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M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Luís Guedes Criatividade, modelos mentais e inovação M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Jeane Passos de Souza - CRB 8a/6189) Guedes, Luís Criatividade, modelos mentais e inovação / Luís Guedes. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária) Bibliografia. e-ISBN 978-85-396-2145-3 (ePub/2017) e-ISBN 978-85-396-2146-0 (PDF/2017) 1. Gestão de negócios 2. Criatividade nos negócios 3. Gestão de mu- danças 4. Inovação tecnológica I. Título. II. Série. 17-690s CDD – 658.406 BISAC BUS000000 BUS020000 Índice para catálogo sistemático 1. Gestão de mudanças : Inovação 658.406 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. CRIATIVIDADE, MODELOS MENTAIS E INOVAÇÃO Luís Guedes M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A. Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A. Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Jeane Passos de Souza Gerente/Publisher Jeane Passos de Souza (jpassos@sp.senac.br) Coordenação Editorial/Prospecção Luís Américo Tousi Botelho (luis.tbotelho@sp.senac.br) Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida (mcavalhe@sp.senac.br) Administrativo João Almeida Santos (joao.santos@sp.senac.br) Comercial Marcos Telmo da Costa (mtcosta@sp.senac.br) Acompanhamento Pedagógico Ariádiny Carolina Brasileiro Maciel Designer Educacional Lilian Brito Santos Revisão Técnica Carlos Alberto Graça Coordenação de Preparação e Revisão de Texto Luiza Elena Luchini Preparação de Texto Amanda Lassak Obá Editorial Revisão de Texto AZ Design Arte e Cultura Projeto Gráfico Alexandre Lemes da Silva Emília Correa Abreu Capa Antonio Carlos De Angelis Editoração Eletrônica Alexandre Lemes da Silva Ilustrações Alexandre Lemes da Silva Imagens iStock Photos E-pub Ricardo Diana Proibida a reprodução sem autorização expressa. Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua 24 de Maio, 208 – 3o andar Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP Caixa Postal 1120 – CEP 01032-970 – São Paulo – SP Tel. (11) 2187-4450 – Fax (11) 2187-4486 E-mail: editora@sp.senac.br Home page: http://www.editorasenacsp.com.br © Editora Senac São Paulo, 2017 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Sumário Capítulo 1 A importância da inovação, 7 1 O que inovação realmente significa, 9 2 Inovação e a criação sustentável de valor, 14 3 Elementos fundamentais de competitividade, 17 4 O que há de errado na busca pela eficiência, 20 Considerações finais, 22 Referências, 23 Capítulo 2 Gestão da inovação, 25 1 A inovação pode (e deve) ser gerenciada?, 26 Considerações finais, 36 Referências, 37 Capítulo 3 Contextos para a inovação, 39 1 Contextos para a inovação, 40 Considerações finais, 55 Referências, 56 Capítulo 4 Criatividade e inovação: concei- tos básicos, 59 1 Criatividade e inovação: conceitos básicos, 60 Considerações finais, 74 Referências, 74 Capítulo 5 Elementos essenciais para de- senvolver o potencial criativo, 77 1 Elementos essenciais para desenvolver o potencial criativo, 78 Considerações finais, 92 Referências, 93 Capítulo 6 Modelos mentais: a mente, a criatividade e a inovação, 95 1 Modelos mentais: a mente, a criatividade e a inovação, 96 Considerações finais, 107 Referências, 107 Capítulo 7 Os bloqueios mentais e os fato- res de estímulo, 109 1 Os bloqueios mentais e os fatores de estímulo, 110 Considerações finais, 122 Referências, 123 Capítulo 8 Ferramentas da criatividade em prol da inovação – parte I, 125 1 Ferramentas da criatividade em prol da inovação, 126 Considerações finais, 137 Referências, 137 Capítulo 9 Ferramentas da criatividade em prol da inovação – parte II, 139 1 Ferramentas clássicas para o desenvolvimento de ideias criativas, 140 2 Cuidados e boas práticas para a condução de sessões criativas, 145 3 Tópicos de design thinking, 149 Considerações finais, 152 Referências, 152 M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Capítulo 10 Cultura da inovação, 153 1 Cultura da inovação, 154 Considerações finais, 164 Referências, 165 Capítulo 11 Capacidade tecnológica e inovação, 167 1 Capacidade tecnológica e inovação, 168 2 Planejamento tecnológico, 172 3 Roadmaps tecnológicos, 176 Considerações finais, 179 Referências, 179 Capítulo 12 Planejamento e informação, 181 1 Identificação de oportunidades para inovar: fundamentos de inteligência competitiva, 182 2 Inovação e a função de P&D nas empresas, 186 3 Métricas para a inovação, 189 4 O papel da tecnologia da informação: caso 3M, 192 Considerações finais, 196 Referências, 197 Capítulo 13 Criatividade, inovação e visão de negócios, 199 1 Alinhamento mercado-ideia-mercado, 200 Considerações finais, 212 Referências, 213 Capítulo 14 Teoria U de Otto Scharmer, 215 1 Mudanças sociais e organizacionais, 216 2 Aprendendo a partir do futuro: introdução à Teoria U, 219 3 Implicações para indivíduos e organizações, 224 Considerações finais, 225 Referências, 226 Capítulo 15 Gestão da inovação em empre- sas no Brasil – parte I, 229 1 Características de negócios no Brasil: a inovação em perspectiva, 230 2 De start-ups a empresas de classe mundial, 234 3 Casos de sucesso, 237 Considerações finais, 241 Referências, 241 Capítulo 16 Gestão da inovação em empre- sas no Brasil – parte II, 243 1 Exemplos de inovação no poder público, 244 2 Incubadoras e aceleradoras no Brasil, 248 3 Cooperação universidade-empresa no Brasil, 252 4 Economia criativa no Brasil, 255 Considerações finais, 257 Referências, 258 Sobreo autor, 263 7 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 1 A importância da inovação Ainda há pouca discussão sobre o papel da inovação nas empresas contemporâneas. Sabemos que para melhorar seus produtos, proces- sos ou serviços e entrar em um novo mercado ou se relacionar satis- fatoriamente com a cadeia de fornecedores e clientes, as empresas precisam inovar. Empresas comerciais, com foco no lucro, têm na inovação um cami- nho promissor para a geração sustentável de riquezas e a diferenciação de seus concorrentes. Isso porque o contrário dessa diferenciação pode criar uma guerra de preços, na medida em que nada mais sobra para oferecer ao cliente, a não ser descontos e preços cada vez mais baixos, com pouca margem de lucro e baixa autoestima dos colaboradores. Nesse contexto de discussão, você pode se perguntar por que, en- tão, uma empresa inova? Essa é a pergunta que já fiz a centenas de executivos e alunos ao longo de mais de dez anos como professor de graduação e de pós-graduação, e a resposta mais frequente é: “Para se manter no mercado”. 8 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Ao assumir essa resposta como verdadeira, deduzimos que inovar não é uma alternativa, mas uma condição fundamental para a sobrevi- vência de uma companhia. Assim, supomos que se todas as empresas inovam, as que deixam de fazê-lo estará em desvantagem do ponto de vista competitivo, pois, ao que tudo indica, a base da competição é a constante inovação. Essa conclusão é teoricamente forte, corroborada em muitos estudos científicos ao longo do capítulo. Além de se manter no mercado, há várias razões pelas quais as em- presas buscam inovar: para diminuir custos operacionais e, com isso, ganhar mercado diminuindo o preço dos produtos ou aumentando sua margem de lucro, mantendo o preço anterior); para atrair bons profis- sionais; e para melhorar as relações internas e externas. Além disso, contratos inovadores de trabalho e ambientes físicos inspiradores são marcas das empresas de sucesso. Todas essas razões de inovação apontam para a mesma direção e sentido: a inovação deve estar no centro da estratégia da empresa competitiva. Pelo grau de relevância que tem na vida dos cidadãos, a inovação de empresas do terceiro setor e do poder público também é fundamental em todas as suas esferas de atuação. A escassez de recursos é um em- pecilho para essas empresas, que têm o papel de resgatar a cidadania de pessoas marginalizadas, oferecer tratamento adequado a cidadãos que demandam cuidados especiais e promover o desenvolvimento eco- nômico socialmente justo. Pelas mais variadas razões, a inovação está na raiz das atividades humanas desde os tempos imemoriais e perma- necerá em qualquer setor de negócio. O capítulo 1 abordará as definições de inovação, desde as suas primei- ras articulações até a concepção moderna consolidada. Discutiremos também como as empresas comerciais, foco da nossa discussão, criam e entregam valor de maneira sustentável para seus stakeholders e, ao fa- zê-lo, tornam-se mais competitivas. A competitividade também será alvo de nossa atenção, assim como os riscos que podem incorrer as empresas que têm na eficiência operacional o foco de seu diferencial competitivo. 