Gestaodesuprimentos_uni1

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Walter Haruki Yamaguti
1ª Edição | Junho | 2014
Impressão em São Paulo / SP
Gestão de Suprimentos,
Transporte
Logística e 
Coordenação Geral
Nelson Boni
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Professor Responsável
Walter Haruki Yamaguti
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Copyright © EaD KnowHow 2011
Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Projeto Gráfico, Capa 
e Diagramação
Marilia Lopes
Revisão Ortográfica
Vanessa Almeida
1a Edição: Junho de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Gestão de Logística, Saneamento e 
Transpote
Sumário
Unidade I 8
Unidade II 53
 Unidade III 107
Unidade IV 157
5
Introdução
Este livro foi elaborado para atender aos alunos 
do curso de Pós-Graduação, na disciplina de Gestão 
de Logística, Suprimentos e Transporte, e está asso-
ciado a um conjunto de videoaulas, compostas por 4 
(quatro) unidades e gravadas de acordo com os tópi-
cos inseridos neste livro.
Ao final de cada unidade você tem uma série 
de exercícios a serem realizados para uma melhor 
assimilação dos conceitos aqui propostos. Durante 
as videoaulas, você assistirá alguns filmes de curta 
duração, que estão em sintonia com a matéria de 
cada unidade aplicada.
O objetivo maior deste trabalho é mostrar aos 
alunos a importância da teoria aplicada na prática 
da Logística no mundo empresarial.
6
UNIDADE I
1.1 Cadeia de Abastecimentos
Algumas pessoas confundem os conceitos de 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) e Logísti-
ca. Essas pessoas acreditam que o GCS é a maneira 
mais bonita e moderna para se falar do assunto.
Na verdade, GCS possui um escopo muito 
maior do que a Logística. O que se sabe é que a Lo-
gística trata da movimentação e armazenagem de 
produtos; e isso é somente uma pequena parte do 
que engloba a Gestão da Cadeia de Suprimentos.
As atividades da GCS estão divididas em quatro 
categorias, a saber: Planejamento; Compras; Produ-
ção e Entrega. A Gestão da Cadeia de Suprimentos 
não substitui as outras áreas da empresa, mas intera-
ge com estes setores para obtenção de maior eficiên-
cia nas operações organizacionais.
1.1.1 Planejamento 
Planejar significa prever; criando previsões re-
ais da quantidade de produto será necessário e onde 
serão utilizados.
Na precificação tem a participação do processo 
de “dar valor” ao produto. 
Na Gestão de Inventário determina a quanti-
7
dade de material que será armazenada e seu fluxo 
interno, a fim de atingir os objetivos planejados.
1.1.2 Compras
Seleção de Fornecedores significa avaliar os 
possíveis fornecedores, tanto pelo melhor preço, 
como também pela garantia de um fluxo correto de 
entrega desses materiais.
O Contas a Pagar é um integrante cada vez mais 
complexo com as atividades do fluxo de materiais.
1.1.3 Produção
No Desenvolvimento de Produtos, é necessária 
a participação desde a fase de idealização do produ-
to, apoiando o desenvolvimento compatível com a 
otimização dos custos logísticos. 
Quanto ao Cronograma de Produção, este 
deve definir o cronograma de produção, em fun-
ção da demanda, com objetivo de reduzir os cus-
tos operacionais.
A Gestão de Instalações tem a responsabili-
dade de apoiar na gestão de equipamentos, supri-
mentos e consumíveis. 
1.1.4 Entrega
8
A Gestão de Transportes coordena a movimen-
tação de materiais pelos diversos meios disponíveis 
na organização.
A Gestão de Pedidos e Entregas coordena jun-
to às áreas administrativas os pedidos dos clientes, 
melhorando os tempos de entrega e mantendo os 
custos operacionais sob controle.
As atividades discriminadas da Gestão da 
Cadeia de Suprimentos se complementam com a 
Tecnologia de Informação em todas as áreas da 
organização. Essa integração ocorre de maneira 
específica de empresa para empresa, com mais ou 
menos áreas envolvidas; dependendo do tamanho 
e segmento do negócio. 
Pode-se observar que o conceito de Gestão da 
Cadeia de Suprimentos é muito mais amplo. O con-
ceito tradicional da Logística era algo separado das 
outras áreas da organização, enquanto a GCS é in-
tegrada. O profissional de Logística do passado se li-
mitava à movimentação dos materiais. Enquanto que 
hoje ele participa de todo o ciclo de vida do produto. 
As empresas, de um modo geral, têm uma Lo-
gística Integrada, mas é necessário que se conhe-
ça as diferenças entre os conceitos de Logística e 
Gestão da Cadeia de Suprimentos, pois ambas são 
apenas terminologias teóricas. O que importa é 
que as organizações pratiquem uma operação mo-
derna e participativa.
9
1.2 Logística Integrada
A sociedade está cada vez mais competitiva, di-
nâmica, interativa, instável e evolutiva. Para se adap-
tar a essa realidade, as empresas têm a necessidade 
de conquistar e fidelizar seus clientes.
A globalização e o ciclo de vida curto dos 
produtos obrigam as empresas a inovarem, cons-
tante e rapidamente, as suas técnicas de gestão. 
Já não basta satisfazer, é preciso encantar o seu 
cliente. Os consumidores, em geral, são cada vez 
mais exigentes em qualidade, rapidez e muito sen-
síveis aos preços praticados; fazendo com que as 
empresas sejam mais eficientes e eficazes na ges-
tão de compras, na gestão de produção, na gestão 
de logística e na gestão comercial.
Aliado à realidade da globalização com os avan-
ços tecnológicos da informação, os gestores neces-
sitam aplicar uma metodologia que consiga planejar, 
programar e controlar de maneira eficaz o fluxo dos 
produtos, serviços e informações, desde o ponto de 
origem (fornecedores), com a aquisição da matéria-
-prima ou produtos acabados, passando pela produ-
ção, armazenamento, estocagem, transportes, até o 
ponto de consumo (cliente); no conceito de Logísti-
ca identificamos a lógica deste fluxo.
Entende-se por Logística Integrada o sistema em 
que todas as operações logísticas da empresa, incluindo 
10
o trânsito de materiais e informações, estão interligadas 
num sistema inteligente que consegue administrar o 
fluxo logístico na organização, de forma eficiente.
A Logística Integrada é o processo de plane-
jamento, implementação e controle da eficiência, 
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armaze-
nagem da matéria-prima, material em processo e 
produto acabado, bem como do fluxo de infor-
mações do ponto de origem ao ponto de consu-
mo, com o objetivo de atender às necessidades do 
cliente final.
1.2.1 Áreas da Logística Integrada
1.2.1.1 Administração de Materiais
Conjunto de operações associadas ao fluxo de 
materiais e informações, desde a fonte de matéria-
-prima até a entrada na fábrica, ou seja, disponibi-
lizar para a produção. Fazem parte desse processo 
as áreas: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e 
Planejamento e Controle de estoques.
