Clusters e Redes Empresariais de Negócios

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CONCEITO E A 
FORMAÇÃO DOS 
ARRANJOS 
PRODUTIVOS LOCAIS 
Professor (a) : 
Me. Julio Ernesto Colla 
Objetivos de aprendizagem 
• Definir Cluster de Negócios e Arranjo Produtivo Local (APL). 
• Compreender as Redes de Negócios como uma nova organização industrial. 
• Entender como os relacionamentos interorganizacionais proporciona vantagem competitiva. 
• Compreender como uma organização pode afetar outra organização. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Tendências dos Mundos dos Negócios 
• Modelos de entendimento do fenômeno relacional 
• Relacionamentos interorganizacionais 
• Redes de Empresas 
Introdução 
Sabendo que a aglomeração de negócios é um tema bastante atual e que vem atraindo a atenção dos empresários no mundo dos 
negócios, vamos discorrer nesta unidade sobre conceitos que permitirão ao(à) aluno(a) compreender o que é cluster de negócios e 
arranjo produtivo local (APL). Além disso, explicaremos como as organizações podem se unir na formação de um Cluster de 
Negócios ou APL. 
Para facilitar a compreensão desses conceitos, apresentaremos modelos de entendimento do fenômeno, em que estudaremos 
como uma organização inserida em uma rede pode proporcionar vantagem competitiva. 
Durante o estudo do tema, o(a) aluno(a) compreenderá que uma organização afeta outra organização e que não existe 
possibilidade de uma empresa se isolar do ambiente externo. Assim, os relacionamentos interorganizacionais (quer dizer, entre 
organizações) são capazes de proporcionar competição e cooperação ao mesmo tempo. 
Enfrentando um processo acelerado de mudanças nas relações econômicas, as empresas consideram que a atuação em Redes de 
Negócios pode ser uma alternativa eficaz de sobrevivência. Essas redes nascem por meio da consolidação de vínculos sistemáticos 
entre empresas, os quais assumem diversas formas: aquisição de partes de capital, alianças estratégicas, externalização de funções 
da empresa dentre outras. 
Para que um relacionamento em Redes de Negócios aconteça de maneira saudável e eficaz para todos os envolvidos, as empresas 
devem ser permeadas por um clima extremo de confiança e reciprocidade, considerando-se a dependência entre os integrantes, 
além disso, cada integrante deve conhecer as condições de investimento e a maneira como são efetuadas as negociações dentro da 
rede. Por fim, o estudo desta unidade permitirá entender que uma rede de relacionamentos é capaz de beneficiar todos os 
envolvidos na cadeia, visando vantagem competitiva e estabilidade ambiental. 
Bom estudo! 
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TENDÊNCIAS DO MUNDO DOS 
NEGÓCIOS 
As tendências mundiais de mercado exigem que as empresas adaptem-se a uma nova forma de organização industrial: a 
aglomeração de negócios. Esse conceito de aglomeração não surgiu repentinamente, todavia, só mais recente que o interesse por 
essa forma de organização tem se despertado nas empresas, uma vez que, mediante o aprendizado coletivo, as empresas 
perceberam que podem aumentar suas vantagens competitivas. 
Embora a necessidade de obter experiências locais de desenvolvimento seja uma preocupação atual, os conceitos que envolvem 
essa área apresentam uma variedade de terminologia que, por vezes, ainda são um pouco confusos. 
Para esclarecer algumas dúvidas conceituais, vamos iniciar esta unidade definindo dois conceitos básicos: clusters de negócios e 
arranjo produtivo local (APL). 
Clusters são concentrações geográficas de firmas setorialmente especializadas, principalmente de pequeno 
e médio porte (PMEs), onde a produção tende a ocorrer verticalmente desintegrada. Esses ambientes 
contêm serviços especializados, tanto de apoio às atividades produtivas como voltados à comercialização 
em mercados distantes [...], e redes de instituições públicas e privadas que sustentam as ações dos agentes, 
tendo em vista que representam e envolvem a organização de auto-ajuda (self help). Em muitos casos, 
observa-se a presença de identidade sociocultural, relacionada ao passado comum dos membros das 
sociedades locais, que contribui para galvanizar as relações entre os atores (LINS, 2000). 
Agora que definimos clusters , vamos aprender o que é APL: 
Aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto específico 
de atividades econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a 
participação e a interação de empresas – que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até 
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fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, cliente, 
entre outros – e suas variadas formas de representação e associação. Incluem também diversas outras 
instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos, como escolas 
técnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento 
(ALBAGI; BRITO apud HIRATA, 2005, p. 56). 
APLs podem oferecer diversos benefícios para as organizações, como impactos significativos sobre o 
emprego e a renda locais, inovação tecnológica, especialização em partes do processo entre outros. 
Para Amorim (1998), os clusters caracterizam-se pela existência de um aglomerado de empresas as quais operam em um 
determinando negócio e estão localizadas dentro de certo raio de distância; pela atividade principal compartilhada por um 
expressivo número de firmas; pelo relacionamento intenso e contínuo com competição e cooperação; pelos proprietários das 
empresas desfrutarem e estimularem relações de confiança entre seus pares; pela existência de uma rede de instituições públicas 
e privadas que atuam como estimuladores e catalisadores do processo de entrosamento das firmas. 
A contribuição de Amorim (1998) acontece também na colaboração para o entendimento de cluster no que diz respeito a sua 
evolução, que, para a autora, está dividida em quatro fases: 
Observe os tópicos a seguir para saber mais: 
A figura a seguir ilustra essas quatro fases. 
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Figura 1: Fases de um Cluster 
Fonte: baseado em Amorim (1998) 
A abordagem desse assunto tem ganhado merecido destaque na economia industrial devido à necessidade de mudanças que as 
empresas estão enfrentando para tornarem-se mais competitivas, já que o ambiente externo tem colocado enormes dificuldades 
para as pequenas e médias empresas, impossibilitando-as de agir isoladamente. Assim, a cooperação tornou-se uma maneira de 
sobreviver em um ambiente globalizado, e as redes de empresas recebem assessoria gerencial e tecnológicade órgãos criados com 
essa finalidade. 
É interessante lembrar que a ideia de cooperação não é nova. Segundo Hirata (2005), Marshall, em 1982, já defendia que a 
proximidade geográfica das empresas possibilitava o surgimento de outras atividades subsidiárias, gerando um processo de 
conhecimento por meio das relações entre as empresas e seus fornecedores, criando condições para uma interação cooperativa no 
sentido da superação de problemas em comum. De toda forma, parece que a confiança entre os envolvidos é um fator importante 
para a busca de fortalecimento das relações entre as empresas. 
Fleury e Fleury (2001) consideram que o sistema empresarial japonês é fortemente baseado na interação estratégica e 
alinhamento de três formas básicas de organização industrial: a fábrica, a empresa e a rede interempresarial. Esses arranjos 
empresariais foram se constituindo ao longo da história do país e são classificados em três tipos: 
(1) os agrupamentos horizontais de companhias de diferentes indústrias e setores que os japoneses denominam de zaibatsu (como 
é o caso da Mitsubishi); 
(2) os agrupamentos verticais, os keiretsu , dominados por uma empresa com suas fornecedoras (por exemplo, a Toyota); e 
(3) os agrupamentos ad hoc , em que as empresas participam de um arranjo temporário de atividades, com duração limitada, como 
em determinados projetos incentivados pelo governo ou mesmo por iniciativa de associações empresariais. 
A aprendizagem organizacional é um fator que representa as necessidades internas para uma empresa 
colaborar com outra. Como a sua empresa pode aprender colaborando com outra? 
Percebe-se que a cooperação pode alavancar pequenas e médias empresas, possibilitando a elas melhores vantagens 
competitivas, no entanto, Lins (2000, p.237) afirma que a “[...] importância dos vínculos locais não significa postular que clusters 
passam a ser ilhas de solidariedade, pois a competição entre os agentes [...] sempre foi e segue sendo acirrada”. 
Essa questão pode trazer para as pequenas e médias empresas brasileiras mais representatividade na economia, o que auxilia nas 
dificuldades que lhes são impostas no dia a dia, as quais requererem políticas diferenciadas para serem superadas, o que muitas 
vezes não ocorre. 
Hirata (2005) diz que Marshall defende que a dimensão locacional oferece vantagens de produção em escala, desde que exista um 
grande número de empresas em uma localização específica. Esse fenômeno provoca, para as empresas envolvidas no processo, não 
só o aumento da eficiência e da capacidade competitiva, mas também que os ganhos de escala sejam coletivos, desde que exista 
uma ação conjunta dentro do próprio distrito e que a divisão do trabalho utilize a especialização dos recursos produtivos. 
