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Apresentando a Estratégia
RESULTADO DE APRENDIZAGEM
Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:
 ➔ Compreender as características das decisões estratégicas e o que se entende por 
estratégia e gestão estratégica, diferenciando-os do gerenciamento operacional.
 ➔ Compreender como as prioridades estratégicas variam por níveis: corporativo, de 
negócios e operacional.
 ➔ Compreender o vocabulário básico da estratégia, de acordo com seu uso em diferentes 
contextos.
 ➔ Compreender os elementos fundamentais do modelo de gestão estratégica de 
Fundamentos de Estratégia: posição estratégica, escolhas estratégicas e estratégia em 
ação.
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24 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
1.1 INTRODUÇÃO
Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, gerente do Yahoo!, enviou um 
memorando que era um desafio direto ao modelo clássico de gerenciamen-
to da gigantesca empresa de Internet. Apelidado pela mídia de “Manifesto 
da Pasta de Amendoim”, o memorando de Garlinghouse acusava a lideran-
ça do Yahoo! de falta de orientação estratégica. O crescimento era lento, o 
Google havia ultrapassado o Yahoo! em receitas de publicidade on-line e o 
preço das ações da empresa haviam caído para aproximadamente um terço 
do valor desde o início do ano. De acordo com Garlinghouse, o Yahoo esta-
va espalhado muito superficialmente, assim como a pasta de amendoim 
numa fatia de pão. Era hora de uma mudança na estratégia.
Todas as organizações se defrontam com mudanças em suas orien-
tações estratégicas – algumas por quererem agarrar novas oportunida-
des, outras para superar problemas importantes, como o Yahoo!. Este 
livro trata dos motivos de mudança das orientações estratégicas em 
organizações, a importância dessas transformações, como tais decisões 
são tomadas e os conceitos que podem ser úteis na compreensão desses 
assuntos. Este capítulo introdutório trata especificamente do significa-
do dos termos “estratégia” e “orientação estratégica”, de por que eles são 
tão importantes e o que os diferencia de outras mudanças, atribuições e 
decisões de caráter organizacional. O capítulo irá contar com o exemplo 
do Yahoo!, na Figura 1.1, para ilustrar os pontos nos quais sua análise se 
sustenta.
1.2 O QUE É ESTRATÉGIA?
Por que as questões concernentes ao Yahoo! são descritas como “estraté-
gicas”?1 Que tipos de questões são estratégicas e o que as diferencia das 
questões operacionais numa organização?
1.2.1 As características de decisões estratégicas
As expressões “estratégia” e “decisões estratégicas” geralmente são associa-
das a questões como:
 ● A orientação de longo prazo de uma organização. Brad Garlinghouse re-
conheceu explicitamente que uma mudança estratégica no Yahoo! exi-
giria uma “maratona, e não uma corrida de 100 metros”. A estratégia no 
Yahoo! envolvia decisões de longo prazo quanto ao tipo de companhia 
desejada, e realizar tais decisões demandaria muito tempo.
 ● O alcance das atividades da organização. Por exemplo: a organização 
deveria se concentrar em apenas uma área de atividade ou em várias? 
Brad Garlinghouse acreditava que o Yahoo! estava espalhado muito su-
perficialmente sobre demasiadas atividades distintas.
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 25 
 ● Vantagem da organização sobre seus concorrentes. O problema do 
Yahoo! era perder sua vantagem para empresas que cresciam rapida-
mente, como o Google. Vantagem é algo que pode ser alcançado de vá-
rias maneiras diferentes e também pode ter vários significados. No setor 
público, por exemplo, uma vantagem estratégica poderia ser a presta-
ção de serviços melhores do que os de outros fornecedores, atraindo, 
assim, auxílio e financiamento dos governos.
 ● Adaptação estratégica ao ambiente de negócios. As organizações necessi-
tam de posicionamento apropriado em seu ambiente – para, por exem-
plo, delimitar a amplitude de produtos ou serviços que atendam clara-
mente às necessidades identificadas do mercado. Isto pode resultar na 
tentativa de uma pequena empresa de descobrir um nicho específico 
no mercado ou numa corporação multinacional que busca adquirir em-
presas que já conquistaram posições de sucesso no mercado. De acor-
do com Brad Garlinghouse, o Yahoo! estava tentando obter êxito numa 
quantidade excessiva de ambientes.
 ● Recursos e competências da organização.2 Seguindo a estratégia RBV 
(resource-based view – perspectiva baseada em recursos), a estratégia 
é explorar a capacidade estratégica de uma organização no que diz res-
peito a seus recursos e competências a fim de fornecer vantagens com-
petitivas e/ou novas oportunidades de rendimentos. Por exemplo: uma 
organização pode tentar potencializar recursos tais como experiência 
em tecnologia ou marcas comerciais de confiança. O Yahoo! afirma ser 
uma marca que é “sinônimo de Internet”, o que, teoricamente, confere à 
empresa uma clara vantagem naquele ambiente.
 ● Os valores e expectativas de atores poderosos dentro e em torno da or-
ganização. Estes atores – indivíduos, grupos ou mesmo outras organi-
zações – são capazes de conduzir questões fundamentais, tais como se 
empresa é expansionista ou está mais preocupada em consolidar sua 
posição, ou se os limites das atividades da organização estão já delimi-
tados. No Yahoo! os gerentes seniores podem ter buscado o crescimento 
em direções demais, relutando em considerar a si mesmos como respon-
sáveis. Mas gerentes de níveis mais baixos, funcionários comuns, forne-
cedores, clientes e usuários da Internet também participam do futuro 
do Yahoo!. As crenças e os valores destes investidores terão influência 
maior ou menor no desenvolvimento da estratégia de uma organização, 
de acordo com o poder de cada um deles. Brad Garlinghouse certamente 
estava fazendo um pedido audaz para poder alterar o que parecia ser 
uma estratégia falida.
Além de tudo, a mais básica definição de estratégia parece ser “a orien-
tação de longo prazo de uma organização”. Entretanto, as características 
descritas acima podem oferecer a base para uma definição mais satisfatória:
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, 
que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configu-
ração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas 
dos stakeholders.
Estratégia é a orientação 
e o alcance de uma orga-
nização a longo prazo, que 
conquista vantagens num 
ambiente inconstante por 
meio da configuração de 
recursos e competências 
com o intuito de atender 
às expectativas dos 
stakeholders
26 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
O manifesto da pasta de amendoim no Yahoo!
A estratégia pode envolver decisões difíceis sobre o alcance do negócio, sua administração e 
a estrutura da organização.
Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, graduado 
MBA e vice-presidente sênior do Yahoo!, escreveu um 
memorando para seus gerentes mais qualificados infor-
mando que o Yahoo!, a diversificada empresa de Inter-
net, estava espalhando seus recursos de modo muito 
superficial, do mesmo jeito que se espalha pasta de 
amendoim numa fatia de pão. A seguir, alguns trechos 
do memorando:
Há três anos e meio, eu ingressava no Yahoo! com entu-
siasmo. A grandeza da oportunidade só se comparava com 
a grandeza dos recursos. Além disso, uma equipe incrível 
havia sido encarregada de reconstruir o Yahoo!...
Mas nem tudo está correndo bem...
Imagino que há muita discussão entre as lideranças da 
empresa sobre os desafios que enfrentamos. Mesmo cor-
rendo o risco de ser redundante, gostaria de compartilhar 
minha posição sobre nossa situação atual e oferecer um 
caminho recomendável para avançar, uma tentativa de ser 
parte da solução e não ser parte do problema.
RECONHECENDO NOSSOS PROBLEMAS
Sentimos falta de uma visão focada e coerente para 
nossa companhia. Queremos fazer tudo e ser tudo – para 
todo mundo. Estamos cientes disso há anos, conversamos 
sobre isso sem parar, mas não fazemos nada para real-
mente nos dedicarmos a tal tarefa.Temos medo de sermos 
deixados para trás. Reagimos em vez de traçar um curso 
firme. Estamos separados em nichos que muito frequen-
temente não se falam. E quando conversamos, não é para 
colaborar numa estratégia com um enfoque claro, mas 
para discutir e disputar sobre domínio, as estratégias e as 
táticas...
Ouvi alguém dizer que nossa estratégia é como espa-
lhar pasta sobre as incontáveis oportunidades que conti-
nuam a evoluir no mundo on-line. O resultado: uma camada 
fina de investimento espalhada sobre tudo que fazemos e, 
desse modo, não há foco algum sobre qualquer coisa em 
particular.
