[7287 - 21106]comunicacao_nas_organizacoes_cap3

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Capítulo 3
Comunicação organizacional 
integrada 1
Seção 1 
Comunicação organizacional – uma visão 
integrada
A diversidade de ambientes políticos, econômicos, sociais das organizações e 
a concorrência global levam a novos conceitos e formas de gestão, razão pela 
qual torna-se necessário analisar os atuais processos de comunicação nas 
organizações de maneira integrada.
As organizações, segundo Morgado (2002), precisam se preparar em 
comunicação, da mesma forma que o fazem em outras áreas de gestão, pois ela 
permeia, interfere e influi em todas as demais áreas da organização.
Novos padrões de comunicação precisam ser desenvolvidos para que a 
organização possa se adequar às condições da nova era. O sucesso do passado 
não garante o êxito do futuro, uma vez que as necessidades da era industrial 
são muito diferentes da atual. Para que as organizações ajam com rapidez e 
competitividade um sistema de comunicação integrado, que permita a rápida 
circulação da informação e do conhecimento para os diferentes públicos, é 
indispensável.
1 ANGELONI, Maria Terezinha. Comunicação nas organizações. 3. ed. rev. Palhoça : UnisulVirtual, 2018. p.55-98.
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Capítulo 3 
1.1 Mas o que é comunicação integrada?
A comunicação integrada consiste em um conjunto articulado de esforços, 
ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por 
uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de 
consolidar a sua imagem junto aos diversos públicos.
A comunicação empresarial, tradicionalmente, tem sido trabalhada como a 
somatória de atividades realizadas por unidades independentes e sem um 
planejamento conjunto, o que ainda é agravado pelo espírito de concorrência, 
decorrentes de instâncias particulares de decisão dentro das empresas ou 
entidades, seguindo a velha fórmula de “aqui quem manda sou eu”.
Nesta linha de atuação, a comunicação interna fica entregue à área de relações 
públicas, os jornalistas editam os house organs, a publicidade é responsabilidade 
dos profissionais de marketing e cada um fica agindo de forma desarticulada.
Reunir todos esses profissionais para atuarem de forma articulada não é uma 
tarefa fácil na maior parte das organizações, contudo, mudar essa postura é um 
desafio a ser vencido na busca de uma comunicação integrada que subverte 
a situação tradicional em busca de um novo paradigma, no qual os esforços 
individuais passam a ser coletivos visando à consolidação de uma imagem única 
para todos os públicos com que ela se relaciona.
A comunicação integrada deve, portanto, estar calcada em um diálogo produtivo 
e um planejamento conjunto, não apenas das pessoas envolvidas diretamente no 
processo comunicacional, mas também com o nível estratégico superior.
Embora a realidade da maior parte das organizações ainda não seja essa, não há 
outro caminho a ser trilhado no futuro. Se as organizações pretendem manter-se 
competitivas, devem se voltar ao processo de comunicação de forma integrada, 
no qual os feudos devem ser dissolvidos.
A implantação de um processo de comunicação integrada é reforçada pela visão 
sistêmica de que quando há uma sinergia de forças, todo o conjunto fica mais 
forte. 
Dessa forma, você pode constatar na Figura 3.1 que a comunicação integrada é 
composta essencialmente das comunicações interna e externa (de marketing e 
institucional).
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Comunicação nas Organizações 
Figura 3.1- Comunicação integrada 
Fonte: Adaptado de Neves, 1998.
Identificados os principais tipos de comunicação, no próximo item você terá 
contato com as informações referentes aos diferentes públicos das organizações, 
sejam elas públicas, privadas, instituições ou terceiro setor.
1.2 Públicos da organização
Analisar o público-alvo das comunicações, segundo Argenti (2006), é como 
estudar a plateia na hora que você planeja um discurso, na hora que escreve um 
memorando.
Definir o público-alvo parece óbvio, destaca o autor, mas não o é. As empresas, 
além de possuírem públicos diferentes dependendo de sua natureza, porte e 
alcance dos negócios, precisam levar em consideração que os mesmos não são 
fixos e imutáveis, podendo mudar no decorrer do tempo.
Segundo Neves (1998, p. 135), os públicos são diferentes e possuem protocolos 
também diferentes, “mas a essência da comunicação, isto é, as mensagens 
principais, partem de um tronco comum e precisa ser única.”
Assim, para cada um desses públicos deverão ser definidas as mensagens a 
serem emitidas, considerando que o mais importante é que elas possibilitem 
a formação de uma imagem única da organização. A Figura 3.2 apresenta os 
principais públicos prioritários das organizações.
Analisando a figura, você pode constatar que a comunicação organizacional 
integrada abrange todos os públicos que se relacionam com a organização, 
podendo, cada um deles, fazer parte de mais de um tipo de comunicação e que, 
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Capítulo 3 
se abordados por meio de estratégias claras e bem definidas, sinergias positivas 
poderão ser criadas entre eles.
Reforçando a abordagem acima, Damante (1999) destaca a importância 
da multidisciplinaridade entre as comunicações com os diversos públicos, 
reforçando para a necessidade de se construir uma visão sistêmica das partes 
que compõem o todo.
Figura 3.2 - Públicos prioritários das organizações 
Fonte: Adaptado de Neves, 1998.
O público interno deve ser considerado o número um. Embora a organização não 
viva para o público interno, não subsiste sem ele. 
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Comunicação nas Organizações 
Público interno, segundo Neves (1998), no passado era de fácil identificação.
Eram todos aqueles ligados à empresa por um contrato de trabalho, integrantes 
da folha de pagamento e que desempenhavam suas atividades no interior das 
organizações.
Segundo o autor, hoje, com a evolução do modelo de gestão, o público interno 
extrapola os limites da organização e está cada vez menos dentro dos limites da 
organização, e cada vez mais fora dela, trabalhando em casa, está em serviços 
terceirizados, nos fornecedores e nos parceiros de negócios que são ou deverão 
ser cada vez mais considerados nos processos de comunicação da organização.
Neves (1998) considera em uma órbita próxima, como importantes no processo 
de comunicação, as famílias, os membros da comunidade no qual a organização 
está inserida, os profissionais terceirizados, os consultores, os aposentados da 
empresa, assim como todos os “ex-alguma coisa” (colaboradores, prestadores de 
serviço, fornecedores, sócios) etc.
Salienta-se assim a necessidade de identificar cada um desses públicos, 
compreender suas peculiaridades e traçar as estratégias para atingi-los com uma 
visão de comunicação integrada.
Diante do exposto, as empresas, cada vez mais, devem procurar equilibrar e 
integrar as suas inúmeras formas de comunicação.
A comunicação para o público interno é essencial tanto quanto a comunicação 
para o público externo, o importante é que elas, em conjunto, gerem as mesmas 
percepções.
O ponto de partida para o impacto no ambiente externo é a 
realidade interna da empresa. Se ela deseja construir sua imagem 
externa, primeiro precisa cuidar da realidade interna de seus 
produtos e serviços. Os empregados deverão sentir orgulho da 
empresa, devido aos valores, propósitos, sucesso e objetivos 
dela. (TAVARES, 1998, p. 74).
O que para (NASSAR, 2002, p. 1) equivale dizer que o processo de comunicação 
interna não pode mais ser estruturado de costas para o que está acontecendo no 
mundo. Ele deve levar em conta, também, as preocupações e o perfil dos demais 
públicos que envolvem as atividades da empresa.
Segundo Brum (2000), um bom processo de comunicação, na sua totalidade, 
precisa estar sustentado em conceitos fortes, arrojados, duráveis e, 
principalmente, complementares e em total inter-relação com as estratégias da 
organização.
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Capítulo 3 
A comunicação e definição dos públicos nem sempre é uma atividade fácil pelo 
seu aspecto multifacetado, o que você poderá constatarpelas colocações de 
Argenti (2006):
 • em momentos de crise, a comunicação deverá se concentrar com a 
mídia, que normalmente é considerada público secundário;
 • as empresas devem considerar seus colaboradores como 
“embaixadores da marca”, considerando que eles interagem com 
um grande público externo;
 • quando os colaboradores são também acionistas da empresa, 
pertencem a dois grupos de públicos;
 • a imprensa recebe comunicações tanto institucional como de 
marketing; 
 • a comunidade interage tanto com o público interno como o 
institucional.
Dessa forma, você pode constatar que um mesmo público pode fazer parte, 
segundo Neves (1998), de mais de um público simultaneamente.
Antes de continuar seus estudos, pare, reflita e responda às questões abaixo.
Quais os principais públicos de uma organização?
Por que eles devem ser abordados de forma integrada?
É fácil definir os públicos? Sim ou não? Por quê?
1.3 Estratégias de comunicação e comunicação da estratégica
A comunicação organizacional deve estar intimamente ligada às estratégias da 
organização. Morgado (2002) considera, inclusive, que ela deverá ser considerada 
uma das estratégias da organização e que necessita de administração planejada.
Argenti (2006) coloca que a comunicação empresarial desempenha um papel 
fundamental na definição da missão da empresa e na comunicação dela aos 
diferentes públicos internos e externos.
O autor ressalta, ainda, que um dos elementos mais importantes na construção 
da identidade da organização é a definição de uma visão que abranja os 
principais valores, filosofias, padrões e objetivos da empresa, devendo ser essa 
visão o eixo norteador com o qual todos os públicos devem se relacionar.
Para Morgado (2002), a comunicação envolve o planejamento de ações 
sistemáticas que busquem facilitar o entendimento e conciliar o potencial conflito 
presente entre os diferentes públicos de interesse. Sendo assim, o planejamento 
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Comunicação nas Organizações 
e a administração estratégica da comunicação contribuem para alavancar a 
expansão das organizações, por meio de buscas de oportunidades, como 
também amenizar ou evitar possíveis ameaças do mercado.
