Meire - Pim 09

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR
UNIVERSIDADE PAULISTA 
MEIRAME LORDELO DE OLIVEIRA
 RA 2098975
HOSPITAL SÃO VICENTE DE ARRUDA
PIM IX 
CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM-ES
2022
UNIVERSIDADE PAULISTA 
MEIRAME LORDELO DE OLIVEIRA
 RA 2098975
HOSPITAL SÃO VICENTE DE ARRUDA
PIM IX 
Projeto Integrado Multidisciplinar XI para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Hospitalar, apresentado a Universidade Paulista UNIP.
Orientador:Valdice Pólvora 
CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM-ES
2022
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................................4
2 DADOS DA INSTITUIÇÃO...................................................................................5
2.1.1 DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO...........................................5
2.1.2 DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO.............5
2.1.3 NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÃO ..............................................................6
2.1.4 PORTE DA EMPRESA....................................................................................6
2.1.5 PRINCIPAIS FORNECEDORES ....................................................................6
2.1.6 ESTRUTURA FÍSICA......................................................................................6 
2.1.7 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS......................................................................9
2.1.8 MODELO DE GESTÃO...................................................................................9
2.1.9 PRINCIPAIS MERCADOS...............................................................................9
2.1.10 PRINCIPAIS SERVIÇOS...............................................................................9 
 
3 ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE SAÚDE PÚBLICA E PRIVADA...............................................................................................................10
3.1. HISTÓRIA........................................................................................................10
3.2. ASSISTÊNCIA À SAÚDE E A INTERVENÇÃO DO ESTADO BRASILEIRO...12 
4. GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE E AUDITORIA HOSPITALAR....................14
4.1. FUNDAMENTAÇÃO........................................................................................14
4.2. POLÍTICAS PÚBLICAS E A SAÚDE................................................................17
5. METODOLOGIA DO TRABALHO ACADÊMICO..............................................19
6 CONCLUSÃO.....................................................................................................21
ManualdeEstágio
REFERENCIAS......................................................................................................23
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INTRODUÇÃO
As organizações estão cada vez mais preocupadas com a gestão nos seus serviços. Nesse contexto, um setor que se destaca é o da saúde, porque sua clientela deseja, cada vez mais, a satisfação e o atendimento de suas necessidades com humanização e qualidade. Dessa forma, a gestão transformou-se em um novo desafio para os administradores e passou a ser um instrumento diferenciado e importante na condução e operacionalização dos centros de saúde. 
Na busca pela eficiência na gestão e visando atender aos anseios dos usuários percebe-se que as teorias de gestão e administrativas nas estruturas gerenciais em todos os níveis têm influenciado, ao longo do tempo, a organização do trabalho das equipes, fato que está se refletindo na humanização do atendimento, na produtividade e na qualificação dos profissionais, na integralidade do cuidado e na divisão de tarefas a serem realizadas. 
Foi adotada a abordagem qualitativa de pesquisa, que de acordo com Ramos e Marcondes (2010), caracteriza-se como um campo de práticas críticas e interpretativas que destacam os processos e seus contextos, por meio da busca de significados existentes tentando identificar e compreender os fenômenos por meio de estratégias consideradas adequadas pelo viés sociológico. 
Enfim, além disso, como Bosi (2012) aponta, a demarcação de qualidade/qualitativo(a) está na interface com a subjetividade. Esta demarcação resulta em que a citada adjetivação, quando incorporada à pesquisa, identifica aqueles estudos cujos objetos exigem respostas que não podem ser representadas por quantificações, sendo seu material de análise a linguagem em seus variados modos de expressão.
2 DADOS DA INSTITUIÇÃO
2.1.1 DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO
Razão Social: Hospital Regional São Vicente de Arruda LTDA
Nome Fantasia: Hospital São Vicente de Arruda 
Endereço: Rua Dr. ºJosé Farah – Centro,Nº 201 – Iúna
2.1.2 DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO 
Por meio do convênio nº 334/97, celebrado entre o Estado do Espírito Santo e a Fundação Universidade de São José de Itabapoana - MG, o Hospital São Vicente de Arruda iniciou as suas atividades no dia 19 de março de 1998. A FUSJI ficou responsável por preservar o cumprimento da missão e dos objetivos do Hospital São Vicente de Arruda, prestar contas ao Estado e à sociedade e zelar pelo patrimônio público.
A inauguração oficial aconteceu no dia 27 de março de 1998, nove anos após o governador Vitor Buaiz o início das obras. 
