaciona com o tempo.</p><p>Os americanos, por exemplo, são muito individualistas e veem o mundo</p><p>em termos de realizações pessoais, enquanto na China o enfoque incide</p><p>sobre o grupo; aquilo que parece espírito de iniciativa a um americano</p><p>pode parecer simplesmente comportamento egoísta a um natural do</p><p>Extremo-Oriente. A comunicação é uma das primeiras dificuldades com</p><p>que se deparará – um alemão, com toda a sua franqueza, há de parecer</p><p>muito rude a um japonês, enquanto, pelo contrário, o alemão poderá</p><p>sentir-se frustrado com a aparente incapacidade do seu colega japonês de</p><p>dizer aonde quer chegar, visto que essa cultura prefere a comunicação</p><p>indireta. Estes são apenas dois exemplos do que pode por vezes</p><p>assemelhar-se a um campo minado de obstáculos culturais. Se não estiver</p><p>preparado para estas diferenças, pode gerar confusão e curto-circuitos,</p><p>ofender os seus parceiros de negócio ou sentir-se você mesmo ofendido,</p><p>acabando por perder bons negócios para a sua empresa. Assim, o conselho</p><p>melhor e mais simples que lhe podemos dar é que se documente</p><p>exaustivamente sobre qualquer nova cultura com que se prepare para</p><p>trabalhar. O segundo conselho é que aprenda a estabelecer compromissos.</p><p>Se não está preparado para estabelecer compromissos relativamente à</p><p>melhor forma de realizar os negócios, e insistir em que todos se</p><p>conformem à sua cultura, vai achar a sua viagem intercultural muito</p><p>difícil. Os consultores de gestão intercultural Trompenaars Hampden-</p><p>Turner referem-se a este processo de negociação cultural e compreensão</p><p>como «reconciliar dilemas». As empresas capazes de o fazer serão as mais</p><p>bem-sucedidas. O compromisso cultural é particularmente difícil para</p><p>países anglófonos, os quais estão tão habituados a que os outros falem o</p><p>seu idioma que nem sequer reconhecem a existência de diferenças</p><p>culturais, até ao momento em que se deparam com um obstáculo no</p><p>caminho. Se o leitor é de um país como os EUA, habituado a dominar o</p><p>mundo não apenas politicamente mas também em termos de negócios e</p><p>cultura, a primeira vez que encontrar uma forma diferente de compreender</p><p>e se deslocar pelo mundo poderá ser um verdadeiro choque para si. Esta</p><p>foi uma questão crucial na queda de Viserys. Cresceu convencido de que</p><p>competia à sua família governar o mundo e sentindo-se no direito de</p><p>esperar que todos fizessem a sua vontade. Mesmo depois de o seu pai, o</p><p>rei Aerys II, ter sido assassinado, e ele e a irmã exilados, continuou a</p><p>pensar na sua família e em si próprio como superiores a todos os demais.</p><p>A sua incapacidade de reconhecer a alteração de circunstâncias levou-o a</p><p>ser incapaz de ajustar o seu comportamento, o que implicou, em última</p><p>análise, falhar a sua ambição de se tornar rei.</p><p>Estará a passar ao lado da questão, porém, quem pensar nas diferenças</p><p>culturais como um «problema». A facilitação das viagens globalizadas,</p><p>bem como as tecnologias que tornam possível realizar negócios a milhares</p><p>de quilómetros de distância sem sair da secretária, significam que as</p><p>oportunidades que se deparam a quem está equipado para fazer negócios</p><p>por todo o mundo são agora maiores do que nunca. Se se der ao trabalho</p><p>de compreender de que forma outras culturas esperam que os negócios se</p><p>realizem, tentando então ajustar as suas diferentes metodologias de</p><p>trabalho de uma forma mutuamente aceitável, as recompensas potenciais</p><p>que o esperam são enormes. Como realçam as especialistas em gestão</p><p>intercultural Debbie Swallow e Eilidh Milnes, «as organizações que</p><p>alinham o seu pessoal e a sua cultura de empresa pela criação de uma</p><p>noção de inter-relacionamento e pertença, espírito de equipa e confiança</p><p>mútua apresentam desempenhos superiores às que não o fazem.