19239438-Trabalho-sobre-o-Livro-Safari-de-Estrategia-FSG

Prévia do material em texto

___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
1
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Safári de Estratégia 
 
A Escola do Design: A formação de Estratégia como um Processo de Concepção 
 
 A escola do design é a visão mais influente do processo de formação de estratégia, 
pois propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as 
capacidades internas e as possibilidades externas. O surgimento dessa escola veio do grupo de 
Administração Geral de Havard Business School. 
 O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira 
revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da 
organização. 
 Na formulação de estratégia temos dois fatores importantes, os valores gerenciais 
constituídos de crenças e preferências e as responsabilidades sociais constituída de ética da 
sociedade na qual a organização opera. 
 Na formulação de estratégias alternativas deverá avaliá-las e escolher a melhor, 
acordada uma estratégica especifica, ela é implementada a organização. Sabendo que muitos 
consultores de estratégia continuam baseando-se no modelo SWOT. 
 Esta escola não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos 
em outras escolas. Ela possui várias premissas básicas que a sustentam. 
 Toda mudança estratégica envolve novas experiências. Portanto, nenhuma organização 
poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar 
um ponto forte ou um ponto fraco. Mas, é necessário uma avaliação prévia de seus pontos 
fortes e pontos fracos, pois a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades 
estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em sua estrutura, porquanto a estrutura 
pode ser algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque o líder concebeu 
uma nova estratégia. 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
2
 O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem 
como se apóiam mutuamente, exceto quando a organização salta para uma nova posição. Um 
estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. 
Mas as organizações precisam lidar com condições de incerteza, pois o perigo está no 
fechamento prematuro. 
 Na escola de design a dicotomia formulação-implementação são separadas para o 
processo de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que não possam 
executar. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma 
ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos, mas pode ser 
perigoso quando usado para prescrições. 
 O ambiente externo é importante, porém, a sua condição é mutável. Neste caso, o 
pensamento e a ação devem prosseguir lado a lado, pois há ocasiões em que o pensamento 
deve preceder a ação e orientá-la. O estrategista precisa ter a capacidade para prever as 
mudanças que irão ocorrer. 
 A formação da estratégia é como um processo de concepção, onde o controle 
permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu 
ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de 
aprendizado. 
 O texto contribui para o leitor a visão geral da Escola do Design e define a sua 
importância no processo de formação da estratégia. As idéias são fidedignas ao apresentar 
pontos positivos e negativos dessa formação da estratégia, o autor é muito conciso na 
abordagem da Escola Design, a sua análise deixa claro que devamos tomar o cuidado de 
preservar a escola, mesmo que ela contribui com a idéia informativa no processo estratégico 
no campo da administração estratégica. Enfim, o autor afirma que a escola design não se 
desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas. 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
3
A Escola de Planejamento: A Formação de Estratégia como um Processo Formal 
 
 
 Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos 
para explicar e quantificar as metas da organização. Quase sempre foi o pessoal do 
planejamento que tentou distinguir metas de estratégias. 
 Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organização é o 
conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Os planejadores preocupam com 
essas previsões porque, se não podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever 
significa a incapacidade para planejar. Assim prever e preparar. 
 O estudo de forças e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposição. Devido à 
preferência do planejamento pela formalização, é esta que se torna mais fortemente restrita, ao 
passo que a implementação propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, 
descendo uma hierarquia cada vez mais larga. Disto vem a inevitável associação do 
planejamento ao controle. 
 A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades mais 
operacionais recebiam a atenção. O planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um 
jogo de números de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia. 
 A direção central da empresa é diversificada em planejamento estratégico, controle 
financeiro e o controle estratégico. O controle estratégico precisa alargar seu escopo para 
além do planejamento estratégico. Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de 
crença, sistemas de fronteiras e sistemas de controle interativos. 
 Os planos são concebidos para promover inflexibilidade, estabelecer direções claras e 
impor estabilidade sobre a organização. 
O planejamento é construído em torno de categorias que já existem na organização, 
tais como estratégias corporativas, de negócios e funcionais, bem como de unidades 
estruturais existentes. 
No planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu 
ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Não se pode prever o futuro, 
especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao 
futuro correto. 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
4
 Os autores deixam claro que a critica não é ao planejamento, mas sim ao planejamento 
estratégico, pois a formação da estratégia é um processo formal dividido em etapas, que são 
apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma 
direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade. Essa forma de se criar 
estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo que a implementação informe a 
formulação, pois o processo de criação de estratégias torna-se mais interativo. Portanto, o 
planejamento estratégico deveria ser chamado de programação estratégica, sendo que o 
modelo era o mesmo da Escola Design, mas sua execução era altamente formal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND,Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
5
Escola de Posicionamento: A Formação de Estratégia como um Processo Analítico 
 
