IDENTIFICAÇÃOE REALOCAÇÃO DE TALENTOS

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PROFESSOR
Esp. Roberson Vieira Machado
Identificação e 
Realocação de 
Talentos
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Identificação e Realocação de Talentos. Professor: 
Roberson Vieira Machado. Maringá - PR: Unicesumar, 
2022. 
224 p.
ISBN978-85-459-2128-8
“Graduação - EaD”. 
1. Recursos humanos 2. Gestão 3. Talentos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.3 
FICHA CATALOGRÁFICA
Reitor 
Wilson de Matos Silva
A UniCesumar celebra os seus 30 anos de história 
avançando a cada dia. Agora, enquanto Universidade, 
ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos diaria-
mente para que nossa educação à distância continue 
como uma das melhores do Brasil. Atuamos sobre 
quatro pilares que consolidam a visão abrangente 
do que é o conhecimento para nós: o intelectual, o 
profissional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, for-
mando profissionais cidadãos que contribuam para o 
desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”. 
Neste sentido, a UniCesumar tem um gênio impor-
tante para o cumprimento integral desta missão: o 
coletivo. São os nossos professores e equipe que 
produzem a cada dia uma inovação, uma transforma-
ção na forma de pensar e de aprender. É assim que 
fazemos juntos um novo conhecimento diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos como este 
produzidos anualmente, com a distribuição de mais 
de 2 milhões de exemplares gratuitamente para nos-
sos acadêmicos. Estamos presentes em mais de 700 
polos EAD e cinco campi: Maringá, Curitiba, Londrina, 
Ponta Grossa e Corumbá, o que nos posiciona entre 
os 10 maiores grupos educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima 
história da jornada do conhecimento. Mário Quin-
tana diz que “Livros não mudam o mundo, quem 
muda o mundo são as pessoas. Os livros só 
mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à oportu-
nidade de fazer a sua mudança!
Tudo isso para honrarmos a 
nossa missão, que é promover 
a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais 
cidadãos que contribuam para 
o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária.
Esp. Roberson Vieira Machado
Provavelmente, você encontrará um resumo sobre a minha 
atuação profissional em vários lugares, incluindo minhas 
redes sociais e meu Currículo Lattes. Mas, afinal, quem é de 
fato o Prof. Adm. Roberson Vieira Machado? Diferente do 
que poderá encontrar em meu currículo ou na história so-
bre a minha formação acadêmica e trajetória profissional, 
quero revelar para você que também sou o pai do Lorenzo 
e da Manuela. Dois presentinhos lindos que Deus resolveu 
dar a mim e à minha esposa Mayara e que, desde suas 
vindas, fazem parte do meu ser, do que me tornei e do que 
tenho sido. Minha base, aqui, na Terra é a minha família. 
Robertinho e Dona Rosa, meus pais, são os responsáveis 
pelos princípios e valores éticos e morais que tenho prati-
cado e utilizado para nortear as minhas ações ao longo da 
vida. Aqui, entra o conceito de amor incondicional.
Entre a educação e o mercado, tive a oportunidade de 
caminhar por várias organizações e diferentes setores e 
foi graças a trajetória que tenho a oportunidade de estar 
aqui, com você, compartilhando esse conteúdo fantástico 
da área de Recursos Humanos, por meio desse livro que, 
também, era uma meta, um objetivo de vida e de carreira. 
Espero que aproveite essa troca e experiência, ao longo 
da leitura do material. Forte abraço e a gente se vê, por aí!
http://lattes.cnpq.br/6903670977942117
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IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS
Ao longo de toda minha trajetória profissional, tive a oportunidade de vivenciar e expe-
rimentar diferentes métodos e ferramentas aplicadas durante os processos que antece-
dem o início de uma relação de trabalho, entre empregado e empregador. São várias as 
histórias de ambos os lados, tanto como novo colaborador quanto como selecionador 
ou contratante. Enquanto profissional em busca de uma colocação ou recolocação no 
mercado de trabalho, fui aprovado e reprovado em diversos processos seletivos e, entre 
alegrias e frustrações, com o tempo essas experiências possibilitaram compreender 
melhor o que os profissionais de RH esperavam encontrar em um potencial candidato 
à vaga ofertada e, consequentemente, aprendi a ajustar minhas competências técnicas 
e comportamentais, conforme as exigências e expectativas das organizações. 
Como gestor de equipes e tomador de decisões sobre a contratação de um novo 
colaborador, pude entender a importância de um bom planejamento, com objetivos 
claros, ao iniciar a busca por um profissional qualificado e que atenda às expectativas 
da empresa e às necessidades da vaga disponibilizada. E, ainda, como professor e 
pesquisador da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, pude visualizar a 
relação entre a teoria e a prática no dia a dia do Recrutamento e Seleção bem como os 
impactos de suas ações na adaptação e resultados entregues pelo novo colaborador.
Agora, eu lhe pergunto, caro(a) aluno(a), futuro(a) gestor(a) ou profissional já atuante 
na área de Recursos Humanos, quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para uma 
adequada identificação ou, até mesmo, uma realocação de talentos na sua empresa, 
considerando as particularidades do seu negócio e a realidade do mercado? Pergunto, 
ainda, como realizar essa tarefa de modo que consigamos otimizar os recursos à nossa 
disposição, por exemplo: tempo, dinheiro, tecnologia etc., promovendo uma experiên-
cia positiva tanto para a sua empresa quanto para os potenciais talentos que chegam 
até você, interessados em fazer parte do seu quadro de colaboradores? Pensando 
nessas provocações e com a intenção de trazer luz para estas e outras questões que 
possam surgir, caro(a) aluno(a), foi que decidi, junto à coordenação do curso e à equipe 
pedagógica, delinear todo o caminho pelo qual passa a identificação e realocação de 
talentos. Para isso, inicialmente, falarei desse tema nocontexto da Gestão de Pessoas 
(GP), logo na primeira unidade deste livro, de modo que você tenha a oportunidade 
de visualizar onde se encontra o conteúdo da disciplina entre os processos que fazem 
parte da Administração de Recursos Humanos (ARH).
A partir da identificação dos processos básicos da Gestão de Pessoas, discutiremos 
sobre o processo de Provisão de Pessoas dentro da ARH, sobre a importância do planeja-
mento de RH, sobre como o contexto do mercado de trabalho influencia nesse processo 
e, fechando a primeira unidade, falaremos sobre as pessoas como diferencial competitivo.
Dando seguimento aos estudos, sobre o qual você entrará em contato com alguns 
conceitos e definições, conhecerá os tipos ou modalidades de recrutamento que poderá 
aplicar em seu dia a dia bem como os principais métodos utilizados na prática de atração 
de talentos. Conheceremos, também, os métodos aplicados ao processo de socialização 
bem como quais as vantagens e benefícios do Onboarding para o seu negócio.
Imagino que, até aqui, já tenha ficado clara a importância de se passar por esta 
disciplina, já que os temas a serem discutidos, ao longo dos nossos estudos, fazem 
parte do dia a dia de todo profissional de RH e marca o início da história, envolvendo 
o indivíduo/profissional e a organização.
Contratar a pessoa certa para o lugar certo é uma máxima muito conhecida pelos 
profissionais de Recursos Humanos, mas, para isso, é fundamental conhecer as me-
lhores práticas para elaborar um Planejamento Estratégico de RH, executar com exce-
lência os Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal bem como se fazer valer de 
técnicas assertivas de Integração e Ambientação de novos colaboradores.
Ao pensar em colocar a pessoa certa no lugar certo, um dos aspectos norteadores 
desse ideal é a consideração das competências do indivíduo, as quais devem estar em 
sintonia com as competências exigidas pelo cargo ou vaga a ser ocupada pelo mesmo. 
Ao longo desta nossa conversa inicial, você se imaginou sendo um(a) especialista em 
identificação e realocação de talentos? Você está ciente de que as pessoas realizam as 
entregas, as entregas impactam nos resultados, os resultados determinam o sucesso da 
empresa e, nesta perspectiva, você seria um(a) dos(as) principais profissionais respon-
sáveis por esse sucesso, uma vez que essa relação de parceria indivíduo/organização 
inicia-se a partir das ações de provisão de pessoas?
Você acredita, estar preparado(a) para assumir tais responsabilidades ou está dis-
posto(a) a desenvolver as competências necessárias para se tornar um profissional de 
excelência, especialista em identificação e realocação de talentos nas organizações?
Pois é, eu imagino que tais questões são desafiadoras e podem balançar sua toma-
da de decisão em relação ao caminho a seguir, dentro da área de Recursos Humanos. 
Mas gostaria de convidá-lo(a) a lançar-se em nossos estudos desta disciplina, pois esse 
será o seu primeiro grande passo para se tornar uma grande Profissional de Recursos 
Humanos, especialista em identificação e realocação de talentos.
Bons estudos.