</p><p>9</p><p>CONTACTOS, CONTACTOS,</p><p>CONTACTOS</p><p>Varys: «O conhecimento é a minha especialidade, senhora... As</p><p>minhas avezinhas estão por toda a parte.»</p><p>Num mundo onde a confiança é um bem escasso, os mais influentes</p><p>estão sempre de ouvidos alerta. Lord Varys, Petyr Baelish e Cersei</p><p>Lannister têm todos redes de espiões instaladas em Cais do Rei10.</p><p>Guardam as suas cartas só para si, mas procuram espevitar os outros a</p><p>mostrar o jogo. Embora não advoguemos que o leitor se aproprie de um</p><p>bordel com o objetivo de descobrir o que tramam os seus colegas e rivais,</p><p>compensa, por outro lado, realizar reuniões regulares em circunstâncias</p><p>mais descontraídas, onde os outros se sintam mais capazes de se abrir e</p><p>falar dos seus planos – as oportunidades de trabalho descobrem-se mais</p><p>facilmente desta forma do que através dos canais oficiais.</p><p>Num dos primeiros episódios da primeira temporada, Baelish passeia</p><p>pelos jardins do palácio na companhia de Ned Stark. Aconselha-o a ser</p><p>prudente com o que diz naquele local, chamando-lhe a atenção para o</p><p>facto de determinada criança ser um dos espiões de Cersei, um outro</p><p>indivíduo espiar a mando de Varys, e uma certa Septa de ar piedoso</p><p>trabalhar para ele próprio. Tanto ele como Cersei e Varys reconhecem o</p><p>valor dos contactos e da informação. Varys está tão bem-relacionado em</p><p>Westeros e também em Essos que tem por alcunha A Aranha, numa alusão</p><p>à sua rede de informadores laboriosamente construída. Varys e Baelish são</p><p>ambos pragmáticos, leais apenas para consigo próprios, o que significa</p><p>que nunca estão moralmente comprometidos com ninguém nem se deixam</p><p>limitar pelo compromisso com determinada causa. Os seus métodos e</p><p>agentes são claramente conhecidos dos outros protagonistas deste jogo</p><p>peculiar, mas a maioria das outras pessoas não faz a mínima ideia de tanta</p><p>espionagem em curso, o que proporciona aos três jogadores uma enorme</p><p>vantagem sobre os seus rivais.</p><p>Foi trabalhando os seus contactos e utilizando a informação que obtêm</p><p>que tanto Varys como Baelish progrediram a partir de origens</p><p>relativamente humildes – Varys,</p><p>por exemplo, nasceu escravo – até</p><p>chegarem às influentes posições que detêm atualmente no pequeno</p><p>conselho. Os dois podem não gostar um do outro, mas, pelo facto de</p><p>reconhecerem um adversário valoroso quando o têm pela frente,</p><p>respeitam-se mutuamente. As suas ambições não são idênticas, mas um</p><p>deles pode manifestamente sentir a necessidade de se livrar do outro. Num</p><p>ambiente hostil como este é crucial ter bons contactos, poder pedir favores</p><p>e contar com os relacionamentos que se têm com outros nobres que nos</p><p>deem garantias de alinhar connosco e não com o outro lado. Aquilo que</p><p>seguramente não queremos é encontrar-nos na posição de ter de solicitar</p><p>um favor a um senhor pouco fiável como Walder Frey, cuja ideia de rede</p><p>de contactos é oferecer para casamento uma série de filhas. Muito embora</p><p>nem mesmo o facto de estar casado com uma filha de Frey garanta a</p><p>lealdade de alguém tão escorregadio, como avisa Catelyn Stark: «Alguns</p><p>homens levam os seus juramentos mais a sério do que outros.»