T8A organização do futuro

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18/03/2024, 16:18 A organização do futuro
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Tópico 08
Teoria das Organizações
A organização do futuro
1. Introdução
Pense em uma maratona: são 42 km percorridos, geralmente,
em quatro horas de prova. Como numa corrida de longa
distância, os participantes costumam adotar diferentes
estratégias, sendo uma delas correr em diferentes ritmos,
alternadamente, como forma de se poupar para os momentos de
maior esforço.
Agora, reflita sobre a prova mais desafiante do atletismo: os 100
metros rasos, geralmente finalizados em 10 segundos. Impulso e
velocidade são essenciais para ser bem-sucedido e não é possível
ter outra estratégia senão correr o mais rápido possível para
vencer a distância antes dos outros competidores.
Da mesma forma, se antes as organizações poderiam se sentir
como se fossem maratonistas, tendo, a sua frente, um cenário de
longo prazo em seu radar, em que podiam alternar estratégias,
agora, parece que todos se transformaram em dublês de Usain
Bolt (velocista jamaicano campeão desta modalidade), correndo
loucamente em busca do primeiro lugar. Sim, o futuro está ali,
há dez segundos da largada. Sim, é preciso correr muito. É
preciso explosão, impulso e velocidade. E, novamente sim, todos
nós estamos em uma pista de atletismo, lutando pelos próximos
100 metros.
Não estou dizendo com isto, prezado aluno, que o longo prazo
morreu (não é ele o segredo do sucesso de Jeff Bezos e sua
Amazon?). Estou apenas constatando, como você, que as
estratégias terão que ser revistas a cada 100 metros, pois pode
ser que a prova, os competidores e as regras tenham mudado tão
logo o disparo que marca seu início tenha sido feito. Por isso, as
empresas precisam ser leves e ágeis: se não sabem onde esse
mundo vai parar, já é bem claro com quais armas devem contar
para ter o direito de passar pela linha de chegada.
Neste tópico, olharemos apenas para a frente. Respeitando todo
o legado dos teóricos da administração, pediremos licença a eles
para abandonar o retrovisor e adotar o binóculo. Vamos ver
tendências, conhecer movimentos, visitar novidades. E vamos
perceber, principalmente, que o poeta espanhol Antônio
Machado, morto em 1939, poderia muito bem ser usado nas
aulas de administração, pois ele foi certeiro quando disse:
‘Caminhante, não há caminho, se faz caminho ao andar.”
2. Leves e rápidas: as
organizações do futuro
Começamos nossa disciplina fazendo um paralelo entre as lebres
e os elefantes, comparando-os com as novas organizações (leves
e ágeis), que desafiam as tradicionais, lentas e pesadas.
Lembramos que ambas ambicionam o que a outra tem: as lebres
querendo ser grandes e os elefantes querendo ser ágeis.
Vamos, agora, nos aprofundar nessas questões, até porque, ao
invés de enxergá-las como características, te convido a percebê-
las como estágios de uma única caminhada. Se o mindset, ou
seja, o modo de pensar, não permanecer de lebre, nada impede
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que encontremos um elefante lá na frente, tentando entender o
que aconteceu. Então, é bom que as empresas atualizem
constantemente seus softwares organizacionais, a fim de não se
desconectarem do que as levou ao patamar desejado. Vamos
recorrer a Magaldi e Neto (2019), para percorrer essa jornada.
Dizem os autores:
Magaldi e Neto (2019) já fazem, na citação anterior, uma
antecipação do fator-chave de sucesso das empresas do futuro:
tem pouquíssimo a ver com tecnologia, pelo menos no sentido da
palavra usado para descrever o universo dos bits e bytes, que
vimos no tópico passado.
Os autores citam dez insights que devem ser observados pelas
empresas nesse período de intensas mudanças. Vamos conhecê-
los:
1.Gestão orientada por princípios: As empresas mais bem-
sucedidas da atualidade, e no futuro, serão aquelas que
reconhecerem a importância de abraçar o propósito e os
princípios, como forma de atraírem e reterem seus talentos. Há
de se considerar que os profissionais esperam das empresas mais
do que relações transacionais, eles querem um trabalho com
significado em suas vidas. Magaldi e Neto (2019) dizem que a
solução para a instabilidade no ambiente de negócios passa por
entender o papel dos indivíduos nas organizações, suas
demandas e desejos, afirmando que as empresas de sucesso
serão aquelas que souberem como engajar pessoas em torno de
um propósito comum. Afinal, lembram eles, transformações não
têm a ver com tecnologia e sim com pessoas. É imperativo,
portanto, que cada empresa elabore a sua lista de princípios
organizacionais, que traduzam suas declarações de missão, visão
e valores e obtenha o alinhamento necessário para esse cenário
de transformações.
“Uma das consequências mais evidentes da nova dinâmica é
a instabilidade, presente na sociedade e especificamente no
ambiente de negócios, e a consequente sensação de
insegurança. Empresas desaparecem em questão de anos.
Em alguns setores, novas startups tomam o lugar de
companhias estabelecidas há mais de século.
Comportamentos sedimentados ao longo de gerações são
alterados da noite para o dia pelas novas formas de
consumir e se relacionar com agentes sociais… Todos esses
são sinais concretos de que o enredo, do qual somos
personagens, está sendo escrito e reescrito diariamente. No
mundo inteiro, os líderes empresariais buscam, muitas vezes
atônitos, meios de alinhar sua organização ao caótico
entorno, levando em consideração a instabilidade e a
insegurança geradas pela nova dinâmica. Mas como fazê-
lo? A solução para essa demanda não passa exclusivamente
pela tecnologia. Como há uma onipresença tecnológica nas
transformações, muitos creem que a tecnologia está no
centro delas. Ledo engano! Isso é misturar meio e fim.”.