Eu odeio pasta de amendoim. Todos nós devíamos 
odiá-la.
Carecemos de noção de propriedade e de responsa-
bilidade final. A manifestação mais dolorosa disto é a 
redundância colossal que existe em toda a organização. 
Operamos atualmente uma estrutura organizacional – cria-
da evidentemente com a melhor das intenções – que se 
tornou imensamente burocrática. Há funcionários demais 
com responsabilidades incrivelmente semelhantes e sobre-
postas. Isto nos atrasa e sobrecarrega a companhia com 
custos desnecessários.
Há uma razão pela qual zagueiros e atacantes do mes-
mo time atuam em posições diferentes. Correndo atrás da 
mesma bola, vão acabar se chocando ou perdendo-a para o 
adversário. Ao saber que outro jogador está atrás da bola, e 
querendo evitar um choque, acabamos ficando desmotiva-
dos – e levamos um gol. 
Carecemos de determinação. Combine falta de foco com 
a posse insegura, e o resultado é que as decisões não são to-
madas ou somente o são quando já é tarde demais. Sem um 
espaço livre e uma visão focada, e sem segurança completa 
da posse, ficamos sem uma perspectiva mais abrangente 
para guiar nossas decisões e sem a clareza sobre quem deve 
tomar tais decisões. Ficamos frequentemente encurralados 
por decisões desafiadoras e difíceis. Nos tornamos reféns da 
paralisia provocada pela nossa própria análise.
No fim, nos restam iniciativas opostas (ou redundan-
tes) e oportunidades simultâneas presentes nos diferentes 
nichos de nossa companhia...
RESOLVENDO NOSSOS PROBLEMAS
Dispomos de recursos impressionantes. Quase todas as 
empresas de mídia e comunicação sentem um ciúme doen-
tio da nossa posição. Nosso público, altamente cativo, é o 
mais abrangente. Nossa marca é um sinônimo de Internet.
Se recomeçarmos e nos decidirmos por mudanças im-
portantes, vamos vencer.
Exemplo 1.1
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 27 
Não creio que haja para nós apenas um caminho a se-
guir. Entretanto, quero ser, no mínimo, parte da solução, e, 
por isso, esbocei um plano que, acredito, pode dar certo. 
Não tenho dúvida de que precisamos agir muito rapida-
mente, ou correremos o risco de despencar ladeira abaixo. 
Este plano não é perfeito, mas é MUITO melhor do que o 
que estamos seguindo até agora.
Meu plano é composto por três pilares:
1 Definir a visão.
2 Restaurar a responsabilidade e a propriedade.
3 Executar uma reorganização radical.
1 Definir a visão
 a) Precisamos estabelecer, com ousadia e de forma de-
cisiva, o que somos e o que não somos.
 b) Precisamos abandonar (vender?) os negócios secun-
dários e eliminar projetos e negócios excedentes.
Acredito que a pasta de amendoim, suavemente espalhada 
precisa se transformar numa estratégia deliberadamente 
pensada – isto ainda não está bem definido.
2 Restaurar a responsabilidade e a propriedade
 a) Os proprietários empresariais atuais devem ser res-
ponsabilizados pela posição em que estamos hoje – 
cabeças devem rolar.
 b) Devemos, refletidamente, criar funções superiores 
com responsabilidade total para uma linha especí-
fica de negócios.
 c) Devemos remodelar nossos sistemas de desempe-
nho e de incentivo.
Acredito que muitos líderes de unidades de negócios tive-
ram resultados inaceitáveis e desempenharam, o que é ain-
da pior, lideranças inaceitáveis. Frequentemente, são eles 
(nós!) os principais responsáveis pelos problemas esbo-
çados aqui. Devemos sinalizar para os empregados e para 
nossos acionistas que responsabilizaremos estes líderes 
(nós mesmos) e executaremos a mudança.
3 Executar uma reorganização radical
 a) A estrutura atual da unidade de negócios deve ser 
extinta.
 b) Devemos descentralizar e diminuir a matriz o máxi-
mo possível.
 c) Devemos reduzir a quantidade de pessoal entre 15 e 
20%.
Realmente acredito que nós simplesmente devemos eli-
minar as redundâncias que criamos, e a primeira etapa 
para fazer isto é reestruturar nossa organização. Pode-
mos ser mais eficientes com menos pessoal e podemos 
fazer mais, e de um modo mais rápido. Precisamos con-
ceder mais decisões a um novo grupo de unidades de 
negócios e suas lideranças. No entanto, não implemen-
taremos tais mudanças a passos lentos – precisamos 
repensar fundamentalmente nossa organização para 
vencer.
Eu amo o Yahoo!, sinto orgulho em admitir que meu 
sangue é roxo e amarelo. Sinto-me orgulhoso em admitir 
que raspei um Y na parte de trás da minha cabeça.
A motivação para este memorando é minha opinião 
sólida de que, como antes, temos uma oportunidade incrí-
vel à nossa frente. Não pretendo ter as únicas respostas 
disponíveis, mas precisamos iniciar a discussão; a mu-
dança é necessária e é necessária logo. Podemos ser uma 
companhia mais forte e mais rápida – uma companhia com 
uma a visão mais definida, com uma propriedade mais cla-
ra e responsabilidades mais determinadas.
Podemos ter entrado em baixa, mas esta competição é 
uma maratona e não uma corrida de cem metros. Não finjo 
que será fácil. Vai ser necessário coragem, convicção, dis-
cernimento e muito compromisso. Aguardo ansiosamente 
pelo desafio.
Então, vamos tentar de novo.
Preparem-se.
E parem de comer pasta de amendoim.
Fonte: Extracts from Brad Garlinghouse’s memo to Yahoo! 
managers, November 2006. Reprinted in Wall Street Journal, 
16 November 2006.
Questões
1 Por que os problemas do Yahoo! foram descri-
tos como problemas de estratégia? Consulte a 
Figura 1.1.
2 Identifique exemplos de problemas que corres-
pondam aos círculos do modelo na Figura 1.3.
28 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
A Figura 1.1 resume estas características de decisões estratégicas e tam-
bém realça algumas das conclusões:
 ● A complexidade é um recurso decisivo de estratégia e de decisões es-
tratégicas. Também é especialmente importante em organizações de 
amplo alcance geográfico, como empresas multinacionais ou extensos 
grupos de produtos ou serviços. O Yahoo!, por exemplo, enfrenta tanto a 
complexidade de um ambiente de mercado dinâmico quanto a de ativi-
dades profissionais internas mal-organizadas.
 ● A incerteza faz parte da estratégia, uma vez que não é possível prever o 
futuro. Para o Yahoo!, o ambiente de Internet é caracterizado pela ino-
vação constante e imprevisível.
 ● As decisões operacionais estão ligadas à estratégia. Por exemplo: qual-
quer tentativa de coordenar as unidades de negócios do Yahoo! de for-
ma mais centralizada terá efeitos colaterais nos designs e nos links das 
páginas da web, no desenvolvimento profissional e na relação com os 
anunciantes. Esta ligação entre a estratégia total e os aspectos da orga-
nização é importante por duas outras razões. A primeira delas é que, se 
os aspectos operacionais da organização não estiverem alinhados com 
a estratégia, ela não será bem-sucedida, por mais bem planejada que 
● Orientação de longo prazo de uma organização
● Alcance das atividades de uma organização
● Obtenção de vantagens sobre os concorrentes
● Estabelecimento de mudanças no ambiente de negócios
● Desenvolvimento de recursos e competências (capacidades)
● Valores e expectativas dos stakeholders
As decisões estratégicas dizem respeito a:
● Ser de natureza complexa
● Ser tomadas em situações de incerteza
● Afetar decisões operacionais
● Exigir uma abordagem integrada (dentro e fora da organização)
● Envolver mudanças importantes
Desse modo, as decisões estratégicas devem:
FIGURA 1.1 Decisões estratégicas.
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDOA ESTRATÉGIA 29 
possa ser. A segunda razão é que a vantagem estratégica real só pode ser 
atingida em nível operacional. De fato, é a competência em determina-
das atividades operacionais que pode determinar quais os desenvolvi-
mentos estratégicos mais adequados.
