Gestão de Talentos e Competências

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R. Cupertino</p><p>PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.</p><p>O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para</p><p>a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.</p><p>O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por</p><p>fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.</p><p>4</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Prezado(a) Pós-Graduando(a),</p><p>Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!</p><p>Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança</p><p>em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se</p><p>decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as</p><p>suas expectativas.</p><p>A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma</p><p>nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-</p><p>dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a</p><p>ascensão social e econômica da população de um país.</p><p>Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-</p><p>de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.</p><p>Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas</p><p>pessoais e profissionais.</p><p>Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são</p><p>outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-</p><p>ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver</p><p>um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-</p><p>ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo</p><p>importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-</p><p>rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de</p><p>ensino.</p><p>E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)</p><p>nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.</p><p>Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos</p><p>conhecimentos.</p><p>Um abraço,</p><p>Grupo Prominas - Educação e Tecnologia</p><p>5</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>6</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!</p><p>É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha</p><p>é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-</p><p>sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é</p><p>você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-</p><p>rança, disciplina e organização.</p><p>Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como</p><p>as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua</p><p>preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo</p><p>foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de</p><p>qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.</p><p>Estude bastante e um grande abraço!</p><p>Professor: Guilherme Prado Salles</p><p>7</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao</p><p>longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-</p><p>nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela</p><p>conhecimento.</p><p>Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes</p><p>importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-</p><p>formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao</p><p>seu sucesso profisisional.</p><p>8</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>A gestão de pessoas é um grande desafio no meio corporati-</p><p>vo, seja para a equipe de recursos humanos, bem como gestores em</p><p>geral. Tal desafio está atrelado à dificuldade de lidar com a subjetivi-</p><p>dade de um colaborador, bem como entender suas necessidades e,</p><p>por fim, conectar isso tudo ao objetivo organizacional. Sendo assim,</p><p>as empresas estão buscando a cada dia recrutar o que chamamos de</p><p>“talentos”, ou seja, colaboradores que realmente estão “fora da curva”,</p><p>ou seja, funcionários proativos, dinâmicos, mas não basta somente</p><p>selecionar talentos, as organizações devem gerir estes, proporcionan-</p><p>do um ambiente de oportunidades. Dessa forma, nessa unidade bus-</p><p>caremos discorrer sobre a retenção e gestão desses talentos.</p><p>Gestão de Pessoas. Talentos. Gestão de Talentos.</p><p>9</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 01</p><p>RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS</p><p>Apresentação do Módulo ______________________________________ 11</p><p>12</p><p>31</p><p>15</p><p>Recrutamento de Talentos _____________________________________</p><p>Percepção e Processo Perceptivo _______________________________</p><p>Seleção de Talentos _____________________________________________</p><p>CAPÍTULO 02</p><p>PLANEJAMENTO DE TALENTOS</p><p>Relações Humanas ____________________________________________ 30</p><p>27Recapitulando ________________________________________________</p><p>Inteligência Emocional _________________________________________ 32</p><p>18</p><p>Gestão de Talentos no Processo de Captação e Seleção de Talen-</p><p>tos ____________________________________________________________</p><p>32Emoções no Ambiente de Trabalho _____________________________</p><p>Relações Interpessoais _________________________________________ 33</p><p>23Perfil Ideal _____________________________________________________</p><p>Planejamento de Talentos ______________________________________ 34</p><p>Recapitulando _________________________________________________ 44</p><p>10</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 03</p><p>ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE DE TALENTOS</p><p>Gestão por Competências _____________________________________ 48</p><p>Conceito de Talentos ___________________________________________ 49</p><p>Banco de Talentos ____________________________________________ 53</p><p>Aprendizagem e Treinamento __________________________________ 54</p><p>Avaliação de Desempenho ___________________________________ 58</p><p>Recapitulando _________________________________________________ 60</p><p>Considerações Finais _________________________________________ 63</p><p>Fechando a Unidade ___________________________________________ 64</p><p>Referências ____________________________________________________ 67</p><p>11</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>A gestão de pessoas não é uma ciência exata, tendo em vista</p><p>que o ser humano não é objeto de estudo exato, contudo, sempre deve-</p><p>mos desenvolver técnicas de estudos para entender comportamentos,</p><p>variações, atitudes, dentre outros.</p><p>Diante desse exposto, dedicaremos nesse módulo o estudo da</p><p>gestão de talentos sob uma ótica da gestão de pessoas, buscaremos</p><p>aprender alguns conceitos, técnicas, estratégias para retenção e desenvol-</p><p>vimento de talentos, bem como sua manutenção dentro das organizações.</p><p>No capítulo 01, discorremos sobre o recrutamento e seleção de</p><p>talentos, discutindo sobre diversos temas, como recrutamento, seleção,</p><p>perfil ideal, dentre outros. Posteriormente, no capítulo 02 estudaremos</p><p>sobre o planejamento de talentos, onde veremos sobre relações huma-</p><p>nas, inteligência emocional. Emoções, relações interpessoais e, por fim,</p><p>no capítulo 03 aprenderemos sobre a organização, direção e controle</p><p>dos talentos na organização.</p><p>Com esse módulo, esperamos que você aluno, consiga ter uma</p><p>visão ampla sobre a gestão de talentos, bem como a necessidade de</p><p>recrutar</p><p>um modelo ou teoria.</p><p>• Programáticos: os programáticos possuem uma aprendiza-</p><p>gem mais eficaz quando conseguem observar ligação entre a visão do</p><p>sujeito e o problema.</p><p>Baseado nesse exposto, os setores de treinamento e desen-</p><p>volvimento devem estar alinhados e em busca de constante aprendi-</p><p>zagem, ou seja, proporcionando à organização um clima de constante</p><p>aprendizagem. Dessa forma, retendo talentos e desenvolvendo pesso-</p><p>57</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>as. Além disso, deve buscar identificar o perfil de aprendizagem dos</p><p>colaboradores, bem como traçar estratégias que desenvolvem o capital</p><p>humano. Sendo assim, é necessário que o treinamento seja planejado.</p><p>Vejamos melhor sobre o ciclo de planejamento (figura 11).</p><p>Figura 11 - Ciclo do Planejamento</p><p>Fonte: Lotz e Gramms, 2012.</p><p>O treinamento possui um ciclo que se inicia no levantamento</p><p>da necessidade do treinamento. Nessa primeira fase, deve ser realiza-</p><p>do um diagnóstico que justifica a realização do treinamento, por exem-</p><p>plo, capacitação da equipe, implantação de um software novo. Nessa</p><p>etapa, deve se responder as perguntas abaixo.</p><p>O que será tratado no treinamento, ou seja, o que será ensinado?</p><p>O treinamento é dirigido para quem?</p><p>Quando o treinamento será realizado?</p><p>Onde o treinamento será realizado?</p><p>Quais metodologias serão utilizadas, ou seja, como será ensi-</p><p>nado?</p><p>Quem aplicará o treinamento?</p><p>Após o levantamento das informações necessárias, deve-se</p><p>prosseguir para segunda etapa, onde serão realizados o planejamento</p><p>e a elaboração da programação de treinamento. Nessa etapa, algumas</p><p>informações devem estar claras, por exemplo, objetivo do treinamento.</p><p>Essa fase inclui todo o processo de organização do treinamento, devem</p><p>58</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>ser levantados os recursos necessários, local, aplicador, número de</p><p>participantes, programação do dia (abertura, palestras de duas horas,</p><p>intervalo para coffee break e almoço etc.), dentre outras ações.</p><p>Na terceira etapa, temos a execução do planejamento e, por</p><p>fim, temos a quarta etapa que é a aplicação de avaliação para identificar</p><p>se os objetivos e planejamentos foram atendidos.</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>O processo de avaliação de desempenho está ligado ao pro-</p><p>cesso de aprendizagem, tendo em vista que aprendizagem está relacio-</p><p>nada com o comportamento e, consequentemente, o comportamento</p><p>está relacionado ao desempenho do indivíduo. O processo de avalia-</p><p>ção de desempenho está relacionado com o controle de talentos, mas</p><p>devemos tomar cuidado para que essa técnica não seja distorcida ou</p><p>praticada de forma incorreta.</p><p>A avaliação de desempenho ocorre da seguinte maneira, um</p><p>indivíduo é avaliado, onde busca-se mensurar os resultados atingidos</p><p>pelo mesmo. Algumas organizações utilizam de uma tabela com crité-</p><p>rios e pontos, vejamos o exemplo abaixo.</p><p>Figura 12 - Modelo de Avaliação de Desempenho</p><p>59</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Sequeira, 2016.</p><p>No exemplo acima, podemos observar inicialmente um cabe-</p><p>çalho, onde são apresentadas informações básicas sobre o indivíduo</p><p>avaliado, como nome, setor etc. Logo em seguida, a avaliação é divi-</p><p>dida em dois aspectos, sendo eles técnicos e comportamental, a partir</p><p>desse momento o indivíduo está sendo avaliado de uma escala de 1 a</p><p>5, respeitando os critérios de avaliação, por exemplo, iniciativa, trabalho</p><p>em equipe etc. É realizada ainda uma avaliação sobre domínio de lín-</p><p>gua estrangeira e, por fim, se dá a somatória de avaliação do indivíduo.