IMERSÃO
RECURSOS DE
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode aces-
sar conteúdos online que amplia-
ram a discussão sobre os assuntos 
de maneira interativa usando a tec-
nologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, 
esteja conectado à internet e inicie 
o aplicativo Unicesumar Experien-
ce. Aproxime seu dispositivo móvel 
da página indicada e veja os recur-
sos em Realidade Aumentada. Ex-
plore as ferramentas do App para 
saber das possibilidades de intera-
ção de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento 
é sempre bem-vinda. Posicionando 
seu leitor de QRCode sobre o códi-
go, você terá acesso aos vídeos que 
complementam o assunto discutido.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
OLHAR CONCEITUAL
Neste elemento, você encontrará di-
versas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, 
esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do con-
teúdo de forma rápida e clara
Professores especialistas e convi-
dados, ampliando as discussões 
sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a 
oportunidade de explorar termos 
e palavras-chave do assunto discu-
tido, de forma mais objetiva.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do 
aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
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APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
3 4
5
IDENTIFICAÇÃO 
E REALOCAÇÃO 
DE TALENTOS 
NO CONTEXTO 
DA GESTÃO DE 
PESSOAS
11
PROCESSO DE 
RECRUTAMENTO 
DE PESSOAS
41
83
PROCESSO DE 
SELEÇÃO DE 
PESSOAS
149
ONBOARDING: A 
IMPORTÂNCIA DA 
SOCIALIZAÇÃO 
DE NOVOS 
TALENTOS
177
NOVAS 
PRÁTICAS 
NA BUSCA E 
MANUTENÇÃO 
DE TALENTOS
1Identificação e Realocação de Talentos no 
Contexto da 
Gestão de Pessoas
Esp. Roberson Vieira Machado
Seja muito bem-vindo(a) a esta primeira unidade do nosso livro, pre-
zado(a) estudante. Por aqui, será possível visualizar a identificação 
e a realocação de talentos no contexto da Administração de Recur-
sos Humanos (ARH). A partir da identificação dos processos básicos 
da Gestão de Pessoas, falaremos sobre o processo de Provisão de 
Pessoas dentro da ARH, entenderemos o planejamento de RH como 
ferramenta estratégica diante da realidade do mercado de trabalho 
e, por fim, estabeleceremos uma conversa sobre pessoas como dife-
rencial competitivo no ambiente organizacional.
UNIDADE 1
12
Muito bem, iniciamos a nossa primeira unidade com uma história de uma per-
sonagem que se descobriu nessa área de identificação e realocação de talentos. 
Preparado(a)? Mayara é uma jovem de 17 anos que acaba de ingressar no mer-
cado de trabalho como estagiária, na área de Recursos Humanos de uma grande 
indústria do ramo alimentício. Após cinco meses de estágio, ela está encantada 
com as vivências adquiridas no setor, principalmente, por meio das experiências 
com a realização de tarefas voltadas à identificação e realocação de talentos.
O estágio realizado por Mayara lhe permitiu um contato com vários dos subsis-
temas e processos da Gestão de Pessoas, e isso teve forte influência em sua tomada de 
decisão, ao optar por se tornar uma especialista em Recrutamento e Seleção de Pessoal, 
porém, ainda, possuía muitas dúvidas em relação ao Planejamento Estratégico de RH e 
às ações que envolvia a Integração e Socialização de novos colaboradores na empresa.
Temos aí uma história e uma personagem fictícias, porém retratam a reali-
dade de muitos profissionais no processo de tomada de decisão em relação ao 
rumo a ser seguido na carreira, quando se está inserido em uma área de trabalho 
com várias opções de atuação, como é, por exemplo, a área de Recursos Humanos. 
Para ilustrar melhor essas possibilidades e conseguir visualizar onde se encontra 
a nossa disciplina neste contexto, eu peço, prezado(a) estudante, para que ima-
gine a ARH como uma grande árvore, uma árvore enorme composta por alguns 
galhos principais, galhos fortes, rígidos e que, por sua vez, possuem várias outras 
ramificações formadas por pequenos galhos, folhas etc.
É com essa imagem que você criou mentalmente, neste exato momento, 
caro(a) aluno(a), que eu quero iniciar as nossas discussões a fim de facilitar a 
identificação da nossa disciplina no contexto da Administração de Recursos 
Humanos. E, assim, vamos entender como a ARH se desdobra em subsistemas e 
qual a sua relação com o que se conhece, hoje, por Gestão de Pessoas.
Diante da ilustração inicial, caro(a) aluno(a), eu convido você a realizar uma 
pesquisa rápida, em sua região, sobre como está o mercado de trabalho em relação 
à oferta de vagas de emprego e disponibilidade de profissionais qualificadospara 
ocuparem essas vagas. Enquanto estiver pesquisando, observe as estratégias que 
as empresas utilizam para divulgar tais vagas, como: os requisitos exigidos, bene-
fícios oferecidos, texto descritivo da vaga, arte e canais utilizados (redes sociais, 
sites especializados etc.). Fazer o levantamento desses dados e ter conhecimento 
desse tipo de informação são ações que estão diretamente relacionadas à nossa 
disciplina de Identificação e Realocação de Talentos e que impactam diretamente 
13
nas ações do Planejamento de RH da organização, principal campo que a nossa 
personagem Mayara tem demonstrado dúvidas em sua experiência.
Agora eu pergunto a você: qual é a base da identificação e realocação de ta-
lentos no contexto da Administração de Recursos Humanos? Qual a importância 
desse estudo, do ponto de vista estratégico, para estabelecer uma relação produtiva 
e de parceria entre os indivíduos e as organizações? Utilize o espaço do seu diário 
de bordo para colocar suas reflexões sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
UNIDADE 1
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PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Assim, prezado(a) estudante, damos início à nossa primeira unidade do livro, falando 
sobre os Processos Básicos da Gestão de Pessoas, mas, antes, vamos conhecer o que os 
principais estudiosos desse tema falam sobre o que vem a ser a Administração de Recursos 
Humanos (ARH) e qual a sua relação com a moderna Gestão de Pessoas (GP).
Afinal, o que é essa tal ARH? Também, chamada de Gestão de Recursos Huma-
nos (GRH), segundo Dessler (2014, p. 2), é “o processo de captação, treinamento, 
avaliação e remuneração dos empregados e de cuidar de questões de equidade nas 
relações, saúde e segurança no trabalho”. Em uma outra perspectiva, os professores 
norte-americanos Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 2) definem a GRH como “o 
processo de gerenciar talentos humanos para atingir os objetivos da organização”.
Tem aumentado, todavia, cada vez mais, o número de organizações que vem 
substituindo o termo Administração de Recursos Humanos por outros, como 
Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital 
Humano, Gestão do Capital Intelectual, entre outros, a fim de acompanhar uma 
tendência global em que as pessoas passaram a ser reconhecidas como um dos 
mais importantes fatores que determinam o sucesso nos negócios. Neste sentido, 
vale ressaltar que a denominação que ganha espaço é Gestão de Pessoas, esta é 
a mais utilizada pelos autores brasileiros. O fato é que, embora as terminologias 
sejam diferentes, elas têm seguido a tendência do mercado em tratar as pessoas 
não mais como meros recursos, mas, sim, como parceiras do negócio (GIL, 2019).
15
Ao conceituar a GP, o autor Chiavenato (2020), que também a trata por Gestão 
do Talento Humanos (GTH), afirma que ela depende do contexto organizacional, 
das pessoas e de uma série de aspectos que variam de uma organização para outra 
e, por isso, a GP é única em cada organização. Corroborando com esta reflexão, vale 
destacar a definição de Gil (2019, p. 18, grifos nossos), o qual diz: “Gestão de Pessoas 
é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações 
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”, ou seja, 
é uma troca, uma parceria estabelecida entre as partes para alcance dos seus objetivos.
Desse modo, ao longo de sua evolução histórica, a área de recursos humanos 
ganhou um novo perfil, uma nova roupagem, em que a gestão de pessoas surgiu 
como solução para as demandas de excelência organizacional. Toda essa mu-
dança se deve ao fato de estarmos vivendo uma nova realidade, em que muitas 
práticas antigas da ARH foram questionadas e já não servem mais para resolver 
as exigências atuais (ARAÚJO; GARCIA, 2014). Não seria exagero afirmar que 
a mudança é a nossa única certeza e, portanto, estar sempre atualizado frente ao 
cenário de mercado e às técnicas, ferramentas e práticas de RH, passa a ser uma 
obrigação do profissional dessa área. Muito bem, agora que você já sabe o que 
é, vamos conhecer quais são os principais processos da Gestão de Pessoas, na 
concepção de vários autores, apresentados no Quadro 1, a seguir:
Marras et al. 
(2010)
Maximiano
 (2014)
Pequeno 
(2018)
Gil 
(2019)
Chiavenato 
(2020)
1. Agregação.
2. Aplicação.
3. Recompensa.
4. Desenvolver.
5. Manter.
6. Monitorar.
1. Atração e retenção.
2. Desenvolvimento.
3. Administração do 
desempenho.
4. Manutenção.
1. Planejamento.
2. Recrutamento e 
Seleção.
3. Treinamento e 
desenvolvimento.
4. Remuneração.
5. Avaliação.
1. Planejam ento e 
avaliação.
2. Suprimento.
3. Compensação.
4. Desenvolvimento.
5. Saúde e segurança.
6. Relação de tra-
balho.
7. Equalização de 
oportunidades.