 ● A integração é necessária para uma estratégia efetiva. Os gerentes têm 
de atravessar as fronteiras entre o que é funcional e o que é operacional 
para enfrentar problemas estratégicos e entrar em acordo com outros 
gerentes, os quais, inevitavelmente, possuem interesses distintos e tal-
vez outras prioridades. O Yahoo!, por exemplo, precisa, em todas as suas 
atividades comerciais, de uma abordagem integrada junto a anuncian-
tes de peso como a Sony e a Vodafone.
 ● As relações e redes fora da organização são importantes em termos es-
tratégicos, como, por exemplo, fornecedores, distribuidores e clientes. 
Os anunciantes e os clientes formam um conjunto decisivo de relações 
para o Yahoo!.
 ● A mudança costuma ser um componente muito importante da estraté-
gia. A mudança geralmente é de difícil execução por causa da herança 
de recursos e da cultura organizacional. De acordo com Brad Garlin-
ghouse, ao menos, as barreiras do Yahoo! às mudanças parecem incluir 
a chefia gerencial, temerosa em tomar decisões duras, e a falta de cla-
reza quanto à responsabilidade entre os gerentes de níveis mais baixos.
1.2.2 Níveis de estratégia
Em uma organização, há alguns tipos de estratégias. Tomando novamente 
o Yahoo! como exemplo, é possível diferenciar pelo menos três diferentes 
níveis de estratégias. O nível superior é a estratégia em nível corporativo, 
que diz respeito ao alcance total de uma organização e que determina o 
valor das diferentes divisões (unidades de negócios) da organização. Pode 
incluir questões de cobertura geográfica, diversidade de produtos/serviços 
ou de unidades de negócios e como os recursos devem ser alocados entre 
as diversas divisões da organização. Para o Yahoo!, a decisão de vender al-
gum dos negócios é claramente de nível corporativo. Em geral, a estratégia 
em nível corporativo também deve atender às expectativas dos proprietá-
rios – os acionistas e a bolsa de valores. Também pode adquirir a forma de 
uma declaração explícita ou implícita de uma “missão” que reflita tais ex-
pectativas. Ser claro quanto à estratégia em nível corporativo é importante: 
determinar a gama de negócios a ser incluídos é a base de outras decisões 
estratégicas.
O segundo nível é a estratégia em nível de negócios, referente a como 
os vários negócios incluídos na estratégia corporativa devem concorrer em 
seus mercados específicos (por esta razão, a estratégia em nível de negócios 
é às vezes chamada de “estratégia competitiva”). Em relação ao setor públi-
co, o equivalente da estratégia em nível de negócios são as decisões sobre 
as maneiras como as unidades devem fornecer os melhores serviços. Isso 
geralmente envolve questões como estratégia de preços, inovação ou dife-
renciação seja por meio de melhor qualidade ou por um canal de distribui-
ção diferenciado, por exemplo. Desse modo, enquanto a estratégia em nível 
Estratégia em nível 
corporativo diz respeito 
ao propósito e ao alcance 
total de uma organização 
e a como o valor será 
agregado às diferentes 
divisões (unidades de ne-
gócios) da organização
Estratégia em nível de 
negócios refere-se a 
como competir de forma 
bem-sucedida num mer-
cado específico
30 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
corporativo envolve a organização como um todo, as decisões estratégicas 
se relacionam a unidades estratégicas de negócios (SBU – strategics business 
units) específicas no interior da organização inteira. Uma unidade estraté-
gica de negócios é uma divisão de uma organização para a qual há um mer-
cado externo diferenciado para produtos ou serviços, o qual é diferente para 
outra unidade estratégica de negócios. As unidades estratégicas de negócios 
do Yahoo! incluem negócios como o Yahoo! Photos e o Yahoo! Music.
É claro que em organizações mais simples com apenas um ramo de ne-
gócios a estratégia corporativa e a estratégia em nível de negócios são pra-
ticamente idênticas. Ainda assim, mesmo aqui é útil identificar a estratégia 
em nível corporativo, uma vez que isto fornece a estrutura para determi-
nar as condições pelas quais outras oportunidades de negócios podem ser 
acrescidas ou rejeitadas. Onde quer que uma estratégia corporativa inclua 
de fato vários negócios, deverá haver uma clara ligação entre as estratégias 
em nível de SBU e em nível corporativo. No caso do Yahoo!, os relaciona-
mentos com anunciantes on-line se estendem por unidades de negócios 
distintas – e usar, proteger e aprimorar a marcar Yahoo! é vital para todas 
elas. A estratégia corporativa em relação à marca deve dar apoio às SBUs, 
mas ao mesmo tempo as SBUs devem se assegurar de que suas estratégias 
em nível de negócios não causem danos a toda a corporação ou a outras 
SBUs do grupo.
O terceiro nível de estratégia situa-se na extremidade operacional de 
uma organização. É onde se encontram as estratégias operacionais, que 
versam sobre como as divisões que compõem uma organização realmente 
executam as estratégias em nível corporativo – e de negócios – em termos 
de recursos, processos e pessoal. O Yahoo!, por exemplo, conta com desig-
ners de páginas da web em todos os seu ramos de negócios, para os quais há 
estratégias operacionais adequadas em termos de design, layout e renova-
ção. De fato, na maioria dos negócios, as estratégias de sucesso dependem 
substancialmente das decisões tomadas, ou das atividades que acontecem, 
em nível operacional. A integração de decisões e estratégia operacional é, 
portanto, de grande importância, conforme mencionado anteriormente.
1.2.3 O vocabulário da estratégia
Uma vez que há vários termos usados em relação à estratégia, vale a pena 
dedicar algum tempo para esclarecer o seu significado. A Figura 1.2 e o 
Exemplo 1.2 utilizam alguns dos termos sobre estratégia e negócios coti-
dianos com os quais irão se deparar os leitores deste e de outros livros. A Fi-
gura 1.2 explica este assunto em relação à estratégia pessoal que os próprios 
leitores podem ter seguido a fim de melhorar a forma física.
Nem todos os termos são sempre usados em organizações ou em livros 
sobre estratégia: de fato, a palavra “meta” raramente é empregada neste 
livro. Também será visto ao longo de vários exemplos deste livro que a ter-
minologia não é usada de maneira consistente nas diferentes organizações 
(consulte também o Exemplo 1.2). Os gerentes e os estudantes de estraté-
gia devem estar atentos a isto. Além disso, é possível mas não é garantido 
que palavras como missão, metas, objetivos, estratégias, entre outras, se-
jam empregadas de forma precisa. Em algumas organizações, isso é feito 
Uma unidade estra-
tégica de negócios 
é uma divisão de uma 
organização para a qual 
há um mercado externo 
diferenciado para produtos 
ou serviços, o qual é dife-
rente para outra unidade 
estratégica de negócios
Estratégias operacio-
nais versam sobre como 
as divisões que com-
põem uma organização 
realmente executam as 
estratégias em nível cor-
porativo – e de negócios 
– em termos de recursos, 
processos e pessoal
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 31 
de modo bastante formal; em outras, uma missão ou uma estratégia pode 
estar implícita e, assim, deve ser deduzida a partir do que faz uma organi-
zação. Entretanto, uma diretriz general dos seguintes termos é geralmente 
empregada.
 ● Missão é uma expressão genérica do propósito geral de uma organiza-
ção, a qual está, idealmente, alinhada com os valores e expectativas da 
maioria dos stakeholders relacionada ao alcance e aos limites da organi-
zação. O termo é referido algumas vezes numa questão aparentemente 
simples mas desafiadora: “Em qual negócio estamos?”
 ● Visão ou plano estratégico é o estágio futuro que a organização deseja. É 
a aspiração em torno da qual um estrategista, por exemplo um execu-
tivo-chefe,procura centralizar a atenção e a energia dos membros da 
organização.
 ● Se a palavra meta for usada, geralmente será com a significação de 
um propósito geral alinhado à missão. Também pode ser de natureza 
qualitativa.
 ● Por outro lado, um objetivo é mais usado de maneira quantitativa, ou, 
ao menos, para identificar melhor o propósito em relação à meta. Neste 
livro, a palavra “objetivo” é usada relacionada ou não à quantificação.
