[FM2S] Apostila - Fundamentos da Gestão de Projetos

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APOSTILA
Fundamentos da Gestão de Projetos
22-135215 CDD-658.404
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila fundamentos da gestão de projetos [livro 
 eletrônico]. -- 1. ed. -- Campinas, SP : 
 FM2S Educação e Consultoria, 2022.
 PDF. 
 Bibliografia.
 ISBN 978-65-80624-44-7
 1. Gerenciamento de projetos 2. Governança
corporativa 3. Liderança.
Índices para catálogo sistemático:
 
1. Gerenciamento de projetos : Administração 658.404
Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129
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3Apostila - Design Thinking
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uma das universidades mais conceituadas do país. Já são mais 
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e conduzir aulas e projetos essenciais, com ensinamentos 
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em grandes projetos.
 
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Sumário
Sumário 1
Figuras 3
1. Introdução 4
2. O que é Gestão de Projetos? 4
3. Case 6
4. Vantagens 7
5. Contexto histórico 8
6. O bom profissional da área de projetos 12
7. Apresentação dos conceitos 13
8. O que é um projeto? 14
9. O ciclo de vida de um projeto 16
10. Estrutura analítica de projeto (EAP) 17
11. Project Management Institute (PMI) 18
12. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 6ª Ed.) 21
13. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 7ª Ed.) 24
14. Os atores do gerenciamento de projetos 26
15. Metodologias de gerenciamento de projetos 27
16. Ferramentas gestão de projetos 31
17. KPIs da gestão de projetos 33
18. Governança 35
19. Revisão 37
20. Referência 38
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Figuras
Figura 1 - Exemplo de uma EAP para um projeto de um evento. 17
Figura 2 - Comparação do PMBok sexta e sétima edição 24
Figura 3 - Modelo cascata 31
Figura 4 - Estrutura Funcional 35
Figura 5 - Estrutura Matricial Fraca 36
Figura 6 - Estrutura Matricial Moderada 36
Figura 7 - Estrutura Matricial Forte 37
Figura 8 - Estrutura Projetizada 37
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1. Introdução
Olá aluno(a), nesta apostila veremos os Fundamentos da Gestão de Projetos.
Espera-se que ao final deste curso você tenha uma visão geral dos conceitos e
aplicabilidade da Gestão de Projetos. Veja a seguir os principais temas que serão
abordados:
● O que é Gestão de Projetos;
● Qual é a evolução histórica da Gestão de Projetos;
● Os conceitos fundamentais da área de Gestão de Projetos;
● Quais as características que o mercado espera de um Gestor de Projetos;
● Ferramentas;
● Cases reais;
● Revisão.
Atualmente, diversas empresas possuem áreas projetizadas. Pensando nisso,
este curso busca fornecer todos os conhecimentos essenciais para que você consiga
aplicá-los no seu trabalho, alavancando sua carreira profissional. Bons estudos!
2. O que é Gestão de Projetos?
Antes de começarmos, é importante lembrar que projeto é diferente de processo.
Um processo é uma atividade rotineira que produz uma saída - se você quiser saber mais
sobre a definição de processo ou sobre gestão de processos, existem outros cursos na
plataforma que podem te ajudar. Já um projeto é entendido como: um conjunto de
atividades com início, meio e fim, que resultam em uma entrega única, ou seja, um
projeto envolve todas as atividades que fazemos e que entregará algo que não existe
outro igual.
E o que é a Gestão de Projetos?
A Gestão de Projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades, técnicas e
ferramentas utilizadas para planejar, executar e monitorar um projeto.
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O Gestor de projetos é o profissional que irá orquestrar todas as atividades,
equipamentos e pessoas para que o projeto seja entregue dentro dos prazos
estabelecidos, custos, escopo e com a qualidade requerida.
As atividades da gestão de projetos incluem:
● A elaboração e o detalhamento do escopo;
● A organização dos recursos humanos, financeiros e materiais;
● A montagem do cronograma e do registro dos custos;
● O monitoramento dos riscos associados ao projeto.
Todo projeto deve ser bem gerenciado para evitar transtornos. Um bom
gerenciamento de projetos promove:
● Redução de custos;
● Otimização de tempo;
● Resultados assertivos;
● Controle de riscos;
● Maior engajamento da equipe.
O campo de aplicação do gerenciamento de projetos é muito amplo, como
comentado anteriormente, hoje, praticamente toda empresa tem um setor de projetos,
seja projetos de engenharia, desenvolvimento de serviços ou de produtos, etc.
Dentro dessa enorme área que é a gestão de projetos, existem dois tipos de
metodologias principais: as metodologias tradicionais e as metodologias ágeis. A
metodologia tradicional ou preditiva segue um modelo sequencial e tem etapas bem
definidas sendo, já a metodologia ágil ou adaptativa, ao contrário da metodologia
tradicional é mais flexível e possui entregas constantes até entregar todo o projeto.
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3. Case
Um construtor viu seu negócio de família crescer exponencialmente nos últimos
anos. Apesar da experiência e de mais de 30 anos trabalhando na construção e reforma
de casas, os ganhos financeiros não eram significativos.
Após uma palestra sobre empreendedorismo, o construtor resolveu procurar
saber mais sobre gerenciamento de projetos e contratou um serviço de consultoria.
Joaquim, um consultor de projetos experiente, ficou muito animado em aplicar suas
habilidades em um negócio de médio porte.
Joaquim estudou o sistema de produção do negócio que consistia em:
● Empresa familiar comandada pelo pai e dois filhos e já estava na terceira
geração.
● A construtora reforma e constrói casas de médio padrão. Tendo um
retornofinanceiro de até 6% por unidade construída;
● Joaquim percebeu que com uma boa gestão de projetos a margem de
lucro do negócio poderia chegar a 15%.
Com a análise o consultor também detectou os seguintes problemas detectados:
● Mão de obra parada: devido a falta de gerenciamento de projeto, a mão de
obra ficava ociosa em boa parte do tempo, ou esperando material chegar
ou esperando tarefas dependentes serem finalizadas (ex: pintor era
contratado, porém não podia pintar, pois o pedreiro não tinha terminado o
reboco);
● Problema de estoque (estoque é dinheiro parado): na obra não existia
controle dos fornecedores, assim, havia épocas em que faltavam materiais
e épocas em que materiais eram comprados em excesso, ocupando um
espaço além do planejado e extrapolando os gastos financeiros;
● Atrasos nas entregas: devido a falta de controle no cronograma, as etapas
da obra iam atrasando e a entrega das casas era um problema constante;
● Clientes insatisfeitos: clientes insatisfeitos pelo atraso e pela má qualidade
da obra, por exemplo, constantemente não era respeitado o tempo de cura
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do cimento, as paredes eram pintadas com a argamassa ainda sem estar
totalmente seca, gerando patologias na construção;
● Perdas de materiais: desperdício, erros, falta de padronização geram
necessidade de quebrar paredes e refazer serviço;
● Constante retrabalho: devido ao contexto anterior, muito trabalho
precisava ser refeito, diminuindo o lucro.
