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<p>GVcasos | Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 1</p><p>CASO</p><p>Submissão: 21/02/2022 | Aprovação: 10/11/2022</p><p>DOI: https://doi.org/10.12660/gvcasosv13n1c8</p><p>SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA</p><p>PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>“Simbiose Social”: a case of a digital platform for</p><p>social impact</p><p>Sandro Manteiga¹ | smanteiga@gmail.com</p><p>Tales Andreassi¹ | tales.andreassi@fgv.br</p><p>¹Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV – São Paulo, SP</p><p>RESUMO</p><p>A Simbiose Social, startup de impacto social, desenvolveu um modelo de negócio digital que democratizou</p><p>o acesso a recursos de leis de incentivos fiscais, oriundos de empresas, para pequenas organizações não</p><p>governamentais (ONGs). Desafios complexos foram solucionados nessa jornada, com acertos, erros e</p><p>dores do crescimento. Entretanto, ainda era preciso definir o preço de um produto inovador, fundamental</p><p>para democratizar o acesso das ONGs à plataforma digital. O caso da Simbiose Social pode ser utilizado</p><p>para discutir temas práticos e acadêmicos relacionados a empreendedorismo, impacto social e inovação</p><p>em cursos de graduação e de pós-graduação.</p><p>Palavras-chave: Empreendedorismo, impacto social, efetuação, causação e lean startup.</p><p>ABSTRACT</p><p>“Simbiose Social”, a social impact startup, developed a digital business model that democratized access to</p><p>tax incentive law resources, originating from companies, for small non-governmental organizations (NGOs).</p><p>Complex challenges were solved on this journey, with successes, mistakes and pains of growth. However,</p><p>it was still necessary to define the price of an innovative product, essential to democratize the access of</p><p>NGOs to the digital platform. The case of Social Symbiosis can be used to discuss practical and academic</p><p>topics related to entrepreneurship, social impact and innovation in undergraduate and graduate courses.</p><p>Keywords: Entrepreneurship, social impact, effectuation, causation and lean startup.</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 2</p><p>UM EPISÓDIO DE VOLUNTARIADO COMO GATILHO PARA O</p><p>DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO</p><p>Raphael e Mathieu eram amigos desde a infância e fizeram o ensino médio na mesma escola</p><p>em São Paulo. Depois, enquanto Raphael estudava Administração de Empresas, Mathieu</p><p>graduava-se em Comunicação e Marketing. Em 2014, ambos realizaram um intercâmbio em</p><p>Londres durante a graduação. Apesar de terem estudado em faculdades distintas, a amizade</p><p>seguiu se fortalecendo.</p><p>Assim, com 20 e poucos anos, ainda na época em que ambos faziam a graduação, acabaram</p><p>por se envolver com um episódio de voluntariado. Por meio uma lei de incentivo, esse primeiro</p><p>episódio resultou no financiamento efetivo de um projeto de atividades culturais para crianças</p><p>em tratamentos paliativos em um hospital público.</p><p>A experiência com esse projeto, além de muito gratificante, propiciou aprendizados sobre</p><p>leis de incentivo fiscal, a ponto de motivar ambos a se envolverem com as áreas de incentivo</p><p>fiscal das multinacionais de bens de consumo, onde estagiavam na época. Contudo, logo</p><p>constataram que as empresas eram “completamente passivas” na gestão desses incentivos. Em</p><p>geral, dependiam de os projetos socias “baterem à porta”.</p><p>Havia razões para esse comportamento. A primeira é que as empresas não conheciam os</p><p>projetos, porque não sabiam como encontrá-los. A segunda razão é que o custo transacional,</p><p>atrelado a um investimento pulverizado em projetos pequenos, era muito elevado, mesmo para</p><p>uma multinacional.