AULA 3 - Comunicação Interna

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Comunicação Interna 1
Comunicação Interna
Processo de estudos Não iniciada
Exercícios
DEFINIÇÃO
Apresentação da comunicação interna como 
ferramenta valiosa para as empresas, 
destacando a importância do plano 
estratégico.
PROPÓSITO
Reconhecer as variáveis básicas da 
comunicação interna a fim de habilitar futuros 
profissionais a ingressarem no mercado de 
trabalho familiarizados com as demandas 
comunicacionais das empresas.
OBJETIVOS
Módulo 1
Descrever o papel da 
comunicação interna nas 
empresas
Módulo 2
Identificar a relação do 
plano estratégico de uma 
empresa com sua 
comunicação interna
Módulo 3
Identificar os elementos 
táticos do plano de 
comunicação
INTRODUÇÃO
Parabéns, você acabou de ser contratado!
Vamos abrir o seu primeiro e-mail!
Clique na barra para ver as informações.
BEM-VINDO AO PRIMEIRO DIA DO SEU NOVO EMPREGO!
“A partir de hoje você é o diretor de comunicação interna da rede de varejo O Barracão das 
Marcas. Desculpe esta apresentação tão sumária, mas, como explicamos na sua entrevista, 
temos muita pressa. A empresa está passando por uma crise e estamos fazendo muitas 
mudanças. Se não tivermos um trabalho de comunicação consistente, corremos o risco de 
fechar. Perdoe a franqueza, mas o momento é crítico. Tudo vai ficar mais claro quando você 
conhecer melhor a nossa empresa.
Mandaremos hoje ainda nosso plano quadrienal por e-mail – por favor, verifique sua caixa 
de spam.
Qualquer dúvida, o Joe, seu antecessor, pode ajudar. É só mandar e-mail, WhatsApp, Slack ou 
SMS (não sei se ele tem WhatsApp para falar a verdade).
Comunicação Interna 2
De qualquer jeito, contamos com você.
Boa sorte!
O. Dono”
O e-mail acima é fictício. Mas, se vivêssemos em um mundo mais franco, transparente e 
efetivo, poderia muito bem ser real. O. Dono identificou bem a questão: em muitas empresas, na 
raiz de uma crise, está um problema de comunicação. Segundo estudo do Project Management 
Institute (PMI), 67% dos projetos de empresas fracassam. Desses, 76% fracassam por 
problemas de comunicação. A boa notícia é que há um método para se obter bons resultados 
nessa área, e bons profissionais de comunicação podem fazer uma diferença na vida e no 
sucesso das empresas.
Neste tema, falaremos de comunicação interna de tal maneira que, ao final, você não apenas 
compreenderá o papel fundamental e estratégico dessa atividade, mas também será capaz de 
pensar como um comunicador do século XXI e criar um plano de comunicação que aumentará 
as chances de O. Dono salvar sua companhia.
Bem-vindo ao fascinante mundo da comunicação interna!
MÓDULO 1
Descrever o papel da comunicação interna nas empresas
EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Vamos começar dizendo o que não é comunicação interna no século XXI: comunicação interna 
não é fazer o jornal da empresa – ou o website, ou o jornal mural. Nem mesmo é fazer 
a Intranet¹ da empresa.
¹Rede de computadores privada que, geralmente, funciona como canal de comunicação para 
empresas e instituições.
A comunicação interna é uma ferramenta estratégica indispensável para que uma instituição 
ou empresa alcance seus resultados. Mas não foi sempre assim. O papel dessa ferramenta 
acompanha a evolução dos diferentes estilos de gestão das empresas que, por sua vez, 
adaptam-se à crescente complexidade do mercado.
Conhecer um pouco da história ajuda a compreender a função e a importância da comunicação 
interna atualmente. Vamos lá!
Comunicação Interna 3
1920 A 1950 – ERA DA PRODUÇÃO
O primeiro modelo formal de gestão de empresas foi 
idealizado por Frederick Taylor² e implementado 
por Henry Ford³ nos anos 1920. Ford inaugurou a era da 
produção em massa e criou o fenômeno do consumo em 
massa.
² Frederick Taylor(1856-1915):
Engenheiro mecânico norte-americano que desenvolveu 
um modelo de administração conhecido como taylorismo, 
baseado em princípios científicos e caracterizado pela 
racionalização do trabalho, centralidade da tarefa e 
aumento da eficiência. Seu livro Princípios de 
Administração Científica, publicado em 1911, apresenta 
suas principais ideias.
³ Henry Ford(1863-1947):
Engenheiro e industrial norte-americano pioneiro na 
produção em série de automóveis. Considerado o pai da 
indústria automobilística, desenvolveu um sistema de 
produção conhecido como fordismo, caracterizado pela 
produção em massa, pela padronização da produção, 
pelas linhas de montagem, pela divisão de tarefas e pela 
eficiência, entre outros fatores.
Linha de montagem da Ford, Literary Digest, 1928.
A gestão das empresas olhava para dentro e o foco era o 
desenvolvimento de processos de trabalho que 
otimizassem e acelerassem a produção, como 
padronização das atividades, automatização e criação de 
linhas de montagem, com atividades repetidas e 
especializadas.
Quanto mais padronizado e uniforme o trabalho, menores 
os custos, maiores as quantidades produzidas e melhor o 
desempenho da empresa. Funcionários eram 
substituíveis e muitas vezes faziam trabalhos repetitivos 
complementares às máquinas.
Comunicação Interna 4
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
Descreva aqui como você acha que funcionava a comunicação interna das empresas 
nessa época.
Nesse contexto, não havia preocupação com a comunicação de maneira geral. O foco era o 
treinamento (para gerar repetição e minimizar os erros) e a supervisão (para garantir o 
cumprimento das tarefas).
1950 A 1970 – ERA DA EFICIÊNCIA
Após duas guerras mundiais e a continuidade das inovações tecnológicas, 
os mercados se tornaram mais complexos e competitivos. Com a evolução 
dos transportes de longa distância, como trens, navios de grande porte e 
aviões, a distância relativa entre os países diminuiu. Ficava mais fácil novos 
produtos chegarem a mais pessoas. Os consumidores passaram a ter mais 
escolhas e, portanto, mais poder.
Na década de 1960, surgiu o primeiro código de defesa do consumidor nos 
Estados Unidos. As empresas tiveram que se adaptar a mais concorrência 
no mercado. As preferências do consumidor começam a ser um fator 
relevante para as vendas. Não era questão de só produzir mais do 
mesmo, era preciso diversificar a produção, fosse para acompanhar a 
evolução dos concorrentes, fosse para responder às demandas dos 
consumidores. Isso significava flexibilizar os padrões de gestão para que 
as empresas se tornassem mais ágeis e maleáveis, capazes de se adaptar 
às mudanças do mercado. O modelo de concentração de decisões em 
poucas pessoas no topo da empresa já não era suficiente para tamanha 
complexidade.
Nesse cenário, surge Peter Drucker¹ que, em seus livros sobre administração, na década de 
1950, defendeu pela primeira vez a descentralização da gestão das empresas e considerou o 
comportamento humano como uma importante variável de negócios.
¹ Peter Drucker(1909-2005):
Economista, escritor e professor austríaco, considerado o pai da administração moderna. Seus 
livros e pensamento influenciaram gerações de gestores ao redor do mundo nas últimas 
décadas.
