Gestão da Força de Vendas

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<p>NÃO PODE FALTAR</p><p>GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS</p><p>Imprimir</p><p>CONCEITO-CHAVE</p><p>Agora, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre a gestão da força de</p><p>vendas. A seguir, saiba quais são os passos da gestão de vendas de acordo com</p><p>Kotler e Keller (2006).</p><p>O QUE É FORÇA DE VENDAS?</p><p>A força de vendas é composta por pro�ssionais especializados no que fazem, motivados e</p><p>capacitados. Eles possuem estruturação para oferecer produtos ou serviços de valor aos seus</p><p>clientes.</p><p>Fonte: Shutterstock.</p><p>Deseja ouvir este material?</p><p>Áudio disponível no material digital.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Passos da gestão de vendas</p><p>Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2006, p. 622).</p><p>Para realizar uma gestão e�caz da força de vendas, é necessário pensar em todas</p><p>as etapas, que incluem desde organização até avaliação de desempenho dos</p><p>vendedores.</p><p>Alguma vez você já parou para observar a rotina de um vendedor ou consultor</p><p>comercial? Muitos de nós, ao realizar essa observação, poderão inferir que esse</p><p>pro�ssional passa a maior parte de seu tempo realizando mais prospecções do</p><p>que vendas propriamente ditas. O motivo é simples: são inúmeras as atividades</p><p>que esse pro�ssional deve realizar, entre as quais estão de�nir o território,</p><p>localizar o cliente, identi�car as pessoas que decidem, etc. Por isso, faz-se</p><p>necessário estruturar a força de vendas da empresa para otimizar seu trabalho.</p><p>ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS</p><p>Existe uma necessidade intrínseca que não pode ser ignorada caso uma</p><p>organização queira elevar seu lucro, que é a de estar sempre buscando novos</p><p>clientes. E a rentabilidade �cará sempre com baixo potencial caso a força de</p><p>vendas não seja capaz de colocar um excelente mix de produtos no mercado.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Podemos dizer que existe uma pequena diferença entre força de vendas e equipe</p><p>de vendas, pois, quando trabalhamos em equipe, estamos falando de um grupo de</p><p>pessoas, neste caso vendedores, que atuam em prol de um mesmo objetivo. A</p><p>força de vendas se diferencia pela sua sinergia, preparo e boas estratégias de</p><p>vendas: são pessoas especializadas no que fazem, motivadas, capacitadas, que</p><p>possuem estruturação para oferecer produtos ou serviços de valor a seus clientes,</p><p>resolvendo o problema que eles apresentam. Treinamento é essencial para chegar</p><p>a esse nível de especialização.</p><p>A força de vendas “é a ponte de ligação entre a empresa e o mercado comprador”</p><p>(MARTINS, 2006, p. 49).</p><p>De acordo com Moncrief et al. (2006), nas últimas duas décadas, a natureza dos</p><p>trabalhos pro�ssionais em vendas e a própria função de vendas dentro de uma</p><p>empresa mudaram dramaticamente, impulsionadas pelo novo ambiente de</p><p>negócios, pelo avanço da tecnologia, pela maior atenção ao desenvolvimento das</p><p>relações e à manutenção destas com os clientes, além da pressão das empresas</p><p>para tirar o máximo da força de vendas com o objetivo de gerar vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Um dos motivos que levam as empresas a ter uma força de vendas, segundo Alves</p><p>(1991, p. 54), “deve-se ao fato do produto ou serviço exigir um contato pessoal,</p><p>pela forte pressão da concorrência, porque o cliente adquiriu o hábito de</p><p>encomendar um produto no momento da visita do vendedor ou a necessidade de</p><p>fornecer serviços aos clientes (diagnosticar problemas, providenciar assistência</p><p>técnica ou obter �nanciamento)”.</p><p>ASSIMILE</p><p>É importante, porém, entender que a responsabilidade de força de venda</p><p>não é somente do time de vendedores, e sim de toda a organização. Com o</p><p>envolvimento de todos, aumentam-se as chances de o consumidor</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>enxergar valor agregado para além da compra de um produto ou</p><p>mercadoria.</p><p>Quando falamos em vendas, a palavra competitividade logo vem ao pensamento,</p><p>posto que é uma vertente bastante valorizada nessa área. Isso pode ser bom, pois</p><p>aquece o mercado, porém, se for mal orientada pelos gestores, a competitividade</p><p>afetará a sinergia do time, tornando-se uma barreira para a área e podendo</p><p>inclusive comprometer seu crescimento.