(Locais do Kindle 147-155)
Vale a pena conferir!
Um acidente fatal e um recall recorde. Esse foi o
resultado que a Toyota colheu ao afastar-se de seus
princípios, dentre os quais criar um fluxo para
evidenciar problemas e construir uma cultura, para

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2. A arte de fazer perguntas transformadoras: Magaldi e
Neto (2019) lembram da metodologia do físico Albert Einstein
para explicar esse insight: se ele tivesse uma hora para
responder a um problema, dedicaria 55 minutos determinando a
pergunta adequada para a questão, para poder resolver o
problema em cinco minutos. O mundo corporativo, no entanto,
apega-se tanto a resposta que esquece que fazer as perguntas
certas é mais importante. Não à toa um dos problemas da
inovação é se apaixonar pela solução e não pelo problema. Os
autores dizem que essa realidade é decorrente de vários fatores:
desde o tempo corrido das organizações, o fato das pessoas não
escutarem ativamente os outros, por vivermos grande parte do
tempo em piloto automático (um recurso fisiológico para
economizar a energia do cérebro) e o fato de valorizarmos muito
as respostas, esquecendo que a pergunta é parte importante da
solução. Dar respostas, qualquer computador é capaz. Mas, fazer
as perguntas certas é uma habilidade inerentemente humana.
Walt Disney, Travis Kalanick e Garrett Camp (fundadores do
Uber) e Brian Chesky e dois amigos (fundadores do Airbnb) são
alguns exemplos do quão poderosa é uma boa pergunta. Magaldi
e Neto (2019) lembram que tão importante quanto perguntar
“por que?”, é perguntar “por que não?”, uma dica infalível do
guru da gestão, Peter Drucker.
A pergunta certa “E se os pais pudessem brincar junto com os filhos,
em vez de deixá-los num parque e ir buscá-los depois?”) levou Walt
Disney a criar a Disneyworld.
3. Criando riqueza com a cumplicidade: Os autores citam
a crisede confiança pela qual a humanidade passa, em que as
relações entre organizações e indivíduos – que era estável,
duradoura e previsível – foram substituídas por um novo padrão
baseado em relações mais voláteis e vínculos menos profundos.
A estabilidade de ontem cede lugar para envolvimentos por
projeto, trabalho temporário e home office. Aí já viu, né?
Instabilidade leva à insegurança e ao aumento da desconfiança
paralisar a produção para corrigir problemas. Relembre
o caso neste link.
Se liga nessa!
Perguntas difíceis tiram as pessoas da zona do conforto
e promovem o crescimento. É o que afirma Luciano
Pires, do podcast Café Brasil.

http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1327222-9658,00-TOYOTA+LAMENTA+ACIDENTE+QUE+PROVOCOU+RECALL+RECORDE+NOS+EUA.html
http://www.portalcafebrasil.com.br/cafezinho/cafezinho-21-perguntas-dificeis/
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entre as pessoas. O caminho para resgatar o engajamento passa
por restabelecer as relações de confiança e construir
cumplicidade, que ultrapassa o conceito de trabalho em equipe
para atingir o nível de integração. O cúmplice depende do
parceiro, o que, no ambiente corporativo, se traduz na
interdependência de dois ou mais agentes para a realização de
algo, o que vai além da confiança, que não exige tal dependência.
São nove os elementos da cumplicidade: escolha da liderança,
visão compartilhada, complementaridade entre pensamentos
diversos, respeito, admiração mútua que gera prazer no
relacionamento, atitudes exemplares que traduzem a
cumplicidade para todos, equipe alinhada com cúmplices
potenciais previamente selecionados, abertura e transparência
incondicionais cultivadas permanentemente por todos e
auditoria periódica de cumplicidade entre as pessoas e delas com
a empresa. Alguns cúmplices de sucesso no mundo dos negócios
são Jorge Paulo Lemann-Marcel Telles-Beto Sicupira (trio da AB
Inbev, multinacional do ramo de bebidas e alimentos), Bill Gates
e Steve Ballmer (Microsoft) e Larry Page e Sergey Brin (Google).
4. Gestão do ego e outras avenças: Magaldi e Neto (2019)
citam o ego como um elemento de risco de desprezar o valor do
ensinamento e abraçar, consequentemente, o insucesso. O
mantra do Vale do Silício é fail fast e não no fail (falhe rápido,
porque, assim, se pode acertar logo – ao contrário do não falhe).
Tudo o que se contrapõe à humildade necessária para aprender e
desaprender coloca em risco o bônus da ignorância, tão
necessário ao momento atual. Hoje é preciso entender o fracasso
como uma etapa do sucesso e a gestão como o exercício do
aprendizado contínuo. Arrogância que leva à supervalorização
do ego, portanto, não combina com esse novo comportamento
que é exigido pelo mundo atual, e é refratária ao trabalho
colaborativo e à construção da lealdade e engajamento dos
funcionários. Os autores citam o clássico da gestão “Como as
gigantes caem”’, de Jim Collins, para exemplificar a importância
deste insight: Collins descobriu que o motivo dos fracassos de
grandes corporações é o seu sucesso. Isso mesmo, você leu
direitinho, eu não escrevi errado. A crise proporciona foco às
empresas e a prosperidade não. Os cinco estágios do declínio
são: excesso de confiança originado pelo sucesso (que cega as
empresas), busca indisciplinada pelo crescimento, negação do
risco (em que a prepotência dá as cartas novamente), corrida
pela salvação e irrelevância ou morte, quando o fracasso vence.