</p><p>Vale ressaltar que o papel da avaliação de desempenho não é</p><p>a demissão do colaborador, pelo contrário, é um processo para conhe-</p><p>cimento do mesmo e a identificação de pontos de melhorias, tais pontos</p><p>sendo trabalhados em treinamento e desenvolvimento. Outro ponto a</p><p>ser observado é que a avaliação deve ser 360º, ou seja, deve avaliar</p><p>todos os aspectos necessários.</p><p>Exemplo:</p><p>A empresa Alpha realizou uma avaliação de desempenho com</p><p>seus colaboradores e, após a coleta de resultados, identificou que os</p><p>colaboradores Pedro, José, Maria e Antônia, possuem dificuldades para</p><p>manusear o pacote office. Dessa forma, o setor de Recursos Humanos</p><p>resolveu promover um treinamento para capacitação dos colaboradores</p><p>e instrução para uso do pacote office.</p><p>60</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CREA-TO Prova: Analista Admi-</p><p>nistrativo</p><p>Com relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>Na gestão de pessoas, os processos de recompensar pessoas são</p><p>utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessida-</p><p>des individuais mais elevadas.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2020 Banca: IBADE Órgão: Prefeitura de São Felipe D`Oeste -</p><p>RO Prova: I Agente Administrativo</p><p>Se em um primeiro momento a capacidade técnica contribui para</p><p>nossa admissão e destaque profissional, a habilidade comporta-</p><p>mental é essencial para encurtar o caminho até o topo da trajetória</p><p>da carreira. Algumas regras de etiqueta profissional são importan-</p><p>tes, EXCETO:</p><p>a) respeito.</p><p>b) privacidade.</p><p>c) excesso de brincadeiras.</p><p>d) equilíbrio emocional.</p><p>e) noção de hierarquia</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Ano: 2020 Banca: Quadrix Órgão: Prefeitura de Canaã dos Carajás</p><p>- PA Prova: Analista Administrativo - Administração</p><p>Julgue o item, relativo à moderna técnica de gestão.</p><p>As competências podem ser definidas pela sigla CHA, que designa</p><p>o conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões que um cola-</p><p>borador deve possuir para desenvolver seu trabalho.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-CE Prova: CES-</p><p>PE / CEBRASPE - 2020 - MPE-CE - Analista Ministerial - Psicologia</p><p>A respeito das etapas da gestão por competências, julgue o item</p><p>subsequente.</p><p>A primeira etapa da gestão por competências permite que a em-</p><p>61</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>presa identifique entre seus colaboradores lacunas ou deficiências</p><p>capazes de causar bloqueio ou retardar a obtenção dos objetivos</p><p>estratégicos da organização.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-CE Prova: Psi-</p><p>cologia</p><p>A respeito das etapas da gestão por competências, julgue o item</p><p>subsequente.</p><p>A identificação da razão de existir e os valores são fatores dispensá-</p><p>veis na etapa de definição dos objetivos da gestão por competências.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE</p><p>Os cuidados direcionados à organização e à gestão financeira são as-</p><p>pectos de suma importância em todos os âmbitos, por isso, não poderia</p><p>ser diferente quanto à retenção de talentos e os planos de carreira.</p><p>Diante desse fato, apresente uma conceituação básica acerca da ges-</p><p>tão de remuneração.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Assunto: Gestão de Pessoas</p><p>A gestão de pessoas conta com uma boa e eficaz relação entre</p><p>colaboradores, recursos humanos, talentos, pessoas e quaisquer</p><p>das suas metas e objetivos. Nesse sentido, assinale a única alter-</p><p>nativa que não faz referência a um dos pilares da gestão de pes-</p><p>soas no âmbito empresarial</p><p>a) Motivação</p><p>b) Processo de conhecimento</p><p>c) Trabalho em equipe</p><p>d) Conhecimento e competência</p><p>e) Treinamento e desenvolvimento</p><p>NA MÍDIA</p><p>GESTÃO DE PESSOAS: COMO DEFINIR SALÁRIOS E BENEFÍCIOS</p><p>ESTRATEGICAMENTE?</p><p>Despertar a paixão e inspiração da equipe é elemento central em em-</p><p>presas que reconhecem a importância de valorizar e tornar o trabalho</p><p>de seus funcionários cada vez mais significativo.</p><p>62</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Com isso, os profissionais de gestão de pessoas têm se perguntado</p><p>como otimizar as estratégias no momento de estruturar como definir</p><p>salários e benefícios.</p><p>A remuneração estratégica torna-se um diferencial</p><p>competitivo para atrair talentos e mantê-los estimulados a oferecer um</p><p>melhor desempenho constantemente. Caracteriza-se por um novo jeito</p><p>de gerar valor, que vai além do salário fixo.</p><p>Nesse modelo, não apenas o cargo define qual será o salário no final do</p><p>mês, mas um conjunto de métricas atreladas ao desempenho individual</p><p>e necessidades de cada um, levando em consideração sua dedicação,</p><p>indicadores de performance, qualidade das entregas, além de diversos</p><p>outros fatores.</p><p>Fonte: Employer</p><p>Data: 20 de outubro de 2016</p><p>Disponível em: https://www.employer.com.br/blog/gestao-de-pessoas-</p><p>-como-definir-salarios-e-beneficios-estrategicamente/</p><p>NA PRÁTICA</p><p>CUSTO ZERO: OPÇÕES INTELIGENTES PARA CONECTAR COLA-</p><p>BORADORES</p><p>Nosso país enfrenta conflitos políticos, econômicos e sociais, e de for-</p><p>ma lenta caminha para uma tímida recuperação, com isso as empresas</p><p>se movimentam para manter suas metas através do engajamento de</p><p>seus colaboradores.</p><p>Fonte: https://www.jornalcontabil.com.br/custo-zero-opcoes-inteligen-</p><p>tes-para-conectar-colaboradores/</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Disponível em:</p><p>http://empresasecooperativas.com.br/gestao-de-pessoas/</p><p>https://administradores.com.br/artigos/a-gestao-da-remuneracao-co-</p><p>mo-instrumento-de-atracao-retencao-e-valorizacao-das-pessoas</p><p>63</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Como pudemos perceber, a gestão de talentos é de suma impor-</p><p>tância para as empresas, tendo em vista que os talentos possuem particu-</p><p>laridades que a empresa precisa se adaptar ao longo do processo. Sendo</p><p>assim, é necessário que a empresa possua uma estrutura para receber</p><p>esses talentos na organização, bem como desenvolver esse talento. Além</p><p>disso, é de grande valia a retenção desses talentos na organização.</p><p>Para retenção de talentos acontecer é necessário que a empresa</p><p>ofereça alguns aspectos estudados ao longo da unidade, como oportuni-</p><p>dade de crescimento profissional, ambiente desafiador e de aprendizagem,</p><p>além de autonomia com responsabilidades, entre outros. Dessa forma, é</p><p>imprescindível que gestão de talentos esteja relacionada ao planejamento</p><p>estratégico da organização, bem como com a gestão de pessoas.</p><p>Esperamos que tenha conseguido adquirir alguns conhecimen-</p><p>tos básicos sobre gestão de talentos, como conceito, sua importância</p><p>para gestão de pessoas e como reter esses talentos na organização.</p><p>Por fim, queremos incentivá-lo a permanecer na busca cons-</p><p>tante por conhecimento e informação!</p><p>64</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>GABARITOS</p><p>CAPÍTULO 01</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>Algumas das medidas são o aumento da produtividade, a comunicação</p><p>eficiente, o planejamento e o monitoramento, utilização de ferramentas,</p><p>o recrutamento assertivo, o alinhamento de objetivos, entre outros.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: C</p><p>Justificativa: A letra C é incorreta. Deve haver atribuição do cargo. Ade-</p><p>mais, como estudado a vaga ainda deve conter:</p><p>• Descrição do cargo;</p><p>• Atividades do cargo;</p><p>• Responsabilidade do cargo;</p><p>• Requisitos mínimos exigidos, por exemplo, escolaridade;</p><p>• Benefícios da vaga.</p><p>Nesse sentido, as assertivas A, B, D e E são corretas.</p><p>65</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 02</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>A gestão de talentos pode ser entendida como um conjunto de ativida-</p><p>des que trata acerca da contratação, treino e retenção de profissionais</p><p>talentosos na empresa, tendo em vista a criação de um ambiente en-</p><p>gajado, motivado e responsável por gerar a contribuição para o cresci-</p><p>mento do negócio.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: D</p><p>Justificativa: A alternativa D é a que melhor se encaixa na lacuna acima,</p><p>é o desenvolvimento pessoal, tendo em vista que este busca promover</p><p>o melhor na área de gestão de pessoas, assim como no aspecto pro-</p><p>fissional. A letra A está errada ao trazer o desenvolvimento social. Já a</p><p>letra B erra ao trazer a categoria política. A letra C erra ao trazer o vetor</p><p>econômico. Por fim, a letra E erra ao trazer a categoria cultural.</p><p>66</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>CAPÍTULO 03</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO</p><p>DE RESPOSTA</p><p>A gestão de remuneração pode ser entendida como uma ferramenta</p><p>estratégica utilizada para equilibrar os resultados alcançados dentro da</p><p>organização, tendo ainda relação com o reconhecimento financeiro da</p><p>participação dos colabores e o alcance destes resultados.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Gabarito: B</p><p>Justificativa: A única alternativa que não faz referência a um dos pilares da</p><p>gestão de pessoas é a letra B, tendo em vista que o processo que pode</p><p>ser entendido como um pilar recebe o nome de processo de comunicação,</p><p>levando em consideração que a comunicação é essencial para um bom</p><p>desenvolvimento e relação entre os colaboradores. A letra A é correta ao</p><p>trazer a categoria motivação. Já a letra C é correta ao trazer o trabalho em</p><p>equipe. A letra D é certa ao trazer o conhecimento e a competência. Por</p><p>fim, a letra E é certa ao trazer o treinamento e desenvolvimento.</p><p>67</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: repensando a teo-</p><p>ria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>BRUNO, Marcos Luiz. Afinal, o que é um talento?.Pieron, 2016. Dispo-</p><p>nível em: https://www.pieron.com.br/afinal-o-que-e-um-talento. Acesso</p><p>em: 21 out. 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho:</p><p>como reter talentos na organização. São Paulo: Manole, 2009b.</p><p>FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: con-</p><p>ceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos.2 ed.</p><p>São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.</p><p>LOTZ, Erika Giseke; GRAMMS, Lorena Carmen. Gestão de Talentos.</p><p>Curitiba: Intersaberes, 2012. E-book.</p><p>MILKOVICH, George. Administração de Recursos Humanos. São Pau-</p><p>lo: Atlas, 2000.</p><p>MOTTA, F. C. P. CALDAS, M. Cultura organizacional e cultura brasileira.</p><p>São Paulo: Atlas,1997.</p><p>PONTES, Benedito. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pes-</p><p>soal. 3 ed. São Paulo: LTR, 2001.</p><p>REICHEL, Harduin. Treinamento e Desenvolvimento. Curitiba: IESDE</p><p>Brasil S. A., 2008. E-book.</p><p>ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2003.