Inovação e Design Thinking

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<p>Inovação e Design Thinking</p><p>Professor Vinícius Bortolussi Roman</p><p>2024</p><p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>Capítulo 1. Introdução .......................................................................................... 5</p><p>Capítulo 2. Design Thinking .................................................................................. 7</p><p>Etapas do design thinking ............................................................................................... 10</p><p>Canvas do Projeto Aplicado ............................................................................................ 13</p><p>Capítulo 3. Análise do Contexto: Imersão Preliminar e Profunda ..................... 22</p><p>Imersão Preliminar ......................................................................................................... 23</p><p>Imersão Profunda ........................................................................................................... 27</p><p>Capítulo 4. Personas, Hipóteses, Benefícios e Justificativas (Síntese e Análise) 33</p><p>Agrupar evidências ......................................................................................................... 33</p><p>Mapa da empatia ........................................................................................................... 38</p><p>Persona ........................................................................................................................... 44</p><p>Blueprint ......................................................................................................................... 46</p><p>Capítulo 5. Refinamento das Hipóteses, Benefícios e Justificativas (Ideação) .. 50</p><p>Agrupar e priorizar as ideias ........................................................................................... 52</p><p>Matriz de Priorização de Ideias ...................................................................................... 52</p><p>Canvas da Proposta de Valor .......................................................................................... 60</p><p>Capítulo 6. Definição dos objetivos, premissas e restrições por meio de</p><p>prototipação e testes .............................................................................................. 66</p><p>Protótipo em Papel......................................................................................................... 67</p><p>Encenação ...................................................................................................................... 69</p><p>Criação de Modelos ........................................................................................................ 69</p><p>Protótipos digitais .......................................................................................................... 71</p><p>Storyboard ...................................................................................................................... 71</p><p>Teste de protótipos ........................................................................................................ 74</p><p>3</p><p>Objetivo SMART ............................................................................................................. 75</p><p>Premissas e restrições .................................................................................................... 76</p><p>Capítulo 7. Definindo o backlog e os experimentos por meio da metodologia</p><p>lean startup e ágil .................................................................................................... 79</p><p>Desenvolvimento de clientes ......................................................................................... 84</p><p>Minimum Viable Product – MVP .................................................................................... 91</p><p>Metodologia ágil e o planejamento das sprints ............................................................. 99</p><p>Capítulo 8. Apresentando o projeto de maneira assertiva .............................. 115</p><p>Mapa de stakeholders .................................................................................................. 115</p><p>Golden Circle ou Círculo Dourado ................................................................................ 120</p><p>Técnicas de pitch .......................................................................................................... 123</p><p>Considerações finais .............................................................................................. 127</p><p>Referências ............................................................................................................ 128</p><p>1</p><p>5</p><p>Capítulo 1. Introdução</p><p>Os ciclos de inovação têm se tornado cada vez mais curtos, impulsionados</p><p>pelas tecnologias emergentes. As empresas, para se manterem competitivas no</p><p>mercado, têm criado planos de transformações cada vez mais audaciosos, fomentando</p><p>times de inovação e adotando novos métodos, técnicas e ferramentas para suporte as</p><p>atividades inovativas como o design thinking, lean startup, ágil, entre outros.</p><p>Na presente disciplina iremos explorar estratégias criativas para identificação</p><p>de problemas/desafios e proposição de soluções, sustentadas por hipóteses que são</p><p>rapidamente testadas e validadas com os clientes reais. Utilizando o modelo de</p><p>pensamento do design thinking, combinado com a metodologia startup enxuta, do</p><p>inglês lean startup, e as metodologias ágeis iremos ser capazes de testar rapidamente</p><p>os problemas, soluções, segmentos de clientes, entre outros pontos essenciais para</p><p>validar e operacionalizar qualquer ideia.</p><p>Destacamos que esta disciplina tem como principal objetivo auxiliá-lo na</p><p>criação e entrega do Projeto Aplicado, tendo como premissa o desenvolvimento de um</p><p>projeto inovador.</p><p>Por fim, esperamos que os ensinamentos sejam úteis tanto para sua vida</p><p>acadêmica quanto para a profissional, que requer cada vez mais habilidades</p><p>relacionadas à resolução de problemas de maneira dinâmica e eficiente. Não se</p><p>esqueçam que:</p><p>“Ideias são commodities, mas a execução</p><p>delas não!” – Michael Dell</p><p>2</p><p>7</p><p>Capítulo 2. Design Thinking</p><p>Antes de compreender o design thinking em si, é importante entender o que</p><p>significa a palavra design. Embora esteja comumente ligada à aparência ou</p><p>características físicas de um produto, há muito tempo o design tem tido o seu conceito</p><p>ampliado para oferecer bem-estar na vida das pessoas por meio da identificação de</p><p>possíveis problemas, de diferentes ordens, para então buscar solucioná-los.</p><p>Adicionalmente, a prática do design não está apenas relacionada a produtos e serviços</p><p>acabados, mas também nos processos e estratégias adotados ao longo de um projeto</p><p>para concebê-los.</p><p>Nessa busca de novos caminhos, impulsionados pelas mudanças</p><p>socioeconômicas cada vez mais crescentes, nasceram mais modelos e escolas de</p><p>negócios ao redor do mundo, trazendo novas formas de pensamento. Ideias de cultura</p><p>corporativa, de preocupação com as pessoas, valorização do ativo humano das</p><p>empresas, do conhecimento, da troca de informações e, principalmente, da cocriação</p><p>foram fomentadas pelo crescimento tecnológico com redes cada vez mais</p><p>descentralizadas e abertas. Neste contexto o design thinking surge como uma</p><p>abordagem na qual a inovação é centrada no usuário, e o processo para encontrar as</p><p>melhores soluções exige colaboração, interação e abordagens ágeis.</p><p>Embora a ideia e diversos elementos por trás do design thinking tenham sido</p><p>aplicados há anos atrás, foram dois professores da universidade de Stanford (David</p><p>Kelley e Tim Brown) os responsáveis por divulgar o conceito ao redor do mundo e</p><p>organizar a abordagem e sua aplicação no desenvolvimento de produtos, serviços e</p><p>experiências digitais. Juntos, os professores fundaram a consultoria IDEO, em 1991,</p><p>que rapidamente se tornou referência mundial na aplicação do design thinking.</p><p>“Não somos especialistas em nada, somos especialistas</p><p>em um modelo de pensamento.” – David Kelley,</p><p>fundador da IDEO.</p><p>8</p><p>Atualmente o termo é</p><p>Impacto muito grande no cliente.</p><p> O: Muito difícil.</p><p>Finalidade da Tabela</p><p>Esta tabela é utilizada para avaliar diferentes aspectos de um projeto ou</p><p>proposta, permitindo uma comparação detalhada com base em critérios específicos.</p><p>Cada critério é classificado de acordo com a sua importância ou impacto, facilitando a</p><p>análise e a tomada de decisões.</p><p>Canvas da Proposta de Valor</p><p>Essa ferramenta é muito útil para delimitar o valor do produto, serviço ou</p><p>solução criada de modo a compreender como ela, de fato, relaciona-se aos desejos e</p><p>necessidades do cliente ou usuário.</p><p>A “Proposta de Valor” são os benefícios que os clientes e usuários podem</p><p>esperar de produtos e serviços oferecidos por uma organização. Ou seja, é responsável</p><p>pelo fato de um cliente escolher uma solução entre outras existentes no mercado. Por</p><p>esse motivo a ferramenta tem sido utilizada como instrumento central para evidenciar</p><p>e materializar a proposta de valor, conforme ilustrado na Figura 9.</p><p>61</p><p>Figura 9 – Canvas de proposta de valor.</p><p>Fonte: O Analista de Modelo de Negócios.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra duas seções principais: "Proposta de</p><p>Valor" à esquerda e "Perfil do Cliente" à direita.</p><p>Proposta de Valor (lado esquerdo)</p><p> Produtos e serviços: Representados por um ícone de pacote, indicam os itens</p><p>ou ofertas principais da empresa.</p><p> Criadores de ganho: Indicados por um gráfico de crescimento, mostram como</p><p>os produtos e serviços ajudam a criar benefícios para o cliente.</p><p> Aliviam as dores: Representados por um ícone de comprimido, indicam como</p><p>os produtos e serviços ajudam a resolver problemas ou dores do cliente.</p><p>Perfil do Cliente (lado direito)</p><p> Ganhos: Representados por um rosto sorridente, indicam os benefícios que o</p><p>cliente deseja alcançar.</p><p> Dores: Representados por um rosto triste, mostram os problemas ou</p><p>frustrações que o cliente deseja evitar.</p><p>62</p><p> Tarefas do cliente: Representadas por um ícone de pessoa, indicam as</p><p>atividades ou tarefas que o cliente precisa realizar.</p><p>Conexão</p><p>Uma seta conecta a seção "Proposta de Valor" à "Perfil do Cliente", indicando</p><p>que os produtos e serviços da empresa devem estar alinhados com as necessidades e</p><p>expectativas do cliente para gerar valor.</p><p>Esta ferramenta é muito útil para entender o cliente e verificar como seu</p><p>produto pode se adequar às suas necessidades. Sua aplicação pode ser feita quando já</p><p>se tem um público-alvo definido, um problema a ser solucionado e uma proposta de</p><p>solução.</p><p>O primeiro passo é o preenchimento do Segmento de Clientes. Para tanto,</p><p>devemos explorar:</p><p> Tarefas do cliente: procure explorar as tarefas atuais realizadas por seus</p><p>clientes para resolver o problema em questão. Quais são as necessidades</p><p>básicas que seu cliente está tentando satisfazer? Quais tarefas são triviais e</p><p>quais são cruciais?</p><p> Dores: descreva tudo aquilo que deixa seu cliente chateado, antes, durante</p><p>ou depois de realizar cada uma das tarefas para resolver o problema. Por que</p><p>as soluções atuais não satisfazem os clientes? Quais são as consequências</p><p>para seu cliente? Que erros comuns o cliente comete? Quais são as barreiras</p><p>para adoção das soluções existentes? Quais são as dores mais severas e quais</p><p>são as mais leves?</p><p> Ganhos: refere-se aos benefícios que o seu cliente espera, deseja ou será</p><p>surpreendido. Que economias fariam o seu cliente feliz? Como as atuais</p><p>soluções atraem seus clientes? Como tornar a vida do seu cliente mais fácil?</p><p>63</p><p>Quais são os resultados esperados por seu cliente? O que é sucesso e fracasso</p><p>para seu cliente? O que eu devo ofertar para aumentar as chances do cliente</p><p>adotar minha solução?</p><p>Concluído o mapeamento dos clientes, devemos trabalhar a proposta de valor</p><p>que iremos ofertar.</p><p> Produtos e Serviços: liste todos os produtos e serviços a serem entregues,</p><p>identificando quais tarefas você auxilia o cliente a resolver.</p><p> Analgésicos: descreva como sua solução é capaz de aliviar as dores do cliente.</p><p>Você reduz custos? Faz o cliente sentir melhor? Elimina barreiras de adoção</p><p>da solução? Elimina erros comuns? Possui desempenho superior? É essa</p><p>combinação das dores com os analgésicos que dá direcionadores para você</p><p>saber se está no caminho certo.</p><p> Criadores de ganho: reflete como sua solução cria ganhos para os clientes,</p><p>atendendo ou até mesmo superando suas expectativas. Sua solução gera</p><p>economias que faz o cliente feliz? Produz resultados surpreendentes? Faz algo</p><p>que os clientes estão à procura?</p><p>Preenchendo o Canvas da Proposta de Valor você tem uma visão mais clara</p><p>de como sua solução pode impactar seu cliente, tornando mais fácil a validação das</p><p>hipóteses em relação à aceitação do produto no mercado.</p><p>Assim, essa ferramenta será muito importante para que você possa “vender</p><p>sua ideia”, em outras palavras, mostrar o valor de sua ideia. Realize-a com cuidado,</p><p>pois você irá em algum momento apresentá-la a seus stakeholders. Essa é uma boa</p><p>hora também para você retornar ao Canvas do Projeto Aplicado e atualizar o campo</p><p>de justificativas e benefícios do projeto!</p><p>Após o preenchimento do Canvas da Proposta de Valor nós devemos dar vida</p><p>às ideias (prototipar) e realizar testes junto a clientes reais para, a partir dos</p><p>aprendizados, definir o que realmente será implantando como nosso projeto aplicado.</p><p>64</p><p>Confira ainda:</p><p>O vídeo no qual Alex Ostewalder explica o Canvas de proposta de valor:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=D254suPMpwY.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=D254suPMpwY</p><p>6</p><p>66</p><p>Capítulo 6. Definição dos objetivos, premissas e restrições por meio de</p><p>prototipação e testes</p><p>A prototipação tem como principal objetivo tangibilizar a ideia priorizada e</p><p>realizar testes junto a clientes para validá-la. Trata-se de um momento no qual</p><p>podemos errar, corrigir a rota (pivotar) e gerar novos insights para nossa solução, sem</p><p>comprometer muito recurso e tempo.</p><p>Devemos considerar, ainda, que muitos experimentos com protótipos falham</p><p>e que isso faz parte do processo de aprendizagem. E o importante é falhar rápido e</p><p>barato e aprender mais rápido ainda, conceito amplamente difundido no Vale do Silício</p><p>como “fail fast, learn faster”. Thomas Watson, fundador da IBM, reforça essa forma de</p><p>pensar ao dizer que “o caminho para o sucesso é dobrar sua taxa de falhas”.</p><p>Assim, podemos considerar que a prototipação faz parte do processo de</p><p>amadurecimento da compreensão da solução que, por meio da experimentação e</p><p>colaboração, permite validar as hipóteses e gerar novos insights em relação ao projeto,</p><p>sem ter que desenvolver a solução em si.</p><p>Alinhado a este contexto, Brown (2010) aponta que os protótipos precisam</p><p>ser testáveis, mas não precisam ser físicos. Assim storyboards, apresentações e até</p><p>mesmo encenações improvisadas podem produzir protótipos de grande sucesso.</p><p>Também é comum desenvolver mais de um protótipo antes de partir para a solução,</p><p>sejam eles protótipos de baixa fidelidade (apresentam o conceito/ideia) ou de alta</p><p>fidelidade (com funcionalidades capazes de entregar minimamente valor para os</p><p>clientes).</p><p>Muitos protótipos podem ser realizados até a validação do projeto,</p><p>navegando pelos diversos níveis de fidelidade até a entrega. Da mesma forma, cada</p><p>nível de protótipo pode ser direcionado a um público específico, dependendo de quão</p><p>validado o mesmo está.</p><p>67</p><p>Conheceremos a seguir alguns tipos de protótipos, mas antes disso,</p><p>recomendamos que você assista o vídeo do desafio do Marshmallow.</p><p>Protótipo em Papel</p><p>Os protótipos em papel são representações gráficas com diferentes níveis de</p><p>fidelidade, podendo ser desde desenhos à mão até mesmo uma embalagem funcional</p><p>com textos e cores.</p><p>Trata-se de uma abordagem muito útil para representar fluxos de</p><p>informações, desenhar telas de aplicativos e sua usabilidade, apresentar o conceito da</p><p>solução,</p><p>entre outras coisas.</p><p>Figura 10 - Exemplo de protótipo em papel.</p><p>Fonte: UX Collective BR.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra sete esboços desenhados à mão de</p><p>telas de um aplicativo móvel. Cada esboço representa uma interface diferente do</p><p>aplicativo, todas focadas em opções de personalização de "Furs" (pelagens). As telas</p><p>têm uma aparência semelhante com campos para seleção e descrição. Aqui estão as</p><p>descrições de cada esboço, da esquerda para a direita, de cima para baixo:</p><p>https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower/transcript?language=pt-br</p><p>https://brasil.uxdesign.cc/como-deixar-seu-plano-de-pesquisa-mais-vi%C3%A1vel-5894a1dfea1</p><p>68</p><p>1. Tela 1: "Furs (Clear All)"</p><p>– Hair Style: Como você descreveria o estilo do pelo?</p><p>o Opções: Curly, Straight</p><p>o Botão: View Matches</p><p>2. Tela 2: "Furs (Clear All)"</p><p>– Fur Color: Quantas cores de pelo você vê?</p><p>o Opções: 1, 2, 3</p><p>3. Tela 3: "Furs (Clear All)"</p><p>– Fur Color: Qual a cor predominante do pelo?</p><p>o Opções: Brown, Black, Yellow/Blonde, Light Brown</p><p>4. Tela 4: "Furs (Clear All)"</p><p>– Markings: Que tipo de marcações você vê?</p><p>o Opções: Spots, Spots & Stripes, Mottled, Solid (None)</p><p>5. Tela 5: "Furs (Clear All)"</p><p>– Spot Size: Qual o tamanho das manchas que você vê?</p><p>o Opções: Small, Medium, Large</p><p>6. Tela 6: "Furs (Clear All)"</p><p>o Markings: Spots</p><p>– Spot Type: Como você descreveria o tipo de mancha?</p><p>o Opções: O, Solid, Rosettes</p><p>69</p><p>7. Tela 7: "Furs (Clear All)"</p><p>– Spot Size: Qual a cor das manchas que você vê?</p><p>o Opções: Black, White, Grey</p><p>Cada tela tem uma estrutura de campos para respostas com opções</p><p>selecionáveis e alguns campos de texto onde os usuários podem adicionar informações</p><p>adicionais. A ideia geral parece ser a de coletar detalhes específicos sobre pelagens de</p><p>animais, possivelmente para um aplicativo de identificação ou catalogação.</p><p>Encenação</p><p>A encenação é uma forma de simular a situação real na qual os desafios</p><p>ocorrem. Visa criar um ambiente no qual as pessoas vivenciam o problema e são</p><p>apresentadas as alternativas para superá-los (ideia de solução). Dessa forma é possível</p><p>encenar também a situação desejável após a implementação da ideia apresentada.</p><p>Trata-se de uma forma lúdica e descontraída de envolver as pessoas em torno</p><p>da situação problema para avaliar as melhores alternativas para superação dos</p><p>obstáculos. A encenação permite uma visualização e uma vivência rápida do desafio</p><p>bem como das melhorias idealizadas com a solução.</p><p>Para a dinâmica ocorrer bem é recomendável a caracterização do ambiente e</p><p>das pessoas, de acordo com a abrangência do contexto do problema. Ao fazer as</p><p>encenações não esqueça de envolver também as pessoas que sofrem com os desafios</p><p>na prática, afinal eles serão os futuros usuários da solução!</p><p>Criação de Modelos</p><p>Os modelos podem ser criados de diferentes formas utilizando, por exemplo,</p><p>cartolina, massa de modelar, peças de lego, bonecos entre outras coisas para dar vida</p><p>às ideias. Normalmente se apresentam como maquetes, que são versões menores com</p><p>70</p><p>o acabamento semelhante ao real da solução pretendida, e/ou mockups, que são</p><p>modelos virtuais construídos em softwares (detalharemos a seguir os protótipos</p><p>digitais). É possível criar, também, modelos em tamanho próximo ao real e que sejam</p><p>funcionais. Assim, estamos falando de um tipo de protótipo mais tangível que os</p><p>anteriores, com uma visão tridimensional da solução, suas características e</p><p>funcionalidades.</p><p>Figura 11 - Exemplo de protótipo utilizando o Lego ® Serius.</p><p>Fonte: Asas.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra um grupo de pessoas sentadas ao</p><p>redor de uma mesa, interagindo com uma construção feita de peças de LEGO. A</p><p>construção é elaborada e detalhada, incluindo figuras de personagens, veículos e</p><p>diversas estruturas. As pessoas ao redor da mesa estão apontando e tocando na</p><p>construção, indicando que estão discutindo ou colaborando em algo relacionado ao</p><p>projeto de LEGO. Há um cronômetro de areia amarelo próximo à borda da mesa,</p><p>sugerindo que podem estar trabalhando em um desafio com tempo limitado. Ao</p><p>fundo, vê-se mais pessoas e mobiliário de escritório, indicando que a atividade ocorre</p><p>em um ambiente de trabalho ou de aprendizado.