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SUMÁRIO 
1 MARKETING PESSOAL: UMA FERRAMENTA PARA O SUCESSO ...... 4 
2 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE VENDAS .................................... 14 
2.1 Remuneração junto à força de vendas ............................................... 22 
2.2 Formas de remuneração da força de vendas ..................................... 25 
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 MARKETING PESSOAL: UMA FERRAMENTA PARA O SUCESSO 
O marketing pessoal tornou-se uma estratégia fundamental no cenário atual. 
Portanto, o indivíduo deve construir sua marca pessoal no meio onde atua, sendo essa 
a sua principal ferramenta para se posicionar diante dos desafios. Marketing pessoal 
não é somente uma ferramenta que pode ser usada para alcançar o tão almejado 
sucesso, mas pode transformar-se em uma filosofia de vida que tende, quando bem 
utilizada, a trazer grandes e significativos benefícios para quem dela desfruta. 
Para Kotler, o marketing pessoal é: 
“[...] uma nova disciplina que utiliza os conceitos e instrumentos do marketing 
em benefício da carreira e das vivências pessoais dos indivíduos, valorizando 
o ser humano em todos os seus atributos, características e complexa 
estrutura” (KOTLER, 2003, p. 91). 
Em outras palavras, pode-se dizer que o marketing pessoal significa atribuir 
valor à sua imagem. Muito mais do que autopromoção, é um conjunto de 
comportamentos e atitudes que irão fazer com que as pessoas vejam o profissional 
de maneira muito mais valorosa. 
Portanto, pode-se considerar que o foco do marketing pessoal é preparar uma 
imagem positiva do indivíduo diante das pessoas e organizações, na busca do 
sucesso pessoal e profissional. Vale então destacar que, o sucesso não é uma virtude 
e sim um conjunto de fatores. É um: 
(...) conjunto de ações planejadas que facilitam a obtenção de sucesso 
pessoal e profissional, seja para conquistar uma nova posição no mercado 
de trabalho, seja para manter sua posição atual. Essas ações compreendem 
não só a divulgação de uma melhor imagem de nós mesmos, mas também o 
aprimoramento de nossas deficiências e o investimento em nossas 
qualidades (RITOSSA, 2009, p. 17). 
Pare para pensar nos grandes líderes da humanidade: educadores, cientistas 
e empreendedores. Agora reflita: o que seria deles se não tivessem tido oportunidade 
de mostrar o seu trabalho para o mundo? O que seria de Dalai Lama se suas ideias 
não tivessem sido propagadas? Como seria nosso conhecimento sobre pedagogia se 
não tivéssemos tido acesso às obras de Paulo Freire? Como seria a física se Albert 
Einstein não conseguisse difundir a teoria da relatividade? Todas essas pessoas 
criaram grandes obras, mas que só se tornaram conhecidas porque elas foram 
 
 
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repassadas e divulgadas para as pessoas. Somos dotados de diversos saberes e 
competências, mas, por medo, timidez ou por não sabermos como compartilhar o 
nosso conhecimento, guardamos um tesouro a sete chaves. 
Por isso, é preciso fazer com que sejamos notados. Sua obra profissional e de 
vida precisa ser divulgada para que as pessoas possam conhecer quem você é de 
fato, quais são suas ideias e de que maneira você pensa em impactá-las. Este talvez 
seja o maior desafio do marketing pessoal. Segundo Lanzarin e Rosa (2012), as 
empresas hoje analisam mais do que apenas sua experiência profissional, 
funcionários passam a ser considerados capital intelectual e podem até fazer parte do 
balanço de uma empresa. 
Imagem pessoal 
A apresentação pessoal é um importante cartão de visita. Os profissionais que 
exploram a aparência de maneira correta promovem uma valorização da imagem 
profissional. No mercado de trabalho, a imagem é um dos diferenciais mais marcantes 
de uma pessoa: entre dois candidatos com igual qualificação, sem dúvida, a vaga 
ficará com aquele com imagem mais bem cuidada (PALMEIRA, 2014). 
Ainda que a empresa tenha um ambiente organizacional mais descontraído, há 
cuidados que precisam ser mantidos. Nessas horas, vale o bom senso de 
compreender onde você está. Além disso, para trabalhar o seu marketing pessoal, 
não é preciso, necessariamente, investir em roupas de grife, mas, sim, cuidar da 
linguagem corporal. O ponto é: sua conduta demonstra a imagem que você deseja 
passar para os outros. Barba bem aparada para os homens e roupas sem muito 
decote para as mulheres são uma boa dica. Em uma sociedade que valoriza tanto a 
aparência, gostemos ou não, ela é o seu cartão de visita (SBCOACHING, 2018). 
A linguagem corporal 
Como diz o ditado, "a primeira impressão é a que fica". Muitas vezes, a primeira 
impressão é baseada no que você vê, de imediato antes de trocar algumas palavras 
com a pessoa. Nesse sentido, a comunicação ocorre não apenas verbalmente, mas 
de modo inconsciente, quando se manifestam aspectos da personalidade, como 
timidez, agressividade, nervosismo, insegurança, fobias, ansiedade ou simples 
 
 
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expressões, muitas pessoas às vezes não expressam em palavras. Um bom exemplo 
é o teatro mudo, que consegue arrancar risos e aplausos do público sem qualquer 
expressão verbal. A linguagem corporal é uma forma de comunicação não verbal. 
Portanto, a comunicação não verbal deve ser coerente e consistente com o que está 
sendo dito para não transmitir uma impressão diferente da pretendida. 
A linguagem corporal também pode mostrar como uma pessoa está reagindo a 
uma situação específica. Por exemplo, em uma entrevista de emprego, tente imitar a 
mesma pose do entrevistador para criar nele um vínculo de empatia e até minimizar a 
tensão natural momentânea (LANZARIN; ROSA, 2012). 
Quadro 1 – Exemplos de expressões que indicam sentimentos 
 
Fonte: KNAPIK (2008). 
Posturas corporais 
Quando conversamos com alguém com os braços cruzados, parecemos estar 
na defensiva. Mãos na cintura revelam falta de classe, nos bolsos, demonstram 
timidez e insegurança. Ao nos sentarmos nas pontas das cadeiras, geramos a 
impressão de que estamos querendo sair da conversa. Além disso, é preciso procurar, 
também, não balançar os pés, o que demonstra impaciência. 
As maneiras de olhar 
 
 
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 Os olhos são as janelas do nosso corpo e expressam várias emoções: alegria, 
medo, tristeza, raiva, motivação. Segundo Palmeira (2014), especialistas do 
comportamento humano podem identificar quem está mentindo por meio da 
expressão do olhar. Enquanto conversamos, devemos direcionar o olhar para os olhos 
do interlocutor, o indivíduo que não agem dessa forma podem demonstrar timidez e 
até mesmo inverdades. Outras gafes, são usar óculos escuros em ambientes 
fechados e observar o indivíduo da cabeça aos pés, o que demonstra grosseria e falta 
de respeito. 
Networking 
Networking é a tecnologiade criação, desenvolvimento e manutenção de redes 
informais de contatos, com o objetivo de criar condições para a satisfação de 
interesses comuns. É uma rede de relacionamentos em que os participantes 
permanecem conectados e procuram usar os recursos uns dos outros quando 
necessário. Recursos como informações, instruções ou possibilidade de 
apresentações (CAMPOS, 2008). 
Ter uma boa rede de pessoas é vital para se manter no mercado de trabalho e 
é muito eficaz. Comece com um grupo que você conhece, no seu trabalho e na vida 
social, e fique sempre atento às informações que possam ser úteis de alguma forma. 
A regra principal de um bom networking é fazê-lo antes de precisar. A construção leva 
um certo tempo, exige muita paciência e profissionalismo, e não pode haver 
emergências. 
Há algumas décadas, grande parte dos profissionais permaneciam toda, ou 
quase toda, a sua atividade profissional na mesma empresa. A permanência das 
pessoas nas organizações era mais estável e a preocupação estava mais na produção 
do que na interação entre as pessoas. 
No cenário atual, os profissionais estão com as suas carreiras mais dinâmicas. 
Dificilmente, hoje em dia, um profissional trabalha apenas em uma empresa durante 
toda a sua carreira, daí a importância do networking. Trabalhar e ampliar a sua rede 
de relacionamentos é uma dica fundamental para o marketing pessoal. 
Conseguir bons trabalhos, na atualidade, exige a quebra de paradigmas e uma 
boa estratégia de marketing pessoal. As estratégias tradicionais de busca por uma 
colocação no mercado de trabalho não são mais tão eficientes em um mundo tão 
https://www.sinonimos.com.br/na-atualidade/
 