</p><p>SEQUEIRA, Benedicta Aires. Avaliação de Desempenho. Slide Player,</p><p>2016. Disponível em: https://slideplayer.com.br/slide/10345109/. Aces-</p><p>so em: 21 out. 2019.</p><p>TELES, Denise Dalescio de Sá; VIEIRA, Sergio Ricardo Franco. Capta-</p><p>ção e Seleção de Talentos. Brasília: [s. n.], 2007. E-book.</p><p>68</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>VILLAS-BOAS, A. A; ANDRADE, R. O. B. Gestão Estratégica de Pes-</p><p>soas. São Paulo: Campus-Elsevier,2009.</p><p>69</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>talentos, contudo, a necessidade de desenvolver e reter esses</p><p>talentos dentro das organizações.</p><p>12</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>RECRUTAMENTO DE TALENTOS</p><p>Entende-se por recrutamento o processo realizado para atrair</p><p>candidatos para um cargo, sendo assim, a equipe de Recursos Huma-</p><p>nos divulga essa vaga e busca recrutar candidatos qualificados para o</p><p>cargo, por exemplo, a empresa Alpha divulga uma vaga de trainee na</p><p>plataforma LinkedIn, dessa forma a empresa está em busca de candi-</p><p>datos que atendam aos pré-requisitos da vaga e que sejam qualificados</p><p>para o desempenho da função.</p><p>Além desse conceito, podemos entender que o recrutamento é</p><p>uma fase inicial do processo seletivo, em que se busca identificar mão</p><p>de obra qualificada buscando selecionar um número adequado de can-</p><p>didatos para vagas em aberto.</p><p>RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE</p><p>TALENTOS</p><p>12</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>13</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>O processo de recrutamento possui como intuito a atração e a</p><p>identificação de candidatos que são qualificados e atendam os pré-re-</p><p>quisitos das vagas abertas, dessa forma, possibilitando ao profissional</p><p>de recursos humanos a oportunidade de escolher entre os candidatos</p><p>aquele que julga mais adequado para a vaga do momento. Ou seja, po-</p><p>demos dizer que recrutamento é o filtro que é realizado de forma inicial</p><p>para determinar um novo integrante da equipe, contudo, deve sempre</p><p>levar em conta a premissa “escolher a pessoa certa para o cargo certo”.</p><p>O processo de recrutamento é um procedimento de comunica-</p><p>ção bilateral. De forma mais clara, durante a seleção de pessoas a or-</p><p>ganização deverá conhecer o candidato, procurar identificar como será</p><p>o comportamento desse candidato caso ele seja selecionado para vaga,</p><p>por outro lado, o aspirante deverá buscar conhecer a empresa, buscan-</p><p>do identificar a filosofia de trabalho, bem como entendendo como seria</p><p>trabalhar nessa organização.</p><p>Sendo assim, é de suma importância que o processo de recru-</p><p>tamento seja planejado, com isso a seleção deverá seguir um proces-</p><p>so, sendo esse procedimento iniciado no planejamento de recrutamento,</p><p>passando para o processo de decisão da filosofia de seleção, posterior-</p><p>mente pelo desenvolvimento da estratégia, posteriormente executando</p><p>o processo de captação de talentos por meio das atividades, com isso</p><p>avaliando e selecionando os candidatos para a vaga e por fim, deverá</p><p>ser executado a avaliação do recrutamento. Vejamos o esquema abaixo.</p><p>Figura 1 - Processo de Recrutamento</p><p>14</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Milkovich, 2000.</p><p>Analisando a figura 1, podemos perceber que o primeiro passo</p><p>é o planejamento do recrutamento, ou seja, devem ser definidas quais</p><p>as vagas serão abertas, suas naturezas e as competências necessá-</p><p>rias. Dessa forma, consegue-se definir o perfil da vaga, bem como a</p><p>quantidade de candidatos necessária para o processo seletivo.</p><p>Posteriormente ao processo de planejamento, deve-se filtrar</p><p>os candidatos por meio de atividades de recrutamento, buscando sele-</p><p>cionar o candidato mais compatível com a vaga, descartando os candi-</p><p>datos que não atendem às exigências da vaga.</p><p>O processo de recrutamento pode ser definido em duas fontes,</p><p>recrutamentos interno e externo. Entende-se por recrutamento interno o</p><p>processo seletivo ocorrido dentro da própria organização, ou seja, o pro-</p><p>fissional busca dentro da própria empresa o “talento” que se adéque aos</p><p>requisitos da vaga aberta, por exemplo, um assistente financeiro testado</p><p>para um cargo de analista financeiro. Por outro lado, o recrutamento ex-</p><p>terno é o processo seletivo realizado com candidatos fora da organização.</p><p>Uma fase de grande importância no processo de recrutamento</p><p>é o processo de avaliação, buscando identificar o custo-benefício das</p><p>atividades executadas durante o processo. Para essa avaliação deve-se</p><p>seguir três métricas, sendo elas: medidas globais, medidas orientadas</p><p>para o recrutador e medidas em relação ao método de recrutamento.</p><p>15</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Vejamos a tabela abaixo (quadro 1).</p><p>Quadro 1 - Critérios para Avaliação de Processos de Recrutamento</p><p>Fonte: Milkovich, 2000.</p><p>SELEÇÃO DE TALENTOS</p><p>Entende-se por seleção o processo de coleta de informações,</p><p>de avaliação de características dos candidatos, buscando escolher</p><p>aqueles candidatos que mais adéquem às vagas. O processo de se-</p><p>leção, geralmente, se inicia na análise de currículo, onde os candida-</p><p>tos que não atendem aos requisitos mínimos são desqualificados para</p><p>vaga, por exemplo, escolaridade mínima, posteriormente, os demais</p><p>candidatos considerados aptos para vagas são convidados para outras</p><p>etapas do processo, proporcionado ao profissional de recursos huma-</p><p>nos a possibilidade de conhecer o candidato um pouco melhor.</p><p>Em outras palavras, podemos entender como processo de se-</p><p>leção um conjunto de atividades que deve ser executado para a tomada</p><p>de decisão de qual candidato será selecionado para vaga, ou seja, é o</p><p>processo que a organização escolhe dentre uma lista de candidatos,</p><p>aquele que melhor atende aos requisitos da vaga. Para essa tomada</p><p>16</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>de decisão o profissional de recursos humanos utiliza o processo de</p><p>seleção como filtro, vejamos o esquema abaixo.</p><p>Podemos dizer que a seleção de pessoas é um processo cons-</p><p>tituído de diversas fases, conforme podemos observar na figura 2. As</p><p>etapas desse processo variam de organização para organização. Du-</p><p>rante cada fase existe a decisão por parte da empresa, podendo ser</p><p>positiva ou negativa.</p><p>Geralmente, o processo se inicia pela triagem, podendo ser</p><p>triagem de currículo, vídeo entrevista, questionário, dentre outros. A tria-</p><p>gem busca identificar quais candidatos atendem aos requisitos mínimos</p><p>exigidos pelo cargo. Posteriormente, são realizados testes, podendo ser</p><p>psicológicos, de conhecimento, dentre outros tipos. Em geral, após o</p><p>teste o candidato é submetido a uma entrevista com os recursos huma-</p><p>nos ou até mesmo submetido a dinâmicas de grupos, após a seleção</p><p>de poucos candidatos, em média três, esses são encaminhados para</p><p>entrevista técnica, geralmente com o gestor da área de atuação, por fim,</p><p>o candidato selecionado é submetido ao exame médico, dependendo</p><p>da empresa e do cargo, poderão ser solicitadas referências.</p><p>Figura 2 - Processo de Seleção</p><p>17</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Pontes, 2001.</p><p>Durante o processo de seleção podem ser utilizadas diversas</p><p>técnicas que buscam a coleta de informações sobre o candidato. Sendo</p><p>assim, se recomenda que o funcionário utilize múltiplos procedimentos</p><p>de recrutamento, vejamos as principais técnicas utilizadas no processo</p><p>de seleção (figura 3).</p><p>Figura 3 - Técnicas de Seleção</p><p>Fonte: Teles e Vieira, 2007.</p><p>Após a finalização do processo seletivo, é de suma importância</p><p>a avaliação do processo de seleção, para essa avaliação são utilizados</p><p>alguns critérios, sendo eles: a adaptação dos candidatos selecionados</p><p>na função a ser desempenhada, bem como pela quantidade de contra-</p><p>ções bem-sucedidas. Utilizamos dois critérios para medida de avalia-</p><p>ção, a eficácia e a equidade, observe o quadro 2.</p><p>18</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Quadro 2 - Medidas possíveis para avaliar o Processo de Seleção de Pessoas</p><p>Fonte: Milkovich, 2000.</p><p>GESTÃO DE TALENTOS NO PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELE-</p><p>ÇÃO DE TALENTOS</p><p>Entende-se por talento a pessoa que possui um conjunto de</p><p>competências, bem como atitudes</p><p>que diferenciam das demais pessoas,</p><p>existem diversos tipos de talentos e cada um possui um conjunto de exi-</p><p>gência, dessa forma, o talento deve saber combinar diversas habilidades.</p><p>Alguns autores acreditam que talento pode ir além, ou seja,</p><p>entende-se como talento, pessoas em potencial, ou seja, pessoas ta-</p><p>lentosas que podem se desenvolver dentro das organizações, contudo,</p><p>essas pessoas possuem algumas características básicas.</p><p>Outros autores, já apresentam uma definição bem restrita so-</p><p>bre talento, acreditando que talento são aquelas pessoas que se desta-</p><p>cam dentro da organização, ou seja, pessoas que agregam valor para</p><p>19</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>a organização.</p><p>E por fim, temos uma definição ampla e sistêmica sobre talen-</p><p>to, alguns autores acreditam que talento vai além de conhecimentos</p><p>prévios, eles acreditam que o ambiente da organização deve ser propí-</p><p>cio para que esses talentos sejam manifestados, ou seja, acreditam que</p><p>há uma relação entre talento individual e talento organizacional.</p><p>Entende-se por talento individual o resultado da junção de três</p><p>aspectos: capacidade, compromisso e ação. Já talento organizacional</p><p>pode ser definido como a habilidade de crescimento da organização por</p><p>meio dos conhecimentos existentes. Vejamos o esquema apresentado</p><p>na figura 4.</p><p>Figura 4 - Talento Individual vs. Talento Organizacional</p><p>Fonte: Teles e Vieira, 2007.</p><p>Baseado no que foi exposto, podemos concluir como talento,</p><p>pessoas que vão além do esperado, que realmente colocam em prática</p><p>suas habilidades atingindo resultados superiores para a organização,</p><p>buscando manifestar seus talentos e incentivar outras pessoas a se de-</p><p>senvolver. Contudo, como atrair talentos para a organização?</p><p>Segundo algumas pesquisas recentes, alguns aspectos atra-</p><p>em talentos para a organização, sendo eles:</p><p>• Como a empresa é apresentada no mercado (Imagem Cor-</p><p>20</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>porativa);</p><p>• A oportunidade de novos desafios;</p><p>• Oportunidade de crescimento;</p><p>• Perspectiva de desenvolvimento;</p><p>• A autonomia para agir;</p><p>• Um ambiente organizacional favorável;</p><p>• Políticas para treinamento e desenvolvimento de capital hu-</p><p>mano;</p><p>• Por fim, salários e benefícios oferecidos pelas organizações.