Como solução o consultor propôs algumas mudanças. A solução foi nomear um
gestor de projetos responsável pela implantação de melhorias e buscar a estruturação
bem definida do novo projeto. Os passos foram:
1. Estruturação da EAP;
2. Uso de metodologias ágeis;
3. Gerenciamento do projeto;
4. Controle de orçamento, cronograma, mão de obra.
Com a nova gestão e mudanças o sucesso foi garantido. Houve maximização dos
lucros e o negócio de família foi alavancado.
4. Vantagens
Vantagens para a empresa:
● Economia de recursos;
● Aumento da produtividade e engajamento;
● Aumento da eficácia das equipes;
● Alinhamento de comunicação entre os envolvidos;
● Maior satisfação dos clientes.
Vantagens para o profissional:
● Melhor controle das etapas;
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● Melhor entendimento dos cumprimento dos prazos;
● Redução de riscos;
● Eficiência na hora de tomar decisões;
5. Contexto histórico
A história do gerenciamento de projetos nasce com as grandes construções
como: as Pirâmides do Egito, Aquedutos (Aqua Appia), Muralha da China, entre outros.
Apesar dos poucos registros sobre projetos e gerenciamento, sabe-se que já existia
algum grau de organização na construção de monumentos antigos. Podemos destacar
também a duração dessas obras, por serem obras enormes, e limitadas à tecnologia da
época, algumas destas obras duraram centenas de anos para ficar prontas.
A seguir é apresentado a linha temporal com alguns marcos importantes para a
gestão de projetos:
● 2570 a.C.: Os faraós construíram as pirâmides e hoje os arqueólogos
ainda discutem sobre como conseguiram esse feito. Os registros antigos
mostram que havia gerentes para cada uma das quatro faces da Grande
Pirâmide, responsáveis por supervisionar sua conclusão;
● 208 a.C: A Grande Muralha, considerada uma das maravilhas do mundo,
foi um grande projeto. A literatura afirma que a força de trabalho foi
organizada em três grupos: soldados, pessoas comuns e criminosos, pois
era preciso milhões de pessoas para terminar este projeto;
● Século XVIII: Ao longo da história da gestão de projetos, os princípios
básicos sempre permaneceram os mesmos. Isso inclui gerenciar recursos,
manter horários e coordenar diferentes atividades e tarefas. No entanto,
uma das principais diferenças entre as antigas técnicas da gestão de
projetos e os projetos modernos, é o fato de que as antigas maravilhas
não envolveram a otimização de cronogramas. Muitas das empresas mais
influentes de hoje conseguiram dominar esses antigos princípios de
estratégia adotando elementos cruciais da gestão bem-sucedida de
projetos.
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● Século XIX: A necessidade de mais estrutura nos setores de construção,
fabricação e transporte deu origem às modernas táticas de gestão de
projetos que usamos hoje. Por exemplo, a criação da Estrada de Ferro
Transcontinental, rotas de veludo e a reconstrução do Sul dos EUA depois
da Guerra Civil. Estes marcos são considerados alguns dos principais
feitos na história da gestão de projetos.
● 1900: Com o surgimento das leis e regulamentos trabalhistas dos
governos, alguns líderes empresariais tiveram que mudar suas estratégias
de planejamento de projetos. Henry Gantt, que desempenhou um papel
crucial na história e criação, é considerado o pai fundador da gestão de
projetos modernos. Ao mesmo tempo, ele desenvolveu técnicas de
planejamento e controle para ajudar os líderes empresariais a terem
sucesso e cumprir com os novos regulamentos;
● 1911: Frederick Taylor publicou um livro intitulado “The Principles of
Scientific Management”, baseado em sua experiência na indústria
siderúrgica. O objetivo do livro era dar aos trabalhadores não qualificados
a oportunidade de trabalhar em projetos novos e complexos, aprendendo
habilidades de maneira muito rápida por meio da simplicidade. Além disso,
ele também identificou a necessidade de criar sistemas de salários
baseados em incentivos, aproveitando técnicas de economia de tempo.
Muitos dos princípios do livro de Taylor são usados por diversas empresas
até os dias de hoje.
● 1957: Criado por DuPont, CPM é uma técnica usada para prever a
duração do projeto, analisando qual sequência de atividades tem a menor
quantidade de flexibilidade de programação. A Dupont projetou isso para
abordar o complexo processo de fechamento de plantas químicas para
manutenção e, em seguida, com a manutenção concluída, reiniciando-os.
Ou seja, a técnica foi tão bem-sucedida que economizou à corporação
R$1 milhão no primeiro ano de sua implementação;
● 1958: O Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA do
Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT como
parte do projeto de mísseis balísticos lançados por submarinos móveis da
Polaris durante a guerra fria. Em outras palavras, PERT é um método para
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analisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, em especial ao
tempo necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo
necessário para completar o projeto total;
● 1962: O Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD) criou o
conceito WBS como parte do projeto de mísseis balísticos lançados por
submarinos móveis da Polaris. Depois de concluir o projeto, o DOD
publicou a estrutura de quebra de trabalho que usou e exigiu a seguinte
ordem nesse projeto em futuros projetos desse escopo e tamanho. A WBS
é uma estrutura hierárquica exaustiva e hierárquica de entregas e tarefas
que precisam ser realizadas para completar um projeto. Mais tarde,
adotado pelo setor privado, a WBS continua a ser uma das ferramentas de
gestão de projetos mais comuns e úteis;
● 1965: A princípio, o IPMA foi a primeira associação de gestão de projetos
do mundo, iniciada em Viena por um grupo como um fórum para gerentes
de projetos para rede ecompartilhamento de informações. Registrado na
Suíça, a associação é uma federação de cerca de 50 associações de
orientação de gestão de projetos nacionais e internacionais. Nesse
sentido, a sua visão é fazer com que a forma de gestão lidere o
desenvolvimento da profissão. Ou seja, desde o seu nascimento em 1965,
o IPMA cresceu e se espalhou em todo o mundo com mais de 120 mil
membros em 2012;
● 1969: Cinco voluntários fundaram a PMI como uma organização
profissional sem fins lucrativos dedicada a promover a prática, ciência e
profissão de gestão. A Commonwealth da Pensilvânia emitiu artigos de
incorporação para PMI em 1969. Dessa forma, que significou seu início
oficial. Durante esse mesmo ano, o PMI realizou seu primeiro simpósio em
Atlanta, Geórgia e teve um comparecimento de 83 pessoas. Desde então,
o PMI tornou-se mais conhecido como o editor de “Um guia do corpo de
conhecimento de gestão de projetos (PMBOK)” considerado uma das
ferramentas essenciais na profissão de gestão nos dias de hoje. O PMI
oferece dois níveis de certificação de gestão de projetos, Certified
Associate in Project Management (CAPM) e Project Management
Professional (PMP);
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● 1975: O desenvolvimento da PROMPTII foi em resposta a um protesto de
que os projetos informáticos foram superados no tempo estimado para a
conclusão e os orçamentos originais estabelecidos nos estudos de
viabilidade. Sobretudo, não foi incomum experimentar fatores de dupla,
agudos ou mesmo dez vezes as estimativas originais. Pois a PROMPTII
foi na verdade uma tentativa de estabelecer diretrizes para o fluxo de
estágio de um projeto de computador. Em 1979, a Agência Central de
Informática e Telecomunicações do Governo do Reino Unido (CCTA)
adotou o método para todos os projetos de sistemas de informação;
● 1980-2000: O aumento do computador desempenhou um papel importante
na história da gestão de projetos. Os computadores trouxeram
conectividade e comunicação para a vanguarda da gestão de projetos na
década de 1980.
