Artigo Harvard Case

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Caso LACC # 618-P04 é a versão traduzida para Português do caso # 613-045 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
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T H O M A S H . D A V E N P O R T 
M A R C O I A N S I T I 
A L A I N S E R E L S 
Gestão Analítica na Procter & Gamble 
 
Alan Torres, vice-presidente da divisão de Fabric Care da Procter & Gamble (P&G) na América do 
Norte, assistia à apresentação gráfica dos resultados iniciais realizada por sua analista de IDS, Julia 
Wright. Torres se reclinou para visualizar por completo o conjunto de 12 gráficos exibidos nas enormes 
telas de 2,5 x 10 metros, em uma sala de reunião especial chamada Business Sphere, na sede da P&G 
em Cincinnati, Ohio. No final de fevereiro de 2011, a empresa havia lançado nas lojas Target® um 
detergente em pó para roupas mais concentrado, também chamado de compacto, e os resultados dos 
primeiros dois meses foram melhores do que o esperado. 
Ao longo dos oito anos anteriores, Filippo Passerini, Presidente Geral da organização Global 
Business Services (GBS) da P&G e Diretor de Tecnologia da Informação (CIO) da empresa, liderou o 
desenvolvimento de uma série de sistemas e processos que permitiram e realçaram a utilização de 
dados atualizados e soluções analíticas avançadas para orientar o processo de tomada de decisões em 
toda a companhia. Com estas soluções, Torres e sua equipe conseguiram visualizar os resultados desta 
primeira etapa de lançamento dos produtos concentrados assim que eles se tornavam disponíveis. 
Como os dados coletados pela P&G eram perfeitamente integrados, Torres e Wright conseguiam clicar 
nos dados consolidados e ir detalhando a visualização do desempenho por marca, iniciativa, varejista 
e, em alguns casos, loja específica. Além disso, as estatísticas das previsões para os próximos 12 meses 
eram atualizadas e disponibilizadas automaticamente. 
Equipado com essas ferramentas, Wright apresentou a Torres uma série de gráficos demonstrando 
um aumento de 3% na categoria geral de detergentes nas lojas onde o detergente concentrado havia 
sido lançado. Torres havia previsto que o formato compacto ajudaria a acelerar o maduro mercado 
norte-americano de detergentes para roupas, cujo valor era de US$ 8,5 bilhões e onde o crescimento 
raramente ultrapassava a casa dos 2%.1 Mas o mercado havia apresentado queda de 2% em 2010, após 
um crescimento de apenas 1% em 2009 e por isso o crescimento acima de 2% superava qualquer 
expectativa. O mais surpreendente foi que as vendas de detergente em pó da P&G cresceram 12% com 
suas marcas líderes de mercado, como Tide®, Gain® e Cheer®, aumentando a sua participação. A P&G 
já detinha uma participação de mais de 50% no mercado norte-americano de detergentes para roupas, 
o que gerou receitas de mais de US$ 4 bilhões para a empresa em 2010.2 
O plano era lançar o detergente concentrado no resto da América do Norte nos meses seguintes, e 
Torres estava cuidadosamente otimista quanto ao impacto que o produto teria sobre o mercado como 
um todo e sobre as vendas da P&G. Os modelos estatísticos utilizados para produzir previsões de 
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participação de mercado e vendas da P&G não representavam totalmente o distúrbio causado no 
mercado pelo lançamento do detergente concentrado, e continuaram gerando previsões de crescimento 
de 1% no exercício de 2011. Observando os inúmeros gráficos dispostos nas telas gigantescas da 
Business Sphere, Torres se perguntou se deveria ignorar os modelos estatísticos e aumentar as 
previsões de vendas. 
Visão geral e organização da Procter & Gamble 
Pressionados por seu sogro a unirem seus negócios, William Procter e James Gamble firmaram uma 
sociedade para formar a The Procter & Gamble Company em 1837. A empresa, localizada em 
Cincinnati, Ohio, rapidamente se tornou líder no fornecimento de velas e sabão, alcançando US$ 1 
milhão em vendas no ano de 1859. Três anos após o lançamento do sabão da marca Ivory®, a empresa 
decidiu lançar a primeira campanha publicitária nacional da história diretamente voltada para os 
consumidores.3 Desde então, a P&G focou na inovação e na identidade de marca para se tornar a maior 
empresa do mundo de produtos de consumo embalados. 
Em 2011, a P&G comercializava produtos de higiene pessoal e limpeza em 180 países, utilizados 
por 4,2 bilhões de pessoas ao redor do mundo.4 A estimativa era que 98% de todas as residências da 
América do Norte tinham pelo menos um produto P&G.5 A empresa comercializava cerca de 300 
marcas, das quais 25 geraram mais de US$ 1 bilhão em vendas anuais, dentre elas Always®, Bounty®, 
Charmin®, Crest®, Duracell®, Gillette®, Head & Shoulders®, Olay®, Pampers® e a Pantene®.6 A P&G 
estava no caminho de registrar vendas totais de mais de US$ 80 bilhões no exercício fiscal de 2011 
(encerrado em 30 de junho de 2011). (Vide Anexo 1 para as receitas e lucros da empresa) 
Estrutura organizacional 
A fim de instigar um crescimento rentável, em 1999 a P&G deu início a uma reestruturação 
societária agressiva, que duraria dois anos. A iniciativa, batizada de Organização 2005, visava 
reorganizar os diversos negócios pequenos e relativamente independentes que haviam sido livremente 
organizados por região. Ao configurar as unidades de negócios globalmente com foco na linha de 
produtos, a empresa esperava aproveitar melhor as marcas existentes, a escala gigantesca e a presença 
internacional da companhia. A nova estrutura proporcionaria maior eficiência à P&G no 
desenvolvimento e implementação de inovações em escala global. O relatório anual de 1999 descreveu 
a Organização 2005 como um “realinhamento da estrutura organizacional, dos processos de trabalho e 
da cultura, desenvolvido para acelerar o crescimento através do aperfeiçoamento da tomada de 
decisões pelos gestores, da produção e de outros processos operacionais, a fim de aumentar a 
capacidade da Companhia de inovar e trazer iniciativas para os mercados globais mais rapidamente”.7 
Após a reestruturação, os 129 mil funcionários da P&G foram distribuídos entre quatro 
organizações globais independentes: (Anexo 2) 
Global Business Units (GBUs) A principal força motriz de atividades comerciais da P&G era 
a GBU. As GBUs, com foco nas linhas de produtos, tinham a responsabilidade de desenvolver 
estratégias, construir marcas, fabricar produtos, desenvolver e lançar inovações no mercado, competir 
com concorrentes e gerar lucros. Com uma centralização global, as GBUs eram mais capazes de 
padronizar os processos de produção, coordenar as atividades de marketing, construir marcas globais, 
identificar inovações significativas e trazer novos produtos para o mercado rapidamente. Em 2011, a 
P&G era formada por GBUs que cobriam cinco segmentos baseados em produtos: Beauty (Beleza), 
Grooming (Cuidados Pessoais), Health Care (Saúde), Fabric Care and Home Care (Tecidos e Casa), 
Baby Care and Family Care (Bebês e Família). 
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Market DevelopmentOrganizations (MDOs) Com uma presença local, as MDOs 
proporcionavam à P&G o conhecimento e os relacionamentos necessários para competir localmente 
em cada região geográfica. As MDOs eram responsáveis por compreender as preferências dos 
consumidores e varejistas de cada região para que as iniciativas e marcas globais das GBUs pudessem 
ser personalizadas aos mercados locais. Além disso, ter líderes em cada mercado permitiu que a 
empresa identificasse tendências nos mercados locais mais rapidamente. As MDOs eram organizadas 
em cinco geografias: América do Norte, Europa Ocidental, Ásia, América Latina, e Europa Oriental & 
Central, Oriente-Médio e África. 
Global Business Services (GBS) Os serviços de apoio aos negócios, que incluíam 
contabilidade, folha de pagamento, serviços para funcionários, tecnologia da informação, gestão de 
pedidos e logística foram transferidos para a recém-criada GBS. Antes da reestruturação, essas funções 
eram duplicadas em cada unidade. Ao centralizar essas atividades, a P&G buscava ganhos de escala, 
padronização de serviços compartilhados e transferência de melhores práticas na organização. 
Corporate Functions Contabilidade corporativa, jurídico, comunicação, governança, estratégia 
corporativa e outras funções de suporte corporativo eram oferecidas por um grupo enxuto de Funções 
Corporativas. 
 
