A EMPRESA DO SÉCULO XXI

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Administração – Engenharia Elétrica 2ºs/2011
							 Profa. MCarmo Neta – DECAC/NEAD/UFSJ
A EMPRESA DO SÉCULO XXI
Marco Aurélio Ferreira Vianna
Se quiserem sobreviver e prosperar no século que vai marcar o aprofundamento da globalização da economia, as empresas terão de rever os conceitos que regem a sua administração e que datam do início do século. 0 alerta é do consultor de empresas e presidente do Instituto MVC Estratégia e Humanismo, Marco Aurélio Ferreira Vianna.
Em sua opinião, o mundo vive hoje uma época caótica de incertezas e de volatilidade que, entretanto, também caracteriza a revolução mais séria já experimentada pela humanidade, após o Renascimento.
Nesse contexto, Marco Aurélio destaca a importância crescente de fatores como a necessidade de elaboração de cenários, as novas formas de concorrência e o capital intelectual das empresas que, segundo o também escritor e conferencista internacional, vão passar a valer mais pelo valor intangível que agregam do que pelos seus ativos tangíveis tradicionais.
Conjuntura - Como vai ser a empresa do século XXI?
MARCO AURÉLIO VIANNA - A ciência da administração do século XX vai ser inteiramente revista nos seus fundamentos, o que, na realidade, é um grande paradoxo. A empresa, as organizações são, de certa maneira, responsáveis pelas grandes evoluções, pela inovação tecnológica do mundo e pelo avanço da expectativa de vida das pessoas, mas são, em si, das instituições mais retrógradas que existem hoje.
 Por quê?
Porque a organização da empresa se baseia em conceitos do início do século. O organograma é baseado na experiência e na tecnologia do exército da Prússia, de 1720. Quando a estrada de ferro americana, em 1850, contava com 10 mil funcionários e precisava se organizar, os dirigentes perguntaram: "Recorro a quem?" Recorre ao exército da Prússia de apenas 130 anos atrás, que se baseava na Igreja Católica Apostólica e que se baseava nos centuriões romanos. É esta organização que prevalece até hoje. E ainda tem uma coisa interessante: é que nas duas guerras, devido ao sucesso dos países vencedores, principalmente na Segunda Guerra Mundial, as empresas foram um receptáculo muito grande dos oficiais bem-sucedidos na guerra e que reforçaram o aspecto hierárquico, militarizado, estratificado, voltado para o controle. Essa foi a grande característica, o paradigma da burocracia, que constituiu a empresa do século XX.
 
O Drucker (Peter Drucker) tem uma visão distinta disso? Qual o impacto das idéias dele?
Eu acho que não. O Drucker criou, a partir de 1950, a visão de uma nova empresa. Em 1954, 1956, ele lança a ideia - só assimilada quase 40 anos depois pelas empresas brasileiras - de que o cliente é a peça mais importante para as organizações. Ele propôs, então, o processo, ou a dimensão da inovação e da tecnologia, como verdadeiro fator crítico das organizações. Foi, também, o primeiro a falar no trabalhador intelectual, dizendo que a sua produtividade era medida pelo grau de felicidade e de compatibilidade que ele teria nas suas atividades.
 
Mas entre nós, aqui no Brasil, essas ideias foram ignoradas?
Não há dúvida. Eu não quero fazer uma crítica generalizada ao empresário brasileiro, até porque acho que, em inúmeras situações, ele tem demonstrado um grau de flexibilidade e uma capacidade de reorientação extremamente grandes. O que aconteceu é que todos nós, empresários e executivos, fomos vítimas desse encarceramento mental que era a economia mundial, fechada - especificamente a brasileira -, que não privilegiava produtividade, nem competitividade. A função mais importante dentro da empresa era a área financeira e o cargo mais importante era o de gerente de "retardamento de pagamentos". O advogado que - sem descumprir a lei - atrasasse em uma semana o pagamento, ganhava, praticamente líquidos, 10% do valor da nota fiscal.
 
