Ecossistema de inovação

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ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
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Larissa Maria Palacio dos Santos
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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_________________________________________________________________________________________ 
Santos, Larissa Maria Palacio dos
S237e Ecossistema de inovação/ Larissa Maria Palacio dos 
 Santos, – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
 2020.
 40 p.
 
 ISBN 978-65-87806-77-8 
 1. Empresas 2. Incubadoras de empresas 3. 
Inovações tecnológicas I. Título. 
CDD 658 ____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres – CRB 6/278
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SUMÁRIO
Ambientes, Redes e Ecossistema de inovação _______________________ 05
Colaboração entre universidade, empreendedores e investidores __ 20
Incubadoras e aceleradoras _________________________________________ 34
Modelo de Maturidade de Ecossistema de Inovação ________________ 50
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
5
Ambientes, Redes e 
Ecossistema de inovação
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Wilson Campanholi Júnior
Objetivos
• Apresentar a perspectiva de redes como abordagem 
de análise de empresas. 
• Mostrar a relação entre a abordagem de redes e a 
inovação. 
• Definir o conceito de ecossistemas de inovação. 
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1. Ambientes de inovação
Para as empresas, a inovação é um aspecto fundamental que lhes 
garante vantagens competitivas e as impulsiona dentro de mercados 
altamente competitivos. Pressupõe-se que a inovação pode ocorrer de 
forma fechada, dentro das fronteiras da organização, ou aberta, quando 
o processo envolve outros elementos que são externos ao ambiente 
corporativo (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016).
A teoria sobre os processos de inovação também leva em consideração 
que a inserção de empresas dentro de locais altamente inovativos, ou a 
proximidade com outras empresas de um mesmo segmento, pode ser 
um fator que influencia positivamente sua capacidade de inovar. Com 
isso, estamos admitindo a influência do ambiente como mola propulsora 
da inovação (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016).
Esses ambientes são compostos por grupos de empresas que 
estabelecem uma relação denominada de coopetição, a qual caracteriza-
se pela colaboração entre elementos que podem ser concorrentes. 
Acredita-se que esse tipo de união entre os elementos seja capaz de 
reduzir os riscos de fracasso, acelerar a inovação e gerar vantagens 
competitivas para todos os envolvidos (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 
2016).
Diante de diversas evidências acerca do sucesso desse tipo de 
relacionamento, emergiram no Brasil leis de fomento à inovação, por 
intermédio de incentivos à colaboração entre diferentes atores, tais 
como a Lei de inovação, Lei n. 10.973/2004 (BRASIL, 2004), e a Lei do 
Bem, Lei n. 11.196/2005 (BRASIL, 2005), que criou incentivos fiscais às 
pessoas jurídicas relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento de 
inovação tecnológica (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016).
Nesse sentido, é fundamental compreender a dinâmica desses 
ambientes de inovação, tanto para beneficiar empresas envolvidas 
7
quanto, em nível macro, para utilizá-los como forma de desenvolvimento 
econômico e territorial com a formulação de políticas públicas e com 
a utilização de articuladores nesses processos. São esses, portanto, os 
primeiros interessados quando tratamos de ambientes de inovação de 
maneira genérica. Todavia, tais estudos podem fomentar planejamentos 
estratégicos empresariais (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016).
Esses ambientes de inovação podem ser estudados sob a perspectiva de 
redes, bem como sob a perspectiva teórica de ecossistemas de inovação, 
a qual permite compreender a sua dinamicidade. Vamos agora conhecer 
um pouco sobre cada uma dessas formas de abordagem do tema. 
(IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016)
2. Abordagem de redes
Diante das mudanças impostas na sociedade com o avanço das 
tecnologias, diversas transformações ocorreram no campo dos negócios, 
tornando os processos muito mais complexos à medida em que 
consumidores, empresas e outros elementos que compõem a cadeia 
de suprimentos estão em pontos geograficamente distintos. Diversos 
estudiosos, de diferentes campos do conhecimento, têm estudado as 
relações entre as empresas, estando ou não atreladas ao fator território. 
Esses estudos são, quase sempre, embasados na perspectiva de redes 
que, enquanto categoria de análise, tem caráter multidisciplinar e, quase 
sempre, parte da premissa da cooperação (BRITTO, 2013).
Inúmeros fatores contribuíram para a mudança da perspectiva de 
análise das empresas, e a primeira delas foi o fato de o modelo japonês 
de produção, o sistema de produção enxuta, Lean Manufacturing, ter 
influenciado as empresas a trabalharem com baixos níveis de estoques, 
diminuindo os desperdícios. Cientes dos benefícios de atuação no 
sistema enxuto, as empresas começaram a compreender a necessidade 
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de atuar de forma mais conectada com fornecedores e de compreender 
as cadeias de suprimentos como um todo para que conseguissem se 
tornar mais competitivas. Como consequência, há uma ruptura com a 
categoria de análise a nível micro, que considerava apenas o ambiente 
interno à organização, passando-se a considerar que a empresa está 
inserida em um meio com o qual ela interage, influenciando e sendo 
influenciada (BRITTO, 2013).
Outros fatores podem ser mencionados como motivadores da análise 
sob a perspectiva de redes, tais como: o conceito de especialização 
flexível, que influenciou as empresas a comporem sistemas produtivos; 
o surgimento das tecnologias da informação, que permitiram essa 
integração entre as empresas e facilitaram a descentralização territorial; 
e as mudanças na política industrial, que passaram a privilegiar o apoio 
de redes em detrimento ao apoio a empresas isoladas (BRITTO, 2013). 
Sob essa perspectiva, é possível estudar as alianças estratégicas entre 
empresas; as diversas formas de cooperação produtiva e tecnológica; o 
fenômeno da terceirização e da subcontratação; os distritos industriais 
e outras formas aglomeração territorial de empresas em determinadas 
regiões; os programas de cooperação voltados à inovação; e os sistemas 
nacionais e regionais de inovação, os quais são compostos por agentes 
de empresas, universidades e outras instituições (BRITTO, 2013).
Esse tipo de análise considera a configuração de todos os vínculos entre 
os pontos queformam a rede, sejam eles presentes ou ausentes. Na 
estrutura de redes, considera-se a existência dos seguintes elementos: 
nós (empresas ou atividades); posições (estrutura de divisão dos 
trabalhos); ligações (aspectos qualitativos das relações entre empresas); 
e fluxos (de bens tangíveis e intangíveis) (BRITTO, 2013).
Há ainda que se considerar o posicionamento dos elementos na rede, 
sendo possível, a partir da análise das ligações entre os nós, também 
determinar se uma rede é dispersa ou densa. A densidade da rede diz 
respeito ao número de ligações que ocorrem entre os elementos. Outra 
9
análise realizada é o grau de centralidade da rede, ou seja, o número 
de associações a um determinado ponto; por outro lado, considera-se 
ainda a quantidade de pontos entre dois pontos interligados (BRITTO, 
2013).
Para caracterizar as redes, deve-se detalhar os relacionamentos entre 
as organizações e os relacionamentos produtivos e tecnológicos, 
levando em consideração sua forma e seu conteúdo. Podemos ainda 
interpretar as redes sob a ótica dos relacionamentos internos, levando 
em consideração diferentes graus de complexidade. As redes podem 
ser restritas ao plano mercadológico, sem que haja integração, ou 
compostas por elementos que integram etapas da cadeia produtiva, 
exigindo um grau de compatibilidade com relação aos procedimentos e 
às tecnologias empregadas. Por fim, o terceiro tipo de ligação promove 
o compartilhamento e a difusão dos conhecimentos entre os elementos, 
exigindo, para tanto, certa integração para que ajam de forma 
coordenada. É nesse terceiro tipo que residem as redes de inovações 
(BRITTO, 2013).
É claro que as redes são elementos que estão em constante 
transformação, desconhecendo, por vezes, a estrutura como um todo. 
Ainda assim, tal abordagem é bastante útil (BRITTO, 2013). Nesse ponto, 
podemos articular o conceito de Sistemas Adaptativos Complexos, 
valendo vale buscar mais sobre o assunto.
Embora as redes tenham três tipos de dimensões, aqui exploraremos 
a dimensão que Britto (2013) chamou de dimensão de cooperação 
tecnológica em redes de empresas, a qual envolve fomentar a inovação 
entre os membros. Como nessas redes há uma difusão de informação e 
conhecimento, cria-se uma atmosfera de aprendizagem coletiva que, por 
consequência, dá margem à ampliação do potencial de inovação.
Nesse sentido, destacam-se quatro tipos de aprendizados coletivos:
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1. Criação de conhecimentos e tecnologias desenvolvidas de forma 
cooperativa: envolve a realização de um projeto particular, no 
qual diferentes elementos interagem, contribuindo com suas 
competências complementares. Nesses casos, são realizadas 
conjuntamente atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o 
trabalho é sistematicamente organizado.
2. Circulação informal de conhecimentos na intrarrede: como o 
próprio nome já diz, esse tipo não é obrigatoriamente envolvido 
com pesquisa e desenvolvimento. Para tal análise, considera-
se a descrição dos sistemas de informação disponíveis entre 
os membros da rede, a forma de circulação de conhecimento 
codificado e, por fim, a avaliação dos instrumentos utilizados para 
a conversão de conhecimentos tácitos.
3. Incremento coordenado de competências dos agentes: esforços 
empregados no sentido de qualificar recursos humanos, 
desenvolvendo competências técnicas e a disseminação de 
padrões tecnológicos.
4. Profusão e difusão de novas tecnologias: parte da premissa de 
que há uma maior difusão de tecnologias entre agentes que se 
inter-relacionam de forma sistemática.
De maneira geral, é possível afirmar que os processos de cooperação do 
ponto de vista tecnológico se dividem em dois grupos de especificidades, 
conforme ilustra a Figura 1 a seguir:
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Figura 1 – Processos de cooperação do ponto de vista tecnológico
Fonte: elaborada pela autora.
Em outras palavras, pode-se dizer que a capacidade de absorção e 
identificação de informações importantes está atrelada ao grau de 
socialização de conhecimentos que ocorre no intrarrede. Já o aspecto do 
incremento da capacidade inovativa se dá pela junção de competências 
de diferentes membros, quando estes operam em projetos conjuntos. 
De toda forma, há que se mencionar as vantagens oriundas desse tipo 
de integração e a sua importância para mercados competitivos (BRITTO, 
2013).
Há diversos tipos de redes descritos por autores diversos, entre eles 
destaca-se o conceito de distritos industriais, que tem como origem os 
desdobramentos dos estudos de Alfred Marshall, o qual apregoava as 
vantagens obtidas da aglomeração espacial de empresas de um mesmo 
ramo, ou cujas atividades são complementares. Aliam-se às empresas 
instituições que colaborem com esses processos (BRITTO, 2013).
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Essas empresas interagem entre si de maneira, ao mesmo tempo, 
horizontalizada e verticalizada. Como elementos, destacamos as 
empresas que, embora desempenhem funções similares, dependem 
umas das outras, como agentes produtores de conhecimento, 
instituições pontes e consumidores (BRITTO, 2013)
Há inúmeras vantagens para as empresas que pertencem a 
aglomerados industriais: atratividade de público consumidor, 
possibilidade de ganhos de escala e difusão do conhecimento. Por vezes, 
as empresas que compõem esses aglomerados são de pequeno e médio 
porte e, ao mesmo tempo, cooperam e competem entre si. No entanto, 
sozinhas não conseguiriam competir no mercado global. Assim, quando 
atuam de forma conjunta, essas empresas alavancam sua capacidade 
competitiva (BRITTO, 2013).
Em setores de tecnologia, esses distritos industriais são denominados 
de Parques Tecnológicos, os quais, normalmente, localizam-se em 
áreas próximas a Universidades e instituições de pesquisa. Nesse 
caso, a aglomeração é capaz de absorver a mão de obra altamente 
especializada e explorar as potencialidades dos avanços científicos 
gerados. Não raras vezes, desses ambientes emergem as incubadoras 
de empresas. Um exemplo clássico de parque tecnológico é o Vale do 
Silício na Califórnia (BRITTO, 2013).
A intensidade dos esforços inovativos realizados no interior dessas redes 
varia em função do grau de sofisticação tecnológica dos produtos gerados. 
