Resenha do livro Safári de Estratégia

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Resenha do livro Safári de Estratégia 
Rosana Silva do Carmo1 
Digesto 
Safári de Est ratégia: um roteiro pela selva do Planejam ento Est ratégico. Um 
livro de 2 9 9 páginas, escrito por Henry Mintzberg, Bruce Ahlst rand e Joseph 
Lampel. 
Publicado em 2 0 0 0 , pela editora Bookm an, o livro foi t raduzido por Nivaldo 
Mont ingelli Jr ., sob a consultoria , supervisão e revisão técnica de Carlos Alberto 
Vargas Rossi - doutor em Administração pela USP. 
A obra é dividida em doze capítulos, dos quais dez são dest inados à revisão 
bibliográfica sobre planejam ento est ratégico. Os autores dividem as linhas de 
pensam ento est ratégico em dez escolas, descrevendo seu processo histórico, 
suas premissas e principalmente suas falhas. 
O livro possui um conteúdo denso e discute a Adm inist ração Est ratégica com 
profundidade, exigindo do le itor , um a base razoável de fam iliar idade com a 
área, o que poder ia causar um previsível desinteresse dos alunos de graduação 
em prosseguir com a sua leitura. Considerando essa situação, a resenha procura 
ext ra ir num a linguagem m ais acessível possível, o conteúdo m ais relevante da 
obra. 
Os autores, a lém da revisão bibliográfica, fazem um a análise cr ít ica, 
confrontando a realidade vivenciada pelos execut ivos com as propostas 
acadêm icas sugeridas por a lgum as autor idades proem inentes do m undo da 
Administração Estratégica. 
Credenciais dos autores 
Henry Mintzberg é canadense, professor de gestão da McGill University, em 
Montreal e no INSEAD, na França; autor de livros de gestão, incluindo The 
Natural of Manegerial Work (1973), The St ructur ing of Organizat ions (1978); 
Mintzberg on Management (1989) e The Rise and Fall of St rategic Planning 
(1994). Desde 2001 tem uma empresa de consultoria em Praga, na República 
Checa. 
 
 
1 Administradora, mestranda em Administração, Coordenadora e professora do curso de Administração do 
CESESB/FACISA e professora do Curso de Administração com habilitação em Marketing da FASB/ISESB. 
 
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Bruce Ahlstrand é canadense, professor na Trent University, Ontario no 
Canadá e autor de The Quest for Product ivity, Hum an Resource 
Management in the Multi-Divisional Company (1994) 
Joseph Lampel é fundador do Institute for Research on Emergent Policy 
Processes, membro do departamento de pesquisa do I nternat ional Project in the 
Managem ent of Engineering and Const ruct ion, professor da Stern School of 
Business da Universidade de Nova Iorque, e tem publicações no Strategic 
Managem ent Journal, Sloan Managem ent Review, Organizat ion Science, Journal 
of Management , R&D Management , I nternat ional Journal of Technology 
Management, e Fortune Magazine. 
Conteúdo 
1.0 - A Escola de Design 
Os fundamentos da Escola de Design formaram a base acadêmica dos cursos de 
Administração, através dos conceitos da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, 
Opportunities and Threats), que se traduzida para o português eqüivale à matriz 
FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças). 
O modelo básico foi concebido inicialmente pelo grupo de Administração Geral da 
Harvard Business School, com a publicação do livro texto básico, BUSINESS 
POLICY: TEXT AND CASES de 1965 de (Learned, Christensen, Andrews e Guth), 
que dá ênfase às avaliações externas e internas do ambiente, procurando uma 
adequação a elas. 
As variáveis ambientais externas (ameaças e oportunidades), analisadas pela 
Escola de Design, incluem sistematicamente os seguintes aspectos: 
- Mudanças Sociais (preferências do cliente, tendências populacionais); 
- Governamentais (legislação tributária); 
- Econômicos (juros, câmbio, distribuição de renda per capta); 
- Competitivos (novas tecnologias, concorrentes, preços, novos produtos); 
- Fornecedores (custos de entrada, diversidades de fornecedores); 
- Mercadológicos (novos produtos, novos mercados, obsolescência de produtos). 
Quanto às variáveis ambientais internas (pontos fortes e pontos fracos), os 
aspectos analisados são: 
- Marketing (qualidade do produto, canais de distribuição, promoção, 
participação do produto no mercado); 
 
