Administração Estratégica

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Autores: Profa. Rosely Maria Gaeta Goeckler
 Prof. Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Administração Estratégica 
Professores conteudistas: 
Rosely Maria Gaeta Goeckler / Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Rosely Maria Gaeta Goeckler
Administradora de empresas graduada pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), possui especialização em 
Engenharia e Administração da Qualidade na Prestação de Serviços pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e 
pós‑graduação em Qualidade e Produtividade pela Poli/Fundação Vanzolini (USP).
Experiência em gestão organizacional desenvolvida nos setores de prestação de serviços e educação, em especial, serviços 
a clientes, planejamento, capacitação, motivação, processos. Tem atuado como examinadora (incluindo as funções de relatora 
ou sênior) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) desde 1994, examinadora sênior do PPQG desde 2001; instrutora do PNQ 
desde 1997, do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) de 2003 a 2006, e do Prêmio Paulista da Qualidade da 
Gestão (PPQG) de 2006, validadora do Processo de Avaliação do PNQS desde 2002, avaliadora do Prêmio Inovação em Gestão no 
Saneamento 2010 (PNQS), juíza do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) em 2004 e membro dos comitês Rede Rumo 
para a Excelência (2007) e Critérios de Excelência, Processo de Avaliação ou Educação do PNQ (em anos alternados).
Atua em consultoria em gestão organizacional com focos em planejamento, desenvolvimento, implantação e avaliação 
de modelos de gestão, na implantação, avaliação e monitoração de serviços a clientes, no desenvolvimento de programas 
motivacionais e de reconhecimento, planejamento estratégico, mapeamento e racionalização de processos e implantação de 
indicadores de desempenho, bem como professora universitária em gestão organizacional e líder das disciplinas Administração 
estratégica, Gestão dos ativos intangíveis e Técnicas de racionalização de processos na Universidade Paulista (UNIP).
Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Graduado em International Business Management (Gestão Internacional de Negócios) pela Hochschule Furtwangen 
University, em Baden Württemberg, na Alemanha. Possui especialização em mercados financeiros pela Concordia University, 
Montreal, Canadá e foi examinador voluntário do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão em 2004 e 2009. Trabalhou nas 
áreas de Relacionamento com o cliente e de Desenvolvimento de novos negócios na Bolsa de Valores de Frankfurt.
Empreendedor, ao regressar ao Brasil, fundou a própria empresa de assessoria em investimentos, a A2 Investimentos, que 
oferece soluções financeiras nos segmentos de bolsa de valores, fundo de investimentos, CDB, títulos públicos e corporativos, 
previdência privada e segurança patrimonial e tem como objetivo ajudar as pessoas a alcançarem suas metas financeiras 
durante a vida. Com o sócio, desenvolveu e gerencia o site www.primeiromilhao.com.br, em parceria com o UOL, que tem por 
finalidade abastecer os interessados com informações, análises e curiosidades sobre o mercado de capitais em nível mundial.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G593 Goeckler, Rosely Maria Gaeta
Administração Estratégica. / Rosely Maria Gaeta Goeckler; 
Alexandre Gaeta Marinho Sathler ‑ São Paulo: Editora Sol, 2020.
100 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Evolução 2. Pensamento Estratégico 3. Formulação das 
Estratégias I.Título
CDU 658.012.2
U505.45 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Alessandro de Paula
 Marcilia Brito
Sumário
Administração Estratégica
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 OS FUNDAMENTOS ............................................................................................................................................9
1.1 Evolução histórica e principais autores ..........................................................................................9
2 PRINCIPAIS CONCEITOS ................................................................................................................................ 19
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia ................................ 19
2.1.1 Algumas definições ................................................................................................................................ 19
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas .................................................................................. 22
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais ........................................................ 25
2.1.4 Diretrizes organizacionais ................................................................................................................... 26
2.1.5 Partes interessadas ................................................................................................................................. 28
2.1.6 Outros conceitos ..................................................................................................................................... 30
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica .............................................. 32
3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 32
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington ................................................................. 33
3.1.1 Abordagem clássica ............................................................................................................................... 35
3.1.2 Abordagem evolucionária ................................................................................................................... 36
3.1.3 Abordagem processual ......................................................................................................................... 36
3.1.4 Abordagem sistêmica ............................................................................................................................ 37
4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................... 38
4.1 Características das escolas de pensamento............................................................................... 40
4.1.1 Escola do Design ..................................................................................................................................... 40
4.1.2 Escola do Planejamento .......................................................................................................................43
4.1.3 Escola de Posicionamento ................................................................................................................... 44
4.1.4 Escola Empreendedora .......................................................................................................................... 46
4.1.5 Escola Cognitiva ...................................................................................................................................... 47
4.1.6 Escola de Aprendizado .......................................................................................................................... 48
4.1.7 Escola de Poder ........................................................................................................................................ 50
4.1.8 Escola Cultural ......................................................................................................................................... 51
4.1.9 Escola Ambiental ..................................................................................................................................... 51
4.1.10 Escola de Configuração ...................................................................................................................... 51
Unidade II
5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE ............................................... 56
5.1 As forças macroambientais .............................................................................................................. 58
5.1.1 O modelo Pestel ....................................................................................................................................... 58
5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança ........................................................................... 59
5.1.3 O diamante de Porter ............................................................................................................................ 60
5.1.4 Construção de cenários ........................................................................................................................ 62
6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE ............................................................... 63
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial ......................................................................... 63
6.1.1 Indústrias ou setores ............................................................................................................................. 63
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter..................................... 64
6.1.3 Competidores e mercado ..................................................................................................................... 71
6.1.4 Grupos estratégicos ............................................................................................................................... 71
6.1.5 Segmentos de mercado ........................................................................................................................ 72
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso .............................. 73
Unidade III
7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................. 77
8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ............................................................................................................ 79
7
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno,
Este livro‑texto foi preparado sob a hipótese de que você pretende desenvolver suas competências 
na arte de administrar organizações.
Um aspecto relevante que precisa ser considerado é a administração de seu tempo para os estudos, 
o que requer disciplina. Para isso, é importante planejar o seu tempo.
Como toda atividade, o próprio processo de planejar pode (e deve) seguir o ciclo do PDCA (Plan, Do, 
Check, Act). Ou seja, planejar, executar, verificar se o que foi planejado está sendo realizado (controlar) 
e agir de forma a aprimorar, reiniciando (replanejando) o ciclo.
Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos referentes à administração 
estratégica, assim como a sua aplicação. Sua estrutura se baseia no processo estratégico apresentando 
como a estratégia é concebida (formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada), 
controlada e aprimorada.
A formulação da estratégia é algo fascinante, que envolve a evolução do pensamento estratégico ao 
longo das últimas décadas, bem como a aplicação das diversas correntes.
Possui vasta literatura e métodos muitas vezes controversos. Aprendemos que cada um desses 
métodos possui vantagens e desvantagens. Precisamos identificar quais, como utilizá‑los, bem como 
quem deverá fazê‑lo.