1. Agregar.
2. Engajar.
3. Aplicar.
4. Recompensar.
5. Desenvolver.
6. Monitorar.
Quadro 1 - Processos Básicos da Gestão de Pessoas / Fonte: adaptado de Marras et al. (2010); Maxi-
miano (2014); Pequeno (2018); Gil (2019) e Chiavenato (2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 1
16
• Planejamento 
de RH
• Recrutamento
• Seleção
• Integração e 
Socialização
Processo 
de Prover 
Pessoas
• Modelagem 
do trabalho
• Avaliação do 
desempenho
Processo 
de Aplicar 
Pessoas
• Remuneração
• Benefícios
• Incentivos
Processo de 
Recompensar 
Pessoas
• Treinamento
• Desenvolvi-
mento
• Aprendizagem
• Gestão do 
conhecimento
Processo de 
Desenvolver 
Pessoas
• Higiene, saúde 
e segurança
• Qualidade 
de vida
• Relações com 
empregados 
e sindicatos
Processo de 
Manter 
Pessoas
• Banco de 
dados
• Sistemas de 
informações 
gerenciais
Processo de 
Monitorar 
Pessoas
ARH / GP
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta um fluxograma sobre a ARH/Gestão de Pessoas e seus res-
pectivos Processos e Subsistemas. O primeiro é o Processo de Prover Pessoas, formado pelos subsistemas 
de Planejamento de RH, Recrutamento, Seleção, Integração e Socialização. Já o segundo é o Processo de 
Aplicar Pessoas, o qual é formado pelos subsistemas de Modelagem do trabalho e Avaliação do desem-
penho. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas, formado pelos subsistemas de Remuneração, 
Benefícios e Incentivos. O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, composto pelos subsistemas 
de Treinamento, Desenvolvimento, Aprendizagem e Gestão do conhecimento. O quinto é o Processo 
de Manter Pessoas, composto pelos subsistemas de Higiene, saúde e segurança, Qualidade de Vida e 
Relações com empregados e sindicatos. O sexto e último é o Processo de Monitorar Pessoas, formado 
pelos subsistemas de Banco de dados e Sistemas de informações gerenciais.
Figura 1 – Processos e Subsistemas de Gestão de Pessoas Fonte: adaptada de Chiavenato (2020); 
Marras et al. (2010); Maximiano (2014); Gil (2019) e Pequeno (2018).
Para melhor ilustrar como esses processos básicos se desdobram em subsistemas, 
em meio à grande área da ARH/GP, peço para que retome, caro(a) aluno(a), 
aquela imagem da árvore, enorme, cujos galhos principais, ligados diretamente 
ao tronco, são representados por esses processos. Cada um deles possui suas 
ramificações e folhas diversas, as quais vamos chamar, aqui, de subsistemas da 
ARH/GP. Veja a Figura 1, a seguir:
17
Observando a “árvore” da Figura 1, caro(a) aluno(a), você acredita estar apto(a) 
a apontar, com precisão, qual desses “galhos” norteia a nossa disciplina de 
Identificação e Realocação de Talentos? Posso lhe dar uma dica: tem a ver com 
estratégias utilizadas para agregar ou suprir a demanda de pessoal nas organiza-
ções! Sim, é isso mesmo, a nossa disciplina está relacionada ao processo de prover 
pessoas, o qual vamos abordar, logo, a seguir.
PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAS
Muito bem, caro(a) estudante, como 
vimos anteriormente, no contexto da 
Gestão de Pessoas, a nossa disciplina 
está inserida no Processo de Pro-
visão de Pessoas, o qual, segundo 
Marras et al. (2010, p. 118), “é com-
posto por políticas que determinam 
quem irá trabalhar na organizaçãoe 
representa a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional”.
Na obra do professor Maximiano (2014), o processo de prover pessoas é re-
presentado pela Atração e Retenção ou, como também são conhecidos, captação 
de pessoas. Para o autor, trata-se do processo que procura, encontra, atrai e traz, 
para dentro das organizações, as pessoas com as competências necessárias para 
garantir a continuidade das operações bem como sua evolução.
Também conhecido por Processo de Suprimento, tem como finalidade prover a 
organização de pessoas, ou talentos, aptos a preencherem seus postos de trabalho. É 
fundamental que as atividades inerentes a esse processo estejam alinhadas às estraté-
gias da organização, uma vez que os subsistemas ligados à provisão de pessoas estão 
entre as mais tradicionais da Administração de Recursos Humanos (GIL, 2019).
Além de ser conhecido como processo de provisão ou suprimento de pessoas, 
Chiavenato (2020) traz a denominação de Processo de Agregar Talentos e Compe-
tências, o qual, segundo o autor, é utilizado para introduzir novas pessoas e com-
petências na organização. Portanto, caro(a) aluno(a), embora possa ser tratado por 
outros nomes, por exemplo, processo de agregar, suprir ou captar pessoas, podemos 
observar que há certo alinhamento entre as afirmações dos autores sobre o que vem 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
18
a ser e para que serve o Processo de Provisão de Pessoas, o qual está diretamente 
ligado ao início da relação entre o indivíduo e a organização, ao mesmo passo que 
está diretamente ligado às atividades de identificação e realocação de talentos.
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Atlas
Sinopse: por que ter Gestão de Pessoas? Tão importante quanto o 
próprio negócio da empresa, o capital humano passou a ser elemento essen-
cial para a preservação, consolidação, competitividade e sustentabilidade de 
uma organização. Além disso, uma vantagem competitiva da organização 
será aprender a utilizar corretamente o conhecimento e as competências 
das pessoas e colocá-los de maneira rápida e eficaz em ação na busca de 
soluções inovadoras na oferta de novos produtos e serviços.
Comentário: nesta nova edição, o professor Idalberto Chiavenato parte dos 
novos desafios da gestão de pessoas e direciona a atenção do leitor para seis 
processos que se conectam em rede: agregar, recompensar, desenvolver, 
monitorar, manter e, por fim, aplicar pessoas. Juntos, esses tópicos consti-
tuem a base estrutural do livro e a base da gestão de qualquer equipe dentro 
de uma organização.
19
PLANEJAMENTO DE RH E O MERCADO DE 
TRABALHO
Continuando com a nossa analogia 
da “grande árvore”, sabemos, então, 
que, a partir desse “galho forte”, cha-
mado de Processo de Prover Pes-
soas, nós temos algumas “ramifica-
ções e folhas” atreladas a ele, as quais 
representam alguns dos subsistemas 
da ARH/GP. Falaremos, então, sobre 
o Planejamento de RH e o Merca-
do de Trabalho e, assim, prezado(a) 
estudante, vamos naturalmente compreendendo e adentrando a cada subsistema 
ligado ao processo de prover pessoas.
Ao falar sobre o planejamento, é preciso considerar que essa é uma etapa pri-
mordial nas áreas da gestão, quando o foco é o sucesso da ação empreendida. 
Isso porque o ato de planejar permite antecipar possíveis problemas que possam 
ocorrer no percurso e, assim, reduzir as chances de errar. Partindo da premissa de 
que toda organização almeja bons resultados e, consequentemente, o sucesso e sua 
permanência no mercado em que atua, a ação de planejar tem extrema importância 
nesse trajeto e passou a ser vista como uma ferramenta estratégica e de auxílio aos 
gestores nos processos de decisão; entre os quais, incluímos os gestores de Recur-
sos Humanos e as ações de identificação e realocação de talentos. Mas, afinal, do 
que se trata o planejamento de recursos humanos? Segundo as autoras Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 120), “o planejamento de recursos humanos consiste 
em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, 
para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos”.
Observe que as autoras falam, em sua definição, sobre quantidade de pessoas necessá-
rias para alcançar os objetivos da organização. E o que isso representa, na prática, para 
o profissional responsável pelo Planejamento de RH?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
UNIDADE 1
20
De maneira mais ampla, Lucena (2017, p. 86) afirma que o:
 “ PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades or-ganizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvi-
mento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam 
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista 
assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da 
Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Como está a nossa demanda de trabalho? De quantas pessoas precisamos para 
cumprir essa demanda? Esses são exemplos de questionamentos básicos que de-
vem ser feitos, ao estabelecer uma previsão das necessidades de pessoal. Partindo 
desse pressuposto, vale destacar que a demanda de novos talentos, em uma empre-
sa, inicia com a estimativa da demanda de seus produtos. É aí que entra o processo 
de decidir quais vagas a empresa terá de preencher e como preenchê-las, ou seja, 
o Planejamento de Recursos Humanos. Dessa forma, o planejamento de pessoal 
deve refletir os planos estratégicos da empresa, o que inclui planos de expansão 
do negócio ou de redução de custos, por exemplo (DESSLER, 2014). Falando em 
Planejamento Estratégico, Dessler (2014, p. 47) nos diz “que se trata do plano global 
da empresa para definir como ele conciliará suas forças e fraquezas internas com 
as oportunidades e ameaças externas, a fim de manter uma vantagem competitiva”.
Análise SWOT ou FOFA: a sigla SWOT significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Trata-se de uma ferramenta da Admi-
nistração Estratégica, utilizada pelas organizações a fim de conhecer o contexto em que 
está inserida. Dentro do conceito de Planejamento Estratégico, essa análise permite à 
organização conhecer seu ambiente interno, em que poderá observar seus pontos fortes 
e fracos, e, também, seu ambiente externo, o qual poderá observar as possíveis oportuni-
dades e ameaças as quais poderia ser ou estar exposta.