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- Pesquisa e Desenvolvimento (capacidade P&D do produto, do processo, da 
fábrica); 
- Sistema de informações gerenciais (velocidade de respostas, qualidade de 
informações, sistema orientado para o usuário); 
- Time gerencial (habilidades, valores, coesão, experiência, e esforços dos 
executivos); 
- Controle Operacional (matéria prima, produção, estoque, energia); 
- Finanças (alavancagem financeira e operacional, situações fiscais, acionistas, 
balanço); 
- Recursos Humanos (capacidades dos funcionários, sistema de pessoal). 
1.1 - Premissas da Escola de Design, Resumidas e Apresentadas por Harvard em 
1982 
- Executivos seguem as estratégias rigidamente deliberadas. Suas aptidões são 
adquiridas e suas ações extremamente racionais. 
- Executivo principal é o responsável direto pelas decisões estratégicas. Os 
demais membros da organização são relegados à subordinação, com exceção dos 
membros do Conselho de Administração que trabalham como revisores das 
estratégias. 
- As estratégias são únicas, tratadas de forma individual e não como variáveis 
genéricas. O processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas, deve ser um ato 
criativo para construir sobre a competência distintiva. 
- Não admite visões incrementalistas ou estratégias emergentes. 
- Devem ser explícitas de forma mais simples possível. 
- Separa claramente o pensamento da ação. 
1.2 - Críticas e Contribuições da Escola de Design 
Por separar o pensamento da ação, a Escola de Design perde oportunidades de 
aprendizagem advindas dos diversos níveis de subordinação, que poderiam 
contribuir para o reconhecimento contínuo dos verdadeiros fatores que compõem 
a sua base de pensamento. 
Adepta às estratégias explícitas, a escola pode promover a inflexibilidade, 
impedindo a visão periférica do ambiente externo, principalmente quando as 
incertezas exigem mudanças bruscas e emergentes. 
 
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Como contribuição, a Escola centralizou o controle estratégico no executivo 
principal, que se for necessariamente um profundo conhecedor dos aspectos 
relevantes da arquitetura geral da organização, terá condições de visualizar em 
situações de estabilidade, as demais oportunidades futuras, a tempo de prover 
recursospara o seu aproveitamento pleno. 
Inegavelmente, a maior contribuição dessa Escola foi a concepção da matriz 
SWOT, cujos conceitos formaram a gênese da clássica Administração Estratégica. 
2.0 - A Escola de Planejamento 
Em 1965, H. Igor Ansolf publicou o seu livro, Corporate Strategy, que influenciou 
o nascimento da Escola do Planejamento. 
Em plena conformidade com os anseios das áreas acadêmicas e empresariais, a 
escola foi apoiada por uma infinidade de artigos em revistas especializadas. 
Apesar de defender as mesmas idéias do modelo básico da Escola de Design, a 
Escola do Planejamento acrescentou um grande conteúdo metodológico, 
tornando-se assim a forma substancial básica para todo planejamento 
estratégico adotado formalmente. 
Sendo assim, a nova metodologia passou a integrar a gestão estratégica com a 
gestão operacional com o objetivo de dar maior validade às ações estratégicas. 
Seqüência de Implantação do Planejamento Estratégico: 
Fase da Formulação Estratégica Corporativa 
Nessa fase a alta administração avalia: 
- Missão; 
- Visão; 
- Ambientes externo e interno; 
- Objetivos, estratégias e macroquantificações. 
Fase da Operacionalização da Estratégia 
Nessa fase serão avaliados: 
- Fixação de metas setoriais; 
- Desdobramento das metas. 
Fase de Acompanhamento e Controle 
 
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O acompanhamento tem como objetivo garantir o funcionamento prático da 
implementação estratégica, além de fornecer a retroalimentação necessária para 
as devidas correções que se façam necessárias. 
2.1- Premissas da Escola de Planejamento 
- O Planejamento estratégico é descrito formalmente e suas etapas são 
rigorosamente acompanhadas. 
- O executivo principal assume a total responsabilidade pelo planejamento, que 
deve ser explícito e implantado, observando-se seus objetivos, orçamentos, 
programas e planos operacionais. 
2.2 - Críticas e Contribuições da Escola de Planejamento 
As críticas à Escola de Planejamento, mostraram o lado burocrático, que dá 
ênfase excessiva ao processo de formulação, com prejuízos ao processo de 
implantação, inclusive tornando-os caros e de pouca ação produtiva. 
Devido à sua inflexibilidade, a escola fica indefesa às mudanças do ambiente, 
impedindo o exercício da reflexão estratégica, que permite uma seleção mais 
adequada ao seu contexto. 
Apesar de seu pensamento estratégico fundir-se consideravelmente com o 
pensamento da escola de Design, não se pode negar que a Escola do 
Planejamento procurou direcionar a linha estratégica do executivo, antes um 
tanto fragmentada, dando ênfase na visão e missão empresarial, que tornaram-
se os retratos que as organizações fazem questão de expor em suas paredes 
atualmente. 
A Escola do Planejamento contribuiu também trazendo o instrumentalismo da 
formulação estratégica, que substituiu os processos intuitivos da Administração. 
3.0 - A Escola de Posicionamento 
No início dos anos 80, a tradicional literatura da Administração estratégica foi 
abalada pelas premissas da Escola de Posicionamento abordada por Michael 
Porter, em seu livro Competitive Strategy . 
A literatura conseguiu reunir os adeptos da estratégia, que até então estavam 
desencantados com o desempenho das escolas do Design e do Planejamento, 
aglutinando interesses de acadêmicos e consultores, formando uma onda que 
dominou o pensamento estratégico naquela época. 
 