GBS 
A GBS funcionava como um serviço para as GBUs e MDOs de toda a P&G. Enquanto back-office da 
empresa, a GBS buscava fornecer os serviços de alta qualidade exigidos por seus clientes internos “pelo 
menor custo e com investimento mínimo”.8 A GBS tinha que atingir o equilíbrio todos os anos, por isso 
só podia fornecer serviços reconhecidamente valorizados pelas GBUs e MDOs. No total, a GBS 
forneceu mais de 170 serviços e soluções compartilhados para os diversos grupos da organização.9 
(Anexo 3) 
Em 2003, Passerini assumiu o comando da GBS. Nascido na Itália, Passerini concluiu um doutorado 
em estatística e pesquisa de operações na Universidade de Roma. Ocupou diversas funções em várias 
regiões e linhas de produto desde que, em 1981, ingressou na P&G e compreendia tanto as demandas 
técnicas da GBS quanto as necessidades da ampla variedade de unidades de negócio da P&G. 
Logo após entrar na GBS, Passerini deu início à segunda fase da reestruturação dos serviços 
compartilhados da P&G. A empresa buscava ganhos de escala ainda maiores com a utilização de 
parceiros externos para fornecer muitos dos serviços inicialmente centralizados na GBS. Em 2003, a 
P&G firmou contratos no valor de US$ 4,2 bilhões referentes a inúmeras atividades onde Passerini 
acreditava que a empresa poderia ganhar eficiência sem sacrificar os recursos estratégicos.10 
Inicialmente, a GBS planejava utilizar fornecedores externos em todas as atividades de TI da P&G. 
Mas os gestores se deram conta de que seria difícil que terceiros trabalhassem em conjunto com os 
executivos da P&G em decisões estratégicas importantes. Além disso, os fornecedores externos não 
compreendiam o negócio da empresa o suficiente para provocar inovações. Por isso, eles decidiram 
manter recursos internos de TI para atividades de inovação, design e arquitetura de sistemas, e soluções 
de apoio à tomada de decisões. 
Passerini, que recebeu também o título de CIO, rebatizou essas atividades essenciais de TI como 
“Information and Decision Solutions” (IDS), apropriando o suporte aos processos de decisão de toda a 
P&G. A IDS usou seus recursos humanos e técnicos para oferecer suporte à decisão e soluções analíticas 
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tanto na cadeia de suprimentos quanto nas áreas de vendas e marketing. A IDS também trabalhou ao 
longo da década de 2000 para consolidar sistemas integrando-os em um conjunto significativamente 
menor de plataformas globais. 
Em 2011, a GBS era formada por mais de 6 mil funcionários em uma única organização de serviços 
centralizada. O grupo operava seis hubs ao redor do mundo, que forneciam serviços consistentes a 
todas as unidades da P&G globalmente.11 Além disso, parte dos funcionários da GBS foram alocados 
fisicamente nas GBUs e MDOs para quem forneciam serviços. A GBS trabalhava com um núcleo de 15 
parceiros externos, que forneciam uma ampla variedade de serviços de suporte às unidades 
operacionais da P&G.12 Nos primeiros oito anos sob o comando de Passerini, a GBS proporcionou à 
P&G uma redução de custos de US$ 900 milhões.13 O que foi igualmente impressionante foi que a GBS 
alcançou esse resultado ao mesmo tempo em que aumentou a quantidade de serviços oferecidos e 
aperfeiçoou o seu nível de serviço, demonstrando o grande valor extraído pelas GBUs e MDOs dos 
serviços oferecidos pela GBS. 
Soluções Analíticas na P&G 
Para nós, business intelligence é uma ferramenta essencial para alcançarmos a inovação, movida pela 
produtividade em tudo o que fazemos. Para isso, precisamos tirar o business intelligence da periferia das operações 
e colocá-lo no centro da execução dos negócios. 
— Bob McDonald, Presidente, CEO e Presidente do Conselho da P&G 
Inicialmente, a administração da P&G acreditava que a TI poderia dar suporte à análise de dados 
em toda a companhia, atuando como um data warehouse de dados (repositório central de dados) e 
fornecendo ferramentas de software para auxiliar os analistas. Entretanto, Passerini visualizava uma 
função muito mais ampla. Ele propôs que a IDS oferecesse suporte aos líderes das áreas de negócios 
desempenhando a maior parte das atividades analíticas e tornando os dados os mais acessíveis 
possível. O site da P&G descrevia a ampla função da divisão da seguinte forma: “A IDS vai muito além 
dos aspectos tradicionais de 'hardware e software'. Ao invés disso, é uma importante facilitadora de 
negócios, que proporciona avanços nas ferramentas tecnológicas, no desenvolvimento estratégico, na 
colaboração e na tomada de decisões”.14 
No final da década, Passerini achava que a P&G já tinha os sistemas, dados e pessoas na IDS 
necessários para modificar o processo de tomada de decisões de gestão da empresa. Para a sorte de 
Passerini e da IDS, em julho de 2009 Bob McDonald se tornou Presidente e CEO da P&G (e depois, 
Presidente do Conselho). Tendo estudado pesquisa de operações, ciência da computação e engenharia 
em West Point, McDonald compartilhava do entusiasmo de Passerini por dados, informações e 
soluções analíticas. 
McDonald, que já havia ocupado o cargo de Diretor Operacional e Vice-Presidente do Conselho de 
Operações Globais, havia compreendido há muito tempo que os recursos analíticos da IDS eram 
essenciais para a manutenção do sucesso da P&G. A seção de Operações Globais do relatório anual de 
2005, pela qual McDonald era responsável, afirmou que a “GBS proporciona à P&G uma vantagem 
competitiva raramente vista. A GBS une a gestão de informações às atividades de análise para fazer 
com que a P&G utilize informações de forma muito mais estratégica. Esses esforços ajudam as Market 
Development Organizations e Global Business Units da P&G a tomarem decisões melhores, mais 
inteligentes e em tempo real”.15 
Quando McDonald se tornou CEO, o uso eficiente de informações e tecnologia na P&G se tornou 
um de seus principais focos. Em sua primeira carta aos acionistas, publicada apenas um mês após se 
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tornar CEO, McDonald escreveu que a P&G estava “investindo em formar uma rede global e 
digitalizada de ponta a ponta. E estamos construindo recursos para operar de acordo com a demanda, 
em tempo real e com foco no futuro”.16 No relatório anual de 2010, ele reforçou o foco corporativo em 
dados e gestão analítica:“Com a digitalização, nossa meta é padronizar, automatizar e integrar 
sistemas e dados, para que possamos criar um ambiente de operações e tomada de decisões em tempo 
real. Queremos que a P&G seja a empresa mais tecnológica do mundo”.17 