Isso não acontece mais?
Essa mentalidade vem mudando. Não podemos nos esquecer de que o empresário brasileiro conseguiu conviver com quase dez moedas nos últimos anos e com quase 20 choques econômicos. E o número de empresas que realmente quebraram em função de mudanças nas regras de jogo foi muito pequeno. De qualquer modo, uma economia européia, uma economia oriental, mais tradicional, não conseguiria conviver com isso. Antes do real os bancos fechavam o balanço em três moedas: cruzeiro, URV e dólar! Fechar o balanço diário de uma instituição como o Bradesco ou o Itaú, em três moedas, no mesmo dia e todo o dia, é algo realmente incrível! Outra coisa importante foi a capacidade de resposta que o Brasil teve no Programa de Qualidade. Houve um trabalho de motivação e de articulação do governo em cima do Programa de Qualidade e a resposta foi excepcional. O Brasil, na década de 90, foi, no mundo, o país com a maior taxa de crescimento em certificações das ISO's. Claro que ainda estamos longe do ideal e acho que vamos ter de refazer essa mentalidade antes de todos esses novos modelos, criando essa nova empresa do século XXI.
 
A motivação básica, evidentemente, é a necessidade de adaptação aos novos tempos. Mas, especificamente, quais são as tendências dessa necessidade?
Eu acho que existem algumas modificações - estrategic issues - que, realmente, vão ter grande impacto sobre as organizações. Primeiro ponto: a entrada e o fortalecimento gradativo e geométrico, mas muito profundo, do que chamamos de economia intangível. Que pode receber os nomes de capital intelectual, de área do conhecimento, mas que significa a perda da relação direta entre as coisas tangíveis e o valor das empresas, e o significado das empresas. A maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a maior livraria do mundo, a Amazon, não tem metro quadrado de loja. Por outro lado, um produto melhor, hoje, fica cada vez mais barato. Você passa a ter a gratuidade, isso é uma coisa importante. Inclusive em casos extremos e até paradoxos: uma Encyclopaedia Britânica, que custa R$2 mil, tem como concorrente direto uma empresa que oferece o mesmo produto por preço zero. Então o capital intelectual passa a ser mais importante que o ativo tangível. E aí vem um gap grande, entre realidade e necessidade, porque pouca gente está se preocupando. São raríssimas as empresas que se preocupam em mensurar, desenvolver, avaliar o seu capital intelectual e a administração do conhecimento. O que acontece é que hoje, cada vez mais, o preço de uma empresa vale pelo seu intangível e não pelo seu valor tangível.
 
O senhor acha isso irreal?
Isso é real, porque o valor agregado daquele produto não é mais a parte tangível. Quero dizer: não é o plástico e os metais que estão dentro de um gravador, por exemplo, que vão definir um mark up 3 para vender o produto. Atualmente, cobra-se pelo valor que aquele produto agrega. De novo, o paradoxo: da mesma maneira que você agrega muito valor, você tem gratuidade. Para mim, essa será uma enorme revolução. Nós vamos ter algumas novidades muito interessantes. A primeira delas é a flexibilidade absoluta de pricing. Por exemplo, hoje você tem por meio do yeld management, nas companhias aéreas, a possibilidade de ter até 18 preços diferenciados - este dado é de seis meses atrás, pode até ter mudado. E isso é capital intelectual puro! Quer dizer: um yeld management bem feito pode levar a um aumento de rentabilidade de 2% sobre vendas, o que é um número fantástico em termos de indústria de aviação. A outra coisa do pricing, muito séria, que vai ocorrer, é o sistema que eu chamo de pay per value. E o que é isso? Você vai pagar o preço que você acha que vale aquele determinado produto. Por exemplo, quando eu fizer uma pesquisa de motivação no meu instituto, mandarei o resultado para mil pessoas. Informo que gastei 100 horas de trabalho e que, em nossa opinião, o valor desse trabalho vale R$150. Informamos também que, daqui a um mês, você pode depositar na nossa conta um valor que varia de zero a R$300. 0 que você achar que vale! Porque essa forma de preço é uma evolução do no wby, que já é utilizado bastante nos EstadosUnidos e aqui no Brasil. Você vai e compra uma televisão. Quinze dias depois, você chega na loja e diz assim: "Não gostei!" Você me entrega a televisão and you don't have to te11 me wby. Você devolve e tem o dinheiro de volta. Você já tem gente em serviços fazendo isso. No nosso instituto nós fazemos isso.
 
