UNIDADE 4 - Aulas 1-2-3 e 4 - DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO

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DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 1 
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO CLIENTE E O DESIGN
THINKING
• Design thinking aplicado à gestão orientada ao cliente. 
• Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste
nas organizações. 
• Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.
INTRODUÇÃO
Em 2003, Peter Drucker constatou que, nos 125 anos anteriores, a produtividade cresceu
a taxas de 3 a 4 por cento (compostos) todos os anos. O autor reconheceu, ainda, que a
produtividade é o motor propulsor das vantagens competitivas.
É possível ver quão atual é essa relação entre produtividade e vantagem competitiva feita
por Drucker, uma vez que a exponencialidade por meio da tecnologia dos negócios
permite saltos significativos de produtividade que independem da capacidade humana; a
vantagem competitiva passa a abarcar, também, a inteligência por trás do negócio e a
capacidade da empresa em responder rapidamente às mudanças do mercado.
Veja, por exemplo, a situação que deu origem à noção de design thinking: uma emissora
de televisão desafiou a IDEO a redesenhar e inovar o carrinho de compras do
supermercado em apenas cinco dias! Foi por meio do “deep dive” que a empresa
empreendia internamente que o design thinking começou a ser cada vez mais conhecido
pelo mercado.
O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS
PESSOAS?
Você já baixou um aplicativo no seu celular e momentos depois o desinstalou por não
conseguir resolver o seu problema dentro de alguns poucos minutos? Pois bem, quando
existe assimetria entre expectativa e entrega de valor, a frustração pode acontecer bem
depressa, assim como a empresa perde a oportunidade de “fisgar” a pessoa
consumidora.
Hoje, especialmente em segmentos que possuem poucas barreiras de entrada para
novos players, é de suma importância que a empresa apresente product-market-fit, ou
seja, crie intimidade com as necessidades e dores da sua persona para tangibilizar uma
solução e, a partir disso, estabelecer um relacionamento capaz de aumentar, na linha do
tempo, o Lifetime Value do cliente.
Identificar alavancas, bem como gargalos no processo, são pontos importantes para
tornar a experiência das pessoas que compram soluções, bens ou serviços, mais fluida.
Oportunidades de aumentar o valor entregue e, por outro lado, reduzir aporte de recursos
em funcionalidades e benefícios que o cliente não valoriza também são movimentos
inteligentes que ajustam a rota do negócio em prol da sua perenidade.
É possível perceber, portanto, a mudança de paradigma no modo de gerir organizações: o
foco que estava no produto volta-se, então, às pessoas. Além disso, entender que os
indivíduos são íntegros e devem ter a sua integridade respeitada em todos os espaços é
fundamental para se extrair o melhor desempenho (employee) e relacionamento
(customer centric) em prol da entrega de valor intrínseca do papel social da empresa.
Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente
Fonte: adaptada de Salesforce (2021)
Na primeira camada (conforme ilustrado na Figura 1), a empresa consegue extrair alguns
insights dos pontos de contato com o consumidor; já na segunda (etapa 1), passa a tomar
decisões tendo a experiência do cliente como ponto de partida; na segunda e terceira
etapa, a mudança permeia não somente a arquitetura de dados da empresa,
especialmente no que tange à captura dos dados, como também exige uma mudança
cultural; na penúltima etapa (etapa 4), a operação é recriada para atender ao novo
paradigma que floresce na empresa; e na última, após empoderar e dar autonomia para
as pessoas da empresa, o ambiente passa a ser reconhecido como valorizador de
pessoas, sejam elas consumidoras, sejam stakeholders, sejam colaboradoras internas.
Em meio a essa transformação da cultura da empresa, o design thinking (DT) se
apresenta como um possível caminho para a resolução de problemas. Tal método faz,
justamente, a ponte entre criatividade, colaboração e cocriação (PAGANI, 2017). Portanto,
tal abordagem tanto desafia o pensamento linear quanto fomenta a inovação nas
empresas. Abaixo, conheça o seu processo:
Fonte: adaptada de Pagani (2017) Figura 2 | Etapas do design thinking
A essa altura, vale citarmos os três pilares fundamentais do design thinking: empatia,
colaboração e experimentação — todas centradas no ser humano. Logo, o design thinking
se revela uma ferramenta ágil e assertiva de resolução de problemas de toda e qualquer
natureza, sendo utilizada em diversos contextos (empresariais ou educacionais) para
aumentar a capacidade crítica, autônoma e de realização das pessoas. 
DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO
TRABALHO?
"Se você fizer uma atividade bem-feita, ela se tornará prazerosa. Para continuar gostando
de alguma coisa, é preciso aumentar sua complexidade", escreveu o professor e
psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi (2020, s.p)
Entenda que o ambiente altamente complexo do mercado exige, dos líderes, cada vez
mais, maior capacidade de delegar e conceder autonomia, a fim de que as pessoas se
sintam suficientemente confiantes para atuar em situações que exijam personalização do
atendimento aos clientes. Não obstante, o mesmo cenário exige desburocratização para
diminuir o time-to-value.
Você está fazendo a sua parte? Afinal, organizações são conjuntos de pessoas (incluindo
você!) e processos.
Retomando o conceito de time-to-value, quanto mais rápido o cliente auferir o valor da
sua entrega, melhor, e isso é ainda mais crítico quando o modelo de negócio é de
pagamento em bases correntes (pay-as-you-go), porque o indivíduo já despendeu recurso
e espera ser atendido em suas expectativas e necessidades o quanto antes (GORDON,
2017).
Estrategicamente, você pode iterar rapidamente para garantir que as medidas de sucesso
mais simples estejam cobertas, bem como, em tempo real, acompanhar se o valor
esperado frente ao valor percebido está em consonância, com isso, a empresa ganha
responsividade, produtividade e, consequentemente, vantagem competitiva.
Agora, imagine que a empresa em que você trabalha firmou uma parceria com um
aplicativo de atividade física, saúde e bem-estar. Em sua jornada de ingresso na
plataforma (primeiro acesso), você se deparou com problemas ao tentar vincular a sua
conta corporativa para receber o benefício devido. Nesse caso, você: i) tenta um novo
acesso mais tarde; ii) desiste e parte para a contratação do plano anual diretamente na
academia do seu bairro, abrindo mão do benefício cedido pela empresa; iii) abre um ticket
de reclamação no aplicativo para que a situação seja remediada.
A questão é que o comportamento pode mudar drasticamente de um perfil de consumidor
para o outro, mas quando a empresa sabe qual é a persona de compra que mais traz LTV
com menos custo por aquisição (CAC), a comunicação pode ser calibrada a ponto de
atrair o público certo. Trata-se de uma relação ganha-ganha, tanto para a empresa quanto
para as pessoas que consomem seus produtos e/ou serviços.