INTRODUÇÃO
Primeiramente, procura‑se compreender a evolução do tema “estratégia” como disciplina da 
administração, a evolução do pensamento estratégico, bem como conceitos e definições muitas vezes 
controversos, porém de larga utilização.
Em “Os fundamentos”, busca‑se conhecer a estratégia como disciplina acadêmica e autores, gestores, 
executores que identificaram, experimentaram, desenvolveram, implantaram e reformularam diversos métodos.
Em “Principais conceitos”, os termos mais utilizados são apresentados e discutidos, incluindo as 
divergências ou controvérsias em torno deles.
Em “O pensamento estratégico” e “As escolas do pensamento estratégico“ procura‑se apresentar as 
principais correntes de formulação de estratégia. São destacados dois estudos que contemplam todas 
as correntes.
Em seguida, discute‑se o ambiente interno da organização e aquele no qual está inserida, bem como 
ela afeta e é afetada por esses ambientes, bem como as informações decorrentes dessas análises levam 
à formulação das estratégias.
8
“Análise do ambiente externo geral ou macroambiente” aborda os principais fatores que não 
dependem da organização, mas que a afetam (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais 
e legais).
“Análise do ambiente setorial ou microambiente” aborda os principais fatores relacionados aos 
mercados e setores onde a organização atua e como ela afeta e é afetada por ele.
“Análise do ambiente interno” aborda os principais fatores relacionados ao desempenho, capacidade 
e competências da organização.
A proposta de “Formulação das estratégias” é discutir sobre os métodos já identificados para se 
estabelecer estratégias em nível corporativo, setorial e operacional.
Uma informação que merece ser destacada é que a referência maior para a elaboração do conteúdo 
é o Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que vem sendo utilizado 
por organizações que buscam o reconhecimento como organizações “classe mundial”. Como poderá 
ser percebido, utilizamos alguns exemplos extraídos de relatórios de gestão de empresas ganhadoras 
do Prêmio Nacional da Qualidade para exemplificar ou fundamentar o conteúdo proposto. Em outras 
palavras, procuramos mostrar que aquilo que está sendo proposto nesta disciplina é algo que vem sendo 
aplicado no mundo real.
Bons estudos!
9
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
1 OS FUNDAMENTOS
1.1 Evolução histórica e principais autores
Estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Não se trata de mero significado 
militar, mas a reflexão que o termo provoca:
O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por 
múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o 
valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. 
Os grandes generais pensam sobre o todo (ANTÓNIO, 2002, p. 2).
Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes: múltiplas frentes de 
atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá‑los como todo, ou seja, 
de maneira integrada.
A estratégia passou a ser disciplina acadêmica a partir da segunda metade do século XX. Portanto, 
se compararmoscom outras disciplinas da administração, ela é relativamente nova.
O conceito, entretanto, vem de muito antes. Em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei de Wu 
por quase duas décadas (até o seu falecimento), escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito 
supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar” (Tzu, 1999). Um dos axiomas de Sun 
Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena 
de combates” (Tzu, 1999). Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, 
Safári de estratégia, que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do 
primeiro que se movimenta” da Escola do Posicionamento (uma das escolas de formulação de estratégia), 
segundo eles:
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu 
inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está 
cansado (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 71).
No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do pensamento vem de Clausewitz 
(1780‑1831):
(...) cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas 
grandiosos de pensamento. (...) Em sua obra prima, On war, Clausewitz 
procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um 
Unidade I
10
Unidade I
conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de 
guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de 
resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa, devido às 
tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. 
Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e 
confusão. A estratégia busca moldar o futuro: porém, as intenções podem 
ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz 
chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso 
reunir uma organização com uma cadeia formal de comando, na qual as 
ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização 
precisa aproveitar a iniciativa de seus membros (MINTZBERG, AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2000, p. 72).
 Saiba mais
Faça uma viagem no tempo da estratégia, lendo:
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, há algumas contribuições nas teorias 
da administração.
Fayol (1916), como fundador da Teoria Clássica, de certa forma, considerou em suas funções 
administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos 
recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, 
necessariamente, de formular estratégias. A abordagem sobre o tema ocorrerá mais adiante. Enfim, 
Fayol considera o planejamento como a primeira e mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da Escola das Relações Humanas ou Escola Behaviorista, 
focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo, 
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um 
líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma 
community of purpose (comunidade de propósitos).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco, 
respectivamente, fundadores da Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (1944), estudam e 
começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.
Herbert Simon, também pensador da Escola das Relações Humanas ou Teoria Behaviorista, dá uma 
contribuição fundamental ao abordar sobre os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como 
as consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição 
de Simon o coloca à frente da Escola Cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico 
identificadas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Em 1954, Peter Drucker publicou um livro, Management by Objectives (Administração por 
Objetivos – APO), sendo considerado o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito 
pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados e 
seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas 
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que 
possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia 
pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. 
Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de 
reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos 
e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, 
forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas 
buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, 
descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior 
liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e 
a administração por resultados para reverter o processo: fixação de 
objetivos para cada área‑chave da empresa, descentralização das 
decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria 
como atingir os resultados. Aboliram‑se os órgãos de staff, ficando a 
cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse 
para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos 
respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration 
(Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a 
necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a 
organização internamente em relação ao que, externamente, se espera dela. Desse conceito decorreram 
mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais) que teve espaço na década de 
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas). 
Selznick contribuiu, também, com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo 
o mundo: “valores e ética” nas organizações.
Alfred D. Chandler, do MIT, fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos 
e na Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento 
real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler colocou a estratégia 
no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe a sequência 
do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer deveriam vir 
depois da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem‑se, portanto, as estratégias para, 
então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar‑se disciplina acadêmica. Diversos 
fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade 
do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos aponta:
12
Unidade I
Um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia 
neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado 
implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias 
das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das 
firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações 
disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão. 
A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia 
neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação derecursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o 
know‑how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida. 
Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são 
desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como 
colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é 
uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial.
Uma baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda 
metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos 
de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia 
empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância 
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de 
grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat, por exemplo, 
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de 
estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento 
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das 
Business Schools norte‑americanas e das firmas de consultoria em gestão 
(VASCONCELOS, 2001, p. 2).
 Observação
Pankaj Ghemawat é um dos novos nomes em gestão organizacional, 
pela Harvard Business School.
Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós‑guerra. No 
mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração, 
basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos. Guerra, ataque, alvo, 
foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão 
financeira e em diversos outros processos organizacionais.
Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das 
habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter Drucker. 
“Mas foi a gestão americana que os derrotou” (Revista Exame, 2005). Será que isso levou executivos e 
estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 Observação
Curiosidade histórica – A “superioridade na gestão” pode ser reforçada 
pelo fato de o Plano Marshall, de auxílio à reconstrução da Europa, incluir como 
regra que patrões viajem aos EUA para absorver o conhecimento em gestão. 