Vale ressaltar que a igreja e as instituições militares têm algo em comum: o
elevado nível de hierarquia e seus papéis bem definidos. Os principais conceitos
administrativos nascem dentro desses dois contextos. A hierarquia ganhou mais peso
com a teoria clássica da administração, mais tarde esses princípios vão se espalhando
para outros campos da sociedade até chegarmos aos dias atuais.
A segunda guerra mundial mudou o mundo, alterando a hierarquização de
pessoas, setores, atividades, as estratégias adotadas, estrutura organizacional e
metodologias de gerenciamento de projetos são usadas até hoje.
Com a revolução tecnológica e a indústria 4.0, à medida que as opções
controladas por computador e algoritmos complexos foram desenvolvidas, os gerentes de
projeto começaram a completar mais trabalhos em menos tempo, tendo uma diminuição
expressiva de erros.
O crescimento da Internet levou a aplicações de gestão de projetos baseadas na
web em desenvolvimento. Hoje, aplicativos de gestão de projetos podem ser vistos em
dispositivos móveis, computadores individuais e sistemas ERP de grande escala. Embora
os processos eficientes de gestão de projetos tenham sido aproveitados há 150 anos, o
método já existe desde o início da humanidade.
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Em consonância, há provas surpreendentes de engenharia e construção nos
tempos antigos aos projetos complexos que vemos hoje, a história da gestão de projetos
é vasta, extensa e sempre crescente.
6. O bom profissional da área de projetos
Segundo a pesquisa das vagas na Área de Projetos, o mercado de trabalho
procura diferentes habilidades profissionais. Devido ao caráter multidisciplinar da área, o
profissional da área de projetos deve apresentar uma série de habilidades técnicas,
gerenciais e de relacionamento interpessoal. Além disso, ele deve estar alinhado com as
tendências mais atuais praticadas pelas empresas, conhecendo todos os jargões e
ferramentas da área.
● Conhecer os principais conceitos e as áreas de conhecimento para
realizar projetos;
● Garantir a execução de todas as atividades do projeto no prazo
determinado;
● Comunicar-se de maneira eficaz e clara;
● Organizar o próprio trabalho e o trabalho dos membros envolvidos na
equipe de projetos;
● Garantir a correta produção e organização documental de todos os
projetos em andamento;
● Saber analisar criticamente dados, indicadores, processos e a estratégia
da empresa;
● Resolver problemas e melhorar continuamente a maneira com que a
empresa realiza seus projetos;
● Manejar softwares e ferramentas de gestão de projetos de forma
proficiente.
● Planejar projetos, estimando e orçando os custos, criando e detalhando
cronogramas, avaliando critérios de sucesso e os riscos do projeto;
● Promover um excelente relacionamento pessoal com as várias áreas da
empresa;
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● Saber planejar, negociar, produzir e gerenciar contratos referentes ao
projeto;
● Dar suporte aos clientes do projeto, resolvendo seus problemas e
garantindo uma excelente visibilidade do que está acontecendo;
● Controlar rigorosamente os prazos e o desempenho financeiro do projeto;
● Ter uma excelente capacidade analítica, de resolução de problemas e de
melhoria contínua;
● Identificar, negociar e gerenciar possíveis alterações no escopo do projeto;
● Possui amplo conhecimento em metodologias ágeis (Scrum, Design
Thinking, etc.);
● Criar e gerenciar relatórios visuais para a apresentação de indicadores.
● Coordenar equipes a fim de garantir a execução de todas as atividades da
área de projetos;
● Gerenciar pessoas, garantindo que todos estejam alinhados com a
estratégia da empresa;
● Gerenciar os custos e o budget da área de projetos;
● Selecionar e promover projetos estratégicos dentro da empresa,
garantindo a sua execução;
● Gerenciar conflitos com clientes, fornecedores e colaboradores;
● Gerir estrategicamente o plano de desenvolvimento dos membros da área
de projetos.
7. Apresentação dos conceitos
No tópico anterior foi apresentado o que se espera de um bom gestor de projetos,
neste tópico serão apresentados os conceitos que são indispensáveis para um bom
gerenciamento de projetos. Você deve estar atento a estes conceitos e entender
perfeitamente:
● O que é um projeto?
● Quem é o Project Management Institute (PMI);
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● O que é o Project Management Body of Knowledge (PMBok 6ª e 7ª
Edição);
● Quem são os atores do Gerenciamento de Projetos;
● Metodologias e Ferramentas da Gestão de Projetos;
● KPIs da Gestão de Projetos;
● Governança.
8. O que é um projeto?
A definição mais aderida de projeto veio do PMBoK (Project Management Body of
Knowledge), que é o guia de maior referência no assunto Gestão de Projetos.
Segundo o PMBoK, um projeto consiste em um esforço pontual (temporário), que
utiliza-se de recursos delimitados (predispostos em um planejamento) e visa atingir um
objetivo único e claro (tangível e necessário à realidade da empresa).
Ou seja, um projeto diz respeito a uma atividade, ou conjunto de atividades, cujo
intuito é atender à necessidade de criação de um produto ou serviço exclusivo. É
importante lembrar que as atividades desempenhadas para o andamento de um projeto
são classificadas como“inter-relacionadas”. Isto é, a conclusão da meta (projeto) faz com
que cada atividade dependa da execução das demais. Além disso, um projeto deve ser
realizado dentro de um período finito de tempo e obedecer a outras restrições diversas. O
bom andamento de um projeto vai depender de ir além de desejar mudanças e
inovações. Um projeto é algo prático, que não acontece apenas porque sua idealização
existe, é muito importante que qualquer projeto seja planejado, monitorado e gerenciado
de maneira assertiva.
Existem hoje três tipos de projetos: adaptativos, preditivos ou híbridos.
Independente do tipo de projeto com o qual se esteja trabalhando, todos devem possuir
três característica fundamentais:
1. Tempo: O termo “temporário” não se aplica ao resultado ou ao serviço
gerado pelo projeto. Ele pode ser finito, mas o resultado não. Por exemplo,
projetos de melhoria, os quais constroem processos rotineiros dentro da
empresa, os processos continuam a funcionar, apesar de o projeto ter
formalmente acabado.
