PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO

Prévia do material em texto

1 
 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ESTRATÉGICA 
DA PRODUÇÃO 
 
 
 
2 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Sumário 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DA 
PRODUÇÃO .................................................................................................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 4 
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ................. 4 
DIMENSÕES DE PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ................. 9 
PROBLEMAS NA PRODUÇÃO ...................................................................... 13 
Exemplos ....................................................................................................... 13 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO ............................................. 15 
Planejamento e controle como função organizacional .......................... 16 
O combate ao desperdício ......................................................................... 19 
OPERACIONALIZAÇÃO ................................................................................. 20 
Perturbações do PCP ................................................................................. 23 
TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................................ 23 
MRP ............................................................................................................... 24 
OPT ................................................................................................................ 25 
JIT ................................................................................................................... 27 
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO ...................................................................... 28 
DECISÕES E REGRAS ..................................................................................... 33 
Decisões em programação ........................................................................ 33 
Regras de priorização e sequenciamento ............................................... 34 
Tipos de ambiente ....................................................................................... 36 
Tipos de programação ................................................................................ 37 
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 39 
 
 
 
file:///C:/Users/Cliente/Desktop/PLANEJAMENTO%20E%20OPERACIONALIZAÇÃO%20%20ESTRATÉ-GICA%20DE%20PRODUÇÃO.docx%23_Toc66705040
file:///C:/Users/Cliente/Desktop/PLANEJAMENTO%20E%20OPERACIONALIZAÇÃO%20%20ESTRATÉ-GICA%20DE%20PRODUÇÃO.docx%23_Toc66705040
 
 
 
4 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
A competitividade é uma condição cada vez mais desejada pelas organi-
zações; ela é necessária para que a empresa seja capaz de vencer a acirrada 
disputa com seus concorrentes na busca pela maior satisfação dos clientes. Os 
consumidores, por sua vez, estão cada vez mais exigentes com relação à quan-
tidade de produtos disponibilizados, velocidade de entrega, capacidade de cus-
tomização e, acima de tudo, qualidade e preço. E cabe à empresa a missão de 
lidar com todos estes fatores, atendendo às exigências dos clientes e, ao mesmo 
tempo, sendo lucrativa. 
Neste sentido, planejar e controlar a produção representam processos in-
dispensáveis para que a organização consiga atingir seus objetivos. É por meio 
do planejamento e controle que a empresa consegue definir o que, quanto, onde, 
como e quando vai produzir, gerenciando adequadamente todos os recursos en-
volvidos, para que através deles possa obter o máximo resultado possível. 
 
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E OPERACIONA-
LIZAÇÃO 
 
 
Para qualquer coisa que você deseja fazer, deve traçar um plano para 
isso. Por exemplo, imagine que você deseja encontrar um(a) colega para irem 
juntos ao cinema e precisa planejar alguns detalhes: 
 Que filme vocês assistirão? 
 Definido o filme, que dia e horário assistirão e em que cinema? 
 Aonde vocês irão se encontrar para irem ao cinema e a que horas? 
 Como você irá para o local marcado e a que horas sairá de casa? 
 Com que roupa você irá e a que horas precisa começar a se arru-
mar? 
 
 
 
5 
 Se for de ônibus ou de táxi, de quanto dinheiro precisará para pa-
gar o transporte de ida e de volta? 
 Quanto dinheiro você precisa levar para pagar a entrada e mais um 
lanche? 
Ou seja, você vai buscar as informações de que precisa (ex: horário do 
filme) e identificar os recursos necessários (ex: dinheiro para entrada) para que 
consiga alcançar os objetivos traçados (no caso, ir com um colega ao cinema). 
E, ao longo desse processo, vai tomar decisões (ex: decidir a que horas começa 
a se arrumar) para que o objetivo possa ser alcançado. Isso é planejar! 
Vamos definir, então, planejamento: é o processo estruturado de identifi-
car e comunicar as ações a serem tomadas, bem como os recursos que preci-
sam estar disponíveis no tempo, na quantidade e no local apropriado, para que 
possamos alcançar objetivos específicos estabelecidos. 
Nas empresas, você tem uma situação semelhante: quando pensa na pro-
dução de bens e serviços, os objetivos a serem alcançados estão relacionados 
a garantir que o sistema produtivo possa produzir o que é esperado, ou seja, 
atender à demanda. A produção precisa ser planejada. Além disso, é preciso 
definir: 
 O que será produzido: 
 Como será produzido; 
 Em que quantidade; 
 Aonde será produzido; 
 Que recursos (materiais, máquinas e equipamentos, instalações, 
pessoas) são necessários para produzir o que é previsto e em que 
quantidade; 
 Quando esses recursos precisarão estar disponíveis para a produ-
ção; 
 Que passos precisam ser executados para que os recursos este-
jam disponíveis e quem será responsável por eles; etc. 
Observem que não são poucas coisas que precisam ser pensadas, defi-
nidas e decisões tomadas. O planejamento da produção é uma atividade de 
grande importância e complexidade: falhas nesse processo podem comprometer 
seriamente a capacidade de a empresa cumprir com seus compromissos, e isso 
 
 
 
6 
pode afetar severamente sua imagem, competitividade e capacidade de conti-
nuar atuando no mercado. 
O planejamento tem três funções básicas, e a primeira delas é verificar 
se, ao menos teoricamente, um objetivo tem como ser alcançado. Por exemplo, 
no caso do cinema, caso você não tivesse dinheiro para pagar a entrada, o ob-
jetivo de ir com o(a) colega ao cinema não seria possível e, por meio do plane-
jamento, você já teria identificado isso. Qual a vantagem? Bem, você não preci-
saria se arrumar, sair de casa etc., para,só depois disso perceber que não con-
seguiria alcançar o objetivo de ir ao cinema com o(a) colega. Assim, não perderia 
tempo (nem o dinheiro da passagem) para não fazer o que queria. 
Assim, essa primeira função do planejamento é como um “filtro” grosso 
dos objetivos. Por meio dele, você avalia se deve ou não dar continuidade às 
ações para atingir os objetivos traçados. Se a resposta for positiva, vá em frente, 
ou seja, faça o necessário para chegar onde quer. Ou seja, execute as ações 
planejadas. 
E aí está a segunda função do planejamento: orientar a execução das 
ações necessárias ao alcance dos objetivos. Em outras palavras, fazer o plane-
jado. 
Mas há um aspecto importante: o fato de planejar não garante que as 
coisas aconteçam exatamente como o planejado. São inúmeras variáveis envol-
vidas, e elas podem mudar o rumo das coisas. Por exemplo, o clima mudou, e a 
roupa que você tinha planejado usar já não é mais apropriada: assim, você pre-
cisa pensar em uma roupa diferente. 
Já imaginou se você não tivesse acompanhado a mudança do clima? Por 
exemplo, se tivesse programado usar uma roupa leve e, quando saísse, perce-
besse que estava muito frio? Isso poderia inviabilizar sua saída e, assim, com-
prometer o objetivo de ir ao cinema, não é mesmo? Observe como é importante 
acompanhar, monitorar o que acontece quando você começa a agir de acordo 
com o planejado: é preciso coletar informações sobre o que está, de fato, acon-
tecendo. Assim, você conseguirá tomar decisões e ajustar o que for necessário 
para alcançar os objetivos traçados. 
A isso chamamos “controle”, que se refere à comparação: comparar o que 
foi planejado com o que está acontecendo, de tal forma que, caso necessário, 
 
 
 
7 
você tome decisões de ajuste. Ou seja, decisões que permitirão, apesar das mu-
danças que possam vir a ocorrer, que você as contorne e, com isso, consiga 
alcançar os objetivos. 
Temos aí, então, a terceira e última função do planejamento: viabilizar o 
controle, ou seja, permitir que tenhamos uma base de comparação com o que 
está acontecendo, os resultados da execução do plano, ação necessária para 
permitir que tomemos decisões quando necessário. 
Temos, assim, um ciclo para gerenciamento dos objetivos, ou seja, o que 
você deve fazer para garantir que possa alcançá-los, como mostra a Figura 1. 
 