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A idéia principal do livro é a competitividade na Indústria, sugerindo que a maior 
margem de lucros da empresa é resultado do somatório individualizado de cada 
unidade da empresa. 
O contexto da escola é de caráter extremamente competitivo e formula suas 
estratégias, aproveitando as oportunidades identificadas no mercado. 
3.1- O Modelo Porter de Análise Competitiva 
O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que 
influenciam a sua competitividade. São elas: 
1- Ameaças de novos entrantes; 
2- Poder de barganha dos fornecedores; 
3- Poder de exigência dos clientes; 
4- Ameaças por produtos substitutos; 
 
Alta concorrência com outras marcas do mesmo setor. 
Para combater essas dificuldades, Porter afirma que a empresa precisa possuir 
baixo custo ou diferenciação e para tal faz-se necessário a opção entre três 
estratégias genéricas para o alcance de um desempenho acima da média na 
indústria: Liderança em custos, custos, diferenciação e foco. 
 
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Liderança em Custos - consegue-se através da experiência, dos investimentos 
em instalações para produção em grande escala, monitoramento eficiente dos 
custos operacionais totais, redução de quadros e gerenciamento da qualidade. 
Diferenciação 
 
é adquirida quando a empresa consegue desenvolver produtos 
de serviços únicos, qualidade superior, melhor desempenho e características 
únicas. 
Foco 
 
é o atendimento limitado de mercado que pode ser apenas a 
determinados grupos de clientes ou mercados geográficos. 
A Cadeia de Valor de Michael Porter 
 
Em seu livro em 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia 
de valor que sugere desagregação das atividades primárias das de suporte. 
A metodologia objetiva o acompanhamento das atividades distintas da empresa, 
quanto aos aspectos que compõem os custos relativos que cada unidade 
consome para o desempenho das suas funções. 
 
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Ao considerar que a empresa é a reunião de atividades voltadas para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto, Porter isolou as cadeias 
do canal e do distribuidor para facilitar a detecção das fontes da posição dos 
custos da empresa, pois as margens de custos de ambos compõem parte do 
custo total arcado pelo cliente. 
As atividades de primárias - são compostas por: infra-estrutura, recursos 
humanos, desenvolvimento e tecnologia, e suprimento. 
Atividades de Suporte 
 
são compostas por: logística, operações, marketing e 
vendas, serviços. 
Essas atividades deverão ser trabalhadas de forma mais coesa possível, 
apoiando-se mutuamente para que as perdas entre os processos sejam 
reduzidas ao máximo possível, a ponto de permitir que a empresa possa praticar 
preços cada vez mais competitivos, sem prejuízos da qualidade do produto final. 
3.3 - Críticas e Contribuições da Escola de Posicionamento 
Os autores disparam críticas severas ao trabalho de Porter. Acusam-no de: 
- Focar excessivamente as indústrias, valorizando as organizações comalto 
poder de capital. 
- Preocupar-se apenas com o quantificável e econômico, em detrimento do social 
e político. 
- Separar o pensamento da ação. A cúpula decide, os demais colaboradores 
apenas cumprem. 
Entretanto, as questões levantadas acima não impediram que o trabalho de 
Porter influenciasse a atual geração de empresários, professores e alunos dos 
cursos de administração de todo o mundo. O modelo Porter das cinco forças 
competitivas, as três estratégias genéricas e a cadeia de valor são fontes de 
inspiração para as disciplinas dos cursos de MBA e mestrados em Administração 
e áreas afins. 
Fica também difícil resistir à argumentação apresentada por Porter em seu artigo 
Arrume tempo para pensar , onde o autor justifica, com muita consistência e 
responsabilidade, as razões para o estrategista manter um pensamento de longo 
prazo para a condução de uma organização. 
4.0 - A Escola Empreendedora 
A figura seminal que colocou o empreendedor em proeminência foi Joseph 
Schumpeter. Para ele, não era a maximização do lucro que explicava o 
 
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comportamento corporativo, mas as tentativas. Portanto, o empreendedor não é 
necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, 
mas sim a pessoa com a idéia do negócio. 
Para Schumpeter (1947, p.151), novas combinações , inclusive fazer as coisas 
novas ou coisas que já são feitas de nova maneira era vital. 
Peter Drucker (1970, p.10) afirma que central à empresa é [...] o ato 
empreendedor, um ato de aceitação de risco econômico. E a empresa é uma 
instituição empreendedora . 
Embora um fundador possa permanecer no comando de sua organização, essa 
pessoa deixa de desempenhar uma função empreendedora tão logo pare de 
inovar. Logo, dependendo do ponto de vista de cada pessoa, um empreendedor 
pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, o 
líder criativo de uma organização de propriedade de outra pessoa. 
Apesar da sua grande atuação na prática empresarial ao longo da história, a 
literatura da escola empreendedora é escassa e resume-se a poucas pesquisas e, 
ocasionais relatos. 
A revista FORTUNE, por exemplo, costuma atribuir o sucesso nos negócios à 
visão e comportamento pessoal do líder. 
Em um livro intitulado The Organization Makers Collins e Moore (1970), 
apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base 
em estudos de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a 
infância, educação formal e informal, até os passos que deram para criar seus 
empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises, 
apresentando retratos de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância 
por grandes necessidades de realização e independência. Em alguns pontos de 
suas vidas, cada um dos empreendedores enfrentou um rompimento que 
provocou a sua partida por conta própria. 
A Escola empreendedora não segue a linha prescritiva das escolas anteriormente 
estudadas. Sua linha de pensamento é, no entanto, descritiva e adota uma 
posição de procurar entender o processo de formação de estratégias. 
Apesar de focalizar na pessoa do líder único a responsabilidade geral das 
estratégias, a escola procurou valorizar a sua intuição, sabedoria, experiências, 
promovendo uma visão da estratégia como perspectiva em harmonia com a 
imagem do senso de direção, que podemos chamar de visão. 
Por ser fundamentada na visão do líder, as estratégias desta escola são 
processos de criação pessoal, que apesar de deliberadas, são flexíveis e o líder 
 