</p><p>Dessa forma, podemos concluir que um talento não está em</p><p>busca somente de um bom salário, mas sim de oportunidades organiza-</p><p>cionais, além de desafios, bem como autonomia para desempenho de</p><p>suas atividades. Um talento sabe do seu potencial e busca alinhar seus</p><p>objetivos com os objetivos da organização.</p><p>Sendo assim, uma empresa será atrativa a um talento, quando</p><p>a organização tem um plano de valorização bem definido, bem como</p><p>oferece uma oportunidade de desenvolvimento organizacional por meio</p><p>de boas práticas de gestão, ou seja, a empresa tem que ter “empresa-</p><p>bilidade”. Vejamos como a organização irá atrair esses talentos para as</p><p>organizações. Observe a figura 5.</p><p>Figura 5 - Estágios Captação de Talentos</p><p>Fonte: Teles e Vieira, 2007.</p><p>Dessa forma, é necessário que o gestor de pessoas se encon-</p><p>tre atendo a cada etapa de processo, bem como desenvolva recursos e</p><p>ações visando o processo satisfatório, além disso recomenda-se que as</p><p>21</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>organizações destinem mais tempo nas etapas 3 e 4, buscando dessa</p><p>forma escolher o candidato mais adequado para vaga.</p><p>Para o sucesso na captação de talentos, deve ser planejado</p><p>o processo de seleção desses talentos, sendo assim, é de suma impor-</p><p>tância que o profissional de recursos humanos planeje com antecedên-</p><p>cia o processo baseado nas características e exigências para o cargo</p><p>em aberto, por exemplo, se a vaga é para trainee, irá divulgar em site</p><p>de empregos, bem como nas Instituições de Ensino Superior. Vejamos</p><p>o fluxograma 1 abaixo para melhor entendimento.</p><p>Fluxograma 1 - Captação e Seleção de Talentos</p><p>Fonte: Adaptado Almeida, 2004.</p><p>Durante os processos de captação e seleção de talentos é de</p><p>suma importância que o profissional de recursos humanos planeje bem</p><p>todas as etapas, dessa forma estudaremos cada etapa.</p><p>22</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>1. Planejamento</p><p>No planejamento o profissional de RH deverá alinhar as uni-</p><p>dades de negócio, ou seja, deverá buscar manter relacionamento com</p><p>as diversas áreas da organização, buscando entender melhor a neces-</p><p>sidade de cada unidade, bem como identificar possíveis talentos. Além</p><p>disso, o profissional de RH deverá realmente analisar a necessidade</p><p>de contratação, bem com identificar se a contração solicitada está de</p><p>acordo com os objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, o profis-</p><p>sional de recursos humanos deverá analisar a possibilidade de atender</p><p>à demanda sem contratação, por exemplo, rodízio de colaboradores.</p><p>Na fase do planejamento deve se traçar o perfil do candidato</p><p>para a vaga aberta, além de descrever a função do cargo e as compe-</p><p>tências mínimas exigidas para a função.</p><p>2. Atração</p><p>Na etapa de atração, deve primeiro conhecer o mercado por</p><p>meio de pesquisa de mercado, ou seja, após a etapa de planejamen-</p><p>to, de conhecer o candidato, a organização deverá escolher o meio de</p><p>atração, por exemplo, onde encontra-se os candidatos com esse perfil.</p><p>Além disso, na fase de atração é importante que a imagem da</p><p>organização seja fortalecida, dessa forma é necessário que a empresa</p><p>fortaleça esses dados, por meio de site corporativo, por exemplo. Outro</p><p>detalhe, é que a organização busque mais de um recurso de captação,</p><p>ou seja, quanto maior a abrangência, maiores são a chances de êxito na</p><p>captação. E por fim, é necessário sempre manter um banco de talentos,</p><p>buscando armazenar possíveis talentos.</p><p>3. Triagem</p><p>Nessa fase os candidatos deverão passar por um filtro, o primeiro</p><p>filtro que se deve passar é a pré-qualificação, por exemplo, se a vaga é</p><p>para nível superior, nesse filtro candidatos com ensino médio são desqua-</p><p>lificados para o cargo em questão. Outro filtro, é a definição de amostra,</p><p>para uma vaga X se define 10 candidatos, dessa forma o departamento</p><p>ou o profissional de recursos humanos deverá selecionar dos inscritos 10</p><p>candidatos, baseado em sua qualificação, selecionando os que se julga os</p><p>melhores para a vaga em questão. Na triagem, além da análise curricular,</p><p>poderá ocorrer testes, por exemplo, português, raciocínio lógico, inglês e</p><p>23</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>até mesmo uma pré-entrevista ou até mesmo um teste de cultura.</p><p>4. Avaliação das Qualificações</p><p>Essa etapa consiste em avaliar as qualificações dos candidatos,</p><p>deve se unir diversas técnicas de seleção nessa fase, como teste prático,</p><p>dinâmica de grupo, testes psicológicos, entrevistas, dentre outros.</p><p>5. Decisão Final</p><p>E por fim, temos o processo de decisão, baseado nos proces-</p><p>sos anteriores os gestores deverão decidir qual candidato selecionar</p><p>para a vaga, após a decisão aconselha-se que o candidato passe por</p><p>período de experiência dentro da organização, para avaliar se o mesmo</p><p>atende às expectativas do cargo.</p><p>PERFIL IDEAL</p><p>A busca de talentos é crescente no meio empresarial, cada dia</p><p>que passa gestores de recursos humanos buscam admitir profissionais</p><p>cada vez mais qualificados, nessa perspectiva é de grande valia que as</p><p>organizações construam os perfis adequados dos cargos e identifiquem</p><p>esses perfis em seus candidatos.</p><p>Construção do Perfil Ideal</p><p>A construção do perfil ideal para a vaga, bem como o perfil ide-</p><p>al do candidato são instrumentos básicos para o planejamento do pro-</p><p>cesso seletivo, além do êxito do processo de admissão. Quando esse</p><p>perfil é traçado, o profissional de recursos humanos garante êxito na</p><p>meta do processo, além de garantir que o candidato atenda aos requi-</p><p>sitos mínimos da vaga.</p><p>Vale ressaltar que o processo de construção do perfil não é</p><p>uma obrigação exclusiva do departamento de recursos humanos e nem</p><p>da gestão de pessoas, essa construção deverá ser realizada em parce-</p><p>ria com os gestores das áreas, por exemplo, uma vaga para operador</p><p>de telemarketing, o perfil do operador deve ser traçado em parceria en-</p><p>tre o departamento de recursos humanos, supervisor(a) de telemarke-</p><p>ting, dentre outros, como gerência geral.</p><p>24</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Durante o processo de construção do perfil do candidato pode</p><p>se embasar em duas linhas, a linha que foca no trabalho ou a linha que</p><p>foca na cultura da organização, dessa forma, iremos realizar uma compa-</p><p>ração entre os dois focos, para melhor compreensão vejamos o quadro 3.</p><p>Quadro 3 - Quadro comparativo: Abordagens para construção do Perfil Ideal</p><p>Fonte: Teles e Vieira, 2007.</p><p>Perfil da Vaga</p><p>O perfil do cargo aberto deve estar claro para os recrutadores,</p><p>tendo em vista que durante o processo seletivo, os recrutadores busca-</p><p>rão identificar os candidatos que atendem às exigências mínimas para</p><p>o cargo. Então o perfil da vaga deve conter:</p><p>• Descrição do cargo;</p><p>• Atividades do cargo;</p><p>• Atribuições do cargo;</p><p>• Responsabilidade do cargo;</p><p>• Requisitos mínimos exigidos, por exemplo, escolaridade;</p><p>• Benefícios da vaga.</p><p>Perfil de Competências</p><p>Após a definição do perfil da vaga, ou seja, as atividades do</p><p>25</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>cargo, podemos definir as competências do cargo, exemplo, conheci-</p><p>mentos técnicos, habilidades, dentre outros, tais competências devem</p><p>ser desempenhadas pelo futuro talento para sucesso na função.</p><p>O processo de elaboração do perfil por competências não é uma</p><p>tarefa muito fácil, contudo, para sucesso desse perfil é necessário que</p><p>o gestor de pessoas tenha as informações necessárias com facilidade,</p><p>além de um bom relacionamento com os demais setores da organização.</p><p>Para coletar as informações necessárias o gestor de pessoas deverá rea-</p><p>lizar entrevista com o gestor de cada área, além de funcionários do setor,</p><p>bem como observar o local de trabalho e aplicação de questionários.</p><p>No levantamento de informações iniciais serão coletadas mui-</p><p>tas informações, contudo, é de suma importância que o gestor de pes-</p><p>soas realize um filtro, selecionando assim as competências principais</p><p>para o cargo em questão. Nesse processo de filtragem, o gestor de</p><p>pessoas poderá solicitar apoio do gestor da área.</p><p>Na construção do perfil de competências deve se tomar alguns</p><p>cuidados, tendo em vista que, as vezes, nem os gestores da área sa-</p><p>bem quais são as competências do profissional desejado para o cargo,</p><p>dessa forma, o gestor de pessoas deve ter senso crítico para anali-</p><p>sar cada situação e identificar se realmente aquelas competências são</p><p>adequadas ao perfil e à cultura organizacional da empresa. Outro fato</p><p>é que, às vezes, o perfil traçado está abaixo da exigência do cargo,</p><p>ou está muito acima do que o cargo precisa, sendo assim, o gestor de</p><p>pessoas sempre deve buscar um equilíbrio entre as competências de-</p><p>sejáveis e as competências necessárias.</p><p>Nessa perspectiva, para montar um perfil de competências</p><p>devemos seguir as seguintes etapas:</p><p>• O primeiro passo é estabelecer uma parceria com a área que</p><p>solicitou o processo de seleção;</p><p>• Na segunda etapa, o gestor de pessoas deverá buscar iden-</p><p>tificar os indicadores de competências do cargo.</p><p>• Depois de coletar esses indicadores, o gestor deverá realizar</p><p>um filtro e extrair os indicadores mais essenciais para o cargo.</p><p>• Após essa seleção, deve se montar um grupo que possui as</p><p>competências similares, visando já o processo de seleção e as técnicas</p><p>que serão utilizadas para seleção.</p><p>• Definir o grupo de competências.</p><p>• E por fim, o gestor de pessoas deverá apresentar o perfil de</p><p>competências para os interessados.</p><p>Vejamos um exemplo de estrutura básica de um perfil, observe</p><p>o quadro 4.</p><p>26</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Quadro 4 - Estrutura Básica de um Perfil</p><p>Fonte: Adaptado Almeida, 2004.</p><p>O Novo Gestor de Pessoas. YouTube: ABTDPR, 2012. Dis-</p><p>ponível em: https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg.</p><p>Acesso em: 15 set. 2019.</p><p>Inovação como Estratégia para Retenção de Talentos. You-</p><p>Tube: Senior Sistemas, 2012. Disponível em: https://www.youtube.</p><p>com/watch?v=WyKbjC6iqCo. Acesso em: 15 set. 2019.</p><p>Retenção de Talentos. YouTube: SEBRAE Minas, 2014.</p><p>Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=E7VSZJO8Uug.</p><p>Acesso em: 15 set. 2019.</p><p>27</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2019 Banca: SELECON Órgão: Prefeitura de Boa Vista - RR</p><p>Prova: Administrador</p><p>Considere-se o impacto do mercado de trabalho sobre as práticas</p><p>de recrutamento de recursos humanos para o mercado de trabalho</p><p>em procura. Em consequência, a empresa deverá tomar a medida</p><p>a seguir:</p><p>a) adotar critérios de seleção rígidos</p><p>b) ofertar salários mais estimulantes</p><p>c) priorizar o recrutamento interno</p><p>d) investir em benefícios sociais</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2020 Banca: Quadrix Órgão: Prefeitura de Canaã dos Carajás</p><p>- PA Prova: Analista Administrativo - Administração</p><p>A respeito da gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>O recrutamento interno, além de apresentar um maior índice de</p><p>segurança para a organização, é uma fonte de motivação para os</p><p>colaboradores.