Já sabemos que, nas relações de cooperação, os relacionamentos acontecem horizontal (clientes em comum, tecnologia e canais) e 
verticalmente (comprador- vendedor), incluindo trocas comerciais interempresas. Porter afirma que “uma vez formado um 
aglomerado, o grupo inteiro de indústrias passa a funcionar com uma espécie de apoio mútuo. Os benefícios fluem para frente, 
para trás e horizontalmente” (PORTER, 1998, p. 163). 
Além disso, Porter diz que os aglomerados mantêm a diversidade e superam o foco introspectivo e a acomodação entre os rivais. 
Isso se dá porque: 
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A rivalidade agressiva em um setor estende-se a outros no aglomerado, através de subprodutos, pelo 
exercício de barganha de poder e diversificação por empresas estabelecidas. O recém-egresso de outros 
setores industriais para dentro do aglomerado incita a modernização ao estimular a diversidade em 
abordagens em pesquisa e desenvolvimento e ao facilitar a introdução de novas estratégias e habilidades. 
Através dos canais dos fornecedores e clientes que têm contato com múltiplos concorrentes, a informação 
flui livremente, as inovações se difundem rapidamente. Interconexões dentro do aglomerado, 
frequentemente não previstas, conduzem a percepções de novas maneiras de competir e de novas 
oportunidades (PORTER, 1998, p. 163). 
Quanto aos fatores que determinam o aparecimento de um cluster , Porter (1990) indica que esse pode se dar pela: 
I. disponibilidade de fatores (qualificações especializadas, a proficiência da pesquisa universitária); 
II. demanda local incomum (demanda de equipamentos agrícolas e de irrigação em Israel); 
III. existência de setores fornecedores e correlatos ou um aglomerado relacionado; 
IV. ação fomentadora por uma ou duas empresas inovadoras; 
V. existência de fatores aleatórios, embora não sejam totalmente ao acaso. 
Ainda de acordo com Porter (1990), os aglomerados influenciam a competitividade das empresas que participam proporcionando, 
dentre outros: 
I. acesso a insumos e pessoal especializado com custo de transação mais baixo do que de fornecedores mais distantes; 
II. acesso à informação facilitado devido à concentração das atividades; 
III. complementaridade entre produtos e serviços, tais como projeto, logística, serviços de pós-venda, outros serviços 
correlatos, 
mão de obra de terceiros; 
IV. acesso a instituições e a bens públicos potencializados com pessoas disponíveis qualificadas em programas de treinamentos 
oficiais; acesso facilitado e mais econômico a assessorias técnicas em instituições locais; 
V. acesso mais dinâmico a novos componentes, máquinas ou outros elementos necessários para implementação de inovações 
em produtos, processos ou modelos logísticos. 
As redes de cooperação constituem importante mecanismo de sobrevivência das PMEs no enfrentamento da concorrência das 
grandes empresas, pois é recorrente na literatura especializada a associação de ações integradas de empresas desse segmento aos 
benefícios e à solução de problemas que dificilmente seriam resolvidos de forma individualizada. 
Dois estudiosos brasileiros, Fensterseifer e Wilk, no ano de 2005, pesquisaram o cluster vitivinícola do Rio Grande do Sul. A partir 
desse estudo, criaram um modelo que apresenta uma especificidade bastante pertinente para o presente estudo entender os 
clusters . 
Os autores classificaram os recursos de um cluster em três modalidades para que sejam adequadas às particularidades de um 
cluster . Os recursos foram classificados em recursos singulares, recursos sistêmicos e recursos de acesso restrito, conforme figura 
a seguir. 
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Figura 2: Competitividade do Cluster 
Fonte: Fernsterseifer e Wilk (2005) 
Os recursos singulares são os que pertencem às firmas individuais, sendo sustentados estrategicamente pela trajetória 
tecnológica individual da firma, história familiar, contratos de longo prazo, coespecialização de ativos, assimetrias de 
conhecimento ou mesmo por uma condição de base de imobilidade ou não negociabilidade, o que gera benefícios para todos os 
integrantes do cluster . 
Os recursos sistêmicos são aqueles que não pertencem a firmas individuais, mas que são compartilhados pelo todo, não 
influenciando na competição entre firmas dentro de um cluster , mas, sim, relacionando-se positivamente com os diferenciais de 
eficiência entre clusters de firmas, ou entre firmas pertencentes e não pertencentes a um cluster . 
As competências originadas em uma empresa, espalhadas por todo o cluster , são classificadas como recursos sistêmicos, ou seja, 
originam-se em uma organização e reverberam por todas as outras. Nos recursos sistêmicos, também estão incluídas as 
especificidades regionais como clima, temperatura, cultura e instituições de pesquisas regionais. Essas especificidades, além de 
gerarem esses recursos diferenciadores, também funcionam como barreiras de entrada para novos concorrentes. 
Os recursos de acesso restrito não pertencem a nenhuma firma individual, mas podem ser acessados de maneira privilegiadapor 
um subconjunto determinado de firmas do cluster . Os recursos restritos são aqueles que, apesar de não pertencerem a nenhum 
proprietário, contribuem para diferenças de desempenho entre as empresas que constituem um cluster . As questões históricas e 
política na formação do cluster representam esses recursos restritos, pois determinadas empresas não possuem poder para 
acessá-los. 
O estudo da formação do APL de metais sanitários mostra que a cooperação permite ganhos de eficiência que os produtores 
isolados não conseguem alcançar, ou seja, a formação de um arranjo eleva a capacidade de responder a crises e oportunidades. 
Entretanto, esse desenvolvimento aconteceu em virtude de iniciativas bem pensadas e articuladas, além da visão das tendências 
futuras. Barboza explica que este processo não aconteceu de forma mecânica e rígida. 
[...] a ciência econômica tem demonstrado com clareza que os países que realizaram os maiores avanços, 
tanto os da vanguarda histórica quanto os que saíram de diversos níveis de retaguarda, os alcançaram por 
uma consistente articulação de políticas públicas voltadas para o desenvolvimento produtivo e dos circuitos 
de distribuição. Encontramos exemplos desse processo na revolução infotelemática nos Estados Unidos, na 
explosão industrial dos tigres asiáticos, no gigantesco salto da China e na renovação radical do tecido 
econômico da Irlanda (BARBOZA, 2004, p. 12). 
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A formação de um APL faz com que as empresas repensem seu limite de atuação e analisem os diversos tipos de articulações que 
podem ser construídas com outras unidades produtivas, onde as decisões individuais não podem estar dissociadas de outras 
empresas com as quais exista alguma relação. 
Uma aglomeração permite o desenvolvimento das empresas aumentando sua especialização em determinadas competências, 
devido à maior flexibilidade organizacional e a estímulos para a cooperação industrial. 
Para Porter, o desenvolvimento dos clusters industriais acontece quando quatro fatores interagem e formam o que ele chama de 
“diamante competitivo”. 
Os fatores são: (1) estratégia da empresa, estrutura e rivalidade firmes, (2) condições de fatores, (3) condições de demanda e (4) 
Setores industriais correlatos e de apoio. A seguir, vamos estudar o diamante de Porter. 
As experiências sobre o desenvolvimento local de empresas que surgem do aglomerado empresarial são 
diversas em todo o país, mas uma muito interessante ocorre no interior do Paraná na cidade de Loanda. Leia 
mais sobre uma experiência de crescimento e desenvolvimento das indústrias de metais sanitários de 
Loanda-PR no site disponível em: http://www.agenciafiep. com.br/noticia/em-5-anos-dobra-a-producao- 
no-apl-de-loanda/ >. 
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MODELOS DE ENTENDIMENTO DO 
FENÔMENO RELACIONAL 
O diamante de porter 
Vimos que o desenvolvimento dos clusters industriais depende da interação dos quatros fatores anteriormente citados. Cada um 
desses fatores define um ponto no diamante. O quadro a seguir, além de mostrar o que é cada um desses fatores, nos permite 
perceber como cada um depende frequentemente do outro. 
Vamos estudá-lo para entender como o diamante de Porter pode oferecer vantagem competitiva. 
Quadro 1: Fatores de Interação 
Fonte: Porter (1998) 
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Para Porter, algumas empresas vão melhor que outras porque esses quatro atributos, individualmente e como um sistema, 
proporcionam que as empresas ganhem vantagem competitiva e que elas possam modernizar essas vantagens ao longo do tempo. 
