Como_Liderar_Empresas_Familiare_Miguel_Pina_e_Cunha,_Armenio_Re

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<p>Ficha Técnica</p><p>Título original: Como Liderar Empresas Familiares</p><p>Autores: Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Alexandre Dias da Cunha,</p><p>Filipe S. Fernandes</p><p>Revisão: Nuno Silva</p><p>Capa: Rui Rosa</p><p>Fotografia da capa: Shutterstock</p><p>ISBN: 9789892338873</p><p>LUA DE PAPEL</p><p>[Uma chancela do grupo Leya]</p><p>Rua Cidade de Córdova, n.º 2</p><p>2610-038 Alfragide – Portugal</p><p>Tel. (+351) 21 427 22 00</p><p>Fax. (+351) 21 427 22 01</p><p>© 2017, Miguel Pina e Cunha • Arménio Rego • Alexandre Dias da Cunha</p><p>• Filipe S. Fernandes</p><p>Todos os direitos reservados de acordo com a legislação em vigor</p><p>luadepapel@leya.pt</p><p>http://editoraluadepapel.blogs.sapo.pt</p><p>www.leya.pt</p><p>mailto:luadepapel@leya.pt</p><p>http://editoraluadepapel.blogs.sapo.pt/</p><p>http://www.leya.pt/</p><p>Miguel Pina e Cunha . Arménio Rego . Alexandre Dias da</p><p>Cunha . Filipe S. Fernandes</p><p>COMO LIDERAR EMPRESAS FAMILIARES</p><p>Aprenda a usar a força</p><p>(e a evitar o lado negro) dos negócios de família</p><p>NOTAS PRÉVIAS</p><p>Os argumentos apresentados são muitas vezes acompanhados de exemplos</p><p>ilustrativos colhidos na literatura académica, em documentos de</p><p>associações empresariais, em entrevistas – assim como na imprensa, tanto</p><p>a generalista quanto a de negócios. Daqui decorrem duas notas</p><p>importantes:</p><p>• Tais ilustrações podem ajudar a compreender a realidade, mas não são</p><p>a realidade. Esta é complexa e muda com o tempo;</p><p>• As ilustrações apresentadas não são um certificado da valia intrínseca</p><p>da realidade descrita nem significam que, como autores, a elogiamos.</p><p>Ademais, o facto de um líder ou uma empresa revelarem uma dada</p><p>qualidade positiva (ou negativa) numa determinada matéria não</p><p>significa que esse líder ou essa empresa sejam igualmente meritórios</p><p>(ou censuráveis) noutras matérias.</p><p>PREFÁCIO</p><p>Solicitaram-me os autores que escrevesse um prefácio para um livro sobre</p><p>empresas familiares. Como sou um apaixonado por este tema, aceitei,</p><p>consciente da responsabilidade que me era pedida e da dificuldade em</p><p>escrever sobre o mesmo. Para começar a compreender a importância das</p><p>empresas familiares no mundo, em que uma família detém a posição de</p><p>controlo, é necessário estudar e compreender os factos e os desafios que</p><p>estas empresas enfrentam. Assim, e para vos aguçar a vontade, num</p><p>esforço de contenção, vou só chamar a atenção para alguns destes factos e</p><p>desafios.</p><p>Vejam só a importância das empresas de natureza familiar, tão mal</p><p>compreendidas, tantas vezes acusadas de práticas menos corretas ou de</p><p>prejuízos para a sociedade e que afinal são mais a exceção que a regra.</p><p>Estima-se que os negócios de família são responsáveis por mais de 70%</p><p>do PIB global e que 60% destas empresas reportaram crescimentos</p><p>superiores a 5% em 2013. Outro bom exemplo da sua importância está no</p><p>Reino Unido, onde estas empresas são responsáveis por 82 mil milhões de</p><p>libras em impostos. Nas economias emergentes, de natureza mais liberal,</p><p>as empresas familiares são responsáveis por grande parte do emprego. Na</p><p>Índia, 95% das empresas são geridas por famílias.</p><p>Novos dados vêm contrariar o preconceito de que as empresas</p><p>familiares não sobrevivem à passagem do tempo e são pouco</p><p>profissionais. Por exemplo, a permanência média de um administrador</p><p>executivo numa empresa familiar é cerca de seis vezes superior à de um</p><p>negócio não familiar. Estou a falar de diferenças de quatro para 24 anos.</p><p>Nos Estados Unidos da América, calcula-se que um valor correspondente</p><p>a cerca de 4 triliões de dólares será transmitido para a próxima geração ao</p><p>longo da década. Este processo já existiu no passado e só é possível</p><p>continuar porque foi feito de forma organizada e profissional. Como</p><p>curiosidade, o negócio mais antigo do mundo encontra-se no Japão e já</p><p>vai na 46.ª geração: Houshi Onsen. Alguns dos desafios com que se</p><p>confrontam as empresas familiares advêm da sua própria natureza. Só</p><p>41% destas empresas tencionam transmitir a propriedade e a gestão à</p><p>próxima geração, só cerca de 25% dos proprietários pensam recrutar</p><p>gestores profissionais não familiares, e só 13% dos negócios sobrevivem à</p><p>terceira geração enquanto negócio de família. Estes números falam por si</p><p>próprios e mostram a importância e a atenção que deve ser dada às</p><p>empresas familiares.</p><p>As questões da definição de estratégia, da organização, da gestão dos</p><p>investimentos e da afirmação das diversas políticas que conduzem ao</p><p>sucesso não podem nunca ser descuradas e devem constituir uma primeira</p><p>e fundamental preocupação dos responsáveis por essas mesmas empresas.</p><p>Num ambiente cada vez mais competitivo e global, acredito que a Família</p><p>enquanto acionista pode e deve ser uma vantagem competitiva na medida</p><p>em que contribui para uma maior estabilidade da estratégia e uma melhor</p><p>gestão dos recursos disponíveis.</p><p>Em Portugal, nem sempre se presta a devida atenção a este assunto e</p><p>vemos muitas vezes as empresas desaparecerem por nunca se ter</p><p>preparado com atenção o futuro das mesmas. A experiência mostra que as</p><p>famílias devem constituir estruturas de investimento, como sejam as</p><p>holdings, e deixar as responsabilidades das empresas a profissionais</p><p>competentes, amantes da iniciativa privada, quer sejam família ou não. É</p><p>muito importante evitar que aspetos emocionais interfiram com a gestão</p><p>das empresas e não permitam que as holdings se concentrem nos aspetos</p><p>importantes e fundamentais para o sucesso a médio e longo prazos da</p><p>empresa e da família. A formação dos membros da família, enquanto</p><p>gestores ou como acionistas responsáveis, não deve ser feita de forma</p><p>casuística, mas sim planeada e integrada nos objetivos e missão da</p><p>família.</p><p>É de louvar que a Universidade Nova tenha decidido criar cursos de</p><p>family business. Só espero que as empresas familiares respondam ao</p><p>desafio, incentivando sobretudo os mais jovens a participarem. Os meus</p><p>parabéns, o maior dos êxitos e o desejo de que este livro sirva para chamar</p><p>a atenção para a importância deste tema.</p><p>ALEXANDRE SOARES DOS SANTOS</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>As empresas familiares são “a mais comum forma organizacional à volta</p><p>do mundo”1. Constituem a forma organizacional primordial2.</p><p>Representam, segundo a International Finance Corporation, “a espinha</p><p>dorsal e o principal estímulo do desenvolvimento de muitas, se não da</p><p>maioria, das economias”3. As famílias, o alicerce fundador dessas</p><p>empresas, também são entidades potencialmente maravilhosas para os</p><p>humanos.</p><p>Exceto quando não são. Todos sabemos como, em algumas famílias, se</p><p>geram ódios, traições, vinganças, e até mesmo crimes de sangue. Na base</p><p>dessas adversidades estão frequentemente partilhas, heranças, amores e</p><p>desamores.</p><p>A Associação das Empresas Familiares, a propósito das especificidades</p><p>destas, argumenta4 que “as empresas familiares enfrentam problemas</p><p>decorrentes da estreita ligação entre a vida familiar e a atividade</p><p>empresarial, nomeadamente:</p><p>• Eventuais divergências de interesses entre membros da família;</p><p>• Questões em torno do exercício do poder, entre os membros que</p><p>exercem funções de gestão e os que nela não participam;</p><p>• Desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais</p><p>para o exercício de funções;</p><p>• Dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão, na</p><p>altura oportuna”.</p><p>O carácter único deste tipo de empresas é salientado pela International</p><p>Family Business Network: “Destaca-se de outros tipos de empresas</p><p>devido a um certo tipo de paixão que pode ser uma fonte singular de força.</p><p>Ao mesmo tempo, enfrenta desafios específicos que incluem: a transição</p><p>para a geração seguinte de proprietários; organizar a governação do</p><p>negócio e a família; e lidar com as heranças e os impostos sobre</p><p>doações”5.</p><p>Uma empresa familiar encerra, portanto, toda a complexidade das</p><p>demais empresas – à qual acresce a decorrente das dinâmicas familiares. O</p><p>conhecimento desta realidade é importante porque, entre outras razões, as</p><p>empresas familiares representam uma ampla fatia da demografia</p><p>empresarial em todo o mundo6.</p><p>De facto, a maioria das empresas nasce no seio de famílias</p><p>empreendedoras. Companhias de referência como a Amorim, Auchan,</p><p>Barilla, BMW, C&A, Delta, FIAT, Heineken, Hermès, Hyundai, IKEA,</p><p>Jerónimo</p><p>Finance Corporation (2008, p. 12). O texto foi adaptado</p><p>para o português de Portugal.</p><p>29 Chua et al. (1999, p.25).</p><p>30 Adaptada de Poza & Daugherty (2014), que a construíram com base</p><p>noutras fontes (p. 10 e p. 114).</p><p>31 Esta definição vai na linha da abordagem que representa o envolvimento</p><p>da família como suficiente para definir a empresa familiar. Outra</p><p>abordagem, denominada “essencialista”, entende o envolvimento familiar</p><p>como necessário, mas não suficiente. Reclama a necessidade de algo mais,</p><p>de comportamentos que tragam distintividade comportamental à</p><p>organização, o que não resulta automaticamente do envolvimento da família</p><p>(Siebels & Knyphausen-Aufseβ, 2012).</p><p>32 Introduzido por Gersick et al. (1997). Veja, também, Chua et al. (1999).</p><p>33 Gomez-Mejia et al. (2011).</p><p>34 International Finance Corporation (2008).</p><p>35 Veja uma descrição sucinta da história da empresa em</p><p>http://press.porsche.com/more_about/history/. A revista Der Spiegel</p><p>também publicou uma série de três textos sobre a vida atribulada da</p><p>empresa (http://www.spiegel.de/international/business/the-porsche-story-</p><p>the-downfall-of-a-corporate-upstart-a-637542-3.html).</p><p>36 Clark & Eddy (2015).</p><p>37 Mundy (2014).</p><p>38 Harlan (2012).</p><p>39 Lee & Park (2017).</p><p>40 Machado (2015).</p><p>41 Gomes (2014).</p><p>42 Keyt (2015).</p><p>43 Mallett (2015).</p><p>44 Bennedsen & Joseph (2014).</p><p>45 Gouveia (2017); Lee & Park (2017).</p><p>46 Karmali (2017).</p><p>47 Veja o website da empresa: http://www.luis-simoes.pt</p><p>48 Loudenback (2015).</p><p>49 Mundy (2015a).</p><p>50 Adaptada de Bennedsen & Joseph (2014, p. 12).</p><p>51 International Finance Corporation (2008).</p><p>52 Zellweger (2007).</p><p>53 Cabrera-Suárez (2005).</p><p>54 Keyt (2015, p. 132).</p><p>55 Baseado, com alterações, em Carney et al. (2015)</p><p>56 Carney et al. (2015).</p><p>57 Miller et al. (2007).</p><p>58 Carney et al. (2015).</p><p>59 Keyt (2015); Miller & Le Breton-Miller (2005).</p><p>60 Mazzi (2011).</p><p>61 Bloom et al. (2012).</p><p>62 Gomez-Mejia et al. (2011).</p><p>63 Tett (2012).</p><p>64 Beeher et al. (1997).</p><p>65 Mateus et al. (2012).</p><p>66 Gomez-Mejia et al. (2011).</p><p>67 Berrone et al. (2012); Gomez-Mejia et al. (2007).</p><p>68 Meyer & Zucker (1989).</p><p>69 Vaza (2014, p. 42).</p><p>70 Johnson & Wise (2014, p.9).</p><p>71 In Poza (2014, p.45)</p><p>72 In Cigar Aficionado (Outono de 1996).</p><p>73 Steingart (2012).</p><p>74 Campbell et al. (2011).</p><p>75 Keyt (2015).</p><p>76 Vézard (2000).</p><p>77 Mallett (2015, p. 5).</p><p>78 Mira & Costa (2014, p. 24).</p><p>79 Murray (2010).</p><p>80 O’Toole et al. (2012); Rego & Cunha (2016); Yukl (2013).</p><p>81 Palm (2014).</p><p>82 Clegg (2015).</p><p>83 Schulze & Gedajlovic (2010)</p><p>84 Chandler (1990); Colli et al. (2013).</p><p>85 Carney & Jaskiewicz (2015).</p><p>86 Donnelley (1964).</p><p>87 Pinto & Barbosa (2014).</p><p>88 Peredo (2003).</p><p>89 Bertrand & Schoar (2006).</p><p>90 Esteves (2014, p. 42).</p><p>91 Birhanu (2014).</p><p>92 Weber (1904); Fukuyama (1995).</p><p>93 Banfield (1958).</p><p>94 The Economist (2015b).</p><p>95 Bloom et al. (2014).</p><p>96 Whyte (1996).</p><p>97 Dyer (2003).</p><p>98 Miller & LeBreton-Miller (2005).</p><p>99 Bloom et al. (2012); Keyt (2015, p. 107).</p><p>100 Bloom et al. (2014).</p><p>101 Astrachan & Jaskiewicz (2008).</p><p>102 Teixeira & Santos (2014).</p><p>103 Kets de Vries (1996).</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>LADO SOLAR: AS POTENCIALIDADES</p><p>O MELHOR DOS MUNDOS</p><p>No melhor dos mundos, uma empresa familiar é um sonho tornado</p><p>realidade. Permite trabalhar para si e para os seus, em vez de para um</p><p>patrão. Permite gerar riqueza e oportunidades para a família, desta forma</p><p>protegida das decisões de um qualquer patrão que encara o negócio como</p><p>um mero modo de vida, destituído de emoção e sem laços de sangue.</p><p>Ademais, a empresa familiar constitui um veículo para a transmissão e</p><p>amplificação dos valores da família, na medida em que a família e a</p><p>empresa se cruzam em locais tão diferentes como o chão da fábrica e o</p><p>almoço de domingo, no qual os valores parecem “passar de cabeça em</p><p>cabeça da mesma forma que o puré de batata passa de mão em mão”104.</p><p>No melhor dos cenários, a empresa permanece na família ao longo de</p><p>gerações. Algumas companhias fizeram esta passagem mais de vinte</p><p>vezes105. Tal durabilidade tem relevância não apenas comercial ou</p><p>industrial mas também identitária: dar continuidade ao trabalho dos pais</p><p>ou dos avós é um ativo psicologicamente valioso, que gera energia e</p><p>empenhamento em momentos críticos. É um recurso tão importante para</p><p>pequenos como para grandes empresários.</p><p>Filipa Galvão, 23 anos, assinalava que o negócio familiar em que</p><p>trabalha como vendedora no mercado de Loulé, Mariscos Galvão, já leva</p><p>mais de 100 anos de existência: “Já vem desde o meu trisavô”, como</p><p>explicou com orgulho ao jornalista do Sol106. O “toque familiar” humaniza</p><p>a relação entre as empresas e a comunidade, e introduz variedade num</p><p>mundo em que o retalho é cada vez mais uniforme.</p><p>O diretor da revista Monocle, Tyler Brûlé, tem sido um paladino dos</p><p>negócios independentes, de base familiar, alegando que estes ajudam as</p><p>cidades a manter a autenticidade e a genuinidade107. Uma cidade sem uma</p><p>base forte de negócios independentes é uma cidade sem charme próprio –</p><p>uma questão que tem vindo a ser discutida cada vez mais em relação ao</p><p>Porto e a Lisboa pós-explosão do turismo.</p><p>O facto de terem uma lógica idiossincrática e uma maior paciência</p><p>estratégica faz com que as empresas familiares percebam melhor que o</p><p>sucesso a longo prazo pode implicar perdas no presente e a curto prazo. A</p><p>Santini apenas produz gelados com fruta portuguesa (a exceção é a</p><p>manga). Nos períodos do ano em que não há morango nacional, também</p><p>não há gelado com sabor a morango, apesar de esse ser um dos sabores</p><p>mais pedidos. Este traço “caseiro” seria dificilmente sustentável numa</p><p>empresa “normal”, sem uma sólida identidade suportada por uma história</p><p>familiar108, e submetida aos ditames do mercado e dos analistas.</p><p>As empresas familiares não devem ser romantizadas nem diabolizadas –</p><p>ou simplesmente desvalorizadas como motores de desenvolvimento</p><p>económico e social. Elas oferecem, potencialmente, diversas vantagens</p><p>comparativas.</p><p>AS VIRTUDES POTENCIAIS</p><p>O fator lealdade</p><p>As organizações, em geral, buscam a dedicação e o empenhamento dos</p><p>seus colaboradores109 – um objetivo nem sempre realizado, a avaliar pelas</p><p>conclusões dos inquéritos internacionais sobre a matéria110. Uma empresa</p><p>com trabalhadores pouco empenhados é um coletivo potencialmente</p><p>frágil. Sem empenhamento, a motivação para trabalhar é menor111 e uma</p><p>empresa com pessoas pouco empenhadas é uma empresa desvitalizada.</p><p>De modo diferente, pessoas mais empenhadas estão mais dispostas a</p><p>atuar como cidadãos organizacionais e não apenas como meros</p><p>“empregados”. Ou seja, estão mais conscientes dos seus deveres para com</p><p>a sua organização e respondem a esses deveres de forma proativa.</p><p>As empresas familiares tendem a gerar espontaneamente mais</p><p>empenhamento112. É necessário, todavia, ser cauteloso com este</p><p>pressuposto, pois existem várias formas de empenhamento (Quadro 2.1) e</p><p>nem todas são benéficas. Quando o empenho é simplesmente instrumental</p><p>e calculado, a dedicação ao trabalho e à empresa é modesta. Quando este é</p><p>o laço que predomina em importantes membros da família, o risco para a</p><p>empresa é grande. Essas pessoas encaram a empresa como um simples</p><p>maná do qual querem extrair o mais possível sem atuar reciprocamente em</p><p>prol da sustentabilidade. Acrescente-se que embora as três modalidades</p><p>descritas no Quadro 2.1 possam não coexistir, elas não são</p><p>necessariamente incompatíveis. Explicitando:</p><p>• O empenhamento afetivo pode estar associado ao empenhamento</p><p>normativo. Ou seja, os membros da família (e outros empregados) que</p><p>se sentem afetivamente ligados à empresa podem também desenvolver</p><p>um forte sentido de obrigação e lealdade para com a mesma;</p><p>• Muitas vezes, quando o empenhamento instrumental é elevado, os</p><p>empenhamentos afetivo e normativo são baixos – e vice-versa. Ou seja,</p><p>as pessoas que encaram a organização numa lógica meramente</p><p>instrumental não desenvolvem laços afetivos e de lealdade para com</p><p>ela, e vice-versa;</p><p>• Mas essa incompatibilidade entre os três laços não é inevitável.</p><p>Algumas pessoas podem desenvolvê-los em conjunto. Podem encarar a</p><p>empresa como uma verdadeira “família” com a qual estão afetivamente</p><p>identificadas; podem</p><p>dedicar à empresa um grande sentido do dever de</p><p>lealdade e obrigação; e podem também sentir que não dispõem de</p><p>alternativas e que dependem fortemente da empresa para sobreviver e</p><p>prosperar. Esta concomitância de laços é porventura mais forte nos</p><p>membros da família próximos do fundador.</p><p>Finalmente, importa considerar que mesmo as formas mais benéficas de</p><p>empenhamento podem apresentar um lado negro. Por exemplo, quando o</p><p>empenhamento afetivo predomina, o resultado pode ser a perda de</p><p>objetividade e o desenvolvimento de uma mentalidade “familiar” que</p><p>rejeita perspetivas vindas do exterior, mais independentes. De outro modo:</p><p>laços afetivos extremos podem gerar alguma “cegueira” e incapacidade</p><p>para identificar riscos e problemas. Quando o “amor é cego”, torna-se</p><p>difícil encontrar defeitos no alvo “amado”.</p><p>QUADRO 2.1</p><p>As variedades do empenhamento com a empresa da família113</p><p>Forma O que</p><p>alimenta</p><p>este laço</p><p>Consequências</p><p>positivas</p><p>Consequências</p><p>negativas</p><p>Empenhamento</p><p>afetivo</p><p>(baseado no</p><p>desejo):</p><p>“Estou nesta</p><p>empresa porque</p><p>é isso que quero</p><p>e me dá gosto.”</p><p>Alinhamento</p><p>entre as</p><p>identidades</p><p>da pessoa e</p><p>a da</p><p>empresa.</p><p>Alinhamento</p><p>entre os</p><p>interesses</p><p>Gosto pela</p><p>empresa.</p><p>Genuína</p><p>motivação</p><p>intrínseca.</p><p>Vínculo</p><p>emocional</p><p>intenso.</p><p>Genuíno sentido</p><p>Desincentivo</p><p>para seguir</p><p>alternativas de</p><p>carreira mais</p><p>promissoras e</p><p>compensadoras.</p><p>Afunilamento do</p><p>quadro mental</p><p>da organização,</p><p>de carreira</p><p>e a</p><p>empresa.</p><p>de propósito. na sequência da</p><p>limitada</p><p>exposição dos</p><p>membros da</p><p>família a outras</p><p>formas de</p><p>trabalhar.</p><p>Empenhamento</p><p>normativo</p><p>(baseado no</p><p>sentido de</p><p>lealdade e</p><p>obrigação</p><p>recíproca):</p><p>“Estou nesta</p><p>empresa porque</p><p>é isso que devo</p><p>fazer.”</p><p>A família</p><p>sensibiliza,</p><p>educa,</p><p>ensina e</p><p>encoraja a</p><p>lealdade e o</p><p>sentido de</p><p>obrigação.</p><p>Forte sentido de</p><p>responsabilidade</p><p>e de dever para</p><p>com a empresa.</p><p>Sentimento de</p><p>reciprocidade:</p><p>“devo dar muito</p><p>em troca do</p><p>muito que</p><p>recebo.”</p><p>Possibilidade de</p><p>frustração</p><p>profissional (a</p><p>pessoa preferia</p><p>trabalhar fora da</p><p>empresa).</p><p>As bases</p><p>motivacionais</p><p>intrínsecas</p><p>podem ser</p><p>escassas.</p><p>Empenhamento</p><p>instrumental</p><p>(baseado no</p><p>evitamento de</p><p>custos ou na</p><p>falta de</p><p>alternativas):</p><p>“Estou nesta</p><p>empresa porque</p><p>não tenho</p><p>alternativas ou</p><p>os custos de</p><p>saída seriam</p><p>grandes. Ou</p><p>seja: estou</p><p>porque</p><p>Avaliação</p><p>dos custos</p><p>financeiros</p><p>e sociais de</p><p>saída.</p><p>Ausência de</p><p>alternativas</p><p>noutras</p><p>empresas.</p><p>Falta de</p><p>aptidões</p><p>relevantes</p><p>para o</p><p>mercado de</p><p>trabalho (a</p><p>empresa da</p><p>Facilidade e</p><p>conforto da</p><p>solução.</p><p>Perceção, pelos</p><p>demais</p><p>empregados, de</p><p>nepotismo</p><p>exacerbado.</p><p>Perceção, pelo</p><p>próprio, de um</p><p>lugar na</p><p>empresa como</p><p>um “direito</p><p>adquirido”.</p><p>Os empregados</p><p>que não são</p><p>membros da</p><p>família</p><p>desenvolvem</p><p>necessito.” família é a</p><p>única que</p><p>aceita “dar</p><p>trabalho” à</p><p>pessoa).</p><p>sentimentos de</p><p>cinismo: “esta</p><p>gente trabalha</p><p>aqui apenas</p><p>porque é da</p><p>família; caso</p><p>contrário,</p><p>ninguém lhes</p><p>daria emprego.”</p><p>Tendencialmente, os membros da família desenvolvem maior</p><p>empenhamento afetivo – de tal modo que a própria empresa se transforma</p><p>numa espécie de família. Mesmo os empregados que não são membros da</p><p>família podem desenvolver esse laço – porque se identificam com o</p><p>“patrão” e porque a empresa atua como cidadã da comunidade</p><p>circundante. Naturalmente, a importância de encarar a empresa como uma</p><p>“família” não é apanágio exclusivo das empresas familiares! Algumas</p><p>organizações recorrem à metáfora familiar para se autodescreverem. Fazer</p><p>parte de uma família organizacional é mais que trabalhar para um negócio:</p><p>é construir algo em conjunto. Sir Alex Ferguson, o lendário treinador do</p><p>Manchester United, teve sucesso porque, segundo o próprio, foi capaz de</p><p>criar um espírito de família numa organização cheia de jovens estrelas</p><p>milionárias114.</p><p>As famílias tendem a expressar uma preocupação profunda pelo bem-</p><p>estar dos seus membros. Esta tónica coloca-as em vantagem perante</p><p>organizações que carecem deste espírito familiar e consideram que não</p><p>compete aos gestores prestar cuidados que extravasam a lei e os</p><p>contratos115. Conforme estipula a norma da reciprocidade116, se a</p><p>organização não cuida das pessoas, o mais provável é que estas</p><p>desenvolvam um desinteresse recíproco. Quem semeia falta de cuidado</p><p>colhe descuido.</p><p>DESTAQUE 2.1</p><p>Consequências do valor da lealdade</p><p>Um estudo de Greenwood e colegas117 mostrou que,</p><p>perante situações de dificuldade, as empresas familiares</p><p>se comportavam de forma pouco consentânea com a</p><p>lógica do mercado. Por exemplo, quando confrontadas</p><p>com a possível necessidade de reestruturar pela via da</p><p>redução de pessoal, estas empresas mostravam grande</p><p>relutância em fazê-lo, mesmo que essa fosse a melhor</p><p>opção do ponto de vista económico. A explicação pode</p><p>residir numa maior lealdade que estas organizações</p><p>esperam dos seus colaboradores. Estas empresas</p><p>constroem muitas vezes as suas identidades como clãs ou</p><p>famílias alargadas118, pelo que a racionalidade económica</p><p>do downsizing colide com a representação que as</p><p>empresas constroem de si mesmas. Como resultado, têm</p><p>condições mais favoráveis para construir uma força de</p><p>trabalho leal e dedicada (veja uma ilustração, sobre a</p><p>Sicasal, na secção “Comunidades com garra”). Em</p><p>compensação, têm menor margem de recurso a soluções</p><p>de gestão mais viáveis para outras organizações.</p><p>Comunidades com garra</p><p>O sentido de família119 das empresas familiares pode ser um fator de</p><p>coesão e um espaço de força e resiliência. O sentido de família encontra</p><p>expressão, por exemplo, na autodescrição dos membros da família</p><p>Ferragamo como uma “tribo”120. João Miranda, CEO da Frulact, empresa</p><p>familiar criada em 1987, afirmou que o maior fator de sucesso estava no</p><p>facto de a “nossa organização funcionar como uma verdadeira família, a</p><p>dos Frulacteanos”121.</p><p>As “tribos” organizacionais apresentam vantagens comparativas. O</p><p>sentido comunitário ultrapassa o vínculo laboral: a pessoa não é</p><p>empregada da organização, antes faz parte da organização. O espírito</p><p>comunitário, ao reforçar vínculos psicológicos, protege a organização das</p><p>inevitáveis crises e adversidades.</p><p>Uma ocorrência com a Sicasal ajuda a compreender a razão. Esta</p><p>empresa de transformação de carnes, fundada em 1968 como Sociedade</p><p>Mota & Silva, Lda., com sede em Mafra, foi parcialmente destruída em</p><p>novembro de 2011. O Expresso, no caderno Economia escreveu que a</p><p>empresa renasceu literalmente das cinzas (veja Destaque 2.2). O</p><p>desenvolvimento do sentido de comunidade depende fortemente do</p><p>comportamento dos fundadores e do modo como transmitem os seus</p><p>valores ao longo de gerações. As práticas de proximidade, que as</p><p>ocorrências da Sicasal ilustram, estão entre os comportamentos mais</p><p>valorizados.</p><p>DESTAQUE 2.2</p><p>Renascendo das cinzas</p><p>O patrão da Sicasal é recebido com sorrisos e vivas ao</p><p>atravessar as linhas de salsichas, fiambres, mortadelas e</p><p>chouriços. Aquela área resistiu ao incêndio que a 15 de</p><p>novembro assolou a fábrica de carnes em Vila Franca do</p><p>Rosário, no concelho de Mafra. “Pelo homem que é,</p><p>sabemos que vai recuperar isto”, afirma Carmen Susana,</p><p>encarregada da linha de enlatados, com os olhos</p><p>brilhantes. “A alegria desta gente ao ver-me é incrível”,</p><p>orgulha-se Álvaro Santos Silva, que distribui abraços pelo</p><p>pessoal da fábrica com o entusiasmo de quem acaba de</p><p>ganhar o Euromilhões. “O que eu sinto é uma enorme</p><p>gratidão. Ainda há quem duvide de que se pode confiar</p><p>nos empregados”, garante o empresário da Sicasal, que</p><p>no dia em que a fábrica estava em chamas anunciou que</p><p>não iria despedir nenhum dos 650 trabalhadores. “Havia</p><p>muito trabalho a fazer, todos eram necessários. E sou</p><p>muito cioso dos meus empregados”. Por sua vez, os</p><p>trabalhadores excederam-se no resgate da fábrica,</p><p>inclusive aos fins de semana, na árdua tarefa de remover</p><p>os escombros do sinistro, que destruiu um edifício inteiro.</p><p>“Trabalharam dia e noite, com a sua energia e moral</p><p>fortes. E com isto temos a empresa a funcionar em pleno</p><p>[…]”, reconhece o empresário da Sicasal.</p><p>Os trabalhadores apanharam-no de surpresa, ao</p><p>organizarem uma festa em sua homenagem. “[…]</p><p>Pensava que vinha jantar com as minhas netas”, confessa</p><p>o líder da Sicasal, que se emocionou ao ver todo o</p><p>pessoal vestido com uma camisola</p><p>em que se lia:</p><p>Garantimos a nossa força. “Nos maus momentos, vem ao</p><p>de cima tudo o que há de bom entre as pessoas. Os</p><p>trabalhadores vivem realmente a empresa, não é só vir</p><p>aqui ganhar dinheiro. Isso vale quanto? Não se consegue</p><p>quantificar”, considera o empresário, que na relação com</p><p>os empregados é adepto de “falar sempre a verdade e não</p><p>tratar as coisas com paninhos quentes, só assim se chega</p><p>a soluções”.122</p><p>O jornal Público, a propósito do modo como a tragédia da Sicasal foi</p><p>gerida, escreveu que “apesar da dimensão, a empresa é gerida de forma</p><p>familiar, e para os noticiários transpareceu uma proximidade, dedicação e</p><p>consideração entre trabalhadores e patrão que já não é muito comum no</p><p>tecido empresarial atual”123. Os empregados da japonesa Murata</p><p>Manufacturing, uma empresa de eletrónica fundada por Akira Murata, em</p><p>1944, ficam porventura orgulhosos quando veem a seu lado na cantina o</p><p>presidente desta companhia de Quioto, Tsuneo Murata, comendo como</p><p>eles um almoço de três dólares124.</p><p>Sobre Rui Nabeiro, o “pai” da Delta, foi escrito o seguinte125: “Continua</p><p>a trabalhar na fábrica, e ninguém sabe onde é a porta do gabinete do</p><p>empresário de 80 anos. ‘Ele não tem gabinete. Anda sempre de um lado</p><p>para o outro, fala com toda a gente, sabe o nome de todos’, conta Cristina</p><p>Lourenço, responsável pelo controlo de qualidade do café ali produzido.</p><p>Tem 41 anos e está na Delta há 19. ‘O que faz a diferença nesta empresa é</p><p>o comendador’.”</p><p>O sucessor de Nabeiro, o neto Rui Miguel Nabeiro, afirmou, em</p><p>contracorrente, que “não resolvemos o problema da economia tornando as</p><p>leis laborais mais flexíveis”126. Afirmou, também, que “o nosso modelo de</p><p>negócio não é baseado nas horas e na produtividade de cada trabalhador. É</p><p>um modelo social e, se fizermos as contas, temos sempre mais</p><p>trabalhadores do que é necessário”127.</p><p>Todas estas facetas são mais prováveis nas organizações familiares do</p><p>que nas não familiares, sendo nestas mais comum as “culturas de</p><p>gladiadores”, nas quais os empregados são encarados como meros</p><p>recursos. Na Amazon, um bom exemplo deste tipo de “arena”, Jeff Bezos</p><p>é conhecido por ser um patrão implacável e muitas vezes desrespeitoso.</p><p>Um ex-empregado revelou que Bezos lhe tinha chamado “idiota chapado”</p><p>(melhor, em inglês: “a complete f***** idiot”) e que não compreendia</p><p>como é que tinha contratado alguém tão idiota128. A empresa foi descrita</p><p>como abusiva e ofensiva num artigo contundente publicado, em agosto de</p><p>2015, no New York Times129, uma descrição certamente prejudicial à sua</p><p>reputação e que Bezos se apressou a contradizer130.</p><p>Numa empresa familiar também podem surgir desmandos semelhantes,</p><p>mas são menos prováveis do que em culturas “macho”, de mercado ou de</p><p>realização, nas quais o sentimento de proteção do outro enquanto pessoa</p><p>tem menor valor.</p><p>A lógica de continuidade</p><p>Os modelos de gestão de mudança tendem a assumir que as organizações</p><p>mudam quando são submetidas a pressões suficientes para quebrar a sua</p><p>inércia intrínseca. O modelo preconizado por John Kotter sugere que é</p><p>necessário um “empurrão” trazido pelo sentido de urgência131. Mas a</p><p>urgência comporta o risco de criar estratégias em ziguezagues: a um</p><p>sentido de urgência e ao correspondente desenho estratégico segue-se</p><p>outro sentido de urgência e nova orientação estratégica.</p><p>Naturalmente, a introdução da novidade tende a ser feita por oposição</p><p>ao que é passado, antigo, velho ou desatualizado. Os novos gestores não</p><p>terão grande pejo em justificar que é necessário mudar para vencer a</p><p>ineficácia dos antecessores. Esta atribuição de responsabilidades degrada a</p><p>confiança institucional na organização. A política partidária oferece</p><p>abundantes exemplos de como as constantes acusações entre os dirigentes</p><p>degradam a confiança na política e nos políticos em geral. O mesmo pode</p><p>ocorrer nas empresas. Mesmo quando a equipa de gestão se mantém, os</p><p>mesmos gestores podem sentir que, se não mudarem, estarão fora de</p><p>moda132 e a sua reputação declinará.</p><p>As empresas familiares estão mais protegidas desta síndrome</p><p>debilitante. Têm condições mais favoráveis para entender a continuidade e</p><p>a mudança como as duas faces da mesma moeda. Os sucessores sentem</p><p>maior obrigação de preservar os valores que o fundador e a família</p><p>inculcaram na empresa. São mais propensos a respeitar o ADN da</p><p>companhia. Sentem maior inclinação para mudar num quadro de</p><p>continuidade.</p><p>As vantagens desta lógica são aparentes: protegem as instituições</p><p>organizacional e familiar, fazem da mudança uma forma de continuidade,</p><p>retiram o desnecessário elemento de dramatismo associado à mudança, e</p><p>fomentam uma abordagem mais incrementalista do processo de mudança</p><p>– cujas vantagens incluem a capacidade de introduzir continuidade e</p><p>estabilidade133.</p><p>Continuidade de valores</p><p>A defesa de um conjunto de valores espontâneos é um potencial ativo das</p><p>empresas familiares: as famílias carregam os valores (i.e., conceções sobre</p><p>o que é desejável134) que já as caracterizam intrinsecamente e que</p><p>“exportam” para a empresa. A continuidade dos valores proporciona</p><p>estabilidade num mundo em mudança constante. É uma âncora em</p><p>momentos de incerteza e crise. Torna mais nítida a identidade da empresa.</p><p>Os princípios filosóficos da família Mogi, do Japão, proprietária da marca</p><p>Kikkoman (a empresa foi fundada há 17 gerações), famoso molho de soja,</p><p>prevalecem há mais de 100 anos135 (Destaque 2.3).</p><p>DESTAQUE 2.3</p><p>Os 16 mandamentos da família Mogi136</p><p>1. Todos os membros da família desejam paz. Nunca</p><p>guerreie e respeite sempre os outros. Assegure o</p><p>progresso do negócio e a perpetuação da prosperidade da</p><p>família;</p><p>2. Amar Deus e Buda é a fonte de todas as virtudes.</p><p>Manter a fé conduz à paz da mente;</p><p>3. Todos os membros da família devem ser mutuamente</p><p>corteses. Se o mestre não é educado, os outros não o</p><p>seguirão. O pecado é o resultado da descortesia. As</p><p>famílias – novas ou velhas, mestres ou trabalhadores –</p><p>devem governar-se pela cordialidade; então a paz será</p><p>trazida naturalmente;</p><p>4. A virtude é a causa, a fortuna é o efeito. Nunca</p><p>confunda a causa com o efeito. Nunca julgue as pessoas</p><p>por serem ricas ou pobres;</p><p>5. Mantenha rigorosa disciplina. Procure diligência.</p><p>Preserve a ordem – novos e velhos, mestres e</p><p>trabalhadores;</p><p>6. Os negócios dependem das pessoas. Não nomeie nem</p><p>despeça ninguém com base em preconceitos. Coloque a</p><p>pessoa certa no lugar certo. Amar as pessoas que fazem o</p><p>que devem traz paz às suas mentes;</p><p>7. A educação das crianças é a nossa responsabilidade</p><p>perante a nação. Treine o corpo e a mente com educação</p><p>moral, intelectual e física;</p><p>8. Aproxime-se de todos os seres humanos com amor. O</p><p>amor é fundamental para os seres humanos e a fonte de</p><p>uma vida que vale a pena ser vivida. As palavras são a</p><p>porta da fortuna e do infortúnio. Uma língua ofensiva fere o</p><p>próprio e os outros. Uma língua gentil mantém todos em</p><p>paz. Seja cuidadoso em todas as palavras que pronunciar;</p><p>9. Mostre humildade e diligência, que têm sido</p><p>transmitidas ao longo dos anos pelos nossos</p><p>antepassados. Desenvolva todos os esforços que estejam</p><p>ao seu alcance;</p><p>10. O verdeiro ganho vem do suor do trabalho. A</p><p>especulação não é o melhor caminho a seguir. Não faça</p><p>negócios para tomar vantagem das fraquezas dos outros;</p><p>11. A competição é um importante fator de progresso, mas</p><p>evite a competição extrema ou imoderada. Procure</p><p>prosperar com a comunidade;</p><p>12. Torne o sucesso ou o fracasso claros, puna e</p><p>recompense com justiça. Nunca deixe de recompensar o</p><p>serviço meritório, e nunca permita que um erro passe sem</p><p>punição;</p><p>13. Consulte os membros da família quando começar um</p><p>negócio. Nunca tente fazer nada sozinho. Preze sempre</p><p>qualquer lucro feito pela sua família;</p><p>14. Não se endivide descuidadamente. Não seja</p><p>imprudente como fiador. Não empreste dinheiro com o</p><p>propósito de ganhar juros, pois não é um banco;</p><p>15. Poupe dinheiro dos seus lucros e dê à sociedade o</p><p>que puder. Mas nunca peça uma recompensa nem se</p><p>tome a si próprio em grande conta;</p><p>16. Não decida sozinho negócios importantes. Antes de</p><p>tomar uma decisão, consulte sempre as pessoas que</p><p>podem ser afetadas. Desse modo, os empregados terão</p><p>uma atitude positiva para com o seu trabalho.</p><p>As famílias empreendedoras não precisam de definir valores a partir de</p><p>uma folha em branco. Os valores passam de geração em geração137. São</p><p>uma espécie de segunda pele. São internalizados e aceites, e a sua</p><p>transferência para a empresa é orgânica – por intermédio do fundador, dos</p><p>seus sucessores e dos familiares que nela trabalham. Tal como referiu</p><p>Andrew Keyt, académico e consultor especializado em negócios</p><p>familiares138: “Os valores são sagrados. Abandoná-los significa violar a</p><p>sacralidade da história e tradição da [empresa familiar]. Mudem-se os</p><p>valores e deixa de haver um negócio de família, pois os valores provêm</p><p>dos seres humanos.”</p><p>Os valores podem também atuar como critério-chave em momentos</p><p>críticos, como parece ter sucedido com a Taittinger. Esta empresa</p><p>francesa, reputada produtora de champanhe, experimentou problemas</p><p>financeiros que levou a família a vendê-la ao grupo hoteleiro americano</p><p>Starwood, em 2005. O negócio foi mal recebido pela comunidade dos</p><p>produtores de champanhe, receando que a Starwood adotasse uma</p><p>estratégia de curto prazo que pusesse em causa a qualidade do produto e</p><p>provocasse desequilíbrios na indústria. Pierre Taittinger opôs-se à venda,</p><p>mas acabou por ceder para manter o bom relacionamento com a família.</p><p>Todavia, quando a própria Starwood se viu enredada em dificuldades</p><p>financeiras, Pierre diligenciou para que a empresa regressasse à família. A</p><p>(re)compra, realizada em 2006, foi dispendiosa, mas Pierre considerou-a</p><p>essencial para a preservação do Champagne Way139: “Para Pierre</p><p>Taittinger, nunca é uma questão de dinheiro; é sempre uma questão de</p><p>champanhe e o que ele pode trazer aos outros. É a Champagne Way. Pierre</p><p>deu mostras de um valor revelado em várias entrevistas: Embora o</p><p>dinheiro seja importante, são os valores para lá do sucesso financeiro que</p><p>são críticos para o que se é.”</p><p>A maior rotatividade na propriedade e na liderança das empresas</p><p>privadas não familiares torna este processo de destilação dos valores mais</p><p>turbulento e menos credível (“Hoje é assim, amanhã não sabemos”,</p><p>pensam por vezes os colaboradores). A estabilidade e o exemplo conferem</p><p>continuidade cultural e maior institucionalização e respeitabilidade aos</p><p>valores, enquanto bússola moral. Naturalmente, a estabilidade só é</p><p>vantajosa se estiver assente em virtudes – não em vícios.</p><p>A importância de dar o nome (e a cara)</p><p>Os negócios de família ostentam frequentemente o nome da própria</p><p>família. Mas quando isso não acontece, a família dá o nome pelo que</p><p>acontece na organização. Ou seja, os donos da empresa são também os</p><p>seus agentes/gestores. Esta correspondência constitui um poderoso</p><p>estímulo para a atuação marcada pela ética: proteger a empresa é o mesmo</p><p>que proteger o bom nome da família.</p><p>Se a empresa tem um histórico de respeito pela ética, o nome da família</p><p>torna-se um importante ativo de marketing140. Para não o conspurcar, as</p><p>empresas familiares têm potencialmente mais preocupações éticas do que</p><p>as não familiares141, um facto empiricamente comprovado142, embora a</p><p>episódica evidência contrária também seja portentosa.</p><p>DESTAQUE 2.4</p><p>A importância do nome</p><p>Dar o nome por aquilo que fazemos aumenta a</p><p>identificação com o que fazemos, mas também o sentido</p><p>de responsabilidade por aquilo que fazemos. Os autores</p><p>deste livro sabem que, para preservarem o seu nome,</p><p>devem cuidar o modo como escrevem a obra. Na vida das</p><p>empresas, algo similar ocorre. Eis uma ilustração: quatro</p><p>takumi (artesãos) na fábrica de Yokohama da Nissan</p><p>montam à mão as 374 peças com que é feito um motor do</p><p>Nissan GT-R, produzido desde 2007. Cada motor pode</p><p>demorar seis horas a montar. Realizado o trabalho, uma</p><p>placa colocada no engenho identifica o takumi responsável</p><p>por cada motor. Um takumi explicou que ter o nome no</p><p>motor os ajudava a estarem mais focados naquilo que</p><p>faziam143.</p><p>A lógica é simples: dar a cara por algo (um motor, um trabalho, uma</p><p>companhia) torna-nos mais responsáveis144. Simultaneamente e pelas</p><p>mesmas razões, o nome da família enquanto marca de um produto cria</p><p>tendencialmente uma relação de maior confiança por parte dos</p><p>consumidores. A ideia de que a família não colocaria o seu nome num</p><p>produto se este não correspondesse a elevados padrões de qualidade é</p><p>poderosa e credível.</p><p>Foi assim que a Perdue Chicken, liderada por Frank Perdue – filho do</p><p>fundador – ganhou notoriedade e quota de mercado nos anos setenta. A</p><p>mensagem da confiança foi levada ao ponto de o próprio Frank surgir</p><p>como personagem publicitária da empresa com o slogan “se não estiver</p><p>satisfeito com os nossos frangos, ligue para mim e eu próprio lhe</p><p>devolverei o dinheiro”. Em Portugal, um exemplo menos óbvio, mas mais</p><p>recente, é o dos vinhos José Maria da Fonseca, empresa familiar que</p><p>utiliza a assinatura publicitária “Família de vinhos, vinhos de família”.</p><p>Flexibilidade e agilidade</p><p>As empresas familiares são, com frequência, menos burocráticas do que</p><p>outras estruturas. Dada a sua natureza “tribal”, contêm potencialmente,</p><p>embora não obrigatoriamente, um elemento de clã145. A sua cultura emana</p><p>das figuras tutelares da família que se assumem, ou são vistas, como</p><p>líderes naturais. Esta liderança natural, não estritamente hierárquica,</p><p>empresta à organização vantagens únicas: a empresa adquire traços</p><p>orgânicos que limitam a necessidade de incorporação de controlos</p><p>burocráticos. Em síntese: os esforços dos indivíduos convergem para</p><p>finalidades organizacionais, não porque as regras burocráticas assim os</p><p>obriguem, mas porque aderem ao modelo inspirador do líder natural.</p><p>Sendo conhecidos os custos decorrentes da adoção de uma lógica</p><p>burocrática (desperdício de energias em processos que não acrescentam</p><p>valor; atraso no processo decisório; mais preocupação em cumprir a regra</p><p>do que em servir o cliente), a cultura comunitária do clã oferece serviços</p><p>inestimáveis. O seu traço orgânico facilita a mudança; permite a dispensa</p><p>de fastidiosos aparatos normativos; confere à organização capacidades</p><p>adaptativas.</p><p>Em resumo, as empresas com traços de clã mudam de uma forma</p><p>voluntária e determinada, resistindo menos à mudança. O traço do clã</p><p>esbate a perceção de que a mudança é imposta – antes nutre a conceção de</p><p>que todos são, em potência, agentes de mudança e que a mudança é um</p><p>processo coletivo.</p><p>Presumivelmente, as organizações com um traço de clã detêm um</p><p>capital social (i.e., relacional e de confiança) mais rico que lhes permite</p><p>ajustamentos mais suaves às mudanças na envolvente. Não surpreende,</p><p>por isso, que muitas organizações procurem introduzir elementos de clã</p><p>nas suas culturas, de modo a instituírem mecanismos de controlo capazes</p><p>de aliviar as pressões burocráticas e de criar um elemento de solidariedade</p><p>espontânea.</p><p>Nos anos noventa, dois fabricantes de automóveis alemães embarcaram</p><p>em aventuras de aquisição que se vieram a revelar fracassos – a Daimler</p><p>comprou a Chrysler dos EUA, e a BMW adquiriu a Rover do Reino</p><p>Unido. O negócio correu tão mal que a construtora britânica, naquela</p><p>altura, ganhou mesmo a alcunha roubada de um filme de sucesso: The</p><p>English Patient.</p><p>Ninguém questiona que as duas aventuras constituíram erros de gestão.</p><p>Mas os analistas concordam em distinguir um erro do outro: a BMW</p><p>corrigiu o “tiro” em muito menos tempo, contabilizando prejuízos</p><p>significativamente menores do que a sua vizinha. Um dos fatores</p><p>apontados para explicar esta diferença é o facto de a BMW ser governada</p><p>pela família Quandt – ilustrando a ideia de que as empresas familiares são</p><p>mais ágeis e resistem menos à mudança.</p><p>Quando o agente é o principal e o principal é o agente</p><p>As organizações “normais” procuram identificar cuidadosamente os seus</p><p>dirigentes e tentam socializá-los e monitorizá-los sistematicamente, de</p><p>modo a reduzir os riscos de más escolhas e os consequentes problemas de</p><p>agência146. Ou seja: quando a propriedade e a gestão estão em mãos</p><p>distintas, os proprietários procuram criar mecanismos que garantam que</p><p>os agentes estão ao seu serviço. De facto, o poder</p><p>dos executivos permite-</p><p>lhes usar as inevitáveis assimetrias de informação a seu favor, de modo a</p><p>obterem ganhos maiores para si mesmos, mesmo que com prejuízo para os</p><p>donos.</p><p>Estes problemas de agência são porventura menores numa empresa</p><p>familiar típica – quando os gestores de topo provêm da família. Nela, os</p><p>potenciais dirigentes vão conhecendo a empresa de forma natural ao longo</p><p>dos anos. Os acionistas são os seus familiares: pais, irmãos, avós.</p><p>Sucessivas gerações podem absorver e preservar a paixão original dos</p><p>fundadores147. A empresa é parte da vivência e da socialização de</p><p>sucessivas gerações. Como explicou Eiji Toyoda: “Vivi desde pequeno</p><p>entre negócios e máquinas, e sinto-me com ambos como peixe na</p><p>água.”148 Ou seja, as empresas familiares reduzem potencialmente os</p><p>problemas de governança.</p><p>Importa notar, todavia, que esta possibilidade é menos óbvia à medida</p><p>que a propriedade se torna mais diluída por via da emergência de</p><p>sucessivas gerações que vão herdando o património dos seus progenitores.</p><p>As relações tornam-se mais intrincadas e complexas. E membros da</p><p>família alocados a funções de gestão, como fruto dos laços familiares e</p><p>não devido ao mérito, podem instrumentalizar a empresa para proveito</p><p>próprio e destruí-la.