</p><p>Esses projetos demandam o envolvimento de diferentes áreas, que incluem Jurídico,</p><p>Compras e Conformidade. A avaliação e o monitoramento do risco institucional desse tipo de</p><p>investimento tendem a ser significativamente mais custosos, quanto mais remota a localidade</p><p>do projeto. Ademais, empresas não querem o risco de ter a imagem atrelada a projetos que</p><p>podem relacionar-se à corrupção.</p><p>Portanto, as empresas escolhem não fazer uso dos incentivos e pagam diretamente os</p><p>impostos ou, então, investem em poucos e grandes projetos, concentrados em capitais. Segundo</p><p>Raphael, é “bem mais fácil investir R$ 10 milhões num musical da Broadway, no teatro de algum</p><p>shopping de luxo, destinado a um público de alta renda, do que pulverizar em 100 projetos</p><p>espalhados pelo País”.</p><p>INCONFORMISMO E A IDENTIFICAÇÃO DE UMA OPORTUNIDADE</p><p>EMPREENDEDORA</p><p>Esse diagnóstico gerou inconformismo em ambos. Como ainda eram estudantes, utilizaram</p><p>recursos da faculdade onde um deles estudava para terem acesso aos dados de projetos relacionados</p><p>às leis de incentivo disponíveis na esfera pública.</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 3</p><p>Após oito meses de trabalho, baixando os dados históricos disponíveis de 1992 até aquele</p><p>momento (2017), um período histórico de cerca de 25 anos, verificaram que as leis de incentivo</p><p>fiscal representavam mais de R$ 80 bilhões em transações financeiras, vinculadas a cerca de 62</p><p>mil patrocinadores e 130 mil projetos culturais espalhados pelo Brasil.</p><p>A análise desses dados públicos revelou outros dois aspectos interessantes:</p><p>• 71% de todos os projetos aprovados no País não captavam nenhum centavo, “morrem</p><p>naquela etapa de captação de recursos”;</p><p>• mais de 50% da verba disponível não era utilizada e, quando era, 80% concentravam-se</p><p>no eixo Rio-São Paulo.</p><p>Ao final de 2017, Raphael e Mathieu perceberam que havia uma oportunidade para o</p><p>desenvolvimento de um modelo de negócio que solucionasse o contato e a relação entre quem</p><p>precisava de recursos (as ONGs) e quem dispunha desses (as empresas). Nesse momento, foi</p><p>fundada a Simbiose Social, uma startup de impacto social que faria uso intensivo de dados e</p><p>algoritmos em seu modelo de negócio. Não por acaso, a Simbiose Social nasceu incubada no</p><p>Centro de Pesquisas da faculdade de um deles, pelo potencial que esses dados inéditos tinham</p><p>de contribuir para pesquisas e artigos científicos.</p><p>O LANÇAMENTO DO MODELO DE NEGÓCIO INOVADOR</p><p>Os fundadores e a faculdade tinham forte relacionamento com grandes empresas. Assim, o</p><p>primeiro produto desenvolvido foi um buscador de projetos, voltado para o segmento corporativo:</p><p>grandes empresas com disponibilidade de recursos para incentivos. Robôs de captura automática</p><p>faziam busca contínua desses dados nos provedores de dados públicos.</p><p>Para as empresas, esse produto resolvia parte substancial das dores na jornada de uso das</p><p>leis de incentivo. Ele permitia uma visualização de todos os projetos aprovados, com acesso</p><p>instantâneo a consultas customizadas. Estas retornavam projetos coerentes com o posicionamento</p><p>institucional da empresa. Adicionalmente, o produto mensurava um rating de risco, baseado</p><p>num processo de auditoria escalável a partir de dados e algoritmos.</p><p>Contudo, até esse momento, a Simbiose não contava com investidores. Foi somente</p><p>em setembro de 2018 que conseguiu captar R$ 515 mil, via plataforma de crowdequity. Por</p><p>conta disso, manteve uma estrutura muito enxuta de gastos, com poucos profissionais. Destes,</p><p>estagiários compunham a maior parcela.</p><p>Aproveitando-se da sazonalidade do direcionamento fiscal anual do imposto de renda,</p><p>quando as empresas fecham os balanços e direcionam incentivos, a Simbiose lançou seu produto.</p><p>Apenas no primeiro trimestre de atividade, a Simbiose alavancou o direcionamento de R$</p><p>8 milhões em incentivos, ao mesmo tempo que obteve sua primeira receita, visto que algumas</p><p>legislações preveem um percentual para remuneração da captação.