PRATICAPROFISSIONAL2

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UNIVERSIDADE SALVADOR (UNIFACS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Luana dos Santos do Nascimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambiente Interno e Ambiente Externo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo Amaro 
2020 
 
 
Luana dos Santos do Nascimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambiente Interno e Ambiente Externo 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de pratica profissional apresen- 
tado a Universidade Salvador (UNIFACS) 
como requisito para aprovação no semestre 
vigente do curso de Administração. 
 
 
 
Professor(a): Alexandre Laurindo Fernan- 
des 
Disciplina: Pratica Profissional em Negó- 
cios II 
Turma: Bloco 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo Amaro 
2020 
2 
 
Resumo 
 
O diagnóstico organizacional propõe soluções e torna possível prosseguir com 
o crescimento e expansão traçado pela empresa. Essas alterações seriam inatingíveis 
sem essas análises, pois elas estão voltadas ao desenvolvimento das organizações 
indicando e impulsionando na direção certa. 
Utilizando diferentes metodologias, a organização consegue antecipar-se às 
ameaças existentes, criar oportunidades para as melhorias e, com a equipe de especia- 
listas em diagnósticos empresariais, executar um bom planejamento estratégico. Assim, 
ela fortalece as competências e incentiva outras imprescindíveis para o sucesso das 
metas a serem alcançadas — ajudando nas mudanças necessárias. 
O presente trabalho tem como propósito desenvolver um modelo de diagnós- 
tico organizacional que avalie uma organização. Para atingir este objetivo a pesquisa 
utilizou-se de um estudo exploratório, de natureza qualitativa com a utilização de 
pesquisa bibliográfica. Este trabalho aqui desenvolvido está segmentado em duas pers- 
pectivas: o ambiente interno e o ambiente externo. O desenvolvimento do Diagnóstico 
organizacional contribui com a literatura da área apresentando um instrumento de 
coleta de dados operante e prático no sentido de auxiliar consultores e administradores 
na avaliação global de empresas, permitindo também analisar a prontidão da empresa 
antes da execução do planejamento estratégico. 
 
Palavras Chaves: Planejamento Organizacional. Gestão Estratégica. Avaliação 
Organizacional. Diagnóstico Empresarial. 
3 
 
Abstract 
 
The organizational diagnosis proposes solutions and makes it possible to con- 
tinue with the growth and expansion outlined by the company. These changes would 
be unattainable without these analyzes, as they are aimed at the development of 
organizations indicating and pushing in the right direction. 
Using different methodologies, the organization is able to anticipate existing 
threats, create opportunities for improvements and, with the team of specialists in busi- 
ness diagnostics, execute a good strategic planning. Thus, it strengthens competencies 
and encourages others essential for the success of the goals to be achieved - helping in 
the necessary changes. 
The present work aims to develop an organizational diagnostic model that as- 
sesses an organization. To achieve this objective the research used an exploratory study, 
of a qualitative nature with the use of bibliographic research. This work developed here 
is divided into two perspectives: the internal environment and the external environment. 
The development of the Organizational Diagnosis contributes to the literature of the 
area, presenting a working and practical data collection instrument in order to assist 
consultants and administrators in the global assessment of companies, also allowing to 
analyze the company’s readiness before the execution of the strategic planning. 
 
Keywords: Organizational Planning. Strategic Management. Organizational As- 
sessment. Business Diagnosis. 
4 
 
Lista de ilustrações 
Figura 1 – Legenda ................................................................................................. 20 
Figura 2 – Legenda ................................................................................................. 21 
Figura 3 – Legenda ................................................................................................. 22 
Figura 4 – Legenda ................................................................................................. 23 
Figura 5 – Legenda ................................................................................................. 24 
5 
 