O Hospital São Vicente de Arruda começou a ser idealizado depois de pedidos do titular da 5ª Delegacia Regional da Saúde, Maurício Costa.  A construção então ocupou a área que pertencia à Secretaria Estadual da Agricultura, a qual cedeu o espaço, local que o Hospital ocupa até os dias atuais.
Os primeiros serviços oferecidos no Hospital foram os de Neonatologia e Obstetrícia e Ginecologia, após esse início, gradativamente, o Hospital passou a ofertar atendimento em várias especialidades e tornou-se referência em muitas delas.
Atualmente, o Hospital é referência em saúde para mais de milhão de habitantes, usuários do Sistema Único de Saúde (SUS) de 49 municípios da 5ª Coordenadoria Regional da Saúde, além da ala particular. Oferece um atendimento universal e gratuito, comprometido com a comunidade local e regional.
2.1.3 NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÃO 
A empresa é referida de grande porte, atua no setor hospitalar.
2.1.4 PORTE DA EMPRESA
Público: administrado por entidade governamental municipal, estadual ou federal; ou Particular: pertencente à pessoa jurídica de direito privado. Quanto ao porte, a instituição pode ser denominada da seguinte forma: Grande: oferece de 151 até 500 leitos.
2.1.5 PRINCIPAIS FORNECEDORES 
Hoje ele contempla mais de vinte fornecedores que abastecem o estabelecimento com produtos necessários para o bom funcionamento do Hospital.
2.1.6 ESTRUTURA FÍSICA 
 Em 17.127 m² de área, estão distribuídos os diferentes serviços do Hospital, desde o diagnóstico até o atendimento clínico, cirúrgico e de apoio.
No prédio principal do Hospital encontram-se os 227 leitos de internação, destinados as UTIs adulta, neonatal e pediátrica, clínica e cirurgia, obstetrícia, pediatria, psiquiatria, unidade de cuidados intermediários canguru e oncologia. Além disso, são oferecidos os serviços de diagnóstico e de apoio.
O Hospital também conta com a Unidade de Alta Complexidade em Oncologia (UNACON), que oferece assistência multiprofissional. Numa estrutura com dois pavimentos, funcionam os 20 consultórios para os atendimentos nos serviços de radioterapia e quimioterapia, as salas de aplicação de quimioterápicos adultas e pediátricas e a sala para tratamento de radioterapia.
A estrutura se completa com mais dois prédios destinados as áreas de apoio e setores administrativos.
O compromisso com a comunidade vai ao encontro do constante investimento, que é planejado e ordenado pelo Plano Diretor do Hospital, o qual prevê o aumento de sua estrutura física em  mais de 70%. A construção do novo prédio anexo significa  um aumento do número de leitos de 227 para 355, um crescimento de 62% da capacidade assistencial. A obra, que abrigará o Hospital Materno-Infantil, teve início em agosto de 2014 e é uma parceria entre os governos Estadual, Municipal e a Fundação São José de Itabapoana– MG.
Toda a estrutura é pensada para atender com excelência os usuários do Sistema Único de Saúde (SUS) e prestar uma assistência em diferentes especialidades, oferecendo serviços com alto padrão de qualidade.
 
PRÉDIO DO HOSPITAL
1º andar (térreo): Recepção, Recepção de Exames, Serviço de Atendimento ao Público, Internações, Cartório de Registro de Nascimento, Lavanderia, Costura, Higienização, Serviço de Nutrição e Dietética, Refeitório, Cafeteria, Caixas Eletrônicos, Serviço de Diagnóstico por Imagem, Agência Transfusional,  Pronto-Socorro, SAMU Pediátrico.
2º andar: Ensino  (Educação Permanente, Salas de Aula, Biblioteca, Central de Cópias), Laboratório de Análises Clínicas, Hemodiálise, Serviço de Endoscopia e Colonoscopia, Capela, Gerência Operacional,  Serviço Social, Serviço de Arquivo Médico e Estatístico - SAME, Farmácia Central e de Manipulação, Hemodinâmica.
3º andar: Centro Obstétrico, UTI Neonatal, UTI Adulto, Centro de Materiais e Esterilização, Centro Cirúrgico, Sala de Recuperação.
4º andar: Unidade de Internação Pediátrica, Unidade de Internação Gineco-Obstétrica, Unidade de Internação Oncopediátrica, Recreação Terapêutica, Lactário, Ambulatório de Gestação de Alto Risco e Medicina Fetal, Programa de Atendimentos às Vítimas de Violência Sexual - PRAVIVIS.
