Relatório PIM - Yasmim

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Relatório PIM VIII
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Manual de Estágio
Nome da empresa do grupo: ____________________________________________
Edição: ____________________________________________________________
Orientador(a): _______________________________________________________
NOME RA
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
Observação: 
Avaliação ainda não liberada!
Aguarde a liberação do Animador da edição.
1) Para a elaboração do relatório, NÃO é necessário aguardar a liberação da avaliação 
pelo Animador na plataforma.
2) O resultado não será avaliado somente pelo lucro ou pelo prejuízo, mas sim pela visão
que o aluno teve sobre a atividade, enxergando os erros e percebendo as alternativas para 
estes. 
3) O aluno deve fazer um diagnóstico minucioso dos resultados qualitativos e
quantitativos. Deverá fazer apontamentos de aprendizagens, com uma visão crítica e 
alinhada com as discussões de aula. Atenção para a questão 10!
Unip
Realce
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Serviço Social
Verificar a situação abaixo:
Situação 1: o aluno (individualmente) deverá inserir as respostas no formulário próprio, 
estruturado conforme modelo-padrão no AVA, disponibilizado no fim das etapas do jogo.
Situação 2: Esse relatório deve ser feito em grupo, conforme os integrantes cadastrados 
no sistema. O líder do grupo deverá inserir as respostas no formulário próprio (debate 
com os colegas do grupo, etc.) e estruturá-lo de acordo com o modelo-padrão no AVA, 
disponibilizado no fim das etapas do jogo.
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Manual de Estágio
Relatório – PIM VIII
1. Dados gerais
I) Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico com dados e fatos 
relevantes da origem da organização, porte, natureza/tipo e ramo de atuação (principal 
atividade desenvolvida).
Rafael Marques
Riscado
Rafael Marques
Texto digitado
Nome da Empresa: Y e K SistemasDescrição: A Y e K Sistemas é uma empresa de porte médio constituída como uma Sociedade Anônima (S/A), atuando no setor de fabricação e venda do inovador produto RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.Nossa Equipe: Nossa jornada começou com 200 operários no segundo período, dedicados à produção mensal de 15.000 unidades do RPB. Este número foi calculado com base nas horas necessárias para a produção. Com o crescimento da empresa, nossa equipe também cresceu, chegando a 409 operários.Para atender as três regiões de operação, inicialmente contratamos 50 vendedores e 15 supervisores. À medida que expandimos nossas operações, reforçamos nossa força de vendas, totalizando 104 vendedores distribuídos entre as regiões 1, 2 e 3, além de 35 supervisores de vendas para garantir a excelência no atendimento e nas operações.
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Serviço Social
Força de trabalho
II) Qual a composição e qualificação da força de trabalho (operários e vendedores)?
Explique sucintamente como chegaram na escolha da capacidade.
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Manual de Estágio
Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade 
de produção são apresentados a seguir.
III) Descreva o produto (nome e características), as características da tecnologia adotada 
pela empresa (investimentos, custos operacionais, flexibilidade etc.) e o processo de 
implantação e evolução da capacidade da empresa.
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Serviço Social
Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes 
equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com 
parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
Mercados e clientes
IV) Descreva a estrutura dos mercados disponíveis, especialmente onde a empresa atuou, 
e descreva os perfis e características dos clientes das regiões de mercado
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Manual de Estágio
Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. 
Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
V) Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, descreva o 
posicionamento competitivo assumido pela empresa e as principais mudanças havidas no 
ambiente, com seus impactos no mercado.
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Serviço Social
2. Análise do desempenho estratégico
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes 
resultados observados.
Desempenho geral obtido pela equipe
VI) Justifique para os Acionistas/Investidores (representados aqui pelo professor 
orientador/tutor) o desempenho obtido pela empresa, comparativamente aos 
demais concorrentes.
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Manual de Estágio
Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o 
seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de 
mercado e econômico-financeiro.
VII) Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo 
prazo) e comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram 
bem estabelecidos e se as políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram 
consistentes com a Visão.
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Serviço Social
Compreensão dos subsistemas de decisão
VIII) Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo. 