Então, essa é uma tendência?
É uma tendência e forte. 0 pay per value, em uma corrente um pouco menos extremada, tem outro significado. Os produtos ou serviços serão vendidos pelo valor que eles agregam. Isso faz sentido porque agora eu estou numa época caótica, de incerteza, de volatilidade. Então, quanto mais eu pegar um parceiro que divida comigo os riscos, melhor. No fundo, a empresa vai ser uma central de comando de operações, onde todos vão dividir esse risco. Por exemplo, hoje, com certeza, na França - no Brasil, eu não garanto -, o Carrefour já cobra uma taxa dos seus fornecedores, que vendem em suas gôndolas, quando as metas de vendas não são atingidas. É o custo fixo de aluguel da área. Coisa inimaginável há cinco anos atrás! A Magnesita já está vendendo refratário mediante um contrato de atingimento de performance de produtividade. Alguns fabricantes de produtos químicos para a agricultura, também. Então, eu acho que essa é uma tendência muito forte.
 
Com isso, aumentaria também o grau de confiança?
0 grau de confiança e o grau de fidelização, porque diminui o risco. Você já começa a perceber isso na construção civil, também, claramente. Já tem casos em São Paulo que eu estive pesquisando, nos quais pequenas empreiteiras estimularam e motivaram a formação de miniempresas, por intermédio de seus empregados. Então, hoje o que e que elas têm? Número de empregados: zero! 0 que elas têm é uma divisão de riscos por todos. Se aquele empreendimento der errado, todos perderão um pouco, mas ninguém perderá tudo. Acho que essa é uma tendência grande, também.
 
E a cabeça das pessoas, nesse contexto, como fica?
Eu acho que as pessoas vão se habituar. Porque tem um ponto ai importante que é: a essência continua. A revolução foi lá dentro do cérebro. E aí é que acho que há uma discussão importante que é o item da essência. As pessoas não podem ficar como avestruzes, dizendo "não, não está acontecendo nada e isso é uma coisa normal; já tivemos a Revolução Industrial, já tivemos as grandes navegações, e esta é mais uma mudança no mundo...". Só que esta não é uma revolução qualquer. Não há dúvida de que vivemos a mudança mais séria que o mundo já teve; talvez só comparável ao Renascimento, que surgiu após as grandes navegações e o descobrimento da imprensa.
 
Mas quais são os limites? Como é que o universo dessas mudanças deverá se refletir nas empresas, nos países?
Está se criando hoje um conceito cada vez maior, quando você junta três pêndulos históricos específicos: a globalização da economia, a transnacionalização das empresas e a diminuição do tamanho do governo. Como conseqüência, existe a possibilidade de uma tendência de você, em um espaço de 20, 30 anos, ter organizações que sejam mais importantes que nações. Eu acredito num movimento, num efeito boomerang, ou numa tese contrária, onde vai prevalecer a essência do ser humano. E o ser humano vai defender etnicamente - diria até religiosamente - suas origens. Um dos receios que tenho, nesses próximos anos, é o acirramento, muito forte, uma defesa antiglobalização, por meio desses movimentos étnicos e religiosos, que hoje já representam mais de 90% das guerras dos últimos 20 anos. Eu vejo até a possibilidade de determinadas regiões, como o país basco, a Catalunha, a Galícia e tantos outros, realmente chegarem à sua independência. John Naisbitt prevê que, nas próximas décadas, o mundo terá mil países.
 
isso deve ter um impacto, também, muito grande sobre as empresas, não?
Claro. Vamos supor, num país como o Brasil então, não tenha a menor dúvida.
 
Empresas especializadas...
Mais do que isso: empresas regionais. O Carrefour vai levar muito tempo para ter tamanho suficiente para entrar no interior de Pernambuco ou da Amazônia, ou estar em todos os subúrbios de uma determinada região. Esse século, ele vai ter posições extremamente complexas, porque são paradoxais. Você vai ter extremos. Da mesma maneira que você vai ser pago muito mais pela criação de valor, em alguns casos o seu produto vai ter de ser, também, gratuito. Da mesma maneira que você pode globalizar, você vai ter as especialidades regionais. Da mesma maneira que você pode transnacionalizar, você pode ter movimentos étnicos. Tudo isso porque vivemos numa época caótica. Pode até ser que venha a mudar, daqui a 20, 30 anos; ou não! O Prahalad coloca isso bem: "as empresas têm que se habituar a trabalhar com o futuro que elas não conhecem. O Peter Bernstein afirma no "Desafio dos Deuses": "Eu sei que eu não vou acertar o futuro. Aliás eu sei que eu vou errar sobre o futuro, mas eu não quero ser eliminado pelo futuro". Então, cada vez mais você quer olhar tendências estratégicas de alto impacto e baixa probabilidade.
 