</p><p>https://asasdh.com.br/blog/integracao-de-equipe-com-a-lego-serious-play/</p><p>71</p><p>Protótipos digitais</p><p>A prototipagem digital nos permite incorporar dados reais da solução e, até</p><p>mesmo, simular o desempenho real antes de iniciar o processo de desenvolvimento. É</p><p>possível fazer uma análise mais detalhada do projeto, com uma validação antecipada</p><p>e testes de funcionalidades que simulam o ambiente real, com suas especificidades.</p><p>Com a evolução tecnológica, a impressão 3D se tornou uma aliada no</p><p>processo de concepção de protótipos de produtos, permitindo que a modelagem</p><p>digital seja materializada a um custo relativamente baixo.</p><p>Já no desenvolvimento de softwares, a prototipação digital tende a se</p><p>aproximar de uma versão próxima ao que o usuário terá acesso (interfaces),</p><p>permitindo interações e avaliações de requisitos, necessidades de informação,</p><p>usabilidade, integração com outros sistemas, linguagem, comunicação visual, entre</p><p>outras coisas. Algumas ferramentas podem ser utilizadas neste processo, sendo as</p><p>mais comuns a Invision e a Marvelapp, ambas com planos gratuitos e pagos.</p><p>Se você está desenvolvendo um novo aplicativo ou sistema, é recomendável</p><p>começar pelo protótipo em papel e evoluir para o digital!</p><p>Storyboard</p><p>O storyboard é uma representação visual de uma história através de quadros</p><p>estáticos, compostos por desenhos, fotos, colagens, ou outras técnicas. Trata-se de</p><p>uma forma de visualizar o encadeamento de um processo, suas conexões e</p><p>oportunidades de intervenção. Com a ideia de solução definida, deve-se</p><p>primeiramente elaborar um roteiro por escrito e, na sequência, separá-lo em histórias</p><p>levando em conta os cenários, personagens e demais informações relevantes para o</p><p>contexto em questão.</p><p>O importante é ter uma ideia clara do que se pretende apresentar, qual é o</p><p>cenário atual e como será o futuro (com os benefícios da solução!). Recomendamos a</p><p>https://www.invisionapp.com/</p><p>https://marvelapp.com/</p><p>72</p><p>utilização do Storyboardthat caso você queira construir seu Storyboard on-line,</p><p>conforme Figura 12.</p><p>Figura 12 – Exemplo de storyboard.</p><p>Fonte: storyboardthat.com.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma história em quadrinhos dividida em</p><p>seis partes, cada uma representando uma cena diferente da vida de uma senhora</p><p>chamada Lurdes.</p><p>1. Primeira Cena (Superior Esquerda):</p><p>– Lurdes está em sua casa, ao lado de uma lareira. O texto diz que ela</p><p>sempre foi bastante ativa, mas com o passar do tempo, não</p><p>frequentava mais os lugares que antes visitava frequentemente,</p><p>como o supermercado e o banco, porque achava que precisava de</p><p>ajuda e não queria incomodar a família.</p><p>https://www.storyboardthat.com/pt</p><p>https://www.storyboardthat.com/storyboards/zeliaferreira/storyboard-projeto-design-thinking</p><p>73</p><p>2. Segunda Cena (Superior Central):</p><p>– Lurdes está conversando com as amigas e recebe uma sugestão para</p><p>usar o aplicativo Agente do Bem. O texto diz que o aplicativo pode</p><p>ser uma ferramenta útil para que ela possa sair de casa e pedir ajuda</p><p>da família.</p><p>3. Terceira Cena (Superior Direita):</p><p>– Lurdes testa o aplicativo e se sente mais segura para sair de casa. Ela</p><p>pode monitorar sua localização e seu bem-estar em tempo real. A</p><p>imagem mostra Lurdes com um smartphone exibindo um mapa e sua</p><p>localização.</p><p>4. Quarta Cena (Inferior Esquerda):</p><p>– Lurdes está no supermercado e recebe ajuda de um funcionário. O</p><p>texto diz que ela recebeu ajuda no Caixa Eletrônico e no</p><p>supermercado.</p><p>5. Quinta Cena (Inferior Central):</p><p>– Lurdes está em um local público, possivelmente uma praça,</p><p>interagindo com um quiosque digital. O texto explica que ela</p><p>aprendeu a agendar sua saúde com o monitor de saúde e</p><p>que ela</p><p>entendeu mais sobre tecnologia com a ajuda do aplicativo.</p><p>6. Sexta Cena (Inferior Direita):</p><p>– Lurdes está fora de casa, feliz e ativa. O texto diz que ela está feliz da</p><p>vida porque não precisa mais que seus filhos e netos a levem para</p><p>passear. Ela usa o aplicativo Agente do Bem para ir sozinha ao parque</p><p>e fazer companhia.</p><p>74</p><p>A história ilustra como a tecnologia, através do aplicativo Agente do Bem,</p><p>ajuda Lurdes a se sentir mais independente e segura para realizar suas atividades</p><p>diárias.</p><p>Teste de protótipos</p><p>Os testes e validações do protótipo tem a intenção de mostrar que nossa</p><p>solução está alinhada com os interesses dos clientes e usuários. No design thinking o</p><p>verbo “testar” está relacionado a compreender se usuário enxerga os benefícios da</p><p>solução idealizada (nossa proposta de valor!) e, coletar feedbacks para melhoria da</p><p>mesma. Ou seja, trata-se mais de um processo de aprendizagem e escuta das pessoas</p><p>para ajustar a solução do que o teste de um produto acabado (observe que não</p><p>estamos falando de um teste drive de um carro, por exemplo!).</p><p>Iterar é a premissa por trás do processo de teste e validação. Por meio das</p><p>iterações com os usuários, conseguimos coletar feedbacks e evoluir na construção dos</p><p>protótipos, até chegarmos mais próximo de uma solução desejável. Dessa forma,</p><p>quanto mais vezes iterarmos um protótipo, maiores são as chances de desenvolver</p><p>uma solução que será bem aceita pelos usuários.</p><p>É comum que ao construirmos os protótipos tenhamos a certeza de que</p><p>estamos fazendo a coisa certa, mas não se assuste se a solução estiver errada! Por</p><p>meio dos testes podemos descobrir tanto que a solução idealizada não está correta,</p><p>quanto que não especificamos bem o problema e precisamos ressignificá-lo. Caso isso</p><p>ocorra, temos que voltar ao contexto do problema, desapegar da nossa ideia, sob pena</p><p>de construir algo que não terá aceitação no mercado.</p><p>Ao testar um protótipo é recomendável não explicar tudo desde o início. Deixe</p><p>os usuários interagirem com o mesmo, instigue perguntas e não deixe de coletar os</p><p>feedbacks (o que funcionou e foi útil? O que podemos melhorar? Quais são os novos</p><p>insights? Quais são as principais dúvidas?).</p><p>75</p><p>Dessa forma, quando você estiver mais certo que a ideia foi validada (por meio</p><p>de um ou mais protótipos), é hora de partir para a implantação. Para tanto precisamos</p><p>definir nossos objetivos (o que significará o sucesso da implementação do nosso</p><p>projeto dados os aprendizados que tivemos até aqui?) e avaliar quais são as premissas</p><p>e restrições do mesmo.</p><p>Objetivo SMART</p><p>Agora que já temos a ideia selecionada e validada precisamos definir os</p><p>objetivos que queremos alcançar com nosso projeto, considerando onde iremos</p><p>chegar dadas as premissas e restrições existentes (ex.: tempo para entrega do</p><p>trabalho, disponibilidade de recursos, disciplinas a serem cursadas, etc.). Não esqueça</p><p>de atualizar o Canvas do Projeto Aplicado!</p><p>O objetivo deve ser capaz de alinhar as expectativas, de maneira clara e</p><p>objetiva, visando maximizar as chances de alcançar os resultados esperados. Para</p><p>tanto, ele deve ser SMART, ou seja, Específico (Specific), Mensurável (Mensurable),</p><p>Atingível (Attainable), Relevante (Relevant) e Temporal (Time based). Veremos a seguir</p><p>o que cada uma dessas palavras significa:</p><p> Específico: de maneira a identificar o resultado desejado sem ter ambiguidade</p><p>(ex.: ao invés de ter um objetivo genérico “ganhar mais dinheiro” uma forma</p><p>de especificar é “conquistar um novo cliente até o final do mês”);</p><p> Mensurável: ser capaz de medir (ex.: ao invés de um objetivo de “trabalhar</p><p>mais” substituir por “trabalhar uma hora a mais por dia”);</p><p> Atingível: de forma que os objetivos possam ser alcançados com os recursos</p><p>disponíveis e tempo do projeto;</p><p> Relevante: considerando o impacto potencial dadas as necessidades atuais</p><p>do contexto (vai realmente fazer a diferença?);</p><p>76</p><p> Temporal: descrevendo o tempo máximo para alcançar os resultados</p><p>esperados.</p><p>Premissas e restrições</p><p>Antes de iniciar o desenvolvimento do projeto e a criação do backlog é</p><p>fundamental conhecermos as premissas e restrições associadas.</p><p>De forma resumida, as restrições são os fatores internos e externos ao</p><p>desenvolvimento da solução que limitam nossas opções de atuação. No geral são</p><p>requisitos obrigatórios como duração máxima, necessidades de certificação,</p><p>integração com outro sistema (ex.: SAP), regulamentação, entre outros.</p><p>Já as premissas são os fatores associados ao desenvolvimento do projeto que</p><p>assumimos como verdadeiros sem uma demonstração prévia, ou seja, são hipóteses</p><p>ou pressupostos. Como exemplo podemos citar: terei 2 horas por dia para</p><p>desenvolvimento do projeto; em 3 meses poderei realizar testes em campo, etc.</p><p>Ao planejar o desenvolvimento de seu projeto aplicado é importante definir</p><p>bem o objetivo a ser alcançado e criar o backlog da solução considerando as premissas</p><p>e restrições do projeto, em especial a duração do curso e as disciplinas que serão</p><p>cursadas. Mais do que conhecer as premissas e restrições do projeto é importante</p><p>conhecer os impactos gerados caso algo ocorra fora do esperado e buscar ações para</p><p>mitigar os riscos. Para tanto sugerimos criar uma Matriz de Riscos, conforme modelo</p><p>apresentado na Tabela 8.</p><p>Tabela 8 - Matriz de Riscos.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Risco Identificado Impacto Potencial Ações preventivas Ações corretivas</p><p>77</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma tabela com quatro colunas e cinco</p><p>linhas (incluindo o cabeçalho). As colunas estão identificadas com os seguintes títulos:</p><p>1. Risco Identificado</p><p>2. Impacto Potencial</p><p>3. Ações Preventivas</p><p>4. Ações Corretivas</p><p>As linhas abaixo dos cabeçalhos estão vazias, prontas para serem preenchidas</p><p>com informações relacionadas aos riscos de um projeto, seus impactos potenciais, e</p><p>as ações preventivas e corretivas a serem tomadas.</p><p>Com essa simples tabela você poderá listar os riscos identificados, o impacto</p><p>potencial que eles podem gerar, quais ações preventivas você pode tomar para reduzir</p><p>as chances de eles acontecerem e, caso algum deles ocorra, como adotar ações de</p><p>correção.</p><p>A partir desse momento é desejável que você já tenha preenchido os 6</p><p>primeiros campos do Canvas do Projeto Aplicado e esteja apto a partir para o</p><p>desenvolvimento da solução. Antes de criar o backlog e definir os sprints, vamos</p><p>conhecer alguns métodos, técnicas e ferramentas que nos apoiarão nessa jornada!</p><p>7</p><p>79</p><p>Capítulo 7. Definindo o backlog e os experimentos por meio da</p><p>metodologia lean startup e ágil</p><p>A metodologia lean startup deriva da manufatura enxuta, filosofia de gestão</p><p>focada na redução de desperdícios. Assim, a promessa da lean startup é a de acelerar</p><p>o aprendizado e reduzir o desperdício, garantindo que a empresa chegue o quanto</p><p>antes ao mercado. Dessa forma é possível entregar valor ao cliente e eliminar tudo que</p><p>não contribui para isso (RIES, 2011).</p><p>Como três pilares da lean startup destacam-se: (i) Desenvolvimento de</p><p>Cliente: processo para teste e validação de hipóteses sobre clientes, produto e</p><p>mercado; (ii) Desenvolvimento Ágil: metodologias de desenvolvimento que</p><p>possibilitam grande redução do tempo de cada iteração, aumentando a velocidade do</p><p>aprendizado através do feedback real dos clientes/usuários; e (iii) Plataforma</p><p>Tecnológica como commodity: uso de serviços, frameworks e tecnologias diversas que</p><p>reduzam o custo e aceleram a construção de produtos de base tecnológica.</p><p>Essa metodologia se concentra na experimentação e feedback com os</p><p>clientes, sendo o elemento central um processo cíclico composto pelas fases construir,</p><p>medir e aprender, conforme Figura 13.</p><p>Figura 13 – Ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender.</p><p>Fonte: Adaptado de Ries, 2011.</p><p>80</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra um diagrama circular representando</p><p>o ciclo de</p><p>feedback do método Lean Startup. O ciclo é composto por quatro etapas</p><p>principais, conectadas por setas que indicam a ordem do processo. As etapas são:</p><p>1. Ideias: Primeira etapa, onde surgem as ideias iniciais para o projeto.</p><p>2. Construir: A segunda etapa envolve a construção do MVP (Produto Mínimo</p><p>Viável).</p><p>3. Código: Subetapa da construção onde o desenvolvimento do código</p><p>acontece.</p><p>4. Medir: Terceira etapa, onde as métricas e os dados coletados do MVP são</p><p>analisados.</p><p>5. Dados: Subetapa da medição onde os dados são obtidos.</p><p>6. Aprender: Quarta etapa, onde o aprendizado a partir dos dados e métricas é</p><p>realizado.</p><p>7. Pivotar: Subetapa do aprendizado onde o ajuste ou mudança de direção do</p><p>projeto ocorre com base no aprendizado adquirido.</p><p>O ciclo então reinicia, utilizando o aprendizado adquirido para gerar novas</p><p>ideias e continuar o processo iterativo.</p><p>A metodologia inicia-se pela definição das ideias que, segundo Ries (2011),</p><p>representam a descrição da proposta do negócio/solução.</p><p>Após a definição e validação do real problema dos clientes e levantamento</p><p>das funcionalidades mínimas para entrega de valor (você já fez isso ao longo do design</p><p>thinking!), deve ser construído o produto mínimo viável, do inglês Minimum Viable</p><p>Product (MVP), que é um experimento capaz de fornecer indicadores mais exatos</p><p>capazes de validar as hipóteses relacionadas à solução. Mais à frente estudaremos os</p><p>81</p><p>principais tipos de MVPs e apresentaremos alguns casos para inspirar suas</p><p>construções.</p><p>Na etapa medir, o MVP é testado por um breve período de tempo, os dados</p><p>são coletados, analisados e avaliados para determinar se o projeto (ou startup) está</p><p>seguindo o caminho correto ou se serão necessárias mudanças na estratégia inicial.</p><p>Nesta fase ocorre o aprendizado e um novo ciclo Construir-Medir-Aprender é iniciado,</p><p>de forma mais ágil e com os devidos ajustes.</p><p>Segundo Ries (2011), quanto maior a velocidade e menor o custo de cada</p><p>grande iteração, que é o processo de validação de hipóteses importantes sobre o seu</p><p>produto ou mercado, maiores são as suas chances de sucesso. São comuns os casos</p><p>onde essas iterações resultam em mudanças significativas na proposta original</p><p>concebida, o que o autor chama de pivôs.</p><p>Assim, a metodologia lean startup favorece a experimentação em detrimento</p><p>ao planejamento elaborado, feedback do cliente frente a intuição e design interativo</p><p>em relação ao design tradicional antes do contato com os clientes (RIES, 2011; BREUER,</p><p>2013).</p><p>Neste contexto podemos considerar que o desing thinking e o lean startup</p><p>são metodologias que caminham juntas e podem gerar muito valor para as</p><p>organizações. Combinando estas abordagens é muito mais provável que você não</p><p>apenas tenha as melhores ideias, mas as torne viáveis e consiga entregar valor para</p><p>seus clientes de forma mais rápida. A Figura 14, idealizada pela empresa de consultoria</p><p>Gartner, ilustra a relação entre as metodologias.</p><p>82</p><p>Figura 14 – Combinando Design Thinking, Lean Startup e Ágil.</p><p>Fonte: Gartner, 2016.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um infográfico intitulado "Combine Design</p><p>Thinking, Lean Startup and Agile" da Gartner. Ele ilustra a integração de três</p><p>abordagens: Design Thinking, Lean Startup e Agile, para resolver problemas dos</p><p>clientes e fornecer soluções.</p><p>Design Thinking</p><p>1. Empathize: Compreender os usuários e suas necessidades.</p><p>2. Define: Definir o problema do cliente com clareza.</p><p>3. Ideate: Gerar ideias para resolver o problema identificado.</p><p>Lean Startup</p><p>1. Build: Construir um Produto Mínimo Viável (MVP).</p><p>2. Measure: Medir o desempenho e coletar dados.</p><p>83</p><p>3. Learn: Aprender com os dados coletados, experimentando, pivotando ou</p><p>perseverando.</p><p>4. Iterate: Repetir o ciclo com base no aprendizado.</p><p>Agile</p><p>1. Sprint Planning: Planejar o sprint, definir o backlog do produto.</p><p>2. Sprint Execution: Executar o sprint, desenvolver funcionalidades.</p><p>3. Sprint Review: Revisar o sprint, coletar feedback.</p><p>4. Shippable Increment: Entregar incrementos de produto funcionais.</p><p>O infográfico é dividido em três seções principais:</p><p> Design Thinking aborda a fase de compreensão e definição do problema do</p><p>cliente.</p><p> Lean Startup foca na experimentação e aprendizagem contínua para refinar a</p><p>solução.</p><p> Agile se concentra na execução iterativa e entrega contínua de valor ao</p><p>cliente.</p><p>As seções estão conectadas em uma linha do tempo, que começa com o</p><p>problema do cliente no Design Thinking e termina com a solução do cliente no Agile.</p><p>Dessa forma, o design thinking nos ajuda a ter as melhores ideias e o lean</p><p>startup nos ajuda a transformar essas ideias em soluções e modelos de negócios</p><p>viáveis. Já o ágil, que é um dos pilares do lean startup, nos ajuda a entregar o produto</p><p>ao mercado de forma rápida e interativa, de forma a obter feedback contínuo, adaptar</p><p>e entregar precisamente o que o cliente necessita.</p><p>84</p><p>Confira ainda:</p><p>The Lean Startup – Talks at Google:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns.</p><p>Desenvolvimento de clientes</p><p>O Desenvolvimento de Clientes, do inglês Customer Development, é uma</p><p>metodologia que começou a ser idealizada de forma empírica por Steve Blank que</p><p>percebeu que as startups que sobreviviam não seguiam o modelo tradicional de</p><p>desenvolvimento centrado no produto. Elas conseguiam, por tentativa e erro,</p><p>descobrir e validar soluções com os clientes – desenvolvimento de clientes, paralelo</p><p>ao desenvolvimento de produtos (BLANK, 2006).</p><p>De acordo com o modelo apresentado na Figura 15, o desenvolvimento de</p><p>clientes é um processo interativo que tem como objetivo explorar o problema (núcleo</p><p>cliente-produto-solução, premissas, posicionamento e aquisição de clientes). O</p><p>desenvolvimento de produtos também é um processo interativo, só que visa à</p><p>construção da solução (plataforma, arquitetura e funcionalidades). Os processos</p><p>ocorrem em paralelo e disponibilizam informações uns para os outros, até que se</p><p>chegue à validação das hipóteses sobre o problema e a solução (COOPER; VLASKOVITS,</p><p>2010).</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns</p><p>85</p><p>Figura 15 - Desenvolvimento de cliente e de produto inter-relacionados.</p><p>Fonte: Cooper e Vlaskovits, 2010.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um diagrama que representa a relação</p><p>entre o desenvolvimento de clientes e o desenvolvimento de produtos, com um ciclo</p><p>de feedback contínuo para validação de problema/solução. O diagrama é composto</p><p>por três seções principais, cada uma destacada por uma cor diferente.</p><p>Seção Azul (Problema)</p><p> Título: Problema</p><p> Elementos: Core CPS; Premissas; Posicionamento; Aquisição</p><p> Descrição: Esta seção foca em identificar e entender o problema do cliente.</p><p>Seção Rosa (Cliente e Produto)</p><p> Títulos: Cliente e Produto</p><p> Descrição: Esta parte conecta o cliente ao produto através de um ciclo de</p><p>feedback contínuo. A validação e o feedback são essenciais para entender se</p><p>o produto atende às necessidades do cliente.</p><p>86</p><p>Seção Amarela (Solução)</p><p> Título: Solução</p><p> Elementos: Plataforma; Arquitetura; Funcionalidades</p><p> Descrição: Esta seção foca no desenvolvimento da solução, ou seja, do</p><p>produto, detalhando a plataforma, a arquitetura e as funcionalidades</p><p>necessárias.</p><p>Ciclo de Feedback (Centro)</p><p> Elemento Central: Feedback</p><p> Descrição: O feedback do cliente é utilizado para validar a solução e fazer</p><p>ajustes necessários, garantindo que o produto final resolva efetivamente o</p><p>problema identificado.</p><p>Setas de Fluxo</p><p> Desenvolvimento do Cliente: Uma seta azul partindo da seção "Problema"</p><p>em direção à "Desenvolvimento do cliente".</p><p> Desenvolvimento do Produto: Uma seta amarela partindo da seção "Solução"</p><p>em direção à "Desenvolvimento de produto".</p><p> Validação de Problema/Solução: Setas pretas que convergem no centro</p><p>indicando o ciclo de validação entre problema, cliente, produto e solução.</p><p>O diagrama enfatiza a importância</p><p>de entender o problema do cliente,</p><p>desenvolver soluções adequadas e utilizar o feedback para iterar e melhorar</p><p>continuamente o produto.