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Luís Guedes
Criatividade, 
modelos mentais e inovação
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8a/6189)
Guedes, Luís
 Criatividade, modelos mentais e inovação / Luís Guedes. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-85-396-2145-3 (ePub/2017)
 e-ISBN 978-85-396-2146-0 (PDF/2017)
 1. Gestão de negócios 2. Criatividade nos negócios 3. Gestão de mu-
danças 4. Inovação tecnológica I. Título. II. Série.
17-690s CDD – 658.406
 BISAC BUS000000
 BUS020000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão de mudanças : Inovação 658.406
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CRIATIVIDADE, 
MODELOS MENTAIS 
E INOVAÇÃO
Luís Guedes
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Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional
Luiz Francisco de A. Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
Luiz Carlos Dourado
Editora Senac São Paulo
Conselho Editorial
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Jeane Passos de Souza
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Coordenação Editorial/Prospecção
Luís Américo Tousi Botelho (luis.tbotelho@sp.senac.br) 
Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida (mcavalhe@sp.senac.br)
Administrativo
João Almeida Santos (joao.santos@sp.senac.br)
Comercial
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Acompanhamento Pedagógico
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Designer Educacional
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Revisão Técnica
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Coordenação de Preparação e Revisão de Texto
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Preparação de Texto
Amanda Lassak 
Obá Editorial
Revisão de Texto
AZ Design Arte e Cultura
Projeto Gráfico
Alexandre Lemes da Silva 
Emília Correa Abreu
Capa
Antonio Carlos De Angelis
Editoração Eletrônica
Alexandre Lemes da Silva
Ilustrações
Alexandre Lemes da Silva
Imagens
iStock Photos
E-pub
Ricardo Diana
Proibida a reprodução sem autorização expressa.
Todos os direitos desta edição reservados à
Editora Senac São Paulo
Rua 24 de Maio, 208 – 3o andar 
Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP
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Sumário
Capítulo 1 
A importância da inovação, 7
1 O que inovação realmente 
significa, 9
2 Inovação e a criação sustentável 
de valor, 14
3 Elementos fundamentais de 
competitividade, 17
4 O que há de errado na busca pela 
eficiência, 20
Considerações finais, 22
Referências, 23
Capítulo 2 
Gestão da inovação, 25
1 A inovação pode (e deve) ser 
gerenciada?, 26
Considerações finais, 36
Referências, 37
Capítulo 3 
Contextos para a inovação, 39
1 Contextos para a inovação, 40
Considerações finais, 55
Referências,  56
Capítulo 4 
Criatividade e inovação: concei-
tos básicos, 59
1 Criatividade e inovação: conceitos 
básicos, 60
Considerações finais, 74
Referências, 74
Capítulo 5 
Elementos essenciais para de-
senvolver o potencial criativo, 77
1 Elementos essenciais para 
desenvolver o potencial criativo, 78
Considerações finais, 92
Referências, 93
Capítulo 6 
Modelos mentais: a mente, a 
criatividade e a inovação, 95
1 Modelos mentais: a mente, a 
criatividade e a inovação, 96
Considerações finais, 107
Referências, 107
Capítulo 7 
Os bloqueios mentais e os fato-
res de estímulo, 109
1 Os bloqueios mentais e os fatores 
de estímulo, 110
Considerações finais, 122
Referências, 123
Capítulo 8 
Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação – parte I, 125
1 Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação, 126
Considerações finais, 137
Referências, 137
Capítulo 9 
Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação – parte II, 139
1 Ferramentas clássicas para 
o desenvolvimento de ideias 
criativas, 140
2 Cuidados e boas práticas para a 
condução de sessões criativas, 145
3 Tópicos de design thinking, 149
Considerações finais,  152
Referências, 152
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.Capítulo 10 
Cultura da inovação, 153
1 Cultura da inovação, 154
Considerações finais, 164
Referências, 165
Capítulo 11 
Capacidade tecnológica e 
inovação, 167
1 Capacidade tecnológica e 
inovação, 168
2 Planejamento tecnológico, 172
3 Roadmaps tecnológicos, 176
Considerações finais, 179
Referências, 179
Capítulo 12 
Planejamento e informação, 181
1 Identificação de oportunidades 
para inovar: fundamentos de 
inteligência competitiva, 182
2 Inovação e a função de P&D nas 
empresas, 186
3 Métricas para a inovação, 189
4 O papel da tecnologia da 
informação: caso 3M, 192
Considerações finais, 196
Referências, 197
Capítulo 13 
Criatividade, inovação e visão de 
negócios, 199
1 Alinhamento 
mercado-ideia-mercado, 200
Considerações finais, 212
Referências, 213
Capítulo 14 
Teoria U de Otto Scharmer, 215
1 Mudanças sociais e 
organizacionais, 216
2 Aprendendo a partir do futuro: 
introdução à Teoria U, 219
3 Implicações para indivíduos e 
organizações, 224
Considerações finais, 225
Referências, 226
Capítulo 15 
Gestão da inovação em empre-
sas no Brasil – parte I, 229
1 Características de negócios 
no Brasil: a inovação em 
perspectiva, 230
2 De start-ups a empresas de classe 
mundial, 234
3 Casos de sucesso, 237
Considerações finais, 241
Referências, 241
Capítulo 16 
Gestão da inovação em empre-
sas no Brasil – parte II, 243
1 Exemplos de inovação no poder 
público, 244
2 Incubadoras e aceleradoras no 
Brasil, 248
3 Cooperação universidade-empresa 
no Brasil, 252
4 Economia criativa no Brasil, 255
Considerações finais, 257
Referências, 258
Sobreo autor, 263
7
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Capítulo 1
A importância da 
inovação
Ainda há pouca discussão sobre o papel da inovação nas empresas 
contemporâneas. Sabemos que para melhorar seus produtos, proces-
sos ou serviços e entrar em um novo mercado ou se relacionar satis-
fatoriamente com a cadeia de fornecedores e clientes, as empresas 
precisam inovar. 
Empresas comerciais, com foco no lucro, têm na inovação um cami-
nho promissor para a geração sustentável de riquezas e a diferenciação 
de seus concorrentes. Isso porque o contrário dessa diferenciação pode 
criar uma guerra de preços, na medida em que nada mais sobra para 
oferecer ao cliente, a não ser descontos e preços cada vez mais baixos, 
com pouca margem de lucro e baixa autoestima dos colaboradores. 
Nesse contexto de discussão, você pode se perguntar por que, en-
tão,	uma	empresa	 inova?	Essa	é	a	pergunta	que	 já	fiz	a	centenas	de	
executivos e alunos ao longo de mais de dez anos como professor de 
graduação e de pós-graduação, e a resposta mais frequente é: “Para se 
manter no mercado”. 
8 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma
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.Ao assumir essa resposta como verdadeira, deduzimos que inovar 
não é uma alternativa, mas uma condição fundamental para a sobrevi-
vência de uma companhia. Assim, supomos que se todas as empresas 
inovam, as que deixam de fazê-lo estará em desvantagem do ponto de 
vista competitivo, pois, ao que tudo indica, a base da competição é a 
constante inovação. Essa conclusão é teoricamente forte, corroborada 
em	muitos	estudos	científicos	ao	longo	do	capítulo.
Além de se manter no mercado, há várias razões pelas quais as em-
presas buscam inovar: para diminuir custos operacionais e, com isso, 
ganhar mercado diminuindo o preço dos produtos ou aumentando sua 
margem	de	lucro,	mantendo	o	preço	anterior);	para	atrair	bons	profis-
sionais; e para melhorar as relações internas e externas. Além disso, 
contratos inovadores de trabalho e ambientes físicos inspiradores são 
marcas das empresas de sucesso. Todas essas razões de inovação 
apontam para a mesma direção e sentido: a inovação deve estar no 
centro da estratégia da empresa competitiva. 