O autor explica que: 
Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e aprendem a competir. Cada 
ponto do diamante – e o diamante como um sistema – afeta os ingredientes essenciais para se alcançar 
sucesso competitivo internacional; a disponibilidade de recursos e habilidades necessárias à vantagem 
competitiva no setor; a informação que dá forma às oportunidades percebidas pela empresa e à orientação 
utilizada para seus recursos e habilidades; as metas de proprietários, gerentes e indivíduos nas empresas; e, 
mais importante ainda, as pressões sobre as empresas para investirem e inovarem (PORTER, 1998, p. 150). 
O diamante de Porter mostra os quatro fatores interagindo entre si, formando o diamante como um sistema. Ele é representado na 
figura a seguir: 
Figura 1: O diamante de Porter 
Fonte: Porter (1998) 
É possível entender, por meio do diamante, que, em um ambiente de aglomerados, os setores que competem entre si não estão 
espalhados desordenadamente, mas sim conectados por meio de relacionamentos verticais ou horizontais. Um forte exemplo é a 
supremacia do Japão em produzir computadores portáteis, onde a especialização técnica em telas de cristal líquido se deu pela 
forte produção de calculadoras e relógios. 
Todavia, fica evidente que, para as nações tornarem-se competitivas, as indústrias devem estar próximas geograficamente para 
que possam se desenvolver tecnologicamente e formar mão de obra qualificada. 
Estudando o diamante de Porter, fica claro que as aglomerações tornaram-se um modelo de desenvolvimento e aperfeiçoamento 
para determinados produtos em determinadas regiões. Em seguida, veremos dois tipos de APL e suas peculiaridades nas regiões 
nordeste e sul. 
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Seridó – rio grande do norte 
O Seridó é a região central do Rio Grande do Norte recheada de belezas naturais; fortes traços culturais ditam a deliciosa 
gastronomia local, destacando-se ainda a presença marcante da religião, do artesanato diverso e da arquitetura peculiar. 
Se a natureza não dotou a região de abundância em água e terra fértil, a sociedade que aí se desenvolveu é constituída de pessoas 
que sempre valorizaram a educação, têm iniciativa, são solidárias entre si e sabem se organizar para conquistar o que julgam 
importante e não se deixam abater pelas adversidades. Um povo com uma cultura muito especial, que sabe o que quer e sabe 
construir seus próprios caminhos. Com tanto potencial e tantas possibilidades, essa é, sem dúvida, uma região viável. 
Os pesquisadores Roseanne Azevedo de Albuquerque e Kleber Cavalcanti Nóbrega, no ano de 2013, 
identificaram e analisaram as motivações, ações estratégicas e benefícios envolvidos nos arranjos 
produtivos locais. Através de uma metodologia contemplaram tanto uma pesquisa bibliográfica e quanto de 
campo, com aplicação de questionário junto aos empresários das indústrias do arranjo produtivo local de 
panificação do Rio Grande do Norte. O estudo dos pesquisadores evidenciou que uma das principais 
motivações das empresas é o fato delas estarem envolvidas em uma aglomeração econômica provocada por 
vantagens provenientes da localização e pela busca de legitimidade proporcionada pela formação de um 
grupo, em vez de uma atuação isolada, notadamente, quando as empresas são de pequeno porte. 
Atualmente, o Seridó é muito valorizado pela qualidade de seus produtos. Tanto que a produção de outras regiões usa a “marca 
Seridó” para se viabilizar junto aos consumidores. Os primeiros teares chegaram à cidade de Jardim de Piranhas em 1945 e de lá 
pra cá muita coisa mudou. 
Os empreendedores da região se organizaram no APL de Tecelagem do Seridó e investiram em inovação do design dos seus 
produtos, promoveram treinamentos gerenciais e consultorias tecnológicas que otimizaram todo o processo produtivo das 
empresas. 
Os teares rudimentares foram substituídos por máquinasmodernas. A produção cresceu e se desenvolveu, conquistando novos 
mercados. Atualmente, as Tecelagens de Jardim de Piranhas empregam mais de quatro mil pessoas direta e indiretamente e 
movimentam a economia da região, ajudando a tecer a melhoria da qualidade de vida da comunidade e criando uma perspectiva de 
um futuro melhor. 
Quando você escolhe um produto Tecelagens do Seridó está levando, além da qualidade, uma tradição passada de pai para filho há 
mais de 60 anos. 
Confecções – maringá 
A atividade de confecções foi responsável, em 2003 (SEFA), por um faturamento de R$224 milhões, aproximadamente 6% do 
faturamento da atividade industrial na Microrregião de Maringá. Por outro lado, caracteriza-se pela elevada participação no 
emprego industrial regional, do qual representa 25%. Cabe salientar que, nesta microrregião, o emprego na confecção está 
praticamente concentrado no município de Maringá, que responde por 84% dos postos de trabalho formais do setor. 
Pelos dados do MTE/RAIS, em 2003, existiam 569 empresas registradas na microrregião, das quais 474 (83%) estavam localizadas 
no seu município polo (Maringá), com predominância de micro e pequenas, inexistindo grandes estabelecimentos (250 ou mais 
empregos). Vale destacar que a Microrregião de Maringá juntamente com a de Cianorte constituem os dois principais polos de 
confecções do Estado do Paraná. 
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As empresas visitadas em Maringá são todas de capital regional. A atividade é relativamente nova na região, sendo a maioria das 
empresas criadas nos últimos vinte anos, o que propiciou o surgimento de uma nova geração de empresários locais. Alguns deles 
relacionam as dificuldades de interação dos empreendedores locais com a recente formação desse empresariado. Nessa visão, a 
geração pioneira na atividade era constituída por pessoas oriundas do meio rural, que viram na atividade de confecção uma 
alternativa de ocupação e renda urbana, ou seja, uma base cultural não vinculada, na sua origem, ao “mundo da moda”. Essa nova 
visão da atividade apenas recentemente vem-se consolidando. 
Maringá possui instituições (Sindivest, Vestpar) com um papel importante na organização e representação política do setor de 
confecção na região e no Estado, porém sua atuação, em termos de promoção de ações coletivas que visem à maior eficiência e 
competitividade da aglomeração produtiva local, é muito recente. 
Contudo, já se observam algumas iniciativas locais com vistas à organização de um consórcio para exportação envolvendo cerca de 
60 empresas da região (Programa Setorial Integrado – PSI); ao fortalecimento da produção regional por meio do desenvolvimento 
de ações integradas (Projeto Corredor da Moda, capitaneado pelo Conselho de Desenvolvimento de Maringá – CODEM), que 
prevê reunir empresas localizadas no eixo Londrina-Maringá); e à instalação de um Condomínio Industrial, abrigando empresas do 
ramo e a sede do Sindivest. 
Comparativamente aos demais APLs do segmento no Estado, as empresas de confecções instaladas em Maringá caracterizam-se 
por maior heterogeneidade no seu nível tecnológico e diversidade em sua pauta de produtos, que vai desde a produção 
especializada em jeans até aquela direcionada a públicos segmentados, como moda gestante, moda ginástica, moda social, lingeries 
entre outros. Por outro lado, as empresas locais utilizam com menos frequência a prática de terceirização de etapas do processo 
produtivo. De acordo com o Sindivest, são dez as empresas avançadas tecnologicamente, sendo as mesmas responsáveis por 
aproximadamente 20% a 30% da produção do segmento no município. 
O grande mercado da região é nacional, especialmente os estados de São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul. 
Há que destacar que Maringá constitui um grande centro distribuidor, com toda a infraestrutura necessária para a realização das 
operações de venda. 
Em termos de exportação, esta representa no máximo 5% de toda a comercialização do arranjo. A aquisição de matéria-prima é 
feita predominantemente junto a fornecedores de São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, com reduzida parcela das 
compras realizadas no Paraná. 
Cabe ressaltar que a Microrregião de Maringá foi a que apresentou o maior número de classes industriais relacionadas para o 
setor de confecções com relevância estatística, ou seja, com densidade de estabelecimentos e especialização produtiva 
(importância da atividade para a região). 
Porém, a caracterização de um APL depende de algumas variáveis, mesmo que elas se apresentem em diferentes graus de 
intensidade. 
Essas variáveis são determinadas pelo Governo Federal e, por meio delas, a caracterização de um APL ocorre ou não. 
São elas: a concentração setorial de empreendimentos no território, a concentração de indivíduos ocupados em atividades 
produtivas relacionadas com o setor de referência do APL, cooperação entre os atores participantes do arranjo e a existência de 
mecanismos de governança. 