Trata‑se do TWI (training within industry) (em tradução livre: treinamento 
dentro da indústria, ou seja, o treinamento gerado nas organizações),2que 
ensina aos patrões sobre a formação do pessoal da base, os operários, 
as disciplinas, instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas, 
segurança etc. Esse treinamento ficou sob a responsabilidade de 
organização pelos chefes de pessoal, que eram, muitas vezes, antigos 
militares. Novos métodos utilizados na guerra que ajudavam a solucionar 
questões complexas – por exemplo, projetar a produção futura em 
sintonia com a previsão de demanda – migraram para o mundo dos 
negócios. Mas demorou para que os europeus absorvessem e aplicassem 
os métodos americanos de gestão. Por outro lado, em relação ao Japão, 
primeiro Deming, depois Juran, vão para lá no intuito de ajudar na sua 
reconstrução e desenvolvimento, então o país passa a ser referência 
mundial. A “era da qualidade” também surge decorrente do pós‑guerra.
Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a 
Segunda Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que 
demonstrou a interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam 
continuar restritas a atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, países destruídos, 
reconstrução, necessidade de crescer, necessidade de vender etc. A partir deste contexto, o inimigo 
passa a ser, o concorrente. As primeiras linhas do pensamento estratégico despertavam para o “olhar 
para fora da organização”, “compreender o ambiente externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início, ainda na década de 1960, a estratégia empresarial 
apresenta‑se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma 
evolução das teorias administrativas.
Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia empresarial). Para 
Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades 
de uma organização e os produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negócio em que a 
organização estava e planejava estar no futuro.
Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que se 
tornou, sob as luzes da ribalta, fortalecido pela fama dada ao grupo Shell, pelo fato de ela ter antecipado 
a crise petrolífera de 1970.
14
Unidade I
Ansoff, que foi vice‑presidente da Lockheed Corporation (a Lockheed Corporation fundiu‑se em 
1995 com Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin), empresa americana da construção de aviões 
comerciais e militares, relata em Corporate Stragetgy que acreditava que tinha descoberto um “modelo 
prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff separou, de 
forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
Kenneth Andrews (apud MINTZBERG; QUINN, 2001), por sua vez, define “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus 
objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para 
alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização 
deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou 
pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica 
que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, 
clientes e sociedade (Tradução dos autores).
Andrews considera a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolve a análise SWOT, 
modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das oportunidades 
e ameaças e das forças e fraquezas.
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy), quanto Andrews (The Concept of Corporate 
Strategy), identificamos que evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a 
abordagem holística. Para estes autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma 
fragmentada, ou seja, função a função.
George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento estratégico 
em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas:
• Fixação de objetivos → extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da organização.
• Auditoria externa → de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações 
futuras (mais recente – cenários).
• Auditoria interna → estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).
• Avaliação da estratégia → análise de riscos, curva do valor etc. (análise financeira).
• Operacionalização da estratégia → decomposição, detalhamento. Planejamento x controle. 
Hierarquia operacional.
• Programação do processo → elaboração de cronogramas.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Premissas Planejamento
Implementação 
e revisão
Finalidade da 
organização
Valores da alta 
direção
SWOT
Implem. 
Plano
Organiz.
Revisão 
Avaliaç. 
Plano
Planej. 
Planos 
estratégicos
Missão
Objetivos
Políticas
Programação 
médio prazo
Subobjetivo
Subpolítica
Programação 
curto prazo
Metas
Procedimentos
Planos
Táticos
Planos
Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se doutorara 
em energia nuclear no Massachusetts Institute of Technology – MIT (Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts), escreveria “A mente do estrategista” em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam 
com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs Model, não contemplava grandes equipesde planejamento 
estratégico nas empresas, algo que se tornou comum graças ao planejamento estratégico proposto 
por Steiner, mas um talentoso estrategista que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os 
clientes e a concorrência (por isso, denominou seu livro como “A mente do estrategista”). Sua tese era 
de que esse era o segredo dos japoneses em relação à estratégia.
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu 
nos anos 70 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento 
industrial, “take off ”, ou seja, a decolagem do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), 
falou da emergência do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade.
Foi durante estes anos que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou‑se a “pensar 
o impensável” com os futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio 
de primeiro livro, “O choque do futuro”), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), 
Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório “Limites ao crescimento”), e com os 
sociólogos arautos da “sociedade pós‑industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine.
Quando começou a década de 1980, a estratégia volta a ser a “estrela da companhia” com o 
trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem 
competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, 
de 1980, tornou‑se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o 
trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.
16
Unidade I
Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:
• A entrada de novos competidores.
• A ameaça de substitutos.
• O poder de negociação dos compradores.
• O poder de negociação dos fornecedores.
• A rivalidade entre concorrentes.
Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir deste 
contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa:
• Competir pela diferenciação.
• Liderar pelo custo
• Focalizar.
Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, “tentar sentar‑se no meio 
coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre”.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de 
“competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa Tais competências tiveram 
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, “The Core Competence of 
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review. Tal pensamento foi marcado pelo renascimento 
da “aprendizagem organizacional”, por meio da obra de Peter Senge, mais especificamente em seu livro 
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. O conceito de competências nucleares 
distintivas se expandiu e alcançou o ramo de administração pública, nesta onda de mudança, com o 
lançamento do movimento de “reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por 
Ted Gaebler e David Osborne em 1991.
 Lembrete
As competências nucleares distintivas são as competências centrais, 
competências essencias para o diferencial competitivo de uma organização. 
Lembre‑se de que Philippe Selznick introduzira esse tema (competências 
distintivas) já em 1960.
17
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Mas, mais do que qualquer outra manifestação, foi o artigo de Hamel e Prahalad, “The Core Competences 
of the Corporation” que mais influenciou nos meios empresariais. Tanto que o termo passou a ser obrigatório 
e levou a uma mudança de ótica: houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido 
de que, a partir da publicação do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e 
identificar suas competências distintivas, o que tornaria a empresa X a “única no mercado”.
Esta nova reflexão acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing de tudo aquilo 
que não estava de acordo com o conceito de competências centrais, além de motivar a procura de novas 
oportunidades de negócio por parte dessas empresas, que renovaram seu portfólio e se identificaram 
com o novo momento e ideia.
1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes contribuições, a 
partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The Competitive 
Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão macro e 
geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter prestar consultoria a eles. O conjunto 
de ideias contido na obra também desenvolveu volveria um negócio de criação de indicadores de 
“competitividade” dos países.
No que diz respeito ao papel do gestor, empreendedor e responsável por políticas públicas, Porter tornou 
popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de “cluster” industrial identificável 
geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção ao campo da inovação. Em 
“Innovation: Location Matters”, publicado na revista Sloan Management Review, na edição do Verão de 2001, 
sendo traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001), reafirma: “A nossa 
pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.