</p><p>O conhecimento invisível</p><p>Leonor Freitas, da Casa Ermelinda Freitas149, afirmou em entrevista:</p><p>“Nasci aqui, cresci aqui, fiz aqui a antiga quarta classe. Ia para as vinhas,</p><p>acompanhava os trabalhos, adorava aquilo. [...] E andei mesmo na</p><p>vindima [...]. Cheguei a carregar as canastras à cabeça.”</p><p>Esta descrição sublinha dois aspetos, estritamente relacionados, que</p><p>podem representar vantagens para as empresas familiares. Por um lado, a</p><p>formação e a mentoria podem ser processos naturais, começados desde</p><p>cedo, e capazes de prepararem os sucessores. Por outro lado, essa</p><p>naturalidade facilita a aquisição de conhecimento tácito, um “recurso</p><p>intangível”150 crucial.</p><p>Conhecimento tácito é o que resulta da imersão profunda na realidade,</p><p>sendo adquirido através do contacto direto com a vivência quotidiana da</p><p>organização151. É tácito, em contraposição ao explícito, porque os</p><p>indivíduos nem sempre têm consciência de que o adquirem e podem</p><p>mesmo ter dificuldade em verbalizá-lo e transmiti-lo. É conhecimento</p><p>efetivo, que facilita o processo de tomada de decisão, mas que não se</p><p>transmite facilmente em sala de aula, em preleções ou pela leitura. A</p><p>empresa familiar está mais capacitada do que os restantes tipos de</p><p>organizações para promover o desenvolvimento desse conhecimento:</p><p>• O período de permanência do presidente executivo na empresa familiar</p><p>é superior, concedendo-lhe mais tempo para apreender</p><p>aprofundadamente a natureza e a identidade da organização;</p><p>• O contacto dos membros da família, desde cedo, com as realidades do</p><p>negócio é realizado durante anos, não apenas nas instalações da</p><p>empresa mas também nas atividades familiares normais, incluindo as</p><p>refeições.</p><p>Para criar um espírito de empresa familiar, os sete filhos de Alexandre</p><p>Soares dos Santos passaram por vários cursos de formação sobre negócios</p><p>de família. O objetivo subjacente a estes processos é a compreensão do</p><p>que são e como se gerem as empresas familiares. A esta componente</p><p>académica, dedutiva, de “fora para dentro”, somam-se as experiências de</p><p>aprendizagem no terreno (indutivas, de “dentro para fora”)152, as reuniões</p><p>de família (veja Quadro 2.2) e as conversas para “criar laços de amizade e</p><p>ligações à tradição e para passar os valores que são o que nos guia”. Estas</p><p>experiências são, como explicava Soares dos Santos, uma forma de “os</p><p>novos perceberem como se fizeram as coisas”153. A aprendizagem social</p><p>não substitui o valor do ensino formal de qualidade, mas complementa-o</p><p>de forma determinante154. Pode ser um excelente mecanismo de promoção</p><p>do conhecimento tácito.</p><p>QUADRO 2.2</p><p>Benefícios das reuniões de família para o negócio familiar155</p><p>Compreensão dos valores e das tradições da família que nutriram</p><p>a criação da empresa e que impeliram as várias gerações a</p><p>empenharem-se no sucesso da mesma;</p><p>Apreciação mais vigorosa da história da família e do seu papel no</p><p>desenvolvimento do negócio;</p><p>Entendimento da realidade da empresa em termos de propriedade</p><p>e desafios de controlo familiar sobre a mesma;</p><p>Clarificação da participação dos membros da família na</p><p>propriedade e na gestão;</p><p>Identificação de oportunidades de participação dos membros da</p><p>família em atividades de natureza não estritamente empresarial,</p><p>que fazem jus ao legado e à reputação da família (e.g.,</p><p>associações comerciais e industriais, fundações, atividades</p><p>filantrópicas, serviços à comunidade);</p><p>Identificação e definição de formas de apoio aos membros da</p><p>família – ao nível, por exemplo, da educação/formação necessária</p><p>para que a próxima geração venha a assumir funções de relevo na</p><p>empresa;</p><p>Evitamento e resolução de conflitos entre membros e ramos da</p><p>família (relacionados, por exemplo, com sentimentos de raiva,</p><p>distribuição da riqueza, capacidade de influência, oportunidades de</p><p>carreira);</p><p>Adoção de um plano de sucessão transparente;</p><p>Revisão dos retornos de investimento da família no negócio e</p><p>criação de espaço de discussão que legitime eventuais</p><p>dissonâncias sobre a gestão;</p><p>Clarificação das prioridades e das preferências da família, de modo</p><p>que sejam transmitidas à gestão da empresa e esta atue para</p><p>alinhar a estratégia da empresa com aquelas prioridades;</p><p>Profissionalização do negócio através do convite de gestores</p><p>exteriores à família para que estejam presentes nas reuniões e</p><p>atuem como mentores e coaches.</p><p>O respeito intergeracional</p><p>Um desafio com o qual as organizações atuais se confrontam é a gestão de</p><p>uma força de trabalho envelhecida. Se a força de trabalho envelhece, o</p><p>ideal é tirar partido daquilo que os mais velhos podem facultar – tanto aos</p><p>mais jovens como à empresa. O desafio está envolto em dificuldades</p><p>legais e em estereótipos sociais156. Mas a empresa familiar é, porventura,</p><p>um terreno mais favorável ao aproveitamento da colaboração</p><p>intergeracional. A combinação das qualidades dos mais velhos (e.g., maior</p><p>lealdade e maior pendor ético157) com as dos mais novos (e.g., maior</p><p>espírito de risco) promove o funcionamento das equipas e das</p><p>organizações. E essa diversidade geracional tende a ser mais respeitada</p><p>nas empresas familiares.</p><p>De facto, a empresa familiar é, por definição, uma paisagem</p><p>intergeracional. Nela convivem membros da família de várias gerações –</p><p>se não formalmente, pelo menos informalmente. Os gestores retirados da</p><p>vida ativa constituem potenciais mentores. Podem exercer o papel de</p><p>senadores com preocupações particulares em relação às questões da ética e</p><p>da proteção do bom nome da empresa. Os gestores mais novos dispõem de</p><p>mais oportunidades para aproveitar a experiência e a sabedoria dos mais</p><p>velhos – dentro e fora da organização, durante o trabalho, mas também</p><p>durante os períodos de lazer e de convívio social. Naturalmente, o</p><p>aproveitamento desse potencial requer que o processo seja fluido e</p><p>natural, e marcado pelo respeito mútuo. A empresa familiar constitui, por</p><p>excelência, o ambiente para “aprender vivendo”158.</p><p>Os fornecedores como membros da comunidade</p><p>As empresas familiares também tendem a estabelecer relações</p><p>cooperativas a longo prazo com os seus parceiros, designadamente</p><p>fornecedores159. Estas relações podem ser uma fonte de aprendizagem</p><p>mútua, traduzível em capacidade competitiva ao longo do tempo. Podem</p><p>representar uma “almofada” de apoio em momentos críticos. Os</p><p>fornecedores evitam deixar cair uma empresa familiar com a qual têm</p><p>relacionamentos de longa data, desde que a família seja de confiança e</p><p>tenha uma reputação a preservar. Este apoio, sendo recíproco, gera uma</p><p>comunidade de negócio cujos participantes se encaram mais como</p><p>parceiros do que como agentes simplesmente focados nos seus interesses.</p><p>A Miele, fundada em 1899 e que tem permanecido como um negócio de</p><p>família independente, assumiu o seguinte numa brochura dirigida a todos</p><p>os potenciais fornecedores”160: “Como parte da nossa estratégia de</p><p>compras e em</p><p>linha com o mote da empresa ‘Sempre melhor’,</p><p>pretendemos trabalhar com fornecedores que tenham uma filosofia de</p><p>qualidade similar à nossa e que estejam interessados em cultivar um</p><p>relacionamento de negócio a longo prazo […]. A cooperação com os</p><p>nossos fornecedores deve ser baseada na parceria, orientada para o</p><p>desempenho, caracterizada pela confiança e voltada para a comunidade.”</p><p>Naturalmente, relações deste teor podem também ser estabelecidas por</p><p>outros tipos de empresas. Mas as empresas familiares são mais propensas</p><p>ao desenvolvimento das mesmas, por várias razões:</p><p>• Não se sentindo tão pressionadas pelos mercados e pelos analistas para</p><p>apresentarem resultados trimestrais, encaram os fornecedores como</p><p>verdadeiros parceiros, visando ganhos recíprocos;</p><p>• Muitas vezes, na fase inicial do seu desenvolvimento, precisam da boa</p><p>vontade dos fornecedores (designadamente para obtenção de crédito), o</p><p>que requer condutas de confiança. O fundador promove o seu negócio</p><p>se revelar honestidade, dedicação e empenhamento. O sucesso depende</p><p>fortemente do vigor destes laços pessoais. E este lastro de confiança e</p><p>cooperação prevalece nas fases subsequentes da empresa – se os</p><p>sucessores mostrarem que fazem jus à reputação do fundador.</p><p>A longo prazo não estaremos todos mortos</p><p>Karl-Johan Persson, presidente e neto do fundador da H&M, afirmou161:</p><p>“Cresci com a empresa e tenho uma perspetiva a longo prazo de cem</p><p>anos.” Esta lógica a “longo prazo” é menos provável nas empresas não</p><p>familiares, sobretudo naquelas cujo capital é aberto ao público e cujas</p><p>contas são escrutinadas ao “minuto” (ou, pelo menos, ao trimestre) pelos</p><p>analistas e pelo mercado. Em muitas dessas empresas, a lógica</p><p>predominante está subordinada ao argumento keynesiano de que, a longo</p><p>prazo, “estaremos todos mortos” e que, por isso, é conveniente “viver a</p><p>vida” hoje.</p><p>Uma vantagem das empresas familiares é que esta máxima keynesiana</p><p>não se lhes aplica com o mesmo vigor. Diversos herdeiros decidem deixar</p><p>as suas “vidas”, as suas carreiras e as suas ambições para sustentarem o</p><p>negócio da família e não o deixarem cair em mãos alheias que poderiam</p><p>descaracterizar o projeto do fundador.</p><p>Aquiles de Brito deixou o curso de marketing a meio e, com 22 anos,</p><p>abdicou da “vida ótima que tinha” para se ocupar da Ach. Brito162. Luís</p><p>Portela estava a fazer o curso de medicina quando o seu pai faleceu</p><p>prematuramente. Tinha ganho uma bolsa para fazer o doutoramento em</p><p>Cambridge e pretendia seguir uma carreira dedicada à investigação</p><p>médica. Mas abandonou esse projeto para, com 27 anos, assumir a</p><p>liderança da empresa da família, a Bial. Em entrevista, afirmou163:</p><p>“Costumo dizer que esta era a única empresa pela qual eu poderia fazer</p><p>isso, ou seja, não sentia nenhuma vocação para empresário, tinha era uma</p><p>grande admiração pela obra do meu avô e do meu pai.”</p><p>A empresa está agora nas mãos da quarta geração, sendo liderada por</p><p>António Portela, filho de Luís Portela. Por conseguinte, embora os</p><p>membros da família pereçam pela lei da vida, a família permanece – e esta</p><p>lógica de perenidade pode conduzir os seus membros a preservarem a</p><p>memória dos antepassados, e a fazê-lo de forma honrosa, dedicada e,</p><p>muitas vezes, engenhosa. Daí que, como afirmou um dia a baronesa de</p><p>Rothschild, o mais difícil para uma empresa de vinhos sejam os primeiros</p><p>200 anos164.</p><p>A preocupação com o legado familiar, com o bom nome da empresa e</p><p>com a sustentabilidade do negócio favorece a atuação virtuosa da gestão165</p><p>– designadamente a sensatez, a humildade, a aprendizagem contínua e a</p><p>cidadania empresarial. Pode, igualmente, dar origem a fundações com</p><p>intuitos filantrópicos que, se usadas com autenticidade, podem ser um</p><p>fator de progresso social e cultural166.</p><p>OS ESTEIOS DOS FUNDADORES</p><p>Fundadores moldando a empresa</p><p>Diversas vantagens potenciais antes assinaladas decorrem dos atributos e</p><p>da conduta dos fundadores da empresa. Os empreendedores/fundadores</p><p>têm uma importância decisiva no futuro da organização, moldando a</p><p>respetiva cultura. Os valores que inculcam na empresa e nas relações da</p><p>mesma com diferentes stakeholders deixam marcas indeléveis. São</p><p>normalmente pessoas orientadas para resultados, dotadas de grande</p><p>perseverança, apaixonadas pelo seu projeto e dispostas a assumir</p><p>responsabilidade pelo mesmo167.</p><p>Todavia, essas forças necessitam de ser controladas para não se</p><p>transformarem em problemas. Ademais, à medida que a empresa evolui,</p><p>novos desafios emergem – e as práticas bem-sucedidas do passado não são</p><p>necessariamente eficazes no futuro.</p><p>O negócio como fonte de paixão</p><p>A fundação de uma empresa incorpora um forte investimento pessoal –</p><p>não apenas de recursos materiais, mas também psicológicos e emocionais.</p><p>A empresa faz parte da identidade do fundador da mesma forma que a</p><p>identidade do fundador enforma a identidade da empresa. Para o fundador,</p><p>a empresa é muitas vezes “o seu bebé”168, no qual reinveste energia num</p><p>ciclo contínuo de envolvimento e persistência169. A empresa e o fundador</p><p>confundem-se. O resultado é que a empresa se transforma numa paixão</p><p>(i.e., uma forte inclinação para as atividades relacionadas com o</p><p>desenvolvimento do negócio170), mais do que num trabalho ou um</p><p>emprego171. Naturalmente, como todas as paixões, a paixão pela empresa</p><p>pode envolver algum sofrimento!</p><p>As vantagens deste processo são diversas. Sendo as emoções</p><p>contagiosas172, a paixão do fundador pode transmitir-se aos seus</p><p>descendentes e aos demais trabalhadores173. Além disso, a paixão é uma</p><p>forma de propósito: Ratan Tata, o magnata indiano, explica que o que o</p><p>moveu foi a paixão pelo que fazia, e não o dinheiro ou a visibilidade174. A</p><p>Quinta de La Rosa, no Douro, é descrita pelos atuais responsáveis como</p><p>uma paixão de família. Essa paixão toca o negócio: como explicou Sophia</p><p>Bergqvist, “no enoturismo é importante a ligação à família”175.</p><p>Este efeito pode ser ampliado se o fundador for movido por um</p><p>propósito relevante para a comunidade. A Michelin (fundada em 1889</p><p>pelos irmãos Édouard e André Michelin, na cidade francesa de Clermont-</p><p>Ferrand) tem um propósito declarado: com a sua ação tornar o mundo</p><p>mais seguro, mais acessível e mais verde176.</p><p>Uma empresa com um propósito relevante, desde que este seja claro</p><p>para os que nela trabalham, é uma empresa energizada, na qual os</p><p>empregados “investem”177. Em resultado, o fundador pode investir mais</p><p>nos colaboradores, dotando o projeto de um traço comunitário que</p><p>reproduz o sentido de família, incluindo a ideia de que a empresa inclui</p><p>uma componente de amor comunitário que a distingue de outras empresas</p><p>“sem alma”178. A companhia fica assim dotada de um carácter de família</p><p>alargada que, do ponto de vista cultural, tal como antes se discutiu, tem</p><p>sido descrito como um clã179 – e benefícios financeiros podem daí</p><p>decorrer180.</p><p>Empresas como a Delta, da família Nabeiro, representam mais que</p><p>projetos económicos – são clãs empresariais, com impacto comunitário,</p><p>mas também económica e financeiramente bem-sucedidos. A Delta é parte</p><p>integrante da comunidade de Campo Maior e um importante fator de</p><p>desenvolvimento local. A cidade francesa de Clermont-Ferrand é, por</p><p>vezes, denominada Michelinville, dada a importância da Michelin para a</p><p>cidade181. A existência de um propósito e de uma visão partilhada tornam</p><p>mais seguro o processo de sucessão: o líder muda, mas o propósito</p><p>persiste, conferindo coerência e estabilidade à firma182.</p><p>Frugalidade e prudência</p><p>Alguns autores argumentam enfaticamente que as empresas familiares</p><p>bem geridas podem ser modelos de atuação para outras organizações. Esse</p><p>argumento decorre fundamentalmente de algumas práticas específicas de</p><p>liderança, normalmente inspiradas nas experiências de vida e nos valores</p><p>dos fundadores. Essas empresas são frugais (mesmo em tempos de</p><p>bonança e abastança), são exigentes com os projetos em que investem o</p><p>seu capital, incorrem em dívida de forma prudente183, adquirem poucas</p><p>empresas (e normalmente mais pequenas do que elas próprias), são</p><p>capazes de diversificar, internacionalizam, e são melhores na retenção do</p><p>talento184, uma das maiores preocupações de qualquer empresa bem</p><p>gerida185.</p><p>Muitas empresas familiares são lideradas por executivos sem pretensões</p><p>carismáticas, apresentam estilos de vida mais contidos que os do típico</p><p>CEO estrelas, constroem desenhos estruturais comparativamente simples e</p><p>eficientes, e estimulam a cooperação orientada para o longo prazo, mais</p><p>do que a obtenção de ganhos trimestrais186.</p><p>Um charme discreto</p><p>O jornal Público, em novembro de 2014, dava conta de que “o rei das</p><p>laranjas” se casara com “a rainha das bananas”187. Ou seja, a brasileira</p><p>Cutrale comprara a norte-americana Chiquita, dando origem ao maior</p><p>conglomerado do mundo na área da fruta. O jornalista escreveu188: “Quem</p><p>manda hoje na companhia familiar é José Luís Cutrale, que tem tanto de</p><p>rico como de discreto. Diz-se dele que detém uma das maiores fortunas do</p><p>Brasil, situando a revista Veja o valor real de ativos em cerca de 5000</p><p>milhões de dólares. Raramente é visto em cerimónias públicas e a</p><p>imprensa tem dificuldade em conseguir uma fotografia para ilustrar os</p><p>seus trabalhos.”</p><p>O caso destaca um traço relativamente frequente em empresas</p><p>familiares: a discrição e o recato. Num mundo recheado de CEO estrelas,</p><p>mais interessados em promoverem-se a si mesmos do que em servirem as</p><p>empresas, muitas companhias familiares oferecem uma alternativa</p><p>revigorante – como, por exemplo, a Cutrale. Dado que a sucessão depende</p><p>de regras estabelecidas e/ou negociadas, e porque a escolha do sucessor se</p><p>orienta por critérios que preservem a reputação e os valores da família, a</p><p>exposição aos “torneios” para os lugares de topo é menor em muitas</p><p>empresas familiares. Consequentemente, estas empresas são</p><p>potencialmente menos vulneráveis ao assalto de líderes narcisistas,</p><p>sobretudo centrados em afagar o seu próprio ego.</p><p>Algumas empresas de pequena e média dimensão, dominadoras de</p><p>nichos globais do mercado, e conhecidas como “campeões escondidos”,</p><p>são companhias familiares com laços estreitos com as suas comunidades</p><p>locais e com os seus clientes globais, as quais adotam posicionamentos</p><p>públicos deliberadamente discretos189. A discrição faz parte do seu modo</p><p>de estar. Em Portugal, a Hovione e a Bial são dois exemplos de hidden</p><p>champions que dominam nichos globais, liderados por famílias fortes e</p><p>discretas.</p><p>Esta não é, porém, uma regra universal. Diversas empresas não</p><p>familiares são geridas por líderes discretos. E várias empresas familiares</p><p>também padecem da maleita da busca permanente da luz da ribalta. E nem</p><p>sempre a sucessão é devidamente acautelada. Um estudo da PwC sugeriu</p><p>que apenas uma minoria de empresas (16% das participantes num estudo)</p><p>tem um plano de sucessão190. Por conseguinte, o que aqui se argumenta é</p><p>que, nas empresas familiares, as probabilidades de emergência do</p><p>“discreto charme” são maiores – porventura como fruto do desejo de</p><p>evitar a indecorosa opulência e de preservar uma imagem respeitável.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Este capítulo assume que as empresas familiares denotam características</p><p>que as tornam potencialmente melhores do que outros tipos de empresas.</p><p>Mas esse potencial apenas se realiza com boas práticas de gestão – tanto</p><p>da empresa como da família. Caso contrário, as idiossincrasias das</p><p>empresas familiares podem transformar-se em potencial veneno.</p><p>Nepotismo, incompetência, sucessões apressadas e mal planeadas,</p><p>impulsos dinásticos, tensões familiares que transbordam para a empresa –</p><p>eis algumas das consequências possíveis que discutimos no próximo</p><p>capítulo. A mensagem mais sensata a extrair é a seguinte: as empresas</p><p>familiares potenciam tanto as vantagens quanto os problemas.</p><p>104 Raposo (2015).</p><p>105 Nicholson (2008).</p><p>106 Miguel (2014).</p><p>107 Brûlé (2014).</p><p>108 Marcela (2015).</p><p>109 Cunha (2002).</p><p>110 Gallup (2013).</p><p>111 Cunha et al. (2014).</p><p>112 Beeher et al. (1997).</p><p>113 Baseado em Dawson et al. (2015).</p><p>114 Elberse & Ferguson (2013, p. 118).</p><p>115 Henderson & Ramanna (2013).</p><p>116 Gouldner (1960).</p><p>117 Greewood et al. (2010, p. 521).</p><p>118 Cunha, Clegg, et al. (2017).</p><p>119 Tokarczyk et al. (2007).</p><p>120 Sanderson (2014, p. 10).</p><p>121 Fernandes (2013b).</p><p>122 Antunes (2012, p. 15).</p><p>123 Lopes (2013).</p><p>124 Inagaki (2014).</p><p>125 Correio da Manhã, 29 de janeiro de 2013</p><p>(http://www.cmjornal.xl.pt/domingo/detalhe/do-mesmo-lado-da-</p><p>barricada.html).</p><p>126 In Silva (2011).</p><p>127 In Silva (2011).</p><p>128 Stone (2013, p. 64).</p><p>129 Kantor & Streitfeld (2015).</p><p>130 Kuchler (2015); ver também Rego & Cunha (2017a).</p><p>131 Kotter (1995).</p><p>132 Abrahamson (1996); Abrahamson & Fairchild (1999).</p><p>133 Maurer (2012).</p><p>134 Veja, por exemplo, Gehman et al. (2013).</p><p>135 Ward (2005).</p><p>136 http://fambiz.com/2009/08/08/kikkomans-mogi-family-creed/.Veja,</p><p>também, o website da empresa:</p><p>http://www.kikkomanusa.com/creed/index.html. Ira Bryck escreveu (no site</p><p>do UMass Amherst Family Business Center) que este é o credo mais</p><p>recente, e que o anterior tinha semelhanças com um credo Samurai e era</p><p>acompanhado de um poema</p><p>(http://www.umass.edu/fambiz/articles/values_culture/kikkoman.html).</p><p>137 Berger & Luckmann (1967).</p><p>138 Keyt (2015, p. 81).</p><p>139 In Keyt (2015, p. 75).</p><p>140 Kashmiri & Mahajan (2014).</p><p>141 Pfeffer (2013).</p><p>142 Berrone et al. (2010).</p><p>143 Alves (2013, p. 78).</p><p>144 O inverso é igualmente verdadeiro: Eichmann não se considerou</p><p>responsável pelo seu trabalho de extermínio, alegando ter sido apenas uma</p><p>pequena peça na grande engrenagem nazi. Nem o facto de não se tratar de</p><p>uma peça efetivamente pequena o impediu de recorrer ao argumento</p><p>desculpabilizador.</p><p>145 Deshpandé et al. (1993).</p><p>146 Eisenhardt (1989).</p><p>147 A paixão pelo trabalho é um tema emergente nos estudos</p><p>organizacionais (Perrewé et al., 2014). As empresas familiares constituem</p><p>um dos melhores domínios para o seu estudo.</p><p>148 In Cutileiro (2013, p. 38).</p><p>149 In Notícias Magazine (2012).</p><p>150 Tokarczyk et al. (2007).</p><p>151 Sandberg & Tsoukas (2015).</p><p>152 Lansberg & Gersick (2015).</p><p>153 Fernandes (2014a).</p><p>154 Miller & Le Breton-Muller (2015a); Miller et al. (2015).</p><p>155 Adaptado de Poza & Daugherty (2014, p. 276).</p><p>156 Rego, Vitória, et al. (2016).</p><p>157 Esta temática é desenvolvida em Vitória & Rego (2017). Veja, também,</p><p>Rego et al. (2016).</p><p>158 Sturm et al. (2017).</p><p>159 Carney (2005).</p><p>160 Documento da empresa intitulado Information for our suppliers:</p><p>Purchasing.</p><p>161 In Nunes (2014, p. 26).</p><p>162 Robalo (2007).</p><p>163 Em entrevista a Cristina Barros, 18 de outubro de 2014, InfoRH</p><p>(http://inforh.pt/luis-portela-chairman-da-bial/).</p><p>164 In Carvalho (2013, p. 27).</p><p>165 Rego et al. (2013).</p><p>166 Sullivan (2013).</p><p>167 Kets de Vries (1996).</p><p>168 Cardon et al. (2005).</p><p>169 Cardon & Kirk (2015).</p><p>170 Murnieks et al. (2014).</p><p>171 Perrewé et al. (2014).</p><p>172 Barsade (2002).</p><p>173 Humphrey et al. (2016); Owens et al. (2016).</p><p>174 Crabtree (2012).</p><p>175 Pereira (2014, p. 10).</p><p>176 Miller & Le Breton-Miller (2005).</p><p>177 Gartenberg et al. (2016).</p><p>178 Barsade & O’Neill (2014); Cunha, Fortes, et al. (2017).</p><p>179 Deshpandé et al. (1993).</p><p>180 Gartenberg et al. (2016).</p><p>181 Miller & Le Breton-Miller (2005).</p><p>182 Cunha, Rego & Castanheira (2016); Long & Chrisman (2014).</p><p>183 Ingvar Kamprad, fundador do IKEA, nunca recorreu a crédito nem</p><p>emitiu títulos antes de a propriedade da empresa passar para as suas</p><p>Fundações (Loudenback, 2015).</p><p>184 Kachaner et al. (2012).</p><p>185 EFB (2014).</p><p>186 Miller & Le Breton-Miller (2007).</p><p>187 Rocha (2014a).</p><p>188 In Rocha (2014b, p. 20).</p><p>189 The Economist (2014a).</p><p>190 The Economist (2014e).</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>LADO LUNAR: OS PERIGOS</p><p>A IMPOTÊNCIA DEPOIS DA CONQUISTA</p><p>Terá sido mais fácil a Genghis Khan, o grande imperador mongol, conquistar metade do mundo do que</p><p>comandar a batalha da sucessão. “Depois de um longo período de negligência na educação dos seus filhos, ele</p><p>tentou ensinar-lhes tudo de uma vez” – escreveu o biógrafo Jack Weatherford sobre o homem que refez o</p><p>mundo a partir da estepe mongol191.</p><p>Um empreendedor “conquista o mundo” para depois se ver impotente perante as dificuldades geradas no seio</p><p>da sua própria família! O fundador da empresa familiar desenvolve enormes esforços e sacrifícios para</p><p>construir um empreendimento bem-sucedido – e confronta-se, então, com</p><p>realidades familiares que podem</p><p>minar o sucesso do mesmo. Apercebe-se de que os filhos não são capazes ou não estão motivados para assumir</p><p>o papel de sucessores. Teme que o conflito entre os filhos destrua a empresa após receberem-na em herança.</p><p>Receia que a nora ou o genro encarem a empresa como simples cornucópia organizacional da qual se pode</p><p>extrair recursos sem realizar grande esforço. Supõe que, após a sua morte, a companhia se transformará numa</p><p>“agência de emprego” para familiares pouco empenhados e sem alternativas noutras organizações. Receia que a</p><p>primeira ação dos filhos após a sua morte seja vender a empresa para realizarem liquidez e fruírem os frutos da</p><p>herança. Sente que o crescimento do negócio requer a abertura do capital a membros externos à família (Quadro</p><p>3.1) – e teme que daí resulte perda de controlo pela família, ou que as pressões dos mercados obriguem a tomar</p><p>medidas a curto prazo em detrimento de a longo prazo.</p><p>QUADRO 3.1</p><p>Vantagens e desvantagens da abertura do capital ao público192</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Permite que os membros da</p><p>família vendam os títulos de</p><p>propriedade ao preço de</p><p>mercado;</p><p>Melhora a posição financeira da</p><p>empresa (e.g., em termos de</p><p>acesso a crédito);</p><p>Pode conduzir a um aumento do</p><p>valor dos títulos relativamente ao</p><p>estimado pela empresa financeira</p><p>que faz a avaliação antes da</p><p>abertura do capital ao público;</p><p>O capital que entra na empresa</p><p>permite a expansão da mesma –</p><p>o que não seria possível com</p><p>capital exclusivamente</p><p>proveniente da família;</p><p>A empresa pode adquirir maior</p><p>visibilidade e mais prestígio.</p><p>Os custos administrativos (e.g., comissões de subscrição,</p><p>auditorias, registos) podem ser elevados;</p><p>A empresa fica obrigada a prestar informação pública, pelo que</p><p>perde privacidade;</p><p>A entrada de novos acionistas/proprietários reduz a autonomia</p><p>da família na gestão do negócio;</p><p>Aumenta a responsabilidade para com o rigor da informação</p><p>divulgada;</p><p>Se a percentagem de títulos fora das mãos da família for grande,</p><p>aumentam os riscos de takeover por parte de terceiros (e.g.,</p><p>concorrentes);</p><p>As pressões dos mercados podem obrigar a tomar medidas a</p><p>curto prazo em detrimento de a longo prazo. Helena Garrido</p><p>escreveu, em setembro de 2015: “A família Mello está a</p><p>conseguir salvar a Brisa porque a retirou da bolsa e assim</p><p>conseguiu prosseguir uma estratégia de recuperação sem a</p><p>camisa-de-forças dos resultados obrigatórios” 193.</p><p>Estas são, entre outras, as preocupações dos fundadores. Mas outros problemas e dificuldades emergem à</p><p>medida que a empresa é transmitida ao longo de gerações, à medida que a quantidade de ramos da família</p><p>aumenta, e a fragmentação se repercute na gestão e nos destinos da empresa. Manuel Santos Violas (que</p><p>herdou, juntamente com as suas irmãs, o grupo Violas, iniciado pelo pai e que incluía empresas como a Cotesi e</p><p>a Solverde) afirmou o seguinte: “Com a entrada da terceira geração, começa a haver pontos de vista um pouco</p><p>diferentes. Chegámos a uma altura em que era muito desgastante estar sempre a gerir divergências e problemas.</p><p>Primeiro, porque estamos constantemente preocupados em gerir problemas e, em segundo lugar, porque não</p><p>pensamos nos negócios.”194</p><p>Em suma: apesar de todo o potencial positivo nelas contido (matéria discutida no Capítulo 2), as empresas</p><p>familiares podem ser contaminadas por problemas familiares peculiares, e vice-versa. A famosa máxima do</p><p>escritor Victor Hugo expressa a realidade: eles eram mais que inimigos – eram irmãos. A palavra “rivalidade”</p><p>vem do latim rivalis: aquele que usa o mesmo rio, a mesma corrente, que o outro. As águas do mesmo rio</p><p>podem ser navegadas com ordem, mas também podem tornar-se uma fonte de abalroamentos emocionais ou de</p><p>naufrágios individuais ou coletivos.</p><p>DESTAQUE 3.1</p><p>Mitos familiares que dificultam a gestão do negócio195</p><p>As mitologias no seio das famílias são uma espécie de narrativas primordiais, aceites como</p><p>verdadeiras e reguladoras do funcionamento da família. Cada família desenvolve os seus</p><p>próprios mitos, mas alguns são recorrentes.</p><p>Mito da harmonia • É comum o pressuposto de que uma boa família é harmoniosa, vive em</p><p>paz. A conceção faz sentido desde que “boa” não corresponda a “paz dos cemitérios”. A boa</p><p>e genuína harmonia é um processo polifónico: é feita com as diferenças e o respeito pelas</p><p>mesmas, e não com a sua supressão. Uma família que impõe a harmonia não é uma família</p><p>harmoniosa mas um exemplo de totalitarismo. O mito é, por vezes, uma forma de contestar</p><p>vozes incómodas, pressionando-as a convergirem pela voz do dono para enfrentar alegados</p><p>papões externos.</p><p>Mito da estereotipia • Numa família normal, os papéis e as características de cada membro</p><p>são dinâmicos. Numa família disfuncional, estão rigidamente estabelecidos e tornam-se</p><p>pouco permeáveis às influências da realidade. Por exemplo, se falar da sucessão aflige o</p><p>pai, não se fala da sucessão porque o pai não pode ser afligido. Mesmo que uma das</p><p>razões de aflição do pai possa ser, paradoxalmente… a sucessão.</p><p>Mito do sacrifício pessoal • Este mito nutre-se da ideia de que o fundador dedicou a sua</p><p>vida ao trabalho para melhorar o bem-estar da família – isto é, por generosidade. Deve,</p><p>portanto, continuar a sacrificar-se mesmo que o negócio tenha crescido e a gestão se tenha</p><p>profissionalizado. A ideia é um mito porque as motivações do fundador podem ser</p><p>narcisísticas – obter sucesso e reputação pessoal. O mito pode ser útil para ajudar a lidar</p><p>com os sentimentos do fundador e dos filhos. O fundador dispõe de uma justificação para</p><p>estar longe da família e esconder (mesmo de si próprio) que “ama” mais a empresa do que</p><p>a família. E os filhos ficam mais tranquilos se acreditarem no mito do que se se</p><p>consciencializarem das verdadeiras motivações do fundador. A ideia de que “o meu pai é um</p><p>mouro de trabalho para ajudar a família” é muito mais pacificadora do que a ideia de que</p><p>“nunca o vemos porque só pensa na reputação e nas suas ambições pessoais”. Como</p><p>poderia um filho manter um relacionamento virtuoso com o pai se rejeitasse o mito?!</p><p>Mito da ovelha negra • O recurso a um bode expiatório constitui uma via comum para</p><p>encontrar explicações para os problemas… de que somos responsáveis! O bode expiatório</p><p>para os problemas da empresa familiar pode ser encontrado no gestor profissional</p><p>contratado que se comporta como um “mercenário”, no membro da família que contesta o</p><p>fundador, no político que deixou de contratar obras à empresa, ou no comportamento</p><p>incorreto dos novos concorrentes. Tem uma vantagem: dado que a culpa dos problemas</p><p>reside na ovelha negra, não temos que mudar nada em nós!</p><p>Mito do Messias • Em situações críticas, as empresas familiares podem virar-se para um</p><p>messias salvador, no seio da família ou fora dela. A expectativa é de tal modo elevada que</p><p>frequentemente não se cumpre. Acresce que a expectativa da família atrai falsos messias –</p><p>pregadores de grandes promessas, mas sobretudo preocupados com os seus interesses. O</p><p>mito do Messias salvador também permite ao “crente” nada mudar em si próprio.</p><p>INFELIZES À SUA MANEIRA?</p><p>Como escreveu o grande autor russo Tolstoi, as famílias felizes são felizes da mesma maneira, mas cada família</p><p>infeliz é-o à sua própria maneira. Responde a empresa Pictet, uma firma de gestão de ativos, que “todas as</p><p>famílias felizes são iguais. Cada família rica é rica à sua própria maneira”196. Neste livro, assumimos esta</p><p>versão: as empresas familiares felizes estarão potencialmente próximas das vantagens naturais discutidas no</p><p>Capítulo 2 (i.e., serão felizes da mesma maneira), ao passo que as empresas familiares infelizes serão infelizes à</p><p>sua própria maneira. Entre as fontes de infelicidade estão as seguintes:</p><p>• As famílias são ecologias humanas com indiscutível potencial de conflito. As relações de proximidade</p><p>podem suscitar as maiores tensões e clivagens197;</p><p>• É compreensível a ideia de que não se pode “tratar mal” um membro da família (propriamente dita ou</p><p>organizacional). Todavia, a eventual complacência mina o desempenho, cria desconfiança, e é um fator</p><p>debilitante para as organizações</p><p>e um persistente calcanhar de Aquiles da gestão em Portugal198;</p><p>• Em grau extremo, as relações baseadas no amor podem transformar-se em ódio à pessoa e à empresa que ela</p><p>representa. A guerra familiar torna-se uma telenovela tão interessante para as publicações de negócios como</p><p>para as revistas cor-de-rosa199;</p><p>• Ter o nome na empresa pode diminuir o sentido de responsabilidade, nomeadamente se os novos donos</p><p>desenvolverem um excesso de desinibição decorrente do poder que detêm200 e criarem um sentimento de</p><p>“direitos adquiridos” perante a organização e os seus recursos (veja Destaque 3.2);</p><p>• Os “peixes” podem ganhar aversão ao “aquário”. Se o tempo dedicado à empresa compete excessivamente</p><p>com o tempo dedicado à família, os filhos podem sofrer com a ausência dos pais e ganhar aversão em vez de</p><p>gosto pelo negócio. A abordagem psicanalítica de Kets de Vries ilustra magistralmente este ponto201;</p><p>• A força do clã, ou da lógica de tribo, também comporta potenciais fraquezas. A flexibilidade poderá ocultar</p><p>a ausência de processos eficientes, rotinizados, sistematizados. Poderá estimular improvisações</p><p>desnecessárias e aumentar variações diminuidoras da fiabilidade. A dificuldade em atuar profissionalmente</p><p>pode resultar numa proteção da família que desprotege o negócio202.</p><p>Muitos destes elementos são comuns a outras organizações, pelo que os gestores profissionais poderão olhar</p><p>para as empresas familiares como fontes de ensinamento sobre práticas de gestão com múltiplos</p><p>stakeholders203.</p><p>DESTAQUE 3.2</p><p>Brincar aos pobrezinhos sai caro</p><p>Um membro da família Espírito Santo deu mostras de “desinibição irresponsável” (ou, pelo</p><p>menos, irrefletida), em 2013, ao ter comentado do seguinte modo o facto de ter casa de</p><p>férias na zona da Comporta (propriedade da família) e de ali adotar um estilo de vida mais</p><p>desprendido204: “Vive-se ali em estado mais puro. É como brincar aos pobrezinhos.”</p><p>Também afirmou que “o mosquito é o maior amigo da Comporta, porque afasta certo tipo de</p><p>pessoas”. O fogo da controvérsia ateou-se nas redes sociais, e o autor da frase acabou por</p><p>pedir ao semanário Expresso que publicasse um pedido de desculpas205:</p><p>“Em relação à frase que me foi atribuída na reportagem da revista do Expresso do passado</p><p>fim-de-semana, intitulada ‘Como se vive no refúgio das elites’, gostava de esclarecer que,</p><p>não obstante considerar que se verificou um inapropriado e descontextualizado</p><p>aproveitamento das minhas declarações, não posso deixar de admitir que fui infeliz na forma</p><p>como me expressei. Não penso o que saiu publicado no Expresso, nem me revejo na</p><p>síntese da declaração que lá vem feita. Por isso, peço desculpa a todos a quem ofendi</p><p>inadvertidamente. Lamento ainda pela polémica em que envolvi a minha família de forma</p><p>escusada e involuntária.”</p><p>O pedido de desculpas é meritório e revela alguma sensatez. Mas o caso exemplifica como</p><p>o nome e a empresa podem deixar de ser uma responsabilidade para se tornarem uma</p><p>cornucópia de recursos.</p><p>DISFUNÇÕES NO SEIO DA PRÓPRIA FAMÍLIA</p><p>As famílias são microcosmos psicológicos dotados de extraordinária complexidade. Quando as coisas correm</p><p>mal na família, as más relações tendem a contagiar o negócio. Muitos conflitos envolvendo o negócio radicam</p><p>em questões pessoais que se arrastam ao longo de muito tempo e são autênticos psicodramas206. Sobre eles se</p><p>debruçam as próximas secções. Naturalmente, o mundo familiar é atravessado pelo mundo da empresa, quando</p><p>não provocado por este. Por conseguinte, a discussão que seguidamente faremos sobre o mundo familiar</p><p>destina-se apenas a facilitar a compreensão do fenómeno.</p><p>QUADRO 3.2</p><p>Alguns sintomas das famílias empreendedoras funcionais e das disfuncionais207</p><p>Famílias empreendedoras funcionais Famílias empreendedoras disfuncionais</p><p>Casal maritalmente feliz, em geral; Casal com relação tensa, em geral;</p><p>Relações equilibradas entre pais e filhos; Tensão entre pais e filhos, em geral;</p><p>Relações amigáveis entre irmãos; Relações “victor-hugoianas” entre irmãos;</p><p>Interdependência e solidariedade; Desejo de independência e de escape;</p><p>Tradição sem rigidez; Tradições “sagradas”;</p><p>Rivalidade temperada; Rivalidade destemperada;</p><p>Respeito pela individualidade e pela diferença: os filhos</p><p>não são todos iguais.</p><p>Pressão para a conformidade: os filhos</p><p>são todos iguais.</p><p>Maus relacionamentos conjugais</p><p>A vida de trabalho comporta inevitavelmente zonas de interdependência com a vida profissional. Quando as</p><p>duas não coexistem em harmonia, os problemas correm nos dois sentidos. Quando a guerra se torna aberta, a</p><p>empresa e a família tornam-se campos de batalha contíguos: os combates passam com facilidade de um campo</p><p>para o outro.</p><p>A saga no seio da família Stanley Ho, o magnata dos casinos de Macau, é ilustrativa208: “O magnata […]</p><p>apresentou uma queixa no Tribunal Superior de Hong Kong contra as suas segunda e terceira mulheres, cinco</p><p>dos 16 filhos e um banqueiro, alegando ‘apropriação fraudulenta’ de ações. A queixa em Tribunal foi</p><p>apresentada na […] pelo advogado Gordon Oldham […]. Pouco antes, Ho tinha feito uma declaração</p><p>inesperada à imprensa de Hong Kong na companhia da terceira mulher, Ina Chan, e da sua filha Florinda, em</p><p>que anunciava que a disputa familiar sobre a sua fortuna estava resolvida e que não seria necessário recorrer aos</p><p>Tribunais. Gordon Oldham disse aos jornalistas que a declaração de Stanley Ho ‘não refletia a sua vontade’,</p><p>salientando que o magnata ‘pretendia continuar a lutar pela recuperação da sua fortuna’, estimada em cerca de</p><p>3000 milhões de dólares americanos, e que foi ‘pressionado a fazer aquele discurso’. Em causa está a empresa</p><p>Lanceford, que controla grande parte da fortuna do império Ho, que a partir de 27 de dezembro contou com a</p><p>redução da participação de 100 por cento de Stanley Ho para 0,02 por cento e o aumento de zero para 99,98 por</p><p>cento de participação de Ina Chan e dos cinco filhos da segunda mulher, Lucina Laam – Pansy, Daisy, Maisy,</p><p>Josie e Lawrence – em condições pouco claras.”</p><p>A ex-mulher do homem de negócios americano Victor Posner, uma curiosa personagem, veio um dia apelidá-</p><p>lo de freak of nature. Considerou-o também uma “autêntica besta”209. Estes “mimos” não foram circunscritos à</p><p>família.</p><p>As batalhas podem ser mais do que retóricas e gerar altercações nas próprias instalações – como pode ocorrer</p><p>quando esposas/maridos, amantes e o/a infiel fundador/a se digladiam. As vidas conjugais instáveis dos líderes</p><p>empresariais podem afetar a vida de qualquer empresa e o sucesso dos próprios líderes. E a consciencialização</p><p>desse risco pode ajudar a explicar o “mistério de bilionários com improváveis longos casamentos”210.</p><p>Rivalidades entre pais e filhos</p><p>A relação entre pais e filhos comporta uma dimensão de ambiguidade. Embora os pais desejem o melhor para</p><p>os seus filhos, a relação é temperada por uma componente de rivalidade. Na relação existe amor, mas também</p><p>competição, poder, inveja. Esta tensão manifesta-se, por vezes, de forma tumultuosa. Harry Levinson descreveu</p><p>as rivalidades contidas no negócio familiar como “cronicamente abrasivas”211.</p><p>Na sequência do falecimento de Horácio Roque surgiram problemas inesperados: “Quando Horácio Roque</p><p>faleceu, aos 66 anos, no Hospital de São José, dois meses depois de ter sofrido um AVC, a sucessão parecia</p><p>devidamente preparada, tendo as duas filhas como únicas herdeiras universais. Provavelmente, o fundador do</p><p>Banif nunca terá esperado que a ex-mulher, com quem esteve casado durante 32 anos, e que aceitou divorciar-</p><p>se sem fazer a partilha dos bens do casal, disputasse com as próprias filhas um património que encolheu com a</p><p>crise. Foi Fátima Roque quem abriu as hostilidades contra as filhas Teresa e Paula Cristina.”212</p><p>Na família, o filho deseja ser como o pai – mas também diferente do pai. O pai espera que o filho seja mais</p><p>bem-sucedido do que ele, mas simultaneamente teme ver-se ultrapassado e desprezado. Eis como Frederico</p><p>Lourenço, professor na Universidade de Coimbra, celebrado tradutor das obras Ilíada e Odisseia, e vencedor do</p><p>Prémio Pessoa, descreveu a sua</p><p>relação com o pai, M.S. Lourenço213: “Estava sempre muito de pé atrás em</p><p>relação a mim. E eu, ao mesmo tempo que o idolatrava, criticava-o muito. Não perante ele, mas interiormente.”</p><p>E como reagiu o pai à crescente visibilidade do filho? “[O meu pai] Tinha uma certa inveja. ‘Eu é que sou o</p><p>génio e ninguém me dá crédito, ele é um rapaz inteligente, mas não é um génio como eu e a ele é que dão todos</p><p>os aplausos.’ E para mim [o sucesso], também era uma forma de esfregar na cara dele que afinal não sou tão</p><p>burro.”214</p><p>Num empreendimento familiar, é natural que o pai deseje o sucesso do filho, seu sucessor. Mas também é</p><p>humano que, secreta e inconscientemente, sofra com esse sucesso por ele revelar diversas realidades amargas:</p><p>que ele (pai) é menos imprescindível do que se julgava e até, porventura, do que gostaria; que a sucessão é o</p><p>sinal do seu envelhecimento e mortalidade; que os seus feitos podem ser ultrapassados e a sua memória</p><p>apagada; que o superior nível de educação formal do filho pode levar à desconsideração da valia da sabedoria</p><p>prática do pai. Ou seja: o filho ou a filha podem representar uma ameaça para o ego do pai ou da mãe</p><p>empreendedores. Se o sucessor tiver êxito, este poderá ensombrar o êxito do antecessor. Mas, se fracassar, o</p><p>orgulho dos pais também ficará afetado.</p><p>Do lado do filho, os dilemas não são menos intensos (veja Destaque 3.3). A sucessão de um líder é sempre</p><p>acompanhada de dúvidas e angústias pessoais: “Estarei à altura do meu pai (ou da minha mãe)?” Devo</p><p>continuar o seu exemplo ou trilhar o meu próprio caminho? Como devo interpretar a sua crítica – visa ajudar-</p><p>me ou rebaixar-me? E como me veem os seus seguidores – como alguém que merece a posição que ocupa ou</p><p>como um mero vencedor da lotaria biológica? Devo seguir, na empresa, um caminho diferente do seguido pelo</p><p>meu pai ou pela minha mãe? Devo diferenciar-me deles para conquistar credibilidade ou devo seguir as suas</p><p>pisadas?</p><p>Todos estes sentimentos são humanos. A rivalidade entre Filipe II da Macedónia e seu filho Alexandre, o</p><p>Grande, é lendária. O sofrimento e as humilhações infligidas por Henry Ford ao seu filho Edsel são igualmente</p><p>conhecidos. Henry Ford, em fase avançada da sua vida, como empresário reacionário e casmurro, rejeitou</p><p>sempre os planos do filho para revitalizar a empresa. Em vez de escutar o filho, Henry Ford buscava</p><p>aconselhamento junto de pessoas que contribuíam para criar um ambiente de trabalho marcado por um</p><p>autoritarismo feroz, que viria a ficar nos anais da história da gestão215. Edsel nunca foi capaz de confrontar o</p><p>pai, o que poderá ter agravado os problemas de saúde que conduziram à sua morte prematura216.</p><p>O facto de estes sentimentos, frequentemente contraditórios e culpabilizantes, serem humanos não os torna</p><p>menos relevantes ou mais fáceis de gerir. A sua má gestão pode, de resto, encerrar a empresa num círculo</p><p>vicioso de combate intergeracional. Más escolhas de sucessores, expectativas indevidas projetadas sobre os</p><p>mesmos, superproteção – eis os erros que devem ser evitados, sob pena de induzirem a emergência de</p><p>sucessores emocionalmente imaturos.</p><p>DESTAQUE 3.3</p><p>Filhos (e pais) na corda bamba</p><p>A posição dos filhos relativamente aos destinos da empresa da família é, por vezes,</p><p>angustiante. Eis como Paul Sullivan, no New York Times, descreveu três casos que, embora</p><p>distintos, ilustram essas angústias217:</p><p>“Sharon Madison estava a fruir de uma carreira bem-sucedida em marketing e publicidade</p><p>na Verizon Communications quando pediu uma licença para trabalhar na empresa da</p><p>família, a United Building Maintenance. Juntou-se ao seu irmão gémeo para ajudar o pai,</p><p>que estava doente. Quando, poucos anos depois, o pai morreu, ela viu-se a liderar uma</p><p>empresa na qual tinha pouco interesse.