Analise a compreensão da equipe em relação aos vários subsistemas de decisão da empresa 
(considere, por exemplo, se a equipe compreendeu bem os processos de programação 
e compra de insumos frente ao processo de produção; as definições das políticas de 
marketing frente à demanda das regiões e a sazonalidade destas; a gestão do caixa frente 
às necessidades de financiamento e/ou investimentos, etc.).
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Manual de Estágio
 IX) Escreva as conclusões da equipe em relação à experiência da simulação da estratégia 
empresarial, sobre o comportamento da empresa frente à sustentabilidade e aos demais 
aspectos que julgar relevantes.
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Serviço Social
X) Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações 
podem ser empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em 
relação aos objetivos definidos no início da simulação. Atenção!
O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas estratégias que implementará 
para melhorar o seu desempenho. (Para as empresas que terminaram o jogo e atingiram 
o resultado - falência técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas 
estratégias).
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Manual de Estágio
XI) Faça as considerações finais sobre a experiência vivenciada na simulação SDE.
	Nome da empresa do grupo: Y K Sistemas
	Edição: PIM VIII - 2024/2 - SDE - 705
	Orientadora: Jefferson Carvalho
	RA1: 2460184
	RA2: 
	RA3: 
	RA4: 
	RA5: 
	RA6: 
	Texto1: 
	Texto2: 
	Texto3: Yasmim Marques Freires Mantuan
	Texto4: 
	Texto5: 
	Texto6: 
	Texto7: Nome da Empresa: Y e K Sistemas
 A Y e K Sistemas é uma empresa de porte médio constituída como uma Sociedade Anônima (S/A), atuando no setor de fabricação e venda do inovador produto RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.

 A formação da nossa equipe de trabalho foi realizada com muito cuidado e dedicação. 
Utilizamos um processo seletivo rigoroso, seguido de um treinamento extensivo para garantir a qualificação ideal de nossa mão de obra.
 O principal objetivo foi garantir que cada vaga fosse preenchida no momento certo, de modo a evitar qualquer queda na produção e nas vendas dos nossos produtos. 
	Texto8: 
A jornada começou com 200 operários no segundo período, dedicados à produção mensal de 15.000 unidades do RPB. Este número foi calculado com base nas horas necessárias para a produção. Com o crescimento da empresa, nossa equipe também cresceu, chegando a 409 operários. Para atender as três regiões de operação, inicialmente contratamos 50 vendedores e 15 supervisores. À medida que expandimos nossas operações, reforçamos nossa força de vendas, totalizando 104 vendedores distribuídos entre as regiões 1, 2 e 3, além de 35 supervisores de vendas para garantir a excelência no atendimento e nas operações.
	Texto9: Nossa linha de produtos é dedicada exclusivamenteao RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas, uma inovação desenvolvida por um cientista visionário que concedeu aos investidores o direito de exploração. 
Começamos com a versão inicial, chamada de nível 1.
 O foco sempre foi investir gradualmente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para garantir que o RPB fosse um produto bem acabado e competitivo no mercado.
Também priorizamos investimentos em capital de giro a médio e longo prazo, para manter um fluxo de caixa saudável. 
Os custos de produção de cada unidade incluem 3 unidades de matéria-prima e 1,5 horas de mão de obra dos nossos operários. Inicialmente, nossa capacidade de produção era de 15.000 unidades, ajustando-se conforme a demanda das regiões e utilizando o e-NEWS para acompanhar as tendências do mercado.
Ao final do período 8, optamos por diminuir a produção por motivos financeiros, ao decorrer do processo algumas decisões tomadas atrapalharam nosso crescimento e faturamento, mas vimos isso como oportunidade de observar quais erros não devem ser cometidos, e em qual área e estratégia devemos melhorar. Poderiamos ter sido mais cuidadosos na tomada de decisão, mas cada período foi essencial para compreender os erros cometidos e buscar uma evolução.
	Texto10: Optei por atuar na Região 1 devido à sua estabilidade em termos de população e renda. Essa característica proporcionaria uma excelente oportunidade para comercializar os produtos a um bom preço para um grande número de consumidores.
