IDENTIFICAÇÃOE REALOCAÇÃO DE TALENTOS

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PROFESSOR
Esp. Roberson Vieira Machado
Identificação e 
Realocação de 
Talentos
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Identificação e Realocação de Talentos. Professor: 
Roberson Vieira Machado. Maringá - PR: Unicesumar, 
2022. 
224 p.
ISBN978-85-459-2128-8
“Graduação - EaD”. 
1. Recursos humanos 2. Gestão 3. Talentos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.3 
FICHA CATALOGRÁFICA
Reitor 
Wilson de Matos Silva
A UniCesumar celebra os seus 30 anos de história 
avançando a cada dia. Agora, enquanto Universidade, 
ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos diaria-
mente para que nossa educação à distância continue 
como uma das melhores do Brasil. Atuamos sobre 
quatro pilares que consolidam a visão abrangente 
do que é o conhecimento para nós: o intelectual, o 
profissional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, for-
mando profissionais cidadãos que contribuam para o 
desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”. 
Neste sentido, a UniCesumar tem um gênio impor-
tante para o cumprimento integral desta missão: o 
coletivo. São os nossos professores e equipe que 
produzem a cada dia uma inovação, uma transforma-
ção na forma de pensar e de aprender. É assim que 
fazemos juntos um novo conhecimento diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos como este 
produzidos anualmente, com a distribuição de mais 
de 2 milhões de exemplares gratuitamente para nos-
sos acadêmicos. Estamos presentes em mais de 700 
polos EAD e cinco campi: Maringá, Curitiba, Londrina, 
Ponta Grossa e Corumbá, o que nos posiciona entre 
os 10 maiores grupos educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima 
história da jornada do conhecimento. Mário Quin-
tana diz que “Livros não mudam o mundo, quem 
muda o mundo são as pessoas. Os livros só 
mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à oportu-
nidade de fazer a sua mudança!
Tudo isso para honrarmos a 
nossa missão, que é promover 
a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais 
cidadãos que contribuam para 
o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária.
Esp. Roberson Vieira Machado
Provavelmente, você encontrará um resumo sobre a minha 
atuação profissional em vários lugares, incluindo minhas 
redes sociais e meu Currículo Lattes. Mas, afinal, quem é de 
fato o Prof. Adm. Roberson Vieira Machado? Diferente do 
que poderá encontrar em meu currículo ou na história so-
bre a minha formação acadêmica e trajetória profissional, 
quero revelar para você que também sou o pai do Lorenzo 
e da Manuela. Dois presentinhos lindos que Deus resolveu 
dar a mim e à minha esposa Mayara e que, desde suas 
vindas, fazem parte do meu ser, do que me tornei e do que 
tenho sido. Minha base, aqui, na Terra é a minha família. 
Robertinho e Dona Rosa, meus pais, são os responsáveis 
pelos princípios e valores éticos e morais que tenho prati-
cado e utilizado para nortear as minhas ações ao longo da 
vida. Aqui, entra o conceito de amor incondicional.
Entre a educação e o mercado, tive a oportunidade de 
caminhar por várias organizações e diferentes setores e 
foi graças a trajetória que tenho a oportunidade de estar 
aqui, com você, compartilhando esse conteúdo fantástico 
da área de Recursos Humanos, por meio desse livro que, 
também, era uma meta, um objetivo de vida e de carreira. 
Espero que aproveite essa troca e experiência, ao longo 
da leitura do material. Forte abraço e a gente se vê, por aí!
http://lattes.cnpq.br/6903670977942117
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IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS
Ao longo de toda minha trajetória profissional, tive a oportunidade de vivenciar e expe-
rimentar diferentes métodos e ferramentas aplicadas durante os processos que antece-
dem o início de uma relação de trabalho, entre empregado e empregador. São várias as 
histórias de ambos os lados, tanto como novo colaborador quanto como selecionador 
ou contratante. Enquanto profissional em busca de uma colocação ou recolocação no 
mercado de trabalho, fui aprovado e reprovado em diversos processos seletivos e, entre 
alegrias e frustrações, com o tempo essas experiências possibilitaram compreender 
melhor o que os profissionais de RH esperavam encontrar em um potencial candidato 
à vaga ofertada e, consequentemente, aprendi a ajustar minhas competências técnicas 
e comportamentais, conforme as exigências e expectativas das organizações. 
Como gestor de equipes e tomador de decisões sobre a contratação de um novo 
colaborador, pude entender a importância de um bom planejamento, com objetivos 
claros, ao iniciar a busca por um profissional qualificado e que atenda às expectativas 
da empresa e às necessidades da vaga disponibilizada. E, ainda, como professor e 
pesquisador da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, pude visualizar a 
relação entre a teoria e a prática no dia a dia do Recrutamento e Seleção bem como os 
impactos de suas ações na adaptação e resultados entregues pelo novo colaborador.
Agora, eu lhe pergunto, caro(a) aluno(a), futuro(a) gestor(a) ou profissional já atuante 
na área de Recursos Humanos, quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para uma 
adequada identificação ou, até mesmo, uma realocação de talentos na sua empresa, 
considerando as particularidades do seu negócio e a realidade do mercado? Pergunto, 
ainda, como realizar essa tarefa de modo que consigamos otimizar os recursos à nossa 
disposição, por exemplo: tempo, dinheiro, tecnologia etc., promovendo uma experiên-
cia positiva tanto para a sua empresa quanto para os potenciais talentos que chegam 
até você, interessados em fazer parte do seu quadro de colaboradores? Pensando 
nessas provocações e com a intenção de trazer luz para estas e outras questões que 
possam surgir, caro(a) aluno(a), foi que decidi, junto à coordenação do curso e à equipe 
pedagógica, delinear todo o caminho pelo qual passa a identificação e realocação de 
talentos. Para isso, inicialmente, falarei desse tema nocontexto da Gestão de Pessoas 
(GP), logo na primeira unidade deste livro, de modo que você tenha a oportunidade 
de visualizar onde se encontra o conteúdo da disciplina entre os processos que fazem 
parte da Administração de Recursos Humanos (ARH).
A partir da identificação dos processos básicos da Gestão de Pessoas, discutiremos 
sobre o processo de Provisão de Pessoas dentro da ARH, sobre a importância do planeja-
mento de RH, sobre como o contexto do mercado de trabalho influencia nesse processo 
e, fechando a primeira unidade, falaremos sobre as pessoas como diferencial competitivo.
Dando seguimento aos estudos, sobre o qual você entrará em contato com alguns 
conceitos e definições, conhecerá os tipos ou modalidades de recrutamento que poderá 
aplicar em seu dia a dia bem como os principais métodos utilizados na prática de atração 
de talentos. Conheceremos, também, os métodos aplicados ao processo de socialização 
bem como quais as vantagens e benefícios do Onboarding para o seu negócio.
Imagino que, até aqui, já tenha ficado clara a importância de se passar por esta 
disciplina, já que os temas a serem discutidos, ao longo dos nossos estudos, fazem 
parte do dia a dia de todo profissional de RH e marca o início da história, envolvendo 
o indivíduo/profissional e a organização.
Contratar a pessoa certa para o lugar certo é uma máxima muito conhecida pelos 
profissionais de Recursos Humanos, mas, para isso, é fundamental conhecer as me-
lhores práticas para elaborar um Planejamento Estratégico de RH, executar com exce-
lência os Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal bem como se fazer valer de 
técnicas assertivas de Integração e Ambientação de novos colaboradores.
Ao pensar em colocar a pessoa certa no lugar certo, um dos aspectos norteadores 
desse ideal é a consideração das competências do indivíduo, as quais devem estar em 
sintonia com as competências exigidas pelo cargo ou vaga a ser ocupada pelo mesmo. 
Ao longo desta nossa conversa inicial, você se imaginou sendo um(a) especialista em 
identificação e realocação de talentos? Você está ciente de que as pessoas realizam as 
entregas, as entregas impactam nos resultados, os resultados determinam o sucesso da 
empresa e, nesta perspectiva, você seria um(a) dos(as) principais profissionais respon-
sáveis por esse sucesso, uma vez que essa relação de parceria indivíduo/organização 
inicia-se a partir das ações de provisão de pessoas?
Você acredita, estar preparado(a) para assumir tais responsabilidades ou está dis-
posto(a) a desenvolver as competências necessárias para se tornar um profissional de 
excelência, especialista em identificação e realocação de talentos nas organizações?
Pois é, eu imagino que tais questões são desafiadoras e podem balançar sua toma-
da de decisão em relação ao caminho a seguir, dentro da área de Recursos Humanos. 
Mas gostaria de convidá-lo(a) a lançar-se em nossos estudos desta disciplina, pois esse 
será o seu primeiro grande passo para se tornar uma grande Profissional de Recursos 
Humanos, especialista em identificação e realocação de talentos.
Bons estudos.
IMERSÃO
RECURSOS DE
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode aces-
sar conteúdos online que amplia-
ram a discussão sobre os assuntos 
de maneira interativa usando a tec-
nologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, 
esteja conectado à internet e inicie 
o aplicativo Unicesumar Experien-
ce. Aproxime seu dispositivo móvel 
da página indicada e veja os recur-
sos em Realidade Aumentada. Ex-
plore as ferramentas do App para 
saber das possibilidades de intera-
ção de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento 
é sempre bem-vinda. Posicionando 
seu leitor de QRCode sobre o códi-
go, você terá acesso aos vídeos que 
complementam o assunto discutido.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
OLHAR CONCEITUAL
Neste elemento, você encontrará di-
versas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, 
esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do con-
teúdo de forma rápida e clara
Professores especialistas e convi-
dados, ampliando as discussões 
sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a 
oportunidade de explorar termos 
e palavras-chave do assunto discu-
tido, de forma mais objetiva.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do 
aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
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APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
3 4
5
IDENTIFICAÇÃO 
E REALOCAÇÃO 
DE TALENTOS 
NO CONTEXTO 
DA GESTÃO DE 
PESSOAS
11
PROCESSO DE 
RECRUTAMENTO 
DE PESSOAS
41
83
PROCESSO DE 
SELEÇÃO DE 
PESSOAS
149
ONBOARDING: A 
IMPORTÂNCIA DA 
SOCIALIZAÇÃO 
DE NOVOS 
TALENTOS
177
NOVAS 
PRÁTICAS 
NA BUSCA E 
MANUTENÇÃO 
DE TALENTOS
1Identificação e Realocação de Talentos no 
Contexto da 
Gestão de Pessoas
Esp. Roberson Vieira Machado
Seja muito bem-vindo(a) a esta primeira unidade do nosso livro, pre-
zado(a) estudante. Por aqui, será possível visualizar a identificação 
e a realocação de talentos no contexto da Administração de Recur-
sos Humanos (ARH). A partir da identificação dos processos básicos 
da Gestão de Pessoas, falaremos sobre o processo de Provisão de 
Pessoas dentro da ARH, entenderemos o planejamento de RH como 
ferramenta estratégica diante da realidade do mercado de trabalho 
e, por fim, estabeleceremos uma conversa sobre pessoas como dife-
rencial competitivo no ambiente organizacional.
UNIDADE 1
12
Muito bem, iniciamos a nossa primeira unidade com uma história de uma per-
sonagem que se descobriu nessa área de identificação e realocação de talentos. 
Preparado(a)? Mayara é uma jovem de 17 anos que acaba de ingressar no mer-
cado de trabalho como estagiária, na área de Recursos Humanos de uma grande 
indústria do ramo alimentício. Após cinco meses de estágio, ela está encantada 
com as vivências adquiridas no setor, principalmente, por meio das experiências 
com a realização de tarefas voltadas à identificação e realocação de talentos.
O estágio realizado por Mayara lhe permitiu um contato com vários dos subsis-
temas e processos da Gestão de Pessoas, e isso teve forte influência em sua tomada de 
decisão, ao optar por se tornar uma especialista em Recrutamento e Seleção de Pessoal, 
porém, ainda, possuía muitas dúvidas em relação ao Planejamento Estratégico de RH e 
às ações que envolvia a Integração e Socialização de novos colaboradores na empresa.
Temos aí uma história e uma personagem fictícias, porém retratam a reali-
dade de muitos profissionais no processo de tomada de decisão em relação ao 
rumo a ser seguido na carreira, quando se está inserido em uma área de trabalho 
com várias opções de atuação, como é, por exemplo, a área de Recursos Humanos. 
Para ilustrar melhor essas possibilidades e conseguir visualizar onde se encontra 
a nossa disciplina neste contexto, eu peço, prezado(a) estudante, para que ima-
gine a ARH como uma grande árvore, uma árvore enorme composta por alguns 
galhos principais, galhos fortes, rígidos e que, por sua vez, possuem várias outras 
ramificações formadas por pequenos galhos, folhas etc.
É com essa imagem que você criou mentalmente, neste exato momento, 
caro(a) aluno(a), que eu quero iniciar as nossas discussões a fim de facilitar a 
identificação da nossa disciplina no contexto da Administração de Recursos 
Humanos. E, assim, vamos entender como a ARH se desdobra em subsistemas e 
qual a sua relação com o que se conhece, hoje, por Gestão de Pessoas.
Diante da ilustração inicial, caro(a) aluno(a), eu convido você a realizar uma 
pesquisa rápida, em sua região, sobre como está o mercado de trabalho em relação 
à oferta de vagas de emprego e disponibilidade de profissionais qualificadospara 
ocuparem essas vagas. Enquanto estiver pesquisando, observe as estratégias que 
as empresas utilizam para divulgar tais vagas, como: os requisitos exigidos, bene-
fícios oferecidos, texto descritivo da vaga, arte e canais utilizados (redes sociais, 
sites especializados etc.). Fazer o levantamento desses dados e ter conhecimento 
desse tipo de informação são ações que estão diretamente relacionadas à nossa 
disciplina de Identificação e Realocação de Talentos e que impactam diretamente 
13
nas ações do Planejamento de RH da organização, principal campo que a nossa 
personagem Mayara tem demonstrado dúvidas em sua experiência.
Agora eu pergunto a você: qual é a base da identificação e realocação de ta-
lentos no contexto da Administração de Recursos Humanos? Qual a importância 
desse estudo, do ponto de vista estratégico, para estabelecer uma relação produtiva 
e de parceria entre os indivíduos e as organizações? Utilize o espaço do seu diário 
de bordo para colocar suas reflexões sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
UNIDADE 1
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PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Assim, prezado(a) estudante, damos início à nossa primeira unidade do livro, falando 
sobre os Processos Básicos da Gestão de Pessoas, mas, antes, vamos conhecer o que os 
principais estudiosos desse tema falam sobre o que vem a ser a Administração de Recursos 
Humanos (ARH) e qual a sua relação com a moderna Gestão de Pessoas (GP).
Afinal, o que é essa tal ARH? Também, chamada de Gestão de Recursos Huma-
nos (GRH), segundo Dessler (2014, p. 2), é “o processo de captação, treinamento, 
avaliação e remuneração dos empregados e de cuidar de questões de equidade nas 
relações, saúde e segurança no trabalho”. Em uma outra perspectiva, os professores 
norte-americanos Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 2) definem a GRH como “o 
processo de gerenciar talentos humanos para atingir os objetivos da organização”.
Tem aumentado, todavia, cada vez mais, o número de organizações que vem 
substituindo o termo Administração de Recursos Humanos por outros, como 
Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital 
Humano, Gestão do Capital Intelectual, entre outros, a fim de acompanhar uma 
tendência global em que as pessoas passaram a ser reconhecidas como um dos 
mais importantes fatores que determinam o sucesso nos negócios. Neste sentido, 
vale ressaltar que a denominação que ganha espaço é Gestão de Pessoas, esta é 
a mais utilizada pelos autores brasileiros. O fato é que, embora as terminologias 
sejam diferentes, elas têm seguido a tendência do mercado em tratar as pessoas 
não mais como meros recursos, mas, sim, como parceiras do negócio (GIL, 2019).
15
Ao conceituar a GP, o autor Chiavenato (2020), que também a trata por Gestão 
do Talento Humanos (GTH), afirma que ela depende do contexto organizacional, 
das pessoas e de uma série de aspectos que variam de uma organização para outra 
e, por isso, a GP é única em cada organização. Corroborando com esta reflexão, vale 
destacar a definição de Gil (2019, p. 18, grifos nossos), o qual diz: “Gestão de Pessoas 
é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações 
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”, ou seja, 
é uma troca, uma parceria estabelecida entre as partes para alcance dos seus objetivos.
Desse modo, ao longo de sua evolução histórica, a área de recursos humanos 
ganhou um novo perfil, uma nova roupagem, em que a gestão de pessoas surgiu 
como solução para as demandas de excelência organizacional. Toda essa mu-
dança se deve ao fato de estarmos vivendo uma nova realidade, em que muitas 
práticas antigas da ARH foram questionadas e já não servem mais para resolver 
as exigências atuais (ARAÚJO; GARCIA, 2014). Não seria exagero afirmar que 
a mudança é a nossa única certeza e, portanto, estar sempre atualizado frente ao 
cenário de mercado e às técnicas, ferramentas e práticas de RH, passa a ser uma 
obrigação do profissional dessa área. Muito bem, agora que você já sabe o que 
é, vamos conhecer quais são os principais processos da Gestão de Pessoas, na 
concepção de vários autores, apresentados no Quadro 1, a seguir:
Marras et al. 
(2010)
Maximiano
 (2014)
Pequeno 
(2018)
Gil 
(2019)
Chiavenato 
(2020)
1. Agregação.
2. Aplicação.
3. Recompensa.
4. Desenvolver.
5. Manter.
6. Monitorar.
1. Atração e retenção.
2. Desenvolvimento.
3. Administração do 
desempenho.
4. Manutenção.
1. Planejamento.
2. Recrutamento e 
Seleção.
3. Treinamento e 
desenvolvimento.
4. Remuneração.
5. Avaliação.
1. Planejam ento e 
avaliação.
2. Suprimento.
3. Compensação.
4. Desenvolvimento.
5. Saúde e segurança.
6. Relação de tra-
balho.
7. Equalização de 
oportunidades.
1. Agregar.
2. Engajar.
3. Aplicar.
4. Recompensar.
5. Desenvolver.
6. Monitorar.
Quadro 1 - Processos Básicos da Gestão de Pessoas / Fonte: adaptado de Marras et al. (2010); Maxi-
miano (2014); Pequeno (2018); Gil (2019) e Chiavenato (2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 1
16
• Planejamento 
de RH
• Recrutamento
• Seleção
• Integração e 
Socialização
Processo 
de Prover 
Pessoas
• Modelagem 
do trabalho
• Avaliação do 
desempenho
Processo 
de Aplicar 
Pessoas
• Remuneração
• Benefícios
• Incentivos
Processo de 
Recompensar 
Pessoas
• Treinamento
• Desenvolvi-
mento
• Aprendizagem
• Gestão do 
conhecimento
Processo de 
Desenvolver 
Pessoas
• Higiene, saúde 
e segurança
• Qualidade 
de vida
• Relações com 
empregados 
e sindicatos
Processo de 
Manter 
Pessoas
• Banco de 
dados
• Sistemas de 
informações 
gerenciais
Processo de 
Monitorar 
Pessoas
ARH / GP
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta um fluxograma sobre a ARH/Gestão de Pessoas e seus res-
pectivos Processos e Subsistemas. O primeiro é o Processo de Prover Pessoas, formado pelos subsistemas 
de Planejamento de RH, Recrutamento, Seleção, Integração e Socialização. Já o segundo é o Processo de 
Aplicar Pessoas, o qual é formado pelos subsistemas de Modelagem do trabalho e Avaliação do desem-
penho. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas, formado pelos subsistemas de Remuneração, 
Benefícios e Incentivos. O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, composto pelos subsistemas 
de Treinamento, Desenvolvimento, Aprendizagem e Gestão do conhecimento. O quinto é o Processo 
de Manter Pessoas, composto pelos subsistemas de Higiene, saúde e segurança, Qualidade de Vida e 
Relações com empregados e sindicatos. O sexto e último é o Processo de Monitorar Pessoas, formado 
pelos subsistemas de Banco de dados e Sistemas de informações gerenciais.
Figura 1 – Processos e Subsistemas de Gestão de Pessoas Fonte: adaptada de Chiavenato (2020); 
Marras et al. (2010); Maximiano (2014); Gil (2019) e Pequeno (2018).
Para melhor ilustrar como esses processos básicos se desdobram em subsistemas, 
em meio à grande área da ARH/GP, peço para que retome, caro(a) aluno(a), 
aquela imagem da árvore, enorme, cujos galhos principais, ligados diretamente 
ao tronco, são representados por esses processos. Cada um deles possui suas 
ramificações e folhas diversas, as quais vamos chamar, aqui, de subsistemas da 
ARH/GP. Veja a Figura 1, a seguir:
17
Observando a “árvore” da Figura 1, caro(a) aluno(a), você acredita estar apto(a) 
a apontar, com precisão, qual desses “galhos” norteia a nossa disciplina de 
Identificação e Realocação de Talentos? Posso lhe dar uma dica: tem a ver com 
estratégias utilizadas para agregar ou suprir a demanda de pessoal nas organiza-
ções! Sim, é isso mesmo, a nossa disciplina está relacionada ao processo de prover 
pessoas, o qual vamos abordar, logo, a seguir.
PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAS
Muito bem, caro(a) estudante, como 
vimos anteriormente, no contexto da 
Gestão de Pessoas, a nossa disciplina 
está inserida no Processo de Pro-
visão de Pessoas, o qual, segundo 
Marras et al. (2010, p. 118), “é com-
posto por políticas que determinam 
quem irá trabalhar na organizaçãoe 
representa a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional”.
Na obra do professor Maximiano (2014), o processo de prover pessoas é re-
presentado pela Atração e Retenção ou, como também são conhecidos, captação 
de pessoas. Para o autor, trata-se do processo que procura, encontra, atrai e traz, 
para dentro das organizações, as pessoas com as competências necessárias para 
garantir a continuidade das operações bem como sua evolução.
Também conhecido por Processo de Suprimento, tem como finalidade prover a 
organização de pessoas, ou talentos, aptos a preencherem seus postos de trabalho. É 
fundamental que as atividades inerentes a esse processo estejam alinhadas às estraté-
gias da organização, uma vez que os subsistemas ligados à provisão de pessoas estão 
entre as mais tradicionais da Administração de Recursos Humanos (GIL, 2019).
Além de ser conhecido como processo de provisão ou suprimento de pessoas, 
Chiavenato (2020) traz a denominação de Processo de Agregar Talentos e Compe-
tências, o qual, segundo o autor, é utilizado para introduzir novas pessoas e com-
petências na organização. Portanto, caro(a) aluno(a), embora possa ser tratado por 
outros nomes, por exemplo, processo de agregar, suprir ou captar pessoas, podemos 
observar que há certo alinhamento entre as afirmações dos autores sobre o que vem 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
18
a ser e para que serve o Processo de Provisão de Pessoas, o qual está diretamente 
ligado ao início da relação entre o indivíduo e a organização, ao mesmo passo que 
está diretamente ligado às atividades de identificação e realocação de talentos.
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Atlas
Sinopse: por que ter Gestão de Pessoas? Tão importante quanto o 
próprio negócio da empresa, o capital humano passou a ser elemento essen-
cial para a preservação, consolidação, competitividade e sustentabilidade de 
uma organização. Além disso, uma vantagem competitiva da organização 
será aprender a utilizar corretamente o conhecimento e as competências 
das pessoas e colocá-los de maneira rápida e eficaz em ação na busca de 
soluções inovadoras na oferta de novos produtos e serviços.
Comentário: nesta nova edição, o professor Idalberto Chiavenato parte dos 
novos desafios da gestão de pessoas e direciona a atenção do leitor para seis 
processos que se conectam em rede: agregar, recompensar, desenvolver, 
monitorar, manter e, por fim, aplicar pessoas. Juntos, esses tópicos consti-
tuem a base estrutural do livro e a base da gestão de qualquer equipe dentro 
de uma organização.
19
PLANEJAMENTO DE RH E O MERCADO DE 
TRABALHO
Continuando com a nossa analogia 
da “grande árvore”, sabemos, então, 
que, a partir desse “galho forte”, cha-
mado de Processo de Prover Pes-
soas, nós temos algumas “ramifica-
ções e folhas” atreladas a ele, as quais 
representam alguns dos subsistemas 
da ARH/GP. Falaremos, então, sobre 
o Planejamento de RH e o Merca-
do de Trabalho e, assim, prezado(a) 
estudante, vamos naturalmente compreendendo e adentrando a cada subsistema 
ligado ao processo de prover pessoas.
Ao falar sobre o planejamento, é preciso considerar que essa é uma etapa pri-
mordial nas áreas da gestão, quando o foco é o sucesso da ação empreendida. 
Isso porque o ato de planejar permite antecipar possíveis problemas que possam 
ocorrer no percurso e, assim, reduzir as chances de errar. Partindo da premissa de 
que toda organização almeja bons resultados e, consequentemente, o sucesso e sua 
permanência no mercado em que atua, a ação de planejar tem extrema importância 
nesse trajeto e passou a ser vista como uma ferramenta estratégica e de auxílio aos 
gestores nos processos de decisão; entre os quais, incluímos os gestores de Recur-
sos Humanos e as ações de identificação e realocação de talentos. Mas, afinal, do 
que se trata o planejamento de recursos humanos? Segundo as autoras Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 120), “o planejamento de recursos humanos consiste 
em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, 
para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos”.
Observe que as autoras falam, em sua definição, sobre quantidade de pessoas necessá-
rias para alcançar os objetivos da organização. E o que isso representa, na prática, para 
o profissional responsável pelo Planejamento de RH?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
UNIDADE 1
20
De maneira mais ampla, Lucena (2017, p. 86) afirma que o:
 “ PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades or-ganizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvi-
mento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam 
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista 
assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da 
Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Como está a nossa demanda de trabalho? De quantas pessoas precisamos para 
cumprir essa demanda? Esses são exemplos de questionamentos básicos que de-
vem ser feitos, ao estabelecer uma previsão das necessidades de pessoal. Partindo 
desse pressuposto, vale destacar que a demanda de novos talentos, em uma empre-
sa, inicia com a estimativa da demanda de seus produtos. É aí que entra o processo 
de decidir quais vagas a empresa terá de preencher e como preenchê-las, ou seja, 
o Planejamento de Recursos Humanos. Dessa forma, o planejamento de pessoal 
deve refletir os planos estratégicos da empresa, o que inclui planos de expansão 
do negócio ou de redução de custos, por exemplo (DESSLER, 2014). Falando em 
Planejamento Estratégico, Dessler (2014, p. 47) nos diz “que se trata do plano global 
da empresa para definir como ele conciliará suas forças e fraquezas internas com 
as oportunidades e ameaças externas, a fim de manter uma vantagem competitiva”.
Análise SWOT ou FOFA: a sigla SWOT significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Trata-se de uma ferramenta da Admi-
nistração Estratégica, utilizada pelas organizações a fim de conhecer o contexto em que 
está inserida. Dentro do conceito de Planejamento Estratégico, essa análise permite à 
organização conhecer seu ambiente interno, em que poderá observar seus pontos fortes 
e fracos, e, também, seu ambiente externo, o qual poderá observar as possíveis oportuni-
dades e ameaças as quais poderia ser ou estar exposta.
EXPLORANDO IDEIAS
21
Segundo Chiavenato (2020), o planejamento estratégico de Gestão do Talento 
Humano envolve muito mais do que a quantidade de pessoas necessárias às ope-
rações da empresa. Para o autor, ele se inicia com a missão e visão da organização 
e a definição dos objetivos estratégicos que se pretende alcançar e, assim, precisa 
lidar com as competências disponíveis e aquelas necessárias para o sucesso alme-
jado. Além disso, esse Planejamento Estratégico envolve um conjunto de ações 
que fazem parte de todos os processos e subsistemas da ARH/GP com o obje-
tivo de construir um sistema integrado, em que os talentos humanos vão atuar 
de maneira favorável aos interesses da organização. Em suma, o planejamento 
estratégico de RH integra o planejamento estratégico organizacional e, portanto, 
deve envolver questões de ordem estratégica, tática e operacional. Nesse sentido, 
considerando o “galho” que abarca o conteúdo da nossa disciplina, o Processo de 
Provisão Pessoas, observe o Quadro 2, a seguir:
Conselho de administração
Interesse dos stakeholders
Estratégia organizacional
Negócio da organização
Objetivos organizacionais
Missão e visão organizacional
Estratégia de Provisão de Talentos
Agregar talentos
Estratégias de:
Atração
Preferência
Marca
Imagem
Reputação ES
TR
AT
ÉG
IC
O
Táticas e Políticas de:
Atratividade
Pipeline de talentos
Propostas de valor
Jornada do candidato
TÁ
TI
CO
UNICESUMAR
UNIDADE 1
22
Conselho de administração
Interessedos stakeholders
Estratégia organizacional
Negócio da organização
Objetivos organizacionais
Missão e visão organizacional
Estratégia de Provisão de Talentos
Melhores Práticas de: 
Recrutamento
Seleção
Integração
O
PE
RA
CI
O
N
AL
Resultados: competitividade e sustentabilidade da organização.
Quadro 2 - Composição de uma estratégia de provisão de talentos
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020).
Assim, na concepção de Chiavenato (2020, p. 62), para que a ARH/GP “contribua 
direta ou indiretamente para o negócio da organização, ela precisa ter seu plano 
estratégico intrinsecamente ajustado ao plano estratégico da organização”. Para 
melhor ilustrar essa relação entre o Planejamento de RH com o Planejamento 
Estratégico organizacional e como o planejamento de RH assume um papel es-
tratégico neste contexto, vejamos as definições a seguir, apresentadas pelos pro-
fessores Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 38):
 ■ Planejamento estratégico: procedimento para a tomada de decisões 
sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização.
 ■ Planejamento de recursos humanos (PRH): processo de antecipar e 
fazer provisão para o movimento de pessoas para dentro, para fora ou no 
interior de uma organização.
 ■ Gestão estratégica de recursos humanos (GERH): o padrão das alo-
cações e das atividades relativas a recursos humanos, que permite a uma 
organização realizar seus objetivos estratégicos.
Assim, segundo Lucena (2017, p. 169-170), do ponto de vista de Planejamento 
de Recursos Humanos, a análise do ambiente e do mercado de trabalho poderá 
estruturar seus estudos, considerando as seguintes variáveis, confrontadas com 
as decisões estratégicas da empresa:
23
Variáveis políticas
- Tendências de estabilidade ou instabilidade 
políticas.
- Produção de leis sociais.
- Militância sindical e de outros grupos, como 
agentes de pressão.
- Militância em defesa da ecologia.
- Processo de conscientização e participação 
política da comunidade.
- Forças políticas atuantes.
Variáveis econômicas
- In�ação e seus impactos nos custos de pessoal.
- Intervenções governamentais na economia que possam 
provocar desenvolvimento ou recessão, emprego ou 
desemprego.
- Impactos da situação econômica em regiões onde a empresa 
pretende operar.
- Principais atividades econômicas da região ou localidade.
- Abastecimento para alimentação em regiões ou 
localidades onde a empresa pretende operar.
- Abastecimento de ordem geral para 
consumo.
- Tendências salariais.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
24
Variáveis de 
mercado de trabalho
- Segurança no emprego.
- Mobilidade de mão de obra.
- Disponibilidade ou não de mão de obra preparada.
- Formação de mão de obra.
- Competição de mão de obra.
- Critérios de transferências e adaptação local.
- Movimentação sindical local.
- Reivindicações trabalhistas.
- Benefícios especiais.
- Regulamentos e práticas sobre disciplina, dispensa, 
rotatividade de mão de obra, horário de trabalho.
- Assistência social.
- Estilos de supervisão e gerência.
- Critérios de participação dos empregados na vida da 
empresa.
- Relacionamento entre as empresas locais.
- Práticas adotadas pelas empresas locais (LUCENA, 
2017, p. 169-170).
Variáveis Sociais
- Qualidade de vida da população.
- Infraestrutura educacional.
- Infraestrutura de saúde.
- Infraestrutura habitacional.
- Lazer e atividades culturais.
- Padrões de vida comunitária: valores, crenças, 
religião, hábitos e costumes, tradições, 
comportamentos culturais, modos de 
vida, movimentos comunitários.
- A participação das 
empresas na vida 
comunitária.
25
Diante do que vimos, até aqui, você consegue imaginar uma boa atuação de um RH que 
não realiza um Planejamento Estratégico de Pessoal? O que você faria para tornar essa 
prática parte estrutural da política de Gestão de Pessoas, em sua organização? 
PENSANDO JUNTOS
Portanto, planejamento de RH não se faz sozinho, mas, sim, em conjunto com os 
demais gestores de linha e corpo estratégico da organização e, além disso, não se 
pode ignorar o cenário de mercado em que a organização está inserida.
Mercado de Trabalho
Falando em mercado, meu(a) caro(a) estudante, você sabe o que o mercado de tra-
balho espera encontrar em um talento? Antes de responder a esta questão, vamos 
compreender alguns conceitos prévios. De maneira geral, pode-se dizer que o mer-
cado é o espaço onde acontecem transações, negociações e relacionamentos entre 
aqueles que oferecem bens ou serviços e aqueles que os procuram, com a intenção 
de estabelecer trocas e intercâmbios. Dessa forma, a principal característica do 
mercado está pautada no mecanismo de oferta e procura (CHIAVENATO, 2020).
Neste momento, imagino que você esteja se perguntando: mas, afinal, o que 
esse conceito de mercado tem a ver com Mercado de Trabalho? Seguindo essa 
linha de raciocínio, Dutra (2016) nos lembra que diversos autores têm tratado o 
mercado de trabalho como o conjunto de oportunidades de trabalho ofertado 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
26
pelas organizações e o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força ou 
mão de obra. Para o autor, essa é uma definição muito simplista diante do que o 
mercado de trabalho representa e, por isso, pode nos levar a equívocos. Logo, é 
preciso entender o mercado de trabalho muito além das leis de oferta e procura. 
Vejamos, então, as definições do autor:
 “ O mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e por organizações que ofertam oportunidades de trabalho, em uma relação dinâmica 
e influenciada pelo contexto, tais como: mudanças tecnológicas; 
globalização e transformações econômicas, sociais, culturais e de-
mográficas (DUTRA, 2016, p. 83).
A partir dessa definição, podemos observar e identificar alguns pontos interes-
santes, por exemplo, o quanto as organizações se tornam, cada vez mais, com-
plexas em suas relações com as pessoas e com o meio em que estão inseridas, ao 
passo que as pessoas se tornam muito mais capacitadas e aptas para lidar com 
essas complexidades experimentadas pelas organizações. Além disso, as relações 
de trabalho passam por transformações contínuas que vão além do tradicional 
vínculo empregatício e tem se baseado na troca mútua de valor entre indivíduo/
organização (DUTRA, 2016).
Idalberto Chiavenato (2020, grifos nosso), por sua vez, diferencia Mercado 
de Trabalho de Mercado de Talento, em que o primeiro se caracteriza pelas 
oportunidades de trabalho e vagas ofertadas pelas diversas organizações; e o 
segundo se constitui pelas pessoas que estão em busca de emprego, dispostas a 
trabalhar ou, mesmo estando trabalhando, dispostas a buscar outro emprego. No 
entanto, para o autor, o grande desafio é fazer com que o mercado de talentos e 
o mercado de trabalho caminhem de mãos dadas.
Acredito que as nossas discussões, até aqui, tenham feito sentido para você, 
prezado(a) aluno(a), desde quando iniciamos com a ilustração da nossa “grande 
árvore” da ARH/GP e fomos desbravando o “galho” do processo de prover pessoas 
e, na sequência, dentro da nossa analogia, falando sobre a “ramificação” do plane-
jamento de RH, certo? Por isso, uma análise profunda do ambiente e do mercado 
de trabalho pode determinar o sucesso desse planejamento e, consequentemente, 
27
da organização que o aplica. A autora Maria Diva da Salete Lucena (2017) destaca 
que a análise do ambiente e do mercado de trabalho tem os seguintes objetivos:
 ■ Identificar aspectos da conjuntura econômico-político-social e de relações 
trabalhistas que possam afetar as ações estratégicas de Recursos Humanos.
 ■ Levantar alternativas para gerenciar situações delicadas ou sensíveis a 
variáveis conjunturais.
 ■ Identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades 
voltadas para atender às carências apresentadas pelo mercado de trabalho 
(LUCENA, 2017, p. 166).
Ao falar sobre a influência do mercado de trabalho sobre os processos de captação e 
seleção de talentos, é preciso considerarque, independente do seu porte, a organização 
que contrata deve ter meios de analisar o contexto em que está inserida, as caracterís-
ticas do mercado e o momento específico em que se encontra. Isso porque selecionar 
profissionais em um cenário em que existe, apenas, a sua empresa, em determinado 
segmento, e mão de obra abundante é muito diferente de selecionar em situações nas 
quais existem muitas empresas da mesma natureza, disputando um mesmo tipo de 
candidato (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Neste sentido, é possível ter uma dimensão da responsabilidade dos profis-
sionais de RH, sobretudo, daqueles que atuam diretamente com os processos 
de identificação e realocação de talentos, em relação à importância de estarem 
atentos às informações e situações ligadas ao mercado de trabalho, especialmente 
àquelas que se conectam diretamente com o negócio da sua empresa. Isso vai 
possibilitar melhor alinhamento de estratégias ao atendimento das necessidades 
da organização, diante das alternativas disponíveis.
Vamos analisar, a seguir, duas situações em que o mercado de trabalho pode se 
deparar. A primeira delas é quando as oportunidades de trabalho são mais abun-
dantes do que a procura por elas, ou seja, tem muita vaga de emprego disponível 
e poucas pessoas em situação de procura por essas vagas. Nesse cenário, dizemos 
que o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta. A segunda é quando 
as oportunidades de trabalho são mais escassas do que a procura por elas, ou seja, 
há poucas vagas de emprego disponíveis e muitas pessoas em situação de procura 
por essas vagas. Nesse cenário, nós temos um mercado de trabalho em situação 
de procura (CHIAVENATO, 2020). Veja a Figura 2, a seguir.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
28
O fato é que ambas as situações trazem consequências, tanto para as organizações 
que contratam quanto para os potenciais talentos em busca de oportunidades 
no mercado de trabalho, como nos mostra o autor Idalberto Chiavenato (2020) 
nos Quadros 3 e 4, a seguir.
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Fortes e investimentos em recru-
tamento para atrair candidatos.
• Baixos investimentos em re-
crutamento devido à oferta de 
candidatos.
• Critérios de seleção mais flexí-
veis e menos rigorosos.
• Critérios de seleção mais rígidos 
e rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos.
• Investimentos em treinamento 
para compensar a inadequação 
dos candidatos.
• Poucos investimentos em treina-
mento para aproveitar candida-
tos já treinados
• Ofertas salariais estimulantes 
para atrair candidatos.
• Ofertas salariais mais baixas 
para aproveitar a competição 
entre candidatos.
Mercado de trabalho
Oferta
Abundância de 
oportunidades 
de emprego
Procura
Escassez de 
oportunidades 
de emprego
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as situações em que o mercado de trabalho pode se encon-
trar. Nos extremos de uma seta, nós temos, do lado esquerdo, a situação de “Oferta”, que representa 
“abundância de oportunidades de emprego”. Do lado direito, nós temos a situação de “Procura”, que 
representa a “escassez de oportunidades de emprego”.
Figura 2 – Situações do mercado de trabalho / Fonte: Chiavenato (2020, p. 98).
29
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Investimentos em benefícios 
sociais para atrair candidatos e 
reter funcionários.
• Poucos investimentos em bene-
fícios sociais, pois não há neces-
sidade de mecanismo de fixação 
do pessoal
• Ênfase no recrutamento 
interno, como meio de reter os 
funcionários atuais e dinamizar 
os planos de carreiras.
• Ênfase no recrutamento exter-
no, como meio de melhorar o 
potencial humano, substituindo 
funcionários por candidatos de 
melhor qualificação. 
Quadro 3 - Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de Gestão do Talento Humano das 
organizações / Fonte: Chiavenato (2020, p. 99).
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Excesso de vagas e de 
oportunidade de emprego no 
mercado de trabalho.
• Escassez de vagas e de 
oportunidade de emprego no 
mercado de trabalho
• Os candidatos escolhem e 
selecionam as organizações 
que ofereçam melhores 
oportunidades, salários e 
benefícios.
• Os candidatos concorrem entre 
si para conseguir as poucas va-
gas que surgem, apresentando 
propostas salariais mais baixas 
ou candidatando-se a cargos 
inferiores às suas qualificações.
• As pessoas se predispõem 
a deixar seus empregos 
atuais para tentar melhores 
oportunidades em outras 
organizações, aumentando a 
rotatividade de pessoal.
• As pessoas procuram fixar-se 
nos atuais empregos, com 
medo de engrossar as filas de 
candidatos desempregados.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
30
Mercado de trabalho 
em oferta
Mercado de trabalho 
em procura
• Os funcionários sentem-se 
donos da situação e fazem 
reivindicações de melhores 
salários, benefícios e tornam-se 
mais indisciplinados, faltam e 
atrasam mais, aumentando o 
absenteísmo.
• Os funcionários passam a não 
criar atritos em seus empre-
gos, nem a propiciar possíveis 
desligamentos, tornam-se mais 
disciplinados, procuram não fal-
tar e nem se atrasar ao serviço.
Quadro 4 - Impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos/ Fonte: Chiavenato (2020, p. 99).
NOVAS DESCOBERTAS
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) é uma forma de se 
manter atualizado em relação à taxa de emprego/desempenho bem como 
sobre o número de desempregados em nosso país. Saiba mais acessando 
o QR Code.
Observe, meu(a) caro(a) estudante, que:
 “ Encontrar bons profissionais depende do mercado de trabalho, que pode estar favorável ora ao empregador, ora ao empregado, depen-dendo de variáveis como o momento econômico, a natureza das 
vagas oferecidas, a exigência de qualificação dos profissionais, a 
produtividade, etc. (KNAPIK, 2012, p. 191).
Robbins e Judge (2014, p. 2), no entanto, afirmam que, “independentemente das 
condições do mercado de trabalho, funcionários de excelência são sempre difí-
ceis de encontrar e manter”. Para os autores, as organizações que conseguem se 
posicionar como bons lugares para se trabalhar, acabam tendo maior vantagem 
em relação às outras no processo de atração e seleção de talentos. Na mesma linha 
de raciocínio, Dutra (2016, p. 84) fala sobre a relação que a imagem institucional 
da organização tem sobre o mercado de trabalho. Para o autor, “uma imagem 
positiva traz facilidades na captação de pessoas”.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11837
31
Retomando a nossa questão norteadora, lançada anteriormente, você sabe o que 
o mercado de trabalho espera encontrar em um talento? Quais são as característi-
cas que as organizações empregadoras mais valorizam nos profissionais? Ter esse 
conhecimento é importante para você, futuro(a) profissional da área de Recursos 
Humanos, especialmente se optar por atuar com Recrutamento e Seleção de Pessoal.
Para encontrar respostas para essa questão norteadora é preciso, antes, com-
preender o que seria um talento, o qual, de acordo com Chiavenato (2020), tra-
ta-se de um indivíduo que possui competências que o tornam um tipo especial 
de pessoa, ou seja, para ser um talento, é preciso ter um diferencial competitivo 
que o valorize em relação às demais pessoas e, justamente por isso, nem toda 
pessoa que faz parte da organização é, necessariamente, um talento. Chiavenato 
(2020, p. 42) destaca, ainda, que o talento se constitui a partir de quatro aspectos 
essenciais que compõem a competência individual:
1. Conhecimento: é o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, 
aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. O 
conhecimento é a moeda mais valiosa de hoje.
2. Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, 
seja para resolver problemas ou situações ou criar/inovar. Em outras 
palavras, habilidade é a transformação do conhecimento em resultado.
3. Julgamento: é o saber analisar a situação e o contexto. Significasaber 
obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar 
com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite 
alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, 
agregar valor, obter excelência e focar em resultados. É o que leva a pessoa 
a assumir a iniciativa e alcançar autorrealização do seu potencial.
Analisando tais aspectos e conceitos apresentados por Chiavenato (2020) 
acerca do talento humano, podemos inferir que, ao buscar por profissio-
nal diferenciado no mercado de trabalho, a organização espera que esse 
indivíduo, além de ter os conhecimentos teóricos sobre determinada 
atividade que faça parte das atribuições da vaga disponível, também 
saiba como aplicar esses conhecimentos bem como tenha capa-
cidade para analisar, julgar e tomar decisão sobre as situações 
problemas que venham enfrentar e, principalmente, seja 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
32
propenso a se comportar de maneira favorável para que as entregas sejam feitas 
e os resultados alcançados.
Neste contexto, caro(a) estudante, as organizações têm buscado captar talen-
tos possuidores de um conjunto de competências técnicas e comportamentais 
ou, como também são conhecidas nos dias atuais, de hard e soft skills, que fazem 
sentido e estão alinhadas aos requisitos necessários para o atendimento dos ob-
jetivos organizacionais. Veja as diferenças entre as competências no Quadro 5:
Competências Conceito Exemplos
Hard skills
Competências do domínio 
técnico, adquiridas por 
meio de formação pro-
fissional e acadêmica ou 
pela experiência adquirida; 
competências relacionadas 
com a profissão ou ativida-
de exercida; procedimen-
tos administrativos rela-
cionados com a área de 
atividade da organização.