</p><p>Jeffrey Wolf nunca trabalhou fora da empresa do seu pai, que confecionava fatos em Nova</p><p>Iorque para empresas como a Macy’s, a Jos A. Banks, e a Men’s Warehouse. Mas, no final</p><p>de 2000, constatando que era cada vez mais difícil competir com empresas estrangeiras</p><p>que confecionavam fatos mais baratos, o Sr. Wolf decidiu fechar a empresa. Jeffrey Wolf</p><p>demorou mais de um ano a encontrar um emprego, e por um salário muito mais baixo.</p><p>A situação de Adam Brewster está entre a de Sharon Madison e Jeffrey Wolf. A empresa dos</p><p>seus pais […] não é tão lucrativa como foi outrora. Espera-se que Adam Brewster, o mais</p><p>velho dos três irmãos, assuma as rédeas da empresa. Com 37 anos, não está certo de que</p><p>o queira, mas também não tem qualquer alternativa clara para ganhar a vida.”</p><p>Sullivan descreve então que o dilema dos pais (vender a empresa versus encarregar a</p><p>família da gestão, para que o legado seja mantido) é frequentemente mal gerido: “Os</p><p>fundadores nem sempre atendem ao que os seus filhos adultos pretendem. É a empresa da</p><p>família algo em cuja gestão os filhos estão interessados e serão bons a desempenhar?</p><p>Deveriam associar-se à empresa enquanto jovens, ou deveriam primeiramente trabalhar</p><p>fora para depois regressar? Como podem os filhos sem desejo de trabalhar na empresa da</p><p>família dizer isso mesmo aos seus pais sem parecerem ingratos […]?”</p><p>Finalmente, apoiando-se em recomendações de consultores especializados, Sullivan</p><p>sugere, explícita ou implicitamente, diversas linhas de orientação aos pais e aos filhos.</p><p>Primeiro: os pais devem falar cedo e frequentemente com os filhos, não apenas sobre as</p><p>suas expectativas, mas também sobre a vontade dos filhos. Desse modo, evitar-se-ão</p><p>surpresas desagradáveis para ambas as partes (como as dos casos acima descritos).</p><p>Segundo: os pais devem clarificar aos filhos, desde cedo, que o negócio não será uma</p><p>dádiva que lhes cai do paraíso, mas algo que eles devem fazer por merecer. Terceiro: dentro</p><p>do possível, os filhos devem alertar os pais sobre as suas intenções e objetivos de vida.</p><p>Caso contrário, incorrem no risco de ter que aceitar os comandos da empresa para não</p><p>parecerem ingratos ou para não deixarem cair o legado fora da família. Quarto: mesmo os</p><p>filhos que pretendem trabalhar na empresa dos pais devem ponderar a possibilidade de</p><p>adquirir experiência noutras empresas. Essa experiência pode ajudá-los a identificar melhor</p><p>a sua vocação, a adquirir perspetivas externas e, em caso de falência da empresa familiar, a</p><p>encontrar mais facilmente uma colocação.</p><p>Rivalidades entre irmãos e entre primos</p><p>A rivalidade entre irmãos é um fenómeno sobejamente conhecido, que o mito bíblico tem aliás alimentado. O</p><p>primeiro homicídio da história da humanidade terá ocorrido com os dois filhos de Adão e Eva: Caim matou</p><p>Abel. Inveja? Raiva? Disputa por uma bela mulher? As interpretações são diversas, mas apontam para algo</p><p>comum e “natural”. A rivalidade entre irmãos tende a emergir logo quando o segundo filho nasce e requer</p><p>atenção parental que antes era exclusiva do primeiro: “É um fenómeno universal e normal as crianças</p><p>competirem entre si para obterem tratamento preferencial dos pais. Na perspetiva da criança há sempre</p><p>injustiças e iniquidades, algumas das quais inerentes à ordem de nascença.”218</p><p>Naturalmente, no âmbito dos negócios familiares, o conflito entre irmãos adquire contornos mais veementes</p><p>do que os típicos da infância. Há no panorama empresarial português alguns exemplos ilustrativos, como o</p><p>conflito na família Champalimaud. Em março de 1957, começou na justiça a luta entre os irmãos</p><p>Champalimaud pelo legado do tio, Henrique Sommer, nomeadamente as cimenteiras. Como contou em tribunal</p><p>Carlos Champalimaud, que iniciou a contenda contra o irmão António: “Só a partir de 1956, depois de ver</p><p>descoberto o seu jogo, o meu irmão António deixou de levar uma vida mais ou menos modesta, comprando um</p><p>iate de grande porte, um avião que não custou nada barato, uma herdade com coutada, e passou a ter à sua mesa</p><p>a flor da escória da sociedade.”219</p><p>O que, em princípio, seria uma querela de partilhas entre irmãos desavindos transformou-se, no fim dos anos</p><p>60, num dos maiores e mais longos processos da história judicial. Dezasseis anos depois fechava-se o parêntesis</p><p>com centenas de crónicas nos jornais,</p><p>Martins, Lego, LG, L’Oréal, Marriott, Michelin, Nike, Porsche,</p><p>Samsung, Siemens, Tata, Toyota e Walmart têm a marca da família que as</p><p>lidera ou liderou.</p><p>Em Portugal, as empresas familiares constituem 70% a 80% de todas as</p><p>empresas7. Dados divulgados pela Associação de Empresas Familiares dão</p><p>conta de que a faturação anual global dos associados se cifra em mais de</p><p>uma dezena de milhares de milhões de euros, e que as empresas familiares</p><p>representam 60% do emprego e 50% do PIB8.</p><p>Contrariamente ao que muitas vezes se presume, esta realidade é</p><p>igualmente apanágio das economias mais fortes. O Manual de</p><p>Governança para Empresas Familiares, da International Finance</p><p>Corporation9, estima que, em muitos países, representam mais de 70% das</p><p>empresas e desempenham um papel-chave na criação de empregos e no</p><p>crescimento das economias nacionais10. Em Espanha, 75% das empresas</p><p>são de natureza familiar e contribuem para 60% do PIB. Em países como a</p><p>Alemanha, contribuem vigorosamente para a capacidade competitiva</p><p>nacional11. O panorama nos EUA é similar12: as empresas familiares</p><p>representam cerca de 75% das empresas americanas, e contribuem para</p><p>mais de metade dos postos de trabalho. Uma parcela significativa (cerca</p><p>de 35%-40%) é constituída por empresas de grande dimensão.</p><p>Dedicamos este livro ao estudo destas empresas. Fazemo-lo a partir de</p><p>uma perspetiva de liderança, algo relativamente incomum. Como</p><p>referiram Gagné e colaboradores, “é de algum modo surpreendente que</p><p>nem o termo ‘liderança’ nem o termo ‘poder’ sejam muito usados na</p><p>literatura dos negócios de família”13. Não descuramos, todavia, o poder</p><p>nas suas diversas manifestações, incluindo lutas e rivalidades, invejas,</p><p>abusos, e outros tópicos do mesmo género.</p><p>DESTAQUE 1</p><p>Empresa e família: um diálogo</p><p>contraditório</p><p>Um dos maiores desafios da boa gestão das empresas</p><p>familiares é a conciliação entre as matérias do foro familiar</p><p>e as que se referem ao negócio em si. Por vezes, o</p><p>sucesso de uma empresa familiar requer que as decisões</p><p>sejam tomadas em função dos interesses da empresa e</p><p>não dos da família. Estranhamente, ou talvez não, esta é a</p><p>melhor forma de proteger os interesses da família! O</p><p>Financial Times ilustrou este desafio, aparentemente</p><p>contraditório, num artigo sobre uma empresa familiar</p><p>britânica (Genesis Crafty), detida e gerida por seis irmãos.</p><p>A empresa é gerida numa lógica meritocrática, e cada</p><p>irmão está incumbido das funções em que é mais capaz.</p><p>Brian, um dos irmãos, afirmou:</p><p>“Em 1996, realizámos um exercício com os consultores da</p><p>DBO de modo a fazer o benchmarking dos nossos salários</p><p>perante os valores de mercado para as funções exercidas.</p><p>[…] A ideia é deixarmos a família à porta, e não há duas</p><p>pessoas a ganhar o mesmo. Isto funciona porque todos</p><p>nós aceitamos. Não podemos pagar salários idiotas a</p><p>cada um quando podemos usar esse dinheiro para atrair</p><p>alguém com um conjunto mais forte de competências no</p><p>negócio.”14</p><p>Eis a lição: em empresas familiares, o melhor modo de</p><p>zelar pelos interesses da família pode ser zelar pelos</p><p>interesses da empresa sem atender ao amor fraternal! O</p><p>desafio incorpora dificuldades extremas, designadamente</p><p>quando o desenvolvimento do negócio requer que um</p><p>membro da família seja afastado de uma função15. Como</p><p>despedir um irmão que se revela incompetente na</p><p>função?! Naturalmente, ignorar os interesses e as lógicas</p><p>familiares não pode ser a solução, pois os conflitos</p><p>familiares daí advenientes podem ter efeitos perversos</p><p>sobre o negócio. A solução reside na gestão complexa dos</p><p>interesses de ambos os domínios – um empreendimento</p><p>realizado numa corda bamba perigosa.</p><p>COMO LER ESTE LIVRO</p><p>Organizámos a obra em cinco capítulos, aos quais se segue um</p><p>questionário de avaliação (Complemento 1) e um breve glossário</p><p>(Complemento 2). No primeiro, abordamos aspetos que diferenciam as</p><p>empresas familiares das restantes. No segundo, tratamos do lado solar</p><p>destas empresas, isto é, as razões pelas quais as boas empresas familiares</p><p>são porventura as mais virtuosas das formas organizacionais, movidas</p><p>tanto pela emoção como pela razão económica, orientadas para o longo</p><p>prazo e para a sustentabilidade transgeracional16, preocupadas com o bom</p><p>nome da família. No terceiro capítulo, consideramos o lado lunar e mais</p><p>negro da empresa familiar. Aí discutimos riscos e problemas associados à</p><p>gestão das empresas familiares, e as razões pelas quais essas empresas</p><p>podem descarrilar.</p><p>Os dois últimos capítulos são fundamentalmente dedicados a linhas de</p><p>orientação para a ação dos líderes e das famílias. No quarto capítulo,</p><p>discutimos desafios que, em certa medida, resultam da necessidade de</p><p>gerir as potencialidades e os problemas. Abordamos temas como os</p><p>desafios associados aos diferentes ciclos de vida da empresa, as regras que</p><p>permitem gerir o equilíbrio instável entre família e negócio, e o</p><p>planeamento da sucessão e a sua apropriada gestão.</p><p>No quinto capítulo, focamos especificamente várias contradições</p><p>presentes na vida das empresas familiares e sugerimos respostas práticas.</p><p>Pretendemos, sobretudo, chamar a atenção para que essas</p><p>contradições/paradoxos sejam encaradas como oportunidades de ação. Eis</p><p>alguns exemplos:</p><p>• A tendência destas empresas para privilegiarem a tradição e o legado</p><p>de valores/orientações do fundador pode inibi-las de inovar. A solução</p><p>consiste em modernizar a tradição;</p><p>• Pode ser necessário manter a harmonia familiar e, ao mesmo tempo,</p><p>promover à posição de topo um outsider em detrimento de um membro</p><p>da família;</p><p>• É dever de um patrão proteger a família e criar condições de conforto</p><p>para os filhos e, simultaneamente, preparar os filhos para as</p><p>adversidades da vida. Este é um desafio especialmente complexo para</p><p>empresas familiares ricas17: como persuadir o filho de uma família</p><p>muito rica de que é necessário poupar e de que nem tudo o que pode</p><p>ser comprado deve sê-lo?</p><p>Embora a investigação neste campo seja relativamente recente18, já</p><p>oferece abundante evidência relevante para a prática. Por conseguinte, o</p><p>livro, não tendo estritas pretensões académicas, procura ser</p><p>cientificamente rigoroso e projetar um olhar sobre os “segredos” das boas</p><p>empresas familiares (veja Destaque 1.2). Apoia-se na investigação</p><p>produzida nos domínios da gestão e do comportamento organizacional, em</p><p>particular. Pretende oferecer respostas conceptualmente robustas e</p><p>fundamentadas em boa teoria e em investigação empírica.</p><p>A QUEM SE DIRIGE O LIVRO</p><p>O livro dirige-se a quem gere empresas da sua família ou em empresas</p><p>familiares de outrem. Pode ser igualmente útil para leitores que, embora</p><p>ainda não atuando em empresas familiares, possam vir a fazê-lo –</p><p>incluindo filhos, cônjuges, noivos. Um caso particular neste grupo poderá</p><p>ser o do empreendedor individual que pensa em transferir o negócio para</p><p>os filhos. O texto poderá também ajudar o colaborador de uma empresa</p><p>familiar a compreender melhor o estranho mundo que vê correr à frente</p><p>dos seus olhos. Poderá ajudá-lo a melhor interpretar e, quiçá, a criar</p><p>empatia com aqueles a quem compete equilibrar lógicas institucionais</p><p>potencialmente conflituantes. O texto poderá também ser útil a estudantes</p><p>de gestão com interesses pelo contexto sui generis da empresa familiar.</p><p>A todas estas audiências, o livro servirá para criar sensibilidade em</p><p>relação aos dilemas particulares que definem a prática da liderança neste</p><p>tipo organizacional. Nesse sentido, o livro poderá apelar a um perfil</p><p>adicional de leitor: o gestor da empresa não familiar que aqui poderá</p><p>encontrar, em versão amplificada, alguns dilemas que fazem da liderança</p><p>um desafio permanente de superação pessoal. A todos os leitores</p><p>desejamos que aqui encontrem motivos de interesse e que adquiram maior</p><p>entusiasmo por esta forma peculiar de organização. Caro leitor, que a</p><p>leitura seja profícua.</p><p>DESTAQUE 2</p><p>Segredos de empresas familiares</p><p>premiadas</p><p>The Distinguished Family Business Award foi criado em</p><p>1996 para distinguir empresas familiares prestigiadas e</p><p>com boas práticas. Está agora sediado no IMD, uma</p><p>escola de negócios suíça. A sua nova denominação</p><p>de fólios nos tribunais (cerca de 100 volumes e 50 mil páginas) e vários</p><p>livros. Houve ainda mais de 30 processos cíveis entre as duas partes (António Champalimaud versus irmãos).</p><p>Os processos de alguns familiares contra António Champalimaud prosseguiram nos anos 90, numa espécie de</p><p>litigância perpétua.</p><p>Quando as rivalidades entre irmãos são intensas e prolongadas, podem tornar-se dramáticas. Em 1990, a</p><p>mulher de Sam Shoen, um dos oito filhos do fundador da U-Haul, foi abatida em casa enquanto Sam estava</p><p>ausente. A família Shoen vivia há anos em ambiente “de cortar à faca”, no contexto de uma guerra pelo poder</p><p>na empresa que opunha o pai e alguns filhos (liderados por Sam) a uma fação dissidente encabeçada pelo seu</p><p>irmão Mark. Apesar de, anos mais tarde, um homem com antecedentes criminais ter confessado o assassinato,</p><p>Sam e o seu pai nunca deixaram de suspeitar que por detrás da tragédia esteve a mão de Mark, consensualmente</p><p>descrito como um homem totalmente implacável e certamente capaz de atos de grande maldade.</p><p>As rivalidades e os conflitos podem também ocorrer entre primos, algo eventualmente mais provável à</p><p>medida que a empresa é transmitida de geração em geração e a quantidade de membros familiares associados</p><p>ao negócio aumenta. A luta titânica e crua entre Ricardo Espírito Santo Salgado e o seu primo José Maria</p><p>Ricciardi220 é ilustrativa.</p><p>O Diário de Notícias também deu conta, em 22 de dezembro de 2013, de um alargado conflito no seio da</p><p>Família Queiroz Pereira: “As batalhas entre acionistas são o terror de qualquer grupo empresarial e as mais</p><p>mortíferas são as que ocorrem entre irmãos de sangue. E esta foi uma guerra típica familiar. Uma guerra entre</p><p>‘tios’, irmãos e primos Queiroz Pereira. Uma guerra sem diabos nem santos. Uma guerra de interesses e onde o</p><p>combustível, como quase sempre, foi o dinheiro.”</p><p>Numa família não empreendedora, as tensões entre irmãos são aliviadas quando estes abandonam a casa dos</p><p>pais. A partir daí, as relações entram numa nova etapa, com maior ou menor proximidade, mas sem</p><p>interferências recíprocas nos planos profissional ou económico, salvo em circunstâncias excecionais como</p><p>partilhas.</p><p>Nas empresas familiares, quando os membros da família partilham a propriedade e/ou a gestão, a criação</p><p>dessa fronteira é menos viável. Ao processo podem juntar-se cônjuges dos herdeiros, que podem amplificar ou</p><p>atiçar as emoções. As consequências destas rivalidades podem ser duplamente dramáticas, prejudicando tanto o</p><p>negócio quanto o bem-estar da família. Ademais, os conflitos entre familiares que nascem no local de trabalho</p><p>não se esvaem no ambiente caseiro. Enquanto o “normal” empregado pode libertar-se, em casa, das suas</p><p>relações de trabalho no final do dia, o membro da empresa familiar continua envolto no círculo familiar.</p><p>DESTAQUE 3.4</p><p>A propósito de primos...!</p><p>Nem todas as rivalidades entre primos atingem patamares perigosos. Até 2011, a influência</p><p>da família Hoffmann-Oeri na farmacêutica suíça Roche foi exercida através de um</p><p>agrupamento familiar de acionistas que garantia 50% do capital. Em 2011, a prima Maja Oeri</p><p>afastou-se do agrupamento, tendo esta ficado com o controlo de 45% dos títulos de</p><p>propriedade. Todavia, Maja Oeri referiu que, apesar desse afastamento formal, não</p><p>esperava votar contra a família. O primo André Hoffmann, vice-chairman da empresa,</p><p>afirmou, em 2015, que o modelo de controlo “é um pouco menos robusto do que era cinco</p><p>anos atrás, mas continua a funcionar”221.</p><p>LINHA_FIINAL</p><p>DISFUNÇÕES NOS NEGÓCIOS</p><p>A tónica das secções anteriores foi colocada na família. A tónica das próximas secções é colocada mais no</p><p>negócio e na liderança e governança do mesmo. Mas reitere-se: os vários mundos da empresa familiar</p><p>combinam-se, influenciam-se mutuamente, sendo por vezes difícil compreender quem é o ovo e quem é a</p><p>galinha.</p><p>Pai rico, filho nobre, neto pobre</p><p>Alguns dos riscos antes discutidos explicam o ditado “pai rico, filho nobre, neto pobre”. O adágio tem outras</p><p>formulações como “o avô funda, o pai desenvolve, o filho afunda” ou “Pai a pé, filho a cavalo e neto</p><p>descalço”222. Tem derivadas na maioria das línguas e culturas e assenta na ideia de que a primeira geração cria</p><p>riqueza, a segunda gasta a maior parte da mesma, e a terceira acaba com o resto.</p><p>Nos EUA, a expressão correspondente é Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations. No México, o</p><p>provérbio assume a forma de Padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero. A formulação italiana é Dalle</p><p>stalle alle stelle alle stalle223. A versão chinesa traduz-se por “De tamancos a tamancos em três gerações”224. As</p><p>razões pelas quais o fenómeno ocorre são diversas e algumas serão detalhadas em secções seguintes. Stalk e</p><p>Foley escreveram um texto na Harvard Business Review, discutindo três armadilhas que podem destruir o</p><p>negócio e apontando diversos modos de contrariar (Quadro 3.3)225:</p><p>“Há sempre um lugar para ti aqui” • Esta armadilha resulta da tendência para que os pais considerem os filhos</p><p>como herdeiros naturais de uma posição na empresa, independentemente da vocação, da experiência ou da</p><p>competência;</p><p>O negócio pode não crescer de modo suficientemente rápido para suportar toda a gente • No decurso do</p><p>tempo, o processo reprodutivo origina uma quantidade grande de herdeiros e seus cônjuges. Muitos acabam</p><p>por trabalhar na empresa familiar ou nela esperam um lugar. Todavia, o ritmo de crescimento da empresa nem</p><p>sempre corresponde a esse “mercado” de procura de trabalho. Se o processo for indevidamente conduzido, a</p><p>empresa pode experimentar dificuldades;</p><p>Os membros da família permanecem em silos, de acordo com a linha consanguínea • Ou seja, cada ramo da</p><p>família especializa-se numa área. Esta pode não ser uma armadilha frequente em empresas de pequena</p><p>dimensão, mas pode sê-lo quando a empresa cresce e se diversifica. Como consequência, a geração seguinte</p><p>de gestores não adquire as competências transversais necessárias para assumir funções de liderança de topo.</p><p>E aumenta a probabilidade de membros da mesma família trabalharem na empresa em relações de</p><p>subordinação hierárquica (e.g., a irmã financeira chefia o irmão mais novo que acabou recentemente a</p><p>licenciatura em contabilidade).</p><p>A estes aspetos podem ser acrescentados outros, alguns relacionando-se com as falhas no planeamento e na</p><p>escolha do sucessor. O sentido de missão em preservar o legado do fundador também tende a ser mais forte</p><p>quando o fundador é o pai ou a mãe do que quando é o avô ou a avó. Aspetos de natureza educacional também</p><p>podem operar. O filho/a, embora experimente as vantagens da riqueza que o pai ou a mãe criaram através do</p><p>negócio familiar, também observa os sacrifícios e os desafios que o pai ou a mãe enfrentaram. Diferentemente,</p><p>o neto vive menos essas experiências críticas – e pode ser mais atreito a “fruir” do que a “trabalhar” e</p><p>“produzir”.</p><p>QUADRO 3.3</p><p>Armadilhas e modos de evitá-las226</p><p>Armadilha Modos de evitá-la</p><p>“Há sempre um lugar para ti aqui.” • Formar e desenvolver os membros da família desde cedo;</p><p>• Expô-los ao negócio desde cedo;</p><p>• Exigir que possuam qualificação e experiência profissional</p><p>fora da empresa familiar, e que sejam escolhidos mediante</p><p>concursos em igualdade de circunstâncias com membros não</p><p>familiares;</p><p>• Avaliar o seu desempenho (e o seu potencial) com regras e</p><p>critérios adotados com membros exteriores à família;</p><p>• Partir da premissa de que um lugar na empresa não é um</p><p>direito adquirido;</p><p>• Recorrer a entidades externas para avaliar o potencial dos</p><p>candidatos a posições de relevo, sejam eles ou não membros</p><p>da família.</p><p>O negócio pode não crescer de</p><p>modo suficientemente rápido para</p><p>suportar toda a gente</p><p>• Recorrer aos modos descritos no ponto anterior;</p><p>• Adotar estratégias de crescimento da empresa, incluindo</p><p>mediante a aquisição de outras empresas.</p><p>Os membros da família</p><p>permanecem em silos, de acordo</p><p>com a linha consanguínea</p><p>• Evitar, sempre que possível, que familiares estejam em</p><p>relações de dependência hierárquica;</p><p>• Recorrer a entidades externas para realizar avaliações de</p><p>potencial, em vez</p><p>de serem realizadas pelo chefe que é</p><p>familiar;</p><p>• Atribuir mentores não familiares aos membros mais jovens</p><p>da família.</p><p>A empresa como árvore das patacas</p><p>As empresas não familiares podem ser lideradas por executivos ávidos de ganhos correspondentes à sua suposta</p><p>valia pessoal. As empresas familiares podem ver-se confrontadas com outro problema: serem vistas como uma</p><p>espécie de “árvore das patacas” que os membros da família costumam abanar. Em função da tradição, os</p><p>acionistas familiares podem ter a expectativa de ganhos, ou de uma “mesada”227 de determinada dimensão,</p><p>porque “sempre foi assim” – mesmo que a viabilidade do negócio recomendasse outra via. Segundo a imprensa,</p><p>a ausência dos rendimentos, durante anos a fio, por alguns membros da família Espírito Santo terá sido um dos</p><p>fatores que fez estalar a guerra no grupo.</p><p>As expectativas de ganhos-como-direitos-adquiridos podem ser irrealistas e indesejáveis para a prosperidade</p><p>da empresa. Mas os gestores executivos, sobretudo os familiares, podem sentir-se tentados a construir lucros</p><p>artificiais para manter o seu poder de forma incontestada, pagando a paz com mesadas garantidas. Se os</p><p>principais (i.e., os donos) aceitarem diminuir a vigilância sobre os agentes (i.e., os gestores) porque os</p><p>rendimentos “vão chegando”, a possibilidade de surgirem falhas graves de governança é evidente228.</p><p>A ideia, porventura romântica (e que descrevemos no Capítulo 1), de que as empresas familiares têm</p><p>potencialmente uma orientação para o longo prazo e se baseiam em valores sólidos pode, pois, não</p><p>corresponder à realidade. Acionistas adeptos de a “curto prazo” e extrativos229, por vezes descritos como</p><p>predadores, podem ser tão organizacionalmente corrosivos como qualquer especulador. É aliás possível que</p><p>gestores de empresas não familiares, ou gestores de empresas familiares que não pertencem à família, respeitem</p><p>mais a memória da organização do que familiares descomprometidos ou zangados com a família. Por exemplo,</p><p>quando em 2009 assumiu o lugar de CEO da Unilever, Paul Polman imitou por uma noite o fundador da</p><p>companhia, William Lever, dormindo ao ar livre no telhado da mansão do fundador, como parte da sua imersão</p><p>na cultura da organização230. Quantos filhos ou netos de Lever terão repetido este gesto de respeito? Quantos o</p><p>recusariam como uma excentricidade do avô?</p><p>Ou seja, o respeito pelo legado de uma empresa familiar não é necessariamente garantido pelo sangue nem</p><p>automaticamente desrespeitado pela falta de ligação pelo cordão biológico. Deixaria mais facilmente a sua</p><p>empresa, caro leitor, ao cuidado de Paul Polman ou ao de Paris Hilton?</p><p>Mimando os jovens: A síndrome Paris Hilton</p><p>Os jovens herdeiros de negócios de sucesso podem tornar-se crianças, jovens e adultos mimados – com fraco</p><p>sentido de responsabilidade e mais centrados no seu umbigo e fruição do que no interesse da empresa e na</p><p>preservação do legado da família. Um exemplo ilustrativo é proporcionado por Cho Hyun-ah, a filha do</p><p>chairman da Korean Air. Cho Hyun-ah demitiu-se da vice-presidência depois de um escândalo num voo da</p><p>Korean Air em que seguia. Pressionou, contrariando as regras de segurança, para que o avião regressasse ao</p><p>terminal e fosse expulso o chefe de cabina. Razão: este teria quebrado a etiqueta ao servir-lhe nozes num saco e</p><p>não num prato, sem sequer lhe perguntar se as queria, como mandavam as regras. O voo regressou ao ponto de</p><p>partida. Que isso tenha causado transtorno a 250 passageiros parece não ter preocupado a jovem herdeira.</p><p>O incidente veio aumentar o desconforto dos coreanos com o comportamento dos membros das famílias</p><p>dominantes nos grandes chaebol. E nem o facto de a Sr.a Cho ser responsável pela qualidade de serviço em voo</p><p>atenua o carácter excessivo do seu comportamento231. Foi condenada a pena de prisão por violação das regras</p><p>de segurança aérea232.</p><p>DESTAQUE 3.5</p><p>Ksenia Sobchack e a energia negativa do “povinho”233</p><p>Ksenia Sobchack é uma famosa “socialite” russa. Filha de Anatoly Sobchack, reformador</p><p>político da era da Perestroika e antigo mentor de Vladimir Putin, tornou-se conhecida pelo</p><p>seu estilo de vida luxuoso, extravagante e recheado de episódios picantes. Entretanto</p><p>embrenhou-se no ativismo político, embora muitos duvidem das suas reais intenções.</p><p>Durante a sua fase “cor-de-rosa” notabilizou-se por ter referido a maçada que era ter de</p><p>andar numa vida de “casa, carro, health club, diversão”, para evitar a gente vulgar. “Andas</p><p>na rua e é sujo […] Depois há as pessoas e a sua inveja. É demasiada energia negativa.”</p><p>O Financial Times escreveu um artigo a propósito intitulado “Going nuts”, e a empresa foi jocosamente</p><p>apelidada de Air Nuts. Chang Sea-jin, professor no Kaist College of Business, de Seul, resumiu: “O problema é</p><p>a maneira de pensar das famílias fundadoras; o seu poder é quase absoluto.”234</p><p>Com alguma sensatez e para não alimentar a síndrome Paris Hilton (a socialite extravagante, bisneta de</p><p>Conrad Hilton, fundador da cadeia de hotéis Hilton), alguns multimilionários nos EUA decidiram não doar a</p><p>maior fatia das suas fortunas aos filhos. Empresários como Bill Gates e Warren Buffett adotaram esta lógica. O</p><p>argumento é o de que, como diz o ditado, “quem não tem arranja, quem tem esbanja”. Buffett defende que o</p><p>montante ideal de riqueza para deixar aos filhos é “dinheiro suficiente para os fazer sentir que podem fazer</p><p>qualquer coisa, mas não o suficiente para sentirem que podem não fazer nada”235.</p><p>Com esta mensagem, Buffett procura transmitir a noção de que a vida envolve trabalho e autocontrolo, e que</p><p>é necessário proteger a geração mais nova dos “excessos sombrios”236 do dinheiro. Bill Gates explicou que cada</p><p>um dos seus três filhos receberá apenas uma “minúscula porção da [sua] riqueza” e que, por conseguinte, “vão</p><p>ter de escolher um emprego de que gostem e ir trabalhar”237. Estes magnatas são unânimes em considerar que</p><p>fortunas excessivas são uma armadilha para os jovens – e podem ser perversas para a gestão do próprio</p><p>negócio.</p><p>Aprender a mandar sem nunca ter aprendido a obedecer</p><p>Uma forma de ganharmos respeito pelos outros passa por sermos capazes de nos colocar na sua posição.</p><p>Quando um jovem da família não passa pela experiência de obedecer poderá ter dificuldades em compreender o</p><p>que significa liderar. Na empresa familiar, o jovem herdeiro pode, nas palavras de um gestor entrevistado por</p><p>Ana Maria Ussman, “assentar praça em general”, ou seja, sem ter exercido funções de soldado, sargento ou</p><p>tenente!238 Possivelmente, a melhor forma de criar um mau gestor é precisamente essa: queimar etapas da</p><p>formação pessoal e profissional, e atribuir responsabilidade estratégica a quem não está preparado para a</p><p>receber239. Pode correr bem, mas parece mais provável que corra mal.</p><p>É por isso importante que os jovens membros da família aprendam a obedecer – para aprenderem a liderar.</p><p>Infelizmente, alguns empreendedores compensam a falta de tempo para os filhos concedendo-lhes abundância</p><p>material, mas descurando os valores e uma sólida ética de trabalho. Importa contrariar esse risco. Algum</p><p>trabalho no “chão-da-fábrica” pode ajudar o filho a compreender o custo do suor dos outros!</p><p>O príncipe William, segundo na linha da sucessão na monarquia britânica, terá feito (ou sido incentivado a</p><p>fazer) esforços desta natureza quando, em 2001, então com 18 anos e antes de ingressar na universidade, passou</p><p>meses em África a fazer alguns trabalhos de “plebeu”. Antes de partir, esteve um mês a trabalhar numa vacaria</p><p>inglesa240. Em 2015, começou a trabalhar como piloto de ambulâncias aéreas, trabalhando nove horas e meia</p><p>por dia, quatro dias de trabalho seguidos e quatro dias de folga. Afirmou que era importante ter os pés assentes</p><p>na terra e que esse trabalho o ajudava a criar os alicerces de quem queria ser. Afirmou ainda: “Procuro ser um</p><p>bom tipo, fazer o que posso e ser um indivíduo decente.”241</p><p>Entrincheirados no lugar</p><p>Um problema comum na empresa familiar é conhecido como managerial entrenchment – entrincheiramento</p><p>gestionário. É a tendência de um gestor proveniente</p><p>da família para resistir na sua posição mesmo quando, do</p><p>ponto de vista da empresa, seria preferível o seu afastamento. Um estudo242 com jornais espanhóis revelou que</p><p>os CEO originários da família resistem, em média, sete anos mais que os não originários da família – mesmo</p><p>que o desempenho da organização o não justifique!</p><p>Duas razões podem explicar este entrincheiramento. Primeira: o poder da família permite-lhe resistir à</p><p>substituição. Mesmo os membros da empresa que poderiam fazer pressão para a substituição não a fazem</p><p>porque sentem o peso da família e pretendem gerir boas impressões. Segunda: o altruísmo assimétrico torna a</p><p>família incapaz de disciplinar um dos seus, precisamente por ser um dos seus243. Este processo torna os líderes</p><p>provenientes da família menos orientados para a assunção de responsabilidades.</p><p>Exercer funções executivas num projeto familiar comporta outro risco – o risco de o mercado desenvolver</p><p>dúvidas sobre o real mérito do CEO. Observadores externos perguntar-se-ão se o executivo terá chegado ao</p><p>topo por mérito próprio ou por proteção nepotista. Esta dúvida pode dificultar o acesso do indivíduo a funções</p><p>executivas fora da empresa familiar – e este sentimento reforça o entrincheiramento.</p><p>Altruísmo miópico</p><p>Uma das vantagens potenciais das empresas familiares reside no altruísmo entre os seus membros. Os laços</p><p>familiares tendem, naturalmente, a suscitar atos generosos. A empresa pode ser encarada como um espaço que</p><p>proporciona conforto e segurança aos seus membros. Todavia, se esta lógica não for temperada com uma</p><p>abordagem empresarial mais estrita, a tentação para atuar de forma miópica aumenta. Esta forma de altruísmo</p><p>significa que a organização satisfaz as necessidades ou os anseios de um ou vários membros da família,</p><p>esquecendo os interesses da empresa propriamente dita, das comunidades em que atua e da sociedade em geral.</p><p>Por exemplo, se o dono coloca um familiar num lugar relevante em detrimento de um profissional mais</p><p>competente, está a resolver um problema (familiar) – mas a criar um problema (empresarial) maior.</p><p>Ironicamente, esta “resolução” poderá originar problemas no seio da própria empresa, os quais acabarão por se</p><p>repercutir no executivo protegido e no desempenho da empresa. Em suma: a forma mais sensata de ser altruísta</p><p>para com a família pode ser a adoção de baixo altruísmo para com um membro da família!</p><p>A ambivalência do conhecimento secreto</p><p>O contacto com a empresa desde tenra idade constitui uma importante fonte de conhecimento tácito. Este é, por</p><p>definição, difícil de explicitar e, por isso, de transferir e de imitar. Pode ser uma mais-valia para a organização.</p><p>É conhecimento proprietário, exclusivo da empresa, importante quando se compete e domina estreitos nichos de</p><p>mercado, como ocorre com as empresas denominadas “campeões escondidos”244.</p><p>Esta vantagem pode conter o reverso: esse conhecimento tácito pode ser fundamentalmente irrelevante para</p><p>outras empresas. Daí que se deva encorajar os membros mais novos de uma família empreendedora a</p><p>desenvolver experiências fora da esfera familiar. Estágios em firmas de outros setores, experiências</p><p>internacionais, ou formação em domínios ortogonais à atividade da empresa, são possibilidades cuja valia pode</p><p>vir a revelar-se inestimável. E constituem poderosos filtros contra o veneno endogâmico: o de encarar a</p><p>empresa familiar a partir de uma perspetiva exclusivamente familiar e não ser capaz de olhar para a mesma a</p><p>partir de perspetivas externas e complementares.</p><p>Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta Cafés, passou por esta experiência, tendo trabalhado na Itália e na</p><p>Suíça245. Na sequência da implosão do Grupo Espírito Santo, Caetano Espírito Santo Beirão da Veiga, que a</p><p>revista Sábado chegou a apresentar como “o Espírito Santo eleito para salvar o resto do império”246, sublinhou a</p><p>importância da aquisição de experiência de trabalho fora do ambiente familiar: “Acredito que, tendo estado fora</p><p>do Grupo, posso acrescentar valor com uma visão e uma experiência diferentes”247. Embora este tipo de</p><p>experiências não seja uma solução milagrosa, pode gerar efeitos positivos na formação pessoal e profissional</p><p>dos jovens membros da família (Destaque 3.6).</p><p>Paroquialismo</p><p>A empresa familiar pode desenvolver sentimentos xenófobos. Quem vem de fora pode ser olhado com</p><p>suspeição, o que torna o projeto pouco atraente para gestores profissionais, exteriores à família, competentes. A</p><p>empresa acaba por ter dificuldade em atrair ou reter talentos.</p><p>DESTAQUE 3.6</p><p>Vantagens de trabalhar fora da empresa da família</p><p>Existe uma espécie de senso comum (e algum consenso entre os consultores de negócios</p><p>familiares) segundo o qual os jovens da família devem ter experiências de trabalho fora da</p><p>empresa familiar. A recomendação baseia-se em algumas premissas248:</p><p>• Os jovens aprendem o que significa trabalhar para outrem;</p><p>• Podem cometer erros num contexto neutral. Sendo embora responsabilizados por tais</p><p>erros, não são por eles perseguidos durante o resto da carreira na empresa da família;</p><p>• Adquirem competências e conhecimentos relevantes para o exercício de funções na</p><p>empresa da família;</p><p>• Formam perspetivas externas que podem ser úteis para contrariar os riscos de</p><p>“pensamento familiar convergente” na empresa da família;</p><p>• Aprendem a sustentar-se financeiramente sem apoio da família;</p><p>• Adquirem maior autoconfiança por sentirem que são capazes de ser bem-sucedidos sem a</p><p>proteção da família;</p><p>• Afirmam a sua individualidade e ficam mais capacitados para depois atuarem com</p><p>autonomia, independência e autenticidade na empresa da família.</p><p>Embora estas premissas façam sentido, a experiência não é garantia de sucesso. Acresce</p><p>que os sucessores que não adquirem experiência fora da empresa da família podem</p><p>desenvolver resiliência – ao terem que desenvolver a sua autenticidade e “garra” na relação</p><p>com os pais, algo que pode ser ainda mais exigente do que trabalhar noutra empresa.</p><p>Num trabalho dos autores deste livro sobre gestão de desempenho, esta dimensão foi espontaneamente</p><p>invocada como uma razão para o fraco desempenho da avaliação de desempenho em Portugal: certos “nomes</p><p>de família” enviesam as apreciações de desempenho249. Naturalmente, o resultado traduz-se em perceções de</p><p>injustiça que podem tornar-se problemáticas para o desempenho das pessoas e o clima social/relacional dentro</p><p>da empresa.</p><p>O nepotismo mal aferido pode originar outros problemas. Os gestores desenvolvem uma visão distorcida de</p><p>si mesmos. Como ninguém lhes diz que “o rei vai nu”, acabam por criar uma imagem insuflada da sua</p><p>competência e do seu valor.</p><p>A própria cultura organizacional torna-se monocromática, autocentrada e avessa a perspetivas externas. Todos</p><p>entendem o mundo da mesma maneira e qualquer crítica ou discordância pode ser interpretada como traição à</p><p>“causa” e à “sagrada união da família”. As relações de autoridade natural tornam o processo ainda mais</p><p>perigoso: se é muito difícil contrariar o pai e é muito difícil discordar do chefe, mais difícil ainda é discordar do</p><p>pai que também é chefe.</p><p>Nepotismo</p><p>A AMI (Assistência Médica Internacional), liderada por Fernando Nobre, foi assim descrita pelo jornal Sol:</p><p>“Vejamos como funciona a AMI: Conselho de Administração – presidente: Fernando Nobre; vice-presidente:</p><p>Leonor Nobre (irmã); vogal: Carlos Nobre (filho). Direção-geral da AMI: secretária-geral: Luísa Nobre</p><p>(mulher); vogal: José Luís Nobre (filho); diretor-geral: Fernando Nobre; assessora: Isabel Nobre; diretora-geral-</p><p>adjunta: Luísa Nobre.”250</p><p>A AMI, uma organização de inegável mérito, não é uma empresa familiar. Mas o exposto ajuda a</p><p>compreender a essência do nepotismo: a preferência enviesada por membros da família na atribuição de lugares</p><p>e na avaliação das respetivas qualidades e níveis de desempenho. O nepotismo constitui o pecado original da</p><p>empresa familiar: está presente desde que a empresa é formada. Mesmo Ana Patricia Botín, que sucedeu ao seu</p><p>pai na liderança do Santander e cujo mérito é amplamente reconhecido, foi acusada de ter beneficiado de</p><p>nepotismo251.</p><p>Naturalmente, algumas empresas procuram criar mecanismos preventivos, como a adoção explícita de</p><p>políticas de contratação, avaliação de desempenho e despedimento (veja Destaque 4.3 sobre possíveis regras</p><p>clarificadoras do emprego de membros da família). Alguns líderes são também suficientemente sagazes para</p><p>compreender que, em benefício da empresa, devem “dispensar” o filho ou a filha das funções ocupadas.</p><p>Todavia, as “naturais” lealdades consanguíneas não podem simplesmente derrubar por decreto.</p><p>DESTAQUE 3.7</p><p>Ana Botín despedida pelo pai</p><p>Em 2014, Ana Botín assumiu a liderança do Banco Santander, após a morte súbita de seu</p><p>pai, Emilio Botín. Embora alguns considerem que este processo padeceu de nepotismo,</p><p>existe ampla e partilhada evidência da competência de Ana. Para essa aura de competência</p><p>terá contribuído o modo como o seu pai se comportou. Emilio Botín sempre foi</p><p>extremamente exigente com a filha252, tendo mesmo chegado a despedi-la. O Wall Street</p><p>Journal relatou o sucedido do seguinte modo253:</p><p>Em 1999, Emilio Botín propôs a fusão do Santander com o Central Hispano. O objetivo era</p><p>criar o maior banco espanhol. Ele e o chairman do Central Hispano seriam colíderes, e um</p><p>executivo do Central Hispano seria o CEO da nova entidade. Em 21 de fevereiro desse ano,</p><p>uma revista espanhola publicou um perfil de Ana Botín e uma parangona: “A mulher mais</p><p>poderosa de Espanha.” A revista dava a entender que Ana Botín, uma jovem com “apenas”</p><p>38 anos, era a herdeira natural do “trono” de seu pai. Os executivos do Central Hispano</p><p>reagiram lançando um ultimato a Emilio Botín: se Ana Botín não saísse, a fusão ficaria em</p><p>risco. Emilio Botín anuiu. No dia seguinte, Ana Botín resignou das suas funções, mantendo-</p><p>se apenas como membro do board do Santander. Nas palavras de Ana, “foi um grande</p><p>choque”.</p><p>O nepotismo ajuda a explicar o aludido paroquialismo e suscita outras consequências nefastas, como a redução</p><p>da meritocracia e a consequente falta de clareza em relação a processos críticos254: Quem é selecionado para o</p><p>lugar? Quem é promovido? Quem toma as decisões estratégicas críticas? Como transferir um membro da</p><p>família incompetente para uma posição inferior? Em suma, na organização nepotista, o estatuto e a capacidade</p><p>de influência não se conquistam – vêm da casta.</p><p>Filhos e enteados</p><p>O nepotismo também se repercute na vida da empresa mediante o tratamento diferenciado concedido a “filhos”</p><p>e a “enteados” (ou seja, a membros da família e a pessoas exteriores à mesma) – de onde decorrem sentimentos</p><p>de injustiça, clivagens comunicacionais, cliques, menores níveis de cooperação.</p><p>Importa, pois, que a empresa seja um espaço profissional gerido com preocupações de justiça e no qual o</p><p>mérito sobressai. Não será por acaso que a relação profissional entre Emilio Botín e sua filha Ana era marcada,</p><p>na esfera organizacional, por grande formalismo. Quando Emilio Botín faleceu, Ana usou o mesmo termo a que</p><p>sempre recorria para se referir a ele: “O chairman morreu.”255 Um colega explica que ela nunca o tratou por</p><p>“pai” na empresa. Na empresa, Emilio Botín era o chairman.</p><p>Falsa segurança</p><p>A maioria dos jovens sabe que “terá de fazer pela vida”. Os filhos de empresários bem-sucedidos podem</p><p>considerar que o projeto da família lhes garante um porto seguro. Naturalmente, alguns abraçam genuinamente</p><p>o projeto e decidem prolongá-lo e melhorá-lo, com grande empenho e sacrifício pessoal. Outros, todavia,</p><p>podem sucumbir aos desejos de conforto e comodismo. Quando os primeiros problemas começam a surgir na</p><p>empresa, subestimam a sua importância e continuam com o estilo de vida materialmente confortável que</p><p>sempre tiveram – retirando mais recursos da empresa do que o desejável e não investindo em novos projetos.</p><p>Ramos que crescem em desarmonia</p><p>Com o passar do tempo, as empresas familiares podem tender para a fragmentação e o facciosismo. A família</p><p>assume a forma de uma árvore genealógica com muitos ramos, que nem sempre crescem harmoniosamente e</p><p>que podem digladiar-se. Como resultado, a empresa pode tornar-se difícil de gerir, enredada nos psicodramas</p><p>dos seus acionistas. O caso BES é uma ilustração emblemática.</p><p>No polo oposto, algumas famílias adotam procedimentos preventivos, separando os ramos. Por exemplo, a</p><p>seguir ao 25 de Abril de 1974 e à nacionalização do Grupo CUF da família Mello, os dois irmãos Jorge de</p><p>Mello e José Manuel de Mello decidiram separar-se e cada um fazer os seus negócios. Como explicou mais</p><p>tarde Jorge de Mello: “Tem sido muito explorado o facto de sermos dois irmãos e de cada um ter o seu pequeno</p><p>grupo. É que a nós foi-nos tirado tudo. Cada um de nós, o meu irmão, eu e as minhas irmãs, recebeu como</p><p>indemnização aqueles títulos de dívida pública, a 2,5% por 28 anos. Aquilo não dava para fazer muito: por isso,</p><p>combinei com o meu irmão que cada um ia recomeçar tratando da sua vocação. É que, mesmo no passado,</p><p>dentro do colégio superior do Grupo, a parte financeira estava mais com o meu irmão e a industrial mais</p><p>comigo.”</p><p>LINIHA_INICIAL</p><p>DESTAQUE 3.8</p><p>Endowment – “Se é meu há muito, vale muito.”</p><p>Imagine que alguém, generosamente, lhe oferece a possibilidade de receber,</p><p>aleatoriamente, uma caneca de café ou uma tablete de chocolate suíço de 400 gramas.</p><p>Embora a sua preferência recaísse sobre a tablete de chocolate, a pessoa acaba por lhe</p><p>entregar a caneca. A caneca é agora sua! Decorrido algum tempo, a pessoa generosa</p><p>abeira-se de si e pergunta-lhe se a quer trocar pelo chocolate. Como reagiria? A</p><p>investigação sugere que a grande maioria das pessoas não trocaria256. Este efeito</p><p>denomina-se endowment, uma espécie de sentimento de posse. Pode afetar as empresas</p><p>familiares do seguinte modo257: com a passagem do tempo e das gerações, a família e os</p><p>seus membros valorizam excessivamente aquilo que possuem, simplesmente porque lhes</p><p>pertence há várias gerações. A este sentimento pode estar associado um nível de</p><p>complacência com o status quo que inibe a capacidade de adaptação e de mudança, tantas</p><p>vezes necessária para manter os negócios competitivos.</p><p>DISFUNÇÕES ASSOCIADAS À GOVERNANÇA E À LIDERANÇA</p><p>Algumas disfunções presentes nos negócios familiares são de natureza mais familiar, e outras são de pendor</p><p>mais empresarial. Desses dois terrenos, intrinsecamente relacionados, nos ocupámos nas secções anteriores. Na</p><p>próxima secção, discutimos aspetos mais estritamente relacionados com a governança e a liderança.</p><p>Posteriormente, é abordada a temática da sucessão.