Figura 1: Ciclo de gerenciamento de objetivos 
 
 
 Novamente, você pode traçar um paralelo com o gerenciamento da pro-
dução. Ainda que o planejamento tenha sido feito de forma bastante completa e 
detalhada, imprevistos acontecem: máquinas quebram, empregados faltam, for-
necedores atrasam entregas etc. Por isso, é de extrema importância controlar a 
produção, ou seja, monitorar constantemente a produção, comparando o que 
está sendo produzido com o que foi planejado. 
 
 
 
8 
Ocorrendo desvios, isto é, não produzindo o que é esperado, você deve 
tomar decisões sobre o que fazer para reverter a situação e alcançar os objeti-
vos. Por exemplo, se uma máquina quebrou, substituí-la ou consertá-la o mais 
rapidamente possível para retomar a produção; se faltou um funcionário, colocar 
alguém temporariamente em seu lugar ou programar horas-extras para compen-
sar o atraso; se um fornecedor atrasou a entrega de determinada matéria-prima, 
vamos antecipar a produção de alguma outra coisa, enquanto aguardamos a 
chagada do material etc. 
Mas, observe: essas decisões só podem acontecer se soubermos o que 
está acontecendo e se houver necessidade de fazer alguma coisa. Por exemplo, 
não faz sentido programarmos horas-extras se não houver atraso a ser compen-
sado e, assim, é importante termos informações sobre o que foi planejado e o 
que está sendo executado para que possamos controlar, ou seja, fazer as com-
parações necessárias antes de tomar decisões. Por isso, o planejamento e o 
controle da produção são tão importantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
DIMENSÕES DE PLANEJAMENTO E OPERACIONA-
LIZAÇÃO 
 
 
O planejamento e o controle da produção existem para que possamos 
atender demandas, conciliando as necessidades de mercado com os recursos 
produtivos. Ou seja, a empresa não funciona de forma isolada: ao contrário, ela 
interage constantemente com o mercado e com seus fornecedores, como pode 
ser visto na Figura 2. 
 
Figura 2: Ambiente de mercado e interações da empresa 
 
 
Para viabilizar isso, é necessário, primeiramente, estimar qual é a de-
manda, isto é, o que o mercado vai pedir, em que quantidade e quando. Para 
isso, são feitas previsões de vendas, com base em dados históricos e/ou pes-
quisas de mercado, buscando estabelecer o quanto a empresa deve produzir de 
cada produto ou serviço e quando. 
Lidamos, assim, com incerteza na demanda, pois ela depende das inten-
ções dois consumidores, bem como dos movimentos dos concorrentes (os con-
sumidores podem decidir comprar determinado produto ou serviço, mas não de 
você e sim de um de seus concorrentes). Temos, então, a primeira dimensão de 
 
 
 
10 
planejamento e controle da produção, relacionada à demanda: demanda inde-
pendente e demanda dependente. 
Demanda independente é aquela que depende exclusivamente do mer-
cado e dos consumidores, ou seja, não depende de qualquer outro item, ainda 
que seja afetada por percepções, situação econômica, moda etc. Ex: a quanti-
dade de sanduíches que uma lanchonete vai vender em determinado período. 
Demanda dependente é aquela em que a demanda depende de outros 
itens; por exemplo, a demanda de queijo fatiado para sanduíches em uma lan-
chonete depende de quantos sanduíches ela vai vender. 
Outra dimensão existente no que tange à produção envolve as denomi-
nadas “produções empurrada” e “produção puxada”. Na primeira, a produção 
ocorre com base em previsões de demanda e, ao final, havendo a formação de 
estoque de produtos acabados, procura-se vendê-los. Na realidade, o conceito 
de “empurrar” acontece em todos os elos da cadeia produtiva: compramos ma-
téria-prima e “empurramos” para a fábrica. Em seguida, “empurramos” a matéria-
prima para a área da produção, produzindo os produtos que são, então, “empur-
rados” para os estoques da fábrica e, dali, são novamente “empurrados” para os 
distribuidores e, em seguida, “empurrados” para as lojas. Essa é a modalidade 
que encontramos, por exemplo, nos produtos que você vê nas lojas de departa-
mentos: fogões, geladeiras etc. Esses produtos foram produzidos antes de al-
guém pensar em comprá-los. 
Na modalidade de produção empurrada temos MTS (do inglês make to 
stock: produzir para estoque) e, como o regime é sempre o de empurrar, há nor-
malmente formação de estoques intermediários. Por exemplo, ao empurrarmos 
a matéria-prima, é comum que ela fique esperando a disponibilidade de máqui-
nas e equipamentos para as operações de produção, da mesma forma que os 
produtos ficam estocados nas lojas, esperando pelos consumidores para serem 
comprados. 
Outra modalidade é a ATO (do inglês assemble to order: montar conforme 
pedido), em que os materiais são “empurrados”, mas não o produto, ou seja, 
temos tudo o que é necessário para concluir o produto, mas só o fazemos 
quando há um pedido do cliente. Por exemplo, os sanduíches em uma lancho-
nete: o dono não deixa os sanduíches preparados à espera dos pedidos. Eles 
são preparados (montados) quando o cliente faz o pedido, diferentemente dos 
 
 
 