A Administração de Materiais corresponde ao 
planejamento, organização, direção, coordenação e 
controle de todas as tarefas necessárias à definição 
de qualidade, aquisição, guarda, controle e aplicação 
dos materiais destinados às atividades operacionais 
de uma organização, nos segmentos de natureza in-
dustrial, comercial ou de serviços.
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A administração de materiais tem por objetivos: 
preços baixos; alto giro de estoques; baixo custo de 
aquisição e posses; continuidade de suprimentos; 
consistência de qualidade; pouca despesa com pes-
soal; relações favoráveis com os fornecedores; aper-
feiçoamento do pessoal e bons registros. 
1.2.1.2 Movimentação de Materiais
O objetivo básico da movimentação de ma-
teriais está no transporte eficiente dos produtos, 
visando à reposição de matéria-prima na linha de 
produção das fábricas e também o transporte do 
material em processamento. O processo de mo-
vimentação contempla, ainda, a emissão de guias 
de remessa para ser entregue ao fiel de armazém, 
com os produtos acabados.
A movimentação de materiais não se limita 
apenas na movimentação propriamente dita, encai-
xotamento e armazenagem, como também realiza 
as funções dentro do tempo e espaços disponíveis.Destacam-se, ainda, as atividades de apoio à produ-
ção, grupagem e demais atividades relacionadas aos 
procedimentos relativos à área, maximizando a pro-
dutividade total de um armazém.
1.2.1.3 Distribuição Física
12
É o conjunto de operações associadas à transfe-
rência de materiais desde o local de sua produção até 
o destino final e no fluxo de informações associados, 
garantindo que os produtos cheguem ao seu destino 
em boas condições comerciais; em tempo hábil e a 
preços competitivos, ou seja, sair da produção e che-
gar às mãos do cliente.
Deste processo fazem parte os setores de Pla-
nejamento dos Recursos de Distribuição, Armaze-
nagem, Transportes e Processamento de Pedidos. 
Um canal de distribuição corresponde a uma ou 
mais empresas que participam do fluxo de produtos 
e/ou serviços desde o produtor até o cliente final.
Algumas vezes, a organização entrega direta-
mente os produtos a seus clientes, mas nem sempre 
é possível, devido às condições do material a ser en-
tregue; nesses casos são contratadas empresas tercei-
rizadas para distribuição desses produtos.
Existem dois tipos de canais de distribuição: o pri-
meiro atende o processo de transferência de proprieda-
de (transação) e suas principais funções são: negociar, 
vender e contratar. O segundo canal está relacionado 
com a distribuição e entrega de produtos ou serviços, 
ou seja, a distribuição física, propriamente dita. Esses 
personagens intermediários podem desempenhar as 
duas funções, embora não seja comum acontecer.
Os principais objetivos do canal de distribui-
ção são:
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a) Disponibilizar rapidamente o produto nos 
segmentos de mercado considerados prioritários;
b) Intensificar ao máximo o potencial de ven-
das dos produtos;
c) Em questão de distribuição, buscar coopera-
ção entre os participantes da cadeia de suprimentos 
nos itens entendidos como relevantes;
d) Garantir um nível de serviço acordado com 
os parceiros da cadeia de suprimentos;
e) Garantir agilidade e precisão no fluxo de in-
formações entre os parceiros.
Constantemente, deve-se buscar a redução de 
custos junto aos fornecedores, visando à boa per-
formance da cadeia de suprimentos funcionando 
ao seu favor.
A Administração da Distribuição Física é reali-
zada em três níveis:
1.2.1.3.1 Estratégico 
Determina como deve ser o sistema de dis-
tribuição e define qual deve ser a configuração 
global do sistema de distribuição, tal como, a lo-
calização dos armazéns, a seleção dos modais de 
transporte e o projeto do sistema de processa-
mento de pedidos.
14
1.2.1.3.2 Tático
Define a utilização adequada dos recursos, qual 
a melhor forma de utilizar o sistema de distribuição. 
Qual o momento certo da empresa realizar seus in-
vestimentos dentro do sistema de distribuição, como 
em caminhões, armazéns, sistema para transmissão 
dos pedidos, etc., todos eles sendo utilizados de ma-
neira eficiente.
1.2.1.3.3 Operacional
Tarefas rotineiras, realizadas pelo gerente de 
distribuição e seus comandados, até que os produtos 
cheguem ao cliente final; incluindo nessas atividades 
o recolhimento dos produtos em estoque, embala-
gem dos produtos para carregamento e carregamen-
to dos caminhões para entrega. A atividade básica 
deste gestor é a de supervisão e realização da entrega 
efetiva do produto.
1.2.2 Cadeia de Suprimentos
Todos os produtos que adquirimos têm um 
processo bastante complexo para a transforma-
ção da matéria-prima, energia e mão de obra em 
um objeto útil. Se imaginarmos a montagem de 
um automóvel, por mais simples que ele seja, re-
15
quer uma variada quantidade de matéria-prima, 
como: metais, borracha, plástico, fiação, etc. e um 
número expressivo de componentes. Um exem-
plo mais simples e modesto, como uma bandeja 
de ovos, o produto é formado pelo elemento bá-
sico, que são os ovos, mas, da mesma forma, pos-
suem alguns elementos, como o suporte plástico, 
a etiqueta, o código de barras, que compõem o 
processo da cadeia.
Se tomarmos como exemplo a fabricação de 
um refrigerador, utiliza diversos componentes fa-
bricados por outras indústrias, como o compres-
sor. A indústria que fabrica os compressores ne-
cessita de fios elétricos, metais e outros elementos 
para a sua produção, que, por sua vez, utilizam 
componentes produzidos por outras empresas, e 
assim sucessivamente.
Em resumo, podemos considerar a cadeia de 
suprimentos como sendo o fluxo expandido que 
compreendem todos os processos logísticos, a sa-
ber: contato com o fornecedor; aquisição de insu-
mos e matéria-prima; abastecimento da linha de 
produção, até a distribuição de bens para o mer-
cado consumidor, envolvendo transportes, gestão 
de estoques, análise da demanda, marketing, ges-
tão de finanças, gestão de pessoas e demais áreas 
da organização.
16
1.2.3 Custos da Logística
Todos os custos são relacionados com a lo-
gística de uma empresa, entre os quais se podem 
destacar os custos de armazenagem; de existên-
cia (estoque); de ruptura de estoque; de processa-
mento de encomendas; e de transporte. Os custos 
logísticos são, geralmente, os mais importantes, só 
ultrapassados pelos custos da própria mercadoria. 
Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial 
para a sobrevivência da empresa. A gestão destes 
custos é feita através do planejamento de custo 
ou do pré-calculo de custo, pois estes permitem 
determinar os padrões de custo de produção ou 
produto/mercadoria.
