Logística-práticas_-técnicas-e-processos

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TARCÍSIO TITO SALGADO
LOGÍSTICA
práticas, técnicas e processos de melhorias
4ª edição atualizada
Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2023
Sumário
Nota do editor
1. O que é logística?
Uma sequência ordenada: a logística funciona assim!
Voltando no tempo
A logística no Brasil
E onde estão as oportunidades de trabalho para o profissional de
logística?
O profissional de logística: títulos, cargos e perfil que as
empresas procuram
2. Entendendo o funcionamento de uma empresa para
entender a logística
O planejamento estratégico
A previsão de vendas
A administração do estoque
3. O estoque
Entendendo melhor como o estoque interfere no lucro de uma
empresa
Categorização dos produtos
Conflitos entre as áreas operacionais (Compras, Vendas e
Produção) e a área Financeira em relação ao estoque
Administrando os níveis de estoque com auxílio de parâmetros
Nível de serviço
4. A operação logística: compras, recebimento,
armazenagem, separação, expedição e distribuição
Compras
Recebimento
Armazenagem
Separação
Expedição
Distribuição
5. Tecnologia e técnicas aplicadas à logística e novas
tendências que vão revolucionar a logística e seu emprego
O WMS
O TMS
Tecnologia de automação
Tecnologias e técnicas de integração entre a indústria e o varejo
Comércio eletrônico
Tendências mundiais
6. Entendendo os custos logísticos
Passo a passo dos custos de um armazém
7. Cadeia de suprimentos: onde as empresas se integram
O desafio da integração da cadeia de suprimentos
Classificação das cadeias de suprimentos
Oportunidades de melhorias na CS
8. Logística reversa: um braço operacional da
sustentabilidade
Na prática
9. O olhar analítico: identificando oportunidades de
melhorias nos processos logísticos
A lista de oportunidades
Atitudes que fazem a diferença
Ciclo de oportunidades das melhorias
Como fazer a análise
Anexo – Faça você: desafio de construir uma operação de
armazenagem
Bibliografia
Índice
Sobre o autor
Nota do editor
A logística empresarial pode ser considerada um campo relativamente novo
de estudo. O primeiro livro dedicado ao tema data da década de 1960. A
publicação re�etia a necessidade de o público conhecer melhor e de forma
mais sistematizada práticas que haviam mudado e estavam mudando o dia a
dia nas empresas. No começo do século XX, Henry Ford, com sua produção
em série de automóveis, intensi�cara a necessidade de estocar e de
movimentar insumos e produtos. Já em meados do século, a Toyota, no
Japão, aliava as técnicas dos norte-americanos com a disciplina oriental para
implementar metodologias que, ao melhorar o desempenho, permitiam
redução de estoques e, consequentemente, dos custos. Um pouco mais tarde,
a rede Walmart promovia uma revolução no varejo. No �m do século, a
globalização traria a necessidade de os administradores compartilharem
informações com clientes e fornecedores, de modo que promovesse a
integração e a otimização dos processos.
Essa pulsante evolução da logística, relatada no início deste livro,
prepara o leitor para a complexidade desse assunto, constantemente
alimentado pelo compartilhamento de novas práticas. Mas é na estruturação
das informações e na clareza com que são apresentadas que se constitui o
diferencial de Logística: práticas, técnicas e processos de melhorias. Em um
aprofundamento crescente, o leitor vai se apropriando dos temas e, por �m,
é convidado a elaborar um projeto.
Esta publicação do Senac São Paulo é destinada aos pro�ssionais que os
empresários buscam: pessoas preparadas para sugerir e propor um
aprimoramento constante no local onde trabalham.
1 O que é logística?
Quase todos os dias os jornais apresentam as dificuldades que o Brasil tem por
falta de uma estrutura adequada nos portos, nas estradas e nas ferrovias. Esses
entraves afetam o crescimento do país e a lucratividade das empresas. Você já
pensou na quantidade de situações que envolvem a relação fornecedor–cliente,
produtor–distribuidor, vendas–entregas e outros aspectos que fazem parte do
cotidiano do mercado?
O objetivo deste capítulo é começar a esclarecer essas questões e apresentar o
mercado de trabalho da área de logística: o que os empregadores procuram?
Que tipo de profissional preciso ser?
A logística tem uma história antiga, mas ainda assim muita gente se confunde na hora
de de�ni-la. A maioria diz que é o transporte por caminhões; outros falam que é o
depósito que armazena determinados produtos. Existem aqueles que “culpam” a
logística pelo atraso das entregas. Nos telejornais, pudemos ver muitas notícias sobre a
logística para a Copa do Mundo de 2014 e para as Olimpíadas de 2016 no Rio de
Janeiro. Durante a pandemia do coronavírus (covid-19), uma doença infecciosa
causada pelo vírus SARS-CoV-2, em 2020 e 2021, vivenciamos no Brasil e no mundo a
vital importância e contribuição das operações logísticas, que salvaram muitas vidas.
Com o isolamento das pessoas em casa, foi crucial a rápida adaptação de restaurantes,
de supermercados, do comércio em geral e, principalmente, da tecnologia de
aplicativos nos smartphones, disponibilizados com extrema agilidade para que as
operações continuassem, isso sem falar dos entregadores de aplicativos, os motoboys.
Quantas atividades foram necessárias para que as entregas fossem realizadas no
tempo, lugar e qualidade exigidos? Após esses eventos, as reportagens avaliavam o que
deu certo e o que deu errado no planejamento logístico. Parece até uma palavra
“mágica”, que se encaixa em tudo no dia a dia. E isso é verdade: a logística está em
tudo.
Logística é movimento e depende de planejamento. Você pode falar de logística de
guerra (como é o caso da Ucrânia e Rússia em 2022), de logística de turismo, logística
da saúde no enfrentamento de uma epidemia ou pandemia... ou seja, de algo que exige
um movimento planejado. Mas, neste livro, o foco é a chamada logística empresarial:
aquela que envolve as várias indústrias, como a automobilística, a de medicamentos, a
de alimentos, a têxtil, a de eletroeletrônicos, a de telecomunicações, a de combustíveis
e a da construção civil.
A logística empresarial abrange os seguintes processos:
→ logística de compras (também chamada de logística de suprimentos);
→ logística de produção;
→ logística de armazenagem;
→ logística de distribuição física ou de transportes;
→ logística de serviços.
Neste livro, o foco está nas logísticas de compras, de armazenagem e de
distribuição.
Uma sequência ordenada: a logística funciona assim!
A logística caminha rigorosamente por meio de processos e atividades executados
sequencialmente, em cada empresa e em todas as empresas que, juntas, formam uma
cadeia[1], chegando ao cliente �nal.
A logística perfeita é aquela que �ui naturalmente, sem resistência, até seu destino.
No caso de uma empresa industrial, a logística natural é:
COMPRAR MATERIAIS ➜ ARMAZENAR ➜ PRODUZIR ➜ DISTRIBUIR
As atividades administrativas são necessárias para dar suporte a essas operações,
por isso as empresas planejam no curto, no médio e no longo prazos. As empresas
de�nem quanto precisam vender para pagar as contas (as �xas e as variáveis) e ainda
obter lucro. A partir disso, precisam administrar todos os recursos necessários para
atender ao cliente. Esses recursos são os funcionários, os equipamentos, a tecnologia,
as instalações, e ainda precisam pagar os tributos (impostos, taxas, etc.), que não são
poucos. A esse respeito, a Reforma Tributária continua em pauta há anos e o país
precisa solucionar mais esta questão rapidamente para ser competitivo no mercado
internacional. Acompanhe seu status no site de notícias o�ciais do Senado. Até a
elaboração deste texto, a sitação ainda é de negociação entre deputados e senadores.
Enquanto isso, o Custo Brasil vai aumentando e perdemos competitividade no
mercado interno e externo. A logística entra como um importante elemento para
ajudar em todo esse funcionamento de uma empresa, porque está ligada ao “como”, ao
fazer acontecerdemonstra que uma quantidade de material/produto é
consumida/vendida todos os meses, e no mês de junho essa quantidade chega a zero. Neste
mesmo mês, recebe-se nova quantidade, o que é conhecido como reposição de estoque ou
compra, e que novamente eleva o seu nível de estoque. Agora, imaginemos o que aconteceria se o
estoque do material terminasse no dia 5 de junho, mas a compra só chegasse à empresa no dia 15
de junho? Uma das hipóteses é que a fábrica poderia parar por falta de matéria-prima ou
embalagem. Seria necessário comprar alguma quantidade em caráter de emergência, ou, o que é
ainda mais grave, a empresa perderia vendas se fossem produtos prontos para faturamento.
Para evitar tal situação, ou seja, para impedir que o estoque seja “zerado”, é importante de�nir
os parâmetros de estoque, identi�cados na �gura a seguir:
→ PP: ponto de pedido;
→ Est. Max. ou Emax: estoque máximo;
→ Est. Min. ou Emin: estoque mínimo (ou segurança);
→ TR: tempo de reposição (lead time de compra).
Figura 3.2. Gráfico com parâmetros de estoque
Na maioria das situações, o conjunto desses parâmetros nos ajuda a evitar que um material
ou produto falte ou �que em excesso em nosso estoque. E como isso funciona no dia a dia?
É necessário que tenhamos controle sobre cada item a ser monitorado por meio de uma
planilha eletrônica, de um sistema (soware) ou de �chas (Kardex) em que constem essas
informações (parâmetros) em quantidade. Por exemplo, no caso do produto utilizado em nosso
exercício das páginas 41-42, a coxinha de frango (agora em embalagens congeladas):
suponhamos que o consumo médio mensal seja de 1.000 coxinhas (média de consumo dos
últimos seis meses). Enquanto pudermos controlar o estoque “visualmente”, olhando para nosso
freezer ou congelador, �ca fácil saber quando o estoque está acabando, ou seja, saberemos que
devemos produzir ou comprar mais coxinhas quando o congelador estiver quase vazio. Mas,
quando tivermos vários congeladores ou vários produtos em nossa lista de vendas, será inevitável
estabelecer um controle mais rígido, com as seguintes informações e lançamentos em uma �cha
ou planilha:
PRODUTO:
ESTOQUE MÍNIMO:
ESTOQUE MÁXIMO:
PONTO DE PEDIDO:
CONSUMO MÉDIO MENSAL:
TEMPO DE REPOSIÇÃO:
E como de�nimos essas quantidades? Tudo dependerá do consumo do período.
Se o consumo médio mensal (Cm) é de 1.000 unidades (recomenda-se que sejam
considerados, pelo menos, os consumos médios dos últimos seis meses), e o fornecedor precisa
de dois meses para entregar o pedido (TR), necessito ter em estoque uma quantidade mínima
(Emin) para não perder as vendas ou parar a produção até que receba a nova encomenda (pedido
de compra). Mas quanto devo pedir? Logicamente, os números não são iguais todos os dias. As
vendas podem ser maiores, tanto diária quanto mensalmente (acima ou abaixo do previsto), e
também o fornecedor pode atrasar a entrega. Por isso, é importante manter um controle diário de
todos os fatos ocorridos, ou seja, fazendo os lançamentos acerca da movimentação do estoque
(vendas, compras, extravios, perdas, reservas, etc.). Todos os fatos que possam alterar o saldo de
estoque devem ser registrados diariamente e, se possível, várias vezes ao dia.
Segue um modelo simples para ilustrar como devem estar organizadas as informações para
que os lançamentos possam ocorrer diariamente e durante o mês (seja por meio de um soware,
seja por uma planilha eletrônica ou um caderno):
Ficha de estoque
Produto: 0001 – Coxinha de frango congelada
Estoque máximo: ____ Estoque mínimo: ____ Ponto de pedido: ____ Tempo de reposição: _____ dias
Consumo médio mensal (média últimos 6 meses): _____
Data Ocorrência
Entrada
em
estoque
Saída
do
estoque
Saldo
do
dia
__/__
__/__
__/__
__/__
Figura 3.3. Exemplo de ficha de estoque
Agora, vamos entender e calcular nossos parâmetros de ponto de pedido, estoque mínimo e
estoque máximo?
O ponto de pedido (ou de reposição) é a quantidade a partir da qual devemos estar alertas,
pois indica o momento de iniciar o processo de compras para que o fornecedor entregue o
material em uma data limite, evitando que o estoque �que “zerado” e prejudique as vendas. O
ponto de pedido é calculado a partir dos seguintes elementos:
→ Estoque mínimo ou segurança (Emin): quantidade mínima para evitar falta de material
no estoque, enquanto o fornecedor não entrega o material;
→ Consumo médio mensal (Cm): quantidade média consumida do material (pelo menos)
nos últimos 6 meses;
→ Tempo de reposição (TR): tempo necessário entre a realização do pedido até a chegada do
material na empresa (dias ou meses de que o fornecedor necessita para atender um pedido.
Importante: o tempo deve estar na mesma base do consumo médio). Está dividido em três
etapas: o tempo para a emissão e entrega do pedido ao fornecedor; o tempo para o
fornecedor produzir ou separar o produto e entregar à empresa; e o tempo para a empresa
receber, inspecionar e disponibilizar o produto para uso ou venda. Se uma dessas fases for
comprometida, é possível que haja um atraso na entrega e que a empresa �que sem estoque,
gerando consequências impactantes.
Vejamos a fórmula básica para calcular o ponto de pedido:
PP = Cm × TR + Emin
Antes de inserir os números na fórmula, é necessário calcular o estoque mínimo (Emin).
Faremos isso por meio da seguinte fórmula:
Emin = Cm × K[4]
K é um fator de segurança arbitrário. Ele é proporcional ao grau de atendimento desejado
para o item. Por exemplo, se desejamos que o item tenha um nível de atendimento de 90%, isso
signi�ca que em somente 10% das vezes o estoque será zero. Então, vamos aplicá-lo à fórmula:
Emin = 1.000 × 0,9
Emin = 900
Agora, para completar o cálculo do ponto de pedido, vamos substituir, na fórmula, os
números necessários, considerando TR = 2 meses:
PP = (Cm × TR) + Emin
PP = (1.000 × 2) + 900
PP = 2.900
Em seguida, vamos calcular o estoque máximo que deveremos manter na empresa para este
produto. Esse indicador é importante para evitar exageros nas compras e estoques muito lotados.
A fórmula para o estoque máximo é:
Emax = (Emin + Cm) × TR
Então, substituindo na fórmula:
Emax = (900 + 1.000) × 2
Emax = 3.800
Agora, vamos atualizar o cadastro do nosso produto na �cha de estoque, lembrando que esta
pode ser uma tela apresentada pelo sistema/soware E.R.P. de sua empresa ou uma �cha em
papel. O importante é que tenhamos disponíveis essas informações de movimentação do estoque,
assim como os parâmetros atualizados para análises e decisões.
Ficha de estoque
Produto: 0001 – Coxinha de Frango congelada
Estoque máximo: 3.800 Estoque mínimo: 900 Ponto de pedido: 2.900 Tempo de reposição: 2 meses
Consumo médio mensal (média últimos 6 meses): 1.000
Data Ocorrência
Entrada
em
estoque
Saída
do
estoque
Saldo
do
dia
1.000
01.06 Venda – 200 800
01.06 Devolução ao fornec. – 100 700
02.06 Venda – 150 550
10.06 Compra 3.000 – 3.550
Figura 3.4. Exemplo de ficha de estoque preenchida
O objetivo aqui não foi ensiná-lo a gerir um estoque, e sim demonstrar como o estoque
impacta os custos de uma empresa, e a importância de ter um controle (registro) das transações
de movimentação. No exemplo utilizado, caso conseguíssemos reduzir o prazo de entrega do
fornecimento (TR) para um mês, nosso estoque máximo seria reduzido em 50% (de 3.800 para
1.900), e o ponto de pedido, de 2.900 cairia para 1.900. Além disso, se conseguíssemos ainda
melhores garantias com qualidade e prazo, poderíamos reduzir as incertezas e o nosso estoque
mínimo (segurança). Exempli�cando: se o fornecedor estivesse próximo à nossa empresa e
entregasse o pedido no mesmo dia, o nosso TR seria zero e não precisaríamos de estoque de
segurança. Assim, economizaríamos espaço e dinheiro para armazenar 900 unidades de coxinha
em nossos congeladores. O nosso estoque máximo seria o próprio consumo médio. Se
analisarmos as fórmulas, veremos que todos os parâmentros são dependentes do TR. Quanto
menor o TR, menos estoque é necessáriomanter. Nas empresas que utilizam técnicas de JIT (Just
In Time), o estoque é praticamente zero. Imagine o impacto que teríamos nos resultados da
empresa considerando que reduziríamos investimentos em estoque (dinheiro parado/custo de
oportunidade), bem como custos de pedidos e de armazenagem (equipamentos, depreciação,
seguro, manutenção e mão de obra). Imagine, então, se considerarmos cem, quinhentos, mil ou
dez mil itens de estoque, como é o caso do varejo e das indústrias automobilísticas!
Agora você pode entender melhor o motivo do sucesso dos japoneses nas décadas passadas,
pois já utilizavam essas técnicas de redução de estoques.
Portanto, como pro�ssional de logística, você sempre terá oportunidades para realizar
melhorias em sua empresa, principalmente neste importante e rico assunto: o estoque. Lembre-
se: reduzir investimentos em estoque impacta diretamente o aumento de lucro da empresa. Vale a
pena pesquisar mais sobre o assunto.
Nível de serviço
Atender às necessidades do cliente entregando seus pedidos na data e na quantidade solicitadas
exige manter estoques. Mas, como você viu, a manutenção de estoques envolve custos, por isso os
gestores precisam de�nir qual o nível dos serviços que serão oferecidos ao cliente, classi�cando-
os em A, B e C. Quanto mais alto for o nível de serviços, maior será o custo de armazenagem.
Acompanhe como a classi�cação ABC aplicada ao faturamento de clientes se relaciona com o
nível de serviços: os clientes classe A são aqueles que representam aproximadamente 80% do
faturamento e, em geral, eles são apenas 20% da carteira de clientes. Também são os mais
exigentes, com prazo e frequência de entrega recorrentes (às vezes, mais de uma vez por semana),
agendamento de horário, embalagens especiais, rastreamento e acompanhamento de cargas via
internet, motoristas com acompanhantes para descarga, etc. Em resumo, os gastos são altos, por
isso devem ser compensados pela quantidade comprada pelo cliente mensalmente. Os demais
clientes compram quantidades menores, sem tais custos e com frequência de entregas menores
(quinzenais ou mensais). Além disso, apresentam maior tolerância ao atraso e não �xam horário
de entrega, ou seja, geram menor custo. A “moral da história” é: cada cliente exige um nível de
serviço (custo) diferente, e essa política precisa ser aplicada de uma forma bem pensada, caso
contrário, será oferecido um serviço (custo) que o cliente não reconhece como “ganhador de
pedido” – logo, desnecessário.
Como é feita a classificação ABC
Para de�nir o que é prioridade em um estoque, o administrador precisa conhecer quais são
os itens “nobres” com que ele trabalha. Essa classi�cação é feita com base na Lei de Pareto, cuja
história remonta ao século XIX.
Em 1897, o economista, engenheiro e sociólogo italiano Vilfredo Pareto, ao desenvolver um
estudo sobre a distribuição de renda e riqueza da sua região, identi�cou que existia um padrão
nessa distribuição. Ele constatou que grande parte da riqueza se concentrava em poucas pessoas,
na seguinte proporção: 20% da população detinha 80% da riqueza.
Como você acabou de ver (no texto “Nível de serviço”), esse princípio também se aplica na
administração de materiais, já que a experiência mostra que, em média, 20% dos itens estocados
representam 80% do valor total administrado. O que isso quer dizer? Que quem faz a gestão do
estoque pode se concentrar em poucos itens mais importantes e, mesmo assim, obter grandes
resultados. Trocando em miúdos: se uma empresa produz 50 produtos, provavelmente dez
representam 80% do faturamento. Analisando a produção, provavelmente 80% do custo de
produção esteja localizado em 20% do processo. O mesmo acontece com os itens comprados, ou
seja: 80% do custo de compras estão concentrados em 20% dos itens-fornecedores.
Traduzindo isso em estratégia: se o relevante nos negócios está concentrado em 20% e se a
administração bem-feita deles signi�ca 80% do resultado, então o segredo é saber identi�car
quais são esses itens mais importantes. É a chamada curva ABC, ou seja, itens em quantidade
menor responsáveis por uma participação maior nos resultados.
Figura 3.5. A curva ABC
Como você pode ver na �gura, no eixo horizontal está a quantidade de itens, com marcadores
em 20, 50 e 100. No eixo vertical, está o percentual do valor que eles representam.
Os produtos A são apenas 20 em quantidade, mas representam 80% do valor.
Os produtos B são 30 em quantidade (50 menos 20) e representam 15% do valor (95% menos
80%).
Os produtos C são 50 em quantidade (100 menos 50) e representam 5% do valor (100%
menos 95%).
Mas vale ressaltar que a proporção 20-80 para os produtos classe A pode apresentar maior ou
menor concentração, dependendo do tipo de produto e empresa. Às vezes, cinco itens
representam 80% do valor do estoque.
O passo a passo para a classificação ABC
Para fazer a classi�cação, é preciso elaborar uma planilha. E, para elaborar essa planilha, seja
em programa de computador próprio para isso ou de forma manual, são necessárias três
informações básicas:
1. Identi�cação do material ou produto.
2. Valor unitário (custo ou valor de venda).
3. Quantidade de material consumido no estoque para atender a produção ou o produto
vendido para atender o pedido de clientes.
É importante saber que tipo de material está sendo analisado na curva ABC, pois os valores
podem ser unitários ou custos médios. Veja:
→ estoque de matéria-prima: custo de aquisição ou custo médio;
→ embalagens: custo de aquisição ou custo médio;
→ materiais diversos: custo de aquisição ou custo médio;
→ componentes comprados: custo de aquisição ou custo médio;
→ material em processo: custo de fabricação ou custo médio;
→ produto acabado: custo médio ou custo de venda.
Passo a passo para compor a planilha:
1. Escolher dez itens (�ctícios) do estoque.
2. Identi�car os itens com seu código ou descrição.
3. Anotar o preço unitário.
4. Anotar o consumo total do período em análise (pode ser anual, semestral, na maioria dos
casos).
5. Multiplicar o valor unitário pelo consumo/vendas.
6. Totalizar o valor de todos os itens em análise. Esse total será a base para ser feita a
classi�cação dos itens em importância de valor, ou seja, em A, B e C.
O exemplo a seguir é de uma loja de materiais de construção.
Item
Código do
material
Custo
unitário
Consumo do período
(unidades)
Valor consumido (custo ×
consumo)
1 mat-001 0,20 60.000 12.000,00
2 mat-002 0,15 60.000 9.000,00
3 mat-003 25,00 30.000 750.000,00
4 mat-004 5,00 30.000 150.000,00
5 mat-005 85,00 1.000 85.000,00
6 mat-006 122,00 600 73.200,00
7 mat-007 2.300,00 300 690.000,00
8 mat-008 65,00 200 13.000,00
9 mat-009 800,00 50 40.000,00
10 mat-010 1.500,00 10 15.000,00
TOTAL 182.160 1.837.200,00
A etapa a seguir é classi�car a planilha em ordem decrescente de valor consumido. Perceba
que os itens antes classi�cados por quantidade mudaram de linha, ou seja, não necessariamente
os itens com maiores quantidades serão de�nidos como “classe A”. O mesmo ocorre com os
valores. A ponderação multiplicando o valor pela quantidade vai demonstrar quais são os itens
importantes nesta análise.
A seguir, é calculado o percentual de participação de cada item sobre o valor total da planilha
(estoque). Para isso, é dividido o valor consumido de cada item pelo valor total da planilha. O
resultado é o percentual de participação do item no total. Observe o exemplo a seguir:
ou seja
Item
Código do
material
Custo
unitário
Consumo do
período
(unidades)
Valor consumido
(custo × consumo)
Participação
sobre o total (%)
1 mat-003 25,00 30.000 750.000,00 40,82
2 mat-007 2.300,00 300 690.000,00 37,56
3 mat-004 5,00 30.000 150.000,00 8,16
4 mat-005 85,00 1.000 85.000,00 4,63
5 mat-006 122,00 600 73.200,00 3,98
6 mat-009 800,00 50 40.000,00 2,18
7 mat-010 1.500,00 10 15.000,00 0,82
8 mat-008 65,00 200 13.000,00 0,71
9 mat-001 0,20 60.000 12.000,00 0,65
10 mat-002 0,15 60.000 9.000,00 0,49
TOTAL 182.1601.837.200,00 100,00
Agora você pode observar que os itens com custo unitário alto ou quantidades altas não
necessariamente são itens classi�cados como os primeiros da lista.
A próxima etapa consiste em calcular o percentual acumulado para identi�car os materiais
por classe A, B ou C. Para isso, são somados os percentuais, acumulando-os até o último item.
Veja na planilha a seguir que o percentual acumulado é a soma do percentual da coluna
participação. Nesse exemplo, o item 2 tem participação de 37,56% e é somado ao item 1, com
participação de 40,82%, totalizando os 78,38%, e assim sucessivamente até o último item da
planilha.
Já é possível identi�car quais itens estão contemplados na faixa dos 80%, na dos 15% e na
faixa dos 5%. A partir disso, a empresa de�nirá estratégias e políticas coerentes com sua
importância. Isso é política de estoque.
Item
Código
do
material
Custo
unitário
Consumo
do período
(unidades)
Valor
consumido
(Custo de
aquisição ou
custo médio
× Consumo)
Participação
sobre o
total (%)
Acumulado
(%)
1
mat-
003
25,00 30.000 750.000,00 40,82 40,82
CLASSE
A
2
mat-
007
2.300,00 300 690.000,00 37,56 78,38
3
mat-
004
5,00 30.000 150.000,00 8,16 86,54
CLASSE
B
4
mat-
005
85,00 1.000 85.000,00 4,63 91,17
5
mat-
006
122,00 600 73.200,00 3,98 95,16
6
mat-
009
800,00 50 40.000,00 2,18 97,33
7
mat-
010
1.500,00 10 15.000,00 0,82 98,15
CLASSE
C
8
mat-
008
65,00 200 13.000,00 0,71 98,86
9
mat-
001
0,20 60.000 12.000,00 0,65 99,51
10
mat-
002
0,15 60.000 9.000,00 0,49 100,00
TOTAIS 182.160 1.837.200,00 100,00
Do livro para a prática
Para exercitar a técnica de classificação ABC de produtos, é possível utilizar, como exemplo,
o produto culinário do capítulo 2.
Com base na lista de materiais que compõem o produto coxinha de frango, você pode
elaborar uma planilha com cada matéria -prima (custo de aquisição, quantidade aplicada na
receita), fazer a multiplicação pela quantidade de vendas previstas para um mês (por
exemplo, 2.500) e fazer a classificação dos itens, em classe A (80% do valor total), B (15%
do valor total) e C (5% do valor total).
[1] Política, aqui, não tem a ver com a das eleições (vereadores, deputados, senadores,
prefeitos, governadores, presidente). Política de estoque quer dizer estratégia, plano e modelos
matemáticos para garantir o abastecimento da fábrica e que os pedidos de clientes sejam
atendidos, sem gerar excesso ou falta de estoques.
[2] Elas são detalhadas no capítulo 5.
[3] O custo de armazenagem é detalhado no capítulo 6.
[4] Obs.: Existem outras fórmulas para o cálculo do estoque mínimo, como o método da raiz
quadrada, o método da porcentagem de consumo, entre outros. Cada método é adequado para
cada tipo ou complexidade de produto e perfil de consumo/demanda. Para entender mais sobre
estoque mínimo (ou segurança), você pode pesquisar sobre esses outros métodos.
4 A operação logística: compras,
recebimento, armazenagem, separação,
expedição e distribuição
Os capítulos 2 (funcionamento da empresa) e 3 (estoque) apresentaram aspectos que
orientam a operação logística. Orientam porque a operação logística precisa garantir
que o que foi determinado pelo planejamento da empresa realmente aconteça, e tem
de fazer isso respeitando a política de estoque.
Neste capítulo 4, você vai caminhar pelas atividades que são a essência da logística:
comprar, receber, armazenar, separar, expedir e distribuir.
Segundo os especialistas, melhorias feitas nessas etapas podem representar um grande
diferencial competitivo para uma empresa. Assim, é importante conhecer cada um
desses processos operacionais sem nunca perder a visão do todo. Em seu crescimento
profissional, o percurso é esse mesmo: conhecer o funcionamento de cada parte para
ter condição de identificar pontos que podem ser melhorados – não só na atividade
que você está analisando como também no encadeamento delas.
Para começar este capítulo, é preciso voltar um pouco no tempo. Na década de 1980, os
empresários do Ocidente, motivados pelas indústrias japonesas do outro lado do mundo,
concentraram suas forças para otimizar a produção. Houve uma grande evolução nas
técnicas e tecnologias para ganhos de qualidade, redução de custos e melhoria do nível de
serviços produtivos. O desa�o, agora, é outro: é a logística, a operação.
Figura 4.1. Processos logísticos dentro da empresa
Conforme você viu no [capítulo 2], a partir do momento em que é de�nida a previsão de
vendas, várias áreas da empresa planejam suas ações futuras, ou seja: quanto comprar de
matéria-prima, quanto produzir, onde e como armazenar, quando e como entregar. A �gura
4.1 mostra como as diversas áreas de uma empresa se relacionam com os processos logísticos
de receber, armazenar, separar, expedir e entregar produtos.
A partir desse ponto, você vai entender melhor cada um desses processos.
Compras
O processo se inicia após o planejamento de necessidades, mais conhecido como MRP (é a
sigla de Material Requirement Planning, ou Planejamento de Necessidades de Materiais),
que sugere as ordens de compras e de produção. O cálculo que o MRP[1] utiliza é o seguinte:
com base na previsão de vendas, o sistema veri�ca quanto há em estoque daquele
determinado produto e subtrai esta quantidade. Também subtrai os pedidos de compra
pendentes com fornecedor (se produto comprado) ou ordem de fabricação (caso de
produção interna). A partir daí, o sistema sugere quanto comprar ou quanto produzir, o que
é chamado de necessidade líquida.
Con�ra este exemplo:
O mesmo processo acontece com os componentes da estrutura do produto, como a
embalagem individual, etiquetas, caixa de embarque, etc.
Após a negociação com o fornecedor, as empresas transmitem o pedido de compra por
telefone, eletronicamente, via EDI ou mesmo por fax, com cópia aos setores de Recebimento
e Financeiro (Contas a Pagar e Fluxo de Caixa).