Pelo grau de relevância que tem na vida dos cidadãos, a inovação de 
empresas do terceiro setor e do poder público também é fundamental 
em todas as suas esferas de atuação. A escassez de recursos é um em-
pecilho para essas empresas, que têm o papel de resgatar a cidadania 
de pessoas marginalizadas, oferecer tratamento adequado a cidadãos 
que demandam cuidados especiais e promover o desenvolvimento eco-
nômico socialmente justo. Pelas mais variadas razões, a inovação está 
na raiz das atividades humanas desde os tempos imemoriais e perma-
necerá em qualquer setor de negócio. 
O	capítulo	1	abordará	as	definições	de	inovação,	desde	as	suas	primei-
ras articulações até a concepção moderna consolidada. Discutiremos 
também como as empresas comerciais, foco da nossa discussão, criam 
e entregam valor de maneira sustentável para seus stakeholders e, ao fa-
zê-lo, tornam-se mais competitivas. A competitividade também será alvo 
de nossa atenção, assim como os riscos que podem incorrer as empresas 
que	têm	na	eficiência	operacional	o	foco	de	seu	diferencial	competitivo.	
9A importância da inovação
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Esperamos	que	você	solidifique	seu	conhecimento	teórico	sobre	a	
concepção de inovação tal como a entendemos hoje e que reflita sobre 
o papel central dessa disciplina para as empresas em geral. Também 
esperamos que compreenda as razões pelas quais as empresas ino-
vam e quais os tipos de inovação mais desenvolvidos, considerando 
riscos e benefícios.
1 O que inovação realmente significa 
Sobretudo para as empresas que visam ao lucro, a inovação é reco-
nhecida inicialmente pelos resultados que produz: aumento das mar-
gens de lucro, participação de mercado, satisfação dos clientes e dos 
colaboradores. Companhias inovadoras veem seu valor de mercado 
aumentar ao longo do tempo. O valor de mercado representa a capaci-
dade de uma empresa obter lucros futuros ajustando os riscos, sendo 
a melhor métrica de desempenho, pois é a única que exige informação 
completa (COPELAND et al., 2000, p. 21). 
A mensuração de valor é o mecanismo básico que move o mercado 
de capitais: expectativas, contraste das promessas dos CEOs versus a 
entrega efetiva de resultados e o acerto estratégico pregresso da em-
presa em entender o cliente, a ponto de antecipar demandas explícitas. 
Quanto mais os sinais estiverem claros e a capacidade da liderança 
para resultados se mostrar sólida, maior será o valor de mercado da 
companhia. É bom lembrar que o ramo de negócio da empresa também 
é	muito	significativo.	Negócios	apoiados	em	plataformas	digitais,	por	
exemplo, são mais bem vistos hoje pelo mercado do que negócios tra-
dicionais, físicos, construídos com cimento e aço.
PARA PENSAR 
De acordo com a publicação  inglesa The Economist,  as maiores em-
presas do mundo têm grande quantidade de ativos, como a petroleira 
10 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma
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Exxon, e contam com milhares de trabalhadores em diversas subsidiá-
rias, como a Johnson & Johnson e a GE. 
Essa presença, ou seja, esse controle sobre o fornecimento de maté-
rias-primas estratégicas, o poder de barganha com fornecedores e o 
apelo da marca eram – e, em muitos casos, continuam sendo – ati-
vos que garantiam a geração sustentável de riqueza. No entanto, essa 
equação começou a mudar a partir do crescimento das chamadas em-
presas digitais, que têm na proposta de valor seu principal ativo: os 
ativos tangíveis são muitas ordens de grandeza menores do que foram 
no passado (pense nos ativos tangíveis do Uber, Airbnb ou Instagram, 
por  exemplo).  Em 1990,  as  três  principais montadoras  norte-ameri-
canas tinham receitas da ordem de US$ 250 bilhões, valendo US$ 36 
bilhões e empregando 1,2 milhão de colaboradores. Em 2014, essas 
três principais empresas do Vale do Silício tinham receitas de apro-
ximadamente US$ 250 bilhões, porém valiam cerca de US$ 1 trilhão, 
empregando menos de 140 mil colaboradores.
 
Do ponto de vista acadêmico, as primeiras referências entendidas 
como inovadoras remontam ao início do século XX e podem ser encon-
tradas na obra do economista Joseph Schumpeter, que se baseia em 
ideias e em estudos anteriores,1 mas desenvolve um tipo de análise que 
até hoje se sustenta. Inicia seu pensamento distinguindo invenção e ino-
vação. Segundo ele, a invenção é uma ideia original, um desenho ou um 
protótipo inédito, ao passo que a inovação se reveste de um caráter eco-
nômico, percebido por transações comerciais que geram riqueza.
1 Em particular nos estudos dos ciclos longos de Kondratieff. Para aprofundar nesse assunto, consulte 
Freeman (1984).
11A importânciada inovação
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Figura 1 – Invenção e inovação
Schumpeter assinala também que a concorrência incentiva o em-
preendedor a desenvolver novos processos apoiados em tecnologia, 
novos produtos e meios de conduzir os negócios que visam aumentar 
as margens de lucro e produzir um ciclo virtuoso de geração de riqueza. 
Assim, o processo de crescimento da inovação não se confunde com 
a evolução da economia decorrente da expansão da população, mas é 
um fenômeno que altera e desloca o equilíbrio até então vigente. Esse 
fenômeno de ciclos contínuos de inovação que perturbam o equilíbrio 
preexistente e criam novos patamares de competição, Schumpeter cha-
ma de destruição criativa.
NA PRÁTICA 
Segundo o portal Statista (2016), o ano de 2016 marcou uma grande des-
continuidade no setor de entretenimento e mídia no maior mercado do 
mundo: os Estados Unidos. Nesse ano, pela primeira vez as receitas com 
assinatura de vídeo por demanda (baseada na tecnologia conhecida como 
streaming) superaram as vendas de DVD e Blu-ray. Enquanto os consumi-
dores gastaram 23% a mais em assinatura de serviços de streaming em 
12 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma
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relação a 2015, somando mais de US$ 6 bilhões, as vendas de DVDs e 
Blu-ray caíram 9,5%, totalizando em US$ 5,5 bilhões.
 
O termo inovação admite múltiplas interpretações. Para homogenei-
zar o conceito, recorremos à matriz intelectual do tema: o manual de 
Oslo. Concebido na última década do século XX pela OCDE, o manual 
de Oslo se tornou referência internacional para terminologias e procedi-
mentos para coleta e interpretação de dados sobre inovação. O manual 
conceitua inovação como: 
a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signi-
ficativamente	melhorado,	 ou	 um	processo,	 ou	 um	novo	método	
de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de 
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações ex-
ternas. (OCDE, 2005, p.55)
Essa	definição	faz	alusão	a	produtos,	bens	ou	serviços	novos	ou	sig-
nificativamente	melhorados.	Nesse	ponto,	precisamos	sanar	a	dúvida	
conceitual, muito frequente tanto no ambiente acadêmico quanto na 
prática gerencial, de que as melhorias nos processos e nos produtos 
são consideradas inovação. De fato, são. O conceito de “melhorado” é 
amplo	o	suficiente	para	que	cada	empresa	o	trate	da	maneira	que	faça	
sentido para o negócio, mas mesmo assim é importante não perder de 
vista que inovações incrementais são fontes importantes do progresso 
rumo à geração sustentável de valor.
Outro	aspecto	fundamental	da	definição	de	inovação	é	o	seu	caráter	
eminentemente prático, ou seja, uma inovação é considerada como tal 
desde que seja implementada (CRUZ, 2011). Não existe inovação teórica 
ou em forma de protótipo. Somente os produtos e os serviços efetiva-
mente lançados, novos modelos de negócios colocados em prática ou 
novos processos implementados nas operações da empresa podem ser 
considerados inovação. Assim, o locus da inovação é o mercado.
13A importância da inovação
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O quadro 1 sintetiza os quatro tipos de inovação.
Quadro 1 – Os quatro tipos de inovação
TIPOLOGIA DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Produto ou 
serviço
Lançamento de produto ou serviço novo ou 
significativamente melhorado. Consideram-
se aprimoramentos no desempenho, 
materiais, funcionalidade, design, etc.
