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Luís Guedes
Criatividade, 
modelos mentais e inovação
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8a/6189)
Guedes, Luís
 Criatividade, modelos mentais e inovação / Luís Guedes. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-85-396-2145-3 (ePub/2017)
 e-ISBN 978-85-396-2146-0 (PDF/2017)
 1. Gestão de negócios 2. Criatividade nos negócios 3. Gestão de mu-
danças 4. Inovação tecnológica I. Título. II. Série.
17-690s CDD – 658.406
 BISAC BUS000000
 BUS020000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão de mudanças : Inovação 658.406
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CRIATIVIDADE, 
MODELOS MENTAIS 
E INOVAÇÃO
Luís Guedes
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Abram Szajman
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Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
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Sumário
Capítulo 1 
A importância da inovação, 7
1 O que inovação realmente 
significa, 9
2 Inovação e a criação sustentável 
de valor, 14
3 Elementos fundamentais de 
competitividade, 17
4 O que há de errado na busca pela 
eficiência, 20
Considerações finais, 22
Referências, 23
Capítulo 2 
Gestão da inovação, 25
1 A inovação pode (e deve) ser 
gerenciada?, 26
Considerações finais, 36
Referências, 37
Capítulo 3 
Contextos para a inovação, 39
1 Contextos para a inovação, 40
Considerações finais, 55
Referências,  56
Capítulo 4 
Criatividade e inovação: concei-
tos básicos, 59
1 Criatividade e inovação: conceitos 
básicos, 60
Considerações finais, 74
Referências, 74
Capítulo 5 
Elementos essenciais para de-
senvolver o potencial criativo, 77
1 Elementos essenciais para 
desenvolver o potencial criativo, 78
Considerações finais, 92
Referências, 93
Capítulo 6 
Modelos mentais: a mente, a 
criatividade e a inovação, 95
1 Modelos mentais: a mente, a 
criatividade e a inovação, 96
Considerações finais, 107
Referências, 107
Capítulo 7 
Os bloqueios mentais e os fato-
res de estímulo, 109
1 Os bloqueios mentais e os fatores 
de estímulo, 110
Considerações finais, 122
Referências, 123
Capítulo 8 
Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação – parte I, 125
1 Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação, 126
Considerações finais, 137
Referências, 137
Capítulo 9 
Ferramentas da criatividade em 
prol da inovação – parte II, 139
1 Ferramentas clássicas para 
o desenvolvimento de ideias 
criativas, 140
2 Cuidados e boas práticas para a 
condução de sessões criativas, 145
3 Tópicos de design thinking, 149
Considerações finais,  152
Referências, 152
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.Capítulo 10 
Cultura da inovação, 153
1 Cultura da inovação, 154
Considerações finais, 164
Referências, 165
Capítulo 11 
Capacidade tecnológica e 
inovação, 167
1 Capacidade tecnológica e 
inovação, 168
2 Planejamento tecnológico, 172
3 Roadmaps tecnológicos, 176
Considerações finais, 179
Referências, 179
Capítulo 12 
Planejamento e informação, 181
1 Identificação de oportunidades 
para inovar: fundamentos de 
inteligência competitiva, 182
2 Inovação e a função de P&D nas 
empresas, 186
3 Métricas para a inovação, 189
4 O papel da tecnologia da 
informação: caso 3M, 192
Considerações finais, 196
Referências, 197
Capítulo 13 
Criatividade, inovação e visão de 
negócios, 199
1 Alinhamento 
mercado-ideia-mercado, 200
Considerações finais, 212
Referências, 213
Capítulo 14 
Teoria U de Otto Scharmer, 215
1 Mudanças sociais e 
organizacionais, 216
2 Aprendendo a partir do futuro: 
introdução à Teoria U, 219
3 Implicações para indivíduos e 
organizações, 224
Considerações finais, 225
Referências, 226
Capítulo 15 
Gestão da inovação em empre-
sas no Brasil – parte I, 229
1 Características de negócios 
no Brasil: a inovação em 
perspectiva, 230
2 De start-ups a empresas de classe 
mundial, 234
3 Casos de sucesso, 237
Considerações finais, 241
Referências, 241
Capítulo 16 
Gestão da inovação em empre-
sas no Brasil – parte II, 243
1 Exemplos de inovação no poder 
público, 244
2 Incubadoras e aceleradoras no 
Brasil, 248
3 Cooperação universidade-empresa 
no Brasil, 252
4 Economia criativa no Brasil, 255
Considerações finais, 257
Referências, 258
Sobreo autor, 263
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Capítulo 1
A importância da 
inovação
Ainda há pouca discussão sobre o papel da inovação nas empresas 
contemporâneas. Sabemos que para melhorar seus produtos, proces-
sos ou serviços e entrar em um novo mercado ou se relacionar satis-
fatoriamente com a cadeia de fornecedores e clientes, as empresas 
precisam inovar. 
Empresas comerciais, com foco no lucro, têm na inovação um cami-
nho promissor para a geração sustentável de riquezas e a diferenciação 
de seus concorrentes. Isso porque o contrário dessa diferenciação pode 
criar uma guerra de preços, na medida em que nada mais sobra para 
oferecer ao cliente, a não ser descontos e preços cada vez mais baixos, 
com pouca margem de lucro e baixa autoestima dos colaboradores. 
Nesse contexto de discussão, você pode se perguntar por que, en-
tão,	uma	empresa	 inova?	Essa	é	a	pergunta	que	 já	fiz	a	centenas	de	
executivos e alunos ao longo de mais de dez anos como professor de 
graduação e de pós-graduação, e a resposta mais frequente é: “Para se 
manter no mercado”. 
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.Ao assumir essa resposta como verdadeira, deduzimos que inovar 
não é uma alternativa, mas uma condição fundamental para a sobrevi-
vência de uma companhia. Assim, supomos que se todas as empresas 
inovam, as que deixam de fazê-lo estará em desvantagem do ponto de 
vista competitivo, pois, ao que tudo indica, a base da competição é a 
constante inovação. Essa conclusão é teoricamente forte, corroborada 
em	muitos	estudos	científicos	ao	longo	do	capítulo.
Além de se manter no mercado, há várias razões pelas quais as em-
presas buscam inovar: para diminuir custos operacionais e, com isso, 
ganhar mercado diminuindo o preço dos produtos ou aumentando sua 
margem	de	lucro,	mantendo	o	preço	anterior);	para	atrair	bons	profis-
sionais; e para melhorar as relações internas e externas. Além disso, 
contratos inovadores de trabalho e ambientes físicos inspiradores são 
marcas das empresas de sucesso. Todas essas razões de inovação 
apontam para a mesma direção e sentido: a inovação deve estar no 
centro da estratégia da empresa competitiva. 
Pelo grau de relevância que tem na vida dos cidadãos, a inovação de 
empresas do terceiro setor e do poder público também é fundamental 
em todas as suas esferas de atuação. A escassez de recursos é um em-
pecilho para essas empresas, que têm o papel de resgatar a cidadania 
de pessoas marginalizadas, oferecer tratamento adequado a cidadãos 
que demandam cuidados especiais e promover o desenvolvimento eco-
nômico socialmente justo. Pelas mais variadas razões, a inovação está 
na raiz das atividades humanas desde os tempos imemoriais e perma-
necerá em qualquer setor de negócio. 
O	capítulo	1	abordará	as	definições	de	inovação,	desde	as	suas	primei-
ras articulações até a concepção moderna consolidada. Discutiremos 
também como as empresas comerciais, foco da nossa discussão, criam 
e entregam valor de maneira sustentável para seus stakeholders e, ao fa-
zê-lo, tornam-se mais competitivas. A competitividade também será alvo 
de nossa atenção, assim como os riscos que podem incorrer as empresas 
que	têm	na	eficiência	operacional	o	foco	de	seu	diferencial	competitivo.	
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Esperamos	que	você	solidifique	seu	conhecimento	teórico	sobre	a	
concepção de inovação tal como a entendemos hoje e que reflita sobre 
o papel central dessa disciplina para as empresas em geral. Também 
esperamos que compreenda as razões pelas quais as empresas ino-
vam e quais os tipos de inovação mais desenvolvidos, considerando 
riscos e benefícios.
1 O que inovação realmente significa 
Sobretudo para as empresas que visam ao lucro, a inovação é reco-
nhecida inicialmente pelos resultados que produz: aumento das mar-
gens de lucro, participação de mercado, satisfação dos clientes e dos 
colaboradores. Companhias inovadoras veem seu valor de mercado 
aumentar ao longo do tempo. O valor de mercado representa a capaci-
dade de uma empresa obter lucros futuros ajustando os riscos, sendo 
a melhor métrica de desempenho, pois é a única que exige informação 
completa (COPELAND et al., 2000, p. 21). 
A mensuração de valor é o mecanismo básico que move o mercado 
de capitais: expectativas, contraste das promessas dos CEOs versus a 
entrega efetiva de resultados e o acerto estratégico pregresso da em-
presa em entender o cliente, a ponto de antecipar demandas explícitas. 
Quanto mais os sinais estiverem claros e a capacidade da liderança 
para resultados se mostrar sólida, maior será o valor de mercado da 
companhia. É bom lembrar que o ramo de negócio da empresa também 
é	muito	significativo.	Negócios	apoiados	em	plataformas	digitais,	por	
exemplo, são mais bem vistos hoje pelo mercado do que negócios tra-
dicionais, físicos, construídos com cimento e aço.
PARA PENSAR 
De acordo com a publicação  inglesa The Economist,  as maiores em-
presas do mundo têm grande quantidade de ativos, como a petroleira 
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Exxon, e contam com milhares de trabalhadores em diversas subsidiá-
rias, como a Johnson & Johnson e a GE. 
Essa presença, ou seja, esse controle sobre o fornecimento de maté-
rias-primas estratégicas, o poder de barganha com fornecedores e o 
apelo da marca eram – e, em muitos casos, continuam sendo – ati-
vos que garantiam a geração sustentável de riqueza. No entanto, essa 
equação começou a mudar a partir do crescimento das chamadas em-
presas digitais, que têm na proposta de valor seu principal ativo: os 
ativos tangíveis são muitas ordens de grandeza menores do que foram 
no passado (pense nos ativos tangíveis do Uber, Airbnb ou Instagram, 
por  exemplo).  Em 1990,  as  três  principais montadoras  norte-ameri-
canas tinham receitas da ordem de US$ 250 bilhões, valendo US$ 36 
bilhões e empregando 1,2 milhão de colaboradores. Em 2014, essas 
três principais empresas do Vale do Silício tinham receitas de apro-
ximadamente US$ 250 bilhões, porém valiam cerca de US$ 1 trilhão, 
empregando menos de 140 mil colaboradores.
 
Do ponto de vista acadêmico, as primeiras referências entendidas 
como inovadoras remontam ao início do século XX e podem ser encon-
tradas na obra do economista Joseph Schumpeter, que se baseia em 
ideias e em estudos anteriores,1 mas desenvolve um tipo de análise que 
até hoje se sustenta. Inicia seu pensamento distinguindo invenção e ino-
vação. Segundo ele, a invenção é uma ideia original, um desenho ou um 
protótipo inédito, ao passo que a inovação se reveste de um caráter eco-
nômico, percebido por transações comerciais que geram riqueza.
1 Em particular nos estudos dos ciclos longos de Kondratieff. Para aprofundar nesse assunto, consulte 
Freeman (1984).
11A importânciada inovação
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Figura 1 – Invenção e inovação
Schumpeter assinala também que a concorrência incentiva o em-
preendedor a desenvolver novos processos apoiados em tecnologia, 
novos produtos e meios de conduzir os negócios que visam aumentar 
as margens de lucro e produzir um ciclo virtuoso de geração de riqueza. 
Assim, o processo de crescimento da inovação não se confunde com 
a evolução da economia decorrente da expansão da população, mas é 
um fenômeno que altera e desloca o equilíbrio até então vigente. Esse 
fenômeno de ciclos contínuos de inovação que perturbam o equilíbrio 
preexistente e criam novos patamares de competição, Schumpeter cha-
ma de destruição criativa.
NA PRÁTICA 
Segundo o portal Statista (2016), o ano de 2016 marcou uma grande des-
continuidade no setor de entretenimento e mídia no maior mercado do 
mundo: os Estados Unidos. Nesse ano, pela primeira vez as receitas com 
assinatura de vídeo por demanda (baseada na tecnologia conhecida como 
streaming) superaram as vendas de DVD e Blu-ray. Enquanto os consumi-
dores gastaram 23% a mais em assinatura de serviços de streaming em 
12 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma
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relação a 2015, somando mais de US$ 6 bilhões, as vendas de DVDs e 
Blu-ray caíram 9,5%, totalizando em US$ 5,5 bilhões.
 
O termo inovação admite múltiplas interpretações. Para homogenei-
zar o conceito, recorremos à matriz intelectual do tema: o manual de 
Oslo. Concebido na última década do século XX pela OCDE, o manual 
de Oslo se tornou referência internacional para terminologias e procedi-
mentos para coleta e interpretação de dados sobre inovação. O manual 
conceitua inovação como: 
a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signi-
ficativamente	melhorado,	 ou	 um	processo,	 ou	 um	novo	método	
de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de 
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações ex-
ternas. (OCDE, 2005, p.55)
Essa	definição	faz	alusão	a	produtos,	bens	ou	serviços	novos	ou	sig-
nificativamente	melhorados.	Nesse	ponto,	precisamos	sanar	a	dúvida	
conceitual, muito frequente tanto no ambiente acadêmico quanto na 
prática gerencial, de que as melhorias nos processos e nos produtos 
são consideradas inovação. De fato, são. O conceito de “melhorado” é 
amplo	o	suficiente	para	que	cada	empresa	o	trate	da	maneira	que	faça	
sentido para o negócio, mas mesmo assim é importante não perder de 
vista que inovações incrementais são fontes importantes do progresso 
rumo à geração sustentável de valor.
Outro	aspecto	fundamental	da	definição	de	inovação	é	o	seu	caráter	
eminentemente prático, ou seja, uma inovação é considerada como tal 
desde que seja implementada (CRUZ, 2011). Não existe inovação teórica 
ou em forma de protótipo. Somente os produtos e os serviços efetiva-
mente lançados, novos modelos de negócios colocados em prática ou 
novos processos implementados nas operações da empresa podem ser 
considerados inovação. Assim, o locus da inovação é o mercado.
13A importância da inovação
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
O quadro 1 sintetiza os quatro tipos de inovação.
Quadro 1 – Os quatro tipos de inovação
TIPOLOGIA DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Produto ou 
serviço
Lançamento de produto ou serviço novo ou 
significativamente melhorado. Consideram-
se aprimoramentos no desempenho, 
materiais, funcionalidade, design, etc.
• Smart watch 
• Restaurante self-service
• Smartphones
• Mala com rodinhas
Processo
Implementação de um método novo ou 
significativamente melhorado de produção 
ou distribuição. Inclui, fundamentalmente, 
aspectos relativos ao processo produtivo 
e de relacionamento com o cliente. Visa 
diminuir o custo, aumentar a flexibilidade, 
a agilidade e a comodidade para os 
clientes e operadores dos processos.
• Venda direta2 (ex.: 
Natura, Avon, Mary Kay)
• Just in time
• Uso de robôs 
• Crowdsourcing
• Logística reversa3 
Organizacional
Implementação de novas práticas 
gerenciais que buscam aprimorar as 
relações de trabalho internas e externas 
(fornecedores, distribuidores), assim como 
o próprio ambiente físico do trabalho.
• Horário flexível
• Home office
• Produção enxuta
• Bônus por performance
Modelo de 
negócio
Amplo remodelamento da proposta de valor 
oferecida para os clientes, envolvendo 
uma ou mais formas de inovação (produto, 
processo ou organizacional).
• Airbnb 
• Nespresso4 (venda a 
preço subsidiado da 
máquina de café expresso 
e propriedade intelectual 
das cápsulas).
Fonte: adaptado de Cruz (2011), Koulopoulos (2011) e OCDE (2005). 
2 De acordo com a Associação Brasileira de Venda Direta, a venda direta é um sistema de comercialização 
de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores, fora de um 
estabelecimento	comercial	fixo.
3	Processo	de	coleta	e	aproveitamento	econômico	dos	resíduos	de	produtos	ao	final	de	sua	vida	útil.
4 A Nestlé manteve a patente das cápsulas de café até 2013 e, hoje, segundo a Associação Brasileira da 
Indústria de Café (Abic), já há no Brasil mais de 100 empresas que fabricam cápsulas compatíveis com as 
máquinas Nespresso. Estima-se que esse mercado tenha gerado globalmente mais de US$ 13 bilhões em 
receitas em 2016. (Fonte: Chaudhuri, 2016).
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.Há ainda uma dimensão essencial de análise, pois dela deriva uma 
série de implicações para os negócios: o impacto da inovação em con-
traste com a geração anterior. Surgem daí dois conceitos: a inovação 
incremental e a inovação radical (CRUZ, 2011).
As inovações incrementais apresentam pequenas melhorias em 
aspectos isolados da oferta (especialmente em produto, do serviço ou 
do processo), que buscam gerar mais valor nas relações com clientes 
e outros stakeholders. São normalmente concebidas por benchmark 
(feiras, congressos, movimentação dos concorrentes), por insights 
dos tempos de operação (operadores no chão de fábrica, vendedores) 
ou por pesquisa e desenvolvimentos internos (times de marketing, de 
pesquisa e desenvolvimento). 
As inovações radicais são grandes saltos à frente em relação à ante-
rior implementação do produto, serviço ou processo. A performance de 
pelo menos uma dimensão de uma inovação radical é algo em torno de 
dez vezes superior à versão anterior. Quando comparadas às lâmpadas 
incandescentes, a lâmpada de LED é um exemplo desse conceito, pois 
elas iluminam mais, têm maior durabilidade e, ao longo de sua vida útil, 
são mais econômicas do que as incandescentes.
Chega-se a esse novo patamar de performance com a adoção de 
novas tecnologias, novos materiais, novas formas de conceber de pro-
dutos ou mesmo novos processos industriais. Esse tipo de inovação 
tem maior risco que a inovação incremental, pois se avança sobre um 
terreno novo, e muitasvezes desconhecido, para a companhia.
2 Inovação e a criação sustentável de valor
Podemos pensar na estratégia da companhia como a declaração do 
seu objetivo de longo prazo, acompanhada das políticas e dos planos 
elaborados para atingir esse intento. Uma tônica comum das estraté-
gias de inovação de empresas modernas é a geração compartilhada de 
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valor, em que não somente a empresa aufere benefícios com a imple-
mentação de inovações, mas também todos os elos de sua cadeia de 
valor e a sociedade.
As inovações têm efeitos em múltiplas dimensões, desde a dimi-
nuição de custos de produção, o acesso a novos mercados, a orga-
nização de novas formas de produção até o estabelecimento de par-
cerias, todas elas visando ao monopólio temporário, quando poderão 
ajustar	o	preço	com	mais	liberdade	e	volume	suficiente	de	negócios	
para não somente reaver seu investimento, mas também gerar caixa 
para novos desenvolvimentos e distribuir parte dos lucros para seus 
colaboradores e sócios. A inovação se alimenta majoritariamente das 
receitas das inovações que a precederam.
Figura 2 – Ciclo de financiamento de inovações
Outras fontes
de financiamento
Lucro
econômico
Resultado financeiro
Inovação
Ideias
Investimento
Do ponto de vista econômico, as inovações buscam reestruturar o 
espaço econômico no qual operam por meio de expansão (ex.: o apli-
cativo WhatsApp nasceu nos Estados Unidos, mas tem no Brasil sua 
maior base de clientes), remodelagem estrutural (ex.: varejo eletrônico 
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.como canal alternativo e muitas vezes mais vantajoso do que o canal fí-
sico para clientes e fornecedores) ou busca de assimetrias competitivas 
(ex.: carros totalmente autônomos, que entregam aspectos impensá-
veis de performance para quaisquer carros tradicionais).
Por natureza, o processo que culmina em uma inovação é complexo 
e incerto (MONTEIRO JUNIOR, 2011). Há incertezas desde a dimensão 
técnica (Será que é possível fazermos isso?), passando pelos recursos 
(Temos pessoas, máquinas e capital para esse desenvolvimento?) e 
chegando até as formas de percepção do risco (Será que vale a pena 
essa empreitada?). As empresas enfrentam um dilema duplo quando 
buscam inovar: Como criar o futuro que queremos e como nos livrar do 
passado que carregamos? 
IMPORTANTE 
Blockbuster, Nokia, Kodak, Polaroid, Blackberry, Lucent, Compaq. O 
que essas empresas  têm em comum? A  resposta é simples: elas 
foram líderes de mercado durante muitos anos, mas em algum mo-
mento perderam sua capacidade de inovar e foram impiedosamente 
tiradas do mercado por concorrentes mais velozes, focados, eficien-
tes e modernos. 
A vitória pode dar a impressão de que se tem todas as respostas. 
Com isso, os executivos se tornam cativos de suas próprias verda-
des: o que não coincide com sua visão de mundo está, por definição, 
errado. Atualmente, quem utiliza um computador grande e pesado? 
Como resistir a uma máquina que tem tecnologia para imprimir as 
fotos que captura? Agora que todos têm aparelhos de DVD em casa, 
de que outra maneira podemos ter acesso aos filmes que acabaram 
de sair do cinema? Pois bem, sabemos que essas e outras pergun-
tas tiveram resposta bem diferente daquela que os executivos das 
empresas dominantes esperavam. Hoje, tão importante quanto exe-
cutar bem as atividades é construir o futuro que queremos, mesmo 
que esse futuro se baseie em competências que ainda não temos.
 
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É comum empresas que procuram a exposição apenas moderada ao 
risco buscarem a criação de valor por meio de melhorias incrementais 
de sua oferta, de modo a torná-la marginalmente mais atraente que a 
dos concorrentes. Se essa premissa vale para diversas empresas seme-
lhantes, é inevitável que ocorra uma guerra de preços nesse setor. Na 
falta de um componente diferenciador, o que resta para os fornecedores 
é entregar preço aos seus compradores. Essa estratégia, no entanto, 
aponta	a	tendência	de	erodir	as	margens	da	companhia	e,	ao	fim	de	um	
ciclo, de criar uma descontinuidade da oferta. 
É	importante	também	destacar	o	significado	do	termo	sustentável.	A	
preocupação com o meio ambiente e com as questões sociais é central 
nas	discussões	modernas	sobre	inovação,	mas	não	é	especificamente	
sobre esse aspecto que falamos aqui. A geração de valor sustentável 
representa uma conquista da empresa em inovar com sucesso. Essa 
conquista demanda da empresa não somente um modelo mais poten-
te de desenvolvimento de inovações, mas também um corpo gerencial 
empenhado e treinado em gestão da inovação, um time capaz e com-
prometido, ferramentas tecnológicas de ponta e uma cultura que facilite 
a tomada compartilhada de risco, estimulando a criação.
3 Elementos fundamentais de 
competitividade
O conceito de competitividade é amplo e abarca várias correntes 
de	pensamento.	Uma	delas	identifica	a	competitividade	com	o	desem-
penho da empresa ou do produto no mercado, e o indicador mais visí-
vel é o market share que, dinamicamente se alcança e mantém. Nessa 
perspectiva, a participação do Google no mercado de buscas on-line 
na América Latina, por exemplo, dá uma dimensão do tamanho de sua 
competitividade.
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.Gráfico 1 – Participação de mercado do Google (desktop search)
Argentina MéxicoBrasilVenezuelaColômbiaChileBolíviaPeru
97,3% 96,9% 96,8% 96,6% 96,4% 96,0% 95,0% 93,7%
Fonte: adaptado de ComScore (2016).
Utiliza-se o market share como medida indireta da competitividade 
de uma empresa ou de uma linha de produtos – a lógica subjacente é 
que o mercado está validando as decisões da companhia, indicando 
que as decisões estão no caminho correto. A participação decrescente 
de mercado nunca é um sinal positivo: alguma parte da oferta de valor 
da companhia está sendo superada em larga margem pela concorrên-
cia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Uma empresa pode rapidamente aumentar sua participação de mer-
cado com a diminuição do preço de seus produtos, independentemente 
da diminuição nos custos operacionais. A depender do tipo de merca-
do (em que há poucos ofertantes e muitos compradores, como o de 
transporte aéreo no Brasil), essa política de preços predatórios poderá 
desencadear uma guerra de preços com resultados imprevisíveis e po-
tencialmente prejudiciais aos consumidores.
Nota-se também que a competitividade não é um atributo, ou seja, 
uma	característica	definitiva,	mas	um	processo	construído	e	aperfeiço-
ado ao longo do tempo e que também pode se perder.
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Com	base	nesses	conceitos,	pode-se	definir	competitividade	como	
um processo pelo qual um agente econômico, seja uma empresa, um 
setor ou até mesmo um país, busca de forma lucrativa e sustentável 
superar a performance de seus concorrentes nos quesitos principais 
identificados	pelos	clientes.
Na visão dos clientes-alvo, os quesitos de competitividade são es-
senciais para satisfazer suas demandas. Uma breve lista de quesitos 
para um curso on-line poderia ser: 
 • reputação da instituição que oferece o curso; 
 • qualidade dos professores e do material didático;
 • preço;
 • possibilidade	de	emissão	de	certificado;	
 • plantão de dúvidas on-line.
Uma das formas mais comuns de conhecer os quesitos-chave é a 
pesquisa de mercado. O problema central dessa técnica é que ela ofe-
rece insights que podem ser facilmente alcançados pelos concorrentes. 
Sem diferenciação, nossos esforços de inovação não resultam em lu-
cratividade e, por isso, as empresas passam a contar com o conheci-
mento	de	profissionais	de	diferentes	áreas,	como	antropólogos,	sociólo-
gos	e	filósofos,	para	entender	profundamente	o	que	move	os	indivíduos	
em suas tendências de consumo. Com isso, dizemos que a chave é 
descobrir, não pesquisar.
As medidas de competitividade raramente levam em consideração 
aspectos relacionados à integração com o meio ambiente e a socie-
dade, tampouco ajudam a entender se o clima laboral é saudável e 
promove o desenvolvimento dos colaboradores. Embora as empresas 
altamente competitivas estejam preparadas para ganhar market share, 
há outras considerações que devem ser levadas em conta pela lideran-
ça para se alcançar os objetivos traçados, tais como o bem-estar dos 
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.colaboradores, a saúde ocupacional, as políticas de equidade de gênero, 
a redução da pegada de carbono, etc.
PARA PENSAR 
O número de celulares em operação no Brasil  já superou o número da 
população. As quatro grandes empresas do setor (Vivo, TIM, Claro e Oi) 
percebem uma leve queda da lucratividade ao longo dos anos recentes. 
O acesso à rede, principal competência das empresas, que contam com 
milhares de engenheiros, passou a ser commodity. A portabilidade, um 
padrão de qualidade muito similar, e a falta de diferenciação em produtos 
culminam em um jogo onde praticamente ninguém ganha: clientes insa-
tisfeitos com a oferta da operadora A migram para a operadora B, mas ou-
tros clientes da operadora B, insatisfeitos pelas mesmas razões, migram 
para a operadora C. O ciclo se repete e se fecha quando, enfim, clientes 
da operadora D migram para operadora A. Os custos são elevados para 
todos envolvidos, sem ganho expressivo para nenhuma das partes.
Questão para discussão: pense em algumas iniciativas que as empresas 
de telefonia celular podem implementar para aumentar sua competitivi-
dade e sair desse ciclo. Sugestão: entreviste seus colegas e identifique 
as razões que os fizeram optar pela operadora atual e se já migraram de 
operadora alguma vez, explorando as razões pelas quais isso ocorreu. 
Use os dados para subsidiar a sua proposta.
 
4 O que há de errado na busca pela eficiência
O processo que culmina em inovações sustentáveis demanda das 
empresas	e	dos	governos	competências	gerenciais	específicas,	entre	
elas a capacidade de tomada de decisão em um ambiente de incerteza, 
a inclinação à tomada de risco e a visão estratégica. 
O risco do foco excessivo nas inovações incrementais, que visam ao 
aumento	de	eficiência	operacional,	é	acreditar	que	esse	tipo	de	inovação	
atende	plenamente	às	demandas	do	mercado.	Sabe-se	que	a	eficiência	
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de um processo produtivo sempre pode ser melhorada, no sentido de 
que sempre há melhores equipamentos, e a equipe de operações pode 
descobrir formas de minimizar os erros e os desperdícios do processo. 
Por	outro	lado,	não	há	melhorias	em	eficiência	diante	de	um	modelo	de	
negócio	em	declínio.	Pense	em	quais	melhorias	de	eficiência	produtiva	
poderiam	alterar	o	curso	dos	fabricantes	de	fitas	VHS	ou	de	aparelhos	
de GPS portáteis (MONTEIRO JUNIOR, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 
2008; CRUZ, 2011).
NA PRÁTICA 
A rede francesa de hotéis Accor desenvolveu uma perspectiva interessan-
te sobre a principal expectativa dos clientes de hotéis de baixo custo: uma 
boa e tranquila noite de sono. Com base nessa perspectiva, colocando o 
cliente no centro das atenções, os gestores da marca de baixo custo Bud-
get (que pertence à Accor) questionaram: Que características do serviço 
devemos oferecer com mais excelência do que os concorrentes? O que 
deve ser marginalmente melhor do que os concorrentes? O que podemos 
deixar de oferecer em benefício do preço? A resposta foi dada pelo pú-
blico-alvo selecionado: a qualidade da cama, a limpeza do quarto e das 
instalações, o ambiente silencioso e o preço. Outros aspectos, como ar-
quitetura, recepcionistas 24 horas, restaurante no local e academia de gi-
nástica, foram classificados como dispensáveis. O resultado foi um salto 
muito grande de lucratividade e de valor da marca, mesmo com a prática 
de preços significativamente mais baixos que os dos hotéis de duas es-
trelas, considerados seus concorrentes mais próximos.
 