</p><p>Problemas de agência: para lá de uma certa ingenuidade teórica</p><p>Segundo algumas perspetivas, as empresas familiares são intrinsecamente dotadas de “formas superiores de</p><p>governança”258. O raciocínio é simples, intuitivo, mas porventura errado: dado que, na empresa familiar, o</p><p>agente (i.e., o gestor) é também um principal (i.e., proprietário), o problema de agência não se coloca. Porque</p><p>haveria uma família de consumir recursos em soluções complicadas quando: (1) os membros da família terão</p><p>um incentivo natural para não enganarem os seus parentes; e (2) os proprietários conseguem, com alguma</p><p>facilidade, acompanhar o seu negócio possivelmente não diversificado e, por isso, mais fácil de monitorizar?</p><p>Esta visão tem sido contestada por autores que introduziram a noção de conflito principal-principal259.</p><p>Mesmo na família, os problemas de governança podem ser complexos. À medida que as famílias crescem, os</p><p>conflitos de interesse entre ramos agravam-se, os negócios tornam-se potencialmente mais complexos e mais</p><p>variados, e as assimetrias de informação vão-se tornando mais acentuadas.</p><p>Maude Queiroz Pereira lamentou-se do seguinte modo acerca do seu irmão: “Sempre entendi que o facto de o</p><p>meu irmão Pedro receber avultadas remunerações como administrador de muitas empresas do grupo, como por</p><p>exemplo a Semapa, a Portucel e a Secil, o tornava insensível à remuneração dos acionistas das holdings, com</p><p>todos os efeitos negativos que daí decorrem para a estabilidade acionista e interesses dos mesmos.”260</p><p>O capitalismo familiar asiático é por vezes descrito como corporate spaghetti261:</p><p>as relações entre os ativos</p><p>familiares são tão confusas e intrincadas como os fios de uma sopa chinesa de noodles – um problema que não</p><p>é estritamente oriental. Ademais, alguns gestores (mesmo os oriundos da família) nem sempre atuam como</p><p>zeladores da família e da empresa262. Podem estar mais focados no seu próprio interesse, mesmo que daí</p><p>resultem prejuízos para a empresa e a família. Em resultado, os pressupostos tradicionais podem ser violados.</p><p>Por conseguinte, é prudente assumir que as empresas familiares precisam de mecanismos de governança tão</p><p>sofisticados e vigilantes como os de qualquer outra empresa. Como diz o povo, as boas contas fazem os bons</p><p>amigos.</p><p>“Tradeoff” entre ganhos socioemocionais e ganhos económicos</p><p>Mesmo que se admita que a empresa familiar beneficia de menores problemas de agência, esta potencial</p><p>vantagem incorpora um risco – o de a empresa familiar deixar de tirar partido da presença de gestores focados</p><p>nos resultados e menos encorajados por motivos socioemocionais. Para estes profissionais, “o negócio do</p><p>negócio é o negócio”, na famosa formulação de Milton Friedman. No terreno da competição (ou, pelo menos,</p><p>de alguns terrenos competitivos), pode ser ingénuo e contraproducente evitar esta perspetiva263.</p><p>A acusação de que os gestores profissionais são por vezes “glutões descontrolados”264, atraídos por ganhos</p><p>rápidos de curto prazo, contém valia interpretativa. Mas pode ser uma resposta aos incentivos do sistema</p><p>bolsista: quem não joga com as regras dos mercados pode queixar-se, mas acaba perdendo.</p><p>Por conseguinte, a consideração de ganhos socioemocionais e da lógica familiar pode constituir uma forma</p><p>de gestão nada atraente para os gestores profissionais. Ademais, a excessiva proteção dos ganhos</p><p>socioemocionais pode constituir uma forma peculiar de ganância do empreendedor familiar – e dos membros da</p><p>sua família265. A empresa pode transformar-se num palco instrumental para que os membros da família tenham</p><p>estilos de vida faustosos, e fruam da riqueza criada a expensas dos interesses dos empregados exteriores à</p><p>família e dos clientes.</p><p>Inferior qualidade da gestão</p><p>Uma investigação comparativa sobre a qualidade de gestão em empresas de diferentes países indicou que as</p><p>empresas familiares são, em média, menos competentes do que as não familiares266. A noção de que existem</p><p>direitos familiares adquiridos pode convencer os herdeiros de que têm o direito natural de ocupar os lugares do</p><p>topo – mesmo que sejam incompetentes ou incapazes. Esta sensação pode ser multiplamente perniciosa:</p><p>• Potenciais quadros externos de maior valia sentem-se pouco inclinados a apostar numa empresa que não</p><p>aposta neles. Tendem, pois, a abandonar a empresa ou a nem sequer se sentirem atraídos por ela;</p><p>• Os membros da família, considerando o lugar garantido, apostam menos na sua formação e empenham-se</p><p>menos no trabalho;</p><p>• Os membros não familiares, observando práticas de nepotismo e sentindo-se injustamente preteridos,</p><p>desenvolvem um menor empenhamento no trabalho.</p><p>DESTAQUE 3.9</p><p>Um trio em rutura, uma boa empresa em apuros</p><p>Carlos é um dos três sócios fundadores de uma empresa portuguesa que dá trabalho a mais</p><p>de uma centena de pessoas e fatura vários milhões de euros. Opera no negócio</p><p>metalomecânico. Durante anos, Carlos assumiu o papel de “gestor” atento às contas. Um</p><p>dos outros sócios, Martim, é um visionário, proativo na captação de clientes, mas menos</p><p>focado no rigor das contas. Carlos desconfia que Martim sempre “meteu algum” no seu</p><p>próprio bolso, mas prefere não “mexer no assunto” porque reconhece que o bom</p><p>desempenho da empresa se deve, em grande medida, ao trabalho de Martim. Nos últimos</p><p>anos, os conflitos emergiram. Carlos está sozinho numa luta contra o duo constituído pelos</p><p>outros dois sócios: Martim e Xavier. A razão fundamental tem que ver com a recusa de</p><p>Carlos em assinar garantias para contração de um empréstimo. Carlos temeu que, no limite,</p><p>a garantia pudesse fazer perigar o seu avantajado património privado. Carlos também</p><p>descobriu que o contabilista da empresa, durante anos, se atrasou na prestação de contas</p><p>ao fisco. Pelo que conseguiu apurar, a empresa terá pago cerca de um milhão de euros em</p><p>coimas. O contabilista negociou recentemente uma boa indemnização de saída. Carlos</p><p>prefere não “mexer no assunto”.</p><p>A comunicação entre Carlos e os outros dois sócios é nula. Carlos deseja vender a sua</p><p>quota, mas os seus parceiros não manifestam interesse – embora haja razões para</p><p>presumir que gostariam de comprar a quota, ainda que por um valor “interessante”. O</p><p>impasse está a deixar Carlos em situação emocional tensa, pois teme os prejuízos para a</p><p>empresa. Ultimamente, prefere dar a entender que não tem qualquer interesse em vender a</p><p>sua quota – de modo a ganhar poder negocial. Todavia, o teor do conflito é tal que Carlos</p><p>prefere que a empresa acabe no pântano, em vez de “dar o braço a torcer”.</p><p>Estes conflitos têm extravasado para a própria família de Carlos, uma família muito coesa.</p><p>As preocupações da família com o destino da empresa têm suscitado discussões</p><p>domésticas. Roberta, a filha de Carlos – agora administradora da empresa, em substituição</p><p>de seu pai, que se aposentou – anda preocupada e entristecida. Custa-lhe viver o clima</p><p>emocional e relacional da empresa. De quando em vez chora. Não sabe como proceder. O</p><p>dilema é grande. Por um lado, gostaria de prosseguir a missão do seu pai. A empresa</p><p>sempre fez parte da sua vida. Quando menina, era lá que muitas vezes brincava. Mas, por</p><p>outro lado, sente que a condição que a empresa hoje atravessa não traz bom augúrio. Está</p><p>aconselhada pelo pai e pelo jurista a não assinar papéis. Além disso, teme que, um dia,</p><p>tenha de vir a trabalhar com a filha de outro sócio, uma empregada incompetente que</p><p>trabalha na empresa há vários anos, e que também pode vir a ser nomeada administradora.</p><p>Roberta está numa encruzilhada. Terá a empresa futuro? Deve usar as suas energias para</p><p>outras finalidades? Como poderá usar devidamente o MBA que recentemente completou?</p><p>Os dilemas vividos por si e pela família não estão ainda resolvidos – mas, à medida que o</p><p>processo se arrasta, a empresa vai sofrendo.</p><p>Apanhados na rede tentacular</p><p>As empresas familiares recorrem frequentemente às suas redes para alcançar diversos objetivos organizacionais.</p><p>Uma possível explicação para esse fenómeno resulta dos hábitos de trabalho que permitiram o sucesso do</p><p>fundador, e que se inscrevem depois na cultura da organização. Quando um negócio é lançado, o fundador</p><p>assenta frequentemente a sua ação na criação de uma rede de contactos da sua confiança – junto de clientes, de</p><p>fornecedores, de outros empresários e das próprias autoridades.</p><p>A criação dessa malha não é necessariamente perversa, mas pode ser usada de modo perverso ou menos</p><p>recomendável. O recurso à rede pode prevalecer sobre os mecanismos impessoais como as firmas de</p><p>recrutamento para identificar os executivos de topo. A troca de favores, inclusivamente com políticos, pode</p><p>transformar-se numa forma de atuação comum. A colocação de “pedras” em lugares políticos pode transformar-</p><p>se numa estratégia habitual. Por conseguinte, as redes podem adquirir contornos tentaculares, à medida que a</p><p>“cooperação” entre as partes se vai aprofundando267. A liderança do BES, nos seus dias de ocaso, foi</p><p>caracterizada desse modo. Nos EUA, a Koch Industries, um conglomerado familiar de Wichita, Kansas, é por</p><p>vezes descrita como Kochtopus, por referência ao polvo (octopus). As suas práticas fazem da série Dallas e dos</p><p>estratagemas de J.R. Ewing uma história para crianças.</p><p>Noutra demonstração de como redes perigosas podem ser edificadas, a família de Ratu Atut Chosiyah,</p><p>governadora da província de Banten, Indonésia, fez do interesse público o seu negócio privado. Executou a</p><p>intenção com grande eficácia: o marido de Ratu era membro do parlamento; o filho de ambos também. A filha</p><p>estava igualmente a ser preparada para concorrer a um lugar. Um irmão e uma irmã ocuparam posições oficiais</p><p>no governo local. O seu irmão empresário, casado com uma</p><p>autarca da mesma província de Ratu, foi preso sob</p><p>acusação de suborno. A madrasta de Atut e a sua nora detiveram ou candidataram-se a posições locais. O</p><p>destaque que obtiveram levou a que a justiça, o público e a imprensa (incluindo a internacional) se</p><p>interessassem pelo seu caso268.</p><p>Quando o secretismo casa com ostentação</p><p>As empresas familiares sem dispersão do capital em bolsa não se encontram submetidas às mesmas regras de</p><p>comunicação e divulgação de informação que as empresas cotadas. Por essa razão, podem ser enredadas numa</p><p>teia de secretismo.</p><p>A poderosa família Ambani, da Índia, dona do grupo Reliance, tem sido criticada por fazer do seu negócio um</p><p>feudo opaco. O partido Aam Aadmi (“Homem Comum”) acusou a empresa de praticar capitalismo de</p><p>compadres269. A revista The Economist, insuspeita de anticapitalismo, defendeu a necessidade de Mukesh</p><p>Ambani mudar a governança do seu grupo e tornar-se um exemplo positivo para a nação indiana. Um antigo</p><p>regulador explicou que, se o governo decidir algo contra a Reliance, recebe 100 telefonemas da lista “quem é</p><p>quem” na Índia270.</p><p>Estas práticas podem ser particularmente irritantes para a opinião pública se o secretismo do negócio for</p><p>acompanhado de ostentação. O Sr. Ambani juntou ao secretismo empresarial uma ostentação problemática, ao</p><p>mandar construir uma pouco discreta habitação, Antilia, na rua Altamount, numa zona chique de Mumbai: um</p><p>arranha-céus, andar sobre andar, num design arrojado da autoria de arquitetos americanos. Seiscentas pessoas</p><p>são necessárias para a manutenção da residência. Algumas estimativas apontaram para um custo de construção</p><p>perto dos dois mil milhões de dólares271.</p><p>Não pode ignorar-se que a irritação dos observadores pode resultar de sentimentos de inveja e da</p><p>incompreensão do enorme esforço que sustenta o sucesso do empreendedor. Mas, sendo essa a realidade, o</p><p>empreendedor deve ser sensato e compreender que a sua reputação e a da sua empresa representam capital</p><p>valioso que deve ser preservado. À mulher de César não basta ser, deve parecer! E este cuidado é especialmente</p><p>necessário quando a riqueza é herdada. Tal como Roger Martin argumentou: “As pessoas não se importam se</p><p>você for rico e tiver feito o seu próprio dinheiro; do que elas não gostam é que tenha herdado esse dinheiro.”272</p><p>“O comando é meu”!</p><p>Em muitas empresas familiares, o poder e o controlo tendem a estar concentrados numa só pessoa, ou num</p><p>número restrito de pessoas. Esta concentração pode ser má conselheira273. Uma crítica lançada vigorosamente a</p><p>Ricardo Espírito Santo Salgado foi, precisamente, a concentração de poder. O semanário Expresso noticiou, em</p><p>janeiro de 2015, que a PwC (PricewaterhouseCoopers) havia deixado a auditoria do grupo Espírito Santo há</p><p>alguns anos precisamente, “por falhas de informação e concentração de poder em Salgado”274. A PwC</p><p>considerava que Ricardo Salgado acumulava a presidência de vários órgãos sociais e, assim, concentrava em si</p><p>muita da informação – o que dificultava o trabalho de auditoria.</p><p>José Manuel Espírito Santo, antigo braço-direito do ex-líder do BES, também apontou o dedo ao primo275:</p><p>“Quer o banco quer o grupo tinham uma liderança marcada por alguma centralização. Com destaque, aliás, para</p><p>as matérias [de contabilidade, financeiras, de tesouraria e de investimentos]. Relativamente às quais quem</p><p>liderava era o Dr. Ricardo Salgado.”</p><p>Quando demasiado poder é concentrado na mesma pessoa – mesmo que seja o fundador –, alguns riscos são</p><p>incrementados. O contacto com a realidade pode ser difícil de manter, na medida em que o poder incontestado</p><p>diminui a vontade de as pessoas transmitirem a verdade “inconveniente”. Torna-se também mais difícil a</p><p>deteção de sinais de decadência e de problemas associados à “endogamia”. O dono de um negócio pode vê-lo</p><p>perder vigor sem atribuir a devida importância ao facto. O negócio perde energia paulatinamente, sem que</p><p>ninguém o reenergize, pois esse papel energizador continua a ser atribuído ao patrão, mesmo quando este já não</p><p>o cumpre devidamente.</p><p>A concentração do poder também estimula o “pensamento grupal”276. Este é um processo marcado pela</p><p>autocensura, pela convergência de opiniões expressas que não coincidem com as opiniões reais, e pela</p><p>dificuldade em discutir os assuntos de um modo salutar, isto é, franco, aberto, respeitador. As pessoas não</p><p>“abrem o bico”. Este processo pode ter origem na confiança incondicional – algo que parece ser positivo277,</p><p>mas que pode ser problemático.</p><p>Quando se confia tanto no patrão que se é incapaz de acreditar que ele possa “não ter razão”, o efeito pode ser</p><p>dramático ao ponto de conduzir ao desaparecimento da empresa. A insuficiente diversidade de perspetivas junto</p><p>do líder empobrece o processo decisório, podendo conduzir a decisões ruinosas – precisamente como</p><p>consequência daquela confiança incondicional.</p><p>DESTAQUE 3.10</p><p>“A empresa sou eu”</p><p>O líder de um negócio familiar pode acumular diversas bases de poder: fundador, dono,</p><p>gestor, mentor, pai. Esta acumulação tem vantagens, nomeadamente porque o poder</p><p>incontestado acelera a tomada de decisão e a execução. Mas os problemas potenciais são</p><p>indubitáveis. Quando o fundador toma a empresa como uma criação sua, um projeto</p><p>conceptual unipessoal, pode ter dificuldade em aceitar opiniões diferentes da sua: “se eu fui</p><p>bem-sucedido na criação da minha empresa, porque devo escutar quem nunca criou coisa</p><p>alguma?” De outra forma: “se você tem tantas ideias para a minha empresa, porque não vai</p><p>criar uma melhor?” O pensamento pode ser reconfortante e narcisicamente glorioso. Mas a</p><p>organização pode tornar-se destituída de polifonia278. As pessoas sentem-se desrespeitadas</p><p>e desvalorizadas, o que perturba o seu empenhamento no trabalho. Transmitem ao</p><p>fundador o que ele quer escutar, e não a verdade – e o fundador acaba vivendo num mundo</p><p>de fantasia.</p><p>É, por isso, importante que a gestão seja desconcentrada e que seja criado um ambiente de genuína discussão,</p><p>com várias cabeças pensantes, formulando e executando a estratégia. Esta diversidade, combinada com poder</p><p>pessoal e credibilidade acumulada, constitui um poderoso motor organizacional.</p><p>Os riscos da microgestão</p><p>Além do possível problema de concentração de poder, existe o risco associado de o fundador se transformar</p><p>num microgestor. Mesmo quando o negócio cresce e a empresa contrata gestores a vários níveis, o fundador</p><p>pode continuar a imiscuir-se nas respetivas áreas de intervenção. Por exemplo, tendo-se habituado a fazer</p><p>promessas diretamente aos seus clientes de sempre, pode continuar a fazê-las sem antes se inteirar da sua</p><p>viabilidade junto dos diretores da empresa entretanto contratados.</p><p>A tendência para a microgestão pode também tornar o fundador renitente a aceitar as contribuições dos</p><p>outros. É, por isso, importante que compreenda que liderar consiste não apenas em liderar os outros, mas</p><p>também em liderar-se a si mesmo279. Se o empreendedor, como muitas vezes acontece, começou o negócio</p><p>devido ao desejo de evitar a autoridade e a influência dos outros, nada garante que não venha a ter dificuldade</p><p>em aceitar a influência daqueles que lhe devem obedecer280.</p><p>Paixão obsessiva</p><p>A microgestão e a necessidade controladora do fundador pode resultar, paradoxalmente, de uma virtude: o amor</p><p>pelo trabalho e a paixão pela empresa. Os empreendedores entregam-se intensamente aos projetos que fundam.</p><p>Como se discutiu no Capítulo 2, esta entrega pode ser uma extraordinária fonte de energização pessoal. Mas</p><p>também pode dar azo a um foco obsessivo. É, por isso, importante que a entrega seja objeto de reflexão pessoal</p><p>e alvo de ponderação.</p><p>DESTAQUE 3.11</p><p>Nem microgestão nem macroliderança</p><p>À medida que uma empresa cresce, o fundador necessita de adquirir novas competências.</p><p>Duas das mais importantes consistem em constituir uma equipa de gestão e em delegar.</p><p>Não é um exercício fácil. Por um lado, um gestor acabado de chegar de fora (ou mesmo de</p><p>dentro, da família) não conhece tão bem o negócio como o seu fundador. Tal facto pode ser</p><p>usado por este para confirmar a sua imprescindibilidade.</p><p>Ele precisa de controlar tudo com</p><p>cuidado para que nada descarrile! Torna-se microgestor e impede o crescimento daqueles</p><p>que consigo trabalham. A delegação é outro exercício difícil. Quem delega não passa a</p><p>responsabilidade: mantém-se responsável pela “floresta”, mas já não trata de cada “árvore”.</p><p>A delegação ajuda ao desenvolvimento dos novos gestores. Proporciona-lhes apoio e serve-</p><p>lhes de mentor. Ou seja, à medida que a empresa cresce, o fundador deve equilibrar o seu</p><p>trabalho para que não caia no “oito” (a microgestão típica do patrão que precisa de “saber</p><p>tudo e de tudo”) nem no “oitenta” (a macroliderança que se preocupa apenas com a</p><p>“estratégia”, como se esta não carecesse de execução.</p><p>À medida que o negócio e a família amadurecem, é crucial garantir que a entrega pessoal do fundador não</p><p>constitui uma barreira à entrada dos sucessores. O excesso de entrega pessoal pode impedir uma adequada</p><p>delegação e preparação dos sucessores. Pode ainda impedir o fundador de abandonar estratégias que, embora</p><p>eficazes no passado, não resultam no futuro. Importa, pois, que a paixão seja “fria” e combinada com</p><p>racionalidade.</p><p>QUADRO 3.4</p><p>Os lados solar e lunar dos empreendedores apaixonados281</p><p>O lado solar, luminoso O lado lunar, sombrio</p><p>Energia, vigor, otimismo e perseverança</p><p>perante as adversidades;</p><p>Elevada autoconfiança;</p><p>Necessidade de realização;</p><p>Independência e autonomia;</p><p>Dominância, desejo de influência.</p><p>Excesso de autoconfiança e de otimismo, que podem</p><p>levar a desvalorizar os riscos;</p><p>Sentimentos de grandiosidade e omnipotência;</p><p>Narcisismo extremo e arrogância;</p><p>Agressividade e implacabilidade;</p><p>Indiferença aos outros;</p><p>Suspeição, falta de confiança.</p><p>ENTRAVES À SUCESSÃO</p><p>Diversas alusões foram feitas nas secções anteriores aos desafios, dificuldades e problemas associados à</p><p>sucessão. Este é um dos processos mais exigentes colocados às empresas familiares e aquele que, se não for</p><p>bem gerido, pode causar mais danos. É esse o tema abordado nas próximas secções.</p><p>Desafios anteriores e posteriores à mudança de poder</p><p>Duas grandes questões se colocam a propósito da sucessão. A primeira relaciona-se com o processo de escolha</p><p>do sucessor e o abandono do poder pelo antecessor. A segunda relaciona-se com as consequências da mudança</p><p>de poder de uma mão para outra: “Quando o poder muda de mãos, o cimento que une as famílias pode abrir</p><p>brechas e partir, dando origem a histórias de guerra e paz entre irmãos […] recheadas de episódios de traição,</p><p>mentira e dinheiro.”282</p><p>A sucessão é um processo crítico na gestão de empresas familiares. Segundo alguns, é o processo mais</p><p>crítico, tal como expresso na famosa estatística 30/13/3: só 30% das empresas sobrevivem à segunda geração,</p><p>13% à terceira, e 3% para lá desse horizonte temporal283.</p><p>A diluição da posse e a diluição do controlo têm sido empiricamente identificadas como causas deste</p><p>declínio284. Mas outros fatores podem ser apontados, como a saída de cena do fundador. Algum trabalho de</p><p>investigação defende, aliás, que a empresa familiar apenas beneficia da sua condição quando gerida pelo</p><p>fundador285.</p><p>O fundador é um conhecedor profundo da empresa e dos respetivos stakeholders. Conhece os clientes, os</p><p>fornecedores e os empregados – pessoalmente. O seu vigor e a sua paixão energizaram a empresa durante</p><p>momentos críticos. Aprendeu a tomar decisões sozinho. O seu foco no busyness of business gera o sentimento</p><p>de que não há “tempo” para tratar do assunto da sucessão286. A empresa sempre dependeu dele! Por vezes, é a</p><p>sua autoridade que, perante as rivalidades familiares e as pressões dos investidores, permite a manutenção do</p><p>império e impede a sua fragmentação287.</p><p>QUADRO 3.5</p><p>Dificuldades do processo sucessório288</p><p>Da parte do fundador Da parte da família</p><p>Ansiedade da morte;</p><p>Preocupações com o legado e com a</p><p>continuidade da empresa;</p><p>Dificuldade em lidar com a perda de poder;</p><p>Dilemas relacionados com o modo de</p><p>escolher o sucessor: qual dos filhos?</p><p>Alguém da família que não um filho?</p><p>Alguém exterior à família?</p><p>Receio (ainda que inconsciente) de que o</p><p>sucessor ponha em causa o mito do</p><p>fundador;</p><p>Idealização, parentificação ou infantilização</p><p>do sucessor (veja secção “O sucessor na</p><p>sombra do antecessor”);</p><p>Tendência para se imiscuir no trabalho do</p><p>sucessor.</p><p>A morte do fundador é um assunto tabu, pelo que a</p><p>família pode recear que, se abordar o tema, o fundador</p><p>se sinta hostilizado;</p><p>Emerge rivalidade entre irmãos, ou entre membros da</p><p>família, em torno da pessoa sobre quem recai a</p><p>escolha para a sucessão;</p><p>A família hostiliza o fundador quando este sugere que a</p><p>sucessão recaia sobre alguém que não os filhos;</p><p>A organização e a família experimentam um sentimento</p><p>de orfandade resultante da perda do seu fundador;</p><p>Alguns elementos da família receiam perder</p><p>capacidade de intervenção na empresa;</p><p>O potencial sucessor sente-se “encurralado”: tem um</p><p>projeto de vida que não passa pela empresa, mas</p><p>sente-se culpado por “abandonar o barco” 289 (“só um</p><p>ingrato abandonaria seu pai”).</p><p>O processo biológico é, contudo, inexorável. Importa, pois, que a saída do fundador seja tratada como uma</p><p>realidade inevitável, e que a sucessão seja preparada atempadamente. A doença ou a morte do fundador não</p><p>devem ser o sinal de alarme para tratar da sucessão. Como escreveu a revista The Economist, “toda a gente</p><p>sabe” que o chefe um dia terá de sair, mas muitas empresas são apanhadas a dormir quando as circunstâncias</p><p>precipitam a substituição e aquilo que todos sabiam está por resolver290. A Samsung foi apanhada nesta teia em</p><p>2014, aquando da hospitalização do seu chairman e força motriz, assim como da queda das vendas dos</p><p>smartphones Galaxy. A gestão do timing da sucessão não foi acertada291. Rupert Murdoch foi um pouco mais</p><p>lesto: aos 83 anos de idade nomeou – finalmente – dois dos seus filhos para posições chave no seu império</p><p>empresarial e um deles ficou na pole position para lhe suceder292.</p><p>Estilos de saída de cena</p><p>Os líderes das empresas familiares, inclusive os fundadores, adotam diferentes abordagens, ou estilos, ao</p><p>desafio da sucessão. Cada estilo é dotado de vantagens e inconvenientes, podendo ser mais ou menos</p><p>apropriado consoante as situações. Desse tema tratamos seguidamente, podendo o leitor encontrar uma síntese</p><p>da argumentação no Quadro 3.6.</p><p>Monarca • Caracteriza o líder que mantém o poder até morrer. Pode ser vantajoso se o “monarca” for</p><p>respeitado e mantiver lucidez e energia. Mas pode ser perverso quando o líder não tem discernimento para</p><p>mudar a sua conduta nem é capaz de preparar o sucessor. O líder envelhece e o negócio envelhece com ele: a</p><p>energia organizacional293 desvanece-se e o negócio depende exclusivamente da inércia.</p><p>Agarrados ao poder, enleados numa autoimagem insuflada pela adulação, os “monarcas” podem sair</p><p>empurrados ou escorraçados – depois de causarem danos à empresa. Note-se que a permanência do monarca</p><p>pode ser fruto de pressões para a sua continuidade. Lansberg chamou-lhe a “conspiração sucessória”294:</p><p>empregados, familiares, clientes, fornecedores, todos conspiram junto do líder para que este não parta. Não terá</p><p>sido esse o caso do rei Juan Carlos, em Espanha – o qual foi alvo de muita contestação nos últimos anos do seu</p><p>reinado!</p><p>DESTAQUE 3.12</p><p>Sair em grande</p><p>1. De onde vem o desejo de ficar?</p><p>As razões pelas quais o líder, sobretudo se for o fundador, deseja permanecer</p><p>indefinidamente aos comandos da empresa (formalmente ou através da influência informal,</p><p>mas real, sobre o sucessor) são diversas. A ligação à “sua” empresa e o desejo de controlo</p><p>podem ser tais que transmite “a impressão de que gosta mais da empresa que de seu</p><p>filho”295. Abdicar de um poder arduamente conquistado não é um exercício fácil:</p><p>• O fundador pode ter dúvidas sobre a competência de quem lhe sucede (i.e., pode sentir-se</p><p>insubstituível), pelo que vai prolongando a permanência no topo;</p><p>• Pode recear a mudança de estilo de vida (“o que farei sem a rotina do trabalho?”). A</p><p>empresa é a sua “casa” – e não sabe o que fará se a “abandonar”. Quando não encontra</p><p>outra fonte de significado na sua vida,</p><p>gruda-se à empresa296;</p><p>• O fundador perde a sua principal fonte de poder social, a sua dominância e a base da sua</p><p>importância. Habituado a ser escutado, respeitado e convidado para eventos sociais,</p><p>económicos e políticos relevantes, pode recear que a sua “estrela” se eclipse;</p><p>• O fundador pode estar de tal modo imbuído de uma autoimagem de mito imprescindível</p><p>que, secretamente, deseja que a sua saída seja uma catástrofe: après moi le déluge, uma</p><p>forma de validar a sua imprescindibilidade/valia.</p><p>As consequências para a empresa podem ser perversas, algo que Pierre-Emmanuel</p><p>Taittinger referiu de modo perentório: “Nos negócios de família, uma das coisas mais</p><p>importantes em que se deve pensar é não ficar demasiado tempo na liderança. Vi muitas</p><p>empresas familiares desaparecerem porque o fundador era um génio aos 40 ou 50 e que se</p><p>tornou num desastre aos 75 ou 80... vi tantas histórias gloriosas que acabaram mal297.”</p><p>2. “Acabar em grande”</p><p>O título em epígrafe poderia ser a tradução de Finish Big, o título de um livro de Bo</p><p>Burlingham dedicado ao modo como os empreendedores devem atuar para deixarem os</p><p>seus negócios. Luke Johnson, um empreendedor britânico que durante anos escreveu no</p><p>Financial Times, alegou que esse foi um dos melhores livros que leu sobre a matéria.</p><p>Burlingham argumenta que uma boa saída envolve cinco aspetos: (1) o empreendedor</p><p>sente que foi tratado com justiça durante o processo e que foi compensado pelo esforço e</p><p>pelos riscos; (2) experimenta o sentimento de dever cumprido, sentindo que fez algo valioso</p><p>e que lhe deu prazer; (3) está em paz com as pessoas que o ajudaram no empreendimento;</p><p>(4) descobriu um novo sentido de propósito para a sua vida, fora do negócio; (5) sente que</p><p>deixou a empresa em boas mãos.</p><p>Como assegurar este desfecho? Burlingham aponta várias razões, entre as quais as</p><p>seguintes: (1) o empreendedor tem consciência clara do que foi, o que quis fazer com o</p><p>negócio, e porquê; (2) compreendeu que, para vender bem, teve que se colocar na pele do</p><p>potencial comprador ou investidor; (3) preparou a sua saída e a sucessão durante anos; (4)</p><p>foi bem ajudado por especialistas e outros empresários; (5) sente-se em paz com o modo</p><p>como deixou o negócio para os empregados e outros stakeholders; (6) estudou bem as</p><p>motivações dos potenciais compradores; (7) tinha uma visão clara do que faria após a</p><p>venda.</p><p>General • Este estilo caracteriza líderes que mantêm a esperança de serem chamados mesmo após se terem</p><p>retirado. É um estilo vantajoso para a eventualidade de a sucessão fracassar. Mas pode ser perverso para o</p><p>sucessor, que sentirá dificuldade em afirmar o seu valor e receará a comparação permanente com o antecessor.</p><p>O próprio general reempossado pode experimentar dificuldades porque os problemas atribuídos ao sucessor</p><p>devem-se a fatores alheios que o líder reempossado também não controla. Ou seja, a natureza da “guerra”</p><p>mudou e o que é necessário é mudar de estratégia e de processos de liderança.</p><p>Governador • Este é o estilo típico de líderes que abandonam voluntariamente o seu lugar e cortam os</p><p>contactos com a empresa. Assegura ao sucessor a inexistência de uma sombra perigosa. Mas tem a desvantagem</p><p>de privar a organização e o sucessor do conhecimento tácito relevante que o líder antecessor detém.</p><p>Embaixador • Este estilo caracteriza líderes que, após abandonarem voluntariamente a organização, mantêm</p><p>laços com a mesma através de papéis como o de consultor/conselheiro. É um estilo que permite fazer uso do</p><p>capital valioso do líder e que revela que a organização respeita e engrandece seus antigos colaboradores.</p><p>Todavia, em determinadas circunstâncias, pode ser um fator desestabilizador se o líder não mantiver</p><p>independência ou se for usado como arma de arremesso em guerras familiares.</p><p>QUADRO 3.6</p><p>Quatro estilos de líderes antecessores – e suas implicações para os sucessores298</p><p>Estilo Caracterização Potenciais</p><p>vantagens</p><p>Exemplo</p><p>ilustrativo</p><p>positivo</p><p>Riscos/desvantagens Exemplo</p><p>ilustrativo</p><p>negativo</p><p>Monarca O presidente</p><p>apenas</p><p>abandona a</p><p>empresa</p><p>quando é</p><p>empurrado ou</p><p>lhe é</p><p>biologicamente</p><p>impossível</p><p>continuar.</p><p>Pode ser</p><p>vantajoso se</p><p>o “monarca”</p><p>for respeitado</p><p>e mantiver a</p><p>sua lucidez e</p><p>energia. A</p><p>solução é</p><p>uma garantia</p><p>de paz. Pode</p><p>ser uma</p><p>solução</p><p>consensual</p><p>para os</p><p>principais</p><p>stakeholders.</p><p>Isidóro</p><p>Alvarez,</p><p>líder</p><p>incontestado</p><p>do El Corte</p><p>Inglés até à</p><p>data da sua</p><p>morte, aos</p><p>79 anos, em</p><p>setembro de</p><p>2014.</p><p>O mundo muda, mas o</p><p>monarca pretende</p><p>repetir as soluções do</p><p>passado.</p><p>O monarca considera</p><p>que o filho/sucessor</p><p>nunca está preparado</p><p>e dificulta-lhe o</p><p>desenvolvimento e a</p><p>autoconfiança.</p><p>Hans Riegel,</p><p>líder da</p><p>empresa</p><p>alemã</p><p>HARIBO 299.</p><p>Faleceu em</p><p>2013, com 90</p><p>anos, quando</p><p>ainda dirigia a</p><p>empresa com</p><p>mão de ferro.</p><p>General O presidente</p><p>passa o tempo</p><p>da reforma a</p><p>planear o</p><p>regresso</p><p>triunfal.</p><p>Se a</p><p>sucessão</p><p>correr mal,</p><p>existe um</p><p>plano B.</p><p>AG Lafley, o</p><p>“general” da</p><p>P&G,</p><p>regressou</p><p>depois de</p><p>ter saído em</p><p>glória.</p><p>A vontade de regressar</p><p>fragiliza o sucessor. O</p><p>reempossado arrisca-</p><p>se a não resolver os</p><p>problemas atribuídos</p><p>ao sucessor.</p><p>Henry Ford</p><p>cedeu</p><p>relutantemente</p><p>o cargo de</p><p>CEO ao seu</p><p>filho Edsel,</p><p>para regressar</p><p>passados</p><p>poucos anos</p><p>quando Edsel</p><p>faleceu de</p><p>cancro.</p><p>Governador O presidente sai</p><p>voluntariamente</p><p>e corta o</p><p>contacto com a</p><p>Tem a</p><p>vantagem de</p><p>colocar uma</p><p>pedra sobre o</p><p>Belmiro de</p><p>Azevedo, o</p><p>“governador”</p><p>da Sonae</p><p>A organização perde o</p><p>capital e o</p><p>conhecimento tácito</p><p>detidos pelo</p><p>O fundador</p><p>(carismático)</p><p>de uma</p><p>empresa</p><p>Estilo Caracterização Potenciais</p><p>vantagens</p><p>Exemplo</p><p>ilustrativo</p><p>positivo</p><p>Riscos/desvantagens Exemplo</p><p>ilustrativo</p><p>negativo</p><p>empresa depois</p><p>de sair.</p><p>passado.</p><p>Permite que o</p><p>sucessor</p><p>afirme o seu</p><p>poder e não</p><p>seja afetado</p><p>pela “sombra”</p><p>perigosa do</p><p>antecessor.</p><p>que passou</p><p>o</p><p>testemunho</p><p>ao filho para</p><p>se dedicar a</p><p>diversos</p><p>projetos</p><p>pessoais.</p><p>antecessor/governador.</p><p>Devido ao seu poder</p><p>informal, o governador</p><p>desestabiliza o</p><p>sucessor.</p><p>familiar decide</p><p>“ter uma vida</p><p>fora da</p><p>empresa” e</p><p>fazer “férias”</p><p>longe. A sua</p><p>saída deixa os</p><p>empregados</p><p>ansiosos e</p><p>preocupados,</p><p>os quais</p><p>resistem à</p><p>orientação do</p><p>novo líder, o</p><p>filho mais</p><p>velho do</p><p>fundador 300.</p><p>Embaixador O presidente sai</p><p>voluntariamente,</p><p>mas mantém</p><p>relação com os</p><p>líderes, servindo</p><p>como senador</p><p>ou conselheiro.</p><p>É uma</p><p>solução</p><p>equilibrada:</p><p>permite que o</p><p>sucessor se</p><p>afirme sem a</p><p>“sombra” do</p><p>antecessor e</p><p>garante que o</p><p>conhecimento</p><p>deste seja</p><p>aproveitado.</p><p>Transmite o</p><p>sinal de que a</p><p>organização</p><p>respeita e</p><p>engrandece</p><p>quem sai. Um</p><p>bom quadro</p><p>senatorial</p><p>pode ser de</p><p>importância</p><p>decisiva para</p><p>temperar</p><p>disputas</p><p>divisivas</p><p>dentro da</p><p>organização.</p><p>Alexandre</p><p>Soares dos</p><p>Santos,</p><p>depois de</p><p>ter passado</p><p>o</p><p>testemunho</p><p>ao(s)</p><p>filho(s),</p><p>continua a</p><p>ter um papel</p><p>senatorial na</p><p>Jerónimo</p><p>Martins e na</p><p>Fundação</p><p>Francisco</p><p>Manuel dos</p><p>Santos.</p><p>O embaixador toma</p><p>partido e torna-se um</p><p>fator de</p><p>desestabilização.</p><p>Leonard</p><p>Shoen,</p><p>fundador da U-</p><p>Haul, cedeu a</p><p>liderança aos</p><p>seus quatro</p><p>filhos mais</p><p>velhos, mas</p><p>viu-se</p><p>envolvido</p><p>durante os</p><p>anos de 1980</p><p>numa guerra</p><p>de poder entre</p><p>eles, tentando</p><p>apoiar Sam e</p><p>Mike contra</p><p>Edward e</p><p>Mark. O seu</p><p>desgosto foi</p><p>tal que acabou</p><p>por se suicidar</p><p>em 1999.</p><p>Estilos de entrada em cena – que podem dar para o torto</p><p>Alguma literatura consagra três padrões disfuncionais que caracterizam os sucessores que entram em cena301:</p><p>• O primeiro padrão é o da adoração. A admiração pelo pai ou pela mãe, ou a pouca autoconfiança que o leva</p><p>a precisar da “muleta” do pai ou da mãe, levam o filho a imitar o antecessor de forma porventura pouco</p><p>autêntica. Como resultado, fica dependente da orientação do progenitor e perde credibilidade junto dos seus</p><p>interlocutores. Este padrão pode ser encorajado por comportamentos familiares como os referidos na secção</p><p>seguinte;</p><p>• O padrão oposto é o da rebeldia. O filho, para afirmar a sua diferença, contraria sistematicamente o modo</p><p>de atuar e de pensar do progenitor. Mesmo o que devia ser preservado é contestado por razões</p><p>substantivamente irrelevantes. Este padrão pode ser também uma resposta revoltada aos comportamentos da</p><p>família. Quando os pais pretendem idealizar ou infantilizar os filhos (veja secção</p><p>seguinte), estes podem</p><p>“vingar-se” através da rebeldia;</p><p>• A vacilação constitui uma terceira via. O sucessor introduz alterações em algumas dimensões</p><p>organizacionais, mas apenas porque sente necessidade de “deixar marca”.</p><p>QUADRO 3.7</p><p>Três estilos de sucessão que podem acabar mal302</p><p>Estilo Descrição Efeitos</p><p>O sucessor</p><p>adorador</p><p>Quem entra pretende replicar quem</p><p>sai.</p><p>Não se muda nada, incluindo o que devia ser</p><p>mudado.</p><p>O sucessor</p><p>rebelde</p><p>Quem entra pretende mudar tudo</p><p>para mostrar diferença em relação a</p><p>quem sai.</p><p>Muda-se tudo, incluindo o que devia ficar</p><p>como estava.</p><p>O sucessor</p><p>vacilante</p><p>Quem entra quer deixar marca, mas</p><p>sem “abanar demasiado o barco”.</p><p>A organização muda algumas coisas por</p><p>mudar, sem saber exatamente porque muda</p><p>aquilo que muda.</p><p>Nenhum destes estilos é o mais recomendável. O perfil mais bem-sucedido implica maturidade para combinar</p><p>duas vertentes: a afirmação da individualidade, e o respeito pela figura e pelo legado do antecessor303 (veja a</p><p>secção “Transição na continuidade”, Capítulo 4). O sucessor não deve ser um clone do progenitor nem renegar</p><p>o mesmo. Combinando a afirmação da sua individualidade com o respeito pelo legado e pela inspiração do</p><p>progenitor, o sucessor viverá melhor o seu novo papel e será mais credível junto dos interlocutores.</p><p>O sucessor na sombra do antecessor</p><p>“À medida que o magnata dos media mais influente do mundo se aproxima do seu 86.º aniversário, os seus</p><p>filhos têm vindo a reforçar o seu papel na direção do negócio da família. Mas poderão eles alguma vez escapar</p><p>à sombra do seu pai [Rupert Murdoch]?”304 Foi esta a questão que o Financial Times colocou, em janeiro de</p><p>2017, a propósito do processo de sucessão a decorrer no império mediático de Rupert Murdoch, um dos homens</p><p>mais ricos e poderosos do mundo.</p><p>Não é possível escrutinar o futuro com precisão, pelo que não é possível responder perentoriamente à</p><p>questão. Mas sabemos que é difícil suceder a um líder carismático e poderoso como Murdoch. Também</p><p>sabemos que o êxito da sucessão dependerá fortemente do modo como Murdoch atuar.</p><p>De facto, o modo como a família se comporta exerce uma influência significativa no perfil adotado pelo</p><p>sucessor. Frequentemente, o fundador e a respetiva família procuram escolher um sucessor à imagem e</p><p>semelhança do próprio fundador – muitas vezes, uma figura mítica, altamente respeitada e inquestionada. Este</p><p>tipo de pressão dificulta a expressão da individualidade do sucessor, prejudicando a sua capacidade de</p><p>afirmação e a sua credibilidade.</p><p>O sucessor perde-se por entre o mito do antecessor. O processo nem sempre é consciente, mas é influenciado</p><p>por vários receios: (1) o sucessor inibe-se de contrariar o mítico fundador; (2) a família teme que o sucessor não</p><p>esteja à altura dos pergaminhos do fundador. Três grandes armadilhas filiais podem surgir neste processo305,</p><p>dificultando o amadurecimento emocional do sucessor (Destaque 3.13): idealização, progenitorização e</p><p>infantilização.</p><p>A idealização do filho, ou filha, reflete a tendência para considerar o potencial sucessor como uma entidade</p><p>perfeita e para superprotegê-lo. Tem como correlato a tendência do potencial sucessor para idealizar o</p><p>antecessor. Essencialmente, cada elemento deste par forma uma leitura idealizada do outro – o filho tem uma</p><p>mãe ou um pai perfeito, e o pai ou a mãe têm um filho com a mesma qualidade! Esta idealização representa</p><p>uma enorme pressão sobre o potencial sucessor – o qual teme que a afirmação da sua individualidade</p><p>diferenciada frustre a família. A idealização rouba ao descendente a oportunidade de construir a sua autoestima,</p><p>de vencer barreiras pelos seus meios, de ser responsabilizado pelos seus atos, e de desenvolver a sua</p><p>autenticidade. Naturalmente, esta idealização também impede o filho de questionar o progenitor e de confrontá-</p><p>lo com as suas limitações. Em suma: o engano é mútuo.</p><p>A progenitorização consiste na atribuição ao filho ou filha de uma função de autoridade sem que detenha as</p><p>necessárias qualificações e experiência. Resulta da premissa de que a ocupação da função de liderança é</p><p>merecida por via da relação familiar. Entre as possíveis consequências da progenitorização estão as seguintes:</p><p>(a) o progenitor protege o sucessor e substitui-o na tomada de decisões importantes; (b) o sucessor não</p><p>desenvolve autoconfiança nem autoestima; (c) o sucessor não adquire credibilidade junto dos seus</p><p>interlocutores.</p><p>A infantilização do sucessor representa o grau em que a família continua a encarar o sucessor como uma</p><p>“criança” e não como um adulto maduro capaz de assumir as rédeas da sua vida e de assumir a responsabilidade</p><p>pelos seus atos. Pode levar a família a atribuir funções “menores” ao sucessor, a superprotegê-lo, a não lhe</p><p>facultar feedback genuíno sobre os erros e fragilidades, e a desresponsabilizá-lo pelas consequências dos seus</p><p>atos.</p><p>A outra face destes processos é a desvalorização: a atribuição exagerada de qualidades negativas ao sucessor.</p><p>O fundador entende que o filho ou filha nunca chegarão aos seus calcanhares, nem serão capazes de gerir</p><p>eficazmente as duras realidades do negócio que o progenitor enfrentou. Este processo leva à menorização do</p><p>potencial sucessor e pode originar conflitos parentais de difícil resolução. Em determinado momento, já na vida</p><p>adulta do filho ou da filha, qualquer ato de “contrição” e generosidade da parte do progenitor pode suscitar a</p><p>sentimentos de desconfiança.</p><p>Estes processos podem, em alguns casos, conduzir a resultados surpreendentes e paradoxais. Enquanto a</p><p>idealização pode impedir o desenvolvimento do sentido de responsabilidade do filho e o seu amadurecimento</p><p>como sucessor, a desvalorização pode incentivar o filho a denodados esforços para contrariar a versão do</p><p>progenitor: “não confias em mim e não acreditas nas minhas capacidades – mas vou mostrar-te que estás</p><p>enganado.” Tal como Keyt referiu, “o conflito é inerente à sucessão. Para ingressar verdadeiramente na</p><p>liderança, o sucessor deve ir contra o modo de fazer as coisas adotado pelo seu antecessor. Importa avaliar o</p><p>quão saudável é este conflito”306. Assim sendo, a virtude está no meio: nem a mera obediência nem a rebelião</p><p>são recomendáveis.</p><p>DESTAQUE 3.13</p><p>Sintomas de imaturidade do sucessor</p><p>As armadilhas da idealização, da progenitorização e da infantilização podem dificultar o</p><p>amadurecimento emocional do sucessor e levá-lo a capitular perante influências externas e</p><p>expectativas de terceiros. A imaturidade emocional pode revelar-se de várias formas307:</p><p>• O sucessor dá mostras de comportamento volátil e fortemente emocional em situações de</p><p>conflito;</p><p>• Procura incessantemente a aprovação dos outros e permite que as suas decisões sejam</p><p>exageradamente influenciadas por outras pessoas;</p><p>• Quando criticado, reage impulsivamente;</p><p>• Preserva o seu ego à custa dos outros. Por exemplo, para se destacar, necessita de</p><p>amesquinhar os outros. Ou apropriar-se dos méritos dos outros;</p><p>• Tem dificuldade em escutar os outros e desenvolver um relacionamento empático com</p><p>eles;</p><p>• Sente-se repleto de direitos – e não uma entidade com (também) deveres.</p><p>A tentação do “impulso dinástico”</p><p>O “impulso dinástico” representa a tendência para manter a liderança da empresa nas mãos da família. É</p><p>relativamente frequente nas empresas familiares, incluindo em multinacionais como a Samsung. Mas pode ser</p><p>um pau de dois bicos.</p><p>Por um lado, pode ajudar a manter a empresa sob controlo da família – e daí decorrem ganhos</p><p>socioemocionais importantes para a família. Pode auxiliar na preservação do legado da família e dos valores</p><p>que o fundador instilou na empresa. Permite ao sucessor usar o networking que o antecessor desenvolveu. Pode</p><p>encorajar a família a preparar atempadamente o potencial sucessor, aumentando as probabilidades de sucesso.</p><p>Jay Y. Lee, filho de Lee Kun-hee e seu sucessor no comando dos destinos da Samsung, desde cedo exerceu</p><p>funções de liderança dentro do grupo. O mesmo aconteceu com Ana Botín, quando sucedeu ao seu pai, Emilio</p><p>Botín, aos comandos do Santander. Esta preparação adquiriu</p><p>especial relevância devido à morte inesperada dos</p><p>dois progenitores, vítimas de ataque cardíaco.</p><p>Por outro lado, o impulso dinástico incorpora riscos significativos. O maior é o de a sucessão recair sobre um</p><p>filho que não está preparado, é incompetente, ou para o qual existem melhores alternativas308. Outro risco</p><p>advém de os observadores e os stakeholders da empresa passarem a ter menos confiança no sucessor –</p><p>considerando que o seu lugar se deve ao laço familiar e não ao mérito. Este risco acentua-se quando o sucessor</p><p>não adquiriu experiência fora da empresa. A consequência pode ser a menor credibilidade no sucessor e a sua</p><p>menor capacidade de ação e de mobilização dos empregados da empresa.