• Smart watch 
• Restaurante self-service
• Smartphones
• Mala com rodinhas
Processo
Implementação de um método novo ou 
significativamente melhorado de produção 
ou distribuição. Inclui, fundamentalmente, 
aspectos relativos ao processo produtivo 
e de relacionamento com o cliente. Visa 
diminuir o custo, aumentar a flexibilidade, 
a agilidade e a comodidade para os 
clientes e operadores dos processos.
• Venda direta2 (ex.: 
Natura, Avon, Mary Kay)
• Just in time
• Uso de robôs 
• Crowdsourcing
• Logística reversa3 
Organizacional
Implementação de novas práticas 
gerenciais que buscam aprimorar as 
relações de trabalho internas e externas 
(fornecedores, distribuidores), assim como 
o próprio ambiente físico do trabalho.
• Horário flexível
• Home office
• Produção enxuta
• Bônus por performance
Modelo de 
negócio
Amplo remodelamento da proposta de valor 
oferecida para os clientes, envolvendo 
uma ou mais formas de inovação (produto, 
processo ou organizacional).
• Airbnb 
• Nespresso4 (venda a 
preço subsidiado da 
máquina de café expresso 
e propriedade intelectual 
das cápsulas).
Fonte: adaptado de Cruz (2011), Koulopoulos (2011) e OCDE (2005). 
2 De acordo com a Associação Brasileira de Venda Direta, a venda direta é um sistema de comercialização 
de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores, fora de um 
estabelecimento	comercial	fixo.
3	Processo	de	coleta	e	aproveitamento	econômico	dos	resíduos	de	produtos	ao	final	de	sua	vida	útil.
4 A Nestlé manteve a patente das cápsulas de café até 2013 e, hoje, segundo a Associação Brasileira da 
Indústria de Café (Abic), já há no Brasil mais de 100 empresas que fabricam cápsulas compatíveis com as 
máquinas Nespresso. Estima-se que esse mercado tenha gerado globalmente mais de US$ 13 bilhões em 
receitas em 2016. (Fonte: Chaudhuri, 2016).
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.Há ainda uma dimensão essencial de análise, pois dela deriva uma 
série de implicações para os negócios: o impacto da inovação em con-
traste com a geração anterior. Surgem daí dois conceitos: a inovação 
incremental e a inovação radical (CRUZ, 2011).
As inovações incrementais apresentam pequenas melhorias em 
aspectos isolados da oferta (especialmente em produto, do serviço ou 
do processo), que buscam gerar mais valor nas relações com clientes 
e outros stakeholders. São normalmente concebidas por benchmark 
(feiras, congressos, movimentação dos concorrentes), por insights 
dos tempos de operação (operadores no chão de fábrica, vendedores) 
ou por pesquisa e desenvolvimentos internos (times de marketing, de 
pesquisa e desenvolvimento). 
As inovações radicais são grandes saltos à frente em relação à ante-
rior implementação do produto, serviço ou processo. A performance de 
pelo menos uma dimensão de uma inovação radical é algo em torno de 
dez vezes superior à versão anterior. Quando comparadas às lâmpadas 
incandescentes, a lâmpada de LED é um exemplo desse conceito, pois 
elas iluminam mais, têm maior durabilidade e, ao longo de sua vida útil, 
são mais econômicas do que as incandescentes.
Chega-se a esse novo patamar de performance com a adoção de 
novas tecnologias, novos materiais, novas formas de conceber de pro-
dutos ou mesmo novos processos industriais. Esse tipo de inovação 
tem maior risco que a inovação incremental, pois se avança sobre um 
terreno novo, e muitasvezes desconhecido, para a companhia.
2 Inovação e a criação sustentável de valor
Podemos pensar na estratégia da companhia como a declaração do 
seu objetivo de longo prazo, acompanhada das políticas e dos planos 
elaborados para atingir esse intento. Uma tônica comum das estraté-
gias de inovação de empresas modernas é a geração compartilhada de 
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valor, em que não somente a empresa aufere benefícios com a imple-
mentação de inovações, mas também todos os elos de sua cadeia de 
valor e a sociedade.
As inovações têm efeitos em múltiplas dimensões, desde a dimi-
nuição de custos de produção, o acesso a novos mercados, a orga-
nização de novas formas de produção até o estabelecimento de par-
cerias, todas elas visando ao monopólio temporário, quando poderão 
ajustar	o	preço	com	mais	liberdade	e	volume	suficiente	de	negócios	
para não somente reaver seu investimento, mas também gerar caixa 
para novos desenvolvimentos e distribuir parte dos lucros para seus 
colaboradores e sócios. A inovação se alimenta majoritariamente das 
receitas das inovações que a precederam.
Figura 2 – Ciclo de financiamento de inovações
Outras fontes
de financiamento
Lucro
econômico
Resultado financeiro
Inovação
Ideias
Investimento
Do ponto de vista econômico, as inovações buscam reestruturar o 
espaço econômico no qual operam por meio de expansão (ex.: o apli-
cativo WhatsApp nasceu nos Estados Unidos, mas tem no Brasil sua 
maior base de clientes), remodelagem estrutural (ex.: varejo eletrônico 
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.como canal alternativo e muitas vezes mais vantajoso do que o canal fí-
sico para clientes e fornecedores) ou busca de assimetrias competitivas 
(ex.: carros totalmente autônomos, que entregam aspectos impensá-
veis de performance para quaisquer carros tradicionais).
Por natureza, o processo que culmina em uma inovação é complexo 
e incerto (MONTEIRO JUNIOR, 2011). Há incertezas desde a dimensão 
técnica (Será que é possível fazermos isso?), passando pelos recursos 
(Temos pessoas, máquinas e capital para esse desenvolvimento?) e 
chegando até as formas de percepção do risco (Será que vale a pena 
essa empreitada?). As empresas enfrentam um dilema duplo quando 
buscam inovar: Como criar o futuro que queremos e como nos livrar do 
passado que carregamos? 
IMPORTANTE 
Blockbuster, Nokia, Kodak, Polaroid, Blackberry, Lucent, Compaq. O 
que essas empresas  têm em comum? A  resposta é simples: elas 
foram líderes de mercado durante muitos anos, mas em algum mo-
mento perderam sua capacidade de inovar e foram impiedosamente 
tiradas do mercado por concorrentes mais velozes, focados, eficien-
tes e modernos. 
A vitória pode dar a impressão de que se tem todas as respostas. 
Com isso, os executivos se tornam cativos de suas próprias verda-
des: o que não coincide com sua visão de mundo está, por definição, 
errado. Atualmente, quem utiliza um computador grande e pesado? 
Como resistir a uma máquina que tem tecnologia para imprimir as 
fotos que captura? Agora que todos têm aparelhos de DVD em casa, 
de que outra maneira podemos ter acesso aos filmes que acabaram 
de sair do cinema? Pois bem, sabemos que essas e outras pergun-
tas tiveram resposta bem diferente daquela que os executivos das 
empresas dominantes esperavam. Hoje, tão importante quanto exe-
cutar bem as atividades é construir o futuro que queremos, mesmo 
que esse futuro se baseie em competências que ainda não temos.
 
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É comum empresas que procuram a exposição apenas moderada ao 
risco buscarem a criação de valor por meio de melhorias incrementais 
de sua oferta, de modo a torná-la marginalmente mais atraente que a 
dos concorrentes. Se essa premissa vale para diversas empresas seme-
lhantes, é inevitável que ocorra uma guerra de preços nesse setor. Na 
falta de um componente diferenciador, o que resta para os fornecedores 
é entregar preço aos seus compradores. Essa estratégia, no entanto, 
aponta	a	tendência	de	erodir	as	margens	da	companhia	e,	ao	fim	de	um	
ciclo, de criar uma descontinuidade da oferta. 