60% de todos problemas de gestão são resultado de má comunicação. 
(DRUCKER, 2000)
Comunicação Interna 5
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
Descreva aqui como você acha que funcionava a comunicação interna das empresas 
nessa época.
É a primeira vez que a comunicação entre as pessoas passa a ser uma preocupação das 
empresas. Inicialmente, o foco é criar sistemas de comunicação entre gestores e gerentes para 
compartilhar as metas da empresa e as tarefas a serem realizadas por cada setor ou área. A 
prática é informar e divulgar as ações da empresa para todos os empregados a fim de que todos 
possam “estar no mesmo barco”, “vestindo a mesma camisa” e respondendo positiva e 
coordenadamente à chegada de novos planos.
1970 E PRIMEIRA METADE DA DÉCADA DE 1980 – ERA DA QUALIDADE 
PARA O CLIENTE
Os meios de comunicação eletrônica, como TV colorida e rádio, são modernizados e se 
tornam parte do dia a dia das pessoas.
A tecnologia de produção e transporte permite às empresas diversificarem seus produtos e 
venderem em diferentesmercados, aumentando cada vez mais a variedade e a 
concorrência.
A informação circula como nunca e os consumidores começam a comparar produtos e 
preços.
As empresas passam a ouvir o consumidor, que influencia o que, como e por quanto um 
produto pode ser produzido.
O marketing ganha importância.
Nesse cenário, descentraliza-se ainda mais o processo de tomada de decisões e é 
imperativo para as empresas receberem feedback dos mercados em tempo real. Os 
empregados tornam-se peças-chave nesse processo, sendo o ponto de ligação entre intenções 
e planos da empresa e a resposta real dos consumidores.
Atributos como liderança, criatividade e capacidade de trabalho em equipe passam a ser 
vitais não apenas no topo da empresa, mas nos níveis gerenciais e operacionais. É o início 
também da chamada era do conhecimento, em que grande parte das informações e do know-
how pertencem não apenas à empresa, mas igualmente ao empregado, que se torna mais 
qualificado. Reter talentos se torna um diferencial competitivo.
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
Descreva aqui como você acha que funcionava a comunicação interna das empresas 
nessa época.
Comunicação Interna 6
A comunicação interna se torna uma atividade formal nas empresas. Passa a haver um 
departamento responsável por cuidar da criação de meios de comunicação com os empregados 
e por manter esses meios atualizados com as mensagens da empresa. O foco é criar o senso 
de pertencimento e aumentar a motivação das pessoas, diminuindo a rotatividade da mão de 
obra e melhorando a produtividade individual e das equipes. As empresas começam a se 
preocupar com sua cultura interna e a buscar maneiras de influenciar essa cultura de maneira 
positiva.
A PARTIR DE 1984 – ERA DA INFORMAÇÃO
Começa a grande revolução tecnológica digital com a criação da internet, em 1984. Graças aos 
computadores e aos sistemas de telecomunicações, as empresas passaram a ser capazes de 
enviar dados e dinheiro ao redor do globo em tempo real, criando uma economia globalizada.
As mudanças se aceleraram a um ritmo inédito na história, obrigando as empresas a se 
adaptarem na mesma velocidade. Atualmente, estima-se que mais de 4 bilhões de pessoas 
estejam conectadas à internet, o que representa pouco mais da metade da população mundial. 
Isso trouxe uma complexidade inédita para as empresas e uma velocidade estonteante para as 
mudanças.
As multinacionais passaram a ter que trabalhar em diferentes cenários culturais e econômicos 
simultaneamente. Soluções globais não necessariamente funcionavam igualmente em todos os 
mercados. O mote da época passa a ser: pense globalmente, aja localmente.
Ética, transparência, diversidade, sustentabilidade passaram a ser atributos esperados das 
corporações tanto pelo mercado como pelos empregados.
A facilidade de acesso a dados e a exposição dos indivíduos se refletiu nas empresas. 
Assim, os valores sociais passaram a ser importantes para as empresas.
Nessa realidade, tornar o meio corporativo capaz de se adaptar rápida e eficazmente e de 
envolver os empregados na missão da empresa saltou para os primeiros lugares na lista de 
prioridades das agendas executivas. A cultura da empresa passou a ser um fator estratégico e 
determinante de lucratividade e desempenho. De acordo com Zaffron e Logan (2009), uma 
maneira útil de enxergar a importância da comunicação em uma organização contemporânea é 
considerar que qualquer empresa é nada mais e nada menos que uma rede de conversas. A 
qualidade das conversas determina a produtividade e efetividade da empresa.
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
Descreva aqui como você acha que funcionava a comunicação interna das empresas 
nessa época.
Comunicação Interna 7
Mais do que uma transmissora de mensagens e conceitos, a comunicação interna das empresas 
mais bem-sucedidas passa a ser responsável pela troca constante e organizada de informações 
entre as diferentes hierarquias e áreas da empresa, organizando conversas de maneira 
produtiva em torno dos objetivos estratégicos da empresa.
Em outras palavras, a questão não é mais sobre levar as mensagens do topo para a base. É 
sobre compreender os objetivos estratégicos da empresa e organizar o diálogo corporativo de 
tal forma que se consiga maximizar o seu desempenho e as suas chances de sucesso.
O objetivo da comunicação interna será criar um fluxo e, então, aumentá-
lo e canalizá-lo na direção adequada até que os objetivos da visão tenham 
sido alcançados. (Grouard, 2001)
Como você pôde perceber, o papel da comunicação interna ao longo da história foi se 
desenvolvendo e se modificando, podendo ser atualmente descrito como uma ferramenta 
estratégica para a empresa alcançar seus resultados, organizando produtivamente as 
interações ou os diálogos corporativos conforme seus objetivos comuns e estratégicos.
MÓDULO 2
Identificar a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna
A comunicação interna é a ferramenta que as empresas utilizam para organizar seu fluxo de 
comunicação a fim de realizar seus objetivos e atingir suas metas. Desse modo, o profissional 
de comunicação interna deve sempre partir de dois documentos básicos:
A missão da empresa
O plano estratégico da empresa
A MISSÃO DA EMPRESA
A missão de uma empresa é a definição, em poucas frases, da razão de ser da empresa, a 
finalidade do negócio. De uma maneira geral, quanto mais clara a missão da empresa, mais ela 
tem chances de prosperar. De acordo com Useem (1999), o sucesso da empresa se relaciona 
de algum modo com sua missão porque sem um sentido claro de onde queremos chegar, 
poderemos nos confundir e, sem sabermos como chegar a tal destino, nunca iremos 
atingi-lo, mesmo quando o virmos.
Comunicação Interna 8
Empresas bem-sucedidas sabem claramente o que querem ser e o que desejam alcançar. No 
livro Ideias que colam, Chip e Dan Heath (2007) descrevem o caso da Southwest Airlines, uma 
empresa construída em torno de um único propósito: ser “A” empresa aérea de baixo custo. O 
presidente da empresa afirmava enfaticamente:
Eu posso ensinar a você o segredo de gerenciar esta empresa aérea em 
30 segundos: nós somos ‘A’ empresa aérea de baixo custo. Uma vez que 
você entende esse fato, pode tomar qualquer decisão sobre o futuro desta 
empresa tão bem quanto eu.
