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2019
Manufatura Celular e 
SiSteMaS flexíveiS
Prof. Diego Milnitz
Prof. Jorge Hilário Bertoldi
Copyright © UNIASSELVI 2019
Elaboração:
Prof. Diego Milnitz
Prof. Jorge Hilário Bertoldi
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
M659m
 Milnitz, Diego
 Manufatura celular e sistemas flexíveis. / Diego Milnitz; 
 Jorge Hilário Bertoldi. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 178p.; il.
 ISBN 978-85-515-0265-5
1.Manufatura celular – Brasil. I. Bertoldi, Jorge Hilário. II. Centro 
Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 670.427
III
apreSentação
Caro acadêmico
Neste livro serão apresentados os assuntos referentes a Manufatura 
Celular e Sistemas Flexíveis, abordando os conteúdos de maneira cumulativa 
e simplificada para que você possa assimilar facilmente e aplicar esses 
conceitos em seu ambiente de trabalho, caso considere pertinente ao processo 
de fabricação dos produtos de sua empresa.
A Unidade I contempla os Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM, 
dividida seguindo uma ordem lógica de entendimento do assunto, abordando 
os Componentes dos Sistemas Flexíveis de Manufatura, como hardware e 
software, tipos de manipuladores, robôs, Automated Guided Vehicle – AGV e 
armazéns automatizados. Após conhecer os componentes, serão estudados 
os tipos de layout baseado nos processos e arranjos físicos e as mais diversas 
aplicações possíveis dos Sistemas Flexíveis de Manufatura. 
Já a unidade II irá tratar os assuntos de Manufatura Celular, 
possibilitando que você aprenda a configurar as células de manufatura baseado 
em metodologias fundamentadas como é o caso da tecnologia de grupo, 
codificação, fluxo de processo e rank order clustering – ROC. Serão abordados 
assuntos relacionados a padronização de operações e balanceamento de linha, 
para que as células, além de configuradas, estejam padronizadas e balanceadas 
de acordo com as teorias validadas pelo mercado de trabalho, sem contar 
os métodos e técnicas de troca rápida de ferramentas que proporcionarão a 
possibilidades de reduções drásticas nos tempos de setup.
Finalmente a Unidade III contempla assuntos de gestão 
comportamental do trabalho, evidenciando técnicas de job rotation, 
alargamento, empowerment, além da polivalência de funções e trabalhos 
flexíveis, parte fundamental para o perfeito funcionamento adequado das 
células produtivas. O último tópico desta unidade trata do trabalho em 
equipe e gerenciamento de conflitos como um diferencial competitivo, 
buscando estabelecer um bom ambiente organizacional aliado aos 
benefícios obtidos com os sistemas flexíveis de manutenção e a operação 
em manufatura celular.
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA (SFM) ............................................ 1
TÓPICO 1 – COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM .... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 TIPOS DE COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM .... 5
2.1 COMPONENTES DE HARDWARE ............................................................................................ 5
2.2 COMPONENTES DE SOFTWARE ............................................................................................... 11
RESUMO DO TÓPICO 1....................................................................................................................... 14
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 15
TÓPICO 2 – TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS 
 DE MANUFATURA – SFM ............................................................................................ 17
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 17
2 TIPOS DE PROCESSOS PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM ... 18
3 ARRANJO FÍSICO PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFMA .......... 22
RESUMO DO TÓPICO 2....................................................................................................................... 29
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 30
TÓPICO 3 – APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM .......... 31
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 31
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 46
RESUMO DO TÓPICO 3....................................................................................................................... 50
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 51
UNIDADE 2 – MANUFATURA CELULAR ....................................................................................... 53
TÓPICO 1 – CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA ....................................... 55
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 55
2 CONCEITO DE CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA ............................. 56
2.1 CONCEITO RUSSO ........................................................................................................................ 57
2.2 CONCEITO DE CODIFICAÇÃO ................................................................................................. 57
2.3 CONCEITO DE FLUXO DE PROCESSO ....................................................................................58
2.4 RANK ORDER CLUSTERING – ROC .......................................................................................... 61
2.5 DISPOSIÇÃO DAS MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS EM CADA CÉLULA ....................... 65
RESUMO DO TÓPICO 1....................................................................................................................... 68
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 69
TÓPICO 2 – PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES ..................................................................... 71
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 71
2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES ......................................... 72
2.1 OBJETIVOS DA PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES ............................................................ 73
3 ETAPAS DA PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES ...................................................................... 74
3.1 MAPEAMENTO ............................................................................................................................. 74
3.2 TREINAMENTO E PREPARAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO ....................................... 77
SuMário
VIII
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA .......................................................................................77
3.4 MONITORAMENTO E CONTROLE .........................................................................................79
3.5 ALINHAMENTO DE SETORES E DEPARTAMENTOS .........................................................80
3.6 TECNOLOGIA ...............................................................................................................................80
3.7 GESTÃO DE RISCO ......................................................................................................................81
3.8 INDICADORES DE DESEMPENHO ..........................................................................................82
4 INSTRUÇÕES DE TRABALHO .....................................................................................................83
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................87
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................88
TÓPICO 3 – BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS ....89
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................89
2 ESTUDO DOS TEMPOS ...................................................................................................................89
2.1 TEMPOS CRONOMETRADOS ...................................................................................................90
2.1.1 Etapas de determinação do tempo padrão .......................................................................91
2.1.1.1 Divisão da operação ..........................................................................................................91
2.1.1.2 Determinação do número de ciclos .................................................................................92
2.1.1.3 Avaliação do operador ......................................................................................................93
2.1.1.4 Tolerância ............................................................................................................................94
2.1.1.5 Determinação do tempo padrão ......................................................................................95
2.2 TEMPO DE CICLO ........................................................................................................................96
2.3 NÚMERO MÍNIMO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO ............................................................100
2.4 EFICIÊNCIA DO BALANCEAMENTO .....................................................................................101
2.5 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS ......................................................................................102
2.5.1 Elaboração do SMED ............................................................................................................103
2.5.1.1 Estágio preliminar: setup interno e externo não se distinguem ..................................104
2.5.1.2 Estágio 1: separar setup interno e externo ......................................................................104
2.5.1.3 Estágio 2: conversão do setup interno em setup externo ...............................................104
2.5.1.4 Estágio 3: melhoria sistemática de cada operação básica do setup 
 interno e externo ................................................................................................................105
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................107
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................119
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................120
UNIDADE 3 – TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS 
 NO AMBIENTE DE TRABALHO ............................................................................121
TÓPICO 1 – REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION) .........................................123
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................123
2 DEFINIÇÕES SOBRE JOB ROTATION ........................................................................................124
2.1 PERSPECTIVAS SOBRE O JOB ROTATION ..............................................................................126
2.2 PERSPECTIVAS DO EMPREGADOR E DOS EMPREGADOS SOBRE A 
 ROTAÇÃO DE EMPREGOS ........................................................................................................127
2.2.1 Job rotation nas atividades de gestão ................................................................................128
3 RAZÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO JOB ROTATION..................................................128
4 IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE JOB ROTATION ............................................130
4.1 RISCOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO JOB ROTATION ..........................................................130
5 COMO AS ORGANIZAÇÕES PODEM SE BENEFICIAR COM O JOB ROTATION .........131
6 DESAFIOS DO JOB ROTATION ....................................................................................................132
6.1 RESISTÊNCIA POR PESSOAL EXPERIENTE ..........................................................................133
6.2 CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................................133
IX
6.3 PRESENÇA DE SINDICATO TRABALHISTA .........................................................................133
6.4 CONFIGURAÇÕES INDUSTRIAIS ...........................................................................................133
7 OUTRAS TEORIAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS NO TRABALHO .....................134
7.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO .......................................................134
7.1.1 Alargamento do trabalho .....................................................................................................135
7.1.2 Enriquecimento do trabalho................................................................................................135
7.1.3 Empowerment ..........................................................................................................................136
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................139AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................140
TÓPICO 2 – TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................141
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................141
2 IMPORTÂNCIA DO TEMA .............................................................................................................142
2.1 EQUIPE DE TRABALHO .............................................................................................................142
2.2 PRINCÍPIOS DO TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................143
2.3 ADEQUABILIDADE DO TRABALHO EM EQUIPE ...............................................................144
2.4 EQUIPES DE TRABALHO QUANTO AO SEU PROPÓSITO ................................................148
2.4.1 Equipes de trabalho voltadas à manufatura .....................................................................148
2.4.2 Equipes de trabalho voltadas ao treinamento ..................................................................149
2.4.3 Equipes de trabalho voltadas ao desenvolvimento de novos produtos e serviços .....150
2.4.4 Equipes de trabalho voltadas à gestão organizacional ...................................................150
2.5 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................151
2.5.1 O funcionamento da equipe ................................................................................................152
2.5.2 Como um grupo se torna uma equipe? .............................................................................154
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................155
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................156
TÓPICO 3 – POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA .........................................................................157
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................157
2 POLIVALÊNCIA .................................................................................................................................158
2.1 TREINAMENTO PARA A POLIVALÊNCIA ............................................................................161
3 CADEIA DE AJUDA ..........................................................................................................................163
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................166
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................173
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................174
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................175
X
1
UNIDADE 1
SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA (SFM)
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer as características dos Sistemas Flexíveis de Manufatura;
• conhecer os componentes dos Sistemas Flexíveis de Manufatura;
• conhecer os tipos de layout que podem ser aplicados ao Sistemas 
Flexíveis de Manufatura;
• perceber a ampla área de aplicação dos Sistemas Flexíveis de 
Manufatura em diferentes setores, com aumento de produtividade, 
qualidade e redução de custo; 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você 
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM 
TÓPICO 2 – TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM
TÓPICO 3 – APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM
1 INTRODUÇÃO
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são conhecidos por suas 
características de flexibilização e adaptação à variedade de produtos e/ou serviços, 
pois possibilitam agilidade e precisão, desde a movimentação do material até a 
troca de ferramentas utilizadas para a transformação do produto.
É de conhecimento popular que a palavra sistema significa um conjunto 
de elementos, unidades ou partes inter-relacionadas que possuem um ou mais 
objetivos e fazem funcionar uma estrutura, já a palavra flexível significa a 
facilidade de se acomodar às circunstâncias, algo maleável, ajustável etc. Logo, 
ao integrarmos os dois significados, é possível concluir que um sistema flexível é 
um conjunto de elementos organizados que formam uma estrutura ajustável e de 
fácil acomodação às circunstâncias.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são popularmente conhecidos como 
SFM ou FMS (Flexible Manufacturing System) e possuem o conceito trabalho, onde 
um grupo de unidades de processamento está conectado através de sistemas de 
estocagem, movimentação e/ou manuseio automatizados, sendo comandado por 
um sistema computadorizado integrado.
Um Sistema Flexível de Manufatura consiste de um grupo de unidades 
de processamento (predominantemente máquinas-ferramentas de 
controle numérico computadorizado – MFCNC) interconectadas 
através de um sistema automatizado de estocagem e manuseio de 
material, e controladas por um sistema integrado de computador. O 
sistema recebe o nome de “flexível” por ser capaz de processar uma 
variedade de diferentes tipos de peças, simultaneamente nas várias 
unidades de trabalho (MOREIRA, 2001, p. 255).
Assim, é possível dizer que o SFM é um grupo de máquinas-ferramentas 
controladas numericamente e interligadas por um controle central. Para exemplificar 
este conceito, pode-se utilizar uma empresa de usinagem onde as várias células de 
usinagem são interligadas por estações de carga e descarga através de um sistema 
de transporte automatizado, podendo ser executado por robôs manipuladores, 
esteiras, AGV, entre outros, conforme demonstrado na Figura 1.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
4
Automated Guided Vehicle – AGV são veículos guiados automaticamente, 
permitindo a locomoção do material sem a necessidade de operadores realizando a 
condução. O AGV recebe e executa instruções emitidas pelo sistema de controle central 
e pode ser guiado através de fio indutivo ou fita magnética no piso, ou até mesmo através 
de raio laser, onde o veículo rastreia os obstáculos e se movimenta de maneira precisa 
sem riscos de colisão e acidentes.
NOTA
FIGURA 1 – EXEMPLO DE CÉLULA DE SMF COM CARGA E DESCARGA DE TORNO 
CNC ATRAVÉS DE ROBÔ
FONTE: O autor
Os Sistemas de Manufatura Flexível evoluíram muito ao longo dos anos, 
desde que os controladores programáveis, controles numéricos computadorizados 
e robôs começaram a ser utilizados no chão de fábrica, possibilitando assim maior 
flexibilidade, rapidez e menor custo à operação sem necessariamente ter que 
adquirir maior número de máquinas dedicadas à transformação dos produtos, 
otimizando espaço, recursos monetários e humanos, que consequentemente 
afetam o custo e valor final do produto.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são considerados como uma 
ponte entre as linhas de alta produção e as máquinas de controle 
numérico de baixa produção. Sua vantagem sobre as máquinas 
isoladas de controle numérico baseia-se na produção mais alta; sobre 
a linha convencional a vantagem é a flexibilidade na acomodação de 
peças ou produtos diversificados (MOREIRA, 2001, p. 256).
TÓPICO 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEISDE 
5
Os termos de hardware e software foram derivados da concepção existente 
da informática, onde em Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM o hardware é constituído 
pelas estações de trabalho, máquinas, manipuladores, enquanto que software são os 
módulos que realizam a interação ou operação do hardware.
NOTA
Para facilitar o entendimento do SFM e até mesmo a implantação do conceito 
nas células de manufatura, o sistema é dividido em componentes, conforme será 
tratado no próximo tópico desta unidade.
2 TIPOS DE COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS 
DE MANUFATURA – SFM
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM são divididos basicamente 
em dois componentes gerais que posteriormente serão subdivididos, porém 
inicialmente serão tratados os componentes de hardware e software.
2.1 COMPONENTES DE HARDWARE
Os componentes de hardware, conforme anteriormente mencionado, 
são todos os equipamentos tangíveis existentes no sistema de manufatura, 
basicamente formado pelas estações de trabalho que tipicamente são máquinas 
e ferramentas CNC, sistemas de manipulação e transporte automatizados do 
material, que podem ser realizados através de robôs, AGV, transportadores, entre 
outros, e o computador central, que fará a integração entre os vários componentes 
de hardware e software do sistema.
• Estações de Trabalho ou Máquinas e Ferramentas CNC – Controle Numérico 
Computadorizado
Estes equipamentos são chamados de máquinas CNC por possuírem uma 
microcentral computadorizada que armazena e executa informações, disponibilizadas 
através de dispositivos móveis, armazenadas localmente ou até mesmo ligadas 
em rede, permitindo a atualização automática e em tempo real das informações 
necessárias para a execução da operação. Geralmente estes equipamentos possuem 
um sistema de operação autônomo e preciso, integrado aos sistemas de alimentação 
e descarga, como é o caso de um magazine ou buffer, utilizado para acomodar as peças 
de entrada onde o robô manipulador ou o sistema de alimentação retira as peças 
para alimentação da máquina; a operação é executada, posteriormente as peças 
são retiradas e depositadas em outro buffer ou magazine que irá iniciar a operação 
subsequente, ou possibilita a retirada da peça da célula de fabricação.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
6
FIGURA 2 – EXEMPLO DE ESTAÇÃO DE TRABALHO
FONTE: <http://www.drpromaq.com.br/produtos/maquinas-e-equipamentos-especiais/celulas-
robotizadas>. Acesso em: 1o ago. 2018
• Sistema de Manipulação e Transporte Automatizado do Material
O sistema de manipulação e transporte automatizado do material é 
utilizado para transportar as peças de uma estação para outra ou promover a 
movimentação até mesmo entre as estações de trabalho, garantindo a flexibilidade 
e adaptabilidade à variedade de produtos produzidos. Muitas vezes, esse sistema 
de manipulação e transporte incorpora o manuseio automático do material e até 
mesmo o sistema de armazenamento, portanto suas principais atividades ficam 
definidas como:
• movimentar o material de maneira aleatória e independente entre as estações 
de trabalho;
• manusear uma variedade de peças e/ou família de peças diferentes;
• realizar armazenamento temporário;
• possuir fácil acessibilidade de carga e descarga do material manipulado;
• estar integrado ao sistema central de informações. 
É importante salientar que mesmo com o sistema de manipulação e 
transporte automatizado do material, é mandatório que não se automatizem 
tarefas improdutivas, pois, segundo Monden (1986), a solução de movimentação 
do material por uma esteira rolante em uma empresa pode esconder um arranjo 
físico improdutivo, necessitando assim eliminar ou no mínimo reduzir ao máximo 
essa improdutividade antes da implantação da solução.
Dentre as soluções de manipulação e transporte automatizado de material, 
têm-se as possibilidades de utilização de:
TÓPICO 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
7
• Robôs: Robôs industriais são equipamentos com características aparentemente 
semelhantes às de um ser humano, por exemplo, um manipulador ou braço 
mecânico. Os manipuladores são compostos basicamente de dois conjuntos, 
sendo eles o conjunto de estrutura física do robô e software que realiza a 
movimentação programada de todo esse conjunto físico do robô. Segundo 
Groover (1996), o manipulador mecânico consiste de juntas e elos que podem 
posicionar e orientar a extremidade do manipulador em relação à sua base. A 
unidade é composta de hardware e de software eletrônico para operar as juntas 
e o manipulador mecânico. Essa flexibilidade e precisão definida por Groover 
permite que estes equipamentos, além de realizar movimentações e transporte, 
possam realizar tarefas que necessitem de agilidade e rapidez, até atividades que 
dependem de extrema precisão, como é o caso de soldas, pinturas, furos etc.
FIGURA 3 – EXEMPLO DE ROBÔ REALIZANDO UMA SOLDA
FONTE: <http://siautec.com.br/servicos/programacao-de-robos>. Acesso em: 1º ago. 2018. 
• AGV – Automated Guided Vehicle ou Veículos Autoguiados: como o próprio nome 
já diz, são veículos não tripulados que realizam carga, transporte e descarga dos 
materiais, insumos ou peças. Diferentemente dos robôs, o AGV não consegue 
desempenhar outra função além de carregar, transportar e descarregar, porém 
você deve estar imaginando como esses veículos não tripulados conseguem 
se locomover sem causar acidentes, colisões, erros de carga e descarga ou até 
mesmo saber qual é a rota correta para transportar o material. O AGV possui 
um computador de bordo pelo qual se conecta ao sistema central, controla 
os dispositivos que realizam a leitura da rota e controle do tráfego com os 
obstáculos e demais equipamentos existentes no local.
A utilização de AGV resulta em uma série de benefícios, como:
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
8
• Ergonomia: por ser um veículo não tripulado, não necessita da presença do 
operador, possibilitando acesso a locais de risco, movimentação de cargas com 
peso excessivo, entre outros.
• Flexibilidade: possibilita a definição da rota através do sistema de controle central 
ou até mesmo do próprio sistema de gerenciamento, criando a possibilidade de 
alteração da rota em tempo real.
• Segurança: pelo fato de que todos os equipamentos estão interligados ao 
sistema e possuem sensores extremamente precisos de posicionamento, o risco 
de colisão com obstáculos ou até mesmo entre veículos é mitigado.
• Redução do custo da operação: por se tratar de um equipamento autônomo e 
não possuir operador, consequentemente é possível obter redução no custo de 
operação. Este equipamento pode operar em velocidades de até 100 m/min, 24 
horas por dia, sem a necessidade de paradas para descanso, alimentação ou 
férias, apenas necessita das manutenções programadas.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE AUTOMATED GUIDED VEHICLE - AGV
FONTE: <https://portuguese.alibaba.com/product-detail/industrial-mobile-robot-agv-automatic-
guided-vehicle-60706772257.html>. Acesso em: 2 ago. 2018.
• Transportadores: os transportadores são sistemas muito utilizados em aplicações 
industriais atualmente, por se tratarem de sistemas relativamente baratos de 
serem implantados em relação ao AGV, por exemplo, porém, por ser formado 
basicamente de esteiras, possibilitam apenas rotas fixas de transporte, ocasionando 
menor flexibilidade frente ao equipamento anteriormente descrito (AGV).
TÓPICO 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
9
FIGURA 5 – EXEMPLO DE TRANSPORTADORES
FONTE: <https://www.everestseladoras.com.br/a-esteira-transportadora-como-vantagem-na-
logistica/>. Acesso em: 2 ago. 2018.
• Warehouse ou Armazém: os armazéns automatizados não possuem mão de obra 
humana realizando tarefas de transporte e armazenamento, mas sim integram 
o conceito do armazém (armazenar peças, insumos, produtos acabados ou 
qualquer coisa que necessite ser armazenada) com o conceito do AGV, onde o 
material recebido possui um códigode identificação, geralmente uma etiqueta 
com código de barras, quick response (QR code) ou até mesmo etiqueta da 
radiofrequência (RFID), onde é realizada a leitura. E de acordo com o material, 
o computador central que comanda o armazém decide qual será a posição em 
que o material deve ser armazenado, levando em consideração os critérios 
cadastrados para cada um dos produtos, como peso, temperatura ideal de 
armazenagem, índice de giro do estoque e demais critérios ou particularidades 
de cada operação. Então o material é transportado para dentro do armazém 
através de um AGV e armazenado. 
Estes armazéns possibilitam a verticalização do sistema de armazenagem, 
chegando a até 35 metros de altura e larguras extremamente pequenas, buscando 
a maior densidade do espaço de armazenagem possível, consequentemente 
obtendo redução no custo de armazenagem. Além destas vantagens, é importante 
mencionar que o índice de acurácia de estoque nesses sistemas é de 100%, visto 
que o sistema faz as conferências necessárias para garantir este índice e por não 
possuir interação humana ao processo físico de armazenagem.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
10
Os principais benefícios e objetivos de um armazém automatizado 
são: controle computacional e em tempo real da peça ou item armazenado; 
índice máximo de acurácia de estoque; redução ou até mesmo a extinção da 
necessidade de inventários físicos; aumento da produtividade; garantia da 
integridade do material, visto que todas as particularidades da peça ou do 
material são consideradas antes da armazenagem, flexibilidade de posições de 
armazenamento, entre outros benefícios.
FIGURA 6 – EXEMPLO DE ARMAZÉM AUTOMATIZADO
FONTE: <https://russelservicos.com.br/produto/terceirizacao-operador-de-transelevadores-
aeroporto/>. Acesso em: 2 ago. 2018
• Computador Central: os Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM possuem 
um computador central que realiza toda a integração das máquinas, 
equipamentos, armazém, AGV e até mesmo outros microcomputadores, onde 
são inseridas informações e realizam-se controles individuais. O computador 
central é responsável por coordenar as atividades da empresa de maneira 
precisa e afinada, pois é nele que estão armazenadas as informações, critérios 
e regras de negócio que irão garantir o funcionamento perfeito da planta e sua 
rentabilidade. 
Groover (1996) conceitua que a função do computador central é coordenar 
as atividades dos componentes de modo a obter uma operação geral suave do 
sistema, e ele realiza essa função através do software. De acordo com este conceito, 
é possível perceber claramente qual é a função do computador central e como ele 
faz uso dos componentes de software para realizar a integração dos equipamentos.
TÓPICO 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
11
2.2 COMPONENTES DE SOFTWARE
Os componentes de software dentro dos Sistemas Flexíveis de Manufatura – 
SFM comandam as tarefas que garantem a integração entre as metas e objetivos do 
negócio e a estrutura física existente, que são os componentes de hardware, tratados 
anteriormente neste capítulo. 
Os componentes de software são programas, aplicativos e sistemas de 
gerenciamento que estão instalados em módulos nas interfaces dos equipamentos, 
máquinas, AGV, armazém e no computador central, possibilitando a comunicação 
constante entre eles. Essa comunicação constante possibilita a tomada de decisão 
precisa e ajustada para cada momento em que ela se faz necessária de maneira única, 
garantindo um ambiente flexível e adaptável às diferentes situações existentes.
Groover (1996) diz que os softwares de SFM consistem em módulos 
associados às várias funções desempenhadas pelo sistema de manufatura, por 
exemplo, uma função envolve o download de programas de fabricação das 
peças para as máquinas-ferramentas individuais, outra está ocupada com o 
gerenciamento de ferramentas, e assim por diante.
Para facilitar o entendimento, é possível exemplificar esse contexto através do 
corpo humano, dividindo-o em duas partes, os componentes de hardware e de software, 
onde os braços, pernas e o corpo de maneira geral seriam os componentes de hardware, 
enquanto a inteligência e a capacidade pensante seriam os componentes de software.
NOTA
Na figura a seguir é possível visualizar como funciona o fluxo de 
informações dentro do SFM: 
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
12
FIGURA 7 – FLUXO DE INFORMAÇÕES DO SFM
FONTE: Adaptado de <https://slideplayer.com.br/slide/387492/>. Acesso em: 2 ago. 2018
No topo do organograma fica o computador central, logo abaixo à 
esquerda ficam as unidades de armazenamento da informação, à direita 
os microcomputadores individuais, e os demais equipamentos, máquinas, 
manipuladores, AGV e armazém, na parte de baixo da figura.
A realização das atividades produtivas auxiliadas por computador fez 
com que algumas siglas passassem a fazer parte do dia a dia da manufatura, 
como: CAD, CAM, CIM.
• CAD – Computer Aided Design – Projeto Assistido por Computador: sistema 
utilizado para desenhar projetos de engenharia, fazendo o uso efetivo do 
computador para criar, modificar e documentar projetos. Moreira (2001) 
afirma que, dentre as várias razões para se utilizar este sistema, estão o 
aumento da produtividade do projetista, aumento da qualidade e precisão 
do projeto, documentação do projeto de maior qualidade em relação aos 
projetos desenhados manualmente e criação de um banco de dados, contendo 
as especificações geométricas, dimensões dos componentes, especificações 
dos materiais, lista de materiais, entre outras informações necessárias para a 
criação do produto. 
TÓPICO 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
13
• CAM – Computer Aided Manufacturing – Manufatura Assistida por Computador: 
é definida pelo uso efetivo de tecnologias computacionais aplicadas ao 
planejamento e controle da produção. As funções relativas ao processo de 
planejamento da produção são aquelas que utilizam o computador, sem 
conexão direta com o processo, isto é, o computador trabalha paralelamente 
ao processo realizando estimativas de custo, planejamento do processo, 
programação das máquinas, balanceamento de linha, definição dos tempos 
padrão, planejamento dos níveis de estoque, entre outros. Já as aplicações 
relativas ao controle da produção fazem parte da gestão das operações físicas 
da empresa. Moreira (2001) define as aplicações do CAM no controle da 
produção como sendo atividades que dizem respeito à gerência e controle das 
operações físicas da fábrica, como Controle do Processo, Controle da Qualidade 
etc. Moreira (2001) comenta ainda que o CAM é uma aplicação extremamente 
comum nos sistemas automatizados de produção e muito utilizado na parte de 
controle da produção em atividades como montagem e transferência de peças 
em uma sequência lógica de operações, controle numérico, robótica, manuseio 
e estocagem automatizados. 
• CIM – Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por 
Computador: Este sistema inclui todas as funções de CAD/CAM, mas não 
se limita apenas a eles, sendo que o conceito do CIM é aplicar a tecnologia 
computacional em todas as partes da empresa ligadas à produção, desde o setor 
comercial onde ocorre a venda do produto, até o faturamento da mercadoria 
de maneira integrada. 
[...] do ponto vista ideal o CIM aplica a tecnologia do computador 
a todas as funções operacionais e de processamento da informação 
na fábrica, desde o recebimento do pedido, passando pelo projeto 
e produção e indo até a expedição do produto. O conceito básico é 
que todas as funções da empresa ligadas à função de produção sejam 
incorporadas num sistema integrado por computador para assistir e/
ou automatizar as operações. Nesse sistema integrado, as saídas de 
uma atividade servem como entrada para a próxima, através de uma 
cadeia de eventos que começa com a venda e termina com a expedição 
do produto (MOREIRA, 2001, p. 257).
Esteconceito de integração das várias funções ligadas à produção prepara 
a empresa para a implantação e/ou funcionamento de sistemas de controle e 
gerenciamento em tempo real, porém de maneira mais ampla, onde são integradas 
todas as áreas da empresa, trabalhando ao nível de automação da informação, 
como é o caso da Indústria 4.0.
14
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os componentes dos Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM são divididos 
basicamente em dois grandes grupos, os componentes de hardware e os 
componentes de software;
• Os componentes de hardware são compostos de:
o Estações de Trabalho ou Máquinas e Ferramentas CNC – Controle Numérico 
Computadorizado.
o Sistema de Manipulação e Transporte Automatizado do Material.
o Robôs.
o AGV – Automated Guided Vehicle ou Veículos Autoguiados.
o Transportadores.
o Warehouse ou Armazém.
o Computador Central.
• Os componentes de software são responsáveis pelo funcionamento e 
gerenciamento dos componentes de hardware;
• Os componentes de software estão subdivididos em:
o CAD – Computer Aided Design – Projeto Assistido por Computador.
o CAM – Computer Aided Manufacturing – Manufatura Assistida por 
Computador. 
o CIM – Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por 
Computador.
RESUMO DO TÓPICO 1
15
1 A palavra sistema significa um conjunto de elementos, a palavra flexível 
significa a facilidade de se acomodar às circunstâncias, algo ajustável, 
portanto, qual é o conceito de Sistemas Flexíveis de Manutenção – SFM?
2 Baseado no conceito de Sistemas Flexíveis de Manutenção – SFM e tendo 
em vista que para ser efetivo o conceito deve ser implementado e validado, 
determine como seria o processo produtivo da empresa em que você 
trabalha ou qualquer outro processo produtivo, incluindo como seriam os 
componentes de hardware e software.
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2
TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
O arranjo físico de uma operação produtiva define o posicionamento dos 
recursos físicos de transformação, basicamente definir o arranjo físico é planejar a 
localização da instalação, máquinas, equipamentos e pessoas. 
Mudanças de arranjo físico impactam diretamente na produtividade e 
tempo de produção dos produtos, portanto é imprescindível que ao planejar o 
arranjo físico de uma empresa identifique-se profundamente os produtos que 
estão sendo produzidos.
Existem três situações que impactam diretamente nas decisões de arranjo 
físico, sendo elas:
• Dificuldade de mudança: muitas vezes, o arranjo físico pode ser uma 
atividade longa e demorada devido à complexidade de instalação e ajuste dos 
equipamentos, ou até mesmo pela sua dimensão física.
• Rearranjo físico: o rearranjo físico de um parque fabril pode interromper 
o funcionamento temporário da linha, gerar atrasos nas entregas e baixa no 
faturamento.
• Erro na definição do arranjo físico: o arranjo físico errado pode delimitar fluxos 
de processos muito longos e confusos, gerar estoques de produtos em processo 
excessivos, filas, tempos de processamento mais longos do que o necessário, 
entre outras perdas.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
18
2 TIPOS DE PROCESSOS PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM
A escolha do tipo de processo é de extrema importância, pois é nesse 
momento que se inicia toda a estratégia de determinação do arranjo físico, porém 
é necessário levar em consideração as especificações do produto a ser produzido 
como entradas para a tomada de decisão.
Assim como qualquer atividade de planejamento, a definição do arranjo 
físico também não é diferente, portanto é necessário iniciar pelos objetivos ou 
estratégias, selecionar o tipo de processo, definir qual é o melhor arranjo físico e 
detalhar o projeto, conforme mostra a Figura 8:
FIGURA 8 – PROCESSO DE DECISÃO DO ARRANJO FÍSICO
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Fluxos de recursos 
transformados 
pela produção
Posição física de 
todos os recursos 
de transformação 
Serviço profissionais 
Loja de serviços
Serviços em massa
Processo por projeto
Processo jobbing
Processo em lotes ou bateladas
Processo em massa 
Processo contínuo
Projeto detalhado 
de arranjo físico
Tipo básico de 
arranjo físico
Tipo de processo
Objetivos de 
desempenho 
estratégicos
Volume e 
variedade
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
FONTE: Slack (2002)
Para definir o tipo de processo é necessário levar em conta as variáveis de 
volume e variedade de produtos, pois de acordo com o nível de customização dos 
produtos fabricados e o volume necessário é que será determinado se o processo 
é por projeto, jobbing, lotes, produção em massa ou contínuos.
TÓPICO 2 | TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
19
FIGURA 9 – TIPOS DE PROCESSOS
FONTE: Slack (2002)
• Processo de projeto: geralmente produtos com alto grau de customização, recursos 
dedicados e tempos de fabricação dos produtos mais longos. A característica 
principal deste processo é alta variedade e baixo volume. Exemplos: construção 
de navios, construção de túnel, produção de novelas, filmes etc.
FIGURA 10 – FABRICAÇÃO DE NAVIO CARGUEIRO
FONTE: <http://ectjoinville.com/AttractionsAndEquips/HowWorksDetail/8647>. 
Acesso em: 7 ago. 2018.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
20
• Processo de jobbing: muito semelhante ao processo de projeto, com alta variedade 
e baixo volume, porém a diferença é que no processo de jobbing realiza-se 
o compartilhamento dos recursos de operação com os demais produtos. Os 
processos de jobbing produzem mais itens e geralmente um pouco menores 
do que os processos de projeto, mas nos dois processos o grau de repetição 
é baixo e na maioria das vezes os trabalhos serão únicos. Exemplos: gráfica 
que produz ingressos ou panfletos para eventos exclusivos, restauradores de 
móveis, restauradores de joias etc.
• Processos em lotes ou bateladas: os processos em lotes ou bateladas são muito 
semelhantes aos processos de jobbing, porém os processos em lotes não possuem 
a mesma variedade que os processos de jobbing. A característica principal dos 
processos em lotes ou bateladas é que quando um produto é fabricado é feito 
um lote de produção e não apenas um produto, portanto, neste processo, 
enquanto o lote está sendo fabricado existe a repetitividade de produtos dentro 
de cada lote. Neste processo, o tamanho do lote independe, podendo ser de 
dois produtos ou até mesma de uma grande quantidade. Exemplos: fabricação 
de máquinas, fabricação de produtos químicos, fabricação de roupas etc.
• Processos de produção em massa: produzem bens de baixa variedade e alto 
volume. Podemos exemplificar este processo com a fabricação de pneus, se 
forem levados em consideração todos os tipos diferentes de pneus seria 
uma gama grandiosa, porém toda essa gama de pneus diferentes não afeta 
o processo, visto que são fabricados da mesma forma e diferem apenas em 
algumas dimensões. As características principais desse processo são a alta 
repetitividade e a previsibilidade da operação. Exemplos: fabricação de 
automóveis, fabricação de lâmpadas, fabricação de televisores etc.
• Processos contínuos: esse processo é muito semelhante ao processo de produção 
em massa, porém operam com volumes ainda maiores e variedade ainda mais 
reduzida. A característica principal desse processo é operar por períodos de 
tempos muito longos sem a necessidade de paradas ou alteração do mix de 
produtos. Existem situações em que os produtos fabricados são inseparáveis 
ou até mesmo linhas dedicadas apenas para um produto, fazendo com que o 
processo se torne ininterrupto. Exemplos: fabricação de papel, refinarias de 
petróleo, siderúrgica etc.
TÓPICO 2 | TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
21
FIGURA 11 – FABRICAÇÃO DE PAPEL
FONTE: <http://suzanoblog.provisorio.ws/maquina-de-papel-de-mucuri-faz-20-anos/>. 
Acesso em: 7 ago. 2018.
Agora quejá vimos todos os tipos de processos existentes, é possível 
delimitar os arranjos físicos mais adequados para cada tipo de atividade, 
respeitando o tipo de processo que está sendo utilizado para produção.
Recursos transformadores são instalações, máquinas, funcionários e 
todos os recursos que agem, transformam ou exercem alguma alteração nos recursos 
transformados.
Recursos transformados são os materiais, matérias-primas, componentes e serviços que 
sofrem a ação realizada pelos recursos transformadores.
Exemplo: Se imaginarmos um marceneiro lixando uma parede de madeira, o marceneiro, 
a lixa e demais utensílios serão os recursos transformadores e a parede de madeira será o 
recurso transformado.
NOTA
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
22
3 ARRANJO FÍSICO PARA OS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFMA
Agora que você já conhece os tipos básicos de processo é necessário 
conhecer as tipologias de arranjos físicos e a relação de sua aplicação com cada 
um dos processos, pois será possível perceber que para cada processo tem-se um 
arranjo físico com maoir afinidade.
Na prática, temos apenas quatro tipos básicos de arranjos físicos:
• Arranjo físico posicional: também conhecido como arranjo físico por posição 
fixa, esse arranjo tem como principal característica que o produto ou serviço 
resultante do processo fica imóvel e os recursos transformadores se movem até 
ele, isto é, máquinas, instalações, pessoas se movem conforme a necessidade e 
o produto fica estático. Exemplos:
o Construção de um túnel – não temos como transportar um túnel completo, 
portanto ele é construído no local em que será utilizado.
o Cirurgia – o paciente fica deitado na maca e os médicos, enfermeiros, 
utensílios e aparelhos são deslocados conforme a necessidade.
o Manutenção de grandes máquinas – o mecânico se desloca até o equipamento, 
visto que seria inviável deslocar o equipamento até o setor de manutenção.
o Construção de um navio – o navio é construído em um local fixo e todos 
os recursos necessários para a construção se deslocam até ele, devido ao 
tamanho do produto.
Slack (2002) define um canteiro de obras como um exemplo de arranjo físico 
posicional, já que existe uma quantidade de espaço limitada que deve ser alocada 
aos vários recursos transformadores, porém ele salienta que o principal desafio em 
projetar esse arranjo físico seria a alocação das áreas dos canteiros para cada um 
dos subcontratados, sem que um interfira no trabalho do outro e que tenham o 
espaço necessário para realizar suas atividades e armazenar os seus suprimentos.
FIGURA 12 – EXEMPLO DE ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
FONTE: <https://pt.slideshare.net/engmetodos/aula-engmet-parte-3>. 
Acesso em 7 ago. 2018.
TÓPICO 2 | TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
23
• Arranjo físico por processo: também conhecido por arranjo físico funcional, 
esse arranjo é assim chamado devido às necessidades e conveniências dos 
recursos transformadores que constituem o processo de fabricação, isto é, no 
arranjo físico por processo os recursos transformadores são agrupados por 
similaridade de processo e não mais pelo produto, como é o caso do arranjo 
físico posicional. Exemplos:
o Usinagem de peças especiais – alguns processos que necessitam de instalações 
especiais, como tratamento térmico, pintura, ou até mesmo esmeriladores 
que atingem alto grau de utilização e necessitam estar em local de fácil acesso 
e manuseio.
o Supermercado: possui área destinada aos vegetais, outra área com as carnes 
e embutidos, enlatados, produtos químicos e de limpeza. Esses produtos 
são segregados em áreas de acordo com a tecnologia necessária para 
armazenagem e facilidade de reposição do produto.