É	importante	também	destacar	o	significado	do	termo	sustentável.	A	
preocupação com o meio ambiente e com as questões sociais é central 
nas	discussões	modernas	sobre	inovação,	mas	não	é	especificamente	
sobre esse aspecto que falamos aqui. A geração de valor sustentável 
representa uma conquista da empresa em inovar com sucesso. Essa 
conquista demanda da empresa não somente um modelo mais poten-
te de desenvolvimento de inovações, mas também um corpo gerencial 
empenhado e treinado em gestão da inovação, um time capaz e com-
prometido, ferramentas tecnológicas de ponta e uma cultura que facilite 
a tomada compartilhada de risco, estimulando a criação.
3 Elementos fundamentais de 
competitividade
O conceito de competitividade é amplo e abarca várias correntes 
de	pensamento.	Uma	delas	identifica	a	competitividade	com	o	desem-
penho da empresa ou do produto no mercado, e o indicador mais visí-
vel é o market share que, dinamicamente se alcança e mantém. Nessa 
perspectiva, a participação do Google no mercado de buscas on-line 
na América Latina, por exemplo, dá uma dimensão do tamanho de sua 
competitividade.
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.Gráfico 1 – Participação de mercado do Google (desktop search)
Argentina MéxicoBrasilVenezuelaColômbiaChileBolíviaPeru
97,3% 96,9% 96,8% 96,6% 96,4% 96,0% 95,0% 93,7%
Fonte: adaptado de ComScore (2016).
Utiliza-se o market share como medida indireta da competitividade 
de uma empresa ou de uma linha de produtos – a lógica subjacente é 
que o mercado está validando as decisões da companhia, indicando 
que as decisões estão no caminho correto. A participação decrescente 
de mercado nunca é um sinal positivo: alguma parte da oferta de valor 
da companhia está sendo superada em larga margem pela concorrên-
cia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Uma empresa pode rapidamente aumentar sua participação de mer-
cado com a diminuição do preço de seus produtos, independentemente 
da diminuição nos custos operacionais. A depender do tipo de merca-
do (em que há poucos ofertantes e muitos compradores, como o de 
transporte aéreo no Brasil), essa política de preços predatórios poderá 
desencadear uma guerra de preços com resultados imprevisíveis e po-
tencialmente prejudiciais aos consumidores.
Nota-se também que a competitividade não é um atributo, ou seja, 
uma	característica	definitiva,	mas	um	processo	construído	e	aperfeiço-
ado ao longo do tempo e que também pode se perder.
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Com	base	nesses	conceitos,	pode-se	definir	competitividade	como	
um processo pelo qual um agente econômico, seja uma empresa, um 
setor ou até mesmo um país, busca de forma lucrativa e sustentável 
superar a performance de seus concorrentes nos quesitos principais 
identificados	pelos	clientes.
Na visão dos clientes-alvo, os quesitos de competitividade são es-
senciais para satisfazer suas demandas. Uma breve lista de quesitos 
para um curso on-line poderia ser: 
 • reputação da instituição que oferece o curso; 
 • qualidade dos professores e do material didático;
 • preço;
 • possibilidade	de	emissão	de	certificado;	
 • plantão de dúvidas on-line.
Uma das formas mais comuns de conhecer os quesitos-chave é a 
pesquisa de mercado. O problema central dessa técnica é que ela ofe-
rece insights que podem ser facilmente alcançados pelos concorrentes. 
Sem diferenciação, nossos esforços de inovação não resultam em lu-
cratividade e, por isso, as empresas passam a contar com o conheci-
mento	de	profissionais	de	diferentes	áreas,	como	antropólogos,	sociólo-
gos	e	filósofos,	para	entender	profundamente	o	que	move	os	indivíduos	
em suas tendências de consumo. Com isso, dizemos que a chave é 
descobrir, não pesquisar.
As medidas de competitividade raramente levam em consideração 
aspectos relacionados à integração com o meio ambiente e a socie-
dade, tampouco ajudam a entender se o clima laboral é saudável e 
promove o desenvolvimento dos colaboradores. Embora as empresas 
altamente competitivas estejam preparadas para ganhar market share, 
há outras considerações que devem ser levadas em conta pela lideran-
ça para se alcançar os objetivos traçados, tais como o bem-estar dos 
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.colaboradores, a saúde ocupacional, as políticas de equidade de gênero, 
a redução da pegada de carbono, etc.
PARA PENSAR 
O número de celulares em operação no Brasil  já superou o número da 
população. As quatro grandes empresas do setor (Vivo, TIM, Claro e Oi) 
percebem uma leve queda da lucratividade ao longo dos anos recentes. 
O acesso à rede, principal competência das empresas, que contam com 
milhares de engenheiros, passou a ser commodity. A portabilidade, um 
padrão de qualidade muito similar, e a falta de diferenciação em produtos 
culminam em um jogo onde praticamente ninguém ganha: clientes insa-
tisfeitos com a oferta da operadora A migram para a operadora B, mas ou-
tros clientes da operadora B, insatisfeitos pelas mesmas razões, migram 
para a operadora C. O ciclo se repete e se fecha quando, enfim, clientes 
da operadora D migram para operadora A. Os custos são elevados para 
todos envolvidos, sem ganho expressivo para nenhuma das partes.
Questão para discussão: pense em algumas iniciativas que as empresas 
de telefonia celular podem implementar para aumentar sua competitivi-
dade e sair desse ciclo. Sugestão: entreviste seus colegas e identifique 
as razões que os fizeram optar pela operadora atual e se já migraram de 
operadora alguma vez, explorando as razões pelas quais isso ocorreu. 
Use os dados para subsidiar a sua proposta.
 
4 O que há de errado na busca pela eficiência
O processo que culmina em inovações sustentáveis demanda das 
empresas	e	dos	governos	competências	gerenciais	específicas,	entre	
elas a capacidade de tomada de decisão em um ambiente de incerteza, 
a inclinação à tomada de risco e a visão estratégica. 
O risco do foco excessivo nas inovações incrementais, que visam ao 
aumento	de	eficiência	operacional,	é	acreditar	que	esse	tipo	de	inovação	
atende	plenamente	às	demandas	do	mercado.	Sabe-se	que	a	eficiência	
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de um processo produtivo sempre pode ser melhorada, no sentido de 
que sempre há melhores equipamentos, e a equipe de operações pode 
descobrir formas de minimizar os erros e os desperdícios do processo. 
Por	outro	lado,	não	há	melhorias	em	eficiência	diante	de	um	modelo	de	
negócio	em	declínio.	Pense	em	quais	melhorias	de	eficiência	produtiva	
poderiam	alterar	o	curso	dos	fabricantes	de	fitas	VHS	ou	de	aparelhos	
de GPS portáteis (MONTEIRO JUNIOR, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 
2008; CRUZ, 2011).
NA PRÁTICA 
A rede francesa de hotéis Accor desenvolveu uma perspectiva interessan-
te sobre a principal expectativa dos clientes de hotéis de baixo custo: uma 
boa e tranquila noite de sono. Com base nessa perspectiva, colocando o 
cliente no centro das atenções, os gestores da marca de baixo custo Bud-
get (que pertence à Accor) questionaram: Que características do serviço 
devemos oferecer com mais excelência do que os concorrentes? O que 
deve ser marginalmente melhor do que os concorrentes? O que podemos 
deixar de oferecer em benefício do preço? A resposta foi dada pelo pú-
blico-alvo selecionado: a qualidade da cama, a limpeza do quarto e das 
instalações, o ambiente silencioso e o preço. Outros aspectos, como ar-
quitetura, recepcionistas 24 horas, restaurante no local e academia de gi-
nástica, foram classificados como dispensáveis. O resultado foi um salto 
muito grande de lucratividade e de valor da marca, mesmo com a prática 
de preços significativamente mais baixos que os dos hotéis de duas es-
trelas, considerados seus concorrentes mais próximos.
 
A busca pela geração sustentável de valor requer que gestores e es-
trategistas da inovação desenvolvam uma forma de pensar e de agir 
que vá além dos aspectos evidentes das melhorias incrementais e mes-
mo além das fronteiras do negócio, devendo chegar idealmente em es-
paços que não estejam ocupados por concorrentes. O mindset da ino-
vação de valor não é ser melhor que os concorrentes, mas tornar esses 
concorrentes irrelevantes. 