5º andar: UTI Pediátrica, Unidade de Internação Clínica, Unidade de Internação Oncológica Adulto, Terapia Nutricional, Fonoaudiologia, Regulação de Leitos, Banco de Olhos, Sala de Estudos, Serviço de Medicina Hospitalar. 
6º andar: Psiquiatria, Unidade de Internação Clínica e Unidade de Internação Cirúrgica, Gerência Assistencial, Serviço de Fisioterapia e Serviço de Psicologia Clínica.
 
PRÉDIO DA UNACON - Unidade de Alta Complexidade em Oncologia
1º andar: Serviço de Radioterapia - Recepção, Consultórios Médicos, Consultórios dos Serviços de Apoio, Sala para o Tratamento de Radioterapia, Serviço de Diagnóstico por Imagem, Posto de Enfermagem, Serviço de Controle de Infecção Hospitalar, Liga Feminina de Combate ao Câncer, Pastoral da Família.
2º andar: Serviço de Quimioterapia - Recepção, Consultórios Médicos, Consultórios dos Serviços de Apoio, Posto de Enfermagem, Sala de Aplicação dos Quimioterápicos Adultos, Sala de Aplicação dos Quimioterápicos Infantil.
ÁREA EXTERNA
Caldeira, Segregação de Resíduos, Central de Gases, Marcenaria, Morgue e Geradores.
 PRÉDIO ADMINISTRATIVO
1º andar: Almoxarifado.
​2º andar: Recursos Humanos, SESMT, Sala de Convivência, Almoxarifado,  Anatomia Patológica e Escritório da Qualidade.
 ​3º andar: Recebimento, Sala de Treinamento e Auditório.
 4º andar: Direção Geral, de Ensino e Técnica, Assessoria de Direção, Faturamento, Auditoria de Enfermagem, Controladoria, Relações Públicas, Compras, Financeiro, Sala do Conselho Gestor.
CASA AMARELA
1º andar: Manutenção e Engenharia Clínica.
2° andar: Tecnologia da Informação e Arquitetura.
2.1.7 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 
O número de colaboradores interno é medido pelos setores disponíveis, bem como pela demanda de clientes e fornecedores; atualmente são de 250 funcionários.
2.1.8 MODELO DE GESTÃO 
Trata-se de uma entidade pública de regime jurídico privado. É um serviço social autônomo, com regulamentos próprios para compras e contratações, o que assegura agilidade ainda maior. Segue modelos mais ágeis de administração. Processos de compras e de seleção de profissionais são feitos de maneira mais rápida em relação ao padrão.
2.1.9 PRINCIPAIS MERCADOS
A empresa atua dentro da cidade de Iúna abrangendo todo Caparaó e cidades que fazem divisa com o estado do ES como São José de Itabapoana.
2.1.10 PRINCIPAIS SERVIÇOS 
Hospital destinado à prestação de atendimento nas especialidades básicas, por especialistas e/ou outras especialidades médicas. Pode dispor de serviço de Urgência/Emergência. Deve dispor também de SADT de média complexidade. Podendo Ter ou não SIPAC.
3. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE SAÚDE PÚBLICA E PRIVADA 
3.1. HISTÓRIA
O momento histórico que se inicia no Brasil a partir da década de 1930 pode ser considerado como um momento de avanço da urbanização e ampliação da intervenção do Estado no setor da saúde (PAIM, 2002). Para melhor compreensão do desenvolvimento e construção da Política de Saúde Brasileira, é importante realizar um resgate histórico do contexto político e econômico pelo qual passou o Brasil até a Política de Saúde ganhar as formas que possui atualmente, contexto este, diretamente influenciado pela conjuntura internacional. Assim, percebe-se o quanto a conjuntura política e econômico-social são elementos macro determinantes da condição de saúde de determinada população, neste caso, da população brasileira. 
Nos anos de 1930, o Brasil passou por mudanças significativas em sua organização econômico-social, que marcaram o processo de consolidação do sistema capitalista na nossa sociedade. A transição do Estado Oligárquico para o Estado Burguês não ocorreu de forma a romper definitivamente com o antigo regime, de maneira que se pode perceber no processo capitalista brasileiro, e da América Latina no geral, “elementos ideológicos, culturais e até relações sociais e produtivas próprias dos sistemas latifundiários, servil e escravocrata” (MONTAÑO, 2007).