5. A ascensão das alianças estratégicas: Trata-se das
parcerias que as empresas estabelecem com clientes e
fornecedores, a fim de gerar valor que transcende as partes
individuais. Isso é significativamente importante em um mundo
em que dominar as cadeias de valor perdeu importância para o
ato de influenciá-las. A posse dos ativos físicos, que foi a razão
do sucesso de muitas empresas, cede lugar à influência da rede
de agentes, que pode gerar dividendos para os acionistas sem,
necessariamente, fazer investimentos volumosos em fábricas,
pontos de vendas ou demais estruturas físicas. Nesse sentido, o
modelo de plataformas avança, assim como o de marketplaces.
As alianças estratégias requerem quatro condições para
ocorrerem em sua plenitude: seleção de parceiro pelo perfil e
pela confiança mútua, mudança de mentalidade de todos nas
organizações (olha o mindset aí, gente!), transferência de
conhecimento e afinidade de visões das empresas, o que permite
compor uma terceira identidade comum. Os autores destacam
um quinto elemento da lista, de tão importante que o
consideram: a boa relação entre os seres humanos que lideram
as parcerias. Sem respeito, nem toda a complementaridade é
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suficiente para levar os negócios ao sucesso. Isso nos leva
ao insight seguinte.
6. Relacionamentos como fonte de poder: Magaldi e Neto
(2019) lembram o paradoxo em que vivemos: em um ambiente
em que a tecnologia é onipresente, as relações pessoais estão
revalorizadas. O famoso networking (a rede de relacionamento)
ganha importância, à medida que permite criar valor por meio
de tal rede. Os autores citam os três estágios a serem percorridos
para se atingir os resultados esperados: conhecer pessoas
(buscando diversidade de oportunidades), articular conexões de
valor, por meio da rede de relacionamentos (o oposto do
egocentrismo, pois seu foco é o interesse legítimo pela realidade
do interlocutor) e ativar o poder gerado em todo o processo, que
rejeita o “toma lá dá cá”, em que as pessoas se movem,
esperando algo em troca, para abranger uma visão mais ampla,
em que se há benefício. Ele não foi o objetivo, mas sim o
resultado da ação. Magaldi e Neto (2019) chamam isso
de looping do bem, em que uma ação cria valor na vida de outra
pessoa, criando o contexto favorável para que se multiplique e se
retroalimente.
7. Pessoas comuns, resultados
extraordinários: Considerando que não é possível ter somente
craques na equipe, aqueles profissionais com competências
extraordinárias, os líderes precisam formar equipes de alta
performance mesclando os talentos com pessoas comuns,
fazendo com que atinjam resultados sensacionais. O papel da
liderança, portanto, recai sobre potencializar as competências
individuais e minimizar suas limitações, visando o incremento
da competitividade corporativa. Era isso que Taylor, Fayol e os
primeiros teóricos da administração buscavam e isso continua
sendo necessário – mais do que nunca. O que muda é a forma de
se obter tal resultado: se, antes, o trabalhador servia ao sistema,
hoje é necessário o inverso – o sistema servindo ao trabalhador,
para extrair sua máxima contribuição. Como o capital intelectual
é a grande vantagem competitiva das empresas, elas precisam se
voltar para a composição de seu quadro funcional e não apenas
como faziam no passado: privilegiando os egressos das melhores
faculdades. Atualmente, as soft skills, as competências
comportamentais, estão muito valorizadas, pois o conhecimento
técnico é mais facilmente transmitido.
8. Liderar é… Sonhar, com um parafuso a mais: Os
autores fazem menção à capacidade de reinvenção que alguns
líderes demonstram, de si mesmos e dos segmentos em que
atuam. São líderes visionários, sonhadores, que têm coragem de
enfrentar os obstáculos e crescer diante deles, enquanto outros
se apequenam.
9. Gestão orientada para Servir (GOS): Aborda a distância
entre o discurso que coloca o cliente como alvo de todos os
esforços da empresa e a prática que realmente faz isto. Os
autores dizem que só dois motivos explicam tal gap: falta de
interesse em realmente servir o cliente ou não saber como fazê-
lo. Em uma retrospectiva sobre o tema, Magaldi e Neto (2019)
revelam que o atendimento ao cliente comexcelência é algo
Vale a pena conferir!
Conheça melhor as soft skills mais demandadas no
mercado neste link.

https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2018/02/o-que-sao-soft-skills.html
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recente e o foco no curto prazo cultivado por muitas empresas as
distanciam de tal prática. Assim, o passado recente de que as
empresas ditavam as regras no mercado somado à necessidade
de apresentar resultados rápidos faz com que muitas
organizações não invistam o tempo necessário para construir
relacionamentos legítimos e genuínos com os clientes, o que
requer tempo. Para obter a fidelidade do consumidor, é preciso
servir, e isso passa por ter um modelo de gestão baseado em
valores e orientado para as pessoas.
10. O que não muda quando tudo muda: Jeff Bezos, o
fundador e CEO da Amazon, certa vez, respondeu em uma
entrevista que seu foco é no que não muda, ao contrário do que
faz a maioria dos líderes, que se preocupam em acompanhar o
ritmo das mudanças, buscando, freneticamente, alternativas
para tanto. Para Magaldi e Neto (2019), as respostas para o
mundo de hoje podem estar lá atrás – na filosofia e na gestão.
Eles não refutam a novidade, só não acreditam na adoção do
novo pelo simples fato de ser recente, pois isso embute o risco de
adotar modismos ou acessórios de puro teor cosmético, sem
resultados efetivos. O sucesso passa por reconhecer o valor das
teses construídas ao longo do tempo e valorizar o resultado do
encontro das gerações, perspectiva que adota o melhor dos dois
mundos – uma terceira via entre o novo e o tradicional.
Enxergar o futuro, portanto, exige reconhecer o legado do
passado.
