Plano Estratégico PMMG 2020-2023

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PLANO 
ESTRATÉGICO 
2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2020 
 
 
 
 
 
PLANO 
ESTRATÉGICO 
2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2020 
 
Minas Gerais, Polícia Militar. Comando-Geral. 
M663p Plano Estratégico: 2020 – 2023 / Comando Geral. Belo 
Horizonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. - 2020. 
 
61p.: il. color. 
 
1. Planejamento Estratégico - Polícia Militar de Minas Gerais. 
2. Sistema de Gestão – Polícia Militar de Minas Gerais. 3. Plano 
Estratégico – Políticas. 4. Plano Estratégico – Monitoramento. 
I. Título. 
 
CDU – 351.75:65.012.2(815.1) 
CDD – 353.3 
 
 
 
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG). 
Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG. 
Circulação restrita. 
 
 
 
Bibliotecária responsável: Tatiane Krempser Gandra – CRB 6/2963. 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
Comando-Geral da Polícia Militar 
Quartel do Comando-Geral da PMMG 
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas, 
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde 
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900 
 
 
 
 
 
GOVERNADOR DO ESTADO 
Romeu Zema Neto 
 
COMANDANTE-GERAL DA PMMG 
Cel PM Giovanne Gomes da Silva 
 
CHEFE DO ESTADO MAIOR DA PMMG 
Cel PM Marcelo Fernandes 
 
 
 
EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL 
Presidente 
Ten Cel PM Marcelo Ramos de Oliveira - Ch. Gab CG 
Membros 
Ten Cel PM Miller França Michalick - ADO 
Ten Cel PM Edmar Pinto de Assis - EMPM1 
Ten Cel PM Washington Ferreira dos Santos - EMPM2 
Ten Cel PM Wagner Alan de Mattos - EMPM3 
Ten Cel PM Alex Rodrigues Teixeira - EMPM4 
Ten Cel PM Gracielle Rodrigues Santos - EMPM5 
Ten Cel PM Marcos Vander Ramos - EMPM6 
 
EQUIPE SECRETARIA EXECUTIVA/APOIO TÉCNICO 
Presidente 
Ten Cel PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo - CINDS 
Membros 
Ten Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira - 16º BPM 
Maj PM Fernando Henrique dos Santos - ADO 
Maj PM Jesus Cássio de Abreu Júnior - EMPM3 
Maj PM Antônio Carlos Correa Júnior - 34º BPM 
Maj PM Molise Zimmermann F. de Souza - 1º BPM 
Maj PM Mirlir Cunha - EMPM1 
Maj PM Denilson Antunes Vale - DTS 
Cap PM Thiago Vicente de Paula e Silva - EMPM6 
Cap PM João Paulo Fiuza da Silva - ADO 
Cap PM Bruno Soares Félix - EMPM2 
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado - ADO 
1º Ten PM Bruno Diniz Campos - EMPM3 
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema - ADO 
FC Philipp Augusto Krammer Soares - ADO 
 
REVISÃO ORTOGRÁFICA 
Profª. Mestra Rita Eloísa Pereira Arantes 
 
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO 
2º Sgt PM Aurélio Rodrigues de Lima - ADO 
 
IMAGENS 
Assessoria Estratégica de Comunicação - PM5 
Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO 
 
 
9 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
53 
 
 
 
 
PÊNDICE A 
ibutos dos indicadores estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
estratégia 
 
 
01 
10 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO CONCEITOS RELEVANTES 
 
 
07 
 
 
SISTEMA DE GESTÃO NA 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
3.1 Do Gerenciamento da Rotina 
de Trabalho do Dia-a-Dia - 13 
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - 14 
3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao 
Sistema de Gestão Estratégica - 15 
02 
03 18 
13 04 
 
 
 
 
 
 
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 
4.1 Missão - 18 
4.2 Visão - 18 
4.3 Valores - 19 
 
POLÍTICAS SETORIAIS 
5.1 Pessoal - 20 
5.2 Inteligência - 20 
5.3 Emprego Operacional - 20 
5.4 Logística e Tecnologia - 21 
5.5 Comunicação - 21 
5.6 Orçamento e Finanças - 21 
 
 
ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO 
DO PLANO ESTRATÉGICO 
8.1 Monitoramento, avaliação e controle 
dos indicadores estratégicos - 49 
8.2 Monitoramento, avaliação e controle 
dos projetos estratégicos - 51 
 
 
54 
05 
22 
20 06 
49 07 
08 25 
 
 
 
MAPA ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
ESTRATÉGIAS DE 
DESENVOLVIMENTO DA PMMG 
7.1 Perspectiva Sociedade - 26 
7.2 Perspectiva Processos - 30 
7.3 Perspectiva Pessoas - 36 
7.4 Perspectiva Logística e Tecnologia - 42 
7.5 Perspectiva Finanças - 46 
7.6 Elaboração das Propostas de Projeto - 48 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
 
 
58 
APÊNDICE B 
Quadro síntese do 
Plano Estratégico 2020-2023 
 
 
A 
Atr 
 
56 
 
 
 
 
APÊNDICE C 
Etapas de implementação da 
 
62
0 
 
 
 
PLANO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
O processo de elaboração de um Plano Estratégico é significativo 
para uma organização, independente da sua tipologia ou ramo de 
atuação, uma vez que representa a oportunidade para o exercício 
de uma postura analítica e reflexiva por parte dos profissionais 
que dela fazem parte, especialmente da alta-gerência, na busca 
por definições prospectivas dos seus rumos, considerando-se as 
potencialidades, fraquezas e variáveis contextuais. 
Não obstante as variações metodológicas para sua construção, o 
aspecto mais relevante do Plano Estratégico é o foco na melhoria 
contínua das capacidades organizacionais a fim de atender as 
necessidades e expectativas dos destinatários dos serviços 
produzidos pelas organizações. No caso da Polícia Militar de Minas 
Gerais (PMMG), o plano toma ainda maior relevo, haja vista a 
essencialidade da segurança pública para o exercício de todos os 
demais direitos e garantias em um Estado Democrático de Direito. 
O presente Plano Estratégico, com vigência para o período 2020- 
2023 é, portanto, representativo de tais premissas. Embora haja 
evidências claras acerca da efetividade das transformações pelas 
quais a Corporação vem passando desde o primeiro plano, de 
2004 e, mais recentemente com o Plano Estratégico 2016-2019, 
análises feitas tanto do ambiente interno quanto externo impõem 
a necessidade de aprofundamento dos ajustes dessas dimensões, 
dados os desafios que se apresentam. 
De um lado, tem-se que as ações de reestruturação organizacional 
adotadas a partir de 2016, com o redimensionamento das atividades 
de suporte e realocação de efetivo para a prestação de serviços 
diretamente ao cidadão, além de outras diversas melhorias nos 
processos internos, foram exitosas e produziram resultados 
finalísticos contundentes. A Taxa de Homicídios Consumados (THC) 
vem apresentando redução nos últimos três anos, tendo alcançado 
12,64 homicídios consumados por grupo de 100.000 habitantes em 
2019, a menor taxa das últimas duas décadas. O mesmo ocorreu 
com a Taxa de Crimes Violentos (TCV) que apresentou o menor 
patamar desde 20131, na ordem de 326,73 crimes violentos por 
grupo de 100.000 habitantes em 2019. 
 
 
1 Fonte: Centro Integrado de Informações de Defesa Social (CINDS), 
2019. 
 
ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
9 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entretanto, há ainda a necessidade de se investir em ações voltadas à redução 
do medo do crime e ao aumento da sensação de segurança do cidadão. 
Este último objetivo foi eleito como uma bandeira governamental durante a 
formulação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) para o 
período 2019-2030. Tal centralidade demonstra a relevância da temática da 
Segurança Pública para o alcance da visão prevista no PMDI, materializada 
pela expressão: “Orgulho de ser mineiro”. 
Nesse contexto, consciente de sua função essencial, como Instituição de 
Estado, no processo de construção de um ambiente cada vez mais seguro em 
Minas Gerais, a Polícia Militar se valeu da integração e participação de todas 
as áreas de resultados da Corporação, com vistas a estabelecer diagnóstico e 
planejamento integral dos fenômenos para, consequentemente, adequar os 
planos aos desafios organizacionais do novo período. 
Comomodelometodológico, paramedirodesempenhocorporativo, foiutilizado 
o Balanced Scorecard (BSC), reconhecido nacional e internacionalmente 
como uma das ferramentas mais completas de gestão estratégica, seja em 
organizações públicas ou privadas (HERRERO FILHO, 2019).da média simples das notas das Unidades 
↑ Bienal 
07 
Programa de Avaliação da Rede 
Pública da Educação Básica (PROEB) 
DEEAS SEE/MG Nº ordinal 
Classificação geral do CTPM obtida a partir 
da média simples das notas das Unidades 
↑ Anual 
08 Idade média da frota DAL SIAD-Frota Nº absoluto Média simples da idade da frota ↑ Trimestral 
09 Taxa de disponibilidade da Frota DAL SIAD-Frota Percentual 
(Total de viaturas disponíveis / 
Total de viaturas existentes) x 100 
↑ Trimestral 
10 
Índice de armamento de porte 
por policial militar 
DAL SIAD Índice 
(Total de armamento de porte disponível para uso 
/ Efetivo PM) 
↑ Trimestral 
11 
Índice de armamento de alta energia 
por policial militar 
DAL SIAD Índice 
(Total de armamento de alta energia disponível 
para uso / Efetivo PM) 
↑ Trimestral 
12 
Índice de colete balístico por 
policial militar 
DAL SIAD Índice 
(Total de colete balístico disponível para uso 
/ Efetivo PM) 
↑ Trimestral 
13 
Taxa de cobertura da rede 
rádio digital 
DTS CTT Percentual 
(Total de municípios com cobertura de rede 
rádio digital / Total de municípios do estado) x 100 
↑ Trimestral 
Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. 
(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM 
COMANDANTE-GERAL 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
60 
 