No caso de produtos pouco sofisticados, os esforços inovativos assumem 
um caráter não sistemático, envolvendo inovações incrementais baseadas 
em mecanismos de aprendizado que emergem como subproduto das 
práticas produtivas adotadas. Os próprios esforços inovativos de caráter 
formal – consubstanciados em gastos de P&D – adquirem especificidades 
nesse tipo de rede. Geralmente, esses esforços estão baseados numa 
centralização das atividades de design em determinadas empresas – 
montadoras, fornecedores especializados ou agentes distribuidores – 
envolvendo melhorias incrementais nos produtos gerados e variações dos 
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componentes que devem ser atendidas pelos fornecedores. (BRITTO, 2013, 
p. 228)
As redes tecnológicas, por sua vez, visam objetivamente à exploração 
de oportunidades no campo de tecnologia, e, para tanto, articulam 
elementos no intuito de desenvolver uma inovação mercadológica, 
ou, ainda, a sua difusão. Essa integração ocorre de maneira planejada 
e ordenada, podendo ser promovida por agências governamentais, 
por exemplo. Não necessariamente essa rede necessita estar 
geograficamente concentrada (BRITTO, 2013).
Nesse tipo de aglomerado empresarial, temos dois tipos de estruturas 
para que o processo inovativo seja interpretado do ponto de vista 
sistêmico. Assim, as redes podem ser representadas pelos vínculos 
entre agentes responsáveis pelos atores responsáveis por pesquisa e 
desenvolvimento e aqueles que estão relacionados às atividades de 
aplicação das tecnologias geradas, ou, ainda, podem ser caracterizadas 
pela por divisão do trabalho, considerando os estágios do ciclo de 
pesquisa e desenvolvimento. Quando atuam de forma conjunta, 
potencializam suas capacidades ao compartilharem competências 
e, consequentemente, aceleram o processo de desenvolvimento deinovações e tecnologias (BRITTO, 2013).
No que tange à capacidade que as redes têm de processar informações, 
destacam-se três características principais (BRITTO, 2013):
1. Identificação de oportunidades de investimento: consiste na 
identificação de informações que possam representar uma 
oportunidade de mercado.
2. Mecanismos próprios de codificação de conhecimento: as redes 
começam a compor uma linguagem ou meios de comunicação.
3. Possibilidade de integração de conhecimento: os conhecimentos 
são somados à medida que são compartilhados entre as redes.
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3. Ecossistemas de inovação
O termo ecossistema originalmente foi aplicado ao contexto das 
ciências biológicas; no entanto, hoje é utilizado com uma ampla gama 
de sentidos e aplicações. Considera-se que o trabalho de Moore, 
denominado Ecossistema de Negócios, como o ponto de partida do qual 
emergiu tal abordagem teórica, sendo o difusor dos estudos de relações 
complexas nas quais os usuários cooperam e concorrem entre si (AUTIO; 
THOMAS, 2014).
Do ponto de vista biológico, é considerado como um sistema composto 
pelos seres vivos, pelo local de habitat e por todas as relações 
estabelecidas entre eles e com o meio. Tudo deve funcionar em perfeita 
harmonia e qualquer desequilíbrio com algum de seus elementos afeta 
o todo (JACKSON, 2011).
Para a administração, esse conceito pode ser interpretado como a 
rede de organizações e outros atores que estão interconectados ou de 
empresas que estão envolvidas com um ponto central da rede. Nessa 
abordagem, no entanto, as empresas incorporam seus processos e têm 
como foco central o desenvolvimento de inovações, diferenciando-se 
das demais abordagens de redes. Outro aspecto que diferencia essa 
abordagem das demais pertencentes ao mesmo arcabouço teórico é o 
fato de envolver tanto o lado da produção quanto o lado do usuário, de 
maneira concomitante. Além disso, esse termo remete à consideração 
do sistema como um todo, o que pressupõe considerar o caráter difuso 
da rede (AUTIO; THOMAS, 2014).
Há que se considerar ainda que a bibliografia da área aponta para 
outras definições, que variam de acordo com o seu contexto de 
aplicação. No campo da administração, considera-se que a abordagem 
de ecossistemas é mais ampla, já que ela leva em consideração os 
impactos dos diferentes elementos envolvidos nos processos de 
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inovação, como comunidade, instituições regulamentadoras, política, 
universidades, sistema judiciário, pesquisa, educação e empresas 
(AUTIO; THOMAS, 2014).
Outro avanço está no fato de os ecossistemas de inovação serem 
dinâmicos ao envolver usuários e participantes em processos de 
cocriação, desenvolvendo, de forma conjunta, suas competências no 
sentido de gerar valor. Considerando a mudança de perspectiva que 
coloca o consumidor sempre no centro de todos os processos, focando 
em sua satisfação, esses sistemas são capazes de, de forma orientada, 
criar produtos e desenvolver soluções. Além disso, a cocriação permite 
obter feedbacks ou insights que retroalimentam o processo de inovação 
a partir das impressões de diferentes usuários ou membros envolvidos 
(AUTIO; THOMAS, 2014).
Entre os elementos, podemos considerar como sendo atores todos os 
recursos envolvidos, sejam eles equipamentos, recursos financeiros 
ou capital social que representam as entidades e instituições, além de 
agências de financiamento, formuladores de políticas públicas e outros 
(JACKSON, 2011).
A premissa principal é a de que a união faz a força, pois, em 
ecossistemas de inovação, compreende-se que a conjunção dessas 
competências potencializa as capacidades inovativas. Além disso, nesses 
sistemas estão inclusos elementos que se diferenciam daqueles que 
ficam restritos à cadeia de suprimentos. Para que haja inovação, é 
preciso que haja abertura dentro da rede, ou seja, que ela esteja aberta 
a aceitar elementos externos, o que implica a dificuldade de delimitar 
os limites dessa modalidade de rede. Porém, apesar das dificuldades 
de delimitação, o que se sabe é que os ecossistemas tendem a ser mais 
amplos e abrangentes do que as cadeias de valor (AUTIO; THOMAS, 
2014).
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Assim como os ecossistemas naturais, os ecossistemas inovativos se 
caracterizam por sua capacidade de adaptação e evolução. Quando 
tratamos de inovação, precisamos ter ideias criativas que gerem algum 
ganho competitivo, Nesses ecossistemas é fundamental, a partir do 
desenvolvimento conjunto de inovações, promover a redução de custos, 
adequar-se de forma antecipada às mudanças impostas pelo mercado 
e pelas novas tecnologias e, quiçá, criar nichos de mercado específicos 
(AUTIO; THOMAS, 2014).
É devido a essa capacidade de criar mercado e de melhorar a 
eficiência dos processos produtivos que o investimento e a gestão 
dos ecossistemas de inovação assumem relevante importância para 
o desenvolvimento econômico e territorial. O próprio conceito de 
economia, preconizado por Schumpeter, prevê a perspectiva de geração 
de ganhos econômicos. As indústrias são uma fonte potencial de 
geração de empregos e de riqueza, e, quando ligadas à tecnologia, têm 
um alto grau de perspectiva de crescimento, derivando disso o interesse 
das entidades governamentais em fomentar esse tipo de ecossistema e 
investir em pesquisa tecnológica (JACKSON, 2011).
Como em todo sistema complexo, temos diversidade de membros, 
o que significa que há diferentes poderes, capacidades e níveis de 
dificuldades para cada um deles no desenvolvimento de seus papéis. 
Para tentar equalizar esforços, normalmente conta-se com uma 
governança ou, ainda, com uma empresa central (hub firm) – conforme 
Figura 2 –, que visa controlar a arquitetura tecnológica, o que pode ser 
exercido com base em uma plataforma compartilhada, embora não 
seja um fator determinante ao seu sucesso ou a sua existência (AUTIO; 
THOMAS, 2014).
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Figura 2 – Rede de hub
Fonte: Serhii Brovko/iStock.com.
Esses elementos regulamentadores não são obrigatórios nos 
ecossistemas de inovação; no entanto, ajudam a estabilizar 
o ecossistema e a melhorar seus resultados. Também não 
necessariamente existe um único elemento central, pode ser um grupo 
deles, ou, ainda, pode haver um consórcio ou a presença de uma 
organização sem fins lucrativos. Há que se destacar ainda que quando 
existentes, essas empresas centrais destacam esse papel de forma 
espontânea (AUTIO; THOMAS, 2014).
É importante salientar que esses hubs não são líderes dentro do 
ecossistema, sendo sua conotação muito mais de atrator do que de 
trazer novos elementos para o ecossistema (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 
2016).
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Outros aspectos, como o comportamento dos elementos do 
ecossistema e o grau de confiabilidade entre os membros, podem ser 
fundamentais para o desenvolvimento de inovações nesses sistemas. 
Em outras palavras, o que gera a inovação são a transparência e o 
grau de compartilhamento entre os diferentes elementos e elos. A 
profusão de conhecimentos tem um enorme impacto nesse sentido, e 
os mecanismos informais para que eles ocorram também têm impacto 
relevante; no entanto, os mecanismos formais garantem que seja 
mantido o foco (AUTIO; THOMAS, 2014).
Por fim, destaca-se ainda o fator de concentração territorial, 
considerando que essas empresas estão localizadas em pontos 
geograficamente próximos. Isso nos remete aos ambientes de inovação, 
uma vez que estamos falando de concentração física, o que nos leva 
novamente, a título de exemplo, ao Vale do Silício.
Em suma, existem inúmeras semelhanças entre a abordagem de redes 
e a abordagem de ecossistema de inovação, pois ambas partem da 
premissa da existência de conexões entre diferentes atores, os quais 
formam uma rede. Além disso, ambas admitem a dinamicidade desses 
arranjos. No entanto, a abordagem de ecossistema é capaz de trazer 
uma delimitação de fronteiras para a abordagem de redes na medida 
em que que adota parâmetros para direcionar a análise, como uma 
empresa, uma plataforma de tecnologia ou um setor do mercado.Também há uma marcante diferença com relação à finalidade das 
análises, pois, enquanto a rede preocupa-se com as mudanças e os 
possíveis movimentos futuros dos atores, a abordagem de ecossistema 
tem como principal objetivo definir processos, caracterizar funções 
de cada um dos atores e compreender qual sua importância em seu 
contexto. (IKENAMI; GARNICA; RINGER, 2016).
19
Referências Bibliográficas
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https://erc-assoc.org/sites/default/files/topics/policy_studies/DJackson_Innovation%20Ecosystem_03-15-11.pdf
https://erc-assoc.org/sites/default/files/topics/policy_studies/DJackson_Innovation%20Ecosystem_03-15-11.pdf
https://www.revistaespacios.com/a15v36n03/15360313.html
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Colaboração entre universidade, 
empreendedores e investidores
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Wilson Campanholi Júnior
Objetivos
• Entender a importância do relacionamento entre 
Universidades e Empresas para o desenvolvimento 
de inovações.
• Compreender as formas de relacionamento entre 
Universidade, governo e empresa e sua importância 
para o desenvolvimento regional.
• Compreender o modelo tríplice hélice.
• Aprender sobre os investimentos em inovação e a 
importância destes para o fomento à inovação. 
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1. Universidade, governo e empresa
Os ecossistemas de inovação são compostos por uma rede de atores 
que interagem entre si, mas, além das empresas, contam com outros 
elementos que auxiliam na geração da inovação, trabalhando de forma 
cooperativa. Nesse contexto, destacamos o papel das universidades, do 
governo e dos investidores.
1.1 Relação entre Universidade, empresas e governo
Dentro dos ecossistemas de inovação, o papel das universidades 
é apoiar os demais atores, auxiliando-os no desenvolvimento ou 
aprimoramento de novos produtos e tecnologias. Os estudos acerca 
da importância da Universidade dentro dos ecossistemas de inovação 
na América Latina têm como ponto de partida um artigo publicado 
em 1968, por Jorge Sabato e Natalio Botana. O artigo destacava a 
contribuição dos investimentos e das ações em pesquisa científica e 
tecnológica como promotores do desenvolvimento da região (REIS, 
2008).
Outros estudos, publicados pelos mesmos autores, reforçaram a 
importância da Universidade dentro desses ecossistemas, incluindo 
ainda um outro elemento importante, o governo. Nesse sentido, os 
autores propuseram que os três elementos fossem estudados de forma 
conjunta, bem como a inter-relação entre cada um deles. De acordo 
com a teoria, há que se levar em consideração ainda que, além desses 
elementos, devem ser consideradas as relações do agrupamento com 
a sociedade e de cada um deles, individualmente, com a sociedade. 