A busca pela geração sustentável de valor requer que gestores e es-
trategistas da inovação desenvolvam uma forma de pensar e de agir 
que vá além dos aspectos evidentes das melhorias incrementais e mes-
mo além das fronteiras do negócio, devendo chegar idealmente em es-
paços que não estejam ocupados por concorrentes. O mindset da ino-
vação de valor não é ser melhor que os concorrentes, mas tornar esses 
concorrentes irrelevantes. 
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Considerações finais
Em	resumo,	identificamos	algumas	características	fundamentais	da	
inovação em empresas:
1. Invenção	 e	 inovação	 são	 conceitos	 diferentes.	 Inventar	 signifi-
ca trazer para o mundo físico um conceito até então abstrato, ao 
passo	que	inovar	significa	gerar	valor	por	meio	de	novos	produtos,	
serviços, processos ou modelos de negócio. A invenção não tem, 
necessariamente, relevância econômica, mas uma inovação de 
sucesso com certeza alcançou mercado e gera resultado. A exe-
cução (proposição e aplicação de um método de trabalho que leva 
um conceito à prática) é uma das disciplinas-chave da inovação.
2. Inovações podem ser criações inéditas para o mundo, mas também 
podem ser inéditas apenas para a empresa que as implementa.
3. Inovações incrementais são essenciais para o aumento da lucra-
tividade, mas é necessário não perder de vista que uma inovação 
radical promovida por um concorrente pode nos tirar do mercado 
do dia para a noite.
Compreendemos também que a competitividade é a capacidade de 
uma empresa ter rentabilidade sustentável e, ao mesmo tempo, man-
ter ou até aumentar sua participação de mercado. Finalmente, ressal-
tamos que ainovação de valor deve ser construída pelos gestores e 
estrategistas com base em quatro perguntas que pedem compreensão 
aprofundada dos clientes: 1) que fatores comumente considerados pela 
indústria podem ser eliminados da nossa oferta?; 2) quais devem ser 
marginalmente melhores do que a concorrência?; 3) quais devem ser 
postos muito acima da performance média dos concorrentes?; e, por 
fim,	4)	quais	não	são	levados	em	consideração	pelos	concorrentes,	mas	
deveriam ser? A articulação hábil das respostas a essas questões pode 
levar a empresa a uma posição privilegiada de lucratividade sustentável.
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Referências
CHAUDHURI, SAABIRA. Avalanche de rivais ameaça liderança da 
Nespresso nas cápsulas de café. The Wall Street Journal, 24 de fev. de 
2016. Disponível em: <http://br.wsj.com/articles/SB1009197182598064415 
4604581559411123199554?tesla=y>. Acesso em: 10 fev. 2017.
COMSCORE. Disponível em: <www.comscore.com>. Acesso em: 16 jan. 2017.
COPELAND, Tom; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de empresas 
valuation: calculando e gerenciando o valor das empresas. São Paulo: Makron 
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.THE RISE. The rise of the superstars. The Economist, 17 de set. de 
2016. Disponível em: <http://www.economist.com/news/special-report/
21707048-small-group-giant-companiessome-old-some-neware-once-again 
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Capítulo 2
Gestão da inovação
A inovação na empresa competitiva precisa ser fluida, devendo ocor-
rer em todos os níveis da organização – do chão de fábrica ao conselho 
de administração – e de modo contínuo. Nesse contexto, não seria mais 
adequado deixar que as novidades simplesmente aconteçam de modo 
orgânico, e não estruturado? Bom, a resposta simples para essa pergunta 
é “Não, de jeito nenhum”. O processo de inovação é complexo e envolve 
uma grande quantidade de pessoas, demanda investimento e, não raro, 
leva meses de dedicação, para não dizer anos. Para qualquer empresa 
responsável, não gerenciar um processo desse porte seria impensável. 
Neste capítulo, abordaremos como as empresas inovadoras admi-
nistram o processo de inovação na busca por maior eficiência no uso 
dos recursos, a redução dos riscos operacional e financeiro e a dimi-
nuição do tempo de desenvolvimento. Este último aspecto – o tempo 
entre identificar uma ideia potencial e sua efetiva transformação em 
produtos, serviços, processos ou novos negócios – é uma das métricas 
mais importantes do processo de inovação. Isso porque de nada adian-
ta uma ideia genial que demora mais do que a média de mercado para 
entrar no ar, não é? As boas ideias envelhecem como o leite, não como 
vinho: passado o prazo de validade, seu consumo torna-se perigoso.
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.Iniciaremos nossa análise discutindo as razões pelas quais as em-
presas administram seus processos de inovação e quais as práticas re-
conhecidas nessa área. Em seguida, abordaremos como a estratégia da 
companhia se conecta à estratégia de inovação, um aspecto fundamental 
para o sucesso das iniciativas de inovação, assim como a forma como 
as empresas se organizam para inovar. Finalizaremos o capítulo com al-
guns dos aspectos fundamentais da economia do conhecimento, que se 
caracteriza pelo uso intensivo da criatividade como insumo para geração 
de valor. 
1 A inovação pode (e deve) ser gerenciada? 
A experiência acumulada em mais de vinte anos como executivo e 
consultor sugere que as iniciativas de inovação que falham não são fru-
to de uma má ideia, mas de uma má implementação dessa ideia. As 
oportunidades são descontinuadas muito cedo, sem aprovação prévia 
do seu valor, ou tardiamente, tendo consumido recursos e tempo da 
equipe sem trazer o retorno esperado. 
A gestão da inovação surge como uma maneira de encarar os pro-
blemas críticos e fazer a inovação acontecer na empresa. Entre esses 
problemas, podemos destacar: 
 • a dificuldade de criar insights sobre o público-alvo;
 • o grande espaço de tempo entre a ideia e o produto/serviço lan-
çado no mercado;
 • a falta de coordenação interna para fazer a inovação acontecer;
 • a dificuldade de selecionar projetos que vão compor o portfólio de 
inovação da companhia;
 • o foco estratégico centrado na eficiência operacional;
 • o acesso a fontes de financiamento para os projetos de inovação.
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Não há tecnologia gerencial que consiga resolver todos esses pro-
blemas, mas é possível lidar com eles por meio de uma série de ativida-
des concorrentes, que ocorrem simultaneamente, em diversas frentes 
da organização. A inovação acontece na empresa que se prepara vigo-
rosamente para essa atividade.
Curiosamente, um dos principais entraves à inovação nas empresas 
atuais é uma disciplina aprendida há muito tempo e arraigada na ope-
ração de centenas de companhias: a eficiência operacional, que está 
presente no dia a dia de executivos há mais cem de anos, não havendo 
como cogitar a possibilidade de uma empresa sem essa disciplina.
Seis Sigma, Toyota Production System, Metodologia Ágil, Business 
Process Management, Lean são algumas das ferramentas e iniciativas 
desenvolvidas por empresas, consultorias e acadêmicos para centraros esforços na geração sustentável de valor e, sobretudo, no combate 
feroz ao desperdício. O problema é que a disciplina acabou por masca-
rar um risco importante: o paradigma da eficiência e as iniciativas de 
inovação, ineficazes na essência – uma vez que não sabemos a priori 
se os esforços de inovação trarão resultados ou não –, são vistos com 
reserva, sobretudo nos momentos de crise. A priorização das ações que 
trazem resultado no curto prazo sobre aquelas incertas de longo prazo, 
mas que podem trazer um grande diferencial para a empresa, é um dos 
principais entraves para a inovação.
A disciplina da inovação, tal como é conduzida atualmente, requer o 
engajamento de toda a empresa, materializando-se em processos que 
atravessam e integram áreas funcionais, nas métricas de desempenho, 
que devem ser compartilhadas por diversos indivíduos e grupos, na es-
trutura organizacional que permite a formação de times temporários 
sem perder a linha de comando formal, etc. As iniciativas, que são mui-
tas e variam em função do setor e da empresa, têm todas os mesmos 
objetivos: encorajar e suportar o comportamento inovador dos times, 
com foco na geração sustentável de valor para os clientes.
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.Não havendo fórmula pronta para inovar, as evidências sugerem que 
as empresas que têm sucesso nessa área sistematizam o conhecimen-
to sobre o tema seguindo alguns princípios básicos. Vamos chamar 
essa sistematização de macroprocesso da inovação. Esse macropro-
cesso visa à renovação do estoque de conhecimento da empresa e sua 
utilização a favor dos clientes. Somente por meio da entrega sólida, sus-
tentável e constantemente renovada de valor para os clientes é que se 
alcançam patamares de excelência.
Podemos identificar esse macroprocesso como base para pratica-
mente todas as empresas. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), 
há cinco etapas que compõem esse macroprocesso:
1. Identificação de oportunidades: busca por oportunidades de 
mercado não plenamente atendidas pelos concorrentes; parte da 
leitura das capacidades internas e chega até os mercados atual-
mente não atendidos pela empresa, passando por aqueles que já 
lhe são familiares.
2. Seleção de ideias: busca inicialmente quantificar o valor de cada 
oportunidade potencial, contrastando com a estratégia da empre-
sa e com os investimentos necessários para desenvolver a ideia e 
transformá-la em produto ou serviço (eventualmente, até em um 
novo modelo de negócio).
3. Desenvolvimento: conversão efetiva da ideia em um produto que 
pode ser oferecido ao mercado; podem ser demandadas a aquisi-
ção de novos conhecimentos, equipamentos ou acesso ao capi-
tal, sendo a orientação dos esforços mais externa do que interna.
4. Difusão no mercado: produtos, processos e modelos de negócio 
só fazem sentido quando são levados a mercado, validando os 
esforços empreendidos para seu desenvolvimento. O processo de 
difusão busca os canais adequados de marketing para abordar o 
público-alvo e identifica o meio de comunicação mais adequado 
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para transmitir a mensagem de inovação que o novo produto car-
rega. Quanto mais importante essa etapa, mais alta é a carga de 
inovação que o produto carrega.
5. Aprendizado: a inovação é um processo de constante aprendiza-
do para as organizações, na medida em que o desenvolvimento 
do novo traz consigo a demanda por capacidades, recursos, pro-
cessos e também novas parcerias. Mesmo quando o processo 
não resulta em produtos de sucesso comercial, as oportunidades 
de aprendizado podem ser muito significativas. Apesar de mui-
to relevante, não são todas as empresas que têm o processo de 
aprendizado organizacional desenvolvido para atender aos tem-
pos atuais.
A figura 1 ilustra de modo simplificado o macroprocesso de inova-
ção abordado. 
Figura 1 – Macroprocesso da inovação
Identificação de
oportunidades
Seleção de
ideias
DifusãoDesenvolvimento Aprendizado
Feedback
Apesar de variações de ênfase em cada um dos processos que com-
põem o macroprocesso, empresas de diferentes setores econômicos e 
portes não podem deixar de considerar essa sequência para o desenvol-
vimento de inovações. Mesmo quando consideramos o desenvolvimento 
de serviços, menos tangíveis por natureza do que os produtos, também 
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.é necessário identificar e selecionar ideias de valor, conectar-se com os 
clientes para desenvolver uma proposta de valor atraente e sustentável 
e derivar formas efetivas de ida ao mercado – tudo isso culminando em 
aprendizado que pode (e deve) ser usado na repetição do modelo.
1.1 Gestão estratégica da inovação
Um dos princípios mais importantes da gestão da inovação, e que fre-
quentemente é tratado pelos executivos, é a correta definição do proble-
ma que se pretende resolver. Por exemplo: do que adiantaria um produto 
elaborado com maestria, mas sem utilidade no mercado, que não gera 
valor para os clientes? Os exemplos são frequentes, e mesmo empresas 
reconhecidamente inovadoras parecem escorregar nessa questão. 
Por muitos anos, uma das competências mais impressionantes e 
distintivas da Apple foi identificar de maneira precisa a demanda dos 
clientes sem sequer entrevistá-los. Chegar ao centro do problema antes 
de conceber as formas de solucioná-lo é fundamental para o desenvol-
vimento de inovações de valor.
Essa discussão nos leva a algumas considerações sobre as capaci-
dades necessárias para conceber e executar inovações de valor para a 
companhia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
 • O conhecimento do mercado e as capacidades específicas da 
empresa devem ser a plataforma sobre a qual as inovações de 
maior impacto serão desenvolvidas.
 • A estratégia da organização, que congrega suas aspirações de lon-
go prazo, devem orientar a aquisição e o acúmulo de conhecimento.
 • A estratégia de inovação deve ser orientada para o mercado (in-
clusive, o governo e a sociedade), de modo a não somente se 
adaptar às mudanças do ambiente, mas também para se ante-
cipar a elas.
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O paradigma da adaptação foi útil para orientar as empresas do sé-
culo XX, mas não é mais útil para as empresas altamente competitivas 
do século XXI. O paradigma atual foi atualizado para manter uma estra-
tégia de inovação defensiva sem produzir uma queda de competitivida-
de ou capacidade inovadora (assumir o risco de estar errado) e, eventu-
almente, mostrar ao mercado o caminho a ser seguido. São exemplos 
conhecidos desse modelo o Instagram, o Airbnb, o Uber, a Amazon e o 
WhatsApp. Em relação à demanda do mercado pelo novo, é importan-
te ressaltar que há outras formas de inovação que defendem posições 
estratégicas do avanço dos concorrentesem um ritmo próprio e sem 
necessariamente trazer elementos revolucionários para o mercado.
A gestão estratégica da inovação segue um princípio fundamen-
tal da empresa competitiva: alinhar esforços, incentivos, recursos e 
capacidades para inovar em absoluta sintonia com a estratégia cor-
porativa. A gestão estratégica da inovação depende, portanto, da es-
tratégia organizacional.
1.2 Organizações inovadoras
Certa vez, Steve Jobs disse em uma entrevista à revista Fortune que 
a inovação não tem a ver com o valor investido em pesquisa e desenvol-
vimento, mas depende das pessoas com disposição para exercer lide-
rança sobre o mercado e a sociedade.
O ser humano é dotado de capacidades inatas para solução de pro-
blemas complexos. A orquestração dessas capacidades e conheci-
mentos adquiridos ao longo de uma vida de aprendizados pode levar 
à realização de feitos incríveis, como temos testemunhado ao longo da 
história. Não se concebe uma organização inovadora sem pessoas – 
não são máquinas, softwares e menos ainda prédios que fazem uma 
empresa inovadora. Esses aspectos podem ser apoio fundamental, 
mas são os times e suas lideranças que fazem (ou não) a inovação 
acontecer (CRUZ, 2011).
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.Os componentes da organização inovadora podem variar muito, 
conforme o segmento: vão desde aqueles que demandam sintonia com 
valores sociais, tais como moda e educação, até aqueles que são es-
sencialmente derivados do avanço tecnológico, como geração e trans-
missão de energia elétrica. Apesar dessas diferenças, podemos sinte-
tizar sete componentes comuns das organizações inovadoras (TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008; KOULOPOULOS, 2011):
1. Cultura voltada para inovação, que incentiva a tomada cautelosa, 
porém corajosa, de risco e premia o compartilhamento de conhe-
cimento, celebrando o novo.
2. Liderança comprometida, que comunica com palavras e ações 
o intento estratégico de inovar constantemente, em busca da 
excelência.
3. Estrutura organizacional que facilita a fluência de ideias e a cola-
boração entre atividades funcionais distintas (marketing, gestão 
de pessoas, manufatura, etc.). Há um balanço adequado entre co-
mando e controle (estrutura tradicional, baseada em hierarquia) 
e um modelo mais orgânico (em que os grupos de trabalho se 
formam e se dissipam com base em projetos estratégicos.
4. Massa crítica de indivíduos-chave para inovação nas diversas 
áreas da companhia, responsáveis por disseminar a cultura de 
inovação e acelerar as iniciativas na sua esfera de influência.
5. Contínuo desenvolvimento pessoal e organizacional em busca de 
patamares cada vez mais altos de excelência operacional (fazer 
muito bem aquilo que fazemos hoje, com alta qualidade e custos 
operacionais tão reduzidos quanto possível), sem que se perca de 
vista a capacidade de criar o futuro esperado.
6. Comunicação extensiva em todos os níveis da organização, faci-
litando o alinhamento das questões estratégicas. Apesar de ser 
uma tarefa grandiosa para o público da organização, os esforços 
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não devem se restringir ao campo interno, mas também à cadeia 
de valor da organização, ou seja, seus fornecedores, clientes ime-
diatos e consumidores.
7. Foco externo, como forma de capturar tendências ainda pouco 
articuladas e partir na frente da concorrência no desenvolvimento 
de inovações radicais que, apesar de carregarem alto risco, são 
as que têm maior potencial de geração de riqueza. O foco externo 
se materializa pela excelente capacidade de networking, e do cor-
po técnico e da liderança da companhia em particular.
Uma das características mais frequentes sobre organizações inova-
doras é contar com o apoio e o comprometimento da alta liderança da 
companhia. O principal sinal que pode comprometer o discurso de ino-
vação é o foco da liderança no curto prazo. A alta liderança da compa-
nhia é frequentemente pressionada por acionistas e sócios a entregar 
retornos no curto prazo e recebe, inclusive incentivos para agir dessa 
maneira. Por isso, não é uma tarefa fácil achar caminhos para suportar 
projetos incertos e de lenta maturação, que podem trazer resultados 
somente no próximo ano fiscal. 
Outro aspecto a considerar é que a inovação nem sempre flui a partir 
do topo, mas pode emergir da base da organização, em particular dos 
gerentes de linha. Com isso, a organização inovadora precisa dispor de 
mecanismos que capturem oportunidades de inovação de todos os co-
laboradores (e mesmo agentes externos), oferecendo meios e recom-
pensas apropriados.
1.3 Inovação e a economia do conhecimento
Conforme discutidas nas várias interpretações do conceito, podemos 
dizer que a inovação é, então, um processo de aprendizagem e de acú-
mulo de conhecimento sobre o mercado e sobre as próprias capacida-
des da companhia. O processo de aprendizado decorre de interações 
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.e de experiências factuais que, por sua vez, são frutos de resultados e 
aprendizados do ciclo anterior, passando por reflexão e redundando em 
uma execução aprimorada. Essa espiral deve idealmente ser cercada de 
mecanismos que capturem o conhecimento agregado e também de for-
mas eficientes de codificação e armazenagem para uso futuro.
O aprendizado no campo da inovação se dá no campo técnico no 
qual a companhia opera e na maneira como gerencia o próprio proces-
so de inovação e acumulação de conhecimento.
Há uma série de ferramentas úteis para acelerar esse aprendizado 
nas equipes que operam a inovação em companhias. Essas equipes 
documentam os aprendizados em sistemas de gestão de conhecimen-
to, revisando periodicamente os processos organizacionais em busca 
de ineficiências e gargalos, formalizando a cooperação regular com 
agentes externos (centros de pesquisa, universidades, comunidades de 
startups), usando da tecnologia digital de ensino-aprendizagem, etc. 
Entretanto, devido à complexidade do problema, mesmo uma exe-
cução correta pode não ter efeito positivo sobre um cenário em cons-
tante rearranjo. Qual seria a solução, por exemplo, para as operadoras 
de telecomunicações prevenirem a perda expressiva de receita para um 
aplicativo gratuito de comunicação? 
Segundo a OECD, a economia do conhecimento baseia-se na produ-
ção, na distribuição e no uso do conhecimento e da informação como 
subsídios fundamentais para o crescimento econômico (OECD, 1996). 
O capital humano, ou seja, o conjunto de conhecimentos e habilidades 
das pessoas, bem como a tecnologia disponível, estão reconhecidamen-
te na base do desenvolvimento econômico sustentável da organização. 
A história econômica tem demonstrado um crescimento notável 
dos ativos intangíveis (marca, confiança nos executivos da empresa, 
admiração do público) sobre aqueles tradicionalmente conhecidos (ins-
talações e equipamentos). Na economia do conhecimento, a força de 
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trabalho é mensurada pelo domínio das ferramentas digitais (manipula-
ção de dados, por exemplo) e pela habilidade na produção e no consu-
mo dos resultados de modelos computacionais e algoritmos. 
A vantagem competitiva na nova ordem econômica é ditada pela efi-
ciência na transformação das informações em conhecimento acioná-
vel, que pode ser levado à prática e instrumentalizado em novos produ-
tos, serviços, processos ou novas formas de geração de valor (PORTER, 
1998). Já há indícios de uma nova forma de substituir a economia do 
conhecimento: a economia de rede. Um dos sinais que se observa na 
economia de rede e seus reflexos nas atividades produtivas é a conexão 
que os indivíduos mantêm com suas redes informais de conhecimento, 
mesmo quando passam a pertencer a uma organização formal. 
Figura 2 – Rede de conhecimento
O compromisso com o aprendizado e a troca de ideias passam a 
ser um ativo para a empresa, que conta com esse trabalhador, na me-
dida em que pode utilizar as próprias ideias e outras que estariam fora 
do seu campo de visão. Do ponto de vista macroeconômico, ao se de-
senvolverem quantitativa e qualitativamente, as redes de conhecimento 
passam a ser agentes relevantes de avanço econômico. Em um futuro 
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.próximo, a interconexão das redes poderá criar um efeito sinérgico iné-
dito de geração e apropriação de conhecimento. 
IMPORTANTE 
Há diversas ilhas de conhecimento pelo mundo, nas quais se gera rique-
za pela produção intelectual, seja nas finanças, nas artes ou na produ-
ção tecnológica. Algumas delas merecem destaque:
• Tecnologia da informação: Vale do Silício (Estados Unidos), East 
London Tech City (Inglaterra) e Paris-Saclay (França);
• Tecnologia automotiva: Munique (Alemanha);
• Indústria aeroespacial: São José dos Campos (Brasil), Linköping 
(Suécia);
• Desenvolvimento de software: Thiruvananthapuram (Índia), Recife 
(Brasil);
• Desenvolvimento de medicamentos: Cambridge (Inglaterra);
• Produção de vinhos: Burgundy (França), Porto (Portugal);
• Tecnologia de produção de chips de computador: Hsinchu City 
(Taiwan);
• Fintech: Silicon Alley de Nova York (EUA), Shenzhen (China);
• Física de partículas: Genebra (Suíça);
• Tecnologia militar e de defesa: Virgínia Ocidental (EUA), Lod (Israel).
 
Considerações finais
Este capítulo nos ajudou a compreender que a inovação é um proces-
so intrinsecamente complexo, dinâmico e, ao mesmo tempo, de muitas 
incertezas. A própria natureza da inovação, assim entendida, mostra que 
deve haver um esforço corporativo para gerenciá-la com vistas à eficiên-
cia do processo e à diminuição dos riscos que lhe são característicos.
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Vimos que a inovação se torna cada vez mais uma necessidade para 
a geração sustentável de valor e, em plena época da economia do co-
nhecimento, não se pode conceber uma empresa com inovação de su-
cesso que não atente para a repetição do processo: manter-se compe-
titivo requer a geração contínua de inovações de valor para os clientes, 
os acionistas e a sociedade. É somente por meio da gestão estratégica 
da inovação que esse objetivo pode ser alcançado.
Por fim, é interessante destacar novamente que o principal ativo da 
organização inovadora não são seus equipamentos, softwares ou insta-
lações, mas sim a qualidade de sua liderança e da equipe. 
Referências
CRUZ, Renato B. O desafio da inovação: a revolução do conhecimento nas em-
presas brasileiras. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
KIRKPATRICK, David. The second coming of Apple. Revista Fortune, n. 138, 
p. 90, 1998.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultados: o olhar além do óbvio. 
São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
OECD. The knowledge-based economy. Paris, 1996. Disponível em: <http://
www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf>. Acesso em: 01 fev. 2017.
PORTER, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Harvard 
Business Review, Boston, p. 77, dec. 1998.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
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Capítulo 3
Contextos para a 
inovação
A inovação é um processo organizacional, não um evento isolado ou 
uma atividade heroica conduzida por profissionais altruístas que fazem 
muito mais do que se espera deles. Empresas que não têm um processo 
estruturado de inovação não conseguem identificar pontos de melhoria, 
alinhar incentivos e treinar pessoas para desempenharem melhor essa 
função. O processo de inovação se apoia fundamentalmente na capa-
cidade das pessoas que o executam e na infraestrutura que a empresa 
põe a serviço delas. É responsabilidade da liderança oferecer ao time a 
melhor infraestrutura possível, não somente porque é um comportamen-
to esperado, mas porque dele se obtém resultados melhores.
Este capítulo vai tratar dos aspectos mais relevantes que afetam a 
capacidade de uma empresa inovar. Inicialmente, vamos entender me-
lhor a qualidade e as características da liderança e da estrutura orga-
nizacional, a forma como as pessoas são distribuídas pela hierarquia 
da empresa e quais as relações de subordinação que se estabelecem. 
Trataremos também de um tema cada vez mais relevante nas organiza-
ções inovadoras: o papel do empreendedor interno, o colaborador inves-
tido do sentimento de “dono” da empresa, que faz o que for preciso para 
planejar e executar as inovações nas quais acredita. 
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.Ao final do capítulo, vamos compreender uma das principais ações 
das empresas inovadoras: a transformação das ideias em produtos, 
serviços, processos e modelos de negócios inovadores. Vamos obser-
var também quais falhas na execução causam a principal frustração de 
CEOs e executivos sêniores com a inovação: o retorno sobre o inves-
timento (ROI) feito menor que o esperado, por causa dos custos mais 
altos e o tempo ideia-mercado (time to market) maior que a velocidade 
de mudança do mercado. Caso essas duas variáveis não sejam margi-
nalmente melhores que a média do nosso mercado, é necessário pen-
sar em novas soluções.
1 Contextos para a inovação
A inovação é uma tarefa complexa por natureza, seja quando se 
pensa em executar um projeto pela primeira vez, seja pela dificuldade 
em ajustar ou mesmo romper com os processos de produção vigentes 
na organização. Não fossem essas dificuldades, que afetam tanto as 
grandes como as novas empresas, haveria muito mais organizações 
realmente inovadoras do que as que percebemos no nosso dia a dia. 
Vimos que o objetivo da inovação é, em última instância, ageração 
de valor sustentável para todos. A empresa que está empenhada em ati-
vidades inovadoras deve, segundo essa premissa, estar atenta não so-
mente aos novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio 
que poderá implementar, mas também a como se organizar para fazê-lo 
de forma eficaz e continuada; à liderança, mola propulsora do potencial 
criativo da equipe; e à autonomia dos agentes criativos da companhia 
e seu entorno. 
Para ocorrer, a inovação de sucesso depende de diversos fatores 
concretos, como infraestrutura, até outros mais sutis, como a cultura 
da empresa e o perfil de sua liderança dotada de visão empreendedo-
ra. Uma coisa é certa: a inovação não ocorre por acaso, mas demanda 
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estratégia, comprometimento de recursos e disposição da alta lideran-
ça em correr riscos.
1.1 Pessoas, liderança e estrutura organizacional 
A ciência da administração faz uma distinção notável entre proces-
sos organizacionais e estrutura organizacional. Desde meados da déca-
da de 1980, dá-se considerável ênfase ao aprimoramento dos proces-
sos organizacionais como forma de aumentar a eficiência da empresa 
(PORTER, 1998). 
Mais recentemente, no contexto das empresas inovadoras, o pro-
cesso de inovação também tem recebido considerável atenção, tanto 
da liderança das organizações quanto da academia. O que se busca é 
diminuir o tempo ideia-mercado e aumentar a quantidade e qualidade 
das inovações que são produzidas. De um lado, a estrutura organiza-
cional tem sido menos notada do que deveria, dada a sua relevância, 
seja para a eficiência da organização, seja para o desenvolvimento 
de inovações (KOULOPOULOS, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Empresas como Toyota, 3M, Procter & Gamble, IBM e Amazon devem 
parte do seu sucesso como inovadoras de classe mundial à forma 
como são estruturadas. 
A estrutura organizacional de uma companhia compreende o modo 
como a autoridade é distribuída, desde o nível operacional até o nível 
estratégico. Resulta da combinação entre a própria definição do que a 
organização se propõe a entregar de valor para os seus clientes e a 
maneira de fazê-lo. Segundo Vasconcellos (1989), as variáveis funda-
mentais da estrutura são: 
 • complexidade: quantidade de níveis horizontais e verticais; 
 • formalização: grau de aderência esperada aos procedimentos;
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. • grau de centralização: como os processos de tomada de decisão 
estão concentrados em determinados agentes ou distribuídos 
pela hierarquia;
 • tamanho: quantidade de colaboradores e sua distribuição 
geográfica.
A estrutura organizacional traduz como a empresa lida com a hierar-
quia, na medida em que explicita as relações de subordinação e subli-
nha seus valores culturais (no caso da Amazon, o foco está no cliente, 
na agilidade, na meritocracia, na atenção aos detalhes, na excelência 
tecnológica e no zero desperdício). 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem que nas organizações meca-
nicistas, em que há uma evidente linha de comando e controle e to-
dos conhecem com razoável grau de confiança o papel que lhes cabe 
na ordem das coisas, há baixa integração entre as funções, a comu-
nicação entre os indivíduos tende a ser unidirecional, a partir da lide-
rança, e há poucos incentivos para a colaboração, especialmente entre 
departamentos. 
Os mesmos autores indicam que estruturas orgânicas, moldáveis 
pelas forças do ambiente, transformando-se e se adaptando ao longo 
do tempo, estão, em geral, melhor preparadas para inovação no ambien-
te de negócios contemporâneo. 
Figura 1 – Exemplos de estruturas organizacionais
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
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A experiência gerencial tem demonstrado que as empresas altamen-
te inovadoras adotam práticas comuns de organização de sua estrutura 
organizacional. Entre essas práticas, identificamos as seguintes:
1. Delegação da tomada de decisão operacional para os times mul-
tidisciplinares que estão a cargo do desenvolvimento dos proje-
tos de inovação. Os times têm autonomia para a contratação de 
desenvolvimento de Tecnologia da Informação, para a realização 
de compras até determinado valor e para a tomada de decisões 
de investimento e de design do produto. Assim, observam-se, na 
prática, ganhos em agilidade e em foco no cliente.
2. Integração operacional e estratégica das áreas de pesquisa (pes-
quisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, inteligência com-
petitiva) com as áreas de negócios, a fim de entender e atender 
melhor os clientes. Os times são formados em torno de problemas 
complexos e o olhar de cada área ajuda a compor uma solução 
robusta, tanto sob o ponto de vista do cliente (inovadora) quanto 
da empresa (exequível, alinhada estrategicamente, rentável).
3. Compartilhamento de infraestrutura física. Mesmo com o avanço 
das telecomunicações, as relações pessoais ainda são mais ricas 
e proporcionam mais facilmente a confiança entre as pessoas, 
um pressuposto básico para a cooperação. Áreas distintas que 
ocupam o mesmo espaço físico tendem a ser melhor integradas 
e realizar estrategicamente suas ações.
 ◦ Algumas empresas, tais como IBM, Embraer e Volkswagen, 
têm espaços compartilhados não somente para os colabo-
radores de áreas diferentes, mas também para parceiros da 
cadeia de valor que colaboram de modo decisivo para o de-
senvolvimento de inovações.
 ◦ Sob liderança da IBM, por exemplo, um consórcio forma-
do por 400 profissionais da empresa, da Sony e da Toshiba 
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.trabalharam intensamente no centro de design da IBM em 
Austin para desenvolvimento de chips de alta performance, 
entre os quais o que equipa o Playstation.
4. Times autônomos de inovação, responsáveis por projetos que 
envolvem uma mudança radical na direção ou na tecnologia ado-
tada. Esses times, essencialmente multidisciplinares, não estão 
formalmente subordinados a nenhuma divisão da companhia, 
mas a um comitê do qual participam o CEO e outros executivos 
sêniores. No caso de multinacionais, podem inclusive reportar di-
retamente para a matriz.
NA PRÁTICA 
Honeywell: descentralizar para crescer
A Honeywell é um grande conglomerado multinacional, com sede em 
New Jersey (EUA), que fatura dezenas de bilhões de dólares por ano em 
áreas que vão desde a aeroespacial até a de automação e sistemas de 
controle. Num esforço de se aproximar do seu maior mercado consumi-
dor, a empresa abriu em 2004 um centro de pesquisa e desenvolvimento 
em Shangai (China) com aproximadamente mil colaboradores. Em 2017, 
esse laboratório já contava com mais de 13 mil cientistas, engenheiros 
e pessoal de apoio. A Honeywell trabalha para tornar o laboratório deShangai o maior hub de inovação da companhia no mundo. Até 2017, 
já são mais de 700 patentes e pedidos de patentes registrados em áre-
as como polímeros e materiais avançados, sistemas de comando para 
aeronaves e microcontroladores inteligentes. Afastar da matriz o centro 
de pesquisa de uma empresa fundamentalmente baseada em ciência é 
uma quebra de paradigma muito grande. Mas o que é a inovação, se não 
isso? Honeywell, [s.d.]
 
O papel da liderança é central na empresa inovadora, em que líderes 
são responsáveis pela formação do time e pela comunicação eficiente 
sobre os objetivos almejados – comunicar claramente a relevância e o 
motivador da missão é tão importante quanto a composição da equipe. 
A liderança eficiente celebra a diferença entre os membros do time e, 
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porque os conhece bem, é hábil em articular sinergicamente suas com-
petências. O resultado das ações de um time inovador e liderado de for-
ma competente é sempre maior que a soma dos resultados individuais.
A liderança também é responsável por estabelecer para si e para 
o time objetivos relevantes e desafiadores, nos quais todos possam 
exercer na plenitude suas capacidades e, idealmente, aprimorar-se no 
processo. O envolvimento do time com os objetivos é uma conquista 
da liderança e não ocorre naturalmente, em especial na economia do 
conhecimento. Nesse contexto, os trabalhadores do conhecimento têm 
apreço especial pela liberdade de ação e pelo engajamento autônomo 
no limite, escolhendo em que projeto vão trabalhar em função dos seus 
interesses e de suas competências, tal como em certa medida fazem 
os cientistas do centro de pesquisa e desenvolvimento da 3M, no mu-
nicípio de Sumaré (São Paulo). O papel dos arquitetos da inovação da 
companhia consiste em entender como as pessoas mais importantes 
para o negócio lideram e desejam ser lideradas e quais as ferramentas 
que podem ser utilizadas para promover a mudança e extrair o que há 
de positivo nesse processo. Assim, é sempre importante ter em mente 
que um líder deve ser, antes de tudo, um agente de mudanças.
Ser verdadeiramente um agente que promove a mudança na compa-
nhia, para se adaptar ou se antecipar ao mercado, somente faz sentido 
prático caso o time também tenha essa postura. Aceita-se o risco como 
parte do jogo e adota-se uma postura de empreendedor interno, que 
constantemente vê e persegue oportunidades. 
1.2 Autonomia e incentivo ao intraempreendedorismo
Não resta dúvida de que a empresa moderna empenha um esforço 
nada trivial e crescente para equilibrar as demandas externas, seja em 
novos regulamentos, no movimento dos concorrentes, nas mudanças 
no padrão de consumo, seja com os condicionantes internos da orga-
nização, como as regras já estabelecidas, a cultura organizacional, a 
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.disponibilidade de recursos humanos, financeiros, materiais, etc. A cul-
tura da empresa inovadora estimula os colaboradores a chamarem para 
si a inspiração para, assim, ajustar o curso de suas ações, adaptando-se 
aos novos contornos do ambiente e, ao mesmo tempo, mantendo os 
fundamentos que sustentam a identidade corporativa.
As empresas inovadoras facilitam o engajamento dos seus colabo-
radores e fazem isso pensando em formas eficazes de comunicação. 
Explicitar os objetivos de maneira clara e oferecer feedback contínuo e 
estruturado são caminhos que devem ser trilhados e aprimorados con-
tinuamente pela liderança. 
Também cabe à liderança fomentar a individualização da responsa-
bilidade que, acoplada ao reconhecimento também individualizado, cria 
um clima propício para o surgimento dos empreendedores internos ou 
intraempreendedores. Esses colaboradores associam sua capacidade e 
seu interesse em lidar com uma questão pessoalmente relevante com 
os recursos e os interesses da empresa para a qual trabalham. Instigam, 
assim, o surgimento de projetos de inovação e expandem o horizonte de 
atuação da companhia para direções não esperadas. 
Figura 2 – Intraempreendedores
Os intraempreendedores podem ser vistos
como empreendedores que trabalham
para uma empresa.
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O conceito de intraempreendedorismo refere-se tanto à criação de 
uma nova área de negócios por agentes de mudança internos à organi-
zação, como também às atividades de inovação desses mesmos agen-
tes internos, que resultam em novos produtos, serviços e processos 
(ANTONCIC; HISRICH, 2003). O intraempreendedorismo está mais pre-
sente nas fronteiras da organização – em que o contato com o mundo 
externo é mais frequente e intenso. É com base nas oportunidades que 
se captam nesse mundo em constante mudança que novas ideias e 
maneiras de operar são observadas ou intuídas, testadas e, eventual-
mente, implementadas por toda a organização. A estratégia da empresa 
inovadora abraça e incentiva esse comportamento empreendedor, na 
busca de se manter em compasso com o mercado e capturar, antes que 
seus concorrentes, oportunidades pouco evidentes. São alguns dos be-
nefícios do incentivo do intraempreendedorismo na empresa inovadora:
 • Facilitar o processo de desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e ajudar a organização a expandir seu raio de ação, atingin-
do novos públicos e novos mercados.
 • Fomentar uma força de trabalho que está constantemente engaja-
da em construir vantagens competitivas em relação à concorrência.
 • Promover um clima laboral que celebra a experimentação e atrai 
profissionais automotivados e com perfil de executores.
 • Facilitar o aprendizado organizacional, ou seja, a forma como a 
empresa constrói, complementa e organiza o conhecimento que 
lhe serve de base para a operação lucrativa, social e ambiental-
mente responsável.
Adaptando o conceito de Chiavenato (2007), podemos entender o 
intraempreendedor como um indivíduo que tem quatro características 
fundamentais: busca de autorrealização, disposição para assumir ris-
cos controlados, autoconfiança e excelente domínio técnico de pelo 
menos um campo de conhecimento relevante para o negócio que está 
desenvolvendo. 
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.NA PRÁTICA 
A gigante americana Procter & Gamble, dona de algumas marcas como 
Gillette, Braun e Wella, organizou uma área chamada Futureworks para 
aumentar o impacto de suas inovações. Entre os objetivos da compa-
nhia, estava a sistematização da serendipidade, conceito que ilustra a 
descoberta afortunada de algo valoroso que não se estava, a princípio, 
buscando. A Futureworks avalia, cria e implementa novos modelos de 
negócio, novas categorias e novos serviços, tendo também essa visão 
voltada para as competências internas e para as demandas do mercado. 
Esse grupo é composto por colaboradoresde formações e experiências 
diversas atribuídas à alta liderança da P&G e seus objetivos estratégi-
cos. O grupo atua com todas as marcas e categorias de produtos ope-
rados pela companhia, identificando oportunidades e, eventualmente, 
estabelecendo parcerias externas. O Futureworks é um grande gerador 
de novos negócios para a P&G, sendo liderado por um time de intraem-
preendedores que já celebraram mais de mil acordos desde a concep-
ção da empresa.
 
A empresa inovadora espera que seus colaboradores estejam en-
gajados no seu próprio desenvolvimento, mas oferece os meios e, 
principalmente, o tempo para que esse desenvolvimento seja de fato 
implementado. Para tornar-se prático, o intraempreendedor deve ser 
ativo na busca de conhecimento e de oportunidades, e a empresa não 
deve perder nenhuma chance de reafirmar sua confiança nesse tipo 
de comportamento, reconhecendo os esforços e, mais ainda, os resul-
tados obtidos. 
É fundamental, no entanto, que sejam elaboradas configurações 
precisas de alinhamento, dos anseios estratégicos da organização e as 
formas pelas quais o viés empreendedor de seus colaboradores possa 
seguir. Sem esse alinhamento, corre-se o risco de perder o foco, diluindo 
os possíveis impactos de cada projeto e sobrecarregando a organiza-
ção com iniciativas não sinérgicas.
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Para fomentar a discussão sobre a forma que o intraempreendedo-
rismo é tratado na companhia, sugere-se um breve roteiro de perguntas 
a serem feitas idealmente a diversos colaboradores, de diferentes níveis 
funcionais. A síntese e a análise das respostas a essas perguntas po-
dem ajudar a identificar lacunas e oferecer insights sobre oportunida-
des de aprimoramento.
 • Cultura voltada para o intraempreendedorismo
 ◦ A empresa encoraja a mentalidade empreendedora de seus 
colaboradores?
 ◦ As pessoas (especialmente na área de operações) são in-
centivadas a trabalhar do seu próprio modo ou são interrom-
pidas constantemente para receber feedback ou solicitar 
permissões?
 ◦ O sistema encoraja a tomada responsável de risco e tolera fa-
lhas honestas?
 ◦ As pessoas estão mais preocupadas em desenvolver novas 
ideias e conceitos ou em demarcar e defender seus territórios?
 ◦ Prevalece na companhia um clima de confiança entre as pes-
soas que facilita a formação de redes de cooperação interna?
 • Incentivos 
 ◦ A empresa oferece meios de premiar os intraempreendedo-
res? Em caso positivo, premia-se pelo esforço em desenvolver 
novas ideias ou apenas pelo resultado positivo que eventual-
mente se conquista?
 ◦ Os avanços conseguidos por esforço dos empreendedores in-
ternos são celebrados?
 ◦ O colaborador responsável por uma ideia inovadora e seu de-
senvolvimento pode ser convidado a conduzir os negócios que 
decorram desse projeto?
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. • Disponibilidade de recursos
 ◦ A empresa oferece meios para que os empreendedores inter-
nos desenvolvam suas ideias, desde que alinhadas com a es-
tratégia corporativa? Em caso positivo, quais são tipicamente 
esses meios (tempo, acesso a laboratório, materiais, financia-
mento, etc.)? 
 ◦ Há caminhos para troca de ideias informais entre os colabora-
dores sobre aspectos do negócio? Há comunidades de prática 
em torno de interesses pessoais, mas que são estrategica-
mente importantes para a empresa?
 • Processo de desenvolvimento de inovações
 ◦ Existe um processo de desenvolvimento de inovações forma-
lizado na companhia?
 ◦ Há, mesmo que informal, um processo comumente utilizado 
pelos empreendedores internos para conduzir experimentos 
inovadores?
 ◦ Qual a complexidade de montar um time autônomo para de-
senvolver uma ideia inovadora?
Os intraempreendedores são particularmente bons em identificar 
oportunidades que decorrem tanto de sua atuação direta quanto das 
suas motivações pessoais e habilidades. A motivação que esses pro-
fissionais têm em desenvolver inovações é majoritariamente interna. O 
intraempreendedor usa essa motivação e o alto grau de energia para 
convencer a liderança da empresa de que vale a pena investir em deter-
minada direção, pelo menos até que um protótipo seja colocado a prova 
em campo e dados de performance possam guiar as próximas etapas. 
Note-se, porém, que uma inovação relevante dificilmente é desenvolvi-
da por um só indivíduo. A inovação é sempre desenvolvida coletivamente. 
Por isso, a empresa deve oferecer alternativas que facilitem a formação 
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de times semiautônomos, com indivíduos de alto rendimento e com visão 
bem alinhada sobre o projeto que escolheram desenvolver.
1.3 Variáveis que afetam o potencial inovador das 
empresas
O potencial inovador de uma empresa é afetado sobretudo pela 
eficiên cia com a qual ela captura novos conhecimentos (em particular, 
sobre o mercado) e os integra com aqueles que já domina (entre os quais, 
as habilidades de execução). Essa combinação é modulada pela tática 
da companhia, que, aproveitando-se das competências instaladas, inspi-
ra os direcionadores estratégicos sobre os quais os projetos estratégicos 
serão desenvolvidos. 
Valladares et al. (2014) conduziram uma pesquisa detalhada e sin-
tetizaram o resultado em oito variáveis-chave que afetam o potencial 
inovador das organizações. A tabela 1 reproduz essa conclusão.
Tabela 1 – Síntese dos aspectos-chave que afetam o potencial inovador das organizações
FATORES DETALHAMENTO
Liderança 
Inspiradora e exemplo dos comportamentos esperados do time; ajusta 
as prioridades e comunica a companhia sobre suas metas e sua visão de 
futuro; a estratégia de inovação é dependente da estratégia corporativa.
Intenção estratégica 
de inovar
Disposição de a empresa inovar e aceitar os riscos inerentes ao processo; 
deve refletir o grau de competitividade e regulamentação do setor – os 
setores mais competitivos e menos regulados estão mais sujeitos à 
reconfiguração por meio da inovação. 
Gestão de pessoas para 
inovação
Promover a autonomia e autogestão e a meritocracia, estimulando um 
clima laboral que facilite a integração e a colaboração.
Conhecimento do 
cliente e do mercado
Habilidade em antecipar com relação aos concorrentes as demandas dos 
principais clientes e traduzi-las em produtos e serviços inéditos.
Gestão estratégica da 
tecnologia
Gestão dos ativos tecnológicos com vistas à captura e à proteção de 
valor. O processo de gestão tecnológica compreende cinco etapas: 
identificação, seleção, aquisição, exploração e proteção.
(cont.)
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.
FATORES DETALHAMENTO
Adequação da estrutura 
organizacional
Manejo adequado de questões como autonomia, comunicação horizontal 
e diagonal, distribuição de responsabilidadese autoridade em prol da 
velocidade de adaptação ao ambiente externo.
Gestão de projetos
Planejamento, provisão dos recursos, execução e controle do processo 
de inovação. Inclui avaliação dos projetos antes e durante sua realização. 
Visa à eficiência no uso de recursos e à agilidade operacional.
Desempenho em 
inovação
Pode ser medido de diversas formas, entre as quais a mais utilizada 
é o percentual de receitas auferidas por projetos inovadores sobre a 
receita total. Busca-se o acerto reiterado do alvo – uma empresa de alto 
desempenho em inovação tem sucesso em lançar produtos e serviços 
inovadores de maneira consistente ao longo do tempo.
Fonte: adaptado de Valladares et al. (2014, p. 605).
PARA PENSAR 
Em relação aos aspectos-chave que afetam o potencial inovador das 
organizações, é possível refletir sobre uma possível hierarquia?
 