9A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Esperamos que você solidifique seu conhecimento teórico sobre a concepção de inovação tal como a entendemos hoje e que reflita sobre o papel central dessa disciplina para as empresas em geral. Também esperamos que compreenda as razões pelas quais as empresas ino- vam e quais os tipos de inovação mais desenvolvidos, considerando riscos e benefícios. 1 O que inovação realmente significa Sobretudo para as empresas que visam ao lucro, a inovação é reco- nhecida inicialmente pelos resultados que produz: aumento das mar- gens de lucro, participação de mercado, satisfação dos clientes e dos colaboradores. Companhias inovadoras veem seu valor de mercado aumentar ao longo do tempo. O valor de mercado representa a capaci- dade de uma empresa obter lucros futuros ajustando os riscos, sendo a melhor métrica de desempenho, pois é a única que exige informação completa (COPELAND et al., 2000, p. 21). A mensuração de valor é o mecanismo básico que move o mercado de capitais: expectativas, contraste das promessas dos CEOs versus a entrega efetiva de resultados e o acerto estratégico pregresso da em- presa em entender o cliente, a ponto de antecipar demandas explícitas. Quanto mais os sinais estiverem claros e a capacidade da liderança para resultados se mostrar sólida, maior será o valor de mercado da companhia. É bom lembrar que o ramo de negócio da empresa também é muito significativo. Negócios apoiados em plataformas digitais, por exemplo, são mais bem vistos hoje pelo mercado do que negócios tra- dicionais, físicos, construídos com cimento e aço. PARA PENSAR De acordo com a publicação inglesa The Economist, as maiores em- presas do mundo têm grande quantidade de ativos, como a petroleira 10 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Exxon, e contam com milhares de trabalhadores em diversas subsidiá- rias, como a Johnson & Johnson e a GE. Essa presença, ou seja, esse controle sobre o fornecimento de maté- rias-primas estratégicas, o poder de barganha com fornecedores e o apelo da marca eram – e, em muitos casos, continuam sendo – ati- vos que garantiam a geração sustentável de riqueza. No entanto, essa equação começou a mudar a partir do crescimento das chamadas em- presas digitais, que têm na proposta de valor seu principal ativo: os ativos tangíveis são muitas ordens de grandeza menores do que foram no passado (pense nos ativos tangíveis do Uber, Airbnb ou Instagram, por exemplo). Em 1990, as três principais montadoras norte-ameri- canas tinham receitas da ordem de US$ 250 bilhões, valendo US$ 36 bilhões e empregando 1,2 milhão de colaboradores. Em 2014, essas três principais empresas do Vale do Silício tinham receitas de apro- ximadamente US$ 250 bilhões, porém valiam cerca de US$ 1 trilhão, empregando menos de 140 mil colaboradores. Do ponto de vista acadêmico, as primeiras referências entendidas como inovadoras remontam ao início do século XX e podem ser encon- tradas na obra do economista Joseph Schumpeter, que se baseia em ideias e em estudos anteriores,1 mas desenvolve um tipo de análise que até hoje se sustenta. Inicia seu pensamento distinguindo invenção e ino- vação. Segundo ele, a invenção é uma ideia original, um desenho ou um protótipo inédito, ao passo que a inovação se reveste de um caráter eco- nômico, percebido por transações comerciais que geram riqueza. 1 Em particular nos estudos dos ciclos longos de Kondratieff. Para aprofundar nesse assunto, consulte Freeman (1984). 11A importânciada inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Figura 1 – Invenção e inovação Schumpeter assinala também que a concorrência incentiva o em- preendedor a desenvolver novos processos apoiados em tecnologia, novos produtos e meios de conduzir os negócios que visam aumentar as margens de lucro e produzir um ciclo virtuoso de geração de riqueza. Assim, o processo de crescimento da inovação não se confunde com a evolução da economia decorrente da expansão da população, mas é um fenômeno que altera e desloca o equilíbrio até então vigente. Esse fenômeno de ciclos contínuos de inovação que perturbam o equilíbrio preexistente e criam novos patamares de competição, Schumpeter cha- ma de destruição criativa. NA PRÁTICA Segundo o portal Statista (2016), o ano de 2016 marcou uma grande des- continuidade no setor de entretenimento e mídia no maior mercado do mundo: os Estados Unidos. Nesse ano, pela primeira vez as receitas com assinatura de vídeo por demanda (baseada na tecnologia conhecida como streaming) superaram as vendas de DVD e Blu-ray. Enquanto os consumi- dores gastaram 23% a mais em assinatura de serviços de streaming em 12 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . relação a 2015, somando mais de US$ 6 bilhões, as vendas de DVDs e Blu-ray caíram 9,5%, totalizando em US$ 5,5 bilhões. O termo inovação admite múltiplas interpretações. Para homogenei- zar o conceito, recorremos à matriz intelectual do tema: o manual de Oslo. Concebido na última década do século XX pela OCDE, o manual de Oslo se tornou referência internacional para terminologias e procedi- mentos para coleta e interpretação de dados sobre inovação. O manual conceitua inovação como: a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signi- ficativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações ex- ternas. (OCDE, 2005, p.55) Essa definição faz alusão a produtos, bens ou serviços novos ou sig- nificativamente melhorados. Nesse ponto, precisamos sanar a dúvida conceitual, muito frequente tanto no ambiente acadêmico quanto na prática gerencial, de que as melhorias nos processos e nos produtos são consideradas inovação. De fato, são. O conceito de “melhorado” é amplo o suficiente para que cada empresa o trate da maneira que faça sentido para o negócio, mas mesmo assim é importante não perder de vista que inovações incrementais são fontes importantes do progresso rumo à geração sustentável de valor. Outro aspecto fundamental da definição de inovação é o seu caráter eminentemente prático, ou seja, uma inovação é considerada como tal desde que seja implementada (CRUZ, 2011). Não existe inovação teórica ou em forma de protótipo. Somente os produtos e os serviços efetiva- mente lançados, novos modelos de negócios colocados em prática ou novos processos implementados nas operações da empresa podem ser considerados inovação. Assim, o locus da inovação é o mercado. 13A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. O quadro 1 sintetiza os quatro tipos de inovação. Quadro 1 – Os quatro tipos de inovação TIPOLOGIA DESCRIÇÃO EXEMPLOS Produto ou serviço Lançamento de produto ou serviço novo ou significativamente melhorado. Consideram- se aprimoramentos no desempenho, materiais, funcionalidade, design, etc. • Smart watch • Restaurante self-service • Smartphones • Mala com rodinhas Processo Implementação de um método novo ou significativamente melhorado de produção ou distribuição. Inclui, fundamentalmente, aspectos relativos ao processo produtivo e de relacionamento com o cliente. Visa diminuir o custo, aumentar a flexibilidade, a agilidade e a comodidade para os clientes e operadores dos processos. • Venda direta2 (ex.: Natura, Avon, Mary Kay) • Just in time • Uso de robôs • Crowdsourcing • Logística reversa3 Organizacional Implementação de novas práticas gerenciais que buscam aprimorar as relações de trabalho internas e externas (fornecedores, distribuidores), assim como o próprio ambiente físico do trabalho. • Horário flexível • Home office • Produção enxuta • Bônus por performance Modelo de negócio Amplo remodelamento da proposta de valor oferecida para os clientes, envolvendo uma ou mais formas de inovação (produto, processo ou organizacional). • Airbnb • Nespresso4 (venda a preço subsidiado da máquina de café expresso e propriedade intelectual das cápsulas). Fonte: adaptado de Cruz (2011), Koulopoulos (2011) e OCDE (2005). 