Caso Swatch2-1 (2)

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O Swatch Group provou que realmente acompanha o passar do tempo.
A estratégia de converter seu relógio em acessório de moda permitiu-lhe
recuperar a vitalidade. De 1983, ano de seu lançamento, até hoje, o Swatch
–feito de plástico, com baixo custo e design atraente– conseguiu fazer com
que as caixas registradoras emitissem 250 milhões de vezes o som
característico de mais uma venda. Além do mais, o Swatch Group, que
nasceu como SMH, há 15 anos, da fusão de duas empresas tradicionais,
contribuiu para que a indústria relojoeira suíça recuperasse a
competitividade perdida por obra da astúcia japonesa.
Além de contar com um líder visionário, Nicolas Hayek, capaz de defender
com unhas e dentes um conceito em que poucos acreditavam, a Swatch
respeitou os princípios básicos do marketing: uma marca poderosa, o
produto certo no momento certo e uma excelente estratégia de vendas e
distribuição. Essa foi a bem-sucedida combinação que HSM Management
pôde observar durante sua visita à sede da empresa, em Biel Bienne, Suíça.
E, para quem não sabe, o Swatch quase se chamou Emilio Santo. Seu nome
só apareceu com o slogan que o posicionava como o “segundo relógio”, em
uma fusão do “s” de second (segundo) com watch (relógio).
A reportagem é de Mercedes Reincke.
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Swatch: um milagre de marketing que, além de salvar duas
empresas, ressuscitou a indústria relojoeira suíça
O dono do 
Por mais inabalável que pareça,
uma indústria sempre está sujeita a
fortes golpes da concorrência. E, por
mais tradicional que seja, precisa
investir em inovação para sobreviver.
A indústria relojoeira suíça aprendeu
essas lições e de forma precisa e sur-
preendente acertou seus ponteiros.
“Os suíços inventaram o quartzo”,
lembra o especialista em marketing
Edward De Bono, “mas não o
utilizaram porque tinham medo que
ele acabasse com o mercado tradi-
cional”. Com os anos, o medo se
revelou acertado, mas nem assim ele
fez parte da estratégia. “Rapidamen-
te, o Japão e Hong Kong apodera-
ram-se do quartzo e, em um ano, a
venda dos relógios suíços sofreu
uma redução de 25%”, completa De
Bono. Naquele momento, Nicolas
Hayek, um dos principais executivos
do setor na Suíça, vislumbrou uma
estratégia para recuperar a rentabili-
dade da ASUAG e da SSIH (veja
quadro na página 94). Eram as duas
empresas suíças mais importantes do
setor e ambas estavam sendo acossa-
das pela concorrência japonesa no
final dos anos 70, chegando à beira
da insolvência.
Seu plano revolucionário ia além
da fusão de ambas as companhias e
apostava na urgência de criar um
relógio barato, capaz de recuperar a
participação anterior no mercado.
Para tanto, ele sabia que era funda-
mental fazer inovações no projeto,
na fabricação e na distribuição dos
relógios para reduzir os preços. Ele
também estava convencido de que
só a produção em massa permitiria
retomar o mercado. Entretanto,
uma pergunta ainda precisava ser
respondida: como criar demanda
para o novo relógio? Seu baixo
preço (que segundo Hayek não
devia superar US$ 60) e sua precisão
(a mesma de um relógio de US$ 30
mil) não pareciam ser atrativos
suficientes. Ele pensou então num
produto diferente, especialmente
sedutor, com modelos e cores
distintos. Imaginou que o conceito
de jóia devia ceder lugar à idéia de
acessório de moda.
Revolução de plástico
Os 200 técnicos envolvidos no
projeto foram incumbidos de
descobrir qual seria o material mais
adequado para reduzir custos e
quais peças podiam ser eliminadas.
A resposta-chave, que se transfor-
mou na maior fonte de renda do
grupo, foi o relógio de plástico.
Até 1981, o projeto ainda não
tinha nome. Depois das primeiras
idéias um tanto exóticas, como
Emilio Santo, entrou em cena uma
agência publicitária de Nova York,
cuja equipe de criação trabalhou
com várias opções, sempre enfatizan-
do a necessidade de identificar o
produto como um acessório.
O primeiro slogan da marca
confirmou a idéia: “Você tem uma
segunda casa; por que não ter um
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tempo
segundo relógio?” A proposta vence-
dora foi “Swatch” –o “s” acrescentado
à palavra watch lembrava sua condi-
ção de segundo relógio. Um nome
curto, com significado e capaz de
criar uma identidade para o produto.