Conhecidos os insights que ajudarão as empresas a fazer a
transição para o futuro, vamos ver como elas estão lidando com
esse período de transformação.
Os dez insights.
3. Organizações beta e a era do
MVP (Mínimo Produto Variável)
Se o mundo está em constante mutação, por que investir um
longo tempo e dispendiosos recursos em desenvolver um
produto, a portas fechadas, para depois descobrir se ele fará
sucesso entre o público? Pode parecer um contrassenso, mas era
isso que as empresas faziam (e algumas ainda fazem) até poucos
anos atrás.
Hoje, a lógica é bem diferente, como dizem Ismail, Malone e Van
Geest (2015):
“Muitos produtos são lançados mais cedo – inacabados e em
beta perpétuo – com a única finalidade de coletar dados dos
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A lógica atual parte do princípio de que, em um mundo de rápida
mudança, o processo de desenvolvimento de soluções deve ser
rápido. É a época dos MVP (Minimal Viable Products, ou
mínimo produto viável): um processo orientado a dados com
solução ajustada ao problema (problem-solution fit) e produto
ajustado ao mercado (product-market fit) para a ideia inovadora
que otimiza o aprendizado e acelera o desenvolvimento da
oferta.
A ideia que sustenta o MVP é determinar um produto simples,
para que a equipe vá ao mercado rapidamente conhecer a reação
dos consumidores, cujo ciclo de feedback ajuda a otimizar o
circuito de desenvolvimento. O roteiro compreende aprendizado,
teste de hipóteses, pivotagem e iteração.
Vocês acham, por acaso, que Facebook, LinkedIn e Twitter
foram lançados de forma perfeita? Nada disso. Seus primeiros
sites eram deselegantes e de difícil navegação. Mas, a ideia era
lançá-los imperfeitos, para aperfeiçoá-los com o feedback dos
usuários, resolvendo os problemas por eles apontados em ciclos
rápidos.
O MVP é uma alternativa ao processo linear de desenvolvimento
de produtos, que era moroso e incluía inúmeros passos (ISMAIL,
MALONE & VAN GEEST, 2015):
Geração de ideias
Triagem de ideias
Desenvolvimento do conceito e teste
Análise de negócios
Teste beta e teste de mercado
Implementação técnica
Comercialização
usuários o quanto antes para estabelecer como “terminar” o
produto. Os dados coletados a partir desses primeiros
usuários são rapidamente analisados para obter ideias
sobre bugs que precisam ser resolvidos e sobre os recursos
mais desejados pelos usuários. Uma vez que as mudanças
são implementadas, o produto é relançado e analisado… e o
processo continua. Como Reid Hoffman, o fundador do
LinkedIn, disse: “Se você não ficar envergonhado com o
produto no lançamento, é porque você lançou tarde
demais.”.
(Locais do Kindle 1788-1792)
Vale a pena assistir!
A craque Martha Gabriel explica o MVP, no vídeo
abaixo.

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Precificação do novo produto
Tal processo ainda predomina no mundo dos negócios, apesar
dos esforços das metodologias ágeis em simplificar essa
abordagem. No pensamento linear, o modelo é o de cascata, em
que o produto é desenvolvido no modo matricial, em que cada
departamento cuida de uma parte do processo e se reporta ao
diretor – algo excelente para comando e controle, e refratário
para a inovação, para a agilidade e para a tolerância ao risco.
Etapas do modelo cascata, em que o problema e a solução são
conhecidos.
No tradicional modelo cascata, os passos são sequenciais, ou
seja, um é pré-requisito para o outro, o que desperdiça tempo no
desenvolvimento de produtos que podem não satisfazer aos
clientes por não atender as suas necessidades – seja porque
foram criados sem conexão com eles ou porque demoraram
tanto a chegar ao mercado que tais necessidades mudaram.
A empresa, então, resolve adaptar o produto para satisfazer o
cliente. Mas, se utilizar o mesmo método, empenhará novamente
tempo e dinheiro enquanto o mercado segue em frente e o risco
do fracasso continua rondando a organização. Isso acontece,
porque o modelo tradicional divide o pensar e o fazer,
consumindo um longo período de tempo e sem feedback dos
clientes. O conhecimento não é mais suficiente, é preciso agregar
a experimentação (a velha metodologia de tentativa e erro) ao
processo.
Em uma empresa ágil, o processo é diferente. As necessidades
dos clientes estão presentes desde o início. Experimentos são
realizados, a fim de verificar se o produto proposto atende as
necessidades, que proporcionam um aprendizado valioso em
pouco tempo a um custo pequeno. Se há chances de fracasso,
isso é percebido logo no início, minimizando investimentos
desnecessários em produtos que serão repelidos no mercado. A
nova regra do mercado é que vence quem aprende mais rápido.
O ciclo de desenvolvimento de produtos está ficando cada vez
mais curto. O futuro é algo que é construído diariamente, por
isso, as empresas devem ser flexíveis o suficiente para se adaptar
a ele. Dizem Magaldi e Neto (2018):
“Em um ambiente em mutação, serão vencedoras as
companhias que continuamente redefinirem seu negócio. O
líder deve construir e estimular a filosofia de que sua
empresa está sempre “em beta”, utilizando uma
terminologia do campo da computação que define os
projetos que estão em processo de validação. Não existe
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Esse é o segredo da organização do futuro: ela reconhece a
natureza mutável da sociedade e do ambiente de negócios,
rejeita as verdades absolutas e abraça o incerto e o risco. Sabe
que os ciclos de obsolescência estão ficando ainda mais curtos e
reconhecem que, agora, não há mais um projeto final, mas sim
um programa em constante construção.