Existem muitas empresas utilizando contratos com entregas planejadas semanalmente,
evitando custo de emissão e transmissão de pedidos.
Figura 4.2. O processo logístico de comprar
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a compra que afetam produtividade
e custos.
→ Pedido via EDI (Eletronic Data Interchange, ou Troca Eletrônica de Dados): a
transmissão de pedidos de compras via tecnologia EDI permite agilidade e segurança
na transmissão de informações. Os setores do varejo e da indústria já experimentam
essa tecnologia. (Lembrando, no próximo capítulo as tecnologias e técnicas serão
detalhadas.)
→ Qualidade assegurada: outra técnica que depende do grau de integração e con�ança
entre fornecedor e cliente (e um bom contrato, é claro) é a garantia de entrega dos
materiais sem necessidade de inspeção no recebimento. Existem casos na indústria
automobilística em que fornecedores são responsáveis por abastecer diretamente a linha
de produção.
→ Indicadores de ciclo do pedido: estabelecer alguns indicadores é fundamental para
acompanhar o serviço realizado na parceria. Indicadores de desempenho do fornecedor
permitem medir o nível de serviços prestados em relação a outros fornecedores. São
parâmetros para exigir melhorias ou propor recompensas. Exemplos de indicadores:
entregas no prazo, divergências de quantidades ou preços, erros na documentação (nota
�scal).
Recebimento
No ato do recebimento físico do material ou produto, além da con�rmação da existência de
um pedido de compra, é importante a qualidade das informações da nota �scal (preços,
impostos, etc.).
Em seguida, é feita a conferência cega, para con�rmar se o número de caixas (ou
embalagem) descritas na nota �scal é igual ao da contagem física. Após liberar o caminhão,
inicia-se a contagem detalhada (por amostragem ou outro critério), com o objetivo de
veri�car o conteúdo das caixas.
Paralelamente, informações como impostos, valores e classi�cação �scal são validados.
Os materiais que necessitam de inspeção de qualidade são testados e avaliados pela área
técnica.
Figura 4.3. O processologístico de receber
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a recebimento que afetam
produtividade e custos.
→ Data de validade, data de expiração, lote de fabricação e temperaturas: produtos
farmacêuticos, alimentícios, congelados, químicos e outros que necessitam de
veri�cação de datas, medição de temperaturas ou cuidados mais técnicos normalmente
exigem uma tecnologia de código de barras acompanhada de coletores de dados
(radiofrequência, ou RF), além de um sistema de recebimento que permita que os
produtos sejam rastreados – por exemplo, um WMS (Warehouse Management System,
ou Sistema de Gestão do Armazém). Mais detalhes sobre as tecnologias no [capítulo 5].
→ Tecnologia da informação: algumas empresas recebem a nota �scal via tecnologia EDI.
Essa ação permite que o cliente tenha informações da entrega horas ou dias antes do
caminhão estacionar nas docas. Com isso, é possível antecipar a conferência e a
validação da nota �scal, bem como preços e condições de pagamento, além de planejar
equipamentos e pessoal no setor de recebimento, caso a entrega seja grande (carretas).
→ Equipamentos de descarga e unitização[2]: a adequação dos equipamentos no
recebimento é fundamental para a produtividade e a redução de custos. O uso de
niveladores nas docas é um exemplo. A descarga manual, além de demorada, é custosa.
A unitização das cargas com �lme stretch também é um fator de produtividade e
segurança para a movimentação e armazenagem das cargas. Logicamente, essas
recomendações são para grandes volumes e paletizados.
→ Indicadores: especi�camente alguns indicadores são recomendados na medição do
desempenho do setor de recebimento, avaliando tempo de recebimento conferindo
documentação, tempo de entrada e liberação do caminhão, e tempo de descarga do
material até liberação para armazenagem.
Do livro para a prática
Para confirmar que as ações de comprar e receber (inbound) são fundamentalmente as
mesmas tanto em uma pequena empresa como em uma grande – o que muda é apenas a
complexidade das atividades –, você pode utilizar o exemplo do capítulo 2, da produção
da coxinha.
CENÁRIO 1:
• Descreva passo a passo como seriam as atividades dos processos de compras e
recebimento dos materiais e ingredientes necessários para atender a um pedido
específico de mil coxinhas, na produção caseira.
• Descreva quem seleciona o fornecedor e os produtos, e como isso é feito.
• Descreva quem e de que forma avalia a qualidade dos produtos e confere a
quantidade; quais providências caso os produtos estejam fora das especificações
esperadas.
CENÁRIO 2:
• Faça uma pesquisa em alguma empresa ou comércio em que você já tenha
trabalhado ou que conheça e descreva essas mesmas fases-atividades e compare
com os cenários anteriores.
Armazenagem
Quando se fala em armazenagem, pode-se considerar qualquer tipo de material e �nalidade,
ou seja, matérias-primas e componentes para abastecer a produção (Almoxarifado) ou
produtos acabados para atender aos pedidos de clientes (Depósito ou Centro de
Distribuição). A denominação pouco importa. O que há de relevante e comum é a
administração desse espaço físico, que necessita de organização, endereçamento para
guardar os materiais, processos e procedimentos detalhando as atividades e
responsabilidades, equipamentos adequados à movimentação e à armazenagem, pessoas
treinadas e capacitadas, além de sistemas para atender aos pedidos enviados pelos clientes,
sejam internos (produção) ou externos (varejo, distribuidores, etc.). Diante dessas
necessidades, existe uma “regra” citada por vários especialistas sobre a armazenagem: evitar
estoques. Trata-se de uma tarefa e tanto, a�nal, algum estoque é necessário manter, visando
oferecer o melhor serviço ao cliente. Como foi visto no capítulo 3, isso deve ser feito com o
menor custo possível. Você já sabe que o modo como um estoque é administrado faz grande
diferença no desempenho de uma empresa. Por isso, con�ra as características que tornam
um armazém (local de estocagem) um ambiente e�ciente:
→ o espaço físico é organizado; ou seja, há um desenho com um �uxo que considera a
lógica de armazenamento e movimentação interna de modo a minimizar esforços e
evitar movimentações desnecessárias;
→ os processos de trabalho são bem-de�nidos, documentados e divulgados;
→ existem endereçamentos[3] inteligentes e práticos para armazenagem dos produtos, de
modo que todas as pessoas que ali trabalham entendam e cumpram essas
recomendações;
→ os equipamentos de movimentação (empilhadeiras, paleteiras) e de armazenamento
(prateleiras, estruturas porta-paletes) são adequados aos volumes e pesos dos produtos;
→ a tecnologia é adequada, contemplando equipamentos como coletores, impressoras de
etiquetas de código de barras e antenas de radiofrequência, além de sistemas de gestão
como WMS;
→ a equipe é quali�cada e treinada para saber lidar com os recursos materiais e o sistema
de informações e também mantê-los. Dependendo do tipo do produto, as pessoas que
trabalham no estoque precisam seguir normas de segurança para lidar com eles. A�nal,
existem itens que são in�amáveis ou que são nocivos à saúde, etc. Assim, neste
ambiente há diretrizes sobre manuseio de produtos e também sobre o uso de EPIs
(equipamentos de proteção individual, como luvas e capacetes).
Você viu, logo acima, que o texto citou a atividade de inventariar o produto. Vale a pena,
portanto, saber mais sobre o que é inventariar. Imagine um supermercado com centenas de
produtos (alguns com milhares) em suas prateleiras. Teoricamente, a quantidade que foi
transferida pelo depósito menos a que foi vendida deveria ser exatamente a que
encontraríamos nas prateleiras, caso realizássemos uma contagem. Deveria, mas não é, e por
quê? Porque ocorrem quebras, avarias, roubos, degustação indevida, violação de embalagens
e erros de lançamentos que podem gerar divergências. Por isso, periodicamente, as empresas
realizam uma contagem do estoque para garantir que as informações que constam dos
sistemas ou �chas de controle sejam iguais às encontradas �sicamente. Existem várias
técnicas simples para essa conferência, assim como algumas mais so�sticadas, com uso de
tecnologias de coletores e código de barras – sobre este assunto, você vai ter mais
informações no [capítulo 5].
Figura 4.4. O processo logístico de armazenar
O trabalho dentro de um armazém exige bastante agilidade e �exibilidade dos
envolvidos. Assim, é possível responder com e�ciência a uma demanda que, se não for bem
administrada, pode levar o armazém a �car rapidamente desorganizado.
Importante: os produtos liberados pelo setor de recebimento devem ser conferidos antes
de armazenados. Isso porque, a partir deste momento, qualquer falta, extravio ou avaria no
produto passa a ser de responsabilidade da equipe de armazenagem.
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a armazenagem que afetam
produtividade e custos.
→ Fluxo inteligente: o maior custo em armazenagem está na movimentação, pois isso
implica o uso de equipamentos, energia e pessoal. Logo, a lógica do �uxo da operação é
vital para economia de tempo e de recursos. Por isso, o �uxo a ser elaborado deve levar
em conta tempo e métodos para cada um dos principais produtos, e esses produtos
devem estar localizados mais próximos à expedição. Produtos não devem �car
“passeando” dentro do armazém. Importante também: produtos pesados devem ser
mantidos perto da expedição e em locais baixos. Além disso, a movimentação deles
deve ser reduzida ao máximo.
→ Tecnologia de código de barras: a utilização de etiqueta nos paletes/caixas e no
endereço das estruturas de armazenagem é fundamental para a organização e a
manutenção do armazém. Muitas empresas têm adotado um sistema de coletores para
os produtos classe A, ou seja, somente os mais importantes de seu estoque (quantidade-
valor). Mas o uso de tecnologia de coletores de código de barras sem um sistema
e�ciente de gestão de estoque é insu�ciente para garantir a precisãodo estoque. Muitas
empresas adquirem sistemas especialistas em armazenagem (como o WMS) para
garantir a qualidade das informações pelos coletores.
→ Rastreamento: a capacidade de fazer o rastreamento de medicamentos, produtos
químicos e alimentos deve ter o suporte de tecnologia de RF, de etiquetas de código de
barras e de coletores de dados. Isso porque, no caso de um recall de medicamentos,
alimentos ou produtos químicos, a Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária)
irá exigir relatórios sobre o estoque e o destino desses produtos num determinado
período de tempo.
→ Controle do estoque e do inventário: um controle simples, mas e�ciente, do estoque é
fundamental dentro de um armazém, mas sua aplicação tem deixado a desejar há
décadas. Apesar do uso de sistemas integrados so�sticados e caros em muitas empresas,
como o ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento de Recursos
Empresariais), ainda são comuns as divergências de estoque (ou seja, falta ou sobra
produtos dentro do armazém). Um dos fatores que mais contribuem para essas
divergências são os cadastros de produtos “confusos” e imprecisos, além, é claro, da
desorganização e do despreparo da equipe.
Tipos e características de materiais
A complexidade da armazenagem depende do tipo de material. Vários fatores podem
fazer com que sejam exigidos cuidados especiais:
→ fragilidade;
→ capacidade de combustão;
→ volatização (ou seja, o produto pode se reduzir a gás ou vapor);
→ oxidação;
→ risco/capacidade de explosão;
→ radiação;
→ corrosão;
→ in�amabilidade;
→ volume, peso e forma.
Determinados materiais também podem exigir equipamentos de movimentação e
estruturas especiais, além de EPIs adequados.
Layout do armazém
Imagine que você precisasse desenhar um armazém. O layout é o desenho desse espaço
que afeta diretamente a produtividade e a segurança das operações. Assim, os primeiros
passos para fazer o desenho de um armazém seriam:
→ identi�car a localização de todos os obstáculos (por exemplo, colunas, área de
extintores, rotas de fuga);
→ localizar as áreas de recebimento e expedição;
→ localizar as áreas de separação e estocagem;
→ de�nir o sistema de localização de estoque (ou seja, o endereçamento).
Levando em conta essas necessidades, seria possível fazer opções de desenho, sempre de
modo a aproveitar ao máximo o espaço. Vale ressaltar que, em armazém, quando se fala
nesse assunto, não se deve considerar apenas a área quadrada, mas também a cúbica[4].
Figura 4.5. Exemplo de layout de armazém que funciona como Centro de Distribuição
1. Doca. Pode ser de recebimento ou de saída. Afinal, o armazém pode funcionar desta forma: de manhã, só recebe;
de tarde só faz a expedição. Para entendermos melhor o fluxo, considere o número 1 como uma doca de
recebimento.
2. O produto é armazenado, respeitando o endereçamento.
3. A partir daqui, imagine a saída da carga. Aqui aconteceriam a separação dos produtos e a disponibilização deles
para que sejam conferidos e expedidos. Lembrando, os processos de separação e expedição serão explicados logo
mais à frente, neste capítulo.
4. A esteira, quando utilizada nessa área, faz a movimentação dos produtos da área de separação para as áreas de
rotas da(s) transportadora(s).
5. Doca de saída.
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a armazenagem que afetam
produtividade e custos.
→ Localização: está ligada à vocação/�nalidade do armazém. Caso seja abastecer a
produção, ele estará situado o mais perto possível da fábrica. Caso seja atender aos
clientes varejistas-distribuidores, ele estará mais próximo das principais rotas
(cidades/estado) de distribuição.
→ Itens de maior giro e mais pesados: os itens com maior giro no estoque devem ser
mantidos próximos à área de expedição. Essa medida proporciona redução de custos de
localização e menor movimentação interna. Quanto aos itens pesados, eles devem,
como regra geral, permanecer nas partes mais baixas das estruturas e próximos à
expedição, pelo mesmo motivo.
→ Acessibilidade: os corredores e portas de acesso devem facilitar o acesso e a
movimentação dos produtos. Os corredores devem existir nas quantidades e larguras
adequadas, ou seja, muito pequenos podem di�cultar as manobras e causar acidentes.
As portas precisam ter altura e largura su�cientes para o trânsito de equipamentos e
produtos em paletes. Atenção especial às regulamentações de segurança. Por exemplo:
acessos rápidos em caso de incêndio.
Estruturas de armazenagem
Este é um dos pontos fundamentais na organização de um armazém. A forma como os
produtos são acondicionados garante a qualidade da guarda, evitando avarias, e também
facilita o acesso das pessoas que ali trabalham para a movimentação necessária.
Produtos pesados exigem estruturas porta-paletes, que podem ser de vários níveis
(andares). Já os produtos mais leves podem ser armazenados em prateleiras ou sistemas mais
simples.
Qualquer que seja o produto ou a estrutura, é fundamental utilizar os recursos certos
para obter ganho de espaço, produtividade e segurança. Veja, então, alguns tipos de
estruturas e recursos de armazenagem mais utilizados.
1. Estrutura porta-paletes (já citada).
2. Drive-in – Drive-thru.
3. Push-back.
4. Estruturas dinâmicas.
5. Cantilever.
6. Estruturas de prateleiras.
Estrutura porta-paletes
Antes de ir para os detalhes dessa estrutura, vale a pena você conhecer mais sobre este
pequeno e fundamental equipamento: o palete.
Figura 4.6. Palete padrão da Abras/PBR[5]
O palete apresenta vantagens importantes na organização de um armazém:
→ permite a verticalização da armazenagem;
→ traz economia de movimentação de várias caixas ao mesmo tempo;
→ possibilita a unitização dos materiais;
→ padroniza as medidas na armazenagem e no transporte;
→ permite agilidade nos processos de carga e descarga e de movimentação dos materiais;
→ facilita a contagem (inventário físico) dos materiais por meio da identi�cação dos
paletes etiquetados;
→ permite a automação dos lançamentos em massa (por meio das etiquetas de código de
barras).
Mas algumas di�culdades também são encontradas com o uso do palete:
→ o controle dos paletes enviados aos clientes, que na maioria das vezes não retornam à
origem ou são trocados por outros de qualidade inferior;
→ os paletes têm vida curta e são frágeis, principalmente os de madeira. Sofrem ação do
tempo e de cupins.
Palete com duas entradas: é confeccionado com longarinas (em vez de tocos) e
utilizado para mercadorias que precisam de suportes mais resistentes por questões de
segurança. Recomendado para uso em porta-paletes, tem um inconveniente: a empilhadeira
só pode entrar com os garfos por dois lados.
Figura 4.7. Palete com duas entradas com reforço inferior
Figura 4.8. Palete com duas entradas sem reforço inferior
Palete com quatro entradas: como já indica sua denominação, este tipo possui quatro
entradas para empilhadeiras ou carros paleteiros. Ele é confeccionado com tábuas superiores
e, assim como os paletes com duas entradas, pode ser vazado ou ter a face superior fechada
(assoalhados). É utilizado como palete descartável, de movimentação (estocagem) ou
retornável.
Figura 4.9. Palete com quatro entradas com reforço paralelo
Palete dupla face: tem uma face superior e uma inferior, podendo ser reversível ou não.
Na forma reversível, as duas faces são iguais; na não reversível, em geral a face superior é
mais reforçada do que a inferior.
Figura 4.10. Palete duas faces/entrada dupla face fechado
Palete descartável ou one way: é um tipo de palete não retornável.
Figura 4.11. Palete descartável
Conhecidos os tipos de paletes, agora você vai ao detalhamento das estruturas porta-
paletes. Elas são próprias para grandes quantidades. Em relação ao empilhamento de blocos
(palete sobre palete), oferecem as vantagens da armazenagem sem pressão e do acesso direto
aos paletes.
Figura 4.12. Estrutura porta-paletes
No armazém, quando se fala sobre capacidade, é preciso considerarnão somente a área
quadrada, mas também a cúbica. Por isso, devemos calcular as dimensões das embalagens
a serem armazenadas.
Um palete padrão PBR tem medida de 1,00 m × 1,20 m, logo, sua área quadrada é de 1,20
m² (1,00 m × 1,20 m).
A altura que esse palete pode compor, com várias caixas sobre ele, irá fornecer a área
cúbica. Exemplificando: se o produto em caixas sobre o palete alcançar a altura de 1,50 m,
a área cúbica será de 1,80 m³ (1,00 m × 1,20 m × 1,50 m). Assim, se o estoque for
composto de 200 paletes, a área cúbica mínima ocupada deste produto será de 360 m³
(200 × 1,80 m³).
Logicamente, é preciso considerar os espaços de alguns centímetros entre os paletes que
permitam a movimentação dentro da estrutura.
As estruturas porta-paletes são instaladas de acordo com a necessidade do produto. Por
exemplo, uma indústria tem seu palete de�nido com a altura de 1,50 m. Suponha que a caixa
do produto tenha as seguintes dimensões: 20 cm de largura, 20 cm de profundidade e 25 cm
de altura. Se calcularmos, haverá 30 caixas (6 × 5) por lastro (camada) no palete. Se o palete
tem 1,50 m de altura, logo há 6 camadas (1,50 m de altura do palete dividido por 0,25 m de
altura da caixa). No total, haverá 180 caixas por palete.
Figura 4.13. Exemplo ilustrativo de formação de lastro no palete
1. Visão de cima da primeira camada (lastro) do palete. Aqui, como você vê, são dez caixas por lastro.
2. Primeiro lastro montado.
3. Segundo lastro em montagem.
4. Quinto lastro em montagem.
Para fazer essa organização, foi necessário efetuar os cálculos de cubagem (metragem
cúbica).
Drive-in – Drive-thru
Neste tipo de estrutura, diversas unidades de carga �cam armazenadas uma atrás da
outra até o fundo, sobre duas travessas. Os paletes devem ser armazenados primeiramente
nos andares superiores até serem completados em direção aos andares inferiores. No drive-
in, o sistema que predomina é o UEPS, ou LIFO[6]. No drive-thru (ou through, “através de”),
o sistema que predomina é o PEPS ou FIFO[7].
As empilhadeiras têm a possibilidade de entrar nas áreas da estrutura e só podem ser
operadas por um lado. É o que se chama de drive-in.
Em contrapartida, a mercadoria pode entrar na estrutura por um lado enquanto no lado
oposto está sendo feita a retirada. É o que se chama de drive-thru.
Portanto, a velocidade da movimentação de cargas nas estantes profundas transitáveis de
acesso duplo é maior. Além disso, existem duas vantagens: grande aproveitamento cúbico do
espaço e eliminação de corredores.
Figura 4.14. Drive-in – Drive-thru
Push-back
Consiste em colunas dispostas em sequência, formando um canal. A inclinação dos
canais é de 3% a 5%.
Nesse sistema, a mercadoria é colocada e retirada pelo mesmo lado. Caso já existam
unidades de carga em um dos canais, é preciso empurrá-las contra a inclinação, com a nova
unidade de carga a ser armazenada. Quando a mercadoria é retirada, os paletes já existentes
no canal deslizam automaticamente para a frente. Normalmente, colocam-se de três a cinco
paletes sequenciais em cada canal. É aplicado no sistema UEPS ou LIFO. Neste caso, a
empilhadeira não caminha dentro da estrutura.
Figura 4.15. Push-back
Estruturas dinâmicas
Consistem em colunas dispostas em sequência, formando um canal.
A mercadoria entra por um lado da estrutura e sai pelo outro. Assim que um palete é
retirado, os paletes seguintes se aproximam, deslizando sobre as superfícies rolantes, que têm
leve inclinação. A velocidade de deslizamento é mantida sob controle por rolos de frenagem.
Um dispositivo de separação automático evita que o palete dianteiro seja comprimido pelo
que vem atrás. Este tipo de estrutura é aplicada no sistema PEPS (“primeiro que entra é o
primeiro a sair”), ou FIFO.
Figura 4.16. Estruturas dinâmicas
Cantilever
Este tipo de estrutura praticamente não possui limite de comprimento. Ela armazena
materiais longos, como barras, tubos e placas de vários comprimentos, logo, pode ser
prolongada de acordo com a necessidade. O princípio é o mesmo das prateleiras domésticas
quando se usa a “mão-francesa”. Cada coluna possui prateleiras de sustentação à carga. A
distância entre as colunas é determinada pelo peso do material armazenado. Elementos de
contenção opcionais nas prateleiras podem ser usados para aumentar a segurança da carga.
Figura 4.17. Cantilever
Estruturas de prateleiras
Permitem a armazenagem de mercadorias com grande sortimento de artigos em
quantidades pequenas a médias. O sistema de estruturas é universalmente utilizado para
livros, peças pequenas, assim como para peças de difícil manejo, com ou sem transportador
de carga, em todos os segmentos. A grande quantidade de componentes e acessórios
possibilita um ajuste individual do sistema de estruturas às condições de espaço e de uso
existentes.
Reforçando, as estruturas de armazenagem precisam re�etir a necessidade da operação e
as características dos produtos. Estruturas muito altas exigem equipamentos de
movimentação (empilhadeiras) mais so�sticados e caros. Estruturas frágeis e baratas podem
custar caro em caso de um acidente com empilhadeiras. O peso dos produtos/paletes deve
ser calculado, assim como as estruturas precisam ser adequadas, tanto em altura (níveis)
como em resistência. É preciso muito cuidado com adaptações e improvisos, tanto para
estrutura como para operação dos equipamentos.
Figura 4.18. Estruturas de prateleiras
Equipamentos de movimentação
Aqui, é importante conhecer mais sobre as paleteiras e as empilhadeiras. Ambas são
usadas para movimentação e armazenagem dos paletes.
A paleteira, que também é chamada de paleteira hidráulica, transpalete ou carro
hidráulico, basicamente realiza o trabalho de movimentar o palete de um lugar para outro no
nível do solo. A empilhadeira, como o nome diz, consegue empilhar, elevar o palete a alturas
diversas, de acordo com o modelo do equipamento. Pode ser movida a gás ou eletricidade ou
ser do tipo hidráulica.
Operacionalizar paleteiras mais so�sticadas e empilhadeiras é uma tarefa de grande
responsabilidade e que traz riscos, por isso exige treinamento do pro�ssional. O trabalhador
tem o dever de zelar pela mercadoria e pelo equipamento que está conduzindo. Um acidente
envolvendo empilhadeiras pode trazer graves consequências, daí a necessidade da
quali�cação de quem as opera – além do uso de EPIs.
A seguir são apresentados alguns modelos de equipamento de movimentação e
armazenagem.
Figura 4.19. Transpaleteira manual
Este modelo, em que o operador trabalha em pé, movimenta o palete de um lado
para o outro no nível do solo.
Figura 4.20. Transpaleteira elétrica
Assim como a manual, movimenta o palete no nível do solo, mas não o empilha. É
mais robusta que a manual, indicada para cargas mais pesadas.
Figura 4.21. Empilhadeira patolada para operador em pé
Figura 4.22. Empilhadeira elétrica contrabalançada
Neste modelo, o operador dirige o equipamento.
Figura 4.23. Empilhadeira retrátil (elevação de até 12 metros)
A vantagem deste modelo é a altura que consegue atingir.
Figura 4.24. Empilhadeira trilateral
Este modelo não necessita de espaço para realizar as manobras, por isso é indicada
para corredores estreitos.
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a armazenagem que afetam
produtividade e custos.
→ Adequação ao tipo de produto: a movimentação precisa estar adequada ao per�l dos
produtos e da operação. Armazéns verticalizados requerem equipamentos mais
so�sticados e custos mais altos. Às vezes são comprados equipamentos mais baratos
que, ao longo do tempo, tornam-se “caros” por conta do consumo de energia e da
manutenção.
→ Oportunidade de melhoria: a movimentação representa o maior custo do armazém,
pois envolve, além da mão de obra, tudo o que é relacionado aos equipamentos, como
combustível, manutenção, depreciação ou aluguel. Por isso, prestar atenção a esse
processo e identi�car pontos de melhoria é uma ótima oportunidade de crescer
pro�ssionalmentena empresa.
Do livro para a prática
CENÁRIO 1:
• Faça uma visita a um supermercado e observe como os produtos estão organizados.
Observe as categorias dos produtos (higiene pessoal, limpeza, utilidades
domésticas, bebidas, massas, cereais, grãos, frutas e verduras, congelados, bolos e
pães, produtos matinais, etc.). Anote aproximadamente quantas ruas separam as
gôndolas (prateleiras). Anote quantos níveis possui cada gôndola. Observe quantas
unidades de cada produto estão lá expostas. Desenhe e transfira essa organização
para uma folha de papel.
CENÁRIO 2:
• Faça o mesmo procedimento, só que em um pequeno mercado de bairro.
• Agora compare o tamanho e a quantidade de gôndolas. Você provavelmente
encontrará as mesmas categorias de produtos, entretanto em menor variedade.
Agora faça uma avaliação da distribuição dos espaços, corredores, altura das
gôndolas, identificação dos produtos nas etiquetas e seus códigos de barras. Elas
são eficientes em sua opinião? Observe ou pergunte a um funcionário do
supermercado como é o processo de reposição desses produtos nas gôndolas, para
evitar falta. Como deve ser a organização do estoque (estruturas e endereçamento)
atrás daquela porta? Que equipamentos utilizam para movimentar os produtos
(paletes, transpaleteiras, empilhadeiras)? Eles utilizam alguma tecnologia para a
pesagem dos produtos? Como será o processo de inventário (contagem)?
Separação
A separação (ou picking) surge com os pedidos de clientes ou da produção. Depende
diretamente da organização e da qualidade dos processos anteriores, principalmente do
endereçamento, da armazenagem e da movimentação interna.
Se a empresa trabalha com tecnologia de coletores e código de barras, é grande a chance
de localização rápida do produto. Mas existem aqueles casos em que somente uma pessoa
consegue localizar algo no estoque; quando ela falta, o tempo de separação sobe
substancialmente. Dois entraves “clássicos” quando o assunto é picking: alta movimentação
de produtos por falta de espaço no estoque e empilhamento de produtos nos corredores (o
que di�culta o acesso com empilhadeiras ou paleteiras).
O pro�ssional que separa os pedidos tem a responsabilidade de informar aos
responsáveis pela organização do estoque sobre qualquer divergência de localização do
produto, embalagem avariada, etc. A área de armazenagem pode ser operada pelo mesmo
funcionário, sendo um operador de empilhadeira ou de outro equipamento, com as mesmas
capacidades e habilidades. Em algumas empresas, as operações de recebimento e
armazenamento ocorrem no período da manhã, e as operações de separação e expedição
�cam para o período da tarde, por isso a possibilidade de os trabalhos serem realizados pela
mesma pessoa.
Figura 4.25. O processo logístico de separar
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a separação de pedidos que afetam
produtividade e custos.
→ Tipo de separação: o tipo de operação determina o que é mais recomendado:
separação pedido a pedido ou por “onda” (vários pedidos com o mesmo item ao mesmo
tempo). Há casos em que os pedidos são separados pelo número de série do produto
(eletrônicos). Mais uma vez, vale ressaltar a importância de um bom sistema de gestão
do armazém e do endereçamento do estoque.
→ Área de picking: alguns tipos de produtos exigem uma área de picking separada.
Medicamentos, por exemplo. Eles são estocados em caixas, em estruturas porta-paletes,
entretanto os pedidos são feitos em unidades. Logo, há necessidade de uma área de
picking de itens fracionados para facilitar a separação, ou seja, uma área com as caixas
abertas. Neste caso, é necessário o controle de reabastecimento a essa área. Em geral, a
área de picking é localizada na parte inferior (chão) da estrutura porta-paletes, e há um
operador responsável em “descer” e abrir os paletes.
→ Área de conferência para a expedição: os produtos são segregados em uma área para
conferência pelos pro�ssionais da expedição, de acordo com o critério de separação
utilizado (ou seja, por pedido, por item, por região, por transportadora, por rota, etc.).
Expedição
No processo de expedição acontecem a conferência dos produtos separados e sua segregação
nas docas ou na área de transportadoras/regiões/rotas. A rotina é parecida com a de
recebimento: conferem-se os produtos separados com os respectivos pedidos. E, então, os
produtos são destinados às áreas de despacho.
O pro�ssional desta área é responsável por garantir que os produtos relacionados nos
pedidos e separados no estoque estejam nas especi�cações e quantidades corretas. Ele
também precisa veri�car se as condições das embalagens estão perfeitas. Somente após essas
con�rmações os documentos o�ciais – como nota �scal e documentos de transporte –
podem ser emitidos.
Con�ra aqui alguns aspectos importantes referentes a expedição que afetam
produtividade e custos.
→ Roteirização: normalmente é feita por um programa de computador especí�co, o TMS
(Transportation Management System, ou Sistema de Gestão de Transportes), que sugere
o melhor modal de transporte, as melhores rotas e as respectivas transportadoras.