 
Nos anos 80, a escola de posicionamento decolou com o método de estudar e 
prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada 
uma parecia funcionar melhor. 
Tanto a escola de planejamento como a do design não impõe limites sobre as 
estratégias que eram possíveis, em que qualquer situação. A escola de posicionamento, ao 
contrário, afirmou que poucas estratégias no mercado são desejáveis, assim, reduziram as 
estratégias e foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas 
a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Essa ferramenta possibilita análise para 
identificar as relações corretas. A partir de então, os acadêmicos realizaram estudos 
estatísticos existentes para descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor. 
As escolas design e planejamento nas suas formações estratégicas continuaram a ser 
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratégias deliberadas 
completamente desenvolvidas na sua implementação formal, já na escola de posicionamento o 
processo se concentrava mais na seleção de posições estratégicas genéricas, ao invés de no 
desenvolvimento de perspectivas estratégias integradas e incomuns e na especificação de 
conjuntos coordenados de planos. 
Enquanto que nas escolas anteriores o executivo principal permanecia como 
estrategista e o planejador oculto, já na escola de posicionamento o planejado elevou em um 
grau de importância tornando-se um analista que selecionava as estratégias. 
Nesta escola o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma 
organização que influenciam a concorrência, são elas: Ameaças de Novos Entrantes, Poder de 
Barganha dos Fornecedores da Empresa, Poder de Barganha dos Clientes da Empresa, 
Ameaça de Produtos substitutos, Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. A 
particularidade de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma 
determinada estratégia, somente umas poucas estratégias genéricas sobrevivem à concorrência 
a longo prazo. 
Porter afirma que há dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa 
pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Se uma empresa que se engaja nas duas 
estratégias genéricas, mas não consegue alcançar liderança em custo, diferenciação e foco, 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
6
está atolada no meio. Entretanto, Miller questionou essa noção de Porter, afirmando que 
empresas conseguiram produzir baixo custo e se diferenciaram no mercado. 
A escola tem quatro tipos de pesquisas que é dividida naquela ligada a fatores únicos 
em oposição a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condições estáticas em oposição às 
dinâmicas, são elas: pesquisa estática única, pesquisa de agrupamentos estáticos, pesquisa 
dinâmica única e pesquisa da química de agrupamentos. 
A critica dos autores desta escola irá se concentrar nas preocupações a respeito de 
foco, contexto, processo e nas estratégias em si. 
Enfim, a escola de posicionamento vê a estratégia como a escolha deliberada de 
posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão e que privilegia a 
análise da estrutura da indústria na qual a empresa está. Seu ponto fraco está na sua estrutura 
em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros 
fatores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
7
Escola de Empreendedora: A Formação de Estratégia como um Processo Visionário 
 