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2. Custos e Recursos: Os custos e recursos são essenciais para o
desenvolvimento de um projeto, por isso, é importante estimulá-los
durante a fase inicial. Por exemplo, a força de trabalho, os materiais a
serem utilizados, qual a infraestrutura, orçamentos e prazos. Tudo isso
corrobora para controlar e evitar a possível falta de ativos para conclusão
do projeto ou que ele exceda a verba disponível.
3. Desenvolvimento: Um projeto deve ser progressivamente elaborado. Isso
significa que ele progride em etapas, e também que sua definição é
refinada em cada uma das etapas.
Alguns exemplos de projetos são:
● Projetos de Pesquisa: Dispõe sobre um esforço científico descritivo para
responder a uma pergunta de pesquisa ou a um conjunto de perguntas de
pesquisa. Um Projeto de Pesquisa deve incluir uma descrição de um
protocolo definido, objetivo claramente articulado, métodos e resultados
definidos e uma data de início e término definida. Neste modelo é
importante definir um orçamento e um cronograma de execução das
atividades para que isso fique claro a todos os envolvidos.
● Projetos Sociais: Projetos sociais possuem um viés solidário que tem
como objetivo a melhoria de um ou mais aspectos da sociedade,
impactando positivamente na cidadania e consciência social dos
indivíduos. O desejo de transformar a sociedade é o grande proveito
desse tipo de projeto, por isso, na maioria das vezes não envolve
remuneração. Sua duração está disposta no programa do qual fazem
parte. Até que as metas desse programa não sejam atingidas serão
executados aprimoramentos nos projetos para que contribuam no
atingimento.
● Projetos Culturais: Visam a produção de um bem cultural, muitas vezes
envolvendo meios artísticos. Apesar de muitos projetos culturais também
possuírem um viés social, eles não são considerados do mesmo tipo
devido aos seus objetivos.
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● Projetos Empresariais: Tem como objetivo a criação de oportunidades,
melhoria de soluções para uma organização ou a estruturação de um novo
negócio. As atividades desse modelo requerem alta competência e
seriedade, pois sua execução deve ser a mais assertiva, a fim de garantir
que a organização não extrapole em gastos, e acabe por perder muitos
ativos. Novos empreendedores traçam seus projetos sob a ótica desse
modelo, pois os auxilia nas percepções de curto e longo prazo do negócio.
● Projetos Pessoais: Consiste em uma idealização, ou meta do indivíduo,
sendo um produto de sua própria iniciativa e deve refletir sua experiência.
O projeto pessoal ocupa um lugar muito importante no contexto de vida de
uma pessoa. Ele fornece uma excelente oportunidade para você produzir
um trabalho verdadeiramente criativo e de sua escolha, que envolve
planejamento, previsão de custos/esforços e tempo.
9. O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida de um projeto é uma série de fases pelas quais o projeto passa
desde seu início até a sua conclusão. A cada período que corresponda a uma fase, o
projeto pode sofrer incrementos e alterações significativas que ditarão o ritmo das
atividades que devem ser desenvolvidas. A depender da complexidade e do escopo do
projeto, cada uma das fases do ciclo de vida pode ser dividida em subunidades, de modo
a conferir uma melhor organização ao trabalho desenvolvido. Basicamente os projetos
podem ser:
● Preditivos: Os projetos preditivos, que também pode ser chamado de
pré-determinado, apresenta um escopo que é detalhado desde a iniciação
do projeto. Esse é o ciclo mais adequado para produtos que devem ser
entregues em uma única vez, ou seja, de forma não parcial. As
ferramentas clássicas são as usadas nesse tipo de projeto.
● Adaptativos: Os projetos adaptativos, também chamado de ciclo ágil,
inicia-se sem a necessidade de um escopo feito. Ou seja, ele vai sendo
determinado de acordo com as necessidades do projeto em andamento e
é desenvolvido baseado em entregas parciais. Esse tipo de ciclo é o mais
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recomendado para projetos que podem sofrer variações durante um
percurso.
Os projetos têm seu ciclo de vida dividido em quatro partes:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Encerramento
Vale ressaltar que em projetos ágeis essa divisão é questionada. Atualmente o
PMBoK não recomenda a divisão de projetos em fases, buscando maior agilidade. Mas,
como neste curso iremos passar pelas duas últimas versões do PMBoK, vale a pena
ressaltar essas fases, que são bastante utilizadas em projetos tradicionais.
1. Estrutura analítica de projeto (EAP)
A EAP é um diagrama que organiza o escopo do projeto de forma visual,
hierárquica e em partes menores (pacotes de trabalho). Ela organiza o trabalho que será
realizado no projeto, representando graficamente e simplificadamente o escopo.
Figura 1 - Exemplo de uma EAP para um projeto de um evento.
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A EAP pode ser definida como uma ferramenta de projetos que auxilia no
planejamento de projetos preditivos. Diante da infinidade de projetos tradicionais,
observar boas práticas na elaboração da EAP é imprescindível para o sucesso do
projeto.
A primeira boa prática que deve ser levada em consideração é que o importante
dos pacotes de tarefas é entender que o que vai na EAP não é a tarefa em si, e sim o
que será entregue naquela atividade.
Boas ferramentas para estruturar a EAP: Powerpoint; Canva; Lucidchart; WBS
CHART PRO (exporta para o MS project).
11. Project Management Institute (PMI)
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), é
uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos.
Atualmente, pode-se dizer que a contribuição mais expressiva do PMI é o
estabelecimento de melhores práticas de gerenciamento de projetos e regulamentação
dessa área.
Ele é uma instituição internacional sem fins lucrativos que foi criada em 1969 e
que, no início de 2011, já era considerada a maior associação de gerenciamento de
projeto no mundo. O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da
cidade da Filadélfia, na Pensilvânia (Estados Unidos). Para melhor organização, o PMI é
separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo regiões
geográficas. Isso significa que cadamembro do PMI é vinculado a um capítulo e,
juntamente dos demais profissionais da mesma região, faz trabalhos voluntários para
levar as melhores práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros
profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no setor e a
valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
As ações e recomendações do PMI são seguidas no mundo todo e estão
compiladas em uma obra única conhecida como PMBoK (Project Management Body of
Knowledge).
Conforme informações disponíveis no próprio site do PMI, seus objetivos são:
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● Certificar profissionais: O PMI oferece seis certificações que atestam
conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em
Gerenciamento de Projetos, que conta com mais de 370.000 profissionais
certificados em todo mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos
profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem
o valor agregado por aqueles que possuem essas certificações;
● Produzir padrões globais: Os 12 padrões para gerenciamento de
projetos, programa e de portfólio do PMI são os padrões com mais alto
reconhecimento na profissão – e que, cada vez mais, vêm se tornando o
modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos.