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Considerações finais
Em	resumo,	identificamos	algumas	características	fundamentais	da	
inovação em empresas:
1. Invenção	 e	 inovação	 são	 conceitos	 diferentes.	 Inventar	 signifi-
ca trazer para o mundo físico um conceito até então abstrato, ao 
passo	que	inovar	significa	gerar	valor	por	meio	de	novos	produtos,	
serviços, processos ou modelos de negócio. A invenção não tem, 
necessariamente, relevância econômica, mas uma inovação de 
sucesso com certeza alcançou mercado e gera resultado. A exe-
cução (proposição e aplicação de um método de trabalho que leva 
um conceito à prática) é uma das disciplinas-chave da inovação.
2. Inovações podem ser criações inéditas para o mundo, mas também 
podem ser inéditas apenas para a empresa que as implementa.
3. Inovações incrementais são essenciais para o aumento da lucra-
tividade, mas é necessário não perder de vista que uma inovação 
radical promovida por um concorrente pode nos tirar do mercado 
do dia para a noite.
Compreendemos também que a competitividade é a capacidade de 
uma empresa ter rentabilidade sustentável e, ao mesmo tempo, man-
ter ou até aumentar sua participação de mercado. Finalmente, ressal-
tamos que ainovação de valor deve ser construída pelos gestores e 
estrategistas com base em quatro perguntas que pedem compreensão 
aprofundada dos clientes: 1) que fatores comumente considerados pela 
indústria podem ser eliminados da nossa oferta?; 2) quais devem ser 
marginalmente melhores do que a concorrência?; 3) quais devem ser 
postos muito acima da performance média dos concorrentes?; e, por 
fim,	4)	quais	não	são	levados	em	consideração	pelos	concorrentes,	mas	
deveriam ser? A articulação hábil das respostas a essas questões pode 
levar a empresa a uma posição privilegiada de lucratividade sustentável.
23A importância da inovação
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 Editora Senac São Paulo.
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.THE RISE. The rise of the superstars. The Economist, 17 de set. de 
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21707048-small-group-giant-companiessome-old-some-neware-once-again 
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Capítulo 2
Gestão da inovação
A inovação na empresa competitiva precisa ser fluida, devendo ocor-
rer em todos os níveis da organização – do chão de fábrica ao conselho 
de administração – e de modo contínuo. Nesse contexto, não seria mais 
adequado deixar que as novidades simplesmente aconteçam de modo 
orgânico, e não estruturado? Bom, a resposta simples para essa pergunta 
é “Não, de jeito nenhum”. O processo de inovação é complexo e envolve 
uma grande quantidade de pessoas, demanda investimento e, não raro, 
leva meses de dedicação, para não dizer anos. Para qualquer empresa 
responsável, não gerenciar um processo desse porte seria impensável. 
Neste capítulo, abordaremos como as empresas inovadoras admi-
nistram o processo de inovação na busca por maior eficiência no uso 
dos recursos, a redução dos riscos operacional e financeiro e a dimi-
nuição do tempo de desenvolvimento. Este último aspecto – o tempo 
entre identificar uma ideia potencial e sua efetiva transformação em 
produtos, serviços, processos ou novos negócios – é uma das métricas 
mais importantes do processo de inovação. Isso porque de nada adian-
ta uma ideia genial que demora mais do que a média de mercado para 
entrar no ar, não é? As boas ideias envelhecem como o leite, não como 
vinho: passado o prazo de validade, seu consumo torna-se perigoso.
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.Iniciaremos nossa análise discutindo as razões pelas quais as em-
presas administram seus processos de inovação e quais as práticas re-
conhecidas nessa área. Em seguida, abordaremos como a estratégia da 
companhia se conecta à estratégia de inovação, um aspecto fundamental 
para o sucesso das iniciativas de inovação, assim como a forma como 
as empresas se organizam para inovar. Finalizaremos o capítulo com al-
guns dos aspectos fundamentais da economia do conhecimento, que se 
caracteriza pelo uso intensivo da criatividade como insumo para geração 
de valor. 
1 A inovação pode (e deve) ser gerenciada? 
A experiência acumulada em mais de vinte anos como executivo e 
consultor sugere que as iniciativas de inovação que falham não são fru-
to de uma má ideia, mas de uma má implementação dessa ideia. As 
oportunidades são descontinuadas muito cedo, sem aprovação prévia 
do seu valor, ou tardiamente, tendo consumido recursos e tempo da 
equipe sem trazer o retorno esperado. 
A gestão da inovação surge como uma maneira de encarar os pro-
blemas críticos e fazer a inovação acontecer na empresa. Entre esses 
problemas, podemos destacar: 
 • a dificuldade de criar insights sobre o público-alvo;
 • o grande espaço de tempo entre a ideia e o produto/serviço lan-
çado no mercado;
 • a falta de coordenação interna para fazer a inovação acontecer;
 • a dificuldade de selecionar projetos que vão compor o portfólio de 
inovação da companhia;
 • o foco estratégico centrado na eficiência operacional;
 • o acesso a fontes de financiamento para os projetos de inovação.
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Não há tecnologia gerencial que consiga resolver todos esses pro-
blemas, mas é possível lidar com eles por meio de uma série de ativida-
des concorrentes, que ocorrem simultaneamente, em diversas frentes 
da organização. A inovação acontece na empresa que se prepara vigo-
rosamente para essa atividade.
Curiosamente, um dos principais entraves à inovação nas empresas 
atuais é uma disciplina aprendida há muito tempo e arraigada na ope-
ração de centenas de companhias: a eficiência operacional, que está 
presente no dia a dia de executivos há mais cem de anos, não havendo 
como cogitar a possibilidade de uma empresa sem essa disciplina.
Seis Sigma, Toyota Production System, Metodologia Ágil, Business 
Process Management, Lean são algumas das ferramentas e iniciativas 
desenvolvidas por empresas, consultorias e acadêmicos para centraros esforços na geração sustentável de valor e, sobretudo, no combate 
feroz ao desperdício. O problema é que a disciplina acabou por masca-
rar um risco importante: o paradigma da eficiência e as iniciativas de 
inovação, ineficazes na essência – uma vez que não sabemos a priori 
se os esforços de inovação trarão resultados ou não –, são vistos com 
reserva, sobretudo nos momentos de crise. A priorização das ações que 
trazem resultado no curto prazo sobre aquelas incertas de longo prazo, 
mas que podem trazer um grande diferencial para a empresa, é um dos 
principais entraves para a inovação.
A disciplina da inovação, tal como é conduzida atualmente, requer o 
engajamento de toda a empresa, materializando-se em processos que 
atravessam e integram áreas funcionais, nas métricas de desempenho, 
que devem ser compartilhadas por diversos indivíduos e grupos, na es-
trutura organizacional que permite a formação de times temporários 
sem perder a linha de comando formal, etc. As iniciativas, que são mui-
tas e variam em função do setor e da empresa, têm todas os mesmos 
objetivos: encorajar e suportar o comportamento inovador dos times, 
com foco na geração sustentável de valor para os clientes.
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.Não havendo fórmula pronta para inovar, as evidências sugerem que 
as empresas que têm sucesso nessa área sistematizam o conhecimen-
to sobre o tema seguindo alguns princípios básicos. Vamos chamar 
essa sistematização de macroprocesso da inovação. Esse macropro-
cesso visa à renovação do estoque de conhecimento da empresa e sua 
utilização a favor dos clientes. Somente por meio da entrega sólida, sus-
tentável e constantemente renovada de valor para os clientes é que se 
alcançam patamares de excelência.
Podemos identificar esse macroprocesso como base para pratica-
mente todas as empresas. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), 
há cinco etapas que compõem esse macroprocesso:
1. Identificação de oportunidades: busca por oportunidades de 
mercado não plenamente atendidas pelos concorrentes; parte da 
leitura das capacidades internas e chega até os mercados atual-
mente não atendidos pela empresa, passando por aqueles que já 
lhe são familiares.