Mas ainda no exemplo acima, se esse público (corporativo) representar uma ínfima
parcela de clientes da empresa, muito provavelmente, as features voltadas para essa
jornada de ingresso serão preteridas no backlog da empresa por, simplesmente, servir
como critério de priorização. Vale citarmos, de todo modo, a importância de se reservar
uma parte da sprint do time de desenvolvimento para realização da manutenção das
soluções (que pode ser o caso).
Por fim, é importante que a empresa conte com profissionais talentosos, capazes de
extrair parâmetros de comportamento de dados de consumo ou de decidir sobre a
alocação de recursos, por exemplo. Com isso, vários “ralos” podem ser fechados e novas
oportunidades podem surgir como aporte assertivo de recursos, maximizando não só a
geração de receita como também a margem de contribuição.
Vale citarmos que a jornada do cliente pode ser onicanal, ou seja, perpassar pontos de
contato online e offline até que a compra seja efetuada. Independentemente das
diferenças entre modelos de negócio (receita recorrente, compra única etc.), os contextos
social, cultural e tecnológico devem ser estudados para melhor compreensão das
motivações e dos anseios da(s) persona(s).
NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS REAIS?
É possível ver o design entregando valor a diversos aspectos da nossa vida cotidiana, a
exemplo dos emojis e figurinhas que melhor fazem jus às emoções e intenções que
queremos passar em conversas assíncronas, não é mesmo?
Vamos analisar um caso do segmento de food tech: o Ifood é uma das empresas mais
inovadoras do Brasil. Hoje, a plataforma realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais
de 20 mil restaurantes cadastrados, distribuídos em mais de 100 cidades do Brasil.
Para aplicar a estratégia de growth, o Ifood entendeu que precisava focar a satisfação e o
engajamento do cliente; para isso, cuidar da experiência em sua plataforma foi crucial. Em
palestras, a diretora de desenvolvimento de experiência, Thais Suzuki, fala o quão
importante foi sensibilizar departamentos-chave para que o mindset centrado no usuário
fosse, de fato, realidade na empresa, bem como quebrar silos, adotar estratégias e
ferramentas e, principalmente, ouvir o cliente e dar autonomia para que ele pudesse
tomar ações quando algum infortúnio impedisse que a comida chegasse dentro do tempo
prometido, nas condições certas e, ainda, atingisse suas expectativas.
Perceba que a lógica de rede em que as pessoas podem compartilhar suas percepções
com todos os demais usuários da plataforma, por si só, já funciona como um mecanismo
de autorregulação do mercado. Os restaurantes, portanto, trabalham em função de alinhar
expectativa com a entrega, recebendo boas notas e taxas de fidelidade por isso.
Vamos enxergar isso na prática? Imagine que, após ter trabalhado o dia todo, chegar em
casa, pedir uma comida pelo aplicativo, tomar banho e começar a assistir ao seu seriado
preferido, duas horas após o pedido, já excedendo o tempo previsto, sua comida ainda
não chegou. Pois é, esse pode ser o contexto que alguns usuários do Ifood passaram
com restaurantes parceiros, e não seria surpresa se o restaurante recebesse uma má
avaliação do app por isso.
Para solucionar esse tipo de situação, os times internos precisaram aplicar os pilares do
design thinking, como: empatia para entender que o produto que intermedia a transação
do cliente com o restaurante mexe com uma necessidade básica do ser humano: a
alimentação; colaboração para que os times pudessem intercambiar informações e
insights e trabalhar juntos em prol de possibilidades cada vez mais fluidas com menor
time to value possível; e experimentação por meio de testes de usabilidade, teste A/B e
outras tantas ferramentas e estratégias que puderam atestar a eficácia da plataforma
dentro da jornada da pessoa consumidora.
Além dos pilares, o processo de resolução de problemas que o design thinking propõe é
ágil o suficiente para oxigenar ideias, popularizar o backlog de oportunidades e inovar na
forma como a jornada do cliente está sendo pensada e entregue. Veja, abaixo, um
exemplo hipotético de aplicação do método:
Figura 3 | Aplicação do design thinking
Empatia: Definição: Idealizar:
por meio de fontes de dados
primárias (grupos focais,
escuta social etc.) e
secundárias (IBGE,
relatórios publicados etc.),
buscar traçar tendências
entendendo o
comportamento, as crenças,
as opiniões e os hábitos das
personas.
entender qual o problema
que, às vezes,
inconscientemente, as
pessoas têm. Muitas vezes,
essa solução não tem
precedentes, e é nesse
ponto que os talentos fazem
toda a diferença.
elencar o máximo de ideias
possível que possam
corresponder às
expectativas e aos insights
das etapas anteriores.
Prototipar: Testar: 
criar uma solução viável, a partir das
melhores ideias, para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente. Essa
solução deve ser a mais simples possível,
servindo para testar a hipótese do time.
rodar o protótipo para avaliar a adesão do
público. Essa etapa exige recolhimento de
feedback e estabelecimento de indicadores
que permitam, depois, a extração de
resultados e lições aprendidas.
Fonte: elaborada pela autora.
Pratique o design thinking até mesmo na sua vida pessoal e, depois, tome nota do que
pode aprender! Lembre-se de que o gap entre ter conhecimento e realmente aplicá-lo,
muitas vezes, depende somente de atitude e coragem.
Saiba mais
Agora que você já conhece a relação entre gestão centrada no cliente e design thinking, é
hora de aplicar esse conhecimento.
Para isso, sugerimos que encontre o índice de foco no customer experience (IFCX) do
seu atual local de trabalho ou negócio, preenchendo o formulário disponível no site da
consultora Conquist, liderada pelo prof. Roberto Madruga.
Não perca a oportunidade de exercitar a sua capacidade crítica e analítica para entender
o cenário profissional que você se encontra!
Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:
https://conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/o-indice-de-foco-no-customer-experience-
ifcx/. Acesso em: 28 jan. 2022. 
REFERÊNCIAS
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: a psicologia do alto desempenho e da felicidade. 1. ed.
Rio de Janeiro: Objetiva, 2020.
GORDON, D. 7ª lei: melhore obsessivamente o time-to-value. In: STEINMAN, D.;
MURPHY, L.; MEHTA, N. (org.). Customer success: como as empresas inovadoras
descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes.
1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017.
PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.
SALESFORCE. A 5-step roadmap for becoming a more customer-centric company. 2021.
Disponível em: https://hbr.org/sponsored/2021/08/a-5-step-roadmap-for-becoming-a-
more-customer-centric-company. Acesso em: 28 jan. 2022. 
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 2 
EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO
• A exponecialidade nos negócios. 
• O surgimento de novos modelos de negócio. 
• Aplicação de Inteligência Artificial (IA) para a obtenção de
resultados exponenciais.