Capacidade de operar/
manusear máquinas, apa-
relhos e equipamentos; 
conhecimentos relativos a 
normas de segurança; co-
nhecimentos de informáti-
ca/programas; habilidades 
financeiras/contábeis; 
experiência profissional e 
técnica.
Soft skills
Habilidades universais/ 
transversais, não acadê-
micas e não relacionadas 
com a formação ou com o 
desempenho de funções 
técnicas; traços de perso-
nalidade; objetivos; pre-
ferências e motivações; 
atributos de carreira.
Capacidade de se comu-
nicar, de dialogar, de res-
ponder, de cooperar com 
os outros, de trabalhar em 
equipe/ grupo; capacidade 
de resolver problemas/ 
conflitos, de motivar, de 
estimular, de incentivar, 
de facilitar, de apoiar e de 
se adaptar; criatividade; 
iniciativa; capacidade de 
se comportar em diferen-
tes situações; etiqueta.
Quadro 5 - Conceitos e exemplos de hard skills e soft skills
Fonte: adaptado de Swiatkiewicz (2014 apud BES et al., 2021, p. 21-22).
33
Ainda, falando sobre características que o mercado de trabalho valoriza no pro-
fissional, Robbins e Judge (2014) abordam, em sua obra, algumas competências 
comportamentais, como: inteligência emocional, capacidade de tomar decisões 
assertivas com base em suas percepções, habilidade em trabalhar em equipe, 
comunicação, liderança, negociação, entre outras. Nesse caminho, Ribeiro (2019, 
p. 5) observa que “as pessoas necessitam ser cada vez mais flexíveis e adaptáveis, 
pois quanto maior a tecnologia, mais alta será a necessidade de contato humano”. 
Analisando as tendências do mercado, o Fórum Econômico Mundial divulgou 
em seu relatório intitulado “The Future of Jobs 2020”, as 10 principais competên-
cias profissionais do futuro (2020-2025), sendo elas:
1. Analytical thinking and innovation (pensamento analítico e inovação).
2. Active learning and learning strategies (aprendizagem ativa e estratégias 
de aprendizagem).
3. Complex problem-solving (resolução de problemas complexos).
4. Critical thinking and analysis (pensamento crítico e análise).
5. Creativity, originality and initiative (criatividade, originalidade e iniciativa).
6. Leadership and social influence (liderança e influência social).
7. Technology use, monitoring and control (uso, monitoramento e controle 
de tecnologia).
8. Technology design and programming (projeto e programação de tecnologia).
9. Resilience, stress tolerance and flexibility (resiliência, tolerância ao es-
tresse e flexibilidade).
10. Reasoning, problem-solving and ideation (raciocínio, resolução de prob-
lemas e ideação) (WORLD ECONOMIC FORUM, 2020, on-line).
NOVAS DESCOBERTAS
O Relatório publicado em 2020, pelo World Economic Forum, sobre tendên-
cias futuras para os próximos 5 anos traz muitas informações interessantes 
em relação a como o mercado de trabalho mundial se comporta. Saiba mais 
acessando o QR Code.
Entre as competências apresentadas pelo Fórum Econômico Mundial, podemos 
observar que elas podem ser divididas em quatro tipos:
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11838
UNIDADE 1
34
Solução de 
problemas
Autogerencia-
mento
Trabalhar com 
pessoas
Uso e desen-
volvimento de 
tecnologia
• Pensamento 
analítico e ino-
vação.
• Resolução de 
problemas 
complexos.
• Pensamento 
crítico e aná-
lise.
• Criatividade, 
originalidade e 
iniciativa.
• Raciocínio, 
resolução de 
problemas e 
ideação.
• Aprendizagem 
ativa e estraté-
gias de apren-
dizagem.
• Resiliência, 
tolerância ao 
estresse e flexi-
bilidade.
• Liderança e in-
fluência social.
• Uso, moni-
toramento e 
controle de 
tecnologia.
• Projeto e pro-
gramação de 
tecnologia.
Quadro 6 - Top 10 das competências do futuro e seus respectivos tipos
Fonte: adaptado de World Economic Forum (2020).
Muito interessante todas essas abordagens sobre competências técnicas e com-
portamentais, não é mesmo, caríssimo(a) aluno(a)? Neste momento, eu o(a) con-
vido a fazer uma análise geral do que foi apresentado sobre o tema e observar 
quais dessas competências estão sempre na lista de desejos dos empregadores e 
profissionais de recrutamento e seleção de pessoal, quando decidem pela busca 
de um talento no mercado de trabalho.
Imagine que você trabalha em uma empresa que está tentando se destacar no mercado 
em que atua. O que muda em relação aos concorrentes, quando o ramo de atuação é o 
mesmo, os bens e serviços são similares e até mesmo os preços são iguais?
EXPLORANDO IDEIAS
35
PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Uma vez feita a sua análise, vamos falar agora sobre pessoas como diferencial 
competitivo e entender o que muda quando o ramo de negócio é o mesmo, os pro-
dutos ofertados são os mesmos ou, até mesmo, os preços praticados são os mesmos!
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 17), “a competitividade 
reflete-se na posição relativa de uma empresa perante seus concorrentes, deven-
do ter fontes de vantagem competitiva que resultem em atratividade de clientes 
superior às de seus concorrentes”. As autoras trazem, ainda, alguns pontos em 
comum dos atributos que caracterizam uma fonte de vantagem competitiva sus-
tentável, sendo: possibilidade de criação de valor e serem raros; difíceis de serem 
imitáveis; difíceis de serem percebidos; imperfeitamente substituíveis; duráveis 
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Na mesma linha de raciocínio, Snell, Morris, Bohlander (2020, p. 47-48) falam 
sobre como as organizações podem manter uma vantagem competitiva por meio 
das pessoas, mediante o atendimento dos seguintes critérios:
1. Os recursos devem ser valiosos. As pessoas são uma fonte de vantagem 
competitiva quando aumentam a eficiência ou a efetividade da empresa. 
O valor aumenta quando os funcionários encontram meios de diminuir 
os custos, de fornecer aos clientes algo único ou quando conseguem com-
binar esses dois aspectos.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
36
2. Os recursos precisam ser raros. As pessoas são uma fonte de vantagem 
competitiva quando seus conhecimentos, habilidades e capacidades não 
estão igualmente disponíveis para os concorrentes.
3. Os recursos devem ser difíceis de ser imitados. As pessoas se tornam 
uma fonte de vantagem competitiva quando suas capacidades e contri-
buiçõesà empresa não podem ser copiadas por outras empresas.
4. Os recursos devem ser organizados. As pessoas se tornam uma fonte 
de vantagem competitiva quando seus talentos podem ser combinados e 
empregados em novas atribuições no momento em que as oportunidades 
forem detectadas.
Outra fonte valiosa de vantagem competitiva é a capacidade de uma organização de 
se antecipar às necessidades do mercado em que atua, indo, assim, muito além de 
apenas se adaptar às mudanças que surgirem. Vale ressaltar, também, que, mesmo 
que a organização tenha a possibilidade de acessar e colocar em uso várias tecno-
logias, a geração de vantagem competitiva sustentável depende de vários outros 
fatores, por exemplo, a compreensão das especificidades do mercado em que ela 
está inserida e isso depende das pessoas que fazem parte dessa organização. Neste 
sentido, a tecnologia, por si só, não se torna vantagem competitiva (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Assim, nas palavras de Chiavenato (2020, p. 32):
 “ As pessoas talentosas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: passam a consti-tuir a competência básica da organização, a sua principal vantagem 
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte-
mente competitivo.
Essa competitividade, dinamismo e instabilidade do mercado teve início a partir 
da década de 90, com a chegada da globalização, e isso fez com que, até os dias de 
hoje, as exigências de que novas capacidades sociais e comportamentais fossem 
desenvolvidas pelos gestores das organizações para que eles pudessem tornar os 
objetivos estratégicos organizacionais palpáveis, obtendo resultados por inter-
médio das pessoas (BES et al., 2021).
37
É na crise que as pessoas revelam seus talentos e competências como 
ferramentas estratégicas para obtenção de vantagem competitiva para as 
organizações que buscam sobreviver à concorrência acirrada desse mundo 
globalizado. Dessa forma, pessoas comprometidas e capacitadas, com foco em 
resultados, resistentes à pressão que um ambiente econômico instável pode cau-
sar e dotadas de habilidades de relacionamento interpessoal são os alicerces e o 
conjunto de engrenagens que conferem à organização uma vantagem competitiva 
nesse contexto. E é aí que entra a necessidade de um olhar cuidadoso da organi-
zação para essas pessoas (KNAPIK, 2012).
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Suits (Homens de Terno)
Ano: 2011 a 2019
Sinopse: mesmo sem se formar e sem licença para advogar, um jo-
vem brilhante impressiona um importante advogado em um proces-
so seletivo e consegue uma cobiçada posição em sua firma.
Comentário: a série permite analisar situações que envolvem seleção de 
candidatos, uso de competências técnicas e comportamentais na busca por 
resultados, ética profissional, entre vários outros temas interessantes e que 
fazem conexão com a nossa disciplina.
Posto em discussão a obtenção de vantagem competitiva, por intermédio das 
pessoas, chegamos ao final desta primeira unidade e, na Unidade 2, conheceremos 
o “Processo de recrutamento de pessoas”. Mais um subsistema do “galho central” 
que abarca a nossa disciplina.
Que tal conversarmos um pouco sobre “Gestão de Pessoas 
e sobre Mercado de Trabalho”? Ao ouvir este podcast, nós 
vamos juntos mergulhar, ainda mais, nesse assunto. Acesse 
agora mesmo, vamos lá?
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11208
UNIDADE 1
38
Agora que já conheceu os principais Processos da ARH/GP ou Gestão de Ta-
lentos, como alguns autores a chamam, e pôde se aprofundar um pouco mais no 
Processo de Prover Pessoas, como é que você, meu(a) caro(a) aluno(a), sentiu-se 
em relação a essa possibilidade de atuação na área de Recursos Humanos? Será que, 
a exemplo da nossa personagem fictícia Mayara, a estagiária que citamos no início 
desta unidade, você também demonstrou alguma tendência ou preferência em re-
lação às atividades de identificação e realocação de talentos? Calma, porque ainda 
temos muito a discutir sobre isso ok. Aguardo você na próxima unidade. Até lá!
A partir do que foi apresentado ao longo dessa Unidade 1, elabore um mapa 
mental demonstrando como a Gestão de Pessoas se desdobra até chegar às ati-
vidades de Identificação e Realocação de Talentos. Observe que, até aqui, ainda, 
não vimos todos os subsistemas que fazem parte desse tema, portanto, seu mapa 
mental deverá se afunilar para o planejamento estratégico de RH e as influências 
do mercado de trabalho nesse processo. As palavras-chave que vão direcioná-
lo(a) são: ARH, provisão de pessoas, planejamento de RH, mercado de trabalho, 
diferencial competitivo. Para isso, não se limite ao que foi dito até aqui e explore 
ao máximo as possibilidades que essa ferramenta permite. Para auxilia-lo (a), eu 
já iniciei o Mapa. Agora é com você! Vamos continuar?
Provisão de pessoas
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleção
Integração e Socialização
Mercado de trabalho 
ARH / GP 
2Processo de Recrutamento de 
Pessoas
Esp. Roberson Vieira Machado
Olá, estimado(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) a esta segunda uni-
dade do nosso livro. Por aqui, será possível compreender a captação 
de talentos, a partir da apresentação de conceitos e definições do 
recrutamento de pessoas. Em seguida, conheceremos e discutiremos 
os tipos de recrutamento que podem ser utilizados para atrair profis-
sionais interessados em uma vaga e sobre os principais métodos uti-
lizados nesse processo. Por fim, falaremos a respeito da importância 
e, também, como deve acontecer a triagem e análise de currículos.
UNIDADE 2
42
Lorenzo acaba de assumir a gestão do setor de Recursos Humanos de uma pequena 
fábrica de sorvetes que está passando por um momento de pleno crescimento e ex-
pansão no mercado. Junto com o novo cargo veio o desafio de iniciar um processo 
de captação de mão de obra para assumir as vagas de trabalho abertas para uma 
nova filial da fábrica que será inaugurada daqui a noventa dias, em outro município. 
Com o prazo estabelecido para o início das atividades da nova fábrica de sorvetes, 
Lorenzo iniciou uma pesquisa de mercado naquela região e, também, um estudo 
e análise para decidir sobre os melhores métodos de recrutamento de talentos que 
correspondessem às expectativas e atendessem as necessidades da empresa.
A narrativa traz um cenário comum na vida de um profissional de Recursos 
Humanos, em menor ou em maior proporção, quando se fala sobre a busca por 
mão de obra qualificada no mercado de trabalho, mediante a abertura de vagas na 
empresa. Como vimos ao longo da Unidade 1 deste livro, caro(a) aluno(a), seguimos 
com nossos estudos, abordando mais uma “ramificação” daquele “galho”, intitulado 
Processo de prover pessoas, que faz parte da nossa “grande árvore” chamada Ad-
ministração de Recursos Humanos. Após abordarmos o Planejamento de Recursos 
Humanos nos estudos anteriores, a partir do desafio vivenciado pelo personagem 
fictício Lorenzo, vamos seguindo, naturalmente, o caminho da Identificação e Rea-
locação de Talentos, falando, agora, do subsistema de Recrutamento de Pessoas.
Ainda que não tenha tido a oportunidade de trabalhar na área ou vivenciar, 
na prática, toda a elaboração de um processo de captação de talentos, ouso ar-
riscar em afirmar que, certamente, você já deve ter visto ou tido contato com 
algumas divulgações de vagas de emprego por aí, não é mesmo? Partindo desse 
pressuposto, meu(a) caro(a) aluno(a), durante esses contatos com tais ações de 
captação de mão de obra, você tinha, ou tem, o hábito de analisar as estratégias 
utilizadas pelo recrutador? De analisar o texto, as imagens ou os canais utilizados 
para a divulgação da vaga? Conseguia enxergar possíveis erros e acertos e, ainda, 
apreciar a criatividade que alguns desses profissionais possuem ao realizar esse 
trabalho? Pois é, se a minha suposição inicial estiver correta, esteja certo que 
essas experiências têm relação com o conteúdo que será trabalhado ao longo 
desta unidade. Dessemodo, gostaria de convidar você para uma busca rápida de 
vagas de empregos em alguns sites de recrutamento e para que leia a descrição 
dessas vagas. Avalie os elementos que compõem a descrição de cada vaga e avalie 
as similaridades e diferenças entre uma vaga e outra.
43
Diante dessa discussão inicial eu lhe pergunto, futuro(a) Gestor(a) de Re-
cursos Humanos(a), você sabia que o recrutamento é uma das principais ativi-
dades realizadas pelo RH? Mas, afinal, o que deve ser considerado ao iniciar um 
processo de recrutamento de pessoal? Qual é a finalidade desse subsistema da 
Administração de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas (ARH/GP)? Quais são 
as possibilidades de realização desse processo? Como garantir uma atração de 
qualidade durante o processo? E o que fazer para poder facilitar e avançar para a 
próxima etapa? Utilize o espaço do seu diário de bordo para colocar suas reflexões 
sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 2
UNIDADE 2
44
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Dessa forma, prezado(a) estudante, seguimos com a nossa segunda unidade, fa-
lando sobre Recrutamento de Pessoas, o qual, segundo Ribeiro (2012, p. 40), “é 
um sistema de informações que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização”. Observe 
que o autor fala sobre a atração de candidatos com potencial de serem contrata-
dos, a partir da análise de suas qualificações.
Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (2020, p. 102) diz que “o recru-
tamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no 
mercado de talentos para abastecer o seu processo seletivo e suas necessidades de 
competências”, e as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 126) afirmam 
que “o processo de recrutamento consiste em atrair candidatos de acordo com 
um determinado perfil previamente estabelecido”.
45
Milkovich e Boudreau (2018, p. 162) referem-se ao mesmo como sendo “o 
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais se-
rão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”, ou 
seja, a partir das concepções desses autores, podemos inferir que o recrutamento 
precede o processo de seleção e, também, que ele visa atrair potenciais talentos 
com determinadas características e competências específicas, previamente esta-
belecidas para ocuparem uma vaga na organização.
Lacombe (2021, p. 38, grifo nosso), todavia, afirma que “o recrutamento 
abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para 
as vagas existentes ou potenciais”, ou seja, vagas ou postos de trabalho, ain-
da, não disponíveis e, por isso, na concepção do autor, ele deve ser realizado 
permanentemente pelas organizações, devendo ser intensificado nos momentos 
em que vagas são disponibilizadas ou ofertadas.
Segundo as autoras Erika G. Lotz e Jocely A. Burda (2015, p. 62, grifos das 
autoras), “este é o objetivo primeiro do processo de recrutamento: abastecer o 
processo de seleção da organização”. Neste sentido, meu(a) caro(a) aluno(a), 
o recrutamento tem como objetivos básicos não só comunicar e divulgar opor-
tunidades de emprego, mas também atrair, simultaneamente, com essa comuni-
cação, candidatos qualificados para o processo seletivo (CHIAVENATO, 2020). 
Logo, essa divulgação deve ser feita de modo que as pessoas interessadas na vaga 
ofertada sejam alcançadas e respondam à organização. Da mesma forma, a co-
municação utilizada deve ser clara, fornecendo informações suficientes para que 
apenas os candidatos potencialmente aptos sejam atraídos, ao passo que aqueles 
não aptos desistam de se candidatarem.
O que, porém, fazer para assegurar que tais objetivos sejam alcançados? Para 
ajudar você a encontrar respostas a esse questionamento, estimado(a) aluno(a), 
quero trazer a lembrança o que estudamos na Unidade 1 deste livro, sobre o 
Planejamento de RH. Qualquer que seja o modelo de planejamento direcionado 
a recursos humanos utilizado pela organização, ao realizar atividades de recruta-
mento de pessoal, algumas perguntas básicas precisam ser respondidas, conforme 
nos apontam os autores Araújo e Garcia (2014):
UNIDADE 2
UNIDADE 2
46
Por quê? 
Há realmente 
necessidade de 
recrutamento?
Como?
Em que circunstâncias 
as pessoas serão 
recrutadas e, de que 
forma isso será feito?
Quem?
Qual é o perfil 
profissional desejado e 
quais são os requisitos 
necessários para 
ocupar o cargo?
Onde?
Quais são os locais em que 
os talentos se encontram 
disponíveis e que a 
organização deverá 
buscá-los, considerando 
suas necessidades.
Depois de percebida a necessidade de uma nova competência a ser desempenha-
da por uma pessoa, competência essa necessária às atividades da organização, é 
que se deve iniciar um processo de captação. Tal processo compreende as etapas 
de definição estratégica do perfil do candidato desejado, decisão sobre o tipo de 
recrutamento a ser utilizado, planejamento de onde encontrar os talentos e a esco-
lha do meio e o processo de divulgação. Dessa forma, responder questões — como 
“De quem precisamos?”, “Para que precisamos?” e “Por que precisamos?” — faz-se 
indispensável (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Vale observar que, em um processo de recrutamento, existe uma bilateralida-
de, na qual, não só a empresa escolhe as pessoas para ocuparem certo cargo, mas 
também o contrário, ou seja, as pessoas se candidatam às vagas ou às empresas 
em que acreditam ou que possuem certa afinidade (HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACCARELLI, 2008; ARAÚJO; GARCIA, 2014). Todavia, para que esse encontro 
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta as perguntas básicas que devem ser respondidas, segundo 
os autores Araújo e Garcia (2014), ao iniciar um processo de captação de pessoas. Nos quatro cantos da 
figura, nós temos quatro balões de pensamento com as questões: Por quê? (no canto superior do lado 
esquerdo) Quem? (no canto inferior do lado esquerdo) Como? (no canto superior do lado direito) Onde? 
(no canto inferior do lado direito) e, ao centro da figura, nós temos um ponto de interrogação.
Figura 1 – Questionamentos básicos para a captação de talentos
Fonte: adaptada de Araújo e Garcia (2014).
47
aconteça, é necessário que as organizações comuniquem e divulguem suas opor-
tunidades de trabalho, de modo que as pessoas interessadas e aptas saibam como 
procurá-las e como iniciar uma relação de troca e reciprocidade para atingirem 
objetivos próprios e coletivos (CHIAVENATO, 2020).
Consideremos, ainda, prezado(a) estudante, que não é possível recrutar po-
tenciais talentos sem definir a função ou o cargo a ser preenchido. Por isso, é 
imprescindível que as informações sobre as funções desse cargo bem como os 
requisitos necessários para o bom desempenho do mesmo estejam muito claros. 
Isso vai permitir alcançar o propósito de uma boa seleção, que é colocar a pessoa 
certa na função certa (RIBEIRO, 2012).
Nesse sentido, é preciso conhecer ao máximo a pessoa que vai ocupar o cargo 
disponível, e a melhor forma de obter um perfil completo do candidato é con-
versando diretamente com o responsável imediato pelo setor onde esse futuro 
colaborador irá trabalhar e, às vezes, inclusive, pode ser interessante conversar 
até mesmo com a equipe que irá trabalhar com o novo colaborador. Além disso, 
é necessário, também, conhecer o negócio da empresa e saber qual o resultado 
esperado de cada indivíduo (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; 
RIBEIRO, 2012). Segundo Maximiano (2014, p. 280):
 “ O processo de recrutamento tem cinco componentes (ou etapas) principais: (1) definir os objetivos, (2) definir o perfil do cargo e os requisitos dos candidatos, (3) escolher as fontes e (4) os meios de 
comunicação e (5) planejar e executar as atividades de recrutamen-
to, integradas com as do processo de seleção.
Análise de cargos: procedimento para a determinação dos requisitos e competências ne-
cessárias para a realização de um trabalho e do perfil dapessoa que deve ser contratada.
Descrição de cargos: detalhamento de requisitos, responsabilidades, relações de subordi-
nação, condições de trabalho e responsabilidades de supervisão — resultante da análise 
de cargos.
Especificações de cargos: detalhamento das “necessidades humanas”, treinamento neces-
sário, habilidades, perfil e, assim, por diante — também resultante da análise de cargos.
Fonte: adaptado de Dessler (2014, p. 74).
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 2
UNIDADE 2
48
Para melhor ilustrar a afirmação do autor, essas etapas estão representadas na 
Figura 2, a seguir.
Atividades de 
recrutamento
Meios de 
recrutamento
Escolha das 
fontes
Cargos e 
candidatos
Objetivos
Formam um projeto integrado com as atividades de seleção.
Escolha dos meios de comunicação com os candidatos potenciais.
Especificação das fontes internas e externas nas quais os 
candidatos serão recrutados.
Descrição dos cargos a preencher e definição do perfil dos 
candidatos desejados.
Definição das vagas a serem preenchidas e das justificativas 
para preenchê-las.
Ok, tudo certo até aqui, mas quais são os tipos de recrutamento que podemos utilizar em 
um processo de atração e captação de talentos? É possível utilizarmos mais de um tipo de 
recrutamento em um mesmo processo?
PENSANDO JUNTOS
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as etapas do processo de recrutamento, na concepção de 
Maximiano (2014, p. 280). Na lateral esquerda da figura, temos um fluxograma de 5 etapas, composto 
por caixas retangulares seguidas por setas, no sentido de baixo para cima, do lado direito da figura, para 
cada etapa há um texto explicativo. Nós temos a primeira etapa que trata sobre os Objetivos, em que 
deverão ser definidas as vagas a serem preenchidas e as justificativas para preenchê-las. A segunda etapa 
refere-se aos Cargos e Candidatos, em que deverão ser descritos os cargos a preencher e definido o perfil 
dos candidatos desejados. Na terceira etapa, o autor fala sobre a Escolha das Fontes de recrutamento, em 
que deverão ser especificadas as fontes internas e externas nas quais os candidatos serão recrutados. A 
quarta etapa trata dos Meios de Recrutamento, em que deverá ser feita a escolha dos meios de comu-
nicação com os candidatos potenciais. E a quinta e última etapa fala das Atividades de Recrutamento, as 
quais formam um projeto integrado com as atividades de seleção.
Figura 2 - Etapas do processo de recrutamento / Fonte: Maximiano (2014, p. 280).
49
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Agora que você já sabe do que se trata esse subsistema, vamos falar sobre os Tipos 
de Recrutamento e, de antemão já lhe adianto, meu(a) caro(a) estudante, que te-
mos três alternativas, do ponto de vista de sua aplicação, sendo os recrutamentos 
Interno, Externo e Misto, os quais deverão ser escolhidos em razão das caracte-
rísticas preestabelecidas em relação ao posto de trabalho a ser preenchido e ao 
perfil do candidato desejado para ocupar essa vaga (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
As pessoas aptas a ocuparem o cargo vago poderão ser encontradas dentro 
ou fora da organização, possibilitando um recrutamento interno, por meio de 
promoção, progressão ou reclassificação, e/ou um recrutamento externo, via con-
tratação. Dessa forma, considerando o contexto organizacional, pode-se decidir 
pela utilização de um tipo de recrutamento ou dos dois, de modo simultâneo 
ou sucessivo (PAIVA, 2019). Vamos conhecer cada uma dessas modalidades de 
recrutamento utilizadas pelas organizações.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
50
Recrutamento interno
Segundo Araújo e Garcia (2014, p. 17), “o recrutamento é considerado interno 
quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao 
mercado externo”. Na mesma linha de raciocínio, as autoras Hanashiro, Teixeira 
e Zaccarelli (2008, p. 126) se referem ao recrutamento interno sobre “quando 
procuramos dentro da empresa o candidato mais adequado a um determinado 
perfil necessário para agregar valor a uma competência organizacional”.
Alguns autores indicam o recrutamento interno como a primeira opção para 
a captação de talentos, partindo para o recrutamento externo somente quando 
não se tem, dentro da empresa, pessoas capazes de atender ao perfil desejado. Mas, 
ainda que a maioria das empresas tentam seguir uma política de preenchimento 
das vagas para cargos superiores aos de base, por meio de promoções e transfe-
rências, nem sempre é o que acontece, uma vez que isso depende da cultura dessa 
organização (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; RIBEIRO, 2012; 
SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Nesse sentido, Lacombe (2021) afirma que, em qualquer processo de recru-
tamento, a prioridade deve ser dada ao recrutamento interno. Porém, o autor 
observa a necessidade de uma boa avaliação do pessoal disponível para evitar 
promoções ou transferências malsucedidas por falta de conhecimento adequado 
das qualificações dos indivíduos, implicando na perda de bons profissionais.
O recrutamento interno costuma envolver transferências, promoções, pro-
moções com transferências, programas de desenvolvimento de pessoal e plano 
de carreira. É, também, recomendável que só seja feito sob a condição de que um 
potencial candidato da casa tenha condições de, no mínimo, igualar-se ao antigo 
ocupante dentro de determinado prazo (RIBEIRO, 2012).
Esse tipo de recrutamento privilegia os atuais colaboradores para oferecer-
-lhes oportunidades melhores dentro da organização, por meio da oferta de 
promoções a cargos mais elevados, mais complexos e mais motivadores, ou de 
transferências para cargos que envolvam outras competências do indivíduo 
(CHIAVENATO, 2020, grifos nosso). Assim, somos levados a pensar a respeito 
das vantagens e desvantagens que o uso do recrutamento interno pode oferecer. 
Vejamos, sob o olhar de alguns autores, o que temos no Quadro 1:
51
VANTAGENS DESVANTAGENS
Ribeiro (2012, p. 46):
• É mais rápido.
• É mais barato.
• Oferece oportunidades de cresci-
mento para o “pessoal da casa”.
• Motiva o funcionário aproveitado 
e os demais funcionários.
Araújo e Garcia (2014, p. 17 e 18):
• Necessidade de investimentos de 
menor ordem.
• Rapidez no processo.
• Disponibilidade de investimento 
para outras atividades.
• Segurança em relação aos seus 
recursos humanos.
• Motivação das pessoas.
Chiavenato (2020, p. 104 e 105):
• Aproveita melhor o potencial 
humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvol-
vimento profissional dos atuais 
colaboradores.
• Incentiva a permanência e a 
fidelidade dos colaboradores à 
organização.
• Ideal para situações de estabilidade 
e pouca mudança ambiental.
• Não requer socialização organi-
zacional de novos membros.
• Probabilidade de melhor sele-
ção, pois os candidatos são bem 
conhecidos.
• Custa financeiramente menos do 
que fazer recrutamento externo.
Ribeiro (2012, p. 46):
• Impede a “injeção de sangue 
novo”.
• Não permite renovação dos re-
cursos humanos.
• Não permite absorção do know-
-how de empresas concorrentes 
ou outras empresas.
• Nem sempre você encontra pes-
soas realmente em condições de 
assumir as novas funções.
Araújo e Garcia (2014, p. 18-20):
• Pessoas conectadas com a cul-
tura.
• Relacionamentos em conflito.
• Excesso nas promoções.
• Protecionismo.
• Baixa racionalidade no processo.
Chiavenato (2020, p. 104 e 105):
• Pode bloquear a entrada de no-
vas ideias, experiências e expec-
tativas.
• Facilita o conservantismo e favo-
rece a rotina atual.
• Mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da organi-
zação.
• Ideal para empresas mais buro-
cratizadas e mecanísticas.
• Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente.
• Funciona como um sistema fe-
chado de reciclagem contínua.
 
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno / Fonte: adaptado de Ribeiro (2012); 
Araújo e Garcia (2014); Chiavenato (2020).
UNIDADE 2
UNIDADE 2
52
A partir dos conceitos e definições apresentados sobre o recrutamento interno, 
podemos inferir, prezado(a) estudante, que as fontes dessetipo de recrutamento 
são formadas pelo próprio quadro de colaboradores da organização, o que nos faz 
considerar também que a efetividade na identificação de candidatos qualificados 
e aptos a concorrem a vaga ofertada exige o uso de técnicas e métodos adequados, 
dos quais falaremos sobre alguns mais adiante.
Recrutamento externo
Dando segmento aos nossos estudos sobre os tipos de recrutamento, diferente 
do recrutamento interno, o recrutamento externo se baseia na busca por novos 
talentos e, consequentemente, fora da organização, sem recorrer às fontes internas 
(ARAUJO; GARCIA, 2014).
De acordo com Ribeiro (2012, p. 47), “no recrutamento externo há a procura 
de candidatos disponíveis ou não no mercado de trabalho entre aqueles que 
mais bem atendem às exigências da empresa”. Chiavenato (2020, p. 102) corro-
bora com esse pensamento ao afirmar que “o recrutamento externo atua sobre 
candidatos que estão no Mercado de Recursos Humanos, portanto, fora da 
organização, para atraí-los e submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal”. 
Para o autor, esse tipo de recrutamento tem por finalidade buscar candidatos 
externos que possam trazer consigo um conjunto de experiências e competên-
cias que, atualmente, não existem na organização.
Segundo a autora Janete Knapik (2012, p. 196), o recrutamento é externo “é 
realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no 
mercado”. Neste sentido, nas palavras de Idalberto Chiavenato (2020, p. 103), “o 
recrutamento externo precisa abordar o mercado de talentos de maneira precisa 
e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que se deseja buscar”.
Diante das características apresentadas, faz-se necessário conhecermos, tam-
bém, as vantagens e desvantagens que o uso do recrutamento externo pode pro-
porcionar. Vejamos as concepções de alguns autores, apresentadas no Quadro 2:
53
VANTAGENS DESVANTAGENS
Ribeiro (2012, p. 45):
• Traz “sangue novo”.
• Renova e enriquece os recursos 
humanos da empresa.
• Aproveita pessoal já desenvolvi-
do por outras empresas.
Araújo e Garcia (2014, p. 32 e 33):
• Renovação das pessoas da orga-
nização.
• Ausência de conflitos em relacio-
namentos.
• Ausência de protecionismo, 
nepotismo.
• Manutenção da racionalidade no 
processo.
Chiavenato (2020, p. 106):
• Introduz sangue novo na orga-
nização: talentos, habilidades e 
competências.
• Enriquece o patrimônio humano, 
pelo aporte de novos talentos e 
habilidades.
• Aumenta o capital humano ao 
incluir novos conhecimentos e 
competências.
• Renova a cultura organizacional e 
a enriquece com novas aspirações.
• Incentiva a interação da organiza-
ção com o mercado de talentos.
• Indicado para enriquecer mais 
intensa e rapidamente o capital 
intelectual.
Ribeiro (2012, p. 45 e 46):
• É mais demorado.
• É mais caro.
• O conhecimento sobre o candi-
dato é menor.
• Desmotiva o candidato interno.
Araújo e Garcia (2014, p. 33 e 34):
• Maior necessidade de investi-
mento a fim de atrair o público-
-alvo.
• Insegurança em relação às pes-
soas a serem contratadas.
• Demora no processo.
• Desmotivação das pessoas que 
já atuam na organização.
Chiavenato (2020, p. 106):
• Afeta negativamente a motiva-
ção dos atuais funcionários não 
atendidos.
• Reduz a fidelidade dos funcioná-
rios ao oferecer oportunidades a 
estranhos.
• Requer aplicação de técnicas se-
letivas para escolha dos candida-
tos externos. Isso significa custos 
operacionais.
• Exige esquemas de socialização 
organizacional para os novos 
funcionários.
• É mais custoso, oneroso, demo-
rado e inseguro que o recruta-
mento interno.
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens do recrutamento externo / Fonte: adaptado de Ribeiro (2012); 
Araújo e Garcia (2014); Chiavenato (2020).
UNIDADE 2
UNIDADE 2
54
E mais uma vez, diferenciando-se do recrutamento interno, no plano externo nós 
temos várias fontes de recrutamento de talentos apresentadas por diversos auto-
res, podendo passar por outras instituições, meios de comunicação e até mesmo, 
pela Internet. Falaremos sobre as principais fontes e métodos de recrutamento 
externo mais adiante.
Recrutamento misto
O recrutamento misto é aquele em que a empresa opta pela utilização dos re-
crutamentos interno e externo, de modo simultâneo ou sucessivo, para captar 
talentos com potencial de ocuparem a vaga em aberto, ou seja, a busca ocorre 
tanto no mercado de talentos (ambiente externo) quanto entre os próprios cola-
boradores que já fazem parte da organização (ambiente interno) (PAIVA, 2019).
Nas palavras de Chiavenato (2020, p. 102), “enquanto o recrutamento interno 
está focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las, o recru-
tamento externo está focado na aquisição de competências externas” e, assim, o 
recrutamento misto permite aproveitar o que cada um tem de melhor no proces-
so de agregar pessoas, considerando o cenário em que a organização se encontra.
Ao optar por esse formato, a organização poderá usufruir de algumas vantagens 
oriundas do recrutamento interno e, também, do recrutamento externo. Mas afinal, 
meu(a) caro(a) aluno(a), de que modo isso é possível? Ao exercer esta atividade de 
forma mista, Araújo e Garcia (2014, p. 34) nos apresenta três possibilidades:
 ■ Começando pelo recrutamento externo. Passando para o recruta-
mento interno. Chegando à seleção: a organização inicia a sua busca 
procurando novos talentos no mercado; caso não os encontre e deseje 
evitar reivindicações com as pessoas da própria organização, amplia a 
sua busca no plano interno também. Enfim, inicia o processo de seleção.
 ■ Começando pelo recrutamento interno. Passando para o recruta-
mento externo. Chegando à seleção: essa maneira de adotar o recru-
tamento e seleção de forma mista é exatamente a inversa da apresentada 
anteriormente, pois primeiro a organização busca talentos que ela já pos-
sui e, em seguida, abre as portas para o mercado, para, então, selecionar.
55
 ■ Começando pelos recrutamentos externo e interno, simultanea-
mente. Chegando à seleção: essa forma é muito utilizada quando a 
organização quer poupar tempo, ter as pessoas da organização motivadas 
e se abrir para o mercado concomitantemente.
Enfim, “tanto o recrutamento interno como o externo contribuem para a con-
tínua atualização do banco de talentos, que serve de fonte de suprimento para 
os recrutamentos futuros. Esse é um dos lados do pipeline de que a organização 
necessita para atender ao fluxo de talentos” (CHIAVENATO, 2020, p. 103).
Está preparado(a) para saber mais sobre as práticas que as empresas e os pro-
fissionais de RH têm utilizado para atrair candidatos capacitados e alimentar o 
processo de Seleção de Pessoas? É sobre isso que vamos falar no próximo tópico 
desta Unidade. Vamos juntos!
Mas, e aí, você sabe quais são as principais técnicas e métodos que podem ser utilizados 
para o recrutamento de talentos? Tem ideia do que está acontecendo no mercado para o 
atendimento das demandas de pessoal nas organizações?
PENSANDO JUNTOS
UNIDADE 2
UNIDADE 2
56
MÉTODOS DE RECRUTAMENTO
Muito bem, caro(a) aluno(a), agora que conhecemos os tipos, falaremos sobre os 
Métodos de Recrutamento e, de acordo com Lotz e Burda (2015, p. 78, grifos 
das autoras), “o primeiro passo para o recrutamento eficaz é procurar no lugar 
certo”. Nessa linha de pensamento, as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli 
(2008, p. 127) ressaltam que, “de acordo com o perfil procurado, é necessário 
obter informações sobre onde os candidatos podem ser encontrados com mais 
facilidade, de forma a poder contatá-los diretamente, gastando menos tempo e 
tornando o processo mais barato”.
Logo, “o processo de recrutamento precisa ser cuidadosamente planejado, 
caso contrário poderá resultar em desperdício de esforços, tempo e dinheiro” 
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 126). Nesse sentido, ao 
discutirmos as técnicas e os métodos de recrutamento, é necessário falarmos 
sobre as fontes nas quais poderão ser encontradosos potenciais talentos para 
a organização. Por isso, ao longo desse tópico, serão apresentadas as principais 
fontes internas e externas de recrutamento bem como algumas técnicas e méto-
dos utilizados para atrair candidatos, potencialmente, aptos para ocuparem os 
postos de trabalho disponíveis.
57
Fontes e métodos de recrutamento interno
Quando a organização opta por preencher uma vaga por meio do recrutamento 
interno, ela poderá fazê-lo por meio do remanejamento de seus colaboradores, 
o qual poderá ser realizado a partir de:
 ■ Movimentação vertical (o colaborador é promovido).
 ■ Movimentação lateral (o colaborador é transferido).
 ■ Movimentação diagonal (o colaborador é transferido e promovido) 
(LOTZ; BURDA, 2015, p. 82).
Para dar apoio a essa movimentação, a organização poderá se fazer valer das 
fontes internas de talentos, das quais, destacamos duas como as principais e mais 
citadas por diversos autores:
 ■ Inventário de talentos.
 ■ Planejamento de sucessão.
Ao falar sobre o Inventário de Talentos, Maximiano (2014) o descreve como ban-
cos de dados que catalogam o conjunto de conhecimentos, habilidades, aptidões, 
formação educacional, desempenho, interesses etc. dos indivíduos que compõem o 
quadro de empregados da organização. Na mesma linha de raciocínio, Snell, Morris e 
Bohlander (2020, p. 170) afirmam que as organizações usam inventários de talentos:
 “ [...] para ajudar no acompanhamento da formação acadêmica de um funcionário, sua experiência de trabalho anterior, interesses profissionais, competências e habilidades específicas, histórico de 
remuneração e estabilidade no emprego para ver como seu poten-
cial pode ser mais bem aproveitado.
Cada vez mais, organizações têm registrado eletronicamente as qualificações 
de seus funcionários, uma vez que esses sistemas de informação permitem a 
classificação com maior rapidez, ao mover seus esforços para a localização de 
candidatos com potencial para preencher internamente uma vaga. Além disso, 
esses dados, também, podem ser utilizados para prever as opções de carreiras 
dos funcionários e antecipar quando e onde poderão surgir oportunidades de 
promoção (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
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Neste sentido, o inventário de talentos pode revelar as pessoas que apresen-
tam um conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) cer-
tas para ocuparem o posto de trabalho disponível (DESSLER, 2014). Segundo 
Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 170-171, grifos nossos), “juntamente com os 
inventários de habilidades, as tabelas de reposição são uma ferramenta impor-
tante para o Planejamento de Sucessão” e, de acordo com Maximiano (2014), 
o planejamento de sucessão envolve programas internos orientados.
Indicado para preencher posições estratégicas ou cargos-chave da organiza-
ção, por exemplo, cargos diretivos, o planejamento de sucessão é um “processo 
sistemático e contínuo de identificação, avaliação e desenvolvimento de liderança 
organizacional para melhorar o desempenho” (DESSLER, 2014, p. 108). Da mesma 
forma, Maximiano (2014) menciona os programas internos educacionais orienta-
dos para desenvolver competências de liderança para empregados de alto potencial.
O processo básico para o planejamento de sucessão é, em um primeiro mo-
mento, identificar quais são as principais necessidades futuras para preenchi-
mento de cargos-chave da empresa. Isso deve ser feito com base no planejamento 
estratégico da organização. Uma vez identificadas tais necessidades relacionadas 
a posições-chave, os esforços são voltados para o desenvolvimento de candidatos 
internos com potencial para ocuparem esses postos estratégicos de trabalho. E, 
por fim, o planejamento de sucessão requer a avaliação e a seleção desses candi-
datos para ocupação dessas posições-chave (DESSLER, 2014). 
De qualquer forma, Lacombe (2021, p. 39) alerta-nos:
 “ Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover um bom treinamento e ter um sistema ade-
quado de avaliação das qualificações e do potencial das pessoas. Além 
da preocupação em verificar se o promovido ou o transferido está 
apto para exercer a nova função, é preciso verificar também, antes 
da transferência, se ele tem um substituto para a posição que ocupa.
Diante dessas discussões, vale pontuar que, em geral, os profissionais que apresentam 
melhor desempenho em suas funções são bons candidatos à promoção, por isso, a 
Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta que pode ser utilizada pelos 
59
gestores a fim de identificar potenciais talentos e, assim, aumentar a fonte interna de re-
crutamento com funcionários promissores (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
A organização, ainda, poderá se valer de outras técnicas e métodos para atrair 
candidatos internos para um processo seletivo, por exemplo: a Indicação ou re-
comendações vindas de supervisores diretos bem como a Divulgação Interna, 
com ofertas de empregos que só podem ser visualizadas pelos empregados atuais, 
geralmente publicada na intranet da empresa, no mural de avisos ou comunicadas 
por meio de e-mail institucional (MAXIMIANO, 2014).
A divulgação de um cargo aos funcionários deve trazer detalhes sobre a vaga, 
por exemplo, as principais atribuições, qualificações necessárias do candidato 
para a ocupação do posto de trabalho ofertado, gestor direto, horário de trabalho, 
remuneração, benefícios, entre outros (DESSLER, 2014).
Fontes e métodos de recrutamento externo
De acordo com Snell, Morris e Bohlander (2020, p.160), “as fontes externas das 
quais as empresas se valem para recrutar variam conforme o cargo a ser preen-
chido”. Além disso, conforme estudamos na Unidade 1 deste livro, a condição do 
Mercado de Trabalho, também, influencia no processo de recrutamento. Logo, 
quando a organização opta por preencher uma vaga por meio do recrutamento 
externo, ela deverá analisar o cenário do mercado em relação à oferta e procura 
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de mão de obra, sobretudo em relação ao tipo de profissional que está buscando 
e, a partir dessa análise, decidir entre as diferentes fontes a que poderá atender 
à nova demanda. A seguir, caro(a) aluno(a), apresentarei as principais fontes de 
recrutamento externo, na concepção de alguns autores:
 ■ Banco de currículos.
 ■ Indicações.
 ■ Anúncios em geral (jornais, revistas, rádio, TV, Websites, serviço de alto-
-falante, cartazes no próprio estabelecimento etc.).
 ■ Agências de empregos (governamentais, sem fins lucrativos e privadas).
 ■ Instituições educacionais.
 ■ Sindicatos dos trabalhadores e associações de profissionais.
 ■ Headhunters e consultorias especializadas.
 ■ E-recruitment.
Banco de currículos
Aqui, poderão ser analisados os currículos pré-cadastrados de bons candidatos que 
passaram por processos anteriores, mas não foram aproveitados (RIBEIRO, 2012; 
ARAUJO; GARCIA, 2014). Temos, ainda, os currículos que podem ser enviados 
espontaneamente, mesmo que não existam vagas ou oportunidades disponíveis no 
momento, uma vez que isso pode garantir a atratividade da organização no mercado 
de trabalho. Neste sentido, manter as portas sempre abertas para receber candidatos 
e, obviamente, cadastrar o currículo deles, é uma ação essencial de organizações 
bem-sucedidas (RIBEIRO, 2012; CHIAVENATO, 2020). Aliás, segundo Snell, Mor-
ris e Bohlander (2020, p. 160), “acredita-se que os indivíduos que contatam uma 
empresa por iniciativa própria serão melhores funcionários do que os que foram 
selecionados por meio de anúncios”.
O banco de currículos, contudo, deve se manter sempre atualizado, pois, esses 
currículos pré-cadastrados tem um prazo de validade e devem ser descartados 
após algum tempo, dependendo das posições. Não é uma regra, mas é recomen-
dável que, a cada três meses se faça uma revisão no cadastro e, se for possível, 
entre em contato com os candidatos confirmando contatos, formação e objetivos(RIBEIRO, 2012; ARAUJO; GARCIA, 2014).