2 De acordo com a Associação Brasileira de Venda Direta, a venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo. 3 Processo de coleta e aproveitamento econômico dos resíduos de produtos ao final de sua vida útil. 4 A Nestlé manteve a patente das cápsulas de café até 2013 e, hoje, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café (Abic), já há no Brasil mais de 100 empresas que fabricam cápsulas compatíveis com as máquinas Nespresso. Estima-se que esse mercado tenha gerado globalmente mais de US$ 13 bilhões em receitas em 2016. (Fonte: Chaudhuri, 2016). 14 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Há ainda uma dimensão essencial de análise, pois dela deriva uma série de implicações para os negócios: o impacto da inovação em con- traste com a geração anterior. Surgem daí dois conceitos: a inovação incremental e a inovação radical (CRUZ, 2011). As inovações incrementais apresentam pequenas melhorias em aspectos isolados da oferta (especialmente em produto, do serviço ou do processo), que buscam gerar mais valor nas relações com clientes e outros stakeholders. São normalmente concebidas por benchmark (feiras, congressos, movimentação dos concorrentes), por insights dos tempos de operação (operadores no chão de fábrica, vendedores) ou por pesquisa e desenvolvimentos internos (times de marketing, de pesquisa e desenvolvimento). As inovações radicais são grandes saltos à frente em relação à ante- rior implementação do produto, serviço ou processo. A performance de pelo menos uma dimensão de uma inovação radical é algo em torno de dez vezes superior à versão anterior. Quando comparadas às lâmpadas incandescentes, a lâmpada de LED é um exemplo desse conceito, pois elas iluminam mais, têm maior durabilidade e, ao longo de sua vida útil, são mais econômicas do que as incandescentes. Chega-se a esse novo patamar de performance com a adoção de novas tecnologias, novos materiais, novas formas de conceber de pro- dutos ou mesmo novos processos industriais. Esse tipo de inovação tem maior risco que a inovação incremental, pois se avança sobre um terreno novo, e muitasvezes desconhecido, para a companhia. 2 Inovação e a criação sustentável de valor Podemos pensar na estratégia da companhia como a declaração do seu objetivo de longo prazo, acompanhada das políticas e dos planos elaborados para atingir esse intento. Uma tônica comum das estraté- gias de inovação de empresas modernas é a geração compartilhada de 15A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. valor, em que não somente a empresa aufere benefícios com a imple- mentação de inovações, mas também todos os elos de sua cadeia de valor e a sociedade. As inovações têm efeitos em múltiplas dimensões, desde a dimi- nuição de custos de produção, o acesso a novos mercados, a orga- nização de novas formas de produção até o estabelecimento de par- cerias, todas elas visando ao monopólio temporário, quando poderão ajustar o preço com mais liberdade e volume suficiente de negócios para não somente reaver seu investimento, mas também gerar caixa para novos desenvolvimentos e distribuir parte dos lucros para seus colaboradores e sócios. A inovação se alimenta majoritariamente das receitas das inovações que a precederam. Figura 2 – Ciclo de financiamento de inovações Outras fontes de financiamento Lucro econômico Resultado financeiro Inovação Ideias Investimento Do ponto de vista econômico, as inovações buscam reestruturar o espaço econômico no qual operam por meio de expansão (ex.: o apli- cativo WhatsApp nasceu nos Estados Unidos, mas tem no Brasil sua maior base de clientes), remodelagem estrutural (ex.: varejo eletrônico 16 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .como canal alternativo e muitas vezes mais vantajoso do que o canal fí- sico para clientes e fornecedores) ou busca de assimetrias competitivas (ex.: carros totalmente autônomos, que entregam aspectos impensá- veis de performance para quaisquer carros tradicionais). Por natureza, o processo que culmina em uma inovação é complexo e incerto (MONTEIRO JUNIOR, 2011). Há incertezas desde a dimensão técnica (Será que é possível fazermos isso?), passando pelos recursos (Temos pessoas, máquinas e capital para esse desenvolvimento?) e chegando até as formas de percepção do risco (Será que vale a pena essa empreitada?). As empresas enfrentam um dilema duplo quando buscam inovar: Como criar o futuro que queremos e como nos livrar do passado que carregamos? IMPORTANTE Blockbuster, Nokia, Kodak, Polaroid, Blackberry, Lucent, Compaq. O que essas empresas têm em comum? A resposta é simples: elas foram líderes de mercado durante muitos anos, mas em algum mo- mento perderam sua capacidade de inovar e foram impiedosamente tiradas do mercado por concorrentes mais velozes, focados, eficien- tes e modernos. A vitória pode dar a impressão de que se tem todas as respostas. Com isso, os executivos se tornam cativos de suas próprias verda- des: o que não coincide com sua visão de mundo está, por definição, errado. Atualmente, quem utiliza um computador grande e pesado? Como resistir a uma máquina que tem tecnologia para imprimir as fotos que captura? Agora que todos têm aparelhos de DVD em casa, de que outra maneira podemos ter acesso aos filmes que acabaram de sair do cinema? Pois bem, sabemos que essas e outras pergun- tas tiveram resposta bem diferente daquela que os executivos das empresas dominantes esperavam. Hoje, tão importante quanto exe- cutar bem as atividades é construir o futuro que queremos, mesmo que esse futuro se baseie em competências que ainda não temos. 17A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. É comum empresas que procuram a exposição apenas moderada ao risco buscarem a criação de valor por meio de melhorias incrementais de sua oferta, de modo a torná-la marginalmente mais atraente que a dos concorrentes. Se essa premissa vale para diversas empresas seme- lhantes, é inevitável que ocorra uma guerra de preços nesse setor. Na falta de um componente diferenciador, o que resta para os fornecedores é entregar preço aos seus compradores. Essa estratégia, no entanto, aponta a tendência de erodir as margens da companhia e, ao fim de um ciclo, de criar uma descontinuidade da oferta. É importante também destacar o significado do termo sustentável. A preocupação com o meio ambiente e com as questões sociais é central nas discussões modernas sobre inovação, mas não é especificamente sobre esse aspecto que falamos aqui. A geração de valor sustentável representa uma conquista da empresa em inovar com sucesso. Essa conquista demanda da empresa não somente um modelo mais poten- te de desenvolvimento de inovações, mas também um corpo gerencial empenhado e treinado em gestão da inovação, um time capaz e com- prometido, ferramentas tecnológicas de ponta e uma cultura que facilite a tomada compartilhada de risco, estimulando a criação. 3 Elementos fundamentais de competitividade O conceito de competitividade é amplo e abarca várias correntes de pensamento. Uma delas identifica a competitividade com o desem- penho da empresa ou do produto no mercado, e o indicador mais visí- vel é o market share que, dinamicamente se alcança e mantém. Nessa perspectiva, a participação do Google no mercado de buscas on-line na América Latina, por exemplo, dá uma dimensão do tamanho de sua competitividade. 18 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Gráfico 1 – Participação de mercado do Google (desktop search) Argentina MéxicoBrasilVenezuelaColômbiaChileBolíviaPeru 97,3% 96,9% 96,8% 96,6% 96,4% 96,0% 95,0% 93,7% Fonte: adaptado de ComScore (2016). Utiliza-se o market share como medida indireta da competitividade de uma empresa ou de uma linha de produtos – a lógica subjacente é que o mercado está validando as decisões da companhia, indicando que as decisões estão no caminho correto. A participação decrescente de mercado nunca é um sinal positivo: alguma parte da oferta de valor da companhia está sendo superada em larga margem pela concorrên- cia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Uma empresa pode rapidamente aumentar sua participação de mer- cado com a diminuição do preço de seus produtos, independentemente da diminuição nos custos operacionais. A depender do tipo de merca- do (em que há poucos ofertantes e muitos compradores, como o de transporte aéreo no Brasil), essa política de preços predatórios poderá desencadear uma guerra de preços com resultados imprevisíveis e po- tencialmente prejudiciais aos consumidores. Nota-se também que a competitividade não é um atributo, ou seja, uma característica definitiva, mas um processo construído e aperfeiço- ado ao longo do tempo e que também pode se perder. 