Esses padrões são desenvolvidos pelos milhares de voluntários
qualificados e atualizados do PMI, com experiência em todos os tipos de
projetos, e estabelecem uma linguagem comum para o gerenciamento de
projetos em todo o mundo;
● Treinar e educar: O PMI oferece uma ampla gama de oportunidades de
desenvolvimento profissional, desde o SeminarsWorld, cursos de ensino a
distância (e-learning) para congressos mundiais e outros eventos do PMI.
Aqueles que estudam em instituições de ensino superior podem contar
com os mais de 60 programas de graduação e pós-graduação já
reconhecidos pelo Centro de Acreditação Global do PMI para Programas
de Educação em Gerenciamento de Projetos;
● Incentivar a pesquisa: O Programa de Pesquisa do PMI, o mais extenso
na área, promove a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de
projetos. O programa promove o conhecimento em gerenciamento por
meio de projetos de pesquisa, simpósios e pesquisas, divulgando essas
informações através de publicações, conferências de pesquisa e sessões
de trabalho;
● Governança: O PMI é dirigido por um Conselho de Diretores composto
por 15 membros. Todos os anos, membros do PMI elegem 5 diretores para
um mandato de 3 anos. Três diretores são eleitos pelos membros do
Conselho e passam a integrar este grupo por um ano. As operações de
rotina do PMI são coordenadas pelo Time Executivo de Gerenciamento e
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por um grupo de profissionais no Centro de Operações Globais em
Newtown Square, Pennsylvania, Estados Unidos.
Umas das principais atividades do PMI é a sua certificação. Profissionais de todo
o mundo podem fazer uma prova e receber essa certificação. Atualmente são oferecidas
as seguintes certificações:
● Profissional de Gestão de Projetos (PMP): O PMP é o padrão-ouro da
certificação em gestão de projetos. Reconhecido e exigido por
organizações em todo o mundo, o PMP valida sua competência para
desempenhar o papel de gestor de projeto, liderando e dirigindo projetos e
equipes.
● Técnico Certificado em Gestão de Projetos (CAPM): A certificação
CAPM demonstra seu entendimento sobre conhecimentos básicos,
terminologia e processos de uma gestão eficaz de projetos.
● Profissional de Gestão de Programas (PgMP): Desenvolvida para
aqueles que gerenciam múltiplos e complexos projetos para alcançar os
resultados estratégicos e organizacionais.
● Profissional de Gestão de Portfólio (PfMP): Nossa certificação de
gestão de portfólio reconhece experiências e habilidades avançadas de
gestores de portfólios. A certificação PfMP demonstra sua capacidade
comprovada em gestão coordenada de um ou mais portfólios para atingir
os objetivos organizacionais.
● Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA): A certificação
PMI-PBA destaca sua expertise em análise de negócios. Ela dá foco à sua
capacidade de trabalhar efetivamente com stakeholders na definição dos
requisitos do negócio, moldar os output dos projetos e gerar resultados
comerciais bem-sucedidos.
● Profissional Ágil Certificado do PMI (PMI-ACP): Criado para aqueles
que acreditam e aplicam os princípios ágeis e práticos em projetos.
Requer uma combinação de treinamento, experiência e avaliação.
Também faz referência à abordagens ágeis como SCRUM, XP, LEAN e
Kanban.
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● Profissional de Gestão de Riscos PMI (PMI-RMP): A certificação
PMI-RMP reconhece o conhecimento demonstrado e expertise em áreas
especializadas em avaliar e identificar riscos de projeto, juntamente com
planos para mitigar ameaças e capitalizar oportunidades.
● Profissional de Gestão de Cronograma PMI (PMI-SP): A Certificação
PMI-SP reconhece o conhecimento demonstrado e a experiência
avançada na área especializada de desenvolvimento e manutenção de
cronogramas de projetos.
Para mais informações você pode acessar o site oficial do PMI:
https://www.pmi.org/.
12. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 6ª Ed.)
Atualmente o guia PMBoK possui sete edições, sendo a sexta edição a última
edição que trata majoritariamente de projetos preditivos, apresentando os grupos de
processos e as áreas do conhecimento, além de ferramentas e de como e onde
utilizá-las.
12.1. Os 5 Grupos de Processos
Os Grupos de Processos são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de
todo o Projeto. Esses processos são classificados em 5 grupos diferentes:
● Grupo 1 - Iniciação: A Iniciação envolve os processos, atividades e
habilidades necessárias para efetivamente definir o início de um projeto.
Pontos vitais para um forte começo de qualquer projeto: Definir fases
claras para que o trabalho seja concluído; Inicializar as equipes e Ter o
orçamento antes do início do trabalho.
● Grupo 2 - Planejamento: O Planejamento estabelece os processos
necessários para definir: O escopo do projeto; Estabelecer planos
estratégicos para maximizar o fluxo de trabalho; Começar a planejar listas
prioritárias e Planejar as necessidades da equipe. Este grupo de
processos também aborda um esclarecimento mais estreito de todas as
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metas e expectativas do projeto, mensurando a infraestrutura necessária
para atingir esses objetivos de acordo com a linha do tempo e restrições
orçamentárias.
● Grupo 3 - Execução: A Execução envolve o gerenciamento de equipes
de forma eficaz, enquanto orquestra as expectativas da linha de tempo e
atinge os objetivos de referência. Os gerentes de projeto que utilizam este
conjunto de habilidades precisam demonstrar um alto grau de organização
e maestria na hora da comunicação. Pois, ao mesmo tempo em que
abordam as preocupações da equipe, precisam acompanhar também
outras situações complexas associadas à realização do trabalho no tempo
e no orçamento.
● Grupo 4 - Monitoramento e Controle: O Monitoramento e Controle
trabalha habilidades e competências específicas, como por exemplo: O
andamento do projeto (e seus indicadores); O tratamento de
considerações orçamentárias contínuas; A mitigação de circunstânciasimprevistas, que podem afetar a capacidade de uma equipe em atender às
expectativas iniciais dos projetos. Enquanto os outros grupos de
processos ocorrem sequencialmente, o Monitoramento e o Controle
sobrevoam todo o projeto e, portanto, ocorrem ao longo do projeto de
maneira não linear.
● Grupo 5 - Encerramento: O Encerramento é trazer o projeto para um
fechamento de sucesso, o que significa completá-lo no tempo e dentro do
orçamento previsto.
12.2. As 10 Áreas do Conhecimento
Além disso, o PMBok sexta edição divide o conhecimento em 10 áreas:
1. Gerenciamento da Integração: Trata-se de reunir tudo o que você
conhece para que você gerencie seu projeto de forma holística e não em
pedaços de processos individuais.
2. Gerenciamento do Escopo: É a maneira de definir o que seu projeto irá
entregar. Ou seja, a finalidade do escopo é garantir que todos tenham
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clareza sobre o que o projeto é e o que ele inclui. Abrange a coleta de
requisitos e a preparação da estrutura de repartição do trabalho.
3. Gerenciamento do Tempo: Refere-se a como você gerencia o tempo que
as pessoas estão gastando nas tarefas do projeto e quanto tempo o
projeto leva em geral. Esta área de conhecimento ajuda você a entender
as atividades no projeto, a sequência dessas atividades e quanto tempo
eles vão levar.