11 
sanduíches que encontramos prontos em alguns locais: lacrados e refrigerados, 
prontos para consumo. 
Temos, ainda, a produção “puxada”, na qual a demanda é que comanda 
os passos e o ritmo da produção. Nesse caso, em que temos a modalidade MTO 
(do inglês make to order: produzir conforme pedido), adquire-se os insumos, pro-
duz-se e entregam-se os produtos somente a partir dos pedidos feitos pelos cli-
entes. Nesse caso, obviamente, não há a formação de estoques intermediários, 
pois tudo é produzido estritamenteconforme a necessidade. Produtos específi-
cos, feitos por encomenda, personalizados, bem como produtos de referentes a 
pedidos de exportação, em que demandas específicas de cada país promovem 
a fabricação diferenciada são exemplos de produção puxada. 
Em casos específicos, em que a empresa precisa atender demandas es-
pecíficas não só de fabricação, mas do próprio desenvolvimento (criação) do 
produto ou serviço demandado pelo cliente, temos a caracterização do ETO (do 
inglês engineering to order: engenharia conforme pedido). 
As dimensões que caracterizam a produção sob encomenda, puxada, por 
não gerarem excessos de material, ou seja, acúmulo de estoques, são usual-
mente bastante rápidas e com perdas e desperdícios muito reduzidos, consti-
tuindo o que usualmente é chamado de produção enxuta. 
Longo prazo ainda que tenhamos uma previsão de demanda, ela é agre-
gada, ou seja, não diferencia produto a produto, trabalhando com totalizações. 
Por exemplo, uma lanchonete vai fazer seu planejamento estimando o atendi-
mento de 1.000 clientes por semana, os quais pedirão sanduíches, pizzas, refri-
gerantes, sucos etc., sobre os quais temos, também, uma mera estimativa de 
distribuição de pedidos. Ainda que de forma macro, tal planejamento servirá para 
definirmos espaços de atendimento e de estocagem de ingredientes, quantidade 
de caixas registradoras, espaço para circulação e para produção dos lanches, 
quantidade de funcionários etc. 
Médio prazo aqui já desagregamos a demanda por tipo de item (quanti-
dade prevista de cada um deles), servindo de base para definirmos os insumos 
a serem adquiridos para atender a cada produto, na quantidade esperada. Por 
exemplo, a demanda prevista de hambúrguer e de cheeseburguers vai nos nor-
 
 
 
12 
tear na quantidade a ser adquirida de pães para ambos e, também, na quanti-
dade de queijo necessária para os cheeseburguers, algo que não era possível 
na demanda agregada. 
Curto prazo relacionada ao dia a dia, nas demandas que surgem a cada 
momento com a chegada e atendimento dos clientes em nossa lanchonete. 
Nesse caso, o ciclo de planejamento, execução e controle é muito rápido, por 
conta da variedade de pedidos e a frequência com que ocorrem. A Figura 3 dá 
uma visão geral de tais dimensões, bem como da inter-relação entre as diferen-
tes atividades de planejamento e controle da produção. 
 
 
 
 
Figura 3: Visão geral das atividades de planejamento e controle 
 
 
 
 
 
13 
 
PROBLEMAS NA PRODUÇÃO 
 
 
Aqui, você verá como os conceitos de planejamento, programação e con-
trole da produção funcionam na prática. Acompanhe dois exemplos de exercícios 
resolvidos. 
 
Exemplos 
 
1. Um fabricante de pneus tem contrato com duas montadoras de auto-
móveis: a primeira produz 600 automóveis por dia e utiliza o pneu tipo 
A, enquanto a segunda produz 800 automóveis por dia e utiliza o pneu 
tipo B. Além disso, os estudos de mercado mostram que parte dos 
proprietários dos veículos vendidos continuam a comprar os pneus 
desse fabricante, para reposição, gerando uma demanda de 40% do 
volume produzido para as montadoras. Sabendo que os recursos pro-
dutivos exigem que tenhamos um empregado na produção para cada 
100 pneus produzidos e que os insumos são diferentes para os pneus 
tipo A e tipo B, vamos definir quantos empregados precisamos ter na 
produção e quanto de insumos para cada tipo de pneu precisamos 
adquirir. Solução: vamos iniciar pelos insumos. Como são 600 veícu-
los/dia que utilizam pneus tipo A (demanda dependente), temos... 600 
veículos x 5 pneus = 3.000 pneus tipo A. Além disso, a estimativa para 
o mercado de reposição (demanda independente) é de 40% desse va-
lor. Assim, temos 40% x 3.000 = 1.200 pneus o tipo A. Totalizamos, 
então, 3.000 + 1.200 = 4.200 pneus do tipo A por dia. Essa é a de-
manda que utilizaremos para planejar os insumos para produção 
desse tipo de pneu. Fazendo os mesmos cálculos para o pneu tipo B, 
temos: Demanda dependente: 800 x 5 = 4.000/dia; Demanda indepen-
dente: 40% x 4.000 = 1.600/dia; Total = 4.000 + 1.600 = 5.600 pneus 
tipo B por dia. Vamos, agora, fazer o cálculo da demanda agregada, 
 
 
 
14 
para dimensionarmos a mão de obra: são 4.200 pneus tipo A e 5.600 
pneus tipo B por dia. Assim, o total de pneus é de 4.200 + 5.600 = 
9.800 pneus por dia. Como nossa métrica é de um empregado para 
100 pneus produzidos, precisamos de... 9.800/100 = 98 empregados 
na produção, para atender a demanda. 
2. Na mesma fábrica de pneus, o custo de cada hora de produção é de 
R$10.000,00 e cada hora-extra custa mais 50%. Por conta de alguns 
problemas de qualidade, algumas unidades de produto foram descar-
tadas, atrasando a produção. Após três horas de trabalho, haviam sido 
produzidos 1.000 pneus do tipo A e 1.500 do tipo B. Como não há 
como recuperar a perda de produção dentro do turno normal de oito 
horas de trabalho, será preciso programar horas extras. Calcule o 
custo dessas horas. Solução: primeiramente, vamos analisar o que foi 
planejado. Com base na questão anterior, precisamos produzir 9.800 
pneus por dia, ou seja, por jornada de oito horas de trabalho. Assim, a 
produção horária seria de 9.800/8 = 1.225 pneus/hora. Após três horas 
de produção, deveríamos ter produzido 3 x 1.225 = 3.675 pneus. Va-
mos ver o que, de fato, foi produzido: foram 1.000 pneus do tipo A + 
1.500 pneus do tipo B, ou seja, um total de 2.500 pneus. Ao compa-
rarmos o que foi planejado com o que foi produzido, ou seja, ao con-
trolarmos a produção, encontramos uma diferença de 1.175 pneus 
(3.675 – 2.500) e, dessa forma, como são produzidos 1.225 
pneus/hora, precisaríamos de... 1.175/1.225 = 0,96 hora (a qual arre-
dondaremos para 1 hora) para produzirmos o que foi perdido. Isto é, 
após o controle, tomamos a decisão de trabalhar em um regime de 
horas-extras, para alcançarmos os objetivos de produção. Para isso, 
como temos um acréscimo de 50% no valor da hora trabalhada, essa 
atividade custará R$15.000,00. 
 