Alguns exemplos de distribuição de produtos e serviços são (1) entrega em domicílio de
produtos comprados nas lojas de varejo ou pela internet; (2) distribuição de produtos
dos centros de distribuição para lojas de varejo; (3) distribuição de bebidas em bares e
restaurantes; (4) distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos; (5)
distribuição de combustíveis para postos de gasolina; (6) distribuição de artigos de
toalete (toalhas, roupa de cama, etc) para hotéis, restaurantes e hospitais; (7) entrega
domiciliar de correspondência. Aqui são consideradas algumas restrições, como, por
exemplo, os limites de tempo da jornada do trabalhador e aspectos relativos ao trânsito
(velocidade máxima, horário de carga/descarga, tamanho máximo de veículos nas vias
públicas).
→ Emissão de documentos: a emissão da nota �scal já alimenta o sistema TMS para o
cálculo do frete, e, em muitos casos, a NF é enviada às transportadoras eletronicamente,
via EDI. As transportadoras, então, já providenciam a emissão do CTRC
(Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga) e enviam o veículo adequado, com
capacidade e acomodação das cargas previamente planejadas. O caminhão encosta na
doca de expedição sem burocracia. Esta é uma etapa de grande importância no que se
refere ao aumento de produtividade e redução de custos.
→ Entrega: as entregas são acompanhadas por meio de telefonemas entre o motorista e as
empresas ou por tecnologias de comunicação e monitoramento via satélite (GPS),
permitindo troca de informações instantâneas, além de acompanhamento via internet.
Figura 4.26. O processo logístico de expedir
Distribuição
Antes de ir para os detalhes desta etapa, vale ressaltar uma importante diferença: distribuição
física não é o mesmo que canais de distribuição, embora no dia a dia as duas se relacionem.
Os canais de distribuição são de�nidos pela área de Marketing, que avalia a melhor
forma de disponibilizar os produtos ao cliente �nal. A maioria das empresas utiliza o varejo
(supermercados, lojas, etc.) para que o consumidor realize suas compras. O varejo pode ser
atendido diretamente pela indústria (venda direta ou canal direto) ou por um intermediário
(como, por exemplo, os distribuidores e atacadistas).
Figura 4.27. Canais de distribuição (Marketing)
No caso deste livro, quando se refere a distribuição física, basicamente se fala em
transporte. De�nindo melhor, o transporte é a função da logística que tem como �nalidade
entregar o produto ao cliente por meio dos canais de distribuição. É pelo transporte que
medimos o quanto somos e�cientes e e�cazes no cumprimento da missão de disponibilizar o
produto certo, na hora certa, no local certo.
O transporte pode ser a diferença competitiva para uma empresa. No Brasil, ele
representa nada menos que dois terços do custo logístico. Então, é claro que os gestores estão
atentos às políticasde estoque, que podem de�nir uma maior frequência de entrega de
produtos e os meios de transporte mais adequados.
Figura 4.28. Canais de distribuição e distribuição física
Modais de transportes
Impossível falar em possíveis melhorias na etapa de distribuição física sem relembrar a
situação da infraestrutura de transportes no país.
Conforme você leu no começo do livro, os modais (meios de transporte) podem ser o
rodoviário, o ferroviário, o aeroviário, o aquaviário e o dutoviário. O principal modal no
Brasil é o rodoviá rio, representando mais de 60% do transporte de cargas. O modal é
escolhido de acordo com a distância e o volume da mercadoria.
Quadro 4.1. Principais características de cada um dos modais
Modal Custos fixos Custos variáveis Vantagens
Rodoviário
Baixos (rodovias com
fundos públicos)
Médios (combustível
e manutenção)
Disponibilidade
Ferroviário
Altos (equipamentos,
terminais e vias férreas)
Baixos
(Segunda melhor
capacidade e
disponibilidade)
Aeroviário
Altos (aeronaves e
manuseio das cargas)
Altos (combustível,
mão de obra e
equipamentos)
Velocidade
Aquaviário
Médios (navios e
equipamentos)
Baixos (capacidade
para grande
tonelagem)
Capacidade
Dutoviário
Mais elevado (construção,
controle, estações e
bombeamento)
Mais baixos (custo de
mão de obra
irrelevante)
Confiabilidade
É possível perceber a grande oportunidade representada pelo modal ferroviário, que
demonstra ser o segundo melhor em capacidade e disponibilidade. Entretanto, no Brasil,
esse modal está bastante comprometido e longe de ser uma opção de competitividade no
médio prazo.
O quadro 4.2. mostra a distribuição dos modais de alguns paí ses desenvolvidos e a
comparação com o Brasil.
Quadro 4.2. Matriz de Transportes nos países (% de TKU)
País Rodoviário Ferroviário Cabotagem Dutoviário Hidroviário
Extensão
territorial
m²
AUSTRÁLIA 27% 55% 14% 4% 0% 7.692.000
BRASIL 61% 21% 12% 4% 2% 8.516.000
CANADÁ 19% 34% 3% 40% 4% 9.985.000
CHINA 35% 14% 25% 3% 23% 9.597.000
UNIÃO
EUROPEIA
50% 11% 32% 3% 4% 4.233.000
EUA 43% 27% 3% 22% 5% 9.834.000
JAPÃO 51% 5% 44% 0% 0% 377.975
Fonte: adaptado de Alvarenga, 2020.
Mais uma vez, percebemos a grande oportunidade de desenvolvimento, caso o país
realmente invista em infraestrutura e, principalmente, em educação fundamental e técnica
de qualidade a partir de hoje, preparando nossos jovens para assumir o grande desa�o de
crescer e prosperar neste imenso campo a ser ocupado pro�ssionalmente. O país,
infelizmente, ainda tem grande parte de seu orçamento comprometida com a dívida interna,
recurso esse que gira em torno de 50% do PIB nacional. Qualquer 10% deste PIB, se
dedicado à educação, mudaria o país em 10 anos e, em 20 anos, estaríamos entre as melhores
e mais prósperas nações do planeta. Recomendo a você, leitor, que conheça o Plano
Plurianual (PPA) para compreender as políticas, metas e caminhos; a Lei de Diretrizes
Orçamentátias (LDO), para entender as prioridades e metas e, �nalmente, a Lei
Orçamentária Anual (LOA), que detalha onde serão gastos os nossos impostos (saúde,
educação, segurança pública, etc.). Você vai se surpreender em saber que vive em um país
rico, porém que ainda não sabe administrar o seu (o nosso) dinheiro. É como na vida pessoal
da maioria: “Gasta-se mais do que recebe.” Tenho certeza que vai mudar seu conceito do país
e quem sabe ajudá-lo a ser melhor… começando por você.
Con�ra a seguir alguns aspectos importantes referentes a distribuição física que afetam
produtividade e custos.
→ Tecnologia da informação para integrar cliente, transportador, vendedor e
distribuição: esses recursos podem ser utilizados para uma boa roteirização e também
têm impacto nos seguintes aspectos: transportadoras comprometidas com o nível das
entregas (tempo e qualidade), disponibilização de informações aos clientes sobre o
status dos pedidos, plano de contingência para eventuais greves, acidentes em estradas,
roubos de cargas, etc.
→ Terceirização: atualmente há uma forte tendência de as indústrias e os comércios
contratarem serviços terceirizados para realizar a distribuição física dos produtos. Esses
agentes, já citados no começo do livro, são conhecidos como Operadores Logísticos, ou
3PL (ird-Party Logistics). Eles podem executar atividades de armazenagem e
distribuição física de produtos a custos menores e com qualidade. A razão é simples:
eles oferecem serviços especializados com alta tecnologia de equipamentos e sistemas,
além de manter pro�ssionais quali�cados em sua equipe. Os Operadores Logísticos
compartilham e otimizam todos esses recursos com vários clientes. Consequentemente,
reduzem os custos e aumentam a produtividade.
[1] Importante: não confunda MRP com MRP II, que é a sigla de Manufacturing Resources
Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. MRP II se refere a um conceito
mais amplo, que considera preço unitário de materiais-fornecedores, capacidade e custos
de produção, custos de equipamentos e data de manutenção, além de capacidade e custos
de mão de obra.
[2] Unitização é o processo de reunir cargas de mesma natureza, ou diversas, em um só
volume, para fins de movimentação, armazenamento ou transporte. Em geral elas estão
sobre um palete.
[3] Endereçamento é a localização do produto ou do material em um armazém. Ele orienta
o operador sobre o lugar onde o produto deve ser armazenado. No momento de localizar,
separar ou inventariar o produto, é pelo endereço que o encontramos. Exemplo de
endereço: RUA, LADO (PAR OU ÍMPAR), PRÉDIO, ANDAR, APTO. (sim, esse termo também é
usado, às vezes, em armazéns). Veja dois exemplos de como o endereçamento é informado:
A-1-1-2-1; A-2-1-3-2. No primeiro exemplo, o produto estaria na Rua A, no Lado Ímpar, no
Prédio 1, no Andar 2, no Apto. 1. No segundo exemplo, o produto estaria na Rua A, no
Lado Par, no Prédio 1, no Andar 3, no Apto. 2.
[4] Veja explicações mais detalhadas sobre área cúbica no item “Estruturas de
armazenagem”, mais adiante.
[5] PBR é a abreviação de “padrão brasileiro”.
[6] UEPS é a sigla de “último que entra é o primeiro a sair”. LIFO é a sigla em inglês (“last
in first out”). O significado é o mesmo.
[7] PEPS é a sigla de “primeiro que entra é o primeiro a sair”. Em inglês, diz-se FIFO, de
“first in first out”.
5 Tecnologia e técnicas aplicadas
à logística e novas tendências
que vão revolucionar a logística
e seu emprego
Como vimos no início do livro, logística é movimento. Movimento
planejado, organizado. A tecnologia é hoje um pilar sem o qual fica
difícil executar com sucesso todas as tarefas da logística.
O objetivo deste capítulo é apresentar as ferramentas, técnicas e
práticas que estão fazendo a diferença no dia a dia das empresas. E
elas só funcionam porque têm o apoio da tecnologia.
Para iniciar este assunto, vale a pena olhar novamente para a �gura que
mostra como as diversas áreas de uma empresa estão ligadas. Essa �gura foi
mostrada no capítulo anterior e é reproduzida aqui:
Figura 5.1. Processos logísticos dentro da empresa
Agora, observe o quadro 5.1. Ele descreve as atividades das diversas
áreas e as informações geradas por elas.
Quadro 5.1. Atividades das áreas de uma empresa que afetam a
logística
Área
Atividades
básicas
Informações produzidas
Marketing
Previsão de
vendas
Promoções
Metas de vendas
Cronograma de ações promocionais
Vendas
Negociações e
vendas
Pedidos
PCP
Planejamento de
compras e
produção
Capacidade da
produção
Ordens de compras
Ordens de fabricação
Compras Cotação
Pedidos com quantidades, datas de
entrega e valores
Produção Fabricação Quantidades produzidas e custo
Recebimento
Conferência de
materiais e
pedidos
Quantidades recebidas e
divergências
Armazenagem
Estocagem e
movimentação
Quantidades movimentadas
(entrada e saída) e saldo de
estoque
Área
Atividades
básicas
Informações produzidas
Separação
(picking)
Separação de
produtos
Materiais separados para o cliente
Expedição
Planejamento de
rotas
Contratação de
transportadoraEmissão de
documentos
Emissão de nota fiscal e de CT-e
(Conhecimento de Transporte
Eletrônico)
Administração das entregas
Gestão de fretes
Transportadora Coleta e entregas
Comprovante de entregas e faturas
de fretes
Como você pode observar, cada área da empresa ligada à logística
recebe, processa, armazena e gera informações. Essas informações podem
ser processadas manualmente, por planilhas eletrônicas, ou estar integradas
por um sistema um programa de computador que compartilhe os dados e
informações com as demais áreas.
Esses programas, muito usados pelas grandes e médias empresas, são
conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento de
Recursos Empresariais). Entretanto, dependendo da atividade, as
necessidades de controle e detalhamento de informações podem ser tão
especí�cas que a maioria dos ERPs de mercado não consegue atendê-las. É o
que acontece com transportadoras e com as empresas de serviços
denominadas Operadores Logísticos, que costumam utilizar sowares
especialistas. Dois exemplos desses programas especialistas foram citados no
capítulo anterior: o TMS, para transporte, e o WMS, para armazéns e
centros de distribuição.
O quadro 5.2 complementa o anterior, ao apresentar o tipo de sistema de
informação (soware) que as diversas áreas de uma empresa utilizam.
Quadro 5.2. Áreas das empresas e seus sistemas de informações
Área
Atividades
básicas
Informações produzidas
Software
de apoio
Marketing
Previsão de
vendas
Promoções
Metas de vendas
Cronograma de ações
promocionais
ERP
Vendas
Negociações e
vendas
Pedidos
ERP
(Pedidos)
PCP
Planejamento
de compras e
produção
Capacidade da
produção
Ordens de compras
Ordens de fabricação
ERP (MRP)
Compras Cotação
Pedidos com
quantidades, datas de
entrega e valores
ERP
(Compras)
Produção Fabricação
Quantidades produzidas
e custo
ERP
(Produção)
Recebimento
Conferência
de materiais e
pedidos
Quantidades recebidas e
divergências
ERP
(Materiais)
Armazenagem
Estocagem e
movimentação
Quantidades
movimentadas (entrada
e saída) e saldo de
estoque
ERP
(Materiais
e WMS)
Área
Atividades
básicas
Informações produzidas
Software
de apoio
Separação
(picking)
Separação de
produtos
Materiais separados para
o cliente
ERP
(Materiais
e WMS)
Expedição
Planejamento
de rotas
Contratação
de
transportadora
Emissão de
documentos
Emissão de nota fiscal e
de CT-e (Conhecimento
de Transporte
Eletrônico)
Administração das
entregas
Gestão de fretes
ERP (WMS
e TMS)
Transportadora
Coleta e
entregas
Comprovante de
entregas e faturas de
fretes
ERP (TMS)
A �gura 5.2, a seguir, retoma o que foi mostrado na 5.1, só que agora
com a visão de integração de sistemas de informação.
Figura 5.2. Funções integradas no ERP
O WMS
O WMS (Warehouse Management System, ou Sistema de Gestão do
Armazém) é um sistema de informações integrado com as demais funções
da empresa que, como o nome diz, tem a �nalidade principal de administrar
o armazém, almoxarifado ou centro de distribuição. Vimos que as
preocupações com custos, produtividade, con�abilidade, rastreabilidade e
precisão das informações são necessárias para obter um bom desempenho
no armazém.
Como o ideal é minimizar os estoques na medida do possível, esta
ferramenta, o WMS, permite planejar, organizar, controlar e garantir o
estoque utilizando tecnologias avançadas, como coletores de código de
barras, radiofrequência e etiquetas.
O quadro a seguir mostra algumas funcionalidades de um bom soware
WMS de mercado.
Quadro 5.3. Funcionalidades do WMS
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Controle de
portaria
Registro de entrada e saída de veículos/notas
fiscais
Controle do pátio e prioridade de descarga
Identificação dos dados do
veículo/motorista/notas fiscais (entrada e saída)
Lançamento de data e horário de chegada
Controle de
portaria
Liberação para entrada
Início de operação
Fim de operação e saída efetiva
Agendamento de carga
Controle da habilitação do motorista para
transporte de cargas perigosas/controladas
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Recebimento de
produtos
Previsão de recebimento de produtos via
integração
Controle do recebimento físico
Conferência do recebimento de produtos
Recebimento em modo cross docking
Conferência das devoluções
Registro de divergências e avarias
Sugestão da quantidade de paletes a serem usados
Identificação dos produtos com código de barras
Controle de inspeção e qualidade dos produtos
Controle de lote (fabricação, data de vencimento)
Controle de produtos serializados (nº de série)
Lançamento de serviços executados na entrada
Lançamento no livro da Junta Comercial
Flexibilidade no uso de coletor de dados
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Armazenagem
Identificação da localização física (rua, prateleira,
boxes, etc.)
Algoritmo de alocação inteligente de espaço físico
Maximização da utilização de recursos
Sugestão para endereçamento automático
Controle dos endereços dos produtos
Endereços disponíveis para armazenamento
Planejamento de armazenagem com prioridade (por
produto e grupo/produto)
Atualização dos estoques
Controle de área de separação (picking)
Gestão da capacidade no palete
Atribuições automáticas de tarefas
Ressuprimento
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Inventário
Status do estoque (por endereços, produto, dados
logísticos)
Fechamento por auditoria
Inventário de endereços vazios
Conciliação com sistema corporativo
Contagem sem interrupção da operação
Atendimento total aos órgãos governamentais
Contagem cíclica (por range de local, produto,
zona e grupo de produto)
Controle do inventário rotativo
Implementação da auditoria de estoques
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Separação
(picking) e
expedição
Auditoria de picking
Instrução via RF
Separação por pedido e carga
Gestão de estoque ideal e reposição por ponto
mínimo
Tarefas geradas automaticamente
Previsão de expedição
Integração das notas fiscais do depositante
Controle de lotes (PEPS/FIFO)
Operação de separação (picking)
Conferência da separação
Emissão das etiquetas de identificação dos volumes
Lançamento de serviços executados na saída
Auditoria da conferência (double check)
Conferência por checkout
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo WMS
Gestão das
entregas
Controle de mercadorias em trânsito
Identificação do local de entrega
Rastreamento do veículo (GPS)
Rotas
Monitoramento dos tempos
Produtividade
Gestão de avarias na entrega
Conferência de pedidos
Automação
Identificação (código de barras) em produtos,
paletes, endereços e recursos humanos
Coleta de dados via rede de coletores portáteis e
fixos
Leitura óptica das etiquetas de identificação via
coletores de dados
Rastreabilidade
Produtos
Clientes (nota fiscal × produtos)
Endereços
Recursos humanos
Como podemos observar, esse programa contempla todas as atividades
de um armazém, desde o recebimento até a expedição e a entrega. Em geral,
cada setor do armazém é responsável por atualizar o sistema WMS, seja por
meio de coletores de código de barras, seja por digitação manual. Por
exemplo: no recebimento devem ser informados os dados das notas �scais
recebidas com o código de materiais e os respectivos valores, quantidades,
divergências, número de pedido, etc. No setor de armazenamento, devem
ser informados a quantidade armazenada e seu respectivo endereço de
localização nas prateleiras/estruturas porta-paletes, utilizando ou não
etiquetas e coletores de código de barras, etc. O mesmo acontece com
separação e expedição. Portanto, em empresas com grandes volumes de
operações, em geral, cada setor atualiza suas informações no ato da tarefa
(real-time). Em empresas com volumes menores, pode acontecer de uma
única pessoa atualizar toda a movimentação do armazém duas ou três vezes
ao dia, mas isso não é recomendável.
Para operar este soware, o pro�ssional recebetreinamento do próprio
fornecedor do WMS, pois as informações às vezes variam de um fornecedor
para outro. Apesar de as funcionalidades em geral serem semelhantes, a
forma e as transações podem ser diferentes. Portanto, dominar um soware
de WMS não necessariamente credencia a operacionalizar outro, embora
ajude bastante.
O mercado de consultores em WMS com conhecimento em processos
logísticos é muito carente de pro�ssionais, portanto, bastante promissor
�nanceiramente.
O TMS
O TMS (Transportation Management System, ou Sistema de Gestão de
Transportes) permite o planejamento e o monitoramento das atividades
envolvidas desde a etapa de programar uma coleta, passando pela
consolidação da carga até sua efetiva entrega e pagamento. Alguns desses
programas possuem funcionalidades de gestão dos veículos da frota, como
combustíveis, pneus, manutenção preventiva e custos. A capacidade de
rastreamento da frota é outra funcionalidade importante deste soware.
Quadro 5.4. Funcionalidades do TMS
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo TMS
Manutenção
Controle de garantia de peças e mão de obra aplicada
Controle por componentes (pneu, motor, câmbio)
Suprimentos
Controle de materiais em oficinas próprias
Controle de requisições e de compras
Controle de
fretes de
terceiros
Cadastro de transportadoras
Cadastro de rede de transporte
Direcionadores de tarifas e taxas
Registros de embarque
Cálculo da provisão de frete
Emissão da pré-fatura e conferência de fretes.
Operação –
carga
Rastreamento lógico das cargas
Controle de transbordo e de entrega e coleta
Tráfego
Liberação de embarque, ordem de transporte, registro de
portaria, registro de eventos, gestão do motorista
Processos
contemplados
Atividades controladas pelo TMS
Faturamento
de transporte
Cadastro de clientes e terceiros; cadastro de taxas e
tarifas; cadastro da rede de transportes; requisição de
transporte; ordem de coleta; registros de notas fiscais;
emissão de conhecimentos e manifestos de carga e
emissão de fatura de cobrança dos clientes
Custo
Custos de manutenção: informações alimentadas pelo
sistema de manutenção e suprimentos de forma
integrada
Custos de operações: informações alimentadas pelo
sistema de operações de forma integrada
Planejamento
Montagem das rotas; cálculo de dimensionamento de
equipamentos; cálculo de renovação da frota;
montagem de orçamento do transporte; controle
orçamentário e análise das variáveis
Rastreamento
Interface com rastreadores GPS; interfaces com
tecnologias embarcadas nos veículos; leitores de código
de barras e transmissão de dados via wireless
As atividades de distribuição física envolvendo planejamento das rotas,
transportadoras, montagem de cargas, emissão de documentos �scais,
acompanhamento das entregas e rastrea mento podem ser contempladas por
um programa TMS. Em alguns casos, empresas especializadas em
transportes precisam adquirir sowares mais completos e complexos para a
função de roteirização ou mesmo para “montar carga”, de modo a obter o
melhor aproveitamento dos caminhões. Aqui também existem programas
que realizam somente tais funções. Como podemos perceber, também não é
possível uma única pessoa operacionalizar o TMS. Cada setor opera e
atualiza suas informações. O treinamento, como no caso do WMS, é
oferecido pelo fornecedor do soware, já que existem variações de
funcionalidades, preços, complexidade e segurança.
O mercado para pro�ssionais consultores em transportes com
conhecimento em TMS também é carente e promissor �nanceiramente.
Tecnologia de automação
No início, este tipo de tecnologia – por exemplo, radiofrequência e código
de barras – não era usado em armazéns, mas nos pontos de venda. Quando
os empresários perceberam quanto os coletores de radiofrequência e código
de barras ajudavam no aumento da produtividade, passaram a utilizá-los
também na retaguarda, ou seja, no armazém.
Com isso, essa tecnologia de automação tornou-se um fator decisivo
para a melhoria de desempenho dos centros de distribuição. Por exemplo,
imagine um processo de inventário em um centro de distribuição de um
supermercado ou hipermercado sem o uso da tecnologia de código de
barras. Trabalhoso, não?
Código de barras
Os códigos de barras representam uma numeração que pode ter várias
�nalidades: identi�cam produtos, caixas de embarque, locais de
armazenamento, paletes retornáveis, documentos como a nota �scal,
contêineres, cargas em geral. A identi�cação acontece pela captura dos
dados presentes no código, por meio de leitores (scanners) e coletores de
código de barras. A informação coletada �ca registrada na memória do
coletor e é transmitida para o computador, ou até para um microterminal,
via ondas de rádio (Wi-Fi), infravermelho ou Bluetooth. É um meio rápido
de identi�cação – é só nos lembrarmos da agilidade que os códigos de
barras oferecem quando pagamos as compras no caixa de uma loja ou um
supermercado. Imagine antigamente, quando eram digitados os preços ou o
código na máquina registradora. As �las aumentavam, assim como a
possibilidade de erros.
Basicamente, existem os códigos lineares e os bidimensionais. Os
lineares são utilizados em embalagens individuais que encontramos nas
prateleiras dos supermercados e farmácias (alimentícios, de higiene, de
limpeza) e também nas caixas de papelão para embarque e transporte. Os
bidimensionais são mais comuns em medicamentos, porque permitem
conter informações em pequenas embalagens.
Código de barras utilizado em produtos de consumo (código linear)
Este código foi desenvolvido especi�camente para leitura no ponto de
venda, por ser ágil na captura da informação. Permite codi�car as
embalagens de produtos com o código de barras com 8, 12 ou 13 dígitos (os
GTIN-8, GTIN-12 e GTIN-13).
O código padrão utilizado no Brasil é o GTIN-13, ou seja, 13 posições
(12 mais o dígito de controle).
Figura 5.3. Código de barras GTIN-13
Originalmente, a estrutura do código tinha um signi�cado especí�co: as
três primeiras posições identi�cavam o país de origem – ou seja, 789
signi�cando fabricado no Brasil, para, em caso de exportação, o país de
destino conseguir identi�car o de origem. As quatro posições seguintes
identi�cavam o fabricante. As outras cinco identi�cavam o código do
produto unitário. O último dígito é de controle. Entretanto, com a
globalização o funcionamento não é mais necessariamente esse. Atualmente,
uma empresa alemã produz na China para vender exclusivamente no Brasil,
logo a estrutura descrita acima já pode transmitir outra informação. Mesmo
assim, prevalecem a origem e o fabricante.
Códigos de barras utilizados em caixas de embarque ou peças
(código linear)
O código da �gura 5.4 (página a seguir) é o GS1-128, utilizado na gestão
logística e de rastreabilidade. É útil principalmente na identi�cação de
unidades logísticas que precisem de informações adicionais, como número
serial, número de lote, data de validade, quantidades, número do pedido do
cliente, etc. É um código muito utilizado em paletes.
Figura 5.4. Código GS1-128
Figura 5.5. Código ITF-14
O código da �gura 5.5 é o ITF-14, usado para a identi�cação de itens
comerciais que não passam pelo caixa do varejo. Esse tipo de código de
barras é mais recomendado para impressão direta em caixas de papelão, por
exemplo.
GS1 DataMatrix (código bidimensional)
Este símbolo bidimensional tem aplicações especiais, pois permite
codi�car informações em espaços muito menores que os códigos lineares e
agregar informações adicionais, como código do produto, lote e validade.
Tornou-se o principal código do segmento hospitalar, por permitir a
identi�cação de itens tão pequenos quanto uma ampola de 5 ml, o que
possibilita que seja rastreado (e, consequentemente, mais seguro para o
paciente).
O GS1 DAtaMatrix exige um leitor de código de barras bidimensional,
existente em hospitais e redes de farmácias. Esse código não pode ser
identi�cado em pontos de venda que possuem apenaso que foi planejado. Ela é fundamental para a saúde �nanceira do
negócio, porque uma empresa, sabemos, tem o objetivo de dar lucro; e a logística tem
o papel de, ao facilitar a operação, evitar perdas e reduzir custos – e redução de custos
quer dizer aumento de lucros.
A logística empresarial é um campo relativamente novo de estudo, tanto que o
primeiro livro educacional que abordou os benefícios da gestão logística foi publicado
apenas em 1961, nos Estados Unidos. Então, diante de tantas de�nições que existem
sobre o que é a logística, você pode se basear naquela divulgada pelo CLM (Council of
Logistics Management, ou Conselho de Gerenciamento de Logística):
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e
eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Pode-se encerrar com este complemento: o objetivo da logística é tornar
disponíveis produtos e serviços no local e na data em que são necessários, garantindo
a qualidade. Sua missão é contribuir com as demais áreas da empresa para satisfazer as
necessidades do cliente.
Voltando no tempo
Na história da humanidade, você pode identi�car a logística com a pergunta “Como?”.
Veja só:
→ Como foi possível a locomoção das pedras para a construção das pirâmides no
Egito?
→ Como os romanos conquistaram a Europa e a África? Além da estratégia, como
eles garantiam o deslocamento e o suprimento de água, de alimento, dos veículos
de transporte (os animais) e de armamentos?
→ Como, nas duas guerras mundiais[2], as três forças armadas se articulavam para
agir em sintonia e garantir o abastecimento de combustível, munição,
alimentação e medicamentos?
→ Mais recentemente, com a pandemia de covid-19, tivemos um grande exemplo
na história da humanidade em que todos os setores da indústria, do comércio, do
serviço, da tecnologia, dos laboratórios e das universidades de pesquisas
precisaram se “reinventar” para evitar que a economia do mundo parasse.
Dedique um tempo para pesquisar os aspectos logísticos impactados neste
desa�ador período da história do século XXI. Pergunte-se: Quais foram as
principais mudanças ocorridas para que as pessoas continuassem a se alimentar,
se vestir, se comunicar, estudar em escolas e universidades, entre outros? Pesquise
e troque ideias em seu grupo de estudo ou em sala de aula.
En�m, na ida do homem à Lua, na fabricação de automóveis, no dia a dia, existem
vários exemplos: ir ao trabalho, ir à escola, dar conta das tarefas da casa. Você realiza
diversas atividades sequenciais com determinada �nalidade. Se alguma delas atrasar
ou estiver inadequada, o resultado �nal será comprometido; ou seja, chegar tarde ao
trabalho, atrasar o almoço, deixar de entregar um pedido ao cliente...
Do livro para a prática
Pense em uma tarefa diária – por exemplo, fazer compras no supermercado, ir ao
cinema ou ao shopping, ir de ônibus para o trabalho – ou mesmo uma tarefa de
seu trabalho. Escreva-a em uma folha de papel, detalhando-a passo a passo. Peça
para outra pessoa ler o que você escreveu. Se ela entender todo o processo, a sua
logística está perfeita, porque fluiu naturalmente, sem resistência, do 1º ao
último passo.
O início da logística empresarial
No Ocidente, a logística empresarial teve seu embrião na Revolução Industrial,
que se iniciou na Inglaterra, no século XVIII, e se espalhou pelo mundo no século
XIX. A Revolução Industrial substituiu a mão de obra artesanal pelas máquinas, com
produções em grandes quantidades. Mas foi o empresário norte-americano Henry
Ford que inovou em 1913 ao adotar, em sua fábrica de automóveis, a produção em
série do famoso modelo Ford T. Com isso ele reduziu o custo de produção, mas
intensi�cou a necessidade de estocar e de movimentar insumos e produtos. Ou seja,
surgiu a necessidade de estruturar:
→ as compras e os recebimentos (a logística de suprimentos – inbound);
→ o processo fabril em série (ou seja, a logística de produção);
→ o estoque (a logística de armazenagem);
→ a entrega às lojas (a logística de distribuição ou de transportes).