A acessibilidade financeira na região favoreceria o desenvolvimento do produto e a maximização dos lucros, graças à demanda existente. 
Contudo, essa mesma estabilidade atrai outras empresas que buscam a mesma segurança financeira, aumentando a concorrência.
Escolher a Região 1 também nos permitiria reduzir os custos de transporte do produto acabado, o que, por sua vez, reduziria o preço final para os consumidores. Acreditamos na nossa vantagem competitiva: ofereceríamos nossos produtos a um preço menor em comparação aos concorrentes.
A Região 2 possui equilíbrio entre tamanho e renda. Esse equilíbrio poderia sugerir boas vendas, mas a quantidade de habitantes tornaria as vendas do RPB, um produto durável, mais lentas, pois não é algo que se compra com frequência.
A Região 3 conta com a maior população, mas a renda é mais baixa. Pessoas com menor renda tendem a adquirir menos produtos tecnológicos, o que resultaria em menores vendas para nós. Diante dessas características distintas, escolhemos a Região 1 como nosso foco principal. Além disso, direcionamos nossos investimentos para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing e visitas contínuas aos nossos clientes, garantindo um atendimento próximo e eficaz.
	Texto11: Os principais concorrentes são as seguintes empresas:
Gelotec: A Gelotec manteve a qualidade dos seus produtos no nível 2, apesar de ter aumentado os preços a partir do 4° período. No entanto, não investiu em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Intercool: A Intercool também não investiu em P&D, mas adotou uma estratégia agressiva de preços na Região 3, liderando as vendas com quase 40% de participação no mercado durante o 7° período.
Gelopar: A Gelopar manteve seu investimento em P&D no nível 2 ao longo de todo o período, conseguindo manter uma média de 20% das vendas nas Regiões 1, 2 e 3.
Brasil: A empresa Brasil liderou as vendas durante todos os períodos, com uma média de 26% do mercado. Investiu no nível 3 de P&D e sempre manteve preços de venda mais competitivos. 
No 2° período, enfrentaram um grave acidente em uma de suas instalações , causando um atraso de 9 dias no cronograma da Região 1. No 4° período, os trabalhadores apresentaram uma pauta ao sindicato com reivindicações trabalhistas, incluindo: Plano Coletivo de Seguro Saúde pago pela empresa, com um custo de R$ 280,00. Recomposição salarial de 8% para os trabalhadores operacionais e comerciais, a ser pago nos próximos 4. Programa de Participação nos Resultados (PPR) de 3%. 
No 6° período, enfrentamos uma escassez de matéria prima e então diminuimos a produção garantindo um estoque confortável e mantendo a produção sem atrasos. No 7° período, havia previsão de um apagão que reduziria a produção no próximo período em 30%, 20% e 10% nas Regiões 1, 2 e 3, respectivamente. 
	Texto12: As ações tomadas pela empresa nem sempre atenderam às expectativas. Um dos principais fatores que contribuíram para que os objetivos não fossem alcançados foram as decisões relacionadas ao preço de venda e, principalmente, a previsão desses preços.
De modo geral, os preços praticados pela empresa durante os períodos 4, 5, 6 e 7 estavam em desacordo com os preços dos concorrentes. Nossa política de preços foi inconsistente, o que resultou em perda de vendas. Além disso, enfrentamos custos elevados com o armazenamento de produtos acabados.
A empresa também poderia ter expandido com mais rapidez e cuidado, aumentando a produção em maior volume, já que a demanda pelo produto na região exigia que operássemos com capacidade máxima. 
O investimento em propaganda, considerando que o produto não estava sendo vendido como esperado, foi insuficiente. O ideal teria sido intensificar nossas campanhas publicitárias, destacando o preço atrativo do produto para liderar as vendas na região.
A Y e K Sistemas infelizmente declarou falência ao término dos períodos, vejo que por má administração de produção e investimento em matéria prima, ao decorrer dos períodos fomos tentando alterar a estratégia afim de promover um possível bom desempenho, porém não conseguimos avançar. Creio que nosso maior equívoco foi não ter conciliado nossa produção, nosso receio com o que iria vir pela frente não nos deixou avançar perante os nossos concorrentes.