Assim, a versão beta é aquela que é exposta o quanto antes aos
consumidores, para que seja aperfeiçoada a partir
do feedback deles, aumentando sua chance de sucesso. E só se
faz issoconcedendo liberdade e autonomia para as equipes.
Organizações do futuro não podem ser calcadas em comando e
controle, pois isso sufoca a inovação. Percebe, aluno, como todo
o caminho que fizemos nos tópicos anteriores nos leva a uma
série de pré-requisitos para o sucesso?
Ries (2017) diz que, no atual mercado de incertezas, quem
aprender mais rápido vence. É necessário diminuir o tempo
transcorrido entre ter uma ideia e validar se ela é brilhante ou
absurda. Por isso, o MVP é tão importante, porque permite à
equipe coletar o máximo de aprendizado validado (baseado em
interações reais com os clientes) para minimizar esforços,
recursos e tempo:
Professora, então quer dizer que eu levo ao mercado um produto
inacabado e imperfeito? Sim, e o cliente estará ciente disso.
Assim, enquanto a empresa decide o que é o mínimo, é o cliente
que dita o que é viável. Pode ser desesperador, na primeira vez,
mas é o melhor caminho para lançar novas soluções no mercado.
Cabe às empresas definir as diretrizes da experimentação rápida,
treinar os funcionários nas técnicas e como cobrar
responsabilidade sobre o que aprenderam. Veja bem,
aprenderam; e não acertaram. O sucesso não é uma medida que
tenha que ser estabelecida neste momento, mas sim o quanto a
organização aprendeu sobre como fazer – e principalmente
como não fazer – algo.
Ah, professora, mas eu não posso fazer isso com grupos focais,
nos modelos tradicionais de pré-teste? Não, não são tão efetivos.
A ideia é aprender com clientes reais, com base em
comportamentos reais, antes de investir recursos adicionais na
solução. E, acredite, as pessoas gostam de colaborar e são
tolerantes com as limitações, se envolvidas na cocriação do
produto ou serviço.
mais uma organização formada. Todas estão em formação
constante e contínua.”.
(Locais do Kindle 2520-2523)
“Um produto mínimo viável logo converte uma ideia em
algo real – mesmo que imperfeito – a fim de começar o
processo de iteração e repetição de testes. Embora os MVPs
individuais possam ser imperfeitos, o objetivo é, em última
análise, criar o processo ou produto mais bem-sucedido
possível com o menor desperdício.”.
(Locais do Kindle 1368-1370)
Vale a pena conferir!
Saiba mais sobre o MVP.

https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
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Ries (2017) diz que o MVP é um estado de espírito, pois ele não é
um processo que se finda em si: o aprendizado acumulado
oferece subsídios, para um novo ciclo de desenvolvimento. A
ideia é construir outro MVP e continuar aprendendo. Isso leva a
um paradoxo: quando a busca pela perfeição é deixada de lado
para que a empresa se dedique à disposição de experimentar e
adaptar a ideia original, o resultado final é um produto mais
perfeito. Diz Ries (2017):
Assim, verbos como pivotar invadem as organizações do futuro.
A pivotagem permite que se mude a estratégia sem, no entanto,
alterar a visão. Deu um nó na sua cabeça? Peraí que eu vou
explicar. A estratégia da empresa está ligada à sua visão de
futuro, ou seja, aonde ela quer chegar. Se a estratégia se mostrar
equivocada, aos olhos dos clientes, aqueles que são alvos da
oferta, a empresa pode mudar a estratégia sem perder de vista
que está caminhando em direção aos seus objetivos majoritários.
Ries (2017) diz que a estratégia não precisa ser a mesma para
sempre; isso é um requisito da visão. Ao adotar a pivotagem,
pode ser que seja necessário mudar o mercado-alvo para o
produto ou até o conjunto de suas características, sem que a
visão geral do problema seja modificada. O pivô serve para isso,
para criar uma série nova de hipóteses que levem a recomeçar o
processo com mais assertividade.
Ciclo construir-medir-aprender.
É isso que o MVP oferece: compreensão sobre o que as pessoas
realmente querem e não o que achamos que desejam. Vamos
conhecer, agora, outros conceitos que as organizações do futuro
valorizam.
4. Escalabilidade e abundância
Para finalizar o nosso exercício de futurologia, vamos conhecer
mais dois conceitos que são afins à organização do futuro,
“O objetivo de toda essa experimentação é aprendermos o
suficiente para realizar uma reunião de pivotar ou
perseverar e avaliar se a estratégia atual está funcionando.
Se cada experiência parecer mais produtiva que a anterior –
há muito aprendizado e dados que apoiam ao menos
algumas suposições do tipo “ato de fé” –, o passo seguinte é
perseverar, fazer outro MVP que seja um refinamento do
anterior e prosseguir no ciclo construir-medir-aprender.”.
(Locais do Kindle 1524-1528)
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iniciando pela escalabilidade, uma palavra muito familiar às
organizações exponenciais, aquelas que conseguem obter o
maior output (resultado) por input (entrada).
Nós vimos que o mantra de errar rápido para aprender o quanto
antes é comum nas empresas de maior sucesso da atualidade. Se
a empresa buscar a escalabilidade, isso é mais estratégico ainda.
Por escalabilidade – que deriva da palavra escala, entendemos a
capacidade de obter crescimento vertiginoso de forma quase
ilimitada em termos de distribuição. É conseguir crescer sem
perder as qualidades que lhe agregam valor. É escalável o
negócio capaz de se expandir sem limites. É diferente do
crescimento, pois prioriza a velocidade sobre a eficiência, em
face da incerteza.
Hoffman e Yeh (2019) diferenciam as possibilidades de escala.