O gestor logístico é responsável pelo percur-
so que as matérias-primas efetuam até chegar ao 
cliente, sob a forma de produtos acabados, assim 
como por toda a informação e processos envolvi-
dos. Este deve procurar simplificar as operações 
de processamento e marketing de forma a obter o 
menor custo. O objetivo da logística é então atin-
gir um determinado nível de serviço de cliente, 
ao menor custo total possível. Sendo que quanto 
maior for o nível de serviço pretendido, maior o 
custo total logístico, um bom desempenho a nível 
logístico resulta do equilíbrio entre o nível de ser-
viço e os custos. No entanto, chegou-se à conclu-
17
são de que a relação entre o nível de serviço e o 
custo total não é linear, e o melhor balanço entre 
os dois é específico de cada caso.
Os custos logísticos representam, geralmen-
te, 5 a 35% das vendas, dependendo do tipo de 
negócio, da área de processamento e do valor 
dos materiais e produtos em questão. A logísti-
ca representa um dos maiores componentes de 
custo de uma empresa, sendo apenas excedida 
pelo custo de mercadorias vendidas por grosso 
ou a retalho. Apesar de implicar estes custos, a 
logística é vital para o sucesso de uma empresa. 
Esta acrescenta valor e traduz-se num aumento 
da competitividade, já que possibilita o aumento 
do nível de serviço.
1.3 Resposta Eficiente às Demandas 
do Consumidor – ECR
A globalização dos mercados e a rápidas trans-
formações na tecnologia de processamento e trans-
missão de dados, fez com que as empresas buscas-
sem maiores índices de qualidade e produtividade, 
no momento em que mudanças significativas ocor-
reram nas práticas comerciais entre as organizações.
Ao mesmo tempo em que ocorreram essas 
transformações, houve o deslocamento de poder 
de barganha da indústria para o varejo em diver-
18
sos segmentos do mercado, com destaque maior 
para o setor alimentício, onde a maior ligação des-
te canal de distribuição são os supermercados.
Fica evidente que novos mercados surgem ra-
pidamente neste cenário ou a consolidação da fatia 
de mercado conquistada por outros; levando assim a 
buscarem novas estratégias de gestão da distribuição 
entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
O conceito de ECR (Efficient Consumer Res-
ponse) engloba ferramentas de tecnologia e ações 
práticas, com o objetivo de estreitar e aperfeiçoar 
o relacionamento entre os indivíduos e o comér-
cio, objetivando a melhor prestação de serviços ao 
consumidor final.
1.3.1 Definição de ECR (Resposta Eficiente 
ao Consumidor)
A estratégia básica do ECR teve origem no 
setorde alimentos nos Estados Unidos. Os fabri-
cantes e os proprietários de supermercados se com-
prometeram a cooperar em cinco principais áreas: 
Compartilhamento de informações em tempo real; 
Gerenciamento de categorias; Reposição contínua; 
Custeio baseado em atividades e Padronização. 
ECR é um movimento global, no qual empresas 
industriais e comerciais, juntamente com os demais 
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores 
19
logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e ve-
ículos, empresas de informática, etc.) trabalham em 
conjunto na busca de padrões comuns e processos 
eficientes que permitam minimizar os custos e otimi-
zar a produtividade em suas relações.
Pode-se dizer que ECR é mais uma filosofia 
ou uma postura de negócios, na qual as empresas 
se dispõem a compartilhar problemas, dificulda-
des e informações, implantando em conjunto as 
melhores soluções possíveis dentro de seu con-
texto operacional e estratégico.
O conceito de qualidade, tradicionalmente co-
nhecido em nosso meio empresarial, talvez sirva como 
paradigma: as necessidades e a tecnologia estão em 
constante mutação, exigindo da empresa um movi-
mento proativo constante, incorporando novos valo-
res para se manterem competitivas aos olhos do con-
sumidor. Quem não acompanhar esta dinâmica, seja 
no ECR ou na qualidade, não adquirindo tecnologia 
que garanta a confiabilidade de produtos e processos e 
o atendimento das expectativas do cliente, com certeza 
será dominado por concorrentes mais eficientes.
1.3.2 Técnicas utilizadas por ECR
1.3.2.1 Reposição Contínua
A Reposição Contínua pode ser gerenciada 
de três formas, de acordo com a responsabilidade 
20
do processamento das informações e pela decisão 
da reposição:
No Varejo
É o modelo tradicional, em que o varejo calcula 
a necessidade e envia um pedido ao fornecedor, co-
nhecido como RMI (Retail Management Inventory).
No Fornecedor
O varejista informa ao fornecedor a situação 
dos estoques, vendas e previsão de vendas. Com esta 
informação disponível, o fornecedor calcula a neces-
sidade de reposição e reabastece o estoque do vare-
jista, ou seja, o fornecedor é quem decide quando e 
quanto reabastecer o estoque de seu cliente.
No Operador Logístico
As decisões são tomadas pelo operador logísti-
co, de acordo com parâmetros definidos pelo forne-
cedor e varejista.
Vantagens da Reposição Contínua
Um comprador de varejo no Brasil é responsá-
vel por gerenciar cerca de 800 produtos. Durante sua 
jornada de trabalho ele não consegue gerenciar os 
estoques de todos os produtos. Através da reposição 
contínua, o gerenciamento fica facilitado, disponibi-
21
lizando tempo para atividades de aumento de vendas 
e melhoria de rentabilidade.
Benefícios
• Redução de falta de produtos nas lojas
• Diminuição de estoques
• Menores custos logísticos 
• Previsão de produção (no caso de fornecedores)
1.3.3 Retail Management Inventory - 
RMI
 
O sistema RMI, ou gestão de estoques de vare-
jo, é a utilização de processos e métodos para manter 
o controle das ações logísticas de um negócio, ge-
renciado pelo varejo, ou seja, este método controla 
tudo a partir de inventário encomenda, transporte, 
recebimento, controle, e armazenamento.
Gestão de estoques, no varejo, pode ajudar a 
manter os lucros de uma empresa com uma margem 
estável, bem como reduzir o roubo e perda de in-
ventário. Muitas empresas de varejo perdem dinhei-
ro todos os anos, porque eles não têm um sistema de 
gestão bem sucedida de inventário no local.
Gestão de Inventário de varejo deve fornecer as 
seguintes funções para um negócio de varejo:
- Controlar e gerenciar todo o estoque para 
o negócio
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- Avaliar como alguns grupos de produtos 
são vendidos
- Coletar dados sobre as vendas e estoques das 
lojas individuais
- Permitir que se mensure e reveja o inventário
A maioria das empresas utiliza algum tipo de 
software de computador para gerenciar seu inventá-
rio, especialmente para grandes empresas que lidam 
com milhares de produtos individuais.
A empresa que tem um sistema bem sucedido de 
gestão de varejo vai permitir a manutenção de quanti-
dade suficiente de estoques para atender à demanda do 
cliente. Se uma empresa não mantiver um estoque bem 
calculado, certamente terá seu fluxo de caixa reduzido. 