McDonald destacou a natureza holística desta transformação. “Focar o business intelligence na 
maneira como os negócios são realizados é crucial, já que a gestão analítica de negócios é uma nova 
forma de vencer no mercado. E as verdadeiras vantagens competitivas para gerar valor de negócio 
serão as ferramentas, o talento e a cultura, não apenas os dados”. 
A gestão analítica como um serviço centralizado 
Operar a maior parte das atividades de dados e a gestão analítica como um serviço centralizado 
proporcionou algumas oportunidades importantes de melhoria em toda a P&G. Antes da Organização 
2005, cada área coletava e armazenava dados em sistemas independentes. Ao unificar as atividades de 
coleta de dados, a IDS conseguiu estabelecer padrões de tipos de dados e da sua qualidade. Além disso, 
ficou significativamente mais fácil agrupar e comparar dados de diversas linhas de produtos e regiões 
após seu armazenamento em formatos padrão no data warehouse central de dados. 
Com o tempo, os gestores se deram conta de que uma única base de dados para toda a companhia 
seria muito mais estratégica para o processo de tomada de decisões, servindo como uma “verdade 
única” para toda a empresa. Passerini explicou: “Ao invés de desperdiçarmos nosso tempo discutindo 
os dados, eliminamos a necessidade de ter essas discussões. Dados são dados, e os líderes podem usar 
seu tempo para se concentrar no negócio e nas decisões que precisam ser tomadas para movimentá-lo, 
ao invés de tentarem descobrir qual base de dados está correta. Isso acelera o processo de tomada de 
decisões e, por fim, reduz o time to market”.18 
A IDS automatizou a geração de diversos relatórios utilizados em inúmeras unidades de negócios. 
Além de simplificar a tarefa de coletar dados e realizar análises básicas, os relatórios serviam para 
padronizar a forma como os dados eram visualizados na companhia como um todo. Os mesmos tipos 
de gráficos utilizados para monitorar as vendas e a participação de mercado do desodorante Old 
Spice® nos EUA eram usados para monitorar o desempenho da ração Iams® nas Filipinas ou das 
escovas de dente Oral-B® no Brasil. Com imagens consistentes, analistas e gestores de uma mesma 
unidade podiam assumir uma função, ou mesmo entrar em uma reunião, referente a outro produto ou 
região e compreender a sua situação rapidamente. 
A equipe centralizada da IDS também atuava como hub para o compartilhamento de técnicas e 
ideias de gestão analítica. McDonald explicou que antes da integração da gestão analítica como um 
serviço centralizado, havia “5 mil pessoas na empresa que costumavam realizar planejamento de 
demanda. Portanto, cada uma tinha sua própria planilha. E elas tentavam planejar a demanda com 
base dos dados em suas planilhas. Evidentemente, cada um tinha seus próprios vieses”.19 A IDS serviu 
como uma plataforma de compartilhamento de melhores práticas, melhorando a qualidade global da 
gestão analítica da P&G. 
Dados e tecnologias facilitadoras 
Enquanto um serviço, a IDS tinha que atender às necessidades das GBUs e MDOs. Qualquer 
unidade da P&G podia solicitar que a IDS fornecesse um novo serviço, mas a IDS focava em 
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desenvolver soluções escalonadas que pudessem ser executadas de forma central e aproveitadas em 
diversos mercados. 
Uma das primeiras soluções desenvolvidas pela IDS para toda a companhia foi o Decision Cockpit, 
um painel online personalizável que monitorava os dados e notícias mais relevantes para cada 
funcionário. (Anexo 4) Cada usuário podia especificar os dados e relatórios exibidos em seu painel 
pessoal e configurar alertas caso algum dado estivesse fora de um limite específico, ou se informações 
importantes, como o lançamento de um produto concorrente, passassem a ser disponibilizadas. 
Vinculados ao data warehouse central de dados, os painéis eram atualizados assim que novos dados ou 
informações se tornavam disponíveis, permitindo que os gestores fossem notificados e reagissem em 
tempo real. Em 2011, mais de 50 mil funcionários tinham acesso aos Decision Cockpits. 
Esse projeto ambicioso endereçava duas grandes paixões de Passerini e McDonald: acelerar o 
processo de tomada de decisões com informações em tempo real e mudar o foco das decisões baseadas 
em informações de “o que” para “por que” e “como”. No Decision Cockpit, os usuários podiam 
detalhar os dados para revelar não apenas “o que” estava acontecendo, mas também “por que”, 
compreendendo melhor as opções disponíveis para saber “como” a P&G poderia reagir. Antes, quando 
acontecia algo excepcional, os gestores tinham que decidir quais dados estariam disponíveis, como eles 
teriam acesso a eles e como eles deveriam ser apresentados, gastando um tempo precioso elaborando 
relatórios para compreender melhor o “o que” e, talvez, o “por que”. Com o Decision Cockpit bastava 
clicar duas vezes em um gráfico ou destacar parte dele para ser exibida uma versão mais detalhada dos 
mesmos dados, ou de outros dados relacionados que permitissem que o usuário identificasse 
rapidamente o “o que” e compreendesse o “por que”. 
Por exemplo, se um gestor notasse uma queda nas vendas de lâminas Gillette® Fusion™ na 
Austrália, o “o que”, ela conseguiria entender rapidamente o “por que” ao analisar as vendas por 
cidade ou varejista, entregas, preços, promoções ou ações do concorrente. Com alguns cliques do 
mouse ou toques na tela do tablet, o gestor conseguiria verificar se o mercado como um todo havia tido 
uma queda ou se apenas a marca da P&G. O usuário também conseguiria verificar se um lojista 
específico havia reduzido o número de pedidos, ou se os consumidores apenas compraram em 
quantidades menores. Também era possível investigar se houve alguma mudança nos preços, se um 
concorrente lançou um novo produto ou uma nova campanha publicitária. Precisando de muito menos 
tempo para identificar o “o que” e compreender o “por que”, os líderes conseguiam avançar 
rapidamente para a tomada de decisão crucial de “como” solucionar o problema ou melhorar o 
desempenho. 
A IDS trabalhava em parceria com as unidades de negócios, fornecedores, clientes e contratados da 
P&G, como a Nielsen e a IRI, para coletar dados sobre o “o que”, o “por que” e o “como”. Passerini e 
sua equipe estavam sempre buscando novas formas de melhorar o tipo e a frequência de dados 
disponíveis. Para coletar dados de mídias sociais, a IDS desenvolveu o Consumer Pulse, que fornecia 
uma análise de sentimento em tempo real sobre a repercussão de cada marca P&G na internet. Ele 