Um dos fatores que mais restringe a inovação das empresas con-
temporâneas é a falta de tempo para que colaboradores possam pen-
sar e agir em prol da novidade. Por conta do aumento da lucratividade 
no curto prazo, as organizações estão pressionadas e têm consisten-
temente enxugado seu quadro de colaboradores até um limite perigo-
samente baixo. Além dessa tendência, o ambiente econômico também 
cresce em complexidade e volatilidade, em um espaço próximo do caó-
tico e que impõe uma grande pressão sobre os colaboradores, de todos 
os níveis. O foco na eficiência é um risco à capacidade de inovação, na 
medida em que focaliza os recursos e a atenção da companhia para 
melhorar o que se faz atualmente, com perda sensível de energia para 
se construir a vantagem competitiva do futuro.
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1.4 A questão da execução
A experiência tem demonstrado que não são as ideias nem tampou-
co falhas na estratégia que dificultam o desenvolvimento de inovações, 
mas sim os obstáculos à execução eficiente. Até chegar ao cliente, o 
trâmite interno (eventualmente com inputs externos) se inicia com a 
identificação de oportunidades de geração de valor e passa por toda 
a cadeia de desenvolvimento e por aprovações internas. Algumas em-
presas modernas adotam uma postura mais ativa e levam o ciclo de 
desenvolvimento até o pós-consumo (modelando a maneira pela qual 
o produto e seus consumíveis serão descartados ao final da sua vida 
útil). Vale salientar uma citação muito conhecida do grande empresário 
Thomas Edison [s.d.]: “O gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”.
Os problemas com a execução de projetos de inovação podem ser 
tipicamente classificados em três categorias (BOSSIDY et al., 2002), 
exemplificadas na figura 3.
Figura 3 – Três categorias para execução de projetos
Origem dos recursos: de onde virão
os recursos que o time precisa
para desenvolver o projeto?
Organização: como as iniciativas
devem ser organizadas e mapeadas
sobre a estrutura, sem com isso
perturbar a operação atual? 
Planejamento: por meio de quais
processos e políticas internas os
projetos de inovação deverão seguir?
Fonte: adaptado de Bossidy et al. (2002).
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.É importante notar que, quando se fala de execução, devemos abs-
trair a estratégia formulada pela companhia. A reflexão estratégica 
precede a análise sobre as formas de executá-la. Em outras palavras, 
enquanto fazemos, nos preocupamos com o “como”, e não com o “por 
quê”. O que deve ser feito é um dado do problema, e não uma variável.
A disciplina da execução tem recebido cada vez mais atenção de 
executivos de grandes companhias e mesmo de empresas de menor 
porte. O nome do jogo da execução é eficiência operacional, que é medi-
da pela ausência de defeitos, pela eliminação obsessiva de desperdícios 
e gargalos e pela agilidade na transformação, em cada elo do proces-
so, de insumos em produtos. Para tanto, cabem à liderança e ao time 
papéis distintos e bem definidos. Enquanto se espera que a liderança 
comunique a estratégia e as instâncias de aprovação dos estágios in-
termediários dos produtos e de outras atividades, cabe ao time utilizar 
toda tecnologia disponível, ter foco e disciplina para cumprir com “olhar 
de dono da empresa” todas as etapas do desenvolvimento, garantindo 
o alinhamento interno e dirigindo os eventuais conflitos e dificuldades 
operacionais típicas de projetos de inovação, sem a necessidade de in-
tervenção da liderança.
Os gerentes de linha, aqueles que estão em contato direto com os 
times da operação da empresa, devem garantir que os colaboradores 
empenhem a maior parte do seu tempo operando nas prioridades que a 
empresa selecionou. Esses gerentes também desempenham um papel 
extremamente relevante, pois são o elo do time operacional com a alta 
administração da companhia. É por meio desse canal que as priorida-
des estratégicas são comunicadas, assim como o feedback do campo 
é levado ao conhecimento dos estrategistas. Quanto melhor preparados 
e motivados estiverem os gerentes de linha, mais alinhado e eficiente 
será o processo de execução da inovação. 
Algumas das variáveis que afetam diretamente a execução da ino-
vação são: 
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 • a motivação dos agentes, interna, como no caso dos intraempreende-
dores, ou externa, como a busca por premiações e reconhecimento; 
 • a cultura da companhia, se mais ou menos propícia para o com-
partilhamento de informações e colaboração; 
 • o processo formal de desenvolvimento de inovações, a qualidade 
técnica do time; 
 • as ferramentas disponíveis (físicas, digitais e de comunicação). 
Por fim, um destaque aos facilitadores da execução: metas bem 
definidas, tanto intermediárias quanto relativas ao resultado esperado, 
são formas poderosas de focalização de esforços em prol da execução 
eficiente. Os mecanismos modernos de gestão do desempenho possi-
bilitam não somente que os gestores tenham uma visão mais detalhada 
sobre a evolução dos projetos, mas oferecem aos próprios agentes a 
oportunidade de corrigir algum desalinhamento e voltar à rota espera-
da. Uma característica importante da organização inovadora é a capaci-
dade de seus agentes se autorregularem.
As disciplinas da estratégia, da liderança e da inovação têm recebido, 
ao longo dos últimos anos, grande atenção da liderança das empresas 
e dos acadêmicos e, de fato, estão no centro da discussão sobre o cres-
cimento saudável de uma companhia. A disciplina da execução nun-
ca esteve entre as mais disputadas, mas, tal como advogam Bossidy e 
Charan (2002), a maestria na execução é a diferença fundamental entre 
uma empresa e seus concorrentes.
Considerações finais
Neste capítulo, foram apresentados os conceitos de intraempreen-
dedorismo e exemplificado como a empresa inovadora conta com pro-
fissionais que são automotivados para se manter atualizados com o 
mercado e suas constantes mudanças. Foi possível observar também o 
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.papel fundamental da liderança em estabelecer e comunicar claramente 
a estratégia da companhia, de modo que os projetos de inovação estejam 
alinhados e a execução sintonizada com as prioridades da organização.
É fundamental que a liderança ofereça recursos e tempo suficientes 
para que os colaboradores, em especial aqueles de alta performance, 
exerçam na plenitude seu papel de executar com maestria o processo e 
também aprimorá-lo, tornando a empresa cada vez mais ágil e focada 
em atender de modo lucrativo os anseios dos clientes.
Referências
ANTONCIC, Bostjan; HISRICH, Robert D. Clarifying the intrapreneurship concept. 
Journal of Small Business and Enterprise Development, v. 10, n. 1, p. 7-24, 
2003.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. 
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
BROWN, Bruce; ANTHONY, Scott. How P&G tripled its innovation success rate. 
Harvard Business Review, p. 64-72, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreen-
dedor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CRUZ, Renato B. O desafio da inovação: a revolução do conhecimento nas em-
presas brasileiras. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultado: o olhar além do óbvio. 
São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.
OECD. The knowledge-based economy. General Distribution, Paris, v. 96, n. 102, 
1996. Disponível em: <http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf>. 
Acesso em: 1 fev. 2017.
PORTER, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Harvard 
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Bookman, 2008.
VAN DE VEN, Andrew H.; ANGLE, Harold L.; POOLE, Marshall S. Research on 
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University, 2000.
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. São Paulo: Pioneira, 
1989.
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Capítulo 4
Criatividade 
e inovação: 
conceitos básicos
A criatividade é uma das formas mais elaboradas de funcionamento 
da mente humana. Por meio dela, buscamos soluções cada vez mais 
eficazes para os problemas que nos cercam, para as limitações que a 
natureza nos impõe e para o que fica entre nós e nossas aspirações. 
No contexto das empresas, a criatividade vem sendo usada como fon-
te de diferenciação, em uma busca incessante de fortalecer a posição 
competitiva, produzindo algo essencialmente novo ou para aprimorar 
consistentemente o que já se produziu.
A criatividade humana é objeto de estudo desde a Antiguidade, e nos-
so entendimento sobre os mecanismos da mente tem se aprimorado 
muito nos últimos anos com o avanço das técnicas de análise do fun-
cionamento cerebral. Essa compreensão nos ajudou a afastar alguns 
mitos e assegurar o lugar da força de vontade no desenvolvimento das 
habilidades. Todos nascemos criativos e podemos desenvolver ainda 
mais essa habilidade, desde que tenhamos vontade e nos preparemos 
para tal.
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. A aplicação da criatividade em uma organização (que vise ao lucro 
ou não) deve resultar, em última análise, na geração de valor para os 
stakeholders (partes interessadas), como os colaboradores, os clientes, 
os fornecedores e a sociedade em geral. Essa transformação de boas 
ideias em valor ocorre, sobretudo, quando se lançam novos produtos 
e serviços de sucesso comercial, aspecto mais visível da inovação. Ao 
longo do capítulo, vamos observar que essa atividade empresarial tem 
várias dimensões e se conecta com a geração de ideias, primeiro passo 
para a geração sustentável de valor.
Por fim, esse capítulo vai apresentar os componentes fundamentais 
do planejamento da disciplina da inovação, abrangendo o processo des-
de o seu início, na identificação de demandas de mercado, até a men-
suração dos resultados. Vamos também entender que planejar o jogo é 
tão ou mais importante do que as partidas em si: planejar significa ante-
ver possibilidades e problemas, posicionar-se estrategicamente, buscar 
recursos e se preparar para entregar as promessas feitas.
1 Criatividade e inovação: conceitos básicos
A criatividade é uma das manifestações humanas mais importantes 
para identificar oportunidades e solucionar problemas. Nas organiza-
ções, a criatividade sempre teve papel relevante para aumentar a efici-
ência – ou seja, fazer cada vez melhor o que já sabemos, com mais qua-
lidade, em menos tempo e com menos recursos – e construir o novo, 
aquilo que nunca foi pensado nem executado. 
A inovação começa com um lampejo criativo, quando um indivíduo 
que está envolvido com o seu trabalho percebe que as coisas poderiam 
ser diferentes, que há potencial para servir melhor o mercado em deter-
minada demanda ou que é possível se organizar para produzir de forma 
mais eficiente. Seja qual for o caminho, a criatividade está na gênese da 
inovação, que, como sabemos, é fundamental para o crescimento das 
empresas modernas.
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1.1 Introdução ao estudo da criatividade 
A origem etimológica do termo criatividade remete a “trazer algo à 
existência”. Essa novidade pode se revestir de múltiplas formas na ativi-
dade humana, desde as artes, passando por tantos e variados esportes, 
até o desenvolvimento da alta tecnologia, que nos ajuda a compreender 
o universo e seus componentes mais diminutos.
Como consumidores, qualificamos um produto ou um serviço como 
criativo quando ele nos parece original na maneira como se apresenta e 
tem sua utilidade comprovada. Essas duas variáveis são fundamentais 
para a criatividade aplicada às organizações: deve-se buscar, ao mesmo 
tempo, novidade e utilidade, pois cada uma cumpre uma função distinta 
e complementar na estratégia da companhia. A novidade ativa a curiosi-
dade e é um modo de se diferenciar da concorrência. A utilidade, por sua 
vez, garante que o entusiasmo não seja fugaz e permita atingir resulta-
dos financeiros consistentes e duráveis, que garantam o retorno sobre 
o investimento inicial.
Figura 1 – Novidade e utilidade
Os gregos da Antiguidade acreditavam que a criatividade fosse uma 
manifestação divina sobre a qual o indivíduo não tinha nenhum con-
trole. A inspiração é um momento sublime e depende da vontade dos 
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.deuses e, portanto,não se pode aprender nada semelhante a isso. Esse 
conceito foi aceito como verdadeiro por dois mil anos! Até hoje, é co-
mum nos depararmos com indivíduos que não aceitam a criatividade 
como disciplina, mas sim como dom ou vocação – ou você tem esse 
dom e é uma pessoa de sorte, ou não. Para felicidade da maioria de 
nós, isso não passa de um mito. A disciplina da criatividade, a partir da 
metade do século XX, passa a ser vista e entendida como um processo, 
e não como uma característica inata do indivíduo.
Tendo em vista a complexidade do tema, há muitas definições de 
criatividade no contexto das organizações. Entre elas, Sternberg (1999) 
nos apresenta a que nos parece mais adequada: “Criatividade no con-
texto das empresas significa a concepção de ideias que são ao mesmo 
tempo novas e úteis a determinado grupo social”.
O conceito contemporâneo de criatividade combina meios e motivos. 
O indivíduo ou grupo criativo busca novas formas de solucionar pro-
blemas ou capturar oportunidades, mas depende essencialmente dos 
meios que têm à sua disposição. Quanto maior o motivador e melhores 
os recursos, maior o potencial criativo que se pode esperar. Detalhando 
um pouco mais, chegamos a quatro elementos clássicos (figura 2), dos 
quais derivam muitos dos estudos da criatividade nas empresas:
Figura 2 – Elementos básicos da criatividade
1 2 3 4
e o ambiente no
qual a criatividade
é desenvolvida 
o indivíduo
criativo
o processo
da criatividade
o produto do
trabalho criativo
Fonte: adaptada de Rhodes (1961).
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Vamos analisar um pouco mais de perto cada um deles?
1.1.1 O indivíduo criativo
Algumas evidências científicas sugerem que os indivíduos que bus-
cam novas experiências pessoais tendem a ser mais criativos do que 
aqueles que mostram menor disposição em se arriscar (MUMFORD; 
HUNTER, 2005; ANDERSON; GASTEIGER, 2008). O comportamento 
criativo também pode ser associado à autoconfiança, à flexibilidade, à 
autoaceitação, à sensibilidade e à intuição (SHALLEY; ZHOU, 2008).
Algumas características de personalidade podem ser úteis em certas 
fases do processo criativo, mas podem também dificultar outras fases. 
Indivíduos introvertidos podem ter maior facilidade de concentração e 
foco e, com isso, produzirem insights relevantes. Para esses mesmos 
indivíduos, convencer os outros sobre a viabilidade das suas ideias pode 
se tornar um problema. O indivíduo criativo cultiva um modelo mental 
que o predispõe a se arriscar em busca da novidade e combina esse 
desejo com disciplina, sociabilidade e uso de ferramentas adequadas.
1.1.2 O processo da criatividade
O processo de gestão da criatividade da empresa começa pela fonte 
que o inspira: a geração sustentável de valor para a companhia e seus 
principais stakeholders. As empresas públicas, privadas e do terceiro 
setor existem para cumprir uma missão e atender uma demanda social. 
Tanto mais ampla em quantidade de indivíduos potencialmente atendi-
dos e tanto mais eficiente esse atendimento, maior valor terá a organi-
zação. Esse valor pode se refletir em prestígio, votos, lucros, participa-
ção de mercado, reconhecimento social, entre outras manifestações.
Assim, a criatividade cumpre seu papel nas empresas como fonte 
para geração de valor. Para tanto, o processo criativo faz uso de pelo 
menos três insumos (KANTER, 1988):
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.1. Dados e informações relevantes sobre o contexto e tendências.
2. Recursos físicos, financeiros e, especialmente, tempo para os 
agentes produzirem novas ideias e insights.
3. Liderança e incentivos que legitimem os esforços criativos do 
time e diluam o risco de se aventurar por caminhos ainda não 
trilhados.
Vimos que todo processo pode ser aprimorado com o tempo e o pro-
cesso criativo não é exceção à regra. Quanto mais a empresa se utiliza 
dele, medindo os resultados e aprendendo com os erros e acertos, melhor 
preparada estará para produzir novos produtos e serviços de sucesso.
1.1.3 O produto do trabalho criativo
No nosso contexto, não se concebe como criativo aquilo que é cópia, 
por mais elaborada ou mesmo bem-intencionada que possa ter sido. O 
trabalho criativo é eminentemente inédito, mas cabe aqui uma ressal-
va: o produto inédito pode ser (e na verdade quase sempre é) formado 
por partes conhecidas. Assim foi o caso emblemático do Walkman, 
lançado pela japonesa Sony no final dos anos 1970, ou do iPod, lan-
çado cerca de 30 anos depois pela Apple. Ambos se utilizaram de um 
novo formato, design e tipo de operação para conceber um tocador de 
música portátil. As partes componentes de um e de outro já existiam, 
mas não da forma inovadora e criativa que ambas as empresas conse-
guiram implementar. 
É importante não confundir o objetivo do produto ou serviço com a 
forma criativa apresentada. O objetivo pode ser o mesmo (por exemplo, 
facilitar a comunicação entre as pessoas), mas o modo de implementar 
esse intento se modifica criativamente ao longo do tempo. No caso das 
comunicações, passamos como sociedade das cartas para o telégrafo, 
o telefone, o celular e hoje falamos com nossos interlocutores pelas 
redes sociais e por infindáveis mensagens de texto.
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1.1.4 O ambiente no qual a criatividade é desenvolvida
No ambiente das empresas, o trabalho criativo é distinto do trabalho 
eminentemente físico, tanto nos resultados como na forma de obtê-los. 
Os trabalhadores demandam um arranjo do ambiente fundamental-
mente cultural e psicológico que promova a geração de ideias e cultive 
o desejo de testá-las em campo. As ferramentas mais poderosas dos 
indivíduos criativos estão na sua mente e dependem de incentivos in-
ternos para serem manuseadas e produzirem resultados significativos. 
Em termos gerais, a dinâmica das empresas ainda é conservado-
ra, pois suas estruturas e formas de controle estão voltadas para a 
minimização do risco e a maximização do retorno no curto prazo 
(VASCONCELLOS, 1989). Por outro lado, há iniciativas nutridas por em-
presas inovadoras para promover uma cultura em que a criatividade e a 
inovação possam florescer, tais como:
 • a construção de ambientes físicos que facilitem a colaboração 
entre pessoas e times;
 • a atribuição de responsabilidades por projetos inovadores a indi-
víduos mais com base nos interesses pessoais e habilidades do 
que no posto que ocupam na organização;
 • a estrutura organizacional flexível que admita a elaboração e a dis-
solução de times focados em projetos de curta duração e de alto 
impacto;
 • a cultura de estímulo ao compartilhamento de conhecimento e de 
informação, e não à posse desses ativos;
 • os sistemas de comunicação eficientes, que facilitem e estimu-
lem a geração de insights e o registro do aprendizado coletivo.
Portanto, convém destacar que a criatividade de uma organização 
não pode ser entendida somente como a soma do potencial criativo de 
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.seus colaborares, mas deve ser vista sob uma perspectiva mais com-
plexa, que abrange desde os aspectos arquitetônicos do ambiente de 
trabalho, passando pelas ferramentas de comunicação e manipulação 
de dados, e chega até os aspectos sutis da motivação dos indivíduos e 
da cultura da companhia.
1.2 Alguns mitos sobre a criatividade
Há no imaginário popular a concepção do gênio criativo como um 
indivíduo não muito bem integrado socialmente, um tanto quanto ex-
cêntrico e talvez até mesmo “louco”. Por certo, existe uma concepção 
ainda preconceituosa e estereotipada, que ignora a criatividade como 
algo inato e que indivíduos com esse dom são “diferentes”. Vimos que a 
concepção moderna do tema é outra e os “diferentes” podem continuar 
a sê-lo sem que se possa esperar nenhuma correlação dessa caracte-
rística com o resultado criativo do seu trabalho. Um produto ou serviço 
criativo é fundamentado no trabalho árduo de homens e mulheres que 
abraçam uma causa e seguem adiante apesar do temor pelo resultado 
incerto, do preconceito geral contra o novo e do risco de serem ridicula-
rizados pelo caminho.
Segundo a linha de pensamento mais aceita atualmente, a automo-
tivação é o principal incentivador da criatividade aplicada às organiza-
ções. Daí a importância da articulação hábil pela liderança e seu enten-
dimento por toda a organização. Quando a missão é clara e inspiradora, 
as equipes encontram caminhos criativos para fazê-la acontecer. A ins-
piração da liderança e a boa comunicação com o time são, dessa forma, 
mais poderosas do que a criatividade individual, pois podemos sempre 
contratar mais pessoas criativas, mas dificilmente conseguimos mudar 
nossa missão do dia para a noite.
Essa discussão nos leva a mais uma consideração equivocada, 
que, apesar de ter cada vez menos eco na realidade, ainda causa certa 
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confusão: equipes criativas são mais difíceis de serem gerenciadas do 
que equipes operacionais. Em certa medida, o trabalho operacional é 
menos complexo, pois geralmente já foi feito antes e o que se busca é 
a eficiência (ex.: mais chamadas atendidas por dia por operador, mais 
carros produzidos por dia na linha de produção, etc.). Apesar das dificul-
dades que podem acompanhar as atividades operacionais, essas são 
em geral menos complexas do que as que são próprias das atividades 
criativas. A raiz da diferença está no ineditismo e na incerteza sobre o 
resultado e mesmo sobre as etapas do processo. Assim, o modo de 
gerenciar o time criativo deve ser diferente daquele utilizado para ge-
renciar times operacionais. Talvez derive daí o mito: empregar em times 
criativos as mesmas técnicas de controle, incentivo e comunicação que 
se utilizam para times operacionais. 
Outro mito comum que não encontra respaldo na literatura, tampou-
co na minha experiência profissional, diz respeito à possível correlação 
negativa entre idade e potencial criativo. Segundo essa concepção equi-
vocada, indivíduos mais jovens nas empresas são mais criativos do que 
os mais maduros. Uma pesquisa com 153 indivíduos adultos demons-
trou quantitativamente que a variável “idade” não afeta a criatividade 
(HABIBOLLAH et al., 2009), o que corrobora diversos outros achados 
científicos. O que sabemos até agora, portanto, nos permite afirmar 
que, apesar das eventuais diferenças culturais, em disposição por as-
sumir riscos e habilidades tecnológicas distintas, não se pode afirmar 
que haja a priori qualquer prevalência de jovens adultos sobre indivíduos 
maduros quando se analisa o potencial criativo de ambos.
1.3 Tipos de inovação
Compreender as diferenças dos tipos de inovação ajuda na elabo-
ração de estratégias mais robustas, além de também orientar esfor-
ços operacionais no treinamento da força de trabalho e nas formas de 
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.captação de recursos para subsidiar projetos de inovação (CRUZ, 2011; 
TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
A inovação abrange uma série de atividades que se inter-relacionam: 
científicas, tecnológicas, sociais, comerciais e financeiras. Desse modo, 
não se espera que seu desenvolvimento seja feito por um indivíduo ou 
por uma única área da empresa, mas sim por um colegiado de colabora-
dores, cada qual representando uma área do conhecimento necessária 
para concluir o projeto com sucesso, minimizando riscos ao longo do 
caminho.
O manual de Oslo (OECD, 2005) define inovação como a implemen-
tação de produto (bem, serviço ou processo) novo ou significativamente 
melhorado de um novo método de marketing ou de uma nova metodo-
logia de organização do trabalho interno ou das relações externas. Note 
que, assim como mencionamos, só se considera inovação o que for 
efetivamente implementado.
A inovação em produto relaciona-se com lançamento de produtos 
inéditos para a empresa ou para o mundo, além do aperfeiçoamento de 
características fundamentais de produtos já existentes (design, softwa-
re, especificações técnicas, modelo comercial, etc.) até então produzi-
dos pela companhia. O manual de Oslo chama a atenção para um ponto 
de consenso: não são consideradas inovações em produto as mudan-
ças eminentemente estéticas, que não modificam a funcionalidade do 
produto, mas apenas atualizam seu estilo como resposta às demandas 
de mercado. 
Inovações em processo são assim consideradas quando se imple-
mentam modificações significativas nos métodos de produção e de 
distribuição de produtos ou de prestação de serviços. Aí estão incluídos 
os avanços tecnológicos da indústria (ex.: uso de robôs e veículos autô-
nomos, extração de petróleo de águas profundas, instituição do mode-
lo das lanchonetes fast food). Na área de gestão de pessoas, inclui-se 
o uso de tecnologia para recrutamento e seleção, além da utilização 
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intensiva de redes sociais, da avaliação de desempenho e do treinamen-
to não presencial (on-line).
O processo representa a maneira como os produtos ou os serviços 
finais são elaborados, e as inovações nessa dimensão de análise vi-
sam, fundamentalmente, criar vantagem pelo aumento da eficiência da 
operação.
 A inovação no método de marketing refere-se ao desenvolvimen-
to de novos atributos a partir da percepção do produto ou do serviço 
pelo seu público-alvo. Nessa área, destacamos as mudanças no design 
do produto ou mesmo na sua embalagem, na promoção do ponto de 
venda, na comunicação com os clientes e na precificação e forma de 
pagamento.
PARA SABER MAIS 
As empresas brasileiras Agrishare e Alluagro atuam no setor do agro-
negócio, intermediando relações entre pequenos e médios produtores 
rurais e proprietários de máquinas agrícolas (agricultores ou não). Os 
pequenos e médios não têm capacidade econômica para adquirir uma 
colheitadeira, por exemplo, mas podem pagar pelo uso quando neces-
sário.É nesse momento que essas empresas entram em jogo e fazem a 
intermediação entre os proprietários das máquinas que têm ociosidade 
e os produtores que poderiam utilizá-las. As empresas alegam que o 
conceito pode se expandir em breve para a comercialização de sobras 
de sementes e espaço em silos.
 
A inovação nos métodos organizacionais relaciona-se às mudan-
ças na forma de realizar as transações comerciais na cadeia de valor 
da companhia, no arranjo físico do local de trabalho ou ainda no modo 
como a empresa se relaciona com os stakeholders externos mais rele-
vantes. O objetivo é maximizar o fluxo de informações e a disseminação 
do conhecimento, facilitar a coleta, o tratamento e a análise dos dados 
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.da produção e, em última análise, aumentar a competitividade dos pro-
dutos e dos serviços que são comercializados.
Outra dimensão de análise crítica para a gestão da inovação é o grau 
de descontinuidade que implementa: se são pequenos aprimoramen-
tos (inovações incrementais) ou grandes saltos à frente (inovações ra-
dicais). A determinação do risco agregado do portfólio de projetos de 
inovação da empresa depende fundamentalmente de quantos projetos 
de um tipo e de outro estão sendo conduzidos em cada momento.
1.3.1 Inovação incremental
O ponto de partida de uma melhoria incremental é um produto ou um 
serviço existente para a empresa. Considera-se inovação incremental o 
processo que implementa uma mudança substancial em uma de suas 
características fundamentais, tais como design, desempenho e forma 
de comercialização. Chega-se a essa mudança por meio de novos pro-
cessos produtivos, novos materiais, reorganização de suas partes com-
ponentes ou ainda uma nova rede de distribuição.
Pode ser considerada inovação incremental em produto complexo o 
aperfeiçoamento significativo de um componente ou de um subsistema 
isolado, a despeito da manutenção da performance e outras caracterís-
ticas das demais partes.
São exemplos de inovações incrementais os telefones fixos sem fio 
(em relação aos telefones fixos tradicionais), os tênis com amortece-
dores de impacto, as melhorias no layout de produção de uma fábrica, 
os shampoos comercializados em refis, os novos arranjos logísticos, 
as malas de viagem com rodinhas e as escovas de dente com faixas 
coloridas que sugerem a hora de serem substituídas. 
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1.3.2 Inovação radical
A inovação radical rompe com o padrão tecnológico em curso, inau-
gurando uma nova rota tecnológica se não para o mundo, ao menos 
para a empresa que a implementa. Uma inovação radical geralmente 
é fruto de pesquisa científica ou de um breakthrough tecnológico de al-
gum parceiro de negócios que representa uma descontinuidade na tra-
jetória de desempenho de determinado produto ou serviço. O gráfico 1 
ilustra esse conceito.
Gráfico 1 – Trajetória de performance de um produto ao longo do tempo
Descontinuidade tecnológica
ou operacional
Período de inovações
incrementais
Período de inovações
incrementais
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or
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Tempo
Salto quantitativo
em performance
Pesquisadores de um dos maiores centros de inovação do mundo – 
o Industrial Research Institute (IRI)–, em parceira com um professor do 
renomado Babson College da Inglaterra, estudaram sistematicamente 
a literatura e, depois de conduzirem uma extensa pesquisa de campo, 
propuseram um conjunto de parâmetros para classificar uma inovação 
como radical (LEIFER et al., 2002):
 • Um conjunto totalmente novo de características de desempenho 
(ex.: um carro que dirige sem intervenção do motorista).
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. • Aprimoramento pelo menos cinco vezes maior em relação às 
características de desempenho já conhecidas (ex.: consumo de 
energia de televisores digitais versus televisores analógicos).
 • Redução significativa (de 30% ou mais) do custo de produção.
Alguns outros exemplos de inovações radicais são o mobile banking, 
a tomografia computadorizada, os drones e os smartwatches. 
Uma classificação diferente das mencionadas, e que ganhou con-
siderável notoriedade recentemente, foi proposta pelo professor 
Christensen, da Faculdade de Negócios de Harvard. Por meio de uma 
elaboração teórica consistente e exemplos da prática de negócios, 
Christensen propõe dois tipos básicos de inovação: de sustentação ou 
de ruptura (também chamada de disrupção). As primeiras têm como 
objetivo a melhoria do desempenho dos produtos existentes e visam 
proteger a posição competitiva da empresa para um público conhecido. 
As segundas têm como objetivo abrir novas fontes de receitas, seja por 
meio da entrada em novos mercados ou por meio de produtos e servi-
ços revestidos de novos atributos de valor (CHRISTENSEN; OVERDORF, 
2000). 
1.4 Elementos essenciais do planejamento da inovação
O planejamento da inovação é necessário para que a empresa não 
se perca no caminho do desenvolvimento e também para que o risco da 
operação esteja sob controle. A inovação é uma atividade arriscada por 
definição, e o balanço entre o risco e o retorno esperados do portfólio 
deve ser gerenciados atentamente pela liderança da organização. Da 
mesma forma, planeja-se para que se possam definir prioridades de de-
senvolvimento com base no plano estratégico da companhia. O planeja-
mento estratégico antecede as decisões de investimento em inovação 
– a inovação é um instrumento da estratégia e, por essa razão, somente 
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pode ser implementada após a definição dos grandes objetivos estraté-
gicos da organização.
As variáveis que moldam o planejamento da inovação resultam de 
quatro grandes campos de força aos quais a organização está sujeita:
1. Perspectiva interna: as condições socioeconômicas da organi-
zação no momento da tomada de decisão de investimentos em 
inovação e a disposição momentânea para tomada de risco.
2. Demandas de mercado: aspirações dos principais clientes (já 
manifestadas ou veladas). 
3. Cultura corporativa: como os colaboradores costumam reagir à 
introdução de novas ideias e práticas gerenciais (abertos e apoia-
dores das mudanças ou resistentes e desconfiados sobre as re-
ais motivações da liderança).
4. Capacidade de realização: constatação ou melhor estimativa 
possível de como a organização vai responder às demandas 
do mercado.
O planejamento da inovação deve combinar ações que garantam o 
sucesso do projeto nas dimensões de análise identificadas previamente 
pela companhia. Para isso, deve ser capaz e ter autonomia para atuar 
influenciando as práticas gerenciais, os processos produtivos, a gestão 
da rede de fornecedores e parceiros e a própria estrutura organizacional 
da companhia(VASCONCELLOS, 1989). 
O processo de planejamento da inovação assemelha-se à reorgani-
zação das acomodações e do padrão de atendimento de um grande 
hotel: são necessárias mudanças estruturais nas rotinas de trabalho 
e até mesmo no DNA da organização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; 
CHRISTENSEN, 2000). Podem ser esperadas mudanças desde a forma 
como o estacionamento é organizado, os táxis são recebidos pelos men-
sageiros e os hóspedes conduzidos a seus quartos, até as instalações 
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.físicas e convênios com provedores de serviços locais. Entre outros ob-
jetivos, busca-se elaborar um plano que dê legitimidade às mudanças 
propostas e deixe claro o senso de urgência destas. 
Considerações finais
A criatividade nas organizações desempenha um papel fundamental 
no aumento da competividade da empresa. É a partir de ideias criativas 
que se podem desenvolver produtos e serviços inovadores e processos 
mais baratos, enxutos e que entreguem mais qualidade, confiabilidade 
e flexibilidade à produção. 
A inovação pode manter a trajetória tecnológica corrente (incremen-
tal) ou pode iniciar uma nova onda, com grande salto de performance 
(radical) nas dimensões do produto, do serviço, do processo produtivo, 
do método de marketing ou da organização do trabalho. Cada uma des-
sas dimensões tem um objetivo distinto, mas todas congregam esfor-
ços para tornar a empresa mais competitiva, entregando mais valor para 
a sociedade. 
A introdução de novas maneiras de agir e de produzir pode criar am-
biguidades e desconforto em parte da equipe e, nesse momento, o pla-
nejamento da inovação faz toda a diferença, na medida em que articula 
as razões, os incentivos e a infraestrutura necessária para o desenvolvi-
mento do novo e os comunica adequadamente. 
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Bookman, 2008.
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. São Paulo: Pioneira, 
1989.
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Capítulo 5
Elementos 
essenciais para 
desenvolver o 
potencial criativo
O potencial criativo das pessoas em uma organização não é um 
fenômeno natural, que ocorre espontaneamente, mas depende do re-
sultado de um processo que se inicia pela articulação da missão de 
uma companhia, pela formação dos times, passa pelo ambiente físico 
e psicológico e vai até as formas de reconhecimento dos resultados 
que se obtêm. Todos esses aspectos podem e devem ser moldados e 
inspirados pela liderança da companhia. Não somente, mas também 
por esse motivo, a liderança é fundamental para o sucesso da inovação 
sustentável nas empresas comerciais, nas organizações não governa-
mentais (ONGs) e nas instituições de governo.
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.Abordaremos os aspectos da liderança que fomentam a criatividade 
nas organizações, iniciando pelo papel da visão da organização e sua 
comunicação para todas as partes interessadas. Em seguida, vamos 
entender como o clima organizacional pode influenciar positiva ou ne-
gativamente o desenvolvimento de projetos criativos e qual o perfil típi-
co dos indivíduos criativos nas organizações. Por fim, abordaremos o 
tema das organizações que aprendem, típicas da era do conhecimento, 
que serão conceituadas e exemplificadas.
1 Elementos essenciais para desenvolver o 
potencial criativo
O potencial criativo dos indivíduos e dos times não se desenvolve na-
turalmente, mas é impulsionado por ações positivas de cunho intelectu-
al e também em virtude das infraestruturas física (espaços adequados) 
e tecnológica (em especial, tecnologias da informação e comunicação) 
e de incentivos corporativos (financeiros e não financeiros).
Cabe à liderança buscar as alternativas mais adequadas, conforme 
a cultura e o ambiente de negócio da organização, desenvolvendo o po-
tencial criativo dos times e dos indivíduos.
1.1 Visão compartilhada e o papel da liderança 
As organizações de médio e grande porte têm claramente definidas 
sua visão, sua missão e seus valores, resultantes dos esforços de pla-
nejamento estratégico amplamente disseminados, a partir do final da 
década de 1980, como forma de alinhar os objetivos da empresa. Tais 
declarações (missão, visão e valores) surgem no desenvolvimento da 
administração e buscam formalizar o comportamento esperado dos 
colaboradores. 
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Dadas a complexidade e a formalidade com as quais esses elemen-
tos são redigidos e comunicados parao ambiente da organização, o 
impacto e a importância real dessas iniciativas são discutíveis na prá-
tica. Poucas empresas incorporam esses elementos às suas práticas 
diárias, como direcionadores estratégicos relevantes e facilitadores de 
tomada de decisão em momentos de dúvida. 
É importante esclarecer a diferença entre os conceitos visão e mis-
são. A visão representa um estado final futuro específico e desejado, 
que precisa ser construído, ao passo que a missão é mais abstrata e 
articula um sentimento, uma aspiração. Um exemplo pode ser obser-
vado na missão da Nasa nos anos 1950, de “avançar a capacidade do 
homem para explorar os céus”, e por visão “por um homem na lua ao 
final dos anos 1960”.
PARA PENSAR 
Identifique a missão e a visão de uma empresa que você admira. Você 
consegue identificar nas práticas públicas dessa companhia algum re-
flexo desses elementos? Em caso positivo, quais? 
 