</p><p>Nesse sentido, a estruturação da força de vendas, que é essencial, ajudará a</p><p>superar alguns desa�os da empresa, como:</p><p>Aumentar a satisfação dos clientes.</p><p>Gerar comprometimento com as metas.</p><p>Motivar os times a superar expectativas.</p><p>Aumentar a produtividade do time.</p><p>Desenvolver estrutura para apoio às tarefas de vendas.</p><p>Manter a sinergia e a união do time.</p><p>No que se refere à estrutura da força de vendas, identi�cam-se quatro formas mais</p><p>comuns de divisão das tarefas:</p><p>Por área geográ�ca ou território: o vendedor �ca responsável por todas as</p><p>vendas de todos os produtos em determinada zona ou área geográ�ca.</p><p>Por categorias de produtos: nesse caso, há produtos diferentes, e a venda de</p><p>cada um deles precisa de competências técnicas diferentes.</p><p>Por categorias de clientes: nesse caso, os clientes da empresa possuem uma</p><p>grande heterogeneidade, em relação às suas necessidades e aos</p><p>comportamentos de compra.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Por natureza das missões: alguns vendedores serão encarregados da</p><p>prospecção de novos clientes, outros da negociação de encomendas, e outros</p><p>de merchandising.</p><p>Pode-se utilizar ainda uma estrutura combinada da força de vendas, que,</p><p>conforme Kotler (1998), ocorre quando a empresa vende ampla variedade de</p><p>produtos e possui muitos tipos de clientes situados em ampla área geográ�ca.</p><p>Nesse caso, os vendedores podem ser especializados por território-produto,</p><p>produto-cliente, dentre outras possibilidades.</p><p>Além disso, é importante que você saiba que a empresa pode estruturar sua força</p><p>de vendas de forma direta, ao contratar os vendedores para a empresa, ou ainda</p><p>de forma indireta, ao utilizar representantes de vendas, portanto, sem vínculo</p><p>empregatício. Muitas empresas, hoje em dia, terceirizam sua força de vendas,</p><p>algumas em razão de fusões e incorporações, outras porque adotaram a</p><p>terceirização como estratégia do negócio. Com certeza, existem vantagens e</p><p>desvantagens em ambas as formas, que podem estar relacionadas a: �delização do</p><p>cliente, conhecimento sobre a empresa e produtos, treinamento, custos com</p><p>contratação, salários, encargos �xos, comissões por vendas, etc.</p><p>DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE VENDAS</p><p>Você deve levar em consideração que, para ter uma força de vendas e�caz, é</p><p>preciso realizar um bom dimensionamento, que está necessariamente atrelado à</p><p>carga de trabalho, ao número de clientes, à extensão do território, dentre outros.</p><p>Como você sabe, nesta era do conhecimento, tem aumentado o número de vendas</p><p>on-line, o que impacta no tamanho da força de vendas. Assim, para se dimensionar</p><p>a força de vendas e determinar o número de pro�ssionais necessários, Moreira</p><p>(2000) sugere alguns quesitos que devem ser respondidos para realizar um</p><p>dimensionamento perfeito da força de vendas; por exemplo:</p><p>A empresa comercializa bens tangíveis ou intangíveis?</p><p>A empresa é nova no mercado ou é tradicional?</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>A venda é direta ou utiliza canais de distribuição?</p><p>Qual é a quantidade e o porte de clientes?</p><p>De que forma os clientes estão localizados no mercado: centralizados ou</p><p>pulverizados?</p><p>A venda é técnica ou não?</p><p>A empresa está iniciando suas operações ou já tem uma carteira de clientes?</p><p>O produto ou serviço é novo no mercado ou já é de consumo conhecido?</p><p>A empresa possui uma linha de produtos?</p><p>Os produtos são sinérgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou são</p><p>distintos em relação a sua comercialização?</p><p>Ao responder a essas perguntas será possível dimensionar o número de</p><p>pro�ssionais necessários, o tempo de deslocamento, o tempo de apresentação de</p><p>um produto, levando em consideração se é um produto novo ou não, e assim por</p><p>diante.</p><p>Os responsáveis pela gestão da força de vendas devem levar em conta fatos que</p><p>podem impactar o volume de vendas, bem como o lucro que a empresa pode vir a</p><p>obter.