utilizava a melhor tecnologia disponível, inclusive abordagens usadas pelas agências de inteligência 
para monitorar atividades terroristas. 
Para as equipes de gestão, a P&G desenvolveu um ambiente físico não patenteado para a tomada 
de decisão baseada em informação chamado Business Sphere. (Anexo 5) A sala de reuniões, localizada 
ao lado dos escritórios executivos da sede da P&G em Cincinnati, tinha formato esférico e uma mesa 
de conferência no centro. O que tornava a Business Sphere única eram os recursos de computação e 
rede para exibição de dados, imagens, voz e videoconferências. Ainda mais notáveis eram as duas telas 
de 2,5m x 10m para a exibição de dados e análises. Fazendo uso dos 200 terabytes de dados no data 
warehouse da P&G, os líderes podiam detalhar as informações mais relevantes, utilizando gráficos e 
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displays coloridos para visualizar conjuntos de informações de uma só vez.20 Passerini explicou que a 
Business Sphere criava um ambiente onde “os líderes de negócios eram fisicamente cercados pelos 
dados necessários para tomar decisões. Com a visualização dos dados, fica mais fácil focar nas exceções 
e perceber as oportunidades de negócios, além de compreender onde é necessário fazer 
intervenções”.21 
As equipes de liderança costumavam fazer reuniões na Business Sphere regularmente, 
normalmente uma vez por semana ou por mês, para avaliar o desempenho dos produtos e do mercado 
nos períodos anteriores e tomar decisões dali para frente. McDonald, por exemplo, realizava suas 
reuniões matinais globais com colaboradores diretos às segundas-feiras na Business Sphere. A sala 
também podia ser usada para reuniões pontuais para tratar de questões específicas. 
Modelos de Previsão (Forecasting) e de Suficiência de Negócios (Business Sufficiency) 
Em 2008, a IDS começou a formar uma equipe centralizada de forecasting (previsão), que utilizava 
métodos estatísticos para fornecer às GBUs, MDOs e líderes da empresa uma visão mais transparente 
de acontecimentos futuros no mercado. Formada por analistas especializados em estatística e 
econometria, a equipe levou menos de dois anos para desenvolver modelos que forneciam previsões 
de 12 meses para diversas combinações de produtos e mercados da P&G em todo o mundo. As 
previsões estatísticas eram armazenadas no banco de dados centralizado e disponibilizadas através do 
Decision Cockpit. Em 2011, a equipe centralizada de forecasting gerou previsões estatísticas para 6 mil 
combinações de produtos e mercados, abrangendo o tamanho do mercado, as vendas da P&G e 
participação de mercado. 
Os primeiros modelos de forecasting forneciam apenas previsões pontuais, números únicos para 
cada período que representavam o resultado mais provável. Para oferecer aos gestores uma visão mais 
completa dos possíveis resultados, a equipe decidiu fornecer limites de probabilidade que mostravam 
a extensão dos resultados previstos. A equipe de forecasting realizou milhares de simulações virtuais 
de possibilidades futuras, e monitorou cada uma para determinar a probabilidade de ser, por exemplo, 
superior à previsão em 10%. Os limites alertavam os gestores sobre mercados com maior incerteza e 
variabilidade, voltando o foco que antes era em mercados grandes e estáveis para mercados que 
precisassem de maior atenção. 
A P&G utilizava dois tipos de modelos estatísticos para realizar previsões. O primeiro tipo, 
normalmente baseado em modelos de previsão por série temporal, gerou as previsões mais precisas. 
Esses modelos desenvolviam previsões utilizando resultados anteriores, bem como condições 
macroeconômicas e outros dados básicos. Apesar de os resultados serem precisos, esse conjunto de 
modelos fornecia poucos insights sobre por que o resultado ocorreria. Por outro lado, os modelos de 
propensão visavam compreender melhor as causas, ou drivers, dos resultados. Ao incorporar 
informações sobre as causas, como lançamentos de novos produtos, campanhas publicitárias e ações 
de concorrentes, os modelos de propensão eram ferramentas úteis para mensurar o impacto potencial 
das ações de gestão. 
As previsões e os limites foram então expandidos para uma série de sete “Modelos de Suficiência 
de Negócios” (“Business Sufficiency Models”), desenvolvidos pela IDS com o apoio dos executivos 
sênior. Esses modelos capturavam os dados mais recentes e conduziam inúmeras simulações, a fim de 
proporcionar aos líderes uma medida da probabilidade de a empresa conseguir cumprir metas e 
objetivos previamente estabelecidos. Áreas que aparentemente não conseguiriam atingir os objetivos 
apareciam em destaque, para que os líderes pudessem agir rapidamente e explorar iniciativas para 
consertar a situação, além de alertar outras áreas da organização que pudessem ser impactadas. 
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Andy Walter, que liderava a área de Business Intelligence da P&G, explicou o conceito de Modelos 
de Suficiência de Negócios: 
O conceito de suficiência de negócios significa que nos comprometemos com uma meta de 
desempenho, e a principal questão é se eu tenho suficiência para atingir essa meta. Pode ser uma 
meta de cadeia de suprimentos, de produção ou de volume de vendas. Queremos garantir que 
temos todos os fatores alinhados para alcançá-la, e os modelos fornecem dados sobre esses 
fatores. Eles são, de maneira geral, relatórios retrospectivos, mas em algumas áreas estamos 
produzindo previsões e projeções. Com os sete modelos, abrangemos cerca de 90% das 
informações que a empresa precisa para funcionar. Mas nossos executivos estão sempre 
querendo mais e melhores informações, por isso sempre estamos aprimorando e expandindo os 
modelos. 
Os modelos de suficiência de negócios tratavam dos principais aspectos de negócios da P&G, dentre 
eles produtos, clientes, cadeia de suprimentos, canais de distribuição, recursos humanos e as “Top 50” 
combinações globais de produtos e mercados. Enquanto a maior parte das reuniões na Business Sphere 
utilizava apenas um dos modelos, também era possível trabalhar com todos eles em uma única reunião. 
Se uma equipe estivesse focada, por exemplo, em verificar se a P&G tinha estoque e pessoal suficientes 
para lançar um produto Swiffer® na Coreia, ela poderia usar tanto o modelo de cadeia de suprimentos 
quanto o de recursos humanos. 
A Função dos Analistas de IDS Incorporados às Áreas de Negócios 
As reuniões na Business Sphere e o uso diário de modelos de suficiência de negócios eram 