O inventário também pode custar muito dinheiro em 
um negócio e causar perda de espaço na armazenagem.
Vale lembrar que o sistema RMI é praticamen-
te empurrado, pois, este trabalha com previsões e 
estimativas de produção, gerando pedidos de pro-
dução, baseado apenas em histórico de vendas e/ou 
previsão, sendo o oposto de sistemas como o VMI 
e DSD, onde o fornecedor regula o envio de merca-
dorias com base no consumo realizado.
1.3.4 Crossdocking
Nesse sistema, a mercadoria é recebida do fa-
bricante através de um centro de distribuição e de 
23
acordo com o pedido gerado pelo cliente, onde não 
é armazenada, permitindo ao fornecedor acelerar o 
fluxo com que os produtos chegam ao consumidor. 
No centro de distribuição, ocorre apenas a se-
leção da mercadoria e sua separação, de acordo com 
o pedido gerado, ficando, assim, aptas para entrega 
nas lojas. O crossdocking usa mais do caminhão do 
que do próprio depósito convencional. 
Crossdocking permite aos centros de distribui-
ção concentrar-se no fluxo das mercadorias; em vez 
de armazená-las, este método também é altamente 
eficiente, já que permite ao estoque viajar através de 
um canal de distribuição num fluxo veloz.
Portanto, crossdocking é um caminho de solu-
ção rápida sendo adotado para cortar os custos de 
estocagem e melhorar a satisfação do cliente. É um 
programa projetado para fornecer suporte à entrega 
de produtos aos clientes. 
1.3.5 Direct Store Delivery - DSD
Sendo um caso de VMI o DSD – Direct Sto-
re Delivery, ou entrega loja a loja, é um método de 
entrega dos produtos dos fabricantes diretamente 
nas lojas, sem passar pelo distribuidor/atacadista ou 
centro de distribuição do varejo. O inventário da loja 
pode ser gerenciado pelo fornecedor com níveis va-
riáveis de supervisão de seu cliente.
24
A entrega loja a loja, é um processo comercial 
que começa com a inserção do pedido, seguida pela 
venda e a distribuição das mercadorias diretamente 
na loja do cliente.
• Aumento do volume na loja que se traduz em 
mais vendas
• Melhoria da margem sobre os produtos vendidos
• Aceleração do capital de giro
• Na eficácia do comércio houve uma melhora 
nas atividades promocionais
• Capacidades para uma melhor experiência de 
compras de forma a construir lealdade de compra.
O sistema DSD permite que exista uma rápida 
reposição de produtos e, consequentemente, ciclos 
de pagamento mais rápidos em relação a processos 
do varejo tradicional. 
O fornecedor que possui altos custos do inven-
tário pode se automatizar com este sistema e passar 
a gerar maior capital de giro; já para o cliente varejis-
ta, este sistema também proporciona ganhos, não só 
os produtos chegam às prateleiras com maior rapi-
dez, mas também com maior qualidade.
1.3.6 Computer Assisted Ordering - CAO
Manter as prateleiras das lojas reabastecidas 
com os produtos e a quantidade corretos.
25
O inventário da loja mal administrado pode ser 
um problema sério para o varejo. Muitas vezes, os 
produtos estão sendo encomendados em quantida-
des elevadas, sendo que não têm giro tão rápido no 
varejo, e no caso de produtos com alto giro de repo-
sição está sendo encomendado abaixo do necessário, 
gerando insatisfação do cliente ao não encontrar o 
produto em questão nas prateleiras dos supermerca-
dos ou mesmo ao encontrar um produto envelhecido. 
Excesso de estoque e falta de estoque podem cau-
sar grandes problemas em termos do custo, ao armaze-
nar produtos que não estão se movendo. Eles também 
podem levar os consumidores a outro lugar, quando os 
produtos que querem comprar não estão disponíveis.
1.3.6.1 Aumente seu Controle de Estoque
Controle de estoque nos bastidores, sempre exi-
giu gestorespara manter um delicado equilíbrio entre 
níveis de estoque e fora de estoque em condições. 
CAO pode controlar o equilíbrio em toda a 
gama de produtos, independentemente dos níveis de 
demanda, e, em certa medida, a alocação de espaço.
1.3.6.2 Diminuir suas horas de trabalho
Implantação do CAO diminui consideravel-
mente o número de horas gasto por um gerente de 
26
loja no processo manual de ordenação, incluindo a 
criação de folhas e outras atividades de reposição 
associados. CAO proporciona uma diminuição de 
30% no tempo de processamento de pedidos.
O sistema de ordenação assistida por computa-
dor gera inúmeros dados para o varejista e fornece-
dor, com estas informações o varejista pode:
• Configurar estoque mínimo do que exige 
a estação; o gerente usará automaticamente, em 
conjunto com dados de estoque disponíveis man-
tidos no sistema.
• Avaliar as vendas do produto ao longo de pe-
ríodos de tempo, para explicar variações, dependen-
do das situações ou épocas.
• Esse processo automatizado reduz o tempo 
dedicado à loja, voltada à gestão de inventário e pro-
cesso de encomenda.
1.3.7 Gerenciamento por Categorias
Para alcançarem o sucesso, a indústria e o va-
rejo estão constantemente efetuando pesquisas, e 
buscando aprimorar-se para entender o comporta-
mento e perfil de seus consumidores, pois são eles 
que impõem as regras, escolhendo os produtos e 
marcas de sua preferência em lojas que satisfaçam 
as suas reais necessidades momentâneas. Tomando 
por base esta nova realidade do mercado, é preciso 
27
fazer com que a compra e o seu ambiente sejam 
uma experiência especialmente agradável e praze-
rosa. Sendo assim, as empresas começam a utilizar 
as ferramentas do ECR, sendo uma delas o Geren-
ciamento por Categorias (GC).
Administrar uma loja do varejo significa tomar 
decisões sobre: nível de serviço oferecido, linha de 
produtos comercializados, política de preços, cober-
tura geográfica, acesso ao cliente, tamanho e locali-
zação da loja; levando estes pontos em consideração, 
seria possível aumentar as vendas, bem como o nível 
de satisfação dos clientes.
O comportamento do consumidor é uma área 
interdisciplinar, envolvendo conceitos e ferramentas 
metodológicas de diferentes áreas do conhecimento, 
tais como: psicologia, economia, sociologia, antro-
pologia cultural, demografia e história. Deste modo, 
verifica-se que entender o comportamento do con-
sumidor não é tarefa fácil e, para isto, é necessário 
que as empresas identifiquem o perfil e as reais ne-
cessidades de seus clientes, para oferecer o produto 
certo, na hora certa, com o preço certo. 
A experiência de comprar um produto pode 
ser feita com base em motivos pessoais, emoções ou 
apenas preço. Outra variante que pode determinar a 
escolha na gôndola é a relação do consumidor com 
a marca, comportamento cada vez mais comum no 
varejo do Brasil e do mundo. Também é possível que 
28
o consumidor vá ao ponto de venda pensando em 
comprar uma marca, mas, ao ver o preço mais baixo 
da concorrente, ele poderá comprá-la tranquilamente.