Entretanto, não se percebe, ainda, na maior parte das organizações, com a 
profundidade necessária, a preocupação com a comunicação e seu planejamento 
de forma integrada para o alcance dos objetivos estratégicos.
Em comunicação empresarial existe o conceito já provado na 
prática, de que a política e comunicação de uma empresa será 
tão boa e eficiente quanto o for a sensibilidade comunicativa de 
seus principais dirigentes. Isto quer dizer que independente da 
qualidade dos comunicadores à sua disposição – jornalistas, 
publicitários, executivos de Relações Públicas e de Marketing 
– e dos recursos materiais e tecnológicos existentes, nenhuma 
empresa, seja ela indústria, comércio, prestadora de serviços, 
órgão corporativo, pode prescindir de uma estratégia de 
comunicação abrangente, e que reflita seu objetivo de ação como 
um todo, e não, de seus executivos, isoladamente. (PINTO, 1994, 
p. 14).
Corrado (1994) acrescenta que a estratégia de comunicação deve estar 
estruturada em um plano definido com clareza e alinhada com as estratégias da 
organização:
 • quem são os públicos;
 • por que é importante comunicar-se com eles;
 • quando e onde a comunicação deve acontecer;
 • quem é o responsável;
 • o que deve ser dito; 
 • qual o vínculo com as metas organizacionais.
Para Argenti (2006), o desenvolvimento de estratégias de comunicação 
empresarial coerente envolve três variáveis: definir a estratégia geral de 
comunicação tendo em vista a estratégia geral da empresa, analisar os públicos-
alvo e transmitir bem as mensagens. Além disso, é preciso analisar as respostas 
dos públicos atingidos para verificar se a mensagem emitida foi bem recebida, 
conforme explicitado na Figura 3.3.
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Capítulo 3 
Figura 3.3 - Estrutura expandida de comunicação empresarial 
Fonte: Argenti, 2006.
O autor destaca, ainda, que para ser eficaz a estratégia deve ser comunicada a 
todos na organização e que o seu sucesso depende do elo com a estratégia geral 
da empresa.
1.4 Recomendações para as definições estratégicas de 
comunicação
Para Morgado (2002), as formas e os tipos de comunicação deverão ser 
integrados e gerenciados por meio de uma política global, ancorada em uma 
linguagem comum, evitando sobreposições das atividades comunicacionais e 
consistindo essencialmente em:
 • planejar a comunicação de maneira sinérgica e integrada;
 • definir os fluxos de comunicação;
 • valorizar e enfatizar canais participativos de comunicação;
 • criar uma linguagem sistêmica e uniforme;
 • acreditar na comunicação como um poder organizacional;
 • investir maciçamente em informações;
 • valorizar programas de comunicação informal;
 • focar a comunicação para as prioridades;
 • reciclar periodicamente as competências dos colaboradores;
 • valorizar o pensamento criativo;
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Comunicação nas Organizações 
 • ter coragem de assumir riscos;
 • tornar simétricas a comunicação interna, de marketing e 
institucional; 
 • estabelecer uma entidade transparente e forte para a comunicação 
externa.
Dessa forma, a finalidade primordial de uma estratégia de comunicação 
empresarial é obter compreensão sobre as atividades da organização, esclarecer 
as autoridades e o público em geral sobre a sua verdadeira natureza e as metas a 
serem alcançadas.
Internamente, deve motivar os colaboradores a uma ação produtiva e, 
externamente, ajudar a posicionar a empresa junto ao público externo.
Diante das considerações realizadas, você pode concluir que a comunicação 
empresarial é de natureza estratégica como também importante na divulgação 
das estratégias a todos os integrantes da organização na busca da construção de 
uma visão compartilhada.
Seção 2 
Comunicação interna
A comunicação interna é um dos componentes da comunicação integrada e, 
segundo Neves (1998), tem como responsabilidade determinar as estratégias 
de como e quando levar as mensagens ao público interno, considerando as 
estratégias da organização e da comunicação.
Para Argenti (2006, p. 169), “a comunicação interna no século XXI envolve 
mais que memorandos, publicações e as respectivas transmissões; envolve 
desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança 
organizacional.”
Nesta seção, você irá analisar o modo como as organizações podem fortalecer 
o relacionamento com seus colaboradores por meio da comunicação interna, 
começando pela compreensão do que é comunicação interna.
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Capítulo 3 
2.1 O que é comunicação interna?
Diversos autores conceituaram a comunicação interna, dentre eles destacamos 
Kunsch (1995, p. 93), para o qual “a comunicação interna é uma ferramenta 
estratégica para compatibilizar os interesses dos empregados e da empresa, 
através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à 
participação de todos os níveis”.
Segundo Neves (1998), a comunicação interna deve transmitir as mensagens de 
acordo com as estratégias definidas pela empresa, de como e quando levar essas 
mensagens ao conhecimento do público interno.
Kunsch (1995) considera que a comunicação interna de qualidade passa pela(o):
 • disposição da direção em abrir as informações;
 • autenticidade, usando a verdade como princípio;
 • rapidez e competência;
 • respeito às diferenças individuais;
 • implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar 
oportunidade para mudanças culturais necessárias; 
 • utilização das novas tecnologias.
Schwebig (1991) considera, ainda, que a comunicação interna é um continuum 
interno-externo e que a qualidade da comunicação interna é a condição básica da 
qualidade da comunicação externa.
A comunicação interna deve não apenas suprir o público interno com informações 
relativas aos negócios em si, mas também com informações referentes ao que se 
passa no ambiente externo. O colaborador que não enxergao mundo lá fora é um 
dependente, e, consequentemente, um problema no médio prazo.
Assim, você pode considerar que a comunicação interna está intrinsecamente 
relacionada com a externa e, consequentemente, o público interno deve estar 
voltado não apenas aos acontecimentos internos da empresa como também aos 
externos.
2.2 Objetivo da comunicação interna
Para Kunsch (1995), o objetivo principal da comunicação interna é de promover 
a máxima integração entre a organização e seus empregados, devendo ser um 
setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interação possível 
entre a organização e seus colaboradores.
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Comunicação nas Organizações 
Para Corrado (1994, p. 6),
O papel da comunicação interna não deve ser tentar corrigir 
alguma falha existente entre o empregador e o empregado, 
mas sim criar valores mensuráveis para a organização, por 
meio de seu uso eficiente na organização. Isto significa que 
a administração deve considerar cada vez mais importante a 
comunicação com os empregados, por meio de palavras e ações, 
a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade, serviço ao 
cliente e qualidade.
Para que a comunicação interna atinja seus objetivos, é necessário que ela seja 
transparente e tenha credibilidade, e a credibilidade só é atingida se o discurso é 
condizente com a prática do dia a dia.
Resumindo, você poderá considerar que os principais objetivos da comunicação 
interna são:
 • informar e integrar todos os colaboradores da empresa;
 • possibilitar aos colaboradores o conhecimento das transformações 
ocorridas no ambiente de trabalho e externo;
 • tornar determinante a participação dos colaboradores de uma 
organização no andamento dos negócios;
 • facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para 
o público interno;
 • ajudar na construção de um comportamento profissional necessário 
aos negócios;
 • conhecer a opinião, os sentimentos, as aspirações das pessoas; 
 • criar embaixadores da empresa.
Para atingir os objetivos da comunicação interna, a organização poderá se utilizar 
do endomarketing.
2.3 O que é endomarketing?
O conceito de endomarketing está estritamente relacionado ao conceito de 
marketing, que pode ser definido, segundo Kotler (1994, p. 37), como “um 
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam 
e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.”
Importante, contudo, destacar que existem breves referências à diferenciação 
entre o marketing interno e marketing externo. Segundo o autor, o marketing 
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Capítulo 3 
interno deve preceder o externo. Realmente, não faz sentido prometer serviço 
excelente ao cliente antes de preparar os colaboradores da empresa para 
fornecê-lo.
Assim, Kotler (1994, apud MOREIRA, 2005, p. 31) define marketing interno como 
a “tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários 
hábeis que desejam atender bem os clientes”.
Apoiando-se nesse entendimento, Bekin (1995, p. 34) lança as bases de uma 
tendência de marketing voltado para o seio das organizações, formulando a 
seguinte definição de endomarketing: “(...) realizar ações de marketing voltadas 
para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus 
funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”.
Sendo assim, para Moreira (2005, p. 31),
o endomarketing possui uma importância estratégica e, neste 
sentido, não pode ser separado do marketing. Do ponto de vista 
estratégico, o endomarketing é um processo de adequação da 
empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, 
a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço 
feito por clientes internos para clientes externos. É assim que o 
endomarketing estimula toda a organização a manter-se voltada 
para o atendimento do mercado.
Endomarketing, para Brum (2000), é o marketing para dentro. É todo esforço feito 
por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer 
uma maior aproximação com seus colaboradores.
Para Bekin (1995), o endomarketing tem como objetivo maior conscientizar os 
integrantes da organização para a importância do atendimento de excelência ao 
cliente. Contudo, suas premissas não têm sido aceitas tranquilamente por autores 
e profissionais da comunicação, que julgam que endomarketing nada mais é do 
que uma forma diferente de expressar e praticar a comunicação interna e que se 
trata de uma alternativa (nem tão sutil) de garantir aos profissionais de marketing 
a entrada em um novo campo de trabalho, o da comunicação.
Conflitos e discordâncias à parte, o importante é que o campo da comunicação 
interna vem sendo cada vez mais debatido e considerado essencial nos modelos 
de gestão contemporâneos.
Os principais objetivos do endomarketing são:
 • facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público 
interno, compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e 
fortalecendo outras relações;
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Comunicação nas Organizações 
 • promover valores destinados a servir o cliente; e
 • promover o comprometimento - adesão aos valores e objetivos da 
empresa. (BEKIN, 1995).
