Nocoes de Gestao de Pessoas_SENAPPEN_Modulo_1

Prévia do material em texto

MÓDULO 1
Gestão de pessoas
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
NA EXECUÇÃO PENAL FEDERAL:
valorização, saúde e desenvolvimento
 
 
 
GOVERNO FEDERAL 
Presidente da República 
Luiz Inácio Lula da Silva 
Vice-Presidente da República 
Geraldo José Rodrigues Alckmin Filho 
Ministro da Justiça e Segurança Pública 
Enrique Ricardo Lewandowski 
Secretário da Secretaria Nacional de Políticas Penais – SENAPPEN 
André de Albuquerque Garcia 
Diretora da Escola Nacional de Serviços Penais – ESPEN 
Stephane Silva de Araújo 
Equipe ESPEN 
Haynara Jocely Lima de Almeida 
Leonardo Conceição Cruz 
Maria de Fátima de Souza Moreno 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
Coordenação Geral 
Luciano Patrício Souza de Castro 
Financeiro 
Fernando Machado Wolf 
Consultoria Técnica EaD 
Giovana Schuelter 
Coordenação de Produção 
Francielli Schuelter 
 
Coordenação de AVEA 
Andreia Mara Fiala 
Revisão Textual 
Supervisão: Cleusa Iracema Pereira Raimundo 
Victor Rocha Freire Silva 
Vivianne Oliveira Rodrigues 
Design Instrucional 
Supervisão: Milene Silva de Castro 
Joyce Regina Borges 
Julia Dias Lopes 
Larrissa Usanovich de Menezes 
 
Design Gráfico 
Supervisão: Mary Vonni Meürer de Lima 
Cleber da Luz Monteiro 
Giovana Aparecida dos Santos 
Guilherme Comerão Stecca Almeida 
Julia Morato Leite Lucas 
Nicole Alves Guglielmetti 
Renata Cristina Gonçalves 
Sonia Trois 
Tiago Augusto Paiva 
 
Programação 
Supervisão: Alexandre Dal Fabbro 
Luan Rodrigo Silva Costa 
Luiz Eduardo Pizzinatto 
 
Audiovisual 
Supervisão: Rafael Poletto Dutra 
Angie Luiza Moreira de Oliveira 
Arthur Pereira Neves 
Daniele de Castro 
Dilney Carvalho da Silva 
Kimberly Araujo Lazzarin 
Marcelo Vinícius Netto Spillere 
Marília Gabriela Salomao Dauer 
Rodrigo Humaitá Witte 
Apresentação 
Áureo Mafra de Moraes 
Conteúdo 
Juciane Prado Lourenço da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
BY NC ND 
Todo o conteúdo do curso Noções de Gestão de Pessoas na Execução Penal Federal: valorização, saúde 
e desenvolvimento, da Secretaria Nacional de Políticas Penais do Ministério da Justiça e Segurança 
Pública do governo federal – 2023, está licenciado sob a Licença Pública Creative Commons Atribuição - 
Não Comercial - Sem Derivações 4.0 Internacional. Para visualizar uma cópia desta licença, acesse: 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.pt_BR. 
 
 
 
 
EXPEDIENTE 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.pt_BR
A partir de 1º de janeiro de 2023, o Departamento Penitenciário Nacional 
(DEPEN) passou a ser denominado Secretaria Nacional de Políticas Penais 
(SENAPPEN), instituída pelo Art. 59 da Medida Provisória nº 1.154; porém, 
devido ao fato de o material deste curso ter sido produzido antes da vigência 
da referida medida provisória, há conteúdos em que a atual SENAPPEN 
é mencionada como DEPEN. É possível, ainda, que outros órgãos gover-
namentais federais citados nos materiais, como ministérios, secretarias 
e departamentos, disponham de uma nova estrutura regimental e uma 
nova nomenclatura e sejam mencionados de maneira diferente da atual.
ESCLARECIMENTO
SUMÁRIO
Apresentação ................................................................................................................................................5
Objetivos do módulo 5
Unidade 1: Gestão de pessoas no setor público .............................................7
1.1 Perspectiva histórica e gestão de pessoas no Brasil 8
1.2 Gestão estratégica de pessoas no setor público 12
Unidade 2: Gestão por competências no setor público ..................18
2.1 lnstituição do modelo na administração pública federal 19
2.2 Desafios para a gestão por competências no setor público 27
Síntese do Módulo .............................................................................................................................. 38
Referências ................................................................................................................................................... 39
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 5
APRESENTAÇÃO
Olá, cursista!
Neste módulo, vamos apresentar noções gerais sobre gestão de pessoas 
no serviço público, as quais serão organizadas nos seguintes tópicos: 
perspectiva histórica e gestão de pessoas no Brasil; gestão de pessoas 
no setor público; e gestão por competências no setor público.
A parte inicial deste módulo é importante para a compreensão das políticas 
de gestão de pessoas na execução penal federal, pois estas apresentam, 
de forma crítica, os principais conceitos adotados pela administração 
pública nessa área.
Objetivos do módulo
• Apresentar os referenciais históricos da gestão de pessoas no setor público.
• Discorrer sobre os conceitos da gestão de pessoas no setor público.
UNIDADE 1
Gestão de pessoas no setor público
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 7
1. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Para entender sobre a gestão de pessoas no contexto penitenciário, 
é preciso primeiro compreender conceitos essenciais da gestão no setor 
público de forma geral. Portanto, veja a seguir como o conteúdo será 
conduzido nesta primeira unidade. 
Os trabalhos acadêmicos sobre gestão de pessoas no setor público normal-
mente se aprofundam em temas específicos aplicados a um único órgão, 
o que limita as possibilidades de generalização nessa área. 
Na área da execução penal, por exemplo, os estudos são escassos. 
Esse campo de estudo padece de pesquisas mais amplas que busquem 
compreender como as políticas de gestão de pessoas podem contribuir 
de forma estratégica para os órgãos de administração penitenciária.
Nesse sentido, apresentamos conceitos essenciais para a compreensão 
da gestão de pessoas na esfera pública, que são particularmente impor-
tantes para compreender a gestão de pessoas na execução penal federal. 
Para a melhor compreensão do conteúdo, propõe-se, de forma inicial, 
conhecer as transformações dos modelos de administração pública e 
seus reflexos na gestão de pessoas no setor público.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 8
QR CODE
Aponte a câmera do seu dispositivo móvel (smartphone ou tablet) 
no QR Code ao lado para assistir à animação Introdução à gestão 
de pessoas no setor público, ou acesse o link: https://youtu.be/
CmtkxETzbqI.