</p><p>O dimensionamento da força de vendas pode depender da penetração do produto no</p><p>mercado, tendo em vista que a qualidade da força de vendas e o potencial de competição</p><p>afetarão diretamente</p><p>as vendas.</p><p>Para estabelecer o número ideal de vendedores, é preciso saber antes de qualquer</p><p>coisa quanto a empresa precisa vender, ou seja, ter metas e objetivos claros e bem</p><p>estabelecidos. Com esses dados, será possível recrutar e selecionar o time de</p><p>vendas.</p><p>REFLITA</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>O tamanho de uma equipe de vendas muda à medida que uma empresa</p><p>cresce. Você acredita que sua empresa tem o número certo de vendedores?</p><p>Você tem conhecimento sobre o quanto a empresa precisa faturar e quanto</p><p>cada vendedor consegue vender?</p><p>Outro ponto importante é a de�nição de territórios, pois poderá aumentar a</p><p>produtividade do time de vendas. Gestores que conseguem realizar um bom</p><p>planejamento de território poderão contribuir para a lucratividade nas vendas;</p><p>organizações que têm sua base distante geogra�camente ganharão vantagem</p><p>competitiva com esse planejamento. Tal de�nição faz parte do planejamento</p><p>estratégico da empresa.</p><p>Se sua empresa possui um time grande de vendas externa e possui uma grande</p><p>operação de distribuição para diversos locais, é importante que os gestores</p><p>dediquem tempo tanto para dimensionar a equipe como para de�nir o território,</p><p>posto que essas tarefas normalmente são feitas simultaneamente dentro do</p><p>planejamento. Conforme a dispersão geográ�ca dos territórios, aumenta a</p><p>complexidade do acompanhamento da força de vendas, que, se não for bem</p><p>planejada, poderá gerar gastos extras, desperdício de tempo e também prejuízos</p><p>�nanceiros.</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>Bom, agora que o planejamento está feito, a estrutura da força de vendas está</p><p>adequada e as vendas estão indo de “vento em popa”, não podemos nos esquecer</p><p>do acompanhamento contínuo, ou seja, temos de realizar a avaliação de</p><p>desempenho de vendas, que é um quesito de suma importância para a empresa.</p><p>Uma boa gestão de vendas, é claro, inclui a gestão de pessoas, razão pela qual é</p><p>preciso considerar a avaliação de desempenho. Nosso objetivo aqui é apenas</p><p>trazer alguns elementos para que você esteja preparado para participar desse</p><p>processo ou ainda saber quais são os pontos valorizados para o desenvolvimento</p><p>de sua carreira.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Para iniciar esse assunto, a seguir vamos compreender o que é desempenho.</p><p>Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.</p><p>O QUE É DESEMPENHO?</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>https://genially.com/?from=watermark</p><p>Como você bem sabe, uma avaliação de desempenho e�caz pode motivar o</p><p>colaborador, bem como oferecer métricas para que os gestores veri�quem se a</p><p>estratégia adotada está funcionando.</p><p>A avaliação de desempenho é uma contínua observação de um colaborador na atuação de</p><p>seu cargo e de seu potencial de desenvolvimento, conforme apontamentos de Chiavenato</p><p>(2003).</p><p>Trata-se de uma força-tarefa que os gestores de RH, juntamente com os gestores</p><p>da área de vendas e gerência da empresa no geral, devem desenhar com muito</p><p>foco e cuidado nos detalhes.</p><p>Outro ponto que merece destaque é que, principalmente nas áreas comerciais das</p><p>empresas, é visível a di�culdade de utilizar indicadores-chave de desempenho</p><p>como avaliação de suas equipes de vendas, posto que as tarefas são cada vez mais</p><p>intelectuais. Percebe-se, ainda, certa resistência ao emprego de práticas de</p><p>monitoramento de desempenho, por parte dos colaboradores. Isso se deve,</p><p>muitas vezes, pela não compreensão da adoção dessa política como ferramenta de</p><p>autodesenvolvimento.</p><p>De acordo com Chiavenato (2009, p. 62), “a análise dos cargos ou das</p><p>competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades,</p><p>conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade</p><p>requeridas para o desempenho e�caz no trabalho”.