 Observação
Outras abordagens teóricas – e seus autores – sobre tópicos relacionados 
à estratégias empresariais, nos últimos 40 anos:
Quadro 1 – Alguns dos artigos e obras sobre administração
estratégica lançados nos últimos 40 anos
Teorias 
abordadas Obra (artigo ou livro) Autor
Ano de 
publicação
Teoria dos 
recursos
A Resource‑based View of the Firm Birger Wernerfelt 1984
• Organizational Culture: Can It Be 
a Source of Sustained Competitive 
Advantage?
• Types of Competition and the Theory 
of Strategy: Toward an Integrative 
Framework.
• Strategic Factor Markets: Expectations, 
Luck, and Business Strategy.
Jay B. Barney 1986
18
Unidade I
Tobin’s q and the Importance of Focus 
in Firm Performance
Cynthia A. 
Montgomery e Birger 
Wernerfelt
1988
Strategy Content and the Research 
Process: A Critique and Commentary
Cynthia A. 
Montgomery, Birger 
Wernerfelt e S. 
Balakrishnan 1989
From Critical Resources to Corporate 
Strategy Birger Wernerfelt
The Resource Based View of Strategy: 
Origins, Implications, and Prospects Jay B. Barney
1991
Strategy and the Research Process: 
Reply
Cynthia A. 
Montgomery, Birger 
Wernerfelt e S. 
Balakrishnan
Diversified Expansion by Large 
Established Firms
Cynthia A. 
Montgomery e S. 
Hariharan
Strategy: Seeking and Securing 
Competitive Advantage
Cynthia A. 
Montgomery e 
Michael Porter
The Resource‑based View of the Firm: 
Ten Years After Birger Wernerfelt 1995
• On Becoming a Strategic Partner: The 
Role of Human Resources in Gaining 
Competitive Advantage.
• Strategic Factor Market Intelligence: 
An Application of Information 
Economics to Strategy Formulation 
and Competitor Intelligence.
Jay B. Barney
1998
2001
The Resource‑Based View of the Firm: 
Ten Years After 1991
Jay B. Barney, Mike 
Wright e David J. 
Ketchen Jr.
Gaining and Sustaining Competitive 
Advantage Jay B. Barney 2002
The Board’s Missing Link
Cynthia A. 
Montgomery e 
Rhonda Kaufman
2003
Teoria da 
aprendizagem
Organisational Learning: A Theory of 
Action Perspective
Chris Argyris e Donald 
Schön 1978
Teaching Smart People How to Learn Chris Argyris 1991
Teoria dos jogos Competitive Advantage and Internal Organization: Nucor Revisited Pankaj Ghemawat 1995
Teoria da 
economia 
institucional
Structure and Change in Economic 
History Douglass C. North 1981
Teoria da agência
• The Agency Costs of Free Cash Flow: 
Corporate Finance and Takeovers.
• Takeovers: Their Causes and 
Consequences.Michael C. Jensen
1986
1993
19
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Teoria de custos 
de transação
• Markets and Hierarchies: Analysis and 
Antitrust Implications
• Antitrust Law and Economics
Oliver E. Williamson
1975
1980
Teoria de análise 
de redes
The Strength of Weak Ties Mark S. Granovetter 1973
• Positions in Networks
• Cooptive Corporate Actor Networks: 
A Reconsideration of Interlocking 
Directorates Involving American 
Manufacturing
Ronald S. Burt
1976
1980
• The Strength of Weak Ties: A Network 
Theory Revisited.
• Economic Action and Social Structure: 
The Problem of Embeddedness.
Mark S. Granovetter
1983
1985
• The Social Capital of Structural Holes.
• Structural Holes and Good Ideas.
Ronald S. Burt
2003
2004
Tratam‑se de abordagens usadas correntemente por acadêmicos e consultores especializados em 
estratégia empresarial, tendo a finalidade de gerar uma série de modelos prescritivos que servem pra 
orientar no momento da tomada de decisão de executivos. Muitos desses artigos também são discursos 
analíticos que criticam tais modelos.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado Campos e Armas da 
Competição, que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo o interesse do 
cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não não lhe interessam. As que interessam, como 
preço e qualidade do produto, são denominadas “campos da competição”. As que não interessam ao cliente, 
mas que interessam a empresas, como por exemplo, produtividade e propaganda, são denominadas “armas 
da competição”. O modelo “Campos e Armas da Competição – CAC” é qualiquantitativo e as pesquisas 
realizadas por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do 
complexo fenômeno da competitividade empresarial.
2 PRINCIPAIS CONCEITOS
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia
2.1.1 Algumas definições
Definições I (Castor & Zugman)
A administração estratégica em uma empresa é composta, em termos gerais, 
de quatro etapas (etapas não tendo aqui o sentido cronológico sequencial, 
pois a primeira e a última têm caráter permanente):
20
Unidade I
• pensar estrategicamente;
• planejar estrategicamente a atuação da empresa;
• executar eficazmente as estratégias definidas;
• controlar os resultados estratégicos obtidos.
Pensar estrategicamente é (...) ser capaz de perceber que algo relevante pode 
estar acontecendo em relação aos mercados, às tecnologias, aos processos 
de produção, aos valores e padrões socioculturais dos consumidores e da 
população em geral, bem como ao ambiente político em que a empresa 
está operando. Significa ainda ser capaz de formular e analisar formas e 
caminhos para antecipar‑se ou adaptar‑se às novas realidades que vão 
surgindo continuamente.
Já o planejamento estratégico pode ser definido como o pensamento 
estratégico aplicado aos recursos e circunstâncias de uma dada empresa 
em particular. Tendo compreendido a natureza e a profundidade das 
mudanças que estão permanentemente ocorrendo à sua volta, uma 
empresa deve organizar a utilização dos seus recursos para adaptar‑se 
ou antecipar‑se às mudanças e tirar proveito delas. O planejamento 
estratégico compreende, portanto, a proposição de diretrizes gerais para 
antecipar‑se ou adaptar‑se às mudanças que se processam no ambiente 
externo e também a capacidade de identificar e combinar corretamente os 
recursos necessários para concretizar as estratégias imaginadas, bem como 
estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos para sua materialização, 
passam assim do terreno das especulações intelectuais para o das realidades 
concretas (CASTOR; ZUGMAN, 2008, p. 198).
Definições II (Fernandes & Berton)
Conceito de estratégia. O conceito [de estratégia] transposto à arena 
empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. 
Amplia‑se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em 
conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos 
que a organização dispõe, por outro (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 5).
Pode‑se entender a administração estratégica como um processo (...) 
que envolve planejar, executar e controlar. O planejamento [estratégico], 
nessa concepção, refere‑se unicamente ao primeiro processo, planejar 
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 11).