1.1 Perspectiva histórica e gestão de pessoas no Brasil
A evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil está relacionada 
às suas principais reformas administrativas. Destacam-se as principais 
características e reformas institucionais ocorridas de 1930 até a década 
de 1990, com o surgimento da administração gerencial.Exemplos de técnicas operacionais de inteligência
Década de 1990 
Administração 
gerencial
1930
A modernidade e os modelos democráticos ensejaram a separação entre o 
Estado e o mercado, e a criação de novas instituições deu abertura à racio-
nalização da administração pública, o que representou uma ruptura com o 
patrimonialismo – sem, no entanto, eliminá-lo da administração pública –, 
pautando a administração burocrática weberiana, de padronização e rigidez 
administrativa, com ideais de concepção de carreiras, profissionalização, 
hierarquia, impessoalidade e formalismo (CARMO et al., 2018).
https://youtu.be/CmtkxETzbqI
https://youtu.be/CmtkxETzbqI
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 9
PODCAST
A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público, 
o DASP, na década de 1930, foi um marco para a reforma burocrática 
e buscou concretizar os princípios de racionalidade e eficiência, 
se tornando a grande agência de modernização do Estado. 
No entanto, diante das disfunções do modelo burocrático, 
como a rigidez das normas que inibem as transformaçõese 
desestimulam as inovações, novos modelos foram estimulados 
(CARMO et al., 2018).
Como você verá a seguir, é no fim dos anos 1960 e início dos anos 1970 
que é possível observar claramente essa transição.
A Reforma Administrativa, criada pelo 
Decreto - Lei n° 200, de 25 de fevereiro 
de 1967, configurou-se como uma tenta-
tiva de abandono da rigidez burocrática 
e adoção da modernização nos processos 
administrativos do Estado brasileiro. 
Nesse período houve a separação entre administração direta e indireta, 
a fim de promover maior descentralização do Estado (CARMO et al., 2018).
Com a administração burocrática em 
crise no início dos anos 1970, houve uma 
nova tentativa de estímulo à moderni-
zação com a criação da Secretaria de 
Modernização e Reforma Administrativa 
(SEMOR), encarregada de implantar 
técnicas de gestão de recursos humanos 
e promover a modernização funcional e estrutural – advento da admi-
nistração pública gerencial –, atribuindo técnicas de descentralização e 
flexibilidade ao setor público (CARMO et al., 2018).
Apesar das expectativas de eficiência e de eficácia, a redemocratização 
do país, com a Constituição Federal de 1988, configurou-se como um 
retrocesso na modernização da gestão pública, e isso se deve principal-
mente aos motivos elencados a seguir. 
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 10
Motivos do retrocesso
Impôs um Regime Jurídico Único aos servidores dos 
municípios, estados e União, transformando o regime 
de trabalho de empregados celetistas para estatutários.
Fonte: Adaptado de Carmo et al., 2018.
Reduziu a autonomia do Poder Executivo em 
relação aos órgãos públicos.
Reduziu a flexibilidade da administração indireta ao 
lhe atribuir normas de funcionamento iguais às da 
administração direta.
Na década de 1990, surge a administração gerencial pela necessidade 
de conferir maior flexibilidade à administração, seguindo os parâmetros 
do New Public Management (NPM), ou Nova Gestão Pública, que busca a 
superação do modelo burocrático por meio da perspectiva gerencialista – 
modelo que propõe um serviço público com as seguintes características, 
aproximando-se do setor privado (PETERS, 2008).
mais flexível
descentralizado
melhor qualidade
orientado ao cidadão
eficiente
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 11
No entanto, vale destacar que há diferenças nesse modelo em relação 
à prática e à teoria, quando pensamos em gestão pública.
Na prática, esse movimento de mudança, com enfoque estratégico 
em gestão de pessoas no serviço público, está longe de ocorrer, 
pois, mesmo com iniciativas de flexibilidade, o sistema de carreiras 
do setor público brasileiro ainda possui características de rigidez, 
o que limita mudanças significativas para uma construção do pró-
prio setor público e reforça apenas a importação de tecnologias 
de gestão do setor privado, sem considerar as peculiaridades 
inerentes à gestão pública (SECCHI, 2009).
Após as mudanças, os dirigentes públicos passaram a lidar com 
paradoxos, relacionados à transformação contínua das organizações, 
estilos de liderança, estrutura organizacional, medidas de desempenho, 
administração de recursos humanos, tecnologia, cultura e estratégia no 
setor público (CARMO et al., 2018).
Fonte: © [zama.studio] / Freepik.
O setor público possui uma infinidade de peculiaridades oriundas da 
própria natureza das organizações que o compõem. Observam-se diver-
gências quanto à finalidade, ao recrutamento, à seleção, à contratação, 
às políticas de remuneração, aos métodos de avaliação de desempenho etc. 
(BANDEIRA et al., 2017).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 12
Um ponto de diferenciação importante entre a atuação do ser-
vidor público e a do empregado privado é a atuação pública para 
a tutela de interesses coletivos. Esse aspecto de atuação no setor 
público é um desafio tanto para a liderança quanto para os de-
mais membros das equipes, o que confere um componente ético 
imperativo de agir em busca do melhor resultado do trabalho e 
maior complexidade ao setor público (BERGUE, 2019).
1.2 Gestão estratégica de pessoas no setor público
Vistos os diferentes modelos e reformas pelas quais o setor público passou, 
agora vamos nos aprofundar na Gestão Estratégica de Pessoas (GEP). 
A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de políticas 
e práticas organizacionais que orientam o comportamento humano e 
as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Essa compreensão 
faz parte de uma evolução da área, em que se transita da perspectiva de 
recursos humanos, centrada em controle de pessoal e procedimentos 
administrativos, para a GEP, que consiste na articulação funcional e de 
objetivos individuais e organizacionais.
Foto: © [Rawpixel.com] / Freepik.
A alteração nas relações de trabalho ao longo dos anos faz com que a apren-
dizagem e o desenvolvimento sejam importantes para os trabalhadores, 
o que torna a gestão de pessoas uma função estratégica nas instituições 
para o alcance dos objetivos organizacionais, dando enfoque a modelos 
de gestão orientados para resultados (LONGO, 2007).
http://Rawpixel.com
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 13
Longo (2007) sugere a tentativa de influenciar a conduta das 
pessoas na busca de adequá-la aos objetivos de uma organização. 
A inserção desse modelo no serviço público vem atrelada ao 
movimento do New Public Management, em resposta às necessi-
dades do mundo globalizado e competitivo, por meio da gestão 
por competências, que possui uma metodologia coerente com a 
gestão de pessoas na perspectiva de alinhamento dos objetivos, 
metas e processos organizacionais (BANDEIRA et al., 2017).
A gestão estratégica de pessoas é uma maneira de vincular a gestão de 
pessoas à estratégia da organização, o que confere a essa área a atribuição 
de fomentar a conexão entre as pessoas e os resultados que a organização 
pretende alcançar. A GEP considera os indivíduos como ativos valiosos, 
conferindo à organização vantagem competitiva, uma vez que o desem-
penho de uma organização está condicionado às pessoas que nela atuam. 
Por isso, o planejamento estratégico deve abranger desde o nível macro 
até o individual (BERGUE, 2019).
QR CODE
Aponte a câmera do seu dispositivo móvel (smartphone ou tablet) 
no QR Code ao lado para assistir ao vídeo Introdução à gestão 
de estratégica de pessoas, ou acesse o link: https://youtu.be/
BxkdQBz2DhI.