4. Gerenciamento do Custo: Trata-se de lidar com as finanças do projeto. A
grande atividade nesta área de conhecimento é definir seu orçamento, que
inclui descobrir quanto custará cada tarefa e depois determinar a previsão
de orçamento geral do seu projeto.
5. Gerenciamento da Qualidade: Esta área é onde você aprenderá a
configurar as atividades de controle de qualidade e gerenciamento de
qualidade em seu projeto para que você possa estar confiante de que o
resultado atenderá às expectativas dos seus clientes.
6. Gerenciamento da Aquisição: Suporta todo o seu trabalho de
suprimento, planejar o que precisa comprar, passar pelo processo de
licitação e compra, gerenciar o trabalho do fornecedor e fechar o contrato
quando o projeto estiver concluído.
7. Gerenciamento dos Recursos Humanos: Aqui você precisa entender
quais recursos você precisa para poder completar o seu projeto, para
então montar seu time. Depois disso, trata-se de gerenciar as pessoas na
equipe, incluindo dar-lhes treinamentos extras para fazer seu trabalho, se
caso precisarem.
8. Gerenciamento das Comunicações: Dado que o trabalho de um gerente
de projeto é frequentemente dito ser cerca de 80% de comunicação, o
gerente de projetos escreve o plano de comunicação para o projeto e
monitora todas as comunicações de entrada e saída.
9. Gerenciamento de Risco: Envolve a identificação de riscos e a
compreensão de como avaliar riscos em seu projeto, incluindo como você
realiza avaliações de risco quantitativas e qualitativas. Em outras palavras,
o gerenciamento de riscos não é uma atividade única, abrange o controle
de seus riscos de projeto no futuro e durante o ciclo de vida do projeto.
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10. Gerenciamento das Partes Interessadas: É um dos grupos mais
importantes, pois o objetivo é identificar as partes interessadas, entender
seu papel e necessidades no projeto e garantir que você possa atendê-los.
13. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 7ª Ed.)
A última edição do PMBok (7º Edição) apresenta conceitos mais genéricos e traz
as metodologias ágeis para a luz.
A Figura 2 apresenta as principais diferenças entre PMBok sexta e sétima edição.
Figura 2 - Comparação do PMBok sexta e sétima edição
Fonte: PMI, 2021
13.1. Os 8 Domínios de Desempenho
Esta edição divide o projeto em domínios de desempenho, que são um grupo de
atividades relacionadas que visam garantir a entrega eficaz dos resultados do projeto.
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Os domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas,
inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os
resultados desejados do projeto. Juntos, os domínios de desempenho formam uma
totalidade unificada.
Dessa forma, os domínios de desempenho operam como um sistema integrado,
com cada domínio de desempenho sendo interdependente dos outros domínios de
desempenho para permitir a entrega bem-sucedida do projeto e seus resultados
pretendidos.
Os 8 domínios do desempenho são:
1. Equipe: Contém as atividades que tratam das responsabilidades
associadas ao trabalho que deve ser feito para entregar valor ao negócio.
2. Stakeholders (Partes Interessadas): Combina um conjunto de atividades
relacionadas às partes interessadas, incluindo o processo de engajamento
para garantir que haja relações de trabalho produtivas com as partes
interessadas.
3. Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida: É o domínio onde a
abordagem de entrega (preditiva, iterativa, híbrida) é selecionada e o ciclo
de vida, fases e cadência são definidas.
4. Planejamento: Contém as atividades associadas à coordenação e
organização necessárias para produzir as entregas.
5. Incerteza: Garante que o projeto contenha atividades que tratem de
riscos, incerteza, VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e
Ambiguidade) e seu ambiente.
6. Medição: Inclui as atividades que permitem acessar o desempenho do
projeto e realizar ações para garantir que os resultados desejados sejam
alcançados.
7. Entrega: Combina as atividades e o trabalho associados à entrega do
trabalho, incluindo requisitos, qualidade e mudança.
8. Trabalho do Projeto: Aborda todas as atividades relacionadas ao trabalho
real, como recursos físicos, contratação, gerenciamento de mudanças e
capacidade de aprendizado contínuo.
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13.2. Os 12 Princípios de Entrega do Projeto
Como pode-se observar na Figura 2, a sétima edição traz 12 princípios de
gerenciamento de projetos:
1. Intendência
2. Colaboração
3. Empatia
4. Foco no Valor
5. Pensamento Sistêmico
6. Liderança
7. Tailoring (Adaptação)
8. Qualidade
9. Complexidade
10. Riscos
11. Adaptabilidade
12. Resiliência e Mudanças
14. Os atores do gerenciamento de projetos
Agora vamos conhecer os papéis de todas as pessoas que fazem parte do
gerenciamento de projetos.
● Equipe do projeto: Equipe de projetos é o nome dado à equipe que atua
na realização de um projeto. Essa deve conduzir todas as atividades
envolvidas no ciclo de vida do projeto e, normalmente, é liderada por um
gerente de projetos. Os membros da equipe do projeto são os indivíduos
que trabalham ativamente em uma ou mais fases do projeto.
● Gerente do projeto: O trabalho do gerente é assegurar que o projeto
prosseguirá dentro do prazo especificado e sob o orçamento estabelecido,
ao mesmo tempo que alcança seus objetivos. Os gerentes de projetos
garantem que os projetos recebam recursos suficientes, enquanto
gerenciam relacionamentos com contribuidores e partes interessadas.
● Líder do projeto: Grandes projetos podem incluir um líder de equipe, que
reporta diretamente ao gerente de projeto. Em pequenos projetos, o
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gerente do projeto usa ambos os chapéus. O líder da equipe não pode
atuar como o chefe e aindaobter os benefícios do trabalho em equipe.
● Comitê Diretor do projeto: Alguns projetos têm um comitê de direção,
que consiste no patrocinador e em todos os principais interessados. O
papel do comitê é aprovar a carta, garantir recursos e julgar todos os
pedidos para mudar os principais elementos do projeto, tais como
entregas, horários e orçamento.
● Patrocinador do projeto: O patrocinador do projeto é o motorista e o
campeão interno do projeto. Eles são geralmente membros da alta
administração – aqueles que estão envolvidos no resultado do projeto. Os
patrocinadores do projeto trabalham em estreita colaboração com o
gerente do projeto. Eles legitimam os objetivos do projeto e participam do
planejamento de projetos de alto nível.
Além disso, eles geralmente ajudam a resolver conflitos e remover os obstáculos
que ocorrem ao longo do projeto e eles assinam as aprovações necessárias para
adiantar cada fase. Os direitos do Patrocinador do Projeto são:
● Tomar decisões empresariais importantes para o projeto;
● Aprovar o orçamento do projeto;
● Garantir disponibilidade de recursos;
● Comunicar os objetivos do projeto através da organização;
15. Metodologias de gerenciamento de projetos
As metodologias são separadas em dois grupos: Agile e Tradicionais.