</p><p>O perigo da primogenitura</p><p>Existe uma ideia instalada em muitas empresas segundo a qual a sucessão deve recair sobre o filho primogénito,</p><p>mesmo quando há uma filha mais velha, ou filhos mais novos com mais capacidade e vocação. A consequência</p><p>é que o primeiro filho de um empreendedor pode herdar uma responsabilidade que não solicitou nem deseja.</p><p>Em vez de poder escolher o seu caminho e seguir a sua vocação, pode sentir-se compelido a continuar a saga da</p><p>família. No limite, a sua vocação ou mesmo a sua preparação pouco importam.</p><p>DESTAQUE 3.14</p><p>Contrariar o “impulso dinástico”</p><p>Muitos patrões de negócios familiares procuram sucessores entre os filhos ou as filhas.</p><p>Preparam-nos para o desafio facultando-lhes excelente formação académica e técnica, por</p><p>vezes em boas universidades estrangeiras, na expectativa de que adquiram competências</p><p>para liderar o negócio. Ignoram, no entanto, que o sucesso académico e as competências</p><p>técnicas são insuficientes. E os resultados são, por vezes, perversos. Eis o que, sobre a</p><p>matéria, foi escrito no Financial Times, a propósito de uma entrevista com Markus Miele e</p><p>Reinhard Zinkann, os colíderes da Miele, a centenária empresa germânica309:</p><p>“Os dois homens tiveram consciência de que, desde cedo, houve a expectativa de que</p><p>pudessem suceder aos seus pais na condução do negócio. Mas insistem que não sofreram</p><p>qualquer pressão. ‘Na Alemanha, temos visto muitos exemplos de empresas familiares em</p><p>que o filho ou a filha foram mais ou menos forçados a assumir o lugar de topo’, afirma Miele.</p><p>‘Mas o resultado acaba por ser o insucesso no mercado. É melhor deixar [o filho ou a filha]</p><p>escolherem. É preferível para eles que se tornem bons juristas, bons cirurgiões, ou bons</p><p>autores, do que maus gestores’, acrescenta.”</p><p>O princípio pode suscitar algumas surpresas, nem sempre agradáveis para o progenitor/fundador. Esbarra, por</p><p>vezes, com a realidade da “abdicação”. E há razões para não o observar. A título de exemplo, John Elliott,</p><p>fundador da Ebac, uma empresa britânica de eletrodomésticos que fatura 20 milhões de libras por ano, confiava</p><p>que o negócio passasse para o seu primogénito, Philip. Mas o filho preferiu ser um chef, pelo que o</p><p>empreendedor se apoiou nas suas duas filhas310. No grupo Sonae, o sucessor na gestão do grupo foi Paulo</p><p>Azevedo, o segundo de três filhos. O primogénito, Nuno Azevedo, foi gestor da Sonae, mas também jornalista e</p><p>gestor cultural na Fundação Casa da Música. Cláudia, a filha mais nova, é CEO da Sonae Capital, fez um MBA</p><p>no Insead e tem feito carreira no grupo.</p><p>Investigação empírica realizada com firmas dinamarquesas revela que a atribuição do lugar de topo ao</p><p>primogénito, em regra, não é favorável ao negócio. Um estudo no Reino Unido obteve precisamente a mesma</p><p>conclusão311. Eis a ilação: o que mais deve relevar como critério de escolha é a competência e a vocação, não a</p><p>ordem de nascimento. Passar a liderança a um herdeiro incompetente não é bom para a saúde de nenhum</p><p>negócio:</p><p>• O filho incompetente toma piores decisões e é alvo de menor credibilidade junto dos stakeholders da</p><p>empresa;</p><p>• Sente-se tentado a recrutar colaboradores de menor valia, para que não lhe façam sombra;</p><p>• Pessoas competentes e talentosas tendem a abandonar a empresa;</p><p>• Os membros organizacionais, observando que a consanguinidade releva mais do que a competência,</p><p>desenvolvem sentimentos de injustiça e cinismo, o que se reflete em menor empenhamento no trabalho e na</p><p>empresa.</p><p>DESTAQUE 3.15</p><p>A lotaria genética</p><p>Um líder empresarial familiar pode questionar-se: estando a empresa no meu “sangue”,</p><p>deveria estar também no “sangue” do meu filho? A resposta é: não necessariamente.</p><p>Embora a regra do primogénito seja persistente, há razões para não a seguir acriticamente.</p><p>Convém, para evitar expectativas desadequadas, não colocar na genética aquilo que ela</p><p>não pode dar: continuidade na conformidade. Por outras palavras: o facto de um pai ter uma</p><p>paixão “de sangue” por um negócio não significa que a mesma paixão corra nas veias do</p><p>filho.</p><p>A genética ajuda a compreender o fenómeno: embora cada criança, incluindo o primogénito,</p><p>receba 50% dos seus genes de cada um dos pais, muitos dos genes que relevam para o</p><p>controlo de um negócio não resultam de genes simples mas de sequências genéticas, o que</p><p>significa que se trata de heranças não aditivas. Por outro lado, no momento da conceção,</p><p>são realizadas trocas e modificações que afetam a expressão dos genes. O resultado é que,</p><p>embora gémeos idênticos apresentem pelo menos 60% de semelhanças de carácter, no</p><p>caso de gémeos não idênticos essas semelhanças aproximam-se de zero, resultando do</p><p>acaso312. Como Nicholson explica, nenhum processo educativo pode inverter as</p><p>consequências deste processo. Por esta razão, um casal conservador pode ter um filho</p><p>rebelde e pais conscienciosos podem ter filhos destituídos dessa característica313.</p><p>Como resultado, um pai pode aguardar ansiosamente pelo momento em que o seu filho</p><p>finalmente se apaixonará pelo negócio, para desapontadamente concluir que esse momento</p><p>nunca virá a chegar, que o filho nunca será parecido com ele, e que o rebento antes quer</p><p>ser tatuador do que o continuador da empresa de artigos religiosos da família. Dada a</p><p>evidência, parece ser mais adequado escolher o sucessor em função da motivação e da</p><p>competência do que da biologia reprodutiva.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A tensão entre a gestão dos interesses da família e os da empresa pode ser um enorme desafio nem sempre bem</p><p>enfrentado. Por natureza, as famílias são nepotistas e tendem mais para o lado da conservação e menos para o</p><p>da adaptação. Algumas perguntas que os líderes das organizações familiares devem ter em conta e que ajudam a</p><p>manter o rumo em direção à longevidade são:</p><p>• Estamos a fazer uma integração equilibrada de gestores profissionais não familiares na gestão de topo da</p><p>organização?</p><p>• Existe na empresa um processo de planeamento estratégico que nos ajuda a olhar o futuro e a encontrar</p><p>melhores formas de criar valor para os clientes?</p><p>• Procuramos introduzir nos órgãos de governança da organização a capacidade de aconselhamento e a</p><p>disciplina de escrutínio que só a presença de conselheiros independentes e devidamente preparados</p><p>conseguem aportar?</p><p>• Dispomos na família de mecanismos e fóruns de interação adequados que fomentem o envolvimento de</p><p>todos os membros nos assuntos que unem a família em volta dos negócios, assegurando a comunicação,</p><p>educação, definição de regras e resolução de conflitos?</p><p>• Estamos a desenvolver iniciativas que induzam nos acionistas familiares um espírito de “dono envolvido”,</p><p>que os leve a olhar para a empresa familiar não como um emprego seguro nem uma mera fonte de valor</p><p>financeiro imediato, mas numa perspetiva de continuação do legado e de “capital paciente”?</p><p>Estes e outros desafios são discutidos no próximo capítulo. Nele apresentaremos as linhas de orientação para a</p><p>ação.</p><p>191 Weatherford (2004).</p><p>192 Adaptado de International Finance Corporation (2008).</p><p>193 Garrido (2015, p. 2).</p><p>194 Fernandes (2013a, p. 11).</p><p>195 Construído com base em Kets de Vries (1996).</p><p>196 Mensagem publicitária publicada na revista Monocle, número 76, setembro de 2014.</p><p>197 Kets de Vries (2011); Silva et al. (2014).</p><p>198 Bloom et al. (2012); World Economic Forum (2013).</p><p>199 Gordon & Nicholson (2010); Guerreiro (2013).</p><p>200 Keltner et al. (2003); Guinote</p><p>é</p><p>Lombard Odier Global Family Business Award. As</p><p>empresas premiadas estão assinaladas no respetivo</p><p>website19, do rol fazendo parte empresas como a Lego</p><p>(fundada em 1932, na Dinamarca), a Hermès (1837,</p><p>França), a Henkel (1876, Alemanha), a Zegna (1910,</p><p>Itália), a Yazaki (1929, Japão), a Merck (1668, Alemanha),</p><p>a Roca (1917, Espanha), a S. C. Johnson (1886, EUA), e</p><p>a Bavaria (1680, Holanda).</p><p>Entre os critérios usados na avaliação (organizados em</p><p>três áreas: valores familiares, valores empresariais, e</p><p>sucessão), estão os seguintes20: (1) a permanência da</p><p>empresa na família ao longo de, pelo menos, três</p><p>gerações; (2) uma sólida e duradoura estabilidade</p><p>financeira; (3) a adesão a uma visão partilhada ao longo</p><p>das gerações; (4) a excelência do sistema de governação;</p><p>(5) excelência nos padrões de desempenho; (6)</p><p>abrangência internacional; (7) lealdade aos empregados,</p><p>acionistas, clientes, fornecedores e comunidade; (8) a</p><p>preparação, o envolvimento e a educação das próximas</p><p>gerações.</p><p>Para uma mais afinada compreensão dos “segredos” de</p><p>algumas destas empresas, o leitor pode consultar o livro</p><p>de Joachim Schwass21 e o website do prémio22.</p><p>1 Gomez-Mejia et al. (2011, p. 692). Veja, também, Campbell et al. (2011).</p><p>2 Schulze & Gedajlovic (2010).</p><p>3 International Finance Corporation (2008, p. 56).</p><p>4 http://www.empresasfamiliares.pt/o-que-e-uma-empresa-familiar?</p><p>article=289-especificidades-da-empresa-familiar (consulta em 14 de março</p><p>de 2017).</p><p>5 http://www.fbn-i.org/fbn/web.nsf/doclu/network?OpenDocument</p><p>(consulta em 9 de agosto de 2015).</p><p>6 La Porta et al. (1999).</p><p>7 Fonte: Associação de Empresas Familiares.</p><p>8 (http://www.empresasfamiliares.pt/quem-somos; consulta em 14 de março</p><p>de 2017).</p><p>9 International Finance Corporation (2008).</p><p>10 Veja, também, Cabrera-Suárez (2005).</p><p>11 Siebels & Knyphausen-Aufseβ (2012).</p><p>12 Veja Astrachan & Shankar (2003); Keyt (2015). Estes valores diferem</p><p>consoante o âmbito da definição de empresas familiares. Veja os websites</p><p>da Family Business Alliance (http://www.fbagr.org/index.php?</p><p>option=com_content&view=article&id=117&Itemid=75) e do Conway</p><p>Center for Family Business</p><p>(http://www.familybusinesscenter.com/resources/family-business-facts/).</p><p>13 Gagné et al. (2014, p. 647).</p><p>14 Wylie (2014, p. 8).</p><p>15 Keyt (2015).</p><p>16 Wright et al. (2014).</p><p>17 Gladwell (2013).</p><p>18 De Massis & Kotlar (2015).</p><p>19 http://www.globalfamilybusinessaward.com/laureates/</p><p>20 http://www.globalfamilybusinessaward.com/about-the-award/objectives-</p><p>criteria/</p><p>21 Schwass (2005).</p><p>22 http://www.globalfamilybusinessaward.com/laureates/</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>A NATUREZA SINGULAR DA EMPRESA FAMILIAR</p><p>NEGÓCIOS, PROPRIETÁRIOS E FAMÍLIA: O TRIÂNGULO DA</p><p>VIRTUDE E DO VÍCIO</p><p>Um anúncio publicitário da famosa marca suíça de relógios Patek</p><p>Philippe, divulgado no verão de 2014 na imprensa generalista, incluía a</p><p>seguinte mensagem: “Na nossa companhia de relógios detida pela família,</p><p>celebramos os nossos aniversários criando peças únicas. O nosso 150.º</p><p>aniversário inspirou o Calibre 89. O nosso 175.º, estou certo, voltará a</p><p>fazer história.”</p><p>Assinava o anúncio Thierry Stern, presidente. O texto publicitário</p><p>destacava o facto de a empresa ter rostos e nomes – não sendo apenas</p><p>mais uma empresa gerida para o acionista sem rosto nem história, mas</p><p>uma organização humana. Richard Branson, o fundador da Virgin,</p><p>declarou-o explicitamente: “Penso que as empresas beneficiam por terem</p><p>um rosto – especialmente as empresas familiares.”23 O recente crescendo</p><p>de interesse pelas empresas familiares24 tem enfatizado precisamente esse</p><p>ponto: as empresas familiares são diferentes porque são geridas de acordo</p><p>com a lógica institucional de uma família25.</p><p>A empresa familiar é, por definição, aquela cuja gestão é influenciada</p><p>pela lógica da família que a controla, no todo ou em parte26. O seu</p><p>funcionamento depende do equilíbrio entre três esferas: a gestão do</p><p>negócio propriamente dito; os proprietários; e a família (Figura 1.1)27. A</p><p>sustentabilidade do negócio, para que dele fruam as futuras gerações,</p><p>tende a ser parte integrante da definição. Assim o ilustra a definição</p><p>assumida no Manual de Governança para Empresas Familiares, da</p><p>International Finance Corporation28: “[A expressão] ‘empresa familiar’</p><p>refere-se a empresas nas quais a maioria das ações com direito a voto está</p><p>em mãos da família controladora, incluindo o(s) fundador(es) que</p><p>tenha(m) a intenção de passar o negócio a seus descendentes”.</p><p>Eis uma definição convergente com a anterior, embora mais rica: “O</p><p>negócio de família é um negócio governado e/ou gerido com a intenção de</p><p>moldar e prosseguir uma visão de negócio desenvolvida por uma</p><p>coligação dominante controlada por membros da mesma família ou por</p><p>um pequeno número de famílias, de tal forma que seja potencialmente</p><p>sustentável ao longo de gerações da família ou das famílias.”29</p><p>FIGURA 1.1</p><p>Os três círculos da empresa familiar projetados sobre o futuro</p><p>sustentável30</p><p>Esta definição, embora ampla e algo imprecisa31, enfatiza duas dimensões</p><p>habituais da empresa familiar. Primeira: é detida em parte importante por</p><p>uma família e não por um grupo de acionistas “sem rosto”. Segunda: a</p><p>família tem poder de influência na gestão. A visão do negócio é a de criar</p><p>um futuro melhor para a família. O que torna a empresa familiar única,</p><p>todavia, não é tanto a natureza da propriedade, mas, sobretudo, o facto de</p><p>o triângulo família-propriedade-gestão do negócio32 impactar o</p><p>funcionamento da organização ao longo da sua existência.</p><p>DESTAQUE 1.1</p><p>Como reconhecer uma empresa</p><p>familiar?</p><p>As definições de “empresa familiar” são diversas, mas</p><p>alguns atributos podem ser usados para identificar a</p><p>presença desse tipo de organizações:</p><p>• A empresa nasceu no seio de uma família</p><p>empreendedora;</p><p>• Beneficiou dos recursos dessa família para ser lançada e</p><p>mantida no seu período inicial;</p><p>• Inclui membros da família na sua gestão e/ou</p><p>governança;</p><p>• A dinâmica da família influencia decisões de gestão;</p><p>• Valores importantes para a família são adotados pela</p><p>organização;</p><p>• As relações familiares são importantes em decisões de</p><p>sucessão;</p><p>• As atuações de um membro da família influenciam a</p><p>reputação da empresa e a reputação da empresa tem</p><p>impacto na reputação da família;</p><p>• Os representantes da família sentem-se obrigados a</p><p>tomar decisões relativas ao capital por razões não</p><p>estritamente económicas (por exemplo, obrigação</p><p>perante outros membros da família);</p><p>• A posição de um membro da família na empresa</p><p>influencia a sua posição no seio da família.</p><p>O padrão de atuação da empresa familiar é também distinto do de uma</p><p>empresa “normal”: as decisões são possivelmente orientadas em prol de</p><p>ganhos socioemocionais33 – ou seja, formas de compensação não</p><p>económicas e relacionadas com a obtenção de vantagens para a família.</p><p>Naturalmente, com o decurso do tempo e o aumento da dimensão do</p><p>negócio, o peso destas recompensas socioemocionais nas decisões</p><p>empresariais pode declinar.</p><p>EMPRESAS FAMILIARES HÁ MUITAS</p><p>Há empresas detidas por famílias, geridas por famílias, detidas e geridas</p><p>por famílias, e controladas total ou parcialmente por famílias. A</p><p>diversidade de origens, formatos e lógicas de gestão é ampla:</p><p>• Algumas são microempresas que funcionam em casa dos fundadores</p><p>ou em instalações similares – e assim permanecem ao longo da sua</p><p>história. Muitos bares, cafés, restaurantes, padarias e pastelarias, e</p><p>sapatarias são desta natureza;</p><p>• Outras empresas começam em garagens, pequenos cubículos ou lojas</p><p>de esquina, mas transformam-se em colossos que, mais tarde,</p><p>raramente são associados à família original. Exemplos desses colossos</p><p>são a L’Oréal, a BMW, a Siemens, a Samsung, a Hyundai, a Ford, a</p><p>Michelin, a Walmart e a Benetton34. Em Portugal, há muitas grandes</p><p>empresas e grupos empresariais de génese familiar: Jerónimo Martins</p><p>SGPS, Sogrape, Corticeira Amorim SGPS, Grupo Luís Simões, Grupo</p><p>Salvador Caetano SGPS, José de Melo SGPS, Mota-Engil SGPS,</p><p>Viagens Abreu, e Hovione são exemplos ilustrativos (como o foi o</p><p>desafortunado BES);</p><p>• Algumas são empresas fundadas por um casal – apesar de as narrativas</p><p>(2007).</p><p>201 Kets de Vries et al. (2007).</p><p>202 Dyer (2010).</p><p>203 Cunha (2013).</p><p>204 Costa (2013).</p><p>205 Veja a revista Caras, 1 de agosto de 2013 (http://caras.sapo.pt/famosos/2013-08-01-cristina-espirito-santo-</p><p>pede-desculpa-pela-frase-polemica-sobre-as-ferias-na-comporta-c-como-brincar-aos-pobrezinhos).</p><p>206 Ahmed & Waters (2014).</p><p>207 Adaptado, com amplas liberdades, de Kets de Vries (1996).</p><p>208 Diário de Notícias, 27 de janeiro de 2011 (http://www.dn.pt/inicio/globo/interior.aspx?</p><p>content_id=1767766&seccao=%C1sia).</p><p>209 In Kets de Vries (1996, p. 59).</p><p>210 Kellaway (2015).</p><p>211 Levinson (1971, p. 91).</p><p>212 Teixeira & Santos (2014, p. 50).</p><p>213 In Ribeiro (2014).</p><p>214 Depoimentos colhidos por Ribeiro (2014, pp. 17 e 19).</p><p>215 Clegg et al. (2006); Cunha et al. (2007).</p><p>216 Kets de Vries (1994).</p><p>217 Sullivan (2015a).</p><p>218 Kepner (1983, p.66).</p><p>219 Fernandes & Canha (2011).</p><p>220 Guerreiro et al. (2013); Oliveira et al. (2014).</p><p>221 In Ward (2015, p. 10).</p><p>222 Fernandes (2013a, p. 10).</p><p>223 Veja Stalk & Foley (2012).</p><p>224 Fernandes (2013a, p. 10).</p><p>225 Stalk & Foley (2012).</p><p>226 Construído a partir de Stalk & Foley (2012).</p><p>227 Guerreiro et al. (2013, p.169)</p><p>228 Teixeira & Santos (2014) .</p><p>229 Carney et al. (2011).</p><p>230 The Economist (2014c).</p><p>231 Hill (2014); Song (2014a).</p><p>232 Mundy (2015b).</p><p>233 In Weaver (2012, p. 3).</p><p>234 Mundy (2015b, p. 1)</p><p>235 Roberts (2014, p. 8).</p><p>236 Roberts (2014, p. 9).</p><p>237 Roberts (2014, p.9).</p><p>238 Ussman (2004).</p><p>239 Rego & Cunha (2016).</p><p>240 Alderson (2001).</p><p>241 Batchelor (2015). Veja, também, Rayner (2015).</p><p>242 Gomez-Mejia et al. (2001).</p><p>243 Schulze et al. (2003).</p><p>244 Simon (1996).</p><p>245 Mateus & Amorim (2014).</p><p>246 Sábado, 21 de agosto, p.1</p><p>247 In Guerreiro (2014, p.6)</p><p>248 Keyt (2015).</p><p>249 Cunha, Vieira, et al. (2017).</p><p>250 Sol, 14 de novembro de 2014, p. 20.</p><p>251 Neumann (2015).</p><p>252 Jenkins (2014); Neumann (2015).</p><p>253 Neumann (2015).</p><p>254 Stewart (2003).</p><p>255 Jenkins (2014, p. 11).</p><p>256 Beggan (1992).</p><p>257 Zellweger & Astrachan (2008).</p><p>258 Fama & Jensen (1983).</p><p>259 Gomez-Mejia et al. (2011).</p><p>260 Tavares & Lima (2013, p. 12).</p><p>261 Hughes (2015).</p><p>262 Colli, Garcia-Canal & Guillén (2013).</p><p>263 Cunha, Rego & Castanheira (2016).</p><p>264 Henderson & Spindler (2004, p. 1838).</p><p>265 Haynes et al. (2015).</p><p>266 Bloom et al. (2012, 2014).</p><p>267 Bertrand & Schoar (2006, p. 78).</p><p>268 Bland (2013).</p><p>269 Crabtree (2014).</p><p>270 The Economist (2014b).</p><p>271 Giridharadas (2008); Zevelopff (2012).</p><p>272 Martin (2014, p. 43).</p><p>273 O escândalo da Volkswagen, que rebentou em 2015 em torno do software enganador das emissões de gases</p><p>dos automóveis, tem sido também atribuído a problemas de liderança centralizada (Bryant & Milne, 2015).</p><p>274 http://expresso.sapo.pt/economia/pwc-deixou-auditoria-do-ges-em-2001-por-falhas-de-informacao-e-</p><p>concentracao-de-poder-em-salgado=f907221.</p><p>275 In Gago (2015).</p><p>276 Janis (1982).</p><p>277 Gagné et al. (2014).</p><p>278 Kornberger et al. (2006).</p><p>279 Rego & Cunha (2016).</p><p>280 Kets de Vries (1996).</p><p>281 Construída com base em Miller (2015).</p><p>282 Teixeira & Santos (2014, p. 40).</p><p>283 Resultados encontrados por Ward (1997), num livro extraordinariamente influente (Carney & Jaskiewicz,</p><p>2015).</p><p>284 Bertrand et al. (2008).</p><p>285 Villalonga & Amit (2006).</p><p>286 Crow (2014).</p><p>287 Gapper (2015).</p><p>288 Baseado, parcialmente, em: Kets de Vries (1994); Keyt (2015).</p><p>289 Levinson (1971).</p><p>290 The Economist (2014f).</p><p>291 Song (2014b).</p><p>292 Garrahan (2014, 2017); Somaya et al., (2014).</p><p>293 Quinn et al. (2012).</p><p>294 Lansberg (1988).</p><p>295 In Tagiuri & Davis (1996, p. 206).</p><p>296 Johnson (2014b).</p><p>297 In Campden FB (2014, no 62).</p><p>298 Sonnenfeld & Spence (1989); Gagné et al. (2014).</p><p>299 Cujo sucesso mundial se deve à receita secreta das gomas em forma de ursinho.</p><p>300 Hoover & Hoover (1999, p. 57).</p><p>301 Miller et al. (2003).</p><p>302 Baseado em Miller et al. (2003).</p><p>303 Keyt (2015).</p><p>304 Garrahan (2017).</p><p>305 Keyt (2015).</p><p>306 Keyt (2015, p. 22).</p><p>307 Keyt (2015).</p><p>308 Schulze & Gedajlovic (2010).</p><p>309 Marsh (2009).</p><p>310 Tighe (2014).</p><p>311 Bennedsen et al. (2007); Van Reenen & Bloom (2007).</p><p>312 Lykken et al. (1992).</p><p>313 Nicholson (2008).</p><p>CAPÍTULO 4</p><p>A MUDANÇA E AS GERAÇÕES</p><p>DIFERENTES ESTÁDIOS, DIFERENTES DESAFIOS</p><p>Algumas empresas familiares de pequena dimensão continuam pequenas</p><p>durante gerações. A estrutura simples de gestão que o fundador adotou</p><p>pode manter-se simples. As decisões continuam a ser tomadas</p><p>informalmente, em interações entre o líder e os membros da sua pequena</p><p>organização. Todavia, muitas empresas são movidas por dinâmicas de</p><p>crescimento contínuo, transformando-se em grandes organizações ainda</p><p>durante a vida dos fundadores (Quadro 4.1). As famílias, tal como as</p><p>organizações, são realidades dinâmicas – mudam e evoluem ao longo do</p><p>tempo. As empresas familiares não são exceção, podendo evoluir ao longo</p><p>de três fases314:</p><p>• Começam por ação de empreendedores familiares que iniciam os seus</p><p>projetos, por vezes, usando os recursos da família, nomeadamente</p><p>capital (a gigante Honda começou com o investimento das poupanças</p><p>do pai do fundador, Soichiro Honda315) e espaço (como no caso da</p><p>proverbial empresa nascida na garagem ou no escritório);</p><p>• Com o crescimento, a empresa torna-se uma grande firma detida por</p><p>entidades controladas pela família;</p><p>• Se continuar a expandir-se, a empresa transformar-se-á num grupo</p><p>familiar.</p><p>Outra forma de entender a mutação está representada no Quadro 4.1,</p><p>sugerindo que muitas empresas familiares atravessam três grandes fases:</p><p>começam como um empreendimento controlado pelo fundador, evoluem</p><p>para uma parceria entre irmãos, e acabam por tornar-se um consórcio entre</p><p>primos316. As práticas de gestão, assim como os desafios, variam ao longo</p><p>do tempo, como representado no mesmo quadro. Eis algumas ilustrações:</p><p>• É provável que, com o decurso do tempo, a gestão se torne mais</p><p>profissional e menos assente nos membros da família;</p><p>• Ao longo do tempo, o aumento do número de elementos da família</p><p>associados à empresa incrementa o potencial de conflito e as clivagens</p><p>sobre o rumo a dar ao negócio;</p><p>• A associação emocional com o fundador pode desvanecer-se.</p><p>Enquanto a continuação da empresa do pai pode ser encarada pelo filho</p><p>como uma obrigação, a gestão da empresa criada pelo tetravô de uma</p><p>família com ramos entretanto separados (e eventualmente desavindos)</p><p>envolve mais racionalidade e mais teor profissional do que paixão e</p><p>empenhamento na preservação do legado familiar;</p><p>• A investigação revela que à medida que uma família avança</p><p>geracionalmente, desenvolve maior propensão para despedir executivos</p><p>da família com fracos desempenhos, bem como para usar mecanismos</p><p>de controlo mais formalizados. Ou seja, tende a atribuir menos valor a</p><p>fatores socioemocionais e mais valor a fatores económicos317;</p><p>• Questões sérias em torno do controlo da propriedade pela família</p><p>podem emergir ao longo do processo, por várias razões. Alguns</p><p>membros da família podem estar mais interessados em realizar capital</p><p>com a venda dos seus títulos de propriedade do que em preservar o</p><p>negócio no seio da família. O crescimento da empresa pode requerer</p><p>aumentos de capital a que a família não é capaz de acorrer, pelo que</p><p>poderá ser necessário recorrer a investidores externos ou mesmo ao</p><p>mercado de capitais e aceitar que a família perca o controlo.</p><p>Os diferentes estádios do ciclo de vida da empresa suscitam diferentes</p><p>desafios e requerem diferentes práticas de liderança. Requerem, também,</p><p>distintas estruturas de governação. À medida que a empresa cresce, é</p><p>necessário impedir que a fragmentação familiar crie fraturas destrutivas no</p><p>negócio, e criar mecanismos de representação da família que acautelem o</p><p>futuro da empresa.</p><p>QUADRO 4.1</p><p>Estádios de desenvolvimento das empresas familiares318</p><p>Fase 1:</p><p>Fundador(es)</p><p>Fase 2: Parceria</p><p>entre irmãos</p><p>Fase 3: Confederação de</p><p>primos</p><p>• Propriedade</p><p>concentrada nas</p><p>mãos de uma única</p><p>pessoa ou de um</p><p>núcleo restrito de</p><p>pessoas (e.g.,</p><p>irmãos, casal);</p><p>• Outros donos</p><p>podem deter</p><p>• A gestão e a</p><p>propriedade são</p><p>transferidas para</p><p>os filhos do(s)</p><p>fundador(es);</p><p>• Controlo efetivo</p><p>nas mãos de</p><p>uma geração;</p><p>• Com mais</p><p>• Diversidade de</p><p>proprietários (irmãos,</p><p>primos, tios, sobrinhos,</p><p>pais, filhos…);</p><p>• Alguns donos trabalham</p><p>no negócio, outros têm</p><p>ocupações independentes;</p><p>• A governação é ainda</p><p>mais complexa devido ao</p><p>participações</p><p>simbólicas;</p><p>• Forte</p><p>empenhamento</p><p>do(s) fundador(es)</p><p>no sucesso da</p><p>empresa;</p><p>• Estrutura de</p><p>governação</p><p>relativamente</p><p>simples;</p><p>• Os fundadores,</p><p>embora possam</p><p>recorrer a algum</p><p>aconselhamento</p><p>externo, tomam a</p><p>maioria das</p><p>decisões;</p><p>• Desafio 1:</p><p>responder às</p><p>necessidades de</p><p>capital para fazer</p><p>crescer o negócio;</p><p>• Desafio 2: alcançar</p><p>o equilíbrio entre o</p><p>exercício do</p><p>controlo unitário e a</p><p>integração de inputs</p><p>de restantes</p><p>stakeholders;</p><p>• Desafio 3: decidir a</p><p>estrutura de</p><p>propriedade para a</p><p>geração seguinte;</p><p>• Desafio 4:</p><p>preparação e a</p><p>membros da</p><p>família</p><p>envolvidos na</p><p>empresa, as</p><p>questões de</p><p>governação</p><p>tornam-se mais</p><p>complexas;</p><p>• Desafio 1:</p><p>preservação do</p><p>espírito de</p><p>equipa e da</p><p>harmonia no seio</p><p>da família;</p><p>• Desafio 2:</p><p>manutenção da</p><p>propriedade da</p><p>empresa na</p><p>família, com</p><p>controlo</p><p>partilhado;</p><p>• Desafio 3:</p><p>definição do</p><p>papel dos</p><p>proprietários que</p><p>não trabalham no</p><p>negócio;</p><p>• Desafio 4:</p><p>retenção de</p><p>capital (e.g.,</p><p>como evitar a</p><p>venda de</p><p>parcelas da</p><p>propriedade a</p><p>entidades</p><p>exteriores à</p><p>envolvimento direto ou</p><p>indireto de maior número</p><p>de membros da família;</p><p>• Dada a diversidade de</p><p>membros da família,</p><p>podem surgir divergências</p><p>sobre o rumo da empresa</p><p>e as decisões-chave;</p><p>• Desafio 1: alocação do</p><p>capital da empresa (e.g.,</p><p>dividendos, dívidas, nível</p><p>de investimento);</p><p>• Desafio 2:</p><p>estabelecimento de regras</p><p>sobre como os</p><p>acionistas/proprietários</p><p>podem vender os títulos de</p><p>propriedade;</p><p>• Desafio 3: procedimentos</p><p>para resolução de conflitos</p><p>familiares;</p><p>• Desafio 4: clarificação da</p><p>participação da família no</p><p>negócio e respetivo papel;</p><p>• Desafio 5: aceder ao</p><p>mercado de capitais para</p><p>financiar o crescimento da</p><p>empresa (mantendo, ou</p><p>não, o controlo pela</p><p>família).</p><p>escolha do sucessor</p><p>(e.g., qual dos</p><p>filhos?).</p><p>família);</p><p>• Desafio 5:</p><p>preparação e</p><p>escolha dos</p><p>sucessores na</p><p>liderança da</p><p>empresa (e.g.,</p><p>qual dos</p><p>irmãos?) e nas</p><p>posições-chave.</p><p>QUANDO O “JEITO PARA O NEGÓCIO” JÁ NÃO CHEGA</p><p>À medida que a empresa familiar cresce, o modelo de liderança do</p><p>fundador torna-se porventura inadequado. O seu “jeito para o negócio”</p><p>deixa de ser suficiente para responder aos desafios crescentes. Este</p><p>crescimento não é compaginável com estruturas simples e informais319.</p><p>Novas competências são necessárias, e uma estrutura de gestão mais</p><p>complexa deve ser adotada. Três domínios merecem especial atenção, para</p><p>que as forças e as energias do fundador não se transformem em</p><p>problemas: a gestão da interdependência, a necessidade de mitigar o</p><p>ímpeto controlador, e a preparação da sucessão.</p><p>Da independência à interdependência</p><p>A razão pela qual muitos empreendedores se lançam na criação de</p><p>negócios radica no seu desejo de independência. Não ter de prestar contas</p><p>a um patrão pode ser uma fonte de motivação poderosa. Todavia, à medida</p><p>que cresce, a organização precisa de mais competências, mais diversas e</p><p>disseminadas pela organização – o que requer capacidade do</p><p>empreendedor para gerir interdependências.</p><p>A dificuldade em fazer esta transição ajuda a compreender as razões</p><p>pelas quais alguns empreendedores mantêm o negócio em pequena escala,</p><p>ou vendem-no quando o mesmo atinge uma dimensão que não conseguem</p><p>controlar de perto. Quando a transição é levada a cabo de modo orgânico,</p><p>o líder empreendedor é capaz de abdicar da sua independência para se</p><p>concentrar na criação de uma equipa de gestão com múltiplas valências.</p><p>Um dos desafios mais relevantes passa a ser a partilha do “comando”.</p><p>Alguns empreendedores são líderes visionários, mobilizados por um faro</p><p>apurado para o negócio, com forte sensibilidade para as necessidades e as</p><p>oportunidades do mercado. Mas não apreciam detalhes “administrativos”</p><p>e “gestionários”. Dado que a empresa necessita de ambos os processos –</p><p>gestão e liderança –, espera-se que o empreendedor se faça rodear de</p><p>pessoas que supram as suas carências de gestão. A consequência de não</p><p>dar este passo pode ser assim caracterizada: a empresa energizada pela</p><p>visão liderante do empreendedor teria futuro garantido, mas esse futuro</p><p>não é alcançado porque, sem boa gestão dos detalhes administrativos e</p><p>financeiros, a empresa claudica. De outro modo: a empresa repleta de</p><p>potencial é destruída por insuficiência das práticas de gestão.</p><p>QUADRO 4.2</p><p>Gestores e líderes320</p><p>Líderes Gestores</p><p>Interessam-se pelo futuro; Interessam-se pelo presente;</p><p>Respiram a mudança; Preferem a estabilidade;</p><p>Pensam a longo prazo; Atuam a curto prazo;</p><p>São cativados por uma visão; Preferem a execução;</p><p>Tratam do “porquê”; Tratam do “como”;</p><p>Sabem como simplificar; Apreciam a complexidade;</p><p>Confiam na intuição; Prezam a lógica;</p><p>São originais, inovam. Imitam.</p><p>Controlar o ímpeto controlador</p><p>O segundo domínio merecedor de atenção e cautelas está relacionado com</p><p>o anterior e emerge do “natural” ímpeto controlador de alguns fundadores.</p><p>À medida que a empresa cresce, torna-se necessário delegar – algo que o</p><p>fundador pode ter dificuldade em fazer.</p><p>Imagine o leitor uma empresa de fabricação de moldes de plástico que</p><p>começou com meia dúzia de empregados e se transformou numa empresa</p><p>de 400 trabalhadores. Ao longo dos anos, foi criada uma estrutura de</p><p>gestão – mas os gestores sentem-se, por vezes, desautorizados pelo</p><p>fundador. Por exemplo, o diretor de planeamento lamenta-se de que o</p><p>fundador se intromete nos planos de produção ao fazer promessas de</p><p>prazos de entrega diretamente a velhos clientes, “sem lhe dar cavaco”.</p><p>Outros diretores queixam-se de que o fundador os desautoriza ao interferir</p><p>diretamente nos seus pelouros e junto dos seus empregados.</p><p>O sucesso da sucessão</p><p>O terceiro domínio em que o fundador necessita de se autoconter para</p><p>atuar com sensatez é o da sucessão321. A forte ligação à “sua” empresa</p><p>pode incapacitá-lo para abandonar os comandos no momento oportuno.</p><p>Pode conduzi-lo a escolher um clone cujas qualidades não são</p><p>necessariamente as mais apropriadas. Pode impeli-lo a imiscuir-se</p><p>insensatamente nas atividades do sucessor. Pode levá-lo a contestar</p><p>indevidamente as novas orientações estratégicas que o sucessor pretenda</p><p>adotar. Pode atuar egocentricamente como um mito reverenciado e</p><p>incontestável, que faz sombra ao sucessor. Ou, mesmo que assim não o</p><p>pretenda, os restantes membros da família podem mitificá-lo.</p><p>A INSUSTENTÁVEL LEVEZA DO PESO SENTIMENTAL</p><p>Há momentos em que as decisões têm de ser tomadas de acordo com</p><p>princípios de racionalidade económica e não de legado, responsabilidade</p><p>ou outros pertencentes à esfera emocional. A capacidade de mudar deve</p><p>ser encarada com alguma frieza, sem sentimentalismo, com uma paixão</p><p>fria. Se o negócio não funciona, porquê mantê-lo artificialmente?</p><p>Margarida e João Bastos, da Arcádia, explicam o processo de</p><p>encerramento da confeitaria fundada pelo avô: “Quando encerrámos a</p><p>confeitaria em 2001, sentimos que era um peso que saía das costas do</p><p>nosso pai. Recentrámos o negócio e optámos por produzir apenas</p><p>chocolates e amêndoas.”322</p><p>A decisão permitiu reinventar o negócio. Foram abertos quiosques em</p><p>centros comerciais por altura do Natal e da Páscoa, e o negócio foi</p><p>revitalizado. A Arcádia continua a ser a Arcádia, mas é agora uma</p><p>companhia diferente. Este não é, todavia, o fim desta história: Margarida e</p><p>João Bastos apenas alcançaram a sensação de “dever cumprido” depois</p><p>de, em 2007, abrirem nova confeitaria na zona da Boavista, no Porto,</p><p>seguida de outra em Lisboa.</p><p>Esta é uma bonita história, que nem sempre ocorre. É importante que as</p><p>decisões de gestão possam ser tomadas com sentimento, mas também com</p><p>a cabeça fria: nem sempre é possível chegar ao bom termo e não há</p><p>necessariamente que assacar culpas ou passar responsabilidades. O mundo</p><p>dos negócios é inclemente e vive da qualidade do que se faz. Se o produto</p><p>não é de qualidade, as vantagens socioemocionais não sustentarão o</p><p>negócio, e o “peso sentimental” pode tornar-se um insuportável fardo</p><p>económico.</p><p>A EMPRESA MUDA – MAS O CLIENTE DEVE ESTAR SEMPRE</p><p>EM PRIMEIRO LUGAR</p><p>Por muita importância</p><p>que as organizações familiares confiram ao</p><p>elemento genealógico, a sua perpetuação depende sempre do valor que os</p><p>clientes lhe atribuírem. A tentação do enquistamento deve, pois, ser</p><p>cuidadosamente contrariada. A proximidade ao cliente, a construção de</p><p>relações de respeito e de aprendizagem mútuas, o recurso às novas</p><p>gerações para atualizar e modernizar a mundivivência organizacional –</p><p>são estratégias possíveis para garantir que a empresa continua alinhada</p><p>com a sua clientela.</p><p>Como afirmou Pius Baschera, por muito que uma família conheça o</p><p>negócio, a inovação começa quase sempre no cliente. Michele Ferrero,</p><p>“rei do chocolate”323 e uma espécie de Willy Wonka324 do mundo real,</p><p>defendia que nunca se deve menorizar uma criança. Talvez por isso tenha</p><p>conseguido a fórmula perfeita para a Nutella: “Mais leite, menos</p><p>chocolate.”325 Ou seja: menos custos sem menor sucesso. O pai de João</p><p>Miranda, Arménio Miranda, que lhe deu a ideia de negócio e lhe</p><p>incentivou o empreendedorismo, também lhe forneceu o primeiro</p><p>conselho de gestão: “os verdadeiros acionistas da Frulact são os clientes,</p><p>pelo que todos devemos estar orientados para o cliente.”</p><p>DESTAQUE 4.1</p><p>Lições achocolatadas326</p><p>Um dos mais fascinantes chefes de empresa familiar dos</p><p>tempos recentes foi Michele Ferrero (1925-2015). O Sr.</p><p>Ferrero, da Ferrero Rocher, legou um conjunto de</p><p>extraordinárias pistas sobre como construir um império</p><p>empresarial numa lógica familiar. Eis algumas das</p><p>possíveis:</p><p>Defina os seus valores • Michele Ferrero foi um católico</p><p>devoto. A doutrina social da Igreja inspirava a sua ação.</p><p>Tratava os trabalhadores com generosidade, oferecendo-</p><p>lhes regalias únicas. As suas empresas nunca tiveram</p><p>greves;</p><p>Escute os clientes • Mas escute mesmo! Ferrero dizia</p><p>que não se deve descontar aquilo que as crianças</p><p>querem. Quando avançou com a ideia dos ovos Kinder,</p><p>pequenos, com presentes no interior, disponíveis todo o</p><p>ano, disseram-lhe que era uma ideia má. Respondeu da</p><p>forma que qualquer criança desejava: “Ovos de Páscoa</p><p>todo o ano!”;</p><p>Faça diferente • O ponto anterior revela a ideia de que a</p><p>empresa se distingue sendo diferente. Ferrero era um</p><p>inovador;</p><p>Experimente, sempre • Ferrero foi um inovador</p><p>incansável. As ideias eram experimentadas, testadas e</p><p>provadas. Literalmente: “passamos o dia a comer”,</p><p>queixou-se um membro do seu conselho de</p><p>administração;</p><p>Discrição em vez do estrelato • Ferrero tinha uma</p><p>fortuna avaliada em 26 mil milhões de dólares, mas não a</p><p>exibia. Era um homem discreto. Protegeu a empresa não a</p><p>cotando na bolsa. Ter-se-á rido quando soube que apenas</p><p>uns poucos diretores conheciam a fórmula da Coca-Cola –</p><p>menos ainda conheciam a da Nutella!</p><p>LIDERAR A FAMÍLIA: UM EQUILÍBRIO INSTÁVEL</p><p>Liderar a família é um exercício delicado, especialmente à medida que</p><p>novas gerações vão herdando parcelas da propriedade que, outrora, fora do</p><p>fundador e da sua família mais restrita. Em algumas famílias</p><p>empreendedoras (ou, pelo menos, na mente de alguns empreendedores), é</p><p>seguido o princípio de que a família deve ser deixada à porta da</p><p>empresa327. A ideia subjacente é a de que a gestão da empresa deve</p><p>subordinar-se a critérios económico-racionais, sob pena de os assuntos</p><p>familiares minarem a saúde da companhia.</p><p>Esta lógica, aparentemente linear e razoável, pode confrontar-se,</p><p>todavia, com uma realidade mais complexa: se a gestão dos assuntos</p><p>familiares não for apropriada, e se os interesses da família (ou das várias</p><p>famílias) não forem acautelados, os conflitos emergirão e a gestão da</p><p>empresa será danificada. Se, por exemplo, o CEO descurar os irmãos no</p><p>processo decisório, é possível que estes usem o seu poder de</p><p>coproprietários e suscitem questões que podem afetar a orientação</p><p>estratégica da empresa.</p><p>Algumas empresas familiares sucumbiram precisamente porque a gestão</p><p>da família foi menos cuidada. Andrew Keyt deu conta do seguinte</p><p>exemplo extremo: “Conheço uma empresa de 500 milhões de dólares que,</p><p>ao longo dos últimos 50 anos, reinvestiu todos os lucros. O valor dos</p><p>títulos cresceu significativamente, mas os membros da família não têm</p><p>qualquer liquidez; são ricos em papel e pobres em dinheiro. Um membro</p><p>da família procurou um segundo emprego numa empresa de contabilidade,</p><p>no Natal, para poder comprar presentes para os filhos. Posso imaginar o</p><p>ressentimento que isso criou e o impacto que teria tido nas suas relações</p><p>com os membros da família que trabalham na empresa.”328</p><p>DESTAQUE 4.2</p><p>As filhas</p><p>“Tenho dois handicaps: sou mulher e sou herdeira. Não</p><p>prestava, até dar provas”.329 Esta observação de Ana</p><p>Maria Caetano, empresária e herdeira de Salvador</p><p>Caetano, dá conta de um enviesamento discriminatório. É</p><p>comum – e errado – que o nível de exigência seja superior</p><p>para uma filha do que para um filho, especialmente em</p><p>“famílias macho”, como lhes chamou Virginie Taittinger330.</p><p>Ciente de que nunca assumiria a liderança da empresa da</p><p>família, Virginie criou a sua própria marca de champanhe:</p><p>Virginie T. É verdade que outras sucessões femininas são</p><p>menos problemáticas. Por exemplo, no Banco Santander,</p><p>após a morte de Emilio Botín, Ana Patricia Botín, sua filha,</p><p>foi eleita por unanimidade, num processo muito rápido tal</p><p>como exigido pelos estatutos do Banco331. Mas os</p><p>estereótipos existem. Ademais, diversas questões – umas</p><p>mais legítimas do que outras – emergem na mente do</p><p>fundador em torno da sucessão “no feminino”:</p><p>• Depois do casamento, procurará o genro assumir um</p><p>papel ativo na gestão? E será a sua orientação</p><p>consentânea com os objetivos e os valores da família?</p><p>Poderá o genro ultrapassar o poder da filha do fundador?</p><p>• Quando nascerem os filhos, terá a herdeira a</p><p>disponibilidade física e mental para dar ao negócio o</p><p>tempo que ele exige? Não estará um rapaz mais</p><p>disponível?</p><p>• Se ela adotar o apelido do marido, será essa decisão</p><p>inconsequente do ponto de vista do negócio? Terá</p><p>importância simbólica?</p><p>• Em caso de divórcio, o que acontecerá ao genro?</p><p>Manter-se-á na empresa? Que implicações terá o divórcio</p><p>na orientação da empresa?</p><p>Estas são questões incómodas – mas com implicações</p><p>sérias. O divórcio de Marta Ortega (herdeira da Inditex) e</p><p>Sergio Álvarez suscitou o interesse da imprensa</p><p>generalista por causa da natureza familiar da empresa. O</p><p>que sucede na família afeta a esfera empresarial332. Por</p><p>conseguinte, importa que haja reflexão e boas regras.</p><p>Estas, naturalmente, não podem prejudicar a filha mulher</p><p>– por ser mulher. E devem considerar três aspetos</p><p>adicionais. Primeiro: a noção de que o primogénito</p><p>(primeiro filho rapaz) é o continuador mais óbvio da</p><p>empresa familiar pode ser perigosa se mal usada: nem</p><p>sempre o primogénito é o “primeiro” no mérito e na</p><p>vocação. Segundo: há vantagens na passagem do</p><p>testemunho a uma filha. Por exemplo, uma filha é tomada</p><p>como menos ameaçadora para o pai que o filho: o “jovem</p><p>lobo”333 pode ser uma ameaça para o “velho lobo”, algo</p><p>que porventura não ocorre com a “jovem loba”. A</p><p>colaboração é, por isso, mais natural. É possível que o</p><p>banqueiro espanhol, Emilio Botín, tenha colocado a sua</p><p>filha Ana a estudar em Inglaterra e nos EUA para colmatar</p><p>o seu fraco domínio da língua inglesa. Ana aproveitou para</p><p>aprender as especificidades da banca de investimento no</p><p>JP Morgan, em Nova Iorque, antes de regressar ao banco</p><p>da família. Terceiro: sendo menos “natural”, ou expectável,</p><p>que as raparigas venham a assumir o negócio, é mais</p><p>provável que elas se preparem com maior diligência do</p><p>que um herdeiro “natural” – e, por isso, potencialmente</p><p>menos preparado.</p><p>O LADO BOM DO NEPOTISMO</p><p>As empresas familiares contêm um “defeito de fabrico”: a sua componente</p><p>nepotista ou, se quisermos, o favorecimento dos membros da família.</p><p>Normalmente, é apontado como uma debilidade organizacional, que</p><p>poucos defendem334. Mas o “defeito” pode ser transformado numa</p><p>vantagem: a ênfase nas forças e nas qualidades pessoais pode ser uma</p><p>poderosa alavanca de desenvolvimento pessoal, tal como indicado pelo</p><p>paradigma dos estudos organizacionais positivos335. Focalizar as virtudes</p><p>não é o mesmo que esquecer ou ignorar as limitações, pelo que</p><p>as</p><p>limitações de um gestor devem ser assumidas com realismo e resolvidas</p><p>com trabalho em equipa. Em todo o caso, a empresa familiar pode</p><p>constituir um terreno particularmente fértil para a aplicação dos princípios</p><p>positivos336.</p><p>Numa empresa familiar, é bastante provável que o próximo chefe</p><p>executivo seja um membro da família ou que a família tenha intervenção</p><p>na sua nomeação. Esta certeza diminui os riscos de luta política na</p><p>organização, na medida em que a possibilidade de alguém ser bem-</p><p>sucedido depende mais da lealdade do que da capacidade de manobrar nos</p><p>bastidores. Esta segurança oferece ao líder o conforto de que, devendo o</p><p>seu lugar mais ao nascimento que ao mérito, não tem de reafirmar a sua</p><p>competência a cada trimestre.</p><p>Daqui decorrem inúmeras vantagens. O foco a longo prazo pode</p><p>conferir consistência à ação organizacional. O reconhecimento das</p><p>fraquezas pessoais comporta menos riscos, pelo que o líder pode assumir</p><p>mais enfaticamente a necessidade de desenvolver as suas competências de</p><p>liderança. Pode ainda rodear-se de colíderes competentes que terão mais a</p><p>ganhar em atuar com lealdade do que em competir, pois o acesso ao lugar</p><p>de topo está limitado. Esta solução comporta o melhor de dois mundos: a</p><p>família mantém-se ao leme da empresa; e o CEO rodeia-se do melhor</p><p>talento disponível no mercado.</p><p>A IMPORTÂNCIA DAS REGRAS</p><p>Para aproveitar positivamente o nepotismo, é necessário que a atenção à</p><p>família não implique o enfraquecimento da empresa. Importa, pois,</p><p>estabelecer regras claras. Cada vez mais, as empresas familiares procuram</p><p>resolver “as complexas relações entre família, património e gestão através</p><p>de acordos e protocolos que tipificam as inúmeras situações e tentam</p><p>regular os conflitos”337. Naturalmente, quando há harmonia familiar, as</p><p>regras são menos necessárias. E, quando há desarmonia, a definição das</p><p>regras e a sua aplicação padecem dos consequentes constrangimentos.</p><p>Mas essa dificuldade apenas reforça a relevância das mesmas.