Isso posto, a melhor prática de gestão de pessoas se assenta na prece-
dência do conceito em relação à técnica, a partir da compreensão de 
que ela possui uma extensão muito mais ampla e multifacetada do que 
a expressão funcional sugere, trazendo à luz o entendimento de que 
tudo nas organizações, em alguma medida, se processa por meio das 
pessoas – os agentes públicos –, o que implica dizer que a produção de 
valor público se dá pela ação das pessoas (BERGUE, 2019).
Bergue (2019) aponta a necessidade de superar a ideia de que gestão 
de pessoas constitui monopólio de uma área para compreender sua ex-
tensão e significado a partir de um compromisso de toda a organização, 
pois é uma relação que envolve múltiplos atores, as lideranças e os de-
mais membros das equipes, em todos os níveis e áreas da organização 
como coprodutores dos resultados do trabalho, da qualidade da relação 
e da saúde do ambiente. 
https://youtu.be/BxkdQBz2DhI
https://youtu.be/BxkdQBz2DhI
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 14
Mariotti (2010) aponta três abordagens fundamentais para compreender 
a gestão de pessoas de forma estratégica, conforme elencadas a seguir.
Compreensãoda gestão de pessoas
3
É fundamental à gestão de pessoas a competência analítica, 
ou seja, a capacidade de compreender o fenômeno em seu 
contexto e complexidade é mais importante e anterior
ao domínio das ferramentas ou tecnologias de gestão.
2 Gestão, em geral, significa gestão de pessoas.
1 A gestão de pessoas não é uma área (departamento, 
unidade, secretaria etc.), mas uma função, um processo.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 15
Dessa forma, a gestão de pessoas é um processo cíclico e virtuoso, 
com ciclos sucessivos e infinitos, que se desenvolvem com a contribuição 
da unidade de gestão de pessoas como parte da dimensão da gestão, 
órgão importante da estrutura organizacional, que atua como ativador da 
formulação, da execução e da avaliação de políticas de gestão de pessoas, 
entre outras tantas atribuições, em regime de colaboração com os demais 
atores da organização (BURGUE, 2019).
BOAS PRÁTICAS
A área de administração vem se valendo cada vez mais do auxílio 
de psicólogos e profissionais de áreas afins como meio de compre-
ender a motivação das pessoas. A psicologia se apresenta como 
ferramenta essencial à gestão de pessoas, por meio das contri-
buições no campo do comportamento humano e organizacional, 
pois a gestão estratégica de pessoas pressupõe a gestão dos atos 
legais das relações de trabalho e a subjetividade humana numa 
mesma dimensão (BANDEIRA et al., 2017).
As organizações são formadas por um conjunto de pessoas distintas; 
portanto, as relações presentes no espaço de trabalho, suas implicações 
sobre o comportamento humano e as razões que motivam os indivíduos 
a agirem de forma proativa são pontos essenciais na gestão estratégica 
de pessoas (BANDEIRA et al., 2017). Atuar estrategicamente nessa área 
requer entender as pessoas, conhecer um pouco mais de suas essências, 
formações, personalidades, comportamentos e relacionamentos 
(BANDEIRA et al., 2017).
Foto: © [YuriArcursPeopleimages/ Freepik.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 16
Em um processo complexo, amplo, dinâmico e multidimensional, 
não existem receitas prontas, aplicáveis a todas organizações. As pessoas 
são diferentes, desenvolvem relações próprias, transformam-se ao longo 
do tempo, variando e oscilando em seus comportamentos, interesses 
e expectativas por diferentes fatores pessoais, profissionais, relacionais, 
ambientais, entre muitos outros aspectos (BERGUE, 2019).
Portanto, estudar gestão de pessoas não é antecipar padrões ide-
alizados de como proceder em todas as situações, mas qualificar 
os agentes públicos a compreender a dinâmica de comportamento 
das pessoas no ambiente de trabalho, espaço fortemente influen-
ciado pelas demais dimensões da vida, buscando desenvolver 
conceitos que habilitem o reconhecimento de uma perspectiva 
mais ampla sobre gerenciar pessoas (BERGUE, 2019).
UNIDADE 2
Gestão por competências no 
setor público
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 18
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
A administração é o instrumento utilizado pelo Estado para realizar as 
suas políticas de governo, e a modernização da administração pública é 
necessária para que a estrutura governamental possa atender de forma 
mais eficiente e eficaz as demandas sociais.
Em razão dos precários serviços públicos ofertados à sociedade, 
em especial nas políticas sociais e de segurança pública, cabe à 
administração pública a instituição de tecnologias, metodologias 
e novos modelos de gestão de pessoas para suprir a escassez 
de servidores e a falta de qualificação profissional para atender 
à demanda da população. Dessa forma, nesta unidade vamos 
aprender um pouco sobre como a gestão por competências se 
estabelece na administração pública federal, na perspectiva de 
implementar a gestão estratégica de pessoas.
Diversas organizações públicas brasileiras já adotaram planos para a 
implantação dos modelos de gestão por competências, alguns com 
mais assertividade do que outros. O que se verifica nas análises sobre o 
modelo é que sua implementação é dotada de desafios e dificuldades, 
que se revelam sobretudo no campo cultural e estrutural.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 19
Portanto, o conhecimento sobre o estabelecimento do modelo no âmbito 
do Poder Executivo Federal é essencial para compreender as políticas de 
gestão de pessoas realizadas no Departamento Penitenciário Nacional do 
Ministério da Justiça e Segurança Pública, em que se inserem as carreiras 
da área penitenciária federal. 
A proposta é que as competências a serem desenvolvidas no curso subsi-
diem uma análise crítica do contexto de trabalho na área da execução penal, 
associada ao conhecimento das políticas, ferramentas e modelos ado-
tados e em construção na execução penal federal.
2.1 lnstituição do modelo na administração pública federal
Para mobilizar recursos e mecanismos voltados a estimular a moti-
vação dos servidores públicos, promovendo o alinhamento com as ativi-
dades institucionais da administração pública e as diretrizes de governo, 
como instrumento de gestão estratégica de pessoas, surge a abordagem 
de competências no serviço público federal (SILVA; MELLO, 2013).
Essa política de desenvolvimento foi, inicialmente, instituída pelo 
Decreto Federal n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. A norma 
inaugurou a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da 
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, 
bem como estabeleceu diretrizes para a sua implementação.
Bergue (2019) define a gestão por competências como uma tecnologia de 
gestão de pessoas em processo de transposição para o contexto do serviço 
público nas múltiplas esferas de governo, em distintos níveis de intensidade. 
O autor destaca a relação entre gestão por competência e o conceito de 
meritocracia, estabelecendo o seguinte:
“Pensar a gestão de pessoas sob a perspectiva das competências 
estabelece uma vinculação com o senso de mérito na medida em que 
o foco de atenção se desloca do cargo ou da carreira, suas atribuições 
e parâmetros formais de admissão, lotação e promoção, para as 
pessoas, suas competências e correspondentes mobilizações, e as 
estratégias de desenvolvimento dos servidores orientadas pelas ca-
pacidades necessárias à realização das entregas de interesse público.” 