21
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Definições III (Barney & Hesterly)
A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria [suposição] de 
como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que gera 
tais vantagens.(...) O processo de administração estratégica é um conjunto 
seqüencial de análise e escolhas que podem aumentar a probabilidade de 
uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere 
vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 8).
Definições IV (Michael Porter)
O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. 
Trata‑se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da 
estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber 
integrá‑las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia 
distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam 
da eficiência operacional (PORTER, 1996).
Definições V: O Que é Planejamento Estratégico? (Diversos)
(...) Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento 
Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser formulado
A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “Planejamento 
Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações 
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo 
Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos 
Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia 
de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em 
consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo 
tornaram‑se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, 
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada 
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a 
realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).
A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com 
planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!
22
Unidade I
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase 
em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder 
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, 
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de 
vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas 
mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade 
com base no orçamento ilude as pessoas, levando‑as a pensar que estão 
planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum 
planejamento (ALBRECHT, 1994).
O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau 
de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito 
de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, 
macroestratégia, estratégias funcionais, macro‑objetivos, objetivos funcionais 
(KOTLER,1975).
Administração Estratégica: processo contínuo e interativo que visa 
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a 
seu ambiente (ALDAY, 2000, p. 9‑12).
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas
Segundo Leontíades (1982), os estudos de administração estratégica ganharam um formato definido, 
pela primeira vez, assim que a Fundação Ford e a Carnegie Corporation passaram a patrocinar,nos 
anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo desta pesquisa, conhecida 
como relatório Gordon‑Howell, destacou que o ensino de negócios deveria ser de natureza mais ampla, 
incluindo um curso de capacitação em uma área chamada Política de negócios.
Ainda de acordo com o relatório Gordon‑Howell, em vez de o curso apresentar aos estudantes 
problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, deveria 
enfatizar o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas 
do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Dessa forma, os estudantes teriam a 
oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer 
outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar 
o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos 
estudantes usando aquele conhecimento.
O relatório Gordon‑Howell recebeu ampla aceitação. Durante os anos 1970, o curso fazia parte da 
composição do currículo de muitas escolas de negócios. Mas, no decorrer do tempo, o enfoque inicial do curso 
foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade 
social e ética – bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na 
operação de uma organização – tornou‑se assunto de grande interesse. Tal ênfase recente e ampliada levou 
líderes da área a modificarem o nome do curso de “Política de negócios” para “Administração estratégica”.
23
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Ainda assim, autores como Ginger e White (1982) preconizam que o conceito de Administração 
Estratégica tem evoluído e assim prosseguirá. Já Ansoff (1993) afirma que a consequência da constante 
evolução é a falta de consenso sobre o significado preciso do termo.
Mesmo que haja o impasse, a administração estratégica é utilizada em muitas organizações – e, sim, 
muitas delas se beneficiam de forma significativa.
Em todo caso, a administração estratégica pode ser definida como um processo contínuo e interativo 
que visa manter, de forma apropriada, uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica sofria grande influência do departamento de 
planejamento das organizações.
De acordo com Certo (1993), os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto 
e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Porém, os 
departamentos vêm perdendo bastante seu poder de influência.
O atual processo de administração estratégica tende, especialmente nas pequenas organizações, a ser 
dominado pelo CEO (diretor‑presidente) da empresa. O presidente também é considerado, primariamente, 
como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Entretanto, isso não significa que o presidente seja, independentemente, o executor do processo. Ao 
contrário, no esboço de um CEO bem‑sucedido nessa área, geralmente, envolve membros de diversas 
áreas e diferentes níveis de sua organização.
Por meio de uma prática correta de administração estratégica, uma organização pode obter vários 
benefícios. O mais claro destes benefícios é a tendência de haver um aumento nos níveis de lucro. 
Porém, há estudos cuja conclusão é a de que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha 
a aplicação da administração estratégica. Contrariando essas conclusões, há um significativo número 
de pesquisas recentes sugerindo que um sistema de administração estratégica eficiente e efetivo pode 
aumentar a lucratividade.
 Saiba mais
Veja os seguintes exemplos de estudos a respeito de administração 
estratégica e lucratividade:
FULMER, R.; RUE, L. The Practice and Profitability of Long‑Range 
Planning. Managerial Planning, v. 22, p. 1, 1974.
ROBISON JR. R. The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic 
Planning. Academy of Management Journal, v. 25, n. 1, p. 80, mar. 1982.
24
Unidade I
O processo de administração estratégica
A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. São estas:
Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente
O processo de administração estratégica inicia com a análise do ambiente. O seja, com o 
monitoramento do ambiente organizacional, de modo a identificar riscos e oportunidades 
presentes e futuras. É neste contexto que o ambiente organizacional encerra todos os fatores 
– internos ou externos – relacionados à organização. Estes fatores podem influenciar o 
progresso obtido por meio da realização de objetivos da organização. Os administradores devem 
compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no 
ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise 
do ambiente.
Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A etapa seguinte do processo de administração estratégica consiste no estabelecimento de uma 
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Para qualquer organização, são dois 
os indicadores principais de direção para a qual uma organização é levada: a missão e os objetivos 
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. 
Os objetivos são as metas das organizações.
Há, além e missão e objetivos organizacionais, outros dois indicadores de direção que as empresas 
estabelecem atualmente: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar; e os valores, que 
expressam a filosofia que norteia a empresa e que a torna diferente das demais.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo consiste no ato de formular uma estratégia, isto é, formular um curso 
de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e 
selecionar estratégias de forma a levar a empresa à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque 
central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Logo que o ambiente tenha sido 
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de 
ação, de modo que seja assegurado o sucesso da organização.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa são colocadas em ação as estratégias anteriormente desenvolvidas no decorrer 
do processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações 
não se beneficiam da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz 
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
25
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Etapa 5 – Controle estratégico
O controle estratégico se concentra, especialmente, na monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica, com o intuito de melhorá‑lo e assegurar que as ferramentas estratégicas 
funcionem adequadamente.
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais
Existem dúvidas, também, a respeito das diferenças entre planos estratégicos, táticos e operacionais.
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
tático
Planejamento 
operacional
Em longo prazo, define os 
rumos a serem seguidos pela 
organização como um todo. É 
produzido pelo alto escalão e 
orienta os demais planos.
Em médio prazo, define os 
objetivos a serem buscados e 
as ações a serem desenvolvidas 
em uma área (ou departamento, 
ou unidade...) da empresa. Seus 
resultados devem convergir 
para o que foi estabelecido no 
estratégico.
Em curto prazo, define 
rotinas de ações e 
procedimentos para cada 
núcleo da organização.
Ciclo de planejamento
Figura 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional, de acordo com Russell Ackoff
Segundo Russell Ackoff (1966), o plano estratégico está para a organização como um todo, tanto 
quanto os planos táticos estão para as diversas áreas da organização. Por exemplo, um plano financeiroe um plano de marketing são planos táticos, elaborados pelos departamentos financeiro e de marketing, 
respectivamente. Para operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais, que 
orientam a alocação de recursos para cada parte dos planos táticos.