19A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reproduçãoe o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Com base nesses conceitos, pode-se definir competitividade como um processo pelo qual um agente econômico, seja uma empresa, um setor ou até mesmo um país, busca de forma lucrativa e sustentável superar a performance de seus concorrentes nos quesitos principais identificados pelos clientes. Na visão dos clientes-alvo, os quesitos de competitividade são es- senciais para satisfazer suas demandas. Uma breve lista de quesitos para um curso on-line poderia ser: • reputação da instituição que oferece o curso; • qualidade dos professores e do material didático; • preço; • possibilidade de emissão de certificado; • plantão de dúvidas on-line. Uma das formas mais comuns de conhecer os quesitos-chave é a pesquisa de mercado. O problema central dessa técnica é que ela ofe- rece insights que podem ser facilmente alcançados pelos concorrentes. Sem diferenciação, nossos esforços de inovação não resultam em lu- cratividade e, por isso, as empresas passam a contar com o conheci- mento de profissionais de diferentes áreas, como antropólogos, sociólo- gos e filósofos, para entender profundamente o que move os indivíduos em suas tendências de consumo. Com isso, dizemos que a chave é descobrir, não pesquisar. As medidas de competitividade raramente levam em consideração aspectos relacionados à integração com o meio ambiente e a socie- dade, tampouco ajudam a entender se o clima laboral é saudável e promove o desenvolvimento dos colaboradores. Embora as empresas altamente competitivas estejam preparadas para ganhar market share, há outras considerações que devem ser levadas em conta pela lideran- ça para se alcançar os objetivos traçados, tais como o bem-estar dos 20 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .colaboradores, a saúde ocupacional, as políticas de equidade de gênero, a redução da pegada de carbono, etc. PARA PENSAR O número de celulares em operação no Brasil já superou o número da população. As quatro grandes empresas do setor (Vivo, TIM, Claro e Oi) percebem uma leve queda da lucratividade ao longo dos anos recentes. O acesso à rede, principal competência das empresas, que contam com milhares de engenheiros, passou a ser commodity. A portabilidade, um padrão de qualidade muito similar, e a falta de diferenciação em produtos culminam em um jogo onde praticamente ninguém ganha: clientes insa- tisfeitos com a oferta da operadora A migram para a operadora B, mas ou- tros clientes da operadora B, insatisfeitos pelas mesmas razões, migram para a operadora C. O ciclo se repete e se fecha quando, enfim, clientes da operadora D migram para operadora A. Os custos são elevados para todos envolvidos, sem ganho expressivo para nenhuma das partes. Questão para discussão: pense em algumas iniciativas que as empresas de telefonia celular podem implementar para aumentar sua competitivi- dade e sair desse ciclo. Sugestão: entreviste seus colegas e identifique as razões que os fizeram optar pela operadora atual e se já migraram de operadora alguma vez, explorando as razões pelas quais isso ocorreu. Use os dados para subsidiar a sua proposta. 4 O que há de errado na busca pela eficiência O processo que culmina em inovações sustentáveis demanda das empresas e dos governos competências gerenciais específicas, entre elas a capacidade de tomada de decisão em um ambiente de incerteza, a inclinação à tomada de risco e a visão estratégica. O risco do foco excessivo nas inovações incrementais, que visam ao aumento de eficiência operacional, é acreditar que esse tipo de inovação atende plenamente às demandas do mercado. Sabe-se que a eficiência 21A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. de um processo produtivo sempre pode ser melhorada, no sentido de que sempre há melhores equipamentos, e a equipe de operações pode descobrir formas de minimizar os erros e os desperdícios do processo. Por outro lado, não há melhorias em eficiência diante de um modelo de negócio em declínio. Pense em quais melhorias de eficiência produtiva poderiam alterar o curso dos fabricantes de fitas VHS ou de aparelhos de GPS portáteis (MONTEIRO JUNIOR, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; CRUZ, 2011). NA PRÁTICA A rede francesa de hotéis Accor desenvolveu uma perspectiva interessan- te sobre a principal expectativa dos clientes de hotéis de baixo custo: uma boa e tranquila noite de sono. Com base nessa perspectiva, colocando o cliente no centro das atenções, os gestores da marca de baixo custo Bud- get (que pertence à Accor) questionaram: Que características do serviço devemos oferecer com mais excelência do que os concorrentes? O que deve ser marginalmente melhor do que os concorrentes? O que podemos deixar de oferecer em benefício do preço? A resposta foi dada pelo pú- blico-alvo selecionado: a qualidade da cama, a limpeza do quarto e das instalações, o ambiente silencioso e o preço. Outros aspectos, como ar- quitetura, recepcionistas 24 horas, restaurante no local e academia de gi- nástica, foram classificados como dispensáveis. O resultado foi um salto muito grande de lucratividade e de valor da marca, mesmo com a prática de preços significativamente mais baixos que os dos hotéis de duas es- trelas, considerados seus concorrentes mais próximos. A busca pela geração sustentável de valor requer que gestores e es- trategistas da inovação desenvolvam uma forma de pensar e de agir que vá além dos aspectos evidentes das melhorias incrementais e mes- mo além das fronteiras do negócio, devendo chegar idealmente em es- paços que não estejam ocupados por concorrentes. O mindset da ino- vação de valor não é ser melhor que os concorrentes, mas tornar esses concorrentes irrelevantes. 22 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Considerações finais Em resumo, identificamos algumas características fundamentais da inovação em empresas: 1. Invenção e inovação são conceitos diferentes. Inventar signifi- ca trazer para o mundo físico um conceito até então abstrato, ao passo que inovar significa gerar valor por meio de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio. A invenção não tem, necessariamente, relevância econômica, mas uma inovação de sucesso com certeza alcançou mercado e gera resultado. A exe- cução (proposição e aplicação de um método de trabalho que leva um conceito à prática) é uma das disciplinas-chave da inovação. 2. Inovações podem ser criações inéditas para o mundo, mas também podem ser inéditas apenas para a empresa que as implementa. 3. Inovações incrementais são essenciais para o aumento da lucra- tividade, mas é necessário não perder de vista que uma inovação radical promovida por um concorrente pode nos tirar do mercado do dia para a noite. Compreendemos também que a competitividade é a capacidade de uma empresa ter rentabilidade sustentável e, ao mesmo tempo, man- ter ou até aumentar sua participação de mercado. Finalmente, ressal- tamos que ainovação de valor deve ser construída pelos gestores e estrategistas com base em quatro perguntas que pedem compreensão aprofundada dos clientes: 1) que fatores comumente considerados pela indústria podem ser eliminados da nossa oferta?; 2) quais devem ser marginalmente melhores do que a concorrência?; 3) quais devem ser postos muito acima da performance média dos concorrentes?; e, por fim, 4) quais não são levados em consideração pelos concorrentes, mas deveriam ser? A articulação hábil das respostas a essas questões pode levar a empresa a uma posição privilegiada de lucratividade sustentável. 