(BERGUE, 2019, p. 45).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 20
Ainda que o conceito de competência se articule com outros temas 
correlatos, tais como desempenho, capacitação e lotação de pessoas, 
o fundamento essencial para a adoção da gestão por competência é 
promover impactos substantivos sobre a gestão de desempenho por 
meio da capacitação, sinalizando e orientando as potencialidades de 
lotação ou de realocação de pessoas (BERGUE, 2019). 
Veja, a seguir, quais são as perspectivas fundamentais para o modelo de 
gestão por competências no setor público.
Perspectivas fundamentais
DA ORGANIZAÇÃO
Suas atividades são investigadas
a partir do conceito para identificar 
competências necessárias em cotejo 
com as existentes, para fins de análise 
de desempenho e identificação
de lacunas orientadas para informar
as políticas de capacitação.
DAS PESSOAS
São reconhecidas como detentoras
de competências passíveis de serem 
mobilizadas para a produção de valor 
público, numa perspectiva mais 
orientada para as políticas de 
movimentação e lotação de servidores.
Fonte: Adaptado de Bergue (2019).
Por meio do Decreto n° 9.991, de 28 de agosto de 2019, a Política Nacional 
de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP) na administração pública federal 
foi atualizada. De acordocom o decreto, a PNDP tem o objetivo de:
“[...] promover o desenvolvimento dos servidores públicos nas com-
petências necessárias à consecução da excelência na atuação dos 
órgãos e das entidades da administração pública federal direta, 
autárquica e fundacional.” (BRASIL, 2019).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 21
Apesar de sua vinculação com as entregas institucionais, a implan-
tação da gestão de competências não implica o processo de avaliação 
de desempenho, pois o modelo visa a capacitação dos servidores, 
por meio de seus instrumentos, como um processo permanente e deli-
berado de aprendizagem, de modo a contribuir para o desenvolvimento 
de competências individuais e institucionais. A prioridade no desenvol-
vimento e na flexibilidade da abordagem de gestão por competências é 
substituir o modelo de qualificação tradicional, que se tornou incompatível 
com a dinâmica atual do mundo do trabalho (SANTOS, 2011). 
O conceito de competências articula três dimensões: conhecimentos, 
habilidades e atitudes, as quais são detalhadas a seguir.
Dimensões do conceito de competências
Conhecimento
Corresponde a uma série de informações assimiladas
e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permite entender 
o mundo, ou seja, trata-se da dimensão do saber.
Habilidade
Está associada ao saber-fazer, ou seja, corresponde
à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo
do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação
com vista ao alcance de um propósito específico.
Atitude
Diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados 
ao trabalho, é a dimensão do querer-saber-fazer.
Fonte: Adaptado de Santos (2011).
As três dimensões da competência estão interligadas e são interde-
pendentes, trazendo uma visão mais flexível sobre competência em 
que se deixa de lado a vinculação restrita ao desenho dos cargos para 
adotar um conceito dinâmico de habilidades e competências necessá-
rias ao sucesso da organização e dos seus parceiros (SANTOS, 2011). 
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 22
Essa definição, apesar de não determinar, aproxima a noção de compe-
tência à de desempenho, identificando a competência como preditor 
do desempenho:
“[...] como resultado da articulação entre competência individual 
(conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados nas tarefas 
desempenhadas), características pessoais (idade, grau de instrução, 
motivação, estratégias de aprendizagem, etc.) e suporte recebido da 
organização (material e psicossocial).” (SANTOS, 2011, p. 370).
Portanto, esse desempenho se refere à capacidade dos servidores no 
desenvolvimento de ações finalísticas ou de suporte da organização. 
Assim, reafirma-se o constructo de competência enquanto comporta-
mentos observáveis no trabalho (BRANDÃO; BAHRY; FREITAS, 2008), 
numa noção que mobiliza o repertório em determinado contexto, 
caracterizando a competência como o saber agir em determinada situação 
(SANTOS, 2011).
De acordo com o Decreto n° 9.991, de 2019, são instrumentos da PNDP 
os itens elencados a seguir.
Instrumentos da PNDP
1 O Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP).
2 O relatório anual de execução do PDP.
3 O plano consolidado de ações de desenvolvimento.
4 O relatório consolidado de execução do PDP.
5
Os modelos, as metodologias, as ferramentas 
informatizadas e as trilhas de desenvolvimento, 
conforme as diretrizes estabelecidas pelo órgão 
central do Sistema de Pessoal Civil da 
Administração Federal (SIPEC).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 23
Instrumentos da PNDP
1 O Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP).
2 O relatório anual de execução do PDP.
3 O plano consolidado de ações de desenvolvimento.
4 O relatório consolidado de execução do PDP.
5
Os modelos, as metodologias, as ferramentas 
informatizadas e as trilhas de desenvolvimento, 
conforme as diretrizes estabelecidas pelo órgão 
central do Sistema de Pessoal Civil da 
Administração Federal (SIPEC).
O plano anual de desenvolvimento (PDP) é o instrumento que deve con-
solidar todas as necessidades de desenvolvimento dos servidores e as 
respectivas ações planejadas para atendê-las no ano subsequente ao do 
planejamento. Ou seja, ano a ano, é preciso ser encaminhado à Central SIPEC 
no prazo estabelecido normativamente pelo decreto que institui a PNDP.
PODCAST
As ações registradas no PDP não se tornam obrigatórias, mas as 
ações de desenvolvimento não previstas no plano, inclusive os 
pedidos de licenças para capacitação e afastamentos voltados 
ao desenvolvimento de pessoas, não podem ser processadas. 
Dessa forma, é indispensável a inclusão das competências no 
levantamento de necessidades, a fim de que as possibilidades 
sejam deliberadas pela autoridade competente quanto à con-
solidação no plano anual. O planejamento anual poderá ser 
revisado trimestralmente, podendo ser incluídas e retiradas 
necessidades de desenvolvimento de competências, mediante 
justificativas, prazos e critérios estabelecidos pela legislação.
Portanto, o PDP é um documento flexível, voltado a atender a dinâ-
mica estratégica das organizações públicas. Os demais instrumentos 
(metodologias, relatórios, ferramentas etc.) determinados e previstos na 
PNDP orbitam seu fomento, sua melhoria ou sua proveniência.
Além das informações exigidas no Decreto n° 9.991/2019, o PDP deve 
apresentar as informações contidas no infográfico a seguir, bem como 
as demais informações que o órgão central do SIPEC solicitar por meio 
da ferramenta informatizada.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 24
Fonte: Adaptado de Brasil (2021).
São conceitos essenciais para a PNDP, em especial para a elaboração do 
PDP, de acordo com a Instrução Normativa ENAP n° 21, de 1º de fevereiro 
de 2021, o que é apresentado a seguir.
Conceitos essenciais para o PNDP
Necessidade de desenvolvimento
Lacuna identificada entre o desempenho 
esperado e o desempenho atual, derivada da 
diferença entre o que o servidor deveria saber 
fazer/ser e o que ele sabe fazer/ser, com efeito 
sobre os resultados organizacionais.