Exemplos de agile são:
● Scrum;
● Kanban;
● Scrumban.
Já como tradicionais temos:
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● Cascata (Waterfall)
● Prince2.
A Tabela 1 a seguir apresenta uma comparação entre as ferramentas Agile
(adaptativas) e as ferramentas clássicas (cascata).
Tabela 1 - Comparação entre a gestão Agile (adaptativa) e Gestão Tradicional (cascata).
Gestão Ágil Gestão em Cascata
Ciclo de desenvolvimento segmentado
(sprints).
Ciclo de desenvolvimento dividido em fases.
Segue uma abordagem incremental. Processo de design sequencial.
A metodologia Agile é conhecida por sua
flexibilidade.
O Waterfall possui uma estrutura bastante
rígida.
Permite que sejam feitas alterações nos
requisitos de desenvolvimento do projeto,
mesmo que o planejamento inicial tenha
sido concluído.
Não há escopo para alterar os requisitos uma
vez iniciado o desenvolvimento do projeto.
Desenvolvimento iterativo. Fases de
planejamento, desenvolvimento,
prototipagem e outras fases de
desenvolvimento de software podem
aparecer mais de uma vez.
Todas as fases de desenvolvimento do projeto
(design, desenvolvimento, teste etc.) são
concluídas apenas uma vez no modelo
Waterfall.
Desenvolvimento ágil é um processo no
qual os requisitos devem mudar e evoluir.
O método é ideal para projetos que têm
requisitos definidos e alterações que não são
esperadas.
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O proprietário dos produtos com a equipe
prepara os requisitos quase todos os dias
durante um projeto.
A análise de negócios prepara os requisitos
antes do início do projeto.
A equipe de teste pode participar da
alteração dos requisitos sem problemas.
É difícil para o teste iniciar qualquer alteração
nos requisitos.
Os membros da equipe ágil são
intercambiáveis, como resultado, eles
trabalham mais rápido. Também não há
necessidade de gerentes de projeto, porque
os projetos são gerenciados por toda a
equipe.
No método em cascata, o processo é sempre
simples, portanto, o gerente de projetos
desempenha um papel essencial em todas as
etapas.
Vale a pena deixar explícito que a metodologia ágil é vista como uma filosofia com
princípios bem definidos que engloba várias metodologias e ferramentas que envolve
trabalho em ciclos curtos, interativos, sem burocracia, equipes pequenas que se
comunicam diretamente, sem gerentes intermediários.
Scrum
O scrum é a “a arte de fazer o dobro na metade do tempo”. A metodologia Scrum
envolve “Sprints” curtos, usados para criar um ciclo de projeto. Os ciclos duram de uma a
duas semanas e são organizados com equipes de dez membros ou menos. Ela difere da
metodologia de cascata, na qual as tarefas são divididas em dependências. O Scrum é
único por diversas razões, e uma delas é a figura do mestre do Scrum. Em outras
palavras, ele é um gestor de projetos que lidera diariamente as reuniões, demonstrações,
Sprints e retrospectivas de Sprints do Scrum, após a conclusão de cada Sprint. Estas
reuniões visam unir os participantes do projeto e assegurar que as tarefas sejam
concluídas dentro do prazo. Embora o Scrum seja uma metodologia de gestão de
projetos em si mesma, ele é frequentemente usado em associação com o modelo Agile,
pois ambos compartilham princípios semelhantes, como a colaboração e a valorização
dos indivíduos em detrimento dos processos.
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Kanban
A metodologia Kanban representa os repositórios de projetos por meio de
elementos visuais, em particular os quadros. Esta abordagem é usada por equipes Agile
para melhorar a visualização dos fluxos de trabalho e do progresso do projeto, ao mesmo
tempo em que reduz a probabilidade de ocorrência de gargalos.
Scrumban
O Scrumban usa ciclos de Sprints semelhantes ao do Scrum, ao mesmo tempo
que permite que as tarefas individuais sejam inseridas no planejamento, como nos
quadros Kanban. O Scrumban também utiliza as reuniões do Scrum para aprimorar a
colaboração e manter as metas no topo das prioridades.
Como é possível imaginar, a metodologia Scrumban se inspira tanto no modelo
Scrum quanto no Kanban. Algumas pessoas a consideram uma abordagem híbrida que
incorpora o melhor de cada modelo. O Scrumban usa ciclos de Sprints semelhantes ao
do Scrum, ao mesmo tempo que permite que as tarefas individuais sejam inseridas no
planejamento, como nos quadros Kanban. Isto facilita a conclusão do trabalho mais
importante, mantendo a simplicidade do planejamento do projeto. O Scrumban também
utiliza as reuniões do Scrum para aprimorar a colaboração e manter as metas no topo
das prioridades.
Cascata (Waterfall)
A metodologia de cascata (Waterfall) é um processo linear no qual o processo flui
de maneira similar a uma cascata, organizado em uma ordem sequencial, conforme
Figura 3.
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Figura 3 - Modelo cascata
PRINCE2
A metodologia PRINCE2, também conhecida como Projects IN Controlled
Environments (projetos em ambientes controlados), usa a metodologia abrangente de
cascata para definir os estágios de um projeto.
Esta metodologia foi criada inicialmente pelo governo do Reino Unido para os
projetos de TI e, ainda hoje, é mais adequada para grandes iniciativas de TI do que para
projetos focados em produtos ou mercados tradicionais. O PRINCE2 possui sete
princípios que criam um processo abrangente para o projeto e resultam em uma
metodologia de projetos empresariais eficaz.
Ela visa definir as funções e dar apoio aos gestores. Além disso, o PRINCE2
também pode ser usado para agilizar e simplificar inúmeras tarefas de gestão de projetos
individuais, como o controle de uma etapa, a gestão da entrega de produtos, o início e o
encerramento de um projeto.
16. Ferramentas gestão de projetos
Algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos:
● CPM;
● CCPM;
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● Gráfico de Gantt;
● Curva S;
● Gráfico de Tempo de Ciclo;● Gráfico de Produtividade;
CPM (Critical Path Method)
O método do caminho crítico ou Critical Path Method, na sigla inglesa, visa
identificar e programar as tarefas críticas de um projeto. Isto inclui a criação de
dependências para as tarefas, o acompanhamento das metas e do progresso do projeto,
a priorização dos entregáveis e a administração das datas de conclusão, funcionando de
modo similar a uma estrutura analítica de projeto. O objetivo desta metodologia é gerir
adequadamente os projetos de grande escala, de maneira que os marcos e entregáveis
sejam mapeados corretamente.
CCPM (Critical Chain Project Management)
O modelo de gestão de projetos em cadeias críticas (“Critical Chain Project
Management”) é bastante parecido com a metodologia do caminho crítico, porém mais
detalhado, o que o torna uma das opções mais abrangentes. Além de implementar uma
estrutura analítica de projeto como o CPM, o CCPM inclui requisitos temporais
específicos para cada tarefa. Isso ajuda a melhorar o acompanhamento das tarefas,
deixando claro quais delas estão tomando mais tempo do que o inicialmente reservado.