A sociedade brasileira caminhou numa tentativa de consonância com o movimento internacional, que, no pós-crise de 29, instaurou a política do Welfare State. Nesse momento, internacionalmente, a “política social integrou a estratégia global anticrise do capital após 1929” (BEHRING, 1998). Desta forma, as políticas e programas sociais “se generalizam, compondo o rol de medidas anticíclicas do período” (BEHRING; BOSCHETTI, 2006).
 Como solução para tal crise, os países europeus investiram no Estado de Bem-Estar Social, num contexto em que havia o acirramento das expressões da questão social e da pressão do movimento operário no mundo capitalista. Portanto, no Estado de Bem-Estar Social, havia um aumento da proteção social, expansão de políticas universais e maior garantia de direitos de cidadania pelo Estado. Entretanto, o Brasil não experimentou um Estado de Bem-Estar Social nos moldes dos países europeus, o que mais o aproximou de tal experiência foi a Constituição promulgada em 1988, intitulada de Constituição Cidadã, que prevê uma sociedade democrática e igualitária.
O planejamento estratégico para as organizações de saúde é um processo social e, como tal, deve ser executado também em âmbito local. Isso porque é necessário que exista a conexão entre prestadores, autoridades reguladoras e usuários para atender aos problemas locais e suas influências - políticas, culturais, epidemiológicas e econômicas (RIVERA; ARTMANN, 2003; DUBEUX; CARVALHO, 2009). Para a definição dos diversos elementos da diretriz de regionalização e consequentemente de uma construção de uma assistência descentralizada e organizada, é necessário que todos os atores do SUS adotem instrumentos de gestão, como o planejamento estratégico.
O acesso à oferta dos serviços na área de saúde pode ser obtido por meio de três formas: gratuito, pelo SUS; por planos privados; ou pagamento particular. O número de pessoas que pagam por esses serviços é muito pequeno. Cerca de 25% da população brasileira tem planos de saúde e o restante utiliza somente o SUS (RUIZ, 2012; GAVA et al., 2016).
Por isso, é muito importante o papel do Estado na gestão de uma estrutura que atenda e preserve o maior bem das pessoas: sua vida. É essencial que todos os fatores envolvidos nesse processo tenham, cada vez mais, resultados satisfatórios e efetivos. O SUS é aquele que, pioneiramente, transformou o acesso da saúde pública em universal (BRASIL, 1988).
Nessa premissa, em que a saúde é caracterizada como direito de todos e de responsabilidade do Estado, surgem atribuições às três esferas (PAIM; TEIXEIRA, C.F., 2007).
A atenção primária à saúde - APS, ou nível primário, realiza ações e procedimentos mais simples, com menor custo de execução, voltados à comunidade local, por equipes multidisciplinares (médicos, enfermeiros, técnicose auxiliares de enfermagem, dentistas, técnicos e auxiliares de saúde bucal e agentes comunitários). Já as instâncias de média e alta complexidade, ou níveis secundário e terciário, demandam ações e serviços para o atendimento de agravos de saúde que demandam profissionais especialistas, além de tecnologia para o apoio de diagnóstico e tratamento, de acordo com a definição do CONASS (2007) e do Ministério da Saúde (2009). 
 A atenção básica é fornecida pelas UBSs, e o atendimento às especialidades de média e alta complexidade por unidades ambulatoriais e hospitais especializados de referência, com tecnologia de diagnóstico e tratamento (OUVERNEY; NORONHA, 2013).
3.2. ASSISTÊNCIA À SAÚDE E A INTERVENÇÃO DO ESTADO BRASILEIRO 
Como mencionado anteriormente, o Estado só passa a intervir mais significativamente na saúde a partir de 1930, através da criação do Ministério da Educação e Saúde Pública. De acordo com Bravo (2006), a saúde, neste contexto, estava organizada em duas linhas de atuação: 
1) a saúde pública e 
2) a medicina previdenciária. 
A saúde pública estava voltada basicamente para campanhas sanitárias de combate a doenças endêmicas, coordenadas pelo Departamento Nacional de Saúde, criado em 1937; enquanto que a medicina previdenciária estava ligada aos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs). Os IAPs foram fundados em 1933 com o objetivo de unificar e extinguir as CAPs, que se apresentavam como sistemas fragmentados na medida em que inexistiam regras comuns de funcionamento técnico e administrativo (FINKELMAN, 2002). 