FIGURA 13 – EXEMPLO DE ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO MOSTRANDO O CAMINHO 
PERCORRIDO APENAS POR UM CLIENTE
FONTE: Slack (2002)
• Arranjo físico celular: nesse arranjo físico os recursos transformados são 
predestinados a movimentar-se para uma parte da produção chamada de 
célula, que é onde os recursos transformadores são agrupados para realizar 
uma fase do processamento dos recursos transformados ou produtos. A célula 
pode possuir um arranjo físico interno por processo ou por produto, lembrando 
que os recursos transformados vão passando de célula em célula até completar 
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
24
o ciclo produtivo total. Esse arranjo físico busca simplificar e ordenar o fluxo 
característico e desordenado do recurso transformado que ocorre no arranjo 
físico por processo. Exemplos:
o Área de produtos específicos dentro de um supermercado – alguns clientes 
utilizam o supermercado para realizar refeições, portanto um setor de 
lanches pode ser considerado uma célula, visto que se ele não existisse, 
o cliente teria que procurar cada item que compõe o lanche, ao longo do 
supermercado e montá-lo antes de comer.
o Maternidade de um hospital – mulheres grávidas com gestações estáveis 
podem utilizar apenas a maternidade do hospital sem necessitar de áreas de 
suporte ao pronto atendimento, como urgência e emergência.
Na figura a seguir é possível verificar uma loja de departamentos que 
possui vários segmentos dentro dela, formando várias células, como célula de 
livros e vídeos, célula de calçados, perfumes e joias, esportes, roupas masculinas, 
doces, jornais, revistas e papelaria, roupas femininas, malas e presentes. Perceba 
que neste exemplo existem vários pontos de caixas espalhados pela loja, 
buscando otimizar o tempo de compra do cliente dentro da loja e evitando filas 
de pagamento, visto que os caixas estão estrategicamente distribuídos entre as 
células. No caso deste exemplo, a simples escolha do melhor arranjo físico pode 
representar aumento de vendas, pois o cliente tem mais facilidade para procurar 
os produtos, consegue analisar melhor os que deseja adquirir, consegue localizar-
se facilmente dentro da loja, entre outros benefícios.
FIGURA 14 – EXEMPLO DE ARRANJO FÍSICO CELULAR
FONTE: Slack (2002)
TÓPICO 2 | TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
25
• Arranjo físico por produto: este arranjo físico consiste basicamente na alocação 
dos recursos transformadores de acordo com a necessidade dos recursos 
transformados, isto é, a prioridade neste tipo de arranjo físico são os recursos 
transformados. Essa tipologia de arranjo físico é também chamada de arranjo 
físico em linha ou em fluxo, pois as atividades são sequenciadas de maneira a 
favorecer a transformação do produto ou serviço que está sendo constituído. O 
arranjo físico por produto é extremamente claro e previsível, o que possibilita 
maior controle, padronização e uniformidade das operações. Exemplos:
o Checking de viagem no aeroporto – todos os clientes que chegam ao aeroporto 
necessitam realizar o procedimento de conferência de documentação, 
pesagem e despacho da bagagem, exatamente da mesma forma.
o Restaurante self-service – Geralmente todos os clientes seguem a mesma 
sequência de serviços: entrada, prato principal, bebidas e sobremesa.
o Entrada de bancos – ao chegar no banco o cliente necessita colocar todos os 
objetos de metal em um compartimento separado, passar pelo raio-x, entrar, 
pegar seus pertences novamente e retirar a senha de atendimento.
o Fabricação de automóveis – todos os automóveis do mesmo modelo 
necessitam a mesma sequência de processos, sendo as atividades 
desenvolvidas com a mesma sequência de maneira gradativa até o final da 
linha, onde o automóvel está completamente montado. 
Essa tipologia de arranjo físico é mais utilizada em sistemas onde os 
produtos e serviços possuem maior padrão e baixa flexibilidade, visto que os 
processos necessitam possuir um nível de interação extremamente ajustado para 
que o sequenciamento das atividades do sistema opere de maneira eficiente. O 
arranjo físico por produtos é muito utilizado em processos contínuos de fabricação.
FIGURA 15 – EXEMPLO DE ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
FONTE: <https://pt.slideshare.net/WilianGattiJr/aula-gesto-da-produo-e-logstica-arranjo-fsico>.Acesso em: 9 ago. 2018.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
26
Agora que você já conhece os principais processos e arranjos físicos utilizados 
na manufatura, é importante fazer uma análise de identificação de qual é o melhor 
processo de fabricação e arranjo físico que se deve utilizar para cada tipo de produto 
em específico, porém é mandatório entender que existe uma relação combinatória 
entre os processos e arranjos físicos, conforme mostra a figura a seguir.
FIGURA 16 – RELAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE PROCESSO E OS DE ARRANJO FÍSICO
Tipos de processo em 
manufatura
Tipo básicos de arranjo físico 
Processo por projeto Arranjo físico posicional
Processo tipo jobbing
Arranjo físico por processo
Processo em lote
Processo em massa Arranjo físico celular
Processo contínuo Arranjo físico por produto
FONTE: Adaptado de Slack (2002)
Os SFM têm como característica principal a flexibilidade e adaptabilidade 
à variedade diferente de produtos, buscando equalizar os benefícios existentes 
com o padrão, volume e rapidez com os benefícios existentes na fabricação de 
um produto que atenda perfeitamente às necessidades e expectativas do cliente, 
necessitando muitas vezes de soluções sob medida. É extremamente claro e 
possível de perceber que isso são pontos extremamente complexos de se alcançar, 
visto que atender às expectativas e necessidades de cada cliente em específico 
sem a existência de um padrão, isto é, obter uma solução sob medida para cada 
cliente, é uma realidade encontrada em processos por projeto, já as características 
de volume, padrão e rapidez são encontradas em processos contínuos, portanto, 
o equilíbrio entre estes dois processos pode ser encontrado no processo de lotes 
ou bateladas, visto que é o intermediário entre variedade e volume.
TÓPICO 2 | TIPOS DE LAYOUT PARA OS SISTEMAS 
27
FIGURA 17 – EQUILÍBRIO ENTRE VARIEDADE, VOLUME E TIPOS DE PROCESSOS
FONTE: Adaptado de Slack (2002)
Os SFM não necessariamente precisam ser processos em lotes ou bateladas, 
porém o que está sendo evidenciado é que esse processo representa o ponto de 
equilíbrio entre a variedade e volume, possibilitando assim o maior nível de 
flexibilidade sem comprometer a produtividade.
Conforme mostrado na Figura 15, o processo de lotes ou bateladas possui 
relação forte com os tipos de arranjos físicos por processo e celular, possibilitando 
assim ao gestor a escolha do melhor arranjo físico relacionado ao seu produto. 
No que diz respeito ao nível de investimento e aproveitamento dos 
recursos, em se tratando dos SFM, o arranjo físico mais utilizado é o arranjo físico 
celular, justificado através da utilização dos componentes dos SFM, pois com um 
único manipulador é possível realizar operações em dois ou mais equipamentos, 
rateando o valor do investimento e melhorando atividades existentes na mesma 
célula de fabricação, cenário este que não se faz possível em um arranjo físico por 
processo, já que a movimentação dos recursos transformados não é prioridade 
em relação ao processo.
As características de variedade e volume fazem uma aproximação de 
qual é o melhor arranjo a ser escolhido para realizar a operação, porém, para ser 
mais preciso na escolha, Slack, Chambers e Johnston (2009) listam as principais 
vantagens e desvantagens de cada um dos quatro principais arranjos físicos, 
conforme mostrado na figura a seguir:
FIGURA 18 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO
Vantagens Desvantagens
Posicional
Flexibilidade alta de mix e produto. 
Produto ao cliente não movido ou 
perturbado. Alta variedade de tarefas 
para a mão de obra.
Custos unitários muito altos. 
Programação de espaço e atividade pode 
ser complexa. Pode significar muita 
movimentação de equipamento e mão 
de obra.
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
28
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009)
Além destas vantagens e desvantagens, é necessário levar em 
consideração a análise de custos fixos e variáveis, que por padrão é representada 
pelo gráfico disponível na imagem a seguir, onde tem-se na coluna (y) os custos 
e na linha (x) o volume. 
FIGURA 19 – CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS EM FUNÇÃO DO VOLUME
Custo Posicional
Use posicional
Use posicional ou processo
Use processo
Use processo ou celular
Use processo, celular ou produto
Use celular ou produto
Use produto
????
Volume
Produto
Celular
Processo
FONTE: Slack (2002)
Funcional
Alta flexibilidade de mix e produto. 
Relativamente robusto em caso de 
interrupção de etapas. Supervisão de 
equipamento e instalações relativamente 
fácil.
Baixa utilização de recursos. Pode ter 
alto estoque em processo ou filas de 
clientes. Fluxo completo pode ser difícil 
de controlar.
Celular
Pode dar um bom equilíbrio entre 
custo e flexibilidade para operações 
com variedade relativamente alta. 
Atravessamento rápido. Trabalho 
em grupo pode resultar em melhor 
motivação.
Pode ser caro reconfigurar o arranjo 
atual. Pode requerer capacidade 
adicional. Pode reduzir níveis de 
utilização de recursos.
Em linha
Baixos custos unitários para altos 
volumes. Dá oportunidade para 
especialização de equipamentos. 
Movimentação conveniente de clientes e 
materiais.
Pode ter baixa flexibilidade de mix. Não 
muito robusto contra interrupções.
Trabalho pode ser repetitivo.
Analisando a figura, é possível concluir que os custos fixos do arranjo 
físico posicional são mais baixos que qualquer outro tipo de arranjo físico, porém 
os custos variáveis da operação são altos, portanto a figura complementa a tomada 
de decisão levando em consideração a tipologia do arranjo físico em relação aos 
custos fixos e variáveis de sistema produtivo. 
29
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os tipos de processos, suas características e alguns exemplos onde são 
aplicados, sendo eles:
o Processos por projeto: muito alta variedade e volume muito baixo.
o Processos jobbing: alta variedade e baixo volume.
o Processos em lote ou batelada: médio volume e variedade média.
o Processos em massa: baixa variedade e alto volume.
o Processos contínuos: muito baixa variedade e volume muito alto.
• Os principais arranjos físicos têm suas vantagens e desvantagens, a seleção da 
melhor escolha leva em consideração a variedade, volume e custo. 
• Os quatro principais tipos de arranjo físico são:
o Arranjo físico fixo ou posicional;
o Arranjo físico por processo;
o Arranjo físico celular;
o Arranjo físico por produto.
• Cada tipo de processo possui relação com alguns tipos de arranjo físico em 
específico, o que é fundamental na escolha do processo de produção e o layout 
da empresa, levando em consideração as particularidades do produto, volume, 
variedade, custos fixos e custos variáveis, pois isso dará maior assertividade à 
seleção do layout.
30
1 O planejamento de um empreendimento inicia no momento em que o 
empreendedor tem a sua ideia inicial, passa para o plano de negócio, levanta 
as restrições impostas pelo mercado na fabricação de um produto, como as 
expectativas do cliente, variabilidade e volume de produção e assim inicia 
os seus estudos para definir o processo de fabricação e layout da planta. 
Baseado nisso, responda qual é o melhor processo para a escavação de uma 
mina e qual o melhor arranjo físico dos recursos para esse empreendimento.
2 Baseado em todo o conhecimento obtido ao longo deste tópico e valendo-se 
das características específicas de cada um dos tipos de processos, responda: 
qual é o processo que possibilita maior variedade de produtos e maior 
volume de produção em um arranjo físico por produto?
AUTOATIVIDADE
31
TÓPICO 3
APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE 
MANUFATURA – SFM
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Atualmente a globalização tem motivado organizações e empresas a 
evoluírem cada vez mais os seus processos de fabricação, buscando a redução 
de custos, sendo eles de várias formas, isenções em tributações, melhor 
aproveitamento de matéria-prima,redução de pessoas e processos etc.
Vamos citar um caso prático de uma empresa do setor metal-mecânico que 
flexibilizou a produção dos equipamentos, baseada nos conceitos dos Sistemas 
Flexíveis de Manufatura – SFM. Primeiramente será explanado o processo da 
forma como ocorria antes da implantação do SFM e depois de implantado, para 
que você consiga perceber as diversas vantagens e desvantagens deste sistema 
de manufatura, porém é importante salientar que esta solução foi desenhada 
exclusivamente para esta empresa e é recomendado que, ao desenhar um 
processo de manufatura flexível, isso seja considerado, pois sabemos que cada 
empresa possui as suas particularidades de operação que devem ser respeitadas 
para garantir a rentabilidade e perenidade do negócio.
O processo inicia com o recebimento de material, na portaria da empresa, 
sendo que conforme as transportadoras chegam, é realizada uma checagem da nota 
fiscal, cadastro do motorista e do caminhão. Posteriormente o caminhão é enviado 
para o setor de recebimento de materiais, que, muitas vezes, devido ao grande 
volume de recebimentos simultâneos, descarrega o caminhão e mantém o material 
sem realizar a conferência quantitativa; após estabilizar a demanda de descargas 
dos caminhões, é realizada então essa conferência e o material é liberado para o 
setor de gestão da qualidade, para realização das inspeções técnicas do produto e 
verificação da conformidade; após a aprovação da conformidade do material, ele é 
levado manualmente para o armazém, onde é armazenado em uma posição definida 
pelo operador e registrado no sistema. Quando o material é requisitado para entrar 
em processo, o operador deve coletá-lo na posição especificada no sistema e levá-lo 
até o setor produtivo manualmente, onde o equipamento é montado e transportado 
ao setor de embalagem; após ser embalado, é enviado para expedição e aguarda o 
carregamento para entrega ao cliente.
32
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FIGURA 20 – PROCESSO ANTES DA IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS
 DE MANUFATURA – SFM
FONTE: O autor
Analisando a Figura 19 é perceptível a presença de várias pessoas ao longo 
do processo realizando a conectividade entre os setores, além da necessidade 
de movimentações excessivas. Percebe-se também que, neste modelo exposto, a 
área de montagem é muito ampla e, por ser um único espaço, sem nenhuma 
segmentação, pode ocorrer perda de material dentro do próprio processo de 
montagem, o que irá ocasionar desvios de tempo e custo de montagem.
Outro grande problema desse método produtivo é que, como o processo de 
movimentação, transporte e cadastramento no sistema é realizado manualmente 
pelo operador, existe uma baixa confiabilidade de informações, visto que existe 
grande número de informações cadastradas de maneira errada, materiais que 
segundo o sistema estão disponíveis em uma determinada posição e, quando 
requisitados, o operador não consegue encontrar, entre outros casos. Esse tipo de 
falhas possui repercussões gigantescas dentro dos processos produtivos, como 
baixa acurácia de estoque, aumento do lead time de montagem, aumento do valor 
dos estoques e perda de confiabilidade de entrega junto ao cliente.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
33
FONTE: O autor
FIGURA 21 – CAMINHO PERCORRIDO PELO MATERIAL AO LONGO DO PROCESSO
Na figura acima é possível perceber a movimentação realizada pelo 
material, formando algumas movimentações desnecessárias de idas e vindas 
entre os setores, sem nem mesmo considerar o percurso interno dos setores.
Devido a essa série de desvantagens encontradas, a empresa decidiu 
organizar os processos com base no SFM, visando maior nível de automação 
entre os processos e redução da utilização da mão de obra na parte operacional, 
buscando alocar esses funcionários para atividades táticas, deixando o processo 
fluir de maneira automática.
No novo modelo baseado nos SFM, os processos tornaram-se muito 
mais rápidos, enxutos e efetivos, desde a emissão da nota fiscal por parte do 
fornecedor, que, ao realizar o envio da mercadoria, entra no site da empresa e faz 
o agendamento da descarga do material no dia e horário disponíveis no aplicativo 
de agendamento e já anexa o arquivo digital da nota fiscal. O setor fiscal, por 
sua vez, valida as informações pertinentes ao material, enquanto os setores de 
compras e planejamento verificam se as informações constantes na nota fiscal são 
pertinentes ao que foi solicitado no pedido de compra. Após essas conferências 
serem analisadas e validadas, o sistema libera o agendamento de descarga para o 
usuário da portaria, que, ao receber o caminhão (agora com horário determinado, 
34
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
evitando os recebimentos concomitantes, que anteriormente geravam problemas), 
faz o cadastro do motorista e uma câmera instalada no portão de entrada registra 
o caminhão, que segue para o setor de recebimento. 
Ao receber os materiais, agora o operador de recebimento (recebimento e 
inspeção da qualidade foram integrados) realiza as análises técnicas e apenas cola 
uma etiqueta gerada pelo sistema através da ordem de compra com um código 
de RFID (note que a quantidade de peças é garantida pelo número de etiquetas 
geradas pelo sistema, pois cada peça do material recebe a sua etiqueta) e destina 
para o setor de armazenagem, onde o material passa por uma trave fixada no 
portão de entrada do armazém automatizado, a leitura do produto é realizada e 
o material depositado automaticamente em uma posição escolhida pelo sistema 
de acordo com os critérios cadastrados para o material, como disponibilidade do 
armazém, giro de estoque etc. 
Ao ser requisitado pelo sistema de acordo com o período de início 
da montagem, o robô do armazém automático coleta o material na posição 
anteriormente armazenada e disponibiliza no portão de saída do armazém, onde 
está fixada outra trave que, ao ler o código de RFID, fará o registro no sistema 
informando que o material saiu do armazém e está indo para a área de montagem. 
O material é levado do armazém para a área de montagem através de AGV. 
O setor de montagem, agora segmentado em vários boxes de montagem, 
possibilita ao sistema saber onde os materiais devem ser entregues pelo AGV e 
também onde determinado produto será ou está sendo montado.
 Após montado, o produto é embalado ainda no box de montagem e 
recebe uma nova etiqueta de RFID, que representa o produto completo, com 
todas as demais etiquetas dos materiais que compõem o produto completo, 
comissionadas a ela. É importante perceber também que todo o processo de 
montagem e embalagem é realizado por um manipulador robótico que atua nas 
três direções (x, y, z), sendo que a partir do momento em que o robô completa o 
processo de montagem e embalagem, ele automaticamente informa ao sistema 
que o produto está finalizado, então o AGV realiza a coleta do produto no box de 
montagem e entrega na expedição, onde estará disponível para envio ao cliente.
A utilização do RFID para rastreabilidade e apontamento do material ao 
longo de cada processo possibilita que a empresa tenha controle total sobre as 
operações e também sobre a armazenagem dos materiais, fazendo com que o gestor 
consiga identificar exatamente em que ponto da linha planta está um determinado 
material em tempo real, facilitando assim o controle e gestão da empresa. 
O armazém automático, por sua vez, garante a máxima acurácia de 
estoque, visto que não existe interação humana dentro dele, a garantia de 
armazenagem correta de cada material para não causar nenhum tipo de avarias 
ou danos ao material, além do baixo custo de operação e rapidez nas operações 
de picking e refilling.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
35
Picking: Processo de separação dos materiais.
Refilling: Processo de reabastecimento dos materiais.
NOTA
FIGURA 22 – PROCESSO APÓS IMPLANTAÇÃODE SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FONTE: O autor
36
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
Após a implantação dos Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM, 
é possível perceber a redução drástica do número de pessoas realizando as 
operações de chão de fábrica, causando uma redução considerável no custo de 
operação, visto que todas as tecnologias utilizadas (armazém automático, AGV e 
robôs) possuem custo elevado de aquisição e instalação, porém custo de operação 
extremante reduzido.
FIGURA 23 – CAMINHO PERCORRIDO PELO MATERIAL AO LONGO DO PROCESSO APÓS A 
IMPLANTAÇÃO DO SFM
FONTE: O autor
É importante perceber a melhoria no fluxo de materiais, onde o material 
percorre as operações em um único sentido até a expedição, devido ao fluxo 
de movimentação padronizado pelo AGV e a garantia de realização correta do 
picking realizado pelo armazém automático.
Além de todos esses ganhos, não podemos deixar de mencionar que a 
tecnologia de RFID permite a realização de inventários em curtos espaços de 
tempo, possibilitando até mesmo a realização de inventários diários, afinal não 
é necessário que o operador realize a contagem das peças, mas apenas passe o 
coletor de frequência no ambiente em que deseja realizar o inventário e o próprio 
sistema realiza a contagem.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
37
Agora que já estudamos a alteração de um sistema produtivo convencional 
para um Sistema Flexível de Manufatura, é o momento de entender as possíveis 
aplicações dos SFM.
As aplicações de Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM podem ser as 
mais variadas possíveis, aplicadas integral ou até mesmo parcialmente. Sabe-
se que, por serem tecnologias ainda um pouco caras para serem adquiridas, as 
empresas preferem adquirir de maneira gradual, atuando primeiramente nos 
“processos gargalos” ou processos que geram algum tipo de problema à saúde 
dos operadores, e aos poucos ajustam seus sistemas produtivos aos SFM.
A figura a seguir mostra a operação de um manipulador usinando peças 
em um torno, retirando as peças do buffer de entrada e fixando-as dentro do 
torno, após a conclusão da atividade o manipulador realiza a extração e deposita 
no buffer de saída.
FIGURA 24 – MANIPULADOR REALIZANDO A OPERAÇÃO DE UM TORNO
FONTE: <http://www.arvsystems.com.br/integrador-robos>. Acesso em: 14 ago. 2018.
Existe uma gama variada de aplicações, até mesmo para os próprios 
manipuladores, de acordo com a precisão e sensibilidade necessária em cada 
uma das aplicações, pois na figura a seguir é possível verificar a aplicação de 
um robô de pintura de janelas, onde é necessário realizar a leitura do formato da 
peça, ajustar a distância correta do bico em relação à peça, diâmetro do leque de 
tinta, intensidade de aspersão da tinta, bem como os ângulos de direção do braço 
para garantir que todas as faces e cantos da peça serão pintados.
Esse tipo de aplicação de manipuladores em processos de acabamento 
necessita de muita perfeição nos movimentos, para que o processo consiga 
garantir a qualidade final do produto, porém os principais diferenciais de 
realizar essas atividades com manipuladores são a economia de material (tinta) e 
estabelecimento do padrão da atividade, consequentemente, redução da variância 
do processo e aumento dos índices de qualidade.
38
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FIGURA 25 – MANIPULADOR REALIZANDO PINTURA DE JANELAS
FONTE: <http://www.emobile.com.br/site/industria/cefla-ligna-2017-industria40/>. 
Acesso em: 14 ago. 2018.
As aplicações de robôs ao dia a dia não param por aí, pois em setembro 
de 2016 uma empresa americana fabricante de pizzas incorporou a utilização 
de robô no processo de fabricação de suas pizzas, onde cada um dos robôs é 
responsável por uma atividade diferente no processo, isto é, um coloca cebola, 
outro inclui o tomate, outro adiciona os molhos e assim sucessivamente, até 
finalizar a construção da pizza. A linha de produção de pizzas foi criada para 
otimizar o tempo de fabricação das pizzas e disponibilizar mais tempo para a 
entrega da pizza nas casas dos americanos com a mesma qualidade de uma pizza 
retirada no balcão da empresa.
A empresa americana afirma que desde a solicitação do pedido da pizza 
até a entrega da pizza na casa do cliente, o tempo máximo aceitável pela empresa 
é de 30 minutos, com todos os ingredientes devidamente dispostos em seus 
devidos locais, sem perdas de qualidade e/ou aparência oriundas da produção 
ou entrega das pizzas.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
39
FIGURA 26 – ROBÔ UTILIZADO NA FABRICAÇÃO DE PIZZAS
FONTE: <https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2016/09/empresa-cria-
robos-que-fazem-pizza-sozinhos-.html>. Acesso em 14 ago. 2018.
Agora que você já conhece várias formas possíveis de aplicação de robôs 
em sistemas de manufatura, é necessário conhecer um pouco mais sobre as 
aplicações do AGV – Automated Guided Vehicle, ou veículos autoguiados.
Assim como os robôs, o AGV pode ser utilizado em várias formas 
de aplicação, porém não podemos esquecer que sua função é de transporte 
dos materiais, peças e/ou produtos acabados. O AGV pode ser utilizado para 
reabastecimento de material em linhas de produção, conforme mostrado na 
figura a seguir, onde o AGV está equipado com um manipulador acoplado à parte 
traseira e ao se locomover ao longo da linha produtiva realiza o abastecimento de 
insumos nos devidos postos de trabalho, estantes flow rack, supermercado, ou o 
que for necessário.
Supermercado: nome utilizado para um pequeno armazém disponível na área 
produtiva, responsável pelo reabastecimento da linha produtiva, geralmente responsável 
pelo reabastecimento de itens de pequeno porte, como parafusos, arruelas, rebites etc.
NOTA
40
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FIGURA 27 – AUTOMATED GUIDED VEHICLE EQUIPADO COM MANIPULADOR PARA 
REABASTECER SUPERMERCADO
FONTE: <https://www.azom.com/article.aspx?ArticleID=15531>. Acesso em: 14 ago. 2018.
Além deste modelo de AGV, é fundamental tomar conhecimento da 
existência dos modelos menores utilizados para reorganização de armazéns, 
estantes, gôndolas e produtos unitizados em palete, que podem ser utilizados 
em ambientes variados, por exemplo, centros de distribuição ou logística, 
organização ou priorização de produtos dentro de armazéns ou até mesmo para 
abastecimento de linha com volumes unitizados ou realizados através de estantes, 
o que pode ser uma solução ótima para produtos que são compostos de kits ou 
peças correlacionadas, por exemplo, a fixação de duas peças que necessitam 
de parafusos, arruelas e porcas. Neste exemplo, o AGV pode levar a proporção 
determinada (para cada parafuso utilizado, serão utilizadas duas arruelas e uma 
porca) de todos os produtos em uma única entrega.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
41
FIGURA 28 – AGV MOVIMENTANDO UMA ESTANTE DE PRODUTOS DENTRO DO ARMAZÉM
FONTE: <http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-4085650/Amazon-s-robot-army-
revealed-Firm-45-000-bots-world.html>. Acesso em: 14 ago. 2018.
Você pode estar se perguntando neste momento se existem AGV’s 
apenas para cargas de pequenos volumes ou pesos, então vamos ajudá-lo na 
resolução desta dúvida com a apresentação da figura a seguir, onde o AGV está 
movimentando um trator-carregadeira de aproximadamente 20 toneladas ao 
longo de sua montagem, enquanto são adicionados os periféricos ao chassi ou 
carcaça do trator.
Perceba que, assim como os demais tipos de AGV, esse também possui 
vários comandos para possíveis interações manuais com o operador, mesmo ele 
possuindo todos os sensores de direção, posicionamento e varredura do local 
em que está transitando, facilitando caso exista a necessidade de desligamento 
ou alteração de procedimento que extrapole o padrão de operação pelo qual foi 
dimensionado.
42
UNIDADE 1 | COMPONENTESDOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FIGURA 29 – AGV UTILIZADO NA LINHA DE MONTAGEM DE TRATORES-CARREGADEIRA
FONTE: <http://www.elmundo.es/economia/2015/03/13/5502ae7422601d814e8b4572.html>. 
Acesso em: 14 ago. 2018.
Os armazéns automatizados também fazem uso de AGV que transitam 
apenas internamente aos corredores existentes entre as estruturas porta-paletes, 
que fazem o picking e refilling do armazém pelo mesmo robô, porém com a 
possibilidade de operação, com picking e refilling sendo feitos pelo mesmo lado, 
ou um em cada lado da testada do armazém. 
A figura a seguir mostra com detalhes a entrada do armazém, onde são 
armazenadas caixas, com entrada e saída pelo mesmo lado da testada do armazém, 
sendo que o robô consegue carregar ou descarregar o material em ambos os lados, 
tanto na esteira da esquerda quanto na esteira da direita, possibilitando assim 
operações em que ele sai do armazém fazendo picking de um material e retorna 
fazendo refilling de outro na mesma operação.
Nas operações de armazéns automatizados é extremamente importante 
que os materiais estejam armazenados adequadamente dentro dos paletes, caixas 
ou contentores, para que não ocorra nenhum acidente ou choque com qualquer 
parte da estrutura ou com o robô, por isso, ao entrar pela esteira o material passa 
por sensores que realizam a leitura da posição e realizam a conferência através do 
peso para ver se o que está sendo alimentado no sistema confere com o que está 
sendo enviado para dentro do armazém.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
43
FIGURA 30 – ROBÔ NA ENTRADA DO ARMAZÉM AUTOMATIZADO
FONTE: <http://www.s-gallardo.com/portfolio/miniload-almacen-automatico-para-cajas/
attachment/4833/>. Acesso em: 14 ago. 2018.
A imagem a seguir mostra um armazém com grande volume de caixas 
e elucida muito bem o conceito de aumento da densidade dos estoque através 
do aproveitamento dos espaços, pois é possível verificar que praticamente todos 
os espaços estão sendo ocupados por caixas, restando apenas o necessário para 
entrada e saída do robô com o material, sem a necessidade de perdas de espaço com 
largos corredores necessários para transitar com paleteiras convencionais, além 
de considerar o fato de que os robôs possuem velocidade de locomoção interna 
extremamente alta se comparada a sistemas de armazenagem convencionais.
44
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
FIGURA 31 – DENSIDADE DE ESTOQUE EM ARMAZÉM AUTOMATIZADO
FONTE: <https://www.logismarket.com.mx/mecalux-mexico/transelevadores-para-
cajas/1441941575-1223503743-p.html>. Acesso em 14 ago. 2018.
Os armazéns automatizados possuem uma estrutura extremamente 
verticalizada e índices muito elevados de utilização do espaço, possibilitando a 
redução das áreas de armazenagem, liberando maior espaço para atividades que 
agregam valor ao produto e também a redução do custo de armazenagem, visto que 
este cálculo leva em consideração a área ocupada para armazenagem dos materiais.
FIGURA 32 – VERTICALIZAÇÃO DO ARMAZÉM
FONTE: <https://www.sick.com/es/es/sectores/sistemas-de-almacenamiento-y-transporte/
transelevadores-unidades-de-desplazamiento-y-de-elevacion/c/g296184>. Acesso em: 14 ago. 2018.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
45
Essa estrutura de armazenagem pode alcançar até 40 metros de altura, 
além de possibilitar que as paredes de fechamento fossem fixadas à estrutura 
porta-paletes, gerando valores mais atrativos até mesmo para a construção do 
armazém e viabilizando a estrutura civil da obra. 
Outro ponto importante a ser destacado é que esses robôs possuem 
redundância, permitindo a continuidade da operação mesmo com alguma peça 
apresentando alguma avaria, isso possibilita a regularidade da operação até 
existir a possibilidade de realizar a parada para manutenção e/ou substituição da 
peça avariada.
46
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
LEITURA COMPLEMENTAR
FMS – PROJETO E ENGENHARIA CONCORRENTE
Um FMS é definido como um sistema de produção integrado e 
automatizado contendo:
a) Equipamento de processo Flexível, normalmente máquinas automatizadas com 
controle numérico e equipadas com habilidade de mudança de ferramentas 
rápida,
b) Equipamento de manipulação de materiais, inclusive linhas de transferência 
ou correias de transporte, empilhadeiras, elevadores, veículos com guia 
automatizados (AGVS), como também armazenamento automatizado e 
sistemas inventário-controlado como armazenamento automatizado e sistemas 
de recuperação (ASRS),
c) Sofisticada comunicação computadorizada e sistemas de controle que integram 
processo e equipamento de manipulação material, e
d) Uma estrutura de suporte de manutenção moderna que pode devolver o 
sistema ao normal depois de falha de equipamento. O projeto de tais instalações 
é um esforço multidisciplinar demorado com vários objetivos relacionados, 
que podem incluir a minimização da duração do ciclo de transferência, 
trabalho-em-progresso e outros inventários, tempo de instalação e a quantia 
de investimento fixo requeridas.
Outros objetivos operacionais, como a maximização de flexibilidade, 
reatividade (ou a habilidade para controlar contingências), também deveriam ser 
levados em conta, além da disponibilidade e produtividade, devido aos trabalhos em 
lotes, séries de dimensão pequenas e médias, além de volumes de produção de massa.
Flexibilidade é um objetivo particular importante de projeto, implicando 
que a mesma linha de produção pode ser usada para diferentes produtos, 
consecutivamente ou simultaneamente, sem custos de transformação principais. 
Stigler introduziu o conceito primeiro em 1939 com o declive na função custo 
de produção. É dito que um sistema é flexível se a função custo de produção é 
praticamente plana para um determinado intervalo de volume, significando que 
um leve aumento em volume aumentará muito pouco os custos de produção.
Uma representação gráfica é provida abaixo para mostrar que a tecnologia 
II é muito mais flexível que a tecnologia I no intervalo de produção VI - V2. Na 
literatura atual, este conceito é conhecido como flexibilidade de volume, mas o 
conceito foi ainda estendido para cobrir outras áreas.
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
47
VOLUME
TECHNOLOGY II
TECHNOLOGY I
V2V1
UNIT
PRODUCTION
COST
Browne propôs uma taxonomia de flexibilidade que é frequentemente 
usada como uma referência. Combinando esta taxonomia com aquela gerada por 
Sethi e Sethi (1990), flexibilidade pode ser definida com vistas a:
• Volume. 
• Combinações de Produtos (permitindo processo simultâneo de diferentes 
produtos).
• Partes (podem ser somadas ou podem ser eliminadas de uma linha de produção 
ou equipamento).
• Roteamento (caminhos de produção alternativos disponíveis no caso de 
desarranjo ou mudanças súbitas em padrões de demanda).
• Mudanças de produto design.
• Mudança na Sucessão de Processos.
• Máquinas-ferramentas. 
• Expansão do sistema global.
O conselho é priorizar estes tipos de flexibilidade e definir o tipo de 
flexibilidade exigido para o sistema específico sob consideração.
A vantagem econômica principal de tais sistemas é a capacidade de 
manufaturar partes e produtos economicamente e em volumes pequenos com 
a habilidade de responder a mudanças de mercado, problemas de qualidade, 
mudanças de design, programando conflitos com um baixo volume de ponto de 
equilíbrio, baixo custo de supervisão e baixos níveis de rejeição. As desvantagens 
são bem conhecidas: aquisição inicial de alto custo e dependência de manutenção 
altamente qualificada e pessoal de programação de computadores.
O conceito foi aplicado a uma gama extensiva de processos de 
manufaturas industriais que requerem forma e mudanças de forma (usinagem, 
moldagem de metal, injeção e moldagem de plástico, processamento de madeira 
e fibra), transformação química (plásticos, farmacêuticos), montagem (onde 
robôstiveram um impacto principal em projeto), informação (para monitorar e 
controlar fabricação, coordenação e tomada de decisão) e transporte (matérias-
primas, bens em processo, produtos acabados e outros recursos).
48
UNIDADE 1 | COMPONENTES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
A determinação de processo requer uma escolha de tecnologia (mão de 
obra, máquinas, fontes de energia e outras contribuições) para a qual os critérios 
mais importantes são viabilidade e custo.
A escolha de tecnologia requer ligação íntima com o projeto do produto, 
uma vez que está relacionada com as exigências funcionais e estéticas necessárias, 
possibilitando conhecer as demandas do mercado atual ou potencial.
Métodos de projeto para manufatura foram desenvolvidos como uma 
alternativa para diminuir o tempo de desenvolvimento total e melhorar a 
consideração da questão de ciclo de vida durante design de produto. Métodos de 
engenharia simultânea (ou concorrente) sugerem que produto e desenvolvimento 
de processo devessem proceder em paralelo, se possível. O padrão ISO 9000 de 
garantia de qualidade também acentua a coerência necessária entre produto e 
processos. O argumento é particularmente importante dada a curta vida média 
de produto e os ciclos de desenvolvimento de produto relativamente longos 
observados na indústria moderna.
 
 No projeto de processo, a escolha de equipamento, o conjunto ou passos 
de processamento e a sucessão destes determinarão o fluxo material pela planta 
futura, volumes e colocação física de matérias-primas, material em processo e 
bem-acabado, estrangulamento e áreas congestionadas representam a maioria 
das informações úteis para as decisões de planejamento. 
Escolha de equipamento é particularmente importante em projeto de 
FMS e os critérios de decisão deveriam incluir investimento total, facilidade de 
manutenção, obsolescência futura, suportar exigências de habilidade de mão de 
obra, consistência de qualidade, exigências de ferramentas, taxa de produção e 
flexibilidade global. Há frequentemente uma escolha entre o equipamento geral e 
de propósito especial, o primeiro projetado para acomodar uma gama extensiva 
de transformações.
O conjunto completo de critérios para avaliar escolhas de projeto de processo 
deveria incluir viabilidade tecnológica, considerações financeiras, exigências de 
treinamento para os operadores e pessoal de manutenção, compatibilidade com 
instalações existentes, exigências de matéria-prima, tamanho de equipamento e peso, 
como também outras exigências físicas (segurança, temperatura, água, desperdício 
etc.), facilidade de manutenção e exigências de peças de reposição de estoque.
Em geral, pressões econômicas na indústria de manufatura requerem 
resposta rápida a novos mercados e produtos, tudo sujeito a padrões de demanda 
incertos em um ambiente global muito competitivo. As tendências são para:
TÓPICO 3 | APLICAÇÕES DOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA – SFM
49
a) Aumentando competição global e pressão por menores custos;
b) Clientes exigentes com rápida mudança de expectativas;
c) Acelerando a evolução técnica; 
d) Pressões para encurtar tempos de execução (lead time) e diminuir trabalho-
em-progresso ao longo do sistema de produção;
e) Ciclos de vida de produto mais curtos e ciclos de R&D mais longos;
f) Demanda para flexibilidade de aumento de produção de sistema e eficiência 
global.
Plano de Layout de instalação efetivo exclusivo pode reduzir custos de 
manipulação materiais de 10% a 30%. Em adição, o plano de planta pode reduzir 
o custo do investimento inicial, material de trabalho em progresso e tempos de 
execução (lead times). 
Engenharia consecutiva ou serial conduz a demoras inaceitáveis devido 
à natureza sequente de atividades de projeto principais e correções necessárias. 