61
Indicações
Trata-se de um meio de recrutamento 
de baixo custo, alto rendimento e efeito 
relativamente rápido, em que os próprios 
funcionários da organização recomen-
dam ou indicam amigos, conhecidos, 
vizinhos ou familiares (RIBEIRO, 2012 
e CHIAVENATO, 2020). Esse método é considerado muito eficiente, uma vez que os 
funcionários dificilmente indicam e evitam recomendar indivíduos que têm compe-
tência duvidosa ou que possam apresentar um desempenho insatisfatório. Isso porque 
ninguém deseja carregar o peso da má indicação, e o colaborador se sente correspon-
sável pelo desempenho do candidato indicado (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIA-
VENATO, 2020; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). Ribeiro (2012), todavia, 
alerta-nos sobre a necessidade de ser imparcial ao analisar o currículo do candidato 
indicado e só contratar se ele realmente atender aos requisitos necessários.
Anúncios em geral (jornais, revistas, rádio, TV, Websites, serviço de 
alto-falante, cartazes no próprio estabelecimento etc.)
Independentemente do canal escolhido para atrair candidatos, o anúncio deve 
considerar: a vaga a ser preenchida, o perfil do profissional desejado e o contexto 
em que a organização está inserida, sem ignorar, é claro, outras variáveis, por 
exemplo, o tempo e o orçamento disponíveis para o processo de recrutamento. 
Araújo e Garcia (2014) orientam sobre o fato de que não adianta querer atrair 
profissionais de nível executivo da mesma forma que profissionais de nível 
operário, uma vez que ambos apresentam características diferentes. Portanto, 
conhecer o público-alvo permitirá saber qual a melhor mídia a ser utilizada.
Os anúncios têm a capacidade de alcançar um grande número de candi-
datos e, para que se assegure certa seletividade, sua elaboração deve ser muito 
bem planejada. Dessa forma, podemos inferir que sua construção é algo muito 
importante, demorada, e exige criatividade em termos de desenvolvimento de 
um formato e do conteúdo da mensagem. Por isso, deve-se ter sempre em mente 
como o candidato irá interpretar e como ele poderá reagir ao anúncio (SNELL; 
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Nas palavras de Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 160), “anúncios bem redigi-
dos destacam os principais benefícios do cargo oferecido, ao mesmo tempo que 
demonstram a capacidade de resposta da organização às necessidades quanto 
ao cargo, à carreira e ao estilo de vida dos candidatos”. Vale mencionar, ainda, 
que, segundo Ribeiro (2012, p. 49), existem três formas de se redigir um anúncio, 
dependendo das estratégias da empresa:
1. Anúncio aberto: identifica a empresa pelo nome, fornecendo endereço 
e/ou nome da pessoa para contato.
2. Anúncio fechado: omite o nome da empresa, e o candidato se vale do 
jornal ou de uma caixa postal para contato.
3. Anúncio misto: identifica a empresa pelo nome, mas informa que deseja, 
apenas, receber cartas ou currículos.
O uso de anúncios fechados é muito comum, especialmente entre as organi-
zações de grande porte e de grandes centros. Esse tipo de anúncio visa evitar o 
recebimento excessivo de currículos e a aglomeração de candidatos na portaria 
da empresa em busca de uma vaga de emprego. Além de manter em segredo as 
Atenção: atrair a atenção para o anúncio, pela sua 
disposição, clareza grá�ca ou por meio de outras 
estratégias, é a primeira etapa.
Interesse: em seguida, gerar ou despertar o interes-
se pelo cargo, por meio de frases ou menções que 
vão ao encontro dos interesses do público-alvo.
Desejo: criar o desejo por meio do aumento do 
interesse, ao destacar aspectos diferenciais e benefí-
cios da vaga.
Ação: e, por �m, levar a ação por meio de uma ins-
trução ou provocação do candidato a entrar em con-
tato ou a enviar o seu currículo no endereço indica-
do (DESSLER, 2014; CHIAVENATO, 2020). 
MORRIS; BOHLANDER, 2020; CHIAVENATO, 2020). Os profissionais de mar-
keting, especialistas em propaganda e publicidade e anunciantes experientes, 
indicam e utilizam o modelo AIDA para a construção de anúncios eficazes:
63
estratégias e necessidades de recrutamento que, muitas vezes, pode ser ostensivo 
e que, se forem muito frequentes, podem manchar a imagem da organização por 
causar a impressão de alto índice de rotatividade (LACOMBE, 2021).
Entre as várias opções de mídias e canais para veiculação de um anúncio, 
vale destacar o uso de cartazes, já que se trata de um sistema de recrutamento de 
baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Eles devem ser colocados em 
locais visíveis e movimentados, por exemplo, nas proximidades da organização, 
da portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, observando-se as 
normas e regras locais (CHIAVENATO, 2020).
Enfim, caro(a) estudante, a influência das novas tecnologias e canais que se 
utilizam da Internet, como as redes sociais, trouxe novas possibilidades para a 
divulgação das vagas e elaboração dos anúncios, tendo, como consequência, o 
surgimento de novas modalidades de recrutamento, entre as quais destacamos 
o E-recruitment, o qual será abordado mais adiante.
Agências de empregos (governamentais,
sem fins lucrativos e privadas)
Outra opção para o recrutamento externo são as agências de empregos que 
podem servir de intermediárias para o processo de captação. Entre os tipos de 
agência de recrutamento, temos: (1) as que são operadas pelo governo, (2) as 
associadas com organizações não lucrativas e (3) as particulares ou privadas de 
recrutamento (CHIAVENATO, 2020).
Sobre as agências governamentais, elas podem ser encontradas nos níveis 
federal, estadual ou municipal, por meio de secretarias do trabalho ou entidades 
relacionadas com emprego. Como exemplo mais amplamente conhecido, nós 
temos o Sistema Nacional de Emprego (SINE) que, entre outros serviços, oferece 
a intermediação de mão de obra, a qual:
 “ [...] visa colocar trabalhadores no mercado de trabalho, por meio de vagas captadas junto a empregadores, reduzindo o tempo de espera e a assime-tria de informação existente no mercado de trabalho, tanto para o traba-
lhador quanto para o empregador. Portanto, o serviço busca promover o 
encontro de oferta e demanda de trabalho (FAT, 2016, on-line).
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Sobre as agências sem fins lucrativos, Chiavenato (2020) cita como um belo 
exemplo desse tipo de organização, o Centro de Integração Empresa-Escola 
(CIEE) que, segundo a própria instituição, trata-se de:
 “ [...] uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos e de fins não econômicos, reconhecida como entidade de assistência social que, por meio de diversos programas, dentre eles o de aprendizagem e o es-
tágio de estudantes, possibilita aos adolescentes e jovens uma formação 
integral, ingressando-os ao mundo do trabalho (CIEE, 2021, on-line).
Sobre as agências privadas, estas são importantes fontes para captação de pessoal e, em 
sua maioria, cobram taxas exclusivamente do empregador para cada candidato admitido. 
Normalmente, essa taxa é estabelecida com base no salário de admissão. Embora haja 
exceções, em geral, o candidato não paga pelo serviço (CHIAVENATO, 2020). Optar pela 
contratação de uma agência de recrutamento torna-se eficaz quando:
 ■ A organização não possui um órgão de RH e não está preparada para recrutar 
ou selecionar pessoas de certo nível ou trabalhar com competências distintas.
 ■ Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados 
e a organização não se sente capaz disso.
 ■ O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente 
empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com 
empresas concorrentes.
 ■ O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao 
mercado ou internamente (CHIAVENATO, 2020, p. 108).
Em geral, as agências privadas trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as de 
maior destaque costumam se especializar em um ramo específico de negócio ou em 
NOVAS DESCOBERTAS
O Portal Emprega Brasil é uma Plataforma do Ministério doTrabalho que 
oferece serviços gratuitos aos trabalhadores e empregadores, por exemplo, 
verificar uma vaga de emprego de acordo com seu perfil profissional, dis-
ponibilizar vagas de emprego e verificar currículos de trabalhadores. Saiba 
mais acessando o QR Code.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/15117
65
pequeno número de clientes, com a finalidade de conhecer bem as empresas a que 
serve e, assim, executam seus processos de recrutamento e seleção, considerando não 
só o perfil do candidato, mas também a cultura organizacional (LACOMBE, 2021).
Lacombe (2021, p. 42) alerta sobre a importância da escolha de uma boa 
agência, pois “a admissão da pessoa certa no momento certo é fundamental para 
o êxito da empresa”. Nessa linha de pensamento, Ribeiro (2012, p. 58-59) indica 
fazer alguns levantamentos antes da contratação de uma agência:
 ■ Tempo de atuação no mercado.
 ■ Taxas (temporárias e efetivas) dentro dos limites da empresa.
 ■ Forma de pagamento do contratado e do serviço prestado pela agência 
— dentro dos critérios adotados pela empresa.
 ■ Garantia de reposição do candidato.
 ■ Documentação legal e autorização para funcionar.
 ■ Relação das empresas clientes.
 ■ Apresentação de cartas de referência, modelo de ficha cadastral e contrato 
de prestação de serviços temporários. 
 ■ Métodos utilizados para recrutamento e seleção, a exemplo de anúncios, 
cadastros etc.
 ■ Endereço fixo.
 ■ Profissional responsável.
Segundo Lacombe (2021, p. 42), a maioria das agências “costuma cobrar em torno 
de um salário por candidato colocado e quase sempre dão garantia de reposição, 
caso o candidato não seja aprovado no período de experiência”.
Instituições educacionais
Aqui, podemos elencar as instituições 
de ensino de nível médio, técnico e 
superior e, ainda, escolas de ensino 
livre ou profissionalizante. O que vai 
determinar qual dessas instituições 
seria a melhor opção é o público que 
se deseja recrutar. Nesse caso, a orga-
nização pode desenvolver um esque-
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ma de contatos frequentes com escolas e universidades para divulgar as oportu-
nidades que estão oferecendo ao mercado ou, até mesmo, promover palestras e 
conferências, com uso de recursos audiovisuais, como propaganda institucional 
para divulgar as suas políticas de Gestão de Pessoas e criar uma atitude favorável 
entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer 
naquele momento (CHIAVENATO, 2020).
As escolas técnicas e de ensino profissionalizante, por exemplo, formam e 
treinam mão de obra especializada para o mercado de trabalho e, por isso, vale 
a pena manter contato e estabelecer parcerias, mesmo que no momento sua em-
presa não disponha de vagas, pois isso intensificará a apresentação de candidatos, 
quando elas existirem (RIBEIRO, 2012).
Algumas instituições de ensino possuem programas com possibilidades de 
parcerias gratuitas com empregadores, intermediando a oferta e a procura de 
empregos. São exemplos: a Universidade Cesumar de Maringá (UniCesumar), 
com a Plataforma de Empregabilidade Plug (https://plug.unicesumar.edu.br), e 
o Centro Brasileiro de Cursos (CEBRAC), com o CEBRAC Empregos (https://
www.cebracempregos.com.br), uma agência de empregos com a finalidade de 
auxiliar o candidato a encontrar uma vaga no mercado de trabalho.
O fato é: o recrutamento em instituições educacionais acaba sendo “uma 
situação de ganha‐ganha, em que ganham as empresas, que precisam de ta-
lentos, e ganham as instituições que estão tentando posicionar os alunos. Esse 
tipo de recrutamento não se restringe apenas a grandes empresas” (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020, p. 165).
Sindicatos dos trabalhadores e associações de profissionais
Esses, também, apresentam-se como fontes alternativas de recrutamento externo. 
Muitas associações e sociedades de profissionais oferecem serviços de alocação 
de talentos aos seus membros como um de seus benefícios. Os sindicatos traba-
lhistas podem vir a ser uma importante fonte de candidatos a cargos nos setores 
operacional e de produção e para alguns cargos de nível profissional. As orga-
nizações que quiserem recorrer a essa fonte de recrutamento devem contatar o 
sindicato local para determinar as exigências do empregador e a disponibilidade 
de candidatos (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
https://plug.unicesumar.edu.br
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Headhunters e consultorias especializadas
Também, conhecidos como recrutadores de executivos (DESSLER, 2014; SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020), em sua tradução literal, headhunter é uma ex-
pressão da língua inglesa que significa “caçador de cabeças” e, originalmente, tra-
tam-se de empresas e profissionais especializados no recrutamento e seleção de 
executivos de alto nível (LACOMBE, 2021).
A prática de headhunting (caça de talentos), no entanto, tem se estendido à pro-
cura por profissionais no mercado de trabalho com características diferenciadas, ou 
seja, esses caçadores de talentos são geralmente contratados quando a vaga em ques-
tão requer um profissional de alta qualificação (LOTZ; BURDA, 2015, p. 93- 94).
Portanto, a contratação de headhunters ou empresas especializadas em con-
tratar executivos é uma técnica que visa não só recrutar profissionais de alto 
escalão, mas recrutar os melhores do mercado (ARAUJO; GARCIA, 2014).
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Um Homem de Família (A Family Man)
Ano: 2016
Sinopse: Dane Jensen é um dos melhores e implacáveis headhunters 
corporativos de Chicago e está disputando com uma colega de tra-
balho a chance de substituir o chefe da empresa, o qual está prestes a se 
aposentar. Dane é o favorito, mas, ainda, assim, precisa bater as metas nos 
últimos três meses do ano. Enquanto segue com competição junto a sua co-
lega, Dane se vê diante de uma tragédia familiar e isso faz com que ele reveja 
seus comportamentos e coloque na balança suas prioridades.
Comentário: o filme permite analisar situações, do ponto de vista ético e pro-
fissional, que envolvem atividades de recrutamento de pessoal executadas 
por um caçador de talentos e, a partir desse drama é possível refletir sobre 
diferentes condutas que poderiam ser adotadas na execução do trabalho.
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E-recruitment
Também chamado de “recrutamento on-line, é o uso da internet para estabelecer 
um canal de comunicação entre os empregadores e os empregados potenciais” 
(MAXIMIANO, 2014, p. 284). Na mesma linha de raciocínio, o autor Idalberto 
Chiavenato (2020, p. 109), define-o como sendo “o recrutamento à distância feito 
por meios eletrônicos, pela internet”.
Tanto a organização quanto o candidato têm muito a ganhar com esse tipo 
de recrutamento em virtude da sua rapidez, da facilidade de interação digital e 
de sua abrangência, uma vez que ele permite o acesso a vagas de longa distância 
em qualquer tempo e lugar (LOTZ; 
BURDA; 2015; CHIAVENATO, 
2020). Além disso, especialmente 
nos dias de hoje, a grande maioria 
dos empregadores têm dado prefe-
rência pelo e-recruitment por con-
siderarem uma abordagem mais ba-
rata, mais rápida e potencialmente 
mais efetiva, uma vez que procurar 
na internet é a tática de busca mais 
comum utilizada por quem precisa 
encontrar um emprego (DESSLER, 
2014; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Você poderá encontrar, ainda, caro(a) aluno(a), outros termos para essa mo-
dalidade, por exemplo, Recrutamento Digital, ao realizar uma rápida pesquisa 
pela internet, e Recrutamento Virtual, denominação dada pelos autores Milko-
vich e Boudreau (2018, p. 185) e Chiavenato (2020, p. 109). Em todos os casos, 
referindo-se ao uso da internet para a captação de talentos.
A Internet tem sido utilizada para localizar e atrair tanto candidatos passivos 
(aqueles que não estão procurando emprego) quanto candidatos ativos (aqueles 
que estão em busca de oportunidades no mercado de trabalho) (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Entre os canais disponíveis, destacamos três 
veículos que podem ser utilizados para a realização do recrutamento online: siteda empresa, job boards e redes sociais (MAXIMIANO, 2014).
69
 ■ Site da empresa. Uma prática muito comum é a disponibilização de uma 
área específica em suas próprias home pages na internet, normalmente in-
titulada “Trabalhe conosco” ou “Carreiras”, por meio da qual os candidatos 
interessados têm acesso às vagas e oportunidades disponíveis e podem 
enviar seus currículos à empresa (LOTZ; BURDA, 2015; MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2018).
 ■ Job boards. Tratam-se de “agências que funcionam como cadernos de 
empregos (procura-se) e, ao mesmo tempo, como catálogo de interessados 
em emprego (oferece-se)” (MAXIMIANO, 2014, p. 284). Como exemplos 
de job boards nós temos: CATHO (https://www.catho.com.br/), VAGAS.
com (https://www.vagas.com.br/), Indeed (https://br.indeed.com/), In-
foJobs (https://www.infojobs.com.br/), entre outras. Por meio dessas 
agências, as empresas a procura de candidatos anunciam as suas vagas, 
enquanto as pessoas em busca de emprego cadastram seus currículos.
 ■ Redes sociais. “As redes sociais permitem que diversos indivíduos man-
tenham contato por meio de comunidades virtuais de acordo com seus 
interesses” (LOTZ; BURDA, 2015, p. 94). A exemplo de uma rede social 
focada em relações profissionais nós temos o LinkedIn (https://br.linkedin.
com/), porém é muito comum nos depararmos com a oferta ou divulgação 
de vagas e oportunidades de trabalho através de outras redes, por exemplo, 
o Facebook e, até mesmo, o Instagram, em que muitas empresas usam seus 
perfis ou páginas com a finalidade de alcançarem candidatos interessados 
em sua marca e com talento potencial para fazer parte de seu quadro de co-
laboradores. De acordo com Maximiano (2014), as redes sociais permitem, 
inclusive, que os próprios funcionários divulguem as ofertas da empresa em 
seus perfis pessoais e peçam aos seus contatos para divulgarem também. 
Além disso, pessoas em busca de emprego, também, acabam mobilizando 
seus contatos mais próximos a ajudarem a divulgar seus currículos.
NOVAS DESCOBERTAS
O AIQFOME é um aplicativo intermediário de pedidos de produtos alimentícios 
feitos em estabelecimentos parceiros cadastrados em sua plataforma. A em-
presa tem um jeito muito criativo para falar sobre os seus valores e divulgar as 
oportunidades de trabalho em seu website. Saiba mais acessando o QR Code.
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https://br.linkedin.com/
https://br.linkedin.com/
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/15118
UNIDADE 2
70
Enfim, o mercado de trabalho se transformou, tornando-se um verdadeiro mer-
cado amplo, sem controle por parte das organizações e sem limites geográficos 
e, por isso, o e-recruitment merece a atenção dos executivos e profissionais de 
RH. Esse processo de captação de talentos pela internet pode ser dividido em três 
etapas (LACOMBE, 2021):
1. Obter a relação dos candidatos.
2. Selecionar nessa relação os que parecem melhores.
3. Entrar em contato direto com eles.
TRIAGEM E ANÁLISE DE CURRÍCULOS
Independentemente da modalidade escolhida — recrutamento interno ou exter-
no — e das técnicas e métodos de captação de talentos, todo o processo precisa 
ser realizado de maneira coerente e assertiva, uma vez que se trata de uma etapa 
fundamental para agregar um conjunto de competências adequadas à organi-
zação. Por isso, reservamos este tópico para falar sobre a Triagem e Análise de 
Currículos, a qual deve estar alinhada à Requisição de Pessoal (RP).
71
Requisição de pessoal
A Requisição de Pessoal (RP) é o ponto de partida para o início dos processos de re-
crutamento e seleção. Trata-se de uma ordem de serviço (OS) ou solicitação, emitida 
pelo gestor responsável pela área requisitante à admissão de um novo colaborador que 
irá ocupar determinado posto de trabalho (CHIAVENATO 2020; LACOMBE, 2021).
Segundo Lacombe (2021), cada empresa possui seu próprio formulário de 
RP, o qual, em grande parte dessas organizações, é informatizado e faz parte de 
um sistema integrado de gerenciamento de pessoal. Para o autor, esse formulário, 
por sua vez, deve apresentar, pelo menos:
 ■ O motivo da requisição, seja pelo aumento do quadro ou substituição de 
pessoal.
 ■ O perfil desejado para o empregado a ser admitido.
 ■ E outras informações importantes, como: o cargo, o horário de trabalho, 
o salário previsto e a data de emissão.
Em suma, a RP deve ser preenchida e assinada pelo gestor de área, trazendo infor-
mações importantes sobre o cargo disponível, sobre o perfil desejado do novo em-
pregado e demais elementos que se fizerem necessários. E, assim, todo o processo 
de recrutamento e seleção irá se basear nessas informações (CHIAVENATO, 2020). 
Sobre os aspectos que podem motivar uma requisição de pessoal, é importante que 
o profissional responsável pelas atividades de identificação e realocação de talentos 
considere os seguintes pontos, a partir da concepção de Lacombe (2021):
 ■ Aumento de quadro: esse aumento estava previsto? Se não, deve-se so-
licitar que o gestor, ou área, requisitante obtenha a autorização.
 ■ Substituição: quem saiu ou está saindo da empresa? Qual o seu salário 
e quais os motivos da saída?
 ■ Formulário: o instrumento contém todas as aprovações previstas nas nor-
mas? Está devidamente preenchido com todas as informações necessárias e 
bem detalhadas sobre o cargo, a função e o perfil do empregado solicitado?
Como vimos anteriormente, cada organização possui um modelo próprio de Re-
quisição de Pessoal, o qual, em muitos casos, podem ser feitos a partir de sistemas 
informatizados. Mas, com a intenção de tornar mais visual o conteúdo abordado, 
veja a Figura 2, a seguir:
UNIDADE 2
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Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta um formulário para o preenchimento de informações refe-
rentes à requisição de pessoal (RP). Esse formulário está dividido em duas partes, em que a primeira diz 
respeito à Área Requisitante e a segunda diz respeito à Área de Recursos Humanos. Na primeira parte, 
são apresentados alguns campos para o preenchimento de informações, como: setor requisitante, cargo 
requisitado, horário de trabalho, motivo da requisição (Aumento de quadro / Substituição) e requisitos 
exigidos para o exercício do cargo, além de cargo atual e setor. Na segunda parte, são apresentados alguns 
campos para o preenchimento de informações, como: data do recebimento, aprovação da vaga e número, 
lotação atual do setor requisitante, custo da rescisão, cargo, salário do cargo, fonte de recrutamento, 
candidato aprovado, data de admissão, lotação e aprovação para admissão.
Figura 2 - Formulário de requisição de pessoal / Fonte: Lacombe (2021, p. 44).
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Imagino que você esteja se questionando neste momento, prezado(a) estudante: mas, 
afinal, o que a RP tem a ver com a Triagem e Análise de Currículos? Como vimos 
anteriormente, esse instrumento é o ponto de partida para o início dos processos de 
captação e seleção de pessoas e, nas palavras de Lacombe (2021, p. 38), “só é possível 
recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado”. Isso significa 
que o sucesso nos processos de identificação e realocação de talentos depende desse 
perfil bem definido e ajustado junto à área requisitante. Dessa forma, saber o que se 
espera do futuro colaborador é primordial. A ideia é que as informações prestadas fa-
cilitem o recrutamento, a seleção e a realocação de pessoal, de acordo com cada função.
Nessa linha de raciocínio, Lacombe (2021, p. 38) afirma que “se o candidato 
for ótimo, mas não tiver um perfil condizente com os valores, as expectativas e a 
estratégia da empresa, provavelmente não conseguirá se adaptar à organização”. 
O autor sinaliza, ainda, que, para chegar-se ao perfil ideal, é necessário que os 
profissionais envolvidos nos processos de recrutamento e seleção conheçam a 
cultura da organização, seus princípios e valores éticos e morais, suas prioridades 
e, também, o gestor de linha a quem o novo colaborador irá responder. Enfim, 
essas e outras informações servirão de base para uma triagem e análise dos cur-rículos recebidos durante a captação de talentos.
Estabelecendo um roteiro para a análise de currículos
Imagine, caro(a) aluno(a), iniciar um processo de seleção tendo que entrevistar 
dezenas (ou mais) de candidatos interessados em uma vaga disponibilizada pela 
empresa! Certamente, isso consumiria muito tempo e, como tempo é dinheiro, 
isso tornaria o processo muito caro. Em vez disso, você deve, em um primeiro 
momento, descartar os currículos de candidatos que não se mostraram qualifi-
cados para o trabalho (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). De acordo com 
Lacombe (2021, p. 45), a triagem preliminar de currículos:
Triagem de currículos: trata-se de uma análise inicial em que os currículos recebidos 
durante um processo de recrutamento são separados, selecionados e/ou descartados 
com base nos critérios previamente estabelecidos em relação ao preenchimento dos re-
quisitos exigidos.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 2
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 “ [...] destina-se a checar se o candidato tem possibilidade de ser apro-veitado. Verifica-se sua formação básica e sua experiência e compa-ra-se com o que se requer para a vaga. Deve-se, também, procurar 
inferir o potencial do candidato. Não adianta “enfeitar” o currículo. 
Todas as informações serão checadas. Quase sempre se descarta 
nessa triagem mais da metade dos candidatos.
Quando o assunto é recrutamento e seleção, o currículo recebe destaque, uma 
vez que esse documento é o primeiro contato que o selecionador tem com o 
candidato. Por isso, a impressão que o currículo causa no recrutador é um fator 
determinante para que o indivíduo seja, ou não, encaminhado para o processo 
de seleção. Aqueles que forem preenchidos de maneira atraente, alinhados às 
descrições e requisitos necessários ao preenchimento da vaga ofertada, é que 
acabam despertando a atenção do selecionador, já que a prática revela que os 
recrutadores dispõem, muitas vezes, de pouquíssimo tempo para fazer a triagem 
dos currículos recebidos (LOTZ; BURDA, 2015).
Dessa forma, ao realizar a triagem inicial, o recrutador deverá filtrar os can-
didatos que não atenderem aos requisitos mínimos exigidos para ocuparem os 
cargos disponíveis. Pensando nisso, Ribeiro (2012, p. 65-66) nos propõe um ro-
teiro para a análise de currículos:
1. Identificação do candidato:
 ■ Nome.
 ■ Idade.
 ■ Empregado/desempregado.
 ■ Último/atual cargo.
 ■ Última/atual empresa.
 ■ Último/atual salário.
2. Requisitos para o cargo versus situação do candidato:
 ■ Anote as principais exigências para o cargo e assinale a situação do candidato.
3. Salário:
 ■ Pretensão salarial do candidato.
 ■ Salário oferecido pela empresa.
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4. Situação:
 ■ Alternativas:
 ■ Não aproveitável.
 ■ Chamar para entrevista.
5. Conclusão:
 ■ Classifique o candidato em relação ao cargo, anotando se ele está dentro, 
acima ou abaixo das exigências.
Nas palavras das autoras Erika G. Lotz e Jocely A. Burda (2015, p. 114, grifos das 
autoras):
 “ Quando o selecionador analisa um currículo, dois aspectos são consi-derados: o conteúdo e a forma. O conteúdo expressa as informações sobre o candidato: nome, endereço, e-mail, objetivo, formação acadê-
mica, experiência profissional, formação complementar, entre outras. A 
estética, a ordem, a limpeza, o tipo de papel escolhido pelo candidato, 
o cuidado com a grafia das palavras e a formatação expressão a forma.
De qualquer forma, caríssimo(a) estudante, as pessoas a serem recrutadas e 
contratadas são aquelas que apresentarem condições de contribuir com a exe-
cução das estratégias da empresa, somando suas competências às dos demais 
indivíduos que já fazem parte do quadro de talentos da organização. É aí que 
destacamos a importância de se fazer uso do formulário de requisição de pessoal, 
devidamente preenchido com os requisitos exigidos, incluindo a descrição da 
função e a definição do perfil desejado para o candidato (LACOMBE, 2021). 
Isso dará uma base mais sólida para a triagem de currículos, poupando tempo 
e dinheiro na execução das próximas etapas, as quais fazem parte do Processo 
de Seleção de Pessoas, conteúdo que exploraremos mais adiante em nosso livro.
Mas e você, caro(a) aluno(a), sabe como elaborar um currículo de sucesso? Um currículo 
que cause uma boa primeira impressão e, consequentemente, faça com que o profissio-
nal de recrutamento o encaminhe para o processo seletivo?
PENSANDO JUNTOS
UNIDADE 2
UNIDADE 2
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Currículo de sucesso
O currículo assume enorme im-
portância no recrutamento externo 
e, ele funciona como um catálogo 
ou portfólio do candidato, o qual 
deve ser breve, conciso e não ultra-
passar o número de duas páginas 
(CHIAVENATO, 2020). A qual-
quer tempo que você decidir fazer 
uma rápida pesquisa, descobrirá a 
existência de inúmeros modelos de currículos e, muitos deles, com o apelo de se 
tratar do modelo de currículo ideal. Mas alguns itens que os compõem acabam 
sendo comuns à grande maioria desses modelos, a saber:
 ■ Dados pessoais.
 ■ Objetivo(s).
 ■ Resumo das qualificações.
 ■ Formação acadêmica (escolaridade).
 ■ Experiência profissional.
 ■ Formação complementar (cursos e certificações).
Sem ignorar outras dicas e informações importantes, seguem três pontos a serem 
considerados por aqueles que estão em busca de uma colocação ou uma recolo-
cação no mercado de trabalho:
1. Defina o seu objetivo: tenha em mente quais são as suas pretensões, 
do que se trata a sua busca e deixe isso bem claro para o recrutador. O 
campo objetivo do currículo deve estar alinhado à vaga de emprego para 
a qual está se candidatando ou, pelo menos, alinhada à área de interesse 
ou atuação. Como o próprio nome já diz, é necessário ser “objetivo” e 
uma dica simples para o seu currículo é indicar, apenas, o nome do cargo 
que deseja ocupar, ao invés de construir uma frase sobre o que pretende 
realizar na empresa. Exemplos: Analista de RH (cargo disponível) ou, 
Interesse em atuar na Área de Recursos Humanos (área de interesse).
2. Construa um currículo estratégico: nada de elaborar um currículo, im-
primir várias cópias e sair distribuindo em todas as empresas da sua cidade, 
77
ok?! Quanto mais customizado seu currículo estiver em relação ao cargo 
ofertado e ao negócio da empresa, maiores serão as chances de chamar a 
atenção do profissional de recrutamento no momento da triagem inicial. Por 
isso, estude a vaga e saiba quais são os requisitos exigidos para ocupá-la. Es-
tude, também, a empresa, sua cultura, seu negócio e outras informações rele-
vantes. Com esse conhecimento em mãos, elabore um currículo estratégico 
que destaque exatamente as qualificações, as experiências e a formação que 
você possui e que vão ao encontro dos interesses da organização e da vaga.
3. Saiba qual é o melhor momento e esteja preparado(a) para novas 
oportunidades: mantenha seu currículo sempre atualizado, afinal, nunca 
se sabe quando precisará iniciar uma busca por uma recolocação no mer-
cado. Fique atento(a) às oportunidades que poderão surgir e que estejam 
alinhadas aos seus objetivos pessoais e profissionais. Se você está vivendo 
um momento de insatisfação em sua vida profissional, talvez esse seja 
um bom momento para iniciar uma busca por um novo emprego, mas 
lembre-se: se optar por continuar no atual emprego enquanto realiza essa 
busca, continue fazendo o seu melhor. Seja um(a) profissional ético, res-
ponsável e que gera resultados para a empresa, pois, além de ser também 
uma forma de gerar novas oportunidades, isso pode definir sua imagem, 
enquanto profissional, no mercado de trabalho.
NOVAS DESCOBERTAS
O Projeto Papo Carreira foi idealizado para compartilhar conteúdos e his-
tórias sobre carreira com o propósito de inspirar todos aqueles que buscam 
crescimento pessoal e profissional. Em seu website são disponibilizados vá-
rios modelos de currículos que poderão ser utilizados como base para a 
elaboração do seu. Saiba mais acessando o QR Code.
E, assim, chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro, e eu já estou por 
aqui, ansiosopara darmos início aos estudos de mais um subsistema do processo 
de prover pessoas; isso mesmo, aquele “galho” norteador de toda a nossa disci-
plina. Encontro você em nossa próxima unidade, deste livro!
UNIDADE 2
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/15116
UNIDADE 2
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Após esclarecido do que se trata o processo de recrutamento de pessoas e 
depois de mergulhar sobre as diversas possibilidades de se executar esse tipo 
de trabalho em uma organização, como é que você, estimado(a) aluno(a), aju-
daria Lorenzo, o novo Gestor de RH da fábrica de sorvetes, a planejar, definir e 
executar todo o processo de captação de talentos para a nova filial da empresa? 
Considerando que ele precisará recrutar profissionais nos níveis tático (gerência, 
supervisão) e operacional (produção, administrativo, comercial), como ajudá-lo 
a decidir sobre as melhores técnicas e métodos de recrutamento a serem utiliza-
das para encontrar os profissionais certos para as vagas certas? Lembrando que 
Lorenzo já iniciou um estudo sobre o mercado de trabalho na região em que será 
instalada a nova filial, o que mais ele deveria considerar para ser assertivo em 
relação ao(s) tipo(s) de recrutamento a ser(em) utilizado(s) e, consequentemente, 
prover os melhores talentos para o processo de seleção? Diante das problemáticas 
apresentadas, eu convido você a analisar o contexto apresentado e buscar possí-
veis respostas a essas questões. Aguardo você em nossa próxima unidade. Até lá!
Recrutar de forma criativa
Que tal conversarmos um pouco sobre como recrutar de 
forma criativa? Ao ouvir este podcast, nós vamos juntos 
mergulhar, ainda mais, nesse assunto. Acesse, agora, mes-
mo, vamos lá?
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11209
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1. Ao planejarmos os métodos de recrutamento a serem utilizados, procurar no lugar 
certo vai tornar o processo mais eficaz. Nessa linha de pensamento, as autoras 
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 127) ressaltam que “de acordo com o perfil 
procurado, é necessário obter informações sobre onde os candidatos podem ser 
encontrados com mais facilidade, de forma a poder contatá-los diretamente, gas-
tando menos tempo e tornando o processo mais barato”.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do Fator 
Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p.127.
Em posse do texto e, considerando os estudos da disciplina, assinale a alternativa 
que corresponde a uma fonte de recrutamento interno:
a) Headhunters.
b) Inventário de talentos.
c) Agências de emprego.
d) Instituições educacionais.
e) Sindicatos dos trabalhadores.
2. Considerando a tomada de decisão sobre os tipos de recrutamento a serem utiliza-
dos, só poderemos fazer algum tipo de comparação e chegar a resultados concretos 
a partir do momento que compararmos as possíveis vantagens com algum outro 
dado que permita postura contrária, ou seja, com as possíveis limitações, uma vez 
que nem tudo são flores e devemos colocar na balança, também, suas desvantagens.
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração 
organizacional. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2014 (adaptado).
Considerando o texto e os estudos da disciplina, analise as alternativas a seguir:
I - Motiva os funcionários a se desenvolverem.
II - Oferece para os colaboradores oportunidade de crescer.
III - Renova a cultura organizacional e enriquece-a com novas aspirações.
IV - Os custos finais do processo de recrutamento e seleção caem significativamente, 
além de ser mais rápido.
Corresponde a uma vantagem do recrutamento interno o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e III, apenas.
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c) II e IV, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. “O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos 
no mercado de talentos para abastecer o seu processo seletivo e suas necessidades 
de competências. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comu-
nicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de 
talentos. O recrutamento — tal como ocorre com o processo de comunicação — é 
um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao 
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Estímulo e res-
posta. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos 
básicos. O fundamental é que atraia e traga bons candidatos para serem seleciona-
dos. Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo”.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2020, p. 102.
Considerando o fragmento de texto e os estudos da disciplina, descreva, por meio 
de um texto discursivo, qual a finalidade de cada uma dessas modalidades de re-
crutamento.
3Processo de Seleção de 
Pessoas
Esp. Roberson Vieira Machado
Nesta terceira unidade do nosso livro, a partir de conceitos e defi-
nições concebidos por diferentes autores, vamos conhecer a etapa 
seguinte ao recrutamento: o processo de seleção de pessoal. Em se-
guida, apresentaremos as etapas desse processo e discutiremos as 
entrevistas de seleção e suas aplicações no processo de escolher o 
candidato certo para a vaga disponível. Também, fará parte dos nossos 
estudos, ao longo desta unidade, a seleção por competências e, por 
fim, os principais métodos utilizados no processo de seleção.
UNIDADE 3
84
Manuela é uma Analista Comportamental responsável pela seleção de novos 
talentos em uma grande indústria de açúcar e álcool. Com o início de uma nova 
safra e a previsão de aumento significativo da produção, Manuela está diante da 
necessidade de contratação de novos colaboradores. Ela já recebeu um montante 
de currículos pré-selecionados por meio de processos de recrutamento interno 
e externo para atender as novas vagas que foram disponibilizadas, em sua maio-
ria, para cargos de base operacional nas áreas de produção e administrativa, e 
algumas para supervisores e gerentes de linha. Diante disso, Manuela precisa 
montar, nesse primeiro momento, um planejamento para executar os processos 
de seleção de pessoal, o que inclui decidir, também, sobre quais técnicas e méto-
dos serão aplicados. Para isso, nossa Analista Comportamental precisará avaliar 
quais dessas técnicas e métodos se apresentam mais adequados e efetivos para 
cada posto de trabalho disponível.
A situação vivenciada pela personagem Manuela é um retrato do que muitos 
profissionais de RH experimentam com frequência em sua atuação, especial-
mente se estiverem ligados diretamente com a área de Recrutamento e Seleção 
de Pessoal. Observe que, sendo responsável pela seleção de novos talentos, Ma-
nuela já tem em mãos os melhores currículos recebidos durante os processos de 
Recrutamento, uma vez que já foi feita uma triagem inicial com a finalidade de 
otimizar o processo de seleção.
Ao longo da Unidade 2 deste livro, meu(a) caro(a) aluno(a), falamos de um 
subsistema que antecede as atividades referentes à seleção de novos talentos e, 
dessa forma, estamos diante de mais uma “ramificação” daquele sempre lembrado 
“galho”, o qual chamamos de Processo de Prover Pessoas e que faz parte da nossa 
“grande árvore”, a Administração de Recursos Humanos. E, assim, vamos nos 
aprofundando, ainda mais, em nossos estudos sobre a Identificação e Realocação 
de Talentos, abordando, agora, o subsistema de Seleção de Pessoas.
Diante desta situação inicial, prezado(a) aluno(a), eu imagino que, ao longo 
da vida, você já teve a oportunidade de participar de um processo seletivo — seja 
para algum tipo de concurso específico, seja para a disputa de uma vaga no mer-
cado de trabalho — no qual, talvez, teve a oportunidade de realizar testes com 
a finalidade de identificar a posse de conhecimentos, habilidades ou comporta-
mentos necessários para exercer uma tarefa ou função específica; ou ainda, que 
já tenha participado de um processo de entrevista de seleção.Estou certo? Se a 
resposta for positiva para qualquer uma das situações propostas, saiba que as ex-
85
periências adquiridas por meio dessas atividades são únicas e estão diretamente 
relacionadas aos estudos desta Unidade 3. E para tornar essa experiência ainda 
mais satisfatória, você poderá buscar as diversas conexões que poderão existir en-
tre os conteúdos abordados e as memórias que possui a respeito dessas vivências.
Contratar a pessoa certa para o cargo certo: esse é um jargão muito conhecido 
pelos profissionais de RH, quando se fala em seleção de pessoal. Mas você sabe 
o que deve ser considerado, ao realizar um processo seletivo? Sabe quais são as 
etapas desse processo e qual a finalidade de uma entrevista de emprego? Quais 
as possibilidades de realização desse processo e quais são os principais métodos 
aplicados? Utilize o espaço do seu diário de bordo para colocar suas reflexões 
sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
UNIDADE 3
86
SELEÇÃO DE PESSOAL
A partir dessas concepções iniciais, estimado(a) aluno(a), damos andamento à 
terceira unidade do nosso livro, falando sobre uma das atividades mais execu-
tadas em praticamente todo tipo de organização, a Seleção de Pessoal, a qual, 
segundo Ribeiro (2012, p. 40, grifos do autor), “é a escolha da pessoa certa para o 
cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados 
aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar tanto a produtivi-
dade quanto os resultados”.
Na mesma linha de pensamento, Lacombe (2021, p. 44) afirma que “a seleção 
abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candi-
datos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. 
Para o autor, entende-se como o candidato mais adequado aquele que apresenta 
melhores condições de se adequar à organização e ao cargo e de conseguir al-
cançar um bom desempenho.
87
Para os professores Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 208), a “seleção é 
processo de escolha de indivíduos que tenham qualificações relevantes para 
preencher uma vaga existente ou futura” e, corroborando com essa afirmação, 
Maximiano (2014, p. 286) aponta que a “seleção é o processo de escolher, entre 
os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os requisitos 
dos postos para os quais o recrutamento foi feito”. De acordo com Dessler (2014, 
p. 133, grifos do autor):
 “ O principal objetivo da seleção é atingir o ajuste pessoa-trabalho, que significa combinar conhecimentos, habilidades, capacidades e competências necessárias para executar o trabalho (com base na 
análise de cargo), com conhecimentos, habilidades, capacidades e 
competências do candidato.
Na percepção de Snell, Morris e Bohlander (2020), o objetivo geral do processo 
de seleção é maximizar “acertos” e evitar “erros”, sendo os acertos as previsões 
precisas, e os erros, as imprecisas. Para os autores, em um melhor cenário de 
acerto (previsão precisa), a pessoa obtém sucesso no trabalho apresentando alto 
desempenho. Já em um cenário desfavorável de erro (previsão imprecisa), a pes-
soa falha em seu trabalho ou não apresenta o desempenho esperado.
 “ Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dis-põem as organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, já que falhas nesse processo podem 
comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas poste-
riormente (GIL, 2019, p. 112).
Neste sentido, o ponto crítico das organizações é a qualidade das pessoas que 
nelas trabalham, uma vez que são elas que executam as atividades que mantém as 
estruturas funcionando, lidando com a tecnologia, criando e utilizando processos 
de trabalho, compondo a estrutura organizacional, fazendo negócios, produzindo 
bens e serviços e atendendo os clientes. Sem mencionar, ainda, que são as pessoas 
que possuem e fornecem as competências necessárias para o aumento da produ-
tividade, competitividade, sustentabilidade e, consequentemente, o sucesso das 
organizações (CHIAVENATO, 2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 3
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Assim, podemos inferir que a seleção de pessoal deve ser feita de maneira 
criteriosa; e, seguindo essa linha de raciocínio, Dessler (2014) nos apresenta al-
gumas razões para que isso seja feito:
1. A seleção criteriosa deve levar a um melhor funcionário e melhor desem-
penho organizacional.
2. O desempenho da própria organização, assim como da equipe que o novo 
empregado passa a fazer parte, é prejudicado diante de uma seleção mal-
sucedida.
3. A seleção criteriosa pode ajudar a reduzir comportamentos disfuncionais 
ou inadequados no trabalho.
4. Recrutar, selecionar, contratar e treinar funcionários é caro e, uma seleção 
criteriosa pode evitar custos desnecessários e desperdício de dinheiro ao 
evitar contratar uma pessoa inadequada.
Além do custo advindo das despesas diretas e indiretas de contratar um fun-
cionário que venha fracassar por não atender às necessidades e expectativas da 
empresa, outro tipo de custo que a falha no processo de seleção pode gerar é 
o custo de oportunidade, ou seja, perder um potencial talento que poderia ter 
sido bem-sucedido e não teve a oportunidade de contribuir para a organização 
(SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Mas afinal, meu(a) caro(a) aluno(a), a seleção de pessoal é responsabilidade 
de quem? “Embora o projeto de seleção muitas vezes seja da responsabilidade 
formal do departamento de RH, os gerentes de linha costumam tomar a deci-
são final sobre a contratação de pessoas em sua unidade” (SNELL; MORRIS; 
BOHLANDER, 2020, p. 208). Com as novas tendências da Gestão de Pessoas e 
postura adotada por muitas empresas, as atividades de seleção de pessoal têm 
sido deixadas de serem confiadas a um órgão específico e passado às chefias 
imediatas. Porém, nem sempre as pessoas encarregadas desse processo possuem 
as competências necessárias em relação à escolha e contratação da pessoa certa 
para o cargo disponível (GIL, 2019).
Neste sentido, o órgão de seleção, seja ele vinculado ao Setor de Recursos Hu-
manos da organização ou a uma empresa terceirizada, assume um papel de staff, 
ou seja, de prestador de serviço, ou apoio, ao órgão requisitante. Vale considerar 
que, pode acontecer de vários candidatos apresentarem condições aproxima-
89
damente equivalentes para serem indicados a ocupar a vaga e, nessa situação, o 
órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos 
aprovados no processo, cabendo ao mesmo, apenas, recomendar os candidatos 
que julgar mais adequados. Portanto, é responsabilidade do gestor de linha ou 
órgão requisitante, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos (CHIAVE-
NATO, 2020). Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p.123 e 124) afirmam que 
a escolha do novo empregado depende da situação. Segundo as autoras:
 “ É comum que, quando são necessários muitos trabalhadores que vão desempenhar tarefas com pouca complexidade e sazonais, o processo de escolha dos novos empregados fique a cargo única e 
exclusivamente dos profissionais de recursos humanos. Nos demais 
casos, o comum é que a escolha do novo empregado fique sob a res-
ponsabilidade do supervisor, gerente ou diretor de linha, cabendo ao 
profissional de recursos humanos executar a captação e selecionar 
um conjunto de candidatos entre os quais o novo chefe escolherá o 
que melhor se adequar às necessidades da empresa.