Portanto, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado 
orientado para o cliente, e o relacionamento da empresa com o mercado passa a 
ser efetuado também por meio dos clientes internos.
Ele está sustentado em três premissas básicas:
 • estamos em um mercado orientado para o cliente; e os clientes só 
podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente;
 • colaboradores são um ativo valioso e constituem o primeiro 
mercado para a organização e devem ser tratados como clientes e 
valorizados como pessoas; e
 • excelência de serviços para os cliente e gerenciamento de pessoas 
significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas, 
significam desenvolver e comprometer os colaboradores com os 
objetivos e as decisões da empresa. (BEKIN, 1995).
Diante do exposto, você pode concluir que o endomarketing:
 • busca estabelecer uma relação integrada dentro da empresa, 
transmitindo responsabilidades e conscientizando todos os seus 
integrantes dos objetivos finais do negócio; 
 • que o clima de interação só se completa quando os colaboradores, 
mesmo os que não lidam diretamente com os clientes, tornam-se 
completamente conscientes da relação com o cliente.
A relação integrada e a manutenção do clima de interação passam pela 
construção de uma visão compartilhada ancorada nas estratégias da organização 
e da comunicação.
O que você pensa a respeito do endomarketing? Ele se diferencia ou não da 
comunicação interna?
Quais as vantagens e desvantagens em sua utilização?
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Capítulo 3 
2.4 O papel da comunicação na construção da visão 
compartilhada
A comunicação interna é responsável pela construção da consciência coletiva 
da organização que, por sua vez, é responsável pelas ações de seus integrantes 
levando a decisões consistentes, baseadas nas definições estratégicas da 
organização.
O desenvolvimento de uma visão compartilhada é essencial para o sucesso de 
uma organização e consiste no estabelecimento de comunicação entre pessoas e 
equipes a fim de conduzir seus integrantes para um ponto comum.
Para Argenti (2006, p. 69), “além do projeto cuidadoso e do planejamento 
atencioso da estratégia da empresa, é preciso ter um sólido desempenho da 
comunicação empresarial para apoiar a missão e a visão definidas.”
Por meio da definição, implementação e disseminação das ações estratégicas 
da empresa: visão, missão, valores, objetivos, metas, a empresa estará atuando 
na criação de valores compartilhados permitindo que todos se sintam como seus 
integrantes e tenham em que se balizar no desenvolvimento de suas atividades 
organizacionais, uma vez que passam a dispor de informações sobre:
Fazer o quê? Qual é o nosso negócio?
Para quem? Quem é o nosso cliente?
Onde? Base, prioridade, estratégias.
Como? Desafio, diferencial.
Com que finalidade?Grupos de interesse.
Dessa forma, a disseminação e, consequentemente, a internalização das 
definições estratégicas permite que todos os integrantes da organização 
possuam uma visão compartilhada e atuem na mesma direção e em equipe e não 
individualmente.
Quando os integrantes de uma equipe trabalham individualmente, as energias se 
dispersam, enquanto que quando seus integrantes atuam na busca de atingir os 
objetivos comuns, as energias produzem sinergia positiva, conforme Figura 3.4.
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Comunicação nas Organizações 
Figura 3.4 - A visão compartilhada e o desenvolvimento do espírito de equipe 
Fonte: Elaboração da autora, 2018.
Portanto, a criação de uma visão compartilhada possibilita a efetiva participação 
de todos os seus integrantes contribuindo com sugestões e críticas, pois quando 
as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte 
integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e compartilham 
dos mesmos interesses, os resultados fluem e a organização passa a obter 
melhores resultados. (MARCHIORI, 1995).
Para envolver os integrantes da organização com suas estratégias, a 
comunicação é um elemento essencial devendo ser centro de atenção de todos 
desde o mais alto executivo até os integrantes dos níveis hierárquicos inferiores.
Assim, segundo Ruiz (2007), as definições estratégicas passam a ser 
compartilhadas e começa a existir real comprometimento das pessoas, gerando 
não somente sentido de ‘pertença’, mas um crescimento na autoestima. O 
processo comunicacional passa a ser visto como vital para o crescimento, 
o funcionamento e a projeção da organização ao futuro. O desempenho das 
pessoas é acompanhado, com base em objetivos e padrões consensuais e os 
ajustes necessários de correção de rumo são feitos de forma natural.
Todo esse processo comunicacional que faz fluir as informações quer para 
o público interno quer para os públicos externos tem que garantir que a 
missão, a visão, os valores, os objetivos e as metas da organização estejam 
sendo entendidos em sua plenitude, possibilitando a criação de uma visão 
compartilhada com foco nos rumos traçados pela organização, possibilitando que 
uma maior produtividade nas ações seja garantida.
Percorrendo esse caminho, o resultado alcançado, com certeza, será acionistas 
satisfeitos, clientes encantados, processos eficientes e eficazes e colaboradores 
motivados e preparados, sendo a comunicação responsabilidade de todos.
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Capítulo 3 
2.5 Comunicação – responsabilidade de todos
De acordo com Corrado (1994, p. 5), “para competir em igualdade de condições, 
no novo ambiente, as organizações precisam repensar a maneira com que se 
comunicam com o público interno.”
Considerando o novo paradigma das organizações, e o volume de informações e 
conhecimentos gerados a cada instante, como você viu nos capítulos anteriores, 
todas as pessoas que fazem parte das organizações precisam se tornar 
responsáveis pela comunicação.
Para Damante (1999), no entanto, essa não é uma tarefa fácil. Os dirigentes, 
por um lado, nem sempre acham importante ou reservam tempo para o 
compartilhamento das informações e dos conhecimentos: por outro lado, em 
muitas organizações, informações e conhecimentos ainda são considerados 
poder, portanto, as pessoas não estão pré-dispostas ao seu compartilhamento.
Embora deva haver um grupo de profissionais planejando e executando as ações 
específicas de comunicação, o grande desafio das organizações hoje é que, 
além das pessoas oficialmente responsáveis pela comunicação, coordenação do 
programa de comunicação, gestor de pessoas, comitê de comunicação interna 
ou consultor externo, o importante é fazer com que todos se sintam responsáveis 
por ela, da alta diretoria aos níveis hierárquicos inferiores.
Nesta perspectiva, Marques (2007) destaca que a comunicação interna deve ser 
considerada um esporte coletivo, ou seja, não pode ser função deste ou daquele 
departamento. É função de todos! Da diretoria ao chão da fábrica, a comunicação 
interna deve ser considerada questão de “segurança nacional” e deve ser 
praticada diariamente.
No mesmo sentido, Corrado (1998, apud MOREIRA, 2005) ressalta que como a 
guerra, a comunicação empresarial é importante demais para ser deixada por 
conta apenas dos profissionais de comunicação, considerando seu importante 
papel no comportamento gerencial e na motivação dos empregados, com o 
fim de agregar valor à marca e compor uma imagem positiva da empresa no 
mercado.
Comunicação deixa, assim, de ser um departamento e passa a ser uma 
prioridade, não se concentrando apenas em transmitir informações, mas também 
em mudar o comportamento dos colaboradores, para que realizem um melhor 
trabalho, impulsionando a organização em direção a suas metas.
Importante, ainda, ressaltar que embora a descentralização e o envolvimento 
de todos os integrantes da organização no processo comunicacional sejam 
recomendáveis, as vantagens advindas desta estratégia vêm acompanhadas de 
riscos embutidos. Para Argenti (2006), a comunicação empresarial em unidades 
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Comunicação nas Organizações 
individuais, sem qualquer tipo de supervisão geral e integração, aumenta o 
potencial de mensagens inconsistentes.
Dessa forma, a descentralização, apesar de recomendável, não pode ser 
acontecer sem que se leve em conta que os profissionais de comunicação da 
empresa devem ser zelosos sobre a garantia da qualidade, da consistência e da 
coordenação das mensagens em todos os níveis visando à construção de um 
discurso único e, consequentemente, uma imagem única, o que pode ser obtido 
se a construção da visão compartilhada for solidamente construída.
Para Brum (2000), a democratização da informação internamente deve ser 
realizada baseada no conhecimento de seus colaboradores sobre a empresa, 
suas estratégias, seus processos, seus mercados, seus produtos, seus serviços, 
suas metas e seus desafios, forma pela qual a organização estará criando um 
ambiente no qual seus integrantes se sentirão parte do processo, gerando um 
maior nível de motivação.
Para que a organização disponha de um sistema de comunicação consistente e 
integrado, quais os pré-requisitos a serem considerados? 
2.6 Comunicação interna: mecanismo de integração das áreas 
ou fonte de poder?
A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico, com 
início, meio e sem fim, por meio do qual as organizações se relacionam com os 
diferentes públicos e as diferentes áreas da organização se conectam entre si. 
Dessa forma, podemos considerar a comunicação organizacional como o fluxo 
de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes. (GOLDHABER 
apud KUNSCH, 1995).
Para Damante (1999), a comunicação no universo das organizações é uma área 
transversal que se transformou em ferramenta estratégica, razão pela não deve 
ser considerada como uma habilitação apenas dos comunicadores tradicionais, 
mas habilidade de todas as pessoas da organização e, principalmente, dos 
gestores.
Bekin (1995) sugere o endomarketing como forma de integrar as diversas áreas 
da organização (Figura 3.5), destacando que os colaboradores que estiverem bem 
informados sentem-se estimulados e protegidos e, consequentemente, produzem 
mais e melhor.
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Capítulo 3 
Figura 3.5 - Integração entre áreas 
Fonte: Adaptado de Cassapo, 2006.