Algumas décadas depois da inovação promovida por Henry Ford, outro fato
marcante ocorreu – só que na Ásia, mais precisamente no Japão. Com o �m da
Segunda Guerra Mundial, o impossível parecia estar instalado nesse pequeno país
formado por ilhas, sem riquezas naturais, e que estava afundado em dívidas de guerra
e em situação de escassez. Pois o povo determinado[3] assumiu suas dívidas, e, em
duas décadas, tornou-se um exemplo de organização e trabalho, consolidando a
história da logística integrada e empresarial. Tudo começou numa tecelagem que se
transformou em indústria de motocicletas e, posteriormente, de automóveis (inclusive
veículos de guerra): a Toyota.
Eles �zeram a diferença a partir da década de 1960, com metodologias, disciplina e
melhores práticas, aumentando a e�ciência e o desempenho da indústria
automobilística, evitando o desperdício na produção, reduzindo estoques e,
consequentemente, os custos. Os segredos deles:
→ disciplina;
→ comprometimento;
→ técnicas (utilizaram as criadas pelos norte-americanos);
→ tecnologias e matérias-primas disponíveis no Ocidente.
Os dois primeiros princípios (disciplina e comprometimento) são os mais
desa�adores para as pessoas do Ocidente, pois já fazem parte da cultura do povo
oriental.
Pouco tempo depois, já na década de 1980, os automóveis japoneses tinham
“invadido” os Estados Unidos, causando a queda das indústrias norte-americanas, que
perderam a liderança mundial de sua principal fonte geradora de empregos e receitas.
Ainda hoje os modelos das técnicas fabris japonesas são adaptados pelas indústrias
europeias, pela chinesa, que já é uma potência na produção e venda em vários setores
da economia, e pela coreana no mercado automobilístico e de eletroeletrônicos.
Na década de 1990, com a globalização e o aumento das incertezas econômicas, a
proliferação de produtos e seus menores ciclos de vida – o ciclo de vida de um
produto tem quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio –
tornaram a gestão empresarial mais complexa, principalmente nos setores de consumo
(alimentos, higiene e limpeza, eletrônicos e tecnológicos). Os administradores
precisaram mudar suas crenças e compartilhar informações com clientes e
fornecedores como um dos primeiros passos para a integração e a otimização da
logística em cadeia. É importante conhecer esse cenário para entender melhor o
ambiente em que você trabalhará.
Do livro para a prática
Você pode fazer este exercício usando a internet ou conversando com seus
familiares mais velhos. Procure saber quanto tempo um produto permanecia no
mercado de consumo nos anos 1970, 1980 e 1990, comparando com os dias
atuais. Por exemplo: quanto tempo um modelo de TV se mantinha sem alterações
significativas em sua tecnologia. Outros exemplos: telefone, carro e produtos de
limpeza. É uma maneira de constatar, na prática, o que está sendo dito neste
trecho do capítulo.
A logística no varejo: a grande surpresa
Nessa mesma época – década de 1990 –, nos Estados Unidos, a rede Walmart
iniciou a maior revolução logística do varejo, ou seja, no comércio que lida
diretamente com o cliente �nal (como supermercados e farmácias). A diretriz da rede
norte-americana, de “menor preço todos os dias”, exigiu o desenvolvimento de
técnicas de logística e impulsionou o desenvolvimento da tecnologia – a�nal, a
maioria das técnicas depende da tecnologia[4] para funcionar bem.
Alguns exemplos de tecnologias ligadas à logística:
→ RF (radiofrequência);
→ código de barras;
→ EDI (eletronic data interchange, ou troca eletrônica de dados).
Alguns exemplos de técnicas utilizadas na logística:
→ cross docking (atravessando a doca);
→ VMI (vendor managed inventory, ou estoque gerenciado pelo fornecedor);
→ ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta E�cienteleitores lineares, como
padarias, supermercados, lojas e magazines.
Figura 5.6. GS1 DataMatrix
Leitor de códigos de barras
Este equipamento óptico realiza a leitura das barras impressas sobre uma
superfície plana, “traduzindo” a informação contida no código.
Con�ra os tipos mais comuns:
→ esferográ�co: consiste numa espécie de “caneta” passada sobre o
código. Já não é mais tão utilizado atualmente;
→ scanner: são os que vemos nos caixas dos supermercados;
→ laser: utilizado principalmente para a leitura de código que esteja em
local um pouco mais distante (como num palete em andar alto, por
exemplo). O laser é apontado para o código;
→ leitor CCD: utiliza uma matriz com centenas de pequenos sensores de
luz alinhados na cabeça do leitor;
→ leitor com câmeras: fotografa o produto, o que é importante para
veri�car suas condições desde a liberação até a chegada ao destino, por
exemplo.
Coletores de dados
Trata-se de um equipamento portátil usado para a coleta de informações
que, mais tarde, serão trabalhadas por um sistema especí�co. Esse coletor é
bastante comum em empresas que fornecem gás, água, energia elétrica, pela
facilidade na obtenção de informações relativas ao consumo. Caso o
equipamento tenha uma impressora acoplada, os boletos de cobrança
podem ser entregues na hora da medição.
Esse equipamento também é usado na coleta de dados como pedidos,
em inventário de estoque e na comanda de bares e restaurantes, só para citar
alguns exemplos mais comuns.
Figura 5.7. Coletores de dados
Impressoras de transferência térmica
As chamadas impressoras TT são aquelas que utilizam cera derretida
para imprimir sobre papel ou algum outro material.
A cera, sob a forma de uma placa contínua, �ca presa num rolo plástico.
Quando ela é aquecida, é borrifada sobre o papel (ou outro material) por
um mecanismo parecido com o das impressoras de jato de tinta – uma cor
em cada passada. Podem ser três ou quatro cores, dependendo da
so�sticação do equipamento. A impressão �ca bem mais nítida do que a
realizada por uma impressora de jato de tinta.
O uso das impressoras TT na indústria inclui:
→ rótulos de código de barras, uma vez que os rótulos impressos por
impressoras térmicas não têm durabilidade, ou para fazer etiquetas de
roupas (por exemplo, tamanhos de camisas);
→ impressão de rótulos plásticos para embalagens de produtos químicos,
pois os tipos de plástico baratos derretem nas impressoras a laser.
Figura 5.8. Impressora TT
A RFID
RFID é a abreviação de Radio Frequency Identi�cation, ou Identi�cação
por Radiofrequência. Diferentemente do feixe de luz utilizado no sistema de
código de barras para captura de dados, essa tecnologia utiliza a frequência
de radio. A radiofrequência conta com as chamadas “etiquetas inteligentes”:
etiquetas eletrônicas com um microchip instalado que são colocadas nos
produtos. Esse microchip mede menos de 1 milímetro e é envolto em uma
antena também muito pequena (o tamanho pode variar de poucos
milímetros a alguns centímetros). Com isso, a captura dos dados pode
acontecer sem necessidade de leitura direta. Ou seja, os produtos podem
conter o microchip num local não visível ao olho humano.
Essas etiquetas inteligentes têm a capacidade de armazenar dados
enviados por transmissores. Elas respondem a sinais de rádio de um
transmissor e enviam de volta informações sobre sua localização e
identi�cação. O microchip envia sinais para as antenas, que capturam os
dados e os retransmitem para leitores especiais. Os dados passam, então, por
�ltros e chegam aos diferentes sistemas de uma empresa, conforme a
necessidade. Com isso, é possível saber, em tempo real, informações sobre
estoque, preço, prazo de validade, lote, etc.
Figura 5.9. Exemplo ilustrativo da RFID
Do livro para a prática
Faça uma lista com os tipos de comércio que você conhece, próximos ao
seu bairro ou trabalho (supermercados, padarias, farmácias, etc.), que
utilizam a tecnologia de coletores de código de barras no momento de
passar no caixa (checkout). Agora, reflita e liste quais seriam as
consequências caso essa tecnologia não existisse no supermercado, na
farmácia, etc.
Tecnologias e técnicas de integração entre a
indústria e o varejo
Como você tem visto ao longo do livro, quanto mais integrada a logística
entre a produção e o varejo, maior o ganho de produtividade e,
consequentemente, maior a satisfação do cliente. A experiência das grandes
empresas ao longo dos anos foi consolidando tecnologias e técnicas que hoje
são adotadas em diversas outras.
O EDI
Esta é sigla de Eletronic Data Interchange[1], ou Troca Eletrônica de
Dados.
O EDI é uma tecnologia de informação que depende exclusivamente de
transmissão eletrônica de arquivos. As informações trafegam e são
compartilhadas entre as empresas através de redes de telecomunicações.
Possui regras e padrões de comunicações de�nidos internacionalmente e
conhecidos como padrão EDIFACT.
Alguns dos documentos trocados entre as empresas:
→ pedido de compras;
→ nota �scal e fatura;
→ posição de estoque;
→ quantidade vendida;
→ parâmetros de estoque (mínimo, máximo, ponto de reposição);
→ transações �nanceiras (contas a pagar e contas a receber).
Esses documentos eletrônicos são a base para o funcionamento do VMI,
explicado em seguida.
O VMI
O nome completo é Vendor Managed Inventory, ou Estoque Gerenciado
pelo Fornecedor. O VMI é uma técnica que permite à indústria acompanhar
a venda de seus produtos no varejo e repor automaticamente os estoques
quando necessário. Ele depende de informações diárias enviadas de forma
eletrônica, utilizando tecnologias como o EDI ou outro sistema de
informações.
O ECR
É a sigla de Efficient Consumer Response[2], ou Resposta E�ciente ao
Consumidor.
Essa técnica surgiu nos Estados Unidos, com a rede de varejo Walmart.
A �nalidade é reduzir estoque e a falta de produtos no varejo,
proporcionando ao consumidor um melhor nível de serviço, como datas
mais recentes e produtos mais frescos.
O ECR funciona a partir de quatro estratégias:
1. Sortimento eficiente na loja: garantir que o consumidor sempre
encontre o produto que ele está procurando. Para isso, é necessária
uma gestão e�ciente do per�l dos consumidores daquela determinada
loja.
2. Reabastecimento contínuo: garantir que sempre haja produtos na
quantidade necessária na gôndola, sem excesso no estoque do varejo.
Para isso, é necessária a utilização de técnicas e tecnologias de EDI e de
VMI.
3. Promoção eficiente: garantir que as promoções das lojas atendam
realmente aos consumidores e contribuam para a �delidade deles em
relação àquele estabelecimento comercial e à marca do produto. Esta
estratégia depende do compartilhamento de informações entre o varejo
e a indústria. Em geral, o per�l dos consumidores varia de loja para loja
e de região para região.
4. Introdução eficiente de produto: possibilitar uma disponibilização
mais rápida e e�ciente de novos produtos desenvolvidos pela indústria,
evitando falta e descompasso entre a divulgação e a entrega nos pontos
de venda.
O cross docking
É uma técnica utilizada principalmente nos processos de distribuição.
No cross docking – que quer dizer “atravessando a doca” –, o produto
recebido em um armazém ou centro de distribuição não é estocado, e sim
direcionado para a expedição a �m de ser entregue ao destino �nal o mais
rápido possível.
Por exemplo: um centro de distribuição de uma rede de supermercados
recebe uma carga muito grande de determinado produto que deve ser
enviado às lojas com certa urgência. Caso tenha de armazenar a carga para,
em seguida, separá-la e fazer a expedição às lojas, além do tempo gasto
haverá custos com movimentação, pessoal, equipamentos e embalagens.
Pelo cross docking, há a transferência do produto diretamente do
recebimento às docas de saída de cada loja, sem passar pela armazenagem.
Assim, o caminhão com destino a determinada loja é carregado com os
produtos já separados no processo tradicional.É importante entender que esse processo depende de planejamento
prévio para saber o quanto deve ser destinado e quais são as docas para
expedição.
Como exemplo do cross docking, podemos citar o que foi implementado
por uma grande indústria de produtos de higiene e limpeza e seu cliente,
que possuía 30 lojas. A indústria recebia pedidos dessas lojas. Os pedidos
eram faturados, e as notas �scais, emitidas com o endereço de cada loja.
Entretanto, o caminhão seguia para um centro de distribuição que,
diariamente (uma ou duas vezes ao dia), abastecia as lojas com diversos
produtos. Assim que o caminhão da indústria chegava ao recebimento do
cliente, os operadores de empilhadeira já destinavam os produtos às docas
das lojas, sem passar pela armazenagem, nas quantidades solicitadas com as
suas respectivas notas �scais. No horário programado para o caminhão
abastecer determinada loja, todos os produtos já estavam separados na
respectiva doca, inclusive os originados pelo sistema de cross docking.
O JIT
Esta é a sigla de Just in Time e quer dizer “a tempo”. Apesar de ser uma
técnica criada na indústria – pela Toyota – foi estendida para o comércio.
Basicamente, o Just in Time objetiva comprar, fabricar ou transferir somente
na hora exata, evitando estoques desnecessários. O conceito central é:
primeiro vender para depois fabricar. Para isso funcionar, todos os
envolvidos, fornecedores, fabricantes e distribuidores devem estar muito
organizados, alinhados e conectados, de modo a evitar falta de produto no
processo, pois o estoque muitas vezes é su�ciente para poucas horas de
produção.
Temos um exemplo da mesma indústria de produtos de higiene e
limpeza e do mesmo cliente citados no trecho referente ao cross docking. Os
estoques das lojas eram repostos pela indústria somente quando o
consumidor efetivava a compra no caixa da loja. Pelo EDI e pelo VMI, as
informações eram enviadas à indústria; no dia seguinte, acontecia a entrega
dos produtos no primeiro horário.
Comércio eletrônico
Comércio eletrônico ou e-commerce é a venda de produtos ou serviços de
forma eletrônica (internet). Um negócio eletrônico (e-business), quando
acontece entre uma empresa e outra empresa, é chamado de business-to-
business, ou B2B; quando ocorre entre uma empresa e o consumidor, tem o
nome de business-to-consumer, ou B2C.
O comércio eletrônico está abordado neste capítulo porque todo o
funcionamento dele, incluindo a logística, tem como base a tecnologia. É
através dela que as empresas mostram seus produtos em seus sites,
informam os preços, anunciam promoções. E é pela tecnologia que o cliente
consegue escolher um produto, “customizá-lo” (ou seja, de�nir suas
características de acordo com o que deseja) e pagar por ele (com cartão de
crédito, pela geração de um boleto bancário ou sendo direcionado ao site do
banco, para débito direto).
O sucesso de um comércio eletrônico está baseado em três pilares
fundamentais: manter um site fácil de navegar e que esteja sempre
funcionando, realizar as entregas na data prometida e ter uma tecnologia
que permita ao cliente acompanhar o andamento do pedido (rastreamento).
Se fosse feito um resumo das transações do e-business que se tornam
possíveis por causa da tecnologia, poderíamos falar em:
→ �uxo de informações;
→ negociação de preços e contratos com clientes e fornecedores;
→ realização e acompanhamento de pedidos;
→ recebimento de pagamentos dos clientes.
É crescente o número de grandes varejos e indústrias dos setores
eletroeletrônico, alimentício, automobilístico, de materiais de escritório, de
móveis e de eletrodomésticos, entre outros, que se utilizam do e-business
para aumentar suas vendas e reduzir custos operacionais. Para o pro�ssional
de logística, é um mercado promissor e, ao mesmo tempo, desa�ador,
porque as operações relativas a armazenagem e transporte precisam
funcionar muito bem para que o cliente seja atendido em suas necessidades.
Esse tipo de negócio tem alguns fatores negativos. Um deles é o custo
maior com frete, pois as entregas são unitárias. Os custos também são
maiores em manuseio nos estoques e na infraestrutura de tecnologia de
informação.
O quadro 5.5 mostra como diferentes aspectos do e-business podem
representar uma vantagem ou uma desvantagem. É importante conhecer
isso para se tornar um pro�ssional de logística mais bem-informado.
Quadro 5.5. Impactos de diversos fatores nos custos de um comércio
eletrônico
Fator-
chave
Impacto do e-business no custo
Estoque Reduz
Transporte Aumenta
Instalação Reduz
Informação
Melhora a coordenação e reduz custos com o
compartilhamento de informações
Alto investimento inicial
Fonte: Chopra & Meindel, 2006.
Do livro para a prática
Faça uma pesquisa sobre os casos de sucesso e de fracasso na história
do comércio eletrônico mundial. No Brasil, temos casos de dois grandes
varejos com resultados opostos, que alertam sobre a importância da
operação logística como fator de sucesso. Descubra quais são eles.
Tendências mundiais
Por meio da história de empresas como Microso, Apple, Intel, Google,
Uber, Amazon e dezenas de outras, temos acompanhando a evolução da
tecnologia impulsionada pelo Vale do Silício, localizado na Califórnia,
Estados Unidos. No Brasil, temos as empresas Buscapé, iFood, Easy Taxi,
entre outras, que produzem e comercializam produtos e serviços diferentes.
No entanto, todas apresentam um ponto em comum: elas dependem da
tecnologia e da internet. Mas se a internet existe há mais de 20 anos, por que
apenas agora observamos tantas mudanças? A resposta é inovação. Com a
descoberta de novos materiais, como o silício e o nanomaterial grafeno, que
é duzentas vezes mais forte que o aço, cuja espessura é um milhão de vezes
mais �na do que um �o de cabelo humano e que também é um e�ciente
condutor de eletricidade, as tecnologias puderam se expandir de modo
exponencial. Isso signi�ca que, de acordo com a previsão de especialistas do
Fórum Econômico Mundial (FEM), nas próximas duas décadas a forma
como produzimos e comercializamos sofrerá uma grande transformação.
Por exemplo, já vivenciamos novas maneiras de nos relacionar por meio das
mídias sociais (WhatsApp, Instagram, Face book, etc.), que têm preocupado
as operadoras de celulares em razão da substituição da comunicação por
telefone por serviços de mensagem instantânea, como o WhatsApp.
A seguir, vamos expor alguns dos impactos positivos e negativos das
novas tecnologias para a logística e para o emprego.
Mudanças Perspectiva até 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
Armazenamento
de dados e
imagens
gratuito
Serão ilimitados, gratuitos
e financiados por
propagandas publicitárias.
(+) Sistemas jurídicos,
históricos acadêmicos,
extensão da memória
pessoal.
(–) Perda da
privacidade.
Internet das
coisas
Tudo e todos poderão estar
conectados por sensores,
permitindo novos serviços
em tempo real. Será
possível rastrear e
acompanhar pacientes em
tratamento, animais,
produtos, veículos, etc.
(+) Qualidade de vida,
meio ambiente,
segurança, eficiência na
logística,
conhecimentos
adicionais de
comportamento.
(–) Perda da
privacidade, perda de
emprego, risco de
hacking.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Mudanças Perspectiva até 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
A casa
conectada
Poderão ser controlados a
distância luzes, ventilação,
áudio, vídeo,
eletrodomésticos, sistemas
de segurança, etc.
(+) Conforto, economia
de energia, segurança e
chamadas de
emergência.
(–) Perda da
privacidade, perda de
emprego, risco de
hacking.
Big Data
Governos poderão conhecer
a população sem a
necessidade de realizar o
censo para atualizar as
políticas públicas.
Indústrias e governos
aprimorarão a prestação de
serviços conhecendo melhor
a população.
(+) Decisões melhores e
em tempo real, redução
da complexidade para
os cidadãos.
(–) Perda da
privacidade, perda de
emprego, risco de
hacking.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Mudanças Perspectivaaté 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
Carros sem
motoristas
Empresas como Google,
Audi e outras estão
realizando testes avançados
nessa área. As pessoas
optarão por carros
autônomos com menor
custo de transporte; os
transportes coletivos
também serão autônomos.
(+) Mais segurança,
menos estresse,
mobilidade para
deficientes e idosos,
menor tarifa.
(–) Perda de trabalho
para motoristas, risco
de hacking, redução da
venda de automóveis e
de seguros.
Carros elétricos
A BMW, por exemplo,
anunciou que até 2025 vai
produzir carros elétricos em
massa; a empresa norte-
americana Tesla já produz
somente carros elétricos.
(+) Substituição do
petróleo, meio
ambiente, novas
indústrias.
(–) Redução das
indústrias da cadeia
automotiva e
respectivos empregos.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Mudanças Perspectiva até 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
Drones para
transportar
humanos
Conhecemos drones que
realizam várias tarefas de
transporte de objetos,
rastreamento e segurança,
e agora seu uso já é uma
realidade no transporte de
pessoas.
(+) Menos trânsito,
menos estresse, nova
indústria.
(–) Riscos de
transportação nociva
ou de comércio ilícito
caso não haja controle
ou regulamentação,
risco de hacking.
Inteligência
Artificial (I.A.)
para funções
administrativas
Grande parte das funções
com procedimentos padrões
nas empresas pode ser
substituída, como
auditorias, apoio
administrativo, etc.
(+) Reduções de custo,
ganho de eficiência.
(–) Perda de empregos.
Robótica e
serviços
Influenciará atividades
como a agricultura,
indústrias, serviços, bancos
e varejos. Na indústria
automotiva, a robótica já
consegue substituir 80% da
produção.
(+) Mais tempo para
lazer, caixas
eletrônicos, checkout
de autoatendimento.
(–) Redução de
empregos, risco de
hacking.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Mudanças Perspectiva até 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
Economia
compartilhada
Por meio da cultura de
consumo compartilhado,
poderão ser compartilhados
automóveis, casas, quartos,
etc.
(+) Menor impacto
ambiental, menor
produção de bens,
melhor utilização dos
bens, novos empregos
(motorista do Uber
também faz entregas),
maior acesso a recursos
físicos úteis.
(–) Menos ofertas de
trabalho de longo
prazo, dificuldade para
mensurar essa
economia.
Impressão 3-D
– Indústria
Impressão de peças,
brinquedos de plástico,
alumínio, aço inoxidável,
cerâmica, etc.
(+) Desenvolvimento
acelerado de produtos,
designers de produtos,
uso em sala de aula.
(–) Aumento de
resíduos no meio
ambiente, fechamento
de indústrias e redução
de empregos.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Mudanças Perspectiva até 2025
Alguns impactos
positivos (+) e
negativos (–)
Impressão 3-D
– Saúde
humana
Já foram construídas
vértebras da coluna
vertebral e logo poderão
ser produzidos ossos e
órgãos humanos.
(+) Próteses e
implantes dentários
personalizados.
(–) Ética e controle da
produção de órgãos.
Fonte: adaptado de Schwab, 2016.
Frey e Osborne, em pesquisa publicada pela Oxford Martin School, em
2013, estimam que 47% das pro�ssões nos Estados Unidos estão ameaçadas
de serem substituídas por robôs e pela inteligência arti�cial (I.A) em alguns
anos, possivelmente em dez ou vinte anos. Observe a seguir o quadro
adaptado do estudo desses pesquisadores.
Fonte: adaptado de Frey e Osborne, 2013.
Nesse quadro, pode-se observar que as atividades operacionais da
logística (tanto em produção quanto em movimentação e transportes)
correm o risco de ser substituídas pela tecnologia, particularmente por seu
caráter repetitivo. Desse modo, reforçamos que o pro�ssional dessa área
mais procurado pelas empresas é aquele que apresenta um per�l analítico,
que sugere melhorias e trabalha por projetos em equipe.
[1] Apesar de o “nome por extenso” ser feminino, o mercado fala “o EDI”.
[2] Assim como no caso do EDI, apesar do nome feminino, o mercado fala
“o ECR”.
6 Entendendo os custos logísticos
Neste capítulo, detalhamos quais são os componentes dos custos de transportes, armazenagem e
administrativos. Juntos, eles formam os chamados custos logísticos. Também é explicada a diferença entre
custos de estoque e de armazenagem, um tema que muita gente confunde. Para ampliar o conhecimento, no
final do capítulo é feito um passo a passo da composição dos custos de um armazém.
A busca da e�ciência e da e�cácia dos processos logísticos tem como objetivo a redução dos custos, que podem ser
classi�cados em quatro categorias:
→ custos de transporte;
→ custos de armazenagem;
→ custos administrativos;
→ custos de manutenção de estoques.
Importante, aqui, levar em conta que há diferença entre custo de estoques e custo de armazenagem.
O custo de estoque é a somatória dos custos de manutenção de uma política com nível de estoque alto. Quando
os estoques são mantidos muito altos com o objetivo de atender melhor os pedidos, é preciso haver ótimas
ferramentas de controle, caso contrário, poderão �car elevados também os custos �nanceiros (dinheiro parado no
estoque ou custo de oportunidade[1]), sem falar em outros impactos: seguros para evitar incêndios,
obsolescências (materiais que podem �car fora de linha, vencidos), materiais avariados no estoque (excesso de
movimentação ou parados por muito tempo), roubos, etc.
Grande parte das estratégias, técnicas e tecnologias estudadas está dirigida à redução dos estoques – e não só
dentro de uma empresa, mas em toda a cadeia de suprimentos[2]. Hoje as competições já acontecem entre
cadeias de suprimentos concorrentes (principalmente as asiáticas). Reforçando, a Toyota buscou diminuir os
estoques em todos os processos e, consequentemente, reduziu gastos (dinheiro) em armazenagem (estruturas,
prédios, luz, água, impostos e manutenção predial, despesas com segurança e com depreciação), movimentação
(menos equipamentos e de porte menor, menos pessoal envolvido) – en�m, gastos para manter os estoques altos
(com alto nível de serviço e capacidade de responder as solicitações).
Apesar de armazenagem e estoques terem percentuais de custos representativos, é o de transporte que absorve
grande parte do custo logístico total. O quadro 6.1 mostra a participação de cada item nessa conta.
Quadro 6.1. Composição do custo logístico
Item % (2006) % (2014)
Transporte 59,6 58,2
Armazenagem 5,3 6,8
Administração 3,8 3,4
Estoque 31,3 31,6
TOTAL 100 100
Fonte: adaptado de Lima, 2016.
Observando o quadro, constatamos que o transporte – no caso do Brasil, nesta pesquisa – representa quase 60%
do custo logístico e é o “vilão”, principalmente pelos fatores já mencionados, como a de�ciente infraestrutura em
rodovias e ferrovias.
Um indicador importante para o cenário da logística no Brasil é o custo logístico comparado com o PIB. Veja a
pesquisa publicada pelo Ilos (Instituto de Logística e Supply Chain):
Figura 6.1. Custos logísticos em relação ao PIB – comparação entre Brasil e Estados Unidos
Fonte: Ilos, 2013.
Observe que, na comparação com os Estados Unidos, os custos logísticos brasileiros (em 2010) ainda se
encontravam muito altos. Agora, veja o quadro 6.2, que mostra a comparação entre os custos logísticos brasileiros
nos anos de 2006, 2010, 2012, 2014 e 2015.
Quadro 6.2. Representação dos custos logísticos no PIB brasileiro
Item % PIB 2006 % PIB 2010 % PIB 2012 % PIB 2014 % PIB 2015
Transporte 7,5% 6,3% 7,1% 6,8% 6,8%
Armazenagem 0,7% 0,7% 0,8% 0,8% 0,9%
Administração 0,5% 0,4% 0,4% 0,4% 0,5%
Estoque 4% 3,2% 3,2% 3,7% 4,5%
Total 12,6% 10,6% 11,5% 11,7% 12,7%
Fonte: adaptado de Lima, 2016.
A representatividade dos custos logísticos, no período de 2006 a 2010, em relação ao PIB caiu de 12,6% para
10,6%. Basicamente, a redução ocorreu nos níveis de transporte e nos investimentos em estoques. Nesses setores, as
melhorias podem acontecer pelo uso crescente de transportes terceirizados e, no caso dos estoques, pela adoção de
políticas, técnicas e tecnologias para uma melhor gestão. Também pode ter ocorrido a terceirizaçãoda
administração dos estoques por Operadores Logísticos.
Observando os anos de 2014 e 2015, podemos perceber uma pequena queda em custos de transportes e um
aumento nos investimentos em estoques. No caso dos transportes, nesse período os preços dos combustíveis
estavam sendo subsidiados pelo Governo Federal, e a queda na procura por transporte reduziu os preços, pois já
estávamos em crise. O aumento em estoques pode representar as matérias-primas que eram importadas e os
produtos em estoque, provocados pela desaceleração da demanda, impactando assim este custo. Os demais itens da
tabela (armazenagem e administração) permaneceram inalterados.
Figura 6.2. Custos de transporte
Fonte: adaptado de Lima, 2006, e Ilos, 2013.
As �guras 6.2, 6.3 e 6.4 detalham os itens que compõem os custos de transporte, de estoques e de armazenagem.
Os administrativos, citados no começo deste capítulo, não têm uma �gura separada porque são custos que
permeiam todos os outros.
Do livro para a prática
Imagine que você faz transporte de carga e que o gasto por quilômetro rodado é R$ 0,50. Você terá de fazer
entregas em cinco locais, gastando uma hora em cada parada.
1. Para fazer essa simulação, escolha cinco endereços de um bairro ou uma região que você conheça e trace
um roteiro. Como apoio, você pode utilizar um site como o [Google Maps], indicando o ponto de partida e
o destino.
2. Veja, no site, qual o melhor roteiro (sequência) que você faria para as cinco entregas.
3. Anote a quilometragem e o tempo que você gastaria. (O site fornece essa informação.)
4. Multiplique pelo gasto por quilômetro para saber qual o valor daquela rota realizada.
Essa simulação consegue lhe dar uma ideia do que uma transportadora precisa considerar em cada trabalho.
Mas, no dia a dia, a situação é bem mais complexa porque é necessário fazer cálculos, levando em conta o tipo
de mercadoria, o peso dela, as especificidades da carga, as possíveis restrições nos locais e nos horários de
https://maps.google.com.br/
entrega... Sem falar que cada transportadora possui, em sua frota, caminhões mais leves, mais pesados... São
vários os fatores a considerar!
Para praticar ainda mais, a internet pode continuar ajudando: é possível baixar, gratuitamente, planilhas para
cálculo de custos de transportes. Um endereço é https://www.dti.ufv.br/dtr/plancusto/plan.htm.
Figura 6.3. Custos de estoques
Fonte: adaptado de Lambert, 1999.
Figura 6.4. Custos de armazenagem
Fonte: adaptado de Lima, 2000.
https://www.dti.ufv.br/dtr/plancusto/plan.htm
Passo a passo dos custos de um armazém
Como exemplo mais prático, vamos nos aprofundar nos custos de um armazém. Observe as planilhas a seguir. Elas
mostram os passos necessários para organizar esses custos. Essas planilhas podem servir de base para o desa�o de
logística proposto no �nal do livro, no Anexo.
1ª etapa: custos com instalação
Aluguel mensal
(R$/m2)
Custo
anual
Custo mensal
Área 1.000 10,00 120.000,00 10.000,00
IPTU 5.000 5.000,00 416,67
Água/luz/telefone 8.000 8.000,00 666,67
Segurança 72.000 72.000,00 6.000,00
Manutenção predial (elétrica, hidráulica,
etc.)