23A importância da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Referências CHAUDHURI, SAABIRA. Avalanche de rivais ameaça liderança da Nespresso nas cápsulas de café. The Wall Street Journal, 24 de fev. de 2016. Disponível em: <http://br.wsj.com/articles/SB1009197182598064415 4604581559411123199554?tesla=y>. Acesso em: 10 fev. 2017. COMSCORE. Disponível em: <www.comscore.com>. Acesso em: 16 jan. 2017. COPELAND, Tom; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de empresas valuation: calculando e gerenciando o valor das empresas. São Paulo: Makron Books, 2000. CRUZ, Renato B. O desafio da inovação: a revolução do conhecimento nas em- presas brasileiras. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011. FREEMAN, Christopher. Inovação e ciclos longos de desenvolvimento econômico. Ensaios FEE, Porto Alegre, v. 5, n. 1, 1984. KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultados: o olhar além do óbvio. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011. MONTEIRO JUNIOR, João G. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson, 2011. NETFLIX. Annual Report & Proxies. Disponível em: <https://ir.netflix.com/ annuals.cfm>. Acesso em: 20 fev. 2017. ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE). Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. Brasília: FINEP, 2005. PWC. Global entertainment and media outlook 2016-2020. Disponível em: <http://www.pwc.com/gx/en/industries/entertainment-media/outlook.html>. Acesso em: 21 fev. 2017. SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1988. STATISTA. Statistics and facts about Netflix. 2016. Disponível em: <https:// www.statista.com/topics/842/netflix/>. Acesso em: 3 maio 2017. 24 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .THE RISE. The rise of the superstars. The Economist, 17 de set. de 2016. Disponível em: <http://www.economist.com/news/special-report/ 21707048-small-group-giant-companiessome-old-some-neware-once-again -dominating-global>. Acesso em: 20 jan. 2017. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008. 25 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 2 Gestão da inovação A inovação na empresa competitiva precisa ser fluida, devendo ocor- rer em todos os níveis da organização – do chão de fábrica ao conselho de administração – e de modo contínuo. Nesse contexto, não seria mais adequado deixar que as novidades simplesmente aconteçam de modo orgânico, e não estruturado? Bom, a resposta simples para essa pergunta é “Não, de jeito nenhum”. O processo de inovação é complexo e envolve uma grande quantidade de pessoas, demanda investimento e, não raro, leva meses de dedicação, para não dizer anos. Para qualquer empresa responsável, não gerenciar um processo desse porte seria impensável. Neste capítulo, abordaremos como as empresas inovadoras admi- nistram o processo de inovação na busca por maior eficiência no uso dos recursos, a redução dos riscos operacional e financeiro e a dimi- nuição do tempo de desenvolvimento. Este último aspecto – o tempo entre identificar uma ideia potencial e sua efetiva transformação em produtos, serviços, processos ou novos negócios – é uma das métricas mais importantes do processo de inovação. Isso porque de nada adian- ta uma ideia genial que demora mais do que a média de mercado para entrar no ar, não é? As boas ideias envelhecem como o leite, não como vinho: passado o prazo de validade, seu consumo torna-se perigoso. 26 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Iniciaremos nossa análise discutindo as razões pelas quais as em- presas administram seus processos de inovação e quais as práticas re- conhecidas nessa área. Em seguida, abordaremos como a estratégia da companhia se conecta à estratégia de inovação, um aspecto fundamental para o sucesso das iniciativas de inovação, assim como a forma como as empresas se organizam para inovar. Finalizaremos o capítulo com al- guns dos aspectos fundamentais da economia do conhecimento, que se caracteriza pelo uso intensivo da criatividade como insumo para geração de valor. 1 A inovação pode (e deve) ser gerenciada? A experiência acumulada em mais de vinte anos como executivo e consultor sugere que as iniciativas de inovação que falham não são fru- to de uma má ideia, mas de uma má implementação dessa ideia. As oportunidades são descontinuadas muito cedo, sem aprovação prévia do seu valor, ou tardiamente, tendo consumido recursos e tempo da equipe sem trazer o retorno esperado. A gestão da inovação surge como uma maneira de encarar os pro- blemas críticos e fazer a inovação acontecer na empresa. Entre esses problemas, podemos destacar: • a dificuldade de criar insights sobre o público-alvo; • o grande espaço de tempo entre a ideia e o produto/serviço lan- çado no mercado; • a falta de coordenação interna para fazer a inovação acontecer; • a dificuldade de selecionar projetos que vão compor o portfólio de inovação da companhia; • o foco estratégico centrado na eficiência operacional; • o acesso a fontes de financiamento para os projetos de inovação. 27Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Não há tecnologia gerencial que consiga resolver todos esses pro- blemas, mas é possível lidar com eles por meio de uma série de ativida- des concorrentes, que ocorrem simultaneamente, em diversas frentes da organização. A inovação acontece na empresa que se prepara vigo- rosamente para essa atividade. Curiosamente, um dos principais entraves à inovação nas empresas atuais é uma disciplina aprendida há muito tempo e arraigada na ope- ração de centenas de companhias: a eficiência operacional, que está presente no dia a dia de executivos há mais cem de anos, não havendo como cogitar a possibilidade de uma empresa sem essa disciplina. Seis Sigma, Toyota Production System, Metodologia Ágil, Business Process Management, Lean são algumas das ferramentas e iniciativas desenvolvidas por empresas, consultorias e acadêmicos para centraros esforços na geração sustentável de valor e, sobretudo, no combate feroz ao desperdício. O problema é que a disciplina acabou por masca- rar um risco importante: o paradigma da eficiência e as iniciativas de inovação, ineficazes na essência – uma vez que não sabemos a priori se os esforços de inovação trarão resultados ou não –, são vistos com reserva, sobretudo nos momentos de crise. A priorização das ações que trazem resultado no curto prazo sobre aquelas incertas de longo prazo, mas que podem trazer um grande diferencial para a empresa, é um dos principais entraves para a inovação. A disciplina da inovação, tal como é conduzida atualmente, requer o engajamento de toda a empresa, materializando-se em processos que atravessam e integram áreas funcionais, nas métricas de desempenho, que devem ser compartilhadas por diversos indivíduos e grupos, na es- trutura organizacional que permite a formação de times temporários sem perder a linha de comando formal, etc. As iniciativas, que são mui- tas e variam em função do setor e da empresa, têm todas os mesmos objetivos: encorajar e suportar o comportamento inovador dos times, com foco na geração sustentável de valor para os clientes. 28 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Não havendo fórmula pronta para inovar, as evidências sugerem que as empresas que têm sucesso nessa área sistematizam o conhecimen- to sobre o tema seguindo alguns princípios básicos. Vamos chamar essa sistematização de macroprocesso da inovação. Esse macropro- cesso visa à renovação do estoque de conhecimento da empresa e sua utilização a favor dos clientes. Somente por meio da entrega sólida, sus- tentável e constantemente renovada de valor para os clientes é que se alcançam patamares de excelência. Podemos identificar esse macroprocesso como base para pratica- mente todas as empresas. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), há cinco etapas que compõem esse macroprocesso: 1. Identificação de oportunidades: busca por oportunidades de mercado não plenamente atendidas pelos concorrentes; parte da leitura das capacidades internas e chega até os mercados atual- mente não atendidos pela empresa, passando por aqueles que já lhe são familiares. 2. Seleção de ideias: busca inicialmente quantificar o valor de cada oportunidade potencial, contrastando com a estratégia da empre- sa e com os investimentos necessários para desenvolver a ideia e transformá-la em produto ou serviço (eventualmente, até em um novo modelo de negócio). 