 
A escola empreendedora focalizou o processo de formação de estratégia 
exclusivamente no líder único e enfatizou o mais inato dos estados e processos como intuição, 
julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão da estratégia como 
perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão. 
 A escola nasceu da Economia, sendo assim, o empreendedor tem papel proeminente 
na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais 
quantidades produzir e a que preços. 
 Os defensores desta escola viam a liderança personalizada baseada na visão 
estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto nas empresas, mas 
também em outros setores, e não somente no inicio e formação de novas organizações, mas 
também na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito empreendedor” 
fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi 
gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e 
determinada em organizações. Outro termo descreve as pessoas que tomam iniciativas 
estratégicas dentro de grandes organizações como empreendedores internos, mais afins da 
Escola de Aprendizado. 
 Os autores apresentam algumas de suas pesquisas: o grande líder na imprensa popular 
e a personalidade empreendedora. Também sugeriram quatro características da abordagem 
dessas personalidades empreendedoras na formulação da estratégica: No critério 
empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades: 
os problemas são secundários; Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas 
mãos do executivo principal. A visão substitui o plano esquematizado; A geração da 
estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, face a 
incerteza, nas quais a organização pode obter consideráveis ganhos; Crescimento é a meta 
dominante da organização empreendedora. O empreendedor é motivado, acima de tudo, pela 
necessidade de realização. 
 Eles também sintetizam as seguintes premissas subjacentes à visão empreendedora na 
formação de estratégia: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e uma visão de 
futuro da organização; O processo de formação da estratégia está enraizado na experiência e 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
8
na intuição do líder; O líder promove a visão de forma decidida; A visão estratégica é 
maleável e sua estrutura simples sensível às diretrizes do líder; A estratégia empreendedora 
tende a assumir a forma de nicho 
 A Escola Empreendedora contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos 
mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e 
posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas. Nessa concepção estratégica, o 
líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de 
todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia da empresa é informal e baseia-se no seu 
líder e em sua visão. Assim, para a organização que estiver em dificuldade, a prescrição 
central se resume em encontrar um novo líder visionário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamentoestratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
9
 
Escola de Cognitiva: A Formação de Estratégia como um Processo Mental 
 
 
 Os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de 
conhecimento e seus processos de pensamento através de experiência direta. 
A tomada de decisões torna-se menos racional, portanto, estas incluem a busca por 
evidências que apóiem as crenças, em vez de negá-las, o favorecimento de informações 
recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores, a tendência para ver um 
efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do 
pensamento otimista e assim por diante. Eles estudaram como estas e outras distorções podem 
afetar as decisões de aquisição e alteração como o Raciocínio por analogia, Ilusão de controle, 
Aumentar o comprometimento e Cálculo de resultado único. Em outras palavras, tornar uma 
estratégia explicita pode criar resistência psicológica para mudá-la. 
 Em seu modelo de processamento paralelo de informações, Córner, Kinicki e Keats 
afirmam que indivíduos e organizações operam essencialmente segundo os mesmos 
princípios. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com 
codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela 
avaliação de resultados. 
 Um pré-requisito essencial para a cognição estratégias é a existência de estruturas 
mentais para organizar o conhecimento. Sendo que uma representação mental errada é melhor 
que nenhuma representação, pois ela ao menos encoraja e, assim, pode estimular a ação. 
 Os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas associadas a um determinado 
esquema, sendo que ativar um esquema é preciso decidir passar ou não à ação. 
 Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de 
estratégia – a percepção visual, o processamento paralelo de dados, a síntese, a assim 
chamada intuição – podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. A inspiração 
parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além dos fatos dados para entender 
o significado mais profundo de uma questão. A escola também vê a estratégia com 
interpretação, baseado na cognição como construção. 
 A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de 
estratégia, pois as estratégias emergem como perspectivas, na forma de esquemas, dando 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
10
forma à maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; Estas 
informações são abordadas de forma objetiva e subjetiva, num processo de construção de 
percepção do mundo (e das estratégias); Como conceito, e decorrente das questões anteriores, 
as estratégias são de difícil realização em primeiro plano, ficando consideravelmente abaixo 
de um ponto ótimo. 
 Esta escola apresenta aspectos estruturais e a abordagem se dá pela análise dos 
processos cognitivos ao invés de ser pelo processo de formação de uma visão por uma 
liderança. Neste contexto o processo cognitivo transcende os indivíduos, sendo tratado 
também no âmbito da organização. 
Finalmente, podemos citar que a escola cognitiva aborda não só o processo cognitivo 
de quem constrói a estratégia, que é um aspecto fundamental, mas também os aspectos 
cognitivos de todos os agentes envolvidos na organização, que de uma forma ou outra se 
relacionam com o processo de formulação da estratégia ou de construção dos objetivos 
estratégicos formulados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
11
 