A visão de uma organização deve articular um estado futuro dese-
jado que responda fundamentalmente à pergunta: O que queremos ou 
onde queremos estar no futuro? Não há consenso na literatura sobre 
quão distante deve estar esse futuro. Autores como Collins e Huge 
(1993) indicam que se podem conceber horizontes de 5, 10 ou 20 anos, 
a depender da dinâmica do negócio e seu mercado. Tanto maior deve 
ser o horizonte quanto maior for o desafio que se contempla na visão; 
horizontes de curto prazo são menos comuns e articulam visões de me-
nor complexidade.
Entre outros benefícios, espera-se que a visão inspire a equipe a ge-
rar soluções e caminhos criativos para alcançar uma meta desafiadora. 
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.Não se espera que a visão seja uma mera articulação de um objetivo de 
longo prazo, mas deve ser audaciosa e, por isso mesmo, renovada de 
tempos em tempos. 
Uma visão bem estabelecida também deve ser clara e concisa. Um 
estado futuro facilmente compreendido e compartilhado pelo time pode 
se tornar um direcionador de esforços e até mesmo um farol para orien-
tar a criatividade organizacional e as decisões estratégicas. 
Em 1909, o empreendedor estadunidense Henry Ford declarou: 
“Vou democratizar os automóveis e, quando fizer isso, todos vão po-
der comprar um e irão comprar um”. Apenas como uma nota histórica, 
os avanços tecnológicos e a inovação radical da linha de produção 
possibilitaram que, em 1912, o preço do modelo T passasse de US$ 
575, praticamente inacessível às famílias americanas de classe mé-
dia, para US$ 360, mais acessível inclusive para os trabalhadores da 
própria Ford. O preço diminuiria ainda mais pelo avanço dos efeitos de 
escala até o patamar de US$ 280, fazendo com que a Ford saísse do 
patamar de 22% para 48% de participação de mercado em apenas três 
anos (POLLACK, 2014). 
A visão também deve ser articulada para impulsionar o pensamento 
criativo e, consequentemente, levar à ação mais do que somente ins-
pirar um futuro desejado. Quanto mais identificar oportunidades auda-
ciosas, de preferência além da fronteira do negócio atual, maior será a 
inspiração para o pensamento criativo. 
Senge (1990, p. 208) também afirma que “uma visão compartilhada 
é o primeiro passo para permitir que pessoas que desconfiavam umas 
das outras comecem a trabalhar juntas”. A visão deve ser elaborada 
para criar uma identidade comum e entregar um sentido compartilhado 
de propósito, estabelecendo “o nível mais básico de comunidade”. 
Assim, espera-se que a visão compartilhada de uma organização 
seja cuidadosamente elaborada e revisitada periodicamente para não 
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ser apenas uma formalidade, mas uma ferramenta de estímulo e foco 
para o pensamento estratégico, de inspiração para a criatividade e de 
alinhamento para o desenvolvimento de inovações.
1.1.1 O papel da liderança
No que se refere à inovação e à criatividade, cabe à liderança da or-
ganização identificar e comunicar claramente para a comunidade de co-
laboradores e demais partes interessadas em qual contexto a mudança 
é necessária (se é para a diminuição de custos, o aumento de receitas, 
a melhora da imagem da organização, o aumento de participação de 
mercado, entre tantas outras possibilidades). Além disso, deve servir 
de guia para o processo de mudança, inspirando o comportamento que 
deseja ver repercutido em todos os níveis da organização. 
A liderança da organização inovadora cultiva um ambiente adequado 
ao desenvolvimento do pensamento criativo e do processo inovador. 
Esses aspectos são transgressores por natureza, na medida em que 
buscam levar a organização do estado atual para uma nova posição 
competitiva. Assim, é comum encontrar pelo caminho resistências de-
rivadas não somente da falta de recursos e do ineditismo eventual da 
proposta, mas pela possibilidade de reacomodação da distribuição de 
poder dentro da própria organização. Cabe à liderança engajada pro-
teger os times criativos e desenvolver meios eficientes de reconhecer 
os colaboradores que se destacam nessa área. Em outras palavras, é 
importante promover um clima que apoie a diversidade e no qual as 
mudanças sejam bem-vindas.
Invenção e inovação são processos eventualmente correlatos, po-
rém seguramente distintos. A invenção envolve a tradução prática de 
uma ideia e a inovação refere-se ao uso, ou seja, como a ideia ou a 
invenção é direcionada para a economia (ROMAN e PUETT JÚNIOR, 
1983). A inovação é eminentemente um processo social, no qual o 
trabalho em equipe é central, incluídos os membros do time de outros 
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.países e empresas, além dos próprios clientes. Dessa forma, espera-
-se que a liderança ofereça um ambiente que facilite o surgimento de 
novas ideias, na mesma medida em que favoreça o estabelecimento 
de confiança mútua e reprima comportamentos inadequados, como 
os que violam o código de ética da companhia ou que se afastem dos 
valores compartilhados.
De acordo com a tabela 1, uma pesquisa conduzida em 2003 com 
empresas de classe mundial ilustra a complexidade do papel da lide-
rança nas organizações contemporâneas. O resultado indica que há em 
torno de treze comportamentos esperados da liderança para fomentar 
a criatividade e a inovação nas organizações. 
Tabela 1 – Comportamentos esperados da liderança para estimular a criatividade e a inovação
1. Promove o 
exemplo por meio 
de ações
2. Estimula 
intelectualmente os 
liderados
3. Estimula 
a difusão do 
conhecimento
4. Articula uma 
visão clara e 
inspiradora de 
futuro
5. Oferece 
consultoria ao time
6. Delega tarefas 7. Promove 
iniciativas 
inovadoras
8. Oferece 
um feedback 
construtivo
9. Reconhece os 
esforços do time
10. Oferece prêmios 
ao ver resultados
11. Disponibiliza 
recursos para os 
times
12. Monitora 
os avanços dos 
projetos
13. Desenvolve 
projetos para os 
times mais aptos a 
realizá-los
Fonte: adaptada de Jong e Hartog (2003).
A questão com a qual uma organização inovadoradeve se confron-
tar vai além do quanto o seu grupo de gerentes apoia as iniciativas ino-
vadoras e criativas do time, mas deve alcançar uma resposta satisfató-
ria para a questão: o CEO estaria disposto e teria o respaldo do seu time 
para defender, diante do conselho da companhia, um projeto inovador 
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que demandasse uma quantidade importante de recursos, mas sobre o 
qual não teria garantias de sucesso?
1.2 Clima para desenvolvimento de ideias e projetos criativos
O processo de inovação depende da articulação de aspectos in-
ternos e externos à organização e passa pela manipulação de equi-
pamentos, matérias-primas, tecnologias novas e consolidadas, as-
sim como pelo acesso às fontes de capital, pelo estabelecimento de 
parcerias na cadeia de valor e pela inspiração derivada de insights de 
mercado. Ainda há fatores condicionantes que facilitam ou dificultam 
o desenvolvimento de inovações que também podem ser externos (ta-
manho do mercado potencial, barreiras de entrada, acesso a maté-
rias-primas) ou internos (tamanho da organização, burocracia e clima 
laboral). Castro e Basques (2006) identificaram que o ambiente inter-
no pautado pela flexibilidade e pela boa gestão tecnológica tende a ter 
resultados superiores à organização que os desenvolve.
Sob a perspectiva interna da organização, tanto a literatura acadêmi-
ca quanto a prática executiva buscam formas eficazes de promover um 
clima de trabalho que apoie o desenvolvimento da inovação e da criati-
vidade, pois há considerável consenso de que essa condição e um bom 
clima laboral sejam fundamentais para o desenvolvimento sustentável 
de inovações. 
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.Figura 1 – Elementos de empresas inovadoras
Integração
funcional
Integração
operacional
Comunicação
fluida
Facilitação do
engajamento
PARA SABER MAIS 
Schein (2009), em uma das obras clássicas sobre o tema, utiliza pes-
quisas consolidadas por anos de testes em campo para discorrer sobre 
a cultura das empresas, oferecendo informações e insights sobre o pa-
pel dos líderes na obtenção da missão organizacional. O livro também 
aborda maneiras de transformar a cultura existente, um dos desafios da 
liderança de empresas inovadoras. 
 
Além dos mencionados, há outros aspectos relevantes que ajudam a 
criar e a manter um clima fértil para ideias criativas que se transformem 
em inovações e, finalmente, em valor para a companhia e para a socie-
dade. Vamos mencionar sete atributos principais de uma empresa com 
clima laboral voltado para o desenvolvimento de projetos criativos. Essa 
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lista é baseada na experiência de mais de duas décadas do autor como 
executivo de empresas de alta tecnologia.
1.2.1 Desafio intelectual
Para manter o nível de energia e de entusiasmo do time, é fundamen-
tal ter um clima de desafio em organizações intensivas em conhecimen-
to, como as voltadas para as áreas de arquitetura, cinema, moda, games 
e publicidade. Algumas frustrações podem surgir, na medida em que o 
desafio que motiva não é fácil de ser alcançado; porém, é também parte 
da atribuição da liderança lidar com essas emoções e transformá-las 
em combustível para novas tentativas ainda mais criativas e dinâmicas. 
1.2.2 Possibilidade de escolha dos projetos
Empresas com clima laboral propício ao desenvolvimento de so-
luções criativas para os problemas e as oportunidades oferecem aos 
seus colaboradores, em maior ou menor grau, a possibilidade de es-
colha no que diz respeito aos projetos a que desejam se engajar. Ao 
participar um projeto que desenvolve e estimula suas preferências, o 
colaborador não somente usa sua rede para aumentar a eficiência da 
solução, mas tende a se sentir motivado pelo desafio e se integra mais 
facilmente com os demais colegas do time.
1.2.3 Confiança entre os membros do time
Times de alto desempenho demonstram confiança mútua reforçada 
pela cultura corporativa e pelos exemplos da liderança da organização. 
A confiança estimula a troca de informações e conhecimento, além de 
promover iniciativas criativas entre os grupos sem o receio de represá-
lias ou ridicularização em caso de fracasso. 
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1.2.4 Equilíbrio na quantidade de projetos atribuídos a cada 
membro do time
Uma das maiores dificuldades das organizações contemporâneas é 
lidar com a velocidade das mudanças do ambiente de negócios. Assim, 
acabam por pressionar os colaboradores a executar com cada vez me-
nos tempo as atividades pelas quais são responsáveis. Esse comporta-
mento diante de projetos com entregas a curto prazo é contraproducen-
te para a criatividade, pois estimula a repetição dos padrões anteriores 
sem espaço para discussão e tentativa de novidade, que são base para 
a construção criativa.
1.2.5 Tolerância ao risco e à ambiguidade
A lógica empresarial tem sido desenvolvida com base na premissa 
da racionalidade, da diminuição do risco operacional e do consequente 
aumento do retorno sobre os ativos, porém se aceita e se busca cada 
vez mais lidar consistentemente com o risco das operações e com a 
ambiguidade do cenário no qual se opera. Mudanças na política ma-
croeconômica, novos entrantes e tecnologias disruptivas têm sido co-
muns e inesperadas. A organização inovadora lida de forma madura e 
transparente com a ambiguidade do cenário competitivo e aceita o ris-
co como parte do processo de geração de valor.
1.2.6 Ambiente físico de trabalho
Quando pensamos nos escritórios de empresas do Vale do Silício, 
como Google, Twitter, LinkedIn e Facebook, lembramos de ambientes 
lúdicos, coloridos e muito bem decorados, ou seja, um convite à convi-
vência e à troca de ideias. Não é por acaso que essas empresas inves-
tem milhões na arquitetura de seus escritórios e espaços de convivên-
cia. O ambiente físico de trabalho é um influenciador significativo do 
clima laboral.
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1.2.7 Celebração
Celebrar os acertos, o sucesso das iniciativas inovadoras e até os 
erros e aprendizados é parte do processo de construção de um clima 
laboral e de uma cultura voltada para a inovação e a criatividade. As 
formas de celebração variam desde o reconhecimento social, passando 
pela publicação do trabalho nos canais de comunicação corporativos, 
até o encontro informal dos membros do time em situações sociais fora 
do ambiente organizacional.É fundamental ter em mente que o pensamento criativo visa simulta-
neamente à criação de novidades e à geração de valor. Por isso, espera-
-se do indivíduo criativo um comportamento diferente do convencional. 
O clima organizacional deve ser construído para envolver essas diferen-
ças e cultivá-las.
Figura 2 – Atributos-chave para o desenvolvimento do processo criativo
Desafio intelectual
Possibilidade de
escolha dos projetos
Confiança entre os
membros do time
Equilíbrio na quantidade de projetos
atribuídos a cada membro do time
Tolerância ao risco
e à ambiguidade
Ambiente físico
de trabalho 
Celebração
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1.3 Perfil dos indivíduos criativos
A produção de um trabalho criativo requer do indivíduo a excelência 
em uma ou mais áreas de conhecimento. De fato, uma das caracterís-
ticas marcantes do indivíduo criativo é o investimento que faz para de-
senvolver suas habilidades técnicas desde a infância. Evidências cientí-
ficas afirmam que a curiosidade do indivíduo quando criança é um dos 
principais antecedentes do sucesso desse indivíduo em ciências quando 
adulto (HEINZEN; MILLS; CAMERON, 1993). Há também a evidência cien-
tífica e empírica de indivíduos altamente criativos que acumulam uma ex-
periência nas atividades que desenvolvem e têm envolvimento profundo 
com seu trabalho, frequentemente associado a pouco interesse ou pouca 
dedicação para outros aspectos da vida profissional e social. 
Esse foco na aquisição e no aperfeiçoamento de competências não 
é suficiente para maximizar o potencial criativo do indivíduo. A criativi-
dade está relacionada também à própria identidade do indivíduo, que se 
molda ao trabalho que executa. O trabalho, como forma de construção 
e reforço da identidade, implica que as possibilidades de aprimoramen-
to profissional sejam vistas como motivadores essenciais aos indiví-
duos criativos. Adicionalmente, o indivíduo criativo é envolvido com o 
produto do seu trabalho em medida significativamente maior do que é o 
seu envolvimento com a organização na qual trabalha. A construção da 
identidade e do envolvimento com a causa é maior que a circunstância 
profissional atual. Ambos os aspectos têm diversas implicações para a 
gestão de times criativos, como a atração de talentos, o reconhecimen-
to, a promoção e a atribuição de responsabilidades.
Os indivíduos criativos demonstram considerável orientação para 
a autonomia de suas escolhas e essa tendência os afasta de posi-
ções com pouco espaço para exercitá-las. Da mesma maneira, esses 
indivíduos têm objetivos de longo de prazo com o objeto de estudo e 
dedicação, o que frequentemente entra em choque com as demandas 
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das empresas, sempre orientadas para resultados de curto prazo. 
Autonomia e foco no longo prazo afastam o indivíduo altamente cria-
tivo do comportamento médio dos seus colegas e dificultam a gestão 
baseada somente em eficiência operacional. A liderança mais uma 
vez desempenha um papel fundamental para compreender essas di-
ferenças e maximizar o potencial criativo do time ao tratá-las de forma 
individualizada.
Além dos aspectos identificados, há alguns traços de personalidade 
comuns entre indivíduos altamente criativos no ambiente das organi-
zações. Diferentemente de artistas, que em geral são mais ansiosos e 
resistentes à autoridade, os cientistas e indivíduos criativos nas orga-
nizações se acomodam mais facilmente às demandas de gestão e se 
dão bem no ambiente de ambiguidade, que é característico dos projetos 
inovadores. Outras peculiaridades são abertura a novas ideias, flexibili-
dade para aceitar pontos de vista discordantes, autoconfiança e uma 
tendência maior à introversão do que à extroversão. 
Os indivíduos criativos buscam lidar com as demandas de modo ex-
ploratório, ou seja, tentando elaborar o maior número de possibilidades 
por meio de análise, sistematização do conhecimento, busca de pa-
drões ou analogias, compreendendo a situação da forma mais ampla 
possível. Os erros são vistos como “experimentos” e base para o refina-
mento das estratégias criativas. Por fim, se destacam por serem comu-
nicadores eficazes com seus pares e referência em sua rede social para 
determinado conjunto de temas. 
PARA PENSAR 
Analise as dez características a seguir e pense sobre você mesmo ou 
um colega que julgue conhecer bem. Para cada afirmação, considere a 
escala: na maior parte do tempo (3 pontos); algumas vezes (2 pontos); 
raramente (1 ponto). Quanto maior for a somatória da classificação, 
mais o indivíduo pode ser qualificado como “altamente criativo”.
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.
1. Demonstra alta dose de curiosidade sobre diversos assuntos, mui-
tos dos quais de campos diversos do conhecimento.
2. Gera grande quantidade de alternativas para cada problema ou situ-
ação com a qual se confronta.
3. Oferece respostas incomuns para problemas, identificando aspec-
tos que não haviam sido percebidos pelo grupo.
4. Não vê problemas em falar sobre suas ideias para o grupo, mesmo 
que pareçam estranhas para a maioria.
5. Deixa-se levar por fluxos de pensamento e imaginação. Expressa 
seus devaneios com palavras ou outras formas de comunicação, 
sem se preocupar com a imagem que possa ter no grupo.
6. Tem bom senso de humor e identifica aspectos cômicos onde 
outros não veem.
7. Expressa livremente certa ambiguidade de gênero ou mesmo com-
portamento contraditório com as expectativas sociais tradicionais.
8. Apresenta sensibilidade estética e sensibilidade exacerbada.
9. É frequentemente percebido como não conformista com o status quo.
10. Não tem receio de ser classificado como “diferente”.
Fonte: adaptado de Siegle et al. (2002). 
 
1.4 Organizações que aprendem
A competência no âmbito das organizações pode ser entendida 
como um conhecimento voltado à prática e ancorado na experiência e 
na reflexão, aumentando a amplitude de possibilidades diante de uma 
situação-problema. Segundo Fleury e Fleury (2001), a competência é 
um saber agir responsável e reconhecido pelo ambiente social do indiví-
duo. Assim, os colaboradores mobilizam, integram, transferem conheci-
mentos e habilidades para o seu grupo, gerando valor econômico para a 
organização e valor social para si.
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A competência individual é mais do que a soma de seus conheci-
mentos, habilidades e atitudes. É o resultado sinérgico desses três ele-
mentos. De forma análoga, a competência de uma organização não 
pode ser entendida como a soma das competências dos indivíduos, 
mas como a articulação construída por ações estratégicas da liderança, 
do bom clima laboral e de um ambientefísico adequado. Um time com-
petente não se constitui somente pela seleção de indivíduos competen-
tes – esse é apenas um dos pré-requisitos (BASTOS; GOLDIM; LOIOLA, 
2004; TIDD; BESSANT, 2008).
Na articulação competente de competências individuais, a tecnolo-
gia e a cultura corporativa se aproximam do conceito de competência 
essencial de Prahalad e Hamel (1990, p. 81).
Competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na or-
ganização, especialmente na forma de coordenação das diversas 
habilidades de produção e integração das múltiplas faces da tec-
nologia. [...] Também estão associadas à organização do trabalho 
e à entrega de valor [...], à comunicação, ao envolvimento e a um 
profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras 
organizacionais.
A geração de conhecimento no âmbito das organizações é um pro-
cesso iniciado a partir da aquisição de informações sobre um objeto 
de estudo, passando pela troca de experiências entre os indivíduos (in-
clusive suas redes), e consolidando-se no âmbito da organização e na 
institucionalização de novas práticas gerenciais ou operacionais.
A aprendizagem organizacional pode ser associada ao processo de 
adaptação da organização ao seu ambiente de negócios, com foco na 
geração de valor sustentável ao longo do tempo. Essa aprendizagem 
percorre um caminho que culmina na adoção de novas e aprimoradas 
rotinas em diversos níveis de agregação, em novos sistemas de infor-
mação e de tratamento de dados e até em elementos simbólicos, tais 
como a própria missão da organização e suas estratégias. 
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.Uma definição largamente aceita de organização que aprende é pro-
posta por Garvin (1993, p. 3):
A organização que aprende é aquela que dispõe da habilidade para 
criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar 
seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos 
e insights.
O conhecimento gerado no âmbito da organização é modulado por 
três fatores fundamentais: significado (indicando o quão relevante é 
atingir a missão da organização), sistema de gestão (em particular, por 
meio da adoção de práticas voltadas à orientação e ao exemplo, em 
contraposição à indicação de objetivos de alto nível) e sistemas de me-
dição (que possam garantir que a organização está efetivamente avan-
çando seu estoque de conhecimento).
A organização que aprende tem como característica distintiva a ca-
pacidade de democratizar o conhecimento que constrói ao longo do 
tempo. Para tanto, usa uma série de técnicas e práticas, como relató-
rios técnicos, relatos orais (palestras e sistemas corporativos de gestão 
do conhecimento), visitas técnicas em outras unidades da companhia, 
programas de job rotation e educação corporativa.
Considerações finais
Observamos que o potencial criativo de uma organização depende 
de diversos fatores que vão além do potencial criativo de seus colabora-
dores. Entre os elementos fundamentais analisados, destaca-se a quali-
dade da liderança, que inspira pelo exemplo e atua em proximidade com 
o time para construir modelos eficazes de geração e aplicação de novos 
conhecimentos sobre os problemas estratégicos da organização. Para 
o desenvolvimento eficiente do potencial criativo do time, é fundamen-
tal uma visão bem elaborada, pois é a partir dela que vão se orientar os 
esforços de aprendizado e de ação estratégica.
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Os indivíduos criativos transcendem o saber agir e estão em busca 
da antecipação das necessidades, reverberando internamente as de-
mandas do mercado na busca de vantagens competitivas sustentáveis 
e assentadas sobre as competências essenciais da organização.
Por fim, as organizações, assim como os indivíduos, aprendem com 
o passar do tempo e à custa de considerável esforço. O processo de 
aprendizagem não se confunde com o acúmulo de experiências, mas 
depende da articulação de talentos, esforços e tecnologias, modulado 
pela aspiração estratégica e visão de longo prazo. O objetivo final da 
organização que aprende é gerar valor econômico para si própria e para 
a sociedade, pois é na consecução de sua missão social que vai encon-
trar razão de ser.
Referências
BASTOS, Antonio V. B.; GOLDIM, Sônia M. G.; LOIOLA, Elizabeth. Aprendizagem 
organizacional versus organizações que aprendem: características e desafios 
que cercam essas duas abordagens de pesquisa. Revista de Administração, 
São Paulo, v. 39, n. 3, p. 220-230, 2004. 
CASTRO, José M. de; BASQUES, Paula V. Mudança e inovação organizacional: 
estudo de caso em uma empresa do cluster de biotecnologia em Minas Gerais. 
Revista de Administração Mackenzie (RAM), São Paulo, v. 7, n. 1, p. 71-95, 
2006.
COLLINS, Brendan; HUGE, Ernest. Management by policy: how companies 
focus their total quality efforts to achieve competitive advantage. Milwaukee: 
ASQC, 1993.
FLEURY, Maria Tereza L.; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de compe-
tência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, p. 183-196, 2001. 
GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 
v. 71, n. 4, Jul.-ago. 1993.
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.HEINZEN, Thomas E.; MILLS, Carol; CAMERON, Patricia. Scientific innovation 
potential. Creativity Research Journal, v. 6, n. 3, p. 261-269, 1993.
JONG, Jeroen de; HARTOG, Deanne den. Leadership as determinant of innova-
tive behavior: a conceptual framework. Research Report H200303. Zoetermeer: 
Scales, 2003.
POLLACK, John. Shortcut: how analogies reveal connections, spark innovation, 
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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. 
Harvard Business Review, v. 68, n. 3, Maio-Jun. 1990.
ROMAN, Daniel D.; PUETT JR, Joseph F. International business and technologi-
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SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
TIDD, Joe; BESSANT, Joe. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
95
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Capítulo 6
Modelos mentais: 
a mente, a 
criatividade e a 
inovação
Este capítulo vai tratar da mente inovadora em seus aspectos bioló-
gicos e pragmáticos, analisando como os modelos mentais se estabe-
lecem, como nos ajudam na criatividade e em que condições também 
podem nos atrapalhar. Por fim, trataremos de algumas iniciativas prá-
ticas que podem ser implementadas para cultivar um modelo mental 
inovador.
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1 Modelos mentais: a mente, a criatividade e 
a inovação
A realidade é complexa por natureza, pois muitos são os estímulos 
e as relações entre os elementos que fazem parte do nosso dia a dia. O 
mundo hiperconectado pelas redes sociais, por exemplo, faz com que 
eventos que ocorrem na Indonésia tenham repercussão quase que ime-
diata no Chile e no Brasil. Ao longo de sua evolução, a mente humana 
tem respondido à complexidade ambiental pela criação de modelos 
que simplificam a realidade e a tornam mais simples de ser apreendida. 
Como essa simplificação pode afetar a inovação e a criatividade? Como 
a mente se organiza para lidar com a complexidade? Trataremos des-
sas e de outras questões semelhantes a seguir. 
1.1 Visão geral da mente inovadora
A maior parte dos estudos psicométricos sobre criatividade teve 
início na segunda metade do século XX, mas foi ao longo da segunda 
década do século XXI, graças aos avanços das técnicas de sondagem 
cerebral e aos estudos de psicologia comportamental, que neurocientis-
tas começaram a percorrer um longo caminho para a compreensão da 
mente humana. Até esse momento, estudos com apoio de neuroima-
gens não foram eficientes em determinar regiões ou mapear o processo 
de criatividade humana. Um campo promissor de pesquisa busca iden-
tificar características do cérebro de indivíduos considerados altamente 
criativos e estabelecer comparações com grupos de controle, seguindo 
a trilha adotada pelas pesquisas sobre a natureza da inteligência (JUNG 
et al., 2013). 
Para compreender um pouco mais profundamente esses avanços, 
iniciemos com os resultados do trabalho conduzido pelo cientista Roger 
Sperry, vencedor do Prêmio Nobel pelo estudo pioneiro sobre os dois 
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hemisférios cerebrais. De acordo com o trabalho de Sperry, o lado direi-
to do cérebro é responsável pelas atividades artísticas, criativas e intuiti-
vas, e o lado esquerdo é voltado para a lógica, o método e o trabalho pro-
cessual. Essa concepção se disseminou rapidamente e hoje é comum 
usarmos o paradigma do lado direito ou lado esquerdo do cérebro para 
lidar com problemas que exigem mais sutileza ou raciocínio analítico. 
Cerca de 40 anos depois de Sperry, Kandel e outros dois cientistas 
publicaram um artigo na revista Neuron que modificou a forma de pen-
sar a criatividade e o funcionamento do cérebro. Esse artigo e as pes-
quisas que dele derivaram propõem o conceito de “memória inteligente”, 
no qual a intuição e o pensamento analítico são desenvolvidos de forma 
combinada (MILNER; SQUIRE; KANDEL, 1998). Assim, a visão compar-
timentada das atividades cerebrais (lado direito e lado esquerdo) deve 
ser abandonada, pois o cérebro é uma máquina bem mais complexa 
que essa visão dicotômica, considerando que lembranças, reconcilia-
ções com padrões estabelecidos e conexões com outras memórias são 
processos que ocorrem em regiões dispersas por todo o tecido cerebral. 
PARA SABER MAIS 
Para se aprofundar no tema, sugerimos a leitura da obra Princípios de 
neurociências, organizada por Kandel et al. (2014).
 
A capacidade de produzir novas ideias e conceitos depende do es-
forço conjunto dos dois hemisférios cerebrais, em que participam a 
memória de trabalho (responsável por reter as informações durante 
um espaço curto de tempo), a representação dos objetos e significa-
dos emocionais complexos e se exercita a flexibilidade cognitiva. Essa 
característica é muito relevante para a criatividade e pode ser defini-
da como “a capacidade humana de adaptar as estratégias do proces-
so cognitivo em face de novas e inesperadas condições do ambiente” 
(CAÑAS et al., 2003).
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.Segundo o paradigma de Kandel, os indivíduos se utilizam do poten-
cial do cérebro para reconhecer padrões com base na memória (ou arma-
zenar novos padrões, se inéditos) e combiná-los com o estoque de partes 
fundamentais existentes do conhecimento. Caso um padrão seja reco-
nhecido pela mente, essa memória é acessada do “estoque” e reforçada 
pela nova informação. Esse processo é satisfatório e, não raro, “vemos” 
somente o que reforça nossos pressupostos. A dificuldade esperada pela 
reconciliação do novo com os paradigmas atuais impede que vejamos 
aquilo que difere diametralmente do que acreditamos e já vivenciamos. 
Como afirmou Arthur Schopenhauer (1788-1860), “todas as pessoas to-
mam os limites de seu próprio campo de visão pelos limites do mundo”.
No caso de um evento inédito, que não encontra padrão similar no 
nosso “estoque”, a mente registra esse novo padrão com esforço e 
temporariamente, em um processo energeticamente custoso, o que 
explica o porquê de ser tão difícil e, ao mesmo tempo, estimulante 
adquirir um novo aprendizado.
1.2 Modelos mentais: “bandidos e mocinhos”
O psicólogo Kenneth Craik (1943) foi o primeiro a postular o conceito 
de “modelo mental”, segundo o qual a mente produziria modelos sim-
plificados da realidade e os utilizaria para antecipar eventos, processar 
informações e embasar as explicações que oferece para os fenômenos 
do ambiente. 
Modelos mentais influenciam todos os aspectos da nossa vida. 
São organizações do conhecimento que permitem ao indivíduo des-
crever, explicar e prever o comportamento de determinado sistema 
(NORMAN, 1983; ROUSE; MORRIS, 1986). Os modelos mentais de um 
indivíduo ou de um grupo detalham o conhecimento relevante sobre 
um tema e estabelecem relações entre seus componentes, refletin-
do sua percepção da realidade. Por ser muito dependente tanto do 
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ambiente como da capacidade de percepção e de cognição dos agen-
tes, os modelos mentais podem variar significativamente em precisão 
e coerência (NILSSON, 1965). 
Um modelo mental se refere, portanto, ao modo dominante de pen-
samento que um agente (um indivíduo ou um grupo) desenvolve em 
relação a um tema. Pense por um momento o que significa um carro 
para você. E para um vendedor de uma agência de automóvel, qual se-
ria o significado desse mesmo carro? Para um motorista de táxi seria 
a mesma coisa? As diferenças individuais esperadas entre os indivídu-
os refletem o modelo mental de cada um sobre o mesmo fato objetivo 
(nesse caso, um carro).
Quando pensamos em uma organização, por exemplo, é possível 
identificar alguns traços de um modelo mental predominante pela for-
ma como a hierarquia é distribuída (quantos níveis desde o CEO até o 
pessoal operacional), como as reuniões são agendadas e conduzidas, 
como funciona o dress code (se as pessoas se vestem de modo mais 
formal ou informal) e como são os incentivos e as ferramentas formais 
para estimular novas ideias. Esses e outros aspectos correlatos impac-
tam a propensão dos indivíduos para colaborar com os demais, para 
identificar novas ideias e comunicá-las para a organização ou a dispo-
sição para buscar maneiras alternativas de realizaras atividades pelas 
quais são responsáveis.
1.2.1 Aspectos positivos dos modelos mentais
Os modelos mentais são representações do ambiente, de seus arte-
fatos e acontecimentos, oferecendo um esquema simplificado da reali-
dade que os agentes utilizam para interpretar rapidamente as situações 
pelas quais passam todos os dias. Os modelos mentais permitem o 
processamento estratégico de praticamente qualquer informação rele-
vante capturada do meio, oferecendo uma interpretação provisória que 
permite a tomada de decisão em curto espaço de tempo. Um modelo 
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.mental será relevante para a tomada de decisão de um agente na mes-
ma proporção de quantas vezes tal modelo tenha sido utilizado por esse 
mesmo agente ao longo de sua história.
Essa forma de agir economiza energia do órgão que mais a conso-
me no corpo humano: o cérebro. Apesar de representar cerca de 3% 
da massa corporal média, ele pode consumir cerca de 20% da energia 
total produzida pelo corpo. O cérebro humano tem se aperfeiçoado con-
tinuamente na tarefa de economizar energia, principalmente buscando 
padrões de classificação de eventos. Por isso, somente analisamos em 
profundidade (“paramos para pensar”) aquilo que nos faz sair do lugar 
comum e que nos pareça relevante. 
PARA PENSAR 
A incrível habilidade do cérebro é capaz de nos surpreender não somen-
te pela rapidez como interpreta o mundo, mas pela absoluta falta de 
controle consciente que temos sobre o processo. Analise o parágrafo 
a seguir. 
Não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa etãso, a úncia 
csioa iprotmatne é que a piremria e a útmlia lrteas etejasm no lgaur 
crteo. O rseto pdoe ser uma tal bçguana que vcoê pdoe anida ler sem 
pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa 
cmoo um tdoo. 
Pergunte-se: Será que esse método de resolver problemas por aproximação 
adotado pelo cérebro sem sua intervenção está sendo utilizado em outras 
áreas da sua vida sem que você tenha controle ou sequer conhecimento?
 
Em uma empresa, um modelo mental compartilhado pode ser uma 
ferramenta estratégica quando convergem a visão da realidade, a lin-
guagem, as crenças e a visão de mundo em prol de uma missão. A 
soma alinhada de esforços pode se transformar em um diferencial 
competitivo importante, na medida em que dificilmente poderá ser co-
piado pelos concorrentes.
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1.2.2 Aspectos negativos dos modelos mentais
Os modelos mentais são filtros da realidade e, como vimos, têm a 
função de simplificar o ambiente, permitindo uma análise rápida e uma 
tomada de decisão estratégica, com o menor consumo de energia pos-
sível. Essa mesma fortaleza e utilidade do modelo mental o torna pou-
co útil quando é necessária uma reflexão detalhada sobre um tema. O 
problema é que não sabemos até que ponto nossa análise está sendo 
mascarada pelos pressupostos do modelo mental que construímos 
ao longo do tempo e quanto de objetividade está sendo empregada. 
Gostaríamos que nossas decisões fossem eminentemente racionais, 
mas a prática mostra que as emoções e os nossos pressupostos nos 
influenciam de modo crucial.
Como exemplo, é comum observar concepções preestabelecidas 
sobre características pessoais e sociais que, não raro, levam os agen-
tes a ter conclusões apressadas sobre indivíduos por conta da sua 
etnia, crença, orientação sexual, jeito de falar e se expressar, posicio-
namento político e nível cultural. Os modelos mentais podem ser tão 
poderosos que essas “conclusões” podem deixar de ser temporárias 
e passam a ser definitivas, relegando a capacidade de julgamento do 
indivíduo a um nível elementar e, frequentemente, muito pouco eficaz, 
além de desrespeitoso.
Outro aspecto potencialmente negativo dos modelos mentais, em 
particular dos mais conservadores, é a resistência à mudança. A ne-
cessidade de mudança é frequente nas organizações não por conta de 
modismos, mas porque a sociedade hiperconectada está em constante 
mutação. Para atender um público dinâmico, espera-se que as organiza-
ções também sejam dinâmicas em seus processos, regras de negócio e 
relacionamentos com as partes interessadas. Nesse contexto, nossas 
representações da realidade “antiga” podem ser um obstáculo à mudan-
ça. Aqui, novamente vemos a liderança desempenhar um papel central 
na condução da empresa a um novo patamar de competitividade.
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1.3 Cultivando um mindset inovador
O cérebro seleciona algumas redes neuronais, reforçando-as ou en-
fraquecendo-as conforme um processo contínuo de aprendizagem e 
adaptação ao meio. Aquilo que aprendemos por imitação, reflexão ou 
exemplo é codificado na físico-química do cérebro e passa a fazer parte 
do nosso acervo de modelos. Temos a capacidade inata de reavaliar e 
refinar os modelos mentais por meio da observação da experiência de 
nossos pares, da educação e da experimentação.
Embora pessoas com o mesmo padrão de educação e de formação 
técnica possam ter modelos mentais semelhantes internamente (ope-
radores do mercado financeiro, por exemplo), a abordagem pessoal é 
única e depende de uma série absolutamente particular de ocorrências 
ao longo da vida do indivíduo, inclusive de sua personalidade. Esperam-
se, assim, diferenças nas perspectivas desses indivíduos acerca dos 
mesmos fatos objetivos.
Um indivíduo que cultiva um modelo mental inovador, a princípio, 
tem mais facilidade para se aperceber e adotar novas perspectivas 
sobre temas relevantes tanto nas relações pessoais quanto no âmbito 
profissional. O modelo mental inovador oferece ao indivíduo a possibi-
lidade de julgar continuamente a sua forma de encarar os problemas e 
as oportunidades e como reage a cada uma delas. 
1.3.1 Inspiração e motivação
A inspiração e a motivação são estados mentais fundamentais para 
geração de ideias e sua tradução na realidade. Sob o ponto de vista da 
criatividade aplicada às organizações, não se concebe que as ideias te-
nham valor por si só – somente a aplicação prática das ideias gera valor 
para a companhia, como já vimos. Porém, não se põe em prática ideias 
mal concebidas ou pouco elaboradas. Por isso, a inspiração (derivada 
dos objetivos estratégicos da organização) e a motivação (dependente 
dos incentivos organizacionais e dos interesses individuais) são duas 
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molas propulsoras essenciais ao processo de geração de inovações 
para as organizações.
A inspiração tem sido tema de estudo de várias áreas do conheci-
mento, como teologia, literatura, artes plásticas e psicologia, mas sua 
definição ainda não encontra uma declaração unanimemente aceita. Aque nos parece mais adequada, apesar de simples, em termos teóricos, 
diz respeito à inspiração como uma “função de movimento em direção 
ao atingimento de um objetivo” (OLEYNICK et al., 2014, p. 2). Em outras 
palavras, somos inspirados pelo que nos encanta como objetivo. Essa 
concepção, se aceita, tem repercussões importantes para as organiza-
ções, na medida em que é possível esperar resultados mais criativos ao 
entregar aos indivíduos desafios que lhes sejam particularmente inte-
ressantes e atraentes. Confirmamos que um dos papéis fundamentais 
da liderança é conhecer bem o seu time.
Apesar de todos os indivíduos terem potencial criativo, não há dú-
vida de que esse potencial pode ser estimulado, desenvolvido ou, pelo 
contrário, desencorajado e reprimido. Criar novas formas de abordar as 
situações com as quais nos deparamos e nutrir o gosto pela concepção 
de ideias alternativas às ideias correntes e tidas como certas ou satis-
fatórias são capacidades que florescem em um ambiente estimulante. 
Essas capacidades estão na gênese da inovação e podem ser desenvol-
vidas de maneira mais eficiente pelo uso de ferramentas e de técnicas 
apropriadas do que pela inspiração ou outro processo natural.
1.3.2 Formas práticas de cultivar um modelo mental inovador
O desenvolvimento de um modelo mental inovador requer do indi-
víduo um esforço considerável, que se desdobra no campo físico pelo 
estabelecimento de novas conexões neuronais e, no campo psíquico, 
pelo exercício da automotivação, do entusiasmo em relação a um 
tema e da operação em ambiente ambíguo (não se sabe se todas as 
iniciativas, demandantes por natureza, vão gerar resultados que com-
pensem os esforços).
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.No âmbito das organizações, nota-se que os indivíduos têm maiores 
oportunidades de desenvolvimento de carreira na medida em que aliam 
a flexibilidade de um modelo mental criativo e inovador à disciplina da 
execução. Estar aberto à mudança na mesma medida em que se dedi-
ca energia para concretizá-la são características individuais altamente 
desejáveis nos profissionais do conhecimento e estão na base da em-
presa de alta performance.
A discussão sobre formas práticas de cultivar um modelo mental ino-
vador esbarra nas diferenças pessoais, que podem ser muito marcantes. 
Atividades consideradas estimulantes para alguns indivíduos podem não 
ter efeito para outros. A partir dessas potenciais diferenças, há alguns pa-
drões de comportamento e atividades que são estímulos e facilitadores 
praticamente universais, conforme elencamos a seguir.
1. Descanso proporcionado pelo sono, em uma rotina regular. 
Evidências científicas confirmam que o sono e os sonhos, além de 
facilitarem a capacidade de resolver problemas, são fundamentais 
para a consolidação do aprendizado e a geração de novas ideias. 
2. Rotina de exercícios físicos, comprovadamente eficazes na re-
dução de sintomas de depressão, estresse e ansiedade, além de 
induzirem a produção de estimulantes para as sinapses e outros 
mecanismos cerebrais relacionados ao sistema de recompensa.
3. Simplicidade como um caminho de realizar ideias criativas. 
4. Cultivar o hábito de fazer atividades diferentes das usuais, desde 
motoras (aprender novas habilidades manuais), espaciais (enga-
jar-se na prática de um novo esporte) e intelectuais (aprender um 
novo idioma).
5. Interagir com indivíduos que tenham profissões e estilos de vida 
diferentes e, ao longo do processo, cultivar a empatia, ou seja, o 
desejo genuíno de entender o outro, suas motivações e modos de 
encarar a vida.
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As formas de desenvolvimento da mente criativa dependem essen-
cialmente da experiência de mundo do indivíduo, pois somente assim o 
cérebro, mediado pelos sentimentos e emoções, é capaz de representar 
objetos, situações e fazer conexões entre os modelos mentais e a rea-
lidade. Em última análise, a imaginação depende dos sentidos, que são 
movimentados pela experiência, o que nos leva a concluir que a imagi-
nação depende da experiência do indivíduo.
A figura 1 ilustra como podemos observar criticamente nossos mo-
delos mentais e buscar meios de atualizá-los, tendo em vista a preca-
riedade com a qual um modelo representa a realidade, mas também 
a natureza dinâmica da sociedade contemporânea. A retroalimentação 
do modelo com base na qualidade dos resultados obtidos é fundamen-
tal para aprimorar o processo. O feedback que recebemos das pessoas 
que julgamos importantes, por exemplo, é uma das principais fontes de 
retroalimentação dos nossos modelos.
Figura 1 – Fluxo para atualização do modelo mental
Entender a influência 
dos modelos mentais nas 
nossas decisões
Lidar com os restritores 
da mudança
Testar em campo novos 
modelos – híbridos dos 
estabelecidos e novos
Desenvolver modelos 
alternativos, com base 
na observação
Consolidar os novos modelos 
que se mostraram robustos 
para lidar com a realidade
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.Uma corrente teórica importante sustenta que só podemos aprender 
sobre aquilo que já sabemos. Borges (1997, p. 8) salienta que
a habilidade de um indivíduo em explicar e prever eventos e fenô-
menos que acontecem à sua volta evolui à medida que ele adquire 
modelos mentais mais sofisticados dos domínios envolvidos. Tais 
modelos evoluem com o desenvolvimento psicológico e com a 
instrução, em um processo conhecido como mudança conceitual.
Sob esse paradigma, não parece haver dúvida de que os modelos 
mentais podem se aprimorar. Tal processo é individual, demandante, 
mas potencialmente recompensador.
NA PRÁTICA 
A Procter & Gamble é um dos maiores conglomerados empresariais do 
mundo, com mais de 150 anos de história. Grande parte de seus produ-
tos são derivados de pesquisa científica de ponta e a empresa sempre 
se valeu da qualidade de seus cientistas para desenvolver produtos de 
qualidade mundial, entre eles as marcas Gillette, Wella, Oral B e Duracell. 
A partir dos anos 2000, no entanto, o CEO da empresa entregou como 
meta aos times que, em poucos anos, cerca de 50% dos novos produtos 
da empresa deveriam ter como fonte o conhecimento externo à empre-
sa. Esse valor foi efetivamente alcançado em 2009, em que cerca de 
metade dos lançamentos incorporavam alguma tecnologia desenvolvi-
da fora da empresa. A produtividade da área de pesquisa e desenvolvi-
mento da empresa cresceu cerca de 40% nesse período, enquanto as 
ações da empresa praticamente dobraram de valor. 
Fonte: Procter & Gamble [s.d.].
 