</p><p>Blank (2006) aponta que a maioria das empresas existentes, ao desenvolver</p><p>novos produtos, utiliza metodologias que não permitem previsão e orientação sobre o</p><p>87</p><p>comportamento do consumidor, de maneira que os dados dos clientes não são</p><p>tratados como direcionadores de desenvolvimento. Para o autor, o sucesso no</p><p>desenvolvimento de uma solução está condicionado a ouvir mais os potenciais</p><p>clientes, investigando as necessidades e características do mercado antes de se</p><p>comprometer com as especificações e com o desenvolvimento do produto.</p><p>Alinhado com esta teoria, o envolvimento dos clientes em novos projetos de</p><p>desenvolvimento de produtos tem sido considerado uma estratégia bem-sucedida</p><p>para criar novas oportunidades de negócios orientadas para as necessidades do</p><p>mercado (CARBONELL et al., 2009; YU; HANG, 2010).</p><p>Fuchs e Schreier (2011) apresentam ainda o conceito de empoderamento dos</p><p>clientes, defendendo a ideia de democratização da inovação, na qual os clientes tem</p><p>uma participação mais ativa no processo de desenvolvimento de novos produtos. Os</p><p>autores conceituam o empoderamento em duas dimensões: (i) criar ideias (projetos)</p><p>de novos produtos e (ii) selecionar os projetos de produtos que devem ser</p><p>desenvolvidos.</p><p>Neste sentido, os potenciais clientes são capazes de contribuir através de</p><p>sugestões, testes e feedbacks, ou até mesmo participar no desenvolvimento e</p><p>cocriação de novas soluções. Esta integração precoce do cliente tem indicado um</p><p>efeito positivo no sucesso de novos produtos, em sua qualidade, custo e tempo de</p><p>desenvolvimento (NARVER et al., 2004; LETTL et al., 2008; CARBONELL et al., 2009; YU;</p><p>HANG, 2010).</p><p>Blank (2006) destaca também uma limitação da abordagem afirmando que</p><p>ela não é aplicável a mercados nos quais os clientes são mais certos como, por</p><p>exemplo, em saúde. Para estes casos, onde a adoção do produto não é um processo</p><p>crítico, a aplicação da metodologia não é necessária.</p><p>Segundo Blank e Dorf (2012) a abordagem de Desenvolvimento de Clientes se</p><p>baseia em quatro etapas: (i) descoberta de clientes; (ii) validação de clientes; (iii)</p><p>geração de demanda; e (iv) estruturação da empresa, conforme Figura 16.</p><p>88</p><p>Para cada etapa existe um ponto de verificação no qual é possível avançar</p><p>para o próximo estágio (hipóteses validadas) ou repetir a fase (hipóteses não</p><p>validadas).</p><p>Figura 16 - Etapas do desenvolvimento de clientes.</p><p>Fonte: Adaptado de Blank e Dorf, 2012.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um diagrama que ilustra o processo de</p><p>desenvolvimento de clientes em duas fases principais: "Descoberta e Aprendizagem"</p><p>e "Crescimento e Escala". Cada fase contém dois ciclos de feedback contínuos</p><p>representados por setas circulares, indicando as etapas e a iteração através de pivôs e</p><p>paradas.</p><p>Fase 1: Descoberta e Aprendizagem</p><p>1. Descoberta do Cliente</p><p>– Descrição: Esta etapa envolve a busca inicial para entender os</p><p>clientes e suas necessidades.</p><p>– Elemento: "Pivô" e "Pare"</p><p>– Setas: Indicando a possibilidade de iterar através de pivôs se</p><p>necessário, voltando ao ponto de partida se a descoberta não for</p><p>satisfatória.</p><p>89</p><p>2. Validação do Cliente</p><p>– Descrição: Nesta etapa, a validação é feita para confirmar se os</p><p>clientes realmente precisam e valorizam a solução proposta.</p><p>– Elemento: "Pivô" e "Pare"</p><p>– Setas: Indicando a possibilidade de iterar e ajustar a proposta</p><p>conforme necessário antes de seguir adiante.</p><p>Fase 2: Crescimento e Escala</p><p>1. Geração de Demanda</p><p>– Descrição: Foco em criar demanda para a solução validada no</p><p>mercado.</p><p>– Elemento: "Pivô" e "Pare"</p><p>– Setas: Indicando a possibilidade de iterar e ajustar as estratégias de</p><p>geração de demanda conforme necessário.</p><p>2. Estruturação da Empresa</p><p>– Descrição: Estabelecer a estrutura necessária para suportar a</p><p>demanda e escalar a operação.</p><p>– Elemento: "Pivô" e "Pare"</p><p>– Setas: Indicando a possibilidade de iterar e ajustar a estrutura da</p><p>empresa conforme necessário.</p><p>Descrição dos Elementos</p><p> Pivô: Um ponto de mudança ou ajuste significativo na estratégia ou</p><p>abordagem baseado no feedback recebido.</p><p>90</p><p> Pare: Um ponto de parada para revisar e validar antes de prosseguir para a</p><p>próxima etapa.</p><p>Fluxo Geral</p><p> A fase de Descoberta e Aprendizagem é rotulada como "BUSCA".</p><p> A fase de Crescimento e Escala é rotulada como "EXECUÇÃO".</p><p>O diagrama mostra um ciclo contínuo de aprendizado e ajuste, enfatizando a</p><p>necessidade de iterar continuamente com base no feedback até que o produto ou</p><p>serviço esteja validado e a empresa esteja pronta para escalar.</p><p>Na primeira etapa, descoberta de clientes, o modelo de negócios idealizado é</p><p>fragmentado em hipóteses que devem ser testadas. Nesta etapa se valida o</p><p>problema/desafio identificado e a solução. Feito isso, realiza-se a validação de clientes,</p><p>etapa na qual é validado o potencial em escalar a solução e atingir muitos usuários de</p><p>maneira sustentável. A geração de demanda, por sua vez, visa à alocação de recursos</p><p>para escalar o negócio enquanto a estruturação da empresa é a etapa de transição da</p><p>startup para uma empresa de maior porte, adotando práticas de gestão mais robustas.</p><p>Neste sentido, nas duas primeiras etapas procuramos chegar a um modelo de</p><p>negócios validado. Já nas duas últimas etapas ocorre a execução do modelo com o</p><p>objetivo de acelerar o crescimento do negócio.</p><p>Destacamos ainda que independente se o seu objetivo é criar um novo</p><p>negócio ou desenvolver uma nova solução em seu ambiente de trabalho, os conceitos</p><p>apresentados nesta disciplina são fundamentais para conduzir este processo inovador</p><p>de maneira mais eficiente e eficaz. Veremos a seguir os principais tipos de MVPs e</p><p>como eles podem ser úteis para o desenvolvimento de novas soluções.</p><p>91</p><p>Minimum Viable Product – MVP</p><p>Conforme já estudamos, a palavra protótipo vem do grego, protótupus, que</p><p>significa a primeira forma. Assim, prototipar é dar vida às ideias, por meio de uma</p><p>representação concreta de alguma coisa que estava em nossa imaginação. Um</p><p>protótipo pode ser uma simples representação do conceito (baixa fidelidade), pode</p><p>representar aspectos da ideia (média fidelidade) ou até mesmo representar um</p><p>mockup da ideia, que seria a construção de algo mais próximo da solução idealizada</p><p>(alta fidelidade).</p><p>Ao longo do processo de desenvolvimento da solução é comum criar vários</p><p>protótipos, com diferentes níveis de fidelidade, até ser possível os testes no mercado.</p><p>A partir deste momento você tem o produto mínimo viável, ou simplesmente o MVP,</p><p>que reúne um conjunto de características que permite entregar valor e realizar testes</p><p>e validações com o cliente.</p><p>Neste capítulo aprenderemos alguns métodos e ferramentas essenciais para</p><p>o desenvolvimento ágil de seus projetos. Lembre-se que:</p><p>O que é um MVP e quais seus tipos?</p><p>Após a definição e validação do problema dos clientes e levantamento das</p><p>funcionalidades mínimas para entrega de valor, deve ser construído o MVP, que é um</p><p>conjunto mínimo de recursos do produto que possibilita feedback do cliente. Em</p><p>resumo, estas três palavras podem ser entendidas como:</p><p> Mínimo: o menor tamanho possível para um produto ou serviço que possa</p><p>entregar valor para o cliente no menor intervalo de tempo;</p><p> Viável: deve possuir uma proposta de valor suficiente para seu cliente adotar</p><p>o produto e, se possível, gerar receita;</p><p>Todo MVP é um protótipo, mas nem todo protótipo é</p><p>um MVP.</p><p>92</p><p> Produto: funcionalidades encaixadas capazes de entregar uma solução</p><p>minimamente coesa e útil para o cliente.</p><p>Assim, o MVP se apresenta como uma forma mais fácil e econômica de testar</p><p>uma solução antes de inseri-la no mercado. Trata-se de uma metodologia que visa</p><p>desenvolver soluções para atender as necessidades dos clientes</p><p>por meio de melhorias</p><p>contínuas e incrementais, como ilustrado na Figura 17.</p><p>Figura 17 - O que é um MVP.</p><p>Fonte: Adaptado de Henrik Kniberg, 2016.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra a diferença entre um MVP (Minimum</p><p>Viable Product, ou Produto Mínimo Viável) incorreto e um MVP correto.</p><p>Parte Superior: MVP Incorreto</p><p> Ilustração: Uma sequência de cinco desenhos mostrando um carro sendo</p><p>construído progressivamente:</p><p>1. Duas rodas.</p><p>2. Duas rodas com um eixo.</p><p>3. Uma estrutura do carro incompleta com quatro rodas.</p><p>4. Um carro sem acabamento.</p><p>93</p><p>5. O carro completo.</p><p> Expressões Faciais: Cada estágio tem uma carinha triste ou insatisfeita, exceto</p><p>o último.</p><p> Descrição: "MVP não é assim... uma visão reduzida do produto final."</p><p> Contexto: Este exemplo mostra que construir apenas partes do produto final</p><p>de maneira incremental não é útil, pois as versões intermediárias não são</p><p>funcionais.</p><p>Parte Inferior: MVP Correto</p><p> Ilustração: Uma sequência de cinco desenhos mostrando uma solução</p><p>funcional desde o início:</p><p>1. Um skate.</p><p>2. Um patinete.</p><p>3. Uma bicicleta.</p><p>4. Uma motocicleta.</p><p>5. Um carro.</p><p> Expressões Faciais: Cada estágio tem uma carinha feliz ou satisfeita.</p><p> Descrição: "Isso sim é um MVP!! Uma visão simplificada do produto final."</p><p> Contexto: Este exemplo mostra que o MVP deve ser uma versão funcional</p><p>desde o início, mesmo que simplificada. Cada estágio oferece uma solução</p><p>utilizável e valiosa ao usuário.</p><p>A mensagem da imagem é que um MVP deve ser funcional e proporcionar</p><p>valor ao usuário desde o início, em vez de ser uma parte incompleta do produto final</p><p>que não atende às necessidades do usuário.</p><p>94</p><p>Essa figura clássica nos ajuda a compreender o conceito atrelado ao MVP.</p><p>Observe que se você precisa se deslocar de um Ponto A para um Ponto B, você pode</p><p>utilizar primeiro um skate. Esta pode até não ser a melhor solução, mas você</p><p>conseguirá entregar um valor mínimo e coletar feedback do cliente. Em uma segunda</p><p>versão você consegue entregar uma patinete e observa que seu cliente está um pouco</p><p>mais satisfeito, porém ele precisa de mais velocidade. Na terceira versão do MVP você</p><p>entrega uma bicicleta, mas seu cliente precisa de realizar menos esforço, pois está</p><p>cansando muito. Na quarta versão, você entrega uma motocicleta e seu cliente fica</p><p>muito satisfeito, pois consegue chegar rápido e sem muito esforço ao seu destino,</p><p>porém ele relata que deseja ter mais conforto e levar outras pessoas com ele, sem</p><p>perder o grande contato com o ar propiciado pela motocicleta. Finalmente você</p><p>desenvolve um carro conversível e seu cliente está completamente satisfeito.</p><p>Imagina agora se você quisesse construir uma solução ideal a partir de suas</p><p>convicções. Você desenvolveria a roda, os eixos, o chassi entre outros itens que não</p><p>eram capazes de entregar a proposta de valor e coletar feedback do cliente. Depois de</p><p>muito tempo, esforço e dedicação, corria o risco de você ainda desenvolver um carro</p><p>que não tivesse todos os requisitos desejados pelo cliente.</p><p>Uma das grandes vantagens dessa abordagem é a possibilidade de testar</p><p>constantemente as melhorias e coletar feedback dos clientes, corrigindo eventuais</p><p>falhas no início do processo de desenvolvimento da solução.</p><p>Neste sentido, o MVP deve ser capaz de testar de imediato as hipóteses</p><p>fundamentais do seu projeto e/ou negócio sem investir muitos recursos, podendo</p><p>variar de simples testes até soluções reais. Para guiar sua estratégia inicial,</p><p>apresentamos a seguir alguns tipos de MVPs.</p><p>MVP fumaça</p><p>O MVP fumaça consiste em um simples anúncio ou landing page do produto</p><p>ou serviço proposto, e também é conhecido como MVP de baixa fidelidade. Tem como</p><p>95</p><p>principal objetivo fazer uma rápida divulgação da ideia buscando sua validação.</p><p>Adicionalmente é possível descobrir o perfil do cliente de maior potencial e quais as</p><p>melhores alternativas para atraí-lo.</p><p>O nome “fumaça” está atrelado ao fato de poder testar vários aspectos da sua</p><p>proposta de solução sem precisar ter algo muito concreto. Para realizar o experimento,</p><p>você deve ter definido sua proposta de valor, que será comunicada visando a atração</p><p>de potenciais clientes e a realização de testes para melhor compreensão do perfil do</p><p>cliente.</p><p>Alguns cuidados básicos devem ser considerados antes do lançamento do</p><p>MVP: i) crie uma landing page que passe confiança e esteja alinhada com seu público-</p><p>alvo; ii) deixe a proposta de valor bem clara; iii) utilize uma amostragem suficiente para</p><p>tirar conclusões; iv) simplifique os eventuais cadastros; e v) não esqueça de criar as</p><p>métricas de validação do MVP, as quais devem ser definidas de acordo com as</p><p>peculiaridades de cada solução.</p><p>Depois dos testes você deve analisar a viabilidade da sua solução,</p><p>confrontando os resultados alcançados com as metas estipuladas. Essa é uma etapa</p><p>de aprendizado na qual você poderá concluir que são necessárias pequenas melhorias</p><p>para o desenvolvimento do MVP de alta fidelidade ou até mesmo que é necessário</p><p>pensar em uma nova solução para o desafio/problema em questão.</p><p>96</p><p>Exemplo</p><p>Foi criada uma landing page de lançamento do</p><p>produto para validar o mercado e o modelo de</p><p>negócio. Essa página tinha um vídeo explicativo</p><p>da proposta de valor do produto e um formulário</p><p>para cadastro de e-mails para um acesso beta. A</p><p>meta era alcançar 15 mil cadastros e, em um dia,</p><p>eles conseguiram 75 mil.</p><p>Confira o vídeo do MVP em:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=r0LIUO6A-</p><p>VE.</p><p>MVP concierge</p><p>O MVP concierge tem como foco conseguir os primeiros clientes para a</p><p>solução, os quais terão total atenção da equipe do projeto. Neste tipo de MVP, a</p><p>proposta de valor é entregue de maneira manual e a equipe do projeto é a responsável</p><p>por resolver o problema do cliente, mesmo sem ter nenhum produto desenvolvido.</p><p>Em outras palavras, você deve fazer manualmente o que seu produto faria</p><p>automaticamente. Apesar de não permitir grande escala, o MVP concierge é muito</p><p>importante para compreender as necessidades dos clientes, permitindo desenvolver</p><p>uma solução mais adequada antes de escalar.</p><p>Ao realizar as tarefas manualmente você deve testar suas hipóteses e</p><p>automatizar os processos na medida em que as mesmas forem validadas, de maneira</p><p>contínua e incremental, focando na entrega de valor para seu cliente. Apesar de o</p><p>Concierge não ser escalável e rápido de executar, ele permite um entendimento</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=r0LIUO6A-VE</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=r0LIUO6A-VE</p><p>97</p><p>profundo dos processos de negócio e do cliente, testando as hipóteses fundamentais</p><p>da operação e reduzindo os riscos de perda de capital.</p><p>Exemplo</p><p>Os fundadores do Airbnb queriam abrir um negócio</p><p>e não tinham recursos para pagar o aluguel em São</p><p>Francisco. Resolveram hospedar os participantes</p><p>de uma conferência na cidade que não</p><p>encontraram hotéis próximos ao evento. Eles</p><p>tiraram fotos de seu apartamento, criaram um site</p><p>simples e conseguiram 3 hóspedes pagantes. A</p><p>relação próxima aos potenciais usuários permitiu a</p><p>compreensão de seus desejos e a validação de que</p><p>eles pagariam pela experiência. Assim começou a</p><p>empresa que se chamava AirBedAndBreakfast.</p><p>MVP Mágico de Oz</p><p>Neste tipo de MVP as pessoas executam grande parte das tarefas até definir</p><p>o que é essencial para o produto atender às necessidades dos clientes. Depois disso é</p><p>possível automatizar a solução.</p><p>O Mágico de Oz aparenta ser um produto real, porém todas as atividades são</p><p>feitas nos bastidores sem que os clientes percebam. Dessa forma é possível identificar</p><p>o que realmente é essencial para o cliente antes de automatizar os processos.</p><p>“Foque em criar algo manual, onde você consiga</p><p>controlar a experiência do cliente de ponta-a-ponta, até</p><p>que você não consiga mais atende-lo. Neste momento</p><p>você terá bagagem suficiente para automatizar o</p><p>processo, se julgar ser</p><p>relevante para seu modelo de</p><p>negócios.” - Paul Graham, fundador da Y Combinator.</p><p>98</p><p>Vale ressaltar que é comum confundir o MVP concierge com o Mágico de Oz</p><p>e, em alguns casos, utilizar até mesmo as duas técnicas para validar a solução, o que</p><p>não é errado. No entanto deve-se compreender bem cada uma delas para maximizar</p><p>os resultados. Assim, é importante lembrar que o Concierge se trata de um serviço</p><p>pessoal, ao invés de um produto, que guia manualmente o cliente pelo processo</p><p>proposto para resolver o problema identificado. Já no Mágico de OZ utilizamos um</p><p>protótipo que simula o produto final, muitas das vezes por meio de uma landing page</p><p>com processos não automatizados, sem o cliente ter conhecimento que o processo é</p><p>manual.</p><p>Exemplo</p><p>O primeiro MVP consistiu em uma página web</p><p>onde as pessoas inseriam o endereço onde</p><p>estavam para solicitar um taxi. Os fundadores</p><p>da Easy Taxi recebiam a demanda e ligavam</p><p>imediatamente para as cooperativas,</p><p>solicitando o taxi para aquele endereço. Eles</p><p>validaram que muitas pessoas usariam o</p><p>serviço proposto.</p><p>MVP Duplo</p><p>Consiste em lançar simultaneamente duas versões diferentes de MVP com o</p><p>objetivo de testar a variação no comportamento dos clientes. É indicado quando você</p><p>ainda está em dúvida sobre qual caminho seguir e deseja testar a mesma solução</p><p>orientada para mais de uma hipótese. Assim é possível identificar qual alternativa é</p><p>melhor aceita pelo público e validar as hipóteses. Os testes A/B também podem ser</p><p>utilizados para testar a eficácia de qualquer alteração nas novas versões da solução.</p><p>99</p><p>A Signa é uma plataforma de cursos para</p><p>surdos, com o objetivo de ensinar aos surdos</p><p>as competências profissionais que eles</p><p>desejam aprender. O MVP duplo consistiu em</p><p>propor dois cursos (Excel e Preparação de</p><p>entrevistas de emprego) para verificar qual</p><p>teria maior demanda. O de Excel teve mais</p><p>demanda, inclusive com vídeo no Facebook</p><p>convocando os surdos para compartilharem</p><p>novas demandas de cursos.</p><p>Agora que aprendemos os principais tipos de MVPs e sabemos materializar</p><p>nosso projeto de maneira eficiente, é hora de pensar na evolução e nas próximas</p><p>versões da solução.</p><p>Metodologia ágil e o planejamento das sprints</p><p>Como observamos, a metodologia ágil compõe um dos pilares do lean startup</p><p>e é necessário compreendê-la para desenvolver nossa solução da forma mais eficiente</p><p>possível.</p><p>Inicialmente idealizada por empresas japonesas inovadoras nos anos de 70 e</p><p>80, a palavra “Ágil” refere-se a um conjunto de métodos e práticas baseadas nos</p><p>princípios e valores delineados no Manifesto Ágil, escrito em 2001 por 17 renomados</p><p>desenvolvedores, conforme Figura 18.</p><p>http://www.manifestoagil.com.br/</p><p>100</p><p>Figura 18 - Os quatro valores da metodologia ágil.</p><p>Fonte: Heller de Paula, 2018.</p><p>Descrição de imagem: a imagem apresenta os quatro valores principais do</p><p>Manifesto Ágil de desenvolvimento de software. O layout é composto por um</p><p>quadrado dividido em quatro partes iguais, cada uma contendo um dos valores. No</p><p>centro do quadrado, há um título: "MANIFESTO ÁGIL".</p><p>Detalhes dos valores:</p><p>1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas</p><p>– Localização: Quadrante superior esquerdo.</p><p>– Significado: Enfatiza a importância das pessoas e suas interações</p><p>sobre a rigidez de processos e ferramentas.</p><p>2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente</p><p>– Localização: Quadrante superior direito.</p><p>https://www.hellerdepaula.com.br/metodologia-agil/</p><p>101</p><p>– Significado: Valoriza a entrega de software funcionando em vez de</p><p>uma documentação extensa e detalhada.</p><p>3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos</p><p>– Localização: Quadrante inferior direito.</p><p>– Significado: Prioriza a colaboração contínua com o cliente ao invés de</p><p>focar apenas em negociações contratuais.</p><p>4. Responder a mudanças mais que seguir um plano</p><p>– Localização: Quadrante inferior esquerdo.</p><p>– Significado: Destaca a importância de ser flexível e adaptável às</p><p>mudanças em vez de seguir rigidamente um plano pré-definido.</p><p>Nota Adicional:</p><p> Na parte inferior da imagem, há um link: "+12.principios.do.software.