A empresa entendeu o que os espe-
cialistas aconselhavam: uma marca
forte e reconhecida pode se conver-
ter em uma arma muito poderosa.
O novo produto foi lançado em 1º
de março de 1983. No meio de uma
coletiva de imprensa, realizada na
Suíça, a Swatch mostrou sua quadra
de ases: um relógio de quartzo a um
preço nunca visto; uma qualidade
comparável à dos relógios de preço
mais alto; uma marca capaz de ser
convertida em sinônimo de nova
tecnologia, espírito jovem e inova-
ção; e um produto que se adapta a
qualquer estilo, excelente para
informar a hora e ideal para ser
usado como acessório de moda.
Marketing à altura
“A empresa que não consegue
liderar certa categoria precisa criar
uma nova, em que possa ser a
primeira”, recomenda o especialista
em marketing Al Ries. O autor de
Leis Vencedoras do Marketing (ed.
Makron Books) logo explica que o
relógio de plástico foi a resposta da
Swatch a esse desafio. Dessa forma,
ela se diferenciou das marcas tradi-
cionais, que pertenciam à categoria
de luxo e eram extremamente caras,
como Piaget e Rolex, bem como das
marcas reconhecidas por seus
avanços tecnológicos, como Tag,
Heuer ou Seiko.
Entretanto, Hayek não se preocu-
pou apenas em criar o produto, mas
também em lançar uma campanha
de marketing à altura. “Para conquis-
tar amigos”, dizia, “precisamos fazer
alguma coisa que os atraia”. Na
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valor agregado seria conferido por
aspectos intangíveis, fortemente
vinculados à emoção. Dar um nome
diferente a cada modelo pareceu ser
uma boa idéia. E, desde então, todos
os modelos, dos primeiros ao 1,8 mil
da linha atual, ganharam um nome
próprio, como Tutti Frutti, Knight
of the Night, Monoblue, Cigars ou
Glorious Runner, ressaltando o
toque de individualidade que
caracteriza a marca.
Mas a empresa só entendeu
totalmente o poder de sua idéia
depois de abandoná-la. Esse foi um
erro muito criticado pelos especialis-
tas de marketing. Entre eles, Ries
afirmou: “Em vez de manter o foco
na moda, o grupo lançou em 1994
uma linha de relógios convencionais,
de metal e pulseira de couro, o que
não funcionou, pois na mente do
consumidor o Swatch é um produto
que acompanha a moda”.
Mensagem certeira
Apesar dos poucos recursos,
os profissionais da Swatch entende-
ram o poder da publicidade desde
o princípio. Mas não era fácil
escolher qual seria a mensagem
correta para um produto com um
público-alvo quase ilimitado. Apesar
da importância do consumidor
jovem, que acompanha a moda do
momento, precisavam falar com um
público bem mais amplo, dos 8 aos
No final dos anos 70, a indústria
relojoeira suíça estava imersa em
uma profunda crise. Embora o
mercado estivesse crescendo consi-
deravelmente, boa parte dele havia
sido conquistada pelos relógios
japoneses de quartzo, seus maiores
concorrentes. Empresas-líderes da
Suíça, como ASUAG (Allgemeine
Schweizerische Uhrenindustrie AG)
e SSIH (Société Suisse pour l’Indus-
trie Horlogère SA), viram-se diante
da ruína financeira. Justamente
nessa hora entrou em cena Nicolas
Hayek: ele convenceu as diretorias
dessas duas empresas de que a única
saída seria a fusão e que, se reunis-
sem esforços, seria possível superar a
crise e até mesmo ressuscitar o setor.
A fusão foi realizada em 1983,
dando origem à SMH, hoje denomi-
nada Swatch Group. A necessidade
de uma reviravolta ficou imediata-
mente clara. O coração da SSIH era
a marca Omega, que carregava uma
longa trajetória de sucesso. Mas
nesse momento ela sofria uma
volumosa perda de vendas, colocan-
do em risco a estabilidade da compa-
nhia. Hoje elavoltou a ser uma das
marcas mais rentáveis do grupo.
Longines e Rado eram as estrelas
da ASUAG, mas sua verdadeira força
estava no fornecimento de peças
para a indústria relojoeira suíça.