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Analista Administrativo - Administração</p><p>A respeito da gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>O processo decisório da seleção de pessoas possui três modelos:</p><p>colocação; classificação; e seleção. Na colocação, há um candida-</p><p>to para uma vaga, enquanto, na seleção, há vários candidatos para</p><p>várias vagas</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF-ES Prova: Administração</p><p>Em relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>Algumas desvantagens do recrutamento externo são a demora na</p><p>realização do processo, o maior custo, a possibilidade de causar</p><p>frustração entre os colaboradores internos, por não se sentirem</p><p>prestigiados, e não haver contato direto entre a empresa contra-</p><p>tante e os participantes do processo.</p><p>28</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF-ES Prova: Administração</p><p>Em relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>Para selecionar candidatos a um cargo, a organização deve esco-</p><p>lher entre o recrutamento interno e o externo. A realização dos dois</p><p>tipos de recrutamento simultaneamente causaria diversos proble-</p><p>mas para se obter o melhor candidato.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE</p><p>Na situação em que são registrados problemas no âmbito da empresa e há</p><p>a necessidade dos custos serem cortados sem que haja uma diminuição</p><p>da produção e/ou dos quadros de funcionários, dessa forma, as medidas</p><p>que precisam ser tomadas devem ser pensadas pelos recursos humanos.</p><p>Sendo assim, liste algumas das medidas que poderiam ser tomadas.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Assunto: Recrutamento</p><p>Cada vaga deve ter o máximo de informações possíveis a fim de de-</p><p>limitar o público algo. Então o perfil da vaga deve conter, EXCETO:</p><p>a) Descrição do cargo;</p><p>b) Atividades do cargo;</p><p>c) Perfil dos colegas de trabalho;</p><p>d) Responsabilidade do cargo;</p><p>e) Requisitos mínimos exigidos, por exemplo, escolaridade.</p><p>NA MÍDIA</p><p>GESTÃO DE CUSTOS: TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER!</p><p>Muitos sabem que a chave para o sucesso é conhecer bem o seu pró-</p><p>prio negócio e não deixar cuidados primordiais, como a gestão de cus-</p><p>tos, nas mãos de terceiros. Isso porque administrar e controlar os gas-</p><p>tos proporciona ao gestor o conhecimento do quanto foi investido e do</p><p>valor a ser estipulado no preço final.</p><p>Fonte: Art Soft Sistemas</p><p>Data: 03 de maio de 2018</p><p>Disponível em: https://www.artsoftsistemas.com.br/blog/gestao-de-cus-</p><p>tos-tudo-o-que-voce-precisa-saber/</p><p>29</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>NA PRÁTICA</p><p>EMPRESA GAÚCHA CRIA SOFTWARES COM INTELIGÊNCIA ARTI-</p><p>FICIAL PARA AUTOMATIZAR A GESTÃO DE PESSOAS E OTIMIZAR</p><p>OS PROCESSOS DE RH</p><p>A empresa gaúcha Menvie Software, atuando há quase uma década no</p><p>ramo de softwares para a área de Recursos Humanos no Brasil e no</p><p>exterior, criou um software com Inteligência Artificial para automatizar a</p><p>Gestão de Pessoas. Acompanhando e seguindo as tendências de um</p><p>mercado globalizado e que está sempre em ascensão. Desenvolvendo</p><p>soluções flexíveis e customizáveis, construindo um atendimento perso-</p><p>nalizado e mais humano.</p><p>Fonte: https://www.infomoney.com.br/patrocinados/noticias-corporati-</p><p>vas/empresa-gaucha-cria-softwares-com-inteligencia-artificial-para-au-</p><p>tomatizar-a-gestao-de-pessoas-e-otimizar-os-processos-de-rh/</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Filme sobre o assunto:</p><p>Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/como-fazer-uma-</p><p>-boa-gestao-de-custos/</p><p>https://www.lg.com.br/blog/gestao-de-pessoas-garante-reducao-de-</p><p>-custos-e-aumento-de-faturamento-para-as-empresas/</p><p>30</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Quando falamos em gestão de talentos, estamos nos referindo</p><p>ao ato de gerenciar pessoas, ou seja, estamos relacionando esse proces-</p><p>so com os quatros pilares da administração, que são: planejar, organizar,</p><p>dirigir e controlar, esses pilares são aplicados diariamente dentro das orga-</p><p>nizações, contudo, o ato de dirigir está relacionado diretamente ao ato de</p><p>gerenciar as pessoas. Sendo assim, entender as relações humanas e suas</p><p>implicações são de grande valia para o sucesso de gestão de talentos.</p><p>Podemos entender como relações humanas o estudo sobre o</p><p>comportamento humano, baseando-se nos relacionamentos intrapessoal</p><p>e interpessoal. Podemos entender como relacionamento intrapessoal, o</p><p>relacionamento da pessoa com ela mesma, já se entende por relaciona-</p><p>PLANEJAMENTO DE TALENTOS</p><p>30</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>31</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>mento interpessoal, o relacionamento da pessoa com as demais pessoas.</p><p>Esses estudos se valem de outras áreas, como sociologia e psicologia.</p><p>Dentro das organizações, o relacionamento interpessoal é vis-</p><p>to como uma competência, tendo em vista que essa característica está</p><p>relacionada com a capacidade de trabalhar sob pressão, além de pro-</p><p>porcionar uma comunicação eficaz, bem como a capacidade da pessoa</p><p>no gerenciamento de conflito e sua participação na liderança, podemos</p><p>definir de forma clara o relacionamento interpessoal com a capacidade</p><p>de lidar com as pessoas de forma empática, até mesmo em situações de</p><p>conflitos, demonstrando atitudes de maturidade e acertando nas ações.</p><p>PERCEPÇÃO E PROCESSO PERCEPTIVO</p><p>Entende-se por percepção o processo de organização e inter-</p><p>pretação das impressões sensoriais de um indivíduo, com o intuito de</p><p>apresentar sentido ao meio ambiente, além disso, podemos entender</p><p>como percepção o processo de seleção, organização, armazenagem e</p><p>recuperação de informações por parte de um indivíduo. Baseado nesse</p><p>exposto, buscamos entender esse processo.</p><p>A primeira fase do processo perceptivo é a atenção, podemos en-</p><p>tender essa fase como a coletada de informações, nessa etapa os cincos</p><p>sentidos são bombardeados. Nessa fase as informações são filtradas, ou</p><p>seja, somente algumas informações são selecionadas. Dessa forma, pode-</p><p>mos afirmar que nosso processo de percepção é altamente seletivo.</p><p>A segunda fase desse processo é a organização, nesse processo</p><p>as informações são filtradas, são organizadas, ou seja, as informações fil-</p><p>tradas são compactadas de forma organizada e sistêmica. E por fim, a ter-</p><p>ceira fase é a recordação, esse processo é o momento que as informações</p><p>organizadas são capturadas em nossa memória para utilização posterior.</p><p>Existem alguns fatores sobre o processo de percepção, esses</p><p>fatores podem ser internos ou externos, dessa forma estudaremos al-</p><p>guns aspectos fundamentais no processo perceptivo. O primeiro aspec-</p><p>to é o observador, entende-se por observador um indivíduo que busca</p><p>observar um alvo, contudo, nesse processo de observação esse obser-</p><p>vador poderá sofrer influência do estado físico e emocional, ou seja,</p><p>poderá sofrer influências de suas crenças, valores.</p><p>O segundo aspectos a ser considerado é o alvo, tendo em vista</p><p>que as características presentes no objeto de observação podem in-</p><p>fluenciar a percepção do indivíduo. E por fim, o terceiro aspecto que de-</p><p>verá ser observado é a situação, pois, o contexto de percepção de algo</p><p>pode influenciar no processo perceptivo. Além desses fatores, podemos</p><p>32</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>indicar os fatores externos, por exemplo, intensidade, tamanho.</p><p>Nessa perspectiva, conclui-se que as relações podem ser dis-</p><p>torcidas por meio da percepção. Sendo assim, a realidade como agimos</p><p>está relacionada a nossa percepção do mundo e não da realidade em si.</p><p>EMOÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO</p><p>Quando nos referimos a pessoa, não podemos esquecer das</p><p>emoções que estão envolvidas, para um relacionamento saudável no am-</p><p>biente de trabalho é de suma importância compreender essas emoções,</p><p>além de saber gerenciar esses sentimentos. Mas afinal o que é emoção?</p><p>A emoção é campo de estudo da Psicologia, de acordo com essa ciência</p><p>podemos entender como emoção os estados mental e físico das pesso-</p><p>as, aliados aos seus sentimentos, comportamentos e pensamentos.</p><p>Outro fato que devemos observar é a finalidade da emoção.</p><p>Podemos dizer que a emoção tem como função gerar no organismo a</p><p>sensação de prazer ou desprazer, dependendo de cada situação. Nes-</p><p>sa perspectiva, devemos nos atentar a essas emoções no ambiente de</p><p>trabalho, tendo em vista que as emoções podem interferir no compor-</p><p>tamento do colaborador dentro da organização, nesse exposto, sempre</p><p>devemos buscar desenvolver a inteligência emocional dentro da organi-</p><p>zação. Observamos o exemplo abaixo (quadro 5) apresentando o esta-</p><p>do emocional medo dentro das organizações.</p><p>Quadro 5 - Emoção Medo na Organização</p><p>Fonte: Lotz e Gramms apud Corga, 2011.</p><p>INTELIGÊNCIA EMOCIONAL</p><p>Podemos entender por inteligência emocional como as pes-</p><p>soas se lidam com suas emoções, a compreensão dos sentimentos e</p><p>controles das emoções. Quando se trabalha autoconscientização, o au-</p><p>33</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>tocontrole e a motivação, as pessoas se encontram mais aptas para</p><p>desenvolver suas relações interpessoais. Além disso, podemos dizer</p><p>que a inteligência emocional está relacionada com a inteligência intra-</p><p>pessoal e a inteligência interpessoal.</p><p>• Autoconscientização: Podemos entender como autoconscien-</p><p>tização a habilidade de compreensão dos próprios humores, das suas</p><p>necessidades e emoções, bem como seus impactos para as outras pes-</p><p>soas, ou seja, autoconhecimento.</p><p>• Autocontrole: Podemos entender como autocontrole a habili-</p><p>dade controlar as próprias emoções, refletir nas tomadas de decisões,</p><p>controlar seus impulsos, além de controlar a ansiedade.</p><p>• Motivação: Podemos entender como motivação a habilidade</p><p>de motivar a si próprio, por meio de garra, diálogos positivos, valoriza-</p><p>ção e reconhecimento próprio.</p><p>• Empatia: Podemos entender como empatia a habilidade de</p><p>se colocar no lugar do outro, ou seja, ver a situação sobre perspectiva</p><p>do próximo.</p><p>• Habilidade Social: podemos entender como habilidade social</p><p>a habilidade de se relacionar como o próximo, a manutenção de redes</p><p>de relacionamentos.