Ao analisarmos o gerenciamento por catego-
rias, pode-se concluir que, além de ser muito interes-
sante, traz maior conhecimento do perfil do cliente e 
o seu comportamento diante da gôndola.
1.3.7.1 As Táticas da Categoria
Sortimento: Desenvolver o sortimento ade-
quado de produtos para atingir os objetivos do ne-
gócio e agradar os clientes.
Preço: Estabelecer preços competitivos ao con-
sumidor destes produtos.
Promoções: Definir as promoções a serem pra-
ticadas e os veículos a serem utilizados.
Exposição na Gôndola: Determinar como 
o produto será exposto, sua localização física, seu 
layout e o nível de serviço prestado.
1.3.8 Vendor Managed Inventory - VMI
O VMI está baseado na ferramenta da filoso-
fia ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), em 
que o fornecedor e o distribuidor fazem o com-
partilhamento de dados através das informações 
coletadas; um algoritmo gerenciado pelo fornece-
29
dor calcula o quanto e quando de cada produto o 
distribuidor irá precisar.
Os resultados são: o aumento de vendas, a me-
lhoria no relacionamento com os clientes, a adequa-
ção dos estoques e as reposições mais eficientes, en-
tre outras vantagens.
Esta ferramenta funciona com base nas infor-
mações de venda dos distribuidores. Diariamente, 
essas informações são passadas eletronicamente ao 
sistema do fornecedor, que irá alimentar o algoritmo 
que calcula a reposição automática desses itens. Ele 
também estará integrado ao sistema de faturamento, 
que gera o pedido, faturando-o e iniciando o ciclo 
físico da reposição. Essa última é calculada em cima 
de parâmetros preestabelecidos, que são feitos a par-
tir do histórico de cada item, calculando, assim, a 
média de venda e os desvios-padrão dessas vendas.
O planejador, em conjunto com o cliente, de-
fine o nível de serviço esperado. Com base nisso, o 
sistema calculará qual será o estoque de segurança 
e o ponto de reposição. Tudo isso é feito automa-
ticamente, e o único input que o planejador precisa 
colocar é o nível de segurança no estoque, maior ou 
menor dependendo de cada caso.
A implantação do VMI envolve, basicamente, 
três investimentos: em processos, tecnologia e mu-
dança comportamental, sendo que este último é o 
que exige maiores esforços durante a implantação. 
30
Isso envolve a equipe de logística e de informática, 
pois é preciso testar a ferramenta, colocar foco; tudo 
isso custa mais caro que a ferramenta em si, de acor-
do com empresários que acompanharam casos de 
implantação de VMI.
Vivemos hoje o mundo da internet; em que um 
concorrente está a apenas um click do outro e todo 
mundo compra o que quiser de onde quiser, há cada 
vez menos espaço para empurrar produtos. De nada 
adianta o vendedor desovar estoque no distribuidor 
sem se preocupar em saber como está a colocação 
desse produto no mercado final, porque aquela ven-
da está sendo ilusória. 
Uma indústria não vende para seu canal, e sim 
através dele; ele é um meio, não um fim. É preciso 
preocupar-se em como este produto se comporta no 
mercado, conhecer os clientes do distribuidor e, é 
justamente essa nova visão que o VMI ajuda as em-
presas enxergar essa nova era.
Quanto mais estruturada a empresa, mais apta 
a trabalhar por processos, em vez de operar por área 
departamental, se os processos já estão estruturados 
em um ERP e se a equipe está aberta a mudanças, 
principalmente a comercial, menores os custos de 
implantação.
Os benefícios são inúmeros. A empresa passa 
a ter uma visão muito mais clara do comportamen-
to de seus produtos no mercado, muda o relaciona-
31
mento com seu canal, que passa a ser de parceria e 
muito mais próximo, existe uma política comercial 
mais estável e estoques mais balanceados, ou seja, 
produz-se exatamente o que o mercado está pedin-
do. Além disso, há a questão estratégica de estar se 
posicionando como uma empresa com uma logística 
eficiente e que se preocupa em prestar um bom nível 
de serviço a seus canais de distribuição.
Com o VMI, aumenta-se a velocidade de re-
posição, porque repõe de uma forma mais contínua 
e eficiente. As informações de reposição chegam à 
fábrica como um pedido em forma de erro zero. 
Uma reposição e um dimensionamento de estoques 
mais eficientes levam a uma produção mais ajustada 
e eficiente, com melhor planejamento de compra de 
matéria-prima, chegando até o fornecedor.
Acompanhamos neste capítulo que qualquer 
empresa que queira manter-se no mercado de for-
ma estável e competitiva deve estar atualizada, inves-
tindo constantemente em novas tecnologias. Neste 
ponto, surge o ECR, que permite para empresas o 
controle preciso de seus inventários e estoques, com 
a finalidade de proporcionar melhores controles de 
estoque, reduzir custos de inventários e mão de obra 
utilizada.
O ponto fundamental que o ECR trata é o aten-
dimento ao cliente, que atualmente é o ponto chave 
da cadeia produtiva, sendo assim, o ECR engloba 
32
uma sériede sistemas logísticos para otimizar a efici-
ência do atendimento ao cliente.
Outro ponto importante é a necessidade de 
uma infraestrutura básica para a implantação de um 
sistema ECR em uma cadeia produtiva. Para que 
fornecedores e clientes possam utilizar este siste-
ma, deve-se haver uma interface de comunicação 
e um sistema automatizado de estoques, como os 
EDIs, que permite a geração e acompanhamento 
das informações em tempo real. Deve-se também 
possuir áreas de estocagem organizadas e envolver 
parceiros que compartilhem informações e tenham 
disposição para cooperar.
Entretanto, o sistema ECR possui elevado po-
tencial para conquistar todos na cadeia produtiva, 
desde fornecedores primários, que ganham com re-
dução de custos e maior rotatividade de seus pro-
dutos no mercado, até o consumidor final, que terá 
em mãos o produto certo, na hora certa e, o mais 
importante, produtos com qualidade.
1.4 Fluxos Logísticos
Atualmente, as empresas precisam ser cada 
vez mais rápidas em seus processos decisórios, para 
não ficarem em desvantagem em relação aos seus 
concorrentes. O suporte tecnológico conferido ao 
fluxo de informação poderá facilitar o fluxo físico, 
33
comprimindo o tempo necessário ao ciclo logístico 
do pedido e, consequentemente, garantir vantagem 
competitiva à organização. A prioridade é atender o 
cliente eficientemente, tanto pela redução de custos 
como pela adição de valor por um nível de servi-
ço mais elevado. Podemos estudar de que forma os 
fluxos logísticos podem ser mais bem administra-
dos, para possibilitar às organizações as condições 
necessárias para maior competitividade através do 
gerenciamento do tempo envolvido nas diferentes 
atividades do ciclo de pedidos. 