20.000 20.000,00 1.666,67
Limpeza 10.000 10.000,00 833,33
TOTAL 235.000,00 19.583,33
2ª etapa: custos com equipamentos de movimentação
Quantidade
Valor
unitário
(R$)
Valor total
(R$)
Rem. do
capital
Depreciação Manutenção
Custo
anual
Cust
mens
Paleteira
manual
2 1.500,00 3.000,00 23,92 25,00 25,00 887,07 73,9
Empilhadeira 2 80.000,00 160.000,00 1.275,86 1.333,33 1.333,33 47.310,35 3.94
TOTAL 48.197,42 4.01
3ª etapa: custos com equipamentos de armazenagem
Quantidade R$
Valor
total (R$)
Rem.
do
capital
Depreciação Manutenção
Custo
anual
Custo
mensal
Estrutura
porta-
paletes (4
níveis)
500 80,00 40.000,00 318,97 333,33 333,33 11.827,59 985,63
Paletes 1000 15,00 15.000,00 119,61 125,00 125,00 4.435,35 369,61
Seladora 2 2.000,00 4.000,00 31,90 33,33 33,33 1.182,76 98,56
Cintadora 1 2.000,00 2.000,00 15,95 16,67 16,67 591,38 49,28
Mesas de
separação
4 2.000,00 8.000,00 63,79 66,67 66,67 2.365,52 197,13
TOTAL 20.402,59 1.700,22
4ª etapa: custos com tecnologia e sistemas
Quantidade R$
Valor
total (R$)
Rem.
do
capital
Depreciação Manutenção
Custo
anual
Custo
mensal
Sistema
de
gestão
(WMS)
1 80.000,00 80.000,00 637,93 666,67 666,67 23.655,17 1.971,26
Coletores
de
código
de barras
4 2.500,00 10.000,00 79,74 83,33 83,33 2.956,90 246,41
TOTAL 23.655,17 1.971,26
5ª etapa: custos com pessoal operacional do armazém
Número de
funcionários
Salário
Valor
total (R$)
Encargos
Benefícios
(VR +
uniformes)
Salário c/
encargos
(anual)
Salário c/
encargos
(mensal)
Supervisor 1 2.500,00 2.500,00 1.350,00 500,00 52.200,00 4.350,00
Coordenador 2 1.500,00 3.000,00 1.620,00 500,00 61.440,00 5.120,00
Conferentes 3 880,00 2.640,00 1.425,60 500,00 54.787,20 4.565,60
Separadores 5 750,00 3.750,00 2.025,00 500,00 75.300,00 6.275,00
Auxiliar de
depósito
5 650,00 3.250,00 1.755,00 500,00 66.060,00 5.505,00
Estoquistas 2 600,00 1.200,00 648,00 500,00 28.176,00 2.348,00
Operador de
empilhadeira
2 1.000,00 2.000,00 1.080,00 500,00 42.960,00 3.580,00
Auxiliar de
limpeza
1 600,00 600,00 324,00 500,00 17.088,00 1.424,00
TOTAL 21 18.940,00 10.227,60 4.000,00 398.011,20 33.167,60
6ª etapa: custos administrativos (não operacionais)
Número de
funcionários
Salário
Valor
total
(R$)
Encargos Valor anual
Valor
mensal
Faturista 1 1.200,00 1.200,00 648,00 500,00 28.176,00 2.348,00
Administrativo
(RH/Materiais
consumo, etc.)
1 1.000,00 1.000,00 540,00 500,00 24.480,00 2.040,00
TOTAL 2 52.656,00 4.388,00
TOTAL GERAL 777.922,38 64.826,87
7ª etapa: sugestões para elaboração de indicadores do armazém
Alguns indicadores
Custo de armazenagem por estrutura porta-
palete/mês (R$)
129,65 Taxa anual de juros (%) 10
Custo de armazenagem por m2/mês (R$) 64,83 Encargos da folha de pagto. 54
Custo de armazenagem por m2 útil/mês (R$) 154,35 Benefícios (VT/VR/outros) (%) 500
Custo por funcionário por m2/mês(R$) 37,56 Depreciação dez anos 120
Custo por funcionário comando 21.608,96
Taxa de manutenção de equipamentos
ao ano
10
% representatividade salário comando 25%
[1] Custo de oportunidade corresponde aos juros que esse dinheiro poderia estar rendendo em um aplicação ou
outro projeto, em vez de de ficar parado no estoque.
[2] Ela é tema do próximo capítulo.
7 Cadeia de suprimentos: onde
as empresas se integram
Cadeia de suprimentos, ou CS: essa expressão, tão presente no dia a
dia da logística, ainda causa muita dúvida entre os profissionais da
área. Por isso, este capítulo se inicia apresentando as diversas
definições sobre a CS.
No entanto, mais importante que saber o quê, é saber o como. Ou
seja, aproveitar a leitura para entender o funcionamento da cadeia de
suprimentos e os fatores que têm impacto sobre ela.
Nesta etapa do livro, percorridos os seis primeiros capítulos, você já
tem uma boa visão da logística. Este é um capítulo mais teórico, mas
de grande ajuda em seu dia a dia profissional. Compreender melhor a
cadeia de suprimentos é a “cereja do bolo” para trabalhar de uma
forma mais preparada, pensando sempre em melhorias para o
ambiente de trabalho.
Todo pro�ssional de logística está em contato com a cadeia de suprimentos,
chamada de CS ou, em inglês, de Supply Chain. São apresentadas aqui
de�nições que diversos autores �zeram sobre a CS. Vale a pena conhecê-las
para entender melhor o tema deste capítulo.
A logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo
do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados,
aos quais se agrega valor ao consumidor. (Ballou, 2006, p. 29)
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta e
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os própriosclientes. (Chopra, 2006, p. 3)
A cadeia de suprimentos, também chamada Rede Logística, consiste em
fornecedores, centros de produção, depósito, centros de distribuição, varejistas,
além das matérias-primas, estoques de produtos em processos e produtos
acabados que se deslocam entre instalações. (Simchi-Levi, 2010, p. 33)
A CS é uma rede de companhias autônomas, ou semiautônomas, que são
efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um
determinado produto e/ou serviço ao cliente �nal. (Pires, 2010, p. 30)
Como você pode perceber, os especialistas utilizam maneiras diferentes
para de�nir basicamente o seguinte conceito: cadeia de suprimentos consiste
na integração das empresas. Vamos, então, à de�nição do Council of Supply
Chain Management Professionals (Conselho dos Pro�ssionais de Gestão de
Cadeia de Suprimentos) sobre um grande desa�o: o gerenciamento da CS.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e gestão de
todas as atividades envolvidas na busca de fontes e compras, além de todas as
atividades de gestão logística. Importante também é que inclui a coordenação e
colaboração com os parceiros no canal, que podem ser fornecedores,
intermediários, fornecedores de terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos integra a gestão de suprimentos e da demanda dentro e
entre empresas. (CSCMP, 2004)
Os conceitos sobre CS foram apresentados para que, a partir deles, você
entenda como é possível fazer melhor sempre. Só podemos melhorar o que
conhecemos e o que medimos.
As atividades para gerenciar a logística empresarial são diversas. A
empresa em que você trabalha, a sua pro�ssão, a sua atividade, o seu dia a
dia são um laboratório esperando novas descobertas e melhorias utilizando
fórmulas antigas ou escrevendo novas. Aí reside o segredo do pro�ssional
empreendedor que faz história.
O desafio da integração da cadeia de suprimentos
Uma cadeia de suprimentos que funciona bem atende ao consumidor �nal e
gera lucros a todos os envolvidos. Portanto, aquela famosa frase “Um por
todos e todos por um” se aplica perfeitamente a esta situação. Sabe-se que a
competição, hoje, acontece nas cadeias de suprimento, logo, as empresas
devem se organizar e trabalhar dentro da CS oferecendo todos os dias
melhorias que agreguem valor ao produto, em qualquer processo, em
qualquer atividade, seja em redução de custos ou melhoria do nível de
serviço.
O importante é ter a visão global, de modo que identi�que onde obter as
integrações e as melhorias. Costuma-se dizer que a logística, como ciência, é
“�lha” da administração de empresas e da economia. Pois bem: para
gerenciar a CS, é preciso ter:
→ um olhar de economista, para compreender a extensão e o
relacionamento da cadeia;
→ um olhar de administrador, a �m de de�nir os projetos estratégicos
para as integrações;
→ e, por �m, o olhar do pro�ssional da logística, para as melhorias dos
processos.
A �gura 7.1 mostra os relacionamentos dentro de uma CS simples.
Empresas brasileiras vêm implementando iniciativas para aprimorar seus
processos internos e o nível de integração com seus principais fornecedores
e clientes, mas ainda é pouco. Cabe lembrar o papel fundamental dos
governos (federal, estaduais e municipais) na aceleração de projetos de
infraestrutura, decisivos para a redução do custo Brasil[1] e melhoria dos
processos logísticos.
Figura 7.1. Cadeia de suprimentos
Você pode ver na �gura 7.1 que o agente participa de um ou mais
processos, seja agregando (valor) serviços, material, mão de obra ou
apoiando a operação. Os principais agentes são:
→ fornecedores de matéria-prima, embalagens, componentes,
equipamentos, tecnologias, soware, mão de obra especializada;
→ indústrias de transformação;
→ transportadoras rodoviárias, aéreas, ferroviárias, hidroviárias;
→ clientes distribuidores, atacadistas, varejistas e consumidores.
Classificação das cadeias de suprimentos
Uma maneira válida de entender a CS é identi�car suas classi�cações. Aqui
serão utilizadas as do autor Slack (1993), que divide a CS em três fases:
1. Cadeia interna: são as operações e atividades que ocorrem dentro de
uma empresa. Aqui estão as maiores oportunidades de melhorias da
logística. Normalmente essas oportunidades são localizadas nos níveis
dos estoques e de compras. Leve em conta que aproximadamente
metade do custo de um produto está no valor de compra, por isso
qualquer economia nesse processo/atividade tem impacto direto no
resultado �nanceiro da empresa. Também acontece com o nível do
estoque, que representa recursos �nanceiros já comprometidos com
matéria-prima ou materiais.
2. Cadeia imediata: representa os fornecedores diretos e os clientes
distribuidores (varejo, atacados, etc.). Esse é o primeiro passo para
melhorias na cadeia de suprimentos. Com os fornecedores é possível
implantar tecnologias como pedidos e notas �scais via EDI ou outras
técnicas, como Just in Time e o ESI, por exemplo. Com os clientes,
também o EDI, além do VMI.
3. Cadeia total: é a visão da cadeia contemplando os fornecedores dos
fornecedores até a origem da matéria-prima e os clientes dos clientes
até o consumidor �nal. As técnicas e tecnologias hoje disponíveis
buscam integrar as cadeias internas e as imediatas e, por consequência,
possibilitam a gestão tão sonhada da cadeia total.
Neste livro, o foco está na cadeia interna e na imediata.
Figura 7.2. Cadeias de suprimentos interna, imediata e total
Fonte: adaptada de Slack, 1993.
Oportunidades de melhorias na CS
Uma cadeia de suprimentos que funciona bem é aquela em que há uma
integração e�ciente entre fornecedores, fabricantes, depósitos e varejo.
A pergunta seria: o que signi�ca integração e�ciente?
Quando conseguimos visualizar uma cadeia simpli�cada, envolvendo os
principais fornecedores e os principais clientes, as perguntas relevantes são:
precisamos desses processos? Da forma como são realizados? Com esta
tecnologia? Neste prazo? Nesta qualidade? O que poderíamos melhorar?
O percurso básico para imaginar um projeto de melhoria em logística
consistiria em:
1. Saber, dentro da empresa em questão, quais são os principais
“problemas”.
2. Listá-los.
3. Classi�cá-los por grupos de oportunidades: clientes, fornecedores,
tecnologia, técnicas, equipamentos, processos.
4. Priorizá-los.
5. Completar a lista com os demais agentes da cadeia, tais como: os
principais clientes, os fornecedores e as transportadoras.
Do livro para a prática
Exercite o mapeamento de uma cadeia logística com base nas figuras 7.1
e 7.2. Escolha uma empresa que você conheça (ou seja, uma empresa
em que trabalhe ou tenha trabalhado) e siga os passos descritos a
seguir.
1. Identifique a empresa, o que ela produz ou faz na economia
(fábrica, comércio, serviços).
2. Identifique os principais fornecedores da empresa. Dois são
suficientes. Eles são chamados de “fornecedores de primeira
camada”.
3. Agora identifique dois fornecedores (“segunda camada”) dos
fornecedores de primeira camada, e assim por diante, até chegar
aos fornecedores de matéria-prima básica (petróleo, minério de
ferro, cultivo, lavoura, criação de gado, etc.).
4. Faça o mesmo com os clientes da empresa, identificando os
principais (“primeira camada”) até chegar ao consumidor final.
Agora tente representar esses agentes da cadeia de suprimentos
graficamente, como mostrado na figura 7.2. Cadeia de suprimentos
interna, imediata e total.
Um caso real de integração da cadeia imediata entre a
indústria e o varejo
Em 1995, uma indústria de produtos de higiene pessoal e um grande
atacadista iniciaram alguns testes de comunicação eletrônica (o EDI,
explicado no capítulo 5) utilizando os padrões internacionais.
O projeto estava orientado para a melhoria dos processos, reduzindo
estoques e o tempo de entrega. Entretanto, a sua amplitude fez com que
chegasse à integração das áreas �nanceiras (Contas a Pagar e Contas a
Receber), trocando os pedidos e notas �scaiseletronicamente. Também as
áreas de Marketing das empresas puderam compartilhar ações promocionais
mais efetivas e o gerenciamento das gôndolas do cliente. Tudo isso por causa
da troca de informações eletrônicas de vendas e estoque.
Figura 7.3. Ciclo de pedido do cliente
Os processos e atividades envolvendo o ciclo de pedidos foram
automatizados passo a passo, começando pela administração de pedido de
compras, indo para o recebimento físico dos produtos (inclusive contábil), a
reposição automática dos estoques, o faturamento de pedido até o Contas a
Pagar. Todas as atividades de um ciclo de pedido tradicional tornaram-se
automáticas, sem interferência humana.
Pedido de compra (primeira fase)
A primeira experiência consistiu no envio do pedido eletrônico via EDI.
A transferência do pedido era feita sem a participação do vendedor.
Como era o processo: o comprador e o vendedor negociavam
quantidades, preços e prazos. O comprador incluía o pedido em seu sistema
de compras e entregava uma cópia ao vendedor. O vendedor digitava o
pedido em seu equipamento palmtop ou no seu sistema de faturamento no
escritório. O pedido era processado (veri�cação de estoque e crédito) e
seguia para o armazém, para separação, emissão da nota �scal em papel e
respectiva entrega do produto ao cliente.
Como ficou: o comprador digitava o pedido em seu sistema de compras,
que o transformava em pedido eletrônico e era transferido diariamente, via
EDI, à caixa postal eletrônica da indústria. O vendedor não precisava digitar
o pedido em seu equipamento. Todos os pedidos faturados pela indústria
eram informados ao vendedor em seu palmtop. Após um período de três
meses, ainda nesta fase, o sistema sugeria o pedido e o comprador, por
amostragem, fazia a con�rmação. Assim, o pedido eletrônico seguia
diretamente ao fornecedor, utilizando programas de computador especí�cos
para isso.
Figura 7.4. Estágios de emissão de pedido, da fase manual até a automática
Impactos: houve bastante insegurança, inicialmente na qualidade e na
�delidade das informações. Assim que superadas, os vendedores passaram a
demonstrar preocupação, sem razão, com seus empregos por conta da
evolução da tecnologia.
Ganhos: inicialmente, poucos, pois ainda dependiam de negociação
pedido a pedido. Foi priorizado o processamento do pedido na indústria, e
houve a certeza de que a quantidade seria �dedigna. Todos os pedidos eram
processados e informados aos vendedores.
Nota fiscal eletrônica (segunda fase)
Na fase seguinte, teve início a transmissão da nota �scal via EDI. Todo
pedido faturado gerava uma nota �scal transmitida ao cliente na
madrugada. Essa nota �scal era conferida e validada eletronicamente
(valores e impostos). Qualquer divergência era informada e corrigida
também eletronicamente. O cliente, na primeira hora de trabalho, já sabia
qual produto/quantidade e qual nota �scal (em papel) receberia no centro
de distribuição.
Como era o processo: a transportadora entregava a nota �scal impressa
e a mercadoria no recebimento do cliente. Somente nesse momento é que a
nota �scal era conferida com o pedido, incluindo questões referentes a
impostos.
Como ficou: na indústria, logo após o faturamento, era impressa a nota
�scal e gerada uma cópia dessa NF em arquivo eletrônico. Imediatamente
era enviada por EDI à caixa postal eletrônica do cliente. Tudo isso durante a
madrugada. O sistema do cliente, automaticamente, gerava um pedido de
compra, baseado na nota �scal-EDI, e o inseria em seus arquivos. Gerava
um relatório com todos os pedidos previstos para o recebimento no dia
seguinte, incluindo o EDI-pedido, inclusive informações sobre a entrega,
como horário e identi�cação dos caminhões e do motorista.
Figura 7.5. Emissão de nota fiscal via EDI
Impactos: exigiu revisão e a�namento dos cadastros de produtos e
informações �scais (classi�cação �scal e ICMS, por exemplo) e maior
integração entre as áreas �nanceiras e �scais das duas empresas.
Ganhos: o lead time de recebimento e liberação dos caminhões foi
consideravelmente reduzido e priorizado. Também os vendedores já
recebiam antecipadamente informações sobre o faturamento e eventuais
divergências, como falta de produto, quantidade a menos, etc. Os
vendedores antecipavam-se caso os produtos fossem destinados a uma ação
promocional no ponto de venda ou similar.
Reposição automática sem necessidade de pedidos (terceira fase)
A terceira fase foi a mais desa�adora em todos os aspectos, pois a partir
desse momento a decisão de quando e quanto abastecer o estoque das lojas
do cliente era agora (do sistema) da indústria. Tinha como base as
informações de estoque e vendas das lojas. Não havia contato humano
(vendedor ou comprador) em quaisquer atividades do ciclo do pedido, mas
todos tinham informações para acompanhá-lo passo a passo. A falta ou a
sobra de produtos nas lojas, pelo conceito de reposição automática, não mais
deveriam existir. Caso ocorressem, seriam avaliados, pelos analistas, os
parâmetros de estoque ou a necessidade de ajuste no sistema.
Como era o processo: após a implantação da primeira fase, os pedidos
ainda tinham a liberação prévia do comprador, que analisava, além dos
parâmetros dos estoques, as tendências e os comportamentos de mercado
para tomada de decisões.
Como ficou: diariamente o sistema do cliente informava, via EDI, a
quantidade em estoque de cada produto por loja. Também eram
informados, via EDI, os parâmetros para realizar o cálculo do pedido
(estoque mínimo e máximo, ponto de reposição e a frequência mínima de
entrega na semana). O sistema diariamente veri�cava item a item, loja a loja,
se a quantidade em estoque era igual ou menor que o ponto de reposição e,
nesses casos, calculava a quantidade necessária de reposição sem ultrapassar
o estoque máximo. A regra geral era esta: somavam-se todos os itens
daquela loja, gerava-se um pedido “virtual”, que era faturado, com emissão
da nota �scal, devolvendo as informações ao cliente via EDI, conforme
descrito anteriormente.
Figura 7.6. Reposição automática de produtos com base no estoque do cliente
Impactos e ganhos: abrangentes e em diversas áreas, pois o modelo de
reposição automática modi�cou e eliminou várias atividades, além de trazer
novo per�l de negócios. Vale detalhar melhor esses impactos e ganhos por
áreas. É o que será explicado a seguir.
Nas áreas comerciais
Impacto: vendedores e compradores perdem o poder de decisão sobre
quanto e quando repor mercadorias. Inicialmente, esse fato gerou
insegurança e di�culdades na implantação.
Ganhos: o consumidor, no ato de adquirir o produto e passar no caixa
da loja, é quem de�ne o que e quanto deve ser reposto na loja. O tempo dos
vendedores e compradores é utilizado em gestão e ações efetivas para
melhorar as vendas e/ou serviços, como promoções nas lojas, rentabilizar as
categorias, analisando as informações de quais produtos vendem mais e em
quais lojas, por exemplo.
Nas áreas de separação e distribuição
Impactos: a frequência de pedidos e entregas aumenta, afetando a
equipe de separação. Também, e principalmente, a última parte do ciclo do
pedido, ou seja, a entrega. Algumas lojas tinham frequência quinzenal, e, de
repente, começou a ser semanal. Isso muda o per�l do veículo, a
consolidação/otimização de cargas e, consequentemente, traz mais custos de
fretes. Aqui há reclamações do pessoal de distribuição, pois tentam otimizar
o frete, de preferência com entrega única e carga su�ciente para completar
um caminhão.
Ganhos: a frequência maior de entregas para este cliente evita a
concentração no �nal do mês, minimizando atrasos, erros de separação e
falta de transportes.
No ciclo do pedido
Impacto: os cadastros e informações eletrônicas precisam ser exatos
para evitar correções posteriores.
Ganho: o ciclo do pedido torna-se muito rápido, ou seja, desde a
identi�cação da necessidade de repor o produto até seu faturamento, tudo
ocorre em pouco tempo. Todasas vendas ocorridas no dia já são repostas no
dia seguinte.
Na área financeira (Contas a Receber e fluxo de caixa)
Impacto: como a tendência é aumentar a quantidade de notas �scais
durante a semana, os valores a receber dos clientes são menores.
Ganhos: a maior quantidade de notas �scais pode evitar possíveis
atrasos ou calote nos pagamentos, porque alguns clientes atrasam faturas
com altos valores. Outra vantagem para o administrador �nanceiro é o �uxo
constante, quase diário, de entrada de dinheiro na empresa.
Na área de Marketing
Impacto: em geral, são os vendedores que decidem o uso dessa verba e,
muitas vezes, são “direcionados” a fechar as metas de vendas ou “desovar”
produtos encalhados no estoque, sem considerar o retorno �nanceiro da
ação na loja.
Ganho: as informações de vendas loja a loja são diárias, e a equipe de
Marketing consegue entender e destinar melhor os investimentos em ações
promocionais em produtos que realmente podem trazer resultados na loja.
No consumidor
Ganho: sem rupturas nas gôndolas, cria-se �delidade com a loja. Um dos
maiores ganhos efetivamente é a satisfação do consumidor, pois sempre
encontra na prateleira o produto de sua preferência.
No aumento das vendas
Impacto: algumas lojas tiveram queda na receita.
Ganhos: na experiência citada, houve um incremento médio de 25% nas
vendas dos produtos no grupo de lojas. A garantia de haver o produto na
prateleira traz aumento das vendas. Algumas lojas ultrapassaram 124%.
Na redução dos estoques
Impactos: erro no dimensionamento do estoque máximo (parâmetro)
ocasionando frequência de entregas desbalanceadas, ou seja, muitas entregas
na semana ou nenhuma. Isso gera custos de fretes desnecessários. Cada loja
tinha seu per�l de entregas (semanal ou quinzenal), e era necessário alinhar
os parâmetros às necessidades de cada loja.
Ganhos: as lojas mantêm seus estoques dentro do limite máximo, o que
lhes garante trabalhar sem excessos. Com a política de repor somente o que
é vendido, a loja repõe (investe) apenas os itens que têm giro. Muitas das
ações promocionais em lojas ocorrem com o propósito de “desovar” os
estoques que estão vencendo, sem giro ou efetivamente ocupando espaço
por compra excessiva.
Na previsão de vendas e no alinhamento com a produção
Impacto: pouco relevante, porque um só cliente não interfere na
produção.
Ganhos: a indústria pode se bene�ciar com as informações de estoque e
vendas do cliente, para alinhar/a�nar seu plano de compras e produção,
principalmente se for uma marca própria ou com acabamento e/ou
embalagem especí�ca.
Informação é (mais) poder
Impacto: erros relativos a informações, cadastros, falta de materiais,
atrasos nas entregas são agora dinâmicos, e todos �cam informados no
mesmo dia.
Ganhos: inicia-se um novo per�l do vendedor, agora muito mais de
gestor de conta, com tempo e energia direcionados a somar vantagens e não
“tirar pedido”. Os vendedores recebiam informações em seu palmtop sobre
os pedidos e as entregas (ciclo do pedido). Sem a obrigação de “tirar pedido”
para abastecer as gôndolas, agora visitam as lojas e observam a exposição e o
espaço dos produtos nas prateleiras, bem como preços, descontos aplicados
e as ações da concorrência. O tempo antes utilizado em salas de espera agora
é utilizado para pensar e sugerir ações que possam aumentar as vendas.
Trade-off[2]
Apesar do aumento nas frequências de entregas (custo com fretes), os
resultados com vendas e redução de estoque são compensadores.
Dependendo da categoria do produto (alimentos, higiene e limpeza, etc.), os
ganhos podem ser ainda maiores. O desa�o é começar um projeto dessa
abrangência com colaboração das várias áreas do fornecedor e do cliente.
[1] O conjunto de dificuldades estruturais, burocráticas e econômicas que
encarecem o investimento no país, dificultando o desenvolvimento.
Exemplos de fatores que formam o custo Brasil são os impostos muito
elevados, a corrupção e as más condições de estradas e portos – isso foi
abordado no primeiro capítulo do livro.
[2] Essa expressão, comum na área comercial, refere-se a uma situação em
que é necessário fazer uma escolha: às vezes, perde-se em um aspecto para
ganhar em outro. O importante é olhar o todo.
8 Logística reversa: um braço
operacional da sustentabilidade
Aqui, você vai pensar “de trás para a frente”. Um capítulo rápido sobre
a logística reversa, que está diretamente ligada à questão da
sustentabilidade e que, por essa razão, representa um promissor
campo de trabalho.
Antes de percorrermos os caminhos da logística reversa, vamos
contextualizar a sustentabilidade, que é e será cada vez mais o propósito
maior da logística. Enquanto a logística empresarial (que é a que você viu ao
longo do livro) e também a reversa objetivam atender o consumidor com
competitividade, menor custo e operacionalizar o retorno dos produtos pós-
venda ou destinação do pós-consumo, a sustentabilidade tem uma missão e
uma visão muito mais ampla, global e de longuíssimo prazo, por meio de
produtos e processos sustentáveis. Para isso, a sustentabilidade tem como
princípio orientar a inovação na concepção de produtos (novas matérias-
primas), na fabricação (processos mais limpos), no uso e na destinação �nal
do material de maneira que haja reaproveitamento e/ou não agressão ao
meio ambiente e, consequentemente, a toda a vida no planeta. Vamos seguir
um pouco do caminho que esta “bandeira” da sustentabilidade tem
percorrido em nossa história recente, diria até que acompanhando o �nal do
ciclo da industrialização “cega” ou inconsciente para as questões ambientais.
Vamos pontuar algumas datas e fases desse caminho:
Em abril de 1987, a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento – ou Comissão Brundtland, como �cou conhecida –
publicou um relatório inovador intitulado “Nosso futuro comum”, que trazia
o seguinte conceito: “O desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento
que encontra as necessidades atuais sem comprometer a habilidade das
futuras gerações de atender suas próprias necessidades”. Em 2010, a
Organização das Nações Unidas (ONU), durante a Cúpula Mundial Sobre
Desenvolvimento Sustentável, na Declaração de Johannesburgo estabeleceu
que o desenvolvimento sustentável se baseia em três pilares:
→ desenvolvimento econômico;
→ desenvolvimento social; e
→ proteção ambiental.
A sustentabilidade foi uma semente que demorou a germinar, porém,
possui raízes profundas desde os anos de 1990, período de re�exões e
questionamentos sobre as origens de epidemias e pandemias, �zeram com
que os governantes mundiais e a sociedade dessem real atenção aos
relatórios cientí�cos de alertas publicados nos anos 1980, onde registraram
as ações de nosso modelo econômico sobre o planeta e suas consequências
principalmente às lavouras, por causa do desmatamento, da extração, do uso
inadequado de matérias-primas e da produção de lixos.
Em nossa trajetória neste livro, estudamos a origem da industrialização e
entendemos a sua importância no desenvolvimento da sociedade. Vimos
que a inteligência humana, por meio da engenharia e da ciência, foi utilizada
para trazer mais conforto, segurança e bem-estar à humanidade. Porém, a
ilusão de que a felicidade se conseguiria pelo consumo e por descartes
rápidos de bens, vestuários, cosméticos, eletroeletrônicos e, principalmente,
pela in�uência de um “marketing não saudável” em reduzir o ciclo de vida
dos produtos para aumentar as vendas trouxeram, após meio século, “a
conta para pagar”.
Até então, as boas práticas para melhor uso dos materiais e dos bons
hábitos de vida só se aplicavam às empresas por meio de Ciclos de
Qualidade, 5S e outras técnicas de origem japonesa. Também surgiu a
International Organization for Standardization (ISO), uma organização
fundada em 1946 e sediada em Genebra, na Suíça, cujo propósito é
desenvolver e promover normas e boas práticas de qualidade fabril que
possam ser padronizadas e utilizadaspor todos os países do mundo. Na área
ambiental temos o conjunto ISO 14000, formado pelas seguintes normas:
→ ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA).
→ ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo destinada ao
uso interno da Empresa.
→ ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas que
asseguram credibilidade a todo processo de certi�cação ambiental.
→ ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental.
→ ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental.
→ ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida do Produto.
Na prática
A Fundação Vanzolini aplica metodologia (baseada na ISO 14040 – Análise
do Ciclo de Vida do Produto) para auxiliar empresas brasileiras na Gestão
Ambiental, a �m de obter certi�cação de garantia de sustentabilidade em
seu processo produtivo e assim se habilitar a vender a outros países. O
projeto Produção Mais Limpa identi�ca os procedimentos de seus
fornecedores de matérias-primas, passando pelo processo produtivo da
empresa e destinação �nal do produto. Com esse diagnóstico as empresas se
ajustam às normas, seja por mudanças de processos, equipamentos,
fornecedores ou treinamento de pessoal.
A esse respeito, observe a �gura 8.1, que apresenta o �uxograma
trabalho de produção mais limpa.
Figura 8.1. Trabalho de produção mais limpa
Fonte: adaptado de ABNT, 2009.