 
 
 
15 
 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO 
 
 
O planejamento e controle da produção surgiu no início do século XX 
tendo como um de seus precursores Henry Gantt, que desenvolvia cálculos ma-
nuais relacionados à produção, a fim de apurar informações como tempo e ca-
pacidade de produção. Ao longo da história, marcada pela evolução da socie-
dade e economia, a produção se transformou, e com isso também o planeja-
mento e controle da produção, que também evoluiu, acompanhando a atividade 
produtiva. 
Atualmente, a atividade de planejamento e controle é bastante difundida 
no contexto da administração da produção, sendo largamente utilizada por di-
versas empresas. O planejamento é normalmente representado por siglas como 
PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) e PCP (Planeja-
mento e Controle da Produção), sendo esta segunda a mais comumente utili-
zada. 
A atividade de planejamento e controle consiste na função organizacional 
que possui o objetivo de planejar e orientar a produção, fornecendo os planos 
que servirão de guia para o desempenho e controle da atividade produtiva. A 
natureza do PCP consiste na intenção de equilibrar a capacidade produtiva à 
demanda sinalizada pelo mercado, fazendo com que a operação produza ape-
nas o necessário para atender à demanda, evitando excessos, mas também ga-
rantindo que o nível de produção seja suficiente para atender às necessidades 
dos clientes. 
Para tanto, realiza o gerenciamento dos recursos necessários à produção, 
garantindo que sejam disponibilizados em quantidade, momento e nível de qua-
lidade adequados, para que a operação e seus processos sejam eficientes, re-
fletindo a demanda dos clientes por produtos e serviços. Esta atividade é desem-
penhada por meio de três atividades distintas, embora integradas, que corres-
pondem a seus mecanismos essenciais: 
 
 
 
16 
 Carregamento: avaliaçãodo nível de atividade esperado para cada 
parte da operação, por meio da alocação das tarefas e dos recur-
sos. 
 Sequenciamento: determinação da ordem em que as tarefas serão 
realizadas nos processos, por meio de um conjunto detalhado de 
decisões, que permitem a priorização de atividades. 
 Programação: estabelecimento do momento em que as tarefas se-
rão realizadas na operação. 
Por meio do desempenho integrado dos chamados mecanismos essenci-
ais, a atividade de planejamento e controle atinge a capacidade de estabelecer 
questões como o que, quanto, onde, como e quando produzir. Desta forma, é 
possível concluir que o PCP busca estabelecer antecipadamente os níveis de 
produção que a operação deverá atingir, em um determinado espaço de tempo, 
por meio da disponibilização dos recursos adequados. Para tanto, planeja e con-
trola a produção, de modo a promover a ampliação da eficiência e eficácia da 
empresa, conforme Figura 4. 
 
Figura 4: As quatro fases do planejamento e controle 
 
Fonte: Chiavenato (2005, p. 51). 
 
 
Planejamento e controle como função organizacional 
 
 
 
 
17 
A atividade de planejamento e controle é constituída por um conjunto de 
ações inter-relacionadas que visam comandar o processo produtivo, coorde-
nando-o com os demais setores da empresa, conforme Figura 5. Os planos por 
ela desenvolvidos são destinados à aplicação organizada dos recursos humanos 
e materiais necessários à operação, de modo a controlar e coordenar o processo 
produtivo, e até mesmo promover correções a eventuais desvios, evitando ou 
minimizando perdas. 
 
 
 
Figura 5: A inter-relação do PCP com as diversas áreas da empresa 
 
 
O princípio da segregação das funções sugere que aquele que executa 
não pode ser o mesmo agente que confere ou avalia o resultado do trabalho 
realizado. Seguindo este mesmo princípio, é recomendável que a atividade de 
planejamento e controle seja realizada por uma célula independente das demais 
funções organizacionais, e que esteja situada em mesmo nível hierárquico que 
as gerências subordinadas às diretorias, incluindo as gerências de produção e 
qualidade, conforme Figura 6. 
 
Figura 6: O PCP como função organizacional 
 
 
 
18 
 
 
Assim, o PCP definirá os planos de trabalho para a produção, e depois 
realizará o acompanhamento e controle da execução destes, com autonomia e 
isenção. Se o PCP estiver subordinado à gerência de produção, existirá grande 
risco de interferências, podendo levar ao desrespeito do plano, manipulações e 
desvios, resultando em potencial ineficiência da operação. 
Neste sentido, a interação entre o PCP e as demais funções, apoiada pela 
equivalência hierárquica em nível de gerência, é bastante importante e positiva, 
pois o bom andamento do PCP dependerá muito de sua relação com as demais 
funções organizacionais. O contato entre o PCP e a gerência de qualidade, por 
exemplo, que também supervisiona a produção, pode auxiliar na definição de 
planos para o tratamento de não conformidades identificadas. Já com a gerência 
de custos, o PCP troca informações importantes (como custos unitários de pro-
dução, custos operacionais, estoques, valor hora-homem e hora-máquina, entre 
outros) e indispensáveis para a atividade de planejamento, que também terá re-
flexos econômicos e financeiros para a organização. 
A gestão de estoques também possui íntima relação com o PCP, podendo 
inclusive ser subordinado a ele tendo em vista a estreita relação entre suas ati-
vidades, que incluem: 
 Emissão de solicitações de compra para suprimento de estoques; 
 Atendimento das requisições atreladas às ordens de produção; 
 Determinação dos níveis de estoque (mínimo e máximo) para cada 
item; 
 Determinação do lote econômico de compra (minimização do 
custo); 
 
 
 
19 
 Suprimento e acompanhamento da apuração dos custos de fabri-
cação. 
 
 
O combate ao desperdício 
 
A prática do planejamento e controle também se revela uma importante 
ferramenta para o combate dos temidos desperdícios no contexto da produção. 
Desperdícios, que também são normalmente intitulados como perdas, que re-
presentam as atividades que geram custo, sem agregar valor ao produto, serviço 
ou sistema. Estas atividades que são desnecessárias para a realização do tra-
balho efetivo, devem ser identificadas e eliminadas, ou ao menos minimizadas. 
As perdas são divididas de acordo com sua tipologia, mais profundamente trata-
das pelo conceito das sete perdas, incluindo: 
 Perdas por superprodução; 
 Perdas por espera; 
 Perdas por transporte; 
 Perdas por processamento em si; 
 Perdas nos estoques; 
 Perdas no movimento; 
 Perdas por elaboração de produtos defeituosos. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
OPERACIONALIZAÇÃO 
 
O planejamento e controle se relaciona com diversas funções organizaci-
onais, promovendo a interação entre o conjunto de ações e atividades por elas 
desempenhadas, na intenção de comandar e coordenar esforços no processo 
produtivo. Em decorrência disto, acaba se relacionando com um grande volume 
de dados, que necessitam ser organizados para que produzam informações. 
Para que este propósito seja efetivamente atendido, o PCP se responsa-
biliza por centralizar dados e processar informações, através do desempenho de 
quatro fases, conforme a seguir, e ilustrado na Figura 7: 
 Projeto de produção: estabelece definições sobre máquinas, equi-
pamentos e pessoas, necessárias ao funcionamento do sistema 
produtivo. 
 Coleta de informações: tem o objetivo de avaliar a capacidade pro-
dutiva viabilizada pelos recursos disponíveis. 
 Planejamento da produção: com base nos dados e informações 
coletados, busca definir o volume de produção que alinhe capaci-
dade e previsão de vendas. 
 Controle da produção: tem a função de verificar se a execução da 
produção está sendo realizada conforme planejado, indicando pos-
síveis erros ou desvios e definindo para sua correção. 
 
Figura 7: As quatro fases do planejamento e controle 
 
Fonte: Chiavenato (2005, p. 48). 
 