Dessa maneira pude notar que dentre os motivos da falência da empresa, poderá ter sido má gestão, acúmulo de dívidas, redução na demanda ou até mesmo impactos negativos das mudanças do mercado.
	Texto13: A estratégia adotada foi cuidadosamente planejada, com foco especial na Região 1, onde acreditamos que obteríamos os melhores resultados. 
Concentramos nossos esforços nessa área, esperando que ela nos trouxesse bons retornos. Mantivemos um enfoque significativo na lucratividade, o que nos rendeu números insatisfatórios, mas compreendi que acima de lucro deve vir a qualidade e boa gestão dos negócios.
Em termos de lucro final, notamos que uma dívida foi acumulada, o que interferiu no nosso sucesso, já que desde o 2 período enfrentamos crise financeira. 
Desenvolvemos uma missão e estratégias, porem não alcançamos os objetivos estabelecidos, mas dessa forma aprendemos a como colocar em prática as estratégias estabelecidas, de nada adianta ter estratégias porém não conseguir executa-lás.
	Texto14: Segui atentamente o manual fornecido pelo sistema e sempre consultei o e-NEWS antes de tomar qualquer decisão sobre aumento de produção, vendas e contratações de colaboradores. O e-NEWS foi essencial para ajudar e para observar em qual posição estava a empresa em cada período.
No aspecto financeiro, foram feitos investimentos constantes a curto, médio e longo prazo, afim de que a empresa mantivesse uma possível saúde financeira.
O preço de produção excedeu o lucro que obtive, dessa maneira ao final do 8 período o número de dívidas foi maior que o número de lucro.
Ao contrário do que ocorreu nas ações passadas, planejamos oferecer preços mais baixos, levando em conta o poder aquisitivo da população e o nível do produto. Fizemos a avaliação da demanda de cada região e ajustamos nosso investimento em propaganda conforme necessário, ora focando mais na Região 1, ora na Região 2. O objetivo era que a propaganda fosse atraente, destacando nossa vantagem competitiva no preço, para conquistar o mercado de forma eficaz.
	Texto15: Esse simulado foi uma boa experiência de aprendizado! É impressionante como um sistema pode prender tanto nossa atenção e nos permitir tentar colocar em prática tudo o que estudamos em teoria. Tomar as decisões certas no momento certo é, sem dúvida, uma habilidade crucial paraqualquer Gestor Comercial.
Durante o simulado, enfrentamos desafios constantes, como apagões, falta de matéria-prima e uma greve que quase aconteceu. 
Um dos erros que a empresa cometeu foi a falta de uma análise criteriosa dos resultados trimestrais nos relatórios e a ausência de informações essenciais. Por conta disso, deixamos de tomar decisões cruciais para reverter a situação negativa da empresa. O fator mais impactante foi a falta de informações sobre a demanda e os preços praticados pelos concorrentes. Isso nos impediu de vender nosso produto e, consequentemente, de obter lucro. No período 4, por exemplo, não conseguimos vender mais porque não calculamos adequadamente a demanda na nossa região, não oferecemos preços competitivos e não alocamos nossos vendedores de maneira eficaz. Apesar de todos esses erros, o principal problema foi o preço praticado, que afastou nossos clientes. A partir desse período, sem as informações essenciais de que precisávamos, continuamos acumulando custos sem gerar vendas. Só na etapa 8 conseguimos obter as informações necessárias, mas já era quase impossível recuperar o prejuízo acumulado durante os três trimestres anteriores. Tivemos uma operação de controle desastrosa, o que levou a empresa a uma falência técnica.
Infelizmente, não conseguimos resolver todos esses problemas a tempo. Acredito que a empresa poderia ter avançado e teria um grande potêncial no mercado se a teoria tivesse sido colocado em prática com excelência.