 
APÊNDICE B – Quadro síntese do Plano Estratégico 2020-2023 
 
 
PERSPECTIVA OBJETIVO 
ESTRATÉGICO 
INDICADORES INICIATIVAS 
ESTRATÉGICAS 
 
PROJETOS 
 
ÁREA 
RESPONSÁVEL 
GERENTE 
DO PROJETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SOCIEDADE 
 
 
 
 
 
 
1 Contribuir para a 
redução do crime 
violento no Estado de 
Minas Gerais 
 
 
 
 
 
Taxa de Crimes Violentos 
(TCV); Taxa de Homicídios 
Consumados (THC); Índice 
de Apreensão de Arma de 
Fogo (IAF); Taxa de Reação 
Imediata (TRI); Taxa de 
execução dos projetos 
 
 
 
1.1 Fortalecer os serviços 
voltados à prevenção e 
repressão qualificada 
1.1.1 Projeto Reestruturação do Grupo Especial 
de Policiamento em Área de Risco - GEPAR 
 
PM3 
 
DAOp 
 
1.1.2 Projeto Reestruturação do Tático-Móvel e 
Patrulha de Prevenção ao Homicídio 
 
PM3 
 
DAOp 
 
1.1.3 Projeto 
Rodoviário 
 
Reestruturação 
 
do 
 
Policiamento 
 
PM3 
 
DAOp 
 
 
1.2 Fomentar a atuação 
integrada de forma a 
potencializar os resultados 
finalísticos 
 
1.2.1 Projeto Atuação Integrada: CPE, DINT e 
ComAvE 
 
PM3 
 
CPE/ComAvE 
 
1.2.2 Projeto Rodovias Protegidas 
 
PM3 
 
ComAvE 
 
1.2.3 Projeto Segurança Blindada 
 
PM4 
 
DAL 
 
 
 
 
 
 
 
2 Contribuir para a 
melhoria da sensação 
de segurança no 
Estado 
 
 
 
 
 
Interação Comunitária; 
Repressão Qualificada 
da Violência (RQV); 
Pesquisa de Qualidade do 
Atendimento ; Indicador de 
Sensação de Segurança, 
Taxa de execução dos 
projetos 
 
 
2.1 Aprimorar a gestão do 
serviço operacional 
 
2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.1.2 Projeto 
Policiamento 
 
Visibilidade 
 
e 
 
Ostensividade 
 
do 
 
PM3 
 
DAOP 
 
 
 
2.2 Potencializar os serviços 
preventivos 
 
2.2.1 Projeto Policiamento Turístico 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.2.2 Projeto Policiamento Escolar 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.2.3 Projeto Prevenção à Violência Doméstica 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.2.4 Projeto Base de Segurança Comunitária 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.3 Consolidar a segurança 
no meio rural 
 
2.3.1 Projeto Policiamento Rural 
 
PM3 
 
DAOp 
 
2.3.2 Projeto Redes de Segurança Rural 
 
PM3 
 
DAOp 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
61 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS PROJETOS ÁREA GERENTE 
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS RESPONSÁVEL DO PROJETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS 
 
 
3 Promover a 
implementação e o 
aperfeiçoamento de 
tecnologias e sistemas 
de suporte às atividades 
meio e fim 
 
 
 
 
Taxa de execução dos 
projetos 
3.1 Modernizar os sistemas 
de apoio à atividade meio 
3.1.1 Projeto Sistema de Gestão Logística PM4 DAL 
3.1.2 Projeto Automatização de Processos 
Internos 
ADO ADO 
 
 
3.2 Aperfeiçoar os sistemas, 
aplicativos e tecnologias de 
suporte à atividade fim 
3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial 
(Divisa Segura) 
PM3/PM4 DAOP 
3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional PM3/PM4 DAOP 
3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento 
de Emergência Policial 
PM4 DTS/DAOP 
3.2.4 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado 
de Ocorrência (TCO) 
PM3 DAOP 
4 Promover a gestão da 
qualidade na prestação 
dos serviços 
 
Taxa de execução dos 
projetos 
4.1 Consolidar a gestão por 
processos na Instituição 
4.1.1 Projeto Escritório de Processos ADO ADO 
4.2 Aprimorar a qualidade 
dos serviços operacionais 
4.2.1 Projeto Avaliação da Qualidade do Serviço 
Policial Militar 
ADO ADO 
 
 
5 Modernizar o Sistema 
de Inteligência da 
Polícia Militar (SIPOM), 
com foco na Inteligência 
Preditiva aplicada à 
atividade finalística da 
Corporação 
 
 
 
 
 
Taxa de execução dos 
projetos 
5.1 Integrar sistemas e 
compartilhar informações, de 
forma a gerar conhecimento 
para o desenvolvimento da 
atividade operacional 
5.1.1 Projeto Gestão por Processos - SIPOM PM2 DInt 
5.1.2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha PM2 DInt 
5.1.3 Projeto Big Data: Rumo à mineração de 
dados PM2 DInt 
 
 
5.2 Potencializar as atividades 
de Inteligência de Segurança 
Pública (ISP) 
5.2.1 Projeto Reestruturação Logística das 
Agências de Inteligência do SIPOM 
PM2 DInt 
5.2.2 Projeto Inteligência ao alcance: 
novas subagências de Inteligência nas 
Companhias PM 
 
PM2 
 
DInt 
5.2.3 Projeto de potencialização do treinamento 
em ISP 
PM2 DInt 
6 Aumentar a população 
que conhece o trabalho 
da PMMG 
Seguidores da PMMG nas 
redes sociais; Taxa de 
execução dos projetos 
6.1 Potencializar o uso das 
ferramentas de Comunicação 
com vistas a aproximar 
o cidadão da marca PMMG 
6.1.1 Projeto Segunda Pele PM5 DCO 
6.1.2 Projeto Nossa marca PM5 DCO 
6.1.3 Projeto Ativadores da marca: cobranding PM5 DCO 
7 Manter a presença da 
Polícia Militar nas redes 
sociais, de maneira 
moderna e tecnológica, 
fortalecendo a confiança 
na marca 
 
Presença nas redes sociais; 
Taxa de execução dos 
projetos 
 
7.1 Potencializar os recursos 
humanos e materiais para 
produção do marketing 
institucional 
7.1.1 Projeto Marketing 4.0 PM5 DCO 
7.1.2 Projeto Modernização das estruturas da 
DCO / CJP 
PM5 DCO 
7.1.3 Projeto Luteria PM5 DCO 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA OBJETIVO 
ESTRATÉGICO 
 
INDICADORES INICIATIVAS 
ESTRATÉGICAS 
 
PROJETOS 
 
ÁREA 
RESPONSÁVEL 
GERENTE 
DO PROJETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PESSOAS 
 
 
8 Garantir o efetivo 
necessário ao 
cumprimento da 
missão institucional 
 
Tx PMs Empregados na 
atividade-fim; Tx PMs 
Empregados na atividade- 
fim; Tx PMs Empregados 
na atividade-fim; Taxa de 
execução dos projetos 
 
 
 
8.1 Assegurar a inclusão de 
servidores 
 
8.1.1 Projeto Inclusão PM 
 
PM1 
 
DRH 
 
 
8.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis 
 
 
PM1 
 
 
DRH 
 
9 Propiciar a melhoria 
do desempenho 
profissional com foco 
nos 
resultados 
institucionais 
 
 
 
Taxa de execução dos 
projetos 
 
 
9.1 Consolidar o modelo de 
Gestão por Competência 
com ênfase no desempenho 
profissional 
 
9.1.1 Projeto Gestão por Competência 
 
ADO/PM1 
 
ADO 
 
 
9.1.2 Projeto Gestão do Desempenho 
 
 
ADO/PM1 
 
 
DRH 
 
 
 
10 Promover o bem- 
estar e a qualidade de 
vida da família policial 
militar 
 
Assistências Realizadas 
pelo CPSME; Taxa de 
atendimento do PSOPM 
Psicológico; Taxa de 
Absenteísmo por Licença 
Saúde; IDEB; PROEB; 
Taxa de execução dos 
projetos 
 
 
10.1 Ampliar os serviços 
de assistência ao policial 
militar e seus dependentes 
 
10.1.1 Projeto PSOPM Psicológico 
 
PM1 
 
DS 
 
10.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) 
 
PM1CPM 
 
10.1.3 Projeto Valorização e Qualidade de Vida do 
Militar Estadual 
 
PM1 
 
DEEAS 
 
10.2 Otimizar a Qualidade da 
Educação Escolar 
 
10.2.1 Projeto CTPM 
Qualidade do Ensino 
 
– 
 
Consolidação 
 
da 
 
PM1 
 
DEEAS 
 
 
 
 
62 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA OBJETIVO 
ESTRATÉGICO 
INDICADORES INICIATIVAS 
ESTRATÉGICAS 
PROJETOS ÁREA 
RESPONSÁVEL 
GERENTE 
DO PROJETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA E 
TECNOLOGIA 
 
 
 
 
 
 
 
11 Prover suporte 
logístico adequado 
ao cumprimento da 
missão 
institucional 
 
 
 
Idade média da frota; 
Taxa de disponibilidade 
da Frota; Índice de 
armamento de porte por 
policial militar; Índice 
de armamento de alta 
energia 
por policial militar; Índice 
de colete balístico por 
policial militar; Taxa de 
cobertura da rede rádio 
digital; Taxa de execução 
dos projetos 
 
11.1 Renovar a frota da 
Instituição 
 
11.1.1 Projeto Renovação da frota 
 
PM4 
 
DAL 
11.2 Adquirir armamentos 
e equipamentos em 
quantidade e qualidade 
necessárias ao pleno 
funcionamento da 
organização 
 
 
11.2.1 Projeto Aprimoramento do Quadro Bélico 
 
 
PM4 
 
 
DAL 
 
11.3 Modernizar a estrutura 
de armazenamento e 
processamento de dados da 
Instituição 
 
11.3.1 Projeto CPD 4.0 
 
PM4 
 
DTS 
 
11.3.2 Projeto Parque Tecnológico 
 
PM4 
 
DTS 
 
11.4 Consolidar a 
digitalização da rede rádio 
da PMMG 
 
11.4.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio 
 
PM4 
 
DTS 
 
11.4.2 Projeto Manutenção da Rede Rádio 
 
PM4 
 
DTS 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA OBJETIVO 
ESTRATÉGICO 
INDICADORES INICIATIVAS 
ESTRATÉGICAS 
PROJETOS ÁREA 
RESPONSÁVEL 
GERENTE 
DO PROJETO 
 
 
 
 
FINANÇAS 
 
 
 
12 Aumentar a 
eficiência no emprego 
do recurso público 
 
 
 
Taxa de execução dos 
projetos 
12.1 Fomentar ações de 
ganho de eficiência para 
grandes grupos de despesas 
12.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis PM4 DAL 
 
12.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto 
Público 
 
PM6 
 
DF 
 
 
12.2 Aprimorar a captação 
de recursos 
 
12.2.1 Projeto Escritório de Projetos 
 
ADO 
 
ADO 
 
12.2.2 Projeto Capacitação em Captação de 
Recursos e Gestão de Projetos 
 
ADO/PM4 
 
ADO/PM4 
 
 
 
Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. 
 
