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Capítulo 5
Os modelos 
organizacionais 
de Mintzberg 
Ao pensarmos em um sistema de gestão eficaz nas empresas, é 
determinante considerar a importância da estrutura organizacional. À 
medida que as organizações crescem, elas também aumentam sua 
complexidade, exigindo que seus sistemas de fluxos de atividades e as 
inter-relações que nela ocorrem sejam estruturados.
Quando uma estrutura é desenhada, são explicitadas questões 
centrais para sua eficácia, como as relações de autoridade e poder, a 
definição do trabalho e das tarefas, as formas de coordenação dessas 
tarefas, entre outros aspectos.
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Mintzberg (2011) desenvolveu um modelo que divide a organização 
em seis partes que, segundo o autor, são comuns a qualquer empresa, 
interagindo entre si e se complementando mutuamente.
Tomando como base os estudos de Mintzberg, serão apresentadas 
as partes básicas da organização, bem como os modelos de gestão 
(operacional, tático e estratégico). 
1 As partes básicas de uma organização
Mintzberg (2011) apresentou em seus estudos uma análise da estru-
tura organizacional. 
Por “estrutura organizacional” entende-se o instrumento administra-
tivo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das 
atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos 
dos níveis de alçada e dos processos decisórios (OLIVEIRA, 2006). 
Mintzberg (2011) mostra que em toda atividade humana organizada 
há sempre duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em 
várias tarefas e a coordenação dessas tarefas. 
A grande complexidade que as organizações enfrentam em seu am-
biente pede que essas atividades sejam analisadas considerando os 
fatores situacionais e seus diversos arranjos, determinando a estrutura 
organizacional. 
Em sua teoria, dividiu essa estrutura em seis partes interdependen-
tes e comuns a qualquer empresa: cúpula estratégica, núcleo operacio-
nal, linha intermediária, tecnoestrutura, assessoria de apoio e ideologia, 
representadas na figura 1.
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Figura 1 — As seis partes básicas da organização
Ideologia
Cúpula estratégica
Assessoria 
de apoioTecnoestrutura
Núcleo operacional
Linha 
intermediária
Fonte: adaptado de Mintzberg (2011).
Mintzberg (2011) descreve o núcleo operacional como o “coração da 
empresa”. Nele, estão envolvidos os colaboradores que executam o tra-
balho básico (operadores), ou seja, está diretamente relacionado com a 
produção de bens ou serviços.
A cúpula estratégica representa o topo da organização. É nela que se 
encontram os níveis mais altos – presidente, diretores, superintenden-
tes –, que têm atuação global e são responsáveis por garantir que se 
cumpra a missão da empresa.
A linha intermediária fará a ligação entre a cúpula estratégica e o nú-
cleo operacional. Ela é representada pelos gerentes e supervisores, que 
possuem autoridade formal sobre os seus subordinados.
A tecnoestrutura é formada por analistas, que serão responsáveis 
por analisar o trabalho, padronizando regras e processos.
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A assessoria de apoio citada por Mintzberg (2011) se diferencia das 
demais partes. Nela, ocorre a prestação de serviços indiretos, que não 
estão diretamente ligados à produção do produto ou serviço que a em-
presa oferece. Essas atividades estão comumente ligadas à segurança, 
serviços gerais ou mesmo atividades de contabilidade. Muitas empre-
sas acreditam que a assessoria de apoio pode ser terceirizada, pois isso 
reduz custos para a organização. 
A última parte, a ideologia, é onde residem todas as crenças e valo-
res da organização. Trata-se da base conceitual e de pensamentos, na 
qual se constitui a cultura organizacional da empresa. A ideologia será 
responsável por todas as formas de pensar a organização e sua relação 
com os seus clientes internos e externos.
Neste capítulo, serão apresentadas as discussões dos modelos de 
gestão operacional, tático e estratégico (figura 2) sob o ponto de vista 
dos estudos de Mintzberg.
Figura 2 — Modelos de gestão: estratégico, tático e operacional
Estratégico
Tático
Operacional
• Pensa em toda a organização
• Tem foco no longo prazo
• Estipula objetivos genéricos e globais
• Pensa no departamento, setor
• Tem foco no médio prazo
• Estipula objetivos mais 
detalhados e mensuráveis
• Pensa no processo ou atividade
• Tem foco no curto prazo
• Estipula objetivos detalhados e 
específicos
Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2012) e Silva (2013). 