ágil",</p><p>que sugere a existência de mais informações ou princípios adicionais</p><p>relacionados ao Manifesto Ágil.</p><p>A imagem serve para resumir os valores centrais do Manifesto Ágil, que guia</p><p>as práticas de desenvolvimento ágil em projetos de software.</p><p>Apesar de destacar alguns pontos em negrito, o próprio manifesto deixa claro</p><p>a importância do que não está em evidência. Assim, não devemos descartar os</p><p>processos, documentação, planejamento, etc., mas sim valorizar mais os indivíduos, as</p><p>interações, o feedback, a colaboração e a capacidade de se adaptar.</p><p>A grande motivação por trás dos métodos ágeis está relacionada ao fato de</p><p>que a gestão e o desenvolvimento de projetos pelo método tradicional (em cascata)</p><p>102</p><p>não funciona muito bem para projetos inovadores, cujos requisitos e as tecnologias</p><p>ainda não são 100% conhecidos.</p><p>Ser ágil significa agir rápido, coletar feedbacks, analisar e agir novamente. Ou</p><p>seja, temos um aprendizado prático e rápido, com planos de execução curtos e focados</p><p>em uma entrega. Para tanto precisamos saber priorizar o que deve ser feito, gerenciar</p><p>os riscos, ajustar a rota sempre que for necessário.</p><p>Destacamos aqui que agilidade nesse contexto não significa simplesmente ser</p><p>rápido. Agilidade pressupõe chegar no lugar certo (alcançar os objetivos), fazendo do</p><p>melhor jeito dentro do menor tempo possível (eficiência). E isso somente é possível</p><p>por meio da cultura ágil: transparência, comunicação, trabalho em equipe,</p><p>comprometimento, auto-organização, adaptação rápida, foco na entrega e revelar os</p><p>desafios.</p><p>Existem diferentes métodos ágeis, tais como o Extreme Programmming,</p><p>Crystal Clear, Lean Software Development e, o mais conhecido deles, o Scrum. Nosso</p><p>foco não é apresentar os métodos em detalhes e sim orientá-lo na melhor forma de</p><p>condução de seu projeto aplicado seguindo as boas práticas da metodologia ágil.</p><p>Definindo o backlog</p><p>O primeiro passo para planejamento dos sprints é a definição do backlog. De</p><p>forma bem resumida, o backlog compreende a lista com todas as coisas a serem</p><p>desenvolvidas. Utilizando as lições aprendidas a partir dos testes dos protótipos você</p><p>deve listar primeiramente as funcionalidades necessárias para converter requisitos do</p><p>cliente em requisitos da solução (Concept Backlog). Num segundo momento, tais</p><p>funcionalidades são desdobradas em pedidos ou tarefas específicas que serão</p><p>executadas por você (e seu time) ao longo do desenvolvimento do projeto (Product</p><p>Backlog). Destacamos que uma funcionalidade pode se desdobrar em várias tarefas e</p><p>ser realizada em sprints diferentes. A Figura 19 ilustra esses conceitos.</p><p>103</p><p>Figura 19 - Do conceito ao backlog do produto.</p><p>Fonte: Heller de Paula, 2017.</p><p>Descrição de imagem: a imagem apresenta uma série de diagramas que</p><p>ilustram o crescimento e a evolução de um projeto ao longo do tempo, utilizando</p><p>conceitos de backlog no contexto de metodologias ágeis. Ela está dividida em três</p><p>partes principais e uma linha de evolução temporal.</p><p>Partes Principais:</p><p>1. Conceito do Serviço</p><p>– Representado por um único cubo grande e sólido, indicando a ideia</p><p>inicial ou o conceito do serviço.</p><p>2. Concept Backlog</p><p>– Representado por um cubo maior composto por vários cubos</p><p>menores, simbolizando a decomposição do conceito do serviço em</p><p>várias partes ou tarefas menores e gerenciáveis.</p><p>https://www.hellerdepaula.com.br/concept-backlog/</p><p>104</p><p>3. Product Backlog</p><p>– Representado por uma pilha de cubos menores, mostrando uma lista</p><p>ordenada de itens a serem trabalhados no projeto, com os itens mais</p><p>prioritários no topo.</p><p>Linha de Evolução Temporal:</p><p>Abaixo das três partes principais, há uma linha do tempo que mostra a</p><p>evolução do "Sprint Backlog"</p><p>ao longo dos meses de um ano, de janeiro a agosto. Cada</p><p>mês é representado por um cubo, e conforme o tempo passa, os cubos aumentam de</p><p>tamanho, simbolizando a acumulação e o crescimento do trabalho no backlog ao longo</p><p>do tempo.</p><p>Descrição dos Cubos na Linha Temporal:</p><p> Janeiro a Agosto:</p><p>– Cada mês é representado por um cubo. Em janeiro, o cubo é</p><p>pequeno, e o tamanho dos cubos aumenta gradualmente até agosto,</p><p>representando a adição contínua de tarefas e o aumento da</p><p>complexidade do backlog conforme o projeto avança.</p><p>A imagem ilustra visualmente como um conceito inicial se decompõe em</p><p>tarefas menores (Concept Backlog), que se organizam em um backlog de produto</p><p>priorizado (Product Backlog), e como essas tarefas são gerenciadas ao longo do tempo</p><p>em sprints mensais, crescendo em complexidade e volume.</p><p>Para criar o Concept Backlog do seu projeto, vamos utilizar a ferramenta</p><p>ilustrada na Figura 20 e seguir os seguintes passos:</p><p>105</p><p>Figura 20 - Elaboração do Concept Backlog.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra uma tabela intitulada "Concept</p><p>Backlog do PA", que é utilizada para organizar e priorizar itens de um projeto. A tabela</p><p>é composta por várias colunas e linhas, com cabeçalhos que indicam diferentes</p><p>aspectos de cada item. Aqui estão as descrições das colunas da tabela:</p><p>1. Item: Um número sequencial para identificar cada item listado na tabela.</p><p>2. Momento: Indica o momento específico em que o item foi identificado ou</p><p>deve ser tratado.</p><p>3. Dores: Descreve as dores ou problemas que o item busca resolver.</p><p>4. Analgésicos: Descreve as soluções propostas para aliviar as dores</p><p>mencionadas.</p><p>5. Descrição: Uma descrição detalhada do item.</p><p>6. Insights: Observações ou aprendizados importantes relacionados ao item.</p><p>7. Relevância para o cliente: Avalia a importância do item do ponto de vista do</p><p>cliente.</p><p>8. Valor para seu PA: Avalia o valor do item para o projeto ou produto em</p><p>questão (PA).</p><p>9. Complexidade: Avalia a complexidade envolvida na implementação do item.</p><p>10. Média: Pode ser usada para calcular uma média de relevância, valor e</p><p>complexidade, ou outro critério específico.</p><p>Item Momento Dores Analgésicos Descrição Insights</p><p>Relevância para</p><p>o cliente</p><p>Valor para</p><p>seu PA</p><p>Complexidade Média Disciplinas IGTI</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>...</p><p>N</p><p>Concept Backlog do PA</p><p>106</p><p>11. Disciplinas: Identifica quais disciplinas ou áreas da Faculdade XP estão</p><p>relacionadas ao item.</p><p>Cada linha da tabela está em branco, pronta para ser preenchida com</p><p>informações específicas sobre cada item do backlog do projeto.</p><p>1. Momento: quais são as ações do cliente quando o problema/desafio ocorre?</p><p>2. Dor: quais são os obstáculos enfrentados pelo cliente?</p><p>3. Analgésico: qual funcionalidade deve ser criada para sanar essa dor?</p><p>4. Descrição: o que é a funcionalidade?</p><p>5. Insights: o que você teve de insight durante os testes e validações dos</p><p>protótipos?</p><p>6. Relevância para o cliente: de 0 a 10, o quanto essa funcionalidade é relevante</p><p>para o cliente?</p><p>7. Valor para o seu projeto: de 0 a 10, o quanto essa funcionalidade é importante</p><p>para seu projeto aplicado?</p><p>8. Facilidade de desenvolvimento: de 0 a 10, o quão complexo é o</p><p>desenvolvimento desta funcionalidade?</p><p>9. Média: soma das notas divida por três para priorização das funcionalidades.</p><p>10. Disciplinas: quais disciplinas a serem cursadas na FACULDADE XP serão</p><p>utilizadas como base de conhecimento para desenvolvimento da</p><p>funcionalidade?</p><p>Com o Concept Backlog definido você será capaz de listar os itens do Product</p><p>Backlog e atualizar o Canvas do Projeto Aplicado. Ressaltamos aqui que os sprints do</p><p>107</p><p>seu projeto devem alinhados com as disciplinas futuras a serem cursadas. Logo, para</p><p>cada sprint backlog da disciplina você deverá considerar os respectivos itens</p><p>priorizados no Product Backlog.</p><p>Definido o Sprint Backlog da Disciplina, você poderá atualizar o campo de</p><p>experimentação do Canvas do Projeto Aplicado. Você também é responsável pelos</p><p>Sprints de Desenvolvimento e pelas rotinas diárias, logo, controle bem seu tempo!</p><p>Finalizado o Sprint você deverá preencher o campo de resultados, com o incremento</p><p>gerado para a solução e eventuais lições aprendidas. Neste ponto é possível que hajam</p><p>alterações no Backlog de Produto e que uma nova priorização seja requerida. Esse</p><p>processo (sprints de desenvolvimento) se repetirá por 7 vezes ao longo do seu</p><p>percurso no FACULDADE XP, logo mantenha as expectativas sempre bem alinhadas</p><p>com seu orientador para garantir que seu projeto aplicado seja bem-sucedido.</p><p>Figura 21 - Alinhando design thinking com a metodologia ágil para o desenvolvimento do PA.</p><p>Fonte: Adaptado de Heller de Paula, 2017.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um diagrama que ilustra o processo de</p><p>desenvolvimento ágil, composto por várias etapas sequenciais:</p><p>1. Conceito da solução: Representado por uma pirâmide azul no topo.</p><p>108</p><p>2. Concept Backlog: Pilhas de papéis simbolizando ideias e conceitos iniciais do</p><p>projeto.</p><p>3. Product Backlog: Outra pilha de papéis, maior, que representa a lista</p><p>completa de funcionalidades desejadas para o produto.</p><p>4. Sprint Backlog da disciplina: Uma pilha menor que indica as funcionalidades</p><p>selecionadas para a próxima sprint.</p><p>5. Sprints de desenvolvimento: Representado por um círculo com uma seta azul</p><p>clara e a palavra "Rotina diária", indicando iterações de desenvolvimento</p><p>contínuas e regulares.</p><p>6. Duração da disciplina: O círculo maior que envolve o desenvolvimento,</p><p>destacando o tempo dedicado a cada sprint.</p><p>7. Entrega da Sprint: Outra pirâmide azul, simbolizando a entrega dos</p><p>incrementos de produto ao final de cada sprint.</p><p>O diagrama mostra o fluxo do desenvolvimento ágil, desde a concepção da</p><p>solução até a entrega contínua de incrementos funcionais, com ênfase na rotina diária</p><p>e na gestão dos backlogs.</p><p>Um dos princípios importantes da metodologia ágil é a transparência, de</p><p>forma que todos na equipe (no caso do seu PA em especial seu orientador) tenham</p><p>ciência do que está sendo feito, os progressos e resultados esperados. Logo, devemos</p><p>dar visibilidade ao que fazemos.</p><p>Esse acompanhamento pode ser feito por exemplo, em um simples quadro</p><p>branco com post its ou até mesmo em softwares especializados, com gráficos e</p><p>ferramentas de acompanhamento de tarefas. Em nosso caso, utilizaremos o Trello, que</p><p>é uma ferramenta de colaboração capaz de organizar o projeto em quadros, além de</p><p>http://www.trello.com/</p><p>109</p><p>possuir algumas extensões que podem ser muito úteis (não esqueça de habilitar a</p><p>extensão Scrum for Trello).</p><p>Nosso quadro no Trello será dividido em cinco listas principais que</p><p>representam o fluxo de trabalho necessário para o desenvolvimento do Projeto</p><p>Aplicado, conforme apresentado nas Figuras 22 e 23 e detalhado a seguir.</p><p> Product Backlog: é a lista onde manteremos as tarefas a serem trabalhadas,</p><p>derivadas do Concept Backlog e atualizada após os ciclos de teste e validação</p><p>dos sprints. É importante detalhar a tarefa, alocar o responsável, estimar sua</p><p>duração, quando será entregue e associar (etiqueta) à disciplina. É possível,</p><p>ainda, inserir anexos.</p><p> Para fazer: quando formos planejar o Sprint da Disciplina, devemos puxar as</p><p>respectivas tarefas do backlog para esta lista. Esta lista representa o sprint</p><p>atual que estamos trabalhando. Garanta que os principais itens estão sendo</p><p>considerados e que você terá tempo e recursos suficientes para entregar o</p><p>combinado.</p><p> Fazendo: quando uma tarefa for iniciada, ela é movida para esta lista.</p><p> Feito: representa a lista com as tarefas finalizadas. Atualize as tarefas com o</p><p>tempo gasto para sua execução.</p><p> Impedimentos: quando alguma coisa está nos impedindo de completar uma</p><p>tarefa devemos registrar aqui, junto com um comentário detalhando o</p><p>obstáculo enfrentado.</p><p>Dessa forma você poderá compartilhar seu quadro com a equipe do projeto e</p><p>com seu orientador,</p><p>deixando bem visíveis aspectos relevantes do projeto, tais como</p><p>tarefas, atribuições, datas de entrega e impedimentos. Quando as tarefas são</p><p>claramente delineadas, o trabalho flui significativamente mais rápido!</p><p>http://scrumfortrello.com/</p><p>110</p><p>Confira ainda:</p><p>Tutorial introdutório do Trello: https://blog.trello.com/br/trello-passo-a-</p><p>passo.</p><p>Como implantar o Scrum e o Trello: https://blog.trello.com/br/tutorial-scrum.</p><p>Figura 22 - Exemplo do uso do Trello para o PA.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma captura de tela de um quadro de</p><p>gerenciamento de tarefas, provavelmente do Trello, utilizado para acompanhar o</p><p>progresso de um projeto. O quadro está dividido em várias colunas, cada uma</p><p>representando um estágio do fluxo de trabalho:</p><p>1. Product Backlog: Esta coluna contém as tarefas que ainda não foram</p><p>iniciadas. Há vários cartões com identificações como T2, T3, etc., cada um</p><p>representando uma tarefa específica.</p><p>2. Para Fazer (Sprint Backlog): Esta coluna lista as tarefas que foram</p><p>selecionadas para serem trabalhadas na próxima sprint. Há cartões</p><p>identificados como T9, T10, etc.</p><p>3. Fazendo: Esta coluna mostra as tarefas que estão atualmente em progresso.</p><p>Inclui cartões como T4, T8.</p><p>https://blog.trello.com/br/trello-passo-a-passo</p><p>https://blog.trello.com/br/trello-passo-a-passo</p><p>https://blog.trello.com/br/tutorial-scrum</p><p>111</p><p>4. Feito: Esta coluna contém as tarefas que foram concluídas. Há cartões como</p><p>T1.</p><p>5. Impedimentos: Esta coluna é usada para identificar tarefas que estão</p><p>bloqueadas ou enfrentando problemas que impedem seu progresso. Há um</p><p>cartão identificado como T7.</p><p>Cada cartão pode conter detalhes adicionais sobre a tarefa, como etiquetas</p><p>coloridas indicando prioridade ou status. A imagem de fundo do quadro mostra uma</p><p>cena de ondas do mar. Na parte superior direita, há ícones de perfil e menus para</p><p>navegar e acessar outras funções do aplicativo.</p><p>Figura 23 - Algumas possibilidades para cada tarefa.</p><p>112</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma captura de tela de um cartão de</p><p>tarefas do Trello, especificamente do cartão identificado como "T2", que está na lista</p><p>"Product Backlog". Aqui estão os detalhes da descrição do cartão:</p><p> Identificação do Cartão: T2</p><p> Localização: Product Backlog</p><p> Etiqueta: D2 (amarela)</p><p>Seções e Opções do Cartão:</p><p>1. Descrição: Há uma área para adicionar uma descrição mais detalhada da</p><p>tarefa, mas no momento está em branco.</p><p>2. Atividade:</p><p>– Há uma seção de comentários onde os usuários podem adicionar</p><p>comentários sobre a tarefa.</p><p>– Uma atividade é listada: "Vinícius Roman adicionou este cartão a</p><p>Product Backlog 15 minutos atrás."</p><p>Opções para Adicionar ao Cartão:</p><p> Membros: Opção para adicionar membros ao cartão.</p><p> Etiquetas: Opção para adicionar mais etiquetas coloridas ao cartão.</p><p> Checklist: Opção para adicionar uma lista de verificação ao cartão.</p><p> Data Entrega: Opção para definir uma data de entrega.</p><p> Anexo: Opção para adicionar anexos ao cartão.</p><p> Capa: Opção para adicionar uma imagem de capa ao cartão.</p><p>113</p><p>Power-Ups:</p><p> Há uma opção para obter "power-ups", que são funcionalidades adicionais</p><p>que podem ser integradas ao Trello.</p><p>Ações:</p><p> Mover: Opção para mover o cartão para outra lista.</p><p> Copiar: Opção para copiar o cartão.</p><p> Criar modelo: Opção para criar um modelo a partir do cartão.</p><p> Seguir: Opção para seguir o cartão e receber notificações de atualizações.</p><p>No canto superior direito, há um "X" para fechar o cartão e voltar ao quadro</p><p>principal.</p><p>8</p><p>115</p><p>Capítulo 8. Apresentando o projeto de maneira assertiva</p><p>Agora que já estruturamos nosso projeto e conhecemos bem o seu contexto,</p><p>é hora de aprender a nos comunicar de maneira efetiva para conseguirmos vende-lo e</p><p>conquistar as pessoas.</p><p>Mapa de stakeholders</p><p>Devemos ter em mente que o sucesso de qualquer projeto ou negócio</p><p>depende da participação de pessoas, sendo fundamental zelar por um bom</p><p>relacionamento entre as partes envolvidas.</p><p>Neste sentido, o mapa de stakeholders trata-se de uma ferramenta utilizada</p><p>na abordagem do design thinking para mapear as pessoas que interferem direta ou</p><p>indiretamente no andamento do seu projeto: seus stakeholders. Estes podem ser</p><p>classificados como internos, como os funcionários e sócios, e externos como os</p><p>clientes, usuários, fornecedores, governo, entre outros.</p><p>Para iniciar o mapeamento, devemos primeiro listar quais são as pessoas e</p><p>instituições que impactam direta ou indiretamente em nossas atividades. A Figura 24</p><p>ilustra um modelo de mapa de stakeholders:</p><p>“Stakeholders são elementos essenciais ao</p><p>planejamento estratégico de negócios. O sucesso de</p><p>qualquer empreendimento depende da participação de</p><p>partes interessadas e, por isso, é necessário assegurar</p><p>que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas</p><p>e consideradas.” - Robert Edward Freeman</p><p>116</p><p>Figura 24 - Modelo de mapa de stakeholders.</p><p>Fonte: Oliveira, 2017.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um "Mapa de Stakeholders", que serve</p><p>para identificar e classificar as partes interessadas em um projeto.</p><p>Descrição Visual:</p><p> Título: MAPA DE STAKEHOLDERS</p><p> Estrutura:</p><p>– No lado esquerdo, há um retângulo vertical intitulado "Lista", onde</p><p>provavelmente se listam os nomes ou categorias dos stakeholders.</p><p>– No lado direito, há três círculos concêntricos, cada um</p><p>representando diferentes níveis de stakeholders:</p><p>o O círculo central é o menor e é rotulado como "Clientes".</p><p>117</p><p>o O círculo intermediário é maior e é rotulado como "Diretos".</p><p>o O círculo externo é o maior e é rotulado como "Indiretos".</p><p>Esses círculos representam a proximidade e o impacto dos stakeholders em</p><p>relação ao projeto, sendo os "Clientes" os mais centrais e importantes, seguidos pelos</p><p>"Diretos" e depois pelos "Indiretos".</p><p>Para realizar o mapeamento, você deve primeiro listar todos os stakeholders</p><p>na coluna à esquerda da Figura 24. O segundo passo é classificar e selecionar os</p><p>stakeholders mais importantes para seu projeto, definindo: seu público-alvo; os</p><p>stakeholders diretos, que tem contato direto com o seu cliente; e os indiretos, que não</p><p>possuem contato com os clientes, mas podem influenciá-los de alguma forma. Assim,</p><p>quanto mais no centro estiver o stakeholder, maior é o grau de importância em relação</p><p>ao projeto e mais de perto você deve gerenciá-lo.</p><p>A Figura 25 apresenta uma matriz que nos auxilia na classificação dos</p><p>stakeholders de acordo com a relevância para o projeto e pode ser utilizada para</p><p>preencher os anéis do círculo da Figura 24.</p><p>Figura 25 - Matriz de classificação de stakeholders.</p><p>Fonte: Adaptado de Barbi, 2010.</p><p>118</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma matriz de stakeholders, que ajuda a</p><p>classificar e gerenciar as partes interessadas com base em seu poder e interesse no</p><p>projeto.</p><p>Descrição Visual:</p><p> Título: Não há um título explícito na imagem.</p><p> Estrutura:</p><p>– A matriz é formada por um plano cartesiano dividido em quatro</p><p>quadrantes.</p><p>– Eixos:</p><p>o O eixo vertical é rotulado como "PODER", variando de "Baixo"</p><p>na parte inferior a "Alto" na parte superior.</p><p>o O eixo horizontal é rotulado como "INTERESSE", variando de</p><p>"Baixo" à esquerda a "Alto" à direita.</p><p>– Quadrantes:</p><p>o Quadrante superior esquerdo: "Manter Satisfeito" (alto</p><p>poder, baixo interesse).</p><p>o Quadrante superior direito: "Gerenciar de Perto" (alto poder,</p><p>alto interesse).</p><p>o Quadrante inferior esquerdo: "Monitorar (Mínimo esforço)"</p><p>(baixo poder, baixo interesse).</p><p>o Quadrante inferior direito: "Manter Informado" (baixo poder,</p><p>alto interesse).</p><p>119</p><p>Essa matriz é utilizada para decidir as estratégias de comunicação e gestão</p><p>com os stakeholders, dependendo de seu poder e interesse no projeto.</p><p>O quadrante mais relevante é o “Gerenciar de Perto” que representa os</p><p>stakeholders que possuem alto poder e</p><p>alto interesse no projeto. Normalmente</p><p>envolvem a alta gerência da empresa, a diretoria, os patrocinadores, ou seja, todos</p><p>aqueles que precisamos monitorar e controlar as expectativas para um bom</p><p>andamento do projeto.