 
 
 
 
21 
Ao longo do desempenho de suas quatro fases, o planejamento e controle 
executa ou participa de alguma forma de diversas atividades, estabelecendo eta-
pas integrantes de suas diversas fases, entre as quais podemos destacar: 
Previsão da demanda: consiste na utilização de métodos estatísticos e 
subjetivos de previsão de demanda, na intenção de auxiliar no dimensionamento 
da produção e dos recursos materiais e humanos necessários. A previsão de 
demanda assume um papel ainda mais importante quando a empresa adota uma 
estratégia de produção para estoque. 
Planejamento da capacidade de produção: o PCP utiliza a previsão de 
demanda, considerando o cenário de médio e longo prazo, juntamente com a 
análise da capacidade instalada para determinar a necessidade de adequação 
(aumento ou redução) da capacidade produtiva, visando melhor atender à de-
manda, também nos médio e longo prazos. 
Planejamento agregado da produção: também conhecida pela sigla 
PAP, visa determinar a estratégia de produção mais adequada para a empresa, 
com base em seus objetivos. A definição da estratégia envolverá decisões rela-
cionadas ao volume de produção e estoques, recursos humanos (contrata-
ções/demissões, horas-extras, terceirização), fornecimento (relacionamento e 
acordos com fornecedores) e logística. Nesta etapa as informações sobre de-
manda e capacidades são consolidadas, de modo que possam ser analisadas, 
auxiliando na tomada de decisão. O PAP geralmente se refere a um horizonte 
anual com revisões mensais dos planos. 
Programação mestra da produção: também chamada de plano mestre 
de produção e usualmente representado como PMP, trata da operacionalização 
dos planos de produção no curto e médio prazo. No programa mestre são anali-
sados e direcionados os recursos (máquinas, pessoas, matérias-primas) no 
tempo certo para produzira quantidade necessária para suprir a demanda de 
determinado período. Nessa etapa, temos uma definição mais precisa dos itens 
e quantidades de produção e estoques, com um grau de detalhamento maior 
que o utilizado no planejamento agregado, incluindo não apenas previsões de 
demanda, como também pedidos firmes e ordens abertas de produção e com-
pras. 
Programação detalhada da produção: denominada PDP, fornece as in-
formações necessárias para o desempenho da operação no “chão da fábrica”, 
 
 
 
22 
definindo o funcionamento cotidiano da operação, destinadas as atividades de 
administração de materiais, sequenciamento das ordens de produção, emissão 
e liberação de ordens. 
 A administração de materiais corresponde ao planejamento e con-
trole de estoques, definindo questões como tamanho de lotes, 
forma de reposição da matéria-prima e estoques de segurança. 
 O sequenciamento corresponde à definição da sequência de exe-
cução das operações produtivas, com a intenção de eliminar ou 
minimizar atrasos, ociosidades e estoques em processo. 
 A emissão de ordens consiste na implementação do programa de 
produção, por meio da emissão da documentação necessária para 
o início das operações, cuja liberação ocorre quando os recursos 
se encontram disponíveis. 
Controle da produção: corresponde à última etapa do PCP, que consiste 
no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar se a produção 
está se desenvolvendo conforme o planejado, incluindo a realização de todas as 
etapas do PCP. A partir do apontamento da produção (tempos e rendimentos do 
processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos para utilização nas 
decisões futuras. 
A realização conjunta de todas estas fases e atividades permite a forma-
ção de um sistema representado pelas fases essenciais de planejamento, acom-
panhamento, controle e análise de dados, garantem a realimentação do pro-
cesso, conforme Figura 8. 
 
Figura 8: As fases do planejamento e controle formam um sistema 
 
Fonte: Baseada em Chiavenato (2005, p. 48) 
 
 
 
 
 
23 
Perturbações do PCP 
 
Mesmo com toda preocupação para o adequado entrosamento entre as 
diversas funções organizacionais, a prática do planejamento e controle pode de-
parar--se com algumas perturbações, originadas por causas internas ou exter-
nas à organização, podendo provocar desvios e necessidade de correções, ge-
ralmente envolvendo questões como: 
 Falta ou atraso na disponibilização de recursos (material ou mão 
de obra). 
 Quebra não prevista de máquinas. 
 Falta de energia (elétrica, combustível ou outras). 
 Atraso na liberação de máquinas (manutenção). 
 Atrasos na fabricação (tempo – ineficiência homem e/ou máquina). 
 Greves, feriados ou eventos não previstos. 
 
TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
 
No contexto da administração da produção, as características de volume 
e variedade das operações revela-se como um fator capaz de grande influência. 
E não seria diferente com o planejamento e controle: assim como muitos outros 
aspectos relacionados à gestão da atividade produtiva, a aplicação do PCP tam-
bém sofre o impacto do chamado efeito volume-variedade. 
Muitas são as opções de metodologias relacionadas ao planejamento e 
controle disponíveis, que possuem diferente enfoques e preocupações, viabili-
zando o atendimento das diversas etapas constituintes do PCP, de modo mais 
apropriado às características do processo produtivo. Entre estas diversas op-
ções, cabe destacar as metodologias MRP, OPT e JIT, cada uma com suas ca-
racterísticas e contribuições específicas, conforme a seguir. 
 
 
 
 
 
24 
MRP 
 
O MRP (Material Requirements Planning) consiste no Planejamento das 
Necessidades de Materiais envolvidos na produção, uma abordagem que calcula 
a quantidade, o tipo e o momento adequado para a disponibilização dos diferen-
tes tipos de peças ou materiais necessários à operação. Esse cálculo é baseado 
nos pedidos de compra dos clientes e na previsão de demanda futura, combi-
nando estas duas modalidades, apontando as necessidades por ela sinalizadas. 
Desta forma, o MRP auxilia as empresas na execução dos cálculos de 
volume e tempo em que os materiais são necessários, com considerável nível 
de escala e complexidade, devido ao grande número de combinações possíveis 
entre os diversos materiais. Até a década de 1960, esses cálculos eram realiza-
dos de forma manual, buscando garantir a disponibilidade dos materiais certos 
nos momentos necessários, fazendo com que esta tarefa demandasse tempo 
considerável. Com o surgimento e ampliação do uso dos computadores, surgiu 
a possibilidade da realização destes cálculos de forma mais rápida e fácil, e per-
mitindo também maior grau de detalhamento. 
Anos depois, durante as décadas de 1980 e 1990, o MRP evoluiu de modo 
considerável, expandindo seu raio de atuação, que agora integrava também ou-
tras áreas da empresa, permitindo a avaliação das implicações de suas decisões 
em outras áreas da organização. Com esta ampliação, o MRP passou a ser con-
siderado como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manu-facturing Re-
source Planning), ou MRP II, que mais tarde deu origem ao ERP (Enterprise 
Resource Planning), que consiste em um sistema de informações integradas 
para o Planejamento de Recursos Empresariais. 
Contudo, mesmo com toda essa evolução, o planejamento das necessi-
dades de materiais permanece sendo o centro das atenções de qualquer sistema 
MRP. Neste cenário, a Programação Mestra da Produção, também chamada de 
Plano Mestre de Produção (PMP) ocupa lugar de destaque, possuindo significa-
tiva importância: consiste na principal entrada do MRP, incluindo informações 
que revelam a quantidade e o momento em que a produção deve ser realizada, 
direcionando toda a operação, conforme Figura 10. 
 