Já no �nal do século XX, tiveram início os movimentos “verdes” para
proteção ao meio ambiente e as empresas já aplicavam os princípios dos 3
R’s (reduzir, reutilizar e reciclar), que depois se ampliou para 5 R’s (repensar,
reduzir, recusar, reutilizar e reciclar). Em seguida, a logística reversa tornou
operacional os R’s.
Também surgiu o conceito de Economia Circular em 1989, no artigo dos
economistas e ambientalistas britânicos David W. Pearce e R. Kerry Turner.
Na época, eles demonstraram que a economia tradicional (ou linear) não
considerava a reciclagem. A re�exão principal direcionou para o “R”
repensar, questionando se realmente precisamos consumir determinado
produto ou serviço, se o seu processo fabril é sustentável, ou seja: gera
resíduos durante sua fabricação? A matéria-prima é sustentável? O seu
destino após o consumo pode ser reutilizado, reciclado, seu descarte no
ambiente é prejudicial? Um ponto de expectativa é a geração de novos
postos de trabalho, já que muitos produtos deverão ser repensados,
redesenhados, até mesmo com novos materiais e formas de produzir. Como
a�rma Marly Monteiro de Carvalho, professora do Departamento de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e pesquisadora em
Economia Circular, “Economia circular é projetar uma cadeia produtiva
que, desde o início, não tenha perdas, resíduos, poluição e mantenha os
produtos com maior tempo de uso” (CARVALHO, 2021).
Por sua vez, Tereza Cristina Carvalho, professora do Departamento de
Engenharia de Computação e Sistemas Eletrônicos da Escola Politécnica da
USP, pesquisadora nas áreas de tecnologias digitais, inovação sustentável e
economia circular, declara:
Eu vejo na economia circular novas perspectivas de novos negócios e novas
posições de trabalho. Na prática, toda empresa que gera resíduo, ao invés de
procurar descartar, ela poderia veri�car a possibilidade de reaproveitar esse
resíduo no negócio ou gerar outro negócio (CARVALHO, 2022).
Como reforço à sustentabilidade, temos o conceito de ESG,
Environmental, Social & Governance (Governança Social e Ambiental). O
termo surgiu em 2005, pelo ex-secretário-geral da ONU, Ko� Annan. Sua
intenção era convocar grandes instituições �nanceiras a adotarem boas
práticas socioambientais. Na época, apenas 23 empresas assinaram o
compromisso. Atualmente, o ESG é necessário para investidores optarem
por suas escolhas na bolsa. Na prática, o ESG representa uma mudança de
funcionamento para muitas empresas e instituições. Entre as iniciativas que
podem ser feitas estão a redução da emissão de gases do efeito estufa, a
preservação da biodiversidade natural, melhorias de condições de trabalho,
inclusão de grupos minoritários e gestão transparente dos negócios.
Segundo a�rma João Amato Neto, professor titular sênior do Departamento
de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e presidente da
diretoria executiva da Fundação Vanzolini:
ESG diz respeito a empresas cujas práticas se estabelecem de acordo com critérios
de sustentabilidade, não apenas com base no lucro. O ESG atua como um selo de
qualidade de uma organização, pois, por meio da análise ambiental, social e de
governança, é possível determinar como a empresa se posiciona em relação à
sociedade e ao planeta, além de oferecer mais transparência ao investidor.
(AMATO NETO, 2021)
O que podemos observar é que, embora o desenvolvimento da logística
seja anterior ao conceito de sustentabilidade, todas as iniciativas e práticas
logísticas é que dão suporte aos três pilares citados acima. A concepção de
um produto sustentável pertence ao marketing; a fabricação sustentável
pertence aos engenheiros e técnicos, mas a movimentação, a guarda e o
transporte em toda a cadeia de suprimentos pertencem à logística.
Com isso, vale reforçar a grande oportunidade que a sustentabilidade
representa em nosso mercado de trabalho, a�nal, cada vez mais serão
necessários pro�ssionais de logística para dar conta da demanda de atender
às necessidades do homem sem agredir a natureza (a si mesmo).
O tema da sustentabilidade é fascinante e amplo, envolvendo economia
(recursos e a indústria), sociologia (o homem em sociedade) e engenharia
natural (a ciência), portanto, deve ser estudada à parte.
Para este nosso capítulo, vale deixar, como sugestão de leitura, um
importante link, da Casa Civil da Presidência da República em que você tem
acesso ao texto completo da Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010, que trata
da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Essa política nacional é, na
verdade, o conjunto de princípios e ações adotados pelo Governo Federal,
isoladamente ou em cooperação com estados, Distrito Federal, municípios
ou particulares, para a gestão integrada e o gerenciamento adequado dos
resíduos sólidos. Ou seja, é um chamamento a toda sociedade para o
assunto. O endereço é http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
2010/2010/lei/l12305.htm. Acesso em: 21 jul. 2013.
Há um trecho do texto da lei que vale a pena ser destacado aqui. Ele se
refere aos quinze objetivos da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Ao lê-
los, é possível perceber a participação efetiva da logística em todos eles:
Art. 7º São objetivos da Política Nacional de Resíduos Sólidos:
I - proteção da saúde pública e da qualidade ambiental;
II - não geração, redução, reutilização, reciclagem e tratamento dos resíduos
sólidos, bem como disposição �nal ambientalmente adequada dos rejeitos;
III - estímulo à adoção de padrões sustentáveis de produção e consumo de bens e
serviços;
IV - adoção, desenvolvimento e aprimoramento de tecnologias limpas como
forma de minimizar impactos ambientais;
V - redução do volume e da periculosidade dos resíduos perigosos;
VI - incentivo à indústria da reciclagem, tendo em vista fomentar o uso de
matérias-primas e insumos derivados de materiais recicláveis e reciclados;
VII - gestão integrada de resíduos sólidos;
VIII - articulação entre as diferentes esferas do poder público, e destas com o
setor empresarial, com vistas à cooperação técnica e �nanceira para a gestão
integrada de resíduos sólidos;
IX - capacitação técnica continuada na área de resíduos sólidos;
X - regularidade, continuidade, funcionalidade e universalização da prestação dos
serviços públicos de limpeza urbana e de manejo de resíduos sólidos, com adoção
de mecanismos gerenciais e econômicos que assegurem a recuperação dos custos
dos serviços prestados, como forma de garantir sua sustentabilidade operacional e
�nanceira, observada a Lei nº 11.445, de 2007;
XI - prioridade, nas aquisições e contratações governamentais, para:a) produtos reciclados e recicláveis;
b) bens, serviços e obras que considerem critérios compatíveis com padrões de
consumo social e ambientalmente sustentáveis;
XII - integração dos catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis nas ações que
envolvam a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos;
XIII - estímulo à implementação da avaliação do ciclo de vida do produto;
XIV - incentivo ao desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental e
empresarial voltados para a melhoria dos processos produtivos e ao
reaproveitamento dos resíduos sólidos, incluídos a recuperação e o
aproveitamento energético;
XV - estímulo à rotulagem ambiental e ao consumo sustentável.
Esses objetivos só poderão ser alcançados com o apoio da logística e de
seus princípios de produtividade, competitividade e redução de custos,
certo? Como sugestão, re�ita sobre o que diz a lei e veja onde você gostaria
de trabalhar e prosperar.
Agora vejamos como a logística reversa opera nas cadeias de
suprimentos no atual sistema produtivo. Assim como foi feito no capítulo
sobre cadeia de suprimento, vale a pena conhecer um pouco mais a
de�nição de logística reversa.
Embora os especialistas a�rmem que “o que é logística reversa” ainda
está passando por mudanças, vale a pena ler o trecho reproduzido aqui de
Paulo Roberto Leite:
[Logística reversa é] a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o
�uxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-
venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, através dos
canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. (Leite,
2002)
Vejamos a ilustração dos processos da logística reversa.
Figura 8.2. Fluxo logístico reverso
Fonte: Leite, 2002.
Podemos observar que os processos caminham no �uxo contrário da
logística visando o consumidor.
A �gura 8.3 detalha melhor os diversos caminhos que um produto pode
seguir dentro da logística reversa. Ela inclui produtos que retornam por
motivos de garantia e/ou qualidade ou por conta de acertos comerciais entre
as empresas. A �gura também inclui produtos que após o uso e consumo
pela sociedade devem ser descartados ou reciclados. Observe as diversas
destinações que os produtos podem ter.
Figura 8.3. Focos de atuação da logística reversa
Fonte: Leite, 2002.
Quadro 8.1. Motivos dos retornos e destinação
Origem Motivo do retorno Destino
Pós-
venda
Garantia/qualidade: os produtos
apresentam defeitos de
fabricação ou de funcionamento
(verdadeiros ou não), avarias
no produto ou na embalagem,
etc.
Comercial: erros de expedição,
excesso de estoques no canal
de distribuição, mercadorias em
consignação, liquidação de
estação de vendas, pontas de
estoque, término de validade de
produtos, problemas observados
após a venda, recall de
produtos.
Substituição de componentes:
substituição de componentes
de bens duráveis e semiduráveis
em manutenções e consertos ao
longo de sua vida útil.
Os produtos poderão ser
submetidos a consertos ou
reformas que permitam
retornar ao mercado
primário, ou a mercados
diferenciados que
denominamos secundários,
agregando-lhes valor
comercial novamente.
Retorno ao estoque e ao
ciclo de negócios pela
redistribuição em outros
canais de vendas
Destino final, descarte.
Retorno ao mercado
primário ou secundário, ou
envio a reciclagem ou para
um destino final.
Origem Motivo do retorno Destino
Pós-
consumo
Em condições de uso: o bem
durável e semidurável apresenta
interesse de reutilização, e sua
vida útil é estendida,
adentrando no canal reverso de
“reúso”.
Fim de vida útil: bens duráveis
– canal reverso de
desmontagem e reciclagem
industrial, sendo desmontados
na etapa de “desmanche”.
Descartáveis em condições de
recuperação e descartáveis sem
recuperação.
Resíduos industriais.
Mercado de segunda mão.
Retornando ao mercado
secundário ou à própria
indústria, que o reutilizará
na reciclagem industrial.
Destino final: aterros
sanitários, lixões e
incineração com
recuperação energética.
Aterros, lixões,
incineração e reciclagem.
De maneira geral, três fatores estimulam o retorno de produtos:
→ consciência cada vez maior da população para a necessidade de reciclar
e de se preocupar com o meio ambiente;
→ melhores tecnologias capazes de reaproveitar componentes e aumentar
a reciclagem;
→ questões legais, quando a legislação obriga que as empresas recolham e
deem destino apropriado aos produtos após o uso.
A tecnologia e as técnicas estão aí disponíveis; a sociedade está exigindo
processos mais “limpos”. Agora, cabe ao pro�ssional de logística usar a
criatividade para propor melhorias não só nas operações das empresas, mas
também nas atividades da logística reversa, o braço operacional da
sustentabilidade.
Do livro para a prática
A proposta, aqui, é identificar a destinação dos produtos após serem
comprados. Como você viu, os produtos podem retornar aos fabricantes
caso tenham algum problema de qualidade, garantia, divergência... Ou,
simplesmente, podem ser descartados após o uso. Mapeie as duas
possibilidades (retorno ou descarte).
1. Escolha um produto para rastrear a logística reversa dele. (Por
exemplo, pode ser um produto da cadeia do capítulo 7.)
2. Pesquise qual é o processo para a devolução caso haja defeito. O
produto é consertado e retorna à loja como item de primeira linha
ou é destinado a promoções e doações?
3. No caso de uso e consumo, qual é o destino final do produto? O
descarte é direto no lixo ou ele é reaproveitado? O produto é todo
reaproveitado como matéria-prima? Vai à cadeia secundária para a
fabricação de produtos secundários ou retorna à cadeia primária? É
desmontado para ter peças aproveitadas? Enfim, tente pesquisar e
esgotar a destinação dos componentes.
9 O olhar analítico: identificando
oportunidades de melhorias nos
processos logísticos
O conhecimento que você construiu até aqui já lhe dá condição de
detectar pontos que podem ser melhorados num processo logístico.
O objetivo deste capítulo é mostrar como fazer essa proposta de
melhoria de uma maneira organizada, o que aumenta as chances de
ser aceita – e você ser reconhecido como um profissional que faz a
diferença.
O princípio básico é que as melhorias estão contidas em processos que
podem ser estruturados e detalhados até os menores níveis desejados. Se
você conseguir identi�car as origens e os destinos de informações e/ou
produtos, terá condição de identi�car e tomar decisões sobre qualquer
iniciativa de melhoria, seja ela em tecnologia, equipamentos, processos e
procedimentos, per�l de pessoas, estrutura e organização das áreas, etc.
A intenção é que você, que desempenha um papel em qualquer setor
logístico da empresa, quando identi�car oportunidades de melhorias, tenha
ferramentas para estruturar uma proposta de forma simples, consistente e
organizada.
A lista de oportunidades
Você pode iniciar o trabalho com uma lista de di�culdades, problemas,
reclamações, en�m, temas que são constantemente citados e permanecem
por muito tempo sem solução em sua área, departamento ou empresa. Uma
forma de priorizar essas potenciais oportunidades é identi�car quais itens da
lista visam melhorias aos clientes externos. Dedique especial atenção às
atividades contempladas no ciclo do pedido.
Atitudes que fazem a diferença
É comum, nas empresas, pessoas comentarem que algumas atividades estão
erradas ou que poderiam ser melhoradas. Mas muitas vezes elas só falam e
nada propõem. Também já ouvimos colegas dizerem que estão cansados de
avisar o chefe sobre algum problema e que ele não dá a devida atenção.
É preciso levar em conta que, diariamente, o chefe ouve reclamações,
sugestões e alertas de todo tipo, além de precisar lidar com preocupações
com custos, faturamento, contas a pagar, �uxo de caixa, en�m, atribuições
diversas que na maioria das vezes representam a solidão ou o “nervosismo”do administrador em determinadas situações.
O que se espera de um pro�ssional, não importando a sua posição
hierárquica, é que, além de identi�car problemas, possa sugerir alternativas
– mas não nos corredores ou na hora do cafezinho, e sim de forma mais
organizada. Só assim a proposta pode ser avaliada da maneira adequada e
respeitada.
Se esse trabalho terá um retorno positivo ou negativo, isso é uma decisão
do chefe; faça a sua parte e, se for o caso, colecione propostas que poderão
ser úteis em outro momento de sua vida pro�ssional. Tenha sempre em
mente: conhecimento não se perde.
Ciclo de oportunidades das melhorias
Em geral, como já mencionado anteriormente, as maiores oportunidades de
melhorias em logística estão no ciclo de atendimento do pedido, ou seja, nas
atividades contempladas desde a emissão do pedido pelo cliente até a
entrega da mercadoria. A �gura a seguir foi inicialmente mostrada no
capítulo 7, mas é reproduzida aqui para que você tenha uma melhor visão
desse rico cenário de possibilidades.
Figura 9.1. Ciclo do pedido
Neste momento, também é importante ter com clareza os chamados
“ciclos logísticos”. Cada um tem atividades bem especí�cas, como mostra o
quadro 9.1.
Quadro 9.1. Ciclos logísticos e suas atividades
Ciclo Atividades ou tarefas
Suprimento
Seleção de fontes de suprimento
Colocação e expedição de pedidos de compra
Transporte e recebimento
Apoio à
manufatura
Abastecimento da linha de produção e transferência de
materiais e peças dentro e entre fábricas
Distribuição
física[1]
Preparação e transmissão do pedido pelo cliente
Processamento de pedidos
Separação de pedidos
Transporte do pedido (mercadoria)
Entrega ao cliente
Fonte: adaptado de Bowersox, 2006.
Concentre seu trabalho na área em que atua, ou seja, no ciclo
correspondente.
No caso do ciclo de distribuição (ou de pedido), para uma boa análise é
necessário saber de alguns elementos:
→ informações de vendas e pedidos de clientes;
→ respectivos percentuais e sazonalidade;
→ característica e tamanho das cargas, por região/rota, tipo de modal;
→ regras de expedição;
→ tempos de entrega.
Como fazer a análise
Basicamente, este é o percurso a ser seguido:
1. De�nição de problemas e planejamento.
2. Coleta e análise de dados.
3. Recomendações e implementação.
Definição de problemas e planejamento
Serão utilizados alguns tópicos para exempli�car o tipo de
questionamento feito.
Quadro 9.2. Passos para identificar um problema
Questões Questões gerais
Serviço ao
cliente
Qual o fluxo de informações atual?
Qual é o perfil dos pedidos e qual sua evolução?
Como são recebidos os pedidos?
Transportes
Quais os modais usados atualmente?
Qual é o perfil de peso dos pedidos e das cargas?
Quais os procedimentos para solicitação de
transportadoras, pagamento e troca de informações
com elas?
Qual o fluxo de informação da documentação dos
embarques?
Tecnologia
Recebimento
de pedidos
Qual a tecnologia usada para recebimento de pedidos?
Quais tecnologias os clientes estão pedindo?
Processamento
de pedidos
Quais são os procedimentos de vinculação do estoque
disponível para atendimento aos pedidos?
Quais as limitações dos atuais procedimentos?
Faturamento e
EDI
Como são transmitidos atualmente faturas, consultas,
pagamentos e avisos de saídas de cargas?
Fonte: adaptado de Bowersox, 2006.
Questões Questões gerais
Transportes
Como são tomadas as decisões de programação, rotas e
consolidação de cargas?
Como é elaborada e comunicada às transportadoras e
aos clientes a documentação de transportes?
Fonte: adaptado de Bowersox, 2006.
Identificando o sintoma para conhecer a causa
Na prática, você conhece as oportunidades (problemas), só precisa listá-
las e priorizá-las. Então, você deve, por desa�o, preparar uma lista com pelo
menos dez itens, classi�cá-los em grau de importância e apresentá-los ao
chefe. Ele provavelmente o ajudará a decidir qual o item mais importante
para o setor ou a empresa. A partir daí, você já tem um aval para iniciar o
projeto de melhoria. Se a ideia for recusada, pelo menos você já saberá que
deve esperar outra oportunidade. Nunca desista.
De posse da lista, ajuste o foco na atividade priorizada, para elaborar
questões a serem respondidas. Neste momento, contextua lize e caracterize o
problema, dando-lhe forma e rumo. O propósito é que você tenha um
desenho, um mapa básico do que envolve o problema. Faça várias perguntas
sem a preocupação de ordem ou lógica, certa ou errada. O objetivo é ter
várias perguntas a serem respondidas, de modo a entender a amplitude do
problema e suas interligações.
Depois, selecione as ideias e organize-as de maneira que as possíveis
respostas construam uma visão lógica e fácil para a sua análise e de todos os
envolvidos no projeto.
Sobre o problema, tenha em mente que as respostas devem atender às
seguintes perguntas: O quê? Para quê? Como? Por quê? Quando? Onde?
Qual?
Caracterizando o problema/oportunidade
O problema consiste em quê? Quais pessoas, áreas e processos estão
envolvidos? Quais as possíveis causas em sua opinião e na dos demais
envolvidos? Quantas vezes acontecem? Em que período? Em qual situação?
É de origem interna ou externa? É de caráter tecnológico, pessoal,
econômico, �scal?
Nesta fase, você já conseguirá dar um formato ao problema e entendê-lo
melhor.
Coleta e análise de dados
Criando a estrutura (fluxograma) para localizar as possíveis causas
do problema
Agora tente responder a pergunta “Como?” aos processos envolvidos. As
respostas serão a base de um �uxo que você desenhará. Esse desenho, além
de facilitar o entendimento de todos, tem outra grande vantagem: ele pode
ser esboçado no momento da entrevista/levantamento e as pessoas
envolvidas podem con�rmar ou corrigir qualquer desvio no entendimento.
O próximo passo é agendar entrevista com as pessoas envolvidas e
iniciar o “levantamento por parte”. A cada reunião realizada, organize e
desenhe o �uxo de maneira que, além de claro e limpo, o desenho apresente
sempre três pontos relevantes. São eles: entrada, processamento e saída das
informações. Dessa forma, você garante que as informações sejam todas
contempladas no levantamento.
Figura 9.2. Fluxo geral
Con�gure esse desenho para cada processo em estudo, conhecendo suas
entradas e saídas.
1. Informações de entrada: quais são as informações e as áreas de
origem? A informação deve servir para alimentar o processo em
estudo, caso contrário pode ser um indicador de que recebemos
informações e relatórios que não são utilizados na área, logo, que
poderiam ser descartados. As perguntas “quais são as informações
recebidas (relatórios eletrônicos em papéis, ligações telefônicas, e-mail,
etc.) e de quem” já permitem o início de um microprocesso que poderá
ser complementado e encaixado posteriormente.
2. Processo: é o “como?”. Como ele se desenvolve? É um cálculo? É uma
preparação de relatório ou input a um sistema? Esse questionamento
deve contribuir para desenvolver uma operação/atividade/processo e
produzir um resultado (a saí da). A compreensão de como é feito o
processo pode ajudar a identi�car a importância daquela atividade e se
é relevante e agrega valor ou somente custo, ou seja, é desnecessária.
3. Saída: qual é a saída do processo? É uma informação eletrônica ou em
papel? Atualização de sistema? Uma decisão? Qual o seu destino?
Quem a recebe a utiliza realmente? Isso você saberá levantando as
informações nas áreas-destino. Ou seja, você vai construindo uma rede
de informações e processos que se interligam até o momento em que
seu problema (oportunidade) foi localizado neste �uxo. Sabendo o que
se faz, como se faz e para quê, você terá fechado o levantamento e o
mapeamento de informações.
Unindo os pontos
Agora é organizar as informações novamente, interligando os vários
processos, ou seja, a saída de um processo é a entrada em outro.
A análise
O processo de análise e identi�cação das causas do problema se inicia
comao Consumidor);
→ JIT (Just In Time, ou A Tempo).
A mudança ocorrida no varejo representou, para as grandes indústrias, uma
revolução na forma de fazer negócios. As indústrias perceberam que o caminho estava
no compartilhamento de informações propiciado pela tecnologia. Nós, no Brasil, só
acordaríamos uma década depois (e muitos ainda dormem). Essa é outra passagem
histórica da logística sobre a qual vale a pena você estudar/pesquisar.
Do livro para a prática
Faça uma pesquisa em sua empresa, na padaria do bairro ou com alguém mais
velho perguntando como os pedidos de compras eram feitos pelos comerciantes e
como chegavam até as indústrias nos anos 1990. E após a pandemia de covid-19,
o que aconteceu com o formato de comercialização entre indústria-varejo, varejo-
consumidor? Identifique quais foram os processos e tecnologias inovados ou
aperfeiçoados. Perceba a mudança na qualidade e no tempo dos serviços.
Fazendo a diferença
Como você pode observar, existem culturas e crenças diferentes entre empresas,
empresários e países que permitem escolher seu futuro. Essas histórias permanecem
vivas no mundo dos negócios. Como existem empresas em vários estágios da logística
(e algumas empresas estão entrando no mercado hoje), esses ensinamentos e
aprendizados são sempre atuais e bem-vindos.
Quanto aos pro�ssionais de logística, os empresários esperam que essas pessoas
estejam preparadas para sugerir e propor melhorias constantes e que possam fazer a
diferença na empresa. Sobre esse assunto é bom saber que, no Japão, os funcionários
se reuniam diariamente após o expediente para relatar di�culdades e re�etir sobre
oportunidades de melhorias, reduções de tarefas e atividades que gerassem otimização
do tempo e diminuição dos custos.
Do livro para a prática
Caso tenha oportunidade, pesquise na internet sobre as técnicas de qualidade que
as indústrias utilizaram a partir da década de 1960. Alguns exemplos: CCQ (Círculo
de Controle de Qualidade), Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e TQM (Total
Qualitiy Management, ou Gestão da Qualidade Total), 5S e Ciclo PDCA (Ciclo
Deming).
A logística no Brasil
A situação atual da infraestrutura logística do Brasil deixa a desejar quando
comparada à dos outros países do chamado Brics, o grupo formado por Brasil, Rússia,
Índia, China e África do Sul. Para con�rmar essa situação, basta ver as manchetes dos
jornais ou fazer uma consulta em sites e revistas especializados em logística.
No Brasil, em 2014, 67% das cargas foram transportadas por caminhões; isto é,
modal[5] rodoviário; em 2016 foi 63%, e em 2019, 61%. Nos Estados Unidos, país da
indústria automobilística, 43% das cargas viajam de caminhão (dados também de
2014 e que permaneceu 43% em 2019 – em 2012, eram 31%). Aqui, apenas 13% da
malha rodoviária é pavimentada e, mesmo assim, 60% delas sem qualidade,
comprometendo a segurança e gerando “quebras” dos veículos – ou seja, aumentando
o custo do frete.
O quadro 1.1 mostra que o Brasil tem uma enorme oportu nidade de crescimento
se melhorar sua infraestrutura. A Índia, por exemplo, mesmo com uma área três vezes
menor que a do Brasil, tem apresentado um PIB[6] (Produto Interno Bruto) superior
– em 2019, US$ 2.875 trilhões contra US$ 1.878 trilhões – e possui sete vezes mais
estradas pavimentadas e duas vezes mais ferrovias. A comparação com os Estados
Unidos, então, é astronômica. Eles são 10% maiores em área que o Brasil, mas
possuem vinte vezes mais estradas pavimentadas, oito vezes mais ferrovias, 42 vezes
mais dutos e três vezes mais hidrovias. O PIB norte-americano é quase sete vezes
maior do que o brasileiro.
Se a matriz de transportes (principalmente rodoviária e ferroviária) brasileira fosse
semelhante à dos Estados Unidos, o país reduziria seus custos logísticos e se tornaria
mais competitivo mundialmente. Observe os números: o Brasil transportou 61% em
2019 (era 67% em 2014) de seus produtos por rodovias, a um preço de
aproximadamente US$ 116 (em 2014 era US$ 126) por mil TKU (toneladas
transportadas por quilômetro útil), e 21% em 2019 (em 2014 era 18%) por ferrovias, a
um preço de aproximadamente US$ 18 (era US$ 23 em 2014) por mil TKU. Os
Estados Unidos transportam 43% dos produtos por rodovias e 27% (era 32% em 2014)
por ferrovias. Se pesquisarmos a tonelagem que o país transporta anualmente por
rodovia e multiplicarmos pelo preço, teremos o montante gasto com esse tipo de
transporte. Se cada percentual for transferido do modal rodoviário para o modal
ferroviário, teremos uma economia expressiva nos custos logísticos de transportes.
Logicamente, não temos capacidade para absorver essa transferência, pois nossa rede
ferroviária é limitada, o que nos faz pensar na falta de investimentos e na demora em
buscar investidores para tal empreendimento. Sugerimos que o leitor acompanhe as
políticas de investimentos em logística pelo Governo Federal, bem como os países
interessados em investir em ferrovias no Brasil. Em 2021, o Ministério da
Infraestrutura divulgou o Programa de Autorizações Ferroviárias, Pro Trilhos, que foi
criado por meio da Medida Provisória nº 1.065/21. O objetivo é, até 2035, o modal
ferroviário representar 40% do transporte de cargas no país (BRASIL, 2021). Vamos
acompanhar.
Quadro 1.1.[7] Comparativo entre alguns países do Brics, Canadá e Estados
Unidos na infraestrutura logística (2009 e 2014)
País
km
pavimentados
(1.000 km)
Ferrovias
(1.000 km)
Dutos (1.000
km)
Hidrovias
(1.000 km)
Área (km²)
2009 2014 2009 2014 2009 2014 2009 2014
Brasil 212 219 29 29 19 19 14 14 8.514.876
Canadá 516 716 47 47 99 100 0,6 0,6 9.984.670
China 1.576 1.576 77 86 58 87 110 110 9.536.499
EUA 4.210 4.375 227 225 793 2.225 41 41 9.371.175
Índia 1.565 1.569 63 64 23 35 15 15 3.287.590
Rússia 655 776 87 87 247 260 102 102 17.075.200
Fonte: Adaptado de Ilos (Instituto de Logística e Supply Chain), 2014.
Em 2019, o Brasil teve 221.000 km de estradas pavimentadas; o Canadá, 78.000
km de ferrovias; a China teve 140.000 km de ferrovias, 156.000 km de dutos e 129.000
km de hidrovias. Os EUA tiveram 293.000 km de ferrovias. Observe também os
quadros 1.2 e 1.3: o Brasil, apesar de ser três vezes maior em extensão territorial do
que a Argentina e com a malha rodoviária quase três vezes maior, possui três vezes
menos estradas pavimentadas. Apenas como registro, o PIB argentino em 2011 foi três
vezes menor que o brasileiro; em 2019, foi quatro vezes menor.
Quadro 1.2. Extensão geográfica: comparação entre Argentina, Brasil e Estados
Unidos
País Extensão (milhões km²)
Argentina 2,78
Brasil 8,51
EUA 9,83
Fonte: CIA Fact Book, 2011.
Quadro 1.3. Malha rodoviária: comparação entre alguns países da América
País Extensão da malha (1.000 km)
Argentina 634
Brasil 1.736
Chile 81
EUA 6.531
México 366
Peru 103
Uruguai 78
Fonte: Ilos, 2011.
Quanto à malha ferroviária, é possível notar um atraso brasileiro em relação a
outros países da América. Veja, no quadro 1.4, que a malha ferroviária argentina é
30% maior que a do Brasil.
Quadro 1.4. Malha ferroviária: comparação entre alguns países da América
País Extensão da malha (1.000 km)
Argentina 36.966
Brasil 28.538
Chile 7.082
EUA 224.792
México 17.166
Peru 2.020
Uruguai 1.641
Fonte: Ilos, 2010.
Quanto aos portos, observe o quadro 1.5. Ele mostra que o Brasil possui um
enorme gargalo em relação aos demais países analisados. Os Estados Unidos têm
cinco vezes mais portos, o que possibilita um melhor desempenho, evitando
concentrações, atrasos e a fragilidade das greves portuárias.
Quadro 1.5. Número de portos e carga média movimentada: comparação entre
alguns países da América em 2007
País
Carga movimentada
(milhões t)
Número de
portos
Carga média por porto
(1.000 t)
Argentina 152,6 38 4.016
Brasil 693 46 15.065
Chile 75 34 2.207
EUA 2.348 239 9.824
México 241,9 37 6.537
Peru 19,1 26 734
Uruguai 15,5 8 1.941
Fonte: Ilos, 2007.
Esse cenário levou o Governo Federal a anunciar, em agosto de 2012,uma vantagem: a de que todos os envolvidos estão visualizando o
mesmo material (informação). Muitas vezes é preciso detalhar mais ainda os
processos e as informações para compreender cálculos, controles, etc.