</p><p>Num segundo momento devemos nos atentar para aquelas pessoas ou</p><p>instituições que possuem alto poder e baixo interesse no projeto (“Manter Satisfeito”).</p><p>Apesar destas não participarem tão ativamente das atividades é importante que elas</p><p>estejam engajadas e satisfeitas com o projeto, pois possuem o poder de interferir no</p><p>andamento do mesmo.</p><p>Depois devemos considerar o quadrante “Manter Informado”, que</p><p>representam pessoas e instituições com alto interesse e baixo poder em relação ao</p><p>projeto. Normalmente esse quadrante é formado pelos clientes finais, usuários ou</p><p>outras pessoas que utilizarão sua solução e podem, de alguma forma, influenciar os</p><p>stakeholders do “Gerenciar de Perto”. Lembre-se que um cliente insatisfeito pode</p><p>influenciar negativamente o futuro de uma solução e o trabalho feito com os principais</p><p>stakeholders, interferindo diretamente no sucesso do projeto.</p><p>Por fim temos aquelas pessoas e instituições com baixo poder e interesse no</p><p>projeto, as quais devemos “Monitorar”. Possivelmente estas pessoas, mesmo que</p><p>demonstrem algum nível de insatisfação em relação projeto, não irão causar um</p><p>grande impacto em seu andamento, mas é sempre bom monitorá-las para mitigar os</p><p>riscos e alinhar as expectativas.</p><p>Realizado o mapeamento dos stakeholders, o próximo passo é compreender</p><p>como as relações devem ser geridas e buscar a eficácia na comunicação. Destacamos</p><p>que as conversas presenciais, mesmo que esporádicas, tendem a ser mais eficazes que</p><p>120</p><p>outros métodos de comunicação como, por exemplo, e-mails, e são recomendadas</p><p>para os stakeholders mais relevantes. Busca sempre um alinhamento de expectativas,</p><p>prometa apenas o que pode cumprir e seja franco caso alguma coisa não ocorra</p><p>conforme planejado. A confiança deixa o relacionamento mais saudável e contribui</p><p>para o bom andamento do projeto.</p><p>Golden Circle ou Círculo Dourado</p><p>Essa é a principal mensagem que o especialista em liderança Simon Sinek nos</p><p>passa por meio do Golden Circle ou, em português, Círculo Dourado. Por meio dessa</p><p>metodologia é possível tornar nossas iniciativas mais inspiradoras e aumentar as</p><p>chances de sucesso.</p><p>Utilizando o Golden Circle é possível desenvolver o valor de uma nova ideia</p><p>ou negócio, sistematizando um novo jeito de pensar, agir e comunicar de maneira mais</p><p>eficaz.</p><p>A Figura 26 apresenta o Golden Circle e as três perguntas que devemos</p><p>responder de dentro para fora: Por quê?; O quê?; e Como?</p><p>Figura 26 - Modelo de Golden Circle.</p><p>Fonte: Adaptado de Sinek, 2012.</p><p>“As pessoas não compram o que você faz, elas compram</p><p>porque você faz isso!” – Simon Sinek</p><p>121</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra três círculos concêntricos com</p><p>palavras escritas no centro de cada círculo.</p><p>Descrição Visual:</p><p> Círculos:</p><p>– Círculo externo: Tem a palavra "O QUÊ".</p><p>– Círculo intermediário: Tem a palavra "COMO".</p><p>– Círculo interno: Tem a palavra "POR QUÊ".</p><p>Esses círculos representam um conceito geralmente usado para ajudar a</p><p>entender a motivação e o propósito de uma empresa ou indivíduo, conhecido como</p><p>"Golden Circle" ou "Círculo Dourado". O "POR QUÊ" representa o propósito ou a causa,</p><p>o "COMO" representa o processo ou a maneira como algo é feito, e o "O QUÊ"</p><p>representa o resultado ou o produto final.</p><p>Diferentemente do que muitos pensam, Simon nos mostra que os líderes e as</p><p>empresas que são capazes de nos inspirar pensam, agem e comunicam de dentro para</p><p>fora do círculo. Dessa forma, primeiramente devemos ter foco naquilo que</p><p>acreditamos definindo nossos objetivos com clareza. Assim será possível comunicar</p><p>para nossos colaboradores, clientes e parceiros o nosso propósito, inspirando-os e</p><p>criando maior identificação com a iniciativa.</p><p> Por quê? (Why)</p><p>– Qual é sua causa?</p><p>– O que te motiva?</p><p>– Por que sua empresa existe?</p><p>– Por que você levanta e sai da cama todos os dias?</p><p>122</p><p>Depois seguimos com o “como”, que na prática reflete seu plano de ação para</p><p>alcançar os objetivos estabelecidos. Neste momento devem-se incluir suas crenças e</p><p>valores, diferenciando-se dos concorrentes de maneira a tornar sua iniciativa única,</p><p>inspiradora e com sólida base.</p><p> Como? (How)</p><p>– Como sua empresa busca atingir o seu objetivo?</p><p>– Quais estratégias serão usadas?</p><p>– Quais são seus valores e crenças?</p><p>– Qual será seu diferencial em relação aos concorrentes?</p><p>Por fim temos “o que”, que é o resultado de seu projeto, sua solução final.</p><p>Neste ponto você define o que faz ou vende. Essa normalmente é a pergunta mais fácil</p><p>a ser respondida.</p><p> O quê? (What)</p><p>– O que você efetivamente faz ou vende?</p><p>– Qual seu produto/serviço final?</p><p>Para compreender melhor o conceito, veja alguns exemplos de empresas que</p><p>despertam desejo e conseguem mobilizar clientes e colaboradores:</p><p>Apple Por quê?: Tudo o que nós fazemos é desafiar o que está</p><p>no mercado e fazemos pensando diferente.</p><p>Como?: Desenvolvemos produtos lindos e fáceis de usar.</p><p>O quê?: Computadores, celulares, mp3 players, serviço de</p><p>venda de apps e música.</p><p>https://www.apple.com/br/</p><p>123</p><p>Natura Por quê?: Somos apaixonados pela cosmética e pelas</p><p>relações.</p><p>Como?: A forma que expressamos nossa paixão é</p><p>promovendo o bem estar das pessoas consigo e com os</p><p>outros.</p><p>O quê?: Através de fragrâncias, texturas e composição dos</p><p>nossos produtos de beleza e higiene pessoal.</p><p>Assim, enquanto a maioria das empresas utilizam as campanhas de marketing</p><p>para apresentar seus serviços como os melhores do mercado, os negócios mais bem-</p><p>sucedidos escolhem o caminho inverso, vendendo seu propósito para as pessoas, de</p><p>maneira que elas acreditem na missão da empresa e sejam fieis às suas ações. Quando</p><p>for vender sua ideia ou projeto, lembre-se de vender o Porquê e não o O quê!</p><p>Confira ainda:</p><p>O Vídeo do Simon Sinek explicando o Golden Circle:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=POfQlg0V0Cc.</p><p>Técnicas de pitch</p><p>O pitch pode ser considerado uma apresentação sucinta de um negócio ou de</p><p>um projeto com o objetivo de despertar o interesse de seus clientes, investidores e</p><p>demais stakeholders. Trata-se da forma pela qual você lança sua ideia de maneira a</p><p>convencer a audiência.</p><p>Essa apresentação deve conter apenas as informações mais relevantes para</p><p>compreensão de sua proposta. Lembre-se sempre de que o que é claro para você, não</p><p>necessariamente é para os outros, logo crie uma apresentação para cada público e seja</p><p>sempre objetivo.</p><p>https://www.apple.com/br/</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=POfQlg0V0Cc</p><p>124</p><p>Não existe uma regra única para formatar o pitch, mas apresentamos a seguir</p><p>três variações de pitches e alguns elementos que merecem destaque.</p><p>High Concept Pitch: trata-se de uma sentença única que traduz a visão de seu</p><p>negócio ou projeto. Observe os exemplos a seguir:</p><p>Negócio/Projeto High Concept Pitch</p><p>Google Informação a um clique</p><p>YouTube Flickr for vídeos</p><p>Filme: Velocidade Máxima Uma bomba em um ônibus</p><p>Elevator Pitch: trata-se de um discurso rápido, que tem como principal</p><p>objetivo conseguir uma reunião. Um bom elevator pitch deve conter, além do High</p><p>Concept:</p><p>– Oportunidade identificada: devemos apresentar de forma bem</p><p>objetiva e direta o problema ou oportunidade que motivou a criação</p><p>do projeto ou negócio.</p><p>– Solução: apresente a solução proposta para a oportunidade</p><p>identificada já destacando sua diferenciação frente aos</p><p>concorrentes.</p><p>– Tração: refere-se a tudo aquilo de demonstra que seu projeto ou</p><p>negócio é real, tais como: protótipo da solução, clientes, usuários,</p><p>prêmios, investimento, entre outros.</p><p>– Equipe: demonstre o potencial de sua equipe e a capacidade de</p><p>desenvolver a solução e inseri-la no mercado.</p><p>O exemplo fictício a seguir</p><p>empregado como uma abordagem para resolver</p><p>problemas, fomentar a criatividade e a inovação centrada no usuário. Mais do que isso,</p><p>o design thinking tem se tornado, em alguns casos, parte da estratégia de negócios,</p><p>capaz de apoiar a transformação das empresas. Alinhado a este contexto, Brown</p><p>(2010) propõe a utilização do design thinking para resolver problemas e atender às</p><p>necessidades das pessoas com uma solução viável e comercialmente factível.</p><p>Steve Jobs, fundador e ex-CEO da Apple, compartilhou na frase a seguir a visão</p><p>e a forma de operação da empresa que até hoje utiliza o design tanto para a concepção</p><p>de seus produtos quanto para o modelo de negócios:</p><p>Apesar de recente, o conceito e a aplicação dessa abordagem vêm crescendo</p><p>tanto no mundo empresarial como nas universidades ao redor do mundo, sendo</p><p>inseridas em cursos de pós-graduação de grandes universidades americanas e, desde</p><p>2018, nos cursos do FACULDADE XP.</p><p>Podemos considerar, ainda, que o design thinking está estritamente</p><p>relacionado com a forma com que os projetos são desenvolvidos e buscam inovar,</p><p>porém devemos ter em mente que o processo não é linear, mas orgânico e, às vezes,</p><p>até caótico, conforme Figura 1.</p><p>Figura 1 - O processo caótico do design thinking.</p><p>Fonte: www.istockphoto.com.</p><p>“Design não é somente o que se vê ou o que se sente, é</p><p>como funciona” – Steve Jobs.</p><p>http://www.istockphoto.com/</p><p>9</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra uma linha que parte de um ponto</p><p>marcado como "Problema" e se move para a direita até um ponto marcado como</p><p>"Solução". No meio do caminho, a linha se enrola e se embaraça em um emaranhado</p><p>complexo de voltas e curvas antes de finalmente seguir em linha reta até o destino</p><p>"Solução". A ilustração simboliza o processo complicado e muitas vezes confuso de</p><p>resolver problemas até encontrar uma solução.</p><p>Para gerenciar este processo existem inúmeras técnicas e ferramentas, mas</p><p>independente da forma como ele seja conduzido, algumas atividades essenciais que</p><p>embasam a forma de pensar do design devem ser consideradas:</p><p> Criar empatia com o usuário, ou seja, conseguir se colocar no lugar do outro</p><p>para captar as aspirações e as necessidades explícitas e implícitas da pessoa.</p><p> Fazer perguntas e não buscar simplesmente as respostas, uma vez que os</p><p>questionamentos são essenciais para descobrir as verdadeiras causas do</p><p>problema e direcionar soluções mais eficientes com inovações incrementais</p><p>ou disruptivas.</p><p> Cocriar, para ser capaz de analisar a situação por várias perspectivas,</p><p>expandindo a visão e permitindo discussões menos tendenciosas.</p><p> Pensar de forma abdutiva e analítica, ou seja, por meio de pesquisa, imersão</p><p>na história e no contexto (analítica) e no fomento a criação e geração de ideias</p><p>e hipóteses que poderão ser validadas ou não, mas que gera um leque de</p><p>soluções para o mesmo desafio/problema (abdutiva).</p><p> Prototipar, para dar vida às ideias e oferecer um amadurecimento para a</p><p>equipe do projeto, direcionando caminhos mais assertivos para a construção</p><p>da solução.</p><p>10</p><p> Iterar, sempre que necessário, uma vez que uma boa solução raramente surge</p><p>na primeira tentativa, e tratar o erro como parte do processo de</p><p>aprendizagem que ajuda a definir novas rotas para o projeto.</p><p>Por fim, vale a pena destacar que o design thinking nos mostra que nem</p><p>sempre é necessário “reinventar a roda” para inovar e que podemos gerar grande</p><p>impacto com simples intervenções. Muitas empresas superestimam a inovação</p><p>modernizando processos produtivos, adquirindo máquinas e equipamento de última</p><p>geração, porém muitas das vezes esquecem que a inovação se trata de pessoas. E esse</p><p>é o ponto central da abordagem!</p><p>Etapas do design thinking</p><p>As iniciativas de inovação dentro de uma empresa devem englobar</p><p>simultaneamente três premissas básicas: ser desejável para as pessoas, ser viável</p><p>economicamente ou rentável para o negócio, e ser tecnicamente possível no</p><p>momento. Existem diferentes modelos para o pensamento de design que nos orientam</p><p>neste processo e iremos adotar o método Duplo Diamante, desenvolvido pelo Design</p><p>Council UK (2005), para explorar o problema e a solução, a partir de seis etapas</p><p>principais, ilustradas na Figura 2 e detalhadas a seguir.</p><p>Figura 2 - O método do Duplo Diamante.</p><p>Fonte: Adaptado de Design Council UK (2005).</p><p>11</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra o "Método do Duplo Diamante", que</p><p>é um processo visual de design dividido em duas grandes fases: "Problema" e</p><p>"Solução". Cada fase é representada por um diamante.</p><p>1. Problema:</p><p>– Início: A fase começa com a "Imersão Preliminar", onde se faz uma</p><p>exploração inicial.</p><p>– Imersão Profunda: A linha se expande para refletir uma fase de</p><p>pesquisa e exploração detalhada.</p><p>– Síntese e Análise de Dados: A linha converge novamente,</p><p>representando a análise dos dados coletados para definir o problema</p><p>claramente.</p><p>2. Solução:</p><p>– Ideação: A fase começa com a criação de ideias, onde a linha se</p><p>expande novamente, simbolizando a geração de várias soluções</p><p>possíveis.</p><p>– Prototipação: A linha converge enquanto as ideias são refinadas e</p><p>transformadas em protótipos.</p><p>– Testes: Finalmente, a linha converge ainda mais para representar a</p><p>fase de experimentação e testes dos protótipos.</p><p>Cada fase é ilustrada com ícones e textos que explicam as etapas específicas,</p><p>como "Exploração" e "Cocriação", e ações como "Imersão Preliminar", "Prototipação"</p><p>e "Testes".</p><p>A etapa de Imersão envolve a descoberta e entendimento do desafio que</p><p>queremos solucionar e pode ser dividida em duas categorias: Preliminar e Profunda.</p><p>12</p><p>Na Imersão Preliminar o principal objetivo é compreender o problema e</p><p>descobrir o que realmente está por trás dele. Conhecer seu contexto, compartilhar os</p><p>principais aspectos percebidos e conhecer o mercado em questão são tarefas a serem</p><p>conduzidas na fase preliminar para aumentar as chances de construir uma solução</p><p>satisfatória.</p><p>O próximo passo é a Imersão Profunda, etapa na qual iremos criar empatia</p><p>com as pessoas que sofrem com o desafio em questão (futuros usuários da solução).</p><p>Neste ponto precisamos conhecer suas dificuldades, desejos e até mesmo pensar</p><p>como eles.</p><p>De posse das informações obtidas nas duas primeiras etapas, devemos</p><p>Sintetizar e Analisar os dados coletados. Por meio de evidências, devemos validar as</p><p>hipóteses em relação ao problema e gerar insights relevantes para o desenvolvimento</p><p>da solução.</p><p>Na quarta etapa, Ideação, são utilizadas técnicas para estimular a criatividade</p><p>e fomentar a geração de ideias, sob múltiplas perspectivas, para solucionar o desafio</p><p>em questão. Assim, temos um processo de divergência, no qual são geradas múltiplas</p><p>rotas potenciais para solucionar o desafio.</p><p>As ideias geradas devem ser priorizadas e, a de maior potencial, parte para a</p><p>etapa de Prototipação, com o objetivo de serem tangibilizadas e testadas. Prototipar</p><p>significa dar vida às ideias e trata-se de um processo de aprendizado no qual várias</p><p>questões vão sendo lapidadas e aprimoradas ao longo do tempo.</p><p>Por fim, a última etapa consiste nos Testes, que tem como objetivo avaliar o</p><p>desempenho dos protótipos em contextos reais, mensurando sua aceitação por parte</p><p>dos usuários, bem como coleta de feedbacks para ajuste da solução. Trata-se de um</p><p>processo de aprendizado antes de comprometer tempo e recursos no</p><p>desenvolvimento de uma solução mais complexa e do lançamento do produto no</p><p>mercado.</p><p>13</p><p>Só após muita Experimentação e após o refinamento das ideias e Protótipos,</p><p>chegamos ao momento de pensar na entrega da solução, pensar em como será</p><p>implementado, estabelecer as condições de contorno e métricas para validação dos</p><p>experimentos.</p><p>Fica evidente, então, que durante as etapas do design thinking, utilizaremos</p><p>os movimentos Divergentes, em que se abrem os leques de pensamento e opções e</p><p>Convergentes, em que somos levados</p><p>ilustra um e-mail no formato de elevator pitch:</p><p>Bom dia Sr. Fulano de Tal,</p><p>A Gamers é a Netflix dos games. [High Concept Pitch]</p><p>Nós possibilitamos que as pessoas tenham acesso a vários games de renome com</p><p>baixo custo. [Oportunidade].</p><p>125</p><p>Por meio uma tecnologia de ponta você tem acesso aos principais jogos do</p><p>mercado em uma só plataforma. Basta acessar nosso site, pagar uma pequena taxa</p><p>mensal e iniciar sua diversão. Disponibilizamos ainda um teste gratuito em nossa</p><p>plataforma. [link para o produto – tração]</p><p>Nós possuímos mais de 1000 usuários beta e temos um crescimento semanal de</p><p>10% no número de acesso ao site. [Tração]</p><p>Já captamos o investimento de R$1 milhão no mercado e temos parceria com as</p><p>principais produtoras de games globais, com mais de 50 jogos já disponíveis.</p><p>[Tração]</p><p>Antes da Gamers nosso time já teve experiência na criação de um jogo que virou</p><p>um negócio e foi vendido para uma empresa americana por R$10 milhões de reais.</p><p>[Equipe]</p><p>Considerando que vocês já investem no mercado de games e possuem amplo know</p><p>How no setor, acreditamos na sinergia com nosso negócio. [interesse no potencial</p><p>parceiro]</p><p>Gostaríamos de agendar uma reunião presencial para apresentarmos em detalhes</p><p>o que temos feito na Gamers e alinharmos possibilidades de parceria. [chamada</p><p>para reunião].</p><p>Atenciosamente,</p><p>Pitch Deck: trata-se de uma apresentação com cerca de 10 slides que</p><p>apresenta de maneira um pouco mais detalhada sua proposta. Os principais elementos</p><p>do pitch deck são:</p><p>– Capa: slide com o logo da empresa, High Concept Pitch e dados para</p><p>contato.</p><p>– Desafio: descrever o problema ou a oportunidade que motivou o</p><p>desenvolvimento do projeto. Devemos embasar o discurso em</p><p>números e fatos utilizando, sempre que possível, fontes confiáveis.</p><p>– Solução: descrever como o desafio será solucionado, indicando as</p><p>macro etapas de funcionamento da solução.</p><p>– Tecnologia: apresentar as principais tecnologias utilizadas e se existe</p><p>propriedade intelectual envolvida.</p><p>126</p><p>– Marketing e Vendas: explorar o potencial do mercado, o modelo de</p><p>negócios e o quanto deste mercado poderá ser alcançado pela sua</p><p>solução nos próximos anos.</p><p>– Competidores: evidenciar os benefícios e vantagens da sua solução</p><p>frente aos concorrentes.</p><p>– Marcos: apresentar os principais acontecimentos em relação à sua</p><p>proposta de solução que já ocorreram e que ainda poderão ocorrer.</p><p>– Finanças: apresentar os principais indicadores financeiros em</p><p>relação ao seu projeto, demonstrando que o mesmo é viável e</p><p>lucrativo.</p><p>– Equipe: demonstre o potencial de sua equipe e a capacidade de</p><p>desenvolver a solução e inseri-la no mercado. Enfatize as</p><p>competências e grandes feitos de cada pessoa.</p><p>– Conclusão: deixe claro o objetivo da apresentação. O que você</p><p>busca? Pode ser um investimento, novos parceiros, feedbacks, entre</p><p>outras coisas.</p><p>O pitch faz parte de sua vida, seja para apresentar seu projeto ou em simples</p><p>atividades do dia a dia, sendo essencial saber transmitir sua ideia e intenção de</p><p>maneira clara e objetiva. Além de avaliar sua ideia, tenha em mente que as pessoas</p><p>também estão te avaliando. Cuide sempre de sua postura, oratória e movimentação</p><p>corporal. Slides com poucos textos e ilustrações tendem a chamar mais atenção do</p><p>público. Tudo isso é essencial para demonstrar credibilidade e ganhar confiança das</p><p>pessoas. Lembre-se que um bom pitch requer muito treino e prática, logo não deixe</p><p>de exercitar sua capacidade de vender ideias.</p><p>127</p><p>Considerações finais</p><p>Os conteúdos apresentados na disciplina Inovação e Design Thinking são</p><p>essenciais para desenvolver uma importante competência dos profissionais do futuro:</p><p>a capacidade de resolução de problemas de maneira criativa e eficiente.</p><p>Todas as metodologias e ferramentas apresentadas nos ajudam a definir os</p><p>problemas e desafios que enfrentamos, buscando ideias inovadoras e formas</p><p>eficientes de desenvolvê-las. Assim, utilize-as tanto para seu projeto de conclusão de</p><p>curso quanto em outras ocasiões de seu cotidiano que julgar ser relevante.