</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X</p><p>4</p><p>Assim, a Simbiose validou algumas das premissas mais arriscadas do modelo de negócio em</p><p>desenvolvimento, que parecia ter encontrado uma maneira promissora de criar e capturar valor.</p><p>No início de 2018, os fundadores ainda não imaginavam que, em maio de 2020, a Simbiose</p><p>participaria da gestão de direcionamento fiscal de mais de 30 multinacionais no Brasil, sendo</p><p>responsável por cerca de R$ 250 milhões em transações de investimento social.</p><p>AS DORES DO CRESCIMENTO</p><p>A partir desse momento, uma sucessão de eventos colaborou para acelerar o crescimento dessa</p><p>startup. Em maio de 2018, a Simbiose foi escolhida pelo Facebook para participar do FbStart.</p><p>Lançado pelo Facebook em 2014, o FbStart é um programa global que, anualmente, seleciona</p><p>startups em estágio inicial em todo o mundo. Ao ser selecionada para participar do FbStart, a</p><p>Simbiose contou com ajuda de engenheiros do próprio Facebook para aprimorar sua plataforma,</p><p>utilizar ferramentas exclusivas e se conectar a serviços de parceiros para ampliar seu alcance</p><p>e crescimento.</p><p>Houve também uma exposição muito positiva na mídia profissional, por conta do objetivo</p><p>de impacto social da startup. Ao final de 2018, a Simbiose ganhou o prêmio de “Empreendedor</p><p>Social do Ano”, do Fórum Econômico Mundial da Fundação Schwab e da Folha de S. Paulo.</p><p>A validação do sucesso foi tamanha que, ao final de 2018, a Simbiose havia viabilizado</p><p>cerca de R$ 150 milhões de recursos para projetos, por meio de sua recém-melhorada plataforma</p><p>e pela maior exposição na mídia.</p><p>Contudo, apesar de todos esses episódios com validações positivas, a Simbiose também</p><p>precisou lidar com diversas dores do crescimento: (1) emergências operacionais; (2) evolução</p><p>da governança; (3) melhoria de produto; (4) desenvolvimento de parceria; (5) ajustes potenciais</p><p>no modelo de negócios; e (7) abandono de projetos nos quais havia investido.</p><p>Devido à sazonalidade fiscal, uma emergência operacional consistiu num pico súbito de</p><p>demanda por auditoria de projetos, muito além da capacidade operacional disponível. Segundo</p><p>Mathieu, esse foi um daqueles “momentos que ou você resolve, ou você quebra que a empresa!”.</p><p>A Simbiose teve pouco tempo para contratar, realocar recursos e focar esforços de tecnologia</p><p>para resolver esse gargalo.</p><p>Ainda segundo Mathieu, uma evolução da governança que representou uma “grande</p><p>virada para a Simbiose” foi a “criação de um conselho consultivo”, composto por conselheiros</p><p>experientes, bem-conectados e especializados. Esse conselho ajudou os fundadores a considerarem</p><p>uma perspectiva mais de longo prazo e multidisciplinar em suas discussões. Isso ajudou os</p><p>fundadores a reduzirem a frequência e a intensidade das mudanças estratégicas, que eram mais</p><p>comuns no início da Simbiose.</p><p>Quanto às melhorias de produto, a Simbiose desenvolveu funcionalidades de “pós-</p><p>investimento”, antes totalmente ausentes no produto, que compreendem a etapa da jornada</p><p>em que a empresa acompanha a execução do projeto, cria relatórios de impacto, se relaciona</p><p>com a ONG escolhida e monitora as atividades.</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 5</p><p>Um episódio ligado ao desenvolvimento de parceria foi o desenvolvimento tecnológico</p><p>da integração entre a plataforma digital da Simbiose e o módulo do sistema contábil e fiscal</p><p>do Enterprise Resource Planning (ERP) da SAP. Essa parceria exclusiva, executada ao longo</p><p>de 2020, tinha o objetivo de escalar o acesso a empresas milhares de menor porte à plataforma</p><p>da Simbiose.