EXPLORANDO IDEIAS
21
Segundo Chiavenato (2020), o planejamento estratégico de Gestão do Talento 
Humano envolve muito mais do que a quantidade de pessoas necessárias às ope-
rações da empresa. Para o autor, ele se inicia com a missão e visão da organização 
e a definição dos objetivos estratégicos que se pretende alcançar e, assim, precisa 
lidar com as competências disponíveis e aquelas necessárias para o sucesso alme-
jado. Além disso, esse Planejamento Estratégico envolve um conjunto de ações 
que fazem parte de todos os processos e subsistemas da ARH/GP com o obje-
tivo de construir um sistema integrado, em que os talentos humanos vão atuar 
de maneira favorável aos interesses da organização. Em suma, o planejamento 
estratégico de RH integra o planejamento estratégico organizacional e, portanto, 
deve envolver questões de ordem estratégica, tática e operacional. Nesse sentido, 
considerando o “galho” que abarca o conteúdo da nossa disciplina, o Processo de 
Provisão Pessoas, observe o Quadro 2, a seguir:
Conselho de administração
Interesse dos stakeholders
Estratégia organizacional
Negócio da organização
Objetivos organizacionais
Missão e visão organizacional
Estratégia de Provisão de Talentos
Agregar talentos
Estratégias de:
Atração
Preferência
Marca
Imagem
Reputação ES
TR
AT
ÉG
IC
O
Táticas e Políticas de:
Atratividade
Pipeline de talentos
Propostas de valor
Jornada do candidato
TÁ
TI
CO
UNICESUMAR
UNIDADE 1
22
Conselho de administração
Interessedos stakeholders
Estratégia organizacional
Negócio da organização
Objetivos organizacionais
Missão e visão organizacional
Estratégia de Provisão de Talentos
Melhores Práticas de: 
Recrutamento
Seleção
Integração
O
PE
RA
CI
O
N
AL
Resultados: competitividade e sustentabilidade da organização.
Quadro 2 - Composição de uma estratégia de provisão de talentos
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020).
Assim, na concepção de Chiavenato (2020, p. 62), para que a ARH/GP “contribua 
direta ou indiretamente para o negócio da organização, ela precisa ter seu plano 
estratégico intrinsecamente ajustado ao plano estratégico da organização”. Para 
melhor ilustrar essa relação entre o Planejamento de RH com o Planejamento 
Estratégico organizacional e como o planejamento de RH assume um papel es-
tratégico neste contexto, vejamos as definições a seguir, apresentadas pelos pro-
fessores Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 38):
 ■ Planejamento estratégico: procedimento para a tomada de decisões 
sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização.
 ■ Planejamento de recursos humanos (PRH): processo de antecipar e 
fazer provisão para o movimento de pessoas para dentro, para fora ou no 
interior de uma organização.
 ■ Gestão estratégica de recursos humanos (GERH): o padrão das alo-
cações e das atividades relativas a recursos humanos, que permite a uma 
organização realizar seus objetivos estratégicos.
Assim, segundo Lucena (2017, p. 169-170), do ponto de vista de Planejamento 
de Recursos Humanos, a análise do ambiente e do mercado de trabalho poderá 
estruturar seus estudos, considerando as seguintes variáveis, confrontadas com 
as decisões estratégicas da empresa:
23
Variáveis políticas
- Tendências de estabilidade ou instabilidade 
políticas.
- Produção de leis sociais.
- Militância sindical e de outros grupos, como 
agentes de pressão.
- Militância em defesa da ecologia.
- Processo de conscientização e participação 
política da comunidade.
- Forças políticas atuantes.
Variáveis econômicas
- In�ação e seus impactos nos custos de pessoal.
- Intervenções governamentais na economia que possam 
provocar desenvolvimento ou recessão, emprego ou 
desemprego.
- Impactos da situação econômica em regiões onde a empresa 
pretende operar.
- Principais atividades econômicas da região ou localidade.
- Abastecimento para alimentação em regiões ou 
localidades onde a empresa pretende operar.
- Abastecimento de ordem geral para 
consumo.
- Tendências salariais.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
24
Variáveis de 
mercado de trabalho
- Segurança no emprego.
- Mobilidade de mão de obra.
- Disponibilidade ou não de mão de obra preparada.
- Formação de mão de obra.
- Competição de mão de obra.
- Critérios de transferências e adaptação local.
- Movimentação sindical local.
- Reivindicações trabalhistas.
- Benefícios especiais.
- Regulamentos e práticas sobre disciplina, dispensa, 
rotatividade de mão de obra, horário de trabalho.
- Assistência social.
- Estilos de supervisão e gerência.
- Critérios de participação dos empregados na vida da 
empresa.
- Relacionamento entre as empresas locais.
- Práticas adotadas pelas empresas locais (LUCENA, 
2017, p. 169-170).
Variáveis Sociais
- Qualidade de vida da população.
- Infraestrutura educacional.
- Infraestrutura de saúde.
- Infraestrutura habitacional.
- Lazer e atividades culturais.
- Padrões de vida comunitária: valores, crenças, 
religião, hábitos e costumes, tradições, 
comportamentos culturais, modos de 
vida, movimentos comunitários.
- A participação das 
empresas na vida 
comunitária.
25
Diante do que vimos, até aqui, você consegue imaginar uma boa atuação de um RH que 
não realiza um Planejamento Estratégico de Pessoal? O que você faria para tornar essa 
prática parte estrutural da política de Gestão de Pessoas, em sua organização? 
PENSANDO JUNTOS
Portanto, planejamento de RH não se faz sozinho, mas, sim, em conjunto com os 
demais gestores de linha e corpo estratégico da organização e, além disso, não se 
pode ignorar o cenário de mercado em que a organização está inserida.
Mercado de Trabalho
Falando em mercado, meu(a) caro(a) estudante, você sabe o que o mercado de tra-
balho espera encontrar em um talento? Antes de responder a esta questão, vamos 
compreender alguns conceitos prévios. De maneira geral, pode-se dizer que o mer-
cado é o espaço onde acontecem transações, negociações e relacionamentos entre 
aqueles que oferecem bens ou serviços e aqueles que os procuram, com a intenção 
de estabelecer trocas e intercâmbios. Dessa forma, a principal característica do 
mercado está pautada no mecanismo de oferta e procura (CHIAVENATO, 2020).
Neste momento, imagino que você esteja se perguntando: mas, afinal, o que 
esse conceito de mercado tem a ver com Mercado de Trabalho? Seguindo essa 
linha de raciocínio, Dutra (2016) nos lembra que diversos autores têm tratado o 
mercado de trabalho como o conjunto de oportunidades de trabalho ofertado 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
26
pelas organizações e o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força ou 
mão de obra. Para o autor, essa é uma definição muito simplista diante do que o 
mercado de trabalho representa e, por isso, pode nos levar a equívocos. Logo, é 
preciso entender o mercado de trabalho muito além das leis de oferta e procura. 
Vejamos, então, as definições do autor:
 “ O mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e por organizações que ofertam oportunidades de trabalho, em uma relação dinâmica 
e influenciada pelo contexto, tais como: mudanças tecnológicas; 
globalização e transformações econômicas, sociais, culturais e de-
mográficas (DUTRA, 2016, p. 83).
A partir dessa definição, podemos observar e identificar alguns pontos interes-
santes, por exemplo, o quanto as organizações se tornam, cada vez mais, com-
plexas em suas relações com as pessoas e com o meio em que estão inseridas, ao 
passo que as pessoas se tornam muito mais capacitadas e aptas para lidar com 
essas complexidades experimentadas pelas organizações. Além disso, as relações 
de trabalho passam por transformações contínuas que vão além do tradicional 
vínculo empregatício e tem se baseado na troca mútua de valor entre indivíduo/
organização (DUTRA, 2016).
Idalberto Chiavenato (2020, grifos nosso), por sua vez, diferencia Mercado 
de Trabalho de Mercado de Talento, em que o primeiro se caracteriza pelas 
oportunidades de trabalho e vagas ofertadas pelas diversas organizações; e o 
segundo se constitui pelas pessoas que estão em busca de emprego, dispostas a 
trabalhar ou, mesmo estando trabalhando, dispostas a buscar outro emprego. No 
entanto, para o autor, o grande desafio é fazer com que o mercado de talentos e 
o mercado de trabalho caminhem de mãos dadas.
Acredito que as nossas discussões, até aqui, tenham feito sentido para você, 
prezado(a) aluno(a), desde quando iniciamos com a ilustração da nossa “grande 
árvore” da ARH/GP e fomos desbravando o “galho” do processo de prover pessoas 
e, na sequência, dentro da nossa analogia, falando sobre a “ramificação” do plane-
jamento de RH, certo? Por isso, uma análise profunda do ambiente e do mercado 
de trabalho pode determinar o sucesso desse planejamento e, consequentemente, 
27
da organização que o aplica. A autora Maria Diva da Salete Lucena (2017) destaca 
que a análise do ambiente e do mercado de trabalho tem os seguintes objetivos:
 ■ Identificar aspectos da conjuntura econômico-político-social e de relações 
trabalhistas que possam afetar as ações estratégicas de Recursos Humanos.
 ■ Levantar alternativas para gerenciar situações delicadas ou sensíveis a 
variáveis conjunturais.
 ■ Identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades 
voltadas para atender às carências apresentadas pelo mercado de trabalho 
(LUCENA, 2017, p. 166).
Ao falar sobre a influência do mercado de trabalho sobre os processos de captação e 
seleção de talentos, é preciso considerarque, independente do seu porte, a organização 
que contrata deve ter meios de analisar o contexto em que está inserida, as caracterís-
ticas do mercado e o momento específico em que se encontra. Isso porque selecionar 
profissionais em um cenário em que existe, apenas, a sua empresa, em determinado 
segmento, e mão de obra abundante é muito diferente de selecionar em situações nas 
quais existem muitas empresas da mesma natureza, disputando um mesmo tipo de 
candidato (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Neste sentido, é possível ter uma dimensão da responsabilidade dos profis-
sionais de RH, sobretudo, daqueles que atuam diretamente com os processos 
de identificação e realocação de talentos, em relação à importância de estarem 
atentos às informações e situações ligadas ao mercado de trabalho, especialmente 
àquelas que se conectam diretamente com o negócio da sua empresa. Isso vai 
possibilitar melhor alinhamento de estratégias ao atendimento das necessidades 
da organização, diante das alternativas disponíveis.