</p><p>Lembre-se que as organizações bem-sucedidas acreditam que o pensamento</p><p>crítico e as soluções criativas para os desafios aumentam significativamente as chances</p><p>de sucesso de um negócio. Logo, busque adotar as boas práticas apresentadas para</p><p>gerar resultados mais eficientes no seu dia a dia e fortalecer sua posição no mercado.</p><p>Tenha em mente que desenvolver uma solução bem estruturada não é</p><p>garantia de sucesso. Você tem que se comunicar de maneira efetiva, evidenciando sua</p><p>proposta de valor de maneira a convencer as pessoas que sua solução merece ser</p><p>adotada. E essa não é uma tarefa trivial! Em alguns momentos você lidará com uma</p><p>série de stakeholders com interesses distintos e que devem ser gerenciados de perto</p><p>para garantir o sucesso do projeto.</p><p>Finalmente, esperamos que você tenha assimilado os principais pontos para</p><p>desenvolver seu projeto e tenha conseguido preencher a primeira versão do Canvas</p><p>do Projeto Aplicado. Desejamos muito sucesso em sua trajetória acadêmica, pessoal e</p><p>profissional.</p><p>Até breve!</p><p>128</p><p>Referências</p><p>BARBI, Fernando C. Análise dos Stakeholders. Gestão de Projeto.info, 2010. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 22 set.</p><p>2021.</p><p>BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that</p><p>Win. San Mateo. CA: Cafepress.com, 2006.</p><p>BLANK, Steve; DORF, Bob. The Startup Owner’s Manual: The step-by-step guide for</p><p>building a great company. California, 2012.</p><p>BREUER, Henning. Lean venturing: Learning to create new business through</p><p>exploration, elaboration, evaluation, experimentation, and evolution. International</p><p>Journal of Innovation Management, v. 17, n. 03, p. 1-22, 2013.</p><p>BROW, Tim. Desing Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim ds velhas</p><p>ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>CARBONELL, Pilar; RODRÍGUEZ-ESCUDERO, Ana I.; PUJARI, Devashish. Customer</p><p>involvement in new service development: An examination of antecedents and</p><p>outcomes. Journal of Product Innovation Management, v. 26, n. 5, p. 536-550, 2009.</p><p>COOPER, Brant; VLASKOVITS, Patrick. The entrepreneur’s guide to customer</p><p>development. 2010.</p><p>DESIGN COUNCIL. Método Duplo Diamante do Design Thinking, 2005. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 set.</p><p>2021.</p><p>FUCHS, Christoph; SCHREIER, Martin. Customer empowerment in new product</p><p>development. Journal of Product Innovation Management, v. 28, n. 1, p. 17-32, 2011.</p><p>http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders</p><p>https://tellus.org.br/instituto/diamante-duplo-design-thinking/</p><p>129</p><p>GLAVESKI, Steve. The Difference Between Desing Thinking, Lean Startup, and Agile.</p><p>Medium, 2017. Disponível em: . Acesso</p><p>em: 22 set. 2021.</p><p>KNIBERG, Henrik. Making sense of MVP (Minimum Viable Product) – and why I prefer</p><p>Earliest Testable/Usable/Lovable. Crisp’s Blog, 2016. Disponível em:</p><p>. 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Outro aspecto relevante é que o design</p><p>thinking é centrado nas pessoas, ou seja, precisamos interagir com os usuários e fazer</p><p>o desenvolvimento de produto caminhar em paralelo ao desenvolvimento dos clientes.</p><p>Mesmo conhecendo as principais etapas do processo de design thinking,</p><p>temos que ter a consciência que elas estão descritas de forma sintetizada e que é</p><p>necessário ter muita sensibilidade e experiência para compreender quais são as</p><p>melhores técnicas e ferramentas para serem utilizadas em cada caso. Por este motivo</p><p>apresentaremos a seguir o Canvas do Projeto Aplicado do FACULDADE XP e</p><p>detalharemos as técnicas e ferramentas de design thinking e lean startup necessárias</p><p>para seu preenchimento.</p><p>Canvas do Projeto Aplicado</p><p>O Canvas do Projeto Aplicado, ilustrado na Figura 3, será a principal</p><p>ferramenta que você utilizará para orientar o desenvolvimento de seu projeto.</p><p>Idealizada pelo FACULDADE XP, a ferramenta possui 8 blocos principais nos quais</p><p>trataremos o problema e a solução de forma sistematizada e alinhada com o</p><p>pensamento do design thinking e do lean startup.</p><p>É importante destacar, ainda, que o Canvas é uma ferramenta visual e</p><p>dinâmica, que deve ser atualizada à medida em que seu projeto evoluir e novos</p><p>insights forem gerados e validados.</p><p>14</p><p>Figura 3 - Canvas do Projeto Aplicado.</p><p>Fonte: FACULDADE XP, 2019.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um "Canvas do Projeto Aplicado" e está</p><p>dividida em várias seções organizadas em um layout colorido.</p><p> Título/Versão: Há um campo no canto superior direito para inserir o título ou</p><p>a versão do projeto.</p><p> Seções do lado esquerdo (em roxo e verde):</p><p>– Análise de Contexto: Identificada com um ícone de conexões ou</p><p>rede.</p><p>– Personas: Representada por um ícone de uma pessoa.</p><p>15</p><p>– Benefícios e Justificativas: Indicada por um ícone de um polegar para</p><p>cima.</p><p>– Hipóteses: Mostrada com um ícone de uma lâmpada.</p><p>– Objetivo S.M.A.R.T: Tem um ícone de alvo.</p><p>– Premissas e Restrições: Representada por um ícone de uma balança.</p><p> Seção central (em verde):</p><p>– Backlog: Uma coluna longa e vertical no centro para listar todas as</p><p>tarefas ou itens pendentes.</p><p> Seções do lado direito (em azul claro):</p><p>– Área de Experimentação: Uma grande área onde são divididas em</p><p>três partes menores:</p><p>o Resultado: Na parte superior.</p><p>o Solução: Abaixo do resultado.</p><p>o Lições Aprendidas: Na parte inferior.</p><p>Cada seção tem uma cor específica (roxo, verde ou azul claro) e um ícone</p><p>correspondente para facilitar a identificação.</p><p>O preenchimento do Canvas deve se iniciar pelos blocos na cor roxa, que</p><p>representam aspectos relevantes do desafio/problema e estão diretamente</p><p>relacionados às 3 primeiras etapas do design thinking.</p><p>O primeiro item a ser preenchido é a Análise do Contexto do Problema, ou</p><p>seja, devemos explorar o contexto do problema visando a compreensão do verdadeiro</p><p>desafio a ser solucionado. Na sequência devemos definir as Personas, ou seja, as</p><p>características pessoais, sociais, intelectuais e profissionais das pessoas diretamente</p><p>16</p><p>envolvidas no problema em questão (futuros usuários). Devemos ser capazes, ainda,</p><p>de elencar as Justificativas que motivam o desenvolvimento do projeto, evidenciando</p><p>os benefícios futuros esperados. Por fim, devemos apresentar as Hipóteses, oriundas</p><p>dos insights da etapa de Síntese e Análise, as quais irão direcionar a concepção de rotas</p><p>de solução e a priorização daquela mais promissora.</p><p>Preenchidos os blocos do Canvas referente ao problema, devemos partir para</p><p>a solução (blocos em verde), os quais estão diretamente relacionados às 3 últimas</p><p>etapas do design thinking e ao lean startup. Assim, o quinto bloco a ser preenchido é</p><p>o de Objetivo SMART, o qual deve apresentar, de maneira clara e objetiva, os objetivos</p><p>e resultados esperados (alinhamento de expectativas) em relação ao projeto</p><p>priorizado na etapa de Ideação. Adicionalmente, devemos apresentar as Premissas e</p><p>Restrições para que o projeto seja desenvolvido de maneira eficiente e para conhecer</p><p>potenciais impactos e formas de intervenção caso o processo de desenvolvimento não</p><p>ocorra conforme planejado. Por fim, devemos criar o Backlog da nossa solução, ou</p><p>seja, listar os itens que julgamos ser relevantes para converter necessidades dos</p><p>usuários em requisitos de produto.</p><p>Uma vez criado o Backlog, iremos priorizar os itens que serão implantados</p><p>durante os sprints, os quais deverão ser planejados e executados de acordo com as</p><p>disciplinas que você irá cursar no FACULDADE XP. O sprint atual deverá aparecer na</p><p>Área de Experimentação, detalhando o respectivo experimento necessário para sua</p><p>validação. Após executar o sprint e interagir com potenciais usuários, você deverá</p><p>atualizar a área de Resultados, tanto em relação aos Requisitos Validados para a</p><p>Solução, quanto em relação às Lições Aprendidas caso algo não ocorra conforme</p><p>planejado. Ao término de cada sprint é recomendável atualizar o Canvas, em especial</p><p>o Backlog da solução, e definir o próximo experimento. Não esqueça, também, de</p><p>alinhar as expectativas com seu orientador e demais partes interessadas no projeto.</p><p>Na Tabela 1 apresentamos o guia para o projeto aplicado, deixando evidente</p><p>suas etapas e objetivos, a relação com o Canvas do PA e as técnicas e ferramentas de</p><p>suporte. Não deixe de consultar o guia ao longo de sua trajetória no FACULDADE XP!</p><p>17</p><p>Tabela 1 - Guia para o projeto aplicado.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra uma tabela estruturada com várias</p><p>colunas e linhas, que descrevem etapas do desenvolvimento de um projeto aplicado</p><p>(PA), seus objetivos, relação com o Canvas do PA, e as técnicas e ferramentas a serem</p><p>utilizadas. Aqui está a descrição detalhada:</p><p>Colunas da Tabela:</p><p>1. Etapas do desenvolvimento do PA</p><p>2. Objetivo principal</p><p>3. Relação com o CANVAS do PA</p><p>Etapas do</p><p>desenvolvimento do</p><p>PA</p><p>Objetivo principal</p><p>Relação com o CANVAS do</p><p>PA</p><p>Técnicas e ferramentas a serem</p><p>utilizadas</p><p>Imersão Preliminar</p><p>Compreender o problema e</p><p>saber o que realmente está por</p><p>trás dele</p><p>Análise de Contexto Brainstorming + Matriz CSD</p><p>Imersão Profunda Criar a empatia com o usuário Análise de Contexto Observação POEMS + Entrevistas</p><p>Personas</p><p>Mapa de Empatia + Definição de</p><p>personas</p><p>Hipóteses</p><p>De observações para hipóteses +</p><p>Blueprint</p><p>Benefícios e justificativas Blueprint</p><p>Hipóteses Brainstorming + Matriz CSD</p><p>Benefícios e justificativas Canvas da Proposta de Valor</p><p>Objetivo SMART</p><p>Tecnicas de prototipação +</p><p>Testes</p><p>Premissas e restrições</p><p>Tecnicas de prototipação +</p><p>Testes</p><p>Concept Backlog</p><p>Listar as funcionalidades</p><p>necessárias para converter</p><p>requisitos do cliente em</p><p>requisitos da solução</p><p>Backlog Matriz do Concept Backlog</p><p>Product Backlog</p><p>Desdobrar funcionalidades em</p><p>pedidos ou tarefas específicas</p><p>Backlog Trello</p><p>Sprint Backlog da</p><p>Disciplina</p><p>Alinhamento das sprints de</p><p>acordo com as funcionalidades</p><p>mais relevantes e as disciplinas a</p><p>serem cursadas</p><p>Área de Experimentação Trello</p><p>Desenvolvimento do</p><p>Sprint e validação</p><p>Execução das tarefas necessárias</p><p>para concluir o sprint da</p><p>disciplina</p><p>Área de Experimentação</p><p>(solução e lições</p><p>aprendidas)</p><p>Trello</p><p>Sintese e análise</p><p>Definir o real problema e a</p><p>persona</p><p>Ideação</p><p>Definir rotas de soluções para o</p><p>problema identificado</p><p>Prototipagem e testes</p><p>Tangibilizar a ideia priorizada e</p><p>validá-la</p><p>18</p><p>4. Técnicas e ferramentas a serem utilizadas</p><p>Linhas da Tabela:</p><p>1. Imersão Preliminar</p><p>– Objetivo principal: Compreender o problema e saber o que</p><p>realmente está por trás dele</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Análise de Contexto</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Brainstorming + Matriz</p><p>CSD</p><p>2. Imersão Profunda</p><p>– Objetivo principal: Criar a empatia com o usuário</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Análise de Contexto</p><p>– Técnicas e ferramentas</p><p>a serem utilizadas: Observação POEMS +</p><p>Entrevistas</p><p>3. Síntese e análise</p><p>– Objetivo principal: Definir o real problema e a persona</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Personas, Hipóteses, Benefícios e</p><p>Justificativas</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Mapa de Empatia +</p><p>Definição de personas, De observações para hipóteses + Bluperint</p><p>4. Ideação</p><p>– Objetivo principal: Definir rotas de soluções para o problema</p><p>identificado</p><p>19</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Hipóteses, Benefícios e Justificativas</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Brainstorming + Matriz</p><p>CSD, Canvas da Proposta de Valor</p><p>5. Prototipagem e testes</p><p>– Objetivo principal: Tangibilizar a ideia priorizada e validá-la</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Objetivo SMART, Premissas e</p><p>Restrições</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Técnicas de prototipação</p><p>+ Testes</p><p>6. Concept Backlog</p><p>– Objetivo principal: Listar as funcionalidades necessárias para</p><p>converter requisitos do cliente em requisitos da solução</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Backlog</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Matriz do Concept</p><p>Backlog</p><p>7. Product Backlog</p><p>– Objetivo principal: Desdobrar funcionalidades em pedidos de</p><p>atividades específicas</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Backlog</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Trello</p><p>20</p><p>8. Sprint Backlog da Disciplina</p><p>– Objetivo principal: Alinhamento das sprints de acordo com as</p><p>funcionalidades mais bem detalhadas e sem cursadas</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Área de Experimentação</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Trello</p><p>9. Desenvolvimento Sprint e validação</p><p>– Objetivo principal: Execução das atividades para conclusão da sprint</p><p>da disciplina</p><p>– Relação com o CANVAS do PA: Área de Experimentação (solução e</p><p>lições aprendidas)</p><p>– Técnicas e ferramentas a serem utilizadas: Trello</p><p>Esta tabela é um guia claro para a implementação de um projeto, detalhando</p><p>cada etapa com os objetivos, sua ligação com o Canvas do Projeto Aplicado, e as</p><p>técnicas e ferramentas recomendadas para cada fase.</p><p>3</p><p>22</p><p>Capítulo 3. Análise do Contexto: Imersão Preliminar e Profunda</p><p>O ponto de partida para o desenvolvimento do Projeto Aplicado é o contexto</p><p>do problema/desafio a ser solucionado. Uma primeira visão preliminar do problema</p><p>pode ser externalizada pela equipe envolvida no projeto sobre as perspectivas</p><p>observadas no contexto geral da área de atuação e do mercado.</p><p>A descoberta do real desafio/problema é um processo que precisa ser bem</p><p>direcionado para gerar os resultados esperados. Quanto mais imersos estejamos nesse</p><p>processo, mais descobertas valiosas teremos. Então, não se preocupe nesse momento</p><p>em encontrar soluções, o momento é de entendimento e imersão.</p><p>É comum as pessoas confundirem a etapa de imersão com uma pesquisa de</p><p>mercado convencional, mas atenção: a imersão busca conhecer as pessoas e seus</p><p>comportamentos, sua cultura, experiências e emoções, e não se trata de uma coleta</p><p>de dados pura e simples como na pesquisa de mercado. Assim, a coleta nessa fase é</p><p>feita principalmente com o envolvimento e a interação com as pessoas envolvidas a</p><p>partir de conversas semiestruturadas e que buscam dados mais qualitativos do que</p><p>estatísticos. O público escolhido deve ser mais aberto, não só os líderes ou formadores</p><p>de opinião, mas pessoas comuns que lidam no dia a dia com o tema, mantendo uma</p><p>variedade de pessoas com perfis diferentes.</p><p>Reforçamos ainda que não existe design thinking sem um real</p><p>comprometimento em observar, conhecer, entrevistar e compreender as pessoas que</p><p>desejamos atingir com nossa solução inovadora. É importante observar até as feições</p><p>e semblantes, pois o rosto pode trazer pistas melhores do que as palavras ou respostas</p><p>escritas. É necessário conhecer o que de fato as pessoas dizem e pensam, fazem e</p><p>usam, o que elas sabem e o que elas desejam.</p><p>23</p><p>Dessa forma, imergir no contexto do projeto é o primeiro passos do design</p><p>thinking e, como visto anteriormente, podemos realizá-la de duas formas: Imersão</p><p>Preliminar e Imersão Profunda.</p><p>Imersão Preliminar</p><p>Na Imersão Preliminar o principal objetivo é compreender o problema e saber</p><p>o que realmente está por trás dele. É importante coletar percepções de diferentes</p><p>pessoas para fomentar uma discussão não enviesada, com múltiplos pontos de vista.</p><p>Após o nivelamento de conhecimento acerca do contexto do problema é</p><p>possível buscar mais informações deste setor, potenciais concorrentes e mercados</p><p>análogos.</p><p>De fato, o sucesso de um projeto está intimamente relacionado com a</p><p>compreensão do verdadeiro problema, tornando-se necessário descobrir a causa raiz</p><p>e não apenas evidenciar os sintomas. A seguir apresentaremos uma ferramenta que</p><p>será útil para nos apoiar neste processo de Imersão Preliminar.</p><p>Matriz Certezas, Suposições e Dúvidas (CSD)</p><p>A matriz CSD pode ser considerada o primeiro passo para analisar o</p><p>problema/desafio que sua solução irá resolver. Geralmente desenvolvida em grupo, a</p><p>ferramenta permite explorar três questões essenciais sobre seu projeto: i) as certezas,</p><p>ou seja, o que já se sabe sobre o problema/desafio; ii) as suposições, ou seja, as</p><p>hipóteses relacionadas ao problema/desafio; e iii) as dúvidas, de forma que ainda</p><p>existem perguntas a serem respondidas.</p><p>Trata-se de uma ferramenta ágil para começar um novo projeto com o</p><p>objetivo de explorar melhor o contexto e compartilhar diferentes percepções a</p><p>respeito de uma determinada situação.</p><p>Nessa matriz também é possível analisar o problema sob diferentes óticas,</p><p>sendo as mais comuns: i) atores, que são as pessoas envolvidas no problema; ii)</p><p>24</p><p>cenários, onde ocorrem os problemas; e iii) regras, que representam a relação entre</p><p>os atores e os cenários. A Figura 4 ilustra uma Matriz CSD.</p><p>Figura 4 - Modelo de Matriz CSD.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma tabela intitulada "Matriz CSD - Listar</p><p>todas as Certezas, Suposições e Dúvidas". A tabela é usada para organizar e analisar</p><p>diferentes aspectos de um problema ou situação a partir de três perspectivas:</p><p>Certezas, Suposições e Dúvidas. A tabela é estruturada da seguinte forma:</p><p>Colunas:</p><p>1. Certezas</p><p>2. Suposições</p><p>3. Dúvidas</p><p>Linhas (Diferentes óticas de análise):</p><p>1. Atores</p><p>2. Cenários</p><p>3. Regras</p><p>Certezas Suposições Dúvidas</p><p>Atores</p><p>Cenários</p><p>Regras</p><p>Matriz CSD - Listar todas as Certezas, Suposições e Dúvidas</p><p>D</p><p>if</p><p>e</p><p>re</p><p>n</p><p>te</p><p>s</p><p>ó</p><p>ti</p><p>ca</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>a</p><p>n</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>25</p><p>Cada célula da tabela deve ser preenchida com informações correspondentes</p><p>à ótica de análise (atores, cenários, regras) e à perspectiva (certezas, suposições,</p><p>dúvidas). Por exemplo, na linha dos atores, você listaria quais são as certezas,</p><p>suposições e dúvidas relacionadas aos atores envolvidos. O mesmo processo é seguido</p><p>para os cenários e regras.</p><p>Este tipo de matriz ajuda a organizar o pensamento e identificar áreas que</p><p>precisam de mais investigação ou confirmação, facilitando o processo de tomada de</p><p>decisão e planejamento estratégico.</p><p>A forma mais comum de utilizar a Matriz CSD é por meio de uma folha grande</p><p>de papel ou em uma parede. O conceito é simples, mas ao iniciar o preenchimento fica</p><p>evidente a grande quantidade de perguntas e suposições que necessitam ser</p><p>respondidas e validadas, especialmente para projetos cujo contexto é mais complexo.</p><p>Quando o preenchimento inicial for feito em equipe, priorize a diversidade ao</p><p>consenso e argumentação. É hora de explorar todas as ideias e não restringir. Caso</p><p>haja divergência em relação a um ponto, inclua as diferentes perspectivas ou utilize o</p><p>campo de suposições como alternativa para evitar discussões demoradas ou</p><p>infundadas para o momento. O importante é ter a informação disponível para ser</p><p>explorada a posteriori e buscar um alinhamento de conhecimento entre os envolvidos</p><p>ao longo do processo.</p><p>Durante o desenvolvimento</p><p>do projeto é possível editar a Matriz com os</p><p>novos cenários. Conversas com o público externo envolvido direta ou indiretamente</p><p>com problema/desafio também são válidas para explorar mais percepções sobre o</p><p>mesmo. Adicionalmente, quanto mais multidisciplinar for a equipe, mais rica ficará a</p><p>Matriz, analisando o problema/desafios em relação a diferentes áreas como tecnologia</p><p>e negócios.</p><p>26</p><p>Assim, a Matriz CSD pode ser utilizada individualmente ou em grupo, sempre</p><p>que for necessário explorar um novo contexto. O fato de a ferramenta evidenciar</p><p>nossos pensamentos pode ser muito útil para a evolução do projeto e priorização dos</p><p>pontos mais relevantes a serem considerados na solução futura.</p><p>Destacamos que a matriz pode ficar ativa ao longo de todo o projeto e que</p><p>deve ser atualizada mostrando o avanço do mesmo e as validações já realizadas.