 
 
 
(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM 
COMANDANTE-GERA
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICE C – Etapas de implementação da estratégia 
 
Para o sucesso do Plano Estratégico é importante o desdobramento dos 
objetivos e iniciativas nele previstos para as áreas de negócios e demais 
stakeholders a fim de capilarizar e perenizar sua estratégia. 
Como forma de implementação, a PMMG tem se valido do desenvolvimento 
de projetos e planos voltados a cada uma das iniciativas estratégicas, bem 
como, indicadores estratégicos e setoriais para monitorar se os objetivos 
estratégicos têm sido efetivamente alcançados. 
Com a publicação do Plano Estratégico faz-se necessária a implementação de 
algumas etapas que possibilitem o monitoramento dos projetos e indicadores. 
Obedecendo, para tanto, a seguinte sequência de atividades: 
 
 
a) Designação do Comitê de Gestão 
Estratégica para o PE 2020-2023. 
Responsável: CG 
b) Designação das EAGE e Comissões 
Responsável: CHEM 
 
 
 
 
 
a) Validação das propostas 3ª 
 
1ª 
Etapa 
 
 
 
 
 
 
 
Fevereiro 2020 
 
 
 
 
 
 
Março a Maio 2020 
 
 
 
 
2ª 
Etapa 
 
 
 
 
 
 
a) Elaboração das propostas de 
Projetos Estratégicos 
Responsável: Comissões / EAGE 
b) Elaboração dos Indicadores 
Estratégicos e Setoriais Priori- 
zados 
Responsável: Comissões / EAGE 
de Projetos Estratégicos e 
Indicadores Estratégicos e 
Setoriais Priorizados. 
Responsável: ADO 
b) Aprovação e apresentação 
Etapa 
 
 
 
 
Junho 2020 
c) Treinamento das EAGE 
Responsável: ADO 
 
 
4ª a) Publicação do Caderno 
das propostas de Projetos 
Estratégicos e Indicadores 
Estratégicos e Setoriais 
Priorizados. 
Responsável: Comitê de Gestão 
Estratégica 
 
 
 
 
 
Julho 2020 
Etapa de Projetos e Indicadores 
vinculados a GDA. 
Responsável: ADO 
 
 
 
 
 
 
 
a partir de Julho 2020 
5ª 
Etapa 
 
 
 
a) Execução dos projetos 
Responsável: UDI 
b) Monitoramentos dos projetos 
estratégicos e indicadores 
estratégicos e setoriais priorizados. 
Responsável: ADO 
65 
 
 
66 
 
 
 
 
 
 
Os integrantes do Comitê de Gestão Estratégica serão designados, no mês 
de fevereiro de 2020, pelo Comando-Geral da PMMG e será composto pelos: 
Chefe do Estado-Maior, Chefe de Gabinete do CG, Chefe da ADO e pelos 
Chefes de Seções do EMPM. 
Ainda em fevereiro, o Chefe do Estado-Maior da PMMG designará os militares 
que irão compor as EAGE bem como as comissões que desenvolverão os 
projetos e indicadores estratégicos, os indicadores setoriais priorizados e 
planos táticos em cada uma das UDI de atividade-meio. Em março a ADO 
deverá promover a capacitação das equipes. 
Estando aptos, as EAGE das UDI e comissões desenvolverão, até o final do 
mês de maio, as propostas de projetos, as propostas de indicadores e os 
planos táticos, para aprovação pelo Comitê de Gestão Estratégica. 
Para a aprovação dos projetos, indicadores e planos táticos serão agendadas 
reuniões para apresentação dos trabalhos desenvolvidos pelas EAGE e 
Comissões ao Comitê de Gestão Estratégica ao longo do mês de junho. 
Aprovados os projetos, caberá as EAGE e Comissões executarem os projetos 
e à ADO, monitorar o atingimento dos marcos e demais indicadores conforme 
metodologia prevista na GDA. 
 
 
Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. 
 
 
 
(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM 
COMANDANTE-GERAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
( - Separata do BGPM Nº 07 , de 23 de janeiro de 2020 - ) 
 
 
 
 
 
 
 
GIOVANNE GOMES DA SILVA, CORONEL PM 
COMANDANTE-GERAL 
 
 
 
 
CONFERE COM O ORIGINAL: 
 
 
ADRIANA VALERIANO DE SOUZA, TEN CEL PM 
AJUDANTE-GERALO citado modelo confere protagonismo ao referencial estratégico, constituído 
pela tríade Missão, Visão e Valores. No presente plano, o referencial da PMMG 
foi atualizado. Com isso, buscou-se expressar elementos que constituem 
balizas de atuação da Corporação perante seus stakeholders2. 
A nova Missão da PMMG, apresentada em seção específica, evidenciará a 
função essencial e basilar da polícia ostensiva de preservação da ordem 
pública, na construção de um ambiente seguro e favorável ao gozo do 
direito à vida para todos os cidadãos, ao exercício do trabalho e à livre 
iniciativa em atividades econômicas, compreendidos como premissas para o 
desenvolvimento sustentável do estado e para o alcance da visão do orgulho 
de ser mineiro. 
 
 
2 São os públicos de interesse de uma organização, sem cujo apoio a 
organização deixaria de existir. (FREEMAN; REED, 1983). 
10 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
A Visão da PMMG foi atualizada para o período de 2020-2023 e expressa o foco 
da Corporação em se posicionar como uma referência em gestão e inovação 
no campo da segurança pública, exemplo de sustentabilidade organizacional 
e na oferta de serviços cada vez mais qualificados. 
Uma vez estabelecido o novo referencial estratégico e realizada as análises 
dos ambientes interno e externo da Corporação, foram definidas pelo 
comando da PMMG as políticas setoriais que, por sua vez, serviram de base 
para a formulação de doze objetivos estratégicos para o período de 2020-2023, 
distribuídos em cinco perspectivas: sociedade; processos; pessoas; logística 
e tecnologia; e finanças. Vinculados a estes objetivos têm-se indicadores e 
metas, iniciativas e projetos estratégicos, que serão apresentados ao longo 
deste Plano. 
Espera-se que, com a execução dos projetos definidos nesse plano, haja 
a melhoria da segurança e da sensação de segurança em todo o território 
mineiro. Para tanto, foram propostas iniciativas que representam o 
aperfeiçoamento dos serviços do portfólio por meio do aporte de tecnologias 
de suporte às atividades meio e fim da Corporação, do fortalecimento da 
Inteligência de Segurança Pública (ISP), da manutenção quantitativa e 
qualitativa das capacidades humanas, da garantia de recursos financeiros 
necessários à melhoria contínua das condições de prestação de serviço e da 
potencialização das atividades de comunicação organizacional, fortalecendo 
a imagem e a confiança da Corporação perante à sociedade mineira. 
A seguir são apresentados conceitos relevantes para melhor compreensão 
do presente Plano Estratégico. 
 
11 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 Gestão Estratégica 
Modelo de gerenciamento que visa a promover a integração e o alinhamento dos 
setores e recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos, a 
partir de um processo sistemático e contínuo de formulação, implementação 
e acompanhamento de estratégias, possibilitando enfrentar e antecipar às 
mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, com a finalidade 
de assegurar o seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional. 
 
 
2.2 Planejamento Estratégico 
Processo de formulação dos objetivos e estratégias da organização, a partir 
da análise dos ambientes interno e externo, buscando a identificação de 
oportunidades e neutralização de ameaças. 
 
 
2.3 Análise SWOT 
Método de análise que objetiva a contribuir com a formulação de estratégias, 
a partir do estudo da relação entre o ambiente interno da organização, 
onde estão as forças e fraquezas, e o ambiente externo, onde se situam 
as oportunidades e ameaças. A palavra SWOT é formada pelo acrônimo 
das palavras da língua inglesa: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), 
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
 
 
2.4 Cenários prospectivos 
Identificação de futuros prováveis, por intermédio da utilização de metodologia 
apropriada, cuja essência está na correta avaliação de variáveis intervenientes 
aos cenários. 
 
 
2.5 Identidade organizacional 
Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados entre si 
e que expressa a forma como a organização se apresenta aos seus públicos 
interno e externo. É traduzida em três elementos principais: missão (o que a 
organização faz), visão (o que a organização deseja ser) e valores (princípios 
que norteiam suas ações). 
 
2 CONCEITOS RELEVANTES 12 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.6 Políticas setoriais 
Regras e diretrizes estabelecidas para as áreas da organização, visando a 
orientar a definição dos objetivos estratégicos e o processo decisório, de 
forma a viabilizar alternativas e opções adequadas em face da adoção das 
estratégias. 
 