 
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competitivo, os empregos disponíveis não são anunciados em qualquer tipo de mídia. 
São anunciados no interior das empresas ou preenchidos através de indicação por 
conhecidos dos funcionários. A possibilidade de conseguir um emprego com o salário 
elevado por meio de anúncios de vagas é na maioria das vezes difícil. 
As empresas que colocam anúncios para recrutar funcionários recebem 
inúmeros currículos que se torna praticamente impossível analisar todos os 
candidatos. Diante de tanta procura, as empresas acabam contratando especialistas 
em recrutamento e seleção, que selecionam candidatos segundo especificações 
muito rigorosas. 
Por isso, o networking é a forma mais eficiente de buscar novas oportunidades 
no mercado de trabalho. Essa rede de contatos também deve ser construída o mais 
rápido possível, especialmente se você ainda estiver empregado. Para isso, trabalhe 
as competências relacionadas ao networking destacadas por Passos e Najjar (1999) 
a seguir. 
 Pensamento sistêmico, visão do todo; 
 A capacidade de construir e manter relacionamentos interpessoais de 
qualidade; 
 A capacidade de buscar informações e processá-las rapidamente, transformá-
las em conhecimento e produzir resultados; 
 Flexibilidade e raciocínio rápido. 
Faça um esquema com todas as pessoas que você conhece (Figura 1). É uma 
atividade trabalhosa, mas poderá resultar em um valor incalculável. 
Figura 1 – Esquema para networking 
https://www.sinonimos.com.br/inumeros/
 
 
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Fonte: Felix (2019). 
 Faça um exercício de brainstorming listando os nomes, sem críticas e 
independentemente da origem e dos possíveis benefícios que o nome pode 
trazer. 
 Inicie uma seleção de contatos e faça uma lista daqueles que você acha que 
podem ajudá-lo profissionalmente agora ou no futuro. 
 Analise sua listagem: 
1. A quantia de contatos é razoável? 
2. Sua rede precisa ser expandida? 
3. Os contatos presentes podem ajudá-los profissionalmente? 
4. Como conservar sua rede ativa? 
Algumas sugestões são ligar pelo menos uma vez por mês, enviar mensagens 
sobre assuntos de interesse (cuidado com o excesso), convidar pessoas para eventos 
sociais e/ou profissionais e enviar cumprimentos em datas comemorativas. Lembre-
se de que os relacionamentos podem ser comparados a um jardim: as plantas 
precisam ser regadas com frequência ou morrerão. Vale a pena analisar se existem 
relações cultivadas sem qualquer benefício social, pessoal ou profissional. Por isso, é 
valioso avaliar quais são suas redes e quais benefícios elas podem trazer. 
 
Dicas para expandir seu networking 
 
 
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Participar de conferências, seminários, feiras, cursos e atividades de 
treinamento. Esses eventos são constantemente frequentados por líderes em seu 
campo de interesse. Um bom momento para socializar é durante o coffee break, 
quando as pessoas ficam mais à vontade para conversar. Mostre-se em encontros 
corporativos, que são momentos importantes para conhecer pessoas de diferentes 
cargos e áreas da organização. Se possível, envolva-se em projetos voluntários e 
junte-se a organizações profissionais em sua área. 
As redes sociais proporcionam reencontros, e abre portas para conhecer novas 
pessoas, expandindo o seu networking. Uma dica é separar páginas pessoais e 
profissionais, limitando os assuntos e a exposição em cada uma delas. 
 
Autopromoção 
É de suma importância 'vender o seu peixe' todo produto precisa de publicidade 
e isso não poderia diferir no campo profissional. Deste modo é possível criar fatos que 
se tornem notícias e divulgá-los, sempre presentes, visíveis e acessíveis ao mundo, 
às pessoas, sem esquecer que tudo deve ser feito com moderação e bom senso. Mas 
cuidado: exageros na autopromoção devem ser evitados. 
Para obter os benefícios desejados, a autopromoção deve ser feita 
corretamente, pois fazê-lo errado pode prejudicar sua imagem e prejudicar seu 
crescimento. Portanto, recomenda-se desenvolver um plano com objetivos bem 
definidos. 
Todo profissional precisa saber a melhor forma de vender seu próprio trabalho, 
e isso vai além de simplesmente declarar sua profissão. Por isso, é preciso pensar no 
que o diferencia dos demais e, a partir disso, criar um resumo do que há de mais 
valioso em seu trabalho. Você deve ter o cuidado de usar termos que realmente 
indiquem seu valor e, a partir do resumo, preparar um pitch que é uma apresentação 
rápida de cerca de 3 minutos das qualidades pessoais mais importantes e das 
atividades profissionais mais marcantes que você realizou. 
Para fazer autopromoção, você precisa pensar em si mesmo como um produto. 
Um dos aspetos fundamentais é a escolha dos canais de comunicação a utilizar: no 
trabalho, na universidade, na câmara de bairro, em plataformas como Facebook, 
YouTube, blogs, etc. Deve escolher aqueles que se identificam com o seu público-
 
 
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alvo. Muitas pessoas, recentemente optaram por fazer sua autopromoção 
exclusivamente na mídia social, de maneiras abrangentes e, em alguns casos, muito 
diferentes da realidade. 
Um exercício fundamental na autopromoção eficaz é lidar com as críticas e, 
nesse sentido, não aceitar críticas pode ser prejudicial ao seu marketing pessoal. 
Portanto, é necessário abordar qualquer feedback negativo como uma oportunidade 
de melhoria. Se o comentário for rude e ofensivo, mantenha a calma, se recomponha 
e siga em frente. Há também casos em que somos expostos a situações extremas 
para testar nosso comportamento. 
O feedback, significa “retroalimentar” e possibilita saber se estamos no rumo 
correto ou se necessitamos mudar o comportamento, através deste é possível reforçar 
as ações positivas e corrigir as indesejadas (KNAPIK, 2008). 
Portanto, o marketing pessoal está relacionado às suas ações e por isso é 
necessário cuidar delas, levando em consideração a credibilidade no mercado em que 
você atua. Além de evitar confusões, também é importante se envolver em boas 
ações, como projetos sociais, lembrando que a abordagem dessas ações deve ser 
voluntária, tendo como plano de fundo a autopromoção. 
Conduta ética 
Saber se “vender” bem é inútil se você não tiver valores e princípios morais. É 
importante lembrar, que somos reflexo do quefazemos e, assim como observamos o 
comportamento dos outros, somos sempre observados. Portanto, a ética deve ser 
entendida como um conjunto de princípios básicos destinados a regular os costumes, 
a moral e o comportamento das pessoas. 
"Cada cidadão deve ter comportamentos e atitudes éticas na sua atividade 
profissional, pois é responsabilidade de todos contribuir positivamente para a 
construção da sociedade no quadro dos princípios éticos" (PORTAL 
EDUCAÇÃO, 2019). 
Atuar de forma ética é sempre positivo para um bom profissional e certamente 
será uma característica de grande valor que irá acompanhá-lo durante toda a sua 
carreira. O caráter e a conduta ética são tão importantes quanto às habilidades e 
competências profissionais, discrição, honestidade e o equilíbrio emocional são 
 
 
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qualidades muito valorizadas pelas instituições. Assim, a ética é uma ação de 
marketing pessoal utilizada para formar um profissional de sucesso (SANTOS, 2002). 
 