A ASUAG tinha sacudido o mercado
com um modelo de relógio cuja
caixa tinha apenas 2mm de espessu-
ra. Desta forma, tinham tomado a
dianteira em relação aos japoneses,
que em 1978 haviam conquistado
o primeiro lugar do mercado com
um relógio de 4,1mm de espessura.
Mas Hayek, no comando da
transformação do grupo, estava
certo de que para ganhar a batalha
não era suficiente ter o relógio mais
fino do mundo. Acreditava que era
necessário criar uma estratégia que
permitisse concorrer em volume de
vendas, mas a partir de um conceito
revolucionário. Conceito esse no
qual os engenheiros da fornecedora
de peças ETA estavam trabalhando
desde 1981.
Os esforços foram redobrados, e
pouco depois da fusão o grupo
cruzou a linha de chegada: criaram
um relógio preciso, resistente, à
prova d’água, feito com material
sintético e barato. A empresa já
estava a postos para começar uma
produção em massa, de baixo custo
e com modelos atraentes e colori-
dos. Em 1984, um ano depois do
lançamento do Swatch, os números
deram razão a Hayek: 1 milhão de
unidades já haviam sido vendidas.
A reviravolta
verdade, era uma necessidade
imperiosa, pois todas as linhas e os
modelos do Swatch tinham cores,
desenhos e pulseiras diferentes, mas
sempre a mesma caixa. Era essencial
enfatizar sua característica de acessó-
rio adaptável ao gosto de milhões de
possíveis compradores. Embora fosse
um relógio produzido em massa, ele
ressaltava a individualidade do
usuário. Mas como transmitir a idéia
de que sua natureza única abrangia
uma pluralidade de estilos?
Para começar, o atrativo da
precisão e do custo baixo, ainda que
importante, não conseguiria criar
demanda para um produto ligado à
moda e a seus caprichos. Hayek e
sua equipe compreenderam que o O famoso relógio de 152 metros de altura pendurado em um edifício de Frankfurt
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 80 anos de idade, para conquistar o
reconhecimento e as vendas deseja-
das. De olho nessa diversidade,
vários slogans foram criados, desde o
primeiro, “Manter a forma”, até o
atual, “O tempo é aquilo que se faz
com ele”, passando por “Quanto
dura um minuto Swatch?”
O especialista Jack Trout, co-autor
de Posicionamento (ed. Makron
Books), afirma que “a Swatch gravou
sua mensagem com perfeição e de
maneira inabalável”. Para ele, “uma
mensagem simples, mas que produz
uma impressão duradoura”. Ao
penetrar no mercado alemão, o
Swatch Group deu mais um exemplo
de inovação. Esta é uma das histórias
favoritas de Philip Kotler, um dos
maiores especialistas mundiais de
marketing: “A companhia de Hayek
criou um relógio enorme, de 152
metros de altura, e o pendurou em
um dos edifícios mais altos de Frank-
furt. Em poucas semanas a Alemanha
inteira reconhecia a marca”.
Essa idéia, segundo a avaliação do
conceituado professor David Aaker,
de Berkeley, feita em artigo publica-
do no número 5 de HSM Manage-
ment (página 38), prova que é
possível construir uma marca sem
apelar para os veículos de massa.
Convocar todos os saxofonistas de
Paris para tocar no mesmo lugar,
conseguir que muitos artistas pintas-
sem as paredes dos edifícios de um
bairro ou estimular uma competição
de dança foram outras demonstra-
ções da criatividade da Swatch.
Afinal, como aponta Amanda
Blair, diretora de comunicação do
Swatch Group, “é um produto que
quer chamar a atenção das pessoas”.
Portanto, em vez de patrocinar
esportes convencionais, opta por
aqueles que surpreendem o público.
Pela mesma razão, participa de
eventos ligados com fortes emoções.
“Eles atraem os jovens, e assim a
marca Swatch pode renovar sua
vitalidade”, completa.
Uma agência publicitária de
Milão, a Barbella Gagliardi Saffirio,
foi escolhida para concretizar as
idéias que surgem na companhia.
Diferentemente da Omega, outra
marca do mesmo grupo, que buscou
associar sua imagem à da modelo
Cindy Crawford, a Swatch decidiu
contar com outra estratégia. “A
Swatch tem 250 milhões de mensa-
geiros que se encarregam de difun-
dir sua poderosa marca por todo o
mundo”, diz sua equipe.