Escola de Aprendizado: A Formação de Estratégia como um Processo Emergente 
 
 As estratégias emergem quando as pessoas, alguma vezes atuando individualmente ou 
coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua 
organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento 
que funcionam. 
 A escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior 
parte das suas hipóteses e premissas básicas. Sugere que a imagem tradicional de formulação 
de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas não 
correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizações. 
 As decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para 
explorar oportunidades, com pouca consideração por metas definitivas ou mesmo por 
conexões entre decisões diferentes. Os estrategistas precisam promover visões estratégicas 
que estão elas mesmas, mudando e melhorando. 
 As prescrições para o incrementalismo lógico é liderar o sistema formal de 
informação, criar atenção organizacional, gerar credibilidade, mudar símbolos, legitimar 
novos pontos de vista, buscar mudanças táticas e soluções parciais, ampliar o apoio político, 
superar a oposição, estruturar conscientemente a flexibilidade, desenvolver balões de ensaio e 
bolsões de comprometimento, cristalizar o foco e formalizar o comprometimento, empenhar-
se em mudanças constantes e reconhecer que a estratégia não é um processo linear. 
 O sucesso ou fracasso de um empreendimento depende das capacidades conceituais e 
políticas dos gerentes nível médio. O processo de empreendimento interno pode culminar em 
movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em 
modelagem. 
 Estratégia emergente reconhece a capacidade da organização para experimentar. Uma 
ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode 
prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Para 
diversificar, analise suas forças e fraquezas para poder estabelecer a que mercados pertence. E 
continuará somente naqueles em que tiver tido bons resultados. Gradualmente, procurando 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
12
compreender tudo isso, a empresa irá convergir para uma estratégia de diversificação 
adequada a ela. 
 Os gerente precisam refletir criticamente sobre seu próprio comportamento, identificar 
as maneiras pelas quais, inadvertidamente, contribuem para os problemas da organização e 
então mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu 
comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o 
aprendizado. 
 O conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organização é de facilitar 
este aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, 
cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de 
experiência e observações. 
 Como esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de 
aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de 
serem imitadas. 
 Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restrita, uma 
vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente, ao invés do que é inovador e 
revolucionário. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como 
abordagem alternativa. 
 O que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem 
coletiva. Um excesso de ênfase na aprendizagemtambém pode servir para minar uma 
estratégia coerente e perfeitamente viável. Além da falta de estratégias e do não-aprendizado 
de boas estratégias, aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de 
estratégias que ninguém nunca quis, e muito menos pretendeu implementar. A organização é 
atraída, pouco a pouco, para uma posição indesejável. 
 A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso também devemos tomar 
certos cuidados com ela 
 A escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se 
origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. 
Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, 
inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o 
aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais. 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
13
Escola de Poder: A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação 
 