Abandonar ideias concebidas em prol de novas formas de ver o mun-
do não é necessariamente uma atividade apenas individual, mas pode 
ser um desafio que a liderança da companhia propõe ao seu time para 
elevar o patamar de competitividade, alcançando uma zona com menos 
competidores e, por conta disso, mais lucrativa.
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Considerações finais
Servindo-nos de inspiração para reflexão e metáfora para as organiza-
ções, vimos que o cérebro humano opera como uma gigantesca rede de 
circuitos neuronais e que não há evidências de um centro específico para 
a criatividade, mas sim um trabalho conjunto de instâncias diversas de 
processamento e arquivo de dados. Nas organizações e na sociedade, o 
trabalho criativo é sempre resultado do conhecimento acumulado e de-
pende de uma rede de indivíduos. Nunca é trabalho de um gênio isolado.
O estudo dos modelos mentais nos mostrou que esse artifício que a 
mente humana desenvolveu ao longo de milhares de anos de evolução 
nos é muito útil em grande parte do tempo: utilizamos de forma eficien-
te a máquina mais poderosa da qual dispomos, nosso cérebro, que é 
um consumidor voraz de energia. Com isso, espiamos por um olho má-
gico o mundo à nossa volta e, rapidamente, criamos um conceito sobre 
o que vemos do outro lado da porta. Em grande parte dos casos, esse 
conceito distorcido da realidade é suficiente para seguirmos adiante, 
mas há casos em que esse entendimento simplificado dos fenômenos 
que nos cercam diminui nossa capacidade de julgamento e pode nos 
induzir a erros grosseiros. Os indivíduos engajados no seu próprio de-
senvolvimento buscam atualizar seus modelos mentais, tendo em vista 
que o mundo contemporâneo é dinâmico e os modelos são constru-
ções em baixa resolução da realidade e, por definição, incompletos. 
Referências
BORGES, A. T. Um estudo de modelos mentais. Investigações em Ensino de 
Ciências (Ienci), Porto Alegre, v. 2, n. 3, 1997. Disponível em: <http://www.
if.ufrgs.br/public/ensino/vol2/n3/borges.htm>. Acesso em: 15 abr. 2017. 
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Capítulo 7
Os bloqueios 
mentais e os fatores 
de estímulo
Para que as ideias e os projetos inovadores possam ser desenvolvi-
dos é preciso conhecer as barreiras internas e externas à organização. 
Nem sempre tais barreiras podem ser superadas, mas contorná-las de 
forma criativa é uma das missões dos times que desenvolvem inova-
ções. Uma das ferramentas importantes nesse processo é o conheci-
mento acumulado pela organização ao longo de sua história de desen-
volvimento de projetos. É fundamental ter um registro do que funciona 
e do que não funciona, além dos caminhos utilizados pela organização 
para viabilizar os projetos com maior chance de êxito. Por vezes, esse 
conhecimento é factual e pode ser, com graus variados de complexida-
de, transformado em manuais, processos de negócio e práticas corpo-
rativas. Uma parte do conhecimento, no entanto, permanece na mente 
das pessoas e elas às vezes nem imaginam o quanto sabem e podem 
ensinar a seus pares. Esse conhecimento tácito é de difícil transmissão, 
mas de grande valor para a organização. 
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1 Os bloqueios mentais e os fatores de 
estímulo
Os estímulos à criatividade facilitam a geração livre de ideias e têm 
se mostrado muito eficientes para maximizar o potencial criativo de in-
divíduos e grupos. Isso ocorre não somente para fomentar a participa-
ção de todos no processo criativo, mas também como forma de superar 
os bloqueios mentais.
Veremos a seguir os principais inibidores dos projetos criativos e 
meios de contorná-los por incentivos e comportamentos, em especial, 
da liderança. 
1.1 Inibidores de ideias e projetos inovadores
A decisão de empenhar esforços humanos e materiais para desen-
volver uma inovação é influenciada por diversos parâmetros, como a 
cultura da empresa, a pressão competitiva, a disponibilidade de re-
cursos, as novas regulamentações, o tamanho do mercado endere-
çável e os riscos associados à adoção da inovação pelo público-alvo. 
Frequentemente, o desenvolvimento de inovações decorre da busca 
da competitividade pelo lançamento de novos produtos ou pelo au-
mento na performance dos fatores de competitividade identificados 
pelos clientes. Esses fatores representam os direcionadores de com-
pra do público-alvo. Dentro da categoria automobilística, os carros po-
pulares, por exemplo, seriam considerados fatores de competitividade 
pelo preço, o valor de revenda esperado, o custo de manutenção, o 
perfil de consumo de combustível (em termos de km/l) e o design. As 
inovações que aprimoram os fatores de competitividade têm reper-
cussão direta na competitividade da companhia, razão pela qual são 
normalmente consideradas estratégicas e têm prioridade no processo 
de aprovação.
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Em termos gerais, podem-se dividir os indutores da inovação em 
dois conjuntos: internos e externos à organização. O quadro 1 ilustra 
essa análise em seus aspectos fundamentais.
Quadro 1 – Macroindutores internos e externos que influenciam a inovação
MACROINDUTOR BREVE DESCRIÇÃO
Ambiente 
externo
Mercado 
endereçável
O mercado total endereçável (TAM, na sigla em inglês) 
representa a oportunidade de receita (disponível ou 
estimada) para um novo produto ou serviço.
Tecnologia 
disponível
Grau de sofisticação tecnológica disponível para uso 
da companhia, em particular tecnologia de produção e 
tecnologia da informação e comunicação.
Competitividade
Pressão competitiva para inovar; concorrentes já 
desenvolveram produtos ou serviços que tornam marginalou 
totalmente obsoleta a oferta atual da empresa.
Ambiente 
interno
Cultura 
corporativa
Perfil cultural da empresa, especificamente em termos de 
tomada de risco e fomento ao intraempreendedorismo.
Disponibilidade 
de recursos
Desdobram-se em recursos humanos (tempo e energia do 
time e dos gestores), materiais (equipamentos, ferramentas, 
matéria-prima) e financeiros (fontes de financiamento).
Estratégia
Alinhamento dos projetos de inovação à estratégia da 
organização.
Difusão do 
conhecimento
O grau em que os colaboradores compartilham conhecimento 
de mercado, tecnológico e operacional sobre potenciais 
inovações.
Processos 
flexíveis de 
negócio 
As rotinas e processos de negócio são (ou deveriam ser) 
flexíveis o suficiente para acomodar novas demandas de 
produtos ou serviços inovadores.
As barreiras à criatividade e ao desenvolvimento de projetos inova-
dores afetam o potencial da organização, na medida em que dificultam, 
atrasam e até mesmo desencorajam o início desses projetos. Essas 
barreiras constituem uma das principais fontes de preocupação de ges-
tores, que constantemente se questionam sobre maneiras de diminuí-
-las ou superá-las totalmente.
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.Assim como os indutores, não há consenso na literatura sobre uma 
lista definitiva de fatores que dificultam o desenvolvimento de inovações 
nas empresas. Uma primeira aproximação seria considerar (conforme 
a tabela 1) fatores internos e externos à organização. Na perspectiva 
interna, podemos citar a falta de apoio da liderança para a experimen-
tação, a cultura da companhia avessa à tomada de risco, a falta de re-
cursos, de domínio tecnológico básico e foco no curto prazo, além da 
falta de tempo para criar alternativas aos produtos, aos serviços e aos 
processos desenvolvidos. Na perspectiva externa, a baixa integração da 
empresa com os demais elos da sua cadeia de valor (como fornece-
dores, clientes, instituições governamentais e institutos de pesquisa), a 
percepção de baixa atratividade do mercado endereçável, a baixa dispo-
nibilidade de mão de obra especializada nas tecnologias exigidas para o 
desenvolvimento da inovação e a volatilidade da macroeconomia.
A percepção das barreiras e inibidores é também sensível à estratégia 
das empresas, de modo que aquelas inovadoras se deparam com bar-
reiras que outras menos inovadoras eventualmente não percebem. São 
exemplos dessas barreiras: fontes de financiamento, seleção e reten-
ção de cientistas e gestão sofisticada do risco do portfólio de projetos. 
Assim, espera-se que a liderança da empresa inovadora esteja preparada 
para lidar com dificuldades incomuns às organizações menos inovado-
ras, tanto em termos de gestão de pessoas quanto de recursos.
Tendo em vista a relevância para o potencial de inovação das orga-
nizações, as questões de gestão estratégica de recursos humanos, cul-
tura e clima laboral vêm ganhando destaque na academia e na prática 
gerencial. 
Aspectos individuais e de relacionamento, como a predominância de 
uma visão negativa com relação ao futuro, apego às ideias e padrões de 
comportamento já estabelecidos, estresse decorrente de metas extre-
mamente desafiadoras e falta de recursos podem afetar o trabalho em 
equipe e gerar conflitos, limitando a capacidade de geração de novas 
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ideias e o desenvolvimento de inovações (CASADO, 2002). Veja algu-
mas perguntas básicas que podem auxiliar na identificação de pontos 
de aprimoramento nessa dimensão de análise.
1. Há um plano estratégico de desenvolvimento de recursos huma-
nos na companhia?
2. O clima predominante na companhia é cordial e estimula o com-
partilhamento de conhecimento e de experiências?
3. Observa-se na empresa um ambiente estimulante à geração de 
novas ideias?
4. Há um plano de carreira institucionalizado, em particular para as 
carreiras ligadas diretamente ao desenvolvimento de inovações?
5. Os processos de negócio são rígidos ou podem acomodar novas 
rotinas?
6. Há sistemas formais de incentivo à geração de ideias e desenvol-
vimento de inovações?
7. Questões relativas à distribuição de poder e autoridade tomam 
parte importante do tempo e energia dos gestores?
8. Há um sistema de gestão do conhecimento implementado? Em 
caso positivo, esse sistema é efetivamente utilizado pelas equipes?
9. Novas ideias são bem recebidas pelos gestores e pelos colegas?
10. A criatividade é um valor para a companhia?
Políticas e práticas de gestão de pessoas que alinhem demandas es-
tratégicas com práticas de estímulo à criatividade e inovação facilitam 
o comprometimento dos colaboradores com a companhia e o sucesso 
do negócio (ALBUQUERQUE, 2002).
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.As barreiras para projetos inovadores não necessariamente impe-
dem que inovações sejam desenvolvidas pela companhia e podem, 
eventualmente, ter um papel relevante no processo. Esses fatores po-
dem sugerir os pontos de resistência que a organização tem à mudança 
(nem toda mudança vale a pena). A reflexão sobre as barreiras pode 
ajudar a filtrar os projetos e promover aqueles com maior propensão 
de sucesso, dadas as condições particulares da companhia e de seu 
ambiente de negócio.
1.2 Barreiras para a transferência do conhecimento
O conhecimento é um conjunto de atributos cognitivos e de habilida-
des, procurando entender determinada realidade e atuar sobre ela. Inclui 
teoria, prática, valores e instruções operacionais. O conhecimento é um 
dos ativos mais relevantes para as empresas contemporâneas, sejam 
elas produtoras de bens ou de serviços. No entanto, o conhecimento 
nas organizações opera de modo praticamente oposto ao capital, se 
desenvolvendo quando é compartilhado e se deteriorando quando não 
é colocado em prática.
A habilidade de uma organização para absorver, gerar e dissemi-
nar internamente novos conhecimentos é vital para sua capacidade de 
competir, produzir melhor o que já faz ou para desenvolver novos pro-
dutos e serviços.
Pela própria dinâmica de sua inserção social, as organizações não 
somente consomem conhecimento, na forma de adoção de novas prá-
ticas e novos insumos, por exemplo, mas também geram uma quanti-
dade importante de conhecimento. 
Sabe-se que somente uma parte do conhecimento gerado pelas em-
presas é protegida por patente. Em 2015, foram depositadas 298.407 
patentes no Escritório Americano de Patentes (USPTO). De acordo com 
a figura 1, as dez empresas com o maior número de depósitos foram:
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Figura 1 – As dez empresas que mais depositaram patentes nos Estados Unidos
SAMSUNG
5.059
IBM
7.440
TOSHIBA
2.793
CANON
4.239
QUALCOMM
3.209
GOOGLE3.195
SONY
2.448
MICROSOFT
2.471
INTEL
2.625
GENERAL
ELECTRIC
2.629
Fonte: adaptado de Intellectual Property Owners Association (2016).
Davenport e Prusak (2003, p. 6) conceituam dados, informações e co-
nhecimentos de maneiras distintas. Para eles, os dados representam um 
conjunto de fatos objetivos que, vistos de forma isolada, têm pouca rele-
vância, pois não estão revestidos de julgamento ou interpretação. A infor-
mação, por sua vez, representa uma camada de significado sobre os da-
dos; é contextualizada e dotada de significado por meio de categorização, 
correção e condensação. De acordo com esses autores, o conhecimento 
é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informa-
ção contextual, insight experimentado, a qual proporciona uma es-
trutura para a avaliação e a incorporação de novas experiências e 
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedo-
res. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em docu-
mentos ou repositórios, mas também em rotina, processos, práticas 
e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 6)
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.Essa definição consagrada pelo uso denota a complexidade do con-
ceito. Resumidamente, podemos tratar o conhecimento como resulta-
do das informações internalizadas pela companhia e da capacidade de 
utilização para geração de valor.
O conhecimento pode ser classificado em tácito ou explícito. Para 
Polanyi (1966), o conhecimento tácito é subjetivo, baseado no que a 
pessoa adquire ao longo da vida e não pode, portanto, ser transmitido. 
Deriva do envolvimento e do compromisso pessoal e tem como carac-
terísticas ações intuitivas, movimentos corporais e atitudes pessoais. 
Por exemplo, tocar piano é uma experiência tácita, pois envolve o cor-
po e a mente. Por outro lado, o conhecimento explícito é formalizado e 
passível de ser transmitido. Pode ser codificado por escrito ou por meio 
de códigos diversos. Inclui as patentes registradas em nome da compa-
nhia, seus bancos de dados, instruções operacionais, entre outras for-
mas de representação.
Segundo Fleury e Fleury (1997), os níveis de aprendizagem podem 
ser divididos em três dimensões: individual, do grupo e da organização 
propriamente dita. Tudo começa no indivíduo, que emprega sua ener-
gia para capturar e gerar novos conhecimentos, amparado por suas ca-
pacidades cognitivas, sociais e emocionais. No grupo, o processo de 
aprendizagem ocorre de forma coletiva, pela combinação de conheci-
mentos individuais e pela elaboração de esquemas compartilhados de 
codificação. Na dimensão das organizações, a aprendizagem se torna 
institucionalizada e é capturada por meio de sistemas e memórias que 
retêm e podem recuperar informações. 
A gestão do conhecimento nas organizações refere-se ao investi-
mento em sistemas sofisticados de informação e à gestão das métri-
cas do processo de desenvolvimento de inovações. O cerne da questão 
está, no entanto, em entender a dinâmica do negócio, em particular as 
necessidades dos clientes e sua tradução nas competências instaladas 
na organização.
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IMPORTANTE 
Em termos estritos, a gestão do conhecimento pode ser definida como 
uma coleção de processos que orientam a criação e a disseminação do co-
nhecimento a fim de atingir os objetivos organizacionais (NONAKA, 1991).
 
Uma das principais metas da gestão do conhecimento é criar uma 
prática reiterada de aprendizagem organizacional, com foco na gera-
ção de conhecimento estratégico para o negócio. É ideal que esse co-
nhecimento seja codificado e indexado para que toda comunidade de 
colaboradores da organização possa acessá-lo (NONAKA; TOYAMA, 
2002). Assim, a gestão estratégica do conhecimento busca identificar, 
desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente 
relevante para a organização (FLEURY; FLEURY, 1997).
O estoque de conhecimento nas organizações não se encontra so-
mente em documentos, bases de dados, contratos, processos de negó-
cio, comunidades de prática, mas também no know-how acumulado na 
experiência pessoal dos colaboradores, derivado de suas formações e 
experiências de vida.
Drucker (2003) sugere que uma habilidade só pode ser aprendida 
por meio da experiência. O conhecimento tácito dificilmente pode se 
tornar explícito e, por isso, espera-se que a aquisição desse conheci-
mento também se torne tácito no receptor. Para as organizações, esse 
fenômeno torna a gestão do conhecimento mais complexa, na medida 
em que sua disseminação é intricada e prolongada por natureza. 
Tendo em vista as características do conhecimento tácito, sua im-
portância para a organização e as dificuldades de transmiti-lo, conside-
re essas implicações para a prática:
1. Em geral, os agentes sabem mais do que conseguem expressar 
em palavras; muitas vezes, o detentor do conhecimento sequer 
sabe que o tem.
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.2. O conhecimento tácito é produzido pelo agente e não pode 
ser transmitido passivamente, sem a presença e a intenção 
do receptor.
3. O conhecimento tácito aumenta conforme o uso que se faz dele.
4. Serve-se não somente da cognição, mas também dos sentimen-
tos e das habilidades práticas dos agentes.
Na expectativa de diminuir as dificuldades da gestão do conheci-
mento nas organizações, Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) propõem um 
modelo que sistematiza o modo de compartilhar conhecimento tácito, 
conforme mostra o quadro 2.
Quadro 2 – Modelo de transmissão de conhecimento tácito
ETAPA DESENVOLVIMENTO
Observação 
direta
Os membros da comunidade observam as tarefas em andamento e as 
habilidades dos demais membros na execução do trabalho, como no 
relacionamento mestre-aprendiz. Os observadores passam a compartilhar 
crenças sobre as ações eficazes e ineficazes.
Narração
Os membros recebem explicações dos demais membros sobre a execução 
do trabalho como metáforas ou narrativas sobre situações semelhantes. As 
crenças dos observadores são reforçadas ainda mais por essas histórias.
Imitação
Os membros tentam imitar os métodos de execução da tarefa com base na 
observação direta dos demais membros.
Experimentação e 
comparação
Os membros experimentam várias soluções e, em seguida, observam o 
trabalho do membro mais experiente, comparando o próprio desempenho com 
o do mais experiente.
Execução 
conjunta
Os membros da comunidade tentam executar a tarefa em conjunto. Os 
mais experientes oferecem pequenas dicas e ideias sobre como melhorar o 
desempenho dos menos experientes.
Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001).
Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), uma forma de compartilhar 
conhecimento tácito é por meio de conversas entre indivíduos com 
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variados graus de experiência e expertise. As conversas que inspiram 
a criação do conhecimento tácito demandam interesse das partes en-
volvidas, paciência para explicitar conceitos, valores e emoções, polidez 
e elaboração de argumentos sólidos. Os mesmos autores identificam 
quatro princípios para o desenvolvimento de conversas que comparti-
lham o conhecimento tácito.
Figura 2 – Princípios para o desenvolvimento de conversas que estimulem a transferência de 
conhecimento tácito
Repertório da 
conversa deve ser 
reduzido àquele de 
maior potencial
 A linguagem deve 
estimular a ampliação 
de signficados e 
conceitos
 Cada conversa 
deve gerar novas 
conversas no futuro
Conversas precisam 
alcançar pessoas 
com formação e 
histórias variadas
Estimular 
ativamente a 
participação
Fomentar 
linguagem 
inovadora
Definir regras 
de etiqueta
Editar as 
conversas de 
forma apropriada
Fonte: adaptado de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001).
Szulanski (1996) apresenta um modelo que classifica em quatro di-
mensões as barreiras do processo de transferência de conhecimento: 
1. Barreiras relativas ao conteúdo do conhecimento (derivadas da 
complexidade intrínseca do conteúdo e da confiança, ou não, na 
acurácia do conhecimento que se está transmitindo).
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.2. Barreiras relativas ao contexto (eventual dificuldade de relacio-
namento entre a fonte e o destino do processo de transmissão 
do conhecimento).
3. Barreiras relativas à fonte emissora (derivadas da falta de motiva-
ção ou de credibilidade da fonte de conhecimento).
4. Barreiras relativas à parte receptora (derivadas da falta de 
motivação, de dificuldades cognitivas suficientes para absor-
ver o conhecimento ou da ausência de capacidade de reten-
ção do conhecimento).
Conhecidas as barreiras teóricas para transmissão do conheci-
mento tácito, podemos delinear estratégias de transmissão que en-
carem o desafio comum a todas as empresas operantes na economia 
do conhecimento.
1.3 Comunidades de prática: ligando os pontos
O desenvolvimento de inovações envolve a interação entre indivídu-
os e redes de especialistas em diferentes domínios do conhecimento, 
por meio de múltiplos níveis da organização articulados em redes de 
comunidades de prática. Wenger, McDermott e Snyder (2002, p. 4) defi-
nem a comunidade de prática como
um grupo de pessoas que compartilham determinada preocupa-
ção, demanda por crescimento pessoal ou paixão por determinado 
tópico e que aprofundam seu conhecimento e expertise nessa área 
através da interação continuada.
Em outras palavras, uma comunidade de prática é um grupo de 
pessoas que compartilham o interesse de aprendizado ou aperfeiço-
amento em determinada área do conhecimento e que para tal se reú-
nem física ou virtualmente em torno de uma agenda comum. No âmbito 
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profissional, a comunidade de prática é formada para compartilhar co-
nhecimento e aprender com o grupo aspectos relevantes das atividades 
profissionais de cada um.
NA PRÁTICA 
As comunidades de prática são o coração e a alma da estratégia de 
gestão do conhecimento do Banco Mundial. Algumas comunidades de 
prática já existem há anos no banco, mas eram majoritariamente peque-
nas e fragmentadas. Quando o banco tornou a gestão do conhecimen-
to a chave para seu objetivo de se tornar o “banco do conhecimento”, 
passou a fornecer informações e know-how de alta qualidade sobre o 
desenvolvimento econômico.
A decisão do banco de financiar comunidades de prática, por exemplo, 
levou a um aumento significativo não somente no número de comuni-
dades em toda a organização – agora são mais de 100 –, mas também 
na intensidade de sua participação nos negócios. Como o banco com-
plementa o empréstimo ao fornecer conhecimento de alto nível sobre 
desenvolvimento econômico, essas comunidades contribuem cada vez 
mais com a estratégica do banco.
Fonte: Wenger e Snyder (2000).
 
Ao mesmo tempo em que fazem parte da estrutura formal da com-
panhia e são presentes em outras redes socais, os colaboradores de 
uma organização podem estar engajados em comunidades de prática. 
Os indivíduos conduzem projetos, envolvem-se em atividades burocráti-
cas e cultivam relacionamentos sociais, desenvolvendo o conhecimen-
to subjacente nas comunidades de prática, que é subjacente a todas 
essas atividades.
Em um dos trabalhos sobre o tema, Wenger, McDermott e Snyder 
(2002, p. 51) enumeram sete princípios norteadores do desenho de uma 
comunidade de prática; são eles:
1. O processo de evolução da comunidade desenhado desde o iní-
cio das atividades.
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.2. A manutenção de um canal aberto de diálogo entre os integrantes 
da comunidade e o público externo à ela.
3. O convite de participação segundo níveis de engajamento (coor-
denador, grupo central, grupo de apoio regular, grupo periférico). 
4. O estabelecimento de espaços privados e espaços públicos de 
discussão, além de repositório para armazenamento adequado 
de informações e conhecimento gerado.
5. O foco das discussões deve estar na geração de valor para o grupo.
6. O facilitador deve propor temas que combinem a familiaridade de 
conceitos com entusiasmo pela descoberta.
7. A comunidade deve ter um ritmo próprio.
Por fim, o foco da comunidade deve estar na entrega de valor para 
as pessoas envolvidas. Quanto mais valor a comunidade de prática 
trouxer para seus membros, mais engajamento terá. Os eventos, as 
atividades e os relacionamentos tornam-se mais interessantes e mu-
tuamente vantajosos.
Considerações finais
Projetos inovadores variam amplamente no escopo de suas poten-
ciais realizações, mas encontram um ponto comum nas dificuldades 
que enfrentam ao longo do seu desenvolvimento nas organizações. As 
barreiras para o desenvolvimento de projetos inovadores podem ser in-
ternas e externas às organizações e, por mais paradoxal que seja, po-
dem contribuir com a geração de valor na medida em que servem como 
“teste ácido” das premissas e da proposta de valor da inovação em de-
senvolvimento. As empresas que logram êxito em ultrapassar todas as 
barreiras são as que estão melhor preparadas para o mercado. 
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A gestão do conhecimento é uma disciplina fundamental nas organi-
zações, tendo em vista que a incorporação de conhecimento às práticas 
de negócio é uma das formas mais importantes de geração sustentável 
de valor. As barreiras para a transmissão do conhecimento tácito po-
dem ser tratadas com planejamento pelos gestores e pelo time, tendo 
por regra a busca por um clima que compartilhe conhecimentos. Asconversas, em pequenos comitês ou em plenários maiores, são um 
veículo importante para a transmissão do conhecimento, e esse ativo, 
como vimos, cresce na medida em que é compartilhado.
Referências
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(Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
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124 Criatividade, modelos mentais e inovação Ma
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Capítulo 8
Ferramentas da 
criatividade em prol 
da inovação – parte I
A base fundamental da capacidade analítica do homem é a forma-
ção de conceitos sobre a realidade que o cerca. Buscamos estabelecer 
conceitos mais definidos e duráveis para os fenômenos que observa-
mos e vivemos. Isso se torna ainda mais evidente no âmbito das orga-
nizações, que, além da natureza burocrática, congregam uma grande 
quantidade de interesses econômicos e sociais dos seus integrantes. A 
classificação prévia de conceitos e possibilidades limita a capacidade 
de analisar as situações-problema com distanciamento para encontrar 
alternativas “não classificadas”. 
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.Neste capítulo, vamos entender mais sobre o pensamento vertical ba-
seado no aperfeiçoamento da posição estabelecida, sem mudar o foco. 
Já o pensamento lateral tenta continuamente novas possibilidades e 
pode ser uma técnica importante para a solução criativa de problemas. 
Para chegar ao mesmo destino, mas atravessando uma paisagem 
diferente, conheceremos mais sobre o pensamento lateral que bus-
ca nos afastar dos padrões (“trilha principal”) e nos coloca em uma 
“trilha lateral”. 
Também vamos mostrar que o vertical (que se opõe ao pensamento 
lateral) se fundamenta em padrões e os segue em uma sequência, ao 
passo que o pensamento lateral procura deliberadamente não seguir 
esses padrões. O pensamento vertical lida com “o que é” e constrói a 
partir daí. O pensamento lateral lida com as “possibilidades”, não se li-
mitando ao que já foi construído. 
1 Ferramentas da criatividade em prol da 
inovação 
A criatividade é uma atividade eminentemente intelectual e com-
plexa por natureza, pois envolve mecanismos sofisticados da nossa 
mente. No contexto das organizações, no entanto, o valor da criativi-
dade se dá na medida em que se podem traduzir demandas de clien-
tes em oportunidades de geração de valor. As ferramentas de criativi-
dade ajudam a organizar o pensamento do time para, assim, surgirem 
ideias melhores, auxiliando também a encontrar formas organizadas 
e eficientes de agrupar as ideias com maiores chances de sucesso.
O capítulo se inicia com a discussão sobre as ferramentas de cria-
tividade mais utilizadas na prática das organizações inovadoras. Seu 
uso demanda aprofundamento, como se espera de qualquer ferra-
menta, mas quando dominado pode oferecer ao usuário uma força 
desproporcional.
127Ferramentas da criatividade em prol da inovação – parte I
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1.1 Solução criativa de problemas: a criatividade aplicada 
ao contexto das organizações
O ambiente de negócio contemporâneo é caracterizado pela com-
plexidade, em parte, decorrente da intrincada relação entre os múltiplos 
agentes econômicos (empresas e seus colaboradores, cliente e forne-
cedores, instâncias de governo e a sociedade em geral) cada vez mais 
interconectados. O tratamento desrespeitoso que uma empresa aérea 
dispensa a um cliente nos Estados Unidos, por exemplo, gera comoção 
na Indonésia quase que em tempo real. O movimento de um player pode 
alterar todo o cenário e, sabemos, todos estão em movimento. 
As organizações têm enfrentado uma onda de novos problemas que 
demandam soluções dentro de parâmetros cada vez mais estreitos de 
ética, de regulamentação e de adequação aos procedimentos internos, 
mas também que geram e distribuem valor para as partes interessadas. 
Nesse contexto, encontrar soluções inovadoras é um desafio que exige, 
entre outras atitudes, distanciamento dos padrões ditados pela experi-
ência, pela familiaridade e pela adequação aos recursos dos quais dis-
pomos internamente. 
Os desafios atuais demandam formas de solução novas, como o 
desenvolvimento de projetos criativos por grupos autônomos. Há um 
considerável conjunto de conhecimento científico. Hong e Page (2004) 
sugerem que as questões criativamente desafiadoras são melhor trata-
das por grupos de indivíduos com formações distintas e complemen-
tares (psicólogos, administradores, engenheiros e economistas, por 
exemplo). O espaço do possível se expande, aumentando a chance de 
conceber uma solução criativa.
Soluções criativas de problemas demandam também uma definição 
dessa atividade por parte da liderança. Para auxiliar nesse esclareci-
mento, a Fundação para Educação Criativa define assim as soluções 
criativas(CEF, s.d.):
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.Figura 1 – Soluções criativas
Criativa: carrega 
elementos de 
novidade, inovação 
e criatividade
Solução: novas 
respostas para 
atender ou satisfazer 
a situação-problema 
para a qual se 
demanda mudança
Problemas: 
referem-se a 
situações atuais ou 
futuras que 
representam um 
desafio ou oferecem 
uma oportunidade
Fonte: adaptado de CEF [s.d.].
Outro aspecto que merece destaque é a definição do problema a ser 
tratado pelo grupo. No ambiente dos negócios, não é raro encontrarmos 
a ideia de que o processo criativo é altamente dependente da liberdade 
dada ao grupo, e o enquadramento do problema estaria na contramão 
dessa aspiração. No entanto, não enquadrar os problemas ainda pode 
gerar, após considerável esforço do time, resultados interessantes, po-
rém tímidos para solucionar o problema premente. O eventual desâni-
mo da liderança com o resultado do trabalho criativo do time pode ter 
consequências negativas para o clima, para questionar a eficiência de 
novas gerações de ideias e a solução de problemas. 
O quadro 1 sugere alguns objetivos típicos das organizações úteis 
para uma definição mais precisa de qual problema deve ser resolvido
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Quadro 1 – Seleção de objetivos típicos das organizações que demandam soluções criativas
Aumentar a participação de mercado Aumentar a qualidade dos produtos
Fortalecer o relacionamento com determinado 
player estratégico
Diminuir o tempo entre a concepção de uma 
ideia e o lançamento do produto
Defender as linhas de negócio que estão sob 
ataque da concorrência
Reduzir turn over de pessoal
Contornar obstáculos regulatórios Aumentar a segurança operacional 
Aumentar a satisfação dos funcionários Aumentar a fidelização dos clientes
Explorar ativos subutilizados
Reduzir a dependência estratégica de um 
parceiro de negócios
Ampliar o conhecimento sobre uma questão 
estratégica ainda pouco desenvolvida
Aumentar o valor da marca da companhia
Simplificar os processos de negócio
Contra-atacar ofertas disruptivas dos 
concorrentes
Fonte: adaptado de Wedellsborg e Miller (2014).
Considerando a complexidade e a amplitude do tema, sugere-se que, 
após identificar o problema, sejam traçadas as rotas para aquisição de in-
formações que subsidiem o desenvolvimento de ideias criativas. Adiante, 
vamos acompanhar as ideias necessárias para que delas possamos de-
rivar ao menos uma altamente criativa e possível de ser implementada.
1.2 Pensamento divergente e convergente
Não importa se é artístico ou aplicado ao mundo das organizações, 
a conclusão de um trabalho criativo requer de seus idealizadores: poder 
de síntese e capacidade de avaliar e selecionar as melhores ideias a par-
tir de parâmetros de sucesso previamente definidos. Essas habilidades 
se integram e compõem o conceito de pensamento convergente. Por 
outro lado, partindo de uma situação-problema, o pensamento divergen-
te busca desenvolver o maior número possível de opções de soluções, 
explorando alternativas e buscando inspiração em fontes diversas. 
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.Um colecionador de arte com recursos e inspiração pode adquirir 
obras-primas, algumas realistas que parecem se confundir com um re-
trato e outras criativas e incomuns, tais como um quadro de Van Gogh. 
Ambas podem impressionar a audiência, mas uma certamente apre-
senta uma novidade, inspirando curiosidade e atenção justamente por 
seus elementos divergentes. Os elementos convergentes auxiliam o 
artista na busca pelo retrato perfeito, mas a união do talento criativo 
divergente com o trabalho meticuloso e convergente conduz os grandes 
artistas em direção às obras que transcendem o tempo.
Um dos objetivos iniciais de sessões de criatividade em uma orga-
nização é gerar o maior número possível de ideias tendo em vista de-
terminada solução-problema. Decorre dessa prática a centralidade do 
papel do gestor, que deve elaborar com precisão os contornos do pro-
blema a ser solucionado. 
PARA PENSAR 
“Devemos julgar um homem mais pelas suas perguntas do que pelas 
suas respostas.” (Voltaire)
 