2. Seleção de ideias: busca inicialmente quantificar o valor de cada 
oportunidade potencial, contrastando com a estratégia da empre-
sa e com os investimentos necessários para desenvolver a ideia e 
transformá-la em produto ou serviço (eventualmente, até em um 
novo modelo de negócio).
3. Desenvolvimento: conversão efetiva da ideia em um produto que 
pode ser oferecido ao mercado; podem ser demandadas a aquisi-
ção de novos conhecimentos, equipamentos ou acesso ao capi-
tal, sendo a orientação dos esforços mais externa do que interna.
4. Difusão no mercado: produtos, processos e modelos de negócio 
só fazem sentido quando são levados a mercado, validando os 
esforços empreendidos para seu desenvolvimento. O processo de 
difusão busca os canais adequados de marketing para abordar o 
público-alvo e identifica o meio de comunicação mais adequado 
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para transmitir a mensagem de inovação que o novo produto car-
rega. Quanto mais importante essa etapa, mais alta é a carga de 
inovação que o produto carrega.
5. Aprendizado: a inovação é um processo de constante aprendiza-
do para as organizações, na medida em que o desenvolvimento 
do novo traz consigo a demanda por capacidades, recursos, pro-
cessos e também novas parcerias. Mesmo quando o processo 
não resulta em produtos de sucesso comercial, as oportunidades 
de aprendizado podem ser muito significativas. Apesar de mui-
to relevante, não são todas as empresas que têm o processo de 
aprendizado organizacional desenvolvido para atender aos tem-
pos atuais.
A figura 1 ilustra de modo simplificado o macroprocesso de inova-
ção abordado. 
Figura 1 – Macroprocesso da inovação
Identificação de
oportunidades
Seleção de
ideias
DifusãoDesenvolvimento Aprendizado
Feedback
Apesar de variações de ênfase em cada um dos processos que com-
põem o macroprocesso, empresas de diferentes setores econômicos e 
portes não podem deixar de considerar essa sequência para o desenvol-
vimento de inovações. Mesmo quando consideramos o desenvolvimento 
de serviços, menos tangíveis por natureza do que os produtos, também 
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.é necessário identificar e selecionar ideias de valor, conectar-se com os 
clientes para desenvolver uma proposta de valor atraente e sustentável 
e derivar formas efetivas de ida ao mercado – tudo isso culminando em 
aprendizado que pode (e deve) ser usado na repetição do modelo.
1.1 Gestão estratégica da inovação
Um dos princípios mais importantes da gestão da inovação, e que fre-
quentemente é tratado pelos executivos, é a correta definição do proble-
ma que se pretende resolver. Por exemplo: do que adiantaria um produto 
elaborado com maestria, mas sem utilidade no mercado, que não gera 
valor para os clientes? Os exemplos são frequentes, e mesmo empresas 
reconhecidamente inovadoras parecem escorregar nessa questão. 
Por muitos anos, uma das competências mais impressionantes e 
distintivas da Apple foi identificar de maneira precisa a demanda dos 
clientes sem sequer entrevistá-los. Chegar ao centro do problema antes 
de conceber as formas de solucioná-lo é fundamental para o desenvol-
vimento de inovações de valor.
Essa discussão nos leva a algumas considerações sobre as capaci-
dades necessárias para conceber e executar inovações de valor para a 
companhia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
 • O conhecimento do mercado e as capacidades específicas da 
empresa devem ser a plataforma sobre a qual as inovações de 
maior impacto serão desenvolvidas.
 • A estratégia da organização, que congrega suas aspirações de lon-
go prazo, devem orientar a aquisição e o acúmulo de conhecimento.
 • A estratégia de inovação deve ser orientada para o mercado (in-
clusive, o governo e a sociedade), de modo a não somente se 
adaptar às mudanças do ambiente, mas também para se ante-
cipar a elas.
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O paradigma da adaptação foi útil para orientar as empresas do sé-
culo XX, mas não é mais útil para as empresas altamente competitivas 
do século XXI. O paradigma atual foi atualizado para manter uma estra-
tégia de inovação defensiva sem produzir uma queda de competitivida-
de ou capacidade inovadora (assumir o risco de estar errado) e, eventu-
almente, mostrar ao mercado o caminho a ser seguido. São exemplos 
conhecidos desse modelo o Instagram, o Airbnb, o Uber, a Amazon e o 
WhatsApp. Em relação à demanda do mercado pelo novo, é importan-
te ressaltar que há outras formas de inovação que defendem posições 
estratégicas do avanço dos concorrentesem um ritmo próprio e sem 
necessariamente trazer elementos revolucionários para o mercado.
A gestão estratégica da inovação segue um princípio fundamen-
tal da empresa competitiva: alinhar esforços, incentivos, recursos e 
capacidades para inovar em absoluta sintonia com a estratégia cor-
porativa. A gestão estratégica da inovação depende, portanto, da es-
tratégia organizacional.
1.2 Organizações inovadoras
Certa vez, Steve Jobs disse em uma entrevista à revista Fortune que 
a inovação não tem a ver com o valor investido em pesquisa e desenvol-
vimento, mas depende das pessoas com disposição para exercer lide-
rança sobre o mercado e a sociedade.
O ser humano é dotado de capacidades inatas para solução de pro-
blemas complexos. A orquestração dessas capacidades e conheci-
mentos adquiridos ao longo de uma vida de aprendizados pode levar 
à realização de feitos incríveis, como temos testemunhado ao longo da 
história. Não se concebe uma organização inovadora sem pessoas – 
não são máquinas, softwares e menos ainda prédios que fazem uma 
empresa inovadora. Esses aspectos podem ser apoio fundamental, 
mas são os times e suas lideranças que fazem (ou não) a inovação 
acontecer (CRUZ, 2011).
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.Os componentes da organização inovadora podem variar muito, 
conforme o segmento: vão desde aqueles que demandam sintonia com 
valores sociais, tais como moda e educação, até aqueles que são es-
sencialmente derivados do avanço tecnológico, como geração e trans-
missão de energia elétrica. Apesar dessas diferenças, podemos sinte-
tizar sete componentes comuns das organizações inovadoras (TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008; KOULOPOULOS, 2011):
1. Cultura voltada para inovação, que incentiva a tomada cautelosa, 
porém corajosa, de risco e premia o compartilhamento de conhe-
cimento, celebrando o novo.
2. Liderança comprometida, que comunica com palavras e ações 
o intento estratégico de inovar constantemente, em busca da 
excelência.
3. Estrutura organizacional que facilita a fluência de ideias e a cola-
boração entre atividades funcionais distintas (marketing, gestão 
de pessoas, manufatura, etc.). Há um balanço adequado entre co-
mando e controle (estrutura tradicional, baseada em hierarquia) 
e um modelo mais orgânico (em que os grupos de trabalho se 
formam e se dissipam com base em projetos estratégicos.
4. Massa crítica de indivíduos-chave para inovação nas diversas 
áreas da companhia, responsáveis por disseminar a cultura de 
inovação e acelerar as iniciativas na sua esfera de influência.
5. Contínuo desenvolvimento pessoal e organizacional em busca de 
patamares cada vez mais altos de excelência operacional (fazer 
muito bem aquilo que fazemos hoje, com alta qualidade e custos 
operacionais tão reduzidos quanto possível), sem que se perca de 
vista a capacidade de criar o futuro esperado.
6. Comunicação extensiva em todos os níveis da organização, faci-
litando o alinhamento das questões estratégicas. Apesar de ser 
uma tarefa grandiosa para o público da organização, os esforços 
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não devem se restringir ao campo interno, mas também à cadeia 
de valor da organização, ou seja, seus fornecedores, clientes ime-
diatos e consumidores.
7. Foco externo, como forma de capturar tendências ainda pouco 
articuladas e partir na frente da concorrência no desenvolvimento 
de inovações radicais que, apesar de carregarem alto risco, são 
as que têm maior potencial de geração de riqueza. O foco externo 
se materializa pela excelente capacidade de networking, e do cor-
po técnico e da liderança da companhia em particular.