Ação de desenvolvimento
Atividade de aprendizagem estruturada para 
impulsionar o desempenho competente da 
atribuição pública em resposta a lacunas de 
performance ou a oportunidades de melhoria 
descritas na forma de necessidades de 
desenvolvimento, realizada em alinhamento 
com os objetivos organizacionais, por meio do 
desenvolvimento assertivo de competências.
2
$1
INFORMAÇÕES OBRIGATÓRIAS E FACULTATIVAS NO PDP
Obrigatórias Facultativas
A necessidade de desenvolvimento. O tipo de aprendizagem e sua especificação.
 Os dados atualizados que auxiliam no embasamento 
das necessidades de desenvolvimento. A modalidade da ação de desenvolvimento.
A área temática e subárea temática da 
necessidade de desenvolvimento.
O título da ação de desenvolvimento, se já 
houver previsão.
 A competência associada da 
necessidade de desenvolvimento.
A carga horária total estimada da ação 
de desenvolvimento.
 A competência de liderança relacionada à necessidade 
em caso de desenvolvimento de capacidades de direção, 
chefia, coordenação e supervisão.
O ano previsto para o término da ação 
 de desenvolvimento.
 A transversalidade ou não da 
necessidade de desenvolvimento.
O público-alvo da necessidade de desenvolvimento.
A(s) unidade(s) onde atuam os servidores que compõem 
o público-alvo previsto.
 A(s) unidade(s) da Federação onde estão lotados os 
servidores que compõem o público-alvo previsto.
 A quantidade prevista de servidores que terão 
suas necessidades desenvolvidas para cada ação de 
desenvolvimento descrita, por unidade da Federação.
Se a ação de desenvolvimento tem relação com algum 
sistema estruturador do Poder ExecutivoFederal.
O custo total estimado da ação de desenvolvimento.
Se a necessidade da ação de desenvolvimento pode ser 
atendida por escola de governo ou unidade equivalente 
do órgão ou entidade do servidor.
Fonte: Adaptado de Brasil (2021).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 25
Os órgãos e as entidades elaborarão e encaminharão a sua proposta de PDP 
ao órgão Central do SIPEC, para ciência e eventuais sugestões de alteração, 
até o dia 30 de setembro de cada ano, pela autoridade máxima do órgão 
ou da entidade, sendo permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos 
imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, e vedada 
a subdelegação (BRASIL, 2019). 
A aprovação da proposta do PDP será efetivada, a partir de 30 de no-
vembro de cada ano, pela autoridade máxima do órgão, que poderá aco-
lher ou não as sugestões recebidas do órgão central do SIPEC no período 
(BRASIL, 2019). No âmbito do Departamento Penitenciário Nacional, 
a provação e o envio da PDP ao órgão do SIPEC é competência do sub-
secretário de administração, conforme estabelecido pela Portaria MJSP 
n° 443, de 24 de novembro de 2021. 
A imagem a seguir apresenta quais são os prazos para desenvolvi-
mento do PDP.
Prazos do PDP
Até 30/09
Autoridade máxima 
do órgão ou entidade envia 
o PDP ao órgão central 
do SIPEC, via sistema.
20/10
Órgão central do SIPEC 
envia para a ENAP o Plano 
Consolidado de Ações 
de Desenvolvimento.
10/11
ENAP devolve resposta 
quanto ao atendimento 
de necessidades do PDP.
30/11
Órgão central do SIPEC 
devolve aos órgãos 
e entidades os PDP 
via sistema.
Fonte: Adaptado de Brasil (2022).
As escolas de governo são instituições voltadas ao desenvolvimento de 
servidores públicos, em especial os cursos de desenvolvimento nos quais a 
participação constitui requisito para aprovação em estágio probatório, remoção, 
progressão ou promoção no serviço público federal – ou seja, quando as ações 
de capacitação forem articuladas com outros processos de gestão de pessoas. 
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 26
De acordo com as alterações promovidas pelo Decreto n° 10.506, de 2 de 
outubro de 2020, as escolas de governo são previstas em leis e decretos, 
bem como reconhecidas em ato do ministro de Estado da Economia, incluídas 
na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional 
como escolas de governo do Poder Executivo Federal.
Por seu turno, as unidades de gestão de pessoas do órgão e as suas 
escolas de governo, quando houver, são responsáveis pelo PDP pe-
rante o órgão central do SIPEC e apoiarão os gestores e a autoridade 
máxima do órgão ou da entidade na gestão do desenvolvimento de 
seus servidores, desde o planejamento até a avaliação. Essa com-
petência poderá ser delegada à autoridade máxima da escola de 
governo do órgão ou da entidade (BRASIL, 2019).
Atualmente, o plano é elaborado com o suporte do Portal SIPEC – 
módulo PDP, no qual servidores, chefias, profissionais de gestão de 
pessoas e a autoridade máxima da organização, de acordo com seus 
papéis e perfis no sistema, preenchem informações – chaves de levan-
tamento e planejamento.
Fonte: Brasil (2022).
O relatório de execução do PDP será enviado ao órgão central do SIPEC, 
ao qual caberá elaborar o relatório consolidado de execução dos PDP a 
partir da consolidação das informações constantes dos relatórios anuais 
de execução dos PDP. As ações de desenvolvimento registradas no PDP 
que ultrapassarem o exercício de execução deverão constar nos relatórios 
anuais de execução de todos os anos enquanto durar a ação.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 27
O plano de desenvolvimento tem como objetivo viabilizar ações de 
capacitação aos servidores públicos a partir do sistema cíclico composto 
pelos itens listados a seguir.
Capacitação dos servidores públicos
 Descrição de cargos 
e funções.
 Descrição dos fluxogramas 
setoriais.
Dimensionamento das 
necessidades de pessoal. 
 Definição de modelo 
de alocação de vagas.
 Avaliação de desempenho.
2.2 Desafios para a gestão por competências no setor público
Apesar de representar um importante caminho, é um equívoco acreditar 
que os programas de formação e treinamento levem ao desenvolvi-
mento de competências, pois esses programas isolados não asseguram a 
implantação desse modelo de gestão (SILVA; MELLO, 2013). Os programas 
tratam de conhecimentos, capacidades e outros recursos desenvolvidos 
em treinamento, mas pouco tratam da capacidade de mobilizar saberes 
em situação específica de trabalho (SILVA; MELLO, 2013).
O modelo de gestão por competências requer uma cultura aberta 
ao conhecimento, por meio da qual se possa manter um apren-
dizado contínuo, em um ambiente flexível, no qual seja possível 
aplicar as novas habilidades adquiridas e onde existam os recursos 
estruturais necessários para que se alcancem os resultados defi-
nidos nos objetivos estratégicos (SILVA; MELLO, 2013).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 28
Apresentamos, a seguir, ações essenciais para iniciar o processo de 
implementação da gestão por competências.
Ações para implementação da gestão por competências
Analisar e considerar os fundamentos 
e objetivos do órgão público em questão para 
que se possa desenvolver o correto mapeamento 
das competências necessárias e das já existentes.
Desenvolvimento de ações educativas 
que possam suprir essas necessidades, em que 
se destacam os cursos, seminários e programas 
de intercâmbio de informações e experiências.
Estudo dos objetivos estratégicos da instituição 
e, em seguida, definem-se as competências 
necessárias para atingir esses resultados.