 ● Capacidade estratégica está relacionada com os recursos e competências 
que uma organização pode usar a fim de agregar valor aos compradores 
Termo
Missão
Visão ou plano 
estratégico
Meta
Objetivo
Capacidade 
estratégica
Estratégias
Modelo de 
negócios
Controle
Exemplo pessoal
Conservar-se saudável e em boa 
forma física
Correr a Maratona de Londres
Perder peso e tonificar os músculos
Perder 5 kg até 1º de setembro e 
correr a maratona no próximo ano
Proximidade de uma academia, uma 
dieta bem-sucedida
Exercitar-se regularmente, competir 
numa maratona nas proximidades, 
manter uma dieta adequada
Associar-se com uma rede de 
colaboradores (participar de um 
grupo de corridas, por exemplo)
Controlar o peso corporal, os 
quilômetros e o tempo da corrida; 
se o progresso for satisfatório, evitar 
outra ação; se não for, pensar em 
outras estratégias e ações
Definição
Um propósito dominante alinhado aos 
valores ou às expectativas dos stakeholders
Estágio futuro, aspiração que a 
organização deseja
Declaração geral de um alvo ou objetivo
A quantificação (se possível) ou uma 
declaração mais específica sobre a meta
Recursos, atividades e processos. 
Alguns serão exclusivos e darão 
“vantagens competitivas”
Orientações de longo prazo
O modo como produtos, serviços e 
informações “fluem” entre as partes 
participantes
A monitoração das etapas de ação para:
avaliar a eficiência de estratégias e ações
modificar estratégias e/ou ações, 
se necessário
FIGURA 1.2 O vocabulário de estratégia.
32 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
O vocabulário da estratégia em contextos diferentes
Todos os tipos de organizações utilizam o vocabulário da estratégia. Compare trechos de declarações da 
Nokia, a gigante das comunicações, com as da Universidade de Kingston, uma instituição pública com 
20.000 alunos sediada em Londres.
Nokia
Visão e missão: Conectar-se é ajudar as pessoas a senti-
rem-se próximas do que é mais importante para elas. Em 
qualquer lugar ou momento, a Nokia acredita na comuni-
cação, no compartilhamento e no incrível potencial de se 
conectar os 2 bilhões de pessoas que já o fazem com os 4 
bilhões que ainda estão de fora.
O crescimento continuará, se nos concentrarmos 
nas pessoas e usarmos a tecnologia para ajudá-las a 
sentirem-se próximas do que é mais importante para 
elas. Em um mundo onde todos podem estar conecta-
dos, nós adotamos uma abordagem muito humana com 
a tecnologia.
Estratégia: Na Nokia, nossos clientes continuam sen-
do nossa prioridade máxima. O foco no cliente e a com-
preensão do consumidor devem direcionar e motivar nosso 
comportamento empresarial do dia a dia. A prioridade da 
Nokia é ser o parceiro preferido de operadoras, varejistas 
e empresas.
A Nokia continuará sendo uma companhia em cresci-
mento, expandido-se para novos mercados e negócios. Li-
derar a produtividade global é vital para nosso êxito futuro. 
Nossa meta para a marca Nokia é transformá-la na marca 
mais amada por nossos clientes.
Alinhada a essas prioridades, a estratégia do portfo-
lio de negócios da Nokia mantém o foco em cinco áreas, 
cada uma com objetivos de longo prazo: criar dispositivos 
vencedores; oferecer serviços ao consumidor pela Internet; 
entregar soluções empresariais; construir escala em redes; 
expandir os serviços profissionais.
A Nokia investirá e dará prioridade a estes três compo-
nentes estratégicos: marca e design; compromisso com o 
cliente e execução; tecnologia e arquitetura.
Universidade de Kingston, Londres
Missão: a missão da Universidade de Kingston é promover 
a participação no ensino superior, considerado como um di-
reito democrático; lutar pela excelência no aprendizado, no 
ensino e na pesquisa; concretizar o potencial criativo e des-
pertar a imaginação de todos os seus membros; e permitir 
que seus alunos contribuam com a sociedade e a economia 
de maneira efetiva.
Visão: a Universidade de Kingston tem o intuito de ser uma 
universidade inclusiva e comunitária. Nossa ambição é criar 
uma universidade que não se limite pelas contingências 
atuais, mas que possua uma visão mais abrangente e obje-
tiva de seu próprio futuro.
Metas:
 ● Dar aos alunos, atuais e futuros, oportunidades iguais de 
concretizar suas ambições de aprendizado.
 ● Oferecer uma série abrangente de cursos de alta quali-
dade e um ambiente estimulante que encoraje o apren-
dizado crítico e desenvolva as habilidades pessoais, 
sociais e profissionais.
 ● Estabelecer uma reputação em pesquisa e prática pro-
fissional em benefício dos indivíduos, da sociedade e da 
economia.
 ● Desenvolver elos de colaboração com fornecedores e 
stakeholders regionais, nacionais e internacionais.
 ● Dispor a organização, a estrutura, a cultura e os siste-
mas da universidade de modo adequado para a realiza-
ção de sua Missão e de suas Metas.
 ● Administrar e desenvolver seus recursos humanos, naturais 
e financeiros a fim de obter a melhor avaliação acadêmica 
possível, bem como a melhor relação qualidade/preço.
Fontes: www.nokia.com.br; www.kingston.ac.uk.
Questões
1 Quais as semelhanças dos vocabulários da Nokia 
e da Universidade de Kingston entre si e em com-
paração com as definições da Figura 1.2?
2 Qual a diferença na estratégia de uma organiza-
ção comercial como a Nokia e uma organização 
pública como a Universidade de Kingston?
3 Compare os fundamentos de estratégia de sua 
universidade (ou da sua empresa) com os da 
Nokia e da Universidade de Kingston (pesquise 
na Internet o nome da sua organização junto com 
termos como “estratégia”, “visão” e “missão”). 
A quais conclusões você pode chegar sobre as 
semelhanças e diferenças encontradas?
Exemplo 1.2
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 33 
ou clientes. Recursos exclusivos e competências essenciais são as bases 
sobre as quais uma organização alcança vantagens estratégicas e se di-
ferencia de seus concorrentes.
 ● O conceito de estratégia já foi definido. É a orientação a longo prazo 
da organização. Geralmente é expresso em declarações gerais sobre a 
orientação que a organização deve seguir e os tipos de ação necessá-
rios para atingir os objetivos. Pode ser determinada, por exemplo, em 
termos de entrada no mercado, novos produtos ou serviços, ou modos 
de operação.
 ● Um modelo de negócios descreve a estrutura dos fluxos de produtos, ser-
viços e informações e os papéis das partes que participam. Um modelo 
tradicional de bens fabricados, por exemplo, é o fluxo linear de produtos 
que segue dos fabricantes de peças aos fabricantes de produtos e em 
seguida para os distribuidores, varejistas e consumidores. A informa-
ção, entretanto, pode seguir diretamente do fabricante do produto até o 
consumidor final (publicidade e pesquisa de mercado).
 ● Controle estratégico envolve a monitoração de até que ponto a estratégia 
está alcançando os objetivos e a sugestão de ações corretivas (ou a re-
consideração dos objetivos).
Ao longo deste livro, vários outros termos serão apresentados e explica-
dos. Esses são os básicos para o início.
O Exemplo 1.2 compara o vocabulário de estratégia entre duas organi-
zações que operam em contextos bastante distintos. A Nokia é uma gigante 
de comunicações do setor privado, que concorre com corporações globais 
como Motorola e Samsung. O lucro é vital para a Nokia, mas ainda assim a 
empresa mantém sua visão e sua missão em termos de conectar mais pes-
soas ao redor do mundo. A Universidade de Kingston, por outro lado, é uma 
universidade pública, comprometida em aumentar a participação na edu-
cação superior. Ainda assim, a universidadedeve gerar receitas e necessita 
obter um saldo positivo para ter capacidade de investimento no futuro. A 
Universidade de Kingston também compete por alunos e fundos de pesqui-
sa, disputando diretamente com instituições semelhantes no Reino Unido e 
por todo o planeta. As estratégias em nível corporativo e em nível de negócio 
não são menos importantes para uma empresa pública como a Universida-
de de Kingston do que para uma empresa comercial como a Nokia.