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2 O modelo de gestão operacional
Como vimos, Mintzberg (2011) considera o núcleo operacional como 
o coração da empresa. De fato, é nesse nível que o planejamento rea-
lizado se materializa. O autor mostra que o núcleo operacional é quem 
faz, de fato, uma empresa acontecer.
 A gestão operacional será responsável pela coordenação das ações, 
assegurando que as pessoas executem as operações planejadas pela 
organização. Por isso, trabalha com o curto prazo.
Nesse nível, deve haver alta formalização dos procedimentos e nível 
de controle. Normalmente o núcleo operacional não requer um alto grau 
de habilidade, portanto promove-se uma divisão clara de trabalho, com 
tarefas bem definidas (MADEIRA; PEREIRA, 2011). 
Nesse nível, são quatro as funções principais dos colaboradores 
(MINTZBERG, 2011):
1. Assegurar as entradas (inputs) dos trabalhos/tarefas.
2. Transformar as entradas em saídas (outputs).
3. Distribuir as saídas (outputs).
4. Dar suporte direto para as entradas (inputs), as transformações e 
as funções de saídas (outputs).
NA PRÁTICA 
Se tomarmos como base uma empresa de papel e celulose, podemos 
mostrar na prática as quatro funções principais dos colaboradores no 
modelo de gestão operacional:
1. Assegurar as entradas (inputs) da produção: departamento de 
compras adquire madeira (matéria-prima) para o início do processo 
de fabricação do papel.
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2. Transformar as entradas em saídas (outputs): a matéria-prima é 
levada ao setorde produção e o papel fabricado.
3. Distribuir as saídas (outputs): terminado o processo de fabricação, 
o papel é vendido aos clientes.
4. Dar suporte direto para as entradas (inputs), as transformações 
e as funções de saídas (outputs): dar suporte para a manutenção 
das máquinas, estoque de matérias-primas, entrega da mercadoria 
no prazo, etc. 
 
3 O modelo de gestão tática
Entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica encontra-se a li-
nha intermediária. Nesse nível, estão os gerentes e supervisores que 
possuem autoridade direta sobre os operadores e utilizam os mecanis-
mos de controle chamados de “supervisão direta” (MINTZBERG, 2011).
Os líderes de linha intermediária desempenham papel fundamental 
nas organizações. São eles os responsáveis por traduzir o planejamen-
to estratégico formulado pela alta cúpula para o núcleo operacional e 
concretizá-lo por meio das pessoas, desdobrando as estratégicas em 
ações concretas e em processos de atuação. Trabalham com foco no 
médio prazo.
Existem atividades dentro do fluxo de supervisão do gerente que 
ocorrem abaixo e acima. Fluindo para cima, ele irá monitorar os resul-
tados de desempenho de sua unidade, tomar para si as disfunções que 
pode solucionar e levar aos níveis hierárquicos mais altos aquelas que 
somente seus superiores podem resolver. 
Já o fluxo para baixo ocorre na alocação de recursos para sua uni-
dade, nas regras, projetos e planos que serão desenvolvidos e imple-
mentados em seu setor.
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Esse gerente de nível médio terá ainda que gerenciar as ocorrências 
de fronteira (MINTZBERG, 2011), mantendo contatos com outros ge-
rentes, analistas, assessores e com as pessoas de fora, como clientes, 
fornecedores, entre outros.
A supervisão direta exige contato pessoal entre o gerente/supervi-
sor e o funcionário do núcleo operacional, sendo necessário observar 
o número de subordinados que são capazes de supervisionar. Soma-se 
a isso o ambiente em que esses gerentes estão inseridos e o perfil das 
pessoas que lideram. 
Vivemos em uma sociedade dinâmica, marcada por mudanças, o 
que obriga as organizações a se diferenciarem. O resultado são pro-
cessos mais complexos, tecnologias avançadas e, consequentemente, 
a exigência de um trabalhador mais preparado, que busque continua-
mente novos conhecimentos. São essas pessoas que os gerentes de 
linhas passam a receber.
Desta forma, aumenta a complexidade da atuação da linha inter-
mediária, exigindo o desenvolvimento de diversas competências para 
a supervisão. Além de estar preparado tecnicamente, é fundamental a 
esses profissionais o desenvolvimento de competências humanas ca-
racterizadas pela capacidade de se relacionar e trabalhar com as pes-
soas (FERNANDES, 2014). Isso envolve motivar, comunicar, gerar entu-
siasmo e confiança, criando um ambiente que estimule a integração e 
a participação. 