</p><p>A não ser que o leitor tenha um azar dos diabos, nunca se encontrará</p><p>num ambiente profissional tão tenso e hostil como a Guerra dos Cinco</p><p>Reis, nem deverá necessitar de agir de forma tão cínica como os</p><p>elementos da rede de contactos de A Guerra dos Tronos. Não obstante</p><p>(como seguramente já lhe disseram muitas vezes) estabelecer e manter</p><p>redes de contactos não deixa de constituir uma atividade crucial para</p><p>quem quer progredir na carreira. Constitui igualmente uma atividade em</p><p>geral mal compreendida. Muitos acreditam que basta entregar cartões de</p><p>visita ou ter um perfil no LinkedIn, ou recorrer à rede de contactos</p><p>unicamente quando têm de vender algo ou procurar emprego. Do mesmo</p><p>modo que não é aconselhável esperar por precisar de atravessar o Tridente</p><p>nos Gémeos para negociar com Walder Frey, também não se recomenda</p><p>recorrer aos contactos apenas quando precisamos de alguma coisa. Sim,</p><p>você tem pouco tempo e os dias já são compridos que chegue sem ter de</p><p>os começar com um pequeno-almoço de networking, mas se valoriza a sua</p><p>carreira, se quer vender os seus serviços, se pretende assegurar o sucesso</p><p>do seu negócio, vai ter de trabalhar constantemente os seus</p><p>relacionamentos profissionais.</p><p>Alguns irritam-se também com as características que percecionam</p><p>nestes eventos – falsos e artificiais, na sua opinião. O processo todo não</p><p>deveria ser mais orgânico? Bem, sim, e até o pode ser. Afinal, se a sua</p><p>abordagem for a correta, tudo, desde a sua aula de italiano até à converseta</p><p>após o futebol de quarta-feira à noite, passando por uma chávena de chá</p><p>após o ensaio do coro, pode conduzir a uma oportunidade de trabalho. O</p><p>aspeto positivo das reuniões formais é darem-nos a garantia de que os</p><p>outros estarão recetivos – afinal, todos marcaram presença com o mesmo</p><p>objetivo em mente. É um pouco como a diferença entre tentar meter</p><p>conversa com alguém numa festa e procurar o amor da nossa vida numa</p><p>noite de speed dating. O que interessa é o que der melhores resultados</p><p>para o caso de cada um.</p><p>Se de facto decidir estar presente numa reunião formal de networking,</p><p>não se sinta frustrado caso a primeira não seja um enorme sucesso;</p><p>algumas são melhores do que outras, ou simplesmente mais adequadas ao</p><p>seu caso particular, pelo que deve estar preparado para ir a umas quantas</p><p>sessões antes de encontrar uma que tenha o que lhe interessa. Lembre-se</p><p>igualmente de que precisa de fazer o trabalho de casa; pense na razão por</p><p>que lá está, no tipo de ligações que espera estabelecer, e na razão pela qual</p><p>os outros poderão querer falar consigo. Acima de tudo, lembre-se, para</p><p>começar, de que as pessoas que encontrar serão desconhecidos e, de</p><p>início, quererão apenas conhecê-lo. Demasiadas pessoas cometem o erro</p><p>de esperar comparecer num evento para logo começarem a vender a</p><p>desconhecidos. Isso é como esperar dormir com alguém após o primeiro</p><p>encontro de speed dating – é pouco provável que aconteça e</p><p>extremamente desaconselhável. O autor de best-sellers e guru do</p><p>networking Ivan Misner é o fundador da maior organização mundial de</p><p>estabelecimento de contactos profissionais, o BNI. Chama a atenção para</p><p>o facto de que quando entramos pela primeira vez para uma organização</p><p>de networking, precisamos de evitar a ânsia de vender e recordar o</p><p>seguinte: «Tem de conquistar a lealdade e o empenhamento das suas</p><p>fontes de referências profissionais. O seu objetivo atual tem duas</p><p>componentes: (1) conhecer as pessoas certas e (2) desenvolver relações</p><p>profundas com elas ao longo do tempo.» A impaciência não o levará a</p><p>parte alguma; no que toca a estabelecer contactos profissionais, tem</p><p>mesmo de jogar no longo prazo. Ah, e definitivamente não ir para a cama</p><p>com os seus parceiros de networking.