26
Unidade I
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
táticos
Planejamentos 
operacionais
Mercadológico
Financeiro
Recursos Humanos
Produção
Contém visão, 
missão, 
objetivos, 
metas, 
políticas e 
estratégias
Planos de peços, 
produtos, promoção, 
vendas, distribuição, 
pesquisas de mercado
Planos de despesas, 
investimentos, 
compras, 
orçamentários
Planos de recrutamento e seleção, 
carreira treinamentos, 
cargos, salários, capacitação
Planos de logística de produção, 
controle de qualidade, estoque, 
renovação máquinas
Figura 3 – Exemplos de hierarquia dos planos
2.1.4 Diretrizes organizacionais
De acordo com o glossário dos Critérios de Excelência do FNQ, as diretrizes organizacionais são o 
conjunto de orientações que a organização deve seguir, como, por exemplo, missão, visão, políticas e 
códigos de conduta, entre outros (FNQ, 2005, p. 52).
Outras definições importantes das diretrizes organizacionais são:
Valores e princípios organizacionais: Entendimentos e expectativas 
que descrevem o que a empresa valoriza e pautam o comportamento 
e conduta de seus profissionais. Em geral estão sob a forma de valores, 
credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais (REGULAMENTO 
PNQS, 2008, p. 130).
Crenças e valores: São as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção 
e aquelas atitudes e comportamentos considerados corretos (OLIVEIRA, 
1998, p. 63).
Crenças: São todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm 
da cultura que identifica uma empresa no decorrer do tempo (OLIVEIRA, 
1998, p. 63).
Valores: São as afirmações culturais, originadas nas crenças e que 
modelam as atitudes e comportamentos. Tanto podem ser coletivos ou 
individuais, e influenciam na visão e missão que a empresa se propõe 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
27
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Missão: Razão de ser de uma organização, compreende às necessidades 
sociais que ela atende e o seu foco fundamental de atividade (FNQ, Critérios 
2009, p. 46).
É a proposta que uma empresa faz nas suas relações com o mercado, consigo 
mesma e com a comunidade onde atua. Deve estar de acordo com, a visão, 
com os valores e crenças e ser passível de realização. E por isso que a missão 
representa um compromisso maior das atitudes da empresa para com a 
visão (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da 
visão busca propiciar um direcionamento para a organização (FNQ, Critérios 
2009, p. 46).
É a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado 
e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade 
isolada como na comparação com as demais empresas, concorrentes ou não 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Agora, abaixo segue uma tabela trazendo um exemplo de conjunto de diretrizes de uma empresa:
Quadro 2 – Filosofia empresarial da Politeno
Filosofia empresarial da Politeno
Visão. Ser reconhecida como a melhor marca de polipropileno da América 
do Sul.
Missão. Produzir e comercializar competitivamente resinas termoplásticas 
e seus derivados.
Valores (objetivos permanentes):
• Segurança em primeiro lugar.
• Satisfação dos clientes.
• Foco nos resultados.
• Excelência nos processos e nos produtos.
• Inovação.
• Trabalho em equipe.
• Aprendizado contínuo.
Política de qualidade
• Garantir a satisfação dos clientes por meio da qualidade dos nossos 
produtos e serviços.
• Promover o contínuo desenvolvimento tecnológico com segurança e em 
harmonia com o meio ambiente.
• Assegurar a capacitação das pessoas para o desempenho das suas 
funções.
• Desenvolver o processo participativo para atingir o contínuo 
aprimoramento das atividades e melhoria dos resultados. 
28
Unidade I
Filosofia empresarial da Politeno
Política de segurança, higiene e proteção ambiental
• Priorizar as questões de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental e 
buscar contínuo aperfeiçoamento com ênfase na prevenção.
• Desenvolver nossas atividades, desde a criação de novos projetos 
à distribuição de nossos produtos, de forma a reduzir os riscos dos 
processos, assegurando a integridade física das pessoas e da comunidade.
• Atender a legislações, normas brasileiras e requisitos subscritos, em vigor, 
de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental.
• Atender ao Programa Atuação Responsável da ABIQUIM e atuar junto 
à sociedade, visando orientar e minimizar os impactos ambientais 
decorrentes das inúmeras aplicações dos nossos produtos, com ênfase na 
reciclagem.
• Manter comunicação aberta com as partes interessadas, 
disponibilizando informações sobre os efeitos das nossas atividades e 
de nossos produtos com reflexo na segurança, na higiene, na saúde e 
no meio ambiente.
• Reduzir continuamente a emissão de poluentes e a geração de resíduos 
por meio da aplicação de programas de minimização na fonte e sistema 
de controle economicamente viáveis.
Fonte: Relatório de Gestão (2002).
2.1.5 Partes interessadas
Este jargão também pode ser encontrado na literatura acadêmica com o sentido de “grupos de 
interesse”, “públicos de interesse” e, para algumas organizações, também com o sentido de “públicos‑alvo”. 
Na linguagem organizacional, é mais comum encontrarmos as expressões “partes interessadas” ou 
“stakeholders” (padronização em nível mundial, em decorrência do forte relacionamento político e 
comercial entre nações e organizações).
Abaixo, seguem algumas definições de “partes interessadas” (ou “stakeholders”), de diferentes fontes:
O termo stakeholder descreve alguém que tem algo a ganhar ou 
perder em uma organização. Stake significa “risco”, “aposta”; to make 
a stake quer dizer “fazer uma aposta”, to be at stake significa ”estar em 
risco”. Holder é quem detém, possui algo; um stakeholder, portanto, 
detém, possui um risco, uma aposta. Se essa aposta for vencedora, 
ele ganhará. Se não, ele perderá algo. (...) Na literatura empresarial 
contemporânea, o termo stakeholder demonstra uma preocupação 
central: a de identificar quem tem algo a ganhar ou a perder com uma 
determinada empresa ou organização. E está implícito que o papel do 
bom administrador é garantir que, de uma maneira ou de outra, todos os 
stakeholders relevantes ganhem com ela (CASTOR; ZUGMAN, 2008, p. 239).
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho 
da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações 
apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho, 
29
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a 
denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da 
organização (FNQ, 2009, p. 46).
Os administradores ponderam cuidadosamente os interesses das várias partes 
interessadas ao estabelecer objetivos e lutar pela eficácia. Isso é conhecido 
como a abordagem das partes interessadas, a qual integra diversas 
atividades organizacionais, considerando as várias partes interessadas 
da organização e o que elas esperam dela. Uma parte interessada é 
qualquer grupo dentro ou fora da organização que esteja interessado 
no desempenho [dela]. (...) Os administradores lutam para satisfazer pelo 
menos minimamente os interesses de todos os grupos. Quando qualquer 
grupo se sente seriamente insatisfeito, pode retirar seu apoio e prejudicar 
o futuro desempenho organizacional. Satisfazer muitos interesses pode ser 
desafiador, especialmente porque as metas e prioridades mudam (DAFT, 
2008, p. 22‑23).