facilitados por um grupo de 300 analistas de IDS que atuavam internamente nas unidades de negócios. 
A IDS havia centralizado a função de análise quantitativa no ano 2000, e desenvolvera, ao longo do 
tempo, relacionamentos mais fortes entre analistas e líderes de negócios. Em 2010, quando a IDS estava 
pronta para lançar os modelos de suficiência de negócios e as Business Spheres, ficou evidente que o 
uso de todas essas informações pelos líderes de negócios exigia facilitação, e que os analistas de IDS 
eram os candidatos mais óbvios para isso. A IDS incorporou analistas nas unidades de negócios, cada 
qual dedicado a trabalhar diariamente junto aos líderes e gestores de equipes específicas. Em alguns 
casos, o analista de IDS incorporado passava a ser membro da equipe de liderança da unidade de 
negócios. 
A função do analista de IDS incorporado englobava diversas responsabilidades. O analista era 
responsável por trazer tecnologia, visualização e automatização de alertas à unidade de negócios. 
Também era responsável pela integração entre diversas dimensões de análise e modelos de dados 
(como o exemplo acima do Swiffer® na Coreia). Os analistas eram ainda responsáveis por desenvolver 
modelos analíticos que conduzissem a insights prospectivos e simulações nas dimensões de negócios 
que atendiam. E eles também lideravam reuniões de avaliação de desempenho do mercado nas 
Business Spheres, apresentando aos gestores e líderes de unidades de negócios o “o que” e o “por que”, 
e oferecendo uma análise em tempo real das propostas de “como” agir. 
Guy Peri, diretor de IDS e líder das atividades analíticas da P&G, apontou que “os membros de GBS 
estão inseridos no negócio para compreender como a tecnologia pode ajudar. Temos foco em negócios 
em primeiro lugar, e somos especialistas em tecnologia em segundo. Investimos nas necessidades e 
soluções de negócios, não de tecnologia”.22 O bom desempenho do analista dependia de um alto nível 
de domínio dos negócios e compreensão da tecnologia, bem como habilidades de comunicação e 
liderança para trabalhar com os executivos sênior. Os analistas incorporados revezavam entre diversas 
unidades de negócio paraadquirir um entendimento amplo das atividades e necessidades da empresa. 
Alguns analistas de IDS se “formaram” e se tornaram líderes de negócios. 
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Para ajudar os analistas de IDS incorporados às áreas de negócios, a P&G criou a Linha de Serviços 
Analíticos de Business Intelligence. O plano de carreira desses funcionários da IDS era desafiador e 
recompensador para aqueles apaixonados por gestão analítica. Além disso, a centralização da gestão 
permitia aumentar a escala e replicar modelos analíticos, rapidamente disseminando globalmente 
técnicas e processos comprovadamente bons. Por exemplo, um modelo analítico criado em Cingapura 
podia ser replicado globalmente em 24 horas para qualquer outra região. 
Bob McDonald acreditava que o talento de IDS era crucial para o sucesso de business intelligence na 
P&G. Entretanto, McDonald destacou que não eram apenas os analistas de IDS que tinham que utilizar 
a gestão analítica e a tomada de decisões baseada em dados e informações, mas todos os gestores da 
P&G. “Sei que ainda há alguns MBAs que acreditam que todo o trabalho com dados será feito para eles 
por seus subordinados. Isso não cola na P&G. É papel de todos os gestores aqui compreender a 
natureza da previsão estatística e da simulação de Monte Carlo. É necessário treiná-los na tecnologia e 
nas técnicas, mas também é preciso treiná-los para transformar seu comportamento”, apontou. 
Impacto na Cultura da P&G 
As diversas iniciativas marcaram uma mudança cultural drástica no método de gestão da P&G. 
Como em muitas outras empresas, a gestão da P&G seguia uma cultura de visualização “prévia”; 
qualquer dado poderia ser pré-visualizado e digerido pela gerência média das unidades de negócios 
antes que os líderes os visualizassem e assim havia tempo para desenvolver planos para tratar de 
quaisquer problemas. Com as novas abordagens, as informações podiam ser visualizadas ao mesmo 
tempo por todos. Conforme descrito por um presidente da P&G na primeira vez que trabalhou em uma 
Business Sphere, “Minha região era um grande ponto vermelho no mapa [indicando resultados abaixo 
do esperado]. Era como assistir sua avaliação de desempenho na frente de todo mundo e em negrito”. 
Passerini esperava que a disponibilidade de informações em tempo real levaria a decisões e ações 
em tempo real por parte dos tomadores de decisão, e “aceleraria radicalmente o ritmo de negócios”.23 
A IDS havia trabalhado juntamente com os recursos humanos para descobrir como administrar melhor 
essa transformação cultural, um líder por vez. Os analistas de IDS incorporados às áreas de negócios 
fizeram coaching com os líderes de negócios sobre como utilizar as novas ferramentas de gestão de 
forma eficiente. 
A facilidade para acessar informações, identificar de forma imediata as áreas que precisavam de 
atenção e avaliar rapidamente as respostas possíveis garantiu um novo grau de transparência na 
empresa. “Ela permite uma horizontalidade na organização... Todo mundo recebe os mesmos dados e 
informações ao mesmo tempo”, explicou McDonald.24 Em poucos anos, a empresa reduziu o número 
de níveis de relatórios de sete para cinco níveis e eliminou mais de 15% dos cargos de gestão sênior. 
De maneira geral, houve uma ênfase maior nas ferramentas e analíticas fornecidas pela IDS, 
conforme os gestores de toda a empresa identificavam a gestão analítica como uma forma de obter 
vantagem competitiva. A mudança no foco estratégico e cultural da P&G foi resumida por Passerini 
da seguinte forma: “Seria uma heresia nesta empresa dizer que os dados têm mais valor que a marca, 
mas são as fontes de dados que nos ajudam a criar a marca e mantê-la dinâmica. Por isso, essas fontes 
de dados são extremamente importantes”.25 
O Mercado Norte-Americano de Detergentes para Roupas 
Durante séculos, sabões padronizados eram utilizados para lavar roupas, mãos e corpo. As barras 
de sabão originais da marca Ivory® foram concebidas para serem divididas em duas partes: uma para 
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o banho e outra para lavar roupas e lençóis sujos. Nos anos 30, a P&G lançou o Dreft®, o primeiro 
sabão sintético desenvolvido especificamente para lavar roupas, disponível comercialmente na 
América do Norte. Os sabões sintéticos logo se tornaram o padrão para lavagem de roupas e, em 2010, 