Sumário 
 
 
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................7 
1.1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................9 
1.2 OBJETIVOS......................................................................................................10 
1.3 ESTRUTURA DE TRABALHO......................................................................... 11 
2 HISTORICO ORGANIZACIONAL......................................................................11 
2.1 SANTO AMARO (Capital Regional)..................................................................14 
3 ESCOLA EMPRESA...........................................................................................16 
3.1 NORTEADORES INSTITUCIONAIS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES...........17 
3.2 NEGÓCIO, PRODUTOS/SERVIÇOS E CLIENTES............................................18 
4 ANALISE SWOT.................................................................................................20 
5 ANALISE PESTAL.............................................................................................21 
6 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ...........................25 
7 CONTRUBUIÇÕES, LIMITAÇÕES E PEQUISAS FUTURAS...........................26 
 Glossário.......................................................................................................27 
7 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
A emergência de uma sociedade baseada no conhecimento (CRAWFORD, 
1994; STEWART, 2002), o rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e 
comunicação bem como as mudanças globais nos mercados impõem desafios às 
organizações em relação a alterações nas suas estratégias, estruturas e gestão. 
Nesse contexto, a criação de valor presumivelmente depende, em grande parte, da 
capacidade das organizações em desenvolver produtos e/ou serviços de maior valor 
agregado. (SANTOS, 2004). Ou seja, as vantagens competitivas serão alcançadas 
somente com o foco na excelência em organizar e gerir o trabalho organizacional. 
(GALBRAITH; LAWLER, 1995). 
Para isso, as organizações precisam criar condições para o desenvolvimento da 
criatividade, da inovação e da aplicação dos conhecimentos. (SANTOS, 2004). Grande 
parte desse esforço parece estar na capacidade da gestão, mais especificamente no 
Diagnóstico Organizacional que desenvolve um conjunto de tendências, forças e insti- 
tuições internas e externas de uma empresa, principalmente o ambiente organizacional, 
que é capaz de influenciar o desempenho de um negócio como um todo, enquanto a 
análise de ambiente consiste na observação dos pontos fortes e fracos da organização. 
Isso significa, que é fundamental que as corporações conheçam profundamente 
as características do negócio e do seu mercado de atuação, afinal, é preciso analisar 
detalhadamente o seu posicionamento em um cenário presente — tanto para prever e 
prevenir os fatores negativos, quanto para destacar os pontos fortes e direcionar as 
estratégias para otimizar os resultados. 
Neste sentido, levamos em conta que vivemos em uma era que sofre mudanças 
rápidas, profundas e intensas. Mais do que isso, essas constantes alterações exercem 
grande influência sobre os negócios e os cenários financeiros. Por isso, é cada vez 
mais necessário que as empresas estejam atentas a essas transformações — sejam 
elas no comportamento dos consumidores, no contexto econômico e governamental, 
sejam elas, até mesmo, na concorrência. 
São vários os estudos apontam que gestores quebram a cabeça embusca de 
um planejamento eficiente e estratégico que os auxilie na definição de ações, iniciativas, 
metas e objetivos para direcionar a operação de seus negócios. E, nesse esforço por 
uma direção, existe ferramentas fundamentais disponíveis, tais como a matriz SWOT e 
a PESTAL. 
A análise de ambiente é um esforço organizado e dirigido ao conhecimento que se tem 
do funcionamento da corporação, de maneira que se busque melhorar o desempenho 
de todos os fatores inerentes ao negócio — pessoas, produtos e/ou serviços, relações 
mercadológicas, estrutura organizacional, ordem financeira, entre outros. 
Compreender os aspectos que exercem influência sobre as práticas da gestão pode 
8 
 
contribuir para se encontrar respostas sobre fatores indutores e impedidores do de- 
senvolvimento de um papel mais estratégico, permitindo a identificação de caminhos a 
serem explorados para a transformação efetiva na área de Diagnóstico Organizacional. 
A natureza fundamental da competição está mudando. Essa afirmação alicerça-se no 
aumento das fronteiras empresariais, decorrentes dos mercados globalizados, dos 
avanços das redes interativas de comunicações e principalmente no ritmo das mu- 
danças tecnológicas. Dessa forma, gestores têm de adotar uma nova mentalidade 
empresarial, baseada em flexibilidade, velocidade e inovação. 
Dentro desse contexto, não mais é possível gerir organizações a partir de decisões 
táticas e operacionais. As condições do cenário competitivo levam a um mundo de 
negócios perigoso, no qual os investimentos necessários para competir em escala 
global são enormes e as consequências do fracasso são graves (HITT, IRELAND E 
HOSKISSON, 2008). Para tal, as organizações necessitam ter um propósito consis- 
tente, baseado em diferencial competitivo sustentável, concretizando uma situação 
futura desejada. 
Buchele (1976) reforça essa constatação ao mencionar que devido à complexi- 
dade da gestão empresarial, uma simples análise mecanicista realizada no momento 
da definição estratégica não é adequada, o que explica os obstáculos na obtenção 
de um método de avaliação organizacional eficaz. De acordo com Hesketh (1979), o 
primeiro passo para a avaliação da empresa e, consequentemente, um processo de 
consultoria é a realização do diagnóstico organizacional. 
Assim, para iniciar um processo de mudança, será necessário conhecer a 
estrutura, as relações de poder, a cultura e os resultados da organização em questão, 
para então pensar e planejar estrategicamente, visando a aprimorar o desempenho da 
empresa. 
A avaliação, seguida pelo diagnóstico organizacional, é realizada através da 
pesquisa de dados internos e vistoria das instalações das unidades e respectivos 
departamentos, com o objetivo de conhecer a situação geral do ativo produtivo e coletar 
informações junto aos principais colaboradores dos diferentes níveis hierárquicos. 
Nesse sentido, esta dissertação apresenta como objeto de investigação a pro- 
posta de um modelo para avaliar a organização. Através do modelo, pretende-se chegar 
à informações sobre áreas como finanças, mercado, produção e operações, tecnologia 
da informação e recursos humanos. 
Para essa construção, utilizam-se vários conceitos, que vão desde a concepção 
de planejamento, estratégia empresarial, base da investigação, diagnóstico organizaci- 
onal, para que então exista embasamento científico e complementaridade temporal, 
baseado na evolução dos modelos de gestão e necessidades de adaptação desses. 
Assim, este estudo apresenta a seguinte questão problema a ser respondida: 
Qual a importância do diagnóstico e analise dos ambientes para avaliar o desempenho 
global da organização? 
9 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
 