Estabelecendo metas de sucesso 
Segundo a cultura popular “para quem não sabe onde está indo, qualquer 
caminho serve”. Portanto, para um profissional, não ter um objetivo definido é 
desperdiçar oportunidades, energia, tempo e recursos. Além disto, é necessário 
acreditar que muitas pessoas sonham com algo, mas acreditam que nunca irão 
alcançá-lo, por isso não têm motivação para buscar sua realização. Você não pode 
crescer no trabalho pensando que não tem as habilidades e competências para 
preencher esse papel e que os outros são melhores. 
Existem diversos métodos que podem ajudar no processo de identificação de 
metas, é uma técnica básica, porém muito eficaz criada por Peter Drucker que se 
chama smart. A palavra é um acróstico que significa Specific, Measurable, Achievable, 
Realistic e Timely e ajuda a construir uma meta a partir de cinco questões-chave: 
 
Fonte: https://bit.ly/3K5rWy2 
Specific / Específico: declare os seus objetivos e descreva com o máximo de 
detalhes possíveis o que deseja. O objetivo deve ser claramente formulado. Não há 
espaço para interpretações erradas. Ele permite que visualize o que deseja alcançar. 
Por exemplo, a proficiência no idioma inglês oferece múltiplas interpretações, mas 
quando você o usa com o objetivo de obter x pontos num teste de aptidão, determina 
o seu real desejo. 
 
 
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Measurable / Mensurável: especifique o esforço monetário ou temporário que 
permitirá avaliar os resultados posteriormente. É qualquer conjunto de valores para 
monitorar o progresso, afirmando claramente o que deve ser alcançado, visível e 
mensurável. 
Achievable / Alcançável: Avaliar o realizável em bases concretas, o desejo 
nem sempre é possível. Cada alvo deve ser analisado para possíveis problemas. 
Quando se trata de transformar um desejo, um sonho, em uma meta, é preciso 
analisar se isso pode ser realizado. Muitas vezes, o único obstáculo à execução é o 
prazo. Para permanecer na realidade, é importante que as metas e os objetivos sejam 
claros. Tendo a oportunidade de serem mudados se as circunstâncias mudarem. 
Realistic / Realista: Aciona o movimento. Representa um desafio. Algo no qual 
valha a pena colocar sua energia. O futuro reserva muitos desafios, mas cada um 
pode escolher aqueles que deseja superar. A realização de um objetivo deve 
proporcionar satisfação pelo investimento em energia pessoal, se a meta não traz 
satisfação em ser buscada, deve ser novamente definida. 
Timely/ Oportuna: Uma meta sem data de término nunca sairá do estágio dos 
sonhos, portanto, a mesma deve ter um prazo específico paraser cumprida. Este é um 
dos elementos mais fáceis e complexos de analisar, definindo claramente o dia, mês 
e ano e não apenas usando tempos ociosos. 
 
Comunicação e habilidade para falar em público 
Uma das ferramentas mais importantes para uma boa aplicação do marketing 
pessoal é a comunicação, uma comunicação fluente e natural é essencial para mostra 
o seu potencial e competência. Para isso é preciso superar a timidez, ouvir, usar a voz 
corretamente, ter uma boa linguagem corporal, evitar vícios, ter controle emocional, 
entre outros pequenos cuidados essenciais para uma boa comunicação. Segundo 
Knapik: 
A comunicação é um processo de interação e troca de informações, de 
transmissão de ideias e sentimentos por meio de palavras ou símbolos que 
veiculam uma mensagem, ideia ou sinal. O objetivo é a compreensão e a 
interpretação da mensagem por parte de quem a recebe, embora nem 
sempre as pessoas entendam (KNAPIK, 2008, p. 79). 
 
 
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É, portanto, evidente que não basta falar bem e aplicar corretamente as regras 
gramaticais. É preciso mobilizar recursos internos e externos facilitando o diálogo, não 
fazer julgamentos precipitados, criar oportunidades para a troca democrática de ideais 
em um clima de confiança e bem-estar entre locutor e interlocutor. Estar ciente da 
imagem social que está sendo transmitida é primordial para quem pretende se 
comunicar em escala. 
Falar em público é um dos maiores desafios que enfrentamos no nosso dia a 
dia. Diante do cenário globalizado e competitivo em que atuamos, é fundamental que 
estejamos aptos e preparados para nos apresentarmos com eficiência. A ansiedade 
é algo completamente normal e recorrente, que às vezes dificulta a vida profissional. 
Em um mundo competitivo como o nosso, esse medo pode causar muitos danos. O 
aumento da competitividade global está levando as pessoas a melhorar seu 
desempenho em suas funções, resultando em profissionais mais competentes e mais 
bem preparados. 
Nessa busca por ser "o melhor", a capacidade de se expressar e falar em 
público é considerada uma habilidade essencial no marketing de recursos humanos. 
Se nossas competências, ou seja, a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
forem fracas em comunicação, nossa vida pessoal ou empresarial pode sofrer 
grandes prejuízos, pois uma apresentação inadequada pode causar danos ao 
marketing pessoal (PALMEIRA, 2014). 
Dessa forma, com todas essas estratégias e sem descuidar do bom senso, é 
possível ter uma boa inserção no mercado de trabalho para alcançar a realização 
profissional e pessoal. Sem sobrecarregar ninguém, apenas com criatividade, 
conhecimento e competência. Quanto mais cedo você começar a negociar com as 
ferramentas à sua disposição, maiores serão suas chances de progredir, porque se o 
indivíduo não se nutrir, ninguém fará por ele, então é importante começar, venda a 
imagem corretamente, pareça competente e seja confiante. 
2 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE VENDAS 
Segundo Oliveira (2019), a gestão da equipe de vendas exige uma série de 
decisões estratégicas que podem impactar definitivamente o sucesso de um negócio. 
 
 
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Nada adianta, por exemplo, ter um produto com um diferencial importante em relação 
à concorrência, oferecer esse produto a um preço competitivo e investir grandes 
quantias em campanhas de marketing, se no momento definitivo da compra, não 
houver um profissional disponível auxiliando o cliente na tomada da decisão, ou 
mesmo para efetuar a venda propriamente dita. Investir no vendedor e na equipe é 
tão importante quanto as decisões do departamento de marketing da organização, 
pois são esses profissionais que vão garantir que a demanda estimulada pelo 
marketing vai se converter em lucro para a organização. 
Outra questão estratégica que pode impactar nos resultados organizacionais é 
o dimensionamento da força de vendas, uma vez que bons vendedores representam 
altos custos para a organização. Assim, se a força de vendas desses profissionais não 
for aproveitada corretamente, esses custos não serão cobertos conforme o planejado, 
impactando no lucro da empresa. 
Equipe e força de vendas 
Qualquer empresa, independentemente do seu ramo de atuação, atua 
oferecendo produtos ou serviços a clientes em troca de dinheiro. Quanto maior for o 
número de clientes e a satisfação dosmesmos, maior será a remuneração da empresa 
e, consequentemente, seu lucro. 
A maioria das organizações tem um profissional específico para lidar com o 
cliente. Ele é o responsável por estabelecer um vínculo, identificar as reais 
necessidades, oferecendo um produto ou serviço adequado para satisfazê-las e, 
consequentemente, obter a satisfação do cliente. Esse profissional é o vendedor, ou, 
na maior parte dos casos, a equipe de vendas. 
Em muitos casos, conforme Kotler (2007), o vendedor é o maior elo entre a 
empresa e o cliente, podendo inclusive representar aquela empresa ou marca na 
mente do cliente. No entanto, para se obter melhores resultados, é preciso que se 
faça a correta gestão da equipe de vendas. É importante realizar um completo 
planejamento para que essa equipe seja otimizada e possa trazer os melhores 
resultados para a empresa. 
São muitos os desafios de quem trabalha gerindo uma equipe de vendas. Como 
motivar os vendedores de modo mais eficaz e assertivo? De que modo os remunerar 
para obter melhores resultados? Que tipo de treinamento é mais importante e não 
 