</p><p>DESTAQUE 4.3</p><p>As regras da casa</p><p>Uma das áreas em que mais releva a definição de regras</p><p>é a do emprego de membros da família. Quando essas</p><p>regras não são claras, é muito provável que o lado mais</p><p>perverso do nepotismo surja e transforme a empresa</p><p>numa espécie de agência de emprego seguro e garantido</p><p>– independentemente da dedicação e do mérito. A SABIS,</p><p>uma rede de educação global presente em vários</p><p>continentes, definiu regras como as seguintes338:</p><p>• Um emprego na SABIS não é um direito por nascimento</p><p>nem uma obrigação para os membros da família;</p><p>• Uma vez contratados, os membros da família serão</p><p>tratados como todos os demais empregados exteriores à</p><p>família;</p><p>• Não há qualquer garantia de que os empregados da</p><p>família sejam promovidos a lugares de gestão de topo</p><p>simplesmente porque fazem parte da família;</p><p>• Espera-se que os empregados da família deem o</p><p>exemplo quanto a dedicação, desempenho e conduta;</p><p>• A SABIS não criará um posto para um membro da</p><p>família, a menos que o crescimento da empresa o</p><p>justifique;</p><p>• Não serão despedidos empregados para dar lugar a</p><p>membros da família;</p><p>• Em linha com a nossa filosofia de emprego, a companhia</p><p>não deverá ser considerada como um “refúgio” para os</p><p>membros da família que estão à procura de trabalho;</p><p>• Os membros da família [que desejam ingressar na</p><p>SABIS] passarão pelo processo padrão de entrevistas,</p><p>avaliação e seleção;</p><p>• Uma vez que um membro da família se converte em</p><p>empregado, será tratado como qualquer outro empregado</p><p>que não seja da família. Os empregados da família serão</p><p>capacitados, supervisionados, avaliados e promovidos do</p><p>mesmo modo que os demais empregados;</p><p>• Para contribuir para o desenvolvimento e o progresso</p><p>dos membros da família, será preparado um “Plano de</p><p>desenvolvimento” para cada membro da família que</p><p>trabalha na SABIS;</p><p>• As razões para despedir um membro da família incluem</p><p>desempenho deficiente continuado, conduta pessoal</p><p>inaceitável, e qualquer outra razão pela qual um membro</p><p>exterior à família possa ser despedido;</p><p>• A compensação e os benefícios dos empregados da</p><p>família basear-se-ão no seu posto, nas</p><p>responsabilidades, nas aptidões e no desempenho, e</p><p>serão comparáveis às dos empregados exteriores à</p><p>família que ocupam o mesmo posto e têm aptidões</p><p>similares;</p><p>• Sempre que possível, os membros da família não serão</p><p>supervisionados por outros membros da família.</p><p>As regras são importantes sobretudo se forem utilizadas para gerir</p><p>expectativas e para facilitarem a comunicação franca e honesta entre os</p><p>membros da família. Convém não iludir o conselho de Peter Drucker: a</p><p>empresa e a família sobreviverão e prosperarão se a família servir a</p><p>empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida</p><p>sobretudo para servir a família. A palavra mais importante em “empresa</p><p>administrada pela família” tem de ser “empresa” e não “família”.”339</p><p>Ferrucio Ferragamo põe este princípio em prática: “Sempre disse aos</p><p>meus filhos, desde que eram muito novos, que colocarei o interesse da</p><p>companhia em primeiro lugar, não o seu interesse imediato.”340</p><p>Nesta empresa de calçado de luxo, foram definidas regras que ajudam a</p><p>explicar o sucesso do empreendimento:</p><p>• Todos os membros da família recebem a mesma percentagem de ações</p><p>(por insistência da Sra. Ferragamo, 93 anos, viúva do fundador);</p><p>• As regras aplicam-se a todas as gerações;</p><p>• Um máximo de três Ferragamo da terceira geração pode trabalhar na</p><p>empresa e apenas se mostrarem credenciais adequadas;</p><p>• Anualmente, a família reúne para discutir o negócio.</p><p>No contexto português, algumas regras mais ou menos explícitas são</p><p>aplicadas em diversas empresas. Por exemplo, na Porto Editora, a</p><p>matriarca octogenária desempenha um importante papel. Vasco Teixeira</p><p>diz que é “uma espécie de CEO” e que a sua mãe faz o papel de</p><p>chairman341.</p><p>Na família de José Manuel de Mello, neto de Alfredo da Silva, os</p><p>negócios foram partilhados pelos doze filhos (seis filhos e seis filhas) que</p><p>constituem o Conselho de Família. Os principais executivos da família são</p><p>os irmãos Vasco, Pedro, João e Salvador que gerem os principais</p><p>interesses do Grupo José de Mello (Brisa, CUF, José de Mello Saúde e</p><p>Efacec). O protocolo familiar define algumas regras, como as seguintes:</p><p>(a) Família e Grupo são entidades com motivações e critérios diferentes;</p><p>(b) a gestão deve ser profissional e respeitar três valores fundamentais –</p><p>desenvolvimento humano, competência e inovação; (c) os membros da</p><p>família devem ter competência profissional para ingressar no grupo e, para</p><p>isso, devem ter um título académico, experiência profissional fora do</p><p>grupo com bom desempenho (mais valorizada se for experiência</p><p>internacional), e mais de 27 anos. Há também uma reunião de família em</p><p>que, além dos doze irmãos, estão presentes os cônjuges e os filhos. São</p><p>adotadas práticas de desenvolvimento e familiarização com as atividades</p><p>do grupo.</p><p>A valia destas regras e protocolos assenta no seguinte raciocínio, que é</p><p>transparente na sua paradoxalidade342: se o interesse da família for</p><p>colocado acima do da empresa, esta acabará por sofrer, o que vai contra o</p><p>interesse da família. Este argumento não deve ser interpretado como se os</p><p>interesses da família fossem menos relevantes – de facto, são importantes</p><p>e devem ser considerados343. Se os interesses da família não estiverem</p><p>presentes nas considerações estratégicas, nas decisões e na gestão das</p><p>relações é muito provável que o negócio seja negativamente afetado. A</p><p>harmonia familiar facilita a boa gestão e a orientação estratégica – e a</p><p>desarmonia pode conduzir ao desmoronamento da empresa. O que deve</p><p>evitar-se, pois, é que os interesses da família levem a decisões e</p><p>orientações perversas para a empresa. Naturalmente, a gestão do equilíbrio</p><p>é difícil!</p><p>DESTAQUE 4.4</p><p>O conselho de família344</p><p>Zelando pela empresa e pela família</p><p>À medida que o negócio se desenvolve no tempo e o</p><p>número de membros da família envolvidos aumenta,</p><p>muitas famílias estabelecem estruturas de governança que</p><p>assegurem que os membros da família atuam</p><p>harmoniosamente, como uma equipa345 ou com “espírito</p><p>de família”. O objetivo é proteger o negócio de conflitos</p><p>destrutivos. O conselho de família é uma estrutura de</p><p>governança desenhada comummente para esse efeito346.</p><p>Tem dois objetivos principais: (1) criar formas de zeladoria</p><p>(stewardship) dos ativos familiares que sejam ativas e</p><p>responsáveis; (2) zelar pela manutenção de relações</p><p>saudáveis na família, na sua qualidade de família</p><p>empreendedora. Estes dois objetivos resultam, por seu</p><p>turno, num conjunto de papéis:</p><p>• Definição do propósito da organização, como forma de</p><p>manter a organização focada numa missão com</p><p>significado;</p><p>• Educação e desenvolvimento dos membros da família</p><p>como potenciais envolvidos na gestão e na governança</p><p>da empresa;</p><p>• Liderança e processos de decisão da empresa, para que</p><p>esta possa ter um futuro sustentável;</p><p>• Promoção da comunicação, de modo a que eventuais</p><p>discordâncias possam ser geridas enquanto são…</p><p>geríveis.</p><p>As regras resultantes destas funções são vertidas em</p><p>políticas familiares (e eventualmente agrupadas num</p><p>protocolo familiar, uma espécie de constituição da</p><p>organização). As políticas familiares definem as regras do</p><p>jogo e os princípios gerais de gestão da organização.</p><p>Devem ser documentos vivos, cujas linhas devem ser</p><p>duráveis embora discutidas e passíveis de revisão: as</p><p>políticas e as constituições não são para mudar todos os</p><p>dias, mas também não estão escritas em pedra. As</p><p>políticas e os protocolos podem incluir:</p><p>• Visão da empresa;</p><p>• Valores e regras de conduta da família;</p><p>• Estrutura de governança da organização e da família:</p><p>papéis do conselho de família, do conselho não</p><p>executivo, da gestão executiva, etc.;</p><p>• Formas de representação dos diferentes ramos</p><p>familiares;</p><p>• Regras de admissão na gestão da empresa;</p><p>• Regras para a educação e o desenvolvimento da próxima</p><p>geração;</p><p>• Regras para a participação nos órgãos de governança da</p><p>empresa;</p><p>• Regras sobre a política de dividendos da empresa;</p><p>• Regras para uma política de filantropia e</p><p>responsabilidade social da empresa;</p><p>• Princípios gerais de sucessão;</p><p>• Regras gerais de gestão de conflitos;</p><p>• Regras gerais de participação no capital e sua</p><p>transmissão e venda;</p><p>• Definição dos direitos de voz/participação da geração</p><p>mais nova;</p><p>• Integração dos cônjuges;</p><p>• Princípios de atuação relativos a membros da família</p><p>inativos (e.g., acionistas pouco empenhados);</p><p>• Regras gerais sobre membros da família por afinidade.</p><p>Um exemplo: o grupo Carvajal</p><p>O grupo Carvajal é um grupo familiar ibero-americano com</p><p>sede em Cali, Colômbia, com atividades diversificadas em</p><p>setores como o fabrico de papel, a publicação e edição, e</p><p>as embalagens de plástico e de papel. O seu protocolo</p><p>familiar está organizado em torno dos seguintes capítulos:</p><p>• Objetivo do protocolo familiar;</p><p>• Instituições familiares;</p><p>• A Fundação Carvajal (instituição de beneficência);</p><p>• Instituições da organização;</p><p>• Gestão da organização;</p><p>• Propriedade acionista;</p><p>• Emprego de membros da família;</p><p>• Dividendo social;</p><p>• Atividades familiares;</p><p>• Relações com a comunidade;</p><p>• Vedor/inspetor do protocolo familiar;</p><p>• Secretário do conselho de família;</p><p>• Resolução de conflitos.</p><p>FORMAR OS JOVENS</p><p>Leonardo Padura, escritor cubano autor de O Homem Que Gostava de</p><p>Cães, respondeu do seguinte modo ao Financial Times quando indagado</p><p>sobre o melhor conselho que lhe fora dado pelos pais: “És livre – o que</p><p>fazes com essa liberdade é um problema teu.”347 O conselho merece ser</p><p>objeto de reflexão por parte dos líderes de negócios familiares. A noção de</p><p>que os filhos (e, segundo o pensamento dominante, os filhos rapazes)</p><p>serão obviamente os continuadores do legado da família raramente é</p><p>questionada. Afinal, quem melhor que os filhos para proteger o nome da</p><p>empresa e o legado da família?! Todavia, nada garante que os filhos não</p><p>tenham outros projetos. Se os filhos são livres, têm a liberdade de escolher</p><p>os seus próprios caminhos.</p><p>Esta matéria é de extrema relevância para a sucessão (veja secção</p><p>“Liderar a sucessão”, p. 148). Quando não é devida e atempadamente</p><p>planeada, há riscos de a sucessão recair sobre um filho sem vocação. Um</p><p>cínico defenderia, afirmou Kets de Vries, que o melhor estímulo para</p><p>começar a tratar da sucessão é um ligeiro AVC do atual líder. Ou seja, o</p><p>processo é, por vezes, iniciado apenas quando o líder abandona esta vida</p><p>ou deixa de ter condições de saúde para exercer a função. Este risco é</p><p>ainda maior quando o líder é o mítico fundador348, respeitado por todos ou</p><p>que se toma a si próprio como insubstituível.</p><p>DESTAQUE 4.5</p><p>Espalhando a liderança</p><p>intergeracionalmente</p><p>O poder das empresas familiares está normalmente</p><p>concentrado nas gerações mais velhas. Parece avisado,</p><p>todavia, dispersá-lo, assumindo que gerações diferentes</p><p>podem liderar de formas diferentes desafios distintos349.</p><p>Temos encontrado, no nosso trabalho, representantes de</p><p>gerações mais novas com vontade de participar. Numa</p><p>perspetiva de zeladoria (stewardship350), parece</p><p>importante criar espaço para que os mais novos se</p><p>desenvolvam participando e aprendendo, nos planos</p><p>técnico, emocional e organizacional, desde tenra idade351.</p><p>Por outras palavras: talvez seja responsabilidade de quem</p><p>lidera criar espaço para que os mais novos possam sentir</p><p>que a empresa e a família contam com eles de uma forma</p><p>interessada e construtiva.</p><p>Uma ilustração: em famílias empreendedoras portuguesas</p><p>com governança sofisticada, são usadas práticas como a</p><p>elaboração de relatórios, pelos mais novos, focados num</p><p>desafio relacionado com uma empresa concreta do</p><p>universo familiar. Alternativamente, poderão ter</p><p>oportunidade de participar, voluntariamente, em projetos</p><p>reais de melhoria. O seu entusiasmo poderá ser</p><p>canalizado para problemas e desafios concretos.</p><p>Complementarmente, a organização passa a conhecer</p><p>melhor as motivações, os interesses e as competências de</p><p>potenciais talentos provenientes da família.</p><p>Naturalmente, não é essa a via mais apropriada. A sucessão pode tornar-</p><p>se um exercício interessante, uma forma de transição de gestor para</p><p>mentor, mais do que uma confrontação angustiante com o declínio pessoal</p><p>– uma realidade difícil de aceitar352. Um dos maiores prazeres da liderança</p><p>reside na preparação de futuros líderes. Um bom líder é necessariamente</p><p>alguém que multiplica talento353.</p><p>Os líderes que multiplicam talento fazem-no de forma permanente354.</p><p>Compreendem que treinar e desenvolver os jovens é uma parte integral do</p><p>trabalho de liderança. O resultado é explicado por Fernando Amaral,</p><p>presidente executivo da Sendys: “O meu pai tinha uma mercearia no</p><p>interior, era o centro comercial lá da terra [Cernache do Bonjardim], em</p><p>que se cobrava a EDP, onde as pessoas iam depositar o dinheiro. Fui</p><p>habituado desde miúdo a lidar com fornecedores e clientes. Oitenta por</p><p>cento do que sou como homem de negócios não foi na Capgemini que</p><p>aprendi, foi com o meu pai.”355</p><p>Por outras palavras: a preparação da sucessão não é algo que se faz</p><p>apenas quando e se houver tempo. Para que a sucessão seja feliz, é</p><p>necessário que os líderes treinem os jovens, combinando vários processos:</p><p>• Nos critérios de escolha e preparação do sucessor, a competência e a</p><p>motivação devem prevalecer sobre fatores como o sexo ou a ordem de</p><p>nascimento. O grau de stewardship (i.e., espírito de zelo para com a</p><p>empresa) dos candidatos deve também ser considerado356;</p><p>• Importa que sejam adotados mecanismos de formação e</p><p>desenvolvimento eficazes e não complacentes. A investigação sugere</p><p>que as empresas familiares recorrem mais a coaching e mentoria do</p><p>que a outros tipos de organizações357;</p><p>• É importante que os líderes estejam realmente dispostos a conceder o</p><p>protagonismo aos seus sucessores.</p><p>Por conseguinte, requer-se que o líder atue como multiplicador de talento</p><p>e mentor dos familiares mais jovens. A realização de estágios de verão</p><p>oferece oportunidades de formação estruturadas. E a frequência de</p><p>programas mais amplos, com visitas e trabalhos, proporciona uma</p><p>introdução que é particularmente importante à medida que a família cresce</p><p>e se divide em diferentes ramos, alguns dos quais vão ficando</p><p>necessariamente</p><p>mais afastados do quotidiano da vida empresarial da</p><p>família.</p><p>QUADRO 4.3</p><p>Questões que o potencial sucessor pode colocar para testar o</p><p>seu grau de preparação para liderar</p><p>Dimensão técnica Sim Não</p><p>Os meus estudos e as minhas qualificações são</p><p>valiosos para a área técnica de negócio da</p><p>organização? Incluem uma componente significativa de</p><p>gestão?</p><p>Estou consciente das áreas nas quais a minha</p><p>competência técnica tem de ser melhorada?</p><p>Já tive oportunidades para testar profissionalmente os</p><p>meus conhecimentos técnicos?</p><p>Disponho de um plano para a melhoria das minhas</p><p>competências técnicas?</p><p>Sei rodear-me de pessoas capazes de suprirem</p><p>eventuais carências minhas?</p><p>Dimensão interpessoal Sim Não</p><p>Conheço as expectativas que as diversas partes</p><p>interessadas da organização (colaboradores,</p><p>acionistas, clientes) projetam sobre mim?</p><p>Consigo motivar os outros e levá-los a colaborar</p><p>comigo?</p><p>Aceito as críticas que me são dirigidas?</p><p>Procuro ativamente feedback sobre mim próprio/a?</p><p>Conheço os meus potenciais rivais (incluindo os da</p><p>família) e suas expectativas e pensamentos em relação</p><p>à minha pessoa?</p><p>Sou uma pessoa em quem os outros confiam?</p><p>Sou capaz de comunicar devidamente com as outras</p><p>pessoas, designadamente em público?</p><p>Dimensão estratégica Sim Não</p><p>Sinto-me capaz de equilibrar a gestão dos interesses da</p><p>empresa com a dos interesses da família, assegurando</p><p>a viabilidade e o progresso do negócio?</p><p>É claro para mim o propósito último da empresa? Isto é:</p><p>sei porque fazemos aquilo que fazemos?</p><p>Tenho uma estratégia para crescer e fazer crescer a</p><p>empresa? Essa estratégia tem datas, medidas e</p><p>critérios de avaliação?</p><p>Consigo contagiar os outros com o meu entusiasmo em</p><p>relação à organização e ao seu propósito último?</p><p>Entendo que um líder, incluindo o CEO, deve passar</p><p>boa parte do seu tempo com os trabalhadores no “chão</p><p>da fábrica” e com os clientes?</p><p>Conheço as expectativas dos diferentes stakeholders?</p><p>Dimensão de liderança pessoal Sim Não</p><p>Conheço-me a mim próprio(a)? Compreendo bem as</p><p>minhas forças e fraquezas?</p><p>Estou disposto(a) a começar “por baixo”, adquirindo</p><p>legitimidade acrescida junto dos que poderei vir a</p><p>liderar?</p><p>Estou disposto(a) a envidar os esforços necessários e a</p><p>perseverar para ser bem-sucedido(a)?</p><p>Abdico de usar a minha condição de membro da família</p><p>para obter vantagem na empresa?</p><p>Conheço os meus pontos fortes e fracos como líder</p><p>máximo da organização porque já refleti, recebi</p><p>feedback e desenhei um plano de desenvolvimento</p><p>para esse efeito?</p><p>Sou humilde para aprender e ambicioso(a) para não</p><p>baixar os braços?</p><p>ESCOLHAS LIVRES</p><p>As expectativas familiares são uma faca de dois gumes. Podem ajudar a</p><p>definir caminhos, mas também funcionar como uma espada de Dâmocles,</p><p>um limitador do desenvolvimento pessoal. É importante que a família</p><p>“areje” as mentes dos seus jovens em vez de atrofiá-las com pressões para</p><p>a continuidade. A pressão para assumir o papel de sucessor é, em alguns</p><p>casos, de tal modo vincada que o sucessor perde autenticidade e</p><p>credibilidade – o que o torna menos capaz de assumir eficazmente o seu</p><p>papel.</p><p>No caminho da adolescência para a vida adulta, qualquer jovem se vê,</p><p>mais cedo ou mais tarde, confrontado com a ambivalência que resulta de</p><p>duas forças polarizadoras. De um lado, está a vontade de pertencer (à</p><p>família, à turma na escola, ao grupo de amigos). De outro lado, está o</p><p>desejo de afirmação da individualidade (quem sou, em que acredito, do</p><p>que gosto, etc.). A maior ou menor facilidade de cada um para lidar com</p><p>esta ambivalência resulta da capacidade de autodiferenciação, conceito</p><p>oriundo da teoria do sistema familiar358 com óbvia relevância para</p><p>compreender as dinâmicas nas famílias de empresários.</p><p>O que as gerações mais velhas (pais, tios e avós) podem fazer para</p><p>fomentar, nos seus sucessores, esta ferramenta de vida é encorajá-los a</p><p>explorar a sua individualidade: deixá-los explorar o mundo, encorajá-los a</p><p>conhecer realidades profissionais distintas e permitir que procurem</p><p>perceber onde estão as suas paixões e os seus talentos. Naturalmente, este</p><p>encorajamento deverá estar sempre enquadrado pelo fomentar de laços de</p><p>afetividade com a família e com o negócio da mesma.</p><p>É neste ambiente, combinador de liberdade e afetividade, que as</p><p>gerações mais jovens podem desenvolver um verdadeiro empenhamento</p><p>afetivo na empresa. Ou seja, o apoio ao exercício da liberdade individual</p><p>pode funcionar como uma espécie de psicologia inversa: o jovem,</p><p>sentindo-se livre para escolher outro caminho, pode acabar por</p><p>desenvolver a lealdade à empresa familiar e por desejar nela trabalhar.</p><p>Distintamente, quando o jovem sente a sua liberdade condicionada,</p><p>pode acabar por exercer a função contrariado – ou por rejeitá-la. Esse é</p><p>um risco frequente em contexto familiar, e do qual Marcio Kogan,</p><p>arquiteto brasileiro, deu conta da seguinte maneira: “Estava perante um</p><p>dilema. Não conseguia decidir se queria ser realizador de cinema ou</p><p>arquiteto. Mas uma vez que meu pai, Aron Kogan, era um engenheiro civil</p><p>que tinha construído alguns dos edifícios modernistas de São Paulo, penso</p><p>que a minha carreira já tinha um destino. Mas isso não significa que tenha</p><p>esquecido o cinema.”359</p><p>Talvez esta relativa insatisfação seja irrelevante para a qualidade do</p><p>trabalho de Marcio. Mas, na liderança de uma empresa familiar, é</p><p>provável que o exercício contrariado da mesma seja perverso, tanto para o</p><p>próprio como para a empresa.</p><p>LIDERAR A SUCESSÃO: A FAMÍLIA NÃO DEIXA DE O SER</p><p>A sucessão pode abrir graves fissuras emocionais, dadas as rivalidades</p><p>entre ramos da família, as fragmentações no interior dos mesmos, e a</p><p>associação do tema à ideia de finitude360. Numa empresa não familiar, os</p><p>candidatos preteridos podem demandar outras organizações e ignorar o</p><p>laço com a empresa. Todavia, na empresa familiar, os candidatos</p><p>derrotados não deixam de fazer parte da família.</p><p>Números apresentados por Ward361 sugerem que apenas três em cada</p><p>dez empresas familiares sobrevivem à passagem para a segunda geração, e</p><p>apenas uma em cada dez sobrevivem à passagem para a terceira geração.</p><p>As razões para este insucesso são frequentemente determinadas por</p><p>fatores psicológicos e relacionais mais do que por fatores estritamente</p><p>empresariais. E um desses fatores é o modo como a sucessão é preparada e</p><p>executada.</p><p>Enquanto em empresas não familiares os CEO com horizontes de</p><p>carreira (i.e., o intervalo de tempo que os separa da reforma) tendem a</p><p>tornar-se avessos ao risco e a pensar oportunisticamente nos seus ganhos</p><p>económicos, nas empresas familiares este problema não se coloca se o</p><p>CEO é da família e o seu sucessor também. Esta continuidade mitiga o</p><p>problema do horizonte de carreira e o CEO continua em pleno até passar a</p><p>pasta ao sucessor familiar362.</p><p>Ademais, nas empresas familiares torna-se mais viável a implementação</p><p>da sucessão como um processo disseminado ao longo de anos – e não</p><p>como um episódio emergente num curto espaço de tempo. Naturalmente,</p><p>em empresas não familiares, essa preparação ao longo de anos também é</p><p>possível – como parece ter ocorrido, por exemplo, na GE quando Jack</p><p>Welch deu lugar a Jeff Immelt.</p><p>A sucessão de Alexandre Soares dos Santos no grupo Jerónimo Martins</p><p>começou a ser preparada com cinco anos de antecedência. Pedro Soares</p><p>dos Santos começara a trabalhar na empresa como assistente de compras,</p><p>na área de perecíveis do Pingo Doce, aos 23 anos363. A sucessão, neste</p><p>sentido, é um processo para mais de uma década, uma indução progressiva</p><p>na empresa, na sua cultura e no seu funcionamento.</p><p>O exposto não pretende significar que a sucessão nas empresas</p><p>familiares deve recair sempre sobre membros da família. Adotando o</p><p>conselho do Sr. Ferragamo, uma família é melhor servida quando os seus</p><p>membros são bons donos e não maus gestores. Quando questionado sobre</p><p>se gostaria que o seu filho lhe sucedesse na presidência364, respondeu: “Se</p><p>for o melhor para a empresa. Se não for, prefiro que ele seja um acionista</p><p>rico que um mau presidente.” A família alemã Haniel, proprietária de um</p><p>grupo económico, fundado em 1756, que</p><p>fatura milhares de milhões de</p><p>euros, oferece um exemplo prático desta regra: com mais de seiscentos</p><p>acionistas familiares, não senta qualquer membro da família na</p><p>administração365. O que aqui se sugere é que a família, desejosa de manter</p><p>a sua reputação e de manter e desenvolver o legado, é porventura mais</p><p>cuidadosa no processo.</p><p>DESTAQUE 4.6</p><p>Estará o sucessor preparado?</p><p>Andrew Keyt, diretor executivo do Family Business Center</p><p>(Loyola University) e consultor de negócios familiares,</p><p>argumentou que as transições do fundador para o</p><p>sucessor com maior potencial de eficácia emergem</p><p>quando os pais podem responder positivamente a diversas</p><p>questões366. Se as combinarmos com o perfil de sucessor</p><p>eficaz sugerido por outros autores367, podemos elencar as</p><p>seguintes questões:</p><p>• O meu sucessor conhece bem o negócio?</p><p>• As suas competências estão a melhorar?</p><p>• Está a mostrar-se tecnicamente capaz?</p><p>• Possui as competências e capacidades necessárias para</p><p>os desafios estratégicos do negócio?</p><p>• Tem um historial de sucesso?</p><p>• Tem desenvolvido os seus liderados?</p><p>• Tem consciência das suas limitações e fraquezas?</p><p>• Está disposto a aprender com as gerações anteriores e</p><p>com pessoas exteriores à família?</p><p>• Sabe rodear-se das pessoas que possam suprir as suas</p><p>limitações?</p><p>• É autêntico (e não pretensioso)?</p><p>• Está apaixonado pelo que faz?</p><p>• Está disposto a ser o zelador da empresa da família e a</p><p>servi-la, satisfazendo ao mesmo tempo a harmonia da</p><p>família?</p><p>• Respeita o passado e tem energia para se focar no futuro</p><p>da empresa e da família?</p><p>• É respeitado pelos empregados, os fornecedores, os</p><p>clientes e outros membros da família?</p><p>• Há dados objetivos que justifiquem atribuir-lhe mais</p><p>responsabilidades?</p><p>TRANSIÇÃO NA CONTINUIDADE</p><p>O processo de transição não é uniforme. Cada estilo é dotado de</p><p>vantagens e inconvenientes. Pese embora a diversidade de estilos, algumas</p><p>linhas de orientação devem ser seguidas num processo de sucessão:</p><p>• A sucessão deve ser preparada com tempo e por antecipação. Implica a</p><p>construção, ao longo do tempo, de confiança entre o atual líder e o seu</p><p>sucessor. Requer comunicação honesta e uma boa clarificação de</p><p>expectativas e de papéis;</p><p>• Tal clarificação deve estabelecer o que o líder cessante continuará a</p><p>fazer e aquilo que deixará de fazer. Ambos os participantes devem</p><p>compreender que o seu papel vai mudar e que o respeito mútuo é</p><p>necessário. Nenhum dos participantes pode continuar a fazer o que</p><p>fazia antes, sob pena de se imiscuírem no trabalho um do outro,</p><p>gerando conflitos desnecessários e deixando o seu trabalho por fazer;</p><p>• O sucessor que emerge de uma atividade funcional/departamental</p><p>(e.g., diretor financeiro) deve evitar imiscuir-se na atividade do seu</p><p>sucessor nessa matéria. Eis um exemplo: o diretor financeiro que</p><p>ascende a CEO pode querer continuar a meter a mão nos números, com</p><p>os quais se sente confortável, interagindo com o trabalho do seu</p><p>sucessor, deixando por realizar parte do seu próprio trabalho368;</p><p>• O sucessor não deve atuar como clone do antecessor – um erro que</p><p>pode ocorrer por “pressão” do antecessor ou como fruto do desejo do</p><p>sucessor de emular o mito que lhe antecede369. Importa, pois, que o</p><p>sucessor tenha autoconfiança para afirmar a sua autenticidade e, desse</p><p>modo, se torne credível e reputado perante os diferentes stakeholders.</p><p>Não deve também ficar manietado pelo receio de errar e de não</p><p>corresponder aos anseios do antecessor. Cabe-lhe respeitar o passado,</p><p>mas fazer o que é correto e necessário para enfrentar os novos desafios</p><p>da empresa. Tal como Keyt argumentou, “o que distingue os sucessores</p><p>bem-sucedidos nas empresas familiares é a sua capacidade para</p><p>respeitar e compreender o passado, ao mesmo tempo que definem o seu</p><p>caminho, mesmo perante resistências”370.</p><p>• Importa adotar procedimentos de integração e desenvolvimento do</p><p>sucessor, de modo a acompanhá-lo, avaliá-lo e apoiá-lo no</p><p>desenvolvimento das competências necessárias371. A sucessão bem-</p><p>sucedida é, em grande medida, um processo de transmissão de capital,</p><p>não apenas técnico mas também social e relacional372.</p><p>FIGURA 4.1</p><p>O triângulo do êxito dos sucessores373</p><p>O PRIMOGÉNITO PRIMEIRO?</p><p>Josep, um dos três irmãos Roca à frente do celebrado restaurante El Celler</p><p>de Can Roca, afirmou acerca do seu irmão: “Jordi é o líder. Ele é o chef e</p><p>o mais velho. Foi ele que mostrou, desde o princípio, paciência e</p><p>generosidade, esperando que o apanhássemos, e isso permitiu que</p><p>pudéssemos trabalhar juntos”.374</p><p>A expressão permite clarificar dois aspetos essenciais. Primeiro: existe,</p><p>frequentemente, uma regra, umas vezes tácita outras explícita, segundo a</p><p>qual o sucessor do líder deve ser o filho primogénito. Segundo: embora a</p><p>regra contenha grandes riscos (veja o capítulo anterior), também incorpora</p><p>algum potencial positivo. Por exemplo:</p><p>• Sustenta o peso “monárquico” da tradição, podendo contribuir para a</p><p>preservação do legado familiar;</p><p>• Contém uma extraordinária clareza. Ajuda a eliminar discussões e</p><p>conflitos;</p><p>• Se aceite e partilhada, como no caso dos irmãos Roca, a regra pode</p><p>conferir estabilidade sucessória, na medida em que pacifica a</p><p>organização do ponto de vista político e dota-a de um imbatível espírito</p><p>colaborativo;</p><p>• Quando assumida e aceite, a regra permite que o sucessor comece a ser</p><p>preparado para a função desde cedo, o que representa, pelo menos, uma</p><p>vantagem evidente: o líder pode ser jovem mas também experiente;</p><p>• O primogénito, quando se assume como sucessor e está disposto a</p><p>atuar com autenticidade, pode desenvolver um forte sentido de missão.</p><p>Mas como o filho primogénito não é necessariamente o mais competente,</p><p>algumas empresas escolhem outra via: para que um membro da família</p><p>ocupe um lugar de gestão, tem de mostrar credenciais. Esta solução, se for</p><p>possível, é vantajosa:</p><p>• Garante a continuidade da gestão no seio da família;</p><p>• Credibiliza o valor profissional do novo gestor. Esse “certificado”</p><p>externo alarga-lhe a base de credibilidade e de poder dentro da</p><p>organização;</p><p>• Aumenta a autoconfiança profissional do executivo, algo que pode ser</p><p>menos provável quando toda a carreira é levada a cabo no âmbito do</p><p>projeto familiar, pois podem subsistir dúvidas (interiores e externas)</p><p>sobre a valia profissional pessoal (“estarei onde estou por merecê-lo ou</p><p>por ser filho de meu pai?”).</p><p>DESTAQUE 4.7</p><p>Um processo de sucessão disciplinado</p><p>Um estudo realizado pela Egon Zehnder e pela Family</p><p>Business Network International375 sugeriu que as boas</p><p>empresas familiares adotavam um “processo de sucessão</p><p>disciplinado”, envolvendo três fases, cada uma delas com</p><p>três etapas. Eis uma síntese explicativa:</p><p>Fase 1. Discussão e comprometimento dos</p><p>proprietários</p><p>• Discussão e análise, no seio da família e/ou no Conselho</p><p>de Administração, dos possíveis cenários;</p><p>• Workshop entre os proprietários para definir estratégias</p><p>para o futuro e desenhar o processo de sucessão;</p><p>• Identificação do perfil de um sucessor ideal, com base</p><p>em objetivos estratégicos, valores e competências</p><p>requeridas.</p><p>Fase 2. Seleção do candidato</p><p>• Identificação da lista de bons candidatos, internos e</p><p>externos;</p><p>• Criação de shortlist e obtenção de referências sobre os</p><p>candidatos presentes na mesma;</p><p>• Acordo sobre os dois finalistas e negociações com o</p><p>sucessor escolhido.</p><p>Fase 3. Integração e desenvolvimento do sucessor</p><p>• Estabelecimento de uma agenda para os primeiros doze</p><p>meses e seleção da equipa de gestão de topo;</p><p>• Após os doze meses, realização de uma avaliação a 360</p><p>graus e definição de um plano de desenvolvimento que</p><p>vise o alcance dos objetivos estratégicos e os objetivos</p><p>de negócio nos próximos dois anos;</p><p>• Discussão e decisão sobre se o contrato é ou não</p><p>renovado.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Quando os líderes e as famílias são capazes de lidar e ultrapassar os</p><p>desafios únicos com que as suas empresas familiares se confrontam, estas</p><p>organizações tornam-se competitivamente fortes e têm acesso a vantagens</p><p>que não estão ao alcance dos seus concorrentes não familiares. Um dos</p><p>sintomas (e simultaneamente causa) deste estado de graça que algumas</p><p>famílias de empresários logram alcançar é a existência de um grupo de</p><p>donos particularmente coeso e com uma compreensão muito lúcida do que</p><p>significa “propriedade responsável”376. Estes são donos familiares ativos</p><p>que, sem nunca interferirem com as estruturas de gestão e de governança</p><p>profissionais e sólidas que ajudam a desenvolver (e que podem incluir ou</p><p>não membros da família), procuram:</p><p>• Manter laços emocionais saudáveis com o negócio;</p><p>• Fomentar a coesão e o sentido de pertença na família e no grupo de</p><p>donos;</p><p>• Assumir a responsabilidade de se manterem informados sobre o</p><p>negócio e de aprenderem a linguagem básica financeira (saber ler as</p><p>demonstrações financeiras basilares);</p><p>• Não esquecer que os membros da família que trabalham no negócio,</p><p>mais do que privilegiados, são colaboradores que assumem uma</p><p>exigente responsabilidade perante os familiares;</p><p>• Viver sem criar situações de dependência relativamente à família e ao</p><p>negócio;</p><p>• Acarinhar a noção de que ser dono envolve certos direitos mas é,</p><p>acima de tudo, uma responsabilidade;</p><p>• Servir de exemplo para as gerações seguintes em relação a todas estas</p><p>atitudes.</p><p>Com atuações deste teor, os retornos sobre o investimento e a criação de</p><p>valor podem alcançar níveis invejáveis, quer do ponto de vista financeiro</p><p>quer a nível emocional. Um bom exemplo de um grupo de donos coeso</p><p>com resultados assinaláveis é o da família de Thierry Hermès, fundador do</p><p>negócio de selas para cavalos que veio a transformar-se numa das marcas</p><p>de luxo icónicas dos nossos tempos.</p><p>Embora cotada na bolsa de Paris, a Hermès continua a ser controlada</p><p>pela família. Na sua sexta geração, conta com 102 membros-donos. Em</p><p>2013, nomeou Axel Dumas (trineto do fundador, formado na Sorbonne e</p><p>em Harvard e com experiência dentro e fora do negócio da família) como</p><p>CEO. Apresenta consistentemente um desempenho financeiro acima dos</p><p>índices bolsistas. A coesão da família foi recentemente testada quando</p><p>Bernard Arnault, o dono da LVMH e o homem mais rico de França com</p><p>um apetite saudável por marcas de luxo, tentou adquirir a Hermès através</p><p>de movimentos hostis. Os descendentes de Thierry Hermès uniram-se em</p><p>torno do seu líder e souberam defender-se e resistir aos movimentos do</p><p>predador, levando Arnault a desistir dos seus intentos, não sem pelo</p><p>caminho pagar multas e custas pesadíssimas.</p><p>314 Gomez-Mejia et al. (2011)</p><p>315 Rothfeder (2014).</p><p>316 Gersick et al. (1997); Gomez-Mejia et al. (2007).</p><p>317 Gomez-Mejia et al. (2011).</p><p>318 Adaptada de: Gersick et al. (1997); International Finance Corporation</p><p>(2008).</p><p>319 Tsui-Auch (2003).</p><p>320 Bennis (1989); Kets de Vries (2001).</p><p>321 Keyt (2015).</p><p>322 Fonseca (2011).</p><p>323 The Economist (2015a).</p><p>324 O excêntrico dono da fábrica de chocolates no famoso livro de Roald</p><p>Dahl.</p><p>325 Sanderson (2015, p.14).</p><p>326 Cutileiro (2015); The Economist (2015a).</p><p>327 Wylie (2014, p. 8).</p><p>328 Keyt (2015, p. 112).</p><p>329 In Teixeira & Santos (2014, p. 48).</p><p>330 Bolshaw (2014).</p><p>331 Jenkins (2014); Soares (2014).</p><p>332 Gurgel (2015).</p><p>333 Tighe (2014).</p><p>334 Nicholson (2008).</p><p>335 Bellow (2003); Cunha et al. (2013); Rego & Cunha (2009b).</p><p>336 Caspersz & Thomas (2015); Ceja-Barba (2014).</p><p>337 In Fernandes (2013a, p.10).</p><p>338 Extraídas de International Finance Corporation (2008).</p><p>339 Drucker (1999, p. 37).</p><p>340 In Sanderson (2014, p. 10).</p><p>341 Neves (2015, p.9).</p><p>342 Afirmar que os protocolos são importantes não equivale a argumentar</p><p>que são a “varinha de condão” ou que evitam problemas maiores. O caso</p><p>BES é paradigmático. Em abril de 2010, foi escrito o seguinte na revista</p><p>Exame (Lourenço, 2010, p. 94): “Famílias como os Guedes, da Quinta da</p><p>Aveleda; os Espírito Santo, acionistas de referência do Banco Espírito</p><p>Santo; os Leitão Amaro, acionistas da Nutroton; os Duarte, da VetLima; e</p><p>os Simões, do grupo Luís Simões, são outros exemplos de clãs que</p><p>prepararam o futuro com sucesso e apostaram em protocolos familiares.”</p><p>343 Keyt (2015).</p><p>344 Parcialmente baseado em: Siebels & Knyphausen-Aufseβ (2012); Ward</p><p>(2003).</p><p>345 Pearson et al. (2014).</p><p>346 Veja Sullivan (2015b).</p><p>347 Financial Times, Life & Arts, 22 de fevereiro de 2014, p. 12.</p><p>348 Keyt (2015).</p><p>349 Sharma et al. (2014).</p><p>350 Chen et al. (2016).</p><p>351 Le Breton-Miller & Miller (2014).</p><p>352 Kets de Vries (2014).</p><p>353 Wiseman & McKeown (2010).</p><p>354 Cunha et al. (2015).</p><p>355 In Larguesa (2015, p. 28).</p><p>356 Chen et al. (2017).</p><p>357 De Kok et al. (2006).</p><p>358 Bowen (1974).</p><p>359 Moreno (2014, p. 225).</p><p>360 Fernandes (2014b).</p><p>361 Ward (1987)</p><p>362 Strike et al. (2015).</p><p>363 Moreno (2013).</p><p>364 In Sanderson (2014, p. 10).</p><p>365 Ward (2005).</p><p>366 Keyt (2015, p. 51).</p><p>367 Poza & Daugherty (2014).</p><p>368 Castanheira & Cunha (2014).</p><p>369 Keyt (2015).</p><p>370 Keyt (2015, p. xxvii).</p><p>371 Fernández-Aráoz et al. (2015).</p><p>372 Cabrera-Suárez (2005).</p><p>373 Construída a partir de Keyt (2015).</p><p>374 Lander (2013, p. 7).</p><p>375 Fernández-Aráoz et al. (2015).</p><p>376 Beckhard & Dyer (1983).</p><p>CAPÍTULO 5</p><p>LIDAR COM AS CONTRADIÇÕES: SETE RESPOSTAS</p><p>PRÁTICAS</p><p>BIVALÊNCIAS</p><p>As empresas familiares são “bivalentes”: qualquer atributo poder ser fonte</p><p>de virtudes e de vícios, uma oportunidade e um problema, uma</p><p>potencialidade e um risco377. Naturalmente, todas as organizações são</p><p>realidades intrinsecamente contraditórias, ou mesmo paradoxais378. Mas</p><p>esse traço é amplificado nas empresas familiares379.</p><p>Estas contradições, sendo desafios, são também uma fonte de</p><p>criatividade e de renovação380. Mais importante do que tentar saná-las é</p><p>aproveitá-las construtivamente – viver com elas, usá-las para “andar para</p><p>a frente”381, trabalhá-las382, mantê-las positivas e manejáveis383. Em vez de</p><p>se fazer escolhas entre o negócio ou a família, é preciso escolher o</p><p>negócio e a família.</p><p>Neste capítulo final, discutimos sete contradições, ou paradoxos, e</p><p>modos de geri-los384. Essas contradições representam o diálogo entre o</p><p>novo e o velho, a tradição e a inovação, a paixão e a razão, o indivíduo e a</p><p>instituição, o controlo e a liberdade, o amor e a dureza relacional, o</p><p>nepotismo e a meritocracia. Estas contradições são ilustrativas. Pretendem</p><p>apenas sublinhar que a solução para muitos problemas de gestão não está</p><p>em optar por um dos polos da contradição, mas em combiná-los. Para</p><p>cada contradição, explicamos a sua natureza e discutimos “respostas</p><p>práticas” à questão: como gerir a contradição?</p><p>QUADRO 5.1</p><p>Os lados solar e lunar385</p><p>Lado solar Lado lunar</p><p>As famílias estimulam a</p><p>lealdade intensa que pode</p><p>repercutir-se positivamente</p><p>no empenho e na dedicação</p><p>à empresa e ao trabalho.</p><p>A lealdade pode dificultar a</p><p>expressão de opiniões críticas e</p><p>empobrecer a tomada de decisões.</p><p>Impede as pessoas de “abrirem o</p><p>bico” 386. Pode ainda transformar a</p><p>empresa numa “agência de</p><p>emprego” para os membros da</p><p>família.</p><p>O sentido de família pode</p><p>suscitar uma comunidade</p><p>de trabalho constituída por</p><p>indivíduos que cooperam</p><p>intensamente e vencem</p><p>adversidades com grande</p><p>resiliência.</p><p>O sentido de família e de</p><p>comunidade pode suscitar</p><p>autofechamento e dificultar a relação</p><p>com realidades externas e o respeito</p><p>por quem não pertence à família.</p><p>A família introduz uma</p><p>lógica de continuidade e de</p><p>respeito pelo passado,</p><p>evitando mudanças</p><p>desnecessárias.</p><p>A empresa familiar pode ter</p><p>dificuldade em mudar, por medo de</p><p>violar a tradição e a “alma” do</p><p>fundador.</p><p>A empresa familiar tende a</p><p>prezar a continuidade de</p><p>valores fundadores, o que</p><p>reforça a sua reputação e a</p><p>sua identidade em</p><p>momentos críticos.</p><p>A empresa familiar pode usar</p><p>indevidamente esses valores, ou</p><p>pode recusar a mudança para não</p><p>ferir valores.</p><p>Na empresa familiar, a</p><p>preocupação em preservar</p><p>o nome e a reputação da</p><p>família pode fomentar o</p><p>comportamento ético.</p><p>O nome de família pode ser usado</p><p>para obter benefícios pessoais,</p><p>envergonhando a família.</p><p>Sendo menos burocrática, a</p><p>empresa familiar é dotada</p><p>de maiores flexibilidade e</p><p>agilidade.</p><p>A empresa familiar pode ser menos</p><p>rigorosa e mais indisciplinada.</p><p>Dada a sobreposição entre</p><p>a propriedade e a gestão, os</p><p>riscos de o agente/gestor se</p><p>apropriar da função para</p><p>Os gestores/proprietários podem</p><p>atuar para alimentar a “árvore das</p><p>patacas” que</p><p>sustenta a família e</p><p>descurar os verdadeiros interesses</p><p>benefício pessoal, em</p><p>detrimento do interesse dos</p><p>donos, são menores.</p><p>do negócio.</p><p>As relações familiares</p><p>duradouras permitem</p><p>desenvolver o conhecimento</p><p>tácito.</p><p>As relações familiares duradouras</p><p>podem reforçar o nepotismo.</p><p>Nas empresas familiares, o</p><p>respeito intergeracional</p><p>pode ser desenvolvido,</p><p>permitindo o aproveitamento</p><p>do potencial contido nas</p><p>diversas gerações.</p><p>O respeito intergeracional pode</p><p>dificultar a contestação saudável.</p><p>As empresas familiares são</p><p>mais propensas a</p><p>orientações e decisões a</p><p>longo prazo.</p><p>As empresas familiares podem ter</p><p>mais dificuldade em adaptar-se a</p><p>novas realidades.</p><p>Para o fundador (e,</p><p>frequentemente, os</p><p>sucessores), o negócio é</p><p>uma fonte de paixão e de</p><p>entrega pessoal que se</p><p>repercute em esforços</p><p>denodados.</p><p>A paixão do fundador pode ser</p><p>obsessiva, pode reduzir-lhe</p><p>perigosamente o tempo de</p><p>convivência com a família e torná-lo</p><p>agarrado ao lugar para além do</p><p>desejável.</p><p>As empresas familiares,</p><p>especialmente quando o</p><p>fundador ainda opera, são</p><p>mais propensas à</p><p>frugalidade e à prudência.</p><p>“O pai cria, o filho frui, o neto</p><p>destrói.”</p><p>QUADRO 5.2</p><p>Sete paradoxos críticos</p><p>Paradoxo Explicações</p><p>Teoria prática,</p><p>prática teórica</p><p>A prática e a experiência dos mais velhos são</p><p>tão importantes quanto a formação académica</p><p>dos mais novos. As empresas precisam de</p><p>ambos.</p><p>Tradição</p><p>moderna,</p><p>modernização da</p><p>tradição</p><p>A empresa precisa de se atualizar e renovar</p><p>sem desvirtuar o seu “ADN”. Precisa de inovar</p><p>e de manter a tradição.</p><p>Paixão fria A empresa deve preservar a paixão pela sua</p><p>genealogia e pelo passado. Mas não deve</p><p>deixar essa paixão toldar o seu realismo</p><p>perante o presente e o futuro.</p><p>Iguais diferentes Todos os membros da família são iguais, mas</p><p>também são diferentes. Os membros</p><p>envolvidos na gestão devem ter esta tensão</p><p>bem presente.</p><p>“Instivíduos” As famílias empreendedoras bem-sucedidas</p><p>adquirem porventura uma merecida deferência</p><p>social. Tornam-se “instivíduos”, meio</p><p>indivíduos, meio instituições. Mas não devem</p><p>esquecer-se dos custos desse facto e da</p><p>necessária prudência na conduta pública.</p><p>Amor duro Cultivar o amor é crítico, mas é importante</p><p>garantir que o amor não se transforma em</p><p>mimo e insuficiente ética de trabalho. Importa</p><p>combinar amor com exigência e</p><p>responsabilização. Ou seja: “amor duro”.</p><p>Nepotismo</p><p>meritocrático</p><p>A empresa familiar é intrinsecamente</p><p>nepotista. Mas deve cultivar a meritocracia.</p><p>TEORIA PRÁTICA – PRÁTICA TEÓRICA</p><p>Uma fonte de desentendimento na empresa familiar ocorre sobre duas</p><p>linhas de fratura: idade e formação. Quando a empresa foi fundada e</p><p>desenvolvida por um(a) self-made (wo)man e se tornou bem-sucedida, é</p><p>provável que os seus filhos e netos encontrem mais oportunidades</p><p>educacionais. Este facto, em si mesmo positivo, contém potencial de</p><p>fricção. Os netos, eventualmente estudantes de gestão precisamente por</p><p>ensejo de trabalharem no negócio da família, apercebem-se de quão pouco</p><p>sofisticada é a gestão da empresa. Desejam mudar o statu quo gestionário.</p><p>Encontram a resistência do avô/avó e eventualmente do pai/mãe, que</p><p>fizeram a empresa com as suas próprias mãos. Os progenitores</p><p>desconfiam que os estudos de gestão são demasiado teóricos para terem</p><p>real valia para o negócio387. Entendem que a sua experiência não está em</p><p>nenhum livro, e essas teorias não servem para garantir o futuro.</p><p>Respostas práticas</p><p>Esta divergência é normal e até virtuosa. O segredo está, porventura, na</p><p>conciliação das aprendizagens dos “experientes” com a dos “formados”.