INTRODUÇÃO
Nanotecnologia, manufatura digital robótica e inteligência artificial: o que essas
tecnologias têm em comum? Todas elas são íntimas da ideia de exponencialidade,
fazendo emergir soluções que vêm transformando o curso das nações, o mundo dos
negócios e a vida das pessoas.
Logo na introdução, os autores do livro Organizações Exponenciais trazem o seguinte:
“em 2011, a Babson’s Olin Graduate School of Business previu que, em dez anos, 40%
das empresas da Fortune 500 existentes não mais sobreviveriam” e adicionam: “a vida
média de uma empresa da S&P 500 caiu de 67 anos, em 1920, para 15 anos” (ISMAIL;
GEES; MALONE, 2018, s.p). 
Drones, por exemplo, custavam 100 mil dólares em 2007 e 700 em 2013. A impressão 3D,
por sua vez, apresenta uma relação custo-desempenho de 400 vezes em 7 anos e a
biotecnologia, com o sequenciamento do DNA humano, 10 mil vezes em 7 anos (ISMAIL;
GEES; MALONE, 2018).
Com a aceleração da tecnologia, modelos de negócio baseados em informação passam
continuamente por disrupção, negando todas as possíveis previsões que possam ter
surgido no passado, na tentativa de prever o futuro.
SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Uma organização exponencial (ExO) “é aquela cujo impacto (ou resultado) é
desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus
pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancamas tecnologias
aceleradas” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 16).
Para citar alguns exemplos de ExOs: Airbnb (setor hoteleiro) apresenta 90 vezes mais
anúncios por colaborador em comparação a seus pares; Github (software), 109 vezes
mais repositórios por colaborador e Google Ventures (investimentos), 2,5 vezes mais
investimentos em startups em estágio inicial e 10 vezes mais rápido por meio de processo
de design (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e
exponencial. Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).
Para atestar exponencialidade em uma organização, portanto, o crescimento ao longo do
tempo deve ser como na função matemática: “se dou 30 passos linearmente, são 30
passos; se dou 30 passos exponencialmente, são bilhões de passos” – conhecida frase
de Ray Kurzweill.
Perceba que aproveitar as tecnologias para disruptar o negócio depende da capacidade
das pessoas em aplicá-las para resolver problemas reais. Mas o pensamento linear está
tão arraigado nas organizações que o processo de inovação fica comprometido por ser
frágil. Dentro da concepção de antifragilidade, proposta por Nassim N. Taleb (2020), o
caos e a aleatoriedade fazem parte do crescimento das pessoas e dos sistemas.
Perceba que a questão da exponencialidade depende do modelo de negócio, da
tecnologia e do mindset das pessoas envolvidas. É preciso pensar de forma disruptiva e
estar, o tempo todo, atento às mudanças do mercado.
Os autores Ismail, Gees e Malone (2018) analisaram as 100 maiores startups do mundo
para identificar pontos de paridade. O resultado do estudo foi uma lista com 10 atributos
que caracterizam uma ExO:
Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE).
Fonte: elaborada pela autora com base em Ismail, Gees e Malone (2018).
Interfaces refere-se à forma como os fluxos e controles internos garantem que a
informação (ligada à externalidade da empresa) chegue às pessoas certas, no tempo
certo; dashboards, por sua vez, está diretamente associado à forma como os dados são
medidos, gerenciados e disponibilizados a todos da empresa; experimentação se
relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e time-to-value;
autonomia quer dizer empoderamento de times através da autoridade descentralizada;
tecnologias sociais, por fim, está associada à transparência e confiança das pessoas nas
organizações ao horizontalizar a comunicação.
Equipe sob demanda significa reconhecer a obsolescência acelerada do capital intelectual
da empresa – é preciso oxigenar as ideias; fazendo uso da conexão anywhere, anytime,
possível pela democratização do acesso à internet, as empresas podem entrar ou
criar/administrar comunidades que compartilhem o mesmo propósito e se diferenciam do
restante, criando uma identidade comum que extrapola a transação comercial ou, ainda,
atrair a multidão com estratégias ligadas ao PTM (veja a seguir); algoritmos servem para
processar a imensidão de dados, fornecendo inteligência para o negócio manter
vantagem competitiva; ativos alavancados referem-se à ação de alugar, compartilhar ou
alavancar ativos ao invés de deter propriedade sobre eles; engajamento, por fim, agrupa
técnicas (sorteios, concursos, cupons, etc.) para socializar e fomentar feedbacks
positivos.
Além dos atributos listados acima, é importante que a empresa tenha um Propósito
Transformador Massivo (PTM). Exemplo: TED, “ideias que merecem ser espalhadas” e
Quirky, “tornar a invenção acessível”. Nenhuma traz uma declaração que traduz, na
prática, o que essas empresas entregam. Mas perceba que pode ser algo compartilhado,
mesmo em termos de valores, com pessoas em todo o mundo. Elas pensam grande para
pensar junto.
A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE
“Quando você acessa recursos e os habilita para informação, o resultado principal é que
seus custos marginais caem para zero” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 46). A lógica
de rede beneficia, em especial, empresas que usam a informação através e para as
pessoas, veja o caso do Google e Waze. E foi exatamente esse blind spot que
comprometeu a Kodak quando ela alocou mais de 8 bilhões de dólares para adquirir uma
empresa de sensores de tráfego. Em pouco tempo, a Waze acumulava mais informações
do que a outra empresa avaliada em bilhões, e comprada pela Kodak, apenas habilitando
o acesso às informações do GPS dos smartphones de seus usuários que, por sinal,
ingressavam na plataforma a taxas exponenciais.
Deter recursos, canais e pessoas não faz sentido para a estratégia organizacional de uma
empresa que pretende ter perenidade no futuro. O livro O que a Google faria? (2010), do
jornalista Jeff Jarvis, endereça algumas premissas que parecem corresponder ao mindset
exponencial: o cliente está no controle, as pessoas possuem facilidade em se juntar em
prol de um objetivo comum, o mercado de massa foi substituído pelo mercado de nichos,
a empresa deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a obedecer a
uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir que o cliente faça parte do
processo produtivo, as empresas mais bem-sucedidas são aquelas organizadas sob a
lógica de rede e, por fim, ter propriedade sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo
propriedade intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).
É possível enxergar a relação próxima de tais regras de mercado (listadas acima) com os
atributos característicos das ExOs, não é mesmo? E tudo isso refere-se não somente à
base tecnológica, mas também à importância de reconhecer o papel das pessoas e da
cultura de testes para criar uma ExO.
As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o mercado, com as
pessoas. Com isso, conforme destaca Jeff Jarvis (2010), identificar oportunidades de
negócios sob a lógica de rede, ou seja, soluções em plataformas que deem controle e
liberdade às pessoas. Exemplos de negócios que atuam como plataforma: AirBnB,
Udemy, Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia dentre outras.