O PLANO ESTRATÉGICO
O plano estratégico é o documento no qual a empresa registra as metas financeiras e 
operacionais de curto, médio e longo prazos. Isso varia de empresa para empresa. Curto prazo 
em uma empresa pode ser longo prazo em outra. Por exemplo, uma empresa de petróleo pode 
considerar dois anos como curto prazo, enquanto uma startup de tecnologia pode considerar 
que dois anos são longo prazo.
De certa forma, o plano estratégico é a tradução da missão em números, que, se 
alcançados, confirmam que a empresa está na direção certa e tornam a missão realidade.
Para construir um plano estratégico, as empresas avaliam:
O ambiente externo – inclui a realidade econômica atual e as projeções futuras da 
economia, como câmbio, inflação, demanda, desemprego, perspectiva de crescimento do 
PIB, concorrência etc.;
O ambiente interno da empresa – inclui os projetos em andamento, planos de 
modernização, a capacidade de caixa da empresa, número de empregados, clima 
organizacional etc.
Com base nessa análise, o plano define quais são as ações estratégicas a serem tomadas nos 
próximos anos, como elas serão implementadas e quais os resultados que se deseja alcançar.
Alguns exemplos de metas podem ser:
Aumento da receita
Aumento do lucro
Diminuição ou aumento do volume de produção
Diminuição dos custos
Expansão ou retração dos mercados em que vai atuar geograficamente
Comunicação Interna 9
Definição do tipo de produto ou serviço que vai comercializar
Definição do nicho de mercado em que vai atuar
Os planos estratégicos costumam ser revisitados anualmente pela maioria das empresas.
A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS E A 
COMUNICAÇÃO INTERNA
Uma vez sabendo o que a empresa é (missão), aonde querchegar e como pretende chegar lá 
(plano estratégico), o próximo passo da comunicação interna é se perguntar:
O que fazer para que cada empregado contribua da melhor maneira possível para a empresa 
alcançar suas metas?
Nas empresas modernas bem-sucedidas, a comunicação interna está harmoniosamente casada 
com o plano estratégico. Todas as ações de comunicação interna servem para criar o melhor 
ambiente possível para que os empregados tenham um bom desempenho e estejam, juntos, 
buscando vencer os desafios e alcançar os resultados.
Para construir um plano de comunicação que atenda às demandas acima, um bom roteiro para 
a leitura da missão e do plano estratégico da empresa deve responder a três perguntas básicas, 
que criam um retrato necessário e suficiente da realidade da empresa e servem como base para 
a construção de um plano de comunicação interna:
Onde a empresa está?
Usualmente, essa pergunta se refere aos resultados financeiros e operacionais dos anos 
anteriores. Torna-se importante saber se a empresa deu lucro ou prejuízo e qual é a realidade da
sua saúde financeira da empresa. Está crescendo? Está estagnada? Está perdendo mercado? 
Como está o clima da empresa? Está contratando? Demitindo? É nesse universo, nessa 
realidade, que se vai desenvolver a comunicação.
Aonde a empresa quer chegar?
Essa pergunta remete à visão da empresa, onde ela se enxerga em um número específico de 
anos. Ela se vê como líder do mercado? Quer estar entre as mais admiradas? Quer entrar em 
um mercado novo? A visão da empresa resume o objetivo a ser alcançado.
Comunicação Interna 10
Como pretende chegar lá?
A pergunta corresponde à parte do plano estratégico em que a empresa indica como pretende 
chegar aos resultados, por meio de que iniciativas e projetos principais: se a empresa pretende 
expandir ou reduzir áreas, onde pretende fazer seus investimentos, que projetos vai lançar, em 
que mercados pretende atuar etc.
Para exemplificar o que vimos até aqui, vamos recorrer novamente à nossa empresa fictícia, O 
Barracão das Marcas, e ao nosso amigo O. Dono.
Vamos supor que a missão da empresa seja “Oferecer produtos de beleza ao maior 
número possível de pessoas, a preços baixos e atraentes, contribuindo para a beleza 
interna e externa da mulher brasileira.”
Atualmente, o Barracão das Marcas tem doze depósitos espalhados em sete estados do 
Brasil e duas fábricas próprias. Além dos produtos que fabricam, eles distribuem produtos de 
terceiros para supermercados e farmácias. Infelizmente, as vendas não vão bem e a 
empresa apresenta prejuízos crescentes. Os vendedores estão desmotivados, o sistema de 
compras e vendas da empresa não funciona direito. As entregas atrasam gerando grande 
descontentamento nos clientes, especialmente os pequenos mercados que ficam sem 
estoque. No último ano, a empresa teve mais de 150 milhões de reais de receita, mas 
fechou com um prejuízo de 12 milhões de reais.
Para superar a fase difícil, O. Dono decidiu, junto com seus diretores, ampliar as operações. 
Atualmente, o Barracão atua apenas no B2B (business to business – empresas que fazem 
negócios com outras empresas). Em três anos, ela quer ser a maior e mais admirada 
empresa de produtos de beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e lucro de 20 
milhões de reais. Ela pretende atuar no B2C (business to consumer – empresas que fazem 
negócios diretamente com os consumidores finais) e, para isso, abrirá lojas próprias em 
todos os estados em que atua.
No último ano, a empresa comprou um novo sistema de gestão que está sendo 
implementado. Quando estiver rodando, esse sistema substituirá os cadernos em que os 
vendedores guardam os nomes dos clientes e as encomendas feitas por planilhas 
eletrônicas. Com isso, os vendedores poderão usar seus celulares para anotar os pedidos 
dos clientes e, quando fecharem venda, a ordem de transporte vai direto para a equipe de 
logística e entrega, economizando tempo e facilitando a vida de todos.
O. Dono acha que o sistema é importante porque vai centralizar todas as informações de 
compra, venda e entrega de produtos em um só lugar, agilizando as encomendas e 
integrando o sistema de logística, reduzindo problemas de atraso nas entregas, erros nas 
encomendas e diminuindo o número de viagens da frota de caminhões, evitando que eles 
Comunicação Interna 11
saiam com poucos produtos ou em rotas de poucas entregas. O. Dono também acredita que 
os vendedores vão preferir trabalhar usando seus celulares.
O problema é que os vendedores e os operadores dos transportes não estão muito 
satisfeitos. Eles terão que aprender a usar esse novo sistema, que é mais complicado do 
que as folhas manuscritas que eles usam atualmente para se comunicar. Eles já ouviram 
falar que o sistema é lento e quando não há sinal de celular ele simplesmente não funciona. 
Como vai ser para fazer as vendas no interior do estado, onde em muitos lugares a internet 
não funciona? Além disso, eles temem que a empresa vá demitir empregados depois que o 
sistema for implantado.
O Barracão também vai diminuir a quantidade de marcas oferecidas pela empresa para 
otimizar custos. Nos próximos 6 meses, a empresa eliminará 30% das marcas mais baratas 
porque elas não dão retorno financeiro adequado – algumas dão até prejuízo para a 
empresa. Isso também está causando um alvoroço nos vendedores, porque as marcas mais 
baratas são as que mais vendem, e eles têm medo de perder suas comissões caso haja 
uma diminuição do volume das vendas. Eles consideram uma decisão absurda e as 
tentativas de explicar que isso vai melhorar a rentabilidade da empresa no médio prazo 
foram recebidas com ceticismo.
Muitos não concordam com as decisões da diretoria. O. Dono espera que todos os 
vendedores entendam que, se o plano der certo, todos terão oportunidade de promoção e 
de aumento de salário. Mas a verdade é que ninguém acredita que o novo sistema vá colar. 