A seguir, vamos explicar o que significa cada variável acima citada de acordo com o Termo de Referência para Política Nacional de 
Apoio ao Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais do Governo Federal do Brasil por meio da política de Apoio ao 
Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais. 
A concentração setorial de empreendimentos no território 
Por concentração, entende-se a quantidade de empreendimentos, predominantemente de micro, pequeno e médio porte, que seja 
relevante para o contexto econômico local ou regional. O número mínimo de unidades produtivas que compõe um APL deve ser 
relativizado também em relação às particularidades do setor e do território onde se localiza o arranjo. 
O conceito de empreendimento é aquele mais amplo de unidade produtiva, contemplando empreendimentos individuais e 
coletivos. 
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Por concentração setorial, entende-se um complexo produtivo, englobando inclusive atividades menos estruturadas, com 
predominância de atividades produtivas de um determinado setor. 
Por território, de um APL entende-se seu espaço físico, que não deve ultrapassar dimensão microrregional. Um APL pode diferir 
dos limites geográficos, políticos e administrativos formais. A delimitação depende da concentração e da dinâmica da atividade 
econômica. Pode ser um município, parte de um município ou um conjunto de municípios, situados em um mesmo estado ou na 
confluência de dois ou mais estados. 
Concentração de indivíduos ocupados em atividades produtivas 
relacionadas com o setor de referência do APL 
É a quantidade de indivíduos ocupados que seja relevante para o contexto econômico local ou regional, levando-se em conta as 
particularidades do setor e do território onde se localiza o arranjo. 
Cooperação entre os atores participantes do arranjo 
(empreendedores e demais participantes) em busca de maior 
competitividade 
Por cooperação, entendem-se formas percebidas de interação entre os atores do arranjo, para a realização de ações que buscam 
um objetivo comum relacionado ao desenvolvimento sustentável do arranjo. 
A cooperação pode acontecer entre as unidades produtivas, mas também entre estas e outras instituições presentes no arranjo, 
tais como associações de classe, associações comerciais, redes de empresas, instituições de ensino e pesquisa, ONG etc., além da 
cooperação entre instituições que atuam localmente. 
O governo apresenta diretrizes básicas para consolidar a formação de um APL. A grande questão, entretanto, é determinar qual o 
papel do governo diante de um aglomerado. Para Porter, o governo deve funcionar como um catalisador e desafiador, encorajando 
ou forçando as empresas a ampliarem suas aspirações para alcançarem níveis mais altos de desempenho. 
“As políticas do governo que têm sucesso são aquelas que criam um ambiente no qual asempresas possam ganhar vantagem 
competitiva mais do que aquelas que envolvem o governo diretamente no processo” (PORTER, 1998, p. 164). 
A colaboração empresarial, como é tratada em todo este material, tem apresentado diversos benefícios às 
comunidades e empresas. Esses benefícios estão em diversos campos, em especial, nos campos econômicos, 
sociais e ambientais. Convido a você, aluno(a), a saber mais sobre a colaboração entre empresas e seus 
benefícios, acessando o site disponível em: 
< http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialcolaborativas/pagina_2.asp >. Acesso em: 11 ago. 2014. 
Um exemplo de sucesso é o governo japonês, que entende os diferentes estágios de desenvolvimento das empresas e toma 
medidas de acordo com o progresso da economia, como no caso de o governo acelerar o ritmo da inovação para que as empresas 
possam tornar-se pioneiras em tecnologia de ponta. 
No Brasil, são cada vez mais frequentes ações governamentais em benefício dos APLs. O governo tem criado políticas que 
estimulam a governança local e introduz elementos tecnológicos que possibilitam a criação de estratégias competitivas, além de 
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auxiliar na capacitação da mão de obra. 
De acordo com o SEBRAE, os arranjos produtivos locais apresentam suas próprias complexidades e 
características econômicas, socioculturais, entre outras. Quanto ao nível de desenvolvimento, os APLs 
podem ser classificados em três níveis: 
(1) Arranjos incipientes: são os arranjos desarticulados, carentes de lideranças legitimadas. 
(2) Arranjos em desenvolvimento: as lideranças são mais capacitadas e legitimadas, organizando-se em 
entidades de classe, defendendo interesses regionais, em vez de particulares. 
(3) Arranjos desenvolvidos: são aqueles arranjos produtivos cuja interdependência, articulação e vínculos 
consistentes resultam em interação, cooperação e aprendizagem. 
RELACIONAMENTOS 
INTERORGANIZACIONAIS 
Primeiro, ressalta-se que relações interorganizacionais podem ser muitas coisas: redes e relações de poder, redes e relações 
sociais, redes institucionais, redes estratégicas ou de competitividade. Essa é a ideia geral que deve nortear o(a) leitor(a). 
Uma organização afeta outra organização. Essa afirmação nos faz pensar que os relacionamentos de uma organização individual 
ocorrem mediante as ações de outras organizações. 
O relacionamento interorganizacional pode acontecer de maneira competitiva ou de forma cooperativa. A cooperação acontece 
não somente quando falamos de APLs. Os indivíduos são extremamente afetados pelas relações interorganizacionais, quando, por 
exemplo, alguém precisa de um médico específico e é encaminhado por outro para que sua especialidade seja atendida. 
Os relacionamentos interorganizacionais se apresentam em três formas. A primeira e mais simples é o relacionamento duplo (ou 
em par). A segunda forma é o conjunto interorganizacional, em que a ênfase está em um órgão central e em seus relacionamentos 
duplos com outras organizações. A terceira forma são as redes interorganizacionais. Estas são mais abrangentes e todas as 
organizações são unidas por um tipo específico de relação. 
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As três formas de relacionamento interorganizacional serão representadas nas figuras a seguir: 
Figura 1: Relacionamento 
Interorganizacional duplo ou em par Fonte: Hall 
(2004) 
Figura 2: Conjunto Interorganizacional 
Fonte: Hall (2004)) 
duplo ou em par Fonte: Hall (2004) 
Figura 3: Rede interorganizacional 
Fonte: Hall (2004) 
A Figura 3 mostra que as redes de organizações podem ser complexas. Van de Vem e Ferry ( apud HALL, 2004) afirmam que as 
“redes constituem o padrão total de inter-relacionamentos entre grupo de organizações que se coordenam entre si em um sistema 
social para atingir metas coletivas e de interesse próprio ou resolver problemas específicos em uma população-alvo” (HALL, 2004, 
p. 208). 
Em uma rede de organizações envolvidas em transplantes de órgãos humanos, cada organização envolvida tem, geralmente, boas 
intenções, mas também tem seus próprios interesses, e o receptor, neste caso, se depara com várias organizações envolvidas no 
processo de doação. 
Outro tipo de relacionamento interorganizacional é a joint venture . Quando acontece a união das organizações em uma parceria e 
é criada uma nova entidade organizacional, ocorre uma joint venture . Um exemplo comum são as iniciativas de exploração de 
petróleo e gás, ou as alianças formadas entre faculdades particulares. Em outras palavras, na joint venture , as empresas em 
cooperação formam uma empresa independente na qual investem (BARNEY; HESTERLY, 2011). 
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Um grupo de pesquisa formado por Wenceslau Almada Pessoa Neto, Fátima Regina Ney Matos, Diego de 
Queiroz Machado, Maria Clara Cavalcante Bugarim, Augusto Marcos Carvalho de Sena, no ano de 2012, 
analisou as ações coletivas a partir do sistema de relações, descrevendo as suas influências na 
aprendizagem do APL Arte Cerâmica Vermelha de Teresina, Piauí. Os pesquisadores utilizaram um estudo 
de caso qualitativo com a metodologia de Análise de Redes Sociais (ARS). Nesse estudo, pôde-se concluir 
que as ações mais significativas para o arranjo são originadas pela atuação dos atores críticos da rede e que 
as interações entre estes são extremamente importantes para o aprendizado do APL, uma vez que, por 
meio delas, são geradas fontes de informação, internalizadas pela cooperação e interação entre os seus 
atores. 
Os relacionamentos interorganizacionais também apresentam dificuldades. Hall diz que “uma dificuldade considerável nas 
análises interorganizacionais é ordenar as unidades de investigação” (HALL, 2004, p. 208). O autor apresenta quais são as 
unidades de investigação e completa a ideia afirmando que cada alternativa interage com as demais. 