Há ainda os casos em que os chefes participam ativamente de todo o processo de 
seleção, ou pelo menos de grande parte dele, e em outros casos, a chefia é envol-
vida somente após a pré-seleção de um conjunto de candidatos com potencial de 
ocupar o cargo disponível (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). A 
partir dessas afirmações, caro(a) estudante, podemos inferir que, o cenário ideal 
seria um trabalho em parceria entre o Setor de Seleção e o Gestor responsável 
pela requisição de uma nova contratação, uma vez que, o primeiro possui os 
conhecimentosas experiências e as técnicas necessárias para encontrar, entre os 
candidatos recrutados, aqueles que apresentem características e competências 
mais próximas possíveis do que o cargo exige, e o segundo, conhece melhor que 
ninguém as necessidades do setor, as atribuições do cargo, o perfil da equipe que 
vai receber o novo colaborador, entre outras informações que poderiam implicar 
numa (in)aceitação e (in)adaptação do candidato selecionado.
Enfim, falando sobre a importância da diversidade para o processo seletivo 
e, me apropriando das palavras de Chiavenato (2020, p. 116), “se não houvesse 
diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si e reunissem as 
UNICESUMAR
UNIDADE 3
90
mesmas condições individuais para aprender, desenvolver e trabalhar, a seleção de 
talentos seria totalmente desnecessária”. Portanto, “a seleção visa adequar as pes-
soas ao cargo, bem como a eficiência das pessoas no cargo” (RIBEIRO, 2012, p. 40).
ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO E 
ENTREVISTAS
Muito bem, estimado(a) aluno(a), agora que você já sabe do que se trata a seleção 
de pessoal, vamos falar sobre as Etapas do Processo de Seleção e Entrevistas, 
mas, antes de iniciarmos as nossas discussões, vale ressaltar que cada organização 
possui suas particularidades e pode estar inserida em um cenário diferente, o que 
exige avaliar as melhores práticas que envolvem a seleção de pessoal e adequá-las 
ao contexto e à realidade próprios.
Ao falar sobre as bases para a seleção de talentos e competências, deve-se con-
siderar que o processo seletivo é um sistema de comparação e escolha e, por isso, 
deve tomar como referência algum padrão ou critério para validar uma comparação 
adequada. Esse padrão ou critério de comparação e de escolha deve ser estabelecido 
a partir de informações sobre o cargo disponível e as competências requeridas bem 
91
como sobre os candidatos interessados e que chegam por meio do processo de recru-
tamento. Dessa forma, o ponto de partida para o processo de seleção é a obtenção de 
informações sobre o posto a ser preenchido e a definição das competências requeridas 
pela organização (CHIAVENATO, 2020). Chiavenato (2020, p. 121-122, grifos do au-
tor) lista o que podem ser as bases de referência e comparação para selecionar talentos:
 ■ Descrição e análise do trabalho: constituem o levantamento dos aspec-
tos intrínsecos (conteúdo do trabalho) e extrínsecos (fatores de especifi-
cações que retratam os requisitos que o trabalho exige do seu ocupante). 
Permitem informações sobre requisitos e características que o candidato 
deve possuir. Com essas informações, o processo de seleção pode con-
centrar-se na avaliação e comparação entre os requisitos exigidos e as 
características dos candidatos que se apresentam.
 ■ Competências requeridas pela empresa: servem como referência bá-
sica para comparar e avaliar as competências individuais oferecidas pelos 
candidatos.
 ■ Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática de 
desempenho excelente ou péssimo havido no trabalho. Os aspectos de-
sejáveis (que melhoram o desempenho) ou indesejáveis (que pioram o 
desempenho) servem de base para comparação na investigação de futuros 
candidatos. É uma técnica subjetiva pelo fato de basear-se no arbítrio do 
gestor ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as características de-
sejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Constitui um excelente meio 
de coleta de dados a respeito de trabalhos cujo conteúdo depende basi-
camente de características pessoais que o futuro ocupante deve possuir 
para um desempenho bem-sucedido.
 ■ Requisição de pessoal: a requisição de pessoal (RP) constitui a chave de 
ignição para iniciar o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço 
que o gestor emite para solicitar um novo ocupante para determinado 
trabalho vago. A RP dispara o início do processo seletivo que irá trazer 
um novo colaborador para aquela posição. Nas organizações onde não 
existe um sistema estruturado de descrição e análise dos trabalhos, a RP 
que o gestor preenche e assina traz campos onde se podem anotar quais 
os requisitos desejáveis do futuro ocupante. E todo o processo seletivo se 
baseia nessas informações da RP.
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UNIDADE 3
92
 ■ Análise do trabalho no mercado: quando não se dispõe de informações 
sobre os requisitos e características da posição a preencher, por ser nova ou 
alterada, pode-se lançar mão da pesquisa de mercado. Em um mundo em 
constante mudança, os trabalhos também mudam e, muitas vezes, é preciso 
saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado. A pesqui-
sa serve como colheita e obtenção de informações a respeito. O trabalho 
comparado recebe o nome de trabalho de referência (benchmark job). As 
empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando seus trabalhos 
com a estrutura dos trabalhos de empresas bem-sucedidas para desenhá-
-los ou adequá-los às demandas do mercado ou, apenas, compará-los.
 ■ Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa 
ser utilizada para obter informações a respeito do trabalho a preencher, 
resta elaborar uma hipótese de trabalho: uma previsão do conteúdo do 
trabalho e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e carac-
terísticas) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses 
ou ideias a respeito do trabalho a preencher.
Com essas informações sobre o posto de trabalho a ser preenchido e sobre o 
que se espera do potencial talento a ser contratado, o processo seletivo tem sua 
base de referência estabelecida e, a partir daí, devem ser definidas as técnicas de 
seleção mais adequadas para avaliar as características e atributos dos candidatos 
(CHIAVENATO, 2020).
Etapas do processo de seleção
Diversos autores apresentam as principais etapas do processo de seleção, cada 
um com um olhar próprio sobre o que consideram como sequência ideal em 
relação à seleção de talentos. A seguir, conheceremos algumas dessas abordagens 
na concepção dos principais autores da Administração de RH. Para Maximiano 
(2014), o processo de seleção consiste em quatro etapas principais: (1) definir 
os critérios de seleção, (2) escolher os procedimentos e técnicas de seleção, (3) 
executar as atividades de seleção e (4) avaliar e comparar os candidatos para a 
escolha dos mais aptos. Para melhor ilustrar a afirmação do autor, essas etapas 
estão representadas na Figura 1, a seguir.
93
Escolha dos 
Candidatos
Atividades 
de Seleção
Procedimentos 
e Técnicas
Critérios de 
Seleção
Avaliação e comparação dos candidatos e escolha dos mais aptos, 
de acordo com os resultados das atividades de seleção.
Execução do processo de seleção propriamente dito, compreendendo 
a aplicação dos procedimentos e técnicas para avaliar os candidatos.
Escolha das ferramentas para avaliar os candidatos, como 
indivíduos e integrantes ou líderes de grupos de trabalho.
Definição dos conhecimentos, habilidades, atitudes, qualificações e 
outras características pessoais a serem avaliadas nos candidatos.
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta as etapas do processo de seleção, na concepção de Maxi-
miano (2014, p. 286), a partir de um fluxograma. De baixo para cima, nós temos a primeira etapa que 
trata sobre os Critérios de Seleção, em que deverão ser definidos os conhecimentos, habilidades, atitu-
des, qualificações e outras características pessoais a serem avaliadas nos candidatos. A segunda etapa 
refere-se aos Procedimentos e Técnicas, em que deverão ser escolhidas as ferramentas para avaliar os 
candidatos, como indivíduos e integrantes ou líderes de grupos de trabalho. Na terceira etapa, o autor 
fala sobre as Atividades de Seleção, em que haverá a execução do processo de seleção propriamente dito, 
compreendendo a aplicação dos procedimentos e técnicas para avaliar os candidatos. E a quarta e última 
etapa fala a Escolha dos Candidatos, em que será realizada a avaliação e comparação dos candidatos e 
escolha dos mais aptos, de acordo com os resultadosdas atividades de seleção.
Figura 1 - Etapas do processo de seleção / Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
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De acordo com esta abordagem, os autores vão desde a entrevista preliminar 
para filtrar os melhores candidatos, passando pela aplicação de testes e metodo-
logias para a seleção, até a recolocação dos profissionais que não atendam aos 
requisitos de contratação da organização para a qual se inscreveram, mesmo 
reconhecendo que são poucas as organizações que chegam a este último passo 
(ARAÚJO; GARCIA, 2014).
Chiavenato (2020, p. 136) fala sobre o fato de o processo seletivo ser consti-
tuído por várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Em 
relação a essas fases, o autor explica que, à medida em que são bem-sucedidos, os 
candidatos passam para a etapa seguinte, da mesma forma que, sendo malsuce-
didos, são rejeitados do processo. Observe a Figura 3, a seguir:
5º PASSO 6º PASSO
Seleção Outplacement 
(Recolocação)
4º PASSO
Entrevista 
final
3º PASSO
Dinâmica 
de grupo
2º PASSO
Aplicação 
de testes 
psicológicos
1º PASSO
Entrevista 
preliminar
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as etapas do processo de seleção, na concepção de Araújo 
e Garcia (2014, p. 28), representado por um fluxograma. Da esquerda para a direita, nós temos seis setas 
apontando para a direita, em que cada uma delas representa um passo do processo seletivo. A primeira 
seta, nomeada “1º Passo”, indica a “Entrevista preliminar”. A segunda seta, nomeada “2º Passo”, indica a 
“Aplicação de testes psicológicos’. A terceira seta, nomeada “3º Passo”, indica a “Dinâmica de grupo”. A 
quarta seta, nomeada “4º Passo”, indica a “Entrevista final”. A quinta seta, nomeada “5º Passo”, indica a 
“Seleção” e, por fim, a sexta seta, nomeada “6º Passo”, indica a “Recolocação ou Outplacement”.
Figura 2 - Passo a passo de um processo de seleção / Fonte: Araújo e Garcia (2014, p. 28).
Araújo e Garcia (2014, p. 28) apresentam uma sequência de passos que, segundo 
os autores, representam as etapas de um processo de seleção (Figura 2):
95
Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta o processo seletivo como uma sequência de etapas e suas 
respectivas razões para rejeição do candidato, segundo Chiavenato (2020, p. 136). De cima para baixo, 
nós temos a etapa um “Solicitação de emprego”, a qual tem como razão para rejeição as “Qualificações 
insuficientes”. Na sequência, temos a etapa dois “Entrevista inicial de triagem”, a qual tem como razão 
para rejeição as “Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes”. Logo, depois, temos a etapa 
três “Provas e testes de seleção”, a qual tem como razão para rejeição os “Baixos resultados”. Seguimos 
com a etapa quatro “Entrevistas”, a qual tem como razão para rejeição o “Comportamento ou atitudes 
desaconselháveis”. Depois, temos a etapa cinco “Exame médico”, a qual tem como razão para rejeição a 
“Inabilidade física” para o trabalho e, por fim, temos a etapa seis “Análise e decisão final”, a qual tem como 
razão para rejeição o “Baixo potencial geral”.
Figura 3 - Processo seletivo como uma sequência de etapas / Fonte: Chiavenato (2020, p. 136).
Processo de seleção Razões para rejeição
Solicitação de emprego
Entrevista inicial de triagem
Provas e testes de seleção
Entrevistas
Exame médico
Análise e decisão final
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qualificações insuficientes
Habilidades insuficientes ou 
conhecimentos insuficientes
Baixos resultados
Comportamento ou atitudes 
desaconselháveis 
Inabilidade física para o trabalho
Baixo potencial geral
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Segundo Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 209):
 “ O número de etapas do processo de seleção e sua sequência variam, não somente em relação à organização, mas também em relação ao tipo e nível do cargo a ser preenchido. Cada etapa deve ser ava-
liada em termos de sua contribuição ao processo. As etapas que 
costumam compor um processo seletivo são mostradas na Figura 4. 
Nem todos os candidatos passam por todas essas etapas; alguns são 
rejeitados depois da entrevista preliminar; outros, depois de fazer 
os testes, e assim por diante.
Envio de currículo
Preenchimento da 
Solicitação de emprego
Entrevistas preliminares 
com o pessoal de RH
Verificação de referências 
e antecedentes
Testes de seleção 
para contratação
Entrevistas com 
supervisor/equipe
Exame médico/ 
teste de drogas
Decisão de contratação
Descrição da Imagem: a Figura 4 apresenta as etapas do processo de seleção, segundo Snell, Morris e 
Bohlander (2020, p. 209), em que oito retângulos estão dispostos, um em cima do outro, em formato de 
uma escada e, em cada um desses retângulos, estão escritos os nomes das etapas sugeridas pelos auto-
res. De baixo para cima, nós temos, representando cada uma das oito etapas: (1) Envio de currículo, (2) 
Preenchimento da Solicitação de emprego, (3) Entrevistas preliminares com o pessoal de RH, (4) Verificação 
de referências e antecedentes, (5) Testes de seleção para contratação, (6) Entrevistas com supervisor/
equipe, (7) Exame médico/teste de drogas e (8) Decisão de contratação.
Figura 4 - Etapas do processo de 
seleção / Fonte: Snell, Morris e 
Bohlander (2020, p. 209).
97
Enfim, a partir dessas concepções você deve ter observado, caro(a) estudante, que 
a entrevista é mencionada pela maioria dos autores em suas abordagens sobre 
tais etapas do processo seletivo. Isso porque a entrevista de seleção é uma das 
principais e mais comuns técnicas utilizadas para a escolha de um novo talento 
que irá fazer parte da organização, ocupando o cargo disponível. Neste sentido, 
vamos conhecer mais sobre esta ferramenta que faz parte da rotina e atribuições 
da grande maioria dos profissionais de RH.
Entrevistas
Segundo as autoras Lotz e Burda (2015, p. 161), “a entrevista de seleção é uma téc-
nica que possibilita levantar informações sobre os candidatos” e, nas palavras de 
Chiavenato (2020, p. 128), ela “funciona como um processo de comunicação entre 
duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual as partes estão interessadas 
em se conhecer mutuamente” em que, segundo o autor, temos: de um lado, o en-
trevistador e, de outro, o entrevistado ou candidato, ambos tomadores de decisão.
De acordo com Paiva (2019, p. 83), o principal aspecto focalizado das entre-
vistas de seleção é a “conferência e 05/03/18 em informações sobre o candidato, 
com base em sua própria percepção” e, nessa linha de raciocínio, após afirmar 
que se trata da técnica mais utilizada em processos de seleção, Knapik (2012, 
p. 204) ressalta que, a partir das entrevistas de seleção “o entrevistador procura 
conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e suas habilidades e aplica 
determinados estímulos para ver as reações do candidato e os indícios do seu 
estilo comportamental, permitindo um contato direto com ele”.
 “ Apesar do seu componente subjetivo e impreciso, a entrevista é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candida-tos. Entrevistar é, com certeza, o método mais utilizado em seleção 
de pessoal. Ver e ouvir cada pessoa face a face é indispensável no 
processo seletivo (CHIAVENATO, 2020, p. 128).
Trata-se de uma técnica versátil que pode ser realizada por diversos profissionais 
como o psicólogo, o administrador, o profissional de RH ou, ainda, por profissio-
nais capacitados para a aplicação do método e, justamente por isso, a entrevista de 
seleção é uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações (LOTZ; BURDA, 
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2015). Lotz e Burda (2015, p. 161) destacam algumas das principais razões pelas 
quais se realiza uma entrevista no processo seletivo:
 ■ A entrevista permite ao selecionador verificar e confirmar as informações 
que o candidato apresenta em seu currículo.
 ■ A entrevista oportuniza ao selecionador levantar informações sobre as 
dimensões da vida pessoal, profissional, social e educacional do candidato.
 ■ A entrevista possibilita ao selecionador avaliar se o perfil do candidatoatende aos requisitos exigidos pelo cargo e pelo ambiente de trabalho.
É fato que, em grande parte, a entrevista de seleção consiste em fazer perguntas, po-
rém ela não deve ser vista como um interrogatório, mas, sim, como uma oportuni-
dade de conhecimento mútuo, ou seja, de um lado, o entrevistador busca conhecer 
mais sobre o candidato que, por sua vez, também tem a oportunidade de conhecer 
melhor a organização (MAXIMIANO, 2014). Neste sentido, segundo Maximiano 
(2014, p. 289), o objetivo primário da entrevista de seleção é colocar o candidato 
em contato real e direto com os selecionadores, os quais têm como tarefas:
 ■ Solicitar informações do candidato.
 ■ Avaliar suas reações em situação de relacionamento com outras pessoas.
 ■ Avaliar conhecimentos.
 ■ Projetar como o candidato se comportará caso seja admitido.
Em suma, nas palavras e Gil (2019, p. 124-125):
 “ A entrevista é inquestionavelmente a mais importante ferramenta disponível para seleção de pessoal. Muitas organizações utilizam-na de forma quase que exclusiva e, quando se valem de outros proce-
dimentos, é pouco provável que a dispensem. Assim, uma das mais 
importantes habilidades do selecionador de pessoal é a relacionada 
à condução das entrevistas. Para bem conduzi-la, o entrevistador 
precisa estar consciente dos fatores que interferem na qualidade 
da entrevista, definir o que perguntar e atentar para os cuidados a 
serem tomados em sua condução.
99
Etapas da entrevista de seleção
As autoras Erika G. Lotz e Jocely A. Burda elencaram, a partir das concepções de 
Pontes (2014) e Banov (2012), seis etapas da entrevista de seleção: (1) planejamen-
to; (2) abertura; (3) pesquisa; (4) troca; (5) fechamento; (6) síntese. Acompanhe 
no Quadro 1, a seguir, algumas considerações sobre cada uma dessas etapas.
Etapa Característica
Planejamento
Nesta fase, deve ser feito o levantamento da maior quan-
tidade possível de informações acerca dos requisitos do 
cargo e a cuidadosa leitura do currículo do candidato. 
Trata-se de uma etapa crucial para que o entrevistador 
possa averiguar e comparar a adequação entre vaga 
e candidato com relativa precisão. Inclui: a leitura do 
currículo, a escolha do local da entrevista, os preparativos 
para o arranjo da sala, os formulários a serem utilizados, 
entre outros.
Abertura
É a etapa do “quebra gelo”, decisiva para a qualidade da 
entrevista. Trata-se do momento de estabelecer a sinto-
nia entre entrevistador e candidato.
Pesquisa
Esta etapa compreende a entrevista em si, quando o 
entrevistador faz perguntas com o objetivo de checar os 
dados apresentados no currículo e levantar informações 
sobre o perfil profissional e pessoal do candidato.
Troca
Nesta etapa, o selecionador informa sobre o cargo, a 
organização e a remuneração e oportuniza que o candi-
dato faça perguntas e esclareça eventuais dúvidas sobre 
a vaga e a organização.
Fechamento
Nesta fase, o selecionador deve agradecer pela presença 
do candidato e oferecer informações sobre como e quan-
do será feito o contato pela organização, caso o candida-
to seja aprovado para as etapas seguintes.
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Etapa Característica
Síntese
Nesta etapa, o selecionador, já não mais na presença do 
candidato, deve preencher formulários ou fazer o registro 
das notas da entrevista, considerando o conteúdo da en-
trevista, o conjunto de informações levantadas, o compor-
tamento, a conduta e a linguagem não verbal do candi-
dato. O selecionador deve registrar seu parecer sobre se 
o candidato continua no processo ou se não atende aos 
requisitos do cargo.
Quadro 1 - Etapas da entrevista de seleção / Fonte: Lotz e Burda (2015, p. 172-173).
É importante lembrar que o tempo disponível para entrevistar cada candidato 
precisa ser considerado; por isso, o selecionador deve manter o foco, evitando 
dispersões do tema e perda de objetividade para que consiga percorrer todas as 
etapas da entrevista, tirando o melhor proveito de cada uma delas e, também, 
evitando passar ao candidato a impressão de uma conversa informal, ao invés 
de uma entrevista formal de seleção, o que poderá incorrer no risco de deixar de 
coletar dados relevantes para o processo (LOTZ; BURDA, 2015).
Entrevistas quanto à direção e formato
Vale ressaltar, caro(a) aluno(a), que há várias maneiras de realizar entrevistas de 
seleção e, sobre isso, diversos autores buscaram classificá-las quanto à direção 
e formato em que poderão ser aplicadas. Neste sentido, independentemente de 
as entrevistas serem presenciais ou a distância, vamos conhecer algumas dessas 
abordagens, considerando as seguintes classificações:
Quanto à direção:
 ■ Entrevista diretiva.
 ■ Entrevista não diretiva.
Quanto ao formato:
 ■ Entrevista estruturada.
 ■ Entrevista semiestruturada.
 ■ Entrevista não estruturada.
101
Entrevista Diretiva 
Neste formato, a entrevista tem o objetivo de induzir as respostas desejadas, iden-
tificar pontos de vistas, conceitos e interesses do candidato. Isso demanda certa 
habilidade do entrevistador ao formular as perguntas e provocar as respostas 
esperadas (KNAPIK, 2012). Em entrevistas diretivas, as perguntas e, talvez, até 
as respostas aceitáveis são especificadas com antecedência (DESSLER, 2014).
Esse tipo de entrevista determina o tipo de resposta desejada, porém não 
especifica as questões, deixando as perguntas a critério do entrevistador. Neste 
sentido, a entrevista diretiva é aplicada com o intuito de conhecer conceitos pessoais 
dos candidatos e que demanda liberdade para que o entrevistador possa extraí-los 
de maneira apropriada. Sendo, assim, trata-se de uma entrevista de resultados, em 
que o entrevistador deve formular as questões de acordo com o andamento da 
entrevista para obter a resposta ou informação requerida (CHIAVENATO, 2020).
Entrevista não diretiva
Neste formato, “a entrevista não segue nenhum padrão e não busca respostas espe-
cíficas, visa mais à exploração” (KNAPIK, 2012, p. 204). Neste sentido, trata-se de 
uma entrevista mais livre em que não se especifica nem as questões nem as respostas 
esperadas e, por isso, é denominada, também, como entrevista exploratória, infor-
mal ou não estruturada. Assim, a preocupação primária do entrevistador é com o 
nível de profundidade a alcançar, ao invés de se preocupar tanto com o roteiro e, 
dessa forma, a sequência e orientação ficam a seu critério (CHIAVENATO, 2020).
 “ Em uma entrevista não diretiva, o entrevistador faz perguntas ou propostas gerais, abertas [...], e permite que o candidato fale livre-mente, com um mínimo de interrupção. A maior liberdade dada ao 
candidato na entrevista não diretiva é extremamente valiosa para 
trazer à tona quaisquer informações, atitudes ou sentimentos que 
possam ser ocultados por perguntas mais estruturadas (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020, p. 215).
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UNIDADE 3
102
Essa, todavia, é uma técnica muito criticada por não seguir um roteiro ou padrão 
previamente estabelecido, uma vez que as informações adquiridas em uma en-
trevista podem ser totalmente diferentes das informações recebidas em outra, o 
que dificulta a comparação entre os dados obtidos dos candidatos. Além disso, 
o entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir assuntos ou informações 
importantes que poderiam influenciar no processo decisório. Logo, podemos 
inferir que a confiabilidade e a validade de tais entrevistas provavelmente serão 
pequenas (CHIAVENATO, 2020; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Entrevista estruturada
 Também, denominada entrevista padronizada (KNAPIK, 2012; LOTZ; BURDA, 
2015; CHIAVENATO, 2020), a entrevista estruturada é aquela que segue um 
roteiro de perguntas previamente estabelecido (MAXIMIANO, 2014; LOTZ; 
BURDA, 2015; PAIVA, 2019). Neste formato, não só as perguntas, mas talvez, até 
respostas aceitáveis, são especificadas com antecedência (DESSLER, 2014). Tais 
perguntas, componentes do roteiro utilizado, são elaboradas com base nas infor-
mações que se deseja obter do candidato durante a entrevista(KNAPIK, 2012).
Segundo Maximiano (2014, p. 289), o uso de um roteiro “permite que diferen-
tes entrevistadores usem os mesmos indicadores para avaliar os candidatos”. Isso 
porque, de acordo com Lotz e Burda (2015, p. 164, grifo das autoras), “a entrevista 
estruturada fundamenta a entrevista padronizada, que segue um roteiro padrão 
a ser aplicado a todos os candidatos concorrentes à determinada vaga”. Na mesma 
linha raciocínio, Lacombe (2021, p. 46) afirma que:
 “ Nas grandes empresas, é comum o uso de entrevistas estruturadas em relação às perguntas que são feitas, para diminuir possível viés do entrevistador e facilitar comparações com entrevistas feitas por 
pessoas diferentes. Além disso, entrevistas estruturadas podem ser 
feitas por entrevistadores menos experientes.
Neste sentido, a entrevista estruturada é importante para obter o mesmo con-
junto de informações a respeito dos candidatos; por isso, ela é recomendável, 
103
especialmente quando há muitos candidatos participando do processo seletivo 
(LOTZ; BURDA, 2015). Enfim, quanto mais estruturada for a entrevista, mais o 
entrevistador poderá determinar, por meio das perguntas, o rumo que a entre-
vista tomará (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Entrevista semiestruturada
Neste formato, a entrevista “segue um roteiro previamente estabelecido, mas o en-
trevistador tem a liberdade de investigar temas que lhe pareçam relevantes” (LOTZ; 
BURDA, 2015, p. 164). Na entrevista semiestruturada, o entrevistador toma como 
base um checklist de assuntos a questionar e obtém as informações do candidato a 
partir de suas respostas. Sendo padronizada apenas nas perguntas, ela é realizada 
com questões previamente elaboradas, mas que permitem respostas mais abertas 
ou livres por parte do candidato (CHIAVENATO, 2020). Enfim, quanto menos 
estruturada for a entrevista, mais amplo é o papel que o candidato desempenha 
na determinação do rumo da discussão (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Entrevista não estruturada
Também chamada de entrevista não padronizada (KNAPIK, 2012) ou aberta 
(LOTZ; BURDA, 2015), neste formato, “a estrutura da entrevista não segue ne-
nhum roteiro ou padrão estabelecido previamente, pode ser diretiva, e as ques-
tões são formuladas no momento da entrevista” (KNAPIK, 2012, p. 205). “Em 
entrevistas não estruturadas o entrevistador faz perguntas como vêm à mente, 
geralmente, sem formato definido” (DESSLER, 2014, p. 144, grifos do autor).
Segundo Lotz e Burda (2015), trata-se de uma entrevista aberta, que não segue um 
roteiro preestabelecido e permite ao entrevistador conduzi-la de forma livre mediante 
as informações trazidas pelo candidato. De acordo com Paiva (2019), a aplicação de 
uma entrevista não estruturada se dá a partir de uma pergunta inicial e as demais vão 
surgindo durante a sua condução pelo entrevistador. Enfim, apropriando-me das pa-
lavras de Maximiano (2014, p. 290), “o formato da entrevista varia de caso para caso”; 
por isso, cabe ao profissional responsável pela condução do processo seletivo avaliar 
qual a melhor alternativa diante do contexto em que está inserido.
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104
Tipos de entrevistas
Uma vez decidido sobre sua direção 
e formato, a entrevista de seleção se 
desdobra em vários tipos específicos, 
amplamente abordados de maneiras 
distintas por diversos autores e em-
presas de consultoria na área de RH. 
Nesse sentido, estimado(a) aluno(a), 
apresentarei para você, ao longo deste 
tópico, alguns desses tipos de entre-
vista e aproveito para convidá-lo(a) a pesquisar mais sobre o assunto, a fim de 
descobrir o quão vasto pode ser esse campo e como algumas linhas de pensa-
mentos podem ir na direção contrária de muitas outras em relação aos concei-
tos e definições que são apresentados. Assim, juntamente com este convite, você 
recebe, também, o desafio de tirar suas próprias conclusões a partir dos estudos 
realizados sobre o assunto.
Como vimos anteriormente, a entrevista pode ser realizada na modalidade 
presencial ou a distância, sendo que a primeira ocorre quando o candidato e o 
selecionador estão na presença física um do outro (entrevista face a face), e a se-
gunda ocorre quando o candidato e o selecionador não estão na presença física 
um do outro (entrevista virtual ou remota) (LOTZ; BURDA, 2015).
Entrevista Tradicional
Esse é um tipo de entrevista padrão, realizado pelo RH, em que o entrevistador, 
via de regra, formula questões mais abertas e gerais, relacionadas às expectativas 
de futuro do candidato bem como à sua trajetória profissional, seus valores, pon-
tos fortes etc. Neste caso, as perguntas aplicadas devem identificar a personalidade 
e a maneira de agir do candidato, sem atrelar a resposta a situações específicas. 
Por exemplo: “Quais são os seus principais pontos positivos?” ou “Como você se 
relaciona com seus colegas de trabalho?” (KNAPIK, 2012, p. 205-206).
105
Entrevista Situacional
Este tipo de entrevista pede para que o candidato se imagine em situações hipo-
téticas e descreva o que faria diante de tais situações (MAXIMIANO, 2014), ou 
seja, o entrevistador apresenta ao candidato um incidente hipotético em que ele 
deve relatar ou representar a reação que teria nessa situação. E, então, mediante 
a padrões preestabelecidos de comparação, a resposta do candidato é avaliada 
(SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). 
Esse tipo de entrevista é interessante para selecionar candidatos ao primei-
ro emprego, os quais, ainda, não possuem experiências prévias de mercado 
para descrever (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). Veja um exemplo de 
pergunta que poderia ser aplicada em uma entrevista com enfoque situacional: 
“Imagine que você faz parte da equipe que deverá implantar um sistema de 
gerenciamento de projetos na empresa. O líder da equipe lhe pergunta qual deve 
ser o primeiro passo. O que você responde?” (MAXIMIANO, 2014, p. 289).
Entrevista Comportamental
Esse tipo de entrevista foca em situações reais de trabalho que o candidato te-
nha vivenciado anteriormente. Na entrevista comportamental, o entrevistado 
é questionado sobre o que ele fez em determinada situação (SNELL; MORRIS; 
BOHLANDER, 2020). Trata-se do modelo de entrevista da gestão por compe-
tências, sendo baseada e focada nas competências e suas capacidades, nas habili-
dades e nas atitudes exigidas pelo cargo e, portanto, antes da definição do roteiro 
da entrevista, é necessário identificar tais competências, habilidades, atitudes e 
valores que o cargo exige (KNAPIK, 2012).
Tal abordagem tem fundamento na premissa do behaviorismo e considera 
que o desempenho passado é a melhor maneira de se prever o desempenho futu-
ro, uma vez que, provavelmente, um comportamento passado se repetirá em uma 
situação similar no futuro (KNAPIK, 2012; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 
2020). A entrevista comportamental possui enfoque nas experiências do candi-
dato e, por isso, ela é padronizada e cuidadosamente estruturada com base na 
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elaboração prévia das perguntas, as quais são mais fechadas, objetivas e focadas 
nas ações e comportamentos específicos da carreira do entrevistado (KNAPIK, 
2012; MAXIMIANO, 2014). Seguem alguns exemplos de perguntas utilizadas 
neste tipo de entrevista, segundo alguns autores:
 ■ “Fale-me sobre a última vez que você chamou a atenção de um funcio-
nário”. Esta pergunta poderia ser utilizada para avaliar a capacidade de 
um gerente em potencial para lidar com um funcionário problemático 
(SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020, p. 215).
 ■ “Fale-me de uma situação em que você ajudou um colega a melhorar o 
trabalho dele. O que você fez?” ou “Fale-me de uma situação de conflito 
entre colegas de trabalho que você presenciou. Como você procedeu nessa 
situação?” (KNAPIK, 2012, p. 206).
 ■ Perguntas genéricas: (1) “Descreva uma situação em que você tenha partici-
pado de um debate. Quando e onde isso aconteceu? Qual foi o resultado?”. 
(2) “Como você faz para obter informações que o ajudam a resolver proble-
mas de estudo e trabalho?”.(3) “Quais são suas leituras preferidas? Resuma 
o que leu nas duas últimas semanas” (MAXIMIANO, 2014, p. 289-290).
Entrevista Técnica 
Como o próprio nome já diz, esse tipo de entrevista busca identificar se o candi-
dato possui as competências técnicas necessárias para ocupar o cargo disponível, 
ou seja, averiguar se o entrevistado possui o conjunto de conhecimentos habi-
lidades técnicas, por exemplo, o domínio sobre o uso de determinado equipa-
mento, de determinado software ou sobre a execução de alguma atividade exata 
relacionada aos trabalhos que irá desempenhar.
Nesse sentido, este tipo de entrevista conta com a participação não só do 
profissional responsável pelo processo seletivo, mas também de um profissional 
que atua ou possui conhecimentos relacionados aos trabalhos que o novo co-
laborador irá exercer. Portanto, na entrevista técnica, é comum que a entrevista 
seja realizada por pares, em que os colegas de trabalho do novo colaborador 
entrevistam os candidatos (KNAPIK, 2012).
107
Entrevista Virtual ou Remota 
Com a crescente evolução e uso das 
tecnologias, as entrevistas realizadas 
a distância vêm ganhando cada vez 
mais espaço nas organizações, por 
intermédio da adesão dos profissio-
nais de Recrutamento e Seleção. A 
entrevista remota pode ser realiza-
da por telefone ou online (pela inter-
net), por meio do uso de recursos tecnológicos, como o um computador ou um 
celular, por exemplo (LOTZ; BURDA, 2015). Esse tipo de entrevista permite a 
comunicação entre candidatos e entrevistadores de duas formas (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008):
 ■ Síncrona: por meio do uso de plataformas de videoconferência ou chat 
em tempo real.
 ■ Assíncrona: por meio de vídeo, e-mail ou, ainda, por meio de entrevistas 
automatizadas (administradas por computador).
Entrevistas por telefone têm como objetivo fazer uma triagem inicial, o que 
possibilita observar e extrair informações sobre como o entrevistado estrutura 
as frases, a qualidade da expressão no idioma em que está sendo realizada a en-
trevista, e, ainda, como ele reage à proposta, em termos de interesse, ao receber 
informações objetivas sobre a faixa salarial, as aspirações de carreira, benefícios, 
entre outras (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Nas entrevistas automatizadas, são utilizados sistemas especializados para reunir 
informações preliminares e comparar os candidatos uns com os outros. Nesse tipo 
de entrevista, as perguntas são aplicadas aos candidatos por meio de um computador. 
Antes, os candidatos são convidados via e-mail para a entrevista, em que recebem 
senhas para se conectarem aos sites e as perguntas que devem ser respondidas. Essas 
respostas são registradas e enviadas à empresa contratante; os responsáveis pelo pro-
cesso seletivo, assim como o gerente requisitante, podem ler as respostas ou assistir às 
entrevistas quando quiserem (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
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Independentemente do canal escolhido (telefone, vídeo, chat, e-mail, video-
conferência etc.), a utilização da entrevista a distância é, extremamente, aconse-
lhável se o objetivo é a redução de custos com a seleção, além de evitar perda de 
tempo de ambos os lados, evitando deslocamentos desnecessários e agilizando o 
processo seletivo. Vale considerar, ainda, a facilidade de entrevistar pessoas que 
se encontram em diferentes regiões geográficas, por exemplo, em outra cidade, 
estado ou, até mesmo, outro país. Isso contribui, ainda, para com a expansão do 
quadro de talentos disponíveis (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; 
LOTZ; BURDA, 2015; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Enfim, alguns candidatos ficam mais confortáveis do que outros por trás das 
câmeras, pelo telefone ou usando a tecnologia. Por isso, a decisão pela utilização 
da entrevista virtual deverá considerar tais características e, também, as compe-
tências técnicas e comportamentais dos potenciais candidatos e dos entrevista-
dores envolvidos no processo (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; 
SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Entrevista Coletiva ou em Grupo 
Esse tipo de entrevista é realizado com vários candidatos de uma só vez, em que 
todos serão entrevistados juntos por um ou mais entrevistadores. A entrevista 
coletiva pode ser conduzida diante da necessidade de uma triagem entre vários 
candidatos com potencial para ocuparem os postos de trabalho disponíveis. Vale 
ressaltar que esse tipo de entrevista não deve ser confundido com a dinâmica de 
grupo, a qual abordaremos em outro tópico deste livro (HANASHIRO; TEIXEI-
RA; ZACCARELLI, 2008).
Entrevista em Painel 
Realizada por mais de um entrevistador, na entrevista-painel, vários 
entrevistadores atuam juntos, mas um deles tem o papel de coordenador e 
os demais de observadores (KNAPIK, 2012). Segundo as autoras Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 134), “em uma mesa redonda, os papéis podem 
também ser previamente planejados, de acordo com o que se deseja avaliar do 
candidato”. Para Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 216), neste tipo de entrevista:
109
 “ O candidato se reúne com três a cinco entrevistadores, que fazem perguntas alternadamente. Depois da entrevista, os entrevistado-res agrupam as observações e pontuações atribuídas ao candidato. 
Como envolvem a opinião de várias pessoas, essas entrevistas ten-
dem a ser mais confiáveis e aceitas como justas pelos candidatos. 
Estudos também sugerem que se o grupo de entrevistadores for 
diversificado, a discriminação na contratação é minimizada.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 134) sugerem que “quanto maior o risco, 
maior deve ser o número de entrevistadores, podendo-se ter dois entrevistadores, 
ou até uma mesa redonda. Quando participarem dois entrevistadores, um deles 
pode apenas observar e o outro perguntar”. Além disso, uma entrevista em pai-
nel resulta em um período menor de tomada de decisão do que se cada um dos 
entrevistadores tivesse de entrevistar separadamente cada candidato (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020).
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Preparando-se e conduzindo entrevistas
Preparar uma entrevista exige sensibilidade, conhecimento e experiência por 
parte do entrevistador, o qual deve saber se comunicar bem e ter a habilidade de 
perceber o que está sendo comunicado pelo entrevistado, de modo que o per-
mita extrair dados importantes durante a condução da entrevista. Além disso, 
o planejamento da entrevista depende do que se deseja conhecer do candidato, 
devendo reproduzir um ambiente parecido com o qual o futuro colaborador irá 
atuar, para que tanto ele quanto a organização possam avaliar se a contratação 
é interessante para ambos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Uma entrevista de seleção bem planejada resulta em um instrumento muito 
eficiente no processo de aquisição de talento, assim como tomar alguns cuidados 
prévios na preparação do local em que será realizada e, também, durante a sua 
condução (RIBEIRO, 2012). Neste sentido, a partir das concepções de diversos 
autores e pesquisadores da área, apresentarei um conjunto de recomendações que, 
se corretamente adotadas, certamente contribuirão para aumentar a eficácia da 
entrevista de seleção. Veja o Quadro 2, a seguir.
111
Recomendações quanto ao planejamento da entrevista
• Planeje previamente e identifique os principais objetivos da entrevista.
• Providencie treinamento para os entrevistadores.
• Obtenha o maior número de informações possíveis sobre o candidato, 
lendo com atenção seu currículo e sua carta de apresentação.
• Certifique-se de entender o trabalho e correlacione as qualificações do 
candidato às exigências do cargo.
• Procure encontrar pontos comuns entre você e o candidato (vida escolar, 
hobbies, esportes, lazer etc.); isso fornecerá um meio de “quebrar o gelo”, 
no início da entrevista.
• Verifique se na ficha do candidato há algum ponto obscuro que tenha de 
ser esclarecido.
• Faça um roteiro básico, de modo que suas perguntas sigam um padrão e 
tenha uma sequêncialógica.
• Elabore as perguntas com base na análise do cargo e busque explorar os 
conhecimentos prévios do candidato por meio de questões situacionais 
ou comportamentais.
• Considere a possibilidade de várias pessoas entrevistar o candidato.
• Utilize escalas de avaliação para classificar as respostas dos candidatos a 
partir dessa escala.
• Se possível, aplique um formulário de entrevista estruturada.
• Se possível, combine de antemão com alguém para que seus telefone-
mas sejam adiados ou atendidos por outra pessoa.
Recomendações quanto à preparação do local da entrevista
• Reserve uma sala ou local para a recepção dos candidatos, verificando se 
há assentos suficientes para que ninguém espere em pé.
• Providencie todo o material necessário.
• Reserve uma sala confortável, arejada, clara e isolada que comporte o 
número de participantes na entrevista.
• Providencie um aviso para colocar na porta, para que não haja interrup-
ções.
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Recomendações quanto à condução da entrevista
• Promova a “quebra de gelo”, recepcionando cordialmente o entrevistado.
• Crie um bom clima entre você e o entrevistador, reduzindo a ansiedade.
• A partir do instante em que o “gelo” for quebrado, pare de falar. Mantenha uma 
postura de escuta, pois o candidato deverá falar mais do que o entrevistador.
• Dirija a entrevista para o assunto que deseja abordar, pergunte o que deseja 
saber e deixe que o candidato se expresse livremente.
• Use a mesma lista de perguntas com todos os candidatos.
• Seja objetivo. Mantenha-se concentrado e aberto, evitando ver o entrevista-
do com a “lente” de seus preconceitos (não faça julgamentos precipitados, 
por exemplo).
• Evite atitudes “prepotentes”.
• Evite conversar sobre outro assunto, senão a entrevista se prolonga demais.
• Escute o candidato e demonstre interesse pelo que ele fala. Evite emitir opi-
niões ou comentários extensos.
• Evite a manifestação de reações ao que o candidato diz, ainda que mediante 
linguagem facial.
• Procure saber quais os interesses profissionais e os hobbies do candidato, para 
se certificar de como ele se relaciona com a respectiva profissão e se dedica no 
tempo livre à realização de outras atividades.
• Evite perguntas do tipo “sim” ou “não”, pois desencorajam o candidato a falar.
• Não faça perguntas discriminatórias.
• Não deixe de fazer outra pergunta que avalie uma mesma questão, se você 
ficou com alguma dúvida.
• Seja sincero em relação aos aspectos negativos do emprego.
• Estimule o candidato a fazer perguntas, mas preferencialmente na parte final 
da entrevista.
• Não deixe o entrevistado sem respostas.
• Utilize escalas de avaliação que comparam comportamentos (por exemplo, 
uma escala que vai de muito ruim a muito bom).
• Oriente o candidato quanto à sequência do processo seletivo e como ele terá 
uma resposta do resultado do processo de seleção.
• Tome notas detalhadas, porém evite fazer muitas anotações durante a entrevis-
ta, pois isso desperta a curiosidade e distrai o entrevistado.
• Anote, assim que puder, as informações que você colheu na entrevista. Não dê 
margem para o esquecimento.
• Tão logo conclua a entrevista, faça a sua revisão.
Quadro 2 - Recomendações para uma entrevista de seleção eficaz / Fonte: adaptado de Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008); Knapik (2012); Ribeiro (2012); Dessler (2014); Gil (2019) e Lacombe (2021)
113
De maneira mais estruturada, Dessler (2014, p. 150-153) nos apresenta seis passos 
para a condução de uma entrevista eficaz:
Passo 1 - Estruture a entrevista. Antes de iniciá-la, seu foco principal deve ser 
na padronização do que você vai questionar e, idealmente, o que você procura 
como respostas boas, regulares e ruins.
Passo 2 - Faça uma revisão sobre a formação do candidato. Antes da en-
trevista, analise o formulário do candidato e o currículo; depois, anote todas as 
áreas de dúvida. Reveja a especificação do cargo. Comece a entrevista com uma 
imagem clara das características de um candidato ideal.
Passo 3 - Estabeleça uma relação. O ponto da entrevista é descobrir fatos sobre 
o candidato. Inicie a entrevista deixando a pessoa à vontade. Como regra geral, 
todos os candidatos devem receber tratamento cortês e amigável.
Passo 4 - Faça perguntas. Tente seguir o seu formulário de entrevista estrutu-
rada, ou faça perguntas que você escreveu anteriormente.
Passo 5 - Finalize a entrevista. Deixe um tempo de entrevista para responder a 
quaisquer perguntas que o candidato possa ter e, se for o caso, para dar esclareci-
mentos sobre a empresa. Deixe todas as entrevistas com uma observação cortês. 
Diga ao requerente se há interesse e, em caso afirmativo, qual é o próximo passo. 
Faça rejeições diplomaticamente.
Passo 6 - Reveja a entrevista. Após as saídas dos candidatos, reveja suas ano-
tações e preencha a guia de entrevista estruturada (se for o caso, e se você não o 
fizer durante a entrevista). Então, tome a sua decisão.
Exemplos de perguntas para entrevistas
Vimos, anteriormente, sobre a recomendação para se estruturar a entrevista bem 
como padronizar as perguntas a serem aplicadas aos entrevistados, porém, ao de-
finir as questões a serem aplicadas durante a entrevista, meu(a) caro(a) aluno(a), 
vale observar que não há um modelo geral, com perguntas previamente elabora-
das, que atenda a todas as entrevistas de seleção. Isso significa que um conjunto 
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de perguntas utilizadas por uma organização, durante determinado processo 
seletivo, pode não servir para a sua empresa por não atender suas necessidades 
em relação ao posto de trabalho disponibilizado.