Alguns dos melhores vendedores já começaram a procurar trabalho em outras empresas e 
dois já pediram demissão e foram para a concorrência.
O clima geral é ruim e, nos escritórios, as equipes de apoio – TI, RH, contabilidade – estão 
irritadas com a pressão e o mau-humor dos empregados. O. Dono também anda nervoso e 
algumas vezes ele foi ouvido aos berros com membros da sua diretoria. A ordem do dia é 
não fazer comentários inconvenientes para não ser repreendido.
Com base nessa descrição, podemos identificar:
A missão da empresa:
oferecer produtos de beleza ao maior número possível de pessoas, a preços baixos e 
atraentes, contribuindo para a beleza interna e externa da mulher brasileira.
Onde ela está:
com uma receita de 150 milhões e um prejuízo anual de 12 milhões de reais.
Aonde ela quer chegar:
Comunicação Interna 12
ser a maior empresa de produtos de beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e
lucro de 20 milhões de reais.
Como ela vai chegar lá:
finalizando a implementação do novo sistema de gestão e cortando em 30% as marcas 
mais baratas, entre outras ações.
▶ Atenção
Antes de finalizarmos este módulo, você precisa saber que existe um mantra que o 
comunicador interno nunca deve esquecer: o público interno precisa ser o primeiro 
a saber das notícias e pelos canais oficiais de comunicação da empresa.
Uma das piores coisas que pode acontecer para o clima organizacional é um colaborador saber 
de uma notícia importante sobre a sua empresa pelos jornais. Isso afeta diretamente a 
credibilidade da empresa junto aos seus funcionários. Para evitar isso, comunique internamente 
primeiro! Esteja sempre em contato com as pessoas responsáveis pela comunicação externa da 
empresa.
Será uma habilidade conciliar dois interesses delicados:
1 - De um lado, a necessidade e a importância de que o empregado saiba das notícias da 
sua empresa por comunicados da própria empresa (comunicação interna);
2 - Do outro lado, a necessidade e a importância do mercado saber das notícias da 
organização por meios oficiais de comunicação da empresa, comoa assessoria de 
imprensa, e não por boatos ou informação (comunicação externa).
Para resolver o dilema, é necessário coordenar o conteúdo da mensagem – que deve ser 
coerente nos dois casos – e organizar o timing da divulgação. No passado, as empresas tinham 
dias para fazer a comunicação interna e a comunicação externa. Atualmente, passou a ser uma 
questão de horas, muitas vezes de minutos.
Uma comunicação corporativa eficaz é aquela em que as comunicações interna e externa 
estão perfeitamente coordenadas. Quando isso não acontece, a perda de credibilidade é 
inevitável!
Comunicação Interna 13
▶ Exemplo 
Um caso ficou famoso em 2017, quando houve um incidente com um passageiro da 
empresa área United Airlines. Precisando de assento para sua tripulação, a United 
pediu que um passageiro descesse do avião e cedesse o seu lugar. Frente à recusa 
do homem, ele foi retirado à força. A ação da United foi filmada por outro passageiro, 
que colocou o vídeo nas redes sociais. O vídeo se espalhou pela internet e a empresa 
se viu frente a uma forte crise de imagem.
A situação já estava ruim para a United Airlines quando um comunicado interno piorou 
a situação. Para a imprensa, a United havia dito que sentia pelo episódio. Ao mesmo 
tempo, o presidente da empresa soltou uma carta para os funcionários afirmando que 
a empresa tinha agido corretamente. Obviamente, a carta interna vazou para a 
imprensa, agravando a crise da United Airlines.
Esse caso evidencia que a percepção da empresa acabou sendo prejudicada e os 
empregados provavelmente não se sentiram bem ao verem o CEO dizer uma coisa 
para o público interno e depois assumindo uma posição diferente em seu comunicado 
para a imprensa.
MÓDULO 3
Identificou a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Imagine uma situação em que você já sabe onde a empresa está, aonde quer chegar e como 
pretende chegar lá. Isso significa que você já tem os pontos de referência para organizar seu 
plano de comunicação e os elementos que indicam a você o que será importante comunicar. É 
hora, então, da fase tática, ou seja, definir as ações da comunicação interna e como ela vai 
contribuir estrategicamente para a empresa.
Vamos dividir essa etapa em três fases:
1. Identificar os públicos de interesse
2. Definir as mensagens
3. Escolher o canal
Vamos estudar cada uma delas.
Comunicação Interna 14
FASE 1 – IDENTIFICAR OS PÚBLICOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERS)
Nesta fase, você vai descobrir e definir quem são as pessoas que receberão a sua mensagem e 
como elas se organizam por grupos de interesse na empresa. Considere que não adianta nada 
falar maravilhosamente dos incríveis planos e projetos da empresa se ninguém estiver ouvindo. 
Então, para construir um plano de comunicação interna, você precisa conhecer e entender quem 
é a sua audiência.
Em uma empresa de médio a grande porte, é impossível fazer uma comunicação customizada 
(personalizada) por indivíduo. Então, o plano de comunicação interna precisa ser organizado por 
públicos de interesse, também identificados na maioria das empresas como stakeholders.
Observando uma empresa como um sistema complexo, você notará que há vários grupos de 
pessoas que se identificam com interesses específicos e comuns. Eles variam de empresa para 
empresa, bem como podem variar dentro de uma mesma companhia ao longo do tempo. Um 
dos papéis fundamentais da comunicação interna é identificar, monitorar e se comunicar 
adequadamente e de maneira eficaz com esses grupos de stakeholders.
Como identificar os grupos de stakeholders?
A identificação dos stakeholders é uma atividade muito particular de cada empresa, em cada 
fase da sua trajetória. É momento a momento, caso a caso. Por isso, você precisa conhecer o 
seu público.
As perguntas a seguir ajudam a traçar um perfil das pessoas e vai começar a dar uma noção 
das características gerais dos empregados:
Qual o grau de escolaridade do seu público?
Qual a idade do seu público?
Qual o percentual de mulheres e homens?
Quais são as preocupações do seu público?
O que é importante para eles como grupo e como indivíduos?
Quais são as dificuldades que eles estão enfrentando?
O que eles têm a ganhar com o assunto que você quer comunicar?
O que eles têm a perder com o assunto que você quer comunicar?
Quais são as outras formas de comunicação a que eles estão expostos, formal e 
informalmente?
Qual opinião já existe previamente sobre o assunto que você quer comunicar?
Comunicação Interna 15
Uma vez estabelecidas as características gerais, o próximo passo é identificar – frente à 
situação que você quer endereçar, ou frente à missão e ao plano estratégico da empresa – 
como essas pessoas se organizam por grupos de interesse.
Veja a seguir alguns exemplos de análise dos empregados de duas empresas diferentes:
Exemplo 1
Uma empresa de petróleo provavelmente terá 
grupos com escolaridades diferentes, 
trabalhando em localidades distintas, com 
realidades muito diversas entre si. Haverá 
pessoas jovens e mais velhas, técnicos, 
engenheiros, especialistas em tecnologia e 
profissionais de áreas de apoio, como RH, 
comunicação, jurídico, financeiro etc. Haverá 
pessoas com escolaridade básica e pessoas 
com escolaridade muito avançada, bem como 
trabalhadores próprios, terceirizados e 
fornecedores, algumas vezes exercendo 
juntos uma atividade de alto risco de 
acidentes. Haverá trabalhadores que são 
membros do sindicato e, portanto, têm 
estabilidade no emprego.