Figura 4: Ordens casuais alternativas 
Fonte: Hall (2004, p. 210) 
Cada alternativa refere-se a um possível ordenamento casual. Não podemos dizer qual dos ordenamentos seria ótimo ou qual 
seria ruim, já que as alternativas interagem-se. 
Vamos estudar agora sobre como ocorrem os relacionamentos interorganizacionais. Veremos quais características do ambiente 
geral são importantes, os fatores situacionais que influem nos relacionamentos, as razões para a interação, o fluxo de recursos e as 
formas de interação. 
O que você pensa da seguinte afirmação: os relacionamentos interorganizacionais permitem que as 
organizações sejam interdependentes quanto aos recursos. Isso faz sentido para as empresas que você 
conhece? 
Características ambientais gerais 
Algumas características são de extrema importância para os relacionamentos interorganizacionais, tais como as condições 
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Uma base importante para a interação, por 
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exemplo, são as obrigações legais. Já as condições culturais podem reprimir ou apoiar os relacionamentos interorganizacionais. 
Outro fator importante refere-se às turbulências econômicas, políticas e sociais, pois, por meio delas, há uma maior interconexão 
entre as organizações em um sistema e, à medida que a turbulência aumenta, podem ocorrer mais relacionamentos 
interorganizacionais. 
Hall explica que a complexidade ambiental desempenha um papel similar ao da turbulência, quando aumenta o número de 
atividades e situações no ambiente em função da complexidade crescente. Isso acontece porque as organizações especializam-se 
em algumas atividades paralidarem com a complexidade, o que resulta em um sistema informalmente interligado necessário para 
a sobrevivência das organizações. 
O ambiente também pode ser analisado considerando um conjunto de dimensões diferentes, como a capacidade ambiental, a 
homogeneidade-heterogeneidade, a estabilidade-instabilidade, a concentração-dispersão, o consenso-dissensão, e a própria 
turbulência. 
A capacidade ambiental provoca uma grande discussão sobre seu impacto. Há autores que acreditam que, quanto menos 
quantidade de recursos financeiros, haverá menos serviços sociais e menos elos interorganizacionais. Por outro lado, alguns 
autores acreditam que a falta de recursos aproxima as organizações. 
Todavia a homogeneidade-heterogeneidade exerce impacto nas organizações que possuem interações, 
Sendo que um ambiente heterogêneo possui capacitação para um número maior de interações. Um 
ambiente heterogêneo conduz a uma proliferação de programas organizacionais, os quais podem contribuir 
para um nível mais elevado de interação interorganizacional (ALDRICH apud HALL, 2004, p. 211). 
O fator estabilidade-instabilidade pode apresentar diversas consequências nos relacionamentos interorganizacionais. Uma 
organização que tenha uma clientela estável e que proporcione certeza às organizações terá menos necessidade de interação, o 
que também pode proporcionar o desenvolvimento de relacionamentos formalizados ou rotinizados. Todavia, a concentração 
contribui para a interação. “De modo similar, o parâmetro consenso-dissensão aparenta ter um relacionamento em uma única 
direção com as interações interorganizacionais, sendo que o consenso sobre o domínio contribui para mais interações” (HALL, 
2004, p. 211). 
Hall afirma que as organizações se especializam em algumas atividades para lidarem com a complexidade. 
Nesse sentido, os APLs podem, simplesmente, ser organizações especializadas em partes do processo? 
Formas de interação 
Hall (2004) explica que os relacionamentos interorganizacionais resultam da interação entre as organizações. O autor defende 
que essa interação pode ser estruturada de diversas maneiras. Para Hall, as formas de interação são as seguintes: 
1. Interações interorganizacionais podem ser formalizadas em graus variados. 
2. Os relacionamentos podem ser padronizados, onde cada interação é tratada como única quando existe pouca padronização. 
3. Relacionamentos variam em sua importância. 
4. A frequência de interações pode ser relacionada tanto à cooperação, quanto ao conflito entre as organizações. 
5. Os relacionamentos podem variar em reciprocidade, onde um pequeno fornecedor pode ser inteiramente dependente de um 
grande cliente. 
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6. Os poderes são diferentes entre as organizações, já que pode existir um desequilíbrio da dependência. 
7. Os relacionamentos interorganizacionais podem assumir a forma de cooperação ou de conflito. 
8. Os relacionamentos podem variar no grau de coordenação presente (HALL, 2004, p. 218). 
A cooperação pode ser de dois tipos: a primeira é a cooperação produtiva, que visa à obtenção de 
economias de escala e de escopo, bem como à melhoria dos índices de qualidade e produtividade. 
A segunda é a cooperação inovativa, que resulta na diminuição de riscos, custos, tempo e, principalmente, 
no aprendizado interativo, dinamizando o potencial inovativo do Arranjo Produtivo Local. 
REDES DE EMPRESAS 
De acordo com o Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais de Lastres e Cassiolato (2003), é possível 
estabelecer uma diferenciação entre os conceitos de “firmas em rede”, “indústrias em rede” e “redes de firmas”. O conceito de 
empresa em rede refere-se a mudanças na organização interna da firma, decorrentes da evolução da firma estruturada em 
múltiplas divisões independentes entre si (multidivisional), para um novo padrão de articulação entre as diferentes instâncias 
produtivas e organizacionais, possibilitado pelo desenvolvimento das tecnologias de informação-telecomunicação. 
O conceito de indústria (ou setor industrial) em rede está associado, em geral, a setores de infraestrutura (telecomunicações, 
energia, saneamento etc.), baseando-se no estabelecimento de um padrão de interconexão e compatibilidade entre tecnologias e 
características técnicas de processos produtivos realizados nas diferentes unidades produtoras daquela atividade. Nesse caso, a 
eficiência da organização da indústria em pauta está intimamente associada ao formato “em rede”. 
Finalmente, o conceito de Rede de Negócios refere-se a arranjos interorganizacionais baseados em vínculos sistemáticos formal 
ou informal de empresas autônomas para aumentar a competitividade dos seus negócios. Essas redes nascem por meio da 
consolidação de vínculos sistemáticos entre firmas, os quais assumem diversas formas: aquisição de partes de capital, alianças 
estratégicas, externalização de funções da empresa etc. 
Essas redes podem estar relacionadas a diferentes elos de uma determinada cadeia produtiva (conformando redes de fornecedor- 
produtor-usuário), bem como estarem vinculadas a diferentes dimensões espaciais (a partir das quais se conformam redes locais, 
regionais, nacionais ou supranacionais). 
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A atuação em redes vem sendo considerada uma alternativa eficaz para enfrentar o processo acelerado de mudanças nas relações 
econômicas. No caso das redes de fornecedores, geralmente as pequenas firmas se concentram em torno de grandes empresas 
para o fornecimento de insumos ou serviços. 
Fatores situacionais 
Os fatores situacionais são pré-condições para os relacionamentos interorganizacionais. 
Podemos citar cinco fatores importantes: conscientização, consenso-dissensão no domínio, proximidade geográfica, dependência 
localizada e tamanho. 
1) Conscientização 
O reconhecimento a outras organizações e o reconhecimento de que sua organização é interdependente de outras organizações é 
o que entendemos por conscientização, pois as relações interorganizacionais não acontecem automaticamente, sem que exista 
uma conscientização da interdependência entre as organizações envolvidas. 
A conscientização acontece em diferentes níveis, ou seja, existe uma forma de hierarquia: 
Ocorre, primeiro, uma conscientização geral da existência de outras organizações e de suas atividades. O 
próximo nível envolve o conhecimento mútuo entre os dirigentes das organizações. O foco nos dirigentes, 
provavelmente, é muito limitado, porque relações pessoais entre os quadros de pessoal seriam de grande 
importância em alguns casos. Os próximos níveis de conscientização envolvem interações específicas e 
participação conjunta nos conselhos de administração (HALL, 2004, p. 212). 
Uma forma comum de relacionamento interorganizacional e conscientização, que não recebe devida atenção, são os laços de 
amizades que podem existir entre indivíduos que trabalham em determinadas organizações. Em Sydney, na Austrália, um estudo 
revelou que a amizade entre os gerentes de hotéis resultou em maior colaboração e maior troca de informações entre eles, 
enquanto a concorrência diminuía. 
2) Consenso-dissensão no domínio 
De uma forma bastante simplista, domínio é a área geográfica atendida por uma organização. Para um centro de saúde, seu 
domínio são os bairros, enquanto para hotéis, são as cidades. 