 
 
 
25 
Figura 10: O plano mestre de produção no MRP 
 
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 365). 
 
 
OPT 
 
A OPT (Optimized Production Technology), que significa Tecnologia de 
Produção Otimizada, é uma abordagem derivada da Teoria das Restrições (TOC 
– Theory of Constraints) – conceito voltado para a programação da produção, 
buscando a remoção dos gargalos da operação. A OPT possui como objetivo 
central a programação dos sistemas de produção baseada no ritmo ditado pelos 
gargalos, que definem a capacidade produtiva máxima do sistema como um 
todo. 
Neste sentido, se alguma parte do sistema apresentar taxa de atividade 
superior à capacidade do gargalo, gerará desperdício, visto que sua produtivi-
dade não será integralmente aproveitada, em função da restrição imposta pelo 
gargalo. Por outro lado, se a produção das demais partes da operação forem 
inferiores à do gargalo, o sistema inteiro será subutilizado, o que também é pro-
blema. Logo, torna-se necessário o estabelecimento do ritmo do gargalo para 
toda a operação. 
A OPT enfatiza o papel do gargalo no fluxo, definição onde o controle 
deve ocorrer, propondo três diferentes modalidades de controle: 
 Controle tambor: determina o ritmo que o processo como um todo 
deve seguir. 
 
 
 
26 
 Controle pulmão: recomenda que o estoque deve ser mantido para 
dar fôlego ao processo, de modo que anteceda o gargalo, para que 
ele esteja sempre em funcionamento. 
 Controle corda: sugere a comunicação entre as etapas do pro-
cesso para que a capacidade de algumas seja travada e limitada 
em função do gargalo. 
A preocupação da OPT com os gargalos, que consiste no ponto central 
desta abordagem, pode ser também ressaltada por meio de seus princípios, que 
estabelecem as seguintes constatações: 
 O equilíbrio deve estar focado no fluxo e não da capacidade, sendo 
a redução do tempo de processamento mais importante do que o 
equilíbrio da capacidade entre os processos (que será apenas sim-
bólico, em função do gargalo). 
 O nível de utilização de um não gargalo não é definidoapenas por 
sua própria capacidade. Existem outras restrições no sistema 
(além do gargalo identificado) agindo sobre ela. 
 Um recurso a ser utilizado significa que ele está contribuindo para 
que o processo gera mais saídas. Caso contrário gerará estoques 
ou executando atividade que não adiciona valor, o que é conside-
rado ativação de um recurso, e não utilização deste. 
 Como o gargalo limita a produção do sistema como um todo, sua 
subutilização afeta a operação, reduzindo ainda mais sua capaci-
dade. 
 Aumentar a utilização de um não gargalo representa desperdício 
adicional e não deve ser incentivada, pois ele já possui capacidade 
superior à do gargalo. 
 Gargalos conduzem o fluxo, que comandam o tempo de processa-
mento, que definem os estoques. Logo, gargalos governam os es-
toques. 
 A divisão de grandes lotes de produção em frações menores facilita 
sua transferência ao longo do processo, melhorando o fluxo. 
 O lote de processamento não deve ser fixo e sim variável, pois as 
circunstâncias que o definem podem variar entre diferentes produ-
tos. 
 
 
 
27 
 Mesmo com tempos de processamento equivalentes, diferentes 
processos, quando realizados em série, dificilmente atingirão a 
mesma taxa média de produção. 
 Os programas devem ser constituídos de forma a considerar todas 
as restrições simultaneamente. 
 
JIT 
 
O JIT (Just-in-time), que numa tradução literal significa “apenas a tempo”, 
pode ser considerado tanto como uma filosofia de produção, como um método 
de planejamento e controle. Em uma definição mais básica, pode ser entendido 
como a intenção de produzir bens e serviços no momento exato de sua neces-
sidade, nem antes (o que geraria estoques) e nem depois (o que provocaria es-
pera). Já em uma definição mais completa, ao aspecto temporal são adicionadas 
as preocupações com qualidade e eficiência, e o JIT passa ser definido como 
abordagem que visa aprimorar a produtividade para garantir o atendimento ins-
tantâneo da demanda, com qualidade e sem desperdícios. 
Neste sentido, o just-in-time se preocupa com o fornecimento em quanti-
dade necessária, com qualidade, tempo e local apropriados, utilizando o mínimo 
de recursos possível para isso. A fim de atender esta condição, O JIT considera 
ainda um maior envolvimento dos funcionários, demonstrando seu entendimento 
sobre a importância do fator humano para a produtividade da operação. 
A grande diferença do JIT com relação a uma abordagem mais tradicional 
está no fato de que ele não “protege” a operação, como feito por alguns sistemas 
que entendem os estoques como uma reserva técnica necessária. Em vez de 
promover estoques para cobrir eventuais problemas, O JIT procura resolvê-lo, 
eliminando a necessidade de estoques. 
Assim sendo, as metas propostas pelo just-in-time são muitas, além de 
bastante amplas e ambiciosas, almejando nível zero para fatores como: defeito, 
tempo de preparação (setup), estoque, movimentação, quebra e lead time (ou 
tempo de ciclo). O alcance destas metas carece de continuado aperfeiçoamento, 
ou o chamado kaizen (palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo). 
 
 
 
28 
Se o objetivo é operar na condição de “estoque zero”, não há recursos disponí-
veis para substituição de defeitos, o que transforma a qualidade em um fator 
decisivo. Isso exige que a operação apresente elevado nível de desempenho em 
todos os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e, conse-
quentemente, custos). 
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo JIT no desempenho do 
planejamento e controle da produção corresponde ao kanban, cujo principal ob-
jetivo é alterar o modelo de produção que, no sistema tradicional (do qual o MRP 
faz parte), era “empurrada” (a etapa ou célula anterior empurra o material, di-
tando o ritmo da operação seguinte), e transformá-la em “puxada” (a operação 
sinaliza sua necessidade para a etapa ou célula anterior). 
 
 
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO 
 
A programação da produção possui como objetivo definir quando e onde 
(ou por quem) cada tarefa será realizada, definindo quando a execução de um 
produto ou serviço deve ser iniciado e concluído. Desta forma, busca garantir 
que as atividades ocorram no menor tempo possível, com reduzidos estoques 
em processo e baixa ociosidade de recursos, viabilizando entregas no tempo 
acertado, e assim mantendo a credibilidade e competitividade da empresa. 
É a partir da emissão de ordens que a programação começa a tomar 
forma. Estas ordens podem ser de dois tipos: ordens de produção (fabricação e 
montagem) e ordens de compra. Nelas, estarão contidas informações como es-
pecificações dos itens a serem produzidos ou comprados, quantidade de prazo 
ou conclusão da produção. Por meio delas, os diversos setores da organização 
receberão as coordenadas necessárias para que operem no sentido de atender 
ao plano mestre de produção. Além disso, a programação define prioridades, 
estabelecendo o sequenciamento atividade produtiva por meio de duas decisões 
básicas: 
 Escolha da ordem a ser processada. 
 Escolha do recurso a ser utilizado. 
 