Desse modo, o vocabulário de estratégia é relevante para uma ampla 
gama de contextos. Uma modesta iniciativa empresarial irá necessitar de 
uma declaração estratégica para convencer investidores e financiadores 
de sua viabilidade. As organizações do setor público precisam de declara-
ções estratégicas não apenas para saber o que fazer, mas também renovar 
a confiança de seus financiadores e reguladores de que estão fazendo o 
que deveriam fazer. Organizações de voluntariado precisam comunicar 
estratégias de estímulo para inspirar voluntários e doadores. Para cres-
cer dentro de uma organização mais ampla, os gerentes de SBU precisam 
propor estratégias claras que estejam em harmonia com os objetivos dos 
proprietários da organização e com as necessidades de outras SBUs que 
compõem a organização. Até mesmo organizações particulares precisam 
34 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
de declarações de estratégia persuasivas para motivar seus funcionários 
e construir relações de longo prazo com seus clientes e fornecedores. Por 
essa razão, o vocabulário de estratégia é usado em vários contextos dife-
rentes, para vários propósitos distintos. A estratégia é parte da linguagem 
cotidiana do trabalho.
1.3 GESTÃO ESTRATÉGICA
O termo gestão estratégica ressalta a importância de gerentes que dão 
importância à estratégia. As estratégias não surgem por si mesmas. A es-
tratégia envolve pessoas, principalmente os gerentes que a implementam. 
Por isso, este livro utiliza a gestão estratégica para enfatizar o elemento hu-
mano da estratégia.
O papel da gestão estratégica possui natureza diferente em relação a 
outros aspectos do gerenciamento. Um gerente operacional é mais frequen-
temente solicitado a lidar com problemas de controle operacional – tais 
como a produção eficaz de bens, o gerenciamento do corpo de vendedo-
res, o monitoramento do desempenho financeiro ou o planejamento de um 
novo sistema capaz de aprimorar o nível de atendimento ao cliente. São 
tarefas muito importantes, mas todas estão especificamente relacionadas 
a recursos de gerenciamento previamente organizados, geralmente numa 
parte limitada da organização e no contexto de uma estratégia já delimita-
da. O controle operacional é a tarefa na qual os gerentes permanecem en-
volvidos na maior parte do tempo. Isto é vital para o sucesso da estratégia, 
mas não é o mesmo que gestão estratégica.
Para gerentes, a gestão estratégica atinge um alcance maior do que 
qualquer outra área do gerenciamento operacional. A gestão estratégica 
está mais relacionada à complexidade que surge de situações incertas e in-
comuns em toda a organização do que às implicações de operações deter-
minadas. Isto constitui um tremendo desafio para gerentes acostumados a 
administrar seus recursos a partir de conhecimentos rotineiros. Pode vir a 
ser um problema significativo por causa da experiência de gerentes instruí-
dos, talvez ao longo de vários anos, a se encarregar de tarefas operacionais 
e receber responsabilidades operacionais. Contadores percebem que con-
tinuam a considerar os problemas em termos financeiros – o mesmo acon-
tece com gerentes de TI, gerentes de marketing, e assim por diante. É claro 
que todos esses aspectos são importantes, mas nenhum deles é suficiente 
de forma isolada. O gerente que deseja administrar ou exercer influência 
sobre a estratégia precisa desenvolver a capacidade de empreender uma vi-
são geral, de conceber toda a situação, e não apenas suas partes separadas, 
pela qual passa uma empresa. Isto é geralmente conhecido como “visão do 
helicóptero”.
Uma vez que a gestão estratégica é caracterizada por sua complexida-
de, também se faz necessário tomar decisões e fazer julgamentos baseados 
na conceitualização dos problemas difíceis. No entanto, o treinamento e a 
experiência iniciais dos gerentes geralmente visa a tomada de decisões ou 
a preparação de análises ou planejamentos detalhados. Este livro explica vá-
Gestão estratégica 
inclui a compreensão da 
posição estratégica da 
organização, as escolhas 
estratégicas para o futuro 
e o gerenciamento da 
estratégia em ação
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 35 
rias abordagens analíticas da estratégia, além de também dar importância 
aos procedimentos relacionados à gestão estratégica. A ênfase, no entanto, 
se concentra na importância de entender os conceitos estratégicos que mol-
dam tais análises e ações.
A gestão estratégica pode ser pensada como a combinação de três ele-
mentos principais: entender a posição estratégica de uma organização, fazer 
escolhas estratégicas para o futuro e gerenciar a estratégia em ação (veja a 
Figura 1.3). Como este livro é sobre fundamentos de estratégia, os dois pri-
meiros elementos, posição e escolha, serão privilegiados. Não há tanta ên-
fase nos problemas de gerenciamento da estratégia em ação: o livro apenas 
se concentra em problemas-chave como o gerenciamento de mudanças 
estratégicas e a formação de estruturas e de processos capazes de garantir 
o emprego da estratégia escolhida. Outros problemas relacionados com a 
estratégia em ação – como os recursos e a prática da estratégia – são estu-
dados mais detalhadamente na obra Explorando a Estratégia Corporativa.3 
Entretanto, é importante compreender o motivo pelo qual os três círculos 
da Figura 1.3 foram desenhados desse modo em particular.
A Figura 1.3 poderia exibir os três elementos da gestão estratégica numa 
sequência linear – reconhecendo, em primeiro lugar, a posição estratégica; 
em seguida, as escolhas estratégicas; e, por fim, a estratégia em ação. De 
fato, muitas obras sobre o assunto fazem exatamente isso. No entanto, o 
que acontece na prática é que os elementos de gestão estratégica não se-
guem essa sequência linear: eles estão interligados e alimentam uns aos 
outros. Em algumas circunstâncias, por exemplo, a compreensão da po-
sição estratégica pode ser melhor estabelecida a partir da experiência da 
tentativa de pôr em prática a própria estratégia. Testar um protótipo no 
As escolhas
estratégicas
A
posição
estratégica
A estratégia
em ação
Source: Based on G. Johnson, K. Scholes and R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th edition, Pearson Education.
FIGURA 1.3 Os fundamentos do modelo de gestão estratégica de Explorando a Estratégia Corporativa.
36 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
mercado pode ser um bom exemplo, no qual a estratégia em ação informa 
o conhecimento da posição estratégica.
Os círculos interconectados da Figura 1.3 foram desenhados para en-
fatizar a natureza não linear da estratégia. A posição, as escolhas e a ação 
devem ser consideradas como elementos rigorosamente relacionados, e, 
na prática, nenhum possui prioridade sobre o outro. É somente por con-
veniência estrutural que este livro começa pela posição estratégica, segue 
com as escolhas importantes como diversificação e internacionalização e 
então conclui com a estratégia em ação. Tal sequência não tem a intenção 
de sugerir que o processo de gestão estratégica deve seguir uma trilha clara 
e reta. Na realidade, as evidências sobre como a gestão estratégica se dá na 
prática indicam que geralmente não há caminhos perfeitos.
1.3.1 A posição estratégica
Compreender a posição estratégica significa identificar o impacto causa-
do pelo ambiente externo, pela capacidade estratégica de uma organiza-
ção (recursos e competências) e pelas expectativas e influências dos stake-
holders na estratégia. Os tipos de questionamentos que surgem são capitais 
para as estratégias futuras e esses problemas serão comentadosfato colocadas 
em prática.
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 39 
racionais e analíticos, geralmente conduzidos pelos gerentes de mais 
alto nível. Há uma sequência linear. Em primeiro lugar, analisa-se a po-
sição estratégica; em seguida, após comparar as opções, fazem-se as 
escolhas estratégicas; por fim, estruturas, processos e procedimentos 
de mudança são colocados a fim de permitir a implementação efetiva. 
Frequentemente, sistemas de planejamento estratégico formais são im-
portantes para a análise a formulação da estratégia. De acordo com esta 
visão, as estratégias são deliberadas, ou seja, são o produto de escolhas 
planejadas.
 ● A visão da estratégia emergente é uma visão alternativa sobre o de-
senvolvimento da estratégia. De acordo com ela, as estratégias ge-
ralmente não se desenvolvem de acordo com o proposto ou plane-
jado, mas tendem a emergir nas organizações após o fim dos prazos, 
como resultado de ações ad hoc, incrementais ou mesmo acidentais. 
Frequentemente, boas ideias e oportunidades surgem a partir da ex-
periência prática nas bases das organizações, mais do que nos altos 
níveis de gerência ou como produtos de planos estratégicos conven-
cionais. Mesmo os melhores planos devem ser abandonados quando 
surgem novas oportunidades ou as organizações recebem lições do 
mercado.