Tais institutos eram organizados a partir das categorias dos trabalhadores e mantinham a lógica contributiva tripartite, não uniforme do seguro. Os IAPs contavam com a participação dos trabalhadores na gestão, o que favoreceu a cooptação de muitos líderes sindicais. O modelo previdenciário adotado entre os anos 30 e 45 possuía, segundo Bravo (2006), orientação contencionista, pois tinha em vista mais a acumulação da contribuição dos trabalhadores do que a ampliação e prestação dos serviços. Neste período, existia uma íntima ligação da saúde à previdência social, tendo seu financiamento praticamente reduzido às contribuições dos trabalhadores. É importante ressaltar também o desenvolvimento da assistência privada e filantrópica à saúde, principalmente ligadas ao atendimento médico-hospitalar (BEHRING; BOSCHETTI, 2006). 
Em 1945, com o fim da ditadura Vargas, tinha-se um país com uma expressiva indústria de base, urbanizado e com uma classe trabalhadora organizada detentora de uma significativa agenda de reivindicações (BEHRING; BOSCHETTI, 2006). Os conflitos entre capital e trabalho ganhavam efervescência, assim como a disputa de projetos sociais antagônicos. Neste contexto, foram lançadas as bases da Política Nacional de Saúde, as quais ganharam forma e se solidificaram ao longo das décadas seguintes. 
O período compreendido entre os anos de 1946 a 1964 caracterizou-se por grande instabilidade política, com forte alternância de líderes políticos, os quais, por distintos motivos, foram obrigados (ou não) a deixar o poder. Em 1946, durante o governo do General Gaspar Dultra, foi promulgada a Constituição Federal, considerada a mais democrática até então e que, dentre outras medidas, retira o partido comunista da ilegalidade (BEHRING; BOSCHETTI, 2006). 
No campo da saúde, o plano SALTE (saúde, alimentação, transporte e energia) representou a tentativa de estímulo, incentivo ao investimento e aprimoramento desses setores da sociedade, mas não alcançou seu objetivo, não sendo implementado (BRAVO, 2006). 
Desta forma, em linhas gerais, foram poucas as alterações na Política de Saúde durante este período. A saúde previdenciária continuava ligada exclusivamente aos IAPs. Tem-se ainda, em 1953 a separação entre o Ministério da Saúde e da Educação sem mudanças significativas, mas com o objetivo de fortalecer as ações de saúde pública. A fase democrática no Brasil não durou muito tempo. Durante o governo de João Goulart, em 1964, um novo golpe de Estado pôs fim ao período democrático, instaurado a partir de 1946, e deflagrou o Regime Militar no Brasil, que perdurou por vinte anos. Na área de saúde, durante a ditadura militar, a medicina previdenciária cresceu, enquanto que a saúde pública entrou em declínio (Bravo 2006; 2011).
 As doenças que afetavam os grandes segmentos da população brasileira eram de responsabilidade do Ministério da Saúde, enquanto que o atendimento médico individual ficou sob responsabilidade do setor previdenciário. Além disso, houve uma forte tendência à medicalização da saúde e da vida social em si, à prática médica curativa, individual e assistencialista, além de um incentivo e favorecimento aos programas de saúde e de educação privados como reflexo da própria política econômica capitalista. 
As deficiências na saúde pública caracterizavam-se pela ausência de planificação, falta de capacidade gerencial e pouca participação da iniciativa privada. Por esta razão, os problemas de saúde deveriam ser resolvidos pela tecnocracia, através da privatização dos serviços, assumindo as características capitalistas, com a incorporação das modificações tecnológicas ocorridas no exterior (BRAVO, 2011).
4. GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE E AUDITORIA HOSPITALAR
 
A seguradora contrata uma empresa terceira para fazer as auditorias in loco e análise das contas médicas, deliberando aos auditores, exceto no que compreende as atividades de regulação médica (análises das solicitações de procedimentos médicos, exames, liberação de medicamentos de alto custo para tratamento oncológico e remoção), atividades meramente gerenciais. Tal fato pode levar à perda do prazo de análise estabelecido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar em resolução normativa, ocasionando insatisfação do segurado, atraso do tratamento e multa, caso haja reclamação do cliente na ANS através da Notificação de Intermediação Preliminar (NIP). Durante a realização da pesquisa, os médicos e enfermeiros auditores relataram que esse evento não é algo incomum. Informaram que acabam liberando alguns procedimentos e materiais que não possuem pertinência técnica quando o prazo foi extrapolado para evitar que o segurado abra uma reclamação na ANS, pois não haveria argumento e subsídios que justifiquem a demora na análise. 