Em muitas empresas de petróleo – 
especialmente nas plataformas – haverá uma 
mistura de pessoas de diferentes países, 
diferentes línguas, diferentes culturas 
trabalhando juntas. Em consórcios, haverá 
empregados de outras empresas atuando 
lado a lado com empregados da sua 
empresa.
Exemplo 2
Em uma empresa de tecnologia na área de 
finanças, provavelmente haverá grupos de 
pessoas jovens altamente especializadas, 
divididas em diferentes setores e buscando 
resultados em diferentes atividades. A 
diferença de escolaridade será pequena entre 
os empregados, e a diversidade de 
formações também. As áreas de apoio, como 
Tecnologia da Informação (TI) e Recursos 
Humanos (RH), devem ter funcionários 
especializados sob constante demanda das 
demais áreas.
Haverá empregados mais velhos, que serão 
uma minoria, mas provavelmente estarão nos 
cargos de comando. Considerando o perfil 
das empresas de tecnologia atualmente, 
sobretudo as voltadas para as áreas de 
finanças, provavelmente haverá mais homens 
do que mulheres. Haverá os novos, que 
acabaram de chegar, e os antigos, que 
embora jovens já estão na empresa há mais 
tempo. Haverá os programadores, os 
gerentes e os vendedores. Haverá os donos 
da empresa. Se a empresa for de capital 
aberto, haverá os acionistas.
Uma vez entendidas as características e o perfil dos empregados da empresa, segue-se a fase 
de organizá-los por grupos de stakeholders. Para isso, duas ações são necessárias:
Identificar quais são os grupos que compartilham os mesmos interesses na empresa
Identificar grupos que compartilham responsabilidades e respondem por metas 
específicas
Comunicação Interna 16
Com isso, obtém-se um mapa geral dos stakeholders.
Voltemos ao nosso conhecido Barracão das Marcas. Nesse caso hipotético, podemos criar um 
mapa básico e inicial de stakeholders internos e um resumo do que poderiam ser as suas 
preocupações atuais:
O. DONO
Interesse em aumentar a receita e a lucratividade da empresa. Acredita totalmente na sua 
experiência ao longo do tempo para começar a atuar no mercado B2C. Identifica-se 
pessoalmente com a empresa e considera que sua reputação pessoal está diretamente 
relacionada com o sucesso da empresa, que ele trata como uma filha. Ao mesmo tempo, não 
quer gastar muito dinheiro nem tempo com o novo sistema de vendas. Não acompanha o dia a 
dia da implementação e acredita nos relatórios que recebe sobre a evolução da implantação do 
sistema;não tem interesse em se aprofundar no assunto; só quer ver tudo pronto. Mantém os 
dados reais sobre a saúde financeira da empresa sob sigilo e sempre tem uma palavra otimista 
para os vendedores. Não costuma se comunicar com o restante da empresa.
GERENTES
Interesse em cumprir metas definidas pela direção da empresa para se manterem nos seus 
cargos, que são prestigiados e mais bem remunerados que o de vendedor. Gostam de se sentir 
“chefes” de equipes, mas temem uma reação negativa dos vendedores com as mudanças 
propostas pela empresa. Receiam perder os melhores profissionais para a concorrência e não 
querem que as equipes fiquem desmotivadas e insatisfeitas, pois isso comprometeria os 
resultados mensais.
São avaliados pelo desempenho das equipes de vendas a cada trimestre e consideram que a 
única coisa que importa é a equipe na rua fazendo negócios. Qualquer outra atividade – 
treinamentos, reuniões, festas da empresa e folgas-prêmio – é considerada uma perda de 
tempo.
VENDEDORES
Interesse em aumentar as vendas, independentemente de serem lucrativas ou não para a 
empresa, dado que recebem comissão por venda realizada. Entendem que seus cadernos de 
anotação são sua propriedade e não gostam da ideia de compartilhar os seus contatos com a 
empresa. Além disso, alguns não gostam de tecnologia e não têm interesse em aprender um 
novo sistema. Para eles, o uso dos celulares vai complicar o que está funcionando. Alguns 
reclamam que têm dedos gordos e não conseguem usar os telefones para digitar longos 
pedidos, outros reclamam que o sistema não funciona direito e vai atrapalhar as vendas, 
especialmente no interior, onde nem sempre existe internet e sinal de celular. Temem ser 
demitidos depois que o sistema for implantado.
Comunicação Interna 17
FUNCIONÁRIOS DA LOGÍSTICA
Interesse em manter seus empregos e facilitar o processo de entrega das mercadorias. Não se 
importam com o novo sistema, já que vão utilizar os computadores da empresa. Acham que 
fazem bem a parte deles. Quando algo dá errado no processo de pedido-seleção-entrega e o 
cliente fica sem mercadoria, costumam jogar a responsabilidade nos vendedores, na TI, ou em 
elementos externos, como falhas mecânicas dos caminhões, pneu furado, trânsito, motorista 
que passou mal, chuva etc. Sempre têm uma explicação para tudo, e os erros de entrega 
continuam acontecendo mês após mês.
PESSOAL DE TI
Querem participar de um projeto bem-sucedido, que tenha valor no currículo pessoal e os ajude 
a avançar na carreira. Acreditam que o sistema é a solução para todos os problemas de vendas 
da empresa. Acham o sistema muito simples de usar e que a resistência da equipe é má 
vontade. Trabalham contra o tempo para cumprir os prazos e estão muito pressionados por 
entregar o novo sistema na data prometida. Acreditam que não vão conseguir cumprir esse 
prazo, mas ninguém fala disso abertamente.
PESSOAL DE APOIO (RH, FINANÇAS ETC.)
Querem mais confiabilidade e transparência nos dados para poderem fazer melhor o seu 
trabalho. Não entendem muito de tecnologia, mas estão dispostos a aprender. Sofrem com a 
pressão de todos os lados e muitas vezes não têm condições de atender aos prazos. Gostariam 
de ser mais valorizados dentro da empresa.
Para organizar os stakeholders, podemos criar um quadro simples de referência. Veja como 
ficaria esse quadro, considerando como questão a implantação do novo sistema de vendas.
Implantação do
novo sistema de
vendas
Interesses favoráveis Interesses contrários
O. Dono
Aumento da receita e do lucro da
empresa.
Custos e prazos.
Gerentes
Aumento na produtividade e no
desempenho das vendas no médio e
longo prazos.
Queda da produtividade e risco de perda de
profissionais no curto prazo. Resistência dos
vendedores à mudança.
Vendedores
Aumento da produtividade e do
desempenho nas vendas, no médio e
longo prazos, com aumento das
comissões.
Perda de poder ao compartilhar as
informações dos seus clientes com toda a
empresa. Dificuldades técnicas de uso do
sistema (falta de sinal em localidades
remotas etc.). Risco de perder o emprego.
Comunicação Interna 18
Implantação do
novo sistema de
vendas
Interesses favoráveis Interesses contrários
Equipe Logística
Diminuição do número de erros e a
quantidade de retrabalho.
Maior transparência pode expor falhas
internas e aumentar pressão na equipe.