2.7 Balanced Scorecard (BSC) 
Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a 
implementação efetiva do Plano Estratégico, a partir do desdobramento 
balanceado e alinhado da missão e visão em objetivos, indicadores, metas 
e iniciativas estratégicas, agrupados em quatro perspectivas originais – 
financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento – que foram 
adaptadas à Instituição em: sociedade; processos; pessoas; logística e 
tecnologia; finanças. 
 
2.8 Mapa estratégico 
Representação gráfica contendo os objetivos estratégicos, estabelecidos em 
perspectivas do BSC, que permite verificar a relação de causa e efeito entre 
os objetivos e seu alinhamento com a missão e visão organizacional. 
 
2.9 Objetivo estratégico 
Resultado que a organização pretende alcançar em um determinado período 
de tempo e que, se atingido, contribuirá para o alcance da visão. 
 
2.10 Indicador estratégico 
Instrumento destinado à avaliação do desempenho da organização no alcance 
dos objetivos e iniciativas estratégicas. 
 
2.11 Indicador setorial 
Instrumento destinado a mensurar o desempenho de processo setorial, 
visando a contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua. 
 
2.12 Meta 
Resultado, quantificável e com prazo determinado, esperado em relação a 
um indicador. 
13 
53 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
( 
 
 
2.13 Iniciativa estratégica 
Forma utilizada para combinar os recursos e as capacidades internas, visando 
ao alcance dos objetivos estratégicos. 
 
2.14 Processo 
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para 
alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. 
 
2.15 Projeto 
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. 
 
2.16 Plano de ação 
Instrumento simplificado de gestão destinado ao planejamento e 
monitoramento das atividades necessárias para se atingir um resultado 
específico. Nele são estabelecidas ações, responsabilidades, formas de 
atuação, abrangência territorial, recursos necessários, prazos e metas. 
 
 
2.17 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia 
Ações e verificações diárias conduzidas para que a organização e seus 
integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das 
obrigações. 
 
2.18 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) 
A Equipe de Apoio à Gestão Estratégica é responsável pelo apoio e pela 
condução do processo de gestão setorial e organizacional, contribuindo para 
a implementação, avaliação e controle nas três dimensões da gestão da 
PMMG, incluindo o planejamento estratégico, o gerenciamento de projetos e 
metas e o gerenciamento da qualidade. 
 
Expostos os conceitos relevantes, passa-se à descrição do sistema de gestão 
da Polícia Militar de Minas Gerais. 
14 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
3 SISTEMA DE GESTÃO NA POLÍCIA 
MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
O Sistema de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais é estruturado pelo 
Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia e pelo Gerenciamento 
pelas Diretrizes. 
O Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia é 
uma atividade que buscaa manutenção (confiabilidade) 
e a melhoria incremental (competitividade) do nível de 
controle (resultados). 
[...] 
O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma atividade 
que busca a melhoria da organização, promovendo o 
rompimento da situação atual para atingir os resultados 
necessários à sua sobrevivência. (CAMPOS, 2004, p. 37). 
 
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia tem por objetivo a 
manutenção dos resultados alcançados, promoção de melhorias incrementais 
e intervenções pontuais de forma a manter os resultados dentro das metas 
definidas para os indicadores de rotina. 
O Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento dos objetivos e 
iniciativas estratégicas, que traduzem mudanças estruturais necessárias à 
sustentabilidade e sobrevivência da Organização. 
 
 
3.1 Do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia 
 
 
A PMMG estrutura-se em três níveis decisórios: Direção Geral, Direção 
Intermediária e Execução. 
 
O nível de Direção Geral ou Estratégico é responsável pelas decisões 
estratégicas visando à organização, coordenação e controle das Unidades dos 
demais níveis da Corporação. Compõe-se pelo Comando-Geral por aquelas 
que a ele se subordinam diretamente como o Gabinete do Comando-Geral e 
suas estruturas, dentre outras. 
O nível de Direção Intermediária ou Tático é composto pelas Regiões de 
Polícia Militar (RPM), Diretorias, Comando de Policiamento Especializado 
(CPE), Comando de Aviação do Estado (ComAvE), Comando de Policiamento 
Rodoviário (CPRv) e Comando de Policiamento de Meio Ambiente (CPMAmb), 
além da Academia de Polícia Miliar (APM) e Corregedoria da Polícia Militar 
(CPM). Esse nível de direção é responsável, perante o Comando-Geral, pela 
condução das respectivas Unidades nos campos operacionais e de apoio. 
15 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
( 
 
 
 
O nível de Execução subdivide-se em Unidades de Execução Operacional 
(Batalhões, Companhias Independentes, incluindoas Unidades Especializadas) 
e Unidades de Execução de Apoio (Centros, Colégio Tiradentes e Hospital da 
Polícia Militar, por exemplo), que são responsáveis pelo cumprimento das 
diretrizes, ordens e instruções emanadas pelas Unidades de Direção, na 
execução da atividade-fim ou atividade-meio, respectivamente. 
Os processos da Instituição são definidos pelas Unidades de Direção 
Intermediárias (UDI) de atividade-meio e pelos Comandos Especializados. 
Portanto, caberá às UDI de atividade-meio e Comandos a gestão desses 
processos por meio de monitoramento do desempenho de indicadores, 
procedendo assim o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 
executado pelas diversas Unidades da PMMG. 
 
 
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes 
 
 
O Plano Estratégico é considerado o plano de médio prazo da Polícia Militar 
de Minas Gerais. Contempla um período de quatro anos, revisto, atualizado e 
desdobrado com base no PMDI. 
Nesse contexto, o Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do 
Plano Estratégico em um plano de metas anuais voltadas ao alcance dos 
objetivos e iniciativas estratégicas. 
Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do 
Desempenho Operacional (GDO) e pelas inovações a serem implementadas 
pela Gestão do Desempenho Administrativo (GDA). A GDO possui os 
indicadores estratégicos da atividade-fim e a GDA, os indicadores estratégicos 
da atividade gerencial e atividade-meio da Instituição. As metodologias estão 
disciplinadas em normas próprias da organização e possuem processos 
específicos de coordenação, monitoramento e controle. 
16 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao Sistema de Gestão 
Estratégica 
 
Para o desenvolvimento dos processos de monitoramento do desempenho 
dos indicadores e da execução dos projetos estratégicos, a PMMG possui 
as seguintes estruturas basilares: Comitê de Gestão Estratégica (CGE), 
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO) e Equipe de Apoio à 
Gestão Estratégica (EAGE). 
 
 
3.3.1 Comitê de Gestão Estratégica 
 
O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo, 
consultivo e deliberativo, e tem como missão principal exercer a coordenação 
geral da gestão estratégica na PMMG. 
É presidido pelo Chefe do Estado-Maior e composto pelo Chefe de Gabinete 
do Comando-Geral, Chefe da ADO e Chefes das Assessorias Estratégicas do 
Estado-Maior. 
Possui como principais atribuições: 
 
a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para validação 
final do Comandante-Geral; 
b) validar os projetos e indicadores estratégicos; 
c) validar as metas dos indicadores estratégicos; 
d) promover reuniões de monitoramento, controle e avaliação do Plano 
Estratégico e seus desdobramentos. 
 
 
3.3.2 Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO) 
 
A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional é uma assessoria vinculada 
ao Comando-Geral da PMMG, unidade responsável pelo assessoramento nos 
campos da Gestão: Estratégica, Projetos, Processos, Qualidade, Inovação 
e Conhecimento. Desempenha, ainda, as atividades de coordenação e 
direcionamento das ações prospectivas da Instituição. 
Em relação ao Plano Estratégico da PMMG, compete à ADO as seguintes 
atribuições: 
a) coordenar o processo de elaboração do Plano Estratégico; 
b) assessorar, tecnicamente, o Comitê de Gestão Estratégica, na 
definição dos objetivos, iniciativas estratégicas, projetos, indicadores 
e metas; 
17 
57 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 58 
 
 
 
c) assessorar o Comitê de Gestão Estratégica nos processos de Gestão 
do Desempenho Operacional (GDO) e de Gestão do Desempenho 
Administrativo (GDA); 
d) capacitar novos integrantes da EAGE nas áreas de gestão por 
processos, gestão de projetos e gestão estratégica; 
e) elaborar o caderno de projetos estratégicos; 
f) monitorar e controlar os projetos estratégicos prioritários; 
g) difundir as diretrizes e pareceres emitidos pelo Comitê de Gestão 
Estratégica. 
 
 
3.1.3 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica – EAGE 
 
As Equipes de Apoio à Gestão Estratégica foram instituídas pela PMMG com a 
finalidade promover a interlocução entre as unidades dos níveis estratégico, 
tático e operacional, de forma a garantir o alinhamento no desenvolvimento e 
monitoramento das estratégias organizacionais. 
Atuam no apoio às atividades desenvolvidas pela ADO, no que diz respeito 
ao desdobramento do Plano Estratégico e na condução da gestão setorial, 
nos processos de elaboração, implementação, monitoramento, controle e 
avaliação de planejamentos táticos e operacionais. 
A atuação das equipes deve ocorrer de forma sistêmica e integrada, 
facilitando e agilizando o fluxo de informações entre os diversos níveis e 
setores organizacionais. Em resumo, as EAGE possuem como incumbência o 
desenvolvimento das seguintes atividades, dentre outras: 
a) gerir resultados de interesse estratégico e setorial no âmbito das 
respectivas unidades, prestando assessoria oportuna aos respectivos 
comandantes/diretores/chefes; 
b) gerenciar os processos de elaboração, implementação e 
acompanhamento de planejamentos setoriais, cuidando para o devido 
alinhamento ao planejamento estratégico; 
c) desdobrar e difundir conteúdos de interesse da gestão estratégica, 
visando ao alinhamento das ações nos diversos níveis; 
d) prestar suporte na elaboração e gerenciamento dos projetos 
estratégicos que envolvam as respectivas unidades; 
e) prestar suporte no monitoramento, controle e avaliação dos 
indicadores estratégicos que envolvam as respectivas unidades; 
f) gerenciar os indicadores setoriais no âmbito das respectivas unidades, 
propondo melhorias quando necessário; 
g) organizar reuniões setoriais de avaliação de resultados. 
18 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As EAGE são compostas da seguinte forma: 
 
Unidades Composição da EAGE 
 
ARIns eUDI de atividade-meio 
Subcomandante/Subdiretor/Subchefe da Unidade 
e mais dois militares indicados pelos respectivos 
comandantes. 
 