As liberações por perda de prazo são inseridas em uma planilha e nela são lançados os valores dos OPMEs. Porém, não foi possível ter acesso aos valores dessas liberações. Foi possível ainda, verificar durante a fase observacional, que há uma grande dificuldade em conseguir contato com a empresa contratada por parte dos enfermeiros e médicos auditores.
4.1. FUNDAMENTAÇÃO
O termo auditoria é proveniente do latim audire, que significa ouvir. A princípio, foi traduzido pelos ingleses como auditing, para indicar termos técnicos para a avaliação dos registros contábeis. Entretanto, na atualidade a compreensão de seu significado é mais ampla e configura-se na ação independente de confrontar uma dada condição com um critério previamente estabelecido, que se converte na situação ideal para que se possa comentar sobre algo ou alguma situação específica. Na saúde, a auditoria foi iniciada quando o enfoque passou a contemplar além do aspecto contábil, elementos administrativos, com o objetivo de avaliar a eficácia e a efetividade do uso dos controles internos (Souza, Dyniewicz & Kalinowski, 2010). 
A auditoria é uma fonte independente de informação, cobrindo todos os processos que compõem um sistema de garantia de qualidade. Atualmente, o processo de auditoria é considerado como a mais amplamente utilizada ferramenta de gestão para determinar o nível de sistema de gestão da qualidade. Auditorias de qualidade internas ocorrem em toda a organização e abrangem todas as áreas dos serviços prestados. Os auditores internos da qualidade são treinados para este propósito. O escopo e tipo de formação são condicionados pelo prestador de serviços de saúde. Os resultados da auditoria são analisados e devem ser utilizadospara melhorar continuamente o atendimento aos pacientes (Bolek, Filanová, Omdrásová & Martinková, 2015).
Qualquer sistema de saúde deve oferecer um serviço de qualidade aos seus usuários. Um ponto chave para melhoria da qualidade é a inserção de auditorias no cotidiano dos profissionais que atuam em serviços de saúde. 
A função da auditoria clínica relacionada aos treinamentos em serviço e às simulações de manejo de complicações deve ser enfatizada. Esse recurso é capaz de impactar positivamente nos resultados em saúde dos serviços. A auditoria em saúde, contudo, requer também o retorno de suas conclusões tanto para serviços quanto profissionais de saúde, pois, uma auditoria sem restituição de seus achados não possui efetividade para aprimorar a qualidade, significando mau uso de recursos (Souza & Pileggi-Castro, 2014).
Se auditoria em saúde no SUS é considerada complexa, pode-se inferir que na saúde suplementar, que abrange os planos privados de assistência à saúde e seus respectivos prestadores de serviços, a realidade possa ser ainda mais desafiadora. Conforme Oliveira e Oliveira (2013), o desenvolvimento da saúde suplementar, como modelo principal ou como serviço complementar aos sistemas públicos nos países, gerou relevante influência sobre a organização da auditoria em saúde.
 A partir da década de 1970, à medida que o setor de saúde suplementar foi se desenvolvendo e organizando, a incorporação do auditor de saúde nesse campo também foi intensificada. A auditoria com viés contábil na rotina das operadoras de planos de saúde esteve subjacente ao desenvolvimento da saúde suplementar, já que as instituições necessitavam buscar evidências de sua capacidade de liquidez e de suas condições econômicas suficientes para atender aos beneficiários. 
Estas evidências também são parte integrante das obrigações das operadoras para os reguladores. Neste setor, as relações condicionadas pelo capital são cruciais, nas quais, diversas vezes, ficam explícitos interesses divergentes, dos empresários do setor, dos profissionais de saúde e dos próprios beneficiários, que possuem expectativas e necessidades variadas.
4.2. POLÍTICAS PÚBLICAS E A SAÚDE
A área de Políticas Públicas torna-se cada vez mais relevante, devido à essencialidade dos governos em desenvolver gestões mais efetivas, em conformidade com algumas características do atual cenário, como a restrição de gastos públicos, que influenciam nas ações nos setores econômicos e sociais. Há constantes reflexões e questionamentos sobre o papel do Estado e também a preocupação dos países em desenvolvimento (principalmente na América Latina) de formar uma capacidade de implantar políticas públicas resolutivas (SOUZA, C., 2006).