Há um incômodo significativo que as empresas exponenciais causam nos demais players
de determinado segmento, a exemplo de gigantes do e-commerce no setor de vendas.
(Amazon, Mercado Livre e Ali Express), as MOOCs (Massive Open On-line Course) frente
às universidades ou, ainda, plataformas como Uber e 99 Taxi para os taxistas.
Pivotar a empresa pode ser uma ação que irá assegurar a perenidade do negócio e
somente pessoas capazes de desaprender e aprender coisas novas poderão liderar
nesse cenário. E você, escolhe fazer parte de qual grupo de pessoas?
EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A
EXPONENCIALIDADE
À medida que o custo da tecnologia cai, novos modelos de negócio são habilitados. Hoje,
você encontra startups no ecossistema brasileiro que ofertam produtos digitais para,
simplesmente, capturar leads e vendê-los com maior qualidade a outras empresas – o
modelo de negócio é complexo, mas encontra viabilidade em meio ao contexto atual.
Aos 14 anos de idade, um jovem chamado Jack Andraka desenvolveu uma solução para
identificar câncer pancreático em estágio inicial. E o mais incrível está por vir: a solução é
26 mil vezes mais barata, 400 vezes mais sensível e 126 vezes mais rápida quando
comparada com os diagnósticos do mercado (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018). O método
do jovem pode ainda identificar câncer de pulmão e de ovário. Pessoas como Jack serão
responsáveis por tangibilizar a exponencialidade, fomentando a disrupção em todos os
segmentos do mercado.
Outro exemplo para ilustrar como tecnologias habilitam exponencialidade, refere-se à
aplicação de Inteligência Artificial para aumentar o ticket-médio em lojas virtuais,
marketplaces e e-commerces, à medida que, com o histórico e comportamento de
compra, consegue indicar produtos de forma personalizada e automática. Há bem pouco
tempo, a indicaçãopersonalizada de itens era inimaginável – como um vendedor ou uma
vendedora poderia ter acesso a essas informações e, ainda, cruzar os dados a uma
velocidade rápida o suficiente para entregar uma experiência fluida na loja física?
Noutro segmento, empresas de convênio médico já utilizam dados de redes de farmácia
para cruzar informações e calibrar o preço do plano de saúde – nesse ponto, atenção:
não vamos entrar em discussões éticas e morais, mas gostaria que você refletisse, por
um momento, sobre o emprego da tecnologia para benefício próprio, visando somente o
lucro e negligenciando o bem comum.
Ainda sobre outra vertente do mercado, mais especificamente na malha rodoviária,
também existem tecnologias que permitem o planejamento de rota, coordenação de
destinos e prazos, para extrair maior eficiência da frota logística. Mas imagine o impacto
quando os drones e robôs forem barateados a ponto de serem uma opção viável de
entrega sob demanda. Muitas empresas terão que se reinventar para empregar novas
tecnologias e manter a competitividade no mercado.
Um outro exemplo disruptivo significativo é a formação de redes de profissionais
autônomos que podem ser facilmente encontrados por grandes empresas para
contratação, sob demanda, de mão de obra qualificada. Essa estratégia reduz o custo do
capital intelectual da empresa, além de garantir uma oxigenação e diversidade de ideias
importante para o processo de inovação. A Amazon Mechanical Turk e GigWalk são
exemplos de plataforma que entregam tal solução para o mundo corporativo.
Ampliando a sua visão crítica, pense um momento sobre a informação do parágrafo
acima: como essa realidade pode te afetar individualmente? Pois bem, ao flexibilizar e
ganhar liberdade na contratação de profissionais, a empresa tem ao seu dispor pessoas
do mundo todo, com skills que podem ser cruciais para o desenvolvimento de projetos e
novos produtos. Mas, ao mesmo tempo, você vai competir com pessoas de todo o mundo,
ou seja, a concorrência por trabalho passa a ser global – nesse contexto, é cada vez mais
importante que você se posicione no mercado de modo a demarcar a sua identidade,
skills e capacidade intelectual criativa – declare o seu PTM! 
Saiba mais
Ray Kurzweil foi o primeiro a publicar, em 2005, através do livro A Singularidade está
próxima o termo “exponencialidade”. No Ted Talk The accelerating power of technology, o
inventor e futurista norte-americano fala um pouco mais sobre as suas ideias para o
futuro.
KURZWEIL, R. The accelerating power of technology. TED Talk. 2005. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/ray_kurzweil_on_how_technology_will_transform_us/
transcript#t-68941. Acesso em: 28 nov. 2021.
REFERÊNCIAS
ISMAIL, S.; GEES, Y. V.; MALONE, M. S. Organizações Exponenciais: por que elas são
10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio
de Janeiro: Alta Books, 2018.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado.
Barueri, SP: Manole, 2010.
MATTOS, T. Vai lá e faz: como empreender na era digital e tirar ideias do papel. Caxias do
Sul – RS: Belas Letras, 2017.
TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. 1. ed. Porto Alegre-RS:
Objetiva, 2020.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 3 
INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL
• Ecossistema de inovação e os investimentos em desenvolvimento
tecnológico. 
• Responsividade para sustentar o crescimento dos negócios. 
• Case de sucesso no segmento educacional.
INTRODUÇÃO
O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades,
pesquisadores, empreendedores, investidores, órgãos públicos, empresas, incubadoras,
aceleradoras, hubs, etc. Cada um preenche uma lacuna que, conjuntamente, formam um
ambiente propício para o emprego da tecnologia em prol do desenvolvimento social e
econômico.
Nesta aula, você compreenderá a relação entre empresas e startups e os benefícios
intrínsecos à essa aproximação, bem como estudará algumas formas de aplicar a
inovação em parceria com o ecossistema.
Para finalizar, você também verá, na prática, a alocação de recursos para problemas reais
e entenderá o trade-off na alocação inteligente e estratégica de recursos organizacionais.
Para tanto, o segmento estudado será o da educação frente ao mapeamento de edtechs
existentes no país. 
O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
Ecossistema de inovação refere-se aos espaços de intersecção entre diferentes atores
que buscam soluções inovadoras em prol do desenvolvimento tecnológico, social e
econômico do ambiente em que estão imersos.
Incubadoras, hubs, aceleradoras são alguns exemplos de espaços que conectam
empresas, startups, investidores e outros agentes (pesquisadores, universidades e até
mesmo órgãos governamentais) no ecossistema. Perceba que a ideia é justamente
conectar pessoas, posicionadas em diferentes ângulos dessa possível interação.