Vamos analisar, a seguir, duas situações em que o mercado de trabalho pode se 
deparar. A primeira delas é quando as oportunidades de trabalho são mais abun-
dantes do que a procura por elas, ou seja, tem muita vaga de emprego disponível 
e poucas pessoas em situação de procura por essas vagas. Nesse cenário, dizemos 
que o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta. A segunda é quando 
as oportunidades de trabalho são mais escassas do que a procura por elas, ou seja, 
há poucas vagas de emprego disponíveis e muitas pessoas em situação de procura 
por essas vagas. Nesse cenário, nós temos um mercado de trabalho em situação 
de procura (CHIAVENATO, 2020). Veja a Figura 2, a seguir.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
28
O fato é que ambas as situações trazem consequências, tanto para as organizações 
que contratam quanto para os potenciais talentos em busca de oportunidades 
no mercado de trabalho, como nos mostra o autor Idalberto Chiavenato (2020) 
nos Quadros 3 e 4, a seguir.
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Fortes e investimentos em recru-
tamento para atrair candidatos.
• Baixos investimentos em re-
crutamento devido à oferta de 
candidatos.
• Critérios de seleção mais flexí-
veis e menos rigorosos.
• Critérios de seleção mais rígidos 
e rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos.
• Investimentos em treinamento 
para compensar a inadequação 
dos candidatos.
• Poucos investimentos em treina-
mento para aproveitar candida-
tos já treinados
• Ofertas salariais estimulantes 
para atrair candidatos.
• Ofertas salariais mais baixas 
para aproveitar a competição 
entre candidatos.
Mercado de trabalho
Oferta
Abundância de 
oportunidades 
de emprego
Procura
Escassez de 
oportunidades 
de emprego
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as situações em que o mercado de trabalho pode se encon-
trar. Nos extremos de uma seta, nós temos, do lado esquerdo, a situação de “Oferta”, que representa 
“abundância de oportunidades de emprego”. Do lado direito, nós temos a situação de “Procura”, que 
representa a “escassez de oportunidades de emprego”.
Figura 2 – Situações do mercado de trabalho / Fonte: Chiavenato (2020, p. 98).
29
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Investimentos em benefícios 
sociais para atrair candidatos e 
reter funcionários.
• Poucos investimentos em bene-
fícios sociais, pois não há neces-
sidade de mecanismo de fixação 
do pessoal
• Ênfase no recrutamento 
interno, como meio de reter os 
funcionários atuais e dinamizar 
os planos de carreiras.
• Ênfase no recrutamento exter-
no, como meio de melhorar o 
potencial humano, substituindo 
funcionários por candidatos de 
melhor qualificação. 
Quadro 3 - Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de Gestão do Talento Humano das 
organizações / Fonte: Chiavenato (2020, p. 99).
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Excesso de vagas e de 
oportunidade de emprego no 
mercado de trabalho.
• Escassez de vagas e de 
oportunidade de emprego no 
mercado de trabalho
• Os candidatos escolhem e 
selecionam as organizações 
que ofereçam melhores 
oportunidades, salários e 
benefícios.
• Os candidatos concorrem entre 
si para conseguir as poucas va-
gas que surgem, apresentando 
propostas salariais mais baixas 
ou candidatando-se a cargos 
inferiores às suas qualificações.
• As pessoas se predispõem 
a deixar seus empregos 
atuais para tentar melhores 
oportunidades em outras 
organizações, aumentando a 
rotatividade de pessoal.
• As pessoas procuram fixar-se 
nos atuais empregos, com 
medo de engrossar as filas de 
candidatos desempregados.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
30
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Os funcionários sentem-se 
donos da situação e fazem 
reivindicações de melhores 
salários, benefícios e tornam-se 
mais indisciplinados, faltam e 
atrasam mais, aumentando o 
absenteísmo.
• Os funcionários passam a não 
criar atritos em seus empre-
gos, nem a propiciar possíveis 
desligamentos, tornam-se mais 
disciplinados, procuram não fal-
tar e nem se atrasar ao serviço.
Quadro 4 - Impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos/ Fonte: Chiavenato (2020, p. 99).
NOVAS DESCOBERTAS
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) é uma forma de se 
manter atualizado em relação à taxa de emprego/desempenho bem como 
sobre o número de desempregados em nosso país. Saiba mais acessando 
o QR Code.
Observe, meu(a) caro(a) estudante, que:
 “ Encontrar bons profissionais depende do mercado de trabalho, que pode estar favorável ora ao empregador, ora ao empregado, depen-dendo de variáveis como o momento econômico, a natureza das 
vagas oferecidas, a exigência de qualificação dos profissionais, a 
produtividade, etc. (KNAPIK, 2012, p. 191).
Robbins e Judge (2014, p. 2), no entanto, afirmam que, “independentemente das 
condições do mercado de trabalho, funcionários de excelência são sempre difí-
ceis de encontrar e manter”. Para os autores, as organizações que conseguem se 
posicionar como bons lugares para se trabalhar, acabam tendo maior vantagem 
em relação às outras no processo de atração e seleção de talentos. Na mesma linha 
de raciocínio, Dutra (2016, p. 84) fala sobre a relação que a imagem institucional 
da organização tem sobre o mercado de trabalho. Para o autor, “uma imagem 
positiva traz facilidades na captação de pessoas”.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11837
31
Retomando a nossa questão norteadora, lançada anteriormente, você sabe o que 
o mercado de trabalho espera encontrar em um talento? Quais são as característi-
cas que as organizações empregadoras mais valorizam nos profissionais? Ter esse 
conhecimento é importante para você, futuro(a) profissional da área de Recursos 
Humanos, especialmente se optar por atuar com Recrutamento e Seleção de Pessoal.
Para encontrar respostas para essa questão norteadora é preciso, antes, com-
preender o que seria um talento, o qual, de acordo com Chiavenato (2020), tra-
ta-se de um indivíduo que possui competências que o tornam um tipo especial 
de pessoa, ou seja, para ser um talento, é preciso ter um diferencial competitivo 
que o valorize em relação às demais pessoas e, justamente por isso, nem toda 
pessoa que faz parte da organização é, necessariamente, um talento. Chiavenato 
(2020, p. 42) destaca, ainda, que o talento se constitui a partir de quatro aspectos 
essenciais que compõem a competência individual:
1. Conhecimento: é o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, 
aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. O 
conhecimento é a moeda mais valiosa de hoje.
2. Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, 
seja para resolver problemas ou situações ou criar/inovar. Em outras 
palavras, habilidade é a transformação do conhecimento em resultado.
3. Julgamento: é o saber analisar a situação e o contexto. Significasaber 
obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar 
com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite 
alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, 
agregar valor, obter excelência e focar em resultados. É o que leva a pessoa 
a assumir a iniciativa e alcançar autorrealização do seu potencial.
Analisando tais aspectos e conceitos apresentados por Chiavenato (2020) 
acerca do talento humano, podemos inferir que, ao buscar por profissio-
nal diferenciado no mercado de trabalho, a organização espera que esse 
indivíduo, além de ter os conhecimentos teóricos sobre determinada 
atividade que faça parte das atribuições da vaga disponível, também 
saiba como aplicar esses conhecimentos bem como tenha capa-
cidade para analisar, julgar e tomar decisão sobre as situações 
problemas que venham enfrentar e, principalmente, seja 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
32
propenso a se comportar de maneira favorável para que as entregas sejam feitas 
e os resultados alcançados.
Neste contexto, caro(a) estudante, as organizações têm buscado captar talen-
tos possuidores de um conjunto de competências técnicas e comportamentais 
ou, como também são conhecidas nos dias atuais, de hard e soft skills, que fazem 
sentido e estão alinhadas aos requisitos necessários para o atendimento dos ob-
jetivos organizacionais. Veja as diferenças entre as competências no Quadro 5:
Competências Conceito Exemplos
Hard skills
Competências do domínio 
técnico, adquiridas por 
meio de formação pro-
fissional e acadêmica ou 
pela experiência adquirida; 
competências relacionadas 
com a profissão ou ativida-
de exercida; procedimen-
tos administrativos rela-
cionados com a área de 
atividade da organização.
Capacidade de operar/
manusear máquinas, apa-
relhos e equipamentos; 
conhecimentos relativos a 
normas de segurança; co-
nhecimentos de informáti-
ca/programas; habilidades 
financeiras/contábeis; 
experiência profissional e 
técnica.
Soft skills
Habilidades universais/ 
transversais, não acadê-
micas e não relacionadas 
com a formação ou com o 
desempenho de funções 
técnicas; traços de perso-
nalidade; objetivos; pre-
ferências e motivações; 
atributos de carreira.
Capacidade de se comu-
nicar, de dialogar, de res-
ponder, de cooperar com 
os outros, de trabalhar em 
equipe/ grupo; capacidade 
de resolver problemas/ 
conflitos, de motivar, de 
estimular, de incentivar, 
de facilitar, de apoiar e de 
se adaptar; criatividade; 
iniciativa; capacidade de 
se comportar em diferen-
tes situações; etiqueta.
Quadro 5 - Conceitos e exemplos de hard skills e soft skills
Fonte: adaptado de Swiatkiewicz (2014 apud BES et al., 2021, p. 21-22).
33
Ainda, falando sobre características que o mercado de trabalho valoriza no pro-
fissional, Robbins e Judge (2014) abordam, em sua obra, algumas competências 
comportamentais, como: inteligência emocional, capacidade de tomar decisões 
assertivas com base em suas percepções, habilidade em trabalhar em equipe, 
comunicação, liderança, negociação, entre outras. Nesse caminho, Ribeiro (2019, 
p. 5) observa que “as pessoas necessitam ser cada vez mais flexíveis e adaptáveis, 
pois quanto maior a tecnologia, mais alta será a necessidade de contato humano”. 