Decisões locais feitas por vários experts estão isoladas em tempo, espaço e 
função. Engenharia simultânea é, por outro lado, "uma aproximação sistemática 
ao projeto integrado, simultâneo de produtos e seus processos relacionados, 
incluindo manufatura e suporte". Esta aproximação é realizada para possibilitar 
aos desenvolvedores, a percepção de todos os elementos do ciclo de vida de 
produto desde a concepção ao descarte, inclusive qualidade, custo, programação 
e exigências de usuário. É uma aproximação de senso comum a produto e projeto 
de processo, como também suporte.
A especificação clara de requisições de produto por seu ciclo de vida 
desde o princípio da concepção pode conduzir a reduções de custo significantes 
tanto em projeto quanto em produção, assim como encurtar o processo de 
desenvolvimento.
Aproximações de engenharia simultânea integram as funções de projeto 
de produto, planejamento de processo, instalação, produção e distribuição final, 
como também os experts de várias funções, como projetistas de companhia, 
especialistas em R&D, engenheiros industriais, experts em automação e robótica, 
planejadores de produção e programadores, gerentes de marketing e outros.
Como consequência, a simultaneidade das atividades integra as visões de 
vários setores e funções para reduzir o tempo de projeto total significativamente. 
Há interesse particular em funções que aumentam qualidade e desempenho 
de produto, reduzam manufatura de produto ou custo de investimento, como 
também reduzam o tempo de execução (lead-time) para projeto e manufatura.
FONTE: <http://www.factoryoffactories.com/fof_br/fms_br.htm>. Acesso em: 14 ago. 2018.
50
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os Sistemas Flexíveis de Manufatura – SFM possibilitam:
o Transformar um processo convencional em um Sistema Flexível de 
Manufatura, eliminando a necessidade de pessoas e longos períodos de 
setup, por Automated Guided Vehicle – AGV, responsáveis pela movimentação 
dos materiais ao longo do processo, robôs manipuladores que realizam o 
processo de montagem dos produtos e, após finalizados, a embalagem para 
destinar à expedição.
o Conceituação e atualização de processos que possibilitam o ajuste do arranjo 
físico e melhoria do fluxo de materiais.
• Existem algumas aplicações de robôs, sendo eles robôs alimentadores de 
máquinas, braços robóticos de pintura e robôs aplicados ao ramo alimentício, 
fabricantes de pizza.
• Possuem algumas aplicações de Automated Guided Vehicle – AGV, em atividades 
de reabastecimento de linhas, integrados com robôs manipuladores, priorização 
e organização de armazém, e também AGV’s que suportam cargas excessivas, 
como o caso da fabricante de tratores-carregadeira, que movimenta seus 
tratores sobre AGV ao longo da linha de montagem.
• Os tipos de aplicação dos armazéns automatizados e suas características que 
tornam a operação atrativa financeira e operacionalmente:
o Densidades de estoques.
o Verticalização.
o Redução dos espaços.
o Custo de armazenagem.
51
1 Ao analisar o estudo de caso estudado no início do tópico é possível 
perceber que foi implantado o sistema de RFID ao processo, que consiste 
basicamente a etiquetas de radiofrequência que são coladas aos materiais e 
que possibilitam a contagem e conferência automática através das traves ou 
coletores de radiofrequência. Baseado nestas informações, evidencie dois 
benefícios gerados pela implantação do sistema de RFID.
2 Utilize como base todas as informações coletadas e conceitos assimilados 
neste tópico para mapear o sistema produtivo da empresa em que você 
trabalha ou de algum processo produtivo que você conhece e desenhe o 
layout atual do processo. Feito isso, aplique os conceitos de SFM, ajustando 
esse sistema produtivo ao SFM.
AUTOATIVIDADE
52
53
UNIDADE 2
MANUFATURA CELULAR
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer as principais características das células de manufatura;
• conhecer ferramentas de configuração das células;
• saber como padronizar as operações dentro das células de manufatura;
• conhecer os conceitos de balanceamentode linha e saber como balancear 
uma célula de manufatura;
• assimilar conceitos de troca rápida de ferramentas e suas mais variadas 
aplicações;
• conhecer os benefícios da integração da troca rápida de ferramentas em 
uma célula de produção balanceada e padronizada.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você 
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
TÓPICO 2 – PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
TÓPICO 3 – BALANCEAMENTO DE LINHA 
54
55
TÓPICO 1
CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE 
MANUFATURA
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Conforme estudado ao longo da unidade anterior, os Sistemas Flexíveis 
de Manufatura – SFM possuem certa afinidade com a manufatura celular, devido 
às mais diversas características obtidas pelo layout e tipo de processo utilizado 
nesta classe de manufatura.
Para Slack (2002), o arranjo físico celular é definido como aquele em 
que os recursos que estão entrando em operação, ou recursos transformados, 
são selecionados a passar por uma célula específica de fabricação, onde estão 
instalados os recursos transformadores necessários para realização da operação 
desejada, sendo que após a realização desta etapa, os recursos transformadores 
seguem para a próxima etapa do processo.
Dessa forma, é possível compreender outra característica existente nas 
células de manufatura, que é a de possibilitar o arranjo de máquinas diferentes 
na mesma célula que possam fabricar um produto completo ou parte dele, com 
flexibilidade quanto ao tamanho do lote de cada produto, mantendo níveis de 
qualidade elevados.
Assim como nos demais tipos de manufatura, na manufatura celular 
também é necessário que os equipamentos estejam devidamente dimensionados 
e posicionados dentro de cada célula, que o posicionamento das células 
respeite a ordem lógica de fabricação do produto, sem falar nos indicadores de 
monitoramento e controle necessários para manter o processo sempre operando 
com a eficiência esperada, além de respeitar o padrão de processo necessário para 
atuar sempre com melhoria contínua, buscando os melhores índices possíveis de 
rentabilidade, velocidade, custo, qualidade etc.
Nesta unidade será estudada de maneira mais detalhada a configuração das 
células de manufatura, bem como a padronização das operações, balanceamento 
de linha e trocas rápidas de ferramentas, o que possibilitará a você, acadêmico, o 
conhecimento da dinâmica da manufatura celular.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
56
2 CONCEITO DE CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE 
MANUFATURA
Na Unidade 1 estudamos o arranjo físico celular, neste momento 
iremos estudar como configurar, otimizar ou montar uma célula de fabricação, 
entendendo os conceitos e aplicando à necessidade de cada organização, visto 
que a manufatura celular tem sido amplamente utilizada por empresas com o 
objetivo de alcançar diferenciais competitivos.
Sabe-se que a melhoria contínua vem melhorando processos e 
conhecimentos ao longo dos anos e no que diz respeito ao conhecimento de 
formação de células de fabricação também não está sendo diferente, pois 
cada vez mais autores desenvolvem métodos e ferramentas para facilitar o 
dimensionamento adequado de células. A tecnologia de grupo aponta a busca por 
métodos mais simplificados e exatos, baseados na restrição do próprio sistema 
produtivo analisado, levando em consideração, por exemplo, o menor número 
de movimentos, menor distância entre dois processos, número de incidência de 
utilização de um determinado equipamento etc.
Para iniciar a análise, primeiramente é necessário identificar as famílias de 
peças ou produtos, para posteriormente dimensionar a célula que pode fabricar 
um produto completo ou apenas partes dele.
Segundo Menshhein (2007, s.p.), “Criar uma família de produtos pode 
ser uma grande solução para uma organização, mas um dos pontos que mais 
influencia nesta decisão é o estudo realizado e que permite colocar em prática a 
elaboração da família de produtos”.
O dimensionamento de famílias de produtos leva em consideração alguns 
fatores comuns que fazem total diferença no momento de execução da atividade 
e possibilitam a busca pela maximização da produção, como componentes, 
materiais, especificidades dos produtos, características comuns entre eles, 
equipamentos utilizados para a transformação do recurso e ferramental, pois isso 
facilita a organização para troca rápida de ferramentas.
Na formação de famílias são usualmente utilizados três conceitos:
• Conceito Russo;
• Conceito de Codificação;
• Conceito de fluxo de processo.
Cada um desses conceitos será explanado separadamente, buscando gerar 
maior nível de entendimento e clareza quanto à formação de famílias de produtos.
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
57
2.1 CONCEITO RUSSO
O Conceito Russo consiste em uma análise basicamente formada pelo 
agrupamento das peças levando em consideração os equipamentos utilizados 
para realizar o processamento; após este agrupamento, deve-se agrupar as 
peças por suas formas geométricas, depois por tipo de projeto e, finalmente, por 
similaridade de ferramental.
FIGURA 1 – FLUXOGRAMA DOS PASSOS SEQUENCIAIS DO CONCEITO RUSSO
AGRUPAR 
POR 
EQUIPAMENTO
AGRUPAR 
POR FORMA 
GEOMÉTRICA
AGRUPAR 
POR TIPO DE 
PROJETO
AGRUPAR POR 
SIMILARIDADE 
DE 
FERRAMENTAL
FONTE: O autor
O Conceito Russo é assim conhecido devido ao fato de ter sido desenvolvido 
pelos russos Mitrofanov e Sokolovski.
NOTA
2.2 CONCEITO DE CODIFICAÇÃO
O Conceito de codificação consiste na separação das peças por diferentes 
códigos formados de acordo com as características e especificações da peça, ou as 
informações de cada operação pelas quais as peças passam ao longo do processo, 
como é o caso do código Brisch-Birn e do código Optiz.
FIGURA 2 – EXEMPLO DE CÓDIGO BRISCH-BIRN
21 1 13 3
0,80 < diâmetro externo < 0,90
0,50 < diâmetro interno < 0,57
Furo passante central único sem outro furos
Metálico, curto, plano, único sem outros furos
Redondo com linha de centro reta
Peça
FONTE: Martins e Laugeni (2001)
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
58
É possível perceber que, no caso do código Brisch-Birn, cada número 
depende do número anterior, ou seja, as informações são complementares umas 
às outras, conforme pode ser analisado na figura acima.
FIGURA 3 – EXEMPLO DE CÓDIGO OPTIZ
Classe de tolerância
Forma inicial de matéria-prima
Tipo de material e tratamento térmico
0,80 < diâmetro externo < 2,00
Sem furos auxiliares ou dentes de engrenagem
Usinagem de superfície, sem ranhuras ou rasgos
Diâmetro interno único ou escalonado num sentido sem roscas
Diâmetro externo único sem roscas
Peça redonda L/D < 0,5 com linha de centro reta
61 1 1 10 0 0 0
FONTE: Martins e Laugeni (2001)
Note que os códigos favorecem a classificação das famílias, pois eles 
proporcionam maior visibilidade quanto às características comuns entre os 
produtos, através da numeração, isto é, no caso da Figura 3, todos os produtos 
cujo código inicia em “zero” possuem a característica de ser “Peça redonda L/D < 
0,5 com linha de centro reta”.
Geralmente as células de fabricação são definidas baseadas no layout da 
área produtiva, porém, no caso da manufatura flexível, é necessário um grau 
de flexibilização mais elevado de produção, sendo que o processo necessita 
comportar maior número de características exclusivas do que o normal, isso gera 
a necessidade de que o setor de planejamento defina de maneira mais refinada 
o momento em que os materiais, componentes, máquinas e ferramentas estejam 
disponíveis. Essa definição é facilitada através da codificação, pois a estrutura 
das operações e insumos utilizados em produtos já existentes serve de base para 
a composição dos novos produtos, visto que os tempos, custos e particularidades 
de cada atividade já são conhecidos por serem parte integrante de outros produtos 
e facilmente identificados através da composição do código.
2.3 CONCEITO DE FLUXO DE PROCESSOO conceito de fluxo de processo é mais detalhado e exige um pouco mais 
de informações, necessitando de ordens de fabricação completa, com todos os 
dados e a lista de equipamentos da empresa. O desenvolvimento do método 
consiste em cinco etapas básicas:
o Fazer o fluxograma;
o Determinar os grupos principais através da simplificação do fluxograma;
o Eliminar as exceções;
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
59
o Determinar as famílias e grupos;
o Agrupar o ferramental.
As informações necessárias para desenvolvimento desse conceito são 
facilmente encontradas com a equipe de desenvolvimento de produtos, visto 
que no momento do desenvolvimento de produtos é necessário construir o 
fluxograma de atividades necessário para a fabricação do produto. 
Após estar em posse das informações necessárias para construção do 
fluxograma, deve-se construir o fluxo buscando representar de maneira fiel todas 
as atividades, para posteriormente agrupá-las por similaridade, com o objetivo 
de formar grupos principais e obter como resultado um fluxograma mais enxuto 
e simplificado.
No momento da eliminação das exceções devemos ter muita atenção, pois 
o intuito é, ao final do estudo, obter uma célula de fabricação bem dimensionada, 
porém para isso é necessário eliminar as atividades oriundas de exceções, que 
podem ser, muitas vezes, provenientes das flexibilizações ofertadas ao cliente. 
Neste momento deve-se lembrar do conceito de Pareto da relação 80/20.
O princípio 80/20 foi criado por Vilfredo Pareto em 1906. Pareto era um 
economista italiano e seu princípio consiste na afirmação de que cerca de 80% das 
consequências estão concentradas em aproximadamente 20% das causas.
NOTA
Com as exceções devidamente eliminadas é possível determinar as 
famílias e os grupos a que cada produto pertence, podendo ser auxiliado até 
mesmo pelo conceito de codificação estudado anteriormente.
A utilização do conceito de codificação facilita até mesmo para o 
agrupamento por ferramental, visto que cada atividade possui uma ferramenta 
específica ou compartilhada para sua realização, mas que está definida através do 
código conforme mostrado nas figuras 2 e 3, por exemplo, sempre que o número 
do código referente à faixa de tolerância for zero, deve-se utilizar equipamentos 
com precisão menor que 0,01 mm.
Para facilitar o entendimento, vamos aplicar o conceito de fluxo de processo 
em uma situação hipotética. Imagine uma situação prática em que necessitamos 
dividir um sistema produtivo composto por cinco máquinas distintas (1, 2, 3, 4, 5) 
e quatro peças (A, B, C, D) com seus respectivos volumes, conforme apresentado 
no quadro a seguir, e devemos dividi-lo em duas células produtivas:
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
60
QUADRO 1 – MATRIZ DE MÁQUINAS E PEÇAS COM SEUS RESPECTIVOS VOLUMES
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D
1 7 5 1
2 3 11 8
3 10
4 10 4
5 3 6
FONTE: O autor
Transpondo essas informações em um diagrama de rede, é possível obter:
FIGURA 4 – DIAGRAMA DE REDE COM OS VÍNCULOS ENTRE MÁQUINAS E PEÇAS
FONTE: O autor
Continuando então com a formação da célula e considerando o valor 
dos volumes disponíveis em cada vínculo e eliminando as exceções, é possível 
determinar as células separando os equipamentos em dois grupos, sendo:
3
8
6
D
4
4
AC
10
10
5
5B
1
1
11 3
3
2
7
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
61
FONTE: O autor
FIGURA 5 – DIAGRAMA DE REDE SEPARADO POR CÉLULAS
3
8
6
D
4
4
AC
10
10
5
7
5B
1
1
11 3
3
2
Dessa forma é possível perceber que a célula “A” de produção contempla 
as máquinas 2, 3, 5, enquanto a célula “B” contempla as máquinas 1 e 4, sendo 
que os produtos C, D devem ser produzidos pela célula “A” e os produtos A, B 
produzidos pela célula “B”. Considera-se que os vínculos menores com ocorrência, 
como é o caso da peça “C” com a máquina “1”, são exceções ou ocorrências 
esporádicas, provenientes da flexibilização de produtos, justificando o fato de ter 
sido desconsiderado o vínculo no momento do dimensionamento da célula.
2.4 RANK ORDER CLUSTERING – ROC
O conceito ROC – Rank Order Clustering ou ordem de classificação de grupos 
foi desenvolvido por King no ano de 1980 e consiste em um algoritmo de matriz 
binária de linhas e colunas amplamente utilizado para a determinação de células 
de fabricação devido à sua simplicidade e qualidade de resultado. Basicamente 
trata-se de uma matriz de peças e máquinas, sendo que, quando existe interação, 
a matriz é preenchida com o número “1” e quando não existe interação, “0”. 
Geralmente listam-se as máquinas nas linhas e as peças ou produtos nas colunas, 
porém, isso não se trata de uma regra geral, mas sim de boas práticas. 
Para a utilização do conceito ROC, deve-se seguir alguns passos:
• Criar uma tabela entre máquinas e peças.
• Marcar “1” para a célula que possui interação e “0” para a célula que não possui 
interação (neste método também é necessário eliminar as exceções, portanto, 
quando se tratar de um vínculo de exceção, marque “0”).
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
62
• Formar um número binário em cada linha através do agrupamento dos 
números existentes.
• Converter esse número binário existente na linha para decimal.
• Ordenar o número decimal do maior para o menor.
• Formar um número binário em cada coluna através do agrupamento dos 
números existentes.
• Converter esse número binário existente na coluna para decimal.
• Ordenar o número decimal das colunas do maior para o menor.
Após a realização destes passos é possível perceber que a matriz já está 
devidamente agrupada. 
Essa metodologia possui limitação quanto à sua capacidade, pois se se 
tratar de uma conversa de números binários para decimal existe uma capacidade 
máxima de 47 linhas ou colunas.
A limitação que surge ao usar o algoritmo ROC é a capacidade em 
transformar as linhas ou colunas da matriz em um número inteiro, 
pois, na maioria dos computadores o número inteiro é representado 
por, no máximo, pelo algarismo 24B - 1, assim a máxima dimensão 
da matriz que o ROC trabalha é de 47 linhas ou colunas (SING; 
RAJAMANI, 1996).
Caso você se depare com alguma situação em que a matriz exceda 47 
linhas ou colunas, é possível utilizar o conceito de formação de grupos, buscando 
diminuir a quantidade de produtos e assim viabilizar a utilização do método.
Agora que você já conhece o método ROC, é possível aplicá-lo ao mesmo 
caso que utilizamos anteriormente, onde existe um sistema produtivo composto 
por cinco máquinas distintas (1, 2, 3, 4, 5) e quatro peças (A, B, C, D) com a matriz de 
interação conforme demonstrado na Figura 6, note, porém, que estamos utilizando 
exatamente os mesmos vínculos e eliminando as mesmas exceções do Quadro 1:
FIGURA 6 – MATRIZ DE INTERAÇÃO PEÇAS X MÁQUINAS
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D
1 1 1
2 1 1
3 1
4 1
5 1
FONTE: O autor
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
63
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D BINÁRIO
1 1 1 0 0 1100
2 0 0 1 1 0011
3 0 0 1 0 0010
4 1 0 0 0 1000
5 0 0 0 1 0001
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D BINÁRIO DECIMAL
1 1 1 0 0 1100 12
2 1 0 0 0 1000 8
3 0 0 1 1 0011 3
4 0 0 1 0 0010 2
5 0 0 0 1 0001 1
FONTE: O autor
FONTE: O autor
Após feito isso deve-se preencher todas as células que não possuem 
vínculo com o número “0”, para possibilitar a construção do numeral binário, 
conforme Figura 7. 
FIGURA 7 – MATRIZ DE INTERAÇÃO COM FORMAÇÃO DO NUMERAL BINÁRIO
O próximo passo é converter o numeral binário em decimal e ordená-lo 
do maior para o menor, conforme Figura 8.
FIGURA 8 – MATRIZ DE INTERAÇÃO COM NUMERAL DECIMAL ORDENADO
Finalmente você apenas precisa formar o número binário para a coluna, 
convertê-lo em decimal e ordenar do maior para o menor, assim como foi feito 
para as linhas, conforme Figura 9.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
64
FIGURA 9 – MATRIZ DE INTERAÇÃO ORDENADA NA LINHA E NA COLUNA
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D BINÁRIO DECIMAL
1 1 1 0 0 1100 12
2 1 0 0 0 1000 8
3 0 0 1 1 0011 3
4 0 0 1 0 0010 2
5 0 0 0 1 0001 1
BINÁRIO 11000 10000 0011000101
DECIMAL 24 16 6 5
PEÇAS
MÁQUINAS A B C D BINÁRIO DECIMAL
1 1 1 0 0 1100 12
2 1 0 0 0 1000 8
3 0 0 1 1 0011 3
4 0 0 1 0 0010 2
5 0 0 0 1 0001 1
BINÁRIO 11000 10000 00110 00101
DECIMAL 24 16 6 5
FONTE: O autor
FONTE: O autor
Nesse momento, a análise possibilita a visualização da formação das duas 
células de fabricação através da aglutinação dos vínculos entre peças e máquinas, 
observando a Figura 10 é possível perceber a facilidade de leitura proporcionada 
por este método de formação de células.
FIGURA 10 – FORMAÇÃO DAS CÉLULAS NA MATRIZ
Note que o resultado da análise utilizando a Rank Order Clustering – 
ROC foi exatamente igual ao resultado obtido utilizando o conceito de fluxo de 
processo, porém de uma maneira mais simples de realizar e interpretar a leitura 
do resultado final. Assim, conforme a análise realizada com o conceito de fluxo 
de processo, utilizando ROC também obtivemos o resultado apontando para a 
formação de uma célula de fabricação composta pelas máquinas 2, 3, 5 para a 
produção das peças C e D e outra célula de fabricação composta pelas máquinas 
1 e 4 para a produção das peças A e B.
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
65
FONTE: O autor
2.5 DISPOSIÇÃO DAS MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS EM 
CADA CÉLULA
Conhecendo esses conceitos de dimensionamento de cada uma das 
células de produção, é necessário definir o layout interno da célula, bem como a 
posição ideal de cada equipamento, respeito à sequência lógica de realização das 
atividades inerentes àquela célula.
Em manufatura celular é extremamente comum ser utilizada a tipologia 
em “U”, visto que nessa tipologia é priorizada a movimentação do material, isto 
é, os equipamentos são alocados de maneira a garantir a menor movimentação 
de material possível, ao contrário dos arranjos físicos em série, em que os 
equipamentos são agrupados por critérios de funções, possibilitando maior 
facilidade quanto à quebra de máquinas, porém, é a peça que se desloca em 
relação ao processo, ao contrário do arranjo celular em que a peça chega à célula 
e todas as atividades agrupadas na célula são realizadas, para posteriormente ser 
disponibilizada para as demais atividades.
O arranjo físico celular favorece a utilização de manipuladores, 
conforme visto na Unidade 1 deste livro, pois, devido ao favorecimento do 
critério de movimentação, é possível realizar a operação com menor número de 
manipuladores. 
FIGURA 11 – CÉLULA DE FABRICAÇÃO EM TIPOLOGIA “U”
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
66
Se imaginarmos essa mesma situação demonstrada na Figura 11, 
organizada em tipologia “I”, mais comum em sistemas em série, é possível 
perceber que seria necessário um manipulador entre as máquinas 01 e 02, 
outro entre as máquinas 02 e 03 e, finalmente, mais um entre as máquinas 03 
e 04, totalizando uma necessidade de três manipuladores, onerando o custo de 
investimento, produção e comprometimento do espaço físico disponível para 
desenvolver a mesma atividade.
FIGURA 12 – CÉLULA DE FABRICAÇÃO EM TIPOLOGIA “I”
FONTE: O autor
Em qualquer arranjo físico ou sistema produtivo é necessário que os 
processos sejam desenvolvidos de maneira racional e lógica, em manufatura 
celular não é diferente, portanto é fundamental que o fluxograma de atividades 
seja respeitado, sendo cada atividade desenvolvida de maneira complementar, 
respeitando a direção do material, para não gerar idas e vindas no material 
dentro da célula ou até mesmo entre as células, pois isso gera movimentação 
desnecessária, acarretando aumento do custo e lead time de fabricação. 
Nos exemplos acima apresentados pelas figuras 11 e 12, entende-se que o 
material segue um fluxo contínuo de produção, partindo da bancada de entrada 
do material, passando pelas máquinas 01, 02, 03, 04 e finalmente sendo depositado 
na bancada de saída, sem a possibilidade de retorno entre essas atividades, 
conforme mostrado na imagem abaixo:
TÓPICO 1 | CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA
67
FONTE: O autor
FIGURA 13 – FLUXO DE MATERIAIS E OPERAÇÕES DENTRO DA CÉLULA
Um arranjo físico bem delimitado, com processos enxutos e definidos, 
facilita o gerenciamento, reduz custos de fabricação e aumenta o nível de serviços 
prestados ao cliente, visto que o nível de qualidade é aumentado diretamente, 
através da redução da variância e do lead time e entrega.
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do 
cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2).
NOTA
68
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Pode configurar as células de manufatura baseado em conceitos como:
o Conceito russo
o Conceito de codificação
o Conceito de fluxo de processo
• Utilizar passo a passo o conceito Rank Order Clustering – ROC fornece o 
dimensionamento da célula de maneira precisa e mais simplificada em relação 
aos demais algoritmos existentes, para esse tipo de definição.
• Dispor os equipamentos em cada célula de maneira eficiente e adequada para 
melhor aproveitamento dos recursos, priorizando a redução de movimentação 
dos materiais, traz ganhos significativos para o processo.
• Utilizar a tipologia “U” de disposição dos equipamentos, manter o fluxo correto 
e sentido único, buscando a diminuição do lead time e variância dos processos, 
possibilita ganhos gerais de planejamento e operação.
69
AUTOATIVIDADE
1 Utilize o método de Rank Order Clustering – ROC para determinar a formação 
de duas células produtivas, sabendo que o processo possui quatro máquinas 
descritas como 1, 2, 3, 4, 5 e quatro produtos diferentes denominados como 
A, B, C, D com os volumes referenciados pela tabela a seguir:
2 Sabendo que o conceito de fluxo de processo é um conceito mais detalhado, 
aprofundado e exige um pouco mais de informações, se fazendo necessário 
informações como as ordens de fabricação completa, contendo todos os 
dados e a lista de equipamentos da empresa, assinale “V” para verdadeiro 
e “F” para falso nas alternativas que evidenciam as etapas básicas desse 
método:
( ) Fazer o fluxograma.
( ) Fazer o histograma.
( ) Determinar os grupos principais através da simplificação do fluxograma.
( ) Eliminar as exceções.
a) ( ) V – F – V – V – V – F.
b) ( ) F – V – V – V – F – F.
c) ( ) V – F – F – V – F – V.
d) ( ) V – V – F – F – F – V.
e) ( ) V – F – V – F – V – F.
PRODUTOS
MÁQUINAS A B C D
1 20 12 1
2 15 29
3 25 15
4 19 2 27
5 22 18
70
71
TÓPICO 2
PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Ao se deparar com o tema padronização de operações, o primeiro 
pensamento que surge é o de ser um processo com método efetivo, definido e 
organizado, criado para produzir sem perdas ou com o mínimo de perdas possível. 
A padronização busca tornar as rotinas cada vez mais claras e seguras de 
serem executadas pelos colaboradores, pois no momento em que a necessidade 
de realização de uma atividade surgir não será necessário o colaborador decidir 
o que será feito, visto que a rotina já está escrita de maneira clara e no tempo 
certo. Isso acarreta um desempenho máximo das pessoas, melhores níveis de 
utilização dos equipamentos e estrutura física, redução da variância de processo 
e, consequentemente, maiores índices de qualidade, gerando impacto direto ao 
nível de serviço percebido pelo cliente.
A falta de padronização dos processos, além de gerar complexidade ao 
processo e mascarar falhas do processo, aumenta os custos de fabricação do 
produto, pois a operação não possui um padrão de desenvolvimento, ora feito de 
uma forma, ora feito de outra, isso impacta diretamente na variação do custo do 
produto e também no lead time da cadeia produtiva como um todo, inclusive na 
entrega do produto ao cliente.
O cenário mundial atualmente é muito competitivo, necessitando que as 
empresas operem com processos enxutos, atuando na melhoria contínua, porém a 
padronização das operações é um ponto fundamental para o bom funcionamento 
dos programasde melhoria contínua, possibilitando encontrar a causa raiz dos 
problemas com maior rapidez, precisão e assertividade. A leitura dos processos 
realizada através das ferramentas da qualidade possibilita que possam ser 
encontrados os desvios e falhas dos processos, para realização de mudanças e 
ajustes a fim de corrigir os erros, porém, em um processo que não possui padrão 
definido, o número de particularidades é aumentado exponencialmente, tirando 
capacidade de assertividade da ferramenta da qualidade ou gerando a necessidade 
de soluções extremamente caras e complexas de solução de problemas.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
72
Neste tópico, caro acadêmico, você irá estudar a padronização de 
operações, portanto, é válido lembrar que você pode e deve utilizar esses 
conceitos assimilados ao longo da disciplina para desenvolver soluções, melhoria 
e procedimentos diferenciados para apresentar em sua empresa, podendo ter a 
percepção da importância da padronização dos processos no mercado de trabalho 
de maneira geral.
2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA PADRONIZAÇÃO DE 
OPERAÇÕES
Sempre que se inicia qualquer processo de mudança dentro das empresas, 
geralmente, o maior motivador para que as coisas não saiam conforme o 
esperado é proveniente das expectativas das pessoas ou colaboradores, portanto 
é necessário, antes de iniciar o processo de padronização, reunir as pessoas e 
explicar exatamente quais são os objetivos desta mudança e buscar criar o máximo 
de expectativa possível em cada um deles, pois isso será de extrema importância 
para o bom andamento da melhoria.
É fundamental para a perenidade do processo que os colaboradores 
sejam treinados e supervisionados para que criem o hábito da padronização. 
Fazer com que cada colaborador internalize a importância desse conceito cria o 
cenário em que, após algum tempo de implantação da metodologia, as pessoas 
não conseguem mais voltar para o processo antigo ou sair do padrão, visto que já 
estão ambientadas com os benefícios gerados pelo padrão de processo.
Além disso, é de conhecimento comum que quando uma pessoa desenvolve 
algo, participa do desenvolvimento ou até mesmo faz apenas parte da equipe que 
está mobilizada com a mudança, ela se sente parte do processo e fará o máximo 
possível para que a melhoria ou mudança realmente dê certo, isso é parte do ser 
humano, pois de maneira natural ninguém quer estar ligado a algo que fracassou. 
De maneira paralela e complementar, é realizador e motivador para o colaborador 
poder colocar seus conhecimentos à disposição do projeto ou da empresa.
Ao iniciar os trabalhos de padronização, até pelo fato da percepção de 
todos, dos ganhos obtidos, será comum brotar o sentimento de padronização 
geral da empresa, porém é necessário encontrar o equilíbrio entre a padronização, 
burocratização e nível de flexibilização das entregas aos clientes. É importante 
salientar, neste momento, que mesmo na flexibilização de produtos ou serviços é 
possível criar padrões determinados para cada tipo de flexibilização dos produtos 
ofertados ao cliente, pois dessa forma é possível atender as expectativas do cliente, 
sem comprometer a operação e rentabilidade da empresa.
Outra boa prática é criar padrões simplificados e responsabilizar cada área 
para criar e escrever o seu próprio padrão, isso possibilita mais assertividade, 
eficiência e comprometimento, além de considerar particularidades existentes em 
cada setor da empresa.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
73
Após a construção do padrão é fundamental monitorá-lo, criando 
melhorias para aumento do desempenho e desburocratizando-o ao máximo sem 
comprometer o objetivo principal do padrão, além de estabelecer um período 
racional para a revisão e atualização do padrão, visando a melhor ambientação 
do padrão ao cenário exigido pelo mercado.
2.1 OBJETIVOS DA PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES
Toda e qualquer ação que tomamos para realização de um projeto, 
melhoria de um processo ou até mesmo uma meta precisa ser fundamentada 
em objetivos que justifiquem o esforço necessário para a sua realização, portanto 
é fundamental que esse objetivo esteja claro e definido para todos na empresa, 
mesmo que este objetivo possa ter a mais variada gama de respostas, como 
redução de lead time, redução de custo, diminuição da complexidade da realização 
da operação, redução da variância do processo etc.
Lead time é uma expressão utilizada para definir o tempo de atravessamento 
ou duração de um processo, atividade ou tarefa. Em sua tradução literal, chamamos o lead 
time de tempos de espera.
NOTA
Possuir objetivos bem definidos é um dos pontos-chave para o sucesso desse 
conceito, pois a atividade de padronização deve ser sempre norteada por esses 
objetivos, pois devido à complexidade de alguns processos é fundamental mediar 
sempre a relação entre o esforço e o benefício obtido, visto que a razão da existência 
da tarefa é que ao final os objetivos sejam atendidos com excelência e maestria.
Ainda nesse contexto, é importante salientar que a boa comunicação entre 
as pessoas e processos, alcançado com a padronização, faz parte do processo 
de melhoria contínua, sendo que além de facilitar a aplicação das ferramentas 
e melhorias, com objetivos bem definidos os colaboradores irão se sentir parte 
integrante da operação, alcançando melhores níveis de excelência a cada dia que 
a atividade é realizada.
Ao analisar o objetivo da padronização é importante que todas as 
atividades gargalo ou que fazem parte do caminho crítico de operação passem por 
um processo de padronização, até mesmo operações corriqueiras, com alto grau 
de incidência devem ser analisadas e padronizadas, pois elas podem possuir alta 
representatividade em ocorrência de erros e, por serem atividades recorrentes, 
poderão ter impactos significativos tanto em custo quanto em tempo de operação.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
74
Você deve estar se perguntando neste momento: mas qual é o tamanho 
ideal de empresa que devo pensar em padronizar? A resposta é: Não existe 
tamanho ideal, pois todas as empresas devem possuir um padrão de processo 
definido, a fim de elevar o nível de serviço prestado aos seus clientes, atuar em 
melhoria contínua, reduzindo os custos de operação e melhoria do ambiente de 
trabalho para os colaboradores e alcançar uma inteligência de processo em que se 
possa agregar escala e replicar a atividade seguidas vezes sem comprometer suas 
características ou padrão de excelência.
3 ETAPAS DA PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES
Para facilitar o aprendizado e diminuir a complexidade do assunto, 
dividiu-se a atividade de implantação da padronização de operações em algumas 
etapas, que serão abordadas separadamente e de maneira mais específica na 
sequência, sendo elas:
• Mapeamento
• Treinamento
• Implementação da mudança
• Monitoramento e controle
• Alinhamento de setores e departamentos representativos
• Tecnologia
• Gestão dos riscos
• Indicadores de desempenho
3.1 MAPEAMENTO
O mapeamento é a fase em que se deve analisar e identificar os processos, 
rotinas e informações relevantes de setor ou atividade da empresa, evidenciando 
o maior nível de riqueza possível em relação a informações sobre falhas, erros, 
realização das atividades, recursos necessários e particularidades. Esta ação 
tornará as rotinas extremante claras de serem analisadas e verificadas a fim de 
identificar trabalhos ou etapas desnecessárias ou até mesmo duplicadas.
Um processo de mapeamento das atividades adequado envolve os 
seguintes passos:
• Determinar os objetivos do mapeamento: cada processo ou atividade possui os 
seus objetivos específicos, e por se tratar da fase de mapeamento é fundamental 
entender a interação do conjunto de atividades que está sendo desenvolvido 
com o ambiente e com os colaboradores nela inseridos.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
75
• Identificar as saídas de cada processo: as saídas dos processos podem ser 
bens tangíveis, por exemplo, peças ou produtos ou serviços que integrama 
parte gerencial da organização, como a construção de um relatório, gestão de 
indicadores, etc. É fundamental identificar as saídas de cada processo, pois 
elas farão parte das entradas dos processos subsequentes, sem contar que elas 
representam a agregação de valor da atividade realizada.
• Identificar os clientes de cada processo: os clientes do processo são todas as 
partes interessadas que estão envolvidas na atividade e esse é o momento de 
coletar o maior número de informações possíveis para ter maior segurança 
nas interações. É fundamental identificar quem é esse cliente, qual é a sua 
expectativa em relação ao projeto etc.
• Identificar as entradas do processo: as entradas são os elementos que servirão 
de base para o desenvolvimento da atividade, uma espécie de matéria-prima, 
lembrando que elas podem ser bens tangíveis ou serviços. As saídas do 
processo anterior compõem as entradas do processo atual, podendo ser de um 
único processo ou provenientes de várias fontes diferentes.
• Identificar os componentes do processo: Os componentes são os recursos 
transformadores, isto é, máquinas, ferramentas, pessoas, manuais, metodologias, 
tecnologias que serão empregadas a fim de realizar a transformação das 
entradas para saídas do processo.
• Identificar os fornecedores do processo: os fornecedores são os representantes 
responsáveis pelas entradas, isto é, quem encaminha ou disponibiliza as 
entradas, para a posterior transformação dos recursos.
• Identificar os limites do processo: mapear e levantar os pontos críticos e 
extremos do processo ou atividade, pontos de início e término, geralmente 
caracterizados pelo recebimento e entrega das entradas e saídas.
• Identificar as regras e particularidades do negócio: as particularidades e 
regras do negócio representam grande impacto na tomada de decisão, pois 
elas fazem parte, muitas vezes, de alguma atividade inerente ao negócio que 
não pode ser alterada para não descaracterizar a operação ou gerar algum 
tipo de percepção do cliente de diminuição do nível de serviço. Já no que 
tange às responsabilidades no processo de tomada de decisão, é importante 
verificar e mapear de maneira detalhada essa regra, visto que ela pode ser 
alterada de acordo com a representatividade de ação ou atividade, por 
exemplo, a aprovação de um orçamento de R$ 30.000,00 para a aquisição de 
um equipamento é realizada pelo gestor direto da área ou gerente industrial, 
porém a aquisição de um equipamento de R$ 3.000.000,00 para esta mesma 
área depende da aprovação da diretoria e do presidente da empresa. Além 
desses pontos, é necessário identificar a responsabilidade compartilhada entre 
as equipes de setores distintos para que não existam ruídos de comunicação 
e de execução das atividades, por exemplo, o setor de produção está com um 
determinado equipamento em manutenção e o setor comercial da empresa 
realiza uma promoção com um produto que necessita daquele equipamento 
em específico para ser produzido. 
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
76
• Documentação do processo atual: esta fase do mapeamento é de extrema 
importância dentro do processo de levantamento de dados, porém nem sempre 
é realizada pelo fato de que algumas pessoas consideram perda de tempo o 
registro do processo existente, mas cabe aqui fazer um alerta, a documentação 
do processo é de fundamental importância para alinhamento de todas as áreas, 
conhecer e entender todos os pontos críticos do negócio e gerar uma base 
comparativa de dados para uma posterior análise e medição da metodologia 
proposta, buscando quantificar os ganhos e mensurar o período de retorno 
necessário para payback da melhoria, além de fornecer ao setor financeiro uma 
visão mais clara e segura das melhorias mais rentáveis, quantificação de risco 
financeiro da tomada de decisão etc. A forma de documentação do processo 
atual deve ser definida de acordo com a melhor forma de interpretação dos 
colaboradores e gestores da empresa, porém é comum documentar através de 
diagramas, mapas mentais, fluxogramas, lista de tópicos, organogramas de 
precedência etc.