3. Desenvolvimento: conversão efetiva da ideia em um produto que pode ser oferecido ao mercado; podem ser demandadas a aquisi- ção de novos conhecimentos, equipamentos ou acesso ao capi- tal, sendo a orientação dos esforços mais externa do que interna. 4. Difusão no mercado: produtos, processos e modelos de negócio só fazem sentido quando são levados a mercado, validando os esforços empreendidos para seu desenvolvimento. O processo de difusão busca os canais adequados de marketing para abordar o público-alvo e identifica o meio de comunicação mais adequado 29Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. para transmitir a mensagem de inovação que o novo produto car- rega. Quanto mais importante essa etapa, mais alta é a carga de inovação que o produto carrega. 5. Aprendizado: a inovação é um processo de constante aprendiza- do para as organizações, na medida em que o desenvolvimento do novo traz consigo a demanda por capacidades, recursos, pro- cessos e também novas parcerias. Mesmo quando o processo não resulta em produtos de sucesso comercial, as oportunidades de aprendizado podem ser muito significativas. Apesar de mui- to relevante, não são todas as empresas que têm o processo de aprendizado organizacional desenvolvido para atender aos tem- pos atuais. A figura 1 ilustra de modo simplificado o macroprocesso de inova- ção abordado. Figura 1 – Macroprocesso da inovação Identificação de oportunidades Seleção de ideias DifusãoDesenvolvimento Aprendizado Feedback Apesar de variações de ênfase em cada um dos processos que com- põem o macroprocesso, empresas de diferentes setores econômicos e portes não podem deixar de considerar essa sequência para o desenvol- vimento de inovações. Mesmo quando consideramos o desenvolvimento de serviços, menos tangíveis por natureza do que os produtos, também 30 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .é necessário identificar e selecionar ideias de valor, conectar-se com os clientes para desenvolver uma proposta de valor atraente e sustentável e derivar formas efetivas de ida ao mercado – tudo isso culminando em aprendizado que pode (e deve) ser usado na repetição do modelo. 1.1 Gestão estratégica da inovação Um dos princípios mais importantes da gestão da inovação, e que fre- quentemente é tratado pelos executivos, é a correta definição do proble- ma que se pretende resolver. Por exemplo: do que adiantaria um produto elaborado com maestria, mas sem utilidade no mercado, que não gera valor para os clientes? Os exemplos são frequentes, e mesmo empresas reconhecidamente inovadoras parecem escorregar nessa questão. Por muitos anos, uma das competências mais impressionantes e distintivas da Apple foi identificar de maneira precisa a demanda dos clientes sem sequer entrevistá-los. Chegar ao centro do problema antes de conceber as formas de solucioná-lo é fundamental para o desenvol- vimento de inovações de valor. Essa discussão nos leva a algumas considerações sobre as capaci- dades necessárias para conceber e executar inovações de valor para a companhia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). • O conhecimento do mercado e as capacidades específicas da empresa devem ser a plataforma sobre a qual as inovações de maior impacto serão desenvolvidas. • A estratégia da organização, que congrega suas aspirações de lon- go prazo, devem orientar a aquisição e o acúmulo de conhecimento. • A estratégia de inovação deve ser orientada para o mercado (in- clusive, o governo e a sociedade), de modo a não somente se adaptar às mudanças do ambiente, mas também para se ante- cipar a elas. 31Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. O paradigma da adaptação foi útil para orientar as empresas do sé- culo XX, mas não é mais útil para as empresas altamente competitivas do século XXI. O paradigma atual foi atualizado para manter uma estra- tégia de inovação defensiva sem produzir uma queda de competitivida- de ou capacidade inovadora (assumir o risco de estar errado) e, eventu- almente, mostrar ao mercado o caminho a ser seguido. São exemplos conhecidos desse modelo o Instagram, o Airbnb, o Uber, a Amazon e o WhatsApp. Em relação à demanda do mercado pelo novo, é importan- te ressaltar que há outras formas de inovação que defendem posições estratégicas do avanço dos concorrentesem um ritmo próprio e sem necessariamente trazer elementos revolucionários para o mercado. A gestão estratégica da inovação segue um princípio fundamen- tal da empresa competitiva: alinhar esforços, incentivos, recursos e capacidades para inovar em absoluta sintonia com a estratégia cor- porativa. A gestão estratégica da inovação depende, portanto, da es- tratégia organizacional. 1.2 Organizações inovadoras Certa vez, Steve Jobs disse em uma entrevista à revista Fortune que a inovação não tem a ver com o valor investido em pesquisa e desenvol- vimento, mas depende das pessoas com disposição para exercer lide- rança sobre o mercado e a sociedade. O ser humano é dotado de capacidades inatas para solução de pro- blemas complexos. A orquestração dessas capacidades e conheci- mentos adquiridos ao longo de uma vida de aprendizados pode levar à realização de feitos incríveis, como temos testemunhado ao longo da história. Não se concebe uma organização inovadora sem pessoas – não são máquinas, softwares e menos ainda prédios que fazem uma empresa inovadora. Esses aspectos podem ser apoio fundamental, mas são os times e suas lideranças que fazem (ou não) a inovação acontecer (CRUZ, 2011). 32 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Os componentes da organização inovadora podem variar muito, conforme o segmento: vão desde aqueles que demandam sintonia com valores sociais, tais como moda e educação, até aqueles que são es- sencialmente derivados do avanço tecnológico, como geração e trans- missão de energia elétrica. Apesar dessas diferenças, podemos sinte- tizar sete componentes comuns das organizações inovadoras (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; KOULOPOULOS, 2011): 1. Cultura voltada para inovação, que incentiva a tomada cautelosa, porém corajosa, de risco e premia o compartilhamento de conhe- cimento, celebrando o novo. 2. Liderança comprometida, que comunica com palavras e ações o intento estratégico de inovar constantemente, em busca da excelência. 3. Estrutura organizacional que facilita a fluência de ideias e a cola- boração entre atividades funcionais distintas (marketing, gestão de pessoas, manufatura, etc.). Há um balanço adequado entre co- mando e controle (estrutura tradicional, baseada em hierarquia) e um modelo mais orgânico (em que os grupos de trabalho se formam e se dissipam com base em projetos estratégicos. 4. Massa crítica de indivíduos-chave para inovação nas diversas áreas da companhia, responsáveis por disseminar a cultura de inovação e acelerar as iniciativas na sua esfera de influência. 5. Contínuo desenvolvimento pessoal e organizacional em busca de patamares cada vez mais altos de excelência operacional (fazer muito bem aquilo que fazemos hoje, com alta qualidade e custos operacionais tão reduzidos quanto possível), sem que se perca de vista a capacidade de criar o futuro esperado. 6. Comunicação extensiva em todos os níveis da organização, faci- litando o alinhamento das questões estratégicas. Apesar de ser uma tarefa grandiosa para o público da organização, os esforços 33Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. não devem se restringir ao campo interno, mas também à cadeia de valor da organização, ou seja, seus fornecedores, clientes ime- diatos e consumidores. 7. Foco externo, como forma de capturar tendências ainda pouco articuladas e partir na frente da concorrência no desenvolvimento de inovações radicais que, apesar de carregarem alto risco, são as que têm maior potencial de geração de riqueza. O foco externo se materializa pela excelente capacidade de networking, e do cor- po técnico e da liderança da companhia em particular. Uma das características mais frequentes sobre organizações inova- doras é contar com o apoio e o comprometimento da alta liderança da companhia. O principal sinal que pode comprometer o discurso de ino- vação é o foco da liderança no curto prazo. A alta liderança da compa- nhia é frequentemente pressionada por acionistas e sócios a entregar retornos no curto prazo e recebe, inclusive incentivos para agir dessa maneira. Por isso, não é uma tarefa fácil achar caminhos para suportar projetos incertos e de lenta maturação, que podem trazer resultados somente no próximo ano fiscal. Outro aspecto a considerar é que a inovação nem sempre flui a partir do topo, mas pode emergir da base da organização, em particular dos gerentes de linha. Com isso, a organização inovadora precisa dispor de mecanismos que capturem oportunidades de inovação de todos os co- laboradores (e mesmo agentes externos), oferecendo meios e recom- pensas apropriados. 