Então a empresa evoluirá sob o forte impacto dessas tendências...
Eu acho que tem uma outra coisa que devemos destacar, também, que é a importância do ambiente humano e do capital intelectual, que sempre foi relegado a um plano inferior. Porque, no fundo, a administração de empresas é uma ciência muito nova e ela nasceu em uma relação patrão-empregado muito próxima ao senhor-escravo. No momento atual, ocorrem dois movimentos importantes: de um lado, a revolução da natureza humana, em que as pessoas estão buscando um significado de vida maior, inclusive no trabalho. Está se esvaindo, esgarçando, aquele sentimento de que trabalhar é feio. De outro lado, se o verdadeiro fator crítico de sucesso das empresas é o intangível, é o capital intelectual, as pessoas têm que estar motivadas, têm que se sentir que o ambiente é positivo.
 
Na área da concorrência, que cenário poderemos ter?
O Eric Hobsbawm divide o século, entre 1917 e 1989. Para o empresariado brasileiro, o século XX situa-se entre 1946 e 1994. Assim, o empresário só entrou no século XX em 1946 e em 1994 ele teve que passar para o século XXI. Nessa esteira de mudanças, devem ser ressaltadas as novas formas de concorrência heterodoxa. Uma siderúrgica era concorrente de siderúrgica, um banco era concorrente de banco. Agora não são mais! Quem é a concorrente da Rede Globo? É a Internet e são os 50 canais a cabo que, proximamente, serão 500. A teoria da concorrência - como, aliás, toda essa nova economia - vai merecer uma nova avaliação por parte dos economistas.
 
Algumas das mudanças previstas o preocupam?
Sim, porque está havendo modificações em coisas sérias. O mundo estava caminhando rumo a uma direção de qualidade, produtividade, ambiente humano e, de repente, tudo mudou. As empresas da nova tecnologia estão se transformando - no conceito de James Collins -, de "feitas para durar" em "feitas para rolar", inclusive levando a maquiagens contábeis, e a procedimentos éticos questionáveis. Isso, para mim, é um prejuízo muito grande e um perigo! Estamos assistindo a uma volta à "corrida do ouro", onde o negócio é maximizar o lucro, a qualquer preço. Quando eu perguntava, na economia tradicional, qual era o objetivo das empresas, essa maximização era meta para longo prazo. Mas se você pegar a maioria das empresas da nova economia e perguntar qual é o objetivo, hoje, ouvirá que é maximizar o valor patrimonial e a curto prazo - e independentemente dos meios usados! Você está começando a ter casos - de relação capital x trabalho - terríveis, na contramão da evolução! Então, essa é uma preocupação que eu tenho. A outra, também séria, é sobre a velocidade das mudanças, que é muito maior do que a gente imaginava. Muito maior! Então, estou muito preocupado com essa volatilidade da mudança e com os valores dessas empresas "feitas para rolar". Quando eu ouço um Michel Camdessus, economista financista, dizer que a grande herança desses 10 anos de globalização é "o paradigma da angústia", isso me preocupa! Esse fenômeno daglobalização acabou sendo, não intencionalmente, um forte instrumento de acirramento e de injustiça social, de desequilíbrios regionais. Essas modificações não são só tecnológicas, são também de esgotamento de determinados modelos tradicionais. E onde tem uma coisa importante: você tem que ter humildade. Porque as causas da vitória do futuro são diferentes do passado! Se o Bill Gates não for muito inteligente, a Microsoft não sobreviverá...
... mais ou menos isso:
estrategic issues = questões estratégicas
pricing = preços
yield management = Gerenciamento de receitas; técnica de gestão para calcular a melhor política de preços
pay per value = pagamento por valor
no why = não por quê
boomerang = bumerangue
TAREFA – Dupla
Estudo dirigido do dia 14/10/2011
- Apresentar uma empresa/indústria com características de gestão descritas na entrevista supra.
- Apontar na apresentação qual/quais característica(s) foi(ram) destacadas/trabalhadas.
- Diante do exposto pelo entrevistado, qual a sua perspectiva para a gestão do futuro.