Payback é uma palavra inglesa, utilizada para representar o período de 
recuperação do investimento, ou seja, quanto tempo o investimento irá demorar para 
devolver o dinheiro investido ao caixa da empresa. Existem duas modalidades de payback, 
o payback simples e o payback descontado.
UNI
• Identificar as melhorias necessárias para o processo: este é momento para 
identificar tudo o que está funcionando perfeitamente, parcialmente ou não está 
funcionando no processo, como gargalos, lead time elevados. É uma tendência 
natural das pessoas identificar as atividades críticas, porém vale lembrar que 
nesse momento precisa-se identificar também as atividades que agregam 
valor, para que elas possam ser maximizadas, melhoradas e devidamente 
identificadas. É fundamental a participação dos colaboradores ou pessoas que 
executam a atividade, pois elas certamente terão ideias que irão contribuir 
de maneira representativa para as melhorias necessárias, pois, por atuarem 
diariamente na operação, são consideradas especialistas na atividade.
• Definir as melhorias aplicáveis: assim como o ponto anterior, a definição das 
melhorias deve ser amparada em ferramentas da qualidade que evidenciam 
qual é a melhor opção de implantação, sempre visando o atendimento dos 
objetivos definidos no início do mapeamento. Após definida a melhoria a ser 
implantada é necessário criar um plano de ação que irá nortear a execução do 
processo de implantação, geralmente utiliza-se a ferramenta 5W2H.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
77
3.2 TREINAMENTO E PREPARAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO
A padronização do processo passa uma impressão inicial de que os 
processos serão burocratizados e que tudo será difícil de ser feito a partir da 
implantação, mas esse é o momento para criar o valor nas pessoas e nas equipes 
de que o objetivo é justamente o inverso disso, que a padronização irá beneficiá-
los e que com a adoção do padrão todos terão condições de entender o processo 
como um todo e que não haverá mais a dúvida ou incerteza do que está sendo 
feito, pois tudo estará devidamente definido e documentado.
O treinamento das pessoas é primordial para evitar problemas na etapa 
de implantação, pois esse é o momento apropriado para que todos tirem suas 
dúvidas, percebam o valor da mudança e inclusive dos ganhos obtidos. Um 
bom treinamento de equipe cria a percepção no colaborador de que ele é parte 
integrante do processo e que o sucesso da melhoria depende dele também, faz com 
que ele dê o seu melhor e trabalhe com todos os esforços voltados para o objetivo, 
facilitando a resolução de casos em que existem desvios entre o planejado e o que 
está sendo realizado.
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA
Após concluído o passo de mapeamento e treinamento com todas as 
informações devidamente levantadas, organizadas e documentadas, é o momento 
de aplicar as mudanças ao processo e envolver as pessoas e colaboradores, 
motivando-os com a importância e impacto dos objetivos desta mudança.
O momento de implementação da mudança é um momento muito 
importante na padronização dos processos, pois os colaboradores devem estar 
muito bem orientados para que não existam dúvidas sobre a importância da 
adoção do padrão e que o treinamento tenha sido bem executado, para que não 
existam dúvidas quanto ao que deve ser feito e como deve ser o posicionamento 
de cada um ao longo do processo.
Esta fase deve seguir com rigor o que foi planejado, pois a maioria dos 
problemas existentes na implantação é de executar algo que não foi considerado 
na fase de planejamento, portanto deve-se sempre tomar o cuidado de executar o 
que foi planejado, e ao se deparar com um impasse ou necessidade de alteração 
é necessário rever o planejamento, pois a alteração simples de uma parte da 
atividade pode trazer erros grandiosos e grotescos ao processo como um todo. É 
comum nesta fase que surjam novas ideias e formasde desenvolver a atividade, 
porém muito cuidado com isso, visto que o que foi planejado leva em consideração 
a análise macro e micro da melhoria, e nesta fase de execução o colaborador pode 
estar sendo influenciado apenas pela análise micro ou emoções referentes àquela 
etapa em específico. Lembre-se sempre de que o padrão foi planejado e definido 
partindo da premissa de possuir todas as etapas e atividades necessárias para 
o perfeito funcionamento e somente elas, pois na etapa de mapeamento foram 
elencadas as atividades que agregam valor e as particularidades do negócio.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
78
Geralmente, na fase de planejamento é definido um plano de ação, onde 
consta o que será feito, o motivo pelo qual aquela atividade deve ser realizada, 
o responsável, custo, como deve ser o processo, cronograma e o local em que 
será feito, pois isso garante o bom andamento da implantação, visto que todas as 
informações necessárias estão ali registradas.
FIGURA 14 – INFORMAÇÕES QUE DEVEM COMPOR O PLANO DE AÇÃO
responsável, equipe
custo ou quantidade
O QUÊ
(what?)
POR QUE
(why)
ONDE
(where)
QUANDO
(when)
COMO
(how)
QUANTO
(how much)
QUEM
(who)
5W2H
atividade, processo
data, cronograma
local, departamento
objetivo, meta
motivo, benefício
FON TE: <http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/09/02/plano-de-acao-usando-5w2h/>. 
Acesso em: 28 set. 2018.
A utilização da ferramenta 5W2H para nortear a implantação é 
extremamente usual, pois ela traz de forma sintetizada as informações relevantes 
para o desenvolvimento da atividade de implementação, fornecendo indicadores 
claros de responsável, tempo e custo para cada ação.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
79
3.4 MONITORAMENTO E CONTROLE
Agora com o padrão implantado é necessário que os gestores atuem 
constantemente no monitoramento desta nova rotina, verificando a efetividade 
e adequação do que foi desenvolvido e se realmente está adequado com a 
necessidade da empresa. É de conhecimento comum que todas as falhas devem ser 
corrigidas o mais rápido possível, e essa é a função principal do monitoramento 
e controle, pois se algo está fora da adequação deve ser corrigido o quanto antes, 
a fim de não impactar no cronograma e custos das atividades de maneira geral. 
Outro ponto decisório é que além de atuar com rapidez, deve-se manter 
a atenção para o desenvolvimento de correção de falhas que blindem o processo 
para que elas não voltem a ocorrer, onde é muito bem empregado o Poka-Yoke.
Poka-Yoke é um conceito do Sistema Toyota de Produção – STP, desenvolvido 
do Shigeo Shingo e trata-se de um dispositivo à prova de falhas, onde o processo é definido 
de maneira a garantir a operação, como é o caso de um pen drive, tomada de três pinos 
etc., onde só existe uma posição para ser encaixada ou utilizada.
NOTA
Essa prática de correção das falhas irá iniciar a criação do valor de melhoria 
contínua nas pessoas, onde é percebido o valor de fazer as coisas de maneira 
cada vez melhor, porém não se esquecer de alterar os documentos e registros 
dos processos, pois a partir do momento em que o padrão foi ajustado para outra 
realidade e validado, ele passa a ser o novo padrão de execução da atividade.
Esses documentos devem estar sempre atualizados e claros, para servir 
como base para os novos colaboradores, que irão aprender a desenvolver a 
operação baseados no padrão descrito, garantindo assim a veracidade das 
informações e que os padrões não sejam corrompidos ao longo do tempo e 
lembrados constantemente.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
80
3.5 ALINHAMENTO DE SETORES E DEPARTAMENTOS
Não basta apenas padronizar os processos, também é necessário registrar 
todos os procedimentos envolvidos em cada setor da empresa, pois isso irá 
garantir que cada setor ou colaborador saberá antecipadamente como uma 
determinada atividade recebe, transforma e entrega a peça ou produto à atividade 
posterior. Esse alinhamento antecipado entre os setores possibilita que se crie 
um fluxo lógico de cada etapa ou até mesmo das etapas do processo, além de 
garantir o perfeito andamento entre elas, visto que cada etapa possui um padrão 
de entrada, porém também deve atender um padrão de saída, garantindo assim 
a entrada da atividade sucessora.
Além desses requisitos de entrada e saída é importante mencionar que 
o alinhamento entre setores favorece o grupo a identificar se uma atividade 
deve ser desenvolvida em um setor ou em outro setor, levando em consideração 
espaço físico, balanceamento da célula, tempo de produção, índices de qualidade 
e desempenho, ocupação dos equipamentos etc. 
A função principal desse alinhamento, somado a todos os pontos 
anteriormente citados, é que exista clareza e que não haja dúvidas de natureza 
alguma quanto ao setor que cada atividade pertence ou é atribuída, que seja 
bem registrada e documentada, existindo sempre um responsável por ela, para 
garantir os indicadores e expectativas dos clientes em relação ao produto e/ou 
serviço entregue.
3.6 TECNOLOGIA
Com o avanço acelerado da tecnologia que é presenciado nos dias atuais 
tornou-se menos complexo alcançar altos índices de eficiência e rapidez, porém 
isso também é possível graças à padronização do processo. Um processo que 
não possui padrão normalmente inviabiliza a operação com esse tipo de solução, 
visto que necessita de soluções muito robustas, complexas e desenvolvimentos 
especiais, para conseguir atender aos requisitos exigidos, mas quando o processo 
é padronizado essa tarefa se torna mais simples e barata.
A escolha da tecnologia empregada no processo é uma tarefa muito 
importante, visto que deve-se buscar as tecnologias disponíveis no mercado para 
cada segmento, buscando sempre o melhor ponto de equilíbrio no que diz respeito 
ao valor gasto com a solução e o benefício obtido com as funcionalidades. Outro 
ponto que deve ser amplamente discutido e considerado no momento da escolha 
de uma tecnologia para ser empregada ao processo é o custo com manutenções, 
atualizações, valor da manutenção de licenças por usuários, entre outros, visto 
que esses valores são incorridos ao longo da operação para manter a tecnologia 
ativa, isto é, tratam-se de desembolsos realizados mensalmente ou anualmente, 
ao contrário do valor da aquisição, que é realizado uma única vez.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
81
A função da inserção de tecnologia aos processos é também facilitar e 
auxiliar as atividades humanas, sabendo que deve-se buscar facilitar a operação, 
torná-la menos complexa, automatizar atividades repetitivas, sejam elas produtivas 
ou administrativas, buscando criar soluções ao processo, pois assim é possível 
disponibilizar mais tempo para atividades que envolvem a melhoria do processo, 
planejamento, estratégias do negócio, deixando as atividades operacionais serem 
desenvolvidas pelo sistema de informação, máquinas, robôs, AGVs etc.
Cada vez mais a robótica integrada com o sistema de gestão vem sendo 
empregado em tarefas industriais, pois a globalização exige respostas rápidas 
e competitividade com o comércio do mundo inteiro. No Brasil essa integração 
de sistema gerencial, robô e automação da informação em tempo real está 
avançando de maneira ainda um pouco modesta, porém deve-se atentar que em 
países da Europa isso está tomando maior consistência e velocidade, portanto, é 
fato que essa aplicação de maneira mais representativa no Brasil apenas depende 
de tempo, mas é inevitável que aconteça.
3.7 GESTÃO DE RISCO
A gestão de riscos é fator determinante dentro da padronização de 
processos, pois é a área responsável pela minimização dos impactos que possam 
causar riscos ao negócio. Sempre que se faz uma alteração de processo é necessário 
verificar o que realmente pode ser alterado e o que são particularidades inerentes 
ao negócio, que se alteradas podem gerar uma percepção de diminuição do nível 
de serviço para o cliente, e isso certamente não será interessante que ocorra.
A função da padronização deprocessos é justamente mitigar erros, 
falhas e variâncias, portanto é necessário identificá-los de maneira exaustiva 
primeiramente e depois criar planos de contingência e respostas aos riscos, pois 
assim a probabilidade de ocorrência será minimizada, e caso eles venham a ocorrer, 
mesmo assim, já se possui uma solução ou resposta para mitigar a ocorrência.
É usual para essas análises que se crie uma matriz de risco, buscando 
quantificar os riscos ligados às atividades que serão desenvolvidas, priorizando 
os riscos de acordo com a probabilidade de ocorrência e severidade ou grau de 
impacto gerado por eles, caso ocorram. 
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
82
FIGURA 15 – EXEMPLO DE MATRIZ PARA AVALIAÇÃO DE RISCOS
Pr
ob
ab
ili
da
de
Severidade
Muito Alta Alta Média Baixa Muito baixa
Muito baixa 10 8 6 4 1
Baixa 40 32 24 16 4
Média 60 48 36 24 6
Alta 80 64 48 32 8
Muito Alta 100 80 60 40 10
FONTE: O autor
Ao quantificar os riscos através de uma metodologia conforme sugerida na 
tabela acima, o gestor pode identificar com maior precisão qual é a probabilidade 
de ocorrência e qual será o impacto caso esse risco venha a ocorrer.
Por exemplo, um erro de probabilidade alta e severidade média exige 
atenção, pois seu número é 48 na escala 1 a 100, enquanto um risco de média 
probabilidade e muito alta severidade é 60, portanto, é possível visualizar que o 
risco com índice de 60 deve ser priorizado em relação ao risco com índice de 48.
Boa parte do sucesso de um projeto é determinada através do gerenciamento 
de risco, pois dessa forma é possível gerenciar quanto se está arriscando em troca 
do benefício, possibilitando prever antecipadamente algumas atividades que 
possuem alto índice de insucesso e até mesmo baixos benefícios caso ocorram 
perfeitamente, sendo assim é interessante descartar ou alterar essa atividade, 
buscando sempre obter o maior número de atividades com menos esforço e maior 
benefício possível.
3.8 INDICADORES DE DESEMPENHO
Geralmente processos que não possuem padrão, dificilmente serão 
monitorados por indicadores de desempenho, porém é mandatório que a partir 
da implantação da rotina padrão fossem criados também indicadores que 
norteiam a real necessidade do processo, buscando sempre manter o processo ou 
a atividade dentro do seu devido objetivo. 
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
83
Os indicadores são uma espécie de fragmentação da meta geral, pois 
é através do gerenciamento e monitoramento deles que a meta será cumprida 
com sucesso, visto que a cada período de monitoramento do indicador podemos 
verificar se o processo está se mantendo no caminho ou tende a se desvirtuar. 
Caso esteja apresentando sinais de que irá sair da faixa estipulada para o 
indicador é necessário estabelecer planos de ação, objetivando recompor o bom 
funcionamento do processo.
Estes indicadores, por sua vez, devem ser metas que possam ser alcançadas, 
tanto de produtividade quanto de qualidade ou desempenho, pois quando os 
indicadores não são metas tangíveis, em pouco tempo caem no esquecimento e 
ninguém mais os monitora ou gerencia, visto que nunca são alcançados.
Indicadores com prazos muito longos, por exemplo, o orçamento anual do 
setor, devem ser fracionados e gerenciados em períodos menores (mensalmente 
ou semanalmente), buscando ao final do período anual conseguir atender o que 
foi estimado.
Para se tornar algo mais inteligível, vamos exemplificar com o próprio 
processo de padronização, imaginando que este deva ser implantado em no máximo 
dez meses, sendo que o planejamento foi dividido em quatro etapas, sendo: 
• Primeira etapa com período de 2 meses;
• Segunda etapa com período de 4 meses;
• Terceira etapa com período de 3 meses;
• Quarta etapa com período de 1 mês.
Assim, se após dois meses do início do projeto, a primeira etapa não 
estiver totalmente concluída, é provável que o projeto não será entregue em 
dez meses conforme combinado, necessitando que se criem planos de ação para 
desenvolver as atividades de maneira mais rápida, buscando retornar para a 
meta estabelecida. Ainda nesse viés, imagine que a primeira etapa demorou dois 
meses e uma semana para ser concluída, mas foram desenvolvidos planos de ação 
para as demais atividades serem concluídas mais rapidamente e a terceira etapa 
conseguiu ser finalizada exatamente nove meses após a iniciação da padronização 
do processo. Sabendo que a quarta etapa tem duração de um mês e que o prazo 
final do processo é de dez meses, podemos concluir que o gestor conseguiu trazer 
o cronograma de implantação do processo de padronização de volta para a meta 
e será entregue ao final do período estipulado, de dez meses.
4 INSTRUÇÕES DE TRABALHO 
As instruções de trabalho têm como objetivo manter o padrão de 
desenvolvimento da atividade, assim como está massivamente sendo estudado 
nesta unidade, portanto, é possível dizer que o objetivo principal das instruções 
de trabalho é minimizar os desvios na execução das atividades.
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
84
Devido às instruções de trabalho possuírem a característica de ser um 
documento que apresenta o planejamento das tarefas, buscando garantir o padrão 
de execução das atividades, é necessário que ela contenha o descritivo das tarefas 
de maneira sequenciada, com o nível de detalhamento necessário para garantir 
a ordem de desenvolvimento e a perfeita execução das tarefas fundamentais de 
fabricação do produto, peça ou serviço que será fabricado e/ou executado. 
É importante que a instrução de trabalho seja um documento completo, 
porém claro ao ponto de ser entendido por todos os colaboradores que fazem uso 
dela, não existindo a possibilidade de ser um documento com informações pouco 
precisas, confusas ou até mesmo complexas de serem entendidas, pois qualquer 
uma dessas características iria direcionar a execução da atividade para fora do 
padrão delimitado para a execução da tarefa.
Para a definição de uma Instrução de trabalho, é importante manter a 
atenção para que o documento possua alguns campos básicos, como:
a) Cabeçalho;
b) Palavras-chave para busca;
c) Responsabilidades em cada uma das atividades;
d) Tempos definidos para cada operação ou atividade;
e) Procedimento passo a passo sobre o desenvolvimento das atividades principais 
de fabricação do produto e/ou serviço;
f) Controle de registro da atividade;
g) Organograma ou fluxograma de execução das tarefas;
h) Registro de controle de revisão, com responsáveis, data e número da 
atualização.
Esses são alguns campos considerados mandatórios em uma instrução 
de trabalho, mas cada empresa deve desenvolver o seu documento, incluindo 
as informações pertinentes a garantir o perfeito desenvolvimento da atividade, 
sendo muitas vezes necessário incluir mais informações do que as acima listadas.
Como estamos buscando padronizar os processos, é necessário que a 
instrução de trabalho também siga um padrão, isto é, possuir cabeçalho em todas 
as páginas, seguir uma ordem lógica das informações e estas sempre estarem 
dispostas nos mesmos locais, evitando que o operador tenha que encontrar as 
informações a cada vez que for iniciar a atividade, no próprio cabeçalho possuir 
a logomarca da empresa, identificação do tipo de documento, as atividades que 
estão envolvidas naquele produto e/ou serviço, unidade de negócio ou célula de 
fabricação a que se refere, versão da atualização da instrução de trabalho, entre 
outras informações.
É importante também deixar aqui registrado que nunca se deve copiar 
instruções de trabalho de outras empresas ou concorrentes, pois isso não irá 
garantir o objetivo do documento, pelo contrário, irá gerar mais probabilidades 
para ocorrência de erros, visto que os processos e ativos organizacionais se 
alteram de uma empresa para outra, além de gerar uma possibilidade gigantesca 
de inconsistências quanto à compreensão do documento.
TÓPICO 2 | PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
85
Outro fator que deve ser considerado ao construir uma instrução de 
trabalhoé o de participação do técnico, operador ou colaborador que irá fazer 
uso dessa instrução de trabalho, pois eles terão informações e particularidades 
de extrema importância para o desenvolvimento da atividade que podem 
ser conhecidas apenas por quem realmente desempenha a atividade, além de 
facilitar a escrita, através de linguagem clara e objetiva, para que, ao fazer uso da 
informação, o colaborador possa entender perfeitamente as tarefas e os passos a 
serem executados.
Após a elaboração do documento estar completa, deve-se apresentar para 
que seja aprovado pelos gestores e, posteriormente, treinar os colaboradores 
antes de implantar o sistema para a efetiva operação no dia a dia, pois assim 
eles saberão o objetivo e importância desta documentação, além de saber onde 
encontrar as informações pertinentes a cada atividade e como devem agir a partir 
da implantação da nova sistemática de trabalho, padronizada e devidamente 
registrada nas instruções de trabalho.
A figura a seguir apresenta de maneira extremamente simplificada como 
pode ser um exemplo de instrução de trabalho padrão sem considerar nenhuma 
particularidade do negócio ou necessidade de aprofundamento em questões 
específicas para desenvolvimento da atividade, a título apenas de elucidar a 
forma de apresentação do documento.
FIGURA 16 – MODELO BÁSICO PARA EXEMPLIFICAR INSTRUÇÃO DE TRABALHO
LOGOMARCA INSTRUÇÃO DE TRABALHO
CÓDIGO: XXXXXXX
Versão / Revisão
Data:
Página: 1 de 5
1. OBJETIVO
2. PROCEDIMENTO
3. FLUXOGRAMA
4. ANEXOS
Elaborador Aprovador
FONTE: O autor
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
86
Neste exemplo foram listados apenas quatro pontos, porém, conforme já 
mencionado, o documento não deve limitar-se apenas a esses pontos, e nos casos 
em que não houver informações para um determinado ponto em específico, como 
pode ser o caso dos “anexos”, por exemplo, é comum retirá-lo do documento ou 
colocar o descritivo “não se aplica”, para proporcionar a clareza, objetividade e 
fácil identificação das informações necessárias em uma instrução de trabalho.
Dessa forma, é possível perceber que pode-se utilizar instruções de 
trabalho em toda e qualquer operação, bastando apenas realizar o planejamento 
e organização das informações de maneira adequada, além de treinar e motivar 
os colaboradores, para que eles se sintam motivados e saibam da importância 
da utilização das informações constantes nas instruções de trabalho, e como 
consequência obtém-se um processo muito mais previsível, seguro e estável em 
relação aos indicadores a ele elencados.
87
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• A padronização das operações é de fundamental importância dentro dos 
processos de fabricação, sendo desenvolvida em alguns pontos definidos, como:
o mapeamento;
o treinamento;
o implementação da mudança;
o monitoramento e controle;
o alinhamento de setores e departamentos;
o tecnologia;
o gestão dos riscos;
o indicadores de desempenho.
• Todo processo padronizado deve possuir instruções de trabalho bem definidas, 
claras, objetivas e determinadas especialmente para cada operação ou tarefa, 
buscando sempre atender ao objetivo de garantir o padrão de execução das 
atividades e facilitar o trabalho desempenhado pelos colaboradores.
• As instruções de trabalho devem ser constituídas baseadas em um padrão 
determinado pela empresa, com locais definidos para as informações, 
cabeçalho, logomarca, versão, data etc.
88
AUTOATIVIDADE
1 Sabendo que a padronização das operações possui algumas etapas ordenadas 
e definidas para garantir a facilidade de desenvolvimento, implantação e 
funcionamento do processo, definidas como mapeamento, treinamento, 
implementação da mudança, monitoramento, alinhamento entre os setores, 
tecnologia, gestão dos riscos e indicadores de desempenho, assinale a 
alternativa que define a função da padronização de processos:
a) ( ) A função da padronização de processos é mitigar erros, falhas e 
variâncias do processo, buscando aumentos nos níveis de qualidade, 
serviços e produtividade.
b) ( ) A função da padronização de processos é mapear os desvios do 
processo, saber que eles existem e criar planos para saber exatamente 
quando eles ocorrem.
c) ( ) A função da padronização de processos é mitigar erros, falhas 
e variâncias do processo, através da aquisição de dispositivos 
automatizados e robotizados de monitoramento dos processos.
d) ( ) A função da padronização de processos é manter o processo sempre 
estável para possibilitar a operação por meio de sistemas complexos e 
artesanais, caracterizados pela alta produtividade.
2 É de conhecimento de todos que processos que não possuem padrão 
dificilmente conseguem ser monitorados através de indicadores de 
desempenho, visto que sem a existência do padrão, a atividade é desenvolvida 
de várias formas diferentes, o que inviabiliza o monitoramento constante, 
porém é mandatório que a partir da implantação da rotina padrão sejam 
criados também indicadores que norteiem a real necessidade do processo, 
buscando sempre manter o processo ou a atividade dentro do seu devido 
objetivo. Sabendo disso, disserte sobre as principais funções dos indicadores 
de desempenho.
89
TÓPICO 3
BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA 
RÁPIDA DE FERRAMENTAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Um sistema produtivo pode ser representado pela união de várias 
atividades realizadas de maneira cumulativa, representando assim um fluxo de 
operações pelas quais podem estar divididas em setores e células de fabricação, que 
devem ser devidamente balanceadas para não possuírem variações acentuadas 
nos tempos de desenvolvimento de cada etapa, procurando manter os tempos 
das operações da maneira mais linear possível.
Essa necessidade de linearidade de tempo é um conhecimento adquirido e 
conhecido há décadas, visto que em 1931, Walter Andrew Shewhart publicou o seu 
livro Controle Econômico da Qualidade de Produto Manufaturado e já possuía a percepção 
extraordinária de que qualidade e variabilidade são conceitos antagônicos, isto é, 
onde tem-se muito de um, se terá necessariamente pouco do outro.
Baseado nessas premissas é impossível falar de balanceamento de linha 
sem abordar primeiramente o estudo dos tempos, pois é através dos tempos que 
serão balanceadas as atividades, buscando a melhor relação entre disponibilidade 
de equipamentos, mão de obra e produtividade.
2 ESTUDO DOS TEMPOS
O estudo dos tempos tem como finalidade a análise da eficiência e o tempo 
padrão de produção, porém ele se torna extremamente valioso e necessário a partir 
do ponto em que percebe influências geradas pelo tipo de processo escolhido, 
tipo de material e seus padrões de qualidade, tipo de tecnologia empregada no 
processo em relação ao produto e/ou serviço produzido etc.
Sabe-se também que quanto maior o nível de automatização, menores são as 
variações desses tempos, visto que o ser humano possui variações muito significativas 
encontradas na análise de um colaborador ou de outro, como é o caso de habilidade, 
motivação, agilidade e destreza no desempenho de algumas atividades. 
90
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
A medição dos tempos gera indicadores e informações que tornarão 
possível o estabelecimento de padrão, facilitando o planejamento e alocação dos 
recursos na produção, permitindo a melhor utilização dos recursos e avaliação 
de desempenho, além de fornecer dados que irão compor os custos de fabricação 
dos produtos. Com a integração de todas essas características é possível justificar 
a necessidade do estudo e balanceamento das linhas, através dos comparativos 
de tempos e caminho crítico de fabricação, bem como a análise e o aumento da 
capacidade instalada. 
De maneira geral, existem duas formas de determinação dos tempos, que 
podem ser utilizadas juntas ou separadas na determinação dos tempos padrão, 
sendo eles: tempos cronometrados e os tempos predeterminados, conforme 
veremos cada um deles detalhadamente na sequência.
2.1 TEMPOS CRONOMETRADOS
A formade medição através dos tempos cronometrados é muito utilizada 
na indústria, podendo afirmar-se que ainda é o método mais utilizado para 
determinação dos tempos das atividades, com o objetivo de medir a eficiência 
dos equipamentos e pessoas, buscando estabelecer padrões que assegurem a 
produtividade e os custos de fabricação.
Os termos "estudo de tempos" e "estudo de movimentos" têm recebido 
diversas interpretações desde sua origem. O estudo de tempos, 
introduzido por Taylor, foi usado principalmente na determinação 
de tempos-padrões; o estudo de movimentos, desenvolvido pelo 
casal Gilbreth, foi empregado na melhoria de métodos de trabalho 
(BARNES, 1977, p. 10).
O principal objetivo dos tempos e métodos é estabelecer o tempo e os 
movimentos realizados em cada operação, na célula produtiva ou até mesmo na 
linha de montagem, mensurando o valor de cada atividade de maneira detalhada 
e assim definir de modo assertivo o melhor método e seus respectivos tempos de 
realização das tarefas. 
Para estabelecimento dos tempos cronometrados são utilizados 
equipamentos como cronômetro, filmadora, material de anotação ou tablet para 
registro das informações.
Cada um desses equipamentos citados deve ser utilizado de acordo com a 
precisão necessária para medição do grau de detalhe requerido no monitoramento 
da atividade, isto é, se a atividade necessita de imagem extremamente nítida e 
com alta resolução para monitorar algum detalhe no processo, é necessária uma 
filmadora com a resolução necessária para leitura deste detalhe.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
91
Outro fator importante que deve ser mencionado é que com a utilização 
de filmagens é possível obter-se uma aproximação dos tempos, pois não se tem a 
precisão de um cronômetro, mas por outro lado é possível verificar repetidas vezes 
a mesma atividade, atentando aos detalhes que poderiam passar despercebidos, 
quando analisados sem as filmagens, além de manter a sequência correta de cada 
uma das atividades realizadas, sendo paralelas e/ou sequenciadas. 
2.1.1 Etapas de determinação do tempo padrão
A determinação das etapas para obtenção do tempo padrão é necessária 
e importante para o bom andamento da atividade de tomada de tempos, além de 
possibilitar comparativos assertivos e com menor ruído de informações, sabendo 
que esses tempos medidos serão utilizados posteriormente como referência de 
outras atividades.
Esse processo de determinação das etapas de tomada dos tempos padrão 
inicia-se sempre em uma discussão com todos os colaboradores envolvidos, desde 
o chão de fábrica até a gerência do setor, pois é necessário criar a importância em 
todos da finalidade e necessidade da tomada de tempo mais real possível, evitando 
desvios que possam gerar futuras estimativas que projetem o planejamento para 
longe da realidade. Além disso, é importante definir juntos a forma com que a 
atividade de tomada de tempo será executada, buscando mapear as diversas 
particularidades existentes em cada operação, atentando para não deixar de medir 
nenhum passo, pois certamente isso causaria grandes desvios ao estudo dos tempos.
É uma prática comum dividir a determinação do tempo padrão em cinco 
etapas, sendo elas:
• Divisão da operação;
• Determinação do número de ciclos;
• Avaliação da velocidade de operador;
• Tolerâncias;
• Determinação do tempo padrão.
Par facilitar o entendimento, trataremos cada uma dessas etapas acima, de 
maneira detalhada na sequência.
2.1.1.1 Divisão da operação
A divisão da operação em elemento deve seguir um critério de divisão que 
irá dividir a atividade no maior número possível de elementos sem comprometer 
a medição dos tempos pelo excesso de divisões ou pela falta delas. Essa etapa 
facilita o trabalho e melhora a precisão da medição, visto que dividindo a operação 
em elementos é possível determinar como será a medição em cada elemento em 
específico, possibilitando a alteração da metodologia para desempenhar uma 
medição compatível e precisa em relação a cada elemento.
92
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
O tempo a ser coletado deve ser respectivo a cada uma das etapas e 
anotado separadamente. A divisão de etapas possibilita também a junção de 
algumas tarefas com duração extremamente curta e que impossibilitariam a 
tomada de tempo, com maior facilidade e redução de custo da medição, visto que 
se as atividades forem demasiadamente fracionadas, o tempo para execução das 
medições inviabiliza o processo.
Você está sentado no sofá da sala ouvindo música e toca a campainha 
da porta. A porta situa-se a 10 metros de onde você está sentado. Você 
deve levantar do sofá, andar até onde está a chave da porta (cinco 
metros), pegar a chave, colocá-la na porta e abri-la. [...] Caso tivessem 
que ser cronometradas, as atividades dificilmente conseguiriam 
ser medidas dado o tempo pequeno que demandam. Poderíamos 
dividir as atividades em: Elemento 01: levantar do sofá e pegar a 
chave; Elemento 02: andar até a porta, colocar a chave e abrir a porta 
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 85).
Na citação acima é possível perceber que Martins e Laugeni agrupam 
atividades com duração extremamente pequena e que não têm grande 
representatividade na execução da tarefa como um todo, portanto, essa tarefa 
de divisão dos elementos deve ser muito bem analisada por todo o grupo, 
considerando as particularidades e pontos inerentes a cada operação em específico.
2.1.1.2 Determinação do número de ciclos
Sabe-se que na prática, devido à necessidade de tudo ser feito na pressa 
do momento e a necessidade do resultado rápido, acaba-se truncando alguns 
pontos das atividades, como é o caso da determinação do número de ciclos que 
normalmente é definido um valor constante de 10,15 ou 20 medições, porém 
é necessário salientar que isso afeta o grau de confiança das medições, sendo 
necessário o desenvolvimento do cálculo do número de ciclos, utilizando a fórmula:
2
2r
z Rn
E d x
 ×
=  × × 
n = número de ciclos a serem cronometrados
z = coeficiente da distribuição normal (tabelado)
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo
d2= coeficiente em relação ao número de cronometragens previamente 
realizadas (tabelado)
x = média da amostra
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
93
FIGURA 17 – TABELA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Probabilidade (%) 90 91 92 93 94 95
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
FONTE: Martins e Laugeni (2006)
FIGURA 18 – TABELA DE COEFICIENTES PARA NÚMERO DE CRONOMETRAGENS
FONTE: Martins e Laugeni (2006)
Vamos exemplificar para facilitar o entendimento, continuando com o 
exemplo citado anteriormente de abrir a porta. Imagine que foram inicialmente 
cronometradas cinco tomadas de tempo para o elemento 01: levantar do sofá 
e pegar a chave, obtendo-se tempo médio para esse elemento de 45 segundos, 
sendo que a maior medição é de 51 segundos e a menor medição registrada é 
de 42 segundos, isto é, amplitude de 9 segundos. Sabendo que o intervalo de 
confiança desejado é de 95% (erro relativo 5%), temos:
2
2
21 96 9
0 05 2 326 45
11 3
 
 medições
,
, ,
,
r
z Rn
E d x
n
n
 ×
=  × × 
× =  × × 
=
Arredondando sempre para cima, obtemos um valor de 12 medições.
2.1.1.3 Avaliação do operador
A velocidade do operador é uma determinação subjetiva, portanto fica 
a cargo do cronometrista ou da equipe responsável pelo estudo dos tempos. 
Existem alguns estudos que determinam a velocidade média de um colaborador, 
porém trata-se de uma velocidade teórica, podendo a equipe de estudos dos 
tempos realizar uma aproximação em percentual de quanto cada operador está 
próximo do valor teórico. 
Neste momento é muito importante que o cronometrista tenha sido 
treinado para identificar possíveis desvios gerados pelo operador, como é o caso 
de momentos em que a operação é executada com velocidade muito alta ou muito 
baixa, afinal, a medição deve retratara realidade da melhor maneira possível.
94
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
Caso a equipe de estudos dos tempos considerar pertinente, é possível 
selecionar alguns colaboradores seguindo um critério de amostragem e não 
tendencioso, e realizar o cálculo do tempo médio dos operadores da própria 
empresa, através do tempo necessário para percorrer uma distância conhecida 
padrão e assim determinar o seu próprio índice de velocidade do operador.
Note que o treinamento realizado com todos os operadores, buscando a 
conscientização e identificação dos pontos importantes da metodologia, nesse 
momento faz toda a diferença, pois cada colaborador estará ciente de que deve 
desenvolver a atividade normalmente, ao invés de acelerar a execução das 
atividades apenas no momento da tomada de tempo.
Para atividades que necessitam da tomada de tempo antes mesmo de o 
trabalho ser iniciado, necessitam muitas vezes de tomadas de tempo sintéticos, 
não necessitando da obtenção dos tempos por cronometragem direta.
O sistema de Métodos e Medidas de Tempo – MTM determina a mensuração 
do tempo através dos micromovimentos, determinados em função do tempo, 
distâncias e dificuldade de movimentos. Esses tempos são tabelados e padronizados, 
sendo que para obter o tempo padrão da atividade é necessário apenas realizar a 
soma dos tempos de cada micromovimento que compõe a atividade.
Na análise de tempo padrão – MTM, os micromovimentos devem ser 
classificados em:
• Alcançar;
• Movimentar;
• Girar;
• Agarrar;
• Posicionar;
• Soltar;
• Desmontar;
• Tempo para os olhos.
Para determinar os tempos com o MTM é necessário apenas que o 
operador classifique os micromovimentos realizados ao longo da atividade e 
posteriormente realize a soma de cada um dos tempos tabelados para aquele 
micromovimento, até compor a atividade em sua totalidade e obter o tempo 
padrão para realização dela.
2.1.1.4 Tolerância
É de conhecimento de todos que pessoas não conseguem trabalhar o 
dia ou período todo sem haver nenhuma interrupção ou parada, portanto, isso 
deve ser considerado no tempo das atividades para que possam ser atendidas as 
devidas necessidades do ser humano.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
95
O tempo relativo às necessidades básicas pessoais é fundamental 
para a operação regular, visto que o operador consegue realizar os devidos 
descansos, aliviando a fadiga gerada pela repetição do trabalho, além de permitir 
o atendimento de necessidades vitais, como ir ao banheiro, beber água etc. 
Esse tempo é estimado entre 3% a 5% do tempo disponível no dia ou período, 
aproximadamente. 
A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, 
mas também das condições ambientais do local de trabalho. Ambientes 
de trabalho com excesso de ruído, que 80 dB, iluminação insuficiente, 
menos que 200 lux, condições de conforto térmico inadequadas, 
temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24º C e umidade relativa 
abaixo de 40% ou acima de 60%, vibrações, cores inadequadas das 
paredes e desrespeito à ergonomia nos postos de trabalho, entre 
outros, geram fadiga (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 87).
Quando esses quesitos não são devidamente monitorados e atendidos, o 
nível de fadiga é alterado, sendo utilizado um valor que varia entre 10% a 50% 
do tempo da atividade, para ambientes leves ou com boas condições e ambientes 
pesados ou com más condições, respectivamente.
Costuma-se utilizar tolerâncias entre 15% a 20% do tempo das atividades 
em ambientes adequados e trabalhos normais, no setor industrial, isto é, se a 
atividade possui um tempo de execução determinado em 27 minutos, aplicando o 
fator de tolerância de 20%, temos a duração padrão da atividade em 32,4 minutos 
ou 32 minutos e 24 segundos.
2.1.1.5 Determinação do tempo padrão
Na determinação do tempo padrão de atividades cronometradas é necessário 
obter uma determinada quantidade de cronometragens válidas, chamadas de “n”, 
calcular a média dessas cronometragens, definindo assim o tempo cronometrado, 
para posteriormente encontrar o tempo normal e tempo padrão.
O tempo cronometrado (TCr) é definido através da média das 
cronometragens válidas, isto é:
ixTCr
n
= ∑
Após possuir o tempo médio deve-se calcular o tempo normal (TN), 
obtido através da multiplicação do tempo cronometrado (TCr) com a velocidade 
média do operador (V), estudado no ponto 2.1.1.3 deste tópico.