Vamos conhecê-las:
Tradicional: concentra-se no desenvolvimento eficiente,
pois a empresa está segura em relação ao ambiente. Reflete as
técnicas clássicas de gerenciamento corporativo, de olho no
retorno sobre o investimento (ROI), de modo que sejam
maiores do que os custos de capital. É uma estratégia a seguir
quando se procura maximizar os retornos em um mercado
estável.
Fastscaling: neste caso, a empresa está disposta a sacrificar
a eficiência para ampliar a taxa de crescimento, usufruindo
das características do ambiente de certeza, com custos
conhecidos e previsíveis. Revela-se como uma boa estratégia
para adquirir participação no mercado ou atingir metas de
receita.
Blitzscaling: solução adotada por aqueles que sacrificam a
eficiência pela velocidade, mas sem a certeza de que o
sacrifício será recompensado. Ah, mas não é isso que
as startups fazem? Não. O crescimento clássico
das startups se concentra em reduzir a queda enquanto tenta
montar o avião. No blitzcaling, o avião é montado mais
rapidamente e recebe motores a jato enquanto tem suas asas
construídas. Os autores dizem que é o modelo do “faça ou
morra”, de extremos: a empresa obtém sucesso ou morte em
um curto período.
Mas, quem seria louco o suficiente para abraçar o blitzscaling,
que une a angústia da incerteza do crescimento das startups com
a chance de um fracasso constrangedor? Os autores respondem
(HOFFMAN & YEH, 2019):
“A menos que você seja como a Microsoft ou o Google e possa
financiar seu desenvolvimento a partir de um fluxo de
receita em crescimento exponencial, precisará convencer os
investidores a lhe dar dinheiro, e é muito mais difícil
levantar dinheiro de investidores para uma aposta
calculada (blitzscaling) do que para algo certeiro
(fastscaling). Para piorar tudo, geralmente é necessário de
mais dinheiro para o blitzscaling do que para o fastscaling,
pois você deve ter capital suficiente de reserva para se
recuperar dos muitos erros que provavelmente cometerá ao
longo do caminho. No entanto, apesar de todas essas
possíveis armadilhas, o blitzscaling continua sendo uma
ferramenta poderosa para empreendedores e outros líderes
empresariais. Se estiver disposto a aceitar seus riscos
enquanto seus concorrentes não ousam, você crescerá mais
rapidamente do que eles. Se o prêmioa ser recebido for
grande o suficiente, e a competição para conquistá-lo,
18/03/2024, 16:18 A organização do futuro
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Sim, o risco é alto, mas é proporcional à recompensa. Abandona-
se a meta de ir de zero a um para abraçar a possibilidade de ir de
um a um bilhão em um período concentrado. É fato que as
empresas possuem diferentes tipos de escalabilidade em seu
ciclo de existência; algumas empresas, inclusive, passam do
fastscaling – o crescimento clássico das startups, para, em
seguida, conseguirem uma distância grande dos competidores,
por meio do blitzscaling, à medida que o empreendimento
amadurece – e depois diminuem o ritmo quando se estabelecem
como líder. Hoffman e Yeh (2019) alertam que a escalabilidade
se aplica não somente aos empreendimentos inteiros, mas
também aos produtos ou nichos específicos.
Os autores citam o exemplo do Facebook, cuja receita anual
cresceu, nos primeiros anos, 2150%, partindo de zero e chegando
a US$ 153 milhões, em 2007. Depois, a receita caiu para dois
dígitos, acompanhando o movimento da companhia, para
adaptar sua versão para dispositivos móveis e se monetizar. Logo
em seguida, a receita volta a subir e chega a US$ 2 bilhões, em
2010. São os ciclos de escalabilidade.
É uma estratégia interessante a modelos de negócios que
dependem muito de seus membros e da obtenção de feedback,
uma vantagem considerável sobre os concorrentes. Em negócios
em que a escalabilidade importa, agilidade é um importante
componente, como aqueles multilaterais, em que dois grupos de
usuários dialogam de forma produtiva. Alguns exemplos? O
LinkedIn (que une pessoas que buscam trabalho com
empregadores que o oferecem), a Uber (motoristas e
passageiros) e o Airbnb (anfitriões e hóspedes). O conceito serve
tanto a empresas iniciantes quanto àquelas já estabelecidas.
Assim, tais empresas conseguem chegar à curva S de
crescimento, com um desenvolvimento inicial mais lento seguido
de uma rápida aceleração, quando atingem um patamar estável.
A curva S de crescimento.
intensa, o blitzscaling se torna uma estratégia lógica e
ideal.”.
(Locais do Kindle 617-626)
Vale a pena conferir!
Amplie ainda mais seu conhecimento
sobre escalabilidade e scale-up.

https://rockcontent.com/blog/escalabilidade/
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/estudo-scale-ups/
18/03/2024, 16:18 A organização do futuro
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São três os princípios do blitzscaling (HOFFMAN&YEH, 2019):
É uma estratégia de ataque e/ou de defesa: no
primeiro caso, permite às empresas tanto surpreender o
mercado, ignorando nichos bem defendidos para explorar
oportunidades potenciais; quanto para desenvolver vantagens
competitivas de longo prazo antes que os concorrentes
pensem em reagir. No segundo caso, possibilita um ritmo que
cansa os concorrentes e os incapacita a contra-atacar, pois, ao
tentar alcançar o líder, não estabelecem estratégias
diferenciadas.
Baseia-se em ciclos de feedback positivos: em que as
empresas que crescem primeiro obtêm as principais
vantagens competitivas, conseguem o melhor retorno (cinco
vezes maior do que as empresas de médio crescimento) e
atingem sucesso a longo prazo. Tudo isso devido à vantagem
do precursor: aquele que alcança o patamar máximo em seu
ecossistema consegue que a rede de contatos reconheça a sua
liderança e faz com que capital e talento transbordem: os
melhores funcionários querem trabalhar ali e ele atrai
investidores e capitalistas de risco.