Concluiu-se, então, que não bastam apenas os investimentos 
governamentais, mas que é fundamental o relacionamento empresa-
universidade, para que se colham os frutos dessas relações cooperativas 
(REIS, 2008).
22
No que tange ao ponto de vista da universidade, há uma série de 
dilemas que envolvem os objetivos centrais da pesquisa e a neutralidade 
da ciência, com ela atendendo no caso desses relacionamentos a 
interesses de mercado. Fato é que, embora o tema seja polêmico, não 
se negam as contribuições que a universidade traz para a inovação e 
para o desenvolvimento, vide exemplos que podemos identificar em 
todo o mundo. Nessa discussão, há também que se resguardar que a 
Universidade, ao atuar nesse sentido, está dando para a sociedade o 
retorno daquilo que foi investido nela (REIS, 2008).
A relação entre empresas e universidades não data da atualidade, ela 
teve início nos primórdios do século XX, quando cientistas começaram 
a desenvolver inovações, aproximando a relação entre ciência e 
tecnologia. O interesse em fomentar esse tipo de pesquisa, com vistas 
aos resultados alcançados, obviamente ampliou-se (REIS, 2008).
Para melhor compreensão, podemos dizer que a aproximação 
entre empresa e universidade teve duas fases distintas. Em um 
primeiro momento, as empresas realizavam internamente pesquisa e 
desenvolvimento, com áreas específicas. No entanto, com o passar dos 
tempos, percebeu-se que os custos envolvidos para manter esse tipo 
de área eram elevados, impactando os resultados financeiros. Além 
disso, há que se considerar o tempo levado para o desenvolvimento 
dessas pesquisas. Neste sentido, ficaria mais fácil manter essa etapa do 
processo dentro do ambiente universitário, fomentado por instituições 
governamentais e outras instituições filantrópicas (REIS, 2008).
O governo passou a atuar como um regulador entre esses dois 
elementos (empresa-universidade), e as discussões acerca do desvio 
de função da universidade, perda de essência, neutralidade, reputação 
e outras se acaloraram e são polêmicas até os dias atuais. Há quem 
defenda que pode haver instituições que se dediquem a um e a outro 
tipo de ciência; por outro lado, as Universidades, estrategicamente, 
podem fragmentar-se para desenvolver pesquisas com as duas 
23
finalidades. O fundamental é que a integridade das instituições 
de ensino e pesquisa seja mantida, validando a necessidade de 
investimento governamental (REIS, 2008).
Embora tenha existido uma inegável pressão externa, por parte das 
empresas e do governo, para que as Universidades passassem a 
cooperar, houve também uma mudança de paradigma interno, advindo 
dos próprios pesquisadores, que acreditavam na valorização de suas 
atividades (REIS, 2008). A Universidade incorporou em seu escopo uma 
missão além das suas tradicionais de ensino e pesquisa, o fator do 
protagonismo no desenvolvimento socioeconômico (AUDY, 2017).
Essa mudança no papel da universidade para com a sociedade é 
também conhecida como sendo a Segunda Revolução Acadêmica, 
que a colocou em um papel de empreendedora, porintermédio de 
grupos de pesquisa voltados a essa finalidade. Isso tudo foi motivado 
pela percepção da inovação baseada na difusão de conhecimentos 
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Assim, diante da inegável contribuição da ciência, incorporou-se aos 
antigos distritos industriais o fator Universidade como difusor de 
conhecimento, dando origem a uma nova estrutura de fomento ao 
empreendedorismo. Surgiram ainda as incubadoras e aceleradoras 
e os espaços de coworking. Outros ambientes de inovação sofreram 
modificações, e, nesse sentido, tornou-se salutar pensar em como a 
Universidade deve se relacionar com os diferentes atores e suas formas 
de estruturas internas, agora contando com núcleos de inovações 
tecnológicas (NIT), Escritórios de Transferência de Tecnologia (ETT) e 
Institutos de Pesquisa aplicada, por exemplo (AUDY, 2017).
Pensando do ponto de vista das motivações que levam a essas relações, 
podemos mencionar algumas razões principais: acesso às fronteiras 
científicas; ampliação da capacidade de previsão da ciência; delegação 
de atividades de pesquisa com vistas à redução de custos; e a escassez 
24
de recursos (AUDY, 2017). Sobre a primeira motivação, podemos 
compreender a apropriação, por parte das empresas, do conhecimento 
científico para desenvolver tecnologias. O segmento de tecnologia é 
altamente competitivo e as tecnologias tornam-se obsoletas com muita 
rapidez, ou seja, as empresas precisam inovar de forma incremental em 
curto prazo (REIS, 2008).
A segunda motivação é a capacidade de previsibilidade que a ciência 
tem sobre determinados temas, possibilitando direcionar investimentos 
em testes mais certeiros. A terceira motivação refere-se a transferir 
para instituições de pesquisa determinadas fases do processo de 
desenvolvimento, como os testes e as validações (REIS, 2008).
Por fim, mas não menos importante, temos a motivação da falta de 
recursos, pois, por vezes, as empresas não têm dentro de suas fronteiras 
equipamentos para a realização de testes ou mesmo conhecimento 
específico para tal (falta de capital intelectual). Na prática, empresas com 
menos recursos tendem a interagir menos com universidades, embora 
a interação seja fundamental para elas. Assim, essas empresas temem a 
falta de contrapartida para oferecer nesse relacionamento (REIS, 2008).
1.2 Hélice tríplice
No cenário internacional, com os ambientes de inovação compostos pela 
cooperação entre empresas, universidades e governo, temos a famosa 
teoria da hélice tríplice, elaborada por Henry Etzowitz. Esses ambientes, 
de acordo com a teoria, condizem com que prega a economia do 
conhecimento –, que vigora na atualidade (AUDY, 2017).
A origem da teoria da hélice tríplice (Figura 1) remonta ao sistema da 
Rota 128 de Boston, e hoje é considerada um guia para a implementação 
de políticas públicas voltadas ao desenvolvimento local e regional. 
Essa teoria coloca a Universidade em um papel equivalente aos 
25
governamentais e industriais na promoção do desenvolvimento 
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Figura 1 – Universidade-governo-empresa
Fonte: adaptada de Etzkowitz e Chunyan (2017, p. 40).
A primeira menção ao modelo da Hélice Tríplice se deu na década de 
1920, com o intuito de desenvolver a economia da Nova Inglaterra, 
por iniciativa do governo local junto com um líder acadêmico do MIT 
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
A ligação entre esses três elementos é bastante interessante na medida 
em que adiciona um mediador, amenizando possíveis desequilíbrios 
e dualidades que poderiam ocorrer em relações entre apenas dois 
elementos. Assim, é formada a teoria da Hélice Tríplice, conhecida por 
ser o grande segredo por trás do Vale do Silício, podendo ser definida 
como
[...] um modelo de inovação em que a unidade/academia, a indústria e o 
governo, como esferas instituições primárias, interagem para promover 
26
o desenvolvimento por meio da inovação e do empreendedorismo. 
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 24)
Da interação entre esses diferentes elementos, emergem as 
organizações híbridas, ilustradas na Figura 1. Nesse contexto, Etzkowitz 
e Zhou (2017) reafirmam que a universidade está passando por uma 
transformação e entrando em uma nova era, a qual os autores chamam 
de era da universidade empreendedora.
O modelo não é estático, pelo contrário, ele prevê a dinamicidade 
das relações entre os atores, com foco na criação de inovação e 
empreendedorismo. A principal diferença desse modelo é o fato de 
elencar um elemento como líder da inovação, ou seja, é esse elemento 
previamente determinado que inicia o processo de inovação e reúne 
diferentes atores em um projeto único. A ideia pode ser aplicada em 
diferentes contextos e localidades e é por isso que se tornou um modelo 
universalmente conhecido e elogiado para a inovação (ETZKOWITZ; 
ZHOU, 2017).
Historicamente, houve inúmeras tentativas de aproximação entre 
universidade e empresa como forma de fomento ao empreendedorismo 
e à inovação, a exemplo do caso da construção das primeiras 
incubadoras de empresas brasileiras, após o fim do regime militar, como 
forma de posicionamento de oposição por parte de acadêmicos. Outro 
exemplo foi o projeto Manhattan para a construção da bomba atômica. 
Nesses momentos históricos, o governo era interpretado como oposição 
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
A Hélice Tríplice coloca o governo em um novo patamar dentro desses 
relacionamentos, atribuindo-lhe o papel de moderador e/ou aliado 
potencial. Por isso, três palavras-chaves – conhecimento, consenso e 
inovação – diferenciam a Hélice Tríplice das cooperações que ocorriam 
no passado (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
27
Nesse novo contexto, a Universidade fomenta o empreendedorismo na 
medida em que compreende que o conhecimento é um capital que pode 
e deve ser utilizado para fins de promoção do desenvolvimento regional 
e social. Tudo isso corrobora com o formato de trabalho colaborativo, 
no qual baseia-se a sociedade da informação, ou do conhecimento. As 
ações são planejadas e discutidas por diferentes atores envolvidos no 
processo, o que aumenta as chances de serem efetivas, criando uma 
atmosfera propícia à inovação (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
A partir dessa equalização entre os papéis e a importância dos 
diferentes atores, emergem as estruturas mencionadas anteriormente, 
as quais chamamos de estruturas híbridas (incubadoras, parques 
tecnológicos e firmas de capital de risco) (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Atribui-se à universidade empreendedora a capacidade de desenvolver 
inovações na medida em que há um fluxo intenso de capital intelectual 
humano, isto é, o ambiente é composto por grupos de estudantes 
e professores que interagem entre si, trocando informações e 
desenvolvendo pesquisa ativamente. Além disso, a cada ano, novas 
turmas são formadas, o que injeta um “sangue novo”, com novas ideias, 
cheias de vontades, sonhos e expertises diferenciadas (ETZKOWITZ; 
ZHOU, 2017).
Em suma, a combinação desses diferentes elementos interagindo entre 
si e suas diversas recombinação é que dão origem a novas fontes de 
inovação. Essas recombinações decorrentes da entrada e saída de 
elementos do ambiente de inovação é capaz de promover inovações 
mais radicais (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
1.3 Investidores
Agora que já sabemos que a cooperação entre os elementos é capaz 
de promover a inovação, devemos pensar de onde vem o recurso para 
que as ideias e os projetos sejam implementados. Nesse sentido, vale 
28
ressaltar que, quando as empresas atuam de forma isolada, grande 
parte dos capitais iniciais, ou seja, voltados à abertura de negócios, é de 
fonte do próprio empreendedor (BESSANT; TIDD, 2009).
Os investimentos podem também ser realizados por investidores 
de capital de risco, ou seja, pessoas que têm ampla experiência na 
área de gestão e recursos para investir e que estão dispostas a fazer 
investimentos mais ousados. Isso ocorre, principalmente, em razão 
da maior possibilidade de retorno que esse tipo de investimento traz. 
Quando comparado ao mercadode ações tradicionais, investir de 
maneira correta, analisando uma série de variáveis das empresas de 
base tecnológica, pode representar maiores ganhos. Por outro lado, 
caso o investimento seja realizado em um empreendimento que 
apresente futuramente um mau desempenho, o valor perdido será 
proporcionalmente maior (BESSANT; TIDD, 2009).
A ideia da firma de capital de risco foi inventada na década de 1930 nos 
Estados Unidos mediante discussões entre atores da universidade, da 
indústria e do governo, que focaram a necessidade de criar uma entidade 
que oferecesse capital-semente e assessoria empresarial a possíveis 
empreendedores científicos. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 32)
No cenário internacional, esse tipo de investimento surgiu da 
necessidade das empresas não listadas pela bolsa de valores e que 
também não conseguiam o acesso a outras formas de capitalização. 
Existem duas modalidades para a realização de investimentos 
em mercado de capital de risco: participação direta ou fundos de 
investimentos, os quais podem ainda se subdividir em proprietários ou 
mútuos (SILVA; BIAGINI, 2015).
É importante salientar que os investimentos podem ocorrer em 
diferentes fases do processo de negócio. Em outras palavras, podem 
ocorrer não só no momento de sua abertura, mas com o intuito de 
desenvolvimento e crescimento, para consolidação e crescimento, e 
29
na fase de maturidade ou saída (BESSANT; TIDD, 2009: SILVA; BIAGINI, 
2015).