os lares americanos utilizaram detergente para cerca de 600 lavagens de roupa por ano.26 
O setor norte-americano de detergente para roupas era um dos maiores e mais importantes para a 
P&G. O valor total do mercado era estimado em US$ 8,5 bilhões no varejo em 2010.27 Em todos os 
aspectos, o mercado de detergente para roupas era maduro e crescia pouco. A penetração era muito 
alta, já que praticamente todas as residências da América do Norte usavam detergente para roupas. O 
crescimento era derivado, principalmente, do aumento populacional, que atingia, em média, 1% ao 
ano. Os dois anos anteriores haviam sido particularmente desafiadores, com o mercado apresentando 
um crescimento anual de 1,1% em 2009 e -2,2% em 2010. De maneira geral, o mercado cresceu a uma 
taxa média anual de 1,5% entre 2000 e 2010.28 Durante esse período, houve continuidade da mudança 
gradual na preferência dos consumidores pelo detergente em pó para o detergente líquido, e em 2010 
o detergente em pó representava apenas 15% do mercado. Como resultado, o mercado norte-americano 
de detergente em pó de US$ 1,3 bilhão contraiu uma média de 4% ao ano nos cinco anos anteriores.29 
(Anexo 6) 
A P&G era, de longe, líder do mercado norte-americano de detergente para roupas, com 
participação de 58%, além de ser dona das duas marcas mais vendidas.30 Lançada em 1946, a marca 
Tide® da P&G se tornou a mais vendida dos EUA em 1949, posição que sempre manteve desde então.31 
A Tide detinha 42% do mercado em 2010 e manteve um premium pricing sobre quase todas as marcas 
concorrentes. A marca perfumada Gain®, inicialmente desenvolvida pela P&G em 1969, era 
particularmente forte no sul dos EUA, ocupando o segundo lugar com 10% do mercado total. Além 
disso, a P&G comercializava as marcas Cheer®, Era®, Dreft® e Ivory® de detergentes para roupas, 
cada uma com 2% ou menos do mercado total.32 (Anexo 7) No total, o mercado norte-americano de 
detergentes para roupas gerou mais de US$ 4 bilhões em receita para a P&G no exercício fiscal de 2011. 
Detergente em Pó Concentrado 
Pressionadas pelos varejistas, todas as grandes fabricantes começaram a investigar formas de 
produzir um detergente em pó mais concentrado, no final da década de 2000. As caixas de detergente 
em pó eram volumosas e ocupavam muito espaço nas prateleiras. As grandes redes de varejo, entre 
elas a Target® e o Walmart®, trabalharam com os fabricantes para descobrir formas de oferecer a 
mesma capacidade de limpeza em formatos menores e mais leves. 
Aumentar o nível de concentração dos detergentes era algo que interessava tanto aos produtores 
quanto aos consumidores. Os produtores precisariam de uma quantidade menor de materiais de 
embalagem e economizariam significativamente em transporte e armazenamento. Os consumidores 
seriam mais bem atendidos por um produto mais fácil de carregar e manusear. Além disso, a redução 
da embalagem, do uso de água e do transporte beneficiaria o meio ambiente. 
Para obter o detergente em pó concentrado, era necessário mais do que apenas aumentar a 
concentração embalando o produto de forma mais densa em cada caixa. Seria necessária uma 
reformulação completa dos componentes de limpeza que faziam parte do produto, a fim de atingir a 
mesma capacidade de limpeza com uma quantidade menordo produto. E diante das diversas 
variáveis, como detergentes com removedor de manchas e outros especiais para máquinas de lavar de 
alta eficiência, a reformulação de uma linha completa de detergente em pó representava um grande 
desafio e consumiria bastante tempo. 
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11 
Apesar de os benefícios para todas as partes serem bastante evidentes, a maioria dos fabricantes 
hesitava em colocar produtos concentrados no mercado. Muitos achavam que os consumidores 
poderiam não acreditar que doses menores seriam igualmente eficazes na lavagem. 
Lançamento dos Concentrados da P&G North America 
Em setembro de 2010, após anos de desenvolvimento, os executivos da P&G decidiram lançar o 
detergente em pó 1/3 mais concentrado no ano seguinte. Torres optou por parar de produzir a fórmula 
padrão e comercializar todas as marcas e variedades da P&G apenas no formato concentrado. Os 
produtos compactos foram batizados de “Ultra”, e os preços foram ajustados para que o custo do 
consumidor por lavagem permanecesse o mesmo. Uma caixa de 1,5 kg do novo Ultra Tide era 20% 
mais leve que uma caixa de 2 kg do Tide não compacto, e 33% menor em tamanho, mas ambos rendiam 
40 lavagens. (Anexo 8) 
Torres e sua equipe não esperavam que o lançamento de produtos compactos teria um impacto 
significativo sobre o crescimento geral do mercado, já que os consumidores ainda realizavam o mesmo 
número de lavagens. Houve alguns debates sobre a forma como os consumidores responderiam ao 
detergente concentrado. Os consumidores que desconfiavam da capacidade de limpeza do detergente 
concentrado poderiam passar a usar os produtos concorrentes não concentrados. Por outro lado, outros 
consumidores poderiam achar os produtos concentrados mais convenientes e ecológicos, optando cada 
vez mais por utilizar os produtos concentrados da P&G. A equipe planejou um grande esforço de 
marketing para ajudar os consumidores a compreenderem a mudança para o detergente em pó 
concentrado. 
A fim de mensurar a resposta dos consumidores à nova fórmula, a cidade de Cedar Rapids, Iowa, 
serviu como mercado de teste para os produtos compactos no inverno de 2010. Todos os detergentes 
em pó da P&G foram substituídos por sua versão compacta na cidade, que tinha algumas centenas de 
milhares de habitantes e onde nenhum outro concorrente oferecia fórmulas concentradas. Os 
consumidores pareceram confortáveis com a mudança para o detergente concentrado e durante o teste 
de dois meses a P&G observou um ligeiro aumento de quase 3% nas vendas de detergente em pó. 
Para fins de produção do detergente concentrado, todas as fábricas de detergente em pó da empresa 
na América do Norte precisaram ser reconfiguradas. Todas as fábricas fecharam por algumas semanas 
para atualização dos equipamentos de produção, com um custo de centenas de milhares de dólares por 
unidade. Após a conversão, as fábricas não conseguiriam mais fornecer o detergente não concentrado. 
Para facilitar a mudança, Torres planejou lançar o detergente concentrado em três etapas. Na 
Primeira Etapa, o detergente concentrado seria lançado nas lojas Target e alguns outros varejistas 
selecionados, em fevereiro de 2011. Em seguida, na Segunda Etapa, o detergente concentrado seria 