UDI de atividade-fim 
Chefe do Estado-Maior da UDI, Chefe da Seção de 
Emprego Operacional (P/3) e mais um ou dois mi- 
litares indicados pelos respectivos comandantes. 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
Apresentado o sistema de gestão, passa-se à descrição da identidade 
organizacional da PMMG. 
19 
59 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
 
IDENTIDADE 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
4.1 Missão 
 
Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, 
valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente 
seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais. 
 
 
 
 
 
 
4.2 Visão 
 
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em 
gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade 
na prestação de serviços de segurança pública. 
4 
 
 
21 4.3 Valores 
 
 
 
 
 
 
4.3.1 Representatividade: internalização e prática dos valores institucionais pelos 
servidores, que os tornam em condições de demonstrar, positivamente, a imagem da 
PMMG, tanto na condição de policial militar como em situações da vida cotidiana. 
4.3.2 Respeito: são deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos: o 
cidadão e a sociedade. A PMMG se esforça para dar aos seus servidores condições para 
que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia 
dos direitos fundamentais das pessoas. 
4.3.3 Lealdade: deve expressar, além do comportamento, uma resposta atitudinal 
constituída por componentes cognitivos e afetivos, considerados importantes nos 
relacionamentos da organização policial e entre os seus integrantes. 
4.3.4 Disciplina: exteriorização da ética profissional dos policiais militares e manifesta- 
se pelo exato cumprimento de deveres, integrando o hábito interno que correlaciona o 
cumprimento das atribuições e regras. Inclui a disciplina tática no regramento de atitudes 
e ações. 
4.3.5 Ética: deve permear ações e relações internas e externas do policial militar. A 
ética é orientada por um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam, 
ou chamam a si, a autoridade de guiar as ações em grupo. 
4.3.6 Justiça: regula nossa convivência, possibilita o bem comum, defende a dignidade 
humana e respeita os direitos humanos. A justiça trata de nossos direitos e nossos deveres 
e diz respeito ao outro, à comunidade e à sociedade. 
4.3.7 Hierarquia: entendida como a ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro 
das estruturas das instituições militares estaduais. Deve servir como fator facilitador do 
controle, de forma a permitir a coesão do funcionamento das atividades da PMMG. 
 
Explicitada a identidade organizacional, descreve-se a seguir as políticas setoriais e os 
cenários que influenciaram a elaboração do presente Plano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
61 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
( 
 
 
5 POLÍTICAS SETORIAIS 
 
As políticas são “regras que expressam os limites nos quais as ações devem 
ocorrer. São decisões contingenciais que reduzem os conflitos na definição de 
objetivos“. (CHIAVENATO, SAPIRO; 2003). 
Para elaboração do presente Plano Estratégico, houve a participação de todas 
as Equipes de Apoio a Gestão Estratégica das UDI, que de forma conjunta 
identificaram as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, para construção 
da matriz SWOT. 
A secretaria executiva coordenou a tabulação e cruzamento de dados contendo 
871 variáveis apontadas pelas EAGE, realizou a devida avaliação técnica e 
categorização dos aspectos identificados. 
Após a análise dos ambientes interno e externo, foram definidas pelo 
Comando as políticas setoriais da organização, divididas em seis áreas de 
gestão: pessoal; inteligência; emprego operacional; logística e tecnologia; 
comunicação; orçamento e finanças. Os resultados foram submetidos ao CGE 
e serviram de norte para elaboração dos objetivos e iniciativas estratégicas. 
 
 
5.1 
Pessoal 
5.2 
 
Inteligência 
 
 
 
5.3 
Emprego Operacional 
 
• Valorização profissional. 
• Consolidação da gestão por 
competências. 
• Aprimoramento da avaliação do 
desempenho profissional. 
• Atenção à saúde e ao bem-estar 
do policial militar. 
• Desburocratização e melhoria de 
processos administrativos. 
• Distribuição de efetivo mediante 
critérios técnicos. 
• Racionalização da Atividade-Meio 
e priorização da Atividade-Fim. 
• Aumento no quadro de 
funcionários civis para emprego 
em atividades administrativas e de 
apoio. 
• Consolidação da qualidade da 
educação escolar. 
• Fortalecimento da atividade 
de inteligência. 
• Integração de sistemas e 
compartilhamento de dados 
e informações, com foco nos 
indicadores finalísticos. 
• Atuação integrada e em 
suporte aos demais setores 
da organização. 
 
 
• Atuação fundamentada em 
protocolos institucionais e 
capacitação contínua. 
• Visibilidade e ostensividade no 
policiamento. 
• Emprego técnico dos recursos, 
com foco na prevenção, mediante 
o uso da estatística e da análise 
criminal. 
• Avaliação dos serviços com base 
em indicadores de desempenho. 
• Otimização da interação 
comunitária. 
• Fortalecimento da coordenação 
e controle. 
22 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 63 
Logística e Tecnologia 
5.4 
23 
 
• Distribuição técnica dos 
recursos disponíveis. 
• Garantia dos recursos 
necessários ao desenvolvimento 
efetivo da missão institucional. 
• Incremento de tecnologias, 
visando à racionalização de 
recursos e ao aumento da 
eficiência. 
• Integração de sistemas e 
bancos de dados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comunicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.5 
 
 
 
Orçamento e Finanças 
 
 
5.6 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir é apresentado o mapa estratégico do Plano Estratégico 2020-2023. 
institucional. 
• Atuação fundamentada em 
protocolos institucionais. 
• Fortalecimento da marca da 
PMMG. 
• Foco no aumento da sensação 
de segurança. 
• Marketing de caráter 
recursos orçamentários e 
financeiros. 
• Incentivo à busca de recursos 
alternativos para a viabilização 
dos projetos organizacionais. 
• Otimização do uso dos 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ativos da organização serão empenhados em processos de criação de valor 
para, no caso das organizações públicas, gerarem ganhos e produtividade 
para a sociedade. 
Dessa forma, a essência da estratégia pensada consiste na execução 
diferenciada de determinadas atividades ou na execução de diferentes 
atividades, objetivando sempre a melhoria e criação de valor para a 
organização e seus stakeholders (KAPLAN, NORTON, 2004). 
O mapa estratégico, portanto, define e expressa, de forma gráfica, a relação 
de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos, representando 
o chamado elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. “O 
mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza 
os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos 
intangíveis necessários para respaldá-los” (KAPLAN, NORTON, 2004, p. 55). 
Assim, foi formulado o Mapa Estratégico da PMMG para o quadriênio 2020- 
2023, contendo os objetivos estratégicos divididos em cinco perspectivas, 
sendo elas Sociedade; Pessoas; Processos; Logística e Tecnologia; Finanças 
.
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
25 
 
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público. 
 
 
 
 
 
 
 
VISÃO 
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em gestão e inovação, 
exemplo de sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública.65 
FINANÇAS 
 
 
 
Prover suporte logístico e tecnológico 
adequados ao cumprimento da 
missão institucional. 
LOGÍSTICA E TECNOLOGIA 
 
Contribuir para a melhoria da sensação 
de segurança no Estado. 
 
Contribuir para a redução do crime violento 
no Estado de Minas Gerais. 
SOCIEDADE 
V
A
L
O
R
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R
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d
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b
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 v
iv
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r,
 t
ra
b
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e
 e
m
p
re
e
n
d
e
r 
e
m
 M
in
a
s 
G
e
ra
is
. 
 PROCESSOS 
Promover a implementação e o aperfeiçoamento de 
tecnologias e sistemas de suporte 
às atividades meio e fim. 
Promover a Gestão 
da Qualidade na 
prestação dos serviços. 
Aumentar a população 
que conhece o trabalho 
da PMMG. 
Modernizar o Sistema de Inteligência da Policia 
Militar (SIPOM) com foco na Inteligência Preditiva 
aplicada à atividade finalística da Corporação. 
Manter a presença da Polícia Militar nas redes 
sociais, de maneira moderna e tecnológica, 
fortalecendo a confiança na marca. 
 
 PESSOAS 
Garantir o efetivo 
Propiciar a 
melhoria do 
desempenho 
profissional 
com foco em 
resultados 
institucionais. 
necessário ao 
cumprimento da 
missão institucional. 
 
Garantir o bem-estar e 
a qualidade de vida da 
família policial militar. 
 
 
 
 
 
27 
 
 
ESTRATÉGIAS 
DE DESENVOLVIMENTO 7 
DA PMMG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
ESTRATÉGIAS 
DE DESENVOLVIMENTO 
DA PMMG 
7 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva 
SOCIEDADE 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
69 
 
Objetivo Estratégico 
Contribuir para a redução do crime violento no Estado de Minas Gerais 
1 0 
Iniciativa Estratégica 1.2: 
Fomentar a atuação integrada de forma a potencializar os resultados 
finalísticos 
 
1.2.1 Projeto Atuação Integrada: CPE, DINT e ComAvE 
Objeto: promoção da atuação integrada dos Comandos e da Diretoria de Inteligência, 
de maneira a identificar alvos e movimentação criminosa, bem como permitir 
o deslocamento rápido e oportuno das tropas especializadas para combater a 
interiorização do crime. 
1.2.2 Projeto Rodovias Protegidas 
Objeto: aquisição de aeronaves com menor custo operacional, para incremento do 
policiamento ostensivo em rodovias. 
1.2.3 Projeto Segurança Blindada 
Objeto: aquisição de viaturas blindadas visando ao aumento da segurança dos policiais 
nas ações e operações de enfrentamento às organizações criminosas. 
 