 
De acordo com Mintzberg (2004), as empresas necessitam planejar para coorde- 
nar suas atividades, assegurar o futuro, e ainda ser racionais. Entende-se que fatores 
como: as decisões tomadas em conjunto, em um único processo; a necessidade de 
um pensamento de logo prazo e a utilização de uma forma superior de administração 
baseada na formalização da tomada de decisão permitirão uma adequada previsão de 
investimentos, garantindo a competitividade da empresa. 
O diagnóstico organizacional consiste, então, na primeira etapa do processo 
de intervenção, constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma visão global que 
indica insuficiências, que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilíbrios 
(PEDROSA, 2004). Torna-se um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia 
entre as estruturas da empresa, ou entre ela e a realidade ambiental na qual está 
inserida. 
Além de permitir essa análise global da organização, o diagnóstico comple- 
menta a avaliação organizacional e de desempenho da empresa. Todas as apurações, 
contábeis, financeiras ou comerciais, são extremamente específicas e não fornecem 
meios que indiquem o valor real e sintético da empresa nem as perdas por negócios 
não efetivados ou lucros não realizados (KAUFMMAN, BROWNE E WATKINS, 2003). 
O diagnóstico organizacional permite responder a essas questões e, combinado ao 
planejamento estratégico, alinha a empresa ao ambiente, direcionando a ação para os 
resultados desejados. 
Nesse sentido, a questão de pesquisa levantada trata de um problema pouco 
explorado pelos modelos de planejamento estratégico existentes: a etapa de preparação 
para planejar. Modelos reconhecidos de Planejamento e Gestão Estratégica, como 
Certo e Peter (1993), Almeida (2003), Oliveira (2002), entre outros, não preveem a fase 
de análise organizacional antes do processo de implementação, apenas mencionam 
o diagnóstico estratégico, dentro da análise SWOT. Por outro lado, quando se fala 
de avaliação de desempenho organizacional, essa análise está muito mais ligada ao 
controle da estratégia do que à análise global da organização, que proporciona a base 
para o Planejamento Estratégico. 
Dessa forma, o estudo justifica-se por fornecer contribuições de ordem acadê- 
mica e prática. 
10 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
 
Após a apresentação do tema de pesquisa, do problema dele originado e da 
respectiva questão de pesquisa, o trabalho tem como objetivo geral: Analise Diag- 
nóstico Organizacional, que avalie a organização nos ambientes interno e externo da 
organização. 
Para tal, deverá atingir os seguintes objetivos específicos: 
 
• Descrever o Histórico Organizacional, identificando o negócio da organização, 
seus principais produtos/serviços, fornecedores e clientes (B2B, B2C) – fontes 
de pesquisa: site da organização, entrevista com gestores; 
• Citar as declarações dos Norteadores Institucionais de Missão, Visão e Valores - 
caso não existam, informar que não tem e fazer uma reflexão sobre os impactos 
da não existência dos norteadores; 
• Compreender as forças e fraquezas organizacionais (ambiente interno); 
 
• Mapear a cadeia de valor organizacional; 
 
• Construir uma análise PESTAL (ambiente externo); 
 
• Discriminar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças; 
 
• Interpretar o ambiente externo, projetando tendências e cenários futuros; 
 
• Realizar análise SWOT Cruzada, ponderando risco e impacto.
11 
 
 
 
1.3 ESTRUTURA DE TRABALHO 
 
 
 
Este tem como objetivo fazer análise do ambiente interno e externo organizacio- 
nal, especificamente da escola Centro Educacional Teodoro Sampaio, localizada na 
cidade de Santo Amaro- Ba. O trabalho está estruturado em cinco capítulos. 
No primeiro capítulo, foram apresentados o problema de pesquisa, a justificativa, 
bem como os objetivos. 
O capítulo dois trata da construção do arcabouço teórico que orienta esta 
dissertação. Inicialmente, encontra-se Histórico Organizacional com uma breve história 
da escola. Posteriormente, uma breve história da localidade onde a instituição de ensino 
encontra-se. 
No capítulo três descreve-se a metodologia utilizada neste estudo. Primeira- 
mente, retrata-se o método de pesquisa, bem como a justificativapara a minha escolha 
dessa empresa. Em seguida, apresentam-se os mecanismos de coletas de dados 
utilizados e uma discussão sobre a análise de dados efetuada. 
O capítulo quatro e cinco traz a descrição detalhada do caso estudado e uma 
análise completa dos dados coletados, bem como a análise SWOT e PEST. 
O capítulo seis, faz-se inicialmente uma breve apresentação e caracterização 
da empresa. Após, relata-se o ambiente interno e externo da empresa estudada e 
analisam-se seus principais impactos sobre a organização. 
Por último, o capítulo sete dá sua continuidade com a descrição da empresa, 
considerando o seu processo evolutivo e a sua estrutura, a interpretação e avaliação 
do desempenho da empresa. Uma análise final das interações estabelecidas entre 
ambiente, encerra o capítulo. Finalmente, são apresentadas as conclusões da 
dissertação, bem como as contribuições, limitações e sugestões de futuras 
pesquisas. 
 