No Brasil, o ecossistema de inovação apresentou desenvolvimento significativo nos
últimos anos. Hoje, são mais de 13 mil startups espalhadas em 692 cidades do país. Além
disso, contamos com 15 unicórnios (empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares),
posicionando o país acima de outros ecossistemas já consolidados, como Alemanha,
Inglaterra e Israel. Creditas, Loft, Loggi, Nubank e QuintoAndar são exemplos de
unicórnios brasileiros.
Do ponto de vista das empresas, colocar as pessoas próximas ao ecossistema de
inovação não somente fomenta uma visão mais ampla do que acontece no segmento,
como também permite a inovação aberta. Nas palavras de Chesbrough (2018, p. 1),
inovação aberta é “o uso de entradas e saídas intencionais de conhecimento para
acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da inovação,
respectivamente”. Tais fluxos de conhecimento podem utilizar mecanismos pecuniários e
não pecuniários, além de envolver: a) o fluxo de entrada de conhecimento na
organização; b) a saída de conhecimento da organização (menos comum); ou, ainda, c)
estabelecer ambas as direções do fluxo de conhecimento (fontes externas mais atividades
de comercialização) (CHESBROUGH; BOGERS, 2018).
Isso quer dizer que a empresa intercambia conhecimento com a comunidade, interagindo
e conectando pessoas e soluções em prol dos interesses da organização e, ao mesmo
tempo, retroalimentando o conhecimento colaborativo do ambiente de inovação. Há casos
de grandes empresas que promovem concursos, com prêmios em dinheiro, para pessoas
que possam solucionar problemas complexos (a Netflix fez isso para aprimorar o sistema
de inteligência artificial que recomenda títulos aos usuários da plataforma).
A essa altura, vale pontuar que a cultura da empresa pode servir como impulsionadora
desse fluxo de conhecimento ou como gargalo. Para ilustrar o quão difícil pode ser esse
intercâmbio de conhecimento, por vezes a empresa precisa estabelecer processos
internos para que pessoas de diferentes setores possam trabalhar em conjunto,
quebrando possíveis silos existentes dentro da própria organização.
Em linhas gerais, portanto, fomentar a aproximação com o ecossistema significa oxigenar
as soluções e os processos da empresa por meio das pessoas. Imagine que você
trabalha em uma startup dedicada à implantação de contratos inteligentes via tecnologia
blockchain. Os potenciais clientes podem ser encontrados em feiras e eventos de
inovação aberta, como também através da rede de contatos dos investidores ou, ainda,
em hubs de inovação.
No caso das grandes empresas, a estratégia da inovação aberta pode garantir a
perenidade dos negócios, pois permite maior responsividade frente ao mercado. Essa
estratégia pode ser tangibilizada tanto em movimentos de aquisição e incorporação como
através do estabelecimento de contratoe até mesmo investimento (financiamento) em
startups do respectivo setor.
É o caso da Cubo, hub de inovação que permite canalizar o financiamento de grandes
empresas ao organizar as startups residentes por segmentos (cada andar é dedicado a
um setor de atuação). Grandes empresas, nesse caso, operam como sponsors dos
negócios.
POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
A empresa conta com recursos limitados, sejam eles financeiros, de capital intelectual ou
mesmo elementos do ativo imobilizado. Nesse sentido, ao assumir essa limitação, a
empresa pode buscar estratégias para alocar tais recursos de forma inteligente e
estratégica. Por exemplo, se a empresa contrata ou adquire uma solução que trará escala
para sua operação e, portanto, habilitará maior margem de lucro, logo a saúde do negócio
poderá sustentar os próximos passos da estratégia do negócio ou assegurar o
patamar/crescimento de market-share da empresa frente aos demais players do mercado,
concorda?
À medida que os líderes da empresa identificam gargalos ou caminhos mais rentáveis
para o negócio, a alocação de recursos deve seguir a estratégia definida. Isso quer dizer,
na prática, preterir processos, produtos ou mesmo contratação de determinados perfis
profissionais, em detrimento de outros.
À título de ilustração, imagine que você é gerente de novos negócios de uma grande
empresa varejista de calçados. Atualmente, você e todo o time de produto, busca
expandir a visibilidade da marca no ambiente online. Em uma das reuniões de definição
do plano de ação do próximo trimestre, no entanto, um dos diretores começa a defender o
desenvolvimento de um marketplace que atenderia todos os segmentos do mercado (tipo
uma Amazon ou um Mercado Livre). Na oportunidade, o que você faria?
Veja, toda alocação de recurso apresenta um trade-off, ou seja, se você alocar recursos
para o projeto A, talvez não sobre capacity do time ou dinheiro para financiar o projeto B.
Com isso, as decisões precisam considerar a limitação de recurso e estar intimamente
ligada à estratégia do negócio.
Se a empresa citada acima não possui expertise em desenvolvimento de software, talvez
não faça sentido enveredar por es se caminho de pivotar radicalmente o negócio –
especialmente se ess a unidade de negócio é rentável e/ou se as barreiras de entrada
para o novo mercado forem muito altas. Logo, talvez faça sentido introduzir o produto em
marketplaces já existentes.
Bom, você viu até aqui algumas razões para a empresa se aproximar do ecossistema
(busca por soluções, oxigenação de ideias, financiamento de projetos, etc.). Agora,
conheça um dos maiores motivos para as startups se aproximarem do ecossistema:
Figura 1 | Mapa de acesso a capital
Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]). 
O Mapa de Acesso a Capital mostra o financiamento ideal para o momento e a estratégia
de crescimento vigente na empresa. Veja, por exemplo, que empresas em estágio inicial
devem buscar financiamento junto a investidores-anjo ou seed capital. Por outro lado,
empresas que já apresentam product-market fit e estão em fase de expansão, devem
buscar investimento série A e B e assim por diante.
Por fim, do ponto de vista de universidades e pesquisadores, a aproximação com o
ecossistema pode viabilizar a comercialização de produtos e serviços a partir de
descobertas e patentes registradas por eles. Com isso, diferentes atores entregam valor
nas lacunas que preenchem dentro de um grande ecossistema de inovação. Incrível, não
é mesmo?
COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA
As edtechs representam hoje o maior segmento entre startups no Brasil (17,3%), de
acordo com o Mapeamento de Comunidades 2020. Essas startups, juntas, já levantaram
mais de 650 milhões de reais em investimento, de acordo com dados do Distrito Edtech
Report de 2020.
Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil. Fonte: Abstartups (2020).
Figura 3 | Modelo de negócio
Fonte:
Abstartups
(2020).
Edtech vem da junção das palavras education e technology. É usada para designar
empresas ou startups dedicadas a empregar a tecnologia em prol do processo de ensino-
aprendizagem. De acordo com a Abstartups, “startup é uma empresa que nasce a partir
de um modelo de negócio ágil e enxuto, capaz de gerar valor para seu cliente resolvendo
um problema real, do mundo real. Oferece uma solução escalável para o mercado e, por
isso, usa a tecnologia como ferramenta central”.