lançado na maioria dos grandes varejistas de preços reduzidos, supermercados e lojas online, no início 
de junho de 2011. Por fim, os canais de varejo e distribuição restantes passariam a receber a versão 
concentrada na Etapa Três, realizada em agosto de 2011. 
Primeira Etapa 
Em fevereiro de 2011, a P&G deu início à Primeira Etapa de lançamento do detergente concentrado. 
A empresa modernizou algumas unidades de produção e passou a enviar produtos concentrados para 
o grupo inicial de varejistas, dentre eles a Target. Os primeiros produtos concentrados da P&G 
chegaram às lojas no final do mês. 
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Ao longo das primeiras semanas de lançamento, a equipe de Roupas da América do Norte e a IDS 
enfrentaram dificuldades na coleta de dados para mensurar a resposta dos consumidores à nova 
fórmula. As fontes de dados conhecidas (códigos de barra dos grandes varejistas e Nielsen) eram 
difíceis de interpretar. Muitas lojas ainda tinham estoques do detergente não concentrado, por isso os 
consumidores ainda podiam comprar a fórmula antiga em algumas lojas. Ao mesmo tempo, diversos 
concorrentes lançaram versões concentradas, e não ficava sempre claro quais códigos de barras eram 
associados aos detergentes mais concentrados. Para obter uma visão mais clara do mercado, Torres 
enviou equipes para lojas de todo o país para monitorar a disponibilidade do produto e as compras 
dos consumidores. 
No final de abril, a IDS compilou dados que ofereciam uma visão mais clara da resposta dos 
consumidores. Nas telas da Business Sphere, Wright apresentou o surpreendente aumento nas vendas 
a Torres e à equipe de liderança de Roupas da América do Norte. As vendas totais da categoria nas 
lojas atendidas na Primeira Etapa cresceram pouco mais de 2% em comparação ao mesmo período do 
ano anterior. As vendas de detergente em pó aumentaram 8%, conforme os consumidores aumentavam 
as compras e interrompiam a migração do detergente em pó para o detergente líquido. As vendas de 
detergente em pó das marcas Tide, Gain, Cheer e outras da P&G cresceram 12%, e a empresa ganhou 
alguns pontos percentuais de participação no mercado de detergente em pó. Em comparação, as vendas 
de detergente para roupas nas lojas que não fizeram parte da Primeira Etapa não aumentaram durante 
aquele período, e neste grupo de lojas a participação de mercado da P&G permaneceu praticamente a 
mesma. 
Previsão do Impacto do Lançamento dos Produtos Concentrados da P&G 
Torres parabenizou sua equipe pelo sucesso na implementação da Primeira Etapa, e logo direcionou 
seu foco para o futuro. Os pedidos de matérias-primas e os planos de produção da Primeira Etapa 
precisavam ser estipulados para os meses seguintes. A preparação para a Segunda Etapa já estava em 
andamento. A modernização das fábricas já havia começado, e as primeiras entregas seriam feitas em 
menos de dois meses. A Terceira Etapa estava agendada para agosto, e para isso os produtos 
concentrados precisariam começar a ser enviados para o grupo final de varejistas em julho. 
As previsões geradas pela IDS antes do início da Primeira Etapa apontaram um crescimento de 1% 
ao ano na categoria. Atualizados com os resultados de março e da maior parte de abril, os modelos 
estatísticos de previsão geraram previsões ligeiramente mais altas para a Primeira Etapa, e nenhuma 
mudança para a Segunda e Terceira Etapas. Wright explicou à equipe de liderança de Tecidos da 
América do Norte que os modelos estatísticos não consideravam as mudanças disruptivas no mercado. 
Os modelos da Primeira Etapa respondiam ao que parecia ser um aumento inesperado nos volumes 
de mercado e na participação da P&G, mercado este sem a informação sobre o lançamento do 
detergente concentrado. Além disso, os modelos não foram desenvolvidos para incorporar os 
resultados da Primeira Etapa nas previsões da Segunda e Terceira Etapas; por isso, as previsões 
estatísticas para esses grupos de varejistas não continham quaisquer ajustes relacionados aos 
lançamentos do detergente concentrado. 
As mudanças disruptivas e o impacto da concentração dos detergentes não podiam ser ignorados, 
e Torres se perguntou se deveria ignorar os modelos estatísticos e ajustar as previsões. Mas ele não 
tinha certeza de quais ajustes seriam necessários, mesmo que decidisse fazê-los. Será que o aumento 
no mercado como um todo e naparticipação da P&G seria mantido nos varejistas da Primeira Etapa? 
Ou seria esse um efeito temporário da mudança para o detergente concentrado? Seria possível observar 
resultados similares em outras etapas? 
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Uma mudança na previsão teria um impacto muito mais amplo do que a simples modificação do 
plano anual da divisão de Tecidos da América do Norte. As previsões eram disponibilizadas para todos 
através do Decision Cockpit, e uma modificação significativa chamaria a atenção de diversos grupos. 
Cada aumento de 1% nas vendas de detergentes em pó representava um aumento na receita da P&G 
de quase meio milhão de dólares por mês. Um aumento de 10% resultaria em um faturamento anual 
de US$ 65 milhões, e certamente seria notado pela equipe financeira e as lideranças da empresa. 
As fábricas teriam que produzir um adicional de 35 mil caixas com 125 mil quilos de detergente 
concentrado por mês para atender cada aumento de 1%. As equipes de compras, produção e cadeia de 
suprimentos já estavam sob pressão por conta das mudanças necessárias para produzir e entregar a 
nova fórmula. Por um lado, se as previsões não fossem alteradas e os resultados aumentassem, a P&G 
não conseguiria atender à demanda e poderia prejudicar seu relacionamento com os varejistas e 
consumidores. Pelo outro lado, uma previsão excessivamente agressiva poderia resultar em excesso de 
matéria-prima, mão de obra e estoque nas fábricas. 
Torres acreditava que as implicações poderiam ser ainda maiores. Se a produção do detergente 
concentrado resultasse em um crescimento de mercado e ganhos de participação substanciais, a P&G 
deveria acelerar o lançamento planejado para a América do Norte e fazer a mudança em todos os 
mercados internacionais da P&G. 
Com a equipe sentada em silêncio na mesa oval da Business Sphere, Torres sorriu para Julia Wright, 
sua analista de IDS interna, e pediu sua opinião de especialista. Wright sorriu de volta e respondeu: 
“Os dados e modelos estatísticos não nos dizem muito sobre o que acontecerá, mas minha intuição diz 
que devemos aumentar um pouco as previsões”. 
 