Apesar das vantagens e potenciais retornos, acarreta
riscos gigantescos: pois o crescimento rápido causa tantos
problemas quanto soluções, se assemelhando a um câncer,
cuja principal característica é o crescimento fora de controle
no corpo. É a estratégia que o Facebook adotou por um
tempo, de “mova-se rápido e quebre coisas”, o que começou a
exigir muito tempo para corrigir erros e problemas. Para ser
bem-sucedido no blitzscaling, é necessário ter algum nível de
controle para consertar rapidamente o que inevitavelmente
será destruído, para que a empresa cresça no ritmo
vertiginoso sem entrar em colapso.
O segundo conceito que temos que estar familiarizados é o
de abundância, que é uma visão otimista do futuro do mundo,
em contraponto a muitos indicadores de escassez que vêm sendo
divulgados há várias décadas. Diamandis e Kotler (2018)
estudaram muitos números para descobrir que a mortalidade
infantil e materna vem caindo. O acesso das pessoas aos bens e
facilidades registrou aumento e a qualidade de vida melhorou
mais no último século do que em qualquer outra época da
história da humanidade.
Os padrões de vida globais estão melhores – e precisam
melhorar ainda mais – e isso importa para todas as nações e
povos, pois não somos uma ilha e nem vivemos isolados. Não há
“lá fora”. Todos compartilhamos o mesmo ambiente de um
mundo hiperconectado. Dizem Diamandis e Kotler (2018):
“A época do isolamento passou. No mundo atual, o que
acontece “lá fora” tem impacto “aqui dentro”. As pandemias
não respeitam fronteiras, as organizações terroristas atuam
em escala global, e a superpopulação é um problema de
todos. Qual a melhor forma de solucionar esses problemas?
É aperfeiçoar os padrões de vida globais. As pesquisas
mostram que quanto mais rica, mais educada e mais
saudável uma nação, menores são a violência e os distúrbios
civis entre sua população, bem como as chances de que tais
perturbações se alastrem além de suas fronteiras […] O fato
é que, no atual mundo hiperconectado, resolver problemas
em qualquer lugar resolve problemas em todos os lugares.”.
(Locais do Kindle 88-95)
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Para os autores, a escassez e a abundância são dois lados da
mesma moeda, ou seja, a escassez é contextual: não é que os
recursos não estejam disponíveis, eles apenas não se tornaram
abundantes ainda, pois a tecnologia, capaz de torná-los
acessíveis, não foi inventada, o que aumentaria o seu alcance.
Nesse ponto de vista, não há recursos escassos, mas sim,
momentaneamente, inacessíveis.
No final do século XVIII, foi muito difundido o modelo de
escassez, em que vários pensadores fizeram previsões
catastróficas para os humanos: faltariam desde alimentos, cuja
produção não acompanharia a explosão demográfica, até outros
recursos globais, que seriam limitados. Teóricos estipularam a
capacidade biótica da Terra (o cálculo de quantas pessoas podem
viver no planeta de modo sustentável). Mas, o tempo passou e as
teorias pessimistas não se confirmaram.
O fio condutor do pensamento da abundância é o de que a
resposta à escassez passa longe de cortar fatias menores do bolo
e sim descobrir como produzir mais bolos. Dizem Diamandis e
Kotler (2018):
Aos céticos, quanto a esta visão mais otimista do nosso futuro, os
autores alegam que a transformação já é visível, impulsionada
não somente pela tecnologia como também por outras três
forças adicionais, que são ampliadas pela tecnologia. São elas:
DIY (Do it yourself, ou faça você mesmo): abrange os
inventores de fundo do quintal, que estão revolucionando o
mercado e quebrando o que antes era monopólio das grandes
empresas e dos governos. Eles inventam carros,
computadores e invadem áreas como genética e robótica.
Dinheiro: que circula pelas mãos dos tecnofilantropos, que
investem suas fortunas para solucionar os desafios globais
relativos à abundância.
O bilhão ascendente: a força dos mais pobres que,
conectados à economia global, por meio da combinação entre
internet, microfinanças e tecnologia da comunicação sem fio,
se tornaram um importante mercado emergente.
Quando juntas, essas três forças possuem grandepotencial.
Dizem Diamandis e Kotler (2018):
“Em síntese, pela primeira vez na história, nossas
capacidades começaram a alcançar nossas ambições. A
humanidade está adentrando um período de transformação
radical em que a tecnologia tem o potencial de elevar
substancialmente os padrões de vida básicos de todos os
homens, mulheres e crianças do planeta. Dentro de uma
geração, seremos capazes de fornecer bens e serviços, antes
reservados para uma minoria rica, a toda e qualquer pessoa
que precisar deles. Ou que os desejar. A abundância para
todos está na verdade ao nosso alcance.”.
(Locais do Kindle 233-237)
“Abundância não significa proporcionar a todos neste
planeta uma vida de luxo – pelo contrário, significa
proporcionar a todos uma vida de possibilidades. Ser capaz
de viver uma tal vida requer ter as necessidades básicas
satisfeitas e muito mais. Significa também estancar algumas
sangrias absurdas. Alimentar os famintos, dar acesso a
água limpa, acabar com a poluição do ar em ambientes
fechados e erradicar a malária – quatro flagelos totalmente
preveníveis que matam, respectivamente, sete, três, três e
duas pessoas por minuto no mundo inteiro – é uma
18/03/2024, 16:18 A organização do futuro
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Percebe, aluno, como o futuro das organizações vai ser altamente
tecnológico, voltado para o crescimento rápido, mas sem perder
de vista, no entanto, que é possível deixar um legado para o
mundo, investindo em tecnologias e recursos que combatam a
escassez e levem a espécie humana a um cenário de abundância?
