Transformação Digital - Unidade 6 - Resumo

Prévia do material em texto

Unidade 6 
 
 Com focos diferentes, aprofundamentos maiores ou menores em cada etapa, todos 
eles veem o planejamento como um processo composto por uma ou mais fases 
de análise (levantamento de informações, estado atual, diagnós co, e outros 
nomes), definição (design, proposta, planejamento, prescrição, criação 
etc), implantação (ação, execução, implementação) e uma fase de revisão e 
ajustes (monitoramento, verificação, controle etc). (CHIAVENATO; 2020; 
MINTZBERG MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph B, 1998; 
DRUCKER, 1984; LEVY, 1986; ANSOFF, 1965). 
o Fase de análise: levantamento detalhado dos recursos disponíveis (financeiros, 
humanos e técnicos), das oportunidades e ameaças percep veis no ambiente 
de negócios e do cenário compe vo, bem como da cadeia de suprimentos. 
o Fase de definição: estabelecer obje vos e, a par r deles, elaborar 
planejamentos para alcançá-los. Na visão de Chiavenato (2020), esses 
planejamentos devem ser divididos em 3 diferentes níveis: 
 Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange 
toda a organização. Tem uma visão holís ca e não apenas de uma 
área. É aquele que “define o caminho”, ou seja, todos os outros planos 
devem ser subordinados a ele. Tem um horizonte de execução maior 
(longo prazo). 
 Planejamento tá co: é o planejamento que abrange cada 
departamento ou unidade da organização. É focado em cada área 
funcional, u liza os recursos disponíveis em cada área e está 
subordinando ao Planejamento estratégico. Tem um prazo de 
execução médio, geralmente de 1 ano. 
 Planejamento operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa 
ou a vidade específica. Geralmente conhecido como “Plano de ação”, 
é focado em cada tarefa e seus obje vos são restritos a essa tarefa. 
Tem sua execução a curto prazo (imediata). 
o Fase de implantação: onde ocorre a execução de cada tarefa pensada na fase 
de planejamento (especialmente no operacional). Normalmente é definido um 
cronograma com atribuições de tarefas a indivíduos ou mes, orçamento para 
a ação, e metas claras e obje vas a ser a ngidas. 
o Fase de revisão e ajuste, acontecerá exatamente o que seu nome propõe: 
verificar se as metas implementadas de cada ação foram a ngidas até o 
momento da revisão, e se os obje vos estabelecidos na fase de definição estão 
sendo alcançados e em que quan dade; caso não forem a ngidos, tentar 
iden ficar os mo vos e corrigi-los. 
 Projeto de TD 
o O processo de levantamento de informações para a fase de análise em um 
projeto de TD é o Modelo de Maturidade Digital (MMD). 
o Na fase de definição, serão estabelecidos os obje vos e desenhados os 
planejamentos. Primeiramente, nesta fase é preciso definir o po de projeto 
que será trabalhado, baseado nos 3 Pilares (ou Building Blocks) da TD, segundo 
o MIT e a Capgemini (2011), que são: Processos operacionais, CX e Modelos 
de negócios. 
o Estabelecido o pilar que se pretende trabalhar, temos que definir o 
planejamento. Tal como Chiavenato propõe para Planos estratégicos, a 
Consultoria Gartner (2019) faz o mesmo para o Planejamento de TD e 
apresenta os diferentes níveis (ou classes, como ela nomeia): 
 Classe de visão do setor 
 Classe de transformação 
 Classe de o mização 
 Classe de habilitação 
o Na etapa de implantação, serão u lizados basicamente os mesmos processos 
do Plano estratégico. Estabelecemos as ações, prazos, os responsáveis, as 
métricas e orçamentos e, então, “disparamos” cada um deles conforme a 
previsão definida. 
o Finalmente, na fase de revisão e ajustes, serão avaliadas todas as ações, 
individual e conjuntamente, para verificar o grau de colaboração que cada uma 
teve (até o momento da avaliação) na conquista dos obje vos e, a par r dessa 
avaliação, rever ou ampliar os inves mentos em cada uma. 
 Os erros mais comuns nos projetos de transformação digital: 
o Querer “abraçar o mundo”, ou seja, tentar transformar tudo, em todas as 
áreas, de uma única vez. 
o Fazer muito, muito pouco. 
 Escopo de um projeto de TD – I e II: 
o 1° Defina em qual dos três pilares será trabalhado o projeto: Processos 
Operacionais, Experiência doo Consumidor e Novos modelos de negócios; 
o 2° Desenhar como o processo será feito (obje vos) 
o 3° Encontrar os pontos de alteração e aprimoramento do projeto; 
 Verificar os ganhos que podem ser ob dos com a digi zação dos 
processos. 
 Agora que o escopo está definido, é preciso definir formas de mensurar os resultados 
do projeto. Para isso, se u lizam geralmente 2 formas: estabelecer obje vos ou testar 
um Mínimo Produto Viável, ou MVP, do inglês, Minimal Viable Product. 
o Nos anos 50, Peter Drucker, em seu livro The Prac ce of Management, 
apresenta as ideias básicas do que ficaria conhecido como MBO, sigla em 
inglês para Gerenciamento por Obje vos. Ele estabelece uma hierarquia de 
obje vos, que vão dos obje vos centrais de uma empresa até os obje vos dos 
indivíduos (que nela trabalham) e que, uma vez alinhados e se u lizados como 
um sistema de planejamento e controle, levaria as empresas ao sucesso. 
 O ponto é que derivado dessa filosofia, nos anos 80, Doran (1981) 
publicou um ar go que ficou muito conhecido entre os execu vos da 
época, que passaram a u lizar o que ele propunha: Obje vos 
S.M.A.R.T. 
 Smart, que em inglês significa 
inteligente/esperto, nesse caso também é um 
acrônimo para as 
palavras Specific (específico), Measurable (me
nsurável), Assignable (designável), Realis c (r
ealista) e Time-bound (definido no tempo). 
 
 Obje vos S.M.A.R.T. 
o Específico (S): aqui deve-se deixar claro QUAL é o obje vo, de forma 
inequívoca. 
Designável (A): esse ponto trata de, como diziam os mais an gos, “colocar o 
guizo no pescoço do gato”, ou seja, definir os responsáveis pela obtenção 
daquele obje vo. 
Realista (R): É importante estabelecer metas que sejam possíveis, viáveis, 
alcançáveis (ainda que com esforço). A ideia é não “viajar na maionese” com 
metas ina ngíveis, pois esse po de obje vo já “nasce morto”. Como ninguém 
acredita nele, ninguém nem se esforça e, possivelmente, de todos os obje vos 
definidos, esse será o pior em termos de resultados. 
 Esse po de avaliação, por meio da obtenção (ou não) de obje vos, 
funciona muito bem na definição de escopos que envolvam os 2 
primeiros pilares da TD (processos operacionais e experiência do 
consumidor). Para novos modelos de negócios (3º pilar da TD), o 
método mais u lizado é, como já te contei, o MVP, ou em português, 
Produto Mínimo Viável. 
 MVP - Produto Mínimo Viável: 
o permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo 
de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível. 
o permite colocar em prá ca, e de forma rápida, a “visão” da solução e perceber 
se, depois das melhorias naturais que uma versão final trará, aquela solução 
será percebida pelos seus consumidores como, de fato, algo que agregue 
VALOR e, portanto, saber se vale a pena inves r nessa solução ou mudar 
(“pivotar”, na linguagem de startups).