Como esse tema tem significado de grande relevância para os relacionamentos interorganizacionais, sua definição deve ser um 
pouco mais abrangente. Vamos considerar que domínio diz respeito ao nível de concordância entre as organizações e suas 
relações interorganizacionais, ou seja, 
os papéis que as organizações desempenham em relação à outra a respeito de seus programas e serviços e 
dos clientes a ser atendidos são críticos para as organizações envolvidas e incluem temas comoa 
possibilidade de pares de organizações atenderem clientes comuns (MOLNAR apud HALL, 2004, p. 213). 
3) Proximidade geográfica 
A proximidade geográfica pode facilitar os relacionamentos interorganizacionais. Quando as organizações estão fisicamente 
próximas, fica mais fácil tomar decisões que envolvam mais de uma organização. Essa interação ocasionada pela proximidade 
geográfica não é alcançada em organizações que estão situadas em áreas geográficas distantes. 
4) Dependência localizada 
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Para Hall, a dependência localizada está relacionada à proximidade geográfica, já que os recursos são obtidos de fontes localizadas 
e não em áreas dispersas. 
A dependência localizada refere-se à medida que os recursos necessários são obtidos somente de uma área 
local, em vez de uma base de recursos mais amplamente dispersa. Se as organizações com dependência 
localizada forem bem-sucedidas na obtenção de recursos localizados, elas serão mais poderosas ou 
importantes na rede de organizações em uma comunidade (HALL, 2004, p. 214). 
O contrário também pode acontecer, quando uma organização tem grande dependência localizada e o acesso aos recursos é 
reduzido, a organização fica fragilizada e suscetível ao poder de outras. 
5) Tamanho 
Existe um número finito de organizações disponíveis para interação. Isso proporciona mais alternativas para as organizações na 
obtenção de recursos e fluxos de clientes. Por outro lado, a possibilidade de um grande número de relacionamentos enfraquece a 
qualidade desses relacionamentos. 
“Muitos elos reduzem a possibilidade de cada um ser forte, de modo que existiria uma maior proporção de vínculos superficiais em 
uma grande rede do que em uma rede pequena” (HALL, 2004, p. 214). 
As pesquisadoras Juliene Barbosa Ferreira e Marisa dos Reis A. Botelho, no ano de 2013, analisaram o 
comportamento estratégico das empresas do arranjo produtivo local – APL Cerâmico de Ituiutaba – MG, 
conforme a tipologia proposta por Miles e Snow (1978). Como forma de operacionalizar o estudos, elas 
utilizaram dois questionários, um elaborado pela RedeSist para análise do APL e outro elaborado por 
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) para identificação do comportamento estratégico. Foram 
entrevistadas 15 das 17 empresas do APL. Elas verificaram que existe uma correlação positiva entre 
comportamento estratégico e atividades inovativas do arranjo e entre o comportamento estratégico e as 
relações de cooperação. Apenas uma empresa apresenta comportamento prospectivo, três reativas e as 
outras analíticas e defensivas. 
Razões para interação 
Podemos considerar que, em um relacionamento interorganizacional, três razões são fundamentais para acontecer uma interação 
entre as organizações. A primeira é a obtenção e alocação de recursos, tais como instalações, materiais e produtos. A segunda 
razão é a formação de coalizão para defesa e vantagem política. A última razão para interação consiste em obter legitimidade ou 
aprovação pública. 
Fluxo de recursos 
Os relacionamentos interorganizacionais permitem que as organizações sejam interdependentes quanto aos recursos. A 
interdependência acontece quando duas ou mais organizações são dependentes dos recursos que a outra organização tem acesso. 
Os recursos são variados. Podem ser informações, dinheiro ou apoio social. Organizações que têm maiores recursos tendem a ser 
mais interdependentes. 
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O fluxo de recursos é determinante em um relacionamento interorganizacional. Em uma empresa prestadora de serviço, por 
exemplo, quanto maior a transferência de clientes, maior a intensidade do relacionamento. E quanto mais intenso o 
relacionamento, maior a dependência. 
A intensidade das relações interorganizacionais não é dependente da frequência com que ocorrem esses relacionamentos, pois 
interações muito intensas podem ser pouco frequentes. Outro ponto importante é que os relacionamentos são mais intensos nas 
crises. 
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ATIVIDADES 
1. Quais dos fatores relacionados a seguir não são determinantes para o aparecimento de um cluster ? 
a) Disponibilidade de fatores como qualificações especializadas e a proficiência da pesquisa universitária. 
b) Demanda local incomum. 
c) Existência de setores fornecedores e correlatos ou um aglomerado relacionado. 
d) Inexistência de ação fomentadora por uma ou duas empresas inovadoras. 
2. Assinale a alternativa correta: 
a) Nos APLs, as empresas, geralmente, participam e não interagem. 
b) Nos APLs, as empresas, geralmente, não participam e interagem. 
c) Nos APLs, as empresas, geralmente, participam e interagem. 
d) Nos APLs, as empresas não participam e nem interagem entre si. 
3. “Uma organização afeta a outra”. Diante dessa afirmação, assinale qual alternativa melhor expõe o que podemos concluir com 
relação a uma empresa em um APL. 
a) As organizações são independentes uma das outras. 
b) As organizações podem se ajudar mutuamente e procurar resultados coletivos. 
c) As organizações devem pensar somente nos seus próprios resultados. 
d) Não há relação nenhuma entre as organizações de uma localidade. 
4. Porter acredita que algumas empresas vão melhor que outras porque: 
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a) Existem quatro fatores de interação que, individualmente e como um sistema, proporcionam que as empresas ganhem 
vantagem competitiva e que elas possam modernizar essas vantagens ao longo do tempo. 
b) Existem quatro fatores de interação que, individualmente e como um sistema, NÃO proporcionam que as empresas ganhem 
vantagem competitiva. 
c) Os quatros fatores apresentados não interagem entre si. 
5. Qual das formas de relacionamento abaixo reflete o tipo mais simples de relação entre empresas: 
a) Relacionamento interorganizacional duplo ou em par. 
b) Conjunto interorganizacional. 
c) Rede interorganizacional. 
d) Nenhuma das alternativas. 
6. São formas de interação entre empresa em relacionamentos: 
a) Interações interorganizacionais podem ser formalizadas em graus variados. 
b) Os relacionamentos podem ser padronizados, em que cada interação é tratada como única quando existe pouca padronização. 
c) Relacionamentos variam em sua importância. 
d) Todas as alternativas anteriores. 
7. Os fatores situacionais são pré-condições para os relacionamentos interorganizacionais. 
Podemos citar cinco fatores importantes: conscientização, consenso-dissensão no domínio, proximidade geográfica, dependência 
localizada e tamanho. Qual alternativa abaixo descreve o fator proximidade geográfica. 
a) Existe um número finito de organizações disponíveis para interação. 
b) As organizações estão fisicamente próximas, fica mais fácil tomar decisões que envolvam mais de uma organização. 
c) Organizações distintas são melhores para colaborar entre si. 
d) Nenhuma das alternativas. 
8. Quais as razões para fazer a interação entre as organizações? 
a) Obtenção de recursos. 
b) Formação de coalizões para a defesa e vantagem política. 
c) Obter legitimidade ou aprovação pública. 
d) Todas as anteriores. 
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RESUMO 
Nesta unidade, vimos que a aglomeração de negócios é uma tendência e que tem trazido muitos benefícios para as empresas que 
dela participam. Aprendemos também o que são Redes de Negócios, e que esse tipo de relacionamento permite que as empresas 
possam cooperar entre si e, ao mesmo tempo, competir. 
Evidentemente que formar um relacionamento em rede eficaz requer uma capacidade de confiança mútua entre as empresas, o 
que pode ser um processo um tanto quanto difícil. 
O assunto tem se tornado tão importante no cenário mundial que muitas áreas têm apresentado interesse em estudar a formação 
de um cluster de negócios. Não é à toa que existem diversos casos de sucesso referentes a esse tipo de relacionamento 
Interorganizacional. 
Em um mundo cada vez mais dinâmico, cooperar tem sido uma nova forma de alcançar bons resultados e diminuir custos na busca 
da tão sonhada vantagem competitiva. 
Você na condição de gestor(a), ao identificar e entender o funcionamento de Clusters e Redes de Negócios, poderá traçar 
estratégias que auxiliem a sua empresa ou negócio para competir dentro deles ou frente a eles, aumentando a sua capacidade de 
estrategista. 
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Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral. – Curitiba: 
Ipardes, 2006. 
BARBOZA, L.C. Arranjos produtivos locais: uma estratégia de política industrial. In : Metodologia de desenvolvimento de arranjos 
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CASSIOLATO, J. E. e LASTRES, H. M. M. Arranjos e Sistemas Produtivos Locais na Indústria Brasileira . 2000. Disponível em: 
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2013. 