Souza, C. (2006) demonstra o histórico do surgimento das políticas públicas como área de conhecimento e disciplina acadêmica, inicialmente nos Estados Unidos. A disciplina não tinha ainda relações com os questionamentos do papel do Estado, mas estudava a formação de melhores ações governamentais. Já na Europa, o foco era a análise das funções estatal e governamental, responsáveis pela materialização das políticas públicas. O pressuposto básico era a possibilidade de formular e analisar de forma científica e independente tudo aquilo que o governo fazia ou deixava de fazer. A política pública foi incluída na gestão, nos Estados Unidos, devido aos resultados de sua aplicação na Guerra Fria.
O Ministério da Saúde tem como responsabilidade elaborar políticas públicas, bem como acompanhar a execução pelas instâncias estadual e municipal. Além disso, fornece recursos para a realização de serviços técnico-administrativos, como financeiros, tecnológicos, materiais e administrativos (COELHO; BARBOSA, G.P.; MELO, 2009). Desde 1988, a saúde é considerada um direito universal, com um sistema de acessibilidade a todos (BRASIL, 1988).
Essa política traz uma série de desafios para proporcionar não apenas um sistema, mas uma rede efetiva de serviços, que tenha a capacidade de prover recursos essenciais para a assistência, como as consultas, os exames, os procedimentos e os medicamentos (AZEVEDO; COSTA, A.M., 2010).
Se por um lado, pode-se compreender essa mudança como um reconhecimento da dignidade do ser humano, o qual tem direito a uma vida saudável e a não permanecer em condições de sofrimento por não possuir recursos financeiros, por outro lado gerou-se um grande desafio. Pois, se a saúde é considerada um direito universal, ela representa também uma demanda, que envolve custos, financiamento e investimentos que sustentem equipes e recursos materiais e estruturais (PALHARES; CUNHA, A.C.R., 2014).
Segundo Kraft e Furlong (2010), problemas públicos são relacionados às condições em que são visivelmente inaceitáveis e que, por isso, necessitam de mediação pela Administração Pública, tais como a degradação ambiental, a falta de segurança pública ou a inacessibilidade a sistemas de saúde. Não há causas estritamente econômicas para os problemas públicos. Até mesmo aqueles elementos considerados de caráter econômico, se analisados com profundidade, terão em sua estrutura também causas sociais. Por isso a expressão “socioeconômica” é, atualmente, mais difundida (LOPES, 2001).
O fundamental é que todas as instâncias públicas atuantes na área da saúde definam em conjunto um fluxo de trabalho, de forma a possibilitar a identificação de demandas e a criação de estratégias, para assim, atender ao usuário com efetividade e resolubilidade (FERRAZ et al., 2013).
O contexto de insatisfação é fortemente presente e a população urge por melhorias. É preciso prover as condições adequadas de atendimento às unidades básicas de saúde e hospitais, como número suficiente de profissionais, acessibilidade de medicamentos, disponibilidade de equipamentos de diagnóstico e humanização nos serviços prestados (REIS, D.O.; ARAÚJO, E.C.; CECÍLIO, [ca.2011]).
Os indicadores são fundamentais para administrar com efetividade as questões citadas (custos, qualidade, satisfação da população). Pode-se citar diversos exemplos de indicadores: assistenciais (número de internações, taxa de ocupação de leitos, tempo de permanência, índice de comorbidade); de gestão de pessoas (número de equipes profissionais por complexidade, índice de absenteísmo); de qualidade (erro de administração de medicamentos, queda de usuários em maca, taxa de infecção por serviço, taxa de reinternação) e financeiros (custo operacional). Os indicadores nos hospitais públicos também são utilizados para o monitoramento dos recursos, que são escassos (VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014).
Os indicadores assistenciais e de gestão de pessoas são os que apresentam maior relevância. No âmbito da assistência, a taxa média de permanência e a taxa de mortalidade são indicadores cada vez mais trabalhados para a obtenção da segurança 86 do serviço ofertado ao usuário (GOMES, A.S., 2009; SILVA, A.M.N. et al., 2014; VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014).
Outra classificação de indicadores para a saúde pública, utilizada em vários estudos, é em insumos/inputs e produtos/outputs. Como insumos, mede-se o número de equipamentos, número de profissionais, número de leitos e o valor médio de internação. Como outputs, consultas e procedimentos ambulatoriais (geral e per capita), internações (geral e por habitantes), taxa de mortalidade e inverso da taxa de mortalidade (SILVA, R.G.; VIDAL, 2008; CUNHA, J.A.C., 2011; KAVESKI; MAZZIONI; HEIN, 2013; POLITELO; RIGO; HEIN, 2014).