O desafio da distribuição
Apesar de hoje existirem 250
milhões de pessoas com um Swatch
no pulso, no início dos anos 80 um
relógio de plástico parecia demasia-
damente revolucionário para que
pudesse ser distribuído pelos canais
tradicionais do mercado. Pelo
menos é o que pensavam os profis-
sionais de marketing. Mas, logo
depois do lançamento, a empresa
apostou nos varejistas, apesar de a
equipe de marketing não querer
colocar essa responsabilidade nas
mãos de pessoas alheias à organiza-
ção. Afinal, todos perceberam que
estavam errados. Os varejistas não
conheciam a cultura ou a filosofia da
Swatch e não souberam que tipo de
tratamento dar ao produto.
A Swatch começou então a vender
seus relógios na rede de subsidiárias
e representantes que o grupo havia
desenvolvido para suas marcas
iniciais, como Omega e Tissot. Hoje,
observa-se que essa mudança parece
não ter sido suficiente, pois o grupo
começa a apostar na criação de
pontos-de-venda próprios. No ano
passado, depois de redefinir a
apresentação do produto e a emba-
lagem, a empresa inaugurou 61
pontos de venda e duas megastores
(uma em Londres e outra em
Tóquio), a exemplo da que já existia
em Nova York. Para o ano 2000,
estima-se que sejam mais de 500
pontos-de-venda no total.
Nicolas Hayek, o pai, artífice da transformação
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Nos novos estabelecimentos,
todos os detalhes são cuidadosamen-
te concebidos para despertar o
interesse de clientes. Na edição do
último mês de janeiro, a revista
norte-americana Frame publicou o
seguinte comentário: “O futuro do
varejo está em megastores como as da
Nike, Swatch e Diesel. Trata-se de
uma solução total que combina a
arte do design e o marketing de
última geração em um espaço no
centro da cidade”.
“Decidimos que o melhor cami-
nho era sair à procura de nosso
público, colocando muitos locais de
venda a seu alcance”, afirma Blair.
“A megastore de Nova York apresenta
vendas extraordinárias. Os números
relativos a janeiro e fevereiro deste
ano aumentaram 70% em compara-
ção com os do ano passado, que já
eram bons. Nossos clientes gostam
do ambiente criado e não querem
ver nossos produtos junto com
outras marcas.”
Swatchmania
Aproveitando essa “paixão”, a
empresa decidiu começar a lançar
edições limitadas, ideais para cole-
cionadores. Todo ano são criadas
pelo menos mais quatro, incluindo
obrigatoriamente a edição de Natal.
Essas produções totalizam de 120 a
50 mil unidades, e a concepção do
modelo está a cargo dos dez designers
que trabalham para a companhia em
Milão. Os colecionadores esperam
ansiosamente pelas novidades, e a
Swatch sabe disso. Afinal, um deles
chegou a pagar US$ 65 mil por um
relógio de uma edição esgotada.
Ao mesmo tempo, a “swatchma-
nia” deu à empresa a idéia de formar
um clube de colecionadores, que em
pouquíssimo tempo reuniu quase
100 mil membros. A exemplo de
outros grupos, a Swatch percebeu a
necessidade de diferenciar seus
melhores clientes, recompensando
sua fidelidade com benefícios
especiais. Anualmente, eles recebem
um relógio de presente, acompanha-
do de um catálogo com as coleções e
edições criadas só para eles, e todo
mês eles têm a oportunidade de
saber o que acontece com o grupo
pela revista Swatch Watch Journal. Na
verdade, o clube se transformou em
uma valiosa fonte de pesquisa para
a Swatch, um grande grupo de teste
que faz sugestões, opina e aprova os
novos produtos.
Totalmente suíço
Com mais de 17 mil funcionários,
o Swatch Group abrange várias
marcas e empresas, como Blancpain,
Certina, cK Watch, Endura, Flik Flak,
Hamilton, Lanco, Longines, Mido,
Omega, Pierre Balmain, Rado, Tissot,
mas não há dúvidasde que a Swatch
é a preferida. Como explica o espe-
cialista Adrian Slywotzky, em seu A
Estratégia Focada no Lucro (ed. Cam-
pus; esta edição traz artigo de Slywotzky
na página 18), a empresa criou uma
linha de produtos com funções
diferentes dentro de seu mix.
A marca Swatch está na base da
pirâmide, com um grande volume
de vendas, formando uma espécie
de barreira que impede que os
concorrentes desenvolvam um
negócio semelhante. Paralelamente,
a empresa obtém 80% de seu lucro
com as três marcas de luxo que estão
no topo da pirâmide e têm a maior
margem de lucro.