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FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências : um quebra cabeça caleidoscópico da indústria 
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HALL, R. H. Organizações : estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
HIRATA, N. Relações Universidade-Empresas e lições dos APLs de Cianorte e Apucarana. In : Arranjos Produtivos Locais no 
Paraná . Curitiba: IEL, 2006. 
LINS, H. N. Clusters industriais, competitividade e desenvolvimento regional: da experiência à necessidade de produção. Estado 
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SEBRAE. Disponível em: < www.sebrae.com.br >. Acesso em: 14 ago. 2014. 
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APROFUNDANDO 
MANDIOCA E FÉCULA – PARANAVAÍ 
A região de Paranavaí, situada no Noroeste do Estado do Paraná, é rica em solos arenosos, com a presença do arenito Caiuá, cuja 
composição química contém elementos propícios à cultura da mandioca. A região apresenta também as melhores condições 
edafoclimáticas para o cultivo da raiz. A tradição regional na produção de derivados dessa raiz deu origem ao parque industrial, 
formado ao longo dos últimos 40 anos, reconhecido como o maior polo nacional do setor. Dada a importância dessa região para o 
segmento, a Associação Brasileira de Produtores de Amido (ABAM) está sediada em Paranavaí. 
Nas imediações de Paranavaí há cerca de 60 farinheiras (produtoras de farinha branca e torrada), 15 fecularias (produtoras de 
amido nativo e, algumas, de amido modificado), além de três empresas produtoras de máquinas e equipamentos específicos para o 
segmento da mandioca. As farinheiras e fecularias respondem, segundo a SEFA (2003), por 18% do faturamento da indústria na 
Microrregião de Paranavaí. 
As farinheiras produzem diariamente, em média, duas toneladas de farinha de mandioca. Já, as fecularias processam por dia em 
torno de 200 a 500 toneladas de mandioca. Tais empresas são, em sua maioria, de pequeno e médio porte, sendo que o processo 
produtivo, tanto da farinha de mandioca como do amido, é todo mecanizado. As fecularias possuem laboratório próprio, para 
análise físico-química dos seus produtos. Cabe destacar que 65% da produção nacional de amido é produzida no Paraná. 
Em relação ao mercado, os produtos derivados da mandioca são comercializados em todo o território nacional, atendendo 
principalmente os estados do Rio de Janeiro e Santa Catarina. As fecularias, em particular, têm exportado principalmente para o 
Mercosul, além de outros países. 
Atualmente, o setor tem enfrentado algumas dificuldades. Uma delas está relacionada à grande oscilação do preço da 
matériaprima. A tentativa, na região, de minimizar este problema, via política de preço mínimo, não foi bem-sucedida em 
decorrência da proximidade com outras regiões produtoras (Paraguai e Mato Grosso do Sul), que não praticam esta política. 
A questão ambiental também é relevante, visto que o processo produtivo, tanto das farinheiras como das fecularias, é bastante 
poluente. Para estas últimas, a questão está equacionada, pois todas possuem lagoas de decantação para o tratamento dos 
efluentes e encontram-se regulamentadas. 
As farinheiras empregam, em média, 15 funcionários; já as fecularias empregam relativamente mais mão de obra, visto que o 
processo é mais elaborado e o porte das empresas é maior. Por exemplo, uma grande empresa emprega 380 trabalhadores e uma 
empresa de porte médio emprega 86 funcionários. 
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Segundo a RAIS (2003), a Microrregião de Paranavaí emprega 1.071 pessoas nestas atividades, sendo a metade delas em 
Paranavaí. Ainda, segundo esta fonte, há 37 estabelecimentos, dos quais apenas um é de porte médio e um de grande porte. 
Em relação à capacitação da mão de obra, o treinamento dos trabalhadores menos qualificados se dá na própria empresa, inclusive 
nas empresas produtoras de máquinas e equipamentos. 
A cooperação entre as empresas acontece informalmente. Algumas empresas fazem empréstimo de equipamentos ou insumos 
entre si, e outras compartilham a balança de pesagem da matéria-prima. A interaçãodas empresas está mais vinculada à oscilação 
do mercado. As fecularias enfrentam tais dificuldades com o apoio da ABAM, que procura estabelecer um diálogo com os 
associados e encaminhar as possíveis soluções. As farinheiras têm procurado enfrentar esse problema por intermédio de sua 
recém-constituída Associação. 
Fonte: Ipardes. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS DO ESTADO DO PARANÁ: identificação, caracterização e construção de tipologia / Instituto 
Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral. – Curitiba: 
Ipardes, 2006. 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; COLLA, Julio Ernesto. 
Clusters e Redes Empresariais de Negócios . Julio Ernesto 
Colla. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
43 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Redes. 2. Negócios. 3. EaD. I. Título. 
ISBN: 978-85-459-0011-5 
CDD - 22 ed. 658 
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CARACTERÍSTICAS DAS 
REDES 
INTEROGANIZACIONAIS 
Professor (a) : 
Me. Julio Ernesto Colla 
Objetivos de aprendizagem 
• Caracterizar o que são relacionamentos e Redes Interorganizacionais. 
• Compreender o que são Redes de Negócios. 
• Entender quais são os benefícios dos Clusters de Negócios. 
• Definir quais são os fatores geradores de ação em Clusters de Negócios. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Redes Interorganizacionais 
• Fatores Competitivos de uma Rede de Cooperação Formada por Empresas 
• Benefícios dos Clusters de Negócios e APLs 
• Fatores geradores de ação em APLs 
Introdução 
Nesta unidade, estudaremos o que são redes interorganizacionais e como elas possibilitam combinar alianças inovadoras para o 
melhor desempenho das empresas, através da troca de conhecimentos e da aprendizagem organizacional. 
Veremos que elas são capazes de dividir o conhecimento e as pesquisas tecnológicas, permitindo que experiências sejam 
realizadas em conjunto, onde os produtos, além de se tornarem mais diversificados, adquirem melhor qualidade, beneficiando o 
consumidor final. 
Além disso, alguns fatores são essenciais para a competição em uma rede de cooperação. Esses fatores serão abordados ao longo 
do estudo e nos permitirão entender que em uma rede de relacionamentos todas as organizações envolvidas podem obter sucesso 
e se manterem saudáveis diante da competição tão acirrada à qual as empresas estão submetidas atualmente. 
Discutiremos como os clusters de negócios têm aumentado a competitividade das empresas em comparação às organizações que 
atuam isoladamente. Todavia, estudaremos algumas influências que afetam um cluster influenciando seus níveis de produtividade 
e competitividade. 
Por fim, a unidade nos apresentará conceitos que determinam os fatores geradores de ação em clusters e como esses fatores 
podem influenciar cada organização em um relacionamento em redes. 
Bom estudo! 
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REDES INTERORGANIZACIONAIS 
Conforme tratado anteriormente, o tema Redes Interorganizacionais começou a ser estudado na segunda metade da década de 
setenta, com ênfase entre organizações sem fins lucrativos. 
Anteriormente, as razões do interesse dos pesquisadores centravam-se na busca de novas explicações para o gerenciamento 
dessas redes, sua utilidade e sua relação com as organizações e consequentemente com o desempenho das empresas. Redes de 
cooperação podem ser uma rede de negócios ou ainda um aglomerado de empresa. O crescente aumento do interesse pelo estudo 
das relações interorganizacionais é pertinente e tal interesse é justificado por diversos fatores, tais como: novas formas de 
organizações e o impacto causado pela adoção das novas tecnologias de informação e comunicação (TIC), o que possibilita maior 
viabilização da possível interação entre as organizações (BALESTRIN; VARGAS, 2002). 
Geralmente, as redes de empresas de pequeno porte baseiam-se em um formato organizacional que possibilita combinar alianças 
inovadoras eficientes com informalidade e espontaneidade, rompendo com os modelos ortodoxos de organização. 
A cooperação entre empresas atende às necessidades dos membros da rede, porquanto dificilmente seriam satisfeitas por meio de 
atuação individual. Posteriormente, verificou-se uma crescente evolução de pesquisas sobre o tema, desta feita com foco nas 
áreas de administração e sociologia das organizações. 