As operações de abastecimento e de produção 
devem ser otimizadas para se atingir efetividade e 
flexibilidade como resposta à demanda, o que impli-
ca na adequada administração do nível de serviço ao 
cliente e do nível de inventários. 
Acontecimentos históricos, e a globalização, 
têm contribuído para tornar a Logística como sendo 
um dos processos fundamentais nos grandes empre-
endimentos; porém somente há poucos anos as or-
ganizações começaram a dar real importância a este 
processo facilitador, sendo atualmente considerada a 
última fronteira nas ações a serem tomadas visando 
à redução de custos de qualquer produto. (ANDER-
SEN CONSULTING). 
Os fluxos logísticos são capazes, se bem pla-
nejados, geridos e controlados, de proporcionar 
a necessária agilidade e flexibilidade para a com-
34
petitividade das organizações. Esses fluxos po-
dem ser mais bem administrados para possibilitar 
às organizações as condições necessárias a uma 
maior competitividade. 
No gerenciamento do tempo e nas diferen-
tes atividades do ciclo de pedidos, as “cadeias de 
abastecimento comprometidas com a transparên-
cia dos negócios alcançam à redução de custos, 
atingem um amplo gerenciamento das informa-
ções e diminuem o tempo do fluxo financeiro do 
sistema” (SIGOLI, 2001). 
1.4.1 Os Fluxos Logísticos
O sistema logístico empresarial moderno preocu-
pa-se com o abastecimento de materiais e insumos ao 
processo produtivo, a armazenagem desses materiais 
e insumos, sua movimentação ao longo do processo, 
a armazenagem dos produtos acabados e a distribui-
ção física dos mesmos aos clientes finais. Preocupa-se, 
também, com o destino final dos resíduos dos produ-
tos ou com sua reutilização na cadeia produtiva. 
Estão inseridos neste contexto, atividades como 
o abastecimento e a compra, a manufatura, a progra-
mação da produção e o planejamento dos materiais 
(MRP II), a administração de armazéns e a distribui-
ção, além do elo de união com o serviço aos clientes, 
às vendas, a promoção e as atividades de marketing. 
35
Tem-se, então, o conceito de cadeia de abaste-
cimento integrada, ou supply chain, que é a inter-
face das diversas áreas organizacionais envolvidas, 
exercendo um papel integrado dos diversos proces-
sos necessários para que os fluxos daí resultantes 
ocorram da melhor maneira possível para o suces-
so da organização. 
O conceito real de logística estabelece a existên-
cia de um fluxo que deve ser planejado, implementa-
do e controlado. É preciso saber qual o fluxo, de que 
forma ele ocorre e qual deve ser a melhor forma de 
geri-lo para conseguir aspectos necessários que per-
mitam ganho de competitividade. É possível visuali-
zar e perceber não apenas um fluxo, mas vários nas 
empresas, em suas respectivas áreas (materiais, pes-
soal, financeiro, etc.) que devem ser administrados 
de maneira efetiva para que as organizações possam 
atingir níveis de competitividade que lhes permitam 
maximizar seus resultados. 
Diferentes autores apresentam variadas abor-
dagens para os fluxos logísticos, alguns apenas con-
sideramos fluxos de informações e o fluxo físico, 
outros consideram os fluxos físicos e financeiros 
e outros consideram os três fluxos. Porém, todos 
consideram apenas o fluxo de informações como 
sendo bidirecional. Ocorre que, em função de 
eventuais devoluções de produtos pelos clientes, e 
pela própria empresa aos seus fornecedores, aliada 
36
ao fato de que a Logística Reversa já é uma reali-
dade irreversível, todos os fluxos são bidirecionais 
(RAZZOLINI, 2003, p. 22). 
O conhecimento de todos os fluxos logísticos 
das organizações é de fundamental importância, 
pois na medida em que se consegue controlar ade-
quadamente os fluxos logísticos existe a possibilida-
de de redução dos prazos envolvidos nas diferentes 
atividades logísticas, gerando, consequentemente, 
maiores vantagens competitivas.
1.4.2 Vantagens alcançadas com 
os Fluxos Logísticos
Para os clientes, o único tempo que efetiva-
mente importa é aquele decorrido desde o mo-
mento em que ele efetua um pedido até o instante 
que recebe o produto (este tempo pode ser cha-
mado de ciclo do pedido). 
Segundo Bertaglia (2003, p.461), focalizar as 
atividades que realmente têm valor agregado nos vá-
rios elos da cadeia logística começa a ser um fator 
crucial para as empresas. A característica do negócio 
se volta mais para como administrar a cadeia como 
um todo, de modo que seus elos trabalhem perfeita-
mente. A eliminação da complexidade e a descober-
ta de formas mais simples de colaborar são o grande 
desafio das organizações. 
37
A forte concorrência, nos dias de hoje, está 
cada vez mais buscando prazos mais curtos de 
atendimento, o gerenciamento dos fluxos logís-
ticos de forma a possibilitar encurtamentos dos 
tempos de ciclo, passando a ser importante fonte 
de diferencial competitivo. 
Existe uma desconexão entre a velocidade com 
que os clientes efetuam seus pedidos e a velocidade 
com que tais pedidos são processados e atendidos 
efetivamente, pois as mudanças tecnológicas tornam 
os processos de atendimento cada vez mais rápidos. 
Esse descompasso ocorre em virtude da diferença 
existente entre o fluxo de informações e o fluxo físi-
co de materiais, uma vez que o suporte tecnológico 
para o manuseio, movimentação e processamento 
físico dos materiais é inferior ao suporte conferido 
ao fluxo de informações. 
Ao longo da cadeia logística, consome tempo 
e, principalmente, recursos financeiros. Em virtu-
de disso, é necessário reduzir o tempo desse ciclo 
para garantira minimização de recursos financei-
ros (caros e escassos) e seu retorno mais rápido ao 
processo produtivo. 
Para que se conquiste vantagem através da com-
pressão do tempo é necessário que a organização en-
tenda os fluxos em cada uma das etapas do ciclo do 
pedido, e atue no sentido de aperfeiçoar estes fluxos. 
38
a) Etapa I – Emissão do pedido – se a emissão 
ocorrer via EDI (troca eletrônica de documentos) o 
pedido entra automaticamente no sistema organiza-
cional (Etapa II), garantindo ganho de tempo que 
pode ser significativo; 
b) Etapa II – Entrada no Sistema – caso o pedi-
do seja recebido eletronicamente, seu processamen-
to também poderá iniciar-se automaticamente; 
c) Etapa III – Processamento– quando a orga-
nização possui um sistema operacional informatiza-
do, o processamento dos pedidos também pode ser 
automatizado, exigindo intervenção humana apenas 
em casos excepcionais, reduzindo drasticamente os 
eventuais erros e o tempo gasto nessa etapa; 
d) Etapa IV – Execução do pedido – uma vez 
que o pedido tenha sido processado automatica-
mente, sua execução fica facilitada caso tenha sido 
emitida uma pré fatura, o que permitirá que, para-
lelamente, seja definido o modal de transporte, com 
as respectivas negociações envolvidas no processo. 
e) Etapa V – Transporte – caso essa etapa tenha 
sido executada paralelamente à etapa IV, os ganhos 
de tempo terão sido significativos. Porém, caso isso 
não tenha ocorrido, é possível que através de um pro-
cesso de alianças com operadores de transporte pré-
-qualificados, a empresa possa garantir bons níveis de 
serviços, ao mesmo tempo em que reduz o custo de 
procurement relativo às operações de transporte.