TN TCr V= ×
96
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
Finalmente, para calcular o tempo padrão (TP), será necessário o tempo 
normal (TN) multiplicado pelo fator de tolerância (FT)
( )1TP TN FT= × +
Para facilitar o entendimento da determinação do tempo padrão, vamos 
analisar um exemplo prático de como se deve determinar esses valores. Uma 
operação de pintura de canetas foi cronometrada 12 vezes, na qual obteve-se um 
tempo médio de 6 segundos por ciclo. O cronometrista identificou um fator de 
tolerância baixo, de 16% considerando as necessidades pessoais e fadiga, além 
de avaliar a velocidade média do operador em 90%. Baseado nas informações 
relatadas pelo cronometrista, calcule o tempo padrão da atividade.
TCr = 6 s
TN = TCr x V = 6 x 0,90 = 5,4 s
TP = TN x FT = 5,4 x (1 + 0,16) = 5,4 x 1,16 = 6,264 s
Assim, podemos dizer que a operação de pintura de canetas possui um 
tempo padrão de 6,264 segundos.
2.2 TEMPO DE CICLO
Agora que já sabemos determinar os tempos padrão para cada atividade 
e o lead time dos processos, é possível verificar se a capacidade produtiva atende 
às necessidades ou demanda dos clientes, pois através de disponibilidade dos 
recursos e da demanda gerada pelos clientes é possível calcular o ritmo do 
processo ou takt time.
O tempo de ciclo, ou também conhecido como “takt time”, é um indicador 
de fundamental importância dentro das unidades fabris, visto que ele é obtido 
através da divisão do tempo disponível para realização da operação pelo número 
total de peças a serem produzidas. 
O takt time é utilizado para identificar quais são as operações que podem 
gerar algum impacto na entrega dos produtos e/ou serviços ou até mesmo na 
identificação de operações gargalo dentro da célula ou do sistema produtivo 
como um todo.
O takt time é um cálculo realizado com as informações de disponibilidade 
e demanda, em que o tempo disponível diariamente é dividido pela demanda 
diária do processo. Ele serve para determinar se um processo possui ou não 
capacidade de atender uma demanda estipulada ou atual de forma simples e 
sistemática, podendo ser colocado em gráficos para uma melhor visualização, 
caso o gestor considere necessário.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
97
O takt time faz parte do conceito central do pensamento de manufatura 
enxuta, referenciado para a determinação da capacidade produtiva necessária para 
atendimento dos pedidos e é obtido através do quociente entre a disponibilidade 
sobre a demanda.
DisponibilidadeTaktTime
Demanda
=
Takt é uma palavra alemã que significa compasso, oriundo da natureza 
musical, sendo utilizada na produção para informar o ritmo do processo.
NOTA
Em termos matemáticos é possível concluir que se o tempo takt é menor 
do que o tempo de ciclo da célula ou linha produtiva, não será possível atender à 
necessidade ou demanda gerada sem ser realizada alguma alteração no processo 
produtivo, acarretando perda de pedidos ou faturamento da empresa.
Em outras palavras, pode-se dizer que o takt time (TKT) determina o espaço 
de tempo entre uma saída e a outra, isto é, um processo com disponibilidade diária 
de 10 horas e uma demanda diária de 50 peças, possui um TKT de 0,2 horas ou 12 
minutos por peça, sendo assim, pode-se dizer que a cada 12 minutos é necessário 
ser confeccionada uma peça, caso contrário a demanda não será atendida.
Imagine uma empresa que opera em dois turnos com oito horas e 48 
minutos em cada turno, com um intervalo e almoço que somam uma hora e 30 
minutos em cada turno. Determine o TKT necessário para atender uma demandade 500 peças por dia. 
• Tempo de operação em cada turno: 8:48 horas
• Quantidade de turnos: 2
• Intervalos e almoço: 1:30 hora
• Demanda diária: 500 peças
98
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
Qnt (turnos) Horas/turno Total de horas disponíveis
17:36:0008:48:00
Tempo parado/Turno
X
X
01:30:00 2
2
Total horas não utilizadas
Disponibilidade
14:36:00
Total horas não utilizadas
03:00:00
03:00:00
17:36:00
Total de horas disponíveis
Projeção de clientes 
(dia) = 500 
Demanda
DisponibilidadeTAKT TIME =
Demanda
500
Disponibilidade
14:36:00
00:01:45 h
TAKT TIME =
TAKT TIME =
TAKT TIME =
O TKT necessário para atender à demanda gerada pelo cliente neste 
exemplo é de 1 minuto e 45 segundos.
Conforme mencionado, deve-se analisar se o TKT é maior ou igual ao 
tempo de ciclo da célula ou linha produtiva, então neste momento será necessário 
integrar os conhecimentos vistos até o momento, integrando o tempo padrão de 
execução da atividade com o TKT, a fim de verificar se a restrição de capacidade 
será atendida ou não.
Imagine que o cronometrista determinou o tempo padrão (TP) de três 
operações, Operação A, Operação B e Operação C, com tempos de ciclo de 45, 25 
e 15 segundos, respectivamente, conforme figura abaixo:
FIGURA 19 – FLUXO DO PROCESSO
Tempo de ciclo da linha = 45 s
Operação COperação BOperação AInício Fim
T = 15 sT = 25 sT = 45 s
FONTE: O autor
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
99
O tempo da operação mais demorada é que determina o tempo de ciclo 
do processo, como no caso da figura acima, trata-se da “Operação A”. A operação 
mais demorada dentro do processo é popularmente conhecida como gargalo 
de produção e os gargalos de produção é que determinam o ritmo do processo, 
independentemente se é uma célula ou linha produtiva.
No caso deste exemplo, se o TKT maior ou igual ao tempo necessário 
para realizar a Operação A, o processo será capaz de atender à demanda gerada 
pelo cliente, porém se o TKT for abaixo de 45 segundos, quer dizer que será 
necessário produzir uma peça em um tempo menor do que o processo tem 
capacidade de produzir.
Ainda neste viés, imagine que o TKT para atendimento da demanda do 
cliente é de 40 segundos, conforme imagem abaixo:
FIGURA 20 – GRÁFICO DE TEMPO TAKT
Operação COperação BOperação A
Tempo de Ciclo
50
45
45
40 40
35
30
25
25
20
15
15
10
5
0
Takt Time
FONTE: O autor
Está nitidamente demonstrado na imagem acima que o processo não 
atende ao TKT, devido à Operação A, portanto, neste momento deve ser verificada 
a possibilidade de redução do tempo de ciclo da operação gargalo, buscando 
obter tempo de ciclo abaixo de 40 segundos.
Após a percepção de que a Operação A está acima do TKT e serem tomadas 
algumas medidas de redução de desperdício, foram realizadas novas medições 
e encontrou-se o novo tempo de padrão para a Operação A de 37 segundos, 
possibilitando assim o atendimento da demanda necessária, conforme mostrado 
na figura a seguir.
100
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
FIGURA 21 – GRÁFICO DE TEMPO TAKT APÓS AJUSTE NA OPERAÇÃO A
Operação COperação BOperação A
Tempo de Ciclo
45
37
40 40
35
30
25
25
20
15
15
10
5
0
Takt Time
FONTE: O autor
2.3 NÚMERO MÍNIMO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO
O balanceamento de linha busca estabelecer o melhor cenário possível 
entre a utilização dos recursos, sendo eles equipamentos e máquinas ou seres 
humanos, para tanto é necessário que seja calculado número mínimo de estações 
de trabalho, pois desta forma pode-se verificar as operações que podem ser 
agrupadas, gerando menor ociosidade de equipamentos e/ou pessoas. 
O cálculo de número mínimo de estações de trabalho é obtido através da 
resultante entre a divisão entre a soma de todos os tempos de ciclo pelo TKT, desta 
forma é possível identificar a real necessidade de colaboradores para realizar as 
várias operações.
TC
N
TKT
= ∑
Aplicando este conceito no exemplo anterior em que existem três 
operações, Operação A, Operação B e Operação C, agora com tempos de ciclo de 
37, 25 e 15 segundos, respectivamente, tem-se:
37 25 15
40
77
40
1 925
 
 
Operadores,
N
N
N
+ +
=
=
=
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
101
Portanto, pode-se dizer que as três operações devem ser executadas por 
dois operadores, visto que não é possível se obter número fracionado de pessoas, 
sendo que a operação deve ser desenvolvida com um operador realizando a 
Operação A e um operador realizando a Operação B e C.
FIGURA 22 – BALANCEAMENTO DAS ESTAÇÕES DE TRABALHO
Tempo de Ciclo Takt Time
Operação C
Operação BOperação A
45
37
40 40
35
30
25
25
20
15
10
5
0
15
Esse conceito de balanceamento de estações de trabalho deve ocorrer 
tanto em células de fabricação como em outros arranjos físicos, pois sua função 
principal é a determinação adequada de pessoas. Nesse exemplo utilizado pode-
se imaginar que um operador execute apenas a Operação A e que o outro operador 
execute as operações B e C de maneira concatenada, desta forma o tempo de ciclo 
passa ser 40 segundos, igualmente ao TKT, conforme mostrado na figura acima, 
eliminando a necessidade de possuir um operador para cada operação.
É importante manter a atenção no momento em que se está realizando 
a divisão do trabalho ao longo das operações para não exceder o TKT, pois 
isso geraria desbalanceamento das atividades, sobrecarregando um operador e 
gerando ociosidade para outro.
2.4 EFICIÊNCIA DO BALANCEAMENTO
Agora que o balanceamento da linha está devidamente realizado, é o 
momento oportuno para verificar a eficiência do balanceamento realizado, a fim 
de examinar e validar qual é o índice médio de ocupação dos recursos após o 
balanceamento da linha ou célula de fabricação.
102
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
O cálculo de eficiência do balanceamento é obtido através do número 
teórico de operadores (N), dividido pelo número real de operadores (NR), 
alocados para as atividades.
NE
NR
=
A eficiência do balanceamento consiste na mensuração da distribuição das 
cargas de trabalho entre as várias operações, de maneira a verificar qual é o índice 
de ocupação global do recurso nos determinados postos de trabalho estudados.
Aplicando o cálculo de eficiência de balanceamento ao exemplo utilizado:
1 925
2
0 9625
 
 
 ou 96,25%
,
,
NE
NR
E
E
=
=
=
É facilmente perceptível que o índice de aproveitamento dos operadores 
foi realizado adequadamente, visto que não é possível obter-se um índice de 
100% neste caso, devido ao fracionamento dos recursos.
2.5 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
A troca rápida de ferramentas consiste em técnica e ferramentas que 
ajudam a determinar a realização do setup no menor tempo possível, buscando 
assim possuir o maior tempo possível de máquina e equipamentos operando e 
gerando produtos ou serviços que possam ser comercializados.
O SMED – Single Minute Exchange of Die ou troca rápida de ferramentas 
é uma metodologia baseada nos conceitos do Lean Manufacturing ou manufatura 
enxuta, que busca a realização de setup em apenas um dígito de minuto, ou seja, 
em no máximo 9:59 minutos o setup deve ser totalmente realizado e o equipamento 
estar produzindo peças dentro da conformidade.
A troca rápida de ferramentas é fator fundamental para garantir a 
flexibilidade de um processo ou célula de produção, visto que a cada alteração 
de característica de produto, ou troca do produto a ser fabricado, é necessária 
a realização do setup, porém, entende-se que esse setup deve ser realizado de 
maneira extremamente rápida para não comprometer o tempo de produção e 
possibilitar a redução dos tamanhos dos lotes de fabricação, criando maior 
agilidade de entrega e possibilidades de flexibilização sem comprometer o custo 
e prazo de entrega do produto ou serviço em questão.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
103
Segundo Black (1998, p. 131), “tempo de setup é aquele decorrido desde a 
saídada última peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do próximo”. 
Para facilitar a compreensão, podemos dizer que o setup produtivo é a parada de 
máquina para troca de ferramental, sobressalentes ou ajustes para mudança de 
lotes, produtos ou características de produtos, sendo que essa parada contempla 
o período desde que a última peça dentro da conformidade do lote anterior foi 
produzida, até a primeira peça dentro da conformidade do novo lote de fabricação.
Os estudos referentes a SMED iniciaram em 1950, no Japão, por Shigeo 
Shingo e levaram cerca de 19 anos para serem concluídos, a partir de três experiências: na 
planta Mazda da Toyo Kogyo, em Hiroshima; no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, 
também em Hiroshima; e na planta principal da Toyota Motor Company (SHINGO, 1985).
DICAS
2.5.1 Elaboração do SMED
Ao longo de todo o período de estudo e aplicação do SMED, Shingo 
define algumas etapas para desenvolvimento da metodologia SMED, sendo elas 
conhecimentos atestados ao longo de sua trajetória na Mazda, Mitsubishi e Toyota.
Durante as primeiras aplicações do SMED, Shingo notou que o setup pode 
ser dividido em estágios, buscando assim facilitar a leitura e entendimento do 
cenário existentes.
“Percebi, pela primeira vez, que existem dois tipos de operações: tempo 
de preparação interno (TPI), que pode ser realizada somente quando a máquina 
estiver parada, e tempo de preparação externo (TPE, ou preparação externa), que 
pode ser realizada com máquinas trabalhando” (SHINGO, 2000, p. 25).
Dessa forma, é necessário fragmentar o setup em várias análises para 
compreender seu impacto no processo e subdividi-lo para atacar pontualmente o 
setup de maneira mais assertiva.
Essas análises são divididas em alguns estágios, buscando garantir o pleno 
desenvolvimento da técnica, sucesso da análise e melhoria do setup, sendo eles:
• Estágio preliminar
• Estágio 1
• Estágio 2
• Estágio 3
Veremos cada um desses estágios de maneira organizada e detalhada a 
seguir.
104
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
2.5.1.1 Estágio preliminar: setup interno e externo não se 
distinguem
Nessa fase inicial da análise, ou estágio preliminar, não existe distinção 
do setup interno e externo, apenas são realizados os parâmetros de tempo 
das atividades que são realizadas no setup. Nesta fase preliminar é necessário 
utilizar os conhecimentos de cronometragem e tomada de tempos, coletando os 
parâmetros ou duração de cada microatividade realizada desde a última peça boa 
do lote anterior até a primeira peça boa do próximo lote.
Nesta fase também é muito importante a observação e discussão informais 
com os operadores, pois isso possibilita a descoberta de informações e/ou 
particularidades existentes na atividade, possibilitando posteriormente a identificação 
de microatividades desnecessárias, que eventualmente possam ser eliminadas.
2.5.1.2 Estágio 1: separar setup interno e externo
Este estágio é responsável pela separação das informações obtidas no 
estágio preliminar, buscando classificá-las em setup interno e externo. “Controlar 
a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir o SMED" 
(SHINGO, 1985, p. 45).
O setup interno consiste em todas as atividades que devem ser realizadas 
com a máquina ou equipamento parado, enquanto o setup externo consiste 
nas atividades que podem ser realizadas com o equipamento funcionando, 
por exemplo, a atividade de pegar a matriz que será utilizada no próximo 
lote de fabricação, no setor de manutenção pode ser realizada com a máquina 
funcionando, portanto classificada como setup externo, enquanto a atividade 
de trocar a matriz precisa ser realizada com o equipamento parado/desligado, 
portanto classificada como setup interno.
2.5.1.3 Estágio 2: conversão do setup interno em setup 
externo
Agora que todas as atividades já estão classificadas em internas e externas, 
é necessário fazer uma análise mais minuciosa e aprofundada, focando em dois 
objetivos principais:
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
105
• Verificar se nenhuma atividade externa foi erroneamente classificada como 
interna;
• Encontrar e substituir o maior número possível de atividades internas para 
externas.
Neste estágio também devem ser identificadas as atividades que são 
desnecessárias ou não contribuem para a melhoria da operação e eliminá-las. Para 
facilitar a identificação dessas atividades normalmente utilizam-se técnicas como 
o Método de Análise e Solução de Problemas – MASP, filmagens da operação 
de realização do setup, além de apoio matemático para simulação do processo, 
visando sempre a determinação do melhor ajuste do equipamento e eliminação 
do maior número possível de tempo desnecessário.
Segundo Shingo (1985), se for feito um esforço científico para realizar o máximo 
possível da operação de setup como setup externo, então, o tempo necessário para o 
interno pode ser reduzido de 30 a 50%, dependendo no nível em que o processo se 
encontra atualmente e da cultura operacional existente na empresa.
2.5.1.4 Estágio 3: melhoria sistemática de cada operação 
básica do setup interno e externo
Mesmo com todos os esforços das fases anteriores, às vezes não é possível 
reduzir o tempo do setup para um único dígito de minuto, portanto, nesta fase o 
objetivo é a racionalização de todas as atividades do setup. Para tal deve-se:
• Otimizar o depósito e transporte de ferramentas. Criar depósitos intermediários 
de ferramentas mais utilizadas perto das máquinas;
• Efetuar o máximo de operações em paralelo, nem que para isso tenhamos que 
ter o trabalho de dois operadores simultâneos de forma bem estruturada e 
distribuída;
• Padronizar as operações e treinar os colaboradores com repetição após repetição 
para alcançar o melhor tempo;
• Eliminar ajustes através de dispositivos que não necessitem serem ajustados;
• Reduzir o número de componentes necessários para troca.
Todas essas atividades podem ser analisadas por um grupo multidisciplinar 
através de filmagens das atividades, procedimentos escritos, visita e observação 
in loco e brainstormings com operadores.
A figura a seguir apresenta um resumo de técnicas desenvolvidas em cada 
estágio do SMED para buscar a melhoria sistemática e perenidade do método.
106
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
FIGURA 23 – ESTÁGIOS CONCEITUAIS DO SMED
Estágio conceitual Técnicas associadas
Estágio 1 Utilização de um check-list; Verificação das condições de funcionamento; e melhoria no transporte de matrizes.
Estágio 2 Preparação antecipada das condições operacionais; Padronização de funções; e Utilização de guias intermediárias.
Estágio 3
Melhoria na estacagem e no transporte de navalhas, matrizes, 
guias, batentes, etc; Implementação de operações em paralelo; Uso 
de fixadores funcionais; Eliminação de ajustes; Sistema de mínimo 
múltiplo comum: e mecanização.
FONTE: Shingo (1985)
Após a realização de todos esses estágios, ter esgotado as possibilidades 
de transformação do setup interno em externo, além de criar planos de ação 
para redução dos tempos de setup interno e ter implantado a metodologia, é o 
momento de medir e validar o resultado de todo esse esforço, a fim de verificar 
se o tempo de setup realmente ficou em um dígito de minuto, conforme proposto 
pela metodologia. Caso não tenha chegado a esse nível, deve-se verificar o que 
impossibilitou e criar novos planos de ação até alcançar o resultado esperado.
Assim que a metodologia de setup for finalmente definida, é o momento 
de registrar o processo de setup, a fim de gerar registro e documentar o novo 
padrão de desenvolvimento da atividade.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
107
TABELA 1 - SETORES, NÚMERO DE MÁQUINAS E SEU TEMPO PORCENTUAL MÉDIO DE SETUP 
RELATIVAMENTE A SEU TEMPO TOTAL EM OPERAÇÃO.
LEITURA COMPLEMENTAR
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS: 
PROPOSTA METODOLÓGICA E ESTUDO DE CASO
Flávio Sanson Fogliatto 
Paulo Ricardo Motta Fagundes
Estudo de caso
O estudode caso aqui reportado foi realizado no segundo semestre 
de 2001, em uma empresa do ramo moveleiro, especializada na fabricação de 
móveis cujas peças são manufaturadas a partir de chapas de aglomerado. Os 
produtos fabricados pela empresa estão divididos em nove famílias, em ordem 
decrescente de representatividade sobre a receita; são elas: roupeiro, infantil, 
cômoda/escrivaninha, modulado, cama, mão de obra, espelho, estante e cozinha. 
Os produtos da família roupeiros representam o maior porcentual do faturamento 
da empresa, somando 65%. A família roupeiros é composta de móveis que são 
diferenciados por número e largura das portas, assim como por profundidade e 
altura do roupeiro.
A linha de produção da empresa, cuja característica é trabalhar com chapas 
de aglomerado, é composta por seis processos: 1. corte de chapas; 2. usinagem/
colagem de bordas; 3. furação; 4. pintura; 5. usinagem/colagem de bordas de 
peças manuais; e 6. embalagem. Aproximadamente 93% das peças fabricadas na 
empresa passam por esses processos.
Quanto ao volume de produção, nos dez primeiros meses de 2001 foi 
produzida média mensal de 48.849 móveis. Para a efetivação dessa produção, 
foram cortadas em média 40.816 chapas de aglomerado por mês.
Na Tabela 1 estão listados os setores incluídos na análise, o número de 
máquinas em operação por setor e o porcentual médio do tempo de setup das 
máquinas relativamente a seu tempo total em operação, avaliado no período de 
junho a outubro de 2001. Nos setores e equipamentos da Tabela 1 são fabricados 
92% das peças que compõem os produtos da empresa.
Setor Máquinas Junho Julho Agosto Setembro Outubro Média
Corte 3 8,80% 7,80% 6,40% 5,30% 4,50% 6,56%
Cola 4 2,00% 2,50% 2,50% 2,80% 3,20% 2,60%
Furadeiras 6 37,90% 30,50% 28,00% 29,50% 28,00% 30,78%
Pinturas 2 5,00% 4,50% 4,90% 3,70% 2,60% 4,14%
108
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
A aplicação prática da metodologia na empresa seguiu os estágios delineados 
no Quadro 1. Alguns dos passos propostos foram aplicados e comprovados; outros 
foram definidos e planejados com resultados de médio e longo prazo, os quais não 
se efetivaram até o momento da conclusão deste trabalho.
QUADRO 1 – ESTÁGIOS E ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE TRF.
Estratégico
Definição de metas
Escolha da equipe de implantação
Treinamento da equipe de implantação
Definição da estratégia de implantação
Preparatório
Definição do produto a ser inicialmente abordado
Definição do processo a ser inicialmente abordado
Definição da operação a ser inicialmente abordada 
Operacional
Análise da operação a ser inicialmente abordada
Identificação das operações internas e externas do setup
Conversão de setup interno em externo
Prática da operação de setup e padronização
Eliminar ajustes
Eliminar e setup
Comprovação Consolidação da TRF em todos os processos da empresa
1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO
1.1 CONVENCIMENTO DA ALTA GERÊNCIA
Para aplicação da metodologia de TRF, foram envolvidos os setores de 
engenharia, manutenção e PCP, assim como os coordenadores e operadores de 
máquinas que estão ligados à gerência industrial da empresa. O convencimento 
da alta gerência se deu por intermédio do gerente industrial, que possuía bom 
conhecimento sobre as estratégias e técnicas para a implantação da metodologia, 
bem como noção dos resultados que poderiam ser alcançados.
Para a definição de metas, são consideradas metas para curto prazo (até 
90 dias), médio prazo (até 360 dias) e longo prazo (a partir de 360 dias). São 
definidas como metas de curto prazo a escolha de uma equipe de implantação 
e seu treinamento, a elaboração do cronograma de implantação da metodologia 
de TRF e sua aplicação no processo inicial. Como metas de médio prazo, têm-se 
treinamento e formação dos times de implantação e redução do tempo médio 
de setup das máquinas críticas. Analisando o fluxo da produção e a utilização 
da capacidade de cada máquina, em conjunção com as informações na Tabela 
1, foram selecionadas as furadeiras para aplicação piloto da metodologia de 
TRF. Estabeleceu-se meta de redução no tempo médio de setup das furadeiras 
de 30,8% para 15%; a aplicação da metodologia de TRF contemplaria todas as 
furadeiras do setor. Finalmente, como meta de longo prazo, definiu-se a aplicação 
da metodologia em outros setores da empresa.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
109
QUADRO 2 – CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE TRF.
1.2 ESCOLHA DA EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO
Para a escolha da equipe de implantação foram considerados alguns 
aspectos, como: 1. a equipe deveria conter pelo menos um participante para 
atuar em cada setor listado na Tabela 1; 2. a equipe deveria contar com dois 
participantes do setor de furadeiras; 3. cada participante deveria estar pelo menos 
cursando nível superior; e 4. a equipe deveria contar com a participação de todos 
os coordenadores da fábrica.
A equipe de implantação foi composta de sete participantes: três 
coordenadores de fábrica, um coordenador da manutenção, um coordenador 
do PCP, um coordenador da engenharia e um coordenador do projeto de 
implantação da TRF.
1.3 TREINAMENTO DA EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO
O treinamento da equipe de implantação foi realizado pelo coordenador 
do projeto, dispensando a utilização de consultoria externa. A parte teórica do 
treinamento da primeira etapa, voltada à compreensão das estratégias e técnicas 
para a implantação da TRF, foi realizada no período de 20 horas, durante duas 
semanas. O objetivo principal desse treinamento foi capacitar os participantes 
para atuarem no primeiro processo a ser abordado na metodologia de TRF, para 
então capacitá-los a serem os multiplicadores nos times de implantação, numa 
segunda etapa de treinamento.
1.4 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
A estratégia de implantação está definida no cronograma de implantação, 
apresentado no Quadro 2. Os passos de implantação da metodologia de TRF 
seguem as diretrizes apresentadas na seção 3, com destaque às etapas de 
treinamento da equipe de implantação e à aplicação prática do processo piloto. A 
obtenção de resultados até a fase da implantação formará ambiente favorável à 
implantação dos passos seguintes.
Atividade
Prazos
Respons. Pontos importantes
Início Fim
Preparar material didático 
para treinamento jun/01 ago/01 Ger. ind.
Preparar material com exemplos 
de aplicações
Definir a equipe de 
implantação 03/09/01 06/09/01 Ger. ind
Número deve garantir ao menos 
um multiplicador por setor da 
empresa
Treinamento da equipe de 
implantação 10/09/01 28/09/01 Ger. ind Enfatizar exemplos de aplicação
Definição do produto, processo 
e operação iniciais 01/10/01 19/10/01 Ger. ind
Promover participação da equipe 
de implantação durante definição
110
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
Aplicação prática do processo 
piloto 01/11/01 15/01/02 Equipe
Verificar número representativo 
de medições (tamanho da 
amostra)
Filmagem e documentação do 
processo piloto 01/11/01 15/01/01 Equipe
Documentar e filmar para 
utilização em treinamento 
posterior
Definir os times de implantação 15/01/02 28/03/01 Equipe
Verificar processos a serem 
trabalhados e qualificação dos 
participantes dos times
Treinamento dos times de 
implantação 15/03/01 - Equipe
Utilizar a filmagem do processo 
piloto
Aplicação da TRF em todos os 
setores da empresa 01/04/02 - Equipe
Medir resultados alcançados: 
utilizar em treinamento futuros
2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO
2.1 DEFINIÇÃO DO PRODUTO A SER INICIALMENTE ABORDADO
O produto a ser inicialmente abordado na implantação da metodologia 
de TRF corresponde a produtos que pertençam à categoria A da curva ABC dos 
produtos da empresa. A partir da classificação ABC de produtos, determinou-se 
que aproximadamente 8,7% dos produtos comercializados pela empresa eram 
responsáveis por 58% de seu faturamento. O produto inicial a ser abordado 
corresponde à linha de roupeiros, responsável por 30,17% do faturamento da 
empresa no primeiro semestre de 2001.
2.2 DEFINIÇÃO DO PROCESSOA SER INICIALMENTE ABORDADO
Para a definição do processo a ser inicialmente abordado, enfatizam-
se processos-gargalo, em que os ganhos com a redução de tempos de setup são 
maximizados. Os produtos a serem inicialmente abordados (roupeiros) são 
compostos de peças padronizadas: laterais direita e esquerda, divisões, bases, 
portas, frentes de gaveta, laterais de gaveta, fundos de gaveta, costas, travessas 
e montantes. O processo de fabricação dessas peças inclui as operações de corte, 
colagem das bordas, furação, pintura e embalagem. Também para a linha de 
roupeiros, verifica-se que o processo nas furadeiras é aquele em que o tempo 
de setup é mais significativo.
A empresa possui oito furadeiras múltiplas trabalhando 24 horas e, com 
exceção das costas e fundos de gavetas, todas as peças passam por esse processo. Com 
base nessas informações, a furação foi selecionada como o processo a ser abordado.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
111
2.3 DEFINIÇÃO DA OPERAÇÃO A SER INICIALMENTE ABORDADA
No processo das furadeiras, as operações de furação com tempo 
de setup significativo são as operações nas laterais, divisões, bases e portas. Dessas, 
a operação que envolve as divisões apresenta tempo de setup mais elevado, 
sendo inicialmente abordada na metodologia. O número de medições do tempo 
de setup da operação nas divisões foi calculado de forma a garantir um resultado 
com desvio máximo tolerado de até 5% do valor real, com 97% de confiança; os 
resultados são apresentados no Quadro 3.
QUADRO 3 – TEMPO DE SETUP EM FURADEIRAS DAS PEÇAS DA LINHA ROUPEIRAS.
Mediação (min) Média Desvio
Divisões
41 37 38 38 42
39,8 2,7
44 37 38 44 39
3 ESTÁGIO OPERACIONAL
3.1 ANÁLISE DA OPERAÇÃO A SER INICIALMENTE ABORDADA
A operação de furação da divisão dos roupeiros é realizada em furadeiras 
de múltiplos cabeçotes (ver Figura 2A), que indica os principais grupos a serem 
ajustados em operação de setup; a numeração na figura corresponde aos seguintes 
grupos: (1) encosto lateral fixo, (2) cabeçotes múltiplos inferiores, (3) cabeçotes 
múltiplos laterais, (4) cabeçotes múltiplos superiores, (5) controlador lógico 
programável (CLP) e (6) encosto fixo (batuta). O ponto de encontro do encosto 
lateral fixo com o encosto fixo (batuta) é o ponto no qual se utiliza a referência 
de zeramento do equipamento. A partir dele, os cabeçotes múltiplos horizontais e 
verticais são posicionados conforme a localização dos furos da peça a ser trabalhada.
FIGURA 2 – À ESQUERDA, FURADEIRA MÚLTIPLA E SEUS PRINCIPAIS GRUPOS UTILIZADOS 
EM OPERAÇÕES DE SETUP; À DIREITA, COMPOSIÇÃO DO CABEÇOTE INFERIOR DE UMA 
FURADEIRA MÚLTIPLA.
112
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
O encosto fixo (batuta) é posicionado automaticamente, conforme valor 
digitado no CLP do painel de controle. O encosto lateral fixo não possui regulagem 
de posicionamento.
Todos os cabeçotes múltiplos, tanto superiores quanto inferiores, 
possuem como ponto zero (em relação ao eixo x) o encosto lateral fixo. Cada 
cabeçote múltiplo possui um indicador mecânico que informa a posição em 
milímetros em relação ao encosto lateral fixo (item 4 na Figura 2B). Os cabeçotes 
múltiplos superiores e inferiores são compostos de dois conjuntos de furação, 
com capacidade de 11 brocas cada (item 2 na Figura 2B).
Esses conjuntos podem ser posicionados em 0° ou 90°. Os conjuntos 
giratórios de 11 brocas possuem numeração em cada eixo de broca, assim como 
indicação do sentido de rotação (esquerda ou direita). As brocas são colocadas 
com dispositivo de fixação rápida, possibilitando a padronização de altura da 
broca em relação à superfície de encaixe no conjunto de 11 brocas.
A montagem das brocas nos dispositivos de fixação rápida, conforme 
indicado na Figura 3, deve ser realizada observando a possibilidade de que o furo 
seja passante ou não, verificando então a profundidade do furo. A verificação 
dessas regulagens antes da operação de setup pode evitar a perda de tempo em 
ajustes e refugo da primeira peça furada.
FIGURA 3 – REGULAGEM DE ALTURA E FIXAÇÃO DE BROCAS EM FURADEIRA MÚLTIPLA.
O número de brocas necessário à operação de furação da divisão dos 
roupeiros, assim como diâmetro, altura, posição dessas brocas e posição dos 
cabeçotes de furação do equipamento, são determinados na interpretação do 
desenho de furação da peça.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
113
QUADRO 4 – VISÃO PARCIAL DA LISTA DE VERIFICAÇÃO DA OPERAÇÃO DE SETUP EM ESTUDO.
A identificação da peça a ser furada é realizada pela leitura do código 
da peça que se encontra na ordem de produção que acompanha a pilha de 
peças. A ordem de produção possui, também, informações da quantidade a ser 
produzida, número do lote de fabricação, data de emissão e roteiro de fabricação. 
Cada furadeira múltipla possui um arquivo de desenhos, ordenados pelo código 
da peça, os quais contêm informações para a execução do setup do equipamento. 
O início da operação de setup ocorre com a separação e a identificação da peça a 
ser furada.
Na etapa de análise da operação a ser inicialmente abordada, todas as 
suas atividades devem ser relacionadas por meio de uma lista de verificação. 
O Quadro 4 apresenta parte da lista de verificação da operação de furação. Por 
meio dessa lista, foram analisadas e separadas as atividades de cada operador 
no setup. Constatou-se que o operador 2 tem pouca participação na operação 
de setup, ficando ocioso ou procurando por ferramentas e gabaritos em 65% do 
tempo de setup. Pode-se observar, ainda, que o equipamento fica parado em 94,7% 
do tempo de setup e que 31,7% correspondem a ajustes, os quais, além de elevar 
o tempo de setup, ocasionam refugo das duas primeiras peças furadas durante o 
procedimento.
Lista de verificação da operação de setup
Nº Operação
Tempo
Operadores Observação Equipe
Início Fim
1 Erguer sistema de limpeza da peça 00:00 00:36 Operador 1 Operador 2 ocioso P
2 Alimentar pilha de peças 00:36 01:08 Operador 1 Operador 2 ocioso P
3 Posicionar cabeçote 01:08 01:28 Operador 1 Operador 2 ocioso P
... ... ... ... ... ... ...
3.2 IDENTIFICAÇÃO DAS OPERAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS DO SETUP
Na sequência, separaram-se operações relativas ao setup interno e externo, 
somando-se o tempo gasto em cada uma delas. Dez operações são de setup interno, 
totalizando 32'56''; duas operações são de setup externo, totalizando 01'51''. No 
total, a operação de setup consumia 34'47'' (32'56'' + 01'51''). Durante esse tempo, 
a máquina encontrava-se não produtiva, já que não se diferenciavam tempos 
internos e externos de setup antes da aplicação da metodologia na empresa.
114
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
3.3 CONVERTER SETUP INTERNO EM EXTERNO
Conforme exposto anteriormente, o tempo de setup interno é muito superior 
ao de setup externo. A operação de setup, para a qual se elaborou a lista de verificação, 
foi filmada. A verificação e a análise dessa filmagem ajudaram na determinação das 
operações a serem transformadas em setup externo ou eliminadas.
As operações de posicionamento de cabeçotes ocupam 24% do tempo 
de setup. Elas são resultado da interpretação das cotas de furação da peça. A 
consulta ao desenho demanda 14,5% do tempo de setup, enquanto a soma das 
operações de consulta e de posicionamento demanda 38,3%. Essas operações são 
lentas e sujeitas a erro, pois é necessário que o operador interprete o desenho, 
visualize o posicionamento dos cabeçotes de furação e a colocação de cada broca 
nesses cabeçotes. Além dessas operações, as de procurar brocas e gabaritos, mesmo 
que realizadas em paralelo pelo segundo operador, são operações que, somadas 
ao tempo ocioso do operador, desperdiçam muito tempo, impossibilitando a 
participação mais efetiva do segundo operador na operação de setup.
Para a obtenção de melhorias, após análise da fita de vídeo da operação 
de setup, a equipe de implantação utilizou técnicas de análise e solução de 
problemas, buscando transformar o maior númeropossível de operações de setup 
interno em externo, chegando às seguintes soluções: 1. elaboração de um mapa 
de regulagem, com todas as informações necessárias à realização da operação 
de setup (ou seja, número e código das brocas, posição em mm do cabeçote móvel 
e da batuta, código numérico dos gabaritos de conferência, posição em mm dos 
eixos x e y de todos os cabeçotes utilizados na furação da peça, posição e número 
dos agregados utilizados na furação da peça e posição de todas as mesas de 
suporte da furação); 2. identificação de todas as brocas e agregados (cabeçotes com 
geometria diferente do padrão do equipamento, aplicados em caso de furação 
fora dos padrões originais do equipamento) necessários à operação de setup; 3. 
preparação e organização do material necessário à operação de setup realizada 
por um terceiro operador, o qual prepara todas as brocas, agregados e gabaritos 
antes do término da operação anterior; e 4. treinamento para participação mais 
efetiva do segundo operador durante a operação de setup.
3.4 ELIMINAR AJUSTES
Segundo Mondem (1983), os ajustes consomem aproximadamente 50% 
a 70% do tempo de setup interno. No caso da operação de furação, as operações 
em que ocorreram ajustes - ajuste dos cabeçotes de furação (11'02'') e conferência 
das peças (04'36'') - somaram 14'38'', valor que corresponde a 44,4% do tempo 
de setup interno. Esse número está próximo do definido por Mondem (1983).
Para eliminar o tempo do setup interno no qual ocorrem ajustes, a equipe 
de implantação, analisando a filmagem e utilizando técnicas de solução de 
problema, definiu como soluções: 1. padronizar a altura das brocas; 2. padronizar 
a altura do final do avanço dos cabeçotes de furação (profundidade do furo 
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
115
determinada pela altura da broca, considerando que todos os cabeçotes finalizam 
o avanço na mesma altura); 3. manutenção e calibragem dos indicadores de 
posição dos cabeçotes de furação; e 4. o conjunto de ações de leitura do mapa 
de regulagem, padronização das brocas, manutenção e calibragem dos cabeçotes 
deveria resultar em apenas uma conferência da peça antes do início da produção 
da segunda peça boa (no caso em estudo, ocorreram três conferências da peça).
3.5 PRATICAR A OPERAÇÃO DE SETUP E PADRONIZAR
As técnicas para prática e padronização do setup, segundo Shingo (1996, 
2000), Monden (1984), Harmon e Peterson (1991) e Black (1998), as quais a equipe 
de implantação utilizou para a definição das ações de melhoria da operação 
de setup, estão ilustradas na Tabela 2. Todas as ações definidas até então foram 
colocadas em prática, ocorrendo também treinamento para os operadores que 
participaram da operação de setup.