Analisando as tendências do mercado, o Fórum Econômico Mundial divulgou 
em seu relatório intitulado “The Future of Jobs 2020”, as 10 principais competên-
cias profissionais do futuro (2020-2025), sendo elas:
1. Analytical thinking and innovation (pensamento analítico e inovação).
2. Active learning and learning strategies (aprendizagem ativa e estratégias 
de aprendizagem).
3. Complex problem-solving (resolução de problemas complexos).
4. Critical thinking and analysis (pensamento crítico e análise).
5. Creativity, originality and initiative (criatividade, originalidade e iniciativa).
6. Leadership and social influence (liderança e influência social).
7. Technology use, monitoring and control (uso, monitoramento e controle 
de tecnologia).
8. Technology design and programming (projeto e programação de tecnologia).
9. Resilience, stress tolerance and flexibility (resiliência, tolerância ao es-
tresse e flexibilidade).
10. Reasoning, problem-solving and ideation (raciocínio, resolução de prob-
lemas e ideação) (WORLD ECONOMIC FORUM, 2020, on-line).
NOVAS DESCOBERTAS
O Relatório publicado em 2020, pelo World Economic Forum, sobre tendên-
cias futuras para os próximos 5 anos traz muitas informações interessantes 
em relação a como o mercado de trabalho mundial se comporta. Saiba mais 
acessando o QR Code.
Entre as competências apresentadas pelo Fórum Econômico Mundial, podemos 
observar que elas podem ser divididas em quatro tipos:
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11838
UNIDADE 1
34
Solução de 
problemas
Autogerencia-
mento
Trabalhar com 
pessoas
Uso e desen-
volvimento de 
tecnologia
• Pensamento 
analítico e ino-
vação.
• Resolução de 
problemas 
complexos.
• Pensamento 
crítico e aná-
lise.
• Criatividade, 
originalidade e 
iniciativa.
• Raciocínio, 
resolução de 
problemas e 
ideação.
• Aprendizagem 
ativa e estraté-
gias de apren-
dizagem.
• Resiliência, 
tolerância ao 
estresse e flexi-
bilidade.
• Liderança e in-
fluência social.
• Uso, moni-
toramento e 
controle de 
tecnologia.
• Projeto e pro-
gramação de 
tecnologia.
Quadro 6 - Top 10 das competências do futuro e seus respectivos tipos
Fonte: adaptado de World Economic Forum (2020).
Muito interessante todas essas abordagens sobre competências técnicas e com-
portamentais, não é mesmo, caríssimo(a) aluno(a)? Neste momento, eu o(a) con-
vido a fazer uma análise geral do que foi apresentado sobre o tema e observar 
quais dessas competências estão sempre na lista de desejos dos empregadores e 
profissionais de recrutamento e seleção de pessoal, quando decidem pela busca 
de um talento no mercado de trabalho.
Imagine que você trabalha em uma empresa que está tentando se destacar no mercado 
em que atua. O que muda em relação aos concorrentes, quando o ramo de atuação é o 
mesmo, os bens e serviços são similares e até mesmo os preços são iguais?
EXPLORANDO IDEIAS
35
PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Uma vez feita a sua análise, vamos falar agora sobre pessoas como diferencial 
competitivo e entender o que muda quando o ramo de negócio é o mesmo, os pro-
dutos ofertados são os mesmos ou, até mesmo, os preços praticados são os mesmos!
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 17), “a competitividade 
reflete-se na posição relativa de uma empresa perante seus concorrentes, deven-
do ter fontes de vantagem competitiva que resultem em atratividade de clientes 
superior às de seus concorrentes”. As autoras trazem, ainda, alguns pontos em 
comum dos atributos que caracterizam uma fonte de vantagem competitiva sus-
tentável, sendo: possibilidade de criação de valor e serem raros; difíceis de serem 
imitáveis; difíceis de serem percebidos; imperfeitamente substituíveis; duráveis 
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Na mesma linha de raciocínio, Snell, Morris, Bohlander (2020, p. 47-48) falam 
sobre como as organizações podem manter uma vantagem competitiva por meio 
das pessoas, mediante o atendimento dos seguintes critérios:
1. Os recursos devem ser valiosos. As pessoas são uma fonte de vantagem 
competitiva quando aumentam a eficiência ou a efetividade da empresa. 
O valor aumenta quando os funcionários encontram meios de diminuir 
os custos, de fornecer aos clientes algo único ou quando conseguem com-
binar esses dois aspectos.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
36
2. Os recursos precisam ser raros. As pessoas são uma fonte de vantagem 
competitiva quando seus conhecimentos, habilidades e capacidades não 
estão igualmente disponíveis para os concorrentes.
3. Os recursos devem ser difíceis de ser imitados. As pessoas se tornam 
uma fonte de vantagem competitiva quando suas capacidades e contri-
buiçõesà empresa não podem ser copiadas por outras empresas.
4. Os recursos devem ser organizados. As pessoas se tornam uma fonte 
de vantagem competitiva quando seus talentos podem ser combinados e 
empregados em novas atribuições no momento em que as oportunidades 
forem detectadas.
Outra fonte valiosa de vantagem competitiva é a capacidade de uma organização de 
se antecipar às necessidades do mercado em que atua, indo, assim, muito além de 
apenas se adaptar às mudanças que surgirem. Vale ressaltar, também, que, mesmo 
que a organização tenha a possibilidade de acessar e colocar em uso várias tecno-
logias, a geração de vantagem competitiva sustentável depende de vários outros 
fatores, por exemplo, a compreensão das especificidades do mercado em que ela 
está inserida e isso depende das pessoas que fazem parte dessa organização. Neste 
sentido, a tecnologia, por si só, não se torna vantagem competitiva (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Assim, nas palavras de Chiavenato (2020, p. 32):
 “ As pessoas talentosas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: passam a consti-tuir a competência básica da organização, a sua principal vantagem 
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte-
mente competitivo.
Essa competitividade, dinamismo e instabilidade do mercado teve início a partir 
da década de 90, com a chegada da globalização, e isso fez com que, até os dias de 
hoje, as exigências de que novas capacidades sociais e comportamentais fossem 
desenvolvidas pelos gestores das organizações para que eles pudessem tornar os 
objetivos estratégicos organizacionais palpáveis, obtendo resultados por inter-
médio das pessoas (BES et al., 2021).
37
É na crise que as pessoas revelam seus talentos e competências como 
ferramentas estratégicas para obtenção de vantagem competitiva para as 
organizações que buscam sobreviver à concorrência acirrada desse mundo 
globalizado. Dessa forma, pessoas comprometidas e capacitadas, com foco em 
resultados, resistentes à pressão que um ambiente econômico instável pode cau-
sar e dotadas de habilidades de relacionamento interpessoal são os alicerces e o 
conjunto de engrenagens que conferem à organização uma vantagem competitiva 
nesse contexto. E é aí que entra a necessidade de um olhar cuidadoso da organi-
zação para essas pessoas (KNAPIK, 2012).
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Suits (Homens de Terno)
Ano: 2011 a 2019
Sinopse: mesmo sem se formar e sem licença para advogar, um jo-
vem brilhante impressiona um importante advogado em um proces-
so seletivo e consegue uma cobiçada posição em sua firma.
Comentário: a série permite analisar situações que envolvem seleção de 
candidatos, uso de competências técnicas e comportamentais na busca por 
resultados, ética profissional, entre vários outros temas interessantes e que 
fazem conexão com a nossa disciplina.
Posto em discussão a obtenção de vantagem competitiva, por intermédio das 
pessoas, chegamos ao final desta primeira unidade e, na Unidade 2, conheceremos 
o “Processo de recrutamento de pessoas”. Mais um subsistema do “galho central” 
que abarca a nossa disciplina.
Que tal conversarmos um pouco sobre “Gestão de Pessoas 
e sobre Mercado de Trabalho”? Ao ouvir este podcast, nós 
vamos juntos mergulhar, ainda mais, nesse assunto. Acesse 
agora mesmo, vamos lá?
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11208
UNIDADE 1
38
Agora que já conheceu os principais Processos da ARH/GP ou Gestão de Ta-
lentos, como alguns autores a chamam, e pôde se aprofundar um pouco mais no 
Processo de Prover Pessoas, como é que você, meu(a) caro(a) aluno(a), sentiu-se 
em relação a essa possibilidade de atuação na área de Recursos Humanos? Será que, 
a exemplo da nossa personagem fictícia Mayara, a estagiária que citamos no início 
desta unidade, você também demonstrou alguma tendência ou preferência em re-
lação às atividades de identificação e realocação de talentos? Calma, porque ainda 
temos muito a discutir sobre isso ok. Aguardo você na próxima unidade. Até lá!
A partir do que foi apresentado ao longo dessa Unidade 1, elabore um mapa 
mental demonstrando como a Gestão de Pessoas se desdobra até chegar às ati-
vidades de Identificação e Realocação de Talentos. Observe que, até aqui, ainda, 
não vimos todos os subsistemas que fazem parte desse tema, portanto, seu mapa 
mental deverá se afunilar para o planejamento estratégico de RH e as influências 
do mercado de trabalho nesse processo. As palavras-chave que vão direcioná-
lo(a) são: ARH, provisão de pessoas, planejamento de RH, mercado de trabalho, 
diferencial competitivo. Para isso, não se limite ao que foi dito até aqui e explore 
ao máximo as possibilidades que essa ferramenta permite. Para auxilia-lo (a), eu 
já iniciei o Mapa. Agora é com você! Vamos continuar?