	Texto16: Em uma análise geral, os recursos de mão de obra não estavam alinhados com o planejamento realizado. Tivemos um número de demissões grande e falta de operários para a produção da quantidade estimada de produtos em cada etapa. Em alguns casos, faltou matéria-prima, resultando em horas ociosas e perdas para a empresa. O ideal teria sido manter apenas o número necessário de operários para a produção planejada dos RPBs, o que ajudaria a reduzir os custos. Quanto aos vendedores, também não tomamos as decisões corretas. Nos três primeiros trimestres de vendas (4, 5 e 6), havia um grande número de vendedores disponíveis, mas eles não atuaram conforme necessário, gerando custos para a empresa.
Prezamos muito na qualidade de nossos RPD, o que poderia ter sido utilizado para elevar ao
máximo a nossa capacidade produção, com isso poderíamos ter aumentado
consideravelmente nosso faturamento e ter feito a empresa crescer muito mais.
Devido ao fato de trabalharmos com um preço muito diferente dos praticados pela concorrência, nosso composto de marketing foi insuficiente para atender às necessidades planejadas pela empresa. Nas etapas 3, 4, 5 e 6, não fizemos uma previsão de vendas adequada, e, com os preços elevados, não conseguimos vender nenhuma unidade. Na etapa 4, perdemos oportunidades por não termos o produto acabado e por uma má alocação dos vendedores. Nas etapas seguintes, tínhamos vendedores e produtos, mas nossos preços não eram competitivos. Finalmente, na etapa 8, quando poderíamos ter recuperado o terreno perdido, não tínhamos Material suficientes para vender a quantidade produzida. A decisão mais acertada que tomamos foi a escolha da região, pois, se tivéssemos tomado decisões corretas, teríamos alcançado nosso objetivo, já que a demanda era suficiente para nossa atuação. No entanto, acabamos em falência técnica, o que indica que as decisões não foram bem aplicadas. Irei me dedicar ainda mais para que, futuramente, as decisões sejam mais assertivas.
	Texto17: 
Por fim, conclui que a Y e K Sistemas, uma empresa de porte médio no setor de fabricação e venda de Refrigeradores Portáteis de Bebidas (RPB), enfrentou falência devido à má gestão, falta de planejamento estratégico e decisões inadequadas.
Dentre as Principais causas da falência temos:
1. Preços não competitivos: A política de preços inconsistente afastou clientes.
2. Falta de análise criteriosa dos resultados trimestrais.
3. Ausência de informações essenciais sobre demanda e preços dos concorrentes.
4. Gestão inadequada de recursos humanos e materiais.
5. Investimentos insuficientes em marketing.
Embora o simulado tenha terminado em falência técnica, ele proporcionou uma experiência rica em aprendizado. Os erros cometidos destacam a importância de uma gestão bem fundamentada e integrada. A prática ofereceu caminhos valiosos para aprimorar habilidades de tomada de decisão, planejamento estratégico e gestão de recursos. Com um estudo mais aprofundado e decisões mais assertivas no futuro, é possível superar esses desafios e garantir o sucesso em cenários semelhantes.
A prática trouxe à tona a complexidade que envolve a administração de uma empresa, revelando os desafios diários de equilibrar múltiplos aspectos, como definir preços competitivos, alinhar produção e vendas, gerenciar equipes e criar estratégias de marketing eficazes. Cada obstáculo enfrentado, como a previsão incorreta de demanda, a alocação condicional de recursos e a falta de informações precisas sobre o mercado, trouxe aprendizados valiosos sobre como decisões tomar mais conscientes.
Além disso, a experiência destacou a importância de sermos flexíveis e capazes de nos adaptarmos rapidamente às mudanças e incertezas do mercado. Essa habilidade não apenas ajuda a superar adversidades, mas também é essencial para transformar momentos de crise em oportunidades de crescimento. 
Lições aprendidas com o simulado :
1. Tomar decisões assertivas no momento certo é crucial.
2. Análise contínua dos resultados é essencial.
3. Informações precisas sobre mercado e concorrência são fundamentais.
4. Planejamento estratégico e gestão eficaz de recursos são vitais.
A experiência da Y e K Sistemas serve como exemplo prático para futuras decisões empresariais, destacando a importância da gestão eficaz e do planejamento estratégico para o sucesso de uma empresa.