Funcionários da
TI
Sentimento de orgulho por participar
de um projeto bem-sucedido e
aumento da empregabilidade no
mercado. Bom para o currículo.
Possíveis promoções e estabilidade
no trabalho com o sucesso do
sistema e o crescimento da empresa.
Como equipe, serem considerados
responsáveis por uma crise financeira da
empresa caso o sistema fracasse.
Individualmente, serem considerados
responsáveis por qualquer atraso no
cronograma.
Áreas de apoio
Mais confiabilidade e transparência
nos dados.
Piora do clima da empresa no curto prazo.
Necessidade de aprender novas habilidades
para usar o programa.
FASE 2 – DEFINIR AS MENSAGENS
Agora que você tem uma lista de stakeholders e definiu seus interesses principais – favoráveis e 
contrários – você pode começar a pensar nas mensagens. Ou seja, esta é a fase de definir o 
que você vai dizer. Mas quais são as mensagens que funcionam?
As mensagens têm mais chance de atingir seus objetivos quando:
Falam sobre um assunto de interesse da pessoa ou grupo que está ouvindo. Pode ser 
um interesse positivo, como uma oportunidade, ou um interesse negativo, como 
medo;
São humanizadas e não conceituais, mostram pessoas conhecidas e exemplos reais;
Explicam como resolver problema ou preocupação do ouvinte;
Reforçam sentimento de identidade, pertencimento e orgulho;
Reconhecem as pessoas por quem elas são e pelo trabalho realizado.
CASO
Na implantação de um sistema integrado de gestão (também conhecido como ERP, sigla 
inglesa para Planejamento dos Recursos da Empresa) em uma grande petroleira, os 
funcionários simplesmente não estavam aderindo aos programas de treinamento. Sem 
conseguir treinar a mão de obra previamente, seria um desastre implantar o novo sistema.
Várias campanhas de comunicação foram feitas falando da importância do sistema, 
destacando que ele era moderno, melhoraria a contabilidade da empresa etc. Mostraram 
casos de empresas que implantaram e foram bem-sucedidas e os impactos positivos que o 
Comunicação Interna 19
novo sistema traria. Tudo em vão. Nada surtia efeito e as aulas de treinamento continuavam 
praticamente vazias.
Os funcionários preferiam continuar pendurando suas planilhas em um prego na parede ao 
final do dia para passar as informações para a equipe do turno seguinte, a se dispor 
aprender a usar o novo sistema. Até que um dia, alguém da Comunicação Interna descobriu 
uma informação nova: aquela grande empresa de petróleo era a única no mundo sem um 
ERP. A comunicação mudou. Eles avisaram aos empregados que todas empresas do mundo 
estavam implantando o sistema menos eles. Os concorrentes tinham saído na frente, 
estavam se modernizando, enquanto eles estavam ficando para trás. Isso mexeu com os 
brios do time e, nos meses seguintes, aumentou o comparecimento aos treinamentos.
A mudança no ouvir aconteceu quando a comunicação parou de falar da importância do 
sistema e tocou no orgulho das pessoas que pertenciam à petroleira. Há anos ela trabalhava 
para ser reconhecida como uma das melhores empresas de petróleo do mundo e os 
empregados se sentiam parte dessa história. Enquanto o sistema de ERP foi tratado como 
iniciativa para modernizar a empresa (conceitual), a comunicação não mobilizou as pessoas. 
Era mais uma iniciativa no meio de muitas (que nem sempre vingavam!). Mas quando tocou 
na questão de “não ficar para trás” frente às outras petroleiras do mundo, a comunicação 
passou a funcionar.
Tendo em mãos o seu mapa de stakeholders e suas preocupações, o roteiro a seguir é útil para 
estabelecer as bases do plano de comunicação interna:
Foque sua comunicação em mensagens que explicitam a missão da empresa e aondeela 
quer chegar. Desdobre isso em ações e comunicações que representam a missão na 
prática. Mostre projetos e ações de vivência da missão na realidade da empresa. Foco e 
comunicação criativa parecem conceitos contraditórios, mas são a chave do sucesso;
Mantenha as pessoas atualizadas dos progressos e novidades que impactam o trabalho. 
Quando houver boas notícias, reconheça os responsáveis pelas conquistas. Quando as 
notícias forem ruins, seja claro e use um porta-voz para dizer o que está sendo feito a 
respeito e quais os resultados esperados. Assim como a comunicação externa, é importante 
reconhecer um erro quando acontece e deixar claro como será reparado para não se repetir;
Sempre que possível, mostre pessoas reais da empresa, que simbolizem e sejam porta-
vozes das mensagens, pois as pessoas gostam de se ver e ver seus colegas nas 
publicações e todos tendemos a ouvir mais as pessoas que identificamos como nossos 
pares;
Comunicação Interna 20
Use linguagem adequada para cada público-alvo, conforme sua escolaridade, seus 
interesses e suas referências pessoais;
Quando comunicar um projeto novo, uma circunstância específica ou algo que sugira 
mudanças, pergunte-se: quais as preocupações das pessoas sobre aquele assunto, naquela 
hora? O que muda na vida delas? O que pode ocorrer como oportunidade? O que pode 
ocorrer como ameaça?
▶ Atenção
Quanto mais a sua mensagem falar diretamente a respeito da preocupação das 
pessoas, mais chances de elas prestarem atenção à mensagem. Quanto mais 
conceitual for sua mensagem, menos atenção as pessoas vão lhe dedicar.
Considere que a comunicação sempre vai existir. Se não for por canais oficiais, as pessoas 
comentarão pelos corredores, com enorme chance de a informação ser distorcida. Esse 
fenômeno existe em praticamente todas as empresas do mundo, conhecido como rádio 
peão ou rádio corredor. É o sistema informal por onde circulam as versões, informações 
vazadas e boatos sobre a empresa. A força do boca a boca é imensa! A credibilidade da 
empresa com seus funcionários é construída e destruída na rádio corredor. O futuro de muitos 
projetos já foi fadado ao fracasso pela força desse fenômeno. Esteja atento a isso e considere 
as questões que são levantadas ali. A comunicação oficial será sempre comparada pelas 
pessoas com o que ouviram nos corredores.
Uma comunicação efetiva, transparente e consistente ao longo do tempo diminui 
significativamente a discrepância entre a realidade comunicada pela empresa e a percepção das 
pessoas. Quanto mais e melhor uma empresa se comunica, menor é a força da rádio corredor.
CASO
Uma empresa de varejo acabara de pedir recuperação judicial. O processo de diminuição de 
custos e negociação para pagamento de dívidas com fornecedores incluía o fechamento de 
várias lojas, havendo sigilo sobre quais fechariam e quando isso seria.
A empresa, que tinha forte cultura interna de identificação com os funcionários, fazia questão 
de um supervisor dar pessoalmente a notícia aos funcionários quando uma loja fechasse. O 
ritual era sempre o mesmo: o supervisor era enviado à loja antes do horário de abertura, 
Comunicação Interna 21
organizava uma reunião com todos funcionários e passava as informações adequadamente, 
orientando sobre os próximos passos.