</p><p>Outro episódio que poderia ter tido grandes implicações no modelo de negócio da Simbiose</p><p>foi a discussão sobre se a empresa deveria se especializar em consultoria sobre impacto social</p><p>para grandes empresas. Após diversas discussões, escolheu-se o foco no modelo de negócio</p><p>baseado na plataforma tecnológica, pelo maior potencial de democratização ao acesso, apesar</p><p>das incertezas mais elevadas quanto à geração de receita.</p><p>Finalmente, outro episódio consistiu no desenvolvimento de um “Índice de Investimento</p><p>Cultural”, que veio após o lançamento do primeiro produto e que seria um ranking das empresas</p><p>que mais priorizaram a dimensão de impacto social. Apesar de parecer uma ideia promissora,</p><p>a empresa não conseguiu apoio institucional para seguir com a publicação desse índice e</p><p>cancelou esse projeto.</p><p>O PASSO FINAL PARA INCLUSÃO DAS ONGS: O “RADAR DE</p><p>PATROCINADORES”</p><p>A partir desse ponto, a Simbiose havia resolvido os aspectos mais essenciais da jornada de</p><p>empresas com interesse em projetos sociais, via leis de incentivo fiscal. Contudo, até aquele</p><p>momento, o produto da Simbiose era voltado exclusivamente para empresas. Não havia uma</p><p>única funcionalidade sequer voltada para o público de ONGs, para que essas pudessem interagir</p><p>ativamente com a plataforma para realmente criar o efeito de rede: empresas buscando ONGs</p><p>e ONGs buscando empresas. Ou seja, havia chegado o momento de permitir que qualquer</p><p>ONG pudesse usar a plataforma da Simbiose para buscar e obter recursos.</p><p>Para promover a inclusão das ONGs na plataforma, a Simbiose imaginou um produto</p><p>digital chamado “Radar de Patrocinadores”. Esse radar permitiria às ONGs configurar as próprias</p><p>características no sistema e obter uma análise de probabilidade de que empresas teriam mais</p><p>chance de investir nelas. Ao avaliar uma dada empresa por meio do radar, uma ONG conseguiria</p><p>saber: (1) quanto recurso essa empresa direciona, em média, por ano; (2) qual o investimento</p><p>médio que a empresa aporta por projeto; (3) quais foram os últimos investimentos que ela fez;</p><p>(4) em que época do ano ela doa; e (5) quais são o perfil e a recorrência dos proponentes que</p><p>captam recursos com essa empresa.</p><p>Levar esses dados às ONGs seria uma forma de emponderá-las. Isso permitiria a elas balizar</p><p>o processo de tomada de decisão, para que encontrassem empresas com mais afinidade com</p><p>os respectivos propósitos.</p><p>Em 2020, a meta da Simbiose era conquistar 250 ONGs como clientes para o Radar,</p><p>aumentando ano a ano, até atingir quatro mil clientes em 2023. Para promover o propósito do</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 6</p><p>impacto social, o modelo de negócio da Simbiose havia finalmente evoluído para um modelo</p><p>de negócio de marketplace, com uma operacionalização efetiva do efeito de rede que se espera</p><p>de uma plataforma para alavancar impacto social, por meio de tecnologia.</p><p>O DILEMA: COMO DEFINIR O PREÇO PARA O SERVIÇO DO “RADAR”?</p><p>Após um período de discussões, os fundadores haviam decidido que o melhor caminho seria</p><p>cobrar um preço das ONGs para acessar o serviço do “Radar de Patrocinadores”. O problema</p><p>que se colocava era como definir o preço para esse novo serviço. Um preço que equilibrasse</p><p>tanto a maior democratização possível de acesso de ONGs quanto o equilíbrio financeiro da</p><p>Simbiose, levando em conta o investimento necessário para desenvolver o produto digital.</p><p>Numa manhã, Raphael e Mathieu conversavam sobre esse próximo passo: como definir</p><p>o preço para o “Radar de Patrocinadores”? Mathieu então disse:</p><p>– Bem, sabemos que conseguimos desenvolver o “Radar” com o caixa que temos. Não</p><p>precisaríamos levantar fundos pra isso. Se quiséssemos, poderíamos iniciar imediatamente.