39
f) Etapa VI – Entrega – uma vez que a organi-
zação apresente elevados níveis de serviço logístico, 
a entrega acontecerá rápida e eficientemente, otimi-
zando o processo; e, 
g) Etapa VII – Recebimento – decorrido o pra-
zo concedido para o pagamento, caso todas as eta-
pas anteriores tenham sido executadas a contento, o 
cliente estará satisfeito e efetuará o pagamento, re-
compondo aquela parcela do capital de giro da em-
presa mais rapidamente. 
Pelo que foi constatado nessas sete fases aci-
ma, o suporte tecnológico conferido ao fluxo de 
informação facilitará o fluxo físico, comprimindo 
o tempo necessário ao ciclo logístico do pedido e, 
consequentemente, garantindo vantagem competiti-
va à organização. O objetivo deve ser o de atender o 
cliente eficientemente, tanto pela redução de custos 
como pela adição de valor por um nível de serviço 
mais elevado. 
1.4.3 Forma de atuação da América 
Latina Logística
A América Latina Logística (ALL) atua na área 
de transporte de cargas, conciliando o modal ferro-
viário com o rodoviário. Possui uma frota com mais 
de dois mil veículos, entre próprios e agregados, es-
40
tando presente em praticamente todo o país. A frota 
está dividida entre bitrem, tanque, silo, baú, sider, 
veículos pesados. A empresa também possui road 
railers - carretas bimonais - saem direto das estradas 
para as ferrovias. Como não há manuseio da carga, 
eles são muito utilizados para mercadorias de maior 
valor agregado, cujo manuseio pode danificar a car-
ga, como produtos de higiene e limpeza, alimentos, 
bebidas, embalagens e papel. 
Em 1997, quando a empresa assumiu a malha 
sul do país, eram apenas 234 locomotivas operando. 
Hoje possui cerca de mil locomotivas rodando sobre 
os trilhos da empresa. 
A ALL possui hoje uma frota de 27 mil vagões. 
Uma das maiores provas da confiança que nossos 
clientes depositam na empresa está nos investimen-
tos realizados em parceria para a aquisição e reforma 
de vagões para atender novas cargas. 
Quanto ao fator tecnologia, que impacta direta-
mente os fluxos logísticos e sua competitividade. A 
ALL desenvolve projetos que objetivam, principal-
mente, a garantia da segurança dos colaboradores, 
da sociedade e do patrimônio da companhia, além 
de reforçar o controle e gestão dos ativos. 
Os produtos desenvolvidos internamente têm 
forte reconhecimento no mercado de logística mun-
dial, sendo alguns deles comercializados no mercado 
nacional e internacional, através da ALL Tecnologia, 
41
empresa de tecnologia do Grupo ALL (América La-
tina Logística, 2007). 
A empresa também conta com: 
a) Computador de bordo em suas locomoti-
vas, permitindo monitorar a velocidade dos trens, 
verificando se todos os limites estão sendo obede-
cidos. Desta forma, é possível identificar qualquer 
atraso durante o percurso e administrá-lo para que 
seu cliente tenha sua carga entregue no prazo com-
binado. 
b) EDI (Eletronic Data Interchange), cujo ob-
jetivo é automatizar tarefas, não só desenvolvidas 
pela empresa, como também agregar mais um valor 
aos serviços oferecidos aos clientes. Por meio des-
se tipo de comunicação, é possível enviar aos seus 
parceiros, informações rápidas sobre transportes 
realizados e valores a serem acertados por serviços 
prestados entre as empresas. 
c) GPS (Global Position System): todos os 
veículos ferroviários e grande parte dos rodoviá-
rios da ALL são rastreados via GPS, o que per-
mite controle absoluto de toda a operação. Desta 
forma, é possível identificar, antecipadamente, 
anomalias ocorridas durante o transporte, o que 
possibilita não só a melhoria dos processos in-
ternos, como um retorno rápido e proativo aos 
clientes de qualquer tipo de problema ocasionado 
durante a circulação de mercadorias. 
42
d) SOL - Sistema de Operação Logística: 
Desenvolvido pela ALL para integrar tecnologias 
novas às já utilizadas pela empresa, o SOL reúne e 
integraliza as tecnologias Java, Java Script e Oracle 
(banco de dados), e os “Translogic” rodoviário e fer-
roviário, ferramentas que controlam as atividades e 
processos por modal, como circulação, controle de 
trens e compromisso com o cliente. Permite realizar 
o controle efetivo de todos os volumes movimen-
tados, em trânsito ou em estoque, além da gestão 
eficiente de custos e serviços e o acompanhamento 
eficaz de todas as demandas da empresa. 
Os aspectos descritos mostram o quanto a em-
presa consegue ser competitiva, oferecendo os se-
guintes benefícios aos seus clientes: 
a) Melhor atendimento; 
b) Maior flexibilidade; 
c) Serviços especializados com diversificação 
em várias áreas; 
d) Know-how para atender grandes players nos 
mais diversos segmentos; 
e) Eficiência operacional com a melhor relação 
custo x benefício; 
f) Controle total da cadeia logística; 
g) Total integração do cliente com o andamento 
do processo. 
43
E, através da internet, seus clientes contam 
com serviços: 
a) Posição da mercadoria em tempo real; 
b) Momento de chegada ao destino final; 
c) Quantidade de veículos programada para 
carregamento; 
d) Informações sobre ocorrências, indeniza-
ções e seguros.
Uma das formas de manter vantagem com-
petitiva nas organizações é através de um efi-
ciente sistema de fluxos logísticos com o geren-
ciamento do tempo em diferentes atividades do 
ciclo de pedidos. 
As empresas precisam ser cada vez mais rápi-
das em seus processos decisórios para não perderem 
competitividade. 
O moderno sistema logístico empresarial preo-
cupa-se com o abastecimento, armazenagem, distri-
buição de materiais e insumos e a logística reversa no 
processo produtivo. 
Observamos que um fluxo logístico bem pla-
nejado, implementado e controlado pode trazer 
vantagens competitivas à organização com redução 
de prazos e de custos financeiros. O fluxo de infor-
mação com suporte tecnológico facilitará o fluxo 
físico, comprimindo o tempo necessário ao ciclo 
logístico do pedido. 