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as manobra adaptando-as de acordo as necessidades emergentes que 
inevitavelmente surgem durante o curso. 
4.1 - Críticas e Contribuições da Escola Empreendedora. 
Simplista ao extremo, a Escola Empreendedora mantém-se calcada no 
comportamento de um indivíduo, que por razões quaisquer, fundou ou dirige a 
organização. Nessa perspectiva, é natural que a mesma seja vulnerável a 
ameaças ambientais, internas e externas à organização. 
A escola apenas enfatiza aspectos críticos da formação da estratégia e reforça o 
papel da liderança de forma personalizada e sua visão estratégica pessoal. Claro 
que o papel da liderança é indiscutível, mas a história conta com grandes 
exemplos de líderes que fracassaram diante da posição de ausência de uma 
estratégia deliberada. 
Como contribuição, a escola ratifica aspectos críticos da formação estratégica, 
sua natureza pró-ativa e reforça o da liderança empreendedora e sua visão 
estratégica. 
5.0 - A Escola Cognitiva 
No pensamento da Escola Cognitiva, a formação de estratégia é um processo 
cognitivo na mente do estrategista, emergindo como perspectivas, nas formas de 
conceitos, mapas, esquemas e molduras formadas pela interpretação pessoal das 
informações vindas do ambiente. Assim, as interpretações podem originar 
modelação, emolduração ou a construção de uma realidade. 
Nos últimos 10 a 15 anos, essa escola atraiu pesquisadores que estão 
trabalhando a cognição relacionada a grupos estratégicos como Reger e Huff 
(1993), Bogner e Thomas (1993), Duhaime e Schwenk (1985). Entretanto os 
estudos das limitações mentais do estrategista serão citados resumidamente a 
seguir. 
Cognição como Confusão 
Em 1958, Herbert Simon, um cientista político que passou a maior parte da sua 
carreira na Escola de Administração e no Departamento de Psicologia da 
Carnegie Mellon University, popularizou a noção de que o mundo é grande e 
complexo demais em relação ao cérebro humano, cuja capacidade de 
processamento de informações é altamente limitada. Dessa forma, a tomada de 
decisões torna-se menos racional que o esforço inútil em busca da racionalidade. 
Segue-se uma grande literatura de pesquisas sobre predisposição e julgamento 
(Tversky e Khanemam, 1974), que resultou em um livro de Makridakis (1990), 
mostrando as conseqüências óbvias para a geração de estratégias, que incluem: 
 
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a busca por evidências que apoiam as crenças; favorecem as informações mais 
recentemente lembradas; tendências para ver o efeito causal entre duas 
variáveis que simplesmente podem ser correlatas; poder do pensamento otimista 
e sabedoria convencional. 
Cognição Como Processo de Informações 
Os altos executivos dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos 
números de atividades. Por isso, grande parte das informações que recebem 
devem estar agregadas, o que pode acumular distorções esperadas. 
Em seu modelo de processamento paralelo de informações, Corner, Kinichie 
Keats (1994) afirmam que indivíduos e organizações operam, essencialmente, 
segundo os mesmos princípios. O processamento começa com atenção, 
prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culminando 
na escolha e conclui pela avaliação de resultados. 
A atenção determina quais informaçõesserão processadas e quais serão 
ignoradas. Assim como uma recepcionista filtra visitantes de acordo com 
determinadas prioridades, bloqueando alguns e apressando a entrada de outros. 
A codificação dá significado às informações, buscando adequação entre elas e 
as categorias existentes. 
Na armazenagem e recuperação a cognição começa com a memória. Nas 
pessoas, a memória é uma teia de associações entre diferentes itens de 
informações. 
Nas organizações, as informações estão incorporadas em formulários, regras, 
procedimentos, convenções e tecnologias. A ligação entre as pessoas e a 
organização é a socialização. A organização trabalha para que o indivíduo aceite 
as rotinas existentes. A seguir, as rotinas passam a fazer parte da memória do 
indivíduo, sintonizando-o, assim, a cognição com a organização. 
Na escolha , o processo vai para trás e para frente, de um estágio para outro, 
antes de passar decisivamente à resolução. Tal resolução pode dar a impressão 
de que a decisão foi tomada , mas na realidade ela é emergente. 
Os resultados anunciam o inicio do processo de realimentação. Indivíduos e 
organizações compreendem suas escolhas e alimentam essa compreensão no 
processo permanente de informações, isto é, de volta à atenção, codificação, 
armazenagem e recuperação com respeito às escolhas subsequentes. 
Cognição como Mapeamento 
 