 
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deve ser deixado de lado para que os vendedores obtenham os melhores acordos 
para a organização? Essas são apenas algumas das perguntas que rondam a cabeça 
daqueles que trabalham com vendedores. O dimensionamento da força de vendas é 
uma dessas perguntas: como saber a quantidade de vendedores correta para cada 
ocasião? 
Força de vendas não é necessariamente o mesmo que equipe de vendas. Uma 
equipe de vendas é um grupo de vendedores que atua para uma determinada 
empresa ou marca. Esse grupo de colaboradores pode ser ou não eficaz em trazer 
novos negócios para a organização, aumentando, assim, o número de clientes e o 
seu lucro. Quando se fala de força de vendas, no entanto, estamos nos referindo a 
uma equipe de vendedores bem treinada e determinada a trazer novos negócios para 
a organização. Por isso, utiliza-se a palavra “força”, no sentido do poder de atrair 
novos clientes e negócios. 
Segundo Oliveira (2019), o dimensionamento nada mais é do que a 
determinação do tamanho da equipe de vendas que a empresa destinará para 
determinado momento ou ação de venda, é uma questão estratégica importante para 
qualquer organização. Um bom posicionamento garante à empresa o número 
adequado de vendedores para cada ação ou momento específico. Em outro cenário, 
esse planejamento poderá garantir também que a empresa não terá vendedores 
“sobrando”. 
Em virtude de uma época de concorrência bastante acirrada e em um cenário 
tão competitivo quanto o que as empresas vivem atualmente, em que cada detalhe 
pode ser crucial, saber dimensionar corretamente a sua força de vendas pode 
representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. O 
dimensionamento da é uma questão estratégica importante para qualquer empresa, 
se feito corretamente, irá garantir que a empresa otimize seus recursos e os utilize da 
melhor forma. 
Sabe-se que a estratégia de vendas por si só não é responsável por operar 
nenhum milagre. No entanto, aliada a uma boa estratégia de marketing, pode 
representar um diferencial importante em relação à concorrência. Em conjunto com 
boas estratégias de segmentação e posicionamento e uma campanha de marketing 
bem planejada, uma estratégia correta de força de vendas representa uma otimização 
dos recursos da organização e uma complementação da campanha de marketing, no 
 
 
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sentido de obter maior eficácia no fechamento dos negócios. Ou seja, é uma forma de 
transformar as ações de marketing em lucro propriamente dito para a organização. 
Sendo assim, deve levar em consideração uma série de fatores internos e 
externos da organização, como os movimentos do mercado, as demandas dos 
clientes e a própria cultura organizacional e a comunicação interna da empresa. 
Fatores considerados 
Segundo Las Casas (2011), como parte das estratégias de implementação da 
força de vendas de uma organização, é fundamental que o gestor saiba determinar o 
número ideal de vendedores, formando a sua força diante das vendas. Para que isso 
seja feito da melhor forma, alguns fatores precisam ser considerados, conforme 
segue. 
 Previsão de vendas: dependendo da previsão realizada para aquele período 
específico, será necessário um número maior ou menor de vendedores. 
Vejamos o exemplo de um estabelecimento localizado em Gramado, na serra 
gaúcha. Naquela região, o período de junho a agosto é considerado de 
altíssima temporada, com grande quantia de turistas vindos de diversas regiões 
do mundo. Isso significa que, na previsão de vendas realizada pelo 
estabelecimento, provavelmente o previsto para esses meses é uma 
quantidade de vendas maior do que o previsto para outros períodos. Levando 
isso em conta, é fundamental que a equipe de vendas acompanhe esses 
números. Ou seja, é preciso que haja um quadro maior de vendedores para dar 
conta do atendimento a uma demanda aumentada. 
 Expectativa de mudanças da força de vendas: é preciso estar atento ao 
mercado e às mudanças que este pode trazer para a equipe de vendas da 
organização, como a saída de vendedores. Segundo Las Casas (2011, p. 78), 
“[...] a prática indica ao administrador que determinado número de vendedores 
deixará a companhia em determinado período, devido aos fatores externos, 
principalmente a concorrência”. 
 Programa de marketing: a estratégia de vendas e as ações de marketing 
devem ser complementares e sempre andar juntas dentro da organização. É 
importante, por exemplo, levar em consideração que, se for programada uma 
 
 
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ação de marketing específica ou o lançamento de um novo produto, isso 
certamente acarretará o aumento da demanda, ou seja, da procura dos clientes 
pela empresa. Assim, a equipe de vendas precisa estar em número correto para 
suprir essa demanda. 
Aliado a esses fatores, um aspecto fundamental para qualquer gestor, antes 
mesmo de pensar sua força de vendas, é conhecer profundamente o seu público-alvo. 
Isso se dá por meio de pesquisa e da própria segmentação de mercado. Somente 
assim, conhecendo a fundo o seu cliente, seus hábitos e suas necessidades, o gestor 
será capaz de calcular a possível resposta desse público a um estímulo do marketing 
e, dessa forma, dimensionar sua força de venda. 
Como dimensionar a força de vendas 
Existe na literatura uma série de métodos recomendados para serem utilizados 
no dimensionamento da força de vendas de uma organização. No entanto, é 
necessário que se leve em conta os objetivos da empresa, ou seja, o que se quer 
obter no momento específico, além das ferramentas e dados disponíveis para a 
elaboração dessa estratégia. Castro e Neves (2012) recomendam os seguintes 
métodos para a definição do número ideal de vendedores em uma equipe de vendas: 
 Método da divisão de metas (breakdown): segundo esse método, a previsão 
total de vendas da empresa, ou seja, o objetivo da organização para aquele 
período é dividida pelo potencial (ou produtividade) de um vendedor mediano 
da organização. Sendo assim, individualmente, os profissionais de vendas 
teriam uma meta a alcançar, e, assim, a organização também atingiria a sua 
meta. Resumindo: número de vendedores = volume total de 
vendas/produtividade de um vendedor mediano. 
 Método da divisão do trabalho (workload): segundo os autores, esse método 
tem como objetivo a divisão por igual da carga de trabalho para cada vendedor. 
Aqui, entende-se como carga de trabalho o número de clientes por área ou 
território, a frequência de atendimento a clientes e o tempo de duração de cada 
atendimento. Para que esse método funcione, Castro e Neves (2012) sugerem 
os seguintes passos: 
 
 
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1. classificar os clientes em categorias, usando critérios como lucro, volume ou 
valor de vendas; 
2. determinar quantas visitas ou atendimentos cada cliente deve receber e a 
duraçãode cada um; 
3. calcular quanto tempo o vendedor precisará para atender os clientes (ou seja, 
a carga de trabalho necessária); 
4. determinar o tempo que o vendedor dispõe para realizar os atendimentos em 
um período considerado, que pode ser mensal ou anual (sem esquecer que o 
vendedor também realiza outras atividades complementares de vendas); 
5. dividir o total de horas pela capacidade de atendimentos de um vendedor, 
obtendo, assim, o número de vendedores necessários. Las Casas (2011) 
denomina este como método de Talley. Segundo ele, a solução pode ser dada 
matematicamente utilizando a fórmula a seguir: 
 
 
 
 Modelo de Lodish: trata-se de um modelo semelhante ao método da divisão 
do trabalho, com a diferença de que se inclui, para refinar o cálculo, a 
elasticidade de visitas e vendas, estimando o número preciso de visitas e 
atendimentos que podem melhorar as vendas. Essa estimativa é feita com base 
em julgamentos individuais, usando um modelo matemático de otimização. 
Segundo Las Casas (2011), a fórmula matemática abaixo pode auxiliar na 
determinação do número de vendedores. 
 