 
 
2 HISTORICO ORGANIZACIONAL 
 
 
Em 1954, o Ginásio Santamarense, instituição de ensino secundário, criado em 
1928, pelo professor Arlindo Costa, na cidade de Santo Amaro – recôncavo2 baiano, 
localizada a 78,5 km da capital da Bahia, Salvador –, foi transferido para o Estado du- 
rante o governo de Luís Régis Pacheco Pereira (1951-1955), que sancionou o Decreto 
Estadual n. 3301, publicado no Diário Oficial de 23 de fevereiro, autorizando o funciona- 
mento do Centro Educacional Teodoro Sampaio (CETS)3. Tal centro, constituído pelo 
12 
 
Ginásio Estadual Teodoro Sampaio e pela Escola Normal Teodoro Sampaio - CPDOC, 
convergia com um dos três tipos de estabelecimentos de ensino normal preconizado 
no quarto artigo da Lei Orgânica do Ensino Normal, instituída pelo Decreto-Lei n. 8530 
de 02 de janeiro de 1946, mais precisamente, o definido em seu segundo parágrafo4. 
Nele, afirma-se que será dito: “Escola normal [. . . ] o estabelecimento destinado a dar 
o curso de segundo ciclo desse ensino [o curso de formação de professores primários, 
em três anos], e ciclo ginasial do ensino secundário.” (Brasil, 1946). 
 
Trata-se de um centro de ensino formador de professores para as séries iniciais 
que teve, juntamente com a Escola Normal de Feira de Santana, inaugurada em 1928, 
um papel importante na expansão da educação baiana no interior ao atender não 
apenas os santamarenses, mas também a população das regiões que faziam parte do 
seu antigo território geográfico. Isto porque, até o governo de Otávio Mangabeira (1947- 
1951), apesar de haver uma política de expansão e descentralização da educação, a 
Bahia, continuava com apenas duas escolas normais no interior. A primeira, localizada 
na cidade de Caetité5, reinaugurada em 1926, e, a outra, em Feira de Santana, criada 
em 1927, ambas no governo de Francisco Marques de Góes Calmon (1924-1928), 
por meio da primeira passagem de Anísio Spinola Teixeira (1900-1971) na direção da 
Inspetoria Geral de Instrução Pública da Bahia6 (Assis, 2008; Lima; Freire, 2016). 
 
A primeira escola normal brasileira foi criada na Província do Rio de Janeiro, 
em 1835. Nesse mesmo ano também foi fundada a escola normal de Minas Gerais, 
mas só instalada em 1840. A Bahia teve a sua primeira escola normal em 1836, cujo 
funcionamento só se deu em 1842. Até a década de 1880, houve ainda a instauração 
de instituições semelhantes em outras localidades, tais como: São Paulo (1846), Per- 
nambuco e Piauí (ambas em 1864, passando a funcionar apenas em 1869). (Tanuri, 
2000; Dick; Rocha, 2011; Lemos, 2011). Contudo, de acordo com Tanuri (2000, p. 64): 
Em todas as províncias as escolas normais tiveram uma trajetória incerta e 
atribulada, submetidas a um processo contínuo de criação e extinção, para 
só lograram algum êxito a partir de 1870, quando se consolidam as ideias 
liberais de democratização e obrigatoriedade da instrução primária, bem como 
de liberdade de ensino. 
 
 
Por certo, há uma crescente historiografia da educação voltada para investigar 
o ensino nas primeiras séries iniciais, bem como a formação de seus professores, 
utilizando vários documentos históricos, entre eles, cadernos, atas, planos de ensino e 
livros didáticos, alinhando-se a uma historiografia da história, mais precisamente, de 
uma história cultural. 
13 
 
Contudo, pouco ou nada dizem sobre contextos distantes do eixo Rio São Paulo 
ou de localidades fora das fronteiras de uma capital de estado do Brasil, as quais deram 
a sua contribuição também na constituição de um sistema educacional brasileiro, em 
geral, e em particular, baiano. Sob esses parâmetros, de modo especial, no âmbito do 
historiador que toma a matemática e o seu ensino como objetos de pesquisas, há uma 
grande lacuna de investigação acerca dos saberes matemáticos ensinados nas séries 
iniciais ou que faziam parte da formação dos professores que ensinariam nesse nível 
de ensino. 
 