</p><p>10 No original inglês, King’s Landing. (N. do T.)</p><p>10</p><p>SE NÃO CONSEGUE LIDERAR,</p><p>INFLUENCIE</p><p>Varys: «A influência cresce como uma erva daninha. Cuidei da</p><p>minha com toda a paciência até as suas gavinhas se estenderem do</p><p>Baluarte Vermelho11 até ao extremo mais longínquo do mundo.»</p><p>É horrível ser mulher em A Guerra dos Tronos. As de baixa origem</p><p>social são servas ou prostitutas; as das classes superiores têm mais ou</p><p>menos o mesmo destino, apenas vestem roupa melhor. As mulheres estão</p><p>presentes para cimentar alianças, quando são dadas em casamento, ou para</p><p>gerar herdeiros. Fora isso, cabe-lhes apenas ouvir os maridos gabarem-se,</p><p>dedicar-se ao corte e costura, e conversar com outras mulheres sobre corte</p><p>e costura. Dificilmente, portanto, nos surpreenderá que Cersei Lannister,</p><p>tão inteligente como os seus irmãos, se sinta entediada e bastante zangada</p><p>com a sorte que lhe coube. Passa portanto bastante tempo a conjurar e a</p><p>mexer os cordelinhos nos bastidores. Podemos não ser o líder – ainda –</p><p>mas podemos ver alguns dos nossos planos dar frutos se soubermos o que</p><p>dizer e a quem.</p><p>Primeiro na qualidade de rainha, e depois como rainha-regente, Cersei</p><p>detém imensa influência, que utiliza para fazer os acontecimentos</p><p>decorrerem a seu gosto. Robert é mais moldável do que Joffrey (enfim,</p><p>teenagers). A técnica dela em relação a ele é demonstrar grande respeito e</p><p>deferência, ao mesmo tempo que sugere de forma subtil mas exata o que</p><p>ele deverá fazer. Quando a liderança da Patrulha da Noite vê aproximar-se</p><p>o inverno e o consequente aumento de vulnerabilidade, juntamente com</p><p>todo o tipo de horrores que pode acarretar – são um punhado de «rapazes</p><p>indisciplinados e velhos cansados» e perfazem menos de um milhar –,</p><p>pede a Tyrion para defender a posição deles junto de Cersei, de tal modo</p><p>que ela possa influenciar o rei a ajudá-los (coisa que não faz). Não se sabe</p><p>bem se isto acontece por saberem que Cersei é uma influenciadora hábil</p><p>ou se é simplesmente isso que se espera da rainha. Afinal de contas, as</p><p>mulheres influenciam os homens – e são culpadas pelas suas decisões</p><p>erradas – desde o tempo em que Eva sugeriu a Adão que deveria comer</p><p>mais fruta.</p><p>É difícil gostar de Cersei ou de qualquer outra das mais hábeis</p><p>influenciadoras de A Guerra dos Tronos; servem-se em geral dos seus</p><p>dotes com maus intentos, visando conspirar para o derrube ou morte de</p><p>personagens mais agradáveis aos nossos olhos. Cersei faz que Tyrion seja</p><p>preso pelo assassínio de Joffrey, apesar de, com toda a probabilidade, não</p><p>achar que foi ele que o matou, e Petyr Baelish utiliza o poder que tem</p><p>sobre Lysa para fazer matar Jon Arryn, gerando assim o acontecimento</p><p>que desencadeou toda esta guerra sangrenta. Mas ambos são muito bem-</p><p>sucedidos a conseguir o que querem, pelo que talvez possamos aprender</p><p>com eles bons exemplos sobre como influenciar com eficácia.</p><p>No primeiro caso, quando Cersei convence todos de que Tyrion deve ser</p><p>preso, o que está em jogo é a escolha do momento certo. Ela aguarda a sua</p><p>oportunidade de se livrar dele desde que eram crianças, culpando-o de ter</p><p>morto a mãe de ambos a dá-lo à luz, pelo que não hesita em aproveitar a</p><p>oportunidade que se lhe depara. A Guarda do Rei, que não conseguiu</p><p>impedir o assassinato de Joffrey, estará mais do que disponível para agir,</p><p>pelo que é fácil influenciá-la</p>