No dia em que uma das maiores lojas da empresa seria desativada, a profissional de 
comunicação corporativa foi ao local para ajudar. O horário de abertura da loja era às 8h, 
mas por conta da ansiedade, ela saiu de casa muito cedo e chegou às 6h. Com as ruas 
vazias, achou mais seguro entrar num bar ao lado da loja. Pediu um café e sentou-se. Meia 
hora depois, vendo que ela parecia entediada, o atendente do bar gritou a plenos pulmões 
do balcão: “Moça, você está esperando a loja aqui do lado abrir?”. Meio constrangida, 
respondeu: “Sim, estou esperando dar 8 horas, cheguei cedo demais.”. Ao que ele 
respondeu: “Não adianta esperar. A empresa foi à falência e hoje a loja nem abre!”. Moral da 
história: não importa o quão sigiloso seja o assunto, nunca subestime a rádio 
corredor! Até o balconista do bar pode estar mais informado do que você imagina.
FASE 3 – ESCOLHER O CANAL
Esta fase se refere aos meios que você usará para fazer a mensagem chegar à sua audiência. 
Os canais disponíveis para a comunicação interna têm evoluído de maneira estonteante. Há 
apenas duas décadas, as empresas usavam jornais internos, jornais-murais e, em alguns casos, 
e-mails. Atualmente, o gestor da comunicação interna tem um cardápio diversificado de 
ferramentas. Vamos apresentá-lo em três grandes grupos:
1) Canais analógicos e TV:
Embora pareçam obsoletos, têm valor em duas situações principais: quando se quer dar um tom 
mais humano à comunicação e quando os funcionários não têm acesso aos canais digitais – 
realidade ainda presente em muitas empresas. Os principais canais de comunicação dessa 
natureza são:
Publicações impressas
Jornais, boletins, revistas são organizados por editorias. Usualmente trazem uma 
mensagem do presidente; falam das últimas notícias da empresa, destacam algum 
profissional, grupo ou área, trazem tema de interesse geral (como benefícios de uma rotina 
de exercícios etc.). Têm periodicidade bem definida (semanal, mensal etc.).
Jornal-mural
É mantido pela facilidade de instalação, especialmente em áreas mais remotas ou de grande 
circulação. Usualmente trazem avisos, são suporte para campanhas e mensagens rápidas. 
Sua efetividade é baixa, pois muitas vezes as pessoas veem o mural como parte da 
paisagem, sem notar mudanças nas mensagens. Por isso, é fundamental uma estratégia 
visual muito diversa e mudar as mensagens de maneira consistente e dinâmica.
TVs
Comunicação Interna 22
Usadas em empresas que têm circulação em áreas comuns, muitas vezes nada mais são do 
que murais eletrônicos. A vantagem é que atraem mais atenção do que os murais. O olhar é 
naturalmente atraído para onde há movimento. Daí nossa tendência de sempre olhar TVs 
instaladas em locais públicos, mesmo quando já vimos a mensagem mais de uma vez. São 
efetivas quando há produção audiovisual profissional, com boas imagens e programação 
curta, que deve ser atualizada periodicamente. Geralmente, são usadas só para temas 
institucionais.
Campanhas físicas
Às vezes, a empresa opta por uma comunicação mais real e concreta, usando atores em 
uma peça de conscientização dos males do tabaco ou decorando uma árvore de natal com 
mensagens escritas a mão pelos funcionários, por exemplo. Num mundo cada vez mais 
veloz, voltar às origens dá um tom de humanidade à comunicação. Campanhas físicas 
muitas vezes estão associadas à iniciativa de endomarketing (conjunto de estratégias e 
ações de marketing institucional voltadas ao público interno), com missão e tema 
específicos. Nesses casos, a comunicação interna se comporta como campanha de 
publicidade interna. A ferramenta é particularmente útil para destacar e trabalhar 
intensivamente um tema.
2) Canais digitais:
Assim como em nosso cotidiano, os canais digitais ganharam importância nas empresas. Essa 
área ainda está em constante mudança, com empresas lançando novos produtos a cada ano. 
Os canais digitais mais comuns nas empresas são:
Redes sociais corporativas e softwares de trabalho colaborativo
As redes sociais mudaram a maneira como nos comunicamos. Nas empresas, as redes 
sociais corporativas são vistas como alternativa natural de engajar os funcionários e trazer 
ao ambiente corporativo a troca de ideias e de mensagens, melhorando a comunicação e a 
organização das informações. Como regra de ouro, as plataformas de redes sociais 
corporativas devem se adequar ao perfil da força de trabalho e ajudar a comunicação a focar 
no que interessa. O risco é criar uma avalanche de informações e comentários que diminui a 
efetividade da comunicação ao invés de aumentá-la.
Intranet
Rede interna, da qual participam apenas funcionários. A entrada é usualmente um portal que 
funciona como website interno. Quanto mais funcionáriosconectados, mais a intranet 
concentra as informações. É dividida em três grandes dimensões: a) Concentração dos 
documentos e procedimentos, que incluem treinamentos, vídeos de executivos e qualquer 
informação relevante da empresa; b) Notícias, como últimos acontecimentos, avisos, vídeos 
sobre temas específicos etc.; c) Área para comunicação dos colaboradores.
Comunicação Interna 23
Ferramentas de comunicação pessoal
São a forma como as pessoas trocam mensagens na empresa, fazendo o papel do telefone 
no passado. Atualmente, e-mails e mensagens instantâneas (enviadas por aplicativos) 
substituem o contato presencial. Por um lado, funcionam para aumentar a velocidade da 
troca de informações. Por outro, podem diminuir a eficácia da comunicação e tornar os 
processos superficiais, dando margem a interpretações equivocadas. Podem ser usadas 
pela comunicação interna para organizar ações rápidas de comunicação.
3) Comunicação presencial:
Nunca subestime o valor da presença do presidente da empresa em uma comunicação direta 
com a força de trabalho. Quanto maior a empresa, mais valiosa é essa oportunidade. As 
pessoas consideram que se o presidente está tomando o tempo dele para passar a 
comunicação pessoalmente, então ela deve ser importante. O grau de atenção é muito maior do 
que em qualquer outro meio. Mas é bom notar que a presença do presidente não garante a boa 
aceitação da mensagem.
Para decidir se é válido recomendar a presença do presidente em uma comunicação pessoal e 
ao vivo com a força de trabalho, considere:
A mensagem é singularmente importante?
A relação do presidente com as pessoas é positiva?
Ele é reconhecido como um líder?
Ele tem credibilidade com a equipe de trabalho?
Ele tem um estilo de comunicação autêntico?
Ele se sente à vontade e fala bem em público?
Se sim, pergunte-se:
O que queremos com o resultado da comunicação presencial?
O que exatamente será comunicado?
Como será o acesso das pessoas?
Algumas modalidades de comunicação presencial são:
Reuniões periódicas de acompanhamento de resultados
Para grandes grupos, com objetivo de passar uma mensagem da liderança diretamente para 
os funcionários. Usualmente começam com uma mensagem do presidente, seguida de uma 
apresentação dos números da empresa. Podem ser tão simples como reunir os funcionários 
no auditório da empresa ou tão grandiosas como um espetáculo musical;
Comunicação Interna 24
Café com o presidente
Modismo no início dos anos 2000, com objetivo de aproximar o presidente de grupos 
menores de empregados e estimular o diálogo, mas que caiu em desuso. Pode ser útil para 
criar ambiente de troca de informações diretas.
Visitas de executivos às operações
Iniciativa válida para aproximar os extremos hierárquicos da empresa. Estimula o diálogo e 
traz a realidade do dia a dia para os executivos.