 
 
29 
O sequenciamento visa minimizar o tempo total necessário para a execu-
ção de um conjunto de tarefas, satisfazendo prazos e reduzindo os custos de 
produção. Desta forma, é possível considerar que a programação, por meio do 
sequenciamento, possui como objetivos: 
 Cumprir datas previstas de realização das atividades. 
 Reduzir custos de preparação. 
 Otimizar a utilização dos recursos. 
Porém, para que seja possível programar adequadamente a produção é 
preciso, primeiro, conhecer profundamente o sistema de produção em questão, 
para que as decisões tomadas na programação sejam acertadas e gerem os 
resultados esperados. 
Neste contexto, a classificação dos sistemas de produção tem a função 
de viabilizar e facilitar o entendimento de suas características e da relação exis-
tente entre as atividades que os integram. As formas de classificação mais utili-
zadas são baseadas no tipo de fluxo de processos, grau de padronização dos 
produtos, tipo de operações, ambiente de produção e natureza do produto, con-
forme relacionado no Quadro 1. Tais características acabam por impactar na 
forma como as atividades são organizadas, implicando em distintas formas de 
planejamento da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
Quadro 1: Classificação dos sistemas de produção 
 
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008) 
 
Especificamente sobre os processos em lote (ou intermitente), cabe des-
tacar que operam com certa variedade de produtos (padronizados em lotes), re-
lativa flexibilidade e médio volume. A produção acontece em lotes ou intervalos, 
com fluxo intermitente, através de sequências específicas de atividades. Procura 
utilizar equipamentos para propósitos gerais, agrupando atividades semelhan-
tes, desempenhadas por mão de obra altamente qualificada. Como resultado, o 
fluxo apresenta certa “desordem”, dificultando o controle e impactando sobre es-
toques e programas de qualidade. Neste tipo de processo, a programação ocorre 
por meio da verificação detalhada dos materiais e recursos (MRP), e através do 
sequenciamento das atividades, que busca estabelecer um ritmo de produção 
que garanta seu alinhamento à demanda. 
O grau de padronização dos produtos, que divide os processos em pa-
dronizados ou sob medida, revela que a uniformidade da produção permite tam-
bém a maior padronização dos recursos produtivos, métodos de trabalho e con-
troles. Permite ainda a produção em grande escala, com melhor aproveitamento 
 
 
 
31 
da capacidade produtiva (redução da ociosidade), resultando em custos meno-
res do que os apurados na produção sob medida. Já o tipo de operação classifica 
os sistemas de produção como contínuos ou discretos, conforme apresentado 
na Quadro 2, sendo que os processos contínuose os repetitivos em massa são 
mais facilmente projetados e administrados, pois lidam com uma menor varie-
dade de produtos e apresentam fluxo de produção uniforme. 
 
Quadro 2: Comparação entre tipos de operações 
 
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008). 
 
O ambiente de produção, por sua vez, revela que os sistemas são com-
postos por diferentes níveis e ordenação de etapas. Esta classificação é utilizada 
para determinar o posicionamento dos estoques no processo de produção, con-
forme ilustrado no Quadro 3. 
 
 
 
 
 
 
 
32 
Quadro 3: Classificação pelo ambiente de produção 
 
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008). 
 
Por fim, a natureza dos produtos subdivide os sistemas de produção em 
dois grupos básicos: bens e serviços. A diferenciação entre estas categorias é 
baseada principalmente na questão da tangibilidade, da qual derivam outras di-
versas características, conforme Quadro 4. 
 
Quadro 4: Principais características que diferenciam bens e serviços 
 
Como consequência, a manufatura (bens) é orientada para produtos, en-
quanto a prestação de serviços é orientada para processos. Esta diferença logi-
camente afeta o planejamento da produção e a programação das atividades – 
assim como ocasionado pelas diversas outras variáveis comentadas no decorrer 
desta primeira parte do texto. 
 
 
 
 
33 
DECISÕES E REGRAS 
 
A programação da produção corresponde a uma atividade operacional 
(realizada no chão de fábrica) que, embora possua limitado alcance no que diz 
respeito a tempo (prazo projetado) e abrangência (setores da empresa), repre-
senta um fator de grande relevância para o atingimento dos objetivos estratégi-
cos da organização. 
Como visto anteriormente neste texto, as diversas condições da produção 
(como processo produtivo, ambiente de produção, entre outros) afetam direta-
mente o planejamento da produção e a programação das tarefas. A seguir serão 
apresentados alguns aspectos relevantes neste contexto. 
 
Decisões em programação 
 
De modo geral, a programação das atividades é baseada em decisões 
relacionadas as sete categorias, que determinam os seguintes aspectos: 
 Designação: onde ou por quem a tarefa será executada. 
 Sequenciamento: em que sequência ou ordem as tarefas serão re-
alizadas. 
 Programação: quando a tarefa será realizada (início e fim). 
 Despacho: quando e para quem a ordem deve ser emitida ou libe-
rada. 
 Controle: acompanhamento da execução das tarefas, verificando 
se estão sendo realizadas conforme programado, e determinando 
eventuais intervenções ou replanejamentos. 
 Apressamento: aceleração da produção de uma ordem, por meio 
da priorização, mantendo o programa válido ou atendendo a uma 
necessidade específica. 
 Carregamento de oficinas: definição de roteiros e programação das 
tarefas. 
 
 
 
 
 
34 
Regras de priorização e sequenciamento 
 
O processo de determinação do sequenciamento das atividades pode en-
volver um grande número de tarefas que aguardam, ao mesmo tempo, o início 
de seu processamento. Mas qual iniciar primeiro? E em que máquina? Estas 
questões são solucionadas pela aplicação das regras de priorização, que permi-
tem a definição de qual tarefa deve ser iniciada antes nas máquinas ou centros 
de trabalho. O Quadro 5 apresenta algumas das principais regras utilizadas para 
o estabelecimento de prioridades no sequenciamento de tarefas. 
 
Quadro 5: Regras de priorização para sequenciamento de atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lewis (1997). 
 
 
 
35 
 
 
 PEPS: regra básica para o sequenciamento. Por meio dela se de-
termina a ordem de processamento em função da chegada do lote 
na máquina, em que o primeiro a entrar (chegada) é o primeiro a 
sair (processamento). Seu objetivo é minimizar o tempo de espera 
na fila (ou máquina), muito apropriada quando se trata de materiais 
com prazo de validade, evitando perdas. 
 MTP: promove a aceleração do fluxo das ordens, liberando-as mais 
rapidamente para o processo seguinte, priorizando aquelas que 
apresentam menor tempo de processamento. Como consequên-
cia, reduz o tempo médio de fluxo ou atravessamento (lead time), 
bem como a redução do estoque em processo. Contudo, é preciso 
atenção para não comprometer o cumprimento dos prazos das ta-
refas de processamento mais longo, tendo em vista que são retidas 
em função da priorização. 
 MDE: atividades são executadas em ordem crescente das datas 
de entrega, em que os pedidos mais urgentes são processados 
prioritariamente. O principal objetivo desta regra é impedir ou mini-
mizar atrasos. 
 MF: nesta regra as atividades priorizadas são aquelas que apre-
sentam menor folga, índice obtido pela diferença entre a data de 
entrega e o tempo de processamento total. 
 MFD: idem a anterior, porém mais dinâmico, pois considera o 
tempo de processamento restante (e não o total), correspondente 
às atividades remanescentes para conclusão da tarefa, priorizando 
urgências. 
 MFA: prioriza as atividades que se destinam a outras máquinas ou 
estações de trabalho com menor fila, objetivando evitar a parada 
dos processos subsequentes. 
 RC: a execução das atividades é ordenada em função de sua razão 
crítica, que corresponde ao tempo até a data de entrega dividido 
pelo tempo total de produção remanescente: (data de entrega – 
data atual) / prazo processamento restante. 
 