Antes da abertura do negócio, é incomum o investimento externo em 
razão do grande risco representado pelo negócio, já que nessa fase 
ainda não é possível predizer como o mercado irá encará-lo ou aceitá-
lo. É por isso que, nesse momento, conta-se com as economias que o 
empreendedor poupou ao longo da vida, ou com o apoio financeiro de 
pessoas que tenham proximidade e vínculos e que confiem em fazê-lo 
(BESSANT; TIDD, 2009).
Outra possibilidade é o capital semente, ou seja, o capital dedicado 
àqueles que estão em processo de abertura. Essa modalidade direciona-
se a empresas pequenas, inovadoras e que, normalmente, estão ligadas 
a incubadoras e parques tecnológicos (SILVA; BIAGINI, 2015).
Assim, os investimentos em capital de risco ocorrem comumente nos 
estágios de maior maturidade do negócio, já que, nessa etapa, existem 
dados e histórico acerca do desempenho da empresa. Além disso, um 
plano de negócios sólido e bem construído pode facilitar o acesso a esse 
tipo de recurso. É claro que, em contrapartida, os investidores almejam 
ações da empresa ou até mesmo interferências no processo de gestão 
(BESSANT; TIDD, 2009).
Considerando que a atividade inovadora realizada pelas empresas de 
base tecnológica tem, em razão de sua natureza, alto grau de incertezas, 
o investidor considera uma série de critérios a serem avaliados para a 
decisão acerca do investimento, os quais, respectivamente são: pontos 
positivos e a personalidade dos fundadores da organização; o plano de 
negócios; o produto, em seus aspectos técnicos; e valor comercial. Esses 
investidores de risco assumem dois modos de conduta, conforme ilustra 
a Figura 2 a seguir:
30
Figura 2 – Papéis dos investidores de risco
Fonte: elaborada pela autora.
Conforme mostra a ilustração, o investidor de risco pode avaliar as 
características e o desempenho do negócio e, a partir daí, optar por 
investir em tipos de negócios distintos. No primeiro caso, acompanhar 
vencedores trata-se da opção de identificação de negócios que já vão 
bem e apresentam um bom desempenho, decidindo, a partir disso, 
investir e entrar na onda de seu desempenho. No segundo caso, o 
investidor identifica as potencialidades de um negócio, mas percebe que 
são necessários alguns ajustes ou melhorias de processos, produtos 
ou condutas para que deslanche; dessa forma, assume um papel de 
consultor ou coach do negócio (BESSANT; TIDD, 2009).
Nesse sentido, partindo da premissa de que a inovação emerge da 
colaboração entre diferentes instituições, o governo também pode se 
enquadrar como um investidor de risco, na medida em que estimula 
31
o empreendedorismo e financia novas empresas de base tecnológica 
(BESSANT; TIDD, 2009).
Assim, podemos interpretar o capital de risco como um parceiro que 
pode ser um desdobramento de uma determinada corporação, do 
governo, de uma universidade ou de uma fundação. Como dito, a busca 
pelo fomento pode ocorrer tanto de maneira individualizada, por cada 
empreendedor, quanto por um grupo de empreendedores que buscam 
apoio de forma simultânea (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
No cenário de fomento ao empreendedorismo, considerando o impacto 
social das universidades para esse tipo de atividade, emerge uma nova 
forma de capital empreendedor (venture capital e private equity) voltado 
ao desenvolvimento das empresas de base tecnológicas. O venture 
capital pode ser interpretado como sinônimo de capital empreendedor 
e, em suma, quer dizer um investimento realizado em empresas de 
base tecnológica com forte potencial de crescimento e rentabilidade 
e que não conseguem captar recursos por meios tradicionais. Os 
investimentos são realizados por instituições ou indivíduos, têm caráter 
minoritário e são temporários. Além disso, caracterizam-se pelo elevado 
risco e, por isso, incluem ações de apoio à gestão. As empresas que 
recebem esse tipo de aporte financeiro são de porte pequeno e médio 
(BAÊTA; EMRICH, 2007)
Importante assinalar que a existência de uma estrutura de capital 
empreendedor amplia o fomento à pesquisa científica, incentiva o 
empreendedorismo e favorece o desenvolvimento tecnológico interno, 
concorrendo para a retenção dos talentos no país e a criação de novos 
empregos. (BAÊTA; EMRICH, 2007, p. 28)
O papel do venture capital não se restringe apenas ao apoio financeiro, 
embora este seja relevante para a continuidade das atividades em 
pesquisa e desenvolvimento. O private equity, por sua vez, é destinado 
a empresas que não estão listadas na bolsa de valores, mas que já têm 
certo grau de maturidade (SILVA; BIAGINI, 2015).
32
O investidor, em razão de seu conhecimento de mercado, consegue 
orientar a empresa e dar-lhe certo aporte nesse sentido também. Entre 
as características desse tipo de aporte de capital, podemos destacar 
que, além da busca pelos altos retornos, procuram ainda impulsionar 
os aspectos relacionados à gestão do negócio, atuam na fronteira 
tecnológica e apoiam a busca pela competitividade internacional. Isso 
é importante principalmente em razão das dificuldades enfrentadas 
por esse tipo de negócio, quando eles partem da fase de início para 
etapas de maturidade e, em um cenário de gestão mais complexo, 
encontram dificuldades para equilibrar os investimentos em pesquisa 
e desenvolvimento, enquanto simultaneamente gerem um negócio em 
crescimento (BAÊTA; EMRICH, 2007).
Esses investidores normalmente especializam-se em investir em 
empresas de um determinado setor e, para tanto, estudam bastante o 
assunto, analisam diversos casos – das empresas nas quais investiram – 
e, com isso, conseguem as melhores inserções nesse tipo de mercado. 
Assim, à medida que um investidor opta por investir em determinada 
empresa, ele irá contribuir tanto com seus conhecimentos adquiridos 
por meio formais quanto pelo compartilhamento de conhecimentos 
adquiridos das experiências anteriores e do que aprendeu em outras 
empresas de caráter e atividades semelhantes (BAÊTA; EMRICH, 2007).
No Brasil, o maior investidor em capital semente e venture capital é o 
BNDES, que começou suas ações na década de 1990 por intermédio da 
série de fundos Criatec, o qual dedica-se a investimentos dedicados a 
micro, pequenas e médias empresas inovadoras (SILVA; BIAGINI, 2015).
Em suma, ressalta-se a importância desse tipo de fundos de 
investimentos devido ao favorecimento de acesso a recursos que as 
empresas não conseguiriam obter. Além disso, o impulsionamento 
dessas empresas gera empregos e contribui para o desenvolvimento 
daquela localidade. O que podemos compreender a partirdo exposto 
é que, dada a importância da Universidade e dos investidores para a 
33
promoção do desenvolvimento local, cabe ao governo também portar-se 
de forma participativa, fomentando esse tipo de ação.
O fomento deve ocorrer com base em legislações e ações públicas que 
aproximem os demais atores. Cabe também salientar que o governo, 
ciente do papel da inovação, deve investir em capital semente e em 
outras formas de investimentos, tais como os investidores-anjo. Tudo 
deve ser realizado com muita transparência e clareza, para que esses 
arranjos inovativos consigam atingir excelentes resultados (BAÊTA; 
EMRICH, 2007).
Referências Bibliográficas
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avançados, São Paulo, v. 31, n. 90, p. 75-87, 2017. Disponível em: scielo.br/scielo.
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BAÊTA, Adelaide Maria Coelho; EMRICH, Guilherme. A pesquisa no Brasil: o papel do 
capital empreendedor. Revista USP, São Paulo, n. 73, p. 24-31, 2007. Disponível em: 
http://www.revistas.usp.br/revusp/article/view/13585. Acesso em: 7 out. 2020.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 
2009.
ETZKOWITZ, Henry; ZHOU, Chunyan. Hélice Tríplice: inovação e empreendedorismo 
universidade-indústria-governo. Estudos avançados, São Paulo, v. 31, n. 90, p. 
23-48, 2017. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/ea/v31n90/0103-4014-
ea-31-90-0023.pdf. Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da inovação tecnológica. 2. ed. Barueri: Manole, 
2008.
SILVA, Filipe Borsato da; BIAGINI, Fabio Luiz. Capital de risco e o desenvolvimento 
de empresas de base tecnológica no Brasil – a experiência dos fundos Criatec e 
perspectivas. BNDES Setorial 42, p. 101-130, 2015. Disponível em: https://web.
bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/9619/2/BNDES%20Setorial%2042%20
Capital%20de%20risco%20e%20o%20desenvolvimento%20de%20empresas%20
de%20base._P_BD.pdf. Acesso em: 1 ago. 2020.
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http://www.revistas.usp.br/revusp/article/view/13585
https://www.scielo.br/pdf/ea/v31n90/0103-4014-ea-31-90-0023.pdf
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34
Incubadoras e aceleradoras
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Wilson Campanholi Júnior
Objetivos
• Compreender o que é e qual o papel das 
incubadoras de empresas. 
• Aprender a definição e o papel das aceleradoras de 
empresas.
• Compreender as semelhanças e diferenças entre os 
modelos de apoio a negócios.
35
1. Incubadoras e aceleradoras
Como vimos, nos ambientes ou ecossistemas de inovação, temos 
múltiplas empresas interagindo entre si e, além delas, a presença das 
Universidades como atores que auxiliam o desenvolvimento de novas 
tecnologias por intermédio da difusão de conhecimentos. Além disso, 
temos os investidores que impulsionam os negócios e podem atuar 
como mentores. Por fim, existe a presença do governo, que pode atuar 
como indutor desses processos, tendo em vista o desenvolvimento 
territorial.
São inúmeras as formas como as empresas podem estabelecer 
relacionamentos de interação com as universidades, e a eficácia 
desses modelos de interação é igualmente variável. Como exemplos 
de aproximação entre universidades e empresas podemos citar: 
solenidades de premiação de determinados profissionais ou empresas 
de cada segmento; visitas de dirigentes universitários às empresas; 
feiras de empresas; feiras de estágio ou emprego; programas de 
acompanhamento de ex-alunos; visitas técnicas de alunos às empresas; 
mesas-redondas; encontros com os responsáveis por recursos humanos 
nas empresas; cursos de extensão acadêmica; prestação de serviços; 
pesquisas encomendadas; incubadoras de empresas; e outros (REIS, 
2008).
Além dessas formas mais tradicionais, temos ainda os hackathons, que 
estão aliados ao movimento maker, ou seja, aquele caraterizado pela 
cultura que popularmente chamamos de “mão na massa” e que envolve 
processos criativos, de design e de inovação. Esse tipo de movimento 
dentro do escopo universitário é utilizado para fomentar o engajamento 
de alunos, já que estes conseguirão, a partir dessas ações, desenvolver 
competências socioemocionais e profissionais sólidas, sendo capazes 
de interagir com outros alunos e com mentores. Nesse sentido, no 
movimento de formação empreendedora hands-on, emergem os 
hackathons como projetos que colocam o aluno perante o desafio de 
36
cumprir um objetivo ou desenvolver um negócio e criar uma proposta 
inovadora em um curto período de tempo (FOWLER; SUMITANI; 
NORONHA,[s.d.]).
Nesse contexto, destaca-se o papel das incubadoras que em muito 
contribuem com aquelas empresas que carecem de apoio para seu 
desenvolvimento e que estão em estágios iniciais. Assim, elas auxiliam 
desde a fase de planejamento, quando as ideias ainda estão sendo 
concebidas e o plano de negócio está sendo elaborado, até o momento 
em que essas empresas conseguem operar sozinhas no mercado (REIS, 
2018).
Essa ideia de apoiar negócios em estágios iniciais, no entanto, não 
é nova e remete às estratégias desenhadas pelos Estados Unidos e 
pela Inglaterra, no século XX, para impulsionar o desenvolvimento 
socioeconômico após períodos de crise. Nesse contexto, ofereceu-se 
às empresas um espaço de apoio ao empreendedorismo, o que foi 
considerado como as primeiras estruturas de incubadoras (ANPROTEC, 
2019).
Além dos fatores de interesse na promoção de ambientes de inovação 
com vistas ao desenvolvimento local, há o interesse em promover e 
fomentar empreendedorismos inovadores com base nas mudanças 
econômicas de caráter estrutural que ocorreram no Brasil nos últimos 
30 anos, bem como as mudanças tecnológicas que impactaram as 
empresas já estabelecidas, criando necessidades de adaptação. Nesse 
contexto, emergiram regulamentações legais (criação de fundos 
setoriais, Lei de inovação de 2004, Lei do Bem, emenda Constitucional 
n. 85/2015, Código de Ciência, Tecnologia e Inovação de 2016, entre 
outros), que foram elaboradas e aprimoradas, criando um arcabouço 
para a inovação e para o surgimento de startups no País (ANPROTEC, 
2019).