O objetivo das técnicas de pensamento divergente é produzir muitas 
ideias sem que haja compromisso de exequibilidade, mas de volume. Em 
meio à grande quantidade de ideias, busca-se encontrar algumas respos-
tas incomuns, inusitadas e que possam eventualmente servir de alterna-
tiva criativa para solucionar o problema (DUAILIBI e SIMONSEN, 1990). 
Não se espera que o percurso de geração de ideias pelos participantes 
seja linear, mas que percorra trajetórias que se aproximam e se distan-
ciam, segundo as associações que cada participante faz livremente. 
Há ao menos três barreiras importantes ao pensamento divergente: 
a censura (interna ou externa), o clima negativo no grupo e a seleção ina-
dequada de participantes. A censura limita a quantidade de ideias que 
cada profissional pode oferecer, pois desestimula o livre pensamento, 
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que não se sujeita a amarras de possibilidade ou “adequação” aos parâ-
metros associados ao que é “esperado” ou “normal”. O que é “normal”, 
diga-se de passagem, passa longe de ser criativo. No ambiente corpora-
tivo, nossa experiência sugere que a censura interna costuma ser supe-
rior à censura feita por gestores e pelos pares. O clima negativo, barreira 
clássica ao desenvolvimento de inovações, também dificulta o pensa-
mento divergente, na medida em que tira energia e entusiasmo dos par-
ticipantes – dois combustíveis essenciais para o desenvolvimento de 
novas alternativas e cursos criativos de ação. 
Por fim, um grupo com dificuldades internas de relacionamento, seja 
por visões diferentes de mundo, idiomas diferentes ou mesmo por ani-
mosidades pessoais, certamente terá dificuldade para criar em conjunto.
Quadro 2 – Algumas ferramentas de pensamento divergente
BRAINSTORMING
Uma das ferramentas mais populares para geração de ideias foi inicialmente 
formulada nos anos 1950 por Alex Osborn. O conceito parte da definição 
clara da situação-problema e, em grupo, solicita-se que todas as ideias sejam 
vocalizadas, para que possam de alguma forma endereçar o problema em 
análise. Não há julgamento nem compromisso em tornar cada ideia realidade. 
SEIS CHAPÉUS 
PENSANTES
Cada um dos participantes é convidado a vestir um entre seis chapéus, que 
induzem a um tipo diferente de pensamento. Todos devem utilizar o mesmo 
tipo de chapéu em cada rodada. Resumidamente, as cores e significados de 
cada chapéu são os seguintes:
1. Chapéu branco: foca na aquisição de dados sobre o problema, de forma 
neutra e livre de vieses.
2. Chapéuvermelho: deve estimular o pensamento intuitivo, os sentimentos e 
as emoções suscitadas pela situação-problema.
3. Chapéu preto: julgamento extremamente crítico, típico do advogado do 
diabo, que tem como meta chamar a atenção para as razões pelas quais não 
se vai conseguir endereçar a situação-problema.
4. Chapéu amarelo: estimula o pensamento estritamente lógico, porém com 
viés otimista e construtivo.
5. Chapéu verde: incita o pensamento livre, a imaginação e a criatividade; 
buscam-se alternativas inusitadas de ação sem se preocupar com a qualidade 
de cada ideia ou possibilidade e implementação. 
6. Chapéu azul: estrutura e coordena as ideias, define um mapa que dá visão 
de conjunto ao grupo de ideias gerado.
(cont.)
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SCAMPER
A técnica é utilizada para identificação de melhorias ou modificações radicais 
em produtos e serviços existentes. O mnemônico Scamper inspira a análise:
(S)ubstituir. Que materiais, características ou regras de negócio podem ser 
substituídas? 
(C)ombinar. Como podemos combinar a finalidade desse produto com a de 
outros produtos ou serviços?
(A)daptar. Como podemos adaptar esse produto para um uso diferente do 
qual ele foi concebido? Para que outro público-alvo esse produto serviria? 
Que outro produto tem finalidade similar ao nosso? Que outros produtos ou 
serviços podem servir de inspiração para o nosso?
(M)odificar. É possível modificar a cor, o design ou o material? O que se pode 
adicionar ou excluir? Que característica pode ser exagerada?
(P)ôr em outro uso. O produto pode ser utilizado em outros contextos? 
(E)liminar. O que se pode fazer para simplificar o produto ou serviço? O que se 
pode eliminar sem que a funcionalidade básica seja comprometida? 
(R)everso. O que aconteceria se o produto ou serviço entregasse exatamente 
o oposto para o qual foi concebido? 
O pensamento convergente agrupa por similaridade as ideias geradas 
pela etapa divergente, as sintetiza em conceitos mais gerais e, em muitos 
casos, prioriza os encaminhamentos possíveis com base em critérios pré-
-determinados. As ferramentas desse modelo de pensamento são eminen-
temente analíticas e têm como ponto focal a geração de um conjunto restri-
to de soluções eficientes para a situação-problema previamente delineada. 
Quadro 3 – Algumas ferramentas de pensamento convergente
SIMILARIDADE
Reduz a quantidade de ideias agregando-as por proximidade conceitual. Os 
conceitos resultantes do agrupamento não necessariamente devem guardar 
relação estrita com o conjunto de ideias que lhe deu origem – o que importa é 
o final do processo, não como foi gerado.
MATRIZ DE 
DECISÃO
Utiliza uma série de critérios (cada um com uma atribuição particular de peso) 
para tornar o processo de convergência mais racional. Critérios típicos são: 
custo, complexidade, tempo para realização e potencial de lucro.
TESTE DOS US$ 100
O teste desafia o grupo a investir US$ 100 nas ideias que foram geradas na 
fase anterior. O objetivo é maximizar o retorno sobre o seu investimento 
(ideia implementada com sucesso) e cada participante deve “investir” todo 
seu capital. Ao final da rodada, as ideias que receberam mais investimentos 
são priorizadas e seguem para a fase de análise de exequibilidade técnica.
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Os processos convergente e divergente podem ser aplicados su-
cessivamente ao longo do desenvolvimento de uma solução ou de um 
produto. São geradas muitas ideias para solucionar a situação-proble-
ma, convergindo-se para poucas alternativas e, então, novamente se 
divergir sobre formas de implementação de cada uma delas. Ao final, 
seleciona-se a que apresentar melhor performance nos critérios pre-
viamente estabelecidos.
1.3 Pensamento lateral
O tipo de pensamento conceituado por De Bono (1970, p. 13) como 
pensamento vertical é dotado de alta probabilidade de ocorrência na 
análise dos fatos aos quais os indivíduos estão sujeitos. “Assim como 
a água segue os declives, acumula-se nos buracos e se confina no leito 
dos rios, o pensamento vertical segue as vias mais prováveis e, pelo seu 
próprio fluxo, aumenta a probabilidade futura dessas vias.” 
A técnica de pensamento lateral visa conceber ideias altamente cria-
tivas para solução de problemas ou captura de oportunidades sem en-
frentar os desafios de forma tradicional. Buscam-se meios alternativos 
de abordar a questão, trazendo não somente ideias inovadoras, mas 
direções inusitadas de ação. O pensamento lateral está voltado para 
conceber novos conceitos e ideias, radicalmente diferentes do padrão 
de pensamento mais comumente utilizado.
De Bono (1997) sugere que o pensamento lateral não se confunde 
com os pensamentos divergente ou convergente, na medida em que 
considera as duas partes desse método criativo. O autor ainda indica 
que o pensamento lateral se baseia em um tipo de operação do cérebro 
humano chamado de auto-organização. As informações que são adqui-
ridas a partir da percepção são dotadas de relevância e sentido. São 
classificadas em caixas rotuladas, simplificando o processo de com-
preender seu entorno, mas construindo uma análise mais criteriosa. O 
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.pensamento lateral busca desafiar esse mecanismo, trilhando cami-
nhos alternativos para dotar a situação-problema de relevância e sen-
tido. As ideias podem fluir por caminhos laterais, transversos e mesmo 
reversos, percursos eventualmente nunca seguidos quando se trata da-
quela situação-problema.
Há quatro princípios fundamentais do pensamento lateral (DE BONO, 
2002).
1. Reconhecer a relevância das ideias dominantes: as ideias já 
concebidas e aceitas com relação a certo fenômeno são tram-
polins para os aprimoramentos que eventualmente se sucederão. 
Essas mesmas ideias pré-estabelecidas podem ser verdadeiros 
obstáculos às que implementariam soluções mais vantajosas, 
mas que sequer foram concebidas. 
2. Buscar modos alternativos para encarar as situações-proble-
ma: o modo que usualmente é implementado pode ter raízes 
não definidas, por imitação, por hábito ou por aspectos culturais. 
Conceber uma alternativa inovadora demanda considerável es-
forço mental, razão pela qual os indivíduos ficam satisfeitos com 
as ideias mais facilmente concebidas.
3. Relaxamento do controle rígido do pensamento vertical: o pen-
samento vertical é ineficaz para a geração de insights altamente 
criativos, inibindo-os. Relaxar os controles do que se aceita como 
viável e aceitável pode levar à concepção de novas abordagens, 
anteriormente fora do campo do possível.
4. Uso do acaso: a fluência na geração de ideias pode levar a lugares 
desconhecidos, de onde ideias realmente inovadoras e transcen-
dentes podem surgir. O entrelaçamento proposital e a associação 
casual de ideias são formas de conduzir essa dinâmica e apro-
priadas para o resultado criativo que se busca.
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Uma distinção importante entre o pensamento lateral e o pensa-
mento vertical é que enquanto para o primeiro somente a conclusão 
importa (o processo é somente um meio útil), já para o segundo há a 
necessidade de acertar em cada etapa do processo. De Bono (2002, 
p. 76) sugere, inclusive, que “a necessidade de estar certo a cada pas-
so do processo e o tempo todo é provavelmente a maior barreira que 
existe para as ideias novas”.
Uma indicação interessante de De Bono (2002, p. 10) chama atenção 
para a não competição entre os dois modelos de pensamento. Ambos 
funcionam melhor juntos do que como alternativas isoladas. 
[...] os dois tipos de pensamento se complementam. Quando um 
pensamento vertical comum não é capaz de encontrar a solu-
ção para um problema, ou quando é necessário uma nova ideia, 
então deve ser usado o pensamento lateral. As novas ideias de-
pendem do pensamento lateral, pois o pensamento vertical tem 
limitações intrínsecas que o tornam muito menos eficiente para 
este fim.
O pensamento vertical é útil na melhoria contínua e no aperfeiçoa-
mento de processos, mas talvez não seja a alternativa mais indicada 
quando se buscam inovações radicais na implementação do processo 
ou no atendimento de demanda. 
Para facilitar o processo de geração de ideias laterais, relaciona-
mos cinco perguntas principais a serem feitas. Com elas, espera-se 
desafiar os conceitos já estabelecidos pelos participantes e garantir 
que todos tenham clareza sobre as demandas do negócio que inspi-
ram a busca criativa de solução. A discussão prévia facilita um debate 
e um consenso sobre o objetivo do projeto, etapa fundamental a ser 
realizada antes de qualquer discussão sobre alternativas de solução.
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.Figura 2 – Geração de ideias laterais
4. Como os nossos concorrentes lidam com 
essa questão? Devemos seguir o mesmo 
padrão de solução ou buscar caminhos 
alternativos?
5. Imagine a empresa dois anos depois de a 
solução que propusemos ter sido implementada. 
Como as coisas estão e por quê?
2. Caso nada fosse feito, como a situação-
-problema estaria daqui a 12 meses?
3. Caso você precisasse articular os objetivos 
fundamentais do projeto em uma frase curta, 
qual seria?
1. Qual seria a solução ideal para o problema 
caso não houvesse restrição orçamentária?
O uso de perguntas provocativas é uma forma consolidada de incen-
tivar o pensamento lateral. Desde que a seção seja conduzida de ma-
neira competente, ajuda a superar ideias pré-estabelecidas, revisitar va-
lores, reenquadrar problemas e discutir as restrições percebidas. Uma 
vez que as questões são explicitamente abordadas, podem ser melhor 
discutidas e reavaliadas criativamente (KOTLER; TRIAS DE BES, 2004).
Uma boa prática das organizações inovadoras é o estabelecimen-
to de reuniões regulares (tipicamente uma vez por mês), nas quais 
se analisam a possibilidade de novos negócios e a captura de novas 
oportunidades de mercado, além de se discutirem sucessos pregres-
sos, tendências de mercado e ações de destaque dos competidores 
(GOLEMAN; KAUFMAN, 2001). O que se observa é que a pressão na 
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rotina das organizações pode drenar o valor dessas reuniões, que aca-
bam não resolvendo “problemas de verdade”. Essa visão míope limita a 
capacidade da organização de criar seu futuro e da liderança de comu-
nicar de forma prática sua visão de futuro.
Considerações finais
A solução criativa de problemas é uma demanda das organizações 
contemporâneas, não por modismos ou para aumento do valor da mar-
ca, mas porque o ambiente de negócios demanda que novas e criativas 
soluções sejam dadas para um volume e uma complexidade de proble-
mas sem precedentes na história econômica. Evidentemente, não há re-
ceitas prontas de sucesso para a inovação ou para manter a vantagem 
competitiva, mas cultivar um mindset inovador e um clima que acolhe 
as ideias e a criatividade aumenta as chances de sucesso.
Notamos que as técnicas de pensamento divergente e convergente 
se entrelaçam na busca por soluções ótimas, que podem ser tanto de 
aproveitamento de oportunidades quanto de solução de problemas. O 
pensamento lateral, por sua vez, facilita que novas abordagens sejam 
desenvolvidas, pois nas palavras de seu idealizador: “Não é possível 
olhar em direção diferente olhando mais atentamente na mesma dire-
ção” (DE BONO, 1997).
Com o auxílio das técnicas de pensamento divergente e convergente 
e de pensamento lateral, as organizações podem conquistar, reconquis-
tar e defender um espaço de valor no mercado. 
Referências
CREATIVE EDUCATION FOUNDATION (CEF). Creative problem solving. [s.d.]. 
Disponível em: <http://www.creativeeducationfoundation.org/creative-problem-
-solving/>. Acesso em: 19 maio 2017.
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Capítulo 9
Ferramentas da 
criatividade em prol 
da inovação – parte II
A criatividade é o ponto inicial da inovação dentro da organização. 
Os insights que derivam da observação ativa e crítica do mercado estão 
na gênese da inovação, mas é por meio da criatividade na localização 
precisa das demandas dos clientes e na tradução dessas demandas 
em possibilidades de novos produtos e serviços que reside a criação de 
valor para a organização.
Neste capítulo, vamos abordar o uso de ferramentas de criativida-
de consolidadas pelo uso prático e teremos oportunidade de discutir 
boas práticas na sua utilização. Algumas ressalvas, quando seguidas, 
aumentamas chances de sucesso das iniciativas e diminuem a com-
plexidade do processo, por si só já cheio de incertezas. Veremos tam-
bém os fundamentos do design thinking e como essa proposta busca o 
desenvolvimento de produtos e serviços tendo o humano como centro 
da discussão, além dos aspectos técnicos e financeiros.
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.
1 Ferramentas clássicas para o 
desenvolvimento de ideias criativas
Vimos que o pensamento criativo nas organizações visa sobretudo 
encontrar novas formas de geração de valor, seja pela solução de pro-
blemas que dificultam o crescimento, seja pela captação de oportuni-
dades de mercado que adicionem valor à organização. Incentivam-se 
em todas as instâncias da organização a busca e o desenvolvimento 
de novas ideias, inclusive estendendo o seu alcance aos parceiros da 
cadeia de valor (fornecedores, clientes) e até mesmo aos concorrentes. 
O pensamento criativo pode ser sintetizado como a elaboração de uma 
nova perspectiva de análise sob as situações que demandam atenção e 
a busca que decorre daí de soluções não ortodoxas, que podem a prin-
cípio parecer estranhas e pouco efetivas. 
As organizações inovadoras, apoiadas por sua cultura, desenvolvem 
processos que não somente visam facilitar a conexão entre os seus agen-
tes criativos, mas que também tornam mais eficaz o registro, a organiza-
ção e o encaminhamento das ideias geradas ao longo do caminho. Note-
se aqui que a tecnologia novamente desempenha um papel fundamental 
na organização, disponibilidade, inviolabilidade e conexão dos dados. A 
experiência de campo de mais de vinte anos do autor coincide com a 
literatura já consolidada: não há processo eficaz de gestão da criatividade 
e da inovação sem o apoio fundamental da tecnologia da informação e 
comunicação (AMABILE, 1996; CSIKSZENTMIHALYI, 1997).
A fim de tornar o processo criativo mais eficiente, deve-se buscar 
meios de consolidar, analisar e validar as ideias dos indivíduos frente 
aos interesses estratégicos da organização. Isso requer que haja uma 
transição de foco de análise e a parte-se das ideias geradas por indiví-
duos, e gradativamente a análise e a ação passam para o grupo para, 
em seguida, os efeitos das ideias implementadas serem percebidos por 
uma audiência ainda maior.
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Figura 1 – O foco do processo criativo move-se do indivíduo para a coletividade
Indivíduos geram 
ideias e as 
submetem 
Grupo analisa e 
implementa as 
melhores 
Resultado é percebido, 
espera-se, por um 
conjunto amplo de 
stakeholders internos e 
externos
O pensamento criativo nas organizações pode ser estimulado tanto 
de forma não estruturada (como no brainwriting ou no brainstorming)
quanto de forma mais organizada e estruturada (como no pensamento 
lateral). Em que pesem essas diferenças, há virtualmente centenas de 
ferramentas de apoio à criatividade (PREDEBON, 2002).
PARA SABER MAIS 
A literatura sobre o pensamento criativo é vasta, porém pouco pro-
funda em muitos aspectos. Há, no entanto, algumas obras que mere-
cem destaque, não somente pela proposta intelectual, mas também 
por fornecer meios de implementar as técnicas que sugerem, em 
que pese alguma sobreposição entre as técnicas apresentadas.
 
O quadro 1 cita doze ferramentas frequentemente utilizadas por or-
ganizações inovadoras para o desenvolvimento de soluções criativas. O 
uso de cada uma demanda considerável discussão e deve ser precedi-
do por estudo criterioso. Lembre-se de que uma ferramenta mal utiliza-
da pode fazer mais mal que bem para o operador!
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.Quadro 1 – Inventário de ferramentas de criatividade
FERRAMENTA DESCRIÇÃO SIMPLIFICADA
USO TÍPICO 
(C: CONVERGENTE; 
D: DIVERGENTE)
5 porquês
Quando um problema ocorre, você deve buscar a 
solução perguntando 5 vezes em seguida “por quê”?
D
Análise de 
campo de 
forças
Identifica de forma visual as forças a favor de certa 
mudança (“forças propulsoras”) e aquelas que 
resistem a ela (“forças restritoras”). Espera-se que 
ao mapeá-las em lados opostos de um mesmo ponto 
de apoio seja possível compatibilizar as ações para 
alcançar o objetivo anteriormente elaborado.
C
Análise de 
valor
Análise de um sistema, processo ou atividade para 
determinar quais partes podem ser classificadas como 
real value added (RVA, real valor agregado), business 
value added (BVA, valor agregado ao negócio) ou no 
value added (NVA, sem valor agregado).
C
Analogia 
pessoal
Por meio da analogia pessoal, busca-se personificar 
um conceito, um processo, um objeto ou mesmo um 
indivíduo (como o cliente, por exemplo), ressaltando 
sentimentos e emoções prováveis. O objetivo é 
desenvolver uma compreensão mais aprofundada do 
conteúdo sob análise. Essa técnica é particularmente 
útil para conteúdos que constumam ser vistos como 
longe da experiência humana.
D
Mapa mental
Método gráfico para analisar e organizar, a partir de 
um tema central, as principais variáveis que afetam 
o fenômeno que se observa. As ramificações que 
emergem do tema central são novamente derivadas 
em partes constituintes, e assim por diante. Em uma 
página, espera-se que se consiga construir uma visão 
abrangente dos aspectos-chave da questão central.
D
Checklist de 
Osborn 
O criador do brainstorming, Alex Osborn, desenvolveu 
vários métodos de criatividade adicionais, entre os 
quais o checklist. Nessa proposta, ele é utilizado 
para desenvolver novas soluções a partir de ideias 
existentes. São perguntas do tipo: é possível adaptar, 
modificar, simplificar, quebrar em partes menores, 
combinar, reverter, entre outras?
D
(cont.)
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FERRAMENTA DESCRIÇÃO SIMPLIFICADA
USO TÍPICO 
(C: CONVERGENTE; 
D: DIVERGENTE)
Pensamento 
sistêmico
É uma abordagem que visualiza as situações-problema 
como partes de um sistema geral. Busca-se a visão 
mais ampla como forma de modular as ações, em vez 
de reagir a partes específicas. Buscam-se, assim, 
resultados ou eventos que potencialmente possam 
contribuir para o desenvolvimento de soluções 
duradouras.
D
Técnica de 
grupo nominal
A técnica de grupo nominal possui sete etapas 
distintas; e é utilizada para priorizar uma lista de 
problemas, ideias ou questões, e oferece a todos no 
grupo voz igual no processo de priorização.
C
Estímulo 
aleatório
A técnica do estímulo aleatório pertence ao campo 
do pensamento lateral. Seu objetivo é gerar novas 
ideias ou formas de abordagem durante a solução 
de uma situação-problema. Essa técnica utiliza um 
conceito-gatilho aleatório para divergir do curso 
corrente da discussão. Espera-se que um novo padrão 
de pensamento resulteem novas ideias.
D
Redefinição
Essa técnica busca esclarecer o espaço em torno da 
definição de uma situação-problema originalmente 
estabelecida. A estrutura é baseada nos cinco 
porquês, porém a implementação aqui é feita por meio 
de duas vertentes de perguntas, a partir da situação-
problema: “o que está impedindo de resolver essa 
situação?” e “por que eu quero resolver?”. O resultado 
da repetição desses padrões de perguntas várias 
vezes é uma lista hierárquica de problemas.
D
Visioning
Essa técnica é sobre o que se está buscando alcançar. 
Projeta-se o futuro desejado e em um exercício 
intelectual se vai até ele. O resultado do que se vê é 
descrito e pode ajudar a dar forma às situações do 
presente que visam alcançar tal futuro.
D
Análise 
morfológica
Inicia-se relacionando as partes componentes da 
situação-problema, que podem ser variadas ou 
alteradas de alguma maneira. Depois de se identificar 
as mais significativas da situação, são elaboradas 
mudanças possíveis, incluindo-se aquelas distantes 
dos padrões convencionais.
D
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.Citamos rapidamente o brainstorming no capítulo anterior, mas ten-
do em vista que essa é uma, se não a mais, utilizada ferramenta na 
prática das organizações, voltemos a ela para detalhar alguns aspectos 
críticos de sua implementação. Essa ferramenta visa trazer para dis-
cussão à luz do dia as ideias sobre determinada situação-problema que 
existiam difusas na mente dos indivíduos.
O brainstorming é uma ferramenta que pode ser utilizada tanto de 
forma individual quanto em grupo em diversas partes do processo cria-
tivo, notadamente naquelas em que muitas ideias são demandadas 
(etapas divergentes). A quantidade das ideias geradas é a métrica de 
sucesso mais relevante, e a relevância e exequibilidade de cada ideia 
serão avaliadas em fases posteriores do processo criativo. Quando con-
duzida por um grupo, uma seção típica de brainstorming deve ter ideal-
mente as seguintes características:
 • Entre quatro e dez participantes (a depender da complexidade do 
problema e da diversidade de formação e experiência do grupo 
– quanto mais complexo o problema e mais diverso o grupo, de-
mandam-se mais indivíduos).
 • Papel-chave do facilitador, identificando claramente o contorno 
do problema a ser tratado e garantindo que as regras operacio-
nais estejam sendo cumpridas ao longo do processo (em espe-
cial, foco na questão-chave e incentivo à construção coletiva).
 • Os participantes devem ter alguma familiaridade com o tema em 
questão (de ordem prática ou intelectual).
 • As ideias geradas devem ser captadas por um ou mais indivíduos 
idealmente tão logo ocorram, de modo que nada que seja produ-
zido pelo grupo se perca. As ideias em seguida devem ser trata-
das de forma adequada, porém essa etapa transcende o escopo 
do brainstorming.
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Espera-se em condições ideais que um grupo produza mais e me-
lhores ideias do que um indivíduo, mas aqui é importante se considerar 
uma das críticas mais importantes, e válidas, do método: grupos de in-
divíduos pouco envolvidos com o problema ou com dificuldade de rela-
cionamento podem gerar resultados desanimadores e mesmo de me-
nor relevância que aqueles produzidos por um só indivíduo preparado e 
motivado. Assim como ocorre com virtualmente qualquer ferramenta, 
o uso inadequado do brainstorming pode trazer resultados frustrantes. 
Daí ressaltarmos a importância de se conhecer claramente a forma de 
utilizá-lo, suas limitações e os riscos a evitar.
2 Cuidados e boas práticas para a condução 
de sessões criativas
No âmbito das organizações, o número de situações que demandam 
a geração de ideias é praticamente infinito, e não há possibilidade de 
se articular uma solução única para a maioria dos casos. No entanto, 
a prática de mais de sessenta anos do brainstorming por empresas de 
segmentos e portes variados produziu um considerável corpo de conhe-
cimento empírico que, quando utilizado, aumenta a chance de sucesso 
do uso dessa ferramenta. 
Relacionamos a seguir doze boas práticas altamente recomendá-
veis, que, apesar de serem próprias de sessões de brainstorming, po-
dem ser consideradas para diversas iniciativas de geração de ideias:
1. Toda sessão de brainstorming deve ser conduzida por um facili-
tador experiente.
2. Peça que no começo da sessão cada participante desenvolva 
suas próprias soluções por 15 minutos. Essa atividade serve de 
aquecimento e as respostas devem ser coletadas pelo facilitador 
para posterior inclusão nas minutas da reunião.
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.3. Os participantes não devem criticar a exequibilidade ou complexi-
dade de implementação das ideias dos demais colegas. 
4. Deve-se buscar agregar novas perspectivas às ideias que forem 
surgindo ao longo do processo.
5. Não devem ser convidados participantes que possam ser facil-
mente intimidados por outros colegas do grupo.
6. Procure convidar pessoas de diferentes grupos, que possam ofe-
recer perspectivas complementares sobre a situação-problema.
7. As ideias devem ser expressas rapidamente, sem maiores deta-
lhes sobre as histórias de sua origem.
8. Somente uma conversa deve ser conduzida de cada vez!
9. Adote uma postura agressiva quanto ao número de ideias que se 
espera ao final da sessão, e faça gestão com a equipe ao longo 
do processo para alcançar esse objetivo (considere numerar cada 
ideia como forma de avaliar o progresso).
10. Preferivelmente, as ideias devem ser registradas onde todos os 
participantes possam vê-las ao longo de todo o processo (podem 
servir de inspiração para novas ideias).
11. Motive a equipe no início do processo explicando claramente a 
relevância da situação-problema e esclarecendo que a seleção 
para participação no grupo foi criteriosa e a presença de todos é 
bem-vinda e celebrada.
12. Incentive ideias não convencionais (“selvagens”).
2.1 Preparação para uma sessão criativa
Não se deve sequer iniciar uma sessão criativa sem que a situação-
-problema esteja claramente definida e seja facilmente comunicada a 
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qualquer indivíduo que possa ser convidado para ser parte da equipe. 
Alguns exemplos de declarações de situação-problema que poderiam 
ser utilizadas para iniciar a sessão:
 • Que ações podemos implementar para diminuir em pelo menos 
20% a despesa operacional da nossa empresa, sem comprome-
ter a produtividade, a qualidade ou a segurança?
 • Como tornar nossa equipe de colaboradores mais criativa e 
inovadora?
 • Quais usos alternativos podemos desenvolver para o nosso 
produto-chave?
Uma vez definida a situação-problemae assim que se garantir que 
será plenamente compreendida pelo grupo, o próximo passo é compor 
uma equipe eficiente para fazer frente ao desafio. A regra de ouro não 
poderia ser mais simples: convide as pessoas disponíveis que melhor 
possam responder ao problema proposto na situação-problema. Por 
mais óbvio que seja, essa não é uma prática sequer comum para ses-
sões criativas, para as quais as pessoas são convidadas mais por ques-
tões políticas, por disponibilidade de agenda ou posição hierárquica, e 
menos pela capacidade de lidar com o problema que se analisa.
O local no qual a reunião vai ocorrer é também relevante, na medida 
em que deve ser idealmente inspirador, reservado, livre de distrações 
e ruídos, confortável, porém não excessivamente amplo, de modo que 
facilite o agrupamento dos indivíduos. Esse agrupamento facilitado pela 
proximidade física é um fenômeno crítico para a formação do coleti-
vo intelectual que conduz a equipe a operar como uma entidade única. 
Tendo em vista que em geral não se encorajam conversas paralelas, é 
útil entregar aos participantes pequenos cartões de papel ou folhas em 
branco para que possam anotar as ideias que eventualmente tenham 
enquanto outro colega detém a palavra.
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.Espera-se que a fluência de ideias e pensamentos seja maior em um 
ambiente de descontração e sem hierarquia. As sessões de brainstorming 
em particular são intensas, focadas, porém devem, a bem do processo, ser 
naturalmente divertidas. Cabe à organização garantir que os participantes 
se sintam à vontade não somente para relatar suas ideias mais criativas e 
não ortodoxas, mas também que possam fazê-lo se divertindo no processo.
2.2 Encerrar uma sessão criativa
Ao final de um dia de atividade de brainstorming, por exemplo, espe-
ra-se que o grupo tenha produzido não menos que cinquenta ideias, que 
deverão ser exploradas em fases posteriores. O que vem agora? 
Em sessões criativas para a geração de ideias, uma das coisas que 
não se deve fazer é pedir que o próprio grupo selecione as melhores 
ideias entre as que foram concebidas. A despeito de comum, essa prá-
tica é desaconselhada na medida em que os participantes vivem a situ-
ação-problema, mas não necessariamente têm a visão executiva que se 
demanda para tomar a decisão quanto aos melhores caminhos para re-
solvê-la. Pode haver considerações de outras ordens (financeira, estraté-
gica, política, entre outras) que devam ser levadas em consideração para 
a tomada de decisão quanto à prioridade das ideias a serem implemen-
tadas. Adicionalmente, caso o executivo, que em última instância será o 
tomador de decisão, opte por uma ordem de prioridade diferente daquela 
que eventualmente tenha sido definida pela equipe, pode haver certo des-
conforto, que venha a pôr em risco a efetividade de rodadas futuras. 
Recomendam-se duas ações para encerrar uma sessão criativa: 
1. Informar a equipe com exatidão sobre os próximos passos para a 
tomada de decisão a respeito da ideia que será escolhida e leva-
da para prática (dessa maneira, a direção da companhia ajuda a 
equipe a entender o padrão de tomada de decisão, o que fortalece 
a cultura e favorece o alinhamento).
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2. Estabelecer um plano de ação que rapidamente ponha em cur-
so a análise das ideias geradas e dê consequência ao trabalho 
do grupo.
3 Tópicos de design thinking
Vimos que o mito do gênio solitário não tem mais lugar nas organi-
zações e que o trabalho criativo e inovador é necessariamente coletivo, 
além de árduo e incerto por natureza. O design thinking adiciona ao me-
nos duas variáveis a essa discussão: o desenvolvimento do aspecto cria-
tivo e inovador deve ter o humano no centro da discussão, e o processo 
deve ser iterativo, não linear. Ambas as considerações são reflexo da 
realidade dos negócios, na qual, em última análise, produtos e serviços 
terminam entregando valor para as pessoas, e a dinâmica do mundo é 
não linear e dada a potenciais mudanças de curso a qualquer momento.
O design thinking é um processo de geração de soluções viáveis que 
conjuga não somente o aspecto econômico da futura relação de consu-
mo (os clientes vão adotar meu produto ou serviço), mas também leva 
em consideração as possibilidades técnicas (temos condições de de-
senvolver essa solução) e, principalmente, o entendimento profundo do 
ser humano (o que realmente querem e precisam nossos clientes-alvo).
Figura 2 – Foco das ações do design thinking
Tecnicamente
viável
Financeiramente
recompensador?
Desejável
pelo
consumidor
Foco das iniciativas 
do design thinking
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.Fundamentalmente, o design thinking busca combinar técnicas de 
pensamento divergente e convergente em sequência, sempre tendo 
como foco a demanda do cliente-alvo, que se busca compreender pro-
fundamente em cada etapa do processo. Diferentemente do modelo de 
solução de problemas tradicional, no design thinking tem-se uma ideia 
inicial sobre as necessidades dos clientes, mas somente ao longo da 
jornada de desenvolvimento e após o mergulho em sua realidade é que 
insights sobre a real natureza de suas demandas ficam claros. Ocorre 
que esse entendimento pode vir quando se está na fase de protótipos 
da solução, por exemplo... o que fazer se entendemos somente agora 
que a experiência memorável para um torcedor que vai ao estádio co-
meça em casa, quando ele decide ir ao jogo, e não na porta do estádio, 
na busca do seu assento, tal como havíamos pensando anteriormente? 
Bom, a metodologia do design thinking não tem nenhum problema com 
isso: voltamos ao estágio de definição do problema e redesenhamos, 
com base no que havíamos feito, o novo serviço que estamos modelan-
do (uma experiência no campo de futebol, por exemplo), inserindo esse 
insight que foi captado somente agora. A não linearidade sobre a qual 
falávamos há pouco se refere exatamente a essa condição de idas e vin-
das sem compromisso com outra variável que não seja o atendimento 
pleno às demandas mais importantes dos clientes-alvo.
A despeito de haver alguma variação nesse entendimento, o proces-
so proposto pelo design thinking prevê três etapas fundamentais: empa-
tia, ideação e prototipação. 
A fase de empatia é aquela em que se busca, a partir da definição ini-
cial do projeto, coletar o maior número de insight sobre o público-alvo em 
campo. Não se espera que tais insights sejam obtidos remotamente, por 
pesquisas on-line ou em conversas informais e não estruturadas. O pro-
cesso de coleta de informações sobre os clientes-alvo deve ser o mais ro-
busto possível, e faz uso de técnicas avançadas de entrevista, em muitos 
casos conduzida por psicólogos, antropólogos e sociólogos, profissionais 
especializados em entender o humano nas suas variadas dimensões. 
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A ideação busca endereçar as questões-chave levantadas na etapa 
anterior e é uma atividade eminentemente de grupo. Essa etapa se carac-
teriza por iniciar em modo divergente e terminar convergindo para pou-
cas alternativas. Note-se que essas alternativas que se vai testar na fase 
seguinte não são ideias vencedoras, digamos assim, mas eventualmente 
um agrupamento de ideias que propiciam partes de uma solução ideal. 
Assim, a prototipação, fase seguinte, visa trazer para o mundo físico 
o que estava somente no mundo intelectual, e dessa maneira testar em 
ambiente de negócios a reação do público-alvo à ideia materializada. 
Um protótipo pode ser desde um produto em tamanho real, com todas 
as funcionalidades operando, mas também um teste de conceito elabo-
rado com material barato (cartolina, papel, pregadores de roupa, tubos 
de filme). O objetivo é comunicar a ideia de forma eficaz e captar as 
reações do público, para retroalimentar o processo e refinar a solução 
(chamamos esse processo de iterativo). A figura 3 ilustra o protótipo 
de um aplicativo para celular em que cada ficha representa uma tela de 
navegação.
Figura 3 – Prototipação
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.Em síntese, o modelo de desenvolvimento de soluções baseado no 
design thinking desmitifica o termo “design” e o traz para o campo dos 
negócios, onde se visa à geração sustentável de valor. A tradução dos 
conceitos de design e a centralidade na perspectiva do cliente são ali-
nhadas em um processo robusto e iterativo, onde a participação do time 
e dos clientes é um elemento fundamental.
Considerações finais
O desenvolvimento de soluções criativas que captem valor é uma 
das atividades mais importantes e complexas das organizações mo-
dernas. Não há maneira única de implementar essa tarefa, e cabe aos 
profissionais técnicos e gestores desenvolverem as habilidades no uso 
de ferramentas que facilitem o trabalho criativo.
O ponto de partida para o uso eficaz de ferramentas de criatividade 
é a localização do tema: precisamos ser criativos para gerar muitas 
ideias (pensamento divergente) ou para afunilar conceitos e chegar 
a poucas e robustas soluções (pensamento convergente). Uma vez 
situa dos, podemos seguir em frente selecionando e usando com crité-
rio a ferramenta adequada. Notamos mais uma vez que mesmo a fer-
ramenta correta, quando mal utilizada, pode ter consequências mais 
negativas do que positivas.
Referências
AMABILE, T. Creativity in context: social psychology of creativity. Boulder: 
Westview Press, 1996.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Creativity: flow and the psychology of discovery and 
invention. Nova York: Harper Perennial, 1997. 
PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente: um caminho 
para o exercício prático dessa potencialidade, esquecida ou reprimida quando 
deixamos de ser crianças. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 10
Cultura da inovação
A cultura de uma organização permeia todas as suas atividades re-
levantes, e, assim, é fundamental compreender de que forma pode con-
tribuir (ou restringir) a capacidade de geração de ideias criativas e o de-
senvolvimento de projetos inovadores. Veremos ao longo deste capítulo 
que a inovação depende fundamentalmente de um clima laboral propício 
à tomada de risco, no qual o colaborador possa se sentir confortável 
em expressar suas ideias, mesmo que não alinhadas com as maneiras 
de pensar mais comuns naquele contexto. Somente por meio da livre 
circulação de ideias é que novos paradigmas podem ser estabelecidos 
e o novo pode surgir – por essa razão, espera-se que organizações nas 
quais a cultura esteja mais próxima do comando e do controle tenham 
maior dificuldade relativa em desenvolver inovações radicais, necessá-
rias para o desenvolvimento sustentável dos negócios.
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.Veremos também que o papel da liderança é central para a criação 
de uma cultura voltada para a inovação, menos pelo discurso que apre-
goa e mais pelo exemplo que inspira. Também vamos constatar que a li-
derança deve articular a visão de futuro, facilitar a alocação de recursos 
e ajustar o ritmo de execução para que as equipes, apoiadas nos valo-
res e na missão da organização, possam cumprir seu papel entregando 
qualidade e eficiência no negócio corrente, mas também tendo espaço 
e energia para a construção do negócio futuro.
Por fim, discutiremos como uma equipe na qual a diversidade esteja 
presente é mais bem preparada para lidar com os desafios de atender 
uma sociedade em constante mudança.
1 Cultura da inovação
A cultura de uma organização é uma das varáveis mais significativas 
para a capacidade de uma organização inovar, tendo em vista que tácita 
ou até mesmo explicitamente define os parâmetros de comportamen-
to em relação ao cliente e aos colegas, a maneira como perseguimos 
nossos objetivos, os padrões de tomada de decisão, entre outras tantas 
variáveis. A área de gestão de pessoas tem um papel relevante nesse 
contexto, não somente para monitorar como evolui a cultura da orga-
nização, em especial no que se refere à inovação, mas também para 
alinhar políticas de incentivo, de contratação e de seleção de pessoal 
que fortaleçam aqueles aspectos considerados estratégicos.
1.1 A relevância do contexto cultural das organizações
O conceito de cultura aplicado às organizações nasce do interesse, 
no âmbito das ciências sociais aplicadas, de analisar as variáveis que 
podem influenciar o desempenho das organizações, em particular, que 
possam ajudar a entender como empresas de porte semelhante, do 
mesmo ramo de atuação e do mesmo mercado podem ter resultados 
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expressivamente diferentes ao longo do tempo. O conceito de cultura 
organizacional surge em The Change Culture of a Factory [A mudança 
de cultura de uma fábrica] (JAQUES, 1951), no qual o autor descreve as 
mudanças levadas a cabo por uma empresa metalúrgica inglesa, com 
destaque para as relações entre a estrutura organizacional e a cultura 
organizacional e para o papel da cultura como influenciadora dos papeis 
desempenhados pelos colaboradores de uma organização.
A concepção de cultura aplicada às organizações, segundo uma das 
maiores autoridades no tema, a professora Maria Tereza Fleury, abran-
ge uma visão compartilhada do mundo e formas eficientes de comu-
nicação. Em suas palavras (FLEURY, 1987, p. 7): “Na perspectiva mais 
comumente adotada por administradores, a cultura é pensada como 
um sistema de representações simbólicas que expressam formas co-muns de apreender o mundo, possibilitando a comunicação entre os 
membros de um grupo”.
Há dois modos fundamentais de se observar a cultura organizacio-
nal: como uma variável (algo que a organização tem) ou como metá-
fora (algo que a organização é) (SMIRCICH, 1983). O primeiro modelo 
sugere que a organização desenvolve ao longo de sua história traços 
culturais únicos que modelam o comportamento esperado de seus co-
laboradores e gestores. Já o modelo que identifica a cultura como algo 
que a organização é deriva da antropologia e concebe a empresa como 
um fenômeno eminentemente social, no qual a cultura é compreendida 
como um sistema de conhecimento e de crenças compartilhado, que 
se projeta e fixa na mente dos indivíduos e é manifestado não somente 
por padrões de comportamento e de expressão, mas também por sím-
bolos, slogans e artefatos. 
PARA SABER MAIS 
Em 1994, os fundadores do Google escreveram uma carta aberta na 
qual relacionaram os fundamentos da atuação da companhia. A expe-
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riência pessoal do autor como executivo dessa companhia atesta que 
esses princípios de fato moldaram a maneira como a empresa faz negó-
cios e lida com colaboradores e parceiros de negócio. Os princípios são, 
resumidamente, os seguintes:
1. Concentre-se no usuário e todo o resto virá. 
2. É melhor fazer uma coisa só muito, muito bem-feita.
3. Ser rápido é melhor que ser lento.
4. A democracia funciona na internet.
5. Você não precisa estar em sua mesa de trabalho para demandar 
uma resposta.
6. Você pode ganhar dinheiro sem fazer nenhuma maldade.
7. Sempre há mais informações por aí.
8. A necessidade de informação atravessa todas as fronteiras.
9. Você pode ser uma pessoa séria sem vestir terno.
10. Ser ótimo não é ser bom o suficiente.
Fonte: Lowe, 2010.
 