</p><p>Nesse contexto, podemos dizer que</p><p>a inteligência emocional</p><p>está ligada diretamente com a habilidade de identificação dos seus sen-</p><p>timentos, além de compreender esses sentimentos e de ser eficaz na</p><p>expressão desses sentimentos. Além disso, a pessoa é capaz de identi-</p><p>ficar e avaliar a intensidade desses sentimentos, bem como desenvolve</p><p>estratégias para lidar com eles. Outro fato é que a pessoa que tem</p><p>inteligência emocional sabe lidar com as frustrações, bem como com</p><p>as satisfações. Por fim, a inteligência emocional está relacionada com</p><p>nossas escolhas e reações perante as situações adversas.</p><p>RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Podemos entender como relações interpessoais o relaciona-</p><p>mento entre duas ou mais pessoas. Nessa perspectiva, devemos nos</p><p>atentar a alguns fatores, por exemplo, conflito, comunicação, empatia,</p><p>dentre outros. Nesse tipo de relação a comunicação deve ser limpa e</p><p>clara, ou seja, sem ruídos, sem dupla interpretação, entre outros. Por</p><p>outro lado, temos os conflitos nesse tipo de relação, sendo assim, é de</p><p>suma importância a gestão de conflitos, além da inteligência emocional,</p><p>dessa maneira buscando solucionar os conflitos da melhor forma.</p><p>34</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>PLANEJAMENTO DE TALENTOS</p><p>No final deste capítulo focaremos nos aspectos técnicos da</p><p>gestão de talentos, como o planejamento, a direção e o controle de ta-</p><p>lentos. Inicialmente discorremos sobre o planejamento de talentos, que</p><p>envolve o planejamento de talentos ambiente e cultura organizacional.</p><p>Podemos entender como cultura organizacional, o processo de</p><p>construção ao longo da sua jornada baseada em valores, dessa forma</p><p>podemos dizer que a cultura está relacionada com as pessoas, bem</p><p>como os procedimentos padrões da organização e seus recursos para</p><p>a execução de suas atividades.</p><p>Para identificarmos a cultura organizacional de uma organiza-</p><p>ção observando um conjunto de sete características, sendo assim po-</p><p>demos identificar a essência dessa cultura na organização. Para esse</p><p>estudo nos embasaremos na pesquisa realizada pelos pesquisadores</p><p>O’Reilly, Chatman e Caldwell. Segundo esses pesquisadores, existem</p><p>sete características que estão sempre presentes dentre as organiza-</p><p>ções. Observamos o quadro 6 abaixo.</p><p>Quadro 6 - Características da Cultura Organizacional</p><p>Fonte: Robbins apud O’Reilly et al., 2002.</p><p>35</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Vale ressaltar que a localidade pode interferir na cultura da em-</p><p>presa, tendo em vista que a cultura do colaborador e suas crenças podem</p><p>afetar diretamente a organização. Dessa forma, estudemos alguns traços</p><p>da cultura brasileira. Para melhor compreensão observamos o quadro 7.</p><p>Quadro 7 - Traços Culturais Brasileiros</p><p>Fonte: Motta e Caldas, 1997.</p><p>Analisando os traços acima, podemos identificar um traço que</p><p>afeta diretamente a cultura dentro das organizações, principalmente em</p><p>empresas de pequeno porte, esse traço é o paternalismo. Esse ato nas</p><p>organizações, pode oferecer sérios problemas, como a desmotivação</p><p>de colaboradores, bem como a diferenciação de tratamento entre co-</p><p>laboradores, por exemplo, o colaborador X ganha um adiantamento do</p><p>padrão, já o colaborador Y não consegue o mesmo “benefício”.</p><p>Outra questão é a liderança paternalista, podemos dizer que, em</p><p>prática, um líder paternalista é autocrático, sempre buscando tomar deci-</p><p>sões que em favor de sua equipe, buscando sempre o bem dessa equi-</p><p>pe. Além disso, observando o quadro acima, pode se afirmar que a cada</p><p>dia, as organizações brasileiras estão em busca da excelência, ou seja, as</p><p>empresas estão se adaptando aos padrões globais e, consequentemente,</p><p>minimizando ou neutralizando esses impactos dentro das organizações.</p><p>Para o sucesso da gestão de talentos dentro da organização</p><p>precisamos inicialmente mudar sua cultura organizacional, deixando de</p><p>lado raízes antigas e arcaicas e se adaptando às novas tendências do</p><p>36</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>mundo coorporativo. Inicialmente podemos dizer que durante o proces-</p><p>so de mudança de cultura é preciso mudar as pessoas envolvidas na</p><p>organização.</p><p>O primeiro passo dessa mudança cultural é definir de forma</p><p>clara os valores e princípios organizacionais, bem como divulgando e</p><p>disseminando esses valores e princípios dentro da organização. O se-</p><p>gundo passo é levar os colaboradores ao compromisso único e desafia-</p><p>dor, ou seja, apresentar à equipe um propósito, dessa forma, gerando</p><p>nos colaboradores orgulho de integrar esse time.</p><p>Para sucesso dessa mudança cultural dentro da organização</p><p>é necessário um planejamento, bem como uma comunicação eficaz,</p><p>consequentemente, gerando resultados de médio e longo prazos.</p><p>Vejamos alguns aspectos que precisam estar aliados com o</p><p>planejamento para sucesso da mudança cultura:</p><p>• Desenvolvimento de um plano de ação para atuação do Re-</p><p>cursos Humanos, ou seja, estabelecendo novos parâmetros para sele-</p><p>ção e recrutamento de colaboradores, bem como um plano de carreira</p><p>e um plano de treinamento;</p><p>• Apresentar de forma clara os propósitos da organização;</p><p>• A percepção da imagem que a empresa tem passada para</p><p>seus públicos interno e externo.</p><p>• Incentivar novas ideias;</p><p>• Valorização dos colaboradores;</p><p>• Oportunidade de aprendizagem;</p><p>• Comunicação eficaz, ou seja, uma integração e comunicação</p><p>sem ruídos.</p><p>Antes do desenvolvimento do plano de ação, todos os pro-</p><p>cessos apresentados acima deverão ser avaliados de forma minu-</p><p>ciosa, dessa maneira, gerando um diagnóstico sobre cada processo.</p><p>Aplicando o planejamento para gestão de talentos, as organi-</p><p>37</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>zações devem atentar-se a alguns mecanismos, sendo eles:</p><p>• A identificação de talentos, bem como o acompanhamento de</p><p>sua evolução e desempenho;</p><p>• Otimização do progresso da carreira, para cargos críticos e</p><p>considerados de grande valia para a organização;</p><p>• Asseguração do crescimento, além do desenvolvimento dos</p><p>gestores dentro da organização;</p><p>• O compromisso da alta gestão do que plano será eficaz e</p><p>garantido.</p><p>Outra etapa do planejamento na gestão de talentos, é o plane-</p><p>jamento para atração de talentos para as organizações. Uma estratégia</p><p>é selecionar os colaboradores com base na missão, visão e valores,</p><p>dessa forma, traçando cada perfil e valores pessoais desejáveis para a</p><p>vaga. Vejamos o quadro 8 abaixo para melhor entendimento.</p><p>Quadro 8 - Valores que deveram ser observados no processo de seleção</p><p>Fonte:Lotz e Gramms apud Dolan e Pineda, 2008.</p><p>Como já estudado nesse módulo, o talento busca crescimento,</p><p>além de desafios e salários, por isso, é de suma importância que a or-</p><p>ganização se adapte e ofereça esses requisitos básicos para a retenção</p><p>de talentos.Tendo em vista que o mesmo poderá dispensar um bom</p><p>salário para uma oportunidade em outra organização que ofereça um</p><p>salário um pouco inferior, porém, com um plano de carreira.</p><p>Inicialmente precisamos entender que existe basicamente dois</p><p>tipos de contração, o modelo americano e modelo japonês, no modelo</p><p>americano se contrata um novo colaborador para organização, já no</p><p>modelo japonês se contrata um novo membro na família. Dessa forma,</p><p>pode-se concluir que no modelo norte-americano o modelo de contração</p><p>38</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>é contratual, por outro lado, o modelo japonês é extremamente pessoal.</p><p>Em resumo, podemos dizer que os japoneses levam em con-</p><p>sideração a capacidade de aprender, além de potencial futuro, ou seja,</p><p>esses aspectos são considerados mais importantes que as aptidões. Os</p><p>japoneses estão dispostos realizar investimentos pesados para capaci-</p><p>tação do seu funcionário por meio de treinamentos. Sendo assim, pode-</p><p>mos dizer que os japoneses contratam com uma expectativa de futuro,</p><p>ou</p><p>seja, visiona o funcionário em sua carreira que será traçada pela frente.</p><p>Já por outro lado, os norte-americanos já buscam contratar os funcioná-</p><p>rios aptos para a função, ou seja, buscam candidatos já qualificados para</p><p>a vaga. Vejamos o quadro 9, comparativo entre os dois modelos.</p><p>Quadro 9 - Modelo japonês vs. Modelo Norte-Americano</p><p>39</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Lotz e Gramms, 2012.</p><p>As empresas necessitam possuir alguns atributos para atração</p><p>de talentos, vale ressaltar que as organizações devem buscar tomar</p><p>cuidado com padrões únicos, e que as empresas sempre devem buscar</p><p>ser atrativas para novos talentos. Uma prática que atrai talentos à orga-</p><p>nização é o famoso plano de cargos e salários, esse processo inclui a</p><p>criação de processo de gestão, visando ter uma gestão estratégica de</p><p>pessoas e talentos.</p><p>Durante o processo de planejamento algumas condições de-</p><p>vem ser levantadas, a primeira condição é o ambiente, dessa forma,</p><p>para um planejamento eficaz deve se analisar o ambiente que a organi-</p><p>zação está inserida. Outro fato, é que se deve realizar uma análise qua-</p><p>litativa e uma análise quantitativa, essas análises devem abranger toda</p><p>a organização. Outra condição é referente aos aspectos administrativos</p><p>e comportamentais que interferem na gestão de pessoas.</p><p>Figura 6 - Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas</p><p>Fonte: Adaptado França, 2008.</p><p>40</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Observando a figura 6 encontramos os aspectos comportamen-</p><p>tais, podemos ver como base a visão integrada do indivíduo e aspectos</p><p>relacionados com a expectativa desse indivíduo sobre seu trabalho. Por</p><p>outro lado, temos os aspectos administrativos, esses aspectos estão re-</p><p>lacionados às questões práticas da organização, observamos a figura 7.</p><p>Figura 7 - Aspectos Administrativos relacionados à gestão de pessoas</p><p>Fonte: Adaptado França, 2008.</p><p>É sugerido que o planejamento se inicie com as bases nas es-</p><p>tratégias genéricas da organização. Outro fato que podemos observar</p><p>são os modelos gestão, que pode ser dividido em modelos diretivo e</p><p>participativo. Entende-se por gestão diretiva a utilização de mecanismo</p><p>autoritário e burocrático, já a gestão participativa utiliza os mecanismos</p><p>de autonomia e liderança flexível, observa-se a figura 8.</p><p>Figura 8 - Modelos de Gestão</p><p>Fonte: Adaptado França, 2008.</p><p>Sabemos que a gestão de pessoas está relacionada a diversas</p><p>41</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>ações, sendo assim, é de grande valia que buscamos estabelecer uma</p><p>divisão eficaz das ações a serem desenvolvidas. Podemos dizer que a</p><p>Gestão de Pessoas deve contemplar todos os subsistemas de recursos</p><p>humanos. Vejamos sobre os subsistemas de recursos humanos.