37
Além disso, existe o reconhecimento dos ecossistemas de inovação para 
o desenvolvimento econômico, o que leva à criação de mecanismos 
de troca de informações e compartilhamento de experiências para os 
processos de inovação aberta (ANPROTEC, 2019). Na mesma linha das 
incubadoras, existem outras formas de apoiar o empreendedorismo 
e a inovação, como os parques tecnológicos, os espaços de coworking, 
os hubs de inovação, as venture builders e os laboratórios abertos 
(ANPROTEC, 2019).
Aqui, nosso objetivo central será o aprofundamento acerca de 
incubadoras e aceleradoras, termos muitas vezes empregados como 
similares; no entanto, ao estudarmos de maneira mais aprofundada, 
trazem diferenças entre si. Dessa forma, vamos começar nossos estudos 
compreendendo um pouco mais sobre as incubadoras, o que são, suas 
atribuições e características principais, para, posteriormente, abordamos 
a questão das aceleradoras e sermos capazes de diferenciar os dois 
termos.
1.1 Incubadoras de Empresas
Podemos dizerque as incubadoras de empresas são espaços em que 
os empreendedores recebem o apoio necessário para desenvolver seus 
negócios e projetos, contando com apoio técnico e gerencial. Mas, afinal, 
o que são incubadoras?
Existem inúmeras definições acerca do termo incubadora de empresas, 
os quais divergem de acordo com os profissionais ou acadêmicos que 
as propõem. Normalmente, incubadoras são definidas como sendo uma 
instalação física compartilhada, que tem por objetivo oferecer apoio, 
intervenção de valor agregado, monitoramento e assistência ao negócio 
(RATINHO, 2011).
Normalmente, as incubadoras são consideradas como processos de 
suporte a negócios, voltados a empresas iniciantes, que oferecem uma 
38
série de serviços e recursos, os quais são exercidos de forma direta pela 
gestão da incubadora ou por sua rede de contatos e apoio. Seu principal 
objetivo é apoiar as empresas para que elas consigam, em determinado 
momento, deixar a incubação estando financeiramente independentes. 
Por isso, o nome incubadora remete às incubadoras de recém-nascidos 
(Figura 1), as quais protegem os elementos das ações externas; no 
entanto, no caso das incubadoras, a proteção se dá com relação às 
forças externas do mercado (COHEN; HOCHBERG, 2014; RATINHO, 
2011).
Figura 1 – Incubadora
Fonte: Istock–Tomwang112.com.
O tipo de apoio oferecido pelas incubadoras inclui infraestrutura, 
serviços básicos, assessoria, qualificação e networking. No quesito 
infraestrutura, oferecem espaços que contam com salas individuais e 
coletivas, laboratórios, auditórios, cozinha, estacionamentos e outros. 
No que tange aos serviços básicos de infraestrutura, disponibilizam 
internet, telefone, segurança, acesso a laboratórios de universidades e a 
outras instituições parceiras da incubadora (SILVA et al., 2018).
39
As incubadoras também ofertam assessoria para as empresas de gestão 
e tecnologia, suporte jurídico, gestão financeira, marketing, exportação e 
outros. Além de assessoras, nesses espaços são realizados treinamentos 
e cursos de capacitação e outras ações voltadas à promoção da 
qualificação dos empreendedores e de seus respectivos gestores. Por 
fim, há que se comentar ainda sobre a importância do fator networking, 
pois, ao estar dentro do ambiente de uma incubadora, o empreendedor 
estabelece contatos com entidades governamentais e com investidores, 
além de outras formas de ampliação da rede de contatos (SILVA et al., 
2018).
Além do suporte técnico oferecido, por compartilharem espaços 
físicos entre diferentes empreendedores, as incubadoras têm 
impactos significativos nos gastos e nas despesas empresariais. Como 
consequência de todo o suporte, o que se observa é uma melhora 
expressiva na sobrevivência, no crescimento e na sustentabilidade dos 
negócios incubados (RATINHO, 2011).
De acordo com Ratinho (2011), há três dimensões que caracterizam as 
incubadoras: infraestrutura, suporte comercial e acesso a redes.
• Compartilhamento de espaço físico: gera economia de escala 
e reduz os custos indiretos. Assim, ao oferecerem serviços 
complementares, é possível que os empreendedores foquem em 
suas atividades centrais (core).
• Suporte aos negócios: contribui com o processo de aprendizagem 
das empresas nascentes, suprindo suas necessidades de 
desenvolver habilidades de gestão e rotinas. Isso minimiza a 
ocorrência de processos experimentais que levam a aprender com 
o erro, substituindo-os por desenvolvimento de estratégias de alto 
desempenho.
• Network: ao possibilitar a abertura a suas redes de contatos, a 
incubadora promove também o acesso a investimentos de capital 
40
de risco, investidores-anjos e outros elementos de fomento aos 
quais não teria acesso se as empresas estivessem atuando de 
maneira isolada e autônoma.
Outro ponto interessante acerca das incubadoras é o seu papel em 
prol do desenvolvimento econômico, tanto em nível local quanto em 
nível nacional. Isso porque geram emprego, revitalizam regiões e 
comercializam novas tecnologias (RATINHO, 2011).
Grande parte das incubadoras está associada a Universidades, podendo, 
nesses casos, haver transferência de propriedade intelectual de 
docentes e pesquisadores para empresas cujo objetivo é comercializar 
propriedades intelectuais (COHEN, 2013; COHEN; HOCHBERG, 2014). 
Ainda, elas podem estar associadas a outros tipos de instituições 
mantenedoras, como comunidades, institutos de pesquisas, consórcios, 
ONGs ou organizações governamentais, como prefeituras (SILVA et al., 
2018).
Entre os objetivos das incubadoras de empresas, destacam-se a 
facilidade de implantar novas empresas, especialmente aquelas 
inovadoras; a produção de empresas de sucesso; a criação de cultura 
empreendedora com base em conhecimentos profissionais e práticos; 
e a consolidação de empresas, que conseguem deixar o ambiente de 
incubação com aporte financeiro e com capacidade de competir no 
mercado (COHEN; HOCHBERG, 2014).
As primeiras incubadoras surgiram e proliferaram nos Estados Unidos, 
tendo sido a mais famosa delas a Bill Idealabs de Gross. Ela qual surgiu 
no final da década de 1990, quando os EUA passavam pela ascensão das 
ações de novas empresas de tecnologia da informação e comunicação 
baseadas na internet, período que ficou conhecido também como 
Bolha da Internet. No Brasil, a primeira incubadora surgiu em 1994, na 
Fundação de Alta Tecnologia de São Carlos (Parqtec) (SILVA et al., 2018; 
COHEN; HOCHBERG, 2014).
41
É importante ressaltar a existência de diferentes tipos de incubadoras, 
os quais caracterizam-se pelas diferenças de objetivos e outros aspectos, 
como critérios para admissão e saída, grau de conhecimento acerca dos 
projetos, configuração e instalações de serviços, entre outros (RATINHO, 
2011).
Silva et al. (2018) ressaltam que as incubadoras podem ser divididas 
de acordo com diferentes categorias, como tecnológicas, industriais, 
de serviços, de micro e pequenos empreendimentos, voltadas ao 
empreendedorismo feminino ou outros grupos de minorias, entre 
ouras. Como exemplos, temos que as incubadoras de base tecnológica 
são, normalmente, relacionadas a tecnologias desenvolvidas a partir de 
estudos científicos; as de setores tradicionais correspondem a setores 
tradicionais da economia que queiram absorver e desenvolver novas 
tecnologias para agregar valor; e as mistas mesclam em seus interiores 
empreendimentos de base tecnologia e de setores tradicionais.
Tanto para selecionar as empresas quanto para decidir se estão aptas 
a sair do mercado, os critérios são diferentes de incubadora para 
incubadora. Normalmente, incubadoras específicas de algum setor 
conseguem proporcionar ainda mais vantagens aos incubados, pois são 
capazes de aumentar o valor agregado, já que o apoio que ofertam é 
personalizado e especializado (RATINHO, 2011).
A política de saída das incubadoras deve garantir que ocorra uma 
rotatividade de empresas, e, por isso, normalmente, as empresas 
podem ficar incubadas por um período restrito a mais ou menos três 
anos. Depois disso, são consideradas graduadas e podem concorrer 
no mercado, deixando a incubadora e abrindo espaço para que outras 
empresas possam passar pelos mesmos processos (RATINHO, 2011).
Apesar de todos os aspectos positivos que ressaltamos das incubadoras, 
existem algumas críticas, pois, em alguns casos, o apoio fornecido pode 
não ser suficiente para garantir a sustentabilidade do negócio quando 
42
este for arriscar-se no mercado. Ocorre que pode haver uma perda 
substancial de feedbacks de mercado que poderiam ser importantes 
para retroalimentar os processos de melhoria contínua. Assim, corre-se 
o risco de algumas empresas adaptarem-se ao cenário da incubadora, 
mas não estarem preparadas para atuar fora delas (COHEN, 2013).
1.2 Aceleradoras
As aceleradoras, assim como as incubadoras, fomentam o 
empreendedorismo. Podemos dizer que elas auxiliam os 
empreendedores na definição de construção de negócios, na 
identificação de segmentos de cliente, de nichosde mercado, bem 
como auxiliam a proteger recursos, sejam eles financeiros ou humanos 
(COHEN, 2013).
No caso das aceleradoras, o período de auxílio é de normalmente 
três meses. Elas são focadas em startups e fornecem, além do local de 
trabalho, o fomento de seed capital (capital semente). Assim como as 
incubadoras, as aceleradoras conseguem ampliar a rede de contatos 
(network) dos empreendimentos, apresentando-os a capitalistas de risco, 
investidores-anjos, pares ou executivos. Por fim, o apoio se encerra com 
um grande evento, quando a empresa e as ideias são apresentadas ao 
público de investidores (COHEN, 2013).
“O papel primordial das aceleradoras é apoiar e investir no 
desenvolvimento e expansão de empresas que trazem conceitos 
inovadores” (SILVA et al., 2018, p. 197). Em suma, as aceleradoras 
visam acelerar as interações da empresa com o mercado, para, dessa 
forma, fazerem com as empresas se adaptem rapidamente ao mercado 
(COHEN, 2013).
As aceleradoras são propriedades privadas, e é importante salientar 
que exigem das empresas uma contrapartida com relação aos seus 
investimentos. Em outras palavras, investem e adquirem ações da 
43
empresa acelerada, podendo representar entre 5 e 15% do valor dos 
negócios (SILVA et al., 2018).
De acordo com a Associação Nacional de Entidades Promotoras de 
Empreendimentos Inovadores (Anprotec):
Registros apontam que a primeira aceleradora, a Y Combinator, foi 
fundada em 2005 em Cambridge, Massachusetts – Estados Unidos – e 
logo se transferiu para o Vale do Silício. Quase concomitantemente, dois 
investidores de startups estabeleceram a TechStars em Boulder, Colorado, 
também Estados Unidos (Cohen e Hochberg, 2014). Já os laboratórios 
abertos de prototipagem tiveram a sua origem no início dos anos 2000, no 
Center for Bits and Atoms (CBA) do Massachusetts Institute of Technology 
(MIT), nos EUA. O CBA foi criado em 2001 para pesquisar a integração entre 
Tecnologia da Informação (TI) e objetos físicos. (ANPROTEC, 2019, p. 9)
Considera-se que as aceleradoras apoiam e investem em empresas 
inovadoras e têm como principal objetivo alavancar negócios que já têm 
potencial de crescimento, ou seja, que são promissores. Além disso, há 
um apoio com relação à modelagem de negócios, muitas vezes partindo 
de ideias que serão projetadas em algo concreto. Alguns investidores 
exigem que as empresas que pretendem ser aceleradas apresentem 
algum tipo de protótipo (SILVA et al., 2018).
Os gestores das aceleradoras normalmente são investidores-anjo são 
capitalistas de riscos que investem nos empreendimentos de forma 
direta ou por fundos. O lado positivo é que esses proprietários ou 
gestores possuem ampla experiência com empreendimentos, o que 
lhes dá know-how para auxiliar as startups. Nesse contexto, as empresas 
aceleradas são denominadas empresas portfólio. É importante destacar 
também que há, embora em menor frequência, aceleradoras sem fins 
lucrativos, cujo objetivo é fomentar o desenvolvimento (COHEN, 2013).