 
 
20 
 
 
Além dos modelos citados acima, os autores ainda referenciam outros, menos 
conhecidos, como os citados abaixo. 
 Modelo de programação não linear: esse modelo leva em consideração os 
custos, a elasticidade de venda à vista e o lucro gerado, sendo utilizado com o 
intuito de maximizar lucratividade para tamanhos alternativos da força de 
vendas, conforme Boechat (2015). 
 Método incremental: esse método tem como princípio que os profissionais de 
vendas devem ser adicionados à ação à medida que a receita gerada seja 
maior que o custo, gerando lucros. Dessa forma, faz-se necessário que a ação 
já esteja dando resultados ou que a previsão seja bastante embasada para se 
presumir o lucro. 
 Método “mesmo nível do último ano”: esse método parte do princípio de que 
o número do ano anterior deve ser mantido, levando em conta os resultados 
obtidos anteriormente. Esse método também tem o intuito de oferecer 
estabilidade a equipe. 
 Método paridade com a concorrência: esse método utiliza como base o que 
é feito pela concorrência em cenário semelhante. Nesse caso, copia-se para a 
organização o que funciona para os outros, em termos de aumento e 
diminuição de equipe. 
 Método do recurso disponível: nesse método, a organização toma como 
base o que possui de recursos disponíveis para investir em vendas e o custo 
de um profissional de vendas. A partir desses dados, é definido o tamanho da 
equipe. 
 Método do lucro esperado: conhecendo a estrutura de custos e as margens 
buscadas, estima-se o custo de vendas como parte da margem, para garantir 
a lucratividade esperada. 
 
 
21 
 
Para cada cenário ou objetivo organizacional, ou mesmo para os objetivos de 
uma determinada ação de marketing ou evento, há um ou mais métodos que podem 
ser utilizados. De modo geral, as empresas fazem a opção por um método com base 
na cultura organizacional, utilizando o que se adapta melhor à sua realidade e aos 
dados que tem disponíveis no momento. 
Avaliação 
O dimensionamento da força de vendas de uma organização é uma ação 
estratégica, compondo, juntamente com o marketing, o planejamento para aumentar 
os lucros da organização, com base no maior (e melhor) número de negócios 
fechados. No entanto, por se tratar de uma ação estratégica, é fundamental, que seja 
avaliado de modo sistemático. 
Para os autores da administração, os processos de controle e avaliação são de 
suma importância, seja para poder ajustar alguma ação durante o curso do projeto, 
seja para poder compreender onde se pode melhorar para ações futuras. Deve-se 
sempre visar ao alcance de uma qualidade mais alta e resultados melhores do que os 
atuais. 
Segundo Kotler (2007), os vendedores são um dos ativos mais produtivos e 
caros da empresa. Trata-se de um grande investimento, um custo significativo para 
qualquer organização. Ou seja, é muito importante acompanhar de perto os resultados 
obtidos pela força de vendas, analisar o seu planejamento e fazer os ajustes 
necessários. Se não for corretamente dimensionada, a equipe de vendas, que deveria 
trazer lucro, pode arriscar a saúde financeira da organização. 
Durante a avaliação, o gestor compara o planejamento com o que acabou 
sendo realizado, de modo a identificar se os resultados estão próximos do previsto ou 
se algo precisa ser ajustado. No entanto, para realizar corretamente a avaliação, é 
importante o gestor definir alguns critérios a serem analisados. Caso contrário, a falta 
de objetividade não trará resultados significativos para se trabalhar. 
A definição dos critérios fica a cargo do gestor e dependerá dos objetivos da 
ação. Ele pode estabelecer como fatores, por exemplo, a quantidade de vendas 
fechadas ou o valor dessas vendas. Outra orientação bastante utilizada é a satisfação 
dos clientes, índice que pode medir, por exemplo, se clientes não foram atendidos, 
indicando que o número de vendedores não foi o suficiente para aquela ação. 
 
 
22 
 
Os critérios de avaliação escolhidos podem ser quantitativos ou qualitativos. Na 
avaliação quantitativa, estão incluídas metas e índices predeterminados, que o gestor 
deve analisar se estão ou não sendo atingidos pela equipe da forma como ela está 
estruturada. Na avaliação qualitativa, além da satisfação do cliente, já mencionada, 
ainda podem entrar critérios como a qualidade do relacionamento interpessoal da 
equipe, a apresentação dela de modo geral, o equilíbrio na totalidade e o 
profissionalismo da equipe, entre outros aspectos. 
Conforme mencionado anteriormente, a definição dos critérios depende muito 
do que está sendo analisado. Pode ser que o gestor tenha critérios muito específicos, 
no qual, para aquele ramo de atuação, seja importante analisar. Dessa forma, a 
definição dos critérios deve realmente ficar a cargo do gestor. 
É importante lembrar que a avaliação não é um momento que ocorre depois da 
ação. Ela pode, e deve, ocorrer ao mesmo tempo, durante a realização da ação a ser 
avaliada, por meio de um acompanhamento sistemático. Dessa forma, caso algo seja 
identificado e possa ser corrigido ao longo da realização dessa ação, o gestor pode 
fazê-lo e buscar minimizar os danos causados. 
2.1 Remuneração junto à força de vendas 
Segundo os principais autores da administração, a força de vendas de uma 
organização consiste em um grupo de pessoas bem-treinadas e motivadas, que 
possuem como principal objetivo vender ou facilitar a venda dos produtos ou serviços 
de uma organização, utilizando, para isso, o contato com clientes reais e potenciais. 
Por esse conceito, já se pode compreender a razão pela qual a força de vendas é um 
elemento bastante importante dentro de uma empresa: sem ela, torna-se muito mais 
difícil converter produto em lucro. 
Há algumas décadas, o mais importante em termos de negócios era vender a 
maior quantidade possível de produtos ou serviços para cada comprador, não 
importando de que forma isso seria feito, ou mesmo se necessitava realmente daquilo 
ou daquela quantidade. Agindo dessa forma, as empresas resolviam 
momentaneamente um problema: diminuíam estoques e aumentavam o lucro naquele 
mês. 
 
 
23 
 
No entanto, aquele cliente para o qual foi “empurrado” um produto 
desnecessário ou uma quantidade exagerada, ao descobrir o ocorrido, certamente 
ficava com uma imagem negativa da empresa e dificilmente voltaria a fazer negócios 
com ela. Sendo assim, essa empresa, para poder continuar crescendo e obtendo 
lucro, tinha um novo problema: precisava continuar prospectando novos fregueses, 
uma vez que os antigos não voltavam a comprar. 
Em função desse tipo de situação, as empresas, nos últimos anos, passaram a 
tratar os negócios de outra forma: com foco no relacionamento. Dessa forma, passou 
a ser fundamental que a empresa compreenda as necessidadese os desejos do 
consumidor e ofereça a ele o produto ou serviço ideal para satisfazer as suas 
necessidades. O objetivo é fazer com que o mesmo tenha uma experiência de compra 
satisfatória e se torne fiel à empresa ou à marca da qual ele comprou. 
Para que isso ocorra, é necessário um empenho grande de todas as áreas da 
organização: desde o marketing, com a correta segmentação, identificando 
necessidades e despertando desejos com os estímulos adequados, passando pela 
produção, com o empenho da qualidade em cada aspecto do produto, até chegar no 
vendedor, que é o personagem com quem o comprador tem o verdadeiro contato. É 
o vendedor que vai representar a marca na mente do cliente; é com ele que o cliente 
vai lidar, em alguns casos, do início ao fim da sua experiência de compra. 
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 623), “[...] os vendedores servem de elo 
pessoal da empresa com os clientes, e o profissional de vendas é a empresa para 
muitos dos clientes dela”. Esse profissional é o responsável por obter as informações, 
tão fundamentais para diversos setores da organização. O vendedor é o profissional 
que, no contato, deve saber ouvi-lo, compreendê-lo e entender as suas reais 
necessidades. Só assim ele será capaz de oferecer o produto ideal para satisfazer 
essas necessidades da melhor forma, buscando, inclusive, surpreender positivamente 
o cliente, tornando-o fiel à marca e trazendo o foco para o relacionamento, como 
mencionado anteriormente. 
O foco no relacionamento é importante não só pela fidelização, mas porque as 
necessidades do comprador trazem para a empresa oportunidades de venda, 
tornando assim fiéis a vendedores que defendem os seus interesses, conforme 
apontam Kotler e Armstrong (2003). Por esses e por outros motivos, o profissional de 
vendas possui uma atividade estratégica dentro da organização. 
 