Dessa forma, neste artigo, analisamos os saberes matemáticos na formação 
dos professores primário no Centro Educacional Teodoro Sampaio no período de 1954 
– ano de sua inauguração como centro formador de professor primário – a 1971 – o 
ano em que foi sancionada a Lei 5.692, a qual reformou a Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação Nacional de 1961 ao estabelecer uma nova classificação serial para a 
educação básica e ampliar a sua obrigatoriedade. 
2 Conforme Pedrão (2002) por recôncavo, entende-se a região em forma 
de crescente que se desdobra em torno da Baía de Todos os Santos, cuja 
ponta norte é a cidade do Salvador e cuja ponta sul é a boca do rio Jaguaripe. 
Trata-se de uma região de uns 11 mil km2, composta de uma área de terras 
baixas; ditas de ‘massapê’, nas quais se concentrou a produção açucareira; 
uma área de terras altas, de tabuleiro, onde se situa a maior parte da produção 
de fumo e de cítricas; e extensos manguezais em toda parte sul, em torno de 
um complexo conjunto de áreas de desigual acesso, por terra e por mar. 
3 Em homenagem ao engenheiro civil Theodoro Fernandes Sampaio (1855- 
1937), nascido em um distrito pertencente à cidade de Santo Amaro, denomi- 
nado de Bom Jardim. 
4 Os outros dois estabelecimentos de ensino normal eram: o curso normal 
regional, voltado apenas ao primeiro ciclo do ensino normal (curso de regentes 
de ensino primário, concluído em quatro anos), e o instituto de educação, no 
qual também eram ministrados, além dos próprios cursos da escola normal, 
cursos de especialização do magistério e formação de administradores esco- 
lares de primeiro grau (Brasil, 1946). 
5 A Escola Normal de Caetité originalmente foi criada em 1896, mas extinta 
em 1903. 
6 A segunda passagem de Anísio Teixeira foi ocupando um cargo de chefia na 
já denominada Secretaria da Educação da Bahia, no período de 1947 a 1951, 
durante o governo de Octávio Mangabeira. 
 
 
Atualmente, a escola Centro Educacional Teodoro Sampaio tem uma estrutura de 
18 salas de aula, laboratória de informática, biblioteca, sala de vídeo, auditório, cozinha, 
4 banheiros coletivos, 1 quadra esportiva e salas da direção, recepção, professores e 
1.011 alunos matriculados no Ensino Médio e também com o CPA. 
14 
 
 
2.1 SANTO AMARO (Capital Regional) 
 
 
Capital Regional Região da fértil terra do massapê, berço de grandes engenhos 
de cana de açúcar, mantidos sob açoite que durou 300 anos, a Vila de Nossa Senhora 
da Purificação e Santo Amaro, definida por Mabel Veloso como “o pedacinho mais 
antigo do Recôncavo Baiano” (Bandeira, 2004, p.22), foi nomeada cidade por meio da 
Lei Provincial n. 43 de 13 de março de 1837, sob a denominação de Leal Cidade de 
Santo Amaro, devido, principalmente, a sua ativa participação na Independência do 
Brasil. Sua importância econômica e política, desde a época colonial até os primeiros 
anos da República, foi diretamente atrelada a sua localização privilegiada – “Na foz do 
rio Traripe, no fundo de uma enseada da baia de Todos os Santos [. . . ]”, a qual fez com 
quese tornasse “[. . . ] um dos grandes escoadouros marítimos da região açucareira do 
“arrière-pays” de Salvador. Foi nesta zona que se desenvolveram, desde o século XVI, 
as primeiras atividades dos novos ocupantes do Brasil.” (Bahia, 1969, p. 1). 
 
Isto porque, além de ter um solo fértil e uma localização que facilitava as expor- 
tações, Santo Amaro contou ainda com a uma ampla experiência dos portugueses em 
lavoura canavieira produzidas nas ilhas do Atlântico e grande valorização do açúcar 
no continente europeu. De fato, a cana de açúcar foi a principal atividade agrícola de 
Santo Amaro por mais de 300 anos: 
A economia do município [Santo Amaro] esteve vinculada - entre o século 
XVII e as primeiras décadas do século XX - à cultura da cana-de-açúcar: em 
1757 existiam 61 engenhos funcionando na região. No século XIX, duas vias 
terrestres que interligavam o Brasil: do Maranhão (atravessando os sertões) e 
de Minas Gerais tinham a cidade como entroncamento, e possibilitou que funci- 
onasse como um importante entreposto comercial e principal porto açucareiro 
do Recôncavo [baiano]. (Brasil, 2014). 
 