Com a integração das áreas as organizações estarão em melhores condições de 
fazer frente às constantes mudanças tanto do ambiente interno como externo, 
produzindo uma sinergia positiva no uso dos recursos financeiros, pessoas e 
instalações.
Mas quando tratamos de comunicação e sua importância no interior das 
organizações, não podemos ser ingênuos a ponto de esquecer que comunicação 
pode também ser fonte de poder.
Segundo Rocha (2007), a comunicação é o mecanismo por meio do qual o poder 
pode ser exercido, tanto institucionalizado advindo da posição hierárquica do 
gestor quanto dos colaboradores, no sentido de influenciar o comportamento,as atitudes e os sentimentos de outrem. Nesse caso, a influência pode ser 
descendente, dos gestores sobre os colaboradores, ou ascendente, dos 
colaboradores sobre seus gestores, ou entre colaboradores.
O receio do gestor de perder seu poder e prestígio provoca retenção de 
informações importantes, além de bloquear a comunicação de ideias e soluções 
por temer agir, pensar e sentir de acordo com os colaboradores, tornando-os 
ameaças a sua posição hierárquica.
A percepção dessa conduta do chefe poderá provocar reações negativas 
nos empregados, como indisposição para cumprir ordens, desconfiança e 
descomprometimento, dificultando a dinâmica produtiva.
73
Comunicação nas Organizações 
Quando há uma relação de confiança e cooperação entre as pessoas, há 
maior propensão para receber as informações. Se prevalecer uma relação de 
autoritarismo e subordinação, haverá conflitos interpessoais, gerando retenção de 
informações e impedindo a compreensão e execução das ordens.
Portanto, para Rocha (2007), a comunicação é um recurso básico para manter 
a competitividade organizacional. Quanto maior propensão tiver uma empresa 
para o autodesenvolvimento, maior necessidade terá de estabelecer fluxos 
comunicacionais efetivos, que tornem compreensíveis a todos os níveis 
hierárquicos os reais objetivos empresariais.
Contudo, se admitirmos a organização como um sistema completamente 
interligado em que todas as ações têm reflexo nas demais áreas, as organizações 
poderão ter na comunicação interna um fator de motivação e comprometimento e 
de fortalecimento da imagem organizacional.
2.7 Comunicação interna - fator de motivação e 
comprometimento
Embora não se possa justificar como algo exato, é sabido que o sucesso de 
uma organização depende do comprometimento de seus colaboradores com as 
estratégias organizacionais. Para comprometê-los, contudo, a comunicação é um 
fator fundamental.
Por meio da comunicação interna é possível motivar as pessoas, conhecer a 
sua opinião, sentimentos e aspirações sendo, portanto, utilizada para estimular 
a participação ativa de todos os integrantes da organização nas ações 
organizacionais gerando um consistente fator de satisfação.
Implementar um sistema de comunicação eficiente, considerando os principais 
fatores que o compõem, poderá gerar motivação e iniciativas espontâneas. Na 
medida em que o público interno é estimulado a participar e encontra abertura 
para dar sua opinião, sente-se mais valorizado, motivado e, consequentemente, 
participativo e criativo.
Segundo Pinto (1994), a comunicação pode também ser considerada 
um instrumento eficiente para obter adesões internas, melhorar o clima 
organizacional, obter ganhos de produtividade e eficiência.
Para o autor:
O trabalhador bem informado é aquele consciente do que faz 
e por que e, tanto quanto possível, de como o seu trabalho se 
articula com as tarefas executadas pelos seus colegas, inclusive 
de outros setores da empresa. Informações relativas ao mercado 
e aos consumidores dos produtos também podem ser úteis no 
chão da fábrica. (PINTO, 1994, p. 31).
74
Capítulo 3 
 Assim, não basta ter uma equipe de grandes talentos, pois não será possível 
potencializar a força humana da empresa se ela não estiver bem informada e se 
os seus integrantes não se comunicarem adequadamente. (RUGGIERO, 2002).
Segundo Keplack (apud, MOREIRA, 2005), pesquisas realizadas nos últimos vinte 
anos mostram que os empregados têm desejos de comunicação muito simples, 
mas desejam ser informados. Desejam saber quais são os problemas, como a 
empresa lidará com eles e qual o seu papel como empregado. Desejam receber 
as informações pertinentes por intermédio de pessoas que saibam o que está 
acontecendo – de preferência, seu supervisor imediato.
Dessa forma, para Brum (2000), não existe um jeito certo de se fazer marketing 
interno ou de se comunicar com os colaboradores. Cada empresa tem seu 
próprio DNA, cada segmento de público interno é um segmento único, cada 
problema é único e diferente, cada questão pode ser avaliada e tratada das 
mais diversas formas. Assim, não existe uma receita que pode ser adotada 
por toda e qualquer empresa. Cada empresa deve encontrar o seu caminho, 
sem esquecer que um bom sistema de comunicação não apenas é um bom 
sistema de comunicação, e sim um vínculo fortíssimo que deve ser estabelecido 
entre empresa e seus integrantes e que precisa ser mantido e aprimorado 
constantemente.
O importante é que os líderes assumam a importância do processo de 
comunicação interna, motivando os colaboradores a se engajarem no processo 
devendo, acima de tudo, dar as ferramentas, a capacitação e os recursos (tempo, 
pessoas e dinheiro) que irão construir o que Marques (2007) chama de caderneta 
de confiança.
Sendo assim, construir relacionamentos, informar, persuadir, envolver e motivar 
colaboradores deverá ser a prioridade n° 1 de qualquer líder empresarial nos dias 
de hoje e, como resultado, embaixadores da empresa estarão sendo formados.
2.8 Como transformar colaboradores em embaixadores da 
empresa
Nos últimos anos, as empresas se preocuparam em otimizar parte de suas verbas 
de marketing, aplicando recursos em ações internas que tivessem como público-
alvo os próprios colaboradores. A ideia era que isso pudesse multiplicar o esforço 
da empresa, por meio de uma prestação de serviços mais eficaz aos clientes e 
consumidores.
Segundo Moreira (2005), o que a comunicação interna bem gerenciada propicia é 
a extensão dos seus benefícios para a comunicação dos seus integrantes com o 
cliente. Ciente de que é o maior representante de sua empresa e uma referência 
75
Comunicação nas Organizações 
para o cliente, ele vai atuar corretamente na comunicação com pessoas em geral 
do público externo.
Para Eltz (1994, p. 79):
A valorização do cliente precisa sair do plano técnico e entrar no 
plano comportamental. Todo discurso realizado sobre clientes 
deve ser internalizado, e propiciar mudanças de atitude e de 
comportamento.
Segundo Bekin (2005, p. 2),
o empregado personifica a empresa e é uma espécie de seu 
embaixador. Na empresa mais consciente todos fazem marketing, 
e não apenas o departamento de marketing. Portanto, há um 
efeito a partir da forma com o empregado fala, o que fala, como 
se veste, opiniões que dá, etc. O empregado vai praticar essa 
representatividade, quando estiver com familiares e parentes, 
amigos, colegas, enfim fora da empresa.
Dessa forma, a empresa estará investindo na formação de verdadeiros 
embaixadores que serão multiplicadores dos valores, das atividades e dos 
produtos da empresa e levarão uma imagem positiva dela para o exterior 
da organização, razão que justifica investir em comunicação interna e 
ter colaboradores bem informados e, consequentemente, motivados e 
comprometidos com as estratégias organizacionais.
Por fim, cabe à comunicação interna, segundo Neves (1998), criar um exército 
de embaixadores da organização, e somente se tornarão embaixadores 
aquelas pessoas que estão integradas com as estratégias da organização e 
comprometidos com elas.
Sendo assim, para Marques (2007), a imagem que os colaboradores têm de sua 
própria organização é a base da imagem externa da empresa, e que não existe 
melhor estratégia de comunicação do que transformar seus colaboradores em 
verdadeiros embaixadores de sua empresa.
Para finalizar os seus estudos relativos à comunicação interna, é importante que 
você analise com atenção as considerações básicas sobre comunicação interna 
listadas a seguir.
76
Capítulo 3 
2.9 Considerações básicas sobre comunicação interna
Abaixo você encontra uma série de aspectos que devem ser considerados para 
aumentar a qualidade das comunicações organizacionais:
 • Prioridade à comunicação - qualidade e timing da comunicação 
assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os 
objetivos maiores da empresa.
 • Abertura da alta direção - disposição da cúpula de abrir 
informações essenciais garantindo insumosbásicos a todos os 
colaboradores.
 • Processo de busca - proatividade de cada colaborador em buscar 
as informações de que precisa para bem realizar o seu trabalho.
 • Autenticidade - verdade acima de tudo, ausência de “jogos 
de faz-de-conta” e autenticidade no relacionamento entre os 
colaboradores.
 • Foco em aprendizagem - garantia de efetiva aprendizagem do que 
é comunicado, otimizando o processo de comunicação.
 • Individualização - consideração às diferenças individuais, 
assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na 
empresa
 • Competências de base - desenvolvimento de competências 
básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades 
interpessoais) assegurando qualidade das relações internas.
 • Velocidade - rapidez na comunicação dentro da empresa, 
potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos 
maiores.
 • Adequação tecnológica - equilíbrio entre tecnologia e alto contato 
humano, assegurando evolução da qualidade da comunicação e 
potencializando a força da equipe.
Você foi munido de informações básicas sobre o processo de comunicação 
interna. Procure transformá-las em conhecimento, pois somente assim o ciclo do 
aprendizado se completará e você obterá um diferencial no desempenho de suas 
atividades no interior das organizações e, por que não, em sua vida pessoal.
Reflita sobre a comunicação interna, sua importância e como ela poderá auxiliar 
em seu dia a dia.
Mas o estudo da comunicação ainda não está finalizado e na próxima seção você 
terá contato coma comunicação externa.