 A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um 
processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias 
favoráveis e determinados interesses. 
 No poder micro é constituído pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de 
uma divisão e focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por 
interesses próprios. No poder macro a organização á beira da falência que pressiona um 
governo para obter garantias para empréstimos e agindo em seu próprio interesse em conflito, 
ou cooperação, com outras organizações. 
 Os defensores desta escola afirmam que não é possível formular e nem implementar 
estratégias ótimas. A escola pressiona pela melhor compreensão do papel de indivíduos 
organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos e também sugere que 
as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas. 
 Suspeitamos que quando as estratégias surgem fora dos processos políticos, elas 
tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm, provavelmente, mais na forma de 
posições do que de perspectiva. 
 A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar 
que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de liderança; 
pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo que 
os outros sistemas de influências podem promover somente um; pode ser exigida para 
estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais 
legítimos e pode facilitar o caminho para a execução das mudanças. 
 Para obter aceitação das estratégias é necessário reconhecer as realidades políticas e 
administrá-las; reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária e 
aprender a usar instrumentos políticos clássicos com objetividade, satisfação, generalização 
concentrar-se nas questões de maior importância e antecipe o comportamento das coalizões. 
 A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do 
gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos 
mesmos em beneficio da organização. 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
14
 Uma organização consiste de três estratégias básicas que pode simplesmente lidar com 
cada demanda à medida que ela surge, pode ocultar e revelar estrategicamente as informações 
e pode jogar um grupo contra o outro. 
 As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com 
outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. As 
organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas 
complexas interdependências. 
 Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem 
posições acionárias em novos negócios que criaram. As empresas devem terceirizar 
componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa - maior 
escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao 
desempenho e terceirize quando você carece da competência essencial. 
 Os limites da organização estão se tornando cada vez mais vagos na medida em que 
redes substituem hierarquias rígidas no interior e mercados abertos externamente. 
 Muitas alianças possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Algumas 
alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados. 
 Enfim, a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de 
negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micro poder e 
enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno 
essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e 
confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola 
é designada de macro poder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu 
poder sobre os outros e seus parceiros de alianças para negociar estratégias "coletivas" de seu 
interesse. Sabendo que na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa 
sociedade de grandes organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
15
A Escola Cultural: A formação de Estratégia como um Processo Coletivo 
 