1.3 Inovação e a economia do conhecimento Conforme discutidas nas várias interpretações do conceito, podemos dizer que a inovação é, então, um processo de aprendizagem e de acú- mulo de conhecimento sobre o mercado e sobre as próprias capacida- des da companhia. O processo de aprendizado decorre de interações 34 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .e de experiências factuais que, por sua vez, são frutos de resultados e aprendizados do ciclo anterior, passando por reflexão e redundando em uma execução aprimorada. Essa espiral deve idealmente ser cercada de mecanismos que capturem o conhecimento agregado e também de for- mas eficientes de codificação e armazenagem para uso futuro. O aprendizado no campo da inovação se dá no campo técnico no qual a companhia opera e na maneira como gerencia o próprio proces- so de inovação e acumulação de conhecimento. Há uma série de ferramentas úteis para acelerar esse aprendizado nas equipes que operam a inovação em companhias. Essas equipes documentam os aprendizados em sistemas de gestão de conhecimen- to, revisando periodicamente os processos organizacionais em busca de ineficiências e gargalos, formalizando a cooperação regular com agentes externos (centros de pesquisa, universidades, comunidades de startups), usando da tecnologia digital de ensino-aprendizagem, etc. Entretanto, devido à complexidade do problema, mesmo uma exe- cução correta pode não ter efeito positivo sobre um cenário em cons- tante rearranjo. Qual seria a solução, por exemplo, para as operadoras de telecomunicações prevenirem a perda expressiva de receita para um aplicativo gratuito de comunicação? Segundo a OECD, a economia do conhecimento baseia-se na produ- ção, na distribuição e no uso do conhecimento e da informação como subsídios fundamentais para o crescimento econômico (OECD, 1996). O capital humano, ou seja, o conjunto de conhecimentos e habilidades das pessoas, bem como a tecnologia disponível, estão reconhecidamen- te na base do desenvolvimento econômico sustentável da organização. A história econômica tem demonstrado um crescimento notável dos ativos intangíveis (marca, confiança nos executivos da empresa, admiração do público) sobre aqueles tradicionalmente conhecidos (ins- talações e equipamentos). Na economia do conhecimento, a força de 35Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso deEducação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. trabalho é mensurada pelo domínio das ferramentas digitais (manipula- ção de dados, por exemplo) e pela habilidade na produção e no consu- mo dos resultados de modelos computacionais e algoritmos. A vantagem competitiva na nova ordem econômica é ditada pela efi- ciência na transformação das informações em conhecimento acioná- vel, que pode ser levado à prática e instrumentalizado em novos produ- tos, serviços, processos ou novas formas de geração de valor (PORTER, 1998). Já há indícios de uma nova forma de substituir a economia do conhecimento: a economia de rede. Um dos sinais que se observa na economia de rede e seus reflexos nas atividades produtivas é a conexão que os indivíduos mantêm com suas redes informais de conhecimento, mesmo quando passam a pertencer a uma organização formal. Figura 2 – Rede de conhecimento O compromisso com o aprendizado e a troca de ideias passam a ser um ativo para a empresa, que conta com esse trabalhador, na me- dida em que pode utilizar as próprias ideias e outras que estariam fora do seu campo de visão. Do ponto de vista macroeconômico, ao se de- senvolverem quantitativa e qualitativamente, as redes de conhecimento passam a ser agentes relevantes de avanço econômico. Em um futuro 36 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .próximo, a interconexão das redes poderá criar um efeito sinérgico iné- dito de geração e apropriação de conhecimento. IMPORTANTE Há diversas ilhas de conhecimento pelo mundo, nas quais se gera rique- za pela produção intelectual, seja nas finanças, nas artes ou na produ- ção tecnológica. Algumas delas merecem destaque: • Tecnologia da informação: Vale do Silício (Estados Unidos), East London Tech City (Inglaterra) e Paris-Saclay (França); • Tecnologia automotiva: Munique (Alemanha); • Indústria aeroespacial: São José dos Campos (Brasil), Linköping (Suécia); • Desenvolvimento de software: Thiruvananthapuram (Índia), Recife (Brasil); • Desenvolvimento de medicamentos: Cambridge (Inglaterra); • Produção de vinhos: Burgundy (França), Porto (Portugal); • Tecnologia de produção de chips de computador: Hsinchu City (Taiwan); • Fintech: Silicon Alley de Nova York (EUA), Shenzhen (China); • Física de partículas: Genebra (Suíça); • Tecnologia militar e de defesa: Virgínia Ocidental (EUA), Lod (Israel). Considerações finais Este capítulo nos ajudou a compreender que a inovação é um proces- so intrinsecamente complexo, dinâmico e, ao mesmo tempo, de muitas incertezas. A própria natureza da inovação, assim entendida, mostra que deve haver um esforço corporativo para gerenciá-la com vistas à eficiên- cia do processo e à diminuição dos riscos que lhe são característicos. 37Gestão da inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Vimos que a inovação se torna cada vez mais uma necessidade para a geração sustentável de valor e, em plena época da economia do co- nhecimento, não se pode conceber uma empresa com inovação de su- cesso que não atente para a repetição do processo: manter-se compe- titivo requer a geração contínua de inovações de valor para os clientes, os acionistas e a sociedade. É somente por meio da gestão estratégica da inovação que esse objetivo pode ser alcançado. Por fim, é interessante destacar novamente que o principal ativo da organização inovadora não são seus equipamentos, softwares ou insta- lações, mas sim a qualidade de sua liderança e da equipe. Referências CRUZ, Renato B. O desafio da inovação: a revolução do conhecimento nas em- presas brasileiras. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011. KIRKPATRICK, David. The second coming of Apple. Revista Fortune, n. 138, p. 90, 1998. KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultados: o olhar além do óbvio. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011. OECD. The knowledge-based economy. Paris, 1996. Disponível em: <http:// www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf>. Acesso em: 01 fev. 2017. PORTER, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Harvard Business Review, Boston, p. 77, dec. 1998. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008. 39 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 3 Contextos para a inovação A inovação é um processo organizacional, não um evento isolado ou uma atividade heroica conduzida por profissionais altruístas que fazem muito mais do que se espera deles. Empresas que não têm um processo estruturado de inovação não conseguem identificar pontos de melhoria, alinhar incentivos e treinar pessoas para desempenharem melhor essa função. O processo de inovação se apoia fundamentalmente na capa- cidade das pessoas que o executam e na infraestrutura que a empresa põe a serviço delas. É responsabilidade da liderança oferecer ao time a melhor infraestrutura possível, não somente porque é um comportamen- to esperado, mas porque dele se obtém resultados melhores. Este capítulo vai tratar dos aspectos mais relevantes que afetam a capacidade de uma empresa inovar. Inicialmente, vamos entender me- lhor a qualidade e as características da liderança e da estrutura orga- nizacional, a forma como as pessoas são distribuídas pela hierarquia da empresa e quais as relações de subordinação que se estabelecem. Trataremos também de um tema cada vez mais relevante nas organiza- ções inovadoras: o papel do empreendedor interno, o colaborador inves- tido do sentimento de “dono” da empresa, que faz o que for preciso para planejar e executar as inovações nas quais acredita. 