Ele também usa o nivelamento de recursos com objetivo de administrar grandes volumes
de trabalho, ao distribuí-los pelos recursos disponíveis. Além de aumentar a
produtividade e a eficiência, esta metodologia também ajuda a interligar o trabalho que
deve ser concluído às metas do projeto. Diversas ferramentas de gestão de projetos
contam com elementos visuais para melhorar a visualização dessas metas, criando um
roteiro organizado para os membros da equipe.
Como o próprio nome sugere, a programação extrema é usada em projetos com
ritmo acelerado e prazos apertados. Esta abordagem funciona por meio da criação de
ciclos de desenvolvimento curtos e muitos lançamentos, o que resulta em tempos de
resposta rápidos e aumento da produtividade. A programação extrema é composta de
alguns valores centrais, os quais incluem a simplicidade, a comunicação, o feedback, o
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respeito e a coragem. Ela também inclui um conjunto específico de regras de
programação extrema que abrange todas as fases, desde o planejamento até os testes.
Gráfico de Gantt
Gráfico de Gantt é um Gráfico de barras com informações de cronograma em que
as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e
as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo
com as datas de início e término.
Curva S
Gráfico que exibe custos cumulativos durante determinado prazo. A sua
representação gráfica permite observar e controlar os desvios das atividades planejadas
em comparação com as atividades realizadas.
Gráfico de tempo de ciclo
Diagrama que mostra o tempo médio de ciclo dos itens de trabalho concluídos ao
longo do tempo. O gráfico de tempo de ciclo pode ser mostrado como um diagrama de
dispersão ou um gráfico de barras.
O gráfico de produtividade
Diagrama que mostra as entregas aceitas ao longo do tempo. O gráfico de
produtividade pode ser mostrado como um diagrama de dispersão ou um gráfico de
barras.
17. KPIs da gestão de projetos
Os principais indicadores, ou KPIs, em projetos são:
● Índice de Desempenho de Custo (IDC): Esse é o KPI que se volta
especificamente para o valor do projeto e para o orçamento. Ele é
essencial para evitar que uma fase extrapole a tal ponto o orçamento de
modo a deixar o projeto inviável, por impossibilidade de sustentar o custo
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das próximas fases. Para calculá-lo é preciso dividir o Valor de Entregas
pelo valor do Custo Planejado.
○ Resultado igual a 1 demonstra respeito ao orçamento, menor
significa extrapolação e maior ilustra que houve economia.
● Índice de Desempenho de Prazo (IDP): Enquanto o IDC analisa o
respeito ao orçamento, o IDP se volta ao respeito ao prazo. Isso é
importante para que lançamento do produto, apresentação dele aos
acionistas e ao público se mantenham conforme calendário. Isso também
influencia no custo; quanto mais longo um projeto, mais caro. Para
calculá-lo divida o Valor Agregado de entregas pelo Valor Planejado de
entregas.
○ O resultado igual a 1 demonstra cumprimento. Novamente, valor
menor é o atraso e maior, o adiantamento.
● Desvio de Esforço: Essa é a métrica que busca entender se todos os
recursos planejados foram utilizados e se fizeram suficientes. Considere o
número de horas trabalhadas pelos colaboradores e eventual excesso de
horas extras. Outro ponto que está aqui são as ferramentas, tecnologias e
materiais. Isso ajuda a entender se o projeto e a realidade do
desenvolvimento dele encontram correspondência.
○ Exemplo: Qual a implicação desse resultado? O desvio de esforço
pode gerar um custo maior para o projeto, ou uma incorreta
distribuição de orçamento. É preciso investigar as causas.
● Desvio de Prazo: Esse KPI faz a relação entre o prazo planejado e o
prazo real do projeto a fim de verificar o quão adiantado ou atrasado o
projeto está. Existem duas fórmulas para calcular o desvio de prazo; uma
para projetos concluídos e outra para projetos em andamento.
● Desvio de Custo: Seu objetivo é fazer a relação entre o custo real e o
custo estimado para execução do projeto. Ou seja, esse KPI mostra se o
orçamento gasto durante o projeto está acima, abaixo ou conforme o
esperado. Também há duas fórmulas para calcular o desvio de custo: uma
para projetos concluídos e outra para projetos em andamento.
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○ Se o número for negativo, significa que o projeto ficou abaixo do
orçamento estimado;
○ Se o número for positivo, significa que o projeto estourou o
orçamento estimado;
○ Se o número for igual a 0, significa que o projeto está dentro do
orçamento estimado.
● Valor Agregado (VA): Outro importante KPIs de projetos, ele se volta ao
avanço do projeto. Não necessariamente em relação ao tempo e sim qual
a proporção das atividades desse ponto que estão concluídas até o
momento. Esse indicador serve para acompanhar quanto daquilo que foi
planejado a equipe responsável já conseguiu entregar. O cálculo é bem
simples. Divida o que já foi entregue pelo escopo planejado e depois
multiplique por 100. O VA nos ajudará a responder às seguintes
perguntas: quanto foi gasto até o momento? Quanto de trabalho já foi
concluído? O trabalho será finalizado dentro do orçamento aprovado? O
trabalho terminará dentro do prazo?
● Retorno sobre Investimento (ROI): Ele mede qual é o lucro que se tem
considerando-se o custo de uma operação. É um KPI financeiro, muito útil
em projetos. Ele é o retorno sobre um investimento. O cálculo exige que
se subtraia, do lucro, o custo.
18. Governança
No momento atual onde o mercado é altamente competitivo, a governança
corporativa deve contar com ferramentas diversas. Isso porque muitos processos
demandam ações estratégicas que envolvem a gestão de contratos, compliance e
avaliação dos riscos.
Governança de projetos é o conjunto de processos, leis e costumes que norteiam
a forma como um projeto é administrado. O objetivo é assegurar o sucesso dos projetos
ao promover normas e boas práticas e garantir que elas sejam executadas.
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Temos cinco tipos de estruturas organizacionais que são pensadas para o
gerenciamento de projetos:
Figura4 - Estrutura Funcional
Figura 5 - Estrutura Matricial Fraca
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Figura 6 - Estrutura Matricial Moderada
Figura 7 - Estrutura Matricial Forte
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Figura 8 - Estrutura Projetizada
19. Revisão
Parabéns por ter chegado até aqui, nós esperamos que essa apostila tenha
contribuído para seu aprendizado e que sua carreira seja alavancada.
Agora você sabe o que é um projeto e qual a importância do gerenciamento de
projetos. Você entende os princípios e metodologia do PMI e sabe a diferença entre o
PMBOK sexta edição e sétima edição. Além de compreender as ferramentas e
metodologias sejam ágeis ou tradicionais.
20. Referência
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sétima edição, Pennsylvania: PMI,
2021. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI,
2017. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
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