Considerando que todo empreendimento tem um ciclo de vida, o que 
os programas de aceleração fazem é forçar o negócio a amadurecer 
44
com maior rapidez, e, como consequência a empresa poderá apresentar 
um crescimento rápido ou uma falha rápida. Por que falhar rápido 
pode ser interessante? No caso de empreendedores que querem 
buscar oportunidades de alto valor, levar um empreendimento à 
falha fará com que gastem menos tempo e energia, ou seja, nesse 
sentido, ao identificarem a falha, poderão redirecionar seus esforços 
para segmentos diferentes (COHEN, 2013). Dessa forma, o grau de 
dependência das empresas com relação aos programas de aceleração 
é baixo, pois o apoio é realizado com base em mecanismos de seleção 
similares aos que ocorrem em ambientes de seleção do mercado 
(COHEN, 2013).
Acerca dessa aceleração do ciclo de amadurecimento, associamos à 
teoria da startup enxuta de Eric Ries (2012). De acordo com o autor, o 
mercado passou por inúmeras mudanças, tornando-se cada vez mais 
incerto, o que levava as startups a traçarem estratégias sólidas, com 
base em pesquisas de mercado completas. No entanto, no atual cenário, 
as mudanças são constantes, e o ambiente em que elas competem é 
mutável, sendo esse o motivo de os antigos modelos de administração 
não atenderem a suas necessidades.
Apenas para resumir os conceitos, o método da startup enxuta, ou Lean 
Startup, proposto por Ries, parte da premissa de que para as startups 
não é necessário elaborar um modelo de negócios baseado em um 
plano tradicional, pois os negócios emergem de ideias.
A ideia da startup enxuta advém da filosofia lean de redução de 
desperdícios, e, para tanto, sugere-se um processo que se inicia em uma 
hipótese do empreendedor, que deve ser modelada a partir do modelo 
Canvas. A segunda etapa consiste em testar se tais hipóteses podem ser 
comprovadas, entrando no processo de desenvolvimento com clientes, 
que consiste em testar com potenciais usuários um MVP, ou seja, o 
protótipo anteriormente mencionado. Para concluir o ciclo do método, a 
startup entra no processo de desenvolvimento ágil, ou seja, o produto ou 
45
serviço é desenvolvido de maneira incremental e iterativa, o que significa 
que são parcialmente entregues para validação (RIES, 2012).
Dessa forma, o grau de dependência das empresas com relação aos 
programas de aceleração é baixo, pois o apoio é realizado com base em 
mecanismos de seleção similares aos que ocorrem em ambientes de 
seleção do mercado (COHEN, 2013).
As aceleradoras iniciam os projetos por lotes, ou seja, por agrupamentos 
de empresas. Os lotes ou coortes são considerados subprodutos 
desses programas. Como muitas empresas iniciam de forma conjunta 
o processo de aceleração, isso gera uma empatia, identificação e 
proximidade entre eles, sendo, dessa forma, uma rede de apoio e 
motivação durante o programa (COHEN, 2013).
Os processos de seleção de empresas ocorrem em datas importantes e 
são abertos para empreendedores de diferentes localidades. É bastante 
difícil adentrar em um desses programas, pois os critérios são bastante 
seletivos e a concorrência é acirrada (COHEN, 2013).
A educação e a formação das empresas é um dos pilares centrais dos 
programas de incubação. As ações educacionais normalmente são 
realizadas por intermédio da realização de seminários educacionais com 
temática de empreendedorismo e áreas correlatas, e os palestrantes 
podem ser convidados especiais ou os próprios diretores dos 
programas, contando também com ações direcionadas e orientações 
individuais (COHEN, 2013).
Os seminários mencionados, além do fator educativo e de 
desenvolvimento dos empreendedores, também os colocam em 
uma rede de contatos bastante interessante. Além disso, ocorrem os 
processos de mentoria que a contribuir com o desenvolvimento do 
negócio e com o conhecimento dos empreendedores (COHEN, 2013).
46
Quais as vantagens para os aceleradores? Gerir um programa de 
aceleração é uma opção para aumentar a quantidade de empresas 
com as quais um investidor estabelece contato e nas quais investe, 
ampliando então o seu portfólio. Outro aspecto positivo é que esse 
formato auxilia na escolha das empresas nas quais irá investir, além de 
diminuir os riscos, na medida em que é possível diversificar seu portfólio 
de investimentos por haver mais investidores envolvidos. Além disso, o 
processo permite ter maior conhecimento acerca do negócio antes de 
realizar o aporte financeiro (COHEN, 2013).
O Brasil possui algumas ações voltadas à aceleração de empresas, como 
“o Programa Startup Brasil, criado pelo MCTIC, com gestão da Softex e 
em parceria com aceleradoras, e do qual participaram 18 aceleradoras” 
(ANPROTEC, 2019, p. 36). Esse programa foi criado em 2012 com o 
objetivo de desenvolver inovações em tecnologia da informação e 
comunicação e promover um ambiente favorável à pesquisa.
Em suma, embora incubadoras e aceleradoras desempenhem muitas 
funções similares, existe uma série de característicasque as diferenciam, 
como o tempo de duração dos programas e a existência de coortes 
nas aceleradoras – e não nas incubadoras. Ambas podem ser modelos 
sem fins lucrativos, mas, em geral, as incubadoras têm um caráter de 
maior ocorrência, enquanto as aceleradoras estão mais voltadas ao 
perfil de investimentos. Diferem-se também quanto aos critérios de 
seleção, que é competitivo apenas no caso de aceleradoras. O aspecto 
de desenvolvimento educacional também tem caráter diferente, já que 
nas aceleradoras se dá pela ocorrência de seminários, enquanto nas 
incubadoras são desenvolvidas ações de capacitação com base em 
assuntos de formação. As mentorias são mínimas e com foco tático nas 
incubadoras, enquanto nas aceleradoras são intensas.
Diante do contexto das dificuldades de acesso a financiamentos, 
emergem ainda outros formatos e atores, como as venture builders. Eles 
atuam de maneira similar aos capitalistas de risco e são organizações 
47
que fornecem subsídios financeiros às startups no intuito de construir 
uma carteira de clientes e traçar estratégias de sucesso para as 
empresas (AZEVEDO; SILVA; MAY, 2018).
Na realidade, para as venture builders, o grau de interferência no 
negócio é bem maior do que aquele dos capitalistas de risco, pois, 
nesse caso, ocorre a atuação na gestão da empresa. Entre as atividades 
nas quais atuam, podemos destacar gestão de pessoas, recrutamento 
e seleção, campanhas publicitárias e suporte jurídico. Por tudo isso é 
que se considera que as venture builders são capazes de gerar valor 
para as startups pelos serviços ofertados e pelo compartilhamento de 
conhecimentos. Além disso, ao envolver-se com startups, também criam 
valor para si próprias, ao adquirirem participação societária (AZEVEDO; 
SILVA; MAY, 2018).
Quatro pilares embasam a atividade das venture builders: 
comprometimento de capital, trabalho colaborativo, experiência de 
mercado e motivação para construir novidades. É preciso tomar as 
devidas cautelas para não as confundir com aceleradoras, pois, entre os 
pontos de diferença, destaca-se o foco destas na construção do modelo 
de negócio, desenvolvendo e amadurecendo a concepção dos negócios. 
As venture builders não estimulam a competição nem possuem dias 
de apresentação dos projetos, ou demo days. Em suma, o ponto que 
diferencia esses modelos é o suporte dado à gestão (AZEVEDO; SILVA; 
MAY, 2018).
Outros atores dentro dos ecossistemas de inovação são as startups 
studios, também conhecidas como startup factories (fábricas de startups) 
ou company builders. Podemos defini-las como organizações cujo 
objetivo é construir empresas para vendê-las após atingirem outros 
estágios de amadurecimento. Entre o escopo de suas atividades, 
podemos destacar o aporte de capital e os serviços de valor agregado às 
startups, como mentorias e acesso a redes de network (BAUMANN et al., 
2018).
48
São as funcionalidades desse modelo de negócio que o diferenciam 
das aceleradoras, pois, normalmente, estes operam com equipes 
diversificadas, cujo empenho está em construir produtos e negócios. 
Nesse caso, observa-se um maior nível de participação, mas, em 
contrapartida, obtêm uma maior participação dos lucros das empresas, 
ocupando até o papel de cofundador adicional (BAUMANN et al., 2018).
Como exemplo de startup studios podemos mencionar a Rocket Internet, 
por seu pioneirismo e relevância dentro da área. Em suma, ela ajuda 
empreendedores que têm novas ideias de negócios, ou realiza um 
benchmarking de negócios, aplicando-o em diferentes contextos ou em 
novos mercados. Como a empresa consegue utilizar e replicar processos 
para diferentes empresas de seu portfolio, tem um enorme potencial 
de produzir negócios mais rapidamente e consegue garantir maior 
segurança aos empreendedores, quando comparado àqueles que atuam 
isoladamente (BAUMANN et al., 2018).
As expressões startup factories e startup studios podem ser encontradas 
como sendo similares, conforme aqui apresentamos, ou podem ser 
apresentadas com diferentes conceituações, como pode ser encontrado 
em artigos e ou bibliografias da área. Isso ocorre devido a limitações 
de pesquisas nesse campo, sendo esses temas ainda muito recentes 
(BAUMANN et al., 2018).
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Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, São Paulo, v. 7, n. 1, p. 
https://anprotec.org.br/site/wp-content/uploads/2019/09/Mapeamento_Empreendimentos_Inovadores.pdf
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49
104-129, 2018. Disponível em: https://www.regepe.org.br/regepe/article/view/498. 
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http://doc.utwente.nl/78235/1/thesis_T_Ratinho.pdf
http://doc.utwente.nl/78235/1/thesis_T_Ratinho.pdf
50
Modelo de Maturidade de 
Ecossistema de Inovação
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Wilson Campanholi Júnior
Objetivos
• Mostrar que os ecossistemas de inovação evoluem.
• Apresentar o modelo de maturidade de 
ecossistemas de negócios de Moore.
• Apresentar o modelo de maturidade de 
ecossistemas de Startups.
51
1. Evolução de ecossistemas de inovação
Os ecossistemas de inovação são conjuntos de empresas e de 
outros atores que criam uma atmosfera de inovação. Juntos esses 
elementos são capazes de impulsionar as potencialidades de cada 
um dos negócios e desenvolver inovações de forma mais rápida e 
disruptiva. Os elementos do ecossistema de inovação podemtrabalhar 
concomitantemente e de forma cooperativa e competitiva, traduzindo-se 
em um fenômeno de coopetição (AUTIO; THOMAS, 2014).
Nessa abordagem, admite-se que as interações são orgânicas como 
em um ecossistema natural. Existe a probabilidade de ecossistemas 
possuírem um elemento que lidere as funções e as ações visando 
melhorar a performance do conjunto. A tal fenômeno atribui-se o nome 
de orquestração (AUTIO; THOMAS, 2014).
Considerando-se as formas de relação desses atores e as mudanças 
impostas por variáveis internas e externas, admite-se que eles passem 
por uma evolução. Para este texto, adotamos os termos ecossistemas de 
negócios e ecossistemas de inovação como sendo sinônimos, partindo 
da premissa de que a primeira alusão à teoria de Moore é a precursora 
de todos os estudos relacionados aos agrupamentos de empresas como 
sendo ecossistemas (TEIXEIRA; ALMEIDA; FERREIRA, 2016).
No entanto, é importante salientar a existência de diferenças conceituais 
entre ambas nomenclaturas, especialmente no que tange às formas de 
geração de valor que estes têm como foco central. Para os ecossistemas 
de negócios, o principal foco é a captura de valor, enquanto nos 
ecossistemas de inovação o foco é o processo de inovação aberta, ou 
seja, a criação compartilhada de inovações e geração de valor. Para 
tanto, a teoria de ecossistemas de inovação centra-se na inovação e 
na gestão estratégica do ambiente como um todo (TEIXEIRA; ALMEIDA; 
FERREIRA, 2016).