Veja alguns big numbers do mapeamento: 58,7% das edtechs do ecossistema encontram-
se na região Sudeste do país; metade das edtechs mapeadas utiliza o modelo SaaS
(software as a service); 88,8% das edtechs brasileiras conseguiram manter seus times
integralmente durante a pandemia causada pela Covid-19. Dentre os tipos de tecnologias
empregadas, estão desde jogos educativos e objetos digitais de aprendizagem (ODAs)
até sistemas de gestão educacional e ferramentas diversas (de apoio à tutoria,
avaliações, gestão administrativo-financeiro, etc.) (ABSTARTUPS; CIEB, 2020). 
Pois bem, partindo para a prática: imagine que você atua dentro de uma empresa do setor
educacional que constrói e disponibiliza conteúdo para egressos da graduação através de
cursos livres. O foco do negócio é o desenvolvimento de hard skills relacionadas ao
mindset data-driven.
Na posição de analista de projetos, você deve buscar formas de ganhar eficiência nos
processos de produção de material didático. O seu desafio para o próximo semestre é
justamente esse. Perceba, então, que com tantas soluções maduras ou em
desenvolvimento no ecossistema das edtechs, um dos possíveis caminhos é buscar
parcerias.
Por diversas razões, a começar pelo custo e alto turnover mais manutenção do legado,
construir soluções junto ao time interno de desenvolvimento pode ser inviável. Logo,
contratar uma ferramenta externa, não proprietária, que também não apresenta conflito de
interesse com o posicionamento estratégico da empresa (por exemplo, contratar um
Ambiente Virtual de Aprendizagem para uma empresa que está construindo essa solução
talvez não faça sentido), pode ser o melhor caminho. Para isso, você deve se aproximar
do ecossistema, conversar com empreendedores e participar de eventos. É possível
levantar pesquisas e relatórios de fontes secundárias (a exemplo das que foram
discutidas ao longo desta aula). E, quando você tiver a hipótese de experimento
desenhada, parta para o piloto, com indicadores de sucesso predefinidos.
Para testar suas hipóteses (exemplo: a ferramenta X trará 30% de eficiência na
contratação de docentes), é importante que a solução seja testada na prática e que haja o
onboarding de pessoas-chave da empresa durante o experimento. Muitas startups podem
realizar uma POC (Proof of Concept, evidência documentada de que um software pode
ser bem-sucedido), rodar um piloto ou experimento para atestar o fit da solução com o
problema identificado.
Para finalizar, recomendo a leitura do livro A Startup Enxuta, de Eric Ries, para que você
possa desenvolver o pensamento empreendedor focado no uso inteligente e estratégico
de recursos. Tenho certeza de que será de grande proveito para a sua jornada
profissional, pois atualizará o seu repertório de conhecimentos e competências! Leve a
inovação com você, para onde for, pois temos muito a fazer.
Saiba mais
O Black Founders Fund é uma iniciativa do Google for Startups para investir recursos
financeiros, sem qualquer contrapartida ou participação societária, em startups fundadas
e lideradas por empreendedores negros e negras no Brasil.
O objetivo do Google for Startups com essa iniciativa é ampliar a diversidade racial no
ecossistema de startups e apoiar empreendedores negros e negras que estão construindo
negócios com alto potencial de crescimento. Disponível em:
https://www.campus.co/intl/pt_ALL/sao-paulo/black-founders-fund/.Acesso em 03 fev.
2022.
Relatório de impacto do Google for Startups. Após 5 anos de atuação no Brasil, o
programa publicou um relatório com os principais desafios e resultados, além de delinear
a evolução e pontuar oportunidades de alguns dos principais setores da economia
brasileira. Acesse em:
https://drive.google.com/file/d/15GfsXVAMHAb9hdylaUF43L0BxnplsXn1/preview.
Disponível em 03 fev. 2022.
Mapa de Acesso a Capital, publicado pela Endeavor, destaca as boas práticas de
investimentos em venture capital em diferentes estágios de crescimento e
desenvolvimento de negócios. O mapa foi feito a partir da experiência da rede de
empreendedores, especialistas e mentores da própria Endeavor. Disponível em:
https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em 03 fev. 2022.
Conheça a LAVCA - Associação para Investimento de Capital Privado na América Latina.
A organização sem fins lucrativos se dedica a apoiar o crescimento do capital privado na
América Latina e no Caribe. Disponível em: https://lavca.org/. Acesso em 03 fev. 2022.
REFERÊNCIAS
ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias
educacionais brasileiras. Abstartups. 2020. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-
content/uploads/2021/04/M2020_edtechs.pdf. Acesso em: 10 dez. 2021.
ABSTARTUPS. Mas afinal, o que são startups? Abstartups. 2021. Disponível em:
https://abstartups.com.br/definicao-startups/. Acesso em: 13 jan. 2022.
ABSTARTUPS. Mapeamento de Edtech 2020. Abstartups. 2020. Disponível em:
https://abstartups.com.br/mapeamentos-edtech/. Acesso em: 13 jan. 2022.
BUSATO, L. H. Atores, políticas e fomento à inovação – SNI, lei da inovação, incentivos,
venture, capital, anjos, incubadoras, aceleradoras, startups. Curitiba: Contentus, 2020.
CHESBROUGH, H.; BOGERS, M. Explicando a inovação aberta: esclarecendo esse
paradigma emergente para o entendimento da inovação. In: CHESBROUGH, H.; 
VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas fronteiras em inovação aberta. São Paulo:
Blucher, 2018, pp. 27-54.
DISTRITO. Distrito Edtech Report de 2020. Distrito. 2020. Disponível em:
https://materiais.distrito.me/distrito-dataminer-edtech-report. Acesso em: 10 dez. 2021.
ENDEAVOR. Mapa de acesso a capital. Endeavor. [s. d.]. Disponível em:
https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em: 13 jan. 2022.
PILLER, F.; WEST, J. Empresas, usuários e inovação: um modelo interativo de inovação
aberta acoplada. In: CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas
fronteiras em inovação aberta. São Paulo: Blucher, 2018, pp. 55-76.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 4 
TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO
• Cadeia de valor da inovação.
• Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-up orientado a
resultados).
• Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.
INTRODUÇÃO
A cadeia de valor da inovação é composta por três grandes etapas: geração de ideias,
conversão de ideias e difusão. Para fomentar a inovação, portanto, a empresa deve
assegurar o funcionamento de todas as etapas.
Para isso, há ferramentas e boas práticas para capturar ideias e elencá-las em backlog,
como também existem metodologias que impulsionam a conversão de difusão dessas
ideias, após experimentos, testes e implementações.