As duas visões não são mutuamente excludentes. Estratégias planeja-
das podem, com frequência, obter êxito, especialmente em mercados está-
veis onde não ocorrem muitas surpresas. Além disso, as partes envolvidas 
mais importantes de uma organização – empregados, proprietários, clien-
tes, reguladores, etc. – costumeiramente irão querer evidências de estra-
tégias desenvolvidas de modo deliberado: raramente é possível dizer que 
tudo é simplesmente emergente. As ferramentas e conceitos deste livro, 
particularmente nos Capítulos 2, 3 e 6 a 9, são especialmente úteis no de-
senvolvimento de estratégias planejadas. Mas é sábio permanecer aberto 
também para as possibilidades da emergência. Planos inflexíveis podem 
retardar o aprendizado e impedir o aproveitamento das oportunidades. 
Além disso, as escolhas estratégicas nem sempre resultam apenas de aná-
lises racionais: os processos culturais e políticos nas organizações também 
podem levar a mudanças estratégicas, como será demonstrado nas análi-
ses dos Capítulos 4 e 5.
Este livro reconhece ambas as visões, a racional-analítica e a emergente. 
De fato, os círculos interconectados do modelo de Explorando a Estratégia 
Corporativa, na Figura 1.3, ressalta propositalmente os aspectos não-linea-
res da estratégia. Não se trata apenas de colocar em ação escolhas estraté-
gicas numa sequência lógica, passando da formulação da estratégia para a 
implementação da estratégia. A estratégia em ação costuma criar as esco-
lhas estratégica em primeiro lugar, enquanto novas oportunidades e impe-
dimentos são descobertos na prática. A implementação, da mesma forma, 
também pode levar à formulação.4
40 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
Leituras básicas recomendadas
É sempre útil ler sobre os tópicos apresentados. Juntamente com as referências es-
pecíficas a seguir, recomendamos também:
 ● Para uma visão geral da natureza evolutiva da disciplina da estratégia, consul-
te Whittington, What is strategy – and does it matter? 2nd edition, Internatio-
nal Thompson, 2000; and H. Mintzberg, B. Ahlstrand and J. Lampel, Strategy 
Safari: a Guided tour through the wilds of Strategic Management, Simon and 
Schuster, 2000.
 ● Sobre os desenvolvimentos atuais na aplicação de estratégia, jornais de negó-
cios como Financial Times, Les Echos e o Wall Street Journal, e revistas de ne-
gócios como Business Week, The Economist e Manager-Magazin. Consulte tam-
bém os sites das empresas de consultoria mais destacadas: www.mckinsey.com; 
www.bcg.com; www.bain.com.
R E S U M O
 ● Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo pra-
zo, responsável pelas vantagens num ambiente variável por meio da 
configuração de recursos e competência visando responder às expec-
tativas dos stakeholders.
 ● As decisões estratégicas são tomadas de acordo com os níveis de 
uma organização. A estratégia em nível corporativo se relaciona com 
o propósito e o alcance gerais da organização; a estratégia em nível de 
negócios (ou em nível competitivo) trata do modo como competir com 
êxito num mercado; e a estratégia operacional diz respeito ao modo 
como recursos, processos e pessoal podem cumprir efetivamente as 
estratégias em nível de negócios. A gestão estratégica difere do ge-
renciamento operacional cotidiano pela complexidade de influências 
nas decisões, pelas implicações em todos os aspectos da organização 
e pelas implicações a longo prazo.
 ● A gestão estratégica apresenta três elementos principais: compreen-
der a posição estratégica, as escolhas estratégicas para o futuro e a 
estratégia em ação. A posição estratégica de uma organização sofre 
influências do ambiente externo, da capacidade estratégica interna 
e das expectativas e ações das partes envolvidas. As escolhas estra-
tégicas incluem os fundamentos básicos da estratégia nos níveis 
corporativo e de negócios, além das orientações e métodos de de-
sempenho. A estratégia em ação diz respeito às questões de estru-
tura e de processos de implementação da estratégia e do gerencia-
mento das mudanças.
Capítulo 1 ◆ APRESENTANDO A ESTRATÉGIA 41 
Referências
 1. A questão “O que é estratégia?” foi discutida em R. Whittington, What is strate-
gy – and does it matter? (1993/2000), International Thompson; M. Porter, ‘What 
is strategy?’, Harvard Business Review, November–December (1996), pp. 61–78; 
and F. Fréry, ‘The fundamental dimensions of strategy’, MIT Sloan Management 
Review, vol. 48, no. 1 (2006), pp. 71–75.
 2. A tradição de “política de negócios” de Harvard é discutida em L. Greiner, A. 
Bhambri and T. Cummins, ‘Searching for a strategy to teach strategy’, Academy 
of Management Learning and Education, vol. 2, no. 4 (2003), pp. 401–420.
 3. G. Johnson, K. Scholes and R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th 
edition (2008), Pearson.
 4. A clássica discussão dos papéis de formulação de estratégia racional e imple-
mentação de estratégia consta em H. Mintzberg, ‘The design school: reconside-
ring the basic premises of strategic management’, Strategic Management Jour-
nal, vol. 11 (1991), pp. 171–195 and H.I. Ansoff, ‘Critique of Henry Mintzberg’s 
The Design School’, Strategic Management Journal, vol. 11 (1991), 449–461.
Electrolux
ESTUDO DE CASO
Por volta de 2005, a empresa sueca Electrolux era 
a maior fabricante de aparelhos domésticos e pro-
fissionais para cozinha, limpeza e uso ao ar livre do 
mundo. Seus produtos incluíam fogões, aspiradores, 
máquinas de lavar roupa, geladeiras, cortadores de 
grama, serras elétricas e até mesmo ferramentas 
para construção e indústria pesada. A empresa ti-
nha aproximadamente 70.000 funcionários e vendia 
perto de 40 milhões de produtos por ano em cerca 
de 150 países. Suas vendas no ano de 2005 che-
garam a 129 bilhões de coroas suecas (mais de 30 
bilhões de reais) e seus lucros foram de 3,9 bilhões 
(quase 1 bilhão de reais). Mas o ano 2005 observou 
duas mudanças que colocariam a companhia em 
segundo lugar no ranking da indústria – logo atrás da 
americana Whilpool. Em primeiro lugar, a Whirlpool 
terminou o processo de aquisição da Maytag – o que 
garantiu à empresa em torno de 47% do mercado 
norte-americano, além de vendas de 19 bilhões de 
dólares (mais de 33 bilhões de reais). Em segundo 
lugar, a Electrolux anunciou a separação da sua divi-
são de produtos de uso ao ar livre (secadores, serras 
elétricas, etc), que passou a se chamar Husqvarna. 
Isso fez com que a Electrolux dirigisse sua atenção 
para os produtos de uso interno, tanto para uso 
doméstico quanto para empresas de alimentação 
e limpeza. Assim, a “nova Electrolux” teria 57.000 
empregados e suas vendas globais ficariam na casa 
dos 104 bilhõesde coroas suecas (um pouco mais 
de 25 bilhões e meio de reais).
História
Era apenas a última mudança de estratégia da 
Electrolux, cujos impressionantes crescimento e 
desenvolvimento começaram sob a liderança de 
Alex Wenner-Gren, na Suécia da década de 1920. 
O crescimento inicial se deu em torno da perícia 
em design industrial responsável pela criação de 
produtos de ponta, como geladeiras e aspiradores. 
Em meados da década de 30, a companhia também 
começou a produzir fora da Suécia, na Alemanha, 
no Reino Unido, na França, nos Estados Unidos e na 
Austrália.
O período que se seguiu à Segunda Guerra 
Mundial foi de grande demanda por aparelhos do-
mésticos. Assim, a Electrolux aumentou seu reper-
tório de produtos, incluindo máquinas de lavar roupa 
e máquinas de lavar louça. Em 1967, Hans Werthén 
assumiu a presidência da empresa e iniciou uma 
série de aquisições que reestruturam a companhia 
na Europa – 59 aquisições concretizadas apenas 
nos anos 1970, seguidas das operações de compra 
mais vultosas: Zanussi (Itália), White Consolidated 
Products (Estados Unidos), a divisão de utensílios da 
Thorn EMI (Reino Unido), a empresa de produtos de 
uso ao ar livre Poulan/Weed Eater (Estados Unidos) e 
a AEG Hausgeräte (Alemanha). No entanto, a maior 
aquisição dos anos 80 foi a Swedish Granges Group 
(uma parte transformada num conglomerado de 
metais).