Uma das características mais frequentes sobre organizações inova-
doras é contar com o apoio e o comprometimento da alta liderança da 
companhia. O principal sinal que pode comprometer o discurso de ino-
vação é o foco da liderança no curto prazo. A alta liderança da compa-
nhia é frequentemente pressionada por acionistas e sócios a entregar 
retornos no curto prazo e recebe, inclusive incentivos para agir dessa 
maneira. Por isso, não é uma tarefa fácil achar caminhos para suportar 
projetos incertos e de lenta maturação, que podem trazer resultados 
somente no próximo ano fiscal. 
Outro aspecto a considerar é que a inovação nem sempre flui a partir 
do topo, mas pode emergir da base da organização, em particular dos 
gerentes de linha. Com isso, a organização inovadora precisa dispor de 
mecanismos que capturem oportunidades de inovação de todos os co-
laboradores (e mesmo agentes externos), oferecendo meios e recom-
pensas apropriados.
1.3 Inovação e a economia do conhecimento
Conforme discutidas nas várias interpretações do conceito, podemos 
dizer que a inovação é, então, um processo de aprendizagem e de acú-
mulo de conhecimento sobre o mercado e sobre as próprias capacida-
des da companhia. O processo de aprendizado decorre de interações 
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.e de experiências factuais que, por sua vez, são frutos de resultados e 
aprendizados do ciclo anterior, passando por reflexão e redundando em 
uma execução aprimorada. Essa espiral deve idealmente ser cercada de 
mecanismos que capturem o conhecimento agregado e também de for-
mas eficientes de codificação e armazenagem para uso futuro.
O aprendizado no campo da inovação se dá no campo técnico no 
qual a companhia opera e na maneira como gerencia o próprio proces-
so de inovação e acumulação de conhecimento.
Há uma série de ferramentas úteis para acelerar esse aprendizado 
nas equipes que operam a inovação em companhias. Essas equipes 
documentam os aprendizados em sistemas de gestão de conhecimen-
to, revisando periodicamente os processos organizacionais em busca 
de ineficiências e gargalos, formalizando a cooperação regular com 
agentes externos (centros de pesquisa, universidades, comunidades de 
startups), usando da tecnologia digital de ensino-aprendizagem, etc. 
Entretanto, devido à complexidade do problema, mesmo uma exe-
cução correta pode não ter efeito positivo sobre um cenário em cons-
tante rearranjo. Qual seria a solução, por exemplo, para as operadoras 
de telecomunicações prevenirem a perda expressiva de receita para um 
aplicativo gratuito de comunicação? 
Segundo a OECD, a economia do conhecimento baseia-se na produ-
ção, na distribuição e no uso do conhecimento e da informação como 
subsídios fundamentais para o crescimento econômico (OECD, 1996). 
O capital humano, ou seja, o conjunto de conhecimentos e habilidades 
das pessoas, bem como a tecnologia disponível, estão reconhecidamen-
te na base do desenvolvimento econômico sustentável da organização. 
A história econômica tem demonstrado um crescimento notável 
dos ativos intangíveis (marca, confiança nos executivos da empresa, 
admiração do público) sobre aqueles tradicionalmente conhecidos (ins-
talações e equipamentos). Na economia do conhecimento, a força de 
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trabalho é mensurada pelo domínio das ferramentas digitais (manipula-
ção de dados, por exemplo) e pela habilidade na produção e no consu-
mo dos resultados de modelos computacionais e algoritmos. 
A vantagem competitiva na nova ordem econômica é ditada pela efi-
ciência na transformação das informações em conhecimento acioná-
vel, que pode ser levado à prática e instrumentalizado em novos produ-
tos, serviços, processos ou novas formas de geração de valor (PORTER, 
1998). Já há indícios de uma nova forma de substituir a economia do 
conhecimento: a economia de rede. Um dos sinais que se observa na 
economia de rede e seus reflexos nas atividades produtivas é a conexão 
que os indivíduos mantêm com suas redes informais de conhecimento, 
mesmo quando passam a pertencer a uma organização formal. 
Figura 2 – Rede de conhecimento
O compromisso com o aprendizado e a troca de ideias passam a 
ser um ativo para a empresa, que conta com esse trabalhador, na me-
dida em que pode utilizar as próprias ideias e outras que estariam fora 
do seu campo de visão. Do ponto de vista macroeconômico, ao se de-
senvolverem quantitativa e qualitativamente, as redes de conhecimento 
passam a ser agentes relevantes de avanço econômico. Em um futuro 
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.próximo, a interconexão das redes poderá criar um efeito sinérgico iné-
dito de geração e apropriação de conhecimento. 
IMPORTANTE 
Há diversas ilhas de conhecimento pelo mundo, nas quais se gera rique-
za pela produção intelectual, seja nas finanças, nas artes ou na produ-
ção tecnológica. Algumas delas merecem destaque:
• Tecnologia da informação: Vale do Silício (Estados Unidos), East 
London Tech City (Inglaterra) e Paris-Saclay (França);
• Tecnologia automotiva: Munique (Alemanha);
• Indústria aeroespacial: São José dos Campos (Brasil), Linköping 
(Suécia);
• Desenvolvimento de software: Thiruvananthapuram (Índia), Recife 
(Brasil);
• Desenvolvimento de medicamentos: Cambridge (Inglaterra);
• Produção de vinhos: Burgundy (França), Porto (Portugal);
• Tecnologia de produção de chips de computador: Hsinchu City 
(Taiwan);
• Fintech: Silicon Alley de Nova York (EUA), Shenzhen (China);
• Física de partículas: Genebra (Suíça);
• Tecnologia militar e de defesa: Virgínia Ocidental (EUA), Lod (Israel).
 
Considerações finais
Este capítulo nos ajudou a compreender que a inovação é um proces-
so intrinsecamente complexo, dinâmico e, ao mesmo tempo, de muitas 
incertezas. A própria natureza da inovação, assim entendida, mostra que 
deve haver um esforço corporativo para gerenciá-la com vistas à eficiên-
cia do processo e à diminuição dos riscos que lhe são característicos.
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Vimos que a inovação se torna cada vez mais uma necessidade para 
a geração sustentável de valor e, em plena época da economia do co-
nhecimento, não se pode conceber uma empresa com inovação de su-
cesso que não atente para a repetição do processo: manter-se compe-
titivo requer a geração contínua de inovações de valor para os clientes, 
os acionistas e a sociedade. É somente por meio da gestão estratégica 
da inovação que esse objetivo pode ser alcançado.
Por fim, é interessante destacar novamente que o principal ativo da 
organização inovadora não são seus equipamentos, softwares ou insta-
lações, mas sim a qualidade de sua liderança e da equipe. 
Referências
CRUZ, Renato B. O desafio da inovação: a revolução do conhecimento nas em-
presas brasileiras. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
KIRKPATRICK, David. The second coming of Apple. Revista Fortune, n. 138, 
p. 90, 1998.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultados: o olhar além do óbvio. 
São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
OECD. The knowledge-based economy. Paris, 1996. Disponível em: <http://
www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf>. Acesso em: 01 fev. 2017.
PORTER, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Harvard 
Business Review, Boston, p. 77, dec. 1998.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
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Capítulo 3
Contextos para a 
inovação
A inovação é um processo organizacional, não um evento isolado ou 
uma atividade heroica conduzida por profissionais altruístas que fazem 
muito mais do que se espera deles. Empresas que não têm um processo 
estruturado de inovação não conseguem identificar pontos de melhoria, 
alinhar incentivos e treinar pessoas para desempenharem melhor essa 
função. O processo de inovação se apoia fundamentalmente na capa-
cidade das pessoas que o executam e na infraestrutura que a empresa 
põe a serviço delas. É responsabilidade da liderança oferecer ao time a 
melhor infraestrutura possível, não somente porque é um comportamen-
to esperado, mas porque dele se obtém resultados melhores.
Este capítulo vai tratar dos aspectos mais relevantes que afetam a 
capacidade de uma empresa inovar. Inicialmente, vamos entender me-
lhor a qualidade e as características da liderança e da estrutura orga-
nizacional, a forma como as pessoas são distribuídas pela hierarquia 
da empresa e quais as relações de subordinação que se estabelecem. 