1
2
3
A etapa de mapeamento de competências é de fundamental importância, 
pois dela decorrem as ações de captação e desenvolvimento de 
competências, avaliação e retribuição.
O setor público apresenta diferentes desafios, principalmente 
pelo conservadorismo gerencial, pelo processo de decisão cen-
tralizado e pelo pouco desenvolvimento de lideranças, além dos 
problemas de comunicação e da forma tradicional das estruturas 
das organizações públicas (SILVA; MELLO, 2013).
Outros desafios também merecem destaque. A contratação e o pro-
cesso seletivo acontecem mediante concursos públicos, regidos por 
editais conforme a legislação. O processo enrijece as possibilidades de 
contratação de pessoal com perfil desejado pela organização, deixando 
de selecionar pessoas com vocação para o devido exercício funcional e, 
ao mesmo tempo, atraindo pessoas mais interessadas em alguns as-
pectos das condições de trabalho, como remuneração e estabilidade 
(SILVA; MELLO, 2013).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 29
Concurso público. 
Foto: © [ED ALVES] / CB/D.A. PRESS.
Entre os principais desafios para a gestão por competências no setor público, 
apontam-se estes fatores da cultura organizacional, apresentados no 
infográfico a seguir.
Desafios da gestão por competências
Falta de incentivo à participação em programas 
de treinamento.
Mudança da cultura organizacional do serviço 
público, onde o sucesso para a implantação da gestão 
por competências pressupõe comprometimento 
e ação, migrando de um modelo burocrático para 
um modelo gerencial de resultados
Falta de oportunidade de se aplicar, na prática, 
o conhecimento adquirido.
Inexistência de um sistema de informações 
bem estruturado.
Cultura
 
Fonte: Adaptado de Silva e Mello (2013).
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 30
Além dos desafios culturais apresentados,apontamos outras dificuldades 
para a implementação adequada da gestão por competências.
Outras dificuldades para a implementação
1 Dificuldades metodológicas de mapeamento de competências.
2 Baixo envolvimento da alta administração e de níveis gerenciais.
3 Dificuldade de articulação das novas práticas aos subsistemas 
de gestão de pessoas.
4 Carência de pessoal qualificado e desconhecimento do tema.
5
Dificuldade de redimensionamento de pessoal, no que se 
refere a desvios de função, privilégios na carreira, falta de 
ferramentas e tecnologia de informação que coloque pessoas 
certas nas funções certas e falta de um banco de talentos.
6 Falta de pessoal para desenvolver as funções provenientes
do aumento de demanda e da maior exigência da sociedade.
7 Ausência de incentivos voltados à liderança.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 31
Também existem várias dificuldades de ordem prática para a operacio-
nalização da gestão de competências no serviço público.
Dificuldades de ordem prática
1 Os quadros funcionais.
2 A direção das organizações nem sempre aceitam 
as recomendações do modelo.
3 Há uma dificuldade em integrar os sistemas 
de competência e de desempenho.
4 Não é integrada ao cotidiano da gestão operacional.
5 Os quadros não necessariamente consideram a gestão 
por competência como valor agregado à organização.
6 Emergência de uma nova burocracia voltada para 
a implementação do sistema.
Nesse contexto de desafios, a unidade de gestão de pessoas e as escolas 
de governo ocupam um espaço importante, pois são responsáveis pela 
coordenação, elaboração, execução, monitoramento e avaliação do plano 
de desenvolvimento de pessoas. 
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 32
Segundo a PNDP (BRASIL, 2021), cabe a essas instâncias as seguintes ações:
 ✓ Dar ampla divulgação à PNDP.
 ✓ Orientar e divulgar internamente a metodologia utilizada (por 
competências), a partir das orientações do órgão central do SIPEC, 
para o levantamento das necessidades de desenvolvimento dos servidores.
 ✓ Garantir que a oferta das ações de desenvolvimento aconteça de ma-
neira equânime a todos os servidores, privilegiando a alternância.
 ✓ Preencher, analisar, consolidar e revisar o PDP.
 ✓ Orientar os servidores responsáveis pela elaboração do PDP quanto 
ao seu correto preenchimento, na forma do disposto no art. 3º do Decreto 
n° 9.991, de 2019.
 ✓ Obter a aprovação do PDP pela autoridade máxima do órgão ou entidade.
Como já visto na primeira unidade, a gestão de pessoas é competência 
de toda a organização, incluindo responsabilidades específicas para a área 
de pessoal. A área de pessoal ocupa um espaço técnico, de promoção 
de políticas e de mediação, mas é preciso ter a compreensão de que a 
organização é formada por pessoas, e gerir pessoas é função de todos. 
Elencamos, a seguir, boas práticas para a implementação da gestão por 
competências no setor público.
Boas práticas para a implementação
Instituição de plano de desenvolvimento dos integrantes 
do plano de cargos e carreiras.
Instituição de plano de desenvolvimento dos cargos e carreiras, 
com recorte para alcance das metas do planejamento 
estratégico e diretrizes institucionais.
Criação de sistema de gestão em que a área de pessoal se 
reporta diretamente à direção institucional da organização.
Boas práticas
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 33
Boas práticas para a implementação
Integração da área de gestão de pessoas aos negócios 
institucionais, coroando a gestão por competências como 
chave no processo de gestão estratégica.
Realizar etapa de sensibilização no processo de implantação 
do modelo junto aos servidores.Boas práticas
Um dos principais objetivos da gestão por competências é identificar qual 
o perfil de competências individuais mais adequado para o desempenho 
de determinada função. Os estudos mostram que é essencial identificar 
as capacidades dos servidores para propor planos de desenvolvimento 
e capacitação de maneira articulada, sistêmica e estratégica (SILVA; 
MELLO, 2013).
SAIBA MAIS
Neste módulo inicial, tratamos de ideias e conceitos importantes 
para a implementação da gestão estratégica de pessoas na admi-
nistração pública. Para aprofundar os conhecimentos e habilidades 
relacionados ao processo operacional de gerenciamento do plano 
de desenvolvimento de pessoas, leia o Guia para elaboração 
do Plano de Desenvolvimento de Pessoas, do Ministério da 
Economia (BRASIL, 2022), disponível em: https://www.gov.br/
servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/
paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf.
Como já visto, o modelo estudado contribui para que a cultura do serviço 
público patrimonialista seja rompida (SILVA; MELLO, 2013).
“Sendo assim, a abordagem da gestão por competências infere 
pensar numa organização transformada, com identidade corporativa, 
de modo a encarar os novos desafios externos e internos. 
Não basta simplesmente introduzir uma nova ferramenta de gestão, 
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 34
sem transformar de maneira simultânea o sistema todo, sem incluir po-
líticos e cidadãos nesse processo. Nesse sentido corrobora-se com Ca-
pano e Steffen (2012), os quais recomendam o uso de descobrimento, 
de inovação, de autoconstrução de novos saberes compartilhados, 
com insistência, numa forma de pedagogia real, com coordenação, 
controle, enfocando todos os esforços feitos em prol dos resultados 
e dos clientes-cidadãos. Por fim, os desafios da implantação da 
gestão por competências no setor público também passam por com-
preender que é um processo evolucionário, onde o sucesso depende 
de eventos planejados e espontâneos que objetivam transformar 
comportamentos em atitudes, o que leva tempo e exige perseverança 
nas ações organizacionais do dia a dia.” (SILVA; MELLO, 2013, p. 15).