</p><p>1. Provisão: entende-se por provisão, o processo de planeja-</p><p>mento de recursos humanos, visando o processo de recrutamento e a</p><p>seleção de pessoal.</p><p>2. Aplicação: está relacionada ao plano de cargos, apresentan-</p><p>do os desenhos do cargo, bem como sua descrição, além da avaliação</p><p>de desempenho.</p><p>3. Manutenção: a manutenção está ligada aos programas de</p><p>compensação, bem como aos programas de qualidade de vida do tra-</p><p>balho, além da higiene ocupacional, por fim, relações sindicais.</p><p>4. Desenvolvimento: o desenvolvimento faz parte dos progra-</p><p>mas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.</p><p>5. Monitoração: esse subsistema está relacionado à auditoria</p><p>de recursos humanos.</p><p>Vejamos o quadro 9 abaixo relacionando os subsistemas e as po-</p><p>líticas de gestão de pessoas, além das políticas de retenção de talentos.</p><p>Quadro 9 - Base da Política de recursos humanos</p><p>42</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Adaptado Chiavenato, 2009.</p><p>Baseado no que foi exposto desse capítulo, podemos afirmar</p><p>que as organizações devem escolher os conjuntos de práticas, além</p><p>43</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>das políticas que adotaram para o planejamento de talentos dentro da</p><p>organização. Vale ressaltar que a partir do planejamento de talentos é</p><p>que será definido como a organização irá organizar e direcionar seus</p><p>talentos. Vejamos o quadro 10, que apresenta a retenção de talentos</p><p>como uma política de recursos humanos.</p><p>Quadro 10 - Retenção como política de Recursos Humanos</p><p>Fonte: Lotz e Gramms, 2012.</p><p>44</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOS</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF-ES Prova: Administração</p><p>Em relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>Algumas desvantagens do recrutamento externo são a demora na</p><p>realização do processo, o maior custo, a possibilidade de causar</p><p>frustração entre os colaboradores internos, por não se sentirem</p><p>prestigiados, e não haver contato direto entre a empresa contra-</p><p>tante e os participantes do processo.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF-ES Prova: Administração</p><p>Em relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>Para selecionar candidatos a um cargo, a organização deve esco-</p><p>lher entre o recrutamento interno e o externo. A realização dos dois</p><p>tipos de recrutamento simultaneamente causaria diversos proble-</p><p>mas para se obter o melhor candidato.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 3</p><p>Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF-ES Prova: Administração</p><p>Em relação à gestão de pessoas, julgue o item.</p><p>As escolher candidatos para ocuparem determinados cargos, as</p><p>organizações podem optar pelo recrutamento interno ou externo.</p><p>Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida como</p><p>princípio de Peter.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO 4</p><p>Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-CE Prova: Psi-</p><p>cologia</p><p>A respeito de recrutamento e seleção, julgue o item subsecutivo.</p><p>As especificações dos cargos ajudam na contratação de empre-</p><p>gados, na medida em que relacionam as tarefas e os deveres às</p><p>responsabilidades do cargo a ser ocupado.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>45</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>QUESTÃO 5</p><p>Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-CE Prova: Psi-</p><p>cologia</p><p>A respeito de recrutamento e seleção, julgue o item subsecutivo.</p><p>O psicodrama é uma das técnicas que podem ser aplicadas no pro-</p><p>cesso de seleção externo.</p><p>( ) Certo</p><p>( ) Errado</p><p>QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE</p><p>A gestão de talentos apresenta uma relação com os recursos humanos,</p><p>tendo em vista os atributos dos profissionais e a intenção de reter es-</p><p>ses. Nesse sentido, o que pode ser entendido como gestão de talentos.</p><p>TREINO INÉDITO</p><p>Assunto: Tipos de Desenvolvimento</p><p>O _________________ pode ser entendido como o autoconhecimento</p><p>sendo utilizado com o objetivo de entender os principais pontos que</p><p>precisam ser melhorados, bem como aqueles que precisam ser forta-</p><p>lecidos, assim faz uma análise acerca das qualidades e defeitos.</p><p>a) desenvolvimento social</p><p>b) desenvolvimento político</p><p>c) desenvolvimento econômico</p><p>d) desenvolvimento pessoal</p><p>e) Desenvolvimento cultural</p><p>NA MÍDIA</p><p>O QUE É A RETENÇÃO DE TALENTOS</p><p>Retenção de talentos é o nome dado à ação de manter os bons funcio-</p><p>nários nas organizações, evitando que os mesmos saiam por inúmeros</p><p>motivos e acabem indo trabalhar em empresas concorrentes.</p><p>Gestores de grandes organizações sabem que as pessoas são peças fun-</p><p>damentais para o desenvolvimento positivo da empresa. Porém, conquis-</p><p>tar o comprometimento de colaboradores e equipes é uma tarefa árdua e</p><p>bastante complicada, pois, repassar os valores, objetivos e a cultura da</p><p>empresa são atividades que consomem tempo e recursos no treinamento</p><p>de seus funcionários, mas acabam perdendo-os para outras organizações.</p><p>Quando se usa o termo retenção de talentos fala-se também de valoriza-</p><p>ção, reconhecimento, alcance de objetivos e de estratégia de sucesso. O</p><p>talento em entender o comportamento humano é fundamental no proces-</p><p>so de desenvolvimento organizacional, mesmo que a empresa dissemine</p><p>boas práticas através de políticas que facilitem o processo de produtivida-</p><p>46</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>de ou de otimização, o bom líder de equipe, tem sempre que usar inúme-</p><p>ras habilidades para conseguir alavancar seus processos e assim manter</p><p>seus funcionários trabalhando de formas coesa e eficiente.</p><p>Fonte: SLAC</p><p>Data: Sem data</p><p>Disponível em: https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presiden-</p><p>te/o-que-e-retencao-de-talentos</p><p>NA PRÁTICA</p><p>OTHON COELHO: DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PRO DESEN-</p><p>VOLVIMENTO PESSOAL</p><p>O jovem aprendeu processos na engenharia que hoje usa para conectar</p><p>com seus clientes.</p><p>São muitas as histórias de jovens que ouvimos sobre mudanças de pro-</p><p>fissão. A de Othon Coelho é uma delas. Ele largou a faculdade de Enge-</p><p>nharia de Produção no penúltimo de dez semestres, e decidiu se especia-</p><p>lizar no desenvolvimento pessoal. Se formou na maior escola de coaches</p><p>do Brasil, o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC). Depois disso, mais uma</p><p>reviravolta: ele juntou as malas e resolveu mudar para Portugal.</p><p>Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/jp/othon-coelho-da-</p><p>-engenharia-de-producao-pro-desenvolvimento-pessoal/</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Vídeo sobre o assunto:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=8zOyv27b-IE</p><p>Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/desen-</p><p>volvimento-pessoal-profissional-coaching/</p><p>47</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Inicialmente devemos definir o que é profissional, podemos</p><p>entender como profissional aquele que sabe lidar bem com situações</p><p>profissionais de alta complexidade, mas o que isso quer dizer? Profis-</p><p>sional é aquela pessoa que sabe agir em meio a situações profissionais</p><p>difíceis, é aquele que sabe aplicar seus conhecimentos no âmbito pro-</p><p>fissional, é aquele que se envolve na organização, que sabe aprender</p><p>com si mesmo e com as pessoas, dentre outros. Vejamos sobre as ca-</p><p>racterísticas de um profissional.</p><p>• Saber agir com pertinência: São aqueles profissionais que</p><p>sabem agir além do prescrito, ou seja, que tomam as iniciativas em</p><p>momentos complexos e dificuldades, podemos dizer que é aquele pro-</p><p>fissional que age com autonomia e responsabilidade.</p><p>• Saber mobilizar seus conhecimentos em um contexto profis-</p><p>sional: Essa ação está relacionada diretamente quando o profissional</p><p>ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE</p><p>DE TALENTOS</p><p>47</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>48</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>sabe alocar seus conhecimentos e recursos para situações diversas no</p><p>âmbito profissional.</p><p>• Saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêne-</p><p>os: Essa ação refere-se na seleção de recursos e a organização desses</p><p>recursos para solução de problemas, de execução de projetos.</p><p>• Saber transpor: Podemos dizer que essa ação está relacio-</p><p>nada àquele profissional “fora da curva”, ou seja, aquele que vai além</p><p>do esperado, é aquele profissional em constante evolução e inovação,</p><p>sempre sobressaindo sobre as dificuldades e problemas profissionais.</p><p>• Saber aprender e saber aprender a aprender: Essa ação refe-</p><p>re-se quando o trabalhador faz da prática profissional uma oportunidade</p><p>de criação e transmissão de conhecimento.</p><p>• Saber envolver-se: Essa ação refere-se ao envolvimento pro-</p><p>fissional, esse envolvimento é de suma importância para atingimento</p><p>dos demais itens apresentados anteriormente.</p><p>GESTÃO POR COMPETÊNCIAS</p><p>O modelo de gestão por competências é baseado em seis eta-</p><p>pas, vejamos a figura abaixo para melhor entendimento.</p><p>Figura 9 - Gestão por Competências</p><p>Fonte: Adaptado de Villas-Boas e Andrade, 2009.</p><p>49</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Observando a figura 9 temos o esquema sobre a gestão de</p><p>competências, onde detalharemos cada etapa abaixo:</p><p>• Etapa 1 – Formulação da Estratégia: O planejamento estraté-</p><p>gico deve anteceder a definição das competências por parte da organi-</p><p>zação, tais competências devem ser atreladas às diretrizes organizacio-</p><p>nais, com base nesses aspectos serão definidas as metas.</p><p>• Etapa 2 – Definição dos indicadores de desempenho: Os in-</p><p>dicadores servem para mensurar se objetivos estão sendo cumpridos e</p><p>como eles são atingidos. Esses indicadores devem ser definidos pela</p><p>organização, de acordo com realidade e recursos disponíveis, tomando</p><p>cuidado para ser algo mensurável.</p><p>• Etapa 3 – Definição das metas: Nessa etapa as organizações</p><p>definem as metas que nortearam o trabalho dos colaboradores, bem</p><p>como apresentam o que se espera de cada um.</p><p>• Etapa 4 – Mapeamento das competências: Essa etapa refe-</p><p>re-se à definição clara das competências organizacionais e individuais,</p><p>o que se espera dentro da organização, além da sua avaliação, ou seja,</p><p>o mapa deve permitir que sejam observadas lacunas que existem entre</p><p>as competências reais e competências desejadas.