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Mapa é um rótulo popular, talvez devido ao seu valor metafórico. Ele significa a 
navegação por terrenos confusos com algum tipo de modelo representativo. 
Claro que existem mapas tanto em Administração como em Geografia, cada um 
com seus usos específicos. Ann Hulff (1990), uma das mais ativas autoras da 
escola cognitiva, distinguiu mapas cognitivos que separam os fatores que são 
importantes para os gerentes, (por exemplo, um perfil de concorrentes 
importantes), daqueles que mostram a relação entre esses diferentes fatores 
(por exemplo, concorrentes que irão reagir aos nossos cortes de preço, cortando 
também os seus preços). 
Os mapas de Administração costumam ser chamados esquemas , termo 
emprestado da psicologia cognitiva. Todos são bombardeados com dados. O 
problema consiste em como armazená-los e torná-los imediatamente disponíveis. 
Os esquemas fazem isso representando conhecimentos em diferentes níveis. Isso 
possibilita que as pessoas criem quadros complexos a partir de dados 
rudimentares, para preencher os vazios. Por exemplo, quando a pessoa pensa a 
respeito da possibilidade de outra crise do petróleo , a mente provavelmente 
aciona um esquema com conhecimentos dos níveis político, econômico e 
tecnológico. 
Cognição como Realização de Conceitos. 
Os gerentes são produtores e usuários de mapas. A maneira como eles criam 
seus mapas cognitivos é vital para compreensão da formação estratégica. No 
sentido mais fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um 
conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva, a 
geração de estratégia é realização de conceito . 
5.1 - Críticas e Contribuições da Escola Cognitiva 
A psicologia cognitiva não conseguiu responder aos questionamentos de ordem 
prática no campo da Administração. Porém, como contribuição, ela nos trouxe o 
conhecimento das limitações humanas que, inevitavelmente, estão presentes na 
formação de estratégias. 
Percebe-se também que a Escola Cognitiva admite os efeitos imprevisíveis, 
oriundos da subjetividade do executivo sobre a condução da organização. 
6.0 - A ESCOLA DO APRENDIZADO 
Essa escola defende a adoção de estratégias não deliberadas, que possam ser 
adotadas a qualquer momento, ou seja, estratégias emergentes. 
Em 1959, Charles Lindblom publicou um artigo entitulado A Ciência de Alcançar 
o Objetivo de Qualquer Maneira . No texto, Lindblon comenta como os políticos 
 
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conseguem articular a formulação de política governamental em meio a diversas 
variáveis imprevisíveis que vão surgindo no dia-a-dia. 
Contrariando a todas as premissas anteriormente estudadas, Lindblon apresenta 
no início dos anos 60, Incrementalismo desarticulado que descreve um 
processo de decisões terapêuticas e fragmentadas para resolver os problemas 
diante de um universo altamente complexo de políticas públicas do governo 
americano. 
Mais tarde, James Brian Quinn (1980) prosseguiu os estudos de Lindblon, porém 
por não concordar com a fragmentação, iniciou seu trabalho voltado para o 
Incrementalismo Lógico , onde as estratégias são concepções articuladas. Quinn 
defende que a organização consiste de vários subsistemas onde os executivos 
precisam conhecer e interagir com as demais decisões tomadas em cada 
subsistema. 
Aprendizagem Estratégica 
O trabalho da faculdade de Administração da McGill University incluiu uma longa 
lista de estudos empíricos que acompanharam as estratégias de diferentes 
organizações, assim como alguns artigos conceituais em diversos trabalhos de 
Mintzberg e seus associados nos últimos 20 anos, defendendo a idéia de que 
estratégias puramente deliberadas bloqueiam a aprendizagem, uma vez que as 
mesmas já foram formuladas. Entretanto, a estratégia emergente permite a 
aprendizagem, ao reconhecer que as pessoas que compõem a organização são 
capazes de identificar situações isoladas, se forem corretamente selecionadas 
pelo executivo principal, transformam-se em estratégias emergentes. 
O modelo básico da geração de estratégias, baseado no estudo do National Film 
Board Of Canadá de 1985, compara o surgimento de estratégias emergentes 
como ervas daninhas no jardim, que lançam raízes em todos os lugares 
estranhos. Algumas crescem e tornam-se amplamente organizacionais às vezes, 
mesmo sem serem gerenciadas de forma consciente. 
Em resumo, as estratégias surgem primeiramente como padrões do passado, 
mais tarde talvez, como planos para o futuro e finalmente, como perspectivas 
para guiar o comportamento geral. 
Aprendizagem como Criação de Conhecimento 
No livro The Knowledge Creating Company , Nonaka e Takeuchi (1995) 
aconselham os executivos ocidentais a se libertarem da ditadura do 
conhecimento explícito em livros, palestras e manuais, para dar mais atenção ao 
conhecimento tácito presente nas pessoas que compõem a organização. Para 
isso, basta que as mesmas criem mecanismos para que as pessoas o façam. 
 