 
24 
 
No entanto, para que o vendedor desempenhe da melhor forma esse 
importante papel, algumas questões se fazem necessárias: a primeira delas é a 
capacitação. O vendedor precisa ser capacitado para realizar essa atividade de forma 
eficaz, conhecer as melhores técnicas de venda e conhecer a fundo a empresa, o 
produto e o público. Sendo de forma necessária entender os elementos para ser um 
profissional de sucesso. 
A segunda questão é a motivação do vendedor. Segundo Las Casas (2001, p. 
108), “[...] a motivação é um impulso que leva os representantes a trabalhar com 
entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são imprescindíveis para 
o sucesso”. Os profissionais de vendas são motivados, de um modo geral, pelos 
resultados que obtêm, pelas metas que atingem e pelo lucro que advém desses 
resultados. Esse é um tipo de profissional para o qual a motivação é imprescindível. 
Para Las Casas (2001), os profissionais de vendas são impulsionados pelos 
seguintes fatores: 
 Tarefas claras - o vendedor deve ter claro, por parte da empresa, o que se 
espera dele em termos de resultados de trabalho; 
 Necessidade de realização - é a característica do indivíduo, cujo objetivo é 
vencer na vida; 
 Remuneração por incentivos - esse tipo de remuneração cria no indivíduo 
uma forte ligação entre recompensa e esforço despendido em uma atividade; 
 Boa gestão - o gestor utiliza critérios adequados de recompensa e exerce 
liderança em sua equipe. 
Em tempos de grande concorrência, os detalhes são fundamentais, para que a 
empresa possa se diferenciar aos olhos do cliente de modo a fazer com que ele decida 
pelo seu produto ou serviço no detrimento da concorrência diante ato da compra, é 
imprescindível a qualidade do vendedor. E, segundo Kotler e Keller (2012, p. 622), 
“[...] para atrair vendedores de qualidade, a empresa precisa desenvolver um plano 
de remuneração atraente”. 
Bons vendedores são atraídos pelos resultados financeiros que podem obter 
ao trabalhar para uma determinada empresa. Sendo assim, para esse tipo de 
profissional em particular, a forma de remuneração representa um importante 
 
 
25 
 
elemento, que pode determinar a qualidade da força de vendas de uma empresa e, 
consequentemente, os resultados que ela é capaz de obter. 
Existe uma série de motivos pelos quais a remuneração da força de vendas é 
uma importante questão para a gestão da equipe de vendas, e mesmo para a gestão 
da empresa como um todo. Segundo diversos autores da administração, as 
estratégias de remuneração de força de vendas consistem em um importante fator 
para que a empresa possa controlar e direcionar as atividades dos vendedores, além 
de ter influência direta no seu desempenho e na forma como se relacionam com os 
clientes. 
Além disso, diversos teóricos da administração apontam as estratégias de 
remuneração como um fator importante para a satisfação geral no trabalho, 
contribuindo, conforme mencionado anteriormente, para o aumento da motivação, 
bem como para a diminuição da ansiedade do profissional. Por consequência, a 
remuneração tem impacto direto no desempenho dos profissionais e na diminuição da 
rotatividade nas equipes de venda. 
A diminuição da rotatividade, por sua vez, tem impacto nos custos de 
treinamento e no tempo de absorção da cultura organizacional e do posicionamento 
da empresa a ser reforçado junto ao público-alvo. Sendo assim, é importante para a 
empresa manter os profissionais de venda por mais tempo atuando junto à sua marca, 
em vez de trocar sistematicamente a equipe. 
Uma boa estratégia de remuneração da força de vendas pode afetar, inclusive, 
a imagem da empresa. Isso ocorre porque vendedores satisfeitos tendem a trabalhar 
com maior efetividade, resultando em maior satisfação dos clientes e, 
consequentemente, na imagem mais positiva da empresa. Por outro lado, segundo 
Las Casas: 
“[...] vendedores insatisfeitos e desmotivados podem prejudicar a imagem da 
empresa com atitudes indevidas, como expressarem seu descontentamento 
aos próprios clientes, demonstrar agressividade para ‘fechar’ uma venda em 
algum negócio comissionado etc.” (LAS CASAS, 2011, p. 149). 
2.2 Formas de remuneração da força de vendas 
A estratégia de remuneração de uma organização, segundo Gomez-Mejia e 
Welbourne (1998 apud PLOTHOW, 2006), consiste nas possibilidades de escolhas, 
 
 
26 
 
por parte dos gestores, que podem impactar o desempenho da organização e dizem 
respeito ao uso efetivo dos recursos humanos. Trata-se de uma área de importante 
decisão estratégica para o gestor e impacta de modo decisivo nos resultados 
organizacionais. 
A elaboração plano de remuneração consistente e efetivo requer a análise e 
consideração em uma série de fatores, sejam eles internos ou externos à organização. 
Há que se considerar, por exemplo, as diferenças entre os potenciais de venda de 
cada território, a capacidade de venda do produto ou serviço em si, a demanda 
estimada de mercado (ou a demanda estimulada por ações de marketing, se for o 
caso), entre outros aspectos. 
É importante lembrar também, um bom plano de remuneração que deve 
permitir o avanço do profissional, para que não se “acostume” com o salário e busque 
sempre mais, objetivando, para isso, resultados melhores. Segundo Las Casas (2011, 
p. 151), “[...] a oportunidade para elevar o nível de salário leva o vendedor a trabalhar 
com entusiasmo maior”. 
Veja a seguir alguns requisitos trazidos por Las Casas (2011), considerados 
fundamentais para a elaboração de um plano de remuneração de vendas. 
 Considerar fatores externos e internos à empresa. 
 Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais. 
 Proporcionar condições para aumentar o nível salarial. 
 Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-los e 
desenvolvê-los com motivação, a custos que estejam dentro de padrões 
aceitáveis. 
 Proporcionar condições para a administração exercer controle das atividades 
de vendas, quando necessário. 
 Estar coerente com os objetivosda empresa. 
 Estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível para 
acompanhar modificações. 
 Ser simples e fácil de entender; considerar os valores do próprio grupo de 
vendedores; permitir uma administração continuada 
 