O trabalho seminal do pesquisador americano Edgard Schein influen-
cia até hoje grande parte dos estudos da cultura. Na sua visão, a cultura 
organizacional representa um conjunto de pressupostos desenvolvidos 
por um grupo ao longo de sua história e que deriva de formas eficazes 
de lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. 
Essas maneiras de pensar e agir funcionam bem; o suficiente para se-
rem consideradas normas de comportamento, sendo propagadas aos 
novos membros da equipe como a “forma correta” de perceber, pensar 
e agir (SCHEIN, 1991).
A eficiência da assimilação da cultura pelos membros da organiza-
ção é facilitada por uma série de elementos que, apesar de variarem 
em função do segmento econômico da organização, do porte e do 
país de origem, tem uma base relativamente comum. Destacam-se 
(FREITAS, 1991):
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 • Valores: quais são as bases sobre as quais nos apoiamos para 
atingir o sucesso. Na prática organizacional, observa-se que é de-
finido um conjunto reduzido de valores, que, além de constante-
mente reforçados, não costumam mudar com o tempo.
 • Crenças: expressam o que é tido pela organização como verdade. 
Derivam de uma visão de mundo e de hipóteses consolidadas so-
bre a realidade do ambiente social e de negócios. 
 • Cerimônias: são atividades planejadas que buscam, em última 
instância, influenciar o comportamento futuro, tornando a cultura 
tangível e coesa. Exemplos são o processo de admissão, promo-
ção, integração e mesmo demissão.
 • Histórias e mitos: elaboram-se narrativas de eventos marcan-
tes na história da organização, aos quais se somam os valores 
organizacionais.
 • Tabus: demarcam a região do “proibido”, orientando o comporta-
mento com ênfase naquilo que é considerado inadequado. São 
exemplos o tipo de tratamento dispensado a subordinados e o 
desrespeito às normas éticas e de segurança.
 • Heróis: são colaboradores que estiveram ou estão presentes no 
dia a dia da organização e que personificam os valores e a for-
ça da organização. Os heróis não somente realizaram façanhas, 
mas também possuem valores alinhados à organização e são 
exemplos a serem seguidos por todos.
 • Normas: podem ou não ser escritas e definem o comportamento 
esperado dos indivíduos. São aceitas e sancionadas pelo grupo.
 • Agentes de comunicação: rede de indivíduos que informalmente 
se comportam como contadores de histórias, agentes de ligação 
entre áreas e com o mundo externo, propagadores de boatos, po-
líticos, entre outros. 
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.A força de uma cultura está relacionada à sua adequação ao ambien-
te, à longevidade e à estabilidade dos indivíduos no grupo. O enfrenta-
mento bem-sucedido de situações adversas e a baixa rotatividade dos 
colaboradores (em particular, daqueles que ocupam postos-chave) con-
tribuem para o fortalecimento da cultura e para seu aprofundamento na 
organização.
1.2 Cultura voltada para a inovação
Algumas empresas tradicionais, entre as quais a IBM, a 3M, a GE 
e a Procter & Gamble, tiveram êxito recente em se reinventar em prol 
dos conceitos modernos de inovação, foco no cliente e engajamento 
ambiental, além de social e econômico. Em busca de respostas sobre 
o que leva uma organização a ser mais inovadora que seus pares, três 
pesquisadores analisaram os dados de 759 companhias de 17 merca-
dos altamente competitivos no mundo e chegaram a conclusões inte-
ressantes, uma das quais indica que a cultura organizacional tem peso 
mais importante para a inovação radical do que a disponibilidade de 
capital, de mão de obra, e do que a cultura nacional ou a qualidade das 
instituições governamentais (TELLIS; PRABHU; CHANDY, 2009).
Uma cultura voltada para a inovação sustenta o desenvolvimento 
de produtos e serviços inovadores na medida em que não somente 
oferece para os colaboradores um guia sobre padrões aceitos e incen-
tivados de comportamento, mas também dilui a percepção de tomada 
individual de risco. Em outras palavras, os colaboradores partem do 
princípio de que a tentativa honesta e competente de criar o novo não 
será punida caso as coisas deem errado. Dessa forma, abre-se espaço 
para a tentativa e para a experimentação.
A cultura para a inovação é formada por um conjunto não trivial de 
recursos, valores, clima organizacional, processos e comportamentos 
habituais. No quadro 1, são identificados brevemente cada um desses 
componentes.
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 Editora Senac São Paulo.
Quadro 1 – Componentes fundamentais de uma cultura voltada para a inovação
COMPONENTES ASPECTOS FUNDAMENTAIS
Recursos
São recursos necessários para fomentar a cultura voltada para a inovação: 
pessoas, tecnologia da informação e da comunicação e capital. Dos três, 
as pessoas se destacam pelo papel decisivo, em particular sobre o clima 
organizacional. 
Valores
Os valores são o guia para momentos de incerteza e facilitama tomada 
de decisão e o estabelecimento de prioridades. Os valores têm menos a 
ver com o que a liderança fala e mais com o modo como são alocados os 
investimentos e como os colaboradores são reconhecidos por meio de 
promoções e oportunidades.
Clima organizacional
Uma cultura voltada para a inovação cultiva um clima de engajamento, 
entusiasmo, inconformismo e desafia os colaboradores a assumirem 
riscos e o “papel de donos”, em um convite a “fazer o que precisa ser feito”.
Processos
Processos são as rotas pelas quais a inovação flui dentro da organização. 
Os filtros e meios de avaliar os projetos inovadores modulam de maneira 
clara quais os aspectos que a organização realmente valoriza. 
Comportamento 
habitual
Os comportamentos dos colaboradores dizem respeito à maneira como 
a inovação é conduzida – qual a dinâmica de trabalho entre os grupos, 
como é o padrão de colaboração, de diluição de risco, de celebração e de 
comprometimento mútuo. 
NA PRÁTICA 
Por décadas, a Whirlpool foi uma das maiores fabricantes de eletrodo-
mésticos do mundo, tendo desenvolvido competência de classe mun-
dial em engenharia, em manufatura e em gestão da qualidade. Em 1999, 
iniciou uma jornada para se tornar também reconhecida pela inovação 
em seus produtos, além da qualidade. Em uma das primeiras iniciativas 
nesse sentido, selecionou 75 colaboradores e os convidou a fazer um 
brainstorming sobre as possibilidades de novos produtos. O resultado foi 
interessante, mas pouco animador... não se vislumbrou nenhuma grande 
oportunidade entre as ideias geradas. Nesse momento, a empresa de-
cidiu adotar um modelo diferente: todos os funcionários da companhia 
foram treinados nos fundamentos da inovação e alguns deles como faci-
litadores internos de projetos inovadores. Esses, chamados internamen-
te de I-mentors, atuariam como os black belts do programa Seis Sigma 
– manteriam suas atribuições atuais, seriam voluntários e auxiliariam os 
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colegas com ferramentas, conhecimento técnico e melhores práticas. 
Um fórum foi elaborado e disponibilizado para todos os colaboradores 
pela intranet da companhia, por meio do qual todas as ideias em curso 
passaram a ser compartilhadas. Dois anos depois da instituição do pro-
grama, foram recebidas 100 ideias, das quais 40 conceitos estavam em 
fase de testes e 25 já eram protótipos em fase pré-comercial. Em 2006, a 
empresa já contava com centenas de ideias no pipeline, 60 em protótipo 
e 190 já em operação comercial. Em 2007, a receita de novos produtos 
chegou a US$ 2,5 bilhões globalmente, e em 2008 já montava a US$ 4 
bilhões. Em 2008, a empresa contava globalmente com 61 mil colabora-
dores treinados em inovação, dos quais 1.100 eram I-mentors.
 
A Apple, há anos uma das empresas mais inovadoras do mundo, tem 
como marca uma cultura forte de inovação, e entre os aspectos princi-
pais da mentalidade dominante da companhia estão o foco e a quase 
obsessão pelos detalhes e resultados. Quando o lendário fundador da 
companhia Steve Jobs voltou ao posto de presidente, descontinuou de-
zenas de projetos e produtos para alocar grande volume de recursos em 
poucas e promissoras apostas, entre as quais o primeiro iPhone, o iPod 
e o iBook. Ao mesmo tempo, limitou o investimento em pesquisa e de-
senvolvimento a valores percentualmente menores do que os concor-
rentes, em particular Microsoft e Google. Assim, são marcas na cultura 
da companhia os valores de frugalidade, eficiência, compromisso com 
o resultado e foco. Em que pesem as críticas ao modelo de liderança de 
Jobs, não se pode negar que esses traços da cultura da Apple têm se 
mostrado vencedores e contribuído para sua liderança inequívoca nas 
duas primeiras décadas do século XXI.
1.3 O papel da liderança
As organizações modernas operam em ambiente de considerável in-
certeza e ambiguidade, e, nesse contexto, o desenvolvimento de estraté-
gias e de projetos de inovação são especialmente complexos. Com o ob-
jetivo de, ao menos internamente, desenvolver mecanismos que visem 
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controlar as incertezas do ambiente, as organizações buscam agir de 
duas formas distintas: diretamente sobre o comportamento dos colabo-
radores, por meio de normas operacionais e de conduta, atribuição for-
mal de poder e divisão do trabalho; ou por meio de símbolos e maneiras 
sutis de influência, que atuam sobre o modo como os colaboradores e 
outros atores veem o mundo e reagem aos estímulos do ambiente. 
Um dos autores mais importantes da concepção moderna de lide-
rança assim a concebe (BRYMAN, 1996, p. 280): “ [o líder é alguém que] 
define a realidade organizacional, por meio da articulação de uma visão, 
que é o reflexo de como ele ou ela define a missão da organização e os 
valores que a suportam”.
Sob esse enfoque, a liderança é inspiradora e a dinâmica de rela-
cionamento com os liderados é parte fundamental do processo. Além 
disso, aceita-se que o fenômeno é complexo e multifacetado, sendo 
marcado fortemente pelo contexto social no qual a organização atua. 
Os líderes articulam os mecanismos por meio dos quais as normas e 
os comportamentos serão tidos como modelos a serem seguidos. Essas 
normas e comportamentos surgem e são alterados como resultado de 
onde a liderança foca sua atenção, premia e critica, como reage às crises 
e às críticas do público e como celebra os resultados que alcança.
A própria definição de inovação carrega a demanda por mudança, 
seja gradual ou radical. Assim, o primeiro e eventualmente mais rele-
vante papel da liderança em prol da inovação é a articulação do senso 
de urgência para a mudança, em um convite à reflexão profunda sobre 
a rota a seguir, porém com viés da prática. Vimos que a inovação é um 
fenômeno de mercado e não intelectual – ocorre na prática das organi-
zações e demanda recursos, muitos deles não triviais, para acontecer. 
As competências de pensamento estratégico, o estabelecimento de 
uma visão clara e alinhada com a cultura da organização e com opor-
tunidades de mercado e a inspiração pelo exemplo são marcantes na 
liderança das organizações inovadoras.
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.É importante que se note que a liderança na empresa inovadora não 
é exercida somente pelos gestores de pessoas ou pela alta direção. A 
inovação pode (e deve!) ocorrer em todos os níveis da organização, e 
idealmente cabe a cada colaborador a missão de ir além de sua zona de 
conforto e questionar não somente se pode fazer melhor as atividades 
e projetos com os quais está envolvido, mas também se tais atividades 
devem ser realizadas. Espera-se que a liderança e a cultura da organiza-
ção auxiliem nesse processo de apropriação de responsabilidade e de 
direcionamento das ações.
A liderança na organização inovadora, não importando o nível hie-
rárquico em que esteja, deve demonstrar flexibilidade para ajustar seu 
modelo mental à realidade do mercado e do ambiente interno, ser sen-
sívelà urgência da mudança e evolução constante, ser conciliador e 
agregador de pessoas em favor de uma causa, articulador de uma vi-
são de futuro que tenha aderência com o contexto da organização e, 
não menos importante, com níveis variados de sofisticação desenvolver 
pensamento sistêmico, capaz de congregar interesses de diversas par-
tes da organização e mesmo da sociedade.
1.4 Diversidade e tipos mentais complementares
Por décadas ao longo do século XX, esperava-se que o ambiente de 
trabalho fosse homogêneo, padronizado, com pouca ou mesmo nenhu-
ma ambivalência de pensamento, gênero, forma de agir e de pensar. 
Essa inércia, derivada da Revolução Industrial, ainda dificulta o engaja-
mento das organizações do século XXI na sociedade contemporânea, 
mais espontânea, diversa e plural.
A academia tem se debruçado sobre o tema já há tempos, e trata desde 
as questões restritas à raça, à etnia e ao gênero, até as mais abrangentes, 
que englobam as diferenças em maior ou menor grau entre os indivíduos. 
Fleury (2000, p. 110) define diversidade como “uma mistura de pessoas 
com diferentes identidades de grupo dentro do mesmo sistema social”. 
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O tratamento respeitoso à diversidade (de gênero, condição social, 
etnia, credo, entre outras) é um dos pressupostos fundamentais das 
sociedades evoluídas e está alinhado às práticas mais elementares de 
convivência pacífica entre as pessoas. No ambiente das organizações, 
microcosmo das relações sociais, não é diferente: está na agenda cor-
porativa o estabelecimento de políticas positivas de inclusão e engaja-
mento de grupos que representam amplamente a diversidade que se 
observa na sociedade. Não somente porque é o certo a se fazer, o que 
bastaria para essa discussão, mas também porque começam a surgir 
evidências de que esse padrão de comportamento fomenta a criativi-
dade e a inovação e, dessa forma, gera valor para a companhia e seus 
controladores (OLIVEIRA; RODRIGUEZ, 2004; MENDES, 2004).
Uma pesquisa conduzida com 170 empresas brasileiras pela con-
sultoria Hay Group identificou que cerca de três em cada quatro cola-
boradores das companhias que ativamente reconhecem e tratam de 
forma adequada a diversidade indicam ter claramente voz para expor 
suas ideias e inovar. Nas empresas que não têm a diversidade como 
pauta, esse número cai mais de 20 pontos percentuais. Os dados da 
pesquisa ainda permitem concluir que, nas organizações nas quais a 
diversidade é reconhecida, os funcionários são mais engajados com 
essa visão, além de dispostos a ir além das responsabilidades formais 
(BORIN; FIENO; SAMPAIO, 2015).
As organizações heterogêneas refletem melhor o público com o qual 
lidam, na medida em que a multiplicidade de manifestações culturais 
e sociais é uma marca dos nossos tempos. Um ambiente de trabalho 
diverso, no qual o público externo está representado internamente, fa-
vorece o engajamento dos colaboradores com a missão da organização 
e pode ter repercussões positivas na imagem da empresa e mesmo na 
capacidade de sintonia com o público-alvo, visando ao desenvolvimento 
de inovações de sucesso.
As práticas de boa gestão da diversidade iniciam com uma visão 
abrangente do que o termo significa para a organização e, a partir daí, 
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.passam pelo desenvolvimento de um ambiente que possibilite a todos 
os colaboradores, sem qualquer tipo de resistência mesmo que velada, 
desenvolver seu potencial. Deve-se tanto quanto possível planejar e im-
plementar políticas e sistemas que maximizem as vantagens potenciais 
da diversidade e suavizem as dificuldades de relacionamento e com-
preensão mútua. Segundo Emmott e Worman (2008), a boa gestão da 
diversidade deve assegurar aos colaboradores a oportunidade de auto-
desenvolvimento, passando por liberdade de expressão do pensamento 
por meio do trabalho que executam. Os autores salientam, contudo, que 
é importante levar em consideração as circunstâncias organizacionais, 
em particular metas e objetivos de negócio. Aspira-se, dessa forma, 
conciliar as abordagens de respeito e utilização eficiente da diversidade 
com os preceitos do negócio.
Considerações finais
Neste capítulo, procuramos dar uma visão geral de como a cultura 
organizacional pode afetar o potencial criativo e inovador das organiza-
ções. Vimos que os pressupostos, normas, símbolos e heróis são cria-
dos ao longo da história da organização, e sua força decorre da utilidade 
para a solução de problemas, desde os mais simples (como formas de 
organização do layout do escritório) até os mais sofisticados (como a 
decisão de estabelecer uma aliança estratégica). 
Dada sua relevância para os resultados que a empresa inovadora 
espera alcançar, destacamos o papel da liderança na construção de 
uma cultura que celebre o novo, estimule a tomada de risco individual e 
promova a experimentação. Todas essas ações se tornam ainda mais 
eficientes na medida em que novos padrões de pensamento e de com-
portamento são adicionados ao contexto da organização. Nunca na 
história dos negócios ter uma força de trabalho diversa foi tão estraté-
gico: para fazer frente às mudanças sociais que marcam nosso tempo, 
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é imprescindível que tenhamos na organização um espelho, em menor 
escala, dessas mudanças.
Referências
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Business Review, ed. Brasil, v. 93, n. 10, p. 58-62, out. 2015.
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Capítulo 11
Capacidade 
tecnológica e 
inovação
A tecnologia utilizada por uma organização pode ser decisiva para sua 
competitividade. O controle e a execução dos processos organizacionais, 
o conteúdo tecnológico dos produtos e serviços e a integração com os 
stakeholders externos são exemplos de como a tecnologia está intrinse-
camente ligada com o processo de geração de valor de uma organização.
Sendo assim, é natural que haja interesse acadêmico e prático na 
gestão da função tecnológica nas organizações. É especificamente so-
bre esse tema que vamos tratar, sobretudo analisando como o planeja-
mento e a capacidade tecnológica podem se integrar ao planejamento 
estratégico e quais as repercussões da boa gestão da tecnologia para a 
competitividade da organização. 
Ao final, vamos tratar de um modelo de prospecção tecnológica cha-
mado roadmap tecnológico, ver sua aplicação típica e usos.
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.
1 Capacidade tecnológica e inovação
Uma das demandas mais significativas da organização contempo-
rânea é a agilidade no atendimento das demandas do mercado, seja 
porque os clientes são cada vez mais exigentes, seja porque os concor-
rentes buscam também na velocidade de reação um fator de competi-
tividade. Não se concebe uma organização que atue com eficiência na 
busca sustentável de geração de valor e que não use com maestria os 
ativos tecnológicos à sua disposição.
Planejar a função tecnológica, no tempo em que estamos, é funda-
mental tanto para o aumento da eficiência operacional (que reduz cus-
tos e aumenta a velocidade da organização) quanto para a construção 
do novo, por meio da inovação, que está longe da aplicação por si só de 
novas tecnologias, por mais revolucionárias que sejam. 
É fundamental que se compreenda a inovação como um processo 
amplo de geração e entrega sustentável de valor para o cliente por meio 
da implementação de novos produtos, serviços, processos ou modelos 
de negócio. A capacidade tecnológica da organização deve sustentar 
essa busca e, muitas vezes, pode servir de guia, mas, por si só, novas 
tecnologias não podem ser confundidas com inovação.
1.1 Capacitação tecnológica como ferramenta de 
competitividade
Uma das definições de tecnologia mais aceitas na academia é a de 
J. M. Ribault et al. (1995, p. 13): “Tecnologia é um conjunto complexo 
de conhecimentos, meios e know-how organizados com vistas à pro-
dução”. Segundo essa visão, ilustrada a seguir na figura 1, ela pode ser 
entendida como o resultado da aplicação do conhecimento científico 
com apoio dos meios produtivos e da técnica do saber fazer. 
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Figura 1 – Conceito de tecnologia
Conhecimentos
Meios de produção
Know-how
Fonte: adaptado de Ribault et al. (1995).
É fundamental considerar que a tecnologia somente se reveste de 
sentido na medida em que contribui para a competitividade da orga-
nização. Nesse sentido, a definição de competitividade proposta por 
Henrique Corrêa et al. (2001) é particularmente útil: “Ser competitivo é 
ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho 
que os nichos de mercado visados mais valorizam”. Como exemplo, po-
deríamos imaginar que o comprador de um carro popular tenha maior 
interesse no preço do carro e no valor de revenda do que na qualidade 
gráfica do manual do veículo ou na quantidade de cores disponíveis
A competitividade é um processo e não um atributo das empresas. 
Uma organização pode se tornar competitiva pelos seus esforços, as-
sim como pode deixar de ser competitiva por ter sido ultrapassada pe-
los concorrentes. Em última análise, quem identifica se uma organiza-
ção é ou não competitiva não são seus colaboradores, acionistas ou 
proprietários, mas sim o mercado. 
Para Bell e Pavitt (1993), a capacidade tecnológica de uma organi-
zação deve abranger os recursos humanos (aptidões, conhecimentos 
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.e experiência) e materiais (equipamentos e sistemas organizacionais) 
necessários para acompanhar ou mesmo produzir mudanças nos pa-
radigmas tecnológicos atuais. Os esforços de acumulação de conheci-
mento são denominados por Cohen e Levinthal (1990) “capacidade de 
absorção”. Os mesmos autores sugerem que o aprendizado tecnológico 
de uma organização será tanto maior quanto maior for a base de conhe-
cimento do tema de pesquisa, assim como quanto maior for a intensi-
dade do esforço de aquisição desses novos conhecimentos.
A capacitação tecnológica de uma organização é um processo em 
que seus agentes desenvolvem competência na identificação, na ado-
ção e no uso de tecnologias que visam atingir metas corporativas. Esse 
processo tem um foco no aparato tecnológico necessário para produzir 
de modo sustentável os bens e os serviços entregues aos clientes, mas 
não se limita a ele. Ao se capacitar a organização, também é preciso se 
manter vigilante, na medida em que, ao longo da própria capacitação, 
podem surgir oportunidades.
A eficiência no uso da tecnologia pode ser notada com detalhes, em 
especial, pela qualidade dos aspectos de desempenho mais significati-
vos para os clientes.
NA PRÁTICA 
Na prática, para quem busca e compra um livro no site da Amazon, por 
exemplo, os múltiplos meios de acesso à plataforma on-line da com-
panhia – como celular, tablet e computador, busca simplificada no ca-
tálogo, disponibilidade do produto, preço baixo, variedade de meios de 
pagamento e velocidade de entrega – certamente estariam entre os atri-
butos importantes. Sendo assim, a organização competitiva deve bus-
car ou desenvolver a melhor tecnologia possível para entregar qualidade 
em cada um desses aspectos, dentro dos parâmetros de investimento 
ditadospela estratégia financeira.
 
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A competência tecnológica de uma organização pode ser medida 
pela qualidade com que monitora e administra as mudanças tecnoló-
gicas no seu campo de atuação. Mais especificamente, diz respeito às 
habilidades necessárias para gerir e controlar os processos organiza-
cionais, as atividades de engenharia, de manufatura e a integração ope-
racional das áreas de apoio, de produção e de vendas. Paulo Figueiredo 
(2003) faz uma diferenciação interessante entre as competências tec-
nológicas que suportam as atividades rotineiras e aquelas que facilitam 
a inovação. As primeiras dizem respeito à busca do aumento da eficiên-
cia e da qualidade e têm foco naquilo que já se faz. Já as competências 
tecnológicas inovadoras ligadas à P&D e à gestão tecnológica permi-
tem criar ou aperfeiçoar de modo relevante os produtos e processos; 
são utilizadas para modificar o status quo e levar a organização a um 
novo patamar de oferta.
A formação de competência tecnológica por uma organização ocor-
re ao longo do tempo e se dá por meio de processos de aprendizagem. 
Para Nonaka e Takeuch (1997), esse processo pode ser dividido em 
aquisições interna e externa de conhecimentos, socialização do conhe-
cimento adquirido e sua codificação. 
A estratégia tecnológica é o resultado de um esforço interno da organi-
zação para a coleta de informações do mercado, de fornecedores, de ins-
titutos de pesquisa, de consultorias, entre outros, e a realização de análi-
ses internas e externas. O objetivo é assegurar que se tenha à disposição 
a tecnologia mais adequada para a implementação de sua estratégia.
IMPORTANTE 
A estratégia tecnológica deve facilitar a entrega de valor de modo sus-
tentável para os clientes por meio de suporte à excelência operacional 
(qualidade, flexibilidade, baixo custo de produção) e inovação (novos 
produtos e serviços a preços competitivos).
 