Provisão de pessoas
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleção
Integração e Socialização
Mercado de trabalho 
ARH / GP 
2Processo de Recrutamento de 
Pessoas
Esp. Roberson Vieira Machado
Olá, estimado(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) a esta segunda uni-
dade do nosso livro. Por aqui, será possível compreender a captação 
de talentos, a partir da apresentação de conceitos e definições do 
recrutamento de pessoas. Em seguida, conheceremos e discutiremos 
os tipos de recrutamento que podem ser utilizados para atrair profis-
sionais interessados em uma vaga e sobre os principais métodos uti-
lizados nesse processo. Por fim, falaremos a respeito da importância 
e, também, como deve acontecer a triagem e análise de currículos.
UNIDADE 2
42
Lorenzo acaba de assumir a gestão do setor de Recursos Humanos de uma pequena 
fábrica de sorvetes que está passando por um momento de pleno crescimento e ex-
pansão no mercado. Junto com o novo cargo veio o desafio de iniciar um processo 
de captação de mão de obra para assumir as vagas de trabalho abertas para uma 
nova filial da fábrica que será inaugurada daqui a noventa dias, em outro município. 
Com o prazo estabelecido para o início das atividades da nova fábrica de sorvetes, 
Lorenzo iniciou uma pesquisa de mercado naquela região e, também, um estudo 
e análise para decidir sobre os melhores métodos de recrutamento de talentos que 
correspondessem às expectativas e atendessem as necessidades da empresa.
A narrativa traz um cenário comum na vida de um profissional de Recursos 
Humanos, em menor ou em maior proporção, quando se fala sobre a busca por 
mão de obra qualificada no mercado de trabalho, mediante a abertura de vagas na 
empresa. Como vimos ao longo da Unidade 1 deste livro, caro(a) aluno(a), seguimos 
com nossos estudos, abordando mais uma “ramificação” daquele “galho”, intitulado 
Processo de prover pessoas, que faz parte da nossa “grande árvore” chamada Ad-
ministração de Recursos Humanos. Após abordarmos o Planejamento de Recursos 
Humanos nos estudos anteriores, a partir do desafio vivenciado pelo personagem 
fictício Lorenzo, vamos seguindo, naturalmente, o caminho da Identificação e Rea-
locação de Talentos, falando, agora, do subsistema de Recrutamento de Pessoas.
Ainda que não tenha tido a oportunidade de trabalhar na área ou vivenciar, 
na prática, toda a elaboração de um processo de captação de talentos, ouso ar-
riscar em afirmar que, certamente, você já deve ter visto ou tido contato com 
algumas divulgações de vagas de emprego por aí, não é mesmo? Partindo desse 
pressuposto, meu(a) caro(a) aluno(a), durante esses contatos com tais ações de 
captação de mão de obra, você tinha, ou tem, o hábito de analisar as estratégias 
utilizadas pelo recrutador? De analisar o texto, as imagens ou os canais utilizados 
para a divulgação da vaga? Conseguia enxergar possíveis erros e acertos e, ainda, 
apreciar a criatividade que alguns desses profissionais possuem ao realizar esse 
trabalho? Pois é, se a minha suposição inicial estiver correta, esteja certo que 
essas experiências têm relação com o conteúdo que será trabalhado ao longo 
desta unidade. Dessemodo, gostaria de convidar você para uma busca rápida de 
vagas de empregos em alguns sites de recrutamento e para que leia a descrição 
dessas vagas. Avalie os elementos que compõem a descrição de cada vaga e avalie 
as similaridades e diferenças entre uma vaga e outra.
43
Diante dessa discussão inicial eu lhe pergunto, futuro(a) Gestor(a) de Re-
cursos Humanos(a), você sabia que o recrutamento é uma das principais ativi-
dades realizadas pelo RH? Mas, afinal, o que deve ser considerado ao iniciar um 
processo de recrutamento de pessoal? Qual é a finalidade desse subsistema da 
Administração de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas (ARH/GP)? Quais são 
as possibilidades de realização desse processo? Como garantir uma atração de 
qualidade durante o processo? E o que fazer para poder facilitar e avançar para a 
próxima etapa? Utilize o espaço do seu diário de bordo para colocar suas reflexões 
sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 2
UNIDADE 2
44
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Dessa forma, prezado(a) estudante, seguimos com a nossa segunda unidade, fa-
lando sobre Recrutamento de Pessoas, o qual, segundo Ribeiro (2012, p. 40), “é 
um sistema de informações que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização”. Observe 
que o autor fala sobre a atração de candidatos com potencial de serem contrata-
dos, a partir da análise de suas qualificações.
Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (2020, p. 102) diz que “o recru-
tamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no 
mercado de talentos para abastecer o seu processo seletivo e suas necessidades de 
competências”, e as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 126) afirmam 
que “o processo de recrutamento consiste em atrair candidatos de acordo com 
um determinado perfil previamente estabelecido”.
45
Milkovich e Boudreau (2018, p. 162) referem-se ao mesmo como sendo “o 
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais se-
rão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”, ou 
seja, a partir das concepções desses autores, podemos inferir que o recrutamento 
precede o processo de seleção e, também, que ele visa atrair potenciais talentos 
com determinadas características e competências específicas, previamente esta-
belecidas para ocuparem uma vaga na organização.
Lacombe (2021, p. 38, grifo nosso), todavia, afirma que “o recrutamento 
abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para 
as vagas existentes ou potenciais”, ou seja, vagas ou postos de trabalho, ain-
da, não disponíveis e, por isso, na concepção do autor, ele deve ser realizado 
permanentemente pelas organizações, devendo ser intensificado nos momentos 
em que vagas são disponibilizadas ou ofertadas.
Segundo as autoras Erika G. Lotz e Jocely A. Burda (2015, p. 62, grifos das 
autoras), “este é o objetivo primeiro do processo de recrutamento: abastecer o 
processo de seleção da organização”. Neste sentido, meu(a) caro(a) aluno(a), 
o recrutamento tem como objetivos básicos não só comunicar e divulgar opor-
tunidades de emprego, mas também atrair, simultaneamente, com essa comuni-
cação, candidatos qualificados para o processo seletivo (CHIAVENATO, 2020). 
Logo, essa divulgação deve ser feita de modo que as pessoas interessadas na vaga 
ofertada sejam alcançadas e respondam à organização. Da mesma forma, a co-
municação utilizada deve ser clara, fornecendo informações suficientes para que 
apenas os candidatos potencialmente aptos sejam atraídos, ao passo que aqueles 
não aptos desistam de se candidatarem.
O que, porém, fazer para assegurar que tais objetivos sejam alcançados? Para 
ajudar você a encontrar respostas a esse questionamento, estimado(a) aluno(a), 
quero trazer a lembrança o que estudamos na Unidade 1 deste livro, sobre o 
Planejamento de RH. Qualquer que seja o modelo de planejamento direcionado 
a recursos humanos utilizado pela organização, ao realizar atividades de recruta-
mento de pessoal, algumas perguntas básicas precisam ser respondidas, conforme 
nos apontam os autores Araújo e Garcia (2014):
UNIDADE 2
UNIDADE 2
46
Por quê? 
Há realmente 
necessidade de 
recrutamento?
Como?
Em que circunstâncias 
as pessoas serão 
recrutadas e, de que 
forma isso será feito?
Quem?
Qual é o perfil 
profissional desejado e 
quais são os requisitos 
necessários para 
ocupar o cargo?
Onde?
Quais são os locais em que 
os talentos se encontram 
disponíveis e que a 
organização deverá 
buscá-los, considerando 
suas necessidades.
Depois de percebida a necessidade de uma nova competência a ser desempenha-
da por uma pessoa, competência essa necessária às atividades da organização, é 
que se deve iniciar um processo de captação. Tal processo compreende as etapas 
de definição estratégica do perfil do candidato desejado, decisão sobre o tipo de 
recrutamento a ser utilizado, planejamento de onde encontrar os talentos e a esco-
lha do meio e o processo de divulgação. Dessa forma, responder questões — como 
“De quem precisamos?”, “Para que precisamos?” e “Por que precisamos?” — faz-se 
indispensável (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Vale observar que, em um processo de recrutamento, existe uma bilateralida-
de, na qual, não só a empresa escolhe as pessoas para ocuparem certo cargo, mas 
também o contrário, ou seja, as pessoas se candidatam às vagas ou às empresas 
em que acreditam ou que possuem certa afinidade (HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACCARELLI, 2008; ARAÚJO; GARCIA, 2014). Todavia, para que esse encontro 
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta as perguntas básicas que devem ser respondidas, segundo 
os autores Araújo e Garcia (2014), ao iniciar um processo de captação de pessoas. Nos quatro cantos da 
figura, nós temos quatro balões de pensamento com as questões: Por quê? (no canto superior do lado 
esquerdo) Quem? (no canto inferior do lado esquerdo) Como? (no canto superior do lado direito) Onde? 
(no canto inferior do lado direito) e, ao centro da figura, nós temos um ponto de interrogação.
Figura 1 – Questionamentos básicos para a captação de talentos
Fonte: adaptada de Araújo e Garcia (2014).
47
aconteça, é necessário que as organizações comuniquem e divulguem suas opor-
tunidades de trabalho, de modo que as pessoas interessadas e aptas saibam como 
procurá-las e como iniciar uma relação de troca e reciprocidade para atingirem 
objetivos próprios e coletivos (CHIAVENATO, 2020).