O grupo de pesquisadores formado por Sandra Carvalho dos Santos, Renato Telles e Greici Sarturi, no ano 
de 2013, diagnosticou potenciais aspectos passíveis de aperfeiçoamento em termos de competitividade do 
Arranjo Produtivo Vale da Eletrônica. A partir do modelo proposto por Zaccarelli et al. (2008), a 
investigação se propôs a (1) realizar um levantamento de histórico (2) desenvolver métricas para 
operacionalização da análise da competitividade e (3) avaliar a competitividade do cluster. Como 
metodologia para a pesquisa, os pesquisadores realizaram um estudo descritivo de abordagem qualitativa, 
cujos resultados apontam para a existência de fatores peculiares, que podem ser associados ao seu 
desempenho, assim como aspectos que necessitam melhorias. 
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Esses fatos também teriam motivado as empresas a atuar em rede de cooperação, visando à melhoria de vários aspectos do 
cotidiano empresarial como a complexidade de produtos, a troca de conhecimentos, a aprendizagem organizacional, a 
disseminação da informação, a demanda por rapidez de resposta, confiança e cooperação e a defesa contra incertezas. 
Entre essas necessidades destacam-se: combinação de competências e utilização do know-how de outras empresas; divisão do 
ônus de realização de pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos; 
compartilhamento dos riscos e custos; realização de experiências em conjunto; oferta de uma linha de produtos de qualidade 
superior e mais diversificada; maior pressão sobre o mercado, aumentando a força competitiva em benefício do cliente; 
compartilhamento de recursos; fortalecimento do poder de compra;e obtenção de mais força para atuação em mercados 
internacionais. 
A importância das estruturas de interação se dá pela sua capacidade de transformar interesses individuais em coletivos, 
constituindo um equilíbrio entre autonomia e dependência. Desse modo, a compreensão dos instrumentos de coordenação das 
relações de cooperação torna-se essencial para o sucesso empresarial. 
Neste sentido, os mecanismos de governança das redes de empresas, que buscam realizar ações voltadas para o fortalecimento da 
própria rede, constituem uma opção mais factível na condução dessas relações. Uma das medidas mais importantes no âmbito da 
governança diz respeito à criação de uma central de coordenação da rede, ou seja, uma entidade composta por profissionais de 
fora das empresas, ou que sejam seus representantes, com a finalidade de monitorar as relações entre as empresas e gerenciar o 
processo decisório coletivo. 
Dessa forma, as redes de cooperação são entidades cujo principal objetivo consiste em dar um enfoque coletivo em substituição ao 
individual, e sua consecução envolve interações e articulações, caracterizando assim um relacionamento ao mesmo tempo 
dinâmico e complexo. A complexidade existente na busca de objetivos comuns deriva do fato de uma rede de PMEs envolver 
relações entre indivíduos e organizações que muitas vezes possuem interesses conflitantes. 
O desenvolvimento de mecanismos sociais constitui elemento essencial no relacionamento interorganizacional, porque atua 
paralelamente aos instrumentos formais e possibilita solucionar questões referentes às expectativas dos envolvidos, 
potencializando a sua interação. 
Como o uso de uma central de coordenação é maior em redes horizontais do que em redes verticais, levando-se em conta que 
naquelas também é maior a complexidade das relações interorganizacionais, devido à sua maior vulnerabilidade diante de um 
eventual comportamento oportunista. O papel fundamental desempenhado pela dimensão da confiança no sucesso das redes de 
PMEs, dificilmente será alcançado por redes de grandes empresas e muito menos por grandes empresas integradas. 
Ao estudar os APLs, é necessário identificar não apenas os motivos que induzem sua formação, mas 
também avaliar os seus resultados, sob pena de desconhecer as consequências econômicas e sociais que 
justificam sua existência. 
Institucionalização de rede colaborativa 
Dentre os motivos para a institucionalização de uma rede colaborativa, há a dependência da combinação e a decorrente 
ocorrência de três elementos fundamentais para que estas possam acontecer no mundo real das organizações (MARCON; 
MOINET,2001). Portanto, para a institucionalização de uma rede interorganizacional colaborativa, devem existir simultaneamente 
estas três situações: 
1. Recursos disponíveis ou objetos para a troca (informações, conhecimentos e insumos), que constituem a base de uma rede 
colaborativa; 
2. Infraestrutura informacional e procedural designa o conjunto de regras de funcionamento e ética, que devem ser observados 
entre usuários da rede; 
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3. Infraestrutura física e tecnológica, que compõe os meios práticos de ação, tais como orçamento, local, material, comunicação, 
conexão e equipamentos tecnológicos, entre outros. 
Aqui, vamos destacar quais são as necessidades que têm motivado as empresas a atuarem em rede de 
cooperação: 
• Combinação de competências e utilização do know-how de outras empresas. 
• Divisão do ônus de realização de pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e os 
conhecimentos adquiridos. 
• Compartilhamento dos riscos e custos. 
• Realização de experiências em conjunto. 
• Oferta de uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada. 
• Maior pressão sobre o mercado, aumentando a força competitiva em benefício do cliente. 
• Compartilhamento de recursos. 
• Fortalecimento do poder de compra. 
• Obtenção de mais força para atuação em mercados internacionais. 
FATORES COMPETITIVOS DE UMA 
REDE DE COOPERAÇÃO 
Em seu estudo sobre as redes de cooperação entre empresas no Rio Grande do Sul, Verschoore e Balestrin (2006) identificaram 
cinco fatores competitivos: 
1. ganhos de escala e poder de mercado; 
2. provisão de soluções; 
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3. aprendizagem e inovação; 
4. redução de custos e riscos; e 
5. relações sociais. 
Ganhos de escala e poder de mercado 
Esse fator está positivamente correlacionado com crescimento do número de associados da rede. Quanto maior o número de 
empresas, maior a sua capacidade de obter ganhos de escala e poder de mercado. 
A economia de escala, o poder de mercado e a busca por melhores condições de preços junto a fornecedores estão entre as 
principais motivações das empresas para formarem uma rede. 
O propósito central das empresas em rede traduz-se na tentativa de associar as características que lhe são favoráveis, como 
flexibilidade e agilidade, com a economia de escala das grandes empresas, de maneira a possibilitar uma adequação ao ambiente 
competitivo em uma estrutura única. 
Provisão de soluções 
Esse fator diz respeito a todos os serviços, produtos e infraestrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos 
associados, que, de certa forma, tem relação com as razões das empresas para atuar em rede. Ao associarem-se a uma rede, as 
empresas geralmente buscam soluções em áreas em que dispõem de competências específicas. 
Por esse motivo, dentre as motivações para associação em rede, destacam-se: marketing conjunto, treinamento, recursos e 
pesquisa e desenvolvimento. Entende-se que, atuando em rede, as empresas podem complementar-se mutuamente, tanto nos 
aspectos técnicos (meios produtivos) como nos aspectos mercadológicos (redes de distribuição), além de poderem desenvolver 
sistemas de informação para a disseminação eletrônica de soluções entre os parceiros. 
Aprendizagem e inovação 
Trata-se de um dos fatores competitivos que mais geram benefícios para os integrantes de uma rede. Verschoore e Balestrin 
(2006) o definem como “o compartilhamento de ideias e de experiências entre os associados a as ações de cunho inovador 
desenvolvidas em conjunto pelos participantes”. 
As formas de transferência de aprendizagem ocorrem na rede por meio da interação das empresas e mediante participação em 
cursos, palestras e serviços de consultoria e de desenvolvimento empresarial, bem como por meio de práticas rotineiras de 
colaboração, ou ainda, por meio do desenvolvimento de competências de habilidades coletivas. 
As interações proporcionadas pelas ações colaborativas possibilitam que os membros da rede usufruam de novos conhecimentos 
e conceitos, métodos, estilos, maneiras de abordagem da gestão, de resolução de problemas e de condução de seus negócios. 
Um fator fundamental para duas ou mais organizações estabelecerem um relacionamento. Uma eficiente troca de informações 
facilita outros aspectos como a confiança e governança. Este processo, ocorrendo de forma eficiente, também proporciona melhor 
utilização de recursos e acesso a mercados e demais parceiros. 
Por esses aspectos, considera-se que a cooperação empresarial facilita o desenvolvimento de estratégias coletivas de inovação e 
favorece o rápido acesso às novas tecnologias, por meio dos seus canais de informação. Ao lado disso, a inovação pode ser vista 
como resultado de processos paralelos de compartilhamento de informações e da difusão de conhecimentos. 
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Redução de custos e riscos 
A cooperação empresarial, por meio de uma rede, propicia um conjunto de vantagens fundamentais para o fortalecimento dos 
integrantes. Uma delas é a possibilidade de dividir entre os participantes os custos e os riscos incorridos em operações comuns.