</p><p>– Sim, isso é bom. Por outro lado, a gente precisa ter uma ideia da receita nova que vai</p><p>começar a entrar, a partir do momento que as ONGs passarem a usar o “Radar”. Isso é uma</p><p>curva no tempo, que a gente não tem a menor ideia de como será o comportamento. Além disso,</p><p>o investimento no desenvolvimento do “Radar” consumirá praticamente todo o nosso caixa, e</p><p>precisamos de parte dele até para mantermos nossa operação funcionando pelos próximos seis</p><p>meses – complementou Raphael.</p><p>– Quanto menor o preço, maior tende</p><p>ser a adesão... – pensou alto Mathieu, ao que</p><p>continuou:</p><p>– O problema é que a gente não tem dado nenhum. Se o preço for muito baixo, talvez o</p><p>aumento de adesão não compense... Pra complicar, não tem nenhum produto parecido com</p><p>isso no mercado, até porque somos os pioneiros. Enfim, a gente não tem referência nenhuma.</p><p>O preço vai definir a conversão das ONGs, mas a conversão depende do preço que a gente</p><p>vai colocar. Esse é o nosso dilema! A gente não tem como saber isso sem colocar o produto no</p><p>mercado, sem fazer todo o investimento no desenvolvimento, pra ver o que acontece. A gente</p><p>sabe que qualquer projeção que a gente faça será puro “achismo”. A gente não tem os dados!</p><p>Ambos sabiam que, dependendo da magnitude do erro entre a projeção de receita que</p><p>eles fizessem e a conversão real das ONGs, a situação de caixa da Simbiose poderia se tornar</p><p>bastante complicada ou, até mesmo, inviável muito rapidamente. Depois de uma pausa mais</p><p>prolongada, Mathieu continuou:</p><p>– Vamos repassar o que a gente já sabe. Nós já discutimos e concordamos em oferecer três</p><p>modalidades de pagamento: (1) uma assinatura anual, com 12 pagamentos mensais; (2) uma</p><p>assinatura semestral, com seis pagamentos mensais; ou (3) uma assinatura com pagamentos mensais,</p><p>que pode ser cancelada a qualquer momento. Cada uma delas terá preços coerentes. Mas, no</p><p>fundo, partirão de uma única referência de preço, que é o que estamos buscando. Ofereceremos</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 7</p><p>descontos para assinaturas com prazos maiores, a partir de um mesmo preço de referência. Essa</p><p>foi a parte fácil da solução. Também sabemos que, uma vez que a gente faça um lançamento com</p><p>um dado preço, ficará difícil ou inviável ficar mudando depois. Não faremos isso.</p><p>– Exato, sabemos que isso geraria outras dores, confusão, reclamações de clientes. A gente</p><p>poderia também se perder nisso, lembra da conversa com o nosso conselho? – perguntou Raphael.</p><p>– Correto, mas estive pensando melhor sobre isso nos últimos dias – seguiu Mathieu. –</p><p>Olha só, com o “Radar” disponível, a gente poderia fazer um piloto apenas com algumas ONGs.</p><p>A gente poderia escolher algumas, explicar que se tratava de um piloto, uma versão “Beta” que</p><p>gostaríamos que elas testassem em primeira mão – completou Mathieu.</p><p>– Já entendi! – exclamou Raphael. – Seria um experimento que permitiria que a gente</p><p>calibrasse o preço, antes de lançar o “Radar” para todo o mercado, antes de fazermos todo o</p><p>alarde possível da mídia!</p><p>– Exato! – respondeu Mathieu sorrindo.</p><p>– Mas espera aí... – pensou alto Raphael. – Esta alternativa só resolve parte do nosso</p><p>problema, Mathieu. Mesmo tomando esse cuidado, a gente pode chegar à conclusão de que a</p><p>receita que poderá ser gerada não seja suficiente pra gente recompor o caixa, porque já teremos</p><p>feito todo o gasto investindo no desenvolvimento do “Radar”. Daí a gente só descobriria isso</p><p>quando fosse talvez tarde demais.</p><p>– Então, pensei nisso também. Nesse caso, a gente pode ir atrás e levantar fundos novamente...</p><p>Afinal de contas, já fizemos isso antes, lembra? – questionou Mathieu, ao que continuou:</p><p>– Sabemos que isso dá trabalho e também é arriscado, mas temos essa alternativa. Podemos</p><p>começar a fazer isso agora, em paralelo ao desenvolvimento do “Radar”, apesar da divergência</p><p>de foco que isso implicaria para nós. O lançamento de um produto como esse demandará toda</p><p>a nossa atenção.