Como vimos, esses gerentes lidam não apenas com o núcleo opera-
cional, mas também com a alta cúpula, seus pares, fornecedores e mui-
tas vezes com os próprios clientes, que trazem consigo expectativas 
que precisam ser atendidas. 
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NA PRÁTICA 
Um gesto de gentileza com o próximo viralizou nas redes sociais:
O gerente de uma das agências da Caixa Econômica Federal, no Rio de 
Janeiro, foi flagrado enquanto estava sentado no chão para atender um 
senhor com deficiência física (o senhor não tinha as duas pernas). O 
registro foi feito por uma das usuárias do banco, que também compar-
tilhou a imagem em seu perfil no Facebook, comentando ter ficado “en-
cantada” com a forma que o homem foi atendido.
No post, que já chegou a mais de 6 mil compartilhamentos e 23 mil 
reações, internautas se sensibilizaram com a atitude de gentileza e elo-
giaram o gerente do banco. 
Vale a pena procurar mais informações sobre esse caso na internet.
 
4 O modelo de gestão estratégica
No topo mais alto da organização, Mintzberg (2011) apresenta a 
cúpula estratégica. Ela é formada pelos altos dirigentes — presidente, 
diretores —, profissionais que têm a responsabilidade de pensar na or-
ganização como um todo, assegurando que a missão da organização 
seja cumprida e as necessidades dos stakeholders sejam satisfeitas.
São três os conjuntos de obrigações neste nível: a supervisão direta 
dos demais níveis, a administração das relações da empresa com o am-
biente e o desenvolvimento da estratégia da organização.
4.1 Supervisão direta 
A cúpula estratégica é responsável pela supervisão direta dos de-
mais níveis da empresa. Eles tomam decisões sobre a alocação de 
recursos, resolvem conflitos, monitoram o desempenho, motivam e 
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recompensam os funcionários e estão sempre planejando e assesso-
rando a organização como um todo.
4.2 Administração das relações da empresa com 
o ambiente
Outra importante obrigação deste nível se refere à administração 
das relações da empresa em relação ao seu ambiente. 
Esses profissionais devem se relacionar com pessoas influentes, a 
fim de comunicar as atividades da organização, levando e extraindo in-
formações importantes dessas interações. Além disso, negociam acor-
dos importantes, cumprindo obrigações sociais com clientes, parceiros 
e demais stakeholders.
4.3 Desenvolvimento da estratégia 
Na literatura, são muitas as definições utilizadas para explicar es-
tratégia no contexto organizacional. Utilizaremos o conceito de Miller e 
Dess (1996 apud MAINARDES; FERREIRA; RAPOSO, 2011), que mostra 
estratégia como um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas 
para ajudar as organizações a atingir seus objetivos.
A alta cúpula é responsável pela elaboração das estratégias orga-
nizacionais. As estratégias são desenvolvidas considerando a análise 
do ambiente, a análise dos cenários futuros, os planos e rumos tra-
çados para a empresa, e resultarão no planejamento estratégico da 
organização.
Embora encontremos muitas empresas de diferentes segmentos, 
portes, estruturas, entre outros aspectos, todas têm algo em comum: 
dependem de um planejamento estratégico para aumentarem suas 
chances de sobrevivência no mercado.
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Há diversas razões para se elaborar um planejamento estratégico, 
entre elas (MESSIAS et al., 2017, p. 2):
 • Determinar o destino organizacional em termos de objetivos em lon-
go prazo, planos de ação e prioridades para alocação de recursos.
 • Estabelecer o domínio competitivo da organização. 
 • Responder às oportunidades e ameaças externas e aos pontos 
fracos e fortes internos de modo a atingir vantagem competitiva. 
 • Determinar tarefas gerenciais em níveis estratégicos, táticos 
e operacionais. 
 • Definirum padrão de decisões coerente, unificado e integrado. 
 • Desenvolver competências críticas para a organização. 
Este nível demanda, sobretudo, habilidades conceituais — ligadas à 
capacidade de compreender a complexidade da organização como um 
todo, pois há a necessidade de desenvolver uma perspectiva mais am-
pla da organização. Destaca-se ainda que a repetição do trabalho e a 
padronização são mínimas, marcadas por longos períodos de tomada 
de decisões (MINTZBERG, 2011).