Vale salientar a previsão do Decreto n° 9.991, de 28 de agosto de 2019, 
quanto ao plano de desenvolvimento de pessoal, a ser desenvolvido 
e aprovado por cada instituição, ou pasta ministerial da administração 
pública federal.
“Art. 3º Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anual-
mente o respectivo PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do 
levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à 
consecução dos objetivos institucionais.
§ 1º O PDP deverá:
I - alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do 
órgão ou da entidade; 
[...]
II - estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para 
o planejamento das ações de desenvolvimento;
III - atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e 
estratégicas, vigentes e futuras;
IV - nortear o planejamento das ações de desenvolvimento de acordo 
com os princípios da economicidade e da eficiência;
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 35
V - preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e 
externos ao órgão ou à entidade;
VI - preparar os servidores para substituições decorrentes de 
afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e 
da vacância do cargo;
VII - ofertar ações de desenvolvimento de maneira equânime 
aos servidores;
VIII - acompanhar o desenvolvimento do servidordurante sua 
vida funcional;
IX - gerir os riscos referentes à implementação das ações 
de desenvolvimento;
X - monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso 
adequado dos recursos públicos; e
XI - analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício 
anterior com as ações de desenvolvimento.
§ 2º A elaboração do PDP será precedida, preferencialmente, 
por diagnóstico de competências.
§ 3º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se diagnóstico 
de competências a identificação do conjunto de conhecimentos, 
habilidades e condutas necessários ao exercício do cargo ou da função.
Art. 4º O PDP conterá, no mínimo: 
I - a descrição das necessidades de desenvolvimento que serão contem-
pladas no exercício seguinte, incluídas as necessidades de desenvolvi-
mento de capacidades de direção, chefia, coordenação e supervisão;
II - o público-alvo de cada necessidade de desenvolvimento;
III - Revogado pelo Decreto nº 10.506, de 2020;
IV - o custo estimado das ações de desenvolvimento.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 36
Parágrafo único. O PDP também conterá as ações de desenvolvimento, 
caso já tenham sido definidas, com respectiva carga horária estimada, 
que atenderão cada necessidade de desenvolvimento identificada, 
previstas para o exercício seguinte.” (BRASIL, 2019).
Por fim, para fechar este módulo, vejamos algumas abordagens típicas 
para compreensão da gestão de pessoas.
Abordagens para compreensão da gestão de pessoas
A abordagem burocrática
Amplia a visão taylorista, não somente por descrevê-la em seus 
efeitos – as burocracias –, mas por aportar uma dimensão de análise 
mais ampla, incluindo o poder, na expressão da dominação (WEBER, 
1999; 1978). Possui as características conformadoras dos aparelhos 
administrativos que emergiam nas sociedades – denominadas de 
burocracias. Características que moldam os aparelhos administrativos 
eficientes: competências oficiais fixas; hierarquia de cargos em 
carreiras; formalização; conhecimento especializado e qualificação 
técnica; emprego pleno da força de trabalho e horário obrigatório e 
fixamente delimitado (WEBER, 1999).
A abordagem clássica do pensamento administrativo
Fundamentos da visão departamental da gestão de pessoas, divisão 
do trabalho em áreas e cargos, senso de motivação das pessoas 
associado ao componente remuneratório, especialização dos 
servidores em cargos e constituição de carreiras, padronização e 
formalização de procedimentos, políticas de remuneração variável 
baseadas em resultados, pessoas como apêndices dos processos de 
trabalho, recursos que se subordinam aos ditames das normas e dos 
procedimentos. (TAYLOR, 1987).
As modalidades 
de abordagens
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA EXECUÇÃO PENAL 
FEDERAL: VALORIZAÇÃO, SAÚDE E DESENVOLVIMENTO
MÓDULO 1 | Gestão de pessoas 37
Abordagens para compreensão da gestão de pessoas
A abordagem comportamental
No campo da gestão, essa abordagem se volta para o 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, e se ocupa 
com fenômenos como a motivação humana, a liderança e o processo 
de tomada de decisão. Essa abordagem pode ser vista como uma 
abordagem diversa, que traz em seu bojo teorias complementares, 
em resposta à complexidade da atuação humana no trabalho: 
Maslow explicará a motivação das pessoas como resultante das suas 
necessidades; Herzberg a explica a partir da noção de satisfação; 
Victor Vroom explica a motivação como função das expectativas das 
pessoas; Adams destaca o senso de equidade como fator 
influenciador da motivação das pessoas.
A abordagem humanista
Voltada à análise da dimensão humana das organizações. 
Na perspectiva humanista, as relações que se estabelecem entre as 
pessoas adquirem centralidade na forma de gerenciar as organizações 
(MAYO, 2005). Segundo essa referência, as pessoas são a organização. 
Para essa abordagem, o desempenho é impactado pelos vínculos 
interpessoais de cooperação, de valorização no ambiente de trabalho.
Fonte: Adaptado de Bergue (2019).
As modalidades 
de abordagens
Veja a seguir uma retomada dos pontos abordados neste módulo.
38
SÍNTESE DO MÓDULO
Neste módulo, abordamos os temas de gestão de pessoas e competências 
no serviço público, como parte introdutória do curso de gestão de pessoas 
na execução penal federal. Essa construção é essencial para definir o papel 
do Estado e a importância de cada pessoa nas organizações públicas. 
Os desafios apresentados nesses estudos mostram que as mudanças no 
setor público não são rápidas, principalmente se as compararmos com o 
setor privado. Porém, toda discussão abre caminhos para um diálogo mais 
profundo sobre a qualidade de serviços públicos e cidadania, debate que 
agrega a valorização do servidor público, a capacitação e a qualificação 
como caminhos para uma administração pública eficiente, eficaz e que 
impacte positivamente a vida dos cidadãos através das políticas públicas.
Você finalizou o Módulo 1! 
No Módulo 2 trataremos da execução penal e seus diversos aspectos. Até lá!
REFERÊNCIAS
BANDEIRA, E. L. et al. Panorama da gestão de pessoas no setor público. 
Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, Rio de Janeiro, 
v. 11, n. 4, jul./set. 2017. Disponível em: https://periodicos.uff.br/pca/article/
view/11326. Acesso em: 15 mar. 2023. 
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas: liderança e competências para o setor 
público. Brasília: ENAP, 2019.
BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P.; FREITAS, I. A. Os impactos do suporte à 
transferência sobre a aplicação de competências no trabalho: a percepção 
dos mestres e doutores do Banco do Brasil. Revista de Administração 
da Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 43, n. 3, p. 224-237, jul./set. 
2008. Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/2234/223417436002.
pdf. Acesso em: 15 mar. 2023. 
BRASIL. [Constituição (1988)]. Constituição da República Federativa 
do Brasil. Brasília, DF: Presidência da República, 1988. Disponível em: 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. 