 
De glorioso passado – capital açucareira, centro cultural, intelectual e religioso 
– Santo Amaro, nas primeiras três décadas do século XX, viveu o seu declínio de 
capital regional, tornando-se, paulatinamente, um centro local. Por um lado, isto foi 
decorrente da reorganização das vias férreas e rodoviárias, as quais foram articuladas 
principalmente para beneficiar Salvador e outras duas cidades do interior baiano, 
isto é, Alagoinhas e Feira de Santana, localizadas em entroncamentos da periferia do 
Recôncavo. Por outro, pelos desmembramentos recorrentes de seus limites geográficos, 
que reduziram a sua superfície a metade, desencadeando menor poder de influência 
de suas funções administrativas. (Bahia, 1969; Pedreira, 1977; Brasil, 2016). 
 
Por sua vez, inversamente a esses fatores, Santo Amaro, ainda na década 1960, 
possuía uma rede bem eficiente de escolas, quando comparadas a outras localidades 
15 
 
do recôncavo baiano. Nela, havia cursos ginasiais, comerciais, pedagógicos e cien- 
tíficos, além de escolas de formação profissional agrícola e industrial. Tais escolas 
de formação visavam, principalmente, resolver o dito problema da população rural da 
região, o qual se alinhavava aos interesses do governo baiano e a política desenvol- 
vimentista7 do presidente Juscelino Kubitschek de Oliveira (1955-1961). Almejavam 
que a Bahia vivenciasse de forma ampla o seu surto industrial, já manifestado desde 
a década de 1950, após o discurso de despedida do governador Otávio Mangabeira, 
em 1951, ao utilizar a expressão “enigma baiano”, para designar a sua estagnação 
econômica e social. (Borges, 2003; Bomfim, 2009; Medeiros, 2009). Entendia-se que: 
Quanto à mão-de-obra industrial, ela encontraria ponto de ingresso em 
Aratú, Feira de Santana, Salvador e talvez na própria região onde a 
presença da escola poderia servir de estímulo. Por outro lado, os que 
emigram para os estados industrializados do sul lá chegariam em melhor 
condições para se empregar. Santo Amaro, bem colocada em relação a 
Aratu, Salvador e Feira de Santana; já dispondo de uma certa tradição 
‘manufatureira’, poderia ser um dos centros onde se localizassem estas 
escolas. (Bahia, 1969, p.22). 
 
Nessa conjuntura era importante um centro para formar professores que en- 
sinariam as séries iniciais, algo que foi alcançado por Santo Amaro em 1954, por 
meio de seu CETS, durante a gestão de Régis Pacheco. Em particular, no contexto 
educacional, seguindo uma política de expansão e descentralização da educação em 
relação a capital Salvador, não instalou apenas o CETS, mas também os ginásio de 
Vitória da Conquista, de Serrinha e de Jequié8, além de ter construído os ginásios, 
João Florêncio Gomes, em Salvador, e o Grupo Escolar Carneiro Ribeiro, em Itaparica. 
(CPDOC, 2009b). 
16 
 
3 ESCOLA EMPRESA 
 
 
A postura empresarial assumida por uma instituição de ensino auxilia-a a se 
libertar de esquemas que não suportam mais as tensões e assumirem a necessidade 
de se transformar. Apesar das inevitáveis transformações, a escola precisa preservar 
sua missão, o seu caráter, os seus valores. Pestana (2003) “Uma escola moderna não 
precisa abdicar do seu rosto, da sua identidade”. 
Por muito tempo, a escola esteve presa a modelos administrativos reprodutivos. 
As salas de aula eram idênticas, os pátios, a cantina, os banheiros e o autoritarismo 
de professores e diretores formavam um ambiente que se acreditava ser o ideal de 
uma escola. Mas o mundo mudou, e a sociedade apresenta-se como um organismo 
em constante mutação, com isso, a consciência coletiva em relação a um modelo ideal 
de escola também mudou e hoje se encontra de modo bastante diversificado. 
Enquanto empresa, a escola precisa atender aos interesses de uma política que 
prioriza as demandas do mercado, no qual a modernidade educacional está atrelada ao 
universo do mundo do trabalho. Surgem, então, propostas que fortalecem as práticas 
interativas e participativas no interior da escola, acirrando-se o discurso em torno de 
questões como descentralização, participação e autonomia. 
A sociedade contemporânea é cada vez mais dinâmica, competitiva e veloz, a in- 
formação é instantânea, a globalização está fazendo com que as fronteiras econômicas, 
políticas, culturais, sociais, científicas e tecnológicas desapareçam. 
A empresa-escola precisa manter suas portas abertas à sociedade na qual 
está inserida, deve ser um exemplo do exercício da cidadania, precisa inserir-se nas 
campanhas sociais da sua comunidade e incentivar o diálogo entre alunos, professores, 
diretores e funcionários em geral dentro da própria instituição. 
O grande desafio do sistema educacional, nos dias de hoje, é o tratamento da 
escola como uma empresa prestadora de serviço. A escola é uma empresa prestadora 
de serviço educacional que pode ser pública ou privada. Cabe ao Estado a oferta de 
um serviço de qualidade que atenda a população de uma maneira geral, sobretudo os 
mais necessitados, ficando, então, à iniciativa privada àqueles que tem condições de 
pagar e que estejam à procura de opções diferenciadas. 
O caos em que se encontra a realidade da escola pública no Brasil fez com que 
as instituições privadas ganhassem força, com um crescimento desordenado, estas 
instituições muitas vezes não possuem a qualidade desejada por seus alunos, pais e 
sociedade. 
O descaso do governo com a escola pública gera um aumento da demanda pela 
escola particular, com isso, surge a concorrência entre as escolas particulares, onde 
estas para sobreviverem precisam se transformar em organizações complexas e bem 
administradas, isto é, empresas. 
17 
 