Como resultado de todas essas aquisições, 75% 
das vendas da Electrolux aconteciam fora da Suécia 
por volta de 1990, e isso aumentou nessa década 
quando Leif Johansson expandiu os negócios para 
o Leste Europeu, Ásia (Índia e Tailândia) e Américas 
Central e do Sul (México e Brasil). Em seguida, ele 
abriu mão de muitas atividades industriais “não es-
senciais” (principalmente a Swedish Granges Group). 
No final da década de 1990, uma grande reestrutu-
ração deu a forma que o grupo teria nos anos 2000 
que se avizinhavam – com certa de 85% das vendas 
em bens de consumo duráveis e 15% em produtos 
próprios para uso profissional (como alimentação 
industrial e equipamentos de lavanderia).
O mercado
Sobre os mercados dos quais a companhia partici-
pava, o relatório anual de 2005 apontou três aspec-
tos especialmente importantes que tinham de ser 
tratados por suas estratégias:
Globalização
“A Electrolux opera numa indústria com intensa 
competição global (...) A produtividade deste ramo 
tem crescido ao longo dos anos, e os consumidores 
têm a sua disposição produtos cada vez melhores 
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ELECTROLUX 43 
a preços cada vez mais baixos. Um número cres-
cente de fabricantes está estabelecendo instalações 
em países em que os custos de produção são 
significativamente mais baixos (...) e até adquirindo 
mais componentes nesses locais. Com o tempo, 
os custos de produção dos fabricantes mais impor-
tantes estarão praticamente no mesmo nível. Isso 
estimulará uma mudança de foco competitivo para o 
desenvolvimento de produtos, marketing e estabele-
cimento da marca.”
Polarização dos mercados
“A combinação das mudanças de preferências dos 
consumidores, do crescimento das redes de varejo 
mundiais e do aumento de competição global está 
levando a uma polarização dos mercados. Há mais 
consumidores em busca de produtos básicos. As 
empresas que conseguirem aumentar a eficiência da 
produção e da distribuição serão capazes de alcan-
çar um crescimento lucrativo neste segmento. Ao 
mesmo tempo, cresce a demanda por produtos de 
preços mais altos.”
Consolidação dos varejistas
“A estrutura dos revendedores no mercado de 
produtos domésticos (especialmente nos Estados 
Unidos) está se consolidando. Os revendedores 
tradicionais estão perdendo fatias do mercado para 
grandes redes de varejo. As grandes redes se bene-
ficiam de grandes volumes de compras e da ampla 
cobertura geográfica. Esta combinação proporciona 
oportunidades maiores para manter os preços bai-
xos. Além disso, os custos dos produtores para o 
fornecimento a essas grandes varejistas costumam 
ser mais baixos do que para estabelecimentos 
tradicionais, graças a volumes maiores e logística 
eficiente.”
Os três fatores estão ligados. A rápida penetra-
ção de fabricantes asiáticos, por exemplo, como a 
LG e a Samsung, no mercado norte-americano se 
deu graças a grandes contratos com os maiores 
varejistas dos Estados Unidos (respectivamente, The 
Home Depot e Lowe’s).
As estratégias da Electrolux
No relatório anual de 2005, o CEO Hans Stråberg 
mostrava suas reflexões sobre os primeiros quatro 
anos à frente da empresa e os desafios para o futuro:
“Quatro anos atrás, assumi como presidente e 
CEO da Electrolux. Minha meta era acelerar o desen-
volvimento da Electrolux como empresa voltada para 
o mercado, baseada numa maior compreensão das 
necessidades dos clientes (...) Nós (dissemos que) 
deveríamos alcançar (nossas metas):
 ● Continuando com o corte de custos e eliminando 
a complexidade de todos os aspectos das ope-
rações
 ● Aumentando a taxa de renovação de produtos de 
acordo com os critérios dos consumidores
 ● Aumentando nosso investimento em marketing 
e estabelecendo a marca Electrolux como a líder 
global de nossa indústria”
Stråberg continua sua reflexão, descrevendo os 
maiores desafios de estratégia que aconteceram 
naqueles quatro anos, ao mesmo tempo em que mi-
rava os desafios, existentes e futuros, após a divisão 
de 2006:
Gerenciamento de unidades de baixo 
desempenho
“Abandonamos ou mudamos o modelo de negó-
cios de unidades que podiam ser consideradas de 
operações não essenciais, ou que apresentavam 
lucratividade muito baixa. Em vez de continuar, por 
exemplo, a produção de aparelhos de ar condicionado 
nos Estados Unidos, nós terceirizamos a fabricação 
desses produtos para um fabricante na China. Nossas 
operações que envolviam motores e compressores 
foram abandonadas.”
Mudança da produção para países com 
custos mais baixos
“A manutenção de custos de produção competitivos 
é uma condição prévia para sobreviver em nossos 
mercados. Continuaremos a aprimorar a lucratividade, 
seja pela renúncia de unidades particulares ou pela 
mudança do modelo de negócios. Também é impor-
tante realocar a produção de países com custos altos 
para países com custos mais baixos (...) Fechamos 
fábricas onde os custos eram muito altos e construí-
mos novas unidades em países com níveis de custos 
competitivos. Mudamos a produção de geladeiras, 
por exemplo, de Greenville, nos Estados Unidos, para 
Juarez, no México. Isso permitiu que cortássemos 
custos e ao mesmo tempo abríssemos uma unidade 
de produção de última geração, capaz de fornecer 
produtos para todo o mercado da América do Norte. 
Nossa meta é completar a maior parte dessas ativida-
des até o final de 2008.”
Produção e logística mais eficiente
“Investimos bastante tempo e esforço em tornar a pro-
dução e a logística mais eficientes. Isso significou reduzir 
o número de plataformas de produtos, aumentar a pro-
dutividade, reduzir os níveis de estoques e aumentar a 
eficácia da distribuição.”
Compras mais eficientes
“A área de compras é outra em que implementamos 
mudanças para melhorar nossos custos, principal-
mente por meio de uma melhor coordenação em nível 
mundial. Lançamos um projeto destinado a reduzir 
drasticamente o número de fornecedores. Também 
intensificamos nossa cooperação com fornecedores a 
fim de cortar os custos dos componentes. (Entretanto) 
há ainda ajustes a serem feitos. Entre outras coisas, 
estamos aumentando a quantidade de compras de 
países com custos mais baixos.”
44 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
Renovação intensificada de produtos
Nosso futuro depende do quão bem iremos combinar 
um foco permanente nos custos com uma renovação 
ativa de produtos e o desenvolvimento sistemático da 
nossa marca e de nosso pessoal (...) Nosso processo de 
desenvolvimento de produtos de acordo com os critérios 
dos consumidoresreduz o risco de investir em decisões 
errôneas. Alcançar o melhor resultado no desenvolvimen-
to de novos produtos tem envolvido fazer a coordenação 
global de modo mais eficiente, o que nos proporcionou 
uma série de novos produtos mundiais. O resultado de 
nossos investimentos em desenvolvimento de produtos 
nos últimos anos reflete-se claramente na quantidade de 
produtos lançados para as aplicações mais comuns, que 
subiu de cerca de 200 no ano de 2002 para quase 370 
em 2005 (...) Os investimentos em desenvolvimento de 
produtos aumentaram em cerca de 500 milhões de coro-
as suecas (mais de 123 milhões de reais) nos últimos três 
anos. Nossa meta é investir pelo menos 2% das vendas 
em desenvolvimento de produtos. Continuaremos a ter 
altos índices de lançamentos de novos produtos.”
Facilidade para a competência
“Nos últimos anos, estabelecemos processos (de ge-
renciamento de talentos) e ferramentas que garantem 
ao Grupo o acesso à competência no futuro. O desen-
volvimento da liderança ativa, oportunidades de carreira 
internacional e uma cultura corporativa orientada para 
resultados permitem que desenvolvamos com sucesso 
nossos recursos humanos. A fim de garantir o desenvol-
vimento em nossa indústria, teremos de agir com rapidez 
e ousar fazer as coisas de maneira diferente. (Também 
vamos precisar de) um sólido compromisso ambiental e 
de boas relações com nossos fornecedores.”