</p><p>• Etapa 5 – Planejamento de ações de gestão de pessoas:</p><p>Após a realização do mapeamento de competências devem ser plane-</p><p>jadas ações visando o desenvolvimento interno das competências, por</p><p>meio de treinamento ou até mesmo captar novas competências exter-</p><p>nas, por meio de contratação.</p><p>• Etapa 6 – Feedback: Essa etapa se refere ao processo de</p><p>avaliação anterior, bem como sua eficiência, além de apresentar um</p><p>parecer sobre as atividades.</p><p>CONCEITO DE TALENTOS</p><p>Podemos definir como talento aquele colaborador que possui</p><p>um comportamento diferenciado, mas afinal o que tem a ver competên-</p><p>cias e profissionalismo com talentos? Então, como vimos anteriormen-</p><p>te, profissionais são aqueles colaboradores diferenciados, além disso,</p><p>esses profissionais vão além do esperado e possuem algumas compe-</p><p>tências que diferenciam da grande massa, dessa forma, podemos dizer</p><p>que esse profissional diferenciado é um talento. Afinal, quais são as</p><p>competências de um talento? Vejamos em resumo no quadro 11 abaixo.</p><p>50</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Quadro 11 - Competências de Mapeamentos de Talentos</p><p>51</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Gramigna, 2007.</p><p>Observando o quadro 11, podemos concluir que o profissional</p><p>talentoso vai além das expectativas, ou seja, o famoso “fora da curva”, é</p><p>aquele que está engajado com a organização, ele veste a camisa. Além</p><p>disso, ele compartilhar os mesmos valores da organização, uma fonte</p><p>insaciável para o conhecimento, sempre buscando aprender, e ousadia</p><p>e criatividade fazem parte do seu cotidiano. Outras características de</p><p>uma pessoa talentosa é a necessidade de inovação e criatividade, além</p><p>de demandas complexas e busca por constantes feedbacks.</p><p>O modelo de work levels agrupa os talentos em sete níveis de</p><p>qualidades, separando em três campos de ação, conforme apresentado</p><p>abaixo no quadro 12.</p><p>Quadro 12 - Níveis de Qualidade dos Talentos</p><p>52</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Bruno, 2012.</p><p>Acredita-se que existam sete teorias que fazem referências à</p><p>natureza dos talentos. Vejamos sobre cada teoria abaixo.</p><p>• Teoria Natural: Essa teoria defende que algumas característi-</p><p>cas são talentos naturais, além disso, a teoria defende que nada impede</p><p>as pessoas de desenvolverem algumas características.</p><p>• Teoria da Inteligência: Possuímos algumas características</p><p>apresentadas pela nossa habilidade lógica, essa teoria defende um</p><p>conjunto de competências cognitivas.</p><p>• Teoria da formação acadêmica: Essa teoria defende</p><p>que não</p><p>existe uma relação entre o sucesso profissional e vida acadêmica. Acre-</p><p>dita-se que as pessoas não se prendem à necessidade escolar para</p><p>traçar seus planos.</p><p>• Teoria da criatividade: Essa teoria está relacionada ao pro-</p><p>cesso criativo, defende que a criatividade é um processo natural dos</p><p>seres humanos, além disso, essa teoria defende que o talento deve ser</p><p>alocado no lugar certo para o processo criativo fluir.</p><p>• Teoria dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos:</p><p>Acredita-se que não existe correlação entre talento e tipo psicológicos</p><p>e/ou com traços de personalidade. Dessa forma, não podemos traçar o</p><p>53</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>sucesso dentro das organizações baseado nessas informações.</p><p>• Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexida-</p><p>de no trabalho: Essa teoria está relacionada com a teoria work levels,</p><p>onde são apresentados três conceitos, o primeiro expõe que cada nível</p><p>de complexidade dentro da organização precisa de diferentes talentos</p><p>para conduzir o trabalho. O segundo conceito defende que no trabalho</p><p>nem sempre percorremos caminhos conhecidos, contudo, devemos fa-</p><p>zer dos novos caminhos um campo de aprendizagem, ou seja, adaptan-</p><p>do a esses novos caminhos ou até mesmo construir novos caminhos. E</p><p>por fim, o terceiro conceito apresenta que a “capacidade” é algo desen-</p><p>volvido com o tempo, com passar do tempo ela aumenta. Sendo assim,</p><p>a teoria acredita que essas fases devem estar bem alinhadas e conhe-</p><p>cidas pela organização, para sucesso na gestão dos talentos.</p><p>• Teoria da competência: Essa teoria está relacionada à ava-</p><p>liação por competências, onde busca identificar as competências dos</p><p>talentos para a estimação do comportamento futuro desse talento, ou</p><p>seja, não somente o presente, mas o futuro.</p><p>BANCO DE TALENTOS</p><p>O banco de talentos é uma ferramenta que busca visar a força</p><p>de trabalho de uma organização. O banco de talento busca fornecer</p><p>uma gama de talento para organização, bem como apresentar aqueles</p><p>que precisam desenvolver, ou seja, esse banco possui diversas infor-</p><p>mações sobre os talentos ali cadastrados, dessa forma, contribuindo</p><p>no processo de tomada de decisões. Observamos algumas vantagens</p><p>do uso do cadastro reserva de candidatos, para melhor compreensão</p><p>vejamos o resumo apresentado no quadro 13.</p><p>Quadro 13 - Vantagens do Banco de Talentos</p><p>54</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Fonte: Gramigna, 2007.</p><p>APRENDIZAGEM E TREINAMENTO</p><p>Afinal, qual é a diferença entre treinamento e desenvolvimen-</p><p>to? Podemos entender como treinamento a capacitação imediata para</p><p>o colaborador executar suas atividades diárias, ou seja, o treinamento</p><p>é uma capacitação focada no presente, no agora. Por outro lado, o de-</p><p>senvolvimento é uma capacitação de longo prazo, que visa desenvolver</p><p>no colaborador competências profissionais e pessoais, o desenvolvi-</p><p>mento busca desenvolver o colaborador para futuro, além de ir além do</p><p>desenvolvimento de habilidades técnicas, tratando de assuntos como</p><p>liderança. Um dos principais benefícios trazido pelo treinamento e pelo</p><p>desenvolvimento é o aumento de produtividade, além de outros benefí-</p><p>cios como engajamento e motivação. Vale ressaltar que a organização</p><p>precisa planejar esses processos de treinamento e desenvolvimento,</p><p>buscando assim uma assertividade em suas ações.</p><p>O processo de aprendizagem, bem como o processo de trei-</p><p>namento dentro da organização, faz parte da direção de talentos. A</p><p>primeira coisa que se deve levar em consideração são as incessan-</p><p>tes mudanças no meio empresarial e a necessidade de adaptações às</p><p>novas tendências do mercado. Sendo assim, o Treinamento e Desen-</p><p>volvimento precisa estar em constante evolução, buscando atender às</p><p>expectativas organizacionais.</p><p>Baseado nesse exposto podemos afirmar que os setores de</p><p>treinamento e desenvolvimento devem estar sempre em evolução, bus-</p><p>cando inovar processos e técnicas, além de promover uma ferramen-</p><p>ta de aperfeiçoamento contínuo. Sendo assim, podemos afirmar que</p><p>o treinamento deve ser um ciclo ininterrupto, dessa forma buscando</p><p>atingir os resultados desejados. Vejamos a figura 10 abaixo.</p><p>55</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>Figura 10 - Sistema de T&D</p><p>Fonte: Reichel, 2008.</p><p>Outro ponto que devemos observar é que o treinamento, além</p><p>de desenvolver habilidades e competências no colaborador, busca dis-</p><p>seminar a cultura organizacional, ou seja, levar os colaboradores ao</p><p>engajamento com as diretrizes organizacionais, bem como à mudança</p><p>de hábitos prejudiciais para o ambiente organizacional, buscando assim</p><p>encorajar o colaborador a realmente “vestir a camisa da empresa”.</p><p>E como estudamos até agora, o talento, não é um colaborador</p><p>comum, ou seja, ele se destaca por diversos motivos, inclusive pela von-</p><p>tade de crescimento e necessidade de aprendizagem. Sendo assim, é de</p><p>suma importância que as organizações que buscam reter talentos, pos-</p><p>suam programas estruturados de treinamento e desenvolvimento, que</p><p>proporcione ao talento oportunidade de crescimento. Vejamos algumas</p><p>teorias sobre a aprendizagem e sua aplicação na direção de talentos.</p><p>• Aprendizagem receptiva: esse tipo de teoria proporciona ao</p><p>aprendiz o conteúdo acabado, ou seja, sem necessidade de raciocínio.</p><p>Essa teoria não é muito indicada no processo de retenção de talentos,</p><p>tendo em vista que os talentos necessitam de aprendizagem e gostam</p><p>de desafios. Contudo, tal teoria pode ser utilizada para um treinamento</p><p>inicial e inserção do talento na organização.</p><p>• Aprendizagem mecânica: nesse tipo de aprendizagem o</p><p>aprendiz executa, de forma mecânica, certas ações, sem conhecimento</p><p>56</p><p>G</p><p>E</p><p>ST</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO</p><p>S</p><p>E</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>E</p><p>TÊ</p><p>N</p><p>C</p><p>IA</p><p>S</p><p>-</p><p>G</p><p>R</p><p>U</p><p>P</p><p>O</p><p>P</p><p>R</p><p>O</p><p>M</p><p>IN</p><p>A</p><p>S</p><p>prévio, bem como sem entender conceitos, motivos, teorias, etc. Essa</p><p>aprendizagem não é indicada no processo de retenção de talentos.</p><p>• Aprendizagem por descoberta: esse tipo de teoria proporcio-</p><p>na ao aprendiz a oportunidade de descobrir o porquê da ação, bem</p><p>como organizar as atividades e recursos necessários para execução.</p><p>Essa aprendizagem é indicada no processo de retenção de talentos,</p><p>tendo em vista que tal aprendizagem desafia ao aprendiz.</p><p>• Aprendizagem significativa: essa teoria busca desenvolver no</p><p>aprendiz o desejo de aprender. Além disso, proporciona uma aprendiza-</p><p>gem significativa, em que o aprendiz é desafiado e instigado a ser curio-</p><p>so. Essa aprendizagem é indicada no processo de retenção de talentos.</p><p>Além das teorias aprendizagem, vejamos sobre estilos de</p><p>aprendizagem.</p><p>• Experimentação Concreta: nesse estilo de aprendizagem, o</p><p>aprendiz é inserido no meio da situação, dessa forma, é importante que</p><p>o aprendiz esteja aberto à aprendizagem e ter curiosidade.</p><p>• Observação Reflexiva: nesse estilo de aprendizagem, o</p><p>aprendiz é levado a refletir sobre as experiências, além das perspecti-</p><p>vas. Além de ser motivado pela vontade de aprender, ele deve conside-</p><p>rar todas as possibilidades que tal situação oferece.</p><p>• Conceituação abstrata: nesse estilo de aprendizagem, o apren-</p><p>diz é desafiado, saindo do seu processo habitual de aprendizagem, bus-</p><p>ca-se que o aprendiz seja criativo e desenvolva seus próprios conceitos.</p><p>• Experimentação Ativa: nesse estilo de aprendizagem, o</p><p>aprendiz é desafiado a executar tomadas de decisões, bem como solu-</p><p>cionar problemas.</p><p>Por fim, vejamos sobre estilos de aprendizagem e suas carac-</p><p>terísticas.</p><p>• Ativistas: os ativistas possuem uma aprendizagem mais efi-</p><p>caz executando atividades mais curtas, ou seja, “aqui e agora”.</p><p>• Reflexivos: os reflexivos possuem uma aprendizagem mais</p><p>eficaz observando e refletindo, dessa forma, os reflexivos preferem ficar</p><p>recuados, analisando e ouvindo.</p><p>• Teóricos: os teóricos possuem uma aprendizagem mais efi-</p><p>caz reavaliando as coisas, por exemplo, repensar</p>