3.1 NORTEADORES INSTITUCIONAIS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
 
A visão e a missão têm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua 
ideologia e seus valores. Eles são conceitos imprescindíveis, pois são a base para a 
definição das estratégias que guiarão as ações da organização como um todo, bem 
como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergência de 
metas e um direcionamento mais eficaz da força de trabalho e dos investimentos. 
Na minha percepção, toda e qualquer empresa para se direcionar ao sucesso 
necessita primordialmente saber aonde quer chegar e por que quer alcançar tais 
objetivos. Possuir essa definição bem clara possibilita que todos os envolvidos nesse 
processo possuam o mesmo olhar perante a empresa. 
No caso da escola CETS, não existe norteadores ou não foi disponibilizado para 
essa pesquisa. Quando foi solicitado essas informações, a Diretora afirmou que não 
tinham. 
Assim, deixo em destaque que a missão e a visão constituem a base referencial 
sobre a qual devem ser assentadas todas as diretrizes de condução estratégica da 
organização. Através desses conceitos a empresa é capaz de projetarsua imagem. 
As empresas, independentemente do tamanho, precisam guiar seus negócios 
em torno de determinados objetivos. Isso as ajudam na construção de suas identidades 
e no estabelecimento de metas a serem alcançadas. 
O objetivo de se ter norteadores é deixar claro a razão da existência da empresa, 
é deixar claro o que almeja, ou seja, o que pretende alcançar. Portanto, a partir do 
conhecimento da missão, visão e valores de uma empresa, é possível traçar um retrato 
geral de sua imagem. 
Contudo, ficou a desejar em faltar algo tão importante para uma empresa, princi- 
palmente algo que ajuda nas decisões estratégicas, nas atividades, nos pensamentos 
e nas ações da empresa e de seus colaboradores, que devem estar subordinados e 
norteados pela sua missão, visão e valores. 
18 
 
3.2 NEGÓCIOS, PRODUTOS/SERVIÇOS E CLIENTES 
 
 
A escola é uma empresa feita por e para pessoas, é um organismo vivo, dinâmico 
e em permanente transformação. Ela é um importante instrumento que pode e deve 
ser utilizado na busca de uma transformação social, por isso, ao assumir sua posição 
de empresa prestadora de serviços, a escola não pode se entregar aos interesses 
das classes dominantes, beneficiando e enaltecendo os interesses do mercado e de 
uma ideologia específica, em detrimento dos interesses humanos e de suas múltiplas 
necessidades. 
Segundo Vitor Paro: 
 
O aluno, não é apenas o beneficiário dos serviços que ela presta, mas também 
participante de sua elaboração. É evidente que essa matéria-prima peculiar, 
que é o aluno, deve receber, um tratamento todo especial, bastante diverso do 
que recebem os elementos materiais que participam do processo de produção, 
no interior de uma empresa industrial qualquer. [. . . ] (PARO, 2005, p.126) 
 
O aluno de hoje não aceita mais a simples condição de expectador, de mero 
receptor do conhecimento alheio, ele tem buscado participar de modo cada vez ativo 
do processo educacional. Ele cobra o respeito à sua individualidade, opina sobre o que 
fazer ou que profissão seguir, questiona o poder estabelecido e atua claramente em 
defesa daquilo que acredita ser sua verdade. 
Para que uma escola sobreviva num mercado cada vez mais exigente e competi- 
tivo como o existente nos dias atuais, de acordo com André Pestana: 
[. . . ] É fundamental que o corpo diretor da escola (empresa) entenda que os 
seus alunos (clientes) representam a razão da existência da sua escola, que 
o seu maior patrimônio são funcionários e professores. E principalmente, na 
condição de prestadores de serviços, precisam investir continuamente em 
recursos humanos, científicos e tecnológicos. Nenhuma organização, seja ela 
política ou econômica, pode fechar os olhos a essas mudanças. A empresa de 
hoje não se limita mais ao seu tamanho físico ou poder econômico. A estrutura 
jurídica que quiser ultrapassar os próximos dez anos deve estar comprometida 
com a sua rua, o seu bairro, a sua cidade, o seu país. (PESTANA, 2003 p.22) 
 