Neste sentido, apresentarei mais adiante, alguns exemplos de perguntas que 
podem ser utilizadas em uma entrevista de seleção, mas, antes, compartilho a 
seguir algumas observações que considero importantes, a partir das concepções 
de alguns autores, em relação ao que e como perguntar. Segundo Dessler (2014, 
p. 145-146), os entrevistadores podem se valer de diferentes tipos de perguntas, 
como: (1) questões situacionais, (2) questões comportamentais e (3) questões 
sobre conhecimentos e formação.
1. Questões situacionais: focam na capacidade do candidato para explicar 
qual seria seu comportamento em uma determinada situação. Por exem-
plo: “como você reagiria ao atraso de um subordinado três dias seguidos?”.
2. Questões comportamentais: você pergunta aos entrevistados como 
se comportaram no passado em alguma situação. Por exemplo, “Você já 
passou por uma situação em que um subordinado chegou atrasado? Se 
sim, como lidou com a questão?”.
3. Questões sobre conhecimentos e formação: sondam o conhecimento 
e a experiência relacionados ao trabalho, como em: “que cursos de mate-
mática você fez na faculdade?”.
Ao elaborar um roteiro de entrevista, Ribeiro (2012, p. 74-75) sugere a utilização 
de perguntas-chave para:
 ■ Avaliar se o candidato pode fazer o trabalho (formação/ experiência/ 
aptidões).
 ■ Avaliar se o candidato fará o trabalho (compatibilidade entre bagagem 
e realizações).
 ■ Avaliar se o candidato permanecerá no trabalho (maturidade/ estabili-
dade/ interesse).
De acordo com Gil (2019, p. 126):
 “ Para orientar a formulação de perguntas, o mais frequente é a uti-lização de um guia relativamente estruturado com perguntas não 
115
muito específicas, possibilitando a indagação acerca de aspectos 
que vão ficando claros apenas no momento da entrevista. De modo 
geral, essas perguntas são ordenadas em blocos correspondentes às 
principais dimensões a serem consideradas na seleção dos candida-
tos, que podem ser: 1) trabalho anterior; 2) experiência profissional; 
3) histórico educacional; 4) situação familiar e social; 5) conheci-
mentos e habilidades; 6) interesses e aspirações profissionais; 7) ati-
vidades fora do trabalho; e 8) autoavaliação do candidato.
Ribeiro (2012, p. 72-73) apresenta al-
gumas dicas sobre como perguntar, 
durante a realização de uma entrevista:
 ■ Faça perguntas que exijam res-
postas dotipo narrativa, em 
vez de perguntas que requei-
ram respostas, como “sim” ou 
“não”. Por exemplo: “você gosta 
de chefiar?” poderá ser substi-
tuída por “o que você pensa 
sobre liderança?”.
 ■ Faça perguntas com algum 
propósito. Evite conversa inú-
til. Tente obter informações 
sobre as qualidades do entre-
vistado, tendo em vista a vaga a ser ocupada. Exemplo: “Fale-me mais 
sobre sua experiência em...”.
 ■ Evite qualquer tendência a armar ciladas para o candidato, com perguntas 
rudes, grosseiras, repentinas ou do tipo armadilha, como: “Você bebe?”.
 ■ Faça perguntas indiretas para conseguir a verdade. Se você perguntar, por 
exemplo: “você gostava de seus colegas?”, o entrevistado já sabe que você 
espera um “sim” como resposta. Afinal, é fundamental que as pessoas se 
deem bem no trabalho.
Entre as perguntas, habitualmente, usadas nas entrevistas, segundo Lacombe 
(2021), podemos encontrar as seguintes:
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• Quais seus objetivos no longo prazo?
• Quais seus objetivos no curto prazo?
• O que você considera que sejam seus pontos fortes?
• E seus pontos fracos?
• O que você sabe a respeito da nossa empresa?
• Como você avalia as vantagens da empresa ao contratá-lo?
• Por que deveríamos contratá-lo?
• Quais as suas expectativas em relação à empresa?
• O que você gostava e não gostava nos seus empregos anteriores?
• Como você avalia as empresas em que trabalhou anteriormente?
• O que você faz no seu tempo livre?
• Qual é o seu hobby?
• Como você se relaciona com seus pares, superiores e subordinados?
• Cite alguns exemplos de suas realizações profissionais.
Quadro 3 - Perguntas habitualmente usadas nas entrevistas / Fonte: Lacombe (2021, p. 46).
Dessler (2014) apresenta alguns exemplos de perguntas genéricas que poderão 
ajudar em entrevistas de emprego:
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1. Conte um pouco sobre você.
2. O que levou você a escolher o seu principal campo de trabalho ou carreira?
3. Quais os seus planos sobre continuar os estudos?
4. O que lhe interessa neste trabalho? Quais desafios você está procurando?
5. Como suas experiências acadêmicas e profissionais o preparam para este 
cargo?
6. Que experiências de trabalho têm sido mais valiosas para você e por quê?
7. Por que você está interessado em nossa organização? De que maneira você 
acha que pode contribuir com a nossa empresa?
8. Como você se descreveria?
9. Qual você considera ser sua maior qualidade? E pontos fracos? Dê exemplos.
10. Se eu perguntasse às pessoas que conhecem você uma razão por que eu não 
deveria contratá-lo, o que diriam?
11. Que realizações lhe deram maior satisfação? Por quê?
12. Quais os seus objetivos de carreira? Como pretende alcançá-los?
13. Como você descreveria o seu trabalho ideal?
14. Quais são as duas ou três coisas mais importantes para você no seu trabalho?
15. Você tem uma preferência geográfica para trabalhar? Por quê?
Quadro 4 - Exemplos de perguntas para uma entrevista / Fonte: Dessler (2014, p. 152).
O autor fala, ainda, sobre o uso de perguntas para obter informações relaciona-
das à organização e habilidades de planejamento do candidato bem como sobre 
interação e liderança, assertividade e motivação, tomada de decisão e resolução 
de problemas (DESSLER, 2014). Veja, a seguir, no Quadro 5, alguns tipos de per-
guntas apresentados por Ribeiro (2012), com exemplos:
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Tipo de pergunta Exemplo
Para provocar reflexão e 
discussão.
Para você, quais são as principais razões 
para que certas instruções não sejam per-
feitamente compreendidas?
Para conseguir diversas 
expressões de opinião e 
sentimento.
Diz-se, geralmente, que o trabalho de orien-
tar os empregados é a primeira responsa-
bilidade do supervisor. Qual é a sua opinião 
sobre essa afirmativa?
Para assegurar uma análise 
completa.
Quais são os fatores essenciais para uma 
administração eficiente?
Para sugerir pontos de simi-
laridade.
Quais seriam os pontos de semelhança 
entre as responsabilidades que tinha no 
emprego anterior e as que espera ter aqui?
Para conseguir que o partici-
pante se manifeste com uma 
resposta específica.
Para você, o que significa liderança?
Para revelar a experiência do 
entrevistado.
Qual é a sua experiência em compras?
Quadro 5 - Tipos de perguntas com exemplos / Fonte: Ribeiro (2012, p. 73).
Gil (2019) apresenta alguns exemplos de perguntas correspondentes a cada uma 
das dimensões a serem consideradas na seleção dos candidatos. Acompanhe a 
seguir, no Quadro 6:
119
A – Trabalho anterior
Por que você está se candidatando para esta vaga?
Quando você estará em condições de começar a trabalhar conosco?
B – Experiência profissional
Quais eram seus deveres e responsabilidades no último emprego (e em cada 
um dos anteriores)?
Qual foi, em seu entender, a coisa mais importante que fez nesse cargo?
C – Histórico educacional
Em que disciplinas obteve notas mais altas?
O que você acha que é preciso fazer para completar sua educação?
D – Situação familiar e social
Com quais pessoas você mora?
Qual a sua disponibilidade para viajar? Você tem disponibilidade para residir 
em outra cidade?
E – Conhecimentos e habilidades
Fale sobre algumas habilidades que foram requeridas para fazer um bom 
trabalho em seu emprego anterior.
Quais as coisas que você faz com mais dificuldade na função (indicar)?
F – Interesses e aspirações profissionais
De todos os trabalhos que já realizou, qual o que lhe proporcionou mais 
êxitos?
Onde você pretende estar daqui a três anos?
G – Atividades fora do trabalho
Qual o seu passatempo predileto?
Como costuma distrair-se?
H – Autoavaliação do candidato
Quais são os seus principais pontos fortes?
Quais são os seus principais pontos fracos?
Quadro 6 - Exemplos de perguntas correspondentes a cada uma das dimensões / Fonte: Gil (2019).
Enfim, ainda que as entrevistas possam ser muito diferentes em relação à sua dire-
ção e formato, conteúdo e grau de estruturação, elas são basicamente constituídas 
por um conjunto de perguntas que serão feitas ao entrevistado. Neste sentido, para 
garantir sua efetividade, faz-se necessário elaborar um plano baseado na descrição 
do cargo. O entrevistador deve considerar, ainda, os direitos de personalidade, 
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120
inerentes à pessoa humana e que estão previstos em Lei. Sem esquecer que o 
candidato ao emprego tem o direito de ocultar situações que não tenham relação 
com o cargo a ser ocupado e, portanto, alheias à causa contratual (GIL, 2019).
Cuidados a serem observados nas entrevistas 
Muito bem, caro(a) estudante, imagino que esteja se questionando sobre as possi-
bilidades de erros e os elementos que podem influenciar a entrevista em relação à 
sua qualidade e efetividade e, por isso, apresentarei, ao longo deste tópico, alguns 
desses fatores a partir das concepções de alguns autores.
Segundo Dessler (2014, p. 149), “a maioria das pessoas pensa que são melho-
res entrevistadores do que realmente são” e isso resulta em vários erros comuns 
cometidos nas entrevistas e que, na maioria das vezes, prejudicam a validade das 
informações obtidas por meio de sua aplicação. Nesse sentido, as autoras Lotz e 
Burda (2015, p. 165) afirmam que a grande armadilha que pode pegar o selecio-
nador de surpresa durante uma entrevista de seleção “é fazer deduções acerca das 
informações do candidato sem, no entanto, fazer as perguntas devidas para levan-
tar essas informações”. Logo, podemos inferir que o planejamento da entrevista 
e a definição das perguntas para o conhecimento e compreensão adequados da 
situação podem diminuir as armadilhas das suposições sobre o processo seletivo.
Na mesma linha de raciocínio, Dessler (2014, p. 150) fala sobre duas principais 
formas de minimizar os erros que podem ser cometidos em uma entrevista. Para 
o autor, o entrevistador deve, em primeiro lugar, manter-se concentrado e aberto, 
evitando julgamentos precipitados, por exemplo. E, em segundo lugar, deve-se 
estruturar a entrevista com questões situacionais e comportamentais. Lacombe(2021, p. 46) complementa afirmando que:
 “ Alguns erros comuns nas entrevistas são: os julgamentos precipi-tados; a ênfase negativa do entrevistador; o desconhecimento do cargo por parte do entrevistador; a pressão da administração supe-
rior para contratar; a influência das impressões causadas pelos que 
já foram entrevistados.
O autor elenca, ainda, alguns conselhos aos entrevistadores (LACOMBE, 2021, 
p. 46):
121
 ■ Seja pontual.
 ■ Prepare a entrevista.
 ■ Reveja os requisitos do cargo e o perfil de-
sejado.
 ■ Releia o currículo do entrevistado.
 ■ Realize a entrevista sem a presença de tercei-
ros e com a maior privacidade possível.
 ■ Tome poucas notas durante a entrevista e 
complemente-as depois, após a saída do candidato.
 ■ Mostre interesse por ele.
 ■ Deixe claro para ele que está satisfeito com a organização.
 ■ Abra espaço para ouvir atentamente o candidato.
 ■ Termine a entrevista de forma clara e polida e agradeça ao candidato a 
sua presença.
De maneira mais estruturada, veja a seguir, a partir das observações de Dessler 
(2014) e Gil (2019), alguns fatores que interferem na qualidade e orientações 
sobre como evitar erros comuns nas entrevistas.
Julgamentos precipitados com base nas primeiras impressões. Entrevis-
tadores tendem a tirar conclusões precipitadas — fazer julgamentos apressada-
mente — sobre candidatos durante os primeiros minutos da entrevista, o que os 
levam a tomar decisões rapidamente, com base nas primeiras respostas ou antes 
mesmo de a entrevista começar, com base nas informações fornecidas sobre os 
candidatos ou nos resultados e testes previamente aplicados. Nesse caso, a orien-
tação é que se mantenha uma mente aberta até que a entrevista tenha finalizado.
Ênfase nas informações negativas. Em decorrência do temor de aprovar 
maus candidatos, há entrevistadores que enfatizam os aspectos negativos da en-
trevista. Pode ocorrer, então, que mesmo com uma pequena quantidade de infor-
mações, alguns bons candidatos sejam rejeitados. Neste sentido, tirar conclusões 
precipitadas é especialmente problemático por três fatos nas entrevistas: (1) a 
maioria das entrevistas, frequentemente, procura por informações negativas, (2) 
os entrevistadores tendem a ser mais influenciados por informações desfavorá-
veis do que favoráveis, e (3) as impressões dos entrevistadores são mais suscetíveis 
a mudar de favorável para desfavorável do que de desfavorável para favorável. 
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122
Portanto, a orientação ao entrevistador é que ele mantenha a mente aberta e, 
conscientemente, evite impressões negativas injustificadas.
Desconhecimento do trabalho ou do cargo. Entrevistadores que desconhecem 
o que o trabalho envolve e que tipo de funcionário é melhor para ele geralmente en-
tram na entrevista com os estereótipos incorretos sobre o candidato ideal e, assim, eles 
acabam, erroneamente, comparando os entrevistados com base nesses estereótipos 
incorretos. Nesse caso, a falta de informações sobre o cargo pode levar o entrevistador 
a conferir mais importância a aspectos que não são essenciais para a decisão.
Pressão para contratar. Estar sob pressão para contratar compromete o 
resultado da entrevista, uma vez que os entrevistadores com menor tempo para 
a realização do processo tendem a ser menos minuciosos durante a realização 
das entrevistas, deixando passar informações importantes sobre o candidato e 
impactando no processo de decisão sobre a contratação.
Efeito de contraste. A entrevista com um candidato forte seguida a outra 
com um candidato fraco pode levar o entrevistador a considerar o primeiro can-
didato ainda mais forte. A situação inversa, também, pode ser verdadeira. Isso 
significa que a ordem em que você vê os candidatos afeta sua avaliação, fazendo 
com que um candidato “mediano” seja considerado melhor do que, realmente, é 
diante de candidatos “desfavoráveis”.
Influência do comportamento não verbal do entrevistado. Alguns as-
pectos do comportamento não verbal dos entrevistados, como a expressão facial, 
movimento das mãos e a inclinação do corpo, podem afetar o julgamento do en-
trevistador, mesmo que esses fatores não se relacionem ao desempenho no cargo. 
Entrevistadores gostam de candidatos que demonstram mais contato visual, a 
cabeça movendo-se, sorrindo e linguagem corporal semelhante; tal comporta-
mento pode ser o maior responsável pela classificação do candidato. Neste sentido, 
sinais vocais (como a entonação do entrevistado, a dicção de fala e pausas) e pistas 
visuais (como a simpatia, o sorriso e a movimentação corporal) são correlaciona-
dos a julgamentos de credibilidade por parte dos avaliadores. Da mesma forma, 
a autopromoção do candidato está fortemente relacionada com a percepção do 
entrevistador sobre a adequação do candidato ao emprego. Além disso, candidatos 
menos qualificados que “agem corretamente” em entrevistas muitas vezes obtêm 
classificações mais elevadas do que os candidatos mais competentes que não têm 
essas habilidades. Os entrevistadores devem, portanto, olhar para além do com-
portamento do entrevistado. Concentre-se no que o entrevistado diz.
123
Apresentação e beleza. Em geral, os indivíduos atribuem características 
mais favoráveis e associam resultados de vida mais bem-sucedida às pessoas 
atraentes e, consequentemente, tal aparência faz com que esses candidatos sejam 
percebidos como mais adequados para contratação e mais propensos a serem 
promovidos e, portanto, acabam tendo preferência no processo seletivo.
Percepção e estereótipos do entrevistador. Os entrevistadores podem formar 
impressões incorretas dos candidatos se basearem sua avaliação em estereótipos. 
Cabe, pois, às empresas evitar que isso aconteça para que não sejam acusadas de 
discriminação contra determinados grupos sociais. A aparência do candidato pode 
influenciar em sua avaliação por parte do entrevistador, a partir de sua percepção; e 
tais preconceitos e estereótipos podem fazer com que a empresa deixe de contratar 
bons profissionais. Além disso, atributos como: atratividade, sexo ou etnia, geral-
mente, são irrelevantes para o desempenho esperado. Antecipe o impacto potencial 
de tais preconceitos e não deixe que influenciem as avaliações realizadas.
Bajulação. Os entrevistadores podem aumentar suas chances de emprego 
por meio de autopromoção e bajulação. Bajulação significa, por exemplo, con-
cordar com a opinião do recrutador e sinalizar que eles compartilham crenças 
similares. Autopromoção significa promover competências e habilidades próprias 
para criar a impressão de competência. Autopromoção é a tática mais eficaz, mas 
fingir ou mentir geralmente tem efeito negativo.
Comportamento do entrevistador. Há entrevistadores que falam muito e 
não dão oportunidade para que o entrevistado se manifeste adequadamente. Por 
outro lado, há entrevistadores que deixam o entrevistado dominar a situação e 
não conseguem fazer todas as perguntas que são necessárias.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
124
Avaliação do candidato e to-
mada de decisão
Ao analisar a entrevista de seleção 
quanto aos seus objetivos, segundo 
Knapik (2012), podemos observar 
que, em essência, a entrevista de se-
leção está diretamente relacionada ao 
processo de escolha e avaliação das 
qualificações dos candidatos disponíveis e que, portanto, tal avaliação influencia 
na tomada de decisão sobre quem deverá ser contratado para ocupar o cargo 
disponível. Veja, a seguir, o ponto de vista da autora sobre a entrevista de seleção 
quanto aos objetivos:
 ■ De triagem: geralmente, é o primeiro contato face a face com o candidato 
e tem o objetivo de esclarecer alguns pontos do currículo e verificar se a 
pessoa interessada tem as qualificações mínimas exigidas para o cargo.
 ■ De avaliação: o objetivo é aprofundar a investigação e obter dados mais 
detalhados sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes do can-
didato para ocupar o cargo desejado.
 ■ Final ou com o requisitante: é realizada pela gerência ou pelo requisi-tante que está solicitando o colaborador e tem a finalidade de escolher, 
entre os candidatos apresentados, o que ocupará o cargo disponível. Se 
nesta fase nenhum candidato for escolhido, é necessário avaliar os moti-
vos que levaram o gerente ou requisitante a não optar por nenhum dos 
candidatos finalistas e reiniciar o processo de seleção.
Segundo Gil (2019, p. 132), “avaliar significa prever o comportamento futuro de candida-
tos pouco conhecidos numa situação de trabalho”. Para o autor, a tarefa de avaliar é bas-
tante complexa, uma vez que requer conhecimento das características do entrevistado e 
compreensão dos requisitos do cargo. Além disso, somente após a avaliação é que os da-
dos, obtidos por meio da entrevista e demais ferramentas de seleção, ganham significado. 
Ribeiro (2012) elenca alguns itens que deverão compor um roteiro de avaliação para 
ajudar na classificação dos entrevistados, em que deverão ser realizadas anotações sobre:
125
1. Núcleo familiar.
2. Vida educacional.
3. Experiência profissional.
4. Requisitos mentais.
5. Requisitos físicos.
6. Fatores da personalidade.
7. Pontos positivos.
8. Aspectos negativos.
9. Considerações gerais.
O processo de avaliar o candidato exige não só a análise de dados, mas também 
sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de modo que, ao final do 
processo, seja possível definir as vantagens e desvantagens da contratação do can-
didato, com considerável margem de certeza de que a seleção foi assertiva. Neste 
sentido, à medida que o processo seletivo for tecnicamente conduzido, com uso 
de critérios adequados, haverá uma tendência maior de adequação do indivíduo 
contratado ao cargo disponível (GIL, 2019).
Muitas vezes, a interpretação tem início no decorrer da própria entrevista, 
porém, de modo geral, essa interpretação costuma acontecer após a reunião de 
todos os dados coletados. Gil (2019, p. 132-133) ressalta que, embora não se possa 
definir procedimentos que sejam rigorosamente necessários por conta de sua 
complexidade, a interpretação envolve os seguintes passos:
a) separação do material relevante: o processo seletivo, principalmente 
o que envolve entrevistas, abrange uma grande massa de informações e 
somente uma parte dela é relevante para a interpretação;
b) aceitação ou rejeição de informações: nem tudo que os candidatos 
dizem é verdadeiro. Convém, pois, que o entrevistador esteja atento tanto 
às respostas como à forma de responder às perguntas e sua linguagem 
corporal. Alguns pontos que devem ser considerados são: pausas forçadas, 
inquietação, respostas cautelosas, ênfase nos aspectos positivos, inconsis-
tências no histórico de vida etc.;
UNICESUMAR
UNIDADE 3
126
c) organização dos traços do candidato: cada afirmação ou resposta do 
candidato é examinada para a identificação de seus traços positivos. Es-
ses traços são indicadores de suas características pessoais, que, ao serem 
contrastadas com as características requeridas para o cargo, possibilitam 
inferir acerca da conveniência ou não da contratação do candidato.
Ainda sobre a avaliação dos candidatos, além dos testes e das entrevistas bem 
como de reforçar as convicções da empresa a respeito do candidato, recomen-
da-se aprofundar a avaliação, e uma das formas de se fazer isso é realizando uma 
comparação dos candidatos entre si por meio de um mapa comparativo, o qual, 
segundo Ribeiro (2012, p. 81), trata-se de um recurso que:
 ■ Contém os dados e as informações principais sobre os candidatos sele-
cionados.
 ■ Fornece uma visão global e conjunta dos candidatos.
O autor apresenta um modelo de mapa comparativo, conforme podemos ver no 
Quadro 7, a seguir:
MAPA COMPARATIVO
Nome 
Idade 
Escolaridade 
Experiência profissional 
Qualificações 
Empregado/desempregado 
Emprego atual/último emprego 
Salário atual/último salário 
Pretensão salarial 
Cargo atual 
Quadro 7 - Modelo de mapa comparativo entre candidatos / Fonte: Ribeiro (2012, p. 82).
Como se trata de um processo que envolve subjetividade por parte do entrevis-
tador, impressões boas e ruins sobre o candidato poderão surgir e, sobre isso, 
Ribeiro (2012, p. 74) orienta avaliar se o candidato:
127
Impressiona bem Impressiona mal
• Chega com alguma antecedên-
cia para a entrevista.
• Revela atitude positiva.
• Apresenta currículo benfeito.
• Comporta-se com naturalidade.
• Atém-se aos pontos pergunta-
dos.
• Fornece informações negativas 
voluntariamente.
• Dá respostas espontâneas.
• Fala bem das pessoas.
• Chega tarde.
• Mostra atitude fraca.
• Apresenta-se tenso; tem tiques 
nervosos e/ou tremor no corpo.
• É sisudo.
• Seu tom de voz é regular/inaudível.
• Muda de assunto.
• Fala apenas de seus pontos favo-
ráveis.
• Faz longas pausas antes de res-
ponder.
• Critica os outros.
Quadro 8 - Impressões boas e ruins sobre o candidato / Fonte: Ribeiro (2012, p. 74).
Por fim, temos a tomada de decisão como última etapa do processo de seleção, o 
qual se pode afirmar ser o trabalho mais importante, na mesma medida que é, tam-
bém, o mais difícil e arriscado para os envolvidos no processo. Tal qual se conseguís-
semos prever todas as consequências de uma má contratação, certamente daríamos 
maior ênfase às políticas de RH que orientam as práticas de Recrutamento e Seleção 
de pessoal da organização, uma vez que uma má decisão pode ter sua origem em 
várias frentes, por exemplo, a definição incorreta dos critérios desejáveis, fontes 
inadequadas de recrutamento ou informações insuficientes coletadas durante as 
entrevistas. Além disso, ao tomar a decisão final, a própria mente pode apresentar 
“armadilhas” que contribuem para uma escolha pouco ou mal elaborada, tenden-
ciosa ou apressada demais (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Neste sentido, Gil (2019, p. 133) destaca que “a tomada da decisão em rela-
ção à contratação é tarefa que se reveste de grande responsabilidade e envolve 
muita habilidade pessoal”. No entanto o autor traz algumas recomendações que 
auxiliam nessa tarefa:
 ■ É mais importante considerar as realizações do que as credenciais do 
candidato.
 ■ Preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois levam a 
ver nos candidatos defeitos inexistentes.
 ■ Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos.
 ■ Candidatos superqualificados costumam sentir-se desmotivados no trabalho.
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UNIDADE 3
128
 ■ Candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido acei-
te definitivamente o cargo.
Mas, e aí, o que podemos fazer para minimizar as armadilhas mentais e aumentar as 
chances de sucesso na tomada de decisão sobre a seleção de pessoal?
PENSANDO JUNTOS
Enfim, em concordância com as autoras, apropriei-me das afirmações de Ha-
nashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 138) sobre a tomada de decisão em relação 
às escolhas dos candidatos a serem contratados:
 “ Em virtude das armadilhas mentais, é essencial que a tomada de de-cisão sobre qual ou quais candidatos devem ser escolhidos seja com-partilhada com outras pessoas que serão afetadas pelo desempenho 
do(a) contratado(a). Ao se tratar, por exemplo, de alguém que vai 
compor uma equipe já formada, é interessante convidar os futuros 
colegas a participarem do processo seletivo e tomada de decisão, de 
forma que a responsabilidade da escolha seja compartilhada, uma 
vez que o desempenho da equipe será afetado pelo(a) novo(a) inte-
grante. Os processos seletivos compartilhados, incluindo a tomada 
de decisão, contribuem para minimizar os efeitos das armadilhas 
mentais e compartilhar responsabilidades de desempenho.
129
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Como vimos anteriormente, o processo seletivo se baseia, em resumo, na com-
paração entre os requisitos ou competências que o cargo exige de seu ocupante, 
com as características apresentadas pelos candidatos a ocuparem a vaga ofertada 
(CHIAVENATO, 2020). Neste sentido, prezado(a) estudante, vamos falar agora 
sobre a seleção por competências, a qual é definida por Gramigna (2007,p. 207), 
como o “processo que inclui a definição do perfil de competências como condição 
para ocupação de cargos ou funções vagos”. Segundo Bitencourt et al. (2010, p. 87), 
a seleção por competências “permite uma correlação mais direta e objetiva entre 
o perfil do candidato e as exigências da posição para a qual se está selecionando”.
Dessa forma, a competência deve ser avaliada pela posição a ser ocupada, no 
entanto, existem pessoas que, em sua essência, são incompetentes por não aceitarem 
fazer o que sabem e sempre esperarem algo acima de suas possibilidades. Tais 
indivíduos não costumam se responsabilizar por seus fracassos, culpando as empresas 
e seus empregadores e, por isso, um processo de seleção bem aplicado, sobretudo e 
baseado em competências pode definir o futuro da organização (LACOMBE, 2021).
Segundo Chiavenato (2020, p. 117), “existem duas alternativas para funda-
mentar o processo seletivo: o trabalho a ser executado (desempenho) ou as com-
petências a serem capturadas pela organização”. Neste sentido, o autor apresenta 
uma comparação entre o processo seletivo baseado em cargos e o processo se-
letivo baseado em competências, conforme podemos acompanhar na Figura 5:
UNICESUMAR
UNIDADE 3
130
A seleção de talentos e competências vai além de somente preencher posições e 
vagas disponíveis na organização e de zerar necessidades e carências do negócio. 
Nos dias de hoje, muitas organizações fazem do processo seletivo um mecanismo 
eficiente para aumentar gradativamente o seu capital humano e o seu conjunto 
de competências e, para isso, focam suas atividades de seleção na aquisição de 
competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. A seleção 
Baseada
em cargos
Seleção
Baseada em
competências
Preencher cargos vagos na organização
Manter o nível adequado 
da força de trabalho
Rapidez no preenchimento das vagas
Cargos preenchidos e força 
de trabalho plena e completa
Preenchimento adequado de 
cargos na organização
Cargos preenchidos/custos de seleção
Agregar competências individuais
Aumentar o capital humano da 
organização
Agregação de competências necessárias 
à organização
Novas competências aplicáveis no 
negócio e força de trabalho competente
Ingresso adequado de novas 
competências na organização
Competências agregadas/ 
custos de seleção
Objetivo primário
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Retorno sobre o 
investimento
Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta uma comparação entre a seleção baseada em cargos (lado es-
querdo) e a seleção baseada em competências (lado direito) e, ao centro, temos os respectivos elementos 
comparativos. Em relação à seleção baseada em cargos (lado esquerdo da imagem), o autor lista, de cima 
para baixo, os seguintes itens: Objetivo primário: preencher cargos vagos na organização; Objetivo final: 
manter o nível adequado da força de trabalho; Eficiência: rapidez no preenchimento das vagas; Eficácia: 
cargos preenchidos e força de trabalho plena e completa; Indicador: preenchimento adequado de cargos 
na organização; Retorno sobre o investimento: cargos preenchidos/custos de seleção. Já em relação à 
seleção baseada em competências (lado direito da imagem), o autor lista, de cima para baixo, os seguintes 
itens: Objetivo primário: agregar competências individuais; Objetivo final: aumentar o capital humano 
da organização; Eficiência: agregação de competências necessárias à organização; Eficácia: novas com-
petências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente; Indicador: ingresso adequado de novas 
competências na organização; Retorno sobre o investimento: competências agregadas/custos de seleção.
Figura 5 - Seleção baseada em cargos x seleção baseada em competências
Fonte: Chiavenato (2020, p. 117).
131
por competências é o melhor caminho para aumentar e desenvolver as compe-
tências organizacionais (CHIAVENATO, 2020).
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Um senhor estagiário (The Intern)
Ano: 2015
Sinopse: uma criadora de um site bem-sucedido de vendas de roupas 
que, apesar de ter apenas 18 meses, já tem mais de duas centenas 
de funcionários. Ela leva uma vida bastante atarefada, devido às exigências 
do cargo e ao fato de gostar de manter contato com o público. Quando sua 
empresa inicia um projeto de contratar idosos como estagiários, em uma 
tentativa de colocá-los de volta à ativa, cabe a ela trabalhar com o viúvo Ben 
Whittaker que, aos 70 anos, leva uma vida monótona e vê o estágio como 
uma oportunidade de se reinventar.
Comentário: o filme permite analisar situações que envolvem a inclusão por 
meio do processo de seleção, o choque de gerações, entre outras coisas que 
fazem parte do contexto de uma organização.
Segundo Bitencourt et al. (2010, p. 87), “competências são habilidades, traços, 
qualidades ou características que contribuem para que uma pessoa desempenhe 
adequadamente as tarefas e responsabilidades atribuídas ao cargo que ocupa”. 
Para a autora, a identificação das competências surge a partir da análise e descri-
ção de cargos. De acordo com sua definição clássica, amplamente conhecida e 
difundida nos ambientes acadêmico e organizacional, a competência é formada 
pelo conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, os quais formam, a 
partir das suas iniciais, o famoso “CHA” da Competência (BES et al., 2021; BI-
TENCOURT et al., 2010; DUTRA, 2016).
 ■ Os Conhecimentos dizem respeito ao que é previamente exigido saber 
para o adequado desempenho da posição. Esta categoria inclui capacidade 
de adequar informações técnicas a diferentes públicos, capacidade de apli-
car perícia técnica na solução de problemas, entendimento da tecnologia 
em uso na organização, domínio de idiomas etc. (BITENCOURT et al., 
2010). Eles representam a informação que uma pessoa detém em áreas 
específicas (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020). Enfim, os conhecimen-
tos podem ser adquiridos por meio da educação formal — escolarizada, 
UNICESUMAR
UNIDADE 3
132
abrangendo todos os níveis da educação básica e do ensino superior —, da 
educação informal — no âmbito cultural de que o sujeito participa — ou, 
ainda, da educação não formal — em cursos profissionalizantes, de idiomas 
etc. Em síntese, os conhecimentos correspondem ao saber (BES et al., 2021).
 ■ As Habilidades têm relação com a aplicação prática do conhecimento 
para produzir um desempenho adequado. Inclui, por exemplo, 
capacidade de gerenciar projetos, habilidade para solucionar problemas, 
capacidade para tomar decisões, capacidade de gerenciamento do tempo 
(BITENCOURT et al., 2010). Elas representam a capacidade de realizar 
certa atividade mental ou física (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020). En-
fim, as habilidades costumam ser desenvolvidas ao longo dos processos 
com os quais os sujeitos se deparam no seu cotidiano. Nesses processos, a 
sua capacidade é evidenciada, isto é, os sujeitos se valem do que conhecem 
e do repertório que já possuem para realizar algo, o que corresponde ao 
“saber fazer” (BES et al., 2021, p. 14).
 ■ As Atitudes ou comportamentos referem-se a como o ocupante da po-
sição deve agir sob certas condições ou como deve interagir com ou-
tros. Trata-se de qualidades mais intangíveis e, portanto, mais difíceis de 
mensurar e quantificar, mas nem por isso menos importantes. São exem-
plos: reação a críticas, resistência a estresse, capacidade de autocontrole, 
capacidade de ouvir ativamente etc. (BITENCOURT et al., 2010). Elas 
correspondem ao querer fazer/agir. (BES et al., 2021).
Em meio à grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser 
complementares, Dutra (2016, p. 58) nos trouxe a ideia de que:
 “ As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimen-tos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organi-zação. A competência entregue pode ser caracterizada como agre-
gação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. 
Cabe destacar o entendimento de agregação de valor como algo 
que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva,ou seja, 
que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim 
sendo, a agregação de valor não é atingir metas de faturamento ou 
de produção, mas sim melhorar processos ou introduzir tecnologias.
133
Nessa linha de raciocínio, uma pessoa competente é aquela que possui um con-
junto de saberes sobre determinado assunto ou área, tendo experienciado tais 
conhecimentos na prática e se tornado hábil em sua utilização. Logo, a com-
petência fica evidente a partir das ações do sujeito, da mesma forma que ela é 
gerada e aprimorada a partir da prática. As atitudes ou comportamentos estão 
relacionados à capacidade de iniciativa pessoal do indivíduo em utilizar seus 
conhecimentos e habilidades para realizar algo, produzindo e entregando um 
resultado de valor à organização (BES et al., 2021).
Perceba que a competência se manifesta na iniciativa do sujeito ao lidar com 
uma situação que lhe aparece, em que ele canaliza tudo o que sabe e já vivenciou 
para dar conta de solucionar um problema e obter algum tipo de resultado. Por-
tanto, pode-se inferir que de nada adianta você ter conhecimentos e experiências 
se não estiver disposto a utilizá-los para agir (BES et al., 2021).
Ao optar pela seleção por competências, cabe ao selecionador construir o 
perfil de competências junto ao requisitante da contratação ou detentor da vaga. 
Em seguida, deverá realizar o desdobramento dessas competências em atitudes e 
comportamentos desejáveis, conhecimentos básicos na competência em questão 
e habilidades requeridas (GRAMIGNA, 2007). “Identificadas as competências 
que os candidatos deverão demonstrar para que possam ser considerados no 
processo de seleção, o passo seguinte é dimensionar os métodos de seleção que 
permitam a mensuração dessas competências” (BITENCOURT et al., 2010, p. 87).
De acordo com Knapik (2012, p. 210), “a seleção por competências pode ser rea-
lizada por meio de entrevistas comportamentais (indicadores de competências) ou 
de dinâmicas de grupo”. Gramigna (2007) afirma que os métodos usados na seleção 
por competências são: (1) entrevista por competência, (2) inventários específicos 
de mapeamento de potencial e (3) avaliação presencial. Para a autora, cada um dos 
métodos traz suas vantagens e desvantagens, por isso, sugere-se uma combinação 
de procedimentos cujo resultado propicie maior garantia de acerto nas indicações.
Bitencourt et al. (2010, p. 87-88) cita, por exemplo, que “se uma exigência for 
a capacidade de autocontrole, o candidato poderá ser submetido a uma entrevista 
sob pressão ou a uma dinâmica de grupo que permita avaliar em que grau ele pos-
sui essa competência”. Uma entrevista comportamental tem como objetivo obter 
uma resposta que apresente um determinado Contexto, uma Ação realizada e o 
Resultado obtido e, a partir desse “CAR”, será possível observar se o candidato 
UNICESUMAR
UNIDADE 3
134
possui ou não a competência pesquisada, já que a entrevista comportamental está 
pautada em situações vivenciadas pelo entrevistado (KNAPIK, 2012).
O CAR aplicado a uma entrevista comportamental se resume em:
Contexto: o candidato descreve uma situação vivenciada.
Ação: o candidato descreve o que fez diante da situação.
Resultado: o candidato descreve quais foram as consequências daquela ação.
EXPLORANDO IDEIAS
Na dinâmica de grupo por competências as observações feitas devem estar relacio-
nadas ao perfil de competências desejadas para o cargo. Portanto, o planejamento 
e os jogos escolhidos para a dinâmica de grupo devem levar em conta esse perfil 
de competências (KNAPIK, 2012). Em relação à definição da metodologia e dos 
instrumentos de avaliação dos candidatos, em um processo de seleção baseado em 
competências, é necessário analisar os diversos métodos disponíveis, decidindo por 
aquele que seja mais adequado ao contexto. Além disso, outras variáveis também 
devem ser consideradas, por exemplo, o número de candidatos, urgência de tempo, 
objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e 
perfil do requisitante (GRAMIGNA, 2007). Afinal, quais as vantagens de se reali-
zar uma seleção por competências? A partir das concepções de Rabaglio (2008), 
Bitencourt et al. (2010) apresenta algumas dessas vantagens, dentre tantas outras:
 ■ Maior foco e objetividade na seleção.
 ■ Mais consistência na identificação de comportamentos relevantes para a vaga.
 ■ Maior facilidade de avaliação de desempenho no futuro.
 ■ Maior chance de adaptação do profissional à empresa e à atividade.
Enfim, como vimos anteriormente, meu(a) caro(a) aluno(a), uma pessoa só é 
considerada competente quando transforma as suas capacidades em resultados 
para a empresa, e essa capacidade é composta por seus valores, atitudes, conhe-
cimentos e habilidades. Sobre isso, vale a recomendação de que quanto mais 
relevantes forem os aspectos comportamentais, para que o profissional seja con-
siderado competente, tanto mais a entrevista de seleção deve ser planejada com 
foco nessas competências (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
135
MÉTODOS DE SELEÇÃO
E caminhando para o último tópico desta Unidade 3 do nosso livro, estimado(a) 
estudante, vamos conhecer, agora, os principais métodos de seleção, segundo 
grandes autores e pesquisadores da administração de recursos humanos. Mas, 
antes de darmos início às nossas discussões, vale destacar que, segundo Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 129), quando se fala em seleção de pessoal, não existe 
“O método perfeito ou ideal”. As autoras justificam tal afirmação com base no fato 
de que cada pessoa é única equivalente a um mundo de conhecimentos e expe-
riências e, por isso, não há como conhecê-la integralmente, ainda que utilizemos 
métodos científicos, por exemplo, os testes psicológicos. Portanto, toda e qualquer 
seleção é decidida a partir de elementos objetivos e subjetivos. Chiavenato (2020, p. 
127) nos traz um resumo sobre o que ele chama de “as cinco categorias de técnicas 
de seleção de talentos”, conforme podemos acompanhar no Quadro 9, a seguir.
Entrevista de seleção
• Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)
• Entrevista livre (sem roteiro definido)
Provas de 
conhecimentos ou de 
capacidade
• Gerais
• Cultura geral
• Línguas
• Específicos
• Conhecimentos técnicos
• Cultura profissionalz
Testes psicológicos • Testes de aptidões
• Gerais
• Específicas
Testes de
personalidade
• Testes 
expressivos
• Psicodiagnóstico 
miocinético
• Testes
• projetivos
• Psicodiagnóstico 
Rorscharch
• Teste da árvore
• Teste de apercepção 
temática
• Inventários
• De motivação
• De interesses
Técnicas de simulação
• Psicodrama, dinâmica de grupo
• Dramatização (role playing)
Quadro 9 - Cinco categorias de técnicas de seleção de talentos / Fonte: Chiavenato (2020, p. 127).
UNICESUMAR
UNIDADE 3
136
Entrevistas de seleção
Conforme abordamos amplamente em tópicos anteriores desta unidade, a entre-
vista é, sem dúvidas, a técnica mais utilizada nos processos de seleção de talentos. 
Na verdade, de acordo com Chiavenato (2020), ela possui inúmeras outras apli-
cações nas organizações, por exemplo:
 ■ Sua utilização na triagem inicial dos candidatos durante o recrutamento.
 ■ Como entrevista pessoal no início do processo seletivo.
 ■ Como entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados.
 ■ Como entrevista de aconselhamento e orientação profissional.
 ■ Como entrevista de avaliação do desempenho.
 ■ Como entrevista de desligamento na saída dos colaboradores que se des-
ligam etc.
Neste sentido, após realizar o processo de recrutamento e toda a triagem inicial, 
cabe à organização reduzir o número de candidatos disponíveis e potencialmente 
qualificados, escolhendo os que melhor se adaptam à cultura da organização 
para que estes possam avançar no processo seletivo. E para ajudar nessa tarefa, a 
entrevista é uma excelente ferramenta que permite ao entrevistador comprovar, 
por meio de uma conversa, a veracidade do que lhe foi passado por meio do 
currículo(ARAÚJO; GARCIA, 2014).
Provas de conhecimentos ou de capacidade
As provas (ou testes) de conhecimento são instrumentos ou questionários utilizados 
para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos que os candidatos possuem 
em relação ao que é exigido pelo cargo a ser preenchido. Essas provas buscam medir 
o grau de conhecimentos técnicos do indivíduo, por exemplo, noções de informática, 
redação, inglês etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de 
trabalho, as quais são utilizadas como testes para averiguar o real desempenho dos 
candidatos. Esses testes procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para 
a realização de tarefas, por exemplo, perícia em lidar com computador, perícia do 
motorista de caminhão ou empilhadeira etc. (CHIAVENATO, 2020).
137
Neste sentido, os testes de conhecimentos ou de capacidade têm como prin-
cipais aspectos focalizados: conteúdo específico das atividades previstas no cargo 
ou gerais. Podem ser aplicados de forma oral, escrita e/ou de realização (PAIVA, 
2019). Nessa linha de raciocínio, diante da variedade de provas de conhecimentos 
e de capacidades, Chiavenato (2020) fala sobre a necessidade de classificá-las:
 ■ Quanto à forma de aplicação: podem ser orais, escritas ou de realização.
 ■ Quanto à abrangência: podem ser gerais ou específicas.
 ■ Quanto à sua organização: podem ser tradicionais ou objetivas.
Para melhor ilustrar essas classificações, o autor traz uma comparação entre as provas 
tradicionais e as provas objetivas, conforme podemos observar no Quadro 10, a seguir.
Prova tradicional Prova objetiva (teste)
Quanto à 
organização
• Perguntas amplas e 
abrangentes.
• Respostas 
indeterminadas.
• Exame do setor estrito 
da matéria.
• Pode ser improvisada.
• Aprecia a organização 
de ideias.
• Mede o estilo de 
redação
• Perguntas focalizadas e 
específicas.
• Respostas determinadas 
e curtas.
• Examina todo o campo 
da matéria.
• Deve ser planejada 
cuidadosamente.
• Permite o acerto ao 
acaso.
Quanto à 
aplicação
• Condições 
indeterminadas de 
aplicação.
• Tempo demorado de 
aplicação.
• Aplicação demorada e 
trabalhosa
• Condições determinadas 
de aplicação.
• Tempo curto de 
aplicação.
• Aplicação simples e 
rápida.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
138
Prova tradicional Prova objetiva (teste)
Quanto à 
avaliação
• Avaliação difícil por meio 
da leitura detalhada da 
prova.
• Exige conhecimento 
específico do avaliador.
• Avaliação demorada e 
subjetiva.
• Critério subjetivo e 
variável de avaliação.
• Avaliação fácil e 
automática por meio de 
chave de avaliação.
• Não exige conhecimento 
específico do avaliador.
• Avaliação rápida e 
objetiva.
• Critério predeterminado 
e objetivo.
Quadro 10 - Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas / Fonte: Chiavenato 
(2020, p. 131).
Testes psicológicos
Como o próprio nome sugere, podem ser aplicados apenas por psicólogos, os 
quais possuem habilitação para sua aplicação (PAIVA, 2019). Nas palavras de 
Chiavenato (2020, p. 132):
 “ Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estan-dardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. São utilizados como uma medida de desem-
penho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo 
aplicados em condições padronizadas. Os resultados dos testes do 
candidato são comparados com padrões de resultados em amostras 
representativas para obter dados em percentis.