 
 
 
Tabela 01: Metas dos indicadores do Objetivo 01 – PE 2020-2023. 
 
 Situação Metas 
Indicadores atual 
(2019) 2020 2021 2022 2023 
Taxa de Crimes Violentos (TCV) 327,81 311,78 a definir a definir 299,46 
Taxa de Homicídios Consumados (THC) 12,59 12,20 a definir a definir 11,83 
Índice de Apreensão de Arma de Fogo (IAF) 41,97 42,91 a definir a definir 45,54 
Taxa de Reação Imediata (TRI) 29,03 29,09 a definir a definir 31,51 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: CINDS – ADO. 
 
Iniciativa Estratégica 1.1: 
Fortalecer os serviços voltados à prevenção e repressão qualificada 
 
1.1.1 Projeto Reestruturação do Grupo Especial de Policiamento em Área de Risco - 
GEPAR 
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores do 
serviço. 
1.1.2 Projeto Reestruturação do Tático-Móvel e Patrulha de Prevenção ao Homicídio 
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores 
desses serviços. 
1.1.3 Projeto Reestruturação do Policiamento Rodoviário 
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores do 
serviço. 
 
29 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
Fonte: CINDS – ADO. 
Notas: (1) 200 reuniões à cada 100 mil habitantes. 
(2) Meta de operações com efetividade, conforme critérios em vigor. 
Iniciativa Estratégica 2.1: 
 
Aprimorar a gestão do serviço operacional 
2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento 
 
Objeto: aprimoramento e padronização da metodologia de setorização do 
policiamento e capacitação dos policiais militares para atuação até o nível de 
subsetor. 
2.1.2 Projeto Visibilidade e Ostensividade do Policiamento 
Objeto: capacitação para incremento do uso de técnicas e instrumentos 
voltados a maior visibilidade e ostensividade do policiamento: cartão 
programa; estacionamento e posicionamento ostensivo de viaturas; mapas 
de prevenção; redes de proteção preventiva, dentre outros. 
Objetivo Estratégico 
Contribuir para a melhoria da sensação de segurança no Estado 
2 0 
 
 
( 
 
 
 
 
Tabela 02: Metas dos indicadores do Objetivo 01 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicadores 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
 
Interação Comunitária 57568 42338(1) a definir a definir 
Conforme 
população 
- IBGE 
 
Repressão Qualificada da Violência (RQV) 70889 72599(2)
 a definir a definir 86685(2)
 
Pesquisa de Qualidade do Atendimento - a definir a definir a definir a definir 
Indicador de Sensação de Segurança - a definir a definir a definir a definir 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
30 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 2.2: 
 
Potencializar os serviços preventivos 
 
 
2.2.1 Projeto Policiamento Turístico 
 
Objeto: reestruturação logística e capacitação dos executores do serviço. 
 
2.2.2 Projeto Policiamento Escolar 
 
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos 
executores dos serviços voltados ao policiamento escolar. 
2.2.3 Projeto Prevenção à Violência Doméstica 
 
Objeto: diagnóstico, análise sobre expansão e capacitação dos executores do 
serviço. 
 
2.2.4 Projeto Base de Segurança Comunitária 
 
Objeto: ampliação da abrangência do serviço Base de Segurança Comunitária 
no Estado. 
 
 
Iniciativa Estratégica 2.3: 
 
Consolidar a segurança no meio rural 
 
 
2.3.1 Projeto Policiamento Rural 
 
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos 
executores do serviço. 
2.3.2 Projeto Redes de Segurança Rural 
 
Objeto: desenvolvimento de metodologia e software para cadastramento das 
propriedades rurais com orientação de rotas e fomento à criação de redes de 
proteção rural no Estado. 
71 
31 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva 
PROCESSOS 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Promover a implementação e o aperfeiçoamento de tecnologias e 
sistemas de suporte às atividades meio e fim 
3 0 
 
 
 
 
Tabela 03: Metas dos indicadores do Objetivo 03 – PE 2020-2023. 
 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
Iniciativa Estratégica 3.1: 
Modernizar os sistemas de apoio à atividade-meio 
 
3.1.1 Projeto Sistema de Gestão Logística 
Objeto: construção de sistema informatizado para apresentação gerencial de 
informações relacionadas à logística organizacional. 
3.1.2 Projeto Automatização de Processos Internos 
Objeto: melhoria de processos organizacionais prioritários, de todas as áreas 
de resultado da PMMG, com sistematização das atividades e da gestão via 
Business Process Management System (BPMS). 
 
Iniciativa Estratégica 3.2: 
Aperfeiçoar os sistemas, aplicativos e tecnologias de suporte à atividade-fim 
 
3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial (Divisa Segura) 
Objeto: desenvolvimento de plataforma tecnológica, composta porferramentas capazes de executar técnicas e algoritmos de integração, 
qualidade e correlação de dados, georreferenciamento, reconhecimento de 
padrões e visualização de dados, principalmente do sistema Hélios. 
3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional 
Objeto: aquisição e desenvolvimento de ferramentas tecnológicas para 
otimizar o serviço operacional, com a utilização dos sistemas 190 Smart, 
REDS mobile, BMCC, POE, Aeronave Remotamente Pilotada (RPA), body cam 
e Ait Eletrônico. 
3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento de Emergência Policial 
Objeto: centralização do teleatendimento 190 e despacho das viaturas via 
COPOM das sedes de RPM. 
3.2.4 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado de Ocorrência (TCO) 
Objeto: aquisição e desenvolvimento de ferramentas para otimizar a 
elaboração do TCO. 
33 
Situação 
atual 
(2019) 
Indicador 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
Iniciativa Estratégica 4.2: 
 
Aprimorar a qualidade dos serviços operacionais 
4.2.1 Projeto Avaliação da Qualidade do Serviço Policial Militar 
Objeto: desenvolvimento de estudos e ferramentas para avaliação da 
qualidade do serviço policial, por intermédio de pesquisa de satisfação e 
outros instrumentos. 
 
 
 
 
Tabela 04: Metas dos indicadores do Objetivo 04 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 4.1: 
 
Consolidar a gestão por processos na Instituição 
4.1.1 Projeto Escritório de Processos 
Objeto: criação de um escritório de processos vinculado à Assessoria de 
Desenvolvimento Organizacional (ADO), com o objetivo de planejar, coordenar, 
controlar, avaliar e aperfeiçoar a implantação da Gestão por Processos em 
todas as Unidades da PMMG. 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Modernizar o Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), com foco 
na Inteligência Preditiva aplicada à atividade finalística da Corporação 
5 0 
Iniciativa Estratégica 5.1: 
Integrar sistemas e compartilhar informações, de forma a gerar 
conhecimento para o desenvolvimento da atividade operacional 
 
5.1.1 Projeto Gestão por Processos - SIPOM 
Objeto: melhoria, via metodologia Business Process Management (BPM), 
dos processos críticos de Inteligência para o desenvolvimento de atuação 
protocolar e o assessoramento dos usuários, em todos os níveis. 
5.1.2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha 
Objeto: compartilhamento de dados, informações e conhecimentos de 
inteligência, produzidos no âmbito do SIPOM, com os demais sistemas 
institucionais de apoio ao policiamento ostensivo. 
5.1.3 Projeto Big Data: Rumo à mineração de dados 
Objeto: aquisição de softwares para a análise de grandes conjuntos de dados, 
que possibilitem maior precisão na produção de conhecimento de inteligência 
de segurança pública. 
Iniciativa Estratégica 5.2: 
Potencializar as atividades de Inteligência de Segurança Pública (ISP) 
 
5.2.1 Projeto Reestruturação Logística das Agências de Inteligência do SIPOM 
Objeto: reestruturação logística para o exercício da atividade de inteligência 
operacional e administrativa. 
5.2.2 Projeto Inteligência ao alcance: novas subagências de Inteligência nas 
Companhias PM 
Objeto: criação de subagências de Inteligência para utilização de técnicas, 
métodos e novas tecnologias, visando potencializar as ações de ISP. 
5.2.3 Projeto de potencialização do treinamento em ISP 
Objeto: capacitação dos profissionais de inteligência para o desenvolvimento 
de ações e operações de inteligência, utilização de técnicas, métodos e novas 
tecnologias visando potencializar as ações de ISP. 
 
 
 
 
 
Tabela 05: Metas dos indicadores do Objetivo 05 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
 
75 
35 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
Objetivo Estratégico 
Aumentar a população que conhece o trabalho da PMMG 
6 0 
 
 
 
 
 
 
Tabela 06: Metas dos indicadores do Objetivo 06 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
 
Seguidores da PMMG nas redes sociais - 946.000 1.032.000 1.118.000 1.204.000 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: DCO – PM5/EMPM. 
 
 
Iniciativa Estratégica 6.1: 
 
Potencializar o uso das ferramentas de Comunicação com vistas a aproximar 
o cidadão da marca PMMG 
 
6.1.1 Projeto Segunda Pele 
 
Objeto: criação de filme para veiculação em meios digitais e longa metragem 
para cinema, com o objetivo de fortalecer a sustentabilidade da Instituição 
buscando um novo olhar da população sobre a PMMG. 
6.1.2 Projeto Nossa marca 
 
Objeto: produção de seis vídeos institucionais e 12 (doze) “memes” anuais, 
que tenham conteúdo relevante para o cidadão. 
6.1.3 Projeto Ativadores da marca: cobranding3
 
 
Objeto: criação de conteúdos relevantes que fortaleçam a marca da Institui- 
ção. 
36 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Manter a presença da Polícia Militar nas redes sociais, de maneira 
moderna e tecnológica, fortalecendo a confiança na marca 
37 7 0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 07: Metas dos indicadores do Objetivo 07 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação Metas 
atual 
(2019) 2020 2021 2022 2023 
 
Presença nas redes sociais - 360 360 360 360 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
 
Fonte: DCO – PM5/EMPM. 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 7.1: 
 
Potencializar os recursos humanos e materiais para produção do marketing 
institucional 
 
 
7.1.1 Projeto Marketing 4.0 
 
Objeto: capitalização de cursos on line ou presenciais garantindo qualificação 
em mídia trainning e marketing digital. 
 