 
 
36 
Tipos de ambiente 
 
Outro importante aspecto a ser considerado no estabelecimento da pro-
gramação da produção diz respeito ao ambiente de fabricação em manufatura, 
onde as tarefas serão programadas, que convencionalmente são apresentados 
por quatro tipos básicos: 
 Máquina única: ambiente dificilmente verificado em situação real, 
é utilizado de forma pedagógica (para simplificar a técnica de pro-
gramação) ou também para representar uma máquina principal (re-
curso gargalo), em que uma máquina deve processar diversas or-
dens, ou ainda considerando uma linha de produção inteira como 
uma única máquina. 
 Máquinas em paralelo: ambiente comum em atividades de produ-
ção em grupo, onde deve-se determinar quais ordens serão reali-
zadas em cada uma das máquinas (que geralmente são idênticas), 
além da sequência de processamento a ser seguida. O termo “pa-
ralelo” não necessariamente significa que as máquinas estão lado 
a lado, mas sim que existe mais de uma alternativa de máquina 
para o processamento de cada ordem. No caso de máquinas dife-
rentes, é preciso lembrar também a possível variação entre os tem-
pos de operação. 
 Máquinas em série ou fluxo (flow shop): ambiente geralmente veri-
ficado nos processos de produção em lote, linhas de produção e 
montagem (como brinquedos e gráficas), onde o fluxo produtivo 
segue roteiros fixos, que podem ser idênticos (todas as ordens pas-
sam por todas as etapas) ou variáveis (quando algumas ordens 
“pulam” determinadas etapas da sequência). 
 Oficinas de máquinas (job shop): ambiente mais geral, onde as or-
dens são processadas por meio de roteiros variáveis: cada produto 
apresenta uma sequência específica, podendo inclusive passar 
mais de uma vez pela mesma máquina. Tendo em vista a variabi-
lidade dos roteiros neste ambiente, as máquinas costumam ser 
agrupadas por semelhança, resultando em um layout funcional. 
 
 
 
37 
 
 
Tipos de programação 
 
 Programação em máquina única: geralmente realizada através da 
aplicação das regras de menor tempo de processamento (redu-
zindo tempo médio de fluxo) e menor data de entrega (reduzindo 
atraso máximo), e utilizando também o Algoritmo de Moore (com o 
intuito de manter o cumprimento dos prazos e reduzir o volume de 
ordens atrasadas). 
 Programação em máquinas paralelas: supondo máquinas idênti-
cas, a programação é realizada em função do processo conside-
rado como crítico (gargalo), uma vez que as máquinas podem pro-
cessar qualqueruma das ordens. O sequenciamento é realizado 
basicamente por dois passos: a) designação das ordens às máqui-
nas e b) sequenciamento das ordens nas máquinas. Geralmente 
utiliza a regra do maior tempo de processamento, através do Algo-
ritmo LPT (com a intenção de minimizar o tempo total de execução 
das ordens). 
 Programação para máquinas em série: é estabelecida a sequência 
para a primeira máquina (utilizando a regra de sequenciamento 
que gerar melhor resultado), e depois repetida nas demais, deno-
minada programação de permutação única. Os objetivos desta so-
lução são minimizar atrasos, maximizar a velocidade do fluxo (re-
duzir lead times) e utilização da capacidade (redução dos tempos 
de setups). No caso de duas máquinas em série, pode ser utilizado 
o Algoritmo de Johnson (produzindo uma sequência com tempo 
total mínimo). 
 Programação em oficinas de máquinas: é realizada em cada uma 
das máquinas, respeitando a disponibilidade das mesmas e as pre-
cedências de operações das ordens (roteiro de fabricação). Em ra-
zão do número de máquinas e do fato de que cada ordem pode 
seguir um roteiro diferente, o processo de programação costuma 
 
 
 
38 
ser bastante complexo, contando com o auxílio de ferramentas 
computacionais para o atingimento de uma solução de programa-
ção adequada, utilizando várias regras de prioridade. 
Programação em oficinas de máquinas: é realizada em cada uma das 
máquinas, respeitando a disponibilidade das mesmas e as precedências de ope-
rações das ordens (roteiro de fabricação). Em razão do número de máquinas e 
do fato de que cada ordem pode seguir um roteiro diferente, o processo de pro-
gramação costuma ser bastante complexo, contando com o auxílio de ferramen-
tas computacionais para o atingimento de uma solução de programação ade-
quada, utilizando várias regras de prioridade. 
 Ordens disponíveis na data zero (problemas estáticos). 
 Tempos de processamento constantes. 
 Setups autônomos das sequências (sem considerar dependência). 
 Máquinas com capacidade constante (sem quebras). 
 Processamento constante dos lotes (sem considerar interrupção). 
 Certeza das ordens (sem considerar cancelamento). 
Caberá, então, aos profissionais da Engenharia de Produção e Sistemas 
de Informação o desafio de ultrapassar estas barreiras, encontrando soluções 
para que o conhecimento científico possa estar aliado à prática, gerando os me-
lhores resultados para as organizações, seus clientes e demais agentes. 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
ALVES, F. 10 erros que podem “quebrar” a sua empresa. Indústria Hoje, 
17 ago. 2012. Disponível em: . Acesso em: 13 mar. 21. 
ANTUNES, J. et al. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa 
dos postos de trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
CAETANO, J. R. O evangelho segundo Dell. Revista Exame, 05 maio 
2000. Disponível em: . Acesso em: 11 set. 2016. 
CHIAVENATO, I. Administração de materiais: uma abordagem introdutó-
ria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da admi-
nistração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção (PCP). Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008. 
MORAIS, M. F.; MENEGARDE, J. K.; CANTIERE, P. C. Regras de priori-
dade e critérios de desempenho adotados em problemas de programação da 
produção em ambientes flow shop. In: ENCONTRO DE PRODUÇÃO CIENTÍ-
FICA E TECNOLÓGICA, 4., Campo Mourão. Anais... [S.l.: s.n.], 2009. Disponível 
em: . Acesso em: 13 mar. 21. 
PELLEGRINI, F. R.; FOGLIATTO, F. S. Passos para implantação de sis-
temas de previsão de demanda: técnicas e estudo de caso. Production, São 
Paulo, v. 11, n. 1, p. 43-64, jan./ jun. 2001. Disponível em: . Acesso em: 13 mar. 21. 
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e 
práticas de impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
 
 
 
40