Segundo o autor, os testes psicológicos apresentam três aspectos que as entrevistas 
e provas tradicionais ou objetivas não apresentam (CHIAVENATO, 2020, p. 132):
 “ Preditor: significa a capacidade do teste de oferecer resultados pros-pectivos, capazes de servir como prognósticos para o desempenho futuro do cargo. É o atributo pelo qual uma técnica de seleção é 
capaz de predizer o desempenho futuro do candidato no cargo em 
função dos resultados que alcançou nessa técnica. A validade predi-
tiva de um teste é determinada aplicando-o a uma amostra de candi-
139
datos que uma vez admitidos são avaliados quanto ao desempenho 
nos cargos e os resultados são comparados entre si.
Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente a variá-
vel humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre 
um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem 
validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir.
Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados 
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Representa a 
consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. 
As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.
Os testes psicológicos aplicados à seleção de talentos focam nas aptidões dos 
indivíduos e servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada um 
dos candidatos, objetivando prever o seu desempenho em determinadas formas 
de trabalho. Em uma comparação simples, as provas de conhecimentos ou de 
capacidade medem a capacidade atual de realização e as habilidades, enquanto 
os testes psicológicos aferem as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico 
futuro do seu potencial desenvolvimento (CHIAVENATO, 2020).
Testes de personalidade
Assim como os testes psicológicos, os testes de personalidade só podem ser apli-
cados por psicólogos. Esse tipo de teste tem como principais aspectos focaliza-
dos, o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, além de buscar 
a identificação de traços de temperamento e caráter (PAIVA, 2019). De acordo 
com Chiavenato (2020, p. 135):
 “ Personalidade é mais do que um mero conjunto de característi-cas pessoais. Ela constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura ou composição única, um todo organizado, um sistema 
aberto capaz de aprendizagem e mudanças. O termo personalidade 
representa a integração única de características mensuráveis rela-
cionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. 
Essas características são identificadas como traços de personalidade 
e distinguem a pessoa das demais.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
140
Os testes de personalidade revelam aspectos das características superficiais das 
pessoas, sejam estes determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípi-
cos), sejam determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). 
Seguem alguns exemplos desses testes e suas respectivas categorias, segundo 
Chiavenato (2020, p.135):
 “ 1. Testes expressivos (de expressão corporal):• Psicodiagnóstico Miocinético (PMK), de Mira y López.2. Testes projetivos (de projeção da personalidade):
• Psicodiagnóstico de Rorschach, o teste de Zulliger (Teste Z).
• Teste de Apercepção Temática (TAT).
• Teste da árvore de Koch.
• Teste da figura humana de Machover.
• Teste Multipulsional de Szondi.
• Teste de Wartegg.
3. Inventários (questionários):
• Inventário Multifásico de Personalidade de Minnesota (MMPI).
• Myers-Briggs Type Indicator (MTI), baseado no trabalho de 
Carl Gustav Jung.
Os testes de personalidade, também, podem ser aplicados de maneira específica, 
quando estes têm como finalidade pesquisar determinados traços ou aspectos 
da personalidade do indivíduo, por exemplo, equilíbrio emocional, frustrações, 
interesses, motivação, entre outros. Vale ressaltar que, em virtude de ser um teste 
que envolve certo custo e demanda de tempo em sua aplicação, interpretação e 
análise dos resultados, quase sempre são utilizados, apenas, em cargos executivos 
de alto nível nas organizações (CHIAVENATO, 2020).
Técnica de simulação
As técnicas de simulação têm, como principal aspecto focalizado, o compor-
tamento em grupo dos indivíduos analisados. Ela pode ser aplicada por meio 
de dramatização (simulação de um teatro) ou dinâmica de grupo (simulação 
de jogos, brincadeiras, competições) (PAIVA, 2019). As técnicas de simulação 
são usadas como um complemento do diagnóstico, em que, além dos resultados 
obtidos por meio das entrevistas e testes psicológicos,o candidato é submetido 
141
a uma situação que represente algum evento que tenha relação com o papel que 
irá desempenhar na organização, proporcionando uma visão mais próxima sobre 
o seu desempenho futuro. Esse tipo de método deixa o tratamento individual e 
isolado para centrar-se no tratamento em grupos, substituindo o método verbal 
ou de execução pela ação social. Em geral, são utilizadas nos trabalhos que exijam 
relacionamento interpessoal, como cargos de gestão, vendas, compras, contatos 
com o público etc. E, assim, as chances de erros, dos quais qualquer processo se-
letivo está sujeito, podem ser reduzidas, além do próprio candidato poder avaliar 
sua adequação ao trabalho pretendido por meio da simulação de uma situação 
que poderá enfrentar na organização (CHIAVENATO, 2020).
Nesse sentido, esta técnica pode ser descartada em razão da posição em aber-
to e/ou da proporção de candidatos interessados na vaga. Por exemplo, se o cargo 
disponível se refere a uma posição meramente burocrática que tenha um número 
reduzido de candidatos interessados, não faz sentido o investimento em técnicas 
de simulação. Por outro lado, se o posto de trabalho a ser preenchido for vital 
para o negócio, o uso de técnicas de simulação é altamente aconselhável, indepen-
dentemente do número de candidatos (ARAÚJO; GARCIA, 2014). As técnicas 
de simulação podem ser aplicadas de várias formas, entre as quais, apresentarei 
algumas delas, segundo as proposições de alguns autores: dinâmicas de grupo; 
jogos; dramatizações.
A. Dinâmicas de Grupo
“Dinâmica de grupo é o nome genérico de exercícios em que os candidatos são 
avaliados sob o ponto de vista de sua capacidade de trabalhar em grupo ou de 
competências que somente se evidenciam em situações de interação” (MAXI-
UNICESUMAR
UNIDADE 3
142
MIANO, 2014, p. 290). Podem ser aplicadas por meio de simulações, em que são 
criadas situações com o propósito de conhecer o candidato nas várias etapas de 
um processo decisório, permitindo conhecer o provável nível de competência dos 
candidatos no plano real, representando o cotidiano da organização (ARAUJO; 
GARCIA, 2014). Na dinâmica de grupo, é dado um problema aos candidatos 
para que eles analisem e/ou resolvam. Normalmente, um estudo de caso, real ou 
fictício, colocando os candidatos em uma situação simulada. Por exemplo:
 ■ “Vocês são a equipe de analistas da divisão de novos negócios. Vocês estão 
reunidos para estudar novas oportunidades de investimento. Sua tarefa 
é recomendar para a diretoria as oportunidades mais atraentes” (MAXI-
MIANO, 2014, p. 290).
 ■ “Coloquem-se no lugar das personagens deste caso. O que vocês fariam? 
Que decisão tomariam?” (MAXIMIANO, 2014, p. 290).
Segundo Gil (2019), algumas características dos candidatos, possíveis de serem 
avaliadas por meio de uma dinâmica de grupo, são:
1. Iniciativa.
2. Liderança.
3. Criatividade.
4. Sociabilidade.
5. Espontaneidade.
6. Comunicabilidade.
7. Tomada de decisões.
8. Capacidade de análise.
9. Capacidade de julgamento.
10. Capacidade de argumentação.
11. Capacidade para atuar sob pressão.
12. Controle das tensões e da ansiedade.
13. Habilidade para lidar com situações de conflito.
B. Jogos
Segundo Gramigna (2007, p. 206), os jogos de empresas são uma “metodologia 
utilizada para desenvolver ou identificar competências”. Para a autora, os jogos:
143
 “ Consiste de processos ou situações empresariais nas quais um grupo de participantes é desafiado a resolver problemas ou assumir desa-fios e responsabilidades no cenário simulado. Os jogadores montam 
seu modelo de tomada de decisão utilizando as competências que 
possuem. O jogo de empresa tem regras que determinam tempo de 
duração, pontuação, o que é permitido, o que é proibido, e formas 
de chegar ao final (GRAMIGNA, 2007, p. 206).
Trata-se de uma técnica de simulação que trabalha com a criatividade dos can-
didatos, em que, naturalmente, a disputa será favorável para aquele que possui 
alto nível de criatividade, muita intuição e é extremamente rápido na resolução 
dos problemas propostos. Vale enfatizar “rápido”, mas não afobado, uma vez que a 
afobação não é uma característica positiva de quem procura posição de destaque 
e crescimento profissional na organização (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Os jogos de empresas simulam a realidade, em que grupos de candidatos de-
vem competir com outros grupos em situações próximas das que acontecem na 
vida real, mediante regras previamente estabelecidas. Ao optar por essa técnica, 
podem ser usados estudos de casos, com a descrição de uma situação verdadeira 
ou possível de acontecer, que forçam a um diagnóstico e a uma solução para a 
situação proposta. Geralmente, o participante inicia o estudo com uma análise 
individual, que depois é ampliada para debates em grupos (LACOMBE, 2021).
“Existem diversos tipos de jogos, entre eles os cooperativos, nos quais o re-
sultado só é alcançado se houver ajuda mútua” (GRAMIGNA, 2007, p. 206). 
Geralmente, nesses casos, fica claro que não existem soluções perfeitas e que as 
melhores alternativas dependem, algumas vezes, de informações sobre a dispo-
nibilidade de recursos, que podem ou não existir. Além disso, é comum os par-
ticipantes escolherem soluções influenciados por suas experiências, seus valores 
e necessidades pessoais (LACOMBE, 2021).
C. Dramatizações 
Diferentemente das técnicas de simulação anteriores, nas dramatizações o sujeito 
irá desempenhar papéis que não necessariamente refletem o seu eu pessoal ou 
profissional. Aqui, o candidato terá papéis que não desempenharia na vida real 
e levará vantagem se dramatizar convencendo os avaliadores de que realmente 
UNICESUMAR
UNIDADE 3
144
agiria de tal maneira, não só por ser “artista”, mas também por saber usar argu-
mentos interessantes e criativos (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Nas palavras de Chiavenato (2020, p. 136), o ponto de partida dessa técnica “é 
o drama, que significa reconstituir em cima de um palco — o contexto dramáti-
co —no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende estudar e 
analisar o mais proximamente do real”. Dessa forma, ao dramatizar uma cena, o 
protagonista (candidato avaliado) assume um papel (role playing) e permanece 
em um palco, rodeado por outras pessoas (contexto grupal) que assistem à sua 
atuação, podendo vir a participar da cena ou não (CHIAVENATO, 2020).
Diante das várias técnicas apresentadas e de outras possibilidades de aplicação 
em um processo de seleção de talentos, você deve estar se questionando, meu(a) 
caro(a) aluno(a): quais são os critérios que podemos utilizar ao escolher o(s) 
melhor(es) método(s) de seleção, uma vez que todos eles apresentam algum nível 
de subjetividade e, consequentemente, são falíveis? Para nos ajudar a responder 
a esse questionamento, as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) listam 
três critérios com essa finalidade:
1. Talento do selecionador: a escolha pode se pautar no talento e afinidade 
para utilizar um tipo de método. Alguns selecionados possuem um talen-
to especial para conduzir entrevistas, enquanto outros para a aplicação e 
análise de testes.
2. Sigilo do processo seletivo: de acordo com o cargo e o número de can-
didatos disponíveis no mercado.
3. Número de candidatos x tempo a ser gasto x custo: assim como no critério 
anterior, quando uma empresa é fortemente atrativa e candidatam-se muitas 
pessoas, é preciso escolher técnicas que permitam filtrar os candidatos, op-
tando pelas mais baratas e que tomam manos tempo para serem aplicadas.
NOVAS DESCOBERTAS
O Projeto Papo Carreira foi idealizado para compartilhar conteúdos e histó-
rias sobre carreira com o propósito de inspirar todos aqueles que buscam 
crescimento pessoal e profissional. Em seu website, são disponibilizados al-
guns e-books para download com conteúdos diversos e, entre eles, sobre 
dinâmicas de grupo, jogos e vivência. Saiba mais acessando o QR Code.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3647
145
Retorno aos candidatos
Que tal conversarmosum pouco sobre a importância do 
retorno aos candidatos não selecionados? Ao ouvir este 
podcast, nós vamos juntos mergulhar ainda mais nesse 
assunto. Acesse agora mesmo, vamos lá?
Enfim, vale a recomendação de sempre lembrar-se da necessidade de adequação 
dos métodos de seleção à realidade da organização e ao posto de trabalho que 
deseja preencher, aproveitando a subjetividade e competência do selecionador, 
assegurando o respeito ao candidato e produtividade à organização emprega-
dora (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
E dadas estas recomendações, chegamos ao final desta terceira unidade do 
nosso livro e, na próxima Unidade 4, falaremos sobre a importância da socia-
lização de novos talentos e, assim, vamos navegando nas águas de mais um 
subsistema do processo de prover pessoas. Aguardo você lá!
Diante de todo o exposto sobre o processo de seleção de pessoas, eu convido 
você, caro(a) aluno(a), prestar um suporte à Manuela, a Analista Comportamental 
responsável pela seleção de novos talentos de uma grande indústria de açúcar e 
álcool, personagem central da nossa narrativa inicial desta unidade. E a partir 
do aceite a este convite, ajude Manuela com a realização de um planejamento 
para executar os processos de seleção de talentos, apresentando e justificando a 
escolha das técnicas de seleção a serem aplicadas. Para isso, imagine o contexto 
apresentado como se fosse real. Considere os fatores que podem influenciar no 
processo seletivo e lembre-se de que o desafio de Manuela é selecionar pessoas 
recrutadas, tanto no âmbito externo quanto interno para cargos operacionais e de 
gestão. Enfim, agora é com você. Eu o(a) guardo em nossa próxima unidade. Até lá!
UNICESUMAR
http://
146
1. “A entrevista de seleção se desdobra em diversos tipos específicos, entre os quais, 
temos uma abordagem em que um incidente hipotético é apresentado ao candidato, 
e a partir daí ele deve apresentar a reação que teria na situação. A resposta do can-
didato é, então, avaliada com relação a padrões preestabelecidos de comparação”.
SNELL, S. A.; MORRIS, S.S.; BOHLANDER, G. W. Administração de recursos huma-
nos. São Paulo: Cengage, 2020. p. 215.
Considerando os estudos da disciplina, assinale a alternativa que corresponde ao 
tipo de entrevista descrito no texto:
a) Entrevista técnica.
b) Entrevista coletiva.
c) Entrevista em painel.
d) Entrevista situacional.
e) Entrevista comportamental.
2. “Com um conjunto de candidatos, o próximo passo é selecionar a melhor pessoa 
para o trabalho. Geralmente, isso significa reduzir de maneira gradual o grupo usando 
ferramentas de seleção de funcionários, incluindo testes e entrevistas, entre outros 
métodos de seleção. O principal objetivo da seleção é atingir o ajuste pessoa-trabalho, 
que significa combinar conhecimentos, habilidades, capacidades e competências 
necessárias para executar o trabalho (com base na análise de cargo), com conheci-
mentos, habilidades, capacidades e competências do candidato”.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014. p. 133.
Considerando o texto e os estudos da disciplina, analise as alternativas a seguir.
I - A seleção criteriosa deve levar a um melhor funcionário e melhor desempenho 
organizacional.
II - A seleção criteriosa pode ajudar a reduzir comportamentos disfuncionais ou 
inadequados no trabalho.
III - O desempenho da própria organização, assim como da equipe que o novo em-
pregado passa a fazer parte, é prejudicado diante de uma seleção malsucedida.
IV - Recrutar, selecionar, contratar e treinar funcionários é caro, e uma seleção cri-
teriosa pode evitar custos desnecessários e desperdício de dinheiro ao evitar 
contratar uma pessoa inadequada.
147
Corresponde a uma das razões para que a seleção de pessoal seja feita de maneira 
criteriosa o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. Pode parecer estranho para alguns, mas as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli 
(2008, p. 129) afirmam que, em seleção de pessoal, não existe “O método perfei-
to, ou ideal”. Isso porque cada pessoa é um mundo e não há como conhecê-la 
integralmente, ainda que utilizemos métodos científicos, como é o caso dos testes 
psicológicos. Enfim, toda e qualquer seleção é decidida com base em elementos 
objetivos e subjetivos.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do Fa-
tor Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
(adaptado).
Em posse da leitura e considerando os estudos da disciplina sobre os métodos de 
seleção, analise as asserções a seguir:
I - Os testes de personalidade têm como principais aspectos focalizados: o equilíbrio 
emocional, frustrações, interesses, motivação, além de buscar a identificação de 
traços de temperamento e caráter.
E
II - Assim como os testes psicológicos, os testes de personalidade só podem ser 
aplicados por psicólogos.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições falsas.
b) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa correta da I.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
correta da I.
4Onboarding: a Importância da 
Socialização de 
Novos Talentos
Esp. Roberson Vieira Machado
Olá, meu(a) querido(a) estudante. É muito bom reencontrar você 
por aqui, e dessa vez para darmos seguimento com a nossa quarta 
unidade deste livro, na qual será possível conhecermos o processo 
de Onboarding nas organizações e discutirmos a importância da so-
cialização de novos talentos. Para isso, iniciaremos falando sobre 
as atividades de integração e ambientação de novos colaboradores 
nas organizações. Em seguida, vamos entender do que se trata bem 
como qual a relação do Fit cultural e do engajamento com as ativida-
des de socialização. Além disso, apresentaremos os principais méto-
dos aplicados ao processo de socialização e, por fim, as vantagens e 
os benefícios do Onboarding.
UNIDADE 4
150
Após passar por um concorrido processo de Recrutamento e Seleção, Maria 
Rosa é a mais nova Chef de Cozinha contratada por uma grande rede de restau-
rantes, a qual possui pouco mais de vinte filiais espalhadas entre os Estados do Pa-
raná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Rosa, como gosta de ser chamada, ficará 
responsável pela cozinha e toda a equipe de bastidores de uma unidade que fica 
na cidade de Florianópolis, capital de Santa Catarina. Assim que recebeu a confir-
mação sobre sua aprovação no processo seletivo, a Chef Rosa foi informada sobre 
a necessidade de passar por um processo de socialização, com duração de cinco 
dias, a ser realizado na unidade matriz da empresa, situada em Maringá, Paraná.
Apesar das novas possibilidades e tecnologias que permitem encontros a dis-
tância, a empresa preza por disseminar a raiz de sua cultura interna, desde a che-
gada de um novo colaborador, para todas as filiais e, quando se trata de um cargo 
de chefia e liderança, a preferência é que os encontros aconteçam na modalidade 
presencial. Maria Rosa nunca passou por um processo estruturado de socialização 
e, por isso, tudo o que a espera nesses cinco dias será novidade para ela.
E você, já passou por um processo de socialização ao chegar em uma nova 
empresa? Se sim, como foi a sua experiência? Foi positiva? Se não, você imagina 
como é esse processo? Será que é um processo essencial para Maria Rosa se am-
bientar e conhecer as raízes culturais da nova empresa ou é uma perda de tempo?
Em formatos diferentes, de maneira individual ou em grupo, as práticas de 
socialização são uma realidade vivenciada por muitos profissionais, ao ingres-
sarem em um novo emprego, e que têm sido cada vez mais aplicadas pelos RH’s 
comoparte dos processos de aquisição de novos talentos nas organizações. Note 
que estamos falando agora de mais uma “ramificação” que faz parte daquele “galho 
principal” da nossa “grande árvore”, ou seja, as atividades de Integração e Socializa-
ção referem-se a mais um dos subsistemas da ARH, atrelado ao Processo de Prover 
Pessoas, o qual é a base dos estudos do nosso livro. E, assim, vamos ampliando, 
ainda mais, nossos conhecimentos sobre a Identificação e Realocação de Talentos.
Diante desta ilustração inicial, eu convido você, futuro(a) e brilhante profis-
sional de RH, a realizar uma rápida pesquisa sobre os impactos das práticas de 
socialização nos processos de adaptação, desenvolvimento e permanência dos 
talentos nas organizações. Para isso, busque por cases reais em que as empre-
sas apresentam suas práticas, ou utilize palavras-chave relacionadas aos temas 
abordados neste livro. E, enquanto estiver pesquisando, observe o que deu certo 
e o que deu errado nos cases que encontrou; confronte sua pesquisa com as ex-
151
periências que você já teve ou recebeu algum relato de amigos e familiares em 
relação ao processo de onboarding. Tenho certeza de que, assim, você vai conse-
guir mergulhar ainda mais nos estudos previstos para esta unidade.
Você já deve ter percebido, até aqui, que as atividades de Onboarding são 
realizadas logo após de concluído o Processo de Seleção de Talentos, certo? Mas 
você sabe o que isso significa na prática? Já ouviu falar sobre Fit cultural e qual 
o papel da integração e ambientação no engajamento de novos colaboradores? 
Você conhece algum método de socialização e quais são as possíveis vantagens e 
benefícios desse processo? Utilize o espaço do seu diário de bordo para colocar 
suas reflexões sobre os questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
UNIDADE 4
152
INTEGRAÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE NOVOS 
COLABORADORES 
Nas palavras de Lotz e Burda (2015, p. 14), “o processo de recrutamento e sele-
ção só termina com a integração do novo colaborador”. Neste sentido, caro(a) 
estudante, seguimos com a nossa quarta unidade deste livro, na qual vamos 
mergulhar no universo da Integração e Ambientação de Novos Colabora-
dores, discorrendo sobre estes temas que, em resumo, tratam-se de atividades 
estruturadas que fazem parte de um processo conhecido como onboarding, ou 
socialização organizacional.
“Assim que uma pessoa entra para um novo espaço, seja um emprego, um 
papel funcional diferente, uma nova organização ou ocupação, ela passa por um 
período de socialização e orientação” (MILKOVICH, 2018, p. 308), e a maneira 
que ocorre todo esse processo pode fazer grande diferença tanto para o sucesso 
e adaptação do profissional quanto para a organização, validando os esforços e 
investimentos feitos durante os processos de aquisição do novo talento.
Ao referir-se à socialização organizacional ou onboarding, Chiavenato (2020, 
p. 162) afirma que “é a maneira como a organização recepciona seus novos cola-
boradores e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema de trabalho 
153
antes que eles iniciem suas atividades”. A ideia, segundo o autor, é fazer com que 
estes novos talentos possam comportar-se de maneira adequada, de modo que 
atendam às expectativas da organização e se ajustem aos padrões estabelecidos. 
Na mesma linha de raciocínio, Lacombe (2021, p. 49) trata o conceito como “a 
adaptação do novo empregado aos seus colegas de trabalho, ao seu chefe, às prá-
ticas e à cultura da empresa”.
Assim como os processos da organização, a cultura também pode ser apren-
dida pelas pessoas, as quais, em situação de recém-contratadas, poderão assimilar 
os elementos culturais da nova empresa, aprendendo sobre sua história, seus 
elementos simbólicos, sua linguagem bem como seus ritos e mitos. Isso significa 
que se pode contribuir com o processo de aculturamento do novo colaborador, 
fazer com que ele conheça mais sobre:
 ■ Como a empresa surgiu.
 ■ Fatos históricos marcantes.
 ■ Sua estrutura física e porte.
 ■ Significado ou origem das cores utilizadas.
 ■ Arranjo físico (layout).
 ■ Terminologia própria da organização.
 ■ Forma de que os demais funcionários se vestem.
 ■ Eventos e cerimônias.
 ■ Costumes, tradições etc.
Dessa forma, podemos inferir que as ações de onboarding visam à integração, 
à ambientação, à orientação e ao acolhimento de novos talentos, de modo que 
esses se familiarizem com as pessoas e com o negócio bem como passem por uma 
adaptação e assimilação mais rápida e assertiva, ao ingressarem na organização.
Falando em integração, entende-se como o conjunto de “ações que procuram 
aclimatar a pessoa em seu ambiente de trabalho, informar sobre a organização e 
seu negócio, estabelecer ligação com pessoas importantes para o trabalho, ofere-
cer orientação sobre normas e procedimentos etc.” (DUTRA, 2016, p. 101). Vale, 
porém, ressaltar que esse processo vai muito além de apenas orientar os novos 
funcionários em relação aos seus novos postos de trabalho, oferecendo informa-
ções que eles precisam para executarem suas tarefas. Integrar visa à socialização 
dos novos talentos, de modo sistemático, ajudando-os a se ambientar à organi-
zação como um todo. A ideia é ajudar esses novos colaboradores a criar vínculos 
UNICESUMAR
UNIDADE 4
154
com a empresa de modo que realmente se sintam parte dela, a partir do momento 
que são contratados (DESSLER, 2014; SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). 
De acordo com Lacombe (2021), em meio a outros elementos, a integração con-
siste em passar ao novo colaborador as seguintes informações sobre a empresa 
e sobre o posto a ser ocupado:
 ■ Os objetivos.
 ■ As políticas.
 ■ Os benefícios.
 ■ As normas.
 ■ As práticas.
 ■ Os horários de trabalho.
 ■ Quem é quem.
 ■ Como funcionam os serviços de apoio.
 ■ O que é e o que não é permitido.
 ■ Que atitudes e comportamentos se esperam dele etc.
É por meio das práticas de socialização que a organização transfere seus valores, 
crenças e princípios aos novos empregados no momento em que ingressam nela. 
Por meio das ações de integração e ambientação revela-se o modo de ser da ins-
tituição, apresentando os elementos que compõem sua cultura e os padrões de 
comportamento valorizados pela organização, de modo que os novos membros 
se ajustem ao ambiente (CHIAVENATO, 2020).
Quanto ao tempo dedicado às ações de onboarding, em geral, quanto mais 
alto for o nível hierárquico do novo contratado, mais demorado é o programa 
de integração, uma vez que a necessidade de visão sistêmica da empresa para a 
realização do trabalho acaba sendo, também, maior. Nesse sentido, algumas orga-
nizações optam por extensos programas de integração e ambientação, podendo 
durar meses em alguns casos, ao passo que, em outras organizações, esse processo 
pode resumir-se a uma conversa de poucos minutos ora durante o processo de 
recrutamento e seleção, ora no momento da admissão. De qualquer forma, vale 
a orientação sobre o cuidado e atenção necessários com o que se diz ao novo 
colaborador durante essa integração (LACOMBE, 2021).
Socialização tem a ver com o aprendizado para a compreensão de um novo 
contexto e com a tomada de decisão sobre como se ajustar aos relacionamentos, 
socialmente, aceitos nesse novo espaço. Trata-se de um evento que ocorre não 
155
apenas em relação à organização, mas também em relação ao grupo de colegas 
do qual o novo colaborador fará parte. Isso significa que, em ambos os casos, o 
recém-admitido é assimilado pela nova organização ou grupo, ao mesmo tempo 
em que causa um impacto recíproco sobre as normas, cultura e, até mesmo, a 
estrutura organizacional (MILKOVICH, 2018). Sendo, portanto, um processo 
de duas vias, em que cada uma das partes busca influenciar e adaptar a outra aos 
seus anseios e atendimento de necessidades próprias, surgindo, assim, dois lados, 
os quais são ilustrados por Chiavenato (2020, p. 160) na Figura 1.
Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações,na concepção de Chiavenato (2020, p. 160). Ela é formada por dois quadros, um do lado esquerdo e outro 
do lado direito, unidos por uma seta dupla que fica ao centro. No quadro do lado esquerdo, nós temos a 
Socialização organizacional, em que a organização procura adaptar as pessoas às suas conveniências. No 
quadro do lado direito, nós temos a Personalização, em que as pessoas procuram adaptar a organização 
às suas conveniências.
Figura 1 - Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações
Fonte: Chiavenato (2020, p. 160).
Socialização
organizacional
A organização 
procura adaptar as 
pessoas às suas 
conveniências. 
Personalização
As pessoas 
procuram adaptar a 
organização às suas 
conveniências.
Segundo Dutra (2016, p. 102), o processo de recepção da pessoa pela organização 
deve preocupar-se com os seguintes aspectos:
 ■ Dar continuidade ao contrato estabelecido entre a organização e a pessoa 
durante o processo de captação.
 ■ Oferecer informações sobre a organização, sobre as pessoas que nela tra-
balham, sobre seu mercado e clientes.
 ■ Criar vínculos com outras pessoas na organização que possam servir de 
referência para a pessoa que está entrando na empresa.
 ■ Estabelecer um processo de acompanhamento da pessoa na organização 
e do seu nível de satisfação.
UNICESUMAR
UNIDADE 4
156
 ■ Criar canais de comunicação para que a pessoa possa manifestar-se sobre 
a adequação de sua relação com a organização.
 ■ Coerência no conjunto das políticas e práticas de gestão de pessoas com 
o processo de internalização.
Chiavenato (2020, p. 160) nos apresenta, por meio da Figura 2, a seguir, algumas 
etapas para que o processo de socialização de novos talentos ocorra no ambiente 
organizacional:
Mentor
ou coach
Etapa Inicial
Ingresso na organização
Expectativas
Busca de informação
Busca de compreensão
Aprendizagem
•
•
•
•
•
Integração
Defrontamentos
Experiências
Demandas dos trabalho
Papel
Relações Interpessoais
•
•
•
•
•
Adaptação
contingencial
Coleguismo
Camaradagem
Aceitação das normas
Aceitação dos valores
Insider
•
•
•
•
•
Engajamento
Compromisso 
Lealdade
Satisfação
Permanência
•
•
•
•
Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta quatro etapas da socialização organizacional a partir do 
onboarding, na concepção de Chiavenato (2020, p. 160). De baixo para cima, nós temos a Etapa inicial, em 
que ocorrem o ingresso na organização, as expectativas, a busca de informação, a busca de compreensão 
e a aprendizagem. Logo após, nós temos a Integração, em que são estabelecidos os defrontamentos, 
as experiências, as demandas do trabalho, o papel e as relações interpessoais. Como terceira etapa 
nós temos a Adaptação contingencial, em que se destacam o coleguismo, a camaradagem, a aceitação 
das normas, a aceitação dos valores e o insider. E, por fim, nós temos a quarta e última etapa que é o 
Engajamento, em que surgem o compromisso, a lealdade, a satisfação e a permanência. Ligado a todas 
estas etapas por setas de direção única, nós temos a figura do mentor ou coach, que acompanha o novo 
colaborador durante todo o processo de socialização.
Figura 2 - Etapas da socialização organizacional a partir do onboarding
Fonte: Chiavenato (2020, p. 160).
157
Em concordância com o autor, caro(a) aluno(a), aproprio-me das palavras de 
Dutra (2016, p. 101), ao afirmar que:
 “ A forma como a pessoa é acolhida pela organização terá grande in-fluência na relação a ser estabelecida entre a pessoa e a organização. Infelizmente, verificamos que há um grande descaso com a acolhi-
da da pessoa. Na maior parte das organizações que pesquisamos, 
não encontramos nenhuma ação de acolhimento. Eventualmente, 
há um momento no qual a organização é apresentada para o novo 
colaborador, mas na sequência a pessoa é encaminhada para o seu 
posto de trabalho sem nenhuma orientação.
Enfim, ter um programa de onboarding, que permite a integração adequada do 
novo colaborador aos aspectos culturais, tem forte influência sobre sua perma-
nência na organização bem como seu engajamento com o negócio. Proporcionar 
um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro faz parte 
dos propósitos dos processos de engajamento, além de assegurar um relaciona-
mento humano saudável, amistoso e cooperativo, pois são elementos que poderão 
definir a permanência das pessoas na empresa bem como mantê-las motivadas 
para o trabalho e alcance dos objetivos (CHIAVENATO, 2020). Falaremos mais 
sobre estes aspectos no próximo tópico.
FIT CULTURAL E 
ENGAJAMENTO
Ao passarem por todo o processo se-
letivo, superando cada etapa do re-
crutamento e seleção, os candidatos 
selecionados tornam-se membros da 
organização a partir de sua admissão 
e, conforme vimos anteriormente, antes 
de darem início às suas atividades, há 
a necessidade de integrá-los ao novo 
UNICESUMAR
UNIDADE 4
158
posto de trabalho em seu contexto organizacional. Para isso, a organização leva 
em conta as suas práticas e filosofias predominantes por meio de cerimônias de 
iniciação e aculturamento social, ao passo que buscam o desprendimento de 
antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser extintos do 
comportamento do recém-chegado (CHIAVENATO, 2020).
Diante desse contexto, vamos falar sobre Fit Cultural e Engajamento, mas 
antes, eu pergunto a você, meu(a) caro(a) aluno(a), você já ouviu este termo “Fit 
cultural”? Sabe o que ele significa e qual a sua relação com o engajamento do 
profissional na organização? Fit é uma palavra derivada do inglês que significa 
ajuste e, ao falar sobre as razões na aderência (ou apego) ao cargo, Maximiano 
(2014) se refere a esse ajuste como indicação de compatibilidade ou conforto que 
o empregado percebe em relação à organização e ao ambiente. Para o autor, o Fit 
é mais psicológico do que social.
Dessa forma, podemos inferir que “Fit cultural” está diretamente relacionado 
ao alinhamento dos valores do colaborador à cultura organizacional, de modo 
que haja uma compatibilidade na relação estabelecida, o que eu chamaria de “ca-
samento perfeito”. Isso significa que a admissão de um candidato deve considerar 
sua capacidade de se ajustar aos valores que norteiam as ações da organização 
e dão continuidade ao negócio, ou seja, sua capacidade de adaptar-se à cultura 
organizacional. Em resumo, Fit cultural é o elo de união que mantém uma relação 
saudável entre empregado e empregador. Nessa linha de raciocínio, Maximiano 
(2014, p. 174) ressalta que:
 “ De acordo com a teoria da aderência, os valores, os objetivos de carreira e os planos da pessoa devem se ajustar à cultura da organi-zação (congruência de valores) e às exigências que o cargo lhe faz, 
em termos de conhecimentos, habilidades e aptidões (congruência 
das competências). Além disso, a noção de ajuste abrange o grau de 
conforto com a comunidade e o ambiente imediato — por exemplo, 
clima, oportunidades de diversão e eventos culturais. Quanto me-
lhor o ajuste — quanto maior o grau de conforto — mais a pessoa se 
sente apegada à organização, tanto do ponto de vista pessoal quanto 
do profissional.
159
Segundo Chiavenato (2020, p. 152), “cultura organizacional equivale ao modo 
de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costu-
mes, regras, técnicas etc.”. Para o autor, ela é formada pelo conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas, cujos 
significados desses elementos são compartilhados por todos os membros e que 
tornam uma organização diferente das outras.
Em linhas gerais, a cultura organizacional ou corporativa não é algo que se 
possa tocar. Da mesma forma, não pode ser percebida ou observada em si mes-
ma, mas, sim, por meio dos seus efeitos e consequências. De maneira figurada, a 
cultura organizacional nos lembra um iceberg, em que, na parte superior, acima 
do nível da água, encontramos os aspectos visíveis e superficiais, decorrentes de 
elementos físicos e concretos, por exemplo, o tipo de edifício,cores utilizadas, 
espaços físicos, métodos e processos de trabalho, tecnologias utilizadas, títulos 
e descrições de cargos, políticas de Recursos Humanos etc. Já na parte inferior, 
submersa, abaixo do nível da água, estão os aspectos invisíveis e profundos. Sendo 
uma parte considerada oculta da cultura, sua observação e percepção se torna 
mais difícil, pois é formada por decorrências e aspectos psicológicos e sociológi-
cos que norteiam as relações humanas da organização (CHIAVENATO, 2020). 
Observe a Figura 3, a seguir.
Ok, entendido do que se trata o Fit Cultural, mas, afinal, o que é essa tal de cultura orga-
nizacional que tanto se falou até aqui? Como ela é representada nos ambientes corporati-
vos? Será que a cultura organizacional tem alguma relação com o conceito de cultura que 
você já conhece?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
UNIDADE 4
160
A cultura organizacional pode ser ensinada, aprendida e propagada por meio de 
processos de aculturação e socialização em diferentes formatos, por exemplo, de 
maneira explícita por meio de documentos escritos, ou por meio de reuniões, se-
minários e palestras aos colaboradores. Porém, como se trata de algo fortemente 
Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta um triângulo dividido ao meio, em que a parte superior 
representa, de forma figurada, a ponta de um iceberg que fica exposta acima do nível da água, enquanto 
a parte inferior representa a base do iceberg, a qual fica submersa na água, na concepção de Chiavenato 
(2020, p. 153). Na parte superior do iceberg da cultura organizacional, temos alguns componentes visíveis 
e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Estes elementos são os 
intitulados “Aspectos formais e abertos”, listados da seguinte forma: estrutura organizacional, títulos e 
descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes de 
pessoal, métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira. Na parte inferior do 
iceberg da cultura organizacional, temos alguns componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, 
orientados para aspectos sociais e psicológicos. Esses elementos são os intitulados “Aspectos informais 
e ocultos”, listados da seguinte forma: padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das 
pessoas, sentimentos e normas de grupos, valores e expectativas, padrões de interações informais, nor-
mas grupais e relações afetivas.
Figura 3 - Iceberg da cultura organizacional / Fonte: Chiavenato (2020, p. 153).
161
influenciado pelos líderes, pelos fundadores e pelas situações contingenciais pelas 
quais a organização passa, a forma mais eficiente de se ensinar a cultura é por meio 
das ações e decisões administrativas, entre as quais Lacombe (2021, p. 94) destaca:
 ■ Seleção cuidadosa dos candidatos.
 ■ Orientação sobre a maneira de fazer as coisas, por meio de normas e de 
treinamentos.
 ■ Abertura de “canais” para promoção e divulgação dos valores e princípios 
da organização.
 ■ Implantação de um sistema bem definido de aferição de resultados e pre-
miação de desempenhos.
 ■ Exigência de cumprimento dos valores mais importantes da organização.
 ■ Ênfase pelo reforço de aspectos do folclore da organização.
 ■ Reconhecimento do mérito dos profissionais que se destacaram e que se 
deseja que sirvam de exemplo aos demais.
Observe, prezado(a) aluno(a), que as duas primeiras ações citadas pelo autor refe-
rem-se às etapas iniciais do Processo de Prover Pessoas, em que ocorrem a captação, 
a escolha e a integração de novos talentos. Neste sentido, podemos inferir que cabe 
ao profissional responsável pela identificação e realocação de pessoal considerar o 
Fit cultural, desde antes da admissão do profissional, bem como promover ações 
para esse “ajuste”, logo, no ingresso do novo colaborador à organização.
Nós temos um complicado contexto intangível, formado pela missão, visão, 
valores, metas, objetivos e cultura corporativa, dentro do qual as pessoas traba-
lham e interagem nas organizações que, por sua vez, buscam envolver as pessoas 
e ajustá-las a esse contexto, sobretudo, os novos talentos. Da mesma forma, esses 
novos colaboradores, ingressantes na organização, precisam ser integrados aos 
seus papéis por meio de ações de onboarding, o qual constitui um conjunto de 
processos pelos quais o novo integrante aprende e incorpora o sistema de valores, 
as normas e os padrões comportamentais exigidos pela organização. A ideia da 
socialização, portanto, está relacionada à maneira como a organização recebe os 
novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, 
de modo que eles possam se comportar de maneira adequada às expectativas da 
organização (CHIAVENATO, 2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 4
162
Nesta linha de raciocínio, o novo colaborador deve pagar um preço ao decidir 
fazer parte da organização. Segundo Chiavenato (2020, p. 159), ao passar pelo 
processo de socialização organizacional:
 “ O novo participante deve renunciar a certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de traba-
lho, desempenhar determinada atividade, seguir a orientação do 
seu gestor, atender a regras e regulamentos internos etc. Em suma, 
abre mão de parte de sua autonomia pessoal, desde que haja alguma 
contrapartida da organização.
Por outro lado, Dutra (2016, p. 102) alerta sobre o fato de que o processo de 
integração e socialização “não deve ser utilizado para reprimir ou padronizar o 
comportamento das pessoas e as suas relações com a organização”. Para o autor, 
caso a empresa utilize as ações de onboarding “para iniciar um processo de ades-
tramento comportamental, estará matando as possibilidades de contribuições 
criativas das pessoas e perdendo toda a riqueza da diversidade oferecida pelas 
diferenças individuais” (DUTRA, 2016, p. 102).
Afinal, qual a relação e qual o impacto das ações voltadas para assegurar o Fit cultural com 
o engajamento do colaborador? Será que uma contratação que não considere esse ajuste 
cultural pode comprometer o engajamento?
PENSANDO JUNTOS
Segundo as autoras Lotz e Burda (2015, p. 245), “é no período de experiência que as 
partes se avaliam. De um lado, a organização, que pode observar os aspectos técnicos 
e comportamentais do colaborador, que, por sua vez, também avalia o ambiente de 
trabalho e as condições oferecidas pela empresa”. A esse respeito, muitos funcioná-
rios recém-admitidos acabam deixando a empresa e, ao contrário do que se pode 
pensar, eles não o fazem por dificuldade em lidar com as tarefas a eles designadas ou 
atribuições relacionadas aos seus cargos, mas, sim, por dificuldades em se ajustarem 
à cultura, ou seja, por experimentarem um choque cultural nas novas organizações. 
163
Assim, quando os novos contratados acabam saindo rapidamente, isso faz com 
que a organização reinicie todo o processo de recrutamento, seleção, integração e 
treinamento de pessoal, o que implica em novos custos e investimento de recursos 
para reposição da vaga (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Pesquisas realizadas no mundo todo demonstram que muitos funcionários se 
encontram insatisfeitos e reclamam amargamente de trabalhar em suas organiza-
ções, indicando que, na primeira oportunidade que surgisse, sairiam delas à procura 
de um trabalho melhor. A verdade é que grande parte dos colaboradores se sentem 
como estranhos no ninho, ou seja, que não pertencem ao local onde estão. Isso está 
relacionado ao fato de que nem todos os talentos estão adequadamente engajados 
nas organizações em que atuam, e isso pode estar diretamente relacionado a, por 
alguma razão, não terem sidos devidamente agregados, aplicados, recompensados, 
desenvolvidos e monitorados, seja por falta de atenção, seja por falta de oportuni-
dades, o que faz com que se sintam desvalorizados (CHIAVENATO, 2020).
Neste sentido, programas bem estruturadosque visam à integração e ambien-
tação contribuem com a transição dos novos talentos desde seu ingresso à organi-
zação, aumentando, assim, as suas chances de engajamento com o negócio. Nesta 
linha de raciocínio, Chiavenato (2020, p. 146) aponta que, “quando os talentos estão 
adequadamente engajados na organização e em seu negócio, eles põem todas as 
suas energias físicas, mentais e emocionais a serviço do seu sucesso organizacional”.
 “ Os melhores processos de recrutamento e seleção são, portanto, de pouca valia se a empresa não for capaz de reter as pessoas que contrata. Quanto mais tempo e esforços dedicarmos para ajudar os 
novos funcionários a se sentirem bem-vindos, maior a probabilida-
de de eles se identificarem com a empresa e se tornarem membros 
valiosos dela (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020, p. 265).
Os processos de engajamento de talentos servem para acolher e manter os participantes 
satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de 
permanecer e participar do negócio, aumentar o compromisso e de vestir a camisa da 
organização bem como tornar a organização o melhor lugar para se trabalhar. 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020).
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
UNIDADE 4
164
Enfim, o processo de engajamento tem início a partir do ingresso do novo talento 
na organização e, por isso, é a partir daí que ele precisa ser, devidamente, integrado 
ao ambiente de trabalho, marcando o início de vida da relação estabelecida entre 
empregado e empregador. Um período que merece muita atenção, por se tratar 
de um momento delicado em que ocorrem as maiores taxas de rotatividade, de-
vidas essas à falta de adaptação ou desistência frente a dificuldades enfrentadas 
pelo novo funcionário. É necessário, portanto, ter um programa de integração 
para conhecer aspectos básicos da organização e, se possível, que esse novo co-
laborador tenha um mentor que possa acompanhá-lo durante sua adaptação em 
relação às pessoas, aos processos e à cultura organizacional, pois a má condução 
de um programa de onboarding pode inviabilizar a permanência do talento que 
acabou de chegar (CHIAVENATO, 2020).
MÉTODOS APLICADOS AO PROCESSO 
DE SOCIALIZAÇÃO
Dando continuidade à Unidade 4 do nosso livro, querido(a) aluno(a), vamos co-
nhecer, agora, os principais Métodos Aplicados ao Processo de Socialização, 
de acordo com a concepção de alguns autores. Mas, antes de darmos início às 
nossas discussões, vale destacar os principais itens de um programa de socializa-
ção, apresentados por Chiavenato (2020, p. 163) no Quadro 1, a seguir:
165
Assuntos 
organizacionais
1. Missão e objetivos globais da organização.
2. Políticas e diretrizes da organização.
3. Estrutura da organização e suas unidades organiza-
cionais.
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização.
5. Regras e procedimentos internos.
6. Procedimentos de segurança no trabalho.
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá 
utilizar.
Benefícios 
oferecidos
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições.
2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais.
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela orga-
nização.
Relacionamento
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de traba-
lho.
Deveres do novo 
participante
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcio-
nário.
2. Visão geral do cargo.
3. Tarefas.
4. Objetivos do cargo.
5. Metas e resultados a alcançar.
Quadro 1 - Principais itens de um programa de socialização / Fonte: Chiavenato (2020, p. 163).
E quem deve participar desse processo, fazendo com que os novos talentos rece-
bam tais informações? Sobre isso, Maximiano (2014) afirma que os atuais cola-
boradores, também, participam dos processos de ambientação e integração dos 
novos integrantes da organização, acolhendo, orientando e solucionando suas 
dúvidas sobre como navegar dentro da organização.