7.1.2 Projeto Modernização das estruturas da DCO / CJP 
 
Objeto: modernização das instalações da DCO, proporcionando ambiente 
adequado ao desempenho de atividades técnico-profissionais e atendimento 
à imprensa e SISCOM. 
7.1.3 Projeto Luteria 
 
Objeto: realização de serviço de luteria para manutenção dos instrumentos 
de todas as Bandas de Música da PMMG. 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva 
P E S S O A S
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Garantir o efetivo necessário ao cumprimento da missão institucional 
8 0 
 
 
 
 
 
Tabela 08: Metas dos indicadores do Objetivo 08 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador atual 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: DRH. 
Nota: metas definidas com base em três possíveis cenários: 
(1) Manutenção do efetivo de dezembro de 2019, durante os próximos anos; 
(2) Reposição do efetivo militar aos números de 2016 (41.700 militares ativos); 
(3) Apenas inclusão de 700 a 800 servidores civis nas UDI de atividade-fim. 
 
 
Iniciativa Estratégica 8.1: 
 
Assegurar a inclusão de servidores 
 
 
8.1.1 Projeto Inclusão PM 
 
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas 
de trabalho operacionais afetas ao exercício da missão constitucional da 
PMMG. 
8.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis 
 
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas 
de trabalho administrativas da PMMG. 
39 
 
Situação Metas 
(2019) 2020 2021 2022 2023 
Tx PMs Empregados na atividade-fim (1) - 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 
Tx PMs Empregados na atividade-fim (2) - 93,50% 94,00% 94,00% 94,00% 
Tx PMs Empregados na atividade-fim (3) - 93,50% 94,00% 94,50% 95,00% 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Propiciar a melhoria do desempenho profissional comfoco nos 
resultados institucionais 
9 0 
 
 
( 
 
 
 
 
Tabela 09: Metas dos indicadores do Objetivo 09 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 9.1: 
Consolidar o modelo de Gestão por Competência com ênfase no desempenho 
profissional 
 
 
9.1.1 Projeto Gestão por Competência 
Objeto: implantação de metodologia de Gestão por Competências na 
Corporação, com elaboração de Diretrizes específicas e reformulação dos 
marcos regulatórios e processos relacionados ao recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, movimentação de pessoal, avaliação de 
desempenho e processo sucessório, com base em competências. 
9.1.2 Projeto Gestão do Desempenho 
Objeto: Reformulação do marco regulatório e do processo de avaliação 
de desempenho dos profissionais da Corporação, com base no modelo de 
Gestão por Competências, alinhando o desempenho dos profissionais ao 
cumprimento dos objetivos organizacionais, buscando a melhoria contínua 
da performance da PMMG. 
40 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 9.2: 
Promover a criação de redes de conhecimento e inovação na Polícia 
Militar 
 
9.2.1 Projeto Rede de Conhecimento e Inovação 
Objeto: Implantação de um conjunto de processos e práticas multissetoriais, 
voltados ao fomento do compartilhamento de conhecimentos, aprendizado 
organizacional e inovação. 
9.2.2 Projeto Parcerias para Pesquisa e Desenvolvimento 
Objeto: Definição de processos para articulação intersetorial, no âmbito interno 
e interinstitucional, com entidades públicas e privadas, para o desenvolvimento 
de pesquisas voltadas à produção de conhecimentos, produtos e serviços de 
interesse da PMMG, potencializando a performance organizacional. 
41 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
Objetivo Estratégico 
Promover o bem-estar e a qualidade de vida da família policial militar 
0 1 
 
 
 
 
Tabela 10: Metas dos indicadores do Objetivo 10 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação 
atual 
(2019) 
Metas 
2020 2021 2022 2023 
 
CPSME 
 
Psicológico 
 
ça Saúde 
 
 
 
 
 
 
 
Ensino Fundamental I 
Ensino Fundamental II 
Ensino Médio 
Fundamental I 
Fundamental II 
Médio 
 
Fonte: DCO / DEEAS / DS. 
42 
Assistências Realizadas pelo 
-
 a definir a definir a definir a definir 
Taxa de atendimento do PSOPM 
-
 
- 85,00% 87,50% 90,00% 
Taxa de Absenteísmo por Licen- 
2,19%
 
2% 2% 2% 2% 
IDEB – Ensino Fundamental I 7,84 - 7,96 - 8,07 
IDEB – Ensino Fundamental II 6,47 - 6,75 - 7,50 
IDEB – Ensino Médio 5,93 - 6,45 - 6,98 
PROEB - Língua Portuguesa – 
284,53
 
297,10 303,38 306,52 309,67 
PROEB - Língua Portuguesa – 
309,06
 
318,53 323,64 325,63 328,00 
PROEB - Língua Portuguesa – 
319,77
 
324,58 327,31 327,87 329,00 
PROEB – Matemática – Ensino 
292,27
 
304,64 310,82 313,91 317,00 
PROEB – Matemática – Ensino 
319,87
 
326,10 329,22 330,77 323,33 
PROEB – Matemática – Ensino 
338,95
 
346,72 350,36 352,42 354,33 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 10.1: 
 
Ampliar os serviços de assistência ao policial militar e seus dependentes 
 
 
10.1.1 Projeto PSOPM Psicológico 
 
Objeto: implantação de processo de avaliação e apoio psicológico aos policiais 
militares. 
 
10.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) 
 
Objeto: consolidação do sistema de acompanhamento dos casos de conduta 
antiética. 
10.1.3 Projeto Valorização e Qualidade de Vida do Militar Estadual 
 
Objeto: implementação de um centro de apoio ao militar estadual da 
ativa, veterano e seus dependentes, quando em situação de risco e/ou 
vulnerabilidade social, psicológica e jurídica. 
 
 
Iniciativa Estratégica 10.2: 
 
Otimizar a Qualidade da Educação Escolar 
 
 
10.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da Qualidade do Ensino 
 
Objeto: consolidação do ensino escolar do Colégio Tiradentes da Polícia 
Militar
43 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva 
LOGÍSTICA E TECNOLOGIA
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
Prover suporte logístico adequado ao cumprimento da missão 
institucional 
1 1 
Iniciativa Estratégica 11.2: 
Adquirir armamentos e equipamentos em quantidade e qualidade 
necessárias ao pleno funcionamento da organização 
11.2.1 Projeto Aprimoramento do Quadro Bélico 
Objeto: delimitação e recomposição, por meio da aquisição e redistribuição, 
do quadro de armamentos e equipamentos bélicos das Unidades da PMMG. 
 
 
 
Tabela 11: Metas dos indicadores do Objetivo 11 – PE 2020-2023. 
 
atual 
 
Idade média da frota 
Taxa de disponibilidade da Frota 
Índice de armamento de porte por 
policial militar 
Índice de armamento de alta energia 
por policial militar 
Índice de colete balístico por policial 
militar 
Taxa de cobertura da rede rádio digital 
Taxa de execução dos projetos 
Fonte: DAL - PM4/EMPM. 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 11.1: 
Renovar a frota da Instituição 
 
 
11.1.1 Projeto Renovação da frota 
Objeto: substituição de viaturas antigas e onerosas, com foco no aumento da 
disponibilidade da frota. 
 
 
 
45 
 
Indicador 
Situação Metas 
(2019) 2020 2021 2022 2023 
4,97 4,50 4,30 4,00 4,00 
63,51% 65 % 68 % 70 % 70 % 
1,03 1,03 1,03 1,05 1,05 
1/11 1/8 1/8 1/8 1/8 
0,66 0,85 1 1 1 
6% 14% 45% 73% 100% 
- a definir a definir a definir 100% 
 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
Inicativa Estratégica 11.3: 
Modernizar a estrutura de armazenamento e processamento de dados da 
Instituição 
 
11.3.1 Projeto CPD 4.0 
Objeto: Atualização e ampliação da capacidade da central de processamento 
de dados da PMMG. 
11.3.2 Projeto Parque Tecnológico 
Objeto: Aquisição e distribuição racional de equipamentos de tecnologia de 
informação e comunicação (TIC). 
 
 
 
Iniciativa Estratégica 11.4: 
Consolidar a digitalização da rede rádio da PMMG 
 
11.4.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio 
Objeto: implantação de redes de rádios digitais criptografadas, integradas e 
com ampliação da cobertura em substituição às redes de rádio analógicas. 
11.4.2 Projeto Manutenção da Rede Rádio 
Objeto: atualização e manutenção do sistema de radiocomunicação digital 
instalado dos Órgãos de Segurança Pública.
46 
 
 
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspect
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
Objetivo Estratégico 
 
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público 
2 1 
Iniciativa Estratégica 12.2: 
Aprimorar a captação de recursos 
12.2.1 Projeto Escritório de Projetos 
Objeto: criação de escritório de projetos vinculado ao nível estratégico, de 
forma que haja garantia da incubação e execução dos projetos estratégicos, 
definição e divulgação da metodologia a ser adotada na Corporação, assim 
como a capacitação de gestores nessa metodologia. 
12.2.2 Projeto Capacitação em Captação de Recursos e Gestão de Projetos 
Objeto: promoção de cursos para ampliação do conhecimento organizacional 
nas ações de captação de recursos e na gestão de projetos. 
 
 
 
Tabela 12: Metas dos indicadores do Objetivo 12 – PE 2020-2023. 
 
 
Indicador 
Situação Metas 
atual 
(2019) 2020 2021 2022 2023 
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100% 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. 
 
 
Iniciativa Estratégica 12.1: 
Fomentar ações de ganho de eficiência para grandes grupos de despesas 
 
12.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis 
Objeto: definição de modelo de Unidades sustentáveis, de forma a permitireconomia das despesas de água e energia elétrica. 
12.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto Público 
Objeto: criação de rotinas de gerenciamento da eficiência para os grandes 
grupos de despesas da PMMG, tendo como referência o modelo adotado pela 
SEPLAG. 
 