77
Comunicação nas Organizações 
Seção 3 
Comunicação externa de marketing 
institucional
Comunicar-se com os públicos externos compreende tanto ouvir como falar. 
É por meio do diálogo que as relações são construídas e os produtos são 
concebidos, adaptados e aceitos.
A comunicação externa é formada, essencialmente, pelas comunicações de 
marketing e institucional.
3.1 A comunicação de marketing
A comunicação de marketing é a unidade de aprendizagem que se ocupa do 
relacionamento da empresa com o consumidor, cliente, usuário, paciente, 
contribuinte etc., enfim, aquele para o qual a empresa vende seu produto ou 
serviço, ou seja, a comunicação de marketing está voltada para a venda de 
produtos e serviços existentes ou novos.
Para não ocorrer duplicidade de seus estudos de comunicação e de marketing, 
duas áreas diferentes, mas intimamente inter-relacionadas, não abordaremos, no 
presente livro, as comunicações de marketing como propaganda, promoção de 
vendas, merchandising, embalagens, telemarketing, marketing direto etc., mas 
focaremos o estudo na comunicação institucional.
3.2 A comunicação institucional
Comunicação institucional é um conjunto de esforços de comunicação dirigidos a 
diferentes segmentos de público, com o objetivo de formar, alterar ou multiplicar 
opinião sobre a imagem de uma organização, entidade, instituição ou corporação.
Comunicação institucional é, assim, o meio pelo qual elas dialogam com 
a sociedade, dão satisfação de seus atos e conhecem as expectativas de 
seus públicos com relação às ações organizacionais, visando à construção e 
solidificação da imagem empresarial. (JORGE, 2000).
Para o autor, a comunicação institucional deve ser norteada por princípios claros 
e o principal deles é a consciência do dever de informar a todos os seus públicos 
sobre suas atividades.
Dessa forma, o nome da organização fica consolidado no mercado, e junto com 
o nome ficam as impressões dos clientes. Após o aumento da concorrência no 
mercado, as empresas, cada vez mais, buscam reforçar a imagem institucional e 
78
Capítulo 3 
sua marca em busca da competitividade. (ELTZ, 1994).
Segundo Torquato (1986), dentro do universo de relações, em que o conceito 
crescimento econômico vem acompanhado de conceitos de desenvolvimento 
integral, responsável e sustentável, o modelo de comunicação a serviço do 
sistema empresarial deve, além de se preocupar com as vendas, sedimentar a 
credibilidade da organização.
A comunicação institucional externa engloba ações relativas a construção e 
fortalecimento de marcas e imagens, relações com a mídia, gerenciamento de 
crises, relações com a comunidade, relações com acionistas, responsabilidade 
social e ecológica, eventos especiais, entre outros que devem se alimentar 
diretamente da cultura da empresa, devendo as mensagens estarem baseadas 
nos valores, na missão, na visão e no credo.
Assim, a comunicação institucional não objetiva vender produtos, função das 
comunicações de marketing, mas sim vender a própria empresa, muitas vezes 
para públicos muito diferentes de clientes.
3.2.1 A comunicação na construção da marca e da imagem
“Cada vez mais o ciclo de vida dos produtos será reduzido, o que 
perpetua é a imagem da marca.”
Cláudio Tomanini
A marca e a imagem são muito importantes para a sobrevivência da organização, 
portanto, ela deve empreender uma série de ações para a construção e 
consolidação da marca e da imagem.
Uma delas é considerar que a imagem de uma empresa, segundo Nunes e Haigh 
(2003), é criada com base na sua cultura, ou seja, “a imagem transforma-se em 
uma expressão viva da cultura e propósitos corporativos vividos na prática, de 
maneira consciente e consistente, em tudo o que a empresa faz e não apenas em 
produtos e serviçoßs (Idem, p. 72)”, abrindo a possibilidade de a empresa criar 
realmente relação e não apenas transação com seus públicos.
Para o autor (Idem, p. 72), “quando se busca criar relação e não transação, um 
dos resultados possíveis é a plena identificação do consumidor com a marca, 
com sua gestão, ideologia, propósito etc. O consumidor defende essa marca 
perante outras pessoas e estabelece uma relação de lealdade com ela”.
Consequentemente, a cadeia de valor tradicional deve ser substituída pelo que 
Duncan e Moriarty (apud NUNES e HAIGH, 2003, p. 76) chamam de campo de 
valor, conforme apresentado na Figura 3.6.
79
Comunicação nas Organizações 
Figura 3.6 - Dinâmica da criação de valor no stakeholder da marca. 
Fonte: Duncan e Moriarty (1997,apud NUNES e HAIGH, 2003).
No campo de valor, os autores consideram a importância das relações com 
os diversos públicos que formam o ecossistema marca de maneira dinâmica e 
interativa, denominado, também, segundo Nunes e Haigh (2003), por Gummesson 
de ‘imaginary organization’ e por Normann e Ramirez por ‘value constellation’.
O conceito de campo de valor considera que o consumidor e os demais públicos-
chaves de uma marca estão em interação constante com diversas outras fontes 
além da própria empresa, sendo, portanto, necessário gerenciar o relacionamento 
com todos os públicos.
Nos últimos tempos, tenho ouvido várias vezes perguntas do 
seguinte tipo: “Como é que a marca pode projetar uma imagem 
sedutora da minha empresa?” Ou então: “Será que a marca 
dos meus produtos e serviços pode ser mais atraente diante do 
mercado do que a minha empresa é por dentro?”. Nestas e em 
outras perguntas semelhantes, há sempre uma intenção não 
declarada de usar a marca como se fosse um tapume. (TROIANO, 
2005).
Moreira (2003) coloca que tal equívoco de interpretação relacionada, 
principalmente, com a promoção de venda do produto. Por meio das marcas, as 
empresas devem procurar ser únicas no atendimento às expectativas de grupos 
de consumidores específicos.
Devemos fugir do conceito clássico de marca vinculado ao produto, pois eles 
são desenvolvidos, introduzidos no mercado e desaparecem, enquanto que na 
80
Capítulo 3 
visão contemporânea a marca sobressai ao produto e busca estabelecer um 
relacionamento duradouro no qual a marca permanece.
A marca deve estar vinculada, portanto, a algumas peculiaridades 
relacionadas à criação e manutenção do valor percebido pelo 
consumidor. É por meio da marca que a empresa promete e 
entrega ao cliente um valor superior ao encontrado no mercado. 
Quando as empresas fazem isso de forma consistente e 
continuada, tendem a ser mais lembradas,desenvolvem a 
preferência e conquistam a lealdade do consumidor, são mais 
protegidas da concorrência, e fortalecem o poder de barganha 
com os canais de distribuição e com os fornecedores. (TAVARES, 
1998, p. 17).
Toda marca de sucesso traça e fixa a imagem da empresa. Leva na imagem 
um espírito – uma personalidade definida que é construída por meio de uma 
linguagem.
A marca, para Moreira (2003), encerra em si a imagem da empresa, agregando 
todos os princípios e valores desenvolvidos no decorrer de sua vida. Ela é o 
reflexo da empresa na visão de todos os seus públicos; um reflexo extremamente 
fiel à realidade, já que oriundo da imagem construída pelo próprio desempenho 
empresarial.
3.2.1.1 Mas o que é imagem?
Segundo Nunes e Haigh (2003), imagem é a empresa vista pelos olhos de seus 
públicos, ou seja, a imagem de uma empresa é função de como os diferentes 
públicos percebem a organização com base em todas as mensagens que ela 
envia, como nome e logomarcas, autoapresentações, incluindo expressões de 
sua visão corporativa.
Imagem organizacional, para Tavares (1998), é:
 • como os públicos percebem a organização; 
 • cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe 
for mais conveniente, as alternativas imaginativas são infinitas.
Dessa forma, a imagem é resultado do balanço entre as percepções positivas e 
negativas que uma organização passa para um determinado público.
Para Neves (1998), a imagem competitiva é aquela que:
 • gera negócios conquistando novos clientes;
 • atrai, mantém e motiva os melhores profissionais; 
 • abre portas e dá credibilidade à organização.
81
Comunicação nas Organizações 
Na construção da imagem de uma organização, três dimensões precisam ser 
levadas em consideração, conforme demonstrado na Figura 3.7.
Figura 3.7 - Dimensões da imagem 
Fonte: Elaboração da autora, 2018.
Por exemplo, por que compramos uma calça da Fórum, uma bolsa da Victor 
Hugo ou um sapato da Arezzo? Outros produtos com a mesma funcionalidade e 
preço inferior supririam as necessidades do consumidor. Realizamos a compra 
apoiados no espírito da marca e na emoção da compra.
Slywotzky e Kania (2002) discutem as mudanças significativas nos padrões de 
marca e imagem e no modo como elas podem ser construídas. Dentro dessa 
perspectiva, apresentam o exemplo da água mineral, que não tem mais o foco 
na dimensão funcional, mas sim na emocional, como você poderá analisar com a 
descrição a seguir.
Nenhum produto é mais necessário do que a água. Até hoje, os fornecedores de 
água mineral basearam suas campanhas publicitárias em atributos funcionais como 
pureza e teor mineral. Isso está mudando. As duas maiores fabricantes de bebidas 
não alcoólicas, Coca- Cola e Pepsi, nunca deram muita atenção à água mineral, 
pois achavam que sua margem menor de vendas poderia canibalizar suas lucrativas 
divisões de refrigerantes.
Recentemente, no entanto, a Coca-Cola reconheceu que o mercado de água 
mineral representava uma oportunidade de crescimento e que a empresa deveria 
participar dele. E, como mestre no assunto, a Coca-Cola utilizou a abordagem 
emocional para vender água. O site criado para sua nova marca de água mineral, 
Dasani2, oferece poucas informações sobre os atributos funcionais do produto, 
mas não economiza no tema escolhido para a marca, “Life Simplified” (“Vida 
Simplificada”) (SLYWOTSKY e KANIA, 2002, p. 6).