 
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Anexo 1 Receita e Lucro da P&G por Unidade de Negócio 
Receita por Divisão (em milhões 
de dólares) 2010 2011 
Beleza 19,258 14,955 
Margem Líquida 13,3% 14,5% 
Cuidados Pessoais 7,864 6,103 
Margem Líquida 20,6% 22,4% 
Saúde 11,493 9,084 
Margem Líquida 16,2% 16,0% 
Tecidos e Casa 25,570 19,951 
Margem Líquida 13,9% 12,7% 
Bebês e Família 14,736 11,550 
Margem Líquida 13,9% 13,0% 
Corporativo e Outros -1,354 -990 
Total 77,567 60,653 
Margem Líquida 16,4% 15.2% 
Obs: O exercício fiscal é encerrado em 30 de junho. 
Fonte: Relatórios Financeiros da P&G. 
 
 
Anexo 2 Estrutura Organizacional da P&G 
 
Fonte: Autores do caso. 
 
 
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15 
Anexo 3 Serviços GBS 
 
Fonte: P&G. 
 
 
 
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16 
Anexo 4 Decision Cockpit 
 
Fonte: P&G. 
 
 
Anexo 5 Sala de Conferência Business Sphere 
 
Fonte: P&G. 
 
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Anexo 6a Tamanho do Mercado Norte-Americano de Detergentes para Roupas 
 
 
Fonte: Euromonitor. Global Market Information Database. 
 
 
Anexo 6b Participação no Segmento de Detergentes dos EUA por Tipo de Detergente 
 
Fonte: Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012. 
 
 
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Anexo 7 Participação no Segmento de Detergentes dos EUA por Empresa e Marca, 2010 
 
Fonte: Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012. 
 
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Anexo 8 Material Promocional da P&G para o Detergente em Pó Concentrado 
 
Fonte: P&G. 
 
 
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20 
Notas 
1 Euromonitor. Global Market Information Database, acessado em 4 de janeiro de 2012. 
2 Estimativa do autor baseada no Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012; e Euromonitor. “Laundry 
Care in Canada”, agosto de 2012. 
3 P&G, “A Company History: 1837-Today”, 2006. 
4 Jennifer Reingold, “Brainstorm Tech Video: P&G’s Bob McDonald Talks Tech,” CNN Money, 19 de julho de 2011. 
http://tech.fortune.cnn.com/2011/07/19/brainstorm-tech-video-pgs-bob-mcdonald-talks-tech/ 
5 PwC, “14th Annual Global CEO Survey: Bob McDonald, Chairman, President and CEO, The Procter & Gamble 
Company, Interview Transcript”, 2011. 
6 P&G, Relatório Anual de 2012, 2012. 
7 P&G, Relatório Anual de 1999, 1999. 
8 P&G, Relatório Anual de 1999, 1999. 
9 P&G, “P&G’s Global Business Services: Transforming the Way Business is Done”, novembro de 2011. 
10 Michael Bloch and Elizabeth Lempres, “From Internal Service Provider to Strategic Partner: An Interview with 
the Head of Global Business Services at P&G”, McKinsey Quarterly, julho de 2008. 
11 P&G, “P&G’s Global Business Services: Transforming the Way Business is Done”, novembro de 2011. 
12 P&G, “P&G’s Global Business Services: Transforming the Way Business is Done”, novembro de 2011. 
13 Jennifer Reingold, “Brainstorm Tech Video: P&G’s Bob McDonald Talks Tech”, CNN Money, 19 de julho de 
2011. 
14 Site da P&G, http://www.experiencepg.com/jobs/it-information-decision-solutions.aspx, acessado em 14 de 
dezembro de 2012. 
15 P&G, Relatório Anual de 2005, 2005. 
16 P&G, Relatório Anual de 2009, 2009. 
17 P&G, Relatório Anual de 2010, 2010. 
18 Brian Watson, “Data Wrangling: How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics”, CIO Insight, janeiro 
de 2012. 
19 Jennifer Reingold, “Brainstorm Tech Video: P&G’s Bob McDonald Talks Tech”, CNN Money, 19 de julho de 
2011. 
20 P&G, “Business Spheres Factsheet.” 
21 Brian Watson, “Data Wrangling: How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics”, CIO Insight, janeiro 
de 2012. 
22 Guy Peri, “Integrating IT into the Business”, apresentação realizada na Computerworld's Premier 100 IT Leaders 
Conference, em março de 2011. 
23 Chris Murphy, “Why P&G CIO Is Quadrupling Analytics Expertise”, InformationWeek, 16 de fevereiro de 2012. 
24 Jennifer Reingold, “Brainstorm Tech Video: P&G’s Bob McDonald Talks Tech”, CNN Money, 19 de julho de 
2011. 
25 Michael Chui and Tom Fleming, “Inside P&G’s Digital Revolution”, McKinsey Quarterly, novembro de 2011. 
 
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21 
 
26 Ellen Byron, “The Great American Soap Overdose”, The Wall Street Journal, 25 de janeiro de 2010. 
27 Euromonitor.Global Market Information Database, acessado em 4 de janeiro de 2012. 
28 Euromonitor. Global Market Information Database, acessado em 4 de janeiro de 2012. 
29 Estimativa do autor baseada no Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012; e Euromonitor. 
“Laundry Care in Canada”, agosto de 2012. 
30 Estimativa do autor baseada no Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012; e Euromonitor. 
“Laundry Care in Canada”, agosto de 2012. 
31 P&G, “The Birth of an Icon: Tide”, vídeo disponível em http://news.pg.com/blog/heritage/birth-icon-tide. 
32 Estimativa do autor baseada no Euromonitor. “Laundry Care in the US”, maio de 2012; e Euromonitor. 
“Laundry Care in Canada”, agosto de 2012. 
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	Structure Bookmarks
	Gestão Analítica na Procter & Gamble 
	Visão geral e organização da Procter & Gamble 
	Estrutura organizacional 
	GBS 
	Soluções Analíticas na P&G 
	A gestão analítica como um serviço centralizado 
	Dados e tecnologias facilitadoras 
	Modelos de Previsão (Forecasting) e de Suficiência de Negócios (Business Sufficiency) 
	A Função dos Analistas de IDS Incorporados às Áreas de Negócios 
	Impacto na Cultura da P&G 
	O Mercado Norte-Americano de Detergentes para Roupas 
	Detergente em Pó Concentrado
	Lançamento dos Concentrados da P&G North America 
	Primeira Etapa 
	Previsão do Impacto do Lançamento dos Produtos Concentrados da P&G 
	Anexo 1Receita e Lucro da P&G por Unidade de Negócio 
	Anexo 2Estrutura Organizacional da P&G 
	Anexo 3Serviços GBS
	Anexo 4Decision Cockpit
	Anexo 5Sala de Conferência Business Sphere 
	Anexo 6aTamanho do Mercado Norte-Americano de Detergentes para Roupas 
	Anexo 6bParticipação no Segmento de Detergentes dos EUA por Tipo de Detergente 
	Anexo 7Participação no Segmento de Detergentes dos EUA por Empresa e Marca, 2010 
	Anexo 8Material Promocional da P&G para o Detergente em Pó Concentrado 
	Notas