Apesar de cada marca e cada
empresa terem organização, estraté-
gia e até edifício próprios, todas elas
são dirigidas pelo mesmo grupo de
diretores. Essa diretoria administrati-
va é formada por dez membros,
entre os quais Nicolas Hayek, à
frente do grupo, e seu filho Nick, o
carismático presidente da Swatch.
Os diretores reúnem-se a cada duas
semanas em Biel Bienne, sede da
matriz, para definir as estratégias a
serem adotadas pelo grupo.
A empresa ETA, localizada a 20
minutos de Biel Bienne, é encarrega-
da da fabricação de cada uma das
Apesar de cada marca e cada empresa
terem organização, estratégia e até
edifício próprios, todas elas são dirigidas
pelo mesmo grupo de diretores
Nick Hayek, o filho, atual presidente da Swatch
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peças que compõem os relógios,
assim como de sua montagem.
Resumindo: tudo é made in Switzer-
land. Embora as atuais teorias
administrativas sugiram que as
companhias globais não devem
amarrar-se a seu país de origem
mas sim procurar produção e
mão-de-obra baratas no exterior,
o grupo continua muito compro-
metido com a Suíça. E Hayek
garante: “Em nosso país é possível
fazer produtos para o mundo todo;
basta lançar a idéia”.
Espírito arrojado
Na realidade, o fenômeno Swatch
representa muito mais que o sucesso
de uma companhia ou a possibilida-
de de enfrentar a poderosa indústria
japonesa. É um caso que merece ser
estudado pela visão, pelo pensamen-
to estratégico e, especialmente, pela
qualidade da liderança de Nicolas
Hayek. Dono de mais de metade da
companhia, Hayek comporta-se
como uma criança de 68 anos e con-
1997 1996
Vendas brutas, em US$ milhões 2.180 1.992
Aumento em relação ao ano anterior 9,5 % 5,8 %
Vendas líquidas, em US$ milhões 2.121 1.939
Lucro líquido, em US$ milhões 237 201
Ativo circulante, em US$ milhões 1.905 1.725
Ativo fixo, em US$ milhões 690 738
Ativo total, em US$ milhões 2.595 2.463
Funcionários 17.729 16.459
O Swatch Group em números
fessa que quase todos os seus sonhos
se transformaram em realidade.
“Às vezes acusam-me de ser
otimista e estimular a euforia”, diz.
“É verdade. Todas as manhãs preciso
ver gente sorrindo, pessoas felizes
com o que fazem. E devo admitir
que ainda acredito em Papai Noel,
na Bela Adormecida e em muitas
outras histórias.” Diante dessas
palavras, fica clara a razão por que o
Swatch, sua jogada mais arriscada,
mantém-se sempre jovem e com
espírito irrequieto.
Também não é por acaso que a
empresa costuma explorar novos
mercados, desenvolvendo compo-
nentes de alta tecnologia para outros
setores, como informática, teleco-
municações, medicina e indústria
automobilística. Em 1994, por
exemplo, em associação com a
Mercedes-Benz, a Swatch projetou
o automóvel ecológico do futuro.
A produção começou no mês de
julho e espera-se que ainda este ano
esteja à disposição do público.
Há 15 anos, ninguém poderia
imaginar que um relógio de plástico,
pesando 20 gramas e custando
menos de US$ 60, estaria presente
no mundo todo. Nem que ele se
converteria em uma peça atraente
para colecionadores, sendo protago-
nista de Olimpíadas, galerias de arte,
festivais de cinema, torneios de
snowboard e até de museus. Mas a
verdade é que, em apenas 15 anos,
foi provada a força de uma combina-
ção perfeita entre marca poderosa,
liderança visionária, produto certo
no momento certo e boa estratégia
de marketing e distribuição.
A pergunta inevitável é qual será
a continuação dessa história. Segun-
do o consagrado especialista Tom
Peters, a Swatch procura “fascinar,
enfeitiçar, deslumbrar e deleitar”.
Portanto, tudo indica que a empresa
seguirá crescendo enquanto manti-
ver seu espírito inovador, pesquisan-
do novas tecnologias e definindo
o rumo da moda.
“Devo admitir que
ainda acredito em
Papai Noel, na Bela
Adormecida e em
outras histórias”
Nicolas Hayek
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