TABELA 2 – TÉCNICAS PARA REDUÇÃO DE SETUP SEGUNDO LITERATURA E EQUIPE
Técnicas na literatura Soluções apontadas pela equipe de implantação
Adoção de operações paralelas
Utilização de kits de ferramentas 
necessárias ao setup, agrupadas 
conforme necessário e localizadas 
próximo ao ponto de uso
Estudo do equipamento ou 
ferramenta, na fase de projeto, 
voltado à aplicação da TRF
Dispositivos de fixação rápida
Padronização apenas das partes 
necessárias dos equipamentos e 
ferramentas 
Participação mais efetiva do segundo operador e 
preparação de materiais e ferramentas, executada por um 
terceiro operador, durante a operação anterior ao setup
Preparação externa do conjunto de brocas, agregadas, mapa 
de regulagem e gabarito de furação utilizados no setup
Otimização das profundidas dos furos, objetivando 
diminuir o número necessário de padrões de brocas
Utilização de bases de brocas padronizadas, de fixação 
rápida 
Padronização da altura do fim de curso dos cabeçotes de 
furação
A prática foi executada com a realização de uma nova operação de setup, 
em que foram aplicadas todas as melhorias apontadas pela equipe de implantação. 
Essa nova operação de setup também foi filmada e documentada em uma nova 
lista de verificação.
Nessa nova operação, a preparação do kit de ferramentas e materiais 
necessários ao setup ocorre em paralelo, com a participação de um terceiro 
operador. A partir da preparação do kit, inicia a operação de setup com o 
equipamento parado. Outro ponto relevante na nova operação de setup foi 
a utilização de duas cópias do mapa de regulagem, uma para cada operador. 
Em uma das cópias havia o desenho da peça na outra face, para a operação de 
conferência da peça.
116
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
Essa ação proporcionou a um operador executar a colocação das brocas e 
agregados, enquanto o outro executava em paralelo o posicionamento dos cabeçotes.
O tempo da nova operação de setup foi de 06'17'', isto é, uma redução 
de 28'20'' em relação à antiga operação de setup. Quanto aos operadores, na 
operação original de setup ocorria ociosidade do segundo operador de 10'42'' 
(30,8% do total); na nova operação, a ociosidade do operador reduziu para 11" 
(2,9% do total). As reduções mais significativas ocorreram nas operações de: 1. 
posicionamento de cabeçotes e colocação de brocas; 2. consulta ao desenho e 
conferência da peça; e 3. operações de ajuste de cabeçote de furação. As ações 
voltadas à melhoria, definidas pela equipe de implantação, que causaram mais 
impacto na redução do tempo na segunda operação de setup foram: 1. participação 
de um terceiro operador na preparação do kit de ferramentas utilizadas no setup; 
2. elaboração do mapa de regulagem; 3. treinamento dos operadores e adoção 
de operações paralelas; 4. padronização e identificação das brocas, agregados e 
gabaritos de furação; e 5. padronização da altura de fim de curso dos cabeçotes 
de furação. A melhoria alcançada foi significativa. Os resultados da redução do 
tempo de setup (de 34'47'' para 6'17'') enquadram-se na TRF em tempos inferiores 
a 10 minutos, proposta por Shingo (1996, 2000).
3.6 ELIMINAR O SETUP
A eliminação da operação de setup da divisão dos roupeiros não é possível, 
mas a aplicação dos passos da metodologia proposta para a redução de seu 
tempo, utilizando as estratégias e técnicas que, segundo a equipe de implantação, 
foram as mais adequadas para o caso em estudo, resultou em redução do tempo 
de setup. Algumas ações voltadas à eliminação ou simplificação do setup, a partir 
dessa aplicação prática, acontecerão na fase de projeto do roupeiro, visando 
à padronização do maior número possível de furos e à obtenção de maior 
intercambiabilidade entre peças.
4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO
4.1 CONSOLIDAÇÃO DA TRF EM TODOS OS PROCESSOS DA EMPRESA
A partir dessa aplicação prática, utilizando a filmagem das situações inicial 
e final da operação de setup e obedecendo as datas do cronograma de implantação, 
planejou-se a realização da consolidação da metodologia de TRF na empresa.
A primeira ação, conforme cronograma no Quadro 2, é a definição dos 
times de implantação, observando a participação dos membros da equipe de 
implantação, que atuam como multiplicadores.
A segunda ação - o treinamento dos times de implantação - utilizará 
a filmagem das situações inicial e final da operação de setup, com ênfase no 
resultado alcançado no processo piloto.
TÓPICO 3 | BALANCEAMENTO DE LINHA E TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
117
A terceira ação - aplicação da metodologia em todos os setores da empresa - 
obedecerá uma sequência de implantação, fundamentada no porcentual de parada 
para setup de cada equipamento: 1. todas as outras sete furadeiras, iniciando pela 
furadeira 13 (maior tempo de parada para setup); 2. setor de corte; 3. setor de pintura; 
e 4. setor de coladeiras. Pode-se verificar também a influência da redução no tempo 
de setup na operação de furação da divisão dos roupeiros sobre o lote econômico de 
fabricação (EOQ_ economic order quantity), aplicando-se a equação:
2 (1)/EOQ D A C i= × × ×
A Tabela 3 traz uma comparação das variáveis na equação do EOQ, 
antes e depois da aplicação prática da metodologia de TRF e o resultado final, 
considerandoo período de um mês. Conforme Tabela 3, o tamanho do EOQ 
antes da aplicação da metodologia era 138% maior do que aquele obtido após 
a aplicação da metodologia, considerando período de 30 dias e sabendo que a 
metodologia foi aplicada em apenas uma das quatro operações pelas quais passa a 
divisão do roupeiro. Com a redução no tamanho do lote de fabricação, a empresa 
terá vantagens com a maior flexibilidade na fábrica, podendo atender a pedidos 
de tamanho reduzido sem perdas financeiras decorrentes do setup, bem como 
redução nos estoques de produtos em processamento e de produtos acabados.
TABELA 3 – TAMANHO DO EOQ ANTES E DEPOIS DA APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE TRF.
Antes da aplicação da TRF Depois da aplicação da TRF
C Custo unitário do item R$ 4,5 C Custo unitário do item R$ 4,5
D Demanda do item/mês 5,600 un D Demanda do item/mês 5,600 un
A
Custo unit. de preparação:
Lote médio de fab. - 180 un.
Tempo de setup - 34' 47''
Produção máq, - 16 pç / min.
Produção em 34' e 47'' - 557 un.
Custo unit. de prod. - R$ 0,419
Valor da prod. 557 un. - R$ 233
Custo unit. prep. - 233/180
R$ 1,30 A
Custo unit. de preparação:
Lote médio de fab. - 180 un.
Tempo de setup - 06' 17''
Produção máq, - 16 pç / min.
Produção em 06' e 17'' - 100 un.
Custo unit. de prod. - R$ 0,419
Valor da prod. 100 un. - R$ 41,9
Custo unit. prep. - 41,9/180
R$ 0,23
i Taxa de encargo financeiros sobre o estoque
2,4% ao 
mês i
Taxa de encargo financeiros 
sobre o estoque
2,4% ao 
mês
EOQ 367pç. EOQ 154 pç.
Cabe ressaltar que o padrão de demanda do produto em estudo não é 
constante no tempo; ainda, a taxa de reposição do produto na etapa seguinte 
do processo não ocorre de forma instantânea. Assim, as suposições básicas do 
modelo EOQ não foram satisfeitas na aplicação aqui reportada, e a utilização da 
equação (1) gera resultados que demandam ajuste, de forma a refletir o padrão 
118
UNIDADE 2 | MANUFATURA CELULAR
real de demanda e reposição do produto ao longo do mês. Tais ajustes não foram 
realizados, já que, no contexto dessa aplicação, o EOQ é utilizado somente para 
ilustrar a eficiência da implantação da metodologia de TRF.
Considerando-se que o número médio de operações de setups da divisão 
dos roupeiros é de 19 por mês, na situação inicial haveria tempo de setup de 660'53''; 
após a aplicação da metodologia, esse tempo foi reduzido para 119'23''. A redução 
de 541'30'' proporciona produção de 8.664 unidades adicionais. Considerando, 
para fins ilustrativos, o custo unitário de produção de R$ 0,419 como igual à 
margem unitária do produto, a redução no tempo de setup, analisando a operação 
de furação individualmente, representaria vantagem econômica de R$ 3.630,21 
por mês para a empresa. Evidentemente, tal vantagem econômica estaria ligada à 
existência de demanda para as 8.664 unidades adicionais produzidas.
 5 CONCLUSÃO
Neste artigo, propõe-se uma metodologia para troca rápida de ferramentas. 
Nela há clara distinção entre etapas de planejamento, preparação e implantação. Tal 
metodologia pode ser aplicada de maneira genérica, em diferentes setores industriais.
A proposta procura enfatizar a criação de um ambiente favorável à 
implantação e formação de times de implantação. A metodologia proposta é 
aplicada na análise do setup de uma operação em uma indústria de móveis. Como 
resultados principais, destacam-se a redução no tempo de setup da operação 
estudada de 83% e consequente redução no tamanho do lote de fabricação do 
produto analisado.
 
FOGLIATO, Flávio S.; FAGUNDES, Paulo R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodológica 
e estudo de caso. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
119
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• O balanceamento de linha é de fundamental importância dentro dos processos, 
gerando a necessidade de estudo dos tempos, que é subdividido em:
o Finalidade da medição dos tempos.
o Equipamentos necessários para estudo dos tempos.
o Etapas para determinação do estudo dos tempos.
o Divisão da operação em elementos.
o Determinação do número de ciclos.
o Avaliação da velocidade dos colaboradores.
o Determinação das tolerâncias. 
o Determinação do tempo padrão.
• O tempo de ciclo ou takt time é utilizado para identificar quais são as operações 
que podem gerar algum impacto na entrega dos produtos e/ou serviços ou até 
mesmo na identificação de operações-gargalo dentro da célula ou do sistema 
produtivo como um todo.
• Para calcular o takt time deve-se utilizar a fórmula:
 Time = DisponibilidadeTakt
Demanda
• Todo o processo de balanceamento de linha deve possuir um número mínimo 
de estações de trabalho e a medir a eficiência do balanceamento.
• O SMED – Single Minute Exchange of Die ou troca rápida de ferramentas é uma 
metodologia baseada nos conceitos do Lean Manufacturing ou manufatura 
enxuta, que busca a realização de setup em apenas um dígito de minuto.
• O SMED é dividido em:
o Estágio preliminar: Setup interno e externo não se distinguem.
o Estágio 1: separar setup interno e externo.
o Estágio 2: conversão do setup interno em setup externo.
o Estágio 3: melhoria sistemática de cada operação básica do setup interno e 
externo.
120
1 Uma empresa do ramo metal-mecânico realizou uma campanha de vendas 
e recebeu várias solicitações de produção, aumentando a necessidade 
produtiva. Para suprir esse aumento de demanda, a empresa contratou um 
analista de processos que levantou várias informações e identificou que 
a empresa opera em três turnos com oito horas em cada turno, com um 
intervalo e almoço que somam duas horas em cada turno. Determine o TKT 
necessário para atender uma demanda de 950 peças por dia. 
2 O SMED – Single Minute Exchange of Die ou troca rápida de ferramentas 
é uma metodologia baseada nos conceitos do Lean Manufacturing ou 
manufatura enxuta, que busca a realização de setup em apenas um dígito de 
minuto. Para que esse setup ocorra nesse tempo tão curto é necessário que 
a análise e estudo do processo seja realizada de maneira minuciosa, para 
tanto, essas análises são divididas em alguns estágios, buscando garantir 
o pleno desenvolvimento da técnica, sucesso e melhoria do setup. Baseado 
nisso, descreva qual é o estágio 1 do SMED.
AUTOATIVIDADE
121
UNIDADE 3
TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS 
MODERNAS APLICADAS NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender os principais conceitos sobre o Job Rotation e sua importância 
dentro dos sistemas de manufatura celular;
• identificar as vantagens e as desvantagens a aplicação do Job Rotation nas 
empresas, levando em consideração as perspectivas tanto dos funcionários 
com da própria organização; 
• a partir das etapas de implantação do Job Rotation, conseguir efetivar sua 
implementação em qualquer tipo de organização;
• identificar as diferenças entre equipe de trabalho e trabalho em equipe e 
como esse entendimento pode impactar nos resultados organizacionais; 
• compreender que a essência do trabalho em equipe é a colaboração 
mútua, o compromisso comum, a coordenação e integração. Sem isso, são 
somente grupos que desempenham atividades individuais;
• entender que a aplicação dos conceitos de polivalência em uma empresa, 
proporciona a fabricação de produtos de qualidade com preços justos e 
atraentes, tendo também a possibilidade de atender às necessidades do 
mercado com maior facilidade;
• perceber que a cadeia de ajuda é um elemento fundamental para o 
desenvolvimento da polivalência, principalmente nos sistemas de 
manufatura. 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você 
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
TÓPICO 2 – TRABALHO EM EQUIPE
TÓPICO 3 – POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
122
123
TÓPICO 1
REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB 
ROTATION)
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O período a partir do final da década de 1970foi marcado pela 
propagação das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), juntamente 
com a reestruturação da economia em nível global, moldando as relações sociais, 
econômicas, políticas e desafiando as relações laborais. Portanto, constatou-se 
um desenvolvimento nas teorias organizacionais, levando, por conseguinte, a 
modificações profundas na forma de organização do trabalho.
Para Madureira (2000), estamos num período compreendido como 
sociedade pós-industrial, onde a mecanização das atividades e da produção torna-
se mais sutil, sendo caraterizado pela exploração e diversificação tecnológica. 
Entretanto, é importante destacar as diferentes visões na introdução das TIC na 
modificação do processo produtivo das organizações.
 Nas organizações, a introdução de tecnologia permite a aplicação de mais 
e melhores práticas de trabalho, sendo considerada um meio que possibilita o 
compartilhamento de informações e conhecimentos rapidamente, reconfigurando 
as empresas em forma de rede, promovendo relações de cooperação. Contudo, 
deve ser adequada segundo as necessidades das organizações, contribuindo para 
a tomada de decisões em cada etapa de trabalho, promovendo o trabalho em 
equipe e facilitando o sistema de comunicação e informação entre as diversas 
unidades de uma organização, por fim, sustentando uma estrutura organizacional 
descentralizada (LEHNER, 1992).
Diante das constantes oscilações e exigências do mercado de trabalho, 
tornou-se urgente a modernização dos processos produtivos das organizações, 
para continuarem competitivas em um mercado dinâmico e exigente. A 
pressão em alargar o lucro e melhorar a eficiência produtiva, principalmente 
com a diminuição dos custos, fez com que as organizações almejem vantagens 
competitivas através da reformulação dos métodos de trabalho. Portanto, a 
capacidade de adaptação à mudança passa pela maximização e flexibilização do 
fator trabalho, em que as organizações necessitam de força humana capaz de se 
adaptar rapidamente às condições exigidas pelo mercado.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
124
A partir do final da década de 90 iniciou-se uma sensibilização das 
empresas para a urgência com relação à transformação da organização do 
trabalho, aplicando o conceito de “empresa flexível” (MADUREIRA, 2000). 
Esta caracteriza-se pela “passagem dos sistemas fixos de produção para um 
processo flexível e aberto de desenvolvimento organizacional que proporciona 
novas oportunidades de aprendizagem, inovação, melhoria e, portanto, maior 
produtividade (COMISSÃO EUROPEIA, 1997, p. 97). 
Do ponto de vista da empresa flexível, é importante que se atenda às 
aspirações dos trabalhadores, reciclando as suas competências e qualificações, 
tendo em vista técnicas comportamentais modernas que atendam às necessidades 
da renovação das empresas e, por conseguinte, a sua inovação e modernização, 
mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. 
Para Lopes (2012), a empresa flexível possibilita combinar força de trabalho 
que vise à flexibilidade funcional, entendida como flexibilidade qualitativa, que 
permite a participação e adesão voluntária dos empregados ao job rotation e 
flexibilidade quantitativa, que está relacionada com a possibilidade de a todo o 
momento poder contratar ou romper o contrato, constituindo uma estratégica 
face à concorrência. 
2 DEFINIÇÕES SOBRE JOB ROTATION 
Edward (2005) define job rotation como a rotação de tarefas, isto é, 
o processo de trocar uma pessoa de trabalho para trabalho, o que aumenta 
a capacidade e o valor de um funcionário para uma organização. A rotação 
de tarefas é orientada para o posto de trabalho, com o gestor determinando a 
necessidade de um trabalho específico a ser feito.
Job rotation é quando um indivíduo é trocado de tarefa por meio de um 
cronograma de tarefas destinadas a dar àquele indivíduo uma amplitude de 
exposição a toda a operação. O termo job rotation também pode significar a troca 
programada de pessoas em escritórios, especialmente em escritórios públicos. 
Desenvolvido na Dinamarca nos anos 80, job rotation pode ser usado de várias 
maneiras para atender ao desenvolvimento e necessidades de treinamento 
de empresas e funcionários, sem interrupção na produção. Job rotation é uma 
alternativa à especialização de trabalho, é uma maneira de reduzir o tédio do 
empregado e também facilita a compreensão global da organização. 
O job rotation é a movimentação de um trabalho para outro. Essa mudança 
de trabalho pode ser para outro trabalho muito similar ou drasticamente diferente, 
por exemplo, pessoa responsável pelas contas a receber pode mudar com uma 
pessoa que é responsável pelas contas a pagar. 
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
125
Para o Conselho de Desenvolvimento de Recursos Humanos (HRDC), 
o job rotation pode ser compreendido como uma carreira estratégica de 
desenvolvimento em que um indivíduo se move temporariamente para uma 
'posição de sombra' que geralmente exige que o funcionário suspenda seus 
deveres do trabalho atual. 
No job rotation, os funcionários são movidos entre diferentes cargos ao 
longo de um período de tempo e esse movimento está planejado para alcançar 
diferentes propósitos. Segundo Malinski (2002), é um movimento organizado de 
pessoal de um trabalho para outro. Além disso, o autor também acrescenta que 
um indivíduo não tem que sair de um emprego para conseguir um trabalho mais 
satisfatório, isso pode ser obtido no mesmo trabalho usando o job rotation. 
No job rotation, geralmente, os indivíduos movem-se entre trabalhos de 
natureza semelhante. O movimento de pessoal em cargos semelhantes está no mesmo 
nível da organização, pois eles não são promovidos no trabalho onde são alocados.
IMPORTANT
E
Parker (2000) também tem uma visão diferente sobre a rotação de trabalho 
ou job rotation. Ele escreve que é uma forma de treinamento onde um membro da 
equipe deixa o emprego e outra pessoa toma seu lugar. Para o autor, a rotação de 
trabalho pode levar à rotação de trabalho também fora do escopo da organização, 
em vez de somente dentro da organização. 
Para Bennett (2003), existem duas formas de aplicar o job rotation: i) 
rotação dentro da função; e ii) rotação interfuncional.
I- Rotação dentro da função – significa a rotação entre trabalhos com o mesmo 
ou similar níveis de responsabilidade e dentro da mesma área operacional ou 
funcional.
II- Rotação interfuncional – significa o movimento entre empregos em diferentes 
partes da organização ao longo de um período de tempo. No entanto, em 
vez de girar entre um número de trabalhos que estão no mesmo grupo e 
intimamente relacionados uns aos outros, o indivíduo ou o novo funcionário 
passaria por vários cargos em diferentes departamentos. Esse método fornece 
ao indivíduo ou novo funcionário oportunidades de desenvolvimento e tais 
métodos também podem ser usados pela organização para coletar dados sobre 
suas habilidades, interesses e potencial para indicar sua colocação final. 
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
126
2.1 PERSPECTIVAS SOBRE O JOB ROTATION
Eriksson e Ortega (2006) descrevem três perspectivas de por que as 
organizações utilizam o job rotation. Esses são: i) aprendizagem do empregado; 
ii) aprendizagem do empregador; iii) motivação dos funcionários. 
I- Aprendizagem de funcionários 
Com o aprendizado dos funcionários, a teoria é que os funcionários que 
giram acumulam mais capital, porque estão expostos a uma gama mais ampla 
de experiências. Quanto mais um funcionário se move, mais ele aprende. Por 
exemplo, rotação de tarefas interfuncionais ajuda a preparar funcionários juniores 
para se tornarem gerentes de alto nível. 
À medida que os funcionários avançam para empregos mais amplos, eles 
precisam obter uma compreensão mais profunda de mais aspectos dos negócios 
e o job rotation os ajuda nisso. 
Em níveis hierárquicos inferiores, a rotação intrafuncionalpode ser muito 
útil. Por razões de eficiência, as empresas beneficiam-se da possibilidade de 
realocar funcionários em diferentes tarefas, isso permite que eles atendam aos 
requisitos de produção. Mas a realocação é muito dispendiosa, a menos que os 
funcionários já adquiriram experiência em diferentes trabalhos. 
II- Aprendizagem do empregador 
Sobre o aprendizado do empregador, a teoria é “a própria empresa aprende 
mais sobre seus próprios funcionários se pode observar como eles funcionam 
em trabalhos diferentes. Para encontrar o emprego em que um empregado é 
melhor adequado, o empregador precisa mover o funcionário e observar como 
ele se comporta em cada posição, a ideia é que a rotação de trabalho forneça ao 
empregador informações sobre as habilidades do funcionário. Especificamente, 
permite que a empresa identifique qual parte do desempenho de um funcionário 
se deve às suas habilidades gerais, fatores específicos do trabalho não relacionados 
ao funcionário, por exemplo, o trabalho pode ser particularmente difícil e o 
funcionário tem baixo desempenho por esse motivo. Essas informações podem 
ser usadas para melhorar as decisões de promoção. 
III- Motivação dos funcionários 
Sob a ótica da motivação dos funcionários, a rotação de tarefas motiva 
os funcionários, que, de outra forma, ficariam entediados e cansados de sempre 
realizarem a mesma tarefa. O argumento da motivação dos funcionários é que 
o job rotation ajuda a tornar o trabalho mais interessante. Esse argumento foi 
mencionado na literatura do final da década de 1970 sobre os chamados empregados 
“estacionários” sob perspectivas de promoção limitada (COSGEL; MICELI, 1999). 
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
127
2.2 PERSPECTIVAS DO EMPREGADOR E DOS EMPREGADOS 
SOBRE A ROTAÇÃO DE EMPREGOS 
O job rotation geralmente é abordado em um nível organizacional. Do ponto 
de vista do empregador, os teóricos organizacionais defendem a rotação frequente 
como meio de reduzir fadiga e tédio no trabalho, de modo a manter a produtividade 
e rotação frequentes após a contratação inicial como meio de orientação e adaptação. 
A rotação de tarefas permite que o treinamento de trabalhadores seja um backup 
de trabalhadores que os gestores têm à disposição, isto é, uma força de trabalho 
mais flexível e uma pronta oferta de trabalhadores treinados. 
Quando a rotação ocorre em intervalos maiores, ela foi pensada como uma 
prática de desenvolvimento progressivo de recursos humanos ou um meio de 
aumentar o valor da experiência de trabalho para o desenvolvimento de carreira. 
Também do ponto de vista dos empregadores, no entanto, a prática de rotação 
de trabalho pode ser muito dispendiosa. Enquanto o job rotation pode estimular 
a generalização, impede a especialização do trabalho para que o nível ideal de 
desempenho possa ser alcançado. Apesar de este problema ser insignificante 
para muitos empregos, pode ser muito grave para aqueles trabalhos onde a alta 
especialização é necessária. 
Existem diferentes razões pelas quais uma organização pode optar por 
utilizar o job rotation, por exemplo, pode usar o job rotation como um mecanismo 
de aprendizagem. Alguns autores sugerem que existem benefícios significativos 
que podem superar os custos envolvidos com a formação de funcionários para 
posições diversificadas. Como mecanismo de aprendizagem, os funcionários 
têm a oportunidade de aprender habilidades necessárias que podem ajudá-los 
a avançar dentro de uma empresa. A oportunidade também tem o efeito de 
aumentar a moral e a autoeficácia. A empresa pode se beneficiar de usar o job 
rotation por ter a capacidade de ocupar cargos-chave dentro de uma organização. 
Esta prática pode permitir que uma empresa funcione de forma mais eficiente em 
termos de resultado, além de rentável. 
Geralmente as organizações usam o job rotation para reduzir os estresses 
mentais sofridos pelos funcionários quando trabalham na mesma atividade, ano 
após ano. Permitindo que os funcionários mudem para outras posições, os fatores 
de risco para alguns tipos de distúrbios músculo-esqueléticos também podem 
ser reduzidos. Job rotation também ajuda a diminuir a quantidade de tédio e 
monotonia experimentada pelos funcionários que trabalham na mesma função 
por longos períodos de tempo. 
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
128
A rotação de trabalho melhora a imagem da organização. Se a empresa 
fornecer e divulgar suas preferências de contratação internamente, reforçará a 
sua imagem externamente, mostrando que a organização oferece segurança 
temporal no emprego e que é um bom lugar para se trabalhar, porque se concentra 
nas necessidades de seus funcionários. Além disso, pode aumentar a taxa de 
retenção de seus funcionários atuais. Programas de movimentação interna são 
frequentemente elogiados pelos funcionários e pelo mercado de negócios. Se 
a empresa tem um excelente job rotation, ele ajudará a construir a imagem do 
empregador como o "melhor lugar para se trabalhar". 
2.2.1 Job rotation nas atividades de gestão
O job rotation nos níveis de gerência sênior é frequentemente tratado 
como rotação de gestão, está intimamente ligado com o planejamento de sucessão, 
desenvolvendo um conjunto de pessoas capazes de assumir um trabalho 
existente. Aqui o objetivo é fornecer experiências de aprendizagem que facilitem 
mudanças de pensamento e perspectiva equivalentes ao "horizonte" do nível do 
planejamento de sucessão. 
Para níveis de gerenciamento mais baixos, o job rotation normalmente tem 
dois propósitos: capacidade de promoção ou aprimoramento de habilidades. Em 
muitos casos, os gerentes seniores parecem dispostos a arriscar a instabilidade 
em suas unidades movendo pessoas qualificadas de trabalhos onde o gerente 
de nível inferior está sendo bem-sucedido e refletindo positivamente nas ações 
do gerente sênior. Muitos trabalhos militares usam a rotação de trabalho como 
estratégia para permitir que os soldados desenvolvam uma gama mais ampla de 
experiências e uma exposição aos trabalhos diferentes de uma ocupação. 
3 RAZÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO JOB ROTATION
Existem muitas razões para implementar um sistema de rotação de 
tarefas, incluindo o potencial aumento da qualidade do produto, dando aos 
funcionários a oportunidade de explorar planos de carreira alternativos e, talvez 
o mais importante, prevenir a estagnação e o aborrecimento no trabalho. 
Manter o interesse dos funcionários em um único emprego não é fácil e, 
talvez por isso, a retenção seja um desafio tão grande para as empresas, mesmo 
em uma economia lenta. Empregados superam seus empregos rapidamente 
e pode não ser possível para os empregadores fornecer diversidade suficiente 
dentro de uma carreira para manter o interesse dos funcionários no trabalho. 
É nesse ponto que o job rotation entra em cena, para fornecer aprimoramento 
de trabalho da perspectiva do funcionário. Os funcionários que participam de 
programas de job rotation desenvolvem uma ampla gama de habilidades, são 
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
129
mais adaptáveis às mudanças no emprego e na carreira e são geralmente mais 
engajados e satisfeitos com seus empregos quando comparados a trabalhadores 
especializados em um único conjunto de habilidades ou domínio. 
O investimento no desenvolvimento de pessoal é a chave importante para 
a sobrevivência e crescimento, mas um desafio em termos de liberar funcionários-
chave a encontrar o treinamento certo. Job rotation fornece sob medida a formação 
do pessoal para pequenas e médias empresas. A justificativa para a implementação 
de um sistema de job rotation pode variar dependendo das metas de negócios e 
estratégias de recursos humanos. No entanto, seja qual for o motivo, uma coisa 
é certa, empresas que implementam uma estratégia de rotação de empregos, 
sem dúvida, colhem os benefícios do sucesso organizacional e funcionários mais 
satisfeitos, motivados e comprometidos.O job rotation também é praticado para permitir que funcionários 
qualificados obtenham mais informações sobre os processos de uma empresa e 
aumentem a satisfação no trabalho através da variação do emprego. Para níveis de 
gestão menores, a rotação de trabalho tem normalmente um dos dois propósitos: 
promoção ou aprimoramento de habilidades. Essa abordagem permite ao gestor 
operar em diversos papéis e compreender as diferentes questões que surgem. 
Apesar de todos os benefícios gerados pela adoção do job rotation, 
existem alguns pontos negativos associados à rotação de tarefas. Em primeiro 
lugar, algumas posições dentro de uma empresa podem não ser adequadas 
para rotação. Podem ser posições em uma empresa que pode ser especializada 
devido à tecnologia ou podem exigir trabalhadores qualificados. Essas posições 
podem não se encaixar no perfil de oportunidades de rotação devido aos custos 
envolvidos para treinar os trabalhadores. 
Outro problema enfrentado pelas empresas é a possibilidade de pagar 
incentivos aos trabalhadores pela cooperação com a implementação da rotação 
de empregos, o que pode levar à desigualdade salarial. 
A utilização do job rotation pode ter o efeito de reduzir a força de trabalho 
devido ao treinamento cruzado, isto é, possibilita a realocação temporária de funcionários.
IMPORTANT
E
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
130
4 IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE JOB 
ROTATION
Os funcionários que participam de programas de job rotation desenvolvem 
uma ampla gama de habilidades e geralmente são mais adaptáveis a mudanças 
de emprego e carreira e mais engajados e satisfeitos com seus empregos em 
comparação com trabalhadores especializados em um único conjunto de 
habilidades ou domínio.
No entanto, o job rotation pode aumentar a carga de trabalho e diminuir 
a produtividade dos empregados. É por isso que a preparação é a chave para o 
sucesso de qualquer programa de job rotation. 
Alguns pontos devem ser observados para implementar efetivamente o 
trabalho, a fim de evitar armadilhas potenciais, são eles:
 
I- Formular políticas claras sobre quem será elegível e se os funcionários serão 
restritos a certos trabalhos ou oportunidades serão abertas para pessoas em 
todos os níveis de trabalho. 
II- Determinar se o programa será obrigatório ou se os funcionários terão 
permissão para "recusar". 
III- Envolver os funcionários e gerentes no planejamento das rotações de trabalho 
para que haja uma clara compreensão das expectativas mútuas. 
IV- Determinar exatamente quais habilidades serão aprimoradas. 
V- Usar o job rotation para funcionários em trabalhos operacionais, bem como 
para aqueles em empregos gerenciais. 
4.1 RISCOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO JOB ROTATION
Existem riscos associados à rotação de tarefas. Malinski (2002) identificou 
várias dificuldades com implementação de um programa de job rotation, como a 
resistência por pessoal experiente, o treinamento de pessoal nas novas atividades, 
ajustando o nível de habilidade do pessoal com a estrutura de trabalho, os custos 
diretos de implementação, e exposição de pessoal não treinado a situações 
perigosas em ambiente industrial etc. 
Para reduzir essas dificuldades, deve-se definir o processo específico, 
tipo de rotação, comunicação do pessoal, duração do treinamento e o período 
de aprendizado. A diferença na habilidade entre os funcionários pode ser 
significativa, resultando em despesas adicionais na atualização do pessoal ou na 
perda de produtividade por algum tempo. 
Além disso, um ambiente sindicalizado pode restringir a rotação de 
classificações de trabalho específicas. Cosgel e Miceli (1999, p. 15) relataram: “Se 
um sindicato forte negocia principalmente com base em salários e desconsidera 
(ou se opõe) a outros atributos do trabalho, a empresa não seria capaz de oferecer 
rotação de trabalho”. 
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
131
5 COMO AS ORGANIZAÇÕES PODEM SE BENEFICIAR 
COM O JOB ROTATION
Uma maneira de os empregadores poderem cumprir os objetivos 
do job rotation é através de formas mais flexíveis de organização do trabalho 
que ofereçam mais oportunidades para os funcionários usarem seus talentos, 
executarem uma série de tarefas e administrarem melhor seu trabalho. 
A rotação de trabalho produz dois efeitos benéficos. Primeiro, um 
funcionário que participa do programa acumula experiência mais rapidamente do 
que um funcionário que não participa. Assim, o job rotation é compreendido como 
uma ferramenta eficaz para o desenvolvimento da carreira. Em segundo lugar, 
um funcionário que gira acumula experiência em mais áreas do que funcionário 
que não gira. Portanto, se um funcionário rotaciona com mais frequência, é mais 
fácil treiná-lo para se tornar um generalista. 
Além disso, o job rotation produz inovação, melhorando a capacidade de 
gerar e responder a mudanças. A inovação “estilo de processo” é produzida por 
causa do conhecimento dos trabalhadores sobre a relação global entre tarefas. 
A rotação de trabalho fornece uma visão geral da organização, incentivando a 
cooperação interdepartamental, trazendo pontos de vista diferentes para as 
seções de trabalho. 
Malinski (2002) soma os benefícios como reduções de tédio, estresse no 
trabalho, absenteísmo e volume de negócios e um aumento na inovação, produção 
e fidelidade. Rotação de trabalho e treinamento cruzado pode beneficiar tanto o 
empregado como o empregador. A força de trabalho aprende novas habilidades 
e experiências, menos monotonia de executar as mesmas tarefas repetidamente. 
Um funcionário que roda é competente em habilidades que não são 
necessariamente executados em seus deveres normais, tornando-os mais 
responsivos quanto à mudança. Contribui também para a satisfação na carreira ao 
compartilhar as boas e más atribuições e fornece a uma organização a capacidade 
de preencher rapidamente vagas. 
Bennett (2003) apresenta alguns benefícios de um programa de job rotation 
para os funcionários, que são: 
I- A rotação de empregos pode levar diretamente ao desenvolvimento acelerado 
de novos membros da equipe. 
II- Permite que a equipe trabalhe em diferentes áreas da organização por meio 
de trabalho multifuncional, rotação e troca de emprego, contribuindo para o 
conhecimento dos funcionários sobre a organização e suas funções. 
III- A rotação de funções pode levar a um maior entendimento dos funcionários 
sobre várias funções da organização. 
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
132
IV- A rotação de empregos pode contribuir para o desenvolvimento do capital 
humano social e individual, permitindo que os funcionários desenvolvam 
novas relações com outros funcionários em toda a organização, bem como 
ganhar experiência no trabalho.
V- A diversidade de habilidades pode ajudar os funcionários a cumprir a 
qualificação mínima de empregos para futuras progressões na carreira.
VI- Os funcionários podem assumir um compromisso mais sério com sua carreira 
quando uma organização investe tempo em um empregado e desenvolve 
suas habilidades. 
VII- Vários trabalhos podem tornar o trabalho dos funcionários mais agradável e 
fornecer mais habilidades para evitar a redundância. 
Além da oportunidade de aprender novas habilidades por meio da rotação 
de trabalho, outros benefícios para funcionários são: 
a) maior satisfação no trabalho; 
b) ampliação da experiência de trabalho; 
c) maior variedade de emprego; 
d) novas perspectivas sobre responsabilidades individuais; e 
e) autodesenvolvimento pessoal. 
Enfatizando os benefícios do job rotation para a organização, os gerentes 
podem usar programas de rotação de trabalho para desenvolver sua equipe 
com potencial para atender futuros objetivos departamentais. Além disso, o job 
rotation é uma ferramenta poderosa que pode ser usada para alinhar valores dos 
funcionários e metas da organização. 
6 DESAFIOS DO JOB ROTATION
O job rotation é uma estratégiade recursos humanos em que as empresas 
transferem funcionários para vários empregos dentro da organização. Destina-
se a proporcionar benefícios aos empregados e ao empregador, a rotação de 
empregos deve aumentar o nível de interesse e a motivação dos funcionários. 
Apesar dos benefícios relacionados ao desenvolvimento de múltiplas habilidades, 
a rotação de tarefas também tem suas limitações. 
Existem limitações associadas à rotação de tarefas: o custo e o risco 
de rotação variam com o tipo de experiência de rotação; a falta de clareza nas 
expectativas pode refletir mal no funcionário ou na transferência de organização; 
riscos adicionais incluíram o aumento da carga de trabalho percebida no restante 
do pessoal e o tempo gasto trazendo uma pessoa para suprir folgas de eficiência.
Malinski (2002) identificou várias dificuldades na implementação do 
programa de job rotation, estas são: 
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
133
6.1 RESISTÊNCIA POR PESSOAL EXPERIENTE 
Uma limitação da rotação de trabalho é a resistência do pessoal experiente. 
A equipe experiente, geralmente, não quer aprender novas habilidades 
profissionais ou mudar para outros locais. Muitos funcionários experientes 
acham que se forem movidos para um departamento diferente, significa voltar e 
aprender tudo de novo. Eles veem o job rotation como um meio de tirá-los do que 
eles mais gostam de fazer.
6.2 CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO 
Um dos maiores desafios do job rotation é o custo envolvido em sua 
implementação. O job rotation traz baixa produtividade, pois leva tempo para os 
novos funcionários se adaptarem ao sistema. A diferença no nível de habilidade 
entre os funcionários pode ser significativa, resultando em despesas adicionais 
para melhoria de pessoal ou perda de produtividade por algum período. Outro 
custo é o tempo de treinamento e período de aprendizagem necessário para 
treinar o pessoal para o novo emprego. 
6.3 PRESENÇA DE SINDICATO TRABALHISTA 
Malinski (2002) reconheceu que um ambiente sindicalizado pode restringir 
a rotação profissional e classificações de trabalho específicas. Se um sindicato forte 
negocia principalmente com base em salários e desconsidera outros atributos do 
trabalho, então a firma não seria capaz de oferecer rotação de trabalho.
6.4 CONFIGURAÇÕES INDUSTRIAIS 
Um desafio da adoção da rotação de empregos é o risco de colocar pessoal 
não treinado em situações inseguras ou em departamentos despreparados para 
esse tipo de prática. 
Em muitos casos, os departamentos das empresas que implementam o 
job rotation não estão preparados para essa prática, visto que não têm estrutura 
física ou até mesmo um funcionário coringa, que possa assumir diversas funções 
ou até mesmo possa ajudar no treinamento do novo funcionário que inicia no 
departamento, ocasionando dificuldades para a empresa e o funcionário. 