Reuniões presenciais
Úteis se bem organizadas; uma perda de tempo quando mal conduzidas. Reuniões de 
qualidade se caracterizam por: objetivos claros e comunicados a todos os participantes 
antes da reunião; hora para começar e finalizar; líder ou facilitador que conduza a conversa 
e não deixe perder o foco; compromisso dos participantes, evitando distração com celulares 
e conversas paralelas; organizar previamente dados e informações.
Você pode utilizar o quadro de stakeholders e dos canais de comunicação para começar a 
organizar suas mensagens, conforme o exemplo simplificado a seguir:
Implantação do
novo sistema de
vendas
Interesses
favoráveis
Interesses
contrários
Mensagem Canais
O. Dono
Aumento da
receita e do
lucro da
empresa.
Custos e
prazos.
O sucesso do projeto depende
da força da
equipe. Updates (atualizações)
detalhados do progresso e da
situação real do projeto.
Reuniões
presenciais com
diretores e
equipe de
implementação
do projeto.
Vídeo para toda
a empresa
endossando o
projeto e
reconhecendo
todos pela
participação e
contribuição.
Gerentes Aumento na
produtividade e
desempenho
das vendas no
médio e longo
prazos.
Queda da
produtividade e
risco de perda
de profissionais
no curto prazo.
Resistência dos
Você é o líder nessa
jornada. Updates detalhados
do progresso e situação real
do projeto. Compartilhamento
de dados do projeto,
especialmente escopo,
andamento e prazo.
Painel de
controle (como
um placar
eletrônico).
Reunião
presencial
periódica
Comunicação Interna 25
Implantação do
novo sistema de
vendas
Interesses
favoráveis
Interesses
contrários
Mensagem Canais
vendedores à
mudança.
com O. Dono e
gestores do
projeto. Jornal
impresso
mensal. E-mails
semanais.
Descanso de
tela.
Vendedores
Aumento da
produtividade e
desempenho
nas vendas no
médio e longo
prazos, com
aumento das
comissões.
Perda de poder
ao compartilhar
as informações
dos seus
clientes com
toda a empresa.
Dificuldades
técnicas de uso
do sistema (falta
de sinal em
localidades
remotas etc.).
Perderem o
emprego.
Você faz acontecer. É parte
dessa incrível história. Vamos
juntos em direção ao sucesso.
Exemplos de vendedores
superando as metas.
Transparência sobre o
funcionamento do novo
sistema. Pares falando com
pares. Update do andamento
do projeto com foco nos
treinamentos e nas datas
chave.
Jornal impresso
mensal (o
mesmo
distribuído para
os gerentes).
Reuniões
presenciais com
os gerentes
para tirar
dúvidas.
Treinamentos
presenciais para
aprender a usar
o sistema.
Equipe
Logística
Diminuir o
número de erros
e a quantidade
de retrabalho.
Maior
transparência
pode expor
falhas internas e
aumentar
pressão na
equipe.
Você é chave. Seremos a
melhor logística do
Brasil. Update do andamento
do projeto com foco nos
treinamentos e nas datas
chave.
Jornal impresso
mensal (o
mesmo
distribuído para
os vendedores e
para os
gerentes). Mural
ou TV no
refeitório.
Trabalhadores
TI
Orgulho por
participar de um
projeto bem-
sucedido e
aumento da
empregabilidade
no mercado.
Bom para o
currículo.
Possíveis
promoções e
estabilidade no
trabalho com
sucesso do
sistema e
Como equipe,
serem
considerados
responsáveis
por uma crise
financeira da
empresa caso o
sistema
fracasse.
Individualmente,
serem
considerados
responsáveis
por qualquer
Grandes desafios e o talento
para superá-los. Informações
claras sobre o andamento de
cada etapa do projeto, e
prazos. Reconhecimento pelas
etapas cumpridas.
Jornal impresso
mensal (o
mesmo
distribuído para
os vendedores e
para os
gerentes).
Reuniões
presenciais
semanais (ou
diárias) com
gestores do
projeto.
Comunicação Interna 26
Implantação do
novo sistema de
vendas
Interesses
favoráveis
Interesses
contrários
Mensagem Canais
crescimento da
empresa.
atraso no
cronograma.
Áreas de apoio
Mais
confiabilidade e
transparência
nos dados.
Piora do clima
da empresa no
curto prazo.
Necessidade de
aprender novas
habilidades para
usar o
programa.
Contamos com vocês.
Exemplos de apoio que
fizeram a diferença. Update do
andamento do projeto e
exemplos de pessoas
positivas com a construção de
uma nova era da empresa.
Jornal impresso
mensal (o
mesmo
distribuído para
os vendedores e
para os
gerentes). E-
mails semanais.
Descanso de
tela. TV no hall
da empresa.
ELEMENTO FUNDAMENTAL: A HORA DE A EMPRESA OUVIR SEUS 
COLABORADORES
As empresas devem saber falar adequadamente para os mais diversos públicos. Igualmente 
importante, elas devem estabelecer ferramentas para ouvir. Atualmente, os canais digitais e as 
redes sociais internas estão sendo cada vez mais utilizadas para criar um fórum de conversas e 
discussões em que as pessoas são encorajadas a participar abertamente.
O papel da comunicação interna é organizar essa modalidade, ainda nova em muitos lugares. 
Para isso ela precisa:
Selecionar a melhor ferramenta para o perfil da sua empresa;
Organizar as mensagens para colocar na rede os temas mais relevantes para a empresa;
Participar das conversas não com o intuito de monitorar, mas para ter uma percepção em 
tempo real do que as pessoas têm a dizer sobre o assunto.
Empresas que têm força de trabalho não conectada a computadores podem estimular um 
diálogo maisaberto entre as lideranças e os trabalhadores, encurtando a distância entre 
diferentes níveis hierárquicos.
Muitas vezes, os que não estão nas posições de liderança têm muito a contribuir para os 
projetos se realizarem de modo adequado e até para o direcionamento estratégico da empresa. 
Eles têm as informações do mercado e de seus pares, têm percepção da realidade que pode ser 
útil e não está sendo considerada pela liderança. Um fluxo adequado de comunicação 
permite às empresas aproveitar toda a riqueza que os indivíduos dos mais diferentes 
níveis hierárquicos têm para contribuir.
Comunicação Interna 27
Explore Mais
O website Meio&Mensagem é um canal consagrado sobre o mercado de comunicação, 
marketing e mídia. Tem notícias, reportagens, além de promover e divulgar eventos e 
prêmios. Vale conhecer.
Para saber mais sobre Comunicação Corporativa, uma boa leitura é Comunicação 
Empresarial e Planos de Comunicação, de Mauricio Tavares.
Entender comportamentos culturais é de grande ajuda na Comunicação Corporativa. Para 
avançar nesse pensamento, vale a leitura de O Código Cultural, do antropólogo francês 
Clotaire Rapaille.
Entender o pensamento corporativo é fundamental ao se trabalhar com a comunicação 
interna. Para isso, o livro Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende, de 
Peter M. Senge, pode contribuir. Ele foi considerado pelo Financial Times um dos cinco 
maiores livros de negócios de todos os tempos. Traz casos de empresas, como a Unilever, 
ou mesmo do Banco Mundial, que utilizaram suas estratégias para eliminar as deficiências 
de comunicação e aprendizagem que limitavam seu crescimento.
No mesmo sentido, é recomendável conhecer Creating a Purpose-Driven Organization, da 
Harvard Business Review.