A cultura está em tudo o que nos cerca, naquilo que bebemos, na música que ouvimos, 
na maneira pela qual nos comunicamos. É aquilo que é único a respeito da maneira pela qual 
fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma 
nação de outra. Do ponto de vista da antropologia. 
 A cultura foi descoberta em administração nos anos 80, graças ao sucesso das 
corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de maneiras diferentes das americanas e, 
ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. 
 A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de 
dentro. O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se 
comportam como o fazem. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de 
interpretação, não baseado em qualquer lógica abstrata universal. 
A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades 
e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são 
compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas 
atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. 
A formação de estratégia é um processo de formação social, baseado nas crenças e nas 
interpretações comuns aos membros de uma organização. Um indivíduo adquire essas crenças 
através de um contato direto e contínuo, em grande parte silencioso, e reforçado por uma 
doutrina mais formal. Os membros de uma organização podem escrever apenas parcialmente 
as crenças que sustentam sua cultura. A estratégia assume a forma de uma perspectiva, 
enraizada em intenções coletivos e refletida nos padrões pelos quais os recursos da 
organização são protegidos para sua vantagem competitiva. A cultura e, em especiala 
ideologia não encorajam as mudanças estratégicas, quanto a perpetuação da estratégia 
existente. 
 A cultura influência o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu 
uso de análise, e, portanto, influência o processo de formação de estratégia. A nova cultura 
enfatiza análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões, a cultura age como lente ou filtro 
perceptivo, o qual por sua vez estabelece as premissas das decisões das pessoas, como a 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
16
mesma força, a cultura de uma organização faz com que o comportamento estabelecido, 
resista a mudanças. 
 As estruturas que mantém unidas as organizações encorajam valores e crenças 
comuns, os quais podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em posturas 
estratégicas. 
 O papel é levantar questões, contestar crenças e sugerir novas idéias, as crenças 
principais deveriam ser postas em escrito, se os gerentes estão cientes das crenças que 
compartilham, eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para 
compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da 
cultura. 
 As mudanças fundamentais na cultura acontecem na deriva estratégica, 
descongelamento dos sistemas de crenças correntes, experimentação e reformulação e 
estabilização. 
 As empresas bem-sucedidas são dominadas por valores chave, tais como atendimento, 
qualidade e inovação, os quais por sua vez mantém vantagem competitiva. Nos casos de 
fusões, aquisições e alianças estratégicas que uma combinação de empresas possa fazer 
sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos 
evidentes podem servir para desfazer a união. 
 Na Suécia, com a criação do SIAR, começou a ser estuda de forma conceitual a 
cultura. O grupo de estudo desta escola não se limitou a estudar casos mas também outras 
escolas que a antecederam criando um rica rede conceitos os quais eram muito debatidos entre 
eles na busca de entender as mudanças, crescimento da organização em outro patamar era 
buscado entender o auge e declínio da organização. 
 A adequação desempenhou um papel importante no estudo que se dividem em quatro 
mecanismos: Mapeamento: Refletindo o ambiente; Casamento: Completando o ambiente; 
Consulta Conjunta: apoiando e cooperando com sistema do vizinho à exploração conjunta do 
ambiente e o Domínio: A capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo 
no ambiente. 
 O mito que ocupou uma posição de destaque que nada mais era do que o 
posicionamento estratégico e realidade ou em outras palavras: A meta sistêmica que mudava 
pouco com freqüência, mas de forma revolucionária 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
17
 A empresa na sua atividade social realiza tarefas comuns por meio de recursos 
tangíveis para produzir cultura material. Cada organização tem sua cultura, mesmo que outra 
queira imitar o modo de atuar terá ilusão, visto que a cultura é moldada por crenças e valores. 
 Quando se cria um produto, esse é caracterizado pelo seu sistema de produção, 
portanto, o que definirá o produto é a vantagem estratégica. 
 No mundo globalizado as grandes empresas que se diversificam têm vantagens no 
mercado, além de produzir produto único e recursos que venham agregar valores através de 
pesquisa e desenvolvimento, marketing e pós-venda, elas extraem suas vantagens de 
imperfeições de mercado. 
 Um aspecto mais tangível abordado nesta escola são os aspectos materiais de recursos 
e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como uns e outros podem significar 
diferencias competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a cultura material, que emerge 
quando objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, diretamente ou 
não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, 
por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos. 
 A escola cultural tem uma imagem invertida da escola do poder, onde a do poder 
fragmenta a organização e a cultural junta os indivíduos dentro da organização para um só 
objetivo. 
 As principais críticas feitas a esta escola são: 
 Falta de clareza conceitual, por parte dos autores suecos; 
 As mudanças podem ser desencorajadas, com o favorecimento da consistência; 
 Como estrutura explicativa, a abordagem iguala vantagem estratégica e singularidade 
organizacional; 
 A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das questões 
difíceis do que pode vir a existir. 
 As principais contribuições feitas a esta escola são: 
 Contra o individualismo da escola do design, cognitiva empreendedora; 
 Trabalho em equipe; 
 A formação da estratégia torna-se a administração coletiva. 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
18
 E claro que tudo isso se aplica nas organizações grandes com uma cultura rica, 
dificilmente em empresas pequenas por que elas já têm uma cultura formada. Não há culturas 
particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. 
Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a “mente” 
da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em 
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
19
Escola Ambiental: A Formação de Estratégia como um Processo Reativo 
 