2 Água mineral vendida no mercado americano.
82
Capítulo 3 
Você pode depreender do exemplo acima que os clientes passam a privilegiar mais os 
benefícios intangíveis do que a funcionalidade do produto.
Veja também o exemplo de construção da marca de duas empresas de telefonia e 
analise a linguagem utilizada por elas no lançamento dos seus produtos.
No setor de telefonia celular, dois participantes tiveram oportunidades iguais de 
prever e responder a esse padrão. A Motorola falhou na travessia, enquanto uma 
concorrente quase desconhecida, a Nokia, atravessou o abismo com garbo e 
construiu uma sólida posição para sua marca. A Motorola ainda não conseguiu essa 
façanha.
No fim da década de 1980, a Motorola liderava o mundo em design e produção 
de telefones celulares analógicos e infraestrutura. Embora os telefones celulares 
já estivessem no mercado havia décadas, o grupo de usuários permaneceu 
relativamente pequeno. Entretanto, entre 1988 e 1991, a penetração do telefone 
celular quintuplicou, levando as publicações especializadas a anunciar o surgimento 
de um mercado de massa. A penetração quintuplicou novamente entre 1991 e 
1995, com 10% da população já utilizando os celulares.
Esse teria sido o momento perfeito para a Motorola fazer a posição de sua marca 
evoluir, de líder em tecnologia e vendas de telefones celulares, para uma posição 
mais sintonizada com as prioridades de um grupo mais amplo de clientes. A 
Motorola cometeu vários erros estratégicos, inclusive o de não perceber que 
a expansão da infraestrutura mundial para transmissão digital precisava de 
equipamentos manuais digitais. Sua estratégia para a marca também tinha falhas: 
ela decidiu continuar com sua imagem de marca impulsionada pela tecnologia, 
quando a maioria dos novos clientes se mostrava menos preocupada com 
tecnologia do que com o estilo dos aparelhos e com uma área de cobertura 
confiável.
Um anúncio de 1996 da Motorola deixava claro seu equívoco. Com a chamada 
“Papai lutou na guerra”, o anúncio representava a formidável herança tecnológica da 
Motorola em rádio sem fio – um fato de pouca relevância para usuários particulares.
A marca permaneceu com suas raízes firmemente fincadas no lado “usuários 
pioneiros” do abismo.
A Nokia, ao contrário, teve um posicionamento de marca descontraído e moderno 
desde o início. Em seus anúncios, utilizava temas como “Nokia, conectando as 
pessoas” e enfatizava a facilidade de uso do produto. A empresa sustentava essa 
posição com o desenvolvimento de seu produto, que incluía a criação de uma 
enorme variedade de cores e a inclusão de agenda telefônica, calendário e jogos.
83
Comunicação nas Organizações 
Para os mercados asiáticos, a Nokia desenvolveu um aparelho mais compacto, com 
desenho curvo e ergonômico, tempo de operação mais prolongado, interface com 
idiomas asiáticos e melodias especiais para os toques da campainha. Inovações 
semelhantes reforçaram a marca em campanhas de marketing direcionadas às 
comunidades hispânicas e afro-americanas.
Enquanto a Motorola se preocupava em desenvolver e anunciar a tecnologia mais 
recente usando o meio tradicional e desgastado da publicidade, a Nokia garantia 
sua presença em filmes e no patrocínio de eventos esportivos. Para conquistar 
uma posição no mundo da moda, ela contratou a supermodelo Nikki Taylor 
como sua porta-voz e passou a inserir anúncios nas principais revistas dirigidas a 
consumidores de alta renda.
A Nokia investiu pesadamente em publicidade e seus gastos com mídia cresceram 
de US$ 2 milhões em 1996 para US$ 28 milhões em 1998. No entanto, a presença 
da Motorola no mercado de massa decaiu. Os gastos com a mídia declinaram de 
US$ 20 milhões em 1996 para US$ 3 milhões em 1998.
Em 1998, o domínio da Nokia sobre o padrão “Atravessando o Abismo” 
recompensou.
Depois de apenas dez anos no mercado de telefonia celular, a Nokia já abocanhara 
30% de market share, enquanto o da Motorola caíra para 23%. Seu valor de 
mercado também mudara. De 1989 a 1998, a Nokia viu seu valor de mercado 
crescer de US$ 1 milhão para US$ 73 milhões. Em 1989, o valor de mercado da 
Motorola era seis vezes maior que o da Nokia, enquanto em 1998 era praticamente 
a metade.
Slywotzky e Kania (2002, p. 7)
No Quadro 3.1, você poderá encontrar algumas empresas e a linguagem utilizada 
para a comunicação na interação com os diferentes públicos e a imagem que 
buscam criar para a marca.
84
Capítulo 3 
Quadro 3.1 - Linguagem utilizada na construção da imagem 
Empresa Imagem
Coca-Cola Emoção e vitalidade
Marlboro Domínio sobre seu território
BenettonRespeito e solidariedade humana
Hugo Boss Veste os líderes
Levi’s Rústico e autêntico
Calvin Klein Simples sofisticado
BMW Poder e sofisticação
Volvo Inovação e segurança
Fonte: Elaboração da autora, 2018.
Não apenas as organizações têm imagens no mercado e na sociedade, mas 
também as instituições.
Veja nos exemplos no Quadro 3.2 imagens de algumas instituições brasileiras.
Quadro 3.2 - Imagem das Instituições Brasileiras
Instituição Imagem Positiva Imagem Negativa
Forças armadas Segurança nacional Autoritários
Imprensa Baluarte da democracia Escandalosa, irresponsável
Classe política Representante do povo Corrupta
Poder Judiciário Equilíbrio entre poderes Jurássico, corrupto
Médicos Importantes para vida Máfia Branca
Advogados Defesa dos direitos Não confiáveis
Traficantes Ajuda a favelados Bandidos
Empresários Livre iniciativa Gananciosos
Fonte: Neves, 1998.
Se você recordar dos estudos realizados nos capítulos anteriores e as 
características da sociedade da informação e do conhecimento, resgatará as 
informações referentes à valorização dos ativos intangíveis. Pois é, marca e 
imagem são ativos intangíveis.
85
Comunicação nas Organizações 
No Quadro 3.3, você poderá constatar o valor da marca, ou seja, o valor de 
um ativo intangível que poderá ser conquistado por meio de um sistema de 
comunicação bem estabelecido com os diferentes públicos da organização.
Vale destacar que não basta ter apenas uma boa comunicação, a empresa deverá 
ter um bom produto ou serviço para oferecer aos seus clientes considerando, 
ainda, a importância que deve ser dada à responsabilidade social e ecológica.
Quadro 3.3 - Valor da marca
Empresa Valor da empresa Valor da marca
Malboro 3 bilhões 34 bilhões
Coca-Cola 4 bilhões 36 bilhões
BMW 4 bilhões 18 bilhões
Levi’s 1 bilhão 5 bilhões
Fonte: Elaboração da autora, 2018.
Para Jorge (2000), no novo cenário de atuação das organizações no qual as 
diferenças dos produtos são cada vez menores, o que traz vantagem competitiva 
para as organizações são as marcas, pois elas agregam valores que não são 
medidos pelo custo de produção, mas pelo que representam para o consumidor 
como prestígio, status e exclusividade.
Para o autor, a função maior da comunicação institucional é construir uma marca 
e uma imagem positivas, capitalizando as qualidades intrínsecas dos produtos 
e serviços e, principalmente, os valores e os relacionamentos com os diversos 
públicos.
 • Pelo exemplo de Neves (1988), você poderá verificar que 
gerenciar marcas e imagens não é um processo simples, pois 
elas poderão ser decodificadas de maneira diferente, por pessoas 
diferentes, de acordo com o modelo mental da pessoa que 
decodifica a mensagem. Quando um anticomunista vê a foice e 
o martelo, símbolo do Comunismo, ele é tomado de lembranças 
desagradáveis. As ideias que vêm a sua cabeça são falta de 
liberdade, opressão, algo desumano. Quando um comunista vê o 
mesmo símbolo, o que vem a sua mente é justiça social, liberdade, 
igualdade entre pessoas.
Portanto, um mesmo símbolo pode evocar duas imagens diferentes e mesmo opostas.
86
Capítulo 3 
De acordo com Jorge (2000), muitas vezes, a imagem institucional ou de uma 
marca transcende as próprias características do produto.
Por exemplo, em várias partes do mundo, o McDonald´s tem uma poderosa 
imagem institucional, não apenas por causa do sanduíche, da batata frita ou de 
seu logotipo vermelho e amarelo.
Mais do que fast-food, o McDonald´s vende conceitos que têm a ver com sua 
história, com seu sucesso empresarial, com sua forma de gestão, entre outros, ou 
seja, segundo o autor, a imagem corporativa da empresa é o conjunto de valores 
que ela incorporou ao longo de décadas e que é o seu maior patrimônio.
No mesmo sentido, você pode considerar a estrela da Mercedes, a vírgula da 
Nike, as listras da Adidas.
Figura 3.8 - Linguagem das logomarcas 
Fonte: Elaboração da autora, 2018.
Antes de encerrar o estudo do presente tema, julgamos interessante que você 
conheça uma empresa especializada em construção de marcas: a Ana Couto 
Branding & Design.
87
Comunicação nas Organizações 
Para Ana Couto, proprietária da empresa, Branding é um novo conceito consistindo 
em o conjunto de ações ligadas à administração das marcas. São ações que, 
tomadas com conhecimento e competência, levam as marcas além da sua natureza 
econômica, passando a fazer parte da cultura e a influenciar a vida das pessoas. 