</p><p>Além da compreensão inicial do problema, com o compartilhamento de</p><p>informações entre a equipe do projeto e o preenchimento da Matriz CSD, é desejável</p><p>que durante a imersão preliminar sejam realizadas avalições do mercado,</p><p>identificando oportunidades a partir das lacunas existentes, e pesquisas de mercados</p><p>similares, para aprender como casos de sucesso em outros segmentos podem ser</p><p>adaptados para seu contexto (analogias).</p><p>Essa etapa de imersão é tão relevante que, alguns produtos inovadores</p><p>surgiram graças à capacidade de observação e analogia de pessoas com mentes</p><p>brilhantes. O velcro, por exemplo, foi criado pelo engenheiro suíço George de Mestral</p><p>que, em 1941, quando após uma viagem de caça com seu cão, teve que remover as</p><p>sementes de bardana da roupa. Curioso em descobrir o motivo dessas sementes se</p><p>agarravam de maneira tão firme na roupa, ele estudou suas estruturas e identificou a</p><p>existência de múltiplos filamentos entrelaçados que terminavam em pequenos</p><p>ganchos. Após fazer essa analogia e conduzir pesquisas por cerca de 10 anos, Mestral</p><p>chegou no produto que conhecemos até hoje.</p><p>Outro passo importante é planejar a pesquisa para Imersão Profunda com os</p><p>usuários. O planejamento deve conter pelo menos: as pessoas que serão pesquisadas;</p><p>o propósito da pesquisa (o que você quer descobrir); o local para coleta de dados; a</p><p>duração de cada pesquisa e o prazo para finalizá-la; quem irá conduzir a pesquisa; o</p><p>formato da pesquisa (observações, questionário, etc.); e os materiais necessários para</p><p>realização da pesquisa.</p><p>27</p><p>Imersão Profunda</p><p>Na Imersão Profunda o principal objetivo é criar a empatia com o usuário, ou</p><p>seja, conseguir se colocar no lugar dele e até mesmo aprender a pensar como ele, o</p><p>que é uma tarefa complexa, especialmente quando temos alguém com compreensões</p><p>de mundo opostas às nossas.</p><p>Adicionalmente, as reações das pessoas tendem a expressar mais o que elas</p><p>pensam e sentem do que quando elas demonstram e falam. Logo, um mix de técnicas</p><p>deve ser utilizado para se chegar a um nível mais profundo de compreensão do</p><p>problema e das aspirações dos usuários. Apresentaremos algumas técnicas na</p><p>sequência e a ferramenta POEMS, que deverá ser utilizada em seu projeto aplicado.</p><p>Simulação de experiências</p><p>Nada melhor que nos colocar no lugar do outro para entender suas</p><p>verdadeiras necessidades. Para simular as experiências você deve viver a vida do</p><p>usuário na situação em que o problema/desafio ocorre, interagindo com as pessoas e</p><p>objetos ao seu redor, durante um período de tempo pré-determinado. Você deve</p><p>registrar as interações com fotos, vídeos e anotações para depois discutir as</p><p>impressões percebidas com a equipe do projeto.</p><p>Sombra</p><p>Esta técnica consiste em acompanhar um usuário durante a execução de suas</p><p>atividades, sejam elas conscientes ou não. É possível coletar importantes informações</p><p>sobre como as pessoas reagem aos estímulos dos contextos, seus hábitos, como</p><p>reagem a situações inesperadas e diante de desafios. É importante que o pesquisador</p><p>seja apenas um observador e não interrompa a rotina do usuário para não enviesar a</p><p>análise. É desejável fazer entrevistas qualitativas após as observações para validar as</p><p>percepções.</p><p>Entrevistas qualitativas</p><p>Neste caso deve-se entrevistar as pessoas sobre determinado assunto a fim</p><p>de coletar dados e gerar empatia. Mesmo com o risco de receber respostas</p><p>28</p><p>improvisadas e até mesmo enviesadas, trata-se de uma boa forma para coleta de</p><p>dados e pode ser utilizada de maneira complementar às demais técnicas. É importante</p><p>definir quem será entrevistado, o local da entrevista, a condução da pesquisa</p><p>(estruturada, semiestruturada, aberta) e deixar o ambiente confortável para que as</p><p>pessoas sejam mais receptivas e abertas ao diálogo. Seja um bom ouvinte e não induza</p><p>respostas nem critique as opiniões. Fazer perguntas amplas e buscar os “porquês” são</p><p>boas práticas que devem ser fomentadas.</p><p>Grupo focal</p><p>São discussão realizada com um grupo de pessoas com o objetivo de</p><p>compreender de maneira coletiva percepções, crenças e atitudes sobre um tema,</p><p>produto ou serviço. Deve-se reunir um conjunto de pessoas que possuem algum ponto</p><p>em comum em suas vivências e pensamentos, mas que tenham opiniões distintas</p><p>sobre o assunto em questão. Antes de realizar as atividades é importante definir o que</p><p>será discutido, o formato das dinâmicas (conversas, tarefas, desafios, etc.), quem será</p><p>o moderador e quem tomará as notas (redator).</p><p>Observações POEMS</p><p>A observação pode ser uma poderosa forma de obtermos insights, mas</p><p>simplesmente observar algo sem ter um objetivo bem definido e um roteiro que ajude</p><p>no processo para coleta, análise e síntese dos dados pode ser uma tarefa em vão.</p><p>Kumar (2013) apresenta as palavras-chave que orientam o processo de observação</p><p>estruturada, a saber:</p><p> People (Pessoas): quem são as pessoas que estão neste local e por que elas</p><p>estão lá?</p><p> Objects (Objetos): quais objetos (máquinas, equipamentos, etc.) estão</p><p>presentes? Existe relação entre eles?</p><p> Environment (Ambiente): em quais locais as atividades acontecem? Existem</p><p>diferentes ambientes no contexto em questão?</p><p>29</p><p> Messages (Mensagens): quais mensagens estão sendo comunicadas e como</p><p>são transmitidas?</p><p> Services (Serviços): quais são os serviços oferecidos nos ambientes?</p><p>Tais palavras formam o acrônimo POEMS e, por meio delas, é possível ter uma</p><p>visão sistêmica do ambiente no qual o desafio está situado. A Figura 5 apresenta a</p><p>ferramenta a ser utilizada no projeto aplicado para Análise do Contexto do Problema.</p><p>Figura 5 – Análise do Contexto do Problema - POEMS.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é uma tabela utilizada para análise de</p><p>contexto, composta por cinco colunas principais e uma seção de registros. As colunas</p><p>e a seção são descritas a seguir:</p><p>Colunas:</p><p>1. Pessoas</p><p>– Pergunta: "Quem está presente no contexto em análise?"</p><p>2. Objetos</p><p>– Pergunta: "Que objetos fazem parte do ambiente?"</p><p>PESSOAS OBJETOS AMBIENTE MENSAGEM SERVIÇOS</p><p>Quem está presente</p><p>no contexto em</p><p>análise?</p><p>Que objetos fazem</p><p>parte do ambiente?</p><p>Quais são as</p><p>características do</p><p>ambiente?</p><p>Que mensagens são</p><p>comunicadas?</p><p>Quais serviços são</p><p>oferecidos?</p><p>REGISTROS</p><p>30</p><p>3. Ambiente</p><p>– Pergunta: "Quais são as características do ambiente?"</p><p>4. Mensagem</p><p>– Pergunta: "Que mensagens são comunicadas?"</p><p>5. Serviços</p><p>– Pergunta: "Quais serviços são oferecidos?"</p><p>Cada coluna tem várias linhas em branco abaixo das perguntas, destinadas ao</p><p>preenchimento das informações coletadas sobre cada aspecto.</p><p>Seção de Registros:</p><p>Abaixo das colunas, há uma linha dividida em duas seções:</p><p>1. À esquerda, um ícone de uma câmera fotográfica, simbolizando que fotos ou</p><p>imagens podem ser adicionadas como registros visuais.</p><p>2. À direita, a palavra "INSIGHT" dentro de um balão de fala, indicando que</p><p>insights ou observações importantes podem ser anotados nesta área.</p><p>A tabela é organizada de maneira que permite a coleta e categorização de</p><p>informações detalhadas sobre o contexto analisado, facilitando a compreensão</p><p>completa do cenário, das interações e dos elementos envolvidos.</p><p>Utilizando essas técnicas e ferramentas você será capaz de analisar em</p><p>detalhes o contexto do seu projeto aplicado e responder as perguntas essenciais para</p><p>este bloco do Canvas:</p><p> Quais são as verdadeiras causas do problema?</p><p>31</p><p> Quais percepções e/ou informações foram utilizadas para embasar essa</p><p>decisão?</p><p> Como as pesquisas foram conduzidas?</p><p> Existem registros e evidências?</p><p>Após realizar as Imersões Preliminar e Profunda, nas quais a divergência é</p><p>bastante ampla, é hora de sintetizar e analisar os dados coletados para gerar insights</p><p>relevantes para o projeto.</p><p>4</p><p>33</p><p>Capítulo 4. Personas, Hipóteses, Benefícios e Justificativas (Síntese e</p><p>Análise)</p><p>Tão importante quanto coletar os dados é saber interpretá-los. Nesta etapa a</p><p>equipe do projeto deve se reunir novamente para discutir o que aprenderam com os</p><p>dados de mercado e, em especial, com os potenciais usuários. Observe que neste</p><p>momento não falamos mais em percepções empíricas e sim em informações baseada</p><p>em dados coletados.</p><p>Devemos destacar ainda que em algumas ocasiões esta etapa direciona os</p><p>participantes a reenquadrar o problema inicial devido ao amadurecimento acerca de</p><p>seu contexto e inúmeros aprendizados gerados. Recomendamos aqui uma análise</p><p>crítica sobre o real problema a ser solucionado, bem como uma atualização da matriz</p><p>CSD.</p><p>Para auxiliar nesse processo, o presente capítulo apresenta algumas</p><p>ferramentas para conseguirmos interpretar, analisar e delimitar o desafio que está</p><p>diante de nós, além de conhecermos melhor as pessoas envolvidas. Esse momento</p><p>pode trazer muitos insights para a geração de ideias.</p><p>No processo de interpretação é importante utilizar pelo menos uma</p><p>ferramenta ligada às pessoas (no nosso caso o Mapa da Empatia) e outra que faça uma</p><p>análise do processo e da experiência do cliente/usuário (Blueprint). Observe que tais</p><p>ferramentas nos apoiarão no preenchimento dos demais blocos do CANVAS do projeto</p><p>aplicado referente à exploração do problema.</p><p>Agrupar evidências</p><p>Para se ter um entendimento global e alinhado acerca do contexto do</p><p>problema é necessário identificar padrões a partir do compartilhamento das</p><p>informações. Assim, antes de agrupar as evidências é importante que a equipe do</p><p>34</p><p>projeto compartilhe todos os dados, histórias e registro que coletaram até o momento.</p><p>Algumas perguntas a serem respondidas são:</p><p> Quais pessoas foram entrevistadas e por que elas são relevantes?</p><p> Quais problemas foram identificados? Como eles se manifestaram? Os</p><p>mesmos foram relatados nas entrevistas?</p><p> Como as pessoas se comportaram diante do problema? Foi possível resolvê-</p><p>lo?</p><p> Quais as principais “dores” das pessoas? Como elas se sentiam?</p><p> Quais os impactos do problema na situação em questão? Desconforto para as</p><p>pessoas? Aumento de custo? Perda de produtividade?</p><p>Discuta essas e outras perguntas para explorar o contexto do problema e</p><p>reúna os fatos mais importantes para tirar suas conclusões. Uma boa prática é que</p><p>cada pessoa do time compartilhe suas histórias e que as discussões ocorram apenas</p><p>no final.</p><p>Uma forma eficiente de interpretação geral do contexto do problema/desafio</p><p>é o mapeamento de todo processo por trás do problema. Um mapa conceitual pode</p><p>ser interessante para percebermos todas as conexões.</p><p>O mapa conceitual é uma representação gráfica que tem o objetivo de</p><p>organizar, simplificar e representar o conhecimento adquirido. São construídas redes</p><p>de significados, em diferentes níveis de profundidade e abstração, que construímos ao</p><p>longo das pesquisas e estudos. Seu formato é dinâmico e vai sendo construído à</p><p>medida que avançamos no conhecimento. Por meio do Mapa Conceitual é possível</p><p>ilustrar os elos entre os dados, suas associações e gerar novos insights. É importante</p><p>definir o núcleo do mapa, ou seja, construir uma frase de origem que sintetiza a ação</p><p>central e os atores envolvidos no contexto. A partir dessa frase iremos realizar as</p><p>ramificações e desdobramentos.</p><p>35</p><p>Figura 6 - Exemplo de Mapa Conceitual.</p><p>Fonte: https://mapamentalconceitual.files.wordpress.com/2012/03/mapas-conceituais.jpg.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um mapa conceitual, centrado no termo</p><p>"Mapas Conceituais", destacado em amarelo no centro. A partir deste centro, vários</p><p>conceitos e ideias são conectados, criando uma rede de informações. Abaixo, a</p><p>descrição detalhada dos principais ramos e sub-ramos:</p><p>Ramos Principais:</p><p>1. É aplicado em</p><p>– Modelagem de negócio</p><p>– Alinhamento estratégico</p><p>– Melhoria de processo de software</p><p>– Educação superior</p><p>36</p><p>– Revisão literária</p><p>2. Links</p><p>– http://www.ihmc.us/</p><p>– http://cmc.ihmc.us/</p><p>– http://cmap.ihmc.us/</p><p>3. São úteis</p><p>– Representar e recuperar conhecimento</p><p>– Para compartilhar informações</p><p>4. Definido como</p><p>– Representação visual</p><p>– Representação bidimensional</p><p>5. Surgiu</p><p>– Anos 1960</p><p>6. Usada para</p><p>– Compartilhar o significado de uma estrutura abstrata</p><p>– Estrutura cognitiva</p><p>7. Focada na</p><p>– Estrutura cognitiva</p><p>8. Apresentada</p><p>– Hierarquicamente</p><p>http://www.ihmc.us/</p><p>37</p><p>9. Por meio de</p><p>– Conexões unidirecional</p><p>Descrição Detalhada dos Sub-Ramos:</p><p> Modelagem de negócio, Alinhamento estratégico, Melhoria de processo de</p><p>software, Educação superior, Revisão literária: Aplicações dos mapas</p><p>conceituais.</p><p> Links: Três links da IHMC (Institute for Human and Machine Cognition).</p><p> São úteis para representar e recuperar conhecimento e compartilhar</p><p>informações: Explica a utilidade dos mapas conceituais.</p><p> Definido como representação visual e bidimensional: Definição básica dos</p><p>mapas conceituais.</p><p> Surgiu nos anos 1960: Contexto histórico.</p><p> Usada para compartilhar o significado de uma estrutura abstrata e estrutura</p><p>cognitiva: Propósito e foco dos mapas conceituais.</p><p> Focada na estrutura cognitiva: Enfatiza o foco principal.</p><p> Apresentada hierarquicamente: Forma de organização.</p><p> Por meio de conexões unidirecional: Tipo de conexões utilizadas.</p><p>Esta estrutura permite uma visualização clara de como os mapas conceituais</p><p>se relacionam com diferentes áreas e propósitos, além de fornecer uma visão histórica</p><p>e funcional do conceito.</p><p>Assim, o mapa conceitual se apresenta como uma importante ferramenta</p><p>para estruturar todos os dados colhidos até agora, desde o início das pesquisas até as</p><p>38</p><p>sessões abertas. Ele é eficaz para a comunicação entre membros da equipe do projeto</p><p>e para representar os resultados organizados. Possui um formato simples, mas que</p><p>tem a capacidade de mostrar toda a complexidade do projeto.</p><p>Para sua construção é possível utilizar método manuais (ex.: post its em uma</p><p>cartolina ou parede) ou softwares que permitem fazer conexões, como o CMap.</p><p>Com as informações estruturadas torna-se possível obter insights</p><p>significativos para o desenvolvimento do projeto. Uma forma de fazer isso é</p><p>transformar as observações relatadas anteriormente em frases afirmativa e, na</p><p>sequência, perguntar por que elas estão acontecendo, de maneira a gerar novas ideias</p><p>e levantar as hipóteses em relação ao projeto, conforme apresentado na Tabela 2.</p><p>Tabela 2 – Observações para hipóteses.</p><p>Exemplo de observação Exemplo de hipótese</p><p>Pais acompanhados de crianças pequenas</p><p>em mercados compram menos do que pais</p><p>que fazem as compras sozinhos.</p><p>Os supermercados deveriam criar um espaço</p><p>interno seguro aonde os pais deixariam seus</p><p>filhos em segurança para fazer suas compras</p><p>sem pressa e isso poderia acarretar em um</p><p>aumento de vendas.</p><p>As pessoas se sentem incomodadas ao</p><p>solicitar um táxi pois não sabem quanto</p><p>tempo ele irá demorar para chegar.</p><p>Os usuários de taxi gostariam de uma</p><p>funcionalidade para acompanhar o</p><p>deslocamento em tempo real.</p><p>Mapa da empatia</p><p>É uma ferramenta,</p><p>criada pela empresa XPlane, que serve para desenhar o</p><p>perfil do cliente ideal com base nos seus sentimentos. O mapa proporciona uma</p><p>análise do outro, imaginando-se na mesma circunstância da pessoa, utilizando-se do</p><p>olhar e dos sentimentos do outro, isto é, aprendendo a “calçar os sapatos do outro".</p><p>Uma pergunta chave a ser respondida é: “eu consigo abrir mão dos meus julgamentos</p><p>para me colocar no lugar do outro?”. Temos que ser capazes de dizer SIM para a</p><p>atividade ser bem conduzida. Se colocar no lugar do outro “sem preconceitos” permite</p><p>https://cmap.ihmc.us/</p><p>39</p><p>ver situações sob diferentes perspectivas e entender as razões que motivam as ações</p><p>das pessoas.</p><p>Assim, o mapa de empatia permite que entremos na mente do nosso público-</p><p>alvo, compreendendo seus desejos de maneira a direcionar os produtos e serviços que</p><p>sejam mais adequados para o contexto, conforme ilustrado na Figura 7.</p><p>Figura 7 - Mapa de Empatia.</p><p>Fonte: O Analista de Modelo de Negócios.</p><p>Descrição de imagem: a imagem é um "Mapa de Empatia" utilizado para</p><p>entender e visualizar as percepções, sentimentos e comportamentos de uma pessoa</p><p>(ou persona) em um determinado contexto. O mapa é composto por um desenho de</p><p>um rosto humano estilizado no centro e é dividido em várias seções que cobrem</p><p>diferentes aspectos da empatia. Aqui está a descrição detalhada de cada seção:</p><p>40</p><p>Título e Informações Gerais</p><p> Título: Mapa de Empatia</p><p> Desenvolvido por, Data, Versão: Campos para preencher com informações</p><p>sobre quem desenvolveu o mapa, a data e a versão.</p><p>Seções do Mapa de Empatia</p><p>1. Com quem estamos sendo EMPÁTICOS?</p><p>– Localizada na parte superior esquerda, esta seção pergunta quem é</p><p>a pessoa ou grupo com quem estamos tentando ser empáticos.</p><p>2. O que ela precisa fazer?</p><p>– Localizada na parte superior direita, esta seção investiga as</p><p>necessidades e tarefas que a pessoa precisa realizar.</p><p>3. O que ela VÊ?</p><p>– Localizada à direita do rosto, esta seção explora o que a pessoa vê</p><p>em seu ambiente.</p><p>4. O que ele FALA?</p><p>– Localizada abaixo da seção "O que ela VÊ?", esta seção foca no que a</p><p>pessoa verbaliza e comunica.</p><p>5. O que ele FAZ?</p><p>– Localizada na parte inferior central, esta seção investiga as ações e</p><p>comportamentos da pessoa.</p><p>41</p><p>6. O que ele ESCUTA?</p><p>– Localizada à esquerda do rosto, esta seção explora o que a pessoa</p><p>ouve de outras pessoas e do ambiente ao seu redor.</p><p>7. Com quem estamos sendo EMPÁTICOS?</p><p>– Repetição da seção, mas esta está localizada no centro do lado</p><p>esquerdo.</p><p>8. O que ela PENSA e SENTE?</p><p>– Localizada no centro do rosto, esta seção aborda os pensamentos e</p><p>sentimentos internos da pessoa, incluindo dores e desejos.</p><p>Objetivo</p><p> Objetivo: Localizado na parte superior central, provavelmente usado para</p><p>definir o objetivo do mapeamento de empatia.</p><p>Design e Uso</p><p> analistamodelodenegocios.com.br: Indicação do site e/ou fonte do modelo.</p><p>Este mapa é uma ferramenta visual que ajuda a entender melhor o usuário ou</p><p>cliente, permitindo que as equipes de desenvolvimento e design criem soluções mais</p><p>alinhadas com as necessidades e expectativas das pessoas.</p><p>O preenchimento do mapa segue um roteiro de sete perguntas, que devem</p><p>ser respondidas de forma colaborativa com a equipe do projeto e que possui como</p><p>parte central a imagem do cliente.</p><p>Nos campos 1 e 2, o principal objetivo é garantir que toda a equipe envolvida</p><p>no processo saiba exatamente sobre quem estão falando. Para tanto, algumas</p><p>perguntas devem ser respondidas:</p><p>42</p><p>1. Com quem estamos sendo empáticos?</p><p>– Quem é a pessoa que queremos conhecer?</p><p>– Em que situação (ambiente) ela está?</p><p>– Qual o papel dela nesta situação?</p><p>2. O que ela precisa fazer?</p><p>– O que deve ser diferente?</p><p>– Quais decisões ela precisa tomar?</p><p>– Como saberemos que a atividade é bem sucedida?</p><p>Os campos 3 a 6, por sua vez, estão fora do desenho da parte superior da</p><p>cabeça. O foco nessas etapas é mapear e sintetizar os comportamentos observáveis</p><p>do cliente. Quanto mais rica for a etapa de imersão do desing thinking, mais</p><p>informações vocês terão para preencher esses campos.</p><p>3. O que ele VÊ?</p><p>– Como é o ambiente no qual está inserido?</p><p>– O que os outros estão falando e fazendo?</p><p>– O que está lendo e assistindo?</p><p>– Que tipo de problemas ele enxerga no dia a dia?</p><p>4. O que ele FALA?</p><p>– O que já escutamos ele falando?</p><p>– O que imaginamos ele falando?</p><p>– Do que ele reclama?</p><p>43</p><p>5. O que ele FAZ?</p><p>– O que ele faz hoje em dia?</p><p>– Qual o seu comportamento diante de desafios e do sucesso?</p><p>– O que imaginamos ele fazendo?</p><p>6. O que ele ESCUTA?</p><p>– O que as pessoas em seu entorno dizem?</p><p>– O que ele escuta de forma direta e indireta (por meio de outra</p><p>pessoa)?</p><p>– Quem o influencia?</p><p>– Onde ele procura informação?</p><p>– Quais mídias e ferramentas ele tem acesso?