 Escola ambiental tem a visão global da formação de estratégia, posicionando o 
ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. 
No limite, esta escola tem provocado debates sobre os executivos se podem ou não fazer 
opções estratégicas. As visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a 
levar em consideração a gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas 
do contexto externo. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões 
dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a 
formação de estratégia. 
 O ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas, dinâmicas e 
complexo. A escola ambiental descrevia as relações entre determinadas dimensões do 
ambiente e atributos específicos da organização, quanto mais estável o ambiente externo, mais 
formalizada a estrutura interna. 
 Nas premissas dessa escola o ambiente é o agente central no processo de geração de 
estratégia. A organização é conjunto de forças gerais. A liderança é um elemento passivo para 
fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. As organizações 
mantêm posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos. 
 Na visão de contingência começaram a identificar as dimensões do ambiente 
responsáveis pelas diferenças e foram classificadas em quatro grupos principais: Estabilidade 
- o ambientede uma organização pode variar de estável a dinâmico. Complexidade - o 
ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo. Diversidade de mercado - 
os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados. Hostilidade - o 
ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil. 
 A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisadores 
que denominam sua abordagem de ecologia da população. A estrutura básica e o caráter de 
uma organização são fixados pouco depois do seu nascimento. As ações subseqüentes tornam-
na mais rígida e menos capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. 
Essas ações conduzem a custos representados pelos investimentos da organização em fábrica, 
equipamentos e pessoal especializados; restrições sobre as informações revisadas pelos 
responsáveis por decisões; e forças políticas dentro da organização; pressões externas no 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
20
sentido da inércia, inclusive barreiras legais e fiscais à entrada nos mercados e à saída dos 
mesmos; restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações externas; formas 
estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistência a mudanças; e o problema da 
racionalidade coletiva. 
 A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recursos: 
econômicos e simbólicos. Recursos econômicos são o dinheiro tangível, terra e maquinário. 
Recursos simbólicos incluem coisas como reputação de eficiência, líderes celebrados por 
realizações do passado e o prestigio proveniente de conexões fortes com empresas poderosas 
e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econômicos 
e transformá-los em simbólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas em sue 
ambiente. 
 O ambiente consiste das interações entre fornecedores-chave, clientes, agências 
governamentais e outras entidades reguladoras e os concorrentes. 
 A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O isomorfismo coercivo que 
representa as pressões pela conformidade, exercidas através de padrões, regulamentos e 
assemelhados. O isomorfismo mimético resulta de empréstimo e imitação e o isomorfismo 
normativo que resulta da forte influência da perícia profissional. 
 A maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administração estratégica, seja o 
fato de suas dimensões do ambiente serem, com freqüência muito abstratas - vagas e 
agregadas. 
 A escola ambiental pertence à corrente descritiva tendo a estratégia como um processo 
reativo e sua organização considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um 
ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em 
função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões 
institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
21
Escola de Configuração: A Formação de Estratégia como um Processo de 
Transformação 
 