44
1.5 Processos Logísticos
A gestão da logística das relações comerciais 
online inclui planejamento, execução e controle, que 
garantem a integridade e a entrega dos produtos aos 
clientes. Contempla desde a origem de cada produto 
até a venda ao consumidor e, mesmo que apoiada 
sobre a realização dos processos operacionais, tem 
como base a estratégia de negócios de cada organi-
zação envolvida.
A gestão da cadeia logística integrada, ou Sup-
ply Chain Management (SCM), é responsável pelo 
tempo que decorre entre a compra e a entrega de um 
produto, pela maior ou menor confiança do consu-
midor, pela flexibilidade das soluções para atender 
às demandas de cada cliente, pela oferta de melhores 
custos e de mais qualidade.
A gestão da cadeia logística é baseada na co-
ordenação e integração de funções e processos em 
parceria com as empresas envolvidas, para fornecer 
ao cliente serviço e produtos de qualidade a custos 
competitivos. Seus principais objetivos são:
• Reduzir as perdas – com a eliminação de fun-
ções/atividades duplicadas, com a centralização de 
estoques empontos estratégicos do processo de dis-
tribuição.
• Comprimir os tempos de ciclo – de modo que, 
quanto mais rápida seja a entrega, mais rápido o pa-
45
gamento. Além disso, quando o fluxo de informações 
e produtos é rápido e sincronizado, a cadeia inteira 
responde aos clientes com um mínimo de estoque.
• Reduzir estoques – os varejistas usam cada 
vez mais tecnologias de VMI (Vendor Managed In-
ventory, ou Gestão de Estoques de Vendas) para 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Estas 
permitem a fornecedores e clientes monitorar re-
motamente a reposição automática do inventário de 
produtos, reduzindo estoques e estreitando a relação 
entre produção, compras, vendas e demanda.
• Gerar respostas flexíveis – ter capacidade de 
atender pedidos especiais (como tamanhos de rou-
pas, configuração de equipamentos, variedade de 
produtos, frequência de entregas), de forma eficien-
te, com baixo custo - é importante avaliar quanto o 
cliente está disposto a pagar por esse diferencial.
• Reduzir o custo unitário – é necessário um 
nível balanceado entre a performance desejada pelo 
consumidor e os custos praticados.
• Informar o cliente – todos os estágios do pro-
cesso de compra precisam ser transparentes, para 
que o cliente tenha confiança no serviço. O acom-
panhamento do percurso dos produtos é cada vez 
mais feito com o uso da tecnologia RFID (Radio 
Frequency Identification, ou Identificação por Ra-
diofrequência), através da qual um microchip arma-
zena dados sobre cada produto e se comunica por 
46
meio de ondas de rádio com um aparelho de leitura. 
A etiqueta do produto é atualizada a cada processo, 
fornecendo informações sobre o seu armazenamen-
to e locomoção até o cliente.
1.5.1 Funções ou processos envolvidos
 da cadeia logística integrada:
• Planejamento da produção
• Suprimentos 
• Gestão de materiais
• Gestão da produção
• Gestão do armazenamento e da estocagem
• Gestão da distribuição
• Gestão de transportes, marketing e vendas
• Processamento de pedidos
• Gestão de serviços a clientes
1.5.2 Benefícios da SCM bem gerenciada:
• Rapidez no atendimento às necessidades do 
mercado (menor ciclo de desenvolvimento, produ-
ção e distribuição)
• Desenvolvimento e lançamento no mercado 
do “produto certo” na “hora certa”
• Menores estoques ao longo de toda a cadeia
• Menores custos de capital de trabalho
• Rapidez na resposta aos pedidos dos clientes
• Aumento da satisfação dos consumidores
47
• Aumento da competitividade e da participa-
ção no mercado
• Geração de valor para os acionistas
• Geração de conhecimento para avaliação dos 
resultados obtidos
Organizações como Dell e Hewlett Packard 
são exemplos de empresas em que a SCM re-
presenta uma poderosa arma competitiva. Estes 
fornecedores de equipamentos de tecnologias di-
gitais gerenciam grandes quantidades de informa-
ções de diversos fornecedores para avaliar a sua 
capacidade de produção, de se adaptar a novos 
produtos ou a novas localizações, bem como a 
mudanças na participação.
A abordagem busca mobilizar os fornecedores 
de menor porte que atuam dentro dos limites destas 
empresas de maneira colaborativa (trazendo ideias/ 
processos inovadores), de forma a estimular o com-
partilhamento e a criação de recursos.
Com a gestão de informações da cadeia de lo-
gística, as empresas maiores podem evitar redundân-
cias nos sistemas dos parceiros, de forma que não 
seja necessário desenvolver a mesma solução tecno-
lógica em diversos pontos.
No Brasil, o Submarino, empresa de varejo on-
line que se uniu em novembro 2006 à Americanas.
com, processava em torno de 15.000 pedidos por 
48
dia, sendo que 90% dos pedidos realizados na região 
urbana de São Paulo são entregues em até um dia.
Outra empresa com forte presença no varejo 
é o Pão de Açúcar (que, com as Casas Bahia forma 
a Nova PontoCom), que, em 2006, recebeu 25.000 
pedidos por mês de produtos com características di-
versas, congelados, secos, perecíveis ou não.
49
Exercícios Da Unidade I
01 – A GCS possui um escopo muito maior do 
que a Logística. O que se sabe é que a Logística tra-
ta da movimentação e armazenagem de produtos; e 
isso é somente uma pequena parte do que engloba a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Descreva as 4 (quatro) categorias que com-
põem a Gestão da Cadeia de Suprimentos.
02 - A Logística Integrada é o processo de pla-
nejamento, implementação e controle da eficiência, 
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazena-
gem da matéria-prima, material em processo e pro-
duto acabado, bem como do fluxo de informações 
do ponto de origem ao ponto de consumo, com o 
objetivo de atender às necessidades do cliente final.
Descreva, resumidamente, as áreas da Logística 
Integrada.
03 - O conceito de ECR (Efficient Consumer 
Response) engloba ferramentas de tecnologia e 
ações práticas, com o objetivo de estreitar e aperfei-
çoar o relacionamento entre os indivíduos e o co-
mércio, objetivando a melhor prestação de serviços 
ao consumidor final.
50
Quais são as técnicas utilizadas pelo ECR?
04 - Os fluxos logísticos são capazes, se bem 
planejados, geridos e controlados, de proporcionar 
a necessária agilidade e flexibilidade para a compe-
titividade das organizações. Esses fluxos podem ser 
mais bem administrados para possibilitar às organi-
zações as condições necessárias a uma maior com-
petitividade. 
Descreva algumas etapas do Fluxo Logístico.
05 - A gestão da cadeia logística é baseada na 
coordenação e integração de funções e processos 
em parceria com as empresas envolvidas, para for-
necer ao cliente serviço e produtos de qualidade a 
custos competitivos.
Quais são os principais objetivos dos Processos 
Logísticos?