</p><p>7. O que ele PENSA e SENTE?</p><p>– Dores:</p><p>o O que ele valoriza e o motiva?</p><p>o Quais os sentimentos que o movem?</p><p>o Quais são suas expectativas, sonhos e aspirações?</p><p>o Que desafios enfrenta?</p><p>o Quais são suas frustrações?</p><p>o Quais são os seus medos?</p><p>44</p><p>– Desejos:</p><p>o O que é sucesso para ele?</p><p>o Qual é a sua ambição?</p><p>o Onde ele quer chegar?</p><p>o O que ele faz para alcançar os objetivos?</p><p>o Quais são suas vontades e anseios?</p><p>Observe que as necessidades podem ser desde básicas (alimentar) até</p><p>complexas (autorrealização) e que nem sempre é fácil imaginar o que está na cabeça</p><p>das pessoas! Após finalizar o mapa é necessário fazer uma análise mais profunda,</p><p>buscar contradições e necessidades não atendidas. Fomentar a discussão é importante</p><p>para gerar os insights necessários para criar uma solução mais adequada ao contexto</p><p>e aspirações do usuário.</p><p>Persona</p><p>Persona é a representação fictícia do cliente ideal de nossa solução. Às vezes</p><p>sua definição é confundida com público-alvo. Vamos entender as diferenças a seguir.</p><p>De maneira geral, o público-alvo refere-se a uma visão mais abrangente do</p><p>público, englobando em sua maioria dados estatísticos, faixas salariais, idade, gênero,</p><p>entre outras coisas. Um exemplo de público-alvo é: “mulheres entre 20 e 30 anos, com</p><p>renda mensal inferior a 3 salários mínimos, que trabalham em empresas estatais”.</p><p>Observe que neste caso não tratamos as características físicas, comportamentais,</p><p>hábitos e desejos.</p><p>Já a persona é um personagem fictício que apresenta as características de um</p><p>cliente ideal, a partir do qual serão projetadas as soluções que se encaixam no seu</p><p>45</p><p>perfil. Assim como no mapa de empatia, devemos nos colocar no lugar das pessoas</p><p>para criar a persona que irá representar nosso cliente ideal.</p><p>Dessa forma, a persona apresenta de forma mais humanizada e personalizada</p><p>o cliente ideal almejado, enquanto o público-alvo apresenta uma parcela abrangente</p><p>da sociedade para a qual você pretende vender sua solução. Destacamos ainda que é</p><p>comum que os negócios tenham mais de uma persona, mas que é importante delimitar</p><p>bem o público para não perder o foco.</p><p>Quando optamos pela criação de personas, devemos observar quais as</p><p>características e tipos de informação serão relevantes para o projeto em</p><p>desenvolvimento. Algumas perguntas podem ser utilizadas no processo de definição</p><p>das personas:</p><p> Quem é seu cliente potencial?</p><p> Quais são suas características comportamentais e físicas?</p><p> Qual tipo de assunto ele tem interesse?</p><p> Quais são as atividades mais comuns que ele executa?</p><p> Quais são seus desafios e obstáculo?</p><p> O que o motiva?</p><p> Quem o influencia?</p><p> Quais são seus hobbies?</p><p>Não se esqueçam que a persona precisa ser bem real, como uma pessoa de</p><p>verdade! Caso você queira uma ajuda para montar sua persona, utilize o Fantástico</p><p>Gerador de Personas criado pelas empresas Rockcontet e Resultados Digitais.</p><p>https://geradordepersonas.com.br/?_ga=2.223666651.1300232752.1575478485-779970544.1575478485</p><p>https://geradordepersonas.com.br/?_ga=2.223666651.1300232752.1575478485-779970544.1575478485</p><p>46</p><p>Blueprint</p><p>Uma das metodologias que recomendamos utilizar para explorar melhor o</p><p>problema/desafio é o Business Design Blueprint, por meio do qual você aprenderá o</p><p>dia a dia do seu cliente, sendo capaz de planejar seu produto em detalhes.</p><p>O primeiro passo para utilizar a metodologia é mapear e listar todas as ações</p><p>do cliente para resolver o problema em análise. Em seguida, para cada ação, deve-se</p><p>elencar os objetivos, atividades, questões e barreiras associadas, de maneira a</p><p>compreender em detalhes o problema. Feito isso deve-se explorar a proposta de</p><p>solução, desde as potenciais funcionalidades até os processos para interação com o</p><p>cliente. Dessa forma teremos o objetivo a ser alcançado para cada ação mapeada. A</p><p>Tabela 3 apresenta os itens que devem ser explorados por meio da metodologia.</p><p>Tabela 3 – Detalhamento dos itens do Business Design Blueprint.</p><p>Itens Detalhamento</p><p>Objetivos O que o cliente almeja ao realizar a ação</p><p>Atividades Esforços realizados pleno cliente na ação</p><p>Questões Pensamentos do cliente em relação à ação</p><p>Barreiras O que impede o cliente de evoluir entre as ações</p><p>Ações do cliente Passo-a-passo do cliente para resolver o problema</p><p>Funcionalidades O que nossa solução vai ter para esta ação</p><p>Interação Como o cliente interage com a funcionalidade</p><p>Mensagem O que deve ser transmitido</p><p>Onde ocorre Quais são as condições e locais</p><p>Tarefas aparentes Atividades que o cliente vê</p><p>Tarefas escondidas Atividades que o cliente não vê</p><p>Processos de suporte Processos para interação com o cliente</p><p>Saída desejável O objetivo a ser alcançado</p><p>Fonte: Adaptado de Teixeira, 2017.</p><p>Nas Tabelas 4, 5 e 6 apresentamos um exemplo de aplicação da ferramenta.</p><p>47</p><p>Tabela 4 – Exploração do problema que motivou a criação do Airbnb.</p><p>Serviço on-line comunitário para as pessoas anunciarem, descobrirem e</p><p>reservarem acomodações e meios de hospedagem.</p><p>Ações do</p><p>clientes</p><p>Quer sair de</p><p>férias</p><p>Procura lugares Reserva o lugar Faz o Check in Hospeda e faz o</p><p>Check out</p><p>Objetivos Inspiração</p><p>para as férias</p><p>Achar</p><p>acomodação</p><p>Garantir a</p><p>acomodação</p><p>Chegar no</p><p>destino</p><p>Aproveitar a</p><p>hospedagem e</p><p>retornar</p><p>Atividades Procura</p><p>indicações,</p><p>busca ofertas</p><p>Procura opções</p><p>on-line, faz lista</p><p>e filtra</p><p>Refina as</p><p>buscas, liga</p><p>para os locais,</p><p>reserva o local</p><p>Chega ao local</p><p>e faz o check</p><p>in</p><p>Realiza as</p><p>atividades</p><p>planejadas e faz o</p><p>check out</p><p>Questões O que eu</p><p>quero fazer?</p><p>Aonde quero</p><p>ir? Quais locais</p><p>são indicados?</p><p>Quais as</p><p>acomodações</p><p>possíveis? O que</p><p>está incluso?</p><p>Quem pode</p><p>hospedar?</p><p>Posso me</p><p>hospedar? A</p><p>transação é</p><p>segura?</p><p>Quanto vou</p><p>pagar?</p><p>É fácil achar o</p><p>local? O</p><p>locatário é de</p><p>confiança? O</p><p>que está</p><p>incluso?</p><p>O que posso fazer</p><p>no local? Como</p><p>chegar nas</p><p>atrações? Como</p><p>pagar a</p><p>hospedagem?</p><p>Barreiras Valor da</p><p>viagem,</p><p>duração, tipo</p><p>de acomoda-</p><p>ção</p><p>Disponibilidade</p><p>de locais,</p><p>demora na</p><p>resposta,</p><p>facilidades</p><p>Barreiras de</p><p>culturais,</p><p>transação on-</p><p>line</p><p>Destino pouco</p><p>conhecido e</p><p>problemas</p><p>com o idioma</p><p>Atritos com o</p><p>locatário, locais</p><p>diferentes das</p><p>fotos, ofertas não</p><p>inclusas</p><p>Fonte: Adaptado de Teixeira, 2017.</p><p>Tabela 5 – Exploração da solução proposta pelo Airbnb.</p><p>Serviço on-line comunitário para as pessoas anunciarem, descobrirem e</p><p>reservarem acomodações e meios de hospedagem.</p><p>Ações do clientes Quer sair de</p><p>férias</p><p>Procura</p><p>lugares</p><p>Reserva o lugar Faz o Check in Hospeda e faz o</p><p>Check out</p><p>Funcionalidades Airbnb TV,</p><p>facebook,</p><p>canal no you</p><p>tube</p><p>Ferramenta de</p><p>busca, galeria</p><p>de fotos,</p><p>descrição e</p><p>preços</p><p>Possibilidade</p><p>de contactar o</p><p>locatário,</p><p>garantia de</p><p>pagamento por</p><p>cartão, paypal</p><p>Página de</p><p>viagem do</p><p>cliente</p><p>Resolução de</p><p>conflitos,</p><p>garantia do</p><p>locatário,</p><p>ferramenta de</p><p>feedback</p><p>Interação Inspirar as</p><p>pessoas por</p><p>meio de</p><p>conteúdo</p><p>Múltiplas</p><p>opções para</p><p>escolha</p><p>Comunicação</p><p>com o locatário</p><p>e pagamento</p><p>Acessar</p><p>informações</p><p>relevantes</p><p>para viagem</p><p>Envio ou</p><p>restituição do</p><p>pagamento,</p><p>elaboração de</p><p>feedback</p><p>Mensagem Descubra o</p><p>mundo por</p><p>meio do</p><p>Airbnb</p><p>A melhor</p><p>acomodação</p><p>para sua</p><p>viagem</p><p>Agendamento e</p><p>pagamento</p><p>seguro</p><p>Suporte 24</p><p>horas por dia</p><p>Maneira justa e</p><p>rápida para</p><p>resolver</p><p>conflitos</p><p>Fonte: Adaptado de Teixeira, 2017.</p><p>48</p><p>Tabela 6 – Tarefas e processos para alcançar os objetivos esperados.</p><p>Serviço on-line comunitário para as pessoas anunciarem, descobrirem e</p><p>reservarem acomodações e meios de hospedagem.</p><p>Ações do</p><p>clientes</p><p>Quer sair de</p><p>férias</p><p>Procura</p><p>lugares</p><p>Reserva o lugar Faz o Check in Hospeda e faz o</p><p>Check out</p><p>Onde ocorre Casa,</p><p>escritório,</p><p>bares, internet</p><p>Site,</p><p>aplicativos</p><p>Site, aplicativos Residência do</p><p>locatário</p><p>Residência do</p><p>locatário</p><p>Tarefas</p><p>aparentes</p><p>Publicações</p><p>nos canais da</p><p>empresa</p><p>Fotógrafo</p><p>para deixa o</p><p>local mais real</p><p>e atraente</p><p>Plataforma</p><p>bem</p><p>apresentada</p><p>Atendimento</p><p>por telefone</p><p>para eventuais</p><p>problemas</p><p>Resolução de</p><p>disputas</p><p>Tarefas</p><p>escondidas</p><p>Curadoria de</p><p>conteúdo</p><p>Banco de</p><p>dados de</p><p>locais</p><p>Sistema de</p><p>mensagens e</p><p>pagamento</p><p>Sistema de</p><p>check in</p><p>Sistema de</p><p>feedback</p><p>Processos de</p><p>suporte</p><p>Produção de</p><p>conteúdo e</p><p>gestão da</p><p>comunicação</p><p>Registro de</p><p>locais,</p><p>verificação de</p><p>locatários</p><p>Questões</p><p>relacionadas ao</p><p>pagamento e</p><p>agendamento</p><p>Indicações de</p><p>atividades no</p><p>local</p><p>Reinvindicação</p><p>de seguro</p><p>Saída desejável Estimular o</p><p>agendamento</p><p>no site</p><p>Descobrir um</p><p>local</p><p>desejável</p><p>Realizar a</p><p>reserva</p><p>Ter uma</p><p>experiência</p><p>incrível</p><p>Deixar um</p><p>feedback positivo</p><p>Fonte: Adaptado de Teixeira, 2017.</p><p>Após utilizar essas ferramentas é possível que você tenha que reformular o</p><p>problema, uma vez que o mesmo tende a ser mal estruturado e impreciso no início e</p><p>agora você já tem mais informações para embasar a decisão.</p><p>5</p><p>50</p><p>Capítulo 5. Refinamento das Hipóteses, Benefícios e Justificativas</p><p>(Ideação)</p><p>Agora que já passamos pelas 3 primeiras etapas do design thinking,</p><p>compreendemos melhor o contexto e as pessoas com as quais iremos atuar é hora de</p><p>iniciar a busca de soluções.</p><p>A fase de ideação é o momento no qual iremos dar vazão ao processo criativo</p><p>e apresentar potenciais rotas de solução para o real problema identificado. As</p><p>ferramentas que utilizamos anteriormente devem ser resgatadas para ajudar a</p><p>estimular a criatividade. É desejável, ainda, que o processo envolva pessoas de</p><p>diferentes perfis e visões e, até mesmo, quem será beneficiado com a solução</p><p>proposta, caso seja possível.</p><p>No processo de geração de ideias podemos usar diversas técnicas e</p><p>ferramentas. O importante é que sejam colaborativas e que ninguém julgue as ideias</p><p>dos outros. Por mais absurdas que elas aparentam ser, podem ser úteis para fomentar</p><p>a discussão e até mesmo gerar alguma ideia inovadora factível.</p><p>A técnica mais utilizada para estimular a criatividade é o brainstorming,</p><p>também conhecida como “tempestade de ideias”. Idealizada na década de 40 por Alex</p><p>Faickney Osborn, o brainstorming considera que soluções coletivas trazem resultados</p><p>melhores e mais criativos do que ações individuais e isoladas. De acordo com Osborn,</p><p>a técnica possui algumas premissas básicas:</p><p> Quantidade: quanto mais ideias direcionadas ao problema melhor.</p><p> Flexibilidade: fugir do tradicional, desafiar o status quo.</p><p> Liberdade: apresente suas ideias sem julgar as dos outros. Erros são bem-</p><p>vindos e o exagero pode ser parte do processo.</p><p>51</p><p> Interatividade: as ideias podem ser aperfeiçoadas e combinadas, dando</p><p>origem a novas possibilidades de solução.</p><p> Tangibilidade: as ideias sugeridas precisam ter a capacidade de serem</p><p>materializadas.</p><p>Para fazer um brainstorming que seja útil é necessário planejar, executar e</p><p>analisar o resultado da dinâmica. É necessário se manter dentro do foco, com uma</p><p>proposta clara do desafio</p><p>e ser solucionado. Algumas dicas para aplicação da técnica</p><p>são apresentadas a seguir:</p><p> Defina o desafio e garanta que todos estejam preparados: toda a equipe</p><p>deve estar alinhada com as informações coletadas nas etapas anteriores do</p><p>design thinking. O desafio não pode ser novidade para ninguém. Seu papel é</p><p>garantir que as discussões sejam relacionadas ao desafio especificado.</p><p> Crie um ambiente agradável: busque formas de quebrar o gelo e, caso</p><p>possível, realize o evento em um local que favoreça a criatividade.</p><p> Apresente o desafio: apresente o problema e justifique o porquê de estar</p><p>conduzindo a dinâmica. Reforce que não existe ideia boba e os demais</p><p>princípios que norteiam a técnica.</p><p> Modere a discussão com equilíbrio: os conflitos são inerentes ao ser humano</p><p>e, por mais que as ideias não sejam criticadas, algumas expressões e reações</p><p>podem ser a faísca para desviar o foco. Você deve manter o ambiente</p><p>saudável e intervir quando necessário.</p><p> Anote tudo: afinal muitas ideias serão geradas e corremos o risco de perder</p><p>alguma informação relevante. É desejável ter uma pessoa para ajudar com as</p><p>anotações, de maneira que você possa focar nas discussões.</p><p> Sintetize o debate: temos que garantir que o encontro foi produtivo. Será que</p><p>conseguimos chegar perto de uma solução ideal? O que aprendemos? Neste</p><p>52</p><p>momento é recomendável atualizar a Matriz CSD e identificar algumas rotas</p><p>que aparentam ser mais promissoras.</p><p>Agrupar e priorizar as ideias</p><p>Após o momento de divergência em relação ao levantamento de potenciais</p><p>rotas para solucionar o desafio (brainstorming), chegou a hora de agrupar aquelas que</p><p>apresentam maior afinidade, semelhança ou complementaridade. Dessa forma</p><p>conseguiremos refiná-las e chegar a uma definição mais próxima da solução desejada.</p><p>Feito o agrupamento, devemos selecionar a ideia de maior potencial,</p><p>lembrando que a mesma deve ser viável, possível e desejável. Para tanto, iremos</p><p>utilizar a Matriz de Priorização de Ideias.</p><p>Matriz de Priorização de Ideias</p><p>Essa matriz será a ferramenta que utilizaremos para selecionar a ideia que</p><p>apresenta a maior viabilidade para implantação. Trata-se de uma ferramenta simples</p><p>na qual iremos inserir as ideias validadas na vertical e os critérios de avaliação (de</p><p>acordo com as principais necessidades identificadas) na horizontal, conforme ilustrado</p><p>na Figura 8.</p><p>Figura 8 - Exemplo de Matriz de Priorização.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>C1 C2 C3 C4 C5 C6</p><p>I1 1 3 5 4 3 2 18</p><p>I2 5 5 4 5 3 5 27</p><p>I3 1 1 1 1 1 1 6</p><p>I4 3 4 2 1 2 2 14</p><p>I5 3 5 1 2 3 3 17</p><p>I6 4 5 3 3 3 1 19</p><p>I7 4 5 3 2 1 3 18</p><p>... ... ... ... ... ... ... ...</p><p>In 1 5 4 1 4 2 17</p><p>Critérios de comparação</p><p>Ideias Somatório</p><p>53</p><p>Descrição de imagem: a imagem mostra uma tabela de comparação de ideias</p><p>baseada em critérios específicos. Aqui está uma descrição detalhada da tabela:</p><p>Estrutura da Tabela</p><p>Títulos das Colunas</p><p> Ideias: Localizada na primeira coluna, onde cada linha representa uma ideia</p><p>numerada de I1 a In.</p><p> Critérios de Comparação (C1 a C6): Seis colunas que representam diferentes</p><p>critérios pelos quais cada ideia é avaliada.</p><p> Somatório: Última coluna que exibe a soma dos pontos atribuídos a cada ideia</p><p>com base nos critérios.</p><p>Linhas e Células</p><p>Cada linha (da segunda em diante) corresponde a uma ideia específica e</p><p>apresenta a pontuação dessa ideia em relação a cada um dos seis critérios. A última</p><p>célula de cada linha mostra o somatório das pontuações.</p><p>Exemplo de Pontuação</p><p> I1:</p><p>– C1: 1</p><p>– C2: 3</p><p>– C3: 5</p><p>– C4: 4</p><p>– C5: 3</p><p>– C6: 2</p><p>54</p><p>– Somatório: 18</p><p> I2:</p><p>– C1: 5</p><p>– C2: 5</p><p>– C3: 4</p><p>– C4: 5</p><p>– C5: 3</p><p>– C6: 5</p><p>– Somatório: 27 (destacado em verde, indicando a maior pontuação)</p><p> I3:</p><p>– C1: 1</p><p>– C2: 1</p><p>– C3: 1</p><p>– C4: 1</p><p>– C5: 1</p><p>– C6: 1</p><p>– Somatório: 6</p><p> I4:</p><p>– C1: 3</p><p>– C2: 4</p><p>55</p><p>– C3: 2</p><p>– C4: 1</p><p>– C5: 2</p><p>– C6: 2</p><p>– Somatório: 14</p><p> I5:</p><p>– C1: 3</p><p>– C2: 5</p><p>– C3: 3</p><p>– C4: 3</p><p>– C5: 2</p><p>– C6: 1</p><p>– Somatório: 17</p><p> I6:</p><p>– C1: 4</p><p>– C2: 5</p><p>– C3: 3</p><p>– C4: 4</p><p>– C5: 3</p><p>– C6: 1</p><p>56</p><p>– Somatório: 19</p><p> I7:</p><p>– C1: 4</p><p>– C2: 5</p><p>– C3: 3</p><p>– C4: 3</p><p>– C5: 3</p><p>– C6: 0</p><p>– Somatório: 18</p><p>A tabela continua dessa forma, listando mais ideias até a ideia In, com as</p><p>pontuações correspondentes para cada critério e o somatório.</p><p>Análise Visual</p><p> A célula de somatório da ideia I2 está destacada em verde, indicando que é a</p><p>ideia com a maior pontuação (27), sugerindo que é a mais favorável de acordo</p><p>com os critérios estabelecidos.</p><p>Observe que para cada ideia a equipe deverá atribuir notas e, aquela que</p><p>apresentar o maior somatório (no exemplo a Ideia 2 – I2), será a escolhida para a etapa</p><p>de prototipação, uma vez que a análise indica que esta é a ideia mais provável de</p><p>sucesso e que poderá trazer maior resultado efetivo para o projeto. Logo, a matriz</p><p>serve para fornecer uma melhor visão das ideias e apoiar o processo de tomada de</p><p>decisão. É recomendável, ainda, construir um balizador para atribuir as notas (por</p><p>exemplo, o que significa a nota 1 para o critério C2 e para o C3?), sendo possível, ainda,</p><p>atribuir pesos para os critérios, caso necessário.</p><p>57</p><p>Um exemplo de matriz que tem sido muito utilizada para priorização de ideias</p><p>é a BASICO, acrônimo dos seguintes critérios de avaliação:</p><p> B (Benefícios): quais são os benefícios para a organização caso a solução seja</p><p>adotada?</p><p> A (Abrangência): quantas pessoas (clientes internos e externos) serão</p><p>beneficiadas com essa decisão?</p><p> S (Satisfação): qual é a satisfação das pessoas com a solução a ser adotada?</p><p> I (Investimento): qual será o investimento necessário para a aplicação da</p><p>solução?</p><p> C (Cliente): Qual o impacto que o cliente sofrerá com a mudança?</p><p> O (Operações): O quão complexa é a implantação da solução?</p><p>Para estes cinco critérios de análise, os balizadores indicados para as notas</p><p>são apresentados na Tabela 7.</p><p>Tabela 7 – Balizadores para notas da Matriz BASICO.</p><p>Fonte: https://engenhariaexercicios.com.br/gestao-de-qualidade/matriz-gut-basico-</p><p>conceito-aplicacao-das-matrizes-priorizacao/.</p><p>Descrição de imagem: A imagem mostra uma tabela de escala de avaliação</p><p>com seis critérios diferentes: Benefícios (B), Abrangência (A), Satisfação (S),</p><p>Investimentos (I), Cliente (C) e Operacionalidade (O). Cada critério é avaliado em uma</p><p>https://engenhariaexercicios.com.br/gestao-de-qualidade/matriz-gut-basico-conceito-aplicacao-das-matrizes-priorizacao/</p><p>https://engenhariaexercicios.com.br/gestao-de-qualidade/matriz-gut-basico-conceito-aplicacao-das-matrizes-priorizacao/</p><p>58</p><p>escala de 1 a 5, onde 1 representa a menor avaliação e 5 a maior. Aqui está a descrição</p><p>detalhada da tabela:</p><p>Estrutura da Tabela</p><p>Títulos das Colunas</p><p> Escala: Representa a pontuação de 1 a 5.</p><p> B - Benefícios: Descreve a importância dos benefícios.</p><p> A - Abrangência: Indica a extensão ou o alcance da aplicação.</p><p> S - Satisfação: Mede o nível de satisfação.</p><p> I - Investimentos: Avalia o nível de investimento necessário.</p><p> C - Cliente: Analisa o impacto no cliente.</p><p> O - Operacionalidade: Avalia a facilidade de operacionalização.</p><p>Detalhamento das Linhas</p><p>Pontuação 5</p><p> B: De vital importância.</p><p> A: Total (de 70 a 100%).</p><p> S: Muito grande.</p><p> I: Pouquíssimo investimento.</p><p> C: Nenhum impacto.</p><p> O: Muito fácil.</p><p>59</p><p>Pontuação 4</p><p> B: Significativo.</p><p> A: Muito grande (de 40 a 70%).</p><p> S: Grande.</p><p> I: Algum investimento.</p><p> C: Impacto pequeno.</p><p> O: Fácil.</p><p>Pontuação 3</p><p> B: Razoável.</p><p> A: Razoável (de 20 a 40%).</p><p> S: Média.</p><p> I: Médio investimento.</p><p> C: Médio impacto.</p><p> O: Média facilidade.</p><p>Pontuação 2</p><p> B: Poucos benefícios.</p><p> A: Pequena (de 5 a 20%).</p><p> S: Pequena.</p><p> I: Alto investimento.</p><p> C: Impacto grande.</p><p>60</p><p> O: Difícil.</p><p>Pontuação 1</p><p> B: Algum benefício.</p><p> A: Muito pequena.</p><p> S: Quase não é notada.</p><p> I: Altíssimo investimento.</p><p> C:</p>