 A escola de configuração tem dois lados principais, um descreve estados como 
configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como transformação. A 
transformação é uma conseqüência inevitável da configuração, trata de continuidade - seja 
como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento ou como padrão 
emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. Ela descreve a estabilidade relativa da 
estratégia dentro de determinados estados, interrompidas por saltos - ocasionais e mesmo 
enormes - para novos estados. 
 A configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos, ao passo que a 
transformação tende a ser praticada por executivos e prescrita por consultores. 
 Os defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles vêm o 
mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade são deixadas de 
lado em favor do agrupamento global; em termos estatísticos, os marginais são ignorados em 
favor das tendências centrais. 
 A melhor crítica à escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos 
separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questões em teorias 
complexas e cheias de nuances. Em comparação, as descrições dos agrupadores tendem a ser 
mais simples e mais fáceis de compreender. Isto as torna mais amplamente aceitas na prática, 
mas não necessariamente mais precisas. 
 As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um 
contexto bem-definido. Uma organização pode ser descrita por características estáveis 
associadas a estratégias-tipo; As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos, 
transformações; Esse processo produz ciclos de vida organizacional; Qualquer estratégia é 
possível: são também configurações dependentes do tempo e lugar. 
 A eficácia nas organizações são as correlações entre vários atributos, as organizações 
foram descritas como sendo empreendedora, máquina, profissional, adhocracia, diversificada, 
política e missionária. 
 A abordagem era, portanto, histórica, concebida para identificar períodos de estratégia 
estável e de transformações, colocando-se em seguida uma série de questões amplas como 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
22
diferentes estratégias se ligam uma às outras, que forcas provocam mudanças estratégicas, 
quando as estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas emergem. 
 Choques periódicos podem ser especialmente característicos da organização máquina, 
a qual tende a mudar por revoluções ocasionais, conhecidas como reformulações. A 
adhocracia, ao contrário, parece preferir as oscilações, divergindo de forma alternada para 
permitir o máximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de 
muita variedade. A organização profissional parece favorecer o progresso regular, o que 
significa adaptação quase perpétua no nível operacional, com raras transformações gerais 
drásticas. Os ciclos de vida podem ser, em certo sentido, característicos de todas as 
organizações, exceto que algumas vivem mais que as outras. A organização empreendedora é, 
obviamente, favorecida no primeiro estágio deste ciclo, mas ele também aparece durante a 
reformulação da organização madura, quando um líder forte tende a exercer controle decisivo. 
 Os pesquisadores de administração estratégica focalizaram tipos diferentes de 
organizações e diferentes episódios em seu desenvolvimento e fenômenos. Os estrategistas 
podem aprender de forma incremental e conduzir mudanças estratégicas de forma 
revolucionária. Isto indica como é importante apreciar cada escola de pensamento a respeito 
do processo de estratégia, assim como combiná-las em algum tipo de estrutura abrangente. 
 A configuração pode ser a essência da estratégia: como estratégia é padrão, nenhuma 
coerência ou consistência ao longo do tempo significa nenhuma estratégia. A respeito das 
vantagens da configuração, torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir mais 
rapidamente. Mas ela também pode ter uma séria desvantagem, tornando as coisas demasiado 
simples para o gerente. 
 Quatro trajetórias principais, que levamdo sucesso ao fracasso: A trajetória 
focalizante, aventureira, inventora e observante. E também a quatro categorias no 
comportamento corporativos, as quais são chamaram de defensores, exploradores, analistas e 
reativos, cada uma com sua estratégia única para se relacionar com o(s) mercado(s) que 
escolheu, bem como sua configuração particular de tecnologia, estrutura e processo. 
 Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou individuo. Não faz 
sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar 
posições estratégicas e também reprojetar programas e produtos. Desenvolvimento 
organizacional é um esforço planejado, de âmbito organizacional e gerenciado do topo, para 
 
___________________________________________________________________________ 
Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
 
Fábio Soares Gato 
23
elevar a eficácia e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos da 
organização, usando conhecimentos das ciências comportamentais. Assim, a mudança 
planejada através de conduzida até evoluída corresponde à escala de formal para informal no 
cubo de mudança. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceitual até o 
concreto. O planejamento estratégico pode ser bastante conceitual, embora objetive resultados 
concretos, ao passo que o aprendizado estratégico ou desafio político pode variar entre um e 
outro. 
 Na mudança de baixo para cima, há seis passos para a mudança eficaz para executivos 
no nível de unidade de negócios ou fábrica, são eles: Mobilizar o empenho para mudar através 
do diagnóstico dos problemas do negócio; Desenvolver uma visão comum de como organizar 
e gerenciar para competitividade; Promover consenso para a nova visão, competência para 
decretá-la e coesão para levá-la em frente; Disseminar a revitalização em todos os 
departamentos sem empurrá-la de cima; Institucionalizar a revitalização através de políticas, 
sistemas e estruturas formais; Monitorar e ajustar as estratégias em reposta a problemas no 
processo de revitalização. 
 Na transformação de cima pra baixo, há oito passos para transformar sua corporação 
para seus gerentes gerais, são eles: Estabelecer um senso de urgência; Formar uma poderosa 
coalizão orientadora; Criar uma visão; Comunicar a visão; Delegar a outros poderes para agir 
sobre a visão; Planejar e criar vitórias a curto prazo; Consolidar melhorias e produzir ainda 
mais mudanças; Institucionalizar novas abordagens. 
 Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, 
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma 
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante 
ocorreria uma mudança estratégia.