Será um futuro fascinante e eu fico feliz em saber que você terá
conhecimento para ter um papel de protagonista nele.
5. Conclusão
Nossa jornada foi incrível, fizemos uma longa viagem desde os
primórdios da administração até vislumbrar como será a
organização do futuro. Passamos por vários aspectos
empresariais para oferecer a você, aluno, um panorama sobre a
complexidade de tais corporações.
Sim, haverá muita, muita tecnologia nas empresas do futuro.
Mas, paradoxalmente e até por causa da invasão tecnológica, os
aspectos humanos serão mais valorizados. As organizações vão
querer crescer rápido, de forma exponencial, mas, ainda assim,
haverá espaço para olhar além dos muros corporativos e
enxergar todo um mundo que pode se beneficiar de suas
descobertas.
6. Referências
BIGARELLI, Barbara. Por que há executivos pagando tão
caro para aprender soft skills? Época Negócios, 02 de
fevereiro de 2018. Disponível em:.
DIAMANDIS, Peter. KOTLER, Steven. Abundância: o futuro é
melhor do que você imagina. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
ENDEAVOR BRASIL. 8 coisas que você não sabia sobre as
empresas que mais crescem no país. 29 de setembro de 2015.
necessidade. Mas em última análise, abundância significa
criar um mundo de possibilidades: um mundo onde os dias
de todos sejam gastos com sonhos e realizações, não em luta
pela sobrevivência.”.
(Locais do Kindle 299-304)
Vale a pena conferir!
Um jovem de 15 anos revolucionou o tratamento de
câncer. Veja como e conheça o poder do DIY.

Vale a pena conferir!
Um dos mais famosos tecnofilantropos é Bill Gates.
Você conhece a atuação dele neste campo? Conheça
neste link!

https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2018/02/o-que-sao-soft-skills.html
https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2018/02/o-que-sao-soft-skills.html
https://veja.abril.com.br/ciencia/jovem-de-15-anos-revoluciona-o-combate-ao-cancer-de-pancreas/
https://forbes.com.br/colunas/2018/01/fundacao-de-bill-gates-financia-pesquisa-para-nova-vacina-contra-a-malaria/
18/03/2024, 16:18 A organização do futuro
https://ceadgraduacao.uvv.br/conteudo.php?aula=a-organizacao-do-futuro&dcp=teoria-das-organizacoes&topic=8#section-1 16/17
Disponível em:.
ENDEAVOR BRASIL. O guia prático para o seu MVP –
Minimum Viable Product. 07 de janeiro de 2019. Disponível em:
.
FORBES. Fundação de Bill Gates financia pesquisa para nova
vacina contra a malária. 26 de janeiro de 2018. Disponível em:.
G1. Toyota lamenta acidente que provocou recall recorde nos
EUA. G1, 02 de outubro de 2009. Disponível em:.
HOFFMAN, Reid. YEH, Chris. Blitzscaling: o caminho mais
rápido para construir negócios extremamente valiosos. Rio de
Janeiro: AltaBooks, 2019.
ISMAIL, Salim; MALONE, Michael S; VAN GEEST,
Yuri. Organizações exponenciais: por que elas são 10 vezes
melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a
respeito). São Paulo: HSM, 2015.
MAGALDI, Sandro. NETO, José Salibi. Gestão do
Amanhã: tudo o que você precisa saber sobre gestão, inovação
e liderança para vencer na 4? Revolução Industrial. São Paulo:
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MAGALDI, Sandro. NETO, José Salibi. O que as escolas de
negócios não ensinam: insights sobre o mundo real de
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Brasil, 20 de novembro de 2017. Disponível em:.
PIRES, Marco Túlio. Jovem de 15 anos revoluciona o
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ROCK CONTENT. Escalabilidade: o que é e como criar um
negócio escalável. 19 de fevereiro de 2019. Disponível em:.
YouTube (2018, Novembro, 19). Sebrae. O que é um MVP ou
Produto Mínimo Viável? 1m51s. Disponível em:
Parabéns, esta aula foi
concluída!
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/estudo-scale-ups
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/estudo-scale-ups
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp
https://forbes.com.br/colunas/2018/01/fundacao-de-bill-gates-financia-pesquisa-para-nova-vacina-contra-a-malaria
https://forbes.com.br/colunas/2018/01/fundacao-de-bill-gates-financia-pesquisa-para-nova-vacina-contra-a-malaria
http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1327222-9658,00-TOYOTA+LAMENTA+ACIDENTE+QUE+PROVOCOU+RECALL+RECORDE+NOS+EUA.html
http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1327222-9658,00-TOYOTA+LAMENTA+ACIDENTE+QUE+PROVOCOU+RECALL+RECORDE+NOS+EUA.html
http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1327222-9658,00-TOYOTA+LAMENTA+ACIDENTE+QUE+PROVOCOU+RECALL+RECORDE+NOS+EUA.html
http://www.portalcafebrasil.com.br/cafezinho/cafezinho-21-perguntas-dificeis
http://www.portalcafebrasil.com.br/cafezinho/cafezinho-21-perguntas-dificeis
https://veja.abril.com.br/ciencia/jovem-de-15-anos-revoluciona-o-combate-ao-cancer-de-pancreas
https://veja.abril.com.br/ciencia/jovem-de-15-anos-revoluciona-o-combate-ao-cancer-de-pancreas
https://rockcontent.com/blog/escalabilidade
https://www.youtube.com/watch?v=et95f_cwNnw
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