Quadro 3 – Partes Interessadas
Principais grupos de 
partes interessadas O que eles esperam
• Proprietários e acionistas • Retorno financeiro
• Funcionários
• Satisfação
• Remuneração
• Supervisão
• Clientes
• Produtos eserviços de alta qualidade
• Atendimento
• Bom custo‑benefício
• Credores
• Capacidade de honrar compromissos
• Responsabilidade fiscal
• Administração • Eficiência e eficácia
• Governo
• Obediência às leis e regulamentos
• Concorrência justa
• Sindicato
• Salário do trabalhador
• Benefícios
• Comunidade
• Boa cidadã corporativa
• Contribuição aos assuntos comunitários
• Fornecedores
• Transações satisfatórias
• Receitas das compras
Fonte: Daft (2008, p. 22).
30
Unidade I
2.1.6 Outros conceitos
Objetivos são resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. 
São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as 
organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e 
recursos. Embora nem sempre sejam explícitos, os objetivos são a parte mais 
importante dos planos. (...) Um objetivo pode ser:
• uma situação ou estado futuro desejado, como: ganhar uma 
parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no 
vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver 
uma habilidade;
• a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma 
casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, produzir 
um filme ou criar uma marca para um produto; e
• a realização de um evento, como: organizar e realizar uma 
competição esportiva, as eleições a cada quatro anos, um festival 
de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade (MAXIMIANO, 
2008, p. 121).
É tudo aquilo que uma empresa pretende conquistar com vista 
ao cumprimento de sua missão. Podem ser tanto quantitativos e 
mensuráveis como qualitativos, e abrangem um período de tempo maior 
que as metas. Podem também existir alguns objetivos permanentes, 
dependendo do estágio de evolução em que a empresa se encontra 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
 Observação
Todo objetivo deve ser “tangibilizado” (mensurado) por meio de 
indicadores de desempenho, com o estabelecimento da respectiva 
meta. Isso possibilita avaliar o “alcance”, o “sucesso” do objetivo com base 
em FATOS. (Caso contrário, ouviremos aquelas afirmações: “crescemos 
muito”, “melhoramos bastante mesmo”, “foi um sucesso” etc.).
Estratégias: São os sistemas, métodos e caminhos planejados para utilização 
de recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos propostos 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Táticas: São as formas e os caminhos adotados, em obediência aos planos e 
projetos, para se atingir as metas.
31
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Metas: Significam parte dos objetivos a serem atingidos em curto prazo 
e, via de regra, são setorizadas. Também devem sempre ser mensuráveis 
e monitoráveis ainda enquanto processos, planos e projetos (OLIVEIRA, 
1998, p. 63).
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantificados. Devem ser 
formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos 
de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de 
grandeza dos recursos empregados (MAXIMIANO, 2008, p. 121).
 Observação
Exemplos de “como” estabelecer metas, entre outros:
• De acordo com as necessidades (requisitos, expectativas e, principalmente, 
preferências) das partes interessadas.
• Referenciais comparativos (referenciais de mercado, requisitos legais 
ou regulamentares, referenciais teóricos).
• Projeções de desempenho (buscar ser benchmark):
— De concorrentes.
— De outros referenciais comparativos.
• Evolução histórica.
• Desafios incrementais.
Os dois últimos itens são frequentemente utilizados nas organizações. 
Mas há um grave erro, se o estabelecimento de metas se resumir somente 
a eles: sua base é o passado (estabelecer metas olhando pelo espelho 
retrovisor do carro). Eles até podem ser vistos como pontos de partida, 
mas o estabelecimento de metas não pode estar limitado a eles.
Elas devem ser estabelecidas para curto e longo prazos.
Ressalta‑se que o estabelecimento de metas deve ser harmonioso 
entre processos, áreas e partes interessadas, a fim de evitar conflitos. 
Exemplo: metas de vendas e metas de crédito. O estabelecimento entre 
elas pode ser díspar e causar conflitos entre áreas pelo fato de ambas 
desejarem alcançar suas respectivas metas. Se houver interdependência 
nas metas fixadas, ambas as áreas podem se tornam cooperativas para o 
seu alcance.
32
Unidade I
Resultados: São as medidas quantitativas do desempenho da empresa e que, se comparados com 
as metas, tanto podem apresentar “superávit” ou “déficit”. Devem sempre ser acompanhados durante os 
processos e aparecer devidamente mensurados nos finais desses indicadores, e ainda comparados com 
as metas específicas e com referenciais de excelência (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica
Alguns autores e consultores podem ter entendimento um pouco diferente, porém os elementos (ver 
Figura 4) representam pensamento atual de grande parte das organizações modernas. Normalmente 
são distribuídos de acordo com os modelos por elas aplicados, mas a base conceitual tem origem nas 
definições acima abordadas.
Nível 
operacional
Missão
Objetivos
Estratégias
ProcessosPlanos Projetos
Metas
Táticas
Ações
Resultados
Valores Visão Crenças
Política da qualidade e 
meio ambiente
Figura 4 – Elementos gerais que compõem a formulação, implementação e acompanhamento das estratégias.
3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O 
planejamento formal fornece a disciplina para parar de vez em quando para 
pensar em questões estratégicas (PORTER, 2007).
Como se pode observar, os pensadores, executivos e consultores defenderam pontos convergentes, 
divergentes, antagônicos ou complementares sobre estratégia e sua formulação.
A diversidade sobre o próprio conceito de estratégia, bem como a imensa literatura discorrendo 
sobre ela, nos traz dificuldade em interpretar o certo ou o errado, o que seguir.
33
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O próprio Michael Porter publicou um artigo na Harvard Business Review questionando “O que 
é estratégia?” (PORTER, 1996).
Dois estudos voltados para a análise das diversas abordagens sobre a estratégia merecem destaque.
O primeiro, de Richard Whittington, em seu livro O que é estratégia?, as agrupa em quatro focos 
cuja base são quatro conceitos básicos: o racional, o fatalista, o pragmático e o relativista, os quais 
demonstram diferenças radicais quanto à “realizar” a estratégia.
O segundo, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, em Safári de estratégia, as agrupa 
em dez escolas, divididas em três grupos: prescritivas, preditivas e de transformação.
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington
Partindo da diversidade de conceitos sobre estratégia, Whittington (2002) identificou quatro 
abordagens genéricas de estratégia: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica, 
apresentadas na figura a seguir:
RESULTADOS
Maximização dos lucros
Clássica Evolucionária
Sistêmica Processual
PROCESSOS 
deliberados Emergentes
Plural
Figura 5 – Perspectivas genéricas sobre estratégia
• Abordagem clássica:
— É a mais antiga e ainda a mais influente, contando com os métodos de planejamento racional 
predominantes nos livros.