O aluno é o beneficiário imediato do processo de produção pedagógica, portanto, 
é possível afirmar que o trabalho de prestação de serviços, que ocorre nas escolas, é 
caracterizado pela presença permanente do seu principal consumidor, o aluno, no ato 
de produção. 
A aula não é o único produto da educação escolar, embora seja efetivamente a 
aula que se acredita remunerar quando se compra a educação. A aula, porém, é apenas 
uma atividade, um processo através do qual se buscam determinados resultados. 
O fato de a aula, importante, mas não único, instrumento do processo de ensino- 
aprendizagem, pressupor a não-passividade do aluno é um aspecto determinante da 
própria natureza do processo pedagógico. Esse aspecto é de grande importância na 
19 
 
determinação do produto da escola, pois é pela participação ativa do aluno que se dá 
a aprendizagem deste. 
Avaliar serviços é uma tarefa bem mais complexa que avaliar produtos industria- 
lizados, avaliar, então, o desempenho de uma instituição de ensino enquanto produto 
consumido individualmente é uma tarefa ainda mais desafiadora, uma vez que esta 
avaliação não deve considerar tão-somente os benefícios que a pessoa obtém com a 
educação, mas especialmente a medida em que a educação formal pode concorrer em 
benefício da própria sociedade. 
Ao assumir o papel de empresa prestadora de serviços, a escola, por meio do 
seu gestor terá de colher informações que afetam direta ou indiretamente a atividade 
escolar para que seja feito um planejamento embasado em informações seguras. Os 
responsáveis pela administração escolar devem conhecer, entre outros: o perfil do 
seu consumidor, do seu público alvo; a atuação dos seus diversos departamentos; 
o comportamento da concorrência; a qualidade dos serviços oferecidos; a interação 
com alunos, pais, professores e comunidade na qual está inserida; as tendências e 
expectativas do mercado e; parâmetros para ações presentes e planejamento para o 
futuro. 
20 
 
4 ANALISE SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
5 ANALISE PESTAL 
 
 
 
 
Figura 1 – Legenda 
 
 
 
 
CRIAÇÃO AUTORAL 
22 
 
Figura 2 – Legenda 
 
 
 
 
 
CRIAÇÃO AUTORAL 
23 
 
Figura 3 – Legenda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRIAÇÃO AUTORAL 
 
 
 
 
24 
 
 
Figura 4 – Legenda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRIAÇÃO AUTORAL 
25 
 
 
 
 
6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
6 CONTRUBUIÇÕES, LIMITAÇÕES E PEQUISAS FUTURAS 
 
Considera-se como principal contribuição desta pesquisa a possibilidade de 
que os resultados obtidos possam agregar conhecimentos à compreensão dos papéis 
desempenhados pela área de gestão das empresas, bem como a identificação de 
dificultadores e indutores de uma atuação mais estratégica da área de gestão nas orga- 
nizações. Este estudo apresentou evidências de que tanto o ambiente externo quanto 
a cultura organizacional influenciam a atuação da área de diagnóstico operacional. 
Além disso, também revelou a influência que a área da gestão pode exercer 
sobre a cultura organizacional, ao desempenhar efetivamente o papel de agente de 
mudança, com vistas a contribuir para melhor adaptação da empresa ao seu ambiente 
externo, na busca de sua competitividade e longevidade. 
Desta forma, este trabalho contribui também para que os profissionais que atuam 
nas áreas de diagnóstico operacional das organizações se questionem em relação às 
suas habilidades e competências para atuarem como agentes de mudanças. 
Essa atuação demanda novos desafios aos profissionais, que devem ter foco 
tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno da organização; precisam 
conhecer a realidade do negócio, o contexto econômico, financeiro, tecnológico, social, 
político em que a empresa está inserida; conhecer as competências organizacionais 
e individuais requeridas para a competitividade da empresa e também ter foco no 
ambiente interno, buscando manter um bom ambiente de trabalho, uma boa imagem do 
departamento junto a todos os níveis hierárquicos; e também desenvolver processos 
que atendam às demandas da empresa em relação a pessoas. 
Compreende-se que, além das contribuições, a pesquisa apresenta também 
algumas limitações. Primeiramente, acredita-se que a maior delas se deve ao fato 
de ser um estudo de caso único, que não permite muitas análises e correlações e 
impossibilita generalizações. 
Seria interessante odesenvolvimento deestudos de casos múltiplos, considerando- 
se contextos organizacionais distintos e áreas da gestão em diferentes estágios de 
desenvolvimento, que permitissem realizar mais correlações e investigações de hipó- 
teses. Além disso, não foi analisado o perfil do profissional responsável pela área de 
gestão de pessoas da empresa e a influência do mesmo no papel desenvolvido pela 
área de gestão. Este também poderia ser objeto de pesquisas futuras, como mais uma 
variável a ser analisada no processo. 
 
 
 
 
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