52
É importante lembrar que o ecossistema de negócio é uma comunidade 
cuja finalidade é econômica e cujos elementos coopetem, ou seja, 
cooperam e competem entre si. A evolução desse tipo de ecossistema 
é orquestrada pelos seus líderes, que partilham de uma visão 
compartilhada de futuro, e é a partir das relações de coopetição que são 
geradas as vantagens competitivas. Nesse caso, a capacidade inovativa 
do ecossistema só é atingida em sua potencialidade total quando todos 
os elementos estão preparados (TEIXEIRA; ALMEIDA; FERREIRA, 2016).
Os ecossistemas de inovação, por sua vez, têm a relação central 
pautada na cooperação para o desenvolvimento de inovações de 
valore sustentado, isto é, são sistemas nos quais observa-se a relação 
entre diferentes elementos, como voltados a criar, sustentar e apoiar 
o crescimento dos negócios. Essas inter-relações são fundamentais 
para o estímulo ao desenvolvimento tecnológico e econômico e, para 
tanto, abarcam sempre atores políticos e órgãos econômicos, científicos, 
governamentais e escritórios de transferência de tecnologia, bem como 
aproximam empresas de possibilidades de financiamento. Em suma, 
reitera-se, mais uma vez, o foco em desenvolver tecnologias e inovações 
(TEIXEIRA; ALMEIDA; FERREIRA, 2016).
Há na bibliografia inúmeras definições para o termo ecossistemas de 
inovação, com diferenciações teóricas, não existindo um termo único 
definidor. Podemos associar essas diferenciações teóricas à própria 
característica orgânica dos ecossistemas e de suas peculiaridades, a 
depender dos ambientes observados. É nesse sentido que emergem 
as análises de modelos que buscam compreender as formas de 
organização de cada um dos ecossistemas, seus comportamentos e 
fatores que possam impulsionar seu sucesso ou fatores que causem 
impactos negativos na evolução do ecossistema como um todo.
Esses métodos de análise comparativa, análises de evolução ou 
modelos de maturidade têm como objetivo principal compreender a 
dinâmica desses ecossistemas e identificar boas práticas que possam, 
53
possivelmente, ser aproveitadas de um ambiente para o outro. A 
partir dessa conclusão, poder-se-ia criar uma orquestração com 
maior fundamentação teórica ou, até mesmo, auxiliar na formulação 
de políticas públicas que fomentem a inovação para promover o 
desenvolvimento territorial (TEIXEIRA; ALMEIDA; FERREIRA, 2016).
1.1 Maturidade dos ecossistemas de negócios
James Moore foi o primeiro a utilizar a nomenclatura ecossistema 
de negócios, tecendo analogias entre os ecossistemas biológicos e 
empresariais. De acordo com Moore (1993), para que um negócio 
evolua, é necessário que os líderes estabeleçam as estratégias que 
combinem de forma adequada às inovações, aos elos comerciais, às 
alianças estratégicas, ao grupo de fornecedores e à liderança de clientes.
Mais uma vez, o autor remete à evolução dos ecossistemas de negócios 
comparando-os com os da biologia. Nesse caso, ele compara a 
coevolução de espécies interdependentes que evoluem em um ciclo 
infinito. Nesse sentido, as mudanças oriundas da seleção natural para 
uma espécie irão acarretar mudanças na outra espécie que interage 
com ela, para equilibrar o ciclo da cadeia alimentar entre predadores e 
presas.
Nessa mesma linha, Moore (1993) ressalta que, assim como os 
ecossistemas naturais colapsam diante de mudanças radicais externas 
e dão margem a outros ecossistemas que emergem, alterando também 
papéis de liderança e poder, o mesmo ocorre em ecossistemas 
inovadores diante de mudanças de cenários de mercado ou 
comportamento do consumidor.
Dessa forma, devemos sempre levar em consideração a evolução das 
empresas não de forma isolada, mas como resultado das interações com 
os demais elementos. Ao estar em um ecossistema de inovação, ocorre 
uma coevolução, ou seja, a evolução de uma delas leva à evolução de 
54
todas as outras. Assim, o papel do líder do ecossistema de inovação é 
traçar um caminho para que todas as empresas, de forma cooperativa, 
consigam potencializar suas lucratividades (MOORE, 1993).
Há que se considerar ainda que existe mais de um ecossistema, e, dessa 
forma, as empresas que o compõem não só competem com outras 
empresas de maneira isolada, mas também o ecossistema compete 
com outros similares. Atribui-se o processo de transformação industrial 
a essa nova forma de competição. Assim, na luta pela competitividade 
empresarial e pela sobrevivência dos negócios, é fundamental 
considerar ainda esse viés (MOORE, 1993).
É por isso que os líderes e os ecossistemas de inovação devem estar 
atentos à capacidade de competição e ao nível de maturidade dos 
ecossistemas, pois, dessa forma, realizarão um diagnóstico preciso para 
decidir quais rotas estratégicas devem ser adotadas para direcionar 
a mudança necessária a fim de aumentar a competitividade (MOORE, 
1993).
Moore (1993) classifica os estágios de evolução dos ecossistemas de 
negócios em quatro fases distintas:
1. Nascimento.
2. Expansão.
3. Liderança.
4. Autorrenovação ou morte.
As fases não têm datas específicas de encerramento de um estágio e 
início do seguinte, mas há gatilhos específicos de transição entre um 
e outro, com os desafios gerenciais de uma fase emergindo da etapa 
anterior. É possível observar cada um desses estágios em negócios de 
diferentes naturezas (MOORE, 1993).
55
O Quadro 1 a seguir ilustra as diferentes fases dos negócios e de que 
forma se estabelecem as relações de cooperação e de competitividade:
Quadro 1 – Evolução dos estágios de um ecossistema de negócios
Desafios de cooperação Desafios competitivos
Nascimento
Clientes e fornecedores 
ajudam a definir as propostas 
de negócios a partir de uma 
ideia ou inovação. 
Proteger as ideias de 
concorrentes com mercados 
similares. Estabelecer vínculos 
de liderança com clientes, 
fornecedores-chave e outros 
canais importantes
Expansão
Apresentar a oferta ao amplo 
mercado; trabalhar com 
fornecedores parceiros para 
ampliar a capacidade de 
fornecimento e a cobertura de 
mercado
Concorrer para eliminar 
concorrentes com alternativas 
e ideias semelhantes. 
Garantir a posição de líder 
de referência no segmento, 
dominando os principais 
segmentos de mercado.
Liderança
Fase de incentivar relações 
cooperativas entre 
fornecedores e clientes para 
fornecer uma visão atraente 
de futuro, a fim de melhorar 
a capacidade de atender ao 
mercado.
Ter um forte poder de 
barganha entre os elementos 
participantes do ecossistema. 
Autorrenovação
Trabalhar a capacidadede 
inovação e trazer novas ideias 
ao ecossistema já existente.
Impedir a entrada de 
novos ecossistemas no 
mercado. Garantir que os 
consumidores sejam fiéis 
para garantir que aguardem 
os processos de adaptação 
dos ecossistemas.
Fonte: adaptado de Moore (1993, p. 77).
56
Na etapa de nascimento do negócio, a preocupação é definir o plano de 
negócios, especificando o público-alvo, o produto ou serviço prestado e 
as melhores formas de realizá-lo. Nesse primeiro momento, considera-
se que a obtenção do sucesso é atingida por aqueles que conseguem 
agregar mais valor ao cliente. Trata-se também de um momento de 
grande fragilidade para os negócios, e, por isso, a cooperação é muito 
bem-vinda para conseguir agregar vantagens que não seriam obtidas de 
forma isolada (MOORE, 1993).
Em um ecossistema de inovação, no estágio inicial, espera-se ainda 
que o líder trabalhe para promover a aceleração dos negócios, gerando 
melhorias contínuas agregadas pelas parcerias. Além disso, as empresas 
observam diferentes cenários de novos mercados e deles conseguem 
captar inovações atraentes para os clientes. Por vezes, há inúmeras 
possibilidades e a decisão é eleger qual delas gerará mais retorno. As 
empresas já estabelecidas podem então entrar no Estágio 2, à medida 
que se apropriam de desenvolvimentos gerados em empresas parceiras 
(MOORE, 1993).
O segundo estágio, denominada expansão, é a fase em que os 
ecossistemas buscam conquistar novos territórios. É possível que essa 
expansão seja realizada de forma muito tranquila; por outro lado, pode 
haver ecossistemas competindo para conquistar um mesmo território/
mercado. Nessa disputa, fornecedores e clientes são pressionados para 
se aliarem a um ou a outro ecossistema. Ao final, poderá haver um 
ecossistema vencedor ou os ecossistemas rivais podem ter que dividir o 
mesmo mercado ou território (MOORE, 1993).
Para chegar ao segundo estágio, é preciso que a muitos clientes valoriza 
o negócio, ou que ela tenha potencial para expandir o conceito do seu 
negócio para um grande mercado. Trata-se de um momento onde há 
um grande poder de marketing e de vendas, além disso, a produção 
começa a ganhar escala e a superar outros ecossistemas menores. 
Dentre os desafios desta etapa podemos mencionar a capacidade 
57
de equilibrar a expansão de mercado tomando o cuidado para não 
ultrapassar suas capacidades produtivas (MOORE, 1993).
Apesar de ser um momento em que se deve colocar os ecossistemas 
concorrentes em posição desfavorável, o líder deve promover o preparo 
do ecossistema para que este seja capaz de evoluir e entrar na fase 3. 
É fundamental que nesse momento de preparo para a fase seguinte 
mantenha-se um cuidadoso sistema de relacionamento com o cliente 
e com os pontos focais desenvolvedores de inovações, bem como 
mantenha relacionamentos com fornecedores de forma a manter-se na 
liderança (MOORE, 1993).
O Estágio 3 caracteriza-se pelas lutas por posição de liderança, e, 
para tanto, é necessário que o ecossistema, em primeiro lugar, seja 
considerado forte o suficiente e com boa lucratividade. Além disso, 
a estrutura geradora de inovações deve apresentar certo grau de 
estabilidade. É por essa estabilidade que os fornecedores começam a 
lutar a fim de estabelecer vínculos de contribuição, pois vislumbram-
se os benefícios de uma possível expansão das atividades da cadeia de 
valor (MOORE, 1993).
Entre as características do Estágio 3, inclui-se a preocupação das 
empresas com padrões, interfaces e formas de organizar as relações 
entre clientes e fornecedores. Como consequência, pode ocorrer a 
diminuição das dependências entre os fornecedores e o elemento líder 
(MOORE, 1993).
É no Estágio 3 que surge o poder de barganha dos ecossistemas, e, 
por isso, o status de fonte única de algumas empresas precisa ser 
estabelecido por intermédio de contratos ou pelo uso de patentes. 
Porém, esse grau de relacionamento depende da criação de um 
processo de inovação constante e da capacidade de criação de valor, 
do qual depende a melhoria de valores e de desempenho de todos os 
58
elementos do ecossistema. Por vezes, dois líderes ou mais ocupam esse 
papel de centralidade e são vitais ao ecossistema (MOORE, 1993).
As empresas dominantes podem evoluir ou quebrar nesse estágio. 
Nesse momento, os produtores que ocupam papel de liderança 
devem estender o controle e ocupar-se da preparação para o futuro, 
direcionando os investimentos dos principais clientes e fornecedores. 
A lucratividade do ecossistema será mantida à medida que qualquer 
empresa do ecossistema tiver poder de barganha sobre outros 
membros (MOORE, 1993).
O quarto estágio é caracterizado pela ameaça a um ecossistema já 
amadurecido, a qual emerge de novos ecossistemas de inovações. Além 
disso, mudanças repentinas e drásticas no cenário podem impactar e 
ameaçar os ecossistemas maduros. Entre os motivos, podemos elencar 
mudanças legislativas, regulamentações governamentais, mudanças de 
comportamento de compra ou condições macroeconômicas. Pode ainda 
haver uma conjuntura de fatores concomitantes (MOORE, 1993)
Essas mudanças repentinas ou drásticas impactam os ecossistemas, 
deixando-os vulneráveis a negócios novos ou que ocupavam papéis 
marginais. Essa capacidade de desenvolver inovações de forma contínua 
é fundamental para que o ecossistema tenha sucesso de longo prazo. 
Para garantir sua dominância enquanto ecossistema, é possível seguir 
algumas estratégias de autorrenovação, como retardar o crescimento 
de novos ecossistemas, desenvolver inovações dentro do próprio 
ecossistema ou reestruturar-se para lidar com as novas realidades 
(MOORE, 1993).