5. METODOLOGIA DO TRABALHO ACADÊMICO
Dentre os propósitos apontados por Gil (2002), para se utilizar o estudo de caso, destaca-se: explorar situações da vida real cujos limites não são claramente definidos, preservar o caráter unitário do objeto estudado; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; formular hipóteses e desenvolver teorias. Assim, acredita-se que essa foi a melhor opção metodológica para atingir os objetivos da pesquisa que eram de se entender aos desafios a serem enfrentados pela policlínica em virtude do crescimento da demandaquanto ao atendimento de militares da ativa, reformados e seus dependentes. 
De acordo com Malhotra (2001), a pesquisa qualitativa é uma metodologia exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporcionam insights capazes de conduzir o pesquisador a compreensão do contexto onde está inserido o problema de pesquisa – e, em última análise, conduzir o pesquisador a compreensão do próprio problema – adotou-se tal metodologia no intuito de alcançar a compreensão, em termos gerais, da gestão da instituição. Como estratégia metodológica, foi adotada a entrevista em profundidade, semiestruturada na forma de um roteiro, visto o pequeno número de gestores da alta administração e a necessidade de obtenção da maior qualidade de informações possível, de forma a compor a base para projetos futuros e decisões a serem tomadas pelos pesquisadores. 
A população abrangida na aplicação do questionário foi composta de militares responsáveis pela direção de departamento e seus auxiliares. Realizou-se uma pesquisa qualitativa referente quanto aos desafios a serem enfrentados pela policlínica em virtude do crescimento da demanda quanto ao atendimento de militares da ativa, reformados e seus dependentes. A amostra utilizada no trabalho e adotada ao decorrer da realização do estudo, a amostra foi não probabilística por conveniência, onde o pesquisador seleciona os membros da população que lhe darão informações com mais facilidade, para que se tenham as condições necessárias à análise pretendida no estudo.
As políticas públicas de gestão de saúde adotadas são referência para as unidades de saúde da região dos lagos, demonstrando que a unidade não é uma ilha e está antenada com as novas práticas de gestão e sendo divulgadora para outras organizações da área de saúde pública.
6.CONCLUSÃO
O termo gestão é debatido constantemente no meio empresarial, principalmente em virtude da globalização e a abertura econômica brasileira. A democratização e estabilidade econômica permitiu que os brasileiros passassem a ter acesso a mais educação, houve demanda por mão de obra especializada, contratação de novos funcionários, elevação da renda familiar, a uma alimentação adequada, a uma vida mais digna do que os seus antepassados. Com a melhora de vida dos brasileiros a expectativa de vida também aumentou em todas as classes sociais, este aumento veio com a demanda por determinados serviços em todas as áreas. 
Na área de saúde, esta demanda passou a ser constantemente permeada por críticas oriundas de políticas públicas implementadas pelas esferas de governo, assim como, aos preços e gestão do setor privado na área de saúde. Tendo em vista que a gestão permeia toda e qualquer ação dos administradores, pode-se afirmar que as políticas de gestão na área de saúde, tanto pública como privada, devem levar a sociedade, logo leva-se gestores, a refletir sobre a adequada administração das unidades de saúde pública, visando a gestão como um novo desafio a ser trabalhado com planejamento e transparência para transpor os obstáculos pertinentes ao cargo. 
Entretanto, como em toda organização e no tocante do Hospital em questão não seria diferente, há gestões e procedimentos a serem melhorados e de acordo com a pesquisa, os gestores em todos os níveis de decisão deverão debater as perspectivas de modo a manter o aperfeiçoamento dos profissionais de saúde, seja através de cursos, seminários palestras internas e externas, assim como assessorar a alta administração de saúde para a construção de um hospital visando atender adequadamente a demanda.
Além disso deve ser ressaltada a importância de a auditoria ser realizada de modo eficiente com o uso de critérios e padrões claros, como apontado por uma pesquisa analisada, a fim de se possam ser obtidos resultados confiáveis e modificações na realidade na direção da melhoria contínua da qualidade em saúde e ao mesmo tempo melhor alocação dos recursos disponíveis. Além disso, a auditoria deve interferir em todos os níveis de gestão para que possa ser efetiva: macrogestão (políticas de saúde), mesogestão (processo administrativo do serviço de saúde) e micro gestão (processo de relacionamento dos profissionais de saúde com os usuários).
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