</p><p>Em estudos realizados a respeito da avaliação de desempenho na área de vendas,</p><p>Donassolo e Matos (2014, p. 450) concluíram que “não há consenso, entre os</p><p>autores que estudam o tema, sobre como de�nir ou medir o desempenho e,</p><p>principalmente, sobre quais são os principais fatores que in�uenciam o</p><p>desempenho do vendedor”. A avaliação pode ser qualitativa, quantitativa ou um</p><p>misto das duas formas.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Lindon et al. (2008) enfocam que os critérios mais utilizados são: comparação das</p><p>vendas realizadas com a quota, rentabilidade das vendas, número e dimensão das</p><p>vendas conseguidas, número de novos clientes, número de clientes perdidos,</p><p>vendas médias por clientes, custo de exploração do vendedor e número médio de</p><p>negócios por vista.</p><p>Os indicadores de desempenho escolhidos pela organização devem ser congruentes com</p><p>os objetivos estabelecidos para a empresa como um todo e para cada área dentro dela.</p><p>Para monitorar qualquer desempenho ou resultado, é necessário estabelecer</p><p>indicadores, os quais precisam estar alinhados à estratégia da empresa. Carregaro</p><p>(2003) refere que os indicadores são instrumentos de gestão que possibilitam</p><p>gerar um processo de avaliação, razão pela qual devem estar ligados ao sistema de</p><p>gestão da empresa, levando-se em consideração suas metas e seus objetivos.</p><p>Na �gura a seguir, vamos analisar uma proposta de Krishnan, Netemeyer e Boles</p><p>(2002 apud DONASSOLO; MATOS, 2014).</p><p>O modelo de Krishnan, Netemeyer e Boles</p><p>Fonte: Krishnan, Netemeyer e Boles (2002 apud DONASSOLO; MATOS, 2014, p. 452).</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Observe que o esforço pode se manifestar a partir do trabalho intenso do</p><p>vendedor, da e�ciência e e�cácia de uso do tempo e dos seus recursos, da clareza</p><p>de resultados esperados do vendedor e da habilidade do vendedor em aceitar</p><p>feedback, impactando diretamente no seu desempenho (DONASSOLO; MATOS,</p><p>2014).</p><p>ASSIMILE</p><p>A avaliação de desempenho ajuda a identi�car e rastrear as principais</p><p>métricas de vendas, pois dessa forma somos capazes de ter uma</p><p>compreensão de onde e como ajustarmos nosso processo, além de</p><p>perceber e sentir o esforço dos vendedores para atingirem seus objetivos.</p><p>Como vimos, a avaliação de desempenho ajuda empresa e vendedores a</p><p>analisarem seus resultados e de�nirem pontos de melhoria e consequentemente</p><p>encontrarem novas oportunidades. Há inúmeras maneiras de realizar a avaliação</p><p>de desempenho. Listamos aqui alguns exemplos de métricas:</p><p>Tempo de resposta ao lead (cliente em potencial): num mundo altamente</p><p>conectado, como você bem sabe, a velocidade é essencial para aumentar as</p><p>probabilidades de sucesso.</p><p>Taxa de contato: quanto maior for a quantidade de interação com clientes (por</p><p>contato telefônico, e-mail, rede social, etc.), maior será a chance de sucesso de</p><p>um vendedor.</p><p>Taxa de follow-up: como você bem sabe, “follow-up” é um termo em inglês que</p><p>pode ser traduzido como “acompanhamento”. A�nal, é justamente este o</p><p>objetivo da estratégia: acompanhar os contatos realizados com os leads e os</p><p>clientes durante a jornada de compra.</p><p>Interação em redes sociais: o vendedor deve se conectar e se aproximar de</p><p>clientes e empresas que são o seu público-alvo e abordar os contatos de</p><p>maneira estratégica.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Um bom vendedor deve estar atento aos seus indicadores e ser orientado a</p><p>métricas. Lembre-se de que: “a diferença entre os grandes vendedores e os</p><p>medianos é que os grandes procuram uma maneira de melhorar seu</p><p>desempenho”.</p><p>ALGUMAS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS</p><p>Utilizar as ferramentas de gestão certas em sua empresa pode ajudar seus</p><p>vendedores a terem um desempenho cada vez melhor. Você já sabe que os</p><p>indicadores permitem um acompanhamento das principais variáveis de interesse</p><p>da empresa e, consequentemente, possibilitam o planejamento de ações visando a</p><p>melhorias. Além disso, aprendeu que as métricas são essenciais, pois explicitam</p><p>problemas e facilitam a tomada de ações de modo a resolvê-los. Veja algumas</p><p>possibilidades de ferramentas de gestão que podem ajudá-lo a gerir seus</p><p>resultados:</p><p>Balanced Scorecard (BSC): é uma ferramenta de gestão que tem início na visão</p><p>da empresa, veri�cando fatores críticos de sucesso, indicadores de</p><p>desempenho, além de possibilitar a de�nição</p><p>de metas e mensuração dos</p><p>resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias.</p><p>Kanban: é uma ferramenta de gestão à vista com base na qual são utilizados</p><p>cartões coloridos com o intuito de direcionar o �uxo de tarefas de uma equipe.</p><p>Exemplo de Kanban</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Fonte: Shutterstock.</p><p>Objetivos e Resultados-Chave (Objectives and Key Results – OKR): nesta</p><p>ferramenta de gestão à vista, você deve responder a duas perguntas:</p><p>Aonde eu quero chegar? (Objetivo.)</p><p>Como vou saber se estou chegando lá? (Resultados-chave.)</p><p>Sistema CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento de</p><p>Relacionamento com o Cliente): é uma ferramenta de cadastro de clientes,</p><p>atendimentos, suporte técnico, vendas, marketing, serviço ao cliente, etc.</p><p>Permite ter controle de pipeline, relatórios, KPIs, análise histórica de</p><p>desempenho e integrações com outros sistemas, como ERPs ou plataformas de</p><p>automação de marketing.</p><p>Há, no mercado, inúmeras ferramentas de gestão que ajudam no processo de</p><p>medição e tomada de decisão. Estas aqui mencionadas são apenas algumas que</p><p>são bastante utilizadas. Seja curioso, pesquise mais e escolha uma ferramenta que</p><p>seja adequada a seu tipo de negócio, pois, com esse apoio na gestão, você poderá</p><p>ampliar suas vendas.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>EXEMPLIFICANDO</p><p>Os KPIs são utilizados como indicadores de desempenho de cada uma das</p><p>metas estabelecidas pela empresa e permitem um acompanhamento</p><p>imediato no decorrer das ações. São exemplos de KPIs:</p><p>Taxa de conversão: total de vendas ÷ total de visitas ao site.</p><p>Tíquete-médio: total de receita ÷ total de vendas.</p><p>Índice de engajamento: total de visitantes que interagiram com a página</p><p>÷ total de visitantes.</p><p>As vendas de um negócio não crescem da noite para o dia, e não existe uma</p><p>fórmula mágica ou ferramenta que faça os resultados escalarem. Para obter</p><p>resultados expressivos, ou seja, para ter sucesso nas vendas, tudo depende da</p><p>sintonia entre todos os elementos do setor comercial, como equipe, processos,</p><p>estratégias e ferramentas utilizadas.</p><p>Acreditamos que, com este material, você tenha tido uma boa visão de como</p><p>estruturar seu trabalho e, consequentemente, de como ampliar suas</p><p>possibilidades de carreira. Até a próxima!</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVES, V. L. Direct marketing em Portugal: conceitos para uma estratégia de</p><p>sucesso. 1. ed. Lisboa: Texto, 1991.</p><p>CARREGARO, J. C. Proposta de indicadores de desempenho às distribuidoras de</p><p>energia federalizadas do setor elétrico brasileiro. Dissertação (Mestrado em</p><p>Engenharia de Produção) – UFSC, Florianópolis, 2003.</p><p>CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2003.</p><p>CHIAVENATTO, I. Treinamento de desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed.</p><p>rev. atual. Barueri: Manole, 2009.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>DONASSOLO, P. H.; MATOS, C. A. de. The predictors of sales performance: a study</p><p>with wholesale Sellers. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 16, n. 52, jul./-</p><p>set., 2014, p. 448-465. Disponível em:  https://bit.ly/38NLx23. Acesso em: 7 jan.</p><p>2020.</p><p>GESTÃO de vendas. [S.l.: s.n.], 27 out. 2015 (5 min. 33 seg.). Publicado pelo canal</p><p>Sebrae Minas. Disponível em: https://bit.ly/2RFwQIL. Acesso em: 29 jan. 2019.</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e</p><p>controle. 5. ed. São Paulo: Atlas S/A, 1998.</p><p>KOTLER, P; KELLER, K. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson</p><p>Prentice Hall, 2006.</p><p>LINDON, D. et. al. Mercator XXI: teoria e prática do marketing. 11. ed. Dom Quixote:</p><p>Lisboa, 2008.</p><p>MARTINS, L. Marketing: como se tornar um pro�ssional de sucesso. São</p><p>Paulo: Digerati Books, 2006.</p><p>MONCRIEF, W; MARSHALL, G; LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales</p><p>positions. Journal of Personal Selling and Sales Management, v. 26, n. 1, p. 55-65,</p><p>2006.</p><p>MOREIRA, J. C. T. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>https://bit.ly/38NLx23</p><p>https://youtu.be/9kxgvj7chxs</p>