Ações com a capacidade de simplificar e enriquecer nossas vidas em um mundo 
cada vez mais confuso e complexo.
Branding é um compromisso com a construção da marca, e as marcas são 
construídas no dia a dia, a cada contato que as pessoas têm com seus produtos e 
serviços, seus colaboradores, sua comunicação.
Para ela a construção da marca se desdobra em três momentos: expressão, 
interação e fidelização, que juntos formam um ciclo que acontece no 
desenvolvimento de todas as marcas de sucesso:
• a expressão – personalidade da marca – consiste em expressar- se de forma 
única, por meio de linguagens visual e verbal diferenciadas, é o primeiro 
passo na construção de uma marca forte;
• a interação – experiência do consumidor – para poder proporcionar uma 
experiência relevante e memorável, a marca deve ser capaz de gerar um 
benefício claro para o consumidor;
• a fidelização – gerenciamento da marca – quando uma marca se preocupa 
em construir relacionamentos com pessoas, ela terá mais do que 
consumidores, terá defensores.
Destaca ainda que o branding é um processo que envolve desde o desenvolvimento 
de um logotipo até a capacitação de uma secretária para atender ao telefone, 
passando por reuniões estratégicas com os executivos.
Para conhecer um pouco mais a empresa, entre no site: <www. anacouto-design.
com.br>. Lá você encontrará diversos casos de empresas que utilizaram os serviços 
da Ana Couto Branding & Design, como Unibanco, Credicard, Lojas Americanas, 
Queiroz Galvan, e alguns dos veículos de comunicação institucional utilizados pelas 
citadas empresas.
Quem sabe você poderá criar uma empresa de branding ou se transformar em um 
especialista da área. Segundo a executiva e proprietária da empresa, é difícil achar 
pessoas capacitadas para o desempenho das atividades profissionais relacionadas 
à área.
Fonte: site <www.anacouto-design.com.br>.
88
Capítulo 3 
Sua empresa tem uma estratégia de construção de marca e imagem? Qual é?
E você tem uma estratégia de construção de imagem pessoal? Qual é?
3.2.2 Relações com a mídia
Chamada de ‘imprensa’ no passado, a mídia ampliada é hoje um poderoso canal 
de comunicação, que segundo Argenti (2006), pode tanto ser um tipo de público 
como um canal utilizado pela empresa para enviar informações ao público externo 
e desenvolver e consolidar sua imagem.
Segundo o autor, “o papel da mídia como disseminador de informações para 
os públicos alvos das empresas vem ganhando cada vez mais importância ao 
longo dos anos” (p. 137). O ideal é que todas as empresas tivessem uma unidade 
de relações, consultoria informal ou equipe de profissionais, responsáveis pela 
interação com a mídia.
Existem, segundo Neves (1998), dois tipos de mídia, a paga e a não paga.
A mídia paga: propaganda veiculada em jornais, revistas, TV etc., é uma atividade 
relativa às comunicações de marketing. Trata-se de toda a comunicação que 
chega ao consumidor por meio de mídia, cuja veiculação é paga e parte da 
empresa.
A mídia não paga: divulgação de eventos, entrevistas, informações técnicas e 
comerciais, cobertura de projetos culturais e esportivos etc., é a publicidade 
que é feita gratuitamente pela mídia sobre a empresa, seus produtos e serviços, 
podendo a iniciativa ser espontânea, partindo da mídia ou estimulada pela 
empresa. Ou seja, é uma parceria de mão dupla.
Segundo Jorge (2000), existiu época em que havia desconfiança de ambas as 
partes, justamente por não entenderem que tinham, pelo menos, um cliente em 
comum: o público consumidor de informação. Por um lado,a empresa é um 
cliente do jornalista, que precisa de suas informações para transmiti-las a seu 
público, por outro lado, o jornalista é um cliente da empresa, a quem compete 
transmitir as informações que julga relevantes para seus públicos.
A veiculação de informações com imparcialidade e isenção beneficia a sociedade, a 
mídia e as empresas.
Para o autor, tanto o trabalho de divulgação das ações da empresa, quanto a 
administração de eventuais crises, das quais as empresas não estão livres, fazem 
parte das relações com a mídia.
89
Comunicação nas Organizações 
3.2.3 A comunicação no gerenciamento de crise
Nenhuma organização está imune a crises, portanto, é importante que a 
organização seja honesta e transparente e tenha um bom relacionamento com os 
diferentes públicos.
Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente 
ou como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo 
intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a 
destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como 
a perda da credibilidade da organização ou outros danos de 
reputação (ARGENTI, 2006, p. 259).
As crises podem ser geradas por diversas razões: acidentes, defeitos ou 
problemas na fabricação do produto ou prestação de serviço, rumores, boatos, 
escândalos, greves, entre outras.
A gestão da crise deverá ser de competência da comunicação institucional, e os 
profissionais de comunicação e assessoria jurídica devem estar no planejamento 
e gerenciamento de crises. Importante também que todos os colaboradores 
sejam informados em primeira mão sobre as ações que estão sendo tomadas.
Pare para refletir sobre os casos de crises de empresas brasileiras que você vivenciou 
nos últimos tempos:
- os casos de vazamentos na Petrobras;
- os acidentes aéreos da gol e da TAM;
- o apagão aéreo e a infraero;
- o apagão aéreo e os governos estaduais, federal e o congresso.
Como elas se comportaram?
Deram as informações necessárias aos diversos públicos?
As informações fornecidas eram consistentes e transparentes?
Diversas empresas tiveram suas marcas abaladas ou perderam a credibilidade 
por falta de transparência de seus gestores, principalmente em situações de crise.
Se a organização não gerenciar a crise com eficácia, poderá ter sua imagem 
abalada, contudo, se a empresa estiver preparada para as crises e tiver respeito 
pelos diferentes públicos, poderá sair fortalecida da crise, como você poderá 
verificar no clássico caso de uma boa gestão da comunicação de crise da 
Johnson & Johnson com o seu produto Tylenol.
90
Capítulo 3 
1982: recall do Tylenol da Johnson e Johnson
O recall do Tylenol da Johnson e Johnson no início da década de 1980 foi 
considerado por muitos o “padrão ouro” do gerenciamento de crises por recall do 
produto. Embora mais de 20 anos tenham se passado desde a crise, as lições 
aprendidas ainda são muito relevantes. A maneira que a Johnson e Johnson 
lidou com a crise foi caracterizada por uma resposta rápida e coordenada e uma 
demonstração de preocupação com o público que só fortaleceu a sua reputação 
como a “empresa que cuida das pessoas”.
No final de setembro e início de outubro de 1982, sete pessoas morreram depois de 
ingerir cápsulas de Tylenol que tinham sido preenchidas com cianureto. Na época, 
o Tylenol detinha cerca de 40% do mercado de analgésicos. Alguns dias depois do 
primeiro relato, as vendas caíram quase 90%.
Apesar dos prejuízos terem superado a casa de U$ 100 milhões de dólares, o 
Tylenol ressurgiu da crise mais forte do que nunca.
O que a Johnson e Johnson fez?
• Primeiramente recolheu 100% dos produtos disponíveis no mercado em um 
dia;
• Depois, interagiu com os mais diferentes públicos, que incluía de médicos 
à mídia, para salvar a marca, em vez de criar uma nova identidade para o 
produto;
• Terceiro, reagiu de forma atenciosa e humana em vez de analisar o incidente 
de uma perspectiva puramente jurídica e financeira;
• Milhares de colaboradores visitaram hospitais, médicos e farmacêuticos para 
restaurar a confiança no nome Tylenol.
Na crise, foram regidos pelo CREDO que orienta a empresa: “Acreditamos 
que nossa primeira responsabilidade seja para com os médicos, enfermeiros e 
pacientes, mães e quem quer que utilize os nossos produtos e serviços”.
Eles estavam comprometidos em colocar o público em primeiro lugar, e todos na 
empresa estavam atentos para ver se conseguiam cumprir a promessa.
A gerência da J&J cumpriu as promessas e o público reconheceu isso. Três meses 
depois da crise, a empresa reconquistou 95% de sua participação no mercado 
e consta, atualmente, das cem principais marcas globais, com uma carteira de 
marcas avaliada em U$ 3,04 bilhões em 2005.
Fonte: Adaptado de Argenti 2006, p. 263.
91
Comunicação nas Organizações 
Que lições você pode tirar da experiência da crise do Tylenol da Johnson & Johnson? 
Que conhecimentos obtidos na unidade de aprendizagem de comunicação poderão 
ser recuperados na análise do caso?
Assim, você pode verificar que as organizações não devem esperar a crise 
acontecer, mas devem estar preparadas para essas eventualidades. 
Diante de situações de crise, seja ela interna ou externa à organização, 
há necessidade de se ter a informação clara e objetiva para que a equipe 
responsável possa realizar o seu papel. Com isso, entende-se que as 
organizações vêm percebendo que são, na verdade, sistemas abertos e que só 
funcionando como tal podem atingir seu potencial máximo de realização de valor. 
Portanto, antes de a crise se instalar:
 • identifique crises potenciais que possam afetar sua empresa;
 • faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas;
 • prepare uma lista de repórteres que fariam a cobertura do fato 
escolhido;
 • organize espaço de trabalho e equipamentos para repórteres;
 • desenvolva chek-lists para que detalhes não sejam esquecidos 
(KEMPNER, 1997).
O gerenciamento da crise deverá ser coordenado pela comunicação institucional 
com o envolvimento dos demais profissionais de comunicação, advogados e um 
amplo grupo de gerentes de toda a organização.
Agindo dessa forma, a organização estará preparada para a solução de eventuais 
problemas, reforçando sua imagem no mercado e o valor da marca.