NA PRÁTICA 
Eleita a melhor empresa para se trabalhar [...], o Magazine Luiza, sediado 
em Franca/SP, tem como uma de suas principais características o traba-
lho por ciclos, ou seja, constantemente analisa o ambiente do negócio 
e busca soluções inovadoras para os problemas estratégicos. Foi essa 
visão de negócio, dos pontos fortes e fracos da empresa, que possibili-
tou o pioneirismo em áreas como a Internet (a loja virtual foi criada em 
1992) (FERNANDES; BERTON, 2005).
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É da cúpula estratégica o papel mais importante na elaboração das 
estratégias organizacionais. No entanto, as demais partes da organiza-
ção, como a linha intermediária e o núcleo operacional, também devem 
participar desse processo. Para tal, as organizações devem promover 
espaços nos quais todos os colaboradores possam participar, opinar e, 
consequentemente, se engajar com a empresa.
Além disso, as estratégias por vezes são criadas por si mesmas, em 
resposta às pressões repentinas do ambiente, que obriga o administrador 
a tomar decisões que não haviam sido planejadas (MINTZBERG, 2011).
NA PRÁTICA 
Ideias de funcionários geram economia para empresas de Santa 
 Catarina
“Em tempos de crise, a solução pode estar mais perto do que se imagi-
na. O exemplo vem de trabalhadores catarinenses que estão propondo 
soluções para gerar economia para as empresas onde atuam. E vêm 
sendo recompensadas por isso. É o caso de uma indústria química [...]. 
Até o ano passado, os tachos usados eram lavados à mão, num tra-
balho difícil e demorado — a limpeza de cada um deles levava até 40 
minutos. Utilizar uma máquina para fazer esse serviço parecia inviável, 
já que uma versão importada custaria o equivalente a R$ 800 mil. Os 
próprios funcionários, porém, contornaram o problema e desenvolveram 
um equipamento que praticamente acabou com o trabalho manual. Por 
R$ 61 mil — bem menos do que o maquinário importado —, a empre-
sa ganhou em produtividade: a máquina desenvolvida por eles faz tudo 
sozinha em apenas cinco minutos. Além disso, trouxe benefício para a 
saúde dos funcionários, sem falar na economia anual de R$ 80 mil com 
os solventes que antes eram usados na limpeza” (PORTAL G1, 2016). 
 
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Considerações finais
Neste capítulo, vimos o modelo proposto por Mintzberg (2011), que 
discute a estrutura organizacional, dividindo a organização em seis par-
tes básicas: cúpula estratégica, núcleo operacional, linha intermediária, 
tecnoestrutura, assessoria de apoio e ideologia.
Os fluxos encontrados raramente ocorrem de forma linear. Na verda-
de, esses fluxos são marcados por diversas ocorrências, interconexões 
e alterações. Mesmo com essas características dinâmicas, é preciso 
tentar descrever essa estrutura, oferecendo subsídios para uma gestão 
organizacional eficaz.
Discutiu-se ainda sobre os modelos de gestão formados a partir 
das seis partes, chamados de modelo de gestão operacional, tática e 
estratégica, suas principais características e os profissionais que os 
compõem.
Concluímos que, para um gestor, é fundamental conhecer as divi-
sões estruturais de papéis em uma organização e o que envolve cada 
uma. Compreender a configuração de uma organização permite que as 
melhores decisões sejam tomadas e que os colaboradores possam en-
tendê-las com clareza.
Referências
FERNANDES, Bruno Henrique Roca; BERTON, Luiz Hamilton. Administração 
estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
FERNANDES, Vasco Luís Quaresma Simões. Caracterização do perfil de com-
petências do gestor. 2014. Dissertação (Mestrado em Ciências Políticas) ―
Instituto Politécnico de Setúbal, Setúbal, 2014.
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MADEIRA, Gilberto dos Santos; PEREIRA, Moacir. Desenhando estruturas 
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MAINARDES, Emerson Wagner; FERREIRA, João; RAPOSO, Mário. Conceitos de 
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MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estrutura organizacional: uma abor-
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Portal G1, Rio de Janeiro, 18 jul. 2016. Disponível em: . Acesso em: 29 nov. 2018.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Teorias da administração. São Paulo: Pearson, 
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