</p><p>Para que se concretize, é necessário que as partes se respeitem. Os mais</p><p>novos devem ter a humildade de compreender que ninguém consegue</p><p>edificar e manter um negócio se não possuir grandes qualidades pessoais e</p><p>profissionais. Devem procurar absorver o conhecimento tácito existente.</p><p>Os mais velhos devem aceitar os conhecimentos (de outra estirpe) dos</p><p>seus descendentes e ter orgulho no seu trajeto. Devem apreciar a</p><p>possibilidade de profissionalizar a gestão. Trabalho empírico realizado em</p><p>Portugal sugere ser maior a presença de gestão paternalista que</p><p>profissional, uma descoberta preocupante388.</p><p>TRADIÇÃO MODERNA MODERNIZAÇÃO DA TRADIÇÃO</p><p>Fazer o que sempre se fez em nome da tradição é uma forma de</p><p>encapsulamento organizacional: a organização fica presa no passado,</p><p>eventualmente num casulo que preserva as formas de um mundo que já</p><p>não existe. A obsessão da Coors com a qualidade da sua cerveja,</p><p>baseando-se no argumento de que, se a cerveja for boa, as pessoas vão</p><p>comprar, fê-la ignorar as questões relacionadas com o marketing, cujos</p><p>profissionais eram apelidados pelos executivos seniores da família de</p><p>“visigodos”389.</p><p>Em oposição ao foco na tradição, pode seguir-se a última moda. A opção</p><p>pode ser proveitosa, mas é necessariamente efémera e pode dificultar a</p><p>preservação do legado. A solução é combinar duas vertentes: (1) inovar</p><p>sem renegar a tradição; (2) manter a tradição sem deixar de inovar. Ou</p><p>seja: desbravar e conservar390. A Lego, sob liderança de Jorgen Vig</p><p>Knudstorp, optou por este caminho: o equilíbrio entre inovação e tradição.</p><p>The Economist deu conta da estratégia e do seu resultado391: “Sob a</p><p>liderança de Knudstorp, a Lego atingiu um equilíbrio bem-sucedido entre</p><p>inovação e tradição. A companhia tem de gerar novas ideias para que as</p><p>suas vendas cresçam: os clientes necessitam de uma razão para expandir o</p><p>seu stock de peças, e de comprá-las na Lego em vez de nas empresas</p><p>rivais mais baratas. Mas, ao mesmo tempo, deve resistir ao tipo de</p><p>inovação indisciplinada que quase a arruinou.”</p><p>O negócio da família Symington, que produz vinho no Douro desde o</p><p>final do século XIX, é igualmente ilustrativo. Um vinho da família foi</p><p>considerado o melhor do ano de 2014 pela revista Wine Spectator392. O</p><p>respeito pela tradição não implica, pois, menor sentido de inovação. A</p><p>Symington é um exemplo de tradição. Mas também de inovação – na</p><p>frente industrial, o seu orgulho é um lagar robótico393. A tradição e a</p><p>longevidade asseguram confiabilidade e legitimidade; a modernização</p><p>atualiza e renova. Manter este equilíbrio é necessário, sob pena de a</p><p>organização cair num conservadorismo disfuncional394.</p><p>Aquiles Brito, representante da quarta geração da família na Ach. Brito,</p><p>sintetizou esse equilíbrio do seguinte modo395: “A história é o maior ativo</p><p>e riqueza desta empresa. Foi através do know-how das gerações anteriores</p><p>e do imenso arquivo que nos deixaram que conseguimos, hoje, elaborar</p><p>um produto moderno, mas ao mesmo tempo com a beleza e o pedigree</p><p>que só o passado nos podia conferir.”</p><p>Respostas práticas</p><p>Para articular tradição e modernidade deve-se proteger os valores</p><p>essenciais e a missão da organização, mas adaptando-os à</p><p>contemporaneidade. As tecnologias e os hábitos mudam, mas aquilo que é</p><p>essencial pode permanecer – como o caso da Lego ilustra. Imaginar a</p><p>organização num futuro distante, pensar a missão da organização numa</p><p>cultura longínqua, ou situar os mesmos valores num negócio diferente</p><p>pode ajudar a exercitar a síntese entre o que é familiar e o que é estranho.</p><p>Outra boa prática consiste em manter o afluxo de sangue novo à</p><p>organização, seja pela via da próxima geração familiar, seja pelo</p><p>recrutamento de jovens exteriores à família. Para possibilitar estas</p><p>entradas, é conveniente permitir alguma rotação de quadros intermédios,</p><p>contrariando uma tendência por vezes verificada nas empresas familiares:</p><p>a de querer ser leal com os quadros “a todo o custo”. O risco dessa</p><p>excessiva lealdade é uma pirâmide etária invertida, com demasiados</p><p>quadros numa faixa etária avançada em posições de chefia e com</p><p>vencimentos acima do valor de mercado.</p><p>DESTAQUE 5.1</p><p>A inspiração do “whisky”</p><p>Peter Gordon é membro da quinta geração da família</p><p>proprietária do whisky Glenfiddich. Em maio de 2015,</p><p>reuniu algumas das outras onze famílias (e.g., Lavazza;</p><p>McIlhenny, proprietária da Tabasco; Riedel; William Grant</p><p>& Sons) sobre as quais se debruça o livro Family Spirit:</p><p>Stories and insights from leading family-owned enterprises</p><p>(Chronicle Books, 2015). As empresas</p><p>têm em comum o</p><p>facto de terem sido até agora bem-sucedidas e de se</p><p>manterem nas mãos da mesma família há, pelo menos,</p><p>três gerações. Paul Sullivan escreveu um artigo no New</p><p>York Times sobre a matéria, dando conta de alguns</p><p>princípios e medidas que sustentam a preservação dos</p><p>legados familiares396:</p><p>• Estas empresas têm as suas próprias estruturas de</p><p>governança, incluindo Conselhos de Família que</p><p>procuram sustentar relações familiares positivas e evitar</p><p>que problemas familiares recaiam sobre a empresa;</p><p>• Adotam perspetivas a longo prazo. Por exemplo, mantêm</p><p>a propriedade nas mãos da família, distribuindo</p><p>dividendos, mesmo quando seria financeiramente mais</p><p>apelativo vender a empresa;</p><p>• São financeiramente prudentes, investindo em projetos a</p><p>longo prazo e evitando investimentos em setores alheios</p><p>ao core business;</p><p>• Em diversas empresas, é esperado que os membros da</p><p>família mais jovens trabalhem fora da empresa familiar e</p><p>não assumam que têm emprego garantido na empresa</p><p>familiar após concluírem os estudos;</p><p>• Procuram socorrer-se de talentos externos,</p><p>designadamente através de Conselhos Consultivos;</p><p>• Dado que a família cresce, muitas vezes mais depressa</p><p>do que o negócio, a quantidade de ramos da família</p><p>aumenta. Uma boa forma de evitar a fragmentação e as</p><p>clivagens é uma parte da família comprar os títulos de</p><p>propriedade detidos por outros membros, assim</p><p>reduzindo o número de donos;</p><p>• Mesmo as empresas que tendem a contratar</p><p>exclusivamente, ou maioritariamente, membros da</p><p>família, são exigentes com os mesmos, dispensando os</p><p>que não correspondem ao esperado.</p><p>Importa acrescentar uma nota, que o próprio Paul Sullivan</p><p>sublinha, que pode ajudar o leitor a ser cauto quando</p><p>analisa os casos de sucesso. O livro padece do surviving</p><p>bias, isto é, baseia-se nos casos de sucesso para</p><p>identificar as causas do sucesso. Todavia, para uma</p><p>apreciação mais rigorosa, seria também necessário incluir</p><p>casos de insucesso. O leitor compreenderá a relevância</p><p>de uma tal opção se pensar no seguinte: não se sabe se</p><p>os mesmos princípios governam, ou não, as empresas</p><p>que fracassaram! Para conhecermos as causas do</p><p>sucesso, devemos também prestar atenção aos casos</p><p>fracassados.</p><p>PAIXÃO FRIA</p><p>A gestão da empresa familiar exige a combinação paradoxal de paixão</p><p>emocional e de frieza racional. A paixão emocional decorre do</p><p>envolvimento com o negócio, o qual comporta uma identificação que</p><p>ultrapassa a dimensão económica – o retorno socioemocional. A paixão,</p><p>no sentido de afeto congregador, também é crucial para manter a família</p><p>em harmonia. Mas a emoção não é sempre uma boa conselheira de gestão.</p><p>Pode encorajar o fundador e a família a manterem-se num negócio</p><p>tradicional inviável. Pode estimular a entrada em projetos sem viabilidade.</p><p>Lee Khun-hee, como líder da Samsung, investiu na fabricação de</p><p>automóveis – mas foi a paixão pelos mesmos que o impediu de vislumbrar</p><p>os riscos. O resultado foi um rotundo fracasso, com perdas bilionárias397.</p><p>Importa, pois, manter os pés na terra e a cabeça fria. A paixão é boa para o</p><p>negócio desde que temperada.</p><p>Respostas práticas</p><p>As empresas familiares podem temperar a paixão com a admissão de</p><p>gestores profissionais nos seus quadros. A Roche, a multinacional suíça do</p><p>setor farmacêutico, fundada pela família Hoffmann-Oeri, desde cedo</p><p>admitiu gestores profissionais. A família assume o papel de zeladora do</p><p>legado398. Os gestores profissionais têm, provavelmente, uma visão pouco</p><p>romântica do negócio e podem conferir à empresa uma visão prática e</p><p>mais realista.</p><p>Outra forma de obter este reality check consiste em criar um órgão de</p><p>aconselhamento (e.g., um Conselho Consultivo) constituído por elementos</p><p>não executivos externos à família e que reúne regularmente (e.g.,</p><p>trimestralmente) para rever os resultados e debater as questões vitais. Esta</p><p>boa prática é especialmente eficaz se o líder encarar as reuniões com</p><p>abertura de espírito e não reagir defensivamente a “perguntas difíceis”</p><p>(que, idealmente, lhe devem ser colocadas). A paixão fria pode ainda ser</p><p>facilitada pela comparação com outras empresas (familiares e não</p><p>familiares). Exercícios de benchmarking ajudam a avaliar a organização</p><p>do ponto de vista… organizacional.</p><p>IGUAIS DIFERENTES</p><p>Os fundadores de um negócio familiar não são apenas donos da empresa –</p><p>também representam a família, e a sua conduta interfere na reputação da</p><p>mesma. Os sucessores do fundador com responsabilidades na gestão do</p><p>negócio devem atuar como zeladores (stewards), e não simplesmente</p><p>como donos. A sua ação tem implicações sobre muitas pessoas não</p><p>envolvidas na empresa, cujos interesses o zelador representa e assume</p><p>como seus. O seu exercício do poder deve ser constrangido pela noção de</p><p>que outros possuem direitos semelhantes e, num certo sentido,</p><p>equivalentes aos seus.</p><p>Por conseguinte, o presidente executivo de uma empresa familiar deve</p><p>estar consciente de que as suas ações afetam a vida e a reputação de toda a</p><p>família. Por isso, apesar de diferente, ele é igual aos outros: um membro</p><p>da família como todos os outros. Quando esse papel não é devidamente</p><p>executado, as consequências são danosas. Como referiu Caetano Espírito</p><p>Santo Beirão da Veiga, na sequência da falência do GES, a propósito da</p><p>sua família, “ao contrário do que é ideia geral, a maior parte dela (e são</p><p>mais de 300 membros) não tem, nem nunca teve, tal como eu, qualquer</p><p>relação com a atividade do GES”399.</p><p>Respostas práticas</p><p>Para articular igualdade e diferença, as empresas familiares podem</p><p>promover iniciativas capazes de coordenar posições entre membros da</p><p>família com responsabilidades de gestão e demais familiares. Eventos</p><p>como “dias da família” permitem comunicar de forma relativamente</p><p>informal. Esta comunicação ajuda a que todos compreendam as</p><p>dificuldades associadas à gestão de um negócio complexo. Práticas de</p><p>prestação de contas por parte dos gestores podem criar maior compreensão</p><p>mútua. Programas de acompanhamento-sombra (shadowing), durante os</p><p>quais os membros jovens da família observam e acompanham no trabalho</p><p>os seus familiares mais velhos, podem suscitar empatia e conhecimento</p><p>recíproco.</p><p>Reuniões de família, devidamente planeadas e organizadas, podem</p><p>também ajudar a gerir produtivamente a tensão entre negócio e família.</p><p>Podem ser feitas em torno de uma agenda, e o moderador deve assegurar</p><p>que todos os presentes têm direito a “tempo de antena”. As conclusões e</p><p>os consensos alcançados devem ser contemplados em ata, e os assuntos</p><p>discutidos devem ser acompanhados. Naturalmente, estas reuniões mais</p><p>formais podem ser complementadas com encontros informais e</p><p>espontâneos.</p><p>“INSTIVÍDUOS”: INDIVÍDUOS TORNADOS INSTITUIÇÕES</p><p>Os conflitos no seio das famílias pobres são, regra geral, desinteressantes</p><p>para a sociedade – a menos que atinjam níveis elevados de tensão e</p><p>eventualmente violência, originando parangonas mediáticas. De modo</p><p>diferente, os conflitos das famílias ricas são altamente fascinantes e</p><p>apelam ao lado voyeurístico. Alguns líderes de negócios atingem tal</p><p>sucesso que se tornam como que “instivíduos” – ou seja, além de</p><p>indivíduos são também uma espécie de instituições400. Ricardo Salgado</p><p>era, além de DDT (dono disto tudo), uma “instituição” com presença</p><p>constante nos media e em eventos-chave da realidade económica e</p><p>empresarial portuguesa. Como instituição, a sua opinião era auscultada ao</p><p>mais alto nível. Infelizmente, o “instivíduo” tinha pés de barro, que</p><p>acabou por ser alvo de forte escrutínio voyeurístico.</p><p>Esta dimensão “instividual” acarreta ganhos e perdas. Os problemas</p><p>“instividuais” interessam tanto à imprensa cor-de-rosa como à imprensa</p><p>cor de salmão401. Os problemas com as grandes empresas familiares criam</p><p>ondas de choque que afetam muitas pessoas e eventualmente setores</p><p>económicos inteiros, colocando no grupo de partes interessadas uma</p><p>grande variedade de atores sociais. O conflito na família, ao atingir a</p><p>empresa, pode ter implicações sérias para empregados, acionistas, clientes,</p><p>depositantes (no caso de um banco), contribuintes e comunidade. É, pois,</p><p>prudente que esta dimensão de escrutínio</p><p>que mais tarde as descrevem consagrarem, com frequência, a figura do</p><p>empreendedor solitário. Transformam-se, por vezes, em empresas da</p><p>“mamã e do papá” – e o seu futuro pode ficar hipotecado pelos</p><p>condicionamentos daí decorrentes;</p><p>• Umas crescem de forma orgânica e mantêm o capital fechado, apenas</p><p>acessível à família; outras abrem o capital e aceitam influência de</p><p>acionistas externos. A Porsche, por exemplo, foi fundada em 1948 por</p><p>Ferdinand Porsche (falecido em 1951) e o seu filho Ferry Porsche</p><p>(falecido em 1998). Foi aberta a capital externo em 1984, tendo as</p><p>famílias Porsche e Piech (Ernst Piech era cunhado de Ferdinand</p><p>Porsche) ficado com metade do capital35. A empresa acabou comprada</p><p>pela Volkswagen (VW), depois de se ter endividado excessivamente</p><p>(pelo menos, perante as realidades da crise financeira) para conquistar</p><p>a própria VW36;</p><p>• O conglomerado Samsung, embora seja uma companhia cotada em</p><p>bolsa, é controlado de forma desproporcionada pela família37. Há quem</p><p>denomine a empresa como a “República Samsung”, atendendo ao seu</p><p>extraordinário poder, inclusive o exercido sobre o poder político38 e do</p><p>qual têm resultados diversos escândalos39;</p><p>• Algumas empresas passam de geração em geração dentro da família,</p><p>outras são vendidas e ficam totalmente fora do controlo familiar. A</p><p>editora Almedina, fundada em 1955 e já a cargo da terceira geração, é</p><p>exemplo do primeiro tipo40. A centenária Ach. Brito, fundada em 1918</p><p>pelos irmãos Affonso e Achilles de Brito, mas com raízes em 1887, cai</p><p>também na primeira categoria. Tendo comprado outras empresas e</p><p>operando hoje em dezenas de países, a companhia mantém-se na</p><p>mesma família, ao longo de quatro gerações consecutivas, apesar de</p><p>diversas vicissitudes41. Diferentemente, a propriedade da construtora</p><p>portuguesa Edifer, fundada pela família Pires Coelho, transitou para o</p><p>fundo Vallis em 2012, após problemas graves de tesouraria que</p><p>puseram em causa a sua sobrevivência;</p><p>• Outras empresas vão e voltam. A Taittinger, produtora de champanhe</p><p>francesa, passou para mãos externas em 2005, quando atravessou</p><p>problemas financeiros. Mas em 2006 foi o comprador que enfrentou</p><p>dificuldades – e a Taittinger voltou para a família42, pelas mãos de</p><p>Pierre Taittinger. Em Portugal, a família Santos Carvalho vendeu, no</p><p>início dos anos 90, a Firmo, empresa de referência em material escolar,</p><p>para voltar a adquirir o negócio de família uma geração e quase vinte</p><p>anos mais tarde;</p><p>• Por vezes, ocorrem separações amigáveis ao nível dos negócios, mas a</p><p>harmonia familiar mantém-se. Assim aconteceu com o grupo indiano</p><p>Hero, um negócio de fabrico de bicicletas e motociclos fundado por</p><p>quatro irmãos em 1944. Em 2007, os irmãos decidiram dividir o</p><p>império. Om Prakash Munjal ficou com o negócio das bicicletas, e</p><p>Brijmohan Lall com a Hero Motorcorp, um negócio de motociclos</p><p>resultante de uma joint venture com a Honda43.</p><p>Uma boa forma de compreender a diversidade das empresas familiares</p><p>consiste em cruzar duas dimensões44. A primeira corresponde às</p><p>contribuições singulares dos ativos da família, que incluem os seguintes</p><p>aspetos:</p><p>• Valores familiares fortes que afetam o funcionamento da empresa e a</p><p>sua estratégia (e que podem proceder do fundador e/ou dos valores que</p><p>se vão sedimentando ao longo de gerações);</p><p>• Conexões e redes de natureza política e empresarial;</p><p>• O legado da família tal como reconhecido pela sociedade e pelas</p><p>autoridades.</p><p>O poder da Samsung tem resultado, em grande parte, da rede de influência</p><p>política que a família tem sido capaz de tecer na Coreia do Sul – não</p><p>surpreendendo por isso que tenha sido apanhada nas teias do processo de</p><p>destituição da presidente Park Geun-hye, a cujas fundações terá doado 34</p><p>milhões de euros45. O legado da família indiana Tata ajuda a compreender</p><p>por que razão Cyrus Mistry foi afastado da liderança do Grupo em 2016,</p><p>depois de ter substituído, em 2013, o carismático Ratan Tata. Este</p><p>regressou então como figura de proa, no meio de um “tufão” que envolve</p><p>processos judiciais46. Para o melhor e o pior, a força de ativos desta</p><p>natureza ajuda a compreender o que tem sucedido com algumas empresas</p><p>familiares portuguesas.</p><p>A segunda dimensão é constituída pelos constrangimentos específicos</p><p>experimentados pela empresa. Entre estes encontram-se os seguintes:</p><p>• A diluição da propriedade da empresa por numerosos membros da</p><p>família;</p><p>• As dificuldades de estabelecer uma relação harmoniosa entre os vários</p><p>elementos da família no que diz respeito ao rumo a seguir;</p><p>• Os conflitos entre os membros da família com participação ativa na</p><p>gestão e os que assumem um papel passivo;</p><p>• A eventual necessidade de recorrer a capital externo para financiar o</p><p>crescimento, tendo como possível consequência a perda de controlo</p><p>pela família;</p><p>• Legislação sobre heranças, que pode afetar o modo como a</p><p>propriedade da empresa é distribuída pelos herdeiros.</p><p>Do cruzamento destas duas dimensões resultam quatro tipos de</p><p>empresas familiares (Figura 1.2):</p><p>• As empresas de capital fechado caracterizam-se por uma forte</p><p>relevância dos ativos/atributos familiares e um fraco nível de</p><p>constrangimentos à estratégia familiar. Nestas empresas, tanto o capital</p><p>familiar como a possibilidade de geri-lo sem constrangimentos são</p><p>fortes. Em suma: tanto a propriedade como a gestão estão sob comando</p><p>da família. A Luís Simões encontra-se, porventura, nesta posição47;</p><p>• No extremo oposto estão empresas com propriedade e gestão externas.</p><p>A família acrescenta pouco valor. E os constrangimentos à sua</p><p>intervenção são numerosos, designadamente devido à diluição da</p><p>propriedade por múltiplos herdeiros e aos distintos desejos que</p><p>defendem para a empresa. O destino destas empresas pode ser, a prazo,</p><p>a perda de todos os laços com a família fundadora. Na melhor das</p><p>hipóteses, permanece apenas a influência simbólica;</p><p>• As empresas familiares por delegação são aquelas às quais a família</p><p>acrescenta pouco valor (não acrescenta nada à gestão externa), embora</p><p>os constrangimentos à propriedade familiar sejam reduzidos. A gestão é</p><p>externa, mas a propriedade mantém-se na família. A IKEA é um</p><p>exemplo ilustrativo. Após a retirada do fundador, a gestão passou para</p><p>as mãos de membros de fora, mas a propriedade manteve-se na família</p><p>e Ingvar Kamprad continua a “mexer os cordelinhos”48. A Heineken</p><p>passou por processo similar. Após a retirada do carismático líder</p><p>Freddie Heineken, em 2002, a gestão foi assumida por membros</p><p>externos, mas a sua filha continua a ser a maior acionista;</p><p>• As empresas de orientação familiar são geridas e fortemente</p><p>influenciadas pela família e suas particularidades, mesmo que a</p><p>propriedade tenha sido diluída devido à progressiva abertura do capital</p><p>a proprietários de fora. A Samsung é um exemplo ilustrativo: apesar de</p><p>deter apenas uma minoria do capital, a família tem um papel</p><p>predominante na gestão. A etapa mais recente do processo de sucessão</p><p>dinástica conduziu à substituição de Lee Kun-hee pelo seu filho Lee</p><p>Jae-yong (conhecido profissionalmente como Jay Y. Lee e que está</p><p>enredado em processos judiciais por corrupção, experiência pela qual o</p><p>seu pai também passou). Uma possível consequência deste formato é</p><p>que os proprietários externos à família podem ser confrontados com</p><p>decisões de gestão que acautelam os interesses da família, mas</p><p>descuram os seus49. O BES foi outro exemplo ilustrativo, com as</p><p>consequências conhecidas.</p><p>FIGURA 1.2</p><p>Quatro tipos de empresas familiares50</p><p>Distintas geometrias organizacionais acarretam, pois, diferentes desafios e</p><p>exigências. Neste livro, todavia, assumimos o rótulo lato de “empresas</p><p>familiares” para captar os seus diversos cambiantes e como substituto de</p><p>outras designações como “negócio familiar”, “família empreendedora” ou</p><p>“empreendedorismo familiar”. Naturalmente, a maior parte das</p><p>características que atribuímos às empresas familiares é mais compaginável</p><p>com alguns tipos (controlo pela família) do que outros (gestão delegada).</p><p>Quando tanto a propriedade como a gestão são externas, o teor “familiar”</p><p>da empresa é muito modesto. Embora alguns valores</p><p>público seja considerada como</p><p>fazendo parte da vida privada.</p><p>Respostas práticas</p><p>A criação de um espírito empreendedor e meritocrático pode favorecer</p><p>perceções favoráveis junto da opinião pública. A expressão de práticas de</p><p>responsabilidade social também. Mas representa um desafio a que é</p><p>necessário saber responder. A capacidade de autocontrolo, a sensatez e um</p><p>certo “charme discreto” são recomendáveis. Expressões como “evitar</p><p>gente vulgar” (veja Destaque 3.5, no Capítulo 3) podem sair muito caras a</p><p>quem as pronuncia, à família e ao negócio. Podem refletir dificuldade em</p><p>compreender a realidade dos outros, e expressa insensatez. Quem tem uma</p><p>dimensão “instividual” não deve esquecer-se das implicações: o que aos</p><p>outros é permitido, a si não o é necessariamente.</p><p>Algumas famílias de empresários bem-sucedidos criam códigos de</p><p>conduta para os membros da família e utilizam essa ferramenta para</p><p>instilar o sentido de discrição nos comportamentos individuais. O</p><p>patriarca do grupo retalhista Auchan, Gérard Mulliez, foi descrito como</p><p>liderando uma cultura “secretista”402. Não é por acaso que em Espanha,</p><p>país que trouxe ao mundo a Hola!, um dos expoentes da imprensa cor-de-</p><p>rosa, praticamente não existem fotografias públicas de empresários</p><p>familiares tão relevantes como o recém-falecido Isidóro Alvarez (líder do</p><p>El Corte Inglés) ou o ainda mais discreto Amancio Ortega (patrão do</p><p>grupo Inditex), que nunca deu uma entrevista formal, à exceção da</p><p>concedida ao seu biógrafo oficial. No Brasil, a marca distintiva do</p><p>banqueiro Joseph Safra é “o seu silêncio”403. Em Portugal, a família</p><p>Amorim revela a mesma discrição404. O homem mais rico de Itália, o</p><p>falecido Michele Ferrero, inventor do creme Nutella e “pai” do famoso</p><p>Ambrósio da Ferrero Rocher, era “avesso à publicidade”405.</p><p>AMOR DURO</p><p>As famílias criam espaços onde prevalecem sentimentos como o amor e a</p><p>proteção. Mas importa que também envolvam exigência e</p><p>responsabilização. Importa, pois, que os jovens sucessores compreendam</p><p>a importância do trabalho e da responsabilização pelos atos próprios –</p><p>virtudes cujo desenvolvimento algumas práticas parentais (como a</p><p>idealização, a progenitorização e a infantilização; veja secção “O sucessor</p><p>na sombra do antecessor”, Capítulo 3) podem dificultar.</p><p>Brian Roberts, filho do patrão da Comcast, o gigante americano das</p><p>comunicações, apresentou-se de fato e gravata no primeiro dia do seu</p><p>emprego de verão na empresa da família. Recebeu logo um aviso do seu</p><p>supervisor: “Estou-me nas tintas sobre quem é o teu pai. Se vens trabalhar</p><p>para mim, vais mesmo trabalhar.”406 Naturalmente, uma conduta deste teor</p><p>requer o apoio (explícito ou simplesmente implícito) do patrão ao</p><p>supervisor.</p><p>Respostas práticas</p><p>A resposta a estes desafios é o amor duro, a combinação de amor</p><p>incondicional com elevados níveis de exigência407. A importância do</p><p>“trabalho duro e da cultura de empreendedorismo” é recorrente no</p><p>discurso dos filhos de empresários familiares408. Ana Botín foi tratada por</p><p>seu pai, Emilio Botín, segundo os princípios do tough love, escreveu o</p><p>Financial Times: sempre lhe exigiu mais a ela que aos outros409.</p><p>Certo dia, o pai de João Macedo Silva, fundador do Grupo RAR que</p><p>hoje é detido, em 90%, pelo filho Nuno Macedo Silva, disse-lhe: “O</p><p>menino é suficientemente rico para não precisar de trabalhar, mas se</p><p>quiser trabalhar tem de ser a sério.” Quando o herdeiro é protegido com</p><p>títulos como o de “assistente do presidente” ou outros equivalentes, a sua</p><p>credibilidade sofre erosão. Começar nas trincheiras é o remédio que ajuda</p><p>a testar as motivações e as aptidões dos potenciais gestores da empresa.</p><p>Requerer que os herdeiros exerçam funções fora do negócio da família é</p><p>outra forma de desenvolver esse amor duro. Adrian Bridge, managing</p><p>director da Fladgate Partnership, detentora de várias marcas de vinho do</p><p>Porto, afirmou: “Queremos que os nossos filhos explorem o mundo e que</p><p>criem os seus próprios caminhos, de modo a que possam juntar-se ao</p><p>negócio preparados para contribuir para o longo prazo.” Este tema foi</p><p>desenvolvido no Destaque 3.6 (“Vantagens de trabalhar fora da empresa</p><p>da família”) do Capítulo 3. Aqui, importa apenas sublinhar que estas</p><p>experiências podem construir autonomia, resiliência, sentido de</p><p>responsabilidade e sentimento de que “a sorte dá muito trabalho”.</p><p>NEPOTISMO MERITOCRÁTICO</p><p>Algum nepotismo é inevitável num negócio familiar. Mas, se não for</p><p>combinado com meritocracia, transformará a empresa numa espécie de</p><p>“agência de emprego410. O nepotismo e a meritocracia podem parecer</p><p>irreconciliáveis. E, em certa medida, são-no. Mas uma boa forma de</p><p>conciliá-los é garantir que os membros da família que transitam para o</p><p>negócio e, nomeadamente, para a sua gestão, o fazem apenas depois de</p><p>terem “ganho as suas esporas”411.</p><p>Respostas práticas</p><p>O acesso aos lugares deve requerer a demonstração de níveis de</p><p>competência adequados. A ocupação de funções de gestão deve estar</p><p>subordinada ao cumprimento de critérios de formação (e.g., MBA numa</p><p>escola de prestígio; domínio de duas ou três línguas) e experiência (e.g.,</p><p>trabalho internacional relevante em empresas reputadas). Pode ser</p><p>igualmente útil a definição e a publicitação de uma política clarificadora</p><p>de contratação de membros da família, como a referida no Destaque 4.3</p><p>do Capítulo 4.</p><p>Em suma, o nepotismo meritocrático envolve três dimensões. Primeira:</p><p>o membro da família tem prioridade no acesso ao lugar, e deve ser</p><p>preparado para tal. Mas as duas condições seguintes devem cumprir-se.</p><p>Segunda: o membro da família deve dar mostras de capacidade e</p><p>competência para a função. Terceira: pessoas mais competentes não</p><p>devem ser preteridas para dar lugar ao membro da família.</p><p>DESTAQUE 5.2</p><p>Orientação a longo prazo e a curto prazo</p><p>Outra contradição relevante, que requer gestão sensata, é</p><p>a que confronta a orientação a longo prazo com a curto</p><p>prazo. A Roche, a multinacional suíça do setor</p><p>farmacêutico, foi fundada pela família Hoffmann-Oeri.</p><p>André Hoffmann, o bisneto do fundador e vice-chairman,</p><p>referiu ao Financial Times que a estrutura de propriedade</p><p>da empresa permitia adotar uma lógica a longo prazo</p><p>através do controlo da assembleia geral de acionistas.</p><p>Mas acrescentou que o foco a curto prazo era igualmente</p><p>importante porque o sentimento dos</p><p>mercados/investidores afetava o custo do capital412. Ou</p><p>seja, a família procura assegurar que a empresa adote</p><p>uma estratégia a longo prazo, mas reconhece que, para</p><p>aceder a capital externo, deve atender às exigências a</p><p>curto prazo que os potenciais investidores perfilham.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A concretização das potencialidades das empresas familiares é um desafio</p><p>enorme, pois muitas dessas potencialidades estão envoltas em riscos e</p><p>problemas. Uma característica virtuosa como o sentido de “comunidade</p><p>com garra” pode transformar-se num vício: um pântano de favoritismo,</p><p>estagnação, acomodação e “paz podre”. Quando aos problemas das</p><p>empresas se juntam os da família, então uma empresa familiar</p><p>experimentará todos os problemas inerentes à gestão de coletivos</p><p>complexos, mais os problemas extra que podem emergir do nepotismo</p><p>familiar, das lideranças autocráticas benevolentes, e das emocionalidades</p><p>exacerbadas. As empresas familiares precisam, pois, de incorporar</p><p>organização na família e família na organização. Podem fazê-lo com o</p><p>auxílio de quatro ferramentas integrativas:</p><p>Comunicação • Se a comunicação escasseia, a probabilidade de</p><p>emergirem visões não partilhadas, faccionalismos divisivos e outras</p><p>forças desagregadoras aumenta. A organização deve, por isso, tomar</p><p>como boa regra a de que não existe comunicação em excesso. A</p><p>Assembleia de Família, o Conselho de Família, eventos como o dia da</p><p>família e outros eventos celebratórios podem desempenhar um papel</p><p>importante na comunicação. Funcionam como pontes entre ramos e</p><p>gerações;</p><p>Clarificação de regras • As boas regras fazem as boas organizações.</p><p>Ajudam a clarificar expectativas recíprocas e a criar a noção de justiça –</p><p>tanto na relação entre os membros da família, como na relação entre</p><p>estes e as pessoas exteriores</p><p>à família. Devem ser revistas quando</p><p>necessário – mas sempre assentes na tese de que a defesa do interesse da</p><p>organização constitui a melhor forma de salvaguardar o interesse da</p><p>família, e vice-versa413;</p><p>Competências paradoxais • Sendo realidades paradoxais/contraditórias,</p><p>as empresas familiares exigem gestores conceptualmente sofisticados,</p><p>capazes de lidar com tensões e dilemas de forma criativa. A capacidade</p><p>de identificar soluções que possam ser boas, simultaneamente, para a</p><p>empresa e para a família, é recurso intelectual particularmente valioso.</p><p>Tomar consciência desta faceta paradoxal e contraditória da empresa</p><p>familiar constitui possivelmente o primeiro requisito para enfrentar as</p><p>contradições como oportunidades e não como fonte de paralisia.</p><p>Zellweger414 alertou para a importância desta tomada de consciência,</p><p>que idealmente é assumida por todos os membros da família, e chamou-</p><p>lhe plena consciência coletiva (collective mindfulness);</p><p>Coaching • Os fundadores de empresas e impérios familiares são, com</p><p>frequência, apresentados como heróis solitários. Mas os desafios são de</p><p>tal monta que a presença de um coach pode facilitar a autorreflexão e a</p><p>exploração de soluções mais consentâneas com a complexidade da</p><p>empresa familiar. A prática do coaching pode também ser uma</p><p>ferramenta importante de desenvolvimento das gerações mais novas415.</p><p>Em suma: a empresa familiar não é um patinho feio nem um garboso cisne</p><p>organizacional. Não é um fóssil pré-moderno nem um equipamento</p><p>futurista. Revela intrínsecas potencialidades e problemas, cuja gestão</p><p>requer competências e ações específicas. A forma mais prudente de</p><p>encará-la foi sugerida por Kets de Vries: a empresa familiar é a forma</p><p>mais exposta àquilo que os seres humanos têm de melhor e de pior. Nesse</p><p>sentido, pode representar o rosto mais belo, mas também o mais trágico da</p><p>grande invenção social que é a empresa. Paul Sullivan foi perentório416:</p><p>“As empresas familiares são como as próprias famílias: se funcionam</p><p>bem, são maravilhas a contemplar e uma fonte de inveja para as empresas</p><p>familiares penalizadas por contendas; mas quando não funcionam bem,</p><p>normalmente entram em bancarrota ou são compradas por alguém.”</p><p>Do mesmo modo que não há casamentos perfeitos (i.e., sem</p><p>dificuldades e riscos), não há empresas familiares perfeitas. Da mesma</p><p>maneira que a idealização excessiva do casamento tende a originar</p><p>frustrações e divórcios, a idealização excessiva da empresa familiar tem</p><p>como consequência a liderança irrealista.</p><p>Fechamos com uma síntese dos resultados de um estudo realizado pela</p><p>Egon Zehnder e pela Family Business Network International417. As quatro</p><p>boas práticas da gestão destas empresas são: boa governança; preservação</p><p>da seriedade e circunspeção da família; identificação de futuros líderes</p><p>dentro e fora da família; e disciplina do processo de decisão.</p><p>O estudo sugeriu, ainda, que os valores eram o teste ácido das melhores</p><p>empresas familiares, sendo cruciais na escolha e na formação dos líderes.</p><p>Eis os valores mais relevantes: respeito, integridade, qualidade,</p><p>humildade, paixão, modéstia e ambição.</p><p>377 Tagiuri & Davis (1996).</p><p>378 Cunha (2008); Cunha, Rego & Sousa (2016); Rego & Cunha (2017b);</p><p>Smith & Lewis (2011).</p><p>379 Kepner (1983); Schuman et al. (2010).</p><p>380 Lewis & Smith (2014); Smith et al. (2016); Ingram et al. (2016).</p><p>381 Clegg et al. (2002).</p><p>382 Cunha, Rego, Clegg, Marcelino & Jarvis (2016); Irava & Moores</p><p>(2010).</p><p>383 Cunha, Rego, Clegg, et al. (2016).</p><p>384 Lewis (2000).</p><p>385 Adaptada de: Kets de Vries (1994); Gomez Mejia et al. (2011, pp. 690-</p><p>691).</p><p>386 Rego & Cunha (2015).</p><p>387 Lansberg & Gersick (2015).</p><p>388 Casimiro & Chambel (2014).</p><p>389 Miller & Le Breton-Miller (2005, p. 190).</p><p>390 Andriopulos & Lewis (2009).</p><p>391 The Economist (2014g).</p><p>392 Rocha (2014a).</p><p>393 Cardoso (2014a).</p><p>394 Miller & Le Breton-Miller (2014).</p><p>395 Gomes (2014).</p><p>396 Sullivan (2015b).</p><p>397 Useem (2003).</p><p>398 Ward (2015).</p><p>399 In Guerreiro (2014, p. 7).</p><p>400 Decker & Lange (2013).</p><p>401 A cor de um jornal de negócios de referência: o Financial Times.</p><p>402 Matlack (2009).</p><p>403 Pearson (2014, p. 7).</p><p>404 Sarkar (2015).</p><p>405 Sanderson (2015).</p><p>406 Lansberg (2007, p. 92).</p><p>407 Rego & Cunha (2016b).</p><p>408 Veja, por exemplo, Thomson (2014, p. 10).</p><p>409 Jenkins (2014).</p><p>410 Kets de Vries (1996).</p><p>411 Cambreleng (1969).</p><p>412 Ward (2015).</p><p>413 Keyt (2015).</p><p>414 Zellweger (2013).</p><p>415 Cunha et al. (2015).</p><p>416 Sullivan (2015b).</p><p>417 Fernández-Aráoz et al. (2015).</p><p>COMPLEMENTO 1</p><p>A (MINHA) EMPRESA FAMILIAR418</p><p>Pense na sua empresa familiar, ou numa empresa familiar que conheça bem. Em que medida</p><p>cada uma das seguintes afirmações descreve essa empresa? Para responder, use a seguinte</p><p>escala de sete pontos, colocando à frente de cada afirmação o algarismo correspondente à sua</p><p>resposta.</p><p>A afirmação não descreve bem</p><p>a empresa</p><p>A afirmação descreve muito bem</p><p>a empresa</p><p>1 2 3 4 5 6 7</p><p>1. A maioria das ações (do capital) da empresa pertence a membros da família.</p><p>2. Os membros da família têm um forte sentido de pertença à empresa.</p><p>3. A empresa é muito ativa na promoção de atividades que favorecem a</p><p>comunidade.</p><p>4. Muitas vezes, as emoções e os sentimentos afetam a tomada de decisão na</p><p>empresa.</p><p>5. A empresa considera que é muito importante manter o legado e a tradição da</p><p>família.</p><p>6. Os membros da família exercem controlo sobre as decisões estratégicas da</p><p>empresa.</p><p>7. Os membros da família sentem que o sucesso da empresa é o sucesso deles</p><p>próprios.</p><p>8. Os empregados que não pertencem à família são tratados como parte da</p><p>família.</p><p>9. Existe na empresa uma preocupação significativa com o bem-estar dos</p><p>membros da família.</p><p>10. Quando avaliam os investimentos que fazem na empresa, os proprietários</p><p>prestam mais atenção ao longo prazo do que ao curto prazo.</p><p>11. Muitos lugares de gestão são ocupados por membros da família.</p><p>12. A empresa tem um grande significado pessoal para os membros da família.</p><p>13. As relações contratuais na empresa são sobretudo baseadas na confiança e</p><p>nas normas da reciprocidade.</p><p>14. Na empresa, os laços emocionais entre os membros da família são muito</p><p>fortes.</p><p>15. Os membros da família não pensam vender a empresa.</p><p>16. Os gestores e os diretores que não são da família são nomeados pelos</p><p>membros da família.</p><p>17. Ser membro da empresa ajuda a definir o que os membros da família sentem</p><p>que são.</p><p>18. A empresa considera importante fomentar o relacionamento forte com outras</p><p>instituições (como, por exemplo, outras empresas, associações profissionais,</p><p>autoridades públicas).</p><p>19. Na empresa, os laços afetivos são, muitas vezes, tão importantes quanto os</p><p>aspetos económicos.</p><p>20. Os membros da família consideram que é muito importante a empresa</p><p>passar para as próximas gerações.</p><p>21. A administração da empresa é constituída sobretudo por membros da família.</p><p>22. Os membros da família sentem orgulho em dizer a outras pessoas que fazem</p><p>parte da empresa.</p><p>23. Os contratos com os fornecedores baseiam-se em relações duradouras a</p><p>longo prazo.</p><p>24. Os laços emocionais fortes entre os membros da família ajudam a manter</p><p>uma autoimagem positiva.</p><p>25. A preservação da independência e do controlo da empresa pela família são</p><p>objetivos importantes da família.</p><p>26. Os clientes associam muitas vezes o nome da família aos serviços e</p><p>produtos da empresa.</p><p>Depois de responder ao questionário, siga as instruções contempladas na página seguinte.</p><p>A RIQUEZA EMOCIONAL DA EMPRESA FAMILIAR</p><p>O questionário mede o grau de riqueza emocional da empresa. São consideradas cinco</p><p>dimensões:</p><p>• Controlo e influência da família sobre a empresa;</p><p>• Identificação dos membros da família com a empresa (é uma espécie de compromisso</p><p>afetivo; veja o Quadro 2.1, no capítulo 2);</p><p>• Laços sociais da empresa com pessoas e entidades externas à família;</p><p>• Ligação emocional entre os membros da família;</p><p>• Renovação dos laços familiares através da sucessão dinástica.</p><p>Para calcular as cotações nestas cinco dimensões, transponha as suas respostas para os</p><p>quadros seguintes. Faça as somas e divisões sugeridas. Compare os resultados com os</p><p>resultados</p><p>obtidos noutras empresas.</p><p>Controlo e</p><p>influência da</p><p>família sobre a</p><p>Identificação</p><p>dos membros</p><p>da família com</p><p>Laços sociais</p><p>da empresa</p><p>com pessoas</p><p>Ligação</p><p>emocional</p><p>entre os</p><p>Renovação</p><p>dos laços</p><p>familiares</p><p>empresa a empresa e entidades</p><p>externas à</p><p>família</p><p>membros da</p><p>família</p><p>através da</p><p>sucessão</p><p>dinástica</p><p>Item</p><p>n.º</p><p>Cotação Item</p><p>n.º</p><p>Cotação Item</p><p>n.º</p><p>Cotação Item</p><p>n.º</p><p>Cotação Item</p><p>n.º</p><p>Cotação</p><p>1 2 3 4 5</p><p>6 7 8 9 10</p><p>11 12 13 14 15</p><p>16 17 18 19 20</p><p>21 22 23 24</p><p>25 26</p><p>Some Some Some Some Some</p><p>Divida</p><p>por 6</p><p>Divida</p><p>por 6</p><p>Divida</p><p>por 5</p><p>Divida</p><p>por 5</p><p>Divida</p><p>por 4</p><p>Assinale as suas cotações no gráfico seguinte colocando um círculo junto do número que</p><p>mais se aproxima da sua cotação. Ligue os cinco círculos sequencialmente. Esse será o perfil</p><p>de riqueza emocional da empresa que avaliou. Compare esse perfil com o de outras empresas</p><p>(o perfil apresentado é fictício, destinando-se apenas a ajudar o leitor a traçar o perfil).</p><p>Considere a pontuação entre 1 e 3 como baixa; entre 3,5 e 5 como moderada; e superior a 5,5</p><p>como elevada.</p><p>418 Adaptado de Berrone et al. (2012).</p><p>COMPLEMENTO 2</p><p>BREVE GLOSSÁRIO DE TERMOS DO NEGÓCIO FAMILIAR</p><p>Assembleia (ou fórum) de família • É um fórum para a família alargada,</p><p>que normalmente reúne uma ou duas vezes por ano. Permite a partilha de</p><p>informação e a discussão de temas relacionados com a empresa familiar e</p><p>a família. Destina-se a reunir os membros da família em torno de áreas de</p><p>interesse comum e a mantê-los informados sobre o essencial da vida do</p><p>negócio. Pode discutir e deliberar sobre assuntos relacionados com: (a) a</p><p>aprovação de mudanças nos valores, na missão e na visão da empresa; (b)</p><p>a educação e formação dos membros da família; (c) a aprovação das</p><p>políticas de emprego e compensação dos membros da família; (d) a</p><p>eleição dos membros do Conselho de Família e de outros comités (ver</p><p>abaixo).</p><p>Comités familiares • São grupos de membros familiares que se dedicam a</p><p>temas diversos e específicos. Podem incluir áreas como as seguintes:</p><p>educação e desenvolvimento; compra e venda de participações sociais;</p><p>responsabilidade social; atividades recreativas; planeamento de carreiras;</p><p>educação e formação das gerações mais jovens;</p><p>Conselho consultivo • É um grupo de indivíduos experientes e respeitados,</p><p>sendo constituído por membros exteriores à família (e.g., fornecedores,</p><p>amigos dos donos, banqueiros, consultores, auditores). Pode ser</p><p>especialmente valioso para as empresas familiares cuja gestão de topo é</p><p>constituída exclusivamente por membros da família. Acaba por ser uma</p><p>“solução de compromisso” entre um conselho de administração (CA)</p><p>completamente dominado pela família, e um CA independente. Ao longo</p><p>do tempo, alguns dos seus membros mais valiosos para a empresa</p><p>transitam para o CA;</p><p>Conselho de família • Pode também ser denominado “Conselho de</p><p>supervisão”, “Comité executivo”. É um grupo formal de membros da</p><p>família (entre cinco a nove membros419) que tem como função principal a</p><p>liderança empresarial da família e o estabelecimento de políticas e regras</p><p>familiares. Estabelece a ponte entre a família e a gestão da empresa. Pode</p><p>ser um contributo importante para a prevenção de fragmentações e</p><p>clivagens e para a preservação da harmonia familiar que garanta a “paz”</p><p>no negócio. É eleito pela assembleia e pode reunir duas a seis vezes por</p><p>ano;</p><p>Consórcio (ou confederação) entre primos • Corresponde à última das três</p><p>fases de evolução da estrutura de propriedade dos negócios familiares, em</p><p>que a propriedade se encontra dispersa entre membros de várias gerações</p><p>e com graus de parentesco mais complexos (tios, primos, sobrinhos, etc.);</p><p>Constituição (também denominada credo ou protocolo) familiar • É um</p><p>documento que descreve os valores, a missão e a visão da família para o</p><p>negócio, as políticas e regras familiares, e os órgãos e processos de</p><p>governança familiar. Deve ser um documento vivo e, portanto, ajustável</p><p>aos tempos;</p><p>Controlo de um dono • Corresponde à primeira das três fases de evolução</p><p>da estrutura de propriedade dos negócios familiares, em que a propriedade</p><p>se encontra nas mãos do fundador da empresa ou de um seu sucessor;</p><p>Empresa familiar420 • É uma empresa que faz a síntese de várias</p><p>componentes: (a) controlo da propriedade por dois ou mais membros de</p><p>uma família; (b) influência estratégica dos membros da família na gestão</p><p>da empresa; (c) preocupação com as relações familiares; e (d) ambição de</p><p>continuidade para as gerações futuras. Esta é uma definição estrita, que</p><p>deve ser comparada com as definições expostas no Capítulo 1;</p><p>Family office • É uma entidade formalmente autónoma do negócio familiar</p><p>que tem como função principal gerir um portefólio de ativos em benefício</p><p>da família. Pode também ser definido como “um grupo de pessoas</p><p>empregadas pela família para tomar conta das suas questões financeiras no</p><p>dia-a-dia”421. Ou como um centro administrativo e de investimento.</p><p>Proporciona aconselhamento em matérias várias como: investimento</p><p>pessoal, impostos, seguros, aconselhamento de carreira. É organizado e</p><p>supervisionado pelo Conselho de Família;</p><p>Fundação familiar • A entidade filantrópica que articula as políticas da</p><p>empresa neste domínio e que também cumpre funções de governança.