 
27 
 
Segundo Kotler e Keller (2012), são quatro os componentes da remuneração 
de uma força de vendas: 
 Salário fixo, que tem como objetivo dar certa estabilidade financeira ao 
vendedor, contribuindo com a sua segurança; 
 Salário variável, que pode significar bônus, comissão ou mesmo participação 
nos lucros, com vistas a estimular a produtividade e recompensar resultados 
positivos; 
 Pagamento de despesas, tem o intuito de cobrir custos com viagens, estadias, 
alimentação, entretenimento e o que for necessário para efetivar uma venda; e 
 Salário indireto, inclui férias remuneradas, seguro de vida, plano de saúde, 
entre outros, visando também a promover a segurança e a satisfação no 
trabalho. 
O gestor de equipe de vendas, ou mesmo o gestor da organização, é quem 
decidirá de que forma cada um desses elementos serão contemplados (ou não) no 
plano de remuneração que a organização oferecerá aos seus vendedores. Algumas 
empresas utilizam dois terços do salário como fixo, reservando um terço para os 
demais elementos; mas isso pode variar de acordo com uma série de critérios, 
incluindo as práticas do mercado em que a organização atua. 
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 622): 
[...] o salário fixo recebe maior ênfase em tarefas nos casos em que existe 
elevada taxa de atividades que não sejam de venda e em casos em que a 
tarefa de venda é tecnicamente complexa e demanda muito tempo. A 
remuneração variável recebe maior ênfase nos casos em que as vendas são 
cíclicas ou dependem da iniciativa da força de vendas. 
Formas de remuneração 
As remunerações fixas e variáveis praticadas pelas empresas que contratam 
profissionais de venda dão origem a três formas de remuneração, conforme Kotler 
(2019): o salário fixo, o salário comissionado e o salário fixo acrescido de comissão. 
 
Salário fixo 
 
 
28 
 
Esse plano de remuneração pressupõe um pagamento garantido ao vendedor, 
independentemente da produtividade apresentada no mês. Nesse modelo, a empresa 
estaria comprando o tempo do profissional, o que lhe garantiria, em tese, um controle 
maior sobre as atividades no qual ele realizaria. Assim, segundo Las Casas (2011, p. 
156), “[...] os vendedores tendem a cooperar mais na execução de qualquer trabalho 
que esteja fora da atividade normal de vendedor”. 
Essa forma de remuneração é mais comumente utilizada quando, entre as 
atividades que o vendedor realizará, existem muitas que não são especificamente de 
vendas, como treinamento e atendimento a revendedores. É bastante utilizada 
também para o caso de vendedores que estão iniciando na atividade ou que estejam 
em treinamento, pois, com pouco conhecimento e sem carteira de clientes, dificilmente 
conseguiriam se manter por meio de comissões. 
No entanto, esse tipo de remuneração possui alguns pontos negativos, como a 
ausência de motivação para a produtividade dos vendedores, por exemplo. Este é um 
perfil profissional bastante motivado por metas e desafios, e alguns podem sentir-se 
desmotivados, ou mesmo acomodados, ao não receber comissionamento por vendas 
realizadas, de modo que, dificilmente, os resultados da organização vão aumentar. 
Segundo Las Casas (2011), esse modelo ainda demanda um constante 
acompanhamento, por parte da empresa, dos valores que estão sendo pagos como 
remuneração no mercado, sob pena de a empresa ficar desatualizada e perder bons 
profissionais para a concorrência. Há ainda outro aspecto negativo em relação ao 
salário fixo: a necessidade de supervisão por parte do gestor das atividades realizadas 
pelo vendedor, em especial no que se refere àquelas que não são específicas de 
vendas. 
No entanto, trata-se de um método bastante utilizado para a prestação de 
serviços, além de ser adotado por empresas que comercializam produtos que exigem 
uma venda mais demorada, ou seja, que demanda uma série de ações até a 
conclusão. Empresas em que a venda exige a participação de muitos indivíduos 
também utilizam essa forma de remuneração, uma vez que pode ser difícil avaliar a 
parcela de cada um no fechamento da venda. 
Salário comissionado 
 
 
29 
 
O plano de remuneração com base em comissões determina o pagamento aos 
vendedores de acordo com a sua produtividade, ou seja, com o seu desempenho no 
trabalho. Dessa forma, o valor que o vendedor vai receber ao final do mês depende 
exclusivamente dele e dos fechamentos de venda que conseguir realizar. 
Las Casas (2011) afirma que, nesse tipo de remuneração, a empresa pode 
oferecer ao vendedor um valor de adiantamento, visando a oferecer maior segurança 
para o profissional no exercício da sua atividade. Em casos assim, a empresa e o 
profissional estabelecem um período, que pode ser semanal, quinzenal ou mensal, ao 
final do qual os valores do adiantamento e das comissões são equiparados. Assim, a 
diferença é creditada ao vendedor, no caso de os valores das comissões 
ultrapassarem o adiantamento, ou debitada do mesmo, no caso de os valores 
referentes às vendas realizadas não atingirem o adiantamento feito pela empresa. 
Geralmente, o vendedor não devolve à empresa o valor do adiantamento, mas 
transfere essa dívida para o período seguinte, podendo significar, na prática, que ele 
vai obter, na próxima etapa, resultados ainda melhores do que estavam planejados 
para o momento atual (no qual não foram atingidos). Segundo Las Casas (2011, p. 
156), “[...] em alguns casos, em vez de o débito ser transferido, pode ser cancelado. 
Quando isto ocorre, o adiantamento é garantido e funciona como se fosse um salário 
para os vendedores”. 
Dentre as principais vantagens da opção pelo plano de remuneração por 
comissões está o fato de este possibilitar, em alguns casos, ganhos ilimitados, já que, 
quanto mais o vendedor trabalhar e fechar vendas, maior será o seu rendimento. Esse 
é um fator que aumenta a motivação dos vendedores e pode garantir à empresa 
excelentes resultados em vendas. Além disso, esse método oferece aos profissionais, 
maior liberdade para realizarem suas atividades e gerenciarem seu tempo da forma 
como considerarem melhor, pois o critério de avaliação é somente o produto, ou seja, 
os resultados das vendas. 
No entanto, também há algumas desvantagens na escolha desse método. Por 
exemplo, a possibilidade dos vendedores se tornarem excessivamente agressivos 
buscando resultados na venda, uma vez que vivem exclusivamente das comissões. 
Isso pode fazer com que “empurrem” a clientes produtos desnecessários, ou mesmo 
quantidades exageradas, podendo prejudicar a imagem da empresa diante do cliente. 
Como consequência, isso diminui a taxa de fidelização à marca, sendo bastante 
 
 
30 
 
prejudicial à empresa, pois, requer a busca nos novos mercados para prospecção. 
Por isso, é importante a empresa, ao utilizar essa forma de remuneração, utilize meios 
para garantir a qualidade do atendimento ao cliente, como treinamentos e pesquisas 
de satisfação. 
Outra desvantagem do método de comissionamento exclusivo é os vendedores 
podendo não querer executar atividades que não sejam relacionadas diretamente à 
venda em si, como o preenchimento de relatórios e os treinamentos. No entanto, 
alguns profissionais de vendas, dependendo do ramo de atuação, exigem ser 
remunerados dessa forma, por permitir maiores ganhos e pela possibilidade de 
atuarem representando várias marcas e empresas. Muitos representantes comerciais 
autônomos atuam assim e mantêm equipes de suporte e escritórios. 
Essa é uma forma de vendas, portanto, mais adequada a vendedores de nível 
mais elevado, ou então para vendas que não exijam uma atuação muito longa ou não 
estejam relacionadas à prestação de serviços. Comoexemplos de mercados que 
utilizam essa forma de remuneração temos a venda de imóveis, de seguros e até de 
automóveis, entre outros. 
Salário fixo acrescido de incentivos 
Nesse método, também chamado de plano misto, a gestão opta por uma 
combinação de critérios para remunerar o profissional de vendas, podendo ser: salário 
mais comissão, salário mais abono, comissão mais abono, sistema de pontos, ajuda 
de custos ou salário indireto, por exemplo. Essas combinações ainda podem sofrer 
variações, segundo Las Casas (2011, p. 159): “[...] por exemplo, o sistema de pontos 
pode ‘ser combinado com o salário fixo, ou o de abono com salário fixo mais 
comissões, e assim por diante”. 
O salário fixo mais comissão é bastante utilizado pelas organizações como um 
todo, pois permite mais controle à empresa sobre as atividades dos vendedores, uma 
vez que há um salário fixo, e mantém a equipe motivada pela questão da comissão, o 
que permite melhores resultados de vendas. 
O ponto negativo desse tipo de remuneração é o risco de os vendedores se 
satisfazerem com o salário fixo e não buscarem as comissões, ou seja, não 
aumentarem a sua produtividade. Caso adote um plano como esse, o gestor precisa 
ter em mente esse risco, trabalhando para evitá-lo, utilizando ações de motivação, 
 