Figura 9.3. Diagrama de fluxo de dados
A �gura 9.3 mostra que foram identi�cados quatro processos na entrada
de materiais na empresa. Observe que cada “caixa” é um processo,
identi�cando o setor que o executa e também a sua sequência. Você também
pode identi�car as setas que representam informações ou produtos que
ligam um processo a outro, além de identi�car que há um acesso ou uma
atualização a algum sistema (soware). O exemplo da �gura 9.3 termina na
liberação dos materiais para armazenagem e a nota �scal para o setor
Financeiro/Contas a Pagar.
A partir desse diagrama, podem surgir várias perguntas importantes, e
você pode detalhar ainda mais o processo. Por exemplo: 1- Recebimento de
matéria-prima, ou 2- Teste de qualidade. Você também pode detalhar o que
signi�ca a informação “Liberação” entre os processos 2 e 3. Um documento,
uma etiqueta, um relatório de qualidade, en�m, é possível, a partir do �uxo
geral, ir fazendo o detalhamento até o nível em que as “perguntas” iniciais
do problema tiverem sido atendidas. As perguntas é que de�nem a
amplitude do projeto.
É possível, por exemplo, “explodir” (detalhar) o processo 1-
Recebimento de matéria-prima. Os processos serão, então, identi�cados
como 1.1., 1.2, 1.3, etc., para que todos saibam que eles “pertencem” a 1-
Recebimento de matéria-prima, como mostra a �gura 9.4.
Figura 9.4. Detalhamento em nível 1
Com essa técnica, você consegue visualizar melhor a interação entre as
atividades e os processos, as áreas envolvidas e as informações. Uma
apresentação com esses recursos torna-se muito produtiva. Existem
programas de computador próprios para esse tipo de desenho, que podem
auxiliá-lo a construir os �uxos e diagramas.
Recomendações e implementação
Como resultado do trabalho, pode surgir mais de uma alternativa para o
problema. Nesse caso, você deve organizá-las em fases, para auxiliar a
tomada de decisão dos administradores. É o que mostra o quadro 9.3.
Quadro 9.3. Fases para solução dos problemas
Fases Exemplos
Identificar a
melhor
alternativa
Geralmente aquela que atende melhor aos objetivos da
atividade com menor custo total
Avaliar custos
e benefícios
Melhoria dos serviços, redução e eliminação de custos
Comparação dos custos e a capacidade de prestação de
serviços existentes com as projetadas
Avaliar riscos
Considerar riscos externos: incerteza da demanda, ciclo
do pedido, atitudes da concorrência
Considerar riscos internos: mão de obra, produtividade,
mudança de estratégia da empresa
Fases Exemplos
Elaborar uma
apresentação
(tarefa final)
Definir o plano de implementação: listar todos os
eventos necessários, sua sequência e pré-requisitos,
com datas e responsáveis por cada evento
Definir o cronograma: representação gráfica do plano de
implementação, com todos os eventos e datas
Definir o critério de aceitação (avaliar o sucesso do
plano):
- melhoria dos serviços: identificar maior
disponibilidade dos produtos ou menor ciclo do pedido
- redução de custos: definir as alterações esperadas,
tanto positivas como negativas em todas as classes de
custos
- melhoria da eficiência
Efetuar a implementação
[1] Este ciclo, como você vê, é o do pedido do cliente, mostrado na figura
9.1.
Anexo – Faça você: desafio de
construir uma operação de
armazenagem
Como um exercício �nal do que você leu até aqui, imagine que você é um
consultor e recebeu uma proposta para desenvolver e apresentar um projeto
de estruturação ou melhoria de processos em um armazém, utilizando um
produto existente no mercado (biscoito, congelado, xampu, desinfetante,
televisor, roupa...). O objetivo não é criar um novo produto e sim estruturar
um novo armazém.
Como base para este desa�o, utilize as planilhas apresentadas no
[capítulo 6].
Observe as etapas a serem percorridas. Cada uma delas está relacionada
em um capítulo do livro.
1. Identi�car (escolher) o ramo de atividade e o tipo de produto a ser
armazenado (setor alimentício, higiene e limpeza, eletroeletrônico,
etc.). (Capítulo 2.)
2. Descrever as características físicas do produto acabado (embalagem de
venda ao mercado distribuidor – por exemplo, caixa com 12 unidades).
Dimensionar o tamanho da embalagem (área cúbica altura × largura ×
profundidade). (Capítulo 2.)
3. Estimar a demanda (quantidade de vendas). Essa informação vai
auxiliar no cálculo do tamanho da área de armazenagem. (Capítulo 2.)
4. De�nir os processos envolvidos no armazém (desde o recebimento até
a expedição), contemplando:
- �uxograma (diagrama) dos processos (recebimento e conferência,
armazenamento, separação e expedição);
- descrição das atividades relevantes em cada processo;
- elaboração de manual de boas práticas para os processos.
(Capítulo 4.)
5. De�nir os equipamentos para movimentação dos produtos e valores de
custo (empilhadeiras, paleteiras, etc.) (Capítulo 4.)
6. De�nir os equipamentos de armazenamento e valores de custo
(estruturas porta-paletes, prateleiras, etc.) (Capítulo 4.)
7. De�nir as tecnologias e sistemas e valores de custo (coletores de dados,
impressoras de código de barras, soware WMS, entre outros).
(Capítulo 5.)
8. De�nir a estrutura de pessoal para operar e administrar o armazém
com base nos processos de�nidos (quantidade de funcionários para
cada setor, além do salário previsto). (Capítulo 4.)
9. Elaborar o layout do armazém, demonstrando:
- área de recebimento e docas;
- área de inspeção e qualidade (se houver);
- área de armazenagem com as estruturas, corredores;
- área de separação e expedição;
- áreas de apoio, como escritório, vestiário e refeitório. (Capítulo 4.)
10. Elaborar a planilha de custos de armazenagem, contemplando:
- custos com instalação;
- custos com equipamentos de movimentação;
- custos com equipamentos de armazenamento;
- custos com tecnologia e sistemas;
- custos com pessoal;
- custos administrativos;
- custo total do armazém. (Capítulo 6.)
11. Elaborar e desenhar a cadeia de suprimentos em que a empresa está
inserida (principais fornecedores e principais clientes da cadeia
imediata). (Capítulo 7.)
12. Identi�car/sugerir melhoria nos processos: descrever o quê, onde e
como tal melhoria poderia ser implantada. (Capítulo 9.)
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https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/16398
http://www.storeautomacao.com.br/
Índice
A administração do estoque
A análise
A lista de oportunidades
A logística no Brasil
A logística no varejo: a grande surpresa
A operação logística: compras, recebimento, armazenagem, separação,
expedição e distribuição
A previsão de vendas
A RFID
Administrando os níveis de estoque com auxílio de parâmetros
Anexo – Faça você: desa�o de construir uma operação de
armazenagem
Armazenagem
Atitudes esperadas dos candidatos
Atitudes que fazem a diferença
Bibliogra�a
Cadeia de suprimentos: onde as empresas se integram
Cantilever
Caracterizando o problema/oportunidade
Categorização dos produtos
Ciclo de oportunidades das melhorias
Classi�cação das cadeias de suprimentos
Código de barras utilizado em produtos de consumo (código linear)
Código de barras
Códigos de barras utilizados em caixas de embarque ou peças (código
linear)
Coleta e análise de dados
Coletores de dados
Comércio eletrônico
Como é feita a classi�cação ABC
Como fazer a análise
Compras
Con�itos entre as áreas operacionais (Compras, Vendas e Produção) e a
área Financeira em relação ao estoque
Criando a estrutura (�uxograma) para localizar as possíveis causas do
problema
De�nição de problemas e planejamento
Distribuição
Drive-in – Drive-thru
E onde estão as oportunidades de trabalho para o pro�ssional de
logística?
Entendendo melhorcomo o estoque interfere no lucro de uma empresa
Entendendo o funcionamento de uma empresa para entender a
logística
Entendendo os custos logísticos
Equipamentos de movimentação
Estrutura porta-paletes
Estruturas de armazenagem
Estruturas de prateleiras
Estruturas dinâmicas
Expedição
Fazendo a diferença
Finalidade da logística
GS1 DataMatrix (código bidimensional)
Identi�cando o sintoma para conhecer a causa
Impressoras de transferência térmica
Layout do armazém
Leitor de códigos de barras
Logística reversa: um braço operacional da sustentabilidade
Modais de transportes
Na prática
Nível de serviço
Nota do editor
Nota �scal eletrônica (segunda fase)
O cross docking
O desa�o da integração da cadeia de suprimentos
O ECR
O EDI
O estoque
O início da logística empresarial
O JIT
O olhar analítico: identi�cando oportunidades de melhorias nos
processos logísticos
O passo a passo para a classi�cação ABC
O planejamento estratégico
O pro�ssional de logística: títulos, cargos e per�l que as empresas
procuram
O que é logística?
O TMS
O VMI
O WMS
Oportunidades de melhorias na CS
Passo a passo dos custos de um armazém
Pedido de compra (primeira fase)
Per�l analista de informações
Per�l analista de negócios
Per�l de suporte (consultor)
Per�l operacional
Push-back
Recebimento
Recomendações e implementação
Reposição automática sem necessidade de pedidos (terceira fase)
Separação
Sobre o autor
Tecnologia de automação
Tecnologia e técnicas aplicadas à logística e novas tendências que vão
revolucionar a logística e seu emprego
Tecnologias e técnicas de integração entre a indústria e o varejo
Tendências mundiais
Tipos e características de materiais
Um caso real de integração da cadeia imediata entre a indústria e o
varejo
Uma sequência ordenada: a logística funciona assim!
Unindo os pontos
Voltando no tempo
Sobre o autor
Tarcísio Tito Salgado é formado em administração de empresas com
especialização em neurolinguística e mestrado em educação (psicologia da
educação). Trabalhou em empresas multinacionais e nacionais nos ramos
industriais e comerciais como a Philco, Brastemp-Whirlpool, Santista Têxtil,
Editora Globo, Colgate-Palmolive e Café do Ponto, nas áreas de
desenvolvimento de sistemas, organização e métodos, trade-marketing,
planejamento e operações de vendas. Na área de serviços, atuou em empresa
de tecnologia e desenvolvimento de soware para logística. Tem experiência
na docência em cursos de gestão, planejamento estratégico, logística e
sustentabilidade para graduação, pós-graduação e técnicos. Desenvolve e
escreve cursos para educação a distância (EaD). Atua na educação
corporativa desde 2015, em desenvolvimento e capacitação de competências
comportamentais para a equipe na empresa Stralog Operador Logístico.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira – CRB 8ª/4771)
Salgado, Tarcísio Tito
Logística: práticas, técnicas e processos de melhorias /
Tarcísio Tito Salgado. – 4. ed. atual. - São Paulo : Editora Senac
São Paulo, 2023.
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-3934-2 (ePub/2023)
1. Administração de materiais 2. Logística 3. Operações
logísticas 4. Tecnologias logísticas I. Título.
22-1803s CDD – 658.78
BISAC BUS078000
Índice para catálogo sistemático:
1. Logística : Administração de materiais 658.78
 
EDITORAEDITORASENACSP.com.brSENACSP.com.br
MODAMODAGASTRONOMIAGASTRONOMIAGESTÃOEGESTÃOE
NEGÓCIOSNEGÓCIOSDESIGNDESIGNARTESARTESTECNTECN
OLOGIAOLOGIAHOTELARIAHOTELARIATURISMOTURISMOFOFO
TOGRAFIATOGRAFIACOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOMEIOMEIO
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	Nota do editor
	1. O que é logística?
	Uma sequência ordenada: a logística funciona assim!
	Voltando no tempo
	A logística no Brasil
	E onde estão as oportunidades de trabalho para o profissional de logística?
	O profissional de logística: títulos, cargos e perfil que as empresas procuram
	2. Entendendo o funcionamento de uma empresa para entender a logística
	O planejamento estratégico
	A previsão de vendas
	A administração do estoque
	3. O estoque
	Entendendo melhor como o estoque interfere no lucro de uma empresa
	Categorização dos produtos
	Conflitos entre as áreas operacionais (Compras, Vendas e Produção) e a área Financeira em relação ao estoque
	Administrando os níveis de estoque com auxílio de parâmetros
	Nível de serviço
	4. A operação logística: compras, recebimento, armazenagem, separação, expedição e distribuição
	Compras
	Recebimento
	Armazenagem
	Separação
	Expedição
	Distribuição
	5. Tecnologia e técnicas aplicadas à logística e novas tendências que vão revolucionar a logística e seu emprego
	O WMS
	O TMS
	Tecnologia de automação
	Tecnologias e técnicas de integração entre a indústria e o varejo
	Comércio eletrônico
	Tendências mundiais
	6. Entendendo os custos logísticos
	Passo a passo dos custos de um armazém
	7. Cadeia de suprimentos: onde as empresas se integram
	O desafio da integração da cadeia de suprimentos
	Classificação das cadeias de suprimentos
	Oportunidades de melhorias na CS
	8. Logística reversa: um braço operacional da sustentabilidade
	Na prática
	9. O olhar analítico: identificando oportunidades de melhorias nos processos logísticos
	A lista de oportunidades
	Atitudes que fazem a diferença
	Ciclo de oportunidades das melhorias
	Como fazer a análise
	Anexo – Faça você: desafio de construir uma operação de armazenagem
	Bibliografia
	Índice
	Sobre o autoro Programa
de Investimentos em Logística (PIL), prevendo aplicação de R$ 133 bilhões em nove
trechos de rodovias (nos próximos vinte anos) e em doze trechos de ferrovias (nos
próximos 25 anos). Na época, os especialistas da área a�rmavam que o Brasil
precisaria investir R$ 2,5 trilhões adicionais nos próximos 25 anos para acabar de vez
com aquelas cenas, comuns nos noticiários, de enormes �las de caminhões nos portos,
navios à espera para atracar e falta de espaço nos armazéns.
Em 2015, o Governo Federal anunciou uma “nova etapa” do PIL, buscando uma
retomada após a crise que se agravava no país, com a previsão de R$ 198,4 bilhões em
investimentos (equivalente a 3% do PIB de 2015). Depois de 4 anos da primeira etapa
do programa, o Ministro dos Transportes, em entrevista concedida à Confederação
Nacional dos Transportes, foi questionado sobre o tímido investimento de 0,19% do
PIB, equivalente a R$ 11,2 bilhões, representando apenas 16% da verba prevista para 3
anos (2015 a 2018). O Ministro explicou que, com o lançamento do PPI (Programa de
Parcerias de Investimento), o foco seria a cooperação estratégica com o setor privado
para realizar investimentos na área de infraestrutura e logística. Já o Programa Crescer
trabalha apenas com a proposta de realizar as concessões com 100% do capital
privado, diferente do PIL, que tinha a previsão de investimentos públicos e não incluía
setores como energia e saneamento.
Bem, em 2021, com novo Governo Federal, um novo plano surge. É o Plano
Nacional de Logística (PNL) 2035, que complementa o PNL 2025, o qual substituiu o
PIL do governo anterior. Segundo o Ministro da Infraestrutura, este será um “Projeto
de Estado” transformador, permitindo que o modal ferroviário saia dos 21% e chegue
aos 36%, ou até 40%, até o ano de 2035 (BRASIL, 2021). Para isso, novas ferrovias
devem ser construídas e outras atualizadas com muita agilidade e menos burocracia
jurídica. Na verdade, esse é o sonho dos empresários brasileiros há muitas décadas,
porque diversas matérias-primas e produtos poderiam ser transportados por um
modal com valor de frete muito inferior. O plano, que também contempla os modais
aquaviários (rios e cabotagem), certamente deve ser integrado com melhorias e
ampliações das estradas federais e estaduais, tendo em vista que algumas delas serão
aliviadas de seu tráfego intenso. Realmente são muitos programas, várias siglas, vários
governos, e na prática temos um paradoxo: quanto mais e�cientes somos na produção
de alimentos, mais perdemos por falta de infraestrutura de armazenamento e
transporte. Com isso, os preços dos alimentos estão sempre in�uenciando nossa
in�ação.
Quadro 1.6. Trechos rodoviários previstos para receber investimentos do
Governo Federal até 2032
Estado(s) Rodovia
BA BR 101 – Entroncamento BA-698 (Mucuri) com BR-324
ES/MG BR 262 – Entroncamento BR-381 (João Monlevade) com BR-101
GO/TO BR-153 – Entroncamento BR-060 (Anápolis) com TO-080
GO/MG BR-050 – Entroncamento BR-040 (Cristalina) com divisa SP/MG
MT BR-163 – Sinop até divisa MT/MS
MS BR-163/267/262 – Divisa MT/MS até divisa PR/MS
DF/GO/MG BR-060/153/262 – Entroncamento BR-251 com divisa SP/MG; BR-381
MG
BR-116 – Divisa MG/RJ (Além Paraíba) até divisa BA/MG (Divisa
Alegre)
DF/GO/MG BR-040 – Entroncamento BR-251 (DF) – Juíz de Fora
Fonte: Ministério dos Transportes, 2012.
Quadro 1.7. Trechos ferroviários previstos para receber investimentos do
Governo Federal até 2032
Estado(s) Ferrovia
SP Ferroanel SP-Tramo Norte
SP Ferroanel SP-Tramo Sul
SP Acesso ao Porto de Santos
MT/GO Lucas do Rio Verde-Uruaçu
GO/MG/RJ Uruaçu-Corinto-Campos
RJ/ES Rio de Janeiro-Campos-Vitória
MG/BA Belo Horizonte-Salvador
BA/PE Salvador-Recife
SP/MS Estrela d’Oeste-Panorama-Maracaju
MS/SC Maracaju-Mafra
SP/PR/RS São Paulo-Mafra-Rio Grande
MA/PA Açailândia-Vila do Conte
Fonte: Ministério dos Transportes, 2012.
Os economistas brasileiros constataram na década dos anos de 2010 que o Brasil
deixou de crescer nos últimos anos por falta de oferta e não de demanda, ou seja,
tínhamos compradores externos e internos, mas estávamos, e continuamos,
despreparados para aumentar a produção com custos competitivos – uma situação
agravada pela falta de mão de obra especializada. Continuamos importando técnicos
dos países vizinhos e da Europa. Além disso, vivemos uma situação problemática na
produção de alimentos: produzimos muito mais do que consumimos e, mesmo assim,
temos falta de alimentos – um sinal de que nossa logística de armazenagem e
distribuição ainda é ine�ciente e geradora de custos. Por isso os preços são altos.
O lado “positivo” dessa situação é que os pro�ssionais de logística têm boas
oportunidades de emprego e de crescimento. Basta empenhar-se em sua boa formação
e buscar continuamente ampliar seu conhecimento.
Do livro para a prática
Para atualizar o conhecimento sobre esse tema, faça uma pesquisa sobre a nova
regulamentação para Lei dos Portos, publicada no Diário Oficial. É o Decreto nº
10.672, de 12 de abril de 2021, que altera o Decreto nº 8.033, de 27 de junho de
2013, que regulamenta o disposto na Lei nº 12.815, de 5 de junho de 2013, e as
demais disposições legais que regulam a exploração de portos organizados e de
instalações portuárias. O endereço é
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/decreto-n-10.672-de-12-de-abril-de-2021-
313497821. Acesso em: 9 jun. 2022.
E onde estão as oportunidades de trabalho para o
profissional de logística?
Apesar da crise econômica que o Brasil vem atravessando desde a década de 2010 e
cujos impactos foram maiores em 2020, por causa da pandemia de covid-19 que
surpreendeu toda a economia mundial – sobre esses períodos, consulte também os
sites do [Banco Mundial] e do [Fundo Monetário Internacional, o FMI], duas
referências fundamentais para o seu estudo –, o mercado de logística continua em alta,
mas faltam pro�ssionais quali�cados. As empresas que melhor remuneram no país há
mais de 10 anos necessitam de pro�ssionais de várias áreas de atuação na logística de
cadeia interna ou imediata (veja as de�nições no [capítulo 7]), mas elas não têm
conseguido preencher suas vagas por falta de mão de obra especializada. Empresas de
médio e pequeno portes estão investindo em treinamento e capacitação, seja por meio
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/decreto-n-10.672-de-12-de-abril-de-2021-313497821
https://brasilaberto.worldbank.org/pt/benchmark
https://www.imf.org/en/Countries/ResRep/BRA
da educação corporativa em suas instalações ou por cursos pelo Sistema “S”, para
ganhar tempo na preparação destes pro�ssionais técnicos e atender à demanda do
mercado. Desse modo, o país como um todo perde oportunidades. O per�l do
pro�ssional de logística que as empresas procuram na atualidade não é para “carregar
caixa”, mas para “pensar fora da caixa”. Claro que estamos exagerando para levá-lo a
re�etir que, em breve, as caixas de produtos sequer serão tocadas por mãos humanas
durante os processos de fabricação, armazenagem e distribuição, o que já acontece em
alguns setores industriais. Estamos em mais uma etapa desse momento histórico que
pode ser descrito como o início da chamada Quarta Revolução Industrial[8],
conceito difundido por autores como Klaus Schwab, fundador do Fórum Econômico
Mundial (recomendo ao leitor que acesse e se inscreva no site do Fórum Econômico
Mundial para acompanhar as tendências tecnológicas e econômicas:
www.weforum.org. Eles enviam semanalmente notícias por e-mail em inglês, porém
você pode traduzir as mensagens, caso necessite).
Mudanças em diversos campos da vida estão acontecendo rapidamente, basta
observarmos, por exemplo, como nos comunicávamos há uma década, assistíamos a
�lmes e pesquisávamos nossas dúvidas de língua portuguesa, ou como eram os
videogames, os automóveis, etc. Atualmente, temos equipamentos como as
impressoras 3-D, que já substituem algumas pequenas fábricas de moldes e produzem
brindes e brinquedos “customizados”, peças de automóveise até órgãos humanos para
estudos em laboratórios e universidades.
Vivenciamos novos conceitos de comercialização, negócios, inclusive trabalho
home office (principalmente após a pandemia de covid-19), de modo que as pessoas
conhecem os produtos – alguns podem até ser testados antes –, compram e pagam por
meios virtuais (computador ou celular), e depois os recebem em casa ou baixam
virtualmente. As empresas sabem quais são os hábitos dos consumidores, os locais que
frequentam, suas preferências, e oferecem produtos e serviços por meio de aplicativos
de fácil uso em seu celular. Isso só é possível porque existe um conceito de Big Data,
um grande banco de dados que consegue cruzar todas as informações de cada pessoa
e, assim, prever tendências e possibilidades de consumo. Temos o mundo ao alcance
http://www.weforum.org/
das mãos, entretanto, o alimento, o vestuário, os móveis, etc. ainda não podem ser
materializados em nossa residência, e por isso a logística de distribuição e de
transporte é necessária.
Diante dessa perspectiva, pretende-se que o leitor que trabalha em uma empresa
ou mesmo que esteja ingressando no mercado de trabalho em algum ponto da cadeia
logística re�ita sobre onde estará daqui a 10 anos e qual contribuição pode oferecer
hoje à empresa para a qual trabalha e à sua vida pro�ssional. O pro�ssional do futuro é
aquele que busca conhecimento para se renovar e, se possível, inovar. Não podemos
nos ater a empecilhos, como falta de dinheiro ou de tempo para estudar em plena era
da informação. É preciso utilizar a tecnologia e aproveitar o vasto material disponível
na internet. As próximas décadas do mercado de trabalho mundial estão sendo
redesenhadas, algumas frentes agilizadas e outras inovadas, e mudanças estão
acontecendo nos países mais desenvolvidos, preocupados com as próximas gerações e
com aspectos globais. É importante saber onde estão acontecendo essas inovações e
como afetarão sua pro�ssão e sua vida. Veja algumas iniciativas e práticas no [capítulo
5].
De volta ao presente, a logística se encontra em vários setores da economia: na
indústria, no comércio, em serviços públicos e privados de vários tipos. Em todos
esses setores, o pro�ssional de logística pode iniciar sua carreira nas áreas
operacionais de suprimentos, armazenagem e transporte. Ele também pode
especializar-se em planejamento, análise e suporte para os sistemas de sowares e
tecnologias utilizados em logística, por exemplo, WMS, TMS e coletores de código de
barras.
Dependendo da quali�cação e da experiência do pro�ssional, e conforme sua
evolução e conhecimento, ele poderá atuar em áreas mais técnicas, como análises,
pesquisas ou projetos, e também em cargos mais especializados e mais bem
remunerados, como de liderança e gerenciamento. Atualmente, as empresas de
serviços denominadas Operadores Logísticos, ou 3PL (ird-Party Logistics, ou
operadores logísticos terceirizados), são as mais recomendadas para quem está
começando. Essas empresas são especializadas em fazer logística “customizada” (ou
seja, de acordo com as necessidades do cliente), com o mais alto grau de
pro�ssionalismo e menores custos. A tendência é que cada vez mais indústrias e
estabelecimentos comerciais utilizem esses serviços terceirizados, como ocorreu
durante e após a pandemia de covid-19 (leia também sobre a Lei nº 13.429/2017 do
Governo Federal sobre a terceirização).
Além da indústria, do comércio e dos serviços, o pro�ssional de logística tem a
opção de trabalhar em empresas do governo. Outra alternativa promissora é o
Terceiro Setor[9], formado por organizações não governamentais (ONGs),
fundações, entidades �lantrópicas, organização da sociedade civil de interesse público
(OSCIP) e outras formas de organizações ou associações sem �ns lucrativos, que têm
como objetivo gerar serviços de caráter público. O terceiro setor está regulado pelas
Leis nº 9.637/98, nº 9.790/99, nº 12.101/09 e nº 91/1935 e pelo Decreto Legislativo nº
3.100/99, além do novo marco dado pela Lei nº 13.019/2014. Atualmente, no Brasil,
aproximadamente 70% dos empregos são oferecidos pelo setor de serviços, onde o
Terceiro Setor se inclui.
O profissional de logística: títulos, cargos e perfil que as
empresas procuram
Para conhecer melhor o per�l que as empresas procuram, é preciso pesquisar a
realidade do mercado. Ao acessar sites de oferta de empregos, encontramos diversas
oportunidades para o pro�ssional que é capaz de propor e implementar melhorias em
alguma das áreas do processo logístico[10], por exemplo, recebimento, arma ‐
zenagem, separação, expedição, etc. O per�l do pro�ssional de logística mais
procurado é analítico, que propõe soluções para os problemas e tem facilidade de
relacionamento com outros setores da empresa (veja no [capítulo 5] mais sobre as
pesquisas de tendências de empregos nos Estados Unidos e que também re�etirão no
mundo).
As empresas buscam pro�ssionais que não se acomodem em seus cargos de
conferente, auxiliar, almoxarife, operador de empilhadeira e outras funções
operacionais iniciais. Aqueles que se destacam e superam as expectativas, em geral,
assumem novas posições dentro da companhia em que trabalham ou mesmo em
outra. É comum uma empresa contratar um funcionário sem muita prática
operacional, mas com potencial e inclinação analítica. Ainda que demande tempo
para seu preparo, essa é uma opção de investimento.
Vamos analisar os quadros a seguir, criados com base em pesquisa realizada em
sites de emprego que buscam pro�ssionais de logística. Um fato interessante é que os
vários títulos dos cargos que aparecem nas vagas são similares, mas, ao veri�car os
requisitos necessários, nota-se que pertencem a uma atividade especí�ca: compras,
recebimento, armazenagem, expedição, transportes, etc. Como destacamos, as ofertas
de emprego são direcionadas principalmente aos pro�ssionais com per�l analítico.
A seguir, agrupamos algumas habilidades de que o mercado precisa e o tipo de
capacitação necessária.
Perfil de suporte (consultor)
Este per�l é para os pro�ssionais que têm capacidade de identi�car problemas e
propor soluções, individualmente ou em equipe. É muito requisitado em situações
menos complexas, como em empresas menores, assim como mais complexas, como
em empresas maiores. É necessário conhecer a operação, mapear os processos e saber
apresentar propostas.
Quadro 1.8. O que o mercado procura – perfil de suporte (consultor)
Habilidades que o mercado procura
Capacitação que o
profissional necessita ter
• Identificar oportunidades de melhorias e
otimização de processos operacionais
• Identificar desvios ou gargalos
• Identificar necessidades de recursos
(tecnológicos, de equipamentos, humanos, de
infraestrutura, etc.)
• Propor, desenvolver, executar e gerenciar
projetos de melhorias dos processos
operacionais
• Prestar suporte às estratégias de coordenação
da operação logística
• Técnicas de
levantamento de
informações
• Técnicas de
mapeamento
(fluxogramas) de
processos
• Técnicas de
identificação de causa
e efeitos
• Técnicas de
planejamento de
projetos e
cronogramas
• Técnicas de
elaboração de
propostas
Perfil analista de informações
Neste per�l, o pro�ssional precisa conhecer as bases de dados (sowares) e saber
extrair as informações mais relevantes para a tomada de decisão, conhecidas como
indicadores-chave de desempenho (KPI, do inglês Key Performance Indicator). Essas
informações podem ser extraídas para qualquer área da logística (compras, estoque,
armazém, transportes, etc.).
Quadro 1.9. O que o mercado procura – perfil analista de informações
Habilidades que o mercado procura
Capacitação que o profissional
necessita ter
• Desenvolver e monitorar indicadores
de desempenho dos processos
logísticos
• Elaborar relatórios
técnicos/estatísticos
• Analisar custos e demais rotinas da
área de logística
• Elaborar, analisar e controlar a
provisão e as despesas de fretes
• Conhecimento de sistema
integrado de gestãoempresarial (ERP)
• Conhecimentos de pacote
Office (Excel, Word)
Perfil analista de negócios
Neste caso, o per�l volta-se para as negociações. Pode ser em compras, negociando
com fornecedores; em transportes, negociando com transportadoras; e também
internamente, negociando para consolidar o planejamento da demanda de vendas
(saiba mais no capítulo 2, no tópico [Previsão de vendas]).
Quadro 1.10. O que o mercado procura – perfil analista de negócios
Habilidades que o
mercado procura
Capacitação que o profissional necessita ter
• Negociar com
fornecedores
• Planejar e gerir a
demanda
• Conhecimentos específicos na área de compras
• Conhecimentos específicos na área de
administração de estoques
Perfil operacional
Este per�l é mais operacional e especí�co. Contempla as atividades de
recebimento e inspeção, armazenagem e movimentação, separação, inventário,
expedição, administração dos transportes e entregas. Veja no [capítulo 5] as
tendências para as atividades operacionais no futuro.