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As empresas japonesas já se mostraram competentes na aplicação de 
estratégias de aprendizagem, inclusive, o clássico caso do nascimento da Honda 
é um exemplo de aprendizagem baseada na intuição, no palpite, na 
subjetividade ou simplesmente no acaso. 
A Honda aprendeu errando e construiu o seu conhecimento na total ausência de 
uma estratégia deliberada. 
6.1 - Críticas e Contribuições da Escola do Aprendizado 
A Escola do Aprendizado apresenta uma realidade altamente indesejável:é 
expressivamente oneroso manter uma postura estratégica baseada em erros e 
acertos. As dificuldades administrativas que giram em torno do processo de 
aprendizagem individual e coletiva, devem ser previstas, até que sua formulação 
estratégica se concretize em resultados palpáveis. Além de oneroso, é muito 
lento. 
Como contribuição, a Escola introduziu a mobilidade desejável aos padrões 
estratégicos, onde as mudanças necessárias ao melhor desempenho da 
organização podem ser formuladas com maior rapidez. 
7.0 - A Escola do Poder 
A Escola do aprendizado introduziu, sutilmente, o poder e a política aos 
processos de formulações estratégicas. 
A Escola do Poder, entretanto, abre o jogo e admite sem reservas a influência 
pessoal presente nas decisões estratégicas das organizações. 
Apesar de o poder e a política sempre estarem presentes nas organizações, só a 
partir dos anos 70,alguns estudiosos resolveram se posicionar, apresentando 
alguns estudos, a exemplo: 
- MacMillan (1978) - Strategy Formulation: Political Concepts; 
- O estudo de Sarrazin (1975, 1977, 1978) do lado político do planejamento; 
- Trabalhos de Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979) sobre a formulação de 
estratégias como processo político. 
Poder Micro 
O poder micro nas organizações são frutos de sonhos, ciúmes, interesses e 
temores dos indivíduos que, de forma natural ou até inconsciente, introduzem 
cognição e aprendizagem aos processos de negociação, concessão e coalizões 
que fazem parte da rotina administrativa nas organizações. 
 
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Zald e Berger (1978) descreveram os Movimentos Sociais em Organizações 
destacando em particular três deles: Golpe de Estado, Insurgência e Movimentos 
de Massa. 
Golpe de Estado é a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo é 
valorizar os detentores da autoridade, mantendo intacto o sistema de 
autoridade. 
A Insurgência não busca substituir a liderança, e sim mudar alguns aspectos da 
função organizacional, por exemplo: um programa ou uma decisão chave, mas a 
partir de fora dos canais políticos convencionais. 
Movimentos de Massa que variam de protestos até rebelião, são tentativas 
coletivas para expressar insatisfações e/ou promover mudanças ou resistir às 
mesmas. Estes são os mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas outras 
formas. 
Bolman e Deal (1997) formularam as proposições do mundo da política 
organizacional: 
- Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse. 
- Existem diferenças duradouras, entre os membros da coalizão, em valores e 
crenças, informações, interesses e percepções da realidade. 
- A maioria das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos: 
quem obtém o quê. 
- Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na 
dinâmica organizacional e tornam o poder o recurso mais importante. 
- Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca 
de posições entre os diferentes interessados. 
O Poder Macro 
O poder macro representa a interdependência da organização com o seu 
ambiente externo, como fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, 
bancos e governo. 
Em 1978, Pfeffer e Salancik delinearam uma teoria de poder macro, onde as 
organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou 
tentar alterar o ambiente de forma que esse fique adequado às suas 
capacidades. Sendo assim, uma organização tem três estratégias básicas à sua 
disposição: 
 
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- Simplesmente lidar com cada demanda à medida em que ela surge. 
- Ocultar e revelar estrategicamente as informações, manipulando as 
expectativas e moldando resultados. 
- Jogar um grupo contra o outro. 
Manobras Estratégicas 
A literatura sobre o controle dos agentes externos que influenciam as estratégias 
das organizações vêm crescendo, principalmente após a obra de Michael Porter, 
Competitive Strategy (1980) e de Bruce Henderson que construiu o Boston 
Consulting Group. 
Formulação Cooperativa de Estratégias 
Redes , Estratégia Coletiva , Empreendimentos Conjuntos , e Alianças 
Estratégicas , fazem parte do novo vocabulário da administração estratégica. 
Redes 
 