A gestão de pessoas e processos em meio a essa cadeia é de suma importância para
garantir o seu sucesso. Identificar diferentes perfis e competências para alocação
estratégica de pessoas em diferentes projetos e escopos é uma das principais atribuições
da liderança.
Nesta aula, você entenderá a relação entre todos os pontos mencionados acima e poderá
enxergá-los em sua própria experiência profissional. Vamos lá? 
ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Na prática, a inovação pode ser de produto, de processo, modelos de negócio ou de
marketing (OECD, 2005). Ou seja, novas formas de apresentar qualquer proposta dentro
dessas quatro esferas referem-se a uma inovação.
No tocante a negócios, a viabilidade, a escalabilidade e o valor entregue também
contribuem para a noção de inovação dentro do contexto tecnológico atual (JARVIS,
2010). A proposta deve, portanto, ser viável, resolver um problema real e, para ser
considerada uma startup, deve apresentar a capacidade de ser escalável.
Além disso, a inovação depende de pessoas, processos e recursos. A primeira refere-se à
especialização e diversidade, bem como à tolerância ao erro arraigada na cultura da
empresa. A segunda já diz respeito ao tempo alocado em inovações (incremental e
disruptiva) e à capacidade de tracionar sinergias. A terceira, por sua vez, representa o
recurso financeiro disponível e a resiliência das pessoas de se fazer o melhor com o que
há disponível.
A cadeia de valor da inovação, na concepção de Hansen e Birkinshaw (2007), é composta
por três etapas: geração de ideias, conversão das ideias (aplicação em produtos,
serviços, processos, modelos de negócio ou marketing) e, por fim, difusão.
O fracasso da cadeia de inovação pode se dar em qualquer das etapas mencionadas
acima. No caso da Sony (década de 1990), por exemplo, a empresa já contava com um
alto volume de ideias geradas todos os meses. Mas a liderança constatou que pouco era
feito em termos de inovação e, por isso, passou a promover sessões de brainstorming, o
que aumentou mais ainda o rol de ideias geradas. No entanto, perceba que devido à
negligência da alta administração em reconhecer o gargalo na etapa de convergência de
ideias e promover a já operante etapa de geração de ideias, acabou frustrando os
colaboradores que começaram a esbarrar em falta de orçamento e alta competição
interna (SUROWIECKI, 2005).
Perceba que não adianta capturar feedbacks dos clientes e fomentar ideias da equipe
sem ter a capacidade de processar esse conhecimento e transformá-lo em resultados de
alto impacto, sejam eles produtos, serviços, formas de comunicar diferente ou mesmo
para encorajar pivotar o negócio.
Para que a empresa não caia nesse tipo de armadilha, é de suma importância que a
estratégia e o posicionamento do negócio sejam bem comunicados a todos. Com isso, as
pessoas podem compartilhar a mesma visão e tracionar esforços no mesmo sentido. Uma
das metodologias mais utilizadas para garantir isso é o OKR.
Objectives and Key Results (OKR) significa, do inglês, objetivos e resultados-chave.
Trata-se de um framework dedicado à definição e ao acompanhamento de metas
atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico como também tático. Geralmente
possuem, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto no segundo caso acumula três
meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado. Grandes
empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel,
Google, LinkedIn, GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos
por conta da simplicidade na aplicação e visibilidade que traz para o trabalho realizado.
Voltando para as etapas da cadeia de valor da inovação, a etapa de conversão pode ser
empreendida sob a perspectiva lean de atuação. Segundo o 13º Annual State Of Agile
Report, a metodologia ágil mais utilizada em todo o mundo é a Scrum. Essa metodologia
traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases de concepção-
construção-testagem-adoção.
O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?
"Quando as pessoas descobrem seus talentos e paixões, elas descobrem sua verdadeira
energia criativa e concretizam seu potencial", escreveu Ken Robinson em seu livro Somos
todos criativos (2019, p. 141). Essa descoberta, no entanto, depende do investimentoem
tempo e energia em prol do autoconhecimento e da experimentação, individualmente.
Na mesma esteira, Marty Neumeier identificou que existem diferentes tipos de trabalho, a
saber:
• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.
• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.
• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.
• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.
Os dois primeiros tipos são intelectuais, enquanto o rotineiro e robótico são passíveis de
automação via emprego da tecnologia. O processo de contratação e desenvolvimento de
competências dentro da organização deve levar em conta tais perfis, promovendo a
gestão de talentos para que o turnover seja mitigado.
“Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual
contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas”
(GRAMIGNA, 2007, p. 14). E para realizar a manutenção da relação empresa-talento, a
gestão de pessoas precisa considerar a jornada do colaborador, desde o processo
seletivo até o desligamento. Isso exige a formatação clara e explícita do ladder de
carreira, definindo parâmetros, métricas e resultados que pautam a ascensão de cargos
dentro da empresa, fornecendo clareza sobre o plano de desenvolvimento individual que
a pessoa deve percorrer para atingir seus objetivos profissionais.
Para a liderança, gerir competências também é uma forma de promover a valorização das
pessoas da equipe. À medida que cada pessoa do time é alocada para exercer um
escopo e projetos aderentes ao seu perfil, competências e habilidades, há maior
satisfação e, como consequência, maior retorno sobre o investimento, no caso, de capital
intelectual.
Não obstante, do ponto de vista individual, as pessoas são mais criativas quando a
motivação é endógena ou motivadas intrinsecamente, ao invés de motivadas por
avaliações, competição ou promessas de recompensa (AMABILE, 1997). Nesse ponto,
vale ressaltar a importância de os valores organizacionais ressoarem com os individuais –
é importante que você conheça sua estrutura de valores e ganhe familiaridade com a
estrutura de valores da empresa em que trabalha.
Para fomentar a criatividade, a organização precisa necessariamente contar com pessoas
curiosas e criativas, capazes de enxergar as coisas sob um ângulo diferente do usual. É
possível tanto contratar pessoas com esse perfil para oxigenar a cultura como também
treinar o time existente para que a criatividade seja arraigada (TAVARES, 2020).
Figura 1 | Técnicas de geração de ideias. Fonte: Tavares (2020).
Brainstorming Brainwriting Fantasias dirigidas Lista de
atributos
a obtenção de alto
volume de ideias,
eliminando
inicialmente o
julgamento acerca de
sua viabilidade.
estimula o trabalho
em equipe,
elencando ideias
por escrito para
poder aprimorá-
las.
exercícios que
envolvem trabalhos com
o inconsciente e
subconsciente, feitas
muitas vezes em estado
de relaxamento.
instrumento no qual
uma ideia é
dissecada em partes
menores para que
os participantes a
alterem.