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
134
O funcionário coringa é aquele que, além de exercer a função que lhe foi 
designada, consegue também desempenhar outras funções, e com maestria. Ele sabe onde 
fica tudo, ele sabe como ligar a máquina de xerox, ele sabe onde encontrar aquela pasta que 
você não acha, conhece cada funcionário pelo nome e está sempre de bem com a vida.
NOTA
7 OUTRAS TEORIAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS 
NO TRABALHO
Ao se aperceber de que não apenas os processos são responsáveis pelo 
desempenho excelente da operação empresarial, os estudiosos passaram a 
analisar as atividades adjacentes à produção e que lhe dão condições adequadas 
de funcionamento.
O ambiente em que a produção acontece, a adequação entre o ambiente 
e as pessoas, a motivação e outros aspectos passam a fazer parte do dia a dia 
das operações. 
Este artigo apresenta algumas técnicas consideradas importantes na 
concepção atual sobre o ambiente de trabalho, como o alargamento no trabalho, 
o enriquecimento do trabalho e o empowerment.
7.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta”. Essa ideia de que a motivação pode 
levar a resultados expressivos contribuiu significativamente para a abordagem 
comportamental do trabalho.
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que a Administração Científica 
e a ergonomia tinham dado uma contribuição importante para o desenvolvimento 
industrial, contudo, alienavam as pessoas. Essas novas teorias motivacionais 
mostram que as pessoas buscavam algo mais. Autoestima e desenvolvimento 
pessoal passaram a fazer parte das metas dos trabalhadores. Passou-se a presumir 
que contribuir para a motivação dos colaboradores traria efeitos sobre a qualidade 
do trabalho e sobre a quantidade (volume de saída de produto).
Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir 
para reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das 
pessoas, ele deveria:
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
135
• Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela 
identificável e significativa do trabalho.
• Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser 
realizado. Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos 
dos outros.
• Oferecer feedback (retroalimentação) sobre o desempenho atingido. 
Completam afirmando que o atendimento desses anseios tende a 
influenciar positivamente o desempenho das pessoas em termos de motivações 
pessoais, qualidade no trabalho, satisfação com o trabalho, rotatividade e 
absenteísmo. 
Essa busca incessante por formas de mobilizar as pessoas tem como pano 
de fundo a elevação da produtividade. Os aspectos humanos afetam diretamente 
a produtividade, e a motivação está na base dessa problemática.
A Figura 1 mostra um modelo proposto por Gaither e Frazier (2005), na 
qual apontam que a produtividade é resultado do ambiente físico, das pessoas e 
do próprio produto que está sendo produzido. 
Segundo eles, o desempenho das pessoas está baseado em sua motivação, 
que tem origens nas mais diversas formas, representadas pelos oito grupos 
conectados à motivação.
7.1.1 Alargamento do trabalho
Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos 
colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. 
Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizada no trabalho original, 
a técnica é chamada de alargamento do trabalho. 
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece 
tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho 
mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de 
tarefas reduz os níveis de monotonia.
7.1.2 Enriquecimento do trabalho
Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a 
natureza das tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais 
tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o 
está executando.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
136
Essas tarefas extras podem incluir atividades ligadas à manutenção do 
seu equipamento ou máquina, controle da qualidade das tarefas ou o próprio 
planejamento das tarefas a serem realizadas. O objetivo da técnica vai além da 
simples redução da monotonia. 
FIGURA 1 - ALARGAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 265)
Alargamento 
do trabalho
Tarefas originais 
do trabalho
Enriquecimento 
do trabalho
Mais tarefas que 
dão crescente 
autonomia, 
responsabilidade 
ou tomada de 
decisão
Mais tarefas do mesmo tipo
Aqui se busca um maior nível de autonomia do colaborador e com isso 
surgem oportunidades de desenvolvimento pessoal. Lembre-se de que todas as 
técnicas aqui citadas, em sua essência, buscam maximizar os níveis de motivação 
dos colaboradores.
Contudo, aindafaltava algo. Autonomia não se mostrava o suficiente 
para elevar consideravelmente os níveis de motivação das equipes. Autonomia 
pressupõe tomada de decisão dentro de limites preestabelecidos pela organização. 
Buscava-se algo mais. No próximo tópico apresentaremos a técnica que veio como 
resposta a esta busca, o empowerment.
7.1.3 Empowerment
Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das 
empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia 
de seus empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de 
produção, da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos 
clientes são os meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado.
TÓPICO 1 | REVEZAMENTO DO TRABALHO (JOB ROTATION)
137
Se os profissionais da organização são o verdadeiro trampolim para a 
produtividade da organização, devem ser eles o alvo das ações da organização. 
Ativar mecanismos que elevem a motivação do quadro de colaboradores é 
fundamental. Neste contexto é que se encaixa o empowerment.
Chiavenato (2005) afirma que o empowerment é uma ferramenta de 
distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como 
meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a autoestima 
das pessoas, o que reflete em sua capacidade de controle e, consequentemente, 
impulsiona a qualidade em toda a empresa.
O objetivo principal sugerido por Chiavenato (2005, p. 182) é:
[...] transmitir responsabilidades e recursos para todas as pessoas, a 
fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar 
a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências 
e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a 
empresa.
Como efeito colateral, essa distribuição de poder esvazia as 
responsabilidades do gerente. Na prática, o antigo monopólio do poder, das 
informações e do desenvolvimento é redistribuído, e o gerente assume uma 
postura mais coacher (treinador). Cria as condições de desenvolvimento da 
equipe, o que reflete diretamente na produtividade do grupo.
O empowerment, segundo Chiavenato (2005), tem alguns princípios para 
que possa gerar os resultados que dele se espera:
1. Dar às pessoas um trabalho significativo, que as faça se sentir importantes.
2. Efetivamente dar às pessoas autoridade e responsabilidade, independência e 
autonomia nas tarefas e recursos que lhes são confiados.
3. Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o realiza de fato.
4. Reconhecer e tornar visíveis os esforços e resultados individuais.
5. Conectar as pessoas com outras lideranças fortes, apoiando-as.
6. Disseminar informações, pois é com elas que os colaboradores poderão tomar 
as melhores decisões.
7. Envolver as pessoas nos assuntos do trabalho de forma que elas se sintam 
“donas” do processo e sintam orgulho de pertencer à organização.
8. Estimular o trabalho em equipe.
9. Disseminar o empowerment. Faça com que as pessoas “empoderadas” auxiliem 
outras a entrar no processo.
Resumindo, Chiavenato (2005, p. 183) fecha, assim, o seu raciocínio: “o 
segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar 
autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir”.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
138
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 266) apresentam os benefícios 
advindos da prática do empowerment na organização:
• Respostas mais rápidas às necessidades dos consumidores.
• Respostas mais rápidas às insatisfações dos consumidores.
• Empregados sentem-se melhor em relação a seus empregos.
• Empregados interagem com os clientes com maior entusiasmo.
• Empregados podem ser uma útil fonte de serviço.
• Promove propaganda boca a boca e retenção de clientes.
No entanto, os mesmos autores alertam para alguns efeitos negativos que 
a técnica pode apresentar:
• Maior seleção e custos de treinamento.
• Treinamento mais lento e inconsistente.
• Violação da igualdade quanto ao serviço e consequente (sic) percepção de justiça.
• Traições e decisões ruins de funcionários.
E, finalmente, Chiavenato (2005, p. 205) explica como implantar o processo 
de forma eficaz e dispara algumas dicas para os gestores da operação:
1. Envolva as pessoas nas escolhas de suas responsabilidades e na 
definição dos métodos para executar as tarefas.
2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das 
informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos 
próprios objetivos.
3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e 
colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades.
4. Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, 
veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as 
soluções.
5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem as suas 
ideias (sic) e soluções em prática.
6. Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo 
os sucessos, recompensando resultados e encorajando 
elevado desempenho.
Pelo que foi possível perceber, o empowerment gera resultados consistentes 
com base em mudanças comportamentais extremas. Considerando que o 
comportamento é uma exteriorização do pensamento das pessoas, é possível 
imaginar quão difícil é o início desse processo. Uma verdadeira revolução cultural 
da organização.
O passo seguinte seria juntar as competências e habilidades individuais, 
agora estimuladas, de forma que se obtivesse resultados mais expressivos em 
função da sinergia que só uma equipe pode oferecer. 
139
Neste tópico, você aprendeu que:
• O job rotation é a movimentação de pessoas de uma função para outra. Essa 
mudança de trabalho pode ser para outro trabalho similar ou muito diferente. 
• O job rotation fornece uma visão geral da organização, incentivando a 
cooperação interdepartamental, trazendo pontos de vista diferentes para as 
seções de trabalho. 
• Uma limitação do job rotation é a resistência do pessoal experiente. A equipe 
experiente, geralmente, não quer aprender novas habilidades profissionais ou 
mudar para outros locais.
• O alargamento do trabalho é uma técnica bastante utilizada para promover 
maior motivação nos colaboradores, é a alocação de um maior número de 
tarefas para os indivíduos.
• O empowerment aumenta a autoestima das pessoas, o que reflete em sua 
capacidade de controle e, consequentemente, impulsiona a qualidade em toda 
a empresa.
RESUMO DO TÓPICO 1
140
Caro acadêmico! Para melhor fixar o conteúdo estudado neste tópico, 
sugerimos que você resolva a seguinte atividade:
1 Do ponto de vista da empresa flexível, é importante que se atenda às aspirações 
dos trabalhadores, reciclando as suas competências e qualificações, tendo em 
vista técnicas comportamentais modernas que atendam às necessidades da 
renovação das empresas e, por conseguinte, sua inovação e modernização, 
mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. Com relação às 
principais técnicas modernas comportamentais, analise as alternativas a seguir:
I- Revezamento do trabalho.
II- Alargamento do trabalho.
III- Empowerment.
IV- Cadeia Gemba.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As opções II e IV estão corretas.
b) ( ) As opções IV e V estão corretas.
c) ( ) As opções I, II e III estão corretas.
d) ( ) As opções II e III estão corretas.
2 Ao longo das décadas, as empresas têm buscado diversos caminhos para 
maximizar os seus resultados. A maioria dessas tentativas estava associada 
a técnicas de gestão. Hoje, as empresas entendem que a sua verdadeira 
capacidade competitiva está nas pessoas que as constituem. Empresas, sem 
pessoas competentes, são apenas um “amontoado de tijolos e máquinas”. 
Escreva uma redação explicando o conceito do empowerment, suas vantagens, 
desvantagens e explique por que ele impacta nos resultados corporativos.
AUTOATIVIDADE
141
TÓPICO 2
TRABALHO EM EQUIPE
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O trabalho em grupo é tão remoto quanto as próprias atividades humanas, 
isto é, grupos de caçadores da antiguidadeaté os grupos de mestres-aprendizes 
em oficinas apresentavam características relacionadas com trabalhos em equipe.
No ambiente organizacional, o trabalho em grupo sempre esteve presente. 
Mesmo com a divisão do trabalho e a constituição da linha de montagem, algumas 
atividades eram realizadas por grupos de operários. Se, por algum motivo, um 
operário em um determinado ponto da linha apresentasse algum problema ou 
estivesse com seu trabalho sobrecarregado, outros operários corriam para ajudá-
lo, não somente por companheirismo, mas pelo objetivo comum de não pararem 
a linha de montagem.
Nos anos 1980, muitos trabalhos começaram a mostrar as experiências das 
empresas japonesas, com relação ao trabalho em grupo. Neste sentido, a partir 
deste período, os conceitos de trabalho em grupo, empowerment, autonomia, entre 
outros, são vislumbrados por um número maior de empresas como algo a ser mais 
seriamente considerado em termos de melhoria do desempenho organizacional, 
o que seria intensificado na década de 1990, propagando esse conceito de forma 
mais ampla nas fábricas ocidentais.
Atualmente, cada vez mais, as empresas estão realmente percebendo que 
os funcionários são ativos de grande valor e importância. Ao invés de manter 
um controle máximo sobre seus funcionários, as organizações têm se deparado 
com a dependência de otimização do talento dos funcionários para se manterem 
competitivas, e o trabalho em equipe proporciona isso. O trabalho em equipe 
tornou-se necessário e comum não apenas nas organizações de manufatura, como 
também em prestadoras de serviços.
Para entender como se estrutura o trabalho em equipe e suas características, 
este tópico aborda um breve relato dos conceitos sobre o trabalho em equipe, 
explicando o que é trabalho em equipe, diferenciando-o do trabalho em grupo, e 
finalmente, analisa os fatores motivadores do trabalho em equipe. 
142
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
2 IMPORTÂNCIA DO TEMA
O trabalho em equipe nos dias atuais tem se mostrado de grande 
importância para as organizações. Desde as primeiras discussões sobre a relevância 
das equipes de trabalho dentro da indústria até a generalizada implantação das 
células de manufatura, houve muita pesquisa e publicação sobre o trabalho em 
equipe e sua própria concepção.
Uma pesquisa do Centro de Estudos de Trabalho em Equipe (CSWT) da 
Universidade North Texas mostrou que 80% das organizações que estão entre as 
500 maiores na revista Fortune no início do ano de 2000, possuíam metade de seus 
funcionários trabalhando em equipes. Geralmente essa prática é considerada 
mais conveniente nas áreas de manufatura, entretanto, o setor de serviço vem 
aderindo, cada vez mais, à utilização de equipes de trabalho como forma de 
serem mais competitivas. 
Em meados da década de 90, quase 100% das equipes avaliadas eram da área 
de manufatura, entretanto, no início dos anos 2000, de 30% a 40% das equipes eram 
de organizações prestadoras de serviço. Desse modo, fica evidente que um número 
significativo de organizações está adotando mudanças importantes na forma de 
organização do trabalho, primando pelo trabalho colaborativo das equipes. Nesse 
contexto, este item tem como objetivo a definição de trabalho em equipe, seus 
benefícios e situações onde o trabalho em equipe é compensador ou não.
2.1 EQUIPE DE TRABALHO
Na literatura, alguns autores defendem que as equipes de trabalho são 
grupos mais focados que expõem perspectivas comuns. Uma equipe de trabalho 
tem dois ou mais indivíduos com um objetivo de desempenho específico ou meta 
definida para ser alcançada, sendo que a coordenação de atividades entre os 
indivíduos dessa equipe é imprescindível para a materialização desse objetivo. 
Ultimamente, é cada vez mais comum usar a expressão “equipe de 
trabalho” quando se menciona vários tipos de grupos formais. As equipes de 
trabalho necessitam possuir uma integração, um senso de propósito partilhado 
e interação de forma unitária. As equipes de trabalho são vistas como um grupo 
menor de indivíduos com habilidades complementares que trabalham em 
conjunto para obter um objetivo comum. 
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
143
As equipes de trabalho são mais eficazes, contudo, nem todos os grupos 
podem fundamentalmente ser apresentados como equipes. A característica definidora 
de uma equipe é que seus elementos coordenam voluntariamente seu trabalho a fim de 
obter os objetivos do grupo. As equipes parecem exibir um comportamento unitário que 
as distingue de grupos de trabalho arbitrários.
IMPORTANT
E
2.2 PRINCÍPIOS DO TRABALHO EM EQUIPE
Uma equipe tem como “princípio” a cooperação recíproca e integrada. 
A cooperação pode ser compreendida como sinônimo da palavra colaboração, 
que significa "trabalhar junto". Contudo, trabalhar junto não define trabalho 
em equipe, pois uma equipe não é exclusivamente um grupo que trabalha em 
conjunto. Comissões, conselhos e forças-tarefa não são, essencialmente, uma 
equipe. Grupos não podem se tornar uma equipe simplesmente porque são 
chamados assim. 
Trabalho em equipe é uma relação significativa entre duas ou mais 
pessoas que acontece através de ações conjuntas. Esta relação ocorre em função de 
necessidades materiais e/ou psicossociais e tende à produção de suas satisfações. 
A produção do grupo se consegue em função de metas, que são distintas de 
metas meramente individuais e que provocam, fundamentalmente, cooperação 
entre os indivíduos, isto é, a interdependência é realmente um fator decisivo para 
a instituição do trabalho em equipe. 
Desse modo, a essência do trabalho em equipe é a colaboração mútua, o 
compromisso comum, a coordenação e integração. Sem isso, são somente grupos 
que desempenham atividades individuais. Com colaboração, os trabalhos em 
equipe se tornam poderosas unidades de desempenho coletivo.
Trabalhos em equipe contam com mais do que debates e decisões em grupo, 
mais do que compartilhamento de informações e padrões de melhores práticas, 
produzem resultados por meio da contribuição conjunta de seus indivíduos, 
adquirida pelo estímulo de discussões e reuniões frequentes para a solução de 
problemas e sugestões. É isso que torna possível níveis de desempenho elevados, 
contrapondo somente a soma das contribuições individuais, isto é, o trabalho em 
equipe é mais do que a soma de suas partes individuais.
144
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
O trabalho em equipe, por definição, é um grupo de indivíduos que 
juntamente partilham um objetivo comum e têm a habilidade de acompanhar 
seu próprio desempenho por meio de um feedback contínuo. Do mesmo modo, 
cada indivíduo compreende como cada um influencia no resultado final da 
equipe e também sabe qual é a forma empregada pelos demais para conseguirem 
concretizar as suas atividades. No trabalho em equipe ainda é possível atingir um 
objetivo com um mínimo de supervisão. A expansão dessa supervisão é definida 
pelas competências e maturidade tanto dos chefes como dos demais indivíduos 
da própria equipe. 
É possível, portanto, resumir a definição de equipe como:
Trabalho em equipe é um número reduzido de indivíduos com 
competências complementares, comprometidos com um objetivo comum e um 
conjunto de metas, além de possibilitar que cada um continue mutuamente 
responsável (CARDOZO, 2003).
No Quadro 1 são apresentadas as principais diferenças entre grupos e 
equipes.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES
Grupos Equipes
Forte influência e poder do líder. A liderança é compartilhada.
Responsabilidade individual. Responsabilidade individual e coletiva.
Objetivo do grupo, geralmente, é o mesmo 
definido na missão da empresa. O objetivo é específico e definido pela equipe.
Resultados individuais. Resultados individuais e coletivos.
Reuniões eficientes e rápidas.
Encorajam a abertura de discussões referentes 
a assuntos trazidos de qualquer membro. 
Reuniões frequentes sobreproblemas/soluções.
Métricas indiretas sobre o resultado global. Métricas diretas sobre o resultado da equipe para a organização.
Discute, decide e delega. Discute, decide e todos executam tarefas.
FONTE: Cardozo (2003, p. 95)
2.3 ADEQUABILIDADE DO TRABALHO EM EQUIPE
Muitas equipes são instituídas devido à popularidade desse assunto, 
contudo, não é a todos os tipos de organizações ou objetivos que equipes de 
trabalho atendem. Antes de decidir pela criação de uma equipe de trabalho, é 
necessário responder algumas perguntas, por exemplo:
• O trabalho requer interdependência? 
• Trabalho em equipe se enquadra na estratégia da empresa? 
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
145
• A alta gestão irá se comprometer, por um longo período de tempo, com esse 
processo?" 
Se a resposta a esses questionamentos não for positiva, existem indicativos 
de que equipes de trabalho não são necessárias. Diante disso, a possibilidade 
de insucesso é grande, causando frustração e reduzindo a credibilidade do 
processo, ocasionando, por conseguinte, em desmotivação dos funcionários a 
continuarem a participar.
Como o estímulo de participar ou permanecer participando de uma 
equipe de trabalho está relacionado ao sucesso desta, este item irá apresentar 
situações onde a instituição de equipes não é a forma mais adequada de realizar 
um trabalho. 
No artigo escrito para o Centro de Estudos de Trabalhos em Equipes, da 
Universidade North Texas em 1993, o autor Carmack explica que quando alguém 
lhe questiona sobre como estabelecer equipes de trabalho, ele primeiro faz a 
seguinte pergunta: 
"Por quê?"
Na grande parte das vezes a resposta é:
"Nós estamos com problemas e necessitamos fazer algo" ou "Nós 
estamos com um grande problema e realmente necessitamos fazer algo".
Entretanto, Carmack coloca que o trabalho em equipe não é a solução 
para todos os problemas.
A seguir, são apresentados alguns indicativos de quando o trabalho em 
equipe não é o mais adequado:
"Todos estão fazendo isso"
Nas décadas de 1980 e 1990, existiu uma expansão sem precedentes com 
relação aos conceitos sobre gestão organizacional. Esses conceitos são cíclicos e 
têm relação direta com os níveis de sucesso apresentados. 
Alguns conceitos viram moda e não são bem avaliados se se aplicam 
à empresa ou para a situação em questão. Trabalho em equipe é um tema que 
atrai a atenção, deste modo, muitas organizações têm incorporado o trabalho em 
equipe em suas rotinas. 
Lamentavelmente, em muitas ocasiões não resultam nos ganhos 
esperados, na maioria das vezes porque trabalho em equipe não estava alinhado 
com a estratégia da alta gerência ou não possuíam o conhecimento imprescindível 
para sua correta implantação.
146
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
"Trabalho em equipe deixará os empregados motivados"
Alguns fatores em equipes de trabalho realmente motivam os funcionários, 
contudo, a vontade de motivar pessoas não é e nem deve ser um argumento 
satisfatório para a instituição de equipes de trabalho. Estas são parte da estratégia 
da organização e, como tal, precisam ser amplamente amparadas. Se esta não for 
a causa, o sucesso possivelmente não ocorrerá.
"Todos desejam participar de uma equipe de trabalho" 
O trabalho em grupos é empregado há muito tempo, geralmente, na 
estrutura de um departamento, ou na realização de um projeto, contudo, o trabalho 
em equipe não é o mais importante, o que realmente é relevante é a vontade de 
trabalhar em uma equipe. Se isso não estiver claro, as equipes de trabalho deixam 
de atuar como equipes e se transformam em somente grupos de trabalho.
"Não possui um objetivo definido"
Criar uma equipe de trabalho pelo simples motivo de desejar criar é inútil. 
Existe a necessidade de um objetivo definido e necessário, por exemplo: 
“Combater a fome em uma determinada cidade ou desenvolver um novo 
modelo de veículo”.
Se o objetivo não for definido de forma clara, fica complicado delinear 
o caminho para alcançá-lo, além disso, fica impossível saber se existiram ou 
não ganhos, pois os valores percebidos por seus integrantes podem não ter sido 
hierarquizados da mesma forma por todos os envolvidos no processo, neste caso, 
a organização e seus funcionários.
"Equipes de trabalho potencializam o processo de tomada de decisão"
Quando a decisão é desempenhada por uma única pessoa, geralmente esta 
não contém múltiplos pontos de vista para poder considerar em sua análise antes 
de decidir. Entretanto, o mesmo processo quando aplicado às equipes de trabalho 
pode ser mais demorado, mas a probabilidade de estar equivocado é menor, uma 
vez que diversos pontos de vista são analisados, reduzindo as possíveis falhas. No 
entanto, se a situação requer decisões instantâneas, por exemplo, o comandante 
de um avião, equipes de trabalho não são a solução mais eficiente.
"Redução do nível de gestão ou administração"
Equipes de trabalho são instituídas como um instrumento para adicionar 
conhecimento e competências conjuntamente com o atendimento de um objetivo. 
Elas fazem parte de uma estratégia de gestão. A autogestão suprime uma camada 
da gestão, entretanto, os gestores geralmente são transformados em orientadores 
dos grupos de trabalho.
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
147
 "O sistema de trabalho nunca muda"
Atividades rotineiras ou sem um certo grau de complexidade não precisam 
de compartilhamento de ideias, opiniões e competências, por conseguinte, não 
demandam por equipes de trabalho.
"As atividades são completamente dissociadas"
Se não existir interdependência, como já descrito, equipes de trabalho 
também não são necessárias e podem ser improdutivas.
"Necessidade de alto grau de especialização para a realização da atividade"
Existem atividades que demandam capacidades específicas e onde o 
trabalho executado de forma individual é mais eficiente que se tratado nas 
equipes de trabalho. Por exemplo, no caso da programação de computadores.
''Existe grande risco na experimentação de novas ideias"
Uma das particularidades de uma equipe de trabalho é a análise conjunta 
em busca por opções. Dependendo do grau de risco atrelado à atividade, o 
trabalho em equipe pode não ser a escolha mais adequada.
"A empresa ainda não está organizada para essa mudança"
Como já foi descrito, a instituição de uma equipe de trabalho demanda 
uma mudança cultural, neste sentido, muitas vezes a organização ainda não está 
preparada. Toda mudança cultural precisa de investimento de tempo e de recursos 
financeiros para ser consumada. Algumas questões devem ser respondidas, como:
• A organização está realmente preparada? 
• A organização está preparada para realizar esses investimentos?
• A organização está disposta a dar mais responsabilidades aos integrantes das 
equipes?
• A organização está disposta a disponibilizar informações que antes eram 
restritas a cargos mais graduados? 
Desse modo, além de a implantação de equipes de trabalho ser o desejo 
estratégico da alta administração, uma análise criteriosa deve ser realizada para 
que os investimentos necessários sejam levantados, e só então, compreenderem 
se realmente estarão dispostos a enfrentar todo o processo de transição.
Segundo Carmack (1993), a melhor resposta à sua pergunta seria: "Nós 
estamos com problema e precisamos fazer algo! Os gerentes não conseguiriam 
fazer isso sozinhos. Os colaboradores têm a chave para a solução. Neste caso, a 
instituição de equipes de trabalho é uma boa forma de começar".
148
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Sem uma real conscientização das decorrências da instituição de um 
modelo de equipes de trabalho e da certeza de que essa é a melhor ação a ser 
seguida, essa configuração de trabalho já nasce fragilizada e, assim, com grandes 
chances de fracassar e, por conseguinte, ser um gerador de frustração e de 
desmotivação para os funcionários, ocasionando a dissolução da equipe ou a 
saída de alguns integrantes.2.4 EQUIPES DE TRABALHO QUANTO AO SEU PROPÓSITO
O propósito das atividades realizadas impacta no andamento da equipe, 
na conduta individual e nas responsabilidades atribuídas a cada um dos membros. 
Certamente cada membro tem suas atribuições específicas no lugar que ocupa no 
grupo. Essas atribuições e responsabilidade serão diferentes dependendo do tipo 
de grupo e seu propósito. 
Nesse sentido, os principais tipos de grupos de trabalho são: i) equipes de 
trabalho voltadas à manufatura; ii) equipes de trabalho voltadas ao treinamento; 
iii) equipes de trabalho voltadas ao desenvolvimento de novos produtos e 
serviços; iv) equipes de trabalho voltadas à gestão organizacional.
2.4.1 Equipes de trabalho voltadas à manufatura
Nessas equipes os integrantes participam da realização ou respondem 
pelo produto ou serviço fornecido ao cliente. Neste sentido, existe um 
compartilhamento da visão do negócio, espírito de cooperação e equilíbrio que 
facilitam o trabalho eficiente da equipe.
O integrante que não corresponde às necessidades esperadas da equipe 
compromete o resultado coletivo, de forma que nem sempre os colegas percebem, 
mas, com certeza é percebido pelos clientes.
Na configuração de uma equipe de trabalho voltada para a manufatura, 
geralmente, os próprios colegas se transformam nos mais rigorosos e eficazes 
gestores dos resultados de cada integrante, priorizando sempre o atingimento 
das metas de produção.
Quando existem riscos de comprometimento dos resultados, podem 
desencadear ações coletivas de neutralização, movimentos de rejeição aos 
integrantes que se apresentam fora dos padrões de desempenho que são aceitáveis 
pela equipe de trabalho.
Equipes de trabalho voltadas para a manufatura de bens e serviços 
aumentam sua eficiência quando:
• as relações interpessoais entre os integrantes refletem necessidades dos níveis 
mais elevados da gestão organizacional;
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
149
• aspectos meramente higiênicos relacionados ao trabalho estão resolvidos;
• todos os integrantes compartilham as mesmas compreensões com relação à 
visão, missão, objetivos, metas e prioridades da organização, estabelecendo 
critérios consensuais para resolução de problemas;
• cada integrante atua espontânea e preventivamente para atender dificuldades 
de outros colegas, em função dos resultados esperados da equipe de trabalho;
• entende-se que os resultados do trabalho da equipe são coletivos, desdobrando 
o resultado a todos os elementos da equipe;
• entende-se as falhas como uma questão a ser solucionada pela equipe, 
aproveitando a oportunidade para exercer a melhoria contínua do processo;
• cada integrante colabora de modo criativo e proativamente para a melhoria dos 
resultados da equipe de trabalho, confiando que o sucesso coletivo beneficiará 
a todos e a cada um dos integrantes.
2.4.2 Equipes de trabalho voltadas ao treinamento
O método de ensino e aprendizagem pode ser concebido a partir de 
equipes de trabalho, entretanto, é comum que aconteça com menor integração 
entre os integrantes, nos treinamentos técnicos especializados, quando:
• os integrantes ainda não estão familiarizados;
• a permanência no local do treinamento ocorre por um curto período de tempo, 
possivelmente fora do posto de trabalho ou departamento;
• existem objetivos distintos entre os integrantes da equipe de trabalho, em 
relação aos resultados do treinamento.
Torna-se mais complicado, nesses casos, estabelecer uma conexão 
emocional que permita iniciar e manter a integração e a colaboração entre a equipe 
de trabalho. Contudo, apesar dessas restrições, é possível que cada integrante 
contribua para o desenvolvimento da equipe, sendo: 
• paciente com os demais integrantes;
• disciplinado para não interferir no andamento das atividades; e 
• disposto a dividir seus conhecimentos, apoiando e incentivando os demais 
participantes.
Haverá maior eficiência e eficácia quando:
• todos os integrantes da equipe estão focados e alinhados com o 
autodesenvolvimento;
• todos têm uma compreensão da correlação entre o aprendizado individual e o 
ganho de conhecimento a partir do grupo de trabalho;
• cada integrante em treinamento contribui abertamente para a solução de 
dificuldades enfrentadas por outros integrantes, uma vez que é a melhor forma 
de aprender e ensinar;
• todos partilham conhecimentos e experiências, proporcionando a associação 
de ideias e tornando as atividades dinâmicas.
150
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
2.4.3 Equipes de trabalho voltadas ao desenvolvimento 
de novos produtos e serviços
Em empresas maiores e mais complexas, existem equipes de trabalho 
estáveis com profissionais destinados a esse tipo de atividade, ainda que os 
projetos se alterem diante das necessidades do mercado ou cliente. 
Os integrantes podem pertencer a diferentes departamentos da 
organização, o que não impede a constituição de fortes vínculos emocionais, 
pois cada integrante pode ser o único especialista em sua atividade ou área de 
conhecimento no grupo de trabalho.
Geralmente as equipes de trabalho voltadas para o desenvolvimento de 
novos produtos se orientam através de cronogramas, acompanhados de forma 
sistemática e, muitas vezes, conectados ao planejamento estratégico organizacional.
O desempenho desse tipo de equipe aumenta à medida que:
• todos os integrantes do grupo se mostram empenhados em relação às medidas 
de produção estabelecidas para o desenvolvimento de novos produtos;
• a visão sistêmica do desenvolvimento de novos produtos é compreendida e 
partilhada por todos os integrantes do grupo de trabalho;
• as prioridades da organização superam as prioridades das respectivas áreas ou 
departamentos a que pertence cada um dos integrantes do grupo de trabalho.
2.4.4 Equipes de trabalho voltadas à gestão organizacional
Esse tipo de equipe de trabalho abrange integrantes com autoridade sobre 
as pessoas e o patrimônio organizacional. Eles estabelecerão equipes de trabalho 
se conseguirem se integrar para o alcance de resultados comuns à equipe. Gestores 
voltados ao atendimento de seus interesses particulares (voltados somente ao seu 
departamento) comprometem a qualidade das decisões da equipe.
O desempenho da equipe de trabalho voltada à gestão organizacional é 
maior quando:
• os objetivos de cada integrante estão orientados pelos níveis mais elevados da 
hierarquia organizacional de gestão;
• todos os integrantes partilham das mesmas percepções de visão e de prioridades 
para a solução de problemas;
• cada integrante conhece satisfatoriamente os processos dos departamentos de 
trabalho dos demais colegas da equipe, a ponto de compreender os efeitos das 
decisões individuais e coletivas nos departamentos;
• cada integrante demonstra disposição para partilhar recursos prontamente, 
maximizando os benefícios coletivos;
• os ganhos do trabalho são entendidos como coletivos, valorizando as ações que 
contribuam significativamente para o atingimento das metas estabelecidas.
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
151
2.5 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE
Este item tem como objetivo discutir o conceito de trabalho em equipe e 
apresentar alguns elementos fundamentais para a consolidação de uma equipe 
de trabalho.
A concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho e sujeita-
se às transformações pelas quais este vem passando ao longo do tempo. Neste 
sentido, sem querermos apontar todos os motivos que justificam a existência 
desta forma de exercer o trabalho, diríamos que a ideia de equipe advém:
• Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos 
que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa 
ou inadequada; e
• Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno 
têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou 
complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
O trabalho em equipe,portanto, pode ser entendido como uma estratégia, 
concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau 
de satisfação do trabalhador.
Hoje, mais do que nunca, o trabalho em equipe tem sido incentivado em 
praticamente todas as áreas da atividade humana. Vários autores têm destacado 
vantagens do trabalho em equipe sobre o trabalho individual. Apesar deste 
reconhecimento, constatamos, na prática, muitas dificuldades em realizar o 
trabalho em equipe. Em parte, isto se deve às diferentes percepções do que seja 
uma equipe de trabalho. Vejamos algumas definições de equipe:
“Conjunto ou grupo de pessoas que se aplica a uma tarefa ou trabalho”
De acordo com esse conceito, para ser uma equipe basta que as pessoas 
trabalhem numa mesma tarefa. Não importa, neste caso, o significado/objetivo que 
o trabalho tem para cada um, nem como as pessoas se relacionam neste trabalho. 
Na medida em que os componentes do grupo não compartilham dos mesmos 
objetivos, podendo até ter objetivos conflitantes, pode-se encontrar situações nas 
quais o “fracasso” de membro do grupo seja intencional – o “boicote”.
“Conjunto ou grupo de pessoas que partilha de um mesmo objetivo”
Nesse conceito, o fundamental é que as pessoas tenham o mesmo objetivo, 
não importando como cada um pretende alcançá-lo. É como uma equipe de 
futebol amador em que os jogadores têm o mesmo objetivo (ganhar o jogo), mas 
não têm um “esquema tático” para vencê-lo.
“Conjunto ou grupo de pessoas que, ao desenvolver uma tarefa ou 
trabalho, almeja um objetivo único, obtido pelo consenso/negociação”
152
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Esse conceito amplia o anterior na medida em que o objetivo do trabalho 
não é definido externamente ao grupo ou por parte dos seus componentes. O 
objetivo é resultante da discussão/negociação entre todos os membros da equipe.
“Conjunto ou grupo de pessoas que tem objetivos comuns e está engajado 
em alcançá-los de forma compartilhada”
Esse conceito avança um pouco mais, na medida em que as pessoas têm 
o mesmo objetivo e querem alcançá-lo de forma compartilhada. Provavelmente, 
neste caso, a equipe tem um plano para atingir o seu objetivo.
“Conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, 
comprometidas umas com as outras pela missão comum, objetivos comuns 
(obtidos pela negociação entre os atores sociais envolvidos) e um plano de 
trabalho bem definido”
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades 
entre os membros da equipe, que se complementam e enriquecem o trabalho 
como um todo, contribuindo desta maneira para que a equipe tenha mais chances 
de atingir seu objetivo. E mais, o grupo tem um projeto de como alcançá-lo.
Atualmente tem-se agregado, ainda, a ideia de que, no desenvolvimento 
do processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da equipe 
deverão criar as condições necessárias ao crescimento individual e do grupo. 
2.5.1 O funcionamento da equipe
Quando nos referimos a um determinado tipo de trabalho como sendo de 
equipe, é necessário que tenhamos claro que não há como conceber equipe como 
algo que se passa à margem do processo de trabalho.
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas 
em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, 
determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento, 
e a necessidade de uma coordenação e de um plano de trabalho ora mais, ora 
menos flexível. Tomemos, a título de exemplo, dois tipos de equipe: o time de 
futebol e uma orquestra sinfônica.
O time de futebol: os componentes desta equipe têm objetivos comuns 
– marcar gols, vencer jogos e ganhar campeonatos –, habilidades diferentes (o 
goleiro, o beque, o atacante), uma coordenação (o técnico) e um plano de trabalho 
(o esquema tático). Quando observamos atentamente o seu funcionamento, 
percebemos alguns detalhes que a fazem um tipo de equipe bastante singular, 
senão vejamos:
TÓPICO 2 | TRABALHO EM EQUIPE
153
• Embora as habilidades e até as características físicas de um beque sejam 
diferentes, se comparadas às de um atacante, nada impede que o beque marque 
gols, nem que o atacante ajude no trabalho da defesa, ou que ambos substituam 
o goleiro. Podemos dizer que existe uma certa inespecificidade no trabalho dos 
jogadores.
• A atuação do técnico (coordenação), no momento de uma partida, pode ser 
prescindida, sem que isto signifique necessariamente o fracasso da equipe. 
Temos vários exemplos nos quais o técnico não estava presente (tinha sido 
expulso) e o time ganhou a partida. Observamos ainda que, no decorrer de 
uma partida, alguns jogadores podem assumir a coordenação da equipe na 
execução de uma tarefa específica, por exemplo: organizar a defesa quando o 
time está sendo atacado, comandar o ataque, preparar uma jogada, etc....
• O plano de trabalho é bastante flexível e pode mudar de acordo com as 
circunstâncias, sem que isto implique a derrota da equipe. Aliás, é justamente 
esta flexibilidade que permite ao time adaptar-se a uma nova realidade, no 
transcorrer de uma partida, por exemplo, quando da expulsão de um dos 
seus jogadores ou quando se faz necessário assegurar um resultado que seja 
considerado satisfatório.
A orquestra sinfônica: os componentes desta equipe têm um objetivo 
comum – executar uma sinfonia –, conhecimentos e habilidades diferentes (o 
pianista, o violinista, o clarinetista), uma coordenação (o maestro) e um plano de 
trabalho (as partituras).
Diferente do time de futebol, na execução de uma sinfonia, o pianista 
jamais fará o trabalho do violinista ou vice-versa. Podemos dizer que existe uma 
alta especificidade no trabalho dos músicos, ou seja, o pianista sempre tocará 
piano e o violinista sempre tocará violino.
O trabalho do maestro é fundamental. Por mais competentes que sejam 
os músicos, individualmente, sem a coordenação do maestro, a equipe não 
conseguirá alcançar o objetivo de executar uma sinfonia.