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.Concluímos essa etapa da nossa jornada indicando que a busca da 
competitividade passa, necessariamente, pela gestão tecnológica com-
petente. Esse aspecto é enfatizado por Porter (1989), ao indicar que cada 
estratégia genérica (diferenciação, liderança em custo ou posicionamen-
to) tem como condicionante fundamental a inovação de base tecnológica.
2 Planejamento tecnológico
No ambiente de competição globalizada, as empresas buscam for-
mas não somente de se preparar para o futuro, mas de antecipar as 
mudanças sociais e as técnicas para com isso alcançar um lugar único, 
à frente da concorrência. Dessa forma, é fundamental que as atividades 
relacionadas à gestão tecnológica estejam consideradas em destaque 
quando da elaboração do planejamento estratégico. O bom planejamen-
to tecnológico deve ir além da alocação de recursos destinados para a 
pesquisa e o desenvolvimento de produtos. Deve também ajudar a em-
presa a localizar possibilidades de entrega de valor para o cliente, seja 
pelo aumento da eficiência daquilo que faz hoje, seja pela possibilidade 
de criação de novas formas de valor para o cliente.
O planejamento tecnológico é uma das ferramentas mais impor-
tantes na busca da competitividade de uma organização. Segundo 
Clark e Wheelwright (1993, p. 91), o objetivo da estratégia tecnológica 
é “orientar a empresa na aquisição, no desenvolvimento e na aplicação 
de tecnologia para obter vantagem competitiva”. Não são suficientes 
equipamentos de ponta, e tampouco pesquisadores qualificados – é 
necessário que os recursos disponíveis sejam utilizados com efetivida-
de, segundo o resultado de análises estratégicas que identifiquem quais 
oportunidades de inovação devem ser perseguidas e quais devem sim-
plesmente ignoradas.
O planejamento tecnológico engloba as iniciativas de pesquisa e de 
desenvolvimento, assim como o processo de inovação da organização. 
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É importante notar que as atividades dessa natureza normalmente (e 
de modo crescente) transcendem os limites da empresa e, como ilustra 
a seguir a figura 2, destacam-se institutos de pesquisa, universidades, 
start-ups, fornecedores e concorrentes. A preocupação de manter toda 
a competência tecnológica dentro da empresa já não faz mais sentido 
na Era do Conhecimento. A integração virtual das empresas aproxima 
pessoas e culturas, possibilitando novos modelos sinérgicos de gera-
ção de conhecimento e de valor.
Figura 2 – Parceiros estratégicos do planejamento tecnológico
Fornecedores
Concorrentes
Start-ups
Universidades
Institutos
de Pesquisa
Portanto, gerenciar tecnologia implica um conjunto de atividades 
que habilitam a organização a utilizar da melhor maneira a tecnologia 
disponível para o negócio, quer esteja dentro ou fora da organização. 
Uma pesquisa seminal sobre esse tema foi desenvolvida na Europa 
no final dos anos 1990 e ficou conhecida como Temaguide (Technology 
Management & Guide). O Temaguide é um documento que consolida 
o trabalho de pesquisa coordenado pela fundação Cotec espanhola e 
apresenta um compêndio dos modelos de gestão tecnológica então 
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.vigentes. Com base neles, propõe de modo sintético a análise em cinco 
dimensões (TEMAGUIDE, 1998):
1. Prospecção: busca de inovações e tecnologias que potencial-
mente podem ser utilizadas pela organização. 
2. Foco: comprometimento dos recursos com os temas estratégi-
cos selecionados.
3. Recursos: alocação de recursos para captar as oportunidades 
identificadas na etapa anterior.
4. Implantação: processo que compreende a efetiva transformação 
da ideia em processos, produtos ou serviços. 
5. Aprendizado: congrega as maneiras pelas quais se vai consolidar 
o conhecimento adquirido ao longo do processo de desenvolvi-
mento de inovações e domínio tecnológico, com foco sobre as 
lições aprendidas, os erros e os acertos.
Ao elaborar a estratégia global, a organização identifica quais produ-
tos e serviços devem ser ofertados para quais mercados, em ordem de 
prioridade, e deve destacar os meios como espera vencer a concorrên-
cia nessas arenas. Uma das armas mais poderosas para essa batalha é 
a inovação em processos, em produtos e em serviços. Antes sequer de 
projetar as inovações que deverão ser perseguidas, é fundamental que 
a empresa tenha informações estratégicas do mercado, em especial, 
da regulamentação dos concorrentes e das suas próprias capacidades 
técnicas, operacionais e humanas.
Como se vê na figura 3, derivam da análise do ambiente interno da 
organização (competências, tecnologia de operação e recursos) e do 
ambiente externo a ela (demandas do mercado, grau de competitivida-
de, regulação) os processos, produtos e serviços que se pretendemde-
senvolver. Nesse cenário, decorrem duas conclusões importantes: 
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1. uma lista de tecnologias estratégicas que são a base para o 
desenvolvimento; 
2. um eventual gap (lacuna) de competências tecnológicas neces-
sárias para que se desenvolvam as inovações esperadas.
Figura 3 – Componentes da análise do planejamento tecnológico
Oportunidades 
para inovação por 
mercado-alvo
- processos
- produtos
-serviços
Tecnologias 
estratégicas
+
Gaps de 
competências 
tecnológicas
análise
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Os projetos tecnológicos que serão conduzidos pela empresa são 
baseados nas tecnologias estratégicas e nas competências tecnológi-
cas, porém, nem todos os projetos podem ser realizados ao mesmo 
tempo, e tampouco há garantia de recursos para todos. Dessa manei-
ra, é necessário identificar métodos de priorização de projetos, e essa 
definição também deve fazer parte do planejamento tecnológico da 
organização.
Entre as maneiras mais elementares de priorização, estão a matriz 
ponderada de análise, na qual os projetos são identificados em linhas, e 
os critérios de análise nas colunas, cada um com um peso relativo. Os 
critérios comumente utilizados são: retorno sobre o investimento (ROI), 
dificuldade de execução, prazo estimado para execução e probabilidade 
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.de sucesso no desenvolvimento. Tipos mais elaborados de priorização 
podem utilizar técnicas Delphi ou stage-gate, entre outras.
3 Roadmaps tecnológicos
As técnicas de previsão tecnológica (technology forecasting) visam 
antecipar tendências tecnológicas e contribuem para a tomada de deci-
são gerencial, desde a alocação de recursos escassos, passando pela 
análise de risco do portfólio de projetos e pela definição e de tecno-
logias e de competências a serem desenvolvidas. Yoon e Park (2007) 
identificam quatro papéis que devem ser idealmente desempenhados 
pela função de previsão tecnológica: 
1. Inicialmente, deve permitir ao gestor antecipar a direção mais pro-
vável que a tecnologia tomará e, com base nesse insight, desen-
volver planos que lidem com essa nova realidade possível. 
2. Explorar o potencial de tecnologias emergentes e o tempo neces-
sário para dominar seu uso. 
3. Identificar facilitadores e restritores do desenvolvimento de novas 
tecnologias consideradas estratégicas. 
4. Promover a integração dos pesquisadores, facilitando a colabora-
ção com vistas ao domínio de novas tecnologias.
A literatura e a prática gerencial lidam com diversas técnicas de pros-
pecção tecnológica, entre as quais, a análise ambiental, a análise mor-
fológica, o roadmapping, a análise bibliométrica e a teoria da solução 
inventiva de problemas (Triz). Várias dessas técnicas são suportadas 
por algoritmos, inclusive as técnicas de redes neurais artificiais, e não 
é raro que duas ou mais sejam utilizadas simultaneamente ao se lidar 
com um tema complexo (YOON; PARK, 2007).
O roadmap tecnológico é um dos métodos mais utilizados pelas 
grandes organizações para a prospecção tecnológica. De acordo com 
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 Editora Senac São Paulo.
Phaal e Palmer (2010, p. 64): “Roadmaps são representações (geralmen-
te visuais) da estratégia, que podem assumir muitas formas, desenvol-
vidas para resumir os resultados de um processo de roadmapping e ser-
vem para fins de divulgação e de disseminação”. Os mesmos autores 
destacam a importância de envolver as principais partes internas inte-
ressadas no processo, a fim de construir uma visão futura da tecnologia 
da maneira mais sólida possível para o negócio.
Os principais benefícios esperados ao se desenvolver um roadmap 
tecnológico são:
 • Obter o exame detalhado de um conjunto de tecnologias estraté-
gicas e de seu potencial de utilização com vistas ao aumento da 
competitividade ao longo do tempo.
 • Mostrar os caminhos possíveis para a incorporação no processo 
produtivo de novas estratégias de interesse. 
 • Identificar lacunas de conhecimento para a adoção de no-
vas tecnologias, e do momento em que tal conhecimento será 
demandado.
 • Relacionar a evolução esperada de produtos e serviços com as 
tecnologias necessárias para lhes dar suporte.
 • Equipar os decisores com elementos de análise baseados em 
tendências que podem facilitar a priorização de investimentos. 
 • Facilitar a comunicação entre stakeholders sobre o plano de apro-
priação e de utilização da tecnologia.
O objetivo principal dessa técnica é desenvolver um mapa que inte-
gre a visão de futuro do negócio nas dimensões técnica e comercial. 
Para tanto, faz uso do conhecimento de colaboradores de áreas estra-
tégicas da organização para refletir e discutir as maneiras como a tec-
nologia pode contribuir para a competitividade. O processo de elabora-
ção do roadmap é tão importante quanto o próprio resultado ao qual se 
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.chega. O mapa é um documento vivo e, como tal, deve ser atualizado e 
divulgado a todas as partes internas interessadas.
O roadmap tecnológico foi desenvolvido pela Motorola durante a dé-
cada de 1970 e foi originalmente concebido em duas vertentes: uma re-
lacionada a tecnologias emergentes e outra voltada para as tecnologias 
aplicadas aos produtos existentes. O roadmap para tecnologias emer-
gentes busca analisar a tendência e o grau de maturidade de algumas 
tecnologias de interesse, enquanto o roadmap do produto discute como 
as tecnologias empregadas em seus novos produtos e componentes 
podem evoluir ao longo do tempo.
Figura 4 – Exemplo de roadmap
Fonte: bioProcessUK roadmap (BIOPROCESSUK, 2007).
A perspectiva atual do roadmap tecnológico inclui, na discussão 
sobre prospecção tecnológica, a dimensão da sustentabilidade socio-
ambiental, na medida em que é fundamental equilibrar a aspiração de 
sucesso econômico com preocupações ambientais e sociais.
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Considerações finais
Ao longo deste capítulo, vimos que a capacidade tecnológica de uma 
organização é um dos aspectos fundamentais para a competitividade, 
não somente porque facilita o aprimoramento operacional que culmi-
na com melhorias incrementais nos produtos e serviços atuais, mas 
também porque auxilia na identificação de tecnologias potenciais que 
podem servir de plataforma para inovações disruptivas. A atividade de 
planejamento tecnológico é complexa por natureza, na medida em que 
congrega um grande número de atores e lida com a incerteza de a tecno-
logiavista em perspectiva se consolidar como uma alternativa, ou não. 
Contudo, a elaboração de um planejamento tecnológico é uma alter-
nativa melhor do que simplesmente adotar as tecnologias ao longo da 
jornada de evolução dos produtos, sem uma estratégia preestabelecida.
Vimos também que o roadmap tecnológico pode sintetizar grafica-
mente um considerável esforço de coleta de dados e análise sobre o 
campo de atuação da organização e seu ecossistema de tecnologias 
produtivas. O roadmap é útil tanto para visualizar o futuro almejado 
como para identificar eventuais gaps de conhecimento que deverão ser 
tratados. Dessa maneira, especialmente para as grandes organizações, 
a gestão tecnológica em sentido amplo se torna uma ferramenta de 
vital importância para a competitividade.
Referências
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Capítulo 12
Planejamento e 
informação
A previsão de cenários futuros que envolvem riscos e oportunidades 
é uma atividade, ao mesmo tempo, estratégica e incerta. As conexões 
das organizações contemporâneas com o ambiente e as mudanças so-
ciais são de tamanha magnitude que as previsões estão fadadas inevi-
tavelmente ao erro. Por outro lado, todas as organizações estão nesse 
mesmo barco, e aquelas que forem mais competentes para errar me-
nos ao prever futuros prováveis (e melhor se preparar para eles) terão 
sobre as demais uma vantagem relativa. As ferramentas de inteligência 
competitiva buscam antecipar tendências e movimentos dos concor-
rentes e das demais partes interessadas para criar cenários e facilitar a 
tomada de decisão executiva.
Por seu lado, a gestão da função tecnológica nas organizações in-
tensivas em conhecimento facilita a transformação eficaz de ideias em 
produtos e serviços. Pesquisa e desenvolvimento são funções distintas, 
mas devem operar de maneira integrada nas organizações, com o obje-
tivo de transformar ativos de conhecimento científico em valor econô-
mico, por meio principalmente de inovações. 
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.Nesse contexto, podemos observar: o que não pode ser medido não 
pode ser melhorado. Assim,, um sistema eficiente de inovação deve ga-
rantir que haja retroalimentação a partir dos resultados que se obtêm. 
Este capítulo apresenta meios e estratégias para a seleção de métricas 
de inovação que não somente possibilitem saber como estamos, mas 
também que facilitem o alinhamento da organização em torno de obje-
tivos comuns.
1 Identificação de oportunidades para inovar: 
fundamentos de inteligência competitiva 
A missão de inovar é complexa e incerta por natureza. Uma das ma-
neiras de diminuir o risco dessa jornada é adquirir o máximo de dados 
antes do início, de modo a se anteciparem problemas de desenvolvi-
mento; porém, ainda mais relevante, é ter-se claro qual exatamente a 
necessidade dos clientes que vamos atender. 
O planejamento, tal como ocorre em outras áreas da administração, 
deve ser feito com a possibilidade de ser aprimorado ao longo do cami-
nho. As condições dinâmicas do mercado demandam que os gestores 
tenham liberdade para pequenos ajustes no curso do desenvolvimento 
de inovações – o compromisso é com o sucesso, não com o plano!
A competitividade é um conceito relativo: uma oferta de valor é com-
petitiva aos olhos dos clientes em potencial quando comparada a ou-
tras semelhantes. Obter informações estratégicas sobre o mercado e 
sobre as ofertas dos demais players é, portanto, uma atividade altamen-
te relevante. Os esforços de inovação são por natureza complexos e 
incertos, e quaisquer fontes de informação que facilitem o processo tal 
como o caminho provável que os concorrentes estão seguindo devem 
ser objeto de atenção gerencial e investimento. 
As informações estratégicas e os insights que se podem obter 
com base nelas possibilitam a elaboração de novas visões sobre 
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oportunidades de negócio e sobre os riscos que demandam ges-
tão adequada.
Tanto a capacidade de reagir quanto o tempo de reação a mudanças 
ambientais são atributos fundamentais das organizações altamente 
competitivas. Busca-se não somente o acesso a bancos de dados e 
a fontes originais de informação estratégica, mas também os meios 
de utilizar tais informações com o objetivo de construir algum tipo de 
vantagem competitiva.
Porter e Millar (1985) já indicavam o uso de informação como base 
para a busca de vantagem competitiva e argumentavam que a inter-
nalização constante de novas informações aumenta a habilidade de a 
organização conectar as capacidades internas com as oportunidades 
de mercado. 
De acordo com a Global Intelligence Alliance (GIA, 2004, p. 2), “o ob-
jetivo último de qualquer processo de inteligência é facilitar a tomada 
de decisões que levem à ação”. A inteligência competitiva é uma função 
corporativa essencialmente orientada para a aquisição de informações 
externas à organização. É composta basicamente por dois processos 
(MCGONAGLE; VELLA, 2002):
1. Identificação e acesso legal e ético a fontes de informaçãopúbli-
cas que permitam obter insights sobre movimentos dos competi-
dores, dos legisladores e das agências reguladoras. 
2. Análise e síntese dos dados obtidos com o objetivo de suportar 
estrategicamente as decisões do negócio.
Em que pese essa orientação externa, Rouach e Santi (2001) cha-
mam a atenção para o fato de que parte significativa da informação 
necessária para o processo de inteligência competitiva já se encontra 
dentro da organização, porém de forma geograficamente dispersa e 
não estruturada, em particular nas organizações multinacionais. O que 
se busca é estabelecer um processo de interligação de informações 
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.internas e externas. Esse processo deve fazer uso da experiência da 
equipe de inteligência competitiva para adicionar riqueza aos dados co-
letados, criando uma visão única sobre o negócio e seu potencial de 
geração de valor.
A inteligência competitiva é comumente vista de forma linear, inician-
do na mineração de dados e terminando na ação executiva que sele-
ciona estrategicamente um ou mais cursos de ação em ambiente de 
incerteza. As decisões tipicamente suportadas pela inteligência compe-
titiva são difíceis de reverter e envolvem investimentos importantes, tais 
como: abertura de nova fábrica, elaboração de nova linha de produção, 
entrada em novos mercados, entre outros. A figura 1 ilustra as etapas 
fundamentais desse processo.
Figura 1 – Desdobramento dos papéis da inteligência competitiva
Aquisição de dados
Lançamento de produtos e serviços (já efetivos 
e prováveis), análises de relatórios financeiros e 
de consultorias, monitoramento da patentes.
Transformação de dados em informação
Movimento dos principais concorrentes, novos entrantes 
em potencial, riscos e oportunidades iminentes.
Conhecimento
Análise competitiva das forças de mercado (inclui visões 
econômica, política, estratégica, operacional e gerencial).
Inteligência aplicada aos negócios
Cenários prováveis com seus desdobramentos para a 
organização, elaborados com base nas informações disponíveis.
Ação estratégica
Ações estratégicas baseadas em cenários e 
probabilidades de ocorrência.
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Demanda-se da equipe encarregada do processo que as informa-
ções que serão compartilhadas com a alta direção estejam agregadas 
(as melhores práticas sugerem relatórios menores do que quatro pá-
ginas) e sejam elaboradas de tal maneira que facilitem a tomada de 
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decisão. Igualmente importante é o retorno do resultado das análises 
para as equipes que colhem informações na ponta da organização, bus-
cando fortalecer o papel desses agentes e desenvolver de modo cres-
cente a cultura de gestão baseada em dados.
Coletar sinais fracos, aqueles que não estão plenamente evidentes a 
qualquer player, é estratégico, pois pode oferecer oportunidades únicas 
de captação de valor para a organização. A coleta desses sinais não 
visa chegar a certezas, mas sim servir de ponto inicial para a discussão 
sobre hipóteses de eventos que possam afetar o negócio. A estratégia 
para lidar com sinais fracos demanda não somente talento para identifi-
car fontes confiáveis, mas também a capacidade de elaborar sentido a 
partir de fragmentos de informação (notícias, comentários públicos de 
executivos, relatos de visitas a lojas dos concorrentes). Identificar fon-
tes e elaborar sentido a partir de fragmentos são qualidades incomuns, 
e por isso mesmo devem receber atenção gerencial específica – iden-
tificar os colaboradores que as possuem e que continuamente possam 
desenvolvê-las se torna uma atividade gerencial relevante no contexto 
da busca de vantagem competitiva.
Como uma nota final a esse estudo introdutório sobre a inteligên-
cia competitiva, cabe a discussão sobre quais as fontes fundamentais 
de informação a partir das quais os agentes da organização podem 
adquirir os dados que estarão no início do processo de Inteligência. 
Tradicionalmente, os atores externos portadores de informações que 
podem ser estratégicas para a organização são: fornecedores, acadê-
micos, clientes, agentes políticos e executivos de agências reguladoras. 
Esse conjunto de atores selecionados criteriosamente pode gerar maior 
ou menor interesse em função do papel que podem representar para a 
dinâmica dos negócios. Note-se, no entanto, que a coleta de informa-
ções não deve se restringir aos atores conhecidos e tradicionalmente 
acessados, mas também se estender aos atores potenciais, que podem 
não estar sendo acessados, mas que, dado o ambiente de negócios da 
organização, podem ser relevantes, até de modo repentino. Um novo 
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.concorrente, fornecedor de matéria-prima ou parceiro de negócios pode 
mudar significativamente o campo de forças competitivo, e antecipar 
respostas possíveis a eventos externos é uma das missões da inteligên-
cia competitiva.
2 Inovação e a função de P&D nas empresas
A gestão de atividades de base científica tem sido um importante 
condicionador da capacidade de inovação de empresas cujos produtos 
são intensivos em conhecimento (tal como é o caso das montadoras 
de automóveis, dos fabricantes de computadores e das empresas de-
senvolvedoras de softwares). Transformar invenções elaboradas por 
pesquisadores em inovações é uma atividade que requer considerável 
capacidade de elaboração e organização para que seja feita de modo 
sistemático. Essa tarefa exige considerável esforço de organização para 
combater as incertezas e reduzir os riscos, tanto tecnológicos quanto 
de mercado.
Remonta a meados do século XX o desenvolvimento de estruturas 
organizacionais que visam deliberadamente transformar ciência em 
negócio, substituindo de vez o método empírico de levar ao mercado 
produtos de cunho tecnológico. 
IMPORTANTE 
A estrutura de pesquisa e de desenvolvimento nas organizações envolve 
dois grandes conjuntos de atividades: de um lado, as atividades eminen-
temente científicas, que visam fazer avançar a fronteira do conhecimen-
to, e do outro, atividades voltadas à aplicação do novo conhecimento 
para o desenvolvimento de novas tecnologias que visem a criação de 
valor econômico. Essa estrutura nas companhias é comumente deno-
minada P&D, referindo-se a Pesquisa e Desenvolvimento.
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Apesar de essas funções terem objetivos, métodos, ferramentas dis-
tintas e demandarem competências diferentes, devem ser conjugadas 
para produzir os efeitos que a organização demanda – levar ao mer-
cado inovações de sucesso. Assim, espera-se que a função de P&D na 
organização competitiva seja tal que pesquisa e desenvolvimento não 
somentesejam executados de forma eficiente, mas também que sejam 
plenamente integradas e sinérgicas. 
Especialmente nas empresas de base científica, a função de P&D 
está contida no entendimento da ciência subjacente aos novos produ-
tos que se leva ao mercado, no aperfeiçoamento tecnológico dos pro-
dutos existentes, na adequação de produtos a novas matérias-primas e 
métodos de produção. 
No quadro 1, podemos verificar as principais atividades de P&D. 
Quadro 1 – Principais atribuições da área de P&D
CARACTERÍSTICA 
DA ATIVIDADE PRINCIPAIS MACRO-OBJETIVOS
SUBCONJUNTO AO 
QUAL PERTENCE
Pesquisa 
científica
Avanço do conhecimento em direções pouco 
exploradas.
Pesquisa básica 
(pré-competitiva)
Novas tecnologias
Desenvolvimento de novas tecnologias básicas, 
com foco na aplicação que eventualmente 
venham a ter. 
Pesquisa aplicada
Novas 
plataformas 
tecnológicas
Combinação e aplicação das tecnologias básicas 
como plataforma comum para a elaboração de 
novos produtos.
Pesquisa aplicada
Novos produtos
Desenvolvimento de novos produtos e teste de 
eficiência (econômica, operacional, ambiental, 
entre outras).
Desenvolvimento 
experimental
Adequação de 
produtos às 
demandas e 
realidades locais
Localização de produtos já desenvolvidos, tendo 
em vista as condições locais de produção e 
aspirações particulares dos consumidores.
Desenvolvimento 
experimental
Fontes: adaptado de Von Zedtwitz et al. (2004).
(cont.)
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.A gestão da atividade de P&D com vistas à inovação é multidisci-
plinar por essência e envolve desde atividades eminentemente cientí-
ficas (física, biologia, ciência da computação) até atividades de ciência 
aplicada (campo das engenharias, da economia e da administração). A 
busca é de planejar, desenvolver e implantar capacidades tecnológicas 
e científicas que suportem as aspirações estratégicas da organização. 
Note-se que nesse contexto o termo “tecnologia” não se refere especifi-
camente a máquinas e a equipamentos de alto conteúdo tecnológico, e 
tampouco a sistemas computacionais, mas a sistemas deliberadamen-
te concebidos para realizar tarefas que solucionem problemas relevan-
tes de modo econômico. 
A área de P&D nas organizações intensivas em conhecimento tem 
assumido papel de relevância crescente, em que pesem as possibili-
dades de cooperação externa que vêm sendo estabelecidas por meio 
de atividades de inovação aberta. A transferência de tecnologia de fora 
para dentro da organização, a interlocução com centros produtores de 
conhecimento científico de ponta e a mensuração do risco do pipeline 
de novos produtos, por exemplo, estão entre as atividades que mais re-
centemente emergiram no escopo dos gestores de P&D.
Uma constatação importante no escopo da discussão do papel da 
função de P&D para a inovação é que não se encontram na literatura 
evidências que apontem para uma implicação necessária entre a inten-
sidade de investimento como proporção da receita e o sucesso das ino-
vações que se produzem. Durante anos, o dispêndio de P&D da Apple 
como proporção da receita tem sido consistentemente mais baixo do 
que o da Microsoft, uma das suas principais concorrentes, e o mercado 
nesse mesmo período tem considerado a Apple umas das empresas 
mais inovadoras do mundo (o que se reflete, por exemplo, no cresci-
mento do valor das ações). 
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3 Métricas para a inovação
Executivos de organizações competitivas sabem que a obtenção e 
a manutenção de vantagens competitivas somente são possíveis por 
meio da inovação – a habilidade de inovar consistentemente ao longo 
do tempo parece ser uma das principais competências almejadas por 
organizações de todas as latitudes. Esses mesmos executivos sabem 
que para ser bom em alguma coisa (e continuar sendo) é necessário que 
se meça o resultado das iniciativas de aprimoramento do processo de 
conceber e fazer. É nesse contexto que surge uma demanda estratégica 
da alta administração: como se pode medir a inovação que produzimos?
O trabalho de determinar métricas para a atividade de inovação é 
complexo, dada a natureza difusa e multidisciplinar desse tema. Uma 
inovação somente é reconhecida em termos do valor que cria para as 
partes interessadas (no caso de organizações que visam ao lucro) ou 
para a sociedade (no caso de sociedades sem fins lucrativos). Porém, o 
resultado em termos de valor perde elementos importantes de vista, tais 
como: a velocidade com a qual o processo transcorreu desde a ideia até 
o mercado, os incentivos dos agentes, seu engajamento, o aprendizado 
registrado ao longo do processo e o risco do desenvolvimento, entre 
outros. Além do mais, é uma medida posterior a todos os esforços que 
pouco auxiliam na correção eventual de rota.
Um bom sistema de métricas serve basicamente para três 
propósitos:
1. Sinalizar um intento estratégico e alinhar as ações esperadas dos 
agentes, por meio da instituição de incentivos. 
2. Monitoramento do progresso das ações de inovação para facilitar 
a adoção de ações corretivas, caso sejam necessárias.
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.3. Possibilitar a avaliação da performance dos agentes, programas 
e projetos (em andamento e finalizados).
A experiência demonstra que é necessário o estabelecimento de 
apenas algumas métricas para a gestão eficiente do portfólio de pro-
jetos de inovação. Algumas das métricas mais comuns para monitorar 
o processo de inovação e os resultados alcançados são as seguintes:
 • Contribuição da receita gerada por novos produtos como percen-
tual da receita total do período.
 • Nível de satisfação dos clientes com produtos novos ou significa-
tivamente melhorados.
 • Quantidade de ideias geradas por período (e proporção de ideias 
efetivamente implementadas).
 • Quantidade de projetos em desenvolvimento no período.
 • VPL1 das iniciativas em desenvolvimento.
 • Investimento em P&D como percentual das vendas.
 • Tempo entre ideia e produto (time to market).
 • Marcos de desenvolvimento completados dentro do cronograma.
 • Clima laboral da equipe de desenvolvimento.
 • Colaboração entre a equipe de desenvolvimento.
 • Turnover2 da equipe de desenvolvimento.
1 Valor presente líquido.
2 Turnover: literalmente, rotatividade, revezamento; quantidade de colaboradores que deixaram a companhia 
ou o projeto. Em termos gerais, quanto maior o turnover, pior a eficiência do processo (tendo em vista que os 
agentes levam consigo parte do conhecimento que têm do processo).
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A seleção de métricas deve estar adequada ao nível de sofisticação 
do processo de inovação da companhia e do estágio de desenvolvimen-
to do processo de inovação. Podemos citar como exemploprático uma 
empresa do setor automotivo no Brasil que implementa a métrica de 
quantidade de projetos simultâneos em que cada pesquisador estava 
engajado, como resposta a uma demanda de sua matriz pela padroni-
zação de carga de trabalho dos profissionais de P&D.
Com o objetivo de alinhar incentivos estrategicamente e minimizar 
a possibilidade de efeitos negativos e não esperados decorrentes da 
seleção de métricas, é fundamental que todas sejam definidas pela 
mesma equipe e que uma visão sistêmica seja aplicada ao conjunto de 
métricas. Um exemplo de efeito negativo não esperado vem de uma uni-
versidade americana, na qual os recursos de pesquisa eram alocados 
segundo a métrica “quantidade de papers publicados no ano anterior”. 
Essa política visava oferecer mais fundos de pesquisa para aqueles que 
mais contribuíam para o conhecimento. O problema é que esse modelo 
focalizava o passado e não dava espaço (nem verbas) para que novas 
pesquisas fossem feitas, em particular sobre temas emergentes. A so-
lução encontrada foi incluir métricas de “linhas de pesquisa estratégi-
cas” que de alguma forma buscavam balancear a quantidade de papers 
(visão retrospectiva) com as possibilidades de avanço em áreas de inte-
resse (visão prospectiva).
A seguir, a figura 2 ilustra os passos fundamentais para o estabeleci-
mento de um conjunto eficiente de métricas para inovação.
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.Figura 2 – Passos para o estabelecimento de um conjunto de métricas para inovação
Discuta os desafios estratégicos da companhia para o próximo período
Promova brainstorming e pesquisa acadêmica sobre métricas que 
possam endereçar os aspectos estratégicos mais relevantes da 
organização (identificados no passo 1)
Classifique as métricas quanto à sua natureza (processo, financeiras, 
estratégicas, organização/cultura, recursos)
Defina de maneira clara e concisa o texto da métrica, a forma de 
medir, quem será responsável pela medida e periodicidade de 
coleta dos dados
Selecione até cinco métricas para fazer frente aos desafios 
estratégicos do próximo período; cuide para que não haja conflito 
entre elas
Defina metas para cada uma das métricas com base no histórico ou 
valores de referência do mercado
1
2
3
4
5
6
4 O papel da tecnologia da informação: 
caso 3M
Constata-se na prática das organizações a tendência para a diminui-
ção no tempo entre a ideia e o mercado, sendo essa uma das principais 
variáveis para as quais as empresas têm se voltado, como indicadores 
da qualidade do seu processo de inovação. Esse aumento da velocida-
de na produção do que é novo demanda processos e sistemas de co-
municação robustos, além de considerável quantidade de treinamento 
das equipes e foco.
A infraestrutura tecnológica desempenha um papel fundamental na 
transferência de conhecimento de fora para dentro da organização e 
mesmo entre seus colaboradores, na medida em que facilita a codifica-
ção, o armazenamento e o acesso ao conhecimento. As ferramentas de 
tecnologia da informação e comunicação desempenham também um 
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papel relevante para servir de ambiente seguro para a troca de informa-
ções e guarda de documentos confidenciais, além de possibilitar a visão 
de forma unificada do andamento dos projetos. 
Por outro lado, a utilização de sistemas de captação e de tratamento 
de informações dos competidores e dos mercados é essencial ao pro-
cesso de inteligência competitiva. Sem ferramentas adequadas de tec-
nologia da informação e comunicação, a aquisição de dados na escala 
global e sua disponibilização para os níveis executivos da organização 
seriam não somente morosas e complexas, mas também pouco efi-
cientes. Em particular, as ferramentas de aquisição de dados devem ser 
disponibilizadas para a utilização para todos os níveis da organização, 
na medida em que potencialmente qualquer colaborador pode ter aces-
so a informações consideradas estratégicas sobre o mercado no qual 
atua diretamente.
Os sistemas de informação tradicionais foram concebidos para ope-
rar com dados estruturados e projetar tendências futuras com base re-
trospectiva, assumindo, se não explicita, ao menos implicitamente que 
o futuro será uma extrapolação linear dos dados históricos. Tomemos 
como exemplo uma empresa que deseja formular uma estratégia de ofer-
ta de serviços, adicionais aos produtos que tradicionalmente comerciali-
za. Certamente já estão disponíveis dados acerca do volume de compra 
de cada cliente, da periodicidade, do ramo de atuação, do comportamen-
to de compra e score de crédito, entre outros. As perguntas que o sistema 
de informação da organização competitiva precisa responder estão além 
daquelas que podem ser inferidas diretamente do banco de dados:
 • Quais os problemas mais importantes dos principais clientes?
 • Quais as expectativas desses clientes acerca do seu próprio 
negócio?
 • O que os faria interessados nos serviços que eventualmente tere-
mos a oferecer?
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.Essa mudança de paradigma de gestão de dados e construção de 
conhecimento estratégico demanda não somente investimento em 
tecnologia (em especial, big data [grandes dados] e analytics [análise]), 
mas também em treinamento da equipe e no desenvolvimento de no-
vos processos.
4.1 A pesquisa e desenvolvimento na 3M
A 3M é uma empresa industrial de origem americana, fundada 
por cinco sócios em 1929, na cidade de Saint Paul (Minnesota, EUA). 
Instituída desde a década de 1930, um dos pilares da cultura da compa-
nhia é trabalhar em parceria com fornecedores para o desenvolvimen-
to de novos produtos e novas aplicações dos produtos existentes em 
seu portfólio. A empresa acredita que um dos principais desafios dos 
executivos da companhia é: estabelecer uma ponte entre demandas do 
mercado e competências internas, em especial as de base científica.
A 3M é uma das maiores detentoras de patentes do mundo, possivel-
mente como resultado do investimento massivo destinado à pesquisa 
básica (cerca de 20% de todo investimento em P&D). O desenvolvimen-
to de produtos é feito pela aplicação do conhecimento científico de pon-
ta organizado internamente em 42 plataformas tecnológicas. 
A companhia possui atualmente cerca de 50 mil itens em seu por-
tfólio de produtos, entre os quais Post-it, Nexcare, Scotchgard, Durex e 
Scotch-Brite. As atividades de P&D desempenham um papel estratégico 
para a 3M, e, para tanto, a companhia emprega globalmente mais de 
sete mil pesquisadores em 32 centros tecnológicos. Mais da metade 
dos pesquisadores está fora dos EUA, o que denota a relevância que os 
negócios internacionais têm para a companhia e seu compromisso com 
a aquisição de conhecimento de ponta, onde quer que ele se encontre.
Cada centro de P&D da organização é classificado pela matriz com 
denominação de 1 a 7, denotando a complexidade das atividades que 
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exerce e do mandato institucional que tem. Os centros menos sofistica-
dos executam eminentemente funções de suporte técnico (nível 1) e os 
mais avançados dedicam-se, entre outras atividades, à pesquisa pura 
(nível 7), onde a preocupação fundamental é o avanço do conhecimento 
científico. O Centro Técnico para Clientes da 3M, em Sumaré/SP, foi o 
primeiro centro da empresa na América Latina e, em 2002, foi classifica-
do como de nível 7, em resposta ao volume de negócios gerados local-
mente e à capacidade tecnológica dos pesquisadores. Apesar de 80% 
da produção local ter como destino o mercado brasileiro, o centro de 
P&D de Sumaré é completamente integrado à rede de centros de P&D da 
companhia, tanto operacionalmente quanto em termos de demandas.
Sob o ponto de vista de gestão do conhecimento e da integração 
da comunidade científica, a companhia instituiu ainda na década de 
1950 fóruns tecnológicos internos sobre temas estratégicos, tais como 
adesivos, polímeros e nanotecnologia. Nesses fóruns, os pesquisado-
res podem interagir para discutir avanços no conhecimento e trocar 
ideias sobre desafios técnicos que estejam enfrentando. As discussões 
são feitas tanto em encontros presenciais ocasionais, quanto pelos 
frequentes encontros virtuais. O sistema de tecnologia da informação 
e comunicação da 3M é reconhecidamente um dos principais ativos 
tecnológicos da companhia. Há frequente menção na literatura sobre 
a dificuldade imposta pela distância no processo de colaboração en-
tre pesquisadores e cientistas (por exemplo, KOGUT; ZANDER, 1992; 
BIRKINSHAW, 2002), e sistemas de comunicação eficientes são ferra-
mentas poderosas para diminuir ou mesmo eliminar essa dificuldade.
Uma ferramenta de tecnologia da informação se destaca como pla-
taforma de integração dos centros de P&D da 3M: na empresa, é cha-
mada de eNPI e consiste em um sistema de informações corporativo, 
globalmente integrado, no qual estão todas as informações relevantes 
sobre os projetos de pesquisa da companhia. É por meio do eNPI que 
se implementa o fluxo de trabalho de desenvolvimento de produtos 
(chamado internamente de NPI, sigla em inglês de introdução de novos 
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.produtos). Esse processo de desenvolvimento de produtos é global-
mente homogêneo, e o mapeamento das etapas de todos os projetos 
via eNPI é uma das práticas que mais colabora para a integração do 
conhecimento interno e a velocidade de desenvolvimento de produtos. 
Mesmo em consideração ao relevante suporte ao processo de P&D 
propiciado pela infraestrutura de tecnologia da informação na 3M, é im-
portante se considerar que o motor da companhia continua a depender 
fundamentalmente do comportamento de cada pesquisador e da cultu-
ra de inovação da companhia.
Considerações finais
A aquisição e manutenção de vantagem competitiva são atividades 
complexas e estratégicas para a gestão das empresas contemporâne-
as. Não há, como vimos, uma receita para alcançar esse intento – cada 
organização busca as práticas que melhor se adequam à dinâmica do 
mercado no qual atua. Destacamos neste capítulo o papel que tem a 
gestão da função tecnológica nas organizações e as formas estrutura-
das de inteligência competitiva.
O gerenciamento da tecnologia é um dos ativos mais importantes 
das organizações de base tecnológica, na medida em que é cada vez 
mais importante o equilíbrio estratégico entre eficiência operacional 
(que visa garantir o presente) e inovação (que pavimenta o caminho 
para o futuro).
Os mecanismos de inteligência competitiva, por sua vez, mostram-
-se muito úteis para localizar os aspectos de competição mais relevan-
tes no campo de atuação da companhia. Esses mecanismos devem 
facilitar a captação de dados estratégicos, sua consolidação, análise 
e disseminação para os tomadores de decisão. Vimos que particular-
mente os sinais fracos emitidos pelo mercado são de especial interes-
se, tendo em vista que podem permitir insights únicos. Nesse sentido, 
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deve-se estabelecer com segurança quem é a equipe responsável pela 
coordenação na coleta dos dados, que metodologias serão utilizadas e 
quais ferramentas tecnológicas serão utilizadas para o armazenamento 
e o tratamento dos dados.
O processo de inteligência estratégica deve ser estabelecido com 
a aspiração de produzir resultados ao longo de determinado lapso de 
tempo. Deve buscar criar não mais uma camada de burocracia, mas 
sim um clima de gestão do conhecimento que envolva os colaborado-
res na busca de determinados objetivos estratégicos. Esse procedimen-
to não deve tratar de problemas a resolver, mas ser orientado por obje-
tivos estratégicos a atingir. 
Por fim, vimos que o estabelecimento de um conjunto equilibrado de 
métricas de inovação é crítico para o alinhamento da organização em 
torno de objetivos estratégicos. Sem um bom conjunto de métricas, as 
iniciativas de inovação correm o risco de ser pouco estruturadas, espo-
rádicas e ineficientes.
Referências
BIRKINSHAW, J. Managing internal R&D networks in global firms: what sort of 
knowledge is involved? Long Range Planning, v. 35, n. 3, p. 245-267, 2002.
GLOBAL INTELLIGENCE ALLIANCE (GIA). Introduction to Competitive 
Intelligence. GIA White Papers, 2004. 
KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the 
replication of technology. Organization Science, v. 3, p. 383-397, 1992.
MCGONAGLE, J. J.; VELLA, C. M. A case for competitive intelligence. The 
Information Management Journal, p. 35-40, jul.-ago. 2002..
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. 
Harvard Business Review, v. 63, n. 4, p. 149-160, 1985.
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.ROUACH, D.; SANTI, P. Competitive intelligence adds value: five intelligence atti-
tudes, European Management Journal, v. 19, n. 5, p. 552-559, 2001.
VON ZEDTWITZ, M.; GASSMANN, O.; BOUTELLIER, R. Organizing global R&D: 
challenges and dilemmas. Journal of International Management, v. 10, n. 1, 
p. 21-49, 2004.
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Capítulo 13
Criatividade, 
inovação e visão de 
negócios
O desenvolvimento de produtos e serviços inovadores demanda dos 
designers não somente uma aguçada capacidade de realização, mas 
também sensibilidade para conhecer o público-alvo que se pretende en-
dereçar. A busca pela diminuição do risco do processo de inovação tem 
muitas frentes distintas e, neste capítulo, vamos tratar de algumas das 
mais relevantes: o alinhamento entre as demandas de mercado e o pro-
cessode inovação, o papel da comunicação interna como alavanca de 
desempenho do processo de inovação e o comportamento típico dos 
adotantes de produtos inovadores.
A despeito do risco, que nunca pode ser eliminado da equação, 
cabe aos gestores das organizações inovadoras aprimorarem sua ca-
pacidade de antever problemas e dispor do ferramental para impro-
visar quando da ocorrência de (quase certas) surpresas ao longo do 
processo de desenvolvimento.
Finalizaremos este capítulo com algumas considerações sobre o 
processo de venda de produtos e serviços inovadores e proporemos 
duas estratégias vencedoras, com base na experiência de campo e 
na bibliografia. 
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1 Alinhamento mercado-ideia-mercado
Uma inovação deve ser desenvolvida com o objetivo de atender a 
uma demanda social e, dessa forma, necessariamente deriva do mer-
cado e é direcionada a ele. Sejam empresas voltadas ao lucro ou que 
atendam exclusivamente demandas sociais, o fator isolado mais signi-
ficativo para o início do processo de inovação é uma necessidade pre-
mente. Há outros fatores, que veremos ainda neste capítulo, mas não 
se concebe um processo bem elaborado de desenvolvimento de inova-
ções que não se origine no mercado.
PARA SABER MAIS 
Organizações do terceiro setor desenvolvem inovações visando a de-
mandas sociais não plenamente atendidas pelo poder público. Essa 
vertente, de crescente relevância para o campo da inovação, é chamada 
“inovação social”. 
Apesar de possuírem objetivos convergentes, a inovação tecnológica 
tem como foco um objeto (um robô industrial, por exemplo) enquanto 
a inovação social focaliza o contexto (tal como a geração de empregos 
de qualidade). A inovação social se distingue da inovação tecnológica e 
lhe atribui um caráter não mercantil, coletivo e cujo intento é a transfor-
mação das relações sociais.
 
Durante a fase inicial do processo de desenvolvimento de inovações, 
a questão mais relevante que os designers devem articular não é “como 
faremos”, mas sim “o que realmente importa para esse grupo” e “por que 
isso importa”. A energia criativa do time e a capacidade da organização 
de transformar insumos em produtos finais devem ser direcionadas 
pela compreensão profunda das necessidades do público-alvo. A falta 
desse entendimento pode levar ao desenvolvimento de um produto ex-
celente, mas que ninguém quer ou precisa.
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Equipes de desenvolvimento de inovações vencedoras concentram-
-se em um subconjunto do mercado (que chamamos de público-alvo) e 
buscam um entendimento profundo sobre as necessidades, os desejos 
e as expectativas desse grupo. Com base nessas variáveis, buscam de-
senvolver ideias de novos produtos e serviços que possam fazer frente 
a essas demandas, que muitas vezes não são articuladas com preci-
são. A identificação de necessidades por meio de grupos focais de dis-
cussão ou mesmo entrevistas pessoais apresentam consideráveis de-
safios metodológicos e de interpretação dos dados. As empresas mais 
inovadoras do mundo (entre as quais estão Google, Apple e Amazon) 
têm cada vez mais utilizado técnicas indiretas de aquisição de dados 
para gerar insights de novos produtos e serviços. Perguntar efetivamen-
te ao público-alvo quais são suas necessidades não tem se mostrado 
uma estratégia eficiente (REED; PAYTON, 1997).
Entre outras possibilidades, nossa experiência sugere que há duas 
estratégias que se destacam na busca pelas demandas de mercado 
que podem gerar insights para o processo de inovação: a busca por 
problemas e a busca por soluções. 
A busca por problemas tem como objetivo entender em detalhes o 
comportamento médio do público-alvo, em particular suas principais 
necessidades, desejos e expectativas e qual é o processo que eles uti-
lizam para tomar uma decisão de compra. Esses insumos serão fun-
damentais para elaborar personas (clientes típicos), para os quais as 
inovações serão desenvolvidas.
A busca por soluções é conduzida após a ideia inicial do produto 
ou do serviço inovador ter sido concebida e inicialmente desenvolvida. 
O teste de conceito no mercado pode ser realizado em paralelo ao de-
senvolvimento da engenharia do produto (ou concepção avançada do 
serviço) e busca garantir com a maior precisão possível a aderência da 
proposta de valor da inovação à demanda do público-alvo. Podem ser 
utilizadas maquetes, instalações em realidade virtual, filmes ou outros 
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.artefatos que representem o produto ou a solução em desenvolvimen-
to. Espera-se capturar o maior número de reações do público-alvo, in-
clusive sensibilidade ao preço. Note que a seleção do público que será 
impactado por essa ação é fundamental para a qualidade do feedback 
que se espera receber. 
Muitas companhias utilizam o próprio quadro de colaboradores 
como o primeiro nível de usuários (quando se fala em produtos e ser-
viços destinados ao consumidor, claramente). Esse tipo de teste é cha-
mado de “teste-alpha”. Em seguida, após a primeira onda de aprimo-
ramentos, buscam-se usuários reais, estritamente selecionados com 
base no seu perfil (tipicamente: entusiastas do produto, sem relação 
formal com a companhia e com disponibilidade para fazer parte do pro-
grama). O resultado dessa segunda onda de feedback é fundamental 
para o ajuste fino do desenvolvimento. 
A figura 1 ilustra como o processo de desenvolvimento está estrutu-
rado. A inovação somente tem sentido em termos organizacionais na 
medida em que é decorrente de uma necessidade de mercado.
Figura 1 – Processo mercado-ideia-mercado
Mercado
Desenvolvimento da inovação
Busca por soluçõesBusca por problemas
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A inovação é um processo cujo resultado é intrinsecamente incerto 
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Tanto a literatura quanto a prática ge-
rencial sugerem que um bom processo mercado-ideia-mercado diminui 
o risco inerente à inovação e aumenta a eficiência geral das iniciativas 
inovadoras. Essa observação final, no entanto, demanda considerável 
atenção, em particular dos gestores: o tempo é uma variável funda-
mental para esse processo. Uma inovação tecnicamente perfeita, com 
preço competitivo e design cativante, mas que chega ao mercado mui-
tos meses ou mesmo anos depois dos pioneiros, tem pouca chance de 
sucesso. Há exceções a essa regra, mas, em termos gerais, ser mais 
rápido é melhor do que mais devagar.
1.2 Comunicando internamente a mensagem da inovação
Em que pese o crescente componente tecnológico das inovações, 
equipamentos, algoritmos ou tecnologias de qualquer ordem não pro-
duzem inovações por si só; são pessoas engajadas e capacitadas para 
essa missãoque o fazem. Os colaboradores estão no centro da discus-
são sobre inovação e, até quando se pode prever, ainda permanecerão 
nessa posição. Além de capacitá-los tecnicamente e dar-lhes recursos, 
tempo e orientação estratégica estrita, é fundamental que os canais de 
comunicação internos funcionem plenamente. A comunicação interna 
é aspecto fundamental para o sucesso de uma organização inovadora, 
tendo em vista que somente fazem sentido no panorama de competi-
ção atual as iniciativas inovadoras internamente alinhadas, sob pena 
de perda importante de eficiência e time to market.1 Apesar de tal cons-
tatação parecer evidente, nossa experiência tem demonstrado com in-
cômoda frequência que as grandes organizações, especialmente, têm 
dificuldades em alinhar comunicação e incentivos para a inovação, de 
1 Expressão que denota o lapso de tempo entre a ideia e o lançamento da inovação no mercado. Em geral, 
quanto menor o time to market, melhor.
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.modo que todas as áreas funcionais (TI, marketing, compras, engenha-
ria, manufatura, gestão de pessoas, jurídico, entre outras) sigam na 
mesma direção e sentido. A inovação, como discutimos anteriormente, 
é uma disciplina de encontro de diversos campos do conhecimento e 
a integração das áreas funcionais é absolutamente fundamental para 
o desenvolvimento de soluções inovadoras economicamente viáveis e 
desejadas pelo mercado.
O processo de comunicação interna da inovação é particularmente 
relevante para a eficiência do macroprocesso de inovação. Compreende 
o planejamento, a execução e a coordenação do diálogo entre a alta 
direção da organização e os times de desenvolvimento. Por meio desse 
processo é possível que se estabeleçam, e que se reconfigurem ao lon-
go do tempo, redes de colaboração, com vistas ao desenvolvimento de 
inovações. Tanto mais robustas forem essas redes, mais a organização 
tem possibilidade de se diferenciar da competição – máquinas, equipa-
mentos e tecnologias podem ser compradas, porém o conhecimento 
que é gerado e que circula em uma rede de profissionais conectados 
pela vontade e pelo desafio de conceber o novo é praticamente único.
Podemos considerar que há três objetivos fundamentais do proces-
so de comunicação interna da inovação:
1. Estabelecer um canal eficiente de comunicação bidirecional entre 
a alta direção da organização e todos os componentes dos times 
multifuncionais de desenvolvimento de inovações.
2. Aumentar, em última análise, a eficiência da transformação de ne-
cessidades de mercado em inovações de sucesso.
3. Alinhar as principais partes internas interessadas em torno da es-
tratégia de negócios que se estabeleceu.
Tal como ocorre com outros processos de negócio, o processo de 
comunicação interna da inovação pode se tornar complexo a ponto de 
demandar atenção de uma área específica. São fatores que influenciam 
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no aumento da complexidade desse processo os seguintes aspectos: 
quantidade de colaboradores da organização, distribuição dos colabo-
radores por geografias e fusos horários distintos, multiplicidade de idio-
mas, diversidade de mercados nos quais a organização atua, extensão 
da linha de produtos da organização e o eventual acúmulo de atividades 
alocadas aos times de desenvolvimento.
Com a crescente participação dos millennials (ou geração Y) no am-
biente de negócio e a geração Z entrando no jogo, é estratégico que a 
alta direção da companhia esteja sensibilizada para o estilo daqueles 
que desde sempre estiveram conectados. Identificamos a seguir algu-
mas estratégias de comunicação interna que podem ser utilizadas, ten-
do em vista esse contexto:
 • alinhamento explícito da estratégia, conteúdo e forma da comuni-
cação com a missão e os valores da organização;
 • privilegiar a agilidade por meio da comunicação instantânea e di-
reta (preferencialmente, NÃO por e-mail);
 • contemplar os trabalhadores remotos, uma vez que a tendência é 
que haja cada vez mais colaboradores operando a partir de qual-
quer lugar, menos no escritório;
 • utilização de vídeos curtos, em oposição a textos em e-mails e 
mensagens (digitais ou físicas, tais como panfletos e cartazes);
 • utilização do conteúdo gerado pelos próprios colaboradores;
 • gamificação do processo de comunicação;
 • apoio formal e instrumental para a formação de grupos de dis-
cussão que tratem de temas estratégicos para a organização.
As ferramentas utilizadas para fomentar a comunicação interna da 
inovação são eminentemente digitais. Um estudo realizado pela consul-
toria internacional Racounteur identificou as nove tecnologias que as 
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.organizações consideram prioritárias (RACONTEUR, 2016). O gráfico 1 
ilustra o resultado dessa pesquisa.
Gráfico 1 – Tecnologias que as organizações consideram implementar nos próximos anos 
para fomentar a comunicação interna
Apps em dispositivos móveis
Redes sociais
Ferramentas colaborativas via web
Conectividade sem fio
Smartphones
Infraestrutura existente
Sistema de gestão de conteúdo
Tecnologia vestível (wearable)
Tablets
58%
45%
34%
32%
29%
25%
25%
22%
9%
Fonte: Racounteur (2016).
Não há dúvidas de que a organização inovadora deve utilizar a comu-
nicação interna como uma ferramenta estratégica – em última análise, 
espera-se que a fluidez na comunicação interna facilite a resposta ágil 
dos times aos desafios emergentes e gere maior comprometimento em 
torno da missão da companhia. Para competir, as organizações preci-
sam crescentemente que os colaboradores conheçam e compreendam 
sem ambiguidades os objetivos corporativos de curto e longo prazos, 
além dos valores e do posicionamento da marca, e que tenham um 
compromisso pessoal com todas essas variáveis.
1.3 Difusão e adoção de inovações
A velocidade de desenvolvimento de novas tecnologias de proces-
so e de informação, associada ao momento histórico que vivemos em 
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2017, em que as relações de consumo e mesmo pessoais são fugazes, 
vêm impondo às organizações um ritmo sem precedentes no que tange 
à rapidez para desenvolver produtos e serviços inovadores – nunca se 
produziu tanto em tão curto espaço de tempo. Decorre desse fenôme-
no, no entanto, uma constatação que merece reflexão por parte dos de-
signers de produtos e dos executivos das organizações: o mercado tem 
capacidade de absorver tamanho número de novidades a intervalos tão 
curtos? Ou ainda: o que podemos fazer para aumentar as chances de 
nossa inovação ser adotada pelo mercado?
Schumpeter (1982) propõe que o processo de inovação seja com-
preendido como o encadeamento de três grandes estágios: invenção