É natural que, ao iniciar em um novo trabalho, o novo integrante acabe 
sentindo alguns medos, receios e curiosidades sobre o que há por vir e, 
eventualmente, isso acaba elevando o seu nível de ansiedade. A respeito disso, 
Lotz e Burda (2015) falam sobre o programa de apadrinhamento, do qual as orga-
nizações poderão se valer para o acolhimento dos novos colaboradores. Segundo 
as autoras, o padrinho, sendo uma pessoa com relativo tempo de casa, será visto 
UNICESUMAR
UNIDADE 4
166
como a referência para o recém-admitido ao longo do período de experiência, e 
ele poderá tornar esse momento de ansiedade mais confortável e, consequente-
mente, mais agradável, contribuindo para que o novo talento se sinta verdadei-
ramente acolhido e parte da organização.
Neste sentido, é evidente o papel do padrinho no acolhimento e na adaptação 
do novo colaborador, o qual será inserido no ambiente de trabalho de forma 
cordial. O objetivo do programa de apadrinhamento é integrar os novatos aos 
valores e às práticas da organização, impactando diretamente em sua adaptação, 
fornecendo informações e tirando as eventuais dúvidas que possam surgir no 
dia a dia (LOTZ; BURDA, 2015).
Na mesma linha de raciocínio, Snell, Morris e Bohlander (2020) afirmam ser uma 
prática comum de algumas organizações indicarem colegas de trabalho para atuarem 
como mentores, dando as boas-vindas aos novos funcionários e proporcionando aju-
da prática a eles. Para os autores, esses colegas, no papel de mentores, representam uma 
importante fonte de informação sobre a cultura organizacional, sobre os diferentes 
grupos de trabalho e sobre o que é esperado dos integrantes da organização. Esse tipo 
de ação estabelece uma relação essencial para a socialização dos novos funcionários, 
contribuindo significativamente para seu sucesso na empresa.
Além disso, antes mesmo que os novos contratados iniciem as suas atividades 
na organização, algumas empresas disponibilizam materiais, por exemplo, vídeos e 
podcasts, a fim de evitar um choque cultural. Nesses materiais, são apresentados, entre 
outras informações, a missão, visão, valores e objetivos da organização; uma visão 
geral sobre as instalações físicas e entrevistas com funcionários atuais comentando 
a respeito do que eles gostam na empresa. Comumente, os executivos também 
participam, o que faz com que os recém-admitidos desenvolvam uma compreensão 
inicial sobre quem é quem na organização (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Chiavenato (2020) nos lembra que, na maioria das vezes, o novo colaborador 
recebe um manual com informações básicas sobre a organização e que contri-
buem para a sua integração no novo ambiente de trabalho. Veja, no Quadro 2, 
a seguir, uma composição típica de um manual de orientação ou manual do 
colaborador, segundo o autor:
167
• Mensagem de boas-vindas.
• História da organização.
• O negócio da organização.
• Você e o seu futuro.
• O que você precisa conhecer:
• Horário de trabalho.
• Períodos de descanso.
• Ausências do trabalho.
• Registros e controles.
• Dias de pagamento.
• Prevenção de acidentes.
• Utilização de telefones.
• Supervisão.
• Local de trabalho e de movi-
mentação.
• Quais são seus benefícios:
• Férias e descanso semanal.
• Feriados.
• Seguro de vida em grupo.
• Assistência médico-hospitalar.
• Estacionamento e transporte.
• Programas de treinamento.
• Plano de sugestões.
• Planos de seguridade social.
• Serviço social.
• Benefícios especiais para você:
• Grêmio recreativo.
• Planos educacionais.
• Restaurante e café.
Quadro 2 - Manual do colaborador de uma organização / Fonte: Chiavenato (2020, p. 164).
Enfim, de maneira estruturada, Chiavenato (2020, p. 162-163) fala sobre os mé-
todos mais utilizados de socialização organizacional, os quais foram organizados 
na Figura 4, a seguir:
Descrição da Imagem: a Figura 4 apresenta um organograma simples cuja caixa principal, no topo da 
figura, está intitulada como “Métodos de socialização organizacional”. Essa caixa, por sua vez, está inter-
ligada a outras seis caixas, representando os métodos mais utilizados para socialização organizacional,segundo Chiavenato (2020, p. 163). Da esquerda para direita nós temos as seguintes caixas: (1) Processo 
seletivo, (2) Conteúdo do cargo, (3) Supervisor como tutor, (4) Equipe de trabalho, (5) Programa de inte-
gração e (6) Mentor ou patrocinador.
Figura 4 - Métodos de socialização organizacional / Fonte: Chiavenato (2020, p. 163).
UNICESUMAR
UNIDADE 4
168
Vamos conhecer mais sobre as particularidades de cada um desses métodos de 
socialização organizacional apresentados por Chiavenato (2020, p. 162-163), os 
quais têm a finalidade de criar um ambiente imediato de trabalho favorável e 
receptivo, durante a fase inicial do colaborador no novo emprego.
 ■ Processo seletivo: a socialização tem início já no recrutamento, no qual o 
candidato conhece o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predomi-
nante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, 
os desafios e recompensas em vista, o gestor e o estilo de gestão existente 
etc. Antes de o candidato ser aprovado, o processo seletivo permite que 
obtenha informações e veja com seus próprios olhos como funciona a 
organização e como nela se comportam as pessoas.
 ■ Conteúdo do trabalho: o novo colaborador recebe tarefas relativamente 
desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira, 
para depois receber tarefas gradativamente complicadas e crescentemente 
desafiadoras. Com isso, o principiante pode internalizar altos padrões de 
desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas do exce-
lente desempenho. Quando colocado em tarefas inicialmente fáceis, não 
têm chance de experimentar sucesso e nem a motivação dele decorrente.
 ■ Gestor como tutor: o novo colaborador pode ligar-se a um tutor que cui-
da de sua integração na organização. Para os novatos, o gestor representa o 
ponto de ligação com a organização, que deve cuidar dos novatos como um 
verdadeiro tutor que os acompanha e orienta no período inicial na orga-
nização. Se o gestor realiza um bom trabalho nesse sentido, a organização 
tende a ser vista de forma positiva. Se, porém, ele é ineficiente na recep-
ção e condução do recém-chegado, a organização tende a ser visualizada 
negativamente. Para tanto, o gestor deve realizar cinco funções básicas:
a) Transmitir ao novato uma descrição clara da tarefa a ser realizada.
b) Proporcionar informações técnicas sobre como executar a tarefa.
c) Negociar com ele as metas e resultados a alcançar.
d) Proporcionar a ele a retroação adequada sobre seu desempenho.
e) Integrá-lo socialmente na equipe de trabalho.
 ■ Equipe de trabalho: a equipe desempenha importante papel na socialização 
dos novos colaboradores. A integração do novo membro pode ser atribuída 
à equipe de trabalho para provocar nele um impacto positivo e duradouro. 
169
A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. A 
equipe de trabalho tem forte influência sobre crenças e atitudes dos indivíduos 
a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar.
 ■ Programa de integração: programa formal e intensivo de treinamento 
inicial destinado aos novatos para familiarizá-los com a linguagem usual da 
organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a es-
trutura organizacional (as unidades ou departamentos existentes), os produ-
tos e serviços, a missão e visão da organização e os objetivos organizacionais. 
Recebe o nome de programa de indução e constitui o principal método de 
aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização. 
Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os 
valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera 
relevantes para um bom desempenho de sua força de trabalho.
 ■ Mentor ou patrocinador: deve ter um programa de integração para 
conhecer aspectos básicos da organização e, se possível, ter um coach ou 
mentor para acompanhá-lo de perto para adaptar-se adequadamente à 
comunidade humana e à cultura organizacional. Para funcionar como 
mentor ou padrinho, o ideal é que seja capacitado para orientar, avaliar 
e definir ações corretivas, programas de melhoria e uma dose cavalar de 
paciência para lidar com os novos e inexperientes recrutas.
VANTAGENS E BENEFÍ-
CIOS DO ONBOARDING
De acordo com Dessler (2014, p. 173), 
“selecionar cuidadosamente os funcio-
nários não garante que eles atuarão de 
maneira eficaz”. Para o autor, “mesmo os 
funcionários com alto potencial não po-
dem realizar seu trabalho se não sabem 
o que fazer ou como fazer”. Em outras 
palavras, um programa de socialização 
organizacional adequado pode ser o fator-chave para o sucesso de um profissional, 
UNICESUMAR
UNIDADE 4
170
em médio e longo prazos, a partir de sua admissão. Partindo desta premissa, vamos 
discutir, neste último tópico da nossa Unidade 4, as principais Vantagens e Benefí-
cios do Onboarding, segundo a concepção de alguns autores.
Como vimos anteriormente, os programas de integração podem durar dias ou 
até meses. Dependendo da intensidade de socialização que a organização pretende 
induzir, ela pode optar por fazer isso com tempo de duração entre um e cinco dias, 
sem deixar de manter um acompanhamento do novo colaborador, pelo menos ao 
longo do período de experiência. Esse acompanhamento, geralmente, é feito pelo 
gestor, o qual assume um papel de tutor do novo integrante, sendo o responsável 
direto pela avaliação do seu desempenho. Em se tratando de um novo talento 
ocupante de posição de destaque, em nível de gerência ou direção, por exemplo, o 
programa de integração pode levar meses, muitas vezes com uma agenda progra-
mada sobre sua permanência nas diversas áreas ou departamentos da organização, 
na companhia de um tutor permanente (seu gestor direto) e de um tutor específico 
para cada área ou departamento envolvido na agenda (CHIAVENATO, 2020).
Afinal, quais as vantagens e benefícios de se investir tanto tempo e recursos humanos 
nesse processo de integração e ambientação de um novo colaborador? Sabendo que 
tempo é um recurso valioso nas organizações, o quanto as ações de onboarding podem 
significar em termos de retorno positivo?
PENSANDO JUNTOS
Considerando o fato de que “os novos contratados têm um alto risco de desistir e 
deixar a empresa” (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020, p. 264), vale destacar 
em alto grau de importância que, “programas que aceleram a socialização tendem 
a reduzir a rotatividade” (LACOMBE, 2021, p. 49). Nessa linha de raciocínio, 
Chiavenato (2020, p. 163) afirma que “o programa de integração procura fazer 
com que o novo participante assimile de maneira intensiva e rápida, em uma 
situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se comporte a partir 
daí como um membro que veste definitivamente a camisa da organização”.
171
Além disso, ações de acolhimento têm provocado efeito positivo no clima 
organizacional em organizações públicas e privadas, em que tal movimento é 
caracterizado como um processo de socialização do indivíduo em seu ambiente 
de trabalho, no qual ele entra em contato com os padrões culturais e políticos 
estabelecidos pela organização (DUTRA, 2016). Dessa forma, fazendo uso das 
palavras de Chiavenato (2020, p. 163):
 “ A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas-vindas aos novos participantes. Na realidade, representa uma etapa de iniciação importante para moldar um bom relacionamento 
no longo prazo entre o indivíduo e a organização. Reduz o tempo de 
adaptação do novo colaborador ao seu novo ambiente de trabalho 
e acelera sua produtividade. Mais ainda: funciona como elemento 
de fixação e manutenção da cultura organizacional.
O autor lista algumas das principais vantagens da socialização organizacional, 
conforme podemos observar na figura 5, a seguir:
Vantagens da 
Socialização 
(Onboarding) 
Rápida integração
Redução da ansiedade
Redução da rotatividade
Economia de tempo
Expectativas realistas
•
•
•
•
•
Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta duasformas, sendo a primeira, do lado esquerdo, um 
quadrado com uma seta na lateral direita apontando para a segunda forma, um retângulo. No quadrado 
está escrito “Vantagens da socialização (onboarding)” e, no retângulo, nós temos as referidas vantagens, 
sendo: rápida integração, redução da ansiedade, redução da rotatividade, economia de tempo e expec-
tativas realistas.
Figura 5 - Vantagens da socialização organizacional / Fonte: adaptada de Chiavenato (2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 4
172
E, assim, concluímos a quarta unidade do nosso livro, caríssimo(a) aluno(a), des-
tacando que, além das vantagens e benefícios apresentados, “um bom programa de 
integração pode contribuir também para encontrar o posicionamento mais ade-
quado para cada recém-admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento 
do pessoal” (LACOMBE, 2021, p. 49). Aguardo você em nossa Unidade 5. Até lá!
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Emily em Paris (Emily in Paris)
Ano: 2020 e 2021
Sinopse: Emily Cooper, uma jovem executiva de marketing de Chi-
cago, consegue o trabalho dos sonhos em Paris. Agora, ela precisa 
administrar sua carreira e conciliar sua vida pessoal, envolvendo os amigos 
e o amor, em sua nova realidade na conhecida “Cidade Luz”.
Comentário: a série permite analisar situações que envolvem a socialização 
de uma nova colaboradora em uma empresa situada em um país diferente e 
que, consequentemente, possui uma cultura totalmente distinta a que está 
habituada. Mesmo que a série seja uma ficção, é interessante notar como 
acontecem as relações entre as pessoas em um ambiente corporativo, espe-
cialmente nos primeiros dias de um colaborador. Observe, caro(a) aluno(a), 
se você se identifica com a personagem, ou até mesmo, se consegue encon-
trar pontos positivos em relação ao processo de onboarding pelo qual Emily 
passa na nova empresa.
Socialização de novos colaboradores
Que tal conversarmos um pouco sobre algumas práticas 
de mercado no que diz respeito à socialização de novos 
colaboradores? Ao ouvir este podcast nós vamos, juntos, 
mergulhar ainda mais nesse assunto. Acesse agora mes-
mo, vamos lá?
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11211
173
Agora que você já sabe tudo sobre o processo de Onboarding, eu o(a) convido a 
se colocar na posição de Gestor(a) de Recursos Humanos daquela grande rede de 
restaurantes citada em nosso case fictício no início desta unidade e, a partir do 
aceite a este convite, descreva como é que você faria todo o processo de socializa-
ção da nova Chef de Cozinha, Maria Rosa, considerando o contexto apresentado. 
Para isso, imagine a situação como se fosse real, leve em consideração todos os 
fatores que poderiam influenciar nesse processo e os resultados de sua aplicação, 
além das ferramentas disponíveis e que poderiam complementar toda a ação de 
socialização da nossa Chef de Cozinha. Agora é com você!
UNICESUMAR
A partir do que foi apresentado ao longo desta unidade, elabore um mapa men-
tal demonstrando como você faria todo o processo de socialização da nova Chef 
de Cozinha, Maria Rosa, considerando o caso apresentado logo no início desse 
conteúdo. Observe que, nesse case, foram passadas algumas diretrizes e infor-
mações básicas a respeito dos motivadores da empresa em relação ao formato 
que as atividades deveriam seguir, de forma norteadora. As palavras-chave que 
vão direcioná-lo são: Onboarding, formato, duração, métodos, pessoas envolvidas 
e ações de integração/ambientação. Para isso, não se limite ao que foi dito até 
aqui e explore ao máximo as possibilidades que essa ferramenta permite. Para 
direcionar você, eu já iniciei o Mapa. Agora é com você! Que tal continuar?
5Novas Práticas na Busca e 
Manutenção de 
Talentos
Prof. Esp. Roberson Vieira Machado
Prezado(a) estudante, discutiremos algumas das novas práticas utili-
zadas pelas organizações na busca e manutenção de talentos, o que 
nos permitirá conhecer algumas ferramentas e processos com poten-
cial de tornar o nosso trabalho, enquanto profissionais de Recursos 
Humanos, ainda mais significativo e produtivo em termos de entrega 
e qualidade. Para isso, falaremos sobre Employer Branding e Inbound 
Recruiting, Inteligência Artificial e People Analytics, estratégias para ma-
nutenção de talentos e, por fim, Outplacement e transição de carreiras.
UNIDADE 5
178
Pedro Roberto é uma daquelas pes-
soas diferenciadas que toda organi-
zação gostaria de ter em seu quadro 
de talentos. Justamente por isso, ele 
se encontra empregado e, tecnica-
mente, satisfeito com seu trabalho 
atual, no qual exerce a função de Ge-
rente de Projetos na área de Tecnologia da Informação (TI). Porém, como todo 
profissional antenado e que investe em formação continuada, adepto do concei-
to de Self-Learning (autoaprendizagem), Roberto, como gosta de ser chamado, 
está sempre atento aos movimentos do mercado. Inscrito no LinkedIn, uma rede 
social de negócios/profissional, há algum tempo, Roberto tem acompanhado 
algumas postagens e publicações de uma empresa do mesmo ramo em que tra-
balha. Essa empresa tem entregue diversos conteúdos de valor, compartilhando 
conhecimentos de forma gratuita aos seus seguidores e, ainda, fazendo com que 
sua marca seja conhecida bem como seus valores, cultura e posicionamento em 
relação às pessoas que nela trabalham. Observando tais ações da referida empresa 
de tecnologia, encontramos a aplicação prática do que se conhece, hoje, como 
Employer Branding e Inbound Recruiting.
Diante disso, Roberto acabou se encantando com a empresa e, a partir disso, 
surgiu o interesse de fazer parte do quadro de colaboradores da mesma, o que o 
levou a se candidatar a uma vaga recentemente disponibilizada para o mercado 
de talentos externo. E você, conhece e/ou acompanha alguma empresa que tem 
o hábito de compartilhar conteúdos gratuitos e de valor para o seu público de 
interesse por meio da Internet? Você tem percebido como diversas organizações 
movem grandes esforços com a finalidade de validar sua marca como melhor 
lugar para se trabalhar? Consegue listar algumas das novas práticas que o mer-
cado está utilizando para a busca e manutenção de talentos? Será que a atração 
do nosso personagem Pedro Roberto, como candidato a uma vaga de trabalho 
em outra empresa, foi fruto de uma dessas novas práticas?
A preocupação por atrair, contratar e, principalmente, manter os melhores ta-
lentos é algo que faz parte da realidade da grande maioria das organizações. É claro 
que, de acordo com o seu ramo de atuação e com a situação em que o mercado de 
trabalho e o mercado de talentos se encontram, essa preocupação apresenta-se em 
níveis diferentes. O fato é que as empresas têm feito o uso e implementado diversas 
179
ferramentas, tecnologias, métodos e estratégias na busca e manutenção de talentos 
a fim de assegurar os melhores resultados em termos de entregas e, especialmente, 
uma boa imagem institucional no mercado. Observe, prezado(a) aluno(a), que fala-
mos de ações sequenciais a tudo que vimos até aqui, ao longo das quatro primeiras 
unidades deste livro, sobre o processo de prover pessoas.
Diante desta narrativa inicial, eu convido você, futuro(a) e diferenciado(a) 
profissional de Recursos Humanos, a realizar uma rápida pesquisa sobre o que 
as empresas têm feito com a finalidade de reter seus talentos e tomarem proveito 
dos benefícios que essas práticas proporcionam. Tenho certeza de que, assim, 
você vai conseguir mergulhar ainda mais nos estudos previstos para esta unidade.
Afinal, você conhece alguma nova prática utilizada pelas organizações na 
busca e manutenção de talentos? Já ouviu falar de Employer Branding? Conse-
gue identificar ações de Inbound Recruiting na internet? Você conhece alguma 
ferramenta de People Analytics? Conhece as possibilidades que este tipo de Inte-
ligência Artificial pode trazer para o setor de RH? E sobre Transição de Carreira, 
como é que isso funciona na prática? Utilize o espaço do seu diário de bordo para 
colocar suas reflexões sobreos questionamentos apresentados.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
UNIDADE 5
180
EMPLOYER BRANDING E INBOUND RECRUITING
E, assim, querido(a) aluno(a), damos sequência em nosso conteúdo, e reservamos 
este primeiro tópico ao destaque de duas técnicas, em meio às novas práticas utili-
zadas pelas organizações na busca e manutenção de talentos. Portanto, discorrere-
mos sobre Employer Branding e Inbound Recruiting, as quais referem-se a um 
conjunto de métodos, técnicas e estratégias, cujos conceitos foram importados 
do Marketing para o Recursos Humanos.
Segundo as autoras Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 124), “em princípio, é 
melhor para a empresa exercer maior atratividade no mercado de trabalho, pois terá 
mais chance de atrair os melhores profissionais”. Neste sentido, Employer Branding 
— ou Marca do Empregador — envolve um conjunto de esforços por parte da orga-
nização, com a finalidade de ajudar seus atuais e potenciais funcionários a entender 
porque ela é um empregador desejável, ou seja, fazer com que as pessoas a enxerguem 
como um bom lugar para se trabalhar (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
No marketing, o conceito de inbound trabalha técnicas de atração de clientes. 
Sua ideia é ampla e bem característica, uma vez que se trata de uma forma de mar-
181
keting que se adequa perfeitamente às necessidades e desejos do cliente e, para 
isso, o Inbound Marketing se utiliza de estratégias de publicações que agreguem 
valor ao cliente potencial, trazendo informações relevantes com foco no conteúdo 
de algo tangível ou intangível que seja de seu interesse (CAMPOS; GOULART, 
2021). Da mesma forma, esse conceito é aplicado ao Inbound Recruiting, tam-
bém conhecido como Marketing de Recrutamento, em que, ao invés de clientes, 
a organização busca atrair potenciais candidatos para o seu quadro de talentos.
A imagem que a organização projeta no mercado permite que ela natural-
mente atraia, ou não, pessoas interessadas em fazer parte do seu quadro de fun-
cionários. Essa imagem se constrói por meio da propaganda que faz de seus pro-
dutos, do tipo de produto comercializado, dos benefícios ofertados, da maneira 
como trata seus clientes, do seu porte, das oportunidades de carreira, enfim, são 
diversos os fatores que implicam na capacidade de a organização atrair maior ou 
menor número de candidatos e, até mesmo, o tipo de pessoas que gostariam de 
nela trabalhar (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Afinal, caro(a) estudante, como uma empresa pode aperfeiçoar a sua marca enquanto 
empregador? O que fazer para tornar a sua organização atrativa para o mercado de talen-
tos, gerando o desejo nas pessoas de fazerem parte do seu negócio?
PENSANDO JUNTOS
Pensar nos candidatos como consumidores e concentrar-se no que eles querem 
em termos de emprego e carreira, comparando o que uma empresa tem para lhes 
oferecer, essa é uma boa maneira de construir uma boa marca empregadora. Por 
isso, ir até os candidatos e ouvi-los, assim como se busca ouvir os consumidores, 
pode trazer luz para melhor compreensão e implementação de ideias e estratégias 
voltadas ao Employer Branding (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Além disso, nos últimos anos, as organizações estão construindo suas marcas 
como empregadores por meio de redes sociais — como LinkedIn, Facebook e Goo-
gle+, entre outras —, nas quais criam páginas para promover seus negócios e as 
carreiras que têm a oferecer. Isso tem permitido que os recrutadores estabeleçam 
um contato inicial com potenciais candidatos, aos quais é fornecida uma prévia 
do que seria trabalhar em suas empresas. Outra alternativa interessante para 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
182
promover a marca do empregador é escrever blogues e artigos para publicações 
setoriais (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). Segundo as autoras Hanashi-
ro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 124):
 “ Anualmente, as empresas são analisadas com relação a alguns crité-rios que permitem a sua classificação quanto a serem “as melhores empresas para se trabalhar”. Aquelas que são classificadas entre as 
melhores empresas para se trabalhar, é possível que exerçam maior 
atração sobre os profissionais que tomam conhecimento do ranking. 
Por outro lado, as que ficam classificadas entre as últimas, ou que 
não são mencionadas na classificação, podem exercer, como con-
sequência, menor atratividade sobre os candidatos.
Diante disso, vale a recomendação para que a empresa não tente retratar um cená-
rio mais otimista do que realmente é, omitindo informações que representam sua 
realidade, uma vez que, ao descobrirem a verdade depois de terem sido contra-
tados, isso poderá deixar candidatos com o sentimento de que foram enganados 
e, portanto, essa ação seria como um “tiro no próprio pé”, por isso, é importante 
promover uma marca que reflete verdadeiramente sua cultura interna (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Pode parecer distante essa realidade, caro(a) aluno(a), mas já me deparei com 
algumas renomadas empresas que “vendem” uma imagem encantadora nas re-
des sociais, a ponto de gerar um sentimento de querer fazer parte do negócio, 
mas, ao trocar algumas palavras com funcionários atuais e ex-funcionários que 
já passaram por ela, descobri que nem tudo são flores. Isso não significa que as 
organizações devam ser livres de problemas para se tornarem espaços agradáveis 
e serem atrativas para o mercado externo de talentos, mas, sim, que a omissão de 
certas práticas atreladas à sua cultura interna pode causar um choque naqueles 
que chegam com uma ideia distorcida.
183
Vale lembrar que, de acordo com Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 124), 
“algumas empresas exercem tanta atratividade que, ao colocarem anúncio no 
jornal, não se identificam para não terem candidatos em excesso e, por conse-
guinte, um processo seletivo extremamente caro”. De qualquer forma, fazendo uso 
das palavras de Snell, Morris e Bohlander (2020, p. 158), “quem quer que esteja 
recrutando, e onde quer que o faça, certamente quer ser o empregador preferido 
para atrair e contratar os melhores candidatos antes de seus concorrentes. O 
branding, ou a marca do empregador, pode ajudar as organizações a fazer isso”.
De acordo com Chiavenato (2020, p. 94), “é preciso pensar como um especia-
lista em marketing para construir a marca do empregador, como se o candidato 
fosse um cliente importante: para que a marca seja aquela que mais atrai os can-
didatos em determinado setor”. Para o autor, o employer branding e o inbound 
recruiting constituem dois conceitos fortemente conectados. O primeiro corres-
ponde ao que o candidato idealizou em sua mente sobre a organização, em termos 
de reputação e imagem. O conceito de marca empregadora nos remete a pensar 
sobre o que a faz diferente das demais organizações. O segundo corresponde às 
estratégias utilizadas para comunicar oportunidades de emprego, à maneira de 
apresentar a proposta de valor que a organização oferece aos candidatos, à busca 
de atenção dos candidatos certos e, por fim, ao modo de despertar o interesse 
pela oportunidade de emprego, levando os candidatos à ação de se apresentarem 
para participar do processo seletivo. Segundo Campos e Goulart (2021, p. 20):
E com você, isso já aconteceu antes? Ficar tão encantado(a) com uma empresa, com base 
em suas publicações nas redes sociais, que o desejo de fazer parte do quadro de empre-
gados dela tomou conta de você? Se sim, você chegou a se candidatar a alguma oportu-
nidade de trabalho nessa empresa? E, depois, houve desilusão ou confirmação sobre a 
imagem idealizada?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
UNIDADE 5
184
 “ A estratégia de Inbound tem por objetivo atrair o interesse das pes-soas por meio da criação e compartilhamento de conteúdo voltado para um público-alvo específico. Esta técnica visa a conquistar a 
permissão de comunicar com seus clientes potenciais de forma di-
reta, proporcionando, assim, um relacionamento duradouro.
Na mesma linha de raciocínio, o Inbound Recruiting consiste em atrair,enga-
jar e encantar potenciais talentos, mantendo uma comunicação constante com 
eles, mediante sua permissão, para convertê-los, eventualmente, em candidatos 
a oportunidades de trabalho ofertadas pela empresa. Observe que, nessa relação, 
busca-se atrair o candidato à vaga, ao invés de ofertá-la diretamente.
Sendo o mesmo conceito aplicado ao Inbound Marketing; nesse formato, a 
empresa não vai mais atrás do talento para falar com ele. Ao contrário, o talento 
vem até a empresa para que ambos dialoguem e construam algo. Esse é o Inbou-
nd Recruiting, em que o potencial candidato se aproxima da empresa atraído 
por conteúdos de qualidade, experiências agradáveis e canais de fácil acesso, o 
que leva a engajamento e a relacionamentos duradouros. Para a organização, 
seus esforços atingem o público de um jeito mais direto, eficiente e persuasivo e, 
ainda, com custos menores nos processos de recrutamento e seleção de pessoal 
(WIRTZ; HEMZO; LOVELOCK, 2020).
Neste sentido, Wirtz, Hemzo e Lovelock (2020, p. 151) afirmam que “as ações 
inbound permitem uma comunicação multidirecional, intensa e constante entre a em-
presa e seu público”; e, segundo Chiavenato (2020, p. 93), o marketing de recrutamento 
“envolve uma série de providências e ações para aumentar a atratividade e a marca da 
empresa como empregadora e oferecer uma proposta de valor aos candidatos e que 
se estenda a todo o ciclo de vida na organização quando se tornarem colaboradores”.
Como vimos anteriormente, as estratégias de Employer Branding e Inbound 
Recruiting devem estar conectadas, visando estabelecer uma proposição de valor 
aos seus atuais e possíveis empregados e, de acordo com Chiavenato (2020, p. 93), 
os principais desafios desse processo são:
1. Buscar meios de aumentar, constantemente, a atratividade da empresa no 
mercado de candidatos.
2. Oferecer uma proposta de valor irrecusável ao candidato, ao longo de sua 
vida como colaborador da organização.
3. Oferecer ao candidato uma agradável e distinta experiência de contato na 
fase de recrutamento e no decorrer de sua longa jornada com a organização.
185
4. Identificar claramente a adequação do perfil do candidato aos requisitos 
da organização.
5. Manter com o candidato um relacionamento cordial desde o início, ofere-
cendo retroação constante, ao longo de todo o processo e mesmo após ele.
6. Focar na carreira e desenvolvimento, em vez de uma posição inicial na 
organização.
O fato é que muitas organizações, por serem famosas, de boa reputação e bem-su-
cedidas no mercado em que atuam, nem sempre precisam mover esforços para 
captação de pessoas e competências, uma vez que, de modo geral, elas dominam o 
mercado de talentos e conseguem com tranquilidade assegurar um banco de talen-
tos regular, contínuo e volumoso, graças à sua atratividade (CHIAVENATO, 2020).
Neste sentido, concordando com Chiavenato (2020, p. 93), podemos inferir 
que “todas as organizações precisam compor um conjunto de fatores de atrativi-
dade para conquistar candidatos no mercado e oferecer expectativas de futuro 
e de crescimento profissional”; e isso envolve a combinação de uma tríade de 
atuação da sua marca, sendo: exposição, percepção e comunicação adequadas 
junto a seus públicos de interesse. Para o autor (CHIAVENATO, 2020, p. 93 e 94), 
os principais fatores de atratividade organizacional são:
a) Intrínsecos:
 ■ Oferta de salário.
 ■ Benefícios.
 ■ Contínuo desenvolvimento profissional e de carreira na organização ou 
mesmo fora dela.
b) Extrínsecos:
 ■ Employer branding, isto é, a marca, imagem e reputação da empresa.
 ■ Tamanho e poder da empresa.
 ■ Qualidade e boas práticas de gestão.
 ■ Produtos e serviços exemplares.
 ■ Nível de satisfação do cliente e da opinião pública.
c) Eventuais:
 ■ Programas de estágios.
 ■ Ações promocionais.
 ■ Quem indica.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
186
 ■ Relacionamentos.
 ■ Localização.
 ■ Nível de atendimento e retroação.
 ■ Sucesso nos produtos ou serviços.
O Employer Branding, ou marca empregadora, com o objetivo de atrair, engajar, promover 
e reter atuais e potenciais funcionários, abrange os valores, sistemas, potencialidades e 
comportamentos de uma organização e, portanto, fatores que compõem a cultura orga-
nizacional.
Fonte: adaptado de Hanashiro e Teixeira (2021). 
EXPLORANDO IDEIAS
Como podemos criar uma marca empregadora forte, do ponto de vista atrativo 
para o mercado de talentos? Sobre isso, Chiavenato (2020, p. 95) descreve algu-
mas etapas desse processo, como podemos acompanhar no Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Como criar a marca do empregador / Fonte: Chiavenato (2020, p. 95).
Enfim, diante do que foi apresentado até aqui, podemos inferir que investir em 
ações de Employer Branding, não só contribui para facilitar os processos de aqui-
sição de novos talentos e competências, como também para o engajamento e ma-
nutenção de funcionários. Vale mencionar, ainda, que uma marca empregadora 
Começar pela 
estratégia do 
negócio
A marca do 
empregador só 
tem 
significado 
quando 
apresentada 
no contexto de 
uma estratégia 
abrangente da 
empresa.
Liderar a 
mudança dentro 
da organização
A GTH não é a 
dona da 
mudança 
cultural. Seus 
donos devem 
ser os talentos 
para que ela 
alcance plena 
aceitabilidade.
Flexibilizar 
a mudança
Planejar a 
mudança fase 
por fase. 
As coisas 
mudam na 
medida em que 
a organização 
avança no 
processo de 
mudança.
Fazer 
diferentemente 
as coisas
Ser criativo e 
fazer as coisas 
de maneira 
diferente e 
incorporando 
maneiras 
radicalmente 
novas 
envolvendo a 
todos.
Incorporar 
pontos fortes 
da cultura
E não atacar 
hábitos atuais 
ou tentar 
desarranjar as 
coisas. A marca 
do empregador 
deve derivar de 
conversas com 
uma vasta 
parcela de 
colaboradores.
187
atrativa, também contribui com o fortalecimento das ações de Inbound Recrui-
ting, diminuindo custos com os processos de recrutamento e seleção de pessoal.
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E PEOPLE ANALYTICS
Seguindo a apresentação de novas práticas na busca e manutenção de talentos, 
falaremos, agora, sobre Inteligência Artificial e People Analytics, assunto que 
envolve o uso de tecnologia na Administração de Recursos Humanos. Neste sen-
tido, acredito que você já tenha conhecimento sobre a existência de programas, 
desenvolvidos com base em Inteligência Artificial, que auxiliam os profissionais 
de RH nos processos de recrutamento e seleção, otimizando atividades volta-
das à captação e seleção de currículos, à triagem inicial e à identificação prévia 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
188
de candidatos potencialmente qualificados a preencherem as vagas de trabalho 
ofertadas. Estou certo?
Sobre isso, os autores José Luiz Bichuetti e Luana Bernardi Bichuetti (2020) 
falam sobre a existência de várias ferramentas que podem ser utilizadas com tal 
finalidade, sendo elas disponibilizadas por empresas especializadas, que as desen-
volveram ou que as representam. A título de exemplo, entre outras ferramentas 
igualmente eficientes, os autores apontam as metodologias MBTI e DISC, sobre 
as quais poderemos conhecer um pouco mais a seguir:
 “ MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ou Tipologia de Myers--Briggs: trata-se de um teste de personalidade que identifica o tipo psicológico do indivíduo, destacando aspectos da personalidade e 
preferências pessoais. Esta ferramenta propicia autoconhecimento e 
destaca pontos fortes e áreas de potencial desenvolvimento pessoal 
e profissional.
DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness): 
trata-se de um teste que permite a visualização das características 
comportamentais do indivíduo e avalia essas características com 
relação ao perfil ideal para o cargo. Com ela, é possível identificar, 
também, problemas de desmotivação e frustração no ambiente de 
trabalho e fora dele (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020, p.108).
Segundo dados da Revista Exame, a Inteligência Artificial começou a ser adotada 
pelas organizações, no Brasil, em 2016. Apesar de ser uma tecnologiarelativamen-
te nova e pouco utilizada, as chances de aumento do seu uso na área de Recursos 
Humanos são evidentes, especialmente por conta da otimização do trabalho dos 
recrutadores e aumento do universo de candidatos. Essa é uma tecnologia que se 
caracteriza pela utilização de algoritmos na análise de uma grande quantidade de 
dados e, inclusive, em alguns casos, há a utilização de robôs que interagem com 
os candidatos (LACOMBE, 2021).
Vivemos em uma era em que a velocidade das mudanças e a dinâmica com-
petitiva têm aumentado sistematicamente, e tem feito com que as organizações 
busquem se adaptar, aderindo a novas concepções que orientam seus negócios, 
uma vez que o uso de tecnologias digitais para buscar modelos comerciais e 
operacionais mais inovadores e ágeis, visando atender às novas demandas de 
189
mercado, faz-se cada vez mais presente e necessário à sua sobrevivência. Neste 
sentido, tem-se falado muito em “indústria 4.0”, que se caracteriza pelo uso das 
mais modernas tecnologias de automação na indústria de manufatura e, entre 
essas tecnologias, nós temos a Inteligência Artificial (IA), uma das responsáveis 
por transformar os ambientes de negócios e influenciar a competitividade do 
mercado (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021).
O que é essa tal de IA? 
Segundo John McCarthy (apud HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021, p. 15, grifos nossos), matemá-
tico e pesquisador da área de ciência da computação, responsável pela criação do termo 
inteligência artificial, ela pode ser conceituada como “a ciência e a engenharia de fazer 
máquinas inteligentes, especialmente programas de computador inteligentes”.
EXPLORANDO IDEIAS
NOVAS DESCOBERTAS
A TalentBank é uma agência de talentos e competências que presta servi-
ços voltados à otimização de processos de recolocação de profissionais, por 
meio de uma ferramenta desenvolvida com base em Inteligência Artificial, 
intitulada MySkills. Saiba mais sobre a TalentBank, acessando o QR Code.
A Gestão de Pessoas demanda o processamento de uma grande quantidade de 
dados e informações a respeito dos colaboradores e candidatos em potencial, 
de modo que os profissionais de RH, juntamente com os gestores de linha, pos-
sam tomar decisões assertivas e, ainda, para que os próprios talentos tenham 
acesso livre e participação nesses dados e informações. Vale mencionar que, 
quanto mais informações relevantes forem extraídas de uma análise sistemática 
de dados, menores serão as incertezas e maiores serão as chances de as decisões 
tomadas serem eficazes (CHIAVENATO, 2020). Isso nos leva ao conceito de 
Big Data, o qual, segundo Lacombe (2021, p. 177), “são dados em grande quan-
tidade, complexos e gerados rapidamente, armazenados de forma estruturada e 
não estruturada, o que os tornam difíceis ou impossíveis de serem processados 
usando os métodos tradicionais”.
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/14857
UNIDADE 5
190
E qual a importância dos dados para a Identificação e Realocação de Talentos? 
Em resumo, considerando os tomadores de decisões, sem dados, seus trabalhos 
podem ser ineficazes por estarem embasados em sua mera opinião pessoal, ou 
seja, na subjetividade humana, no achismo, na intuição, apenas. Contudo, vale 
ressaltar que, em RH, Dados mais Intuição é igual Melhores Decisões. Para me-
lhor compreensão sobre a importância da análise de dados e uso da inteligência 
artificial pelas organizações, observe o fragmento de texto a seguir:
 “ A plataforma básica de todo sistema de informações é o banco de dados. Os bancos de dados, integrados e conectados em conjuntos maiores, funcionam como um complexo sistema de armazenamen-
to, acumulação e cruzamento de dados, devidamente codificados 
e disponíveis para o processamento e obtenção de informações, 
que, por meio de softwares, algoritmos, inteligência de dados e in-
teligência artificial, alcançam resultados incríveis em simulações, 
conclusões, resultados, insights inteligentes e até previsões e pros-
pecções futuras. Dados são os elementos que servem de base para a 
formação de juízos, julgamentos ou para a resolução de problemas. 
Um dado é apenas um índice ou um registro sobre pessoas, datas, 
locais, quantidades, ocorrências, situações etc. Em si mesmos, eles 
têm pouco valor quando isolados, pois não são significativos e não 
constituem informação. Todavia, quando classificados, armazena-
dos e relacionados entre si, eles geram informação útil e significativa. 
Os dados exigem processamento para que possam ganhar signi-
ficado e, com isso, informar. A informação apresenta significado 
e intencionalidade, aspectos fundamentais que a diferenciam dos 
dados simples e isolados (CHIAVENATO, 2020, p. 401).
Nesse sentido, trazendo para o contexto de Recursos Humanos, geralmente são 
armazenados dados simples sobre os talentos contratados (empregados) e talentos 
potenciais (candidatos), por exemplo, histórico profissional, competências, edu-
cação formal, desempenho, treinamentos, personalidade, motivação, entre outros 
(LACOMBE, 2021). Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2020, p. 401-402) 
traz maiores detalhes sobre os tipos de dados que a Gestão de Pessoas requer:
 ■ Cadastro de talentos: com dados pessoais sobre cada colaborador.
 ■ Cadastro de trabalhos: com dados sobre os ocupantes de cada trabalho.
191
 ■ Cadastro de seções: com dados sobre os colaboradores de cada seção, 
departamento ou divisão da organização.
 ■ Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos 
salariais.
 ■ Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
 ■ Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
 ■ Cadastro de candidatos externos: com dados sobre candidatos à espera 
de emprego.
 ■ Cadastro de candidatos internos: com dados de colaboradores candi-
datos a promoção ou transferência.
 ■ Cadastro médico: com dados sobre consultas e exames médicos de ad-
missão, exames periódicos etc. de colaboradores.
 ■ Cadastro de acidentes: com dados sobre acidentes do trabalho.
 ■ Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da Ges-
tão de Pessoas, dos gestores e dos próprios colaboradores.
Enfim, os dados precisam ser processados para serem transformados em infor-
mação e, por isso, “a importância de uma infraestrutura adequada para coleta, 
tratamento e análise dos dados passa por disponibilizar recursos tecnológicos, 
elaborar processos organizados e formalizados, capacitar as pessoas envolvidas 
e criar uma área ou equipe dedicada ao People Analytics” (LACOMBE, 2021, p. 
177). A transformação digital no RH tem ficado cada vez mais evidente com o 
uso de ferramentas tecnológicas, e o People Analytics é um exemplo disso, uma 
vez que se trata da aplicação de ciência de dados à Administração de Recursos 
Humanos nas organizações.
Neste sentido, Hanashiro e Teixeira (2021, p. 118) afirmam que “a ciência de 
dados permite que se possa predizer comportamentos futuros e as preferências 
dos colaboradores valendo-se de modelos matemáticos que recomendam, com 
certa precisão estatística, a propensão de turnover ou de desempenho de seus 
colaboradores”. De acordo com as autoras, o People Analytics é um “processo 
estruturado que mensura, por meio de dados, o comportamento de pessoas a 
fim de aprimorar o engajamento, a produtividade e o bem-estar no trabalho” 
(HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021, p. 118).
Para Lacombe (2021, p. 176), “o People Analytics é um conjunto de práticas 
de análise de dados para gestão estratégica, acompanhamento de desempenho e 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
192
Nos últimos anos, tem-se observado uma tendência em ascensão no mercado 
atrelada ao que tem sido tratada como a “jornada da experiência do colaborador”, 
a qual se relaciona de forma direta com a busca das organizações — por intermé-
dio de ações de gestão de pessoas — pelo engajamento dos empregados e, conse-
quentemente, pela retenção de seus talentos. Seu objetivo é fragmentar em etapas, 
e microetapas, os principais processos que marcama jornada de um profissional 
em uma organização, desde o ponto inicial em que ele, ainda, é um candidato a 
uma vaga de trabalho, seguindo para a etapa de admissão, onboarding, treina-
mento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, até o seu desligamento, 
onde temos o fim da relação entre empregado e empregador (HANASHIRO; 
TEIXEIRA, 2021). Dessa forma, faço uso das palavras de Hanashiro e Teixeira 
(2021, p. 118), ao afirmar que:
 “ A área de conhecimento de dados (analytics e data science, análise de dados e ciência dos dados) tem representado grande valor para a empresa nessa jornada transformacional, uma vez que ela é capaz 
de contribuir com a coleta estruturada de dados e posterior análi-
se deles fazendo uso de instrumentos analíticos e de modelagem 
NOVAS DESCOBERTAS
A MySkills é uma ferramenta de People Analytics, gerenciada pela Agência de 
Talentos e Competências TalentBank. Essa ferramenta funciona como uma 
rede social profissional que avalia as habilidades e competências dos poten-
ciais candidatos e os conecta ao mercado de trabalho. Saiba mais sobre a 
MySkills acessando o QR Code.
solução de problemas de capital humano”. De acordo com o autor, essa ferramenta 
se utiliza da estatística para a análise e interpretação de dados, com a finalidade 
de buscar a construção de modelos de causa e efeito. No entanto ele alerta sobre 
a necessidade de equilíbrio entre a rigidez estatística e a relevância prática das 
informações obtidas, e esse é um dos grandes desafios que devem ser superados. 
Portanto, o objetivo do People Analytics é explicar e prever comportamentos e 
resultados (LACOMBE, 2021).
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/14858
193
matemática, permitindo à empresa a oportunidade única de ação 
rápida e consistente focada nas necessidades de seus colaboradores 
(HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021, p. 118).
Portanto, vivenciamos um período em que as mudanças estão cada vez mais 
intensas e em uma velocidade cada vez maior, o que tem impactado tanto as 
pessoas quanto as organizações; e a tecnologia tem feito parte dessas mudanças. 
Logo, não poderia ser diferente na Gestão de Pessoas ou, em outras palavras, em 
atividades relacionadas à Administração de Recursos Humanos. A certeza que 
fica é: estamos todos expostos e seremos afetados por essa evolução e, por isso, 
precisamos estar preparados e dispostos a trazer melhorias, desde o processo de 
prover pessoas, marco inicial das relações entre empregados e empregadores. A 
Inteligência Artificial e o People Analytics, sem dúvidas, são algumas das tendên-
cias que influenciam fortemente no modo que as organizações lidam com seus 
talentos bem como impactam na produtividade, motivação e engajamento dos 
colaboradores, entre outros fatores subjetivos inerentes ao ser humano.