O plano de trabalho é rígido. Um músico jamais poderá substituir sua 
partitura durante a execução de uma sinfonia.
Estes quatro elementos – objetivos, conhecimentos e habilidades dos 
membros da equipe, coordenação do trabalho e plano de trabalho – sempre 
estarão presentes e determinarão o funcionamento de uma equipe.
154
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
2.5.2 Como um grupo se torna uma equipe?
Uma das mudanças mais significativas de nossa época é a passagem 
da ação individual para o trabalho em grupo. No mundo de hoje podemos 
identificar vários tipos de grupos trabalhando nas mais diferentes situações. 
Alguns conseguem tornar-se equipes e outros permanecem apenas como grupos. 
Uma questão surge desta constatação: quais são os elementos fundamentais 
que marcam esta diferença e o que devemos considerar para construirmos uma 
equipe de trabalho?
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo 
de trabalhadores em equipe de trabalho:
• O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe – 
complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao 
trabalho isolado, individual;
• A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e também 
resultados;
• A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados – individuais e 
do grupo – a serem alcançados;
• A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir a 
responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; 
• A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;
• A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que 
o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; 
• A importância de se garantir a educação permanente de todos os membros 
da equipe;
• A necessidade de aprimorar as relações interpessoais e de valorizar a 
comunicação entre os membros da equipe;• A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes 
de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica eliminar as 
diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais etc.) e sim trabalhar 
estas diferenças – os conflitos; e,
• Finalmente, é fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam 
em desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.
Como se pode perceber, fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe 
de trabalho é realmente um grande desafio. Desafio que passa pelo aprendizado 
coletivo da necessidade de uma comunicação aberta, de uma prática democrática que 
permita o exercício pleno das capacidades individuais e uma atuação mais criativa 
e saudável de cada sujeito, evitando, assim, a cristalização de posições, a rotulação e 
a deterioração das relações interpessoais. Desta forma, o grupo poderá buscar seus 
objetivos, responsabilizando-se, solidariamente, pelos sucessos e fracassos.
155
Neste tópico, você aprendeu que:
• O trabalho em equipe pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelas 
pessoas, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação 
do trabalhador.
• Cada integrante colabora de modo criativo e proativamente para a melhoria 
dos resultados da equipe de trabalho.
• Muitas equipes são instituídas devido à popularidade desse assunto, contudo, 
não é para todos os tipos de organizações ou objetivos que equipes de trabalho 
atendem.
• Uma das mudanças mais significativas dos dias atuais é a passagem da ação 
individual para o trabalho em grupo.
• Criar uma equipe de trabalho pelo simples motivo de desejar criar é inútil. 
Existe a necessidade de um objetivo bem definido.
• A instituição de uma equipe de trabalho demanda uma mudança cultural, 
neste sentido, muitas vezes a organização ainda não está preparada.
RESUMO DO TÓPICO 2
156
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Para melhor fixar o conteúdo estudado neste tópico, 
sugerimos que você resolva a seguinte atividade:
1 As organizações, para crescerem e alavancarem suas vendas e conquistar 
seus clientes, buscam a necessidade de criar planejamento estratégico, seja 
de curto, médio ou longo prazo. Independentemente do ramo de negócio, 
uma estratégia que está sendo usada e mais valorizada para garantir o bem-
estar das pessoas que fazem parte daquela organização é o trabalho em 
equipe e ou em grupo. Com essa estratégia, as empresas estão empenhadas 
em garantir equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de 
trabalho autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Diante da 
contextualização, apresente as diferenças entre equipes e grupos de trabalho.
2 Grupo de Melhorias é uma pequena equipe de trabalho de cinco a 12 
pessoas que se reúnem voluntariamente e com regularidade para identificar, 
analisar e propor soluções para problemas de qualidade e de produção. 
O surgimento dos grupos de melhorias teve início no Brasil na década de 
70. Sobre os objetivos da adoção de grupos voluntários nas organizações, 
analise as seguintes sentenças:
I- A formação de grupos de melhorias pode ter como objetivo o aumento da 
produtividade.
II- As reuniões dos grupos de melhorias servem para que os gestores possam 
repassar informações importantes, tais como as metas de produção para o 
próximo mês.
III- Envolve os colaboradores no processo de solução de problemas e melhoria 
da qualidade, tendo também uma função motivacional.
IV- O objetivo principal dos grupos de melhoria é a coleta de informações 
sobre os problemas operacionais, através de relatos por escrito dos 
colaboradores, para a tomada de ação pelos gestores.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.
157
TÓPICO 3
POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Em um ambiente em constante mudança e altamente competitivo, 
que apresenta flutuações de mercado e de inovações tecnológicas, em que os 
concorrentes se encontram em escala global, as organizações precisam buscar 
novas ideias, ferramentas e métodos para melhorar seu sistema de gestão e o 
desempenho produtivo.
Além disso, as empresas precisam oferecer ao mercado produtos e serviços 
com maior qualidade, com um custo mais justo e dentro das possibilidades 
impostas pelo próprio mercado. Para isso é imprescindível o emprego de 
métodos e modelos de gestão contemporâneos, incorporados a um treinamento 
intenso de seus funcionários, para que possam contribuir para a implantação de 
um processo produtivo mais flexível como forma de aumentar a produtividade e 
a conquista de novos clientes.
Com o desenvolvimento do processo de melhoria contínua nos sistemas 
de manufatura e o aumento da flexibilidade do trabalho e da mão de obra, os 
processos produtivos passaram a necessitar um novo tipo de funcionário que 
tenha um conhecimento mais abrangente e que, de forma criativa, seja capaz de 
interagir com essas novas demandas, contribuindo para a melhoria do trabalho. 
Nestes sistemas flexíveis e mutáveis é que a polivalência se manifesta e se torna 
indispensável, deixando o trabalho mais eficiente, uma vez que o funcionário tem 
a possibilidade de obter mais habilidades e conhecimentos, bem como crescer 
profissionalmente.
De modo geral, uma empresa que tem sua mão de obra flexível e polivalente 
tem a possibilidade de maximizar e aperfeiçoar seus recursos, proporcionando a 
fabricação de produtos de qualidade com preços justos e atraentes, tendo também 
a possibilidade de atender às necessidades do mercado com maior facilidade.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
158
Os sistemas multifuncionais de trabalho são qualificados por 
apresentarem uma mão de obra versátil e por serem conduzidos pelos princípios 
da descentralização de informações, na qual cada um dos funcionários da 
organização é responsável pela qualidade de seu trabalho e dos produtos 
manufaturados. Nesse ambiente, o funcionário se sente envolvido com suas 
atividades e obtém mais consciência de seu trabalho e de suas responsabilidades. 
Este tópico tem como objetivo apresentar os principais aspectos 
relacionados com a polivalência dentro das organizações, bem como a prática da 
ajuda mútua para a solução de problemas produtivos, tornando o processo de 
manufatura mais flexível e eficiente.
2 POLIVALÊNCIA
Com o rompimento do paradigma do operador especialista, oriundo dos 
sistemas de manufatura tradicionais que exerciam tarefas únicas e específicas, 
colocando a relação um homem/um posto/uma tarefa, as empresas começaram a 
dar lugar ao operário multifuncional ou multiqualificado, com um conhecimento 
mais abrangente.
Contudo, é necessário distinguir um funcionário multifuncional de um 
multiqualificado. Geralmente, um funcionário multifuncional ou polivalente é 
aquele que, além de realizar suas atividades, desenvolve novas configurações 
para realizar suas atividades produtivas, realiza ajustes que a máquina não 
consegue por si só realizar, bem como pratica o autocontrole dos produtos e a 
limpeza do seu posto de trabalho. Além disso, o funcionário multifuncional opera 
mais de um tipo de máquina com propriedades semelhantes, adicionando pouco 
desenvolvimento e qualificação profissional. 
Já o funcionário multiqualificado desenvolve e incorpora distintas 
habilidades ao repertório profissional, isto é, o funcionário, neste segundo caso, 
tem um conhecimento mais amplo do sistema de trabalho onde atua e possui 
maior criatividade para realizar suas atividades, sendo este o modelo mais 
adequado aos sistemas de produção atuais.
Para Tubino (1999), a flexibilidade do sistema produtivo tem por base a 
distribuição dos trabalhos entre funcionários polivalentes ou multifuncionais. A 
função dos funcionários polivalentes é a de absorver no médio prazo as variações 
na demanda,manifestadas em termos de diferentes tempos de ciclos, pela 
modificação de sua rotina de operações padrão, isto é, um funcionário polivalente 
é aquele que tem qualidades técnicas de exercer diferentes rotinas de operações 
padrão em seu posto de trabalho. 
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
159
O desenvolvimento de funcionários polivalentes ocorre através de um 
treinamento contínuo, com rotatividade de postos de trabalho, e pela instalação 
de um sistema de produção com layout celular e processos autônomos de detecção 
de problemas que favoreçam o desenvolvimento da multifuncionalidade, por 
exemplo (TUBINO, 1999).
Além de proporcionar maior flexibilidade ao sistema de manufatura, a 
polivalência dos funcionários permite uma série de vantagens suplementares 
se comparado ao sistema tradicional de trabalho monofuncional, como: i) 
compromisso com os objetivos globais; ii) redução da fadiga e do estresse; iii) 
disseminação dos conhecimentos; iv) promove a aplicação das técnicas de TQC; e 
v) permite uma remuneração mais justa (TUBINO, 1999).
I- Compromisso com os objetivos globais
Desempenhando várias atividades no seu posto de trabalho, as quais 
podem ser alteradas por meio do rodízio entre os postos, os funcionários têm 
a possibilidade de ora serem clientes, ora serem fornecedores, de cada uma das 
etapas do processo de produção. Isso promove o entendimento de quais são as 
reais necessidades de seus clientes internos e estimula o senso de propriedade 
dos funcionários, comprometendo-os com os objetivos globais da organização e 
seu sistema de manufatura.
II- Redução da fadiga e do estresse
Com a variedade das atividades físicas e a movimentação do funcionário 
entre os equipamentos de uma célula de produção, por exemplo, anula-se a 
exagerada repetição dos movimentos da operação monofuncional, tornando 
a rotina de trabalho menos monótona e reduzindo o potencial de ocorrerem 
doenças devido a esforços repetitivos. Nesse sentido, os funcionários se tornam 
mais vigilantes ao cumprimento dos padrões das operações, evitando-se defeitos 
e acidentes de trabalho e, por conseguinte, reduzindo as chances de estresse 
oriundo de atividades monótonas e repetitivas.
III- Disseminação dos conhecimentos
Com o rodízio de tarefas e atividades entre os postos de trabalho, os 
funcionários mais experientes são estimulados a compartilhar seus conhecimentos 
e habilidades com os mais jovens, dado que a avaliação de desempenho do 
processo é realizada levando-se em consideração o resultado do trabalho em 
equipe. As cartas de operações padronizadas, postas junto aos postos de trabalho, 
permitem também o alinhamento e disseminação dos conhecimentos.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
160
IV- Facilitação da aplicação das técnicas de TQC
O enfoque do “Controle de Qualidade Total” demanda que os funcionários 
apresentem um conhecimento amplo do seu posto de trabalho e a noção da 
dinâmica de trabalho em equipe para que a aplicação de técnicas de identificação, 
análise e solução de problemas seja concretizada. Um exemplo são os grupos de 
CCQ, que podem ser formados naturalmente e nos quais todos podem contribuir 
de forma efetiva. 
A polivalência dos funcionários e a rotatividade nos postos de trabalho 
dão essa qualificação básica para a implementação das técnicas de TQC, que 
funcionários monofuncionais, geralmente, não dispõem.
V- Permite uma remuneração mais justa
A polivalência e o trabalho em equipe possibilitam a implantação de um 
sistema de remuneração mais justo, de acordo com o desempenho e habilidades 
da equipe. A remuneração deixa de ser em função apenas do tempo de trabalho do 
funcionário e passa a considerar sobretudo o nível de habilidade, ou polivalência, 
do mesmo. Também a política de estímulo por meio da distribuição de lucros 
pode ser devidamente aplicada à equipe de trabalho que realmente proporcionou 
determinado lucro.
Diante dos possíveis benefícios mencionados, antes de uma organização 
adotar um sistema de polivalência em seus postos de trabalho, é imprescindível 
preparar o ambiente de trabalho para receber um funcionário multifuncional, de 
modo que estes sejam vistos como clientes e fornecedores internos da empresa 
(cliente quando recebe do processo anterior material para transformação e 
fornecedor quando disponibiliza para o processo subsequente o produto a ser 
manufaturado) e a justa remuneração salarial seja motivo de atenção por parte 
dos gestores.
É relevante também destacar o aspecto motivacional dos funcionários, 
tendo em vista sua influência direta nos resultados operacionais e na produtividade 
da organização. Para que as equipes de trabalho continuem motivadas e consigam 
bons resultados é preciso que as necessidades humanas definidas segundo a 
teoria de Maslow, que vão desde as necessidades fisiológicas, psicológicas, de 
segurança, até as de autorrealização, sejam acolhidas de maneira satisfatória. 
Outro ponto a considerar é que, quando as organizações tentam aplicar a 
polivalência sem a inclusão dos estudos dos métodos de trabalho, sem a prévia 
mobilização dos gestores (gerentes e/ou supervisores) e sem o treinamento 
apropriado dos operadores, correm o risco de sofrerem penalizações e pagarem 
indenizações por infringirem as leis impostas pela legislação trabalhista, que 
podem considerar a polivalência como uma acumulação de funções.
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
161
Neste sentido, Campenhole e Campenhole (2004) esclarecem que a 
Consolidação das Leis do Trabalho ainda não considera com clareza a polivalência, 
apenas faz referência às questões afins, destacando-se as mudanças de funções, a 
prevenção da fadiga no trabalho e a segurança e medicina do trabalho. 
Assim sendo, caso a organização exerça a multifuncionalidade entre seus 
funcionários sem a disseminação prévia dos conceitos e princípios da polivalência, 
poderá ocasionar prejuízos e penalidades financeiras a esta, uma vez que fica sub 
judice e interpretação da justiça.
2.1 TREINAMENTO PARA A POLIVALÊNCIA
Para Rosenfield (2004), a reorganização do trabalho nas organizações 
confere um novo modelo de inclusão no trabalho por parte dos funcionários, 
uma vez que o trabalho de manufatura se tornou mais complexo, variável e, por 
conseguinte, mais próspero. As atividades periódicas e monótonas deram lugar 
a um trabalho mais estimulante, possibilitando a autonomia. Esse modelo veio 
suprir as antigas fábricas mais rígidas e formalmente autoritárias, representando 
ganhos para os funcionários, já que o trabalho se tornou mais interessante e as 
relações de trabalho mais democráticas.
Considerando esses aspectos, a polivalência contribui para a melhora do 
trabalho e a flexibilidade da mão de obra nos processos, uma vez que incide na redução 
de movimentos inúteis e, por meio de uma sequência de operações padronizadas, 
resultante do estudo de métodos, diversas operações e atividades são desenvolvidas 
pelo funcionário em sincronismo com o tempo de ciclo de cada atividade.
Dessa maneira, o ambiente de trabalho se torna flexível, uma vez que 
envolve ainda mais os funcionários nos processos de tomada de decisões, 
permitindo-lhes uma certa autonomia e, assim, um maior controle de suas tarefas, 
tendo como resultado a redução das repetições das atividades monótonas, bem 
como proporciona oportunidades de desenvolvimento pessoal no trabalho.
Porém, para que o funcionário desenvolva várias tarefas de forma eficaz, 
é necessário que exista um treinamento apropriado que o habilite a ampliar a 
polivalência em suas tarefas, sendo primordial para isso ocorrer uma mudança 
cultural na organização, com o envolvimento da alta e média administração, 
contribuindo com a descentralização das informações. Desse modo, os funcionários 
precisam ser instigados a participar nas decisões dos processos, sendo que a 
comunicação deve fluir conjuntamente de baixo para cima e vice-versa, num processo 
em que a alta e média gerênciatrabalharão como função de staff, aprovisionando 
todos os elementos para o desenvolvimento profissional de seus subordinados, 
sem gerar barreiras que comprometam o treinamento dos funcionários.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
162
Um requisito imprescindível para o emprego da técnica de polivalência é 
a capacitação adequada dos funcionários, pois este é um dos fatores do alcance 
dos resultados em sistemas produtivos que utilizam células de manufatura, por 
exemplo, contribuindo para o desenvolvimento de habilidades dos funcionários, 
tornando-os mais produtivos e inovadores. Além disso, por meio de treinamentos 
estruturados, é possível habilitar previamente os funcionários, para que quando 
estes iniciem suas funções estejam preparados a desenvolver as tarefas de forma 
plenamente consciente e segura, aumentando assim sua motivação para o trabalho 
e, por conseguinte, sua eficiência e qualidade.
O desenvolvimento de funcionários polivalentes não é uma atividade 
simples, ela está inserida no princípio da Manufatura Enxuta. Para se preparar 
um grupo de funcionários polivalentes, o departamento de recursos humanos 
deve desenvolver um plano de ação de longo prazo, dentro do sistema conhecido 
como OJT (on the job training), ou treinamento dentro do local de trabalho, 
fundamentado em três fases sequenciais: i) treinamento e rotação dos gestores; ii) 
treinamento dos funcionários polivalentes; e iii) rotação dos funcionários.
I- Treinamento e rotação dos gestores
Como serão os gestores que irão desenvolver e implementar as rotinas de 
operações padrão nos departamentos sob sua responsabilidade, é imprescindível 
que eles conheçam detalhadamente cada operação padrão do roteiro de produção 
dos produtos ou componentes, por exemplo. O treinamento e a rotatividade dos 
gestores dentro das minifábricas produzirão maior segurança na elaboração das 
rotinas e consistência entre os vários departamentos do sistema de manufatura.
II- Treinamento dos funcionários polivalentes
Cada um dos funcionários deve ter um plano de ação para desenvolver 
suas habilidades em todas as operações padrão de seu departamento de trabalho 
e os gestores serão os responsáveis pela implantação desse plano de treinamento 
junto com sua equipe.
III- Rotação dos funcionários
Uma vez que os funcionários dominem determinada quantidade de 
operações padrão, o gestor precisa ficar incumbido de planejar a troca de rotinas 
de operações padrão entre os funcionários, uma ou mais vezes ao dia, para manter 
o nível de habilidade alcançada. Assim, um funcionário em um determinado 
setor de trabalho, no final do programa de treinamento, fica apto a desempenhar 
a maioria das tarefas, pois já possui as habilidades exigidas.
Portanto, para o bom emprego da polivalência nos departamentos de 
uma organização, principalmente nos produtivos, é necessário que exista um 
ambiente propício, onde os funcionários necessitam ser treinados e qualificados 
para que se adéquem às mudanças e consigam desempenhar eficazmente suas 
funções, repassando os conhecimentos obtidos aos demais funcionários do grupo, 
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
163
dentro de uma estrutura predefinida pela empresa. Os funcionários devem ter 
capacidade de compreender os princípios em que se fundamenta o programa, 
bem como suas diretrizes e procedimentos. Eles precisam ser competentes para 
desenvolver suas habilidades de forma criativa, adequando-se às mudanças no 
trabalho para atender às necessidades da empresa e do mercado.
3 CADEIA DE AJUDA
A cadeia de ajuda é um elemento fundamental para o desenvolvimento 
da polivalência, principalmente nos sistemas de manufatura. Esse conceito coloca 
que os pontos de contato entre as rotinas de operações padrão de dois ou mais 
funcionários não sejam fixos, mas sim um setor onde tanto um funcionário como o 
outro possa operar caso exista necessidade. Uma analogia simples pode ser realizada 
com relação ao local de trabalho, onde há uma corrida de revezamento, em que o 
produto trabalhado é passado de funcionário para funcionário como se fosse o bastão 
levado pelo corredor em uma pista de atletismo. Diferente de uma competição de 
revezamento na natação, onde um nadador tem que esperar que o outro toque na 
borda da piscina para dar sua largada, em uma pista de atletismo existe uma faixa 
de alguns metros onde é admitida a passagem do bastão. Isto é, caso um funcionário 
finalize sua rotina antes do tempo de ciclo previsto, ele está liberado a entrar na rotina 
de operações de seu companheiro e ajudá-lo na sua finalização. Ou ainda, sob a ótica 
de sistemas de produção puxados, caso determinado problema aconteça com um de 
seus companheiros, o auxílio deve ser imediato.
Além de consolidar a equipe de trabalho, a ajuda mútua permite que 
a velocidade natural de cada funcionário possa ser empregada sem prejuízo do 
atendimento da rotina de operações padrão, compensando as atividades dentro da 
equipe. Nesse aspecto, a busca por padrões de tempo teóricos muito detalhados e 
custosos de se obter não tem tanto sentido. Basta ao gestor, quando da rotação das 
rotinas entre os funcionários, estruturar as atividades de acordo com as habilidades 
pessoais de cada um. A longo prazo, com o treinamento contínuo e o espírito 
competitivo intrínseco ao trabalho em grupo, essas diferenças tendem a suavizar.
Para facilitar a operacionalização do processo de ajuda mútua, deve-
se colocar dispositivos de sinalização ou quadros de avisos, chamados de 
andons, junto às áreas de trabalho, para ajudar na identificação da ocorrência de 
problemas. Quando um funcionário está com dificuldade em cumprir sua rotina 
de operações padrão dentro do tempo de ciclo, ele aciona o dispositivo para 
mostrar aos demais colegas e ao gestor que precisa de ajuda.
Andon é uma ferramenta cujo objetivo é fazer a gestão à vista, a partir das 
ocorrências em uma linha de manufatura. Por sua vez, seu valor maior está na capacidade 
de detectar e sinalizar alguma anormalidade no processo industrial.
NOTA
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
164
Um desses dispositivos utilizados para orientar a ação de ajuda mútua, 
denominado como Yo-I-Don, ou “pronto-colocado-adiante”, consiste em integrar 
ao quadro de avisos (andon) um temporizador com a finalidade de sincronizar 
o tempo de ciclo entre processos adjacentes, assegurando que os funcionários só 
começarão um novo tempo de ciclo depois de todos os demais funcionários terem 
concluído a sua rotina de operações padrão. Diante disso, busca-se a produção 
em fluxo unitário tanto dentro das células como entre elas.
Um exemplo desse sistema pode ser visto na Figura 2, onde uma fábrica 
de carroçarias, fornecedora da Toyota, tem três processos conectados, isto é: 
1. Um processo encarregado da estrutura do assoalho com seis postos (U1 até U6); 
2. Um processo para a produção das laterais da carroçaria com seis postos, sendo três 
(S1, S2 e S3) para fabricar a lateral direita e três (S4, S5 e S6) para a esquerda; e 
3. Um processo principal com quatro postos (M1 até M4) que une o assoalho, as 
duas laterais e um teto. 
Essa fábrica se propõe a manufaturar em fluxo unitário as carroçarias 
dentro do tempo de ciclo definido, ou seja, cada uma das 16 áreas de trabalho 
precisa completar sua rotina de operações padrão dentro desse tempo de ciclo e 
enviar seu item completado para a área seguinte.
FIGURA 2 – SISTEMA YO-I-DON
Andon para a fábrica de carroçaria
1/3 2/3 3/3
U1 U2 U3 U4 U5 U6
S1 S2 S3 S4 S5 S6
M1 M2 M3 M4
U1
U2
U3
U4 U5 U6 M1 M2 M3 M4
S1 S2
S3 S4
S5 S6
Processo da lateral 
da carroçaria
Processo principal 
da carroçaria
Processo do assoalho 
da carroçaria
FONTE: Adaptado de Monden (1984, p. 54)
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
165
Para coordenar esse processo, um quadro de avisos é suspendido no 
alto da fábrica de forma que todos consigam vê-lo. Esse quadro tem um painelcom uma lâmpada vermelha para cada área de trabalho, e um painel superior 
dividido em três partes iguais que representa a passagem do tempo dentro do 
tempo de ciclo definido. Os funcionários da estrutura do assoalho, das laterais e 
do processo principal, ao completarem sua rotina de operações padrão, acionam 
um botão que informa ao painel que sua área de trabalho está dentro do tempo 
de ciclo (TUBINO, 1999). Ao final de cada tempo de ciclo, a lâmpada vermelha se 
acende automaticamente naquelas áreas que não acionaram seus botões. 
Caso qualquer das lâmpadas vermelhas se ligue, ou seja, algum funcionário 
esteja com problemas, todas as áreas param e esse funcionário é prontamente 
ajudado pelo gestor, ou pelos funcionários mais próximos, a finalizar sua rotina 
e ativar seu botão. Só então, ao apagarem-se todas as luzes vermelhas, os demais 
funcionários estão liberados a começar novo tempo de ciclo.
Uma utilização mais elementar desse sistema pode ser observada nas 
trocas de pneus das corridas de automobilismo. Enquanto cada um dos quatro 
mecânicos responsáveis pela substituição de cada um dos pneus do carro não 
completar sua atividade e erguer os braços como forma de aviso, o mecânico 
responsável geral da troca, que fica com uma placa de sinalização na frente do 
rosto do piloto, não autoriza o piloto para continuar sua corrida. Caso algum 
problema aconteça e o mecânico não levante os braços, os demais correm, 
literalmente, para ajudá-lo a finalizar seu ciclo (TUBINO, 1999).
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
166
LEITURA COMPLEMENTAR
A CADEIA DE AJUDA PARA MANTER A ESTABILIDADE PRODUTIVA
Sergio Kamada
RESUMO
Este artigo tem como objetivo descrever a importância da Cadeia de 
Ajuda no processo de estabilização produtiva e apresentar métodos de reação 
aos problemas de instabilidade que aparecem durante a produção.
1 DEFINIÇÃO
A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as 
pessoas para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo 
operador da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis 
de todas as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
FIGURA 1 – A CADEIA DE AJUDA
Também exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram 
desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual 
é o problema”. Esse “modelo mental” que predomina na Toyota é um dos 
responsáveis pela identificação dessas perdas, onde o objetivo não é esconder 
e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são 
considerados oportunidades de ganhos.
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
167
A Cadeia de Ajuda é fundamental no processo de estabilização, conforme 
descrito no artigo “Estabilidade na Produção na Toyota do Brasil” (ver item 
4, “Métodos para garantir a estabilidade”, http://www.lean.org.br/bases.
php?&interno=artigo_44).
2 A SEQUÊNCIA TÍPICA DE AÇÕES
O primeiro acontecimento de uma Cadeia de Ajuda é detectar o problema 
na sua fonte. Normalmente são problemas de qualidade, quebras ou setups de 
máquinas, segurança e ergonomia, absenteísmos, ou atrasos dos funcionários. 
No exemplo acima (ver Figura 2) mostramos o que basicamente deve acontecer.
A primeira intervenção é feita pelo operador, e quanto mais capacitado 
e treinado ele for, mais rápido evitamos as complicações consequentes. Mais 
adiante veremos a importância dessa capacitação (matriz de versatilidade).
O segundo acontecimento depois que um problema ocorre é a maneira 
como sinalizamos isso, e normalmente utilizamos um sinal luminoso ou sonoro, 
que é chamado de “Andon” (ver descritivo do artigo do mês anterior “Como 
operar um Andon”, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71) para 
alertar a todos os envolvidos. Importante ressaltar que o sinal é dado antes que 
a produção realmente pare e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir.
O terceiro acontecimento é a assistência do Líder da área após o sinal que 
indica a existência de problema, de maneira automática e dentro do “Pitch” (um 
múltiplo do Takt). O operador e esse Líder devem resolver utilizando métodos 
bem definidos, tais como os “5 Por quês” ou o Gráfico de Ishikawa.
O quarto acontecimento surge ao se anotar o problema no quadro 
de acompanhamento da produção, e a partir dele tomarmos algumas 
atitudes: se o problema não foi resolvido, a produção é paralisada e acontece 
o apoio de supervisores, gerentes e responsáveis de áreas pertinentes (grupo 
multidepartamental). Se o problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para 
não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então a sistemática 
da resolução. Podemos expor os documentos A3 (PDCA), os formulários com as 
tratativas dos “5 Por quês” e os Gráficos de Ishikawa ao lado do quadro, como 
uma maneira de dar um retorno aos funcionários da área e os transeuntes.
E o quinto e último acontecimento seria a intervenção do grupo 
multidepartamental, o qual dará uma tratativa mais adequada com os métodos 
científicos existentes. Esse grupo multidepartamental é formado por pessoas 
das mais variadas áreas de apoio, da Qualidade, PCP, Engenharia, Manutenção, 
Suprimentos, Logística e outros.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
168
FIGURA 2 – SEQUÊNCIA DE ACIONAMENTO DA CADEIA DE AJUDA
1. Problema detectado
2. Andon acionado
3. Apoio da liderança4. Problema anotado
5. Equipe multifuncional
BOAS IDÉIAS...
BONS PRODUTOS
3 A ESTRUTURA FUNCIONAL E A FREQUÊNCIA DE APOIO NO GEMBA
No organograma da empresa devem existir condições para que esse 
procedimento de ajuda perante os problemas ocorra. Exigir das pessoas sem 
haver condições humanas de trabalho é um problema comum, e que normalmente 
causa insatisfações e resistências ao procedimento.
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
169
FIGURA 3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FREQUÊNCIA NO GEMBA
Funcionários
Atuação 
instantânea
Atuação dentro do Pitch
Quando necessário
Atuação horária
Atuação diária
Atuação semanal
Grupo 
multifuncional
Diretor
Gerente
Supervisor 
Encarregado
Líder
Normalmente encontramos a proporção 5:1 no organograma (ver Figura 
3), ou seja, um diretor toma conta de cinco gerentes, os quais tomam conta de 
cinco supervisores ou encarregados, que tomam conta de cinco líderes, e estes de 
cinco funcionários. O Líder seria aquele funcionário multifuncional, que pode ser 
treinado para atuar em outra área, e na ausência do outro Líder deve substituí-
lo (matriz de versatilidade do Líder seria direcionado para as habilidades deste 
em trabalhar e liderar outras áreas), e assim sucessivamente para os cargos de 
Encarregado, Supervisor, Gerentes e Diretores. Essa capacitação garante que a 
função superior sempre possa atuar no socorro do seu subordinado, e assim garantir 
a ajuda ao processo, como também incentivar o crescimento das pessoas. A l é m 
dessa condição humana, deve haver o hábito de atuação direta no Gemba, e uma 
frequência mínima seria o Diretor no mínimo ir semanalmente, o Gerente estar 
diariamente, o Supervisor e Encarregado estarem com frequência horária, o Líder 
obviamente estar atuante dentro do “Pitch” (múltiplo do Takt), e os funcionários 
terem atitudes imediatas perante os problemas. 
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
170
A formação de um grupo multidepartamental com conhecimentos 
técnicos mais específicos também é imprescindível no apoio à estrutura citada. 
Esses colaboradores devem ter a missão de ajudar, sob coordenação da gerência, 
e resolver os problemas que a área produtiva não conseguiu.
4 DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
Para que a Cadeia de Ajuda funcione para diminuir a instabilidade da 
produção, tornando-se instintiva e um hábito para todos os envolvidos, deve 
haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça a ruptura 
dessa “corrente” ou haverem duplicidade de ações.Uma espécie de atitudes 
padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada as pessoas se 
envolvam, seguindo uma seqüência que vai do operador até a direção. 
Como foi colocado, a primeira ação deve ser realizada pelos funcionários (ver 
Figura 4) que devem estar aptos para executarem o trabalho, conforme o Trabalho 
Padronizado solicita, com treinamento em métodos de resolução dos problemas tais 
como os “5 Por quês” para rapidamente agirem, acionarem o “Andon” informando 
à todos que um problema está na iminência de acontecer e parar a linha. E se não 
conseguir resolver o problema, chamar com urgência o Líder.
FIGURA 4 - FUNCIONÁRIOS TREINADOS CONFORME O PADRÃO
O Líder (ver Figura 5) começa a sua atuação antes de se iniciar a jornada 
de trabalho, através de reuniões diárias de 5 minutos, normalmente antes do início 
de trabalho onde o mesmo observa a presença dos funcionários, e utilizando o 
Quadro Kanri-ban (Quadro de controle diário da presença e análise da capacitação 
individual) faz a escala de onde cada um irá trabalhar, observando a matriz de 
versatilidade. Também é o responsável pela execução do treinamento e capacitação 
das pessoas, seguindo a matriz de versatilidade determinada pelo supervisor, e 
analisando as deficiências de pessoas treinadas no quadro Kanri-ban.
TÓPICO 3 | POLIVALÊNCIA E AJUDA MÚTUA
171
Quando as áreas emitem um sinal luminoso-sonoro através do Andon 
informando a existência de problemas, o Líder deverá se deslocar até a área 
e auxiliar o funcionário. Agindo de maneira rápida e estando capacitado 
tecnicamente, deverá analisar dentro do Pitch, além de planejar a solução e 
executá-la com os recursos existentes. Tem a responsabilidade de identificar os 
problemas resolvidos ou não através do Quadro de Acompanhamento, pois os 
casos não solucionados deverão ser tratados pelos superiores.
Uma das atitudes do Líder é a constante observação do Andon, pois o 
mesmo informa o status da existência de problemas. Quando estiver indicando 
“verde” a atitude do Líder deve ser preventiva, analisando e planificando 
melhorias. Quando estiver indicando “amarelo” deverá se deslocar e interagir, e 
quando estiver “vermelho” deverá agir em conjunto com todos os responsáveis 
na busca do tratamento da causa.
FIGURA 5 - APOIO IMEDIATO DO LÍDER
Os Supervisores ou Encarregados (ver Figura 6) devem monitorar o 
Quadro de Acompanhamento da Produção com freqüência horária para garantir 
que os problemas estejam sendo identificados e tratados. O que não foi possível 
ser resolvido pelo Líder deve ser de responsabilidade deste, e o mesmo deverá 
utilizar os recursos existentes para eliminar ou reduzir os desperdícios, agindo de 
maneira planejada e com método (Círculo de Controle da Qualidade, Círculo de 
Kaizen, Plano de sugestões). Também é o responsável por direcionar as ações do 
grupo multi-departamental para se resolver os problemas pendentes do quadro 
e se houver a falha da capacitação da mão-de-obra, deverá elaborar o plano de 
capacitação das pessoas, definindo a matriz de versatilidade.
UNIDADE 3 | TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS MODERNAS APLICADAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
172
FIGURA 6 - ENSINAR, FORMAR OS FUNCIONÁRIOS E FAZER KAIZENS, A FUNÇÃO 
PRINCIPAL DO SUPERVISOR
Os Gerentes e Diretores também têm papel importante na resolução dos 
problemas. Eles devem acompanhar diariamente a produção e o Quadro de 
Acompanhamento, verificar se as ferramentas e conceitos lean estão funcionando 
adequadamente (auditorias), e interagir quando problemas não são solucionados.
São também responsáveis por formar as novas lideranças e multiplicadores 
do conceito, sendo talvez essa a missão mais importante desse nível hierárquico, 
e devem direcionar e apoiar os Supervisores e seus funcionários, e o grupo multi-
departamental na eliminação dos desperdícios e solução dos problemas.
5 CONCLUSÃO
A estabilidade dos 4M’s é requisito fundamental para se iniciar a jornada 
lean, e a sua manutenção é o que determina a possibilidade de termos os pilares 
da Casa da Toyota, o “Jidoka” e o “Just in time”.
Essa estabilidade da manufatura somente é alcançada através da 
identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades 
definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é fundamental como rotina (padrão) de trabalho 
das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.
A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da “Cadeia de 
Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação 
da Direção como agentes de auxílio e habilitação dos trabalhos.
FONTE: KAMADA, Sergio. A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva. Disponível em: 
<http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo>. Acesso em: 7 dez. 2018.
173
Neste tópico, você aprendeu que:
• Uma empresa que tem sua mão de obra flexível e polivalente tem a possibilidade 
de maximizar e aperfeiçoar seus recursos, proporcionando a fabricação de 
produtos de qualidade com preços justos e atraentes.
• A flexibilidade do sistema produtivo tem por base a distribuição dos trabalhos 
entre funcionários polivalentes ou multifuncionais.
• A polivalência e o trabalho em equipe possibilitam a implantação de um sistema 
de remuneração mais justo, de acordo com o desempenho e habilidades da equipe.
• A Cadeia de Ajuda é um elemento fundamental para o desenvolvimento da 
polivalência, principalmente nos sistemas de manufatura.
• A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas 
para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da 
produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de todas as 
áreas de apoio.
RESUMO DO TÓPICO 3
174
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Para melhor fixar o conteúdo estudado neste tópico, 
sugerimos que você resolva a seguinte atividade:
1 O desenvolvimento de funcionários polivalentes não é uma atividade 
simples, ela está inserida no princípio da Manufatura Enxuta. Para se 
preparar um grupo de funcionários polivalentes, o departamento de 
recursos humanos deve desenvolver um plano de ação de longo prazo, 
fundamentado em três fases sequenciais. Com relação às fases sequenciais, 
analise as alternativas a seguir.
I- Treinamento e rotação dos gestores.
II- Treinamento dos funcionários polivalentes.
III- Treinamento de clientes.
IV- Rotação dos funcionários.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a opção IV está correta.
b) ( ) As opções I, II e IV estão corretas.
c) ( ) As opções I, II e III estão corretas.
d) ( ) As opções III e IV estão corretas.
2 A flexibilidade do sistema produtivo tem por base a distribuição dos 
trabalhos entre funcionários polivalentes ou multifuncionais. A função dos 
funcionários polivalentes é a de absorver no médio prazo as variações na 
demanda, manifestadas em termos de diferentes tempos de ciclos, pela 
modificação de sua rotina de operações padrão. Além de proporcionar maior 
flexibilidade ao sistema de manufatura, a polivalência dos funcionários 
permite uma série de vantagens suplementares se comparada ao sistema 
tradicional de trabalho monofuncional. Com relação às vantagens 
suplementares apresentadas pela prática de polivalência, classifique V para 
as opções verdadeiras e F para as falsas:
( ) Compromisso com os objetivos globais.
( ) Aumento da fadiga e do estresse. 
( ) Disseminação dos conhecimentos.
( ) Dificulta a aplicação das técnicas de TQC.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) F - V - V - F.
c) ( ) V - F - V - F.
d) ( ) V - V - F - V.
175
REFERÊNCIAS
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a interação de robôs móveis no sistema de manufatura industrial e o seu 
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