40 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Ao final do capítulo, vamos compreender uma das principais ações das empresas inovadoras: a transformação das ideias em produtos, serviços, processos e modelos de negócios inovadores. Vamos obser- var também quais falhas na execução causam a principal frustração de CEOs e executivos sêniores com a inovação: o retorno sobre o inves- timento (ROI) feito menor que o esperado, por causa dos custos mais altos e o tempo ideia-mercado (time to market) maior que a velocidade de mudança do mercado. Caso essas duas variáveis não sejam margi- nalmente melhores que a média do nosso mercado, é necessário pen- sar em novas soluções. 1 Contextos para a inovação A inovação é uma tarefa complexa por natureza, seja quando se pensa em executar um projeto pela primeira vez, seja pela dificuldade em ajustar ou mesmo romper com os processos de produção vigentes na organização. Não fossem essas dificuldades, que afetam tanto as grandes como as novas empresas, haveria muito mais organizações realmente inovadoras do que as que percebemos no nosso dia a dia. Vimos que o objetivo da inovação é, em última instância, ageração de valor sustentável para todos. A empresa que está empenhada em ati- vidades inovadoras deve, segundo essa premissa, estar atenta não so- mente aos novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio que poderá implementar, mas também a como se organizar para fazê-lo de forma eficaz e continuada; à liderança, mola propulsora do potencial criativo da equipe; e à autonomia dos agentes criativos da companhia e seu entorno. Para ocorrer, a inovação de sucesso depende de diversos fatores concretos, como infraestrutura, até outros mais sutis, como a cultura da empresa e o perfil de sua liderança dotada de visão empreendedo- ra. Uma coisa é certa: a inovação não ocorre por acaso, mas demanda 41Contextos para a inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. estratégia, comprometimento de recursos e disposição da alta lideran- ça em correr riscos. 1.1 Pessoas, liderança e estrutura organizacional A ciência da administração faz uma distinção notável entre proces- sos organizacionais e estrutura organizacional. Desde meados da déca- da de 1980, dá-se considerável ênfase ao aprimoramento dos proces- sos organizacionais como forma de aumentar a eficiência da empresa (PORTER, 1998). Mais recentemente, no contexto das empresas inovadoras, o pro- cesso de inovação também tem recebido considerável atenção, tanto da liderança das organizações quanto da academia. O que se busca é diminuir o tempo ideia-mercado e aumentar a quantidade e qualidade das inovações que são produzidas. De um lado, a estrutura organiza- cional tem sido menos notada do que deveria, dada a sua relevância, seja para a eficiência da organização, seja para o desenvolvimento de inovações (KOULOPOULOS, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Empresas como Toyota, 3M, Procter & Gamble, IBM e Amazon devem parte do seu sucesso como inovadoras de classe mundial à forma como são estruturadas. A estrutura organizacional de uma companhia compreende o modo como a autoridade é distribuída, desde o nível operacional até o nível estratégico. Resulta da combinação entre a própria definição do que a organização se propõe a entregar de valor para os seus clientes e a maneira de fazê-lo. Segundo Vasconcellos (1989), as variáveis funda- mentais da estrutura são: • complexidade: quantidade de níveis horizontais e verticais; • formalização: grau de aderência esperada aos procedimentos; 42 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . • grau de centralização: como os processos de tomada de decisão estão concentrados em determinados agentes ou distribuídos pela hierarquia; • tamanho: quantidade de colaboradores e sua distribuição geográfica. A estrutura organizacional traduz como a empresa lida com a hierar- quia, na medida em que explicita as relações de subordinação e subli- nha seus valores culturais (no caso da Amazon, o foco está no cliente, na agilidade, na meritocracia, na atenção aos detalhes, na excelência tecnológica e no zero desperdício). Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem que nas organizações meca- nicistas, em que há uma evidente linha de comando e controle e to- dos conhecem com razoável grau de confiança o papel que lhes cabe na ordem das coisas, há baixa integração entre as funções, a comu- nicação entre os indivíduos tende a ser unidirecional, a partir da lide- rança, e há poucos incentivos para a colaboração, especialmente entre departamentos. Os mesmos autores indicam que estruturas orgânicas, moldáveis pelas forças do ambiente, transformando-se e se adaptando ao longo do tempo, estão, em geral, melhor preparadas para inovação no ambien- te de negócios contemporâneo. Figura 1 – Exemplos de estruturas organizacionais Estrutura mecanicista Estrutura orgânica 43Contextos para a inovação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. A experiência gerencial tem demonstrado que as empresas altamen- te inovadoras adotam práticas comuns de organização de sua estrutura organizacional. Entre essas práticas, identificamos as seguintes: 1. Delegação da tomada de decisão operacional para os times mul- tidisciplinares que estão a cargo do desenvolvimento dos proje- tos de inovação. Os times têm autonomia para a contratação de desenvolvimento de Tecnologia da Informação, para a realização de compras até determinado valor e para a tomada de decisões de investimento e de design do produto. Assim, observam-se, na prática, ganhos em agilidade e em foco no cliente. 2. Integração operacional e estratégica das áreas de pesquisa (pes- quisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, inteligência com- petitiva) com as áreas de negócios, a fim de entender e atender melhor os clientes. Os times são formados em torno de problemas complexos e o olhar de cada área ajuda a compor uma solução robusta, tanto sob o ponto de vista do cliente (inovadora) quanto da empresa (exequível, alinhada estrategicamente, rentável). 3. Compartilhamento de infraestrutura física. Mesmo com o avanço das telecomunicações, as relações pessoais ainda são mais ricas e proporcionam mais facilmente a confiança entre as pessoas, um pressuposto básico para a cooperação. Áreas distintas que ocupam o mesmo espaço físico tendem a ser melhor integradas e realizar estrategicamente suas ações. ◦ Algumas empresas, tais como IBM, Embraer e Volkswagen, têm espaços compartilhados não somente para os colabo- radores de áreas diferentes, mas também para parceiros da cadeia de valor que colaboram de modo decisivo para o de- senvolvimento de inovações. ◦ Sob liderança da IBM, por exemplo, um consórcio forma- do por 400 profissionais da empresa, da Sony e da Toshiba 44 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .trabalharam intensamente no centro de design da IBM em Austin para desenvolvimento de chips de alta performance, entre os quais o que equipa o Playstation. 4. Times autônomos de inovação, responsáveis por projetos que envolvem uma mudança radical na direção ou na tecnologia ado- tada. Esses times, essencialmente multidisciplinares, não estão formalmente subordinados a nenhuma divisão da companhia, mas a um comitê do qual participam o CEO e outros executivos sêniores. No caso de multinacionais, podem inclusive reportar di- retamente para a matriz. NA PRÁTICA Honeywell: descentralizar para crescer A Honeywell é um grande conglomerado multinacional, com sede em New Jersey (EUA), que fatura dezenas de bilhões de dólares por ano em áreas que vão desde a aeroespacial até a de automação e sistemas de controle. Num esforço de se aproximar do seu maior mercado consumi- dor, a empresa abriu em 2004 um centro de pesquisa e desenvolvimento em Shangai (China) com aproximadamente mil colaboradores. Em 2017, esse laboratório já contava com mais de 13 mil cientistas, engenheiros e pessoal de apoio. A Honeywell trabalha para tornar o laboratório de
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