Acesso em: 22 dez. 2022.
BRASIL. Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e 
as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública 
federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei 
nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Brasília, DF: Presidência da República, 
2006. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-
2006/2006/Decreto/D5707.htm. Acesso em: 15 mar. 2023. 
BRASIL. Decreto n° 7.133, de 19 de março de 2010. Regulamenta os 
critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização 
das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento 
das gratificações de desempenho. Brasília, DF: Presidência da República, 
2010. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
2010/2010/decreto/d7133.htm. Acesso em: 15 mar. 2023. 
https://periodicos.uff.br/pca/article/view/11326
https://periodicos.uff.br/pca/article/view/11326
https://www.redalyc.org/pdf/2234/223417436002.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/2234/223417436002.pdf
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/decreto/d7133.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/decreto/d7133.htm
REFERÊNCIAS
BRASIL. Decreto n° 9.991, de 28 de agosto de 2019. Dispõe sobre a Po-
lítica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública 
federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei 
nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, quanto a licenças e afastamentos 
para ações de desenvolvimento. Brasília, DF: Presidência da República, 
2019. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-
2022/2019/decreto/D9991.htm. Acesso em:15 mar. 2023. 
BRASIL. Decreto n° 10.506, de 2 de outubro de 2020. Altera o Decreto 
nº 9.991, de 28 de agosto de 2019, que dispõe sobre a Política Nacional 
de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, 
autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 
de dezembro de 1990, quanto a licenças e afastamentos para ações de 
desenvolvimento. Brasília, DF: Presidência da República, 2020. Dispo-
nível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/
decreto/d10506.htm. Acesso em: 15 mar. 2023. 
BRASIL. Decreto-Lei n° 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre 
a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Re-
forma Administrativa e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência da 
República, 1967. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
decreto-lei/del0200.htm. Acesso em: 15 mar. 2023. 
BRASIL. Escola Nacional de Administração Pública. Instrução Normativa 
n° 21, de 1º de fevereiro de 2021. Estabelece orientações aos órgãos 
do Sistema de Pessoal Civil da Administração Pública Federal – SIPEC, 
quanto aos prazos, condições, critérios e procedimentos para a imple-
mentação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas - PNDP 
de que trata o Decreto nº 9.991, de 28 de agosto de 2019. Brasília, DF: 
SGP-ENAP/SEDGG/ME, 2021. Disponível em: https://www.in.gov.br/en/
web/dou/-/instrucao-normativa-sgp-enap/sedgg/me-n-21-de-1-de-fe-
vereiro-de-2021-302021570. Acesso em: 15 mar. 2023. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/decreto/D9991.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/decreto/D9991.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/decreto/d10506.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/decreto/d10506.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-sgp-enap/sedgg/me-n-21-de-1-de-fevereiro-de-2021-302021570
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-sgp-enap/sedgg/me-n-21-de-1-de-fevereiro-de-2021-302021570
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-sgp-enap/sedgg/me-n-21-de-1-de-fevereiro-de-2021-302021570
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério da Economia. Guia para elaboração do Plano de 
Desenvolvimento de Pessoas. Brasília, DF, 2022. Disponível em: https://
www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/
pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf. Acesso 
em: 15 mar. 2023. 
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Escola Na-
cional de Administração Pública. Gestão de pessoas: bases teóricas e 
experiências no setor público. Brasília, DF: ENAP, 2010. Disponível em: 
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/514/1/Livro.pdf. Acesso em: 
15 mar. 2023. 
CAPANO, G.; STEFFEN, I. A evolução dos modelos de gestão por com-
petências nas empresas. Boletim Técnico do SENAC: a revista da edu-
cação profissional, Rio de Janeiro, v. 38, n. 2, p. 41-54, maio/ago. 2012. 
Disponível em: https://www.bts.senac.br/bts/article/view/165. Acesso 
em: 15 mar. 2023. 
CARMO, L. J. O. et al. Gestão estratégica de pessoas no setor público: 
percepções de gestores e funcionários acerca de seus limites e possibi-
lidades em uma autarquia federal. Revista do Serviço Público, Brasília, 
v. 69, n. 2, p. 163-191, abr./jun. 2018. Disponível em: https://revista.enap.
gov.br/index.php/RSP/article/view/1759. Acesso em: 15 mar. 2023. 
ENAP. Gestão por competências em organizações do governo: mesa 
redonda de pesquisa-ação. Brasília, DF: ENAP, 2006. 
LONGO, F. Mérito e flexibilidade: a gestão de pessoas no setor público. 
São Paulo: FUNDAP, 2007.
MARIOTTI, H. Pensamento complexo: suas aplicações à liderança, à 
aprendizagem e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas, 2010. 
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/gestao-de-pessoas/pndp/paginas/GuiaparaelaboraodoPDP2023verso30.06.22.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/514/1/Livro.pdf
https://www.bts.senac.br/bts/article/view/165
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/1759
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/1759
REFERÊNCIAS
PETERS, B. G. Os dois futuros do ato de governar: processos de des-
centralização e recentralização no ato de governar. Revista do Serviço 
Público, Brasília, v. 59, n. 3, p. 289-307, 2008. Disponível em: https://
revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/151. Acesso em: 15 mar. 
2023. 
SANTOS, A, P. Conhecimentos, habilidades e atitudes: o conceito de 
competências no trabalho e seu uso no setor público. Revista do Serviço 
Público, Brasília, v. 62, n. 4, p. 369-386, out./dez. 2011. Disponível em: 
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/78. Acesso em: 
15 mar. 2023. 
SECCHI, L. Modelos organizacionais e reformas da administração pública. 
Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n. 2, p. 347-369, 
2009. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rap/a/ptr6WM63xtBVpf-
vK9SxJ4DM/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 15 mar. 2023. 
SILVA, F. M. S.; MELLO, S. P. T. A implantação da gestão por compe-
tências: práticas e resistências no setor público. Revista Eletrônica de 
Administração e Turismo, Pelotas, v. 2, n. 1, jan./jun. 2013. Disponível 
em: https://periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/AT/article/view/1959. 
Acesso em: 15 mar. 2023.
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/151
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/151
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/78
https://www.scielo.br/j/rap/a/ptr6WM63xtBVpfvK9SxJ4DM/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/rap/a/ptr6WM63xtBVpfvK9SxJ4DM/?format=pdf&lang=pt
https://periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/AT/article/view/1959
	Apresentação
	Objetivos do módulo
	Apresentação
	1. Gestão de pessoas no setor público
	Apresentação
	1. Gestão de pessoas no setor público
	1.1 Perspectiva histórica e gestão de pessoas no Brasil
	Apresentação
	1. Gestão de pessoas no setor público
	1.2 Gestão estratégica de pessoas no setor público
	Apresentação
	2. Gestão por competências no setor público
	Apresentação
	2. Gestão por competências no setor público
	2.1 lnstituição do modelo na administração pública federal
	Apresentação
	2. Gestão por competências no setor público
	2.2 Desafios para a gestão por competências no setor público
	Síntese do Módulo
	Referências