organizações operam em complexos redes de interações que envolve 
fornecedores, concorrentes e clientes. 
Estratégias Coletivas - a expressão Estratégia Coletiva foi criada por Grahan 
Astley e Charles Fombrun (1983) para descrever a natureza conjunta da 
formação de estratégia entre os membros de uma rede. 
A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações se 
fundiram em unidades coletivas, cuja natureza não permite ação independente. 
Aqui a colaboração torna-se genuína na medida em que as organizações 
desenvolveram orientações que eliminam gradualmente o antagonismo 
competitivo. Deve-se prestar atenção à institucionalização dessas lealdades 
coletivas, pois elas desempenham um papel cada vez mais importante na 
sociedade corporativa de hoje. (1984, p.533) 
Terceirização Estratégica - é a contratação daquilo que poderia ser feito 
internamente. Segundo Venkatesan (1992, p.98), as empresas devem 
terceirizar componentes quando fornecedores possuem uma distinta vantagem 
comparativa, maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou 
incentivos mais fortes ao desempenho . 
Todas essas atividades são de formação de estratégias como um processo de 
negociação. 
 
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7.1 - Críticas e contribuições da Escola de Poder 
A tendência em deixar de lado a cultura e a liderança, conduz à perda dos 
padrões para formulações de estratégias permanentes que são vitais para e 
estabilidade da organização, uma vez que as estratégias oriundas de formulações 
políticas, podem ser fontes de distorções, desperdícios e fragmentações. Vale 
admitir, entretanto, que existe a realidade do poder político sobre as 
organizações em toda a sua estrutura administrativa, que aliás fazem com que 
algumas delas percam o seu ideal ético. Perdendo o ideal ético, a organização 
passa a caminhar na contra-mão de uma tendência mundial: a ética 
organizacional. Espera-se então, que as organizações consigam fazer sempre o 
bom uso da Escola do Poder. 
8.0 - A Escola Cultural 
Inversamente à Escola do Poder, a Escola Cultural, defende a manutenção da 
cultura organizacional, resistindo a mudanças que gerem estratégias instáveis e 
grandes mudanças em suas crenças e valores organizacionais. 
A cultura organizacional é formada por valores coletivos que refletem as 
tradições, os hábitos e manifestações das pessoas que fazem parte da 
organização. 
Segundo Gerry Johnson (1992, p.30), as organizações com culturas fortes são 
caracterizadas por um conjunto de suposições dadas como certas as quais são 
protegidas por uma rede de artefatos culturais, inclusive a maneira pela qualas 
pessoas se comportam e embutem o presente na história organizacional , a 
linguagem que usam a assim por diante. 
Diante das circunstâncias do ambiente cultural, a formação de estratégias é um 
processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns aos 
membros da organização, onde a cultura e a ideologia não encorajam as 
mudanças estratégicas. 
Outros estudos da relação cultura e estratégia foram feitos em 1985 por Andrew 
Pettigrew, na empresa britânica ICI, que revelou fatores culturais importantes. 
Em 1986, nos Estados Unidos, Feldman considerou a relação entre cultura e 
mudanças estratégicas e Barney (1986) questionou se a cultura poderia ou não 
ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. 
8.1 Críticas e Contribuições da Escola Cultural 
A Escola Cultural apresenta uma grande fragilidade ao fundamentar seus rumos 
apenas nos valores culturais dos indivíduos. A indisposição para aderir 
mudanças, ou seja, as resistências naturalmente encontradas nos indivíduos 
 
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para adotarem novos paradigmas podem impedir a visão periférica da 
organização, levando-a à estagnação ou mesmo morte. 
Como contribuição, a escola resgatou o consenso ideológico perdido pelo 
pensamento político da Escola do Poder. 
9.0 - A Escola Ambiental 
A Escola Ambiental é caracterizada pela sua passividade estratégica em relação 
ao ambiente externo. 
Por considerar a soberania natural imposta pelo ambiente um fator decisivo, a 
geração de estratégias da organização resume-se, simplesmente, a adaptações 
aos movimentos externos. 
A obra de Hannan e Freemam (1977) intitulada A Ecologia da População das 
Organizações expressa suas dúvidas quanto à capacidade de aprendizado e 
adaptação das organizações. 
O estudo defende a posição de que a estrutura básica e o caráter da organização 
são fixados pouco depois do seu nascimento. Sendo assim, duvidam dos 
verdadeiros efeitos benéficos que as estratégias formuladas ao longo da vida 
organizacional possam realmente modificar o destino da organização para 
melhor. 
Comparam as organizações a organismos biológicos que nascem, se tiverem 
recursos e competitividade crescem, e só sobreviverão se forem capazes de se 
defenderem dos efeitos predadores do ambiente. 
9.1- Premissas da Escola Ambiental 
- O ambiente é o ator principal da formação estratégica. 
- A liderança é passiva em relação às forças do ambiente, ou seja, procura 
apenas adaptar-se ao mesmo. 
- As organizações agrupam-se naturalmente em nichos distintos, como numa 
seleção ecológica. Quando as condições ambientais são favoráveis, elas 
permanecem vivas. Quando as condições são hostis, elas morrem. 
9.2 - Críticas e Contribuições da Escola Ambiental 
A miopia organizacional causada por formulações estratégicas, limitadas apenas 
pelas mensagens do ambiente externo, pode constituir-se uma das causas da 
previsível morte da organização. Difícil é imaginar um executivo passivamente 
aguardando a morte da organização, sem reagir. 
 