34
Unidade I
• Abordagem evolucionária:
— Apoia‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado 
pela lei da selva.
• Abordagem processual:
— Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana e acomoda pragmaticamente a estratégia ao 
processo falível tanto das organizações quanto dos mercados.
• Abordagem sistêmica:
— É relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como ligados, sem escapatória, às 
culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Basicamente, as quatro abordagens se diferenciam em duas dimensões: os resultados da estratégia 
e os processos pelos quais ela é desenvolvida e implementada.
Essas diferenças podem ser demonstradas de acordo com a intersecção dos eixos na Figura 5.
• O eixo vertical mede o grauem que a estratégia produz resultados de maximização de lucros ou 
deles se desvia para permitir outras possibilidades.
• O eixo horizontal mede o grau em que a estratégica considera os processos, refletindo sobre em 
que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão 
ou inércia.
• Resumindo: os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questões fundamentais: para 
que serve a estratégia; e como ela é desenvolvida.
A figura permite, também, a identificação da interpretação das suposições básicas das quatro abordagens:
• Em relação aos resultados:
— Abordagens clássica e evolucionária: veem a maximização do lucro como o resultado natural 
do desenvolvimento da estratégia.
— Abordagens sistêmica e processual: são mais pluralistas, pressentindo outros resultados 
possíveis além do lucro.
35
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 Observação
Um grande número de organizações utiliza como objetivo estratégico 
nº 1 a maximização dos lucros. De fato, é um objetivo legítimo, em 
qualquer tipo de organização ou setor. O termo “maximização dos lucros” 
pode ser (e tem sido) “traduzido” para as organizações públicas e do 
terceiro setor como autossustentabilidade ou autossuficiência (de fato, 
ninguém quer pagar os prejuízos por sua ineficiência: respectivamente, 
nem contribuintes nem filantropos).
Na administração moderna, cada vez mais temos disseminado que a 
“maximização dos lucros” é decorrente dos demais resultados.
Embora essas questões ainda sejam pouco discutidas, pode‑se dizer que 
há, atualmente, uma convergência entre essas abordagens.
• Em relação aos processos: trocam‑se as “alianças entre as abordagens”. Observe:
— Abordagens evolucionária e processual: enxergam a estratégia como algo que emerge dos 
processos governados por acasos, confusão e conservadorismo.
— Abordagens clássica e sistêmica: concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.
As quatro abordagens contêm uma variedade de perspectivas mais específicas sobre a estratégia, 
cada uma posicionada diferentemente nos eixos. Às vezes, perspectivas específicas se sobrepõem de um 
quadrante a outro. Aqui, trataremos sobre o direcionamento de cada uma das abordagens e indicaremos, 
em cada caso, alguns dos principais autores a elas relacionados.
Cada abordagem traz uma resposta para as duas perguntas: “O que é estratégia?” e “Ela 
realmente importa?”.
3.1.1 Abordagem clássica
• Está associada a autores como Igor Ansoff (autor de Corporate Strategy, de 1965; e de Implanting 
Strategic Management, de 1991) e Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and 
Sustaining Superior Performance, de 1985; e de Competition in Global Industries, de 1987).
• Nesta abordagem, “a estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas com o 
objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo”.
• Na essência, isso significa que, “se houver um esforço em reunir informações e aplicar às técnicas 
apropriadas, tanto o mundo exterior quanto a empresa tornam‑se previsíveis e plásticos, moldados 
de acordo com os planos cuidadosos da gerência executiva”.
36
Unidade I
• Para os clássicos, dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento.
• A estratégia é importante nessa análise racional e as decisões objetivas fazem a diferença entre o 
sucesso prolongado e o fracasso.
— Em síntese, os clássicos veem a estratégia como um processo racional de planejamento a longo 
prazo, vital para garantir o futuro.
3.1.2 Abordagem evolucionária
• Evolucionistas como Hannan e Freeman (Organizational Ecology, 1988) ou Oliver Williamson 
(The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development, 1991) afirmam que a estratégia, 
no sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente 
irrelevante. O ambiente é muito implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes.
• Os evolucionistas oferecem aos estrategistas um paradoxo cruel: a natureza dinâmica, hostil 
e competitiva dos mercados não apenas implica que a sobrevivência não pode ser planejada, 
mas também assegura que somente empresas que, de algum modo, descobrem estratégias de 
maximização dos lucros sobreviverão.
• Para eles, as empresas são como as espécies da evolução biológica: os processos competitivos 
cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; as outras não têm força para ajustar‑se 
rapidamente e para evitar a extinção. Portanto, do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e 
não os gestores, que faz as escolhas mais importantes.
• As estratégias bem‑sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta 
seu julgamento. Tudo o que os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem o 
mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam.
— Em síntese, os evolucionistas consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível para ser 
planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar‑se na maximização das chances 
de sobrevivência hoje.
3.1.3 Abordagem processual
• Os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é fútil, mas são menos 
pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente.
• Para eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos 
tanto para o planejamento estratégico defendido pela abordagem clássica, quanto para o princípio 
da sobrevivência da abordagem evolucionária.
• Para Cyert e March (A Behavioral Theory of the Firm, 1963), as pessoas são muito diferentes 
em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas 
37
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O 
planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem.
• De acordo com eles, na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de 
aprendizado e comprometimento, do que de uma série racional de grandes saltos para frente 
(Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, 
Planners, 1994). Não faz muita diferença se a estratégia emergente não é completamente ótima.
• Os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém conseguiria 
manter‑se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implementar o planejamento 
estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
— Em síntese, os processualistas também questionam o valor do planejamento racional a longo 
prazo, enxergando a estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação.
3.1.4 Abordagem sistêmica
• Do ponto de vista desta abordagem, a estratégia é importante, mas não do mesmo modo como é 
vista pelos clássicos.
• Os teóricos sistêmicos são menos pessimistas que os processualistas quanto à capacidade das 
pessoas em conceber e implementar planejamentos racionais de ação; e bem mais otimistas que 
os partidários da abordagem evolucionária no que diz respeito à habilidade das pessoas em definir 
as estratégias ante as forças de mercado.
• Seguindo a ênfase de Granovetter (“Economic Action and Social Structure: The Problem of 
Embeddedness”, 1985) no “encaixe” social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe 
que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico no qual o 
processo de desenvolvimento de estratégia está inserido.
• Os estrategistas com frequência desviam‑se da norma de maximização do lucro deliberadamente. 
Seu ambiente social pode despertá‑los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional, 
poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo.
• A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros é, portanto, 
perfeitamente racional, embora a razão seja frequentemente escondida.
• De forma alternativa, os estrategistas podem desviar‑se das regras de cálculo racional apresentadas 
nos livros; não porque elas sejam idiotas,