</p><p>Tipicamente, tem um conselho próprio;</p><p>Governança familiar • Designa a estrutura que combina órgãos,</p><p>instituições, processos, regras e políticas (formais e informais) que</p><p>permitem à família comunicar, tomar decisões e resolver conflitos</p><p>relativamente ao negócio familiar e à interação entre a família e o negócio;</p><p>Multi-family office • Um family office (ver página anterior) que serve as</p><p>necessidades de governança e de investimento de várias famílias</p><p>independentes;</p><p>Parceria entre irmãos • Corresponde à segunda das três fases da estrutura</p><p>de propriedade dos negócios familiares, em que a propriedade tipicamente</p><p>se encontra nas mãos da segunda geração, ou seja, de um conjunto de</p><p>irmãos;</p><p>Planeamento da sucessão • É o processo de preparação da transição bem-</p><p>sucedida da liderança, gestão e propriedade de uma empresa familiar,</p><p>tipicamente de uma geração para a geração seguinte;</p><p>Política de emprego • Um documento que formaliza as práticas de</p><p>emprego dos membros da família nas empresas da mesma. Define as</p><p>regras de modo a prevenir que membros da família pouco preparados</p><p>ocupem posições de trabalho que poderiam ser ocupadas por outros mais</p><p>competentes. É uma secção da constituição ou protocolo familiar (ver</p><p>página anterior);</p><p>Políticas familiares • Representam o conjunto de princípios e regras</p><p>formais e escritas sobre a forma como a família interage com o negócio</p><p>que a família, através do Conselho de Família, estabelece, aplica e revê</p><p>periodicamente, nomeadamente sobre emprego, remuneração, dividendos,</p><p>compra e venda de participações sociais, sucessão, educação, filantropia, e</p><p>outras;</p><p>Reuniões familiares • São reuniões mais ou menos informais em que os</p><p>membros da família debatem e decidem questões relacionadas com a</p><p>empresa familiar. Tipicamente, em estruturas familiares simples, são o</p><p>fórum que antecede o Conselho de Família.</p><p>419 International Finance Corporation (2008).</p><p>420 Adaptada de Poza & Daugherty (2014).</p><p>421 Hazlehurst (2014, p. 2).</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABRAHAMSON, E. (1996). Management fashion. Academy of</p><p>Management Review, 21(1), pp. 254-285.</p><p>ABRAHAMSON, E. & Fairchild, G. (1999). Management fashion:</p><p>lifecycles, triggers, and collective learning process. Administrative</p><p>Science Quarterly, 44, pp. 708-740.</p><p>AHMED, M. & Waters, R. (2014). HP vs Autonomy disputes turn</p><p>personal. Financial Times, agosto 13, 15.</p><p>ALDERSON, A. (2001). William embarks on African adventure. The</p><p>Telegraph, março 4</p><p>(http://www.telegraph.co.uk/news/uknews/1324994/William-embarks-</p><p>on-African-adventure.html).</p><p>ALLIO, M.K. (2004). Family businesses: Their virtues, vices, and</p><p>strategic path. 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Aqui, faremos uma breve síntese.</p><p>Socorremo-nos do Manual de Governança para Empresas Familiares, da</p><p>International Finance Corporation, que elencou três vantagens e três</p><p>pontos fracos das empresas familiares51.</p><p>Eis as vantagens:</p><p>• Identificação, empenhamento e dedicação. A família denota muito</p><p>mais dedicação e maior interesse em fazer o negócio crescer, prosperar e</p><p>ser transmitido às próximas gerações. Como consequência, os membros</p><p>da família empenham-se mais e estão mais dispostos a reinvestir parte</p><p>dos lucros para alimentar o crescimento a longo prazo. O capital</p><p>investido é “paciente”52 – e não “impaciente” às pressões de curto prazo</p><p>e dos mercados;</p><p>• Transmissão de capital de experiências e de conhecimento. As famílias</p><p>são mais propensas a transmitir as suas experiências, competências e</p><p>conhecimentos acumulados às gerações seguintes. Essa transmissão</p><p>pode ser facilitada pelo facto de alguns membros da família se</p><p>envolverem na empresa desde muito jovens. Como resultado, a</p><p>preparação do sucessor, ao longo dos anos, pode ter mais êxito53;</p><p>• Confiança e orgulho. Cientes de que o nome e a reputação da família</p><p>estão em jogo, os membros da família esforçam-se mais para aumentar a</p><p>qualidade dos produtos e serviços e para manter um relacionamento</p><p>frutuoso com os diferentes parceiros (clientes, fornecedores,</p><p>empregados, comunidade, etc.). A confiança é a “moeda da família”54;</p><p>Os três pontos fracos identificados pelo Manual de Governança são os</p><p>seguintes:</p><p>• Complexidade. A governança das empresas familiares é geralmente</p><p>mais complexa do que a das suas congéneres não familiares, devido à</p><p>adição de uma nova variável: a própria família. O quadro familiar</p><p>envolve especificidades relacionais e emocionais que não se encontram</p><p>nas restantes empresas. A confusão entre os papéis de “membro da</p><p>família” e “profissional da empresa” pode suscitar problemas graves que</p><p>perturbam tanto os negócios como a família;</p><p>• Informalidade. Dado que, muitas vezes, a família dirige ela mesma o</p><p>negócio (pelo menos durante as primeiras gerações), o interesse em</p><p>estabelecer práticas e procedimentos de negócios profissionais e</p><p>independentes é menor. Daqui podem decorrer ineficiências e conflitos</p><p>internos com efeitos perversos para a continuidade do negócio;</p><p>• Falta de disciplina e de gestão profissional. Muitas empresas</p><p>familiares não prestam atenção suficiente a áreas estratégicas cruciais</p><p>como a escolha do sucessor do fundador, os critérios usados para</p><p>contratar membros da família, a constituição de organismos de gestão</p><p>independentes, ou o modo como os diversos membros da família podem</p><p>entrar ou sair do capital da empresa. As consequências para a</p><p>sobrevivência da empresa podem ser fatais. Por exemplo, a tendência</p><p>para evitar conflitos familiares em torno da escolha do sucessor pode</p><p>gerar adiamento da decisão, conduzir à escolha de um membro da</p><p>família menos competente em detrimento de um sucessor externo mais</p><p>competente, dificultar a tomada de decisões estratégicas importantes, e</p><p>deixar decisões-chave em banho-maria. O resultado pode ser a</p><p>desvitalização da empresa.</p><p>Naturalmente, esta abordagem é genérica e não considera diferenças entre</p><p>vários tipos de empresas, tanto na categoria das familiares como na das</p><p>não familiares. O Quadro 1.1 enriquece a análise ao acrescentar elementos</p><p>relativos à presença/ausência no mercado de capitais.</p><p>QUADRO 1.1</p><p>As variedades da posse e controlo empresarial: suas</p><p>vantagens e inconvenientes55</p><p>Cotadas</p><p>em bolsa</p><p>de valores</p><p>Empresa familiar cotada Empresa cotada</p><p>Maior transparência;</p><p>processos mais</p><p>rigorosos; pressão</p><p>para a</p><p>profissionalização da</p><p>gestão.</p><p>Pressões para a</p><p>meritocracia;</p><p>gestão por uma</p><p>hierarquia de</p><p>profissionais.</p><p>Hibridez da</p><p>propriedade pode</p><p>inibir investimentos</p><p>(“vais tu ou vou eu?”);</p><p>líderes designados</p><p>pela família, numa</p><p>lógica não</p><p>necessariamente</p><p>meritocrática.</p><p>Pressão para a</p><p>obtenção de</p><p>resultados a curto</p><p>prazo,</p><p>negligenciando os</p><p>a longo prazo;</p><p>conflitos entre</p><p>gestores e</p><p>acionistas;</p><p>eventual controlo</p><p>do conselho de</p><p>administração</p><p>pelos executivos.</p><p>Não</p><p>cotadas</p><p>Empresas familiares</p><p>(propriedade e controlo</p><p>familiares)</p><p>Empresa privada</p><p>(propriedade</p><p>e controlo não</p><p>familiares)</p><p>Altruísmo positivo;</p><p>orientação para o</p><p>longo prazo;</p><p>liderança clara e</p><p>forte; maior controlo</p><p>dos objetivos</p><p>estratégicos, dada a</p><p>ausência de pressões</p><p>provenientes do</p><p>mercado de</p><p>capitais56.</p><p>A empresa é</p><p>gerida por um</p><p>empreendedor ou</p><p>por um dono sem</p><p>amarras familiares;</p><p>a tomada de</p><p>decisão pode ser</p><p>expedita como em</p><p>nenhum outro</p><p>formato; gestão</p><p>assente em</p><p>princípios de</p><p>racionalidade</p><p>económica57.</p><p>Altruísmo negativo e</p><p>nepotismo; limitações</p><p>na prestação de</p><p>contas pelo líder ou</p><p>pela família; falta de</p><p>pesos e contrapesos</p><p>na organização, caso</p><p>a família não cumpra</p><p>um papel ativo;</p><p>tentação para a</p><p>opacidade58.</p><p>One man show;</p><p>orientação para o</p><p>curto prazo;</p><p>escassez de</p><p>conhecimento</p><p>profissional em</p><p>áreas críticas e</p><p>possível relutância</p><p>em deixar-se</p><p>influenciar.</p><p>O exposto ajuda a compreender o debate em torno do desempenho das</p><p>empresas familiares quando comparadas às outras (veja secção</p><p>subsequente deste capítulo). Há quem considere que as empresas</p><p>familiares dispõem de vantagens comparativas e podem constituir uma</p><p>fonte de inspiração59. Todavia, os resultados das investigações não são tão</p><p>perentórios: alguns apontam para o maior desempenho das empresas</p><p>familiares, mas outros indicam um sentido diferente60. Talvez a posição</p><p>mais prudente em relação a esta questão seja a seguinte: as empresas</p><p>familiares apresentam vantagens e inconvenientes, e é o modo como estes</p><p>atributos são geridos que influencia o desempenho61.</p><p>O QUE DISTINGUE A EMPRESA FAMILIAR?</p><p>Singularidades tendenciais – não universais</p><p>A empresa familiar é uma forma organizacional singular62. O seu</p><p>funcionamento é influenciado por critérios de utilidade afetivos e não</p><p>financeiros, tais como o legado, a reputação junto dos clientes e da</p><p>comunidade, o sentido de honra, o envolvimento da descendência e o</p><p>controlo pela família. Nos restantes tipos de empresas, os seus donos e</p><p>gestores tendem a revelar maior distância (psicológica, social, geográfica)</p><p>perante a entidade. Daremos conta, seguidamente, de alguns traços</p><p>distintivos das empresas familiares.</p><p>Antes de prosseguir, importa reiterar que as empresas familiares são</p><p>muito distintas entre si, pelo que as generalizações (veja Quadro 1.2)</p><p>devem ser encaradas de modo cauteloso. A comparação das familiares</p><p>com as não familiares não deve fazer esquecer que, numa empresa</p><p>específica, podem encontrar-se traços de ambos os tipos. Por exemplo,</p><p>embora o nepotismo (familiar) seja mais comum nas empresas familiares</p><p>do que nas não familiares, é possível encontrar níveis elevados de</p><p>nepotismo numa empresa não familiar, e lógicas meritocráticas vigorosas</p><p>em empresas familiares.</p><p>O mesmo pode ser argumentado a propósito da “missão” dos gestores.</p><p>Embora os gestores de empresas não familiares tendam a ser meros</p><p>agentes dos proprietários/acionistas, e os gestores das familiares tendam a</p><p>atuar como zeladores do nome e do “património” económico e</p><p>socioemocional da família, a realidade específica de cada empresa pode</p><p>ser distinta.</p><p>Os gestores de uma dada empresa não familiar podem (ou devem) ser</p><p>tão ou mais fortes zeladores do que os de uma específica empresa familiar.</p><p>Gillian Tett sugeriu, no Financial Times, que Bob Diamond, então CEO</p><p>do Barclays, pedisse desculpas pelos erros do banco, mas que atuasse</p><p>também como honrado</p><p>zelador do “dinheiro da nação”63.</p><p>Naturalmente, ao afirmarmos que os gestores das empresas familiares</p><p>tendem a ser mais zeladores do que os gestores de empresas não</p><p>familiares, estamos também a sugerir que estes adotem as práticas</p><p>daqueles.</p><p>QUADRO 1.2</p><p>Não familiares versus familiares</p><p>Tipo: empresa não</p><p>familiar</p><p>Tipo: empresa familiar</p><p>• Movida pela</p><p>racionalidade</p><p>económica.</p><p>• Movida por motivos económicos e</p><p>socioemocionais.</p><p>• Meritocrática. • Frequentemente nepotista, mais focada</p><p>na fidelidade familiar do que no mérito.</p><p>• Gestão levada a cabo</p><p>por profissionais.</p><p>• Gestão exercida pelo fundador e seus</p><p>sucessores no seio da família.</p><p>• Foco em resultados</p><p>no curto prazo.</p><p>• Foco na sobrevivência a longo prazo.</p><p>• Culturas burocráticas</p><p>ou de mercado.</p><p>• Culturas de clã ou tribo.</p><p>• Lógica transacional</p><p>(trocas económicas).</p><p>• Lógica da lealdade (trocas</p><p>socioemocionais e fidelidades familiares</p><p>(relacionais).</p><p>• O gestor como agente</p><p>dos proprietários.</p><p>• O gestor como zelador (steward) do</p><p>“património” económico e reputacional da</p><p>família.</p><p>• Foco na reputação da</p><p>empresa.</p><p>• Foco na reputação da empresa e do</p><p>“nome” de família.</p><p>Uma lógica própria</p><p>As empresas familiares são atravessadas por uma lógica institucional</p><p>própria, a da família, que torna a sua liderança distinta. Revelam os</p><p>problemas e os dilemas das demais empresas, mas também os desafios</p><p>inerentes à família. Se, numa empresa comum, um gestor incompetente</p><p>pode ser substituído por outro, numa empresa familiar o filho do patrão</p><p>não é apenas um gerente. Não é facilmente substituído, mesmo quando é a</p><p>decisão recomendável que, se não for tomada, faz perigar a empresa (veja</p><p>Destaque 1.2). Ou seja, na empresa familiar emergem conflitos de papel</p><p>(e.g., pai e chefe; patrão e marido; casados e sócios) ausentes na empresa</p><p>não familiar64.</p><p>DESTAQUE 1.2</p><p>Sinais de que o filho do patrão deve ser</p><p>devolvido à procedência</p><p>1. Chega tarde e a más horas – mas sai à hora que lhe</p><p>apetece, sem que ninguém (nem mesmo o progenitor)</p><p>seja capaz de lhe apontar o dedo;</p><p>2. Usa indevidamente os recursos da empresa para</p><p>benefício pessoal;</p><p>3. É sempre alvo de suspeitas de favorecimento – mesmo</p><p>quando não é realmente favorecido;</p><p>4. O poder da sua posição familiar, e não necessariamente</p><p>o seu mérito, influencia indevidamente a sua capacidade</p><p>de intervenção;</p><p>5. Traz problemas familiares para a empresa (ou</p><p>problemas da empresa para a família);</p><p>6. É prepotente e abusa do poder – por ser o filho do</p><p>patrão;</p><p>7. Atribui-se o direito de colocar amigos e familiares</p><p>incompetentes na empresa;</p><p>8. Projeta o seu charme, sem disfarce, sobre as/os</p><p>funcionárias/os mais atraentes;</p><p>9. Não aceita ser criticado: chefe é chefe. E gosta de</p><p>mostrar o seu estatuto;</p><p>10. Aprecia mais o ócio que o negócio;</p><p>11. Reclama um salário à altura do seu “merecido” estilo</p><p>de vida;</p><p>12. Não mostra grande interesse em escutar os mais</p><p>velhos – incluindo os familiares que fundaram a empresa.</p><p>Os vários papéis desempenhados pelos gestores das empresas familiares</p><p>podem originar decisões empresariais de favorecimento que dificultam o</p><p>desempenho e crescimento da empresa – quando, por exemplo, a seleção</p><p>de empregados e a nomeação para posições de direção e gestão se pauta</p><p>mais por critérios de proximidade familiar do que por demonstrações de</p><p>competência.</p><p>Por outro lado, a escolha de membros externos competentes em</p><p>detrimento de membros da família incompetentes não é necessariamente</p><p>bem acolhida pela família. E daí também podem advir conflitos</p><p>prejudiciais ao negócio. Os sentimentos podem acabar por minar (ou</p><p>favorecer) o funcionamento da empresa. E relações de ódio podem</p><p>conduzir as empresas para guerras familiares e processos de</p><p>autodestruição.</p><p>O ódio é um sentimento doméstico, de proximidade. Não se odeia o</p><p>concorrente: compete-se com ele. Mas pode-se odiar o irmão, o ex-marido</p><p>ou a antiga amante. Os noticiários estão repletos de informação sobre estas</p><p>explosões de emocionalidade doméstica. A 25 de agosto de 2014, quando</p><p>escrevíamos a versão inicial deste texto, o Jornal da Noite da SIC</p><p>explicava que um incêndio de grandes proporções, no distrito da Guarda,</p><p>se devera à tentativa de um homem de queimar a propriedade de um</p><p>irmão, na sequência de um processo de partilhas com um final infeliz. As</p><p>reuniões de acionistas do Grupo Vista Alegre, nos últimos tempos em que</p><p>ainda era controlado pela família Pinto Basto, são descritas, por quem as</p><p>viveu de perto, como verdadeiras batalhas entre primos.</p><p>Alberto Esteves fundou a empresa Galamas em 1934 e a gestão familiar</p><p>já vai na quarta geração. Em 1995, um dos familiares vendeu a sua</p><p>participação. Iniciou-se um conflito que perdurou anos nos tribunais. Mas</p><p>o mais insólito aconteceu em dezembro de 2010, quando Fernando</p><p>Esteves, um dos filhos de Alberto Esteves, viveu “o pior dia da sua vida”.</p><p>Segundo consta, “foi sequestrado, espancado e roubado sem dó por quatro</p><p>homens armados que invadiram a sua casa, agrediram a mulher, andaram</p><p>com ele às voltas num carro e o intimaram a depositar 150 mil euros numa</p><p>conta. Ameaçaram também matar a sua neta”65. Tudo isto a mando,</p><p>segundo as autoridades policiais, de um familiar próximo.</p><p>A riqueza socioemocional</p><p>A empresa familiar típica distingue-se das restantes por privilegiar</p><p>diversas formas de proveito não económico, referidas na literatura como</p><p>ganhos socioemocionais, ou riqueza socioemocional66 (veja Destaque 1.3).</p><p>Procurar compreendê-la unicamente à luz da riqueza económica é um</p><p>projeto frustrante.</p><p>Ou seja, por definição, a empresa familiar não é gerida segundo uma</p><p>lógica estritamente económica e empresarial. As decisões envolvem uma</p><p>componente familiar que não coincide necessariamente com a lógica</p><p>económica. Um estudo com produtores de azeite espanhóis67 mostrou que</p><p>os donos de lagares independentes optavam, com frequência, por não se</p><p>juntarem a cooperativas, de modo a manterem a independência. Do ponto</p><p>de vista estritamente económico, essa é uma opção questionável, dadas as</p><p>vantagens económicas associadas à pertença a cooperativas (incluindo</p><p>mercados de maior dimensão, ganhos de eficiência, gestão</p><p>profissionalizada, redes comerciais estabelecidas).</p><p>As consequências da prossecução de objetivos socioemocionais não são</p><p>necessariamente as melhores para o futuro da organização. Por exemplo, o</p><p>fundador de um negócio familiar pode genuinamente aspirar a transmitir a</p><p>empresa ao seu filho primogénito, mesmo que este não revele apetência</p><p>pelo negócio. Ao fazê-lo, pode frustrar as expectativas igualmente</p><p>legítimas de outros gestores competentes e dedicados, que se sentem</p><p>afastados simplesmente por não integrarem a família. Daí podem decorrer</p><p>dificuldades em atrair e reter os melhores talentos. Pode também emergir</p><p>uma cultura e uma visão autocentradas que descuram a perspetiva externa</p><p>de entidades independentes.</p><p>Outro exemplo revelador do foco nos ganhos socioemocionais é o das</p><p>empresas familiares que empregam membros da família,</p><p>independentemente de estes serem necessários para o negócio e/ou</p><p>competentes. Em casos extremos, operam como quase agências de</p><p>emprego. E apesar de viverem permanentemente em dificuldades,</p><p>persistem tenazmente68 – até ao dia em que a concorrência não lhes deixa</p><p>espaço para a sobrevivência.</p><p>DESTAQUE 1.3</p><p>Como medir a riqueza socioemocional</p><p>da (sua) empresa familiar</p><p>Distintas empresas familiares são dotadas de diferentes</p><p>níveis de riqueza socioemocional. O exercício que aqui lhe</p><p>propomos permite-lhe medir o nível existente na sua</p><p>empresa familiar, ou noutra que pretenda avaliar. No</p><p>Complemento 1 encontrará um questionário constituído</p><p>por 26 afirmações. Avalie em que medida cada uma</p><p>dessas afirmações descreve essa empresa. Após concluir</p><p>e refletir sobre os resultados, regresse a este capítulo.</p><p>Antes de prosseguir, preste atenção ao seguinte: uma</p><p>elevada riqueza emocional (ou pelo menos algumas das</p><p>suas formas) pode ser um capital importante, se for bem</p><p>usada. Mas pode também ser uma fonte de problemas</p><p>como o nepotismo e a perturbação das boas decisões</p><p>empresariais.</p><p>A identidade da família e a identidade</p><p>da empresa</p><p>O nome associado à empresa familiar é mais que uma marca comercial.</p><p>Nomes como Bulhosa, Jerónimo Martins, Espírito Santo, Mello, Amorim,</p><p>Luís Simões, Salvador Caetano, Pestana, Mota-Engil, Pereira Coutinho,</p><p>Aquiles de Brito, ou Pinto Basto carregam e carreiam a identidade e a</p><p>história de fundadores e suas famílias. Quando David Brabham tentou</p><p>relançar a mítica escuderia de Fórmula 1, fê-lo para permitir “que o nome</p><p>Brabham volte ao mundo das corridas”69.</p><p>Quando o império Espírito Santo colapsou, no verão de 2014, não foi</p><p>apenas um empório comercial que ruiu. A sua queda contaminou a</p><p>reputação da família, nacional e internacionalmente. O Financial Times</p><p>fez capa da matéria, tendo concedido uma página inteira a um dos</p><p>“maiores fracassos financeiros da Europa”70.</p><p>Quando a quarta geração da família Aquiles de Brito tomou as rédeas da</p><p>Ach. Brito, não foi movida apenas pela vertente material e económica mas</p><p>também pelo desejo de preservar um nome e um legado (Destaque 1.4). A</p><p>convergência entre a identidade familiar e a empresarial pode mesmo</p><p>emergir no seio dos maiores colossos empresariais. Samuel Curtis Johnson</p><p>Jr., antigo CEO da SC Johnson, afirmou o seguinte: “Os nossos valores</p><p>não são radicalmente diferentes dos valores das principais empresas da</p><p>lista Fortune 500, mas eu acredito que somos mais capazes de praticar</p><p>esses valores enquanto empresa familiar. As pessoas preocupam-se em</p><p>fazer produtos de qualidade, preocupam-se verdadeiramente com a</p><p>família, cuidam uns dos outros e do sucesso da empresa. Esta atitude de</p><p>carinho traduz-se no sucesso da empresa”71.</p><p>DESTAQUE 1.4</p><p>Mais com o coração do que com a</p><p>cabeça</p><p>Aquiles de Brito aponta a sua entrada para a gerência da</p><p>Ach. Brito como um dos momentos mais críticos da</p><p>empresa nos últimos 15 anos. Aos 22 anos, deixou o curso</p><p>de marketing a meio, abdicou da “vida ótima que tinha” e</p><p>passou a ocupar-se, a tempo inteiro, de uma empresa</p><p>que, na altura, empregava 110 trabalhadores. “Esse foi</p><p>sem dúvida um momento delicado, até porque não tinha</p><p>nenhuma experiência de gestão”, conta um dos dois</p><p>gerentes, irmãos […]. De um momento para o outro, os</p><p>irmãos Aquiles e Sónia de Brito viram-se “com o menino</p><p>nas mãos ainda muito novos”, forçados a decidir entre a</p><p>venda de uma empresa que foi fundada pelo bisavô</p><p>Achilles Alves de Brito ou pela assunção da gerência da</p><p>empresa. “Eu e a minha irmã já éramos sócios passivos,</p><p>por herança do nosso pai e do nosso avô, mas um tio</p><p>nosso era, digamos assim, o sócio ativo e era ele quem</p><p>geria a empresa”, conta Aquiles. Só que em 1992, esse tio</p><p>decidiu deixar a empresa. “Entre vendê-la e passar a ter</p><p>aqui um sócio estranho ou ficar com a empresa,</p><p>preferimos a segunda opção”, lembra Aquiles de Brito,</p><p>que, confessa, na altura tomou “a decisão um pouco mais</p><p>com o coração do que com a cabeça […]” Conta que “os</p><p>primeiros tempos foram complicados, já que era preciso</p><p>conhecer toda a realidade da empresa” e a experiência</p><p>como administrador era nula.</p><p>Manuel Jorge Cutillas, trineto de Don Facundo Bacardí e último CEO</p><p>familiar da Bacardí, afirmou72: “Se algum dia perdêssemos esta empresa,</p><p>perderíamos o nosso legado, o nosso sentido de família. Nos momentos de</p><p>crise, é este o sentimento que prevalece. Existimos hoje como família</p><p>porque esta fantástica empresa nos leva a isso. A coisa não funciona ao</p><p>contrário, e julgo que isso está bem claro nas mentes de todos nós.”</p><p>Os colossos multinacionais também vivem o drama da destruição</p><p>reputacional do nome de família. Em 2010, a Toyota teve de fazer uma</p><p>chamada à fábrica de 8,5 milhões de automóveis, depois de inúmeros</p><p>acidentes e várias vítimas mortais devido a problemas mecânicos. A</p><p>empresa enfrentou centenas de ações judiciais nos Estados Unidos. O</p><p>presidente da companhia, Akio Toyoda, foi ao Congresso em Washington</p><p>DC pedir desculpa pelos incidentes e disse: “Todos os veículos da Toyota</p><p>trazem o meu nome […] para mim, quando os carros são danificados, é</p><p>como se eu também fosse.”73</p><p>A vinculação do nome da família à empresa pode acarretar efeitos</p><p>benéficos. Com um nome e uma reputação a defender, os líderes das</p><p>empresas familiares são porventura mais cautelosos no modo como tratam</p><p>os clientes e servem a comunidade. Esse cuidado não é menor nas</p><p>pequenas empresas familiares localmente implantadas: uma boa reputação</p><p>empresarial aumenta a respeitabilidade da família perante vizinhos e</p><p>autoridades locais, e pode beneficiar o negócio. Mas a preocupação com</p><p>“bom nome” também pode ser uma fonte de dois tipos de problemas.</p><p>O primeiro é de natureza narcísica74. O fundador pode adquirir (ou</p><p>cultivar) uma aura mítica75 que induz os membros da família a reverenciá-</p><p>lo cegamente, sem critério. A família pode preservar rotinas, medidas,</p><p>decisões e estratégias – não porque sejam importantes para o negócio, mas</p><p>porque são o modo “natural” de corresponder aos supostos desejos do</p><p>ídolo. Esta reverência é, por vezes, alimentada pelo próprio fundador que,</p><p>cioso da sua imagem bem-sucedida, recusa mudanças. Epítome desta</p><p>conduta é a tendência do fundador para se manter à frente do negócio para</p><p>lá do tempo recomendável, para desvalorizar os dotes dos sucessores, ou</p><p>para se imiscuir nas decisões destes.</p><p>A segunda fonte de problemas, alimentada pelos membros da família,</p><p>mas também por outras entidades, advém do uso do nome para efeitos</p><p>perversos, inclusive manipulação política. Algumas “dinastias” adquirem</p><p>poder ilegítimo não só porque o procuram mas também porque lho</p><p>concedem. A alcunha de Jean-Christophe Mitterrand nos meios</p><p>diplomáticos era Papa m’a dit (“O Papá disse-me”), porque o filho do ex-</p><p>presidente francês François Mitterrand usava o nome do pai para fazer</p><p>negócios76.</p><p>DESTAQUE 1.5</p><p>Uma família na corda bamba</p><p>A Green Spark (nome fictício) é hoje uma pirotecnia de</p><p>média dimensão, exportando para várias partes do mundo.</p><p>Foi fundada em 1971 por Luís Ruas, hoje com mais de 70</p><p>anos. Durante dezenas de anos, Luís Ruas foi um</p><p>incansável empreendedor. Uma parte do segredo do seu</p><p>negócio deveu-se ao estabelecimento de relações</p><p>privilegiadas com os clientes, designadamente autarcas. A</p><p>família (da qual fez parte a mulher, dois filhos e duas</p><p>filhas), prosperou materialmente com a riqueza gerada</p><p>pela empresa. O negócio foi sempre gerido de modo</p><p>informal, sem grande rigor contabilístico – a fronteira entre</p><p>as contas da família e a contabilidade da empresa era</p><p>pouco clara, e “o dinheiro dava para tudo”.</p><p>Quando a concorrência aumentou, Luís Ruas começou a</p><p>enfrentar algumas dificuldades na gestão do negócio. Um</p><p>dos seus filhos, Mário Ruas, acabou por assumir as</p><p>rédeas da empresa. Mário é um homem com visão que</p><p>expandiu o negócio para novos mercados. Os conflitos</p><p>com o pai são relativamente frequentes. Luís Ruas não</p><p>está bem a par das contas da empresa e não gosta de ser</p><p>preterido nas decisões-chave. Mas precisa da empresa</p><p>para sobreviver. Ademais, o seu outro filho tem uma</p><p>deficiência física que, embora capaz de trabalhar, o obriga</p><p>a viver sob proteção familiar. Luís Ruas quer que este</p><p>filho, Carlos, continue a trabalhar na empresa. E Carlos,</p><p>apesar de pouco empenhado e muito dependente, quer</p><p>envolver-se mais nas decisões da empresa. Sente-se, por</p><p>vezes, preterido – mas é manifestamente incapaz, como</p><p>Mário constata. A fronteira entre as contas da empresa e</p><p>as da família continua a não ser clara. E os conflitos</p><p>familiares são recorrentes. A empresa vai na segunda</p><p>geração. Mas, após a morte de Luís Ruas, o que sucederá</p><p>ao negócio e à relação entre os dois irmãos? As duas</p><p>irmãs, que não têm nenhuma participação ou atividade na</p><p>empresa, também estão preocupadas com o que poderá</p><p>suceder a Carlos – que se habituou a viver “acima das</p><p>possibilidades” e não revela discernimento para gerir a sua</p><p>vida fora da empresa.</p><p>A família influencia a empresa e vice-versa</p><p>Com uma mão à frente e outra atrás, quatro irmãos provindos do</p><p>Paquistão, da família Munjal, fundaram, em 1944, um negócio que se</p><p>desenvolveu ao ponto de ser hoje um gigante mundial do fabrico de</p><p>bicicletas e motociclos: a Hero Cycles. Em agosto de 2015,</p><p>fazendo o</p><p>obituário de um dos irmãos, Om Prakash Munjal, o Financial Times</p><p>escreveu77: “Nos idos de 1950, Om Prakash Munjal e o seu irmão mais</p><p>velho Brijmohan Lall Munjal, encontravam-se todas as manhãs na casa de</p><p>banho da habitação que as suas famílias partilhavam em Ludhiana, uma</p><p>cidade do norte da Índia, e discutiam o negócio de componentes de</p><p>bicicleta que viria a tornar-se no maior fabricante mundial de bicicletas e</p><p>motociclos. ‘Os negócios começavam com o nascer do sol’, afirma Panjak</p><p>Munjal, filho de Om Prakash e o atual líder da Hero Cycles e da Hero</p><p>Motors. ‘Os dois irmãos barbeavam-se juntos. Os espelhos ficam virados</p><p>um para o outro, e era aí que a reunião de direção começava.”</p><p>Esta é uma descrição vívida de como a vida familiar e a vida do negócio</p><p>se interpenetram nas empresas familiares. O negócio influencia a família,</p><p>a família influencia o negócio, e a família e o negócio influenciam a vida</p><p>familiar em geral. Aquilo que os membros da família sentem e fazem tem</p><p>(ou pode ter) repercussões no plano do negócio. A conflitualidade no seio</p><p>da família pode transferir-se para o trabalho e a empresa.</p><p>No verão de 2014, Tony Carreira e Fernanda Araújo anunciaram o</p><p>divórcio após 28 anos de casamento. A separação não impedirá, foi escrito</p><p>na imprensa, que Fernanda continue a gerir a carreira de Tony. Eis o modo</p><p>como uma representante da produtora Regie-Concerto explicou o caso:</p><p>“Não vai mudar nada aqui na empresa. Não mudou e não vai acontecer. A</p><p>Fernanda continua com as mesmas funções. A separação não tem nada que</p><p>ver com o trabalho.”78</p><p>Este tipo de desfechos é benéfico para o negócio. Mas nem sempre é</p><p>concretizado. Essa é uma das razões pelas quais algumas empresas</p><p>definem regras que impedem membros da família de trabalharem nela ou</p><p>de exercerem determinadas funções. A razão é clara: evitar a emergência</p><p>de conflito de interesses, a perda de objetividade no julgamento, e</p><p>suspeitas de favorecimento.</p><p>Por vezes, o membro da família é beneficiado, pelo que os elementos</p><p>exteriores se sentem discriminados. Outras vezes, o responsável da</p><p>empresa, para evitar suspeitas de favorecimento, é mais exigente com o</p><p>membro da família do que com os demais – e daí podem decorrer efeitos</p><p>para a própria harmonia familiar. Noutros casos, o clima emocional</p><p>negativo no seio da família transcorre negativamente para a empresa (veja</p><p>Destaque 1.6).</p><p>DESTAQUE 1.6</p><p>Entre marido e mulher…</p><p>1. Empresa e casamento</p><p>“É possível gerir uma empresa de marido-e-mulher sem</p><p>arruinar o casamento?” Esta questão foi colocada por Lori</p><p>Murray num texto publicado na revista Forbes, assentando</p><p>na experiência de várias duplas que criaram empresas. A</p><p>interrogação foi respondida de um modo que</p><p>interpretamos da seguinte maneira79:</p><p>• Importa que marido e mulher aportem competências</p><p>diferentes e complementares. Se um membro do duo é</p><p>criativo, visionário e orientado para o futuro, importa que</p><p>o outro seja mais pragmático, racional e focado nas</p><p>necessidades do presente. Ou seja, importa que as</p><p>competências de liderança de um membro do casal</p><p>sejam complementadas com as competências de gestão</p><p>do outro80. Uma possível consequência desta linha</p><p>orientadora é que cada um deve pautar-se por um quadro</p><p>de responsabilidades bem delimitadas e representadas</p><p>num título (i.e., uma denominação) para a função;</p><p>• Requer-se, todavia, que os elementos do duo estejam</p><p>sincronizados no que concerne aos valores fulcrais da</p><p>empresa – designadamente em matéria de ética e de</p><p>serviço ao consumidor;</p><p>• É recomendável que os papéis e as responsabilidades de</p><p>cada membro estejam bem delineados – tanto na</p><p>empresa como na vida doméstica. Esta clarificação é</p><p>importante quando, por exemplo, um filho nasce e é</p><p>necessário clarificar as incumbências de cada progenitor</p><p>na educação da criança;</p><p>• Para que a vida familiar prospere, a família deve</p><p>representar um valor importante nos objetivos do casal –</p><p>sem que daí decorram enviesamentos para a gestão do</p><p>negócio. Enunciando de outro modo: se o casal não</p><p>cuidar a vida familiar per se, os prejuízos que nesta</p><p>ocorram podem contaminar a vida da empresa. Um casal</p><p>em divórcio, sobretudo se for litigioso, dificilmente</p><p>consegue manter cabeça fria para gerir devidamente o</p><p>negócio em parceria;</p><p>• A comunicação entre o duo deve ser clara, aberta,</p><p>assertiva e respeitadora. O conflito deve ser gerido de</p><p>modo respeitador e sem ímpetos de superioridade de</p><p>qualquer das partes;</p><p>• Importa que os membros do casal se apoiem</p><p>mutuamente em matéria de decisões a tomar perante a</p><p>equipa. Divergências “públicas”, ainda que possam</p><p>sugerir que os parceiros são entidades autónomas e com</p><p>pensamento próprio, podem gerar a impressão de que a</p><p>desunião entre os elementos do casal pode gerar danos</p><p>ao negócio.</p><p>A empresa familiar gerida por um casal é, porventura, o</p><p>formato mais complexo – e com resultados mais</p><p>extremados. Um duo harmonioso pode ser uma força</p><p>indomável. Mas um duo em chamas pode destruir os</p><p>membros do casal e a própria empresa. As sugestões</p><p>antes expostas devem ser consideradas como linhas de</p><p>orientação para a reflexão – não receitas.</p><p>2. Separados no amor, juntos no negócio?</p><p>Uma das “empresas” familiares mais famosas de sempre</p><p>foi o grupo sueco ABBA. Era constituído por dois casais:</p><p>Benny Andersson era casado com Anni-Frid Lyngstad; e</p><p>Björn Ulvaeus com Agnetha Fältskog. O nome da banda</p><p>era o acrónimo resultante das iniciais dos quatro nomes:</p><p>Agnetha, Björn, Benny, Anni-Frid. O grupo resistiu ao</p><p>primeiro divórcio (entre Agnetha e Björn), ocorrido em</p><p>1979. Em 1981, Benny e Anni-Frid também se separaram,</p><p>e o grupo terminou em 1982. Numa biografia da banda,</p><p>Carl Magnus Palm81 alega que a mesma começou com um</p><p>grupo formado por casais apaixonados, mas que, quando</p><p>o amor se desvaneceu, parte da energia da banda</p><p>também se perdeu. Este é um desfecho relativamente</p><p>frequente, designadamente quando o divórcio é litigioso</p><p>e/ou resultante de infidelidades. Mas não é um resultado</p><p>inevitável. Alguns casais são capazes de manter-se unidos</p><p>no negócio, embora alguns problemas possam ressurgir82:</p><p>• Importa que ambos sejam capazes de vencer a dor. Caso</p><p>contrário, o ressentimento voltará a emergir e minará o</p><p>relacionamento no negócio;</p><p>• O estabelecimento de um novo relacionamento por parte</p><p>de um parceiro pode suscitar desconforto no outro e</p><p>afetar o relacionamento profissional;</p><p>• Importa que os dois parceiros se tratem com respeito</p><p>mútuo e sejam capazes de sustentar uma relação</p><p>virtuosa em prol do negócio e, eventualmente, dos filhos</p><p>em conjunto;</p><p>• Ambos devem estar precavidos perante os fatores que</p><p>perturbam o relacionamento. Em momentos de tensão de</p><p>natureza profissional, os velhos fantasmas da relação</p><p>conjugal podem reemergir. Importa que ambos definam e</p><p>cumpram regras de cortesia e respeito – em vez de se</p><p>servirem do conhecimento da natureza emocional do</p><p>outro para acicatá-lo.</p><p>A possibilidade de conflitos e suspeitas é ainda mais evidente nas relações</p><p>hierárquicas: pode um pai ser objetivo na avaliação do desempenho de seu</p><p>filho? E, se conseguir ser objetivo, deverá sê-lo? Se delegar a avaliação a</p><p>uma terceira pessoa, será essa pessoa capaz de esquecer que está a avaliar</p><p>o filho do patrão?! A pertença a uma família empreendedora tem ainda</p><p>outros custos. Estará o pretendente enamorado pela filha ou atraído pela</p><p>herdeira? Esta dúvida pode ser causa de profundas angústias para uma</p><p>rapariga cujas amigas não têm esse tipo de preocupações.</p><p>A QUESTÃO DO DESEMPENHO</p><p>Quais as empresas com melhores desempenhos: as familiares ou as não</p><p>familiares? A pergunta é de difícil resposta, sobretudo porque existe uma</p><p>grande diversidade de empresas no seio de cada tipo, e porque os métodos</p><p>de gestão não são homogéneos dentro de cada tipo. É uma verdade de</p><p>Monsieur de La Palice que muitas empresas familiares são mais bem</p><p>geridas e obtêm melhores desempenhos do que muitas empresas não</p><p>familiares, mas a afirmação simétrica também é verdadeira. Todavia, na</p><p>literatura económica e na literatura de gestão, duas tendências distintas</p><p>podem ser encontradas.</p><p>O copo meio vazio</p><p>A literatura</p><p>da economia tende a ser pessimista em relação à empresa</p><p>familiar, que por vezes considera ser um “anacronismo económico”83.</p><p>Alfred Chandler, um importante historiador empresarial, qualifica-a como</p><p>uma “doença” económica comum a muitos países84. Esta perspetiva,</p><p>altamente influente85, perfilha argumentos como os seguintes:</p><p>• É racionalmente subótima, pois valoriza argumentos não racionais,</p><p>como a riqueza socioemocional;</p><p>• É vulnerável ao impulso dinástico, restringindo as escolhas para o</p><p>lugar de CEO a membros da família, o que forma uma pool de</p><p>candidatos muito curta;</p><p>• É pejada de comportamentos censuráveis dos pontos de vista</p><p>organizacional e da gestão, como o altruísmo complacente perante</p><p>membros da família – e a preferência pela afinidade familiar em</p><p>detrimento da competência.</p><p>No sentido oposto, Robert Donnelley publicou, em 1964, um artigo na</p><p>Harvard Business Review, em defesa da empresa familiar86. Mas a</p><p>estigmatização continua a ser apanágio de diversos setores87. Numa lógica</p><p>chandleriana, a empresa familiar é uma das instituições responsáveis pelo</p><p>“capitalismo de compadres” (crony capitalism): famílias empresariais</p><p>poderosas, por vezes ligadas a outras famílias poderosas88, exercem</p><p>influência ilegítima sobre os interesses públicos, atrasando o</p><p>amadurecimento das instituições da sociedade, e colocando os</p><p>valores/interesses da família acima do bem comum89. Grupos familiares</p><p>muito poderosos podem mesmo cooptar responsáveis políticos e colocá-</p><p>los ao serviço dos interesses da família, em detrimento do bem comum90.</p><p>Estas conexões políticas funcionam como mecanismo de apropriação de</p><p>rendas91.</p><p>Esta visão pessimista ecoa os argumentos de Max Weber e de Francis</p><p>Fukuyama92. Segundo eles, nas sociedades em que os indivíduos são</p><p>educados para confiar na sua rede familiar, também são ensinados a</p><p>desconfiar daquilo que é exterior à família, uma crença que dificulta o</p><p>desenvolvimento das instituições necessária ao bom progresso da</p><p>sociedade.</p><p>Um trabalho de Banfield, no sul de Itália, aponta no mesmo sentido:</p><p>descrevendo o que chamou de “familismo amoral”, o autor identifica a</p><p>tensão entre confiança na família e confiança na sociedade93. Este trade-</p><p>off seria uma das causas do atraso da Itália meridional, uma descoberta</p><p>porventura relevante para Portugal e para outros países pobres em</p><p>confiança, como o Brasil – onde os empresários podem preferir contratar</p><p>familiares em quem confiam, em detrimento de gestores profissionais</p><p>mais bem preparados94.</p><p>O resultado é claro: uma diminuição da qualidade da gestão e</p><p>consequências nefastas para o desempenho das organizações95. Por estas</p><p>razões, defende-se amiúde que o capitalismo familiar constitui um</p><p>obstáculo ao desenvolvimento económico da China. Talvez essa leitura</p><p>pessimista seja exagerada96, embora o capitalismo chinês contenha</p><p>elementos institucionais cuja sustentabilidade está por provar, como</p><p>atestado pelos níveis elevados de corrupção que põem em causa o sistema.</p><p>O copo meio cheio</p><p>O desdém teórico97 com que por vezes é tratada a empresa familiar não é</p><p>consensual. Andrew Keyt, académico e consultor de empresas familiares,</p><p>inspirando-se na literatura98, escreveu que as empresas familiares</p><p>ultrapassam as de outros tipos numa “miríade de áreas, incluindo melhor</p><p>desempenho financeiro, perfis de menor risco, melhores taxas de</p><p>sobrevivência, e mais elevados investimentos humano e em capital”.</p><p>A literatura da gestão é, pois, mais otimista – ou menos pessimista. Por</p><p>exemplo, um estudo realizado em duas dezenas de países, envolvendo</p><p>mais de dez milhares de empresas, sugeriu que as empresas familiares são</p><p>menos bem geridas quando a gestão é levada a cabo por membros da</p><p>família, mas não quando é exercida por um CEO externo99. Eis uma</p><p>possível razão subjacente a este problema: na sucessão de muitas</p><p>empresas familiares, a liderança recai sobre membros da família</p><p>(frequentemente o primogénito), independentemente do seu mérito100.</p><p>Outra razão possível: o CEO familiar pode ser complacente com membros</p><p>da família pouco empenhados ou incompetentes.</p><p>A versão porventura mais realista é a que considera que as empresas</p><p>familiares possuem vantagens e desvantagens e que, se forem geridas de</p><p>modo apropriado, podem obter bons resultados. Se a empresa familiar</p><p>fosse intrinsecamente de menor valia que os restantes tipos de empresas, a</p><p>sua existência seria menos comum. Dada a sua presença tão abundante nas</p><p>economias, parece razoável assumir que a empresa familiar tem algum</p><p>mérito. Em suma, a empresa familiar é uma fonte de vantagens</p><p>competitivas potenciais naturais. Mas algumas dessas vantagens também</p><p>contêm riscos. Vantagens e riscos serão discutidos mais detalhadamente</p><p>nos dois próximos capítulos.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>O facto de a lógica de atuação das empresas familiares não ser</p><p>simplesmente económica suscita desafios peculiares à sua gestão. As</p><p>formas de retorno emocional, nelas tão valorizadas, são menos</p><p>importantes ou inexistentes noutras organizações101. Daí decorrem</p><p>vantagens, mas também problemas. A energia socioemocional que</p><p>mantém atraídos os membros da família, designadamente em momentos</p><p>críticos para a empresa, pode descambar em energia tóxica que faz perigar</p><p>tanto a harmonia familiar quanto a sustentabilidade da empresa. Em</p><p>situações extremas, os males da empresa geram mal-estar na família –</p><p>com acusações e recriminações mútuas.</p><p>Ou seja: a proximidade familiar tanto pode ser um ativo relacional e</p><p>enérgico importante como uma fonte de tensão acrescida, sobretudo nas</p><p>fases mais maduras do ciclo de vida da empresa. Os exemplos são</p><p>numerosos. Irmãos discutem em tribunal durante vinte anos, como tem</p><p>ocorrido com os Champalimaud, e a luta tem prosseguido entre primos.</p><p>Mães processam judicialmente as filhas, como ocorreu com a família</p><p>Roque, do Banif. Heranças chorudas dão origem a homicídios, como</p><p>parece ter ocorrido com a família Feteira. Mais de 80 primos esgrimem</p><p>argumentos em tribunal, como aconteceu na Vista Alegre. Primos</p><p>banqueiros envolvem-se numa luta sem quartel, com arremessos na praça</p><p>pública, como emergiu no Grupo Espírito Santo102.</p><p>Para reduzir os riscos de ocorrência de tais tensões, é necessário saber</p><p>lidar com aspetos particulares inerentes à empresa familiar. Entre os mais</p><p>importantes, a abordar em partes posteriores deste livro, encontram-se os</p><p>seguintes103:</p><p>• Como lidar com a presença de membros da família em lugares para os</p><p>quais não têm competência adequada?</p><p>• Como enfrentar a situação em que membros da família querem</p><p>influenciar a organização e a sua gestão, embora não estejam em</p><p>posição formal para o fazer?</p><p>• Como lidar com membros da família que, sendo embora stakeholders</p><p>importantes, não têm tempo nem motivação para acompanhar a vida da</p><p>organização?</p><p>• Como conciliar papéis distintos como os de pai e chefe, ou os de</p><p>cônjuge e sócio?</p><p>• Como facilitar as sucessões de forma eficaz?</p><p>• Como gerir a excessiva emocionalidade que tantas vezes tolda a gestão</p><p>de questões que deveriam ser abordadas de modo técnico-racional?</p><p>• Como lidar com as gerações mais novas e com o seu desejo de</p><p>encontrar uma base profissional segura na empresa da família?</p><p>• Como garantir que os mais velhos são escutados e considerados?</p><p>• Como evitar que aquilo que era a força de um negócio familiar se</p><p>transforme numa fonte de problemas aparentemente insanáveis?</p><p>23 In Edgecliffe-Johnson (2014, p. 3).</p><p>24 Traduzido em ofertas como a bem-sucedida série televisiva Empire, uma</p><p>ficção sobre as guerras abertas pela sucessão de Lucious Lyon.</p><p>25 Greenwood et al. (2014).</p><p>26 Naturalmente, as influências das famílias sobre as empresas, e destas</p><p>sobre as famílias, não são apanágio exclusivo das empresas familiares</p><p>(Jaskiewicz et al., 2017). Todos os humanos provêm de uma família, quase</p><p>todos trabalham em organizações. O que distingue as empresas familiares é</p><p>a natureza híbrida tanto da empresa (que também é uma família!) quanto da</p><p>família (que também é uma empresa!)</p><p>27 Chua et al. (2003). O modelo dos três círculos foi originalmente</p><p>proposto por Tagiuri & Davis (1982).</p><p>28 International</p>