Consideremos, ainda, prezado(a) estudante, que não é possível recrutar po-
tenciais talentos sem definir a função ou o cargo a ser preenchido. Por isso, é 
imprescindível que as informações sobre as funções desse cargo bem como os 
requisitos necessários para o bom desempenho do mesmo estejam muito claros. 
Isso vai permitir alcançar o propósito de uma boa seleção, que é colocar a pessoa 
certa na função certa (RIBEIRO, 2012).
Nesse sentido, é preciso conhecer ao máximo a pessoa que vai ocupar o cargo 
disponível, e a melhor forma de obter um perfil completo do candidato é con-
versando diretamente com o responsável imediato pelo setor onde esse futuro 
colaborador irá trabalhar e, às vezes, inclusive, pode ser interessante conversar 
até mesmo com a equipe que irá trabalhar com o novo colaborador. Além disso, 
é necessário, também, conhecer o negócio da empresa e saber qual o resultado 
esperado de cada indivíduo (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; 
RIBEIRO, 2012). Segundo Maximiano (2014, p. 280):
 “ O processo de recrutamento tem cinco componentes (ou etapas) principais: (1) definir os objetivos, (2) definir o perfil do cargo e os requisitos dos candidatos, (3) escolher as fontes e (4) os meios de 
comunicação e (5) planejar e executar as atividades de recrutamen-
to, integradas com as do processo de seleção.
Análise de cargos: procedimento para a determinação dos requisitos e competências ne-
cessárias para a realização de um trabalho e do perfil dapessoa que deve ser contratada.
Descrição de cargos: detalhamento de requisitos, responsabilidades, relações de subordi-
nação, condições de trabalho e responsabilidades de supervisão — resultante da análise 
de cargos.
Especificações de cargos: detalhamento das “necessidades humanas”, treinamento neces-
sário, habilidades, perfil e, assim, por diante — também resultante da análise de cargos.
Fonte: adaptado de Dessler (2014, p. 74).
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 2
UNIDADE 2
48
Para melhor ilustrar a afirmação do autor, essas etapas estão representadas na 
Figura 2, a seguir.
Atividades de 
recrutamento
Meios de 
recrutamento
Escolha das 
fontes
Cargos e 
candidatos
Objetivos
Formam um projeto integrado com as atividades de seleção.
Escolha dos meios de comunicação com os candidatos potenciais.
Especificação das fontes internas e externas nas quais os 
candidatos serão recrutados.
Descrição dos cargos a preencher e definição do perfil dos 
candidatos desejados.
Definição das vagas a serem preenchidas e das justificativas 
para preenchê-las.
Ok, tudo certo até aqui, mas quais são os tipos de recrutamento que podemos utilizar em 
um processo de atração e captação de talentos? É possível utilizarmos mais de um tipo de 
recrutamento em um mesmo processo?
PENSANDO JUNTOS
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as etapas do processo de recrutamento, na concepção de 
Maximiano (2014, p. 280). Na lateral esquerda da figura, temos um fluxograma de 5 etapas, composto 
por caixas retangulares seguidas por setas, no sentido de baixo para cima, do lado direito da figura, para 
cada etapa há um texto explicativo. Nós temos a primeira etapa que trata sobre os Objetivos, em que 
deverão ser definidas as vagas a serem preenchidas e as justificativas para preenchê-las. A segunda etapa 
refere-se aos Cargos e Candidatos, em que deverão ser descritos os cargos a preencher e definido o perfil 
dos candidatos desejados. Na terceira etapa, o autor fala sobre a Escolha das Fontes de recrutamento, em 
que deverão ser especificadas as fontes internas e externas nas quais os candidatos serão recrutados. A 
quarta etapa trata dos Meios de Recrutamento, em que deverá ser feita a escolha dos meios de comu-
nicação com os candidatos potenciais. E a quinta e última etapa fala das Atividades de Recrutamento, as 
quais formam um projeto integrado com as atividades de seleção.
Figura 2 - Etapas do processo de recrutamento / Fonte: Maximiano (2014, p. 280).
49
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Agora que você já sabe do que se trata esse subsistema, vamos falar sobre os Tipos 
de Recrutamento e, de antemão já lhe adianto, meu(a) caro(a) estudante, que te-
mos três alternativas, do ponto de vista de sua aplicação, sendo os recrutamentos 
Interno, Externo e Misto, os quais deverão ser escolhidos em razão das caracte-
rísticas preestabelecidas em relação ao posto de trabalho a ser preenchido e ao 
perfil do candidato desejado para ocupar essa vaga (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
As pessoas aptas a ocuparem o cargo vago poderão ser encontradas dentro 
ou fora da organização, possibilitando um recrutamento interno, por meio de 
promoção, progressão ou reclassificação, e/ou um recrutamento externo, via con-
tratação. Dessa forma, considerando o contexto organizacional, pode-se decidir 
pela utilização de um tipo de recrutamento ou dos dois, de modo simultâneo 
ou sucessivo (PAIVA, 2019). Vamos conhecer cada uma dessas modalidades de 
recrutamento utilizadas pelas organizações.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
50
Recrutamento interno
Segundo Araújo e Garcia (2014, p. 17), “o recrutamento é considerado interno 
quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao 
mercado externo”. Na mesma linha de raciocínio, as autoras Hanashiro, Teixeira 
e Zaccarelli (2008, p. 126) se referem ao recrutamento interno sobre “quando 
procuramos dentro da empresa o candidato mais adequado a um determinado 
perfil necessário para agregar valor a uma competência organizacional”.
Alguns autores indicam o recrutamento interno como a primeira opção para 
a captação de talentos, partindo para o recrutamento externo somente quando 
não se tem, dentro da empresa, pessoas capazes de atender ao perfil desejado. Mas, 
ainda que a maioria das empresas tentam seguir uma política de preenchimento 
das vagas para cargos superiores aos de base, por meio de promoções e transfe-
rências, nem sempre é o que acontece, uma vez que isso depende da cultura dessa 
organização (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; RIBEIRO, 2012; 
SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Nesse sentido, Lacombe (2021) afirma que, em qualquer processo de recru-
tamento, a prioridade deve ser dada ao recrutamento interno. Porém, o autor 
observa a necessidade de uma boa avaliação do pessoal disponível para evitar 
promoções ou transferências malsucedidas por falta de conhecimento adequado 
das qualificações dos indivíduos, implicando na perda de bons profissionais.
O recrutamento interno costuma envolver transferências, promoções, pro-
moções com transferências, programas de desenvolvimento de pessoal e plano 
de carreira. É, também, recomendável que só seja feito sob a condição de que um 
potencial candidato da casa tenha condições de, no mínimo, igualar-se ao antigo 
ocupante dentro de determinado prazo (RIBEIRO, 2012).
Esse tipo de recrutamento privilegia os atuais colaboradores para oferecer-
-lhes oportunidades melhores dentro da organização, por meio da oferta de 
promoções a cargos mais elevados, mais complexos e mais motivadores, ou de 
transferências para cargos que envolvam outras competências do indivíduo 
(CHIAVENATO, 2020, grifos nosso). Assim, somos levados a pensar a respeito 
das vantagens e desvantagens que o uso do recrutamento interno pode oferecer. 
Vejamos, sob o olhar de alguns autores, o que temos no Quadro 1:
51
VANTAGENS DESVANTAGENS
Ribeiro (2012, p. 46):
• É mais rápido.
• É mais barato.
• Oferece oportunidades de cresci-
mento para o “pessoal da casa”.
• Motiva o funcionário aproveitado 
e os demais funcionários.
Araújo e Garcia (2014, p. 17 e 18):
• Necessidade de investimentos de 
menor ordem.
• Rapidez no processo.
• Disponibilidade de investimento 
para outras atividades.
• Segurança em relação aos seus 
recursos humanos.
• Motivação das pessoas.
Chiavenato (2020, p. 104 e 105):
• Aproveita melhor o potencial 
humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvol-
vimento profissional dos atuais 
colaboradores.
• Incentiva a permanência e a 
fidelidade dos colaboradores à 
organização.
• Ideal para situações de estabilidade 
e pouca mudança ambiental.
• Não requer socialização organi-
zacional de novos membros.
• Probabilidade de melhor sele-
ção, pois os candidatos são bem 
conhecidos.
• Custa financeiramente menos do 
que fazer recrutamento externo.
Ribeiro (2012, p. 46):
• Impede a “injeção de sangue 
novo”.
• Não permite renovação dos re-
cursos humanos.
• Não permite absorção do know-
-how de empresas concorrentes 
ou outras empresas.
• Nem sempre você encontra pes-
soas realmente em condições de 
assumir as novas funções.
Araújo e Garcia (2014, p. 18-20):
• Pessoas conectadas com a cul-
tura.
• Relacionamentos em conflito.
• Excesso nas promoções.
• Protecionismo.
• Baixa racionalidade no processo.
Chiavenato (2020, p. 104 e 105):
• Pode bloquear a entrada de no-
vas ideias, experiências e expec-
tativas.
• Facilita o conservantismo e favo-
rece a rotina atual.
• Mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da organi-
zação.
• Ideal para empresas mais buro-
cratizadas e mecanísticas.
• Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente.
• Funciona como um sistema fe-
chado de reciclagem contínua.
 
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno / Fonte: adaptado de Ribeiro (2012); 
Araújo e Garcia (2014); Chiavenato (2020).
UNIDADE 2
UNIDADE 2
52
A partir dos conceitos e definições apresentados sobre o recrutamento interno, 
podemos inferir, prezado(a) estudante, que as fontes desse