Começo da construção de uma forte marca global
“Quando assumi como presidente e CEO em 2002, en-
fatizei que tínhamos de priorizar a construção da marca 
Electrolux em todo mundo e em todos os tipos de produ-
tos. Uma marca sólida permite uma recompensa em ter-
mos de preços significativa no mercado, o que leva a um 
aumento sustentável a longo prazo na margem de lucro. 
Os esforços em construir uma marca sólida tem sido bas-
tante abrangentes. A participação de produtos vendidos 
com a marca Electrolux aumentou de 16% das vendas 
em 2002 para quase 50% em 2005. Vamos continuar a 
trabalhar na consolidação da marca Electrolux como líder 
mundial na nossa indústria. Nossa meta é investir na mar-
ca o correspondente a pelo menos 2% das vendas.”
Olhando para frente em direção ao 
futuro próximo
Hans Stråberg concluiu suas reflexões sobre os ne-
gócios com um olhar para frente em direção ao ano 
seguinte:
“Esperamos que o Grupo alcance uma lucratividade 
ainda maior em 2006 (...) Vamos lançar, na América do 
Norte e na Europa, uma quantidade significativa de no-
vos produtos. Os produtos profissionais de uso interno 
vão melhorar seu posicionamento no mercado da Amé-
rica do Norte em 2006 graças ao desenvolvimento de 
novos canais de distribuição para equipamento de servi-
ços de fornecimento de refeições. O sucesso de nossa 
operação de produtos para a limpeza de carpetes, pisos 
e estofado nos segmentos de preços mais altos vai 
continuar, entre outros fatores por conta dos volumes 
maiores dos aspiradores da linha ‘cyclone’.”
Não haverá mudanças na taxa de realocação de 
produção para países de custos mais baixos. Durante 
o segundo semestre de 2006, iremos perceber o efeito 
completo do corte de custos resultante do deslocamen-
to da produção de Greenville, nos Estados Unidos, para 
Juarez, no México. Nossa expectativa é de que as ven-
das sejam afetadas de modo inverso pelo impacto da 
nossa fábrica em Nuremberg, Alemanha (com encerra-
mento previsto para 2007). A redução contínua de cus-
tos de compras é um fator importante para o aumento 
da lucratividade em 2006.
A estratégia que vem sendo implementada de modo 
efetivo nos últimos anos por todos em nossa organi-
zação está tendo sucesso. Em 2006, continuaremos a 
importante tarefa de fortalecer a marca Electrolux, lançar 
novos produtos e reduzir custos.”
Fontes: Site da empresa (www.electrolux.com); relatório 
anual de 2005.
Questões
1 Consulte a Seção 1.2.1 e explique por que as 
questões enfrentadas pela Electrolux eram es-
tratégicas. Tente encontrar exemplos de todos 
os itens citados na seção.
2 Quais níveis de estratégia você é capaz de iden-
tificar na Electrolux (consulte a Seção 1.2.2)?
3 Identifique os principais fatores sobre a posi-
ção estratégica da Electrolux. Liste-os separa-
damente, de acordo com os fatores ambiente, 
capacidade e expectativas (consulte a Seção 
1.3.1). Na sua opinião, quais são os fatores 
mais importantes?
4 Reflita sobre as escolhas estratégicas para a 
empresa em relação às questões levantadas 
na Seção 1.3.2.
5 Quais as principais questões sobre estratégia 
em ação capazes de determinar o sucesso ou 
o fracasso das estratégias da Electrolux? (Con-
sulte a Seção 1.3.3.)reduz o risco de investir em decisões 
errôneas. Alcançar o melhor resultado no desenvolvimen-
to de novos produtos tem envolvido fazer a coordenação 
global de modo mais eficiente, o que nos proporcionou 
uma série de novos produtos mundiais. O resultado de 
nossos investimentos em desenvolvimento de produtos 
nos últimos anos reflete-se claramente na quantidade de 
produtos lançados para as aplicações mais comuns, que 
subiu de cerca de 200 no ano de 2002 para quase 370 
em 2005 (...) Os investimentos em desenvolvimento de 
produtos aumentaram em cerca de 500 milhões de coro-
as suecas (mais de 123 milhões de reais) nos últimos três 
anos. Nossa meta é investir pelo menos 2% das vendas 
em desenvolvimento de produtos. Continuaremos a ter 
altos índices de lançamentos de novos produtos.”
Facilidade para a competência
“Nos últimos anos, estabelecemos processos (de ge-
renciamento de talentos) e ferramentas que garantem 
ao Grupo o acesso à competência no futuro. O desen-
volvimento da liderança ativa, oportunidades de carreira 
internacional e uma cultura corporativa orientada para 
resultados permitem que desenvolvamos com sucesso 
nossos recursos humanos. A fim de garantir o desenvol-
vimento em nossa indústria, teremos de agir com rapidez 
e ousar fazer as coisas de maneira diferente. (Também 
vamos precisar de) um sólido compromisso ambiental e 
de boas relações com nossos fornecedores.”
Começo da construção de uma forte marca global
“Quando assumi como presidente e CEO em 2002, en-
fatizei que tínhamos de priorizar a construção da marca 
Electrolux em todo mundo e em todos os tipos de produ-
tos. Uma marca sólida permite uma recompensa em ter-
mos de preços significativa no mercado, o que leva a um 
aumento sustentável a longo prazo na margem de lucro. 
Os esforços em construir uma marca sólida tem sido bas-
tante abrangentes. A participação de produtos vendidos 
com a marca Electrolux aumentou de 16% das vendas 
em 2002 para quase 50% em 2005. Vamos continuar a 
trabalhar na consolidação da marca Electrolux como líder 
mundial na nossa indústria. Nossa meta é investir na mar-
ca o correspondente a pelo menos 2% das vendas.”
Olhando para frente em direção ao 
futuro próximo
Hans Stråberg concluiu suas reflexões sobre os ne-
gócios com um olhar para frente em direção ao ano 
seguinte:
“Esperamos que o Grupo alcance uma lucratividade 
ainda maior em 2006 (...) Vamos lançar, na América do 
Norte e na Europa, uma quantidade significativa de no-
vos produtos. Os produtos profissionais de uso interno 
vão melhorar seu posicionamento no mercado da Amé-
rica do Norte em 2006 graças ao desenvolvimento de 
novos canais de distribuição para equipamento de servi-
ços de fornecimento de refeições. O sucesso de nossa 
operação de produtos para a limpeza de carpetes, pisos 
e estofado nos segmentos de preços mais altos vai 
continuar, entre outros fatores por conta dos volumes 
maiores dos aspiradores da linha ‘cyclone’.”
Não haverá mudanças na taxa de realocação de 
produção para países de custos mais baixos. Durante 
o segundo semestre de 2006, iremos perceber o efeito 
completo do corte de custos resultante do deslocamen-
to da produção de Greenville, nos Estados Unidos, para 
Juarez, no México. Nossa expectativa é de que as ven-
das sejam afetadas de modo inverso pelo impacto da 
nossa fábrica em Nuremberg, Alemanha (com encerra-
mento previsto para 2007). A redução contínua de cus-
tos de compras é um fator importante para o aumento 
da lucratividade em 2006.
A estratégia que vem sendo implementada de modo 
efetivo nos últimos anos por todos em nossa organi-
zação está tendo sucesso. Em 2006, continuaremos a 
importante tarefa de fortalecer a marca Electrolux, lançar 
novos produtos e reduzir custos.”
Fontes: Site da empresa (www.electrolux.com); relatório 
anual de 2005.
Questões
1 Consulte a Seção 1.2.1 e explique por que as 
questões enfrentadas pela Electrolux eram es-
tratégicas. Tente encontrar exemplos de todos 
os itens citados na seção.
2 Quais níveis de estratégia você é capaz de iden-
tificar na Electrolux (consulte a Seção 1.2.2)?
3 Identifique os principais fatores sobre a posi-
ção estratégica da Electrolux. Liste-os separa-
damente, de acordo com os fatores ambiente, 
capacidade e expectativas (consulte a Seção 
1.3.1). Na sua opinião, quais são os fatores 
mais importantes?
4 Reflita sobre as escolhas estratégicas para a 
empresa em relação às questões levantadas 
na Seção 1.3.2.
5 Quais as principais questões sobre estratégia 
em ação capazes de determinar o sucesso ou 
o fracasso das estratégias da Electrolux? (Con-
sulte a Seção 1.3.3.)