Pensamento lateral Metáforas Design Thinking
associação de uma ideia outra
sobre assuntos diversos,
possibilitando a aplicação de
um mesmo modo de pensar
em situações diferentes.
técnica que transporta
uma ideia para outro
contexto, estabelecendo
comparações.
sugere a incorporação de
papis e a apresentação de
ideias sobre determinado
tema, as quais vão sendo
avaliadas conforme sua
evolução no processo.
Lembre-se de que após gerar ideias, você deve submetê-las a um processo de screening,
capaz de identificar aquelas que merecem ser testadas/experimentadas em busca de
maior geração de valor e impacto para os clientes e o negócio.
O papel da empresa é fornecer um ambiente com alta confiabilidade, autonomia,
liberdade científica, intercâmbio entre equipes, riqueza e diversidade (TROTT, 2012).
Agora, o seu papel enquanto profissional inovador é manter-se atualizado, curioso, crítico
e autônomo para trazer ineditismo através das ideias.
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO
Compartilhar o mesmo cenário (país, situação econômica, cultura, classe social) promove
a formação de perfis específicos de pessoas. Ao longo dos anos, as variáveis mudam e
os perfis também ficam diferentes.
Essa informação é de suma importância para tanto entender o público que a empresa
serve, como também subsidiar a gestão de talentos dentro das organizações. Na segunda
esfera, não somente para quebrar preconceitos, como também para dirimir vieses
inconscientes no processo de contratação.
Além disso, à medida que a liderança tem clareza do que é importante para cada perfil, de
diferentes gerações, as estratégias implementadas para motivar e engajar as pessoas
podem ser mais efetivas.
Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z. Fonte: Colégios Marista (2019).
Geração Baby Boomers – pessoas nascidas entre 1940 e 1960, que começam a se
aposentar. Esse nome foi dado justamente pela explosão demográfica causada com o
fim da Segunda Guerra Mundial.
Geração X – Filhos dos Baby Boomers, a Geração X nasceu entre 1960 e 1980. A
formação foi muito influenciada pela programação da televisão. São conhecidos por
serem autossuficientes, por priorizar trabalhar com flexibilidade e criatividade, do que
somente por dinheiro ou status, e buscam através do trabalho a realização dos desejos
materiais e pessoais.
Geração Y – Também chamados de Millennials (por nascerem próximo a mudança do
milênio), a Geração Y cresceu em meio ao avanço econômico dos anos 1990 e é
apontada como realista e por ter um interesse maior pela autonomia no trabalho.
Geração Z – Esta geração nasceu usando a internet. É extremamente conectada, mais
realista e tão exigente quanto geração anterior. Tem um grande senso de
responsabilidade social e ambiental.
A gestão por competências apresenta-se como uma estratégia para melhor gerir pessoas.
A metodologia consiste em um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos
voltados para a gestão estratégica de pessoas (GRAMIGNA, 2007). O primeiro passo
para implementar essa gestão é mapear as competências necessárias para executar a
estratégia do negócio e, depois, identificar esses perfis de profissionais.
Perceba que tais informações podem, inclusive, embasar o ladder de carreira em prol do
desenvolvimento dos talentos, como também da perenidade dos negócios – uma vez que
essa depende diretamente da aplicação dos conhecimentos dos profissionais internos que
fazem a ponte com o mercado e outros agentes do ecossistema de inovação.
Não obstante, uma das atribuições da liderança é garantir um ambiente mais diverso e
inclusivo. Para isso, as expectativas devem ser gerenciadas e as diferentes opiniões,
respeitadas. Tal aspecto figura entre as práticas recomendadas pela agenda ESG.
ESG é uma sigla em inglês que significa environmental, social and governance e
corresponde às práticas ambientais, sociais e de governança de uma organização. Mas,
por que isso é importante?
57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão, até 2025, em fundos que
consideram os critérios ESG. Esse montante representa US$ 8,9 trilhões, em relação a
15,1% no fim do ano passado. No Brasil, fundos ESG captaram R$ 2,5 bilhões em 2020 –
mais da metade da captação veio de fundos criados nos últimos 12 meses (PACTO
GLOBAL, [s. d.]).
Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho. 
Fonte: Pacto Gobal
Rede Brasil.
Atenção para o sexto princípio “estimular práticas que eliminem qualquer tipo de
discriminação no emprego”. A criação de espaços de diálogo, revisão de práticas e
políticas da gestão de pessoas e a própria convivência na organização são alguns
possíveis caminhos parainiciar tal estímulo, mas nada disso fará sentido sem diversidade
logo na contratação das pessoas (diferentes gerações, raças, credos, gêneros, etnias,
etc.).
Nenhuma inovação ou mudança é possível sem pessoas. Você pode fazer parte do grupo
que apoia e promove a mudança através de atitudes e ações práticas do dia a dia. O
ambiente complexo de cada organização demanda autonomia e crítica para tornar a
inovação realidade.
Saiba mais
Nesse sentido, o Manual de Oslo é a principal referência quando falamos de inovação.
Nele, há definições, métodos de análise de desempenho, classificações e outros
procedimentos dedicados às atividades de inovação que garantem o padrão de
especialização necessário para fins de comparação em diferentes cenários.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em:
https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26
dez. 2019.
Conheça o Pacto Global que relaciona a agenda ESG com os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU e a captura de investimentos no mercado
financeiro. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg. Acesso em: 26 dez.
2019.
REFERÊNCIAS
15th Annual State Of Agile Report. Digital.ai. 2021. Disponível em:
https://stateofagile.com/?_ga=2.5815219.1237387806.1595965249-
1754493880.1595965249#ufh-i-613553418-13th-annual-state-of-agile-report/7027494.
Acesso em: 10 dez. 2021.
AMABILE, T. M. Motivating Creativity in Organizations: on Doing What You Love and
Loving What You Do. California Management Review, vol. 40, n. 1. 1997.
COLÉGIOS MARISTA. O que são as gerações X, Y e Z e como lidar com cada perfil.
Onde os jovens estão. G1. 2019. Disponível em: https://g1.globo.com/pr/parana/especial-
publicitario/colegios-maristas/onde-os-jovens-estao/noticia/2019/08/27/o-que-sao-as-
geracoes-x-y-e-z-e-como-lidar-com-cada-perfil.ghtml. Acesso em: 13 jan. 2022.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review,
junho/2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain. Acesso em:
10 dez. 2021.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado.
Barueri, SP: Manole, 2010.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em:
https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26
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PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez.
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ROBINSON, K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das principais
habilidades do futuro. São Paulo: Benvirá, 2019.
SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
TAVARES, J. C. Gestão da inovação e geração de valor em pequenas e médias
empresas. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2020.
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos; tradução
Patrícia Lessa Flores da Cunha et al. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 621 p.
SUROWIECKI, J. All together now. The Financial Page – The New Yorker, April 3, 2005.