ESTRATÉGIAS PARA 
MANUTENÇÃO DE 
TALENTOS
Vamos falar, agora, sobre Estratégias 
para Manutenção de Talentos, as 
quais, segundo Chiavenato (2020, p. 
69), “indicam como a organização 
pretende manter as pessoas que deseja”, ou seja, às práticas de retenção de bons 
profissionais. Sobre isso, Bichuetti e Bichuetti (2020, p. 99) afirmam que “a arte de 
reter inclui um conjunto de políticas e práticas que envolvem o comportamento 
dos gestores e a atuação da área de RH”.
Ao discutir a importância de se reter os bons profissionais, deve-se considerar 
o Capital Intelectual, que se trata de um ativo intangível, composto por ativos do 
conhecimento, e que gera vantagem competitiva nas organizações. Neste cenário, 
nós temos como seu principal componente, o ativo humano, o qual funciona como 
um elemento propulsor do desenvolvimento do capital intelectual nas organiza-
UNICESUMAR
UNIDADE 5
194
ções. Partindo dessa premissa, uma vez que se reconheça o capital intelectual como 
o principal capital de uma empresa, percebe-se que ela estará cada vez mais sujeita 
a perder seus funcionários para outras organizações. As empresas que utilizam 
alta tecnologia são, particularmente, mais sensíveis a essa realidade (GIL, 2019).
Por que, de fato, devo me preocupar com a retenção de talentos? Quais são os riscos de 
perder profissionais relevantes para outras empresas? E o que fazer para evitar ou mini-
mizar os danos que podem ser causados por essa perda?
PENSANDO JUNTOS
Segundo Gil (2019, p. 49), “a evasão de talentos pode afetar negativamente os 
processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos”. Para 
o autor, essas são razões que desafiam as empresas a desenvolverem mecanismos 
capazes de evitar, ou pelo menos diminuir, essas perdas, ou seja, criar estratégias 
para a manutenção de seus talentos (GIL, 2019).
Uma das estratégias que as organizações poderiam adotar tem relação direta 
com a nossa disciplina de Identificação e Realocação de Talentos, pois ela tem 
início antes mesmos da contratação do novo colaborador, definindo o perfil e as 
necessidades da vaga para que todo o processo de Recrutamento e Seleção seja 
devidamente conduzido à procura do candidato que apresenta o perfil mais pró-
ximo do desejado, que tenha apresente um Fit Cultural alinhado aos propósitos 
do novo empregador e que demonstre maior probabilidade de permanecer na 
empresa. Mas já falamos bastante sobre isso e muito mais nas unidades anteriores, 
não é mesmo?
De qualquer forma, os autores Bichuetti e Bichuetti (2020, p. 99) alertam que:
 “ Embora muitas empresas cuidem desses aspectos de maneira es-truturada, com necessidades e perfis bem definidos e conduzindo o recrutamento de modo metodológico, ainda há situações em que 
pessoas são contratadas apenas com base em sua experiência, sem 
que se leve em consideração suas características pessoais ou a adap-
tabilidade ao cargo, ou simplesmente porque alguém a conhece.
195
Os autores explicam que, por melhor que seja um profissional, o conceito de “bom 
ou boa” é muito relativo se depender apenas de uma visão pessoal e, portanto, 
mesmo diante da importância das indicações para as organizações, é preciso fazer 
uso de outros métodos e técnicas de seleção para assegurar que valor agregado 
esses indicados podem levar para a empresa. Além disso, é indicado não se es-
quecer de olhar para os talentos internos antes de buscar gente nova no mercado 
(BICHUETTI; BICHUETTI, 2020).
Falando em busca de talentos no mercado e em retenção de pessoal, Dessler 
(2014, p. 255) ressalta que “em tempos de empregabilidade alta e pouca gente 
disponível no mercado, é o momento de as organizações começarem a diminuir 
o turnover e garantir que aqueles talentos — muitas vezes atraídos a peso de ouro 
— permaneçam na empresa e tragam o retorno esperado”.
Em relação aos custos do turnover, ou rotatividade de pessoal, a substituição 
de um funcionário é um processo que, além de tomar tempo, também é oneroso 
para a organização. Logo, evitar que os talentos deixem a empresa resulta em uma 
grande economia para o empregador (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020). 
Considerando que tempo e dinheiro são dois recursos extremamente valiosos 
no mundo corporativo, faço uso das palavras de Biachuetti e Bichuetti (2020, p. 
99), ao destacar que:
 “ Contratações equivocadas ou processos de desenvolvimento e de promoção inadequados levam a consequências como tempo anor-mal dedicado por superiores para orientação ao subordinado, ativi-
dades com resultados abaixo do esperado, investimento em treina-
mento em pessoas que não se aproveitarão dele, questionamentos 
por parte dos demais membros da equipe e, principalmente, desgas-
te do executivo que contratou esse profissional e que se depara com 
uma situação delicada sobre como se desfazer dele.
Nessa linha de raciocínio, Chiavenato (2020, p. 85) nos apresenta, de maneira 
mais estruturada, por meio do Quadro 2, os principais custos que a rotatividade 
de funcionários envolve.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
196
Custos de 
recrutamento
Custos de seleção
Custos de 
treinamento
Custos de 
desligamento
• Processamento 
da requisição de 
empregado.
• Propaganda.
• Visita a escolas.
• Atendimentoaos 
candidatos.
• Tempo dos 
recrutadores.
• Pesquisas de 
mercado.
• Formulários 
e custo do 
processamento.
• Entrevista de 
seleção.
• Aplicação e 
aferição de 
provas de 
conhecimento.
• Aplicação e 
aferição de 
testes.
• Tempo dos 
selecionadores.
• Checagem de 
referências.
• Exames 
médicos e 
laboratoriais.
• Programas de 
integração.
• Orientação.
• Custos diretos 
de treinamento.
• Tempo dos 
instrutores.
• Baixa 
produtividade 
durante o 
treinamento.
• Pagamento 
de salários 
e quitação 
de direitos 
trabalhistas 
(férias 
proporcionais, 
13º salário, 
FGTS etc).
• Pagamento de 
benefícios.
• Entrevista de 
desligamento.
• Custos do 
outplacement.
• Cargo vago até 
a substituição.
Quadro 2 - Custos de reposição de colaboradores em função da rotatividade / Fonte: Chiavenato 
(2020, p. 85).
Você deve se lembrar que discutimos na Unidade 1 sobre a importância do plane-
jamento de RH, certo? A partir daquelas concepções podemos inferir que prever 
as necessidades e as capacidades futuras da empresa é algo que os gestores devem 
fazer, sempre, para que possam realizar um trabalho efetivo de planejamento es-
tratégico. Nesse sentido, vamos considerar, por um momento, os altos custos de 
não prever, ou prever mal, a necessidade de demanda de mão de obra, a disponi-
bilidade de pessoas e as situações adversas que impactam no equilíbrio referentes 
à oferta e demanda no mercado de talentos. Nesse caso, se as vagas em aberto não 
forem preenchidas, haverá uma consequente perda de eficiência e produtividade, 
o que leva a custos elevados, especialmente quando se considera a quantidade de 
tempo necessário para se contratar e treinar funcionários substitutos (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020).
A falta de previsão, ou uma previsão malfeita, pode incorrer, inclusive, em de-
missões desnecessárias diante da possibilidade de realocar seus talentos internos, 
por exemplo. Além disso, a falta de atenção a essa prática dificulta para os funcioná-
197
rios a avaliação precisa de suas próprias perspectivas de carreira e desenvolvimento 
dentro da empresa e, diante desse tipo de cenário, alguns dos funcionários mais 
competentes e ambiciosos tendem a procurar outro emprego no qual sintam que 
terão melhores oportunidades de carreira (SNELL; MORRIS; BOHLANDER, 2020).
Ademais, não podemos ignorar a importância que um gestor/líder exerce, 
no cumprimento de seu papel, para a manutenção de talentos, pois gestão de 
excelência se faz motivando pessoas, engajando-as nos projetos da organização. 
Contudo o grande desafio é descobrir como manter as pessoas motivadas e enga-
jadas em minha organização. O fator motivação é preponderante para a retenção 
das pessoas no ambiente organizacional e, nesse caso, “tratar gente como gente”, 
certamente, ajudará nesse processo (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020).
Da mesma forma, ter políticas estruturadas e gestores adequadamente capa-
citados impacta diretamente no sucesso diante da manutenção de talentos. No 
entanto vale ressaltar que não basta, apenas, ter boas políticas, se os gestores não 
entenderem de gente e não souberem como motivar e trabalhar na retenção de 
suas equipes. Nesse caso, as pessoas continuarão na empresa, mas com os dois 
olhos no mercado de trabalho e, na primeira oportunidade, se lançam à nova 
alternativa (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020).
Enfim, além das possibilidades que vimos até aqui, apresentarei mais três estra-
tégias que poderiam ser utilizadas para a retenção de talentos. São elas: Programa 
de Proposição de Valor para o Empregado, Pesquisa de Engajamento e Entrevista 
de Desligamento. Vale, porém, a orientação de que é preciso avaliar cada uma delas 
em relação à sua aplicabilidade em cada tipo e realidade organizacional.
Employee value proposition (EVP)
Os novos tempos da atual era digital tem provocado as organiza-
ções não só em relação às frentes ligadas diretamente ao negócio, 
mas também sobre como as relações de trabalho estão sendo es-
tabelecidas. Nesse sentido, a busca pela implementação de práticas 
inovadoras de trabalho, como as campanhas internas e programas 
de incentivos, cuja finalidade é levar o funcionário a contribuir 
mais com o desempenho da empresa, a realizar seu propósito e a 
aderir à cultura organizacional (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021).
UNICESUMAR
UNIDADE 5
198
Adotar um plano estruturado de Employee Value Proposition (EVP), progra-
ma de proposição de valor para o empregado, é aderir a um elemento de gran-
de valor na busca pela manutenção de talentos. Pensando nisso, as organizações 
devem definir uma proposta de valor muito clara para os seus funcionários e 
potenciais talentos, em especial, para aqueles que desejam manter ou atrair, res-
pectivamente. Lembrando que nem sempre um candidato a uma vaga ou um atual 
empregado busca somente salários, bônus e benefícios. Cada vez mais, de maneira 
implícita a esses elementos de remuneração, os profissionais buscam trabalhar 
em um lugar onde possam viver seus propósitos e contribuir para os propósitos 
da empresa (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021). Sobre os programas de incentivo 
inerentes à EVP, as autoras Hanashiro e Teixeira (2021, p. 112) afirma que:
 “ Alguns desses programas destinam-se a construir instrumentos me-ritocráticos que remuneram variavelmente o colaborador na forma de prêmio em dinheiro, pontos ou moeda eletrônica, normalmente 
associado a algum programa de fidelidade, que oferece uma pro-
posta de valor, como aumentar seu poder de compra no mercado 
(passagens aéreas, compras em supermercados, farmácias e diversas 
lojas, abastecimento em posto de gasolina), atribuindo-lhe maior 
autonomia e o empoderando frente ao que é seu próprio desejo.
Para melhor ilustrar uma proposta de valor para os colaboradores como base da 
atratividade organizacional, veja a Figura 1, a seguir:
199
Para os 
colaboradores
Oferecendo o melhor lugar para se trabalhar:
• Ambiente agradável
• Camaradagem
• Cultura aberta
• Estrutura flexível
• Trabalho inspirador
• Atividade móvel
• Horário flexível
• Benefícios amplos
• Salário excelente
• Liderança democrática
• Desenvolvimento e crescimento pessoal
• Promovabilidade
• Orgulho e paixão
• Desejo de colaborar e de permanecer
Descrição da Imagem: a figura apresenta na parte superior o título “Oferecendo o Melhor Lugar para 
se Trabalhar”. No lado esquerdo, nós temos um pequeno retângulo ligado por uma seta unilateral que 
está apontando para um quadrado maior, à direita. Dentro do pequeno retângulo da esquerda está 
escrito “Para os Colaboradores”, referindo-se a quem está sendo oferecido o melhor lugar para se traba-
lhar. Dentro do quadrado da direita, nós temos quatorze itens que compõem a proposta de valor para 
os colaboradores e que estão listados da seguinte forma: Ambiente agradável, Camaradagem, Cultura 
aberta, Estrutura flexível, Trabalho inspirador, Atividade móvel, Horário flexível, Benefícios amplos, Salário 
excelente, Liderança democrática, Desenvolvimento e crescimento pessoal, Promovabilidade, Orgulho e 
paixão, Desejo de colaborar e de permanecer.
Figura 1 - Proposta de valor para os colaboradores como base da atratividade organizacional
Fonte: adaptada de Chiavenato (2020, p. 95-96).
Pensando em investir em um programa de proposição de valor para o empre-
gado, desenvolver e elevar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se apresenta 
como uma estratégia muito interessante para tornar a organização mais atrativa aos 
atuais colaboradores e ao mercado de talentos. De acordo com Chiavenato (2020, 
p. 13), qualidade de vida no trabalho é um “conceito que se refere a aspectos da 
experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar 
decisões, camaradagem e agradável ambiente de trabalho, segurança no emprego, 
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis”. Segundo o autor:
 “ O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho em um local desejável, gostoso e atraente no sentido de satisfazer necessidadesindividuais das pessoas, como veremos 
adiante. A confiança na organização é fundamental para a atração 
e retenção de talentos (CHIAVENATO, 2020, p. 13).
UNICESUMAR
UNIDADE 5
200
Enfim, é absolutamente natural que a empresa, algumas vezes, não consiga aten-
der a toda e qualquer necessidade dos seus colaboradores, porém já não é acei-
tável que ela não saiba dizer ao colaborador qual é sua proposição de valor para 
o mesmo, assim como afirmar que sua proposição de valor atende a qualquer 
expectativa (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021).
Pesquisa de engajamento
Ao questionar sobre como é que se retém um talento, Dessler (2014, p. 255) res-
ponde a esta pergunta dizendo que é “engajando esse profissional com a cultura 
organizacional da empresa e com a importância do seu trabalho para o grupo”. A 
retenção de talentos é um assunto que está na pauta da área de Gestão de Pessoas 
nas organizações e, com o passar dos anos, observa-se a adoção da pesquisa de 
engajamento em substituição à pesquisa de clima organizacional.
Ao contrário da pesquisa de clima organizacional, a pesquisa de engajamento 
traz um olhar menos voltado para a satisfação dos colaboradores em si e mais 
voltado para o grau de alinhamento entre colaboradores, líderes e empresa, ou 
seja, ela reflete o comprometimento do colaborador com a empresa, tanto no 
âmbito institucional, abrangendo missão, visão e valores, quanto no âmbito da 
liderança, em que considera fatores como confiança no líder, trabalho em equipe 
etc. Um ponto em comum é que, assim como a pesquisa de clima organizacio-
nal, a pesquisa de engajamento inclui processos específicos da Administração 
de RH, como remuneração, benefícios e treinamento, por exemplo. No entanto, 
nesse tipo de pesquisa, busca-se encontrar uma relação entre esses elementos e 
o engajamento em si (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021).
Dada a devida importância à aplicação da pesquisa de engajamento, o mesmo 
deve ser feito à interpretação e ao tratamento consistente dos dados coletados, os 
quais representam as percepções dos colaboradores. Nesse caso, vale a sugestão 
de envolver os próprios respondentes da pesquisa nessa tarefa, por meio de um 
diálogo aberto, permitindo que eles sejam ouvidos e, assim, continuem validando 
o instrumento. Com essa estratégia se constrói uma perspectiva que supre algu-
mas das necessidades dos funcionários, ajuda a empresa a tomar ciência sobre o 
desempenho dos seus líderes e, consequentemente, contribui para a retenção dos 
talentos (HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021). De acordo com as autoras Hanashiro 
e Teixeira (2021, p. 113) afirmam que:
201
 “ Um profissional engajado tem um valor inestimável para a orga-nização, pois sua energia e capacidade produtiva representam as principais alavancas de mobilização da organização para sua es-
tratégia, pois esse profissional comprometido costuma assumir as 
responsabilidades de suas tarefas, pois se sente em consonância com 
suas funções e consciente do papel que desempenha, demonstrando 
proatividade para agir além de suas próprias responsabilidades.
Observado o impacto que as pesquisas de engajamento representam para a ma-
nutenção de talentos, fica evidente, portanto, que engajar os funcionários deve ser 
uma das prioridades dos líderes e gestores dos mais diversos setores da economia, 
uma vez que isso pode ajudar a superar crises e conduzir a mudanças inovadoras 
(HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021).
Entrevista de desligamento
A saída de pessoas de uma empresa é algo natural e, em alguns casos, frequente, 
que pode acontecer por diversos motivos. Nessa linha de raciocínio, uma entre-
vista de desligamento permitiria a coleta de dados que motivaram a saída e, se 
corretamente interpretados e tratados, poderiam ser utilizados para o aperfeiçoa-
mento das atividades de Recursos Humanos e das ações e políticas de Gestão de 
Pessoas. Além disso, uma entrevista de desligamento com um funcionário que 
está se desligando permitiria, também, a identificação de outros tipos de proble-
UNICESUMAR
UNIDADE 5
202
mas que a organização deve e pode examinar (RIBEIRO, 2012). Nesse sentido, 
podemos inferir que essa é uma estratégia de auxílio na identificação de falhas e, 
por meio de ações corretivas, poderia evitar novos pedidos de demissões pelos 
mesmos motivos e, portanto, a saída de profissionais importantes para o negócio.
Basicamente, segundo Ribeiro (2012, p. 104), “o objetivo desse tipo de en-
trevista é identificar o que motivou o pedido de demissão”. Para o autor, saber o 
motivo real do desligamento pode ajudar na melhoria dos produtos e serviços 
ofertados, correção de falhas processuais e aprimoramento do processo de se-
leção de pessoal. Vale o alerta, no entanto, que esse tipo de entrevista não deve 
ser conduzido pelo superior imediato do funcionário demissionário, uma vez 
que o mesmo pode se permitir influenciar por aspectos subjetivos atrelados ao 
relacionamento entre estabelecido entre os dois (RIBEIRO, 2012).
Concordando com Dessler (2014, p. 232) e fazendo uso de suas palavras, “to-
dos os colaboradores são importantes, mas os empregadores orientados à gestão 
de talentos dão ênfase especial aos mais talentosos para manter seus funcionários 
cruciais”. Segundo o autor, “o ponto é que uma abordagem de gestão e retenção 
de talentos para os funcionários sugere concentrar esforços de retenção sobre os 
trabalhadores mais importantes da empresa” (DESSLER, 2014, p. 232).
Diante de tudo que discutimos até aqui, fica evidente que não se pode evi-
tar a evasão de talentos apenas com compensação salarial ou oferecimento de 
benefícios indiretos. É necessário criar condições para que os talentos desejem 
realmente permanecer e se sintam parte da empresa, além de condições que os 
façam perceber que sua permanência na organização traz contribuições signi-
ficativas para o seu próprio desenvolvimento e realização pessoal e profissional 
(GIL, 2019).
Trabalhar com alegria é algo que as pessoas almejam e, portanto, cabe à or-
ganização inovar e buscar meios para que os talentos permaneçam e contribuam 
para o crescimento mútuo. Logo, adotar mecanismos de atração, encantamento e 
agradabilidade para tornar a organização o melhor lugar para se trabalhar, passa 
a ser uma necessidade para aquelas que desejam evitar, ou pelo menos minimi-
zar, alguns riscos inerentes à Gestão de Pessoas, sobretudo, a perda de talentos 
(CHIAVENATO, 2020).
203
OUTPLACEMENT E TRANSIÇÃO DE CARREIRA
Diz aí, você já decidiu, entre as opções de carreira, qual delas pretende seguir? 
Já pensou nas estratégias necessárias para alcançar seus objetivos e aproveitar as 
oportunidades inerentes à sua escolha? Já considerou as opções de organizações 
em que poderia e gostaria de ser contratado? Em caso de uma possível demissão, 
você já pensou sobre as possibilidades para se recolocar no mercado de traba-
lho? Conhecer seus pontos fortes, seus pontos de melhoria e as oportunidades e 
ameaças que a área escolhida oferece é uma boa dica para maior autonomia sobre 
a condução de sua carreira. Diante disso, convido você a olhar para o conteúdo 
abordado, a seguir, como um(a) Gestor(a) de Recursos Humanos, o qual poderia 
ser o principal responsável sobre o destino de vários profissionais que viessem a 
enfrentar esse tipo de situação.
Muito bem, futuro(a) profissional de RH, vamos caminhando para a finaliza-
ção desta quinta unidade, trazendo para a nossa pauta o último tópico do nosso 
livro, em que discorreremos sobre Outplacement e Transição de Carreira, pro-
cessos que podem marcar, respectivamente, o fim de uma jornada de experiência 
de um funcionário e o início de uma nova trajetória profissional. Vale destacar, 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
204
no início das nossas discussões, que ambas possuem um ponto em comum: a 
recolocação profissional.
A demissão por iniciativa da organização ocorre quando ela decide desligar o 
empregado para substituí-lo por outro mais adequado às suas necessidades, seja 
para corrigir problemas de seleção inadequada, sejapara reduzir sua força de 
trabalho. Nesse sentido, quando a demissão se torna necessária e a organização 
escolhe reduzir sua força de trabalho e, ao mesmo tempo, evitar aspectos negati-
vos de um corte unilateral, elas oferecem, entre outros incentivos, assistência aos 
ex-colaboradores na busca por empregos compatíveis no mercado de trabalho, 
utilizando-se, para isso, ações relacionadas ao outplacement, ou recolocação pro-
fissional, como também é conhecido (CHIAVENATO, 2020). Na mesma linha 
de raciocínio, Lacombe (2021, p. 50) orienta a:
 “ Sempre que uma empresa demite um empregado dedicado e com-prometido, que está sendo dispensado por motivos alheios ao seu desempenho, deve-se considerar uma das suas preocupações priori-
tárias os reflexos que essa decisão terá sobre os demais empregados 
que continuarão na empresa.
Sobre isso, o autor explica que, nesse tipo de situação, é importante que o em-
pregador seja generoso e beneficie o ex-funcionário com a contratação de uma 
agência de outplacement, pois isso causará boa impressão, melhorará sua imagem 
em relação ao ambiente interno e, consequentemente, aumentará o engajamento 
e o comprometimento dos colaboradores que ficaram (LACOMBE, 2021).
Segundo Dessler (2014, p. 473), outplacement é um “processo sistemático pelo 
qual uma pessoa demitida é treinada e aconselhada nas técnicas de autoavalia-
ção, para garantir uma nova colocação”. Trata-se de um serviço de recolocação, 
geralmente conduzido por empresas de consultoria contratadas diretamente pela 
organização para assessorarem seus ex-funcionários na busca por um novo em-
prego, podendo, também, ser ofertado por conselheiros ou por uma equipe da 
própria empresa. Além disso, esse tipo de assessoria, ainda, pode ser contratado 
pelo próprio indivíduo demitido. De qualquer forma, a finalidade do outplace-
ment é dar auxílio ao profissional para definir objetivos, planejar e organizar um 
205
processo de transição e recolocação profissional, ou, ainda, orientar para o início 
de um negócio ou um novo estilo de vida (ARAUJO; GARCIA, 2014; BICHUET-
TI; BICHUETTI, 2020; CHIAVENATO, 2020; DUTRA, 2016).
A demissão de um profissional pode gerar insegurança nos que ficam, espe-
cialmente se a causa for a necessidade de redução do quadro de colaboradores; por 
isso, a empresa deve atentar-se aos sentimentos dos sobreviventes desse processo, 
uma vez que as incertezas podem tomar conta de seus pensamentos e impactar di-
retamente na motivação, engajamento e produtividade. Uma das ideias que podem 
rondar suas mentes é que são descartáveis e, a qualquer momento, podem ser os 
próximos a serem demitidos. Diante disso, utilizar o processo de outplacement com 
o colaborador demitido pode gerar, entre outros benefícios, o sentimento de que 
a empresa, apesar da demissão, foi justa com o ex-funcionário, retribuindo a sua 
dedicação durante o tempo que prestou serviços à organização (LACOMBE, 2021).
E, ainda, sobre os benefícios do outplacement, um bom profissional que sai 
acaba, mais cedo ou mais tarde, recolocando-se no mercado e, dependendo de 
sua posição, ele poderá atrair outros bons funcionários de seu antigo empregador 
para trabalhar com ele na nova empresa, o que poderá ser evitado se a recoloca-
ção for obtida com ajuda da empresa que o demitiu. Além disso, a empresa que 
demite poderá acompanhar e colaborar na escolha do novo empregador e poderá 
fazer isso zelando pelos próprios interesses, procurando evitar que ele transfira 
conhecimentos importantes para os seus concorrentes. Sem mencionar os refle-
xos positivos em relação à imagem da empresa frente aos seus stakeholders, ou 
seja, a comunidade, seus funcionários, fornecedores e clientes (LACOMBE, 2021).
Dessa forma, recriar um ambiente de segurança para reconquistar a confiança 
dos empregados que ficaram e cuidar da forma como demite, especialmente os 
funcionários que foram dedicados e saíram por motivos alheios a seu desem-
penho, exige uma preocupação especial por parte da organização, e as ações de 
voltadas à recolocação podem contribuir para isso (LACOMBE, 2021). Contudo, 
parafraseando Araujo e Garcia (2014), infelizmente são poucas as organizações 
que fazem uso do outplacement e que dão a devida importância à sua utilidade.
Enfim, antes de tudo, o mais importante é ter consciência de que estamos 
lidando com pessoas e, por isso, o atendimento aos demitidos deve ser traduzi-
do em apoio humano, em que a organização exerce um papel fundamental ao 
auxiliá-los em algo que não estão preparados: buscar um novo emprego. Um 
profissional, ao ser dispensado, corre o risco de ter sua autoestima abalada, tendo 
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UNIDADE 5
206
Visando ao desenvolvimento ou a recolocação de um profissional, o suporte pres-
tado por consultores especializados — que utilizam um conjunto de técnicas 
que envolvem atividades de autoavaliação e entrevistas de aconselhamento — é 
uma das formas mais comuns para o estabelecimento de um projeto profissional 
(DUTRA, 2016). Esse tipo de auxílio não só contribui para o outplacement, como 
também facilita uma possível transição de carreira do ex-funcionário.
Falando em carreira, o termo está relacionado à sequência de posições e 
atividades ocupacionais que uma pessoa executa ao longo do tempo, em uma 
organização ou em toda sua vida profissional (CHIAVENATO, 2020; DUTRA, 
2016). Neste sentido, uma transição de carreira é marcada por uma mudança na 
área de atuação do profissional, seja essa mudança forçada, por um desligamento 
unilateral por parte da empresa, seja por escolha própria do indivíduo. Segundo 
Dutra (2016, p. 120):
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Amor sem escalas (Up in The Air)
Ano: 2009
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pes-
soas. Por estar acostumado com o desespero e a angústia alheios, ele 
mesmo se tornou uma pessoa fria. Além disso, Ryan adora seu trabalho. Ele 
sempre usa um terno e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos 
do país. Até que seu chefe contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Ken-
drick), que desenvolveu um sistema de videoconferência, no qual as pessoas 
poderão ser demitidas sem que seja necessário deixar o escritório. Este sis-
tema, caso seja implementado, põe em risco o emprego de Ryan. Ele passa, 
então, a tentar convencê-la do erro que é sua implementação, viajando com 
Anna para mostrar a realidade de seu trabalho.
Comentário: o filme permite analisar situações que envolvem entrevistas de 
desligamento e, a partir da leitura dessa unidade, provoca-nos a pensar a 
respeito de ações voltadas para o Outplacement e transição de carreiras.
dificuldades de acreditar em si mesmo novamente. A empresa poderá, por meio 
do outplacement, ajudá-lo a superar o trauma e a conseguir uma recolocação no 
mercado. Lembrando que, se tratando de pessoas, é preciso considerar que cada 
caso exige uma solução específica, individual (RIBEIRO, 2012).
207
 “ A necessidade de as pessoas mudarem suas carreiras é um evento observado de forma mais intensa na primeira década dos anos 2000; esse evento é chamado de transição de carreira. A transição de car-
reira era raramente observada na década de 1990, isso porque uma 
transição de carreira é algo que as pessoas evitam por ser muito des-
gastante emocionalmente. Esse desgaste se dá porque a pessoa, ao 
mudar de carreira, está alterando sua identidade profissional, e a in-
tensidade desse desgaste pode se comparar a uma separação conjugal.
Pode ser, portanto, uma experiência não muito agradável para o profissional e, por 
isso, seria interessante que os gestores e empregadores ajudassem ou pelo menos 
incentivassem o desenvolvimento contínuo de seus talentos durante sua jornada 
na organização, senão por questões humanitárias, por ser também estratégico 
em termos de Gestão de Talentos, uma vez que o desenvolvimento de carreira e 
o recrutamento são processos reativos nos quais os empregadores se envolvem 
periodicamente, quando dispõem de um cargo a ser preenchido (SNELL; MOR-RIS; BOHLANDER, 2020).
Com esse olhar estratégico e diante da necessidade de contratação, a empre-
sa poderia recorrer às fontes internas de recrutamento em busca de potenciais 
candidatos, uma vez tendo profissionais habilitados a ocuparem os postos de 
trabalho disponíveis. Nessa linha de raciocínio, a transição de carreira de um 
indivíduo pode ocorrer, também, dentro da própria organização por meio de 
um processo de realocação de talento, em que o colaborador muda sua área de 
atuação e inicia uma nova caminhada profissional. Diante de tudo que discutimos 
até aqui, vale a recomendação de Bichuetti e Bichuetti (2020, p. 141):
 “ Se você percebeu ter cometido um erro ao contratar alguém, corrija--se o mais depressa possível: desligue essa pessoa ou verifique se há outra área na empresa em que ela possa se encaixar. É uma decisão 
difícil, em especial se o funcionário já estivesse empregado antes 
de ser contratado. Trate-a com muito respeito e ofereça benefícios 
compensatórios de saída, nesse caso até com outplacement.
Ao chegar ao final desta unidade e deste livro, vale ressaltar a importância de 
se atentar aos cuidados com toda a jornada de experiência de um talento, des-
de o momento em que ele chega como um candidato a uma vaga de emprego, 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
208
Agora que você conheceu algumas das novas práticas utilizadas pelas organi-
zações na busca e manutenção de talentos, eu convido você a descrever uma 
estratégia de Inbound Recruiting, considerando a empresa fictícia do nosso case 
inicial, a qual conseguiu despertar o interesse do nosso personagem Pedro Ro-
berto para um processo de recrutamento na área de Tecnologia da Informação 
(TI). Após a descrição de toda a estratégia utilizada, elabore também um plano 
que envolva a implementação de ferramentas e estratégias com foco no engaja-
mento e na retenção dos talentos. Para isso, imagine-se em uma situação real e 
um cenário de alta competitividade na atração e manutenção de profissionais 
das áreas de tecnologia. A ideia é colocar em prática os estudos dessa unidade e, 
assim, desenvolver novas competências, importantíssimas para um profissional 
de Recursos Humanos, especialista em identificação e realocação de talentos. 
Agora é com você. Forte abraço e, quem sabe, a gente se vê por aí!
Retenção de Talentos
Que tal conversarmos um pouco sobre algumas práticas 
de mercado no que diz respeito ao uso de ferramentas de 
People Analytics e sua relação com a retenção de talentos? 
Ao ouvir este podcast, nós vamos juntos mergulhar, ainda 
mais, nesse assunto. Acesse agora mesmo, vamos lá?
passando pelos processos de recrutamento, seleção, contratação e socialização, 
seguindo por todo o seu período dentro da empresa até chegar ao final do ciclo 
de sua relação com a organização. Espero que tenha apreciado os conteúdos que 
trouxemos aqui, os quais foram devidamente selecionados, de modo que fizessem 
sentido para a sua realidade, enquanto profissional de recursos humanos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11212
209
1. “A imagem que as empresas têm no mercado atrai, ou não, naturalmente as pessoas 
para trabalhar. A propaganda que fazem de seus produtos, o tipo do produto co-
mercializado, os benefícios oferecidos, a maneira como tratam os clientes, o porte da 
empresa, as oportunidades de carreira, enfim, diversos fatores podem atrair maior 
ou menor número de candidatos e até mesmo o tipo de pessoas que gostariam de 
nela trabalhar. Algumas empresas exercem tanta atratividade que, ao anunciarem 
uma vaga publicamente, não se identificam para não terem candidatos em excesso 
e, por conseguinte, um processo seletivo extremamente caro”.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do Fator 
Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 124.
Após a leitura do texto e considerando os estudos da disciplina, conceitue e diferencie 
as ferramentas de atratividade Employer Branding e Inbound Recruiting.
2. Uma tecnologia que está transformando o ambiente competitivo é a Inteligência 
Artificial (IA), a qual, segundo John McCarthy, criador do termo, ela pode ser concei-
tuada como “a ciência e a engenharia de fazer máquinas inteligentes, especialmente 
programas de computador inteligentes” (apud HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021, p. 15). A 
IA está presente em sistemas voltados à contratação de profissionais, em atendimen-
to automatizado, em sistemas para tomadas de decisão nas empresas, entre outras 
aplicações, não só em atividades relacionadas à Gestão de Pessoas, como também 
em diversas outras áreas distintas. Sua utilização pode proporcionar estimativas 
mais assertivas, aumento da satisfação dos clientes, aumento de eficiência, detecção 
precisa de erros e economia de tempo.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org). Gestão do Fa-
tor Humano: uma visão baseada em stakeholders. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2021 
(adaptado).
Após a leitura do texto e considerando os estudos da disciplina, discorra sobre a 
importância e contribuição do People Analytics para a Administração de Recursos 
Humanos.
3. “O desligamento por iniciativa da organização (demissão) ocorre quando a organiza-
ção decide desligar o colaborador para substituí-lo por outro mais adequado às suas 
necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir 
210
sua força de trabalho. [...]. Quando a demissão se torna indispensável, as organiza-
ções utilizam critérios discutidos e negociados com seus colaboradores ou sindicatos, 
para evitar problemas de queda do moral e da fidelidade que afetam a produtividade 
e minimizar possíveis ações judiciais. Quando as organizações pretendem reduzir o 
tamanho de sua força de trabalho e evitar aspectos negativos de um corte unilateral, 
elas oferecem incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo para 
o colaborador. São os Planos de Demissão Espontânea (PDE), que envolvem o paga-
mento de meses de salário dependendo do tempo de casa, extensão da assistência 
médico-hospitalar por algum tempo e assistir aos ex-colaboradores na procura de 
empregos comparáveis no mercado de trabalho por meio do outplacement (recolo-
cação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por 
empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-co-
laboradores na busca de um novo emprego no mercado de trabalho”.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2020. p. 84.
Após a leitura do texto e considerando os estudos da disciplina, apresente alguns dos 
benefícios que o uso do outplacement pode proporcionar à organização.
213
UNIDADE 1
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UNIDADE 5
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 
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218
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LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2021. 
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RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
SNELL, S. A.; MORRIS, S. S.; BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São 
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WIRTZ, J.; HEMZO, M. A.; LOVELOCK, C. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia, estratégia. 
8. ed. São Paulo: Saraiva, 2020. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/rea-
der/books/9788571441231/. Acesso em: 24 fev. 2022.
219
UNIDADE 1
Neste mapa mental, você é livre para a sua construção, mediante suas percepções e 
experimentações acerca dos estudos realizados ao longo desta unidade. Contudo, em 
sua elaboração, devem aparecer, de maneira organizada, pelo menos as palavras-chave 
sugeridas, iniciar com a norteadora ARH ou GP e incorporar as demais palavras como: 
provisão de pessoas, planejamento de RH, mercado de trabalho e diferencial competitivo. 
Considerando o início do Mapa Mental sugerido, poderiam ser vinculadas ao Mercado de 
Trabalho as situações de Oferta e Procura e algumas das consequências que cada uma 
das situações pode proporcionar em relação ao planejamento de RH. A proposta da ativi-
dade é não se limitar ao conteúdo estudado, apenas, mas explorar as possibilidades que 
a ferramenta possui, relacionando questões, por exemplo, sobre como as características 
das pessoas, enquanto talentos, poderiam influenciar em um planejamento estratégico 
de RH e promover um diferencial competitivo para a organização.
UNIDADE 2
1. B. Para dar apoio a essa movimentação, a organização poderá se fazer valer das fontes 
internas de talentos, das quais, destacamos duas como sendo as principais e mais 
citadas por diversos autores: inventário de talentos e planejamento de sucessão. A 
seguir, caro(a) aluno(a), apresentarei as principais fontes de recrutamento externo, 
na concepção de alguns autores: banco de currículos, indicações, anúncios em geral 
(jornais, revistas, rádio, TV, Websites, serviço de alto-falante, cartazes no próprio 
estabelecimento etc.), agências de empregos (governamentais, sem fins lucrativos e 
privadas), instituições educacionais, sindicatos dos trabalhadores e associações de 
profissionais, Headhunters e consultorias especializadas,E-recruitment.
2. D. A afirmativa III refere-se a uma vantagem do recrutamento externo. Referências 
de Resposta: Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno; Quadro 
2 - Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
3. Recrutamento INTERNO: segundo Araújo e Garcia (2014, p. 17), “o recrutamento é 
considerado interno quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem 
recorrer ao mercado externo”. Na mesma linha de raciocínio, as autoras Hanashiro, 
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 126) se referem ao recrutamento interno sobre “quando 
procuramos dentro da empresa o candidato mais adequado a um determinado perfil 
necessário para agregar valor a uma competência organizacional”. 
220
4. Recrutamento EXTERNO: dando segmento aos nossos estudos sobre os tipos de recru-
tamento, diferente do recrutamento interno, o recrutamento externo se baseia na busca 
por novos talentos e, consequentemente, fora da organização, sem recorrer às fontes 
internas (ARAÚJO; GARCIA, 2014). De acordo com Ribeiro (2012, p. 47), “no recrutamento 
externo há a procura de candidatos disponíveis ou não no mercado de trabalho entre 
aqueles que mais bem atendem às exigências da empresa”. Chiavenato (2020, p. 102) 
corrobora com esse pensamento ao afirmarque “o recrutamento externo atua sobre 
candidatos que estão no Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organização, 
para atraí-los e submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal”.
UNIDADE 3
1. D. Entrevista Situacional. Este tipo de entrevista pede para que o candidato se imagine 
em situações hipotéticas e descreva o que faria diante de tais situações (MAXIMIANO, 
2014), ou seja, o entrevistador apresenta ao candidato um incidente hipotético em que 
ele deve relatar ou representar a reação que teria nessa situação. E então, mediante a 
padrões preestabelecidos de comparação, a resposta do candidato é avaliada (SNELL; 
MORRIS; BOHLANDER, 2020).
2. E. Assim, podemos inferir que a seleção de pessoal deve ser feita de maneira criteriosa 
e, seguindo essa linha de raciocínio, Dessler (2014) nos apresenta algumas razões 
para que isso seja feito:
1. A seleção criteriosa deve levar a um melhor funcionário e melhor desempenho 
organizacional.
2. O desempenho da própria organização, assim como da equipe que o novo em-
pregado passa a fazer parte, é prejudicado diante de uma seleção malsucedida.
3. A seleção criteriosa pode ajudar a reduzir comportamentos disfuncionais ou 
inadequados no trabalho.
4. Recrutar, selecionar, contratar e treinar funcionários é caro, e uma seleção cri-
teriosa pode evitar custos desnecessários e desperdício de dinheiro ao evitar 
contratar uma pessoa inadequada.
3. C. Assim como os testes psicológicos, os testes de personalidade só podem ser apli-
cados por psicólogos. Esse tipo de teste tem como principais aspectos focalizados: o 
equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, além de buscar a identificação 
de traços de temperamento e caráter (PAIVA, 2019).
221
UNIDADE 4
Neste mapa mental, você é livre para a sua construção, mediante suas percepções e 
experimentações acerca dos estudos realizados ao longo desta unidade. Contudo, em 
sua elaboração, devem aparecer, de maneira organizada, pelo menos as palavras-chave 
sugeridas e iniciando com a norteadora Onboarding, ou Socialização Organizacional, e 
incorporando as demais palavras, como: formato, duração, métodos utilizados, pessoas 
envolvidas e ações de integração/ambientação. Considerando o início do Mapa Mental 
sugerido, poderia ser definido o formato de aplicação do programa de onboarding (pre-
sencial, online ou híbrido). Da mesma forma, poderia ser vinculado ao tempo de duração, 
a quantidade de dias e horas em que o programa seria aplicado e, assim, por diante. A 
proposta da atividade é não se limitar ao conteúdo estudado, apenas, mas explorar as 
possibilidades que a ferramenta possui, relacionando questões, por exemplo, a partir dos 
métodos escolhidos, quais e como seriam aplicadas as atividades/ações de integração 
e ambientação da nova Chef de Cozinha, de modo que ela se sinta parte da empresa e 
preparada para assumir seu posto de trabalho ao final do programa.
UNIDADE 5
1. Há outros textos no primeiro tópico da unidade que tratam sobre os termos, porém 
segue um trecho que aborda ambos no mesmo parágrafo e que atende ao que foi 
solicitado na Questão 1: De acordo com Chiavenato (2020, p. 94), “é preciso pensar 
como um especialista em marketing para construir a marca do empregador, como se 
o candidato fosse um cliente importante: para que a marca seja aquela que mais atrai 
os candidatos em determinado setor”. Para o autor, o employer branding e o inbound 
recruiting constituem dois conceitos fortemente conectados. O primeiro corresponde ao 
que o candidato idealizou em sua mente sobre a organização, em termos de reputação e 
imagem da mesma. O conceito de marca empregadora nos remete a pensar sobre o que 
a faz diferente das demais organizações. O segundo corresponde às estratégias utilizadas 
para comunicar oportunidades de emprego, à maneira de apresentar a proposta de valor 
que a organização oferece aos candidatos, à busca de atenção dos candidatos certos e, por 
fim, ao modo de despertar o interesse pela oportunidade de emprego, levando o candidato 
à ação de se apresentar para participar do processo seletivo.
2. Há outros textos no segundo tópico da unidade que tratam sobre o People Analyti-
cs, porém seguem alguns trechos que atende ao que foi solicitado na Questão 2. A 
transformação digital no RH tem ficado cada vez mais evidente com o uso de ferramentas 
tecnológicas e o People Analytics é um exemplo disso, uma vez que se trata da aplicação 
de ciência de dados à Administração de Recursos Humanos nas organizações. Neste sen-
tido, Hanashiro e Teixeira (2021, p. 118) afirmam que “a ciência de dados permite que se 
possa predizer comportamentos futuros e as preferências dos colaboradores, valendo-se 
222
de modelos matemáticos que recomendam, com certa precisão estatística, a propensão de 
turnover ou de desempenho de seus colaboradores”. De acordo com as autoras, o People 
Analytics é um “processo estruturado que mensura, por meio de dados, o comportamento 
de pessoas a fim de aprimorar o engajamento, a produtividade e o bem-estar no trabalho” 
(HANASHIRO; TEIXEIRA, 2021, p. 118). Para Lacombe (2021, p. 176), “o People Analytics é 
um conjunto de práticas de análise de dados para gestão estratégica, acompanhamento 
de desempenho e solução de problemas de capital humano”. De acordo com o autor, essa 
ferramenta se utiliza da estatística para a análise e interpretação de dados, com a finali-
dade de buscar a construção de modelos de causa e efeito. No entanto ele alerta sobre a 
necessidade de equilíbrio entre a rigidez estatística e a relevância prática das informações 
obtidas, e esse é um dos grandes desafios que devem ser superados. Portanto, o objetivo 
do People Analytics é explicar e prever comportamentos e resultados (LACOMBE, 2021).
3. Ao longo do último tópico podem ser identificados vários benefícios, entre os quais, 
temos como exemplo: causará boa impressão, melhorará sua imagem em relação ao 
ambiente interno e, consequentemente, aumentará o engajamento e o comprometimento 
dos colaboradores que ficaram (LACOMBE, 2021). Diante disso, utilizar o processo de ou-
tplacement com o colaborador demitido pode gerar, entre outros benefícios, o sentimento 
de que a empresa, apesar da demissão, foi justa com o ex-funcionário, retribuindo a sua 
dedicação, durante o tempo que prestou serviços à organização (LACOMBE, 2021). E, ainda, 
sobre os benefícios do outplacement, um bom profissional que sai acaba, mais cedo ou mais 
tarde, recolocando-se no mercado e, dependendo de sua posição, ele poderá atrair outros 
bons funcionários de seu antigo empregador para trabalhar com ele na nova empresa, o 
que poderá ser evitado se a recolocação for obtida com ajuda da empresa que o demitiu. 
Além disso, a empresa que demite poderá acompanhar e colaborar na escolha do novo 
empregador e poderá fazer isso zelando pelos próprios interesses, procurando evitar que 
ele transfira conhecimentos importantes para os seus concorrentes. Sem mencionar os 
reflexos positivos em relação à imagem da empresa frente aos seus stakeholders, ou seja, 
a comunidade, seus funcionários, fornecedores e clientes (LACOMBE, 2021)
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