 
31 
 
incentivos e desafios, entre outras práticas. É importante que seja estabelecido, já no 
contrato, quanto do salário será formado pela parte fixa e quanto será variável. 
Normalmente, essa questão varia bastante, podendo o salário fixo compor de 30 a 
90% dos rendimentos do profissional. 
Há também o pagamento em forma de abono, que ocorre quando há a intenção 
da empresa de premiar algum resultado obtido ou algo que o profissional faça que 
esteja acima da média dos demais. Pode ocorrer, por exemplo, quando o vendedor 
atinge uma meta de vendas preestabelecida e, então, é remunerado com um valor 
além da comissão, como forma de reconhecimento e premiação. 
Já o sistema de pontos, segundo Las Casas (2011, p. 159), consiste em um 
método em que “[...] a cada atividade a ser desempenhada é atribuído determinado 
número de pontos. No final de certo período, os pontos são somados e convertidos 
em pagamentos”. Esse tipo de remuneração permite à organização controlar e 
direcionar a ação dos vendedores para os caminhos que considerar melhores, 
acompanhando o desenvolvimento das ações de marketing, por exemplo. Mas, para 
isso ocorrer, a distribuição de pontos deve ser bem planejada, sob pena de direcionar 
as ações da equipe de vendas para outra direção, que não a dos interesses da 
organização. 
A ajuda de custos consiste em um incentivo da organização para cobrir os 
custos necessários ao fechamento de uma venda, como hospedagem, alimentação, 
ingressos para atividades culturais, se for o caso, lavanderia, transportes, entre outros. 
Pode ser oferecido antecipadamente ao profissional ou por meio de reembolso de 
despesas. Normalmente, as empresas limitam esse tipo de custo, para evitar gastos 
desnecessários por parte dos profissionais. 
Por último, temos o salário indireto, que é bastante utilizado no Brasil. Essa 
forma de remuneração consiste em itens oferecidos ao vendedor além do dinheiro, 
como um automóvel ou aparelho celular, por exemplo. Além destes, ainda podem 
compor esse tipo de remuneração os planos de saúde, a alimentação a preços 
reduzidos, a cesta básica, os seguros, etc., conforme Las Casas (2011). 
As formas de remuneração e a estrutura de vendas 
 
 
32 
 
Segundo Las Casas (2011), são quatro os principais fatores que podem ser 
responsáveis pela elaboração de um plano de remuneração inadequado, conforme 
descrito a seguir. 
 Obsoletismo: o programa precisa estar em sintonia com o ambiente, 
acompanhando as modificações do mercado; caso isso não ocorra, o plano de 
remuneração pode ficar obsoleto. 
 Elaboração malfeita: se o plano de remuneração for feito sem muita atenção 
ou critério, pode trazer problemas e insatisfações futuras. 
 Injustiça com os vendedores: muitas vezes, está relacionado também com a 
elaboração malfeita. Pode ocorrer que vendedores do mesmo nível e com as 
mesmas atividades tenham salários díspares, e isso pode trazer insatisfação e 
problemas na equipe. 
 Custo excessivo: a empresa precisa rever seu plano de remuneração de 
tempos em tempos, pois existe a possibilidade de os vendedores estarem 
realizando gastos excessivos para efetivar uma venda. Por isso, é importante 
uma avaliação sistemática. 
De qualquer modo, é fundamental que a escolha do método de remuneração 
esteja alinhada às estratégias e aos objetivos da organização, de modo a colaborar 
para que se atinjam esses objetivos. Cobra (1990) se refere a isso quando afirma que 
as empresas, de um modo geral, não utilizam o plano de remuneração como um “vetor 
de marketing”. Isso ocorre, em muitos casos, porque as decisões que se referem a 
vendas são tomadas, na maioria das vezes, com uma certa urgência, buscando atingir 
objetivos imediatos e sem pensar em médio e longo prazos. 
Para que se possa obter os melhores resultados, as decisões estratégicas de 
vendas também devem ser tomadas antecipadamente, durante a elaboração do 
planejamento estratégico da organização. Dessa forma, essas decisões 
acompanhariam as estratégias competitivas a serem adotadas pela empresa, bem 
como as ações de marketing necessárias para contemplar essas estratégias 
competitivas. 
Outro fator importante a ser levado em consideração é que, em muitos casos, 
os planos de remuneração, após serem determinados, passam a ser pouco flexíveis, 
 
 
33 
 
e modificá-los acaba sendo desgastante para a organização. Isso ocorre porque os 
profissionais se acostumam com a forma de remuneração e criam certas expectativas 
em torno dela. Isso acaba sendo mais um motivo para que a decisão do plano de 
remuneração seja bem planejada pela organização. 
Quando a escolha do método de remuneração é feita antecipadamente, junto 
ao planejamento estratégico da organização, é possível obter com ela resultados 
bastante satisfatórios. Por exemplo, se o objetivo for aumentar o volume de vendas 
em determinado território, provavelmente existirá a necessidade de oferecer aos 
vendedores alguma forma de incentivo, como uma comissão ou bonificação. Já se a 
ação necessária for promover a venda de uma determinada classe de produtos, pode-
se oferecer uma taxa mais elevada de comissão na venda desses itens do que a 
praticada com os demais (se a margem de lucro permitir, sempre acompanhando o 
planejamento estratégico). 
Se o objetivo estratégico da empresa for a obtenção de novos clientes, ela pode 
oferecer aos profissionais de venda uma bonificação por cada novo cliente que eles 
obtiverem. Já se esse trabalho de prospecção precisar incluir atividades como 
treinamento de revendedores, apresentações ou a preparação de mostruários, talvez 
seja importante pensar em um salário fixo para estimular essa realização. Mas, se a 
empresa quiser trabalhar com comissão, pode utilizar o sistema de pontos, por 
exemplo, ou oferecer uma comissão, ou bonificação por metas estabelecidas no 
processo. 
Se o objetivo da organização for estimular a redução de despesas dos 
vendedores, ela pode pensar em uma bonificação para aqueles que tiverem gastos 
inferiores a uma determinada meta, ou para aquele que conseguir obter o melhor 
custo–benefício de uma ação no período. Quando a organização está buscando 
explorar um novo território de vendas, ou desenvolver as vendas em um território em 
que é recém-chegada, muito provavelmente terá que investir inicialmente em uma 
renda por meio de salário fixo. Isso deve ocorrer pelo menos nos estágios iniciais, 
uma vez que os vendedores ainda não possuem carteira de clientes nesse território e 
precisarão realizar uma série de ações que não são específicas de vendas. 
É importante salientar que, como em qualquer decisãoestratégica para uma 
organização, é preciso que se leve em consideração os custos para a empresa. Se 
um determinado plano de remuneração parece o ideal para atingir um determinado 
 
 
34 
 
objetivo organizacional, mas a empresa não possui, no momento, condições de arcar 
com essa despesa, é melhor optar por outro plano e realizar ações paralelas para 
atingir os objetivos organizacionais. De nada adianta ter um plano de remuneração 
ótimo no papel e não conseguir pagar os salários dos vendedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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