</p><p>Raphael reagiu suspirando alto:</p><p>– Puxa, a gente chegou até aqui fazendo tanta coisa, com tão pouco ou quase nada. Tudo</p><p>bem que agora a gente tem uma responsabilidade maior, mais pessoas trabalhando com a gente,</p><p>os estagiários todos... Todo mundo muito engajado com o nosso propósito de impacto social, o</p><p>efeito de rede, finalmente a inclusão das ONGs na nossa plataforma...</p><p>Seguiu-se um silêncio, uma pausa maior. Ambos estavam discutindo esse próximo passo havia</p><p>algumas semanas. Nesse momento, Mathieu abriu ainda mais os olhos com um sorriso e disse:</p><p>– Rapha, você acabou de resolver o problema!</p><p>Num misto de surpresa e incredulidade, Raphael disse:</p><p>– Sério mesmo? Não entendi...</p><p>Mathieu explicou:</p><p>– Nós vamos “descobrir” o preço e, por tabela, a receita que podemos gerar com o “Radar”</p><p>com quase nada, como a gente sempre fez tudo aqui! O problema é que a gente estava caindo</p><p>na armadilha de pensar como uma empresa grande costuma pensar. Aí, a gente estava lidando</p><p>com um dilema aparentemente sem solução mesmo. Você vai entender que a solução pode</p><p>ser muito mais simples do que a gente estava pensando!</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 8</p><p>RESOLVENDO O DILEMA DO “RADAR”</p><p>Raphael e Mathieu finalmente chegaram num ponto onde têm a possibilidade de incluir as</p><p>ONGs na plataforma da Simbiose Social. O novo produto democratizará o acesso a quem</p><p>realmente interessa, as ONGs.</p><p>Ambos examinaram alternativas e pensaram em formas de mitigar riscos que o</p><p>desenvolvimento e o lançamento do “Radar de Patrocinadores” trariam para a sustentabilidade</p><p>financeira da startup.</p><p>Considerando que a receita a ser gerada pelo novo serviço será resultado da demanda e</p><p>que esta resultará do preço escolhido, o dilema que ambos precisam resolver é: “Para investir</p><p>no Radar, seria preciso saber qual seria a receita, mas, para saber a receita, seria preciso investir</p><p>no Radar”.</p><p>Assim, considerando-se todo o contexto apresentado e os elementos e alternativas presentes</p><p>na discussão entre os dois fundadores, tem-se as seguintes questões:</p><p>1. Como a Simbiose Social pode definir o preço para o serviço inovador e, consequentemente,</p><p>a receita provável do Radar?</p><p>2. Como isso pode ser feito num prazo de algumas semanas, de tal forma que mitigue</p><p>ao máximo o risco de sustentabilidade financeira da startup?</p><p>CASO | SIMBIOSE SOCIAL: UM CASO DE UMA PLATAFORMA DIGITAL PARA IMPACTO SOCIAL</p><p>Sandro Manteiga | Tales Andreassi</p><p>FGV EAESP | GVcasos | Volume 13 | Número 1 | Jan-Jun 2023 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 9</p><p>Anexo 1. Linha do tempo da Simbiose Social</p><p>Período Fatos</p><p>2015/2016 Raphael e Mathieu iniciam suas primeiras experiências com captação de recursos via Lei Rouanet.</p><p>2017 Iniciam o TCC envolvendo projetos aprovados pela Lei Rouanet.</p><p>Setembro/2017 Fundação da Simbiose Social. Direcionamento de R$ 8 milhões em incentivos fiscais.</p><p>Maio/2018</p><p>Simbiose é selecionada para participar do programa do Facebook na Califórnia (FbStart) e ganha</p><p>evidência na mídia.</p><p>Setembro/2018 Captação de R$ 515 mil, via plataforma de crowdequity.</p><p>Dezembro/2018</p><p>Aumento significativo de clientes, culminando com o prêmio Empreendedor Social do Ano.</p><p>Direcionamento de R$ 150 milhões em incentivos fiscais.</p><p>2019 Aprimoramento da plataforma com apoio da Universidade de Oxford.</p><p>2020 Integração da plataforma da Simbiose com o ERP da SAP.</p><p>2020</p><p>Direcionamento de R$ 250 milhões em incentivos fiscais. Decisão de desenvolver o “Radar de</p><p>Patrocinadores” e formulação do dilema quanto à definição do preço desse serviço inovador.</p>