Trataremos também de um tema cada vez mais relevante nas organiza-
ções inovadoras: o papel do empreendedor interno, o colaborador inves-
tido do sentimento de “dono” da empresa, que faz o que for preciso para 
planejar e executar as inovações nas quais acredita. 
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.Ao final do capítulo, vamos compreender uma das principais ações 
das empresas inovadoras: a transformação das ideias em produtos, 
serviços, processos e modelos de negócios inovadores. Vamos obser-
var também quais falhas na execução causam a principal frustração de 
CEOs e executivos sêniores com a inovação: o retorno sobre o inves-
timento (ROI) feito menor que o esperado, por causa dos custos mais 
altos e o tempo ideia-mercado (time to market) maior que a velocidade 
de mudança do mercado. Caso essas duas variáveis não sejam margi-
nalmente melhores que a média do nosso mercado, é necessário pen-
sar em novas soluções.
1 Contextos para a inovação
A inovação é uma tarefa complexa por natureza, seja quando se 
pensa em executar um projeto pela primeira vez, seja pela dificuldade 
em ajustar ou mesmo romper com os processos de produção vigentes 
na organização. Não fossem essas dificuldades, que afetam tanto as 
grandes como as novas empresas, haveria muito mais organizações 
realmente inovadoras do que as que percebemos no nosso dia a dia. 
Vimos que o objetivo da inovação é, em última instância, ageração 
de valor sustentável para todos. A empresa que está empenhada em ati-
vidades inovadoras deve, segundo essa premissa, estar atenta não so-
mente aos novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio 
que poderá implementar, mas também a como se organizar para fazê-lo 
de forma eficaz e continuada; à liderança, mola propulsora do potencial 
criativo da equipe; e à autonomia dos agentes criativos da companhia 
e seu entorno. 
Para ocorrer, a inovação de sucesso depende de diversos fatores 
concretos, como infraestrutura, até outros mais sutis, como a cultura 
da empresa e o perfil de sua liderança dotada de visão empreendedo-
ra. Uma coisa é certa: a inovação não ocorre por acaso, mas demanda 
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estratégia, comprometimento de recursos e disposição da alta lideran-
ça em correr riscos.
1.1 Pessoas, liderança e estrutura organizacional 
A ciência da administração faz uma distinção notável entre proces-
sos organizacionais e estrutura organizacional. Desde meados da déca-
da de 1980, dá-se considerável ênfase ao aprimoramento dos proces-
sos organizacionais como forma de aumentar a eficiência da empresa 
(PORTER, 1998). 
Mais recentemente, no contexto das empresas inovadoras, o pro-
cesso de inovação também tem recebido considerável atenção, tanto 
da liderança das organizações quanto da academia. O que se busca é 
diminuir o tempo ideia-mercado e aumentar a quantidade e qualidade 
das inovações que são produzidas. De um lado, a estrutura organiza-
cional tem sido menos notada do que deveria, dada a sua relevância, 
seja para a eficiência da organização, seja para o desenvolvimento 
de inovações (KOULOPOULOS, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Empresas como Toyota, 3M, Procter & Gamble, IBM e Amazon devem 
parte do seu sucesso como inovadoras de classe mundial à forma 
como são estruturadas. 
A estrutura organizacional de uma companhia compreende o modo 
como a autoridade é distribuída, desde o nível operacional até o nível 
estratégico. Resulta da combinação entre a própria definição do que a 
organização se propõe a entregar de valor para os seus clientes e a 
maneira de fazê-lo. Segundo Vasconcellos (1989), as variáveis funda-
mentais da estrutura são: 
 • complexidade: quantidade de níveis horizontais e verticais; 
 • formalização: grau de aderência esperada aos procedimentos;
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. • grau de centralização: como os processos de tomada de decisão 
estão concentrados em determinados agentes ou distribuídos 
pela hierarquia;
 • tamanho: quantidade de colaboradores e sua distribuição 
geográfica.
A estrutura organizacional traduz como a empresa lida com a hierar-
quia, na medida em que explicita as relações de subordinação e subli-
nha seus valores culturais (no caso da Amazon, o foco está no cliente, 
na agilidade, na meritocracia, na atenção aos detalhes, na excelência 
tecnológica e no zero desperdício). 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem que nas organizações meca-
nicistas, em que há uma evidente linha de comando e controle e to-
dos conhecem com razoável grau de confiança o papel que lhes cabe 
na ordem das coisas, há baixa integração entre as funções, a comu-
nicação entre os indivíduos tende a ser unidirecional, a partir da lide-
rança, e há poucos incentivos para a colaboração, especialmente entre 
departamentos. 
Os mesmos autores indicam que estruturas orgânicas, moldáveis 
pelas forças do ambiente, transformando-se e se adaptando ao longo 
do tempo, estão, em geral, melhor preparadas para inovação no ambien-
te de negócios contemporâneo. 
Figura 1 – Exemplos de estruturas organizacionais
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
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A experiência gerencial tem demonstrado que as empresas altamen-
te inovadoras adotam práticas comuns de organização de sua estrutura 
organizacional. Entre essas práticas, identificamos as seguintes:
1. Delegação da tomada de decisão operacional para os times mul-
tidisciplinares que estão a cargo do desenvolvimento dos proje-
tos de inovação. Os times têm autonomia para a contratação de 
desenvolvimento de Tecnologia da Informação, para a realização 
de compras até determinado valor e para a tomada de decisões 
de investimento e de design do produto. Assim, observam-se, na 
prática, ganhos em agilidade e em foco no cliente.
2. Integração operacional e estratégica das áreas de pesquisa (pes-
quisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, inteligência com-
petitiva) com as áreas de negócios, a fim de entender e atender 
melhor os clientes. Os times são formados em torno de problemas 
complexos e o olhar de cada área ajuda a compor uma solução 
robusta, tanto sob o ponto de vista do cliente (inovadora) quanto 
da empresa (exequível, alinhada estrategicamente, rentável).
3. Compartilhamento de infraestrutura física. Mesmo com o avanço 
das telecomunicações, as relações pessoais ainda são mais ricas 
e proporcionam mais facilmente a confiança entre as pessoas, 
um pressuposto básico para a cooperação. Áreas distintas que 
ocupam o mesmo espaço físico tendem a ser melhor integradas 
e realizar estrategicamente suas ações.
 ◦ Algumas empresas, tais como IBM, Embraer e Volkswagen, 
têm espaços compartilhados não somente para os colabo-
radores de áreas diferentes, mas também para parceiros da 
cadeia de valor que colaboram de modo decisivo para o de-
senvolvimento de inovações.
 ◦ Sob liderança da IBM, por exemplo, um consórcio forma-
do por 400 profissionais da empresa, da Sony e da Toshiba 
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.trabalharam intensamente no centro de design da IBM em 
Austin para desenvolvimento de chips de alta performance, 
entre os quais o que equipa o Playstation.
4. Times autônomos de inovação, responsáveis por projetos que 
envolvem uma mudança radical na direção ou na tecnologia ado-
tada. Esses times, essencialmente multidisciplinares, não estão 
formalmente subordinados a nenhuma divisão da companhia, 
mas a um comitê do qual participam o CEO e outros executivos 
sêniores. No caso de multinacionais, podem inclusive reportar di-
retamente para a matriz.
NA PRÁTICA 
Honeywell: descentralizar para crescer
A Honeywell é um grande conglomerado multinacional, com sede em 
New Jersey (EUA), que fatura dezenas de bilhões de dólares por ano em 
áreas que vão desde a aeroespacial até a de automação e sistemas de 
controle. Num esforço de se aproximar do seu maior mercado consumi-
dor, a empresa abriu em 2004 um centro de pesquisa e desenvolvimento 
em Shangai (China) com aproximadamente mil colaboradores. Em 2017, 
esse laboratório já contava com mais de 13 mil cientistas, engenheiros 
e pessoal de apoio. A Honeywell trabalha para tornar o laboratório de

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