Por vezes, essas mudanças estruturais são a única opção encontrada 
pelos líderes de ecossistemas. Apesar de todas as complexidades, cabe 
a eles traçar as diretrizes estratégicas a fim de garantir a longevidade 
dos ecossistemas. Entre as possíveis estratégias, podemos elencar 
a segmentação de mercado, a criação de laços mais próximos com 
59
elementos e diferentes clientes. Quando os clientes são fiéis e 
próximos, é mais possível que eles se mantenham comprometidos com 
o ecossistema até que os membros sejam capazes de promover as 
mudanças e adaptações necessárias (MOORE, 1993).
Considerando os altos graus de complexidade dos mercados, é 
fundamental que os ecossistemas sejam geridos e nunca deixem suas 
estratégias à deriva. É preciso planejar e projetar os ecossistemas de 
inovação pensando em diferentes contextos e situações que poderão 
ser enfrentados, a fim de saber como lidar com cada uma dessas 
possibilidades.
Em suma, pode-se dizer que a competição entre ecossistemas é uma 
luta por participação no mercado, porém essa competitividade é ainda 
mais complexa. Aqui, os ecossistemas de negócios se diferem dos 
ecossistemas biológicos, pois são agrupamentos sociais, ou seja, as 
decisões são tomadas com base em lógicas e ideias diferentes (MOORE, 
1993).
Algumas variáveis são fundamentais para a saúde dos ecossistemas 
e podem ser utilizadas como indicadores: produtividade, robustez 
e criação de nichos. No que tange à produtividade, leva-se em 
consideração a habilidade da rede de transformar tecnologia e outros 
recursos em inovação, tanto reduzindo custos quanto desenvolvendo 
novos produtos. No quesito robustez, temos a capacidade do 
ecossistema de sobreviver diante de mudanças; para mensurar, 
podemos utilizar a taxa de sobrevivência de atores no ecossistema após 
a mudança de cenário ou mesmo como comparativo em ecossistemas. 
Por fim, a criação de nichos relaciona-se à habilidade de criar novos 
negócios ou de absorvê-los; como métrica para a criação de nichos, 
podemos utilizar a taxa de criação de novas funções em razão da 
inovação desenvolvida (TEIXEIRA; ALMEIDA; FERREIRA, 2016).
60
Não se pode deixar que as mudanças e a autorrenovação de 
ecossistemas ocorram somente após eles terem sofridos os impactos 
externos. Cabe também à sociedade apoiá-los de forma a manter a 
disputa entreeles (MOORE, 1993).
1.2 Um modelo de maturidade baseado em ecossistemas 
de startups
O mercado de startups é caracterizado por empreendimentos 
inovadores que revolucionaram a sociedade como um todo. Para 
mensurar a maturidade de cada um desses ecossistemas, é preciso 
tecer modelos de maturidade. É claro que tais modelos não têm como 
objetivo ditar mapas estratégicos práticos que tracem o caminho 
do sucesso para qualquer ecossistema de inovação, pois devemos 
considerar as particularidades e as diferenças de cada região, cujos 
potenciais são diferentes entre si (CUKIER; KON, 2018).
A partir de um estudo de caso comparativo entre três diferentes 
ecossistemas de inovação do ramo de software, Cukier e Kon (2018) 
realizaram uma análise e uma proposição de ações políticas para 
fomentar a inovação e desenvolver localidades. O estudo buscou 
compreender a evolução dos sistemas de inovação e, como resultado, 
apresentou um modelo de mapeamento da evolução dos ecossistemas 
e de suas dinâmicas. O modelo proposto pelos autores considerou a 
existência de quatro níveis distintos de maturidades em ecossistemas, 
conforme Figura 1:
61
Figura 1 – Fases de evolução de ecossistema de 
inovação de software
Fonte: elaborada pela autora.
Os autores ressaltam que para compreender um ecossistema de 
inovação é necessário realizar uma análise aprofundada, por longos 
períodos, pois eles são dinâmicos. Tal ressalta converge com a proposta 
de Moore. Além disso, deve ser levado em conta o aspecto cultural 
dos ecossistemas, o qual irá ditar muitas de suas características. 
Determinadas culturas contribuem com o sucesso de um ecossistema 
de inovação, além da interconectividade entre os elementos. O grau de 
conectividade entre os elementos melhora à medida que o ecossistema 
progride (CUKIER; KON, 2018).
Algumas métricas auxiliam a compreender a maturidade de 
ecossistemas de inovação, como estratégias de saídas, ou seja, quando 
ocorre um crescimento lucrativo para o mercado global, a aquisição por 
uma grande empresa, a fusão com outra empresa ou uma oferta pública 
de ações. Quando os ecossistemas adotam uma dessas estratégias, 
pelo menos, são considerados fracos; quanto adotam uma opção, são 
médios; e, por fim, quando adotam duas ou mais, são considerados 
maduros (CUKIER; KON, 2018).
62
A globalização de mercado que ocorre quando startups visam atuar 
em mercados externos, seja tendo clientes externos ou efetivamente 
alocando um escritório de representação oficial fora do país, é outro 
indicador de maturidade de um ecossistema. Além disso, também 
são um indicador as universidades empreendedoras cooperando, e 
o número de alunos que acabam criando empresas a partir dos seus 
aprendizados e de suas descobertas nas universidades (CUKIER; KON, 
2018).
A burocracia governamental e outros fatores do quadro jurídico, como 
taxas e cargas tributárias, podem complicar a forma como empresas 
e ecossistemas se desenvolvem. Por outro lado, a qualidade de 
empresas aceleradas pode ser um bom indicativo de sustentabilidade 
de negócios, bem como a presença de incubadoras. Também o acesso 
a investimentos pode beneficiar e impulsionar o desempenho de 
empresas e ecossistemas (CUKIER; KON, 2018).
A qualidade do capital humano dentro do ecossistema e os elementos 
de estrutura que correlacionem empreendedores e educação, bem 
como valores culturais voltados ao empreendedorismo, auxiliam no 
seu desenvolvimento e na sua evolução. Além destes, podemos elencar 
outros indicadores, como transferência de tecnologia; metodologias 
de conhecimento; eventos de startups; elementos de mídia; número 
de startups; dados e pesquisas acerca do ecossistema; incubadoras 
e parques tecnológicos; e presença de empresas de alta tecnologia, 
(CUKIER; KON, 2018).
Para simplificar, adotamos a classificação em quatro níveis 
anteriormente descrita. Assim, a Fase 1, denominada nascentes, 
caracteriza-se por ser um ecossistema já reconhecido como um hub de 
inicialização, pois já possui algumas startups e acordos de investimentos. 
Pode ocorrer ainda a presença de iniciativas de estímulo governamentais 
com vistas a promover a aceleração dos ecossistemas; porém, ainda não 
63
se observam grandes resultados em termos de geração de empregos ou 
de penetração em cenários internacionais (CUKIER; KON, 2018).
A Fase 2, denominada evolução, é caracterizada com algumas empresas 
já atingindo o sucesso. Também há algum impacto no desenvolvimento 
regional ou local, com geração de empregos que impulsionam a 
economia local (CUKIER; KON, 2018).
Na Fase 3, denominada maturidade, o ecossistema já possui centenas de 
startups e há negócios de investimento, startups de sucesso e impactos 
mundiais. Além disso, há uma primeira geração de empreendedores que 
começam a auxiliar o desenvolvimento do ecossistema, direcionando-o 
para que seja autossustentável (CUKIER; KON, 2018).
Por fim, a Fase 4, de autossustentabilidade, é a fase em que milhares 
de startups e aceleradoras correspondem ao ecossistema. Ela também 
deve apresentar uma segunda geração de empreendedores que 
atuarão como mentores, ou investidores-anjos, ou ainda, uma rede 
de empreendedores bem-sucedidos que estão envolvidos com a 
sustentabilidade do ecossistema e com seu desenvolvimento. Nessa 
etapa, o ambiente é inclusivo e ocorrem muitos eventos de inicialização 
e um alto nível de especialização técnica (CUKIER; KON, 2018).
Depois de apresentar esse modelo aos meios científico e empresarial, 
Cukier e Kon (2018) perceberam que faltava ainda acrescentar outros 
fatores essenciais, como o acesso a investidores-anjo e a presença de 
eventos. Nessa perspectiva, consideram que a quantidade de empresas 
interfere menos no amadurecimento, porque devemos considerar que 
diferentes localidades possuem números inferiores de habitantes e, 
dessa forma, nunca atingiriam o grau de maturidade por esse modelo. 
Assim, os autores elencaram que a presença de investidores-anjo como 
elemento fundamental para considerar a evolução de um ecossistema e 
a ocorrência de eventos podem auxiliar o fortalecimento do network na 
rede e levar o ecossistema à maturidade (CUKIER; KON, 2018).
64
Esse modelo apresentado diz respeito ao contexto de startups de 
software, mas pode ser aplicado a outros contextos de negócios. Além 
disso, é raro encontrar ecossistemas que não sejam caracterizados pela 
presença de um desenvolvedor de software, pois o modelo permite 
comparar a evolução e o desenvolvimento de diferentes ecossistemas 
(CUKIER; KON, 2018).
Em suma, podemos concluir, a partir da apresentação dos modelos de 
maturidade aqui expostos que, em primeiro lugar, os ecossistemas não 
só são mutáveis como também evoluem. Sua evolução pode levá-los 
a melhorar seu grau de competitividade ou, pelo contrário, levá-los ao 
declínio. Nessas mudanças, pode haver inversão de papéis de lideranças, 
já que os elementos do ecossistema cooperam e competem entre si.
Além disso, podemos concluir que não há um único modelo de 
maturidade para analisar os ecossistemas de inovação, devendo haver 
diferenciações de acordo com os tipos de ecossistemas formados. No 
entanto, a ideia de formular um modelo de maturidade é a de conseguir 
compreender os ecossistemas e diagnosticar de que forma eles estão 
evoluindo no decorrer do tempo.
Por intermédio de um mesmo modelo aplicado a diferentes 
ecossistemas, é possível também tecer análises comparativas, das 
quais é possível obter insights para auxiliar no desenvolvimento 
de planejamentos estratégicos que auxiliem o desenvolvimento de 
ecossistemas locais. A ideia, portanto, não é a de traçar um perfil 
característico e gessado de ecossistemas, atribuindo-lhes taxações 
de características; pelo contrário, é realizar estudos que sirvam de 
subsídios à compreensão da dinâmica de ecossistemas, destacando 
quais são os aspectos os que impulsionam ou os prejudicam. Em uma 
análise aprofundada, poderíamos apresentar ainda outros modelos de 
maturidade ou comparar oprimeiro e o segundo modelos apresentados, 
ressaltando as similaridades e diferenças entre as fases descritas.
65
Referências Bibliográficas
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management. Oxford, UK: Oxford University Press, 2014. p. 204-288.
CUKIER, D.; KON, F. A maturity model for software startup ecosystems. Journal of 
Innovation and Entrepreneurship, [s.l.], v. 7, n. 14, 2018. Disponível em: https://
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MOORE, J. F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard business 
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TEIXEIRA, C. S.; ALMEIDA, C. G.; FERREIRA, M. C. Z. (org.). Habitats de Inovação: 
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https://www.researchgate.net/profile/James_Moore29/publication/13172133_Predators_and_Prey_A_New_Ecology_of_Competition/links/59a9ad2d0f7e9bdd114ac690/Predators-and-Prey-A-New-Ecology-of-Competition.pdf
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https://www.researchgate.net/profile/James_Moore29/publication/13172133_Predators_and_Prey_A_New_Ecology_of_Competition/links/59a9ad2d0f7e9bdd114ac690/Predators-and-Prey-A-New-Ecology-of-Competition.pdf
http://via.ufsc.br/download-habitats-de-inovacao/
http://via.ufsc.br/download-habitats-de-inovacao/
66
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Ambientes, Redes e Ecossistema de inovação
	Objetivos
	1. Ambientes de inovação
	2. Abordagem de redes 
	3. Ecossistemas de inovação 
	Referências Bibliográficas 
	Colaboração entre universidade, empreendedores e investidores
	Objetivos
	1. Universidade, governo e empresa 
	Referências Bibliográficas 
	Incubadoras e aceleradoras
	Objetivos
	1. Incubadoras e aceleradoras
	Referências Bibliográficas
	Modelo de Maturidade de Ecossistema de Inovação
	Objetivos
	1. Evolução de ecossistemas de inovação
	Referências Bibliográficas