Quadro 1.11. O que o mercado procura – perfil operacional
Habilidades que o mercado procura
Capacitação que o profissional
necessita ter
• Inventariar os estoques
• Conhecer as atividades específicas
nas áreas operacionais do armazém,
como recebimento, armazenagem,
separação de materiais e expedição
• Ter conhecimentos específicos nas
áreas de transporte, como emissão
de documentos de transportes e
acompanhamento das entregas
• Conhecimentos em tecnologia de
coletores de dados e impressoras
de etiquetas de código de barras
• Conhecimentos em programas de
computador (softwares)
específicos de logística para gerir
o armazém (WMS) e o transporte
(TMS)
Atitudes esperadas dos candidatos
Independentemente da área em que o pro�ssional atue, as seguintes atitudes
conferem destaque e são elementos para promoções:
→ iniciativa;
→ comprometimento;
→ colaboração;
→ responsabilidade;
→ multifuncionalidade;
→ comunicação;
→ dinamismo;
→ orientação para a resolução de problemas.
Finalidade da logística
As habilidades e as competências dos pro�ssionais têm como objetivo as seguintes
melhorias:
→ reduzir custos nos processos logísticos;
→ reduzir riscos;
→ reduzir prazos;
→ aumentar a produtividade;
→ melhorar o serviço e a comunicação com o cliente.
Em pesquisas recentes, realizadas pela GVcelog (REIS et al., 2012 e 2014), é
possível constatar que as empresas têm tido di�culdade para encontrar pro�ssionais
com essas quali�cações, e não somente no nível operacional, mas também no nível
gerencial. Isso é um indicador importante de oportunidade e de risco.
Participaram da pesquisa empresas dos setores industriais (53%) e de serviços
(29%); 83% delas têm mais de 500 funcionários e 61% têm o faturamento acima de R$
50 milhões mensais.
Como pode ser observado no quadro 1.12, que foi desenvolvido com base nessas
pesquisas, as competências mais relevantes tanto para o nível operacional como para o
gerencial são as de relacionamento, seja com o público interno (outros
departamentos), seja com o público externo (fornecedores e clientes). Esse indicador é
também uma oportunidade para as escolas prepararem melhor os alunos para
trabalhar em grupos e por projetos. O desa�o de compartilhar ideias, respeitar as
diferenças e comprometer-se com o outro para alcançar um objetivo comum é um
bom treino para o mercado de trabalho (veja sobre tendências da economia
compartilhada no [capítulo 5]).
Ainda nesse mesmo quadro, na classi�cação do grupo de competências centrais, as
principais competências de nível operacional estão relacionadas às funções de
distribuição, armazenagem e transportes. Como já mencionado, você pode trabalhar
em uma área de armazenagem ou de transporte, mas se dominar várias áreas, estará
apto a cargos de gerenciamento. No quadro, pode-se constatar ainda que, entre as
competências mais relevantes aos gerentes, estão a capacidade de relacionamento com
o público externo e de tomar decisões estratégicas. Se analisarmos as cinco primeiras
competências de ambos os níveis, três delas são comuns entre eles.
No grupo de competências avançadas, para o nível operacional, é fundamental
estar apto a controlar vários estoques ao mesmo tempo (centros de
distribuição/estocagem) e a desenvolver estratégias para entregar o produto em locais
com restrições (planejamento de transportes). Para o nível gerencial, entre as
primeiras exigências está o conhecimento integrado das várias áreas e atividades da
empresa (saiba mais no [capítulo 2]), o que demonstra a importância de constituir
uma área de logística colaborativa e de serviços ao cliente. Além disso, entre as
competências avançadas estão a responsabilidade social e a sustentabilidade
ambiental, que se re�ete na preocupação com o meio ambiente desde a entrega, com
uso de transportes responsáveis, à logística reversa das embalagens (o tema será
abordado no [capítulo 8]).
Observando o grupo de competências em fundamentos, que apresenta as bases
para exercer cada função, são necessários conhecimentos de custos para ambos os
níveis. Para o nível operacional é primordial ter conhecimentos de organização e
método; para o gerencial é preciso ter conhecimentos de análise de investimentos,
para poder justi�car projetos.
Quadro 1.12. Classificação das competências do profissional de logística
Competências centrais
Nível
operacional
Nível
gerencial
Relacionamento com o público interno 1 3
Conhecimentos em distribuição 2 5
Conhecimentos em armazenagem 3 10
Conhecimentos em transportes 4 11
Relacionamento com o público externo 5 1
Serviço ao cliente 6 6
Conhecimentos em logística integrada 7 8
Gerenciamento de estoques 8 12
Gerenciamento de sistemas de informação 9 17
Negociação 10 4
Conhecimentos em previsão de demanda 11 9
Gestão de projetos 12 7
Conhecimentos em agregação de pedidos 13 16
Conhecimentos em sistema tributário 14 14
Capacidade de tomar decisões estratégicas 15 2
Conhecimentos em desconto por quantidade 16 15
Conhecimentos em logística internacional 17 19
Conhecimentos em promoções comerciais 18 18
Fonte: adaptado de Reis et al., 2012 e 2014.
Conhecimentos em teoria da administração 19 13
Competências avançadas
Nível
operacional
Nível
gerencial
Gerenciamento de estoques em múltiplas
instalações
1 5
Conhecimentos em restrições dos centros
urbanos
2 4
Conhecimentos em planejamento integrado 3 1
Conhecimentos em sustentabilidade ambiental 4 6
Gerenciamento de grande base de dados
de fornecedores
5 3
Responsabilidade social 6 2
Competências em fundamentos
Nível
operacional
Nível
gerencial
Conhecimentos em organização e métodos 1 3
Conhecimentos em gestão de custos 2 1
Conhecimentos em estatística e probabilidades 3 4
Conhecimentos em matemática financeira 4 5
Conhecimentos em pesquisa operacional 5 6
Conhecimentos em análise de investimentos 6 2
Fonte: adaptado de Reis et al., 2012 e 2014.
Com base nas pesquisas da GVCelog de 2012 e 2014, classi�ca mos as
competências por grupos de aplicações no quadro 1.13 para uma melhor compreensão
das necessidades das empresas brasi leiras. As classi�cações são:
→ conhecimentos de relacionamentos;
→ conhecimentos de gestão;
→ conhecimentos especí�cos de áreas;
→ conhecimentos especí�cos de uma atividade;
→ conhecimentos para otimizar recursos;
→ conhecimentos da cadeia de suprimentos e seus impactos a terceiros;
→ conhecimentos para elaborar informações �nanceiras.
No quadro, identi�cam-se as atividades de logística e as competências mais
exigidas para cada uma. O domínio delas, especialmente das competências de gestão,
pode propiciar uma melhor remuneração.
Quadro 1.13. Competências do profissional de logística classificadas por
atividade operacional
Fonte: adaptado de Reis et al., 2012 e 2014.
Para estudo, propomos o seguinte exercício:
1. Identi�que no quadro quais atividades podem ser classi�cadas como
operacionais, de análise ou de planejamento.
2. Indique quais são as competências mais requisitadaspor atividade.
3. Incremente o quadro com atividades mais detalhadas e classi�que-as com as suas
respectivas competências.
Esse exercício auxiliará na re�exão da complexidade de todas as atividades
contempladas pela logística, seja interna ou externa.
Em suma, as pesquisas demonstram que a empresa moderna, por meio da
logística, liga as atividades de uma organização de maneira horizontal, ou seja, um
�uxo contínuo desde o início do processo (suprimentos/compras) até a entrega do
produto ao cliente, e o ciclo, então, repete-se. Assim, a responsabilidade pelos custos
não é só do departamento de contabilidade de custos, a responsabilidade por investir
dinheiro em estoque não é só do departamento �nanceiro e a responsabilidade pela
entrega do pedido não é só da transportadora. O pro�ssional de logística moderno
absorve conhecimentos de outras áreas de suporte para que possa tomar decisões
diariamente e identi�car possibilidades de melhorias. Ele é um administrador que tem
o olhar global da empresa, mas principalmente o comprometimento de entregar o
melhor serviço possível. Para isso deve relacionar-se bem com todas as áreas da
empresa com foco na ação e no resultado.
No Brasil, nas décadas de 1970 e 1980, os presidentes/CEO de empresas eram
pro�ssionais oriundos da área �nanceira, pois vivía mos uma crise de in�ação. Na
década de 2000, tinham origem em marketing e em vendas. Hoje, muitas corporações
escolhem os pro�ssionais da área de logística por sua visão global com foco na ação.
[1] No capítulo 7 você terá mais informações sobre este assunto, que é a chamada
cadeia de suprimentos.
[2] A Primeira Guerra Mundial durou de 1914 a 1918. A Segunda Guerra Mundial teve
início em 1939 e terminou em 1945, com o bombardeio das cidades japonesas de
Hiroshima e Nagasaki.
[3] Esse assunto é um “clássico”. Caso tenha oportunidade, procure saber mais para
entender melhor como a economia e a logística dependem principalmente da cultura
colaborativa de um povo unido e comprometido com as futuras gerações.
[4] Essas tecnologias e técnicas serão abordadas em mais detalhes no capítulo 5.
[5] Modais são meios de transporte pelos quais os produtos ou mercadorias chegam
aos seus destinos. São divididos por rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e
dutoviário (por dutos).
[6] O PIB é a soma dos bens e serviços produzidos em um país. Com isso, acaba
sendo um dos mais importantes indicadores da “saúde econômica” desse país.
[7] O quadro demonstra que, no período indicado, os Estados Unidos investiram mais
em todos os modais.
[8] Lembrando: a Primeira Revolução Industrial ocorreu entre 1760 e 1840, com o
surgimento das ferrovias, das máquinas a vapor e o início da produção mecânica
substituindo o trabalho do artesão. A segunda foi entre o final de 1800 e o início de
1900, com a eletricidade, o petróleo e a linha de produção de veículos e produtos
em massa. A terceira teve início na década de 1960, com os semicondutores que
possibilitaram o desenvolvimento de computadores de grande porte, passando pelos
computadores pessoais na década de 1980 e chegando à internet na década de 1990.
[9] Tenha um olhar diferenciado para o Terceiro Setor. Ele é composto de
organizações surgidas da dificuldade do Estado em dar conta de suas atribuições,
está em crescimento e é o mais carente de gestão logística. Uma instituição do
Terceiro Setor que não atua de forma eficiente em sua gestão de compras, de
armazenagem ou de transportes corre o risco de perder contratos (captação de
recursos) e, com isso, encerrar suas atividades. Assim, é grande a possibilidade de
iniciar a carreira em logística trabalhando no Terceiro Setor.
[10] Os processos logísticos são o tema do capítulo 4.
2 Entendendo o funcionamento
de uma empresa para entender a
logística
Agora que você já tem uma visão ampla e histórica da logística, é
hora de dirigir mais a atenção aos elementos que o ajudarão no seu
dia a dia profissional e que também o auxiliarão a resolver o desafio
proposto no final do livro. Este capítulo vai tratar de três processos: o
planejamento estratégico da empresa, a previsão de vendas e a
administração do estoque.
O planejamento estratégico
Toda empresa possui um planejamento estratégico, determinando qual a
direção a ser seguida e o que precisa ser feito para seus objetivos serem
atingidos. Ele é transformado em:
→ planos mercadológicos, que são aqueles que envolvem o mix de
marketing[1] e ajudam a estabelecer as metas de vendas;
→ planos de suprimentos: o assunto aqui são as compras de matérias-
primas e embalagens, além da relação com os fornecedores;
→ planos de armazéns e transportes;
→ planos industriais, que se referem a máquinas, equipamentos,
manutenção, operários;
→ planos �nanceiros, que dizem respeito a quanto a empresa gasta, ganha
e precisa investir para crescer;
→ planos em recursos humanos, tecnologias e sistemas.
O orçamento da empresa, chamado de budget, é composto de cada um
desses planos e por quanto cada área deve gastar para atingir seus objetivos.
Geralmente, o orçamento é elaborado no último trimestre do ano, para
vigorar no ano seguinte. Os gastos são detalhados mês a mês, identi�cando
as necessidades de recursos humanos, tecnológicos, materiais e �nanceiros.
Esse plano detalhado orienta os gastos e os impactos na logística.
Exempli�cando: investimentos em promoções e propaganda no varejo
podem aumentar as vendas acima da expectativa, ocasionando falta de
transporte, espaço, recursos de armazenagem e embalagens. Ou seja, a
logística acaba tendo essa relação direta com os planos da empresa.
Do livro para a prática
Para exercitar seu conhecimento e entender a complexidade do
planejamento orçamentário de uma empresa, elabore uma planilha sobre
os seus gastos de casa. Pode ser em programa de computador próprio ou
em papel mesmo. Faça o planejamento financeiro para o(s) próximo(s)
ano(s) com os seguintes grupos de receitas (o que entra) e despesas (o
que sai).
1. RECEITAS:
Grupo: salário.
Grupo Outros: mesada, aposentadoria, etc.
2. DESPESAS:
a. Habitação: aluguel, condomínio, luz, água, telefone residencial, TV
por assinatura, etc.
b. Alimentação: supermercado, etc.
c. Saúde: plano de saúde, medicamentos, dentista, médico, etc.
d. Transporte: bilhetes de ônibus ou, em caso de veículo próprio,
combustível, seguro, IPVA, multas, etc.
e. Pessoais: cabeleireiro, vestuário, presentes, telefone celular, etc.
f. Educação: escola, cursos de aprimoramento, etc.
g. Lazer: cinema, restaurante, passeios, etc.
h. Filhos ou familiares: escola, material, médicos, alimentação
específica, dentista, etc.
i. Animais de estimação: ração, veterinário, vacinas, etc.
j. Empréstimos: bancos, cartões de crédito.
Totais em R$: diante de cada grupo-item, preencha com os respectivos
valores, mês a mês, por um período de 12 meses (no mínimo).
Depois de lançar todos os itens e respectivos valores, verifique-os mês a
mês e o total anual, para ver se os saldos são positivos ou negativos e,
assim, quais as decisões para investir o que sobra ou sanear o que falta.
Para ter uma ideia, veja este modelo simplificado:
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Receitas
R$
1.500,00
R$
1.500,00
R$
1.300,00
R$
1.300,00
R$
1.300,00
Despesas
R$
1.300,00
R$
1.300,00
R$
1.300,00
R$
1.344,00
R$
1.385,00
Saldo do
mês
R$
200,00
R$
200,00
–
R$
(44,00)
R$
(85,00)
A previsão de vendas[2]
A previsão – ou estimativa – de vendas é um dos processos que afetam a
logística como um todo. Com base em quanto, quando, onde e para quem a
empresa vai vender, a área de Compras (ou Suprimentos) providencia as
matérias-primas e embalagens; a área de Produção planeja os equipamentos
e os operadores; o mesmo acontece com o armazém e os caminhões para o
transporte.
No momento da elaboração do orçamento da empresa, no caso
especí�co da previsão de vendas, precisa ser estimada a venda total (em
peças, caixas, toneladas, etc.). O número global é, então,separado por
produto para os doze meses do ano. Normalmente, com base em histórico e
outras informações, de�ne-se a quantidade a ser comercializada a cada mês,
produto a produto.
Os números precisam ser analisados e validados pelos outros
departamentos da empresa, porque em cada um deles existem fatores que
têm impacto sobre a previsão de vendas.
Veja, a seguir, quais são esses fatores.
→ Compras: o departamento de Compras tem impacto na previsão de
vendas porque lida com matéria-prima. Assim, por exemplo, uma
restrição da matéria-prima afeta a produção e, consequentemente, as
vendas. A restrição de matéria-prima pode ter várias causas: problemas
de importação, falta de algum produto, fornecedor em greve, entre
outros.
→ Finanças: limitação de crédito para clientes, problemas no �uxo de
caixa de empresa. Tudo isso tem impacto na previsão de vendas.
→ Armazenagem e Transporte: as vendas geralmente se concentram na
última semana do mês, e isso pode gerar falta de caminhões. Outros
fatores: greve de caminhoneiros; estradas interditadas; falta de espaço
no armazém; falta de mão de obra para separação e expedição;
equipamentos inadequados; necessidade de alugar espaço adicional em
depósito de terceiros.
→ Vendas: alguns fatores que afetam a previsão de vendas seriam:
aumento de vendas ocasionada por novos clientes; um cliente que exige
redução do tempo de entrega da mercadoria (o chamado lead time);
ações comerciais dos concorrentes (que podem diminuir a expectativa
de vendas do mês); ações promocionais em grandes clientes (o que
pode aumentar as vendas).
→ Marketing: lançamento de novos produtos; promoções nacionais ou
especí�cas por região; priorização de determinada linha de produto ou
de uma região geográ�ca; degustação (disponibilização do produto
para que o consumidor o experimente).
→ Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Produção: limite de
capacidade da fábrica; greves; férias; falta de mão de obra; manutenção
de equipamento. Esses fatores ligados a fabricação e produção têm
relação direta com a estimativa de vendas.
Todos esses impactos são discutidos em uma reunião na qual é
elaborado um documento que, além de o�cializar os números da estimativa
de vendas, detalha as ações necessárias para que essa estimativa se
concretize.
E quais ações podem ser essas?
→ Promoções: todas as ações promocionais previstas, suas datas, em
quais produtos, para quais regiões.
→ Compra de matéria-prima ou de embalagens: necessidades extras ou
reduções dos pedidos de compras junto aos fornecedores.
→ Produção: necessidade de horas extras, reprogramação dos
equipamentos.
→ Armazenagem e separação: necessidade adicional de mão de obra,
equipamentos, espaço adicional (locação), transferências.
→ Transportadoras: necessidade adicional de transportes; mudança de
tipo de veículo ou do modal de transporte.
→ Cotas de vendas: distribuição das metas de vendas para cada vendedor
por produto.
→ Fluxo de caixa: aumento ou redução de recursos �nanceiros para
pagamentos (de fornecedores, horas extras) com base na nova previsão
de vendas.
Observe que, nessas ações, existe um encadeamento, uma lógica, já que
uma área impacta a outra. Por exemplo, a de�nição de cotas às equipes de
vendas deve contemplar todas as outras limitações das áreas de suporte. Isso
quer dizer que o vendedor só poderá vender determinada quantidade numa
região e num determinado tempo de entrega se a empresa tiver o produto
em estoque e/ou o transporte. Caso contrário, o cliente não será atendido
conforme planejado.
Figura 2.1. Processo de elaboração de previsão de vendas e ações geradas
Nesse processo interdepartamental e multifuncional que é a de�nição da
previsão de vendas, periodicamente (em geral, uma vez por mês) são
revisados os números de vendas para o próximo período, con�rmando ou
alterando o que foi planejado no orçamento anual. São analisados aspectos
econômicos, �scais, �nanceiros, de marketing e também as tendências, com
base no histórico de vendas. Os números que vão sendo revistos formam a
base para o andamento da empresa, porque:
→ ... a equipe de Vendas obtém suas metas;
→ ... a de Compras planeja seus estoques de embalagens e matéria-prima;
→ ... a de Produção estrutura seu cronograma de capacidade de máquina
e mão de obra;
→ ... o Armazém planeja a sua capacidade de estocagem e a
movimentação de matéria-prima, embalagens, produtos acabados,
pessoal e equipamentos;
→ ... a equipe de Distribuição Física planeja as transportadoras e rotas.
Em resumo, a logística é a execução dos planos relativos a vendas. Logo,
qualquer informação que modi�que os números planejados tem impacto
direto na logística de suprimentos, armazenagem e transportes.
A administração do estoque
A partir da demanda conhecida, um fator importante é a administração de
estoque e suas políticas. Desde já, é importante conhecer as diferenças entre
gestão (administração) de estoque e gestão do armazém.
Gerir o estoque diz respeito à estratégia adotada para atender a demanda
e suas variações, e isso está ligado à realidade das vendas (preços,
concorrentes, etc.). Também tem relação com a entrega de materiais e
embalagens pelos fornecedores e com os riscos no abastecimento – por
exemplo: atraso, falta, etc. Esses fatores podem interferir na disponibilidade
de estoque e, consequentemente, no nível de serviço ao cliente.
Gerir o armazém signi�ca acondicionar os materiais e produtos da
forma mais e�ciente e organizada possível para evitar gastos desnecessários
com equipamentos, combustíveis, energia, movimentação, adequando o
tamanho do armazém e o �uxo interno. Tudo para fazer a operação �uir
sem faltas ou sobras no estoque, ao menor custo possível.
Do livro para a prática
Aqui é possível exercitar uma previsão de vendas e seus relacionamentos
externos (fornecedores e clientes) e internos (capacidade de produção e
financeiro). Imagine que você produza salgadinhos para festas. Um dos
produtos é a coxinha de frango, que pesa aproximadamente 30 gramas.
O exercício é elaborar planos de compras e fabricação em diferentes
cenários.
CENÁRIO 1:
• Produza mil coxinhas de frango.
• Elabore uma lista de materiais (receita com todos os componentes
necessários para a produção da coxinha).
• Elabore a receita, desde o pré-preparo até fritura e embalagem.
• Elabore planilha de gastos financeiros com todos os ingredientes
individualmente e total (receita para mil coxinhas).
CENÁRIO 2:
Agora é necessário produzir para estocar e vender, além de atender às
encomendas, aproximadamente 30 mil coxinhas ao ano.
• Elabore um plano mês a mês, com as quantidades necessárias de
cada matéria-prima, além de embalagens necessárias, com os
respectivos valores.
• Para incrementar, estime que serão vendidas aproximadamente 12
mil coxinhas nos meses de maio, outubro e dezembro (4 mil em
cada mês).
• Agora, o fator limitante: a sua produção é limitada em 2.500
coxinhas por mês.
CENÁRIO 3:
Crie situações de:
• Restrições financeiras (sem dinheiro para comprar e/ou sem crédito
com os fornecedores): cliente não pagou a entrega.
• Restrições de fornecimento: fornecedor não entregou a matéria-
prima ou o preço da farinha subiu 30%.
• Restrições de produção: fogão ou fornos em manutenção; sem
cozinheiro capacitado, etc.
• Aumento de demanda: pedido adicional de um cliente importante
no mês de maio, por exemplo.
Outras restrições.
[1] São os conhecidos 4Ps do marketing: produto (suas características
físicas e funcionais), promoção (inclui comunicação e propaganda), preço
(quanto o consumidor está disposto a pagar) e praça (este “p” quer dizer
os canais de distribuição).
[2] Você pode chamar isto também de “demanda”. Está nos dicionários: a
demanda é a quantidade de uma mercadoria (ou de um serviço) que o
consumidor está disposto a comprar.
3 O estoque
O planejamento de nenhuma empresa pode funcionar sem uma administração dos estoques
correta. Este capítulo é um complemento do anterior,ou seja, ainda a etapa de entender o
funcionamento de uma empresa para compreender melhor a logística. Mesmo que em seu
dia a dia você não tenha a atribuição de planejar ou administrar o estoque, é importante
ter em mente que todo profissional de logística tem seu trabalho ligado a essa atividade.
Por isso, ampliar o conhecimento sobre esse universo é fundamental para a sua profissão.
Geralmente, quando uma empresa passa por uma crise ou por algum processo de ajuste que tem
como objetivo melhorar sua saúde �nanceira, os encarregados desse ajuste vão direto olhar para
o estoque. Enquanto o Marketing de uma empresa tem como objetivo aumentar o lucro, a
Logística deve reduzir os custos. Assim, a administração do estoque tem impacto direto no lucro
e nos custos. O desa�o de manter a disponibilidade de produtos, evitando faltas ou sobras,
atendendo às necessidades de produção (no caso de materiais) e das vendas aos clientes (no caso
de produto acabado) pode gerar lucro ou prejuízo. É por essa razão que muitas vezes os
consultores responsáveis por avaliar por que uma empresa não está tão “bem das pernas”, ou
aqueles que procuram ganhos por redução de custos, reviram as políticas de estoque pelo avesso,
procurando o que pode ser melhorado ali. É uma área sensível e de extrema importância, com
impactos em toda a empresa.
Administrar bem os estoques se resume em duas atividades:
→ garantir informações exatas sobre todos os itens que existem ali;
→ aplicar as políticas[1] adequadas à empresa.
A exatidão das informações depende da organização física do estoque, e sobre esse assunto
você terá mais informações no capítulo 4, no item [Armazenagem]. O capítulo 4 descreve os
processos logísticos e as operações realizadas pelo pro�ssional da área, como você. Armazenar é
um processo logístico.
As políticas de estoque são de�nidas por aquele planejamento da empresa abordado no
capítulo 2 e por outros fatores, como a classi�cação e a importância dos produtos (sobre isso,
você vai saber logo mais, neste capítulo mesmo).
Uma política de estoque adequada à necessidade e ao objetivo de uma empresa mantém o
giro e evita excesso ou falta de produtos. Para chegar a esse difícil equilíbrio, o gestor do estoque
precisa prever:
→ possíveis incertezas da demanda;
→ ações promocionais dos concorrentes;
→ as restrições e incertezas dos fornecedores.
Existem técnicas e tecnologias[2] que ajudam nesse trabalho, mas ainda assim é um desa�o
manter e atualizar todos os parâmetros necessários, porque o mercado consumidor é muito
sensível a fatores econômicos e promocionais, portanto, muda muito rapidamente.
Assim, podemos resumir da seguinte forma: um estoque com informações precisas e política
adequada é capaz de...
→ ... garantir o abastecimento de materiais e embalagens à produção dentro da empresa e,
também, os produtos acabados aos clientes, mantendo o nível de estoque o mais baixo
possível;
→ ... evitar faltas ou excessos, perdas ou extravios;
→ ... manter os custos baixos, pois utiliza menos equipamentos, mão de obra e espaço físico.
Entendendo melhor como o estoque interfere no lucro de uma
empresa
As pessoas costumam pensar que, para aumentar lucros, uma empresa deve apenas vender mais.
Claro que esse é um dos objetivos para ela crescer e prosperar, mas não é o único.
Lucro é a diferença entre vendas (ou seja, o que se fatura) e gastos (ou seja, custos e despesas).
Isso signi�ca que redução de gastos também traz aumento no lucro, e não só apenas vender mais.
Melhorar a lucratividade com aumento de vendas exige maior gasto de compras de materiais,
de fabricação, de embalagens, de estocagem. Melhorar a lucratividade por meio do estoque não
exige nada disso; basta uma boa administração dele. Por isso, gerir um estoque é viver com o
constante desa�o de reduzir o “dinheiro parado” no armazém[3], e isso se faz evitando que haja
mercadoria de mais ou de menos, tomando cuidado para que os produtos não percam a validade
e adotando rotinas que evitem retrabalhos.
Em resumo: menor quantidade estocada e por menor tempo gera redução de gastos em
armazenagem e movimentação – logo, aumento nos lucros.
Categorização dos produtos
Os produtos existentes em um estoque podem ser de�nidos em quatro categorias:
1. Matérias-primas: são os produtos que vão receber um processo de transformação em uma
linha de produção, como os polipropilenos (base para os materiais plásticos) ou uma chapa
de aço (que poderá se transformar em um gabinete para máquina de lavar roupa ou uma
porta de automóvel).
2. Embalagens, peças ou componentes comprados: são itens já transformados comprados
de fornecedores, como embalagens, caixas, parafusos, banco de carros.
3. Produtos em processos: são as matérias-primas que já sofreram alguma transformação. No
caso da chapa de aço, é a porta que ainda receberá furos e dobras em uma estamparia. Veja
que nesta fase a matéria-prima já agregou custos de mão de obra e materiais auxiliares, por
isso esse produto deve permanecer o menor tempo possível nessas condições – a�nal, não é
possível vendê-lo na situação em que está e, muito menos, devolvê-lo ao fornecedor. Ou
seja, é custo e, portanto, deve ser minimizado ao máximo, evitando excessos, erros de
fabricação, etc.
4. Produtos acabados: este é o objetivo �nal de todo o processo fabril, ou seja, disponibilizar o
produto ao cliente. Nesta fase já foram agregados vários materiais, mão de obra, gastos com
armazenagem, movimentação e despesas gerais. Quanto mais cedo encontrar seu destino,
ou seja, o cliente �nal, melhor.
Conflitos entre as áreas operacionais (Compras, Vendas e
Produção) e a área Financeira em relação ao estoque
Como o objetivo �nanceiro em relação ao estoque é minimizar o investimento em
materiais/produtos dentro da empresa, surge um con�ito entre as áreas operacionais, pois o
departamento de Compras consegue maiores descontos quando negocia grandes quantidades;
em contrapartida, o departamento Financeiro questiona se não seria melhor aplicar o dinheiro
em outro investimento ou em um projeto com retorno maior ou melhor. Por exemplo: se o
desconto obtido na compra de um material em maior quantidade é de 10%, mas haverá despesas
com a gestão da armazenagem, com a movimentação, além de riscos de obsolescência, etc., esses
custos poderão superar o desconto conseguido. Não seria melhor aplicar o valor em algum outro
investimento?
O mesmo ocorre com o material em processo de fabricação. A produção pode garantir mais
segurança no estoque de peças ao produzir lotes maiores, mas, sob o viés �nanceiro, a questão é a
mesma: precisamos dessa quantidade adicional? Teremos espaço para armazená-la? E os custos
da mão de obra, dos equipamentos, etc.? Será que compensa?
A área Financeira, portanto, desempenha um papel fundamental, e deve demonstrar e
justi�car às áreas operacionais – em vez de entrar em con�ito com elas – que o melhor
investimento é também o de “não perder dinheiro”. Caso os acréscimos de estoque não sejam
feitos em razão de fatores contingenciais – como greve de fornecedores, manutenção preventiva
na fábrica, ações promocionais no varejo, etc. –, é importante ponderar e justi�car tais
investimentos no estoque.
Administrando os níveis de estoque com auxílio de parâmetros
O maior desa�o na administração dos estoques é garantir que não falte material para a fabricação
ou produtos para a venda. Também é importante que não haja excesso de material. Então, como
o administrador pode minimizar tais con�itos, reduzindo as perdas? Uma das ferramentas é a
parametrização de ressuprimentos, que são os indicadores de estoque mínimo, estoque máximo e
ponto de pedido.
Para entender melhor a importância desses indicadores (ou parâmetros de estoque), observe
a �gura a seguir, que apresenta uma �utuação do estoque de determinado produto ou categoria
de produtos em um grá�co conhecido como dente de serra.
Figura 3.1. Gráfico dente de serra (flutuação do estoque)
Esse grá�co de nível do estoque