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Ignorando os seus exageros, os estudos da Escola Ambiental contribuíram na 
análise das forças do ambiente que, inegavelmente, exercem uma força 
imperativa sobre a organização. 
10.0 - A Escola da Configuração 
A Escola da Configuração é finalmente a reunião eclética de todos os 
pensamentos estratégicos, numa integração pacífica entre configuração e 
transformação. 
No caráter abrangente da Escola da Configuração, uma organização ao nascer, 
assume necessariamente uma configuração estratégica inicial estável, por um 
determinado período de tempo. Depois, a depender do seu contexto, ela muda 
essa configuração, através de outro conjuntos estratégicos. 
Os períodos de estabilidade das organizações podem ser interrompidos por saltos 
quânticos para outra configuração. 
O novo processo de geração de estratégias, quando da transformação, pode 
ocorrer dentro de uma mistura de conceitos básicos, planejamento formal, 
competitividade, aprendizagem cooperativa, política, ambiente externo, cognição 
coletiva ou individual. 
É imprescindível, entretanto, que as mudanças sejam aplicadas no momento 
oportuno e no contexto adequado. 
Os estudos que fundamentaram a Escola da Configuração foram feitos na 
Faculdade de Administração da McGill University, no início dos anos 70, dirigidos 
por Pradip Khandwalla que, em sua tese de doutoramento, descobriu uma 
justificativa empírica para essa abordagem. 
Khandwalla afirmou que a eficácia nas organizações que ele estudou não estava 
relacionada ao uso de qualquer atributo em particular, como a descentralização 
de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento, mas sim às 
correlações entre vários atributos, ou seja, reuniam diferentes características de 
maneiras complementares a uma determinada espécie de planejamento, com 
uma determinada forma de estruturação e um determinado estilo de liderança. 
Inspirado nesses estudos, Mintzberg, em sua obra de 1988, classificou as 
organizações da seguinte forma: 
- Organização Empreendedora (estrutura simples, pequena, jovem, informal, 
flexível, geralmente administrada pelo patrão) 
- Organização Máquina (produto da revolução industrial, cargos altamente 
especializados e trabalhos padronizados, estrutura complexa, com a presença de 
 
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um líder sobre a base operacional composta por tecnocratas, assessores e 
hierarquia de linha para o controle pessoal) 
- Organização Profissional (Estrutura altamente descentralizada com domínio de 
profissionais treinados, independentes de gerenciamento de linha) 
- Organização Diversificada (Diversificada, unidades independentes unidas por 
uma estrutura administrativa flexível). 
- Organização Adhocracia (Exigem peritos de diferentes especialidades 
coordenando em ajustes mútuos, auxiliados por comitês permanentes, força-
tarefa. Ex: Indústrias aero-espacial, cinematográficas, agências de propaganda). 
- Organização Missionária (Dominada por forte cultura, seus membros são 
encorajados a cooperar. A estrutura é frouxa , de pouca especialização. Valores 
e crenças unem a organização e as pessoas possuem liberdade de ação, o que 
sugere uma forma pura de descentralização. Embora predominantemente sociais 
e religiosas, algumas empresas japonesas e ocidentais também adotam essa 
modalidade organizacional) 
- Organização Política (Sistema de poder estável, conflituosa e fragmentada). 
Nenhuma organização é de fato configurada, exatamente com as características 
acima descritas. 
10.1 - Críticas e Contribuições da Escola de Configuração 
Apesar de conseguir sintetizar o complexo mundo da Administração Estratégica, 
a Escola de Configuração não conseguiu ficar imune às criticas dos estudiosos 
paralelos. 
Lex Donaldson (1996) acusou-a de McGillomania , ou seja, uma mania 
desenvolvida na Universidadede McGill University, com as idéias do professor 
Pradip Khandwalla, em sua tese de doutoramento. Essas idéias foram seguidas 
posteriormente por Henry Mintzberg (1979) e (1983) que passou também a 
defender as diferentes configurações das organizações, ao longo das sua 
existências. 
Donaldson não discorda que as empresas mudem de configuração. Ele discorda 
que existam mudanças quânticas de configurações. Ele aceita a idéia de 
mudanças incrementais, como um processo natural de adaptação da organização 
às suas novas realidades impostas pelo ambiente. 
11.0 E O ELEFANTE ? 
 
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Os autores não apresentam o elefante inteiro da administração estratégica e 
desculpam-se por isso. Eles se justificam afirmando que ainda precisam saber 
mais sobre as presas, as trombas e as caudas. Aconselham o mundo acadêmico 
a continuar fazendo questionamentos, sondar as partes do ambiente para depois 
entendê-lo por inteiro, na formação da estratégia. 
Finalmente, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel admitem: nunca iremos encontrá-lo 
na realidade, mas certamente poderemos vê-lo melhor. 
Referências Bibliográficas 
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. São Paulo: 
Bookman, 2000. 299 p. 
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