 
49 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
7.6 Elaboração das Propostas de Projeto 
 
Assim que o Plano Estratégico for publicado, dar-se-á início ao processo 
de desdobramento das estratégias nele descritas. Este desdobramento 
consistirá na elaboração de projetos que terão por finalidade promover o 
alcance dos objetivos da Instituição. 
Para tanto, serão designadas, pelo Comando da PMMG, comissões de trabalho 
– respeitando os setores responsável e envolvidos – com a incumbência de 
elaborar os projetos vinculados ao Plano Estratégico. Estas comissões terão 
como presidente, necessariamente, o Diretor/Chefe/Comandante da UDI 
responsável pelo projeto4. Ressalta-se que uma comissão poderá ter sob 
sua responsabilidade a elaboração de mais de um projeto e, caso algum 
destes envolvam outros setores da PMMG (não contemplados na comissão 
de trabalho), é imprescindível que haja o diálogo com tal Unidade, devendo o 
presidente da comissão solicitar a inclusão de novos membros para auxiliar 
na execução das atividades. 
Objetivando a padronização, os projetos deverão ser submetidos à avaliação 
técnica da ADO. Nessa etapa, os projetos serão analisados e, se necessário, 
sugeridas as alterações a serem realizadas pelas comissões. Não havendo 
inconformidades, serão remetidos para validação pelo Comitê de Gestão 
Estratégica. Após aprovados, comporão o portfólio de projetos estratégicos a 
serem acompanhados durante o próximo quadriênio. 
 
 
 
 
4 Caso haja mais de um setor responsável, o presidente da comissão deverá 
ser o Diretor/Chefe/Comandante mais antigo. 
50 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
8 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO 
DO PLANO ESTRATÉGICO 51 
 
A etapa de acompanhamento da execução do Plano Estratégico contempla 
os instrumentos e processos de monitoramento, avaliação e controle, 
desenvolvidos sob a coordenação geral do Comitê de Gestão Estratégica e 
coordenação técnica da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, com 
suporte das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica das Unidades do nível 
estratégico e tático. 
 
 
8.1 Monitoramento, avaliação e controle dos indicadores estratégicos 
 
O monitoramento dos indicadores estratégicos deve ocorrer com base em 
padrões de apuração de desempenho que permitam avaliar os resultados 
de forma sistemática, garantindo a adoção de medidas de controle em 
tempo oportuno, a partir da identificação de desvios em relação às metas 
estabelecidas. 
Os quadros a seguir apresentam o modelo de padrão de apuração de 
desempenho adotado para o monitoramento dos indicadores do Plano 
Estratégico 2020-2023 com polaridade positiva e negativa. 
 
 
Quadro 1 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores 
com polaridade positiva. 
 
Nível de Desempenho Status Farol 
Resultado ≥ 100% da meta Satisfatório 
Resultado 70% ≤ xdos 
indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade- 
meio e de suporte à atividade-fim (GDA). 
Reunião de avaliação dos indicadores estratégicos e setoriais 
priorizados da atividade-meio e de suporte à atividade-fim. 
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023.
54 
 
 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
9.1 A PM5/EMPM deverá elaborar o Plano de Comunicação do Plano 
Estratégico, apresentando-o ao Comitê Executivo de Gestão Estratégica no 
prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano Estratégico. 
9.2 As UDI de atividade-meio com responsabilidade sobre os projetos 
estratégicos conforme previsto no Apêndice “C” deverão encaminhar à ADO 
propostas de projeto e as propostas de indicadores até o dia 30/04/2020. 
Caberá à ADO analisar tecnicamente as propostas de projeto e encaminhá- 
las, com parecer técnico, ao Comitê de Gestão Estratégica para validação. 
9.3 As UDI de atividade-meio que não possuem indicadores estratégicos 
(APM, CPM, DF e DINT) deverão encaminhar à ADO proposta de indicador 
setorial priorizado, no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano 
Estratégico. Após validado pelo CGE, o indicador será inserido na GDA. 
9.4 Todas as UDI de atividade-meio deverão, ainda, definir indicadores 
setoriais, para avaliação do desempenho dos principais processos, visando 
contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua. 
9.5 O presente Plano Estratégico deverá ser revisto na metade de sua vigência, 
ou caso surjam mudanças de cenários, significativas, que justifiquem sua 
revisão. 
 
 
Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. 
 
 
(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM 
COMANDANTE-
55 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico: 
desenvolvimento de um Plano Estratégico com a utilização de planilhas 
Excel. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil 
de 1988. Brasília: Câmara dos Deputados, 05 de outubro de 1988. 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: 
Editora Falconi, 2004. 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a- 
dia. 9 ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013. 
CASTELLS, M. O Poder da Identidade. Tradução de Klaus B. Gerhardt. São 
Paulo: Paz e Terra, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: 
Fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira,1984. 
FERNANDES, Djair Roberto. Uma visão sobre a análise da matriz SWOT 
como ferramenta para elaboração da estratégia. UNOPAR Cient., Ciênc. 
Juríd. Empres., v. 13, n. 2, p. 57-68, Londrina, 2012. 
FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and stakeholders: A new 
perspective on corporate governance. California management review, v. 25, n. 
3, p. 88-106, 1983. 
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma 
abordagem prática. Alta Books Editora, 2019. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced 
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução: 
Afonso Celso da Cunha Serra. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “A estratégia em Ação: Balanced 
Scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “Organização orientada para a 
estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
MINAS GERAIS. Constituição (1989). Constituição do Estado de Minas Gerais 
de 1989. Brasília: 21 de setembro de 1989. 
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2016- 
2019. Belo Horizonte: Equipe de Gestão Estratégica/Estado Maior, 2015, 92 p. 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz 3.01.01/2019-CG: 
Diretriz Geral para Emprego Operacional da Polícia Militar de Minas Gerais 
(DGEOP). Belo Horizonte, 2019, 66 p. 
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4826/2019-CG: 
Institui o Programa Minas Segura na Polícia Militar de Minas Gerais. Belo 
Horizonte, 2019, 126 p. 
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4827/2019-CG: 
Portfólio de Serviços da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 
2019, 21 p. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas. 32 ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PORTER, M. What is estrategy? Harvard Business Review, nov-dec. 1996. 
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas 2000. 
WRIGHT, Peter; KROLL, M.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
57 
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICE A – Atributos dos indicadores estratégicos 
INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL (GDO) 
 
Indicador 
Unidade 
gestora 
Fonte de 
dados 
Unidade de 
medida 
Fórmula de cálculo Polaridade 
Periodicidade 
de avaliação 
01 Taxa de Crimes Violentos (TCV) DAOp 
REDS e 
IBGE 
Taxa (Crimes violentos / População) x 100.000 ↓ Mensal 
02 Taxa de Homicídios Consumados (THC) DAOp 
REDS e 
IBGE 
Taxa (Vítimas de homicídios / População) x 100.000 ↓ Mensal 
 
03 
 
Índice de Apreensão de Armas de Fogo (IAF) 
 
DAOp 
 
REDS 
 
Índice 
[Total de armas de fogo apreendidas 5 / 
(Total de armas de fogo aprendidas + Total 
de crimes com uso de arma de fogo)] x 100 
 
↑ 
 
Mensal 
 
04 
 
Taxa de Reação Imediata (TRI) 
 
DAOp 
 
REDS6
 
 
Percentual 
(Total de autores de crimes violentos presos 
ou apreendidos pela PMMG / Total de crimes 
violentos registrados pela PMMG) x 100 
 
↑ 
 
Mensal 
05 Interação Comunitária DAOp BOS Nº absoluto Total de reuniões comunitárias realizadas ↑ Mensal 
06 Repressão Qualificada da Violência (RQV) DAOp RAT Índice 
Índice de Eficiência e Eficácia + 
Índice de Efetividade7
 
↑ Mensal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 São considerados também os simulacros de arma de fogo apreendidos na prática de roubo. 
6 Na variável “Total de crimes violentos registrados pela PMMG” são considerados apenas os registros cuja comunicação do fato à PMMG 
ocorrer em até 12 horas. 
7 Conforme critérios de eficiência, eficácia e efetividade estabelecidos no Memorando nº 8.091.1/2017-ADO/CG. 
 
 
 
 
58 
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 
 
 
 
 
 
 
59 
 
 
 
 
 
 
 
INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA) 
 
Indicador 
Unidade 
gestora 
Fonte de dados 
Unidade de 
medida 
Fórmula de cálculo Polaridade 
Periodicidade 
de avaliação 
01 
Seguidores da PMMG 
nas redes sociais 
DCO 
Redes sociais 
oficiais da PMMG 
Nº absoluto 
Soma dos seguidores nas redes sociais 
oficiais da PMMG 
↑ Trimestral 
02 Presença nas redes sociais DCO 
Redes sociais 
oficiais da PMMG 
Nº absoluto 
Quantidade de postagens nas redes 
sociais oficiais da PMMG 
↑ Trimestral 
03 
Taxa de policiais militares 
empregados na atividade-fim 
DRH SIRH Percentual 
(Efetivo PM lançado no SIRH em atividade fim 
/ Efetivo PM existente) x 100 
↑ Trimestral 
 
04 
Taxa de atendimento do PSOPM 
Psicológico 
 
DS 
 
SIGS e SIRH 
 
Percentual 
(Total de militares submetidos ao PSOPM 
Psicológico / Total de militares indicados 
para o PSOPM Psicológico) x 100 
 
↑ 
 
Trimestral 
05 
Taxa de Absenteísmo por 
licença-saúde 
DS SIGS e SIRH Percentual 
(Total de dias perdidos de trabalho por 
licença-saúde x 100) / (Efetivo total x 30) 
↓ Trimestral 
06 
Índice de Desenvolvimento da 
Educação Básica (IDEB) 
DEEAS INEP Nº ordinal 
Classificação geral do CTPM obtida a partir