3.2.4 A comunicação, a transparência e a responsabilidade social e 
ecológica da organização
As organizações não podem considerar apenas a questão da competitividade e 
do lucro. Para que cumpram plenamente seu papel na sociedade, é necessário 
que elas tenham uma relação responsável com o meio ambiente, com o governo, 
com a comunidade onde está inserida e, principalmente, com seu público interno.
Partindo da frase “Abaixo os ecologicamente incorretos!”, Neves (1998, p. 247) 
assevera:
o que parecia ser uma oportunidade de marketing institucional 
– isto é, empresa que se preocupa com o meio ambiente, boa 
cidadã, boa samaritana, etc. – passa ser um must, condição 
92
Capítulo 3 
para ser aceita pelos consumidores, contribuintes, acionistas 
e, até mesmo pelos empregados. Não basta agora não poluir, 
não agredir a natureza. É necessário mostrar que não polui, que 
não agride o meio ambiente. Tem que mostrar que investe em 
processos que garantem a qualidade ambiental. O marketing 
ecológico deixa de ser uma oportunidade de aparecer para se 
transformar em uma condição de não desaparecer.
Para Grunig (1996, apud JORGE, 2000), uma das 12 características que definem a 
excelência da comunicação de uma empresa é a responsabilidade social, ou seja, 
como as empresas gerenciam seus negócios e se envolvem nas questões sociais, 
reconhecendo o valor da diversidade, empregando mulheres, deficientes físicos e 
minorias, permitindo a esses acessos a cargos gerenciais e estratégicos.
Para o autor, cada vez mais as organizações se diferenciam umas das outras 
pela postura ética em suas relações com o mercado, com os diversos públicos 
e com a comunidade em geral. Dentro desse novo paradigma, cresceram as 
empresas que souberem atender às expectativase necessidades mais amplas da 
sociedade.
Ainda segundo Jorge (2000), a responsabilidade social ou cidadania corporativa 
pode ser traduzida como coerência ética nas ações e relações com os diferentes 
públicos e com a sociedade de um modo geral.
De acordo com Argenti (2006.p. 67), um estudo realizado por Cone Corporate 
Citezenship em 2004 verificou que 91% dos norte-americanos “têm uma imagem 
positiva de um produto ou empresa quando esses defendem ou apoiam uma 
causa”.
Para o autor, existem também sérias implicações internas de um sólido histórico 
de cidadania empresarial:
 • probabilidade de 40% dos colaboradores sentirem orgulho pela 
empresa que trabalham, se estiverem envolvidas com causas 
sociais;
 • 25% têm mais chances de serem fiéis aos colaboradores do que 
aquelas empresas que não possuem programas de cidadania 
empresarial.
“Portanto, considerando a importância do público envolvido e sua relevância em 
moldar a imagem da empresa, essa ação precisa estar inserida na comunicação 
empresarial.” (ARGENTI, 2006, p. 67)
Os franceses, em um percentual bastante elevado, já conhecem o que 
denominam comércio responsável (commerce equitable) e preferem realizar 
suas compras levando em consideração o processo de produção ecológica e 
93
Comunicação nas Organizações 
socialmente correto e, principalmente, proveniente de países subdesenvolvidos 
ou em vias de desenvolvimento.
Para melhor compreender o movimento em amplo desenvolvimento na França, 
a Alter Eco - Comércio Responsável, empresa do setor, apresenta os seguintes 
conceitos:
Comércio responsável – trabalhar prioritariamente com os produtores menos 
favorecidos e os acompanhar em seus desenvolvimentos. Esse acompanhamento 
possui dois objetivos: garantir as condições de trabalho e de remuneração decentes 
para os trabalhadores e favorecer o desenvolvimento de centros de produção 
de maneira autônoma e durável, permitindo ao consumidor efetuar compras 
fundamentadas e responsáveis.
Desenvolvimento durável – estabelecer um quadro de funcionamento de nossas 
economias e um modelo de desenvolvimento de pessoas que respeitam o nosso 
meio ambiente econômico, ambiental e social. O modelo de crescimento hoje deve 
respeitar esses critérios, a fim de não colocar em perigo a nossa capacidade de 
enfrentar os desafios de amanhã.
Desenvolvimento humano – ampliar o campo de possibilidades abertas aos 
indivíduos, o que passa pelo desenvolvimento de capacidades e potenciais 
humanos. Qualquer que seja o nível de desenvolvimento, as três possibilidades 
essenciais são aquelas de viver muito e em boa saúde, de adquirir os 
conhecimentos e um saber e de ter acesso aos recursos necessários para viver em 
condições decentes.
Fonte: <http://www.altereco.com>. Acesso em: 18 jun. 2018.
3.2.4.1 Os cinco critérios do comércio responsável
Além da Alter Eco - Comércio Responsável, a empresa Ethiquable trabalha com a 
mesma filosofia.
94
Capítulo 3 
A seguir estão algumas informações extraídas do site da cooperativa.
Bem-vindo ao site da cooperativa ETHIQUABLE
A empresa ETHIQUABLE tem o prazer de vos apresentar uma série variada de 
produtos do comércio responsável provenientes da agricultura rural. Descubra os 
produtores associados, modos de produção, países de origem, qualidade dos 
produtos, respeito ao meio ambiente, impactos reais do comércio responsável. 
“ethiquable, um caminho de união entre produtores e consumidores.”
Fonte: <http://www.ethiquable.com>. Acesso em: 18 j un. 2018.
Da mesma forma que os americanos, os franceses pagam mais desde que o 
produto seja produzido de forma social e ecologicamente responsável.
Diante do exposto, você pode inferir que a realidade do mundo dos negócios 
‘tende’ a adquirir uma consciência de sustentabilidade. Sabemos que um longo 
caminho ainda deverá ser percorrido, mas é o único caminho que permitirá a 
digna sobrevivência das gerações futuras, destacando, ainda, que os países 
pobres buscam crescer economicamente e os países ricos buscam diminuir a 
poluição.
Segundo Corrado (1994), precisamos manter nosso planeta habitável. As 
empresas estão hasteando a bandeira de prevenção da poluição por meio 
da redução das descargas no ambiente, mas se ela quer realmente criar um 
programa proativo, precisa seguir estas três regras:
 • “desenvolver uma política ambiental escrita e realmente implementá-
la dentro da organização;
 • adiantar-se aos problemas. Demonstrar publicamente aos 
interessados que a empresa está agindo; 
 • comunicar ações. Divulgar a postura da empresa, com 
agressividade. (CORRADO, 1994, p. 114).”
Qual a postura de sua empresa com relação às responsabilidades sociais e ecológicas?
E você, como indivíduo organizacional e social, quais as ações que está empreendendo 
em prol de um planeta habitável para as gerações futuras? 
95
Comunicação nas Organizações 
3.2.5 Relações com investidores, governo, comunidade
Vivemos em um mundo no qual as comunicações são amplas e os públicos 
diversos. É assim que começamos, segundo Corrado (1994, p. 9),
especificando os membros da organização que têm 
responsabilidade de comunicação, a começar pelo executivo 
principal, passando pelo Gerente de RH, pelo supervisor e, por 
fim, chegando ao profissional de comunicações. Há trabalho 
para todos. Todos precisam trabalhar para cumprir a missão da 
organização.
Todos precisam transmitir aos principais públicos da organização 
mensagens verossímeis e todos precisam compartilhar os 
sucessos e fracassos da empresa.
Considerando a diversidade de públicos com os quais as organizações se 
relacionam, vamos restringir nosso estudo a apenas alguns deles, o que não quer 
dizer que são os mais importantes. Mais uma vez reforçamos que cada empresa 
é uma empresa e que não existe uma receita de bolo a ser fornecida, apenas 
caminhos sugeridos de acordo com a teoria disponível, e quem vai determinar 
ações a serem empreendidas é realidade de cada organização.
As comunicações com o governo, também chamada por Argenti (2006) de 
assuntos políticos, se estabelecem em diferentes níveis e perante organismos 
municipais, estatuais, federais, legislativos e de regulamentação.
As comunicações com investidores (CI) são estabelecidas com os acionistas 
e é uma das áreas de maior crescimento e de intenso interesse em todas as 
organizações. (CORRADO, 1994).
Segundo Argenti (2006), inicialmente, a comunicação com os investidores era 
realizada por pessoas da área financeira e com foco apenas nos números. 
Atualmente, os profissionais de comunicação também estão em interação direta 
com os investidores, pois além de explicar resultados financeiros e informar sobre 
lucros futuros, as empresas precisam ir além dos números.
Dessa forma, a CI é uma responsabilidade estratégica e os profissionais de 
relações com os investidores precisam relacionar a comunicação à estratégia e à 
visão da empresa tão frequentemente quanto possível.
Os investidores querem explicações compreensíveis do desempenho financeiro, 
assim como informações não financeiras sobre a empresa, e os indicadores não 
financeiros são responsáveis por um terço nas decisões de investimento. Entre as 
informações solicitadas pelos investidores, podem ser citadas: credibilidade da 
administração, capacidade da empresa de atrair grandes talentos e a qualidade e 
execução da estratégia corporativa, além de reuniões anuais.
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Capítulo 3 
Enfim, “as empresas precisam seguir uma estratégia de comunicação que inclua 
uma compreensão clara dos objetivos da empresa e uma análise profunda de seu 
público, de forma que mensagens apropriadas possam ser feitas e transmitidas”. 
(ARGENTI, 2006, p. 216).
As comunicações com a comunidade referem-se àquelas estabelecidas com 
os moradores do local no qual a empresa está instalada, adotando com ela, 
segundo Corrado (1994), um comportamento de interação demonstrado por meio 
de visitas à empresa, participação da empresa em atividades comunitárias e 
desenvolvimento de relações com as pessoas de